De gemeente als klantmanager

Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Postbus 90801 2509 LV Den Haag Anna van Hannoverstraat 4 Telefoon 070 333 5750 Telefax 070 333 4085 http://gemeenteloket.minszw.nl

De gemeente als klantmanager Handleiding voor gemeenten die op zoek zijn naar een passende vorm van klantmanagement

Inhoud Voorwoord

5

Samenvatting en conclusies

7

1 Inleiding 1.1 De aanpak 1.2 Definitie klant en klantmanager

11 11 12

2 Missie, visie en doelstellingen 2.1 Externe ontwikkelingen en trends 2.2 Missie, visie en doelstellingen 2.2.1 Missie/visie 2.2.3 Doelstellingen

13 13 14 14 17

3 Dienstverleningsconcept sociale dienst 3.1 Inleiding 3.2 Toegevoegde waarde klantmanager 3.3 Klant/productmix 3.4 Plaats van dienstverlening 3.5 Zelf doen of uitbesteden 3.6 Betekenis dienstverleningsconcept voor functie klantmanager 3.7 Knip tussen frontoffice sociale dienst en backoffice

19 19 20 20 22 25 27 30

4 Functieprofiel klantmanager 4.1 Inleiding 4.2 Functieomschrijving 4.2.1 Doelstelling functie klantmanager 4.2.2 Functienaam 4.2.3 Plaats in organisatie 4.2.4 Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden 4.2.5 Functie-eisen 4.2.6 Functieclassificatie 4.3 Functierollen 4.4 Competenties van klantmanager en competentiemanagement

31 31 32 32 33 34 34 36 37 37 38

5 Invoering klantmanagement: leren 5.1 Inleiding 5.2 Selectie 5.3 Ontwikkeling medewerker door leren 5.4 Opleidingsplan 5.5 Keuze opleidingsbureau 5.6 Opleidingsbureaus klantmanagement 5.7 Andere randvoorwaarden invoeringsproces

45 45 46 47 48 50 50 51

Bijlagen Bijlage 1 Opleidingsinstituten Bijlage 1 Betrokken personen

53 55

3

Voorwoord De Wet Structuur uitvoering werk en inkomen (Suwi) stimuleert gemeenten om integrale dienstverlening aan te bieden onder het motto ‘werk boven inkomen’. Klantmanagement kan u hierbij helpen. De klantmanager is als het ware de spin in het web als het gaat om het begeleiden van werkzoekenden naar een passende functie, een schakel tussen vraag (klant) en aanbod. Deze handleiding biedt een praktisch handvat voor gemeenten die op zoek zijn naar een geschikte vorm van klantmanagement. De invoering van klantmanagement is een rijdende trein. Gemeenten zitten in verschillende stadia: de één heeft alleen een locomotief, de ander heeft alle wagons er al achter hangen. Op dit moment vindt nog elke gemeente opnieuw een wiel uit. Met deze handleiding hopen we het invoeringsproces van klantmanagement te stimuleren en de kwaliteit te verhogen. Wij bieden gemeenten hierin een stappenplan om te komen tot: 1. een dienstverleningsconcept 2. met daaruit afgeleide profielen voor klantmanagers inclusief competenties, en 3. handvatten voor het concretiseren c.q. verbeteren van het invoeringsproces 4. met een overzicht van het opleidingsaanbod en een kwalificatie daarvan. De informatie en tips zijn niet achter een bureau bedacht. In opdracht van het Steunpunt Suwi Gemeenten heeft StimulanSZ in samenwerking met Klompe & Keyzen bv de handreiking ontwikkeld. De onderzoekers hebben daarbij gebruik gemaakt van de ervaringen van Almere, Deventer, Ede, 's-Hertogenbosch, Haarlem, Maastricht, Medemblik, Nijmegen en Zwolle. Ook is informatie gekregen van het UWV, CWI, Sjakuus, Arcon, NV Werk Amsterdam, Andare, Salus, Radar, IME, Talenter, Klantmanagement Center, IME, Taskforce Inburgering en Arbodienst KLM. In de bijlage is een overzicht opgenomen van alle betrokken personen. Wij danken allen hartelijk voor hun enthousiaste bijdrage.

Drs. J.H.M. Kok Directeur Uitvoering Werk & Inkomen

5

Samenvatting en conclusies De sociale dienst in vijf stappen naar een goed concept van klantmanagement? Was dat maar waar! Het is een tijdrovend ontwikkeltraject waarbij bestuur, management, medewerkers en klanten intensief betrokken zijn. Het vergt visie, overleg, terugkoppeling, bijstellen, vallen en weer opstaan. Deze handleiding geeft gemeenten een stappenplan met vragen en antwoorden. Aan de hand van ervaringen van meerdere sociale diensten kan de richting worden bepaald. De handleiding wil geen blauwdruk bieden maar sociale diensten ondersteunen in het ontwikkelproces van bijstandconsulent naar klantmanager, van klantvriendelijkheid naar klantgerichtheid. Het biedt bouwstenen voor een verbouwing of desgewenst een nieuw te bouwen huis. Stap 1

Omgevingsanalyse

Vragen: Wat zijn de externe ontwikkelingen, wat houdt de nieuwe wet Structuur uitvoering werk en inkomen (Suwi) in? Wat zijn de trends voor de toekomst? Antwoorden: Er vindt bij de sociale dienst een verschuiving plaats van inspanningsverplichting naar een resultaatgerichte aanpak, van een klantvriendelijke naar een klantgerichte aanpak. De kerncompetentie van de gemeente is de regie op de keten, waarbij de vragen van de klanten centraal staan. Het is binnen deze trend dan ook belangrijk om de regisseursrol nu goed in te zetten. Klantmanagement is hiervoor een belangrijk instrument. Stap 2

Missie, visie en doelstellingen

Vragen: Welke missie of opdracht ziet de sociale dienst voor zichzelf? Hoe wil de sociale dienst uitvoering geven aan haar missie? Welke doelstellingen heeft zij daarbij? Antwoorden: Ingrediënten voor de missie zijn: burgers zelfstandig in een inkomen kunnen voorzien, inkomensondersteuning voor de mensen die daar niet toe in staat zijn, het voorkomen van maatschappelijke uitsluiting door sociale activering. De uitvoering van deze missie is een klantgerichte benadering met elementen van zelfsturing. Het gaat daarbij niet alleen om rechten en verplichtingen, maar ook of en wat de gemeente verwacht als tegenprestatie voor de samenleving. De sociale dienst heeft daarbij instrumenten om te belonen bij goed gedrag en te sanctioneren wanneer de klant zich niet aan de afspraken houdt. Deze instrumenten dragen bij aan het behalen van het uiteindelijk doel voor de klant: het einde van de reïntegratieladder met regulier werk. De resultaatgerichte aanpak vertaalt zich naar de arbeidsmarktproducten die worden ingezet en de output die daarvan moet komen.

"Ik vergelijk de bijstand met een vangnet in het circus. Als er geen vangnet is, zullen de acrobaten alles doen om niet te vallen. Een enkele keer valt er toch één, en die is dood. Oké zeg je, dat willen we niet, we zijn humaan, we beschermen de acrobaten tegen dat risico, we spannen een vangnet. Ja, dan kun je er donder op zeggen dat er meer naar beneden gaan vallen. Logisch. Dus de voorstelling wordt minder attractief voor het publiek. Het publiek zegt: ja, zo kan ik het ook. Dus wat doet de directeur van het circus, die haalt na een tijdje het vangnet weer weg, en inderdaad, de acrobaten vallen niet meer. Publiek tevreden. Dan gebeurt er toch een ongeluk, of bijna, de acrobaten morren en de directeur hangt het net weer terug. En ploem... ploem.. daar vallen de acrobaten weer. Zo gaat het eeuwig door, daar is geen oplossing voor." Jan Kuitenbouwer, Het vangnet, uit En dat van ónze centen!

7

Stap 3

Dienstverleningsconcept

Vragen: Wie zijn de klanten van de sociale dienst en welke producten geven wij de klanten, waar gaan we dat organiseren, hoe gaan we het organiseren en wie gaat het doen? Antwoorden: Een belangrijk uitgangspunt bij de bepaling van het dienstverleningsconcept is dat de sociale diensten de wensen en behoeften van hun klanten goed in kaart hebben. Dat lijkt een open deur, maar de meeste sociale diensten kennen hun klanten slechts beperkt. Vanuit de klantbehoefte kunnen betere producten worden ingekocht. De klantmanager heeft daarbij een grote toegevoegde waarde. Andere belangrijke uitgangspunten voor klantmanagement zijn: één aanspreekpunt, een integrale benadering en een bewaker van het proces van de klant. sociale diensten kiezen daarbij vaak voor een vorm van specialisatie: naar klantgroep of naar productgroep of naar geografisch gebied (wijkgerichte aanpak vaak gekoppeld aan specifieke klantgroepen). De gemeente heeft te maken met Suwi voor de inrichting van de keten. Een aantal concepten ligt vast. Toch zijn er nog veel keuzes te maken, bijvoorbeeld daadwerkelijk één loket in een bedrijfsverzamelgebouw. Suwi schrijft de gemeente voor om commercieel reïntegratieactiviteiten in te gaan kopen. De vraag is hoe, bij wie en tegen welke voorwaarden. Binnen de keten neemt de klantmanager van de sociale dienst een belangrijke plaats in. Hij of zij is de schakel tussen CWI, het reïntegratiebedrijf en de backoffice van de sociale dienst.

“En dan krijg je dus op een dag een brief met de mededeling dat je in de bijstand gaat. In de bijstand, ik? denk je dan, dat moet een vergissing zijn. Je denkt: dat overkomt mij niet. Maar ja, dat soort dingen gebeuren, elk dag gebeuren dat soort dingen, kijk maar in de krant, dus als iedereen zo denkt, zullen er echt een paar van de koude kermis thuiskomen, dat kan niet anders, want het zal toch echt iemand moeten overkomen.” Jan Kuitenbouwer, Het vangnet, uit En dat van ónze centen!

Vier typen klantmanagers Er zijn vier typen klantmanagers te onderscheiden: de generalist, de werk- en inkomensconsulent en de superspecialist. Afhankelijk van de uitvoering in de backoffice of door derden kiest de sociale dienst voor een bepaald concept. Een klantmanager die zoveel mogelijk uitvoerende taken overlaat aan de backoffice van de sociale dienst of aan externen is een generalist. De inkomensconsulent houdt zich met name bezig met de uitvoering van de inkomensverstrekking en laat alle acties voor de arbeidsmarkttoeleiding of sociale activering over aan derden (collega’s binnen de sociale dienst of externe bedrijven). De werkconsulent daarentegen laat zoveel mogelijk uitvoerende taken op het gebied van de inkomensverstrekking over aan de backoffice en doet zelf de diagnose en stelt zelf het trajectplan op. De superspecialist is een combinatie van de inkomensconsulent en de werkconsulent. In de praktijk komt deze variant niet voor in één persoon. Wel opereren er duo’s op deze manier. Stap 4

Functieprofiel klantmanager

Vragen: Hoe wordt klantmanagement precies ingericht binnen de sociale dienst? Wat zijn taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de klantmanager? Welke plaats krijgt de klantmanager? Welke eisen gaan we stellen? Welke rollen moet hij gaan vervullen? Welke competenties zijn daarvoor nodig? Antwoorden: Een eerste belangrijke stap is de plaats in de organisatie en de aanpassing van werkprocessen. Wij zijn tegengekomen dat deze stap ontbrak en dat kan tot grote frustratie leiden. Tevens moet de functie van de klantmanager ingericht worden in een heldere functieomschrijving, inclusief te behalen resultaten. Wij onderscheiden zes rollen voor klantmanagers: de beoordelaar, consultant, stimulator, manager, ondernemer en toezichthouder. Voor het uitoefenen van deze rollen zijn ten minste 24 competenties te selecteren. Het accent ligt bij de generalist op: manager, ondernemer (als rollen) en autonomie, emotionele stabiliteit, extravert, delegatievermogen, organiseren, reflecteren, confronteren, projectmanagement (als competenties).

8

Stap 5

Invoeren en ontwikkelen

Vragen: hoe ga je klantmanagement invoeren? Welke leertrajecten zijn van belang? Welke opleidingen en opleidingsinstituten? Wat zijn belangrijke randvoorwaarden van het invoeringsproces. Antwoorden: Het is belangrijk om een pas op de plaats te maken en vast te stellen wat de consulenten nu in huis hebben en wat zij moeten ontwikkelen om een goede klantmanager te worden. Daarbij is een assessment van groot belang. Bij de ontwikkeling speelt de eigen organisatie een grote rol. Wij propageren een ontwikkeling op de werkvloer. Er is een aantal gespecialiseerde instituten die daarbij kan ondersteunen. Daarbij is het niet alleen van belang om de attitudes, kennis en vaardigheden van de klantmanager te ontwikkelen, maar ook om omliggende functies mee te laten veranderen. Dat betekent dus meer op maatwerk georiënteerde opleidingsprogramma’s. Het management speelt daarbij een cruciale rol. Zij zullen er zelf ook klaar voor moeten zijn, omdat zij zo’n belangrijke voorbeeldfunctie hebben en de klantmanagers zullen moeten coachen. Andere belangrijke randvoorwaarden zijn: informatie aan klanten, voldoende middelen, communicatie over het proces en een integraal stappenplan waarin ook ICT en HRM een rol hebben.

"Een staat die zijn burgers in de watten legde, was niks voor Drees. Het socialisme diende hen eerder op te voeden tot weerbaarheid en daarbij, indien nodig, de roede niet te sparen. Sinterklazerij van staatswege was Drees een gruwel." John Jansen van Galen, Beeklaan 502, uit En dat van ónze centen!

Bestaat er een goed concept? Vaak komt de vraag naar voren of er één ideaal concept bestaat dat effectief en efficiënt is. Het antwoord op deze vraag is kort: nee. De effectiviteit van de concepten zijn in dit stadium nog niet te meten. Er zijn zoveel wegen naar Rome en iedereen start op een verschillende plaats. Er zijn veel keuzes te maken. Wanneer een sociale dienst zijn organisatie effectief en efficiënt wil ontwikkelen, biedt deze handleiding vragen, antwoorden en richting. Het hele proces is afhankelijk van waar de sociale dienst nu staat (ist), waar zij naar toe wil groeien (soll) en hoe groot het gat daartussen is. Te grote ambities zijn funest voor de organisatie. Het is beter om de wensen bij te stellen en een ontwikkelingsproces in gang te zetten. Met de ervaring van verschillende gemeenten en de visie van enthousiaste mensen in het veld kunnen wij op in grove lijnen wel een model schetsen, zonder dat het pretendeert het ideale model te zijn. In dit model wordt haast gemaakt met het terugbrengen van de klant naar de arbeidsmarkt. Dit concept is in de uitvoering consequent en niet vrijblijvend. Er zijn korte doorlooptijden. Geen resultaat betekent ingrijpen. Er is sprake van een integrale aanpak, waarbinnen alle betrokken instanties inclusief de werkgevers actief en toegankelijk zijn. In dit loket zijn de klantmanagers verantwoordelijk voor een groep klanten met een specifieke achtergrond. Zij zijn voor de klant hét aanspreekpunt voor alle zaken rond inkomen, werk en zorg. Het zijn generalisten die de uitvoering in de backoffice of bij derden managen. De klantmanagers zijn terzake kundig. Zij weten wat zij kunnen uitbesteden en hoe. Zij hebben heldere doelen voor ogen en gaan voor de resultaten. De medewerkers worden daarin gecoacht door hun managers, die hen daarop ook kunnen aanspreken. De hele organisatie is erop gericht om te investeren in opleidingen. Het belangrijkste deel van het leertraject vindt plaats op de werkplek zelf. Indien daarbij bureaus worden ingeschakeld, gebeurt dat op een integrale HRM-manier: het past in de ontwikkeling van de organisatie en het is op maat gemaakt.

