De Brandweermedewerker over nu ‘Hoe de huidige situatie (organisatie, management en HRM) wordt beleefd door de medewerkers’ Inleiding De NVBR is in 2010 gestart met het ontwikkelen van een Visie op HRM en Leiderschap. De kern van Human Resourche Management (HRM) is dat personeel als een bepalende factor voor het succes van de onderneming wordt gezien. Het leidinggevend kader heeft hierin een belangrijke verbindende en stimulerende rol. Om inhoud te kunnen geven aan de visie is er onderzoek gedaan naar de beleving en ervaringen van brandweermedewerkers. Aan het onderzoek hebben 2.800 brandweerlieden ( zowel beroeps, vrijwillig als dagdienstpersoneel) deelgenomen. Het onderzoek is in de maanden april, mei 2011 uitgevoerd door de Avans Hogeschool. In deze notitie zijn de uitkomsten van dit onderzoek op hoofdlijnen weergegeven. I
Onderzoek beleving en ervaring brandweermedewerkers De centrale onderzoeksvraag voor dit onderzoek: “Met welke aspecten van organisatie, management en HRM, zoals beleefd door de brandweermedewerkers in Nederland, moet de stuurgroep HRM van de NVBR rekening houden bij het formuleren van de nieuwe HRM-visie, die aansluit op de Brandweer over morgen?” Eerder is al onderzocht wat het HRM-beleid van de brandweer in Nederland inhoudt en welke overeenkomsten, verschillen en knelpunten zich voordoen. Ook is onderzocht welke stappen gezet moeten worden om een eenduidige HRM-visie te kunnen ontwikkelen. Met de uitkomst van deze enquête krijgen we een beeld van het type medewerker dat momenteel bij de brandweer werkzaam is en van hun beleving van de huidige situatie. Uit het onderzoek komt heel duidelijk naar voren dat de medewerkers bij de brandweer graag meedenken over de toekomstige veranderingen bij de brandweer.
Figuur 1: Ik wil graag meedenken over toekomstige veranderingen bij de brandweer: eens en helemaal eens.
Samenvatting ‘De Brandweermedewerker over nu’
Pagina 1 van 6
II
Resultaten Uit de vergelijking tussen het huidige type medewerker en het profiel van de brandweermedewerker over morgen, is gebleken dat de huidige medewerkers geschikt en waardevol zijn om de toekomstige veranderingen door te maken. Wel zijn er enkele ontwikkelpunten genoemd zoals: een sterkere gerichtheid op de samenwerking met externe partijen, het vergroten van het aanpassingsvermogen op nieuwe omstandigheden en de wenselijkheid om vaker als ambassadeur van de brandweer te gaan fungeren. Het nauwer samenwerken met collega’s in de andere regio’s maakt hier ook deel van uit. Het is goed om te zien dat de bereidwilligheid hiervoor groot is.
Figuur 2: “Ik ben een voorstander van samenwerking met andere regio’s”
Om te bezien waarin de medewerkers zich individueel nog moeten ontwikkelen, zal de verwachtingen van die medewerkers - voor de nieuwe situatie - in kaart worden gebracht. Aan de hand hiervan kan vervolgens een individueel ontwikkelplan worden opgesteld. Persoonlijke ontwikkeling Volgens de brandweermedewerkers kan er meer gedaan worden aan de persoonlijke ontwikkeling. Het aantal opleidingen en cursussen is voldoende en is op het gewenste niveau zijn, maar er is behoefte aan het meer en consequenter werken met een Persoonlijk Ontwikkelplan. Verder ervaart men te weinig mogelijkheden om door te groeien en wordt het (tweede) loopbaanbeleid nog niet in iedere regio toegepast. Voor beroepsmedewerkers is het belangrijk dat zij beter worden geïnformeerd over het (tweede) loopbaanbeleid door de direct leidinggevende. Als belangrijke kwaliteiten voor de brandweermedewerkers wordt deskundigheid, daadkracht en sociale vaardigheden het meest genoemd.
