De afhandeling van klachten binnen justitie: de huidige procedure geëvalueerd

Faculteit Rechtsgeleerdheid Universiteit Gent Academiejaar 2014-2015

De afhandeling van klachten binnen justitie: de huidige procedure geëvalueerd

Masterproef van de opleiding ‘Master in de rechten’ Ingediend door

An-Sofie Dossche (studentennr: 00903737)

Promotor: Dr. Antoinette Verhage Commissaris: Prof. Dr. Lieven Pauwels

Dankwoord Het schrijven van deze Masterproef was niet mogelijk geweest zonder de hulp en raad van een aantal belangrijke personen. In dit dankwoord wens ik hen hiervoor van harte te bedanken. In eerste instantie wil ik graag mijn promotor Dr. Antoinette Verhage bedanken voor de uitstekende begeleiding die zij mij heeft gegeven. Bij haar kon ik steeds terecht met al mijn vragen. Als rechtenstudent was het niet altijd even makkelijk om bepaalde onderzoekstechnieken toe te passen maar dankzij de begeleiding en het advies van mijn promotor ben ik er toch in geslaagd dit tot een goed einde te brengen. Ook de verschillende personen die mij te woord hebben gestaan in het kader van de interviews die ik heb afgenomen wens ik te bedanken. Hun bijdrage was absoluut een meerwaarde voor deze Masterproef. Daarnaast wil ik ook mijn mama bedanken voor de steun die zij mij zowel moreel als financieel heeft geboden gedurende mijn volledige opleiding. Ook mijn vriend verdient een woordje van dank voor de hulp en steun die hij mij steeds heeft geboden gedurende het schrijven van deze thesis. Tot slot wil ik ook nog Annemie Vanderstraeten bedanken voor het nalezen en verbeteren van mijn thesis.

i

INHOUD Inleiding ...................................................................................................................................... 1 Methodologie............................................................................................................................. 4 1.

Doelstelling en vraagstelling .................................................................................... 4

2.

Methode: kwalitatieve methode ............................................................................. 6

3.

Respondenten .......................................................................................................... 7

DEEL 1: KLACHTENMANAGEMENT ............................................................................................ 9 Hoofdstuk 1: Begrip klacht ..................................................................................................... 9 1.1

Definitie ................................................................................................................... 9

1.2

Ontstaan ................................................................................................................ 10

1.3

Soorten klachten .................................................................................................... 12

1.4

Klachten voorkomen? ............................................................................................ 12

Hoofdstuk 2: Effectief klachtenmanagement ...................................................................... 15 2.1

Doel klachtenmanagement ................................................................................... 15

2.2

Basisprincipes ........................................................................................................ 16

2.3

Effectief klachtenmanagement voor de klant ....................................................... 19

2.4

Effectief klachtenmanagement voor de organisatie ............................................. 20

2.5

Besluit .................................................................................................................... 21

Hoofdstuk 3: Klachtenmanagement invoeren ..................................................................... 22 3.1

Inleiding ................................................................................................................. 22

3.2

Ontwikkelen klachtenprocedure ........................................................................... 22

Hoofdstuk 4: Besluit ............................................................................................................. 37 DEEL 2: KLACHTENBEHANDELING BIJ JUSTITIE ........................................................................ 39 Hoofdstuk 1: Interne klachtenbehandeling ......................................................................... 39 1.1

Ontvankelijkheid .................................................................................................... 39

ii

1.2

Gegrondheid ........................................................................................................... 40

1.3

Onderzoek .............................................................................................................. 40

1.4

Beslissing ................................................................................................................ 41

1.5

Registratie .............................................................................................................. 41

Hoofdstuk 2: Externe klachtenprocedure: Hoge Raad voor de Justitie ............................... 41 2.1

Ontstaan Hoge Raad voor de Justitie (HRJ) ............................................................ 42

2.2

Doelstellingen klachtenprocedure HRJ .................................................................. 45

2.3

Huidige klachtenprocedure .................................................................................... 46

DEEL 3: EVALUATIE VAN DE HUIDIGE KLACHTENPROCEDURES ............................................... 53 Hoofdstuk 1: Toetsing aan bedrijfsrechtelijke normen ........................................................ 53 1.1

Interne klachtenbehandeling ................................................................................. 53

1.2

Externe klachtenbehandeling ................................................................................ 62

1.3

Besluit ..................................................................................................................... 70

Hoofdstuk 2: Klachtenverslagen HRJ .................................................................................... 72 2.1

Jaarlijks aantal klachtendossiers ............................................................................ 72

2.2

Behandelingsduur klachtendossiers ...................................................................... 73

2.3

Inhoud van de klachten .......................................................................................... 74

2.4

Eindbeslissingen ..................................................................................................... 76

2.5

Besluit ..................................................................................................................... 82

Hoofdstuk 3: Justitiebarometer............................................................................................ 84 3.1

Justitiebarometer 2002 .......................................................................................... 85

3.2


3.3


3.4


3.5

Besluit ..................................................................................................................... 94

Hoofdstuk 4: Bevindingen magistraten ................................................................................ 95 iii

4.1

Is de HRJ het gepaste orgaan om klachten te behandelen? ................................. 95

4.2

Heeft men de juiste mentaliteit wat betreft klachtenbehandeling? .................... 96

4.3

Worden de vooropgestelde doelstellingen bereikt? ............................................. 97

4.4

Besluit .................................................................................................................... 98

DEEL 4: ALTERNATIEVE OPTIES ................................................................................................ 99 Hoofdstuk 1: Het AGORA-project ........................................................................................ 99 1.1

Inleiding ................................................................................................................. 99

1.2

Het onderzoek ..................................................................................................... 101

1.3

Voorstel tot een nieuw klachtenmodel ............................................................... 103

1.4

Besluit .................................................................................................................. 110

Hoofdstuk 2: Wetsvoorstellen ........................................................................................... 111 2.1

Wetsvoorstel 23 oktober 2003 door Clotilde Nyssens ........................................ 111

2.2

Wetsvoorstel 6 januari 2004 door Nathalie de T’Serclaes .................................. 113

2.3

Wetsvoorstel 14 december 2010 door Christian Brotcorne, Catherine Fonck en

Sonja Becq ...................................................................................................................... 115 Hoofdstuk 3: Besluit ........................................................................................................... 116 DEEL 5: TOEKOMSTIGE PROCEDURE? .................................................................................... 118 Hoofdstuk 1: Advies HRJ van 22 februari 2006 .................................................................. 118 1.1

Vaststellingen....................................................................................................... 118

1.2

Voorstel HRJ ......................................................................................................... 119

1.3

Voordelen ............................................................................................................ 122

Hoofdstuk 2: Wet 4 april 2014 ........................................................................................... 123 2.1

Centralisering ....................................................................................................... 123

2.2

Fasering ................................................................................................................ 123

2.3

Aanbevelingen ..................................................................................................... 124

Hoofdstuk 3: Beoordeling door respondenten .................................................................. 125 iv

Hoofdstuk 4: Besluit ........................................................................................................... 126 DEEL 6: CONCLUSIE ................................................................................................................. 128 BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................... 131 Wetgeving ........................................................................................................................... 131 Rechtspraak ........................................................................................................................ 132 Literatuur: rechtsleer en andere bronnen ......................................................................... 132 Bijlage: Vragenlijst interviews ................................................................................................ 137

FIGUREN Figuur 1: Hoe kan men welke obstakels vermijden?................................................................ 17 Figuur 2: Samenstelling Hoge Raad voor de Justitie ................................................................ 44 Figuur 3: Klachtenprocedure Hoge Raad voor de Justitie ........................................................ 47 Figuur 4: Nieuwe dossiers per kalenderjaar: evolutie 2001-2013 ........................................... 73 Figuur 5: Behandelingsduur van de in 2013 afgesloten dossiers ............................................. 74 Figuur 6: Aantal klachten per trefwoord voor de afgesloten klachten in 2013 ....................... 75 Figuur 7: Aantal eindbeslissingen in 2013 ................................................................................ 76 Figuur 8: Verdeling van de klachten per onbevoegdheidsgrond in 2013 ................................ 77 Figuur 9: Aantal gegronde/ongegronde klachten in 2013 ....................................................... 79 Figuur 10: Evolutie vertrouwen in overheidsinstellingen 2002 - 2014 .................................... 92 Figuur 11: Evolutie vertrouwen in justitie 2002 - 2014 ............................................................ 93 Figuur 12: Voorstel nieuw klachtenmodel ............................................................................. 104 Figuur 13: Schematische voorstelling nieuwe procedure ...................................................... 121

v

Inleiding 1.

Naar aanleiding van de vele blunders en fouten die tijdens de zaak Dutroux aan het licht

kwamen werd het volledige gerechtelijke apparaat en haar (vele) disfuncties in de schijnwerpers geplaatst. Dit, in combinatie met enkele maatschappelijke ontwikkelingen, was de aanzet voor een grondige hervorming van justitie.1 Zo is bijvoorbeeld de burger op vandaag mondiger geworden en is hij meer op de hoogte van zijn rechten die hij dan ook zal willen afdwingen. Een andere evolutie is het transparanter worden van overheidsorganen in het algemeen, waaronder ook justitie. Daarenboven komt de burger door het toenemend aantal wetten steeds vaker in aanraking met het gerecht waardoor ook vaker fouten aan het licht komen. 2.

Verschillende onderzoeken wijzen al enkele jaren uit dat de burger bitter weinig

vertrouwen heeft in de werking van justitie.2 Nochtans is justitie er net om de burger te helpen en te beschermen, zowel wat betreft onderlinge relaties tussen burgers, als in de relaties met de overheid. Indien de burger zich benadeeld voelt kan deze naar de rechter stappen om zijn geschil op onafhankelijke wijze te laten beslechten. Echter, de hoge werklast, het tekort aan personeel, een tekort aan financiële middelen zijn slechts enkele elementen die ervoor zorgen dat het gerechtelijk apparaat niet naar behoren werkt. De burger moet vaak erg lang wachten vooraleer zijn geschil beslecht is, de gerechtskosten lopen op, daders gaan vrijuit wegens soms banale procedurefouten, sommige magistraten maken misbruik van hun machtspositie,…

1

E. VAN DAEL en K. KLOECK, “Naar een behoorlijke interne en externe klachtenregeling voor de rechterlijke orde” in A. HONDEGHEM, J. PLESSERS en R. DEPRÉ, Managementhervormingen in justitie. Van internationale ontwikkelingen tot dagelijkse praktijk, Brugge, die Keure, 2005, (339) 339. 2 A. VAN DAMME, L. PAUWELS, M. VAN DE VELDE en S. PLEYSIER, “Beelden van vertrouwen: het vertrouwen in politie en justitie in perspectief geplaatst”, Orde dag 2010, afl. 52, 7-20; A. LEMAITRE, B. CLOET, G. VERVAEKE, G. KELLENS, J. SCHOFFELEN, J. GOETHALS, M. SINTOBIN, M. VANDEKEERE, M. VANDERHALLEN, P. BIREN, S. PARMENTIER en T. VAN WIN, Justitie doorgelicht. De resultaten van de eerste Belgische ‘justitiebarometer’, Gent, Academia Press, 2004, 118 p.; HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, De Belgen en justitie in 2007: resultaten van de tweede Belgische justitiebarometer, Brussel, Bruylant, 2007, 76 p., http://www.csj.be/nl/content/justitiebarometer-2007; HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, De Belgen en justitie in 2010: resultaten van de derde Belgische justitiebarometer, Gent, Story Publishers, 2010, 85 p., http://www.csj.be/nl/content/justitiebarometer-2010; HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Vierde justitiebarometer 2014, Brussel, 2015, 49 p., http://www.csj.be/nl/content/justitiebarometer-2014.

1

3.

Dit alles had tot gevolg dat het vertrouwen van de burger in justitie een ontzettend laag

niveau had bereikt.3 Nochtans is dit vertrouwen een noodzakelijke vereiste opdat justitie als overheidsinstelling de nodige legitimiteit kan verwerven. Dit houdt in dat de samenleving in zijn geheel de autoriteit van een instelling als justitie erkent en ook voldoende geloofwaardig vindt en respecteert.4 Pas dan zullen ze het justitieel systeem gehoorzamen en bereid zijn hun medewerking te verlenen zonder het recht in eigen handen te nemen. Wanneer het merendeel van de samenleving geen vertrouwen heeft in de werking van justitie zal deze onvoldoende legitimiteit kunnen verwerven.5 Bovendien is dit vertrouwen noodzakelijk opdat justitie naar behoren zou kunnen werken.6 Wanneer er onvoldoende vertrouwen is en dus ook geen legitimiteit zal de burger niet geneigd zijn samen te werken met justitie waardoor de instelling zijn nut verliest. Burgers zullen liever geen beroep doen op het gerecht en criminelen zullen zo onder de radar blijven. 4.

Om aan al deze bekommernissen tegemoet te komen werden er enkele hervormingen

doorgevoerd binnen justitie.7 De oprichting van de Hoge Raad voor de Justitie (HRJ) is één hiervan.8 Het is een orgaan sui generis met verschillende bevoegdheden waaronder het benoemen en aanstellen van magistraten, alsook het doen van aanbevelingen over de werking van justitie. Het is een onafhankelijk orgaan dat toezicht houdt op de werking van het gerecht.9 5.

Opdat men het vertrouwen van de burger in justitie zou kunnen opkrikken, is het

noodzakelijk eerst en vooral te weten waar de burger problemen mee heeft. Slechts dan kan men een verklaring en een oplossing zoeken voor het gebrek aan vertrouwen in justitie. De burger moet het gevoel hebben dat hij ergens terecht kan met zijn klachten en dat deze ook op een grondige wijze worden onderzocht. Sinds de oprichting van de HRJ is er nu ook een 3

Infra deel 3, hoofdstuk 3 voor concrete cijfers. A. LEMAITRE et al., Justitie doorgelicht. De resultaten van de eerste Belgische ‘justitiebarometer’, Gent, Academia Press, 2004, 4-5; E. VAN DAEL en K. KLOECK, “Naar een behoorlijke interne en externe klachtenregeling voor de rechterlijke orde” in A. HONDEGHEM et al., Managementhervormingen in justitie. Van internationale ontwikkelingen tot dagelijkse praktijk, Brugge, die Keure, 2005, 340; M. ELCHARDUS en W. SMITS, Anatomie en oorzaken van het wantrouwen, Brussel, VUB Press, 2002, 142 p. 5 A. VAN DAMME, L. PAUWELS, M. VAN DE VELDE en S. PLEYSIER, “Beelden van vertrouwen: het vertrouwen in politie en justitie in perspectief geplaatst”, Orde dag 2010, afl. 52, 9. 6 Ibid, 7. 7 Deze hervormingen waren het resultaat van het Octopus-akoord van 24 mei 1998. 8 E. VAN DAEL en K. KLOECK, “Naar een behoorlijke interne en externe klachtenregeling voor de rechterlijke orde” in A. HONDEGHEM et al., Managementhervormingen in justitie. Van internationale ontwikkelingen tot dagelijkse praktijk, Brugge, die Keure, 2005, 340. 9 Art. 151, § 2 Gw. 4

2

orgaan dat bevoegd is voor de behandeling van klachten met betrekking tot de werking van het gerecht. 6.

Vandaag bestaat de HRJ al vijftien jaar en het vertrouwen van de burger in justitie is nog

steeds niet optimaal.10 Hoewel de klachtenbehandeling niet het enige instrument is om dit vertrouwen op te krikken, wordt het tijd het huidige systeem van klachtenbehandeling eens te evalueren. In deze Masterproef wordt nagegaan hoe de huidige klachtenprocedure georganiseerd is en op welke vlakken het beter kan. 7.

In een eerste deel zal onderzocht worden hoe een effectieve klachtenprocedure vanuit

bedrijfsrechtelijk oogpunt het best wordt georganiseerd. De vraag stelt zich hier aan welke voorwaarden de klachtenprocedure volgens bedrijfsrechtelijke normen moet voldoen opdat ze effectief zou zijn. Hier zal reeds duidelijk worden dat niet al deze vereisten ook kunnen toegepast worden op een organisatie zoals justitie. 8.

In een tweede deel wordt de klachtenbehandeling bij justitie zelf onder de loep

genomen. Deels op basis van een literatuurstudie en deels op basis van enkele interviews wordt duidelijk op welke verschillende niveaus klachten worden behandeld in de praktijk. Volgende onderzoeksvragen komen hier aan bod: hoe ziet de huidige procedure eruit? Is de HRJ het enige orgaan dat klachten met betrekking tot het gerecht behandelt? Welke zijn de stappen die een burger moet ondernemen om een klacht in te dienen? 9.

In het derde deel wordt de huidige procedure geëvalueerd aan de hand van

verschillende instrumenten. Zo wordt in het eerste hoofdstuk nagegaan of de huidige procedure voldoet aan de bedrijfsrechtelijke vereisten die in deel 1 werden opgesomd. Ook op basis van enkele klachtenrapporten van de HRJ kunnen we de procedure evalueren en inzicht krijgen in het aantal klachten dat wordt ingediend, het aantal klachten dat effectief wordt onderzocht, wat de inhoud ervan is, … Daarnaast zijn er ook de justitiebarometers die een beeld kunnen geven over het vertrouwen van de burger in justitie en hoe dit evolueert. Tot slot zijn ook de bevindingen van magistraten in verband met de klachtenprocedure een element op basis waarvan de huidige procedure kan geëvalueerd worden.

10

HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Vierde justitiebarometer 2014, http://www.csj.be/nl/content/justitiebarometer-2014; Infra nr. 279 et seq.

3

Brussel,

2015,

46

p.,

10. In het vierde deel worden enkele alternatieve opties besproken die de huidige klachtenprocedure kunnen verbeteren. Het gaat om een aantal wetsvoorstellen en een onderzoek dat in 2003 werd gevoerd met het oog op de verbetering van de klachtenprocedure. 11. Vervolgens is in 2014 een nieuwe wet goedgekeurd waarin een volledig nieuwe klachtenprocedure werd ontwikkeld. Deze wet is nog niet in werking getreden maar de nieuwe procedure wordt in een volgend deel nader toegelicht. 12. Tot slot wordt in het laatste deel een besluit geformuleerd over de klachtenbehandeling bij justitie. Bereikt de huidige klachtenbehandeling haar vooropgestelde doel, nl. de dienstverlening verbeteren en het vertrouwen in justitie herstellen? Uiteindelijk is het klachtenbehandelingsysteem opgericht ten behoeve van deze burger, het is dus van belang dat het systeem zeer transparant is en op een efficiënte wijze de klachten behandelt om het vertrouwen van de burger in justitie deels te herstellen.

Methodologie 13. Het grootste deel van deze thesis is gebaseerd op literatuurstudie. Aangezien over bepaalde onderdelen helemaal geen literatuur bestaat heb ik ook enkele mensen geïnterviewd om meer te weten te komen over de huidige klachtenprocedure bij justitie. Hoe deze interviews werden afgenomen wordt hier toegelicht.

1. Doelstelling en vraagstelling 14. De huidige klachtenprocedure speelt zich hoofdzakelijk af voor de Hoge Raad voor de Justitie (HRJ) maar in de praktijk komen ook heel wat klachten binnen bij andere instellingen.11 Hoe deze instellingen de klachten ontvangen en behandelen staat nergens neergeschreven en verloopt niet volgens wettelijke procedures zoals bij de HRJ. Het oorspronkelijk doel was dan ook verschillende personen te interviewen uit enkele van deze instellingen nl., de justitiehuizen, de Hoge Raad voor de Justitie en de rechtbanken om na te gaan hoe deze procedures in de praktijk verlopen.

11

Zoals bij de Justitiehuizen, de rechtbanken, de Minister van Justitie, de Koning, …

4

15. Het doel van de interviews was hoofdzakelijk nagaan hoe deze instellingen met klachten omgaan. Volgende vragen kwamen onder andere aan bod: -

Ontvangen jullie vaak klachten en waarover gaan deze?

-

Wie behandelt de klachten binnen deze instelling?

-

Wordt er een vaste procedure gevolgd om deze klachten te behandelen?

-

Worden de klachten geregistreerd?

-

Kan men ook een oplossing bieden voor de klagers?

16. Daarnaast wou ik op basis van deze interviews nagaan of enkele basisprincipes omtrent het klachtenmanagement12 in deze instellingen worden toegepast. Volgende vragen kwamen hier aan bod: -

Neemt de instelling maatregelen om klachten te voorkomen?

-

Wordt de burger geïnformeerd over het bestaan van deze klachtenprocedure?

-

Wat is de houding van de klachtenbehandelaars ten opzichte van het klachtenmanagement? Vindt deze instelling de behandeling van klachten belangrijk?

-

Is het makkelijk om hier een klacht in te dienen? Zijn er formele vereisten? Bestaat er een termijn?

-

Wordt er voldoende gecommuniceerd met de klager? Stuurt men een ontvangstbevestiging naar de klager? Wordt deze op de hoogte gesteld bij eventuele vertraging?

17. In het laatste luik van de interviews werd gepeild naar de opinies van de respondenten met betrekking tot de huidige klachtenprocedure

en de toekomstige nieuwe

klachtenprocedure.13 Onder andere volgende vragen waren hier relevant: -

Is de HRJ volgens u het gepaste orgaan om klachten te behandelen? Aangezien zij zich zo vaak dienen onbevoegd te verklaren?

-

Vindt u de huidige procedure efficiënt? Of denkt u dat de klachten sneller en beter kunnen behandeld worden op het niveau waar de klacht ontstaan is?

12 13

Infra nr. 28 et seq. Infra nr. 392 et seq.

5

-

Worden de vooropgestelde doelstellingen volgens u bereikt? (vertrouwen van de burger herstellen)

-

Komen disfuncties aan het licht dankzij de klachten en wordt hier dan ook een oplossing voor geboden? Of blijven deze klachten vaak dode letter?

-

Zal de nieuwe wet veel veranderen voor uw instelling?

-

Wat vindt u van de beroepsfunctie van de HRJ?

-

Zal deze wet positieve veranderingen teweeg brengen?

18. De volledige vragenlijst kan worden geraadpleegd in bijlage.14

2. Methode: kwalitatieve methode 19. Een kwalitatieve onderzoeksmethode is eigenlijk de tegenhanger van een kwantitatieve methode. In tegenstelling tot bij een kwantitatief onderzoek wordt bij een kwalitatieve methode geen cijfermatige dataverzameling vooropgesteld. Het is daarentegen de methode bij uitstek om na te gaan hoe een bepaalde situatie zich in de praktijk, ‘in het veld’, voordoet.15 Door middel van observaties, interviews, literatuuronderzoek en andere kan men informatie verzamelen met betrekking tot de beleving van de onderzochte. Het afnemen van interviews is één van de kwalitatieve onderzoeksmethoden, waarbij de subjectieve ervaringen van de onderzochte centraal staan.16 Het is een methode dat tot doel heeft informatie te verzamelen over een specifiek onderwerp. 20. Voor deze thesis werd gebruik gemaakt van semi-gestructureerde interviews. Dit houdt in dat een vragenlijst of topiclijst wordt opgesteld door de onderzoeker maar waarbij de respondenten zelf ook inbreng hebben in het verloop van het gesprek.17 Tijdens het onderzoek werd dezelfde vragenlijst telkens aan de verschillende respondenten voorgelegd maar afhankelijk van hoe het gesprek verliep kon de volgorde van de vragen verschillen.

14

Infra p. 137. N. VERHOEVEN, Wat is onderzoek? Praktijkboek methoden en technieken voor het hoger onderwijs, Den Haag, Boom Lemma uitgevers, 2011, 141. 16 Ibid. 17 Ibid, 150. 15

6

3. Respondenten 21. Zoals reeds bij de eerste paragraaf werd vermeld was het oorspronkelijk de bedoeling om enkele personen van verschillende instellingen die klachten ontvangen te interviewen. Zo zou ik een beeld kunnen schetsen van de verschillende, naast elkaar bestaande, klachtenprocedures met betrekking tot de werking van het gerecht. Ik heb dan ook contact opgenomen met enkele voorzitters van de Rechtbanken van Eerste Aanleg te Gent en Oudenaarde, het Justitiehuis te Gent en de Hoge Raad voor de Justitie. Dit waren volgens mij de meest toegankelijke instellingen. Helaas werd niet steeds op mijn verzoek ingegaan. Zo heb ik geen informatie kunnen inwinnen bij de justitiehuizen aangezien zij wegens tijdsgebrek geen interviews meer geven. Mijn contactpersoon bij het Justitiehuis te Gent zou proberen mij de nodige informatie te bezorgen via mail maar dit heb ik tot op heden niet ontvangen. 22. Vooraf kan nog worden opgemerkt dat steeds werd gevraagd of de respondenten anoniem wensten te blijven en of de interviews mochten gebruikt worden voor deze thesis. Geen van de respondenten heeft uitdrukkelijk de wens geuit anoniem te blijven. Elke respondent heeft bovendien zijn toestemming gegeven voor het gebruik van de interviews in deze thesis. De interviews zijn eveneens online tijdelijk raadpleegbaar via de cursussite ‘Portfolio Masterproef Rechten 2013-2014’ op Minerva.18 23. Uiteindelijk heb ik vier mensen kunnen interviewen, hoofdzakelijk magistraten uit de Rechtbank van Eerste Aanleg. Het eerste interview dat ik heb afgenomen vond plaats op 18 februari 2015 met Jan Cammaert, ondervoorzitter in de Rechtbank van Eerste Aanleg OostVlaanderen, afdeling Gent. Naast deze taak zetelt hij ook als rechter in verschillende kamers zoals bijvoorbeeld de echtscheidingskamer in de Rechtbank van Eerste Aanleg OostVlaanderen, afdeling Gent. Aangezien hij, naar aanleiding van mijn stage bij de Rechtbank van Eerste Aanleg, mijn stagementor was in september 2014 was hij zeker bereid mijn vragen te beantwoorden. Dit interview werd opgenomen met een dictafoon en later uitgetypt. In de thesis zal naar dit interview verwezen worden door middel van de term ‘respondent 1’.

18

De portfolio is enkel raadpleegbaar door de promotor en commissaris van deze Masterproef. Andere geïnteresseerden kunnen tot het einde van dit semester mij contacteren indien zij de interviews wensen in te kijken.

7

24. Het tweede interview vond plaats op 24 februari 2015 en was met iemand van de HRJ zelf, Nathalie de Bonte. Zij is secretaris van de Nederlandstalige klachtencommissie. In tegenstelling tot bij het vorige interview kon ik het niet opnemen met een dictafoon aangezien zij dit liever niet wenste. Ik heb de antwoorden zelf neergepend naast de vragen en nadien ook uitgetypt. Wanneer ik naar dit interview zal refereren zal verwezen worden naar ‘respondent 2’. 25. Het derde interview was een telefonisch gesprek met Anne-Marie De Deken op 11 maart 2015. Zij is huidig voorzitter van de Rechtbank van Eerste Aanleg Oost-Vlaanderen, afdeling Oudenaarde. Jan Cammaert had mij aangeraden ook eens contact op te nemen met haar zodat ik de procedures met elkaar zou kunnen vergelijken. Aangezien dit een telefonisch interview was zijn er een beperkter aantal vragen aan bod gekomen bij dit interview. De antwoorden heb ik opnieuw neergepend en nadien uitgetypt. Ik zal naar dit interview refereren als ‘respondent 3’. 26. Het vierde en laatste interview was met de voorzitter van de Rechtbank van Eerste Aanleg Oost-Vlaanderen, Dirk Van der Kelen op 13 maart 2015. Hij is de algemene voorzitter van de drie verschillende Rechtbanken van Eerste Aanleg Oost-Vlaanderen namelijk van de afdelingen Gent, Oudenaarde en Dendermonde. Op aanraden van Anne-Marie De Deken heb ik met zijn secretariaat contact opgenomen en een afspraak gemaakt met de voorzitter. Hij had echter liever niet dat ik het gesprek opnam met een dictafoon dus heb ik alles uitgetypt op mijn laptop. In de thesis zal naar dit interview verwezen worden als ‘respondent 4’. 27. Op aanraden van Dirk Van der Kelen heb ik vervolgens contact opgenomen met Tony Van Parys van de HRJ. Hij is lid van het Bureau19 bij de HRJ. Helaas bleef mijn e-mail onbeantwoord en is dit interview niet doorgegaan.

19

Voor de samenstelling van de Hoge Raad voor de Justitie zie infra nr. 148.

8

DEEL 1: KLACHTENMANAGEMENT 28. Alvorens het huidige klachtensysteem bij justitie te bespreken en te evalueren is het aangewezen om eerst na te gaan hoe een effectief klachtenbehandelingssysteem dient te worden georganiseerd vanuit het bedrijfsrechtelijk oogpunt. Management is een term die eigenlijk thuishoort in de bedrijfswereld. Echter, door enkele relatief recente ontwikkelingen20 binnen de maatschappij dient ook justitie steeds meer haar monopoliepositie te verantwoorden en te legitimeren. Het is een publieke instelling die vandaag de dag ook klantgericht dient te werk te gaan omdat onder andere de media steeds meer controle uitoefent op het behoorlijk functioneren ervan. 29. In dit deel van de thesis worden de bedrijfsrechtelijke principes en normen toegelicht wat betreft het organiseren van een effectief klachtenmanagement. Er wordt met andere woorden nagegaan hoe een effectief klachtenmanagement theoretisch gezien het best georganiseerd dient te worden. 30. Het is belangrijk vooraf op te merken dat deze bedrijfsrechtelijke inzichten en theorieën niet altijd volledig kunnen worden toegepast op een overheidsorgaan zoals justitie net omdat het enerzijds wel een organisatie is maar anderzijds geen bedrijf is in die zin dat het zoveel mogelijk winst wenst te maken door producten te produceren en/of te verkopen.

Hoofdstuk 1: Begrip klacht 1.1 Definitie 31. Er bestaan reeds verschillende definities van het begrip klacht. Stauss en Seidel beschrijven het als volgt: ‘Complaints are articulations of dissatisfaction that are expressed toward firms and/or third-party institutions with the aim of making a provider aware of a behaviour that is subjectively experienced as harmful, receiving compensation for adverse effects suffered, and making a change in the criticized behaviour.’21

20

Supra nr. 1. B. STAUSS en W. SEIDEL, Complaint Management: The Heart of CRM, Ohio, South-Western Educational Publishing, 2005, 16. 21

9

Deze definitie bevat verschillende elementen. Een eerste vereiste is dat het wel degelijk om een geuite klacht gaat, schriftelijk of mondeling. Bovendien worden de klachten volgens deze definitie geformuleerd met verschillende doelstellingen: men wil een bepaalde klacht aan het licht brengen, men wenst er een compensatie voor te krijgen en men verwacht tenslotte dat er iets wordt gedaan aan de situatie of het gedrag. 32. Harald Pol benadrukt in zijn boek22 het belang van het hanteren van een ruime definitie van een klacht. Volgens hem is een klacht “elke uiting van ontevredenheid van een klant over een geleverd product of geleverde dienst.”23 Hierdoor houdt hij niet enkel rekening met de expliciete klachten maar bovendien ook met impliciete klachten, verbale of non-verbale klachten, formeel of informeel. Een impliciete klacht is een klacht die door de klant wordt geuit zonder dat hij hiermee de bedoeling heeft dat deze klacht effectief behandeld wordt maar eerder terloops eens wordt vermeld. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat de klant belt naar het bedrijf om bepaalde informatie in te winnen en dat hij tijdens het gesprek vermeldt dat hij wel heel erg lang heeft moeten wachten aan de telefoonlijn. 33. In haar advies hanteert de Hoge Raad voor de Justitie eveneens een zo ruim mogelijke definitie van het begrip ‘klacht’: “Er is sprake van een klacht met betrekking tot de werking van de rechterlijke orde wanneer zij eender welke situatie aanklaagt binnen dewelke de geleverde dienst aan de rechtzoekenden niet conform is met wat deze legitiem kunnen verwachten van een goede werking van de rechterlijke orde.”24 34. Voor deze thesis zal dezelfde ruime definitie gehanteerd worden.

1.2 Ontstaan 35. Een klacht ontstaat doordat de klant bepaalde verwachtingen heeft over een dienstverlening. Deze verwachtingen worden doorgaans door de dienstverlener zelf opgewekt door middel van reclame. Ook ervaringen in het verleden, de reputatie van het bedrijf, ervaringen van derden, enzovoort kunnen bepaalde verwachtingen opwekken.

22

H. POL, Effectief klachtenmanagement als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1999, 200 p. 23 Ibid. 49 24 HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Advies over twee wetsvoorstellen betreffende de klachtenprocedure m.b.t. de rechterlijke orde, Brussel, 2006, 5, http://www.csj.be/nl/content/advies-over-twee-wetsvoorstellenbetreffende-de-klachtenprocedure-mbt-de-rechterlijke-orde.

10

Indien de dienstverlening vervolgens niet aan deze verwachtingen voldoet zal de klant ontevreden zijn en hierover eventueel zijn ongenoegen uiten.25 36. Een klant die ontevreden is kan hier op drie verschillende wijzen mee omgaan.26 Zo kan hij in eerste instantie besluiten helemaal niks met deze ontevredenheid of klacht te doen. Hij zal in dit geval met andere woorden geen actie ondernemen. Ten tweede kan de klant er ook voor opteren om wel actie te ondernemen maar dit niet openlijk. Hij zal wel zijn gedrag aanpassen door de negatieve ervaring maar dit niet openlijk uiten. Dit houdt bijvoorbeeld in dat hij naar een concurrent of andere dienstverlener zal overstappen in de toekomst of dat hij bijvoorbeeld zijn negatieve ervaringen zal rondvertellen in zijn omgeving. Ten slotte kan de klant beslissen om wel openlijk actie te ondernemen. Zo kan hij ofwel bij de dienstverlener zelf klagen, bij een derde partij (zoals consumentenorganisaties) of kan hij juridische stappen ondernemen. 37. Het is echter niet zo dat iedereen die ontevreden is over een bepaalde dienstverlening daarom ook een klacht zal formuleren naar de organisatie toe. Onderzoek heeft aangetoond dat gemiddeld maar vijf tot tien procent van ontevreden klanten effectief deze klacht zullen melden.27 Het onderzoeksbureau TARP heeft onderzocht hoe het eigenlijk komt dat het merendeel van de klanten hun klacht niet uiten.28 Het resultaat bestaat uit een waaier van redenen:29 men heeft geen zin om er tijd en moeite in te steken, men weet niet waar men terecht kan met de klacht, sommigen zijn ervan overtuigd dat het toch geen resultaat zal hebben, anderen weten niet dat een klachtenprocedure bestaat, men is bang om te klagen aangezien sociale normen dergelijk klaaggedrag afkeuren, ... Bovendien is het vaak zo dat bij diensten waar de klant aanvoelt weinig macht te hebben zij ook minder vaak een klacht

25

L. CALLEWAERT, M. BARACAT, en R. CLAES, Klachtenbehandeling, Leuven, Garant, 1997, 7. B. STAUSS en W. SEIDEL, Complaint Management: The Heart of CRM, Ohio, South-Western Educational Publishing, 2005, 22; C. LOVELOCK en J. WIRTZ, Dienstenmarketing, Amsterdam, Pearson Education Benelux, 2006, 346. 27 C. LOVELOCK en J. WIRTZ, Dienstenmarketing, Amsterdam, Pearson Education Benelux, 2006, 347; S. BROWN en S. TAX, “Recovering and Learning from Service Failure”, Sloan Management Review 49, nr. 1, 1998, 75-88. 28 C. LOVELOCK en J. WIRTZ, Dienstenmarketing, Amsterdam, Pearson Education Benelux, 2006, 347; Technical Assistance Research Programs Institute (TARP), Consumer Complaint Handling in America; An Update Study, Part II (Washington D.C.: TARP en U.S. Office of Consumer Affairs), april 1986; K. G WINNER en N. STEPHENS, “Why Don’t Some People Complain? A Cognitive-Emotive Process Model of Consumer Complaining Behavior”, Journal of the Academy of Marketing Science 26, nr. 3, 1998, 172-189. 29 B. STAUSS en W. SEIDEL, Complaint Management: The Heart of CRM, Ohio, South-Western Educational Publishing, 2005, 23. 26

11

zullen indienen.30 Men bedoelt hier diensten zoals artsen, advocaten, architecten, … Dit is een drempel die zeker ook aanwezig is bij burgers die klachten wensen in te dienen die betrekking hebben op de werking van het gerecht en magistraten. 38. Wat betreft de wijze van het ontstaan van klachten kan deze redenering worden doorgetrokken naar justitie. Ook over deze vorm van dienstverlening heeft de burger bepaalde verwachtingen die vervolgens niet worden ingelost. Deze verwachtingen worden hier niet zozeer opgewekt door middel van reclame maar wel door het feit dat justitie een overheidsorgaan is dat over een monopoliepositie beschikt. Zij dient naar behoren te werken om haar legitimiteit te kunnen verwerven. De burgers zijn zich vandaag ook steeds meer bewust van de rechten die ze hebben en wensen dan ook dat ze die op een correcte manier kunnen afdwingen. Het orgaan bij uitstek is hier justitie dus heeft men uiteraard ook hoge verwachtingen over de werking van het overheidsorgaan op zich.

1.3 Soorten klachten 39. Binnen het vakgebied klachtenmanagement maakt men een onderscheid tussen verschillende soorten klachten. Zo zijn er incidentele en structurele klachten, terechte of onterechte klachten, interne of externe klachten, technische of niet-technische klachten, … Hier dieper op ingaan zou mij te ver leiden. Voor een uitgebreide bespreking van deze begrippen kan verwezen worden naar het handboek van Harald Pol m.b.t. effectief klachtenmanagement.31

1.4 Klachten voorkomen? 40. Voorkomen is nog steeds beter dan genezen. Er bestaan verschillende mogelijkheden voor bedrijven om klachten zoveel als mogelijk te voorkomen.32 41. Het spreekt voor zich dat klachten met betrekking tot personeel moeilijk te voorkomen zijn aangezien het vaak gaat om klachten in verband met een onvriendelijke behandeling. Een bedrijf kan dat personeelslid in kwestie wel berispen maar men kan geen permanente 30

C. LOVELOCK en J. WIRTZ, Dienstenmarketing, Amsterdam, Pearson Education Benelux, 2006, 347; B.J. VERHAGE en C. GOODWIN, “Role Perceptions of Services: a Cross-Cultural Comparison with Behavioral Implications”, Journal of Economic Psychology 10 (1990), 543-558. 31 Supra voetnoot 22. 32 H. POL, Effectief klachtenmanagement als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1999, 59-62; M. WAARDENBURG, Klachtenmanagement en de rol van communicatie, Alphen aan den Rijn, Kluwer, 2005, 64 – 66.

12

controle

uitoefenen

bij

de

uitoefening

van

hun

beroep.

Fouten met betrekking tot de organisatie, procedures en dergelijke kunnen natuurlijk makkelijker voorkomen worden door de procedure aan te passen. 42. Dit houdt echter niet in dat het telkens zo eenvoudig is om een bepaalde procedure aan te passen. Bij justitie zullen vaak nieuwe wetsvoorstellen en wetswijzigingen nodig zijn alvorens men procedures kan aanpassen. Dit in tegenstelling tot bij klassieke bedrijven waar men zelf de procedure in de hand heeft en er geen administratieve rompslomp vereist is voor het aanpassen van een bepaalde procedure.

1.4.1 Kwaliteitscontrole 43. Een eerste mogelijkheid om klachten te voorkomen bestaat erin vooraf degelijke kwaliteitscontroles uit te voeren. Hierdoor kan het bedrijf zelf, preventief, fouten opsporen en al onmiddellijk herstellen. Er zullen dan vanzelfsprekend minder klachten van klanten binnenkomen. Zo kan een bedrijf bijvoorbeeld besluiten om elke klant na levering van de dienst verschillende keren te contacteren met de vraag of alles naar wens is of was. Op die manier kunnen ze zelf eventuele fouten opsporen. Deze kwaliteitscontrole heeft vooral betrekking op organisatorische en logistieke zaken binnen het bedrijf. 44. Een eenmalige kwaliteitscontrole zal echter niet volstaan maar dient op regelmatige basis plaats te vinden. Dit vergt uiteraard veel tijd en middelen van het bedrijf.