9

1 Inleiding Klantmanagement, waarom en hoe? In dit hoofdstuk leest u wat het voordeel van een klantenmanager is voor gemeenten en hoe u klantmanagement aanpakt. 1.1

De aanpak

Externe ontwikkelingen hebben verstrekkende gevolgen voor de uitvoering van de sociale zekerheid op lokaal niveau. Het gaat niet alleen om de invoering van de nieuwe functie van klantmanager. Het gaat om het hele traject vanaf het moment dat de klant zich meldt bij het CWI of opgeroepen wordt voor een heronderzoek, tot het moment dat de klant uitstroomt naar een (gesubsidieerde) arbeidsplaats. De vernieuwing in de uitvoering van de sociale zekerheid verlangt van een gemeente een visie op hoe het gehele dienstverleningproces naar de klant ingevuld wordt. Een visie die richtinggevend is voor het veranderingsproces. Uitgangspunten: een klantgerichte en resultaatgerichte organisatie, waarbij werk gaat boven inkomen. Een gemeente moet antwoord geven op de volgende vragen:

Welke externe ontwikkelingen ziet de gemeente? Welke missie of opdracht ziet de gemeente daarbij voor zichzelf? Wat is de visie op dienstverlening, op de inrichting van de keten? Hoe moet de keten ingericht worden? Welke positie geeft de gemeente de private partijen? Hoe wordt gezorgd dat de verschillende schakels in de keten, CWI - sociale dienst - private instellingen, goed op elkaar afgestemd zijn? Hoe ziet de vertaling van die visie in een dienstverleningsconcept voor de sociale dienst eruit? Hoe kunnen de werkprocessen binnen de sociale dienst het beste ingericht worden en wat betekent dit voor de structuur? Wat is de toegevoegde waarde van de klantmanager? Welke rol vervult de klantmanager in het proces en wat betekent dit voor de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, welke competenties zijn dan belangrijk? Welke aanpak heeft men om de visie te realiseren? In schema:

11

Twee manieren om klantmanagement in te voeren Wij realiseren ons dat met deze handleiding het laatste woord over klantmanagement niet gezegd is. Het is een onderwerp dat de komende jaren in ontwikkeling zal blijven. Wij zien bij gemeenten in grote lijnen twee manieren waarop de invoering van klantmanager gebeurt: 1. Op gestructureerde wijze De bestuurlijke missie en visie worden concreet gemaakt in een dienstverleningsconcept. Er wordt een organisatieplan gemaakt voor de inrichting van de sociale dienst. De functie van klantmanager wordt in een functieprofiel vastgelegd en op basis daarvan kunnen medewerkers uit de organisatie kiezen. Het veranderingstraject wordt vanuit een duidelijk kader gestuurd. Er zijn ontwikkeltrajecten. 2. Op minder gestructureerde wijze Er bestaat een bestuurlijke missie en visie, maar er is geen duidelijke vertaling gemaakt naar wat die betekenen voor de functie van klantmanager. Dit betekent in de praktijk dat medewerkers ingestapt zijn in een functie waarvan ze vooraf geen duidelijk beeld hadden wat deze in zou kunnen houden. De sociale dienst wil klantmanagement in de praktijk verder ontwikkelen. Deze handleiding gaat vooral in op de meer gestructureerde wijze. Deze manier kan gemeenten die een minder gestructureerde aanpak volgen inzicht geven in de witte vlekken in het invoeringsplan. In de kantlijn biedt het handreikingen voor gemeenten die gestart zijn via een minder gestructureerde aanpak. Deze handleiding wil geen blauwdruk zijn. Het biedt vooral een structuur en een ontwikkelplan waarlangs gemeenten meerdere keuzes kunnen maken. 1.2

Definitie klant en klantmanager

In deze handleiding hebben we het over klant en klantmanagement. Daarin volgen wij de terminologie van de wetgever. In zekere zin is een persoon die voor een bijstandsuitkering komt een klant. Het is iemand die iets komt kopen (van Dale). De bijstandsklant is echter geen koning. Hij heeft het niet voor het zeggen. Naar de sociale dienst in een andere stad voor een andere behandeling kan hij niet. Klantmanagement is beschreven in de literatuur als de brug tussen de interessen van de onvoorwaardelijke dienstverleners en de complexe behoefte van de individuele klant (Agranoff and Pattakos 1979). Deze definitie doet recht aan de relatie tussen de klant en de sociale dienst. De klantmanager is het aanspreekpunt voor de klant. Belangrijk is dat de klantmanager zijn klant kent en weet welke acties hij moet nemen. Het betekent niet per se dat de klantmanager veel contact heeft met de klant. De klantmanager kan een afgewogen keuze maken binnen het aanbod van instrumenten. De klantmanager is procesbewaker van het traject van de klant in relatie met private instellingen. De klantmanager vervult een duidelijke opdrachtgeverfunctie. De klantmanager ziet toe op een effectieve en efficiënte inzet van middelen voor zijn klanten. Wij hebben niet gekozen voor casemanager. De casemanager met een caseload suggereert een afstandelijke benadering, met in de praktijk teveel klanten op het bordje van de medewerker van de sociale dienst.

12

2 Missie, visie en doelstellingen Als u nadenkt over een dienstverleningsconcept, komt u vanzelf uit bij de missie en visie. Voor deze missie & visie is het eerst van belang om de trends en externe ontwikkelingen in beeld te hebben. Kortom, stap 1 en 2 uit het stappenplan. 2.1

Externe ontwikkelingen en trends

De omgeving van de sociale zekerheid - en de sociale dienst in het bijzonder - blijft voortdurend in beweging. In de afgelopen jaren is dat steeds het geval geweest, in de toekomst zal dat niet anders zijn. De vragen zijn: - Wat zijn de relevante ontwikkelingen in de externe omgeving? - Wat schrijft de nieuwe wet precies voor? - Wat voor ontwikkelingen kunnen we nog verwachten? Bijstand was voor de klant uitsluitend een vangnet voor gebrek aan inkomen. De sociale diensten waren uitkeringsverstrekkers. Met de introductie van de sluitende aanpak is de eerste stap gezet richting werk boven inkomen. Iedere klant krijgt naast inkomen binnen een jaar een passend aanbod voor deelname aan het maatschappelijk verkeer door werk, gesubsidieerd werk of sociale activering. De inzet van gelden uit het Fonds voor Werk en Inkomen stimuleert ook een meer resultaatgericht werken van de gemeenten (met het FWI wordt 25 procent van het bijstandsgeld gebudgetteerd en is beperkte uitwisseling tussen bijstandsgeld en trajectgeld mogelijk). Er vindt bij de sociale dienst dientengevolge ook een verschuiving plaats: van een inspanningsverplichting naar een resultaatgerichte aanpak, van een klantvriendelijke naar een klantgerichte aanpak. Opdracht vanuit Suwi De wetgever ziet klantmanagement als belangrijk instrument om resultaatgericht en klantgericht te gaan werken. Gemeenten hebben de opdracht om klantmanagement in te voeren, maar dat niet alleen. Het doel van deze wet is voor een ieder die uit het arbeidsproces valt 'werk boven inkomen' te stellen, in een activerend stelsel. Bovendien is een klantgerichte dienstverlening van groot belang. De ‘klant is de maat der dingen’. Ook streeft Suwi een doelmatige en rechtmatige uitvoering na. De belangrijkste veranderingen zijn: er zijn 131 Centra voor Werk en Inkomen (CWI) onder landelijke aansturing, de huidige vijf uitvoeringsinstellingen zijn samengegaan in één nationaal Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV) en op het terrein van reïntegratie worden marktwerking en concurrentie ingevoerd. De letterlijke tekst van de wet luidt: “De klantmanager is een functionaris die optreedt als begeleider en trajectcoördinator van een werkzoekende” (artikel 1 sub u). In artikel 9 is opgenomen dat gemeenten bevorderen dat de werkzoekende en de uitkeringsgerechtigde een klantmanager als vast aanspreekpunt krijgen toegewezen in hun relatie met de genoemde instantie. De klantmanager is daarmee de regisseur van het gehele proces waarbij werk-, reïntegratie- en inkomensaspecten in onderlinge samenhang worden bezien. Belangrijk bij klantmanagement is dat er voor de klant een vast en eenduidig aanspreekpunt bestaat bij de gemeente. De vorm waarin wordt niet voorgeschreven: het gaat om het dat en niet om het hoe. Uitdaging voor de sociale dienst De uitdaging voor de sociale dienst is om de komende jaren het gat te dichten met de mensen die al langdurig in de bakken zitten. Er zal weliswaar altijd een groep over blijven waarvoor geen werk is. De mensen 13

(uit de bakken) in beweging zetten en houden heeft echter altijd effect. De sociale dienst kan zich daarbij in toenemende mate als regisseur van hulpbehoevende burgers op een breed terrein ontwikkelen, ook als de economie weer tegen gaat zitten. Niet alleen voor de bijstand, maar op het bredere terrein van de reïntegratie van arbeidsgehandicapten, nieuwkomers etc. De kerncompetentie van de gemeente is de regie op de keten, waarbij de vragen van de klanten centraal staan. In die kerncompetentie passen geen uitvoeringstaken, zoals de uitkering. Die zal uiteindelijk uitbesteed worden aan ofwel het publieke domein (belastingdienst) ofwel het private domein. Het is binnen deze trends dan ook belangrijk om de regisseursrol nu goed in te zetten. Klantmanagement is daarbij een belangrijk instrument. 2.2

Missie, visie en doelstellingen

De externe ontwikkelingen hebben verstrekkende gevolgen voor sociale diensten. Sociale diensten zullen zich voortdurend ontwikkelen en zich afvragen: waartoe zijn wij opgericht? Wat is onze missie/visie en wat willen wij concreet realiseren? Wat heeft dat voor gevolgen voor de klantmanagement? De vragen zijn: - Welke missie of opdracht ziet de gemeente - gezien de externe ontwikkelingen - voor zichzelf? - Hoe wil de sociale dienst uitvoering geven aan haar missie? - Wat zijn de concrete doelstellingen die de gemeente heeft?

2.2.1

Missie/visie

In haar missie geeft de sociale dienst aan wat zij nastreeft voor haar klanten. De missies van gemeenten die betrokken waren in ons onderzoek lopen nauwelijks uiteen. Ingrediënten voor de missie zijn: - burgers zelfstandig in een inkomen kunnen voorzien, - inkomensondersteuning voor degenen die daartoe niet in staat zijn, - het voorkomen van maatschappelijke uitsluiting door sociale activering. In haar visie geeft de sociale dienst aan hoe zij aan haar missie invulling wil geven. Aandachtspunten voor de visie zijn: Hoe is de dienstverlening van de sociale dienst naar de klant? Welke instrumenten zet zij in? Wat verwacht de sociale dienst van de klant? Hoe stimuleert de sociale dienst de klant? Wat zijn de uitgangspunten van het beleid? a) Hoe is de dienstverlening van de sociale dienst? De dienstverlening kan getypeerd worden als klantvriendelijk. Daarmee bepaalt de sociale dienst wat er met de klant gebeurt. De sociale dienst benadert de klant op een vriendelijke manier en bepaalt - zonder duidelijke inbreng van de klant - wat voor de klant goed is. De klantvriendelijkheid komt tot uiting in eisen aan de procesgang, met name de behandelingstermijn. De gemeente moet de dienstverlening nu ontwikkelen naar een klantgerichte of misschien zelfs klantgestuurde dienstverlening. Bij klantgericht gaat een medewerker van de sociale dienst uit van de behoeften van de klant, maar de medewerker stuurt in belangrijke mate wat een klant gaat doen om weer op de arbeidsmarkt te komen. Bij klantgestuurd bepaalt de klant zelf, met advies van de deskundigen, wat hij wil en doet om weer op de arbeidsmarkt te komen.

14

In de praktijk geven gemeenten de voorkeur aan een klantgerichte dienstverlening. Klantgestuurd vinden gemeenten een stap te ver gaan. Bij de doelgroep is sprake van complexe problematiek. Men mag en kan niet van hen verwachten dat zij zelf de verantwoordelijkheid nemen en dragen voor hun eigen reïntegratie. Bovendien ligt er bij de gemeente de verplichting om resultaat te behalen en daarom wil men zelf kunnen sturen. De voorkeur van de gemeenten die deelnamen, is: een klantgerichte dienstverlening met elementen van een klantgestuurde dienstverlening. Voorbeelden van klantgestuurde instrumenten uit de praktijk 1 Het UWV maakt (WW-) klanten in het proces zelf verantwoordelijk voor te nemen stappen. De klant komt binnen in het CWI en krijgt informatie over een aantal pakketten van diensten. De klant maakt, afhankelijk van zijn problemen, een keuze uit deze diensten en stelt zo zelf een stappenplan vast. De klantmanager kan daarbij informatie geven en faciliteren. Is de klant tot een keuze gekomen, dan koopt de klantmanager een bepaald traject in. De klantmanager UWV maakt duidelijk wat het UWV van de klant verwacht. De klantmanager, de klant en het in te schakelen reïntegratiebedrijf ondertekenen tezamen het trajectplan. De klant en het reïntegratiebedrijf spreken binnen het trajectplan af om bijvoorbeeld elke maand overleg te hebben. De klant en het reïntegratiebedrijf hebben de plicht om binnen het trajectplan het UWV te melden als de andere partij niet presteert of niet goed presteert. Het UWV neemt dan actie. Het UWV beoordeelt aan het eind of de partijen zich aan de resultaatafspraken gehouden hebben. Indien de klant zich niet aan de afspraken heeft gehouden, wordt hij gesanctioneerd. Indien het reïntegratiebedrijf zich niet aan de afspraken gehouden heeft, neemt de klantmanager dat mee in zijn beoordeling van het reïntegratiebedrijf. 2 Nijmegen experimenteert met een persoonsgebonden budget: ‘De eigen weg naar werk’. Het experiment is toegankelijk voor werkzoekenden die langer dan een jaar werkloos zijn. Werkzoekenden nemen zelf het initiatief en geven naar eigen inzicht nadere invulling aan hun reïntegratieproces. Hierbij is sprake van een grote autonomie van de werkzoekende. De werkzoekende dient zelfstandig of in overleg met een door hem gewenste partij een trajectplan op te stellen. De werkzoekende kan een persoonsgebonden budget krijgen van maximaal negenduizend euro. 3 Experiment Sollicitatiecheque. De klant gaat zelf op zoek naar een werkgever bij wie hij voor een periode van een jaar werkervaring op kan doen, om vervolgens bij goed functioneren een regulier dienstverband aangeboden te krijgen. Als extra stimulans kan de klant de werkgever een cheque van 4.500 euro aanbieden. Als de klant na een jaar een arbeidscontract wordt aangeboden, heeft de werkgever recht op een bonus van negenhonderd euro. (Integraal Bijstandsbeleid 2001, Gemeente Nijmegen) b) Wat verwacht de sociale dienst van de klant? De klant heeft wettelijke rechten en verplichtingen. Gemeenten kunnen nog een stapje verder gaan door aan te geven dat tegenover het verkrijgen van een uitkering ook een verplichting staat tot het leveren van een productieve bijdrage aan de samenleving. Het gaat dus niet alleen om rechten en verplichtingen, maar ook om de vraag of en wat de gemeente verwacht als tegenprestatie naar de samenleving.

15

In Den Bosch sluit de klant op twee a4-tjes een simpel contract met de klantmanager waarin in de overweging staat aangegeven dat de uitkering tijdelijk is en dat de klant weet dat hij in zijn eigen levensonderhoud moet gaan voorzien. Het doel van het traject is het verwerven van betaald werk. De klant verbindt zich door deelname aan afspraken op het gebied van: doel, verantwoordelijkheden van de klant (afspraken) en van de klantmanager (wijze van dienstverlening, beschikbaar stellen van middelen), vergoeding van kosten, premie, sancties bij het niet nakomen van afspraken en vertrouwelijkheid. (De nieuwe kracht, van werkzoekende naar werknemer, de weg naar zinvol werk) c) Hoe stimuleert de sociale dienst (extra) uitstroom? Ligt het accent daarbij op sanctioneren of belonen? Vanaf 1 januari 2001 is het voor gemeenten mogelijk een centraal genormeerde defiscale uitstroompremie in te stellen. Deze premie van 1.800 euro is bedoeld voor alle mensen die volledig uit de Abw, IOAW, IOAZ of uit een WIW dienstbetrekking uitstromen naar reguliere arbeid. d) Wat zijn de uitgangspunten voor het uitstroombeleid, het minimabeleid (waaronder sociale activering) en handhavingsbeleid en hoe spelen die zodanig op elkaar in dat dit de missie ondersteunt? De ontwikkelingen betekenen voor gemeenten: het (her)formuleren van het uitstroombeleid, het minimabeleid en het handhavingsbeleid, zodanig dat de instrumenten per beleidsveld ondersteunend werken aan de uitstroom naar een (gesubsidieerde)arbeidsplaats. Uitgangspunt voor het beleid is niet langer welke klant in aanmerking komt volgens de regeling, maar of een inkomensondersteuning of vergoeding bijdraagt aan het uitstroomproces van een klant. Hoe kunnen minimainstrumenten daar een ondersteunende functie in vervullen? e) Wat voor gevolgen heeft de missie/visie voor de klantmanager? De missie/visie van de sociale dienst heeft een belangrijke impact op de dagelijkse praktijk van de klantmanager. Hij is het belangrijkste contact met de klant en is, naast de klant, medeverantwoordelijk voor het eindresultaat. Die relatie zal veel meer beheerst gaan worden door klantgerichtheid. Wat kan de klant? Maar ook, wat mag ik van de klant verwachten? Het is een relatie van over en weer rechten en verplichtingen. Indien de klant geen resultaten boekt, zal de klantmanager hem daarop aanspreken. Maar ook vice versa kan de klant de klantmanager aanspreken op de inzet van trajectonderdelen voor de klant. De klantmanager zal ook steeds het doel van Suwi voor ogen moeten houden: werk boven inkomen. Twee missies (Almere en Deventer) en visies (’s-Hertogenbosch en Maastricht) als voorbeeld: Almere Sociale zaken stelt zich ten doel een belangrijke bijdrage te leveren aan de kwaliteit van de lokale samenleving door: - waar nodig te zorgen voor een goede inkomensvoorziening voor hen die daar zelf niet voor kunnen zorgen; - waar mogelijk bij te dragen aan de verzelfstandiging van een uitkeringsgerechtigde; - waar het kan maatschappelijke uitsluiting te voorkomen door sociale activering.

Deventer Voor burgers met een uitkering of zij die daarop een beroep moeten doen, vormt de sector sociale voorzieningen een vangnet om daarna - waar mogelijk - voor hen als een trampoline te gaan fungeren naar blijvende zelfredzaamheid.

