D.A.R. CONSILIER ÎN DOMENIUL DEZVOLTĂRII ANTREPRENORIALE SUPORT DE CURS VÁLLALKOZÁSI TANÁCSADÓ KÉPZÉSI TANANYAG. Investeşte în oameni!

UNIUNEA EUROPEANĂ

GUVERNUL ROMÂNIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI ŞI PROTECŢIEI SOCIALE AMPOSDRU

Fondul Social European POSDRU 2007-2013

Instrumente Structurale 2007-2013

GUVERNUL ROMÂNIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI ŞI PROTECŢIEI SOCIALE OIR POSDRU NV

ASOCIATIA PENTRU PROMOVAREA AFACERILOR IN ROMANIA

CONSILIER ÎN DOMENIUL DEZVOLTĂRII ANTREPRENORIALE – SUPORT DE CURS VÁLLALKOZÁSI TANÁCSADÓ – KÉPZÉSI TANANYAG

D.A.R.

DEZVOLTARE ANTREPRENORIALĂ ÎN 3 REGIUNI

MODEL INTEGRAT DE DEZVOLTARE ANTREPRENORIALĂ ÎN CENTRELE URBANE DIN TREI REGIUNI Proiectul este cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.

Investeşte în oameni! INTEGRÁLT VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI MODELL HÁROM FEJLESZTÉSI RÉGIÓ KISVÁROSAIBAN A projektet az Európai Szociális Alap támogatja a romániai Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Programon keresztül.

Befektetés az emberekbe

I. MODUL Jogi ismeretek

Fejlesztő: Antal Árpád

D.A.R.


Tartalomjegyzék

Mi jellemzi az egyéni vállalkozásokat, hogyan alapítsunk egy egyéni vállalkozást?.......................... 3 Mi jellemzi a társas vállalkozásokat, hogyan alapítsunk egy társas vállalkozást?............................ 6 Milyen szempontok alapján válasszunk a vállalkozói formák közül?........................................... 10 Milyen kötelmi előírásokat kell tudni egy szerződés megkötésekor?.......................................... 12 Milyen gyakori polgári szerződéseket kötnek a vállalkozók?.................................................... 15


Mi jellemzi az egyéni vállalkozásokat, hogyan alapítsunk egy egyéni vállalkozást? - Ajánlott időráfordítás: 1 óra elmélet

Egyéni vállalkozások alapításának feltételei, jellemzőik Az üzleti jog forrásait két fontos részre oszthatjuk, a közjogi és magánjogi források. A gazdasági közjog első forrása maga az Alkotmány, amely a IV. Gazdaság és közpénzügyek főcím alatt tárgyalja a fontosabb gazdasági előírásokat. Az üzleti jog második közjogi forrása a 2003-ban elfogadott Adótörvénykönyv (Cod fiscal)1 és az Adóeljárási törvénykönyv (Codul de procedura fiscala)2 Az üzleti jog magánjogi forrásai közzé tartozik a 1864-es Polgári Törvénykönyv (Codul civil), de 2009-ben elfogadták az új Polgári Törvénykönyvet3, ami ugyan még nincs hatályban. Ide tartozik még a fent említett új Polgári Törvénykönyv hatályba lépéséig érvénybe lévő Kereskedelmi Törvénykönyv (Codul comercial). Alapvető jogforrása a kereskedelmi jognak a 31/1990-es, a kereskedelmi társaságokról szóló törvény. Meg kell említeni még a fontosabb, hatályos, speciális kereskedelmi törvények közül még:

■■ 26/1990-es kereskedelmi jegyzékről szóló törvényt, ■■ 21/1996-os konkurenciáról szóló törvényt, újraközölve, ■■ 85/2006-os a fizetésképtelenségi eljárásról szóló törvényt ■■ 44/2008-as az engedélyezett természetes személyek, egyéni vállalatok és családi vállalatok által gazdasági tevékenység végzéséről szóló sürgősségi kormányrendelet.

Nagyon sok jogszabályban és meghatározásban megjelenő kereskedelmi jelző, nemcsak a kereskedelemmel foglalkozó társaságokat jelenti, hanem a gazdasági élet minden területén szerepet játszó társaságokat, vállalatokat. A 44/2008-as kormányrendelet értelmében a fizikai személyek gazdasági tevékenységet folytathatnak:

■■ engedélyezett fizikai személyként (Persoana fizică autorizată - PFA), ■■ egyéni vállalkozásként (Intreprindere Individuală - II) ■■ családi vállalkozásként (Intreprindere familială - IF) . 4

Nem tartoznak a sürgősségi kormányrendelet hatálya alá, más speciális törvények által szabályozott szakmák, mint pl. az orvos, közjegyző, ügyvéd, stb. Minden gazdasági tevékenységet, szakmát, foglalkozást, amit nem szabályoz kizárólagosan, más speciális törvény, és benne foglaltatnak a Nemzetgazdasági Tevékenységek Osztályozásában (Clasificarea Activităţiilor din Economia Natională - CAEN)5 a szabad kezdeményezés és szabad egyesülés jogán, bármely fizikai személy folytathat, aki román, vagy más Európai Unióhoz, vagy az Európai Gazdasági Övezethez tartozó ország állampolgára. Minden fizikai személy, csak egy engedélyezett fizikai személy (PFA), egyéni vállalat (II) vagy családi vállalat (IF) bejegyzési okirattal rendelkezhet.

Engedélyezett fizikai személy (PFA) jogi szabályozása Az engedélyezett fizikai személy (PFA) elsősorban a saját munkaerejét és szakmai tudását használva végezhet gazdasági tevékenységet. Az engedélyezett fizikai személy (PFA) a bejegyeztetése során választatott gazdasági tevékenység céljából, együttműködhet más, engedélyezett fizikai személlyel (PFA), más egyéni és családi vállalkozásokkal, illetve egyéb társas vállalkozásokkal. Az engedélyezett fizikai személynek (PFA) nem lehetséges alkalmaznia más személyt munkakönyves viszonyba, de ő maga lehet alkalmazott más, hasonló vagy eltérő gazdasági tevékenységet folytató társas vállalatnál. Az engedélyezett fizikai személy (PFA) a gazdasági tevékenysége során felvállalt kötelezettségeiért, az erre a célra elkülönített célvagyonával felel (ha ez létrejött) valamint ennek kiegészítésére a teljes vagyonával, vagyis az engedélyezett fizikai személy (PFA) felellősége korlátlan!

1 2 3 4 5

571/2003-as Törvény 92/2003-as Kormányrendelet 287/2009-es Törvény 44/2008-as Sürgősségi kormányrendelet – 4. cikkely 656/1997-es Kormányhatározat, amelyet a 337/2007. Nemzeti Statisztikai Intézet Rendeletével aktualizáltak

3

4

VÁLLALKOZÁSI TANÁCSADÓ

Egyéni vállalkozás (II) jogi szabályozása Az egyéni vállalkozás a cégjegyzékbe való bejegyzését követően nem kap jogi személyiséget. Az egyéni vállalkozást bejegyző fizikai személy a vállalkozása működtetése céljából, alkalmazhat más személyeket, egyéni munkaszerződéssel, bejegyezve a Területi Munkaügyi Felügyelőségnél, és együtt dolgozhat más PFA-kal, IIkel, IF-kel, vagy egyéb társas vállalatokkal. Az egyéni vállalkozást bejegyző fizikai személy, lehet alkalmazott más, hasonló vagy eltérő gazdasági tevékenységet folytató társas vállalatnál, és ő, valamint esetleges alkalmazottjainak jogukban áll az állami nyugdíj, egészségügyi biztosítás, munkanélküli biztosítás, és egyéb társadalombiztosítási rendszerben részt venni. Az egyéni vállalkozó (II) a gazdasági tevékenysége során felvállalt kötelezettségeiért, az erre a célra elkülönített célvagyonával felel (ha ez létrejött) valamint ennek kiegészítésére a teljes vagyonával, vagyis az egyéni vállalkozás (II) felellősége korlátlan! Az egyéni vállalkozó (II) tevékenységének megszüntetése és a kereskedelmi jegyzékből való törlése a következő esetekben jön létre: elhalálozás esetén, kérésre, a 26/1990-es törvény 25. cikkely előírása alapján.

Családi vállalkozás (IF) jogi szabályozása A családi vállalkozás (IF) jogi személyiség nélkül, egy fizikai személy és még egy vagy annál több családtagjával közösen létrehozott vállalkozás. Családtagnak számít a férj, a feleség, a 16. életévet betöltött gyerekek, és a IV. fokig terjedő rokonaik.6 A családi vállalkozáshoz (IF), a családtagok írott alapítási beleegyezése szükséges (alapító egyezmény). Ez tartalmazza a családtagok nevét, a vállalkozást képviselő megnevezését, keltezést, mindet családtag hozzájárulását a vállalkozáshoz, a vállalkozás nettó jövedelmének elosztásának arányait (általában a célvagyonhoz való hozzájárulásnak megfelelően), kilépés feltételeit, stb. A családi vállalkozásnak nincs saját vagyona és bejegyzése során, nem nyer jogi személyiséget. A családi vállalkozás napi ügyeit a képviselőjük intézi. A családi vállalkozás célvagyonához tartozó javakkal való rendelkező ügyletekhez a családi vállalkozás tagjai egyszerű többségének az egyetértése szükséges, de kőtelező a tulajdonos egyetértése is. Családi vállalkozás tevékenységének megszüntetése és a kereskedelmi jegyzékből való törlése a következő esetekben jön létre: a. a vállalkozás fele plusz egy tagja elhal, b. a vállalkozás fele plusz egy tagja kéri a megszüntetést, vagy kilépne, c. a 26/1990-es törvény 25. cikkely előírása alapján.

Az engedélyezett fizikai személy, egyéni és családi vállalkozás bejegyeztetése és engedélyeztetése A fizikai személyek kötelesek kérni a cégjegyzékbe való bejegyeztetésüket és tevékenységük engedélyeztetését a gazdadásági tevékenységük elkezdése előtt. A cégjegyzékbe való bejegyeztetést a megyei törvényszékek mellett működő Kereskedelmi jegyzékhivatalnál (ORC) kell kérni. A bejegyzési és engedélyeztetési kérés mellé kell csatolni a következő aktákat: 1. Engedélyezett fizikai személy esetében: 1.1 A kérvényező által saját kezűleg hitelesített személyazonossági igazolvány, útlevél másolata, 1.2 A székhely használati jogát igazoló okirat – bérleti, haszonkölcsön, adásvételi szerződés, stb hitelesített másolata, 1.3 Saját felellőségre tett nyilatkozat, hogy teljesítik a működésükhöz szükséges egészségügyi, állategészségügyi, környezetvédelmi és munkavédelmi feltételeket, 1.4 A kérvényező által saját kezűleg hitelesített szakirányú végzetséget igazoló okiratok másolata, - ha szükséges, 1.5 A kérvényező által saját kezűleg hitelesített szakmai tapasztalatot igazoló okiratok másolata, - ha szükséges. 2. Egyéni vállalkozások esetében: ugyanazt, mint az előző esetben, 3. Családi vállalkozások esetében: ugyanazt, mint az előző esetben, pluszba még: a családi vállalkozás képviselőjének saját felellőségre tett nyilatkozata, hogy teljesítik a működésükhöz

■■ ■■ ■■

6

44/2008-as Sürgősségi kormányrendelet – 2. cikkely, „d” bekezdés


szükséges egészségügyi, állategészségügyi, környezetvédelmi és munkavédelmi feltételeket,

■■ alapító egyezmény és speciális felhatalmazás.

Ha a leadott dokumentáció teljes, és megfelel a törvényes feltételeknek a cégjegyzékbe való bejegyeztetés a megyei törvényszékek mellett működő Kereskedelmi jegyzékhivatal (ORC) igazgatójának határozata alapján megtörténik. Abban az esetben, ha nem teljesülnek a törvény által megszabott feltételek, a jegyzékhivatal igazgatója elutasítja a bejegyzési kérelmet. Bejegyzés jóváhagyása esetén a jegyzékhivatal kiállítja a bejegyzési okiratot (Certificat de inregistrare), amely tartalmazza a bejegyzési számot (Cod unic de inregistrare). Az engedélyezett fizikai személyek, egyéni és családi vállalkozások egyszerű könyvelést kötelesek vezetni, illetve jövedelemadót, és egyéb társadalombiztosítási járulékokat kell fizessen.

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Határozza meg a Nemzetgazdasági Tevékenységek Osztályozásában (CAEN7) milyen főcsoportba, csoportba, osztályba tartozik a gipszkartonszerelő-vakolói gazdasági tevékenység (Lucrari de ipsoserie)! 2. Határozza meg, hogy lakhelye szerinti Kereskedelmi jegyzékhivatal postai címét, elérhetőségét!

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. Diviziune –

Grupă -

Clasă -

Főcsoport

Csoport

Osztály

CAEN Rev. 2

CAEN Rev. 1

ISIC Rev. 4

4541

4330*

SECŢIUNEA F - CONSTRUCŢII – F SZEKCIÓ -ÉPITKEZÉSEK 41

Construcţii de clădiri – Construction – Épület építészet

42

Lucrări de geniu civil – Civil engineering – Polgári építészet

43

Lucrări speciale de construcţii Specialised construction activities – Speciális építkezési tevékenységek 433

Lucrări de finisare Building completion and finishing – Készre dolgozás, befejező munkálatok 4331

Lucrări de ipsoserie – Plastering - Gipszkartonszerelő, vakoló

2. Helység meghatározása, megye, majd kikeresni a Nemzeti Kereskedelmi Jegyzékhivatal (Oficiul National al Registrului Comertului) weblapján, a Kereskedelmi Jegyzékhivatalok Hálózata (Reteaua ORC)8 ablaknál a megfelelő megyeszékhelyen található Kereskedelmi Jegyzékhivatal elérhetőségét.

FELHASZNÁLT IRODALOM Román üzleti jog – Dr Veress Emőd, Státus Kiadó, Csíkszereda 2010 44/2008-as az engedélyezett természetes személyek, egyéni vállalatok és családi vállalatok által gazdasági tevékenység végzéséről szóló sürgősségi kormányrendelet, 26/1990-es kereskedelmi jegyzékről szóló törvény 656/1997-es Kormányhatározat, amelyet a 337/2007. Nemzeti Statisztikai Intézet Rendeletével aktualizáltak

AJÁNLOTT IRODALOM Tratat teoretic si practic de drept comercial, Volumul I – IOAN Turcu, Editura CH BEck, Bucuresti 20089 Az üzleti jog alapjai - Halmai Gábor, Szalay László, I kötet, Rejtjel kiadó, Budapest 2002 7

http://www.123coduri.ro/cauta-in-baza-de-date-coduri-caen.php?vcodsectiune=F&vcodclasa=43&vcodgrupa=433&vcodca en=4331#S4331E, vagy ORDIN nr. 337/2007 privind actualizarea Clasificării activităţilor din economia naţională – CAEN (337/2007-es Nemzeti Statisztikai Hivatal rendelet a Nemzetgazdasági Tevékenységek Osztályozásának aktualizálásáról)

8 9

http://www.onrc.ro/romana/retea.php Kereskedelmi jog elméleti és gyakorlati kézikönyve – I. fejezet

5

6


Mi jellemzi a társas vállalkozásokat, hogyan alapítsunk egy társas vállalkozást? - ajánlott időráfordítás: 1 óra elmélet

Társas vállalkozások, kereskedelmi társaságok működésük fontosabb törvényes előírásai, alapításának feltételei, fontosabb jellemzőik A 31/1990-es kereskedelmi társaságokról szóló, számtalan módosítást elszenvedett törvény, 1. cikkely meghatározása szerint, a természetes és jogi személyek, kereskedelmi ügyletek lebonyolítása érdekében, a törvényes feltételek betartása mellett társulhatnak és kereskedelmi társaságokat hozhatnak létre. A román Kereskedelmi társaságok törvénye nem határozza meg a kereskedelmi társaság fogalmát, de a magyarországi 1997-es Gazdasági társaságokról szóló törvény, 1. cikkelye ezt használja: „A gazdasági társaság fogalma olyan gyűjtőfogalom, ami azokat a gazdálkodó szervezeteket jelenti, amelyek üzletszerű közös gazdasági tevékenység végzésére saját cégnév alatt jogalanyisággal rendelkeznek és megfelelnek a Gt.-ben taxatívan (kimerítően) felsorolt valamelyik társasági formának. A Románia-i székhellyel rendelkező társaságok, román jogi személyek. Kereskedelmi társaságot az alábbi formákban lehet létrehozni: a. b. c. d. e.

Közkereseti társaság Egyszerű betéti társaság Részvénytársaság Betéti részvénytársaság Korlátolt felelősségű társaság

Societate in nume colectiv – SNC, Societata in comandita simppla – SCS, Societate pe acáiuni – SA, Societate in comandita simpla – SCA, Societate cu raspundere limitata – SRL

Kereskedelmi társaságot alapíthatnak fizikai személyek, kivéve akik törvény szerint képtelenek erre, vagy akiket elitéltek hűtlen vagyonkezelésért, bizalommal való visszaéléssel, csalással, hamis tanúvallomással, vesztegetéssel, pénzmosással, terrorista cselekedetek finanszírozásával, stb. Jogi személyek is alapíthatnak kereskedelmi társaságokat, mint más kereskedelmi társaságok, az állam, területi-közigazgatási egységek10 (helyi és megyei önkormányzatok), illetve egyesületek és alapítványok11 is. Kereskedelmi társaságoknak legkevesebb két alapító hozhat létre kivéve, amikor a törvény másképp rendelkezik. Közkereseti társaságot (SNC) és egyszeri betéti társaságot (SCS) társasági szerződéssel (contract de societate), míg részvénytársaságot (SA), betéti részvénytársaságot (SCA) és korlátolt felelősségű társaságot (SRL) társasági szerződéssel és alapszabállyal (statut) hozunk létre. Mindegyik kereskedelmi társaságnak kötelező az alapokiratában pontosan meghatározni a tevékenységi területét. Ezeket a Nemzetgazdasági Tevékenységek Osztályozásában (Clasificarea Activităţiilor din Economia Natională – CAEN)12 található tevékenységekből és szakmákból lehet kiválasztani, kivéve azokat, amelyek nem képezhetik kereskedelmi társaságok tevékenységi tárgyát.

Közkereseti társaságok (KKT) – Societate in nume colectiv (SNC)13 Közkereseti társaságok esetében a társaságot társasági szerződéssel hozzák (contract de societate) létre, nem szükséges statútum elkészítése. Ez az akta, kell tartalmazza:

■■ a társultak személyes adatai, ■■ megnevezés és székhely, ■■ a társaság tevékenységi célja, tevékenységi kör és fontosabb tevékenység meghatározása, ■■ törzstőke, meghatározva a társultak pontos hozzájárulási arányát, ■■ a társaságot képviselő és adminisztráló társultak, vagy nemtársult adminisztrátorok személyes adatai, és hatásköreik, ■■ mindegyik társult hozzájárulása a nyereséghez és a vesztességhez, ■■ második székhely, kirendeltség – ha szükséges, ■■ a társaság időtartama, ■■ a társaság feloszlatási és felszámolási eljárása.

Közkereseti társaság esetében az alapító okiratot közokiratként, hiteles formában (act autentic) kell megkötni.

10 11 12 13

215/2001-es Helyi közigazgatási törvény 26/2000-es Egyesületekről és alapítványokról szóló Kormányrendelet 656/1997-es Kormányhatározat, amelyet a 601/2002 Nemzeti Statisztikai Intézet Rendeletével aktualizáltak 31/1990-es kereskedelmi társaságokról szóló törvény, 75-87. cikkelye


A közkereseti társaságban két vagy több személy társul, közös gazdasági cél megvalósítása érdekében, vállalva a korlátlan és egyetemleges felelősséget. A törzstőke értékét a társult tagok határozzák meg (leggyakrabban egy tevékenységet folytató családtagok, vagy hasonló szakmájú személyek alapítják), egyszerű a bejegyzése és a működése. Közkereseti társaság, a kereskedelmi társaságok általános feloszlatási esetei mellett meg feloszlatódik ha:

■■ a valamely társult tag csődje, képessége, kizárása, visszavonulása, elhalálozása esetén, ha a társult tagok száma egy személyre csökken.

A korlátlan felelősség miatt Romániában nem elterjedt kereskedelmi társaság, 1990 óta, 2011 januárjáig összesen 32000 ilyen társágot jegyeztek be, ami kb. 1,5 % felel meg14.

Egyszerű betéti társaságok (BT) – Societate in comandita simpla (SCS)15 Az egyszerű betéti társaság, két vagy több személy társulása, közös gazdasági cél megvalósítása érdekében. Az egyszerű betéti társulásban két típusú társult tag van:

■■ beltagok (asociati comanditati), korlátlan és egyetemleges felelősséget vállalnak, ■■ kültagok (asociati comanditari), a társasági tőkéhez való hozzájárulásukra van korlátozva a felelősségük.

A betéti társaság létrehozásához legalább egy beltagnak és egy kültagnak kell lennie.

Az egyszerű betéti társaságokra is alkalmazzák a közkereseti társaságoknál tárgyalt szabályokat. Romániába 1990 és 2011 januárja között összesen 1620 egyszerű betéti társaságot jegyeztek be, ami a kereskedelmi társaságok megjegyzési öszzámának a 0,007 százalékát jelenti.

Betéti részvénytársaság (BRT) – Societate in comandita pe actiuni (SCA)16 A betéti részvénytársaság általában a részvénytársaságra vonatkozó rendelkezések szabályozzák. A kiindulópont viszont a betéti társaság, az alapvető különbség, hogy a betéti részvénytársaság részvényeket bocsát ki17. A részvénytársaságtól csak az különbözeti meg, hogy a beltagjai korlátlanul felelősséget vállalnak, vagyis a társultakat két kategóriába oszthatjuk itt is:

■■ beltagok (asociati comanditari) – korlátlan felelősséget vállalnak, a részük a vállalkozásban nem engedményes, de lehetnek részvényesek is, ■■ kültagok (asociati comanditari) – felelősségük a társasági tőkéhez való hozzájárulásukra van korlátozva, részvényeik alkudható.

Betéti részvénytársaságot min. 2 személy hozhat létre, és legkevesebb egy kültagja kell legyen. Betéti részvénytársaság alaptőkéje min. 25000 euro, melyet kizárólagosan részvényekre lehet felosztani. Egyéb, a részvénytársasággal megegyező feltételeket, működési eljárásokat a részvénytársaságok fejezetnél megtaláljuk.

Részvénytársaságok (RT) – Societate pe actiuni (SA) A részvénytársaság a jelentős mértékű kereskedelmi tevékenység szervezeti formája, a legfejlettebb és legösszetettebb társasági típus. A nagyobb tőkeigényű vállalkozás, csak úgy volt megvalósítható, ha számos kisbefektető társult a nagyfokú üzleti rizikó korlátozása érdekében18. Bejegyzéséhez szükséges a társasági szerződés (contract de societate) és statútum elkészítése, mely egy akta is lehet, ún. bejegyzési okirat (act constitutiv). A részvénytársaságok alapító okirata kell tartalmaznia:

■■ alapítók személyes adatait, megnevezés és székhely, a társaság tevékenységi célja, tevékenységi kör és

fontosabb tevékenység meghatározása, az jegyzet illetve a befizetett alaptőke, természetbeni hozzájárulás estén a javak formája és értéke, valamint a hozzájáruló személy megnevezése és az érte kapott részvények száma, a részvények száma és értéke, az első igazgató tanács és ellenőrző bizottság összetételét az első cenzor és pénzügyi auditor megnevezését, az adminisztrálás, a társaság vezetését, ügyvitelét, igazgatótanácsának számát, társaság időtartama, a nyereség és vesztesség elosztásának meghatározása, második székhely, kirendeltség, fiókvállalat, bármiféle különleges előny az alapító személyek részére, létrehozáshoz szükséges költségek, a társaság feloszlatási és felszámolási eljárása.

14 15 16 17 18

http://www.onrc.ro/statistici/sr_2011_01.pdf 31/1990-es kereskedelmi társaságokról szóló törvény, 88-90. cikkelye 31/1990-es kereskedelmi társaságokról szóló törvény, 187-190. cikkelye Dr. Veress Emőd – Román üzleti jog, Státus Kiadó, Csíkszereda, 2010 idem

7

8


A részvénytársaságokra jellemző: legkevesebb 2 személy hozhatja létre, minimális alaptőkéje 25000 euro, alaptőkéje részvényekre van osztva, a részvényesek felelőssége a jegyzett társasági hozzájárulásukra terjed ki. A részvénytársaság esetében a társasági tőkét a társaság által kibocsátott, meghatározott számú és névértékű részvények képviselik. A részvényeket osztályozhatjuk: a. b. c. d.

forgalmuk módja szerint: névre szóló és bemutatóra szóló részvények, formájuk szerint: materiális, és dematerializált részvények, részvények által biztosított jogok alapján: szokványos, és preferenciális részvények a részvény által biztosított szavazati jog alapján: rendes szavazati jogot, és korlátozott szavazati jogot biztosító részvények, e. értékpiacon való részvételük szerint: tőzsdén jegyzett és tőzsdén nem jegyzett részvények. A részvények névértéke:

■■ egy részvény névértéke nem lehet 0,1 lejnél kevesebb, nem bocsátható ki névértéküknél kisebb összegért, viszont lehetséges a névérték feletti kibocsátás.

A részvényeknek a következőket kell tartalmaznia: a társaság elnevezését és időtartamát az alapító okirat keltét, bejegyzési számot stb, társasági tőkét, részvények számát, sorszámot, névértéket, az alapítóknak nyújtott előnyöket. Ha a részvénytársaság tőkehiánnyal küzd, megnövelheti az alaptőkéjét, banki hitelt vehet fel, vagy kötvényeket bocsáthat ki. A részvénytársaságok szervezeti rendszere: A részvénytársaságok szervezetrendszere a hatalommegosztás elvén alapszik és a következő szervekből épül fel: a. deliberatív és döntéshozó szervek: rendes és rendkívüli közgyűlés, b. ügyvezető és reprezentatív szervek: igazgatótanács, vezető bizottság, c. felügyeleti és ellenőrző szervek. A részvénytársaságok feloszlathatók, egyéb kereskedelmi társaságokra is jellemző esetekben:

■■ a meghatározott időtartam elteltével, a tevékenységi célok elérésének lehetetlensége, társaság semmiségének

kimondása, közgyűlés határozatával, törvényszék döntésével, bármely társult kérésére, megalapozott okok miatt, a társaság csődjekor, egyéb a törvény vagy az alapító okiratban foglaltak szerint.

A részvénytársaságokra vonatkozó esetekben:

■■ ha a igazgató tanács konstatálja, hogy a társaság nettó aktívája, kevesebb mint felére csökkent a jegyzett alaptőke értékénél, közgyűlést hív össze és ezt dönt a feloszlatásról , ■■ ha a részvénytársaság részvényeseinek száma, több mint 9 hónapon túl, kevesebb, mint egy személy, kivéve 19

ha a feloszlatási bírósági végleges határozat meghozatal előtt pótolják20,

Romániába 2011 első hónapjáig összesen 34000 részvénytársaságot jegyeztek be 1990 decemberétől.

Korlátolt felelősségű társaság (KFT) – Societate cu răspundere limitată (SRL) A legsikeresebb romániai társasági forma, ugyanis viszonylag egyszerű létrehozni, a társult tagok felellősége korlátolt (csak a cége felel, a társult tagok saját vagyonukkal nem felelnek a társasági kötelmekért), és a kötelező társasági tőke szintje alacsony. A kft-t azon igény hozta létre, hogy a kis tőkével rendelkező személyegyesítő társaságok és a jelentős tőkével rendelkező tőkegyesítő társaságok mellett olyan közepes méretű tőkével rendelkező társasági típusra is szükség volt, amely bizonyos jellemzőket mindkét korábbi társasági típusról kölcsönöz21. Bejegyzéséhez szükséges a társasági szerződés (contract de societate) és statútum elkészítése, mely egy akta is lehet, ún. bejegyzési okirat (act constitutiv) és kivételesen a többi kereskedelmi társaságtól akár egy személy is alakíthat kft-t. A31/1990-es kereskedelmi társaságokról szóló törvény lehetővé teszi az egyszemélyes társult taggal rendelkező kftt22, vagyis természetes vagy jogi személy egyedül létrehozhat egy új jogi személyt. Ugyanazon személy (jogi vagy természetes) csak egyetlen korlátolt felelősségű társaságban lehet egyedüli tag, sőt a társasági törvény előírja, hogy

19 20 21 22

31/1990-es kereskedelmi társaságokról szóló törvény, 15424. cikkelye 31/1990-es kereskedelmi társaságokról szóló törvény, 10. cikkelye, (3) bekezdés Dr. Veress Emőd – Román üzleti jog, Státus Kiadó, Csíkszereda, 2010, 163 old. Societate cu raspundere limitata cu asociat unic


valamely kft.-nak nem lehet egyedüli tagja olyan másik kft., amely egyetlen személyből áll23. A társaság irányítását egy vagy több, társult vagy nem társult, alapító okirattal vagy a közgyűlés által kinevezett adminisztrátor (ügyvezető) végzi. Az adminisztrátorok révén a társaságoknak a társultakról nyilvántartó könyvet kell vezetnie.

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Határozzuk meg melyek a korlátlan felelősségű társaságokat, illetve, melyek azok a társulási tagformák melyet korlátlan felelősséggel rendelkeznek! Mit jelent a korlátlan felelősség? 2. Melyik az a kereskedelmi társaság, amelyre nem vonatkozik a kereskedelmi társaságok szerződéses jellege? Mik jellemzik?

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. Korlátlan felelősségű társaságok – ide tartozik a Közkereseti társaság (SNC), egyszerű betéti társaságok (SCS) beltagjai (asociati comanditati), korlátlan és egyetemleges felelősséget vállalnak, illetve a betéti részvénytársaság (SCA) beltagjai (asociati comanditari) is. Ha a társaság vagyonállaga nem elegendő a társasággal szembeni követelések kielégítésére, akkor ezen társaság tagjai korlátlanul és egyetemlegesen felelnek a társasági kötelezettségekért. 2. A 31/1990-es kereskedelmi társaságokról szóló törvény lehetővé teszi az egyszemélyes társult taggal rendelkező kft-t, ezért a társasági szerződés (contract de societate) létrejöttéhez szükséges alapfeltétel nem teljesülhet, vagyis egy személy nem köthet szerződést.

