David Nassen, Koen Sips. via passenspel scoren in lokaal sportbeleid Inspirerende goede praktijken voor sportbeleidsplanning

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 1

David Nassen, Koen Sips

via passenspel scoren in lokaal sportbeleid Inspirerende goede praktijken voor sportbeleidsplanning

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 2

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 3

David Nassen, Koen Sips

via passenspel scoren in lokaal sportbeleid Inspirerende goede praktijken voor sportbeleidsplanning

Inspirerende goede praktijken voor sportbeleidsplanning

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 4

Colofon.

Deze publicatie werd gerealiseerd met steun van de Vlaamse Overheid. Auteurs David Nassen (Vlaams Instituut voor Sportbeheer en Recreatiebeleid vzw) Koen Sips (Point Consulting Group): interviews en cases Uitgever Politeia NV Ravensteingalerij 28 1000 Brussel www.politeia.be Opdrachtgever Vlaams Instituut voor Sportbeheer en Recreatiebeleid vzw (ISB) Plezantstraat 266 9100 Sint-Niklaas www.isbvzw.be Fotomateriaal Case 1: © Koen Sips Case 4, 6, 18: © ISB vzw Case 2: © BVLO Case 7: © Gemeente Westerlo Case 8: © Gemeente Waarschoot ISBN 978-2-509-00119-1 NUR 820 Wettelijk depot D/2008/8132/110 © Copyright Politeia nv Juni 2008

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, elektronisch of welke andere wijze dan ook zonder voorafgaandelijke toestemming van de uitgever. De auteurs en de uitgever streven naar betrouwbaarheid van de gepubliceerde informatie waarvoor ze echter niet aansprakelijk kunnen gesteld worden.

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 5

Voorwoord.

Beste vrienden uit het lokale sportveld, Het decreet ‘lokaal Sport voor Allen – beleid’ is sinds 9 maart 2007 een feit. Om de invoering van dit nieuwe decreet zo vlot mogelijk te laten verlopen, werd in 2007 een intensief begeleidingstraject opgezet met vorming, intervisiemomenten en verschillende handboeken. 130 gemeenten konden daarnaast ook nog een beroep doen op een coach, die het planningsproces begeleidde. De ambitieuze doelstelling is om lokale besturen te ondersteunen in het ontwikkelen van een breed en divers sportaanbod op maat van zoveel mogelijk mensen. Aandachtspunten in dat lokale sportbeleid zijn de ondersteuning van de sportclubs, initiatieven anders georganiseerd sporten en het bevorderen van de toegankelijkheid en diversiteit in sport. Ik ben als Vlaams minister van sport dan ook zeer verheugd met de massale respons. De lage instapdrempel, de financiële impuls, de ruime autonomie van de gemeenten binnen het algemene beleidskader van het decreet én de aandacht voor begeleiding en ondersteuning hebben daartoe bijgedragen. Het aantal gesubsidieerde gemeenten is

gestegen van iets minder dan 200 vorig jaar tot maar liefst 281 gemeenten nu! En in een tweede instapfase zullen er nog een twintigtal sportbeleidsplannen bij komen. De eerste “planningsstrijd” is intussen gestreden: de sportbeleidsplannen voor de periode 2008-2013 zijn bij de Vlaamse administratie ingediend. Het sportbeleidsplan mag echter geen eindpunt zijn, het moet leven, een dynamisch geheel zijn dat tot nog meer en beter sporten aanzet. En daar vormt deze publicatie met 20 boeiende praktijkverhalen over hoe sportbeleidsplanning op verschillende plaatsen invulling krijgt, de perfecte inspiratiebron voor. Ik wens u van harte veel succes bij de verdere ontwikkeling van uw lokaal sportbeleid!

Bert Anciaux Vlaams minister van Sport

Via passenspel scoren in lokaal sportbeleid Inspirerende goede praktijken voor sportbeleidsplanning

5

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 6

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 7

Inhoudstafel.

Deel 1: Begeleidingstraject Sportbeleidsplanning

11

Deel 2: Inspirerende goede praktijken

23

De startfase en het proces Case 1: Coachingstips voor de lokale sportbeleidsplancoördinator Case 2: Een FOLLO-leerkracht in de stuurgroep (Retie, Dessel en Arendonk) Case 3: De schepen van sport als gangmaker van het lokale sportbeleid (Geetbets)

24 32 38

De missie: de bestaansreden Case 4: Een unieke en interactief tot stand gekomen missie (Mechelen)

43

Gegevensverzameling: een sportieve foto van de gemeente Case 5: Een stakeholdersanalyse met medewerking van een student (Gooik) Case 6: Verzamelen van sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen via de 4-kleurentechniek (Schelle) Case 7: Een interactieve algemene vergadering met de sportraad en een sportcafé (Westerlo) Case 8: Een sportbrunch (Waarschoot) Case 9: Een variatie aan bevragingstechnieken (Kinrooi) Case 10: Overleg en afstemming met verwante diensten (Staden)

48 52 58 65 71 75

Gegevensanalyse: waar staan we nu en waar willen we naar toe ? Case 11: SWOT-analyse (Tervuren) Case 12: Een motivering van elke doelstelling (Vosselaar)

81 85

Doelstellingen: dit willen we bereiken Case 13: SMART en resultaatgericht geformuleerde doelstellingen (Huldenberg) Case 14: Doelstellingen betreffende subsidiëring van sportclubs op basis van kwaliteit (Leuven)

90 96

Plan van aanpak: financiële prognose Case 15: Een financiële meerjarenplanning (Herent) Case 16: Financiële prognose praktisch bekeken (Kasterlee)

101 105

Opmaak en communicatie van het plan Case 17: Goede inhoud verdient een mooie verpakking (Wommelgem) Case 18: Het sportbeleidsplan communiceren via een folder (Gent)

109 115

Opvolging en uitvoering van het plan Case 19: Een tijdstabel van de doelstellingen (Lede) Case 20: Opvolging van doelstellingen en maatregelen via MS Outlook (Harelbeke)

120 123

Over de auteurs … en acteurs

127


7

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 8

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 9

Inleiding.

Sportambtenaren en -beleidsmakers denken doelgericht! Het decreet houdende de subsidiëring van gemeente- en provinciebesturen en de Vlaamse Gemeenschapscommissie voor het voeren van een Sport voor Allen-beleid is van kracht sinds 2007. Dit decreet heeft als kernvoorwaarde een langetermijnplanning via een sportbeleidsplan. In sporttermen gezegd: een tactiek vastleggen om het doel te bereiken. Een sportbeleidsplan maken is echter niet zomaar ‘denken’ maar vereist ‘denkwerk’. Zo’n plan komt niet tot stand door enkele dagen te schrijven achter de computer, maar door aan de slag te gaan via een uitgebreid planningsproces. Interactief bestuur en participatieve beleidsvoering zijn rode draden in bovenstaand decreet en een sportbeleidsplan krijgt enkel draagvlak als het tot stand komt in overleg en via passenspel met het ruime lokale sportieve werkveld. Tijdens de uitvoering en evaluatie van het begeleidingstraject sportbeleidsplanning door het Vlaams Instituut voor Sportbeheer en Recreatiebeleid vzw (ISB) in het planningsjaar 2007 en voorjaar 2008 zagen we schitterende lokale praktijken ontstaan of naar boven komen. Via de lokale coachingstrajecten in 130 gemeenten en steden konden boeiende processen begeleid en van nabij gevolgd worden. Daarnaast gaven meer ervaren gemeenten heel concreet en op maat van hun gemeente invulling aan de ontwikkelde methodiek en instrumenten.

en kleine gemeenten, tussen provincies en tussen lang en pas erkende sportdiensten, zodat we de verscheidenheid tussen de Vlaamse gemeenten kunnen vatten. We kozen bovendien niet enkel voor gemeenten die individuele coaching kregen, maar ook voor gemeenten die volledig op eigen initiatief hun plan opmaakten. In de gecoachte gemeenten brengen we bovendien het verhaal door de ogen van de lokale actoren. Met een selectie van ‘slechts’ 20 verhalen beseffen we natuurlijk ook dat we heel wat goede verhalen niet kunnen brengen.

De 20 praktijkverhalen of cases willen, verspreid over de verschillende fases van het planningsproces, een doorleefde, creatieve en concrete illustratie bieden van de filosofie en bepalingen van het decreet en de accenten die het begeleidingstraject via een procesaanpak legde. Dit waren dan ook de basiscriteria waarop de cases geselecteerd werden. Daarnaast beogen we ook een evenwicht tussen grote steden

Via een korte terugblik op het begeleidingstraject wordt een beschrijving gegeven van het unieke ondersteuningsproject dat ISB uitvoerde in opdracht van Vlaams minister van sport Bert Anciaux. Ook het decretale kader wordt toegelicht. De uitgangspunten hiervan waren bruikbare krijtlijnen voor de sportbeleidsplanningsprocessen en het decreet betekende een boost voor het Vlaamse lokale sportbeleid.


9

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 10

Elk van de 20 cases is een illustratie van één van de fases van het planningsproces. Het is niet de bedoeling om ideale of volledige planningsprocessen en beleidsplannen voor te stellen. Wel willen we, de procesaanpak indachtig, goede praktijken geven van de verschillende stappen om te komen tot een gedragen sportbeleidsplan met bewuste keuzes op maat van de gemeente. Deze publicatie volgt dan ook de filosofie van het begeleidingstraject: een houvast bieden, inspireren, mogelijke oplossingen aanreiken, werken op maat van de gemeente of stad… Elke case begint met een korte ‘sportieve’ situering van de gemeente en kadert de goede praktijk in het lokale planningsproces. Vervolgens wordt de werkwijze of aanpak uitgebreid beschreven en worden kritische succesfactoren en positieve effecten verwoord. De verhalen willen niet alleen terugblikken op voorbije

10

Via passenspel scoren in lokaal sportbeleid

planningsprocessen of een hulp zijn voor de verre toekomst, maar ook in de nabije toekomst inspiratie bieden voor bijsturing, aanvulling of uitvoering van de huidige sportbeleidsplannen. Deze publicatie is dus geen handboek met na te volgen modellen of ideale situaties. Het is een inspirerend werk dat ideeën wil aanreiken aan lokale ambtenaren verantwoordelijk voor sport, beleidsmandatarissen en iedereen die betrokken is bij lokale sportbeleidsplanningsprocessen. Deze goede praktijken willen inspiratie bieden om iedereen op maat van zijn gemeente of stad aan de slag te laten gaan. Met planningszweet doordrenkt en met veel ‘goesting’ als ondertoon willen deze verhalen iedereen via passenspel laten scoren met een kwaliteitsvol en waardevol lokaal sportbeleid.

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 11

Deel 1 Begeleidingstraject sportbeleidsplanning

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 12

Begeleidingstraject sportbeleidsplanning

Interactieve beleidsplanning en Decreet Sport voor Allen-beleid BELEIDSPLANNING

Beleidsplanning is niet meer weg te denken bij lokale besturen. Zowel voor het gemeentelijk beleid in zijn totaliteit, als voor diverse beleidsdomeinen moeten er plannen gemaakt worden. Ook in het lokaal sportbeleid heeft het beleidsplan zijn ingang gekregen. Naar analogie met verwante domeinen, zoals cultuur en jeugd, waar reeds enkele jaren een beleidsplan diende gemaakt te worden, werd het maken van een sportbeleidsplan recent verankerd in een nieuw decreet voor de lokale sportsector.

SPORTBELEIDSPLAN

Sinds 9 maart 2007 is namelijk het decreet houdende de subsidiëring van gemeente- en provinciebesturen en de Vlaamse Gemeenschapscommissie (VGC) voor het voeren van een Sport voor Allen-beleid van kracht. Het vorige decreet van 1995 voor de subsidiëring van sportdiensten legde de nadruk op het voeren van sportpromotie en subsidieerde op basis van complexe berekeningen van inwonerscategorieën en beschikbare sportinfrastructuur. Het nieuwe decreet daarentegen gaat uit van een eenvoudige regelgeving en het voeren van een integraal sportbeleid. Bij de diverse herzieningsvoorstellen voor het decreet van 1995 was het hebben van een gemeentelijk sportbeleidsplan trouwens een steeds wederkerende verwachting van de sector. Een sportbeleidsplan als strategische planningsdocument kan het nodige gewicht geven aan het lokaal sportbeleid en beleidskeuzes bundelen, die passen bij de noden en behoeften die in de gemeente of stad leven. Samenvattend kan men zeggen dat er een duidelijke verschuiving van de focus is, van ‘sportdienst’ naar ‘sportbeleid’, waarbij de gemeente, of meer concreet de sportdienst, optreedt als regisseur.

PARTICIPATIEVE BELEIDSVOERING

Overheden gaan bovendien steeds meer een open beleid voeren, gericht op en vertrekkende van de burger. Naar sport vertaald, betekent dit dat men zich meer gaat richten naar de vraag van de sporter en hem of haar, samen met sportclubs en allerlei andere actoren in het sportlandschap gaat betrekken in het beleid. Via participatieve beleidsvoering met de sporter rekent men op meer democratie, meer gedragenheid van de beslissingen en ook een hogere kwaliteit van het beleid en het aanbod.

12


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 13

Het Decreet Sport voor Allen-beleid van 2007 heeft als uitgangspunt alle Vlamingen in alle gemeenten aan te zetten tot actieve sportbeoefening en dit via een gevarieerd sportaanbod. Waar in 2007 nog net geen 200 gemeenten een erkende sportdienst hadden, zullen dit er eind 2008 bijna 290 zijn. Financieel betekent dit decreet een stijging van 5,9 miljoen euro naar 16 miljoen euro als subsidie van Vlaanderen aan gemeenten, provincies en de VGC. Niet alleen meer gemeenten, maar vooral ook meer Vlamingen of inwoners aan het sporten krijgen is het doel. Dit decreet heeft dan ook de ambitie om alle Vlamingen, met aandacht voor kansengroepen, via een gevarieerd aanbod zowel in als buiten de sportclub aan het sporten te zetten.

MEER GEMEENTEN EN MEER SPORTERS

De decreetmaker gaat ook uit van autonomie voor de gemeente. Lokale besturen dienen hun verantwoordelijkheid te nemen om het sportbeleid te concretiseren op maat van lokale noden en behoeften. Vlaanderen legt vanuit het principe “gedeelde verantwoordelijkheid” wel een aantal accenten en vraagt, naast de subsidie van 1,5 euro per inwoner die het zelf geeft, een cofinanciering van de gemeente van 50%.

GEDEELDE VERANTWOORDELIJKHEID

Een interactieve bestuurstijl is dé rode draad in het sportbeleidsplanningsproces. Het beleid wordt voorbereid, uitgevoerd en geëvalueerd in interactie en overleg met alle actoren en betrokkenen in het lokale sportlandschap. Het decreet staat bovendien voor een eenvoudige en lichte regelgeving.

INTERACTIEF BESTUUR

Inhoudelijk legt het decreet vier accenten. Ten eerste is er de directe financiële ondersteuning van sportclubs op basis van kwaliteitcriteria voor minstens de helft van de middelen die men van Vlaanderen krijgt. Daarnaast dient er aandacht te zijn voor ‘anders georganiseerde sporten’, zijnde een gevarieerd aanbod van sportvormen (BuurtSport, schoolsport, sportkampen…) buiten de sportclub. Een Sport voor Allen-beleid dient ten derde ook aandacht te hebben voor kansengroepen, zoals allochtonen, kansarmen of andersvaliden. Een meerjarenplanning omtrent sportinfrastructuur is tot slot het vierde accent dat verplicht aanwezig dient te zijn.

VIER THEMA’S

Kabinet Anciaux, Bloso, ISB en een project Het Vlaams Instituut voor Sportbeheer en Recreatiebeleid vzw (ISB) dat als ledenvereniging en kenniscentrum gaat voor een kwaliteitsvol en waardevol lokaal- en regionaal sporten recreatiebeleid, kreeg van Vlaams minister van sport Bert Anciaux de opdracht toegewezen om gemeenten te begeleiden bij de opmaak van hun sportbeleidsplan. Als koepel van ambtenaren actief in gemeentelijke en provinciale sportdiensten en sportcentra, bood ISB enerzijds een bron van ervaringsdeskundigen en praktijkervaring en anderzijds een draagvlak binnen de sector zelf voor dit veranderingsproces dat op de lokale sportsector af kwam. Het begeleidingstraject dat liep van het najaar 2006 tot voorjaar 2008, werd geënt op de algemene werking van de organisatie en benutte de infokanalen, opleidings- en vormingstraditie en niet in het minst de concrete praktijkgerichte ondersteuning van het werkveld. De Sport voor Allengedachte is ook de ondertoon van de ISB-werking en via projecten als BuurtSport en Maatschappelijke Integratie kon de expertise omtrent diverse sportvormen en kansengroepen benut worden in dit traject.

ISB


13

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 14

REGIEGROEP

Als ledenvereniging streeft ISB steeds naar een dialoog met de Vlaamse overheid. Een regiegroep met het ISB als projectuitvoerder, het kabinet van minister Anciaux als opdrachtgever, het Bloso als administratie sport en een vertegenwoordiger van het Departement Cultuur-Sport-Jeugd-Media vormden een platform voor dialoog, interactie en concrete aansturing van het begeleidingstraject.

PROJECTAANPAK

De begeleiding van de sportbeleidsplanningsprocessen tijdens het planningsjaar 2007 vergde een projectaanpak, zodat op efficiënte en slagvaardige wijze ondersteuning kon geboden worden. Een projectcoördinator zorgde voor het projectmanagement, beschikte naast een team van coaches over enkele specifieke projectmedewerkers, een specifiek budget en communicatielijnen met opdrachtgever en bestuurders binnen de organisatie. Onder andere een verankering van de ontwikkelde kennis via een publicatie als deze rondt het project af. Een eigen beeldvoering via een logo ondersteunde de communicatie rond het project.

LEREND VERMOGEN

Bij de vormgeving van het begeleidingstraject zat ISB steeds in een spanningsveld. Aan een zijde bood het ‘kant-en-klare’ oplossingen en sjablonen aan om zonder meer in te spelen op de verzuchtingen van vele leden. Aan de andere zijde prikkelde ISB het ‘lerend vermogen’ van de gemeenten vanuit ISB als vormingsinstituut met oog voor bestuurlijke en maatschappelijke trends en evoluties. Er werd duidelijk geopteerd om te werken in een ‘creatieve zone’, waarin gemeenten konden leren en ontwikkelen. Gemeenten ‘gewoon verder laten doen’ zoals in het verleden met hier en daar wat aanpassingen aan de nieuwe regelgeving was geen optie, maar ook onhaalbare en te ver gaande veranderingen waren niet aan de orde. Met realistische ambities moesten concrete veranderingen op maat van en gedragen door lokale besturen ingezet worden, en dit binnen een context met relatief veel vrijheid voor besturen.

WEDERZIJDS VERTROUWEN

Het opstellen van een sportbeleidsplan als kerngedachte van het nieuwe decreet betekende ook voor de Vlaamse overheid een verandering van aanpak. Waar in het verleden via relatief strikte aansturing en controle de subsidiëring opgevolgd werd, was er nu meer autonomie voor de lokale besturen. De Vlaamse overheid legde enkel een aantal verplichte inhoudelijke accenten op samen met een aantal generieke elementen die moesten voorkomen in het beleidsplan. Het proces, de vorm en een inhoudelijke invulling op maat van lokale noden en behoeften was de autonomie van de gemeenten samen met de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het plan de komende jaren. Wederzijds vertrouwen diende, en dient nog steeds, permanent ontwikkeld te worden. Coachende procesbegeleiding op maat Doel van het begeleidingstraject was ondersteuning bieden aan gemeenten bij de opmaak en het indienen van een kwaliteitsvol sportbeleidsplan in synergie met de door de overheid opgelegde voorwaarden. Een praktijkgericht traject moest worden uitgebouwd. Concreet werd er een methodiek ontworpen, diverse instrumenten aangeboden, werden 130 gemeenten en steden individueel begeleid en was er algemene ondersteuning via website, vormingen, intervisie… Tot slot was er ook aandacht voor kennisverankering.

14


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 15

ISB gaf dit traject gestalte vanuit drie verschillende rollen. Ten eerste als partner van de Vlaamse overheid was er aandacht voor de decretale bepalingen en Vlaamse beleidsaccenten. Ten tweede streeft ISB als ondersteuningsstructuur permanent naar een kwaliteitsvoller sportbeleid en beheer van sportdiensten. Ten slotte werd als ledenvereniging de expertise vanuit het veld benut, samen met aandacht voor de verzuchtingen van de leden. Zo werd er naar gestreefd om gemeenten te ondersteunen en te inspireren, oplossingen te zoeken en een houvast te bieden te helpen, te coachen en te begeleiden op vlak van beleidsplanning, interactief bestuur en de vertaalslag van het Decreet Sport voor Allen-beleid naar de lokale praktijk. Er werd duidelijk geopteerd voor een procesaanpak. Het opmaken van een sportbeleidsplan wordt gezien als een proces, waarbij verschillende stappen doorlopen worden om zo te komen tot een kwaliteitsvol en gedragen resultaat. Er werd dus niet vertrokken van een ‘kant-en-klaar’ sjabloon van het eindproduct. Het ontwikkelde stappenplan bood een houvast en leidraad bij dit veranderingsproces en bij het omgaan met de vrijheid en ruimte die de gemeenten werd geboden. Via het aanbieden van verschillende mogelijke oplossingen en niet één ‘zaligmakende’ oplossing werd er ingespeeld op de diversiteit aan expertise, tempo en noden in gemeenten. Via de individuele begeleiding in het bijzonder werd er op maat van de gemeenten gewerkt, maar ook bij de algemene ondersteuning werd er vertrokken van specifieke noden en behoeften. Het traject was permanent in ontwikkeling, uit organisatorische noodzaak, maar ook vanuit de mogelijkheid om kort op de bal te kunnen spelen.

PROCESBEGELEIDING

In samenwerking met de Vrije Universiteit Brussel en Prof. Marc Theeboom werd in het najaar 2006 het Handboek Sportbeleidsplanning ontwikkeld met een eigen methodiek op maat van de sector. Dit handboek paste binnen de filosofie van het begeleidingstraject door opgevat te worden als een ‘menukaart’ waar iedereen uit kiest wat past bij zijn behoeften. Zo bestond de kern van het handboek uit de verschillende bouwstenen/stappen van een sportbeleidsplan/planningsproces, met telkens een theoretisch en het decretaal kader, meerdere praktische werkinstrumenten en enkele illustraties. Naast het beleidsplantechnische, was er aandacht voor de vertaalslag van de decretale inhoudelijke accenten via beschouwende teksten.

HANDBOEK

Het stappenplan vertrekt vanuit het oprichten van een stuurgroep die het planningproces inhoudelijk en organisatorisch aanstuurt. Er wordt ook een timing opgemaakt. Vervolgens wordt in een missie het ultieme doel van het sportbeleid vastgelegd samen met de grote taken, belangrijke waarden en uitgangspunten. Via een interactieve gegevensverzameling worden feiten en meningen verzameld en krijgt men een sportieve foto van de gemeente. Tijdens de fase van gegevensanalyse komt men gezamenlijk tot beleidsuitdagingen: een beeld van waar men nu staat en waar men in grote lijnen naar toe wil. Dan wordt in strategische en operationele doelstellingen vastgelegd wat men op lange en korte termijn wil bereiken. Dit wordt geconcretiseerd in een plan van aanpak met maatregels, timing en een financiële prognose. Tot slot dient de opmaak en redactie van het plan te gebeuren en kan men starten met de uitvoering met aandacht voor regelmatige evaluatie.

STAPPENPLAN


15

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 16

Het sportbeleidsplanningsproces Startfase - Stuurgroep samenstellen - Overzicht van de belanghebbenden - Klankbordgroep samenstellen

Missie (her)formuleren

Gegevensverzameling - Verzameling objectieve gegevens - Verzameling subjectieve gegevens

Gegevensanalyse - Opstellen knelpunten- en behoeftenote / SWOT-tabel

Doelstellingen formuleren

Plan van aanpak opstellen

Strategische doelstellingen

Operationele doelstelling 1

Maatregel 1

Maatregel 2

Operationele doelstelling 2

Maatregel 1

Maatregel 2

Operationele doelstellingen

Maatregelen

Evaluatie plannen en uitschrijven Opstellen van het sportbeleidsplan

Sportbeleidsplan Evalueren en bijsturen

COACHING 130 GEMEENTEN

De kern van het begeleidingstraject lag in de individuele begeleiding van 130 Vlaamse gemeenten door een coach. Via 6 tot 10 contactmomenten met een stuurgroep ter plaatse werd het planningsproces begeleid van aan de start tot de effectieve goedkeuring en indiening van het plan. De sportfunctionaris of ambtenaar verantwoordelijk voor sport of het sportbeleidsplan was een belangrijke schakel en het eerste aanspreekpunt, maar de begeleiding richtte zich ook naar de politiek verantwoordelijke en de belanghebbenden uit het sportieve middenveld. Het aanbod werd vooral ontwikkeld voor gemeenten die nog niet waren ingestapt in het oude decreet van 1995 en dus misschien een weinig uitgebouwde sportdienst hadden en/of weinig ervaring inzake sportbeleidsplanning. De vraag overtrof het aanbod, via selectie werd aan 130 van de 230 gemeenten die zich kandidaat stelden een coach toegewezen. Gemeenten die instapten, dienden zich ook formeel en dus niet vrijblijvend te engageren om voluit te gaan voor de opmaak van een sportbeleidsplan. De rol van de coach bestond er in het planningsproces in de gemeente te faciliteren en inspirerende oplossingen te bieden voor de uitbouw van een lokaal sportbeleid en de vertaalslag van het decreet sport voor allen.

COACHES UIT ‘T VELD

Het coachingsteam bestond uit een 40-tal coaches. Kern van het team waren ervaren sportfunctionarissen uit gemeenten of provinciebesturen betrokken bij het Vlaams sportbeleid én bij de projectuitvoerder ISB als ledenvereniging. Deze freelance coaches begeleidden elk gemiddeld twee, sommigen zelfs vier gemeenten of steden, naast hun eigen job. Hun taak, vergoeding en ondersteuning werd vastgelegd in een formele overeenkomst. Gezien de omvang van het project werd dit team aangevuld met enkele tijdelijke medewerkercoaches in loondienst van ISB. Door deze diversiteit van procesbegeleiders met elk hun eigen ervaring kon ingespeeld worden op de verscheidenheid van de te begeleiden gemeenten en werd een context gecreëerd waarin elke gemeente naar eigen noden en behoeften een planningsproces kon doorlopen. Doordat dit veranderingsproces begeleid werd met coaches uit het veld zelf, werd bovendien een ruim draagvlak ontwikkeld.

16


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 17

De coaches werden via een opleiding voorbereid op hun taak. Naast vorming omtrent de ontwikkelde methodiek en instrumenten en een informatiesessie omtrent het decreet en uitvoeringsbesluit, lag de nadruk vooral op coachingsvaardigheden. Voor de opleiding, verdere intervisie en evaluatie werd samengewerkt met Koen Sips van Point Consulting Group, die zijn ervaring en expertise op vlak van veranderingsmanagement, zelfsturende teams en coaching inbracht in het project. Naast de begeleiding van de coaches, was hij ook betrokken bij de algemene ondersteuning van gemeenten en bij de uitwerking van de projectfilosofie.

TRAINING COACHES

Via training werden de coaches bewust gemaakt van hun coachingsrol, de verdeling en afbakening van verantwoordelijkheden en werd hun vaardigheid in het begeleiden van processen en de lokale planningsteams ontwikkeld. Gezien de betrachting om gemeenten te responsabiliseren in hun sportbeleid en te laten groeien in hun planningsvaardigheid, was het belangrijk dat het eigenaarschap van het plan bij de lokale stuurgroep bleef liggen. De coaches waren als ‘collega’s’ uit het veld vaak nauw betrokken, maar de eindverantwoordelijkheid van het plan diende bij de gemeenten te liggen. Door aandacht voor beslissingsprocessen en het creëren van een sfeer voor samenwerking en dialoog, werd ingespeeld op de rode draad van het decreet, namelijk interactie en participatieve beleidsvoering. Gezien de bezorgdheid naar autonomie van de gemeenten, mochten de coaches niet in een expertrol vallen. Hun ervaring kon natuurlijk worden ingezet om inhoudelijk te voeden en te inspireren vanuit een leer- en dialoogmodel, zodat de gemeenten hun eigen verhaal konden maken en hun eigen verwachtingen konden invullen. De coaches hadden ook een mandaat van de Vlaamse overheid en informeerden de gemeenten over decretale krijtlijnen en bepalingen, wat soms een spanningsveld creëerde tussen hun rol als collega en hun rol als coach in het begeleidingstraject van de Vlaamse overheid.

EIGENAARSCHAP

Naast opleiding met het oog op het projectresultaat, was er ook aandacht voor de persoonlijke opdracht en taak van de coaches. Zowel voor de freelance coaches als voor de coaches in loondienst was dit traject een intensieve ervaring.


17

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 18

Ze deden inzicht op in het verwerven van een mandaat en leerden hun verantwoordelijkheden en betrokkenheid afbakenen. Dankzij training in specifieke vaardigheden en technieken (brainstorming, gebruik van flipcharts, post-its…) werden ze ondersteund in hun rol en behielden ze hun eigenheid en persoonlijkheid. COMMUNITY

Opvolging van de individuele trajecten gebeurde via eenvoudige contactrapporten, met als doel de werkstromen administratief te volgen, maar zeker ook om goede praktijken, plus- en knelpunten in de processen te ontdekken. Twee intervisiemomenten met collega-coaches gaven hen de kans om kennis en ervaring uit te wisselen binnen de ontstane ‘community’ van coaches. Zo konden ze problemen en oplossingen vanuit verschillende richtingen benaderen, zowel op vlak van plannings- als coachingsprocessen. Deze intervisies waren ook de momenten bij uitstek om via de coaches goede praktijken te verzamelen of te ontwikkelen. Een tussentijdse risicoanalyse met de coaches was ook een gefundeerde basis om bijsturingsaccenten te leggen in het totale project. Tot slot werd begin 2008 ook een uitgebreid evaluatiemoment georganiseerd waar de eigen rol en lokale processen konden geëvalueerd worden.

ALGEMENE ONDERSTEUNING

Naast de individuele begeleiding van gemeenten was er ook algemene ondersteuning naar de sector. Reeds in 2005 had ISB in samenwerking met Bloso proactief een algemene opleiding aangeboden rond beleidsplanning via Kwasimodo, aangevuld met een extra sessie in 2006 over gegevensverzameling ter voorbereiding op het planningsjaar 2007. Binnen het begeleidingstraject werd via twee studiedagen aan het begin van het traject het Handboek Sportbeleidsplanning voorgesteld. Het handboek werd niet in detail voorgesteld, maar de studiedag bood, passende in de filosofie, wel een ‘handleiding’ van hoe het handboek te gebruiken op maat van de gemeente als aanvulling op de aanwezige expertise.

INTERVISIE

Ook voor gemeenten die geen coach hadden, werden in het voorjaar en het najaar intervisiemomenten georganiseerd. Onderling ervaringen uitwisselen en problemen bekijken was ook hier het opzet. ISB kon via deze sessies bovendien groepsbegeleiding bieden aan deze gemeenten. Decretale krijtlijnen werden toegelicht en praktijkgerichte tips sloten deze intervisiemomenten af. Via evaluatieformulieren konden deelnemers verdere verwachtingen duidelijk maken en kon verder invulling gegeven worden aan de begeleiding. Er werd een extra accent gelegd in het planningsproces op het formuleren van resultaatgerichte doelstellingen op basis van een goede gegevensanalyse, aangezien vastgesteld werd dat dit een moeilijke fase was. Via een praktijkgerichte vorming door het team van Point Consulting Group kregen gemeenten en coaches, verder bouwend op eerdere opleiding, hulpvragen en denkkaders mee om doelstellingen te formuleren. Flankerend aan het Handboek Sportbeleidsplanning werden ook twee andere publicaties gerealiseerd. Enerzijds was er een handboek voor de sportraden, een van de belangrijkste actoren in het interactieve planningsproces, en anderzijds een handboek omtrent gemeentelijke subsidiereglementen dat hulp bood bij de concrete invulling van een van de belangrijke beleidsaccenten in het decreet, namelijk de subsidiëring van sportclubs op basis van kwaliteitscriteria.

18


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 19

Een dossier op de ISB-website www.isbvzw.be was gedurende het traject de verzamelplaats voor alle informatie. Naast feitelijke informatie over het decreet, konden methodieken en instrumenten geraadpleegd worden. Een uitgebreide lijst van veelgestelde vragen, een forum en een rubriek ‘van op het veld …’ met diverse praktijkvoorbeelden waren ook aanwezig. De site bood en biedt nog steeds op de drie werkvlakken van het traject informatie en inspiratie: decreet, inhoudelijke voeding voor het lokaal sportbeleid en methodieken voor interactieve beleidsplanning. Vanuit de algemene taak van ISB als ledenvereniging en kenniscentrum waren de diverse medewerkers ook steeds een aanspreekpunt voor specifieke vragen en advies via mail of telefoon.

WWW.ISBVZW.BE

Tijdens de evaluatiefase in het voorjaar 2008 waar onder andere deze publicatie met goede praktijken een resultaat van is, werd ook een eerste analyse gemaakt van de opgemaakte sportbeleidsplannen. Via een steekproef van 60 plannen werden rode draden en opmerkelijke vaststellingen gebundeld op vlak van interactieve beleidsplanning en inhoudelijke accenten van het toekomstig lokaal sportbeleid. Via een presentatie tijdens het ISB-Congres in maart 2008 werden deze resultaten aan de hele sector als feedback teruggekoppeld. Effecten en tendensen Tot slot willen we enkele effecten van het begeleidingstraject aangeven, samen met opgemerkte groeiende of ontluikende tendensen. Geen allesomvattende zware conclusies, maar tendensen en effecten die ISB, coaches of lokale planners konden waarnemen in de opgemaakte sportbeleidsplannen, tijdens de lokale planningsprocessen of in de goede praktijken. Sportbeleidsplannen en strategische planningsprocessen Een eerste vaststelling waar we niet omheen kunnen, is dat er in de lokale sportsector gepland is en dat er sportbeleidsplannen zijn. Met het decreet als katalysator en het uitvoeringsbesluit als raamwerk, versterkt en gefaciliteerd via het begeleidingstraject van ISB, zijn bijna 290 sportbeleidsplannen nu duidelijk waarneembaar. Vroegere planningsprocessen van ervaren sportambtenaren, processen in startende gemeenten of een verandering van aanpak van sportdiensten van een meer actiegericht naar een planmatig sportbeleid werden nu formeel vastgelegd in een sportbeleidsplan dat goedgekeurd werd door de gemeenteraad. Via strategische planningsprocessen gaan gemeenten en sportdiensten vanuit een regierol het sportbeleid vormgeven op basis van verzamelde feiten en meningen, met bewuste keuzes en met aandacht voor wat men effectief wil bereiken. Een blik op de sportbeleidsplannen geeft ook duidelijk een grote variatie weer in de doelstellingen of maatregelen in functie van de eigenheid van de respectievelijke gemeenten.

PLANNEN

Meer gemeenten met een sportbeleid Naast de bijna 200 gemeenten met een reeds erkende sportdienst, zien we anno 2008 heel wat nieuwe gemeenten die een sportbeleid ontwikkelen of hun bestaand sportbeleid formeel een plaats geven binnen het Vlaams lokaal Sport

MEER GEMEENTEN


19

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 20

voor Allen-beleid. Het nieuwe decreet betekende een boost voor vele gemeenten en het begeleidingstraject was voor vele, vaak kleine, gemeenten een welkome ondersteuning. Nu voeren bijna 290 gemeenten elk vanuit hun eigenheid een formeel sportbeleid naar hun inwoners. Bovendien zullen de komende jaren heel wat nieuwe sportambtenaren aan de slag gaan. Interactief lokaal bestuur INTERACTIEF BESTUUR

Via de stuurgroepen met ambtenaar, schepen en vertegenwoordigers van sportraad en/of sporters bleef de opmaak van het plan niet liggen op het bureau van de ambtenaar. De sportdienst of sportambtenaar als cruciale actor in het sportbeleid werd gevoed, geïnspireerd en gestuurd door een ruime stuurgroep, zodat er een gedragen plan kon ontstaan. Sportraden werden betrokken en kregen de kans om input te geven. In sommige gevallen werd de sportraad gereactiveerd n.a.v. het sportbeleidsplan. Bovendien werden diverse pogingen ondernomen tot interactie met vertegenwoordigers van clubs en sportraad via debatavonden, groepsdiscussies, algemene vergaderingen, enzovoort. Het soms nog matige succes of de beperkte respons omwille van bijvoorbeeld onervarenheid van de betrokkenen, doet geen afbreuk aan deze tendens en de vele goede praktijken. Een variatie van sportvormen voor een diversiteit van mensen op lokaal vlak

VARIATIE

20

Naast een kwalitatief sportaanbod in de sportclub wat terecht een van de meest voorkomende items is in de sportbeleidsplannen, zien we, gestimuleerd door het decreet en als logische neerslag van de realiteit, een grote variatie van andere of anders georganiseerde sportvormen. Sportkampen, lessenreeksen, buurtgerichte sport of BuurtSport, sport op, in of samen met de school, sport of bewegen in het kader van gezondheidsbevordering, toerisme of in diverse contexten, enz. zijn hiervan een illustratie. We zien niet alleen meer sportvormen in het algemeen, maar ook meer gemeenten met een variatie aan sportvormen zodat een diversiteit aan inwoners de kans krijgt om te sporten.


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 21

Het decreet Sport voor Allen-beleid en het algemeen beleid schenken zoals reeds gezegd steeds meer aandacht aan sociale kansengroepen, zoals kansarmen, etnisch-culturele minderheden… Algemene beleidsintenties in de plannen geven aan dat er hier groeiende aandacht voor is in het lokaal sportbeleid. Via een uitbreiding van het netwerk, kennis van deze doelgroepen en concretisering van de aanpak dienen deze beleidsintenties zonder meer verder uitgewerkt te worden om resultaatgericht aan de slag te gaan en effectieve veranderingen teweeg te brengen.

DIVERSITEIT

Netwerking in een complexe lokale sportsector Sportdiensten en sportambtenaren bewegen zich in een steeds ruimer wordend netwerk van lokale sportactoren. Zowel bij de opmaak, maar des te meer bij uitvoering van het sportbeleid zullen diverse partners betrokken zijn. Zelf initiatieven nemen, taken uitvoeren, maar vooral het regisseren van het gemeentelijk sportbeleid in zijn totaliteit is eens te meer de kerntaak. Zowel intern binnen de gemeente via verwante of betrokken diensten, zoals jeugd, cultuur, toerisme, OCWM, kinderopvang en integratie als extern met private partners en clubs zal er in een netwerk samengewerkt moeten worden. Ook binnen het beleidsdomein sport in de gemeentelijke structuur zelf wordt het complexer via verzelfstandigingsvormen en meer managementgericht denken in lokale besturen.

NETWERKING

Het open debat, responsabilisering en betrokkenheid van het veld als kwaliteitsbewaker Een decreet met een eenvoudige regelgeving en autonomie voor de gemeenten bood de kans om met respect voor de eigenheid van en vertrouwen in iedere gemeente een planningsproces uit te bouwen. Vele gemeenten hebben bewezen positief om te gaan met de gedeelde verantwoordelijkheid. De getoonde verantwoordelijkheid van gemeenten en de coaching van de processen via het begeleidingstraject vormgegeven door vertegenwoordigers van het werkveld, resulteerden in veel kwaliteitsvolle sportbeleidsplannen. Implementatie en opvolging van de plannen zal met even grote verantwoordelijkheidszin dienen te gebeuren in een zelfde context van vertrouwen, zodat er kan verder gebouwd worden op de ontstane dynamieken. De betrokkenheid van coaches uit het veld en intervisie tussen gemeenten bleek een effectieve aanpak voor het creëren van een draagvlak voor het veranderingsproces dat het ontwikkelen van de sportbeleidsplannen uiteindelijk is. Ook in de toekomst dient er oog te zijn voor blijvende kwaliteitsverbetering en permanent leren en ontwikkelen.

