"De Centrale Middenvelder in de Vastgoedcyclus': Projectontwikkeling,projectmanagement en vasfgoedadvisenng in een dynamische en complexe taakomgeving.
Marcel E. Loosen
Masterproof in het kader van:
MRE opleiding (Masters in Real Estate), SBV, Stichting voor Beleggings- en Vastgoedkunde, Universiteit van Amsterdam (UvA).
Afstudeerbegeleider:
Prof. Drs. P. Kohnstamm, voorzitter SBV Pieter Angenent, Directeur ABC Bouwmanagement BV Patrick Schlick, ABC Vastgoed Groep BV
Soesterberg, Augustus 2002
Voorwoord In het kader van de MRE opleiding bij SBV aan de UvA is er gedurende de looptijd van de opleiding (twee jaar) een afstudeerwerkstuk, een z.g. 'Master-proof", gegenereerd. Dit betreft een strategisch ondernemingsvraagstuk vanuit de eigen onderneming, i.c. ABC Vastgoed. ABC Vastgoed bestaat meer dan vijftig jaar en heeft zich historisch altijd vanuit verschillende ondernemingen en samenwerkingverbanden bezig gehouden met vastgoedadvisering, planontwikkeling en bemiddeling. Al in de jaren vijftig was ABC gedelegeerd ontwikkelaar 'avant la letre' voor diverse institutionele beleggers. Dit rapport betreft een 'environmental scan' van de vastgoed sector om te komen tot een synthese met betrekking tot wat ik heb genoemd het centrale middenveld van de vastgoedcyclus; de projectontwikkeling, projectmanagement en vastgoedadvisering. Hiervoor is gezocht naar een kapstok in de vorm van modellen, een afbakening en een methode van onderzoek. Ten aanzien van het laatste is gekozen voor een reeks van interviews met besluitvormers, opiniemakers als ook nieuwkomers in de vastgoedwereld. Voorts is geput uit literatuur, het MRE curriculum (en begeleiding), de knowhow binnen ABC, en z.g. 'participerende waarnemingen' in de eigen vastgoedpraktijk. De keuze van het onderwerp en de opzet is mede ingegeven door mijn eigen referentiekader, dat niet vastgoed- of bouwkundig gerelateerd is. Mijn achtergronden, de systeemleer (technische bedrijfskunde) en telecom ervaring in het buitenland (12 jaar ATBT), geven wellicht een andere kijk, zoals die overigens ook wordt gestimuleerd vanuit het MRE curriculum en verschillende docenten. Ik kon het dus niet laten om vooral conceptueel en vanuit hoog abstractieniveau een soort
'tour d ' horizon' te nemen van de vastgoedwereld. Ik heb daarbij niet de pretentie een geheel nieuw licht te kunnen werpen op het vastgoedvak en aldaar heersende definities. Daartoe strekt de omvang van het MRE afstudeeronderzoek ook niet. Ik heb slechts getracht enige modelbouw toe te passen en bestaande opvattingen van daaruit te relativeren, zoals de opvatting dat het voornaamste kenmerk van een projectontwikkelaar de bereidheid is verregaande risico's te nemen. Ten slotte was het voor mij persoonlijk zeer waardevol om via het MRE visitekaartje met een aantal grote namen en dynamische nieuwkomers uitgebreid te kunnen spreken en kennismaken. Ik ben deze mensen zeer erkentelijk voor de tijd die zij hebben vrij gemaakt om met mij over het onderwerp van gedachte te wisselen en hun visies te geven. Marcel E. Loosen
Soesterberg, Augustus 2002
Inhoudsopsave
Inhoudsopgave ..................................................................................................................................
3
Hoofdstuk 1 Inleiding en vraagstelling ......................................................................................... 4 Inleiding ................................................................................................................................ d .... 1 .1 1 .2 De vraagstelling ................................................................................................................... 5 ... Hoofdstuk 2 Modelvorming. afbakening en methode van onderzoek .................................... 6 2.1 Modelvorming ...................................................................................................................... 4 ... Omgevingsmodellen ...................................................................................................... 6. 2.1 .1 2.1 .2 2.1.3 2.1 .4
Definities van projectontwikkeling (het element risico) ..............................................8 De toegevoegde waarde keten (value chain) in het vastgoedproces ..................9 De dimensies inhoud en risico ...................................................................................... 10 Het risicolinhoud-model ............................................................................................... 1.Q
2.1 .5 2.1. 6 2.1 .7
Soorten risico's............................................................................................................... 1.1.. Toepassing van het risicolinhoud model .................................................................... 1.l
Afbakening ......................................................................................................................... 12 Methode van onderzoek .................................................................................................. 1.3
2.2 2.3
Hoofdstuk 3
Omgevingsanalyse in de vastgoedmarkt ............................................................
14
Kenmerken van de vastgoedmarkt ................................................................................. 1.4 Stakeholders en actoren in de vastgoedmarkt .............................................................. lh
3.1 3.2
3.2.4 3.2.5
De Gebruiker .................................................................................................................1.6. Overheden, publieke domein ...................................................................................... 18 ... Financiele wereld: ........................................................................................................20. Bouwproductie en dienstverlenende industrie: ........................................................ 21 De ontwikkelaar ............................................................................................................23 .
3.2.6
Overige stakeholders ...................................................................................................2.5.
3.2.1 3.2.2 3.2.3
Hoofdstuk 4 De centrale middenvelder ..................................................................................... 27 De notie van een centrale middenvelder ................................................................... 27 4.1 4.2 4.3 4.4 4.4
Het risicoprofiel van een ontwikkelaar........ . ................................................................. 29 De risicodragende adviseur of adviserende ontwikkelaar ...........................................31 De (kernlvaardigheden van de centrale middenvelder .............................................33 Kernvaardigheid, bedrijfscultuur en organisatiestructuur ............................................. 35
Hoofdstuk 5
Samenvatting en Conclusie.................................................................................. 38
5.2
De Vastgoedmarkt ...........................................................................................................38 . De Centrale Middenvelder ...............................................................................................39.
5.3
Een nieuw soort inhoudelijke ontwikkelaar ....................................................................39
5.1
Literatuurlijst
..................................................................................................................................
42
Interviews & vragenlijst Masterproof .............................................................................................. 44
Hoofdstuk 1 1 .l
Inleiding en vraagstelling
Inleiding De vastgoedmarkt kenmerkt zich door vele spelers van zeer uitlopend formaat en taakstelling. Met name op het gebied van de projectontwikkelingziet men verschillende organisaties, zoals bouwbedrijven, beleggers en woningbouwverenigingen. Nieuwe fenomenen dienen zich aan als particulier en collectief opdrachtgeverschap.
Pure ontwikkelaars, dat wil zeggen ontwikkelaars die geen deel uitmaken van een bouwer of financiële instelling, zijn er maar weinig. De NEPROM, de vereniging van Nederlandse Projectontwikkeling Maatschappijen, telt maar 8 pure ontwikkelaars van de 52 leden. Nieuwe leden hebben zich aangemeld zoals, Grontmij, van origine (en nog steeds) een ingenieursbureau,
en
Principaal,
een
ontwikkelingspoot
van
een
aantal
woningbouwverenigingen. Volgens de definities uit de literatuur en criteria van Neprom is men ontwikkelaar als men de inhoudelijke
verantwoordelijkheid en
het
financiële
risico
neemt
over
het
hele
vastgoedproces. Het gaat dus om inhoud en risico. Bij het aspect inhoud valt te denken aan marktkennis, creativiteit naar een vastgoedconcept, kennis van bestemmingsplanprocedures, bouwkundige expertise, etc. Risico's zijn te onderscheiden in marktrisico, realisatierisico, renterisico, milieurisico, etc. De Inhoudelijke aspecten zijn onder te verdelen, op te splitsen en afzonderlijk in te kopen. Voor risico's geldt het zelfde, deze zijn veelal per onderdeel te beheersen respectievelijk af te kopen. Ten slotte kan men zich concentreren (bekwamen) op verschillende markten (woningen, kantoren, winkels, etc.) enlof verschillende fasen in het vastgoedproces (initiatief, ontwerp, planontwikkeling, realisatie, exploitatie). Allen kennen hun eigen inhoudelijke opgave, taakomgeving en risicoprofiel. Vanuit de dienstverlening en adviespraktijk dienen zich 'inhoudelijke ontwikkelaars' aan onder benamingen
als
coördinerende
ontwikkelaar,
gedelegeerde
ontwikkelaar,
conceptontwikkelaar, planontwikkelaar en adviserende ontwikkelaar. In de literatuur over projectontwikkeling en procesmanagement (of bouwprojectmanagement) eigent men zich de zelfde taakomgeving toe, namelijk te midden van diverse disciplines, domeinen en belanghebbenden (overheid, gebruikers, financiers en bouwproductie). Volgens de klassieke definities onderscheidt de 'echte' ontwikkelaar zich door het element risico. Risico, echter, is een relatief begrip, immers er bestaan verschillende soorten risico's die bovendien te
beheersen zijn.
Risicobeheersing, die veelal vanuit
de verschillende
dienstverleners gemanaged wordt. Risico's, die, op onderdelen, geheel of gedeeltelijk weg te zetten zijn of (zo lang mogelijk) kunnen blijven liggen bij de verschillende stakeholders in het vastgoedproces. Het risico van een ontwikkelaar kan men dus op zijn minst relativeren. Voorts doemt de vraag op wie de echte ontwikkelaar is in een vastgoedproces. Verschillende samenstellingen zijn denkbaar en toegepast, waarbij verschillende partijen verschillende risico's afdekken en een
inhoudelijke bijdrage leveren aan het totale proces. Hierin spelen allerlei know-how leveranciers en adviseurs een belangrijke rol. De vraag rijst waar eindigt advisering en begint projectontwikkeling?Een strikte scheiding veronderstelt op zijn minst een absolute risicodefinitie (in de zin van wel of geen risicopositie). Neemt men in bovenstaande notie tevens de dynamiek (de veranderingen) in de vastgoedkolom, het vastgoedproces en de actoren in ogenschouw dan krijgen de elementen inhoud en risico nog een genuanceerdere betekenis. Voorbeelden van verschuivingen in de vastgoedmarkt zijn van binnenstedelijke
uitbreidingsprojecten (zoals de meeste VINEX wijken) naar
herontwikkelingsvraagstukken
of
van
objectontwikkelingen
gebiedsontwikkelingen. Projectontwikkelingsvraagstukken worden steeds complexer
naar en
vragen om meer kwaliteit van de gebouwen en de omgeving.
De indruk bestaat dat de gevestigde orde in de vastgoedbranche een stringent onderscheid maakt tussen risicodragende projectontwikkelaars enerzijds en niet-risicodragende adviseurs en uitvoerende partijen anderzijds. Gevoelsmatig kan men stellen dat risico relatief is en zich op een geleide schaal begeeft, dus niet zwartlwit is. Dit verdient een nadere analyse. In ieder geval kan geconstateerd worden dat verreweg de meeste projectontwikkelaars, uit hybride organisaties bestaan, zoals de ontwikkelende bouwer of belegger. Het hybride, complexe en dynamische karakter van de vastgoedmarkt vraagt om een nadere analyse van de centrale positie die vastgoedontwikkeling inneemt, wat de precieze definitie van projectontwikkeling ook moge wezen.
1.2
De vraagstelling In het kader van het MRE afstudeeronderzoek is gekozen voor een analyse van het vastgoedontwikkelingsproces en de soort partijen die een centrale positie innemen in de projectontwikkeling. Welke nieuwe partijen, zoals woningbouwverenigingen en adviseurs dienen zich aan in het middenveld van de projectontwikkeling? Waarin onderscheidt een projectontwikkelaar zich van andere vastgoedpartijen? Is dit, zoals de klassieke definities stellen, voornamelijk door het element risico? Of zijn er andere verschillen te onderkennen zoals kernvaardigheden, bedrijfscultuur en taakomgeving?
Als risico plaats maakt voor risicobeheersing en risicobeheersing voortkomt uit inhoudelijke
kennis van zaken in een complexere en meer dynamische taakomgeving, is er dan meer plaats (een betere 'fit') voor een adviserende, coördinerende of gedelegeerde ontwikkelaar versus de bouwende ontwikkelaar (het merendeel van de Neprom ledenlijst)? Is het onderscheid tussen risicodragend of niet, nog wel zinnig of gaat het om inhoudelijke aspecten, zoals kernvaardigheden en bedrijfscultuur? Is dit niet met name relevant voor de besluitvorming bij stakeholders als gemeenten, gebruikers en beleggers, de opdrachtgevers dus?
Hoofdstuk 2
Modelvorming, afbakening en methode van onderzoek
2.1
Modelvorming
2.1 .l
Omgevingsmodellen
In
de
geraadpleegde
literatuur
over
het
vak
projectontwikkeling
en
bouwprojectmanagement ziet men overeenkomstige visies over taakstelling, omgeving en positie. Beiden zien zichzelf in het middelpunt van diverse stakeholders, zoals gebruikers, overheden, financiers, beleggers en bouwindustrie. Opvallend is dat een breed georiënteerde adviesgroep, zoals Twijnrtra-Gudde, en de
geavanceerdere
projectontwikkelaar, als
Amstelland, z i c h profileren als de inhoudelijke trekker van het hele proces en als interface naar alle betrokken partijen. Het begrip gedelegeerd ontwikkelaar dat gedoceerd wordt binnen de SBV en in de Amerikaanse literatuur terug te vinden s i als 'discretionary developer', baseert
zich eveneens op deze notie.
Miles, e.a., The developer's r n a n y roles
Users Who:
Regulators, politicians.
Who: Wants:
Wants:
Sound development
Tenants, owner-occupants I s p a c e with appropriate services a t right price avaiiable for right time period.
I
I
Planner.
Analyst,
Pronioter. Negcjtiator,
Creator,
The Developer Who:
Provider.
Entrepreneur, risk manager. t e a m builder.
Wants:
Prornoter. Provider.
To build wealth, to keep company solvent, to create
Prornoter.
an asset with positive long
Ernployer,
Negotiotor,
term impact on cornrnunity
Client.
Borrower.
Manager.
Investnient.
I
Capital Markets Who:
Uebt. equity, a n d niany
Wants:
Greatest financiai return
I
/
The Developrnent Team Who:
In-house o n d external
Wants:
Well-paid work. useful
conibinations thereof. for least risk.
professionals. experience. enhanced reputation, participation on a g o o d team.