FELHASZNÁLT SZAKIRODALOM Román üzleti jog – Dr Veress Emőd, Státus Kiadó, Csíkszereda 2010 31/1990-es kereskedelmi társaságokról szóló törvény24, 26/1990-es kereskedelmi jegyzékről szóló törvény 25 656/1997-es Kormányhatározat, amelyet a 337/2007. Nemzeti Statisztikai Intézet Rendeletével aktualizáltak26

AJÁNLOTT SZAKIRODALOM Tratat teoretic si practic de drept comercial, Volumul I – IOAN Turcu, Editura CH BEck, Bucuresti 2008 Az üzleti jog alapjai - Halmai Gábor, Szalay László, I kötet, Rejtjel kiadó, Budapest 2002

23 24 25 26

31/1990-es kereskedelmi társaságokról szóló törvény, 14. cikkelye http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_9551/Legea/nr./31/1990/privind/societatile/comerciale/-/ actualizata/la/29.06.2007.html http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_11900/Legea/nr./26/1990/privind/registrul/comertului/-/ actualizata/3.05.2008.html http://www.legex.ro/Ordin-337-20.04.2007-84572.aspx

9

10


Milyen szempontok alapján válasszunk a vállalkozói formák közül? - ajánlott időráfordítás: 2 óra elmélet

Egyéni vállalkozások és társas vállalkozások rövid bemutatása és összehasonlítása A gazdaság vagy gazdasági rendszer a szükségletek kielégítésére alkalmas javak és szolgáltatások előállításának, szétosztásának és fogyasztásának mechanizmusát jelenti egy adott társadalomban. A gazdasági rendszer emberekből, háztartásokból, intézményekből, termelési tényezőkből, vállalkozásokból és ezek kapcsolataiból tevődik össze. A kereskedelmi vállalatokat több szempont szerint osztályozhatjuk:

■■ Személyiségük alapján: •• fizikai személy vállalatok (engedélyezett fizikai személy, egyéni vállalat, családi vállalat), •• jogi személy vállalatok (korlátolt felelősségű társaság, részvénytársaság, stb) ■■ Tulajdonformájuk szerint: •• magánvállalatok, - állami vállalatok, - vegyes vállalatok, A ■■ résztvevő személyek száma szerint: •• egyszemélyes vállalatok (egyéni vállalat, egyszemélyes korlátolt felelősségű társaság), •• társuláson alapuló vállalatok (közkereseti társaság, korlátolt felelősségű társaság, részvénytársaság)

.

27

A Romániai gazdasági életében 1990-től újra megjelenő piacgazdaság és a magánjog visszaállítása után, az Igazságügyi Minisztérium alá tartozó Országos Cégbíróság 2011. februári statisztikai jelentések alapján az utóbbi 21 évben a következő kereskedelmi társaságok bejegyzése történt:

■■ összes kereskedelmi társaság bejegyzés: 2093755, ebből: •• egyéni vállalkozás: 616123, •• társas vállalkozás 1468495, ebből •• ••

◆◆ ◆◆ ◆◆ ◆◆

Közkereseti társaság 32680, Egyszerű betéti társaság 1619, Korlátolt felelősségű társaság 1400177, Részvénytársaság 34012 Állami tőkéjű vállalkozások, 3810, Vegyes tőkéjű vállalkozások 867428.

A fenti számokból világosan kiderül, hogy az egyéni vállalkozások (616123) és a korlátolt felelősségű társaságok (1400177) az összes bejegyzés kb. 96% teszi ki. A cégbejegyzés első lépése a tevékenységi cél meghatározása. Bármely kereskedelmi vállalat tevékenységét a Nemzetgazdasági Tevékenységek Osztályozásában (Clasificarea Activităţiilor din Economia Natională - CAEN), foglalt gazdasági tevékenységek, szakmák, foglalkozások közül lehet választani, kivéve azokat, amelyeket kizárólagosan szabályoz más speciális törvény (pl. orvos, közjegyző, ügyvéd, stb.). Kötelező egy főtevékenység meghatározása. Fizikai személyi vállalatok esetében (PFA, II, IF), mivel fő jellemzőjük az, hogy a bejegyzést kérő fizikai személy elsősorban a saját szakmai tudását szeretné kamatoztatni, csak olyan gazdasági tevékenységre kérhet működési engedélyt, amelyre megfelelő szakmai képesítése, illetve egyes esetben szükséges tapasztalata van. Tevékenységi cél meghatározása után a vállalkozási forma kiválasztása a következő lépés. A vállalkozási forma kiválasztásánál, nagyon fontos tényező, hogy milyen felelősségű társaságban szeretnék folytatni a kereskedelmi tevékenységünket. Már többször említettük, hogy felelősség vállalás szempontjából a vállalkozásokat feloszthatjuk: a. korlátlan felelősségű társaság – ide tartozik a közkereseti társaság (SNC), egyszerű betéti társaság (SCS) beltagjai, betéti részvénytársaság (SCA) beltagjai, és a fizikai személyi vállalkozások is (PFA, II, IF). b. korlátolt felelősségű társaság – ide tartoznak a részvényesek és korlátolt felelősségű társaság (SRL) tagjai. Fontos szempont a jogi személyiség elérése, a fizikai személyi vállalatok cégbíróságon történő bejegyzése után nem kap jogi személyiséget, míg a bejegyzett társas vállalatok bejegyzésük révén különálló jogi személyek lesznek. Cégforma választás esetén, szintén fontos tényező, a személyek kérdése, egyszemélyes vállalatot szeretnénk bejegyezni, vagy társulni szeretnénk más fizikai vagy jogi személyekkel. Ugyanilyen tényező, hogy van-e szándékunkban a vállalatnál alkalmazásokat eszközölni. Az engedélyezett fizikai 27 28

Dr. Veress Emőd – Román üzleti jog, Státus Kiadó, Csíkszereda, 2010 http://www.onrc.ro/statistici/sr_2011_01.pdf


11

személy (PFA) esetében nincs lehetőségünk alkalmazni kívülálló személyeket, családi vállalkozás (IF) esetén IV. fokig terjedő családtaggal társulhatunk, míg az egyéni vállalkozás (II) és társas vállalkozások esetén munkakönyvvel alkalmazhatunk személyeket. A bejegyzési alaptőke szempontjából az alábbi különbségek léteznek:

■■ engedélyezett fizikai személy (PFA), egyéni vállalkozás (II), családi vállalkozás (IF) esetében nem szükséges alaptőke megalakítása, ■■ korlátolt felelősségű társaság (SRL) esetében kötelező minimum 200 lejes alaptőke, mely felosztható egyenlő hozzájárulási részekre, melyek nem lehetnek kevesebbek, mint 10 lej, ■■ részvénytársaság (SA) és betéti részvénytársaság (SCA) esetén szükséges 25000 eurónak megfelelő lej értékű alaptőke,

Könyvelés és pénzvitel szempontjából, két nagy csoportra oszthatók a kereskedelmi társaságok:

■■ egyszerű könyvelést tartó vállalatok az engedélyezett fizikai személy (PFA), egyéni vállalkozás (II), családi ■■

vállalkozás (IF), általában ÁFA mentesek, és évente van könyvelési kötelezettségük, évente fizetnek jövedelemadót, a kereskedelmi vállalatok kettős könyvvitelt kötelesek vinni és havonta adót fizetnek.

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Határozzuk meg, hogy Romániában melyik a leggyakrabban bejegyzett kereskedelmi társasági forma! Próbáljuk megindokolni gyakoriságát! 2. A társas vállalatok könyvelés szempontjából milyen típusúak lehetnek?

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. Országos Cégbíróság 2011. februári statisztikai jelentések alapján az utóbbi 21 évben az összes kereskedelmi társasági bejegyzés 2093755 volt, ebből korlátolt felelősségű társaság (kft) 1400177 bejegyzés, ami az összes bejegyzés majdnem 67%. A korlátolt felelősségű társaság (kft) bejegyzéséhez szükséges nagyon alacsony bejegyzési alaptőke (200 lej) és a cégtársak korlátolt felellősége miatt ilyen gyakori cégforma a kft. Romániában. 2. Lásd A bejegyzési alaptőke tananyagrésznél.

FELHASZNÁLT IRODALOM Román üzleti jog – Dr Veress Emőd, Státus Kiadó, Csíkszereda 2010 44/2008-as az engedélyezett természetes személyek, egyéni vállalatok és családi vállalatok által gazdasági tevékenység végzéséről szóló sürgősségi kormányrendelet, 26/1990-es kereskedelmi jegyzékről szóló törvény 656/1997-es Kormányhatározat, amelyet a 337/2007. Nemzeti Statisztikai Intézet Rendeletével aktualizáltak 31/1990-es kereskedelmi társaságokról szóló törvény,

AJÁNLOTT IRODALOM Tratat teoretic si practic de drept comercial, Volumul I – IOAN Turcu, Editura CH Beck, Bucuresti 2008 Az üzleti jog alapjai - Halmai Gábor, Szalay László, I kötet, Rejtjel kiadó, Budapest 2002

12


Milyen kötelmi előírásokat kell tudni egy szerződés megkötésekor? - ajánlott időráfordítás: 1 óra elmélet

Polgári jogi ismeretek köréből a kötelmi jog (szerződésekre vonatkozó általános szabályok) előírásai A polgári jogi kötelemben a nevesített jogosult áll szemben, a nevesített kötelezettel, és a jogosult a kötelezettől meghatározott szolgáltatást követelhet. A kötelem relatív szerkezetű polgári jogviszony. A relatív szerkezetű jogviszony azt jelenti, hogy a jogviszonyban mind a jogosult ki van jelölve mind, pedig a kötelezett29. Román szerzők szerint: a kötelem, az a polgárjogi jogviszony, amelyben az egyik félnek, a hitelezőnek, lehetősége van, hogy elvárja a másik féltől, az adóstól, hogy végrehajtson egy szolgáltatást, vagy szolgáltatásokat, amely lehet, adási, cselekvési, vagy nem tevési, általában állami kényszerítés mellett30. A kötelem struktúrája:

■■ a kötelmi jogviszony alanyai: bármely fizikai és jogi személy lehet, aktív alanya a hitelező, passzív az adós ■■ kötelmi jogviszony tartalma: ez tartalmazza az összes követelési jogot és egyéb kiegészítő kötelezettségek, amelyek az alanyokhoz tartoznak, ■■ kötelmi jogviszony tárgya: azok a tevékenységek, amelyeket a hitelező követel az adóstól, ez lehet: •• adási kötelesség, pl. adásvétel esetén a tulajdonjog átadása, stb. •• cselekvési kötelesség (tevőleges), •• nem tevési kötelem (nem tevőleges), pl. irodalmi mű leközlésekkor a kiadó szerződést köt az alkotóval, hogy nem közli le más kiadóknál a művet, tartózkodó kötelezettség, titoktartási szerződés, a kötelem büntetése: ■■

A kötelmek csoportosítása több szempont szerint történhet, egyik fontosabb szempont a keletkezés alapján:.

■■ szerződéses kötelem: sokfajta lehet aszerint, hogy a felek milyen szolgáltatásokban (milyen elvégzendő magatartásban) állapodtak meg, ■■ jogszabályon vagy hatósági rendelkezésen alapuló kötelem, ■■ kártérítési szankciós kötelem, a jogellenes károkozó köteles megtéríteni az általa okozott kárt.

A polgári jogi szerződés fogalma A román polgári törvénykönyv (Cod civil) 942. cikkelye szerint a szerződés: két vagy annál több személy közti egyezmény, egy jogviszony létrehozására vagy megszüntetésére. A szerződés jogi tény, kétoldalú jogügylet. A szerződés, mint jogintézmény megjelenésének az az előfeltétele, hogy a jogügyletet kötő felek egymással mellérendelt, egyenrangú viszonyban legyenek. A szerződés feltételezi a mindkét szerződő alanyra kiterjedő általános és egyenlő jogképességet. A szerződés akarati viszony, ahogy a megnevezésben is látjuk (személyek közti egyezmény). A mellérendeltség követelményéből adódóan a kölcsönös akaratoknak egyezniük kell egymással, vagyis egy vagy több megegyező egyéni akarat találkozása, jogi hatás elérése céljából. A szerződéskötési szabadság minden polgári jog alanyának elismert, két általános határ betartásával: a közrend és a jó erkölcs.

A szerződések csoportosítása a. Tartalmuk szerint a szerződések: kétoldali szerződés (sinalagmatice), abban az esetben kétoldali egy szerződés, ha mindkét fel kölcsönösen elkötelezi magát, egyoldali szerződés (unilaterale), amikor egy vagy két személy elkötelezi magát más személyek irányába, anélkül, hogy azok kölcsönösen elköteleznék magukat. b. A kitűzött cél szerint a szerződések lehetnek: visszterhes szerződések (titlu oneros), abban az esetben, amikor mindkét félnek haszonszerzés, ellenszolgáltatás a szándéka. jótékonysági vagy ingyenes jogcímű szerződés (binefacere, titlu gratuit), abban az esetben, amikor az egyik fél, a másik félnek hasznot szerez, bármiféle ellenjutatás nélkül,

•• •• •• ••

29 30

Balásházi Mária – Kötelmi jog, Aula kiadó, Budapest 2001 Prof. Univ. Dr. Liviu Pop – Teoria generala a obligatiilor (A kötelmek általános elmélete)


13

c. Az érvényességi formája szerint a szerződések lehetnek: megegyezésen alapuló szerződés (consensuale), egyszerű megegyezésen alapuló, bármiféle formalitás nélkül kötött szerződések, alakisághoz kötött szerződések (solemne), abban az esetben, amikor a szerződő felek akarat nyilvánításához, kell társuljon, valamely törvény által előirt alakiság. Az egyszerű akarat kinyilvánítás nem elegendő, az alakiság hiánya a szerződés abszolút semmiségével büntetendő. Alakisághoz kötött szerződések az adományozás, jelzálogszerződés, ingatlanok adásvételi szerződése, stb. dologi szerződés (real), abban az esetben, amikor a közös akarat kinyilvánításhoz még szükséges a szerződés tárgyát képező anyagi javak átadása, elengedése. d. Az elnevezésük alapján a szerződések lehetnek: nevesített szerződések (numite), név nélküli szerződések (nenumite, fara nume): e. A végrehajtás módja szerint a szerződések lehetnek: azonnali végrehajtású szerződések (executare imediata), azok a szerződések, amelyek szerint a feleknek kötelességük végrehajtani a szerződésben foglaltakat azonnal, folyamatos/fokozatos végrehajtású szerződések (executare succesiva), azok a szerződések, amelyek szerint a felek, vagy csak az egyik fél, kötelességének végrehajtása időben folyamatosan érvényesül, f. Az akarat kinyilvánítás szerint a szerződések lehetnek: tárgyalásos szerződések (consensual), azok a szerződések, amelyek közös egyezkedéseken, tárgyalásokon, alkudozásokon véglegesítődnek, adhéziós szerződések (csatlakozási), azok a szerződések, amelyeknek feltételeit kimondottan csak az egyik fél határozza meg, kikényszeríttet szerződések (fortate), azok a szerződések, amelyek megkötésére törvény által kényszerítve vagyunk.

•• •• ••

•• •• •• •• •• •• ••

A szerződés elemei A polgári jogi szerződés elemei a szerződés alanya, a szerződés tárgya és a szerződés tartalma. A polgári jogi szerződésen nincs alanyi megkötöttség, azaz a jogviszony valamennyi tagja részese lehet szerződésnek. Szerződést köthet az ember, mint természetes személy, jogi személy, és a jogi személyiséggel nem rendelkező jogképes szervezetek. Minden szerződés közvetlen tárgya az a magatartás, amit a kötelezett a jogosult érdekében tanúsítani köteles. A szerződés célja az, hogy a szerződő felek között jogviszonyt létesítsen.

A szerződés megkötése A szerződés két vagy több személy közös szándéknyilatkozata, akkor a szerződéskötés ennek a közös szándéknyilatkozatnak a megvalósulása. A szerződő felek jognyilatkozataikat általában nem kötelesek személyesen megtenni, hanem azok megtehetők más személy, azaz képviselő útján is. A képviselet jognyilatkozat megtétele más helyett és más nevében úgy, hogy a képviselt válik jogosítottá és kötelezetté.

Szerződési biztosítékok A jogügyletek, különösen, pedig a szerződések teljesítéséhez gazdasági érdek fűződik. A Ptk. ezért több olyan eszközt bocsát a szerződő felek rendelkezésére, a melynek segítségével fokozottabb biztonságot lehet teremteni gazdasági érdekeink védelméhez.31

■■ a foglaló, a szerződés megkötésekor, kötelezettségvállalás jeléül adott pénz, vagy más értéket képviselő dolog. ■■ a kötbér, vétkes szerződésszegés esetén járó, előre kikötött pénzösszeg, a kötbér kárátalány, kártérítési minimum. ■■ óvadék, olyan pénz, takarékbetét vagy értékpapír, amelyet a kötelezett ad át előre a jogosult számára ■■ ■■

31

azzal a céllal, hogy a szerződés nem teljesítése vagy nem szerződésszerű teljesítése esetén a jogosult az óvadékösszegből a szerződésszegés következtében keletkezett kárát kiegyenlítse. kezesség, a kezességi szerződéssel a kezes arra vállal kötelezettséget, hogy amennyiben a kötelezett nem teljesít, maga fog helyette a jogosultnak teljesíteni. zálog, a jogosult a pénzben meghatározott vagy meghatározható biztosítására szolgáló zálogtárgyból, más

Balásházi Mária – Kötelmi jog, Aula kiadó, Budapest 2001

14


követeléseket megelőző sorrendben kielégítést kereshet, ha a kötelezett nem teljesít.

■■ jogvesztés kikötése, a felek írásban megállapodhatnak abban, hogy ha valamelyik fél a szerződést vétkesen megszegi, szerződésszegésének következtében elveszít valamely jogot vagy kedvezményt ■■ bankgarancia, a bank kötelezettséget vállalhat arra, hogy meghatározott feltételek megléte esetén a kedvezményezettnek megállapított összeghatárig fizetést fog teljesíteni.

Polgári szerződések kötelmei A polgári szerződések kötelme az adós azon kötelezettsége, hogy egy érvényes szerződésben vállalt kötelezettség nem teljesítése, nem megfelelő teljesítése, vagy későn teljesítése miatt a hitelezőnek okozott anyagi kárt megtérítse. Szerződéses kötelem létrejöttéhez 4 feltételnek kell teljesülnie:

■■ a jogtalan cselekedett megléte, vagyis a szerződésben foglalt kötelezettségek megszegése, ■■ a hitelező vagyonában keletkező kár megléte, ■■ ok/okozati összefüggés a jogtalan cselekedett és a keletkezett kár között, ■■ az adós vétkessége, hibája vagy gondatlansága.

Kártérítés

A károkozás folyamán a károsult vagyonában beálló értékcsökkenésnek, az elmaradt vagyoni előnynek, továbbá annak a kárpótlásnak vagy költségnek a megtérítése, amely a károsultat ért vagyoni és nem vagyoni hátrány csökkentéséhez vagy kiküszöböléséhez szükséges. Abban az esetben, amikor érvényesül a fent megnevezett négy feltétel a hitelezőnek jogában áll kártérítést követelni. A károkozás törvénybe ütköző jellegének elhárító esetei

■■ jogos védelem, az a szükség cselekedet, amikor egy személy saját maga, más személy, vagy közérdek értékei ■■ ■■ ■■ ■■

ellen elkövetett anyagi, közvetlen, azonnali és igazságtalan, súlyos veszélyekkel járó támadást elhárítja, melynek következtében kárt okoz a támadó vagyonában. szükség állapot, az a cselekedett, amit emberi élet, testi épség, egészség, vagy értékes javak, fontos közérdek megmentésére követnek el, és nincs más lehetőség a kivédésére. törvényes kötelességek, vagy illetékes közintézmények rendeleteinek végrehajtása. a károsult belegyezése, amikor a károkozás előtt a kárvallott belegyezett, hogy a meghatározott káresemény bekövetkezhet, kényszerhelyzet, vis major, az a külső körülmény, amely előre nem látható, elkerülhetetlen és különleges jelleggel bír.

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Határozzuk meg, a szerződések fontosabb elemeit, ismertetve röviden azokat! 2. Az akarat kinyilvánítás szerint milyen szerződések lehetnek, adjunk példát mindegyikre?

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. A polgári jogi szerződés elemei a szerződés alanya, a szerződés tárgya és a szerződés tartalma. 2. Az akarat kinyilvánítás szerint a szerződések lehetnek: Lásd a Szerződések csoportosítása tananyagrész f. pontjában.

FELHASZNÁLT IRODALOM Balásházi Mária – Kötelmi jog, Aula kiadó, Budapest 2001 Prof. Univ. Dr. Liviu Pop – Teoria generala a obligatiilor (A kötelmek általános elmélete) Román Polgári Törvénykönyv

AJÁNLOTT IRODALOM Az üzleti jog alapjai - Halmai Gábor, Szalay László, II kötet, Rejtjel kiadó, Budapest 2002


15

Milyen gyakori polgári szerződéseket kötnek a vállalkozók? - ajánlott időráfordítás: 1 óra elmélet

Leggyakoribb szerződések felsorolása és ismertetése A polgári szerződések a polgárjog szerves része, és célja azok a jogi eszközök szabályozása, amelyeken keresztül megvalósul a javak forgalma (adásvételi, csere, kölcsönadás), használat és állagmegőrzés (lakhatás, raktározás) vagy érték képzés (vállalkozás). Azok az előírások, amelyek szabályozzák a polgári szerződéseket alkalmazhatóak a kereskedelmi szerződéseknél is, abban az esetben, ha a kereskedelmi törvények nem írnak elő más szabályozást.

Adásvételi szerződés Az adásvétel egy olyan szerződés, ahol az egyik fél – az eladó – átadja egy dolog fölötti tulajdonjogát a másik félnek – a vásárlónak – aki ezért kötelezi magát, hogy kifizeti az eladónak az eladott dolog árát. Az adásvételi szerződés, kétoldali, visszterhes, kölcsönös/egyenértékű, megegyezésen alapuló szerződés. Adásvételi szerződés érvényességének feltételei Az adásvételi szerződés érvényességének feltételei: a hozzájárulás, képesség, tárgy, illetve alakisághoz kötött szerződések esetében a forma. a. Adásvételi szerződések, mint a legtöbb szerződés esetében a felek hozzájárulásával kötődnek. A felek közti egyesség minden esetben szükséges, és legtöbb esetben elégséges is egy szerződés megkötéséhez. b. Adásvételi szerződések esetében a cselekvő képesség az általános szabályok szerint érvényesek, vagyis mint a vásárló, mint az eladó részéről teljes cselekvő képesség szükséges, vagy korlátolt cselekvőképesség esetében szükséges a törvényes gyám és a gyámhatóság engedélye. Speciális cselekvőképtelenség az adásvételi szerződések esetébe a következők: házasfelek között tilos az adásvétel, a gyámnak tilos a gyámsága alatt levő személyek javait megvásárolnia, az adásvétellel felhatalmazott megbízottnak tilos megvásárolnia az eladó árut, az állam, város, község javainak adminisztrálására bízott személynek tilos megvásárolni ezen javakat, közalkalmazottaknak tilos megvásárolni azon állami vagy közigazgatási egységek javait, amelyek eladása rájuk van bízva, bírók, ügyészek, ügyvédek nem lehetnek vásárlói azon peres, vitás jogoknak, amelyeknek területi kompetenciája azon táblabírósághoz tartozik, ahol dolgoznak, fizetésképtelen személyek nem vásárolnak ingatlan javakat közárverésen, stb. c. Az adásvételi szerződés – mint kétoldali szerződés – egyszerre két kötelem megjelenését vonja maga után, az eladó kötelességének a tárgya az eladott dolog, míg a vásárló kötelességének tárgya az kifizetendő ár. Az eladott dolognak kell teljesítenie a következő feltételeket: legyen a kereskedelmi, polgári körforgásban, a szerződés megkötésének idejébe létezzen, vagy létezzen a jövőben, legyen meghatározott vagy meghatározható, legyen törvényes, legyen az eladó tulajdonába. A vásárló kötelességének tárgya az ár az eladott dolognak az értéke, és kell teljesítse, az alábbi feltételeket: pénzben meghatározott kell legyen, meghatározott vagy meghatározható, őszinte és komoly. Ha a szerződésnek nem pénzben meghatározott ára van, akkor az már nem adásvételi szerződés, hanem csereszerződés. Az adásvételi szerződés hatásai Az eladó kötelességei, az eladót dolog átadása a vásárlónak, és a termék hibáinak és elperlésének biztosítása. Természetesen a felek más kötelmeket is kiköthetnek a szerződében. Az átadási költségek (mérlegelés, mérés, számolás) az eladó költségeit képezik, míg az áru elvitele (felpakolás, szállítás, lerakás) általában a vevő költségeit képezi. A jótállási és elperlési garancia alapfeltétele, hogy az eladónak biztosítania kell a vásárló részére a megvásárolt dolog hasznos és zökkenőmentes használatát.

Csereszerződés A román Polgári törvénykönyv 1405 cikkelye alapján, a csereszerződés során a felek – a cserélők - egymás között elcserélnek két dolgot. Az adásvételi szerződéhez hasonlóan ez is kétoldali, visszterhes, kölcsönös/egyenértékű, megegyezésen alapuló szerződés. Ha a csere tárgya nem egy dolog, hanem egy tevőleges vagy nem tevőleges kötelem, akkor a szerződése nem csereszerződés, hanem már név nélküli szerződésforma. Az adásvétel legtöbb előírása érvényes a csereszerződésre is. Különbség az, hogy csere esetében mindkét fél eladó és vásárló is egy személyben. Ha az elcserélendő két dolog között értékkülönbség van, meghatározható egy összeg – az értékkülönbözet – mely soha nem haladhatja meg a cserébe adott dolog értékét. Adásvételi szerződés tárgyát képező ingatlanok is lehetnek a csereszerződések tárgyai, ha hiteles formában vannak megkötve.

16


Adományozási szerződés Az adományozás egy alakisághoz kötött, egyoldalú, ingyenes jogcímű szerződés, amely során az egyik fél – az adományozó – szabad szándékából, aktuális és visszavonhatatlan módon csökkenti a saját vagyonát valamely joggal, ezzel növelve a másik fél – megajándékozott – vagyonát, anélkül, hogy bármifélét kapna cserébe. Adományozási szerződés érvényességének feltételei A szerződés tárgyát illetően, az adományozott dolog a kereskedelmi körforgalomban kell lennie, legyen meghatározott vagy meghatározható, törvényes, létezzen, vagy a közeljövőben létezhető legyen. Alaki feltétel az adományozási szerződés érvényességének a hiteles forma, melynek lényege az adományozó aktuális és visszavonhatatlan akaratának védelme, amivel csökkenti saját vagyonának értéket az megajándékozott javára. Az általános előírásokon túl az adományozásnál léteznek egyéb kitétel a felek képességére:

■■ kiskorúak és bírói tilalom alatt lévők nem köthetnek adományozási szerződést, ■■ a kiskorú nem adományozhat a gyámjának, még nagykorúvá válása után sem, míg a gyámhatóság nem szabadította fel a gyámot a vagyonkezelés alól, ■■ meg nem fogant fizikai személyek és be nem jegyzett jogi személyek nem kaphatnak adományt, stb.

Bérleti szerződés Bérleti szerződés, amikor egyik fél – a bérbeadó (locator) – kötelezi magát, hogy biztosítsa a másik félnek – a bérlőnek (locatar) – egy dolog részleges vagy teljes, ideiglenes használatát, bizonyos pénzösszegért cserébe. A bérleti szerződés kétoldali, visszterhes, kölcsönös, megegyezésen alapuló szerződés. Bérleti szerződés hatásai A bérbeadó kötelessége a bérelt dolog átadása a megnevezett időpontban. A bérbeadó kötelessége a dolog szükséges javításainak elvégzése a szerződésben kikötött felhasználás biztosítása céljából. A bérlő kötelessége a dolog rendeltetésszerű felhasználása, jó tulajdonosként, a meghatározott időben kifizetni a bérleti díjat, a szerződés megszűnése után a dolog visszaadása, az átadás pillanatában, levő állapotában. Bérleti szerződés megszűnése A bérleti szerződés megszűnhet: a szerződő felek közös akaratából, egyoldalú visszamondás, meghatározott idő elteltével, a szerződés felbontása teljesítés elmulasztása miatt, a dolog elvesztése, a bérbeadó jogának megszűnése. A bérelt dolog eladása esetén a vásárlónak kötelessége, hogy a bérleti szerződést tiszteletbe tartsa, ha hiteles formában kötődött.

Lakófelületek bérleti szerződése Lakófelület bérleti szerződése, amikor egyik fél – a bérbeadó (locator) – kötelezi magát, hogy biztosítsa a másik félnek – a bérlőnek (locatar) – egy lakófelület részleges vagy teljes, ideiglenes használatát, bizonyos pénzösszegért cserébe. Bérleti szerződéshez hasonlóan kétoldali, visszterhes, kölcsönös, megegyezésen alapuló szerződés, fő különbség, hogy a speciális tárgya a lakófelület. A lakófelületek bérleti szerződésének jogi szabályozását a 114/1996-os lakásokról szóló törvényben találunk. A szerződés megegyezésen alapszik, de bizonyítása céljából írott formában, és megkötését követő 15 napon belüli bejegyzése szükséges a megfelelő adóhivatalnál. A szerződés tárgya a bérelt lakófelület, és a közösen használt felületek, illetve a bérleti díj, amelyeket a szerződésben kell meghatározni. A lakófelületek bérleti szerződéseinek hatásai A bérbeadó kötelessége a lakófelület alkalmas és háborítatlan használatának biztosítása a bérlő részére, vagyis kötelessége a lakás átadása és a szükséges főjavítások elvégzése. A bérlő kötelessége a felület rendeltetésszerű használata, a lakás gondozása, tisztán tartása, a használat miatti javítások elvégzése, és a bérletdíj szerződésben kikötött feltételek melletti fizetése, a közös költségek kifizetése. A lakófelületek bérleti szerződéseinek megszűnése történhet a bérleti idő lejártával, a bérlő részéről történő egyoldalú felmondás (60 napos előzetes bejelentés feltételével), a bérlő kötelességeinek el nem végzése miatt.