BETROKKENHEID WERKVELD

Intervisie tussen collega’s binnen ISB Ervaringsuitwisseling was reeds lang intrinsiek aanwezig binnen ISB als ledenvereniging en kenniscentrum. Het begeleidingstraject gaf hier een nieuwe extra impuls aan de organisatie met meer ruimte voor doelbewuste en gerichte intervisie tussen collega’s. Leren van elkaars ervaringen, problemen bekijken uit verschillende invalshoeken met aandacht voor ieders eigenheid, het opbouwen van collegialiteit en het bundelen van inspirerende goede praktijken met als doel het lerend vermogen van de lokale sportsector te ontwikkelen, is meer dan ooit het streven.

INTERVISIE


21

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 22

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 23

Deel 2 Inspirerende goede praktijken

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 24

Case 1: Coachingstips voor de lokale sportbeleidsplancoördinator Veerle Van Raemdonck ISB: 03 780 91 00 [email protected] www.isbvzw.be

BESCHRIJVING

In het kader van het begeleidingstraject sportbeleidsplanning begeleidde een team van coaches 130 gemeenten en steden bij de opmaak van hun sportbeleidplan. Bedoeling was om de lokale stuurgroepen te coachen bij het doorlopen van het planningsproces. Middels intervisie- en evaluatiemomenten werden via de coaches heel wat tips verzameld om sportbeleidsplanningsprocessen te faciliteren die ook nuttig zijn voor lokale planningscoördinatoren. Eén van de coaches, Veerle Van Raemdonck, getuigt hieronder over haar eigen ervaringen en die van andere coaches. Een goede start en sportieve basisschets

De startfase en het proces

STUURGROEP

Eerste belangrijke opdracht is de samenstelling van een stuurgroep. De sportfunctionaris of lokale coördinator kan nadenken wie daar in kan zitten. Men kan mensen vragen of ze interesse hebben en via open inschrijving werken, of men kan zelf gericht mensen kiezen en hen persoonlijk aanspreken. Bij open inschrijving kan het zijn dat er in eerste instantie veel mensen willen meewerken. Als er veel reactie komt, kan men uit de grote groep kandidaten een aantal mensen selecteren voor de stuurgroep en een aantal anderen voor de klankbordgroep. Na toelichting over de werkwijze en de intensiteit van stuurgroep en klankbordgroep kunnen geïnteresseerden zelf nagaan in welke groep ze willen en kunnen deelnemen. In de meeste gemeenten had de stuurgroep tussen de 3 en 13 leden. Volgende vragen geven belangrijke indicaties i.v.m. het type mensen dat je in je stuurgroep of klankbordgroep wil hebben: - Wie heeft invloed op het sportbeleid in onze gemeente? - Op wie of wat heeft het sportbeleidsplan van de gemeente invloed? De grootste gemene deler uit de antwoorden op deze twee vragen levert de inspiratie om de stuurgroep en de klankbordgroep af te bakenen. Men ziet snel wat gemeenschappelijk en belangrijk is.

WETEN WE AL ALLES?

24

De gegevensverzameling is een lastig proces. Meestal valt men vrijwel automatisch terug op een schriftelijke bevraging. In plaats daarvan kan men beter eerst nadenken over de vragen: Wat is er al voorhanden aan informatie en wat ontbreekt nog? Dit wordt als een redelijk moeilijke oefening ervaren en in veel gemeentes is er vaak nog niets of niets bruikbaars gestructureerd. In contrast


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 25

daarmee denken sportambtenaren of leden van de stuurgroep soms toch al alles te weten. Vooraleer je met de uitwerking van enquêtes of andere methoden begint, is het belangrijk te weten wie je wilt ondervragen. Deze inventarisatie is cruciaal, en afhankelijk daarvan kan men tot een andere vraagstelling en zelfs andere bevragingsmethodes komen. In een aantal gemeentes werden de leerlingen in hun klas bevraagd door een leerkracht. Dit is een handige methode om veel kinderen te bereiken, maar tegelijk moet men opletten voor groepseffecten. Als een aantal kinderen hun mening zeggen, nemen anderen dat nogal gemakkelijk over: “Wat mijn vriendjes en vriendinnetjes tof vinden, vind ik ook al snel tof.” Rol en positie van een coach Om het traject effectief door de sportfunctionaris en de lokale betrokkenen in de stuurgroep vorm te laten geven is het belangrijk om als coach niet zelf het denkwerk te verrichten of een expertrol op te nemen. Daarom moet je als coach vooraf tijd besteden aan het uitklaren van de wederzijdse verwachtingen en duidelijke werkafspraken maken met de stuurgroepleden. Bij elke stap van het proces moet je als externe coach vermelden dat de inhoudelijke coördinatie door de sportfunctionaris of sportdienst gedaan wordt. Zij presenteren hun werk om af te toetsen of te laten amenderen door de stuurgroep. Wanneer men van de stuurgroep ook veel input en besluitvorming verwacht, brengt de sportfunctionaris zijn of haar voorbereiding mee om de vergaderingen te voeden en te structureren, en gebeurt de inhoudelijke uitwerking met de ganse stuurgroep. Het denkwerk gebeurt dan niet alleen door de sportdienst of door de schepen van sport, maar ook door alle lokale spelers in de stuurgroep.

COACHEN

De toegevoegde waarde van een externe coach ligt in de onafhankelijke en onpartijdige positie. Zijn rol is vooral gelegen in het ondersteunen van de organisatie en het faciliteren van het overleg. Zo kan de coach bv. ook de rol en de positie van de sportfunctionaris versterken door deze vrij te maken om inhoudelijk mee te discussiëren. De sportfunctionaris moet immers regelmatig twee petten kunnen opzetten, zeker als er bv. beleidsuitdagingen en doelstellingen geformuleerd moeten worden. Dan gaat het namelijk vaak over zijn eigen taakinhoud. Doordat de sportfunctionaris op die momenten niet alleen in moet staan voor de coördinatie, krijgt hij de handen en het hoofd vrij. Bepaalde vaardigheden of initiatieven van de coaches kunnen vertaald worden naar de rol van sportfunctionaris als ‘coach’ van zijn of haar stuurgroep.



Extra opleiding voor sportfunctionarissen omtrent het begeleiden van processen kan aangewezen zijn, zodat zij met die knowhow en ervaring hun positie wat kunnen versterken vooraleer de gemeente te gaan coachen. In zo’n opleiding kan bijvoorbeeld ingezoomd worden op interactievaardigheden en actieve werkvormen. Ook het uitklaren van verwachtingen m.b.t. het planningsproces binnen de stuurgroep en het tot stand brengen van werkafspraken en een ‘psychologisch contract’ zijn belangrijke elementen voor de lokale coördinator van het sportbeleidsplan. Er is vertrouwen nodig dat de sportfunctionaris er staat als begeleider in het belang van het hele proces, en niet om enkel zijn eigen mening door te drukken.

25

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 26

TIME MANAGEMENT

De externe coach kan ook een rol spelen in de planning en timing, bv. door de ingeschatte tijd regelmatig eens mee te (her)bekijken. Bij de meeste projecten loopt de planning namelijk systematisch wat achter. Daarom is het belangrijk om op bepaalde momenten te herplannen, zeker aan het einde van het proces, wanneer het einddoel (hopelijk) in zicht komt. Om rekening te kunnen houden met een aantal formaliteiten kan men op het einde van het sportbeleidsplanningsproces snel een maand tot anderhalve maand verliezen. In dat kader kan de coach ook de communicatie van het project mee opvolgen. Als er spontaan nog geen terugkoppeling naar sportraad, klankbordgroep of schepencollege is georganiseerd, dan kan de coach daarop wijzen. Daar waar de stuurgroepleden zeer sceptisch stonden t.o.v. hun gemeente en eigenlijk geen vertrouwen hadden in het engagement van bestuur en administratie, moest de coach de stuurgroepleden wat geruststellen en duidelijk maken dat de gemeente het zich niet kan permitteren om op eigen houtje te handelen en het sportbeleidsplan volledig naast zich neer te leggen. Rol en positie van de sportfunctionaris

SPORTFUNCTIONARIS ALS SPIL

De sportfunctionaris is de spilfiguur in heel het sportbeleidsplanningsproces. Hij moet dan ook voldoende tijd kunnen uittrekken voor deze taak. Het gebeurt dat de sportambtenaar niet over de nodige tijd beschikt om het sportbeleidsplanningsproces degelijk te trekken, bv. als hij daarnaast ook jeugd- of toerismeconsulent is. De schepen kan in zo’n geval eventueel proberen om deze persoon te ontlasten en voldoende vrij te stellen voor deze opdracht. Dat het sportbeleidsplan wat tijdelijke verschuivingen in opdrachten en taakverdeling met zich meebrengt, spreekt voor zich. Andere medewerkers van de sportdienst moeten de uitnodigingen voor een fietsdag, een seniorensportdag of een activiteit voor de kinderen versturen. Indien er slechts een éénmansdienst is, moet men aankloppen bij andere ambtenaren. De taakverdeling op elkaar afstemmen is cruciaal. Overuren doen is ook een mogelijkheid, al dan niet voorafgegaan of gevolgd door met de handen in het haar zitten…


De sportfunctionaris is inhoudelijk meestal goed op de hoogte van de sportsituatie in de gemeente en van de inhoud van het decreet. Hij is bovendien een belangrijke stem in het sportgebeuren, en het is belangrijk dat die inhoudelijke stem ten volle benut kan worden. De aanwezigheid van een externe coach kan hierbij helpen. Praktische en administratieve ondersteuning is ook een godsgeschenk voor de sportfunctionaris in volle beleidsplanmodus. De gelukkigen kunnen hiervoor een goeie tandem vormen met iemand uit de sportdienst, de stuurgroep of de gemeente. De ene neemt de praktische beslommeringen voor zijn rekening (uitnodigingen, verslagen, vergaderruimte reserveren, catering, enz.); de andere trekt het proces vooral inhoudelijk en formuleert opdrachten en activiteiten, tekent een design uit voor overleg en communicatie, zorgt voor samenvattingen en voorbereiding van de volgende te nemen stappen, enzovoort. Een gemotiveerde stagiair kan soms ook wonderen doen, al mag men dit van deze mensen niet automatisch verwachten. Het is belangrijk om deze bijkomende krachten op het juiste moment in te zetten en goed te begeleiden.

26


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 27

Dit vraagt ook tijd, maar garandeert een meeropbrengst eenmaal de stagiair zelfstandig een bepaalde taak kan uitwerken. Het verwerken van gegevens is vaak een project van stagiairs, maar ze worden liefst niet alleen als administratief hulpje ingezet. Ze krijgen ook graag inhoudelijk iets mee, en kunnen uit de werking van de sportdienst en uit het sportbeleidsplan van de gemeente heel wat leren. Soms zijn stagiairs dermate goed dat ze ook een actieve inbreng kunnen hebben op de stuurgroepvergaderingen. Als daar ruimte voor is, kunnen ze deelnemen aan het inhoudelijke debat. Hoe breng je dynamiek in de vergaderingen? Om de vergaderingen wat gestructureerd te laten verlopen vroeg de coach telkens aan het einde van een bijeenkomst wat er voor de volgende keer op het programma stond. Daarbij werd ook nagekeken wat daarvoor nodig was, zodat de geprogrammeerde punten vlot behandeld konden worden tijdens de volgende vergadering. Een helder kader en een goede voorbereiding zijn voorwaarden voor een soepele en inhoudelijk rijke vergadering.

AGENDA

Regelmatig een brainstorm organiseren zorgt meestal voor veel animo en een gevarieerde input aan ideeën. Het is belangrijk om bij een brainstorm goed te noteren. Dat kan op een bord, flip-chart of laptop. Wanneer voor dit modereren en samenvatten bij vergaderingen en brainstormsessies een externe facilitator gevonden kan worden, dan kan de sportfunctionaris inhoudelijk mee discussiëren. Ook als men geen externe coach heeft voor het ganse traject, kan men externe kennissen vragen om eens een brainstorm te komen begeleiden.

BRAINSTORM

Het gebruik van de confrontatiematrix was geen evidentie, maar eenmaal men de logica te pakken heeft, kan het interessante inzichten opleveren. Een confrontatiematrix kan men per hoofdstuk opstellen of voor alle gegevens samen in één groot overzicht. Dit konden de gemeenten zelf kiezen, afhankelijk van hun hoeveelheid gegevens.

SWOT-ANALYSE

Voor sommige gemeenten bleek de confrontatiematrix te onoverzichtelijk als methode. In andere gemeenten hing men grote papieren formulieren aan de muur om alles goed te kunnen ordenen. Er circuleerden dan meestal ook documenten met sterktes en zwaktes via email. De sportfunctionaris had daarbij vaak de taak om alles te coördineren, het materiaal te verzamelen en te structureren.



Uit de confrontatiematrix kan men beleidsuitdagingen halen. Daarbij is het meestal nodig om na de inventarisatie en eerste formulering van de aanbevelingen de hele lijst nog eens te overlopen en/of te groeperen omdat men vaak dingen herhaalt. Na deze eliminatie van overtollig materiaal kan men dan nog prioriteiten toekennen aan de beleidsuitdagingen. Dit kan bv. door elk groepslid één of een aantal punten te laten toewijzen aan zijn of haar belangrijkste thema of top drie van belangrijkste thema’s. Daaruit kan dan later de ‘algemene top drie’ gedestilleerd worden. Ook met de klankbordgroep of met de sportraad kan men aan dergelijke prioriteitsstelling doen.

27

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 28

Voor het uitwerken van een confrontatiematrix kan volgende praktische interactieve werkwijze nuttig zijn. Tijdens de vergadering wordt op elke tafel een kopie gelegd van de tabel die voor één bepaald hoofdstuk de kruising weergeeft van sterktes en zwaktes met de kansen en bedreigingen. Op elke tafel legt men ook een blanco blad papier. Men vraagt dat iedereen (individueel of in groepjes) 15 minuten aan elke tafel gaat zitten en zijn mening opschrijft over de mogelijke combinaties die hij of zij in de tabel ziet. Nadien kan de sportfunctionaris of iemand anders de antwoorden overlopen en samenvatten, of men kan de input meenemen naar het bureau en alles nadien in een rustig moment samenvatten. Men kan het nadenken over deze combinatiematrixen bv. ook spreiden over meerdere vergaderingen. Tussentijds kunnen de stuurgroepleden uitgenodigd worden om de combinatietabellen op hun bureau op te hangen en er regelmatig eens voor te gaan staan om nieuwe ideeën op te schrijven. Dit kan men dan nadien als input voor de volgende stuurgroepvergadering gebruiken. Deze tussentijdse oefening kan ook beperkt worden tot een opdracht voor de sportfunctionaris. Het is dan aan de sportfunctionaris om zijn of haar bevindingen te bundelen en op de volgende stuurgroep voor te leggen als input. Veel hangt af van de zelfredzaamheid en het zelfsturende vermogen van de stuurgroep en van de individuele stuurgroepleden. Hoe meer hersenen er denken en hoe meer er uitgewisseld wordt, des te hoger liggen het creatieve potentieel en het draagvlak nadien. Beleidsuitdagingen en strategische doelstellingen formuleren bleek in de praktijk soms nogal moeilijk. Tips uit de opleiding ‘doelstellingen’ waren hier zeer welgekomen. DOELSTELLINGEN

Bij het ‘SMART’ maken van de doelstellingen en om goed het onderscheid te maken tussen strategische en operationele doelstellingen is een belangrijke rol weggelegd voor de sportfunctionaris. Anders kan er terminologische verwarring ontstaan bij de stuurgroepleden. Een hulpmiddel om van strategische naar operationele doelstellingen te gaan is om per strategische doelstelling een stappenplan op te stellen.

PLAN VAN AANPAK

Vervolgens is de vertaling van het beleid naar de concrete praktijk aan de orde. Hoe concreter dit kan gebeuren, hoe makkelijker de implementatie op het terrein daarna is. Om tot concrete maatregelen te komen hou je best een uitgebreide brainstormsessie per operationele doelstelling. De coach trad daarbij zelf op als verslaggever en typte direct de geproduceerde ideeën uit op de laptop. Deze tekst werd meteen met een beamer geprojecteerd op scherm. Tijdens het uittypen van de ideeën stelde de coach open en suggestieve vragen om de discussie te stimuleren. Het gesprek kan indirect gestuurd worden in richtingen waarbij iedereen aan bod kan komen. Belangrijk is vervolgens na te gaan wie welke maatregel kan (en zal) realiseren. Een timing opstellen en prioriteiten toekennen in functie van de termijnen waartegen de operationele doelstellingen gehaald moeten worden is ook nodig, en gebeurt best in de stuurgroep.


LAPTOP EN BEAMER

FINANCIËN

28

Sluitstuk voor het plan van aanpak is de financiële prognose. Dit is vaak specialistenwerk of vereist alleszins wat concrete ervaring. Hier hoeft de voltallige stuurgroep niet per se (veel) over te vergaderen. De belangrijke figuren zijn hier


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 29

de sportfunctionaris, de schepen van sport en de secretaris van de gemeente. Zij kunnen het huiswerk maken en nadien toelichten op de stuurgroepvergadering. In de praktijk gebeurde dit vaak op de allerlaatste stuurgroep. Men was vaak al blij dat men de plantaak zelf op tijd rond had. Rond af in schoonheid. Dit kan met een ludieke activiteit of met iets sportiefs. Vaak wordt ook aan de innerlijke mens gedacht, bv. gaan bowlen met een etentje achteraf, of een rondleiding in de sporthal met een tapas-avond, etc. Gewoon een pint gaan drinken na de laatste stuurgroepvergadering kan natuurlijk ook…

ETENTJE!

Actieve en gelijkwaardige inbreng in de stuurgroep Een stuurgroeplid dat het woord constant naar zich toetrekt kan men wat afremmen door te zeggen: “Jij bent daar beroepshalve veel mee bezig en hebt daar een duidelijke mening over. Dat is heel goed, maar om alle ideeën op te vangen gaan we nu ook eens naar de anderen luisteren.” Indien nodig kan men ook kordaat vragen om even te zwijgen en de anderen aan bod te laten komen. Een stuurgroeplid dat altijd opnieuw met een geweldig idee komt, altijd hetzelfde idee of altijd iets anders, of met zeer praktische voorstellen wanneer die nog niet aan de orde zijn, kan men positief benaderen door te zeggen: “Jij bent de verantwoordelijke voor het ‘broeiende ideeënboekje’? Jij moet al de goede ideeën noteren en bijhouden voor later zodat er niets verloren gaat.” Je kunt samenvatten wat een veelprater net heeft gezegd en vervolgen met: “En nu ga ik eens de mening vragen van de anderen.” Tegen een stillere persoon kan men zeggen: “Jou heb ik nog niet zo veel gehoord. Waar denk jij aan als het over schoolsport gaat?” Als de sturing of de druk vanuit de schepen te groot is, kan het nuttig zijn om in kleinere werkgroepen te werken of informeel te overleggen met de betrokken sportfunctionaris.

Professionele kwaliteiten die stuurgroepleden kunnen meebrengen uit hun werksituatie zijn een extra troef voor het sportbeleidsplanningsproces: leidinggevende vaardigheden, planningsvaardigheden, ervaring met onderzoek, enzovoort. Andere stuurgroepleden brengen dan weer hun ervaringsdeskundigheid mee en – niet onbelangrijk – vaak ook een uitgebreid netwerk.


Als de positie van de sport niet sterk is, of de schepen is nieuw of heeft nog maar weinig ervaring met het bepleiten van zijn bevoegdheid, kan dit ook in het nadeel van het sportbeleidsplan spelen in de gemeenteraad. In zo’n geval kan het raadzaam zijn om iemand anders te betrekken bij de presentatie aan het gemeentebestuur. De sportfunctionaris zelf en verschillende andere collega’s kunnen helpen om het plan toe te lichten en om op vragen te antwoorden. COMPETENTIES BENUTTEN


29

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 30

Alvast twee clichés die niet kloppen MOEILIJK

“Een beleidsplan is ongelooflijk moeilijk, dat moet door specialisten opgesteld worden.” Het tegendeel is waar: een beleidsplan is een eenvoudig werkinstrument waar iedereen mee aan de slag kan gaan, zolang je maar wat aandacht hebt voor wat er allemaal in moet komen. Het idee dat een beleidsplan specialistenwerk is vloeit soms voort vanuit de impliciete vooronderstelling dat het sportbeleidsplan iets grandioos moet worden. Dat is niet per se nodig. Een laagdrempelig en werkbaar plan is al heel wat. Bij kleinere gemeentes die pas met een sportbeleidsplan beginnen te werken hoeft het plan nog niet te ambitieus te zijn om al te kunnen werken.

DIKKE PLANNEN

“Een beleidsplan is een berg papieren die enkel dienen om subsidies aan te vragen.” Het is misschien niet altijd en overal mogelijk, maar in veel gemeenten is het sportbeleidsplan toch een echt werkinstrument geworden. En het hoeft geen encyclopedie te zijn: hoe dunner het plan, hoe groter de kans dat er een duidelijke boodschap in zit en dat men het effectief zal gebruiken. Plannen waar stuurgroepleden en bij lectuur nadien ook burgers en andere betrokkenen een goed gevoel bij hebben, zijn meestal inhoudelijk relevant. In gemeenten waar al een werking is, kan door het plan veel worden bestendigd. Tegelijk geeft het sportbeleidsplan de mogelijkheid om nog eens fundamenteel na te denken over de keuzes die men heeft gemaakt en de invulling die sport in de gemeente krijgt. Soms komen er ook heel nieuwe dingen tot stand. Zo bijvoorbeeld ‘de speelkaravaan’, een project met mobiele speeltuigen voor de wijkwerking. Of bv. vrijwilligers die buurtpleintjes in het oog willen houden en gebreken melden.


Verder biedt het sportbeleidsplan ook de mogelijkheid om concrete afspraken te maken over timing: “wanneer gaan we van welk onderwerp werk maken?” Het blijft niet bij intentieverklaringen, en uitstelgedrag wordt niet aangemoedigd. Proactief plannen en actiepunten afspreken wel.

30


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 31

Vaak kon men dankzij het sportbeleidsplan heel creatieve maatregelen vinden voor kleine ergernissen, bv. de lichten die dikwijls bleven branden na de training van de sportclub in de school. Wanneer actoren een forum hebben om hun bezorgdheden te uiten, zijn veel problemen al voor het grootste deel opgelost. Er is op veel plaatsen een bewustzijn en verantwoordelijkheidszin losgeweekt, dankzij eenvoudige bevragingen, analyses en reflectie.


Veel zal nu afhangen van een zorgvuldige opvolging en van een gepaste evaluatie van de plannen. Daarvoor is het misschien wel aangewezen om nog extra begeleiding te voorzien. Eigenlijk is opvolging en ondersteuning niet enkel nodig bij de totstandkoming van de plannen, maar ook bij de realisatie ervan en bij de evaluatie naar de hogere overheid toe. Zeker voor een eerste tussentijdse rapportering is extra ondersteuning aangewezen.


31

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 32

Case 2: Een FOLLO-leerkracht in de stuurgroep (Retie, Dessel en Arendonk) FOLLO-leerkracht: Jan Cuypers [email protected] www.arendonk.be – www.dessel.be – www.retie.be

BESCHRIJVING

Retie, Dessel en Arendonk zijn drie landelijke gemeenten in de Antwerpse kempen. Deze drie gemeenten zullen met dit nieuwe decreet voor het eerst subsidies van de Vlaamse overheid krijgen voor hun sportbeleid. Retie en Arendonk hadden een sportambtenaar of ambtenaar verantwoordelijk voor de sportinfrastructuur, en Dessel een vrijetijdsconsulent die zich bezig hield met sport. In alle drie de gemeenten was een leerkracht L.O. met een flexibele opdracht (FOLLO) actief, die deel uitmaakte van de 3 stuurgroepen van deze gemeenten. Dit is dus een verhaal over schoolsport en sportbeleidsplanning. Achtergrond

FOLLO

FOLLO staat voor ‘flexibele opdracht leerkracht L.O.’ Hij of zij staat deeltijds in het onderwijs en is deeltijds vrijgesteld om te werken voor de Stichting Vlaamse Schoolsport. Vlaanderen telt een twintigtal FOLLO’s. Zij hebben een unieke veldfunctie en werken in de driehoek school-gemeente-club. Kinderen kunnen via schoolsport doorstromen naar clubs, clubs kunnen ondersteuning bieden aan sport op school, en ook de gemeente heeft een ondersteunende rol. Er worden bv. contacten gelegd met kinderopvangdiensten en met de gezondheidsambtenaar en het OCMW. Met dergelijke samenwerkingen probeert men bijvoorbeeld o.a. de beweegnorm van minstens één uur beweging per dag voor kinderen te halen. Me FOLLO, FOLLO me


SAMENWERKING

De FOLLO-leerkracht roept de betrokken partijen rond de tafel als er zich een opportuniteit voordoet, zowel binnen eenzelfde gemeente als gemeente-overschrijdend. Zo kan men bv. met enkele gemeenten samen een bepaalde activiteit ontwikkelen. Proefprojecten kunnen worden opgestart via de FOLLO, maar de gemeente engageert zich wel om het initiatief daarna zelfstandig verder te zetten. Zo’n project is bv. middagsport, waarvoor men lesgevers uit de clubs in de scholen probeert te krijgen. Projecten kunnen ook overdag, tijdens de lesuren plaatsvinden. Bij speciale gelegenheden, bv. wanneer een club een

32


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 33

internationaal tornooi organiseert, kan daaraan eenmalig een schoolsportactiviteit gekoppeld worden. De FOLLO kan ook samen met de trainers van een club een didactische aanpak uitwerken voor een training. Op deze manier kunnen schoolsport en clubsport van elkaar leren. Trainers werken meestal spontaan vanuit een sporttechnische invalshoek. De FOLLO-leerkracht kan dit complementeren en samen met de trainers een aantal creatieve en belevingsgerichte spelen ontwikkelen waarbij ook minder sportieve kinderen aan hun trekken komen. Brede school In al deze projecten probeert men het kind zoveel mogelijk centraal te stellen. Het kind als leerling op school, als lid van de club, als jonge burger in de gemeente: voortdurend wordt de vraag gesteld wat de rode draad kan zijn in de belevingswereld van het kind. Gezondheid en bepaalde andere waarden kunnen bijvoorbeeld zo’n rode draad vormen. Het meegeven van waarden is duidelijk iets dat niet stopt op school, maar dat voortgezet moet worden bij de ouders en in de sportclub. Om effectieve gedragsverandering te bekomen, moeten al deze actoren meewerken. Momenteel werkt de FOLLO bv. veel rond ‘fair play’, één element uit het tienpuntenprogramma van de actie ‘schoolsport geeft kleur’.

DE SCHOOL EN DE LOKALE GEMEENSCHAP

Heel deze aanpak wordt aangeduid met het concept ‘brede school’. De focus ligt daarbij op het leren in de breedte. Het kind leert niet alleen op school, ook in de ruimere lokale gemeenschap kan het iets opsteken. Verder doorgetrokken kan deze invalshoek bv. zichtbaar worden in infrastructuur, zoals in Nederland soms al het geval is. Bibliotheek en school worden daar bv. nauwer aan elkaar gekoppeld, scholen blijven na de schooluren langer open, schoolsportzaaltjes kunnen na de schooluren ook door sportclubs gebruikt worden, enzovoort. In Vlaanderen zoekt men ook naar een intensievere samenwerking met de bibliotheek en met het jeugd- en cultuurgebeuren. Zo worden bv. gezamenlijke activiteiten opgezet met de muziek- en tekenacademie. Sport around the clock KINDEROPVANG



In elk van de drie gemeenten is er in het kader van de sportbeleidsplanning contact geweest met de kinderopvang. Kinderopvangdiensten zullen een belangrijke partner worden bij het aanbieden van naschoolse sport. Sport kan namelijk een oplossing bieden voor naschoolse opvang, die op diverse plaatsen overbevraagd is. In eerste instantie zien de sportsector en kinderopvangdiensten elkaar als zeer verschillend. Er is nog maar weinig vertrouwen tussen deze instanties, men moet elkaar nog echt leren kennen. Soms denkt men ten onrechte dat de ene kinderen van de andere zou afpakken en dat men daardoor werk zou verliezen. Maar dat is niet het geval. In sommige gemeenten gaan de kinderen bijvoorbeeld eerst sporten en daarna naar de kinderopvang. In principe is er ook samenwerking mogelijk met de huiswerkbegeleiding. Zo kunnen kinderen na school bv. eerst huiswerkbegeleiding krijgen, daarna gaan sporten en vervolgens naar de kinderopvang.

33

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 34

Een mooi voorbeeld om reeds lang bestaande initiatieven ‘up to date’ te maken is de sportacademie dichter bij de scholen en de kinderopvang te brengen. Het is aanbevolen om de sportactiviteiten aan de onmiddellijke omgeving van de school en de opvang te koppelen, zodat er een minimale verplaatsing nodig is. Scholen en samenwerking De meeste scholen werken los van elkaar. Ze zijn bezig met hun eigen werk en zullen zelf niet gauw contact opnemen met de gemeente, tenzij n.a.v. een evenement of als ze accommodatie nodig hebben. Als er geen contactpersoon of gezamenlijk aanspreekpunt is, dan blijven het vaak aparte eilandjes die elk hun eigen problemen oplossen. De FOLLO-leerkracht kan daarbij een brugfunctie vervullen. Eenmaal de contacten met de scholen gelegd zijn komt er vaak wel een boeiende communicatie op gang. De scholen willen wel met de clubs samenwerken. Zo willen ze bv. graag dat de kinderen via de clubs kunnen kennismaken met verschillende sporten. Zeker in de lagere school is daar grote interesse voor. Behalve voor initiatielessen op school doet men ook graag een beroep op de clubs voor de jaarlijkse sportdagen, alsook voor evenementen zoals de veldloopweek.

LEERLINGEN BEVRAGEN

Bij de opmaak van de sportbeleidsplannen waren er verschillende manieren om de scholen te bevragen. Hoe bereik je de ouders, kleuters, oudere kinderen? Voor elke doelgroep werden aangepaste vragenlijsten opgemaakt, zodat de kans op een correcte informatieverzameling vergrootte. De jongste kinderen werden klassikaal geïnterviewd. Aan de ouders werd gevraagd een vragenlijst in te vullen.


BRUGFUNCTIE VOOR SCHOLEN

Wie doet wat in de stuurgroep? In de drie gemeentes waar deze FOLLO-leerkracht betrokken was bij het sportbeleidsplan hield de sportfunctionaris de pen vast. Hij of zij was de trekker van het proces en heeft het plan uitgeschreven.

34


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 35

De schepen was in elke gemeente aanwezig op alle vergaderingen. Hij vormde de link tussen de stuurgroep en het college. Regelmatig bracht hij verslag uit en tussentijds checkte hij of men nog in de juiste richting aan het werken was. Ook de externe coach van ISB had een belangrijke rol. Zij zorgde er o.a. voor dat de timing en de verschillende stappen in het proces goed gevolgd werden. Inhoudelijk hield zij zich afzijdig, maar ze stuurde wel mee het proces. Bij een eerste voorstelling van de verschillende stappen was het voor velen nog redelijk abstract en moeilijk te begrijpen. Door ermee bezig te zijn en te ervaren werd het stappenplan betekenisvol. Achteraf besefte men hoe de coach de groep door een foutloos parcours had geloodst. Als FOLLO-leerkracht is het zeer nuttig om deel uit te maken van de stuurgroep. Men wordt ook gemakkelijk aanvaard. Alleen bekijkt men de FOLLO in het begin nog vaak vanuit de invalshoek van de schoolsport, terwijl zijn inbreng veel ruimer is. Als FOLLO, maar ook als leerkracht, kijkt men vanuit pedagogisch oogpunt naar het kind om het ontwikkelen van een gezonde en fitte levensstijl te bevorderen. Deze doelstelling kan echter enkel en alleen bereikt worden als zowel de school, de ouders, de gemeente en de clubs samenwerken.

INBRENG FOLLO

Via zijn kennis van wat er in de scholen leefde was de FOLLO ook een belangrijke hulp bij het opstellen van vragenlijsten. Hij kon mee bewaken dat de vragen in de juiste richting waren geformuleerd. Doordat de FOLLO-leerkracht in verschillende gemeenten kwam, kon hij ook proberen intergemeentelijke samenwerking te bevorderen.

Er komt steeds meer werk af op de sportclubs, en het moet door steeds minder mensen worden gedaan. Voor mensen die al actief zijn in een club is het geen evidente zaak om nog mee te doen aan een intensieve stuurgroepwerking. Vaak zijn het dezelfde mensen die als vrijwilliger werken in de sportclub die ook gevraagd worden als afgevaardigde in allerhande overlegorganen. Gezien de intensiteit van zo’n stuurgroepwerking of van andere overlegfora én de intensiteit van de clubwerking is het vaak moeilijk om te kiezen. De club krijgt dan meestal, en begrijpelijkerwijze, prioriteit.

PROFESSIONELEN EN VRIJWILLIGERS

Bovendien kan de terminologie die gebruikt wordt veraf staan van de leefwereld van de vrijwilligers. Tenzij men via zijn job al enigszins vertrouwd is met SWOTanalyses en het formuleren van doelstellingen, zal men er eerder voor kiezen om zijn tijd te investeren binnen de vertrouwde omgeving van de club. Misschien verklaart dat waarom er in de stuurgroepen van de drie gemeenten bijna niemand van de clubs aanwezig was. In de klankbordgroep en in de sportraad waren de clubs wel duidelijk vertegenwoordigd. Dat combinaties moeilijk kunnen zijn en dat eenzelfde persoon zichzelf toch maar in een beperkt ‘aantal stukken kan opdelen’ blijkt uit het feit dat in een bepaalde gemeente de voorzitter van de sportraad uit zijn sportclub is gestapt vanaf het moment dat

TERMINOLOGIE



Wat maakt dat het werkt?

35

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 36

hij voorzitter werd, omdat hij het werk niet kon combineren. Het is niet gemakkelijk om van vrijwilligers professionelen te maken en van professionelen vrijwilligers. VERNIEUWING

Volgens de FOLLO-leerkracht is er bij sportbeleidsplanning ook behoefte aan individuele creatieve denkvaardigheden. Dit bevordert de openheid en de mogelijkheid om breed te denken. Niet bij het bestaande blijven hangen, maar vernieuwend en toekomstgericht durven denken is de gewenste houding t.o.v. veranderingen. Opbrengst voor de scholen

LESGEVERS

Structurele maatregelen voor naschoolse sport zijn in elk van de drie begeleide gemeenten opgenomen. Er wordt een vaste persoon voorzien voor de concrete ondersteuning. Vroeger werkte een sportfunctionaris vaak eerst voor meerdere gemeenten tegelijk; nu is een soortgelijke evolutie misschien te verwachten voor de sportpromotor. Via intergemeentelijke samenwerking kan alvast de behoefte aan een sportpromotor worden aangetoond. Via het sportbeleidsplan kunnen financiële middelen voorzien worden voor lesgevers uit clubs of voor professionele lesgevers voor de schoolsport vanuit VLABUS.

FIETSEN

Op vlak van promotie kunnen scholen een beroep doen op de financiële middelen uit hoofdstuk 2. Fietsen naar school is gezond, beter voor het milieu en goedkoper. Ook de gemeente kan inspelen op acties van de scholen, bv. met de Vlaamse fietsweek. Als kinderen elke dag met de fiets naar school komen, kunnen extra veiligheidsvoorzieningen genomen worden. Men kan daarin nog verder gaan met de aanleg van goeie en veilige fietspaden. Zo wordt fietsen duurzaam gepromoot.

SCHOOLZWEMMEN

Uit de bevraging blijkt dat schoolkinderen graag zwemmen. Gemeenten die geen eigen zwembad hebben kunnen in het kader van schoolsport afspraken maken met buurgemeenten. Ook kan men het schoolzwemmen uitbreiden tot buiten de schooluren. Op verschillende plaatsen ziet men de gevolgen van het sportbeleidsplan nu al in concrete acties voor de schoolsport, bv. de organisatie van een extra sportdag of naschoolse sport die vanuit de school zelf gestimuleerd wordt. Sport is een belangrijk middel om de gezondheid van de kinderen te bevorderen. Met deze initiatieven kan de school ook uitpakken bij de ouders.


Wat levert het sportbeleidsplan op voor de sport? De doelstelling is gehaald: er is een plan, een leidraad die tot stand gekomen is door overleg. Het plan dwong de verschillende actoren om met elkaar in gesprek te gaan, en na deze verplichte dialoog was men blij dat men het gedaan had. In alle drie de gemeenten bood het sportbeleidsplan ook een platform om over infrastructuur te praten, wat uiterst noodzakelijk bleek. GEDRAGENHEID

36

Het komt er nu op aan om de inspanningen vol te houden voor de implementatie de komende jaren. Er zijn in elk geval veel mensen die achter het


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 37

opgestelde plan staan. Het plan is daardoor, en door de goedkeuring door de gemeenteraad, niet meer vrijblijvend. Het is een stok achter de deur om effectief het één en ander te realiseren voor de sport. De energie die mensen erin gestoken hebben leeft nog door. Men heeft de inhoud mee kunnen bepalen en wil nu op zijn minst getuige zijn van de uitvoering, of er zelfs persoonlijk aan bijdragen. De participatieve aanpak heeft al waarde op zichzelf. EEN GOEDE BASIS

Het plan wordt effectief opgevolgd en is dus ook een steun op het werkveld. Zo worden de doelstellingen die voor de zomer klaar moeten zijn gebruikt om de dagelijkse activiteiten vlot te laten lopen. Men stelt prioriteiten en deadlines om tijdig klaar te zijn.

OPVOLGING


In twee van de drie gemeenten waar de FOLLO-leerkracht het proces mee gevolgd heeft, bestond er nog niets op vlak van sportbeleid. In één gemeente was er een bescheiden sportbeleidsplan, maar in een andere gemeente was er zelfs geen goed werkende sportraad meer. Daar heeft de nieuwe schepen van sport de sportwerking opnieuw in gang getrokken via het sportbeleidsplan. Wat hier telt, is het feit dat er een plan is, een begin waarop men kan verder bouwen en iets waar het college achter staat en waar de schepen op kan terugvallen.


37

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 38

Case 3: De schepen van sport als gangmaker van het lokale sportbeleid (Geetbets) Schepen van Sport: Jo Roggen 011 58 21 28 [email protected] www.geetbets.be

BESCHRIJVING

Gelegen op de grens met Limburg is het landelijke Geetbets met net geen 6000 inwoners een van de kleinste gemeenten van Vlaams Brabant. Zoals in vele Vlaams-Brabantse gemeenten was er tot op heden slechts een beperkt sportbeleid. De beleidskeuze van de lokale politiek om in te stappen in het nieuwe decreet sport voor allen-beleid was dan ook een belangrijke beslissing. Achtergrond


In Geetbets was tot een jaar of zeven, acht geleden maar weinig sportwerking aanwezig. Met de oprichting van de sportraad kwam daar toen geleidelijk aan verandering in. Onder het voorzitterschap van een leerkracht L.O. begon de kleine maar gedreven sportraad met nieuwe initiatieven voor jongeren en voor de niet-georganiseerde sporters. VAN COMBINATIEAMBTENAAR NAAR SPORTFUNCTIONARIS

Het takenpakket van de huidige sportambtenaar bevat naast sport ook cultuur en vrije tijd. Zo zorgt ze voor de organisatie van feestelijkheden, kermissen, open monumentendag etc. Ze is een onmisbare kracht die op haar 56e al deze activiteiten draaiende houdt, met als gevolg dat ze 200 overuren per jaar werkt. Met de aanwerving van een deeltijds sportfunctionaris kan het takenpakket van de huidige verantwoordelijke ontlast worden. Dankzij deze nieuwe sportfunctionaris is meteen ook de continuïteit van de sportwerking gegarandeerd.

