Pengantar Bisnis
1
DASAR-DASAR MANAJEMEN YANG EFEKTIF TINGKAT-TINGKAT MANAJEMEN Para karyawan yang bertanggung jawab untuk memimpin karyawan-karyawan lain atau sumber-sumber lain, bertindak sebagai manajer, meskipun jabatan resmi mereka berbeda. Fungsi dari para manajer bervariasi sesuai dengan tingkat mereka di perusahaan. Manajemen puncak (tingkat-tinggi) mencakup posisi-posisi seperti presiden, direktur utama (yang umumnya juga bertindak sebagai presiden), direktur keuangan, dan wakil presiden. Para manajer ini membuat keputusankeputusan (misalnya tiga hingga lima tahun ke depan). Para manajer ini membuat keputusan-keputusan mengenai sebaran perusahaan dalam jangka panjang (misalnya tiga hingga lima tahun ke depan). Manajemen menengah sering kali bertanggung jawab atas keputusan perusahaan jangka pendek, karena para manajer ini lebih terlibat dalam proses produksi.
Para
manajer
menengah
mengatasi
persoalan-persoalan
dan
merencanakan metode-metode baru untuk meningkatkan kinerja. Manajemen menengah mencakup posisi-posisi seperti manajer wilayah dan manajer pabrik. Manajemen pengawasan (garis depan) umumnya sangat terlibat dengan para karyawan yang melaksanakan proses produksi sehari-hari. Para pengawas menangani masalah-masalah seperti kehadiran para buruh dan keluhan pelanggan. Manajemen pengawasan mencakup posisi-posisi seperti misalnya account manager dan manajer kantor. Hubungan antara para manajer puncak, menengah, dan pengawas dapat lebih dimengerti dengan memperhatikan suatu contoh yang sederhana. Para manajer menengah dan puncak harus mengambil keputusan atas produksi, pemasaran. dan keuangan, yang akan tercakup dalam rencana-rencana baru.Para manajer pengawasan memberikan instruksi-instruksi khusus kepada para karyawan baru, yang ditugaskan untuk mencapai tingkat produksi yang lebih tinggi.
Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
2
FUNGSI PARA MANAJER Sebagian besar fungsi manajerial dapat digolongkan dalam salah satu kategori berikut ini: Perencanaan Pengorganisasian Kepemimpinan Pengawasan
Perencanaan Fungsi perencanaan merupakan persiapan suatu perusahaan untuk kondisi bisnis di masa yang akan datang. Sebagai langkah pertama dalam proses perencanaan, perusahaan menetapkan pernyataan misi, yang menjelaskan tujuan utamanya. Sebagai contoh. berikut ini adalah pernyataan misi Bristol-Myers Squibb:
"Misi Bristol-Myers Squibb adalah untuk memperpanjang dan meningkatkan kesehatan dan
hidup
manusia
dengan
menyediakan
produk
pemeliharaan pribadi dengan kualitas yang
terbaik."
Sebagian besar dari pernyataan misi merupakan penjelasan umum, seperti pernyataan Bristol-Myers. Misi General Motors adalah untuk menjadi pemimpin dunia dalam produk transportasi, dan misi Ford Motor Company adalah untuk menjadi perusahaan konsumen terkemuka di dunia, yang menyediakan produk otomotif dan layanan. Misi Amoco Corporation (kini bagian dari BP Amoco), adalah untuk menyediakan produk-produk minyak tanah dan kimiawi berkualitas bagi pelanggan serta keuntungan tinggi bagi para pemegang saham. Setiap pernyataan misi cenderung menekankan keunggulan dalam industri tertentu.
Rencana Strategis Rencana strategis menggambarkan fokus bisnis utama perusahaan untuk jangka panjang. Rencana strategis lebih terperinci daripada pernyataan misi dan menjelaskan secara umum bagaimana misi perusahaan dapat dicapai. Sebagai contoh, jika misi perusahaan adalah untuk memproduksi produk komputer berkualitas, rencana strategisnya mungkin menjelaskan produk-produk komputer khusus yang akan Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
3
diproduksi, dan cara produk-produk itu akan dijual (melalui toko-toko eceran, internet, dan sebagainya). Rencana strategis secara khas mencakup tujuan serta strategi yang dapat digunakan untuk memenuhi misi perusahaan. Sebagai contoh, suatu laporan tahunan baru-baru ini dari Bristol-Myers Squibb memuat hal-hal berikut ini sebagai tujuantujuan utama dan strategi-strategi:
Tujuan: "Kepemimpinan dalam setiap kategori produk dan setiap pasar geografis di mana kita bersaing. Kami bertujuan mencapai posisi nomor satu atau nomor dua dengan pangsa pasar yang semakin meningkat. "
"Kepuasan pelanggan yang unggul dengan menyediakan produk serta layanan berkualitas tertinggi kepada para pelanggan kami. Kami akan berusaha untuk dinilai sebagai nomor satu atau dua dengan peningkatan yang berkesinambungan, sesuai dengan penilaian para pelanggan kami."
"Keuntungan yang unggul dan tetap bagi para pemegang saham, yang diukur dalam posisi persaingan, yaitu nomor satu atau dua, dalam kinerja ekonomi di industri kami."
"Suatu organisasi yang bertanggung jawab untuk meraih kemenangan melalui kerja sama dalam tim, pemberian wewenang, fokus pada pelanggan, serta komunikasi terbuka."
Strategi: "Misi dan tujuan kami akan dicapai dengan berpegang pada strategi inti sebagai berikut: Mencapai pertumbuhan unit yang secara internal didukung oleh produk-produk baru, perluasan geografis, dan inovasi pemasaran, serta secara eksternal melalui akuisisi, usaha bersama dan perjanjian lisensi. Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
4
Mengabdikan diri untuk diakui sebagai yang terbaik dalam penelitian serta pengembangan melalui bisnis kami... Memperoleh peningkatan yang berkesinambungan dalam struktur biaya kami... Menarik, mengembangkan, memotivasi, dan memiliki karyawan berkaliber
tertinggi.
Sistem
pelaporan,
imbalan
sertapenghargaan perusahaan akan dibangun sehubungan dengan pencapaian sasaran sebagaimana disebutkan di atas."
Setelah suatu perusahaan menentukan misinya, perusahaan itu dapat mengembangkan rencana-rencana untuk mencapai misinya itu.
Perencanaan Taktis Para manajer tingkat tinggi dan menengah juga terlibat dalam perencanaan taktis, atau rencana-rencana berskala lebih kecil (untuk jangka waktu satu atau dua tahun) yang konsisten dengan rencana strategis (jangka panjang) perusahaan. Perencanaan taktis umumnya berfokus pada jangka pendek, misalnya tahun depan. Untuk mengembangkan rencana taktis, para manajer AT&T serta perusahaan-perusahaan lain mempertimbangkan kondisi-kondisi ekonomi, permintaan pada umumnya untuk berbagai produk, tingkat kompetisi antara perusahaan-perusahaan yang memproduksi produk-produk
itu,
serta
perubahan-perubahan
dalam
teknologi.
Mereka
memanfaatkan visi mereka untuk menanam modal pada peluang-peluang di mana mereka memiliki beberapa keunggulan, jika dibandingkan dengan perusahaan lain dalam industri itu. Jika rencana strategis perusahaan adalah untuk meningkatkan pangsa pasar dengan 20 persen, rencana taktis mereka mungkin akan berfokus pada peningkatan penjualan di daerah-daerah tertentu, di mana persaingan tidak terlalu ketat. Dengan berlalunya waktu, perencanaan taktis tambahan akan dilakukan, sesuai dengan rencana strategis.
Perencanaan Operasional Suatu bentuk lain dari perencanaan, yang disebut perencanaan operasional, menyusun metode-metode yang akan segera digunakan (misalnya tahun depan) untuk mencapai rencana-rencana taktis. Melanjutkan contoh kita mengenai perusahaan yang rencana taktisnya adalah untuk meningkatkan penjualan, rencana operasional Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
5
dapat memerinci dengan cara apa perusahaan dapat meningkatkan penjualan. Artinya, rencana operasional dapat memerinci peningkatan dalam jumlah dana yang dialokasikan untuk iklan serta menambah para petugas penjualan. Tujuan perencanaan operasional tergantung pada tujuan perusahaan untuk jangka panjang. Sebagai contoh, para manajer puncak perusahaan mungkin menetapkan sasaran pertumbuhan penjualan sejumlah 12% per tahun, selama beberapa tahun. Para petugas penjualan perusahaan itu mungkin diminta untuk berusaha mencapai kenaikan 1% dari total penjualan per bulan, selama tahun yang akan datang. Sasaran mereka dari bulanke-bulan ditetapkan oleh sasaran jangka panjang, yang ditentukan oleh manajemen puncak. Jika perusahaan melaksanakan perencanaan operasional, mereka harus mengikuti kebijakan, atau pedoman mengenai cara pelaksanaan tugas. Sebagai contoh, suatu kebijakan mengenai penambahan karyawan dapat mensyaratkan bahwa suatu proses tertentu harus diikuti. Kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan memastikan bahwa semua karyawan melaksanakan tugas-tugas khusus dengan cara yang sama. Kebijakan ini dimaksudkan untuk menghindari bahwa para karyawan melaksanakan tugas dengan cara yang tidak efisien, berbahaya, atau tidak sah. Sebagian besar dari kebijakan melibatkan prosedur, atau langkah-langkah yang diperlukan untuk melaksanakan kebijakan itu. Sebagai contoh, suatu kebijakan mengenai penambahan tenaga kerja dapat mencantumkan, bahwa sebuah iklan harus dipasang di koran setempat, selama beberapa hari, dan prosedur ini harus ditempatkan di sebuah tempat yang terlihat jelas di perusahaan. Juga dapat ditentukan jumlah maksimum hari, yaitu saat seorang pelamar harus menerima atau menolak penawaran pekerjaan itu. Melalui prosedur seperti ini, perusahaan berusaha untuk memastikan bahwa mereka yang melamar suatu jabatan, diperlakukan dengan adil. Tanpa adanya prosedur, para manajer dapat membuat keputusan yang berlawanan dengan sasaran perusahaan.