Mezőgazdasági javak haszonbérleti szerződése Mezőgazdasági javak haszonbérleti szerződése során az egyik fél – a bérbeadó(arendator) - átad a másik félnek – a


17

földbérlőnek - mezőgazdasági javakat felhasználásra, meghatározott időre, egy bizonyos pénzösszeg, a haszonbérért cserébe. Mezőgazdasági javak haszonbérleti szerződése, a bérleti szerződéshez hasonlóan, kétoldali, folyamatos végrehajtású, visszterhes szerződés. A bérleti szerződéssel szemben, amely csak megegyezésen alapuló szerződés a mezőgazdasági javak haszonbérleti szerződése alakisághoz kötött szerződés, írott formában kell megkötni, és iktatni kell a polgármesteri hivatalokba. Mezőgazdasági javak haszonbérleti szerződésének hatásai Adásvételi szerződés esetén, a fizikai személy bérlőnek elővásárlási joga van, ha a szerződés tárgya külterületen lévő mezőgazdasági terület. A bérlő kötelezettsége a bérelt javak jó tulajdonosként való felhasználása, a javak termelő képességének a megőrzése, a szerződés lejárata után visszaszolgáltatni a bérbeadónak, kifizetni a haszonbérleti díjat, mindezt a szerződésben kikötött feltételek szerint. A szerződés megszűnése a bérleti szerződéseknél ismertetett esetekben, kivételt képez valamely félnek a halála, mely esetben a mezőgazdasági javak haszonbérleti szerződése megszűnik.

Vállalkozói szerződés Vállalkozói szerződés során az egyik fél – a vállalkozó – kötelezi magát, hogy saját kockázatára és független módon elvégez egy adott munkálatot a másik félnek – a kliensnek – bizonyos pénzösszegért cserébe. A munkaszerződés és a vállalkozói szerződése közti különbség, hogy az első esetében a munka mennyiségét és minőségét fizetik meg, míg a vállalkozói szerződés esetén a vállalkozó munkájának az eredményét.

Megbízási szerződés Megbízási szerződés során az egyik fél – a megbízott – kötelezi magát, hogy megkössön egy, vagy több jogi aktát, a másik fél – a megbízó – részére, aki felhatalmazását adja erre. A megbízási szerződés általában ingyenes szerződés, de nem tiltott a javadalmazás sem. Általában megegyezésen alapuló szerződés, de ha egy alakisághoz kötött szerződés megkötésére van a felhatalmazás, akkor a megbízási szerződést is hasonló módon kell megkötni. A megbízási szerződések hatásai. A megbízási szerződések nemcsak a felek között, hanem a harmadik személy irányában is hatással van. A megbízott fő kötelessége a megbízás végrehajtása, melynek teljesítéséről számadást kell adnia, és mivel intuitu personae szerződés az átadása csak a megbízó belegyezésével tehető. A megbízási szerződés az általános szerződési eseteken kívül, még megszűnik, amikor visszavonják, a megbízott lemond, vagy ha valamelyik fél elhal.

Haszonkölcsön szerződés A haszonkölcsön szerződés során ez egyik fél – a haszonkölcsönadó – átadja egy meghatározott dolog használatát, meghatározott időre a másik félnek – a haszonkölcsönvevőnek – azzal a feltétellel, hogy az visszaadja. A haszonkölcsön szerződés (comodat) lényegében egyoldalú és ingyenes szerződés, ha ellenérték határozódik meg, akkor már bérleti szerződés. A szerződés tárgya csak nem helyettesíthető, el nem használható, ingó vagy ingatlan javak lehetnek A haszonkölcsön szerződések hatásai A szerződés értelmében, csak a használati jog adódik át, és a kölcsönvevőnek kötelessége a dolog jó tulajdonosként megőrzése. A kölcsönkapott dolgot csak a rendeltetésének megfelelően használhatja, és viseli minden költségét a használatnak. A szerződés lejártával köteles a dolgot visszaadni a megfelelő állapotába. A szerződés a dolog visszaadásával, felbontásával, illetve a kölcsönvevő halála esetén szűnik meg.

Raktározási szerződés Raktározási szerződés során az egyik fél – letétbe helyező – átad egy dolgot a másik félnek – a letéteményesnek, raktározónak – aki kötelezi magát, hogy egy adott, vagy nem meghatározott időre megőrizze azt, és visszaadja. A raktározási szerződés dologi, ingyenes vagy visszterhes, egyoldalú vagy kétoldalú, és nem tulajdonjog átruházó

18


szerződés. Két fajtáját különbőzteti meg a Polgári Törvénykönyv a tulajdonképpeni raktározás és a lefoglalási megőrzés.

Polgári társasági szerződés A társasági szerződés során kettő vagy több személy (jogi vagy fizikai) kötelezi magát, egymással szemben, hogy közösbe teszi az anyagi és munka hozzájárulásukat egy közös alap létrehozására, és anyagi cél elérése érdekében közösen folyatnak tevékenységet, vállalva a közös hasznot és vesztességet. A közös megegyezésen létrehozott társaság, nem végezhet kereskedelmi tevékenységet, vagy ha igen, akkor köteles a társas vállalkozásokra vonatkozó előírásokat betartani. A társasági szerződés, kétoldalú, visszterhes, és megegyezésen alapuló szerződés.

Kockázatos szerződések (szerencseszerződések) A kockázatosak azok a visszterhes szerződések – ellentétben a kölcsönös/egyenértékű szerződésekkel – amely során az egyik fél kötelmeinek a kiterjedését vagy létezését nem lehet tudni a szerződéskötés pillanatában, mert egy jövőbeni, bizonytalan eseménytől függ. Ezért a kockázatos szerződésekben a nyereség/vesztesség lehetősége fennáll mindkét fél részére. Ilyen szerződések: a biztosítási szerződések, életjáradéki szerződés, eltartási szerződés, szerencseszerződés,

Peregyezségi szerződés Peregyezségi szerződés során a felek befejeznek egy peres folyamatot, vagy megelőznek egy per elkezdését, közös engedmények révén, amely egyik részről közös igényekről vagy szolgáltatásokról, míg a másik részről egy vitás, peres, kétséges jogról való lemondás.

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Határozzuk meg, a leggyakrabban használt polgári szerződések közül azokat, amelyeket tulajdonjog átadás jellemzi! 2. Mi a különbség a polgári társasági szerződés és közös társas vállalkozások, kereskedelmi társaságok között?

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. A leggyakrabban használt polgári szerződések közül tulajdonjog átadás jellemzi az adásvételi, adományozási, fogyasztói kölcsönadási szerződéseket. 2. A társasági szerződés során kettő vagy több személy (jogi vagy fizikai) kötelezi magát, egymással szemben, hogy közösbe teszi az anyagi és munka hozzájárulásukat egy közös alap létrehozására, és közösen folyatnak tevékenységet, jogi személyiség megszerzése nélkül, ez esetben személyek egyesüléséről van szó. A társasági szerződés, kétoldalú, visszterhes, és megegyezésen alapuló szerződés.

FELHASZNÁLT IRODALOM Prof. Univ. Dr. Francisc Deak – Tratat de dept civil – Contracte speciale, Universul Juridic, Bucuresti, 2001 – Polgárjogi kézikönyv – Speciális szerződések Balásházi Mária – Kötelmi jog, Aula kiadó, Budapest 2001 Prof. Univ. Dr. Liviu Pop – Teoria generala a obligatiilor (A kötelmek általános elmélete) Román Polgári Törvénykönyv

AJÁNLOTT IRODALOM Az üzleti jog alapjai - Halmai Gábor, Szalay László, II kötet, Rejtjel kiadó, Budapest 2002

II. MODUL Üzleti terv készítési ismeretek

Fejlesztő: Pataki Ferenc

D.A.R.


Tartalomjegyzék

Üzleti tervezéssel kapcsolatos alapfogalmak...................................................................... 21 Az üzleti terv bevezető, iparágelemző és vállalkozást bemutató fejezete................................... 24 Az üzleti terv marketing, működési és szervezeti terve......................................................... 28 Az üzleti terv kockázatbecslő és pénzügyi terv fejezete........................................................ 33 Az üzleti terv összefoglaló fejezete és függelékei............................................................... 37


21

Üzleti tervezéssel kapcsolatos alapfogalmak – Ajánlott időráfordítás: 1,0 óra elmélet, 0 óra gyakorlat

Kérdésfelvetés Milyen fogalmakkal kell tisztában lennünk üzleti tervezéssel kapcsolatban? Hogyan épül fel az üzleti terv? Bemelegítésképpen javaslom, hogy tisztázzunk néhány fogalmat és kérdéskört. Például: Az üzleti terv készítésének szükségessége; a tervek csoportosítása; rendeltetése, jelentősége; az üzleti tervvel szemben támasztott követelmények; egy jó üzleti terv jellemzői; valamint annak javasolt tartalma, felépítése. Hiszen ezek az információk megalapozzák egy jó üzleti terv elkészítését.

Szakmai információ tartalom Az üzleti terv készítésének szükségessége A vállalkozás működéséhez több, egymáshoz kapcsolódó tevékenységet kell ellátni, az ezeket összefoglaló tervnek piacközpontúnak kell lennie. Ahhoz, hogy a stratégiában átgondolt koncepció megvalósításra kerülhessen, rövidebb időtávra konkretizált üzleti tervet célszerű készíteni. Az átgondolt tervkészítés (1. kép) megkívánja a vállalkozás működésének elemzését. Meg kell vizsgálni:

■■ mit kíván gyártani (eladni, szolgáltatni) a vállalkozás, ■■ milyen kereslet van erre a termékre, ■■ van-e konkurencia, ■■ van-e olyan minőségű terméke, hogy a konkurenciától el tud hódítani egy részt, ■■ van-e olyan elképzelése, amellyel a vevőkör bővíthető, ■■ tud-e olyan minőségi szintet produkálni, amely lehetővé teszi az exportot?

1. kép

Az üzleti tervezés az a folyamat, amelynek során a leendő vállalkozó számba veszi céljait, feladatait, eszközeit és lehetőségeit. Az üzleti terv egy olyan 3 (maximum 5 ) évre szóló koncepció, amely a:

■■ vállalkozás környezetének és belső helyzetének reális felmérése alapján tartalmazza a vállalkozás üzleti céljait, ■■ bemutatja a célok elérésének tervezett módját, ■■ ismerteti az igénybe veendő külső és belső erőforrásokat, ■■ bemutatja felhasználásuk várható eredményeit.

Az üzleti tervek csoportosítása Kinek készítjük az üzleti tervet:

1. Belső használatra Célja: a tervezett lépés beindítása előtt dönthetünk arról, hogy érdemes-e belevágni Általában egy üzlet, vagy új feladat, vagy jelentősebb akció beindítása előtt készítünk magunk számára tervet. Az ilyen terv elkészítésének az a célja, hogy tisztázzuk, mi mindenre van szükségünk az adott akció véghezviteléhez és ebből, mivel rendelkezünk. A terv megvalósításának folyamatában rendszeresen összehasonlítjuk időarányos eredményeinket a tervvel és időről időre, újra átgondoljuk az egyes tevékenységeket. 2. Mások számára (külső felhasználásra) Célja: gyakran külső források (hitel, támogatás, kedvezmények) igénybevételéhez kérik a külső forrásokat

•• •• •• •• ••

22


biztosítók.

•• A biztos megtérülés érdekében a támogatást nyújtók képet szeretnének nyerni arról, milyen tervezethez ••

nyújtják a segítséget és főleg a bankok elvárják, hogy az üzleti tervből kitűnjön, megvan-e a fedezet a hitel visszafizetéséhez. Ha az üzleti terv a vállalkozáson kívülre készül, érdemes a célratörő és áttekinthető, rendezett leíráson túl megfelelő csinos formában megjeleníteni, bekötni, mellékleteit fényképekkel vagy más, az olvasóban szimpátiát keltő módon gazdagítani.

Üzleti terv csoportosítása aszerint, hogy a tervezett vállalkozás valamely különösen fontos részének a tervét tartalmazza-e, avagy a komplex teljes üzletre, akcióra kiterjedő tervezetet: 1. Rész üzleti tervek lehetnek: a marketing terv, a termelési terv, a szervezeti terv, a pénzügyi terv. 2. A teljes üzleti terv nem az előbbi résztervek összege, hanem további fontos fejezetekkel egészül ki.

•• •• •• ••

Gyakori hiba, hogy az üzleti tervet azonosítják a vállalkozás pénzügyi tervével. Az üzleti terv rendeltetése, jelentősége Az üzleti terv feladata a vállalkozás céljai és a tényleges lehetőségei közötti összhang keresése és megteremtése, ennek módjának, tartalmi összefüggéseinek bemutatása. Rendeltetését figyelembe véve az alábbi esetekben készül üzleti terv:

■■ a cég alapításakor, ■■ az üzletmenet ellenőrzéséhez, ■■ ha a vállalkozás a működés finanszírozásához hitelt kíván igénybe venni, ■■ ha a cég továbbfejlesztéséhez tőkebefektetést kíván igénybe venni, ■■ a zavartalan működés, a magas színvonalú, jól szervezett működés meglétének bizonyítására, ■■ átalakuláskor, ■■ belső, jelentős szervezeti változások esetén, ■■ ha a cég stratégiai célkitűzései változnak.

Az üzleti terv főbb funkciói a következők:

■■ elengedhetetlen dokumentuma külső tőke bevonásához és hitelből való finanszírozásához ■■ módszertani segédeszköz a vállalkozás előkészítéséhez ■■ image és kapcsolatteremtő eszköz ■■ útmutató a vállalkozás irányításához ■■ mérce a tulajdonosok számára a menedzsment munkájának megítéléséhez, másrészt a menedzsment számára a munkatársak tevékenységének méréséhez.

Az üzleti tervvel szemben támasztott követelmények

■■ Hatékonyan segítse a vállalkozás vezetését. ■■ A belső összefüggések és a külső környezet mélyreható ismeretén, azok elemzésén alapuljon. ■■ Ösztönző, de elérhető célokat tűzzön maga elé. ■■ Az elérhető célok egymással összhangban legyenek. ■■ A vállalkozás életének olyan keretéül szolgáljon, amely tájékoztatja a vezetőket és beosztottakat célkitűzésekről, a várható intézkedésekről és elősegítheti azt, hogy az erőfeszítések egy irányba hassanak. ■■ Vonzerőt jelentsen befektetőknek vagy vállalkozási partnereknek. ■■ Megfeleljen hitelkérelem esetén a pénzintézet követelményeinek.

A jól kidolgozott üzleti terv jellemzői

■■ reális, ■■ vonzó, ■■ érdeklődést felkeltő, ■■ jövőorientált gondolkodásra kényszerít, ■■ igényes, ■■ megszünteti az ötletszerűséget a vállalati gondolkodásban, ■■ fegyelmezettséget igényel, ■■ átfogó és közérthető.

a


23

Az üzleti terv tartalma, felépítése Nincs kötelező érvényű szerkezeti felépítés, séma az üzleti terv tartalmára és felépítésére. Úgy célszerű az üzleti tervet összeállítani, hogy azok igényeit elégítse ki, akik számára készül. A szakkönyvek, a szakmai gyakorlat, a bankok elvárásai útmutatást adnak arra vonatkozóan, hogy mit tartalmazzon a terv, milyen legyen a szerkezeti felépítése. Általános követelmény, hogy tartalmazza az üzleti terv az alábbi szempontokat:

■■ az üzleti terv készítésének időpontjában honnan indul a vállalkozás ■■ milyen adottságokkal rendelkezik ■■ hová, mennyi idő alatt és miért akar oda eljutni ■■ milyen eredményeket vár az üzleti tervben foglaltak megvalósulásától ■■ milyen módon, milyen eszközök, és források igénybevételével kívánja célkitűzéseit elérni

Az üzleti terv tartalmát befolyásolja:

■■ Meghatározó a terv készítésének rendeltetése és hogy kinek készül. ■■ Más- más fejezetek kerülnek mélyebb kibontásra, ha azt egy bank, egy potenciális be-fektető számára készítjük, vagy ha az üzleti terv image szempontból a vállalat bemutatását célozza meg. ■■ A vállalkozás mérete. ■■ Egészen más az egyszemélyes vagy néhány fős vállalkozás, és egy kiterjedt piacú, nagyobb létszámú, jelentős tőkével működő vállalkozás üzleti terve. ■■ A tevékenység és a felvevő piac jellege és nagysága. ■■ Másként mutatható be az üzleti tervben egy egyszerű termék, eljárás, lokális piaci részesedést jelentő üzleti vállalkozás, mint bonyolult terméket, széles profilt, kiterjedt piacot célzó cég. ■■ A piacon uralkodó viszonyok ■■ Meghatározó lehet az üzleti terv piacanalízisénél a versenytársakra, a verseny élességére, formáira, a változások irányaira vonatkozó kibontás.

Célszerű dinamikus, marketing középpontú üzleti tervet összeállítani. Az ilyen terv sajátos szemléletmódja, hogy a vállalkozás és a vevő- felhasználó kapcsolatrendszer középpontjába a vevőcentrikusságot, a rugalmas technológiai rendszer és a speciális felhasználói igény kielégítés termelésszervezési módját állítja. Az üzleti terv javasolt felépítése: Az üzleti terv felépítése sokféle lehet, nincs általános felépítési szabály. Az üzleti terv javasolt fejezetei a következők (1.ábra):

1. ábra

24


ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Melyek az üzleti terv főbb funkciói és jellemzői?

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. Melyek az üzleti terv főbb funkciói és jellemzői? Az üzleti terv főbb funkciói a következők:

■■ elengedhetetlen dokumentuma külső tőke bevonásához és hitelből való finanszírozásához ■■ módszertani segédeszköz a vállalkozás előkészítéséhez ■■ image és kapcsolatteremtő eszköz ■■ útmutató a vállalkozás irányításához ■■ mérce a tulajdonosok számára a menedzsment munkájának megítéléséhez, másrészt a menedzsment számára a munkatársak tevékenységének méréséhez.

A jól kidolgozott üzleti terv jellemzői:

■■ reális, ■■ vonzó, ■■ érdeklődést felkeltő, ■■ jövőorientált gondolkodásra kényszerít, ■■ igényes, ■■ megszünteti az ötletszerűséget a vállalati gondolkodásban, ■■ fegyelmezettséget igényel, ■■ átfogó és közérthető. FELHASZNÁLT IRODALOM

Laczó Istvánné: Üzleti terv készítés modulfüzet, BRMKK, Békéscsaba, 2002.

AJÁNLOTT IRODALOM Dr. Szirmai Péter – Szomor Tamás: Üzleti terv, üzleti tervezés, Nemzeti Tankönyvkiadó Rt., Budapest, 1999.

Az üzleti terv bevezető, iparágelemző és vállalkozást bemutató fejezete – Ajánlott időráfordítás: 0,6 óra elmélet, 0,6 óra gyakorlat

Kérdésfelvetés Hogyan kell összeállítani az üzleti terv bevezető, iparágelemző és vállalkozást bemutató fejezetét? A fejezethez tartozó minták (esettanulmány részletek), valamint a szakmai információ tartalom megfelelően ábrázolja az üzleti terv bevezető, az iparágelemző, és a vállalkozást bemutató fejezetét.

Szakmai információ tartalom Bevezető oldal Az első oldal - gyakran a terv borítólapja - a tervet készítő vállalkozás azonosító adatait tartalmazza, valamint meg szokás jelölni a gazdálkodás területét, a működési, illetve a főbb tevékenységi köröket. Érdemes rögtön itt, az első oldalon rögzíteni - különösen külső felhasználóknak készített terv esetén - a finanszírozási igényt, a vállalkozás tőke- vagy hiteligényét. A terv tartalma szem-pontjából fontos lehet a terv kezelésére vonatkozó igény megfogalmazása (például a terv bizalmas kezelése).


25

A bevezető oldal tehát tartalmazhatja a következőket:

■■ a vállalkozás neve, címe, telefonszáma, ■■ a vállalkozó(k) neve, címe, telefonszáma, ■■ a vállalkozás jellege, működési köre, ■■ a vállalkozás tőke-, hitel- és működési pénzigénye, ■■ a terv bizalmas kezelésére vonatkozó igény megfogalmazása.

2/1. példa - A következő információk alapján nézzük meg, hogyan készíthetjük el egy vállalkozás bevezetőjét! Adatok: A MIMÓZA egy társas mezőgazdasági vállalkozás (2. kép), mely főként baromfitenyésztéssel, és kis részben növénytermesztéssel foglalkozik Vas megyében. (Az adatok a vállalkozás üzleti titkait képezik.) Lehetséges megoldás: Bevezető

2. kép

A vállalkozás neve: MIMÓZA Kft. Címe: 6450 Vasaló, Pántlika u. 2. Tel.: 64/999-000; 30/111-2345 Tulajdonosok: XY, és PQ Számlavezető bank: OTP vasalói fiók Bankszámlaszám: 19268532 - 22965544 - 00000001 Az AGROMIMÓZA Kft. társas mezőgazdasági vállalkozás, amely főként baromfitenyésztéssel foglalkozik, de a lehetőségek jobb kihasználása érdekében búzatermesztéssel is foglalkoznak. A terület éghajlata nedves kontinentális, ahol évente 800-1000 mm csapadék hullik az Alpokalja közelsége miatt, ebből a tenyészidőszakban 700-800 mm, ezért öntözésre szerencsére nincs szükség. A terület talajának minősége átlagosnak tekinthető, amelyek lehetővé teszik az e régióra jellemző növénytermesztési tevékenységek folytatását. Domináló talajtípus: a barna erdőtalaj. Az itt közölt adatok a vállalkozás üzleti titkait képezik, amelyek nyilvánosságra kerülése a konkurenciának előnyt jelentene, ezért kérjük az adatok bizalmas kezelését. Iparágelemzés - háttérelemzés A lehetséges befektető, hitelező különböző ismérvek szerint értékeli a vállalkozást, többek között az alapján, hogy milyen iparágban működik (vagy fog működni), milyen az adott iparág helyzete, hiszen ez lesz a gazdálkodás területe, ez ad lehetőségeket vagy szab korlátokat a vállalkozás számára (3. kép). A gazdálkodás hátterének bemutatása során érdemes kitérni:

■■ az adott iparág kilátásaira, jellemzésére (például az iparág mérete, ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

földrajzi határai), az iparág fejlődésére, növekedésére, a fejlődés dinamikájára, a piac szegmentálására (például az eladók száma, azok relatív nagysága, a vezető pozícióban lévő eladók azonosítása), az iparágon belüli új termékek és várható fejlesztések áttekintésére, az innovációs hajlandóság értékelésére, 3. kép a gyártó és végső felhasználó közötti forgalmazás sajátosságaira, a jellemző és várható versenyhelyzetre, a főbb versenytársak értékesítési tevékenységének alakulására, a versenytársak alapvető jellemzőire (erős és gyenge pontok), a vásárlóközönség összetételének vizsgálatára, meghatározva, hogy minek, illetve kiknek szándékozik értékesíteni a vállalkozás, az iparágba való be- és kilépés nehézségeire, amelynek értékelése nemcsak újonnan alakuló vállalkozásnál lényeges, hiszen a meglévő vállalkozás új versenytársai megjelenésének lehetősége is fontos szempont a jövőre vonatkozóan, az iparágon belüli együttműködések, kooperációs lehetőségek bemutatására, az iparágra vonatkozó regionális (például önkormányzati szintű), minisztériumi vagy kormányzati szinten

26


készített előrejelzésekre és döntésekre (például támogatások, pályázatok),

■■ az adott iparág más iparágakkal való összehasonlító elemzésére.

Annak érdekében, hogy a tervet olvasó megfelelő összefüggésrendszerben lássa a vállalkozást és annak jövőjét, az iparágelemzést mindenképpen célszerű a vállalkozás részletes bemutatása, leírása előtt ismertetni. A vállalkozás bemutatása Az üzleti terv elengedhetetlen része a vállalkozás részletes bemutatása, leírása. Ez a rész nélkülözhetetlen abban az esetben is, ha az induló vállalkozás saját magának készíti a tervet, hiszen ez teszi lehetővé a vállalkozó számára az üzlet nagyságának, tevékenységi körének végiggondolását, megállapítását. A vállalkozás részletes jellemzése során - többek között - ismertetni kell:

■■ a vállalkozás (számszerűsíthető és nem számszerűsíthető) céljait, ■■ az előállítandó, illetve forgalmazandó termékeket, szolgáltatásokat a fogyasztó szem-szögéből, ■■ a termékek, szolgáltatások gazdaságosságát (ajánlati árak, önköltségek, fedezetek stb.), ■■ a folyamatban lévő és tervezett termékfejlesztéseket, a termékfejlesztés jelenlegi stádiumát, a befejezéshez, ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

teszteléshez és bevezetéshez szükséges időt, a meglévő szabadalmakat, jogvédelmet, a termékcsalád szélesítésének lehetőségeit, a termékekhez kapcsolódó szolgáltatásokat, a vállalkozás helyszínét, méretét, a tevékenység berendezés-, felszerelés igényét, a működéshez szükséges szakmai ismereteket, az alkalmazottak képessége iránti igényt, mikro- és kisvállalkozás esetén a vállalkozó személyi adatait, iskolai végzettségét, különleges képességeit, amennyiben van, az anyavállalat fontosabb jellemzőit, már működő vállalkozás esetén annak múltját, történetét, induló vállalkozás esetén a vállalkozó korábbi tapasztalatait, szakmai sikereit.

A fejezetet úgy kell összeállítani, hogy egyértelműen kiderüljön, miért lesz sikeres a vállalkozás. Itt kell meggyőzni az olvasót, hogy a tervezett elképzelések helyesek, azok részletes felmérések, elemzések alapján születtek, illetve hogy reálisak, megvalósíthatók. 2/2. példa - A következőkben készítsük el egy számítástechnikai cég bemutatását! Adatok: Név: EUROPEAN-BUSINESS-SOFT számítástechnikai Bt. Lehetséges megoldás: A vállalkozás bemutatása A vállalkozás:

■■ A vállalkozás 1998 óta foglalkozik szoftverfejlesztéssel. ■■ A vállalkozás tagjai kezdetben csak kedvtelésből programoztak az egyik jelenlegi beltag lakásában. ■■ Az első időkben tehát csak szárnypróbálgatásként írtunk programokat, de mint kiderült, van létjogosultságunk a piacon. Az első időkben csak közeli vállalkozó ismerősöknek készítettünk szoftvereket, ám hírünk gyorsan terjedt, ezért vállalkozási formát öltött a baráti társaság, és már kerestük a megrendeléseket.

Jogi forma:

■■ Vállalkozásunk formájaként a betéti társaságot választottuk, mert úgy gondoltuk, hogy ez lesz a legalkalmasabb ■■

és legkifizetődőbb forma. A jogi formaként választott betéti társaság lehetővé tette a tőkebevonást is, valamint bíz(t)unk abban, hogy a jövőben könnyű lesz olyan kültagokat találni, akik szívesen fektetnek be egy jól menő üzletbe, de nem szívesen vállalnak korlátlan anyagi felelősséget, így a tőkebázis a jövőben is biztosabb. A vállalkozás könyveinek vezetését kettős könyvvitellel oldjuk meg, ahol az összes nyereség a tulajdonosé. Az alkalmazottakat járulékokkal és juttatásokkal ösztönöztük pontos és megbízható munkára. Erre azonban már nincs szükség, hiszen a siker következményeképpen országos szinten kimagasló bérezést tudunk biztosítani dolgozóinknak. A céget 1998. január 01-jén alapítottuk.

Humánerőforrás:

■■ A beltag, Okos Tódor a Budapesti Műszaki Egyetemen végzett gazdasági informatikus szakon, így amellett hogy a kompetens a számítástechnikai témában, a társaság gazdasági ügyei is az ő kezén folynak keresztül. ■■ A kültag, Zseni Géza, szintén a BME-n végzett, de mint programozó matematikus. Ő adja a szakmai gerincet, és a legtöbb projektnek ő a vezetője. ■■ Az alkalmazott programozók mindhárman a Veszprémi Egyetem műszaki informatikus mérnök karán végeztek, így a kültag irányítása mellett nagyon hatékony munka-erőt képviselnek. Mindenki tökéletesen beszél angolul, a beltag pedig németül is.


27

■■ A munkarend teljesen dinamikusan alakítható, csak a határidők betartásán van nagy hangsúly, illetve megfelelően beosztva látjuk el a folyamatos ügyeletet, ügyfélszolgálati teendőket.

A cégnév:

■■ A vállalkozás nevénél figyelembe vettük a tevékenységi kört, a termékeink által meg-célzott piaci szegmenset, illetve a jövőbeli törekvéseinket. ■■ Az EUROPEAN szó vonatkozik a piacaink nemzetköziségére, de másik aspektusban vonatkozhat legújabb projektünkre is, ami a nemzeti valutákról euro-ra való átállás szoftveres környezetének kifejlesztésére irányul. ■■ A BUSINESS szó mindenképpen egyértelműsíti, hogy a megcélzott vásárlóközönség, tehát a vevőink nagy része üzleti szférában dolgozik, illetve üzleti felhasználásra vannak a szoftverek optimalizálva. ■■ A SOFT szócska természetesen a szoftver szó rövidítéseként jelent meg a névben. Így sikerült ez a kifejező nevet megalkotnunk. A magyar jogszabályok értelmében a cég-táblán szerepel az „Üzleti Szoftverfejlesztő Bt” felirat is, és a cégbíróságon is ezen e néven jegyeztettük be vállalkozásunkat.