KLEINE STUURGROEP

Het sportbeleidsplan werd in Geetbets uitgewerkt door een kleine stuurgroep bestaande uit de voorzitter van de sportraad, een voormalig schooldirecteur, iemand uit een grote club (voetbal, met ook een sterke jeugdwerking), iemand uit een kleine club (badminton), de huidige sportambtenaar en de schepen van sport. De oud-directeur had nog veel contacten met ouders en kinderen, en was daarenboven ook nog voorzitter van de duivenbond en lid van de seniorenraad en van de sportraad. Er werd gestreefd naar zoveel mogelijk kruisbestuiving van sectoren en doelgroepen in de stuurgroep, ook in een en dezelfde persoon.

AFSTEMMING COLLEGE

De samenstelling van de stuurgroep was een van de eerste elementen die werden afgestemd met het college, waarmee trouwens regelmatig teruggekoppeld werd. Telkens na de stuurgroepvergadering werd het sportbeleidsplan ofwel

38


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 39

officieel geagendeerd ofwel werd er informeel overlegd en bracht de schepen zijn collega’s op de hoogte van datgene waar men aan werkte. Bloemen verwelken, schepen vergaan, maar de sport in Geetbets blijft bestaan De nieuwe schepen van sport was op elke vergadering van de stuurgroep aanwezig en maakte er een punt van om zich telkens goed voor te bereiden. Hij heeft ook zijn eigen ideeën inzake sport in de gemeente ingebracht. Deze ideeën werden niet zomaar klakkeloos aangenomen, maar er kon over geargumenteerd en gedebatteerd worden.

SCHEPEN ALS TREKKER

Soms moest de schepen van sport ook afremmen wanneer bepaalde wensen of ideeën niet haalbaar waren. Op zo’n moment is het belangrijk om uit te leggen waarom iets niet kan. Enkel zeggen dat iets niet mogelijk is, volstaat niet, er moet ook uitleg worden geven en beweringen moeten worden gestaafd met cijfers. Stellingen en beslissingen moeten altijd goed geargumenteerd worden. Onder die voorwaarde is er in Geetbets ook een open cultuur ontstaan in de sportraad. Men heeft voor elkaar geen geheimen, alle informatie mag gegeven worden en men is niet bezorgd dat ze wordt doorgegeven aan eender wie in de gemeente. De redenering is dat als er betere alternatieven zijn, men die altijd mag voorstellen en beargumenteren.

REALISTISCH EN OPEN DEBAT

Zo wou men in Geetbets bijvoorbeeld graag een zwembad bouwen of een nieuwe sporthal, maar omwille van de zeer beperkte middelen van de gemeente was dat niet haalbaar. Ook een tweede idee om een multifunctioneel stuk nieuwbouw aan de huidige sporthal te bouwen bleek financieel niet haalbaar. Uiteindelijk werd gekozen voor een multifunctioneel buitensportcomplex. Een ander voorbeeld betreft de looppistes. Er wordt er nu één piste aangelegd en in de toekomst nog een volgende. Alles kan niet in een keer, binnen het jaar, gerealiseerd worden, er is spreiding nodig in de tijd. De inleiding van het plan werd door de schepen geschreven. Zijn visie sluit aan bij de Sport voor Allen-idee. Hij wil vooral een gevarieerd en breed aanbod in de gemeente en meer naambekendheid geven aan de clubs die er al zijn. Dit kan via het infoblad, via sportkampen, enz. Verder is het ook belangrijk de clubs logistiek te ondersteunen. De jeugd is de toekomst, maar in Geetbets is ongeveer 40% van de inwoners ouder dan 55 jaar. Dat betekent dat men dus ook voor de volwassenen en de senioren meer aandacht moet hebben in vergelijking met vroeger. Vooral de senioren wil men meer in de sportactiviteiten betrekken. TAAKVERDELING



Ook bij de interpretatie van gegevens uit de bevragingen speelde de schepen een rol. De analyse van de enquêtes werden door de oud-schooldirecteur gedaan in overleg met de sportambtenaar. Deze bevindingen werden dan doorgegeven aan de schepen van sport die er zijn commentaar op gaf en vervolgens werd erover in detail gediscussieerd met de sportambtenaar, de voorzitter van de sportraad, de oud-schooldirecteur en de schepen van sport. Zij vormden als het ware de vier musketiers van het lokale sportbeleidsplan.

39

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 40

DEELGEMEENTEN

Een andere taak van de schepen was ook om de mensen te laten nadenken in termen van Groot-Geetbets. Dit betekent dat men niet langer denkt in termen van de deelgemeenten, maar dat men de ingeburgerde reacties en jaloezie laat varen om plaats te maken voor intensieve samenwerking. Dit is inmiddels gelukt, de sportraad werkt nu vanuit het principe ‘samen staan we sterk’.

SPORTRAAD – GEMEENTERAAD

Elke maand werd de stand van zaken van het sportbeleidsplan op de sportraad besproken en via dit kanaal werden alle belangrijke actoren in de kleine gemeente ook snel op de hoogte gebracht. Ook de voorlopige versies van het plan werden verschillende keren afgetoetst, zodat iedereen vooraf al goed wist waarover het ging. Uiteindelijk werd het plan dan kort toegelicht op de gemeenteraad en daar werd het unaniem goedgekeurd. Alle politici stonden er achter, zelfs de vorige schepen van sport die momenteel in de oppositie zit maar die vroeger de aanzet had gegeven voor de oprichting van de sportraad en die veel voor de sport heeft gedaan. Hij juichte het toe dat de sportwerking in Geetbets verder werd uitgebouwd.


Wat maakt dat het werkt? VRIJWILLIGERS

In een kleine gemeente als Geetbets is de sportraad zeer belangrijk. Je kan vanuit de gemeente immers niet alles zelf doen. De sportfunctionaris die wordt aangeworven, zal ook maar deeltijds werken. Je hebt de vrijwilligers uit de sportraad broodnodig. Het is dan ook belangrijk om open met hen te zijn en echt naar hun mening te luisteren. Als met hun inbreng niets gebeurt, haakt men af. In Geetbets zetten verschillende mensen van de sportraad zich zeer hard in voor de sport, zoals enkele gepensioneerden die meehelpen om activiteiten te organiseren en die zelf ook mee gaan fietsen en zwemmen met de jeugd.

GEZOND REALISME

Zowel in de stuurgroep als in de sportraad was er een gezond realisme. De sportraad bevat nog steeds dezelfde mensen als bij de oprichting van de raad. Zij zijn actief betrokken bij het sportgebeuren en kennen de gemeente van binnen en van buiten. Ze weten wat kan en niet kan en begrepen ook dat de schepen de ambities soms wat moest temperen. Met andere beleidsplannen in de gemeente (jeugd, cultuur) was er weinig koppeling. Het jeugdbeleidsplan werd geschreven door de jeugdwerking, met wie men in de toekomst wel meer wil samenwerken, zoals voor de taal- en sportkampen die men in de paasvakantie organiseert. Tijdens de voormiddag wordt er taalles gegeven, ’s namiddags kan men verschillende sporten leren kennen. Ook zou men de jeugdbewegingen meer willen engageren om voor de sport iets te doen, bv. een trektocht of een namiddag initiatie ‘sjorren’ organiseren in het kader van een sportkamp of medewerking verlenen aan een initiatief als Vlaanderen Fietst.

STRATEGISCH PLAN GEMEENTE

40

Het strategisch plan van de gemeente had een gelijkaardige opbouw. Dit gemeentelijk plan situeert zich vooral op strategisch niveau en zet algemene krijtlijnen uit. Daarbinnen was er nog veel ruimte over om het sportluik in te vullen. Verder was men blij dat het sportbeleidsplan via de verschillende stappen die werden doorlopen zo goed geconcretiseerd werd en vrij specifiek was uitgewerkt.


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 41

Kleine gemeente, grote verdienste Het is uiteindelijk een ambitieus plan geworden voor een kleine gemeente als Geetbets. Op het programma staat: vernieuwing van een sporthal, multifunctioneel buitenterrein, omgevingsaanleg van een parking, met petanquebanen en een ‘lummelhoek’, relocatie en centralisatie van een aantal verenigingen waarvoor extra accommodatie nodig is en op termijn gronden zullen bijgekocht worden. De begroting werd in maart goedgekeurd en voorziet op korte termijn in de aanleg van een fit-o-meter, petanquebanen, vernieuwing van het sanitair van de sporthal en in 2009 de aanleg van het polyvalent sportterrein.

AMBITIES

Diegenen die aan het sportbeleidsplan hebben meegeschreven, werken het nu verder uit. Het plan is als het ware hun kind dat men wil zien opgroeien. Dat het plan een officiële vorm heeft en dat iedereen zich ervoor heeft geëngageerd, geeft extra motivatie voor de uitvoering ervan. Het heeft dan ook niet lang geduurd na het afronden van het planningsproces of er was al een directe opbrengst te merken. Naar aanleiding van het sportbeleidsplan is men meteen gestart met jeugddans, jeugdturnen, en BBB voor volwassenen. Dit zijn dus resultaten op zeer korte termijn, haast onmiddellijk.

BETROKKENHEID

Het nieuwe fietsen mountainbikeparcours is een plan op iets langere termijn. Er loopt momenteel een zeer mooi parcours van 32 km door drie deelgemeentes van Geetbets, voor zowel fietsen als mountainbikes. Men wil dit permanent maken. Binnen twee jaar is er nog uitbreiding gepland met een extra lus van 15 km. Dit fietsparcours leent zich ideaal voor groepsactiviteiten van jeugdbewegingen en voor de individuele sporter of recreant. De opvolging en tussentijdse evaluatie van het sportbeleidsplan wenst men te doen met de raad van beheer van de sportraad. Er kan op dat moment ook overwogen worden om opnieuw een enquête te doen via het gemeentelijk infoblad, waarbij men ook informatie doorgeeft over datgene wat reeds werd gerealiseerd en wat nog moet gebeuren.

EVALUATIE

Op korte termijn wordt nu eerst een nieuw subsidiereglement uitgewerkt door een nieuwe stuurgroep (wel met hoofdzakelijk dezelfde mensen als voor het sportbeleidsplan). Eens dit reglement er is, wil men tegen einde 2008 de werking ervan checken en vergelijken met de vroegere situatie.


Het is te snel om na een jaar een tussentijdse evaluatie van het volledige sportbeleidsplan houden. Dat doet men beter pas na twee à drie jaar. Ondertussen kunnen er uiteraard ook nog nieuwe dingen worden uitgewerkt en ingeschoven. Een kans als Vlaanderen Fietst stond bijvoorbeeld niet in het sportbeleidsplan ingeschreven, maar is te mooi om te laten liggen. Vanzelf zal het niet gaan, laat staan lopen In de arena van het plaatselijke politieke bedrijf moet de schepen van sport zijn zaak goed blijven opvolgen. De schepen van sport is ook verantwoordelijk voor cultuur, toerisme en personeel en de schepen van jeugd is ook verantwoordelijk voor milieu, kinderopvang, bibliotheek en mobiliteit. Zo heeft iedereen zijn

OPVOLGING


41

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 42

verantwoordelijkheidsdomein(en) en trekt elke schepen aan zijn of haar eigen kar. De schepen van sport is zich ervan bewust dat hij erop moet blijven hameren dat het goedgekeurde sportbeleidsplan wordt uitgevoerd zoals voorzien en dat het niet opzij wordt geschoven ten voordele van andere prioriteiten of dat het wordt uitgesteld. De schepen tracht dit te doen door voor het sportbeleidsplan een goeie timing op te stellen en deze data herhaaldelijk terug onder de aandacht te brengen in de vorm van belangrijke deadlines die moeten worden gehaald. Verder zal hij het sportbeleidsplan voortdurend agenderen en formeel laten opvolgen. Door een realistische timing aan te geven en niemand met onmogelijke opdrachten te confronteren, kan de schepen er achteraan gaan en op een aanvaardbare manier aandringen op een goede uitvoering van het sportbeleidsplan. Zowel dit aandringen als de manier waarop (niet bruuskeren) is belangrijk in een kleine gemeente. Wat levert het op voor de sport? MEERWAARDE

De meerwaarde van het sportbeleidsplan is dat de start die ongeveer zeven jaar geleden werd genomen met de oprichting van de sportraad, nu geruggensteund wordt door een plan en kan worden verder gezet. Er leeft het gevoel ‘we kunnen verder gaan, we mogen ambitieus zijn, er komt geld en steun om onze plannen waar te maken’. Men kijkt ook uit naar de komst van een nieuwe sportfunctionaris die zal kunnen uitzoeken hoe de plannen best kunnen worden uitgevoerd, waar men subsidies kan verkrijgen en wat er verder nog meer voor de sport kan worden gedaan.


Geetbets is dus best tevreden met het doorlopen traject. In het begin leek het maken van een sportbeleidsplan wel een hele berg werk en wist men niet goed hoe eraan te beginnen. Het handboek gaf zeer veel en goede informatie, maar ook nadien leek het nog ‘een hele boterham’. Hier kwam de hulp van de coach zeer goed van pas. Die bood namelijk een kapstok aan om het plan stap voor stap aan te pakken. Hij zorgde voor de vertaling van het handboek naar een kleine gemeente zoals Geetbets toe. Dankzij de coach en het handboek had men de nodige houvast om de planningsreis aan te vatten.

42


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 43

Case 4: Een unieke en interactief tot stand gekomen missie (Mechelen) Sportdienst: Christophe Cools 015 29 25 98 [email protected] www.mechelen.be

Mechelen is een centrumstad met bijna 80 000 inwoners en een regionale functie. Met een diversiteit aan inwoners en talrijke stadsvernieuwingsprojecten is Mechelen reeds enkele jaren een stad in volle ontwikkeling. Op vlak van sport is er o.a. een uitgebreid stedelijk sportaanbod (ook op buurtniveau) en een divers clubleven, waren en zijn er verschillende sportinfrastructuurprojecten, waaronder concrete plannen voor een nieuw zwembadcomplex, en is er een divers sportverenigingsleven.

BESCHRIJVING

In Mechelen, de stad in volle vaart, werd een stuurgroep samengesteld uit de schepen van sport en de schepen die o.a. verantwoordelijk is voor seniorenbeleid en mensen met een handicap, de sportfunctionaris, een medewerker van de sportdienst, de voorzitter en twee extra leden van de sportraad. Deze laatste twee zijn ook lid van het autonoom gemeentebedrijf voor sportinfrastructuur. De aanwezigheid van twee betrokken schepenen in de stuurgroep gaf draagkracht in het college. Via deze vertegenwoordiging werd het sportbeleidsplan ook regelmatig politiek besproken zonder dat het rechtstreeks op de agenda van de gemeenteraad hoefde te staan: het terrein werd verkend.

STUURGROEP

De klankbordgroep bestond uit 15 à 20 personen. Het was een diverse en representatieve groep die flexibel kon werken en waarin zowel verschillende stadsdiensten als externe actoren werden betrokken. De Raad van bestuur van de sportraad was met haar dertig leden te groot en te log om volledig als klankbordgroep te fungeren. Binnen de Raad van Bestuur zijn er verschillende commissies; zo was er ook een commissie sportbeleidsplan met een zevental leden. Deze commissieleden maakten ook deel uit van de klankbordgroep. De sportfunctionaris zetelde eveneens in deze commissie. Op die manier kon hij het proces opvolgen en faciliteren. Vrijwilligers kunnen niet altijd even ingewerkt zijn als de ambtenaren van de verschillende gespecialiseerde diensten. De sportfunctionaris kan de deelnemers dan begeleiden naar een goed verdeelde en gelijkwaardige inbreng van iedereen. Dat was bv. het geval bij het opstellen van de knelpunten- en behoeftenanalyse. Op de tweemaandelijkse raad van bestuur van de sportraad werd telkens als vast agendapunt teruggekoppeld vanuit de commissie sportbeleidsplan.

KLANKBORDGROEP


De missie: de bestaansreden

Achtergrond

43

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 44

Ook binnen het stadsapparaat zijn er een aantal raadscommissies aan het werk, waaronder de commissie samenlevingsopbouw die zich o.a. ook inlaat met sport. Deze commissie vergadert maandelijks en is samengesteld uit een vertegenwoordiging van alle politieke partijen. Op zo’n maandelijkse vergadering werd het sportbeleidsplan integraal voorgesteld vooraleer het aan de gemeenteraad voor te leggen. Mission Possible Op één van de eerste vergaderingen werd de missie besproken. De krijtlijnen hiervoor waren uitgezet door de beleidsverklaring van het nieuwe stadsbestuur en binnen dat kader werd er gewerkt. De coalitieovereenkomst gaf de richting aan die het sportbeleid volgens de politici diende uit te gaan. Die moest zeker terugkomen in de missie en later in de doelstellingen, maar moest ook breder zijn dan de punten vermeld in de beleidsverklaring.

3 VRAGEN

De formulering van de missie is echt ontstaan vanuit de stuurgroep met o.a. de schepen van sport die hard mee aan de kar trok. Op suggestie van de coach maakte de stuurgroep gebruik van een handig kader. Het is een drieluik waarin wordt uitgegaan van het doel (of meerdere doelen) van het sportbeleid, de taken, diensten en rollen die de stad vervult inzake sport en de unieke waarden en uitgangspunten van de stad Mechelen inzake sport.

IEDER ZIJN INBRENG

Elk lid van de stuurgroep werd gevraagd om in elke kolom een element te formuleren of een concreet voorstel te doen. Na deze inventarisatiefase werd ieder stuurgroeplid gevraagd om een waarde (een, twee of drie sterren) toe te kennen aan elk element in de tabel. Dit was de selectiefase.


BELEIDSVERKLARING STADSBESTUUR

Nadat op deze manier de essentiële onderdelen van de missie waren vastgelegd, kon de fase van conceptualisering en formulering beginnen. De gezamenlijk gekozen ingrediënten van de missie werden in bevattelijke zinnen gegoten, niet te lang en toch volledig. Hierover werd nog gediscussieerd binnen de

44


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 45

stuurgroep. Het ging daarbij dan over verschillende mogelijke formuleringen die nog open lagen, varianten en woordgebruik. Een missie is ambachtswerk Er werd voorafgaand en tijdens de gegevensverzameling intensief gesleuteld aan de missieformulering. Waarom nam deze missieformulering zoveel tijd in beslag, terwijl de inhoud en de waarde van de belangrijkste ingrediënten gestructureerd was vastgelegd via de tabelmethode? Het antwoord is dat de missieformulering de essentie van het plan is en alles ‘juist moet zitten’. Daar wil men naartoe, het is het eerste wat men leest wanneer men het plan openslaat. Als de missie goed zit, komt ze nadien in alles terug. De missie moet substantieel zijn, en moet terug te vinden zijn in de doelstellingen en in de acties. Tevens wordt gezocht naar een formulering waarin alle betrokken actoren zich kunnen vinden. Soms leidde dit tot een minutenlange discussie over een enkel woord, maar dat was voor de stuurgroepleden geen probleem. Er werd net zo lang gewerkt tot elk woord paste. Bijvoorbeeld: ‘creëer je de mogelijkheid om aan sport te doen’ of ‘zet je elke inwoner aan om sport te doen’? Het verschil is misschien subtiel, maar het is er wel.

JUISTE FORMULERING

Dat de missie in de loop van het proces nog op verschillende momenten werd opgepakt, is dus niet te verbazen. Ook wanneer de strategische doelstellingen werden geformuleerd, kwam de missie duidelijk terug en werden beide op elkaar afgestemd. Het resultaat van al dit wikken en wegen, bespreken, herformuleren en flink wat schrijven en schrappen door de sportfunctionaris, was een duidelijke missietekst in een aantal kernachtige zinnen: MISSIE STAD MECHELEN


De Stad Mechelen gaat ervoor om elke inwoner te stimuleren om levenslang te bewegen of te sporten. Om dit te bereiken creëert de stad de juiste mogelijkheden. Door middel van een gecoördineerde werking tussen alle betrokkenen wordt er een complementair en betaalbaar aanbod uitgewerkt voor alle Mechelaars. Dit sportaanbod biedt aan de deelnemers de mogelijkheid om elkaar te ontmoeten en te erkennen, het draagt bij tot een betere samenleving en het zorgt voor een bevordering van de gezondheid. De stad zal regisseren, ondersteuning bieden aan het sportverenigingsleven (dat erkend wordt als de belangrijkste partner) en de (stedelijke) sportinfrastructuur aan betaalbare prijzen ter beschikking stellen. Mechelen streeft ernaar om zich als centrumstad, ook met betrekking tot sport, op regionaal vlak te profileren. Kwaliteit, samenwerking en een professioneel gerichte aanpak staan (bij de volledige invulling van het sportbeleid) voorop. De leden van de stuurgroep vonden de tekst een helder resultaat waaruit daarna rechtstreeks de zeven sportbeleidsthema’s gehaald konden worden. De missie werd teruggekoppeld aan de klankbordgroep, eerder ter kennisname dan om nog substantiële aanpassingen te maken.


45

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 46

Een missie voor een met diversiteit gekleurde centrumstad UNIEKE WAARDEN

Het is zeker nuttig om te zoeken naar de specifieke waarden en uniciteit van de stad inzake sport. Als centrumstad heeft Mechelen een regionale functie en uitstraling. Dit maakt het sportbeleid niet louter lokaal in de enge zin van het woord, maar ook regionaal. De eigenheid van Mechelen inzake sport uit zich in de organisatie van sportactiviteiten met een regionale uitstraling, activiteiten waar de stad fier op is en die de stad op de kaart zetten. Mechelen wil zich als centrumstad profileren op sportief vlak. Een tweede specifiek kenmerk van de stad is de divers samengestelde bevolking. Enerzijds telt de stad veel verschillende nationaliteiten en anderzijds zijn er een heel aantal kansengroepen waar met name het OCMW zich op richt. Alles bij elkaar gaat het over een behoorlijk grote groep van mensen die, wil je ze bereiken, samenwerking tussen de sportdienst en andere diensten vereist. Vanuit deze tweede ‘eigenheid’ waren er in de stad al een aantal bestaande initiatieven genomen. Voor Mechelen vormde het derde hoofdstuk over toegankelijkheid en diversiteit dan ook zeker geen probleem in vergelijking met sommige kleinere gemeenten die misschien nog niet goed wisten hoe ze dit thema moesten invullen. Door het sportbeleidsplanningsproces werden ook nog nieuwe acties in gang gestoken. De oefening van het sportbeleidsplan bracht extra mogelijkheden voor nieuwe initiatieven aan het licht. Wat maakt dat het werkt?

GEDREVEN STUURGROEP

Na het formuleren van de missie was het duidelijk welke de werkzame ingrediënten zijn voor succes: een gedreven stuurgroep met creatieve ideeën, een krachtig bestuursakkoord om van te vertrekken, rekening houden met de eigenheid, sterktes en ambitie van de gemeente of stad, een praktisch hulpmiddel zoals de oefening met de tabelmethode, flink wat schaafwerk rekening houdend met de perspectieven van de verschillende actoren rond de tafel en iemand die de pen wil vasthouden om alles goed bij te houden en vorm te geven.

INZETTEN OVERLEGORGANEN

Een ander element dat in Mechelen goed gewerkt heeft, is het opsplitsen van de gegevensverzameling en het daarbij gebruik maken van bestaande onderzoeken en overlegorganen. Het doel was een brede waaier van inwoners te bevragen en verschillende doelgroepen te betrekken bij de opmaak van het sportbeleidsplan. Dit werd gerealiseerd via de stadsdiensten die bevoegd zijn voor en in contact staan met de verschillende doelgroepen: jeugd, wijken dorpszaken, dienst diversiteit, enz.


Er werd gekozen voor een terugkoppeling van de ambtenaren en van bestaande adviesraden om op korte termijn een zo doelgericht en efficiënt mogelijke gegevensverzameling te bekomen. “We zijn op zoek naar gegevens uit uw sector. Zou u eens willen terugkoppelen met uw adviesraad of met bevoorrechte getuigen?”, met die vraag richtte men zich tot betrokken diensten en overlegorganen. Zo heeft de stad bv. een kinderraad met zelfs een heuse kinderburgemeester. De jeugddienst organiseert met deze kinderraad om de twee maanden een ‘zitting’ en één van die vergaderingen werd volledig gewijd aan sport. Deze bijeenkomst ging door in de sporthal waarbij

46


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 47

samen met de mensen van de sportdienst een aantal sportthema’s werden bediscussieerd. De besprekingen in de adviesraden gebeurden zowel autonoom als met vertegenwoordiging van de sportdienst erbij. Soms was dat laatste ook wel wenselijk, met name wanneer de deelnemers vragen beginnen te stellen die niets met het sportbeleidsplan te maken hebben. Op zo’n moment is het nodig om het gesprek te kunnen kaderen en bij te sturen. Wat brengt het op voor de sport? De belangrijkste pijlers van het sportbeleidsplan werden in Mechelen kort samengevat in het infomagazine ‘Onder den Toren’. Eenmaal het plan klaar is, komt er ook nog communicatie aan te pas. En naarmate het plan politiek gedragen is, komt men er ook graag mee naar buiten.

COMMUNICATIE

Het sportbeleidsplan van Mechelen is een mix van continuering van het bestaande beleid en een aantal nieuwe accenten en doorbraken. Zo blijven de bestaande stedelijke sportkampen bestaan. Zij worden niet sterk uitgebreid, maar krijgen wel voor 100% gekwalificeerde lesgevers. De opmaak van het sportbeleidsplan leidde tot een goed begrip van de structuur van de stad en van de werking van de verschillende afdelingen. Dit was voor de nieuwe sportfunctionaris meteen een handig gegeven. Het sportbeleidsplan betekende aan de ene kant een vuurdoop, men werd er direct ingeworpen, maar langs de andere kant versoepelde het plan de contacten met andere stadsdiensten. Deze stadsdiensten werden betrokken bij de gegevensverzameling en zijn nu mededragers en mede-eigenaars voor de uitvoering van het plan. KOPPELING BELEIDSNOTA


Het sportbeleidsplan is ook gekoppeld aan de jaarlijkse algemene beleidsnota. In de beleidsnota van 2008 komen een aantal maatregelen van het sportbeleidsplan ook aan bod. Het sportbeleidsplan was eerder klaar en is qua inhoudelijke invulling en timing concreter dan de beleidsnota 2008. Bij het opstellen van de beleidsnota werd de sportdienst dan ook betrokken, in functie van de sportgerelateerde doelstellingen van 2008. Dat het plan gedragen is, blijkt onder meer uit de bereidheid van de scholen, die weliswaar op vele fronten worden gesolliciteerd om een bijdrage te leveren, en vaak overbevraagd worden, maar die toch hun input wilden doen voor de sport in de stad.


47

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 48

Case 5: Een stakeholdersanalyse met medewerking van een student (Gooik) Sportdienst: Ann Everaert 02 532 14 02 [email protected] www.gooik.be

BESCHRIJVING

Het sportleven in het landelijke Gooik (Pajottenland) is gecentraliseerd rond het sportcentrum Koornmolen. Binnen de dienst Socioculturele Zaken is er een sportfunctionaris. De gemeente Gooik had reeds in 2006 contact met de universiteit van Gent om via een stageopdracht met een student gegevensverzameling uit te voeren. Achtergrond In juni 2006 werd in dat kader al een stuurgroep opgericht. In augustus van dat jaar ging de voltallige stuurgroep een infosessie volgen op de universiteit van Gent. Daar is toen de missie ontstaan voor het sportbeleidsplan van Gooik. Deze missie werd nadien voorgelegd aan de sportraad en is sindsdien een aantal keren aangepast.

ANDERE BELEIDSDOMEINEN

De dienst Socioculturele Zaken omvat naast sport ook jeugd, cultuur, en buurtontwikkeling. Ook in deze andere beleidsdomeinen was men bezig met zijn plan, maar er was weinig of geen overleg tussen de verschillende sectoren. Iedereen was druk bezig met zijn eigen plan en werd liefst zo veel mogelijk gerust gelaten om het plan op tijd klaar te krijgen. Het wordt een beetje als een gemiste kans gezien dat de drie beleidsplannen nooit naast mekaar gelegd werden en dat er geen overleg over is geweest. Alle plannen staan inmiddels op de website, maar het is niet zeker of de collega’s mekaars werk al gelezen hebben.

Gegevensverzameling: een sportieve foto van de gemeente

Stakeholderanalyse DIVERSITEIT

48

Op de stuurgroep werd in overleg vastgesteld welke de belangrijke betrokken actoren waren die gecontacteerd moesten worden. Allochtonen en kansarmen vormden een uidaging in Gooik omdat deze een grote minderheid vormden in de gemeente, en moeilijk te bereiken waren. Er werd nog aan gedacht om eventueel via het OCMW mensen te contacteren maar de sociale voorziening gaf niet graag gegevens van hun klanten vrij. Wel werd gevraagd of er in het verleden al onderzoek was gevoerd naar de sportbeleving van hun doelgroep, maar dat was nog nooit gebeurd.


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 49

Dat deze doelgroepen niet expliciet bevraagd werden, betekent niet dat er geen rekening mee werd gehouden in het sportbeleidsplan. Er zijn wel degelijk doelstellingen geformuleerd voor deze betrokkenen. Zo is er in oktober 2008 een overleg gepland met de sociale voorzieningen, o.a. het OCMW, om na te gaan hoe hun doelgroep op een sportvriendelijke manier kan bevraagd worden om later eventueel activiteiten te kunnen opstarten voor deze mensen, of hen te betrekken bij bestaande activiteiten. Informatie van mensen met een handicap werd bekomen via de vzw DAIS (Doe Aan Integratie Sport). Zij werden als lid van de sportraad bevraagd. Zoomerang: de gegevens komen naar je terug VRAGENLIJST

De verwerking van de vragenlijsten (input van data en omzetting in percentages) werd ook door de student uitgevoerd. Daarbij werd gebruik gemaakt van zoomerang.com, een deels gratis programma op internet. Via deze tool kan je filters op de gegevens zetten zodat je bv. aparte analyses kan maken per leeftijd of per geslacht, of alle gegevens van de sportclubs afzonderlijk kan zetten. Een programma als zoomerang.com bespaart je heel wat tijd en alle resultaten worden automatisch verwerkt in percentages, waardoor je al snel een duidelijker overzicht krijgt van de wensen en behoeften van de verschillende bevraagde doelgroepen.

AUTOMATISCHE VERWERKING

Naast de bevraging via vragenlijsten werd ook apart overleg gehouden met de jeugdraad, via de schepen van jeugd, met de voorzitter van de seniorenbond, en met de OCMW-voorzitter. Hieruit kwam bruikbare informatie om nadien de doelstellingen te formuleren.

BEVOORRECHTE GETUIGEN

Voor de bespreking van de gegevensverwerking werd twee keer samengekomen met de stuurgroep. De cijfers uit de vragenlijst werden voorgelegd en de antwoorden op de open vragen werden ook allemaal gebundeld en samengevat. De volledige bundel met alle antwoorden werd dan met de stuurgroep besproken en er werd geschrapt wat niet relevant of niet realistisch was.

BESPREKEN GEGEVENS


Dankzij de samenwerking met de universiteit Gent had een stagiair samen met de stuurgroep een vragenlijst opgesteld. Ook deze lijst werd eerst voorgelegd aan de sportraad. Er werden verschillende wijzigingen aangebracht en tien vragen werden overgehouden. Het betrof een ‘paper and pencil’-vragenlijst met antwoordschalen van 1 tot 10. De vragenlijst werd verspreid in februari-maart van 2007. De respons was niet erg hoog, maar er was wel een goede spreiding over clubs (40%), scholen (36%), senioren (8%), niet-sporters (10%) en individuele sporters (6%).

Op basis van al deze antwoorden werd een SWOT-analyse gemaakt. Deze bevatte een intern luik (structuur van de gemeente en van de sportdienst) en een extern luik. Vanuit de SWOT-analyse werd dan een knelpunten-en-uitdagingen-nota opgesteld. Die bestond uit vier grote clusters: activiteiten, informatieverstrekking, sportinfrastructuur, en logistieke ondersteuning. Deze clusters werden gebruikt om de doelstellingen te formuleren. Daarbij werd telkens gekeken naar de zwaktes en knelpunten. Eerst werden operationele doelstellingen opgesteld per hoofdstuk en vervolgens de strategische.


49

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 50

Werken met een stagiair De stagiair werkte veel van thuis uit. Hij had een druk lessenpakket en dito sociaal leven. Af en toe kwam hij naar de stuurgroep en was hij aanwezig op de vergaderingen van de sportraad. De student werkte erg op zichzelf en nam uit eigen initiatief niet veel contact op met de sportfunctionaris om zijn werk te laten nalezen. Zijn opdracht was om de bevindingen van de stakeholderanalyse in de gemeente weer te geven. COACHING JOBSTUDENT

Werken met een student levert zeker een meerwaarde op. Hij is een goede hulp bij het verwerken van vragenlijstgegevens. In ruil voor deze verlichting van het eigen uitvoerende werk, moet de student wel goed worden opgevolgd. Vaak hebben ze coaching nodig bij de uitwerking van hun werkteksten. In het begin probeert men best de student zoveel mogelijk op zijn gemak te stellen. Als sportfunctionaris moet je met een student zowel geluk als geduld hebben. Deze twee hangen uiteraard nauw samen! Je ziet al snel wat de competenties van een student/stagiair zijn en wat de leemtes zijn. Nemen ze makkelijk de telefoon op of laten ze die rinkelen? Knopen ze vlot een gesprek aan met mensen die bellen of langskomen voor informatie? Zijn ze snel in de uitvoering of duurt het lang vooraleer ze iets gedaan krijgen? Zijn ze administratief sterk of kunnen ze nog niets?

DUIDELIJKE OPDRACHTEN

Belangrijk is ook om de student een paar interessante en ook duidelijk geformuleerde opdrachten te geven, zoals: “zoek eens iets op over het opstarten van een club, wat is daar allemaal voor nodig, dan kunnen we daar misschien later een infobrochure over maken”. Een zo duidelijk mogelijke instructie geven, daar is vaak veel mee gewonnen.

FEEDBACK

De student heeft baat bij regelmatige feedback en bijsturing. Het is aangewezen om regelmatig naar de stand van zaken te vragen en overleg in te plannen om samen de vorderingen te bespreken. Zeker als de student van zijn/haar kant daar zelf niet het initiatief toe neemt. Dan is het des te belangrijker om te vragen of de opdracht duidelijk is, of men de bedoeling ervan goed begrepen heeft, etc. Samengevat: veel vragen stellen en regelmatig opvolgen waarmee men bezig is.


Wat maakt dat het werkt? Als sterke punten in het proces noemt de sportfunctionaris van Gooik een sterke sportraad en een goede stuurgroep en klankbordgroep. Daarnaast wil ze ook de aanwezigheid en de persoon van de coach vermelden. Dit is zeker belangrijk voor een startende gemeente. Men kon altijd op de coach terugvallen en hij was steeds bereid om naar de vragen te luisteren en advies te geven. SPORTFUNCTIONARIS ALS SPIL

50

In een kleine gemeente als Gooik is de sportfunctionaris natuurlijk ook een spilfiguur. Het sportbeleidsplanningsproces is een interactief gebeuren waarin de sportfunctionaris een cruciale rol te vervullen heeft. In Gooik maakte zij de verslagen en schreef ze zelf het plan uit. De ervaring leert ook dat je veel met het sportbeleidsplanningsproces moet bezig zijn, alles goed moet opvolgen en er


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 51

regelmatig wat druk achter moet zetten. De mensen mailen en telefoneren om er nog eens op te wijzen dat het dan en dan vergadering is en aandringen dat ze aanwezig zouden zijn. Belangrijk is ook om op regelmatige momenten het college op de hoogte te houden en te raadplegen. Dit om te vermijden dat je op het einde van het proces op de gemeenteraad voor verrassingen komt te staan. Wat levert het op voor de sport? AMBITIEUS PLAN

Met het sportbeleidsplan weet de gemeente en de sportdienst nu beter welke richting men uitgaat met de sport. Voordien was dat niet zo duidelijk. Men vroeg zich wel regelmatig af welke nieuwe activiteiten men kon doen, maar er zat weinig structuur in die nieuwe initiatieven. Nu is er een duidelijke houvast die op papier staat. De sportfunctionaris heeft dan ook persoonlijk een actieplan opgesteld op basis van het sportbeleidsplan. Per doelstelling werd op het einde van het planningsproces een korte toelichting genoteerd, een vermelding van de timing en een financiële prognose. Op basis daarvan konden per maand de concrete acties worden uitgezet.

LEIDRAAD VOOR TOEKOMST

Voor de sportfunctionaris was het handig om een eigen samenvatting te maken van de doelstellingen die in het plan verspreid staan over de verschillende hoofdstukken. En ook voor de burgers is het nuttig om het plan kort en krachtig samen te vatten. Op die manier wordt het voor hen beter verstaanbaar want niet iedereen is voldoende koppig om een dertigtal bladzijden beleidstekst door te ploegen.

SAMENVATTING


Het sportbeleidsplan van Gooik is best een ambitieus plan geworden. Tegen 2013 voorziet men o.a. een openluchtpiste waar de atletiekclub terecht kan, twee tennispleinen en een kunstgrasveld. Er zijn plannen voor medegebruik van de sportinfrastructuur in andere gemeentes, bv. voor de uitbouw van samenwerkingsakkoorden met Halle en Ninove betreffende het gebruik van het zwembad. Met het oog op een gezamenlijke jeugdwerking stimuleert men fusies tussen clubs. Tevens worden clubs aangemoedigd om een G-werking te starten. Voor de buurtsportwerking worden buurtsportkernen opgericht, zodat de buurtsportdag die nu een keer per jaar door de sportdienst georganiseerd wordt, in de toekomst door de verenigingen kan worden opgezet.


51

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 52

Case 6: Verzamelen van sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen via de vierkleurentechniek (Schelle) Sportdienst: Sabrina Scherps 03 887 51 74 [email protected] www.schelle.be

BESCHRIJVING

Schelle is gelegen in het zuidwesten van de provincie Antwerpen en telt ongeveer 8000 inwoners. Het sportbeleid is er nog volop in ontwikkeling en wordt vormgegeven door een coördinator vrije tijd die net het diploma sportfunctionaris behaalde en een administratief assistente. Zij houden zich naast sport ook bezig met jeugd. Achtergrond


In Schelle was de motivatie om in te stappen in het decreet zowel de vooruitstrevende visie van de secretaris en het college, als de vaststelling van de sportfunctionaris dat ze nog onvoldoende toekomstgericht aan het werken was. Er werd van jaar tot jaar gepland en niettegenstaande men wel het gevoel had dat men goed bezig was, was de inhoudelijke sturing eerder impliciet en bleef het sportgebeuren weinig gestructureerd. UITBOUW SPORTDIENST

De coördinator vrije tijd kreeg bij haar aanwerving door het gemeentebestuur de persoonlijke doelstelling mee om een sportdienst uit te bouwen. In die zin komen ook de subsidies goed van pas om de groei te realiseren. Met meer middelen kan men namelijk meer doen. Inmiddels is er in Schelle een fulltime administratief assistente bijgekomen die net als de coördinator instaat voor zowel jeugd als sport. Deze extra steun was zeer welgekomen.

