De controller als Superman. Jan Bouwens, hoogleraar Accounting Tilburg University

De controller als Superman Jan Bouwens, hoogleraar Accounting Tilburg University

Agenda A. Wat het werk van de controller is. 1. Besteedt veel tijd aan bevorderen integriteit! 2. Treft omgeving aan waar men: samenwerkt en elkaar onder druk zet resultaten te halen

B. Wie de sterke controller is: 1. Een initiatiefnemer 2. Geen winststuring 3. ‘Here to stay’

2 Samenwerking Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants en Vereniging van Registercontrollers

Selectieprocedure Originele dataset

212

Verwijderd: grootaandeelhouders (>80%) Verwijderd: niet in dienst van de organisatie

-3 -21

Verwijderd: geen eigen boekhouding

-8

Verwijderd: beleidsmedewerker of docent

-3

Gebruikte dataset

177


Sectoren Zorg Onderwijs Overheid Zakelijke service Financiële service Verzekeringen Banken Media Transport Detailhandel Bouw Industrie Landbouw, bos, visserij Overige

11 13 14 22 8 14 5 4 8 13 6 31 3 16 0

5

10

15

20

25

30

35


Achtergrond van respondenten 19% 26%

CFO Controller

8%

Manager BusinessAnalist

2%

NietControllerAfdeling OverigeFunctie

15% 30%


Legt verantwoording af aan CFO Manager afdeling Manager business unit Manager divisie Manager Top Organisatie/onderneming/holding…

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0

6

Tijdverdeling over activiteiten Andere activiteiten

Forecasting van toekomstige prestaties Opstellen van externe rapporten

Uw eigen bedrijfsvoeringsbeslissingen Naleving van interne en externe regels en regelgeving Voorbereiding van een besluit Opstellen van balansrekeningen op basis van prestaties uit het verleden. 0%

Hoger dan BU

5%

10%

15%

20%

25%

BU of lager


Tijdverdeling over activiteiten Top Management

Geen Top Management

Andere activiteiten Forecasting van toekomstige prestaties Opstellen van externe rapporten Uw eigen bedrijfsvoeringsbeslissingen Naleving van interne en externe regels en regelgeving Voorbereiding van een besluit Opstellen van balansrekeningen op basis van prestaties uit het verleden. 0%

5%

10%

15%

20%

25%


Gemiddelde resultaten: overzicht Werkdruk Samenwerking Participatie Slack Focus op anderen Focus op zichzelf

Laag

Neutraal

Hoog


De ‘sterke’ controller

1. Een initiatiefnemer 2. Geen winststuring 3. ‘Here to stay’ 10 Samenwerking Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants en Vereniging van Registercontrollers

Aantal keer initiatief genomen 6 5

4,93

4,54

4 3 2

3,13 2,42

Verslaggeving Omzet Kosten Verplichtingen

1

0


Nul keer een initiatief 16 14 12 10 8 6 4 2 0

12

Winststuring Verschuiven van kosten Verschuiven van werk

Noodzakelijke investeringen uitstellen Verschuiven grootboekrekeningen Extern inkopen apparatuur Nooit

Soms

Vaak


Kans op vertrek Kans wissel baan 5 jaar

67%

Kans wissel baan 2 jaar

48%

Kans wissel baan 1 jaar

21%

Kans wissel organisatie 5 jaar

56%


38%


15% 0%

20%

40%

60%

80%

100%


Wat maakt de controller sterk?