Termékeink, beszerzés: A beszerzés az első időkben viszonylag jelentős költségbevonással járt, hiszen jogtiszta operációs- és fejlesztőrendszereket, valamint egyéb alkalmazásokat kellett beszerezni, illetve a költségek nagy hányadát tette ki a megfelelő hardverbázis kialakítása. A beszerzés most már lekorlátozódik a programfrissítésekre, illetve hardveroldalról a nagy gyártóktól promóciós gépeket kapunk jelképes összegekért, amiért cserébe feltüntetjük a szoftvereken ajánlásainkat a gyártóval kapcsolatban, leírjuk, hogy milyen gépeken folyik a fejlesztés. Termékeink (a teljesség igénye nélkül):

■■ EasyBook-Base sorozat: alapvető, egyszerű és közérthető, a könyvelést segítő és nagymértékben felgyorsító alkalmazás. ■■ MoneyConvert-sorozat: a valutákkal dolgozó szoftverek Euro-ra való átállását segítő alkalmazás. ■■ IndustryBook-Base: összefoglaló jellegű gazdasági szoftvercsomag, legtöbbször egyéni testreszabással ■■ StorageArea-Network: Egy peer-to-peer hálózatra épülő valósidejű raktárkészlet-nyilvántartó több munkaállomással kialakításához.

rendelkező

beszerzési-gyártási-logosztikai-kereskedelmi

információs

hálózatok

Az alapcsomagokon kívül természetesen kielégítünk minden felmerülő és megvalósítható igényt minden kategóriában, valamint minden programhoz, az ügyfélszolgálati illetve online segítség mellet, komplett users manualokat bocsátunk a vevőink rendelkezésére, hogy minden hiba nélkül történjen. Az online segítség igénybevételéhez a vevőnek regisztrálnia kell magát vagy Interneten keresztül, vagy postai úton. Célok: Amellett, hogy továbbfejlesztjük a meglévő szoftvereket a precízség, hibamentesség, de elsősorban a felhasználóbarát környezet kialakításának irányába, folyamatos igényfelméréseket végzünk Ennek célja a terjeszkedés, illetve a piac több területére való betörés. Az elsődleges cél ilyen szempontból a biztonságtechnikával kapcsolatos, hiszen egy cégnél fontos lehet, hogy legyen folyamatos Internet-kapcsolat, ám az adataink illetéktelen szemek elől rejtve maradjanak. Ehhez természetesen bővítjük szakembergárdánkat is, valamint helyhiány miatt szintén elsődleges cél egy „EBS-ház” felépítése, ami helyet adna a növekvő létszámú csoportnak.

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Mi a bevezető tervfejezet lényege és tartalma? 2. Mi az iparágelemző tervfejezet lényege? 3. Mi a vállalkozást bemutató tervfejezet lényege?

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. Mi a bevezető tervfejezet lényege és tartalma? Lényege:

•• gyakran a terv borítólapja •• a tervet készítő vállalkozás azonosító adatait tartalmazza, •• megjelöli a gazdálkodás területét, a működési, illetve a főbb tevékenységi köröket. •• rögzíti a finanszírozási igényt, a vállalkozás tőke- vagy hiteligényét •• tartalmazza a terv bizalmas kezelésére vonatkozó igényeket A bevezető oldal tehát tartalma:

28


•• a vállalkozás neve, címe, telefonszáma, •• a vállalkozó(k) neve, címe, telefonszáma, •• a vállalkozás jellege, működési köre, •• a vállalkozás tőke-, hitel- és működési pénzigénye, •• a terv bizalmas kezelésére vonatkozó igény megfogalmazása.

2. Mi az iparágelemző tervfejezet lényege és tartalma? Lényege:

A lehetséges befektető, hitelező annak alapján értékeli a vállalkozást, hogy milyen iparágban működik (vagy fog működni), milyen az adott iparág helyzete, hiszen ez lesz a gazdálkodás területe, ez ad lehetőségeket vagy szab korlátokat a vállalkozás számára. Annak érdekében, hogy a tervet olvasó megfelelő összefüggésrendszerben lássa a vállalkozást és annak jövőjét, az iparágelemzést mindenképpen célszerű a vállalkozás részletes bemutatása, leírása előtt ismertetni. 3. Mi a vállalkozást bemutató tervfejezet lényege és tartalma? Lényege: Lehetővé teszi a vállalkozó számára az üzlet nagyságának, tevékenységi körének végiggondolását, megállapítását. Úgy kell összeállítani, hogy egyértelműen kiderüljön, miért lesz sikeres a vállalkozás. Itt kell meggyőzni az olvasót, hogy a tervezett elképzelések helyesek, azok részletes felmérések, elemzések alapján születtek, illetve hogy reálisak, megvalósíthatók.


Az üzleti terv marketing, működési és szervezeti terve – Ajánlott időráfordítás: 1,0 óra elmélet, 1,4 óra gyakorlat

Kérdésfelvetés Mire szolgál az üzleti terv marketing, működési és szervezeti terve? A marketing, a működési és a szervezeti terv javasolt tartalmáról olvashat ebben a fejezetben. A fejezetek megértését és saját tervfejezetek elkészítését példák segítik.

Szakmai információ tartalom Marketingterv A marketingterv az üzleti terv egyik alapvető fejezete. Az előző tervfejezetekhez képest, amelyek jobbára szövegesek, itt már a célok konkrét számok formájában is szerepelnek. Ebben jelennek meg azok a gazdálkodási tényezők, összefüggések és lehetőségek, amelyek megalapozzák a vállalkozás működését a piaci környezetében, a bevételeket, amelyek fedezik majd a költségeket, ráfordításokat és részben a várható eredményt. Meghatározza, hogy hogyan fogja a vállalkozás a termékeket, árucikkeket, szolgáltatásokat forgalmazni, hogyan alakítja ki az árakat, hogyan reklámoz. Éppen ezért a marketingterv a külső olvasók mellett a vállalkozás számára is a leglényegesebb kérdésekkel foglalkozik, összeállítása tehát elengedhetetlen akkor is, ha a vállalkozás belső használatra, saját magának készít üzleti tervet.


29

A marketingterv fő tényezői (2. ábra):

2. ábra

A terv középpontjában a fogyasztó áll. A terv legfontosabb feladata, hogy meghatározza, hogyan fog a vállalkozás alkalmazkodni a fogyasztó igényeihez, hogyan tudja a vevői igényeket kielégíteni, hogyan oldja meg a vállalkozás, hogy a fogyasztó az általa kínált termékeket válassza. A marketingterv összeállítása során érdemes foglalkozni legalább:

■■ a piaci trendek, a fogyasztói igények felmérésével, a versenytársak piaci reakcióinak vizsgálatával, ■■ a felhasználók, fogyasztók körével (kitől, mennyit vásárolnak), ■■ a piaci árváltozások értékelésével (ki kezdeményezte, milyen reakciókat váltott ki az árváltozás), ■■ annak vizsgálatával, hogy hogyan reagál a piac a versenyző termékekre, ■■ a versenytársakkal, felmérve azok előnyeit és hátrányait, erős és gyenge pontjait, jellemzőit, ■■ a konkurenciával való összehasonlítással (image, elhelyezkedés, termékek, szolgáltatások, árak, reklám, eladási módszerek), ■■ az értékesítendő termékekkel, árucikkekkel, szolgáltatásokkal, a várható évi eladási volumennel, ■■ az értékesítési csatornákkal, működésük értékelésével, ■■ a vállalkozás árstratégiájával, az árak megállapításának módszereivel, az árengedmények lehetőségeivel, ■■ az alkalmazott, illetve alkalmazandó eladási módszerekkel, ■■ a versenyképesség javítása érdekében tervezett módszerekkel (például csomagolás javítása, új forgalmazó keresése), ■■ a vásárlói szolgáltatásokkal, ■■ a vállalkozás kommunikációs stratégiájával.

A terv elkészítésének alapja a piac részletes feltárása, elemzése. Nehezíti a tervezést, hogy lényeges eleme az előrejelzés, amelynek kidolgozását jelentősen befolyásolja a versengő - állandó mozgásban lévő - környezet. Ebből adódóan nehéz a szükséges információk (piaci trendek, fogyasztói igények, technológiai változások, versenytársak reakciói stb.) megszerzése. Mi mindenre kell még odafigyelni egy marketingterv elkészítésekor? Rendkívül fontos a piac megfelelő behatárolása, szegmentálása. Elengedhetetlen a vevők részletes vizsgálata, a vevőstruktúra elemzése.

Elsősorban a marketingterv fejezethez kapcsolódik a piaci konkurencia részletes értékelése és összehasonlító elemzése (noha ez az iparágelemzés és a kockázatbecslés tervfejezetben is megjelenik). A piac részletes elemzésére a marketingmix elemeinek tervezése. A piac kutatása és elemzése alapján kialakult célcsoport(ok) szokásaihoz, lehetőségeihez és igényeikhez alkalmazkodva kell kialakítani a terméket és szolgáltatást, az értékesítendő árucikkek körét, azok árát, az értékesítés módját és a promóciót. A marketingterv gyakran az értékesítési tervet is magában foglalja, amely az értékesítés nettó árbevételének meghatározását is jelenti.

30


3/1. példa – A következőkben tekintsük át egy wellness szálloda marketingtervét! Adatok: Comfort Wellness Szálloda (****), mely a magyarországi Tisza tó mellett épült, és nagy piaci részesedésre törekszik. Lehetséges megoldás: Marketingterv A Comfort Wellness Szálloda (****) egy Kft. formájában működő új vállalkozás, melynek célja: elsősorban a külföldi vendégek minden korosztályának igényes, kulturált szálláshely biztosítása a Tisza tó mellett. A szálloda a sikert arra a versenyelőnyre alapozza, hogy olyan szolgáltatást nyújt a vendégeknek, melyek még kevésbé ismertek, tehát jól irányított marketing tervvel illetve stratégiával igen nagy piacrészesedést tud megszerezni. Piac szegmentáció:

■■ A piac szegmentációja korosztályi igények szerint történik. ■■ Célpiac: külföldiek

Piacszegmentálás demográfiai szempontok szerint:

■■ A magyar lakosság ■■ Külföldiek ■■ Üzletemberek

Pszichografikai szempont szerint:

■■ Pihenni és utazni vágyók ■■ Extrovertáltak ■■ Igényesek

SWOT analízis (1. táblázat): Erősségek:

Gyengeségek:

Lehetőségek:

Veszélyek:

■■ Elhelyezkedés (Tisza tó): forgalmas, Tiszafüredhez közeli elhelyezkedés ■■ sokoldalú szolgáltatás ■■ kevés konkurencia a wellness és konferencia lehetőségek terén ■■ különleges (egyedi) szolgáltatások, programok ■■ A pihenési, szórakozási és az ezekkel együtt ■■

járó további szolgáltatásokra az igény nagyon nagy egy ilyen üdülőövezetben, mint a Tisza tó környéke A Tisza folyó partja mentén található nevezetességek vonzáskörzetében van a szálloda

■■ Elégtelen reklámköltség ráfordítás ■■ Sok egyéb szálloda a környéken ■■ Versenyképes ár hiánya

■■ Esetleg más szállodák szolgáltatásai másfajta igények kielégítését is szem előtt tartják.

1. táblázat

A vállalkozás rövid és hosszabb távú célkitűzései: A választott szegmens igényeinek szélesebb kielégítése a versenytársakhoz képest. A vállalkozás rövid távú célja:

■■ Piacbővítés: megismertetni a szállodát (erős marketing) ■■ Igény felkeltés ■■ A vállalkozás hosszú távú célja ■■ Profit szerzés ■■ Piaci részesedést 8%-ról felemelni 15%-ra ■■ Megismertetni minden országot a ****-os Comfort Wellness Szállodával ■■ Kereslet fenntartása és növelése folyamatos marketinggel (szórólapok, újsághirdetések)

Marketing stratégia:

■■ Erőteljes marketing stratégia alkalmazása - koncentrált marketing.


31

■■ Siófoki bevásárló helyeken, sétálóutcán való hirdetés. ■■ A Comfort Wellness célja, hogy a konkurenciához képest intenzív marketinggel, reklámmal, versenyképes

árakkal, akciókkal hódítjuk el a konkurenciától a fogyasztókat, illetve csábítjuk a hotelbe a vendégeket. A vállalkozás számára világos, hogy az eddig folytatott tevékenység megfelel a vendégek elvárásainak. Új cél az újabb vendégek megszerzése és a régiek megtartása. A marketing mix (termék, ár, áru, értékesítés) elemeit úgy kell összhangba hozni egymással, hogy célvendégek, és a már meglévők igényeit teljes mértékben kielégítse. Egy célvendég csak akkor keresi meg a szálláshelyet, ha azt érzi, hogy számára értékes az a dolog, amiért pénzt ad ki. Ezért dolgozza ki a Comfort az előbb stratégiát, amelynek fő része, hogy meggyőzzön és biztosítson mindenkit arról, hogy ebben a profilban ő a legjobb.

Reklámozás módja:

■■ Célcsoportnak megfelelő lapokban hirdeti szolgáltatásait ■■ Tisza tó környéki szállodák lapja ■■ Továbbá: plakátok, szórólapok, Tiszafüredi Rádió, Tisza Tv, RTL Klub, külföldön is utazási irodák

Működési terv

Ez a fejezet a vállalkozás működésének, tevékenységének részletes bemutatására irányul. Lényeges fejezete az üzleti tervnek, mert ebből ismerheti meg a külső olvasó (potenciális befektető, hitelező) a működési folyamatokat, ennek kapcsán, pedig a finanszírozási igényt, illetve annak alapját. A terv ezen része fontos magának a vállalkozásnak is, mert így lehetősége van arra, hogy előzetesen felmérje, áttekintse a tevékenységgel kapcsolatos - potenciális problémákat, a tevékenység feltételeit, és ezek alapján megfelelően felkészüljön a tervidőszak gazdálkodására (különösen nagyjelentőségű ez akkor, ha induló vállalkozásról van szó). A működési tervet, attól függően, hogy milyen a tervet készítő vállalkozás tevékenysége, illetve főtevékenysége, többféleképpen is nevezhetik: 1. termelőtevékenységet folytató vállalkozásoknál általában termelési tervként jelenik meg, 2. kereskedelmi vállalkozásoknál kereskedelmi terv vagy áruforgalmi terv, 3. szolgáltató vállalkozásoknál a szolgáltatási terv címet kapja. Gyakori a működési terv elnevezés is akkor, ha a vállalkozás többféle tevékenységi körrel foglalkozik (ebben az esetben a tervfejezetet jellemzően tevékenységi körönként tagolják, meghatározva a főtevékenység és a másodlagos tevékenységek tervezett folyamatait). A termelési, ill. szolgáltatási terv tartalma A teljes gyártási folyamat ismertetése kapcsán a termelési, illetve szolgáltatási tervnek tartalmaznia kell legalább:

■■ a termelés volumenét, ■■ a termelés, szolgáltatás alkalmazott, illetve alkalmazandó módszereit, a termékek előállításának, a szolgáltatás ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

végrehajtásának technológiáját (attól függően részletezve, hogy mennyire szükséges ez a terv értékelése szempontjából), a tevékenységhez szükséges gépeket, berendezéseket, a tervezett kapacitást és annak kihasználását, a termelésben, a szolgáltatások teljesítésében foglalkoztatott munkaerőt, annak teljesí-tőképességét, a tevékenység anyagszükségletét, az anyagbeszerzést, a fontosabb nyersanyagok szállítóit, a beszállítók kiválasztásának főbb szempontjait, a jövőbeni további munkaeszköz-szükségletet, a tevékenységhez kapcsolódó fejlesztési elképzeléseket, kialakult programokat, a tevékenységhez esetlegesen kapcsolódó alvállalkozói kör bemutatását (az alvállalkozók felsorolását a feladatok szerint), az alkalmazott minőségbiztosítási rendszer leírását, a minőségbiztosítás tervezett változtatásait és ezek várható hatását a minőségre.

A kereskedelmi terv tartalma A kereskedelmi tervnek ki kell térnie:

■■ az áruk beszerzésének módjára, ütemességére, ■■ a beszerzési forrásokra, azok kiválasztásának szempontjaira, ■■ a szükséges készletnagyságokra, a készletezés speciális szempontjaira (az áruk sajátosságainak megfelelően), ■■ az áruk csomagolására, ■■ a rendelések programozásának módjára, ■■ az alkalmazásra kerülő szállítórendszerekre, ■■ az értékesítés ütemességére, jellemző tendenciáira, a szezonalitás, idényszerűség kérdéseire, ■■ a tevékenység eszközigényére és emberierőforrás-szükségletének meghatározására.

32


3/2. példa – Most pedig tekintsünk át a korábban már említett Comfort Wellness Szálloda működési tervét! Lehetséges megoldás: Működési terv A szálloda éttermének jelenleg 6 beszállítója van, melyek minden nap szállítják a legfrissebb élelmiszereket az ételek elkészítéséhez. A szálloda környezetvédelmi és balesetvédelmi előírásait tekintve az Európai Uniós szabványnak megfelelően készült el. Tűz esetére minden szinten poroltók vannak elhelyezve, valamint az is előnyt jelent, hogy a Tűzoltóállomás nem messze található. Kiemelt figyelmet fordít továbbá a berendezések karban tartására, amely feladatokat jelenleg is 9 főállású műszaki ember lát el. A szállodában 62 alkalmazott dolgozik, akik az adott munkakörnek megfelelően magas végzettséggel rendelkeznek. Ahhoz, hogy tudásuk tovább bővüljön háromhavonta részt vesznek szakmai továbbképzésen, így az állandóan változó követelményekről és újdonságokról mindig friss információkkal rendelkezzenek, és naprakészen tudják ellátni feladataikat. Szervezeti terv A szervezeti terv a vállalkozás működése kereteinek kialakítására, illetve bemutatására szolgál. A külső olvasók számára fontos a vállalkozás tulajdonformájának, tulajdonosainak bemutatása, sőt érdemes kitérni (különösen potenciális befektető meggyőzése esetén) a társasági szerződés alapvető elemeire, lényeges kikötéseire, bemutatva a tulajdonosi döntések rendszerét a szervezetben. Itt kell a vállalkozás szervezeti leírását, a szervezeti struktúrát bemutatni, illetve újonnan alakuló vállalkozás esetén végiggondolni és megtervezni. A már működő vállalkozás szervezet-fejlesztési elképzeléseinek rögzítésére is itt kerül sor. Érdemes megismertetni a terv olvasóját - ha van - az igazgatótanács tagjaival és szükségszerűen a vállalkozás vezetésével. Fontos szempont lehet a vezetők szerepköre, felelősségi területei, szakmai ismeretei, amelyek egyben biztosítékot is jelenthetnek a megfelelő döntések, a működés folyamatának fenntartása szempontjából. 3/3. példa – Most pedig tanulmányozzunk az előző fejezetben említett számítástechnikai cég szervezeti tervét! Lehetséges megoldás: Szervezeti terv Az üzleti tervnek e szakaszában bemutatjuk vállalkozásunk vezetőségi tagjait, alkalmazottait. A beltag (Okos Tódor) a társaság teljes munkaidőben tevékenykedő alkalmazottja. A kültag, Zseni Géza felelőssége korlátolt. A társaságba lépéskor a személyi számítógépeket bocsátotta a vállalkozás rendelkezésére. Ő szintén teljes munkaidőben (gyakran azon túl is) a cégnél dolgozik. Az alkalmazottak kivétel nélkül hatalmas szakmai háttérrel, dinamizmussal és kreativitással rendelkező fiatal programozók, így sikerült egy nagyon hatékony csapatot kialakítanunk, ezért kell nagyon erős szelektálás során kiválasztanunk azokat az embereket, akikkel bővíteni szeretnénk szakembergárdánkat. Szervezeti felépítés: A vállalkozás betéti társaság formában működik:

■■ Beltag: Okos Tódor ■■ Kültag: Zseni Géza

Alkalmazottak: (díjazásuk havi 300.000 Ft)

■■ Programozó: Hardver Béla ■■ Programozó: Szoftver Tamás ■■ Programozó: Program Péter

Tulajdonosi megoszlás:

Üzletrész megoszlása: Okos Tódor 51 % (korlátlan felelősség); Zseni Géza 49 % (korlátolt felelősség) A marketing területen a beltag tevékenykedik. Ő hozza a döntéseket a cég reklámozási ügyeiről. Az eladásösztönző akciókról, árengedményekről is ő dönt. A kültag feladata elsődlegesen a szakmai vezetés. Vezetői hatáskörök: A beltag, Okos Tódor rendelkezik egyedül korlátlan hatáskörrel. Felelőssége teljes vagyonára kiterjed. A beszerzéseknél, a gyártók kiválasztásánál is az ő döntése szükséges. Ő a társaság vezetője. Ő végzi az árkalkulációt, szervezi meg a szállításokat. Korábban elvégzett egy vállalkozási ügyintéző tanfolyamot, ahol az értékesítési elméleti fogásait is megtanulta. A gyakorlati tapasztalatai, és az elmélet hozzásegíti a megfelelő döntések meghozatalához.


33

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Melyek a marketingterv tartalmi elemei (min. 5 elem)? 2. Mi a szervezeti terv szerepe az üzleti terven belül?

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. Melyek a marketingterv tartalmi elemei? A marketingterv fő tényezői:

•• a termék (és/vagy szolgáltatás), •• az eladási ár, •• az értékesítés módja, és •• az értékesítésösztönzés •• középpontjában a fogyasztó áll. 2. Mi a szervezeti terv szerepe az üzleti terven belül? •• A vállalkozás működése kereteinek kialakítására, illetve bemutatására szolgál. •• Fontos a vállalkozás tulajdonformájának, tulajdonosainak bemutatása. •• Érdemes kitérni (különösen potenciális befektető meggyőzése esetén) a társasági szerződés alapvető elemeire, lényeges kikötéseire, bemutatva a tulajdonosi döntések rendszerét a szervezetben. •• Itt kell bemutatni a vállalkozás szervezeti leírását, struktúráját, valamint a szervezet-fejlesztési elképzeléseket.


Az üzleti terv kockázatbecslő és pénzügyi terv fejezete – Ajánlott időráfordítás: 1,0 óra elmélet, 1,4 óra gyakorlat

Kérdésfelvetés Mi mindenre kell kitérni az üzleti terv kockázatbecslő és pénzügyi terv fejezetében? A kockázatbecslő, és a pénzügyi tervfejezet sarkalatos pontjai az üzleti tervnek. Az elméleti és a gyakorlati anyagok tanulmányozása után Ön is próbálja meg elkészíteni ezen fejezeteket!

Szakmai információ tartalom Kockázatbecslés Minden vállalkozásnak szembe kell néznie a lehetséges veszélyekkel, kockázatokkal, tekintettel arra, hogy egy adott iparágban és versenyhelyzetben működik. A gazdálkodás nem egy elszigetelt tevékenység, hanem számos külső, a vállalkozás környezetében érvényesülő tényezőtől és belső jellemzőtől függ, amelyek kockázatosak lehetnek, nem jelentenek biztos, teljes egészében fel-mérhető vagy befolyásolható hatótényezőket. Éppen ezért a tervezés során számba kell venni a vállalkozás lehetséges kockázatait, a gazdálkodás veszélyeit, gyenge pontjait - még akkor is, ha a terv készítője szerint ezek konkrét veszélyt nem jelentenek a jövőre vonatkozóan. Ezeket, és hogy miért nem lesznek kockázati tényezők, mindenképpen le kell írni, hiszen ezek bemutatása lényeges meggyőző eleme lehet a tervnek. Kockázati forrásokat jelenthetnek például:

■■ a vásárlói szokások, a kereslet megváltozása, ■■ a versenytársak piaci reakciói, új versenytárs megjelenése, a meglévő konkurencia erősödése,

34


■■ a piaci recesszió, ■■ új technológiák és termékek (konstrukciók) megjelenése, ■■ az üzleti partnerek gazdálkodási nehézségei (pl. vevők fizetési problémái, piacvesztése), ■■ a pénzügyi befektetések bizonytalansága, ■■ a vállalkozás vezetésének, munkatársainak gyengeségei, ■■ a tulajdonosok és vezetők közötti ellentétek, ■■ a jogszabályi feltételek változása.

A meglévő és lehetséges kockázatok ismertetése gyakran azt veti fel, hogy mennyire kérdéses, bizonytalan lehet egy vállalkozás működésének jövője. Azonban az üzleti terv mégsem attól lesz meggyőző, ha ezeket nem tartalmazza, hanem pont attól, hogy a vállalkozás képes ezeket a veszélyeket és kockázatokat felismerni és számba venni. A meggyőző erő pedig úgy növelhető, ha a tervben megfogalmazzák azokat az elképzeléseket, módszereket, amelyek segítségével a lehetséges kockázatok és veszélyek elkerülhetők, illetve minimalizálhatók (azaz látható, hogy a vállalkozás a lehetséges kockázatokra felkészült). (A kockázatbecslés tehát nagyon-nagyon fontos része egy üzleti tervnek. Az üzleti terv írása-kor van olyan eset, amikor külön fejezet foglalkozik a kockázatok becslésével - mint ahogyan az üzleti terv összeállításával kapcsolatos fejezetben már látható volt -, és van, amikor a marketingterv keretein belül elemzik a várható kockázatokat.) A legegyszerűbb mód a kockázat felderítésére az úgynevezett SWOT-analízis, vagyis a GYELV-módszer. A módszer alkalmazásával fel lehet kutatni a vállalkozás gyenge pontjait, erősségeit, lehetőségeit és a veszélyeket. 4/1. példa - Most pedig nézzük meg, hogy hogyan lehet elkészíteni a már említett ****-os Comfort Wellness Szálloda üzleti tervének kockázatbecslő fejezetét (2. táblázat)! Kockázatbecslés Erősségek:

■■ ■■ ■■ ■■

Elhelyezkedés (Tisza tó): forgalmas, Tiszafüredhez közeli elhelyezkedés sokoldalú szolgáltatás kevés konkurencia a wellness és konferencia lehetőségek terén különleges (egyedi) szolgáltatások, programok

Lehetőségek:

■■ A pihenési, szórakozási és az ezekkel együtt ■■

járó további szolgáltatásokra az igény nagyon nagy egy ilyen üdülőövezetben, mint a Tisza tó környéke A Tisza folyó partja mentén található nevezetességek vonzáskörzetében van a szálloda

Gyengeségek:

■■ Elégtelen reklámköltség ráfordítás ■■ Sok egyéb szálloda a környéken ■■ Versenyképes ár hiánya

Veszélyek:

■■ Esetleg más szállodák szolgáltatásai másfajta igények kielégítését is szem előtt tartják.

2. táblázat

Pénzügyi terv Az üzleti terv jellemzően szöveges, gyakran leíró, elemző fejezetei mellett fontos a jövőbeni gazdálkodási elképzelések pénzügyi-gazdasági szempontú bemutatása. Ennek felel meg a vállalkozások üzleti tervében a pénzügyi terv, amely részben az előző fejezetek számszaki összefoglalóját, részben azok kiegészítését jelenti, pénzügyi oldalról. Ebből adódóan az üzleti terv elengedhetetlen részét képezi a pénzügyi terv, amely - minimálisan - tartalmazza a vállalkozás:

■■ jövedelemtervét, ■■ előre jelzett (tervezett) mérlegét, ■■ likviditási tervét, valamint lehetőség szerint a tevékenységhez kapcsolódó fedezeti■■ ■■

pont elemzést. Ezeken túlmenően természetesen más pénzügyi információkat rögzítő részei is lehetnek a pénzügyi tervnek, így például: a cash flow-terv, a várható vagyoni, pénzügyi, jövedelmi helyzetet bemutató elemzések, számított mutatószámok (4. kép).

4. kép

A pénzügyi terv arról ad képet, hogy a vállalkozás milyen jövedelmet kíván realizálni, a következő (terv) időszakban milyen bevételekkel és költségekkel, ráfordításokkal számol, a - korábbi tervfejezetekben bemutatott - tevékenysége, gazdálkodása kapcsán. Tervezett jövedelmét milyen eszközök felhasználásával kívánja megtermelni, illetve a tervidőszak végén milyen


35

lesz a vagyoni helyzete, eszközeinek összetétele és az ezekhez tartozó forrásállománya. Mikor, mennyi pénz érkezik be, a beérkező pénzt mire fordítják, mennyi szabadon elkölthető pénze keletkezik, és milyen a vállalkozás pénzügyi helyzete. Az üzleti terv ezen része világossá kell tegye, hogy a vállalkozás hogyan kívánja biztosítani likviditását. Az üzleti tervben a pénzügyi terv hosszabb időszakra, jellemzően három évre előre tartalmazza a tervezett pénzügyi adatokat, ezzel is bizonyítva, hogy az elképzelések szerint a vállalkozás hosszabb távon is életképes, igazolva tehát:

■■ a potenciális befektető számára az esetleges befektetésének megtérülését, hosszabb távú jövedelmezőségét, ■■ a hitelt nyújtó hitelintézet felé a törlesztés és kamatfizetés folyamatosságát, megalapozottságát.