1.4.2 Interne motivatie 45. Het voorkomen van klachten is in eerste instantie zorgen dat er geen fouten gemaakt worden. Dit kan door logistieke of organisatorische aanpassingen te doen maar het hangt ook af van de motivatie binnen het bedrijf. Zo kan men normen en waarden vaststellen binnen het bedrijf over hoe men bijvoorbeeld dient te handelen naar zowel ander personeel als klanten toe. De leidinggevende speelt hier eveneens een belangrijke rol in door telkens opnieuw de nadruk te leggen op het belang van klachtenmanagement. Door de cijfers te analyseren kan men binnen het bedrijf bekend maken waar de meeste fouten worden gemaakt en waar de medewerkers dus meer aan moeten werken. Zo zullen er minder fouten gemaakt worden waardoor ook minder klachten zullen ontstaan.

13

1.4.3 Afspraken over het serviceniveau 46. Het bedrijf kan daarnaast met het personeel afspraken maken over het niveau van dienstverlening dat zij moeten respecteren. Tezelfdertijd kan de klant van dezelfde voorwaarden op de hoogte gebracht worden zodat deze laatste weet wat hij kan verwachten. Dit is cruciaal bij het voorkomen van klachten aangezien klachten net ontstaan door het niet verwezenlijken van de verwachting die de klant had. Indien deze verwachtingen in eerste instantie door het bedrijf zelf worden ingeperkt zullen er minder klachten ontstaan. Op die manier zal het bedrijf zelf de verwachtingen van de klant kunnen managen door enerzijds een goede informatieverstrekking over de producten en diensten te voorzien en anderzijds door na te gaan wat nu eigenlijk de verwachtingen zijn van de klant. Dit laatste kan door de klant hierover te bevragen. 47. Een voorbeeld van dergelijke afspraken is het vooropstellen van bepaalde wachttermijnen die door het personeel moeten gerespecteerd worden of door de klant kunnen verwacht worden. Dergelijke afspraken over het te verwachten serviceniveau wordt ook wel service level management genoemd.33

1.4.4 Product- en servicegaranties34 48. Servicegaranties gaan nog een stap verder dan de loutere afspraken over het serviceniveau. Door servicegaranties te waarborgen zal een bedrijf opnieuw een bepaald niveau van dienstverlening garanderen en bij het niet-nakomen ervan zal de klant bovendien een bepaald voordeel worden toegekend zoals bijvoorbeeld een korting. 49. Deze servicegaranties zijn niet steeds zinvol. Afhankelijk van de sector van dienstverlening zal men wel of niet gebruik kunnen maken van dergelijke servicegaranties. Zo lijkt het mij onwaarschijnlijk dat men bij openbare diensten zoals justitie servicegaranties zal kunnen toepassen. Justitie is namelijk geen bedrijf dat zomaar voordelen kan verlenen aan de ene burger terwijl de andere deze niet krijgt. Ze kunnen bijvoorbeeld geen kortere termijnen garanderen want deze zijn wettelijk vastgesteld, ze kunnen ook geen andere vorm

33

C. LOVELOCK en J. WIRTZ, Dienstenmarketing, Amsterdam, Pearson Education Benelux, 2006, 356; H. POL, Effectief klachtenmanagement als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1999, 61. 34 Ibid.

14

van genoegdoening bieden omdat justitie wordt geacht elke burger gelijk te behandelen volgens de vooropgestelde procedures.

Hoofdstuk 2: Effectief klachtenmanagement 50. Wanneer is klachtenmanagement nu effectief en aan welke vereisten moet het voldoen? Dit wordt in dit hoofdstuk besproken. 51. Effectief klachtenmanagement wordt als volgt omschreven: ‘het op een systematische en gestructureerde manier erkennen, herkennen en afhandelen van klachten op een zodanige wijze dat zowel de klant als de organisatie hier maximaal rendement van heeft.’35

2.1 Doel klachtenmanagement 52. Globaal genomen kunnen we twee grote doelstellingen onderscheiden van het klachtenmanagement. Enerzijds zijn er de marketingdoelstellingen en anderzijds de kwaliteitsdoelstellingen.

2.1.1 Marketingdoelstellingen 53. Het implementeren van klachtenmanagement heeft als voornaamste doel het behouden van klanten en de concurrentiekracht te verhogen. Door een goede klachtenprocedure in te voeren zal de klant na het behandelen van zijn klacht opnieuw tevreden zijn en zal hij positieve reclame maken voor het bedrijf. 54. Het ontwikkelen van een klachtenprocedure kan op verschillende vlakken voordelig zijn voor het bedrijf of de dienstverlener. Zo zal een effectieve en goed georganiseerde klachtenprocedure zorgen voor positieve publiciteit. Door louter en alleen de klacht van de ontevreden klant serieus te nemen zal een groot deel van de ontevreden gevoelens van deze klant reeds verdwijnen. Indien de klant nadien tevreden is over de wijze waarop hij werd behandeld zal dit ook resulteren in positieve reclame vanwege deze klant. Het bedrijf zelf doet er ook goed aan om de klachten te communiceren naar de buitenwereld toe daar dit aantoont dat het bedrijf zijn relatie met de klanten serieus neemt, wat opnieuw positieve reclame oplevert.

35

H. POL, Effectief klachtenmanagement als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1999, 76.

15

55. Wat betreft het verhogen van de concurrentiekracht is deze doelstelling niet van toepassing op justitie aangezien zij over een monopoliepositie beschikt en dus haar positie op de markt niet dient te verdedigen. Echter de negatieve reclame vermijden en het tevreden stellen van de rechtzoekende is hier wel een prioritaire doelstelling. Justitie is een organisatie die net omwille van deze monopoliepositie wordt opgedrongen aan de burger. De burgers hebben niet de keuze om een andere instelling te benaderen die hun geschil zal beslechten. Daarom moet justitie een optimale dienstverlening aanbieden en oplossingen bieden voor klachten zodat het vertrouwen van de burger in justitie verhoogt, wat op zijn beurt weer noodzakelijk is voor justitie voor het verwerven van de nodige legitimiteit.

2.1.2 Kwaliteitsdoelstellingen 56. Naast het vrijwaren van de concurrentiekracht en het behouden van klanten zijn klachten bovendien voor het bedrijf de optimale indicatie op welke vlakken het bedrijf nog kan verbeteren. Op die manier krijgt het bedrijf eigenlijk gratis feedback over de werking ervan door externe personen. Klachten zijn dus niet enkel negatief voor een bedrijf. Ze zijn het middel bij uitstek om de kwaliteit van de dienstverlening nog meer te optimaliseren. Ook deze doelstelling kan worden toegepast op de dienstverlening die justitie aanbiedt.

2.2 Basisprincipes 57. Indien een klant ontevreden is wenst hij dit probleem opgelost te zien. Het bedrijf moet voor een bepaalde vorm van herstel zorgen en dit is mogelijk door het invoeren van effectieve procedures. Christopher Lovelock stelt dat hiervoor drie basisprincipes dienen gerespecteerd te worden.36 Het eerste principe houdt in dat het voor klanten gemakkelijk moet zijn om te kunnen klagen. Vervolgens is het belangrijk om een optimaal herstel mogelijk te maken en tenslotte moet men ook zorgen voor een adequate compensatieregeling.

2.2.1 Maak klagen makkelijk 58. Een van de belangrijkste principes houdt in dat het voor de klant gemakkelijk moet zijn om te kunnen klagen. Te ingewikkelde en langdurige procedures zullen de klant afschrikken.

36

C. LOVELOCK en J. WIRTZ, Dienstenmarketing, Amsterdam, Pearson Education Benelux, 2006, 351.

16

Hierdoor zal het bedrijf niet op de hoogte zijn van het probleem en zal de klant blijven zitten met zijn gevoel van ontevredenheid. 59. Onderstaande tabel37 geeft weer wat voor klanten de grootste obstakels zijn bij een klachtenprocedure en hoe het bedrijf ervoor kan zorgen dat deze obstakels verdwijnen. Figuur 1: Hoe kan men welke obstakels vermijden? Obstakels voor ontevreden klanten 1) Ongemak Moeilijk om de juiste procedure te vinden. Inspanningen moeten doen.

Methoden om deze obstakels weg te nemen 1) Maakt het geven van feedback makkelijk Druk servicenummers af op al het communicatiemateriaal (brieven, facturen, brochures,…).

2) Twijfelachtig resultaat Onzeker of het bedrijf wel iets zal ondernemen om het probleem op te lossen.

2) Verzeker klanten dat hun feedback serieus zal genomen worden Zorg voor juiste herstelprocedures en informeer de klant over deze procedures bijvoorbeeld via de website. Maak gewag van verbeteringen die het resultaat zijn van feedback van de klant.

3) Onplezierigheid Angst om onbeleefd te worden behandeld. Angst om lastiggevallen te worden. Angst om in verlegenheid te worden gebracht.

3) Zorg ervoor dat het geven van feedback een positieve ervaring wordt Bedank de klant voor de feedback (dit kan openbaar). Train de frontline om de klant beleefd te behandelen. Maak het anoniem geven van feedback mogelijk.

60. Deze eerste vereiste is een algemene vereiste die zowel in de bedrijfswereld als bij andere organisaties zoals justitie dient gerespecteerd te worden. Indien het niet makkelijk is voor de burger om te klagen en de procedure onvoldoende laagdrempelig is zullen klagers vaak nog meer frustraties ervaren doordat de klachtenprocedure te ingewikkeld is. Dan mist een klachtenprocedure natuurlijk elk doel.

37

C. LOVELOCK en J. WIRTZ, Dienstenmarketing, Amsterdam, Pearson Education Benelux, 2006, 352.

17

2.2.2 Effectief herstel 61. Het bedrijf of de organisatie moet ervoor zorgen dat er sprake is van effectief herstel. Men moet wel degelijk iets doen met de klacht die men heeft ontvangen en ervoor zorgen dat de fout niet nogmaals zal plaatsvinden. 62. Daarom moeten herstelprocedures ten eerste proactief zijn. Al voordat de klant zijn klacht heeft geformuleerd moet het bedrijf signalen van ontevreden klanten oppikken en hier ook op inspelen door bijvoorbeeld zelf vragen te stellen over de tevredenheid van de dienstverlening. Op die manier wordt reeds tegemoet gekomen aan de tevredenheid van de klant. 63. De herstelprocedures moeten ook goed worden gepland. Dit is vooral van belang bij veel voorkomende problemen die men niet kan vermijden. Voor deze problemen moet het bedrijf een standaardprocedure ontwikkelen die het personeel moet volgen om het probleem in kwestie op te lossen of om ten minste voor herstel te zorgen voor de klant. Bijvoorbeeld indien door weersomstandigheden een vlucht wordt geannuleerd kan de luchtvaartmaatschappij in kwestie een goed geplande standaardprocedure invoeren om de klanten te helpen. Zo kunnen ze bijvoorbeeld eventuele overnachtingen voor hun rekening nemen zodat de klant reeds wordt tegemoet gekomen in zijn ontevredenheid. 64. Volgens Lovelock is het ook van belang dat herstelvaardigheden worden aangeleerd aan het personeel. Als het personeel goed weet hoe om te gaan met klagende, ontevreden klanten dan zal de hele procedure ook vlotter verlopen waardoor klagende klanten niet nog meer frustraties oplopen. 65. Tot slot is het ook van belang dat het personeel een bepaalde vorm van zelfstandigheid heeft zodat zij zelf in concrete situaties kunnen beoordelen hoe ze best een adequate oplossing kunnen aanbieden voor de klant. Dit is dan weer van belang voor minder vaak voorkomende problemen waarvoor het bedrijf geen standaardprocedures heeft ontwikkeld. 66. Deze tweede vereiste zal binnen justitie niet steeds even makkelijk zijn om te verwezenlijken. Zoals reeds eerder aangehaald zal het wijzigen van een procedure binnen justitie meer voeten in de aarde hebben dan dat men een procedure zou wijzigen binnen een klassiek bedrijf of organisatie. Hoe men in de praktijk binnen justitie probeert effectief herstel te bieden wordt in een later hoofdstuk besproken. 18

2.2.3 Adequate compensatie 67. Een derde en laatste element van een effectieve herstelprocedure bevat een adequate compensatie voor de geleden schade. Wat een adequate compensatie inhoudt hangt af van de aard van de dienstverlening. Het is een afweging die elk bedrijf zelf dient te maken. Dit leidt echter vaak tot grote dilemma’s. Het bedrijf zal richtlijnen moeten vastleggen over welke compensatie mag worden gegeven bij welke soort klacht. 68. Deze derde en laatste vereiste zal binnen justitie meestal louter bestaan in het bieden van een luisterend oor aangezien justitie een overheidsinstelling is en nog steeds elke burger gelijk dient te behandelen. Het is bovendien een dienstverlenende organisatie waardoor men bijvoorbeeld ook geen korting kan geven op een bepaald product.

2.3 Effectief klachtenmanagement voor de klant 69. Niet enkel voor de organisatie maar ook voor de klant dient het klachtenmanagement effectief te zijn. Het is dus van belang te weten wanneer de klant tevreden is over de wijze van behandeling van zijn klacht. Onderzoek38 heeft aangetoond dat klanten wat betreft de behandeling van hun klacht volgende wensen hebben: ze willen bij voorkeur één contactpersoon bij de behandeling van hun klacht, ze wensen op de hoogte gehouden te worden over het verloop van de behandeling van de klacht, ze willen dat gedane beloften worden nageleefd, ze willen dat de klacht wordt behandeld binnen een redelijke termijn, ze wensen gelijk behandeld te worden en tot slot willen ze dat er effectief wordt geluisterd naar de klacht.

2.3.1 Kwaliteit klachtenbehandeling 70. Men kan de kwaliteit van de klachtenbehandeling beoordelen aan de hand van verschillende objectieve criteria.39 Een eerste criterium is snelheid. Hoe sneller een oplossing wordt gevonden voor het probleem hoe beter. Indien bijvoorbeeld een klacht pas na enkele maanden wordt beantwoord geeft dit niet meteen de indruk dat men klachten binnen deze organisatie

38

Dit resultaat werd in kaart gebracht door de Nederlandse onderneming ANWB; H. P OL, Effectief klachtenmanagement als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1999, 75. 39 H. POL, Effectief klachtenmanagement als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1999, 76.

19

belangrijk vindt en dat het probleem ook snel zal opgelost worden. Een volgend criterium is duidelijkheid: de oplossing die men aanreikt moet voor iedereen duidelijk zijn. Ten derde is ook

betrouwbaarheid

een

belangrijk

criterium.

Dit

wijst

op

een

consequent

klachtenbehandelingsysteem waar personen met eenzelfde klacht ook dezelfde oplossing aangereikt wordt. Dit verwijst ook naar de wens van de klant om gelijk behandeld te worden (supra). Een laatste criterium is dat van de terugkoppeling. Dit criterium vereist dat er zowel met de klager als met de medewerkers van de organisatie duidelijk wordt gecommuniceerd over de voorgestelde oplossing.

2.3.2 Controle kwaliteit klachtenbehandeling 71. De kwaliteit van de klachtenbehandeling kan gecontroleerd worden aan de hand van bovenstaande criteria. Dit zijn criteria die intern, door middel van een geautomatiseerd en gestructureerd systeem, kunnen worden onderzocht. Uit de gegevens met betrekking tot de klachtenbehandeling kan men onder andere afleiden welk aantal klachten per medewerker wordt behandeld, welke kosten dit met zich meebrengt enzovoort. De kwaliteit kan anderzijds ook gecontroleerd worden via de klant zelf door middel van enquêtes. Dit kan bijvoorbeeld via een telefoongesprek na de klachtenbehandeling waarbij men nagaat hoe tevreden de klant is over de snelheid van de afhandeling, de manier waarop zijn klacht behandeld werd, …

2.4 Effectief klachtenmanagement voor de organisatie 72. Naast de klant moet ook de organisatie zelf maximaal rendement hebben door het invoeren van klachtenmanagement. 73. Er moet een afweging gemaakt worden tussen de voor- en nadelen voor de organisatie bij het invoeren van het klachtenmanagement. De voordelen voor de organisatie werden reeds besproken. Het gaat vooral om de informatie die het bedrijf kan verkrijgen uit de klachtenbehandeling en het aanwenden van deze informatie voor een optimalisatie van het bedrijf. Echter het invoeren van klachtenmanagement brengt ook hoge kosten met zich mee. Men moet een volledige procedure uitwerken, men moet hiervoor mensen inzetten die verantwoordelijk zijn voor de behandeling van de klachten, men moet organisatorisch

20

aanpassingen doen, men moet medewerkers opleiden, … Afhankelijk van de grootte van de organisatie zal het meer kosten met zich mee brengen. Echter om deze kosten zo veel mogelijk te beperken bestaan er verschillende maatregelen die het bedrijf kan doorvoeren. 40 Anderzijds werkt klachtenmanagement ook deels kostendrukkend.41 Zo zal een effectief klachtenmanagement ervoor zorgen dat klanten behouden worden waardoor minder kosten moeten worden gemaakt om nieuwe klanten aan te trekken. Ook op het vlak van kwaliteitskosten zal er een besparing zijn aangezien de klachtenprocedure voor nuttige informatie zorgt waardoor het bedrijf gratis feedback krijgt over de kwaliteit van de dienstverlening. 74. Opdat de organisatie optimaal zou kunnen profiteren van het klachtenmanagement moet aldus voldaan zijn aan de volgende voorwaarden:42 -

De volledige organisatie moet het belang van klachtenmanagement inzien en erkennen.

-

Er moet een duidelijke definitie van het begrip klacht zijn binnen de organisatie.

-

Er is een organisatie voor klachtenmanagement.

-

Er is een gestructureerde wijze voor het afhandelen van klachten.

2.5 Besluit 75. Samenvattend kunnen hier enkele elementen worden opgesomd die bijdragen tot het succes van klachtenmanagement:43 -

Er dient een vast aanspreekpunt te zijn voor de klanten.

-

Het indienen van klachten moet gestimuleerd worden.

-

Ook

belangrijk

is

een

terugkoppeling

over

de

vooruitgang

van

de

klachtenbehandeling naar de klant toe. -

Er moet begrip zijn voor de klant en zijn klacht.

-

Er moet een herstel zijn van de geleden schade.

40

B. STAUSS en W. SEIDEL, Complaint Management: The Heart of CRM, Ohio, South-Western Educational Publishing, 2005, 22. 41 H. POL, Effectief klachtenmanagement als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1999, 79. 42 Ibid. 81. 43 B. STAUSS en W. SEIDEL, Complaint Management: The Heart of CRM, Ohio, South-Western Educational Publishing, 2005, 22; H. POL, Effectief klachtenmanagement als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1999, 81.

21

-

De klachtenbehandeling moet consequent zijn.

-

De klachtenbehandeling moet afgehandeld worden binnen een redelijke termijn.

Hoofdstuk 3: Klachtenmanagement invoeren 3.1 Inleiding 76. De wijze waarop klachtenmanagement best wordt georganiseerd hangt af van de organisatie zelf. Bij een grote organisatie zullen er meer medewerkers worden betrokken in de procedure dan bij een kleinere organisatie. Er zijn ook verschillen in de klachtenprocedure afhankelijk van de aard van de organisatie (non-profit of niet). 77. Los van deze verschillen per organisatie blijkt dat vaak dezelfde problemen zich voordoen bij het invoeren van het klachtenmanagement:44 -

Binnen de organisatie is er geen cultuur waarin men openlijk kan spreken over fouten.

-

Klachtenmanagement wordt onvoldoende gestimuleerd door het management zelf.

-

Er is geen degelijk beleid voor klachtenmanagement.

-

Er is geen duidelijke verdeling van verantwoordelijkheden en taken met betrekking tot de klachtenprocedure binnen de organisatie.

-

Het

personeel

en

de

medewerkers

beschikken

niet

over

de

juiste

communicatievaardigheden of de communicatie verloopt niet zoals het hoort. -

Er ontbreekt een goed systeem van registratie, analyse en evaluatie.

-

De geregistreerde klachteninformatie is niet correct of onvolledig.

3.2 Ontwikkelen klachtenprocedure 78. Het ontwikkelen van een klachtenprocedure gaat niet van de ene dag op de andere. Het moet een goed voorbereid proces zijn. Volgens communicatiemanager Marten Waardenburg zijn er vier fasen nodig bij het invoeren van een klachtenprocedure.45 In deze vier fasen zijn er een aantal belangrijke elementen die moeten verwezenlijkt worden binnen de organisatie. Deze vier fasen en de belangrijkste begrippen daarbinnen worden hierna nader behandeld. 44

H. POL, Effectief klachtenmanagement als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1999, 84. 45 M. WAARDENBURG, Klachtenmanagement en de rol van communicatie, Alphen aan den Rijn, Kluwer, 2005, 14.

22

3.2.1 De voorbereidingsfase 79. In de eerste fase gaat de organisatie zich voorbereiden op het invoeren van het klachtenmanagement. Vooral op administratief en logistiek vlak zullen er aanpassingen gedaan worden. Tijdens deze voorbereidingsfase zijn er verschillende schakels die van belang zijn. Deze zijn zowel van toepassing in klassieke bedrijven alsook bij organisaties zoals justitie.

3.2.1.1 Mentaliteit Klantgerichtheid 80. Een eerste belangrijk element dat de organisatie moet verwezenlijken is een klantengericht beleid en -mentaliteit.46 Pas dan kan het klachtenmanagement ook zijn functie verwezenlijken. Er dient als het ware een kruisbestuiving plaats te vinden tussen enerzijds de organisatiedoelstellingen (zoals het uitfilteren van fouten binnen het bedrijf, kosten besparen) en anderzijds de klantendoelstellingen (zoals het bevorderen van de tevredenheid). In deze fase wordt eerst nagegaan of het bedrijf wel voldoende klantgericht is, alvorens men het klachtenmanagement zal doorvoeren. Ook een organisatie zoals justitie moet het belang van de burger als ‘klant’ inzien. Aangezien de doelstellingen van de klachtenprocedure hoofdzakelijk bestaan uit het vertrouwen van de burger en legitimiteit verwerven is deze klantgerichte mentaliteit ook belangrijk binnen justitie. 81. Of een bepaalde onderneming al dan niet klantgericht is kan worden bepaald aan de hand van volgende voorwaarden:47 aanwezigheid van kennis over de klant, meten wat de klant belangrijk vindt, meten en vergroten van de klanttevredenheid en bouwen aan een langdurige relatie met de klant. Indien aan een van de voorwaarden niet voldaan is kan de onderneming best eerst zorgen voor een klantgericht beleid en pas nadien verdere stappen ondernemen om klachtenmanagement in te voeren.

46

B. STAUSS en W. SEIDEL, Complaint Management: The Heart of CRM, Ohio, South-Western Educational Publishing, 2005, 2. 47 H. POL, Effectief klachtenmanagement als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1999, 35; M. WAARDENBURG, Klachtenmanagement en de rol van communicatie, Alphen aan den Rijn, Kluwer, 2005, 18.

23

Hoe omgaan met klachten? 82. Een tweede element met betrekking tot de juiste mentaliteit gaat over het juist kunnen reageren op klachten. Zowel de onderneming zelf als het personeel moet in staat zijn om correct om te gaan met klachten. Wat betreft de onderneming zelf wordt de nadruk gelegd op het feit dat het klachtenmanagement een deel moet zijn van de gehele organisatie. Het bedrijf moet het belang van een degelijke klachtenprocedure inzien en ook het topmanagement van het bedrijf moet hier achter staan. Daarnaast moet ook het personeel weten hoe ze met een klacht dienen om te gaan. Hiervoor moet er enerzijds een procedure bestaan die de medewerkers moeten volgen indien een klant een klacht heeft. Anderzijds is de wijze waarop ze communiceren met de klant

van

uiterst

belang.

Het

personeel

moet

beschikken

over

de

nodige

communicatievaardigheden zoals begrip tonen, luisteren, juiste informatie verzamelen, … 48

3.2.1.2 Beleid en infrastructuur 83. Klachtenmanagement kan slechts effectief zijn indien de organisatie in kwestie een beleid ontwikkelt dat specifiek betrekking heeft op de klachtenbehandeling. Zowel intern (in het bedrijf zelf) als extern (naar de klanten toe) moet het duidelijk zijn welk soort beleid het bedrijf voert wat betreft klachtenbehandeling. Intern 84. Intern spreekt men hier ook wel van een bepaalde cultuur binnen de onderneming. Of klachtenmanagement al dan niet succesvol zal zijn wordt heel erg bepaald door de cultuur binnen de organisatie: de wijze waarop medewerkers met elkaar omgaan, welke normen en waarden er gelden binnen de organisatie. 85. Een belangrijk aspect hiervan is het bespreekbaar maken van fouten. Indien er binnen de organisatie tussen de medewerkers onderling een sterke competitiviteit heerst waar fouten maken schering en inslag is, zal het klachtenmanagement ook niet succesvol zijn. Klachten worden dan aanzien als negatief, men zal minder begrip tonen voor de klager, men zal minder snel fouten erkennen, …

48

Voor communicatievaardigheden zie: L. CALLEWAERT, M. BARACAT, en R. CLAES, Klachtenbehandeling, Leuven, Garant, 1997, 61 p.

24

Ook de leidinggevenden spelen hierin een belangrijke rol. De wijze waarop zij omgaan met de fouten die door het personeel worden gemaakt zal beslissend zijn voor de cultuur binnen de organisatie. De wijze waarop zij dagelijks hun leidinggevende functie uitoefenen zal ook een invloed hebben op de bedrijfscultuur. Zijn ze toegankelijk voor het personeel? Zijn ze aanspreekbaar? Zijn ze überhaupt capabel voor het uitoefenen van hun leidinggevende taken? Het zijn allemaal elementen die van belang zijn bij het bepalen van de bedrijfscultuur en dus ook voor het succes van klachtenmanagement. Extern 86. Extern speelt de leidinggevende ook een belangrijke rol. Het kan zeer nuttig zijn dat de leidinggevende zelf betrokken is bij de klachtenbehandeling. Zo kan hij bijvoorbeeld zelf contact opnemen met de klagende klant zodat hij weet welke de ervaringen zijn van de klant en hoe zijn bedrijf dit kan verbeteren. Harald Pol maakt een onderscheid tussen twee verschillende dimensies in de wijze waarop de leidinggevende tewerk gaat: enerzijds is er de taakgerichte dimensie en anderzijds de mensgerichte dimensie.49 De eerste dimensie is gericht op het correct en tijdig uitvoeren van bepaalde taken door een bepaalde afdeling. De tweede dimensie is gericht op alle acties die te maken hebben met de relatie met de medewerkers. Vaak is het zo dat in de praktijk vooral de nadruk wordt gelegd op de taakgerichte dimensie waarbij de leidinggevende vooral een oplossing zal willen zoeken voor de klacht terwijl de mensgerichte dimensie onderschat wordt. Echter de actieve betrokkenheid van de leidinggevende bij de klachtenbehandeling is net een factor die zal bijdragen tot het succes van het klachtenmanagement. 87. Met betrekking tot het beleid en de infrastructuur zijn ook nog een aantal andere elementen van belang.50 Deze worden hierna besproken. Doel 88. Het beleid moet ook duidelijk maken wat het doel van het klachtenmanagement is. Dit kan onder andere zijn het oplossen van conflicten, het verbeteren van de kwaliteit en het imago, het verlagen van de kosten, … Zonder het duidelijk formuleren van de doelstellingen 49

H. POL, Effectief klachtenmanagement als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1999, 87. 50 M. WAARDENBURG, Klachtenmanagement en de rol van communicatie, Alphen aan den Rijn, Kluwer, 2005, 18.

25

zal men enthousiast starten met het klachtenmanagement maar na verloop van tijd zal dit enthousiasme slinken omdat men eigenlijk niet weet wat het doel is van de klachtenbehandeling. Waarom zou men er dan nog zoveel tijd in steken? Dit kan voorkomen worden door vooraf duidelijk en concreet vast te stellen welke de doelstellingen zijn. Definiëring klacht 89. Ook moet het beleid duidelijk maken wat het bedrijf zal verstaan onder een klacht en wat niet. Op die manier is het zowel voor de klanten als de medewerkers duidelijk waarover zij wel of niet kunnen klagen. Indien dit niet gebeurt zal er voor de medewerkers en ook voor de klanten tijdens de procedure heel wat onzekerheid bestaan. Het definiëren van het begrip klacht binnen de organisatie zelf is dus van uiterst belang. Ontwikkelen procedure 90. Vervolgens is het op het vlak van de uitvoering belangrijk dat er een goed uitgewerkte procedure wordt ontwikkeld. In grote organisaties (zoals justitie) kunnen klachten via verschillende kanalen binnenkomen. Het moet voor iedere ontvanger van een klacht duidelijk zijn welke procedure hij dient te volgen bij het ontvangen van een klacht. Hieromtrent wordt aangeraden om de klachtenbehandeling aan daartoe specifiek aangeduide personen toe te wijzen. Structuur en organisatie 91. Een volgend belangrijk begrip is structuur;51 het uitwerken van een klachtenprocedure zelf. Deze klachtenprocedure zal duidelijk maken welke klachten worden behandeld, hoe de klachten kunnen worden gemeld, wie de klachten behandeld, welke termijnen er gelden, hoe de besluitvorming plaatsvindt, … 92. Het is vooreerst noodzakelijk om aan te geven wie welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zal bezitten in de procedure. Zoniet zal er zowel binnen de organisatie als naar de klanten toe heel wat onduidelijkheid en verwarring ontstaan. Dit kan tijdens een klachtenprocedure best zoveel mogelijk vermeden worden.

51

B. STAUSS en W. SEIDEL, Complaint Management: The Heart of CRM, Ohio, South-Western Educational Publishing, 2005, 31; H. POL, Effectief klachtenmanagement als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1999, 99.

26

93. Bij het verdelen van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn twee vraagstukken relevant:52 -

Kiest de organisatie voor centralisatie of decentralisatie?

-

Aan welke personen of afdeling worden de taken en verantwoordelijkheden toevertrouwd?

Bij decentralisatie zullen de bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden gedelegeerd en zal de klacht binnen de organisatie op verschillende plaatsen worden ontvangen en afgehandeld. Bij centralisatie daarentegen zullen de klachten op dezelfde plaats worden ontvangen en afgehandeld. Centralisatie is enerzijds voordelig omdat men dan een beter overzicht krijgt over de instroom van informatie en anderzijds omdat zowel de registratie als afhandeling van klachten op een meer uniforme wijze zal plaatsvinden. Decentralisatie heeft dan weer als voordeel dat de medewerkers meer betrokken worden bij de klachtenbehandeling

waardoor

ze

ook

meer

gemotiveerd

zullen

zijn

om

het

klachtenmanagement toe te passen en om klachten te voorkomen. Indien de medewerkers aan de balie steeds de klachten ontvangen maar er zelf niks kunnen aan doen zal dit voor frustraties zorgen. Aan wie de taken en bevoegdheden moeten worden toevertrouwd binnen de organisatie zal afhangen van de doelstellingen van het klachtenmanagement. Is de doelstelling bijvoorbeeld commercieel van aard dan zal de commerciële afdeling best verantwoordelijk zijn. Hier wordt verder niet op ingegaan. 94. Wat betreft de verantwoordelijkheid voor de klachtenafhandeling kan opnieuw een onderscheid gemaakt worden tussen interne (naar de medewerkers) en externe (naar de klanten toe) verantwoordelijkheid.53 De interne verantwoordelijkheid ligt niet noodzakelijk bij de medewerker die de klacht ontvangt maar eerder bij het management of bij iemand die specifiek deze taak heeft toegewezen gekregen. Aan wie de externe verantwoordelijkheid best wordt toevertrouwd hangt af van het soort klacht waarover het gaat. Bij incidentele klachten ligt de externe verantwoordelijkheid vaak 52

B. STAUSS en W. SEIDEL, Complaint Management: The Heart of CRM, Ohio, South-Western Educational Publishing, 2005, 249; H. POL, Effectief klachtenmanagement als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1999, 99. 53 H. POL, Effectief klachtenmanagement als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1999, 103.

27

bij de medewerker die klacht ook ontvangt. Het is ook logisch dat bij incidentele klachten de ontvanger van de klacht de terugkoppeling naar de klant toe voor zijn rekening neemt zodra de klacht is opgelost. Wanneer het echter om een zwaarwegende incidentele klacht gaat is het net wel voordelig dat de directie zorgt voor de terugkoppeling en contact opneemt met de klagende klant. Als het eerder om een structurele klacht gaat waarbij voor de oplossing ervan een structurele verandering van de organisatie nodig is wordt aangeraden om de klacht door een multidisciplinair team te laten behandelen. Vaak is het zo dat de ontvanger van de klacht niet de bevoegdheid heeft om zelf deze structurele veranderingen door te voeren. Later zal blijken dat dit ook een probleem is bij de huidige klachtenbehandeling binnen justitie. De Hoge Raad voor de Justitie heeft vaak te weinig bevoegdheden om structurele problemen te verhelpen. Klachtenreglement 95. Ten slotte is ook het vastleggen van een klachtenreglement van belang. Hierin worden duidelijk de procedurele regels vastgelegd die moeten gerespecteerd worden door zowel de onderneming als de klager. Het is een belangrijk instrument voor zowel de medewerkers als de klager zelf waarnaar ze steeds kunnen teruggrijpen.

3.2.1.3 Communicatie tijdens de voorbereidingsfase 96. Een laatste factor tijdens de voorbereidingsfase is de communicatie. Op drie verschillende

niveaus

is

de

communicatie

van

belang.

Vooreerst

moet

een

communicatieplan worden opgesteld voor de invoering van het klachtenmanagement. Hier gaat het over interne communicatie. Ten tweede kan de communicatie ook een ondersteunende rol hebben op het logistieke vlak zoals bij de ontwikkeling van een klachtenreglement. Ten slotte is communicatie belangrijk bij het optimaliseren van de ondernemingscultuur. Men bedoelt hier de waarden en normen die gelden binnen het bedrijf bijvoorbeeld met betrekking tot klantgerichtheid, het bespreekbaar maken van fouten, …

3.2.2 De invoeringsfase 97. In deze fase wordt het eigenlijke klachtenmanagement ingevoerd. Eerst intern, binnen de onderneming zelf, en nadien extern, naar de klanten toe. 28

3.2.2.1 Interne invoering 98. Voor de interne invoering speelt communicatie opnieuw een belangrijke rol. De medewerkers moeten op de hoogte worden gebracht dat er een klachtenprocedure zal worden ingevoerd en ook waarom deze wordt ingevoerd. Het is bovendien belangrijk mee te delen welke taak elkeen heeft bij de uitvoering van de klachtenprocedure. In zijn boek wijdt Marten Waardenburg er een heel hoofdstuk aan over hoe deze communicatie met het personeel best dient te verlopen. Ik zal hier niet verder op ingaan aangezien dit mij te ver zou leiden. Voor meer informatie hierover wordt verwezen naar zijn boek.54

3.2.2.2 Externe invoering 99. Bij de externe introductie van de klachtenprocedure moeten de klanten op de hoogte gebracht worden van de invoering van een klachtenprocedure alsook over de wijze waarop zij een klacht kunnen indienen. Het moet duidelijk zijn voor de klant dat het bedrijf klachtenbehandeling belangrijk vindt enerzijds voor de relaties met de klant te verbeteren en anderzijds voor het verbeteren van het bedrijf zelf. Hiervoor kan het bedrijf gebruik maken van een persoonlijke brief of mail, een klachtenbrochure, advertenties, …

3.2.3 Klachtenmanagement in de praktijk 100.

In de volgende fase wordt de hele procedure van klachtenbehandeling uitgevoerd.

Dit is de belangrijkste fase in het kader van deze thesis. Elke stap die moet gemaakt worden zal nader toegelicht worden.

3.2.3.1 Indienen van de klacht Stimuleren van klachten 101.

Opdat het doel van klachtenmanagement kan bereikt worden is het belangrijk dat

het indienen van klachten wordt gestimuleerd.55 Pas dan komen fouten aan het licht en kunnen deze ook opgelost worden. Dit is vaak een misvatting binnen bedrijven. Men zal in plaats van klachten te stimuleren proberen om zo weinig mogelijk klachten te ontvangen. Dit

54

M. WAARDENBURG, Klachtenmanagement en de rol van communicatie, Alphen aan den Rijn, Kluwer, 2005, 34. B. STAUSS en W. SEIDEL, Complaint Management: The Heart of CRM, Ohio, South-Western Educational Publishing, 2005, 36; M. WAARDENBURG, Klachtenmanagement en de rol van communicatie, Alphen aan den Rijn, Kluwer, 2005, 40. 55

29

laatste is slechts een redelijke doelstelling indien men ervan uit kan gaan dat ook elke ontevreden klant werkelijk een klacht uit. Dit is echter niet het geval.56 Enkel wanneer het bedrijf het indienen van klachten stimuleert zullen zij te weten kunnen komen op welke vlakken het bedrijf kan geoptimaliseerd worden. Het streven naar een maximale uiting van klachten houdt hier niet in dat het bedrijf voor zoveel mogelijk redenen moet zorgen zodat klanten zouden klagen maar houdt daarentegen in dat klanten die klachten hebben ook gestimuleerd worden deze te melden bij de organisatie. Pas dan kan het bedrijf ook streven naar een minimale ontevredenheid bij de klant in plaats van een minimaal aantal klachten. 102.

Het stimuleren van klachten zal in de eerste plaats gerealiseerd worden door het

informeren van de burger over het bestaan van de klachtenprocedure. Wanneer de organisatie, nog voor de klachten zijn ontstaan, het bestaan van een klachtenprocedure naar de klanten toe promoot zal het cliënteel naderhand sneller geneigd zijn een klacht ook aan te geven. Verder kunnen klachten gestimuleerd worden door het invoeren van een goed klachtenmanagement; het voorzien van verschillende wijzen waarop klachten worden ingediend, brochures verdelen in verband met het klachtenmanagement, … Herkennen van klachten 103.

Zoals reeds werd vermeld is het in eerste instantie van belang dat men zowel intern

als extern weet wat onder een klacht verstaan wordt. Hiervoor is het noodzakelijk een procedure te voorzien voor het indienen van een klacht zodat zowel de medewerkers als de klagers weten op welke manier de klacht moet worden ingediend. Ook indien de klant niet via een officiële weg zijn klacht indient maar dit wel impliciet doet is het van belang dat de medewerkers in kwestie in staat zijn dergelijke situaties te herkennen zodat de klacht toch zijn nut kan hebben. Indienen van klachten 104.

Klachten kunnen op verschillende manieren via verschillende kanalen binnenkomen.

Het is belangrijk dat iedereen binnen het bedrijf dan weet hoe ver zijn bevoegdheden strekken met betrekking tot het behandelen van de klacht en wat er verder moet gebeuren met die klacht. Wanneer meerdere personen op verschillende niveaus bezig zijn met 56

Supra nr. 37.

30

klachtenbehandeling

is

een

goed

coördinatiemechanisme

vereist.

Zo

kunnen

binnenkomende klachten verzameld worden op één plaats waar ze behandeld worden en wordt ook voorkomen dat men dubbel werk zou verrichten. Dit kan verwezenlijkt worden door gebruik te maken van een klachtencoördinator of een klachtenteam. 105.

Afhankelijk van de zwaarte van de klacht kan ook een verschillende procedure

worden gevolgd. Gaat het om incidentele of minder ernstige klachten kan een korte en eenvoudige procedure gevolgd worden. Wanneer het daarentegen gaat om klachten van structurele aard, waarbij een verandering vereist is in de structurele organisatie van het bedrijf, zal een langere, meer complexe procedure nodig zijn waar ook verschillende medewerkers en zelfs directie bij betrokken worden. 106.

Hoe dan ook, indien men klachtenmanagement effectief wenst door te voeren is een

formele klachtenprocedure vereist. Dit is zowel intern als extern voordelig. Intern zal de procedure duidelijk maken wie klachten mag ontvangen, waar de binnenkomende klachten moeten verzameld worden, wie verantwoordelijk is voor de behandeling van de klachten, … Het zorgt dus met andere woorden voor duidelijkheid en structuur met betrekking tot de klachtenbehandeling in de organisatie zelf. Een formele klachtenprocedure heeft ook als voordeel dat men extern weet dat de organisatie op een duidelijke wijze omgaat met klachten. Zo weten ook klanten hoe en waar zij hun klacht kunnen indienen en hoe deze vervolgens wordt behandeld. 107.