Figuur 3: “Ik vind het belangrijk dat een brandweerman beschikt over de volgende kwaliteiten…”
Afwisselend Op het gebied van arbeidsinhoud kan worden geconcludeerd dat het werk afwisselend genoeg is en dat er duidelijkheid is over de taken. Daarnaast zijn er te weinig gezamenlijke oefeningen tussen diensten, korpsen en regio’s. Er moeten daarom in het personeelsbeleid duidelijke richtlijnen voor het oefenen worden opgenomen. Bij veranderingen wat betreft arbeidsinhoud moet er tijdig en duidelijk gecommuniceerd worden. Ook blijkt uit het onderzoek dat er een behoefte is om voor iedere functie schriftelijk de taken en verantwoordelijkheden vast te leggen. Samenvatting ‘De Brandweermedewerker over nu’
Pagina 2 van 6
Arbeidstevredenheid en werkdruk De medewerkers zijn positief over hun arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden. Het werkplezier neemt niet af door de hoeveelheid eisen die worden gesteld aan de medewerkers, maar een deel van hen vindt wel dat de eisen te hoog zijn. De grootste werkdrukveroorzaker is de hoeveelheid werk. Het dus belangrijk dat de werkdruk geen invloed krijgt op het verzuim. Om dit te voorkomen kunnen leidinggevenden met medewerkers in gesprek gaan en blijven over de werkdruk. De werkoverleggen worden als zinvol ervaren, al is de invloed bij het nemen van besluiten voornamelijk voor vrijwilligers beperkt. Onderlinge verstandhouding en samenwerking De onderlinge verhoudingen worden als goed ervaren en de medewerkers kunnen op elkaar vertrouwen. De samenwerking tussen verschillende teams, afdelingen, diensten en regio’s moet echter nog worden verbeterd en niet iedereen wordt voldoende op de hoogte gehouden over de gang van zaken binnen hun afdeling. Voornamelijk de communicatie laat te wensen over. Om de samenwerking en communicatie te verbeteren, wordt geadviseerd meer samen te oefenen en beroepsmedewerkers meer te betrekken bij oefenavonden van vrijwilligers. Samenwerking tussen management en medewerkers Over de samenwerking tussen de medewerkers en hun direct leidinggevende is men overwegend positief. De leidinggevenden blijken besluitvaardig en geven bruikbare feedback aan de medewerkers. De coachende vaardigheden van direct leidinggevende en het motiveren van medewerkers kan worden verbeterd. Verder ervaren de medewerkers een kloof tussen het management en de medewerkers. Door meer te communiceren en het werkveld te betrekken bij beslissingen kan deze onderlinge betrokkenheid toenemen.
Figuur 4: “Het management staat open voor ideeën vanuit de werkvloer”
Brandweer over Morgen De voorlichting over de Brandweer over morgen is onvoldoende gebleken. Vooral bij de ondervraagde vrijwilligers. Dit verklaart ook het gematigde enthousiasme voor deze toekomstvisie. Het organiseren van informatieavonden en het aanstellen van een centraal aanspreekpunt in elke regio kan in deze situatie verandering brengen.
Figuur 5: reacties van vrijwilligers op de Strategische Reis
Samenvatting ‘De Brandweermedewerker over nu’
Pagina 3 van 6
III
Conclusies en aanbevelingen De onderzoeksvragen uit enquête zijn geanalyseerd en per vraag zijn er conclusies en aanbevelingen per aandachtsveld geformuleerd. Deze uitkomsten zijn meegenomen in de visieontwikkeling op HRM en Leiderschap. Medewerker van de toekomst is aan boord Het is duidelijk dat de brandweer de huidige medewerkers de Strategische Reis prima kan aangaan. Wel is het belangrijk dat de medewerkers zich op verschillende gebieden nog verder ontwikkelen. Om dit te bereiken moeten de verwachtingen die we van onze medewerkers in de nieuwe situatie hebben eerst duidelijk geformuleerd worden. We streven ernaar om profielen op te stellen, die landelijk gelden. Daaruit blijkt dan over welke eigenschappen men dient te beschikken en welke vaardigheden nog verder ontwikkeld moeten worden. Individuele ontwikkelplannen kunnen daarbij een goed hulpmiddel zijn. Duidelijkheid over de arbeidsinhoud Voor beroepsmedewerkers en vrijwilligers moeten duidelijke richtlijnen voor het oefenen in het personeelsbeleid worden opgenomen. Deze kunnen landelijk worden opgesteld, waarbij gezamenlijke en aan de realiteit gerelateerde oefeningen veel aandacht moeten krijgen. Dit bevordert de onderlinge samenwerking. In lijn met de Brandweer over Morgen komt in de werkzaamheden meer nadruk te liggen op preventie en de bevordering van de zelfredzaamheid van burgers. Over deze nieuwe werkzaamheden moet tijdig en duidelijk gecommuniceerd worden. Voor elke functie moet schriftelijk vastgelegd worden wat de taken en verantwoordelijkheden zijn, zodat iedereen weet wat zijn/haar nieuwe taken zijn. We streven ernaar