Jövedelemterv

A pénzügyi terv fejezetben mindenekelőtt átfogó értékelést kell adni a vállalkozási tevékenység jövedelmezőségéről. Ki kell térni a bevételi forrásokra, az értékesítéssel összefüggő költségekre, illetve valamennyi más működési költség és ráfordítás előrejelzésére. A jövedelemkimutatás tervének elkészítéséhez az értékesítést kell prognosztizálni a piaci információk, piackutatás, korábbi eladási adatok alapján (alapvetően támaszkodva tehát a marketingtervre). A ráfordításoknál célszerű külön tervezni az értékesítéssel összefüggő költségeket és külön a többi működési költséget, költségnemenként. A hároméves időszakra összeállított, évenkénti bontásban kidolgozott jövedelemterv első évre vonatkozó adatait negyedéves vagy havi részletezettségben kell bemutatni. Az így kidolgozott első év kiindulási alapja lehet a második és harmadik év adatai előrejelzésének. Mérlegterv A tervezett mérlegnek tartalmaznia kell az induló vagyoni állapotot (nyitó mérleg), a várható állapotot a tervkészítés időszakának végére és az üzleti terv időhorizontjába eső további évek végére vonatkozóan. Az induló állapot a már működő vállalkozás esetében a tervidőszak kezdetére vonatkozó nyitó állomány. Új vállalkozás esetén a nyitómérleg tervezetében javaslat szerepel a vállalkozás megkezdésének időpontjában az eszközök állományára és azok finanszírozására. Likviditási terv Az értékesítés nem feltétlenül jár együtt azonnali pénzmozgással, hiszen a pénzügyi rendezésre jóval később is sor kerülhet. Vannak olyan pénzkiadások, amelyek nem tartoznak a működés költségei közé (például hiteltörlesztés), és bizonyos működési költségek nem jelentenek pénzkiadást (például értékcsökkenési leírás). A nyereség képződése még nem feltétlenül jelenti azt, hogy a vállalkozásnak bőségesen áll rendelkezésére pénzeszköz. Ezért a vállalkozásoknak részletesen meg kell tervezniük pénzbevételeiket és kiadásaikat, az első évre mindenképpen havi bontásban. Az előrejelzésénél ki kell térni a kezdő pénzkészletre, a jövedelemterv alapján havi bontásban a bevételekre a készpénz befolyás várható idejének figyelembevételével, illetve valamennyi kifizetésre, a felmerülés várható időpontja szerint. 4/2. példa – Az 1. fejezetben említett AGROMIMÓZA Kft. hitelt kíván felvenni! Adatok: Az AGROMIMÓZA Kft. éven túli beruházási hitelt kíván felvenni. Készítsen ehhez üzleti tervet, ha a fejlesztéshez 6083,9 E Ft az összes tőkeszükséglet, melyből 40% a saját rész, a többit (3650,4 E Ft) pedig hitelből szeretné biztosítani. Lehetséges megoldás: Pénzügyi terv Tőkeszükséglet A fejlesztés összesített tőkeszükséglete 6083,9 E Ft. Ebből a vállalkozás 40% saját résszel rendelkezik. A fennmaradó részt szeretné hitelből finanszírozni. A hitel összege 3650,4 E Ft. Az igénybevétel tervezett időpontja 2007. július 02. A törlesztés ideje 5 év, évente kétszeri, azonos összegű törlesztéssel. A mellékelt számítások alapján ez 594,22 E Ft törlesztőrészletet jelent. Az elkészített tervek alapján a vállalkozás az esedékes törlesztőrészleteket pontosan tudja fizetni. Nyitó és záró mérlegek: A vállalkozás tárgyi eszközei összesen 18600 E Ft. A forgóeszközök között csak készpénz található.

36


A 2007. év zárómérlegében a készletet mezei leltár alkotja (mezei leltár: 20065,05 E Ft) A nyitó pénzeszköz 19342,7 E Ft. A Kft jegyzett tőkéje 34292,3 E Ft. A hosszúlejáratú idegen forrás 3650,4 E Ft. Mivel az árbevételek és a kiadások eltérő ütemben jelentkeznek, ezért szükség van éven belüli üzemviteli hitel felvételére, a 2008. évben összesen 3085,02 E Ft értékben. Az ilyen termelési szerkezet és az ekkora volumenű baromfihízlalás mellett a vállalkozás 3385,45 E Ft fedezeti összeget érhet el a 2008. évben. A Kft. a gépeknél átlagosan 20%-os, az épületeknél 1%-os, a baromfiistállónál 5%-os éves amortizációval számol, így a zárómérlegben a tárgyi eszközök értéke az 5. év végére 5606 E Ft lesz. Mivel készletváltozás nincs, a zárókészlet értéke megegyezik a nyitóval. A záró pénzeszköz várhatóan 2008. év első felében csak a biztonsági pénzkészlet (100 E Ft) lesz, hiszen folyamatos gazdálkodás üzemviteli hitel felvételét igényli. Az eredményes gazdálkodásnak köszönhetően a vállalkozásunk már 2008-ban 17756,28 E Ft mérleg szerinti eredményt realizálhat. Így a saját tőke 52048,68 E Ft-ra emelkedik. A vállalkozásunk sikere a személyes érdekeltségnek, a szakmai tudásnak és tapasztalatnak tulajdonítható. Az indulás óta eltelt idő alatt a viszonylag kisméretű egyéni gazdálkodásból egy jól prosperáló mezőgazdasági Kft.- vé nőtte ki magát. Az AGROMIMÓZA KFT. a régióban egy elismert és nagy szakmai sikereket felmutató mezőgazdasági vállalkozás. Ezt a pozíciónkat szeretnénk megtartani és növelni a befolyását a térségben. Célnak tűztük ki magunk elé, hogy rövid időn belül egy jól működő és kiváló minőségű baromfihús alapanyagot előállító vállalkozás legyen. Ehhez a kezdeti időben szükség van külső forrás igénybevételére, melynek visszafizetése az előirányzott költségvetés szerint nem okoz nehézséget.

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK Tervezzük meg egy tejfeldolgozó vállalat SWOT-tábláját!

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. Lehetséges megoldás (3. táblázat): Kockázatbecslés SWOT-tábla Erősségek

Gyengeségek

Lehetőségek

Veszélyek

■■ jó minőségi paraméterek ■■ elfogadható koncentráció ■■ normális piaci működés ■■ homogén, nagy hozamú tejelő fajták ■■ fogyasztást növelő programok ■■ az ipari felhasználók növekvő szerepe ■■ relatív regionális egyensúly a termelésben, a feldolgozásban és a fogyasztásban ■■ a kisgazdaságok technikai felszereltsége javul

■■ alacsony kapacitáskihasználtság ■■ a racionalizálás gyenge ■■ a kisgazdasági tej minősége gyenge ■■ kevés beruházás ■■ árfeszültség ■■ piaci működés zavarai ■■ az önellátási szint csökkenése ■■ növekvő import ■■ nincs megfelelő tartalék a stabil ellátáshoz 3. táblázat


37


Az üzleti terv összefoglaló fejezete és függelékei – Ajánlott időráfordítás: 0,4 óra elmélet, 0,6 óra gyakorlat

Kérdésfelvetés Mit tartalmaz az üzleti terv összefoglaló fejezete és az üzleti tervhez kapcsolódó függelékek? A következőkben tekintsük át, hogy milyen a jó vezetői összefoglaló, valamint vegyük számba azt, hogy a mellékletek (függelék) mi mindent tartalmazhat.

Szakmai információ tartalom Vezetői összefoglaló A vezetői összefoglaló (röviden: összefoglaló) fejezet a meggyőzés, illetve a terv tartalmáról történő tájékoztatás eszköze. A külső olvasók (potenciális befektetők, hitelt nyújtók, esetleg tulajdonosok) számára itt kell bemutatni röviden a terv főbb pontjait, rámutatva arra, hogy miért számíthat sikerre a vállalkozás. Itt érdemes tömören (maximum három-négy oldalban) bemutatni:

■■ az üzleti terv megírásának célját, ■■ a vállalkozás céljait, azok indoklását, magyarázatát, ■■ a piac felvevőképességét, lehetőségeit, ■■ a szükséges, illetve tervezett finanszírozási módokat, ■■ egy-egy fontosabb, a vállalkozás működését jellemző tervezett értékmutatót, (például árbevétel, eredmény) és pénzügyi mutatószámot, a befektetés várható megtérülési idejét stb.

Az összefoglalónak nem célja a tervezett összefüggések részletes bemutatása, elkészítésénél a gyors áttekinthetőségre kell törekedni. Kerülni kell az összetettebb, bonyolultabb (főleg számszaki) levezetéseket. Fontos a meggyőző - de reális - megfogalmazás, hiszen egyrészt ezt a fejezetet olvassák először, másrészt előfordulhat az is, hogy az összefoglaló alapján dönti el az olvasó, hogy érdemes-e részleteiben is foglalkoznia a tervvel, azaz végigolvassa-e a teljes tervet. Ezért célszerű a terv kidolgozása után összeállítani. 5/1. példa – Most pedig nézzük meg, hogy a már sokszor emlegetett wellness szállodának milyen összefoglalót lehet készíteni az üzleti tervéhez! Lehetséges megoldás: Összefoglaló A Comfort Wellness Szálloda, a Tisza tó egyik legszebb és legigényesebb szállodája. Az egyedülálló építészeti megoldásokat sem nélkülöző, megkapó épület Tiszafüredtől 5 km-re helyezkedik el. Az ötvenhat, légkondicionált, minden komforttal felszerelt, tágas szoba nyújtotta kényelmet komplex szolgáltató központ teszi teljessé. A ház helyiségeinek kreatív használatával, a figyelmes munkatársaival és kimagasló szolgáltatásaival hasznossá és emlékezetessé tudja tenni az itt eltöltött napokat. A konferenciák, szakmai továbbképzések monoton légköréből a vendégeket kiszakítva, új dimenzióba helyezi a munkakapcsolatból, illetve a szakmai hovatartozásból adódó kötődéseket. A programok szervezését és hibamentes lebonyolítását egy jól képzett, a program elemeit kiválóan ismerő, tapasztalt csapat biztosítja. A Comfort**** kiváló helyszíne lehet szakmai kiállítások és árubemutatók megrendezésének. A szállodában az adottságokat figyelembe véve, megismerve a megrendelők koncepcióját, bármilyen jellegű szabadidős program lebonyolítható. A vendégek jólétének biztosítéka a vendégszerető családi vezetés, valamint a 25 éves gasztronómiai és turisztikai tapasztalat. A szálloda az egészség- és üzleti turizmusban kíván versenyelőnyeit kihasználva jövedelmező üzleti tevékenységet folytatni és szolgáltatásait kibővíteni. Ennek megvalósításához mintegy 50-60 millió forintnyi ráfordításra van szükség, melynek egy részét saját tőkéből fedezi. A hitelfelvétel előnye, hogy a későbbi időszakban is likvid marad a szálloda a befektetett tőkének köszönhetően.

38


A kitűzött célok eléréséhez jelentős marketing-tevékenységet fog kifejteni a vállalkozás. Közvetlen az átadás előtti hónapban 5 millió forintot fordít majd hirdetésekre a különböző médiákban, és további fél évig folytatja intenzív kampányát. A vevők megnyerésére, megtartására is folynak majd nem hirdetés jellegű marketingtevékenységek. Jelen üzleti terv és azon belül is a pénzügyi elemzés, előretekintés is alátámasztja, hogy a beruházás már 3 hónap után nyereséggel fog üzemelni, és a befektetett tőke megtérül, tehát az építést érdemes elindítani. Mellékletek (függelék) Az üzleti tervet, annak terjedelmét „célszerű úgy kialakítani, hogy csak a fontosabb adatok, tervezett összefüggések és kijelentések szerepeljenek benne”. Ebből adódóan többször előfordul az, hogy az egyes tervfejezetekben csak hivatkoznak különböző alapadatokra, információkra, felhasznált vagy alkalmazott elemzésekre, dokumentumokra. Ezeket, a terv úgynevezett háttér- vagy forrásanyagait érdemes csatolni az üzleti tervhez, már csak azért is, mert így a függelék is a terv megalapozottságát, a közölt adatok hitelességét biztosítja. A függelékben az üzleti tervhez mellékelni kell többek között:

■■ a különböző piackutatási adatok, információk dokumentációját, ■■ a fontosabb szállítók árajánlatait, ■■ vásárlóktól, forgalmazóktól, alvállalkozóktól kapott lényeges visszajelzéseket, ■■ a tervidőszakra vonatkozó előszerződéseket, szándéknyilatkozatokat, ■■ ha a terv értékelése szempontjából lényeges, a termékek részletes leírását, műszaki specifikációkat, ■■ a vezetők szakmai életrajzát, ■■ a felhasznált publikált elemzések, statisztikai kiadványok stb. vonatkozó részeit vagy az azokra történő pontos hivatkozást ■■ esetleg titoktartási nyilatkozat (a terv címzettje kell, hogy aláírja) ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Mi az összefoglaló tervfejezet lényege? 2. Mit tartalmazhat az üzleti terv függelék tervfejezete?

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. Mi az összefoglaló tervfejezet lényege és tartalma? Lényege:

•• a meggyőzés, •• illetve a tájékoztatás eszköze, •• itt kell bemutatni röviden a terv főbb pontjait, rámutatva arra, hogy miért számíthat sikerre a vállalkozás, •• nem célja a tervezett összefüggések részletes bemutatása.

2. Mit tartalmazhat az üzleti terv függelék tervfejezete?

A függelékben az üzleti tervhez mellékelni kell többek között:

•• a különböző piackutatási adatok, információk dokumentációját, •• a fontosabb szállítók árajánlatait, •• vásárlóktól, forgalmazóktól, alvállalkozóktól kapott lényeges visszajelzéseket, •• a tervidőszakra vonatkozó előszerződéseket, szándéknyilatkozatokat, •• ha a terv értékelése szempontjából lényeges, a termékek részletes leírását, műszaki specifikációkat, •• a vezetők szakmai életrajzát, •• a felhasznált publikált elemzések, statisztikai kiadványok stb. vonatkozó részeit vagy az azokra történő pontos hivatkozást. •• Mindezek mellett - és a terv bizalmas kezelésére vonatkozó megjegyzésen túlmenően - az üzleti tervhez titoktartási nyilatkozat is csatolható, amelyet a terv címzettje kell, hogy aláírjon, vállalva azt, hogy az általuk megismert információkat bizalmasan kezelik.


III. MODUL Marketing és kereskedelmi ismeretek

Fejlesztő: Gyeraj Judit

D.A.R.


Tartalomjegyzék

A marketing alapfogalmai............................................................................................ 41 A piac szegmentálása, célpiaci marketing......................................................................... 47 Marketing- és piackutatás............................................................................................ 51 A piac, ahol tevékenykedünk, és amiből élünk; a marketingmenedzsment fő teendői..................... 56 Termékpolitika; a vevőink igényét kielégítő termék............................................................. 62 Árpolitika................................................................................................................ 66 Csatorna- és értékesítési politika................................................................................... 70 Marketingkommunikáció; a piacbefolyásolás eszközei........................................................... 74


41

A marketing alapfogalmai - Ajánlott időráfordítás: 1 óra elmélet, 1 óra gyakorlat

Esetfelvetés A mai nyelvhasználatban gyakran találkozunk a marketing kifejezéssel. De mit is jelent ez a szó, mit takar a fogalom? Milyen szerepet játszik a marketing a vállalkozások szervezetében? A marketing kifejezést sokan a reklámmal azonosítják. Vannak, akiknek a marketing kifejezés hallatán piackutatás, akció, arculat, befolyásolás stb., jut eszükbe. Természetesen ennél sokkal többet jelent a marketing. A piacgazdaságban a fogyasztó „dönt” arról, milyen árukat kell termelni, és milyen szolgáltatásokat kell kínálni. Oly módon dönt, hogy vásárol az ajánlott termékből, szolgáltatásokból vagy nem. A termelő tehát a vevő igényeitől függ. Olyan árukat kell termelni, olyan szolgáltatásokat kell kínálni, amelyeket a vevők hajlandók és képesek is megvásárolni. Tehát az ár is meghatározó, de mindezt úgy kell megvalósítani, hogy a tevékenység a vállalkozás számára nyereséges legyen. Marketinggel azért kell foglalkozni, mert egy-egy igényt többféle termék, több szolgáltatás, több intézmény is ki tud elégíteni. Meg kell tudni fogalmazni, hogy a vevők miért az adott terméket, szolgáltatást válasszák. A vállalkozások eredményes működéséhez elengedhetetlen a marketing. A vállalkozások piaci sikere nagymértékben függ a marketing értő alkalmazásától. Csak azok a cégek növelhetik hosszútávon piaci részesedésüket, csak azok érhetnek el jelentős profitot, akik folyamatosan figyelemmel kísérik a piac igényeinek alakulását, gyorsan és rugalmasan reagálnak a változásokra. Marketing a vállalkozások szervezetében A vállalkozások alapvető célja a tartós, sikeres piaci szereplés, a profit maximalizálása. A profit maximalizálásának két útja lehetséges:

■■ az árbevétel növelése ■■ a költségek csökkentése.

Az árbevétel növelésének eszköztára igen széles, ezek az eszközök a marketing területei:

■■ piackutatás ■■ termék ■■ ár ■■ értékesítés ■■ befolyásolás

A költségcsökkentés területei, a beszerzés, a létszám, a folyamatok, természetesen meghatározó szerepet játszanak, részei a marketinggondolkodásnak, de nem tartoznak szorosan a marketing területeihez, tehát a későbbiekben ezekről nem lesz szó. CÉL: STRATÉGIA: TAKTIKA:

Profit maximalizálása Az árbevétel növelése

■■ piackutatás ■■ termék ■■ ár ■■ értékesítés ■■ piacbefolyásolás

A költségek csökkentése

■■ beszerzés ■■ létszám ■■ folyamatok 1. táblázat: A profit maximalizálásának eszköztára

Általában a piaci lehetőségek függvényében dönthet a vállalkozás, hogy melyik út a célravezető. Ha a piac növekszik, akkor az árbevétel növelése lehet a cél. Ha a piac stagnál, vagy szűkül, akkor a költségcsökkentés lehet az eredményesebb. Természetesen ezt nem lehet mereven kezelni, a különböző elemek kölcsönösen hatnak egymásra. A marketing funkció megtestesülése a vállalkozásoknál különböző. Van-e külön szervezet, marketing osztály vagy marketing csoport, több tényezőtől függ: a vállalkozás nagyságától, a profiltól, a forgalomtól, a vállalati kultúrától, stb. Természetesen nem az elkülönült marketingszervezet a meghatározó, hanem a vezetők és alkalmazottak marketing

42


szemléletű gondolkodásmódja. A marketing megértéséhez és alkalmazásához szükség van elméleti és gyakorlati ismeretekre. A következőkben megismerkedünk a marketing alapfogalmaival.

Szakmai információ tartalom Piac és marketing Minden vállalkozás piaci kapcsolatai által működtethető eredményesen. A tevékenységéhez szükséges erőforrásokat különböző részpiacokon szerzi be, míg termékeit és szolgáltatásait szintén a piacon értékesíti. Bármely vállalkozás alapvető érdeke, hogy piaci kapcsolatait, kereskedelmi tevékenységét tudományos alapossággal tervezze meg, irányítsa, valósítsa meg és ellenőrizze. A piachoz való rugalmas alkalmazkodás eszköze a sokoldalú marketingszemlélet és marketingtevékenység, valamint az ehhez kapcsolódó vállalkozás megújulási képesség, az innováció. A marketing fogalma a cseréhez, a piachoz kapcsolódik. Amióta kialakult a kereskedelem, azóta létezik piac, ahol az emberek összegyűlnek, és az árukat kicserélik. Piaci alapfogalmak A marketinget a piac hívta életre és formálta, a marketingtevékenység színtere a piac. A piac meghatározását célszerű több szempontból megközelíteni. A legegyszerűbb piaci meghatározás szerint a piac a tényleges adásvétel helye, tehát ahol az eladók és a vevők találkoznak a csere lebonyolítása céljából. Az eladók termékeikkel, szolgáltatásaikkal együtt jelennek meg, a vevők pedig fizetőképes keresletükkel. Elméleti piac: az ügylet tárgya csak elméletileg van jelen a piacon, az eladókat és a vevőket pedig képviselők helyettesítik az ügyletben. Általános piac: a piac a kereslet és kínálat találkozási helye, ahol megjelenik az erőviszonyok hatására kialakuló ár is. Piac marketing megközelítésben: a tényleges és a lehetséges eladók és vevők, valamint a köztük lévő üzleti és információs kapcsolatok összessége. Piac szűkebb értelemben: adott vállalat szakmai piacát jelenti. Ezen a piacon vannak jelen adott vállalat meglévő vevői, a konkurenciától elcsábítható lehetséges vevők és természetesen a versenytársak. A szakmai piacra, más néven mikropiacra az általános törvényszerűségeken kívül szakmaspecifikus előírások, normák is vonatkoznak, illetve az önszabályozás is szakmánként eltérő. Piac tágabb értelemben: túlterjed szakmai piacon, magába foglalja a nemzetgazdasági piacot és a világpiacot. Ezen a piacon általános, minden területre kiterjedő rendeletek, törvények uralkodnak, amelyek mindenkire kötelezőek. Piac kiterjesztett értelemben: a piac nemcsak termékek és szolgáltatások színhelye, hanem eszmék, ideálok, gondolatok, találmányok, felfedezések színhelyét is jelenti. A piac elemei és szereplői Kereslet: a vevők egy meghatározott termék vagy szolgáltatás megvásárlására irányuló szándékát és vásárlási képességét fejezi ki. A kereslet mögött állnak a vevők. Kínálat: az a termék vagy szolgáltatás mennyiség, amit eladás céljából a piacra visznek. A kínálat mögött jelennek meg az eladók. Ár: adott termék, illetve szolgáltatás értéke pénzben kifejezve. Az árak jelentős szerepet játszanak a piacgazdaságban, az ár igyekszik megteremteni az egyensúlyt a kereslet és a kínálat között.


43

1. ábra: A piac elemei és szereplői

Piaci egyensúly: olyan állapot, amikor egy termék/szolgáltatás iránt mutatkozó kereslet megegyezik annak kínálatával. Az ilyen egyensúly általában nem tart hosszú ideig. Automatikusan változik a piaci körülmények változása miatt. Az eladók és a vevők a piacon csere céljából lépnek egymással üzleti kapcsolatba. Ha a csere az eladó és a vevő között létrejön, akkor ez önkéntes megállapodással, jól meghatározott feltételrendszer szerint megy végbe. A piacon sok eladó, vevő, termék és szolgáltatás található. Az eladók szeretnének termékeikből és/vagy szolgáltatásaikból kedvező áron minél többet eladni, ezáltal a lehető legnagyobb bevételhez jutni. Az eladáshoz pedig vevő szükséges, tehát az eladók versenyeznek egymással a piacon a vevők megszerzéséért. Az eladók a piacon egymás versenytársai. (Fordított helyzet is előfordulhat hiánygazdálkodás esetén.) Piaci mutatók és formák A piacok csoportosítása különböző szempontok szerint történhet, a szakirodalmi megközelítések sem mindig azonosak. A piacok csoportosítása történhet pl.:

■■ földrajzi alapon ■■ a forgalmazott áruk tárgya szerint ■■ a kereslet és a kínálat nagyságrendje szerint ■■ a piacon jelenlévő szereplők száma szerint ■■ a vevő „személye” szerint (döntést hozók szempontjából)

A piacot végső soron értékesítési és vásárlási lehetőségként határoztuk meg. Tisztáznunk kell azonban azt is, hogy a vállalkozások milyen méretű piacokkal számolhatnak és milyen annak szerkezete. A legfontosabb piaci mutatók a következők:

■■ piacpotenciál ■■ piacvolumen ■■ piacrészesedés

Piacpotenciál: az elméleti kereslet maximuma, mind a tényleges mind a lehetséges vásárlókat magában foglalja. Egy adott termékből az elméletileg lehetséges eladások összessége. Piacvolumen: adott piacon adott termékből meghatározott idő alatt értékesített mennyiség. A megvalósult eladások összessége. Kifejezhető mennyiségben és értékben is. Az adott iparágban kialakult valós helyzet mutatója. Piacrészesedés: azt mutatja meg, hogy a vizsgált cég a piaci volumenből mekkora részt hasított ki magának. Ez egy százalékban megadott nagyságrend, amely a cég tényleges értékesítése és a piaci volumen hányadosa. Ezt nevezzük abszolút piaci részesedésnek. A gyorsan változó, sokszereplős piac megértéséhez a piaci szerkezet elemzése nyújt további támpontokat. A piaci szereplők egymáshoz viszonyított versenyhelyzetét, - amit döntően a piaci részesedéssel mérünk - piaci szerkezetnek nevezzük.

44


A piaci szerkezet jellegzetes formái:

■■ klasszikus piac (tökéletes verseny) ■■ monopólium ■■ duopólium ■■ oligopólium ■■ monopolisztikus piac

A marketing meghatározása, kialakulás, fejlődése A kifejezés a XX. század elején jelent meg először az Amerikai Egyesült Államokban. A kifejezés a „to market” angol igéből jött létre (piacra vinni, eladni, forgalmazni). A marketing jelentése az elmúlt évszázad során sokat módosult. Tartalma kibővült, ez a folyamat még ma sem zárult le. A szakirodalomban sokféle meghatározással találkozhatunk, de a lényeg azonos, van bennük közös elem. Próbáljuk meg egyszerűen meghatározni a marketing lényegét. A marketing két dolgot jelöl: szemléletmódot és eszközrendszert. Szemléletmód: piacra irányuló szemlélet, a figyelem középpontjába a vevőt állítja. A marketing szemléletmód alapján dolgozó szervezet, arra törekszik, hogy kínálata minél jobban megfeleljen a vevők igényeinek. Eszközrendszer: a marketing szemléletmód megvalósítása az eszközrendszer segítségével történik, melynek elemei:

■■ piacszegmentáció ■■ piackutatás ■■ termékpolitika ■■ árpolitika ■■ értékesítési politika ■■ piacbefolyásolás

A szemléletmód és az eszközrendszer kölcsönös összefüggésben van, az eszközrendszer működtetését a szemléletmód határozza meg, a vevőcentrikus szemléletmód ugyanakkor feltételezi az eszközrendszer meglétét. A marketing, mint vállalati tevékenység a piacból kiinduló és arra visszatérő tevékenység, a vevők igényeinek kielégítése érdekében:

■■ elemzi a piacot ■■ meghatározza a termékeket, szolgáltatásokat ■■ kialakítja az árakat ■■ megszervezi az értékesítést ■■ befolyásolja a vásárlókat

A marketing kialakulása, fejlődése

A társadalmi-gazdasági fejlődés egy meghatározott fokát el kell érnie egy gazdaságnak, hogy objektív szükségszerűséggé váljon a marketing alkalmazása. Ha némi egyszerűsítéssel két részre bontjuk az emberiség társadalmi-gazdasági fejlődését, akkor két szakaszt különböztethetünk meg:

■■ a marketing előtti szakaszt ■■ és a marketing szakaszt.

Természetesen ez egy nagyon leegyszerűsített elhatárolás, a szakaszhatárok sem időben, sem térben nem vonhatók meg pontosan. A marketing alkalmazása függ a gazdaság fejlettségétől, az adott ország politikai helyzetétől, a versenyhelyzettől, sőt még a szóban forgó vállalattól is, stb. A marketing előtti időszakot szokás termeléscentrikus szemléletnek, míg a másikat marketingszemléletűnek nevezni. A marketing alapvetően a huszadik század terméke. A marketing jelentése az elmúlt évszázad során sokat módosult. Tartalma kibővült, ez a folyamat még ma sem zárult le. A marketing fejlődése öt szakaszra bontható, ezek a gazdasági fejlődés különböző fázisait jelzik, mindegyik szakaszra más és más gondolkodásmód és az eszközrendszer eltérő alkalmazása a jellemző. A különböző fejlettségű országokban és iparágakban nem egyszerre indul meg a marketing alkalmazása, fejlődése. Gyakran előfordul, hogy különböző szemléletmódú vállalkozások léteznek egymás mellett egy országban, illetve egy adott ágazaton belül is. A marketing fejlődése térben és időben tehát egyaránt jelentős eltéréseket mutat. A fejlődés nem minden országra, nem minden ágazatra és nem minden vállalatra egyszerre igaz. Nem lehetséges az egyes


45

szakaszhatárok pontos meghatározására. A marketing a termékek világában kezdődött, fő működési területe napjainkban is az üzleti szféra, de szerepe fokozatosan nő a nem nyereségorientált szférákban is. Marketing kell a politikai pártoknak, színházaknak, intézményeknek, előadóművészeknek stb., tehát már személyessé vált a marketing. A fejlődés szakaszai:

■■ termelésorientált korszak (kereslet> kínálat) ■■ értékesítésorientált korszak (kereslet
Termelésorientált korszak

E szakaszt a termelésnövelés, mint cél jellemezte. A versenytársak száma kevés, a vásárlói magatartás kutatása még nem került előtérbe. Értékesítésorientált korszak Rövidebb-hosszabb idő után a vállalatok termelési kapacitása felülmúlja a piac felvevőképességét. Ennek következményeként a piaci fejlődés lelassul. Eladni csak a piaci részesedés növelése révén lehet, s ebben a pillanatban a termelés másodlagossá válik. A szakasz fő jellemzője: van már elég termék, a kínálat nagyobb, mint a kereslet. Cél: el kell adni a termékeket. Ehhez piackutatásra van szükség, illetve megfelelő árra, csomagolásra, márkákra és különböző piacbefolyásoló eszközökre, elsősorban reklámra. Az értékesítés fokozása érdekében új bolti formák jöttek létre. Fogyasztóorientált korszak Az egyik legfontosabb jellemző, a lehetséges vásárló és igényeinek a középpontba való kerülése. Ekkor fordul a figyelem a vásárló felé, a marketing célja a vevők megismerése, igényeinek kielégítése. Felmerült az igény a különböző marketingeszközök egységes kezelésére. A piac lett a marketing kiindulópontja, elsősorban a piacot kell megérteni, a piac számára szükséges terméket kell előállítani a kívánt minőségben és áron. A piac igényeinek megfelelő termék létezését tudatni kell a potenciális vevőkkel, el kell juttatni a terméket a kívánt piacra. Előtérbe kerülnek a speciális igények, a speciális tulajdonságú, egymástól eltérő termékígéretű termékek és szolgáltatások. Nagy szerepet kap a szegmentálás, a pozicionálás, a célpiaci marketing. Társadalomorientált korszak A 80-as években a marketing új szakaszba lépett. A kereslet megtorpant, a vállalatok általában a túlkínálat körülményei között dolgoznak. Nem elég már csupán a fogyasztó és igényeinek megismerése, szükség van a versenytársak nyomon követésére is. Tehát a marketingorientált vállalat a versenyorientált vállalat irányába mozdul el. A társadalomorientált korszak fő jellemzője: a jövő, a társadalom, annak egészsége, jóléte, a környezet kímélése kerül előtérbe. A vállalkozásoknál már nem csak egyéni profitérdek a meghatározó, hanem figyelembe kell, hogy vegyék a társadalom egészének igényeit, elvárásait. A vállalkozások hírneve nem csak a termékeik megítélésén keresztül valósul meg, hanem viselkedésének is fontos szerep jut. A társadalomorientált korszak további jellemzője, hogy a marketingszemlélet és a marketingtevékenység kiterjed a politika, a művészetek, az oktatás, az egészségügy, illetve a nonprofit szervezetek területére is. A Globalizáció korszaka A Globalizáció korszaka az 1990-es években jelent meg. A közlekedés, az információáramlás fejlődésével párhuzamosan a vállalkozások is terjeszkedni kezdtek, az egész világot tekintették potenciális piacnak. A nagy nemzetközi vagy multinacionális vállalatok egyre nagyobb tömegű áruval árasztják el az egyes piacokat, törekedve a költségcsökkentésre. A nagy mennyiségben legyártott termékek általában nem differenciált termékek, nem fordítanak figyelmet a különböző országok eltérő fogyasztói szokásaira. A globális marketing lényege, hogy világmárkákat hoznak létre, ezeket azonos külsővel, reklámmal adják el az egész világon. A XXI. század tendenciái A tömegmarketing, hátrányos helyzetbe hozza a hazai kis- és középvállalkozásokat, mivel nem képesek felvenni a

46


versenyt a multinacionális cégekkel. Előtérbe kerül a niche, a résmarketing. A piaci rések olyan piacrészek, melyekben a megnyilvánult vagy lappangó igényeket a meglévő kínálat nem, vagy nem megfelelően elégíti ki. Egyre növekszik a verseny a fogyasztókért. Megjelenik a kapcsolati (relationship) marketingfelfogás. A kapcsolati marketingfelfogás szerint nem elég megnyerni a vásárlókat, meg is kell tartani őket. A termelés növekedése hatására a környezet sok kárt szenvedett, romlottak az életfeltételek. Ennek a felismerésnek a hatására erősödtek, illetve erősödnek a környezetvédő mozgalmak, továbbá erősödtek a környezetvédelmi intézkedések az egyes országokban. Új irányzat az ökomarketing. A fogyasztóvédelem szerepe is fokozatosan növekszik. A fogyasztók védelmét erőteljesen biztosítja a jogi szabályozás, valamint a tudatos fogyasztói magatartás. Mára a marketing az élet minden területén megjelenik, a marketing része mindennapjainknak. Marketingorientáció, termelési orientáció A termelési orientáció olyan vállalati gazdálkodási magatartás, amely során a termelőüzemek gyártási tevékenysége a meghatározó. Kevés figyelmet fordítanak a vevőkre és a piackutatásra. A költségcsökkentés a fő vezérelv és az árképzés alapja. Az értékesítési szervezetnek csak az eladással kell törődnie. A marketingorientáció olyan vállalati gazdálkodási magatartási forma, amely során érvényesül a marketingfunkció dominanciája más vállalati funkciók felett. Az ilyen vállalat a marketingkoncepcióra építve, a piackutatást a versenytársak irányában kibővítve eljut a marketingstratégia kialakításáig. A marketingkoncepció alapelemei:

■■ piacközpontúság ■■ vevőorientáció ■■ koordinált marketing ■■ profit maximalizálása

Önellenőrző feladatok 1. A marketing fejlődésének melyik szakaszához köthetők az alábbiakban felsorolt elemek? erőteljes reklámozás multinacionális vállalatok léte a piaci igények figyelembevétele a vállalkozás környezetével kialakított kapcsolatok új bolti formák kialakulása vevők megismerése marketingeszközök egységes kezelése versenytársak nyomon követése termelésnövelés világmárkák létrehozása 2. Miért fontos a vállalkozásoknál a marketingszemléletű gondolkodás fejlesztése?