Het is belangrijk ook steeds binnen de organisatie, naar de medewerkers toe,

duidelijk te maken hoe belangrijk het klachtenmanagement is zodat zij steeds gemotiveerd blijven om zich aan de procedures te houden.

3.2.3.2 Bevestiging van de klacht 108.

Een belangrijke stap in de klachtenprocedure is het bevestigen van de klacht. Op die

manier toont de onderneming aan de klant dat zij deze klacht wel degelijk au sérieux nemen en dat zij ook tijd en moeite zullen steken in de behandeling ervan. Deze bevestiging kan schriftelijk of telefonisch zijn. In de bevestiging wordt best een korte samenvatting van de klacht vermeld, alsook wat er verder met de klacht zal gebeuren.

31

3.2.3.3 Onderzoek van de klacht 109.

De eerste stappen bij de klachtenbehandeling zijn vrij formeel van aard: de wijze

waarop klachten kunnen ingediend worden, de bevestiging achteraf. De derde stap is de start van de eigenlijke klachtenbehandeling. Hier wordt onderzocht of de klacht terecht is of niet. Men zal met andere woorden nagaan of er wel degelijk een fout werd begaan. 110. Wanneer men oordeelt dat er een fout werd begaan is het van belang de oorzaak van de fout op te sporen en ervoor te zorgen dat dergelijke fouten in de toekomst vermeden worden. Indien vastgesteld wordt dat de klacht eigenlijk ongegrond en niet terecht is zal dit ook moeten worden meegedeeld aan de klager. Echter, de klager zelf zal in dit geval nog steeds met het gevoel zitten dat hij werd benadeeld. In dit geval moet de organisatie ook aandacht besteden aan de oorzaak van het misverstand en achterhalen hoe het is kunnen ontstaan zodat ook dergelijke misverstanden niet meer zullen voorkomen in de toekomst. 111. Hoe het onderzoek wordt gevoerd hangt af van elke organisatie zelf. Er zijn geen algemene procedures die in elke organisatie kunnen worden toegepast. Enkele aandachtspunten bij het vaststellen van deze procedure zijn wel:57 -

Wie is verantwoordelijk voor de afhandeling van de klachten?

-

Wanneer moet een klacht gerapporteerd worden en aan wie?

-

Welk toezicht wordt georganiseerd op de klachtenbehandeling?

3.2.3.4 Besluitvorming 112. Na het onderzoek van de klacht zal de organisatie moeten besluiten hoe men op de klacht zal reageren. Ofwel zal men de fout toegeven ofwel wordt de klacht afgewezen. Indien er een fout werd gemaakt zal men daarnaast moeten besluiten welke maatregelen er zullen worden genomen om de klant terug tevreden te stellen. Ook indien er geen fout werd begaan door de organisatie kan het voordelig zijn om een kleine compensatie te verlenen aan de klant voor zijn ongemak. Het doel van de klachtenbehandeling is natuurlijk de klant tevreden te stellen en te behouden. Dit kan echter als neveneffect hebben dat de klant vermoed dat hij eigenlijk toch gelijk had, anders zou men toch geen compensatie bieden? Het is een afweging die in elke situatie afzonderlijk moet worden gemaakt.

57

M. WAARDENBURG, Klachtenmanagement en de rol van communicatie, Alphen aan den Rijn, Kluwer, 2005, 53.

32

113. Vooral in grote organisaties komt het wel eens voor dat de klachtenbehandeling vertraging oploopt. De klant moet hiervan op de hoogte worden gebracht zodat hij niet nog meer frustraties oploopt door de hele procedure. Enkele elementen die in dit vertragingsbericht kunnen voorkomen zijn de oorzaak van de vertraging en de nieuwe termijn waarbinnen de klacht wordt verwacht afgehandeld te zijn. Het gebruik van een standaardbrief wordt hier absoluut afgeraden. Dit zou opnieuw voor frustraties kunnen zorgen bij de klager.

3.2.3.5 Uitspraak 114. Indien de organisatie de besluitvorming achter de rug heeft moet de klager op de hoogte worden gebracht van het resultaat. Ongeacht of de klant gelijk krijgt of niet is het steeds uiterst belangrijk dat de beslissing voldoende gemotiveerd wordt. Indien er een mogelijkheid bestaat om beroep in te stellen tegen de beslissing moet dit ook in de uitspraak vermeld staan. 115. Indien de klager gelijk krijgt kan de organisatie in de uitspraak aangeven wat er nu juist is fout gegaan en wat de oorzaak ervan is. Ook de maatregelen die zullen genomen worden om de fout te herstellen kunnen meegedeeld worden. Naast het louter herstellen van de fout kan aan de klager ook een compensatie worden gegeven zodat de relatie met de klant terug hersteld kan worden. 116. Wanneer de klager geen gelijk krijgt dient hij hier ook van op de hoogte te worden gesteld. Indien de klant zelf een fout heeft begaan moet hij hier ook op gewezen worden. De organisatie kan tips geven hoe de klant in de toekomst dergelijke situaties best kan vermijden. Hoe dan ook is hier motivatie, begrip en de wijze waarop gecommuniceerd wordt heel belangrijk. De klant mag niet het gevoel krijgen dat de organisatie zomaar zijn klacht heeft afgewezen.

3.2.3.6 Afhandeling 117. Nu de klant op de hoogte werd gesteld van de beslissing moet de fout ook daadwerkelijk worden hersteld en moet men voorkomen dat het in de toekomst opnieuw gebeurt. Hoe de fout kan hersteld worden hangt natuurlijk af van de klacht zelf. Het is opnieuw belangrijk na te gaan of de klager tevreden is met de wijze waarop de fout werd

33

hersteld. Het voorkomen van de klachten is vooral een structurele en organisatorische zaak die opnieuw afhangt van de fout zelf.

3.2.3.7 Onder de aandacht houden van klachtenmanagement 118. Een laatste maar niet minder belangrijk element is het steeds onder de aandacht houden van het klachtenmanagement zowel intern als extern. Intern moet periodiek duidelijk gemaakt worden wat de doelstellingen zijn van het klachtenmanagement en wat de resultaten ervan zijn. Ook bij het aanwerven van nieuwe medewerkers moet het belang van het klachtenmanagement benadrukt worden. Alleen dan zal men steeds de vaste procedure correct volgen en een effectief resultaat krijgen van het klachtenmanagement. Ook extern is het belangrijk om het klachtenmanagement onder de aandacht te brengen. Het is namelijk de bedoeling om het indienen van klachten te stimuleren zodat het bedrijf zoveel mogelijk voordeel kan halen uit het klachtenmanagement. Dit kan op verschillende manieren. Dit kan onder andere door middel van publiciteit: een folder in het bedrijf, een plaats op de homepage van de website, verwijzingen naar het adres waar men klachten kan indienen enzovoort. 119. Wat heel erg belangrijk is, is het laagdrempelig maken van de procedure. Ook wat betreft de kosten. Indien de klant telefonisch klachten kan indienen maar dit enkel via een dure betalende telefoonlijn zal hij eerder afhaken. De klant doet niet graag veel moeite, daarom kan het bedrijf zelf klachtenformulieren ter beschikking stellen, gebruik maken van het internet, … 120. Ten slotte is het ook van belang de onafhankelijkheid van de klachtencommissie te benadrukken. Mensen zullen eerder terughoudend zijn om een klacht in te dienen omdat ze schrik hebben voor hun latere contacten met het bedrijf. Indien het duidelijk is dat de klachtencommissie onafhankelijk is zal men sneller durven een klacht indienen.

3.2.4 Evaluatie 121. De laatste fase bij het invoeren van een klachtenprocedure bestaat uit de evaluatie ervan. Men gaat bij deze laatste fase na of het klachtenmanagement wel zijn doelstellingen heeft bereikt. Om dit te kunnen nagaan is een correcte registratie van klachten vereist. 34

3.2.4.1 Administratieve afhandeling Registratie 122. Het registreren van binnenkomende klachten heeft verschillende voordelen. Men kan op die manier zien hoever men staat met de behandeling van een specifieke klacht en nagaan of de voorgeschreven procedure wel degelijk wordt gevolgd. Indien er iets zou misgaan kan men ook dadelijk ingrijpen. Bovendien kan men door de klachten te registreren informatie bekomen over de aard van de klachten, de frequentie van bepaalde klachten, of het probleem wordt opgelost na de klacht enzovoort. Het registreren van klachten kan met andere woorden belangrijke informatie opleveren voor de dienstverlener. 123. Opdat men deze nuttige informatie kan verkrijgen is uiteraard een degelijk registratiesysteem vereist. Er moet een systeem met een vast patroon zijn om de klachten te kunnen registreren dat door elke ontvanger van klachten gekend is. Pas dan zal het registreren van de klachten ook betrouwbare informatie opleveren. Bij grote organisaties die klachtenbehandeling au sérieux nemen is een geautomatiseerd registratiesysteem quasi noodzakelijk.58 Alvorens een geautomatiseerd registratiesysteem succesvol kan zijn moet aan enkele voorwaarden voldaan zijn: enerzijds functionele specificaties en anderzijds gebruikerseisen.59 De functionele specificaties hebben betrekking op welke gegevens bewerkt en verstrekt kunnen worden. Een eerste basisfunctie van een geautomatiseerd systeem is gegevens met betrekking tot klachten registreren of vastleggen. De inhoud van deze functie spreekt voor zich. Een tweede functie van dergelijk systeem is ondersteuning bieden voor bedrijfsbeslissingen. Dit houdt in dat het systeem ook de mogelijkheid biedt om de analyse en rapportage van de gegevens geautomatiseerd te laten plaatsvinden. Een derde, niet onbelangrijke, functie is die van de voortgangsbewaking. Het systeem moet een bepaalde klacht kunnen volgen in het proces van klachtenbehandeling zodat duidelijk wordt wat reeds met die klacht is gebeurd en wat de volgende stap is in de procedure. Een vierde functie wordt de agendafunctie genoemd. Dit houdt in dat het systeem kan bijhouden welke taken 58

B. STAUSS en W. SEIDEL, Complaint Management: The Heart of CRM, Ohio, South-Western Educational Publishing, 2005, 118; H. POL, Effectief klachtenmanagement als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1999, 112. 59 H. POL, Effectief klachtenmanagement als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1999, 112.

35

op welke dag moeten plaatsvinden (om bijvoorbeeld termijnen te kunnen respecteren). In nog meer geavanceerde systemen kunnen bepaalde taken ook automatisch worden uitgevoerd. Zoals bijvoorbeeld het toezenden van een ontvangstbevestiging naar de klager. Een laatste functie van een geautomatiseerd systeem is het bijhouden van de kosten van de klachtenbehandeling. De gebruikerseisen omvatten dan weer de voorwaarden waaronder dit gebeurt. Een eerste vereiste waaraan het systeem moet voldoen is die van duurzaamheid en flexibiliteit. Klachtenbehandeling is een proces dat mee evolueert met de eisen en verwachtingen van de maatschappij. Het systeem moet dus enerzijds duurzaam maar ook flexibel zijn en mee kunnen evolueren met deze vereisten. Een tweede gebruikerseis heeft betrekking op de integreerbaarheid van het systeem. Het moet mogelijk zijn om bijvoorbeeld het systeem te koppelen aan reeds bestaande andere geautomatiseerde systemen die actief zijn binnen de organisatie zoals bijvoorbeeld een klantenbestand. Een laatste en misschien wel belangrijkste vereiste is die van de gebruiksvriendelijkheid. Het systeem mag niet overbodig ingewikkeld zijn zodat medewerkers moeite hebben om ermee te werken. Indien dit wel het geval is zullen zij ook minder gemotiveerd zijn om gebruik te maken van het geautomatiseerd registratiesysteem. Analyse 124. Nadat de klachten geregistreerd zijn kunnen de gegevens die hieruit voortvloeien geanalyseerd worden. De analyse van informatie die voortvloeit uit het registratiesysteem kan

tegenwoordig

ook

geautomatiseerd

worden.

Zo

bestaan

er

verschillende

softwareprogramma’s die de informatie kunnen omzetten in cijfers door middel van tabellen en grafieken. 125. Er bestaan globaal gezien twee soorten van analyse: kwantitatieve en kwalitatieve. Een aantal voorbeelden van kwantitatieve analyse zijn frequentieanalyse (hoe vaak komt een klacht voor binnen een bepaalde periode) of trendanalyse (bijvoorbeeld hoeveel klachten in eerste deel van het jaar in vergelijking met tweede deel). De kwalitatieve analyse heeft vooral betrekking op het zoeken naar de oorzaak-gevolgrelaties.

36

Rapportage 126. De verantwoordelijke dienst voor de klachten brengt periodiek een rapport uit over deze analyse voor het topmanagement of de bedrijfsleiders. Zo kan de organisatie leren uit zijn fouten. Hoe frequent deze rapportage moet plaatsvinden hangt af van de organisatie zelf.

3.2.4.2 Evaluatie en onderzoek 127. Uit de cijfers met betrekking tot de registratie en analyse kan de organisatie niet afleiden of de klanten nadien tevreden zijn over de klachtenbehandeling. Daarom kan het nuttig zijn voor het bedrijf om zowel individueel als globaal na te gaan hoe het staat met de klantentevredenheid. Individueel kan men op verschillende tijdstippen tijdens en na de klachtenprocedure reeds polsen naar de ervaringen van klant. Dit kan door de klant bijvoorbeeld na de afhandeling van zijn klacht te contacteren en na te gaan hoe tevreden hij hierover is. Globaal gezien kan het bedrijf een tevredenheidsonderzoek uitvoeren bij alle klanten.

Hoofdstuk 4: Besluit 128. Een effectief klachtenmanagement vraagt vooral een goede organisatie en structuur. Afhankelijk van de grootte van het bedrijf zal een meer complexe klachtenprocedure moeten worden ontwikkeld. Wanneer klachten bijvoorbeeld via verschillende kanalen binnenkomen is een coördinatie van deze verschillende kanalen vereist. Zoniet zullen klachten verloren gaan of zal er misschien wel dubbel werk verricht worden. Er zal bovendien pas sprake zijn van effectief klachtenmanagement wanneer het ook kwaliteitsvol is. 129. Een eerste, heel belangrijke, factor in een klachtenprocedure is het informeren van de klant of burger over de mogelijkheid om klachten in te dienen. Nog voor ze een klacht zouden willen indienen moeten ze reeds op de hoogte gebracht worden waar ze met deze eventuele klacht terecht kunnen. Door middel van bijvoorbeeld een brochure of informatie op een website kan dit gerealiseerd worden. Indien deze eerste belangrijke stap overgeslagen wordt heeft ook de rest van de klachtenprocedure minder kans op slagen. Indien mensen niet weten waar ze terecht kunnen en van het kastje naar de muur gestuurd

37

worden zal de frustratie bij de klager nog groter worden en kan dit misschien wel aanleiding geven tot meer klachten. 130. Wat betreft het in- en uitvoeren van klachtenmanagement kan besloten worden dat een open communicatie zowel met het personeel als met de klanten een cruciale factor is. Een voorwaarde opdat de medewerkers het belang van klachtenmanagement zouden begrijpen is communicatie over het doel ervan. Zij zijn een belangrijke schakel in het uitvoeren van de klachtenprocedure naar de klanten toe. Ook ten aanzien van de klanten is een goede en open communicatie van belang. Indien zoveel mogelijk wordt gecommuniceerd met de klant over zijn klacht geeft dit de indruk dat de organisatie inderdaad tijd en moeite besteedt aan de klacht. Zelfs indien er vertraging zou zijn in de klachtenbehandeling is het simpelweg meedelen hiervan aan de klant voldoende opdat hij tevreden zou blijven. 131. Uiteraard zal het in- en uitvoeren van een effectief klachtenmanagement tijd en middelen vereisen. In een grote organisatie is het uitwerken van een klachtenteam en – commissie

daarom

zelfs

een

must.

In

tijden

van

besparing

echter

is

het

klachtenmanagement waarschijnlijk geen prioriteit binnen de meeste organisaties waardoor de klachtenbehandeling niet steeds verloopt zoals het zou moeten. 132. De organisatie die klachtenmanagement wenst in te voeren moet ook absoluut het belang van het klachtenmanagement inzien. Het moet een onderdeel van de organisatie zijn en niet zomaar iets waar men slechts sporadisch tijd aan besteed. Klachtenbehandeling in een bedrijf dat eigenlijk zelf het belang er niet van inziet is waardeloos. Het belang van klachtenbehandeling moet daarom sterk benadrukt worden binnen de organisatie zodat iedereen die eraan meewerkt er ook de nodige tijd en moeite in zal steken. 133. Pas wanneer een organisatie op een volledige manier investeert in het invoeren van klachtenmanagement zal zij hier ook de vruchten van dragen.

38

DEEL 2: KLACHTENBEHANDELING BIJ JUSTITIE Hoofdstuk 1: Interne klachtenbehandeling 134. Hoewel de Hoge Raad voor de Justitie officieel het enige bevoegde orgaan is wat betreft de behandeling van klachten met betrekking tot de werking van justitie, komen ook vaak klachten bij andere instanties binnen. Zo komen er vaak klachten binnen bij justitiehuizen, parketten, bij de Minister van Justitie of de rechtbank zelf. Bij het invoeren van de externe klachtenbehandeling was het tevens nooit de bedoeling van de wetgever om de HRJ een exclusieve bevoegdheid te geven wat betreft de klachtenbehandeling.60 Een groot deel van deze klachten worden rechtstreeks ingediend op het niveau waar de klacht is ontstaan, nl. de rechtbank. 135. Er bestaan geen wettelijke voorschriften met betrekking tot de wijze waarop de rechtbanken deze klachten dienen te behandelen. Er is met andere woorden geen algemene procedure die elke rechtbank moet toepassen wanneer zij dergelijke klachten ontvangen. Het zijn de rechtbanken zelf (vooral de voorzitters ervan) die beslissen welke procedure moet gevolgd worden. Op basis van enkele interviews61 kan in grote lijnen geschetst worden hoe dit in de praktijk wordt georganiseerd binnen Oost-Vlaanderen.

1.1 Ontvankelijkheid 136. Klachten die worden ingediend bij de rechtbank zijn niet aan enige vormvereisten onderworpen. Deze kunnen zowel schriftelijk als mondeling worden ingediend via verschillende kanalen. Zo kan elke burger naar het onthaal in het gerechtsgebouw stappen en daar zijn klacht formuleren. Hij kan ook gewoon telefoneren, een brief schrijven of via een fax een klacht indienen. Men hamert erop dat men echt elke klacht, op welke wijze ook ingediend, zal behandelen. Zo stelt de voorzitter van de Rechtbank van Eerste Aanleg OostVlaanderen: “Zo zal bij wijze van spreken zelfs een klacht op een bierkaartje aanvaard worden.”62 60

Herziening van de Grondwet; Herziening van artikel 151 van de Grondwet, Parl. St. Kamer, 1997-98, nr. 1675/1, 7; Herziening van de Grondwet; Herziening van artikel 151 van de Grondwet, Parl. St. Kamer, 1997-98, nr. 1675/4, 7. 61 Interview dd. 18/02/2015 – respondent 1; Interview dd. 24/02/2015 – respondent 2; Interview dd. 11/03/2015 – respondent 3; Interview dd. 13/03/2015 – respondent 4. 62 Interview dd. 13/03/2015 – respondent 4.

39

137. Indien het om ernstige klachten gaat zal men toch vragen aan de klager om de klacht alsnog op papier te zetten.

1.2 Gegrondheid 138. Uiteraard is ook de rechtbank zelf niet altijd bevoegd om elke klacht te behandelen. Vaak ontvangt de rechtbank bijvoorbeeld klachten over advocaten of over de inhoud van het vonnis. Ook deze klachten worden zo snel mogelijk beantwoord door de klager te verwijzen naar de juiste instantie of door de burgers eraan te herinneren dat ze hiervoor bepaalde rechtsmiddelen kunnen aanwenden.

1.3 Onderzoek 139. Binnen Oost-Vlaanderen worden alle klachten doorgestuurd naar de Voorzitter van de Rechtbank van Eerste Aanleg Oost-Vlaanderen, op vandaag is dit Dirk Van der Kelen. Hij heeft dus zicht op elke klacht die binnen Oost-Vlaanderen wordt ingediend. Meestal zal hij de klacht dan doorverwijzen naar de desbetreffende afdeling: Gent, Oudenaarde of Dendermonde. Indien hij van oordeel is dat de behandeling van de klacht meer onafhankelijkheid vereist zal hij deze zelf behandelen en ook zelf contact opnemen met de klager. 140. Wanneer de klacht wordt doorgestuurd naar de afdeling zelf wordt de klacht ontvangen door de voorzitter van de desbetreffende afdeling. Deze zal de klacht onderzoeken en behandelen.63 In praktijk komt het erop neer dat de voorzitter steeds navraag zal doen bij het betrokken personeel of de magistraat over de klacht in kwestie. Indien er fouten werden gemaakt zal hij er proberen voor zorgen dat dit in de toekomst niet meer zal voorvallen. Dit komt echter heel zelden voor. De meeste klachten gaan over de inhoud van het vonnis. De voorzitter zal dan navraag doen bij de magistraat in kwestie over de reden van vertraging en aanmanen om het betreffende dossier zo spoedig mogelijk af te werken. 141. Indien de voorzitter van de Rechtbank van Eerste Aanleg Oost-Vlaanderen een klacht doorverwijst naar een andere afdeling vereist de huidige voorzitter dat er binnen de week een antwoord wordt geformuleerd. De klager zal dus steeds binnen de twee weken een 63

Interview dd. 18/02/2015 – respondent 1; interview dd. 11/03/2015 – respondent 3; interview dd. 13/03/2015 – respondent 4.

40

antwoord hebben op zijn klacht. De procedure bij de rechtbank zelf is dus een vrij snelle procedure. Om deze reden wordt geen ontvangstbevestiging naar de klager gestuurd aangezien de termijn waarbinnen de klager een antwoord krijgt vrij kort is. Enkel indien het uitzonderlijk langer zou duren zal de klager hiervan op de hoogte gebracht worden. Het hangt natuurlijk af van voorzitter tot voorzitter welke termijnen hij oplegt aan de betrokken personen aangezien hiervoor geen wettelijke basis is. Het is dus perfect mogelijk dat in andere arrondissementen verschillende termijnen gehanteerd worden.

1.4 Beslissing 142. Wanneer de afdelingsvoorzitter of de voorzitter van de Rechtbank van Eerste Aanleg Oost-Vlaanderen zijn onderzoek heeft kunnen uitvoeren en de betrokken partijen heeft ondervraagd zal hij de klager schriftelijk op de hoogte brengen van de beslissing met betrekking tot de klacht.

1.5 Registratie 143. De klachten die binnenkomen krijgen van de voorzitter van de Rechtbank van Eerste Aanleg van Oost-Vlaanderen een volgnummer toegewezen en worden bijgehouden in een archief in zijn bureau. Ook elektronisch worden deze klachten geregistreerd. De klachten die worden behandeld op de afdeling zelf, dus door de afdelingsvoorzitter, worden ook hier geregistreerd maar niet elektronisch. De klachten worden dus vaak dubbel geregistreerd.

Hoofdstuk 2: Externe klachtenprocedure: Hoge Raad voor de Justitie 144. Naast de interne behandeling van klachten is er ook de externe klachtenbehandeling door de Hoge Raad voor de Justitie (HRJ). Het is een onafhankelijk orgaan dat over verschillende bevoegdheden beschikt om toezicht te houden op de werking van het gerecht. Zij zijn vandaag de dag ook bevoegd voor het behandelen van klachten betreffende de werking van het gerechtelijk apparaat.

41

2.1 Ontstaan Hoge Raad voor de Justitie (HRJ) 2.1.1 Historiek 145. In oktober 1996 werd naar aanleiding van de zaak Dutroux en het Spaghetti-arrest64 een witte mars gehouden in Brussel. Het was een protest tegen de slechte werking van het gerecht waardoor de vertrouwensbreuk tussen burger, politie en justitie voor het eerst zo duidelijk benadrukt werd. Naar aanleiding van deze witte mars zijn verschillende hervormingen binnen justitie in een stroomversnelling terecht gekomen, waaronder ook de oprichting van de HRJ. De plannen voor het oprichten van een HRJ lagen reeds eerder op tafel maar sinds de witte mars werden deze ook effectief doorgevoerd. 146. Met de oprichting van de HRJ wou men een extern controleorgaan in het leven roepen dat toezicht zou houden op justitie. Naar aanleiding van onder andere de zaak Dutroux was immers duidelijk geworden dat dergelijk controleorgaan onontbeerlijk was. Op die manier zou ook het vertrouwen van de burger in justitie hersteld worden. Zoals reeds herhaaldelijk werd benadrukt is dit vertrouwen van de burger in justitie cruciaal in een democratische samenleving.65 Het is een orgaan sui generis dat rekening houdend met de scheiding der machten een eigen rechtsstatuut kreeg toegewezen. De HRJ behoort dus met andere woorden tot geen van de drie staatsmachten maar vervult daarentegen een soort brugfunctie tussen wetgevende, uitvoerende en rechterlijke macht.66 147. In 1998 werd in artikel 151 § 2 van de Grondwet het bestaan van de HRJ verankerd.67 In 2000 vond de eerste vergadering ervan plaats.68

64

Cass. 14 oktober 1996, AR P.96.1267.F.; In dit arrest werd een rechter van zijn zaak gehaald wegens schijn van partijdigheid. 65 A. VAN DAMME, L. PAUWELS EN S. PLEYSIER, “Vertrouwen als toetssteen van de democratie”, Orde dag 2010, afl. 52, 3-6; P. DUINSLAEGER, “Enkele bedenkingen omtrent Justitie”, R.W. 2014-15, nr. 10, 362. 66 A. VERHAGE, K. BEYENS en P. PONSAERS, “Controle op politie en justitie: een lappendeken met weinig samenhang”, Orde dag 2011, afl. 55, 10; H-D. BOSLY, “Le Conseil Supérieur de la Justice et le controle externe sur la justice”, in M. VERDUSSEN (ed.), Le Conseil Supérieur de la Justice, Brussel, Bruylant, 1999, (143) 156; I. DUPRÉ, “De externe controle in vraag gesteld: toezicht op de interne controle, klachtenafhandeling, bijzonder onderzoek en audit”, in M. STORME (ed.), De Hoge Raad voor de Justitie na vier jaar gewogen, Brugge, Die Keure, 2005, (143) 143. 67 Wet van 20 november 1998 tot wijziging aan de grondwet, B.S. 24 november 1998. 68 A. VERHAGE, E. ENHUS, G. VANDE WALLE en P. PONSAERS, “Klachten voorkomen door klachten te behandelen: naar een vernieuwd model van klachtenbehandeling binnen de rechterlijke orde”, in B. HUBEAU, G. VANDE WALLE, J. VAN HOUTTE, K. VAN AEKEN, S. GIBENS, S. MERCELIS, S. PARMENTIER, P. PONSAERS (eds.), Dialoog tussen recht en samenleving: een handboek over het rechtssociologisch onderzoek in Vlaanderen, Leuven, Acco, 2012, (633) 633.

42

2.1.2 Samenstelling69 148. De HRJ bestaat uit 4 hoofdorganen: de Algemene Vergadering, het Bureau, de colleges en de commissies. De Algemene Vergadering bestaat uit alle 44 leden en vergadert maandelijks over de agendapunten. De Algemene Vergadering is onder andere bevoegd om beslissingen van de commissies te bekrachtigen en de leden van het Bureau te verkiezen. Deze 44 leden bestaan uit magistraten, advocaten, professoren en anderen waarvan 22 Nederlandstalig en 22 Franstalig. Het Bureau is het belangrijkste orgaan van de HRJ waarin 4 leden zetelen waarvan er opnieuw 2 Nederlandstalig zijn en 2 Franstalig. Ze houden zich dagelijks bezig met de coördinatie van de HRJ. Ten derde zijn er de colleges. De HRJ bestaat uit een Nederlandstalige en Franstalige college. Deze colleges bestaan elk uit een benoemingsen aanwijzingscommissie en een advies- en onderzoekscommissie.

De

Nederlandstalige

en

Franstalige

benoemings-

en

aanwijzingscommissie worden samen de verenigde benoemingsen aanwijzingscommissie genoemd. De verenigde advies- en onderzoekscommissie bestaat dan weer uit de Nederlandstalige en anderzijds Franstalige advies- en onderzoekscommissie. Deze colleges houden zich dus bezig met de benoeming en aanwijzing van magistraten alsook met enkele onderzoeksbevoegdheden waaronder de klachtenbehandeling. 149. De samenstelling van de HRJ kan in onderstaand schema70 worden samengevat.

69 70

Art. 259bis et seq. Ger. W. HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Organigram HRJ, Brussel, http://www.csj.be/nl/inhoud/organen.

43

Figuur 2: Samenstelling Hoge Raad voor de Justitie

Algemene Vergadering

Bureau

Verenigde benoemingsen aanwijzingscommissie (BAC)

Verenigde advies- en onderzoekscommissie (AOC)

Franstalige AOC

Voorzitter

Nederlandstalige AOC

Franstalige BAC

Nederlandstalige BAC

2.1.3 Bevoegdheden 150. In artikel 151 G.W. worden de bevoegdheden van de HRJ opgesomd.71 Deze taken kunnen worden samengevat in 2 grote categorieën. Een eerste categorie van taken heeft betrekking op de leden van de rechterlijke macht, nl. op de benoeming en aanwijzing ervan. Enkele taken zijn hier het aanwijzen en benoemen van magistraten, standaardprofielen opstellen, de vorming ervan voorzien alsook de toegang tot het beroep regelen. Een tweede categorie van taken is eerder gericht op de controle door de HRJ op het gerecht. Hiertoe behoort ook hun bevoegdheid om klachten die betrekking hebben op de werking van het gerecht te behandelen. In artikel 259bis-15 van het Gerechtelijk Wetboek wordt de klachtenprocedure verder uitgewerkt. Daarnaast kunnen ze adviezen geven en voorstellen

71

Art. 151 § 3 Gw.

44

doen met betrekking tot de algemene werking van de rechterlijke orde, audits en bijzondere onderzoeken uitvoeren.

2.2 Doelstellingen klachtenprocedure HRJ 151. Vooraleer we kunnen nagaan of de vooropgestelde doelstellingen door de huidige klachtenprocedure worden bereikt is het noodzakelijk deze doelstellingen eerst toe te lichten. 152. De overkoepelende doelstelling van de klachtenbehandeling is uiteraard het vertrouwen van de burger in justitie opkrikken door “meer kwaliteit, efficiëntie en menselijkheid”72 binnen justitie door te voeren. Bij het invoeren van de externe klachtenprocedure wou de wetgever dit doel bereiken door drie deeldoelstellingen van de klachtenbehandeling te formuleren.73 Een eerste doelstelling die werd vooropgesteld is die van de centralisatie.74 Door de HRJ de bevoegdheid te geven om klachten te behandelen wou men ervoor zorgen dat eenzelfde orgaan alle individuele klachten zou ontvangen waardoor ook een eenvormige en coherente afhandeling ervan zou verzekerd worden. Een tweede doelstelling die de wetgever formuleerde was die van de subsidiariteit.75 Naast de HRJ bleven ook de korpschefs van de rechtbanken bevoegd om daar binnenkomende klachten te behandelen. De bedoeling van deze subsidiariteit was dat de klager eerst alle andere mogelijkheden zou uitputten alvorens men met een klacht naar de HRJ stapte. Men wou er met andere woorden voor zorgen dat de burgers eerst de interne klachtenbehandeling zouden uitputten alvorens men de externe klachtenprocedure zou aanwenden. Deze tweede doelstelling kan op zijn minst tegenstrijdig genoemd worden met de eerste doelstelling aangezien de klachten niet kunnen gecentraliseerd worden bij één instelling indien meerdere instellingen bevoegd blijven voor de klachtenbehandeling. Deze

72

I. DUPRÉ, “De Hoge Raad voor de Justitie: het nieuwe huis van vertrouwen?”, R.W. 1998-99, 1507. E. VAN DAEL en K. KLOECK, “Naar een behoorlijke interne en externe klachtenregeling voor de rechterlijke orde” in A. HONDEGHEM et al., Managementhervormingen in justitie. Van internationale ontwikkelingen tot dagelijkse praktijk, Brugge, die Keure, 2005, 344; Wetsontwerp tot wijziging van sommige bepalingen van deel II van het Gerechtelijk Wetboek met betrekking tot de Hoge Raad voor de Justitie, de benoeming en aanwijzing van magistraten en tot invoering van een evaluatiesysteem voor magistraten, Parl. St. Kamer 1997-98, nr. 1677/1, 60.; Parl. St. Kamer 1997-98, nr. 1675/1, 7 en nr. 1675/4, 7. 74 Parl. St. Kamer 1997-98, nr. 1677/1, 60; 75 Parl. St. Kamer 1997-98, nr. 1675/1, 7 en nr. 1675/4, 7. 73

45

tweede doelstelling heeft bovendien tot gevolg dat de HRJ zich geen globaal beeld zal kunnen vormen over de bestaande disfuncties van justitie.76 De derde en laatste doelstelling is die van de kwaliteit.77 De klachtenbehandeling vormde een instrument om disfuncties binnen het gerecht aan het licht te brengen zodat aan deze disfuncties kon geremedieerd worden. Op die manier zou ook de kwaliteit van de dienstverlening geoptimaliseerd worden. Deze laatste doelstelling zou ook het meest bijdragen tot het vertrouwen in justitie en daardoor ook tot de legitimiteit van het gerechtelijk apparaat. 153. Of deze doelstellingen al dan niet bereikt worden zal verder in deze thesis duidelijk worden.

2.3 Huidige klachtenprocedure 154. Een klager kan met klachten over de werking van het gerecht, naast de interne procedure,78 ook bij de HRJ terecht. De procedure die moet worden gevolgd wordt in deze paragraaf besproken. 155. De procedure voor de HRJ is een schriftelijke procedure. In onderstaand schema79 wordt duidelijk hoe de procedure stapsgewijs verloopt. Elke stap wordt nadien nader toegelicht.

76

P. TAELMAN, “Externe controle op de werking van de rechterlijke orde”, in J. LAENENS en M. STORME (eds.), In de ban van de octopus, Brussel, Bruylant, (95) 108. 77 Parl. St. Kamer 1997-98, nr. 1677/1, 60. 78 Supra deel 2, hoofdstuk 1. 79 HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Klachtenverslag 2013, Brussel, 2014, http://www.csj.be/nl/content/klachtenverslag-2013.

46

Figuur 3: Klachtenprocedure Hoge Raad voor de Justitie

2.3.1 Ontvangst 156. De schriftelijke klacht wordt door het secretariaat ontvangen en krijgt meteen een referentienummer toegewezen. Omdat één klachtenbrief vaak meerdere klachten bevat worden deze reeds bij ontvangst van elkaar onderscheiden in eenzelfde dossier. Het dossier wordt pas afgesloten wanneer elke klacht afzonderlijk behandeld en onderzocht werd. 157. Binnen tien dagen na ontvangst wordt aan de klager ook een informatiebrochure in verband met de klachtenprocedure opgestuurd.

47

2.3.2 Ontvankelijkheid 158. Om ontvankelijk te zijn dient de klacht vooreerst aan een aantal formele voorwaarden te voldoen.80 De klacht moet schriftelijk geformuleerd zijn, hij moet gedagtekend zijn en de volledige identiteit van de klager bevatten. Deze voorwaarden worden ruim geïnterpreteerd zodat bijvoorbeeld een ondertekende fax ook aanvaard zal worden. Wanneer niet aan één van deze voorwaarden is voldaan zal de klager op de hoogte worden gebracht en nog één maand de tijd hebben om de klacht alsnog aan te passen aan deze formele vereisten. Ten tweede wordt ook een rechtmatig belang vereist opdat de klacht ontvankelijk kan zijn. Dit rechtmatig belang houdt in dat de klager persoonlijk betrokken is bij het voorwerp van de klacht. Een derde kan dus geen klacht indienen voor zijn vriend, zoon, vader, … Uitzondering hierop is natuurlijk de vertegenwoordiger die een klacht indient voor de onbekwame of minderjarige. Indien er onduidelijkheid zou zijn in dergelijke situaties volstaat het dat de vertegenwoordigde zelf ook de klacht ondertekent.81

2.3.3 Gegrondheid 159. Opdat een klacht gegrond kan zijn wordt in eerste instantie de bevoegdheid van de HRJ onderzocht. De HRJ heeft een algemene bevoegdheid wat betreft klachten die betrekking hebben op de werking van de rechterlijke orde.82 Naast deze algemene bevoegdheid bevat de wet echter nog vijf situaties waarin de HRJ zich sowieso onbevoegd dient te verklaren:83

2.3.3.1 Klachten die behoren tot de strafrechtelijke of tuchtrechtelijke bevoegdheid van andere overheden 160. Indien de klacht gaat over personen die bepaalde handelingen hebben gesteld waarvoor deze strafrechtelijk of tuchtrechtelijk gestraft kunnen worden zal de HRJ zich onbevoegd dienen te verklaren. Tuchtstraffen kunnen bijvoorbeeld worden opgelegd aan personen die hun ambt verzuimen of afbreuk doen aan de waardigheid van hun ambt.84 In

80

Art. 259bis-15 § 2 Ger.W. HOGE RAAD VOOR DE JUSITIE, Jaarverslag 2004, Brussel, 2005, 83, http://www.csj.be/nl/content/jaarverslag2004-van-de-hoge-raad-voor-de-justitie. 82 Art. 259bis-15 § 1 Ger. W. 83 Art. 259bis-15 § 3 Ger. W; HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Klachtenverslag 2013, Brussel, 2014, 3, http://www.csj.be/nl/content/klachtenverslag-2013. 84 Art. 404 Ger. W. 81

48

dergelijke gevallen zal de HRJ, indien de klacht voldoende duidelijk is geformuleerd en mits eventuele toestemming van de klager, de klacht overbrengen aan de bevoegde instanties. Deze toestemming is daarentegen niet vereist indien de HRJ meent dat er sprake is van een misdaad of wanbedrijf. In dat geval is de HRJ verplicht de procureur des Konings hiervan op de hoogte te stellen.85 Indien de klacht werd overgebracht naar de bevoegde instanties zijn deze bovendien verplicht de HRJ op de hoogte stellen van welk gevolg zij aan de klacht hebben gegeven.86

2.3.3.2 Klachten m.b.t. de inhoud van rechterlijke beslissingen 161. Uiteraard dient de HRJ zich ook onbevoegd te verklaren wanneer de klacht betrekking heeft op de inhoud van een rechterlijke beslissing. De HRJ geldt immers niet als een beroepsinstantie maar heeft wel tot doel klachten over de werking van het gerecht te onderzoeken. Mensen die ontevreden zijn over de inhoud van bepaalde rechterlijke beslissingen kunnen deze aanvechten aan de hand van andere rechtsmiddelen zoals het hoger beroep. De term ‘rechterlijke beslissingen’ wordt hier ruim geïnterpreteerd zodat de HRJ zich bij elke klacht m.b.t. een beslissing geveld tijdens de gerechtelijke procedure onbevoegd dient te verklaren.

2.3.3.3 Klachten waarvan het doel via het aanwenden van een gewoon of buitengewoon rechtsmiddel kan of kon worden bereikt 162. De HRJ kan een klacht in principe pas behandelen wanneer de klager in kwestie reeds alle mogelijke wettelijke procedures heeft uitgeput. Ook dit wordt opnieuw ruim geïnterpreteerd.87 Wanneer iemand bijvoorbeeld bij verstek werd veroordeeld en hierover vervolgens een klacht indient zal de HRJ de klacht ongegrond verklaren aangezien de persoon in kwestie hiertegen verzet kon aantekenen.

