FINANCE
&
CONTROL
Informatiemanagement
Strategische procesverbetering zorgt voor concurrentievoordeel
DE GEHEIME SAUS DIE HET RENDEMENT VAN ERP MAXIMALISEERT Als elke financiële manager nu eens de `geheime saus' van de onderneming begreep. Met andere woorden: wat zijn de speciale procesingrediënten die een bedrijf van zijn concurrenten onderscheiden en zowel enorme voordelen op de markt als hoge waarde voor klanten opleveren? Het antwoord op die vraag is van essentieel belang voor het beperken van kosten bij het vernieuwen of upgraden van enterprise resource planning-software. D OO R T I M A LLE N
A
ls CFO's of controllers over een recept voor succes nadenken, gaan hun gedachten meestal niet uit naar een 'geheime saus'. De meesten willen de kosten beperken en consultants vormen een van de grootste kostenposten. Zo wordt de kortste en snelste route naar ERP-projectvoltooiing het fastfoodrecept van de dag. Toch kunnen ondernemingen zowel operationele als technologische kosten beperken door hun zakelijke processen te verbeteren vóórdat ze de nieuwe software installeren. Wat de technologiestrategie betreft, is het een kwestie van pull of push. Als gevolg daarvan kunnen nieuwe rendementswegen worden ingeslagen om de technologie te financieren en belangrijke concurrentievoordelen te ontwikkelen. In de keuken Een bedrijf dat keukenapparatuur repareerde wilde snel klaarstaan voor zijn klanten: restaurants die tijdens de lunch- of dineruren problemen met hun apparatuur kregen. Hoe sneller het bedrijf het technische probleem van de klant identificeerde en wist welke vervangende onderdelen vereist waren, des te sneller kon een gekwalificeerde monteur worden gestuurd om de keuken weer op gang te krijgen en geld te besparen. Dit voordeel werd first-time fix capability genoemd. 24
|
De uitvoering van serviceorders werd als de ‘geheime saus’ van dit bedrijf beschouwd, omdat het zijn diensten sneller en beter kon verlenen dan de kleine firma's die zijn concurrenten waren. Het bezat de grootte en de capaciteiten om verschillende typen onderdelen in huis te hebben, meer en beter getrainde monteurs in dienst te hebben en over een beter systeem te beschikken om zijn mensen via een centraal klantenservicecallcenter naar de klanten te sturen. De ERP-software voor dit proces van orderuitvoering werd speciaal ontworpen om een verbeterd dienstverleningsproces te automatiseren, waardoor bovendien het aantal personeelsleden in het callcenter kon worden beperkt. Om dit nieuwe proces te ondersteunen werd ondersteunende software voor geautomatiseerde dispatchingservice in het ERP-systeem geïntegreerd. Deze nieuwe softwarefunctionaliteit stelde de centrale in staat meer monteurs aan te sturen en hen efficiënter te laten opereren. Op die manier werd de dagelijkse serviceproductiviteit verhoogd, en dat kwam de inkomsten en winstgevendheid ten goede. Deze procesefficiency verlaagde de arbeidskosten en verhoogde de productiviteit, terwijl het rendement met bijna vijfhonderdduizend dollar omhoogging. Het bedrijf kon de serviceverzoeken nu ook efficiënter ‘clusteren’ en zo de reistijd
OKTOB E R 2008
FINANCE
&
van monteurs beperken. Dat leidde tot meer inkomsten, want de monteurs waren nu minder tijd kwijt aan rijden en konden meer tijd besteden aan reparaties. (Ze konden zien waar de verzoeken om service in geografisch opzicht vandaan kwamen en daardoor hun route optimaliseren.) De besparingen werden gebruikt om callcenterpersoneel te trainen in de technologieën van nieuwe keukenapparatuur, zodat ze de problemen van klanten sneller en efficiënter konden diagnosticeren. Als gevolg daarvan werden de juiste monteurs en vervangende onderdelen naar klanten gestuurd en kwam het bedrijf tot een hoger ‘first-time fix rate’. Valkuilen en voordelen van processen Veel ondernemingen hebben het te druk met hun dagelijkse beslommeringen om over hun processen na te denken en zich af te vragen in hoeverre die de waarde of het gebrek aan waarde voor klanten beïnvloeden. Processen komen in de loop van de tijd tot stand en zijn niet het resultaat van een bewuste poging om ze voortdurend op grond van hun strategische waarde te onderzoeken en verbeteren. Sommige ondernemingen hebben proces- of kwaliteitscontrolehandboeken waarin standaardprocessen worden uiteengezet, maar in veel gevallen zullen de gebruikers iets heel anders doen. Een andere veelvoorkomende valkuil houdt in dat bedrijven te veel