Perencanaan Darurat Beberapa perencanaan perusahaan mungkin tidak dituntaskan hingga kondisi keadaan bisnis tertentu diketahui. Untuk alasan ini, perusahaarn menggunakan perencanaan darurat di mana rencana-rencana alternatif dikembangkan untuk menghadapi berbagai kondisi bisnis yang mungkin terjadi. Artinya, rencana yang akan dilaksanakan itu tergantung pada kondisi bisnis yang akan terjadi. Sebagai Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
6
contoh, sebuah perusahaan yang memproduksi peralatan olahraga mungkin merencanakan untuk meningkatkan produksi sepatu roda sebagai akibat permintaan baru-baru ini. Akan tetapi. pada saat yang bersamaan, perusahaan itu mungkin juga mengembangkan suatu rencana alternatif, untuk memanfaatkan sumber-sumbernya guna memproduksi peralatan lain sebagai pengganti sepatu roda jika permintaan menurun. Mungkin juga perusahaan mengembangkan suatu rencana untuk meningkatkan produksi jika permint, akan sepatu roda jauh lebih besar daripada yang diperkirakan. Beberapa perencanaan darurat dilakukan sebagai persiapan kemungkinan terjadinya krisis. Misalnya, perusahaan penerbangan dapat menyusun rencana darurat dalam hal jika terjadi berbagai masalah. Untuk sepenuhnya memahami bagaimana rencana-rencana ini saling melengkapi, anggaplah bahwa perusahaan Anda telah didirikan untuk memproduksi kemeja pria. Anggaplah bahwa rencana strategis Anda menentukan sebagai sasaran perluasan, produk-produk yang memiliki hubungan. Dalam hal ini, rencana taktis Anda dapat berfokus pada memproduksi suatu produk lain, di samping kemeja pr ia, sepert i kemeja wanita. Rencana operasional akan memerinci perubahan yang diperlukan dalam operasi perusahaan, untuk memproduksi dan menjual kemeja wanita. Secara khusus, rencana ini akan menent ukan jumlah penambahan bahan yang harus dibeli set iap bulan, cara menentukan harga kemeja wanita, dan di mana kemeja-kemeja itu akan dijual. Sebuah rencana darurat juga dapat dibuat, jika di pasar berkembang persaingan yang terlampau ketat bagi kemeja wanita. Jika hal it u terjadi, rencana darurat dapat diperluas menjadi produksi yang berbeda, misalnya celana pria.
Pengorganisasian Fungsi pengorganisasian adalah pengaturan para karyawan dan sumbersumber lain dengan cara yang konsisten dengan sasaran perusahaan. Pada saat sasaran suatu perusahaan dipersiapkan (dari fungsi perencanaan), sumber-sumber diadakan dan diorganisasikan untuk dapat mencapai sasaransasaran itu. Sebagai contoh, para karyawan DaimlerChrysler diatur dalam ialurproduksi untuk memproduksi mobil-mobil atau truk-truk, dengan cara yang Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
7
konsisten dengan saran perusahaan. Fungsi
pengorganisasian
secara
berkesinambungan
terjadi
selama
berlangsungnya hidup perusahaan itu. Fungsi ini secara khusus penting bagi perusahaan-perusahaan yang sering kali merestrukturisasi operasi-operasi mereka. Perubahan organisasi seperti menciptakan posisi baru atau promosi para karyawan sering kali terjadi. Perubahanperubahan ini malah mungkin menyebabkan perlunya diadakan revisi dalam tugas-tugas pekerjaan para karyawan, yang posisi pekerjaannya tidak berubah. Untuk
menggambarkan
pentingnya
fungsi
pengorganisasian
ini.
pertimbangkanlah perusahaan konstruksi yang membangun rumah. Kontraktor umum memberi tugas kepada para pekerja. Dari peletakan fondasi hingga pengecatan, sebagian besar tugas harus diselesaikan menurut urutan tertentu. Karena semua tugas tidak dapat diselesaikan secara bersamaan, maka kontraktor menugaskan pekerja untuk bekerja di rumah-rumah yang berbeda-beda. Dengan cara ini, para pekerja
dapat
menerapkan
keterampilan
masingmasing
(seperti
mengecat,
perlistrikan, dan sebagainya) pada rumah-rumah yang berada pada tahap konstruksi yang tepat.
Kepemimpinan Fungsi kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi kebiasaan-kebiasaan orang lain, demi pencapaian sasaran bersama. Hal ini dapat mencakup komunikasi mengenai tugas pekerjaan kepada para karyawan dan mungkin metode-metode untuk menyelesaikan tugas-tugas itu. Hal ini juga dapat berupa sikap, sebagai panutan bagi para karyawan. Cara memimpin hendaknya dilaksanakan dengan cara yang konsisten dengan rencana strategis perusahaan. Fungsi kepemimpinan bukan hanya mencakup instruksi-instruksi tentang cara menyelesaikan suatu tugas, tetapi juga insentif agar menyelesaikan tugas itu dengan benar dan dalam waktu singkat. Beberapa bentuk kepemimpinan dapat membantu memotivasi para karyawan. Salah satu metode adalah dengan mendelegasikan wewenang, yaitu dengan memberikan lebih banyak tanggung jawab kepada para karyawan. Bertambahnya tanggung jawab dapat memacu karyawan agar menjadi lebih bangga pada pekerjaan mereka dan meningkatkan harga diri mereka. Jika para karyawan lebih dilibatkan dalam proses produksi dan diizinkan untuk mengemukakan keprihatinan mereka, maka masalah-masalah akan lebih mudah Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
8
diatasi. Para manajer yang mengizinkan cukup banyak penyampaian arus-balik dari para karyawan, dapat menghindari konflik antara manajemen dan para karyawan, atau mungkin juga konflik di antara sesama karyawan. Hingga sedemikian luas, bahwa jika fungsi kepemimpinan dapat meningkatkan kinerja para karyawan, maka hal ini juga akan meningkatkan kinerja perusahaan. Agar para manajer dapat menjadi pemimpin yang efektif, mereka memerlukan inisiatif, yaitu kemauan untuk bertindak. Para manajer yang memiliki segenap keterampilan lain, akan tetapi tidak memiliki inisiatif, tidak akan sangat efektif. Beberapa manajer yang menyadari perlunya diadakan perubahan, tidak ingin mengambil tindakan, karena mengadakan perubahan memerlukan lebih banyak usaha daripada membiarkan keadaan sebagaimana adanya. Di samping itu, perubahan dapat menyebabkan karyawan menjadi resah. Sebagai contoh, seorang manajer menyadari bahwa biaya pengeluaran perusahaan dapat dikurangi, tanpa menimbulkan dampak yang merugikan bagi perusahaan, dengan cara menutup divisi tertentu. Biarpun demikian, manajer tersebut tidak menyampaikan gagasan itu untuk ditindaklanjuti, karena hal ini dapat meresahkan beberapa karyawan. Para manajer lebih cenderung memprakarsai suatu perubahan, jika mereka secara langsung akan memperoleh imbalan atas usulan perubahan, yang dapat meningkatkan nilai perusahaan itu.
Gaya Kepemimpinan Meskipun semua manajer memiliki gaya kepemimpinannya sendiri, gaya ini secara umum dapat digolongkan dalam otokratis, bebas. atau partisipatif. Para manajer yang menggunakan gaya kepemimpinan otokratis memiliki kekuasaan penuh untuk mengambil keputusan, para karyawan hanya memperoleh sedikit, atau tidak memperoleh masukan. Sebagai contoh, jika para manajer yakin bahwa salah satu rencana manufaktur mereka senantiasa mendatangkan kerugian, mereka mungkin akan mekualitasskan untuk menutup pabrik, tanpa meminta masukan dari para pekerja pabrik. Para manajer otokratis mungkin meyakini bahwa para karyawan tidak dapat memberikan masukan, yang dapat berkontribusi pada suatu keputusan. Para karyawan ditugaskan untuk melaksanakan tugas yang diberikan oleh para pemimpin otokratis dan tidak dianjurkan untuk bertindak kreatif. Secara umum, para karyawan yang menginginkan tanggung jawab, kemungkinan besar akan kurang puas dengan gaya kepemimpinan seperti ini. Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
9
Para manajer yang menggunakan gaya kepemimpinan b ebas (juga disebut "laissezfaire"), mendelegasikan sejumlah wewenang kepada para karyawan. Gaya ini merupakan lawan ekstrem dari gaya otokratis. Para manajer yang memberikan kebebasan,
menyampaikan
sasaran-sasaran
pada
karyawan,
akan
tetapi
mengizinkan para karyawan memilih cara untuk menyelesaikan sasaran-sasaran tersebut. Sebagai contoh, para manajer mungkin memberitahukan kepada para pekerja dalam suatu pabrik manufaktur, bahwa kinerja pabrik harus ditingkatkan dan kemudian mengizinkan para pekerja untuk melaksanakan suatu strategi peningkatan. Para karyawan yang bekerja di bawah gaya kepemimpinan bebas diharapkan setiap hari dapat mengelola dan memotivasi diri mereka sendiri. Dalam gaya kepemimpinan yang partisipatif (juga disebut demokratis), para pemimpin memperoleh beberapa masukan dari karyawan, akan tetapi umumnya menggunakan wewenangnya untuk mengambil keputusan. Gaya ini memerlukan komunikasi yang sering kali diadakan antara para manajer dan karyawan. Manajemen partisipatif ini mengizinkan para karyawan untuk menyatakan pendapat mereka, akan tetapi tidak mewajibkan para karyawan membuat keputusan yang besar. Sebagai contoh. para manajer dari pabrik General Motors mungkin akan mempertimbangkan gagasan dari para pekerja jalur-produksi, mengenai cara meningkatkan kinerja pabrik, akan tetapi para manajer akan membuat keputusan terakhir. Gaya kepemimpinan yang optimal bervariasi sesuai keadaan dan pengalaman serta kepribadian para karyawan. Gaya kepemimpinan yang bebas mungkin tepat jika para karyawan sangat independen, kreatif, serta bermotivasi. Gaya otokratis mungkin paling efektif untuk mengelola karyawan dengan tingkat keterampilan-rendah atau tingkat pergantian karyawan yang tinggi. Manajemen partisipatif efektif jika para karyawan dapat memberikan perspektif yang berbeda, karena keterlibatan mereka yang lebih besar dalam tugas sehari-hari. Dalam perusahaan tertentu, ketiga jenis manajemen dapat digunakan. Misalnya, manajemen puncak General Motors dapat melaksanakan kepemimpinan otokratis, untuk menentukan tipe-tipe mobil (mobil yang besar versus yang kecil, mobil mewah versus mobil ekonomis, dan sebagainya) yang akan dirancang untuk masa yang akan datang. Rencana-rencana ini dibuat tanpa melibatkan banyak masukan dari para karyawan, karena para manajer puncak dapat mengandalkan survei-survei terbaru
Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
10
mengenai keinginan konsumen, di samping visi mereka sendiri mengenai tipe mobil yang akan digemari di masa yang akan datang. Pada saat manajemen puncak telah mengidentifikasi tipe-tipe mobil apa yang akan diproduksi, gaya kepemimpinan partisipatif dapat digunakan untuk merancang setiap tipe mobil. Hal ini berarti bahwa manajemen puncak dapat menentukan pedoman umum rancangan tipe mobil tertentu yang akan diproduksi (misalnya menetapkan mobil ekonomis yang kecil) dan meminta saran dari para karyawan untuk mengembangkan mobil ini. Para karyawan memiliki pengalaman mengenai operasi jalur-produksi dan dapat memberikan masukan yang bermanfaat, yang didasarkan pada berbagai masalah produksi atau kualitas yang mereka alami dengan mobil-mobil lain. Para manajer puncak akan membuat keputusan terakhir, setelah memperoleh usulan rancangan dari para insinyur. yang didasarkan atas masukan dari sejumlah karyawan. Contoh ini mencerminkan gava partisipatif, karena para manajer menggunakan wewenang mereka untuk menentukan tipe produk tertentu yang akan diproduksi, akan tetapi meminta masukan dari sejumlah karyawan. Setelah rancangan mobil tertentu selesai, para manajer dapat memanfaatkan gaya bebas untuk beberapa bagian dari proses produksi. Misalnya, satu kumpulan karyawan dapat diberi tugas pada perangkat jalur-produksi. Mereka diizinkan menentukan sendiri pembagian tugas spesifik di antara mereka. Mereka juga diizinkan untuk secara bergilir melaksanakan pekerjaan mereka yang spesifik itu, agar dapat menghindari kebosanan. Contoh ini mencerminkan gaya bebas, karena para diizinkan untuk memilih cara dalam usaha mencapai sasaran perusahaan.