85

Art. 259bis-19 § 2 Ger.W. Art. 259bis-15 § 3 laatste lid Ger.W. 87 Parl. St. Kamer, 1997-98, nr. 1677/1, 13. 86

49

2.3.3.4 Klachten die reeds zijn behandeld en geen nieuwe elementen bevatten 163. Het non bis in idem-beginsel geldt ook hier en houdt in dat men geen twee keer een klacht zal bekijken zonder dat er nieuwe elementen zijn. Dit zou natuurlijk leiden tot een oneindige procedure waarbij ontevreden klagers telkens opnieuw vragen hun klacht nogmaals te onderzoeken. Indien er wel nieuwe elementen zijn is het vanzelfsprekend dat de klager een nieuwe kans krijgt om zijn klacht voor te leggen ter onderzoek. In dat geval zal de commissie het dossier heropenen om de nieuwe elementen te onderzoeken.

2.3.3.5 Klachten die kennelijk ongegrond zijn 164. Vaak zijn de klachten niet voldoende duidelijk geformuleerd en is het voor de commissie niet helemaal duidelijk wat ze dienen te onderzoeken. In dat geval zal aan de klager gevraagd worden om binnen een bepaalde termijn de klacht te herformuleren zodat een degelijk onderzoek kan gevoerd worden. Indien de klager nalaat om de klacht te verduidelijken of indien de klacht nadien nog steeds onduidelijk is zal deze worden afgewezen wegens ongegrondheid. De klager moet natuurlijk voldoende informatie ter beschikking stellen aan de HRJ alvorens deze de klacht kunnen onderzoeken. 165. Gezien de vele gronden waarop de HRJ de klacht onontvankelijk of ongegrond kan verklaren zijn er slechts een heel klein aantal klachten die wel degelijk behandeld worden. Dit zal duidelijk worden in de evaluatie van de jaar- en klachtenrapporten van de HRJ.88

2.3.4 Onderzoek 166. Nadat de bevoegdheid van de commissie is onderzocht zal men de nodige informatie opvragen omtrent de klacht. Zowel bij de klager zelf als bij de gerechtelijke instanties waarover de klacht gaat. Het is namelijk zo dat de klager vaak zelf niet over de nodige informatie beschikt. Op die manier is de commissie in staat een volledig onderzoek te voeren. Indien de commissie het nodig acht kunnen zij ook de betrokken magistraat zelf om informatie vragen.

88

Infra nr. 244 et seq.

50

167. Zelden wordt de klager uitgenodigd om zijn klacht mondeling toe te lichten. 168. In hun eigenlijk onderzoek gaat de commissie na of er een disfunctie heeft plaatsgevonden in de werking van het gerecht. Men definieert een disfunctie als volgt: “er is sprake van een disfunctie indien de aan de rechtzoekende geleverde dienst niet conform is met wat legitiem verwacht kan worden van de openbare dienstverlening door de rechterlijke orde”.89 Men gaat niet enkel zoeken naar een fout in hoofde van de dienstverlener in kwestie maar ook fouten in de organisatie van de dienstverlening kunnen aan de basis liggen van de klacht. Daar wordt ook rekening mee gehouden bij de beoordeling van de gegrondheid van de klacht.

2.3.5 Beslissing 169. Na het eerste onderzoek zal een beslissing volgen over de gegrondheid van de klacht. Indien elke klacht binnen hetzelfde dossier werd onderzocht en de verschillende klachten ongegrond worden verklaard zal het dossier worden afgesloten. De klager wordt hiervan op de hoogte gebracht. In de huidige procedure bestaat geen rechtsmiddel tegen de beslissing van de HRJ. 170. Indien de klacht daarentegen wel gegrond wordt verklaard zal de commissie de betrokken instanties en de klager opnieuw hiervan op de hoogte brengen. In dit geval erkent de HRJ dat er een fout zit in de organisatie of werking van het orgaan in kwestie en kan het hieromtrent aanbevelingen doen om aan de problematiek tegemoet te komen. Andere middelen waarover de HRJ beschikt zijn het uitvoeren van een bijzonder onderzoek of een audit en het formuleren van voorstellen. 171. In bepaalde gevallen is het daarentegen niet wenselijk om de klacht al dan niet gegrond te verklaren. Het gaat om klachten waarbij er bijvoorbeeld een persoonlijk conflict heerst tussen de partijen. In dergelijke gevallen kan de klachtencommissie tussenkomen door middel van bemiddeling. Er zal geen beoordeling volgen over de gegrondheid maar de klacht wordt geregistreerd als zijnde afgesloten door middel van bemiddeling.

89

HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Klachtenverslag http://www.csj.be/nl/content/klachtenverslag-2012.

51

2012,

Brussel,

2013,

5,

2.3.6 Registratie 172. Telkens wanneer de HRJ een klacht ontvangt wordt een klachtendossier opgemaakt waarin, indien meerdere klachten in één brief worden geformuleerd, de verschillende klachten worden onderscheiden van elkaar. Deze klachten worden steeds geregistreerd en gecategoriseerd per trefwoord zodat men later kan nagaan hoeveel klachten er over een bepaald onderwerp gaan, hoeveel klachten er op jaarbasis ingediend worden, op welke termijn de meeste klachten worden afgehandeld,..90 Op basis van de geregistreerde gegevens zal men jaarlijks deze cijfers analyseren en publiceren in klachtenverslagen.91

90 91

De resultaten uit het meest recente klachtenverslag worden besproken in deel 3; Infra nr. 244 et seq. De klachtenverslagen kunnen geraadpleegd worden op de website van de HRJ: www.hrj.be

52

DEEL

3:

EVALUATIE

VAN

DE

HUIDIGE

KLACHTENPROCEDURES 173. Nu duidelijk is hoe de klachtenbehandeling binnen justitie wordt georganiseerd kunnen we overgaan tot de evaluatie ervan. Voldoet de huidige procedure aan de bedrijfsrechtelijke vereisten? Wat kunnen we afleiden uit cijfergegevens zoals de klachtenrapporten en jaarverslagen van de Hoge Raad voor de Justitie? Waarover gaan de meeste klachten, hoeveel klachten worden ingediend, wordt aan deze klachten een oplossing geboden, …? Hoe evolueert het vertrouwen van de burger in justitie volgens de justitiebarometer?

Wat

is

de

visie

van

enkele

magistraten

over

de

huidige

klachtenbehandeling? Deze vragen worden in dit vierde deel beantwoord.

Hoofdstuk 1: Toetsing aan bedrijfsrechtelijke normen 174. In het eerste deel van deze thesis werden de bedrijfsrechtelijke vereisten opgesomd voor het organiseren van een effectief klachtenbehandelingssysteem. In dit hoofdstuk wordt nagegaan in hoeverre de huidige klachtenprocedure voldoet aan deze vereisten. Er werd in het eerste deel reeds op gewezen dat niet al deze bedrijfsrechtelijke vereisten ook volledig kunnen worden toegepast worden op een organisatie zoals justitie net omdat het geen bedrijf is in de enge zin van het woord. Enkel de elementen die ook kunnen worden toegepast op justitie zullen besproken worden. 175. De interne, officieuze, klachtenbehandeling kan aan deze vereisten getoetst worden op basis van enkele interviews die werden afgenomen. Dit zal eerst aan bod komen. Nadien wordt de externe klachtenbehandeling door de Hoge Raad voor de Justitie getoetst op basis van onder andere interviews, cijfergegevens en andere bronnen.92

1.1 Interne klachtenbehandeling 1.1.1 Maatregelen om klachten te voorkomen? 176. Een eerste belangrijk aspect binnen het klachtenmanagement is het voorkomen van klachten. Door onder meer het uitvoeren van kwaliteitscontroles kan een organisatie zelf 92

Zoals bijvoorbeeld: HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Klachtenverslag 2013, Brussel, 2014, 35 p., http://www.csj.be/sites/5023.b.fedimbo.belgium.be/files/press_publications/klachtenverslag2013.pdf.

53

preventief nagaan waar bepaalde fouten zich voordoen en kan de organisatie deze reeds herstellen voordat er klachten ontstaan bij de klanten. 177. Bij de interne klachtenbehandeling kunnen we niet echt spreken van een echte kwaliteitscontrole. Er zijn echter wel enkele andere middelen die eventueel klachten kunnen voorkomen.

1.1.1.1 Evaluatie vs. functioneringsgesprek 178. Zo

is

er

bijvoorbeeld

de

evaluatie

en

het

functioneringsgesprek.93

Bij de evaluatie zal de magistraat in kwestie zichzelf moeten beoordelen aan de hand van een vragenlijst. Indien men op het einde van de lijst niet aan een voldoende aantal punten geraakt zullen er consequenties aan vasthangen zoals bijvoorbeeld het niet langer ontvangen van een toeslag. Nadien wordt dit formulier ook besproken met de magistraat in kwestie en de voorzitter. Aangezien magistraten nog steeds zichzelf beoordelen bij deze evaluatie is dit misschien niet het meest waterdichte systeem. Daarnaast zijn er ook nog de functioneringsgesprekken. Het is een gesprek tussen de voorzitter van de rechtbank en de magistraat over de geleverde prestaties en eventuele aandachtspunten van de persoon in kwestie. Hier kan de magistraat of het personeelslid echt ondervraagd worden en op het matje geroepen worden over bepaalde, eventueel veel voorkomende, fouten. Dit heeft veel meer invloed dan de evaluaties. 179. Omdat dergelijke evaluaties en functioneringsgesprekken hoe dan ook periodiek plaatsvinden kunnen deze beschouwd worden als maatregelen die klachten kunnen voorkomen.

1.1.1.2 Interne audit 180. Daarnaast kan het recent opgerichte College van Hoven en Rechtbanken ook een interne audit uitvoeren.94 Het College van Hoven en Rechtbanken staat in voor de goede algemene werking van de zetel en kan de nodige maatregelen nemen om de kwaliteit van de juridische dienstverlening te optimaliseren.95 Gezien dit college pas recentelijk werd

93

Interview dd. 18/02/2015 – respondent 1. Interview dd. 13/03/2015 – respondent 4. 95 Art. 181 Ger. W.; COLLEGE VAN HOVEN EN RECHTBANKEN, “Het College van de hoven en rechtbanken: een katalysator voor het beheer van Belgische gerechtelijke entiteiten?”, Brussel, 2014, 1, http://zetelsiege.just.fgov.be/nl. 94

54

opgericht zal de toekomst moeten uitwijzen in hoeverre en op welke manier dit college haar bevoegdheden zal uitoefenen en welk resultaat dit zal hebben in de praktijk.

1.1.2 Basisprincipes 181. Een tweede element waar de huidige klachtenprocedures aan getoetst kunnen worden zijn de basisprincipes die moeten worden nageleefd opdat men een effectief klachtenmanagement kan organiseren.

1.1.2.1 Is klagen makkelijk? 182. Een eerste heel erg belangrijke voorwaarde houdt in dat klagen makkelijk moet zijn voor de burger. Wanneer een te ingewikkelde, ongestructureerde en onduidelijke klachtenprocedure geldt binnen een organisatie zullen de burgers niet geneigd zijn hun klacht in te dienen. 183. Wat betreft de interne klachtenprocedure bestaan er geen formele vormvereisten opdat men een klacht kan indienen. Het is een erg laagdrempelige procedure waarbij men via verschillende kanalen klachten kan indienen. Op welke manier een klacht ook wordt ontvangen door de rechtbank, deze zal steeds doorverwezen worden naar de voorzitter van de Rechtbank van Eerste Aanleg Oost-Vlaanderen. Enkel indien de klacht zodanig ernstig is zal men vragen aan de klager om de klacht op papier te zetten. Doordat de voorzitter zelf alle binnenkomende klachten registreert staat wel elke klacht ergens op papier. 184. Binnen de interne procedure is er ook sprake van centralisering waardoor alle klachten sowieso op dezelfde plaats terechtkomen, nl. bij de voorzitter van de Rechtbank van Eerste Aanleg Oost-Vlaanderen. De klager wordt dus niet van het kastje naar de muur gestuurd doordat verschillende organen zich bezig houden met de klachtenbehandeling. 185. Daarnaast is de duur van de procedure, hoewel dit nergens wettelijk is vastgelegd, in de praktijk wel vrij beperkt. Normaal gezien worden de meeste klachten binnen de twee weken afgehandeld.96 186. Zelfs indien de klacht op de verkeerde plaats terecht komt wordt de klager steeds naar de juiste instantie doorverwezen. Op deze doorverwijsfunctie wordt in Oost-Vlaanderen erg

96

Interview dd. 13/02/2015 – respondent 4.

55

gehamerd. Men vindt het heel erg belangrijk dat de klager op het juiste spoor wordt gezet aangezien het soms moeilijk is voor de burger om zelf de juiste instantie te vinden. 187. Wat betreft de interne klachtenprocedure kan besloten worden dat klagen inderdaad makkelijk is voor de burger. Er is geen sprake van een langdradige, ingewikkelde procedure die de burger eventueel zou kunnen afschrikken om klachten in te dienen. Aangezien de burger vaak reeds in contact is gekomen met de rechtbank zal het voor de klager ook makkelijker zijn om contact te zoeken met deze instantie. Dit in tegenstelling tot de HRJ waar de burger vaak zelfs nog nooit heeft van gehoord.

1.1.2.2 Effectief herstel en adequate compensatie? 188. De vereiste van het effectief herstel en het bieden van een adequate compensatie is bij justitie niet altijd even makkelijk te verwezenlijken. Afhankelijk van de klacht zal ook een andere wijze van herstel vereist zijn. De meest voorkomende soorten klachten zullen besproken worden. 189. Indien er bijvoorbeeld klachten zijn over de wijze waarop men behandeld werd aan het onthaal, op de griffie of door ander personeel zal, indien de klacht gegrond is, dat personeelslid in kwestie hierover aangesproken worden. In voorkomend geval zullen excuses worden aangeboden aan de klager maar verder dan dat kan het herstel ook niet gaan. De rechtbank kan geen compensatie, kortere termijnen of andere diensten aanbieden aangezien dit alles wettelijk bepaald is en elke burger gelijk behandeld moet worden. 190. De meeste klachten binnen de interne klachtenprocedure gaan echter over laattijdige vonnissen. Afhankelijk van de complexiteit van het dossier zal men hier vaker effectief herstel kunnen bieden. De magistraat in kwestie zal vrijwel onmiddellijk gecontacteerd worden met de vraag waarom in dat dossier nog steeds geen vonnis werd geveld. Indien het om een vergeten dossier gaat zal de rechter dit onmiddellijk afwerken omdat het om een vergissing ging. Indien de oorzaak van vertraging niet aan de rechter te wijten is zal er dan weer geen sprake zijn van effectief herstel. 191. Een ander deel van de klachten heeft betrekking op structurele tekorten en procedures die niet goed in elkaar zitten en hierdoor problemen veroorzaken. Opnieuw zal elke klacht een andere oplossing vereisen. Met betrekking tot dergelijke klachten is het niet altijd mogelijk om voor effectief herstel te zorgen. 56

Zo is bijvoorbeeld al jaren een structureel tekort aan rechters. Dit heeft tot gevolg dat rechters soms moeten zetelen in zaken die niet tot hun specialiteit behoren waardoor zij ook soms fouten maken. Dit heeft al enkele malen aanleiding gegeven tot klachten maar het structureel probleem is nog steeds niet opgelost omdat er te weinig middelen zijn. Dergelijke klachten kunnen met andere woorden vandaag nog steeds voorkomen. Anderzijds is er voor andere structurele problemen wel reeds een oplossing gekomen. Hier wordt verder op ingegaan bij de externe klachtenprocedure aangezien in dat voorbeeld de oplossing er is gekomen naar aanleiding van een aanbeveling van de HRJ. 192. Men zal er vandaag de dag wel alles aan doen om de klager zo goed en volledig mogelijk te informeren en ervoor te zorgen dat de frustratie bij de klager zo veel als mogelijk verdwijnt. Dit kan ook beschouwd worden als een vorm van effectief herstel.

1.1.3 Klachtenmanagement in de praktijk 193. Naast de basisprincipes van een effectief klachtenmanagement zijn er bij het uitvoeren van klachtenmanagement in de praktijk enkele elementen die niet mogen ontbreken. De belangrijkste stappen worden hier besproken.

1.1.3.1 Mentaliteit binnen de organisatie 194. Bij het uitvoeren van het klachtenmanagement is het vooreerst belangrijk dat het personeel dat in contact komt met klachten het belang van de klachtenbehandeling inziet. Zoniet zullen zij de klachten niet met de nodige ernst behandelen en gaat ook het doel van de klachtenbehandeling verloren. 195. In tegenstelling tot vroeger heerst er vandaag een betere mentaliteit en cultuur binnen de rechtbanken, ook wat betreft de klachtenbehandeling.97 Door enerzijds het transparanter worden van overheidsinstellingen zijn ook magistraten en voorzitters van mening dat elke klacht ernstig moet behandeld worden, zelfs indien dezelfde klager bijvoorbeeld wekelijks klachten zou indienen.98 Deze transparantie heeft er ook voor gezorgd dat er binnen de rechtbank beter en meer open gecommuniceerd wordt. Indien er bijvoorbeeld vroeger een klacht was over een

97

Interview dd. 13/03/2015 – respondent 4. Interview dd. 18/02/2015 – respondent 1; interview dd. 11/03/2015 – respondent 3; interview dd. 13/03/2015 – respondent 4. 98

57

bepaalde magistraat werd dit niet met de magistraat in kwestie besproken. Dit in tegenstelling tot vandaag waarbij de magistraat onmiddellijk op de hoogte wordt gebracht en ook zijn recht op verdediging kan doen gelden. Anderzijds heeft ook de verjonging van de magistratuur en het personeel bijgedragen tot een betere mentaliteit en cultuur aangezien deze zich beter kunnen aanpassen aan nieuwe procedures zoals bijvoorbeeld het invoeren van een klachtenprocedure. 196. Bovendien is de huidige voorzitter van de Rechtbank van Eerste Aanleg OostVlaanderen zich heel erg bewust van het belang van een degelijke klachtenbehandeling. Ook naar de magistraten en het personeel toe wordt dit belang periodiek tijdens vergaderingen benadrukt. Daarnaast hecht de voorzitter veel belang aan de doorverwijsfunctie die de rechtbank moet vervullen indien de klager met zijn klacht aan het verkeerde adres is. 197. Het belang van de klachtenbehandeling is binnen de rechtbanken met andere woorden voldoende ingeburgerd in de bedrijfscultuur.

1.1.3.2 Stimuleren en informeren 198. Verschillende auteurs zijn het erover eens dat het stimuleren van klachten ten goede komt aan de organisatie.99 Nochtans wordt dit niet steeds door elke organisatie zo consequent doorgevoerd omdat er vaak de misvatting heerst dat men zo klachten gaat creëren. Het tegendeel is echter waar. Door klachten te stimuleren zal de onderneming beter op de hoogte zijn van eventuele disfuncties binnen de organisatie waardoor ze deze sneller kan herstellen, waardoor er dan weer minder klachten zullen ontstaan. 199. Het stimuleren van klachten hangt ook samen met het informeren van de burger over het bestaan van een klachtenprocedure. Door potentiële klagers reeds op voorhand te informeren over de wijze waarop men klachten kan indienen zal het indienen van klachten gestimuleerd worden. Wanneer de organisatie naar de buitenwereld toe te kennen geeft dat zij graag feedback ontvangen over de dienstverlening zal dit de burger later aanmoedigen om eventuele klachten ook werkelijk te uiten. Bovendien is het communiceren en

99

B. STAUSS en W. SEIDEL, Complaint Management: The Heart of CRM, Ohio, South-Western Educational Publishing, 2005, 36; H. POL, Effectief klachtenmanagement als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1999, 65; M. WAARDENBURG, Klachtenmanagement en de rol van communicatie, Alphen aan den Rijn, Kluwer, 2005, 40; Supra nr. 102.

58

informeren naar de burger toe over de werking van justitie in het algemeen noodzakelijk opdat het vertrouwen in justitie kan hersteld worden.100 200. Binnen de interne klachtenprocedure wordt het indienen van klachten evenwel op geen enkele wijze gestimuleerd. Er zijn geen brochures, er is geen informatie op een website over de interne klachtenprocedure om de burger hierover te informeren. In eerste instantie zullen burgers die een klacht hebben dus niet weten waar ze hiermee terecht kunnen. Tijdens de interviews werd er wel steeds op gewezen dat deze burgers quasi altijd een advocaat hebben die hen hiermee verder kan helpen.101 Dit zal er echter niet voor zorgen dat het indienen van klachten ook daadwerkelijk gestimuleerd wordt.

1.1.3.3 Communicatie met de klager 201. Om de frustraties van de klager zo optimaal mogelijk te verhelpen is open communicatie met de klager van groot belang. Binnen het klachtenmanagement wordt aangeraden om op verschillende tijdstippen te communiceren met de klager. Zo kan men bij het ontvangen van de klacht een ontvangstbevestiging sturen en eventueel het verloop van de klachtenprocedure toelichten; bij vertraging van de procedure kan men de klager hiervan op de hoogte stellen; de uitspraak in verband met de klacht kan verder worden toegelicht met een brief en zo verder. 202. Opnieuw wordt hier binnen de interne procedure weinig aandacht aan besteed. Er worden geen ontvangstbevestigingen gestuurd noch wordt de procedure nader toegelicht. Dit is waarschijnlijk te wijten aan het feit dat er enerzijds nergens een officiële procedure is voorgeschreven en anderzijds doordat men binnen de interne procedure vrij snel een antwoord krijgt op de klacht. Indien de behandeling van de klacht uitzonderlijk toch meer tijd in beslag zou nemen wordt de klager hiervan wel op de hoogte gebracht. Indien de klacht telefonisch binnenkomt zal de klager uiteraard wel toelichting krijgen over termijnen en procedures maar men doet dit niet standaard bij klachten die per brief worden ingediend.

1.1.3.4 Registreren en analyseren 203. Opdat een organisatie maximaal voordeel zou kunnen halen uit de klachtenprocedure dient zij ook de klachten te registreren zodat de gegevens die hieruit voortvloeien 100

F. VOETS, “Beter communiceren is essentieel voor het vertrouwen”, Orde dag 2010, afl. 52, 45. Interview dd. 18/02/2015 – respondent 1; Interview dd. 11/03/2015 – respondent 3; Interview dd. 13/03/2015 – respondent 4. 101

59

naderhand kunnen geanalyseerd worden. Op basis van deze cijfers kan men nagaan hoeveel klachten er worden ingediend, waarover deze meestal gaan, of de geboden oplossing wel soelaas biedt en zo verder. 204. Zoals reeds in deel drie werd vermeld worden de klachten die bij de rechtbanken binnenkomen altijd geregistreerd en soms zelfs dubbel geregistreerd. Alle klachten, via welk kanaal deze ook binnenkomen, moeten altijd eerst worden doorgestuurd naar de voorzitter van de Rechtbank van Eerste Aanleg Oost-Vlaanderen. Deze laatste zal de klachten allemaal registreren. Aangezien de meeste klachten betrekking hebben op een fout binnen een bepaalde afdeling (Gent, Oudenaarde of Dendermonde) zullen deze vaak worden doorverwezen naar de afdelingsvoorzitter en deze zal de klachten nogmaals registreren op zijn afdeling. 205. Ondanks dat de klachten worden geregistreerd worden deze gegevens binnen de rechtbanken niet verder geanalyseerd. Dit zou nochtans heel wat nuttige informatie kunnen opleveren en ten goede komen aan de kwaliteit van de dienstverlening binnen justitie.

1.1.4 Besluit 206. De huidige interne klachtenprocedure bevat zowel min- als pluspunten. Zo zijn er vooreerst wel enkele maatregelen die kunnen beschouwd worden als klachtenvoorkomend zoals de functioneringsgesprekken en de evaluatie. Deze kunnen de magistraten en het personeel motiveren om minder fouten te maken waardoor ook minder klachten zullen ontstaan. Bovendien is er ook de interne audit die het College van Hoven en Rechtbanken kan uitvoeren. De draagwijdte hiervan zal pas later duidelijk worden aangezien dit College nog maar heel recent werd opgericht.102 207. De toets aan de verschillende bedrijfsrechtelijke basisprincipes kan de interne klachtenprocedure minder goed doorstaan. Enerzijds is de interne klachtenprocedure zeer laagdrempelig en is het makkelijk om te klagen doordat er geen formele vormvereisten zijn voor het indienen van een klacht. De klager kan op elke mogelijke wijze een klacht indienen. De procedure is ook niet onnodig ingewikkeld en langdradig.

102

Wet 18 februari 2014 betreffende de invoering van een verzelfstandigd beheer voor de rechterlijke organisatie, B.S. 4 maart 2014.

60

Anderzijds wordt de burger op geen enkele wijze geïnformeerd over de mogelijkheid om een klacht in te dienen bij de rechtbank zelf. Hoewel de doorverwijsplicht hier een goede ingesteldheid is, zal telefoneren of naar het onthaal stappen voor meer informatie voor sommige mensen nog steeds een grote drempel zijn. Ook aan de vereiste van effectief herstel en het bieden van een adequate compensatie zal niet steeds voldaan zijn. Wanneer kleine disfuncties aan de basis liggen van de klacht zal dit zo snel mogelijk worden opgelost en zal men binnen de rechtbank al het mogelijke doen om aan de klacht tegemoet te komen. Wanneer grotere disfuncties aan de basis liggen van de klacht zal dit minder makkelijk zijn. Voorlopig beheert justitie nog steeds niet zijn eigen budget dus wanneer er meer middelen nodig zijn om bepaalde structurele tekorten op te lossen zal de rechtbank dit niet zelf in de hand hebben. Hier is ook de rechtbank vragende partij dat dergelijke problemen beter moeten worden opgelost. 208. De mentaliteit binnen de organisatie naar het behandelen van klachten toe is dan weer heel goed. Elke magistraat die werd geïnterviewd is ervan overtuigd dat elke klacht zo grondig mogelijk moet worden onderzocht. Ook de voorzitter van de Rechtbank van Eerste Aanleg Oost-Vlaanderen maakt er werk van dit zoveel mogelijk te benadrukken, ook naar het personeel toe. 209. Tot slot zijn de laatste drie criteria ook voor verbetering vatbaar nl. het stimuleren van klachten, de communicatie met de klager en het registreren en analyseren van de klachten. Doordat het indienen van klachten niet wordt gestimuleerd en de burger er ook niet voldoende wordt over geïnformeerd zal er nog steeds een bepaalde drempel bestaan om klachten in te dienen. Bovendien kan ook de communicatie met de klager beter. Zo krijgt deze geen schriftelijke bevestiging van het ontvangen van de klacht, noch schriftelijke informatie over de klachtenprocedure. Dit is te wijten aan de korte duur van de klachtenprocedure en het feit dat de rechtbank weinig klachten ontvangt. Zo heeft de Rechtbank Eerste Aanleg Oost-Vlaanderen, afdeling Gent in de periode vanaf juni 2014 tot en met februari 2015 slechts 10 klachten ontvangen terwijl de Rechtbank van Eerste Aanleg Oost-Vlaanderen, afdeling Oudenaarde er gemiddeld slechts 2 per jaar ontvangt.103

103

Interview dd. 18/02/2015 – respondent 1; interview dd. 11/03/2015 – respondent 3.

61

Indien er echter een degelijk informatie- en stimulatiesysteem zou bestaan zouden er ook meer klachten bij de rechtbank worden ingediend. Een laatste criteria heeft betrekking op het registreren en analyseren van de klachten. Hoewel er een registratiesysteem bestaat binnen de rechtbank zelf worden deze gegevens niet geanalyseerd. Hierdoor gaat heel wat nuttige informatie verloren. 210. Als algemeen besluit kan worden gesteld dat, hoewel er eigenlijk geen officiële procedure vastligt, de huidige interne procedure wel in staat is om de klacht snel en grondig te behandelen, wat voor de klager een groot deel van de frustratie zal wegwerken. Evenwel zal de rechtbank slechts in bepaalde gevallen een oplossing kunnen bieden. Op basis van de bedrijfsrechtelijke principes is daarenboven aan heel wat vereisten niet voldaan. Bovendien is er geen sprake van een uniforme procedure binnen alle rechtbanken wat tot rechtsonzekerheid en ongelijke behandeling kan leiden. Hoe dan ook kan de procedure op verschillende vlakken nog verbeterd worden, wat ten goede zou komen aan zowel de klagers als de rechtbanken zelf.

1.2 Externe klachtenbehandeling 211. Naast de interne, officieuze, klachtenprocedure bestaat de externe, officiële, klachtenprocedure voor de Hoge Raad voor de Justitie (HRJ). De klachtenprocedure is hier wel wettelijk vastgesteld, nl. in art. 259bis van het Gerechtelijk Wetboek.

1.2.1 Maatregelen om klachten te voorkomen? 212. Gezien de HRJ een onafhankelijk orgaan is en dus eigenlijk niet echt deel uitmaakt van het gerecht zelf zal het ook niet veel maatregelen kunnen nemen om klachten te voorkomen binnen deze organisatie. Zij houden zich niet bezig met het dagdagelijks management van het gerecht. 213. Anderzijds is de HRJ wel een controleorgaan dat over enkele maatregelen beschikt om deze controle te kunnen uitoefenen. Een van deze instrumenten is het uitvoeren van een externe audit waarbij men een doorlichting zal uitvoeren welke tot doel heeft de werking van de rechterlijke orde te optimaliseren.104 Zo werd er bijvoorbeeld recent een audit uigevoerd bij de Rechtbank van Koophandel te Brussel waarbij men onder andere de werklast van de leden van de rechtbank, de vakantieregeling, de taakverdeling tussen 104

Art. 151 § 3, 3° juncto Art. 259bis-16 Ger.W.

62

voorzitter, ondervoorzitter en beroepsrechters ging onderzoeken.105 Daarnaast kan de HRJ ook een bijzonder onderzoek uitvoeren. Hierbij zal de Verenigde Advies- en Onderzoekscommissie op zoek gaan naar bepaalde disfuncties binnen het gerecht en hieromtrent naderhand een verslag met aanbevelingen opstellen. Dit zijn meer specifieke onderzoeken naar aanleiding van een bepaald probleem en komen dus minder vaak voor. Zo werd bijvoorbeeld een bijzonder onderzoek ingesteld omtrent de werking van de rechterlijke orde (lees: de magistraten) tijdens de Zaak Annick Van Uytsel.106 214. Door het uitvoeren van dergelijke audits en bijzondere onderzoeken kunnen preventief reeds disfuncties in de werking van de rechterlijke orde worden vastgesteld zodat deze, voor er klachten ontstaan, al hersteld kunnen worden. In dat opzicht kan geconcludeerd worden dat de HRJ inderdaad maatregelen treft om klachten te voorkomen. Hoewel deze maatregelen in principe bedoeld zijn als controlemechanismen kunnen ze in praktijk ook beschouwd worden als klachtenvoorkomend.

1.2.2 Basisprincipes 1.2.2.1 Is klagen makkelijk? 215. In tegenstelling tot bij de interne klachtenprocedure gelden hier wel een aantal formele vereisten waaraan een klacht moet voldoen opdat deze ontvankelijk zou zijn. Zo moet de klacht schriftelijk zijn, gedagtekend en de volledige identiteit van de klager bevatten. Deze vereisten worden zo ruim mogelijk geïnterpreteerd en wanneer aan één van de vereisten niet voldaan werd krijgt de klager nog een maand de tijd om dit recht te zetten. 216. Daarnaast is de duurtijd van de externe klachtenprocedure heel wat langer dan die bij de interne klachtenprocedure. Bij de HRJ probeert men elke klacht af te handelen binnen de drie maanden. Deze langere duurtijd kan makkelijk verklaard worden aangezien de HRJ als onafhankelijke instelling de nodige informatie over de klacht dient op te vragen bij alle partijen. Dit zal vaak meer tijd in beslag nemen doordat de HRJ fysiek soms ver verwijderd is van de instelling waarover de klacht gaat en dus de nodige correspondentie via de post of

105

HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Audit Nederlandstalige Rechtbank van Koophandel te Brussel 2015, Brussel, 2015, 8 p., http://www.hrj.be/nl/content/audit-nederlandstalige-rechtbank-van-koophandel-te-brussel. 106 HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Verslag van het bijzonder onderzoek naar de werking van de rechterlijke orde in de zaak van de moord op Annick Van Uytsel 2012, Brussel, 43 p., http://www.hrj.be/sites/5023.b.fedimbo.belgium.be/files/press_publications/r0032n.pdf.

63

mail dient te gebeuren. Deze correspondentie verloopt niet altijd even vlot.107 Dit terwijl de voorzitter van de Rechtbank van Eerste Aanleg bij wijze van spreken slechts een deur verder op de gang moet binnengaan om de nodige informatie over de klacht te verkrijgen. Bovendien zijn er een aantal factoren, eigen aan de externe klachtenprocedure, die de behandelingstermijn nodeloos verlengen.108 Zo kan het zijn dat reeds een maand verstreken is vooraleer een klachtenbehandelaar voor een bepaald dossier kan worden aangesteld. Dit is namelijk een taak van de klachtencommissie, dewelke slechts maandelijks samenkomt. Wanneer er later ook een definitieve beslissing volgt in een klachtendossier dient deze beslissing te worden goedgekeurd door de Verenigde Advies- en onderzoekscommissie, welke opnieuw slechts maandelijks vergadert. 217. Ondanks de formele vormvereisten en de langere duurtijd van de klachtprocedure kan besloten worden dat klagen bij de HRJ wel makkelijk is. De formele voorwaarden die vereist zijn, zijn niet overbodig maar daarentegen eerder noodzakelijk voor een goede behandeling en registratie van de klacht. Zelfs indien aan enkele vereisten niet voldaan is kan de klager dit alsnog aanpassen. Ook de langere duurtijd van de behandeling van de klacht kan verantwoord worden.

1.2.2.2 Effectief herstel en adequate compensatie? 218. Aangezien we nog steeds binnen dezelfde sector zitten zal het ook hier niet altijd even makkelijk zijn om effectief herstel of een adequate compensatie te kunnen bieden. Opnieuw zal het afhangen van klacht tot klacht welk soort herstel er vereist is. Bovendien zal de HRJ niet in elk concreet geval een oplossing kunnen bieden aangezien zij daar niet voor bevoegd is.109 De HRJ is hier zelf vragende partij om haar bevoegdheden uit te breiden zodat ze vaker kunnen optreden naar aanleiding van klachten.110

107

Interview dd. 24/02/2015 – respondent 2; G. VANDE WALLE, “Klachtenmanagement voor justitie: op zoek naar een evenwicht tussen controle en klantgerichtheid” in K. VAN CAUWENBERGHE, Hervormingen bij politie en justitie: in gespreide dagorde, Mechelen, Kluwer, 2008, 238. 108 G. VANDE WALLE, “Klachtenmanagement voor justitie: op zoek naar een evenwicht tussen controle en klantgerichtheid” in K. VAN CAUWENBERGHE, Hervormingen bij politie en justitie: in gespreide dagorde, Mechelen, Kluwer, 2008, 238. 109 Parl. St. Kamer 1997-98, nr. 1677/1, 61. 110 HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Jaarverslag 2009 van de Hoge Raad voor de Justitie, Brussel, 2010, 41, http://www.csj.be/nl/content/jaarverslag-2009-van-de-hoge-raad-voor-de-justitie; H. LAMON, “Tien prikkelende vraagjes voor een nieuwe Hoge Raad”, Juristenkrant, 8 februari 2012, 10; R. BOONE, “Hoge Raad voor de Justitie wil meer bevoegdheden”, Juristenkrant, 14 oktober 2009, 6.

64

219. De klachten zijn daarentegen wel een indicator over waar het misgaat op het terrein, bij de instellingen van het gerecht. De HRJ kan naar aanleiding van deze klachten aanbevelingen doen naar de instellingen toe om de problematiek aan te pakken. Hoewel deze aanbevelingen niet bindend zijn zullen ze in praktijk toch een bepaalde impact hebben.111 Daarenboven is uit de interviews gebleken dat de rechtbanken het beschouwen als een soort krenking in hun eergevoel wanneer ze door de HRJ op de vingers getikt worden.112 De rechtbank zal er vaak alles aan proberen doen om dit te vermijden en naderhand de aanbevelingen op te volgen. Andere auteurs wijzen er daarentegen wel op dat dergelijke aanbevelingen door het parlement en de rechtbanken onvoldoende ernstig worden genomen en er dus weinig gevolg wordt gegeven aan deze aanbevelingen.113 220. Zoals reeds bij de interne procedure werd uiteengezet is het vaak een kwestie van een tekort aan financiële middelen om bepaalde procedurele en structurele problemen te verhelpen. Anderzijds zijn voor bepaalde structurele problemen wel reeds oplossingen ontstaan naar aanleiding van meerdere klachten en de daaropvolgende aanbeveling van de HRJ. Zo was er bijvoorbeeld een veel voorkomend probleem met betrekking tot de oproeping door middel van gerechtsbrieven.114 Wanneer de burger op reis was en nadien de aangetekende brief ging afhalen op het postkantoor kon men niet meer achterhalen van wie de brief nu afkomstig was. Dit zorgde voor heel wat onduidelijkheid en naderhand ook klachten. Naar aanleiding van een aanbeveling van de HRJ werd dit probleem aangepast en weggewerkt. 221. In bepaalde gevallen kan een klacht dus wel degelijk tot effectief herstel leiden. Dit neemt niet weg dat de individuele klagers zich zullen moeten tevreden stellen met het feit dat hun klacht grondig werd onderzocht en eventueel met excuses. Verder dan dat kan het herstel niet gaan. Onderzoek wijst anderzijds wel uit dat klagers meestal reeds tevreden zijn met een degelijke klachtenbehandeling en eventueel excuses voor de gemaakte fouten.115

111

R. BOONE, “De Hoge Raad heeft wel degelijk impact met zijn adviezen”, Juristenkrant, 6 november 2013, 14. Interview dd. 13/03/2015 – respondent 4. 113 K. BEYENS, M. EASTON, P. PONSAERS en W. BRUGGEMAN, “Een checklist voor beleidsmakers”, Orde dag 2011, afl. 55, 96; R. BOONE, “Hoge Raad voor de Justitie wil meer bevoegdheden”, Juristenkrant, 14 oktober 2009, 6. 114 Interview dd. 24/02/2015 – respondent 2; interview dd. 13/03/2015 – respondent 4. 115 D. E. CONLON en N. M. MURRAY, “Customer perceptions of corporate responses to product complaints: The role of explanations”, Academy of management journal, 1996, 39, 1040-1056. 112

65

1.2.3 Klachtenmanagement in de praktijk 1.2.3.1 Mentaliteit binnen de organisatie 222. Een cruciaal element dat aanwezig moet zijn opdat men een effectief klachtenmanagement kan uitvoeren is de juiste ingesteldheid bij de personen die zich bezig houden met de klachtenbehandeling. Het is belangrijk dat deze personen het belang van de klachtenbehandeling inzien en dus ook voldoende inspanningen leveren om de klachtenprocedure goed uit te voeren. Zo is het bijvoorbeeld belangrijk dat deze medewerkers de klachtenbehandeling niet zien als een nutteloze en tijdrovende taak maar dat ze daarentegen het belang van een goede klachtenbehandeling voor de organisatie begrijpen. Op die manier zal elke klacht met de nodige aandacht worden behandeld en zal ook het contact naar de klager toe positiever verlopen. Dit zijn factoren die zullen bijdragen tot de goede afloop van de klachtenprocedure. 223. Binnen de HRJ is een commissie opgericht die zich enkel en alleen bezig houdt met de behandelingen van klachten. Uiteraard hangt het van elk individueel lid af in hoeverre hij of zij zich inzet voor de klachtenbehandeling maar aangezien hun job enkel en alleen uit het onderzoeken van klachten bestaat zullen zij er ook de nodige tijd en motivatie in investeren. Het is niet zo dat ze de klachtenbehandeling als een tijdrovende, extra taak zullen beschouwen. Ook de secretaris van deze commissie, Nathalie De Bonte, probeert naar de leden toe zoveel mogelijk het belang van een grondig en objectief onderzoek van elke klacht te benadrukken. 116 224. Aangezien de leden van deze commissie periodiek wijzigen kan het voorkomen dat de ene periode de leden meer gemotiveerd zijn dan de andere periode. Het is dus noodzakelijk dat het belang van een goede klachtenbehandeling telkens opnieuw door de secretaris (dewelke wel een vast lid is) wordt benadrukt.