de medewerkers hierin te laten meedenken, zodat zij bij dit proces betrokken worden. Dit leidt tot draagvlak en acceptatie. Een landelijke aanpak draagt bij aan een hechtere eenheid binnen de Nederlandse brandweer. Persoonlijke ontwikkeling en loopbaanplanning Gebleken is dat alle groepen medewerkers aan hun ontwikkeling willen blijven werken. Ook hierbij ligt de ontwikkeling van een duidelijk en landelijk beleid voor de hand. In de persoonlijke ontwikkelplannen moeten wensen van de medewerker, de mogelijkheden voor opleiding en voor doorgroei worden opgenomen. Hieruit moet duidelijk worden hoe de medewerker dit kan bereiken en wat hij hiervoor moet doen. Door dit van tevoren te bespreken, weet de medewerker waar hij aan toe is. Hetzelfde geldt voor het (tweede) loopbaanbeleid: hieruit dienen de toekomstmogelijkheden duidelijk te worden. Meer (landelijke) voorlichting hierover, waarbij de voordelen worden benadrukt, is noodzakelijk. Arbeidsomstandigheden goed blijven monitoren Hoewel de huidige werkdruk geen directe actie vereist, is het van groot belang dat er aandacht blijft voor de werkdrukveroorzakers. Er moet worden opgelet dat de werkdruk geen invloed krijgt op het verzuim. Om dit te peilen is het belangrijk dat de verzuimcijfers beschikbaar zijn. Hoewel de organisatie werkdruk en verzuim niet direct met elkaar wil associëren, moet de organisatie hier wel bij stilstaan. Daarnaast is het belangrijk dat de leidinggevenden in gesprek blijven met de medewerkers over de werkdruk. Eventuele overbelasting kan dan tijdig worden gesignaleerd en er kan naar oplossingen worden gezocht. Verbetering van de arbeidsverhoudingen De relatie tussen de verschillende groepen medewerkers kan worden verbeterd. Vrijwilligers en beroepsmedewerkers kunnen vaker gezamenlijk gaan oefenen, overleggen en elkaar (over en weer) meer betrekken bij bijeenkomsten en oefeningen. Men leert elkaar beter kennen en men gaat elkaar werk meer waarderen; hiermee neemt de betrokkenheid van beide groepen toe. Om de relatie tussen deze groepen te verbeteren, is het van belang een gevoel van onderwaardering bij de vrijwilligers weg te nemen. Door te luisteren naar hun mening, ervaringen en door vaker met hen in gesprek te gaan. Daarmee toont de organisatie betrokkenheid en interesse aan de vrijwilligers. Hiervoor zal er in de cultuur ook het een en ander moeten wijzigen, maar dan moeten leidinggevenden en cultuurdragers wel het nut van zo’n omslag gaan inzien. En hun invloed aanwenden om groepen in beweging te brengen. In dit kader moet er ook worden gewerkt aan een betere relatie tussen de NVBR en de VBV.
Samenvatting ‘De Brandweermedewerker over nu’
Pagina 4 van 6
Naast de samenwerking tussen medewerkers, is het ook noodzakelijk om de samenwerking tussen korpsen en regio’s te bevorderen en te verbeteren. Daarvoor is het van belang dat beide partijen het nut van samenwerking inzien en begrijpen hoe dit kan worden gerealiseerd. Ook de samenwerking tussen de Raad van Regionaal Commandanten (RRC) en de lokale korpscommandanten verdient aandacht. Deze kan worden gestimuleerd door gezamenlijke doelen te stellen, door eenduidige (landelijke) richtlijnen op te stellen voor de gehele brandweer en moeten regio’s elkaar als gelijke behandelen. Door de regiogrenzen over te steken kan van elkaars kennis en kunde gebruik worden gemaakt. Uit de enquête is naar voren gekomen dat de invloed van de ondernemingsraad niet of nauwelijks te merken is. Omdat de oorzaken hiervan niet duidelijk zijn, maar dit bericht wel vragen oproept, is het raadzaam om hier de oorzaken van te onderzoeken. Dit omdat de ondernemingsraad een belangrijk orgaan is binnen de organisatie. Leiderschapsontwikkeling Uit het onderzoek kwam duidelijk naar voren dat de medewerkers vinden dat er teveel leidinggevenden binnen de organisatie werkzaam zijn. Aan de andere kant worden beslissingen in de huidige situatie niet overhaast en weloverwogen genomen en zorgt het behoud van de huidige structuur voor rust. De coachende kwaliteiten van directe leidinggevenden lijken niet aan de verwachtingen van de medewerkers te voldoen. Om dit te verbeteren moeten zij eerst de meerwaarde van coaching inzien. Hierbij moet worden benadrukt dat het de prestaties en onderlinge verhoudingen binnen het team verbetert. Hiervoor kan worden gedacht aan opleidingen en cursussen. Elk team heeft een goede coach nodig, die de verwachtingen (over en weer) helder formuleert. In een landelijk HRM-beleid dienen eisen te worden opgenomen waaraan leidinggevenden moeten voldoen en tevens de mogelijkheden voor opleiding te worden meegenomen. Omdat het nog niet duidelijk