I
In het bovenstaande figuur wordt de projectontwikkeling gezien als een multidisciplinaire aangelegenheid, temidden van tal van stakeholders en disciplines in het vastgoedproces. Een soort duizendpoot, die inhoudelijk op alle markten thuis is en tevens risicomanager, creatief ondernemer en organisator van het hele proces is. De huidige dynamiek en complexiteit dragen bij aan deze rolpositionering van de ontwikkelaar.
Twijnstra-Gudde (Regterschot, e.a.) hanteren voor de definitie van bouwprojectmanagement het
volgende
gelijksoortige
model
(L.J.
Regterschot,
De
toekomst
van
hei
bouwprojectmanagement, Van object-realisatie naar integraal ontwikkelen).
Regterschot / Twijnstra G u d d e , Toekomst v a n het b o u w p r o j e c t m a n a g e m e n t
t
Geld
I
Twijnstra-Gudde hanteert de stelling dat er sprake s i van toenemende diversificatie in de rol van de bouwprojectmanager. Een kernactiviteit blijft het management van het feitelijke bouwproces. Daarnaast zal
er
meer
aandacht
komen voor
het
managen
van
huisvestingsproblematiek van bedrijven en overheden (facility-management). Bovendien zullen er meer activiteiten ontplooid worden op het gebied van het integraal programma management van bijvoorbeeld gebiedsontwikkeling. In het vastgoedproces schuift de klassieke bouwmanagement discipline vanuit de bouwput voorwaarts naar de initiatie en planfase en achterwaarts naar de exploitatiefase.
Partijen (zoals Trimp & van Tartwijk Property Performance of IPMMC) die zich als gedelegeerd ontwikkelaar op de markt bewegen hanteren dezelfde positionering en taakstelling. Wat betreft honorering van de dienstverlening bevinden zij zich tussen risicovrije urendeclaratie (bijv. T&G) en participatie (pure ontwikkelaar), namelijk via een fee (vast enlof resultaat afhankelijk).
2.1.2
Definities van projectontwikkeling (het element risico)
Definities van projectontwikkeling zijn geformuleerd door de Vereniging van Nederlandse Project Ontwikkelaar Maatschappijen (NEPROM), de academische wereld (Miles C.S., Kohnstamm, etc.) als ook door literaire vertolkers van maatschappelijke opvattingen zoals Simon Carmiggelt. In onderstaande tabel zijn praktische, filosofische en meer ludieke (maar daardoor niet minder treffende) definities te vinden van projectontwikkeling. De eerste categorie geeft als de voornaamste criterium het element risico. De laatste soort definitie heeft het over een 'boel geld'. Beiden hangen samen en rechtvaardigen elkaar. Daar waar risico gelopen wordt mogen gemiddeld (in financiële termen qua verwachtingswaarde) hoge rendementen gehaald worden. Vriend en vijand zien projectontwikkeling als 'high-risk higtigain business'
Definities van projectontwikkeling:
Een van de eerste definities in Nederland komt van Dreimuller in "Taak en plaats van de projectonfwikkeling in het bouwproces", EIB, 1980: "Het door een organisatie opsporen van een behoefte aan bouwproducten en het vervolgens voor eigen rekening en risico nemen en handhaven van initiatieven tot een bouwproces in enge zin. En wel zodanig, dat zich in onderlinge samenhang en gefaseerd de voorbereiding, de uitvoering en begeleiding voltrekken". Neprom omschrijft projectontwikkeling ter gelegenheid van haar 25 jarig bestaan in de uitgave "Neprom 1974-2000, werken aan ruimtelijke ontwikkeling" als volgt: "De projectontwikkelaar is bereid en in staat om te investeren in het gehele
vastgoedproces, van ontwikkeling tot realisatie, en draagt gedurende het proces het financiële risico tot moment van verkoop enlof verhuur. De projectontwikkelaar kent de markt en heeft de creativiteit om deze kennis om te zetten naar een vastgoedconcept. Ten slotte neemt hij de managementtaak op zich om partijen aan te sturen binnen de randvoorwaarden van tijd en geld naar het beoogde resultaat". m
C.S. in "Real Esfate Development, Principles and Process", ULI 1999: "Development s i an idea that comes to fruition when consumers (tenants or owneroccupants) acquire and use the bricks and mortal (builtspace) put in place by the development team. Land, labour, capital, management, and entrepreneurship i created by providing usable are needed to transform an idea into reality. Value s space over time with associated services".
Miles
Kohnstamm c.s. in "Inleiding Vastgoedkunde, 1990": "Het voor eigen rekening en
risico projecten voor de markt tot stand brengen vanaf het initiatief tot en met de ingebruikstelling". "Hij verdient een hoop geld in de bouw, zo'n projectontwikkelaar, die ouwe rotzooi verandert in nieuwe rotzooi, maar wel duurder". Simon
Carmiggelt:
2.1.3
De toegevoegde waarde keten (value chain) in het vastgoedproces
In de literatuur spreekt men kortweg over het vastgoedproces, het bouwproces of het ontwikkelproces. In onderstaande tabel zijn verschillende procesbeschrijvingen en fasen weergegeven uit de literatuur (Neprom, Kohnstamm, Miles, etc.). Allen hebben gemeen dat het proces begint bij initiatief en van ontwerp via realisatie naar exploitatie over gaat. Ten slotte is het vastgoed op lange termijn klaar voor (gedeeltelijke) sloop en herontwikkeling. De processen beschrijven dus de levenscyclus, vanaf de conceptie tot sloop, van vastgoed. De waarde keten is meer dan vastgoed in de zin van object of gebouw, meer dan bouw in de zin van stenen stapelen, en meer dan ontwikkelen in de zin van conceptie (vergelijk Research & Development
in
andere
industrieën). Ook
gebiedsontwikkeling en
binnenstedelijke
ontwikkeling vallen in deze procesdefinitie. Vanwege de toenemende complexiteit en (markt)dynamiek zou het ontw~kkelproces(m.n in de conceptiefase) meer een iteratief karakter moetenlkunnen krijgen.
Procesbeschrijvingen m
*
Ontwikkelingsproces volgens Neprom: O Verwerving/acquisitie O Initiatiefase O Ontwikkelfase O Marktanalyse -+ PvE, O Ontwerpproces + Bouwvoorbereiding, Kostenraming -t Investeringsstrategie Vergunningen en contracten O Realisatiefase O (Voor)verkoop/verhuur O Exploitatie en gebruik Vastgoedproces volgens Kohnstamm, Regterschot, De Manager als bouwheer: O Initiatief o Lokatieverwerving Planontwikkeling (markttechnisch,financieel, juridisch, bouwkundig) O o Financiering o Realisatie O Verhuur/verkoop o Beheer en exploitatie o Herontwikkeling .S., Real Estate Development
Principles and Process, ULI: lnception of an idea Refinement of the idea Feasibility Contract negotiation Forma1commitment Construction Completion and forma1 opening Asset and property management
1
Vastgoedcycltis TII Delft BMVB . O Initiatief O Ontwikkelen O Realiseren O Beheren O Initiatief tot herontwikkeling enlof herhuisvesting o Etc Het iteratieve karakter van vastgoedontwikkeling: O Niet alleen vanuit de cyclus gedachte, waar aan het einde van de levenscyclus van vastgoed weer herontwikkeld wordt, maar ook binnen de fasen of tussen de fasen zou er sprake moeten zijn van terugkoppelen en bijsturen. De stelling van prof. H. de Jong, TU Delft s i dat met een toenemende complexiteit en O dynamiek er in de ontwikkelfase meer iteratief gewerkt zou moeten worden op basis van voortschrijdend inzicht.
2.1.4 De dimensies inhoud en risico
In de totale waarde keten van het ontwikkelproces ziet men verschillende spelers die een onderdeel vervullen, van architect tot installateur. Veel projectontwikkelaars hebben diverse disciplines in huis zoals eigen architecten, stedenbouwers en projectmanagers. Partijen als HBG beschikken praktisch over alle disciplines in de waardeketen (ontwikkeling, infrastructuur, bouw) Deze ontwikkelaars zetten hun know-how in voor eigen rekening en risico. Er bestaat ook een type 'ontwikkelaar' die al het inhoudelijke van buiten moet aantrekken. Hij loopt dan alleen het 'risico1.Er bestaan ook partijen die het hele inhoudelijke proces kunnen afdekken, zoals DHV, Brink Groep of Twijnstra Gudde, maar geen risicopositie innemen. Zij doen dit in opdracht van derden, die wel bereid zijn risico te aanvaarden. Tussen deze uitersten zijn vele varianten te bedenken; inhoudelijke partijen die zich laten honoreren op basis van een vaste en/of resultaatafhankelijke fee of door participatie als medeaandeelhouder (en dus gedeeltelijk risico drager). Bij het laatste kan men denken aan constructies waar winstaandelen worden verdeeld op basis van inbreng gronden, knowhow en financiering door verschillende partijen.
2.1 .S Het risicolinhoud-model
Zowel de inhoudelijke bijdrage ergens in het lineaire ontwikkelings- en bouwproces als de mate van risico kan men dus bezien in een geleidelijke schaal. Vanuit deze notie kan men een model afleiden, waarbij de inhoudelijke bijdrage in de lineaire waarde keten (value chain) op de x-as en de relatieve risicopositie (mate van risico) met de daarbij behorende honorering op de y-as weergegeven wordt. In onderstaande figuur is dit tweedimensionale model weergegeven.
Risicopositie
Beloningsstructuur Participatie beloning
Resultaat afhankelijke fee
Vaste fee Vast uurtarief
2.1.6 Soorten risico's
In het ontwikkelingsproceszijn er verschillende soorten risico's te onderkennen. Deze betreffen: planontwikkelingrisico's, grondexploitatierisico's, bouwrisico's, afzetrisico's, publiekrechtelijke risico's, politieke risico's en exploitatierisico's. Deze risico's vloeien voort uit de onzekerheid over kosten en tijd, waarbij het laatste door het begrip 'time-value of money' ook in kosten uit te drukken is. Onzekere variabelen in een vastgoedproject zijn grondkosten, duur grondbezit, rentepeil,
toegestane
bouwprogramma, bouwkosten,
bijkomende
kosten,
bouwtijd,
marktopbrengsten (huur of koop). Dit zijn variabelen die samenhangen of afgeleid zijn van andere (bijvoorbeeld macro-economische)variabelen.
2.1.7 Toepassing van het risico/inhoud model
De dienstverlener op het gebied van projectmanagement voor het gehele traject die zich voor de dienstverlening per uur laat uitbetalen door haar opdrachtgever neemt geen risico maar kan wel inhoudelijk het hele ontwikkelingsproces op zich nemen. Als deze dienstverlener met haar opdrachtgever overeenkomt de werkzaamheden lump-sum aan te nemen op basis van een vaste fee, dan is er sprake van enig risico. Deze know-how partij kan zich ook (gedeeltelijk) resultaat afhankelijk laten honoreren. Als zij haar know-how inbrengt in ruil voor een winstdeel in het project dan s i het risico alweer groter. Omgekeerd als we kijken naar de klassieke ontwikkelaar, wat is dan de werkelijk ingenomen risicopositie? Worden er werkelijk risicoposities ingenomen in de vorm van grondposities en bouwen op risico? Een goede ondernemer doet aan risicomanagement, dus ook een ontwikkelaar. Er zijn tal van
risicobeheersmaatregelen te bedenken en toegepast. Deze komen vaak neer op het wegzetten van risico's of laten liggen van risico's bij andere actoren (grondeigenaar, gemeente, gebruiker, bouwer) in het bovenbeschreven omgevingsmodel. De vraag is dan of de projectontwikkeling wel hoog in de risicoschaal thuis hoort
Afbakening Bovenstaande vraagstelling en modelvorming vragen om een nadere analyse van de vastgoedmarkt en actoren. Een empirisch wetenschappelijk onderzoek naar de totale vastgoedmarkt (woning, kantoren, etc) en al haar spelers in de totale waardeketen voert te ver voor een afstudeerscriptie binnen het MRE curriculum. Veel cijfermateriaal is weliswaar voorhanden over woningvoorraden (per regio en categorie), verleende bouwvergunningen (naar categorie opdrachtgevers en sectoren), macro economische gegevens in relatie tot vastgoed (correlaties) en behoefte onderzoeken [woningen, kantoren, etc). Voorts zou het interessant zijn cijfermatige extrapolaties te maken naar nieuwe fenomenen als particulier opdrachtgeverschap
of
de
financiële
'force
de
frappe'
van
het
corps
van
woningbouwverenigingen op langere termijn te becijferen. Vanuit het CBS, VROM, NEPROM, Kadaster, RIGO, SEV, Vereniging Eigen Huis als ook commerciële partijen zoals Amstelland, Zadelhoff, etc. is veel cijfermateriaal beschikbaar. Er zijn ook aspecten van de vastgoedkolom waar weinig of geen cijfermateriaal bekend is, zoals de werkelijke financiële exposure (risico's) van projectontwikkelaars. Er bestaan enige rapporten over risicoanalyse bij projectontwikkeling die zeer kwantitatief (lees wiskundig) voordoen, maar geen empirisch materiaal bevatten. Gezien de bovenbeschreven probleemstelling, modelvorming en stellingnamen, is in het kader van de MRE afstudeeropdracht, er voor gekozen vooral kwalitatieve informatie te vergaren en niet te streven naar empirisch, statistisch significant, cijfermatig onderzoek. Om een voorbeeld te noemen; fenomenen als particulier opdrachtgeverschap of de gedelegeerde ontwikkelaar vragen in eerste instantie een kwalitatieve omschrijving. Deze deelmarkt te willen kwantificeren zou te ver voeren en aangenomen wordt dat als deze partijen zich met succes manifesteren, er dus een markt voor is. Doel van dit onderzoek is deze fenomenen te beschrijven en te analyseren in de context van de vraagstelling en modellen.
2.3
Methode van onderzoek Bovenstaande modellen dienen als kapstok om de partijen (en formules) die zich vanuit verschillende disciplines en kernvaardigheden in de vastgoed waardeketen begeven te kunnen plaatsen. De verschillende invalshoeken, strategieën en benaderingen van de verschillende actoren werpen dan hopelijk een ander licht op het vak projectontwikkeling en dienstverlening
enlof
projectontwikkelaar
geven
nieuwe
een
stijl.
aantal
trends
Methoden van
in
de
taakomgeving
onderzoek zijn
van
een
literatuurstudie, de
zogenaamde participerende waarnemingen (eigen ervaringen) en gerichte interviews van besluitvormers en opiniemakers in bovenbeschreven speelveld van stakeholders in de vastgoedontwikkeling. De geraadpleegde literatuur staat in bijlage
1,
de lijst van
ge'interviewden in het kader van dit onderzoek in bijlage 2. De vraagstelling zoals die bij de ge'interviewden is voorgelegd is opgenomen in bijlage 3.