GROTE STUURGROEP

Voor de samenstelling van de stuurgroep zocht men mensen met ervaring met sport, scholen en met het maken van beleidsplannen. Het waren mensen met kaliber die men al kende binnen de gemeente. Daarnaast brachten sommige van deze mensen zelf nog anderen aan met relevante ervaring (zoals het opmaken van een basketbalbeleidsplan). In Schelle wou men liever een iets grotere dan een te kleine stuurgroep. Er werd ook een oproep gedaan aan geïnteresseerde burgers om lid te worden van de stuurgroep. Hierop kwam reactie van het adjunctdepartementshoofd administratie van een hogeschool die net zoals de andere stuurgroepleden een mooie bijdrage wist te leveren aan het sportbeleidsplan.

PERSOONLIJK CONTACT

De mensen werden dus persoonlijk aangesproken om lid van de stuurgroep te worden. Men vermeldde daarbij als motivatie dat het ook in het belang van hun club was om mee te werken aan het sportbeleidsplan en men garandeerde dat de vergaderingen niet te lang zouden duren dankzij het op voorhand afspreken

52


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 53

van een einduur. Op die manier probeerde men zo goed mogelijk te schetsen waar stuurgroepleden zich aan konden verwachten om hen alvast niet af te schrikken en de kans op deelname te verhogen. Er werd een zestal keer vergaderd met de stuurgroep. Bij de eerste vergadering voelde men al dat het ‘klikte’. Iedereen had zijn eigen specialisatie en kennis en men trok zich aan elkaar op. Er ontstonden meteen interessante discussies in de stuurgroep. Het feit dat die ruimte voor discussie er was, vormde het fundament voor een opbouwende en verrijkende stuurgroepwerking. De schepen van sport was nieuw in zijn functie en was vanaf het eerste contact betrokken bij het project. Hij kwam ook naar alle vergaderingen en stond open voor de aanpak. Hij stelde zich ‘low profile’ op als een nieuweling die nog alles moest leren, hierdoor werd hij snel aanvaard in de groep en kreeg hij een flexibele positie om mee te werken. De algemene vergadering vormde in Schelle de klankbordgroep. In totaal hebben er met deze sportraad twee afstemmingsmomenten plaatsgevonden.

ROL SCHEPEN VAN SPORT

Het uiteindelijke plan werd door de coördinator vrije tijd zelf geschreven. Daarbij kon ze terugvallen op de verslagen van de vergaderingen. Wanneer tijdens de stuurgroepvergaderingen telkens naar een duidelijk doel werd toegewerkt, was het inhoudelijke werk meestal aan het eind van de vergadering klaar. Zo werd het formuleren van de missie in een van de eerste vergaderingen gepland en uitgevoerd. Dat onderdeel was dan alvast verworven. Een SWOT in vierkleurendruk INTERACTIEF


Voor de SWOT-analyse maakte Schelle gebruik van een dynamische en interactieve techniek met behulp van vier kleuren. Er worden grote bladen uitgeprint, telkens in een andere kleur: groen, geel, blauw, en rood. Op deze A3-bladen staan vier lege kolommen en bovenaan wordt een onderwerp ingevuld. De groep wordt vervolgens ingedeeld in veelvouden van vier en de bladen worden willekeurig uitgedeeld aan de deelnemers. Elke deelnemer krijgt een blad. Men zorgt er wel voor dat er een gelijk aantal deelnemers is per kleur. De vier kleuren staan voor de vier categorieën van de SWOT-analyse: sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen.


53

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 54

TIME-MANAGEMENT

De begeleider legt de bedoeling en de werkwijze goed uit en wijst op het belang van een strikte timing om de oefening ordentelijk te laten verlopen. Vervolgens stelt hij zijn keukenwekkertje in op een afgesproken tijdsinterval zodat iedereen weet wanneer hij moet stoppen om de volgende ronde in te gaan. Hoe lang een ronde duurt kan men laten afhangen van de grootte van de groep, de motivatie van de deelnemers, en de complexiteit van het aangekaarte thema of de diepgang die men wil bereiken. Allereerst wordt men gevraagd om individueel na te denken volgens de toegewezen kleur (bv. rood zoekt naar bedreigingen) over het onderwerp dat bovenaan het blad genoteerd staat. Nadat de keukenwekker piept worden in een eerste ronde de gelen gevraagd om de roden te interviewen en de groenen interviewen de blauwen. Alleen de gelen en de groenen schrijven hierbij de resultaten van het gesprek op. Men gaat elkaar dus niet wederzijds interviewen. Zo volgden er nog 5 ronden, zodat iedereen 3 keer interviewde en 3 keer werd geïnterviewd. Het idee is dat men, nadat men zelf de eerste kolom op het eigen blad heeft ingevuld, overeenkomstig de eigen opdracht/kleur ook de drie andere kolommen vult met de ideeën en meningen die men van de andere kleuren krijgt. Als de vier kolommen volgeschreven zijn, kan men de papieren opvragen om de gegevens nadien te verwerken of kan men al naargelang de tijd en de motivatie van de groep kiezen om de kleuren bij elkaar te zetten en hen een nieuw blad papier te geven met de vraag om een samenvatting te maken van hun bevindingen. Of men kan als extra stap nog vragen om de vijf of tien belangrijkste elementen aan te duiden per onderwerp. Wat maakt dat het werkt?

STOELENDANS

Het sterke punt van deze methodiek is de interactie. Door de letterlijke stoelendans is iedereen in beweging, en na een korte opwarming in de eerste rondes loopt dit hoe langer hoe vlotter.


De opstart is meestal wel wat moeilijk. Het duurt even vooraleer men de werkwijze beet heeft, zeker als men zich niet aan zo’n oefening verwacht. Men is er niet op voorbereid dat men moet meedenken, schrijven en van plaats moet veranderen tijdens de vergadering. De ervaring heeft geleerd dat het wellicht nuttig is om bij de uitnodiging of aan het eind van de vorige vergadering al te vermelden dat men volgende keer een SWOT-analyse zal maken met de groep. Op die manier kunnen de stuurgroepleden zich mentaal voorbereiden en weten ze dat ze gevraagd zullen worden om actief mee te werken. UITLEG EN BEGELEIDING

54

Bij aanvang van de oefening is het belangrijk het SWOT-schema goed uit te leggen. Men mag er niet van uitgaan dat de mensen dit kennen. Het lijkt niet gepast om om didactische of interactieve redenen te vragen wie weet wat een SWOT-analyse is. Deelnemers kunnen al snel het gevoel krijgen dat ze dom zijn en zich ongemakkelijk en geviseerd voelen in de groep. Het is beter om van in het begin iedereen een degelijke toelichting te geven. Die uitleg kan men dan nog zo goed mogelijk afstemmen op de verschillende niveaus van voorkennis in de groep. De terminologie, bv. het verschil tussen een zwakte en een bedreiging, moet echter heel helder zijn, anders kunnen mensen niet mee met de oefening. Het spreekt voor zich dat men niet enkel de termen moet vernoemen


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 55

met hun Nederlandse vertaling, maar vooral ook de verschillen tussen de vier categorieën goed moet uitleggen. Het is voor veel deelnemers een grote hulp om een paar concrete voorbeelden te geven om het model te illustreren. Met een grondige voorbereiding staat of valt dus heel de oefening. Naast een inhoudelijke uitleg, vraagt het ook wel wat voorbereiding om de combinaties en volgorde van de kleuren op te stellen. Zo zorgt men ervoor dat de opeenvolging van de verschillende interviewrondes vlot geregeld is en de timing strak aangehouden kan worden. Het keukenwekkertje is daarbij een ludiek hulpmiddel en komt sympathieker over dan wanneer de coördinator of de coach moet tussenkomen om de gesprekken te onderbreken.

VOORBEREIDING

Tijdens deze oefening ontstaat er een interessante dynamiek doordat men regelmatig van plaats moet veranderen om een andere kleur te zoeken. De mensen lopen rond en leggen contact. Soms worden er zelfs samenwerkingsverbanden gesmeed. Dit is een belangrijk voordeel van de oefening: de dynamiek zorgt niet enkel voor veel inhoudelijke creativiteit, maar ook voor persoonlijke kennismaking. Dit maakt deze SWOT-aanpak aangenaam voor de mensen. Men hoort ook hoe anderen erover denken en hieruit ontstaan nieuwe ideeën en de geruststelling dat anderen er op dezelfde manier over denken. Ook de wederzijdse kennismaking tussen mensen vanuit een verschillende achtergrond of sportdiscipline was een belangrijk neveneffect. De sportraad was zeer enthousiast over de oefening en ook nadien kwamen er nog verschillende positieve reacties van de raad van beheer van de sportraad. In totaal duurde de oefening niet zo lang, ongeveer een uur.

INTERACTIE

De input werd in groepjes per kleur samengevat. Nadien werd dit gegroepeerd per hoofdstuk. De bevinding hier is dat niettegenstaande men op het gekleurde SWOT-blad een onderwerp specificeert, de stuurgroepleden toch van deze opdracht afwijken, zodat meteen ook input geleverd wordt voor andere hoofdstukken.

De coach werd als een noodzakelijke hulp ervaren. Zeker voor een beginnend sportfunctionaris is het niet alleen aangenaam om met iemand te kunnen overleggen, maar het is ook een grote tijdsbesparing doordat men vragen kan stellen en zo gerichter kan zoeken en sneller dingen kan oppikken. Je wordt snel naar de essentie geleid en je bent sneller van alles op de hoogte. Door deze begeleiding krijg je ook nieuwe ideeën en blijf je niet bij je eigen standpunt. De externe coach geeft ook meer zelfzekerheid en steun. En eveneens belangrijk voor een beginnend sportfunctionaris is om via de coach eens te horen hoe het in andere gemeenten gaat. In Schelle heeft de coördinator vrije tijd ook zelf veel navraag gedaan bij andere gemeenten over hoe zij hun sportbeleid aanpakken. Ze trok haar stoute schoenen aan en stapte samen met de schepen van sport op een aantal collega’s uit de buurtgemeenten af. Zo zie je hoe ze werken, hoe ze omgaan met beleid en waar ze hun prioriteiten leggen. Je komt te weten welke sportactiviteiten ze organiseren en hoeveel nadruk ze op deze eigen programma’s leggen en

GLUREN BIJ DE BUREN


55


Wat helpt bij het sportbeleidsplanningsproces?

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 56

waarom. Je kan mogelijkheden en aandachtspunten verkennen in een vergelijkbare gemeente met hetzelfde aantal inwoners, zoals bijvoorbeeld nagaan welke de voor- en de nadelen zijn van het werken met of zonder zaalwachters. VERSLAGEN

Wat het sportbeleidsplanningsproces ook zeker ten goede komt is het opmaken van een degelijk verslag van de vergaderingen en dit op tijd doorsturen naar de groepsleden. Op die manier heeft men voldoende tijd om de notulen door te nemen en indien nodig nog feedback te geven. Dit wordt wel eens onderschat, maar het is zeer belangrijk om betrokkenheid te verkrijgen. Men voelt dat men ernstig genomen wordt en dat zijn inbreng telt. In dezelfde lijn kan vermeld worden dat de coördinator vrije tijd telkens haar laptop en alle materiaal van het sportbeleidsplan meebracht zodat altijd op vragen geantwoord kon worden. Alles was bij de hand, opzoekingen doen en op de zaken terugkomen was niet nodig. Dit bleek zeer belangrijk om vlot te kunnen doorwerken.

PAK AAN!

Een laatste tip is eenvoudig en gebaseerd op gezond verstand, nl. doe wat er in de antwoorden op de bevragingen aangegeven staat. I.v.m. de infrastructuur werd bijvoorbeeld gemeld dat het net dat de scheidingswand tussen de berging en een tennisterrein vormt net iets te hoog hing, zodat alle tennisballen er onderdoor rolden. Dit technisch probleempje kon meteen worden aangepakt. Dit heeft niet direct met het sportbeleidsplan te maken, maar het zijn kleine ‘quick wins’ die men uit de bevraging kan halen. Men moet niet op het sportbeleidsplan wachten om hier al iets mee te doen. Strikt genomen weegt het ook niet voldoende zwaar om als materie in het sportbeleidsplan te worden opgenomen, zeker niet als men het al opgelost heeft tegen dat het plan op de gemeenteraad goedgekeurd wordt. Wat brengt het sportbeleidsplan op voor de sport?


In het sportbeleidsplan van Schelle staan veel nieuwe dingen die er vroeger niet waren. Zo is promotie maken voor de sport in de gemeente bv. een primeur. Men zal binnenkort voor het eerst gadgets aankopen. LEIDRAAD

Het plan is een goede leidraad. Vroeger had de coördinator vrije tijd wel een idee waar ze naartoe wou met de sport, maar was het allemaal wat meer chaotisch en minder gestructureerd. Zeker als men nog maar pas begint als nieuwe sportfunctionaris, komt er het eerste jaar dermate veel op je af dat je ook niet de tijd hebt om grondig over alles na te denken. Stilstaan bij senioreninfrastructuur was er bijvoorbeeld nog nooit van gekomen. Dergelijke blinde vlekken worden nu zichtbaar.

HOUVAST

Ook praktisch biedt het sportbeleidsplan een belangrijke houvast. De coördinator vrije tijd heeft een overzichtsschema opgesteld voor het eerstvolgende jaar, met per maand een agenda van wat er te doen staat. Dit vormt de eigen, persoonlijke vertaling van het sportbeleidsplan. Soms is het wel even schrikken als je ziet wat je allemaal moet doen in een maand. Het voordeel is wel dat je effectief met het plan aan de slag gaat. Bij de opmaak van het jeugdbeleidsplan had men het spanningsveld tussen (be)denken en doen, tussen tekst en taken al ervaren. Geïnspireerd door het sportbeleidsplan hebben ze nu ook vanuit het jeugdbeleidsplan een praktisch actieplan opgesteld.

56


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 57

Dat een goeie planning zijn vruchten afwerpt, had men ook al ervaren bij de voorbereiding van de stuurgroep bijeenkomsten. De oefening waarbij een tijdslijn werd uitgezet en met post-its werd opgegeven wat wanneer moest gebeuren in het sportbeleidsplanningsproces werd als zeer nuttig ervaren. Zo kon men duidelijk afspreken wanneer men de bevraging wou organiseren, wanneer de aankondigingsbrieven voor de telefoonenquête moesten verstuurd worden, enz.

TIMING OPMAKEN

De subsidies zorgden ervoor dat er minder kosten zijn dan vroeger en dat er toch meer kan gebeuren voor de sport. Voor infrastructuur is er nog niet veel gebudgetteerd. Men werkt hierbij met een meerjarenplan en voor het eerste jaar zijn er vooral onderzoeken voorzien. Over al de financiële kwesties zat de coördinator vrije tijd vooraf samen met de ontvanger. Zij overliepen samen de mogelijkheden. Deze samenwerking met de ontvanger gaf richting aan de uitwerking van het sportbeleidsplan en het plan vergemakkelijkte op zijn beurt de verdere samenwerking met de ontvanger. Die weet nu namelijk goed wat er te verwachten is en wat zij als dusdanig in de begroting moet zetten. Zij weet ook dat het plan goed voorbereid werd en dat de coördinator vrije tijd vragen kan beantwoorden en keuzes kan beargumenteren. Zeker wanneer er een uitgewerkt financieel plan is en de coördinator vrije tijd intenties en doelstellingen hard kan maken, wordt haar positie in de gemeente versterkt.

WAT KOST HET?

De sportdienst had reeds het vertrouwen van de secretaris maar geniet nu ook meer vertrouwen van het college. Die ziet namelijk dat er een plan en een visie is, dat men in staat is om zoiets op te stellen en dat het goed in elkaar zit. Er is de zekerheid dat de sportdienst uitgebouwd zal worden en men heeft een houvast met het plan, men weet wat er zal komen en men heeft er iets in te zeggen gehad. Op basis hiervan heeft men het plan ook goedgekeurd.

VERTROUWEN


Als je het sportbeleidsplan serieus aanpakt, kan je er veel mee doen. Het biedt de kans om een andere weg in te slaan en om de werking verder uit te bouwen. Het hele proces komt de bekendheid van de sport in de gemeente ten goede, te beginnen met de publiciteit die men kan maken bij de gemeenteraad zelf. Ze leert de sport beter kennen, en dat is een belangrijke doelstelling die ze zelf had geformuleerd!


57

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 58

Case 7: Een interactieve algemene vergadering met de sportraad en een sportcafé (Westerlo) Sportdienst: Wim Boeckx 014 53 92 06 [email protected] www.westerlo.be

BESCHRIJVING

Westerlo, Parel van de Kempen, is een gemeente met ongeveer 23 000 inwoners. De sportdienst, die vandaag over drie sportfunctionarissen beschikt, werd reeds opgericht in de jaren zeventig en biedt een uitgebreid aanbod. De sportraad is momenteel samengesteld uit vertegenwoordigers van een 120-tal sportclubs, naast afgevaardigden van sportinstellingen, scholen en deskundigen. Achtergrond Vroeger bestond het sportbeleidsplan in Westerlo uit een viertal bladzijden en was het louter een intern document. Nu is het plan wel wat uitgebreider (niet dat het aantal bladzijden belangrijk is), maar het is ook met een andere aanpak tot stand gekomen. Er werden relevante actoren betrokken bij de opmaak, en het stadsbestuur is met het resultaat naar buiten gekomen. Dit heeft een nieuwe impuls gegeven aan de sport.


STUURGROEP

In de stuurgroep zetelden naast de sportfunctionaris ook nog een regentes L.O. van de sportdienst, een lid van de sportraad, de schepen van sport, de directeur van het Sporta-sportcentrum, en nog twee licentiaten L.O., waarvan er één wereldkampioen karate is, en de ander leerkracht op de secundaire school. In de stuurgroep werd afgesproken dat men gegevens zou verzamelen met behulp van drie methodes: een clubenquête, een bevraging van deskundigen en bevoorrechte getuigen, en de algemene vergadering van de sportraad. De verzamelde gegevens werden in de stuurgroep besproken en door de sportfunctionaris in een sterkte-zwakteanalyse naast elkaar gezet. Beleidsuitdagingen werden vervolgens samen met de stuurgroep geformuleerd. Sportclubenquête

TEVREDENHEID CLUBS

58

De enquête bij de sportclubs was opgevat als een soort tevredenheidsonderzoek. Men polste echter niet alleen naar de mening over de huidige situatie, maar er werd ook nagegaan of de ondervraagde personen de bevraagde items kenden en zo ja, van waar. De enquête werd afgesloten met een open vraag, zodat de ondervraagden ook eigen elementen die in de lijst niet aan bod kwamen, konden inbrengen. De aanvankelijke respons op de enquête was vrij beperkt. Na een herinnering stuurden 90 van de 150 clubs uiteindelijk hun vragenlijst terug.


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:58 PM

Page 59

[email protected] Met deze uitnodigende woordspeling werden een aantal bevoorrechte getuigen gevraagd om op een avond deel te nemen aan een overleg over het Westelse sportgebeuren. De leden van de stuurgroep gingen op zoek naar mensen die relevant waren voor dit onderzoek. Het concept ‘bevoorrechte getuige’ werd hierbij vrij breed opgevat, niet alle uitgenodigde personen kwamen uit de sportsector. De stuurgroep zorgde ervoor dat er telkens iemand uit elke sector vertegenwoordigd was. De bevoorrechte getuigen waren o.a. de regenten en licentiaten L.O. van lagere en middelbare scholen, afgevaardigden van het OCMW, voorzitters van adviesraden, personeel van de dienst Vrije Tijd, inwoners van de gemeente die in overkoepelende organisaties zetelden, etc.


Kort op de bal spelen is hierbij belangrijk om de mensen te motiveren om deel te nemen. Het volstaat niet enkel een uitnodiging te sturen en af te wachten. Je moet de mensen persoonlijk aanspreken en hun opnieuw de nodige gegevens doorbellen als ze de uitnodigingsbrief verloren zijn. ‘Actief uitnodigen’ met andere woorden.

ACTIEF UITNODIGEN

Een 50-tal potentiële kandidaten ontvingen een persoonlijke uitnodiging. In de brief werd duidelijk aangekondigd dat het een werkvergadering betrof. Er werd gevraagd om vooraf te verwittigen of men zou komen, zodat het stadspersoneel de zaal kon klaarzetten en drank kon bestellen. Er namen 30 mensen deel aan de vergadering.

PERSOONLIJK UITNODIGEN

Deze sessie werd ‘time-out’ genoemd: een moment om met de bevoorrechte getuigen eens stil te staan bij het verleden en te zien wat de toekomst zou brengen. De centrale vraag luidde: ‘De eerste helft is achter de rug, hoe ver staan we nu en waar willen we naartoe?’. Bij de communicatie over het initiatief en bij de uitwerking van de enquête werd trouwens steeds de koppeling gemaakt met sport. Het drankje dat men bij de time-out aangeboden kreeg, werd bijvoorbeeld geserveerd in een drinkbus en de moderator van het gesprek droeg een ‘scheidrechtertenue’. Begin en einde van de discussierondes werden aangegeven met een heuse voetbalclaxon. Bij het doorlopen van de vragen gebruikte men sportjargon: ”Eerste vraag, we gaan u wat ‘opwarmen’. Als u ‘Westerlo, sportieve gemeente’ hoort, waar denkt u dan aan?”

SPORTIEVE INKLEDING

De communicatieambtenaar leidde ook het gesprek. De man in kwestie is van buiten de gemeente en werkte nog maar sinds een jaar in Westerlo. Hij wilde


Bij deze vraag kwam al veel uit de bus: voetbal, Sporta, Kuipke, speelcentra, Finse piste, etc. Een ‘neutrale’ communicatieambtenaar van de gemeente werd gevraagd voor de verslaggeving. Een dergelijke neutrale verslaggever is nuttig omdat die ongefilterd alle antwoorden noteert, bijvoorbeeld ook de boodschap dat de sportdienst onvoldoende bereikbaar is voor veel mensen. Dit was een waarheid die men op de sportdienst onder ogen moest durven zien. En het stond genoteerd, dus het was waar! MODERATOR


59

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 60

dit graag doen. Een goede moderator is belangrijk, anders zouden de sportfunctionaris en zijn collega’s de neiging kunnen hebben om zich te verdedigen of de richting van het gesprek te beïnvloeden. SUBSIDIEREGLEMENT

De deelnemers aan het debat zaten per vier aan een tafel. Op elke tafel lag er een leeg blad om notities te nemen. Per vraag kreeg men 10 minuten om van gedachten te wisselen, nadat men eerst even individueel had nagedacht. Na de discussie in kleine groepjes was er terugkoppeling in plenum. Er werd ook een vraag opgenomen over het nieuwe subsidiereglement voor clubs. Hiervoor had men een lijst van 25 kwaliteitscriteria opgesteld. Deze werd afgeleid uit de IKZ Sport (integrale kwaliteitszorg) en besproken met een medewerker van Sporta. De vraag aan de respondenten was om in deze lijst de 7 belangrijkste kwaliteitscriteria aan te duiden. Zo kwam men tot een rangorde die door de sportsector zelf was aangegeven.


‘Nu zijn de spelers moe, ’t is tijd voor de echte pauze’ HAPJE EN DRANKJE

Al bij het binnenkomen was er koffie, gesponsord door de gemeente. Tijdens de pauze kreeg iedereen een hapje en een drankje. Ja, de deelnemers werden behoorlijk in de watten gelegd. Maar deze blijk van appreciatie vond men op de sportdienst van Westerlo wel belangrijk. De mensen investeerden immers hun persoonlijke tijd in de bevraging, en daar mag wel wat tegenover staan.

DIVERSE GROEPJES

Tijdens de pauze werden kleurstiften uitgedeeld. De kleur bepaalde de samenstelling van de groepjes na de pauze. Er werden gemengde groepjes gemaakt van vier personen. De organisatoren zorgden ervoor dat niet alle mensen uit het onderwijs, niet alle L.O.-mensen en niet alle OCMW-leden samen zaten. Als er bijvoorbeeld drie leerkrachten van eenzelfde school waren, gaf men die alle drie dezelfde kleur. Nadien werd de deelnemers gevraagd aan een tafel te gaan zitten, zodat aan elke tafel vier verschillende kleuren zaten. Elk van de deelnemers had ook zijn eigen gekleurde blad gekregen om zijn antwoorden op in te vullen.

60


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 61

In deze activiteit werden vier onderwerpen besproken die in de clubenquête niet of minder aan bod kwamen, waaraan telkens een specifieke vraag was gekoppeld. Aan elke tafel beantwoordde één deelnemer één bepaalde vraag. Elke deelnemer schreef het antwoord op zijn vraag neer en interviewde vervolgens de andere drie mensen aan tafel over zijn onderwerp. Deze hoorden deze vraag dan voor het eerst, want zelf hadden ze hun antwoord op een andere van de vier vragen opgeschreven. De interviewer noteerde de spontane antwoorden van zijn tafelgenoten naast zijn eigen antwoord op de vraag. Dankzij deze methode verkreeg men op 40 minuten tijd een schat aan informatie over de thema’s waarnaar werd gepeild. De vragen waren: - formuleer kansen en bedreigingen van een vrijetijdswinkel; - kies één trend uit: vergrijzing, zap-cultuur, individualisering, gezondheidsideaal, … en geef een concrete suggestie om hierop in te spelen; - sportinfrastructuur: geef 3 geslaagde projecten en 3 tekortkomingen; - diversiteit en toegankelijkheid: wie, wat, hoe?

INTERVIEW

Men kan deze methode in feite beschouwen als een interviewtechniek. Iedereen komt aan bod en men verkrijgt in een beperkte tijd een veelheid aan informatie. Veel mensen spreken niet graag in een groep of voor een groot publiek. Dit wordt opgevangen door in de kleine groepjes te werken.

De time-outgegevens moesten snel verwerkt worden, want onmiddellijk daarna volgde het sportcafé. Voor de time-out waren de sportclubs niet expliciet uitgenodigd, op enkele uitzonderingen na. Met het sportcafé richtte men zich wel expliciet tot de clubs. Voor dit gespreksforum werd de algemene vergadering (AV) van de sportraad aangegrepen. Na de gebruikelijke AV die van 19 tot 20u15 had geduurd, startte het sportcafé om 20u30. Ook veel mensen uit het onderwijs, de gemeenteraad en deelnemers van de time-outsessie kwamen erop af.

ACTIEVE ALGEMENE VERGADERING

Op het sportcafé werd het nieuwe Sport voor Allen-decreet toegelicht en werden de resultaten van de twee hogervermelde enquêtes bekendgemaakt. Wat de enquête bij de sportclubs betrof, werden alle vragen overlopen met telkens een korte bespreking van de drie belangrijkste antwoorden. Vervolgens werden ook de werkwijze en de resultaten van de time-outsessie toegelicht. Hiervoor werden de vragen op een scherm geprojecteerd en werden de drie belangrijkste conclusies van de gekleurde bladen kort toegelicht. Er werden tussendoor ook foto’s getoond om de manier van werken te illustreren.

TERUGKOPPELING

Aan het begin van de sessie werd zeer duidelijk gesteld dat men nog maar in de voorbereidende fase zat, namelijk tussen de gegevensverzameling en de gegevensanalyse, en dat het ging om een open proces. Ook aan het einde van de avond werd dit nog eens herhaald: dat het initiatief consulterend was, en dat het werk nog niet af was. Op die manier wilde men vermijden dat bepaalde actoren of clubs zich geviseerd zouden voelen. Bovendien werd de mogelijkheid opengehouden voor een actor die zich vergeten of overgeslagen voelde, om toch nog input te kunnen geven.

PARTICIPATIENIVEAU



Het sportcafé

61

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

STELLINGENSPEL

Page 62

Na de voorstelling van de resultaten, met mogelijkheid tot vragen stellen en discussie, werd een stellingenspel gehouden. Iedere aanwezige kreeg een rode en een groene kaart om zijn/haar mening over een aantal stellingen kenbaar te maken. Rood betekende ‘niet akkoord’, groen ‘wel akkoord’. De stellingen werden door de sportdienst zelf geformuleerd. Een aantal stellingen werden afgeleid uit de enquêtes bij de sportclubs, andere werden gedestilleerd uit gesprekken binnen de stuurgroep, en nog andere hadden betrekking op zaken die men zelf al wist op de sportdienst, maar waar men dieper wilde op ingaan. Op het moment zelf werden nog wat extra stellingen geformuleerd op basis van het eerste deel van de vergadering.

DIRECT BEELD

De sportfunctionaris schrok zelf van de effectiviteit van deze stemmethode. Zonder te moeten tellen krijgt men direct een duidelijk beeld van de richting waarin wordt gedacht. Deze methode om zijn mening kenbaar te maken wordt ook gemakkelijk aanvaard door de deelnemers. Men voelt zich niet geviseerd om iets te zeggen en men moet dat ook niet publiek doen. Gewoon een kaart opsteken volstaat.

ROOD OF GROEN?

Met de rode en de groene kaarten was er niet veel verwerking nodig. De antwoordpatronen zijn duidelijk zichtbaar. Er werd snel een inventaris gemaakt van de grootteorde en de algemene tendensen, maar er werd niet geteld. Wanneer er maar weinig verschil was tussen het aantal groene en rode kaarten, dan werd er dieper op de stelling ingegaan. Iemand die niet akkoord was werd gevraagd om zijn standpunt toe te lichten, en vervolgens werd er van diegenen die wel akkoord waren een reactie gevraagd. Het thema van de jeugdsubsidies zorgde bijvoorbeeld voor animo. De gestelde vraag luidde: “Als men als vereniging zijn cheque niet komt afhalen, of men komt niet naar de algemene vergadering, vind je dan dat die vereniging nog verder subsidies moet krijgen?” Dergelijke vragen werden bewust wat polemisch geformuleerd om discussie op te wekken. De presentator die de stellingen lanceerde, bevond zich overigens in een boksring! Die stond symbool voor het debat. Opnieuw een manier om het initiatief zoveel mogelijk te kaderen in sporttermen.

BOKSRING

Als men niet klaar was voor de discussie of als er niet voldoende tijd was, werd er enkel gestemd en direct voortgegaan met de volgende vraag. Op sommige vragen was het antwoord ook eenduidig. Op de vraag “Vindt u dat we het afgewerkte plan nadien nog eens op de sportraad moeten laten horen?” antwoordde bijvoorbeeld iedereen bevestigend. Daarmee was meteen bewezen dat deze terugkoppeling op de sportraad belangrijk was.


OPEN BELEID

Met deze ‘stellingenboksronde’ werd het sportcafé afgesloten. Waarom werd dit gesprek nu zo georganiseerd? Het was vooral een methode om de discussie en de reflectie te stimuleren, eerder dan een echt onderzoek. De bedoeling was dubbel: enerzijds wel wat gegevens verzamelen, maar anderzijds ook eens met de sportdienst naar buiten komen, een meer open beleid voeren en inspraak geven aan de burgers. Iedereen was aangenaam verrast door de sfeer op de vergadering en de impact ervan. Dat er nadien nog een receptie volgde, was ook een verrassing. Tot voldoening van organisatoren en deelnemers bleef iedereen nog een flinke

62


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 63

poos hangen. Nog wat nakaarten is interessant; men leert nieuwe mensen kennen en er wordt spontane feedback gegeven. Zo ving de sportdienst diezelfde avond al op dat kinderopvang en OCMW zich goed hadden geamuseerd en vonden dat ze echt ‘hun ei kwijtgeraakt waren’. Jawel, er zat animo in ’t Kuipke. Wat maakt dat het werkt? Daar waar er vroeger slechts een 20 à 25-tal mensen naar de AV van de sportraad kwamen, waren er op de vergadering met het sportcafé 60 aanwezigen. Vroeger werd deze vergadering eerder als saai ervaren, en vaak was ze na 20 minuten al afgelopen, zo ongeveer na het overlopen van de agendapunten. Nu werd er meer een evenement van gemaakt, waar de mensen graag bij zijn. Inmiddels werden al drie goed gestructureerde en interactieve vergaderingen gehouden. Er is het plan om de AV telkens op locatie te laten plaatsvinden, waardoor men met de sportraad op bezoek kan gaan bij de verschillende sportverenigingen. Dit verhoogt de betrokkenheid van de clubs bij de sportraad, en zo komen de clubvertegenwoordigers ook eens bij elkaar over de vloer.

INTERACTIE

Het engagement van de sportfunctionaris en zijn collega’s van de sportdienst is cruciaal om deze dynamiek tot stand te brengen. Enkel vragenlijsten versturen en melden dat men alles kan terugvinden op de website volstaat niet. Het is zaak om mensen persoonlijk aan te spreken en de communicatie nauwgezet op te volgen. De bevoegde ambtenaren moeten de betrokkenen overtuigen of alleszins motiveren om naar de debatavonden te komen, om hun vragenlijsten in te vullen enz. Kortom, ze moeten met hen de dialoog aangaan.

ENGAGEMENT

Ook in de vraagstelling, de formulering van de opdrachten en de manier waarop men de discussies leidt (door bv. bepaalde kwesties wat af te houden en op andere juist wel dieper in te gaan), kan men het gesprek verbreden. Tijdens de interactieve momenten is het zaak om een goed evenwicht te vinden tussen het sturen en het ‘loslaten’ van de gesprekken.

DE JUISTE VRAGEN

Het uiteindelijke uitschrijven van het sportbeleidsplan is nog een tijdsintensieve taak. Je kent wel alle gegevens uit het hoofd, want je hebt het proces zelf mee begeleid, maar je moet jezelf toch nog wel discipline opleggen om alles goed, gestructureerd en leesbaar uit te schrijven. Hard labeur. De sportfunctionaris werkte hiervoor thuis, waar hij zich beter kon concentreren en in stilte en rust kon werken, zonder telefoons of andere stoorzenders. Bij de lay-out leverde de communicatieambtenaar een grote hulp. Men vond het toch belangrijk dat het sportbeleidsplan er mooi uitzag, zodat het aantrekkelijk zou zijn voor de mensen.

SCHRIJVEN Gegevensverzameling: een sportieve foto van de gemeente

Belangrijk in dit proces is ook om het debat over het sportbeleid zo breed mogelijk te voeren. Verenigingen hebben wel eens de neiging om vooral voor hun eigen winkel te spreken. Maar door ook bevoorrechte getuigen te bevragen, vangt men andere geluiden op. En door iedereen de mogelijkheid te geven om naar het sportcafé te komen, wordt het debat verruimd.

Gelukkig kon het proces de sportfunctionaris persoonlijk voldoende boeien. Hij heeft zijn deskundigheid verder vergroot door opleidingen te volgen en door


63

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 64

overleg met andere coaches. Hij is er zelf van overtuigd dat het sportbeleidsplan daardoor beter is geworden. Bovendien krijgt hij ook wel degelijk appreciatie voor zijn werk, bv. vanuit de stuurgroep, en dat geeft voldoening. Een gedragen en uitvoerbaar plan REGELMATIGE TERUGKOPPELING

Het plan kwam gedurende het hele proces ook elke maand op de agenda van de Raad van Bestuur van de sportraad. Op het eind werd het definitieve rapport eerst goedgekeurd op de Raad van Bestuur van de sportraad, en daarna ging het naar het schepencollege. Daar kwamen nog wat opmerkingen, o.a. van de burgemeester die het ganse document grondig had doorgenomen. Daarna werd de AV van de sportraad samengeroepen om het plan in zijn uiteindelijke vorm te overlopen en toe te lichten. Deze voorstelling van het finale sportbeleidsplan vond plaats op het Sportacentrum en werd gevolgd door een gratis initiatie Nordic Walking. Tot slot werd het plan op de gemeenteraad gebracht. Daar werd het goedgekeurd, niet alleen door de meerderheid maar ook door de oppositie. Dat geeft voldoening! Doordat alle politici ook uitgenodigd waren op het sportcafé en aanwezig mochten zijn op de AV van de sportraad, had iedereen de kans gehad om zich goed op de hoogte te stellen. Op die manier is het plan gedragen en biedt het houvast voor de toekomst. Het stadsbestuur heeft het plan goedgekeurd, en er zijn zoveel mensen mee bezig geweest dat het dit proces en de eindconclusies van het plan niet zomaar naast zich kan neerleggen. In de bijlagen werd ook een kopie opgenomen van de verklaring van het schepencollege waarin wordt gesteld dat het college akkoord gaat met het sportbeleidsplan en het zal uitvoeren.

ACTIEPLAN

En wat die uitvoering betreft: in het bureau van de sportfunctionaris hangt nu een actieplan met de doelstellingen en de taakverdeling permanent en goed zichtbaar aan de muur. Op die manier kan men een vinkje zetten wanneer er een taak is volbracht of een doelstelling is bereikt. Was heel die bevraging wel nodig? ‘Weten we al niet alles?’ Je weet al veel uit jezelf en je moet het plan als sportdienst uiteindelijk ook zelf schrijven. Dat zal niemand van de stuurgroep of de klankbordgroep, laat staan van het time-outoverleg of het sportcafé in jouw plaats doen.


Maar met de participatieve bevraging kom je toch nog wat meer te weten en zet je bovendien een proces in gang. Mensen worden rechtstreeks aangesproken, je hanteert een andere vergadertechniek. Met die aanpak ben je meteen al bezig met het realiseren van de doelstellingen! De time-outsessie en het sportcafé waren voor Westerlo manieren om de koe direct bij de horens te vatten. De ‘verplichting’ van het decreet werd omgezet in positieve energie. Op korte tijd kon een grote inhaalbeweging worden gemaakt in de communicatie met de burger.

64


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 65

Case 8: Een sportbrunch (Waarschoot)

Sportdienst: Joke Deprest 09 250 59 36 [email protected] www.waarschoot.be

In het Meetjesland tussen Gent en Eeklo ligt het landelijke Waarschoot. De gemeente telt ongeveer 8000 inwoners, de sportdienst bestaat er 25 jaar en wordt ‘bemand’ door een sportfunctionaris, sportpromotor, zaalwachter, sportanimator en twee poetsdames. Deze kleine gemeente had al heel wat troeven op sportief vlak.

BESCHRIJVING

Achtergrond De stuurgroep werd gevormd door het trio sportfunctionaris, schepen van sport, en voorzitter sportraad. De klankbordgroep bestond uit de raad van bestuur van de sportraad, de sportpromotor, leerkrachten uit de scholen lageren kleuteronderwijs, vertegenwoordigers van de seniorenverenigingen, vertegenwoordigers van een tiental clubs en vertegenwoordigers van alle politieke fracties in de gemeente. In Waarschoot werd de stand van zaken van het sportbeleidsplan maandelijks op de raad van bestuur van de sportraad besproken. Deze raad van bestuur was voor de sportfunctionaris ‘een toffe groep’ om mee te werken. Er wordt grondig nagedacht over de sport in z’n geheel en niet enkel voor de eigen club gedacht, gesproken of opgekomen.

STUUR- EN KLANKBORDGROEP

Op 1 april 2007 organiseerde de sportdienst van Waarschoot een sportbrunch voor de sportverenigingen. Het was een zondagvoormiddag, van 11 tot 13u en er was veel volk. Ongeveer 85% van de sportverenigingen was op de uitnodiging ingegaan. Er waren sandwiches en boterkoeken, koffie en thee, en op het einde een receptie met rode en witte wijn. En zo hoort het ook te zijn. Eén club was niet gekomen omdat ze dachten dat het een aprilgrap was, ondanks duidelijke vermelding van het tegendeel op de uitnodiging. De sportsector laat zich dus niet zomaar beetnemen.