Pengawasan Fungsi pengawasan terdiri dari tugas-tugas memonitor dan mengevaluasi. Untuk mengevaluasi tugas, para manajer hendaknya mengukur kinerja dibandingkan dengan standar dan harapan yang mereka tetapkan. Artinya, fungsi pengawasan menilai apakah rencana yang ditetapkan dalam fungsi perencanaan telah tercapai. Standar dapat diterapkan pada volume produksi dan biaya, volume penjualan, keuntungan, dan berbagai variabel yang lain, yang digunakan untuk mengukur kinerja sebuah perusahaan. Fungsi pengawasan memungkinkan evaluasi yang berkesinambungan, sehingga perusahaan dapat memastikan telah mengikuti jalur yang ditetapkan, untuk dapat mencapai rencana strategisnya.
Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
11
Rencana strategis dari Bristol-Myers Squibb (telah disebutkan sebelum ini) menetapkan bahwa sistem imbalan akan didasarkan pada standar yang telah ditetapkan oleh sasaran yang diidentifikasi dalam rencana itu. Sebagai contoh, cara fungsi pengawasan yang dapat digunakan untuk menilai operasi sebuah perusahaan. Beberapa standar yang bersifat umum, misalnya keuntungan, dan diterapkan pada semua departemen dalam perusahaan. Maka, tidak ada satu pun departemen yang mungkin bertanggung jawab sepenuhnya, jika keuntungan perusahaan tidak mencukupi. Standar yang lain berfokus pada suatu operasi khusus dalam perusahaan itu. Sebagai contoh, volume produksi, biaya produksi per unit, dan standar tingkat persediaan, yang dapat digunakan untuk memonitor produksi. Suatu volume penjualan yang terinci dapat digunakan sebagai standar untuk memonitor efektivitas dari strategi pemasaran. Alasan menetapkan standar adalah untuk mendeteksi dan memperbaiki kekurangan. Jika kekurangan terdeteksi, para manajer hendaknya mengambil tindakan koreksi. Sebagai contoh, jika biaya buruh dan perbaikan peralatan terlalu tinggi, maka perusahaan akan berusaha mengidentifikasi alasan kekurangankekurangan ini, sehingga di masa yang akan datang, hal ini dapat dihindari. Jika perusahaan menemukan bahwa volume penjualan berada di bawah standar, para manajer akan memutuskan apakah strategi pemasaran pada saat ini harus direvisi, atau menjatuhkan penalti pada para karyawan yang bertanggung jawab atas kekurangan itu. Kekurangan yang terdeteksi secara awal, lebih mudah untuk dikoreksi. Dengan mengidentifikasi kekurangan yang harus dikoreksi, fungsi pengawasan dapat membantu untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Dalam beberapa kasus, standarlah dan bukan strategi yang perlu dikoreksi. Sebagai contoh, strategi periklanan khusus untuk meningkatkan penjualan mobil, mungkin akan gagal pada saat tingkat suku bunga tinggi, karena konsumen enggan meminjam uang untuk membeli mobil dengan tingkat suku bunga tinggi, dan bukan karena strategi periklanan yang kurang baik.
Integrasi Fungsi-fungsi Manajemen Untuk menggambarkan bagaimana keempat fungsi manajemen yang berbeda digunakan. perhatikanlah perusahaan yang membuat mainan anak-anak dan memutuskan untuk merestrukturisasi operasinya. Disebabkan oleh penjualan yang Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
12
rendah, para manajer puncak menciptakan rencana strategis baru, untuk menghentikan produksi mainan plastik. dan mulai memproduksi permainan komputer. Fungsi perencanaan seperti ini memerlukan pemanfaatan fungsi manajemen yang lain. Fungsi pengorganisasian diperlukan untuk mengatur kembali proses produksi perusahaan
KEAHLIAN MANAJERIAL Untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik, para manajer mengandalkan empat tipe untuk mengatur keahlian: Keahlian konseptual Keahlian antar-manusia Keahlian teknikal Keahlian pengambilan keputusan
Keahlian Konseptual Para manajer dengan keahlian konseptual (juga dianggap sebagai kemampuan analitikal), memiliki kemampuan untuk memahami hubungan antara berbagai tugas dalam perusahaan. Mereka memahami bagaimana semua bagian saling melengkapi. Misalnya, para manajer puncak Motorola memahami, bagaimana proses produksi memiliki hubungan dengan fungsi pemasaran dan keuangan. Penekanan mereka tidak terletak pada metode tepat untuk dapat menyelesaikan suatu tugas yang spesifik, sebagaimana memiliki pengertian umum mengenai operasi perusahaan. Hal ini memungkinkan mereka mengantisipasi masalah potensial yang dapat timbul, jika, misalnya, pabrik produksi tertentu,
mengalami kekurangan. Para manajer
memerlukan keahlian konseptual untuk dapat melakukan penyesuaian, jika masalahmasalah seperti ini timbul. Para manajer yang memiliki keahlian konseptual yang baik, cenderung kreatif dan bersedia mempertimbangkan berbagai metode untuk dapat mencapai sasaran. Perhatikanlah keahlian konseptual dari Louis Gerstner, CEO IBM. Ketika ia menjadi CEO pada tahun 1993, Gerstner melihat bahwa IBM mengeluarkan biaya produksi yang berlebihan. Untuk menurunkan biaya ini, ia mengorganisasikan kembali operasi perusahaan ini. Hal ini merupakan alasan utama mengapa harga saham IBM naik lebih dari 90 persen dalam jangka waktu dua tahun, setelah Gerstner menjadi CEO.
Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
13
Keahlian antar-Manusia Hampir semua manajer harus melaksanakan tugas yang memerlukan keahlian antarmanusia (juga dianggap sebagai keahlian komunikasi), yang merupakan keahlian yang diperlukan untuk berkomunikasi dengan para pelanggan dan karyawan, sebagaimana akan dibahas berikut ini.
Komunikasi dengan Para Petanggan Banyak manajer yang harus berkomunikasi dengan para pelanggan, untuk dapat memastikan kepuasan mereka. Mereka mendengarkan keluhan pelanggan dan berusaha menanggapi dengan cara yang dapat diterima. Mereka juga dapat menyampaikan keluhan lain, untuk dapat diperhatikan oleh pimpinan puncak. Para manajer yang tidak memiliki keahlian antar-manusia yang baik, mungkin akan mengabaikan keluhan pelanggan. Sebagai konsekuensinya adalah, masalahmasalah tidak diperhatikan, sehingga cukup banyak pelanggan yang tidak puas, berhenti membeli produk perusahaan. Pada saat ini, mungkin sudah terlambat bagi perusahaan untuk mengembalikan kepercayaan pelanggan. Salah satu keahlian antar-manusia yang paling penting adalah, kemampuan untuk menanyakan pertanyaan yang baik. Tanpa hal ini, kisah sebenarnya yang terdapat di balik ketidapuasan pelanggan atau karyawan, mungkin tidak dapat diungkapkan.
Komunikasi dengan Para Karyawan Para
manajer
memerlukan keahlian
antar-manusia
yang
baik,
pada saat
berkomunikasi dengan para karyawan. Mereka harus mampu untuk dengan jelas mengkomunikasikan tugas-tugas kepada para karyawan. Di samping itu, harus berkomunikasi dengan para karyawan yang telah melakukan kesalahan dalam pekerjaannya,
agar
dapat
diperbaiki.