op hun ERP-software voor het standaardiseren van processen vertrouwen en hun opvattingen over de functionaliteit van software niet op een grondige beoordeling maar op reclame baseren. Als het goed genoeg is voor hun concurrenten, moet het toch ook goed genoeg zijn voor hen? Toch kan zakelijk succes op de lange termijn alleen worden behaald door voordelen te verwerven ten opzichte van concurrenten, dus door hen irrelevant te maken. Financiële managers doen er goed aan zichzelf aan het begin van elk ERP-proces drie vragen over hun bestaande processen te stellen: ~ Begrijpen we onze processen en zijn ze gedocumenteerd? ~ Welke processen maken deel uit van de 'geheime saus' van de onderneming, in tegenstelling tot de processen die kunnen en moeten worden gestandaardiseerd? ~ Hoeveel diversiteit in processen strekt zich uit over verschillende divisies van de onderneming? Door deze vragen te stellen werken ondernemingen met een ‘pull’-benadering om hun ERP-systemen te optimaliseren. Dat wil zeggen, ze krijgen een beter inzicht in waarde, toekomstige technologie en softwareaankopen en zijn daardoor beter in staat om bestaande of verbeterde zakelijke processen aan te passen, vooral processen die concurrentievoordeel opleveren. Ze besparen kosten doordat systemen en functionaliteiten specifiek op de vereisten zijn afgestemd. Is dat laatste niet het geval, dan leidt dat vaak tot extra aanpassingen of systeemonderhoud op de langere termijn. Bedrijven die ERP-systemen
CONTROL
invoeren besparen vaak geen kosten, maar doen juist het tegenovergestelde: ze maken geselecteerde kritieke processen niet meteen de eerste keer op maat, maar kiezen voor functionaliteit 'uit de doos'. Later komen ze er met vallen en opstaan achter, bijvoorbeeld door klachten van klanten, dat ze terug moeten gaan en de systemen opnieuw moeten invoeren. Aangezien ERP-systemen in hoge mate geïntegreerd zijn, betekent dit meestal dat er een groot project van nieuwe invoering en tests op poten moet worden gezet. De totale kosten van de nieuwe invoering zijn vaak veel groter dan de kosten die een specifieke afstemming aan het begin van de oorspronkelijke invoering met zich mee zou hebben gebracht. Het is zaak te beslissen welke kritieke processen in eerste instantie wellicht moeten worden aangepast en te begrijpen of de ERP-software met de functionaliteiten 'uit de doos' aan de vereisten voldoet.
Wat de technologiestrategie betreft, is het een kwestie van pull of push We spreken van een push-benadering als de onderneming simpelweg voor een bepaalde technologie kiest omdat die geschikt is voor de bedrijfstak en voor specifieke processen, al bezit die technologie niet de specifieke elementen die vereist zijn voor ondersteuning van de processen die de onderneming concurrentievoordeel verschaffen. Dit kan ertoe leiden dat er in een later stadium nog veel moet worden ontwikkeld, misschien extern (zoals tegenwoordig vaak gebeurt). In sommige gevallen moet er intern werk worden verricht dat tot extra datamanagement of go live-vertragingen bij het werken met het ERP-pakket leidt. Het is ook mogelijk dat het bedrijf te veel betaalt voor functionaliteiten die het niet echt nodig heeft. Het is voor financiële managers en hun ERP-teams dan ook lonend om hun huiswerk te doen voordat ze de software kiezen, veelvoorkomende valkuilen te vermijden en tijd te investeren in het preciseren van essentiële elementen om tot concurrentievoordeel te komen. Beste praktijken om processen te identificeren Door processen te documenteren en valideren zijn CFO's en controllers beter in staat specifieke terreinen te zien waar de nieuwe technologie waarschijnlijk extra rendement oplevert in termen van toekomstige voordelen, stroomlijning en geldbesparing. Figuur 1 is een procesdiagram dat processtappen en beslispunten voor een proces van orderuitvoering in de dienstverlening weergeeft. In een goed format voor het in kaart brengen van bestaande of as is-processen zullen ook gesprekken bin-
OKTOB E R 2008
|
25
FINANCE
&
nen interfunctionele teams zijn opgenomen. Op die manier komt beter aan het licht hoeveel stappen er voor elk proces nodig zijn en in hoeverre de ene persoon of afdeling een proces anders aanpakt dan de andere. In sommige gevallen is het zinvol om essentiële leveranciers en klanten bij die gesprekken te betrekken en zo na te gaan welke processen van strategisch belang zijn en concurrentievoordeel opleveren.