Hoofdstuk 3
Omgevingisanalyse in de vastgoedsisarkil.
Kenmerken van de vastgoedmarkt
3.1
In de vastgoedmarkt van woningen, kantoren, winkels en bedrijven (allen deelmarkten die in de literatuur, beleidsnota's en bedrijfsstrategieën doorgaans separaat worden beschouwd) gaat het in alle gevallen om huisvesting. In deze paragraaf worden een aantal generieke kenmerken van de vastgoedmarkt geïnventariseerd.
+
De vastgoedmarkt is uitermate omvangrijk. De bouwnijverheid in Nederland maakt jaarlijks
zo'n 15% tot i h% van het
6NF uit De bouw voorziet in Nederland in 1 1 % a 12% in de
werkgelegenheid In de Nationale Balans maakt vastgoed (bouwwerken+ gronden) driekwart van het nationale vermogen uit. Aan de hand van de WOZ statistieken en ROZIIPD gegevens kan men steeds nauwkeuriger de omvang van de markt bepalen.
+ De vastgoedmarkt is zeer versnipperd. Aantallen en soorten spelers zijn nauwelijks in kaart te brengen. Deze variëren van eenmansbeleggers en ontwikkelaars tot grote spelers als Amstelland-MDC en institutionele beleggers. Niemand heeft in de vastgoedmarkt de macht, zoals Shell die bijvoorbeeld wel heeft in de oliemarkt.
+ De drempel om toe te treden is laag. Een enkeling met wat geld en een telefoon kan heel wat ondernemen in de vastgoedmarkt. Uittreden is ook makkelijk, waardoor continuïteit als doelstelling een andere betekenis heeft dan in de kapitaalintensieve industrie, zoals de telecom-industrie, auto-industrie of papierindustrie.
+
De vastgoedmarkt kent mede hierdoor weinig regels, gebruiken of gedragscodes in
vergelijking met andere industrien. Dit uit zich ook in de zeer diverse, veelal ondoorgrondelijke besluitvormingsprocessenen beslissingscriteria.
+
Het wantrouwen is relatief groot. Dit uit zich in de wijze waarop met informatie wordt om
gegaan (veelal achtergehouden). Contractvorming tussen grondeigenaren, ontwikkelaars en i gemeen goed. bouwers is in sterke mate gedreven door wantrouwen. Voorinformatie s
+
Elk object (product) in de vastgoedmarkt is uniek (heterogeen), complex (multidisciplinair)
en kent een lange ontwikkelingstijd. Het wiel moet in zekere zin steeds weer opnieuw uitgevonden worden. Naast complexiteit is er dynamiek in het proces. 'Project development is like shooting at a moving target'.
6
De toenemende complexiteit, dynamiek en tijdshorizon zijn ingegeven door een aantal
trends in de vastgoedmarkt. In de projectontwikkeling zijn dat verschuivingen van object naar gebiedontwikkeling, waarbij de kwaliteit van de totale omgeving, binnenplaatsen, etc. steeds meer aandacht krijgt. Verder is er na een lange periode van stadsuitbreidingen en VINEX een
verschuiving
waarneembaar
naar
complexe
binnenstedelijke
inbreidingsprojecten,
herontwikkeling en revitalisering van naoorlogse wijken, etc.
i
net oi-,deïscheidel-id v.eii-l-,oyen v.ul-,
in de .v.asiyoedmciirkt is rnoeiiijk te bepalen,
bestaat nauwelijks enige onderlinge benchmarking, zoals die in andere branches bestaat.
+
Volgens Boer & Croon management consultants s i het leereffect relatief klein in de
vastgoedmarkt. Dit is mede het gevolg van de gebrekkige informatie uitwisseling, minder innovatief vermogen van partijen en dominantie van een monocultuur van bouwers.
+
De vastgoedmarkt is plaatsgebonden. Regionaal zijn prijzen, gebruiken, relatiepatronen
verschillend. In de lokale/regionale markt is er wel sprake van macht en vertoont in een aantal regio's kenmerken van een oligopolie van een kleine groep locale bouwers, die de dienst uitmaken.
+
De vastgoedmarkt kent deelmarkten met eigen karakteristieken. Zo laat de kantorenmarkt
typisch een varkenscyclus zien en de woningmarkt een stabieler verloop. De woningmarkt vertoont een sterke correlatie met het besteedbaar inkomen en renteniveau (PWC rapport).
+
Er zijn deelmarkten te definiëren langs de as van functies en disciplines. Zo kan men de
wegenbouw, de utiliteitsbouw, de kapitaalmarkt, de markt voor ontwerpdiensten, etc. onderscheiden.
+
De vastgoedmarkt is people-business en minder rationeel dan men zou verwachten.
Psychologische factoren spelen een grote rol. Uit diverse gesprekken kwam naar voren dat de besluitvorming zelfs bij grote professionele beleggers eerder psychologisch is dan op basis van IRR-berekeningen. Het gaat om het gevoel over de locatie, het ontwerp en of het klikt tussen partijen.
+
Vastgoed is emotie, beleving en verbeeldingskracht. Dit geldt niet alleen voor de
woonconsument maar ook voor de professionele belegger. Zoveel tastbaarder vastgoed ook lijkt in vergelijking met bijvoorbeeld micro-elektronica of software, de conceptie van plannen en waardering van het eindresultaat is een subjectieve aangelegenheid. Voor een partij als Multi-Vastgoed is deze notie altijd de basis van haar strategie geweest. Deze kenmerken hangen in sterke mate met elkaar samen. De omvang enerzijds en lage drempel anderzijds trekken vele partijen aan. Complexiteit, dynamiek, wantrouwen, leereffecten en onderscheidend vermogen hangen nauw samen en zijn een onderling gevolg. People-business en het subjectieve karakter van vastgoed houden elkaar ook in stand. Kort samengevat is de vastgoedmarkt ondoorzichtig. De vastgoedmarkt kan in financiële en portfolio- termen gezien worden als een inefficiënte en imperfecte markt. Immers wordt een efficiënte markt gekenmerkt door algemeen beschikbare informatie, deelbare producten, lage transactiekosten en een 'level playfield'.
3.2
Stakeholders en actoren in de vastgoedmarkt Aan de hand van het in hoofdstuk 2 ge'introduceerde omgevingsmodel zullen in deze paragraaf alle spelers en belanghebbenden in het vastgoedproces beschreven worden. Ook hier worden puntsgewijs en zo bondig mogelijk een aantal relevante fenomenen en trends ge'inventariseerd. Op onderdelen zal dieper op de materie ingegaan worden in het licht van de vraagstelling.
3.2.1 De Gebruiker
Sleutelwoorden in de veranderende woonconsumentenmarkt zijn 'het gewilde wonen', ruimte, kwaliteit en differentiatie. m
Woonomgeving en openbare ruimte worden steeds belangrijker in het kwaliteitsbeeld van woonconsumenten (Integraalontwikkelen versus objectrealisatie). De woningvraag zal heterogener worden (diverse consumentencategorieën). Hiermee
zal
rekening
woonconcepten.
gehouden
Ouderen
moeten
vormen
een
worden steeds
in
de
aangeboden
belangrijkere
doelgroep
(zorgconcepten). Organisatiegraad van woonconsumenten belangen, o.a. via vereniging eigen huis, neemt verder toe. Technologische toepassingen, zoals domotica, die het comfort en de veiligheid zullen verhogen zullen steeds meer gevraagd worden (m.n. in zorgconcepten). De combinatie van woning als werkplek, elk gezinslid (of medebewoner) een computer, TV, etc. en de technologische mogelijkheden (breedband, glasvezel, draadloos) en applicaties (entertainment, veiligheid, zorg) maakt van een woning in termen van ICT een klein kantoor (of kantorencomplex i.g.v. appartementen)
Professionele gebruiker: Dynamiek in organisatiestructuren, netwerkeconomie en behoefte aan meer flexibiliteit hebben een impact op de huisvesting. Concentratie
op
kernvaardigheden
en
daarmee
outsourcing
van
huisvestingsvraagstukken.
Huisvesting als corporate identity en strategisch vraagstuk. Behoefte aan professionele ondersteuning (Facility Management).
(Her)ontwikkelingsopdrachten voor huisvesting van bedrijven in toenemende mate naar gedelegeerde ontwikkelaars, die transparant zijn in de kosten en honoreringen in relatie tot de beperkte risicopositie.
Particulier opdrachtgeverschap
In nota wonen en 5 e nota R 0 wordt gesproken over 33% vrije kavel verkopen en particulier opdrachtgeverschap. Als dit waar gemaakt wordt heeft dit een enorme impact op de wijze i particulier waarop in Nederland woningbouw gepleegd zal worden. In andere landen s opdrachtgeverschap
de
normaalste
zaak.
In
het
verlengde
van
particulier
opdrachtgeverschap bestaat collectief opdrachtgeverschap. Dit is de ontwikkeling van bijvoorbeeld een appartementencomplex voor en door een groep gelijkgestemde mensen. Een soort vereniging van opdrachtgevers als voorloper op een VVE . Vanuit de gemeente en R 0 discipline (planontwikkelaars, stedenbouwers en architecten) bestaat de vrees van wildgroei, cataloguswoningen, Belgische toestanden, etc. Hier bestaat de behoefte aan enige regie ten aanzien van stedenbouwkundige en architectonische kwaliteit. Anderzijds bestaat vanuit de woonconsument als ook binnen het vakgebied de mening dat de afgelopen decennia tot en met de huidige Vinex hebben aangetoond dat de traditionele partijen (gemeenten met haar stadsarchitecten en de grote ontwikkelaars, m.n. de bouwers) bepaald geen waarborg zijn voor kwaliteit in stedenbouw, architectuur en omgeving. Vanuit de particuliere opdrachtgever gezien bestaat het probleem van onbekendheid in de R 0 procedures, de bouwkunde en het ontbreken van de schaaleconomie, die men bij grote
woningbouwprojecten kan realiseren. Risico hier is vertraging, kosten die uit de hand lopen en dat door onervarenheid (achteraf bezien) verkeerde keuzes zijn gemaakt. Om risico's en bezwaren van beide kanten weg te nemen is er plaats voor een soort gedelegeerde ontwikkelaar, die op transparante wijze: 1.
Richting gemeente (dus vanuit maatschappelijk belang) inhoud geeft aan een stedenbouwkundige en architectonische visie en totaal concept.
2.
Richting particulieren begeleiding aanbied voor het individuele bouwplan en laat mee profiteren van de schaaleconomie binnen de realisatie van het totale plan.
3.
Risico's kan wegnemen voor gemeente en particulier ten aanzien van het hele proces als ook enkele nog niet verkochte onderdelen van het plan op zich kan nemen (de z.g. achtervang).
Deze drie elementen, namelijk coherentie, schaaleconomie en afbouwgarantie zijn in het belang van het woningbouwplan en dus in het belang van de mensen die er komen te wonen. Net als de gemeente wil de particulier niet overgeleverd zijn aan de grillen van een buurman en wil men de woning bezien vanuit een kwalitatieve ruimtelijke omgeving. Partijen die de regie op zich kunnen nemen dienen zich aan. Voorbeelden zijn De Regie in Amsterdam, Prima Villa in Rotterdam en AKRO Consult in Den Haag. Deze partijen komen uit de vastgoeddienstverlening en zijn zeer terughoudend in het nemen van risico's. Voor de
achtervang betrekken zij in overleg met de gemeente een projectontwikkelaar als partner in de bouw van een wijk op basis van particulier opdrachtgeverschap
3.2.2 Overheden, publieke domein.
Centrale overheid, VROM: Beleidsnota's (vijfde nota en nota wonen): Sleutelwoorden in deze nota's zijn: zeggenschap, kwaliteit, variëteit, duurzaamheid, menselijke maat, herstructurering bestaande wijken (verdichten naar centrum stedelijk en verdunnen naar groen stedelijk), inbreidingen binnen rode contouren en herontwikkeling van verrommelde zones en balansgebieden. De nota's onderkennen de kritiek op de vinex-uitbreidingen en schrijven die niet alleen toe aan gemeentes maar ook aan projectontwikkelaars, die zoals de nota stelt, 'de voorkeur hebben voor grote bouwseries'. Particulier opdrachtgeverschap voor 33% van de uitbreiding van de woonvoorraad.
Actieve grondpolitiek van gemeenten Gemeenten wensen de regie in handen te houden en te voorkomen dat zij zijn overgeleverd aan (speculerende)projectontwikkelaars, veelal bouwers, die afspraken hebben gemaakt met grondeigenaren. Voor actieve grondpolitiek staan wettelijke instrumenten ter beschikking zoals Wet Voorkeursrecht Gemeenten, die onlangs nog s i aangescherpt voor wat betreft de eisen van zelfrealisatie door grondeigenaren, die een samenwerkingsverband zijn aangegaan met projectontwikkelaars.
Besluitvorming locale overheden: m
De besluitvorming van overheden ten aanzien van woningbouwprojecten of binnenstedelijke herstructurering wordt langzaam transparanter en inhoudelijker.
n
Gemeenten
bieden
ontwikkelaars via
inschrijvingen en
prijsvragen volgens
vastgestelde selectiecriteria de mogelijkheid plannen in te dienen en biedingen te doen.
De
gemeenten
worden
hierin
bijgestaan
door
professionelen
stedenbouwkundigen en projectbureaus. Vanuit een sterke regiefunctie vanuit de gemeente betreffen deze locaties ook niet-gemeentelijke gronden. De selectiecriteria die vanuit de locale overheden worden gehanteerd zijn in toenemende mate gericht op de inhoudelijke kwaliteiten van de ontwikkelende partij en het integrale plan. In de voorselectie komt het voor dat een gemeente bij voorbaat bouwers uitsluit omdat zij met pure ontwikkelaars te maken wil hebben. In de keuze van adviesbureaus voor de planontwikkeling en de ondersteuning in de selectie is onafhankelijkheid een voornaam criterium. Er zijn gemeenten die zelfs huiverig zijn voor het inschakelen van grote adviseurs als DHV omdat zij (DHV) in de verleiding komen alle andere disciplines in DHV, als milieuzaken, etc. erbij te betrekken (en dus niet geheel onafhankelijk kunnen zijn in het totale proces en de keuze van
partijen). In andere gevallen wordt er van te voren afgesproken dat de adviseur geen rol zal spelen als ontwikkelaar, zoals bijvoorbeeld met Grontmij, die beide disciplines in huis heeft.