Sebagai
tambahan,
mereka
harus
mendengarkan keluhan-keluhan para karyawan, dan mencoba mengatasi masalah mereka. Para manajer menengah dan puncak, yang menggunakan keahlian antarmanusia yang baik, pada saat berkomunikasi dengan manajemen tingkat bawah, akan memperoleh informasi yang lebih baik mengenai masalah yang terdapat di dalam perusahaan. Keahlian antar-manusia sering kali digunakan oleh para
Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
14
manajer puncak dan menengah, ketika keputusan yang mereka ambil, dipengaruhi oleh informasi dari para manajer lain. Sebagai contoh, para manajer keuangan, yang mengembangkan anggaran tahun berikut, mengandalkan proyeksi biaya produksi, yang diberikan oleh departemen produksi. Semua manajer ini harus saling berkomunikasi, karena proyeksi mereka saling berhubungan. Ford Motor Company telah memelopori lembaran-berita e-mail dari CEO kepada 145.000 karyawan. Para karyawan diizinkan menggunakan e-mail untuk memberi jawaban kepada CEO. Hal ini telah mendorong lebih banyak komunikasi antara manajemen dan para karyawan.
Keahlian Teknikal Para manajer perlu memiliki keahlian teknikal untuk memahami tipe-tipe tugas yang mereka kelola. Para manajer yang lebih dekat dengan proses produksi yang sebenarnya, lebih sering menggunakan keahlian teknikal mereka daripada para manajer tingkat tinggi. Sebagai contoh, para manajer garis-depan dari jalur produksi pabrikan komputer, harus memahami bagaimana komponen komputer dipasang. Pengertian teknikal penting bagi semua manajer yang mengevaluasi gagasan-gagasan produk baru, atau yang terlibat dalam pemecahan persoalan. Keahlian Pengambilan Keputusan Para manajer memerlukan keahlian pengambilan keputusan, agar mereka dapat
menggunakan
informasi
yang
tersedia
untuk
menentukan
cara
mengalokasikan sumbersumber perusahaan. Tipe keputusan yang dibuat oleh para manajer bervariasi sesuai dengan kedudukannya. Berikut ini adalah beberapa keputusan tipikal mengenai penggunaan sumber-sumber perusahaan: Apakah harus merekrut lebih banyak karyawan? Apakah harus membeli lebih banyak mesin? Apakah fasilitas baru harus dibangun? Apakah operasi jalur produksi harus direvisi? Apakah harus memesan lebih banyak bahan persediaan? Apakah gaji harus disesuaikan?
Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
15
Keputusan-keputusan ini memberi dampak baik pada pemasukan ataupun biaya operasi perusahaan, oleh karena itu berdampak pada penghasilan. Para manajer yang membuat keputusan yang tepat, dapat meningkatkan penghasilan perusahaan dan dengan demikian meningkatkan nilainya.
Langkah-langkah Pengambilan Keputusan Proses pengambilan keputusan mencakup berbagai tahapan spesifik. Pertama, setiap keputusan yang konsisten dengan rencana strategis perusahaan diidentifikasi. Kemudian, informasi yang relevan untuk setiap keputusan yang mungkin diambil, dikumpulkan. Dengan menggunakan informasi ini, biaya dan keuntungan dari setiap keputusan yang mungkin diambil, diperkirakan. Dari perkiraan ini, seorang atau lebih dari para manajer, dapat membuat dan melaksanakan keputusan yang paling baik. Dengan berlalunya waktu, keputusan ini harus dievaluasi, untuk menentukan apakah perlu diadakan perubahan-perubahan.
CARA PARA MANAJER MENGELOLA WAKTU Para manajer memiliki waktu yang terbatas untuk mengelola tanggung jawab mercka. Oleh karena itu, mereka memanfaatkan manajemen waktu, yang mengacu pada cara para manajer mengalokasikan waktu pada saat mengelola tugas-tugas mereka. Meskipun tidak terdapat formula tunggal yang sempurna, untuk memanfaatkan waktu dengan efisien, pedoman berikut ini hendaknya diikuti: Tetapkan prioritas yang tepat. Jadwalkan waktu jeda yang panjang untuk tugas-tugas besar. Minimalkan interupsi. Tetapkan sasaran jangka pendek. Delegasikan beberapa tugas kepada para karyawan.
Setiap pedoman ini akan didistribusikan secara bergilir.
Tetapkan Prioritas yang Tepat Salah satu alasan utama penyebab masalah manajemen waktu adalah karena para manajer kehilangan arah dari peran mereka. Perhatikanlah seorang manajer penjualan regional yang mempunyai dua tanggung jawab, yaitu (1) mengatasi setiap masalah sehubungan dengan pesanan penjualan yang ada dan (2) menjamu para Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
16
pelanggan baru. Manajer penjualan ini mungkin akan mengalokasikan jauh lebih banyak waktu untuk menjamu, karena lebih menyenangkan. Sebagai akibatnya, masalah pesanan penjualan akan bertumpuk. Manajemen waktu merupakan persoalan prioritas. Para manajer yang menetapkan prioritas sesuai dengan apa yang terbaik bagi perusahaan daripada apa yang paling mereka sukai, akan lebih berhasil untuk mencapai sukses.
Jadwalkan Waktu Jeda yang Panjang untuk Tugas-tugas Besar Para manajer mungkin akan mampu menyelesaikan tugas-tugas besar secara efisien, dengan menjadwalkan waktu jeda yang panjang (blok) untuk berfokus pada tugas-tugas ini. Dalam setiap blok, para manajer dapat memfokuskan seluruh perhatian pada tugas besar itu. Pada umumnya, lebih banyak pekerjaan dapat dihasilkan untuk suatu tugas besar, dalam satu jangka waktu selama tiga jam, daripada dalam tiga jeda waktu selama satu jam, yang terpisah selama sehari atau seminggu. Jika menggunakan waktu jeda yang singkat, para manajer menyianyiakan waktu untuk menyegarkan memori mereka pada isu yang dihadapi serta solusi potensial. Mereka akan lebih efisien jika dapat berfokus pada isu itu selama waktu jeda yang lebih panjang. Strategi yang terbaik bagi suatu tugas yang memerlukan waktu kurang dari satu hari bekerja, adalah untuk berfokus sepenuhnya pada tugas itu hingga selesai. Janji pertemuan singkat yang harus dilakukan pada hari itu dan tidak berhubungan dengan tugas besar, hendaknya dikonsolidasikan supaya tidak selalu mengganggu waktu yang telah dialokasikan untuk tugas yang besar itu.
Minimalkan Interupsi Hampir semua manajer diinterupsi pada hari kerja yang normal. Beberapa masalah mungkin memerlukan perhatian segera, tetapi beberapa yang lain dapat ditunda hingga waktu kemudian. Para manajer hendaknya tetap berfokus pada tugas yang sedang ditangani sebelum membiarkan interupsi yang tidak dijadwalkan (kecuali dalam keadaan darurat). Beberapa manajer memiliki kecenderungan alami untuk menciptakan interupsi mereka sendiri. Sebagai contoh, mereka mungkin berhenti di kantor karyawan lain untuk bersosialisasi. Meskipun sosialisasi selama jam kerja dapat membantu untuk mengurangi stres atau kebosanan, para manajer hendaknya berusaha menyelesaikan Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
17
sejumlah pekerjaan tertentu sebelum melakukan istirahat sosialisasi. Dengan cara ini, istirahat itu merupakan imbalan karena telah menyelesaikan sejumlah pekerjaan, dan bukan hanya alasan untuk menunda pekerjaan.
Tentukan Sasaran Jangka Pendek Masalah umum bagi para manajer adalah untuk dapat memenuhi batas waktu, terutama untuk tugas-tugas yang besar. Para manajer hendaknya menetapkan sasaran jangka pendek, agar mereka dapat memecah tugas-tugas yang besar. Sebagai contoh. perhatikanlah seorang manajer yang diberi tugas membeli sistem komputer baru untuk perusahaan. Manajer itu hendaknya memecah tugas itu menjadi tugas-tugas yang lebih kecil, misalnya (1) mengumpulkan semua informasi relevan dari para karyawan lain mengenai fitur-fitur yang harus dimiliki oleh sistem komputer itu, (2) menghubungi perusahaan-perusahaan yang menjual sistem komputer, untuk memperoleh penawaran harga, dan (3) mengunjungi perusahaan-perusahaan di mana sistem komputer yang sejenis telah digunakan, untuk menentukan apakah cara bekerjanya cukup memuaskan. Tugas C tidak dapat dilakukan sebelum Tugas B selesai, dan Tugas B tidak dapat dilakukan hingga Tugas A diselesaikan. Jika tugas harus diselesaikan dalam waktu sepuluh minggu, maka manajer itu dapat menetapkan sasaran untuk menyelesaikan Tugas A selama tiga minggu pertama. Tugas B selama minggu keempat dan kelima, dan Tugas C selama minggu keenam dan ketujuh. Jadwal ini menyediakan beberapa minggu ekstra sebelum batas waktu, dalam hal terjadi masalah-masalah yang tidak terduga, yang menyebabkan suatu tugas memerlukan lebih banyak waktu daripada yang direncanakan.
Delegasikan Beberapa Tugas Kepada Karyawan Para manajer hanya memiliki waktu tertentu untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka. Jika mereka dapat mendelegasikan sebagian wewenang kepada karyawan, maka mereka akan mempunyai lebih banyak waktu untuk menjadi kreatif. Dengan pendelegasian. para manajer mungkin dapat meningkatkan kepuasan bekerja dari para karyawan yang menginginkan tanggung jawab tambahan. Namun, para manajer hendaknya hanya mendelegasikan tugas-tugas yang dapat dilaksanakan oleh para karyawan.
Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
18
MEMPERBAIKI KUALITAS DAN EFISIENSI PRODUK
MEMPERBAIKI KUALITAS PRODUKSI DENGAN TQM Konsep total quality management (TQM) dikembangkan oleh W. Edwards Deming dan telah digunakan secara ekstensif oleh beberapa perusahaan Jepang sebelum akhirnya dipakai di Amerika Serikat. Menurut W. Edwards Deming, beberapa panduan kunci dalam memperbaiki kualitas adalah (1) memberi pendidikan dan pelatihan pada para manajer dan karyawan agar mereka unggul dalam bidang tugas mereka, (2) memberanikan karyawan
mengambil
tanggung
jawab
dan
melaksanakan
kepemimpinan, dan (3) memberanikan semua karyawan mencari cara untuk memperbaiki proses produksi. Panduan ini konsisten dengan kiat memberi keahlian dan kebebasan pada karyawan agar menjadi kreatif, dan bukan membuat banyak pembatasan yang akan memaksa fokus karyawan hanya pada cara memproduksi lebih banyak unit sekadar untuk memenuhi kuota produksi. Deming tidak menganjurkan fokus pada kuota produksi agar karyawan dapat mengalokasikan lebih banyak waktu untuk hal-hal kepemimpinan dan perbaikan proses produksi. Dalam dua dekade terakhir, sebagian besar perusahaan AS telah menggunakan TQM sampai tingkat tertentu. Banyak perusahaan menggunakan tim-tim karyawan untuk menilai kualitas
dan
untuk
memberi saran pada perbaikan yang
berkesinambungan. TQM juga menekankan pentingnya bagi perusahaan untuk mengukur kualitas dari sudut pandang konsumen. Di masa lalu, perusahaan menilai kualitas hanya dari sudut pandang mereka sendiri. Sebagai contoh, komputer berteknologi tinggi mungkin dapat memuaskan perusahaan, tetapi komputer itu hanya dapat memuaskan seorang konsumen kalau mudah dipergunakan. Saat ini, perusahaan-perusahaan semakin sadar bahwa penilaian mereka terhadap kualitas harus terfokus pada pendapat konsumen dan bukan pendapat mereka sendiri. Kini perusahaan semakin memperhatikan pada kualitas karena mereka sadar bahwa kualitas dapat menentukan apakah konsumen bersedia membeli produk mereka lagi. Konsumen cenderung membeli kembali produk dari produsen yang sama kalau mereka puas dengan kualitasnya, baik produk itu berupa mobil, sepatu, ataupun telepon selular. Kini perusahaan sadar bahwa lebih mudah mempertahankan konsumen yang sudah ada daripada harus menarik konsumen baru yang masih tidak mengenal barang
Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
19
atau jasa mereka. Berdasarkan fakta sejarah, perusahaan-perusahaan yang terfokus pada kualitas dan kepuasan pelanggan mempunyai keunggulan dibandingkan para pesaing mereka. Saat ini, pada umumnya perusahaan mengakui pentingnya kepuasan pelanggan. Meskipun demikian, ada beberapa perusahaan yang lebih piawai dalam melaksanakan kepuasan pelanggan dibandingkan yang lainnya. Meskipun perusahaan dapat meningkatkan kualitas mereka dengan berbagai cara, perhatikan upaya yang dilakukan Corning Telecommunications Products, yang telah memenangkan Malcolm Baldrige National Quality Award di tahun 1995. Pertama-tama, mereka mengembangkan produk berteknologi maju (serat fiber yang mentransmisikan panggilan telepon). Kedua, pembelian Corning terhadap pemasoknya tidak terfokus pada murahnya harga melainkan pada karakteristik kualitas (misalnya daya tahan). Kualitas produk mereka separuhnya tergantung pada kualitas suplai mereka. Ketiga, dalam beberapa tahun terakhir mereka mengurangi jumlah keluhan pelanggan tentang produk mereka. Keempat, mereka menciptakan suatu sistem komputer interaktif agar karyawan dapat memantau tanggapan dari konsumen. Hal ini membantu karyawan menjadi mengetahui apa yang disukai atau tidak disukai oleh konsumen tentang barang dan jasa Corning. Perusahaan lain seperti Motorola dan Saturn, yang terkenal atas fokus mereka pada TQM, menggunakan strategi mereka sendiri untuk meningkatkan kualitas. Meskipun strateginya dapat berlainan, semua perusahaan berusaha memfokuskan diri pada peningkatan kepuasan pelanggan. Perhatikan kutipan dari laporan tahunan yang barubaru ini diterbitkan: "Kami menyelenggarakan Amoco Progress untuk menyatukan praktik praktik terbaik dalam manajemen kualitas di segenap perusahaan." Amoco (sekarang bagian dari BP Amoco)
"Filosofi
Komitmen
pada
Keunggulan
merupakan
upaya
AnheuserBusch untuk menggabungkan prinsip-prinsip total quality management
tentang
kepuasan
karyawan, dan perbaikan
pelanggan,
keterlibatan
proses yang berkesinambungan,
dengan budaya perusahaan." Anheuser-Busch
Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
20
"Tidaklah mungkin memisahkan kinerja bagi para pemegang saham kami dengan kinerja bagi pelanggan kami. Komitmen kami mencakup keduanya. Kami berketetapan untuk memberi para pemegang saham tingkat pengembalian di atas rata-rata sekaligus melebihi ekspektasi pelanggan kami secara konstan." Westinghouse
Menentukan Tingkat Kualitas yang Diinginkan Kualitas suatu barang atau jasa biasanya mengukur bagaimana barang atau jasa itu bekerja dengan baik pada masa hidup mereka seperti yang telah diperkirakan sebelumnya. Kualitas suatu komputer dapat ditentukan dengan bagaimana benda itu bekerja dan berapa lama daya tahannya. Kualitas juga dapat diukur dengan seberapa mudah komputer itu digunakan. Cara lainnya, kualitas dapat ditentukan dengan tingkat kebutuhan reparasinya: makin banyak reparasi, makin rendah kualitasnya. Kualitas juga dapat ditentukan dengan seberapa cepat produsen memperbaiki komputer yang mengalami masalah. Masing-masing karakteristik ini dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan dan karenanya harus dipandang sebagai indikator kualitas. Perusahaan harus memutuskan jumlah sumber daya yang akan dimanfaatkan untuk meningkatkan kualitas suatu produk. Pada sisi ekstrem yang satu, mereka dapat menentukan tingkat kualitas yang tinggi, yang akan berakibat pada biaya yang tinggi dan harga yang tinggi pula. Pada sisi ekstrem lainnya, mereka dapat menentukan tingkat kualitas yang rendah agar biayanya tetap rendah dan dapat memberi harga yang rendah pula. Tingkat kualitas yang rendah tidak berarti bahwa produk tersebut diproduksi dengan tidak benar. Hal ini biasanya berarti bahwa proses produksinya disederhanakan untuk menekan biaya sehingga perusahaan dapat memberi harga yang rendah. Produk-produk berkualitas rendah menarik konsumen yang hanya mampu membayar harga rendah dan tidak bersedia membayar harga tinggi untuk produk berkualitas tinggi. Saat menentukan tingkat kualitas, perusahaan menilai sisi permintaan akan produk di dalam segmen pasar yang berbeda-beda (misalnya pada segmen kualitas tinggi dan segmen kualitas rendah). Mereka juga menilai tingkat kualitas produk yang dihasilkan pesaing. Mereka berusaha menentukan kualitas dan harga produk mereka pada tingkat yang dapat memuaskan beberapa segmen dari pasar. Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
21
Chevrolet Cavalier cocok dengan konsumen yang lebih memperhatikan harga dan tidak pada kualitas, sementara Cadillac cocok dengan konsumen yang berfokus pada kualitas. Saat menentukan kualitas, fokus haruslah pada karakteristik kualitas yang diinginkan konsumen. Sebagai contoh, perhatikan suatu mobil kelas ekonomi yang dapat ditingkatkan dengan cara memasang mesin yang lebih besar/cepat atau interior yang berkualitas lebih baik. Asumsikan bahwa suatu survei konsumen menyatakan bahwa peningkatan tersebut ternyata tidak terlalu meningkatkan kepuasan pelanggan. Malah, para pelanggan lebih memperhatikan masalah cacat yang mungkin ada pada produksi. Dalam hal ini, produsen mobil tersebut dapat memutuskan untuk memusatkan perhatian pada pelaksanaan produksi yang lebih baik (sehingga lebih sedikit cacat yang terjadi) dan bukan dengan meningkatkan bagianbagian tertentu dari mobilnya. Dengan pendekatan semacam ini, tingkat kualitas yang diinginkan perusahaan adalah terfokus pada peningkatan kepuasan pelanggan. Karena permintaan pelanggan terhadap produk perusahaan di masa depan dapat dipengaruhi oleh tingkat kepuasan pelanggan, perusahaan menentukan tingkat kualitas yang diinginkan pada level yang diharapkan dapat menghasilkan permintaan masa depan yang lebih tinggi atas produknya. Sebaliknya, jika perusahaan tersebut menentukan target kualitas yang tidak relevan dengan pelanggan, upaya mereka tidak akan menghasilkan efek yang baik pada tingkat permintaan di masa depan.
Mencapai Tingkat Kualitas yang Diinginkan Setelah tingkat kualitas yang diinginkan telah ditetapkan, karyawan yang terlibat dalam setiap tahap proses produksi dapat memberi saran tentang bagaimana barang atau jasa harus dihasilkan agar mencapai tingkat kualitas tersebut. Dapat dibuat kelompok tim karyawan untuk pemberian saran tersebut. Dengan adanya karyawan dari bagian-bagian proses produksi yang berbeda-beda dalam satu tim memungkinkan masalah yang mungkin timbul dalam proses produksi dapat diketahui
secara
dini.
Produk-produk
berkualitas
lebih
tinggi
biasanya
membutuhkan bahan baku yang berkualitas lebih baik atau lebih banyak jam kerja untuk memproduksi produk akhir. Proses produksi yang dikembangkan akan menentukan bentuk bahan baku yang dibutuhkan untuk mencapai tingkat kualitas Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
22
yang diinginkan dan jumlah jam kerja yang dihabiskan oleh sumber daya manusia pada setiap bagian dari proses tersebut.