Veel ondernemingen hebben het te druk met hun dagelijkse beslommeringen om over hun processen na te denken Zijn de processen eenmaal in kaart gebracht, dan is het voor de procesidentificatie belangrijk dat ze met beste praktijken worden vergeleken, want dan komen eventuele ontbrekende componenten aan het licht en kunnen toekomstige processen worden ontwikkeld die verbeteringen met zich meebrengen. Brancheverenigingen hebben tools te bieden voor beste praktijken, evenals organisaties die zich over verschillende bedrijfstakken uitstrekken en zich op specifieke processen richten, zoals de bevoorradingsketen, de vraagketen, management van zakelijke processen en afvalverwerking. Methodologie van bevoorradingsketen Een methodologie van bevoorradingsketens komt voort uit het Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) van de Supply-Chain Council. Dat model geeft procesverbeteringen
CONTROL
aan om kosten te beperken en materiaal-, werk- en informatiestromen van de 'leverancier van de leverancier' naar de 'klant van de klant' te stroomlijnen. Het SCOR-model maakt het mogelijk om prestatievereisten – met betrekking tot de concurrentie – door middel van een ‘fichesoefening’ per bevoorradingsketen te prioriteren. Figuur 2 geeft de vier categorieën van prestatiemeting weer die essentieel zijn voor het ontdekken van de ‘geheime saus’ van de onderneming. Dit proces houdt in dat CFO's en hun verbeteringsteams vier fiches inzetten op elke bevoorradingsketen, waarbij elke fiche een waargenomen meetprioriteit bezit: een fiche voor een 'superieure' prestatie, een fiche voor 'voordeel' en twee fiches voor ‘pariteit’. Deze prioritering aan de hand van fiches voorkomt de onpraktische neiging om in elke categorie een 'superieur' doel te kiezen. Een voorbeeld van een ‘superieure’ prestatie is de afleveringssnelheid van een bedrijf dat bederfelijk voedsel levert. Het draaide er bij het concurrentievoordeel vooral om dat er een zo vers mogelijk product op de markt werd gebracht. Om te kunnen beloven orders op dezelfde dag uit te voeren, ging het bedrijf over op een internetproces en investeerde het in specifiek afgestemde software die klanten in staat stelde om met electronic data interchange (EDI) of manuele systemen (fax of telefoon) het proces te versnellen. Methodologie van vraagketen De methodologie van de vraagketen identificeert beste praktijken voor klantenbeheer/klantenservice en de juiste prestatiemetingen om ervoor te zorgen dat beide organisaties aan de verwachtingen van de klant voldoen. Het orderuitvoeringsproces, hiervoor beschreven in verband met het bedrijf dat keukenapparatuur repareerde, is een goed voorbeeld van een beste praktijk in een vraagketen.
(BSBOUJFQSPDFT
7FS[PFL LMBOU
*EFOUJGJDBUJFFO WBMJEBUJFLMBOU
,SFEJFU QSPCMFNFO
0QHF LXBMJGJDFFSE UFSSFJO
,SFEJFUCFIFFS
*EFOUJGJDBUJF WFSFJTUFOLMBOU
Figuur 1 Procesdiagram
26
|
OKTOB E R 2008
4FSWJDFPSEFS WPPSCFSFJEFO
#FOPEJHEF POEFSEFMFO
4FSWJDF QMBOOJOH
.POUFVS TUVSFO
FINANCE
Methodologie van zakelijk procesmanagement De methodologie van zakelijk procesmanagement kijkt naar de zakelijke regels die het gedrag achter elk proces definiëren of beheersen. Er zijn verschillende soorten condities, voorwaarden of begrenzingen die meestal in mathematische termen als ‘minder dan’ of ‘groter dan of gelijk aan’ zijn weer te geven. De meeste ERP-software draait op algoritmen of andere tabellen of conditionele verklaringen die gebruikt kunnen worden om de besluitvorming te automatiseren en beheersen en deze niet aan de subjectieve mening van een personeelslid over te laten. Het kan bijvoorbeeld kostbaar en inefficiënt zijn om een bepaald artikel te bestellen totdat de vraag de kwantiteit heeft bereikt waarbij een leverancier korting wil geven. Als een bedrijf twee artikelen van een leverancier nodig heeft, maar die leverancier eist dat er in partijen van tien wordt aangekocht, is er geen reden om voor elke order tien artikelen te kopen, maar kunnen orders worden gecombineerd om het minimale aantal te bereiken. Het systeem moet dus slim genoeg zijn – dat is de zakelijke regel – om een minimale bestelhoeveelheid te bereiken en met de uitvoering te wachten tot die bepaalde hoeveelheid is bereikt, waarbij er in alle redelijkheid naar wordt gestreefd de klant op tijd van dienst te zijn. Andere zakelijke regels zijn ingewikkelder. Veel ondernemingen hebben verschillende typen klanten. Voor belangrijke klanten die de meeste winst opleveren kan de onderneming bepaalde uitzonderingen maken. Zo kreeg een onderneming die producten met isolatiemateriaal aan bouwbedrijven verkocht te maken met ‘contingentering’; dat wil zeggen, de fabriek die het isolatiemateriaal leverde kon maar een bepaalde hoeveelheid leveren, want de productiecapaciteit was beperkt en de huizenbouw beleefde een piek. Het aanbod was niet zo groot als de vraag. In dat