BOTERKOEKEN

Bij aankomst mochten de deelnemers een nummer trekken. Op basis daarvan werden ze gevraagd om aan een van de vier opgestelde rondetafels plaats te nemen. Wanneer er van een club twee deelnemers waren (dat was het maximum dat werd uitgenodigd) werden deze twee opgesplitst.

RONDETAFELS



Paasbrunch

65

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 66

MODERATOREN

Aan elke tafel zat een moderator achter een groot leeg blad papier. Naast de sportfunctionaris en de externe coach van de gemeente, namen ook de voorzitter en de ondervoorzitter van de sportraad de rol van moderator op zich. Zij schreven alles op. De moderatoren werkten elk vier keer rond hetzelfde thema. Zij verplaatsten zich na 25 minuten telkens naar een andere tafel.

SEMIGESTRUCTUREERD

Per hoofdstuk werd aldus een bespreking van 20 minuten gehouden. De moderator leidde elk hoofdstuk in door de essentie ervan kort te schetsen. Vervolgens werden een aantal vooraf geformuleerde vragen gebruikt in een semigestructureerd interview. De vragen dienden om het gesprek op gang te brengen, een ander element aan te snijden om eventuele discussies af te breken, en als ‘hulplijn’ om het gesprek niet te laten stilvallen en om te checken dat de meest relevante elementen zeker aan bod komen. In de praktijk liepen de vragen mooi in en door elkaar, en moesten sommige vragen niet meer gesteld worden omdat ze spontaan aan bod kwamen in de besprekingen. Het was belangrijk dat vooral de deelnemers zelf aan het woord waren. Veel van de genodigden hadden vooraf al wel een enquête gekregen en hadden op die manier al over de besproken thematieken nagedacht.


Verschillende manieren van gegevensverzameling ENQUETE

66

Naast de sportbrunch werden er ook enquêtes verzameld in de sporthal. Deze werden op een goed zichtbare plek onder een affiche gelegd. Eenmaal ingevuld, kon men de enquête in een doos deponeren. Uit al de ingevulde enquêteformulieren werden vijf exemplaren uitgeloot, vanuit elk van de vijf doelgroepen één: sportclubs, jeugd, kansarmen, scholen, senioren. Deze gelukkigen kregen een waardebon van 25 euro voor een activiteit uit het sportaanbod van de gemeente.


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 67

De leden van de raad van bestuur van de sportraad kregen eveneens een enquête toegestuurd. Op de website kon iedereen die wou de enquête downloaden. De aankondiging van de enquête gebeurde via het gemeentelijk infoblad. SUPERMARKT

Ook aan de jeugd werd gedacht. In het kader van het jeugdbeleidsplan bezocht de jeugdconsulent een aantal klassen. Aan het lijstje vragen dat deze consulent stelde, werden een vijftal vragen over sport toegevoegd. De jeugdconsulent gebruikte een grote dobbelsteen om het vragenrondje interactief en ludiek te maken. Op de sportacademie en de sportkampen werden de kinderen bevraagd die aan de activiteiten deelnamen. De sportfunctionaris werd ook uitgenodigd op de jeugdraad en mocht daar als eerste punt op de agenda een paar vragen stellen over de sport in de gemeente.

JEUGD

Verder stapte de sportfunctionaris zelf ook nog naar de vertegenwoordigers van scholen en senioren voor een interview ofwel kwamen deze mensen zelf naar het bureau van de sportfunctionaris in de sporthal. Met een verantwoordelijke van een home voor andersvaliden en nog een andere organisatie die zich inzet voor de belangen van mensen met een handicap had de sportfunctionaris een heel open en constructief gesprek. Bij de cliënten van het OCMW werd een schriftelijke bevraging gedaan door de sociaal assistente en ook met de wijkagent werd er gesproken over bepaalde wijken.


Voor de verwerking van de enquêtegegevens nam de sportfunctionaris een leeg enquêteformulier waarop ze streepjes turfde en de belangrijkste antwoorden op overnam. Nadien werd deze kladversie overgeschreven in een samenvattende tekst. Hoewel de sportfunctionaris zelf vragen had bij de mate waarin deze werkwijze wetenschappelijk verantwoord is of moet zijn, was zij toch tevreden over het inhoudelijke resultaat. Bij het gegevensmateriaal uit de gesprekken werden de belangrijkste resultaten per doelgroep opgelijst en in een SWOTanalyse verwerkt.

GEGEVENSVERWERKING


Een mondelinge bevraging maakte eveneens deel uit van de gegevensverzameling in Waarschoot. Gedurende twee dagen werden aan de plaatselijke supermarkt mensen aangesproken over sport. Naast twee stagiaires en de sportpromotor, droeg ook de sportfunctionaris haar steentje bij aan deze bevraging die erop gericht was om vooral de niet-sporters te strikken te krijgen. Op een goeie twee uur tijd kon ze een twintigtal enquêtes afnemen en had ze veel aangename contacten gelegd. In een kleine gemeente is de sportfunctionaris het gezicht van de sport en appreciëren de mensen het dat je hen persoonlijk aanspreekt.

Wat maakt dat het werkt? De paasbrunch was vooraf op de Algemene Vergadering van de sportraad aangekondigd. “Als er dingen zijn die je eindelijk eens wil zeggen i.v.m. de sport, is het nu of nooit”, zo luidde de oproep waarmee de organisatoren de leden van de sportraad zoveel mogelijk probeerden aan te steken.

PRIKKELEN


67


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 68

TIMING

De timing van de brunch werd bewust kort gehouden. Omwille van de motivatie, om te komen en om te blijven, mocht het geheel volgens de organisatoren niet te lang duren. Achteraf kwam de commentaar dat men niet alles had kunnen bespreken. Als de brunch een uur langer had geduurd, zouden de deelnemers dat niet erg gevonden hebben.

PERSAANDACHT

De resultaten van de besprekingen werden nadien naar de clubs opgestuurd. Er stond ook een link op de website en er werd over geschreven door de lokale pers. Vooraf was er een persnota verstuurd met een korte beschrijving van de vier hoofdstukken. Na een tekst met de aankondiging van de sportbrunch verschenen er in totaal twee à drie artikels over het plan. Niettegenstaande er over alle hoofdstukken van het nieuwe decreet was gesproken, werd in de krant vooral over de infrastructuur geschreven. Blijkbaar was de journalist nog niet helemaal mee met de nieuwe wind van het decreet.

FEEDBACK

Eerst had men het idee opgevat om de moderatoren tussendoor tijdens de paasbrunch een SWOT-analyse te laten maken en die dan terug te koppelen aan de deelnemers. Aangezien hier maar weinig reactie op kwam liet men dit idee al snel varen. De SWOT-analyse werd nadien gemaakt en de resultaten daarvan werden per mail naar de deelnemers gestuurd. Inhoudelijk kwam daar niet veel reactie meer op. Meestal een bevestiging dat het er goed uitzag en dat men tevreden was over de brunch. De ervaring leert dat mensen graag hun mening geven maar dat er nadien meestal niet veel input meer bijkomt als er terugkoppeling wordt gegeven. Wanneer begin juli 2007 de eerste grote feedback met de grote lijnen van het sportbeleidsplan werd gegeven aan clubs, scholen en politici, was er slechts één politicus die nog wat veranderd wou zien.

ERVARINGEN DELEN

De sportbrunch leverde op het moment zelf veel enthousiaste reacties op van de sportclubs. Het had hen deugd gedaan om elkaars verhaal eens te horen. “Ah, jullie krijgen daar ook mee te maken” of “blijkbaar hebben we dezelfde problemen op te lossen”, waren veel gehoorde uitspraken die erop wezen dat de empathie onder de clubs verhoogde. Men bevestigde ook dat men zelf kon leren uit de problemen en cases die andere clubs aanhalen. Een goeie externe coach, vertrouwd met de streek en bovendien oud-studiegenote, hielp de sportfunctionaris om zich snel op haar gemak te voelen. Naast de inhoudelijke en praktische ondersteuning helpt het ook als men al vertrouwd is met de persoon van de coach. Dat men elkaar al kent als collega’s bevordert de samenwerking.

LAY-OUT

68

In Waarschoot werkte de schepen van sport zeer enthousiast mee aan het sportbeleidsplan. Zij stond altijd klaar als er vergaderingen met de stuurgroep werden gepland, was makkelijk bereikbaar per mail, stuurde altijd snel een antwoord en was persoonlijk betrokken op het sportgebeuren in de gemeente. Zij engageerde zich ook sterk voor de praktische uitwerking van het uiteindelijke plan en bleek daarin zeer handig. Zij las het plandocument na en herschreef hier en daar wat om de leesbaarheid te bevorderen. Dankzij haar


15.07.2008

12:59 PM

Page 69

opleiding wist ze alles ook in een mooie vorm te gieten, met foto’s en toevoeging van allerlei kleine visuele details die het document opfleurden. Dit was voor de sportfunctionaris een enorm werk gespaard. Er werd veel aandacht besteed aan het in beeld brengen van de lokale sportverantwoordelijken en de personen die van dicht of van ver bij het sportgebeuren betrokken zijn. Dit leverde o.a. een mooi kiekje op van een fiere gemeenteraad. De schepen kon het sportbeleidsplan ook goed verwoorden in het college. Het plan werd ook door haar zelf gepresenteerd in de gemeenteraad en werd daar anoniem goedgekeurd. Drie verschillende politieke partijen noemden het een zeer ambitieus plan. De repliek van de schepen van sport was dat zij er zelf ook fier op was en dat het de bedoeling was om de voorgestelde doelen ook effectief te behalen, daarvoor stonden ze namelijk ook in het beleidsplan. Even probeerde iemand nog wat twijfel te veroorzaken door schertsend te stellen dat het budget allicht onvoldoende zou zijn, maar het plan werd unaniem goedgekeurd.

GEMEENTERAAD

Na de goedkeuring werd er op drie manieren nog verder over het plan gecommuniceerd: de leden van de klankbordgroep ontvingen een kopie, de tekst werd op de website gezet en de pers wist wanneer het plan op de gemeenteraad kwam en berichtte over de goedkeuring ervan met vermelding van de belangrijkste punten en klemtonen in het sportbeleid.

COMMUNICATIE

Een kleinschalige gemeente als Waarschoot heeft als voordeel dat je makkelijk aan netwerking kan doen. Je hoort veel en kan kort op de bal spelen. Je moet, maar kan ook zelf veel doen als sportfunctionaris in een kleine gemeente. Dit levert persoonlijke contacten op en ook een goed overzicht. Je kan de verschillende clubs en doelgroepen in de gemeente goed leren kennen en goed nagaan of iedereen die moest bevraagd worden ook effectief bevraagd is geweest. In grotere gemeentes of steden moet het werk verdeeld worden, zodat je minder overzicht kan houden.

KLEINE GEMEENTE

Een nadeel als kleine gemeente is wel dat men minder kan investeren in bepaalde projecten. Drempelverlagend werken in moeilijkere buurten kan in aanpalende grotere gemeenten wel via leuke initiatieven rond pleintjeswerking, maar dezelfde aanpak zal in Waarschoot allicht niet rendabel zijn. Ten eerste zijn er bijna geen pleintjes en ten tweede heeft men niet de middelen om systematisch iemand vanuit de sportdienst wekelijks bijvoorbeeld twee uur basketles te laten geven. Men moet andere manieren zoeken om bepaalde kansengroepen te bereiken. Eenmalige initiatieven kunnen hier misschien wel een oplossing bieden. Vorig jaar werd er door een begeesterde wijkagent een voetbaltornooi georganiseerd met zeer positieve effecten op de sfeer in de wijk. Voor een dergelijk leuk idee en een inspirerende agent die aantonen dat sport een helende werking kan hebben binnen en tussen gemeenschappen, maakt men in het sportbeleidsplan graag plaats. Het is nu opgenomen dat voor dit en soortgelijke tornooien terreinen kunnen gereserveerd worden in de sporthal.

WIJKAGENT



Xp@Passenspel

69

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Door uit te breiden, o.a. met een parttime lesgeefster die er ondertussen is bijgekomen, hoopt de sportdienst in de toekomst nog meer nog meer groepen te kunnen bereiken en verder te groeien in de doelgroepenbenadering. Naast de algemene vooruitgang op inhoudelijk, organisatorisch en planmatig vlak en qua draagvlak in het bestuur, is een nog bredere kennis van het terrein, een grote meerwaarde die het sportbeleidsplan in Waarschoot heeft gebracht. Ook het contact met nieuwe doelgroepen was een groot pluspunt.


VERDERE GROEI

Page 70

70


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 71

Case 9: Een variatie aan bevragingstechnieken (Kinrooi)

Sportdienst: Jos Teuwen 089 70 03 42 [email protected] www.kinrooi.be

Het Limburgse Kinrooi is een relatief kleine en landelijke gemeente, gelegen aan de Maas met veel open ruimte, groen en water. De gemeente telt 12 000 inwoners en bestaat uit 5 deelgemeenten. Voor elk van zijn deelgemeenten beschikt ze over heel wat sportinfrastructuur. Deze natuurlijke en infrastructurele troeven zorgen ervoor dat er in Kinrooi een ruim sportverenigingsleven bestaat (98 sportclubs). De sportfunctionaris, die ook diensthoofd Welzijnszaken is, een sportpromotor en een administratief medewerker vormen samen met de zaaltoezichters en het onderhoudspersoneel de actieve sportdienst.

BESCHRIJVING

Achtergrond Kinrooi werd in 2004 door BLOSO verkozen tot meest sportieve gemeente van Limburg. Daar is de gemeente terecht fier op. Ze verdiende deze titel omdat ze het grootste aantal sportclubs telt per inwoner. In het gemeentelijk infoblad werd in juni 2007 een oproep gedaan om deel te nemen aan een bevraging rond sport. De vraag daarvoor luidde: “als ik schepen van sport was dan zou ik zorgen voor…”. Antwoorden op deze vraag kon men invullen op een formulier en in een ‘sportwensbox’ deponeren. Deze boxen stonden in de vijf kerkdorpen van Kinrooi opgesteld op goed gekende en centrale plaatsen zoals de bibliotheek, sporthal, ontmoetingshuizen, etc.

WENSKAART


De bedoeling van deze actie was om in contact te komen met de niet-georganiseerde sporter en de niet-sporter. Deze doelgroep was namelijk moeilijk te bereiken. Ondanks de originele vraagstelling en de goede voorbereidingen om de antwoorden te verzamelen, kwam hierop geen enkele reactie. Toch zorgde de sportwensboxactie ervoor dat men van het sportbeleidsplan bewust gemaakt werd en de actie liet het plan leven in de gemeente. Debatavond met de sportraad De gegevensverzameling bij de sportclubs verliep gelukkig wat vlotter. Op de algemene vergadering van de sportraad werd in kleine groepjes gediscussieerd over de vragen “Wat gaat goed?” en “Wat kan beter?” De antwoorden van

ALGEMENE VERGADERING


71

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 72

deze gesprekken in kleine groep werden op flip-overs genoteerd en in grote groep besproken. PRIORITEITEN

De volledige groep werd vervolgens gevraagd punten toe te kennen aan de geïnventariseerde thema’s, waarbij de thema’s die zij het belangrijkste vonden de hoogste score kregen. Op die manier werden niet enkel aandachtspunten geïnventariseerd, maar ontstond er ook een idee van het draagvlak van deze aandachtspunten bij de lokale clubs.

NULMETING

Eind juni, begin juli, men was toen al gestart met het formuleren van de doelstellingen, werd ijverig gezocht naar andere manieren om de niet-georganiseerde sporters en de niet-sporters alsnog te bereiken. Tegelijk speelde het idee om een meetinstrument te maken dat kon dienen als nulmeting bij de start van het sportbeleidsplan en als referentiepunt om nadien de effecten van het sportbeleid te kunnen meten en opvolgen. Dit meetinstrument werd de sportparticipatie-enquête. De sportparticipatie-enquête

GEZONDHEIDSPLAN

Bij het opstellen van een gezondheidsplan op de basisscholen en de acties die de scholen daartoe moesten ondernemen, vroeg de sportdienst om een uurtje mee te werken aan een onderzoek met als thema “sport en gezondheid”. De scholen reageerden enthousiast op dit voorstel. Tijdens dit uur werd eerst een inleiding gegeven over de koppeling tussen sport en gezondheid en hoe door sport de gezondheid kan bevorderd worden. Daarna werd in de klassen ‘geleid’ een enquête afgenomen over de sportparticipatie van de leerlingen zelf. De vragenlijsten werden bewust kort en overzichtelijk gehouden.


KIND – OUDER – GROOTOUDER

De enquête werd gehouden bij de kinderen van het zesde leerjaar omdat die al goed kunnen lezen en in principe zelfstandig de vragenlijst kunnen invullen. Aan deze kinderen werd als ‘huiswerk’ ook nog een vragenlijst meegegeven die ze moesten laten invullen door de ouders en de grootouders, met vermelding van de deelgemeente waaruit de deelnemers afkomstig waren. De respons was bijna 100%: 117 mama’s vulden de lijst in, 113 papa’s, 113 grootmoeders en 84 grootvaders van de in totaal 118 ondervraagde kinderen. De antwoorden op al deze vragenlijsten werden verwerkt door de sportdienst en statistisch geanalyseerd door een lid van de stuurgroep die als professor werkzaam is aan de Provinciale Hogeschool Limburg, departement Gezondheidszorg. De sportparticipatie-enquête werd als operationele doelstelling voor 2008 opgenomen in het sportbeleidsplan. Een gedetailleerde rapportering en bespreking is dan ook gepland voor 2008.

JAARLIJKSE TOETSSTEEN

72

De enquête zal verder worden gebruikt als meetinstrument en toetssteen om elk jaar te herhalen en om de evolutie te kunnen zien in de sportparticipatie van de kinderen, hun ouders en grootouders. Momenteel wordt nagegaan of de enquête ook kan worden afgenomen in de middenschool (1ste en 2de middelbaar).


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 73

De debatavond die werd georganiseerd tijdens de algemene vergadering van de sportraad stond volledig in het teken van het sportbeleidsplan en de inventarisering van de lokale sportbehoeften. Er werd voldoende tijd voor uitgetrokken, het gesprek werd goed geleid en er was een duidelijke structuur. Het is immers belangrijk om gericht vragen te stellen, zodat men relevante informatie krijgt en overzichtelijk kan werken.

GERICHTE VRAGEN

Het door de clubs laten toekennen van punten aan de opgegeven thema’s op deze algemene vergadering heeft als voordeel dat je weet wat er leeft, je vrij snel een overzicht van de prioriteiten krijgt en je te weten komt waarvoor er draagvlak is en waarvoor niet. Zo zie je hoeveel punten iemand toekent aan een bepaald thema of voorstel. In dit proces voelt diegene die een bepaald voorstel indient zelf ook direct aan of hij hiervoor steun vindt bij anderen of niet. Wanneer een deelnemer voortdurend blijft hameren op het belang van bijvoorbeeld gekleurde curvebowlballen, maar hij als enige dit item punten geeft bij het bepalen van de prioriteiten, dan is het snel kortgesloten dat er met dat thema verder niet veel moet gebeuren.

ZELFSELECTIE

Er werd een SWOT-analyse gemaakt uit de inventarisatie van wat goed gaat en dus behouden moet worden en van wat minder goed gaat en verbeterd kan worden. Dit werd op de computer uitgewerkt door de sportfunctionaris samen met de sportpromotor en de sportraadvoorzitter. Dit trio deed al het voorbereidend werk en voor de stuurgroep in overleg met de schepen van sport. Ook het opstellen van de confrontatiematrix gebeurde in eerste instantie door de sportfunctionaris en de promotiemedewerker. De stuurgroep bestudeerde en evalueerde het voorgestelde ontwerp. Vanuit de confrontatiematrix konden dan doelen afgeleid worden die relevant en nuttig zijn in functie van de behoeften. De sportraad en de klankbordgroep rangschikten nadien de doelstellingen. Het resultaat was een duidelijk overzicht van wat door de clubs in elk hoofdstuk als belangrijke doelstellingen werden gezien.

ANALYSE

Nadien werd met deze doelstellingen naar het college gegaan. Daar werden nog een aantal interessante discussies gevoerd en een aantal aanvullingen gemaakt. Men kreeg van het college het fiat om de doelstellingen verder uit te werken en kon men deze SMART maken.

COLLEGE

Bij het uitschrijven van het plan was het een hulp dat alles al goed geordend was van bij de gegevensverzameling. Dankzij de rangschikkingen stond de samenvatting van de gegevens kort en goed verwoord. Door de gestructureerde aanpak in de stuurgroep, de klankbordgroep en de sportraad was de inhoud en de goede vorm er al, men moest enkel alles nog bij elkaar zetten. Door deze gestructureerde aanpak van in het begin is men niet kopje onder gegaan in de uitgebreide materie.

STRUCTUUR



Wat maakt dat het werkt?

73

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 74


Wat brengt het op voor de sport? BEWUSTE KEUZES

Het is nog te vroeg om nu al definitieve uitspraken te doen. In ieder geval zullen diegenen die aan het plan hebben meegewerkt nu alvast bewuster met hun werk bezig zijn. Nog niet alles i.v.m. het sportbeleidsplan is al gezegd of vastgelegd. Er kunnen altijd nog nieuwe initiatieven genomen worden. Het gemeentebestuur neemt de houding aan dat ze achter elk degelijk voorstel staat dat ten voordele van de sport is. Op zo’n momenten luistert het college ook aandachtig naar de schepen van sport.

FOLLOW-UP

De sportparticipatie-enquête is een innovatief instrument, met interessante mogelijkheden voor follow-up. Om van daaruit ook te komen tot effectieve participatie van alle doelgroepen is nog een extra uitdaging. Vooral het bereiken van enkele specifieke doelgroepen in het kader van diversiteit is niet evident. Het aantal mindervaliden is in Kinrooi bijvoorbeeld zeer klein en deze mensen zijn vaak moeilijk te bereiken. Voor de socioculturele integratie van kwetsbare jongeren komt er overleg met het OCMW om in de toekomst het idee van de jeugdcheques ook toe te passen voor de sport. Op het gebied van buurtsportwerking zijn er een aantal initiatieven in samenwerking met de zeven omliggende gemeenten.

SAMENWERKING CLUBS

Nieuw is het promoten van samenwerking tussen de clubs. Er zijn minder en minder vrijwilligers beschikbaar voor de clubs en de kwaliteitseisen worden alsmaar hoger. Daarom kunnen sommige clubs misschien beter samenwerken. Zo kan men de vraag stellen of vijf voetbalclubs waar telkens één persoon de boekhouding moet doen, niet beter samen één en dezelfde persoon kunnen engageren voor hun clubs. Die persoon kan de job dan misschien zelfs beter en professioneler uitvoeren, terwijl de overige vier personen andere taken kunnen opnemen. Op vlak van jeugdwerking kan ook gedacht worden aan samenwerking. Men kan één pool vormen van jongeren waaraan men een kwalitatief goede opleiding kan aanbieden op het niveau van elke jeugdspeler. In eerste instantie verwacht men misschien wel wat weerstand tegen het idee van kwaliteitscriteria en het opzetten van een professionele jeugdwerking voor de clubs. “Dat is niet te betalen”, zullen veel clubs zeggen. De gemeente zal hierop anticiperen door uit te zoeken wat de meerkost is van een gediplomeerde trainer in vergelijking met een niet gediplomeerde vrijwilliger. De kost van de vrijwilliger kan via een vrijwilligersvergoeding betaald worden door de sportclubs. De meerkost van een gediplomeerde trainer (Bloso-tarieven) t.o.v. de vrijwilligersvergoeding wordt bijbetaald door de gemeente per uur training via een aangepast subsidiereglement.

INTERACTIEVE AANPAK

Met de interactieve vergaderstijl werd in het begin wel eens gelachen. Men was dit niet gewoon en de aanpak kwam eerst wat schools over. Naderhand merkte men echter dat er op de vergaderingen veel van elkaar werd geleerd. Men zag ook dat de resultaten van de oefeningen systematisch terug te vinden waren in de verslagen. Men kon nu zelf nagaan welke ideeën en voorstellen veel punten hadden gekregen. Zo werd voor de betrokkenen snel duidelijk aan welke zaken moest gewerkt worden in de gemeente.

74


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 75

Case 10: Overleg en afstemming met verwante diensten (Staden)

Sportdienst: Dieter Duboccage 051 70 46 53 [email protected] www.staden.be

In het centrum van de provincie West-Vlaanderen, in de buurt van Roeselare, ligt Staden. Verdeeld over drie deelgemeenten en twee gehuchten wonen er ongeveer 11 000 inwoners. In 1992 werd de gemeentelijke sporthal geopend en reeds in 1996 kwam een sportconsulent in dienst. Tot op heden was de gemeente echter nog niet ingestapt in het Vlaamse sportbeleid. De sportdienst maakt deel uit van de dienst vrije tijd. Het hoofd van deze dienst is de cultuurbeleidscoördinator. Deze zorgt voor de coördinatie en samenwerking tussen de diensten (sportdienst, jeugddienst, verhuurdienst, kinderopvang, bibliotheek, cultuur, toerisme).

BESCHRIJVING

Achtergrond Vroeger telde een gemeente slechts één of enkele ambtenaren, die alle verschillende beleidsdomeinen voor hun rekening namen. Eind jaren ‘90 werden de verschillende sectoren dan eenmansdiensten. Nu worden de diensten uitgebreid en is men op de sportdienst van Staden bijvoorbeeld met twee medewerkers, waarvan weliswaar enkel de sportfunctionaris zich vooral bezighoudt met het beleid.

DIENST VRIJE TIJD

Binnen de dienst vrije tijd was er al de gewoonte om elkaar te helpen, enerzijds voor de organisatie van praktische activiteiten en anderzijds voor beheer en reservatie van accommodatie.


In een kleine gemeente als Staden moet de sportfunctionaris veel zelf of met een beperkte groep medewerkers doen. Ook bij het opstellen van het sportbeleidsplan heeft de sportfunctionaris veel initiatief genomen en zelf veel geschreven. Ook de gegevensverzameling werd vooral door de sportdienst uitgevoerd. Het voordeel is wel dat de sportfunctionaris daardoor een goed overzicht heeft van het geheel en dat hij kan terugvallen op een persoonlijk contact met vrijwel iedereen die bij de sport betrokken is. Een bijkomend voordeel is dat er op een uniforme manier wordt gewerkt. Een zanger is een groep en een sportdienst is geen eiland Een aantal keer per jaar zitten de verschillende diensten samen om elkaar in te lichten over waar elke dienst mee bezig is en om na te gaan waar er

OVERLEG


75

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 76

knelpunten zijn en waar men kan samenwerken. Bedoeling van deze besprekingen is om niet naast elkaar te werken – de grens tussen de beleidsdomeinen jeugd en sport is bijvoorbeeld vaak erg dun – én om aanvullend elkaar te versterken of de handen in elkaar te slaan om gezamenlijke doelstellingen te bereiken. In het sportbeleidsplanningsproces werden de manieren van aanpakken en de inhoud van het plan spontaan op bureau besproken met de collega’s van jeugd en cultuur. Deze andere sectoren kregen in de ontwerpfase de gelegenheid om commentaar gegeven op het plan, en ook bij de gegevensverzameling heeft men de raakvlakken tussen de plannen van de verschillende sectoren vastgesteld. Zo kon de sportdienst ook profiteren van de ervaring van de jeugddienst op het vlak van enquêtes.

` SOCIAAL BELEIDSPLAN

Daarnaast werd het proces ook nog verder verbreed. Het werd bijvoorbeeld gekoppeld aan het sociaal beleidsplan. In de werkgroep voor het opstellen van dat plan zetelde ook iemand van de dienst vrije tijd. Algemeen wordt in Staden het plaatselijke OCMW ook meer en meer bij het beleid betrokken. Aanvankelijk werd de sportdienst bij het sociaal beleidsplan haast niet betrokken. Er was wel een bevraging van de bevolking en van het eigen personeel, waarbij dus ook de sportdienst zijn mening kon geven over het sociaal beleid, maar naar de beleidsintenties van de sportdienst werd niet specifiek gevraagd. Pas op het einde nam de sportfunctionaris zelf het initiatief om de verantwoordelijke van sociale zaken op te bellen om de raakvlakken tussen het sociaal beleidsplan en het sportbeleidsplan te bespreken.

MILIEU

Er werd ook een koppeling gemaakt met het milieubeleidsplan. Via de vorige voorzitter van de milieuraad die tevens in de sportraad zat, werd contact gelegd met de milieuraad en werd overleg gepleegd met de milieudienst.


Op die manier werden de plannen van andere sectoren gescreend. De sportfunctionaris ging na welke plannen er reeds waren en welke zich in ontwerpfase bevonden, om daarmee rekening te houden bij het opstellen van het sportbeleidsplan. Hij deed navraag bij alle betrokken collega’s en nam zelf alle bestaande plannen door om te controleren wat er elders al beslist was. AFSTEMMING

Deze integratie van de verschillende beleidsplannen kostte in het begin wel wat extra moeite en tijd, maar gaf nadien veel voldoening en betekent voor de gemeente als organisatie een grote meerwaarde. Dankzij de inspanningen van de sportfunctionaris is er nu een overzicht van de acties die op verschillende terreinen worden ondernomen, waardoor de plannen van elk van deze beleidsdomeinen op elkaar aansluiten en in geen geval met elkaar in tegenspraak zijn.

DENKDAG COLLEGE EN DIENSTHOOFDEN

Om tot een klimaat van openheid en tot afstemming tussen de verschillende diensten en beleidsdomeinen te komen, werd in de eindfase van het planningsproces het ganse schepencollege met alle diensthoofden van de gemeente samengeroepen op een denkdag.

76


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 77

Dit initiatief werd genomen door de gemeentesecretaris en een stafmedewerker van de gemeente. Zij benadrukten het belang van eenheid en de collectieve verantwoordelijkheid om een geïntegreerd beleidsplan op te stellen. Gedurende een ganse dag werden in werkgroepen alle beleidsdomeinen besproken. Dit gaf een goed beeld van de grote lijnen van de verschillende plannen en zorgde voor meer openheid tussen de verschillende diensten. De klemtoon lag vooral op het voeren van een vernieuwend beleid, zowel qua interne organisatie als qua nieuwe projecten die men wilde lanceren. Op de algemene denkdag in Staden waren alle aanwezigen ook goed op de hoogte van de financiële mogelijkheden van de gemeente. Daardoor konden de deelnemers zelf nagaan welke marges er waren voor nieuwe ideeën en waar men ambities en plannen diende te synchroniseren. Eenieder kon de haalbaarheid van de eigen plannen bepalen tegen de achtergrond van het algemeen beleid en de financiële mogelijkheden van de gemeente.

FINANCIELE HAALBAARHEID

Bevraging van verschillende belanghebbenden In eerste instantie werden gegevens verzameld door middel van debatten en een open bevraging van verschillende doelgroepen. De sportdienst voerde gesprekken met mensen en groepen extern aan de gemeente, maar ook met interne diensten. Vooraf was in december 2006 al de grootste bevraging gebeurd, namelijk op de algemene vergadering van de sportraad met de sportclubs. Al deze elementen werden in het sportbeleidsplan opgenomen als de eerste fase van gegevensverzameling.

DEBATTEN – OPEN BEVRAGING

Als tweede fase werd een afzonderlijke brainstorm gehouden met de klankbordgroep. Die leverde vijf clusters op. De thema’s waren 1) sportaanbod, 2) communicatie en inspraak, 3) sportbegeleiding, 4) subsidiëring en ondersteuning, en 5) infrastructuur en mobiliteit. Deze onderwerpen liepen meteen al grotendeels gelijk met de thema’s uit het Sport voor Allen-decreet.

KLANKBORDGROEP

In een derde fase werden per cluster accenten en aandachtspunten vastgelegd. Deze werden samengevat in een startnota en voorgelegd op het schepencollege, alsook teruggekoppeld naar de klankbordgroep.

STARTNOTA


Een vierde fase omvatte een aantal overlegmomenten en bevragingen, georganiseerd met de resterende doelgroepen, namelijk de senioren, scholen en leerkrachten, andere diensten in de gemeente, en met nog enkele andere verenigingen. In de vijfde en laatste fase werden gegevens gehaald uit de andere beleidsplannen in de gemeente en nagegaan waar er raakvlakken lagen. Hierbij werd als het ware in de omgekeerde richting gewerkt. Er werd nagegaan welke klemtonen er in de andere gemeentelijke plannen naar voren kwamen. Deze informatie kon dan worden gebruikt om keuzes te maken en om de eigen doelstellingen te motiveren.


77

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

ZELFANALYSE

Page 78

Voor de analyse van relevante noden en behoeften voor de sport in Staden vertrok men van de vragen hoe reeds werd gewerkt en hoe men in de toekomst verder wilde werken. Zo werd bijvoorbeeld reeds intern besproken dat bepaalde sportactiviteiten ook konden worden uitgebreid naar de eerste kleuterleeftijd. Deze behoefte werd nadien vertaald in een van de doelstellingen. De eerste input voor de behoefteanalyse werd dus geleverd door een zelfevaluatie van de eigen werking. Verschillende elementen die daaruit naar voren kwamen, werden bevestigd door de bevraging van de belanghebbenden. De enquêtes werden niet voorgelegd aan de hele bevolking, maar wel aan een beperkte doelgroepen, om de oefening bevattelijk en niet te moeilijk te maken. De gegevens die hieruit naar voren kwamen, werden niet afzonderlijk weergegeven. Alle gegevens werden samen in eenzelfde overzichtstabel opgenomen. Wat maakt dat het werkt?

KLANKBORDGROEP

De stuurgroep in Staden bestond uit de sportfunctionaris, de schepen van sport en de externe coach. Voor de samenstelling van de klankbordgroep werd als uitgangspunt genomen dat alle invalshoeken vertegenwoordigd moesten zijn. De insteek was drievoudig: 1) een afvaardiging uit de verschillende deelgemeentes, 2) een afvaardiging volgens leeftijdscategorie (jeugd, senioren), en 3) een afvaardiging volgens sporttak, de belangrijkste sporten die worden beoefend in de gemeente. Bij de selectie van de leden had men extra aandacht voor mensen die vooral voor het collectieve doel wilden werken, eerder dan voor het belang van de eigen club. De klankbordgroep bestond uiteindelijk uit de stuurgroep aangevuld met de sportraad en een aantal experts. Expertise die ontbrak werd aangevuld. Zoals hoger vermeld, diende er zeker iemand uit elke deelgemeente aanwezig te zijn. Verder was er iemand van de jeugdraad, iemand van de seniorensport, en iemand die al jaren erg betrokken was bij de sport in de gemeente en die ook een evenement organiseerde. Ook de sportclubs waren uiteraard vertegenwoordigd via de sportraad.


WERKGROEPEN

78

De klankbordgroep werd gericht ingezet. Dit hield in dat men niet met alle mensen tegelijk vergaderde over alle facetten van het sportbeleidsplan. Op voorstel van de coach werd op een eerste bijeenkomst een brainstorm gehouden waarvan de resultaten vervolgens werden geclusterd. Zo kwamen er vijf belangrijke thema’s tot stand waaraan telkens een subwerkgroep werd gekoppeld. Deze werkgroepen kwamen nadien apart samen met de stuurgroep rond het betreffende thema. Dit maakte het lichter om te vergaderen en zorgde ervoor dat men grondiger kon discussiëren. Wanneer sommige leden van de klankbordgroep niet aanwezig konden zijn op de vergaderingen lazen ze het ontwerp op voorhand door en lieten ze weten of ze het goed vonden.


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 79

Van de coach kreeg de stuurgroep een overzichtsblad met verschillende mogelijkheden om een indeling te maken voor het sportbeleidsplan. Aanvankelijk werd er gekozen voor tien hoofdstukken, maar bij het uitschrijven van het plan werden een aantal hoofdstukken gebundeld zodat er uiteindelijk zeven overbleven: sportverenigingen, sportaanbod, sportinfrastructuur, sportbegeleiding, communicatie, interne werking en sportstructuren.

ZEVEN THEMA’S

De schepen van sport in Staden heeft het proces mee gesteund en heeft zijn visie in het sportbeleidsplan verwerkt zonder die te sterk op te leggen of door te drukken. Samen met de sportfunctionaris en de externe coach vormde de stuurgroep op die manier een brug tussen de basis en het schepencollege als beslissingsorgaan. Hoe werd nu het overleg- en besluitvormingsproces vormgegeven? Na de eerste algemene brainstorm en de besprekingen met de verschillende subwerkgroepen werd teruggekoppeld naar het schepencollege. Dit gebeurde enkel om in de ideeënfase de belangrijkste klemtonen af te toetsen. Op dat moment was er nog geen enkele doelstelling geschreven. Deze eerste terugkoppeling naar het college was een belangrijke mijlpaal. Alles werd in principe goedgekeurd, de manier van werken en de belangrijkste ideeën achter het plan, maar wel onder voorbehoud van de beschikbaarheid van voldoende financiële middelen. Ook het idee om de integratie van de verschillende plannen na te streven, werd in het begin voorgelegd aan het bestuur, dat er uitdrukkelijk mee instemde. Ook nadien waren er regelmatige terugkoppelingen naar het bestuur. In de eerste fase gebeurde dit vooral informeel.

TERUGKOPPELING COLLEGE

Na het principiële akkoord van het college kon de sportdienst voortgaan met de gegevensverzameling en beginnen met het schrijven van de doelstellingen. Er werd gestart met het maken van een overzicht van de relatieve noden en behoeften. Nadat men wist wat de basis wilde, heeft men de missie geformuleerd. Dit ging vrij snel, in een vergadering van ongeveer een uur. Nadien waren enkel nog een paar aanpassingen nodig qua woordkeuze. Overigens zijn er heel wat versies en herwerkingen van het sportbeleidsplan de revue gepasseerd alvorens het finale document klaar was. GOEDKEURING



Aan het einde van het planningsproces werd wegens de tijdsdruk alles in één keer in ontwerp voorgelegd aan het college, nadat het ontwerp eerst was besproken in de klankbordgroep. Dit bracht mee dat nadien nog een extra terugkoppeling naar de klankbordgroep nodig was om toe te lichten dat enkele elementen, vooral inzake infrastructuur, waren geschrapt om financiële redenen. Na deze toetsing in het college, dat dus nog enkele aanpassingen aanbracht, volgde de speciale vergadering voor advies van de sportraad en een week later de agendering op de gemeenteraad. Van het gemeentebestuur kwamen er op dat moment enkel een aantal kleinere opmerkingen, vaak over de formulering van de doelstellingen. Voor de gemeenteraad plaatsvond, had de meerderheidsfractie het plan eerst ook al besproken en goedgekeurd.

79

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 80


Uit dit verloop kan men concluderen dat het college in de toekomst beter nog wat meer betrokken wordt bij de totstandkoming van het beleidsplan om te bepalen wat mogelijk is. Als de betrokkenen dat vooraf weten, moeten op het einde geen aanpassingen meer worden aangebracht. Anderzijds zijn aanpassingen ook onvermijdelijk. Bepaalde beslissingen kunnen bovendien pas op het einde genomen worden, wanneer de financiële implicaties en beperkingen duidelijk worden. De politici in Staden werden ook geconfronteerd met het feit dat er verschillende plannen tegelijk op tafel werden gelegd. Op eenzelfde gemeenteraad werden soms 3 of 4 beleidsplannen behandeld.