16

s’-Hertogenbosch

Maastricht Bijstand is een vangnet. Alleen als het echt niet anders kan mag een beroep worden gedaan op ondersteuning door de overheid. Uitgangspunt is om klanten zo snel mogelijk te begeleide naar uitkeringsonafhankelijkheid door middel van een reguliere baan. Toeleiding gebeurt door middel van scholing, training, vrijwilligerswerk, gesubsidieerd werk en/of gedragsbeïnvloeding.

Inwoners moeten zoveel mogelijk in hun eigen inkomen voorzien door betaald werk. Dit principe van ‘werk boven inkomen’ wordt bereikt via de ‘koninklijke weg’: een werkzoekende krijgt een reguliere (ongesubsidieerde) baan. Visie op de uitvoering wordt gekenmerkt door snelheid in trajecten (uitkeringen kosten geld), maatwerk en een ketenbenadering met goede afspraken en controle. Iedere klant met arbeidsplicht kan en moet iets, waarbij de aanwezige talenten worden (h)erkend en benut. In ruil voor een uitkering heeft de klant een inspanningsverplichting om een traject richting werk te volgen.

Wiz en waarachtig

Regie en inkoop arbeidsmarktbeleid ‘s-Hertogenbosch 2.2.3

Doelstellingen

De sociale dienst zal haar visie moeten omzetten naar meetbare doelstellingen, vastgesteld door het gemeentebestuur Deze kunnen vervolgens vertaald worden naar meetbare doelstellingen voor de individuele klantmanagers en naar de externe partners. De Agenda van de Toekomst, waarin de afspraken tussen de minister en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten zijn vastgelegd, heeft één belangrijk uitgangspunt. Door middel van de integrale aanpak is de inzet een macrodaling van het volume bijstandsklanten van circa tien procent per jaar. De meeste gemeenten nemen deze doelstelling over of doen er een schepje bovenop. Een enkele sociale dienst vertaalt deze doelstelling door naar de individuele klantmanager: ook de klantmanager zal tien procent van zijn klanten binnen een jaar aan een reguliere baan moeten helpen. Dit heeft tot gevolg dat de klantmanager ook de reïntegratiebedrijven die zijn klanten begeleiden, zal aanspreken op deze doelstelling. De klantmanager zal dan wel de nodige verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten hebben om dit ook goed te kunnen doen. Haarlem Per 2002: 500 reïntegratietrajecten met als doel: uitstroom uit uitkering. Slagingspercentage: minimaal 50% uitstroom doelgroep fase 2/3, 35% bij doelgroep fase 4 en 50% bij doelgroep arbeidsgehandicapten. 80 trajecten sociale activering en 75 trajecten arbeidsactivering 25 trajecten hulpverlening en begeleiding.

Nijmegen Per 1 januari 2001: Realisatie van een gemiddeld aantal van 100 nieuwe werkervaringplaatsen en 100 klanten uitplaatsen van werkervaringbanen naar niet gesubsidieerde arbeid. Realisatie van 300 Wiw-dienstbetrekkingen. Uitstroom van 300 werknemers Wiwdienstbetrekkingplaatsen naar regulier werk, al dan niet met behulp van een Wiw-ervaringplaats. Realisatie van 1.112 I/D-banen; aantal per ultimo 2001 1.249. Hiervan zullen er 242 nieuwe I/D-banen worden gecreëerd en 150 I/D-ers moeten uitstromen naar regulier werk. Realisatie van 254 trajecten en 100 trajecten bij derden inkopen. 10 personen moeten geplaatst worden op de arbeidsmarkt.

Publieksdienst, afdeling SoZaWe, Beleidsplan 2002

Greep uit Integraal bijstandsbeleid 2001 17

3 Dienstverleningsconcept sociale dienst Welke klanten en producten heeft de sociale dienst? Waar gaat zij haar diensten aanbieden? In dit hoofdstuk vindt u stap 3 in het proces: het bepalen van het dienstverleningsconcept. 3.1

Inleiding

De gemeente, in dit geval de sociale dienst, moet zich van een aanbodgerichte organisatie ontwikkelen naar een klantgerichte organisatie, binnen een netwerk van organisaties waarmee haar klanten eerder of ook contact hebben. Hoe gaat de gemeente haar klantgerichte dienstverlening vormgeven, vanuit welk dienstverleningsconcept? Een belangrijke peiler zijn de missie/visie en doelstellingen. Ook belangrijk voor de dienstverlening: het vraagpatroon van de klant. Vanuit (1) het vraagpatroon van de klant moet bekeken worden welke producten bij de klant passen, (2) waar de diensten worden aangeboden en hoe het voortbrengingsproces van die producten ingericht wordt. (3) Gaat de sociale dienst het zelf doen of gaat zij uitbesteden? (4) En ten slotte: wie gaat het doen, wat voor soort klantmanager? Allereerst zal in dit hoofdstuk worden stilgestaan bij de toegevoegde waarde van de klantmanager in het dienstverleningsconcept. In een schema ziet dat er als volgt uit:

19

3.2

Toegevoegde waarde klantmanager

Wat is uw toegevoegde waarde? De klantmanager is in de keten de schakel tussen het CWI en de particuliere instellingen. Voordat klantmanagement wordt ingevoerd, zal de sociale dienst helder voor ogen moeten hebben wat zij zien als toegevoegde waarde van klantmanagement. Is het oude wijn in nieuwe zakken of daadwerkelijk iets nieuws? De toegevoegde waarde kan zijn: Eén aanspreekpunt voor de klant In de praktijk zal een klant meer aanspreekpunten hebben dan zijn klantmanager. Klanten hebben ook te maken met de begeleider van de reïntegratiebedrijven, misschien met iemand die de schuldsanering behartigt en met een psycholoog. De essentie van één aanspreekpunt is dat er één functionaris is die het totale dossier heeft van de klant en een totaaloverzicht heeft van alles wat speelt rond de klant. De klantmanager is degene waar de klant in eerste instantie met al zijn vragen terecht kan. Als de klantmanager deze vragen niet kan beantwoorden dan weet deze door te verwijzen naar de juiste persoon die wel de vraag kan beantwoorden. Integrale afweging De klantmanager kan vanuit de doelstelling, zo spoedig mogelijk en een duurzame uitstroom, een afgewogen keuze maken binnen het aanbod van instrumenten rond arbeidsmarkttoeleiding en uitkering. Hij kan zich hierbij laten adviseren door deskundigen. Procesbewaker van de klant De klantmanager is procesbewaker van het traject van de klant in relatie met private instellingen. Hij ziet erop toe dat: - de uitvoering van het trajectplan daadwerkelijk bijdraagt aan het met de klant geformuleerde doel (uitstroom, sociale activering); - de private instellingen zich houden aan gemaakte afspraken. Als dit niet het geval is, trekt de klantmanager tijdig aan de bel en voert overleg om te zien welke maatregelen getroffen moeten worden. Zonodig worden er sancties ingezet. Opdrachtgever namens de gemeente De klantmanager vervult een duidelijke opdrachtgeverfunctie. De klantmanager ziet toe op een effectieve en efficiënte inzet van middelen voor zijn klanten. De klantmanager toetst de kwaliteit van de geleverde diensten op resultaat en kosten. 3.3

Klant/productmix

De sociale dienst richt de dienstverlening op: • uitkeringsgerechtigden, zowel nieuwe klanten die vanuit het CWI worden doorgestuurd naar de sociale dienst als bestaande klanten; • niet-uitkeringsgerechtigden die een wens hebben om te werken (zogenoemde nug'ers). Binnen het totale klantenbestand van de sociale dienst kunnen klantgroepen onderscheiden worden op grond van verschil in vraagpatronen. Zo is het vraagpatroon van een klant die een uitkering heeft, aan drugs verslaafd is en geen vaste huisvesting heeft, totaal anders dan die van een bijstandsmoeder met een kind van vijf jaar. Deze klanten vragen een andere dienstverlening en doen een beroep op andere producten van de sociale dienst. Als specifieker wordt gekeken naar het vraagpatroon, dan zijn er grote verschillen te zien in de dienstverlening aan klanten. Voor een sociale dienst is het belangrijk de verbinding te leggen tussen klantgroepen, hun vraagpatronen en de producten die daarmee samenhangen. Om vervolgens vanuit de geïdentificeerde klantgroepen met hun specifieke vraagpatronen de werkprocessen te stroomlijnen, zodanig dat een klantmanager ook in staat is om een goede en integrale afweging te maken en van daaruit externe instanties en de back-office aan te sturen.

20

Voor het in beeld brengen van de producten die samenhangen met de klantgroepen en hun vraagpatronen kan het 'legomodel Almere' als hulpmiddel gebruikt worden. Afhankelijk van de problemen van een klant krijgt de klant een aantal producten/diensten toegewezen. Allereerst natuurlijk producten uit het inkomensgedeelte om de uitkering zeker te stellen. Afhankelijk van de afstand tot de arbeidsmarkt krijgt de klant bepaalde werkcomponenten aangeboden. En tenslotte is bij meervoudige problemen ook zorg nodig, zoals schuldhulpverlening of kinderopvang. Dit model is een menu. De klantmanager kan tezamen met de klant er een mooie maaltijd van maken.

Uit: De sociale dienst staat in de startblokken! Rapport van Price Waterhouse Coopers voor de gemeente Almere

Als u kiest voor specialisatie Het vraagt (te) veel van een klantmanager om inhoudelijk kennis te hebben van alle wettelijke en gemeentelijke regelingen, plus een goed inzicht in de uiteenlopende problematiek van verschillende klantgroepen. En dan ook nog in staat te zijn een goede diagnose te maken en een effectief trajectplan op te kunnen stellen. Vandaar dat gemeenten vaak kiezen voor een vorm van specialisatie: naar klantgroep, naar productgroep of naar geografisch gebied (een wijkgerichte aanpak is vaak gekoppeld aan specifieke klantgroepen). Argumenten voor de keuze zijn: • Naar doelgroep; • De klantmanager kan meer kennis opbouwen van de specifieke problematiek van een doelgroep. Sommige doelgroepen vragen specifieke deskundigheid van de klantmanager en niet elke klantmanager kan die in dezelfde mate ontwikkelen; • Naar (hoofd)product: werk-inkomen-zorg; • Het aanbod van producten is te breed om op alle gebieden deskundigheid te ontwikkelen. Er worden verschillende vaardigheden gevraagd voor de verschillende productgroepen. Sommige klanten komen niet uitsluitend voor een uitkering maar ook voor andere begeleiding bij de gemeente, bijvoorbeeld voor inburgering. Veel gemeenten maken een onderscheid tussen klantmanager werk en inkomen (voor uitkeringsgerechtigden) en klantmanager Wet gehandicapten voorzieningen, klantmanager inburgering en klantmanager schuldhulpsanering. Binnen de gemeenten moet een duidelijke afspraak zijn naar welke klantmanager de uitkeringsklant gaat als ook andere aspecten zoals inburgering, schuldhulpsanering of Wvg aan de orde is.

21

Specialisatie in de praktijk De meeste gemeenten uit ons onderzoek richten hun casemanagement deels in naar specifieke doelgroepen, vanwege het verschil in vraagpatroon en dus verschil in dienstverlening. Men kiest niet voor een zuivere specialisatie naar hoofdproduct (werk, zorg of inkomen) omdat men vreest dat dit ten koste gaat van een integrale en sluitende aanpak en omdat het belemmerend kan werken voor de doorstroming van ‘zorgklanten’ naar de arbeidsmarkt. Wel zien we bij veel gemeenten dat er een duidelijk accent ligt in het takenpakket bij óf werk & zorg-gerelateerde taken óf bij de inkomengerelateerde taken waarbij zij de regiefunctie hebben op het totale productenpakket. Inburgering bij de sociale dienst In Ede heeft de gemeente de inburgering van nieuwkomers, ongeacht of zij een uitkering hebben of niet, bij de sociale dienst neergelegd. Dit heeft voor de bijstandsklanten die ook inburgeraar zijn het gevolg dat zij te maken hebben met één klantmanager. Het traject van inburgering wordt naadloos meegenomen in het traject van reïntegratie. 3.4

Plaats van dienstverlening

Gemeenten moeten een visie ontwikkelen op de vraag waar zij hun producten willen aanbieden aan hun klanten. De sociale dienst staat niet op zichzelf. Zij maakt onderdeel uit van de keten van sociale zekerheid: CWI-UWV-sociale dienst-particuliere dienstverleners. Dit betekent dat zij een visie moeten ontwikkelen op: 1. De inrichting van de ketendienstverlening: de relatie en de processen tussen CWI als frontoffice en de sociale dienst en tussen de sociale dienst en externe organisaties zoals de reïntegratiebedrijven, zorginstellingen, Wiw-bedrijven, etc. Tussen de sociale dienst en de externe partners is sprake van een opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie. De gemeente moet een visie hebben op hoe zij aankijkt tegen deze relatie en hoe de sociale dienst haar opdrachtgeverschap wil invullen. 2. De inrichting van de klantmanagement binnen de sociale dienst Suwi heeft een hoofdstructuur aangegeven voor de keten. Gegeven dit wettelijk kader heeft de gemeente de ruimte de keten naar de lokale situatie in te vullen. Het wettelijk kader is: In de keten is het CWI de frontoffice voor nieuwkomers. De sociale dienst is de frontoffice voor 'oudkomers', de klanten die al een uitkering krijgen en de niet-uitkeringsgerechtigden. De frontoffice in de keten bestaat uit het CWI en bij sommige gemeenten ook uit de balie met publiekscontacten (bij een publieksdienst) die de klanten doorverwijzen naar het CWI. Klanten met fasering 2, 3 of 4 worden vanuit het CWI doorverwezen naar de sociale dienst. Elke klant krijgt dan vanuit de sociale dienst een klantmanager toegewezen. De arbeidsmarkttoeleiding besteedt de klantmanager verplicht uit aan derden: de reïntegratiebedrijven. Gemeenten kunnen hun sociale dienst met andere partners, zoals CWI, UWV, reïntegratiebedrijven, schuldhulpsaneringsinstellingen, Wiw-bedrijven en bemiddelingsbureaus onderbrengen in een bedrijfsverzamelgebouw.

22

Het wettelijk kader is hier schematisch weergegeven. Allereerst is de keuze van de gemeente van belang. a) In een bedrijfsverzamelgebouw of niet? De gemeente kan als doel hebben dat alle instanties die betrokken zijn bij de uitvoering moeten worden verenigd in een bedrijfsverzamelgebouw (BVG). Een bedrijfsverzamelgebouw heeft voordelen. Binnen het samenwerkingsverband kan zowel op beleids- als op uitvoeringsniveau sneller gestuurd worden. De instellingen kunnen beter met elkaar afstemmen en de werkprocessen coördineren. Ook de klantmanagers van het CWI en de klantmanagers van de sociale dienst kunnen elkaar goed treffen en zijn makkelijk toegankelijk. Er zijn ook gemeenten die juist niet kiezen voor een BVG. Argument hiervoor is een grotere vrijheid om met andere private instellingen samen te werken. Ook spelen kosten een rol. In de praktijk zijn we de volgende inrichtingsvarianten tegengekomen: Variant 1: Een bedrijfsverzamelgebouw Het fysiek op één locatie onderbrengen van gemeentelijke diensten: betaling uitkeringen, bijzondere bijstand, huursubsidie, kwijtschelding gemeentelijke belastingen, Centrum voor Werk en Inkomen, reïntegratiebedrijven, werkvoorziening, Wiw-werkgever en het bedrijvenloket. In aanvulling kunnen ook uitzendbureaus in het bedrijfsverzamelgebouw-concept participeren. Voor verdere informatie over het bedrijfsverzamelgebouw en de invoering daarvan verwijzen we naar een eerdere notitie van Stimulansz: Het Bedrijfsverzamelgebouw, werk in uitvoering. ISBN 90 806 2906 5