0OEFSEFMFO SFUPVS
4FSWJDF WFSSJDIUFO
/PUBPQTUFMMFO
#FWFTUJHFO FOWBMJEFSFO
(FFO CFUBMJOH
#FWFTUJHJOH POUWBOHFO POEFSEFMFO
#FUBMJOH
*ODBTTP EJFOTUFO
&
CONTROL
Type of metric
Metric category
Meting t.o.v. klant
Meting van service of aflevering: hoe goed presteert elk marktkanaal t.a.v. de verwachtingen van de klant, de kwaliteit, de perfecte uitvoering, op tijd en ten volle? Meting van lead time of responsiviteit: wat is de lead time van elk marktkanaal en hoe flexibel reageert het op fluctuaties in de vraag van klanten?
Meting van interne prestatie
Kostenmeting: Wat is de ondersteunende kostenstructuur van elk marktkanaal voor het bevoorradingsproces in termen van de onderhoudskosten van de totale bevoorradingsketen, de planning, de sourcing en de aflevering? Meting van benutting van middelen: hoe goed maakt elk marktkanaal gebruik van zijn middelen, waaronder vaste activa, cash, te ontvangen posten en voorraad?
Figuur 2 Prestatiemeting
geval moest dit bedrijf inzien hoe het producten aan klanten kon toewijzen. De software van de onderneming moest de verwerkers van orders attent maken op de conditie van elke order: aan de ene kant belangrijke klanten die elke dag bestelden en veel winst opleverden en aan de andere kant klanten die maar eens per jaar bestelden en weinig winst opleverden. Dat is een voorbeeld van een zakelijke regel die kan worden ingevoerd om in tijden waarin de vraag het aanbod overtreft tot de gunstigste winstgevendheid te komen. Slanke methodologie Slanke methodologie kijkt naar processen vanuit een afvalperspectief. Een slanke component – het in kaart brengen van de waardestroom – meet de gemiddelde opbrengst van een zakelijk proces in een bepaalde tijd. Tot de stappen van het verwerken van een aankooporder behoren: wie raakt het aan? Wie doet wat? Hoe vaak verloopt een order perfect vanuit een opbrengstperspectief? Hoe vaak worden orders automatisch door de leverancier geaccepteerd en hoe vaak moeten er veranderingen worden aangebracht? Voegt elke stap waarde toe? Kan het proces worden beheerst of niet? Vanuit een opbrengstperspectief kunnen we naar afval en niet-waardetoevoegende activiteiten kijken om ze vervolgens te automatiseren, elimineren of reduceren. Voorbeelden daarvan zijn ontoereikende informatie over de leverancier, verkeerde adressen, onduidelijke productspecificaties en het aantal mensen dat toestemming moet geven. Veranderingen op de korte termijn, tot stand gebracht door afvalprocessen te elimineren, worden ‘quick hits’ voor het
OKTOB E R 2008
|
27
FINANCE
&
rendement genoemd. Ze kunnen zich binnen een periode van twaalf maanden en soms al voor invoering van de ERP voordoen. Deze besparingen kunnen worden gebruikt om de technologieaankoop uit eigen middelen te financieren. Een voorbeeld van een slanke ‘quick hit’ is het garantieproces van een onderneming. Er werd gebruikgemaakt van een gestandaardiseerd garantieformulier dat door ongeveer negentig procent van de fabrikanten wordt geaccepteerd. Maar dit bedrijf had het formulier niet in de software voor klanten zitten, zodat de informatie met de hand werd ingevuld en vervolgens op de website werd ingevoerd – een dubbele invoer van gegevens. Door die stap te elimineren en een softwarepakket in te voeren dat gestandaardiseerde formulieren aanbood konden de medewerkers van de klantenservice de gegevens in één keer op hun desktop invoeren en naar de website van de leverancier doorgeven. Dit leidde tot meer efficiency en besparingen; er kon bijvoorbeeld op garantiepersoneel worden bezuinigd. Nu het aantal mensen was gereduceerd, konden de overblijvers zich op meer strategisch, winstgevend werk richten, zoals het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten.