80


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 81

Case 11: SWOT-analyse (Tervuren)

Sportdienst: Kris Vander Vorst 02 769 20 85 [email protected] www.tervuren.be

Tervuren noemt zich een echte sportgemeente en kent een gevarieerd en levendig sportklimaat met een degelijke sportinfrastructuur in iedere deelgemeente. Het ligt in de groene residentiële rand rond Brussel en telt iets meer dan 20 000 inwoners, waarvan ongeveer 20 procent niet-Belgen. Met het sportbeleidsplan konden de diverse sportinitiatieven gecoördineerd door de sportdienst (met o.a. twee sportfunctionarissen) gebundeld worden in een strategisch kader.

BESCHRIJVING

Achtergrond STUURGROEP

INVALSHOEKEN

Gegevensanalyse: waar staan we nu en waar willen we naar toe ?

In Tervuren werd het sportbeleidsplan uitgewerkt door een stuurgroep, bestaande uit de sportfunctionaris, de schepen van sport, een inwoner uit de gemeente die ook bij een sportfederatie werkzaam is en drie leden van het dagelijks bestuur van de sportraad. Er werd ook een klankbordgroep opgericht met mensen uit de sportclubs, leerkrachten uit de scholen en individuele sporters. Om van zoveel mogelijk verschillende mensen weerklank te krijgen werd gezocht naar personen die meerdere ‘communities’ of invalshoeken konden vertegenwoordigen. Als men lid was van een sportclub én voorzitter van een politieke partij, dan werd dat als een voordeel gezien om meteen ook het politieke draagvlak te kunnen aftoetsen. Uiteraard werden al deze lidmaatschappen goed uitgebalanceerd om het nodige evenwicht te bewaren. Het bestuur van de sportraad werd ook telkens uitgenodigd samen met de klankbordgroep. Op dit forum, dat in totaal twee of drie keer is samengekomen, werden de prioriteiten bepaald voor de beleidsuitdagingen die de stuurgroep had geformuleerd, en werd feedback gevraagd over de doelstellingen. Ook de burgemeester las alles grondig na en gaf feedback aan de schepen wanneer die de stand van zaken toelichtte. Gegevensverzameling Er werden enquêtes afgenomen bij de sportclubs en bij de burgers. De vragen kwamen voor een deel uit een vragenlijst van BLOSO, dat een aantal jaar geleden al een bevraging had gedaan bij de clubs. Dit materiaal werd aangevuld in functie van de hoofdstukken van het decreet. Zo werd bijvoorbeeld navraag gedaan over toegankelijkheid en diversiteit: doet men daar iets voor en is er financiële tegemoetkoming voorzien?

VRAGENLIJSTEN


81

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 82

Er waren twee afzonderlijke enquêtes: voor de clubs en voor de burgers. Voor de clubs werden er een aantal vragen opgenomen over infrastructuur, bij de burgers werd vooral ingezoomd op het sportaanbod in Tervuren en of men dat voldoende vond. GERICHTE VRAGEN

Het was belangrijk om de twee doelgroepen te onderscheiden en om vragen te formuleren op maat van deze twee populaties. De ondersteuning van de sportclubs is bv. anders georganiseerd dan die voor de burgers. De sportclubs krijgen alle logistieke ondersteuning gratis, en ook op vlak van communicatie is de aanpak anders. De vragenlijsten voor de clubs werden persoonlijk verstuurd en gemaild. De burgers werden bereikt via de Vrijetijdskrant en via de website. Er werden ook enquêtes uitgedeeld aan de deelnemers van de sportweek en verspreid via alle gemeentelijke infrastructuur: sporthal, bibliotheek, cultureel centrum, toeristische dienst en zelfs via een privéfitnessclub. Overal stonden gele opvallende urnes waarin men de ingevulde enquêtes kon deponeren. Het was een bewuste keuze om de lijsten niet te laten opsturen, aangezien dat een te hoge drempel zou kunnen vormen. Het was de bedoeling om de vragenlijst meteen in te vullen en achter te laten.

RESPONS

De respons van de burgers was eerder beperkt maar had een goede spreiding van alle leeftijden, mannen en vrouwen, en van alle bevolkingslagen. Bij de clubs was er een hogere respons. Van de 70 sportclubs en 9 socioculturele verenigingen die ook sport aanbieden, hebben er respectievelijk 33 en 4 geantwoord. Bij de clubs was er een goede mengeling van recreatieve en competitieve sporten en waren alle aanwezige sporten vertegenwoordigd.


Turfje, turfje aan de wand, waar zit het swotje in dataland TURVEN

De sportfunctionaris heeft alle ingevulde vragenlijsten geturfd en in tabellen gezet om per antwoord de juiste aantallen te kennen. De resultaten werden apart weergegeven per leeftijdscategorie en ook de antwoorden van mannen en vrouwen werden afzonderlijk voorgesteld.

VASTSTELLEN

Daarna heeft de sportfunctionaris met een aantal mensen de eerste vaststellingen gedaan. Bij het overlopen van de tabellen met de samenvattingen per vraag ging men kijken wat opviel. Dat is de essentie van de interpretatie: vertrekken van puur cijfermatige gegevens en daaruit vaststellingen proberen te doen. Pas nadien werden de resultaten met de stuurgroep in een SWOT-tabel gezet. Bij elke vaststelling werd nagegaan: vinden we dit een sterkte, zwakte, kans of bedreiging? Sterktes en zwaktes waren het makkelijkst te vinden. Pas later werden de vaststellingen ook omgezet naar kansen en bedreigingen.

ANALYSE

82

De SWOT-analyse werd eerst ‘en petit comité’ voorbereid door een drietal personen en nadien verder besproken in de stuurgroep. In totaal werden vier vergaderingen besteed aan het analyseren van de gegevens en het opstellen van de SWOT-analyse. Bij twee van deze vergaderingen werd de coach


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 83

uitgenodigd. De eerste keer vooral om aandachtspunten en de praktische aanpak voor de gegevensanalyse te bespreken, de tweede keer om toelichting te geven over het maken van een SWOT-analyse. De externe coaching werd door de gemeente als een geweldige hulp ervaren, zeker ook bij de gegevensverwerking en -analyse. Van SWOT naar doelstellingen voor de beleidstekst Om vanuit de SWOT-analyse tot beleidsuitdagingen en doelstellingen te komen werd eerst een confrontatiematrix opgesteld. Men bekeek de combinatie van sterkte x of y met kans x of y, en stelde zich de vraag: ‘Wat kunnen we daar in Tervuren mee doen?’ Een confrontatiematrix houdt eigenlijk niet veel meer in dan het stellen van deze logische combinatievragen, maar op het eerste gezicht lijkt het moeilijk en vergt het wel wat aandacht en uithoudingsvermogen. De meeste koppelingen in de confrontatiematrix vond men vrij logisch. De bevindingen kwamen a.h.w. automatisch naar boven uit de gegevens. Maar ze waren niet allemaal even evident om zomaar te zien of te formuleren. Heel wat combinaties werden samen opgesteld met de stuurgroep. Dit vroeg wel wat oefening. Maar nadat men samen een aantal combinaties had gemaakt en becommentarieerd, kenden de stuurgroepleden het systeem en begonnen ze zelf ook meer verbanden en mogelijkheden te zien. Dit samen in groep doen leverde behalve nieuwe inzichten ook nog belangrijke aanvullingen of meer genuanceerde formuleringen op die erg bruikbaar waren voor het vervolg.

CONFRONTATIEMATRIX

De confrontatiematrix is dus een intensieve oefening met veel denkwerk, maar wat daaruit komt is uiteindelijk wel wat je gaat realiseren. Als de confrontatiematrix klaar is, heb je eigenlijk al voor een groot stuk je doelstellingen geschreven, alleen anders geformuleerd.

BASIS VOOR DOELSTELLINGEN

Vooraleer werd overgegaan tot het formuleren van doelstellingen werden de bevindingen eerst nog geclusterd tot inhoudelijke thema’s, en daarna werden de beleidsuitdagingen geschreven. Pas dan werd alles per hoofdstuk gezet om doelstellingen te formuleren en de finale plantekst uit te schrijven. Thema’s i.v.m. de sportclubs kwamen terecht in het hoofdstuk over de ondersteuning van de clubs en in het hoofdstuk over de infrastructuur, thema’s i.v.m. de burgers meestal in het hoofdstuk over andersgeorganiseerde sport.

CLUSTEREN



In Tervuren werd eveneens een analyse van knelpunten en behoeften gemaakt voor de sportclubs, gebaseerd op de gegevensanalyse. Elk lid van de stuurgroep nam de gegevens mee naar huis om een eigen analyse te maken. De voorzitter van de sportraad had wat meer tijd en heeft zich hier het meest actief mee beziggehouden. Zijn analyse werd als input voor de confrontatiematrix gebruikt. Met diezelfde voorzitter werd ook altijd de voorbereiding van de gegevensverwerking en -analyse gemaakt vooraleer dit in de stuurgroep besproken werd. Ook aan de formulering van de eerste, voorlopige doelstellingen heeft deze actieve 55-plusser hard meegesleuteld. Later in het proces werden de oorspronkelijke doelstellingen nog sterk geherformuleerd.

83

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 84

Wat maakt dat het werkt? De gegevensverwerking en SWOT-analyse hebben zeer veel tijd in beslag genomen. Dit loonde nadien wel, omdat het veel inhoud opleverde om goed doelstellingen te kunnen formuleren. Deze vloeiden a.h.w. automatisch voort uit de gegevensanalyse. De verwachting leeft dat deze tijdsinvestering op termijn ook zal renderen wanneer men opnieuw SWOT-analyses moet maken.

KLEUREN

De sportfunctionaris van Tervuren gebruikte vier kleuren om de SWOT-analyse visueel voor te stellen. Zwaktes werden rood gekleurd en bedreigingen oranje (iets minder erg dan rood). Kansen waren groen en sterktes blauw. We kunnen hier de metafoor van het verkeerslicht in zien en verder hebben de kleuren van Tervuren (wit en blauw) misschien onbewust ook een rol gespeeld. In elk geval is het resultaat een mooi en overzichtelijk geheel, waarin de verschillende rubrieken gemakkelijk teruggevonden kunnen worden.

FRISSE LOOK

De sportfunctionaris vond de vormgeving van het plan zeer belangrijk en heeft zich daar persoonlijk mee bezig gehouden. Het resultaat is dan ook een mooi document met een heldere opbouw en een frisse look. De structuur volgt uit de logische opbouw van het plan en de verschillende stappen die consequent werden doorlopen. In Tervuren is men dan ook met recht en rede fier op het sportbeleidsplan: het mag gezien worden.

BEPERKTE VRAGENLIJST

Voor een goede gegevensanalyse is het ook belangrijk dat er in de enquêtes niet te veel vragen gesteld worden. Anders vraagt de gegevensverwerking meer tijd, en het levert niet altijd een evenredige meerwaarde op. Om de werkbelasting binnen de perken te houden, is het misschien ook mogelijk om bepaalde delen van de verwerking door studenten te laten doen. In de toekomst wil men de bevraging enigszins anders aanpakken om meer respons te krijgen van de burgers. Nu kreeg men vooral veel reactie van mensen die sowieso al aan sport deden.


TIJDSINVESTERING

84


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 85

Case 12: Een motivering van elke doelstelling (Vosselaar)

Sportdienst Micky Leconte 014 60 08 42 [email protected] www.vosselaar.be

Vosselaar is een woongemeente van 10 000 inwoners in de Antwerpse Noorderkempen, in de buurt van Turnhout. Er is een recent erkende ‘éénvrouwsportdienst’. Het sportleven speelt zich o.a. af in het gemeentelijke sportcentrum Het Diepvenneke. Er zijn 49 sportclubs.

BESCHRIJVING

Vosselaar, je wil er wonen: de Noorderkempen zijn altijd een goeie keuze, en de gemeente beschikt over veel mooi groen. In het plaatselijke ‘regeerakkoord’ waren vijf zinnen opgenomen over sport in de gemeente. Er waren wel wat behoeftes op vlak van sport, en hier en daar leefde ongenoegen. De nieuwe schepen van sport had voor zichzelf een plan gemaakt op basis van wat hij wou bereiken, en dit overlapte verrassend goed met de ideeën van de sportdienst. Het was een eerste voorzet en een goede ijsbreker om verder overleg te starten in de gemeente. De schepen verleende zijn actieve medewerking aan het opstellen van het sportbeleidsplan. Hij beschikte over een grondige dossierkennis en wist het plan ook goed te verdedigen in het college. Met behulp van een overtuigende persoonlijke stijl en een logisch opgebouwd plan werd hij gezien als iemand die iets te vertellen had. En niet onbelangrijk: er werd ook geluisterd!

SCHEPEN ALS TREKKER

Op suggestie van de klankbordgroep werd ook topsport mee in het plan opgenomen. Er zijn een aantal toptrainers en topsporters aanwezig in de gemeente die men graag wat meer geïntegreerd zou laten samenwerken. Ook de besturen van de clubs wil men samenbrengen. Om op topniveau te kunnen meedraaien is het nodig om kennis te delen, niet alleen op sportief vlak maar ook op vlak van organisatie en bestuur.

TOPSPORT

Via een enquête werden vier grote doelgroepen bevraagd: de sportclubs, de individuele sporters, de senioren en de scholen. De schoolkinderen werden via de leerkrachten L.O. bevraagd, aan de senioren werd de vragenlijst bezorgd via de drie regio-seniorenwerkingen, de enquête stond ook in ‘De Gemeentetijding’, het lokale infoblad, en er werden 400 exemplaren op naam verzonden. Voor de enquête naar de burgers toe kon men terugvallen op het voorbeeld van een andere gemeente, en de bevraging naar de clubs toe stelde men zelf op.

GERICHTE BEVRAGING


85


Achtergrond

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 86

Samen met de sportraad en met de klankbordgroep maakte de stuurgroep een SWOT-analyse. De begeleiding was in handen van de externe coach. Doordat die de rol van moderator opnam, had de sportfunctionaris de handen en het hoofd vrij voor het inhoudelijke debat. OPPOSITIE

In de klankbordgroep werden ook leden van de oppositie opgenomen om het nodige draagvlak te creëren voor het sportbeleidsplan. Ook met de jeugdraad en met de cultuurraad was er overleg, om bv. geen overlappende subsidies toe te kennen. Sommige socioculturele verenigingen hebben namelijk zowel een sportafdeling als een cultuurafdeling en zouden op die manier dubbele subsidies kunnen krijgen. Via de jeugdraad werd ook de kindergemeenteraad geraadpleegd en met hun input werd eveneens rekening gehouden in het sportbeleidsplan. Een gemotiveerde doelstelling is er twee waard

STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN

In Vosselaar is men vertrokken van vijf strategische doelstellingen, helder geformuleerd door de sportfunctionaris. Nadien nam elk lid van de stuurgroep een hoofdstuk voor zijn rekening. Per hoofdstuk kwamen de strategische doelstellingen aan bod. Telkens werd een sterkte-zwakte-analyse gemaakt en werden de doelstellingen aangepast en aangevuld. Nadien werden er nog twee strategische doelstellingen toegevoegd, nl. kwaliteitsvolle begeleiding en topsport. De coach speelde een belangrijke rol bij het formuleren van de strategische doelstellingen. Hij bood een kader aan om na te denken over de eigenheid en sterktes van de gemeente en zocht mee naar de juiste formuleringen om dit uit te drukken in heldere krachtlijnen. De strategische doelstellingen waren het resultaat van bestaande concrete doelstellingen en intenties die werden geclusterd. Daarna stelde men de vraag: ‘hoe kunnen we dit nu toepassen in elk hoofdstuk?’ Het idee om bij de doelstellingen telkens de motivatie te vermelden kwam eenvoudig tot stand: men vond wat in de bijeenkomsten allemaal besproken werd te interessant om niet te vermelden. De motivatie vloeide voort uit de sterktezwakte-analyse. Ook de brainstormsessie van de klankbordgroep en de sportraad leverde veel bijkomende informatie op dat als materiaal voor de inkleuring van de motivatie diende.

INFORMELE CONTACTEN

De stuurgroepleden polsten ook informeel bij mensen die ze kenden. De leerkracht L.O. bijvoorbeeld staat met de voeten in het veld en weet wat er leeft. Belangrijke dingen die men niet gemakkelijk formeel zal uiten wil men tussendoor soms wel informeel vertellen.


MOTIVERING

De leden van de stuurgroep hebben zich zo veel mogelijk in de plaats van de gebruiker proberen te stellen en zich afgevraagd wat er allemaal kwam bij kijken als ze bv. accommodatie, een sporthal of buitenvelden wilden reserveren, of als men iets nodig had van de gemeente. Van daaruit kon men zich beter inleven in bepaalde opvattingen, standpunten of grieven van de bevolking. Men kon ook nagaan welke bekommernissen telkens terugkwamen, welke echt en belangrijk zijn.

86


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 87

Motiveert de kip het ei of omgekeerd? In Vosselaar kwam de motivatie eerst, en dan pas de doelstellingen. De gegevensanalyse gaf dus de motivatie aan. En men vond het belangrijk genoeg om bij elke doelstelling nog eens expliciet te vermelden vanwaar ze kwam. Met de koppeling van doelstelling aan motivatie op basis van gegevensverzameling en sterkte-zwakte-analyse heeft men iets achter de hand om het belang van de doelstelling aan te tonen en de beslissingen die eruit voortvloeien kracht bij te zetten, bijvoorbeeld de motivatie om de uurregelingen van de sporthal te veranderen. Als uit de bevragingen duidelijk blijkt dat de jeugd nood heeft aan sportlocaties en als het bevorderen van jeugdsport een belangrijke doelstelling is, dan moet men daar consequent in zijn en het tijdsblok tussen 18 en 21 uur kunnen vrijmaken.

BEWUSTE KEUZES

De motivatie bij de doelstellingen helpt ook om ze SMART te maken. Hier speelde de externe coach ook een belangrijke rol. Door zijn kritische en confronterende vragen kwam er extra diepgang in de discussie. Om de formulering van de doelstellingen resultaatgericht en specifiek te maken en om de uiteindelijke ‘klant’ voor wie de doelstelling een verschil moet maken helder in het vizier te krijgen, bleek het handig om de koppeling te kunnen maken met de motivatie. Een goed opgevolgd plan is er zes waard In Vosselaar voorziet men voor elk bestuursjaar een jaaractieplan. Voor de opvolging van het sportbeleidsplan wordt een jaarlijkse evaluatie voorzien waarbij men de stuurgroep terug wil samenbrengen. De stuurgroepleden willen de uitwerking van het plan ook mee volgen. De sportfunctionaris houdt hen op de hoogte en zij kunnen tussentijds feedback geven over de vorderingen en realisaties. Men vergelijkt het met de trainer die zijn ploeg klaarstoomt en die daarna ook het resultaat van de match wil zien, en liefst een zo goed mogelijk resultaat. De match niet kunnen volgen is voor de gemotiveerde trainer zowat het ergste wat er is. De jaaractieplannen worden ook in de maandelijkse vergadering van de sportraad besproken.

JAARACTIEPLANNEN

En wat te doen bij wijzigingen in de toekomst? Wordt op zo’n moment de doelstelling aangepast of de motivatie? De doelstellingen zijn er, en daar wil men in Vosselaar niet te veel van afwijken. Wel kunnen er wijzigingen zijn in de manier waarop men de doelstellingen zal realiseren. Ook de motivatie kan men niet zomaar veranderen of anders formuleren. Aangezien de motivatie gestoeld is op gegevens uit de gemeente moet men altijd verwijzen naar die lokale situatie. Wel kan de situatie natuurlijk wijzigen, waardoor doelstellingen aangepast


Er ligt nu een prachtig plan, maar het moet nog gerealiseerd worden. Hoe dat zijn uitwerking zal vinden is op voorhand moeilijk in te schatten, en er kunnen later ook nog andere concrete acties op de gemeente afkomen, bv. Vlaanderen fietst, de jeugdolympiade, enzovoort. Daarover wordt dan op dat moment beslist. Of men al dan niet kan meedoen, is afhankelijk van wat op dat moment financieel en qua tijdsinvestering haalbaar is. Dergelijke dingen worden sowieso afgetoetst met de ontvanger, zoals die ook bij de opmaak van het budget voor het sportbeleidsplan werd betrokken door de sportfunctionaris. BIJSTURING


87

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 88


kunnen worden of anders worden ingevuld. Wanneer op een bepaald moment topsporters of kampioenen wegvallen of niet worden opgevolgd door nieuw talent blijven de motivatie en ambitie aanwezig om de clubs onderling te laten samenwerken. Een initiatief zoals de dag van de trainer moet bijvoorbeeld zeker gestimuleerd worden en kan zelfs ook georganiseerd worden voor de recreatieve sporten. SAMENHANG

88

Soms kan er ook een samenhang zijn tussen bepaalde doelstellingen en/of maatregelen, waarbij de ene als voorwaarde voor de andere geldt. Zo kan men bijvoorbeeld niet starten met een sportacademie als er geen extra sportpromotor in de gemeente komt. Op een éénmansportdienst die ook het sportcentrum in eigen beheer heeft, is versterking nodig als men met substantiële nieuwe initiatieven wil starten. De tijd dat sport ‘erbij genomen’ werd, is definitief voorbij.


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 89

Een sportbeleidsplan kan ook nog leuke neveneffecten hebben. Andere diensten hebben het plan namelijk opgepikt als voorbeeld om een financiële begroting op te maken. Dit was weliswaar geen geplande doelstelling van het sportbeleidsplan, maar als motivatie kan het tellen. Wat maakt dat het werkt? Wat maakte dat het planningsproces goed is verlopen? Eerst en vooral de samenstelling van de stuurgroep. De vier stuurgroepleden hadden een neutrale positie, en er was geen te grote betrokkenheid bij een bepaalde club. Alles was bespreekbaar en er werd gedacht vanuit het algemeen belang. Op die manier kon men ten gronde discussiëren en hoefde men niemand te ontzien of met bepaalde gevoeligheden rekening te houden.

SAMENSTELLING STUURGROEP

Een tweede succesfactor was de samenloop van omstandigheden. De juiste mensen op de juiste plaats op het juiste moment. “Dat moet je soigneren”, aldus de sportfunctionaris. Eén van de manieren om dat te doen was de creatie van goede werkomstandigheden, bv. door een broodjesluch of een verfrissing te voorzien bij de vergadering. En, niet onbelangrijk: ook de politieke wind zat mee bij de ontwikkeling van het sportbeleidsplan in Vosselaar. Tot slot is ook een goede rolverdeling in de stuurgroep belangrijk. Daar hielp de externe coach aan mee. Hij zorgde dat iedereen evenveel aan bod kwam en dat elk lid van de stuurgroep vanuit zijn of haar eigen ervaring een inbreng kon doen. Zo kon de voorzitter van de sportraad bijvoorbeeld zijn uitgebreide ervaring met gehandicaptensport en topsport kwijt in de vele ideeën die hij aanbracht.


Het sportbeleidsplan dat er nu ligt, is een werkdocument waarmee men verder kan. Er is iets concreets om op terug te vallen, gekoppeld aan de noden van de gemeente. Er leefde in Vosselaar veel rond sport, maar het werd vroeger bijna nooit benoemd. Zo zag men bijvoorbeeld veel jeugd met potentieel, maar men had het gevoel er te weinig mee te doen. Nu dit helder is geworden, wil men de jeugdwerking actiever opvolgen en er meer promotie voor maken.


89

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 90

Case 13: SMART en resultaatgericht geformuleerde doelstellingen (Huldenberg) Sportdienst Bert Remmerie 02 686 61 64 [email protected] www.huldenberg.be

BESCHRIJVING

Huldenberg is een woongemeente in de groene valleien van het Dijleland in de rand rond Brussel. Het heeft net geen 10 000 inwoners en beschikt over aangename wandel- en fietsmogelijkheden. Met een éénmanssportdienst en druk bezette sportinfrastructuur wordt gestreefd naar een integraal en doelgericht sportbeleid. Achtergrond

STUDENTEN

Voor de gegevensverzameling kreeg de sportdienst in Huldenberg hulp van studenten. Er werden enquêtes afgenomen van de bestuurders van sportclubs, van andersvaliden via een gespecialiseerd centrum, van de sporters in de club via ledenbevraging, van jongeren tijdens de sportweken, van nietsporters op de markt en aan de schoolpoort, en tot slot werd gebruik gemaakt van de resultaten uit een eerdere bevraging van de senioren van twee jaar geleden.

SWOT

De studenten hebben al deze gegevens opgelijst en een preanalyse gemaakt met reeds een gedeeltelijke samenvatting van de antwoorden en een synthese van mogelijke trends in het sportlandschap. Dit vormde het kader om vervolgens een SWOT-analyse te maken per hoofdstuk. Doorheen het hele plan werden de verplichte thema’s uit het decreet als hoofdstukken gevolgd. Deze structuur van de hoofdstukken kwam dan ook overal terug: in de gegevensverzameling, bij de analyse, in de SWOT-tabellen en bij het formuleren van de doelstellingen.

Doelstellingen: dit willen we bereiken

De SWOT-tabellen werden samen met de stuurgroep ingevuld tijdens de vergadering. Dit vonden verschillende stuurgroepleden een moeilijke oefening. Hier en daar sloeg de twijfel toe: “hoor ik wel thuis in zo’n stuurgroep?”. Het was zaak om de mensen aan te moedigen om vol te houden. De resultaten van de SWOT-analyses werden door de sportfunctionaris uitgeschreven. Nadien werden deze resultaten teruggekoppeld aan de klankbordgroep. Op basis van de SWOT-analyse werden er beleidsuitdagingen geformuleerd, die vervolgens ter bespreking aan de klankbordgroep werden voorgelegd.

90


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 91

Als resultaat van deze bespreking kregen een aantal beleidsuitdagingen de voorkeur. Uit wat overbleef werden de doelstellingen opgesteld. Wanneer je met de beleidsuitdagingen bezig bent, komen tal van concrete maatregelen spontaan in je gedachten op. Het is belangrijk om die bij te houden voor een latere fase in het planningsproces. To SMART or not to SMART? Van bij het eerste ontwerp werden de doelstellingen van het sportbeleidsplan van Huldenberg al SMART geformuleerd. Vervolgens werden ze op een discussieforum op de website gezet. De strategische doelstellingen werden weergegeven per hoofdstuk. Als de bezoeker erop klikte, kreeg hij een aantal operationele doelstellingen te zien. Ook de verslagen van de stuurgroepvergadering werden op de site gezet, evenals de SWOT-analyse, die als bijlage werd toegevoegd.

INTERNET

Het bestaan van het internetforum werd kenbaar gemaakt via een persmededeling en via de sportclubs. Sowieso was er in Huldenberg al veel weerklank van het sportbeleidsplanningsproces in de lokale pers. Het discussieforum werd zeer vaak bezocht. Het aantal ‘hits’ lag hoog en er kwamen op elk hoofdstuk reacties. Een aantal reacties waren hoopvol en gaven positieve feedback, een aantal waren wat kritischer en stelden keuzes ter discussie. Zodra al deze reacties verwerkt waren, werden de doelstellingen definitief geformuleerd. De uiteindelijke afwerking, het ‘polijsten’ van de doelstellingen gebeurde door de sportfunctionaris op zijn bureau. Daarna was het tijd voor het verder uitschrijven en de finale redactie van het plan, waarbij de sportfunctionaris handig gebruik maakte van de schrijftraining die meerdere gemeentes uit de regio samen hadden georganiseerd. Toen de sportfunctionaris het plan na verloop van tijd herlas, merkte hij wel dat niet alle doelstellingen SMART geformuleerd waren. Dat was te wijten aan tijdsdruk. Wel was er duidelijk naar gestreefd om de doelstellingen zo concreet mogelijk te maken.

POLIJSTEN

Om goede SMART-doelstellingen te formuleren, is een zekere kritische houding nodig. Als je de reflex kan aankweken om een formulering in vraag te stellen, dan heb je je de competentie eigen gemaakt.

KRITISCHE HOUDING

Wat maakt dat het werkt? KLANTGERICHTE FORMULERING



In Huldenberg gaf de externe coach tips uit de opleiding ‘doelstellingen formuleren’ die hij gevolgd had. Datgene wat niet in het handboek stond en wat hij had opgestoken tijdens de opleiding, gaf hij door aan de sportdienst. Het waren allerhande kleine tips die het geheel concreter en beter leesbaar maakten. Zo werden de doelstellingen in Huldenberg bewust klantgericht geformuleerd. In plaats van “de sportdienst doet …” stelde het beleidsplan bijvoorbeeld “de klant/sporter …”

91

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

OPSPLITSEN

Page 92

Soms werden beleidsambities in tweeën gesplitst omdat men de ambitie beter kon waarmaken door er twee doelstellingen van te maken. Als de doelstelling minder omvangrijk is, is de realisatie ervan makkelijker op te volgen en bij te sturen. Om die reden is het ook belangrijk dat de doelstelling meetbaar gemaakt wordt. De ambitie wordt dus uitgesplitst, waardoor het sportbeleidsplan ook realistischer wordt. Men trapt niet in de valkuil om alles in één keer te willen realiseren, maar vertrekt van realistische doelen en bouwt geleidelijk aan op. Het stapsgewijs werken aan kleine, meetbare doelen staat de ambities van de gemeente niet in de weg, integendeel. Men timmert stap voor stap aan de weg, maar men zet wel ambitieuze stappen. Het einddoel is best ambitieus in de gegeven context. Een van de moeilijkste zaken bij het SMART formuleren van de doelstellingen was het meetbaar maken. Voor de vrijwilligers in de stuurgroep was dat vaak nogal abstract. De voorstelling van het sportbeleidsplan aan het schepencollege werd door de sportdienst zelf georganiseerd. Voordien waren alle verslagen van de stuurgroep ook al door het college besproken. De politici hadden vooraf reeds alle informatie gekregen en waren bij het proces betrokken geweest. Na een korte voorstelling van het planningsproces dat doorlopen was, werden per hoofdstuk de doelstellingen besproken.

BEGROTING = BESTE PLAN

Op de formulering van de doelstellingen hadden de leden van het college niet veel commentaar. De vragen gingen vooral over de maatregelen. Men vroeg uitleg over wat een maatregel juist inhield en wilde de motivering horen waarom er een bepaald budget voor was vooropgesteld. De geldelijke implicaties genieten een grote interesse van de politici. Ze willen weten wat iets kost en waarom. Dit is uiteraard belangrijk om een goede begroting te kunnen opstellen, want daarmee moet het uiteindelijk gebeuren in de praktijk. Dit leidde tot de interessante, provocatieve stelling op de sportdienst van Huldenberg dat ‘de begroting het beste beleidsplan is’. De ware, uiteindelijke toetssteen, de concrete realisatie van het plan is te zien aan wat er opgenomen is in de begroting. Als je het geld niet hebt, kun je je beleidsplan niet waarmaken. Het plan moet eigenlijk volledig terug te vinden zijn in de begroting. SMART-doelstellingen kunnen daarbij helpen, omdat van daaruit makkelijker de koppeling met budgetten kan worden gemaakt. Ook wat de uitvoering en de evaluatie betreft, biedt een SMART geformuleerde doelstelling meer houvast.

AFHANKELIJKHEID

Voor bepaalde doelstellingen kan men echter ook afhankelijk zijn van derden. En aangezien men daar niet altijd vat op heeft, kan men vooraf niet met zekerheid weten of men de doelstellingen zal kunnen halen. Zo kan men bijvoorbeeld rekenen op het Vlaams infrastructuurplan voor het realiseren van bepaalde werken, maar als de subsidies er niet komen, kan de gemeente niet garanderen dat ze de werken zal kunnen uitvoeren. Voor bepaalde activiteiten is men afhankelijk van clubs. Als die bijvoorbeeld maar twee in plaats van drie extra jeugdploegen oprichten, dan kan het zijn dat men daardoor het meetbare criterium van zijn doelstelling niet haalt.


VOORSTELLING COLLEGE

92


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 93

Wat levert het op voor de sport? De meeste sportdiensten hadden wellicht al wel een bepaalde structuur in hun werking. Maar het sportbeleidsplan zorgt ervoor dat de routine van jaren doorbroken wordt en dat de betrokkenen verplicht worden om kritisch te reflecteren. In Huldenberg hebben de leden van de stuurgroep het sportbeleidsplan met realistische ambitie opgevat. Ze begonnen niet te dromen of wilde projecten te ontwikkelen, maar redeneerden als goede huisvaders zeer prijsbewust en met realistische verwachtingen. Mede daardoor ontstonden er op de vergaderingen geen conflicten en heerste er een goede verstandhouding. Men wist wat kon en wat niet kon. Ook de schepen van sport werd in die zin nooit gebruuskeerd. Er werden geen te hoge eisen gesteld of voorstellen gelanceerd die men koste wat het kost wilde doordrukken.

KRITISCHE REFLECTIE

Dat er soms toch wat moet worden onderhandeld, is evident. Over kleine infrastructuurwerken kan bijvoorbeeld wel eens aardig gedebatteerd worden. Zo vond de sportraad van Huldenberg het vanzelfsprekend dat er een fit-o-meter zou worden geïnstalleerd. De stuurgroep dacht er ook zo over, maar de gemeente zag dat niet zitten en het college schrapte deze maatregel. Na voortzetting van de discussie met de sportraad kwam de gemeente een week later op haar beslissing terug. De fit-o-meter kan niet in 2008 gerealiseerd worden, maar wordt gepland voor 2010, gekoppeld aan de ontwikkeling van een nieuwe site.

ONDERHANDELEN

De stuurgroep zag in Huldenberg wel wat mogelijkheden voor bovenlokale specialisatie inzake sportinfrastructuur. Zo kan gedacht worden aan een gespecialiseerde sporthal voor gevechtsportclubs die voor hun sport matten nodig hebben. Er is het idee van een intergemeentelijke danstempel. En men zou met verschillende gemeenten samen naar oplossingen kunnen zoeken voor de inbeslagname van de sporthal door talrijke zaalvoetbalclubs, waardoor in de avonduren de jeugdwerking onder druk komt te staan. Samenwerking tussen de gemeenten ligt voor veel politici wel vaak wat moeilijker, zeker als men ook financiën moet samenleggen. In het sportbeleidsplan van Huldenberg is nu wel voorzien dat men door een studiebureau een onderzoek zal laten uitvoeren naar intergemeentelijke sportinfrastructuur.

BOVENLOKALE SAMENWERKING



De sportfunctionaris van Huldenberg gelooft sterk in het opgemaakte sportbeleidsplan. Voor hem persoonlijk is het een extra hulp in zijn reeds goed gestructureerde werking. Het is bijvoorbeeld erg bruikbaar in de rapportering aan andere diensthoofden en aan het bestuur. Het is tevens een drukkingsmiddel én een praktisch werkinstrument om het werk te organiseren. En daarnaast zijn er ook een aantal onmiddellijke resultaten. Op het vlak van diversiteit is gepland dat mindervaliden in reguliere clubs onder begeleiding zullen kunnen sporten. Er is weliswaar geen aantal trainingen bepaald dat een club moet voorzien, maar alleen al het feit dat het gebeurt, is ambitieus. De meeste clubs moeten dit nog allemaal wat uitzoeken. Maar ondertussen blijkt er spontaan al een andersvalide kleuter deel te nemen aan het kleuterturnen, en een oudere slechtziende jongen met leerachterstand heeft een afspraak met een vissersclub om mee te gaan vissen. Dergelijke verhalen geven voldoening.

93

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 94

BETROKKENHEID

Een positief resultaat is ook dat men erin geslaagd is om tijdens het planningsjaar de mensen actief te laten meedenken. Door dit proces was de hele gemeenschap als het ware ‘verplicht’ om te participeren. Dit heeft veel werk gevraagd, maar het feit dat de burger zijn eigen mening heeft kunnen formuleren en die ook terugvindt in een plan, is de kracht van zo’n democratisch proces. Het bewijst ook dat een participatieve bestuursvorm werkt.

OVERLEG ANDERE DIENSTEN

De uitwerking van het sportbeleidsplan gebeurde ook in overleg met de andere diensten: jeugd, cultuur, bibliotheek, sociale sector. De verschillende sectoren hebben samen vergaderd om naar elkaar te luisteren en te horen wat men in elke sector wilde doen. Dit was zeer nuttig. Hierdoor ontstond namelijk een beter begrip voor elkaar. De soms gespannen verhouding tussen sport en cultuur werd bijvoorbeeld wat soepeler. Men beseft hoe de samenwerking historisch is gegroeid en hoe dat mede beïnvloed wordt door bijvoorbeeld het feit dat de sporthal tevens een polyvalente zaal is die ook door de lokale fanfare dient te worden gebruikt. Het overleg was meteen ook nuttig om verwachtingen inzake infrastructuur samen te leggen en de timing hiervoor op elkaar af te stemmen. De budgetaanvragen van de verschillende diensten kunnen het best goed in de tijd gespreid worden, zodat niet alles tegelijk wordt ingediend en men elkaar niet voor de voeten loopt.

BIB EN SPORT

Uit het overleg kwamen ook nieuwe inzichten voort. De cultuurdienst wil bijvoorbeeld een reglement uitwerken om experimentele projecten te steunen. Als dat lukt, dan kan dat in een volgende beleidsperiode misschien mee in het sportbeleidsplan opgenomen worden of ter inspiratie dienen. Het overleg met de bibliotheek leverde ideeën op over hoe de bibliotheek een kenniscentrum kan worden voor trainers. Een speciale collectie met sportspecifieke literatuur, maar ook met opleidingsgerichte en didactische literatuur, dvd’s en andere informatiebronnen kan hier een belangrijke troef zijn. Gefaseerd en planmatig werken is een noodzaak voor de sportsector. Men is erin geslaagd om een bepaalde systematiek te volgen en dit is inmiddels hopelijk een goede gewoonte geworden die men niet snel meer zal afleren. De heldere opbouw van het stappenplan uit het handboek was hierbij een grote hulp.


Toch een kritische noot. Men durft te betwijfelen of al deze gecontroleerde en goed geplande stappen allemaal even noodzakelijk en/of nuttig zijn. Is een zeer uitgebreide gegevensverzameling nodig als je al weet wat er in de gemeente leeft? Leveren de semiwetenschappelijke analyses van de gegevens en de populaire SWOT-analyses die uit de bedrijfswereld komen wel veel extra informatie op? Is meten wel weten? Cijfers bieden soms een schijn van wetenschappelijkheid, terwijl een beperktere kwalitatieve bevraging van bevoorrechte getuigen vaak veel relevanter is. Misschien was 95% van de bevindingen reeds geweten en komen er uit de bijkomende inspanningen geen echt nieuwe of lumineuze ideeën meer voort. Voor de betrokkenheid van de actoren en de participatie aan het beleid is het beschreven planningsproces natuurlijk wel belangrijk.

94


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 95

OPVOLGING EN BIJSTURING


Wat zijn nu de volgende stappen? Een beleidsplan schrijf je voor jezelf, voor de burgers, en voor de hogere overheid. Aangezien er vanuit dat laatste niveau altijd een element van controle zal blijven, is het wenselijk om een gedegen opvolgingssysteem te ontwikkelen voor de komende jaren. Afhankelijk van hoe sterk je gelooft in een planningssysteem in het algemeen en in het concrete sportbeleidsplan van de gemeente in het bijzonder, zal je meer of minder opvolgings- en bijsturingsmodaliteiten nodig hebben of zullen deze modaliteiten er anders uitzien. Het lijkt alleszins aangewezen voor de gemeenten om zich hier goed op voor te bereiden.