is om welke leidinggevenden het gaat, is geadviseerd een (landelijk) centraal meldpunt op te zetten, waar medewerkers hun beklag kunnen doen over de kwaliteiten van hun leidinggevende. De kwaliteiten van indirecte leidinggevenden worden als onvoldoende ervaren. Er wordt te weinig gecommuniceerd en er is te weinig betrokkenheid. Er moet daarom aandacht worden besteed aan het verkleinen van de kloof tussen de werkvloer en de (in)direct leidinggevenden. Hierbij speelt communicatie een grote rol. Medewerkers willen graag op de hoogte worden gehouden over de gang van zaken binnen hun afdeling en moeten het gevoel krijgen dat zij serieus worden genomen. Het advies is daarom om te streven naar een maandelijks werkoverleg, aangezien deze als nuttig worden ervaren. De leidinggevende moet hierbij open staan voor ideeën en opmerkingen van zijn medewerkers. Mensen betrekken bij Brandweer over Morgen Vooral de vrijwilligers blijken onvoldoende te zijn voorgelicht over de toekomstvisie Brandweer over Morgen. Dit is wel belangrijk om draagvlak te creëren en de kans van slagen zo groot mogelijk te maken. Geadviseerd wordt om informatieavonden te organiseren en te zorgen voor een centraal aanspreekpunt waar men met vragen terecht kan. Maar zonder betrokkenheid bereiken die vragen ons wellicht niet. Daarom moeten de medewerkers gedurende de gehele “reis” geïnformeerd worden. Dit geldt vooral bij het bereiken van elke mijlpaal in dit langlopende traject. De voordelen van Brandweer over Morgen moeten worden benadrukt: de werkzaamheden verschuiven wel enigszins, maar repressie, verdwijnt niet. Door informatie en voorlichting wordt het draagvlak vergroot. Hierbij moet rekening worden gehouden met de aanwezige kennis bij de verschillende groepen medewerkers en moet er een bij hen passende benadering worden gekozen. Deze informatie- en voorlichtingsactiviteiten worden bij voorkeur landelijk afgestemd. Wel is het belangrijk dat de B moet aansluiten bij de specifieke situatie van elke regio. En dat er rekening wordt gehouden met de beleving van de medewerkers.
Samenvatting ‘De Brandweermedewerker over nu’
Pagina 5 van 6
Loopbaanbeleid en de onmisbare rol van vrijwilligers Vooral voor de beroepsmedewerkers geldt dat er meer en betere voorlichting moet komen over het (tweede) loopbaanbeleid. We moeten proberen de voordelen van dit beleid beter voor het voetlicht te brengen. Met concrete voorbeelden van toekomstmogelijkheden kunnen medewerkers hiervoor enthousiast worden gemaakt. Enige kennis van het loopbaanbeleid is dan wel vereist. De organisatie doet er goed aan om tijdig en duidelijk te communiceren en voor (en met) elke medewerker een concreet plan op te stellen. Vrijwilligers Om het dreigende tekort aan vrijwilligers tegen te gaan, moet de organisatie zich actiever gaan bezighouden met het vinden, binden en boeien van vrijwilligers. Voor het vinden van de juiste vrijwilligers wordt geadviseerd om de doelgroep breder te formuleren. Daarnaast is het belangrijk om al tijdens een communicatiecampagne de verwachtingen ten aanzien van het vrijwilligerschap te benadrukken. Door hier vooraf helder over te communiceren wordt het afbreukrisico in latere stadia (tijdens de opleiding of het operationele werk) worden beperkt. Om de vrijwilligers aan de organisatie te binden is het goed om stil te staan bij de hoge eisen die aan hen worden gesteld. De werkdruk is hoog, waardoor men soms afhaakt. Om de belasting van vrijwilligers te beperken moet de brandweer zich landelijk inzetten voor een verlaging van de regeldruk. Door creatief en flexibel met deze regels om te gaan kan de belasting voor de vrijwilligers in elk geval zoveel mogelijk worden beperkt. Voldoende aandacht en waardering spelen een belangrijke rol in het behoud van vrijwilligers. Het is aan de leidinggevenden om hierin het initiatief te nemen en te zorgen dat dit gebeurt. Een actiegerichte organisatie, die op regionaal en lokaal niveau speelruimte biedt voor maatwerk, zal in staat zijn om de vrijwilligers te boeien - en daarmee aan zich te binden. Vrijwilligers hechten veel waarde aan de huidige sterke lokale verbondenheid. Voor medewerkers met een niet-repressieve functie geldt in grote lijnen dat ze tevreden zijn over hun werk bij de brandweer. Ook deze groep medewerkers vindt het belangrijk dat zij geïnformeerd willen blijven over de gang van zaken binnen hun afdeling. Door tijdig te communiceren over veranderingen die ophanden zijn krijgen zij tijd om vragen te stellen en mee te praten, waardoor ze zich gemakkelijker aanpassen aan de nieuwe omstandigheden.
Samenvatting ‘De Brandweermedewerker over nu’
Pagina 6 van 6