Think global, act local: m
De eisen die gesteld worden zijn meer sophisticated maar vragen tevens een sterk inlevingsvermogen in de geur, kleur en klank van een locatie. Toenemende transparantie en sophistication wil niet zeggen dat er alleen nog plaats is voor grootse plannen van bouw/ontwikkelingsconcerns met beroemde architecten. Juist deze bedrijven komen met de standaard oplossing of laten een grote architect van verre iets tekenen, zonder zich in de plek verdiept te hebben.
m
Regionale partijen met een mondiale blik blijken vaak in staat het beste plan in te dienen omdat zij de locatie beter in de vingers hebben als ook weet hebben van omliggende gevoeligheden en relatiepatronen (weerstanduit de buurt, etc.).
Ontwikkelende woningbouwcorporaties: m
Uit de wereld van het publieke geld komen de woningbouwcorporaties voort, die met overheidsgelden en fiscale vrijstellingen over een periode van decennia een vermogenspositie van stille reserves hebben opgebouwd in hun woningvoorraad. Als gevolg van het wegvallen van de subsidies en fiscale faciliteiten ziet de woningbouwcorporatie zich
genoodzaakt zelf
te
gaan
ontwikkelen
en
uit
ontwikkelingswinsten van duurdere woningen en grondconcessies van gemeenten haar sociale doelstelling te realiseren. De onrendabele top in de sociale woningbouw is opgelopen naar 40-60.000 Euro per woning. De waardepropositie van een woningbouwvereniging s i een lange termijnvisie, goede ingang bij gemeentes en een grotere betrokkenheid in de locatie en omgeving. Vanuit de opgebouwde stille reserves beschikken woningbouwverenigingen over z.g. lang geld in tegen stelling tot het doorgaans korte geld (en dito visie) bij projectontwikkelaars. Ontwikkelende woningbouw corporaties zien zichzelf niet langer als onderdeel van het publieke domein, maar als private partij. m
Bij het
opzetten van
een
ontwikkelingspoot denkt
men verschillend over
organisatiestructuur, bedrijfscultuur en kernvaardigheden. Hier wordt later in dit rapport nog op in gegaan.
Integraal ontwikkelen versus object-realisatie: In het kwaliteitsdenken bestaat toenemende behoefte aan de totale inrichting (openbare ruimte en groenvoorziening) van de te (her)ontwikkelenlocatie. Hierbij is groenontwikkeling evenzo van belang als rood(opsta1)-ontwikkeling. Deze trend van groenontwikkeling werpt een ander licht op het gebruikelijke zwartlwit denken over rood en groen (zoals die nog steeds in de vijfde nota wordt gebezigd).
=
Extensief bouwen van hoogwaardige woon en businessparken op bijvoorbeeld voormalige (vervuilende)agrarische gronden zou een nieuwe benadering kunnen zijn. In termen van footprints en investeringen is hier meer sprake van groenontwikkeling d ~ rood. n Toch worden dergelijke initiatieven door do =verheid c;ls rood gezien en dienen dus binnen de rode contouren plaats te vinden. Het verdiend aanbeveling de roodlgroen dogma's los te laten en ruimte te bieden voor hoogwaardige groenontwikkeling met beperkt rood.
Binnenstedelijke inbreiding, (herJontwikkelingen: In de toekomst liggen er vele ~nbreidingsen herontwikkelings vraagstukken in gemeenten. Oude ziekenhuizen, defensieterreinen, schoollocaties en industriële objecten bieden tal van mogelijkheden voor herontwikkeling. Kenmerkend voor deze vraagstukken s i de gevoeligheid vanuit de bebouwde (bewoonde) omgeving en de complexiteit van de randvoorwaarden.
Milieu en archeologie: Vanuit het publieke domein nemen de milieueisen toe en daarmee de risico's voor grondeigenaren De Milieu Effecten Rapportage is een veel toegepast en wettelijk opgelegd middel. Archeologische vondsten leggen doorgaans de bouw stil voor onbepaalde tijd.
3.2.3 Financiële wereld:
De vasfgoedfinanciers: Externe financiering (projectfinanciering) is voor een goed project met gedegen partijen altijd te arrangeren. Hiervoor zijn gespecialiseerde banken, zoals bouwfonds, FGH en ING Vastgoed te vinden. m
Deze banken zijn ook bereid het risicokapitaal te financieren als participerende financier via een aandeel in het project (mezzaninefinanciering) .
Beleggers: Vastgoedontwikkelingen worden doorgaans pas gerealiseerd als de koper of huurder gevonden is. Beleggers dienen zich aan als het object verhuurd is. Dit geeft een ander beeld van het risicoprofiel van een ontwikkelaar. Beleggers zouden vanuit deze notie van risklreward en eigen vaardigheden hun eigen portefeuille kunnen ontwikkelen. Zij hebben dit in het verleden ook grootschalig gedaan. m
Met recente nieuwe belastingwetgeving verliezen ontwikkelende beleggers hun beleggerstatus en fiscale faciliteiten. Er is een teruggang van ontwikkelende beleggers te verwachten.
3.2.4 Bouwproductie en dienstverlenende industrie:
De Architect: De architect is al in de conceptie fase betrokken. Toch gaat hier de stelling niet op dat in de inspiratiefase meer verdiend wordt dan in de transpiratiefase van realisatie. Met uitzondering van de hele bekende architecten renderen architectenbureaus maar matig en kennen een relatief laag uurtarief. De architect laat zich in de onzekere planontwikkelingsfase (bijvoorbeeld bij prijsvragen) soms op basis van 'na cure no pay' honoreren Er bestaan bij uitzondering commerciële architecten die zich op het vlak van de
risicodragende projectontwikkeling begeven. In vroegere tijden was de rol van architect breder, namelijk als bouwheer. Dit is in Duitsland nog steeds het geval. Architecten in Nederland zijn meer vormgevers, bijna kunstenaars.
De Makelaar: Het gremium van makelaars varieert van de locale eenmanszaak, die bemiddelt op basis van courtage en stiekem ook wat in de handel zit, tot de grote internationale makelaars als Healey & Baker, Richard Ellis, DTZ. De laatste categorie ziet zichzelf niet langer als makelaar maar als ontwikkelings-, beleggings- en huisvestingsadviseur. Voor hun
clienten
bieden
zij
contractuele,
fiscale,
financiering,
markt
en
beleggingsadviezen (inclusief des-investeringsadviezen). Ten slotte brengen zij de kopende of verkopende partij aan. Grote organisaties beschikken ook over research afdelingen en doen uitgebreid marktonderzoek. Zij begeven zich daarbij op het terrein van een consultancy bureau die zich bezig houdt op het gebied van vastgoed, zoals Boer & Croon Consultants of Deloite & Touch . Een grote regionale 'makelaar' als Boer Hartog Hooft die zeer goed ingevoerd is in Amsterdam neemt vanuit zijn consultancy afdeling opdrachten aan als gedelegeerd ontwikkelaar
voor
de
huisvesting
van
corporate
clients
en
geeft
gebiedsontwikkelingsvisies en procesadviezen aan de gemeente Amsterdam op fee
basis. De vraag is hoe de makelaardij zich zal ontwikkelen in de woningbouw. Het vaste courtagesysteem en de beëdiging zijn reeds los gelaten. Mogelijk dat de woonconsument in de toekomst de makelaar meer als adviseur wil inschakelen op onderdelen,
zoals
onderhandelingen.
contractvorming,
financiering
of
begeleiding
bij
de
De Vastgoedadviseur: In het vastgoedproces kan men zich bij laten staan door een grote verscheidenheid van adviseurs met verschillende disciplines. Dit betreffen adviezen op het gebied van de ruimtelijke ordening, milieu, tiscus, contractvorming, bouwkosten, grondexploitaties, beleggingen, etc.
Men kan
huisvestingsmanagement en
ook
knowhow inkopen op
het
projectmanagement, inclusief de
gebied van methodes en
(1CT)systemendie hierbij als tools gebruikt worden. Grote partijen als DHV, de Brink Groep, Grontmij, Oranjewoud en Twijnstra Gudde beschikken over knowhow van het hele spectrum in het vastgoedproces. Een aantal te weten Grontmij, Arcadis en Oranjewoud zijn bereid risicoposities in te nemen. Grontmij beschikt over een ontwikkelactiviteit en grondbank binnen het concern. Oranjewoud is bereid knowhow en risicokapitaal in te brengen voor participaties in projecten. Anderen, zoals DHV, TG en de Brink Groep nemen principieel geen risicopositie in om haar onafhankelijkheid niet te schaden en omdat zij diverse projectontwikkelaars als cliënt hebben. Weer anderen lossen het op door een ontwikkelingsopportunity onder te brengen bij een vennootschap met een andere naam. m
Wat wel gemeen goed s i zijn de opdrachten op basis van een vaste fee. In gevallen van een totale ontwikkelingsopdracht op basis van een fee spreekt men over gedelegeerde projectontwikkeling. De activiteiten en verantwoordelijkheden zijn het zelfde als een projectontwikkelaar met als verschil dat er geen risico wordt genomen. Gespecialiseerde dienstverleners op dit gebied zijn IPMMC en Trimpt & van Tartwijk. Bij een vaste fee versus een uurtarief is er sprake van enig risico, namelijk het risico de klus niet te kunnen klaren binnen de afgesproken fee. Er zijn ook gevallen denkbaar (en toegepast) van een resultaat afhankelijke fee. Hier schuift men verder op in de risico-as. Op het gebied van particulier en collectief opdrachtgeverschap ziet men ook adviseurs en gedelegeerde planontwikkelaars verschijnen, zoals De Regie uit Amsterdam en Prima Villa uit Rotterdam. Deze partijen begeleiden particulieren, gemeentes
of
projectontwikkelaars
opdrachtgeverschap.
Zij
zijn
de
op
eerste
het
gebied
voorbeelden
van van
particulier gedelegeerd
ontwikkelaarschap op het gebied van de woningbouw.
De bouwer: In de bouw (als ook de wegenbouw) heeft er de laatste decennia een enorme concentratie plaatsgevonden. Menig familiebedrijf is overgenomen door Heijmans, HBG, Dura Vermeer, etc. of ingebed een groter geheel via participaties zoals ASVB (Aan de Stegge Verenigde Bedrijven).Al deze bouwers zijn ontwikkelende bouwers. De kernvaardigheid (en bedrijfscultuur) van bouwers is echter gericht op het bouwproces in technische, logistieke en financiële zin. De ingenomen grondposities en
het ontwikkelingsproces zijn gericht op eigen bouwproductie en daarmee op het bouwproces zelf. Deze bouwproductie en logistiek is voornamelijk gericht op seriematige bouw en bIantitzit
in pluuts van &aliteit, Zoor de ~qiuug
differentiatie in de gebouwde
omgeving is hier minder behoefte aan. m
Ook op nieuwe fenomenen, als particulier opdrachtgeverschap, pogen bedrijven als Heijmans een antwoord te hebben. Capaciteit
van
bouwondernemingen/ontwikkelaars
zal
naar
verwachting
geherstructureerd worden richting woningbouw i.v.m. slechtere kantorenmarkt. Aannemers worden steeds meer bouwprojectmanagement bedrijven die kant en klare materialen inkopen en bouwcapaciteit (vakspecialistenen werklieden) inhuren. De meeste bociwende ontwikkelaars of ontwikkelende bouwers benadrukken dat de ontwikkelingsentiteit een onafhankelijk bedrijf is. De meningen over de ontwikkelingskwaliteit van de bouwers is verdeeld. Er zijn gemeentes die in haar selecties voor prijsvragen geer1 bouwers wil zien, alleen onafhankelijke ontwikkelaars. Strategieën ten aanzien van de synergie tussen ontwikkelen en bouwen lopen uiteen. Amstelland heeft zich bewust los gemaakt van een bouwproductiebedrijf. Proper-Stok, alom gerespecteerd vanwege haar pure en onafhankelijke visie, daarentegen, is onlangs overgenomen door bouwer Heijmans.
3.2.5 De ontwikkelaar
De Vereniging van Nederlandse Projectontwikkeling Maatschappijen telt 52 leden. Met aftrek van de Proper-Stok Groep uit Rotterdam, die door Heijmans is overgenomen, zijn er slechts 8 pure projectontwikkelaars, niet deel uitmakende van een bouw of belegging organisatie. De meeste zijn bouwers, als HBG en Ballast Nedam, en financiële instellingen, als ING Vastgoed en Bouwfonds
(ABNIAMRO). De toelatingseis tot
de
Neprom is de
uitoefening
van
projectontwikkeling als voorname en herkenbare activiteit, minimaal 10 personen in vaste dienst en een garantievermogen van tenminste 5 miljoen Euro. Buiten deze 8 onafhankelijke ontwikkelaars zijn er tal van kleinere, die niet zijn aangesloten bij de Neprom. Ook in deze categorie zijn de hybride vormen het talrijkst. Wie kent ze niet de makelaars, die tevens handelen, beleggen en ontwikkelen, of de locale bouwer, die in z'n eigen omgeving grondposities inneemt voor bouwproductie. De
perceptie
van
het
metier projectontwikkeling is soms
weinig
verheffend.
De
maatschappelijke associaties bij projectontwikkeling zijn veelal speculatie, geld en risico. Als je van gokken, bluffen en pokeren houdt dan wordt je projectontwikkelaar. De Neprom en de academische wereld van de Vastgoedkunde heeft er veel aan gedaan het vak projectontwikkeling een ander imago te geven. De praktijk laat het hele spectrum van soorten ontwikkelaars zien. De kleine, snelle ontwikkelaar met een hit and run mentaliteit tot de maatschappelijk
geëngageerde,
beursgenoteerde ontwikkelaar
stedenbouw, architectuur en plaatselijke sociaal-culturele aspecten.
met veel
oog voor
De praktijk laat echter veel voorbeelden zien waar
bouwproductie
als
leitmotiv
heeft
gedomineerd. De decennia die achter ons liggen moest menig vooroorlogs gebouw met karakter wijken voor beton, witte stenen en spiegelglas.