Variant 2: Geen bedrijfsverzamelgebouw In dit geval zijn CWI, sociale diensten en particuliere bedrijven niet samengebracht op één locatie. Subvariant 2a: klantmanagers hebben piketdienst bij CWI Deze variant verschilt van de vorige dat klantmanagers van de sociale dienst op toerbeurt en op vaste dagen bij het CWI zitten. CWI-medewerkers en de klantmanager kunnen afstemmen over klanten. Subvariant 2b: klantmanagers zijn geplaatst bij CWI De klantmanagers, of een deel van de klantmanagers, worden geplaatst bij het CWI. Hiërarchisch vallen zij wel onder de sociale dienst, maar fysiek zijn ze gehuisvest bij het CWI. Dit zorgt voor korte lijnen tussen de CWI-intake en de beoordeling door de klantmanager. 23

b) Een wijkgerichte aanpak? Nogal wat gemeenten kiezen voor een wijkgerichte aanpak, al dan niet in combinatie met een bedrijfsverzamelgebouw. Dit gebeurt vaak in de vorm van een project. Argumenten hiervoor zijn: het is laagdrempelig voor de klant en de dienstverlening kan beter toegespitst worden op een specifieke situatie. Een hele wijk aanpakken heeft een positieve uitstraling naar buiten, ook voor de bewoners. Eventuele negatieve tendensen in een wijk probeert men hiermee te doorbreken. Soms richt men zich op alle bewoners van een wijk, soms op specifieke doelgroepen zoals allochtonen of niet-uitkeringsgerechtigde alleenstaanden met kinderen onder de vijf jaar. Activering en reïntegratieproject ENTREE, voorbeeld van een wijkgerichte aanpak uit de gemeente Zwolle. Eén van de kenmerken van de methode ENTREE is zichtbare en laagdrempelige aanwezigheid in de buurt. Een pand is gehuurd in de wijk. Vanuit dit pand worden alle inwoners van deze wijk benaderd. Het gaat hierbij om mensen die al of niet een uitkering van Sociale Zaken en Werkgelegenheid ontvangen, mensen met een WAO-uitkering en tot nu toe ongekende werklozen. Ook voor aanvragen van bijzondere bijstand kunnen mensen uit de buurt bij ENTREE terecht en voor eenvoudige vragen over hun uitkering. De pilot was zo succesvol, in twee jaar tijd een uitstroom van vijftig procent, dat men dit project inmiddels heeft uitgebreid naar andere wijken.Vanuit de afdeling klantmanagement zijn circa tien klantmanagers binnen wijkgerichte projecten werkzaam. Door vanuit de wijk te werken, kunnen deze klantmanagers zich met name richten op het motiveren van allochtonen om deel te nemen aan betaalde arbeid of sociale activering en het wegnemen van financiële belemmeringen. Binnen afgesloten raamcontracten kan deze klantmanager trajecten inkopen. Iedere deelnemer in de keten is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn eigen producten. De kwaliteitsborging van de keten zal zich moeten richten op de raakvlakken van de schakels. De output van de ene instantie is de input van de andere. De relatie tussen CWI en gemeenten is geen relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, maar een samenwerkingsrelatie tussen twee gelijkwaardige partijen binnen de keten voor werk en inkomen. Op grond van artikel 8 Wet Suwi hebben gemeenten, CWI (en UWV) een samenwerkingsverplichting. Het serviceniveau is op hoofdlijnen bij wet- en regelgeving bepaald in het takenpakket van het CWI en de eisen die daaraan gesteld worden. Het CWI heeft dit vertaald in een referentiewerkproces en een bedrijfsplan. Dat laat onverlet dat gemeenten afhankelijk zijn van de uitkomsten van de werkprocessen van het CWI. Om die reden worden daarover in de SNO nadere afspraken over gemaakt. Zie Handreiking bij de model-SNO CWI – Gemeenten, Steunpunt Suwi-gemeenten. Ketenmanagement Belangrijk aandachtspunt is het ketenmanagement. In het bedrijfsverzamelgebouw is er binnen het samenwerkingsverband een beleidsoverleg en een beheeroverleg. In de losse samenwerkingsstructuur zullen er ook tussen de instellingen afspraken gemaakt moeten worden. Besluiten kunnen minder makkelijk aan instellingen opgelegd worden dan in het bedrijfsverzamelgebouw waar ze vastgelegd kunnen worden in een convenant. Het gaat bij de sociale zekerheid niet om een vrijwillige en vrijblijvende samenwerking. In ieder geval zijn het CWI en de sociale dienst tot elkaar veroordeeld, of men wil of niet. Sommige gemeenten proberen via detachering van klantmanagers bij het CWI tot een betere afstemming te komen. Aandachtspunten voor het ketenmanagement zijn het afstemmen van werkprocessen op de raakvlakken: -

overdrachtprocedures; wijzigingsprocedures; goedkeuringsprocedures; evaluatieprocedures, inclusief het doorvoeren van verbeteracties en toezicht daarop.

24

Voor de functie van klantmanager betekent dit dat deze medeverantwoordelijk is voor: Het aangeven van structurele knelpunten in de afstemming en samenwerking met CWI bij het management van de sociale dienst en voorstellen te doen voor verbeteracties; Het bespreken van incidentele knelpunten in de afstemming met CWI en opdrachtnemers met betreffende contactpersonen van deze organisaties; Het monitoren van de dienstverlening van derden; Het aanreiken van gegevens voor het evalueren van de kwaliteit van de dienstverlening van opdrachtnemers; Het aanreiken van gegevens voor een doeltreffende inkoop; Het maken van voorstellen voor het ontwikkelen of aanpassen van procedures. De klantmanager heeft daarmee een duidelijke medeverantwoordelijkheid in het ontwikkelingsproces van de sociale dienst (en de keten). Belangrijk is dat dit zich niet beperkt tot het aangeven van knelpunten maar ook het meedenken over verbeterpunten. In de houding moet het accent liggen op ontwikkelen, dus op positieve energie en niet op het aangeven van wat er allemaal niet goed is, de negatieve energie. Het is een taak van het management van de sociale dienst om te zorgen voor kwaliteitsprocedures (kwaliteitszorgsysteem) zodat onder meer op basis van de door de klantmanagers aangereikte knelpunten en verbetervoorstellen besluiten genomen worden voor verbetering van de organisatie en de afstemming met externe instanties.

Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4-28

Dag 29

3.5

Den Bosch: werk eerst! De sociale dienst maakt haast met de terugkeer van haar klanten naar werk Klant bij CWI voor uitkering, aansluitend gesprek met klantmanager sociale dienst, regisseur voor verdere traject, diagnose Poortwachterbemiddeling, binnen 24 uur rapport reïntegratiebedrijf Medische keuring nodig, binnen 48 uur rapport Gedurende vier weken wordt intensief met de klant gezocht naar werk. Tegelijk moet hij/zij in die vier weken een oriëntatiecursus volgen van tien uur per week en bewijzen dat hij gedurende tien uur per week actief gezocht heeft naar werk. Lukt dit niet in die periode dan wordt na afloop gekeken of deze intensieve bemiddeling binnen de eerstkomende drie maanden kansrijk is of dat de klant in een ander traject moet worden opgenomen.

Zelf doen of uitbesteden

De gemeente heeft een visie nodig op wat zij zelf wil en kan doen en wat zij kan, wil en moet uitbesteden. De gemeente moet hiervoor een visie ontwikkelen op de samenwerking met particuliere reïntegratiebedrijven, zorginstellingen etc. Kiest de gemeente voor een aantal preferente aanbieders van diensten, met wie de gemeente een raamcontract sluit, of koopt de gemeente producten in op grond van een individuele klantvraag? Veel gemeenten kiezen in eerste instantie voor de eerste optie, maar gaandeweg krijgt de klantmanager ook mandaat om zelf diensten in te kopen als het aanbod van de preferente aanbieders niet aansluit bij een klantvraag. Er zijn gemeenten die nog gebruik maken van de diensten van één reïntegratiebedrijf. Per 1 januari kan dit alleen maar als de keuze voor dit bedrijf is voortgekomen na een openbare aanbesteding in de zin van Suwi. De klantmanager is opdrachtgever aan reïntegratiebedrijven waar het om de inkoop van diensten voor individuele klanten gaat. Het moet helder zijn welke bevoegdheden de klantmanager naar de private bedrijven heeft. Dit moet vastgelegd worden in de contracten. De feitelijke positie van de klantmanager hangt samen met het inkoopbeleid. Welke afspraken zijn er gemaakt met externe organisaties? Zijn dit afspraken over het aantal klanten dat doorgestuurd wordt, afspraken over procedures, of zijn er ook afspraken gemaakt over het te leveren resultaat?

25

Bij de gemeenten in ons onderzoek bleek dat er wel duidelijkheid was over taken van de klantmanager richting de externe organisaties, maar vaak geen duidelijkheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Bevoegdheden geven de klantmanager de mogelijkheid om te sturen. Dat kan zijn op: input: De klantmanager (en de klant) geeft akkoord aan het trajectplan en bepaalt daarmee wat de externe organisatie voor diensten gaat leveren voor de klant. throughput: Voortgangsrapportages houden de klantmanager op de hoogte over de voortgang. Zonodig stuurt de klantmanager tijdens de trajectbegeleiding bij in de vastgestelde aanpak als hij de indruk heeft dat het gewenste resultaat niet gerealiseerd gaat worden. Bijvoorbeeld door in het overleg met het reïntegratiebedrijf de medewerker aan te sturen op een intensievere en/of andere aanpak naar de klant dan in het trajectplan is afgesproken. output: De klantmanager maakt een afspraak met de externe organisatie over het te behalen resultaat. In de functiebeschrijving van de klantmanager moet helder zijn welke bevoegdheden deze heeft richting externe instellingen teneinde zijn verantwoordelijkheden te kunnen waarmaken.

Van input naar output De meeste sociale diensten en dus ook klantmanagers sturen nu nog op input en throughput. Men maakt afspraken over het aantal klanten en de wijze waarop de terugkoppeling over de voortgang plaats moet vinden. De klantmanager spreekt een trajectplan af en dit wordt uitgevoerd. De klantmanager ziet via de voortgangsrapportages erop toe dat de klant krijgt wat in het plan aangeboden wordt en of de klant zich houdt aan zijn verplichtingen. Een echte kritische bewaking tijdens de rit gebeurt nog nauwelijks. Dit heeft te maken met de deskundigheid van de klantmanager op het gebied van reïntegratie en sociale activering, de klantmanager is nog bezig zich in te werken in de nieuwe functie en de hoge caseload. Twee strategieën Uiteindelijk zullen de sociale diensten moeten groeien naar outputsturing. Daarvoor is het noodzakelijk dat een dienst inzicht heeft in welk resultaat men kan eisen. Om die slag te maken, is inzicht nodig in het klantenbestand en de effectiviteit van het reïntegratieaanbod voor de verschillende klantgroepen, de werkwijze van reïntegratiebedrijven, hun sterkten en zwakten. De output moet niet alleen haalbaar zijn, maar ook uitdagend voor reïntegratiebedrijven en andere externe instellingen. Een gemeente kan daarbij twee strategieën volgen: 1. Ze kan een stevige norm opleggen en kijken of die gehaald wordt en vervolgens jaarlijks bezien of deze naar boven of naar beneden aangepast moet worden. Het probleem om de outputnorm te halen en zich te verantwoorden over het eventueel niet halen wordt bij de externe bedrijven gelegd. 2. Een tweede strategie is de outputnorm vaststellen en aanpassen in nauwe samenwerking met de externe bedrijven, door regelmatig overleg over de effectiviteit van aanpakken en alternatieven. Men ziet het als een gezamenlijk probleem. Kwantitatieve doelstellingen blijken vaak gerealiseerd te worden omdat al bij de bepaling ervan uitgegaan wordt dat ze haalbaar moeten zijn. Ook stimuleert het vaak niet meer te doen als de doelstellingen eerder gehaald worden. Vandaar dat gezegd is dat ze ook als uitdagend ervaren moeten worden. Benchmarken geeft inzicht in hoe de gemeente presteert ten opzichte van andere vergelijkbare gemeenten. Dit kan een belangrijke aanvulling zijn op eigen gegevens en ook een impuls geven voor het verbeteren van de organisatie.

26

Sociale diensten zullen van een inputsturing over moeten gaan op een throughput- of outputsturing. Dit vergt: het vaststellen van kritische succesfactoren, het vertalen ervan naar meetbare prestatie-indicatoren en het vaststellen van normen. Vervolgens meten (meten is weten). Rapportage in kwartaalrapportages en jaarverslag. Door deze gegevens te koppelen aan de begrotingscyclus en de managementrapportages maken ze een integraal onderdeel uit van de sturing van de sociale dienst. Voorbeelden van kritische succesfactoren zijn: duurzame uitstroom, snelheid, doorlooptijd; • benchmarken met andere sociale diensten, CWI’s, gemeenten en andere private instanties; • het vergelijken van de effectiviteit van de afzonderlijke medewerkers.

Managementcontracten – input en inspanningsverplichting Nijmegen Bij de sociale dienst in Nijmegen sluiten de directeur Inwoners en het hoofd van de Sociale Zaken en Werk een contract. Op zijn beurt sluit het hoofd SoZaWe weer contracten met sectorhoofden en samenwerkingspartners. De sectorhoofden leggen hun afspraken vast met de unit-managers in een contract. Afspraken worden vastgelegd over de omvang van de te leveren productie en de te leveren kwaliteit en de daarmee benodigde middelen en formatie.

3.6

Betekenis dienstverleningsconcept voor functie klantmanager

Tot nu toe zijn in dit hoofdstuk aan de orde geweest: welke klanten hebben welke producten nodig? Waar worden de klanten benaderd? En moet de gemeente de producten zelf aanbieden of schakelt zij daar ook andere bij in? De keuzes die de gemeenten daarbij maakt, hebben consequenties voor het takenpakket van de klantmanager. Hierbij zijn vier dimensies van belang: 1. specialisatie naar klantgroep; 2. specialisatie naar productgroep; 3. taken, verantwoordelijkheden en bevoegden: a. in relatie tot de externe partners als reïntegratiebedrijven, zorginstellingen, Wiw-bedrijven etc. b. taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in relatie tot de back-office van de sociale dienst.

27

De hoofdprocessen van een klantmanager zijn uitkeringverstrekking en arbeidsmarkttoeleiding en zorg. Wat betreft de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zien we de volgende varianten als het gaat om: 1. Specialisatie naar productgroep: het accent van de taken ligt op werk en zorg of op inkomen. 2. Positie naar externe partners: a. Minimale variant Er wordt veel uitbesteed (diagnose en opstellen trajectplan, begeleiden van de klant). De contacten van de klantmanager beperken zich tot het beoordelen van de intake van het CWI, eventueel een aanvullend gesprek met de klant, het goedkeuren van het trajectplan, maximaal twee gesprekken gedurende het traject met de klant en het volgen van het traject via voortgangsrapportages. b. Maximale variant Alleen de uitvoering van het trajectplan wordt uitbesteed aan een externe organisatie. 3. Knip in werkproces tussen klantmanager en backoffice van de sociale dienst: a. Minimale variant De klantmanager laat zoveel mogelijk uitvoerende en administratieve taken over aan de backoffice. Voor specialistische vragen verwijst de klantmanager door naar de backoffice. b. Maximale variant De klantmanager is zelf specialist op het terrein van inkomensregelingen. Een belangrijk deel van de uitvoerende taken ligt bij hem. De klantmanager doet de bijzondere bijstand zelf. In onderstaand schema is een weergave geven van de taken van de maximale en minimale varianten.

Taken Accenten Beoordelen administratieve intake CWI Beoordelen kwalitatieve intake CWI Aanspreekpunt klant Diagnose Beoordelen Beslissen Beschikking maken Trajectplan Accorderen trajectplam c.q. beschikking Begeleiden Bijzondere bijstand uitvoeren Bewaken Nazorg Evaluatie

W&A&Z minimaal

W&A&Z maximaal

Inkomen minimaal

Inkomen maximaal

Back-office X X Uitbesteed X X n.v.t. Uitbesteed X Uitbesteed Back-office Rapportages X X

Back-office X X X X X n.v.t. X X Uitbesteed Back-office Ook klantcontact X X

X Back-office X n.v.t. X X Back-office n.v.t. X n.v.t. Back-office X X X

X X X n.v.t. X X X n.v.t. X n.v.t. X X X X

De klantmanager voert de regie over het inkomensproces en het werk- en zorgproces. Daarbij maken sociale diensten een keuze tussen de minimale en de maximale varianten. Er zijn dus grofweg vier functies mogelijk: 1. Werk & zorg-minimaal en inkomen-minimaal. Deze klantmanager laat zoveel mogelijk uitvoerende taken over aan de backoffice van de sociale dienst of aan externen. Het is een 'generalist'; 2. Werk & zorg-minimaal en inkomen-maximaal: de 'inkomensconsulent'. Deze klantmanager houdt zich met name bezig met de uitvoering van de inkomensverstrekking en laat alle acties voor de arbeidsmarkttoeleiding of sociale activering over aan derden (collega’s binnen de sociale dienst of externe bedrijven); 3. Werk & zorg-maximaal en inkomen-minimaal. De 'werkconsulent'. De werkconsulent laat zoveel mogelijk uitvoerende taken op het gebied van de inkomensverstrekking over aan de backoffice, doet zelf de diagnose en stelt zelf het trajectplan op. Deze laat de inkomengerelateerde taken zoveel mogelijk over aan de backoffice van de sociale dienst; 4. Werk& zorg-maximaal en inkomen-maximaal. De 'superspecialist', deze stelt het trajectplan op en doet de uitvoerende inkomensgerelateerde taken zoveel mogelijk zelf.

28

Inkomen minimaal

Inkomen maximaal

Werkminimaal

Generalist

Inkomensconsulent

Werkmaximaal

Werkconsulent

Superspecialist

In de praktijk komt de variant superspecialist niet voor in één persoon. Wel opereren duo’s. Pas als er sprake is van een gezamenlijke regiefunctie kan gesproken worden van een duo superspecialisten. Zodra de regiefunctie formeel en feitelijk bij de werk- of bij de inkomensconsulent ligt, is er sprake van de eerder genoemde opties. In de praktijk zijn er de volgende varianten: Klantmanager Almere Werkconsulent minimaal, streven is dat Caseload: klantmanager ook diagnose doet en 170-230 trajectplan opstelt.

Backoffice Uitkeringsadministratie

Extern Trajectplan opstellen Diagnose

Nijmegen InkomensconsulentCaseload: maximaal. 140 Taken: Regisseert, is eindverantwoordelijk, bewaakt voortgang voor alle acties inzake werk, inkomen en zorg. Geeft opdracht aan interne en externe relaties i.k.v. Abw en IOAW op gebied van rechtmatigheid en doelmatigheid. Voert in kader van Abw en IOAW en gemeentelijke beleidsregels o.g.v. doelmatigheid en rechtmatigheid, zelfstandig acties uit.