1.2.3.2 Stimuleren en informeren 225. Opdat een klachtenprocedure daadwerkelijk effectief kan zijn moeten de potentiële klagers in eerste instantie geïnformeerd worden over de verschillende mogelijkheden waarop men klachten kan indienen.117 Indien de organisatie zich een zo ruim mogelijk beeld 116 117

Interview dd. 24/02/2015 – respondent 2. Supra nr. 100.

66

zou kunnen vormen over de aanwezige disfuncties is het aangewezen dat het indienen van klachten vervolgens ook gestimuleerd wordt door de organisatie. Op die manier wordt de klachtenprocedure meer laagdrempelig wat zowel de klager als de organisatie ten goede komt. 226. Hoewel de HRJ wel over brochures beschikt die de klachtenprocedure nader toelichten, worden deze brochures nergens verdeeld. Men wijst erop dat dit eigenlijk een taak zou zijn van de justitiehuizen.118 Aan het onthaal van het gerechtsgebouw zouden dergelijke brochures wel beschikbaar zijn.119 Het is echter niet zo dat iedereen die met het gerecht in aanraking komt op een bepaald moment een brochure over de klachtenbehandeling ontvangt. 227. Enerzijds is het inderdaad voor de HRJ zelf moeilijk om brochures uit te delen aangezien niet elke burger die met het gerecht in aanraking komt ook noodzakelijk met de HRJ in aanraking komt. Om deze reden weten de meeste burgers ook niet wat voor soort instelling de HRJ is,120 laat staan dat men weet dat dit orgaan bevoegd is voor de klachtenbehandeling.121 De grote afstand tussen de HRJ en de burger zorgt ervoor dat deze instelling minder toegankelijk is en mensen dus minder snel klachten zullen indienen. Bovendien bestaat er geen onthaal- of informatiebalie op de zetel van de HRJ zelf waar rechtzoekenden terecht kunnen met hun vragen omtrent de klachtenprocedure. 122 Dit vergroot nogmaals de afstand tussen de HRJ en de burger en eveneens de drempel om klachten in te dienen. Nochtans beoogde de grondwetgever bij de oprichting ervan dat de HRJ een aanspreekpunt zou vormen voor de rechtzoekenden.123 Het gebrek echter aan een 118

Interview dd. 24/02/2015 – respondent 2. Interview dd. 13/03/2015 – respondent 4. 120 Dit werd ook bevestigd door een onderzoek dat werd uitgevoerd in 2005 in de rechtbank van eerste aanleg te Gent, in het vredegerecht van Gent en in het justitiepaleis van Brussel door de studenten Karen Strypens en Jo Van de Weghe in het kader van hun stageopdracht en werd voortgezet door de studenten rechtssociologie, academiejaar 2005–2006. Aan de hand van een gestructureerde vragenlijst werden wachtenden en voorbijgangers geïnterviewd, onder andere naar hun vertrouwdheid met de HRJ; G. VANDE WALLE, “Klachtenmanagement voor justitie: op zoek naar een evenwicht tussen controle en klantgerichtheid” in K. VAN CAUWENBERGHE, Hervormingen bij politie en justitie: in gespreide dagorde, Mechelen, Kluwer, 2008, 233-245. 121 I. DUPRÉ, “De externe controle in vraag gesteld: toezicht op de interne controle, klachtenafhandeling, bijzonder onderzoek en audit”, in M. STORME (ed.), De Hoge Raad voor de Justitie na vier jaar gewogen, Brugge, Die Keure, 2005, (143) 169. 122 Dit heb ik zelf ondervonden tijdens het afnemen van het interview in Brussel bij de HRJ zelf, deze instelling is allerminst toegankelijk voor anderen dan tewerkgestelden; Zie ook I. DUPRÉ, “De externe controle in vraag gesteld: toezicht op de interne controle, klachtenafhandeling, bijzonder onderzoek en audit”, in M. STORME (ed.), De Hoge Raad voor de Justitie na vier jaar gewogen, Brugge, Die Keure, 2005, (143) 168. 123 I. DUPRÉ, “De Hoge Raad voor de Justitie: het nieuwe huis van vertrouwen?”, R.W. 1998-99, 42. 119

67

werkelijk onthaal op de zetel van de HRJ vergroot nog meer de afstand tussen de burger en de HRJ. Op de website van de HRJ zelf wordt de burger wel voldoende geïnformeerd over de klachtenprocedure. Het nadeel is natuurlijk dat burgers, indien ze deze website willen bezoeken, al moeten weten dat de HRJ bevoegd is voor de klachtenbehandeling. 228. Op het vlak van het informeren over de klachtenprocedure kan er dus nog heel wat verbeterd worden. Een voorstel om dit gebrek aan informatie op te vangen kan bijvoorbeeld zijn dat elke advocaat aan zijn cliënt een brochure meegeeft bij het eerste gesprek. Op die manier wordt het grootste deel van de burgers die in aanraking komen met het gerecht over de klachtenprocedure geïnformeerd. Ook de justitiehuizen kunnen hierin een belangrijke rol spelen. 229. Het indienen van klachten wordt door de HRJ wel iets beter gestimuleerd. Wanneer je naar de website van de HRJ surft zie je reeds op de startpagina rechts een bullet waar je terecht kan indien je een klacht hebt. Eens men weet dat de HRJ bevoegd is zal het voor de meeste burgers makkelijk zijn om een klacht in te dienen. Alle nodige informatie wordt op deze website duidelijk toegelicht. Echter verder dan dit gaat het stimuleren ook niet. Dit probleem zou opnieuw door middel van het uitdelen van brochures kunnen opgelost worden.

1.2.3.3 Communicatie met de klager 230. Een zeer belangrijk element in de klachtenprocedure is de communicatie met de klager. Omdat de klager sowieso al weinig vertrouwen heeft in justitie zal deze bij het indienen van een klacht ook wantrouwig staan ten opzichte van de behandeling van deze klacht. Wanneer de klager nadien ook niet op de hoogte wordt gebracht over het verloop van de procedure en dergelijke zullen deze frustraties alleen maar groter worden. 231. Tijdens de externe klachtenprocedure wordt hier dan ook veel belang aan gehecht. Er wordt zoveel mogelijk met de klager gecommuniceerd. Zo zal hij op de hoogte worden gebracht wanneer de klacht niet aan de formele vereisten voldoet, de klager krijgt een ontvangstbevestiging waarin ook het verloop van de procedure wordt toegelicht, wanneer de procedure uitzonderlijk langer zou duren wordt dit met de klager gecommuniceerd, en zo verder.

68

232. Wat betreft de communicatie met de klager moet de klachtenprocedure voor de HRJ dus niet verbeterd worden. Op dit vlak kan de interne procedure nog heel wat leren van de externe klachtenprocedure.

1.2.3.4 Registreren en analyseren 233. Opdat een organisatie kan leren uit de klachten zal deze de klachten moeten registreren en naderhand analyseren om na te gaan of aan de klachten wel degelijk een oplossing wordt geboden. 234. Elke klacht wordt door de HRJ geregistreerd en cijfergegevens die hieruit voortvloeien worden jaarlijks geanalyseerd en gepubliceerd in een klachtenrapport.124 Ook op dit vlak is de huidige klachtenprocedure voor de HRJ voldoende geoptimaliseerd.

1.2.4 Besluit 235. De externe klachtenprocedure is duidelijk veel beter gestructureerd dan de interne klachtenprocedure. Dit heeft waarschijnlijk te maken met het feit dat de ene procedure officieel en wettelijk is vastgelegd terwijl de interne procedure geen enkele wettelijke basis heeft. 236. De maatregelen die de HRJ kan nemen om klachten te voorkomen zijn voldoende efficiënt en sporen in de praktijk ook effectief problemen op. 237. Op het vlak van de drie basisprincipes scoort de externe procedure niet altijd even goed. Zo is klagen procedureel gezien wel vrij makkelijk voor de burger maar anderzijds is er een te grote afstand tussen de HRJ en de burger waardoor ze de weg naar de HRJ ook niet altijd zo makkelijk zullen vinden. Ook wat betreft het bieden van effectief herstel blijft de HRJ soms in gebreke. Dit zal echter vaak niet aan de HRJ te wijten zijn maar wel bijvoorbeeld aan het feit dat zij voor bepaalde zaken onbevoegd zijn of dat er onvoldoende middelen zijn om bepaalde structurele problemen weg te werken. 238. Tot slot dient ook de burger beter geïnformeerd te worden over de huidige externe procedure. Het is een cruciale factor opdat men maximaal voordeel zou kunnen halen uit de klachtenprocedure. Hier moet dus absoluut in geïnvesteerd worden.

124

Deze rapporten zijn raadpleegbaar op de website van de HRJ: www.hrj.be

69

239. Over het algemeen zit de huidige externe klachtenprocedure wel goed in elkaar volgens de verschillende bedrijfsrechtelijke vereisten. Enkele cruciale elementen ontbreken echter nog en kunnen nog beter uitgevoerd en georganiseerd worden. Sommige auteurs zijn van mening dat de klemtoon tijdens deze klachtenprocedure al te veel op de controlefunctie van de HRJ wordt gelegd in plaats van op het klantgericht denken. 125 Daardoor gaat het oorspronkelijk doel, nl. het herstellen van het vertrouwen van de burger in justitie, verloren.

1.3 Besluit 240. De interne klachtenprocedure zit, ondanks dat ze nergens wettelijk geregeld is, toch redelijk goed in elkaar. In de praktijk wordt de klager vaak heel snel geholpen, wat uiteindelijk bijdraagt aan het tevredenheidsgevoel van de burger. De keerzijde van de medaille is hier echter dat, net omdat er geen wettelijke regeling is, de procedure kan verschillen naargelang het arrondissement waar de burger zich bevindt. Dit kan dan weer tot rechtsonzekerheid en ongelijke behandeling leiden. Ondanks het feit dat de basis van de interne klachtenprocedure goed in elkaar zit zijn er nog heel wat factoren die volgens de bedrijfsrechtelijke vereisten vatbaar zijn voor verbetering. Het aanpassen van de procedure zou bijdragen tot de effectiviteit van de huidige interne klachtenprocedure. 241. De externe klachtenprocedure is op zijn beurt ook een goed onderbouwd geheel, welke hier wel voor heel België dezelfde is. Het nadeel is dat de procedure dan weer een stuk langer duurt. De HRJ moet van beide partijen de nodige informatie opvragen en de klacht moet vervolgens heel wat stappen in de procedure ondergaan, wat heel veel tijd in beslag neemt. Bovendien heerst er ook een grotere afstand tussen de HRJ en de klager en is er een sterk tekort aan informatie naar de burger toe. Deze factoren zorgen er allemaal voor dat de procedure stroever zal verlopen en minder zal bijdragen tot het tevredenheidsgevoel van de burger. 242. Het grootste probleem bij de huidige klachtenprocedure heeft betrekking op het feit dat de klachten heel erg wijd verspreid zijn.126 Er is geen centraal orgaan waar alle klachten

125

G. VANDE WALLE, “Klachtenmanagement voor justitie: op zoek naar een evenwicht tussen controle en klantgerichtheid” in K. VAN CAUWENBERGHE, Hervormingen bij politie en justitie: in gespreide dagorde, Mechelen, Kluwer, 2008, 242. 126 A. VERHAGE, K. BEYENS en P. PONSAERS, “Controle op politie en justitie: een lappendeken met weinig samenhang”, Orde dag 2011, afl. 55, 14.

70

sowieso terecht komen.127 Sommigen zullen een klacht indienen bij de rechtbank maar de rechtbank zal deze klacht dan ook zelf behandelen en niet doorverwijzen naar de HRJ, welke eigenlijk officieel wel het enige bevoegde orgaan is. Omgekeerd zal de HRJ nooit klachten doorverwijzen naar het niveau waar de klacht ontstaan is om daar behandeld te worden. Er is bovendien geen centraal registratiesysteem waar alle klachten, waar deze ook binnenkomen, dienen geregistreerd te worden. Dit heeft tot gevolg dat men zich nooit een volledig beeld kan vormen van het aantal klachten over de werking van het gerecht in heel België. Nochtans is dergelijk registratiesysteem in grote organisaties van groot belang.128 Het feit dat er zich verschillende instellingen bezig houden met de klachtenbehandeling zal daarenboven opnieuw voor onduidelijkheid en onzekerheid zorgen voor de burger. Een betere informatie hieromtrent naar de burger toe is daarom van groot belang.129 243. Tot slot kan in het algemeen vastgesteld worden dat zowel bij de interne procedure als bij de externe de individuele klager geen persoonlijk herstel zal kunnen geboden worden. De klachten zullen dienen als signaalfunctie om naderhand bepaalde structurele of organisatorische problemen te verhelpen.130 Wanneer er een persoonlijk conflict is tussen de burger en het personeel zal dit eventueel door middel van bemiddeling kunnen worden opgelost maar opnieuw zal het herstel niet verder gaan dan eventuele excuses. Het is belangrijk dat de klager zich hiervan bewust is bij het indienen van een klacht zodat hier niet opnieuw verkeerde verwachtingen worden opgewekt.131

127

I. DUPRÉ, “De externe controle in vraag gesteld: toezicht op de interne controle, klachtenafhandeling, bijzonder onderzoek en audit”, in M. STORME (ed.), De Hoge Raad voor de Justitie na vier jaar gewogen, Brugge, Die Keure, 2005, (143) 179. 128 Supra nr. 123 et seq. 129 Dit werd ook meermaals benadrukt tijdens het onderzoek dat werd gevoerd in het kader van het AGORAproject; A. VERHAGE et al., “Klachten voorkomen door klachten te behandelen: naar een vernieuwd model van klachtenbehandeling binnen de rechterlijke orde”, in B. HUBEAU et al., Dialoog tussen recht en samenleving: een handboek over het rechtssociologisch onderzoek in Vlaanderen, Leuven, Acco, 2012, (633) 650. 130 E. STASSIJNS, “Commentaar bij art. 259bis-15 Ger.W.”, in X., Artikelsgewijze commentaar met overzicht met rechtspraak en rechtsleer, Mechelen, Kluwer, 2007, (260) 263. 131 I. DUPRÉ, “De externe controle in vraag gesteld: toezicht op de interne controle, klachtenafhandeling, bijzonder onderzoek en audit”, in M. STORME (ed.), De Hoge Raad voor de Justitie na vier jaar gewogen, Brugge, Die Keure, 2005, (143) 170.

71

Hoofdstuk 2: Klachtenverslagen HRJ 244. In het eerste hoofdstuk werd de huidige klachtenprocedure getoetst aan de bedrijfsrechtelijke vereisten met betrekking tot hoe een goede klachtenprocedure eruit dient te zien. Een volgend instrument waarmee de huidige klachtenprocedure kan geëvalueerd worden zijn de cijfergegevens die voortvloeien uit de klachtenrapporten van de HRJ. 245. Vooraf dient nogmaals benadrukt te worden dat deze cijfers geenszins betrekking hebben op alle klachten betreffende de werking van het gerecht die in heel België worden ingediend. Deze cijfers hebben enkel betrekking op de externe klachtenprocedure voor de HRJ zelf. 246. De cijfers met betrekking tot de interne procedure worden niet gepubliceerd en zijn dus niet raadpleegbaar voor het publiek. Omdat het wel een meerwaarde zou zijn voor deze thesis heb ik gevraagd aan Dirk Van der Kelen om deze cijfers te kunnen inkijken maar dit werd geweigerd wegens de privacybescherming van de klagers.

2.1 Jaarlijks aantal klachtendossiers 247. Onderstaande grafiek geeft een evolutie weer van het jaarlijks aantal nieuwe klachtendossiers vanaf 2001.132 In 2013 zijn er in totaal 260 nieuwe klachtendossiers aangemaakt, waarvan 103 bij de Franstalige Advies- en onderzoekscommissie (AOC) en 157 bij de Nederlandstalige AOC. In vergelijking met de start van de klachtenprocedure is dit cijfer bijna gehalveerd. In 2001 bedroeg het totaal aantal nieuwe dossiers nl. 410. Vanaf 2011 lijkt het cijfer wat te stagneren: in 2011 waren er 248 nieuwe dossiers, in 2012 waren er 237 nieuwe dossiers en in 2013 ten slotte waren er 260 nieuwe dossiers. Of deze trend zich zal verder zetten valt af te wachten.

132

HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Klachtenverslag 2013, Brussel, 2014, http://www.csj.be/sites/5023.b.fedimbo.belgium.be/files/press_publications/klachtenverslag2013.pdf.

72

11,

Figuur 4: Nieuwe dossiers per kalenderjaar: evolutie 2001-2013

248. Zoals reeds in deel 2 werd toegelicht is het zo dat één klachtendossier uit meerdere klachten kan bestaan. Er wordt namelijk telkens een nieuw dossier aangemaakt wanneer men een klachtenbrief ontvangt. Deze brief kan evenwel uit meer dan één klacht bestaan maar

deze

zullen

wel

in

hetzelfde

dossier

gebundeld

worden.

Deze

cijfers

vertegenwoordigen niet het volledige aantal klachten die de HRJ heeft ontvangen.

2.2 Behandelingsduur klachtendossiers 249. Over het algemeen streeft de HRJ naar een gemiddelde behandelingstermijn van 3 maanden per dossier. Bij de meeste dossiers kan deze termijn ook gerespecteerd worden. In 2013 werd 46,85 % van de klachtendossiers binnen de drie maanden afgehandeld. In 20,47 % van de gevallen werden de klachtendossiers binnen de zes maanden afgesloten. Volgens het klachtenrapport van de HRJ was deze vertraging hoofdzakelijk te wijten aan het feit dat de opgevraagde informatie door verschillende partijen pas laattijdig aan de HRJ werd bezorgd.133 Vervolgens werden 33 dossiers pas tussen de zes en negen maanden afgesloten, dit zou opnieuw te wijten zijn aan het talmen van de partijen omtrent de informatievergaring.

133


73

12,

In de overige 19,69 % van de gevallen werd een dossier pas afgewerkt tussen de 9 en 24 maanden. Dergelijk lange termijnen zijn eerder uitzonderlijk en hoofdzakelijk te wijten aan het feit dat het complexe dossiers betreft waarbij soms ook de medewerking van verschillende instellingen vereist is, zoals het parket, de zetel zelf of de korpschef. Dit zorgt automatisch voor een vertraging van de procedure aangezien iedereen op de hoogte moet gebracht worden en het ook langer duurt vooraleer elke partij of instelling de nodige informatie doorgeeft aan de Hoge Raad voor de Justitie. Onderstaande

grafiek134

brengt

deze

cijfers

in

kaart.

Figuur 5: Behandelingsduur van de in 2013 afgesloten dossiers

2.3 Inhoud van de klachten 250. Elke klacht die bij de HRJ door middel van een brief wordt geformuleerd wordt vervolgens gecategoriseerd op basis van een trefwoord. Op die manier is het nadien duidelijk waar de meeste klachten over gaan. Onderstaande tabel135 geeft de relevante cijfers weer.

134

HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Klachtenverslag 2013, Brussel, 2014, p. http://www.csj.be/sites/5023.b.fedimbo.belgium.be/files/press_publications/klachtenverslag2013.pdf. 135 HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Klachtenverslag 2013, Brussel, 2014, http://www.csj.be/sites/5023.b.fedimbo.belgium.be/files/press_publications/klachtenverslag2013.pdf.

74

12, 14,

Figuur 6: Aantal klachten per trefwoord voor de afgesloten klachten in 2013

251. Het grootste aandeel van de klachten in 2013 (27,55

%) heeft betrekking op

rechterlijke beslissingen. Zo komt het vaak voor dat wanneer het parket een klacht seponeert de klager de indruk krijgt dat de beschuldigde wordt vrijgepleit en hierover dan een klacht indient bij de HRJ. De volgende twee grootste categorieën klachten zijn enerzijds klachten over advocaten, notarissen, stafhouders en andere justitiemandatarissen (13,27 %) en anderzijds klachten die eigenlijk geen betrekking hebben op de werking van de rechterlijke orde (10,97 %). Tot deze laatste categorie behoren bijvoorbeeld klachten over de politie of het gevangeniswezen. Daarna komen achtereenvolgens de klachten over de omgang en communicatie met justitie (10,20 % ), de klachten over het verloop van de procedure (8,16 %) en de klachten over de traagheid van de rechtsgang (7,65 %). De overige categorieën van klachten omvatten ongeveer een gelijkaardig percentage en gaan hoofdzakelijk over het gedrag en gebrek aan eerbied van personeel of een bepaalde magistraat (4,34 %), over een verzoek om juridisch advies (4,08 %), een verzoek tot tussenkomst van de HRJ (4,08 %), over de partijdigheid van een magistraat of deskundige (3,57 %), over het optreden van de politie (2,55 %) of andere (3,57 %).

75

2.4 Eindbeslissingen 252. Er zijn drie verschillende eindbeslissingen die door de HRJ kunnen worden uitgesproken. Zoals reeds uiteengezet in deel 2 zal de HRJ eerst en vooral nagaan of het bevoegd is. Een eerste beslissing die dus kan vallen is die van onbevoegdheid. Indien de HRJ wel bevoegd is zal het nadien de gegrondheid van de klacht onderzoeken. De klacht kan dus nadien ofwel gegrond ofwel ongegrond worden verklaard. 253. Onderstaande tabel136 geeft een overzicht weer van de eindbeslissingen die in 2013 werden uitgesproken. Deze cijfers worden nadien per soort eindbeslissing verder besproken. Het is belangrijk nogmaals te benadrukken dat één klachtendossier uit meerdere klachten kan bestaan en er dus in één klachtendossier ook meerdere eindbeslissingen kunnen volgen met betrekking tot elke individuele klacht. Dit verklaart waarom er meer eindbeslissingen dan dossiers zijn. Figuur 7: Aantal eindbeslissingen in 2013

2.4.1 Onbevoegd 254. In 2013 heeft de HRJ zich in 72,45 % van het aantal eindbeslissingen onbevoegd verklaard. Dit is een heel hoog cijfer. Op basis van artikel 259bis-15 Ger. W. dient de HRJ zich in vijf gevallen hoe dan ook onbevoegd te verklaren. Onderstaande grafiek137 geeft de relatie weer tussen de onbevoegdheidsgronden en het aantal malen dat dergelijke klachten voorkomen.

136

HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Klachtenverslag 2013, Brussel, 2014, http://www.csj.be/sites/5023.b.fedimbo.belgium.be/files/press_publications/klachtenverslag2013.pdf. 137 Ibid.

76

17,

Figuur 8: Verdeling van de klachten per onbevoegdheidsgrond in 2013

Klachten die geen betrekking hebben op de werking van de rechterlijke orde 255. In 27,11 % van de gevallen waarin de HRJ zich onbevoegd verklaarde ging het over klachten die geen betrekking hebben op de werking van de rechterlijke orde. Het gaat hier dan om klachten over het optreden van de politie, beslissingen van de commissie voor voorwaardelijke invrijheidsstelling, over het gevangeniswezen en zo verder. De HRJ zal zich onbevoegd verklaren en vervolgens de klager naar de juiste instantie doorverwijzen. Klachten die behoren tot de strafrechtelijke of tuchtrechtelijke bevoegdheid van andere overheden 256. 7,75 % van de klachten waarin de HRJ zich onbevoegd heeft verklaard hadden betrekking op klachten die behoren tot de bevoegdheid van andere overheden. 257. Slechts in heel uitzonderlijke gevallen zal de klacht betrekking hebben op strafbare feiten die nog niet aan het parket ter kennis werden gesteld. Moest dit toch het geval zijn zal de HRJ de klacht onmiddellijk naar het openbaar ministerie zenden zodat deze daar behandeld kan worden.

77

258. Het komt wel vaker voor dat klachten betrekking hebben op tuchtrechtelijk bestrafbare feiten. Hier is het niet steeds duidelijk wat met de klacht zal gebeuren. Soms zal de HRJ de klacht zelf behandelen en de bevoegde instanties op de hoogte brengen, in andere gevallen zal de HRJ de klacht opnieuw doorzenden naar de bevoegde instanties zodat deze de klacht kunnen behandelen. Klachten met betrekking tot de inhoud van rechterlijke beslissingen 259. Het grootste deel van de klachten waarvoor de HRJ zich onbevoegd verklaarde heeft betrekking op de inhoud van rechterlijke beslissingen (38,38 %). Vaak gaan deze klachten over het feit dat men ontevreden is over een uitspraak die in een bepaalde zaak werd geveld. Dit kan twee oorzaken hebben: ofwel is de burger onvoldoende geïnformeerd over de bevoegdheid van de HRJ enerzijds en de mogelijkheid tot het aanwenden van rechtsmiddelen anderzijds ofwel ziet men de HRJ verkeerdelijk als een soort beroepsinstantie die de beslissing alsnog zal kunnen wijzigen. Hoe dan ook wijst dit erop dat de burger in het algemeen onvoldoende wordt geïnformeerd over zowel de klachtenprocedure als over het burgerlijk procesrecht dat betrekking heeft op het geschil zelf. Klachten waarvan het doel via het aanwenden van een gewoon of buitengewoon rechtsmiddel kan/kon worden bereikt 260. Doordat deze grond werd ingevoerd is het vaak zo dat klachten op basis van twee verschillende gronden tegelijk kunnen worden afgewezen wegens onbevoegdheid. Indien men ontevreden is over de inhoud van een rechterlijke beslissing kan het zijn dat men ook nog een rechtsmiddel kan gebruiken om deze klacht te remediëren. Wegens praktische redenen zal men dergelijke klachten enkel registreren onder de vorige categorie. Deze onbevoegdheidsgrond wordt dus enkel toegepast wanneer het gaat om klachten die geen betrekking hebben op de inhoud van een rechterlijke beslissing maar wel nog kunnen geremedieerd worden door middel van een gewoon of buitengewoon rechtsmiddel. Dit komt dus slechts zelden voor, nl. slechts in 5,28 %.

78

Klachten die kennelijk ongegrond zijn 261. In 4,23 % van de gevallen oordeelt de HRJ dat de klacht kennelijk ongegrond is. Het gaat hier over klachten die niet voldoende duidelijk geformuleerd werden en na herhaaldelijk aandringen door de klager niet verder werden verduidelijkt. Klachten die reeds behandeld zijn en die geen nieuwe elementen bevatten 262. In de huidige klachtenprocedure voor de HRJ bestaat er geen mogelijkheid tot hoger beroep na de eindbeslissing over de klacht. Om te vermijden dat klagers het gewoon nog een tweede keer zouden proberen worden klachten die reeds zijn behandeld uiteraard niet nog eens behandeld. Dit komt in de praktijk echter zeer zelden voor. In 2013 was er slechts één klacht die om deze reden werd afgewezen.

2.4.2 Bevoegd - ongegrond 263. Wanneer de klachtencommissie zich na het eerste onderzoek bevoegd heeft verklaard zal nadien een onderzoek worden gedaan naar de gegrondheid van de klacht. Dit onderzoek houdt in dat men, door middel van de nodige informatie op te vragen, zal nagaan of de klacht van de klager gerechtvaardigd is. Men zal met andere woorden de klacht zelf ten gronde onderzoeken en vaststellen of er al dan niet een disfunctie heeft plaatsgevonden binnen de werking van het gerecht. 264. Onderstaande tabel geeft het aantal klachten weer waarvoor de klachtencommissies zich in eerste instantie bevoegd hebben verklaard en hoeveel van deze klachten nadien ook daadwerkelijk gegrond werden verklaard.138 Figuur 9: Aantal gegronde/ongegronde klachten in 2013

138


79

20,

265. Ook

deze

tabel

toont

duidelijk

aan

dat

er

wat

schort

aan

het

klachtenbehandelingsysteem bij de HRJ. Maar liefst 70,37 % van de klachten waarvoor de klachtencommissies bevoegd zijn worden nadien afgewezen als ongegrond. Rekening houdend met het feit dat de commissies zich in slechts 27,55 % bevoegd verklaren139 worden van deze 27,55 % nog eens 70,37% afgewezen als ongegrond. 266. Volgens het klachtenrapport zouden de meeste klachten die ongegrond worden verklaard betrekking hebben op enerzijds onterechte klachten (men heeft geen disfunctie vastgesteld) of anderzijds omdat er te weinig zekerheid bestaat over de situatie waarop de klacht betrekking heeft. In dit laatste geval is er met andere woorden te weinig bewijs voorhanden om te kunnen nagaan of de situatie zoals de klager ze voorstelt zich wel heeft voorgedaan. Het gaat dan bijvoorbeeld om klachten waarin men beweert onvriendelijk te zijn behandeld. Dit zijn situaties die zeer moeilijk te bewijzen zijn en wanneer deze door de andere partij ontkend worden is het vaak woord tegen woord. In dat geval moet de HRJ de klacht afwijzen als ongegrond. Het is logisch dat men in dergelijke situaties ook niet zomaar kan beslissen dat de klager wel gelijk heeft. Dit zou tot gevolg kunnen hebben dat de magistraat onterecht wordt beschuldigd van dingen die hij niet heeft gedaan. Zoals het bekende adagium “in dubio pro reo” stelt, krijgt de beklaagde het voordeel van de twijfel. Wanneer er onvoldoende bewijs is tot staving van de klacht wordt deze als niet bewezen geacht. 267. Hoewel de HRJ hier eigenlijk geen fout maakt door dergelijke klachten ongegrond te verklaren zal dit de klager toch niet ten goede komen. De klager zal in tegendeel het gevoel hebben dat klagen eigenlijk geen zin heeft aangezien de HRJ het toch maar opneemt voor de magistraat of het personeelslid in kwestie. Het doel van de klachtenbehandeling gaat hier opnieuw verloren doordat de klager waarschijnlijk zal achterblijven met nog meer frustraties. 268. In dergelijke situaties kan de HRJ een soort van bemiddeling opstarten tussen de klager en de magistraat of het personeelslid in kwestie.140 Pas dan zal de klager het gevoel hebben dat naar hem geluisterd wordt en zal een groot deel van de frustraties verdwijnen.

139 140

Supra nr. 253. Supra nr. 171.

80

2.4.3 Bevoegd - Gegrond 269. Uit bovenstaande tabel kunnen we afleiden dat van de 108 klachten waarvoor de klachtencommissies zich bevoegd heeft verklaard er 32 gegrond werden verklaard.141 In haar klachtenverslag worden al deze klachten kort samengevat. De belangrijkste worden hierna besproken. 270. Het grootste deel van de klachten gaat over de traagheid van de rechtsgang (12 van de 32 klachten). Het gaat hier over verschillende uiteenlopende procedures waarover wordt geklaagd die te traag zouden verlopen zoals bijvoorbeeld de procedure voor schuldbemiddeling, de strafrechtelijke procedure, de procedure of het beraad bij het vredegerecht, de rechtbank van eerste aanleg, het hof van beroep, traagheid van het parket, … De HRJ wijst er in haar klachtenverslag op dat het vaak aan de partijen zelf te wijten is dat de procedure vertraagd wordt. In civiele zaken hebben zij namelijk de leiding van het geding en zijn ze zelf verantwoordelijk voor het uitstellen van de uitspraak.142 271. Van de 32 gegronde klachten hadden er 8 betrekking op de slechte communicatie met Justitie. Het gaat opnieuw om de communicatie op verschillende niveaus en diensten. Onder andere de slechte communicatie door de griffie en door het parketsecretariaat werd hier enkele malen aangeklaagd. Zo was er bijvoorbeeld een vrouw die het origineel van haar huwelijksakte niet terug kreeg van de griffie na herhaaldelijk aandringen. Een ander voorbeeld had betrekking op het parketsecretariaat waar verschillende brieven onbeantwoord bleven. 272. De overige klachten hadden betrekking op het verloop van een bepaalde procedure, het verloop van de rechtspleging, het gedrag en gebrek aan eerbied van een magistraat en kritiek op wetgeving. 273. In de meeste gevallen waarin de HRJ de klacht als gegrond heeft verklaard kon het naderhand ook een oplossing bieden voor de klager. Zo kreeg de klaagster na lang aandringen van de klachtencommissie toch het origineel van haar huwelijksakte terug. Ook bij brieven die onbeantwoord bleven werd door de dienst erkent dat het dossier in kwestie even uit het oog verloren werd. 141

Supra nr. 264. HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Klachtenverslag 2013, Brussel, 2014, http://www.csj.be/sites/5023.b.fedimbo.belgium.be/files/press_publications/klachtenverslag2013.pdf. 142

81

20,

2.5 Besluit 274. Deze cijfers zijn een belangrijk instrument in de klachtenprocedure. Ze geven aan waarover de meeste klachten gaan, hoeveel klachten er worden ingediend, hoeveel er uiteindelijk gegrond zijn en zo verder. Doordat de HRJ jaarlijks deze cijfers analyseert en ook publiceert is het bovendien mogelijk dit over de verschillende jaren te vergelijken. Op basis van deze cijfers kan de HRJ naderhand rapporteren aan de bevoegde instanties waar de disfuncties in de werking van het gerecht zich bevinden en hoe deze kunnen hersteld worden. 275. Uit deze cijfers kunnen verschillende besluiten getrokken worden. Vooreerst is het aantal klachten sinds de oprichting van de HRJ sterk afgenomen en zelfs bijna gehalveerd. Dit kan erop wijzen dat mensen op vandaag beter op de hoogte zijn van de bevoegdheid van de HRJ waardoor er minder klachten verkeerdelijk worden ingediend bij de HRJ. Een andere mogelijkheid is dat er gewoon minder klachten zijn in vergelijking met vroeger, waaruit dan weer kan worden afgeleid dat vroegere disfuncties wel degelijk worden opgelost en minder voorkomen. Het kan daarnaast ook zijn dat men vandaag minder goed de weg vindt naar de HRJ in vergelijking met 2001. Dit zijn slechts enkele van de mogelijke verklaringen voor het verminderde aantal klachten. 276. Hoewel nergens wettelijk een termijn is vastgelegd probeert men bij de HRJ elk dossier binnen de drie maanden af te handelen. Uit de cijfers van 2013 kan worden afgeleid dat dit in het grootste deel van de gevallen ook lukt. Het is slechts in uitzonderlijke gevallen dat men langer dan 3 maanden zal moeten wachten op een uitspraak. Bij de gevallen waar de termijn toch wordt overschreden is dit vaak te wijten aan de complexiteit van het dossier en de hoeveelheid aan informatie die moet worden opgevraagd door de HRJ. 277. Het belangrijkste besluit dat uit de cijfers kan worden afgeleid heeft betrekking op de bevoegdheid van de HRJ en de gegrondheid van de klachten. Het is opmerkelijk dat nog steeds 70 % van de binnenkomende klachten worden afgewezen wegens onbevoegdheid van de HRJ. Het is duidelijk dat er verkeerde of onvoldoende informatie over de klachtenprocedure wordt ter beschikking gesteld aan de burgers. Dit is al op verschillende

82

vlakken duidelijk geworden.143 Een betere investering in informatie naar de burger toe zal voor een minder grote werklast voor de HRJ zorgen. Daarnaast worden ook heel wat klachten ongegrond verklaard. Volgens het klachtenrapport gaat het over klachten die onterecht waren of waarvan onzeker is dat de situatie zich wel heeft voorgedaan zoals de klager ze voorstelt. Over welke specifieke klachten het gaat wordt niet vermeld. Tijdens het interview met respondent 2 werd duidelijk dat het onder andere gaat om herhaaldelijke klagers die er een hobby van maken om klachten in te dienen maar nooit iets kunnen aantonen.144 Tot deze categorie behoren echter ook de klachten die betrekking hebben op het oneerbiedig of onrespectvol gedrag van een magistraat of een personeelslid. Wanneer dit door de andere partij wordt ontkend en er verder geen aanwijzingen zijn dat het gedrag wel degelijk plaatsvond zal de klager zonder resultaat achterblijven. Nochtans is de klachtenprocedure ingevoerd om onder andere dergelijke problemen aan de kaak te stellen en ook te verhelpen. Indien de klager terecht een klacht indient maar het niet kan bewijzen zal de magistraat of het personeelslid in kwestie vrijuit gaan en de klager met nog meer frustraties achterblijven. Zoals reeds eerder werd vermeld is het in dergelijke situaties aangewezen een bemiddeling op te starten zodat de klager alsnog voldoening uit de procedure kan halen. 278. Als algemeen besluit kan worden geconcludeerd dat ook deze cijfers sterk aantonen dat er nog enkele elementen zijn die voor verbetering vatbaar zijn binnen de externe klachtenprocedure.

143 144

Supra nr. 225. Interview dd. 24/02/2015 – respondent 2.

83

Hoofdstuk 3: Justitiebarometer 279. Een derde instrument aan de hand waarvan de huidige klachtenprocedure kan worden geëvalueerd is de justitiebarometer. Op vraag van de Hoge Raad voor de justitie (HRJ) wordt sinds 2002 periodiek een justitiebarometer opgesteld. Het is een instrument dat weergeeft hoe de burger denkt over justitie en de werking ervan. Door middel van een telefonische bevraging wordt een representatieve groep burgers gevraagd een aantal vragen met betrekking tot de werking van justitie te beantwoorden. De resultaten van deze bevraging worden telkens gepubliceerd.145 Hoewel sommige auteurs de waarde van dergelijk onderzoek in twijfel trekken,146 zijn deze justitiebarometers een belangrijk instrument dat het mogelijk maakt om na te gaan hoe is het gesteld met het vertrouwen van de burger in justitie. 280. Zoals reeds in de inleiding van deze thesis werd aangegeven is de grote vertrouwensbreuk tussen de burger en justitie dé aanleiding geweest tot het oprichten van de HRJ en de invoering van een klachtenprocedure.147 Men wou het vertrouwen van de burger in justitie herstellen aangezien dit vertrouwen cruciaal is opdat de instelling naar behoren zou kunnen functioneren.148 Wanneer de burger geen vertrouwen heeft in deze instelling zal het de noodzakelijke legitimiteit eveneens niet kunnen verwerven. Indien de burger de autoriteit van justitie niet erkent en respecteert zal deze ook niet geneigd zijn deze instelling te gehoorzamen en zijn medewerking te verlenen.149 Zonder deze legitimiteit verliest justitie met andere woorden elk nut. 281. Sinds 2002 werd deze peiling in de vorm van de justitiebarometer reeds vier maal doorgevoerd. In dit hoofdstuk worden de resultaten met betrekking tot het vertrouwen in justitie van de verschillende justitiebarometers besproken en geanalyseerd. Het zal met 145

De justitiebarometers zijn online raadpleegbaar via volgende website: http://www.hrj.be/nl/search/apachesolr_search/justitiebarometer . 146 J. GOETHALS, G. VAN AERSCHOT en L. WYSEUR, “Publieke opinieonderzoek omtrent justitie: zinvol, maar voorzichtigheid geboden”, Orde dag 2005, afl. 29, 21-26. 147 Supra nr. 3. 148 A. VAN DAMME, L. PAUWELS, M. VAN DE VELDE en S. PLEYSIER, “Beelden van vertrouwen: het vertrouwen in politie en justitie in perspectief geplaatst”, Orde dag 2010, afl. 52, 7. 149 A. LEMAITRE et al., Justitie doorgelicht. De resultaten van de eerste Belgische ‘justitiebarometer’, Gent, Academia Press, 2004, 4-5; E. VAN DAEL en K. KLOECK, “Naar een behoorlijke interne en externe klachtenregeling voor de rechterlijke orde” in A. HONDEGHEM et al., Managementhervormingen in justitie. Van internationale ontwikkelingen tot dagelijkse praktijk, Brugge, die Keure, 2005, 340; M. ELCHARDUS en W. SMITS, Anatomie en oorzaken van het wantrouwen, Brussel, VUB Press, 2002, 142 p.

84

andere woorden duidelijk worden of het vertrouwen van de burger in justitie sinds het oprichten van de HRJ al enigszins hersteld is of niet.