Kunsthistorici
spreken
van
een
architectonische beeldenstorm na de oorlog waarbij meer cultureel erfgoed verwoest is dan tijdens de oorlog en daarvoor. Veel van deze beslissingen zijn overigens in de gemeenteraden genomen, al of niet geforceerd door een stevige bouwlobby. Als dieptepunt van deze periode wordt nog al eens Hoog Catharijne in Utrecht aangemerkt, wat ooit een prachtige singel met monumentale gebouwen, zoals 'De Utrecht' stonden (zie nevenstaand plaatje).
De Utrecht, een indrukwekkend Jugendstil monument dat moest wijken voor Hoog Catharijne.
-
Naar het zich laat aanzien heeft er het laatste decennium een kentering plaatsgevonden naar hoogwaardigere stedenbouw met koestering van kwaliteitsdragers als oude stenen en bomen. Ten aanzien van het VINEX programma bestaat echter nog steeds de kritiek dat deze beheerst wordt door bouwende ontwikkelaars en dus door een bouwcultuur. De ontwikkelende bouwers doen er alles aan vooral als ontwikkelaar gezien te worden en niet als stenenstapelaar. Zij benadrukken dat de ontwikkeling geheel onafhankelijk en separaat opereert van de bouwpoot. Daar leeft blijkbaar ook de perceptie dat ontwikkelen iets anders dan bouwen is en andere kwaliteiten vereist. Dit wordt gevoed door percepties binnen de besluitvorming van locale overheden die met name in binnenstedelijke ontwikkelingen het liefst pure en onafhankelijke ontwikkelaars zien. In
het
in
hoofdstuk
2
geïntroduceerde
omgevingsmodel
komen
de
meeste
projectontwikkelaars uit één van de vier boxen naar het 'middenveld'. Daar waar overigens, zoals we gezien hebben, de bouwprojectmanagement organisaties zichzelf ook zien. De organisaties van de ledenlijst van de Neprom komen, met uitzondering van de 8 ontwikkelaars, allen uit een van de andere boxen. Een interessante is Bouwfonds, die vanuit het publieke domein is gaan ontwikkelen en nu met ABN-AMRO als moeder deel uitmaakt van een financiële instelling (dat was ze gedeeltelijk ook voor die tijd met haar Property Finance divisie). Nieuwe partijen uit het publieke domein zijn de ontwikkelende woningbouwverenigingen. Het particulier en collectief opdrachtgeverschap komt vanuit de gebruikershoek. Dit laat zich in het model als volgt illustreren:
OVERHEDEN
I
KLANTEN, GEBRUIKERS, CONSUMENTEN.
Ontwikkelende -
,/Particulier opdrachtgeverschap,
,'
woningbouwvereniging Gemeentelijke
Collectief opdrachtgeverschap Gedelegeerd ontwikkelaar
actieve-grondpolitiek
Projectontwikkeling
Ontwikkelende belegger
Ontwikkelende bouwer oed dienstverleners
FINANCIELEPARTIJEN.
CONSTRUCTEURS,
3.2.6 Overige stakeholders
Een belangrijke groep waar het model van Miles C.S.nog niet in heeft voorzien zijn de omwonenden, die een sterk machtsblok kunnen vormen. De ontwikkelaar zal zich ook mei deze groep moeten verstaan en betrekken in het proces. Met name bij binnenstedelijke herontwikkeling in oude wijken kunnen gemeente en ontwikkelaar op sterke tegenstand stuiten als zij vanuit hun eigen visie plannen willen opleggen. Een sterke betrokkenheid vanuit de omgeving kan ook leiden tot een positieve bijdrage in de juiste planvorming voor de betreffende locatie en verkorte procedures. Immers de buurt kent als geen ander de geur, kleur en klank van de locatie en beschikken over het machtsmiddel om tot de Raad van State bezwaar te maken. Er zijn positieve ervaringen bij een aantal integrale binnenstedelijke gebiedsontwikkelingen van ontwikkelaars met buurtbewoners. Bij de herontwikkeling van winkelcentra, en daar komen er door heel Nederland heel veel voor in aanmerking, zal de ontwikkelaar tot overeenstemming moeten komen met alle huurders, eigenarenlbeleggers en omwonenden. Dit zijn veelal kleine individuele partijen zonder
vastgoedkennis. Om daar iedereen op één lijn te krijgen is een grote uitdaging en vergt bijzondere vaardigheden van de ontwikkelaar. 3 W in Maastricht heeft dit ontwikkeld tot een kernvaardigheid Ten slotte zijn er nog milieu groeperingen of andere ideële activisten. In deze sector ziet men steeds meer in dat ook daar geloofwaardigheid in het geding is en is men bereid tot overleg. Voor de maatschappelijk geëngageerde ontwikkelaar liggen er mogelijkheden ook hier in goed overleg met oog voor milieu te ontwikkelen, en eventuele schade elders te compenseren. Ook hier zijn uit de praktijk goede voorbeelden te vinden.
Hoofdsluk 4 4.1
De centrale middenvelder
De notie van een r e n t r n ! ~middenve!der Uit de
omgevingsanalyse van hoofdstuk 3 en de uit de literatuur overgenomen
omgevingsmodel ontstaat de notie van een centrale positie te midden van de verschillende stakeholders. De vraag s i of deze centrale positie projectontwikkeling of projectmanagement moet heten of anderszins. Beiden zien zich zelf, als afgeleid uit de literatuur en uit de interviews, in deze centrale positie. Bezien we definities van projectontwikkeling van Neprom e.a. (zie paragraaf
2.1 2 . ) dan
projectmanagsment
beschikt
vaardigheden.
de
echte
Vanuit
de
projectontwikkelaar
tevens
bouw(technische) advrespraktijk
over en
dienstverlening ligt het accent op de (technisch)inhoudelijkeaspecten, die kenmerkend rijn voor deze centrale positie. Deze know-how, op het gebied van bestemmingsplannen, milieukwesties, bouwfysica, financieringsconstructies en procesmanagement, die in feite verband houden met de omliggende boxen, gaat in de dienstverlening veel verder dan bij de gemiddelde projectontwikkelaar. De projectontwikkelaar, zo wordt betoogd, onderscheid zich door vanuit de centrale positie een reeks van risicoposities in te nemen (zie paragraaf 2.1.6, soorten risico's), die eveneens verband houden met de verschillende omliggende boxen. Zo brengt de relatie met de gebruikersmarkt marktrisico met zich mee, het publieke domein R 0 procedures risico's, de financiële markt renterisico en de bouwindustrie realisatierisico's. Dit is als volgt te visualiseren in het gehanteerde omgevingsmodel.
Verband en positie van risico en inhoud in het omgevingsmodel
Overheden
Klanten. gebruikers
Publiek domein
consumenten
*,,..F**-
,'*
v
en ~ i l i e know-how u
,'
Bestemrnir~qsplunrisico'r.
'*'-.
/
'\,
Afretrisisco 's, e.d.
I
(
'.- - -__-_-__------Milieur~sico's, e.d.
_-r--
Projectontwikkeling
!I
Reriferisico's. e.d.
____-------_
--. . *
Financiele consfrucfies
'L
,
- - - - - - _ _ _ _ _ _ - - * j
Financiele markten
*. 8 '
.
.*
Bouwkundige know-how
l'
'.C . - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - - - - - Productiestructuur (bouwindustrie,
Financiele partijen
constructeurs, adv., etc.)
De notie van een middenvelder in het vastgoedontwikkelingsproces krijgt nog meer betekenis als het element risico nader beschouwd wordt. Hiervoor wordt het in paragraaf 2.1.5 geïntroduceerde model gehanteerd. Daar wordt gesteld dat partijen verschillende mate van risicoposities en financiële exposures (inbreng risicokanitnol of garanties! krinnen innemen. De ontwikkelaar doet aan risicobeheersing door risico's te delen met andere stakeholders of risico's zo lang mogelijk elders te laten bij grondeigenaren, gebruikers of bouwers. De dienstverlenende industrie is in toenemende mate bereid en ook gedwongen om zich op basis van, al of niet resultaat afhankelijke, fee's te laten honoreren of zaken turn-key aan te nemen. Langs de inhoudelijke as kan men know-i-iow op verschillende manieren inzetten en risico's accepteren. Vanuit de dienstverleningspraktijk is men dus bereid en in staat op te schuiven naar boven in de risico-as en vanuit de 'risicodragende' projectontwikkeling wil meri viu risicobeheersing zo laag mogelijk op de risico-as blijven. Dit laat zich als volgt illustreren in het eerder uitgewerkte inhoudlrisico model.
Ontwikkelaars
Risicopositie
Dienstverleners
a
Vastgoedproces
Ook in termen van risicoposities kan men dus een middenveld definiëren waarbinnen verschillende partijen vanuit verschillende vaardigheden en achtergrond zich begeven. Dit werpt
een
ander
vastgoeddienstverleners.
licht
op
het
De vraag is
onderscheid
tussen
projectontwikkelaars
en
dan ook waar projectontwikkeling begint en
dienstverlening eindigt of welke organisaties als projectontwikkelaar of vastgoeddienstverlener aangemerkt dienen te worden. In dit hoofdstuk zal aan deze notie van centrale middenvelder nader inhoud gegeven worden. Aan de hand van voorbeelden en inzichten verkregen uit interviews zullen het onderscheid en de samenhang van risico en know-how nader uitgewerkt worden.
4.2
Het risicoprofiel van een ontwikkelaar Bovenbeschreven stelling omtrent beperkte risico's van 'ontwikkelaars' behoeft een nadere uitleg. Hoe gaat de risicobeheersing in de praktijk in z'n werk? Gronden worden veelal pas afgenomen als bestemmingsplannen en bouwvergunningen rond zijn. Daarvoor treft een ontwikkelaar een optieregeling met grondeigenaren, voorzover dat nodig is. Tijdens de initiatiefase (dus voor dat er daadwerkelijk risicoposities zijn ingenomen) is de gebruiker reeds in beeld en daarmee de belegger. Het project is voordat er grondposities worden ingenomen en gebouwd wordt reeds vanuit de planvorming voor minimaal 70% verhuurd aan de gebruiker(s),respectievelijk verkocht aan de belegger. In de woningbouw gaat men doorgaans bouwen zodra 60% (of meer) verkocht is. Projecten kennen veelal een zelffinancierend mechanisme vanuit de gebruikersmarkt en voorzover nog nodig uit de externe financieringsmarkt. In geval van externe projectfinanciering stelt de bank doorgaans ook de eis van 60% a 70% verkoop voor aanvang bouw. Bouwrealisatie-risico wordt in de onderhandelingen bij de aannemer neergelegd. In de woningbouw is dit in de vorm van koop/aanneemovereenkomsten.
In het omgevingsmodel ziet de ontwikkelaar vanuit het middenveld de mogelijkheden diverse risico's bij gemeenten, grondeigenaren, gebruikers, belleggers en bouwproducenten (inclusief architecten) neer te leggen, of liever gezegd te laten. Blijft over het risico uit het ge'investeerde kapitaal in de initiatie en planvorming, voorzover volledig betaald. Hier kan men namelijk nog aan verdere risicoreductie doen door dienstverleners als architecten resultaat afhankelijk te honoreren of zelfs volledig op basis van 'no cure no pay'. Vele plannen en acquisitie activiteiten van een ontwikkelaar halen het niet, maar over wat voor investeringen hebben we het dan? Enkele ervaringsfeiten van ontwikkelaars geeft het volgende beeld. Een prijsvraag voor een project van 100 miljoen Euro aan opbrengstwaarde kost hooguit 250 duizend Euro aan acquisitie, planvorming, maquettes en presentatie. Gemiddeld worden er 4 partijen uitgenodigd, dus de kans is 25%. Na de zekerheid van het gewonnen project wordt er nog doorontwikkeld totdat kopers zich aandienen grondpositie wordt ingenomen, aanbesteed is en de zaak extern gefinancierd is. Kosten tot dat moment, waarbij dus ge'investeerd is tot DO (definitief ontwerp) en verkoopdocumentatie, hooguit 1 miljoen euro, 1 % van de totale projectwaarde. Inclusief de investeringen in plannetjes die het niet halen blijft de risicopositie in bovenbeschreven scenario dus tussen 1 a 2 % van de totale stichtingskosten. Verder financiële exposure worden gefinancierd door kopers en voorzover nog nodig door externe nonrecourse financiering in een project BV. Dit heet risicobeheersing. Risicokapitaal inbreng van een projectontwikkelaar betreft dus doorgaans de acquisitie en planvorming. Grote ontwikkelaars spreken over miljoenen investeringen in lang slepende projecten. Het gaat hier veelal dan over projectwaarden van honderden miljoenen, waarmee het 1 a 2 % verhaal weer opgaat. Op risico wordt er nog nauwelijks gebouwd, hooguit door een bouwer vanwege productie of een belegger vanwege de specifieke locatie en lange
termijn visie. Als er grondposities worden ingenomen dan betreffen deze doorgaans agrarische gronden met dito prijzen. Meestal weet een ontwikkelaar/bouwer grondposities in te nemen met wat optiegeld. De voorcalculatie van een ontwikkelaar laat doorgaans een marge zien van 10 % van de stichtingskosten. Nadat 1 a 2% is geïnvesteerd valt de 'go or no go' beslissing, waarbij i.g.v. go de meeste risico's zijn afgedekt en extern gefinancierd.