Kwaliteitscontroleur Zelfstandigen Fraudebestrijding Invorderingen Kosten levensonderhoud

Werkconsulent. Regie ligt bij inkomensconsulent. Gesprekken met klanten worden gezamenlijk gevoerd. 'Duo-gesprekken'. Overdracht via gesprek: 'warme overdracht'.

Zwolle Werkconsulent minimaal, streven Caseload: is dat klantmanager ook diagnose 160 doet en trajectplan opstelt.

Rechtmatigheid: Heronderzoeken Tussentijdse onderzoeken Beeïndigingsonderzoeken Kwaliteitscontroleur Autoriseren Bijzondere bijstand boven limiet.

Taken: Regisseert, is eindverantwoordelijk en bewaakt voortgang van alle acties inzake werk, zorg en inkomen. Tezamen in team met inkomensconsulent (rechtmatigheid, bijzondere bijstand) en kwaliteitscontroleur.

Taken: Regisseert, is eindverantwoordelijk en bewaakt voortgang van alle acties inzake werk, zorg en inkomen Aanvragen kosten levensonderhoud Bijzondere bijstand tot een limiet. Doelmatigheid. 29

Rea Nieuwkomers

Trajectplan opstellen Diagnose

3.7

Knip tussen frontoffice sociale dienst en backoffice

Voor het inrichten van de functie van klantmanager is het belangrijk te bepalen waar de knip tussen de klantmanager en de backoffice komt te liggen: wat doet de klantmanager en wat doet de backoffice? Dit zal per product bekeken moeten worden. Veel sociale diensten stappen bij het invoeren van klantmanagement te snel over de vraag heen 'wat betekent dit voor de werkprocessen?' Met als gevolg dat er onduidelijkheid is in de taakverdeling, de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden tussen klantmanager en backoffice. Dit heeft tevens tot gevolg dat de werkprocessen voor verschillende producten niet goed op elkaar aansluiten en de wens om tot een integrale aanpak richting de klant te komen niet gerealiseerd wordt. Het opnieuw inrichten van werkprocessen vraagt tijd en aandacht van management en betrokken medewerkers. Met de hoge werkdruk bij de sociale diensten valt het goed te verklaren waarom dit slechts een snelle en onzorgvuldige aandacht krijgt, maar het leidt wel tot veel afstemmingsproblemen. Door het hele werkproces in beeld te brengen van het moment dat de klant vanuit het CWI binnenkomt totdat de klant uitstroomt, kan bekeken worden waar efficiencywinst te halen is en waar afspraken gemaakt moeten worden over de kwaliteit. Een gemeente kan starten met het in beeld brengen van enkele belangrijke werkprocessen voor een bepaalde doelgroep, bijvoorbeeld voor de hoofdprocessen van de producten, en vervolgens aan te vullen met de werkprocessen van de secundaire producten. In een pressurecooker van één dag - met enkele bij de uitvoering betrokken functionarissen - kan men een eind komen. Een werkprocesbeschrijving is niet een procesbeschrijving van de administratieve organisatie. Het is een beschrijving van de volgorde van opeenvolgende handelingen, welke functie voert de handeling uit, wat is zijn input, wat is zijn output, wat zijn bevoegdheden en sluiten input en output op elkaar aan? Dit moet niet gedetailleerder zijn dan voor een goede afstemming nodig. Vervolgens kan gekeken worden wat de kritische succesfactoren zijn in het proces. Daar kan de kwaliteitsbewaking/-verbetering op gericht worden. Zie ook het werkproces naar een sluitende aanpak van StimulanSZ.

30

4 Functieprofiel klantmanager Welke competenties moet een klantmanager hebben? Stap 4 in het proces: hoe stelt u een competentieprofiel op? 4.1

Inleiding

De sociale dienst heeft haar visie en doelstellingen bepaald. Met haar plaats in de keten kan zij ook kiezen voor een bepaald dienstverleningsconcept. Het dienstverleningsconcept bepaalt de inrichting van klantmanagement (generalist, inkomensconsulent, werkconsulent of specialist). En dan begint het echte werk. Want de organisatie is nu op een bepaalde manier ingericht (het ist), maar zal zich moeten ontwikkelen naar een gewenste situatie (het soll). Daarbij zijn zes aspecten van belang:

De visie en het dienstverleningsconcept bepalen de strategie van de sociale dienst. Tezamen met systemen en structuur bepalen zij de harde kant van de organisatie. Deze harde kanten laten zich makkelijker door beleid, regels en (her)inrichtingprincipes beïnvloeden. Stijl van leidinggeven, cultuur en competenties vormen de moeilijker te beïnvloeden, zachte kant van een organisatie. In een veranderingsproces zullen bestuurders en leidinggevenden met alle aspecten rekening moeten houden. Een verandering in de strategie (het invoeren van klantmanagement) heeft consequenties voor de structuur (inrichting van functie en werkprocessen) en op de kennis en vaardigheden van medewerkers. Het management kan dus niet een aspect veranderen zonder ook aan de gevolgen voor andere aspecten te denken. In dit hoofdstuk zal aan de orde komen hoe het klantmanagement binnen de sociale dienst kan worden ingericht. De klantmanager staat niet op zichzelf, maar maakt onderdeel uit van de gehele organisatie van de sociale dienst. Structuren en systemen (werkprocessen, overdrachtsmomenten, managementinformatie etc.) zullen dus ook anders ingericht moeten worden. Voor de inrichting van klantmanagement is van belang welk functie-inhoud er wordt gekozen, welke rollen de klantmanager moet vervullen en welke competenties daarvoor nodig zijn. Daar gaat dit hoofdstuk specifiek op in. In het volgende hoofdstuk zal aan de orde komen hoe het klantmanagement binnen de sociale dienst ontwikkeld kan worden. 31

Centrale uitgangspunten bij het inrichten van de functie van klantmanager zijn: 1. De vraag van de klant staat centraal en de klant wordt actief betrokken in het traject dat moet worden doorlopen. De klant heeft een behoefte die zich in een bepaalde context voordoet. De klant en de context bepalen de casus. Omdat de vraag centraal staat, verandert dit de positie van de klant en het perspectief van waaruit de dienstverlening van de klantmanager wordt verleend. 2. In de tweede plaats is er het management, maar dan vooral in de betekenis van het regelen, coördineren - op basis van samenwerkingsafspraken - en organiseren van de benodigde dienstverlening. 3. Bij het aflopen van het traject van zorg, sociale activering, inkomen en werk, ligt de eindverantwoordelijkheid bij de klantmanager. Hier is sprake van een grote mate van onafhankelijkheid van de klantmanager ten opzichte van collega’s, adviseurs en reïntegratiebedrijven. 4. De klantmanager heeft de verantwoordelijkheid voor het behalen van resultaten (werk boven inkomen). Het is niet meer mogelijk om zich te beroepen op activiteiten en of inspanningen die zijn geleverd.

4.2

Functieomschrijving

Een functie is de beschrijving van een combinatie van taken die een medewerker uitvoert, gekoppeld aan verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Waarom een functieomschrijving maken? 1.Binnen een werkproces van de organisatie moet een afgebakend cluster van taken en verantwoordelijkheden worden bepaald met als doel om de efficiency en de effectiviteit binnen het werkproces zo hoog mogelijk te laten zijn. 2. De functie van de klantmanager is een omschrijving van de 'stoel'. Hierdoor wordt het voor de bezitter (de medewerker) van de stoel, de klantmanager, duidelijk welke taken en verantwoordelijkheden hij heeft. En welke eisen de uitoefening van de functie aan de medewerker stelt. 3. Het biedt een mogelijkheid de functie in een classificatie- en beoordelingssysteem in te passen. Functieclassificatie is van belang om de hoogte van het salaris te bepalen. Daarnaast geeft de functieomschrijving een handvat voor het beoordelen van de functie-uitoefening van de medewerker. Hierbij spelen de volgende vragen: • Wat is de doelstelling van de functie? • Wat is de plaats in de organisatie? • Wat is de functienaam? • Wat zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de functie? • Wat is de omschrijving van taken en taakclusters? • Wat zijn de functie-eisen? • Wat wordt de functiewaardering?

4.2.1

Doelstelling functie klantmanager

De kapstok voor een goede functieomschrijving is een heldere en kernachtige omschrijving van de doelstelling van de functie klantmanager. De doelstelling wordt zo geformuleerd dat het gewenste resultaat van de werkzaamheden voor de medewerker en zijn collega’s duidelijk wordt. Naarmate de doelstelling helderder is geformuleerd, wordt het makkelijker om de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en functie-eisen te omschrijven. De doelstelling van de functie van elke klantmanager is dat: 1. de klant binnen een aantal dagen of weken van rechtmatige zorg en inkomen wordt voorzien; 2. de klant binnen een bepaalde afgesproken termijn via een traject zodanig verzelfstandigt dat deze door het verkrijgen van een baan financieel en duurzaam onafhankelijk wordt van derden. 32

De doelstelling van de inkomensconsulent is: 1. ervoor zorgen (uitvoeren) dat de klant binnen een aantal dagen of weken van rechtmatige zorg en inkomen wordt voorzien; 2. erop toezien (laten uitvoeren) dat de klant binnen een bepaalde afgesproken termijn via een traject zo verzelfstandigt dat de klant door het verkrijgen van een baan financieel en duurzaam onafhankelijk wordt van derden. De doelstelling van de werkconsulent is: 1. erop toezien (laten uitvoeren) dat de klant binnen een aantal dagen of weken van rechtmatige zorg en inkomen wordt voorzien; 2. ervoor zorgen (uitvoeren) dat de klant binnen een bepaalde afgesproken termijn via een traject zo verzelfstandigt dat de klant door het verkrijgen van een baan financieel en duurzaam onafhankelijk wordt van derden.

Nijmegen De functiemanager is eindverantwoordelijk voor en bewaakt de voortgang van alle acties inzake werk, inkomen en zorg die betrekking hebben op de eigen caseload. Geeft opdracht aan interne en externe relaties in het kader van de uitoefening van de Abw en IOAW op het gebied van rechtmatig- en doelmatigheid. Voert in het kader van de uitoefening van de Abw en IOAW en gemeentelijke beleidsregels op het gebied van doelmatigheid zelfstandig acties uit.

Zwolle Het activeren, begeleiden en controleren van bijstandsgerechtigden inzake de verrichte inspanningen bij het volgen van een traject en uiteindelijk bij het vinden van werk (de sluitende aanpak).

De klantmanager kan op verschillende manieren tot het genoemde doel komen. Dat betekent dat ook de inrichting van de functie per situatie kan verschillen. Het is belangrijk dat de sociale dienst de uitgangspunten van klantmanagement omarmt (klant- en resultaatgericht, werk boven inkomen). Maar tegelijkertijd moet de klantmanager bepalen hoe hij met de klant tot de gewenste resultaten wil komen. Het antwoord op de vraag hoe de klantmanager deze doelstelling gaat realiseren komt met name tot uiting in de inrichting van het werkproces en op basis van het werkproces bepaalde (hoofd)taken van de functie. Zoals eerder omschreven worden vier varianten op de functie van klantmanager onderscheiden: de generalist, de inkomensspecialist, de werkconsulent en de specialist. Omdat de laatste functie in de praktijk veelal in duo's voorkomt en bestaat uit een inkomensspecialist en werkconsulent tezamen, zal hierna alleen aandacht worden besteed aan de eerste drie functies en de invulling daarvan. 4.2.2

Functienaam

Het is belangrijk dat in de functienaam het belangrijkste accent van de functie tot uiting komt. De voorkeur gaat daarbij uit naar klantmanager omdat één van de belangrijkste uitgangspunten van het klantmanagement de klantgerichtheid is. Sociale diensten kunnen zonodig in een subtitel aangeven of er sprake is van een specialisme of specifiek accent; bijvoorbeeld klantmanager inkomen. Het voordeel van het werken met een specifiek accent is dat de functie van klantmanager dan aansluit op de oude situatie (functienaam).

33

Functienamen die uit het onderzoek naar voren kwamen: • Klantmanager • Klantmanager A & B • Klantmanager Zorg en Inkomen • Consulent Werk, Inkomen en Zorg (Nijmegen) • Consulent Sociale activering • Casemanager Werk en Zorg (Almere) • Casemanager (’s-Hertogenbosch) • Werk, Inkomen, Zorg-consulent: WIZ-consulent (Maastricht). Er zijn natuurlijk ook andere namen mogelijk, zoals: • Regievoerder: door deze naam te gebruiken, wordt benadrukt dat de klantmanager verantwoordelijk is voor het eindresultaat en anderen stuurt in de uitvoering van taken die het resultaat bepalen. • Regievoerder zorg, inkomen en werk. • Procesmanager: hier ligt de nadruk op het managen van het proces dat leidt tot het beoogde resultaat. 4.2.3

Plaats in organisatie

In dit onderdeel omschrijft men hoe de functie binnen de organisatiestructuur van de sociale dienst wordt ingepast. Het volgende wordt bijvoorbeeld vastgelegd: • • • •

Aan welke leidinggevende de klantmanager verantwoording aflegt Met welke functies er een werkrelatie is Welke functies aan de klantmanager rapporteren Waar de klantmanager geacht wordt werk te verrichten (in relatie met CWI, BVG, de wijk etc.) • De plaats van de functie en de functionele samenwerkingsrelaties binnen de organisatiestructuur (organisatieschema).

Om de plaats van de klantmanager binnen de organisatie te kunnen plaatsen en de functie goed te kunnen omschrijven, is het noodzakelijk om het werkproces (intake, beoordeling, monitoren etc.) in kaart te brengen. Op basis van het omschreven werkproces binnen de specifieke situatie van de sociale diensten kan worden bepaald welke afbakening van de functie nodig is en welke relaties met andere functies gaan ontstaan. 4.2.4

Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Nauw met de plaats in de organisatie hangt samen welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden de klantmanager heeft. Het is belangrijk dat de klantmanager een helder set van bevoegdheden krijgt toegewezen. Bevoegdheden maken het voor de klantmanager mogelijk om tot resultaten te komen, zijn klant met maatwerk van dienst te zijn en met zijn collega’s en samenwerkingspartners helder te communiceren c.q. beslissingen te nemen. Dit voorkomt dat er eindeloos moet worden gesoebat over voortgang, maatregelen en eindverantwoordelijkheid. Bevoegdheden zijn het recht van de klantmanager om binnen de kaders van zijn functie zelfstandig beslissingen te nemen, óf naar eigen inzicht óf op basis het geldende beleid te handelen.

34

Hieronder ziet u enkele voorbeelden van bevoegdheden die een klantmanager (generalist) zou kunnen krijgen: • Een eigen budget om specifieke diensten in te kopen; • Het recht om in bepaalde situaties zelf een besluit te nemen ten opzichte van collega’s, reïntegratiebedrijven en klanten; • Zonodig af te wijken van centraal ingekochte reïntegratietrajecten en voor een specifiek traject anders in te kopen; • Werktijden en werkplekken meer naar eigen inzicht te bepalen; • Beslissingen omtrent uitkeringen en trajecten te nemen. Naast de bevoegdheden zijn er de verantwoordelijkheden van de klantmanager. Hieronder wordt inzicht gegeven in de typische verantwoordelijkheidsgebieden van de functie van de generalist. Verantwoordelijkheden moeten zoveel mogelijk in te bereiken resultaten worden omschreven. Er bestaan drie verantwoordelijkheidsgebieden binnen de functie van de generalist: (1) Regie inkomen, zorg, activering en werk Eindverantwoordelijk voor en bewaakt de voortgang van alle acties om: de zorg van de klant garant te stellen; het inkomen te realiseren; de klant initiatieven te laten ondernemen om zijn eigen zelfstandigheid te bereiken; de klant een betaalde eigen werkkring te krijgen. (2) Belonen en Sancties Laat in het kader van ABW en IOAW en de gemeentelijke beleidsregels op het gebied van rechtmatigheid en doelmatigheid ondersteunende acties voorbereiden. Neemt naar aanleiding van de afspraken met de klant positieve en negatieve maatregelen richting de klant. (3) Inkoop en monitoren van het traject Geeft opdracht aan interne en externe relaties (reïntegratiebedrijven, assessment instituten, coaching, kinderopvang etc.). Grijpt in als partijen zich niet aan de afspraken houden. Onder elke verantwoordelijkheidsgebied valt een aantal functies. De hoofdfuncties van de generalist: Hoofdfuncties van de klantmanager 1. Checken van de administratieve personele info van het CWI 2. Beoordelen van de kwalitatieve intake van het CWI 3. Functioneren als aanspreekpunt voor de klant 4. Beslissen over de diagnose van de klant 5. Beoordelen van de 'case' en het af te lopen traject 6. Beslissen over de 'case' en het af te lopen traject 7. Accorderen van actie 8. Begeleiden van de klant en betrokkenen 9. Bewaken van de voortgang en kwaliteit van uitvoering, inclusief het toepassen van wetgeving 10. Nazorg 11. Evaluatie van het traject en resultaat

35

Het volgende overzicht geeft inzicht in de taken van de klantmanager. Het helpt om het takenpakket van de klantmanager samen te stellen op basis van de organisatie van de sociale dienst. Mogelijke taken van de klantmanager 1. Stelt een vervolgtraject op, gericht op uitstroom (betaald of onbetaald werk of maatschappelijk nuttige taken). 2. Laat aanvragen bijzondere bijstand behandelen en neemt beslissingen. 3. Maakt periodieke rapportage over de voortgang en ontwikkeling van een traject (doelmatigheid). 4. Neemt besluiten over de ABW uitkering en andere relevante wetten. 5. Is vraagbaak en aanspreekpunt en bespreekt de voortgang en geeft informatie en toelichting over al dan niet voortzetting c.q. wijziging van vervolgtraject en uitkering aan de klant. 6. Onderhoudt contacten met derden die betrokken zijn bij de daadwerkelijke uitvoering van de trajecten. 7. Onderhoudt contacten met collega's met betrekking tot het geven en uitwisselen van informatie. Is verantwoordelijk voor adequate briefing van partijen en collega's. 8. Verstrekt informatie over de sociale zekerheid in het algemeen en in het bijzonder over de inhoud van individuele trajecten. 9. Koopt zelfstandig trajecten in bij diverse reïntegratiebedrijven. 10.Laat de diagnose vaststellen bij de klant en bepaalt welk traject zal worden gevolgd. 11.Delegeert inkomenstoetsing. 12.Regisseert (laat uitvoeren en blijft verantwoordelijk voor het resultaat) alle handelingen met betrekking tot inkomen, zorg en werk. 13.Leert klant grotere zelfredzaamheid. 14.Intervenieert indien de klant de situatie niet meer aankan. 15.Coördineert de hulp en dienstverlening aan de klant. 16.Houdt ontwikkelingen bij van de regionale arbeidsmarkt en de aanbieders van scholingstrajecten. 17.Onderhoud contacten op gevalsniveau met medewerkers van andere (sub)afdelingen (uitkeringen, debiteuren) en instanties. 18.Beslist over het opleggen van een maatregel. 19.Onderkent factoren die een snelle reïntegratie belemmeren, zoals behoefte aan opleiding, psychische of medische problemen en het attenderen op instanties. 20.Houdt de realiteitswaarde van betrokkene en de situatie op de arbeidsmarkt in de gaten. 4.2.5

Functie-eisen

Het opstellen van functie-eisen heeft tot doel om duidelijk te maken aan kandidaat- klantmanagers aan welke eisen zij moeten voldoen om voor de functie in aanmerking te komen. Tevens zijn de eisen een indicatie van de zwaarte van de functie.