15

Gevoel voor richting of Ambiguïteit? Wat er moet gebeuren

Weten wat er van je wordt verlangd Verantwoordelijkheden Tijdverdeling over taken Doelen die gelden voor het werk Mate van zeggenschap

Oneens

Neutraal

Eens


Weten voor wie je werkt of Rolconflict? Onvoldoende middelen en materialen

43%

Anderen zouden activiteiten niet goedkeuren

30%

Onverenigbare verzoeken

40%

Twee of meer groepen met andere taakopvatting Regels/Beleid negeren om werk te voltooien

42% 33%

Opdrachten maar mankracht ontbreekt

50%

Werk wordt verkeerd uitgevoerd

45% Oneens

Neutraal

Eens


Tolerantie voor correctie: Invloed Niet zinloos om fout kenbaar te maken Mening van lagere werkn wordt gehoord

Andere mening resulteert niet in isolatie Diverse kanalen voor aanpassingen Minder te bereiken door gladstrijken Verschillende functionarissen benaderen Plicht om noodzaak kenbaar te maken Vrij om opvatting aan baas te ventileren Geen risico op wraak van anderen Men luistert naar elke werknemer Oneens

Neutraal

Eens


Verwachtingen • V1: Ambiguïteit; – als controllers geen richting weten staan ze fouten toe en zijn ze geneigd te vertrekken.

• V2: Rolconflict; – als controllers een dubbele loyaliteit kennen, nemen ze initiatieven om fouten te herstellen maar worden ze tevens vaker aangezet om winsten aan te passen. Zo’n situatie geeft aanleiding tot vertrek.


Verwachtingen (vervolg) • V3: Realisme; – onhaalbare doelen geven aanleiding tot winststuring en vertrek.

• V4: Verantwoordelijkheid anders; – Als de lijnverantwoordelijkheid anders is dan de functionele verantwoordelijkheid dan nemen controllers meer initiatieven, maar willen ze ook vertrekken.

• V5: Invloed; – Vele handen maken het werk van de controller lichter: de ‘sterkere’ controller wordt door de organisatie gemaakt. 20 Samenwerking Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants en Vereniging van Registercontrollers

Steekproef statistieken Gemiddelde

Standaard deviatie

Min

Max

Leeftijd

43.9

7.6

29.0

64.0

Geslacht

0.8

0.4

0.0

1.0

14931.7

41041.1

5.0

360,000

Ondergeschikten

7.8

20.5

0.0

250.0

Tenure

7.4

6.8

0.0

28.0

Zelfbeoordeling

7.9

1.2

1.0

10.0

Initiatief*

14.7

46.7

0.0

400.0

Ambiguïteit*

16.2

6.9

6.0

42.0

Rolconflict*

19.9

7.8

7.0

40.0

Invloed*

46.3

10.1

19.0

67.0

2.3

0.9

1.0

5.0

Variabele

Bedrijfsomvang (FTE)

HaalbaarheidDoelen

N= 177; * som van alle items 21 Samenwerking Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants en Vereniging van Registercontrollers

Analyse: de ‘sterke’ controller Variabele

Initiatief

Winststuring

Kans op vertrek

Ambiguïteit

n.s.

n.s.

n.s.

+

+

+

n.s.

+

-

VerantwoordingHoger

+

n.s.

+

VerantwoordingHoger x Rolconflict

-

n.s.

-*

Invloed

+

-

-

Constant

n.s.

+

n.s.

Adj. 𝑅 2

0.100

0.252

0.265

Rolconflict HaalbaarheidDoelen

N= 177; Inclusief controls; n.s. = niet significant; * Marginale significantie


Conclusie (1) • De controller verkeert graag in een werksituatie met een hoge tolerantie om elkaar aan te spreken op fouten. • De controller corrigeert fouten als er sprake is van: – Tolerantie – Rolconflict


Conclusie (2) • De controller doet zijn werk als er sprake is van rolconflict maar wil ook de organisatie verlaten als daar sprake van is. • Best of both worlds (koppeling controller aan CFO en BU): – Beschermt de controller effectief (wil niet vetrekken), maar: – dempt zijn neiging tot correctie van fouten!


Conclusie (3) • De controller is slechts superman op de vleugels van de organisatie.

• Als de organisatie fouten niet wil zien, ziet de controller ook minder fouten!


Vragen?


De controller als Superman. Jan Bouwens, hoogleraar Accounting Tilburg University

Recommend Documents