Nuancering van het beperkt risico adagium
Bovenstaande omsct-rijving van risicobeheersing is opgetekend uit eigen ervaring en uit c:esprekken met ontwikkelaars. Men mag hier~~it niet concluderen dat ontwikkelaars geen of nauwelijks risico lopen. Met name de pure ontwikkelaars die beschikken over een uitgebreid kennisapparaat en zich omringen met topadviseurs hebben grote vaste financiële verplichtingen, die uit een aanzienlijke projectenportefeuille gedekt moeten worden. Deze kosten zijn moeilijk extern te financieren en moeten dus uit eigen middelen worden opgebracht. Externe financiering in de projectontwikkeling heeft betrekking op de projectfinanciering, waarbij de zekerheden vanuit het project, veelal vanuit een project BV worden afgegeven. Balans-financiering voor de ontwikkelingsmaatschappijwordt dan een moeilijke zaak. De hier besproken vorm van risico is niet direct vastgoed gerelateerd en valt onder het normale bedrijfsrisico zoals die ook gelden voor adviesbureaus. Immers hebben die ook (veelal een
groter) kennisapparaat te
bekostigen. Een andere nuancering is dat niet altijd de ontwikkelaar in de gelegenheid is alle zaken, zoals bijvoorbeeld grondafname (als gevolg van onherroepelijke bestemmingsplan goedkeuring) en verkoopsnelheid te synchroniseren. Dit kan betekenen dat de grondafname, met mogelijk een bouwverplichting, plaatsvindt voordat 60% verkocht is. De ontwikkelaar loopt dan tijdelijk risico over de volledige bouwrijpe grondwaarde. Het aangaan van dit risico ligt dan wel zeer dicht tegen het verkoopmoment, zodat een redelijke inschatting gemaakt kan worden van het dan geldende marktrisico met een korte tijdshorizon. In het commerciële vastgoed, waarbij de huurder gevonden is, maar nog niet de belegger, loopt men het crediteurenrisico van de huurder. Bij het imploderen van de ICT markt heeft dit bij de ontwikkeling van nieuwe kantoren voor deze markt tot problemen bij (veelal bouwende) ontwikkelaars geleid. Als de belegger is gevonden maar nog niet de huurder dan zal de ontwikkelaar in gevallen huurgaranties af moeten gegeven. Starten met de realisatie van een ontwikkeling zonder dat deze risico's zijn afgedekt dor respectievelijk huurder en uiteindelijk de belegger is natuurlijk een keuze van de ontwikkelaar. In een terugvallende markt kunnen deze risico's meer parten spelen, ofschoon men juist dan prudent moet zijn en niet op risico zou moeten bouwen.
De toenemende complexiteit, bijvoorbeeld bij binnenstedelijke ontwikkelingen, en verhoogde eisen, bijvoorbeeld m.b.t. parkeren, brengen meer risico's met zich mee. De planhorizon wordt
langer en er zal meer in de planvorming geïnvesteerd moeten worden. Dit is zeker het geval als men vanwege complexiteit de planvorming iteratief benadert.
Ten sioiie vali riiei ie oriikeririeri Y u i vuriweye de eriorrrie s~iiuursieiri Nederiurid rioy steeds (te) dure
grondposities
worden
ingenomen
voordat
plannen
worden
ontwikkeld
(respectievelijk zijn goedgekeurd), en dat er volledig op risico gebouwd wordt
Deze
benadering treft men eerder bij bouwende ontwikkelaars aan, die deze risicopositie uit productie overwegingen nemen, of speculerende ontwikkelaars Opvallend
is
wel dat de
Neprom beschrijving van het ontwikkelingsproces begint met de fase 'verwerving', terwijl die bij ander definities m.n. de Amerikaanse, later in het proces plaatsvindt In vergelijking met de periode van voor de onroerend goed crisis van begin jaren tachtig wordt er aanzienlijk minder op risico gebouwd.
Concluderend kan men dus stellen dat het risicoprofiel van een ontwikkelaar in de praktijk beperkt is (of wordt). Als de ontwikkelaar het goed doe: is 'the downside risk' beperkt en 'the upward potential' aanzienlijk. Met het laatste wordt niet bedoeld dat de hoge honoreringen van
een
ontwikkelaar,
tegen
relatief geringe risico's, onterecht zou zijn.
Goede
projectontwikkelaars beschikken over uitzonderlijke vaardigheden die maatschappelijk en financieel hoog gewaardeerd worden (in paragraaf 3.3.3 zal hier nader op ingegaan worden).
4.3
De risicodragende adviseur of adviserende ontwikkelaar Als eerder uiteen gezet wordt er vanuit de adviespraktijk steeds meer op basis van een fee
gewerkt, vast of resultaat afhankelijk. De private sector en in toenemende mate de overheidssector wil steeds minder aan een openeind opdrachtverstrekking op basis van een uurtarief, ook niet als deze keurig gebudgetteerd zijn. Via het budgetteringssysteem van de overheid was de advieswereld altijd verzekerd van vele urendeclaraties met een mooi uurtarief. Steeds meer ziet men all-engineering, design & built en turn-key contracten, waarbij de kennisleverancier tevens geacht (en gedwongen) wordt de financiële regie te voeren en dus aan risicobeheersing te doen. Het onderscheid met een klassieke ontwikkelaar, in termen van taakstelling en vaardigheden, is daarmee kleiner geworden.
Een partij als Grontmij heeft vanuit deze notie vijf jaar geleden geconcludeerd dat de stap naar volledige projectontwikkeling nog maar heel klein is. Sindsdien heeft Grontmij, als knowhow leverancier bij uitstek, de projectontwikkeling, inclusief het innemen van grondposities, als kernactiviteit geïntegreerd in haar organisatie, zonder de technische kenniscomponent als voornaamste bestaansrecht los te laten. Zij gaat daarbij nog een stap verder door ook in gevallen de exploitatie van het ontwikkelde ter hand te nemen. Advies, Engineering, Projectmanagement, Turnkey realisatie, Ontwikkeling en Exploitatie ziet Grontmij als een samenhangende elkaar versterkende waardepropositie, waarbij ge'investeerd wordt in mensen en projecten. Deze strategie wordt helder en transparant naar de markt
gecommuniceerd (zie ook het jaarverslag 2001 van Grontmij). De bereidheid als ook de vaardigheid om de rol van projectontwikkelaar in te nemen verhoogt, volgens Grontmij, de geloofwaardigheid van de organisatie en tast de onafhankelijkheid als kennisleverancier niet
mm. De ge!oof\.~~aardighpiC! neemt verder toe a!s me17 niet vertrekt n5 op!everi,ng, mnur blijft als exploitant van het ontwikkelde. Voorwaarde s i wel om integraal en in alle openheid projectontwikkeling te
bedrijven, dus
niet
via
project
BV's onder
andere naam.
Onafhankelijkheid is volgens Grontmij nauwelijks een issue, en kan gewaarborgd worden door van te voren, zo een opdrachtgever dit wenst, de rol van projectontwikkelaar uit te sluiten (bijvoorbeeld bij bestemmingsplannen i.0.v. gemeenten). In de praktijk echter worden studies en adviezen van Grontmij, bijvoorbeeld omtrent verkeer- en parkeeroplossingen, pas voor waar uangenorrien als Gron~mijzelf bereid is de parkeergarage te ontwikkelen en vervolgens via haar W-park participatie (met ING) te beheren en exploiteren. In bestemmingsplan procedures wordt Grontmij, ondanks het feit dut zij de rol van ontwikkelaar in beginsel uitsluit, door gemeenten, in bepaalde gevallen, gevraagd grondposities in te nemen en zodoende uit handen van niet-inhoudelijke rpeculanten weg te houden Voorts wordt zij gevraagd als inhoudelijke partij de ontwikkeling ter hand te nemen. Ook in de projectontwikkeling is voor Grontmij de know-how component hét onderscheidend vermogen en dé kernvaardigheid van Grontmij. De definitie van onafhankelijkheid van Grontmij zit meer in het feit dat zij niet gebonden s i of deel uit maakt van uitvoerende partijen als aannemers, dan dat zij geloofwaardigheid toont risico's van opdrachtgevers over te nemen. Oranjewoud is evenzeer bereid te participeren en haar know-how op risicobasis in te brengen, ofschoon dit (nog) geen hoofdstrategie is. Overwegingen bij Oranjewoud zijn niet zozeer bepaald door marktperceptie maar meer vanuit haar eigen nog altijd sterk ontwikkelde advies en risicomijdende bedrijfscultuur. Turn-key en all-engeneering contracten zijn ook bij Oranjewoud gemeen goed geworden. De visie van Oranjewoud is om als centrale middenvelder combinaties aan te gaan met de andere stakeholders, zoals de overheid (in de vorm van een PPS) of bouwers (in de vorm van een consortium). Onafhankelijkheid wordt gewaarborgd door open kaart ten aanzien van de rol van Oranjewoud in het proces Arcadis is een 50150 samenwerking aan gegaan met Delta Lloyd Vastgoed voor de projectontwikkeling van woningen, winkels en kantoren. Arcadis begeeft zich eveneens op het vlak van de projectontwikkeling en heeft menig grondpositie ingenomen.
In de planadvies-, bouwmanagement- en huisvestingsadvies-sector is men ook bereid en gewend op fee basis opdrachten aan te nemen. Risicobeheer wordt ook daar als een belangrijke vaardigheid gezien,
ook
om
te
kunnen bieden
aan
opdrachtgevers.
Risicodragende projectontwikkeling wordt in deze sector nog steeds als 'not done' gezien. Dit geldt ook voor partijen die zich als 'gedelegeerd ontwikkelaar' op de markt manifesteren. Als redenen wordt
het aspect onafhankelijkheid en concurrentie naar opdrachtgevers
opgegeven. Hier is marktperceptie dus blijkbaar wel een belangrijke overweging.
Ten slotte bestaat er nog de projectontwikkelaar die bereid is haar apparaat in te zetten voor adviesopdrachten of als gedelegeerd ontwikkelaar op te treden Ook bij Multi-vastgoed speelt de discussie in hoeverre iriieiieri
rluui
zij
op fee basis hun vaardigheden en capaciteit kunnen
oydruciiigever5
ui5
gebruiker5
er1
beieggers
Consiructies
waar
projectontwikkelaars in een consortium het werk doen tegen een ontwikkelingsfee, en de medepartners als de financier, de gebruiker enlof de belegger risico's hebben afgedekt, liggen heel dicht tegen de puur inhoudelijke dienstverlening.
4.4
De (kern9vaardigkeden van de centrale middenvelder. Risico als voornaamste kenmerk en als exclusieve taakstelling van de projectontwikkelaar dient dus sterk gerelativeerd te worden. Een relativering die ten opzichte van andere spelers op de risico-as van het inhoud/risico model op zijn plaats is. Neemt niet weg dat men als ontwikkelaar over uitzonderlijke vaardigheden moet beschikken, althans relatief ten opzichte van de andere stakeholders in het omgevingsmodel. Naast het dragen van risico zijn er dus ook andere kenmerken te beschouwen, zoals die overigens ook in definities van de Neprom en in de literatuur worden aangegeven.
Om in het middenveld succesvol te kunnen opereren moet men procesinhoudelijk, multidisciplinair, contactueel en qua risicobeheersing over uitzonderlijke vaardigheden beschikken. Het vermogen om partijen bij elkaar te brengen, met de communicatieve vaardigheden die daar bij horen, wordt maatschappelijk en in termen van toegevoegde waarde hoog ingeschat en daarmee duur betaald. De middenvelder zal in het omgevings- en stakeholdermodel met alle partijen en daarbij behorende disciplines tot zaken moeten komen. Hier hoort ook een stuk ondernemerschap en gedrevenheid bij. Om met alle verschillende domeinen tot zaken te komen is tevens een brede inhoudelijke kennis van belang ofwel het multidisciplinaire karakter van het ontwikkel werk. Voor een partij als Grontmij is de technisch inhoudelijke kennis het basisuitgangspunt om te kunnen ontwikkelen. Brede en diepe kennis van alle aspecten in de waardeketen is naast de toegevoegde waarde ook uit oogpunt van imago van belang. De kenniscomponent ziet Grontmij als voornaamste troef in alles wat zij doet.
m
Naast inhoudelijke kennis van R 0 procedures, fiscaliteit, de markt, bouwkunde en financiën
is
er
ook
behoefte
aan
organisatievermogen
en
proces/projectmanagement capaciteit. Procesmanagement is een discipline op zich en houdt voornamelijk de beheersing van kosten en tijd in en daarmee de beheersing van risico. Men zou kunnen stellen dat de procesmanagement vaardigheid het vermogen tot risicobeheersing is.
Het meest belangrijke voor de pure ontwikkelaar is de vaardigheid 'concipiëren1.Dit is het vermogen te komen tot een visie, helikopterview, creativiteit, etc. Multi-Vastgoed vat dit onderscheidend vermogen samen als 'verbeeldingskracht'. Met de kreet ,,-"L --lA:--"l,"-.-LL
vaiuaaiuii iybniuLi
ii
.l--
üiiaii
zij zich i-taüï de i-I-~üïki.Dit zien zij uis de voornuurrisie
kernvaardigheid en als meer relevant in de definitie van projectontwikkeling dan het nemen van risico. De helikopterview en abstractieniveau gaat daarbij zelfs zover dat er bij het concipiëren van plannen bewust geen specialisten betrokken worden. Volgens deze filosofie staat met name de bouwdiscipline verbeeldingskracht en creativiteit in de weg. Ook naar (potentiële) opdrachtgevers en klanten wordt op het niveau van verbeeldingskracht en grove ontwer~schetsenhet plan gecommuniceerd eri in wezeri verkocht. Pas later wordt de vertaalslag naar bouwtechnische en financiële haalbaarheid gemaakt. Daarvóor hebben partijen (gebruikers, beleggers en gemeente) zich al mentaal verbonden (en dus gecommitteerd) aan het plan. Voor Multi-Vastgoed s i dit dan ook een kernvaardigheid en key success factor.
De vaardigheden van een ontwikkelaar zijn dus visie, communicatie, kennis en management. Telt men bij deze vaardigheden het element risico op, dat wil zeggen de bereidheid risico te nemen en het vermogen deze te beheersen, dan komt men uit bij ondernemerschap. Risico is een relatief begrip, want risico kan worden beheerst. Om in staat te zijn risico's te kunnen beheersen moet men weer beschikken over visie, communicatie, kennis en management kwaliteiten. Hiermee is het cirkeltje rond en ziet men de samenhang. Prof. H. de Jonge, directievoorzitter van de Brink Groep, hanteert het volgende model van een viertal samenhangende en overlappende aspecten in het vastgoed ontwikkelproces.
Inhoud
\
Met handel wordt bedoeld de handigheid en 'dealmakingl-vaardigheden, inclusief het acquisitievermogen, de neus of zesde zintuig voor goede deals en het vermogen partijen bij elkaar te brengen, inclusief de kopers. Inhoud is het element visie en inhoudelijke kennis van het brede pallet van issues. Management heeft betrekking op het procesmanagement en risicomanagement van de onderneming en het bouwproces. Risico ten slotte is het lef je nek uit te steken voor eigen rekening.