36

Functie-eisen generalist: • HBO werk- en denkniveau • Een beroepsopleiding met een grote sociaal psychologische component • Kennis van het werkveld en de problematiek van de doelgroep • Kennis van de arbeidsmarkt en -instrumenten • Kennis van de sociale zekerheid, met name op het gebied van Abw en IOAW • Ervaring met kantoorautomatisering en specifieke applicaties • Werkervaring met het omgaan met klanten uit de doelgroep • Werkervaring in diverse organisaties/bedrijven in een functie die gerelateerd is aan klantmanagement • Uitstekende communicatieve vaardigheden • Levenservaring • Extravert en empatisch vermogen • Managementervaring, projectmatig werken, omgaan met middelen en budgetten, bij voorkeur binnen overheid en privaat-publieke instelling • Een ondernemende en pro-actieve instelling. 4.2.6

Functieclassificatie

Belangrijk is dat de functie in de bestaande functiestructuur & functieclassificatiesysteem wordt ingepast. Dat betekent dat de functie niet alleen wordt ingericht, maar ook (financieel) wordt gewaardeerd in een functieklasse met bijbehorende schalen. Indien een nieuwe functie niet adequaat wordt gehonoreerd, krijgt men problemen met een werving van goede kandidaten en onvrede bij de interne kandidaten. Wij zijn in het onderzoek indeling in de salarisschalen 8, 9 en 10 tegengekomen. Bij het werven op de arbeidsmarkt en het binden van kwalitatief eigen personeel zullen de sociale diensten ook moeten kunnen concurreren met private ondernemingen en organisaties zoals arbodiensten en reïntegratiebedrijven die dezelfde doelgroep benaderen. 4.3

Functierollen

Na het vaststellen van de functie is het van belang welke rollen de klantmanager speelt. Een rol is een samenhangend cluster van taken die een onderdeel van de functie typeren en waarbij specifieke competenties horen. Een rol wordt niet in de functieomschrijving beschreven. Het duiden van rollen gebeurt met name bij functies die complex van aard zijn en waarin projectmatig wordt gewerkt. De functiebeschrijving gaat in op wat de klantmanager moet doen en welke verantwoordelijkheden hij heeft. De rol gaat ook in op hoe hij dit geacht wordt te doen. Dit helder maken helpt de klantmanager in de uitoefening van zijn veelzijdige functie en het professioneel omgaan met de soms tegengestelde belangen en verantwoordelijkheden die in de diverse rollen zitten opgesloten maar toch moet worden uitgevoerd. Medewerkers zullen ook op deze rollen moeten worden getraind. De klantmanager kent zes rollen: Beoordelaar In de rol van beoordelaar moet de klantmanager de algemene situatie van de klant en zijn kansen om weer op de arbeidsmarkt te komen, beoordelen en belangrijke beslissingen nemen op het gebied van de inzet van mensen en middelen om het reïntegratiedoel te bereiken. Daarnaast analyseert en beoordeelt de klantmanager de kwaliteiten en effectiviteit van de toeleverancier van de in te kopen diensten. Consultant In de rol van consultant behandelt en adviseert de klantmanager de klant en partijen die in het reïntegratieproces een rol spelen op een professionele manier.

37

Stimulator In de rol van stimulator weet de klantmanager zijn klant te motiveren tot een effectieve relatie met de klantmanager c.q. anderen en een gedrag dat leidt tot eigen initiatief en het nemen van verantwoordelijkheid. Maar deze rol vergt ook confrontatie waar dat nodig is voor de relatie. Ondernemer In de rol van ondernemer neemt de klantmanager op een pro-actieve manier creatieve initiatieven, verbindt deze aan de juiste inzet van middelen en partijen en is zeer resultaatgericht door een praktische manier van denken en handelen. Manager In de rol van manager beheerst en monitort de klantmanager het gehele traject van de klant, waarbij het organiseren, plannen en bijsturen de belangrijkste elementen zijn. Toezichthouder In de rol van toezichthouder houdt de klantmanager toezicht op taken die aan collega's of externe partijen zijn gedelegeerd. De rollen van manager en toezichthouder zitten dicht tegen elkaar aan, maar verschillen in intensiteit. De manager stuurt en zit meer bovenop het proces als een hoofdaannemer die onderaannemers inhuurt om werk te verrichten. De hoofdaannemer is ook terzake deskundig. Hij zal het werk alleen uitbesteden wanneer hij zelf de input, throughput en output goed kan beoordelen en kan bijsturen als dat nodig is. De toezichthouder staat meer op afstand en kijkt alleen naar de output. Hij zal daar eventueel ook achteraf acties op nemen door sancties en belonen (van de klant, zijn collega's en externen). De generalist, de werk- en inkomensconsulent zullen de zes rollen in meer en mindere mate moeten beheersen. De accenten zijn verschillend: Belangrijk Manager Ondernemer

Minder belangrijk Beoordelaar Consultant Stimulator

Niet belangrijk Toezichthouder

Werkconsulent

Stimulator Toezichthouder op i-component

Beoordelaar Consultant Ondernemer

Manager

Inkomensconsulent

Beoordelaar Toezichthouder op w-component

Consultant Stimulator Ondernemer

Manager

Generalist

4.4

Competenties van klantmanager en competentiemanagement

Als de functie van klantmanager vastgesteld is, is de volgende vraag welke competenties de medewerkers nodig hebben om tot het uiteindelijk gewenste resultaat te komen: de klant weer aan het werk. Indien de sociale dienst werk wil maken van klantmanagement, dan zal zij niet alleen de organisatie en de functie (de stoel) moeten (her)inrichten, maar ook de medewerkers stimuleren tot groei. Dat betekent dat de sociale dienst een expliciet personeelsbeleid moet gaan voeren dat leidt tot ontwikkeling van de medewerkers volgens de uitgangspunten van het klantmanagement. Men spreekt dan over competentiemanagement. De belangrijkste kracht van competentiemanagement ligt in de relatie tussen de ontwikkeling van de medewerker in het verlengde van de ontwikkeling en het bereiken van de doelstellingen van de sociale dienst (de organisatie).

38

Als je het over menselijk kapitaal hebt, gaat het om die eigenschappen van de gemeentelijke organisatie die elke avond het kantoor uitwandelen. Het gaat daarbij om capaciteiten, kennis, vaardigheden, ervaring en talenten, die tezamen de diensten kunnen opleveren waar een klant om vraagt. Human capital zal nooit bezit van een organisatie zijn. Een organisatie kan er slechts goed voor zorgen, sturen op resultaat en hopen op succes. Competenties zijn kritische, in veelal gedragstermen omschreven kenmerken van mensen die ten grondslag liggen aan succesvol functioneren binnen een organisatie. (Spencer & Spencer 1993)

Vier competentiegroepen We onderscheiden in de functie van klantmanager vier competentiegroepen: persoonlijke eigenschappen, attitude, vaardigheden en kennis. Het kenmerk van (1) persoonlijke eigenschappen, is dat zij onderdeel uitmaken van de persoonlijkheid. Dat betekent dat het eigenschappen zijn die erg moeilijk te veranderen zijn. Je hebt ze of je hebt ze niet. De attitude (2), de houding van een medewerker, ligt dicht tegen zijn identiteit aan. Deze kan tot ontwikkeling komen, maar zal moeilijk te beïnvloeden zijn. De competentiegroepen vaardigheden (3) en kennis (4) van medewerkers kunnen goed worden ontwikkeld. Onder vaardigheden verstaan we dat een medewerker kundig is om een vooraf gesteld doel in de praktijk op behendige (efficiënte) en bekwame (kwalitatieve) manier te realiseren. Onder kennis verstaan we dat een medewerker op de hoogte is van wat men weten moet. De relatie tussen functie, rollen, competenties en output ziet er als volgt uit:

Schema: Relatie tussen klantmanager, functierollen, competenties en resultaten van de klantmanager

Een competentieprofiel is een opsomming van een set van competenties waarover een medewerker dient te beschikken omdat zij beslissend is voor het behalen van resultaten in de betrokken functie. In totaal onderscheiden we in de functie van klantmanager 26 kerncompetenties. Er bestaan ontelbaar veel meer competenties. Het is belangrijk dat de sociale dienst als organisatie haar kerncompetenties definieert en vastlegt in een competentiehandboek. Samen met de klantmanagers en anderen moeten de competenties worden samengesteld of toegevoegd aan dit pakket.

39

Schema: 4 competentiegroepen en haar competenties van de klantmanager

In het schema is ook een zogenoemd competentiehandboek opgenomen. Er zijn namelijk veel meer competenties omschreven in het competentiehandboek. Men kan uit dit handboek voor elke functie de kerncompetenties halen. In het schema hieronder worden de 26 competenties van de klantmanager weergegeven. Deze kerncompetenties zijn verdeeld in de genoemde hoofdgroepen. Van elke kerncompetentie is een definitie toegevoegd. Kerncompetentie Persoonlijke eigenschappen

Definitie Eigenschappen van de persoon die stabiel zijn en in de persoonlijkheid van de kandidaat zijn opgesloten

1.1 Autonomie

Beschikt over denkkracht en visie waardoor de betrokkene inventief is, kan regisseren, beslissingen neemt en pro-actief kan handelen Heeft een persoonlijkheid die zich makkelijk uit en op de wereld is georiënteerd Handhaaft sociale en ethische normen in het werk, ook als de verleiding of druk om het minder nauw te nemen groot is. Wekt vertrouwen in eigen professionaliteit en integriteit Blijft doelmatig handelen door zich aan te passen aan veranderende omgevingen, taken, verantwoordelijkheden of mensen, en blijft hierbij kalm houdt het overzicht Verschaft breder of dieper inzicht in problemen of situaties en beschrijft de interne samenhang. Spoort mogelijke oorzaken op, verzamelt relevante gegevens Let vlot en effectief contacten en onderhoudt contacten met anderen ten dienste van het werk; begeeft zich gemakkelijk in allerlei gezelschap Dit is een basishouding van een persoon die in werkzaamheden en gedrag tot uiting komt Onderzoekt de wensen en behoeften van de klant en laat zien vanuit dat perspectief te denken en te handelen Zoekt kansen en neemt daarop actie. Handelt liever op eigen initiatief dan dat hij passief afwacht Richt handelingen en besluiten op het daadwerkelijk realiseren van beoogde resultaten

1.2 Extravert 1.3 Integriteit

1.4 Emotionele stabiliteit 1.5 Intellectuele capaciteit (I.Q) 1.6 Emotionele capaciteit (E.Q) Attitude 2.1 Klantgerichtheid 2.3 Initiatiefrijk 2.4 Resultaatgerichtheid

40

2.5 Empathisch

Laat in het contact merken de gevoelens, houding en motivatie van anderen te onderkennen en daarvoor open te staan. Begrijpt de eigen invloed op anderen en houdt er rekening mee 2.6 Zelfsturend Geeft richting en sturing aan een medewerker/klant in het kader van het beoogde doel 2.7 Vasthoudend Houdt vast aan een gekozen aanpak of opvatting totdat het beoogde doel is bereikt 2.8 Stressbestendig Blijft effectief presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of tegen spel. Blijft daarbij kalm en in proportie met het belang van de zaak reageren 2.9 Integer Voegt zich naar het beleid en de belangen van de organisatie en de groep waar van men onderdeel uitmaakt. Kan in dilemma’s waar die belangen tegenover elkaar komen te staan de positie van het eigen onderdeel steunen of althans geen schade toebrengen Persoonlijke Kundig om een vooraf gesteld doel in de praktijk op behendige (effivaardigheden ciënt) en bekwame (kwalitatieve) manier te realiseren 3.1 Communicatief Kan ideeën en informatie in heldere en correcte taal communiceren, zodanig dat de essentie bij anderen overkomt en wordt begrepen 3.2 Overtuigend Kan ideeën, standpunten en plannen zó overtuigend bij anderen naar voren brengen dat zij, ook na aanvankelijke twijfels, daarmee instemmen 3.4 Kan eigen beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op duidelijke Delegatievermogen wijze toedelen aan de juiste medewerkers 3.5 Analytisch Kan een probleem ontleden in componenten en de herkomst ervan en de interne samenhang beschrijven. Kan mogelijke oorzaken opsporen en relevante gegevens verzamelen 3.6 Organiseren Kan de voor een plan benodigde mensen en middelen identificeren en verwerven en ze zodanig inzetten dat de beoogde resultaten effectief worden bereikt 3.7 Reflecteren Is in staat om situaties of gedrag in zijn context te beschouwen en van een afstand te evalueren om zonodig veranderingen in gedrag of acties aan te brengen 3.8 Confronteren Is in staat om de klant, collega’s of instanties standpunten voor te leggen die haaks staan op hun zienswijze en kan conform het standpunt handelen Kennis Dat een medewerker op de hoogte is van wat men weten moet 4.1 Wet & Laat blijken goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke en politieke ontRegelgeving wikkelingen of andere omgevingsfactoren; benut deze kennis effectief voor de eigen functie of organisatie 4.2 Arbeidsmarkt Heeft inzicht in de regionale arbeidsmarkt, haar werking en contact met de belangrijkste partijen op de arbeidsmarkt 4.3 Werking van de Heeft inzicht in de kwaliteiten en manier van werken van reïntegratiebedrijven Reïntegratiebedrijven op de markt 4.4 ICT Kan werken met de binnen de sociale dienst toegepaste sofware, informatiesystemen en communicatiemiddelen 4.5 Is in staat om een traject in tijd en middelen (mensen, geld, instrumenten) naar Projectmanagement een vooropgesteld resultaat te sturen. De klantmanager moet als generalist, werk- en inkomensconsulent alle zes rollen in meer en mindere mate beheersen. De accenten verschillen echter. Dat heeft uiteraard ook gevolgen voor de kerncompetenties van de verschillende soorten klantmanagers.

41

Rol

Persoonlijke eigenschappen

Attitude

Vaardigheid

Kennis

generalist Manager Ondernemer Autonomie Emotionele stabiliteit Extravert Resultaatgericht Zelfsturend Delegatievermogen Organiseren Reflecteren Confronteren Projectmanagement

inkomensconsulent Beoordelaar Toezichthouder op w-component Extravert Intellectuele capaciteit

werkconsulent Stimulator, Toezichthouder op i-component Emotionele capaciteit Consciëntieus

Integer Resultaat Vasthoudend Analytisch Confronteren Organiseren voor w-component Wet®elgeving

Klantgericht Initiatiefrijk Empathisch Communicatief Overtuigen/inspireren Reflecteren Arbeidsmarkt, werking producten (reïntegratie)

Verschillende niveaus Klantmanager is een veeleisende functie. Om zich de functie eigen te kunnen maken, zullen de consulenten van de sociale dienst in staat moeten worden gesteld om te groeien in de functie. Om deze groei te kunnen sturen, worden drie niveaus van functie-uitoefening onderscheiden, te weten: aanvangsniveau, praktijkniveau, seniorniveau. Deze indeling maakt het mogelijk om medewerkers, afhankelijk van hun achtergrond, op één van de drie niveaus te laten instromen. Een dat heeft weer tot gevolg dat de sociale dienst meer mensen voor deze functie kan aanstellen. De medewerker kan zich verder ontwikkelen binnen de functie en toegroeien naar een professioneel niveau. Hierdoor ontstaat er ook een loopbaanperspectief. Daarnaast kan elke kerncompetentie onderscheiden worden in zeven gedragsniveaus: slecht (1 + 2), onvoldoende (3), matig (4), gemiddeld (5), goed( 6) en uitstekend (7). Hieronder worden twee voorbeelden van de niveaus voor resultaatgerichtheid en klantgerichtheid gegeven. Een medewerker kan dus op resultaatgerichtheid op aanvangsniveau zitten en goed scoren.