3.1 Justitiebarometer 2002150 3.1.1 Algemeen 282. De justitiebarometer van 2002 bestaat uit vijf grote onderdelen: in het eerste deel werd het vertrouwen van de burger in justitie over het algemeen bevraagd; vervolgens werd gepeild naar hun mening met betrekking tot de werking van justitie; daarna werd hun mening gevraagd over de actoren van justitie; het vierde deel had betrekking op het verloop van een geschil en de oplossing ervan; tot slot werd in het vijfde deel naar hun opinie gevraagd met betrekking tot het contact met justitie. 283. Aangezien enkel het deel met betrekking tot het algemeen vertrouwen in justitie relevant is voor deze thesis zal ook enkel dit deel besproken worden. De structuur van de justitiebarometers heeft echter over de jaren heen enkele wijzigingen ondergaan wat voor verwarring kan zorgen. In de justitiebarometer van 2002 werden sommige vragen onder de categorie ‘algemene werking van justitie’ gesteld die in de huidige barometers onder de categorie ‘algemeen vertrouwen in justitie’ vallen. Om deze redenen wordt bij de bespreking van de justitiebarometer van 2002 ook de tweede categorie vragen, ‘algemene werking van justitie’, besproken. Op die manier kunnen we het algemeen vertrouwen in justitie zo volledig mogelijk vergelijken over de jaren heen.

3.1.2 Algemeen vertrouwen in justitie 284. Bij de eerste vraag, deze naar het algemeen vertrouwen van de burger in justitie, had men de mogelijkheid om tussen vier verschillende antwoorden te kiezen: ja, eerder wel, eerder niet en neen. De resultaten van de eerste vraag waren opmerkelijk: maar liefst 55,7 % van de bevraagde burgers hadden eerder geen vertrouwen of geen vertrouwen in justitie.151 Uit een analyse van deze antwoorden kon men verschillende correlaties aantonen tussen socio-demografische kenmerken en het gegeven antwoord. Zo bleek bijvoorbeeld dat mensen ouder dan 46 jaar een eerder negatieve mening hebben over hun vertrouwen in 150

A. LEMAITRE et al., Justitie doorgelicht. De resultaten van de eerste Belgische ‘justitiebarometer’, Gent, Academia Press, 2004, IV + 118 p, http://www.hrj.be/nl/content/justitiebarometer-2002 . 151 Ibid. 30.

85

justitie in vergelijking met jongere mensen. Ook mensen die reeds in contact waren gekomen met het gerecht zouden er een meer negatieve mening aan overhouden. In Vlaanderen had men bovendien meer vertrouwen in justitie dan de inwoners van Brussel of Wallonië. Wanneer het beroep van de bevraagde personen verband hield met justitie had men eveneens meer vertrouwen in justitie. Voor meer correlaties kan verwezen worden naar de justitiebarometer van 2002.152 285. Opdat men een vergelijking zou kunnen maken werden de respondenten ook bevraagd over hun mening met betrekking tot andere overheidsinstellingen zoals de politie, de kerk, het onderwijs, het parlement en de pers. Uit deze resultaten bleek dat justitie op de vierde plaats staat: men had toen het meeste vertrouwen in het onderwijs (87, 1 %), gevolgd door de politie (69,6 %) en het parlement (55,9 %). Op de vierde plaats staat justitie (42,6 %) waarna de kerk volgt (41 %) en ten slotte heeft men het minste vertrouwen in de pers (40,8 %). Het valt op te merken dat het verschil in vertrouwen tussen deze laatste drie instellingen heel erg klein is waardoor kan besloten worden dat deze instellingen eigenlijk de laatste en vierde plaats samen delen.

3.1.3 Werking van het gerecht 286. De mening van de burger over de werking van het gerecht werd getoetst door middel van zeven vragen. De eerste stelling luidde als volgt: ‘Justitie geeft voldoende informatie over haar werking’. Maar liefst 75,5 % van de respondenten antwoordde hier ‘niet akkoord’ of ‘eerder niet akkoord’. De tweede vraag peilt naar de tevredenheid over de werking van justitie in het algemeen. Hoewel de resultaten hier positiever zijn, is de meerderheid van de respondenten hun mening opnieuw negatief: 50 % antwoordde dat zij eerder niet tevreden of niet tevreden zijn over de werking van het gerecht. 43 % was eerder wel of wel tevreden over de werking van het gerecht en 7 % had geen mening. De derde vraag heeft betrekking op het feit of de werking van justitie volgens de respondenten de laatste jaren verbeterd is of niet. 46,5 % van de respondenten was van oordeel dat dit niet veranderd is, 18,7 % oordeelt dat de werking van het gerecht er zelfs op 152

A. LEMAITRE et al., Justitie doorgelicht. De resultaten van de eerste Belgische ‘justitiebarometer’, Gent, Academia Press, 2004, IV + 118 p., http://www.hrj.be/nl/content/justitiebarometer-2002.

86

achteruit gaat en 27,8 % daarentegen stelt dat het verbeterd is de laatste jaren. Opnieuw werd hier over het algemeen een negatieve mening geuit. De volgende vraag ging over de toegankelijkheid van justitie. 56,3 % van de respondenten oordeelt dat het makkelijk of eerder makkelijk is om een zaak voor de rechter te brengen, 37,5 % oordeelt het tegengestelde. De overige 6,3 % had geen mening. Het antwoord op deze vraag was dus over het algemeen positief. Ten vijfde werd gevraagd of men in België een eerlijk proces krijgt. Hier zijn de antwoorden overwegend positief: 64,6 % oordeelt hier ‘akkoord’ of ‘eerder akkoord’ te gaan met deze stelling. 32,6 % antwoordde negatief op deze vraag. De overige 2,8 % had geen mening. Een zesde, niet onbelangrijke, vraag had tot doel te onderzoeken of men het juridisch taalgebruik duidelijk genoeg vindt. Hier zijn de resultaten heel erg duidelijk: 72,4 % gaat ‘niet akkoord’ of ‘eerder niet akkoord’ met de stelling dat het juridisch taalgebruik voldoende duidelijk is. Slechts één vierde (25,6 %) van de respondenten was hier ‘akkoord’ of ‘eerder akkoord’ mee. Met de zevende en laatste vraag wou men nagaan of burgers rekening houden met de programmapunten over justitie van een bepaalde partij bij de federale verkiezingen. De antwoorden zijn hier enigszins gelijkmatig verdeeld: zo heeft 47,8 % overwegend positief geantwoord op deze vraag. 47,9 % daarentegen antwoordde dat zij hier geen rekening mee houden. De overige 4,25 % had er geen mening hierover. 287. Bij elk van deze vragen werden opnieuw verschillende correlaties aangetoond. Deze correlaties waren hoofdzakelijk hetzelfde bij de verschillende vragen: naarmate de leeftijd toeneemt antwoordt men negatiever, inwoners van Vlaanderen hebben over het algemeen een meer positieve mening, respondenten met een inkomen van hoger dan 2000 euro antwoordden ook positiever dan respondenten met een lager inkomen, … Voor meer correlaties kan opnieuw verwezen worden naar de justitiebarometer van 2002.153

153

A. LEMAITRE et al., Justitie doorgelicht. De resultaten van de eerste Belgische ‘justitiebarometer’, Gent, Academia Press, 2004, 35-44, http://www.hrj.be/nl/content/justitiebarometer-2002.

87

3.2 Justitiebarometer 2007154 3.2.1 Algemeen 288. Voor de tweede justitiebarometer werd in 2007 opnieuw telefonisch een enquête afgenomen bij een representatieve groep van respondenten. Deze justitiebarometer verschilt van de eerste in die mate dat de vragen werden onderverdeeld in vijf delen die ook gedeeltelijk verschillen van de categorieën die in de eerste justitiebarometer werden gebruikt. De eerste drie categorieën van vragen blijven dezelfde nl. over: het algemeen vertrouwen in justitie, de werking van justitie en de actoren van justitie. Het vierde en vijfde deel handelt respectievelijk over het burgerlijk en strafrecht. Ook de indeling en de volgorde waarin de vragen werden gesteld zijn hier enigszins veranderd. 289. Ter herinnering wordt er nogmaals op gewezen dat enkel het deel met betrekking tot het vertrouwen in justitie zal worden besproken aangezien dit deel het meest relevant is voor deze thesis.

3.2.2 Algemeen vertrouwen in justitie 290. Zoals reeds bij randnummer 283 werd uitgelegd is het deel met betrekking tot het algemeen vertrouwen in justitie vanaf de justitiebarometer van 2007 uitgebreid met enkele vragen die voordien onder de categorie ‘werking van justitie’ werden gesteld. 291. Bij de eerste vraag werd gepeild naar het algemeen vertrouwen in justitie. In vergelijking met de resultaten van 2002 kan reeds een stijging worden vastgesteld: 66 % van de respondenten had ‘wel’ of ‘eerder wel’ vertrouwen in justitie. Het merendeel van de respondenten had aldus een positieve opinie in tegenstelling tot in 2002 waar het merendeel (55,7 %) ‘geen’ of ‘eerder geen’ vertrouwen had in justitie. 292. Net zoals in 2002 werd hier niet enkel naar het vertrouwen in justitie gepeild maar ook naar het vertrouwen in andere overheidsinstellingen zoals het onderwijs, de politie, het parlement, de pers en religieuze instellingen. Waar in 2002 de vierde en laatste plaats werd gedeeld door justitie, de pers en de kerk is er in 2007 een groter onderscheid waar te nemen. In 2002 had 41 % van de respondenten vertrouwen in de kerk en 40,8 % in de pers.

154

HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, De Belgen en justitie in 2007: resultaten van de tweede Belgische justitiebarometer, Brussel, Bruylant, 2007, 76 p., http://www.csj.be/nl/content/justitiebarometer-2007.

88

Hoewel ook het vertrouwen in de pers (47 %) en in de kerk (44 %) is toegenomen in 2007 is het niet zo sterk gestegen als het vertrouwen in justitie (66 %). Ook bij de overige instellingen is het vertrouwen gestegen, de volgorde blijft echter nog steeds dezelfde als in 2002. Zo staat onderwijs op de eerste plaats met maar liefst 98 % van de bevraagden dat oordeelde vertrouwen te hebben in deze instelling, 83 % in politie, 70 % in het parlement, 66 % in justitie, 47 % in de pers en ten slotte 44 % in religieuze instellingen. Over het algemeen is het vertrouwen in justitie heel wat beter dan in 2002. Deze stijging is echter ook waar te nemen bij de andere overheidsinstellingen waardoor deze niet specifiek voor justitie is. 293. Het volgende deel van de bevraging omtrent het algemeen vertrouwen in justitie bestaat uit enkele stellingen. De eerste stelling heeft betrekking op het krijgen van een eerlijk proces. Ongeveer 79 % van de respondenten was van oordeel dat men ‘wel’ of ‘eerder wel’ een eerlijk proces zal krijgen in België. Opnieuw kan een stijging waargenomen worden: in 2002 antwoordde 64,6 % van de bevraagden positief. De tweede stelling stelt dat men gemakkelijk een zaak voor de rechtbank kan brengen. In 2002 oordeelde 56,3 % van de respondenten dat dit inderdaad zo was. In 2007 is ook dit cijfer gestegen aangezien 64 % hier positief oordeelde. De derde stelling gaat over de informatie die justitie geeft over haar werking. Hier zijn de cijfers heel wat negatiever: maar liefst 70 % van de respondenten oordeelt dat justitie absoluut onvoldoende informatie geeft over haar werking. In 2002 had 75,5 % van de bevraagden een negatief antwoord op deze vraag. Hoewel een lichte daling van dit cijfer kan waargenomen worden was ook in 2007 de overgrote meerderheid van mening dat justitie onvoldoende informatie geeft. Dit is al twee maal op rij het grootste werkpunt van justitie. Het is niet toevallig dat ook bij de evaluatie van de klachtenprocedure bij justitie een van de werkpunten het informeren van de burger was over de werking van deze procedure. 294. Over het algemeen kan gesteld worden dat het vertrouwen van de burger in justitie sinds 2002 al wat gestegen is maar in vergelijking met andere overheidsinstellingen nog steeds op een laag pitje staat.

89

3.3 Justitiebarometer 2010155 3.3.1 Algemeen 295. De derde justitiebarometer verschilt qua structuur niet zo veel van de tweede. Opnieuw is de enquête onderverdeeld in verschillende delen: er werden vragen gesteld over het algemeen vertrouwen in justitie, het belang dat men hecht aan justitie, de werking van justitie, ervaringen die men heeft met justitie, strafrecht en burgerlijk recht. 296. Ook hier wordt enkel het deel met betrekking tot het algemeen vertrouwen in justitie besproken.

3.3.2 Algemeen vertrouwen in justitie 297. Net zoals bij de vorige justitiebarometers peilt de eerste vraag naar het algemeen vertrouwen van de burger in justitie en andere overheidsinstellingen. In 2010 oordeelde 61 % dat zij ‘wel’ of ‘eerder wel’ vertrouwen hebben in justitie. In vergelijking met 2007 (66 %) is dit cijfer licht gedaald. 298. Wanneer naar het vertrouwen in andere overheidsinstellingen werd gepeild is de volgorde tussen deze instellingen in 2010 wel veranderd. Op de eerste plaats staat nog steeds het onderwijs met 94 %, welke opnieuw een lichte daling inhoudt tegenover 98 % in 2007. Op de tweede plaats staat nog steeds de politie met 85 %. Daarna komt justitie met 61 % en het parlement komt deze keer pas op de vierde plaats met 53 %. Dit houdt niet in dat justitie het beter doet dan voorheen maar wel dat het parlement minder vertrouwen krijgt dan voordien (70 %). Op de vijfde plaats komt de pers met 51 % en daarop volgt ten slotte de religieuze instellingen met slechts 36 %. Samenvattend kan hier gesteld worden dat het vertrouwen in politie en de pers gestegen is terwijl daarentegen het vertrouwen in het parlement, justitie en de religieuze instellingen gedaald is in 2010. 299. Vervolgens werd het vertrouwen in justitie opnieuw onderzocht aan de hand van drie stellingen welke dezelfde zijn als deze van de justitiebarometer van 2007. Bij de stelling dat men in België een eerlijk proces krijgt was opnieuw 79 % van de respondenten ‘akkoord’ of

155

HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, De Belgen en justitie in 2010: resultaten van de derde Belgische justitiebarometer, Gent, Story Publishers, 2010, 85 p., http://www.csj.be/nl/content/justitiebarometer-2010 .

90

‘eerder akkoord’. Dit cijfer is hetzelfde als in 2007 en men kan hieruit concluderen dat het grootste deel van de respondenten wel degelijk vertrouwen heeft in de gerechtigheid. Bij de tweede stelling, die betrekking heeft op het gemak waarmee men een proces voor de Belgische rechter kan brengen, antwoordde dit keer 68 % positief. Dit cijfer is licht gestegen ten opzichte van 2007 waar 64 % ‘akkoord’ of ‘eerder akkoord’ was met deze stelling. Dit houdt in dat steeds meer respondenten oordelen dat justitie voldoende toegankelijk is. Bij de derde stelling ten slotte, die stelt dat justitie de burger voldoende informeert over haar werking, antwoordde 73 % ontkennend op deze stelling. In vergelijking met 2007 is dit cijfer opnieuw licht gestegen aangezien toen 70 % negatief antwoordde op deze vraag. 300. In 2010 zijn er geen opmerkelijke wijzigingen waar te nemen in de justitiebarometer. Het algemeen vertrouwen in justitie is deels gedaald waar men daarentegen bij twee verschillende stellingen, weliswaar kleine, stijgingen kan waarnemen. Over het algemeen is het resultaat hetzelfde: het informeren van de burger is ook in 2010 nog steeds het grootste werkpunt.

3.4 Justitiebarometer 2014156 3.4.1 Algemeen 301. De meest recente justitiebarometer werd afgenomen in 2014. In vergelijking met de vorige justitiebarometers zijn er wederom enkele wijzigingen doorgevoerd die te wijten zijn aan de budgettaire beperkingen die de laatste jaren werden ingevoerd. Zo werden slechts half zoveel mensen geïnterviewd (1511 tegenover ongeveer 3200 bij de vorige edities) en werden ook minder vragen gesteld om tijd en kosten te besparen. De vragen met betrekking tot het vertrouwen in justitie zijn evenwel dezelfde gebleven waardoor we nog steeds de resultaten over de jaren heen kunnen vergelijken.

3.4.2 Algemeen vertrouwen in justitie 302. Bij de justitiebarometer van 2014 werd dezelfde methodologie gebruikt met betrekking tot het algemeen vertrouwen in justitie. Er werd met andere woorden eerst naar het algemeen vertrouwen gepeild in verschillende overheidsinstellingen, waaronder justitie, en nadien kwamen opnieuw dezelfde stellingen met betrekking tot justitie aan bod. 156

HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Vierde justitiebarometer http://www.csj.be/nl/content/justitiebarometer-2014 .

91

2014,

Brussel,

2015,

49

p.,

303. Wat betreft het algemeen vertrouwen in de overheidsinstellingen zijn er geen opmerkelijke evoluties waar te nemen aangezien de volgorde ongeveer hetzelfde is. Zo staat op de eerste plaats nog steeds het onderwijs met 91 % van de respondenten die verklaren vertrouwen te hebben in deze instelling. In vergelijking met 94 % in 2010 is hier sprake van een lichte daling. Op de tweede plaats staat opnieuw de politie met 81 %, wat opnieuw een kleine daling is in vergelijking met 2010 waar politie 85 % haalde. De derde plaats wordt deze keer gedeeld door het parlement en justitie met elk 61 %. Voor het parlement houdt dit een stijging in van 8 % maar voor justitie is dit cijfer hetzelfde als in 2010 waardoor er dus geen verbetering kan worden vastgesteld wat betreft justitie. Op de vierde plaats komt de pers met deze keer 48 %. In vergelijking met 2010, toen de pers 51 % scoorde, kan hier een milde daling worden waargenomen. Zoals ook telkens bij de vorige edities het geval was staan de religieuze instellingen nogmaals op de laatste plaats, deze keer met 38 %. In vergelijking met 2010 is dit cijfer slechts 2 % gestegen. Onderstaande grafiek157 geeft de evolutie van het vertrouwen in deze verschillende instellingen weer over de jaren heen. Figuur 10: Evolutie vertrouwen in overheidsinstellingen 2002 - 2014

157

HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Vierde http://www.csj.be/nl/content/justitiebarometer-2014 .

92

justitiebarometer

2014,

Brussel,

2015,

7,

304. Vervolgens werden opnieuw de drie stellingen voorgelegd aan de respondenten. Bij de eerste stelling met betrekking tot een eerlijk proces antwoordde deze keer 76 % bevestigend op deze stelling. In vergelijking met 2010 is dit cijfer met 3 % gedaald wat geen opmerkelijke stijging inhoudt. Bij de tweede stelling die stelt dat het makkelijk is om een zaak voor de rechtbank te brengen antwoordde 68 % positief. Dit cijfer is hetzelfde als in 2010 waaruit blijkt dat de opinies over de toegankelijkheid van justitie niet verslecht noch verbeterd zijn. De derde stelling ten slotte met betrekking tot de informatie over de werking van justitie heeft een iets beter resultaat in vergelijking met de vorige jaren. In 2014 oordeelde 60 % dat er onvoldoende geïnformeerd werd over de werking van justitie waar in 2010 nog 73 % een negatief oordeel had hieromtrent. 305. Voor 2014 kan besloten worden dat er geen opmerkelijke veranderingen hebben plaatsgevonden. Hoewel dit keer een stijging kan worden opgemerkt is het grootste werkpunt nog steeds het informeren van de burger. Onderstaande grafiek158 geeft de evolutie weer met betrekking tot de toegankelijkheid, de gerechtigheid en informatie van justitie. Figuur 11: Evolutie vertrouwen in justitie 2002 - 2014

158

HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Vierde http://www.csj.be/nl/content/justitiebarometer-2014.

93

justitiebarometer

2014,

Brussel,

2015,

10,

3.5 Besluit 306. Ondanks het feit dat het vertrouwen in justitie over de jaren heen gestegen is kunnen we niet stellen dat de overgrote meerderheid vertrouwen heeft in justitie. Een resultaat van 61 % is allesbehalve optimaal, zeker wanneer we dit vergelijken met het vertrouwen dat de burger wel heeft in andere instellingen zoals het onderwijs bijvoorbeeld. 307. Het grootste probleem is het gebrek aan informatie naar de burger toe.159 Deze informatie hangt samen met de transparantie van de instelling. Wanneer de instelling in kwestie ook geen inspanningen doet om de burger te informeren zal men het gevoel krijgen dat justitie liever informatie achterhoudt in plaats van de burger te informeren. Volgens de justitiebarometer van 2010 is het informeren van de burger één van de belangrijkste werkpunten van justitie dat er bovendien voor kan zorgen dat het vertrouwen in justitie op korte termijn zal stijgen.160 Hoewel de klachtenbehandeling niet het enige instrument is dat dit vertrouwen kan opkrikken, kan dezelfde lijn hier worden doorgetrokken. Ook hier is een gebrek aan informatie de grootste oorzaak van het falen van het systeem. Doordat de klachtenbehandeling niet altijd naar behoren werkt kan het niet bijdragen tot het vertrouwen in justitie. Dit is gebleken uit de verschillende justitiebarometers. 308. Het is belangrijk te benadrukken dat de justitiebarometers in deze thesis niet volledig werden besproken. Ook de actoren van justitie zelf hebben een invloed op het vertrouwen van de burger in justitie. Zo is bijvoorbeeld gebleken dat de meerderheid van de respondenten van oordeel is dat rechters niet altijd een gelijke behandeling bieden. 161 Wanneer men geen vertrouwen heeft in de actoren van justitie zal men ook geen vertrouwen hebben in de werking van het gerechtelijk apparaat in zijn geheel. 309. Het is duidelijk dat het vertrouwen in justitie nog heel wat beter kan en dat er nog verschillende maatregelen kunnen genomen worden opdat het vertrouwen in justitie zou toenemen.

159

HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Persbericht: Justitie kan beter, leert justitiebarometer van de Hoge Raad, Brussel, 2010, 2, http://www.csj.be/nl/content/persbericht-justitie-kan-beter-leert-justitiebarometer-van-de-hogeraad. 160 HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, De Belgen en justitie in 2010: resultaten van de derde Belgische justitiebarometer, Gent, Story Publishers, 2010, 82, http://www.csj.be/nl/content/justitiebarometer-2010. 161 Ibid. 48.

94

Hoofdstuk 4: Bevindingen magistraten 310. Tijdens de interviews die werden afgenomen werd eveneens over bepaalde standpunten in verband met het huidige klachtenbehandelingssysteem gepeild naar de mening van de respondenten. De belangrijkste opmerkingen van de respondenten zullen in dit hoofdstuk besproken worden. Ter volledigheid kan hier nog worden opgemerkt dat de mening van de respondenten met betrekking tot de nieuwe wet later pas wordt besproken, bij het deel waar ook deze nieuwe wet nader wordt toegelicht.162 311. Ter herinnering wordt kort nog eens overlopen wie welke respondent is aangezien zij niet wensten anoniem te blijven. Respondent 1 is huidig ondervoorzitter van de Rechtbank van Eerste Aanleg Oost-Vlaanderen, afdeling Gent, Jan Cammaert. Respondent 2 is de secretaris van de Nederlandstalige klachtencommissie van de Hoge Raad voor de Justitie, Nathalie de Bonte. Respondent 3 is de voorzitter van de Rechtbank van Eerste Aanleg OostVlaanderen, afdeling Oudenaarde, Anne-Marie De Deken. Respondent 4 ten slotte is de huidige voorzitter van de Rechtbank van Eerste Aanleg Oost-Vlaanderen, Dirk Van der Kelen. Aangezien elk van deze respondenten dagelijks heel nauw betrokken is bij de klachtenbehandeling (de voorzitters bij de interne procedure en Nathalie de Bonte bij de externe procedure), is hun mening zeker relevant in het kader van deze thesis.

4.1 Is de HRJ het gepaste orgaan om klachten te behandelen? 312. Een eerste item waarnaar werd gepeild was de opinie over de klachtenprocedure bij de Hoge Raad voor de Justitie. Meer specifiek werd gevraagd of men van oordeel is dat de HRJ het gepaste orgaan is om klachten te behandelen. Deze vraag heeft vooral betrekking op het feit dat de HRJ zich zo vaak onbevoegd moet verklaren voor heel wat binnenkomende klachten. In die zin werd gevraagd of de HRJ wel het juiste orgaan is om de klachtenbehandeling op zich te nemen. De verschillende respondenten hadden hierover zowat dezelfde mening. Enerzijds is men van oordeel dat de HRJ als klachtenbehandelende instelling wel degelijk het juiste orgaan is net omdat het onafhankelijk is. Bij de interne procedure daarentegen, waar de klachten door de voorzitter zelf worden behandeld, bestaat de kans dat deze niet altijd objectief zal oordelen. Zo stelde respondent 1: “De persoon in kwestie moet dan gaan klagen bij de voorzitter, ‘mijne maat’, wat nadelig kan zijn voor de 162

Infra nr. 400.

95

klager (…) omgekeerd kan het ook nadelig zijn voor de magistraat wanneer deze helemaal niet zo goed overeenkomt met de voorzitter.”163 Anderzijds oordeelde men dat de procedure bij de HRJ veel te langdradig is en onnodig veel tijd in beslag neemt. Net omdat de HRJ letterlijk en figuurlijk zo ver staat van het terrein waar de klacht is ontstaan zal het moeilijker zijn om tijdig de juiste informatie te verkrijgen op basis waarvan men moet oordelen. Dit werd bevestigd door respondent 2: “Een nadeel is natuurlijk dat wij als HRJ afhankelijk zijn van de informatie die wij verkrijgen van het terrein zelf”.164 De klager zal met andere woorden sneller geholpen zijn wanneer de klacht door het niveau waar de klacht is ontstaan wordt behandeld.165 313. Ook respondent 4 vindt de HRJ het gepaste orgaan omdat de oorspronkelijke bedoeling ook het centraliseren van klachten was. 166 Wanneer de klachtenbehandeling gecentraliseerd wordt krijgt men een zicht op het volledig aantal klachten in België en is de procedure overal dezelfde. Hij benadrukte het belang hiervan en vindt het dan ook zeer jammer dat dit in de praktijk niet het geval is gezien er nog steeds op verschillende niveaus klachten worden behandeld en niet overal dezelfde procedure wordt gehanteerd. 314. Ondanks deze nadelen was men van oordeel dat de HRJ toch wel het gepaste orgaan is. Mits enkele aanpassingen zou dit volgens de respondenten een goed systeem zijn om klachten te behandelen.

4.2 Heeft men de juiste mentaliteit wat betreft klachtenbehandeling? 315. Vervolgens werd aan de respondenten gevraagd of er binnen de organisaties wel de juiste mentaliteit heerst met betrekking tot de klachtenbehandeling. Is men voldoende overtuigd van het belang van de klachtenbehandeling zodat men elke klacht ook met de nodige ernst zal behandelen? 316. Zowel binnen de rechtbanken als bij de HRJ heerst er volgens de respondenten zeker de juiste mentaliteit. Bij de HRJ is dit voor de leden van de klachtencommissie hun dagdagelijkse taak waardoor zij de klachtenbehandeling niet zullen beschouwen als een 163

Interview dd. 18/02/2015 – respondent 1. Interview dd. 24/02/2015 – respondent 2. 165 A. VERHAGE et al., “Klachten voorkomen door klachten te behandelen: naar een vernieuwd model van klachtenbehandeling binnen de rechterlijke orde”, in B. HUBEAU et al., Dialoog tussen recht en samenleving: een handboek over het rechtssociologisch onderzoek in Vlaanderen, Leuven, Acco, 2012, (633) 642. 166 Interview dd. 13/03/2015 – respondent 4. 164

96

tijdrovende taak. Ook binnen de Rechtbank van Eerste Aanleg Oost-Vlaanderen, afdeling Gent waren de verschillende magistraten er van overtuigd dat elke klacht wel degelijk door elkeen die ermee in contact komt met de nodige ernst wordt behandeld. Volgens de voorzitter van de Rechtbank van Eerste Aanleg Oost-Vlaanderen is deze cultuur binnen de rechtbanken heel erg positief geëvolueerd.167 Deze positieve evolutie had volgens hem te maken met de verjonging van de magistratuur aangezien deze minder conservatief zijn en meer open staan voor verandering. 317. Deze opinies moeten natuurlijk enigszins genuanceerd worden aangezien elk van de respondenten deze vraag niet 100 % objectief kan beantwoorden. Men zal met andere woorden niet snel geneigd zijn de organisatie waarvoor men werkt in een slecht daglicht te stellen.

4.3 Worden de vooropgestelde doelstellingen bereikt? 318. Daarna werd aan de respondenten gevraagd of de vooropgestelde doelstellingen bereikt worden door de huidige klachtenprocedure. Zoals reeds bij randnummer 151 werd uiteengezet bestaan deze oorspronkelijke doelstellingen uit centralisatie, subsidiariteit en kwaliteit.168 319. Opnieuw waren de verschillende respondenten het hierover eens met elkaar, de ene al wat resoluter dan de ander. Zo was respondent 1 heel erg kort en duidelijk hierover: “Justitie haalt hieruit geen enkel voordeel”.169 Dit verduidelijkte hij verder door te stellen dat de voorzitter van de rechtbank, ook zonder klachten, meestal zelf wel weet waar er eventueel disfuncties zijn en hoe hij dit moet aanpakken. Deze opinie heeft dus hoofdzakelijk betrekking op de doelstelling met betrekking tot het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening. 320. Ook respondent twee bevestigt maar nuanceert dit tegelijk: “Het vertrouwen van de burger in justitie is nog steeds heel laag maar volgens mij ligt dit niet enkel aan de werking van justitie maar ook aan het feit dat de burger in het algemeen weinig vertrouwen heeft in het functioneren van het gehele overheidsapparaat.” Dit laatste kan niet helemaal bijgetreden worden aangezien uit de justitiebarometers is gebleken dat de burgers in andere 167

Interview dd. 13/03/2015 – respondent 4. Supra nr. 151 et seq. 169 Interview dd. 18/02/2015 – respondent 1. 168

97

overheidsinstellingen zoals het onderwijs, politie en het parlement wel meer vertrouwen hebben.170 321. Respondent 4 is eveneens van oordeel dat het vertrouwen in justitie bitter weinig gestegen is de laatste jaren. In het interview stelt hij voor dat de HRJ hier meer op zou kunnen inspelen door middel van aanbevelingen die volgens hem bovendien beter bindend zouden worden.171 Reeds bij de eerste vraag benadrukte respondent 4 bovendien het belang van de centralisatie van de klachten. Ook deze doelstelling wordt allerminst bereikt wat door hem wordt betreurd.

4.4 Besluit 322. Uit deze opinies kan worden afgeleid dat de oorspronkelijke doelstellingen en intenties bij het invoeren van een klachtenprocedure bij de HRJ wel positief onthaald worden maar dat deze doelstellingen in de praktijk niet verwezenlijkt worden. 323. Zo vindt men de HRJ wel de gepaste instelling om de klachten met betrekking tot het gerecht te behandelen maar verloopt deze relatie tussen de rechterlijke orde en de HRJ in praktijk heel wat stroever. Dit is waarschijnlijk ook één van de redenen waarom de HRJ vaak lang moet wachten op de juiste informatie opdat zij hun klacht kunnen behandelen. 324. Ook de doelstelling van centralisatie gaat helemaal verloren in de huidige klachtenprocedures wat door de magistraten betreurd wordt. 325. Tot slot kan besloten worden dat de mentaliteit wat betreft klachtenbehandeling bij de interne procedure wel positief geëvolueerd is. Elk van de magistraten was zich bewust van het belang van een degelijke klachtenbehandeling en hamerde er ook op dat elke klacht met de nodige ernst behandeld dient te worden.

170

Supra nr. 305. Interview dd. 13/03/2015 - respondent 4: “Ik pleit er eigenlijk voor om de HRJ hier meer slagkracht in te geven”. 171

98

DEEL 4: ALTERNATIEVE OPTIES 326. Sinds de invoering van de klachtenprocedure zijn er al heel wat alternatieve voorstellen gedaan om de huidige klachtenprocedure te hervormen. Zowel vanuit de Hoge Raad voor de Justitie (HRJ) zelf als door middel van wetsvoorstellen werden verschillende alternatieve opties geboden die de huidige procedure zouden verbeteren. Eerst zal het initiatief vanuit de HRJ besproken worden en nadien worden de belangrijkste wetsvoorstellen geanalyseerd.

Hoofdstuk 1: Het AGORA-project 1.1 Inleiding 327. Drie jaar nadat de externe klachtenprocedure voor de HRJ werd ingevoerd werd deze door de HRJ zelf geëvalueerd. Uit deze evaluatie bleek al snel dat de vooropgestelde doelstellingen door de klachtenprocedure niet werden bereikt.172 Wat betreft de doelstelling tot centralisatie van alle individuele klachten met betrekking tot het gerecht werd geconcludeerd dat lang niet alle klachten bij de HRJ terecht kwamen. Waar er vóór de invoering van de externe klachtenprocedure jaarlijks ongeveer 5.000 tot 6.000 klachten werden ingediend bij het Departement Justitie, ontving de HRJ tijdens de periode 2000 – 2003 slechts 1.271 nieuwe klachtendossiers.173 Heel wat klagers gingen met hun klacht nog steeds naar andere instellingen zoals de rechtbanken, justitiehuizen, de Minister van Justitie, de ombudsman, … Dit had tot gevolg dat de klachtenbehandeling in België heel erg versnipperd en chaotisch was. Bovendien hanteerden deze verschillende instellingen ook verschillende procedures wat dan weer ongelijkheid en onzekerheid creëerde. Ook de doelstelling met betrekking tot het subsidiaire karakter van deze externe klachtenprocedure werd niet bereikt. Door het gebrek aan informatie en aan procedures binnen de interne klachtenbehandeling was de klager niet op de hoogte van deze interne 172

K. KLOECK en E. VAN DAEL, “Naar een behoorlijke interne en externe klachtenregeling voor de rechterlijke orde” in A. HONDEGHEM et al., Managementhervormingen in justitie. Van internationale ontwikkelingen tot dagelijkse praktijk, Brugge, die Keure, 2005, 361; Wetsvoorstel (C. NYSSENS) tot invoering van een procedure van klachtenbehandeling binnen de rechterlijke orde en tot wijziging van artikel 259bis van het gerechtelijk Wetboek, teneinde de Hoge Raad voor de justitie, aan te wijzen als beroepsinstantie met een ombudsfunctie inzake justitie, Parl. St. Senaat 2003-04, nr. 286/1. 173 Ibid.

99

klachtenbehandeling waardoor deze procedure ook niet als eerste middel werd aangewend. Als men al de weg vond naar de HRJ dan had men niet eerst de interne procedures uitgeput. De laatste doelstelling die beoogde de kwaliteit van de dienstverlening binnen justitie te verbeteren werd eveneens niet gehaald. Door de beperkte bevoegdheden van de HRJ kon deze slechts zelden voor een oplossing zorgen waardoor de klager opnieuw teleurgesteld achterbleef.174 Dit alles had tot gevolg dat het vertrouwen van de burger in justitie nog steeds niet hersteld was. 328. Naar aanleiding van deze evaluatie stelde de HRJ een conceptnota op met enkele voorstellen over hoe de procedure het best hervormd zou worden.175 In deze conceptnota stelde de HRJ voor om de klachtenbehandeling binnen de rechterlijke orde te decentraliseren. De bedoeling was een eenvormige procedure in te voeren waarbij de klager eerst de interne procedure zou aanwenden om nadien pas beroep te doen op de externe procedure bij de HRJ. Door bovendien een eenvormig registratiesysteem te ontwerpen zou men alsnog een volledig beeld krijgen van alle klachten in België. Deze hervormingen werden ook in het managementplan van 2003 van de HRJ opgenomen en gepubliceerd.176 329. Op vraag van de HRJ werd na deze conceptnota een onderzoek gestart om na te gaan of deze voorstellen door de HRJ in eerste instantie wel haalbaar waren en hoe dit in tweede instantie best georganiseerd zou worden. Dit onderzoek werd, in het kader van de opdracht AGORA,

gestart

in

2004

door

de

interuniversitaire

onderzoeksgroep

‘Sociale

Veiligheidsanalyse’ (SVA) en eindigde midden 2005.177 De resultaten en voorstellen uit het onderzoek worden in dit hoofdstuk besproken.

174

K. KLOECK en E. VAN DAEL, “Naar een behoorlijke interne en externe klachtenregeling voor de rechterlijke orde” in A. HONDEGHEM et al., Managementhervormingen in justitie. Van internationale ontwikkelingen tot dagelijkse praktijk, Brugge, die Keure, 2005, 364. 175 HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, “Conceptnota: Naar een volwaardige klachtenregeling voor de rechterlijke orde?”, Brussel, 2003. 176 HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Het managementplan van de Hoge Raad voor de Justitie, Brussel, 2003, 20 – 21, http://www.csj.be/nl/content/het-managementplan-van-de-hoge-raad-voor-de-justitie. 177 Het wetenschappelijk onderzoek werd in het kader van de opdracht AGORA van de Federale Programmatorische Overheidsdienst Wetenschapsbeleid uitgevoerd door onderzoekers van de Ugent en de VUB. Vanaf 1 januari 2004 tot 1 augustus 2005 onderzochten zij klachtenprocedures, klachtenregistratiesystemen en klachtenrapportagemodellen om nadien een ideaal klachtenmodel voor te stellen in het volgend verslag: E. ENHUS, P. PONSAERS, A. VERHAGE en G. VANDE WALLE, Een model van klachtenafhandeling binnen de rechterlijke orde, Gent en Brussel, 2005, 67 p.

100

1.2 Het onderzoek 330. Het eigenlijk wetenschappelijk onderzoek had tot doel vijf grote taken te verwezenlijken; de eerste taak was het uitwerken van een klachtenprocedure voor de rechterlijke orde zelf; vervolgens wou men de huidige procedure voor de HRJ wijzigen en optimaliseren; de derde opdracht bestond eruit zowel intern als extern een klachtenprocedure uit te werken en op elkaar af te stemmen; ten vierde werd ook het ontwerpen van één registratiesysteem voor zowel de rechterlijke orde als de HRJ vooropgesteld en ten slotte had de onderzoekers de taak een model te ontwerpen zodat de geregistreerde gegevens ook gerapporteerd konden worden door beide instanties. 331. Tijdens het eerste deel van het onderzoek werd de huidige klachtenbehandeling in kaart gebracht. Zowel de interne klachtenbehandeling als de externe klachtenbehandeling werd uiteengezet. Gezien er weinig literatuur bestaat over de interne klachtenbehandeling werden door middel van interviews en dossieranalyses deze interne procedures onderzocht. Omdat deze beide procedures op vandaag nog steeds hetzelfde zijn kan hiervoor verwezen worden naar deel 2 van deze thesis.178 332. Nadat de toenmalige klachtenprocedures werden onderzocht en uiteengezet was men in staat een aantal uitgangspunten te formuleren op basis waarvan het nieuwe klachtenmodel zou worden opgebouwd.179 In eerste instantie was het de bedoeling dat de procedures voor de rechtbanken eenvormig zouden zijn. Aangezien er nergens officiële procedures waren georganiseerd voor de interne behandeling van klachten hanteerde elke rechtbank een eigen systeem. Men wou er echter ook voor zorgen dat de procedures niet te formalistisch waren aangezien dit de drempel tot klachtenbehandeling zou verhogen. Een derde uitgangspunt was een duidelijke communicatie tussen de klager en de klachtenbehandelende instantie. Zoals ook in deze thesis al werd benadrukt is communicatie van uiterst belang opdat de klachtenprocedure effectief zou zijn. Daarnaast wijst de onderzoeksgroep er ook op dat de snelheid waarmee de klachten worden afgehandeld ook een belangrijke factor is die de tevredenheid van de klager beïnvloedt. Een laatste, niet onbelangrijk, uitgangspunt benadrukt het belang van een degelijk en gestructureerd registratiesysteem. Rekening houdend met al deze elementen heeft deze onderzoeksgroep 178 179

Supra nr. 134 et seq. E. ENHUS et al., Een model van klachtenafhandeling binnen de rechterlijke orde, Gent en Brussel, 2005, 18.