•• •• •• •• •• •• •• •• •• ••

AZ Önellenőrző feladatok megoldása 1. A marketing fejlődésének melyik szakaszához köthetők az alábbiakban felsorolt elemek? erőteljes reklámozás: értékesítésorientált korszak multinacionális vállalatok léte: globalizáció korszaka a piaci igények figyelembevétele: fogyasztóorientált korszak a vállalkozás környezetével kialakított kapcsolatok: társadalomorientált korszak új bolti formák kialakulása: értékesítésorientált korszak vevők megismerése: fogyasztóorientált korszak marketingeszközök egységes kezelése: fogyasztóorientált korszak versenytársak nyomon követése: társadalomorientált korszak termelésnövelés: termelésorientált korszak világmárkák létrehozása: globalizáció korszaka 2. Miért fontos a vállalkozásoknál a marketingszemléletű gondolkodás fejlesztése?

•• •• •• •• •• •• •• •• •• ••


47

A marketingszemlélet lényege, hogy a vállalkozás tevékenysége során a piacból, a vásárlók igényeiből indul ki. A bővítés, fejlesztés nem lehet öncélú, hanem a vevői igények kielégítésére irányuló folyamatok. Ha a termelés, értékesítés a vevő érdekeit veszi figyelembe, akkor a bevételek nőnek, a piaci pozíció erősödik, a vállalkozás fennmaradása biztosítottá válik. A marketingeszközök célszerű alkalmazása, összehangolása, a környezettel kialakított pozitív viszony elérése elősegíti a nyereséges gazdálkodást. Ha a vállalkozás a piaci igényekből indul ki, akkor biztosabb az értékesítési lehetőség. Ha a vállalkozás nyomon követi a piac igényeit, változásait, akkor gyorsan és időben tud reagálni a változásokra, előnyhöz jut a versenytársakkal szemben. A profit növekedése nem csak a vállalkozás tulajdonosainak fontos, hanem magának a vállalkozásnak is. Az elért nyereségből lehet fejleszteni, finanszírozni a növekedést. A nyereség természetesen az alkalmazottaknak is fontos, egy nyereséges vállalkozás jól fizető, biztos munkahelyet jelenthet.

FELHASZNÁLT IRODALOM Bércziné Dr. Juhos Júlia: Marketing a XXI. században (Kereskedelmi és Idegenforgalmi Továbbképző Kft. Budapest, 2005) Magyar Marketing Szövetség Munkaközössége: Marketing nélkül nem megy! (T.bálint Kiadó, Budapest, 2009)

AJÁNLOTT IRODALOM Philip Kotler: Marketing menedzsment (Műszaki Könyvkiadó, 1999)

A piac szegmentálása, célpiaci marketing - Ajánlott időráfordítás: 1 óra elmélet, 1 óra gyakorlat

Esetfelvetés Ön egy ékszerboltot szeretne nyitni. Képes lenne ön minden potenciális vásárló igényét kielégíteni? Mit tenne az igények jobb kielégítése érdekében? Milyen szempontok szerint csoportosítaná a potenciális vásárlókat? Hogyan oldaná meg, hogy emlékezzenek a termékére, az üzletére? Mindennapi életünk során sok emberrel találkozunk, kapcsolatba kerülünk velük. Ezek a kapcsolatok lehetnek személyes jellegűek, munkahelyi kapcsolatok, üzleti kapcsolatok. Van olyan kapcsolatunk, amelyik nagyon fontos számunkra és van olyan is, amelyik kevésbé. A velünk kapcsolatba kerülő személyeknek elvárásaik vannak velünk szemben és természetesen nekünk is vannak elvárásaink velük szemben. Mindenki elvárásának nem vagyunk képesek megfelelni. Szelektálni kezdünk, hogy kinek akarunk megfelelni és megnézzük, hogyan tudjuk ezt megtenni. Ha mindenkinek meg kívánunk felelni, a végén senkinek sem fogunk hiánytalanul megfelelni. A vállalkozások is hasonlóképpen gondolkodnak. Nem szerezhetnek meg minden vásárlót. A vásárlói igények nagyon különbözőek, egy-egy vállalkozás nem képes mindenki igényét kielégíteni. Persze van, akinek sikerül, de nem ez a jellemző. Így pl. a vásárlók ékszerek iránti igénye is különböző. Az igények nagy mértekben függnek a potenciális vásárló korától, nemétől, anyagi helyzetétől, a társadalomban elfoglalt helyétől stb. Mivel a piac nagyon összetett, szerteágazóak a piaci igények, szükség van a piac részekre való bontására. A kisebb részeket könnyebb megismerni és a szereplők elvárásai sem különböznek annyira. Általánosságban megállapítható, hogy ne az egész piacot akarjuk megnyerni, sokkal célszerűbb a piac egy kisebb, meghatározott részére koncentrálni. Ahhoz, hogy a megfelelő piaci részt vagy részeket megtaláljuk, először osztályozni, csoportosítani kell a vevőket valamilyen sajátosságuk szerit, majd az így kialakított csoportokból választani. A lényeg az, hogy a megfelelő piaci részt találjuk meg és válasszuk ki. Ez a piaci rész olyan legyen, amelynek kielégítésére megfelelő feltételekkel rendelkezünk, az igényeket összhangba kell hozni a lehetőségeinkkel.

48


A marketing vevőorientált felfogásának megfelelően közelebb kell kerülni a fogyasztóhoz, mert a piacot eltérő viselkedésű fogyasztók alkotják. A piacszegmentáció ebből kiindulva kísérli meg a különböző keresleti tulajdonságokat mutató csoportok megismerését és azonosítását. Ennek ismeretében célszerű dönteni, hogy a vállalkozás a piac melyik részét, részeit kívánja kiszolgálni, a piac egészére, egy részére vagy több részére akar koncentrálni. Célszerű a csoportok, szegmentumok közül célcsoportokat kiemelni, és a termékeket a fogyasztó értékelési rendszerében elhelyezni, azaz pozícionálni. Természetesen ez nem egyszerű, ehhez ismét megfelelő szakmai ismeretekre van szükség.

Szakmai információ tartalom A piac szereplői, a piac szegmentálása Egy vállalkozás eredményes működésének kulcsfigurája a vevő. Nagyon fontos, hogy adott vállalkozás minden vevője elégedett legyen, ennek elérése érdekében ismernünk kell a vevők magatartását. A vevői magatartás szempontjából két alapvető csoportot különböztethetünk meg: a fogyasztókat és a szervezeti vásárlókat. (A szervezeti vásárlókra a továbbiakban nem térünk ki, az egy külön terület) Fogyasztó: A termékeket és szolgáltatásokat saját szükségletük kielégítésére vásárló egyének és háztartások. A fogyasztók viselkedésének megértése jelenti a legösszetettebb problémát a vállalkozások marketing tevékenységében. Miért vásárolja meg a vevő a terméket? Mi a döntés mozgatórugója? Hogyan dönt? Fogyasztói magatartás: A termékek és szolgáltatások megszerzése és használata során kifejtett tevékenységek összessége, amelynek célja a fogyasztói megelégedettség növelése. A fogyasztói magatartás megismerésének területei:

■■ a fogyasztók magatartását, viselkedését meghatározó tényezők ■■ a fogyasztók viselkedése

A piac szegmentálása

A vásárlói igények nagyon különbözőek, egy - egy vállalkozás általában nem képes mindenki igényét kielégíteni. Ezért szükség van a piac részekre való bontására. Ennek eszköze a piacszegmentálás. A szegmentálás azt jelenti, hogy az egészet részekre bontjuk, felaprózzuk, ezzel szeleteket, részeket hozunk létre. A legtöbb piac, különböző piaci szegmensek kevert halmaza. A piacszegmentálás feladata ezeket azonosítani. A szegmensek tehát léteznek, csak fel kell azokat ismerni. Piacszegmentáció: olyan eljárás, amellyel adott termék vagy szolgáltatás heterogén piacát különböző tulajdonságok szerint homogén részekre osztjuk. A piacszegmentálás eredménye a szegmens vagy szegmensek. Szegmens: valamilyen tulajdonság alapján képzett homogén csoport. A piacszegmentálás többlet erőfeszítést, plusz költséget jelent a vállalkozás számára. A többlet erőfeszítés megtérül, sok előnye van a szegmentálásnak. A célpiaci marketing kialakításának folyamata A célpiaci marketinget az elemek angol megnevezésének kezdőbetűi alapján a szakirodalom gyakran STP marketingnek nevezi. A célpiaci marketing kialakításának lépései:

■■ szegmentálás (Segmentationn) ■■ célpiacok kiválasztása (Targeting) ■■ pozícionálás és differenciálás (Pozitioning)

A piacszegmentáció a célpiaci marketing kialakításának alapja, információs bázisa. A piacszegmentálás egy speciális eljárás, amelynek során a heterogén piacot homogén részekre bontjuk. Ez az eljárás a várható fogyasztói, vásárlói magatartás megismerésén alapul, többnyire megkérdezéses kutatással tárják fel.


A fogyasztói piac szegmentációjának alapváltozói

49

A fogyasztói piac speciális szegmentációs ismérvei

geográfiai ismérvek

érdeklődési kör, hobbi

demográfiai ismérvek

meghatározott érdekkörhöz való tartozás

társadalmi-gazdasági ismérvek

étkezési szokások

magatartási ismérvek

kulturális igény

pszichográfiai jellemzők

nyelvtudás speciális érdeklődés valami iránt stb. 2. táblázat: A fogyasztói piac szegmentációs ismérvei

A piacszegmentáció feltárja és jellemzi a homogén piaci szegmenseket. Ezek közül kell a vállalkozásnak választania. A szegmenseket a vállalatok értékelik, s ennek alapján határozzák meg, mely szegmensekre akarnak a jövőben koncentrálni. El kell tehát döntenie a vállalkozásnak, hogy hány és mely szegmentumokat kíván és képes kiszolgálni. A szegmensek kiválasztásához alapvetően a következőket kell vizsgálnia:

■■ elérhetőség ■■ mérhetőség ■■ megkülönböztethetőség ■■ homogenitás ■■ jövedelmezőség ■■ vállalati célok és források

A szegmentáció és a különböző marketingmegoldások összefüggései A választás során a vállalkozás dönthet úgy, hogy csak egy szegmensre koncentrál, vagy dönthet úgy is, hogy termékeivel több szegmens igényeit elégíti ki, vagy igazából nem szegmentál. Ennek megfelelően a vállalkozások háromféle marketingmegoldás közül választhatnak:

■■ koncentrált marketing ■■ differenciált marketing ■■ differenciálatlan marketing

Koncentrált marketing

A vállalkozás kiválaszt egy szegmenst, amelyre koncentrálni akar. A szegmens szereplői számára speciális marketingmix kerül kidolgozásra. A vállalkozás kizárólag egy szegmens igényeit akarja kielégíteni. Tökéletesen ismeri a szegmens jellemzőit, így könnyen képes a nekik megfelelő termékkel a piacon előnyöket elérni

Differenciált marketing

A vállalkozás termékeivel több szegmenst céloz meg, de nem a teljes piacot. A vállalkozás az eltérő szegmensek számára különböző marketingmixet dolgoz ki. Ez a stratégia olyan esetekben hatásos, ahol a szegmenseknek jelentősen eltérő igényei vannak. A vállalkozás a különböző szegmentumok számára egyedi, speciális megoldásokat alkalmaz.

Differenciálatlan marketing

A vállalkozás nem veszi figyelembe a piac egyes szereplőinek eltérő jellemzőit, az egész piacra egy marketingmixet dolgoznak ki. Ha a vállalkozás ugyanazt kínálja, egyfajta módon, minden lehetséges vevőnek, akkor nincs is szegmentálás. Ez azoknál a termékeknél jellemző, ahol a piaci szereplők termékekkel szemben támasztott igényei között nincs meghatározó különbség, illetve ahol a vállalkozás monopolhelyzetben van. 3. táblázat: Szegmentáció és marketingmegoldások

A differenciálás és a pozícionálás A differenciálás során meghatározzuk azokat a jellemző tulajdonságokat, amelyek megkülönböztetik a vállalkozást, a terméket a versenytársaktól, a versenytársak termékeitől. A pozícionálás során pedig tudatosítjuk mindezt a kiválasztott szegmenssel, szegmensekkel. Termékpozícionálás: Egy adott piacon (szegmentumban) egy adott termék versenytársaihoz való viszonyának

50


meghatározása és ennek vevőben való tudatosítása. A differenciálás, pozícionálási feladat elemei:

■■ a potenciális versenyelőnyök meghatározása ■■ a legjobb versenyelőny kiválasztása ■■ a vállalkozás pozícionálási koncepciójának hatékony jelzése, tudatosítása a vevőkben

A differenciálás területeit annak alapján választhatjuk ki, hogy vállalkozásunk miben tér el leginkább a versenytársaktól. A pozícionálás során a differenciáláskor meghatározott előnyöket kell a célcsoportban tudatosítani. A tudatosítás eszközei marketingmix elemei. Meg kell határozni tehát, a termék előnyös tulajdonságait és ezt közölni is kell valamilyen marketingeszköz segítségével. Be kell mutatni a vevőknek, miben különbözik a mi termékünk a versenytársak termékeivel szemben, miben vagyunk mások. A versenytársakhoz képest előnyös tulajdonságokat nem elég kialakítani, a marketing eszközeivel tudatosítani kell azokat a vevőkben. Vagyis a terméket a potenciális vevők emlékezetébe pozícionáljuk. A pozícionálás során törekedni kell arra, hogy a vállalkozást vagy a terméket egyértelmű jellemzőkkel ruházzuk fel.

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Ön egy élelmiszer boltot üzemeltet a városi autóbusz állomás mellett. Kik tartoznak az ön célcsoportjába? 2. Önnek egy ékszerüzlete van. Az üzlethez műhely is tartozik Milyen lehetőségei vannak a vállalkozásának megkülönböztetésére? 3. Milyen versenyelőnyöket kommunikálnak a következő termékek reklámjai? L’Oreal termékek Milka termékek Danone Actívia

•• •• ••

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. Ön egy élelmiszer boltot üzemeltet a városi autóbusz állomás mellett. Kik tartoznak az ön célcsoportjába? Az élelmiszerek beszerzése általában rutinszerű. A vásárlást a lehető leggyorsabban akarják elvégezni a vásárlók, jellemző, hogy a lakóhely közelében vásárolnak. A célcsoport tagjai tehát a környéken lakók és az ingázók, akik a környező településekről járnak dolgozni a városba és az átutazók. 2. Önnek egy ékszerüzlete van. Az üzlethez műhely is tartozik Milyen lehetőségei vannak a vállalkozásának megkülönböztetésére? Egyedi áruválaszték kialakítása. Személyes kapcsolat a vevőkkel, személyes bánásmód. Speciális szolgáltatások; x napon belüli ékszertisztítás, javítás, egyedi ékszerek készítése, esetleg házhoz szállítás, ékszerek kölcsönzése, áruvásárlási hitel, stb. Elegáns arculat kialakítása. 3. Milyen versenyelőnyöket kommunikálnak a következő termékek reklámjai?

•• •• •• ••

L’Oreal: Ezt a márkát én is megérdemlem, annak érdekében, hogy szebb legyek és fiatalabbnak tűnjek. Milka termékek: A csodálatosan lágy ízvilág a kitűnő alapanyagnak, a friss Alpesi tejnek köszönhető. Danone Actívia: Ez a termék nagyon egészséges, pozitív hatást gyakorol az emésztőrendszerre.




51

Marketing- és piackutatás - Ajánlott időráfordítás: 1 óra elmélet, 1 óra gyakorlat

Esetfelvetés Ön vállalkozást szeretne alapítani. Gondolja végig, milyen piaci információkra lenne szüksége az induláshoz? Milyen információkra van szüksége egy működő vállalkozásnak a piacról? Milyen forrásból és milyen módon szerezné meg a vállalkozás indításához illetve sikeres működéséhez szükséges információkat? A vállalkozások hosszú távú, nyereséges, működésének egyik feltétele a folyamatosan változó környezethez való rugalmas alkalmazkodás. A vállalkozások szemszögéből pl. az alábbi kérdések merülhetnek fel:

■■ Miért fontos ismerni a piacunkat? ■■ Mit kell tudni a vevőinkről, illetve a potenciális vevőinkről? ■■ Kik a versenytársaink és milyenek a versenytársaink? ■■ Hogyan lehet megszerezni a szükséges információkat? ■■ Hogyan dolgozzuk fel a sok adatot, információt?

A vállalkozások számára a releváns piac meghatározása illetve annak megfelelő ismerete ellenghetetlen. A megfelelő piaci ismeretek birtokában képese a vállalkozás a valóban elérni kívánt vevőket megszólítani. Induló vállalkozásnál alapvető feladat a fogyasztók, felhasználók azon csoportjának meghatározása, akiknek a terméket, szolgáltatást a vállalkozás értékesíteni kívánja. Már működő vállalkozásoknak is időszakonként célszerű felülvizsgálni, hogy kik azok a vásárlók, akiket már elért a vállalkozás és kik azok, akiket még szeretne elérni. A tényleges vevőket minél jobban meg kell ismerni: kik ők, miért tőlünk vásárolnak, milyen elvárásaik vannak a termékekkel szemben. Információkat kell szerezni arról is, kik a potenciális vevők, hogyan válhatnak tényleges vásárlókká. A bizalom kiépítése, megszerzése a sikeres működés szintén fontos tényezője. Tudni kell, hogy a vevők mi alapján döntöttek mellettünk, a mi termékünk mellett. Tisztában kell lenni azzal is, miben vagyunk jobbak a versenytársakhoz képest, és hogyan tudunk ezen még tovább javítani. A piacfeltáráshoz tartozik az ismertség vizsgálata is, illetve hogy megtudjuk milyen a vállalkozás imázsa. Ezek a kérdések természetesen már komolyabb vizsgálatot igényelnek. Ilyen vizsgálatok elvégzésére már célszerű külső szakértők igénybevétele. A piacfeltartás további fontos területe a versenytársak megismerése. A helyzetelemzés és piacfeltárás nem jelent feltétlenül drága, bonyolult eljárásokat. A piac megismerésére különböző források állnak rendelkezésre. Sok információt gyűjthetünk össze pl. az internet segítségével. Hasznos beszerezni iparági kiadványokat, statisztikai összefoglalókat, különböző tanulmányokat, sajtóanyagokat. A versenytársakra vonatkozó legfontosabb adatokhoz is hozzájuthatunk az internet segítségével. Az elektronikus és nyomtatott dokumentumokon túl interaktív módszerek is segíthetik a piacfeltárást. Különböző szakmai rendezvényeken, szimpóziumokon is sok információ gyűjthető. A vállalkozók széles kapcsolatrendszerrel rendelkeznek, informális találkozók esetében véleményt cserélhetnek, beszélhetnek közös célokról, együttműködési lehetőségekről. Az így szerzett információk szintén hasznosak lehetnek. Természetesen meghatározott időnként szükség van a piaci környezet alaposabb vizsgálatára, a lehetőségek feltárására, a döntések meghozatalához szükséges információk megszerzésére. Célzott, a vállalkozás igényeinek megfelelő kutatással lehet olyan konkrét adatokhoz hozzájutni, amelyek elősegítik a döntések meghozatalát, stratégiák kialakítását. Most tekintsük át a piaci információk megszerzéséhez, feldolgozásához szükséges szakmai ismereteket!

52


Szakmai információ tartalom A marketing információs rendszer A piacgazdaság természetes velejárója a gazdasági verseny. A vállalkozások között verseny zajlik, a verseny egyre élesebb. A piaci változásokra gyorsan kell reagálni, vagyis döntéseket kell hozni. A döntésekhez pedig megfelelő információkra van szükség, vagyis ismerni kell a piaccal kapcsolatos információkat, illetve befolyásolni is csak azt a piacot lehet, amit ismerünk. A vállalathoz naponta a piaci információk tömege érkezik. A beérkező valamennyi adat regisztrálása, feldolgozása hatalmas munkát jelentene, de nincs is rá szükség. Az információkat szelektálni és értékelni kell, illetve a vezetés számára alkalmassá, elérhetővé, értelmezhetővé kell tenni. Ezt a tevékenységet foglalja magában a marketing információs rendszer. A MIR fogalma és feladatai A különböző belső és külső információk koordinált és folyamatos gyűjtése, feldolgozása, szelektálása, tárolása, áramoltatása és megjelenítése. A vállalathoz érkező információáradatból kiválasztja a meghatározott döntési és végrehajtási szintnek megfelelőt, és azt eljuttatja a döntéshozó szakemberhez. A MIR feladatai:

■■ A vezetők, menedzserek, az alkalmazottak információigényének felbecsülése. ■■ A szükséges adatok, információk beszerzése, és feldolgozása. ■■ A döntésekhez szükséges adatok eljuttatása a megfelelő személyekhez.

A MIR alrendszeri:

■■ belső beszámoló ■■ marketing figyelőrendszer ■■ marketing kutatórendszer ■■ marketing elemzőrendszer

A vállalathoz beérkező információk nem mindig elégségesek a döntéshez, számos egyéb adat, tájékoztatás megszerzéséről kell gondoskodni. Ez a piackutatás feladata.

2. ábra: Marketing Információs rendszer Piac- és marketingkutatás kapcsolata A vállalati marketing eredményes alkalmazásához a piacról, az azon lejátszódó eseményekről folyamatos és részletes informálódásra van szükség. A piackutatás a vállalati marketingtevékenység információs bázisa. Olyan komplex közgazdasági vizsgálat, amelynek célja, hogy mindenkor konkrét termékre vagy szolgáltatásokra vonatkozóan választ adjon. A piackutatás tehát egy módszer, amelynek segítségével a piacról, annak szereplőiről, elemeiről, jelenségeiről információkat tudunk gyűjteni.


53

A piackutatás során a változatos kutatási módszerek alkalmazása mellett igénybe veszik a vizsgálódáshoz és elemzéshez más tudományágak segítségét is. Ilyenek pl.: matematika, statisztika, pszichológia szociológia, szociálpszichológia, közgazdaságtan, informatika. A marketingkutatás alkalmazott piackutatás, azaz a piackutatás módszereinek felhasználása annak érdekében, hogy a termékkel, árakkal, piaci csatornával, az eladás, értékesítés helyével, a marketingkommunikációval, az emberi tényezőkkel stb. kapcsolatosan hozandó döntéseknél elegendő információval rendelkezzünk. A marketingkutatás területei:

■■ a piaci helyzet általános vizsgálata ■■ termékekkel, szolgáltatásokkal kapcsolatos vizsgálatok ■■ keresletkutatás ■■ kínálatkutatás ■■ beszerzéskutatás ■■ új cég, termék szolgáltatás bevezetését megelőző vizsgálatok ■■ kommunikáció-és reklámkutatás

Napjainkban egyenértékű fogalomként használják a piac- és marketingkutatás kifejezést. Időrendileg először a piackutatás alakult ki. A marketing elterjedésével jelent meg a marketingkutatás fogalma a gyakorlati életben. A piackutatás módszertana, fajtái A módszertan azt fejezi, hogy honnan, kitől, hogyan, milyen módszerrel történik az információk beszerzése. A piackutatás fajtái különböző szempontok szerint:

■■ Az információforrás jellege szerint az összegyűjtésre kerülő adatok lehetnek ökoszkópikus, azaz közgazdasági, gazdasági jellegűek és demószkópikus jellegűek, azaz emberekről szóló, tőlük kapott adatok. ■■ A megszerzett adatok jellegük szerint lehetnek objektívek és szubjektívek. ■■ Az információgyűjtés módja szerint az adatok lehetnek szekunder (másodlagos) jellegűek és primer (elsődleges) jellegűek. ■■ A kutatás jellege szerint megkülönböztetünk kvantitatív (mennyiségi) és kvalitatív (minőségi) kutatást. ■■ A kutatás iránya, mélysége és szélessége szerint a vizsgálódás lehet vertikális és horizontális. ■■ A kutatás alanyai szerint beszélhetünk fogyasztói, szakértői és vállalati interjúkról. A fogyasztói interjúk lehetnek egyéniek és csoportosak. ■■ A kutatás területe szerint beszélhetünk külföldi és belföldi kutatásokról. Mind a külföldi, mind a belföldi kutatás lehet országos vagy térségi. ■■ A kutatást végzők szerint megkülönböztethető saját vagy szolgáltatókkal végeztetett kutatás. ■■ A kutatás időtartama szerint létezik rövidtávra szóló középtávra szóló és hosszútávra szóló kutatás. ■■ A kutatás gyakorisága szerint a kutatás lehet eseti (alkalomszerű) és folyamatos (panel) megkérdezés.

A piackutatás folyamata

A piackutatás folyamata a következő kisebb lépésekre bontható:

■■ A kutatás céljának meghatározása, a kutatást igénylő probléma megfogalmazása. ■■ A kutatási terv elkészítése. ■■ A szükséges adatok megszerzése, összegyűjtése. ■■ Az összegyűjtött adatok ellenőrzése, kiegészítése (ha szükséges), elemzése, értékelése. ■■ Megállapítások tétele, visszatérve a kiindulásként megfogalmazott problémára, megoldások, javaslatok bemutatása, előrejelzés készítése.

A kutatás céljának meghatározása, a probléma megfogalmazása A probléma megfogalmazása során meghatározzuk, melyek azok a jellemző kérdések, amelyekre a kutatás során választ keresünk. A kérdések, a problémák vonatkozhatnak a jelenre, illetve a jövőre. A kutatási terv elkészítése A kutatási terv részei:

■■ kutatási cél ■■ a kutatás tárgyai (mit vizsgálunk) ■■ szekunder-primer információgyűjtés eldöntése ■■ kutatás alanyainak meghatározása ■■ a minta kiválasztása ■■ kutatási segédanyagok megjelölése ■■ kutató személyzet kiválasztása, felkészítése

54


■■ anyagok kipróbálása, javítása, véglegesítése ■■ ellenőrzés, javítás, feldolgozás módszereinek meghatározása, bemutatása ■■ feldolgozás, ellenőrzés, elemzés ■■ prognózis, összefoglalás, következtetés, észrevételek.