95

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 96

Case 14: Doelstellingen betreffende subsidiëring van sportclubs op basis van kwaliteit (Leuven) Sportdienst Diederik Van Briel 016 44 26 50 [email protected] www.leuven.be

Universiteitsstad Leuven is met zijn 90 000 inwoners een van de grote steden in Vlaanderen met een ruime regionale functie. Leuven maakte van 1994 tot 2006 een gigantische inhaalbeweging inzake sportinfrastructuur. Tijdens de huidige legislatuur zal verder aandacht besteed worden aan een kwalitatief beheer en onderhoud van deze sportaccommodaties, maar ook en vooral aan een hogere participatie bij de sportverenigingen en een kwaliteitsverhoging van het sportaanbod en het verenigingmanagement. Achtergrond Na de verkiezingen van 2006 vergaderden de meerderheidspartijen over hun beleidspunten inzake sport in Leuven. Uiteindelijk namen ze een beperkte en praktische lijst op in hun bestuursakkoord. Dit akkoord werd goedgekeurd en de sportdienst van Leuven werd door de schepen van sport gevraagd om een sportbeleidsplan te schrijven. Bij de invoering van het nieuwe Sport voor Allendecreet was er dus al een plan van een 70-tal bladzijden. De schepen stond positief tegenover het nieuwe sportbeleidsplanningsproces en gaf de sportdienst carte blanche voor de doorvertaling van het bestuursakkoord en het reeds opgestelde beleidsplan.

STUURGROEP

De stuurgroep bestond uit twee sportfunctionarissen van de sportdienst, twee leden van het dagelijks bestuur van de sportraad, de schepen van sport, en de voorzitter van de commissie sport, het beleidsvoorbereidend orgaan over sport voor de gemeenteraad.

KLANKBORDGROEP

De klankbordgroep bestond uit dertien leden en bevatte naast een aantal leden van de sportraad ook nog drie personen van de universitaire faculteit L.O., een docent van de bacheloropleiding L.O. aan de hogeschool die tevens gespecialiseerd is in naschoolse sportopvang en -activiteiten, een verantwoordelijke van de topsportschool, twee leden van het dagelijks bestuur van de sportraad, de provinciale sportcoördinator, de buurtsportcoördinator en de medewerkers van de Leuvense sportdienst.


BESTUURSAKKOORD

96


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 97

Als er specifieke expertise nodig was, dan werd een expert aangezocht om te komen spreken in de klankbordgroep. Zo werd bijvoorbeeld de technische dienst uitgenodigd voor overleg. De taak van de sportfunctionaris bestond er hoofdzakelijk in het planningsproces te coördineren en er zoveel mogelijk mensen bij te betrekken. Tegelijk moest de sportfunctionaris deze diversiteit ook in goede banen proberen te leiden. Daarvoor was het belangrijk om rekening te houden met allerhande gevoeligheden en de aandacht te richten op de gemeenschappelijke verwachtingen en belangen om een zo breed mogelijke consensus te bekomen. De sportfunctionaris moest subtiel navigeren in het sportlandschap en de grootste gemene deler zoeken. Ook in de vormgeving werd veel energie geïnvesteerd. Het uiteindelijke resultaat mag zeker gezien worden. Doelen stellen De doelstellingen met betrekking tot het subsidiereglement waren gemakkelijk SMART te maken, maar voor andere doelstellingen, bijvoorbeeld op het vlak van andersgeorganiseerde sport, was dit veel moeilijker. Het onderscheid tussen maatregelen en operationele doelstellingen vond men in Leuven niet duidelijk. Maatregelen zijn gemakkelijk concreet te formuleren, maar voor doelstellingen vond men dit moeilijker. Het is soms eenvoudiger om bepaalde operationele doelstellingen op een hoger niveau te tillen en er strategische doelstellingen van te maken in plaats van ze te concretiseren in SMART-termen. Subsidiëring van sportclubs volgens kwaliteitscriteria In Leuven werd reeds in 2006 gestart met de herziening van het subsidiereglement, toen op gezamenlijk initiatief van de sportdienst en de sportraad. De verdere uitwerking van het nieuwe reglement liep parallel met het sportbeleidsplanningsproces. Op basis de eerste kladversie van 2006 werd in 2007 de uiteindelijke tekst geschreven. Dit gebeurde door de werkgroep ‘meerwaarde van de sportraad’. Dit zijn een aantal mensen van de sportraad die regelmatig vergaderen om dingen uit te werken. Voor het kwaliteitssysteem werd gebruik gemaakt van het bestaande subsidiereglement en de integrale kwaliteitszorg van de sportvereniging. Uit deze twee basisdocumenten kon uitgebreid geput worden. De rest was een kwestie van gezond verstand. STERRENSYSTEEM



Er werd een sterrensysteem ontwikkeld voor de subsidiëring van een kwalitatieve werking. Interessant aan dit systeem is dat niet elke club alles moet doen wat er op het vlak van kwaliteit mogelijk is om een goede score te behalen. Het is een systeem dat werkt op maat. Leuven wilde niet de fout maken om een te groot ‘megareglement’ op te stellen waardoor de clubs veel te veel werk zouden krijgen. In plaats daarvan mikt het stadsbestuur op specifieke kwaliteitsacties op basis van de eigenheid van de club.

97

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 98

In het kwaliteitssysteem zijn 6 sterren te verdienen, telkens met een weging: - Ster omkadering (gediplomeerde trainers) – 20 % - Ster jeugd (als beleidsthema en effectieve jeugdploegen) – 20 % - Ster beleidsgericht werken – 10 % - Ster communicatie – 10 % - Ster topsport – 20 % - Ster doelgroepwerking (buurtsport, gehandicapten, senioren, gezinnen …) – 20 % Elke ster heeft een aantal specifieke kwaliteitscriteria (meestal een 6 à 7-tal), waarvoor de sportclub punten krijgt en die samen een score op 100 opleveren. Zodra de club 60 op 100 haalt, heeft hij zijn ster verdiend. De clubs in Leuven krijgen op die manier naast een basissubsidie dus ook een stersubsidie, die gebaseerd is op hun kwalitatieve werking. Het subsidiekrediet is daarvoor opgesplitst in 25% basissubsidie en 75% stersubsidie. BASISSUBSIDIE

De basissubsidie is gebaseerd op het aantal leden, de trainingsuren en het gebruik dat men maakt van privéaccommodatie. Er zijn ook een aantal minimumvereisten om in aanmerking te komen voor stadssubsidies. Dit zijn formele vereisten, zoals een door de stad erkende sportvereniging zijn, niet tegelijkertijd als jeugdvereniging of culturele vereniging erkend zijn, Nederlands als voertaal hebben, en uiteraard het noodzakelijke dossier indienen voor de aanvraag van de subsidies. De belangrijkste uitsluitingsvoorwaarde is het minimumaantal leden. Een club moet minimaal 25 leden tellen om subsidies te kunnen genieten.

STERSUBSIDIE

De stersubsidie is gebaseerd op meetbare kwaliteitscriteria en maakt maatwerk in het kwaliteitsbeleid mogelijk. Voor de ster ‘beleid’ is een van de criteria bijvoorbeeld het afnemen van een tevredenheidsenquête. Die kan men zelf vormgeven. Om de clubs te helpen, wordt op de site van de sportdienst ook een voorgemaakt enquêteformulier in Access ter beschikking gesteld. Als men het invult, worden de gegevens automatisch verwerkt. Het opstellen van een sportverenigingsbeleidsplan is een ander kwaliteitscriterium voor de ster ‘beleid’. Dit is voor de meeste clubs een moeilijke klus. Daarom worden op de website van de sportdienst van Leuven als bijlage bij het subsidiereglement ook een aantal voorbeelden gegeven van clubbeleidsplannen alsook een aantal richtinggevende vragen om te helpen bij het opstellen van zo’n plan.


Bij de stersubsidie ‘jeugd’ vinden we als concrete kwaliteitscriteria bijvoorbeeld de aanwezigheid van een jeugdsportcoördinator en het houden van een ouderavond, naast het percentage jeugdleden in de club en het organiseren van naschoolse sport in het kader van het concept ‘brede school’. Voor de ster ‘communicatie’ zijn de criteria o.a. het hebben van een website en een onthaalbrochure en het organiseren van een opendeurdag. Het nieuwe subsidiereglement van Leuven houdt goed het evenwicht tussen elementen waarvoor de clubs enkel de bestaande situatie op papier moeten zetten (bv. website, brochure, of het aantal aanwezige gediplomeerde trainers opgeven) en een aantal elementen waarvoor ze effectief acties moeten ondernemen (bv. opendeurdag, trainingstechnieken bijschaven).

98


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 99

Het vorige subsidiereglement voorzag als voorwaarde dat de club lid moest zijn van de sportraad. Deze voorwaarde is nu weggevallen, maar clubs krijgen wel meer punten in het kwaliteitssysteem als ze lid zijn van de sportraad. De stad vindt dit belangrijk aangezien de sportraad een officieel overlegorgaan is, en hoe meer clubs daarbij aangesloten zijn, hoe groter het klankbord dat de stad kan bereiken. Een ander belangrijk verschil met het vorige subsidiereglement is dat er nu niet enkel aandacht is voor omkadering en jeugd, en dat er een apart reglement is voor topsport. Er zijn andere accenten toegevoegd en is er meer nodig om kwaliteit te leveren. Clubs kunnen nu op veel meer terreinen scoren en dienovereenkomstig subsidiëring krijgen voor de kwaliteit die ze voor elk thema leveren. De thema’s zijn wel bewust gekozen op basis van de doelstellingen van het sportbeleidsplan met betrekking van de ondersteuning van de clubs. Er is ook rekening gehouden met de nieuwe klemtonen uit het decreet. Dit houdt ook keuzes in voor het subsidiereglement. Infrastructuur zit bijvoorbeeld niet in het kwaliteitssysteem, omdat die toch meestal van de stad zelf is. Niet-stedelijke sportinfrastructuur wordt via een apart reglement ondersteund.

DOELGERICHTE SUBSIDIE

De grootste uitdaging bij het opstellen van dit nieuwe kwaliteitssysteem was om criteria te vinden die meetbaar en zinvol waren. Eenmaal dat achter de rug was, was de praktische uitwerking niet moeilijk meer. De verwerking van de gegevens inzake de kwaliteitscriteria gebeurt automatisch. De sportdienst voert de data in en hun score komt uit het systeem gerold. De sportdienst van Leuven is sterk in automatisering en digitalisering.

AUTOMATISERING

De sportclubs waren enthousiast over het nieuwe reglement. Er werd een infoavond georganiseerd voor alle clubs waar met een PowerPointpresentatie het nieuwe subsidiereglement en kwaliteitssysteem werden voorgesteld. Enkele aanwezigen vroegen of de stad op het einde geen overzicht kon geven met de sterrenscores van alle clubs. Op deze vraag gaat de sportdienst echter niet in omdat men competitie tussen de clubs wil vermijden. Het reglement dient om de inspanningen die de club zelf doet te valideren, zonder dat men zich met andere clubs moet vergelijken. Er wordt enkel als algemene richtnorm gesteld dat een club met twee sterren goed bezig is. Op de sportraad geeft de sportfunctionaris enkel een algemeen overzicht van het aantal clubs dat een bepaald aantal sterren behaald heeft.

INFORMEREN

Wat brengt het op voor de sport? COMMUNICATIEINSTRUMENT



Het sportbeleidsplan is een nuttig instrument om de eigen werking te sturen en is ook een hulp bij de communicatie met de politiek. Op het plan kwamen positieve reacties van alle politieke partijen in Leuven. Dat ze bij het opstellen van het sportbeleidsplan allemaal mee in zee genomen werden via de commissie sport was daar zeker niet vreemd aan. Het is in die commissie dat vooraf al bepaalde commentaren besproken waren. Sommige kritieken konden op dat moment weerlegd worden, andere opmerkingen werden als suggestie opgenomen.

99

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 100

Inhoudelijk is het plan niet zo heel nieuw. Maar de kwaliteit ervan en de manier waarop het tot stand gekomen is, getuigt wel van meer diepgang. Er werd deze keer met meer mensen over nagedacht. Hoewel er nog wel activiteiten en nieuwe dingen kunnen bijkomen, biedt het sportbeleidsplan vooral een zekere standvastigheid op langere termijn. Zonder dit plan zou er het sportbeleid elk jaar grote veranderingen kunnen ondergaan. Op het vlak van infrastructuur waren er in Leuven wel een aantal behoeftes en werden er ook doelstellingen geformuleerd. Aangezien hier veel geld mee gemoeid is, wordt in eerste instantie gekozen om een zorgvuldige auditing te doen in het najaar van 2008. Hiervoor is nauwe samenwerking met de technische dienst gepland. Het Vlaams infrastructuurfonds biedt voor veel gemeenten extra mogelijkheden en is een sterke prikkel om over nieuwe infrastructuur na te denken. De verplichte publiek-private samenwerking die dit met zich meebrengt, zorgt voor nog wat extra studiewerk. ‘Kan de gemeente het project nog zelf opvolgen en is er flexibiliteit om rekening te houden met bepaalde eigen vereisten vanuit de gemeente?’ Die vragen moet men zien te beantwoorden.


Wat opvolging en vervolgplanning betreft, is het volgens de sportdienst van Leuven belangrijk om wat extra ruimte te krijgen voor lokale best practices en eigen invulling. Op die manier kan men een soepele communicatie met de hogere overheden organiseren, zonder dat de gemeenten zich in allerhande bochten moeten wringen inzake werkwijze of rapporteringsvorm. Een teveel aan vormvereisten zou neerkomen op betutteling, terwijl een belangrijke kerngedachte van het decreet juist lokale responsabilisering betreft.

100


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 101

Case 15: Een financiële meerjarenplanning (Herent)

Sportdienst: Steve Stroobants 016 21 14 34 [email protected] www.herent.be

Op een steenworp van Leuven ligt de woongemeente Herent, met ongeveer 20 000 inwoners, een aantal dat de komende jaren nog sterk zal stijgen. Alleen al in Herent-centrum komen er namelijk 800 wooneenheden bij. Een actieve sportdienst biedt de relatief jonge bevolking een uitgebreid sportaanbod aan en ondersteunt de 55 erkende sportverenigingen.

BESCHRIJVING

Achtergrond In Herent vervulde de sportfunctionaris de rol van trekker en motivator voor het uitwerken van het sportbeleidsplan. Hij zorgde voor het voorbereidende werk, stimuleerde iedereen om mee te denken, probeerde alle partijen te betrekken en zocht waar nodig naar compromissen. Samen met een collega vormen zij de sportdienst. Zij vormden een goede tandem met de externe coach. Die was goed op de hoogte van het decreet en het te volgen stappenplan en wist met praktische tips het proces telkens weer op gang te trekken. De sportdienst kon dankzij hun ervaring met het lokale sportgebeuren vlot het contact leggen met de stuurgroepleden.

SPORTDIENST ALS TREKKER

Wie doet wat?


Plan van aanpak: financiële prognose

De voorbereiding van de stuurgroepvergaderingen en van de analyses die gemaakt moesten worden, gebeurde vooral door de sportdienst. Mensen in de stuurgroep zijn vaak praktisch ingesteld en hebben behoefte aan een heldere voorstelling en uitleg van het stappenplan. In eerste instantie komt dit voor hen nogal theoretisch over en zij appreciëren de vertaalslag naar concrete vragen en opdrachten, opdat ze hun bijdrage kunnen leveren. Het delegeren van opdrachten in bepaalde stappen van het planningsproces bleek niet altijd even gemakkelijk te zijn. De sportfunctionaris wilde bv. niet vooraf een SWOT-analyse maken, maar dat samen met de stuurgroep doen op de vergadering. Daarom werd aan de stuurgroepleden gevraagd om dit voor te bereiden en op basis van de gegevensanalyse al sterktes en zwaktes te formuleren. Dit bleek echter niet eenvoudig, en er kwamen pas echt ideeën los op de vergadering, wanneer de sportfunctionaris begon te praten en meer uitleg gaf.

101

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

INBRENG VAN DE STUURGROEP

Page 102

Bij het formuleren van beleidsuitdagingen en doelstellingen speelde de stuurgroep wel een erg actieve rol. Dit leverde vaak een andere invalshoek op, doordat zij andere problemen aankaartten dan de sportdienst: de juiste inschatting van het gebrek aan infrastructuur en de moeilijkheden die men ondervindt om privé-accommodatie te huren of vanuit de eigen ervaring waarschuwen voor problemen van administratieve overlast. De noodzaak van een sportacademie en het belang om daarbij de juiste formule te vinden van complementariteit met de sportclubs, werd ook aangegeven door de sportdienst. De sportdienst dacht in eerste instantie aan het voorzien van basisvorming, maar de stuurgroep dacht al verder en wees op de afstemming met het aanbod vanuit de verenigingen, om vooral samenwerking te bevorderen en zeker concurrentie(gevoel) te vermijden. De sportraad heeft alle stappen mee gevolgd. Zij konden kennis nemen van het volledige proces en waren goed op de hoogte. Hun tussenkomsten en vragen waren vooral gericht op de ondersteuning van de sportclubs. Met andersgeorganiseerde sport hadden ze het in het begin wat moeilijk, maar uiteindelijk lukte het om de clubbelangen wat opzij te schuiven en raakte men toch overtuigd. Veel clubs ervaren nu ook dat er veel alternatieve sportmogelijkheden zijn en dat mensen anders sporten dan vroeger. Recreatief badminton telt bijvoorbeeld bijna evenveel leden als de competitie-afdeling.

OVERLEG MET ANDERE DIENSTEN

Met de sector jeugd was er overleg over de organisatie van buurtsport, en samen met jeugd en cultuur werd de ondersteuning van de verenigingen besproken. Men wil de krachten bundelen voor het uitlenen van materiaal, voor zaalreservatie en voor eerstelijnsopvang. Zo kan men ruimere openingsuren en een grotere service bieden aan burgers en verenigingen. Op termijn hoopt men te evolueren naar een geïntegreerde vrijetijdsdienst. Ook met het sociaal beleidsplan was er afstemming. Maatregelen voor kansarmen werden besproken met het OCMW. Systematisch overleg (om de drie maanden) tussen de dienst vrije tijd en het OCMW is één van de concrete resultaten van het sportbeleidsplan. Dit gaat over heel praktische zaken, bv. over de vraag hoe sociale aandachtspunten meegenomen kunnen worden bij de organisatie van een welbepaalde sportactiviteit, of over het samen indienen van een project voor het participatiedecreet om zo extra middelen te krijgen om deelname aan jeugd-, sport- of cultuuractiviteiten te bevorderen. Financiële prognose


OVERLEG

Bij aanvang van de financiële planning werd in overleg met de financiële dienst en de schepen van sport overlopen welke de doelstellingen waren en werd nagegaan wat financieel mogelijk was. Op die manier werd een meerjarenplan voorbereid dat vervolgens op het beleidsoverleg met de secretaris en alle diensthoofden werd besproken. Het plan werd daarna op het college gebracht en daar direct goedgekeurd. Het plan was vooraf ook als apart agendapunt besproken op de sportraad, die als klankbordgroep fungeerde. De financiële prognose is gebaseerd op de doelstellingen die voor de sport werden geformuleerd. In Herent werden eerst operationele doelstellingen uitgewerkt, en daarna werden die gegroepeerd in strategische doelstellingen. Per operationele doelstelling werd een financieel plaatje gemaakt: wat is

102


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 103

nodig om deze operationele doelstelling te bereiken? Bij deze inventarisatie werd nog niet gevraagd van welk budget de middelen moesten komen. Op die manier werd vooraf geen beperking gezet op de inschatting van de benodigde middelen. Om deze prognose te kunnen maken was er vaak wat puzzelwerk nodig. Bestaande informatie werd uit de kast gehaald, prijzen werden opgevraagd bij aannemers en leveranciers (bv. voor een nieuwe sportvloer), er werd navraag gedaan bij andere gemeenten die bv. al een sportacademie hadden opgericht, enzovoort. Meestal richtte men zich tot naburige gemeenten en sprak men collega-sportfunctionarissen aan op vormingen en bijeenkomsten via het ISB.

COLLEGA-NETWERK

Het budgetteringswerk werd vooral door de sportfunctionaris gedaan. Nadien werd dit in de stuurgroep besproken, maar er kwam maar weinig inhoudelijke reactie. De input van de stuurgroep lag vooral in het meedenken over de strategische doelstellingen en het bepalen van de operationele doelstellingen. Over de concrete uitvoering en over de financiële bedragen die daarvoor nodig zijn, waren er minder meningen, ook niet in de sportraad overigens. Men was vooral tevreden dát er middelen zouden worden voorzien. Voor de verdere concrete uitwerking kijkt men in eerste instantie naar de sportdienst. De algemene reactie en teneur bij de stuurgroep t.a.v. het voorgestelde budget was wel positief. Zij waren blij met elk nieuw project of initiatief voor sport in de gemeente. Opvolging De financiële prognose is een zeer grote hulp. Op basis van dit voorbeidende werk weet men namelijk perfect wat men kan verwachten en waar men zich aan moet houden. Er zijn uiteraard de gebruikelijke marges, die men eveneens in kaart kan brengen met een risicoanalyse. Het gebeurt immers wel eens dat men bij oplevering wat dieper in de buidel moet tasten dan verwacht (op basis van de geplande kosten uit een bestek). Maar de grote lijnen liggen vast en het grote calculatiewerk is gedaan. Vroeger moest men elk jaar een financieel plan maken bij het opmaken van de begroting en telkens opnieuw zorgen dat de nodige kredieten voorzien konden worden. Nu is er een breder kader en kan men terugvallen op de langetermijnplanning.

LANGETERMIJNPLANNING

De stuurgroep en de sportraad zullen bij de opvolging overigens (liefst) een gedifferentieerde rol spelen. De stuurgroep beweegt zich tussen enerzijds hoge ambities en het beste willen voor de sport en de verenigingen, en anderzijds het college waarmee men nauw moet samenwerken. Het college moet de wensen en verwachtingen soms afremmen, bv. omwille van budgettaire redenen. De sportraad kan vanuit zijn functie een wat andere rol opnemen, meer als scheidsrechter. Die kan ook druk uitoefenen op de gemeente om ervoor te

STUURGROEP VERSUS SPORTRAAD


103


Opvolging en bijsturing is voorzien via de jaarlijkse bijeenkomst van de stuurgroep, om het jaarverslag door te nemen en te overlopen wat gerealiseerd is, wat niet, en hoe bijgestuurd moet worden. Ook voor de impulssubsidie zal de stuurgroep nog samenkomen. De sportraad blijft voor deze en voor volgende projecten als klankbord dienen.

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 104

zorgen dat het sportbeleidsplan zo volledig mogelijk wordt uitgevoerd. De stuurgroep en de sportraad zullen opvolgings- en bijsturingskwesties op een andere manier aankaarten. Koken kost geld MEERJARENPLANNING

Wat het in de praktijk betekent om met een meerjarenplanning te werken, ondervindt men nu pas in het college. Dit is een aanpassing voor alle betrokkenen en het vraagt oefening om zo ver voortuit te denken, toekomstige acties te plannen en te begroten op basis van het plan dat is goedgekeurd. De aandacht verschuift van de korte termijn naar de lange termijn. Het is een afwegen van budgetten en prioriteiten voor verschillende sectoren en d iensten. Voor de sector sport zijn er gelukkig voldoende mogelijkheden. In Herent werd zowel voor de gewone dienst als voor de buitengewone investeringen een budget opgesteld.

MEER SUBSIDIE CLUBS

Wat de besteding van het budget betreft, gaat veel geld naar de clubs en naar andersgeorganiseerde sport en diversiteit. De ondersteuning van de clubs stijgt elk jaar, afhankelijk van de projecten die men wil doen. Men kan in elk geval niet alles in het eerste jaar realiseren. Voor verschillende projecten is ook ruimte nodig en moet men eerst wachten op de nieuwe sporthal. De sportraad was zeer tevreden met deze stelselmatige verhoging van de ondersteuning aan de clubs. Voor de gemeenteraad schiep het geen grote problemen, aangezien men niet al te veel meer moet uitgeven in vergelijking met vroeger. Daarnaast zijn er de eigen activiteiten, o.a. voor de andersgeorganiseerde sport, maar ook voor nieuwe activiteiten, bv. naschoolse sport en de oprichting van een sportacademie tegen 2012.

BETROKKENHEID COLLEGE

Het spreekt voor zich dat elke stap in het stappenplan, en zeker de financiële planning, grondig werd afgestemd met het gemeentebestuur. Elk verslag van de stuurgroep ging naar het schepencollege en werd daar besproken door de schepen van sport. Sommige moeilijke punten werden vooraf al eens doorgenomen. Soms waren er ook rechtstreekse contacten om zaken toe te lichten en om van gedachten te wisselen, bv. met de schepen van ruimtelijke ordening. Over kleinere doelstellingen (bv. over het aantal sportdagen dat georganiseerd wordt in de gemeente) bleek het schepencollege geen mening te hebben. Enerzijds is het gemakkelijk dat politici zich hier niet mee inlaten, anderzijds is het ook wat jammer dat men enkel een mening heeft over doelstellingen met een grotere impact.


SCENARIO’S

104

Bij de buitengewone investeringen is er in Herent een nieuw sportcomplex gepland waarvoor men rekent op subsidies van het Vlaams Sportinfrastructuurfonds. Ook de gefaseerde aankoop van skatetoestellen, de vernieuwing van de sportvloer in de sporthal, en de vernieuwing van voetbalvelden is voorzien. De gemeente hanteert een tweesporenbeleid waarin rekening wordt gehouden met aangevraagde subsidies en eigen middelen. Via scenarioplanning worden deze sporen op elkaar afgestemd. Wat de eigen middelen betreft, heeft de gemeente effectief prioriteiten bepaald inzake infrastructuurwerken. Wat betreft sport is dit samen met de sportraad en de ontvanger uitvoerig bekeken en besproken.


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 105

Case 16: Financiële prognose praktisch bekeken (Kasterlee)

Sportdienst: Francine Broos T: 014 85 99 17 [email protected] www.kasterlee.be

Kasterlee is gelegen in de Antwerpse Kempen. Het telt 18 000 inwoners, verdeeld over 3 deelgemeenten (Kasterlee, Tielen en Lichtaart) en werd onlangs verkozen tot mooiste dorp van de provincie Antwerpen. De vergrijzingstrend is ook hier aanwezig. Deze landelijke en groene gemeente trekt jaarlijks heel wat toeristen en biedt vele recreatiemogelijkheden. Eén sportfunctionaris coördineert het sportgebeuren en werkt regelmatig samen met buurgemeenten en de provincie.

BESCHRIJVING

Achtergrond NIEUWE INITIATIEVEN, NIEUWE MIDDELEN


In het sportbeleidsplan van Kasterlee zijn de nieuwe doelstellingen grafisch met een ster aangeduid, zodat ze overzichtelijk gepresenteerd worden en goed opvallen in de lay-out van het plan.


105

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 106

Nieuw zijn bijna alle doelstellingen rond toegankelijkheid. Dat was vroeger geen expliciet beleidspunt. De keuze om hieraan in dit plan wel meer aandacht te besteden heeft ook financiële implicaties. Als een badmintonclub bijvoorbeeld wil starten met een gehandicaptenwerking (G-werking), of een basketclub wil rolstoelbasket organiseren, dan zullen die clubs ook aangepast materiaal moeten kopen. Dit kan gesubsidieerd worden als daarvoor een specifiek reglement is voorzien. Ook voor monitoren met een aangepaste opleiding om gehandicaptensport te begeleiden zijn extra middelen nodig. Hoe berekenen we die extra middelen? Moeder de sportvrouw VERDER BOUWEN OP ERVARING

Veel prijsramingen zijn gebaseerd op een jarenlange ervaring van de sportfunctionaris en een aanvoelen van wat men optimaal kan doen met de middelen. Men heeft het budget altijd als een goede huisvader/huismoeder beheerd en men heeft dit in de vingers. Sommige dingen weet men zo, maar voor andere zaken moet men bestekken opvragen. De sportfunctionaris hield in Kasterlee rekening met de stijging van allerhande kosten die samenhangen met het levensonderhoud (indexering) en met de kans dat er vanuit de clubs nieuwe en andere aanvragen voor subsidies zouden komen n.a.v. het subsidiereglement. Op basis van die gegevens verwacht men realistisch gesproken een jaarlijkse stijging van het budget.

REALISTISCHE AMBITIES EN DIALOOG MET COLLEGE

De stijgingen zijn niet spectaculair, maar bewust op een aanvaardbaar en realistisch niveau gehouden. Stapsgewijs over een periode van 6 jaar zal het op die manier toch over een aanzienlijke verhoging van de investering in sport gaan, maar het is altijd redelijk in verhouding tot het huidige startbedrag. De ervaring leert trouwens dat bestuursleden in het college geen fundamenteel bezwaar hebben tegen budgetstijgingen op voorwaarde dat deze goed geargumenteerd en onderbouwd zijn. Vrijwel alle stijgingen in het sportbeleidsplan van Kasterlee verlopen geleidelijk. Een stijging van 12 500 per jaar naar 14 000 per jaar is voor een bepaalde post bv. aanvaardbaar. Projecten die nog niet bestonden vragen uiteraard wel extra budget. Een voorbeeld van zo’n nieuw project is het SNS-pasje, naschoolse sport voor de 12- tot 18-jarigen, waarmee men terecht kan in privésportvoorzieningen zoals fitness, zwembad, manèges, etc. Een dergelijk pasje wordt gesubsidieerd door de gemeente. Kleine middelen, grote gevolgen


EENVOUDIG EN DOELGERICHT

106

Om clubs te stimuleren om een G-werking op te zetten voor de integratie van mensen met een handicap werden bescheiden bedragen ingeschreven. Voor grote promotiecampagnes ontbreken de middelen, maar er zijn wel beperkte, afgebakende sommen waarmee ofwel een folder gedrukt kan worden, een advertentie in de krant geplaatst kan worden, of een kleine incentive gegeven kan worden. Of men kan met het voorziene budget bijvoorbeeld ook een logo laten ontwerpen dat door de clubs met een G-werking gebruikt kan worden. Dit zijn bescheiden initiatieven die nog niet volledig uitgewerkt zijn, maar waarvoor men wel financiële steun heeft voorzien en waarop men kan terugvallen


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 107

op het moment dat er vanuit de clubs effectief initiatieven komen m.b.t. gehandicaptensport. Wat betreft promotie naar de senioren toe voorziet Kasterlee in een aparte sportgids met een overzicht van alle activiteiten die door 55-plussers kunnen worden gedaan. Er is in de gemeente reeds een ‘Gids voor Kids’, en nu komt er dus ook een aparte sportgids voor de senioren. Momenteel wordt hiervoor een inventaris opgemaakt, zodat de brochure tegen het najaar klaar is. Er is een beperkt budget voorzien waarmee de gids gedrukt kan worden of in eigen beheer gekopieerd en ingebonden worden. Het hoeft niet groots te zijn om mooi en effectief te zijn.

SENIORENGIDS

Zit er nog genoeg in de portemonnee? In Kasterlee kan twee maal per jaar een begrotingswijziging aangevraagd worden. Daarmee wordt rekening gehouden als de aanvraag goed geargumenteerd is. Zo ziet het er bijvoorbeeld naar uit dat de sportsnack (een initiatief voor naschoolse sport) sneller dan voorzien zal worden uitgebreid naar andere deelgemeenten, vanwege de beperkte capaciteit bij de naschoolse kinderopvang. Daarvoor is dan reeds in 2009 meer budget nodig. De uitbreiding van de sportacademie naar twee andere deelgemeenten zorgt voor grote en onmiddellijke meerkosten, zeker wanneer dit onverwacht sneller wordt ingevoerd dan oorspronkelijk gepland. Dergelijke bijsturingen kunnen ook aangevraagd worden via de begrotingswijziging.

FLEXIBLITEIT

In het budgetoverzicht wordt overigens niet enkel rekening gehouden met de effectieve uitgaven, maar ook met de inkomsten en de eventuele inkomstenderving die ontstaat wanneer men bijvoorbeeld de huurprijs voor de sportaccommodatie met 50% verlaagt voor de jeugdwerking. Als deze financiële steun direct wordt verrekend bij de reservatie of facturatie, dan betekent dit minder inkomsten voor de gemeente, maar tegelijk is het ook een maatregel die de gemeente niets extra kost. Het budget voorziet dus in een overzicht van de waarde van de maatregelen en in een aparte vermelding van de effectieve kosten, die in geval van inkomstenderving dus lager zijn voor de gemeente. Er is dan zogezegd minder (extra) nodig om meer te kunnen doen. Wat maakt dat het werkt? Is het geen aartsmoeilijke opdracht om al cijfers op doelstellingen en maatregelen te plakken? Het antwoord: ‘hangt er van af’. De ervaring heeft geleerd dat men met een aantal eenvoudige berekeningen, wat gezond verstand, en een beetje overleg binnen de gemeente al een heel eind komt.

GEZOND VERSTAND



Wat kost een monitor van VLABUS per uur? Hoeveel uur kan ik organiseren met een budget van 6000 euro? Hoeveel uren kan ik dan organiseren als het uurloon van de monitoren niet stijgt de eerste drie jaar? Het aantal uur dat een privésporthal gehuurd moet worden door de clubs is opgenomen in het budget, totdat een eigen nieuwe sporthal van de gemeente operationeel moet zijn. Dit is gepland voor 2010, zodat vanaf dan de kostenpost voor de huur van privé-infrastructuur wegvalt.

107

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 108

Zo werd voor elke doelstelling een eenvoudige maar duidelijke redenering opgebouwd. De maatregelen werden nadien allemaal samengezet in een tabel, en zo kon voor elk hoofdstuk het benodigde budget worden berekend. Op die manier wordt een realistische begroting mogelijk.


Tot slot, voor de geïnteresseerden in vergelijkende studies: de verdeling van de percentages zag er in Kasterlee als volgt uit: 50% voor de sportverenigingen, 20% voor promotie en 10% voor de toegankelijkheid. De 20% zelf toe te wijzen middelen werden toegevoegd aan het budget voor promotie, aangezien de gemeente haar rijke traditie van sportkampen en lessenreeksen graag wil voortzetten.

108


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 109

Case 17: Goede inhoud verdient een mooie verpakking (Wommelgem) Sportdienst: Liesbeth Arras 03 355 12 59 [email protected] www.wommelgem.be

Wommelgem is een residentiële woongemeente in de Antwerpse rand met ongeveer 12 000 inwoners en een behoorlijke economische activiteit. De sportfunctionaris staat in voor het beheer van de sportinfrastructuur en de sportpromotie. Er is een publiek-private samenwerking met een sportcentrum.

BESCHRIJVING

Achtergrond

De kernwaarden van waaruit werd gestart waren het resultaat van een brainstorm. De vraag luidde: ‘Wat vinden we als sportdienst belangrijk, en waar willen we rond werken, rekening houdend met de vier hoofdstukken van het decreet?’ De kernwaarden die hieruit naar voren kwamen hadden in grote lijnen betrekking op kwaliteit, life-time sportbeoefening, gezondheid, mensen levenslang in beweging zetten, sportinfrastructuur, andersgeorganiseerde sport, promotie en samenwerking.

KERNWAARDEN

Samenwerking was een belangrijke waarde. Als ‘eenvrouwsportdienst’ is samenwerking met andere partners in de gemeente nodig, zowel met sportclubs als met privépartners. Door de jaren heen is het belangrijke inzicht gegroeid dat sportclubs en sportdienst niet met elkaar in concurrentie staan, maar dat men aanvullend kan werken om de blinde vlekken in het sportlandschap weg te werken. Een mooi voorbeeld hiervan is de samenwerking rond de sportkampen. In de paasvakantie zijn er namelijk al drie, en men organiseert vanuit de gemeente geen vierde. Men laat dan tijd over voor de clubs. Voor de zomerperiode wordt bij alle clubs informatie opgevraagd over wat ze organiseren, en de sportdienst vult dan de dode momenten in.

SAMENWERKING

Opmaak en communicatie van het plan

In Wommelgem bestond reeds een beknopt plan voor sport, in functie van de erkenning en subsidiëring van BLOSO. Daarin ging het vooral over de sportinfrastructuur en -promotie. Voor het nieuwe sportbeleidsplan werd vertrokken van een wit blad papier. Eerst werden de kernwaarden geformuleerd waarrond de gemeente inzake sport wou werken. Op basis daarvan werd de missie geformuleerd en daaruit volgden doelstellingen.

Samenwerking heeft ook zijn toepassing tussen de gemeentediensten onderling. Momenteel is er nog geen cel vrije tijd, maar misschien kan er later aan


109

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 110

gedacht worden om een integraal vrijetijdsplan te maken. Momenteel zijn er al wel af en toe gezamenlijke activiteiten. Een mooi voorbeeld hiervan is de ‘nacht van de duisternis’. Dit is een vuurlichtjeswandeling waarbij de sportdienst het wandeltraject uitstippelt en voor de nodige begeleiding zorgt, en waarbij de jeugddienst een activiteit organiseert om met de kinderen lantaarns te maken. De milieudienst zorgt dat tijdens de wandeling de verlichting gedoofd wordt. De cultuurdienst nodigt alle burgers uit om in hun huizen eveneens de lichten uit te doen en de huizen te verlichten met kaarsen. De sportdienst werkt in Wommelgem ook samen met de jeugddienst, bv. om jeugdkampen en sportkampen in eenzelfde folder te presenteren. Bij de jeugdkampen ligt de nadruk meer op creativiteit, bij de sportkampen op sport, maar men richt zich gezamenlijk tot de jeugd. Men wilde in Wommelgem ook nog meer aan de communicatie werken: aanvullingen op de bestaande website, regelmatige updates en het inzetten van andere promotiekanalen. Het oog wil ook wat De sportfunctionaris vond dat het plan aantrekkelijk moest ogen opdat de lezer geboeid zou blijven lezen. Voor de sportdienst zelf is het plan een werkdocument dat regelmatig ter hand wordt genomen. Ook voor eigen gebruik werkt een aantrekkelijk plan motiverend.


VORMGEVING

110


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 111

De sportfunctionaris houdt ervan om met kleuren te werken. De titels van de vier grote delen waaruit de plantekst is opgebouwd kregen een gele kleur. Binnen elk deel kregen de verschillende rubrieken een groene titel. De verschillende hoofdstukken van het decreet springen op die manier goed in het zicht. Ook de doelstellingen kregen een kleur. Om het verschil tussen strategische en operationele doelstellingen duidelijk te maken, kregen ze een verschillende kleur: de operationele geel om extra goed op te vallen, de strategische groen. Informatie werd veel in tabelvorm weergegeven omdat lange, doorlopende tekst minder aangenaam is om te lezen. Het was een bewuste keuze om een kort en bondig plan te maken. Wat erin moet staan, moet er duidelijk instaan. Het was niet de bedoeling om een boek te schrijven. Helder en beknopt weergeven wat men de komende zes jaar wenst te realiseren, zo zag men de opdracht. Het plan werd door de sportdienst geschreven en in eigen beheer vormgegeven. De opmaak gebeurde in Word. Er werden mooie foto’s in opgenomen van eigen activiteiten en locaties.

Men is met het sportbeleidsplan begonnen in maart 2007 en heeft men heeft het hele jaar flink doorgewerkt. De sportfunctionaris heeft elke week een aantal uren besteed aan de uitwerking van het plan. Tijdens de zomermaanden werden de rustige momenten gebruikt om verder te werken.