101

een nieuw model voor klachtenbehandeling voorgesteld. Dit model wordt later in deze thesis besproken. 333. Tot slot formuleerde men aan de hand van het onderzoek enkele disfuncties van de toenmalige klachtenprocedures.180 Vooreerst werd het gebrek aan eenvormigheid bij de interne klachtenbehandeling bekritiseerd. Zowel de procedures tussen verschillende rechtbanken onderling als de mentaliteit van de klachtenbehandelaars kunnen sterk verschillen wat resulteert in heel wat rechtsonzekerheid. Zo wordt in de ene rechtbank elke klacht serieus genomen en heeft de voorzitter in kwestie een eigen, soms goed onderbouwde, procedure ontwikkeld terwijl men in de andere rechtbank misschien weinig belang hecht aan de klachtenbehandeling en dit bovendien beschouwd wordt als een tijdrovende bezigheid. Wat betreft de procedure bij de HRJ concludeerde men dat deze instelling veel te weinig bekendheid heeft bij de klager waardoor de klager al te vaak naar andere instellingen stapt met zijn klacht.181 Bovendien blijkt uit de cijfers182 dat de HRJ zich heel vaak onbevoegd dient te verklaren voor binnenkomende klachten. In principe zou de HRJ deze klagers dan moeten doorverwijzen naar de bevoegde instantie maar het onderzoek wees uit dat deze morele plicht niet steeds wordt nageleefd.183 Ook de lange termijnen waarbinnen de klachten worden afgehandeld wordt door deze onderzoeksgroep aangekaart. Vervolgens heeft men tijdens het onderzoek opmerkelijk genoeg vastgesteld dat er ook een verschillende behandeling van klachten was naargelang de Nederlandstalige dan wel de Franstalige klachtencommissie de klachten behandelde. Zo zou de Franstalige commissie bijvoorbeeld

de

ontvankelijkheidsvereisten

veel

strenger

toepassen

dan

de

Nederlandstalige. Tot slot wijst men er eveneens op dat er binnen de interne klachtenprocedure geen enkele vorm van registratie is georganiseerd. Dit heeft tot gevolg dat het doel van de klachtenprocedure (nl. de kwaliteit van de dienstverlening verbeteren) opnieuw verloren gaat. Zonder degelijke registratie kunnen de disfuncties die door middel van klachten aan 180

E. ENHUS et al., Een model van klachtenafhandeling binnen de rechterlijke orde, Gent en Brussel, 2005, 21. Zoals bij de federale overheidsdienst, de Koning, de ombudsman,… 182 Supra nr. 244 et seq. 183 E. ENHUS et al., Een model van klachtenafhandeling binnen de rechterlijke orde, Gent en Brussel, 2005, 21. 181

102

het licht komen niet worden gerapporteerd aan de juiste instanties die deze disfuncties nadien ook niet kunnen verhelpen. 334. Het valt op dat verschillende van de toenmalige disfuncties bij zowel de interne als externe klachtenbehandeling op vandaag (tien jaar later!) nog steeds aanwezig zijn.

1.3 Voorstel tot een nieuw klachtenmodel 1.3.1 Algemeen 335. Nadat dankzij het onderzoek de grootste disfuncties van het toenmalige klachtensysteem aan het licht waren gekomen kon men een nieuw klachtenmodel ontwerpen waarbij deze disfuncties werden weggewerkt. Zoals ook in de oorspronkelijke doelstellingen van de wetgever werd geformuleerd werd het nieuwe klachtenmodel gebaseerd op de subsidiariteit van de klachtenbehandeling bij de HRJ. Het nieuwe model bestaat uit drie delen: de nulde lijn die vooral bestaat uit informatie verstrekken aan klagers over waar men terecht kan met hun klacht, waaruit ook de doorverwijzing kan volgen; de eerste lijn waar de klacht een eerste maal wordt onderzocht, op het niveau waar de klacht ontstaan is; de tweede lijn, welke een soort beroepsfunctie is die de klachtenprocedure bij de HRJ zou moeten vervullen. 336. Onderstaand schema184 stelt het nieuwe klachtenmodel voor. In wat volgt wordt het schema stap voor stap verduidelijkt en besproken. Nadien zal telkens worden nagegaan in hoeverre het voorstel tot een nieuw klachtenmodel ook werd doorgevoerd in de praktijk.

184

E. ENHUS et al., Een model van klachtenafhandeling binnen de rechterlijke orde, Gent en Brussel, 2005, 26.

103

Figuur 12: Voorstel nieuw klachtenmodel

NULDE LIJN

Informatievragen / meldingen

Justitiehuis/brochures/ internet/infobalie/ onthaal, politie

Vraag over specifiek dossier

Gerechtelijk onthaal

EERSTE LIJN

TWEEDE LIJN

Vraag om informatie

Klacht over specifiek dossier

Klachtenbehandelaar op niveau arrondissement, zetel & parket (1e lijn)

Geen tuchtrechtelijke klacht Klacht

Klacht over specifieke magistraat

Klacht in enge zin

Tuchtrechtelijke klacht

Tuchtoverheid

Algemene klacht/ melding1: beleid/ gebouwen

104

Hoge Raad voor de Justitie (1e lijn: signaal)

Tweede lezing: Hoge Raad voor de Justitie (2e lijn)

1.3.2 De nulde lijn 1.3.2.1. Voorstel 337. De nulde lijn in dit nieuwe klachtenmodel houdt in dat verschillende instellingen en personen instaan voor de informatieverstrekking over de klachtenbehandeling naar de burger toe. Uit hun onderzoek was immers gebleken dat heel wat klachten eigenlijk louter vragen naar informatie betreffen.185 Het is een zeer belangrijke schakel in de klachtenbehandeling aangezien een goede informatieverstrekking in de toekomst een preventieve werking kan hebben en zelfs klachten kan vermijden.186 Ook in deel 1 van deze thesis werd het belang van deze informatieverstrekking reeds benadrukt. Wanneer een burger in eerste instantie al geen idee heeft waar deze terecht kan met eventuele klachten zullen zijn frustraties alleen maar opbouwen en voor meer klachten zorgen. 338. Een eerste orgaan dat volgens dit nieuwe model instaat voor de informatieverstrekking is de informatiebalie in het gerechtsgebouw. Het is voor de rechtszoekende waarschijnlijk het meest laagdrempelige en toegankelijke orgaan waar men terecht kan met vragen. Het is dan ook belangrijk dat de personen aan het onthaal voldoende kennis hebben over het klachtensysteem zodat zij de potentiële klagers op een correcte wijze kunnen informeren over de klachtenprocedures. Naast de vereiste kennis is het bovendien belangrijk dat de klager aan het onthaal bij zijn vraag naar informatie ook klantvriendelijk wordt behandeld. Dit draagt reeds bij aan het tevredenheidsgevoel van de klager wat in de toekomst een preventieve werking kan hebben wat betreft het ontstaan van nieuwe klachten. 339. Een tweede orgaan dat eveneens deze nuldelijnsfunctie op zich dient te nemen zijn de justitiehuizen. Gezien hun wettelijke opdracht sowieso bestaat uit “informatie- en adviesverlening aan de gebruikers van het justitiehuis en de doorverwijzing naar de bevoegde instanties”187 sluit deze nuldelijnsfunctie perfect aan bij hun reeds bestaande opdracht. Net zoals de informatiebalie in het gerechtsgebouw zijn de justitiehuizen heel erg

185

A. VERHAGE et al., “Klachten voorkomen door klachten te behandelen: naar een vernieuwd model van klachtenbehandeling binnen de rechterlijke orde”, in B. HUBEAU et al., Dialoog tussen recht en samenleving: een handboek over het rechtssociologisch onderzoek in Vlaanderen, Leuven, Acco, 2012, (633) 636. 186 G. VANDE WALLE, “Klachtenmanagement voor justitie: op zoek naar een evenwicht tussen controle en klantgerichtheid” in K. VAN CAUWENBERGHE, Hervormingen bij politie en justitie: in gespreide dagorde, Mechelen, Kluwer, 2008, 241. 187 Art. 2 § 1, 2° Koninklijk besluit houdende organisatie van de Dienst Justitiehuizen van het Ministerie van Justitie, B.S. 13 juni 1999.

105

toegankelijk net omdat zij onder andere zijn opgericht om de burger over de werking van het gerecht te informeren. 340. Naast deze eerste twee, reeds bestaande, organen stelt men in het nieuwe klachtenmodel voor om bovendien een ‘gerechtelijk onthaal’ te organiseren waar men terecht kan met vragen die specifiek betrekking hebben op het dossier van de klager zelf. Het onderzoek wees namelijk uit dat er heel wat vragen met betrekking tot een specifiek dossier onbeantwoord bleven.188

1.3.2.2. Praktijk 341. Gezien dit onderzoek op vraag van de HRJ heeft plaatsgevonden zou men verwachten dat men nadien de resultaten en aanbevelingen die volgen uit dit wetenschappelijk onderzoek toepast in de praktijk. 342. Vooreerst is er de infobalie in het gerechtsgebouw. Op basis van mijn eigen ervaring in het gerechtsgebouw te Gent kan gesteld worden dat deze nuldelijnsfunctie hier helemaal nog niet op punt staat. Qua uitzicht is het inderdaad een open, toegankelijke en uitnodigende balie en ook het personeel die de balie bemant is heel erg vriendelijk. Wanneer echter wordt gevraagd waar burgers terecht kunnen met hun klachten over justitie moet de medewerker in kwestie mij het antwoord schuldig blijven. Wanneer ik hem hierover informeer dat de HRJ eigenlijk het bevoegde orgaan is valt deze nog steeds uit de lucht. Natuurlijk kan het zijn dat dit net een nieuwe medewerker was en dat enkel deze persoon niet over de vereiste kennis beschikt maar het resultaat blijft hetzelfde: een burger die aan deze medewerker vraagt om informatie naar de klachtenprocedure zal hier niet geholpen worden. Nochtans zouden er wel brochures aan het onthaal liggen met betrekking tot de klachtenbehandeling bij justitie.189 343. Daarnaast zijn er de justitiehuizen. Aangezien de functie van justitiehuizen bestaat uit het informeren van de burger over de werking van het gerecht zou men kunnen concluderen dat de burger hier waarschijnlijk wel correct zal doorverwezen worden naar de juiste

188

A. VERHAGE et al., “Klachten voorkomen door klachten te behandelen: naar een vernieuwd model van klachtenbehandeling binnen de rechterlijke orde”, in B. HUBEAU et al., Dialoog tussen recht en samenleving: een handboek over het rechtssociologisch onderzoek in Vlaanderen, Leuven, Acco, 2012, (633) 638. 189 Interview dd. 13/03/15 – respondent 4.

106

instanties. Jammer genoeg kon ik dit in praktijk niet nagaan aangezien men weigerde mij te woord te staan wegens tijdsgebrek.190 344. Tot slot werd ook het voorstel tot het invoeren van een gerechtelijk onthaal niet doorgevoerd. In 2002 werd dergelijk onthaal reeds bij het parket in Hasselt georganiseerd en positief onthaald.191 Burgers kunnen hier terecht met vragen over hun specifiek dossier of over het verloop van bepaalde dossiers. De ervaring leert dat burgers inderdaad de meeste frustraties oplopen door een gebrek aan informatie en kennis. Door louter en alleen de burgers te woord te staan blijken al heel wat van deze frustraties te verdwijnen.192 345. Zoals reeds uit het onderzoek van deze thesis is gebleken wordt de burger vandaag de dag nog steeds onvoldoende geïnformeerd over de klachtenprocedures. Het is evenwel een essentiële schakel bij het invoeren van een goed klachtenmanagement en kan zelfs onrechtstreeks klachten voorkomen. Bovendien blijkt uit het onderzoek dat vele klachten die worden ingediend eigenlijk louter vragen zijn om informatie.193 Indien men de burger beter zou infomeren zouden deze vragen om advies reeds worden opgevangen alvorens ze worden omgezet in een klacht.

1.3.3 De eerste lijn 1.3.3.1. Voorstel 346. De klachtenbehandeling op de eerste lijn heeft betrekking op een interne klachtenbehandeling, door de rechtbank waar de klacht ontstaan is. In het nieuwe klachtenmodel wordt voorgesteld deze eerste lijn op te splitsen in twee afzonderlijke functies. Zo is er ten eerste een klachtenbehandelaar die eigenlijk de rechtstreekse contactpersoon is voor de klager. Hij ontvangt de klacht, volgt die ook op en ziet erop toe dat de klacht naderhand wordt behandeld volgens de vooropgestelde regels. Wanneer de klager vragen heeft over het verloop van de behandeling van zijn klacht kan deze bij de klachtenbehandelaar terecht. Dit wordt de zogenaamde front-office genoemd.

190

Zie Methodologie, supra nr. 12 et seq. A. VERHAGE et al., “Klachten voorkomen door klachten te behandelen: naar een vernieuwd model van klachtenbehandeling binnen de rechterlijke orde”, in B. HUBEAU et al., Dialoog tussen recht en samenleving: een handboek over het rechtssociologisch onderzoek in Vlaanderen, Leuven, Acco, 2012, (633) 639. 192 Ibid. 193 Ibid. 191

107

Daarnaast is er de persoon die de klacht ten gronde behandeld en hierover communiceert met de front-office die dit op haar beurt kan communiceren met de klager. De klachtenbehandelaar (front-office) kan beroep doen op verschillende actoren van justitie om de klacht ten gronde te behandelen: de magistraat die zich met het dossier bezig houdt, de korpschef die de leiding heeft over zijn medewerkers, de voorzitter van een bepaald arrondissement, … Deze laatste worden ook wel het back-office genoemd. Zij hebben geen contact met de klager maar wel met het front-office over het verloop van de behandeling, het resultaat en zo verder. 347. De onderzoekers benadrukken bovendien dat deze klachtenbehandelaar (front-office) geen ombudsman is aangezien het hier nog steeds om een interne klachtenbehandeling gaat daar waar een ombudsman extern fungeert. 348. Volgens dit systeem zou elke instantie die een klacht of klager ontvangt (infobalie in het gerechtsgebouw, justitiehuizen, FOD Justitie, de Minister, …) deze klager moeten doorverwijzen naar de klachtenbehandelaar die op zijn beurt de juiste persoon aanduidt die de klacht ten gronde zal behandelen. De klachtenbehandelaar (front-office) zorgt dus eigenlijk voor de coördinatie van de klachten en volgt de klachtenbehandeling ook op. 349. Opdat men ten slotte een volledig beeld zou krijgen van het aantal klachten dat overal binnenkomt pleiten de onderzoekers voor een centraal registratiesysteem dat voor iedereen die klachten of klagers ontvangt toegankelijk is. Op die manier kan bijvoorbeeld de Minister van Justitie dit digitaal registreren wanneer hij een klachtenbrief heeft ontvangen. Indien hij vervolgens de klager doorverwijst naar de klachtenbehandelaar kan deze laatste in dat zelfde registratiesysteem deze klacht terugvinden en verder opvolgen. Wanneer de klager rechtstreeks bij de klachtenbehandelaar een klacht indient zal de klachtenbehandelaar zelf uiteraard de nodig gegevens voor de eerste maal registreren.

1.3.3.2. Praktijk 350. In de praktijk is het vandaag zo dat de interne klachtenbehandeling vrij informeel georganiseerd is. Wat betreft de regio Oost-Vlaanderen kan er slechts in beperkte mate gesproken worden van een front- en back-officesysteem. Zo komen alle klachten die betrekking hebben op de werking van rechtbanken binnen Oost-Vlaanderen in eerste instantie bij de voorzitter van Oost-Vlaanderen terecht. Hij zal nadien ook beslissen wie de 108

klacht ten gronde zal behandelen en zal, zij het op informele wijze, al deze klachten ook registreren en opvolgen. Hij houdt hier, in plaats van de klachtenbehandelaar in het voorgestelde model, toezicht op de behandeling van de klacht ten gronde. Het verschil is echter dat in sommige gevallen de voorzitter van Oost-Vlaanderen ook zelf de klacht zal behandelen, in tegenstelling tot de klachtenbehandelaar die nooit zelf de klacht ten gronde zal behandelen volgens het voorgestelde model. Bovendien zal deze voorzitter niet steevast fungeren als het aanspreekpunt voor de klager. Wanneer de klacht werd overgedragen aan een bepaalde magistraat om ten gronde te worden behandeld zal deze ook verder voor de communicatie met de klager zorgen. De voorzitter van de Rechtbank van Eerste Aanleg Oost-Vlaanderen zal er in dit geval enkel op toezien dat de klacht zo snel mogelijk wordt behandeld.

1.3.4 De tweede lijn 1.3.4.1. Voorstel 351. In het voorstel voor een nieuw klachtenmodel krijgt de HRJ een tweedelijnsfunctie. Dit houdt in dat de HRJ in dit model als een soort beroepsinstantie zou fungeren waar men terecht kan indien men niet tevreden is over de klachtenbehandeling in eerste lijn. Naast deze beroepsfunctie krijgt de HRJ in het voorstel ook een aantal andere taken. Zo houdt het toezicht op de naleving van het klachtenreglement bij de klachtenbehandeling in de eerste lijn en krijgt het een doorverwijsfunctie wanneer klagers toch in eerste instantie met hun klacht naar de HRJ stappen. Een vierde taak die de HRJ in dit model behoudt is de signaalfunctie. Aan de hand van het registratiesysteem kan de HRJ rapporteren aan de bevoegde overheden waar het mis gaat in de werking van het gerecht zodat hiervoor een oplossing kan gezocht worden. 352. De onderzoeksgroep heeft twee verschillende modellen gesuggereerd over hoe deze tweedelijnsfunctie het best georganiseerd wordt. In het eerste, ‘ideale’ scenario heeft de HRJ een verregaande bevoegdheid doordat elke rechtzoekende automatisch recht heeft op een tweede lezing en de HRJ de beslissing van de eerste lijn ook kan hervormen. In dit scenario zal de beroepsfunctie ten gronde door de HRJ uitgevoerd worden. Ook binnen de procedure voor de HRJ wordt aangeraden om te werken met een front office (klachtenbehandelaars binnen de HRJ) en een back office (de klachtencommissies zelf). 109

In het tweede, ‘pragmatische’, model zal niet iedereen automatisch recht hebben op een tweede lezing maar beslist de HRJ of de klacht in kwestie wel aan bepaalde voorwaarden voldoet alvorens deze een tweede lezing krijgt. Indien de HRJ een tweede lezing inderdaad wenselijk acht zal in dit pragmatisch model de tweede lezing uitgevoerd worden door de klachtenbehandelaar van de eerste lijn.

1.3.4.2. Praktijk 353. Tot op vandaag vervult de HRJ nog steeds een eerstelijnsfunctie en kunnen burgers rechtstreeks met hun klacht bij de HRJ terecht alvorens de interne procedures worden uitgeput. De functie van de tweede lijn wordt door geen enkele instantie ingevuld waardoor rechtzoekenden ook geen recht op tweede lezing hebben.

1.4 Besluit 354. Het onderzoek dat tussen 2004 en 2005 werd uitgevoerd heeft heel wat nuttige informatie opgeleverd ter verbetering van de toenmalige klachtenbehandeling. Op basis van deze informatie heeft men nadien een nieuw klachtenmodel ontwikkeld waardoor de klachtenbehandeling veel effectiever en efficiënter zou verlopen. De vooropgestelde doelstellingen zouden door middel van dit nieuwe model wel bereikt kunnen worden en ook het vertrouwen van de burger in justitie zou hersteld worden. Helaas zijn heel wat van de bevindingen en knelpunten van de toenmalige klachtenbehandeling vandaag nog steeds van toepassing. Dezelfde resultaten waartoe men in 2005 is gekomen, kwamen ook in deze thesis reeds aan bod: de burger wordt onvoldoende geïnformeerd, de klachtenbehandeling is versnipperd en alles behalve gecentraliseerd door twee naast elkaar lopende procedures, de interne procedure is niet eenvormig en gebrekkig georganiseerd en de HRJ heeft onvoldoende bevoegdheden om de disfuncties voldoende te verhelpen. 355. Hoewel de cijfers in de klachtenrapporten over de jaren heen enkele kleine verschillen aan het licht brengen lijkt het wel alsof de klachtenbehandeling bij justitie de laatste 10 jaar is blijven stil staan. Behalve de positieve mentaliteitsverandering binnen de rechtbanken is er weinig veranderd de laatste jaren.

110

Hoofdstuk 2: Wetsvoorstellen 356. Naast het onderzoek dat in het eerste hoofdstuk werd besproken werden ook een aantal wetsvoorstellen geformuleerd tot hervorming van de huidige klachtenprocedure. De belangrijkste worden in dit hoofdstuk besproken.

2.1 Wetsvoorstel 23 oktober 2003 door Clotilde Nyssens 357. Een eerste wetsvoorstel werd op 23 oktober 2003 door Clotilde Nyssens ingediend in de Senaat naar aanleiding van het eerste jaarverslag van de Hoge Raad voor de Justitie (HRJ).194 In haar voorstel oppert ze om een klachtenbehandeling in drie lijnen door te voeren.195

2.1.1 Eerste lijn 358. De eerste lijn zou hier bestaan uit informatieverstrekking en juridische communicatie naar de burger en ‘zwakkere doelgroepen’ in het bijzonder, toe. Deze eerstelijnsfunctie wordt in het voorstel niet verder uitgewerkt maar er wordt louter herinnerd aan de informerende functie van de organisaties voor rechtsbijstand, advocaten en justitiehuizen. Er wordt op gewezen dat op die manier al heel wat klachten preventief vermeden worden.

2.1.2 Tweede lijn 359. De tweede lijn betreft in dit voorstel de interne klachtenprocedure bij de rechterlijke orde. Op basis van het Nederlandse model stelt ze voor dat elk rechtsgebied, binnen in het wetsvoorstel gestelde grenzen, een eigen klachtenprocedure ontwikkelt. De bedoeling is dat er binnen elk rechtsgebied een vast en toegankelijk aanspreekpunt is die de klachten behandelt en ook telkens registreert. Opdat men alsnog een volledig overzicht zou kunnen krijgen over het aantal klachten in heel België, wordt in het voorstel ook gesuggereerd dat elk rechtsgebied jaarlijks over hun klachtenmanagement rapporteert aan de HRJ. Zo kan de HRJ op basis van deze rapporten ook aanbevelingen formuleren aan de bevoegde instanties zodat de disfuncties kunnen weggewerkt worden.

194

HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Jaarverslag 2001, Brussel, 2002, 207 p, http://www.csj.be/nl/content/jaarverslag2001-van-de-hoge-raad-voor-de-justitie. 195 Wetsvoorstel (C. NYSSENS) tot invoering van een procedure van klachtenbehandeling binnen de rechterlijke orde en tot wijziging van artikel 259bis van het gerechtelijk Wetboek, teneinde de Hoge Raad voor de justitie, aan te wijzen als beroepsinstantie met een ombudsfunctie inzake justitie, Parl. St. Senaat 2003-04, nr. 286/1.

111

360. In het wetsvoorstel worden twee categorieën van onontvankelijkheidsgronden van elkaar onderscheiden. In de eerste categorie heeft de behandelende autoriteit geen appreciatiebevoegdheid en dient het de klacht hoe dan ook onontvankelijk te verklaren. Het gaat om dezelfde onontvankelijkheidsgronden die vandaag nog steeds zijn opgesomd in artikel 259bis-15 van het Gerechtelijk Wetboek.196 Bij de tweede categorie heeft de behandelende autoriteit wel een appreciatiebevoegdheid. In de volgende gevallen kan men beslissen de klacht niet te behandelen: indien de klacht gaat over feiten die zich hebben voorgedaan meer dan één jaar voor het indienen van de klacht of wanneer de klacht niet voldoet aan de nodige vormvereisten. 361. Daarnaast worden ook enkele basisregels vastgelegd waarbinnen elk rechtsgebied zijn eigen klachtenprocedure kan ontwikkelen. Zo moet de behandelende autoriteit steeds een ontvangstbevestiging zenden naar de klager en dient deze binnen een maand na de ontvangst van de klacht een beslissing te krijgen of men de klacht zal behandelen of niet. Daarnaast legt het voorstel ook uniforme termijnen vast: binnen de 8 weken dient de klacht behandeld te zijn. Deze termijn kan maximaal verlengd worden tot 12 weken indien men de klager wenst te horen of bijkomende informatie wenst op te vragen.

2.1.3 Derde lijn 362. De derde lijn is voorbehouden voor de HRJ zelf. In dit model fungeert de HRJ als externe controle-instantie doordat de burger, na de tweede lijn te hebben uitgeput, hier terecht kan met zijn klacht wanneer deze niet tevreden is over de behandeling in tweede lijn. In dat geval zal de HRJ een ombudsfunctie vervullen en de beide partijen met elkaar trachten te verzoenen. Doordat de verschillende instanties die klachten ontvangen hierover jaarlijks dienen te rapporteren aan de HRJ krijgt de HRJ een overzicht van alle klachten met betrekking tot justitie in België. 363. In het voorstel wordt gepleit voor een meer soepele interpretatie van de bevoegdheden van de HRJ. Uit de evaluatie197 door de HRJ was immers gebleken dat zij zich 196

Het gaat om volgende gronden: klachten mbt de inhoud of de motivering van een rechterlijke beslissing, klachten waarover een onderzoek loopt of die strafrechtelijk of disciplinair worden vervolgd, klachten waarvan het doel via een rechtsmiddel kan of kon worden bereikt, klachten die reeds behandeld zijn of geen nieuwe middelen elementen bevat en klachten die kennelijk ongegrond zijn. 197 HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Jaarverslag 2001, Brussel, 2002, 207 p., http://www.csj.be/nl/content/jaarverslag-2001-van-de-hoge-raad-voor-de-justitie; HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, “Conceptnota: Naar een volwaardige klachtenregeling voor de rechterlijke orde?”, Brussel, 2003.

112

al te vaak onbevoegd dienen te verklaren voor de behandeling van klachten. Aangezien in dit voorgesteld model de HRJ een beroepsfunctie krijgt toegewezen zou het doel van de beroepsfunctie verloren gaan indien deze zich steeds onbevoegd dient te verklaren. In principe is de HRJ onbevoegd voor klachten die onder de tucht- of strafrechtelijke bevoegdheid vallen waardoor de bevoegdheid vaak in het gedrang komt. 198 Daarom wordt voorgesteld dat de HRJ telkens bevoegd is voor klachten met betrekking tot werking van de rechterlijke orde, alsook voor klachten met betrekking tot individuele leden van de rechterlijke orde (magistraten, advocaten, griffie, …). Enkel wanneer reeds een tucht- of strafprocedure hangende is betreffende hetzelfde geschil zal de HRJ zich onbevoegd dienen te verklaren. 364. Bovendien wordt benadrukt dat de ombudsfunctie van de HRJ hier slechts subsidiair is. Pas wanneer de klager de interne procedure, op het niveau waar de klacht is ontstaan, eerst heeft aangewend zal hij nadien met dezelfde klacht bij de HRJ terecht kunnen.

2.2 Wetsvoorstel 6 januari 2004 door Nathalie de T’Serclaes 365. Het tweede wetsvoorstel werd ingediend door Nathalie de T’Serclaes op 6 januari 2004, eveneens naar aanleiding van hetzelfde jaarverslag van de HRJ.199 De belangrijkste elementen uit haar voorstel worden hier besproken.200

2.2.1 Knelpunten 366. Vooreerst worden in het voorstel enkele knelpunten inzake de toenmalige klachtenprocedure aangehaald. Het gebrek aan transparantie is een eerste knelpunt dat trouwens vandaag de dag nog steeds van toepassing is. Doordat binnen de rechterlijke orde nergens officiële klachtenprocedures zijn vastgelegd is het voor de klager erg onduidelijk waar deze terecht kan met zijn klacht. Doordat hier bovendien geen uniform registratienoch rapportagesysteem bestaat gaat het doel van de klachtenbehandeling verloren aangezien men zo geen overzicht heeft over de verschillende disfuncties in de werking van het gerecht. Een tweede knelpunt is het gebrek aan informatie naar de burger toe. Het gaat

198

Art. 259bis-15, § 3, 1° Ger. W. HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Jaarverslag 2001, Brussel, 2002, 207 p., http://www.csj.be/nl/content/jaarverslag-2001-van-de-hoge-raad-voor-de-justitie. 200 Wetsvoorstel (N. DE T’ SERCLAES) tot invoering van een eenvormige procedure voor de behandeling van klachten betreffende de rechterlijke organisatie, Parl. St. Senaat 2003-04, nr. 440/1. 199

113

hier niet enkel om informatie omtrent de klachtenprocedures maar eveneens om informatie over de werking van het gerecht in zijn geheel. Veel klachten zouden voorkomen kunnen worden wanneer de burger hierover beter geïnformeerd wordt. Een derde knelpunt is het gebrek aan centralisatie. Uit de evaluatie bleek dat heel wat klachten niet bij de HRJ terecht komen maar wel nog steeds bij andere instanties zoals bij de Minister van Justitie, de justitiehuizen, de parketten, … 367. Het wetsvoorstel tracht deze knelpunten te verhelpen.

2.2.2 Het Bureau 368. In haar voorstel adviseert Nathalie de T’Serclaes om in elk gerechtelijk arrondissement een nieuw orgaan op te richten genaamd ‘Het Bureau’, welke verschillende functies binnen de klachtenbehandeling zou uitoefenen. Vooreerst is het Bureau een instelling waar de burger terecht kan met allerhande vragen met betrekking tot de werking van het gerecht. Op die manier heeft het Bureau een preventieve functie en wordt het aantal klachten aanzienlijk verlaagd. Het Bureau fungeert tevens als de klachtenbehandelende instantie. Wanneer de burger naderhand toch een klacht wenst in te dienen wordt deze door het Bureau behandeld en geregistreerd. De termijn waarbinnen de klacht behandelt dient te worden is zes weken, maximaal verlengbaar met vier weken. Verder vermeldt het wetsvoorstel een aantal formele vereisten waaraan de klacht moet voldoen alsook enkele onontvankelijkheidsgronden welke grotendeels hetzelfde zijn als deze in artikel 259bis-15 van het Gerechtelijk Wetboek. In plaats van de HRJ kan het Bureau in dit model ook aanbevelingen doen aan de bevoegde instanties zodat de werking van het gerecht kan geoptimaliseerd worden. Tot slot zal het Bureau over de klachtenbehandeling en haar aanbevelingen jaarlijks rapporteren aan de HRJ.

2.2.3 Hoge Raad voor de Justitie 369. Ook in dit model krijgt de HRJ een beroepsfunctie toegewezen. Wanneer de klager niet tevreden is met de beslissing van het Bureau kan de HRJ deze beslissing hervormen. Op basis van de jaarlijkse rapporten die de HRJ ontvangt van de Bureaus zal de HRJ ook jaarlijks een verslag opstellen waardoor men een volledig beeld krijgt van de klachtenbehandeling in België. 114

2.3 Wetsvoorstel 14 december 2010 door Christian Brotcorne, Catherine Fonck en Sonja Becq 370. Een derde en laatste wetsvoorstel tot hervorming van de klachtenprocedure dat in deze thesis wordt besproken werd op 14 december 2010 ingediend in de Kamer van Volksvertegenwoordigers.201

2.3.1 Hoge Raad voor de Justitie 371. In dit voorstel kan de klager overal waar deze het wenst zijn klacht indienen. De instantie die de klacht ontvangt dient deze steeds door te sturen naar de HRJ alwaar alle klachten geregistreerd worden. Op die manier wordt de klachtenbehandeling alsnog gecentraliseerd waardoor één instantie, nl. de HRJ, een overzicht krijgt over alle klachten. Nadien zal de HRJ volgens dit voorstel de klacht doorverwijzen voor behandeling naar de bevoegde rechtbank. Wanneer de HRJ evenwel van oordeel is dat de klacht geen betrekking heeft op een welbepaalde rechtbank of wanneer het oordeelt beter zelf de klacht te kunnen behandelen, blijft de HRJ bevoegd. In die zin wordt de subsidiaire functie van de HRJ uitgewerkt: slechts wanneer geen enkel ander college bevoegd is voor de behandeling van de klacht zal de HRJ de klacht zelf behandelen. Het wetsvoorstel verschilt hier van de andere in die mate dat de bevoegdheid van de HRJ niet verruimd wordt. Klachten die onder de tucht- of strafrechtelijke bevoegdheid vallen van een andere instantie zullen niet door de HRJ worden behandeld maar wel worden doorgestuurd. De HRJ zal deze klachten wel nog steeds allemaal registreren. 372. Daarnaast krijgt de HRJ ook in dit model een beroepsfunctie toegewezen. Wanneer de klager niet tevreden is met de beslissing van de rechtscolleges waar de klacht in eerste aanleg werd behandeld kan hij zijn klacht voor een tweede lezing voorleggen aan de HRJ. De HRJ zal de beslissing niet kunnen hervormen maar kan wel als ombudsman proberen de partijen door middel van bemiddeling te verzoenen. 373. Tot slot behoudt de HRJ de bevoegdheid om aanbevelingen te doen zodat de diverse gebreken binnen de werking van het gerecht kunnen verholpen worden. 201

Wetsvoorstel (C. BROTCORNE, C. FONCK, en S. BECQ) tot instelling van een procedure van klachtenbehandeling binnen de rechterlijke orde en tot wijziging van artikel 259bis-15 van het Gerechtelijk Wetboek, teneinde de Hoge Raad voor de Justitie aan te wijzen als beroepsinstantie met een ombudsfunctie inzake justitie, Parl. St. Kamer, nr. 0811/001.

115

2.3.2 Rechtscolleges 374. De klachten worden volgens dit voorstel in eerste instantie behandeld door het rechtscollege waarop de klacht betrekking heeft. Enkel wanneer de HRJ anders oordeelt zal deze zelf de klacht behandelen. 375. Ook in dit model moeten de interne rechtscolleges zelf een klachtenprocedure uitwerken binnen de grenzen die het wetsvoorstel oplegt. Net zoals in het eerste wetsvoorstel hebben de rechtscolleges heel wat ruimte om zelf deze procedures te ontwikkelen. Opdat de HRJ de klachtenbehandeling door de rechtscolleges zou kunnen opvolgen dienen de rechtscolleges hun beslissing over te maken aan de HRJ. Zo kan de HRJ nagaan of de klager in kwestie voldoende geholpen werd door de interne klachtenprocedure.

Hoofdstuk 3: Besluit 376. De diverse alternatieve opties die door verschillende personen werden ontwikkeld hebben een aantal elementen gemeenschappelijk. Met uitzondering van het laatste wetsvoorstel hebben alle alternatieve opties in eerste instantie aandacht besteed aan het informeren van de burger. Het is een belangrijk instrument dat de instroom van klachten aanzienlijk kan verminderen. Enerzijds werkt het preventief doordat klachten worden vermeden en anderzijds is het eveneens een belangrijke schakel in de klachtenbehandeling zelf. Op die manier worden heel wat frustraties bij de klager reeds geëlimineerd door de klager juist te informeren. Bovendien wordt ook telkens een centraal registratiesysteem voorgesteld. Slechts wanneer elke klacht, waar deze ook binnenkomt, op dezelfde plaats wordt geregistreerd kan men een volledig overzicht krijgen van het aantal klachten in België. Een derde, steeds voorkomend element in de verschillende voorgestelde procedures, is het lijndenken. Telkens opnieuw wordt aanbevolen de klacht in eerste instantie te laten behandelen op het niveau waar de klacht ontstaan is. Pas wanneer de klager nadien nog steeds niet tevreden is over het resultaat van de interne klachtenbehandeling kan deze bij de HRJ de klacht nogmaals indienen voor een tweede lezing.

116

Een vierde element ten slotte is de bevoegdheid van de HRJ om aanbevelingen te doen aan de bevoegde instanties op basis van de rapporten die het zelf opmaakt of ontvangt. 377. Zoals reeds is gebleken uit deel 1 van deze thesis waarin een effectief klachtenmanagement werd besproken zijn bovenstaande elementen cruciaal opdat de klachtenbehandeling zijn doel kan bereiken. Het is verwonderlijk dat tot op vandaag nog geen enkel element uit deze voorstellen werd ingevoerd. Het aanpassen van de procedure zoals in deze voorstellen werd gesuggereerd zou de klachtenbehandeling binnen justitie veel efficiënter en effectiever maken.

117

DEEL 5: TOEKOMSTIGE PROCEDURE? 378. Op basis van enkele wetsvoorstellen die in deel 4 werden besproken heeft de Hoge Raad voor de Justitie (HRJ) in 2006 een advies opgesteld betreffende de klachtenprocedure bij de rechterlijke orde. Op basis van dit advies werd op 4 april 2014 een wet goedgekeurd waarin een nieuwe procedure met betrekking tot de klachtenbehandeling bij justitie wordt ingevoerd. Hoewel deze wet nog niet in werking is getreden is deze zeker vermeldenswaardig in het kader van deze thesis. Zowel het advies als de nieuwe wet worden in dit deel besproken.

Hoofdstuk 1: Advies HRJ van 22 februari 2006 379. Nadat de eerste twee wetsvoorstellen202 werden ingediend in 2003 en 2004 werd aan de HRJ gevraagd hierover een advies203 uit te brengen. Dit advies was de basis voor de nieuwe wet die in 2014 werd goedgekeurd en wordt in dit hoofdstuk besproken.

1.1 Vaststellingen 380. Vooraleer de HRJ overgaat tot een voorstel tot wijziging van de procedure worden in het advies enkele vaststellingen met betrekking tot de huidige procedure overlopen. Hoewel deze reeds verschillende keren aan bod zijn gekomen in deze thesis worden ze voor de volledigheid nogmaals opgesomd. 381. Zo is in de loop der jaren gebleken dat de burger allesbehalve tevreden is met de wijze waarop de huidige klachtenbehandeling verloopt. Doordat enerzijds weinig juridische gevolgen worden gegeven aan gegronde klachten en omdat anderzijds de HRJ zich al te vaak onbevoegd dient te verklaren blijft de burger achter met een gevoel van ontevredenheid. Bovendien zorgt het gebrek aan centralisatie en het gebrek aan eenvormige procedures voor een chaotische en versnipperde behandeling van de klachten.

202

Parl. St. Senaat 2003-04, nr. 286/1; Parl. St. Senaat 2003-04, nr. 440/1. HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Advies over twee wetsvoorstellen betreffende de klachtenprocedure m.b.t. de rechterlijke orde, Brussel, 2006, 19 p., http://www.csj.be/nl/content/advies-over-twee-wetsvoorstellenbetreffende-de-klachtenprocedure-mbt-de-rechterlijke-orde. 203

118

1.2 Voorstel HRJ 382. Uit de verschillende wetsvoorstellen is gebleken dat de centralisatie van klachten één van de belangrijkste elementen is in de klachtenbehandeling die nog steeds niet verwezenlijkt is. In haar advies stelt de HRJ voor om inderdaad een centrale klachtendienst in te voeren dat de klachten zal registreren en doorsturen naar de bevoegde instantie alwaar de klacht zal behandeld worden.204 Volgens de HRJ kan deze functie het best verwezenlijkt worden door een reeds bestaande, onafhankelijke instelling. Dit werd tevens bevestigd in de justitiedialogen die in 2004 werden opgesteld.205 In het advies kent men deze centrale functie toe aan de HRJ zelf aangezien zij reeds bij de oprichting ervan deze bevoegdheid werd toegewezen.206 Opdat het indienen van klachten zo laagdrempelig mogelijk zou zijn kan de burger kiezen waar hij zijn klacht indient. De instantie die de klacht ontvangt dient deze eerst en vooral door te sturen naar de HRJ die de klachten zal registreren en opnieuw zal doorverwijzen naar de bevoegde instantie ter behandeling van de klacht. 383. In het advies pleit de HRJ vervolgens voor een gefaseerde klachtenbehandeling.207 Dit houdt in dat de klacht eerst en vooral wordt behandeld op het niveau waar de klacht ontstaan is. Dit biedt tal van voordelen: veel minder klachten zullen nu worden afgewezen wegens onbevoegdheid; de drempel wordt voor de klager verlaagd aangezien hij geholpen wordt waar de klacht is ontstaan; de klager zal bovendien sneller kunnen geholpen worden; tot slot worden de rechtscolleges zelf ook meer betrokken bij de klachtenbehandeling. 384. Slechts wanneer de klager niet tevreden is over de oplossing die hem werd geboden in eerste lijn zal hij de klacht kunnen voorleggen aan de HRJ voor een tweede lezing. De HRJ zal in dit geval, in het licht van haar ombudsfunctie, hierover kunnen bemiddelen met het betrokken rechtscollege en eventueel gerichte aanbevelingen doen.