A szükséges adatok megszerzése, összegyűjtése A szekunder információk gyűjtése

A piackutatás számára információnak kell tekinteni minden olyan tájékoztatást, amelynek közvetlen vagy közvetett segítségével kép nyerhető a piacról és annak jellemzőiről. A szekunder információk gyűjtése során elsősorban a már rendelkezésre álló adatok felkutatására, illetve begyűjtésére kerül sor. Ezeknek birtokában lehet dönteni, hogy a rendelkezésre álló adatok elégségesek-e, vagy szükség van primer adatgyűjtésre is. A szekunder információk lehetnek belső, vállalaton belüli információk és lehetnek külső, vállalaton kívüli forrásból származó információk. A primer információk gyűjtése A primer információk összegyűjtése előtt az alábbi fontos kérdésekben kell dönteni: Kik a piackutatás alanyai? Hogyan történjék a piackutatás alanyainak kiválasztása? Milyen módszer alkalmazása célszerű a szükséges adatok összegyűjtéséhez? A primer vizsgálatok adott időpontban vagy időszakban a lakosság vagy gazdálkodó szervezetek egészére, illetve jól elhatárolható csoportjaira terjednek ki. A vizsgálódás alanyait alapvetően a kutatás célja határozza meg. A vizsgált téma szempontjából érdekelt, kompetens sokaságot alapsokaságnak nevezzük. A teljes körű információgyűjtés szinte lehetetlen, ezért a piackutatás a részleges, úgynevezett reprezentatív felmérés módszereit alkalmazza. A reprezentatív felvétel során a teljes sokaságnak csak egy részét vonjuk be a felmérésbe, de a felvétel eredményéből a sokaság egészére vonunk le következtetéseket. Primer vizsgálati módszerek:

■■ megkérdezés ■■ a megfigyelés ■■ a kísérletek

A leggyakrabban alkalmazott primer információszerzési eljárás a megkérdezés. A meg- kérdezés általánosan használt, kedvelt eljárás, amelyet meghatározott feltételek mellett, szigorú kötöttségekkel lehet elvégezni. A megkérdezéses vizsgálatok fajtái:

■■ a kommunikáció módja szerint: írásbeli, szóbeli, telefonos, számítógépes ■■ a megkérdezés alanyai szerint: fogyasztói, szakértői, vállalati ■■ a megkérdezett témák szerint: speciális (egy téma), omnibusz (több téma) ■■ gyakoriság szerint: egyszeri (eseti), folyamatos (panel)

Mindegyik típusnak vannak előnyei és hátrányai. Több szempont határozza meg a megkérdezés fajtájának kiválasztását. A megkérdezés legfontosabb kelléke a kérdőív. A kérdőív szerkesztése általában 3 lépésben történik: előkészítés és szerkesztés, kipróbálás és véglegesítés. A kérdőívszerkesztés előkészítése: meg kell határozni a kutatás célján belül az adott megkérdezéssel elérendő célt, a kérdésekkel nyerhető válaszok mélységét. A kérdőívek megértésében, sikerében nagy szerepe van a célszerű kérdéseknek. A kérdőívek összeállításához különböző kérdéstípusok állnak rendelkezésre. A piackutató kérdőívben lévő kérdések, valamint ezek összefüggéseinek vizsgálatára statisztikai és matematikai módszereket használnak. A másik nagyon fontos piackutatási módszer a megfigyelés, az emberek viselkedésének nyomon követése vagy gazdasági jelenségek figyelemmel kisérése. Az emberek viselkedésének előre eltervezett módon történő nyomon követése természetes környezetben történik, majd következik az észrevételeket rögzítése és analizálása. A megfigyeltek általában nem tudnak róla. (megfigyelési effektus lépne fel, ha tudnának róla, nem természetes módon viselkednének). A megfigyelés során elsődlegesen a


55

beszélgetés kikapcsolásával jutunk információkhoz. A megfigyelés látható jelenségeket rögzít, ezért okokat nem tud feltárni. A megfigyelés eredményei számszerűsíthetők, így jól feldolgozhatók, de a kapott eredmények óvatosan általánosíthatók. A kísérlet több vonatkozásban hasonlít a megfigyelésre, csakhogy mesterségesen létrehozott körülmények között kerül rá sor. Természetesen a kísérletben résztvevők ezt észreveszik, tehát tudnak róla, hogy miben vesznek részt. Vállalják a kísérletben való részvételt, ezáltal csökkenteni lehet a megfigyelési effektust. A kísérletek igen hosszadalmasak és drágák, ezért ritkán alkalmazzák. A kísérletek ismertebb és kedvelt változatát képezik az úgynevezett tesztelések; kipróbáláson, bemutatáson, összehasonlító elemzésen alapuló vizsgálatok. Az adatok ellenőrzése, előkészítése a feldolgozásra A kutatási problémából, célkitűzésből, feladatokból kiindulva még egyszer mindent le kell ellenőrizni:

■■ ha valami hiányzik, pótolni kell ■■ a szekunder adatok formába öntése (közlési táblák) ■■ primer adatok összegyűjtése ■■ mindenféle kutatások lezárása ■■ döntés a feldolgozási módról, a feldolgozási összefüggésekről ■■ a szekunder és az összes fajta primer adat összevetése, elemzése ■■ törvényszerűségek feltárása, következtetések levonása, ha szükséges előrejelzések készítése

Feldolgozás, elemzés, közlés módszerei, a piackutató jelentés

A jelenségeken túlmenően az ok-okozati összefüggések sokféle módszerrel történő feltárása és a jövőben is feltételezett hatása alapján a többé-kevésbé pontos jövőkép is felvázolható. A piackutatási jelentést a kutatási tervben megadott határidőben kell leadni, a kutatás vezetőjének aláírásával. A jelentéshez csatolandók a mellékletek.

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Sorolja fel a primer adatgyűjtési módszereket! 2. Sorolja fel a piackutatási folyamat lépéseit!

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. Sorolja fel a primer adatgyűjtési módszereket! megkérdezés a megfigyelés a kísérletek 2. Sorolja fel a piackutatási folyamat lépéseit! A kutatás céljának meghatározása, a kutatást igénylő probléma megfogalmazása. A kutatási terv elkészítése. A szükséges adatok megszerzése, összegyűjtése. Az összegyűjtött adatok ellenőrzése, kiegészítése (ha szükséges), elemzése, értékelése. Megállapítások tétele, visszatérve a kiindulásként megfogalmazott problémára, megoldások, javaslatok bemutatása, előrejelzés készítése.

•• •• •• •• •• •• •• ••



56


A piac, ahol tevékenykedünk, és amiből élünk; a marketingmenedzsment fő teendői - Ajánlott időráfordítás:1 óra elmélet, 1 óra gyakorlat

Esetfelvetés Egy vállalkozás működését sok körülmény befolyásolja, különböző tényezők hatnak rá. Melyek ezek a tényezők? Lehet-e vállalkozásnak ráhatásai ezekre a működésre ható tényezőkre vagy csak egyszerűen kénytelen tudomásul venni azokat és alkalmazkodni hozzájuk? A vállalkozások eredményes működése alapvetően a vállalkozásban tevékenykedő tagok munkájától, erőfeszítéseitől függ, de nem lehet eltekinteni azoktól a feltételektől, adottságoktól sem, amelyek között az adott vállalkozás működik. Ezek az adottságok és feltételek komoly mértékben befolyásolják a vállalkozás teljesítményét. Az adottságok és feltételek nem megismerhetetlenek, az más kérdés, hogy módunkban áll-e ezekre hatást gyakorolni. A vállalkozás vezetőinek az a dolga, hogy feltárja a befolyásoló tényezőket, adottságokat, érzékelje azok állapotát és változásait, illetve a stratégiai célkitűzéseken keresztül adaptív választ adjon a kihívásokra. A szervezeteket befolyásoló tényezőket két nagy csoportra oszthatjuk:

■■ a szervezet környezetére és ■■ a belső adottságokra.

A vállalkozások működési terepe a piac. A vállalkozás környezetének elemzése azokra a tényezőkre terjed ki, amelyek a piac szerkezetét és sajátosságait is meghatározzák. A piacok nagyon eltérőek és időben is sokat változnak. A makrokörnyezeti feltételek a piac egészének tendenciáit és mozgásterét határozzák meg. A makrokörnyezethez a vállalkozások alkalmazkodnak, vagy élnek a lehetőségekkel, nem igazán képesek a makrokörnyezet befolyásolására. A makrokörnyezet megismerésére azért kell figyelmet szentelni, hogy világosan lássuk azokat a feltételeket, amelyek tőlünk függetlenül hatnak, és amelyekre nincs, vagy csak alig lehet befolyásunk. Változtatni rajtuk ugyan nem áll módunkban, de piaci sikerünk attól is függ, mennyire vagyunk képesek alkalmazkodni a makrokörnyezeti körülményekhez. A mikrokörnyezet egy vállalkozás közvetlen környezetét jelenti. A mikrokörnyezeti tényezők egy vállalkozás saját, közvetlen piaci lehetőségeire hatnak. Az itt kialakuló helyzetet a vállalkozás, megfelelő ismeretek birtokában, képes befolyásolni. A vállalkozás tevékenységét befolyásoló tényezők megismerése, azokhoz való alkalmazkodás, illetve a tényezők alakítása, változtatása tudatos piacorientált vállalatvezetést igényel. A következőkben áttekintjük marketingmenedzsment szerepét, fő teendőit.

Szakmai információ tartalom A marketingmenedzsment, a marketingkoncepció, a marketingtervezés és a marketingstratégia összefüggései A marketingmenedzsment a vállalkozás tudatosan piacorientált vezetését jelenti. A piacorientált vezetés a tervezés, a végrehajtás és az ellenőrzés szakaszait foglalja magában. A vállalkozás vezetésének tevékenysége tudatos elveken, az úgynevezett marketingkoncepción alapul. Marketingkoncepció: vállalati általános- és marketingcélok megfogalmazása, a marketingstratégiák megalkotása, valamint a hozzájuk rendelt marketingmix összeállítása. A marketingkoncepció alapelvei:

■■ vevőorientáltság ■■ termék-szolgáltatás központú koordinált marketing ■■ vállalatközpontúság, hosszú távon nyereségre törekvő szemlélet

A menedzsment elképzeléseit lépések sorozatával valósítja meg. A lépések során biztosítania kell a végrehajtáshoz szükséges feltételeket, a menet közbeni ellenőrzést és a módosítás lehetőségét.


57

A menedzsment elképzeléseinek megvalósításának szakaszai:

■■ tervezési szakasz ■■ megvalósítási szakasz ■■ ellenőrzési szakasz

Tervezési szakasz

A marketingtervezés a vállalatvezetés egyik legfontosabb feladata, kiindulási alapja a célok megvalósításának. A marketingtervezés elemei:

■■ helyzetelemzés ■■ a tudatosan gyűjtött előrejelzések, prognózisok alapján kialakított stratégiák és részstratégiák rendszere ■■ stratégiák megvalósításának tervezett eszközrendszere, a marketingmix

Stratégiai tervezés: Az a folyamat, amelynek során az adott vállalkozás összhangba hozza erőforrásait a folyamatosan változó külső környezettel, valamint saját adottságaival, törekvéseivel. A stratégiai tervezés folyamata:

■■ küldetés, filozófia, hosszú távú általános célok meghatározása ■■ külső feltételrendszer elemzése és a piaci lehetőségek azonosítása ■■ a rendelkezésre álló erőforrások, szervezeti képességek, a vállalati erős és gyenge pontok értékelése

A stratégiai tervezés folyamatát helyzetelemzéssel kell kezdeni:

■■ hol tart most a vállalkozás ■■ melyek a makropiac erőviszonyai, tendenciái, lehetőségei és veszélyei ■■ erősségek megvizsgálása, gyengeségek feltárása

A makropiac törvényszerűségeit és feltételrendszerét az ún. STEEP-elemzéssel lehet vizsgálni:

■■ S-társadalmi környezet (Social) ■■ T-technológiai környezet (Technological) ■■ E-gazdasági környezet (Economical) ■■ E-természeti környezet (Ecological) ■■ P-politikai környezet (Political)

3. ábra: A makrokörnyezet elemei (STEEP elemzés)

A mikrokörnyezet a vállalkozás közvetlen környezetét jelenti. Az itt kialakuló helyzetet a vállalkozás is képes befolyásolni. A mikrokörnyezet elemei

■■ Vevők ■■ Szállítók ■■ Piaci közvetítők és szolgáltatók ■■ Versenytársak

A piaci helyzet értékelése a vállalkozás belső erősségeinek és gyengeségeinek, valamint a piaci lehetőségeknek és veszélyeknek a közös elemzését foglalja magába.

58


Az angol szóhasználatból fakadóan a szakirodalom SWOT-analízisnek nevezi ezt a módszert:

■■ S: Strengthes ■■ W: Weaknesses ■■ O: Opportunities ■■ T: Threats

Erősségek Gyengeségek Lehetőségek Veszélyek

4. ábra: SWOT analízis Az elemzés célja a belső állapotok és a külső tényezők együttes vizsgálata. Az erősségek és gyengeségek mindig belső tényezőkre vonatkoznak, jelen időben. A lehetőségek és a veszélyek a külső tényezőkre vonatkoznak, jövő időben vizsgálva azokat. Miután egyesével feltártuk az erőségeket, gyengeségeket, lehetőségeket és veszélyeket, a tényezők együttes elemzését is el kell végezni, annak érdekébe, hogy meg tudjuk határozni a stratégiai irányvonalat. Ennek megállapításához célszerű elkészíteni a SWOT mátrixot Belső állapot

Külső tényezők Lehetőségek

Veszélyek

Erősségek

Támadó stratégia

Védekező stratégia

Gyengeségek

Feljavító stratégia

Átpozícionáló stratégia 4. táblázat: SWOT mátrix

Felmerülő kérdések: A külső tényezők közül a vállalkozás jövője szempontjából a lehetőségek vagy a veszélyek a meghatározóbbak?

■■ A válasz kijelöli, hogy a mátrix melyik oszlopába helyezzük el a cégünket.

A belső tényezők közül az erősségek vagy a gyengeségek a meghatározóbbak?

■■ A válasz kijelöli, hogy a mátrix melyik sorába helyezzük el a vállalkozást.

A válaszok meghatározzák tehát, melyik kockába kerül a vállalkozás, ennek alapján határozható meg a stratégia. A fennmaradás, az eredményes működés feltétele a megfelelő stratégia kialakítása. A vállalkozások működésük során általános és speciális stratégiát dolgoznak ki. A különböző stratégiák kidolgozása a vállalati célok függvényében, a piaci helyzet és feltételrendszer megfelelő ismeretében történhet. A stratégiai célok meghatározását befolyásoló tényezők:

■■ a vállalat eddigi eredményei, múltbéli tevékenysége ■■ a vállalkozás tőkeereje, befektetései ■■ a vezetők céljai, elképzelései ■■ a dolgozók törekvései, azonosulásuk a vállalati célokkal, érdekeltségük ■■ piaci környezet, feltételrendszer

Stratégia: hosszú és középtávú írásba foglalt koncepció a vállalkozás célkitűzéseiről, és annak megvalósításához szükséges erőforrásokról és a legfontosabb fejlesztési elképzelésekről, amelyekhez hozzárendeljük a megvalósítás eszközeit.


59

A stratégia célja:

■■ lehetőségek kihasználása ■■ adottságokhoz való alkalmazkodás ■■ körülmények lehetőség szerinti befolyásolása ■■ profitmaximalizálás ■■ üzleti kockázat minimalizálása

A stratégiához kapcsolódó feladatok:

■■ a stratégia kialakítása ■■ a megvalósításhoz szükséges megoldások számbavétele, tervezése ■■ megvalósítás menedzselése, módosítása, ha szükséges

A vállalati filozófia vagy küldetés fogalmazza meg miért jött létre a vállalkozás. Ennek megvalósítására stratégiát dolgoznak ki: célok kitűzése, ütemezése: ez a marketingtervezés, majd következik a megvalósítás (a marketingmix) a nyomon követés, az ellenőrzés, módosítások folyamata (marketingellenőrzés: controlling). Megvalósítási, realizálási szakasz A marketingfilozófia, a marketingstratégiák és marketingtervek megvalósulásához a marketingelemek megfelelő kombinációjának összeállítása és bevetése szükséges. A célkitűzések megvalósítási eszköze a marketingmix, illetve ennek elemei. Marketingmix: a marketingfilozófia, a marketingstratégiák és a marketingtervek elképzeléseinek megvalósításához szükséges marketingelemek célszerű kombinációja, amely függ a céltól, az alanyoktól, a piaci helyzettől, a vállalat tőkeerejétől, a versenytársak magatartásától. Cél: a legnagyobb eredményt hozó kombináció biztososítása, egységnyi idő alatt. Legismertebb kombinációjuk a McCarthy féle 4P elnevezésű kombináció, amely a szolgáltatások esetében további 3P-vel egészül ki:

■■ temékpolitika (Product) ■■ árpolitika (Price) ■■ értékesítési- és csatornapolitika (Place-distribution) ■■ reklám, ösztönzés, befolyásolás (Promotion)

A szolgáltatásokhoz kapcsolódó további 3P:

■■ emberi tényező (People) ■■ a szolgáltatás tárgyi elemei (Physical evidence) ■■ a folyamat (Process) MARKETINGMIX Termék

Ár

Értékesítés

Befolyásolás

Product

Price

Place

Promotion

Emberi tényező

Folyamat

People

Process Szolgáltatás tárgyi elemei Physical evidence 4. táblázat: A marketingmix elemei

A felsorolt területekhez különböző tevékenységek tartoznak, ezekre a későbbiekben térünk ki részletesebben. Ellenőrzési szakasz Az ellenőrzési szakasz a megvalósítás folyamatát követi nyomon. Ha megvalósítás nem az elképzelések szerint halad, illetve nem az elvárt eredmények jönnek, akkor módosításokat kell bevetni, változtatni kell az eszközökön, esetleg a célokon. Összefoglalásul tekintsük át a marketingfolyamat lépéseit:

■■ helyzetfelismerés: hol vagyunk jelenleg? ■■ marketingcélok meghatározása: hová kívánunk eljutni? ■■ marketingstratégia: hogyan juthatunk el a célokhoz?

60


■■ marketingprogramok kidolgozása ■■ megvalósítás: hogyan biztosíthatjuk célunk elérését? ■■ ellenőrzés ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Az alábbi táblázat kitöltésével, próbálja meghatározni, hogy a marketingfolyamat egyes szakaszaihoz, milyen tevékenységek tartoznak, illetve mi lesz a tevékenységek eredménye? Szakaszok

Tevékenységek

Eredmények

Helyzetfelmérés Hol vagyunk jelenleg? Marketingcélok meghatározása Hová kívánunk eljutni? Marketingstratégia Hogyan juthatunk el a célokhoz? Programok kidolgozása Megvalósítás Hogyan biztosíthatjuk célunk elérését? Ellenőrzés

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. Az alábbi táblázat kitöltésével, próbálja meghatározni, hogy a marketingfolyamat egyes szakaszaihoz, milyen tevékenységek tartoznak, illetve mi lesz a tevékenységek eredménye? Szakaszok Helyzetfelmérés Hol vagyunk jelenleg?

Tevékenységek

Eredmények

A vállalkozás célja és a jelenlegi helyzet összevetése

Helyzetkép a vállalkozás működéséről.

Információgyűjtés:

A vállalkozás belső helyzetének és a külső környezet minősítése:

■■ termékekről ■■ piaci helyzetről ■■ árakról ■■ marketing kommunikációról ■■ pénzügyi helyzetről ■■ munkaerőről ■■ konkurenciáról ■■ makrokörnyezetről ■■ közgazdasági és jogi szabályozókról, stb.

Elemzés:

■■ STEEP módszerrel ■■ SWOT analízis

■■ megtartandó tevékenységek ■■ elvetendő tevékenységek ■■ javítandó tevékenységek ■■ piaci lehetőségek ■■ piaci veszélyek


Szakaszok Marketingcélok meghatározása Hová kívánunk eljutni?

Tevékenységek

Eredmények

Előrejelzések:

Piaci célok:

■■ termékek kijelölése ■■ piacok kijelölése

61

■■ a piaci szegmensek meghatározása ■■ a kiválasztott termékek

A piaci szegmensek és a piaci részesedés meghatározása:

mennyiségének és értékének meghatározása a kiválasztott piacon

■■ új vagy meglévő termékeket ■■ új vagy meglévő piacon akarunk értékesíteni

Marketingstratégia Hogyan juthatunk el a célokhoz?

Piacelemzések alapján a 4P meghatározása.

Marketingmix:

■■ termékek ■■ árak ■■ elosztási csatornák ■■ piacbefolyásolási eszközök

Minden termékre

■■ az ár ■■ az értékesítés módjának ■■ és a promóciónak a meghatározása

jegyzéke

Különböző alternatívák

Költségek és várható eredmények meghatározása Programok kidolgozása

Marketingcélok részcélokra való bontása. Részcélokhoz megvalósítási program hozzárendelése:

Programok Részletesen kidolgozott marketingrészcélok és megvalósításuk módja

■■ költségvetés ■■ felelős ■■ határidő meghatározása

Megvalósítás

Feladatok lebontása, végrehajtása

Hogyan biztosíthatjuk célunk elérését?

Költségek hozzárendelése a feladatokhoz

Ellenőrzés

Információáramlás:

■■ mérés ■■ eredmények és célok egybevetése ■■ visszacsatolás ■■ változtatás, ■■ módosítás

Megvalósult marketingprogramok

Elégedett vevők, vendégek, ügyfelek Nyereséges vállalkozás



62


Termékpolitika; a vevőink igényét kielégítő termék – Ajánlott időráfordítás: 1 óra elmélet, 1 óra gyakorlat

Esetfelvetés A vállalkozók tevékenyégi köre különböző: termelhetnek, kereskedhetnek vagy szolgáltatást nyújthatnak. Az egyik legnehezebben eldönthető kérdés: mit termeljünk, mivel kereskedjünk, vagy milyen szolgáltatást kínáljunk a potenciális vásárlóknak. Milyen témaköröket szükséges átgondolni a megfelelő döntés érdekében? Vevőink igényeit termékkel elégítjük ki. A marketing alapja a vevő igényeinek megfelelő termék. Az első kérdés, ami felmerülhet: mi a termék? Mindent, ami fogyasztói szükségletet, igényt elégít ki, terméknek nevezünk. A szolgáltatás is termék, speciális termék. Ha nincs a termékre igény, termékünk természetesen nem lesz eladható. Ha a termék minősége gyenge vagy rossz, lehet, hogy egyszer eladható, de másodszor már nem. Ahhoz, hogy sikeresek legyünk a piacon az igényeknek megfelelő, jó minőségű termékeket kell kínálnunk. Felmerülhet a második kérdés: de egyáltalán mit is jelent az a szó, hogy minőség? Van jó minőség és van rossz minőség? Minőség egyszerű meghatározása: A termék rendeltetése szempontjából lényeges tulajdonságok összessége. Az már viszonyítás kérdése, hogy ezt milyennek ítéljük. A minőség relatív kategória. Tisztában kell lenni a vevők szubjektivitásával is, a minőség érzékelése egyedi. A minőség tehát az, amit a vevő annak tart. Ez lehet pozitív, vagy rossz megítélés. De mitől lesz a termékünk jó? Miért a mi termékünket fogják megvásárolni? Ezt a kérdést a vevő oldaláról kell megközelíteni. Bármilyen termékkel is foglalkozunk, a legfontosabb azt meghatározni, hogy milyen előnyt, hasznot nyújt termékünk a vevők számára. Hogyan lesz jobb, könnyebb az életük a mi termékeinktől? A termék egy problémára ad megoldást, a termékhez kapcsolódhat egy remény. A sikeres termék érdekében meg kell tudnunk fogalmazni a termék által nyújtott előnyöket. A megfelelő termék, kiválasztásához, megalkotásához ismernünk kell:

■■ Ki a célcsoportunk? ■■ Milyen meglévő és látens igényei vannak a kiválasztott célcsoportnak? ■■ Mi az, amiben termékeink a legjobbak? ■■ Hogyan tudjuk a versenytársaktól megkülönböztetni termékeinket?

A piacképes, vevők által elismert termék megalkotásához, a termékpolitika működtetéséhez különböző szakmai ismeretekre van szükség.

Szakmai információ tartalom A termékpolitika és a termék A marketingmix eszközrendszerének első és legfontosabb eleme a termék. A termékpolitika a marketingmix hosszútávon ható eleme, a vállalat jövőjét hosszú időre meghatározza, kijelöli a vállalati profilt, a piacokat és a potenciális versenytársakat. Ritka az egytermékes vállalat, ezért szükség van a termékkínálat menedzselésére, azaz termékpolitikára. A termékpolitika témakörei:

■■ termék ■■ temékéletgörbe ■■ termékfejlesztés ■■ termékgondozás ■■ csomagolástervezés ■■ márkázás

A termék


63

A fogyasztók, a felhasználók a termékeket és szolgáltatásokat egy adott probléma megoldása érdekében vásárolják. A fogyasztói igények rendkívül sokrétűek, a felmerülő problémák is azok. A felmerült problémák sokszor nagyon konkrétak, máskor elmosódottak, több lehetőség is van a megoldásra. Nem feltétlenül a termék vagy szolgáltatás fizikai tulajdonságai azok, amelyek révén a fogyasztói problémák megoldhatók. Marketingfelfogás szerint a termék olyan fizikai, esztétikai és szimbolikus tulajdonságok összessége, amelyek a vevők, a különböző fogyasztói csoportok igényeit hivatottak kielégíteni. A termék tehát nemcsak fizikai tulajdonságok összessége, hanem megjelennek benne az elvont elemek is, mint pl. a termékígéret. A termék ugyanis jövőbeli, kézzel nem fogható ígéreteket is hordoz magában. A termékek csoportosítása A termékek természetesen nem egyformák. Számos eltérő csoportjuk ismerhető meg, amelyek eltérő felhasználást jelentenek, illetve különböző marketingakciókat feltételeznek. A mi szemszögünkből az olyan csoportosításnak van értelme, amelyek alapján különböző marketingakciók, megtervezése válik szükségessé. Ebből kiindulva az osztályozás fontos kritériuma a felhasználási terület. A felhasználási terület szerint megkülönböztetünk:

■■ fogyasztási cikkeket ■■ és termelési eszközöket

A két terület marketingtevékenysége olyannyira különbözik egymástól, hogy a szakirodalomban külön kezelik a termelési eszközök marketingjét a fogyasztási cikkek marketingjétől. Tananyagunk alapvetően a fogyasztási cikkekre összpontosít. A vásárlást megelőző döntési folyamat különbözőségei alapján, a fogyasztási cikkeken belül az alábbi főbb termékcsoportok különíthetők el:

■■ napi tömegcikkek ■■ szakcikkek ■■ luxuscikkek ■■ impulzuscikkek

Temékéletgörbe

A termékek jelentős része meghatározott időszakot tölt el a piacon, s számos termék közös elemzéséből azonosságok, hasonlóságok származtathatók. A termékek a piacon a bevezetéstől, a piacról való kivonásig meghatározott életpályát futnak be, ebből származik a termékéletgörbe-elmélet. A temékéletgörbe szakaszai:

■■ bevezetés ■■ növekedés ■■ érettség ■■ telítődés ■■ hanyatlás

A termékek többsége ezt a klasszikus életutat járja be, de természetesen vannak kivételek. A termékéletgörbe-elmélet általában két oldalról közelíti meg a termékek értékesítésének változásait:

■■ A keresletet az ún. termékelfogadás felől közelítik meg. ■■ A kínálat magyarázata általában normatív, azaz követendő magatartásformákat határoz meg.

Először vizsgáljuk meg részletesebben a temékéletgörbe egyes szakaszait a kínálat oldaláról megközelítve, majd megnézzük a keresleti oldalról is, hogy a temékéletgörbe egyes szakaszaiban milyen vásárlói típusok a meghatározóak. Bevezetés: A termék piacon való megjelenése, megismertetése. A forgalmazási rendszerek még nincsenek feltöltve. A kereslet még alacsony, ezért intenzív bevezetési kampányra van szükség. A termékfejlesztés sok ráfordítást emésztett fel, a forgalom alacsony, a marketingköltségek magasak, ezért a termékek gyártása, forgalmazása még veszteséges. Növekedés: Bővül a fogyasztók száma részben a hirdetések, részben a fogyasztók közötti szájreklám révén. A forgalom növekszik, az eladások növekedésével csökken a fajlagos termelési költség. A termék piacának növekedésével bővíteni kell az értékesítési lehetőségeket is. Változatlanul intenzív reklámtevékenységet kell folytatni. A versenytársak száma nő. A marketingköltségek még változatlanul magasak, de valószínű, hogy a termék már profitot is eredményez. Érettség: A forgalom tovább nő, de a növekedés üteme már csökken. Ebben az időszakban hozza a termék a legtöbb

64


nyereséget. Amennyiben el akarjuk kerülni, hogy a termék gyorsan bekerüljön a telítődési szakaszba, különböző módosításokat célszerű végrehajtani a terméken. Az értékesítési csatorna szélesítése is kedvező eredményeket hozhat. A pozicionálás eredményei is beérnek, csökken a versenytársak száma, de akik megmaradnak, azok jelentősek. Előtérbe kerül az árharc, illetve aktívan alkalmazzák az eladásösztönzés különböző eszközeit. Telítődés: A forgalom eléri a maximumot, egy ideig stagnál, majd csökkenni kezd. A marketingköltségek mérsékeltek, a profit eleinte magas, majd csökken. A verseny éles, tovább fokozódik az árharc. Hanyatlás: Csökken a termék iránti kereslet, a termék életében tartásához többletköltségek szükségesek. El kell dönteni, hogy mennyi ideig érdeke a cégnek a terméket piacon tartani, nem célszerűbb-e egy erőteljes marketingakció keretében felszámolni a készleteket és kivonulni a piacról. Az elfogadás elmélet hívei szerint a különböző elfogadási hajlammal rendelkező vásárlók időben eloszló piacra lépése, illetve az ez által bekövetkező keresletalakulás formálja az életgörbéket tipikus lefolyásúvá. A termék életének különböző szakaszaihoz különböző vásárlói típusok tartoznak. A háttérben az újdonság iránti fogékonyság áll, amikor is a nagyobb mértékben nyitott fogyasztók küzdik le először az új termékkel szembeni tartózkodást. Bevezetés: Az újdonság vásárlói az újítók, az innovátorok. Az innovátorok általában úgynevezett presztízsvásárlók. Növekedés: A termék vásárlói a korai elfogadók. Vonzza őket az újdonság, de megvárják az innovátorok véleményét. Érettség: A vevők a „korai többség”, a telítődés szakaszában a vevők a „ késői többség” táborából kerülnek ki. Hanyatlás: A terméket a lemaradók vásárolják.