42

Door met drie niveaus te werken, wordt het ook mogelijk om bij medewerkers het competentieniveau te beoordelen en dit in een competentie-niveauprofiel uit te zetten. Het beoordelen gebeurt via een beoordelingsinstrument, bijvoorbeeld het doen van een assesment of een beoordelingsgesprek. Aan de hand van de beoordeling kan een competentieprofiel worden opgesteld. In het competentieprofiel wordt duidelijk welke competenties moeten verbeteren. Op basis van het profiel kan dan ook een ontwikkelingsc.q. opleidingsprogramma voor de medewerker worden vastgesteld. Hieronder geven we schematisch weer hoe zo'n competentieprofiel er uit zou kunnen zien.

Schema: Voorbeeld van een beoordeling op 4 competentiegebieden en 26 kerncompetenties van de klantmanager; resulterend in een competentieprofiel

Het competentieprofiel kan dus worden ingezet bij de selectie van een nieuwe klantmanager en bij het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan van de medewerker. Functie, rollen en competenties maken tezamen de klantmanager. Zijn sociale diensten al zover? In het volgende hoofdstuk zal het ontwikkelproces aan de orde komen.

43

5 Invoering klantmanagement: leren Het succes van klantmanagement hangt af van de ontwikkeling van de medewerkers. Dit is de vijfde en laatste stap: het ontwikkel- en leerptraject. 5.1

Inleiding

In de vorige hoofdstukken is vooral de harde kant van de organisatie van klantmanagement aan de orde geweest: de strategie, het systeem en de structuur. Aan de hand van onze ervaringen hebben we suggesties gedaan voor de inrichting. In dit hoofdstuk zal de meer zachte kant van de organisatie aan de orde komen: de stijl van leidinggeven, de cultuur en de competenties van de medewerkers. De invoering van klantmanagement met betrekking tot de harde kant van de organisatie is betrekkelijk snel georganiseerd. Met de vragen uit de vorige hoofdstukken in de hand kunnen verschillende groepen binnen de sociale dienst binnen een aantal maanden tot een eerste opzet komen. De zachte kant van de organisatie zijn niet zomaar aangepast aan de nieuwste keuzes die zijn gemaakt. Dit vergt een proces van enkele jaren en is ook afhankelijk van de vraag wat de startsituatie van een organisatie is. Consequenties voor de sociale dienst Bij de invoering van klantmanagement moet de sociale dienst aandacht geven aan de (her)inrichting van haar organisatie zoals werkprocessen, taken, samenwerkingsverbanden, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Eigenlijk betekent het invoeren van klantmanagement het ontwikkelen van de organisatie. Met het invoeren van de functie van klantmanager zal de sociale dienst ook de aanliggende functies moeten aanpassen en afstemmen op de nieuwe werkprocessen. Niet alleen verandert de harde kant, de functie zelf, maar ook de zachte kant. De organisatie moet van productgericht opeens klantgericht werken. Van een inspanningsverplichting moet men opeens naar een resultaatverplichting. Dit is een ingrijpende cultuurverandering. Er wordt een andere manier van werken verwacht van de medewerkers, een andere houding ook, en er wordt een beroep gedaan op andere vaardigheden dan voorheen. Men moet gaan denken in mogelijkheden in plaats van of in iets wat wel of niet mag. Het betekent ook een andere stijl van leidinggeven, gericht op het denken in de keten en het leren. De meest kritische succesfactor om klantmanagement in te voeren is het personeel (human capital). Binnen de sociale diensten zal een min of meer ingrijpend veranderproces nodig zijn om klantmanagement effectief in de praktijk te kunnen brengen Immers, het lijkt erop dat er bij de sociale dienst een behoorlijke mismatch is tussen de competenties van de zittende ambtenaren en de competenties waarover een klantmanager dient te beschikken. De selectie van de (zittende) kandidaten en het tot ontwikkeling brengen van de aangestelde medewerkers vormen de kritische succesfactor voor het effectief in- en uitvoeren van klantmanagement. Het is niet alleen belangrijk dat de organisatie een pas op de plaats maakt: wat is visie, hoe staat de organisatie ervoor en waar wil de organisatie op uitkomen? Dit geldt ook voor de potentiële klantmanagers: wie zijn wij nu, waar willen we op uitkomen en wat is daarvoor nodig? De vragen zijn hier: - Hoe selecteert de sociale dienst de klantmanager? - Hoe ontwikkelt de medewerker zich tot klantmanager? - Maakt de sociale dienst daarbij gebruik van een opleidingsplan en hoe richt zij dat in? - Welke bureaus worden daarbij ingeschakeld en waarom? - Welke andere randvoorwaarden zijn van belang bij het ontwikkelproces? 45

Van consulent naar klantmanager Onderstaand schema geeft een toelichting op het ontwikkelproces van de consulent naar klantmanager (generalist). In de oude functie is de consulent een specialist op het gebied van werk of inkomen. De gemeente stelt een functieprofiel op voor de consulent, stelt vast welke rollen deze in zijn functie vervult en welke competenties daarvoor nodig zijn. Het beste kunnen deze nieuwe functieprofielen, rollen en competenties in gezamenlijke discussie totstandkomen. Vervolgens moet beoordeeld worden of de zittende medewerkers het potentieel hebben om de nieuwe functie en rollen te vervullen - of hij of zij de basiscompetenties heeft dan wel kan ontwikkelen binnen afzienbare tijd. Dat gebeurt via een assessment. Wanneer de consulent de basiscompetenties heeft, kunnen de competenties door leren verder ontwikkeld worden. Het groeimodel ziet er als volgt uit:

Schema: Groeimodel van specialist naar klantmanager

5.2

Selectie

Investeren in een goede selectie loont de moeite. Selectie is het middel om een stimulans te geven aan de professionalisering van de sociale dienst en aan het klantmanagement. Een verkeerde plaatsing leidt tot frustraties, motivatieverlies, fouten, hoog ziekteverzuim, veel minder resultaat bij de medewerker en een verkeerde uitstraling naar collega’s, klanten, overheid en publiek. Een adequaat selectieproces vraagt tijd. Het heeft de voorkeur te werken met selectie-assessments met professionele selecteurs. Het management moet bereid zijn om niet-geschikte interne kandidaten af te wijzen. Onder een assessment verstaan we een praktijktest die erop is gericht om het 'kunnen' van medewerkers te waarderen. Hiermee krijgt de deelnemer zicht op zijn sterke en zwakke kanten in relatie tot het uitoefenen van de functie van klantmanager. De meerwaarde van een assessment is de koppeling tussen de objectieve meting van het vereiste functioneren (of competenties) enerzijds en de vaststelling van de aanwezige competenties van de klantmanager anderzijds. Doel selectie klantmanager: 1. Vaststellen of de (interne) kandidaat beschikt over de juiste persoonskenmerken; 2. Vaststellen welk niveau de kandidaat heeft ten aanzien van de competenties die de sociale dienst van belang acht bij de invulling van de functie van klantmanager.

46

In het selectieproces is het belangrijk om: 1. Samen te werken met professionals voor het opstellen van de selectiecriteria en het voeren van goede selectiegesprekken en selectieprocedure. Hier kan de afdeling personeelszaken een rol spelen of een extern bureau dat tijdelijk wordt ingehuurd voor de implementatie. Later in dit hoofdstuk zijn de belangrijkste criteria opgenomen voor het inhuren van zo’n bureau. 2. Het oordeel van de (vorige) leidinggevende over de kandidaat te weten en dit oordeel te betrekken in de uiteindelijke selectie. 3. Elke kandidaat in de selectie een selectieassessment te laten ondergaan met als doel: a. te bepalen of de kandidaat over een geschikte persoonlijkheid beschikt voor de functie; b. welk niveau de kandidaat heeft op het gebeid van de beïnvloedbare competenties (beginnend, praktisch, senior); c. te kunnen bepalen of de kandidaat gemotiveerd is om klantmanager te worden en welke ambities hij/zij heeft; d. welke leervorm het beste past bij de kandidaat.

De meerwaarde van het bovengenoemde selectieproces is dat management en medewerkers een valide oordeel hebben over de geschiktheid van een kandidaat. Het resultaat is inzicht of een kandidaat de potentie heeft om naar de functie te groeien en zo ja, inzicht in de competenties die de betrokkene moet ontwikkelen en een indicatie op welke manier (leervorm) dit het meest effectief kan gebeuren. 5.3

Ontwikkeling medewerker door leren

De klantmanager kan het beste op de werkplek leren: in de dagelijkse praktijk. In de praktijk wordt leren op de werkplek weinig benut door sociale diensten Voor het leren op de werkplek is een open en constructieve sfeer nodig. Leren lukt niet bij een gesloten cultuur die door hiërarchie, macht of angst wordt gedomineerd. Als het klimaat gesloten is, blokkeert het leren en leveren opleidingen niets op. Ook de omvang van de werklast is bepalend of er (psychische) ruimte en tijd is voor leergedrag. Wanneer medewerkers een werklast van 120 procent hebben, zullen ze niet de ruimte hebben om te reflecteren. En zonder reflectie kan een mens niet leren. Leren is nadenken over waar je mee bezig bent en het uitproberen van ander gedrag om tot betere resultaten te komen. Voor een klantmanager die nog door moet groeien zal 35 procent leertijd moeten worden ingeruimd indien het een junior betreft, en twintig procent indien het een senior betreft. Voordat er een leerprogramma wordt opgesteld, moet de organisatie vaststellen wat het aanvangsniveau is van de medewerker. Dit gebeurt in een assessment en wordt duidelijk aan de hand van de beoordelingen van de medewerker. Het bekend zijn met het aanvangsniveau en de te ontwikkelen competenties van de medewerker is een absolute voorwaarde voordat men gaat leren. Rol van leidinggevende en collega's Het is belangrijk dat medewerkers van hun leidinggevende en van collega’s signalen en informatie krijgen hoe zij hun werk doen en welke attitude zij daarbij hebben. Ontwikkeling van attitudes vindt vooral plaats op de werkplek. De medewerker leert essentiële ervaringen op te doen in de praktijk, door voorbeeldgedrag van anderen en door feedback op zijn eigen gedrag. Deze input kan ook leiden tot zelfinzicht van de medewerker op zijn unieke manier van werken: de invloed van persoonlijke eigenschappen. Het is daarbij vooral belangrijk dat de leidinggevende of een collega vragen stelt. De vragensteller leert de medewerker te reflecteren. Een gevolg van de reflectie kan zijn dat er behoefte is om extra kennis op te doen via een opleiding of door te oefenen in vaardigheden door training. Deze kennis moet weer tot een verbeterde praktijkuitvoering leiden. Het is de verantwoordelijkheid van de leidinggevende en de medewerker zelf om deze voortdurende leercyclus binnen de organisatie inhoud te geven.

47

Bron: sec; leercyclus van Kolb

Leren wordt pas echt effectief als het management over de hele leercyclus (praktijk, zelfinzicht, opleiding en training) het leren planmatig aanpakt. Het leerproces is niet vrijblijvend. Medewerkers moeten zich ontwikkelen naar een klantmanager en hun omgeving ontwikkelt met hen mee. Om die reden zal zeker vijftig procent van het leren rond de werkplek moeten worden georganiseerd. De ervaring leert dat een dergelijk leerproces anderhalf tot drie jaar in beslag neemt. Om dit leerproces op gang te krijgen en te houden is het nodig dat: 1. Er diverse vormen van feedbackinstrumenten/mogelijkheden worden benut: • Beoordeling op basis van competentieprofiel • Functioneringsgesprekken • Personeelsontwikkelingsgesprek (P.O.P.) • Coachende stijl van leidinggeven • Mentorschap (begeleiding van een senior klantmanager) • Buddyschap (collega) • Intervisie (collega’s) • Teamoverleg. 2. Er een cultuur is (ontstaat) waarin medewerkers en leidinggevende openstaan voor opbouwende kritiek en permanente educatie. 3. De medewerker zelf openstaat voor samenwerken, samenspraak, verandering en interactie met zijn omgeving.

5.4

Opleidingsplan

Opleiden is gericht op het aanleren of verbeteren van de bekwaamheden voor het uitvoeren van de functie van klantmanager. Uitgangspunt daarbij zou moeten zijn: de werksituatie waarin een medewerker zijn taken moet verrichten, met de eisen die men stelt aan competenties en rollen. Dit ligt voor de hand. Toch wordt er in de praktijk zelden voor concrete situaties of werkzaamheden opgeleid, omdat daar geen of maar beperkte tijd voor wordt vrijgemaakt.

48

Een belangrijke stap is het vaststellen van de opleidingsbehoefte: het opleidingsplan. Daarna komt het vinden en selecteren van het juiste - concreet op de behoefte van de sociale dienst en op de deelnemer afgestemde – leertraject. De aanpak ziet er schematisch zo uit:

Schema: proces van organiseren van de ontwikkeling van de klantmanager door opleiding en training

Bij het vaststellen van een opleidingsplan kunnen de volgende stappen worden genomen: 1) Analyse van de (specifieke) inrichting van de functie van klantmanager bij de sociale dienst Het vaststellen van de vereiste competenties bij het uitvoeren van de taken van de klantmanager. Een hulpmiddel voor deze analyse is de vraag: wat moet je kennen en kunnen, in termen van kennis en vaardigheden, voor het uitvoeren van deze specifieke taken? 2) Analyse van het ingangsniveau van de betreffende medewerker Het in kaart brengen van de competenties van medewerkers. Hierbij staan de volgende elementen centraal: • • • • •

de door de medewerker (in het verleden) uitgevoerde functies c.q. taken; de door de medewerker (in het verleden) opgedane ervaring in vorige functies; het niveau van complexiteit waarmee deze ervaring is opgedaan; de competenties waarover de medewerker beschikt; het niveau en de aard van de gevolgde opleidingen.

3) Het vaststellen van het persoonlijk opleidingsplan In de derde stap wordt bepaald welke kerncompetenties ontwikkeld moeten worden en op welke wijze dit het beste kan gebeuren. Uit het opgestelde functieprofiel is duidelijk welke eisen aan de competenties van de klantmanager gesteld worden. Deze eisen zijn aan de medewerker voorgelegd en via een beoordeling en/of een assessment gemeten. Het assessment maakt duidelijk welk aanvangsniveau een medewerker heeft (aanvangend, praktijk of senior) en of er specifieke lacunes in ervaring of kennis van de medewerker zijn. Het aanvangsniveau en de opleidingsbehoefte bepalen het leertraject. Persoonlijke eigenschappen zijn nauwelijks te ontwikkelen. Door coaching, al dan niet op de werkplek, kan daar wel enige ontwikkeling in gebracht worden. Gaat het om attitude en vaardigheden, dan kunnen 49

externe bureaus ondersteunen als zij mensen niet alleen opleiden maar ook echt trainen. Een trainingsprogramma kan het beste over een langere periode verspreid aangeboden worden, bij voorkeur in company. Is de leerbehoefte kennis, dan kan het een opleiding zijn die korter duurt en voornamelijk kennisgericht is. Dit kan heel goed extern. De volgende mogelijkheden zijn er: 1. 2. 3. 4.

Individuele standaardopleiding klantmanagement; extern Groepsgewijze opleiding standaard; extern Groepsgewijze opleiding maatwerkopleiding; intern Uit het enorme aanbod van opleidingen een training/opleiding selecteren die past bij de individuele behoefte van een medewerker of een groep medewerkers, bijvoorbeeld een cursus onderhandelen of offertes beoordelen 5. De sociale dienst draagt zorg voor het opleiden rond en op de werkplek (in eigen beheer).

5.5

Keuze opleidingsbureau

De volgende stap is het beoordelen van het aanbod. Het aanbod van opleidingen voor het ontwikkelen van eerder genoemde 26 kerncompetenties van de klantmanager, is heel groot. Door de bomen ziet men het bos bijna niet meer. Toch moet een sociale dienst in staat zijn te bepalen welke opleiding aansluit bij de behoefte van zijn klantmanagers. In plaats van aanbevelingen te doen, welke opleidingsinstituten een goed aanbod hebben, geeft het rapport richtlijnen om het keuzeproces ten behoeve van het opleidingsplan binnen de sociale dienst te ondersteunen. • • • • • • • • •

Welke visie heeft het bureau op opleiden? Kan het bureau desgewenst maatwerk leveren? Wat zijn de kwaliteiten en wat is de ervaring van de opleiders en trainers? Heeft het bureau ervaring met de overheid? Heeft het bureau een kwaliteitscertificaat? Welke werkvormen past men toe? Houdt men rekening met het aanvangsniveau van de deelnemers? Houdt het bureau scores/evaluaties bij van hun opleidingen en kunnen zij die u overleggen? Is men in staat om te formuleren wat het resultaat van de opleiding/training zal zijn in termen van gedrag, vaardigheden en kennis? • Is er sprake van een natraject? • Heeft men referenties (opdrachtgevers)? • Is er een transparante opbouw van de kosten?