Mengontrol Tingkat Kualitas Kontrol kualitas dilaksanakan untuk memastikan bahwa proses produksi dapat memenuhi standar kualitas yang telah ditetapkan. Setelah tingkat kualitas yang diinginkan telah ditentukan, perusahaan dapat menilai apakah tingkat kualitas tersebut telah tercapai. Untuk memastikan bahwa kualitas tetap terjaga, secara periodik perusahaan mengevaluasi karakteristik yang digunakan untuk mengukur kualitas produk. Sebagai contoh, Microsoft mendeteksi beberapa cacat dalam piranti lunak komputernya dan General Motors mendeteksi beberapa cacat dalam tanki bensin beberapa jenis mobilnya. Dengan mendeteksi cacat yang ada, perusahaan-perusahaan tersebut mampu memperbaiki proses produksi dan mempertahankan kepuasan pelanggan. Boeing melaksanakan
(produsen suatu
pesawat
sistem
terbang)
untuk
mengalokasikan
menghilangkan
cacat
biaya produksi
untuk dan
meningkatkan tingkat kualitas mereka. Namun, proses produksi Boeing berhasil meningkat dengan baik sebagai hasil dari kemampuan mereka untuk menemukan cacat. Jika perusahaan dapat menghilangkan defisiensi yang ditemukan oleh kontrol kualitas, mereka akan mampu meningkatkan penghasilan dan menutup biaya yang muncul dari kontrol kualitas. Banyak perusahaan sekarang menyadaribahwa lebih mudah mempertahankan konsumen yang sudah ada dibandingkan dengan menarik yang baru. Dengan demikian, banyak perusahaan, misalnya General Electric (GE), memanfaatkan Internet untuk memberikan informasi pada konsumen dan investor mereka tentang proses kualitas pada perusahaan mereka. Sebagai contoh, GE menggunakan "Six Sigma Quality Coach". Informasi yang rinci, misalnya keterangan tentang bentuk pendekatan tersebut, dapat ditemukan pada situs web GE, seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
Kontrol oleh Teknologi Kontrol kualitas dapat dilakukan oleh komputer. Komputer dalam perusahaan dapat menentukan apakah setiap komponen suatu produk yang dihasilkan telah memenuhi standar kualitas tertentu. Mesin yang dikontrol komputer mempunyai sensor Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
23
elektronis yang dapat memilah bagian-bagian yang cacat. Perusahaan seperti Eastman Kodak dan Motorola memanfaatkan komputer dan piranti lunak untuk meningkatkan kontrol kualitas.
Kontrol oleh Karyawan Karyawan juga dapat digunakan untuk menilai kualitas. Satu orang dapat ditugaskan untuk menilai komponen pada setiap tahap lini perakitan. Cara lainnya, suatu tim karyawan dapat diberi tanggung jawab untuk menilai kualitas produk pada berbagai tahap proses produksi. Banyak perusahaan yang membentuk kelompok kerja kontrol kualitas, yaitu sekelompok karyawan yang menilai kualitas produk dan memberi saran perbaikan. Kelompok kerja kontrol kualitas biasanya memberi banyak interaksi antara karyawan dan manajer, dan memberi karyawan suatu perasaan untuk ikut bertanggung jawab. Banyak produsen otomotif (termasuk DaimlerChrysler dan Ford) dan produsen komputer (termasuk IBM) telah berhasil dalam memanfaatkan kelompok kerja kontrol kualitas. Beberapa karyawan tertentu dari Saturn Corporation (anak perusahaan General Motors) melaksanakan pembahasan mingguan tentang proses produksi mereka. Mereka mencari cacat yang mungkin ada dan segera mengkomunikasikan informasi ini pada karyawan yang terlibat dengan bagian proses produksi yang bersangkutan.
Kontrol oleh Sistem Pengambilan Contoh Suatu kontrol kualitas dapat memastikan bahwa semua produk telah memenuhi tingkat kualitas yang diinginkan hanya dengan cara menguji setiap unit yang dihasilkan dan mencari cacat yang mungkin ada. Cara seperti ini tidaklah mungkin dilaksanakan. Perusahaan cenderung menilai kontrol kualitas dengan sistem pengambilan contoh (sampling), yaitu memilih secara acak beberapa produk yang telah dihasilkan dan diuji untuk menentukan apakah produk tersebut telah memenuhi standar kualitas. Perusahaan dapat memeriksa satu per seratus unit yang dihasilkan, dan khusus berkonsentrasi pada cacat yang telah terdeteksi pada pemeriksaan sebelumnya.
Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
24
Kontrol dengan Memantau Keluhan Kualitas harus dinilai bukan saja saat produk dibuat, namun juga setelah produk terjual. Beberapa produk mungkin baru menunjukkan cacat kualitas saat dipakai konsumen. Satu cara untuk menilai kualitas produk yang telah dijual adalah dengan memantau proporsi produk yang dikembaiikan atau dengan memantau keluhan pelanggan. Beberapa perusahaan menugaskan staf bagian keluhan pelanggan untuk mengidentifikasikan dan menyelesaikan cacat pada kualitas. Namun demikian, metode ini tidak otomatis menunjukkan tingkat dari kepuasan pelanggan. la hanya mendeteksi situasi di mana konsumen sudah sangat tidak puas. AT&T mempunyai unit Layanan Komunikasi Pelanggan yang berusaha memastikan
terlaksananya
kepuasan
pelanggan.
Perusahaan
seperti
DaimlerChrysler dan Saturn berusaha mendapat masukan dari dealer mereka tentang keluhan pelanggan terhadap produksi mereka.
Kontrol dengan Metaksanakan Survei Masukan dari konsumen yang lebih banyak dapat diperoleh dengan melaksanakan survei. Perusahaan dapat mengajak konsumen mengajukan pendapat mereka tentang kontrol kualitas produk dengan cara mengirimkan suatu survei satu bulan setelah penjualan. Sebagai contoh, Saturn dan Toyota sering kali mensurvei pelanggan mereka untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan. Survei ini dapat juga meminta tanggapan tentang kualitas dari bagian-bagian atau fungsi-fungsi tertentu dari produk.
Mengoreksi Defisiensi Proses kontrol kualitas tidak hanya mendeteksi defisiensi kualitas, tetapi juga digunakan untuk mengoreksinya. Jika kualitas ternyata defisien, biasanya diakibatkan oleh faktorfaktor berikut ini. Pertama, bahan baku yang disuplai oleh pemasok mungkin tidak baik. Kedua, kualitas kerja karyawan mungkin tidak baik. Ketiga, mesin dan peralatan yang dipakai untuk memproduksi mungkin tidak berfungsi dengan baik. Jika penyebab defisiensi kualitas adalah pada bahan baku, perusahaan dapat meminta pemasok yang sekarang untuk meningkatkan kualitasnya, atau mencari bahan baku dari pemasok lain di masa depan. Jika penyebabnya adalah kualitas kerja karyawan, perusahaan dapat melatih-ulang atau menegur karyawan yang Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
25
bersangkutan. Jika penyebab defisiensi kualitas adalah mesinnya, perusahaan dapat melakukan pergantian mesin atau melakukan reparasi. Jika perusahaan mendeteksi adanya defisiensi dalam produksi, bukan saja mereka harus mengoreksi proses produksinya, namun juga harus mengatasi masalah keluhan pelanggan. Jika defisiensi tidak terdeteksi sebelum produk terjual, pelanggan dapat mengalami masalah dengan produk tersebut. Perusahaan harus berusaha merespons dengan cepat pada pelanggan yang telah membeli barang atau jasa yang mengandung defisiensi kualitas tersebut. Cara ini dapat mengurangi ketidakpuasan pelanggan. Sebagai contoh, saat produsen mobil menarik mobilmobilnya untuk memperbaiki suatu defisiensi, mereka dapat menelepon para pelanggan dan menawarkan mobil pinjaman sampai mobilmobil tadi selesai diperbaiki. Total quality management sering digunakan untuk memperbaiki anggapan adanya defisiensi dalam perusahaan, sehingga dapat meningkatkan kepuasan pelanggan. Perhatikan kasus Fairview-AFX, developer bangunan pelatihan, yang berusaha menilai hasil layanan pelanggannya di awal 1990-an. Karyawan penjualan Fairview menghubungi pelanggan-pelanggan terbesar mereka untuk meminta masukan tentang layanan mereka. Sekitar 75 persen pelanggan ternyata tidak puas
dengan
layanan
Fairview
karena adanya
keterlambatan
dalam
penyelesaian pekerjaan. Menyadari bahwa mereka dapat kehilangan banyak bisnis, Fairview lalu membangun program Customer Care, yang mewajibkan karyawan menyelesaikan pekerjaan mereka sesuai jadwal. Kedua, mereka mulai menghubungi konsumen setelah menyelesaikan suatu pekerjaan untuk memastikan bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan dengan baik. Ketiga, mereka membangun sistem komunikasi di antara kantor-kantor mereka di berbagai kota untuk memantau persediaan sehingga mereka dapat memperkirakan waktu pengiriman yang tepat. Hal ini berhasil mengurangi keterlambatan pekerjaan, dan membantu mempercepat proses produksi. Sebagai hasilnya, Fairview mampu meningkafkan kepuasan pelanggan dengan sangat baik.
Perluasan Aplikasi Kuatitas Awalnya, perusahaan menganggap kualitas hanya pada masalah produk yang dihasilkan. Pada masa sekarang, kualitas terdapat bukan saja pada isi produk, namun juga pada layanan yang menyelubunginya. Kualitas mencakup lebih dari sekadar Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
26
berapa lama produk dapat bertahan dipakai. Akan tetapi juga termasuk cara produk tersebut dijual ke konsumen dan cara layanan produk tersebut setelah terjual (jika dibutuhkan). Sebagai ilustrasi perluasan aplikasi kualitas, perhatikan pernyataan yang terdapat dalam suatu laporan tahunan baru-baru ini:
"Kualitas.... telah dimulai bahkan jauh sebelum produk tersebut ada yaitu pada fase rancangan dan engineering-nya. Terus dibawa sampai ke tahap manufacturing, pemasaran dan penjualan, dan tidak berhenti saat kendaraan pergi dari ruangan dealer. Kualitas akan terus masuk ke cara layanan produk tersebut, dan bagaimana kepentingan pelanggan terus diperhatikan sepanjang jalan, melalui seluruh siklus hidup produk yang bersangkutan." Ford Motor Company
Oleh karena itu, mengontrol kualitas produk tidak terbatas pada pengujian adanya cacat. Survei kepuasan pelanggan sering digunakan untuk menentukan kualitas karena persepsi kualitas perusahaan tidak selalu merefleksikan persepsi pelanggan. Survei semacam itu dapat semakin bermanfaat jika memisahkan berbagai faktor yang membangun kualitas, termasuk produk itu sendiri, penjualannya, dan layanannya.