4.4
Kernvaardigheid, bedri~fscultuuren organisatiesfrucfuur
Zowel het model van De Jonge als bovenbeschreven analyse van vaardigheden geven een beeld van zeer verschillende, in zekere zin tegenstrijdige en onverenigbare succesfactoren. Bewust is in bovenstaande opsomming van vaardigheden het woord kernvaardigheid gemeden, immers een kernvaardigheid s i waar het accent ligt en de onderneming in uitblinkt. Voor Multi-Vastgoed is dit het kunnen concipiëren. Bij Grontmij is dit brede en diepe technische kennis. Bij een bouwmanagementbureau ligt de kernvaardigheid bij het proces. Kernvaardigheden zijn over lange tijd opgebouwd uit een (historisch bepaalde) bedrijfscultuur, o ~ wel k genoemd ccllectiei geheugen. Kernvaardigheden ontstaan en kunnen gedijen in een bepaalde organisatiestructuur. Zo zal cl6 organisatiestractuur van een strakkc IS0 gecertificeerde projectmanagement bcireai~ bureaucratischer \Jan aard zijn dan een creatieve planontwikkelaar die meer een adhocratie als organisatiestructuur kent. Kijken we naar de verschillende partijen die naar het middenveld bewegen, waarvan een aantal relatief nieuwe spelers als de woningbouwverenigingen, dan zijn kernvaardigheden, collectief geheugen, etc. bepalend voor de benadering en mate van succes op het middenveld. Wat kan men bijvoorbeeld verwachten, op het gebied van projectontwikkeling, van een grote woningbouwvereniging, die een grote stad bijna een eeuw gedomineerd heeft op het gebied van sociale woningbouw. Een ontwikkelaar als De Principaal, met woninqbouwvereniainqen als aandeelhouder en financier heeft er voor gekozen vennootschappelijk en qua huisvesting zich af te zonderen. Op deze wijze probeert De Principaal een eigen cultuur en structuur op te bouwen die hoort bij ontwikkelen en in hun ogen dus een andere is dan beheer en exploitatie van sociale woningbouw. Anderen, zoals het Oosten in Amsterdam, zien juist de sociale inbedding (inclusief de daarbij behorende bedrijfscultuur) en het bezit (de posities dus) als de basis voor een integrale benadering van binnenstedelijke gebiedsontwikkeling. Zij kunnen als geen andere de visie ontwikkelen voor de juiste mix in woningen, voorzieningen en buitengebieden. De zelfde ontwikkelingsvisie gaat in hun ogen op bij de het creëren van meerwaarde in de bestaande voorraad en haar omgeving. Als belangrijke asset wordt gezien het relatienetwerk en vertrouwen dat men geniet bij de gemeente, de kennis van de stad en het strategisch bezit. De ontwikkelingsactiviteiten bij Het Oosten zijn ge'integreerd in de bestaande organisatie.
Het inaenieursbureau Grontmij koestert haar historische achtergrond en collectief geheugen dat op geaccumuleerde kennis en een lange leercurve is gebaseerd. Dit neemt niet weg dat Grontmij sinds zij zich strategisch richting middenveld bewoog haar cultuur en structuur heeft moeten aanpassen. Grontmij heeft vanaf 1997, toen deze strategie werd ingezet, in haar aanname
beleid,
training
en
honorering van
mensen
de
organisatie
techneutencultuur naar een creatief ondernemende cultuur omgevormd.
van
een
De bedrijfscultuur van een ontwikkelende bouwer wordt veelal gezien als een cultuur die gericht is op stenen, beton en staal. Zie ook paragraaf 5.1, marktpercepties. Feit is dat een ontwikkelende aannemer verstand heeft van bouwen en de ontwikkelstrategie gericht is op buuwproducîie. Reirivuuruiyiiederi vuri Uit mori UeUrijveri iiyyeri iri de produciieiogisiiek van bouwen, zowel van de eigen werkplaatsen als de inkoop van materialen en halffabrikaten. Verstand van bouwen s i een zeer goede basis voor projectontwikkeling, de vraag is echter of de toekomstige uitdagingen van complexe binnenstedelijke gebiedsontwikkelingen met veel aandacht voor de omgeving (groenvoorzieningen, kunst, etc) een andere benadering vergen. De projectontwikkeling in Nederland wordt nog altijd gedomineerd door bouwers, zowel in aantal als in volume. tioe het particulier (;pdrachtaever;cha~ zich gaat ontwikkelen in Nederland is nog een vraagteken. In het buitenland worden in de woningbouw zeer grote volumen op deze basis gerealiseerd. De Nederlandse centrale overheid stimuleert dit fenomeen in hoge mate door subsidies en in nota's (de vijfde nota er-inota wonen) als richtlijn eenderde van de nieuwbouw te stellen. Eerste experimenten in Nederland iaten volgens stedenbouwers en architecten een middelmatig beeld zien. Men spreekt hier over de zogenaamde witte schimmel, doelend op de witte stenen en puntdakjes volgens de smaak van de gewone man. De vraag is hoe nieuwkomers als De Regie en Prima Villa zich zullen positioneren in de toekomst.
In de financiële wereld van waaruit ontwikkeld wordt, zoals ING Vastgoed en Bouwfonds, verwacht
men een zeer
conservatieve
en risicomijdende bedrijfscultuur. Voor
de
ontwikkelpoot van ING Vastgoed is dit niet echt het geval. ING is betrokken bij tal van complexe en spraakmakende projecten, waarin zij het totale proces op zich genomen hebben. De financieringspoot van ING is daarentegen veel terughoudender naar derden. Zij is meer een beleggingsfinancier dan een ontwikkelfinancier. Bij Bouwfonds is het omgekeerde het geval. Bouwfonds Property Finance heeft zich bekwaamd als projectfinancier bij uitstek. Bouwfonds is bereid 90% van het maximaal benodigde kapitaal in een project te financieren met 'kortgeld' tegen 1% hogere opslag over het beschikbare krediet. Als ontwikkelaar is Bouwfonds iets voorzichtiger dan ING Vastgoed en richt zij zich met name op de stabielere woningmarkt. De filosofie van Bouwfonds Property Finance onderschrijft de beperkte (beheersbare) risico gedachte en korte tijdshorizon van noemenswaardige investeringen, als beschreven in eerdere paragraven. De Property Finance divisie blijkt ook het meest winstgevende onderdeel te zijn binnen Bouwfonds. Voor de proiectmanaaement discipline geldt dat zij over de vaardigheid beschikken risico's te beheersen. Voorts is de procesmatige kant van het vak bij bouwprojectmanagement sterk ontwikkeld, zoals in het model van Twijnstra Gudde is weergegeven. Daar heeft men kennis van
alle
aspecten
van
het
vastgoedproces,
van
bestemmingsplannen
tot
financieringsconstructies. Los van het feit dat dit soort adviseurs niet als projectontwikkelaar gezien wensen te worden (ook om strategische redenen) ontbreekt in het profiel en gedragspatroon van een adviseur het element lef.
Wat men typisch ziet bij de grotere en serieuze pure ontwikkelaars, laten we zeggen de acht van Neprom, is een verdeling van de diverse noodzakelijke vaardigheden over verschillende personen en afdelingen. Daar ziet men het profiel van strakke procesmanagers met frivole visionairs onder één dak. Toch moet er sprake zijn van een gemeenschappelijke cultuur en norm om effectief te kunnen werken. Zo kan men alle partijen, inclusief nieuwkomers, analyseren in termen van kernvaardigheden, bedrijfscultuur en organisatiesiruciuur. Klaarblijkelijk leiden er verschillende wegen naar Rome en kan men dus vanuit verschillende kernvaardigheden of accenten succesvol in het midden\/eld cperervn.
Ten slotte, in dit onderdeel, een korte analyse
het begrip kritische massa van orgar~îraiies.
Een rondje langs ontwikkelaars leert dat men met ca 50 mensen zeer effectief kan functioneren, grote opdrachten portefeuille kan acquireren en de realisatie inhoudelijk kan waarmaken. Voorbeelden zijn Matser in Hilversum en 3W in Maastricht. In de advieswereld ziet
men
vele
kleine
gespecialiseerde
bedrijfjes
in
deelaspecten,
zoals
milieu,
bouwmanagement, civiele techniek, installaties, etc. of in deelmarkten zoals zorgconcepten, bouw van garages, etc. Daar ziet men aantallen van rond de tien medewerkers. Bij adviesbureaus die het hele vastgoedproces bestrijken van planadvies tot facilitymanagement liggen deze aantallen veel hoger , ca 500 en hoger. In de bouw hebben we al een hele concentratiegolf achter de rug. Kleine bouwers bestaan nog als familiebedrijven en opereren hoofdzakelijk in de markt van de verbouwingen van enkelvoudige woningen. Makelen kan men in principe in z'n eentje. De meeste makelaarkantoren maken echter deel uit van een groter geheel of franchiseorganisatie. Dat kan ook een samenwerkingsverband zijn onder een logo. Zeker als men vanuit de makelaardij wil opschuiven naar de consultancy lijkt een kritische massa van 50 mensen van belang. Voorbeeld is Boer Hartog Hoofd in Amsterdam, daar beschikt men ook over 35 makelaars, 15 consultants een full time research medewerker.
Hoofdstuk 5 5.1
Samenvatting en Conclusie.
De Vastgoedmarkt De volgende trends en nieuwe fenomenen zijn aan de orde geweest bij voorgaande analyse van de vastgoedmarkt en marktpartijen:
Dynamiek aan de vraagzijde van de woningbouw, zoals een kapitaalkrachtige grijze golf die bijzondere eiser! stelt op het ~ e b i e d van zorg, veiligheid en comfort. =
De opkomst van ontwikkelende woningbouwverenigingen met een unieke waarde propositie. Verschuiving van objectrealisatie naar integraal gebiedsontwikkelen. Verschuiving van (V1NEX)uitbreidingennaar binnenstedelijke herontwikkeling. Meer
vraag
naar ruimte, differentiatie en kwaliteit,
inclusief de
omgeving
(buitenplaatsen, etc.) m
De centrale overheid stelt strengere wetgeving op gebied van duurzaam bouwen en milieu. Afnemende behoefte aan seriematige bouwproductie. Think global, act local. Kansen voor regionaal ingevoerde professionele ontwikkelaars. Er dienen zich nieuwe stakeholders aan, zoals de omwonenden, die een sterk machtsblok kunnen vormen. De opkomst van particulier en collectief opdrachtgeverschap.
=
Gedelegeerde ontwikkelaars in opdracht van gebruikers en beleggers. Vanuit de optiek van ICT is een woning een klein kantoor. Breedband, glasvezel en een flexibele infrastructuur doet ook haar intrede in de woningbouw. Opdrachtgevers (publiek en privaat) willen niet langer kind van de rekening zijn als gevolg van urenschrijvers maar verwachten meer 'skin in the game' van know-how partners. Adviesbureaus nemen risicoposities in door zich op fee-basis te laten honoreren. Makelaars schuiven op naar vastgoedadviseurs en consultancy.
m
Management consultants en accountants begeven zich ook op de vastgoedmarkt. Voorbeelden zijn Boer & Croon, Deloite and Touch en van oudsher Twijnstra Gudde. Het ontwikkelingsproces wordt complexer en veeleisender. Er dienen zich nieuwe stakeholders aan als omwonende en actiegroepen, die in het proces betrokken moeten worden. Behoefte aan een iteratieve benadering in de planfase van gebiedsontwikkelingen.
m
Nieuwe
ontwikkelingsvraagstukken vragen
om
meer
pure
en
inhoudelijke
ontwikkelaars. =
Het rood ten koste van groen paradigma moet plaats maken voor rood voor groen en groen voor rood.
5.2
De Centrale Middenvelder De voornaamste conclusies met betrekking tot het concept van de centrale middenvelder zijn: 1)
De projectontwikkeling is om tal van redenen, in toenemende mate, een inhoudelijke aangelegenheid. De bouwdiscipline staat verbeeldingskracht in de weg.
2) Risico in de projectontwikkeling si een relatief begrip en de verschillende soorten risico's zijn te beheersen.
3) Ontwikkelende adviseurs lopen in toenemende mate vergelijkbare risico's door op fee basis te werken. De stap naar pure projectontwikkeling wordt daardoor steeds kleiner. d)
De geloohvriardinheid van een kennisleverancier veem+toe als hii bereid s i voor de
toegevoegde waarde in te staan door (niede) risico te dragen ('skin in the game')
5) Er zijn slechts enkele pure inhoudelijke ontwikkelaars op de markt. Verreweg de meeste zijn bouwer gevolgd door financiële instellingen.
6) Nieuwe ontwikkelaars dienen zich aan met een maatschappelijke, inhoudelijke of gebruikers-achtergrond, zoals particulier opdrachtgevers, woningbouwverenigingen, ingenieursbureaus en vastgoeddienstverleners. i nog zeer terughoudend om zich als projectontwikkelaar te 7 ) De laatste categorie s profileren in de markt, om redenen van onafhankelijkheid en concurrentie met opdrachtgevers. 8)
Voor andere know-how leveranciers gaat het om geloofwaardigheid en betekent onafhankelijkheidhet niet gebonden zijn aan productiebedrijven.
9)
In het middenveld, de projectontwikkeling, moet men beschikken over een reeks van uiteenlopende vaardigheden.
10) De verschillende soorten hybride organisaties komen vanuit verschillende, historisch bepaalde, kernvaardigheden en waardeproposities tot de projectontwikkeling.
5.3
Een nieuw soort inhoudelijke ontwikkelaar De vraag is of de toekomstige ontwikkelingen en soort vraagstukken weer net zoals in de laatste halve eeuw voornamelijk door bouwers ingevuld gaan worden of dat zich steeds meer ontwikkelaars aandienen met andere achtergronden, vaardigheden en waardeproposities.
Toekomstige ontwikkelingsvraagstukken vragen meer visie, meer inhoud, meer communicatie en meer geduld. Risico kunnen nog steeds beheerst worden, ofschoon langere en complexere processen mogelijk meer investeringen vragen in de planontwikkeling. Er liggen dus kansen voor de meer inhoudelijke planlprojectontwikkelaar, die niet gedreven wordt door een bouwproductie doelstelling of 'grote stappen snel thuis' ontwikkelaars mentaliteit. Zoals eerder geconstateerd zijn er in de grote vastgoedmarkt relatief weinig van dergelijke 'inhoudelijke' ontwikkelaars te vinden. Neemt men daarbij tevens de notie van beperkte risico's, risicobeheersing en risicoverdeling over de verschillende stakeholders in ogenschouw dan liggen er kansen voor meer inhoudelijk
georiënteerde
partijen als vastgoeaadviseurs met planontwikkeling en management
capaciteiten. Stakeholders als gemeenten, gebruikers, financiers en beleggers zouden meer bewust kunnen zijn van deze risico- en inhoudelijke aspecten. Selectiecriteria en (financiële) contractvorming zouden hier ook meer een afgeleide van kunnen zijn.