5.6

Opleidingsbureaus klantmanagement

Twee categorieën van opleidingen worden onderscheiden: 1. Algemene opleiding tot klantmanager Dit is een volledige opleiding, die een medewerker opleidt tot klantmanager. In deze opleiding komen de belangrijkste aspecten van het klantmanagement aan bod. 2. Taak- of competentiegerichte opleidingen Dit zijn specialistische opleidingen voor het oefenen van specifieke vaardigheden of het aanleren van kennis. Veelal zijn dit soort opleidingen niet specifiek gericht op klantmanagement (men is er ook nauwelijks mee bekend), maar meer op allerlei soorten functies. De opleiding helpt om de deelnemer beter te laten functioneren in zijn werk. Bijvoorbeeld een cursus onderhandelen of klantgerichtheid handelen. Het concept van klantmanagement is in Nederland vrij nieuw. De opleidingsbureaus spelen nog maar beperkt in op deze nieuwe ontwikkeling. Bovendien blijkt dat elke branche (verzekeringen, arbodiensten, 50

zorg, overheid) c.q. organisatie weer een eigen invulling geeft aan de klantmanager. Ook binnen de lokale overheid is er sprake van een grote diversiteit van meningen over wat klantmanagement inhoudt. Er is een beperkt aantal opleidingsinstituten dat specifieke klantmanagementopleidingen biedt. De kwaliteit van deze bureaus is goed. Elk van deze bureaus is in staat om maatwerk voor de sociale dienst te maken. Deze bureaus leveren vaak, naast opleiding en training, ook adviesdiensten. De brede basis maakt deze bureaus geschikter voor het inrichten van in-company trainingen. Het onderzoek naar het opleidingsaanbod is een globale inventarisatie. De aard van het onderzoek liet niet toe om de inhoud en kwaliteit van de opleidingen te beoordelen. Ook de opleidingsbureaus hebben beperkt of niet allemaal gereageerd op onze vragenlijst. Daarom kunnen we uitsluitend met de nodige terughoudendheid globale conclusies trekken over het mogelijke verschil tussen het aanbod van opleidingen en de vraag uit de markt. De kwaliteit Op de volgende onderdelen van de algemene opleiding tot klantmanagement bestaat een verschil tussen aanbod van opleidingen en de vraag van de sociale diensten naar opleidingen: Klantmanagement-opleidingsbureaus hebben beperkte ervaring met klantmanagement bij de lokale overheid. De algemene opleidingsbureaus zijn nog nauwelijks bekend met klantmanagement (opleidingen). In het opleidingenpakket wordt weinig aandacht besteed aan: organisatieontwikkeling, projectmatig werken, kennismanagement/ICT, zelfsturing en (project) management, klantgericht denken en handelen, de relaties met andere partijen zoals reïntegratiebedrijven en collega’s, leren in de praktijk (stage), het trainen in vaardigheden en de persoonlijke ontwikkeling. De opleidingen zijn relatief kort. Een opleiding zou minimaal zes maanden moeten duren. Een goede koppeling naar de eigen bedrijfspraktijk ontbreekt bij de meeste opleidingen. Te denken valt daarbij aan de inbreng van eigen cases en het betrekken van collega’s en/of leidinggevenden.

Het aanbod Het klantmanagement is eerst ontwikkeld in de gezondheidszorg en hulpverlening. De meeste klantmanagementopleidingen zijn ingericht voor deze sectoren. In de bijlage zijn vijf opleidingsbureaus vermeld die een uitgewerkt opleidingsaanbod voor klantmanagement hebben en ook, zij het soms beperkt, ervaring hebben met de overheid. Deze instituten hebben actief deelgenomen aan het onderzoek en gereageerd op onze vragenlijst. Het overzicht in de bijlage is echter geen uitputtend overzicht van opleidingsbureaus in Nederland, maar geeft een eerste beeld van het aanbod dat er in de markt is.

5.7

Andere randvoorwaarden invoeringsproces

De selectie van de (zittende) kandidaten en het tot ontwikkeling brengen van de aangestelde medewerkers vormen de kritische succesfactor voor het effectief in- en uitvoeren van klantmanagement. Het is daarbij belangrijk dat de organisatie een pas op de plaats maakt: wat is onze visie, hoe staat de organisatie ervoor en waar wil de organisatie op uitkomen? Dit geldt ook voor de potentiële klantmanagers: wie zijn wij nu, waar willen we op uitkomen en wat is daarvoor nodig? Hiervoor is aangegeven hoe het ontwikkelproces gestructureerd zou kunnen worden door te leren in de praktijk. Daarvoor is stilgestaan bij de opleidingskant. Hierna zal nog in het kort worden ingegaan op andere randvoorwaarden die in de praktijk van invoering van klantmanagement van belang blijken te zijn: Klanten Net zoals de medewerkers willen klanten graag weten waar zij aan toe zijn. Zij willen graag weten

51

welke producten een klantmanager hen biedt en op welke wijze. Denk daarbij aan informatie over werkwijze, rechten en plichten van de klant en hoe en waar de klantmanager bereikbaar is. Voldoende middelen Veel gemeentebesturen geven aan dat de operatie budgettair neutraal moet gebeuren. De investering die op korte termijn gepleegd moet worden, moet zich als het goed is terugverdienen in een grotere uitstroom. In de praktijk worden er vaak onvoldoende middelen en tijd gereserveerd voor de invoering, onder meer omdat de ICT-component niet bij het herinrichten van de organisatie meegenomen wordt en er onvoldoende tijd gereserveerd wordt voor het leren. Het invoeringsproces wordt geremd door de waan van de dag. Communicatie over visie, inrichting, gewenst gedrag, de reden van het ontwikkelproces, de doelstellingen Niet helder communiceren over de visie, de nieuwe inrichting en over wat de functie van klantmanager in de praktijk betekent, wekt verkeerde verwachtingen bij medewerkers. Men gaat een eigen beeld maken en als de praktijk dan anders blijkt te zijn, roept dat weerstand op. De doelstellingen moeten duidelijk zijn voor iedereen, ook voor de medewerkers van de backoffice. Dat de weg naar het einddoel nog niet geplaveid is en nog ontwikkeld moet worden door leren in de praktijk is oké. Als er maar helderheid bestaat over het proces en als er maar evaluatiemomenten zijn ingebouwd. Leidinggeven Managers moeten er klaar voor zijn. Ook zij moeten deelnemen aan de assessments. Hun functie verandert immers ook. Bovendien heeft het een goede voorbeeldwerking. Stappenplan Voor de invoering is een gedetailleerd stappenplan nodig van wat er moet gebeuren op het gebied van werkprocessen, procedures, informatiestromen, ICT, HRM en managementprocessen.

52

Bijlage 1 Opleidingsinstituten Cedeo is een onafhankelijke intermediaire organisatie die o.a. opleidingsinstituten, onderzoekt op klantgerichtheid, kwaliteit, continuïteit en bedrijfsgerichtheid. Indien een aanbieder aan de kwaliteitseisen voldoet, komt zij in aanmerking voor het predikaat “Cedeo” erkend. Het adres is: Cedeo, Alexanderveld 93, postbus 85510, 2508 CE Den Haag (telefoon 070 – 3463739)

naam

Andare Olmenlaan 8 3830 AC Leusden

IME Staringstraat 11 6500 AM Nijmegen Klantmanagement Center Van Vreumingenstraat 16 2801 AV te Gouda

Aanbod Algemene training klantmanagement (zes dagen). In deze opleiding staan centraal: • De klantmanager moet een individuele klant goed kunnen coachen, motiveren en tegelijk kunnen aanspreken op zijn op zijn rechten en plichten • De klantmanager moet goed kunnen organiseren en managen • De klantmanager moet goed kunnen denken in termen van processen, met name in de richting van de arbeidsmarkt. In de opleiding wordt aandacht besteed aan: Een continu kritische, maar opbouwende reflectie op het eigen functioneren (attitude, kennis en vaardigheden) • Een verdieping van de kennis en het inzicht van de deelnemers over klantmanagement, ketendienstverlening, regisseren, arbeidsmarkt, sociale zekerheid en Suwi. • Een aanscherping van vaardigheden op terreinen als communiceren, samenwerken en netwerken.

Specialiteit Andare is een adviesbureau voor arbeidsmarktaangelegenheden. Zij ontwikkelen maattrainingen.

Opleiding voor de klantmanager, de leidinggevende en de kwaliteitsfunctionaris. Er wordt gebruik gemaakt van verschillende werkvormen, rekening houdend met de verschillende leerstijlen.

IME is een organisatieadviesbureau dat zich ook richt op de lokale overheid en op verzoek opleidingen levert aan sociale diensten.

Klantmanagement Zorg en Zekerheid. De opleiding bestaat uit de volgende modules: • Organisatie van de sociale zekerheid in Nederland • Inhoud en mogelijkheden van klantmanagement • Regulering • Informatiemanagement • Procesmanagement • Organiseren van verandering • Relatiemanagement · Inleiding financieel management · Praktijk

53

Het Center richt zich met name op de zorgsector, maar heeft ook contacten met de lokale overheden. Naast het open aanbod verzorgt het Klantmanagement Center ook in company trainingen, bij- en nascholingscursussen voor klantmanagers

Radar Veemarkt 83 1019 DB Amsterdam

Talenter Revium 1e straat 101107 2909 LE te Capelle A/d IJssel

• Vaardigheidstrainingen • Intervisie en individuele teamcoaching • Arbeidstoedeling, sociale activering, fraudealertheid • Modules: hoogwaardige handhaving, diagnosticeren en motiveren, opstellen trajectplan, regievoering op trajectplan, sturen op resultaat trajectplan • Intervisie en coaching • Maatwerk training

Bijna uitsluitend incompanytrainingen

Het opleidingspakket bestaat uit bijvoorbeeld: projectmanagement, criteriumgericht interviewen, omgang met agressie, communiceren met de klant. Algemene opleiding klantmanagement.

Talenter is een organisatie die zich met name richt op het ontwikkelen van medewerkers van de CWI’s in Nederland. Zij hebben een heel scala aan trainingen. Deze trainingen zijn specialistisch van aard.

In onderstaand schema is ook inzicht gegeven in specifieke onderdelen van de trainingen per instituut.

Opleidingsinstituut

Andare IME Radar Talenter Klant management centre

1. Kennis van reïntegratieprocessen 2. Inzicht verkrijgen in het aanbod 3. Diagnose technieken 4. Adviesvaardigheden 5.Coachingsvaardigheden 6. Begeleidings- en interventietechnieken 7. Presentatie- en gesprekstechnieken 8. Kennis en vaardigheid in rapportages en overdracht 9.Kennis van lezen van financiële documenten 10. Kennis van geautomatiseerde systemen 11. Verkoop en motivatietechnieken - = afwezig x = aanwezig

54

x x x x -

x

x

x x x

x

x x x

x -

x x x x x x x x x x x

x x x x x x -

Bijlage 1 Betrokken personen Organisatie Divosa StimulanSZ Casemanagement Center Sjakuus CWI CWI Regioplan Radar Taskforce inburgering UWV SGBO Talenter SEC NV Werk Amsterdam NV Werk Amsterdam Min. SZW Gemeente Deventer Gemeente Ede Gemeente Ede Gemeente Ede Gemeente Ede Gemeente Nijmegen Gemeente Nijmegen Gemeente Nijmegen Gemeente Nijmegen Gemeente Nijmegen Mw. G. Kroezen, Wethouder Gemeente Medemblik Gemeente Medemblik Gemeente Medemblik Gemeente Haarlem Gemeente Haarlem Gemeente Haarlem Gemeente Haarlem hoof Bureau Inkomen Gemeente Haarlem Gemeente Almere Gemeente Almere Gemeente Almere Gemeente Almere Gemeente Almere Gemeente Almere Gemeente Almere Gemeente Zwolle Gemeente Zwolle

Naam, functie Mw. Drs. Anneke du Pree Mw. Rian Doggen Mw. Annelies van Mechelen Mw. Drs. Monique van Doorn Mw. Juul Barten Mw. Hanneke Berben Dhr. P. Raumann Dhr. Drs. L. Mallee Dhr. Dr. J. Ravesteijn Mw. Drs TimkeVisser, beleidsadviseur Mw. Greet Ritskes Mw. Drs.José Theunisse Mw. P. Suiskens Mw. Drs. Alijd Vervoorn Dhr. E. Middelbeek Dhr. P. Verheij Mw. Drs. Y. Hoogtanders Dhr. J.A.J. Reijerink Mw. R. de Graaf Mw. I. Hol Mw. R. Remmerswaal Mw. C. Visser Mw. A. Bot Dhr. B. van Kolfschoten Dhr. G. van Rumund, Wethouder Sociale Zaken Dhr. T. de Vroedt, Klantmanager Dhr G. Sliepenbeek , Manager Mw. Aafke A. Meijering Mw. Petra Gerritsen Mw. T. Neijssen, Klantmanager Piet Haker, Beleidsmedewerker, Sociale Zaken en Werkgelegenheid Dhr. Pieter Jansse Mw. Feike Bosch, klantmanager en voorzitter OR Dhr. Willem Bertels, hoofd bureau Werkgelegenheid en Dhr. Pieter Bakker, trajectbegeleider Dhr. Henk van Oosten Dhr. Leo Meijer, directeur Dhr. Peter Vroom, teamleider Mw. Mies van Druten, kwaliteitsmedewerker Mw. Josefien te Stroete Mw. Wendy Jernberg Mw. Debby Horsten Dhr. Jan Albert van der Waal (Manager Sociale Zaken en Werkgelegenheid) Mw. Willy Jansen 55

Gemeente Zwolle Gemeente Zwolle Gemeente Zwolle Gemeente Zwolle Gemeente Zwolle Gemeente Zwolle Gemeente Zwolle Gemeente Zwolle Gemeente ’s-Hertogenbosch Gemeente Maastricht CGEY Erasmus Universiteit Lucie Zweers van Rosmalen

Dhr. Henry v.d. Brink Dhr. Henk v.d. Kolk Dhr. Harry Bol, beleidsmedewerker SOZAWE Dhr. Ben Vinke, hoofd casemanagement Mw. Karin Azampanah, hoofd Inburgering Mw. Ineke van Hofwegen, hoofd Zorg/Wvg Dhr. Huub Tuin Dhr. Gerrit Weijenberg Mw. Corrie de Jong, hoofd klantmanager Dhr. Mr. Olav Nilsen Dhr. Mr. Martin van der Krogt Dhr. Dr. Menno Fenger Mw. Lucie Zweers van Rosmalen

Keyzen is een organisatieadviesbureau dat is uitgegroeid tot Klompe & Keyzen bv. i.o. Ons organisatieadvies bureau heeft zich gespecialiseerd op het gebied van klantmanagement en het begeleiden van organisaties bij de implementatie van klantmanagement. Wij beschikken over ervaren organisatieadviseurs die zijn gespecialiseerd in organisatieverandering in profit en non-profitorganisaties waarbij in het advieswerk een interdisciplinaire aanpak voorop staat. Voor dit onderzoek bestond het team uit: Monique Klompé Organisatieadviseur en verandermanager in de sociale zekerheidssector, gespecialiseerd in het Human Resource Management, Strategisch HRM beleid, coaching, conflictbemiddeling. Wouter Limmen Bedrijfskundig Human Resource consultant, trainer/docent en interimmanager. Is gespecialiseerd is in het verbeteren van het personeelsbeleid en het verhogen van de effectiviteit van personeelsafdelingen in profiten non-profit organisaties. Marjan Limmen Senior Adviseur Personeel en Organisatie bij de sociale dienst Amsterdam. Werkzaam geweest als medewerker dienstverlening en betrokken geweest bij de oprichting van CWI Oud-West. Thans werkzaam als senior adviseur voor onder andere de Centrale Afdeling Zelfstandigen en de afdeling Wet Inkomensvoorziening Kunstenaars, Regio Negen. Andrea van Schie Organisatieadviseur op het gebied van non-profit, met name bij gemeenten. Ondersteunen bij veranderingprocessen, het ontwikkelen van visies en dienstverleningsconcepten, het ontwerpen van frontoffices/backofficesrelaties, het herontwerpen van werkprocessen, coachen van managers en medewerkers met aan het werk gerelateerde coachingsvragen.

Klompe & Keyzen bv. i.o. kwaliteit in klantmanagement Rembrandtlaan 31 3723 B.G. te Bilthoven Telefoon: 030-2250426

--------------Heemstede

56

Colofon Opdrachtgever Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Steunpunt Suwi Gemeenten Postbus 90801 2509 LV Den Haag Tel: 070 333 57 50 e-mail: [email protected] Uitgave Steunpunt Suwi Gemeenten Basistekst StimulanSZ in samenwerking met Klompe & Keyzen bv Vormgeving en Productie Facilitair Bedrijf Postale, Grafische & Multimedia Aangelegenheden-73X040 Met dank aan Alle geïnterviewden 1e druk, augustus 2002 57