204

HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Advies over twee wetsvoorstellen betreffende de klachtenprocedure m.b.t. de rechterlijke orde, Brussel, 2006, 6, http://www.csj.be/nl/content/advies-over-twee-wetsvoorstellenbetreffende-de-klachtenprocedure-mbt-de-rechterlijke-orde. 205 F. DE LEVAL en F. ERDMAN, Justitiedialogen. Syntheseverslag opgemaakt op verzoek van Laurette Onkelinx ViceEerste Minister en Minister van Justitie, Brussel, 2004, 87-88, http://justitie.belgium.be/nl/binaries/justitie_dialogen_NL_tcm265-138432.pdf. 206 Art. 151 § 3, 8° Gw. 207 Dit naar het voorbeeld van de Federale en Vlaamse Ombudsdienst: art. 8 lid 2 Wet 22 maart 1995 tot instelling van het College van Federale Ombudsmannen, B.S. 7 april 1995; art. 12 § 1 Decreet 7 juli 1998 houdende de instelling van de Vlaamse ombudsdienst, B.S. 25 augustus 1988.

119

385. Aldus zal de eigenlijke klachtenbehandeling in dit advies niet meer toekomen aan de HRJ maar het zal daarentegen, als onafhankelijke instelling, erop toezien dat elke klacht wel op een degelijke wijze wordt behandeld. Derhalve fungeert de HRJ hier dan ook als een volwaardig controlemechanisme. 386. Tot slot behoudt de HRJ in dit voorstel ook haar bevoegdheid om algemene aanbevelingen te doen met betrekking tot de verbetering van de werking van het gerecht in het algemeen. 387. Onderstaand schema geeft weer hoe de procedure in dit voorstel eruit zal zien. 208

208

HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Advies over twee wetsvoorstellen betreffende de klachtenprocedure m.b.t. de rechterlijke orde, Brussel, 2006, 15, http://www.csj.be/nl/content/advies-over-twee-wetsvoorstellenbetreffende-de-klachtenprocedure-mbt-de-rechterlijke-orde.

120

Figuur 13: Schematische voorstelling nieuwe procedure

121

1.3 Voordelen 388. Volgens het advies van de HRJ zal dergelijke procedure voor verschillende personen en instanties heel wat voordelen opleveren. 389. Zo zal de burger steeds de garantie krijgen dat zijn klacht door de bevoegde instantie zal behandeld worden en dat er bovendien een instelling is die toeziet op deze klachtenbehandeling. Er is een centraal punt waar de burger terecht kan met zijn klacht dat eveneens de klacht zal doorverwijzen naar de bevoegde instantie. De klager wordt binnen de 3 maanden een oplossing geboden en wanneer die niet volstaat volgens de klager kan deze de klacht nogmaals laten lezen door de HRJ. Op lange termijn zou de burger nogmaals voordeel halen uit dit systeem aangezien de HRJ door middel van aanbevelingen de algemene werking van de rechterlijke orde kan optimaliseren. 390. Volgens het advies zal ook de rechterlijke orde zelf voordeel halen uit het nieuwe systeem. Doordat de rechterlijke orde meer betrokken wordt bij de klachtenbehandeling zullen de leden ervan meer hun eigen verantwoordelijkheden kunnen opnemen en zelfstandiger zijn. Doordat in de praktijk reeds vele klachten intern werden behandeld sluit het nieuwe systeem ook meer aan bij het huidige. Bovendien zal deze bevoegdheid geen grote kost met zich meebrengen voor de rechterlijke orde aangezien de registratie en opvolging wordt uitgevoerd door de HRJ. Dergelijke klachtenbehandeling zal eveneens bijdragen tot de relatie tussen de burger en justitie, wat een preventieve functie zal hebben. 391. Tot slot zal ook de HRJ zelf voordeel halen uit deze procedure. De centralisatie van klachten heeft tot gevolg dat men een totaalbeeld krijgt van het aantal klachten met betrekking tot de werking van de rechterlijke orde. Structureel gezien zal de HRJ geen noemenswaardige veranderingen moeten ondergaan aangezien zij reeds over een team beschikt dat zich op vandaag bezig houdt met de klachtenbehandeling. De HRJ zal in het nieuwe systeem over een volwaardige ombudsfunctie beschikken en deze ook kunnen uitvoeren. Er bestaat reeds een informaticasysteem bij de HRJ dat enkel zal moeten aangepast worden. De ontwikkeling van een nieuw programma is dus niet vereist wat opnieuw tijd en middelen uitspaart.

122

Hoofdstuk 2: Wet 4 april 2014 392. Naar aanleiding van de verschillende wetsvoorstellen werd op 14 mei 2014 een nieuwe wet met betrekking tot de klachtenprocedure bekend gemaakt in het Belgisch Staatsblad. Het betreft de wet van 4 april 2014 “tot hervorming van de procedure van klachtenbehandeling bij de Hoge Raad voor de Justitie”.209 Deze nieuwe wet is gebaseerd op het advies van de HRJ en van het wetsvoorstel dat in 2010 werd ingediend en dat in het vorige deel eveneens werd besproken.210 De kernpunten van de nieuwe wet worden in dit hoofdstuk kort samengevat.211

2.1 Centralisering 393. In artikel 2 van de nieuwe wet wordt het principe van centralisatie verder uitgewerkt. Net zoals in het laatste wetsvoorstel werd aanbevolen zal de HRJ door deze wet fungeren als centrale ontvanger van alle klachten. De klager kan ofwel rechtstreeks bij de HRJ zijn klacht indienen ofwel zal de instantie die de klacht ontvangt deze doorsturen naar de HRJ waar deze geregistreerd zal worden.

2.2 Fasering 394. Na ontvangst en registratie van de klacht zal de HRJ in principe de klacht opnieuw doorzenden naar het bevoegde rechtscollege. Hier wordt inderdaad geopteerd voor de eerste- en tweedelijnsbenadering waarin elke klacht in eerste instantie op het terrein waar deze is ontstaan zal behandeld worden. Pas nadien kan de HRJ in tweede lijn optreden als beroepsinstantie of als ombudsman. Door middel van Koninklijke besluiten zal de procedure voor interne klachtenbehandeling verder worden uitgewerkt. 395. Wanneer een beslissing is genomen met betrekking tot de klacht dient het rechtscollege in kwestie hiervan de HRJ op de hoogte te brengen.

209

Wet 4 april 2014 tot hervorming van de procedure van klachtenbehandeling bij de Hoge Raad voor de Justitie, BS 14 mei 2014. 210 Parl. St. Kamer, nr. 0811/001; Supra nr. 356 et seq. 211 Wet 4 april 2014 tot hervorming van de procedure van klachtenbehandeling bij de Hoge Raad voor de Justitie, BS 14 mei 2014; HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, “Hervorming van de klachtenprocedure bij de Hoge Raad voor de Justitie, Brussel, 2014, http://www.csj.be/nl/nieuws/hervorming-van-de-klachtenprocedure-bij-dehoge-raad-voor-de-justitie.

123

396. De HRJ blijft echter bevoegd om de klacht zelf te behandelen wanneer deze oordeelt dat er geen andere instantie bevoegd is of indien zij van mening is dat zij de klacht beter zelf kan behandelen. Verder in artikel 2 worden evenwel enkele onontvankelijkheidsgronden opgesomd.212 Zo blijft de HRJ nog steeds onbevoegd indien de klacht behoort tot de straf- of tuchtrechtelijke bevoegdheid van andere overheden; wanneer de klacht betrekking heeft op de inhoud van een rechterlijke beslissing; indien het doel van de klacht met een ander rechtsmiddel kon worden bereikt; als het gaat om reeds behandelde klachten die geen nieuwe elementen bevatten; ook voor klachten die eigenlijk vragen zijn om algemene informatie of betrekking hebben op een specifiek dossier blijft de HRJ onbevoegd; en tot slot ook wanneer de klacht kennelijk ongegrond is. 397. In de nieuwe wet wordt dit keer ook een verplichting tot doorverwijzing ingevoerd voor de HRJ. Wanneer zij een klacht ontvangt waarvoor zij niet bevoegd is dient de HRJ de klager naar de juiste instantie door te verwijzen. De bevoegde instantie naar dewelke werd doorverwezen dient bovendien de HRJ op de hoogte te brengen van het gevolg dat men aan de klacht heeft gegeven. Dientengevolge fungeert de HRJ als controle-instantie en kan het erop toezien dat elke klacht wel degelijk behandeld wordt. 398. Aangezien de HRJ nu echt een volledig zicht heeft op alle klachten in België met betrekking tot de werking van het gerecht, kan deze ook nog steeds jaarlijks rapporten publiceren over de klachten die men heeft ontvangen en hoe deze werden aangepakt.

2.3 Aanbevelingen 399. Net zoals op vandaag het geval is kan de HRJ in de nieuwe wet nog steeds aanbevelingen doen op basis van de jaarrapporten die het opstelt. Aan de hand van deze aanbevelingen kan men naderhand de veel voorkomende disfuncties herstellen zodat de werking van het gerecht verbeterd kan worden. Pas dan zal justitie ook voordeel halen uit de klachtenprocedure.

212

Art. 2 § 1, tweede lid Wet 4 april 2014 tot hervorming van de procedure van klachtenbehandeling bij de Hoge Raad voor de Justitie, B.S. 14 mei 2014.

124

Hoofdstuk 3: Beoordeling door respondenten 400. Tijdens de interviews die werden afgenomen in het kader van deze thesis werd eveneens naar de mening omtrent de nieuwe wet gepeild. De reacties hierover worden in dit hoofdstuk kort samengevat. 401. Over het algemeen werd de nieuwe wet positief onthaald door de verschillende respondenten. Net zoals op vandaag reeds in de praktijk wordt toegepast is men voorstander van de behandeling van klachten op het niveau waar deze zijn ontstaan. Dit zorgt ervoor dat men kort op de bal kan spelen en dat de klachten dus ook sneller en efficiënter zullen afgehandeld worden. Er is met andere woorden geen tijdverlies doordat een derde instantie zich dient te informeren bij twee verschillende partijen. Anderzijds is men ook deels voorstander van de behandeling van de klachten door de HRJ aangezien dit een onafhankelijke instelling is en deze aldus meer objectiviteit en onafhankelijkheid kan garanderen.213 Dit staat dan weer tegenover de langere behandelingsduur wat nadelig is voor de klager zelf. 402. Over de beroepsfunctie van de HRJ heerst er daarentegen verdeeldheid. Zo is men enerzijds wel positief over de functie van de HRJ aangezien op die manier alsnog een controle wordt uitgeoefend op de besluitvorming door de rechtscolleges zelf.214 Het feit dat er een controlemechanisme bestaat zal ook de kwaliteit van de klachtenbehandeling door de rechtscolleges ten goede komen. Zo stelde de voorzitter van Rechtbank van Eerste Aanleg Oost-Vlaanderen: “Het is voor ons gezichtsverlies wanneer de HRJ onze beslissing zou hervormen dus zal de rechtbank zichzelf misschien nog strenger beoordelen dan dat de HRJ zou dat doen dus dit is wel een goed systeem.”215 403. Anderzijds is men van oordeel dat deze beroepsfunctie ‘overbodig’ en ‘tijdsverlies’ zal zijn omdat de klachten in eerste lijn reeds voldoende ernstig worden behandeld door de

213

Interview dd. 18/02/2015 – respondent 1: “(….) In die zin denk ik dat het wel beter is dat de HRJ als onafhankelijk mechanisme de klachten behandeld.” 214 Interview dd. 13/03/2015 – respondent 4: “Ik vind de beroepsfunctie van de HRJ een goede zaak. Wanneer een rechtbank eventueel niet voldoende onafhankelijk zou oordelen kan de HRJ hierop toezien.”; Interview dd. 11/03/2015 – respondent 3: “Ik vind dit zelfs een heel goed idee!” 215 Interview dd. 13/03/2015 – respondent 4.

125

korpschefs.216 Dit werd eveneens bevestigd door Dirk Van der Kelen: “Dit nieuwe systeem zal de facto echter weinig veranderen aangezien wij als rechtbank natuurlijk niet graag zullen overruled worden door de HRJ en zelf voor een goede klachtenbehandeling zullen zorgen.217 Men wijst hier bovendien op een eventueel tegenovergesteld effect van dit nieuwe systeem: “Wanneer de HRJ te vaak de beslissingen van de rechtscolleges zal hervormen zal dit het gezag van de rechtscolleges en ook het vertrouwen in justitie nog meer aantasten in plaats van het te herstellen.”218

Hoofdstuk 4: Besluit 404. Het advies dat door de HRJ werd opgesteld neemt heel wat elementen over die ook in het voorstel naar aanleiding van het AGORA-project werden geformuleerd.219 Zo worden in eerste instantie alle klachten gecentraliseerd bij eenzelfde instantie waardoor men een totaaloverzicht krijgt van de klachten met betrekking tot de werking van de rechterlijke orde. Het creëert ook meer eenvormigheid en duidelijkheid aangezien de klager steeds zal geholpen of doorverwezen worden. Daarnaast voert men ook de eerste- en tweedelijnsbenadering in op basis waarvan de klacht eerst op het niveau waar de klacht is ontstaan zal behandeld worden en pas nadien eventueel door de HRJ zal ontvangen worden. Deze elementen zullen een positieve wending geven aan de klachtenbehandeling binnen justitie aangezien de HRJ in dit nieuwe systeem een soort van kwaliteitscontrole kan uitoefenen. De draagwijdte van de tweedelijnsfunctie van de HRJ wordt in de nieuwe wet echter niet duidelijk omschreven. Zal de HRJ zelf de klacht ten gronde opnieuw behandelen? Zal de HRJ louter nagaan of de klacht inderdaad een tweede lezing verdient? De toekomst zal dit moeten uitwijzen. 405. Er zijn echter een aantal andere, belangrijke, elementen waar men klaarblijkelijk helemaal geen aandacht heeft aan besteed. Zo wordt er geen centraal informatiepunt opgericht, de zogenaamde nulde lijn, waar de burger terecht kan indien deze louter informatie wenst. In het advies, noch in de nieuwe wet zelf wordt gesproken over een 216

Interview dd. 18/02/2015 – respondent 1: “De klachten worden hier intern voldoende ernstig behandeld. De klager zal nu gewoon nogmaals bij de HRJ zijn beklag doen en deze beroepsfunctie zal weinig zoden aan de dijk brengen.” 217 Interview dd. 13/03/2015 – respondent 4. 218 Interview dd. 13/03/2015 – respondent 4. 219 E. ENHUS et al., Een model van klachtenafhandeling binnen de rechterlijke orde, Gent en Brussel, 2005, 67 p.; Supra nr. 327 et seq.

126

instantie waar de burger terecht kan indien deze vragen heeft over de werking van het gerecht of over de klachtenbehandeling. Zoals reeds meermaals werd benadrukt is dit nochtans een heel belangrijke, preventieve, schakel in het klachtenmanagement. 220 Bovendien kunnen de interne klachtenprocedures nog steeds behoorlijk verschillen per arrondissement aangezien de rechtscolleges zelf een procedure kunnen uitwerken en hierin heel wat vrijheid hebben. Dit zal nog steeds voor rechtsonzekerheid zorgen aangezien de ene klager anders zal behandeld worden dan de andere. Uiteraard kan de HRJ hierop toezien maar dit probleem kon vermeden worden indien men eveneens een uniforme procedure had ingevoerd voor de rechtscolleges. 406. Tot slot werden door de respondenten enkele terechte opmerkingen geformuleerd. Indien de HRJ haar beroepsfunctie al te vaak dient uit te oefenen en de rechtscolleges zal overrulen zal inderdaad het gezag van de rechtscolleges aangetast worden wat een omgekeerd effect zal hebben. Het vertrouwen in justitie zal dan nog lager zijn dan dat het vandaag reeds is. Volgens dezelfde respondenten echter zal de controle door de HRJ net tot gevolg hebben dat de rechtscolleges zelf voor een kwalitatieve klachtenbehandelingen zullen zorgen. Wanneer dit inderdaad het geval is zal de HRJ naderhand de beslissingen ook niet moeten hervormen waardoor het gezag van de rechtscolleges niet wordt aangetast. 407. Hoewel de nieuwe wet niet perfect is en er nog enkele elementen ontbreken zal de huidige klachtenprocedure heel erg geoptimaliseerd worden. Wanneer en of de wet in werking zal treden blijft nog een vraagteken.221

220

G. VANDE WALLE, “Klachtenmanagement voor justitie: op zoek naar een evenwicht tussen controle en klantgerichtheid” in K. VAN CAUWENBERGHE, Hervormingen bij politie en justitie: in gespreide dagorde, Mechelen, Kluwer, 2008, 241. 221 Interview dd. 24/02/15 – respondent 2: ”De tijd zal dit nog moeten uitwijzen. Het is ook nog wat onzeker gezien hier ook binnenshuis nog steeds discussie over is. Ik hoop alleszins dat de wet zal in werking treden.”

127

DEEL 6: CONCLUSIE 408. Tot slot zijn we gekomen bij het laatste en belangrijkste deel van deze thesis: de conclusie. Na maanden onderzoek te hebben gevoerd en mij te hebben verdiept in dit onderwerp kan een antwoord worden geformuleerd op de verschillende onderzoeksvragen. 409. Het staat buiten kijf dat klachtenbehandeling een essentieel instrument is in de relatie tussen de burger en justitie. Het is een indicatie voor aanwezige disfuncties waardoor naderhand een kwaliteitsvollere dienstverlening kan gegarandeerd worden. Een kwaliteitsvolle dienstverlening heeft dan weer tot gevolg dat er vertrouwen is in justitie waardoor het ook de vereiste legitimiteit kan verwerven. Bovendien is klachtenbehandeling het instrument bij uitstek voor een centrale overheidsinstelling zoals justitie om transparantie te kunnen garanderen en verantwoording af te leggen aan de burger. Een goed uitgewerkt klachtenbehandelingssysteem biedt met andere woorden niets dan voordelen. 410. De oprichting van de HRJ samen met de invoering van de klachtenbehandeling was alvast een stap in de goede richting. Helaas worden de vooropgestelde doeleinden op vandaag nog steeds niet verwezenlijkt. 411. Zo is uit de justitiebarometers gebleken dat het vertrouwen van de burger in justitie sinds de eerste metingen slechts gering gestegen is. Of deze minieme stijging te danken is aan de klachtenbehandeling binnen justitie valt te betwijfelen. Uit de cijfers die worden gepubliceerd in de klachtenrapporten van de HRJ blijkt immers dat nog steeds 70 % van de binnenkomende klachten wordt afgewezen wegens onbevoegdheid. Dit zijn heel wat klagers die zonder oplossing achterblijven. Aangezien uit de interviews blijkt dat ook bij de rechtscolleges bitter weinig klachten toekomen kunnen we niet stellen dat zij hier terecht kunnen met hun klacht. 412. Door een gebrek aan correcte en volledige informatie naar de burger toe over de klachtenbehandeling zal de klager vaak niet de juiste weg vinden. Zowat overal kunnen klachten worden ingediend maar tot op vandaag geldt er nog steeds geen doorverwijzingsplicht voor de instanties die klachten ontvangen. Het is voor de burger bovendien niet duidelijk wie al dan niet zijn klacht zal behandelen. Het is een kluwen van

128

instanties en procedures waardoor de klager snel verdwaald zal geraken. Een investering in een consequente en adequate informatieverstrekking over de klachtenbehandeling wordt aldus sterk aangeraden. Het is bepalend voor het slagen van het systeem. 413. Net zoals ook tien jaar geleden reeds het geval was worden de klachten op vandaag nog steeds niet gecentraliseerd. Er is geen centraal registratiesysteem waar alle instanties die klachten ontvangen deze ook dienen te registreren. Op die manier blijven heel wat klachten onder de radar en gaat het doel van het klachtenmanagement opnieuw verloren. De nieuwe wet zal hier hopelijk verandering in brengen. 414. Gelukkig is het niet allemaal kommer en kwel. De weinige klagers die op vandaag wel de weg vinden naar de rechtscolleges en daar hun klacht indienen zullen op een snelle en efficiënte wijze geholpen worden. Dit zal bijdragen tot het tevredenheidsgevoel van de klager. Daarenboven zullen klachten die bij de HRJ worden ingediend op een grondige wijze, volgens een goed uitgebouwde procedure worden behandeld. Er wordt tijdens deze procedure heel goed gecommuniceerd met de klager wat ook zal bijdragen tot het tevredenheidsgevoel. Afhankelijk van de aard van de klacht kan de HRJ in bepaalde gevallen ook een oplossing bieden voor de klager. Indien de HRJ geen oplossing kan bieden voor de individuele klager zal men door middel van aanbevelingen alsnog proberen het probleem te verhelpen. In enkele gevallen heeft dit inderdaad reeds met succes tot oplossingen geleid. Tot slot heeft men in beide procedures ook de juiste ingesteldheid en mentaliteit met betrekking tot het behandelen van klachten waardoor elke klacht met de nodige ernst zal behandeld worden. 415. Jammer genoeg moeten we toch vaststellen dat de negatieve punten zwaarder doorwegen dan de positieve. Door een versnipperde, deels ongestructureerde, klachtenbehandeling en door het acuut gebrek aan informatie zal de klager in eerste instantie de weg naar de klachtenbehandeling niet vinden. Zo kan deze logischerwijze ook niet profiteren van een goede klachtenbehandeling door de HRJ noch door de rechtscolleges. 416. Het is opmerkelijk en triest tegelijk dat de wetgever de sleutel tot succes reeds jarenlang in handen had maar er gedurende tien jaar niks mee heeft aangevangen. Reeds in 2004 was het AGORA-project afgerond en lag er een voorstel op tafel ter optimalisatie van 129

de klachtenprocedure. Pas in 2014 echter werd op basis van dit onderzoek een nieuwe wet goedgekeurd, waarin één van de belangrijkste elementen nl. het informeren van de burger, opnieuw ontbreekt. Ook de verschillende wetsvoorstellen en het advies van de HRJ van 2006 boden

reeds

verschillende

oplossingen

voor

de

huidige

disfuncties

aan

het

klachtenbehandelingssysteem. Ook hier werd geen gevolg aan gegeven. 417. Desondanks ziet de nieuwe wet er hoopvol uit en zal deze procedure alleszins een beter kader bieden dan dat de huidige procedure dat doet. Als we niet nog eens tien jaar moeten wachten alvorens de wet in werking zal treden ziet de toekomst er wel degelijk rooskleurig uit.

130

BIBLIOGRAFIE Wetgeving Art. 151 § 2 Gw. Art. 181 Ger. W. Art. 259bis-1 – 259bis-17 Ger. W. Art. 404 Ger. W. Art. 8 lid 2 Wet 22 maart 1995 tot instelling van het College van Federale Ombudsmannen, B.S. 7 april 1995. Wet van 20 november 1998 tot wijziging aan de grondwet, B.S. 24 november 1998. Wet 18 februari 2014 betreffende de invoering van een verzelfstandigd beheer voor de rechterlijke organisatie, B.S. 4 maart 2014. Wet 4 april 2014 tot hervorming van de procedure van klachtenbehandeling bij de Hoge Raad voor de Justitie, B.S. 14 mei 2014. Art. 12 § 1 Decreet 7 juli 1998 houdende de instelling van de Vlaamse ombudsdienst, B.S. 25 augustus 1988. Art. 2 § 1, 2° Koninklijk besluit houdende organisatie van de Dienst Justitiehuizen van het Ministerie van Justitie, B.S. 13 juni 1999. Herziening van de Grondwet; Herziening van artikel 151 van de Grondwet, Parl. St. Kamer, 1997-98, nr. 1675/1, 7. Herziening van de Grondwet; Herziening van artikel 151 van de Grondwet, Parl. St. Kamer, 1997-98, nr. 1675/4, 7. Wetsontwerp tot wijziging van sommige bepalingen van deel II van het Gerechtelijk Wetboek met betrekking tot de Hoge Raad voor de Justitie, de benoeming en aanwijzing van

131

magistraten en tot invoering van een evaluatiesysteem voor magistraten. Parl. St. Kamer 1997-98, nr. 1677/1, 60. Wetsvoorstel (BECQ, S., BROTCORNE, C. en FONCK, C.) tot instelling van een procedure van klachtenbehandeling binnen de rechterlijke orde en tot wijziging van artikel 259bis-15 van het Gerechtelijk Wetboek, teneinde de Hoge Raad voor de Justitie aan te wijzen als beroepsinstantie met een ombudsfunctie inzake justitie, Parl. St. Kamer, nr. 0811/001. Wetsvoorstel (DE T’ SERCLAES, N.) tot invoering van een eenvormige procedure voor de behandeling van klachten betreffende de rechterlijke organisatie, Parl. St. Senaat 2003-04, nr. 440/1. Wetsvoorstel (NYSSENS, C.) tot invoering van een procedure van klachtenbehandeling binnen de rechterlijke orde en tot wijziging van artikel 259bis van het gerechtelijk Wetboek, teneinde de Hoge Raad voor de justitie, aan te wijzen als beroepsinstantie met een ombudsfunctie inzake justitie, Parl. St. Senaat 2003-04, nr. 286/1.

Rechtspraak Cass. 14 oktober 1996, AR P.96.1267.F.

Literatuur: rechtsleer en andere bronnen BARACAT, M., CALLEWAERT, L. en CLAES, R., Klachtenbehandeling, Leuven, Garant, 1997, 61 p. BEYENS, K., BRUGGEMAN, W., EASTON, M. en PONSAERS, P., “Een checklist voor beleidsmakers”, Orde dag 2011, afl. 55, 95 – 97. BEYENS, K., PONSAERS, P. en VERHAGE, A., “Controle op politie en justitie: een lappendeken met weinig samenhang”, Orde dag 2011, afl. 55, 7 – 16. BIREN, P., CLOET, B., GOETHALS, J., KELLENS, G., LEMAITRE, A., PARMENTIER, S., SCHOFFELEN, J., SINTOBIN, M., VANDEKEERE, M., VANDERHALLEN, M., VERVAEKE, G. en VAN WIN, T., Justitie doorgelicht. De resultaten van de eerste Belgische ‘Justitiebarometer’, Gent, Academia Press, 2004, III + 118 p.

132

BOONE, R., “De Hoge Raad heeft wel degelijk impact met zijn adviezen”, Juristenkrant, 6 november 2013, 14. BOONE, R., “Hoge Raad voor de Justitie wil meer bevoegdheden”, Juristenkrant, 14 oktober 2009, 6. BOSLY, H-D., “Le Conseil Supérieur de la Justice et le controle externe sur la justice”, in VERDUSSEN, M. (ed.), Le Conseil Supérieur de la Justice, Brussel, Bruylant, 1999, 143 – 157. COLLEGE

VAN

HOVEN

EN

RECHTBANKEN, “Het College van de hoven en rechtbanken: een

katalysator voor het beheer van Belgische gerechtelijke entiteiten?”, Brussel, 2014, 3 p., http://zetel-siege.just.fgov.be/nl. CONLON, D. E. en MURRAY, N. M., “Customer perceptions of corporate responses to product complaints: The role of explanations”, Academy of management journal, 1996, 39, 10401056. DE

LEVAL F. en ERDMAN, F., Justitiedialogen. Syntheseverslag opgemaakt op verzoek van

Laurette Onkelinx Vice-Eerste Minister en Minister van Justitie, Brussel, 2004, 475 p., http://justitie.belgium.be/nl/binaries/justitie_dialogen_NL_tcm265-138432.pdf. DUINSLAEGER, P., “Enkele bedenkingen omtrent Justitie”, R.W. 2014-15, nr. 10, 362 – 381. DUPRÉ, I., “De externe controle in vraag gesteld: toezicht op de interne controle, klachtenafhandeling, bijzonder onderzoek en audit”, in STORME, M. (ed.), De Hoge Raad voor de Justitie na vier jaar gewogen, Brugge, Die Keure, 2005, 143 – 181. DUPRÉ, I., “De Hoge Raad voor de Justitie: het nieuwe huis van vertrouwen?”, R.W. 1998-99, 1507 – 1527. ELCHARDUS, M. en SMITS, W., Anatomie en oorzaken van het wantrouwen, Brussel, VUB Press, 2002, 142 p. ENHUS, E., PONSAERS, P., VANDE WALLE, G. en VERHAGE, A., Een model van klachtenafhandeling binnen de rechterlijke orde, Gent en Brussel, 2005, 67 p.

133

ENHUS, E., PONSAERS, P., VANDE WALLE, G. en VERHAGE, A., “Klachten voorkomen door klachten te behandelen: naar een vernieuwd model van klachtenbehandeling binnen de rechterlijke orde”, in GIBENS, S., HUBEAU, B., MERCELIS, S., PARMENTIER, S., PONSAERS, P., VANDE WALLE, G., VAN AEKEN, K. en VAN HOUTTE, J. (eds.), Dialoog tussen recht en samenleving: een handboek over het rechtssociologisch onderzoek in Vlaanderen, Leuven, Acco, 2012, 633 - 653. GOETHALS, J., VAN AERSCHOT, G. en WYSEUR, L., “Publieke opinieonderzoek omtrent justitie: zinvol, maar voorzichtigheid geboden”, Orde dag 2005, afl. 29, 21-26. HOGE RAAD

VOOR

klachtenprocedure

DE

JUSTITIE, Advies over twee wetsvoorstellen betreffende de

m.b.t.

de

rechterlijke

orde,

Brussel,

2006,

16

p.,

http://www.csj.be/nl/content/advies-over-twee-wetsvoorstellen-betreffende-deklachtenprocedure-mbt-de-rechterlijke-orde. HOGE RAAD

VOOR DE JUSTITIE,

Audit Nederlandstalige Rechtbank van Koophandel te Brussel

2015, Brussel, 8 p., http://www.hrj.be/nl/content/audit-nederlandstalige-rechtbank-vankoophandel-te-brussel. HOGE RAAD

VOOR DE JUSTITIE,

“Conceptnota: Naar een volwaardige klachtenregeling voor de

rechterlijke orde?”, Brussel, 2003. HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, De Belgen en justitie in 2007: resultaten van de tweede Belgische justitiebarometer,

Brussel,

Bruylant,

2007,

76

p.,

http://www.csj.be/nl/content/justitiebarometer-2007. HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, De Belgen en justitie in 2010: resultaten van de derde Belgische justitiebarometer,

Gent,

Story

Publishers,

2010,

85

p.,

http://www.csj.be/nl/content/justitiebarometer-2010. HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, “Hervorming van de klachtenprocedure bij de Hoge Raad voor de Justitie, Brussel, 2014, http://www.csj.be/nl/nieuws/hervorming-van-de-klachtenprocedurebij-de-hoge-raad-voor-de-justitie.

134

HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Het managementplan van de Hoge Raad voor de Justitie, Brussel, 2003, 33 p., http://www.csj.be/nl/content/het-managementplan-van-de-hoge-raad-voor-dejustitie. HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Jaarverslag 2001, Brussel, 2002, 207 http://www.csj.be/nl/content/jaarverslag-2001-van-de-hoge-raad-voor-de-justitie.

p,

HOGE

p.,

RAAD

VOOR

DE

JUSTITIE,

Jaarverslag

2004,

Brussel,

2005,

138

http://www.csj.be/nl/content/jaarverslag-2004-van-de-hoge-raad-voor-de-justitie. HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Jaarverslag 2009 van de Hoge Raad voor de Justitie, Brussel, 2010, 123 p., http://www.csj.be/nl/content/jaarverslag-2009-van-de-hoge-raad-voor-de-justitie. HOGE

RAAD

VOOR

DE

JUSTITIE,

Klachtenverslag

2012,

Brussel,

2013,

29

p.,

2013,

Brussel,

2014,

33

p.

http://www.csj.be/nl/content/klachtenverslag-2012. HOGE

RAAD

VOOR

DE

JUSTITIE,

Klachtenverslag

http://www.csj.be/nl/content/klachtenverslag-2013. HOGE RAAD

VOOR DE

JUSTITIE, Persbericht: Justitie kan beter, leert justitiebarometer van de

Hoge Raad, Brussel, 2010, 2 p., http://www.csj.be/nl/content/persbericht-justitie-kan-beterleert-justitiebarometer-van-de-hoge-raad. HOGE RAAD

VOOR DE JUSTITIE,

Verslag van het bijzonder onderzoek naar de werking van de

rechterlijke orde in de zaak van de moord op Annick Van Uytsel 2012, Brussel, 43 p., http://www.hrj.be/sites/5023.b.fedimbo.belgium.be/files/press_publications/r0032n.pdf. HOGE RAAD

VOOR DE

JUSTITIE, Vierde justitiebarometer 2014, Brussel, 2015, 46 p.,

http://www.csj.be/nl/content/justitiebarometer-2014. KLOECK, K. en VAN DAEL, E., “Naar een behoorlijke interne en externe klachtenregeling voor de rechterlijke orde” in DEPRÉ, R., HONDEGHEM A. en PLESSERS, J., Managementhervormingen in justitie. Van internationale ontwikkelingen tot dagelijkse praktijk, Brugge, die Keure, 2005, 339 - 372.

135

LAMON, H., “Tien prikkelende vraagjes voor een nieuwe Hoge Raad”, Juristenkrant, 8 februari 2012, 10. LOVELOCK, C. en WIRTZ, J., Dienstenmarketing, Amsterdam, Pearson Education Benelux, 2006, 464 p. PAUWELS, L., PLEYSIER S., VAN DAMME, A. en VAN DE VELDE, M., “Beelden van vertrouwen: het vertrouwen in politie en justitie in perspectief geplaatst”, Orde dag 2010, afl. 52, 7-20. PAUWELS, L., PLEYSIER S., VAN DAMME, A., “Vertrouwen als toetssteen van de democratie”, Orde dag 2010, afl. 52, 3-6. POL, H., Effectief klachtenmanagement als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1999, 200 p. SEIDEL, W. en STAUSS, B., Complaint Management: The Heart of CRM, Ohio, South-Western Educational Publishing, 2005, 310 p. STASSIJNS, E., “Commentaar bij art. 259bis-15 Ger. W.”, in X., Artikelsgewijze commentaar met overzicht met rechtspraak en rechtsleer, Mechelen, Kluwer, 2007, 260 – 266. TAELMAN, P., “Externe controle op de werking van de rechterlijke orde”, in LAENENS, J. en STORME, M. (eds.), In de ban van de octopus, Brussel, Bruylant, 95 – 122. VANDE WALLE, G., “Klachtenmanagement voor justitie: op zoek naar een evenwicht tussen controle en klantgerichtheid” in VAN CAUWENBERGHE, K., Hervormingen bij politie en justitie: in gespreide dagorde, Mechelen, Kluwer, 2008, 238 – 254. VERHOEVEN, N., Wat is onderzoek? Praktijkboek methoden en technieken voor het hoger onderwijs, Den Haag, Boom Lemma uitgevers, 2011, 404 p. VOETS, F., “Beter communiceren is essentieel voor het vertrouwen”, Orde dag 2010, afl. 52, 45 – 47. WAARDENBURG, M., Klachtenmanagement en de rol van communicatie, Alphen aan den Rijn, Kluwer, 2005, 103 p.

136

Bijlage: Vragenlijst interviews 1) In principe is de Hoge Raad voor Justitie bevoegd om klachten m.b.t. de werking van het gerecht te behandelen. (klachten zoals geen antwoord krijgen op brieven, onvriendelijke behandeling, laattijdig vonnis, ...) a. Komen hier vaak klachten binnen? i. Zoja op welke manier? Telefonisch? Aan de balie? Schriftelijk? ii. Over wat gaan deze klachten hoofdzakelijk? b. Wat gebeurt er met klachten die hier binnenkomen? i. Worden deze doorverwezen naar het niveau waar de klacht is ontstaan, of worden deze hier behandeld ten gronde? ii. Wat is uw rol in de procedure? c. Worden deze klachten hier geregistreerd en bijgehouden? d. Hoe wordt aan de klachten tegemoet gekomen? i. Kunt u aan deze klachten vaak een oplossing bieden?

2) Is de huidige klachtenprocedure effectief? a. Vanuit bedrijfsrechtelijk oogpunt zijn er een aantal voorwaarden voor een effectieve klachtenprocedure nl. ten eerste voldoende informatie geven aan de burger over de aanwezigheid van een klachtenprocedure zodat deze eigenlijk gestimuleerd wordt om een klacht in te dienen. i. Op welke manier wordt de burger hierover geïnformeerd? ii. Weten ze waar ze terecht kunnen met hun klacht? Hoe vindt men de weg? b. Een tweede element is de houding van de leden binnen de organisatie. Het is belangrijk dat iedereen die in contact komt met de klachtenprocedure ook het belang ervan inziet en zich dan ook voldoende inzet om ervoor te zorgen dat de procedure tot een goed einde komt zodat de klager terug tevreden is. i. Hoe wordt dit belang van een klachtenprocedure binnen de rechtbanken of de HRJ georganiseerd/benadrukt? 137

ii. Zijn volgens u de mensen die zich bezig houden met de klachten voldoende gemotiveerd om deze klachten ook grondig te behandelen?

c. Een volgende belangrijke voorwaarde is ook dat het klagen makkelijk moet zijn voor de burger. Veel te lange en ingewikkelde procedures zullen hen afschrikken. i. Is het volgens u makkelijk om een klacht in te dienen m.b.t. de werking van het gerecht? ii. Wat is ongeveer de termijn waarbinnen een klacht hier behandeld wordt?

d. Ten vierde is communicatie met de klager zelf van uiterst belang. Bijvoorbeeld een eerste bevestiging van het ontvangen van de klacht, een bericht bij vertraging van de procedure, een brief met het resultaat van de klacht, … i. Wordt hier veel aandacht besteed aan de communicatie met de klager? ii. Wordt de klager voldoende op de hoogte gehouden over de behandeling van de klacht?

3) Een organisatie kan ook verschillende maatregelen nemen om klachten te voorkomen. Zo kunnen ze bijvoorbeeld zelf kwaliteitscontroles uitoefenen zodat fouten reeds aan het licht komen, ze kunnen naar de klant/burger toe correcte informatie geven over het te verwachten niveau van dienstverlening, ze kunnen ook aan de personeelsleden zelf richtlijnen opleggen hoe deze dienen te handelen tegenover de klant/burger enzovoort. a. Zijn er bepaalde maatregelen die hier worden toegepast om klachten te voorkomen?

4) Wat is uw visie op de huidige klachtenbehandeling binnen justitie? a. Is de HRJ volgens u het gepaste orgaan om klachten te behandelen? Aangezien zij zich in meer dan 70% van de gevallen onbevoegd moeten verklaren.

138

b. Vindt u de huidige procedure efficiënt? Of zouden klachten beter en sneller kunnen afgehandeld worden op het niveau zelf? c. Wat zijn de doelstellingen van de klachtenprocedure en worden deze bereikt? (vertrouwen van de burger verhogen, imago justitie verbeteren,..) i. Wordt het imago verbeterd volgens u? ii. Haalt justitie in het algemeen volgens u eigenlijk wel voordeel uit de klachtenprocedure? iii. Komen verborgen fouten wel voldoende aan het licht en worden die dankzij de klachtenprocedure hersteld?

5) In 2014 werd een nieuwe wet inzake de klachtenbehandeling goedgekeurd (die nog niet in werking is getreden) waarbij de HRJ in eerste instantie de klachten zal doorverwijzen naar de plaats waar het probleem ontstaan is en waarbij de HRJ eigenlijk een tweedelijnsfunctie krijgt. a. Zal dit veel veranderen voor de rechtbanken en / of voor de HRJ? b. Denkt u dat deze functie van beroepsinstantie voordelig zal zijn? Sommigen zijn van mening dat dit louter tijdsverlies zou zijn omdat mensen het gewoon gaan zien als een zoveelste poging om gelijk te krijgen? c. Denkt u dat dit een beter systeem zal zijn en dat de burger sneller en beter zal geholpen worden?

139

De afhandeling van klachten binnen justitie: de huidige procedure geëvalueerd

Recommend Documents