Vanuit de vastgoeddienstverlening kunneri verschillende ontwikkelaars, met verschillende accenten, ontstaan, zoals: De adviserende ontwikkelaar: Dit zijn de partijen die de feitelijke inhoudelijke ontwikkeling
doen op basis van de diepe en brede kennis die zij hebben van alle aspecten die daarmee *urnen hangen. Het aangaan van risico is secundair, ondergeschikt en minder relevant. Als het nodig is om de kennisrrìctor ie laten draaieri dar) loopt men er niet van weg er] sïelt rrien zich
op het star-idpurit d ~rijico's t te beheerssri zijn. De coördinerende ontwikkelaar: Dit s i in feite een procesmanagement organisatie die het hele traject vanaf conceptie en planvorming coördineert met inbreng van ontwerpcapaciteit en bouwcapaciteit van buiten. Opdrachtgever kan een gemeente zijn of een partij die zelf al een visie heeft en de uitgangspunten (programma van eisen) heeft geformuleerd. De gedelegeerde ontwikkelaar: Deze werkt in opdracht van derden. Dit kunnen beleggers, gebruikers, gemeenten of grondeigenaren zijn. Lijkt sterk op coördinerende ontwikkelaar maar heeft meer conceptie en visieontwikkeling in zich. Opdrachtgever is bijvoorbeeld een Nederlandse multinational die een nieuw hoofdkantoor wenst op een met de gemeente uit te onderhandelen locatie en nader te bepalen architectuur. Huisvestingsadvies speelt hier een belangrijke rol. De concept en planontwikkelaar: Hier ligt de focus op het initiatief en de planvorming. Zodra een plan rijp en haalbaar s i wordt het plan weg gezet bij derden enlof gefinancierd uit venture capital. Een kant en klaar plan kan ook aan de bouwwereld worden aangeboden, die verder het realisatierisico aangaat. In het genereren van haalbare plannen kan de conceptontwikkelaar op eigen initiatief bijvoorbeeld meedoen aan prijsvragen. De participerende ontwikkelaar: In ruil voor de inbreng van know-how en arbeid kan een inhoudelijke organisatie participeren in een ontwikkeling. Stel een belegger heeft een winkelcentrum dat herontwikkeld dient te worden. De huidige beleggingswaarde met leegstand en lage huren s i x. Een herontwikkeling met nieuwe huurders en medewerking van bestaande huurders levert een beleggingswaarde op van y. De participerende ontwikkelaar klaart de klus voor een percentage over y-x. Vergelijkbare constructies zijn denkbaar met grondeigenaren van agrarische gronden of bij herbestemming van oude gebouwen. De gespecialiseerde ontwikkelaar: Deze heeft zich inhoudelijk gespecialiseerd in bijvoorbeeld de ontwikkeling (vanaf locatie onderzoek tot oplevering) van garages en showrooms van automerken. Een ander voorbeeld is een specialisme in appartementen met een zorgconcept, waar partijen zich nu in de markt sterk voor maken, gezien de enorme vraag die op ons af komt van relatief kapitaalkrachtige senioren, die niet naar verzorgingstehuizen wensen te gaan. De Financierende ontwikkelaar: De inhoudelijke ontwikkelaar kan er ook voor kiezen zorg te dragen voor de financiering. Op basis van 1 ) de onderliggende gronden enlof gebouwen, 2) de haalbaarheid van het plan en 3) de inhoudelijke gegoedheid van de 'ontwikkelaar' kan er
externe projectfinanciering gearrangeerd worden. De inhoudelijke ontwikkelaar kan als vaardigheid inbrengen dat zij verstand heeft van financiering, de relaties heeft naar vastgoedbanken en het best de merites van het plan kan communiceren naar de externe financier. Daarbij zijn vanuit de inhoudelijke ontwikkelaar nog beperkte financiële garanties of inbreng van enig risicokapitaal aan de orde. De system-integrator: Deze term treft men in andere indcistriesn als ICT veelvuldig aan. Dit
gaat een stap verder dan de coördinerende ontwikkelaar. De system-integrator neemt op turn-key basis projecten aan en doet rechtstreeks zaken met onderaannemers per onderdeel (systeem). Grontmij begeeft zich o.a. op deze markt. Een ander voorbeeld s i het Japanse bedrijf Kajima, die in Nederland, voor met name de Japanse en Amerikc~anseindustrie, het hele spectr~~m, ven bì~isvectirlgsbecjt.leidingfot de totcile oplevering voor z'n rekening neemt.
Als voornaamste conclusie kan men stellen dat er voor vastgoeddienstverleners kansen liggen
in het middenveld. Er zal daarbij genuanceerder aangekeken kunnen worden tegen het element risico. Een nuance waarmee het uitoefenen van het nobele vak projectontwikkeling zowel intern als naar opdrachtgevers gerechtvaardigd kan worden. Het is ook maar net hoe je projectontwikkeling definieert. Ligt de nadruk op de inhoudelijke, creatieve en onafhankelijke benadering van een locutie, dan is er voor de adviespraktijk een rechtvaardiging om zich in het middenveld te begeven. Als de nadruk ligt op risicokapitaal dat alleen te rechtvaardigen is als daar bouwproductiebelangen mee gediend zijn dan zijn de bouwende ontwikkelaars (thans het grootst in aantal) het best gepositioneerd. Afhankelijk van de definitie die men hanteert en de eisen die de markt stelt durft men in de advieswereld wellicht het woord projectontwikkeling in de mond te nemen.
Literatuurlijst De volgende literatuur is geraadpleegd bij het schrijven van de masterproof. Deze literatuur heeft vooral gediend als voedingsbodem van de voorgaande analyse. Belangrijk in de gedachtevorming en stimulans zijn tevens de interviews met mensen uit het betrokken vakgebied. Een lijst met geraadpleegde personen is eveneens bijgevoegd
Advocuat, W.C., e.a., publicatie CBS en Ministerie van VROM, 2001, Jaarboek wonen
2001 , Feiten er1 cijfers over het wonen in Nederland, , Kluwer, Deventer. Bertholet, F.M.; Wel, E W ;/nn der, oktober 1993, Samenwerkingsconstructiei tussen gemeenten en marktpartijen in de woningbouw, FIGO Res~urchen Advies B\/, Amsterdam. Bhambri, A . e.a., 1991, Strategies and Structure of Real Esfate Development Firms, lessons from management research, Urban Land Institute (ULI),Washington, D.C.. Bouwfonds, 2001, Na spanning komt ontspanning, De consument wil vlees en vis, in: Dossier trends in wonen,
.... . . 200 1, pp. 22-35.
Butter, S., Keers, G,, 2001, Differentiatie en particulier opdrachtgeverschap, RIGO Research en Advies, Amsterdam, in: Tijdschrift voor de volkshuisvesting, februari 2001, pp. 6-1 1. Custers,
J., 2000, De strijd tegen de grenzeloze betutteling, vier visies op bouwen voor
de consument, in: Bouw #04, april 2000, pp. 24-25. De Principaal B.V., 2000, De Principaal
BV, wonen forever, eenmalige uitgave,
Amsterdam Dielman, F.M., Feddes, A., 2001, Woningnood in Nederland valt eenvoudig op te lossen, in: Het Financieele Dagblad, 28 november 2001, pp. 1 1. Feddes, A., 2001, Woningmarkt blijft nog jaren overspannen, in: Cobouw, nov. 2001, PP. 8. Gehner,
E,, 2002, Risicoanalyse bij projectontwikkeling, Technische Universiteit (TU),
Delft Grontmij, Jaarverslag 200 1, mooi werk, De Bilt. Hagen, G.J., 2001, 'Motivational profiling' in de woningmarkt, de woonconsument als mens, in: Tijdschrift voor de volkshuisvesting, maart 2001, pp. 6-1 1. Keers, G., 2001, Particulier opdrachtgeverschap en kwaliteifsbeleid, RIGO Research en Advies, Amsterdam, in: Tijdschrift voor de volkshuisvesting, juli 2001, pp. 10-13. Keers, G,, Schaar, J. van der, e.a., juli 1999, Particulier opdrachtgeverschap in de woningbouw, RIGO Research en Advies BV, Amsterdam. Keers, G,, Seijkens, T., maart 200 1 , Een uitbreidingsplan met differentiatie en particulier opdrachtgeverschap, RIGO Research en Advies BV, Amsterdam. Kempen, R. van, Bolt, G., 2001, De kwaliteit van het wonen in Nederland, helpt de vijfde nota?, Urban Research Centre, Universiteit Utrecht, in: Tijdschrift voor de volkshuisvesting, juni 2001, pp. 6-1 1.
Luwermun, W., Graaf, K. de, Staal, C. van, 2002,Corporaties en de nieuwe uitdaging, in: Building Business; Dossier, juni 2002. Meer, E. van der, 2001, Zelfbouw is een rekbaar begrip, veel (markt)partijen in de huizenbouw oefenen voor de hoofdrol van particulier opdrachtgever, in: Het Financieele Dagblad, 10 november 2001, pp. 32. Miles, M.E., Gerens, G,, Weiss, M.A., 2000, Real Estate Development: Principles and Process, Urban Land Institute (ULI), Washington, D.C.. Ministerie van
VROM,decernber 2000, Nota Woner?, Mensen, Wensen, Wonen, Den
Haag. Ministerie van VROM, maart 2001, 5"Nota Riiimtelijke Ordening, Den Hacg. Neprorn, 2000, Neprom 1974 - 2000,werken aan ruimtelijke ontwikkeling, Voorbi~rg. Oranjewo~id,Jaarv,erslsg 2000, He,:~.reveeri. Oranjewoud, Jaarverslag 2001, Heereveen. Post, H.E., Bolder, H.J.L., Broek, P.J.
van
den,
1995, De marktpositie van
projectontwikkelaars, Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid (EIB), Amsterdam. Pijnenburg,
D.,
Pieterse,
A.,
juni
2002,
Ontwikkelen
in
onzekere
tijden,
PriceWaterhouseCoopers Landwell, Amsterdam. Regterschot, L.J., 1996, De toekomst van hef bouwprojectmanagement,
van
objecfrealisatie naar infegraal ontwikkelen, in: B.O.S.S.Magazine, augustus 1996, pp. 22-25. Tartwijk, H. van, 2001, Projectontwikkeling in de nieuwe vastgoedmarkt, naar een gewijzigde roldefinitie, Syllabus PD0 SBV, 2001, Ijsselstein. Telegraaf, 29 maart 2001, Gronfmij maakt deugd van 'regelen' bouwvergunningen, T55, Amsterdam.
Vries, P. de, 2001, De waardering van het particuliere opdrachtgeverschap, OTB, Delft, in: Tijdschrift voor de volkshuisvesting, juli 2001,pp. 14-19. Spanjaard, S.A., 1998, Naar vierdimensionale projecfontwikkeling, Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid (EIB), Amsterdam. Verweij, M.H., 2000, Design and Build, voor de ontwikkelende belegger, scriptie PD0 SBV, Loosdrecht.
Interviews & vragenlijst Masterproof Lijst van ge'ïnterviewden:
Organisatie
Namen
Achtergrond
1
IPMMC Vastgoed
Wiecher Toet,
Gedelegeerd ontwikkelaar
2
Nepron/Matser
Carel de Reus
Vzt Neprom en project ontwikkelaar
3
Grontmii
Jacaues Mesterom
Advies er1 arondbank
I Geert van Wijhe
l Oranjewoud
4
1 PO riroev
1.5
I Frans Roosen
I tiet T J O S ~ F P
c
I ~ t ~ t ~ckiuwer a r ~
1
I Advies en participatie
I Planadqies
I
1
Wor ~rrgbouwv~reniginc
P P
i
Multivastgoed
Gar Hendriks
Project ontwikkelaar
8
Trimpt & van Tartwijk
Hans van Tartwijk
Gedelegeerd ontwikkelaar
9
Talis Woondiensten
Henk Willink
Woningbouw vereniging
10
Bririk Groep
Hans de Jonge
Advies en planinitiatie
11
ABC Planadvies
Ronald Wijma
Planadvies
12
De Regie
Marcel Kastein
Collectief opdrachtgeverschap
13
Prima Villa
Tom Koster
Particulier opdrachtgeverschap
14
Ver. Eigen Huis
Karen de Klerk
Begeleiding Part. Opdrachtgeverschap
15
Akro Consult
Eric v/d Putten
Advies aan gemeenten inz. Part. Opdr.
16
ING Vastgoed
Bert Kragtwijk
Ontw. en Financiering
17
Kajima
Marcel de Boer
Gedelegeerd ontw. Japanse ondern.
18
Boer Hartog Hooft
Jacques Kwak
Makelaardij en consultancy
19
Boer & Croon
Floris Croon
Management consultant
20
3W Vastgoed
Wilfred Huijerjans
Project ontwikkelaar
21
De Principaal
Han Michel
1 22 1 C++ Buildina Automation
Ontwikkeling woningbouwvereniging
I Theo van Bruahem
I ICT adviseur
1
23
Provast
Jan Siepman
Gedelegeerd ontwikkelaar garages
24
Gemeente Arnhem (ex)
Robin Hartog Heijs
Wethouder R 0
25
I Huub Pennings
I TPN Consultants
Planontwikkelaarzorgconcept
Per E-mail is d e inleiding en modelvorming gestuurd met d e volgende vraagstelling:
Vraagstelling: Welke
disciplines
vennootschappelijk
zijn
in
de
organisatie
ondergebracht
en
vertegenwoordigd? geïntegreerd?
Hoe Wat
zijn
deze
zijn
de
gemeenschappelijke en/of afzonderlijke doelstellingen? Waar bevindt men zich in bovenstaande modellen? Inhoudelijk en o p d e risico-as? =
In hoeverre is er synergie en/of e e n belangentegenstelling?
m
Wat zijn de strategische overwegingen o m deze onderdelen in huis te n e m e n e n wel of geen risico's te accepteren? Welke marktanalyse ligt hier a a n ten grondslag? Wat voor trends ziet m e n naar d e toekomst? Hoe kijkt d e markt tegen (of accepteert zij) deze verschillende onderdelen onder één dak? Hoe vertaalt zich d a t naar kernvaardigheden en bedrijfscultuur? Zijn deze hetzelfde of juist verschillend per onderdeel?