TIJDSBESTEDING

De schrijfstrategie van de sportfunctionaris was eenvoudig: niet laten liggen. Missie en visie werden op de eerste stuurgroepvergadering besproken. De resultaten hiervan kregen meteen hun neerslag in de (voorlopige) plantekst. Wanneer de gegevensverzameling begon, werden de enquêtes verwerkt zodra ze binnenkwamen. De sportfunctionaris vatte alle gegevens in tabellen samen en besprak dit met de stuurgroep. De resultaten van deze besprekingen werden onmiddellijk uitgeschreven. Vervolgens werden de verschillende hoofdstukken overlopen. Per hoofdstuk werden de doelstellingen vastgelegd, eerst de strategische, daarna de operationele. De formulering van doelstellingen liep over meerdere vergaderingen. Heldere doelstellingen helpen om het sportbeleidsplan gestructureerd te schrijven. De confrontatiematrix werd daarbij ook als een goede denkoefening ervaren. Het hielp om te weten te komen welke acties nodig zijn en hoe men die kan uitvoeren. Het SMART-principe werd niet letterlijk toegepast, maar wel gebruikt om de doelstellingen concreter te maken. De toewijzing van het budget gebeurde op de laatste stuurgroepvergadering, op basis van input vanuit de sportdienst.

SCHRIJFSTRATEGIE


Wie schrijft, die blijft … op schema!

Van in het begin werd met de juiste lay-out begonnen en deze lijn werd doorgetrokken in het volledige document. Men begon als het ware meteen ‘in het net’ te schrijven. Men wilde de kernwaarden die men bij aanvang had geïnventariseerd in elk hoofdstuk laten terugkomen. Ter controle werd de missie naast elk hoofdstuk gelegd. Waar nodig werden aanpassingen gedaan en teksten aangevuld.

MISSIE


111

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 112

Spin-doctors per fiets? SPINNING

Om het beleidsplan van de gemeente voor te stellen werd de pers uitgenodigd. Zij mochten plaatsnemen op een spinningfiets tijdens de presentatie van de sportdienst. Op die manier werden ze letterlijk ‘in beweging gebracht’ en hadden ze meteen de kern van het beleidsplan van Wommelgem mee.


Verder werd voor de communicatie een beknopte versie van het sportbeleidsplan opgenomen in het tweemaandelijkse informatieblad van Wommelgem. Daarbij werd met fierheid gemeld dat dit plan werd goedgekeurd. De integrale tekst kon men raadplegen op de website van de gemeente of in een papieren versie ophalen bij de sportdienst.

112


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 113

Wommelgem in beweging Er werd bewust voor gekozen om het woord ‘sport’ niet overdreven veel te gebruiken. Even werd er zelfs aan gedacht om van een bewegingsplan te spreken, maar uiteindelijk is de term sportbeleidsplan toch behouden. ‘Bewegen’ klinkt toegankelijker dan ‘sport’. Deze woordkeuze past ook in de algemene communicatiestrategie en de slogan waarmee de gemeente wil uitpakken.

BEWEGING

Dat men het bewegen van de burger ernstig wil nemen, blijkt uit de sterren en de eervolle vermelding die inwoners van Wommelgem krijgen als ze deelnemen aan activiteiten. Per doelgroep werd een aantal sterren vastgelegd als kwaliteitscriterium. Zo streeft men voor de senioren bijvoorbeeld naar drie sterren, te bekomen door minstens één vormingsevenement, één demonstratie en één sportdag bij te wonen. Voor de jeugd mikt men op vijf sterren om het kwaliteitslabel ‘sportief’ te krijgen. Als men dit aantal sterren haalt, wordt men als inwoner gehuldigd op de kampioenenviering. Op vlak van promotie komt er een nieuwe site met een volledig overzicht van alle sportactiviteiten, niet alleen de gemeentelijke, maar ook die van sportclubs en privé-initiatieven. Men wil de verschillende logo’s van sportactoren vervangen door één enkele slogan: ‘Wommelgem in beweging’. Alles wordt daaraan opgehangen en men zal dit breed communiceren via het gemeentelijke infoblaadje, digitale infoborden in de gemeente, affiches en flyers bij de middenstand, enzovoort.

SLOGAN

Voor de uitwerking van de website doet men een beroep op een gespecialiseerd bureau. Op de homepagina krijgt men een aantal vragen te beantwoorden, bv. “Bent u sporter of niet-sporter?” Naargelang het antwoord krijgt men vervolgens andere informatie. Er komt op de site ook een login voor de clubs, die hun activiteiten en bijbehorende data kunnen ingeven en aanpassen. Bij elke club staat ook nog een contactpersoon vermeld. Voor andersgeorganiseerde sportactiviteiten zal men eveneens kunnen inschrijven via de site. Daarnaast kunnen pannes gemeld worden via de site, en andere clubs kunnen via het internet nakijken of de fout al gemeld is en wanneer de herstelling is uitgevoerd.

INTERACTIEVE WEBSITE

Frisse wind op kop

Men kan niet voor iedereen even veel doen, dus moet men keuzes maken in doelgroepen. Het accent ligt in Wommelgem duidelijk op de jeugd en op de medioren en de senioren. Volwassenen krijgen in het plan wat minder aandacht, omdat men ervan uit gaat dat zij over een groot aanbod beschikken en zelf vlot


De meerwaarde van het sportbeleidsplan zat voor de gemeente Wommelgem vooral in het expliciteren van de missie en van de achterliggende waarden die het sportbeleid bepalen. De missie vormt te allen tijde een checkpunt. Bij elke doelstelling werd de vraag gesteld: ‘Zetten we de mensen daarmee in beweging?’ KEUZES MAKEN


113

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 114

het initiatief kunnen nemen. Voor volwassenen ligt de klemtoon vooral op andersgeorganiseerde sport. Het opstellen van het sportbeleidsplan is een nuttige denkoefening die het inzicht in de eigen werking en in de sportbehoeftes in de gemeente verhoogt. Dat levert soms ook harde waarheden op. Dat men de implicaties van bepaalde beleidskeuzes moet doortrekken, bijvoorbeeld. Als jeugdwerking een prioriteit is, dan moet de bezettingsgraad van de sporthal daarop afgestemd worden. Dat hiervoor soms onpopulaire maatregelen nodig zijn, hoeft geen betoog. Een andere harde waarheid is dat je soms bepaalde activiteiten moet schrappen. Als iets niet lukt, is het beter om het niet te laten aanslepen. Soms is er vanuit de sportdienst de neiging om toch nog eens te proberen. Maar zeker wanneer de sportdienst maar uit één persoon bestaat, kan je niet alles (blijven) doen. Dit kan opnieuw een risico inhouden voor de populariteit van de sportdienst, vandaar dat men soms met de wind op kop moet rijden. INPUT VAN DE PRIVÉSECTOR

Om deze harde waarheden makkelijker onder ogen te zien kan het helpen om iemand uit de privésector in de stuurgroep te hebben. Zij zullen bepaalde keuzes soms realistischer inschatten of sneller keuzes durven nemen. Bij beslissingen denken zij ook vaak op een andere manier, soms wat commerciëler. Bijvoorbeeld i.v.m. de vraag ‘Hoe kunnen we de sportclubs ondersteunen?’ stelde een stuurgroeplid uit de privésector dat je de vraag ook eens kan omkeren: ‘Hoe kunnen de sportclubs de sportdienst ondersteunen?’ Een uitgebreide campagne voeren om meer mensen in beweging te brengen kan je niet alleen, daar heb je zoveel mogelijk clubs voor nodig die elk hun bijdrage leveren. Samenwerking en ondersteuning gaan bij voorkeur dus in beide richtingen. Ondersteuning van de clubs is niet enkel een kwestie van subsidies geven.


Vandaar een frisse wind. Dat helpt als men op kop rijdt, zelfs op een spinningfiets!

114


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 115

Case 18: Het sportbeleidsplan communiceren via een folder (Gent) Sportdienst: Piet Meneve 09 243 80 00 [email protected] www.gent.be/sport

Gent is een Vlaamse grootstad met 230 000 inwoners. Het is zowel een studentenstad, een toeristenstad, een havenstad, een bruisende cultuurstad als een sportstad. De sportdienst streeft naar een werking volgens de principes van modern management met aandacht voor een kwaliteitsvolle service. Speerpunten zijn jeugd- en buurtsport.

BESCHRIJVING

Het uitgangspunt voor het sportbeleidsplan in Gent was om de eigen werking en het gegeven van sport in de stad eens grondig te herbekijken en alles opnieuw in vraag te stellen. Er werd bewust gekozen om het sportbeleidsplanproces fundamenteel aan te pakken en de oefening niet louter formeel te doen. Voortkabbelen had ook gekund en de bestaande werking op één week in een plan gieten ook, maar dat was niet de keuze. Het was voor Gent het gepaste moment voor een vernieuw(en)de aanpak. De sportdienst in de stad was al 25 jaar oud en het was tijd voor herbronning. De ambitie van de schepen van sport speelde hier goed op in. Hij had reeds een halve legislatuur het mandaat voor de sport opgenomen en was daarmee goed opgewarmd. Hij wou een aantal eigen klemtonen leggen vanuit zijn visie. Daar waar vroeger de sportdienst en de schepen een afzonderlijk sportplan hadden, is er nu een geïntegreerd beleidsplan dat grondiger werd opgebouwd, meer diepgang heeft en dat bovendien in een formele structuur is ingebed.

HERBRONNING

Het fundamentele herdenkingsproces vergde flink wat inspanning. Elke week een halve dag vrijmaken om over het sportbeleid te discussiëren, is een hele investering. Dit hield als uitdaging in dat men extra aandacht moest hebben voor de eigen motivatie en die van de medewerkers van de sportdienst. Er bestond namelijk altijd het risico dat medewerkers zouden afhaken als ze hun eigen functie in vraag begonnen te stellen. Door in de visie wat verder te gaan, bestaat tevens het risico dat het sportbeleid soms niet verkocht geraakt aan clubs, burgers of aan ‘de politiek’. Men moet erop durven rekenen dat zij het plan zullen meedragen en dat er nadien ook wel degelijk iets met het hele plan zal gebeuren. Dat een goede afstemming met het bestuur vooraf ook nodig was, spreekt voor zich.

INSPANNING



Achtergrond

115

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

KLEMTONEN

Page 116

Inhoudelijk wordt in het sportbeleidsplan van Gent de klemtoon gelegd op drie nieuwe richtingen: 1) Het nieuwe infrastructuurplan is fundamenteel anders opgevat, naast datgene dat al bestond. Er is nu voor het eerst een meerjarenplan. 2) Er wordt afgestapt van het idee dat de sportdienst de enige actor is die voor de sport in de stad moet zorgen, die alles zelf moet doen. In plaats daarvan wil men meer ondersteunend werken en ander actoren bij het sportgebeuren betrekken. Men kan veel uitbesteden en ook veel weglaten omdat anderen het doen of omdat het niet echt bijdraagt tot de kerntaak van de sportdienst van de stad. 3) Er wordt een sterke nadruk gelegd op buurtsport. Niet enkel professioneel sporten wordt gevaloriseerd, maar sport wordt ruimer open getrokken naar beweging en fysieke activiteit toe: 10 000 stappen, laagdrempelig werken, nieuwe doelgroepen aanspreken… Zeg het met een folder

COMMUNICATIE

Het idee om een folder te maken, dateert van bij de opmaak van de vorige beleidsplannen. Nadat het plan geschreven is, volgt immers de belangrijke fase van communicatie. Het plan moet kenbaar gemaakt worden aan de beleidsmensen, het personeel, en aan verschillende doelgroepen zoals clubs, scholen, toeleveranciers, klanten, brede bevolking, enz. Het is niet zinvol om elke doelgroep exact dezelfde informatie te geven. Dit is bovendien ook praktisch en financieel niet haalbaar. Vanuit deze overwegingen werd een echt communicatieplan opgesteld. De uitgangsvraag was: ‘Welke inhoud aan wie aanbieden en op welke manier?’ Hoe breder de communicatie gaat, hoe gerichter deze dient te zijn en hoe minder info je in feite moet geven. Bij clubs bijvoorbeeld zijn vooral de thema’s van ondersteuning en infrastructuur belangrijk. Zij worden geïnformeerd via het infoblad voor scholen en clubs. Daarin wordt telkens wanneer het blad verscheen een rubriek met voor hen relevante informatie over het sportbeleidsplan opgenomen. Idem voor de ‘klanten’, zoals de deelnemers aan sportkampen. Zij krijgen vooral informatie m.b.t. de evolutie van de sportkampen en de toekomstige planning.


FOLDER

In Gent heeft men gekozen voor een niet-gedateerde folder voor het brede publiek. Aanvankelijk was het idee om meteen uit te pakken met de nieuwe huisstijl die de stad Gent aan het uitwerken was tegen eind 2007. Van zodra het sportbeleidsplan klaar was, zou men de nieuwe huisstijl aangrijpen om naar buiten te komen met een oplage van 50 000 exemplaren. De timing besliste er echter anders over er werden voorlopig 5000 stuks gedrukt om een korte periode te overbruggen in afwachting van de nieuwe ‘look & feel’ voor stad Gent. Op basis van de reeds gekende ingrediënten gebruikte men een voorlopige huisstijl voor de folder met als titel ‘Gent wordt de sportiefste stad!’. Hoewel deze titel op brainstormend toeval berust en niets te maken heeft met de gelijknamige trofee in het kader van het participatiedecreet, sluit het één het ander natuurlijk niet uit.

116


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 117

Voor de vormgeving van de folder werd een beroep gedaan op een ontwerpbureau. De inhoud werd door de sportdienst van Gent aangeleverd, maar de copywriter van het reclamebureau heeft de tekst herschreven en heeft er een rode draad ingestoken.

CONCEPT

Die rode draad zit ook in het grafisch ontwerp. De folder oogt als een ‘patroon’ dat ook letterlijk als een nieuw ontwerp wordt voorgesteld. De folder is gevouwen als een kledingpatroon, met bovenaan een realistische lijn met hoeken en bogen. Op elke zijde van het drukwerk staan sportsymbolen, mooi afgetekend met ‘gestikte’ stippellijnen, klaar om uit te knippen: basketbal, voet- , volley-, en golfbal, skateboard, bok, zwemvliezen, een petanque-set, fietswiel, enz. In de tekst komen de sportschepen en de sportdienst uit ‘het atelier’ met nieuwe ontwerpen ‘op maat’ van de jeugd, een patroon ‘op de groei’ voor de buurtsport, sporthallen die ‘naadloos’ aansluiten bij het sportaanbod en infrastructuur in openlucht die aan de lopende meter wordt ontworpen. Waar het beleid vroeger wat ‘te nauw’ zat, wordt nu een mouw aan gepast. Het voetbal werd symbolisch uitgerust met een ‘nieuwe tenue’. En zelfs aan het ‘showen’ van de nieuwe collectie werd gedacht alsook aan de mogelijkheid om het aanbod nog meer ‘op het lijf’ van elke Gentenaar te schrijven. Dit laatste via een ‘persoonlijke toets’, lees de klassieke en moderne contactmiddelen om in te schrijven, vragen te stellen, enz.

ORIGINEEL

Het spreekt voor zich dat zo’n campagne alleen maar kan met het nodige budget. En op dat vlak heeft een grote stad als Gent natuurlijk een voordeel. De stad geeft wel vaker folders uit en er is een budget voor dergelijke publicaties voorhanden. Van zodra de sportdienst het prototype klaar had, werd het getoond aan de schepen van sport die meteen enthousiast was. Het budget hiervoor moest niet meer bepleit worden.


Zoals u ziet, hier heeft men zich danig ‘uit de naad gewerkt’, maar gaat u vooral zelf eens kijken. BUDGET


117

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 118

Integrale informatiecampagne CAMPAGNE

De folders werden gericht verstuurd naar een aantal mensen. Ze werden meegestuurd met facturen voor klanten die de infrastructuur gebruiken of die sportkampen doen, werden uitgedeeld op evenementen waar veel Gentenaars naartoe komen en op 60 locaties beperkt ter beschikking gesteld. Geïnteresseerden die een aantal exemplaren nodig hebben, kunnen dat aanvragen op de sportdienst of de digitale versie in pdf downloaden van de website. De eigen medewerkers van de sportdienst hebben altijd een aantal exemplaren bij zich om uit te delen als de gelegenheid zich voordoet, bv. als er vergaderd wordt met andere stadsdiensten. Op de folder kwamen veel positieve reacties, zowel over de inhoud als over de vorm. Men vindt het een ‘wrie wijze’ folder, mooi en origineel dus. Ook qua inhoud en schrijfstijl is men tevreden: de folder biedt snel een goed overzicht van waarover het gaat.

SPORT IN GENT

Naast folders werden ook affiches gemaakt. Verder voorziet het communicatieplan nog in aangepaste kledij – o.a. T-shirts met opdruk – en in het ganse pakket van banners, tenten en ander promotiemateriaal. Dit alles in de nieuwe huisstijl van de stad. De focus ligt op Gent als een sportieve stad die beweegt en waarin veel bewogen wordt. De sportdienst is daar een onderdeel van en draagt zijn steentje bij, naast de fitnessclub en het veld of de tribunes van de gekende voetbalclubs. Men wou bewust afstappen van het idee om enkel de sportdienst bekend te maken. Het beleidsplan wordt opgesteld voor de sport in Gent en niet voor de sportdienst van Gent. Het is de bedoeling om de stad bekend te maken en naar buiten gaan met een slogan die Gent en sport aan elkaar koppelt. Deze keuze vertaalt zich overal. Vroeger was er bv. een tijdschrift van de sportdienst van Gent, nu is er een tijdschrift voor de sport in Gent, waar ook andere initiatiefnemers in vermeld staan. Deze verandering was niet altijd makkelijk voor de medewerkers van de sportdienst. Dit moest geleidelijk aan groeien tijdens de discussies over het beleidsplan. Extra verdieping en verankering dankzij het sportbeleidsplan


METHODOLOGIE

118

In Gent had men al de gewoonte om een sportbeleidsplan uit te werken op basis van een bepaalde methodologie die vanuit de Universiteit Gent voorhanden was. De aanpak in het handboek van ISB was op dezelfde leest geschoeid. Het feit dat deze manier van werken nu per decreet vastlag, zorgde wel voor een externe structuur. Het gaf ook een zekere verplichting om onder relatieve tijdsdruk een aantal actoren bij het proces te betrekken en met meer diepgang een plan op te stellen dat in de gemeenteraad werd geformaliseerd. Zonder dit kader bestaat het risico dat men er minder energie zou in investeren, de planning makkelijker zou uitstellen, of minder actoren zou betrekken en dus minder draagvlak kan realiseren. Een beleidsplan is als een patroon: het wordt uitgetekend en in een bepaalde vorm geknipt, maar vervolgens moet het eindproduct nog gemaakt worden. Daarvoor is inzet nodig van alle betrokkenen.


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 119


Een folder en ook de andere communicatiemiddelen zijn een eerste stap. Ze dragen bij tot enerzijds informatie-overdracht – met name de grote lijnen van het plan worden voorgesteld, met vermelding van een aantal concrete voorbeelden – en anderzijds sensibilisering voor het gevoerde sportbeleid. Dit laatste is ook belangrijk, zodat de Gentenaars zich mede-eigenaar voelen en betrokken zijn bij het sportbeleid van hun stad. Want eigenlijk is men in Gent best wel fier op het sportbeleidsplan en vindt men dat de inwoners gerust mogen weten wat de ambities van de stad zijn op vlak van sport.


119

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 120

Case 19: Een tijdstabel van de doelstellingen (Lede)

Sportdienst: Geert Uyttenhove 053 60 68 64 [email protected] www.lede.be

BESCHRIJVING

Met zijn 17 000 inwoners is het Oost-Vlaamse Lede een nog redelijk landelijke gemeente. De reeds meer dan 20 jaar oude en meer dan 10 jaar erkende sportdienst bestaat uit een sportfunctionaris en een team van 13 personeelsleden die instaan voor het beheer en de sportpromotie. Achtergrond

HET BEGINT PAS

Het plan is geschreven, nu begint het pas! Dat besefte de sportdienst van Lede maar al te goed. Het sportbeleidsplan is nu wel af, in de zin dat het geschreven en goedgekeurd is, maar het eigenlijke werk start nu pas. Het kwam er dus op aan om na de ontlading en de tevredenheid bij de afronding en goedkeuring van het plan, geen tijd te verliezen en meteen verder te werken. Iedereen was tevreden dat het plan klaar was, men had er een jaar hard aan gewerkt. Maar in feite is het avontuur nog maar net begonnen en moet ervoor gezorgd worden dat het plan ook effectief gerealiseerd wordt. Alle begin is moeilijk, een actieplan maakt het gemakkelijker

ACTIEPLAN

Eenmaal het plan af was, werd er grondig teruggeblikt en rees de vraag: ‘wat staat er nu allemaal op papier?’ Op die manier werd een helder overzicht bekomen van de acties die men in het kader van het sportbeleidsplan ging nemen. Er werd een aparte indeling gemaakt voor de eenmalige acties en de terugkerende acties. Per jaar kan iedereen dan duidelijk zien wat er te gebeuren staat.

Opvolging en uitvoering van het plan

Dit overzicht is opgenomen in de plantekst zelf omdat het zo belangrijk is. Ook de burger heeft er iets aan, het geeft op één bladzijde een overzicht van wat men gaat doen de komende jaren. In het sportbeleidsplan is ook een tijdslijn van de maatregelen weergegeven. Verder heeft de sportfunctionaris nog een afzonderlijk overzicht gemaakt van de extra promotionele activiteiten die bijkomend werden gepland in vergelijking met de reeds bestaande initiatieven. Dit voor eigen gebruik om het plan te kunnen opvolgen. Deze schema’s hangen aan het prikbord van het bureau, waar ze goed zichtbaar zijn en regelmatig bekeken kunnen worden. Dit afzonderlijke

120


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 121

overzicht van de promotie-activiteiten werd meteen ook aan de promotiemedewerker gegeven, zodat die zich voor deze opdracht kon voorbereiden. Ook werden van alle doelstellingen de indicatoren opgelijst, met aanduiding van de nulmeting waarvan men zal vertrekken en de daaropvolgende meetpunten met vermelding van de timing tegen wanneer de meting dient te gebeuren. Zo zorgt men ervoor dat de concrete opvolging niet uit het oog wordt verloren. Men vreesde anders dat de periodes waarin de metingen effectief dienen te gebeuren om het sportbeleidsplan op te volgen, ongemerkt voorbij zouden gaan en dat men dan plots zou merken dat het te laat is om bij te sturen.

MEETMOMENTEN PLANNEN

Het werken met overzichten en actieschema’s is een middel om kort op de bal te spelen en om te vermijden dat er nadien grote bijsturingen moeten gebeuren. Het bijsturen gebeurt enerzijds automatisch, wanneer het vervat zit in de dagelijkse werking, reguliere sturing en opvolging van de activiteiten van de sportdienst, en anderzijds op periodieke basis. Eenmaal per jaar wordt dit vanuit het decreet gevraagd, maar dat is op het terrein allicht te weinig om een goeie opvolging te kunnen garanderen. Als men bijvoorbeeld pas een eerste evaluatieoefening gaat maken in september 2009, dan is er kans groot dat het voor bijsturing al te laat is en dat men al bepaalde doelstellingen gemist heeft. Het is dus van belang de opvolging te verankeren in de reguliere werking zodat het een permanent aandachtspunt en automatisme wordt en niet enkele een formele opdracht.

PERMANENTE OPVOLGING

De opvolging zou de komende jaren ook nog kunnen gebeuren door de stuurgroep. Een aantal mensen uit de stuurgroep maakt nu deel uit van een werkgroep voor het uitwerken van een nieuw subsidiereglement. Weliswaar mag niet vergeten worden dat deze mensen op vrijwillige basis deelnemen en er dus hun vrije tijd in investeren. Het is dan ook normaal dat de betrokkenheid van stuurgroepleden op een bepaald moment kan stoppen, vaak nadat men de inbreng vanuit de eigen sector of doelgroep heeft gedaan en deze input geïntegreerd werd in het plan. Maar er zijn ook altijd een aantal ‘die hards’, sterk gemotiveerde ‘sport minded’ mensen die geïnteresseerd blijven, vaak omdat ze zelf actieve sporters zijn of via hun opleiding of beroep als leerkracht L.O. een hart hebben voor de sport. Deze mensen en misschien zelfs de volledige stuurgroep kan nadien nog terug samen geroepen worden op de opvolging van het sportbeleidsplan te doen. Zo is er het idee om op een bepaald moment, bv. na twee jaar, een stand van zaken te geven aan de stuurgroep en te overlopen wat reeds werd gerealiseerd en waar bijsturing nodig was of is.

STUURGROEP


Opvolging en bijsturing

Wat maakt dat het werkt? Wat voor het opstellen van deze actieplannen erg heeft geholpen, was de opleiding ‘doelstellingen formuleren’. Deze opleiding kwam precies op het gepaste moment. Het was inhoudelijk een grote hulp om het verschil te verhelderen tussen strategische en operationele doelstellingen en tussen


121

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 122

operationele doelstellingen en maatregelen. Het onderscheid tussen deze laatste twee was aanvankelijk niet altijd even duidelijk. Doelstellingen geven aan wat men wil bereiken, namelijk een resultaat of effect. Maatregelen zeggen wat men gaat doen. Specifieke en goed geformuleerde doelstellingen maken het makkelijker om actieplannen op te stellen. SAMENHANG

Elke stap is het resultaat van de vorige stap in het proces. Het verdient aanbeveling om geen stappen over te slaan aangezien alles afhangt van de kwaliteit van de vorige stap die als input dient. De stap van knelpuntenanalyse naar het formuleren van doelstellingen was moeilijk, zelfs voor hooggeschoolden en de professionals in de stuurgroep. Zonder de opleiding zou dit niet mogelijk geweest zijn. De sportfunctionaris die zelf ook coach was, heeft de belangrijkste inzichten uit de opleiding kort samengevat en per e-mail vooraf naar de stuurgroepleden gestuurd. De leden van de stuurgroep werden ook specifiek aangezocht om een bepaalde reden. Ze werden vanuit de sportdienst geselecteerd op basis van hun hoge graad van professionalisme en competentie. Zo hoopte men zoveel mogelijk kansen te hebben om de soms moeilijke oefening van het uitwerken van een sportbeleidsplan tot een goed einde te brengen. Als men willekeurig vrijwilligers vraagt, is de professionaliteit niet altijd gegarandeerd.

VOORBEREIDING

Voor de opvolging, alsook voor het opstellen van de plannen zelf, verdient het volgens de ervaring in Lede aanbeveling om pas naar het college te gaan wanneer een dossier volledig klaar is. Men kan best niet te vroeg met iets naar buiten komen. Als de vragen die aan het college gesteld worden nog niet helder zijn, dan zal men deze agendapunten sneller verdagen of zelf naar eigen inzicht en goedvinden wijzigen. Als men daarentegen heldere vragen of duidelijke stellingen poneert, dan kan het college daar ook eenduidig op reageren. Hetzelfde kan gelden voor het overleg met de sportraad. Voor de sportraadvergaderingen moet men goed voorbereid zijn anders loopt men het risico dat er weinig uit komt. Gewoon open, vage vragen stellen over datgene wat mensen denken, daar komt vaak maar weinig of geen reactie op. Het is beter om mensen vooraf iets te laten voorbereiden. Er moet ook niet te veel vergaderd worden, het is beter beperkt, doelgericht en goed voorbereid te werken.


INSTRUMENT

122

Het sportbeleidsplan heeft wel wat teweeg gebracht in Lede. Het zorgde voor meer bewustwording terwijl men vroeger meer op automatische piloot werkte. Het sportbeleidsplan is ook een dankbaar instrument dat de sport in de gemeente een impuls geeft en dat de sportfunctionaris helpt om iets rond te krijgen ten voordele van de sport. Ook voor een sportfunctionaris die minder krachtig staat binnen de gemeente, of daar waar nog maar weinig aan of voor sport werd gedaan, kan het sportbeleidsplan ondersteuning bieden.


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 123

Case 20: Opvolging van doelstellingen en maatregelen via MS Outlook (Harelbeke) Sportdienst: Frank Malisse 056 73 34 66 [email protected] www.harelbeke.be/sport

Harelbeke is gelegen in Zuid-West-Vlaanderen, telt meer dan 26 000 inwoners en wordt gekenmerkt door een behoorlijke verstedelijking en hoge economische activiteit. De sportdienst is sinds eind de jaren ’70 actief en op het vlak van IT en informaticatoepassingen één van de trendsetters. Er is een actieve sportraad met een groot engagement.

BESCHRIJVING

Achtergrond De beleidsplannen die in het verleden systematisch in elke legislatuur werden opgesteld, vormden het eerste uitgangspunt voor het huidige sportbeleidsplan. Bij eerdere plannen werd een vergelijkbare aanpak gehanteerd als bij de huidige procesaanpak zoals die in het handboek staat beschreven. De theorie van het handboek was een tweede belangrijke voedingsbodem voor het huidige sportbeleidsplan.

TRADITIE

Nieuw is dat ditmaal iedereen de kans kreeg om in te pikken in het sportbeleidsplanningsproces. Inhoudelijk werden met dit plan de hoofdstukken waar het decreet de nadruk op legt, zo goed mogelijk gevolgd. Er werd input gezocht vanuit twee invalshoeken: vanuit de sportdienst zelf nagaan wat nodig en belangrijk is, en de insteek van buiten uit, namelijk rekening houden met datgene wat er op politiek vlak leefde en de combinatie maken met het gemeentelijk strategisch plan. De sportfunctionaris was de sturende kracht binnen de stuurgroep en fungeerde tevens als secretaris. Hij maakte de verslagen van de vergaderingen en schreef de teksten voor het plan. Een inkijk in Outlook PRAKTISCHE TOOL


Outlook is een instrument om planning en personeel te organiseren en op te volgen. De sportfunctionaris van Harelbeke is een enthousiaste gebruiker van dit programma en heeft deze praktische tool inmiddels ook aan de rest van de sportdienst aanbevolen. Op alle items van het sportbeleidsplan heeft de sportfunctionaris een datum gekleefd en deze ingebracht in Outlook. Via de copy/paste-functie werd ook de tekst van elk item ingegeven. Outlook geeft dan op het aangegeven moment een melding dat er die dag of periode iets moet uitgevoerd worden. De tekst uit het


123

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 124

sportbeleidsplan geeft dan aan wat juist moet gedaan worden, bv. het opstarten van een onderzoek. OPVOLGING TAKEN

Alle te nemen acties voor het volledige jaar werden op deze manier ingegeven. Bij voltooiing van een taak wordt dit eveneens aangegeven in het systeem en wordt de betreffende taak automatisch geschrapt. Deze reeds uitgevoerde taken kan men nadien nog steeds raadplegen om bv. overzichten te maken. Als een uit te voeren taak wordt gemeld, kan men deze ook een paar weken verplaatsen indien er op dat moment geen tijd is voor de uitvoering. Men kan taken ook systematisch wekelijks, maandelijks of jaarlijks door het programma laten herhalen. Zo kunnen bv. de wettelijk verplichte controles voor de speelpleinen – wekelijks opruimen, maandelijkse en jaarlijkse inspecties van respectievelijk de terreinen en de funderingen – geprogrammeerd worden in het takenpakket. Uiteraard kan men na de uitvoering van een taak ook zelf manueel een eenmalige herhaling inbrengen of een follow-up voorzien. In het kader van het sportbeleidsplan is het ook interessant dat elke taak kan ondergebracht worden in één of meerdere categorieën. Zo kunnen uitbreidingswerken aan één van de gemeentelijke sporthallen bv. het label ‘sporthal de Dageraad’ meekrijgen, en tevens het label ‘sportbeleidsplan 2008 – infrastructuur’ De sportfunctionaris is bij het ingeven van de taken vertrokken van de oorspronkelijke teksten van het sportbeleidsplan. Dit kon makkelijk met de copy/paste-functie. Het sportbeleidsplan staat in Harelbeke niet alleen op het internet voor de inwoners, maar ook op het intranet van de sportdienst. Met dat intranet wordt actief gewerkt binnen de dienst, het is een bron van kennismanagement en een belangrijk hulpmiddel voor het beantwoorden van veelvoorkomende vragen die aan de sportdienst worden gesteld (FAQ). Alle medewerkers van de sportdienst hebben met dit systeem leren werken en ook de technische vakmensen maken er gebruik van. Met de zaalwachters en de sportclubs werd afgesproken dat ze bij de melding van een defect in een sporthal bv. al meteen zoveel mogelijk details aangeven in hun e-mail. Wanneer deze melding dan binnenkomt op de sportdienst, kan de sportfunctionaris de e-mail in Outlook ‘verslepen’ naar een opdracht voor de verantwoordelijke werkman. Deze ontvangt dan in zijn mailbox een bericht in een taakmail. Deze kan hij accepteren waardoor de sportfunctionaris meteen ook verwittigd wordt dat de taak uitgevoerd zal worden. Na de voltooiing wordt de taak ‘afgevinkt’ en ook dit automatisch gemeld aan de sportfunctionaris.


Via dit systeem kan men ook altijd nagaan welke taken bij welke medewerker staan. Men kan ook nagaan hoever de uitvoering gevorderd is als de medewerker een percentage van de uitvoering aangeeft (via ‘task update’). Zo ziet men onmiddellijk met welke taken men achterloopt. Opvolging en bijsturing TWEE KEER PER JAAR

124

Twee keer per jaar wordt het sportbeleidsplan bijgestuurd: vlak voor de zomer en vlak voor kerst. Op dat moment overloopt de sportfunctionaris de volledige planning in Outlook en worden tekstuele aanpassingen of uitbreidingen gemaakt en daarbij wordt toelichting geschreven. Deze evaluatiemomenten staan uiteraard ook in de planning van Outlook geprogrammeerd.


Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 125

Aanpassingen in tekst en timing worden gebundeld door de sportfunctionaris en daarmee wordt op een speciaal daartoe vastgelegd tijdstip naar de sportraad gegaan. De betreffende wijzigingen zijn ondertussen al wel besproken in de maandelijkse vergaderingen van de stuurgroep waar de stand van zaken van het sportbeleidsplan systematisch op de agenda zal komen. Er zullen bij de evaluatie- en bijsturingsbesprekingen dus geen verrassingen zijn, men zal de wijzigingen in het plan bespreken en daarna het plan tekstueel aanpassen en vandaar uit weer de nodige veranderingen aanbrengen in Outlook. Wat maakt dat het goed werkt? De sportfunctionaris heeft er een punt van gemaakt om de uitvoering van het sportbeleidsplan niet uit te stellen. Eenmaal het plan was opgesteld, werd het meteen in Outlook ingebracht zodat het sportbeleidsplan effectief als een werkinstrument kon fungeren. Eenmaal het sportbeleidsplan uitgeschreven op tafel lag, mocht men geen tijd verliezen. De ervaring leert immers dat hoe meer je activiteiten vooruitduwt, hoe meer het werk zich opstapelt.

ONMIDDELLIJK AAN DE SLAG

Actieplannen kunnen ook in het Microsoft-programma Excel worden ingegeven. Het biedt ook een handige manier om overzichtelijk weer te geven wat wanneer dient te gebeuren. Zo’n Excel-werkblad moet wel goed zichtbaar worden opgehangen en regelmatig bekeken worden. Het grote voordeel van het werken met Outlook is dat het systeem je er automatisch aan herinnert dat je actie moet ondernemen. De taken worden uiteraard nog inhoudelijk besproken op de vergaderingen van de sportdienst. Over sportpromotie is er vrijwel wekelijks een samenkomst en daar kan ingegaan worden op acties die in het kader van het sportbeleidsplan ondernomen moeten worden.

OVERLEG

In het sportbeleidsplan staan de acties rudimentair geformuleerd. Op basis daarvan kunnen concrete afspraken worden gemaakt met de betrokken uitvoerders. Het invoeren van een systeem van sportcheques is bv. een concrete maatregel en moet op 1 januari 2009 operationeel zijn. De concrete uitvoering van deze taak werd toegewezen aan de collega van sportpromotie en deze zal hierover de nodige afspraken maken met de stadsontvanger.


De keuze werd gemaakt om bij het inbrengen van de taken in Outlook, alle tekst i.v.m. de doelstellingen te kopiëren net zoals de gegevens voor 2009 en verdere jaren. Dit is handig om de plannen en perspectieven op langere termijn op tijd nog eens te bekijken, zodat deze niet blijven liggen tot het betreffende jaar. Via copy/paste is dit invoeren snel gedaan. Het nadeel van werken met handgeschreven ‘to do lists’ of gele briefjes is dat deze vaak verloren gaan of dat er bepaalde taken ‘afvallen’ in drukke momenten. Ze zijn nadien ook niet meer traceerbaar. Door Outlook te gebruiken, kan men naderhand nagaan wat men drie of vier jaar geleden bv. op vlak van administratie heeft gedaan. Een extra pluspunt van Outlook is dat het programma interactief werkt met e-mail en met de agenda. Het biedt ook de mogelijkheid om alle geplande acties op een tijdlijn te bekijken.


125

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 126

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 127

Over de auteurs… en acteurs

De acteurs in elk van de 20 cases De geïnterviewden en overige actoren in elk van de 20 praktijkverhalen zijn allen geëngageerd, nauw betrokken bij en verantwoordelijk voor het sportbeleid in hun gemeente. Met veel of soms nog iets minder ervaring gingen zij steeds met ‘goesting’, betrokkenheid en veel vakkennis aan de slag bij de opmaak van hun sportbeleidsplan. Een team van coaches gaf concreet vorm en inhoud aan het begeleidingstraject. Met hun enthousiasme, ervaring en vakkennis ondersteunden ze de gemeenten. Zij faciliteerden vele planningsprocessen en inspireerden tot talrijke goede praktijken. Al deze mensen zijn de hoofdrolspelers van deze publicatie. David Nassen David Nassen (°1978) studeerde lichamelijke opvoeding met als specialisatie sportmanagement aan de K.U. Leuven. Daarbij volgde hij een aanvullende opleiding bedrijfseconomie aan dezelfde universiteit. Vanaf 2001 was hij actief als stafmedewerker bij het Vlaams Instituut voor Sportbeheer en Recreatiebeleid (ISB). Via het organiseren van vormingen, het uitvoeren van praktijkgericht onderzoek, het geven van info en advies en het opvolgen van beleidsdossiers gaf hij mee concreet vorm aan de ondersteuningsopdracht van ISB als ledenvereniging in de lokale sportsector. In het najaar 2006 werd hij bij ISB aangesteld als coördinator van het

begeleidingstraject sportbeleidsplanning om gemeenten tijdens het planningsjaar 2007 te begeleiden bij de opmaak van hun sportbeleidsplan in het kader van het nieuwe decreet Sport voor Allen-beleid. ([email protected]) Koen Sips Koen Sips (°1969) studeerde Arbeids-, Gemeenschapsen Organisatiepsychologie aan de K.U.Leuven en werkte gedurende 6 jaar als assistent aan het Centrum voor Organisatie- en Personeelspsychologie. Sinds 1998 is hij zelfstandig trainer-consulent en sedert 2003 lid van de POINT Consulting Group. Naast leidinggeven, teamwerk en organisatieverandering is zijn specialisatie vooral gelegen in het opzetten en begeleiden van multipartijsamenwerking, het faciliteren van sociale en innovatie netwerken, en het ondersteunen van interactief bestuur en participatieve beleidsvoering. Van daaruit verzorgt hij multistakeholderoverleg, grote groepsinterventies en burgerconsultaties, o.a. in het kader van duurzaamheid en strategische planning. Hij begeleidt ook focusgroepen en verzorgt webenquêtes met analyse en rapportering voor publieke en bedrijfsinterne onderzoeken, o.a. over klantgericht werken, tevredenheid, kwaliteitsbewustzijn, etc. Koen Sips is momenteel als gastdocent verbonden aan de K.H. Leuven en aan de Nyenrode Business University, en is lid van Alaxion, een consortium van Europese trainers en consultants voor de publieke sector. ([email protected])


127

Xp@Passenspel

15.07.2008

12:59 PM

Page 128

David Nassen, Koen Sips. via passenspel scoren in lokaal sportbeleid Inspirerende goede praktijken voor sportbeleidsplanning

Recommend Documents