Deze prioritering aan de hand van fiches voorkomt de onpraktische neiging om in elke categorie een 'superieur' doel te kiezen Processen en technologie Als een bedrijf zijn processen eenmaal heeft geïdentificeerd, in kaart gebracht en met beste praktijken in overeenstemming heeft gebracht om tot verbetering te komen, is de volgende stap een segmentatieoefening voor een ERP- of software-invoering: ~ Definieer processen die van strategisch belang zijn voor de onderneming en die tot een uniek concurrentievoordeel leiden of de ‘geheime saus’ vertegenwoordigen. Is de ERPtechnologie in staat de aanpassingen vanuit de doos tot stand te brengen? Zo ja, dan kan op uitvoeringsmiddelen worden bespaard. Zo nee, dan moet er een ontwikkelingsplan komen, met gekwalificeerde expertise, kosten en de tijd om een en ander tot stand te brengen. ~ Definieer processen die standaard zijn, die veel van de grote ERP-systemen al beschikbaar hebben, om de desbetreffende terreinen te vereenvoudigen, zoals het opstellen van de winst-en-verliesrekening, de balans, de maandcijfers en
28
|
CONTROL
de gegevens van transactionele processen. Al deze gegevens worden tot de ‘kerninfrastructuur’ gerekend. Als een onderneming deze processen op een zeer gecompliceerde manier uitvoert, dient de CFO te vragen: ‘Waarom doen we het op die manier, en waarom gebruiken we geen standaardproces, zodat we het meteen in de software kunnen verwerken?’ Zolang er geen overeenstemming bestaat over standaardpraktijken, zal het bedrijf meer tijd en geld aan de aanpassing van de software moeten besteden. ~ Definieer processen die de infrastructuur ondersteunen en geen kerncompetenties zijn. Deze processen kunnen vaak beter worden uitbesteed aan andere specialisten of worden ondersteund door standaard ERP-infrastructuurprocessen of toegevoegde modules. Voorbeelden van deze typen processen zijn de loon-, de debiteuren- en de crediteurenadministratie. Zodra processen als strategisch, standaard of infrastructuur zijn gedocumenteerd en ingedeeld, begrijpen ondernemingen beter waar ze extra investeringen in aanpassing/ontwikkeling of onderzoek moeten doen om ervoor te zorgen dat de gekozen ERP-software kan voldoen aan de unieke behoeften van hun strategische processen of hun ‘geheime saus’ en waar ze gerust de standaard off the shelf-configuraties kunnen gebruiken om tijd en geld te besparen. Zonder deze analyse en planning, voorafgaand aan de voorgenomen ERP-invoering, stuiten veel ondernemingen op onverwachte vertragingen en budgetoverschrijdingen. Misschien verspillen ze ook zelfs tijd en moeite aan het aanpassen van hun ERP-systemen voor elementaire processen die geen strategische waarde opleveren en beter aan de standaard off the shelf-functionaliteit van de software kunnen worden overgelaten. De voorafgaande analyse kan bovendien de blauwdrukfase van een ERP-invoering versnellen omdat de processen al gedefinieerd en duidelijk gedocumenteerd zijn. Vanuit het standpunt van een CFO moet ernaar worden gestreefd de onverwachte kosten die aan ERP-invoering verbonden zijn beter te beheersen en te beperken door eerst zakelijke procesverbeteringen in te voeren. Als ze hun huiswerk doen en voor een proactieve pull-benadering kiezen, kunnen ondernemingen de verbeteringen zelf financieren, het concurrentievoordeel vergroten en meer efficiency en effectiviteit uit het ERP-systeem halen. Tim Allen is vice president en COO bij Pragmatek Consulting Group. Dit artikel is een vertaling van het artikel 'The Secret Sauce that maximizes ROI for ERP', verschenen in Strategic Finance, januari 2008. Vertaling: Hugo Kuipers.
OKTOB E R 2008