Penilaian Kualitas Layanan Penilaian kualitas juga berlaku pada layanan yang dijual ke konsumen. Sebagai contoh, Amazon.com menghasilkan layanan pelaksanaan pesanan buku, CD, dan berbagai produk yang dipesan melalui Internet oleh para pelanggan. Pelanggan mereka menilai kualitas layanan dalam bentuk kemudahan saat mereka memesan melalui internet, apakah mereka mendapat pesanan yang benar, dan seberapa cepat produk tersebut dikirim. Perusahaan penerbangan seperti American Airlines dan Delta Air Lines menghasilkan layanan menerbangkan pelanggan ke tujuan yang diinginkan. Para pelanggan ini menilai kualitas layanan perusahaan penerbangan tersebut dalam bentuk keamanan, sikap pramugari-pramugara, kenyamanan tempat duduk, apakah penerbangan tersebut tepat waktu, dan apakah barang bawaan mereka hilang. Restoran menghasilkan layanan bagi pelanggan dan sering kali menilai kualitasnya dengan menganjurkan pelanggan untuk mengisi kartu masukan yang Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
27
tersedia di atas meja. Pelanggan diminta tidak saja menilai produk (makanan), tetapi juga layanan yang menyelubungi produk, yaitu sikap pramusaji, seberapa cepat hidangan disajikan, dan keramah-tamahan yang ditampilkan.
METODE MENINGKATKAN EFISIENSI PRODUKSI Perusahaan selalu berupaya dapat meningkatkan efisiensi produksi mereka, yang merefleksikan biaya yang lebih rendah untuk sejumlah hasil output dan pada suatu tingkat kualitas tertentu. Para manajer senantiasa mencari cara untuk mengatur sumber daya manusia dan sumber daya lainnya dalam situasi yang dapat meningkatkan efisiensi produksi. Beberapa perusahaan termotivasi untuk mengurangi pengeluaran mereka karena mereka kehilangan pangsa pasar pada pesaing, atau karena penghasilan mereka tidak mencukupi. Jika trend itu terus berlanjut, maka perusahaan semacam ini tidak akan dapat bertahan hidup. Bahkan perusahaan yang telah berjalan baik harus menyadari perlunya terus-menerus melakukan perbaikan, karena pesaing mungkin saja akan semakin efisien. Efisiensi produksi juga penting bagi perusahaan jasa seperti halnya pada perusahaan manufaktur. Sebagai contoh, perusahaan penerbangan harus efisien dalam pelayanan mereka menerbangkan penumpang dari satu lokasi ke lokasi lain, sehingga mereka dapat mencapai beban pengeluaran yang rendah. Ha( ini diperkuat oleh pernyataan berikut, seperti tercantum dalam suatu laporan tahunan baru-baru ini:
"Kami mempunyai budaya yang menghargai efisiensi, kerja keras, inovasi, dan kesederhanaan... Itulah cara bagaimana sebuah produsen berbiaya rendah tetap dapat menemukan kiat untuk mengurangi biaya lebih jauh... Menjadwal penerbangan yang memiliki frekuensi tinggi dengan waktu di darat yang minimum pada lapangan udara yang efisien memberi sumbangan pada hasil produktivitas tertinggi dalam industri ini, dan pada gilirannya, pada biaya operasi yang terendah. " Southwest Airlines
Saat Louis Gerstner menjadi CEO IBM pada tahun 1993, Louis menentukan target untuk IBM untuk memanfaatkan sumber dayanya dengan efisien saat memproduksi komputer dan produk-produk terkait lainnya. Restrukturisasi IBM menghasilkan peningkatan efisiensi produksi, dan memberi dampak yang baik. Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
28
Pertama, pengurangan biaya memungkinkan IBM menurunkan harga dan menjadi semakin kompetitif. Penjualan komputer IBM meningkat, seiring dengan permintaan terhadap produknya yang juga meningkat karena harganya menjadi lebih murah. Keuntungan IBM pun meningkat sebagai hasil dari peningkatan penjualan mereka dan proses produksi yang semakin efisien (mengurangi biaya operasi). Harga saham IBM naik dengan pesat, sebagai hasil dari keuntungan yang semakin besar. Kunci dari perbaikan dalam IBM adalah manajemen proses produksi yang semakin efisien. Baru-baru ini, Motorola telah meningkatkan efisiensi mereka, sehingga harga sahamnya naik Iebih dari 100 persen dalam dua tahun. Banyak perusahaan yang menentukan target efisiensi produksi dengan menggunakan sistem benchmarking, yaitu metode mengevaluasi kinerja dengan perbandingan pada beberapa tingkat (benchmark) tertentu. Sebagai contoh, perusahaan dapat menentukan target produksi topi baseball dengan biaya $3 per topi, yang merupakan biaya rata-rata yang dibutuhkan oleh produsen topi baseball paling sukses. Manajer puncak dari beberapa perusahaan menentukan target (atau sasaran) efisiensi produksi yang tidak dapat dicapai dalam kondisi saat ini. Target seperti ini
disebut
sebagai
rentangan
target
(stretch target)
karena
target
direntangkan melebihi biasanya. Rentangan target dapat diadakan sebagai respons terhadap terjadinya penurunan pangsa pasar atau kinerja perusahaan. Sebagai contoh, 3M Company melakukan rentangan target di mana 30 persen dari penjualannya akan berasal dari penjualan produk-produk yang mereka ciptakan di dalam empat tahun terakhir. Target ini ditujukan merangsang lebih banyak pengembangan produk baru, sehingga 3M tidak tergantung pada inovasi mereka di masa lalu. Boeing juga menciptakan rentangan target untuk mempercepat proses pembuatan pesawat terbang mereka yang relatif lambat. Mereka menentukan rentangan target pada jadwal waktu untuk memproduksi berbagai bagian dari pesawat. Mereka juga menentukan rentangan target untuk menurunkan biaya produksi agar dapat menurunkan harga jual. Jika biaya dapat ditekan, Boeing dapat menurunkan harga dan akhirnya dapat meyakinkan perusahaan penerbangan untuk membeli pesawat terbang baru dan tidak sekadar mereparasi pesawat lama. Perusahaan dapat meningkatkan efisiensi produksi melalui metode berikut ini: Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
29
Teknologi Skala ekonomi Restrukturisasi
Teknologi Perusahaan dapat memperbaiki efisiensi produksi mereka dengan menggunakan teknologi baru. Mesin-mesin yang baru dapat melakukan tugas kerja dengan lebih cepat karena peningkatan teknologi. Sistem komputer yang digunakan oleh berbagai perusahaan manufaktur menjadi semakin baik sebagai hasil dari teknologi, dan telah berhasil meningkatkan kecepatan dalam pelaksanaan berbagai tugas. Banyak proses produksi bersifat otomatisasi, yaitu tugas-tugas kerja dilakukan oleh mesin tanpa ada karyawan. Karena biaya yang timbul dari mesin kurang dari yang timbul dari sumber daya manusia, otomatisasi dapat meningkatkan efisiensi produksi. Banyak perusahaan, seperti Albertson's (sebuah jaringan toserba) dan Home Depot berhasil meningkatkan efisiensi produksi dengan penggunaan teknologi komputer. Sebagai contoh, komputer dapat mencatat volume harian atau mingguan masing-masing produk yang dibeli pada kasir di suatu toko retail. Dengan demikian, perusahaan tidak memerlukan karyawan untuk memantau persediaan produk-produk tersebut. Komputer juga dapat diprogram untuk secara otomatis memesan ulang beberapa produk, setelah persediaan telah berkurang ke tingkat tertentu. Beberapa rumah sakit menggunakan robot farmasi yang menyimpan dan mengambil obatobatan. Teknologi semacam ini meningkatkan produksi tanpa ada biaya kerja tambahan. Banyak perusahaan berhasil meningkatkan teknologi melalui kerja sama dengan perusahaan lain, di mana perusahaan-perusahaan tersebut mengumpulkan jenis keahlian atau pengetahuan spesifik mereka. Nucor dan U.S. Steel membentuk aliansi untuk mengembangkan metode baru yang mengubah biji besi menjadi baja. Apple, IBM, dan Motorola mengembangkan aliansi untuk meningkatkan teknologi dalam piranti keras komputer. Motorola membentuk aliansi dengan United Parcel Service (UPS), di mana UPS membantu Motorola mengurangi waktu pengiriman produk sampai 75 persen. Semua contoh ini menunjukkan penggunaan teknologi
Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
30
dengan cara yang dapat mengurangi biaya operasi sehingga dapat meningkatkan nilai perusahaan. Skala Ekonomi Perusahaan juga dapat mengurangi biaya dengan mencapai skala ekonomi, yang merefleksikan timbulnya biaya rata-rata yang lebih rendah sebagai akibat dari produksi dengan volume yang lebih besar. Untuk mengetahui bagaimana skala ekonomi dapat berlaku, perhatikan dua jenis biaya yang tercakup dalam produksi suatu produk; yaitu biaya tetap dan biaya variabel. Biaya tetap merupakan biaya operasi yang tidak berubah sebagai respons terhadap jumlah produk yang dihasilkan. Misalnya, biaya sewa pabrik tidak terpengaruh oleh jumlah produk yang dihasilkan di sana. Biaya variabel merupakan biaya operasi yang bervariasi, berhubungan langsung dengan jumlah produk yang dihasilkan. Jika output meningkat, biaya variabel pun membesar, sementara biaya tetap selalu konstan. Biaya rata-rata per unit biasanya menurun saat output meningkat pada perusahaan yang mempunyai biaya tetap yang besar. Produsen otomotif memiliki biaya tetap yang tinggi karena mereka harus membayar fasilitas pabrik mereka yang besar (termasuk segala permesinan), meskipun mereka tidak memproduksi banyak mobil. Oleh karena itu, mereka harus memproduksi mobil dalam jumlah besar agar dapat menurunkan biaya rata-rata per mobil yang diproduksi. Perhatikan produksi buku yang membutuhkan bahan baku (tinta dan kertas). dan pekerjaan manual. Asumsikan bahwa sebuah perusahaan percetakan buku mempunyai biaya tetap (sewa plus mesin) sebesar $40.000 per bulan. Biaya ini tetap ada tidak peduli berapa banyak buku yang dicetak. Asumsikan bahwa biaya variabel dalam memproduksi setiap buku adalah $2 per buku. Biaya total produksi buku setiap bulan sama dengan biaya tetap ditambah dengan biaya variabel. Pengukuran utama dalam efisiensi produksi adalah biaya rata-rata per unit, yang diukur sebagai biaya total dibagi dengan jumlah unit yang dihasilkan. Perhatikan bagaimana biaya rata-rata menurun saat volume produksi meningkat. Hubungan ini muncul karena biaya tetap tidak terpengaruh oleh volume produksi. Oleh karena itu, biaya tetap dapat disebar di volume produksi yang lebih besar. Tidak ada biaya tetap tambahan yang muncul saat memproduksi produk tambahan.
Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
31
Asumsikan bahwa setiap buku yang dihasilkan dapat dijual seharga $10. Pendapatan total sama dengan kuantitas yang diproduksi dikalikan dengan harga $10 per buku. Keuntungan merupakan selisih antara pendapatan total dan biaya total. Perhatikan bahwa perusahaan tersebut mengalami kerugian pada kuantitas yang rendah. Hal ini disebabkan biaya tetap sudah ada meskipun volume produksi rendah. Pada tingkat kuantitas 5.000 buah buku, pendapatan total sama dengan biaya total. Kuantitas unit yagn dijual pada saat pendapatan total sama dengan biaya total disebut sebagai titik break-even. Pada setiap kuantitas yang lebih besar daripada 5.000 buah buku menjadikan perusahaan untung. Keuntungan menjadi lebih besar jika kuantitas yang diproduksi lebih besar. Hal ini dikarenakan biaya rata-rata lebih rendah akibat dari produksi buku yang lebih banyak.
Restrukturisasi Restrukturisasi mencakup revisi terhadap proses produksi dalam usaha memperbaiki efisiensi. Jika restrukturisasi berhasil mengurangi biaya produksi barang atau jasa, maka ia dapat meningkatkan keuntungan perusahaan dan meningkatkan nilai perusahaan. Banyak perusahaan, termasuk Bank America, Federal Express, dan IBM telah merestrukturisasi operasi mereka dan sebagai hasilnya berhasil meningkatkan kinerja mereka. Banyak perusahaan secara teratur menilai semua aspek bisnis mereka untuk menentukan apakah mereka harus melakukan restrukturisasi. Banyak yang menggunakan re-engineering, yaitu rancang ulang struktur organisasi dan operasi perusahaan. Re-engineering dapat menghasilkan beberapa revisi kecil, misalnya prosedur yang dipakai untuk menerima pesan telepon atau untuk mengirim paket dalam perusahaan. Cara lainnya adalah revisi yang lebih besar, misalnya fasilitas kerja baru atau operasi lini perakitan yang baru untuk produksi mereka. Re-engineering menuntut perusahaan melupakan cara lama dalam beroperasi, dan berusaha membangun sistem yang terbaik dari awal. Re- engineering telah dimanfaatkan oleh Delta Air Lines, Hallmark, dan berbagai perusahaan lainnya. Hal ini memerlukan upaya dari berbagai macam manajer di dalam perusahaan yang bersedia berpikir tentang metode optimal untuk produksi, tanpa harus berfokus pada metode yang sekarang sedang digunakan. Biaya re-engineering dilaksanakan dengan meminta masukan dari karyawan yang mengerti bagaimana proses produksi bekerja. Para karyawan ini dapat melihat adanya bagian tidak efisien dalam proses, yang Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
32
dapat dieliminasi atau direvisi. Sebuah metode populer untuk mendapat masukan dari karyawan adalah dengan mengorganisasikan karyawan dalam tim-tim yang bersifat lintas fungsional; satu karyawan yang bertanggung jawab atas setiap fungsi spesifik dari proses produksi ditugaskan dalam tim tersebut. Sebagai contoh, sebuah perusahaan manufaktur dapat mempunyai tim yang terdiri dari satu karyawan yang memesan bahan baku, satu yang bekerja di lini perakitan, satu yang bertanggung jawab untuk menjual produk akhir, dan satu yang menilai kualitas produk. Karyawan yang diminta masukannya dalam restrukturisasi tidak perlu mengerti semua fungsi dalam proses produksi keseluruhan, karena mereka dapat mengandalkan anggota tim lainnya untuk perincian yang lebih spesifik. Tim karyawan ini dapat menciptakan proses produksi yang lebih efisien. Biaya dan karakteristik lain dari proses yang diajukan ini dapat diperkirakan dan dibandingkan dengan proses yang berjalan . sekarang. Saat menggunakan konsep dari tim ini, tidak ada karyawan yang mempunyai pengaruh berlebih dalam metode restrukturisasi yang ditawarkan. Dengan demikian, setiap proposal dari tim akan mendapat dukungan dari berbagai macam kelompok karyawan dan tidak dimaksudkan untuk menguntungkan satu karyawan tertentu saja. Beberapa karyawan mungkin berusaha memfokuskan diri pada perubahan yang akan memberi mereka lebih banyak kekuasaan atau keamanan kerja. Hal ini
dapat
mengurangi
manfaat
potensial
suatu
re-engineering,
karena
restrukturisasi proses produksi yang diajukan dimaksudkan untuk meningkatkan posisi karyawan tersebut dan bukan efisiensi perusahaan. Perusahaan harus mencegah masalah seperti itu dengan memberi penghargaan terhadap karyawan yang berhasil mengembangkan ide-ide tentang pemotongan biaya yang akhirnya digunakan perusahaan. Pernyataan berikut yang terdapat dalam suatu laporan tahunan baru-baru ini memastikan bagaimana perusahaan berupaya merestrukturisasi operasional mereka: "Kami percaya program restrukturisasi kami akan mengurangi bialy operasi sampai kira-kira $170 juta." Westinghouse
Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
33
"Melalui proses re-engineering, kami... membuang proses yang sudah berusia puluhan tahun dan memulai dengan lembaran baru." Zenith
Perampingan Ketika suatu perusahaan melakukan restrukturisasi, biasanya mereka juga melakukan perampingan (downsizing), yaitu mengurangi jumlah karyawan. Perusahaan menentukan berbagai posisi pekerjaan yang dapat dieliminasi tanpa mempengaruhi volume atau kualitas produk yang dihasilkan. Beberapa bentuk perampingan muncul sebagai hasil dari teknologi karena proses produksi otomatis dapat menggantikan sumber daya manusia (seperti yang sudah dibahas sebelumnya). Namun demikian, banyak perusahaan melakukan perampingan meskipun mereka tidak mempunyai rencana melakukan otomatisas: proses produksi mereka. Dalam beberapa tahun terakhir, Mobil Corporation (sekarang bernama ExxonMobil). American Airlines, Procter & Gamble, Boeing, IBM, Eastman Kodak, TRW. dan berbagai perusahaan lain telah menghapus ribuan pekerjaan. Pengurangan karyawan ini menghasilkan pengurangan gaji yang harus dibayar perusahaan. Perusahaan sering kali melakukan perampingan pada masa resesi di awal 1990-an. Banyak perusahaan mengalami masalah keuangan dan merestrukturisasi operasi mereka untuk mengurangi beban biaya. Posisi pekerjaan dihilangkan, dan berakibat pada pemberian tugas tambahan pada karyawan yang masih tersisa. Perusahaan menyadari bahwa ternyata mereka dapat mencapai volume produksi yang sama dengan karyawan yang lebih sedikit. Bahkan setelah resesi berakhir, beberapa perusahaan tetap melakukan perampingan di sepanjang 1990an karena persaingan dalam banyak industri demikian ketat. Perusahaan yang mempunyai proses produksi yang tidak efisien terpaksa menjadi lebih efisien agar mampu bersaing dengan perusahaan yang telah melakukan perampingan. Sebagai ilustrasi penghematan potensial yang dapat diperoleh dari perampingan, perhatikan bahwa biaya karyawan (biaya tenaga kerja) suatu perusahaan dapat
sebanyak
biaya bahan baku
yang dibutuhkan untuk
memproduksi produk akhir. Banyak perusahaan besar, seperti IBM dan General Pertemuan IV
Pengantar Bisnis
34
Motors, setiap tahun menghabiskan lebih dari $1 miliar untuk gaji pegawai dan kompensasi lain-lain. Jika perusahaan dapat menemukan cara untuk mengurangi seratus
karyawan
dengan
rata-rata
kompensasi
sebesar
$30.000,
maka
penghematan yang ada sebesar $3 juta (dihitung dari $30.000 x 100 karyawan). Bagi perusahaan besar yang menghentikan ribuan pekerjaan, penghematan biaya dapat mencapai $100 juta per tahun. Jika pekerjaan-pekerjaan tersebut dapat dihilangkan tanpa ada efek merugikan lainnya, maka penghematan biaya sebesar $100 juta per tahun dapat berarti tambahan $100 juta dalam keuntungan perusahaan. Perampingan juga mengandung kerugian. Ada perusahaan yang begitu terobsesi untuk mengeliminasi komponen mereka yang tidak efisien sehingga terlalu banyak perampingan yang dilakukan. Hal seperti ini disebut sebagai anorexia korporat. Perampingan dapat mempunyai efek merugikan sebagai berikut. Pertama, ada biaya yang muncul dengan eliminasi posisi pekerjaan, misalnya biaya yang timbul untuk mencari posisi pekerjaan lain di dalam ataupun di luar perusahaan bagi para karyawan yang kehilangan pekerjaannya. Kedua, mungkin ada biaya yang timbul dari pelatihan sisa karyawan yang tugasnya bertambah. Ketiga, jika karyawan yang tersisa merasa bahwa posisi mereka pun akan dihilangkan, moral mereka dapat merosot dan mengurangi kinerja. Keempat, perampingan dapat berakibat kualitas yang lebih rendah, karena karyawan yang tersisa mendapat tugas lebih banyak dan mungkin tidak bisa mendeteksi cacat yang terjadi dalam proses produksi. Sebagai contoh, saat Delta Air Lines mengurangi pegawainya sampai 10.000 karyawan, kinerja tepat-waktu mereka menjadi berkurang. Perusahaan harus memperhitungkan efek-efek merugikan yang mungkin terjadi sebelum mereka dapat memperkirakan penghematan biaya yang bisa didapat dari perampingan secara akurat.
Pertemuan IV