5. ábra: A temékéletgörbe

Termékfejlesztés Az új termékek bevezetése fontos szerepet játszik a vállalati gazdálkodásban. Biztosítja a kapcsolatot a változó fogyasztói körrel, illetve gyakran versenyelőnyt jelent adott vállalkozás számára. A termékfejlesztés folyamatának lépései:

■■ termékötlet ■■ piaci igények felmérése és előrejelzése ■■ potenciális vásárlók meghatározása ■■ termék kifejlesztése ■■ próbapiac megszervezése ■■ a termék értékesítés útjának meghatározása ■■ a termék bevezető árának meghatározása ■■ bevezető reklámkampány indítása ■■ a termék piacra kerülése

A marketing fogalmi megközelítése szerint termékfejlesztésnek számít minden olyan tevékenység, amelynek


65

eredményeként adott vállalat önmaga számára új termék gyártásába kezd. A marketing termékfejlesztés-fogalma tágabb, mint a szigorúan műszaki értelemben vett termékfejlesztés. Marketing értelemben vett termékfejlesztés típusai:

■■ kezdeményező fejlesztés ■■ követő fejlesztés ■■ termékmódosítás ■■ termékvariáció

Termékgondozás, csomagolás, márka, védjegy A termékhez nyújtott különböző szolgáltatások, a garancia, a szervízelés, a vevőszolgálat megemelhetik egy-egy termék, illetve vállalkozás vonzó hatását. Két azonos színvonalú termék esetén valószínűleg az lesz a sikeresebb, amelyhez valamilyen szolgáltatást nyújtanak. A csomagolás alapvető feladata a termék védelme a környezeti hatásokkal szemben, a környezet védelme a termékkel szemben, a törvényi előírások kielégítése. A felsoroltakon kívül nagyon fontos marketingfunkciói is vannak: értékesítés, fogyasztás elősegítése, a termékek megkülönböztetésének, illetve beazonosításának elősegítése. A márkázás alapvető célja a termékek megkülönböztetése. A márka, ugyanúgy, mint a csomagolás a termékhez jelentős értéket adhat hozzá. A márka olyan termék vagy szolgáltatás, amely rendelkezik egy sajátos tulajdonsághalmazzal, amely megkülönbözteti más, hasonló jellegű termékektől. A márkázás természetesen pénzbe kerül a vállalatnak, ezért az utánzás kivédése érdekében célszerű a márkát védjegyeztetni. Védjegy: kizárólagos használati jogot biztosít egy márka számára, jogilag biztosított védelem a megkülönböztető jegyre.

6. ábra: Márka; védjegy1

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Soroljon fel néhány példát, ami véleménye szerint megkülönböztetheti termékünket? 2. Véleménye szerint milyen iparágakban van meghatározó szerepe a temékéletgörbe vizsgálatnak, mikor célszerű az új termékeket bevezetni?

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. Soroljon fel néhány példát, ami véleménye szerint megkülönböztetheti termékünket? Bármi is legyen a termékünk az egyik legfontosabb azt kihangsúlyozni, hogy milyen előnyt nyújt, mitől más, mint a többi termék. Néhány lehetséges példa a megkülönböztetésre:

•• célcsoportra irányuló megfogalmazás, konkrétan megjelöljük, milyen vevőkre számítunk •• a termék mérete •• a termék formája •• termelési eljárás •• a termék összetevői •• származási hely •• a termékkel nyert esetleges díjak

1 upload.wikimedia.org/wikipedia/hu/4/43/Staropramen_márkajel_.jpg www.adidascenter.com/logok/AdidasPerformanceBlack.jpg

66


•• a termékhez kapcsolódó szolgáltatások •• munkatársak •• a vállalkozás vezetője

A felsoroltakon kívül további példák is találhatók, amelyekre a versenyelőny építhető. A lényeg, hogy a vevővel tudassuk, miben vagyunk mások, mint a versenytársak. Legyen egyénisége a termékünknek. 2. Véleménye szerint milyen iparágakban van meghatározó szerepe a termékéletgörbe vizsgálatnak, mikor célszerű az új termékeket bevezetni? A termékéletgörbe vizsgálat különösen azokban az iparágakban a meghatározó, ahol folyamatos a fejlesztés. A fejlesztések következtében folyamatosan új és új módosított termékek jönnek létre, a korábbiak pedig eltűnnek a piacról. Az új termékek bevezetésének időpontja meghatározó kérdés. Ha a bevezetés túlságosan későn történik, amikor a korábbi termék már a hanyatlás szakaszában jár, akkor a vállalkozás nyeresége hosszú időre kieshet. De az sem jó, ha túl korán történik a bevezetés, amikor az eredeti termék még a növekedés szakaszában van, az új termék tönkreteheti a régit, mielőtt abból maximális nyereséget lehetett volna realizálni. Az életgörbe elmélet szerint a legkedvezőbb az új terméket akkor bevezetni a piacra, amikor a régi az érettség szakaszának elején van. A régi termék még termeli a profitot, az új pedig elindul, hogy időben a helyére lépjen. Amikor a régi termék hanyatlik, addigra az új már a növekedés szakaszában van. Amikor a régi termék meghal, addigra az új termék már az érettség szakaszába lép és lassan lehet indulni egy módosított termékkel.



Árpolitika - Ajánlott időráfordítás: 1 óra elmélet, 1 óra gyakorlat

Esetfelvetés Mi az árak funkciója, mi az árak szerepe a gazdaságban és a vállalkozások életében? Mikor mondhatjuk azt, hogy jól állapítottuk meg árainkat? Milyen tényezők hatnak az árak alakítására, alakulására? Általánosságban megállapíthatjuk, hogy az ár akkor jó, ha fedezi a költségeket és nyereséget is tartalmaz. Ez azt jelenti, hogy a kialakított árban megtérülnek a vállalkozás szükséges ráfordításai és valamennyi nyereséget is realizál a vállalkozó. Felmerülhet a kérdés, hogy mit minősítünk szükséges ráfordításnak. Minden, a vállalkozózó által szükségesnek minősített ráfordítást elismer a piac? Természetesen nem. A szükséges ráfordítások több tényezőtől függnek. Függnek az alkalmazott technológiától, a vevők minőségelvárásaitól és természetesen a piacon lévő verseny erősségétől. Az elvárt nyereségnek is van közgazdasági meghatározottsága. Az elvárt nyereség függ elsősorban a gazdaság egészének állapotától, de azért a nyereség elvárt nagyságát általában a vállalkozás határozza meg és a vevők árelfogadásától és a versenytársak reakcióitól függ, hogy megvalósul-e? A jó árban tükröződnek a piaci viszonyok. . Ha észrevehetően nagyobb a kínálat a keresletnél, akkor a vevők általában az alacsonyabb áron kínált terméket veszik meg. Ez összességében árcsökkentő tendenciához vezet. Ha hiány van a piacon, vagyis nagyobb a kereslet, mint a kínálat, akkora vevők hajlandóak magasabb árat is adni a


67

számukra szükséges termékekért. Ez összességében árnövekvő tendenciához vezet. Az árak fontos funkciója továbbá, hogy kifejezik a társadalmi preferenciákat. A társadalom értékrendje, bizonyos termékek, szolgáltatások fogyasztásának támogatása vagy korlátozása az adómértékekben nyilvánul meg, az adó pedig beépül az árakba. A vállalkozás a fentiek figyelembevételével meghatározza árait, az így kialakított áraknak van még egy további funkciója. Az ár orientálja a vásárlókat vásárlási döntéseikben. A vásárlók általában az árat összekapcsolják a minőséggel. A magasabb áron kínált termékeket jobb, az olcsóbbat gyengébb minőségűnek tartják.

Szakmai információ tartalom Árpolitika tartalma, árpolitikai célok A marketingmix eszközrendszerének második eleme az ár. Az ár kifejezi a termék vagy szolgáltatás értékét mind az eladó, mind a vevő számára. Az árak meghatározása a vállalkozások számára az egyik legfontosabb üzleti döntés. Ezzel a döntéssel befolyásolják működésüket, vevőik keresletét és versenytársaik viselkedését. Az árpolitika keretében a vállalkozások meghatározzák az árpolitikai céljaikat, az árképzési elveket és módszereket. Meghatározzák továbbá az új termékek piaci bevezetésekor alkalmazott árstratégiák formáit, az ártaktikázás belső szabályait, az árellenőrzés és az árkommunikáció lehetséges módjait. Az árpolitikai célok különbözőek lehetnek:

■■ nyereséghez kötődő célok ■■ forgalommal kapcsolatos célok. ■■ piaci részesedéshez kacsolódó célok ■■ versenytársakkal kapcsolatos célok ■■ speciális marketingcélok

Az árpolitika kialakítása különböző belső és külső tényezőktől függ. Az ár fogalma, az árakat meghatározó tényezők, az árképzés folyamata, árképzési elvek, árformák Az ár, az áru értéke pénzben kifejezve. Az ár jelzi a használati értéket, normál esetben a kereslet-kínálat viszonyát, valamint biztosítja a gyártó és forgalmazó számára a ráfordítások megtérülését és a nyereséget. Az ár orientálja a fogyasztót, hozzásegíti a vásárlási döntések meghozatalához. Az árakat meghatározó tényezők Vannak tényezők, amelyek közvetlenül hatnak az árak alakulására, illetve vannak tényezők, amelyek hatása közvetett. Az ára alakulására közvetlenül ható tényezők:

Az árak alakulására nem közvetlenül ható tényezők, de alakítják az árakat, azok színvonalát:

termelési költségek

kereslet-kínálat alakulása

beszerzési költségek

termékígéret, minőség

tárolási költségek

csomagolás, márka, védjegy

szállítási költségek

a termék újdonságfoka, divatjellege, presztízsfogyasztásra való alkalmassága

fenntartási, üzemeltetési költségek

a cég hírneve

árrések

a termék életének adott szakasza

adók

a konkurens termékek árai a helyettesítő termékek árai 6. táblázat: Az árak alakulását meghatározó tényezők

68


Az árképzés folyamata Az árképzés folyamata az alábbi lépésekre bontható:

■■ a marketingcélok kijelölése ■■ az árcélok megfogalmazása ■■ a konkrét árstratégia kidolgozása ■■ az árak képzése, megállapítása ■■ az árak alkalmazása ■■ az árak ellenőrzése, az árstratégia sikerességének vizsgálata

Az árképzésnél törekedni lehet a beszerzési árak érvényesítésére, a termelési költségek érvényesítésére, lehet az árakat a hasonló termékek arához arányosítani, lehet az árakat a versenytársak áraihoz igazítani, lehet a kereslet, illetve a kínálat nagyságrendjének megfelelően alakítani. A termék adottságainak függvényében lehet rugalmasan mozgó árat érvényesíteni. A választás természetesen nem szubjektív megítélés kérdése, hanem a vállalkozás adottságai, lehetőségei befolyásolják. Árképzési elvek Az árképzés elvei a következők:

■■ a költségek elve ■■ a kereslet alakulás elve ■■ a versenytársak viselkedésének elve

A legnagyobb esélyünk egy jó, a piacon és a gazdasági eredményekben is sikeres ár kialakítására akkor van, ha mindhárom elv szerint meghatározzuk a tervezett árat, és figyelembe véve a vállalkozás árpolitikai és piaci céljait választjuk ki a három közül azt, amelyiket alkalmazni fogjuk. Alapvető árformák:

■■ termelői ár ■■ nagykereskedelmi (viszonteladói) ár ■■ kiskereskedelmi (fogyasztói) ár

Különleges árformák:

■■ dömpingár ■■ csúszóár ■■ bevezető ár (lefölöző vagy behatoló) ■■ beetető ár ■■ lélektani ár ■■ csomagár

Az árak differenciálása

Az ár önmagában nem értelmezhető, az ár sok tényező által meghatározott jellemző, amely bizonyos határok között változtatható. Az ártárgyalások kiindulópontját legtöbb esetben a termelő/forgalmazó árlistái alkotják. Ezt módosítják a különböző fizetési feltételek, engedmények, felárak stb. Árdifferenciálás: Ugyanazt a terméket a különböző vevőknek eltérő áron értékesítjük. Az árdifferenciálás eszköztára:

■■ felárak ■■ árengedmények ■■ szállítási és fizetési feltételek

Az árdifferenciálás széles eszköztára jó lehetőséget nyújt a vevők közötti szegmentációra, az egyes vevők, vevőcsoportok egyéni kezelésére. Az eladó alkalmazhat olyan áralakító eszközöket is, amelyek nem egyénre vagy vevőcsoportra szabottak, hanem a teljes piacon kifejtik hazásukat. A gyakorlati ármunka jelentős ráfordítást igényel mind a gyártó, mind a forgalmazó részéről, ugyanakkor meghatározó jelentőségű mind a vállalati jövedelmezőség, mind pedig a fogyasztói igények kielégítése szempontjából. A különböző árdöntések tulajdonképpen igen egyszerűnek tűnnek: áremelés, árcsökkentés vagy szintentartás. A valóságban viszont ez nem ilyen egyszerű, meg kell tudni határozni, hogy melyiket mikor, milyen piaci szituációban célszerű alkalmazni. Továbbá fontos látni, hogy a különböző marketingelemek, hogyan hatnak egymásra. Az árakkal


69

kapcsolatos döntések ugyanis ráépülnek a termékpolitikai és az értékesítési döntésekre. Árstratégia; árstratégiák a temékéletgörbe egyes szakasziban Árstratégia: A termék életének különböző szakaszaihoz tervezett árpolitika, amelyet váratlan, előre nem látható helyzetekben az árakkal való taktikázás válthat fel. Ártaktika: Pillanatnyi helyzetre való rugalmas, azonnali reagálás az árak változtatásával. A kiválasztandó árstratégiánál figyelembe kell venni:

■■ a vállalati célokat ■■ a piaci helyzetet ■■ a kereslet árérzékenységét ■■ a termék jellegét

Árstratégiák a bevezetés időszakában A piaci bevezetés időszakában alapvetően háromféle döntést hozhat a vállalkozás:

■■ magas induló ár - lefölöző stratégia ■■ alacsony induló ár - behatoló stratégia ■■ közepes nagyságú induló ár

Árstratégiák a növekedés és az érettség időszakában A növekedés és az érettség időszakában, a bevezetési időszakban alkalmazott árstratégiától is függően a vállalatok árcsökkentéssel vagy éppen ellenkezőleg, áremeléssel igyekeznek árbevételüket növelni. Árcsökkentésekre akkor kerül sor, ha a magas áron már csökken a kereslet, vagy ha megjelenik a konkurencia a piacon. Lehetnek olyan helyzetek is, amikor a vállalkozások áremeléssel akarnak forgalmat növelni. Árstratégiák a telítődés és a hanyatlás időszakában: A telítődés szakaszában általában árcsökkentéssel igyekeznek minél hosszabb ideig szinten tartani a keresletet. A hanyatlás időszakában lehet még próbálkozni különböző értékesítési akciókkal, de a fő árpolitikai cél, árleszállítási akciókkal a készletek minél gyorsabb felszámolása. Összefoglalásul megállapíthatjuk, hogy az ár meghatározása egy vállalkozás számára bonyolult és nagyon fontos döntés. Alapvetően meghatározza a vállalkozás nyereséges vagy veszteséges működésér, meghatározza a piacon a vállalkozás illetve a termék versenyhelyzetét és jelentősen befolyásolja a kereslet nagyságát. Fogyasztási cikkek esetében nem a termelő határozza meg a termékek végső, fogyasztói árát. Csak akkor biztosított részére a saját árpolitikájának következetes érvényesítése, ha a szállítási szerződésekben a végső eladási árat is rögzíteni tudja. Ilyen esetben viszont célszerű a megállapodott eladási ár alkalmazásának ellenőrzése.

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Milyen esetekben alkalmazható a lefölözéses árstratégia? Mi történik, ha versenytárs, versenytermék jelenik meg a piacon? 2. Mit takar a behatolásos stratégia, milyen kockázatot rejt alkalmazása?

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. Milyen esetekben alkalmazható a lefölözéses árstratégia? Mi történik, ha versenytárs, versenytermék jelenik meg a piacon? A lefölözéses stratégiát piaci újdonságok, a legújabb technikával készült termékek, a legdivatosabb termékek, nem nagy mennyiségben elérhető áruk eseté alkalmazzák. Az elnevezés is utal rá, hogy magas árról van szó. Olyan esetben lehet tehát alkalmazni, amikor a vevők hajlandók egy relatíve magas árat megfizetni, hogy hozzájussanak, sőt esetleg csak ők jussanak hozzá ezekhez a kivételes termékekhez. A magas ár esetében természetesen az eladó is tisztában van azzal, hogy kevesen fogják a terméket

70


megvásárolni. A magas ár viszont magas extraprofitot is eredményez, a jelentős befektetések is hamar megtérülnek. A lefölözéses árak nyereségtartalma általában olyan magas, hogyha valamilyen okok miatt a költségek növekednek, van az árakban tartalék. Az extraprofit természetesen vonzó a versenytársak számára is, akik igyekeznek minél gyorsabban utánozni az újdonságot. A technikai újdonság is gyorsan terjed, és az így megjelenő termékek már alacsonyabb áron piacra vihetők, mivel előállítási költségeik is alacsonyabbak, többnyire nagyobb szériában gyártják Az elsőként megjelenő eladó is csökkenteni kénytelen az árat, Az alacsonyabb áron viszont már újabb vevőrétegek is vásárolják a terméket és így folytatódik a lefölözés, amíg széles körben elterjedtté nem válik a valamikori újdonság. A magas extraprofitot tartalmazó, magas lefölözéses árat csak a folyamatosan újító vállalatok tudják kihasználni és bizonyos ideig alkalmazható, mert hamar megjelennek az utánzók. Folyamatos újításra van tehát szükség. 2. Mit takar a behatolásos stratégia, milyen kockázatot rejt alkalmazása? A behatolásos stratégia a lefölözéses stratégia ellenkezője. Az induló ár relatíve alacsony, mivel az eladó be akar törni a piacra, helyet akar magának a versenytársak rovására, ki akarja őket szorítani. Az alacsony árnak általában nagyon alacsony nyereségtartalma van. Az eladó abban bízik, hogy nagyon sokat fog a termékből eladni. A vállalkozás nyereségének forrása a nagy eladott mennyiség lesz. Ezért kockázatos a behatoló stratégia, mert ha nem sikerül elérni a tervezett, kritikus értékesítési mennyiséget, akkor az egész vállalkozás veszteséges lehet. A behatoló árstratégia alkalmazásának nagy kockázata továbbá, hogy a vevők az ár és a minőség között szoros összefüggést gondolnak, az alacsony árhoz gyenge minőséget társítanak és nem sikerül annyi terméket értékesíteni, mint amekkorára a kalkuláció készült. Meg kell azonban jegyezni, hogy az alacsony ár nem annyira vonzó a versenytársaknak, ez valami kis védettséget biztosít a piacon. De a behatoló stratégia alkalmazása esetén, azt is számításba kell venni, hogy ha valamilyen okból kifolyólag a költségek emelkednek, a későbbi áremelést nagyon nehéz elfogadtatni a piacon, az árakban pedig nincs tartalék.



Csatorna- és értékesítési politika – Ajánlott időráfordítás: 1 óra elmélet, 1 óra gyakorlat

Esetfelvetés Véleménye szerint milyen szerepet játszik az értékesítés a szervezetek életében? Képes-e egy-egy vállalkozás termékeinek minden végső vevőjét közvetlenül kiszolgálni, illetve hogyan tudja az értékesítést megoldani? Napjainkban a termékek többsége esetében a kínálati piac a jellemző. A kínálati piac egyik legfontosabb jellemzője a verseny. Ebből kifolyólag a vállalkozások tevékenységében meghatározó szerepet játszik az értékesítés. Az értékesítés megszervezése, lebonyolítása számos szervezetben az egyik legfontosabb helyre kerül. Közvetlen szakmai cél a vállalkozásoknál az eladás hatékony megszervezése, a piaci részesedés növelése, a vásárlói megelégedettség megszerzése és fenntartása.


71

Az értékesítési szemléletnek a vevőről kell szólnia, gyorsan és rugalmasan kell alkalmazkodni a piaci változásokhoz. A vállalkozásoknál az értékesítési terület az úgynevezett frontvonal, ez a szervezet találkozik a vevővel, rajtuk keresztül kerül megítélésre a vállalkozás, az ő tevékenységük jelentős mértékben befolyásolja az eredményes gazdálkodást. A vállalkozások többsége nem képes minden fogyasztó közvetlen kiszolgálására a termelés mérete, illetve a termék jellege miatt. Ennek következtében közvetítőkre van szükség, akik segítenek a termék fogyasztókhoz történő eljuttatásában. Az értékesítés mindig rendszerben, egy folyamat részeként történik, értékesítési lépések sorozata követi egymást. Termelő, nagykereskedő, kiskereskedő, végső fogyasztó mind egy-egy értékesítési helyzet. Az értékesítés különböző módozatait értékesítési csatornáknak (kereskedelmi csatornák) nevezzük. A közvetítők használata a cég önállóságának részbeni feladását jelenti, mivel le kell mondanunk a fogyasztóinkkal való közvetlen kapcsolatról. A kínálati piacon több hasonló rendeltetésű, különböző minőségű termék, szolgáltatás van jelen más-más árakon. A piaci előnyökhöz a vevő igényeinek megfelelő terméken kívül, alaposan felkészült személyzetre, jól megszervezett értékesítésre van szükség, ami megfelelő szakmai ismereteket feltételez.

Szakmai információ tartalom Disztribúciós rendszer, értékesítési csatorna A marketingmix harmadik eleme, a Place két értelemben használatos. Egyik oldalról jelenti az utat, amelyen a termék eljut a termelőtől a fogyasztóig. A másik értelmezése az értékesítési hely. Disztribúció: Az a teljes folyamat, amelynek során a termékek eljutnak a termelőtől a végső fogyasztóig. A folyamat lebonyolításában különböző vállalkozások vesznek részt, illetve különböző feladatokat látnak el. Disztribúciós rendszer: A résztvevők összessége és az általuk ellátott feladatok összessége. A disztribúciós rendszer alrendszerei:

■■ értékesítési csatorna ■■ fizikai elosztás

Az értékesítési csatorna végső célja a keresletteremtés és a termékek eladása. A csatorna szereplőinek a megvalósítás érdekében különböző jogi, gazdasági és információs feladatokat kell ellátniuk. Az értékesítési csatorna főszereplői: termelők, viszonteladók, felhasználó vállalatok, végső fogyasztók. Az értékesítési csatorna közreműködő szervezetei: pénzintézetek, reklámügynökségek, piackutatók stb. A részvevők tevékenységének megszervezése, racionális összehangolása elősegíti a bevételek kedvező alakulását, a nyereség növekedését. A fizikai elosztást logisztikának is nevezzük, alapvető célja a termék jelenlétének biztosítása a megfelelő időben, a megfelelő mennyiségben, a megfelelő helyen. A folyamat során fuvarozási, szállítmányozási, raktározási stb. feladatokat kell ellátni. A fizikai elosztás szereplői: szállítmányozók, fuvarozók, raktárak, biztosítók, stb. Az áru a termelőtől a felhasználóig, illetve fogyasztóig különböző utakon juthat el. Az értékesítési csatorna kiválasztását befolyásoló tényezők:

■■ a termék jellege ■■ a piac jellemzői ■■ az értékesítési út költségei ■■ a lehetséges közvetítők milyensége

Értékesítési utak, az értékesítési csatorna hossza, szélessége Az értékesítési csatorna hossza az értékesítési út lépcsőinek, szintjeinek számától függ. A belföldi kereskedelemben az alábbi változatok jöhetnek szóba:

■■ Klasszikus út: termelő – nagykereskedő – kiskereskedő - fogyasztó ■■ Tranzitút: termelő – nagykereskedő – kiskereskedő - fogyasztó

A klasszikus út speciális változata az úgynevezett tranzitút, amikor is az áru fizikai értelemben nem kerül a nagykereskedőhöz, csak jogilag, papíron szerepel a nagykereskedő.

72


■■ Demigrosz út: termelő – nagy/kiskereskedő - fogyasztó

Jellemzője, hogy a nagykereskedelmi és kiskereskedelmi tevékenység együttesen valósul meg.

■■ Egyszintű út: termelő – kiskerekedő - fogyasztó ■■ Közvetlen értékesítési út: termelő - vevő

Az értékesítési csatorna szélessége azt jelenti, hogy egy-egy szinten hány viszonteladót kapcsolunk be az adott termék forgalmazásába:

■■ intenzív elosztás ■■ Szelektív elosztás ■■ exkluzív elosztás

Természetesen a termelők számára nem kötelező egyféle értékesítési út mellet dönteni, sőt előfordul, hogy nem is ők döntenek. A marketingcsatorna szereplői A marketingcsatorna szereplői lehetnek:

■■ nagykerekedők ■■ kiskerekedők

A kiskereskedelem és nagykereskedelem közötti különbséget nem a vásárolt és eladott tételek nagysága befolyásolja, hanem az, hogy kinek értékesít az értékesítési lánc szereplője. Nagykereskedelem körébe tartozik ezek alapján azon személyek és intézmények tevékenysége, akik kiskereskedőknek, más kereskedőknek, ipari, intézményi, és kereskedelmi felhasználóknak adnak el, de nem, vagy nem jelentős mértékben értékesítenek a végső fogyasztóknak. A kiskereskedelem ezzel szemben azon tevékenységeket foglalja magába, amelyek a termékek és szolgáltatások végső fogyasztókhoz történő eljuttatását szolgálják. A kiskereskedelmet alapvetően két nagy csoportra bonthatjuk:

■■ bolti kiskereskedelem ■■ bolt nélküli kiskereskedelem

A bolti kiskereskedelem főbb üzlettípusai: vegyes boltok, szakboltok, áruházak, szupermarketek, hipermarketek, diszkontáruházak, bemutatótermek, bevásárlóközpontok. A bolt nélküli kiskereskedelem főbb fajtái: mozgó árusítási formák, kereskedelmi automaták, piaci és utcai árusítás, valamint a közvetlen értékesítés különféle típusai. A közvetlen értékesítés legtöbbször egyben a direkt marketing tárgykörébe is tartozó forma, hiszen nem csak a terméket viszik közvetlenül a vásárlóhoz, hanem a reklámot és a meggyőzés egyéb eszközeit is. A direkt marketing ugyanis a vásárlást és a reklámozást igyekszik egy tevékenységbe ötvözni. A direkt marketing formái:

■■ házaló kereskedés ■■ csomagküldő kereskedelem ■■ internetes kereskedelem

Piacbefolyásolási stratégiák a termelők részéről az értékesítési csatornákban A termelők alapvető marketingdöntése az értékesítési politika területén, hogy kiválasztják termékük számára az optimálisnak tűnő értékesítési csatornát. Végig kell tehát gondolniuk, hogy milyen hosszú, illetve milyen széles csatorna a legkedvezőbb a kiválasztott célcsoport szemszögéből. Természetesen a választás után még sok marketingfeladatuk van. Többek között el kell dönteniük, hogy milyen piacbefolyásoló eszközöket alkalmazzanak, hogyan motiválják a közvetítő kereskedőket.


73

A termelő alapvetően háromféle megoldás közül választhat: Pull (húzó) stratégia

A termelő piaci munkájának célpontja a végső fogyasztó. Intenzív reklámozással meggyőzik a fogyasztókat, illetve egyéb vásárlást ösztönző eszközök alkalmazásával gyakoribb vásárlásra ösztönzi őket, a fogyasztók “áthúzzák” a terméket az értékesítési csatornán.

(toló) Push stratégia:

A termelők a közvetítő kereskedőket kívánják megnyerni maguk számára. A termelő a teljes vertikumban végigkíséri termékét. A közvetítő kereskedőket különböző eszközökkel ösztönzi, hogy minél többet és gyakrabban vásároljanak, vagyis “tolják át” a terméket az értékesítési csatornán a végső fogyasztóig. Ismerni kell a viszonteladók igényeit és alkalmazkodni kell azokhoz, gyakori egyeztetések szükségesek, illetve a kereskedők megfelelő motiválásáról is gondoskodni kell.

Gravitációs stratégia:

A termelő dönthet úgy, hogy csak az első kereskedelmi partnerig kíséri figyelemmel az árut, utána sorsára hagyja, s azt a tehetetlenségi nyomaték viszi végig az értékesítési csatornán. Ez a szemléletmód esetleg hiányszituációban vezethet eredményre, nagyon gyakran azonban el sem jut a termék a fogyasztóig. 7. táblázat: Piacbefolyásolási stratégiák

A fenti megoldásoknál igen kevés szerep hárul a kereskedőkre. A termelő kizárólagossága a marketingben csak addig lehetséges, amíg a gyártó biztos lehet, hogy saját marketing-erőfeszítései elegendőek, illetve, ha erőfölényben van a kereskedővel szemben. Hosszú ideig a termelők meghatározó szerepe volt a tipikus, a termelők válogattak a kereskedelmi vállalkozások közül, ők döntöttek arról, hogy milyen úton, milyen szereplők közreműködésével jussanak el termékeik a fogyasztókhoz. Az utóbbi évtizedekben viszont a kereskedelmi cégek jelentősen megerősödtek. A koncentrációs folyamat következtében nagy, tőkeerős kereskedelmi vállalatok jöttek létre, szerepük, hatalmi pozíciójuk fokozatosan megnőtt. Megváltoztak a vásárlási szokások, gyors ütemben terjedtek el a kereskedelmi márkák. A választék növekedésének hatására szaporodtak az impulzusvásárlások. Fontos marketingeszközzé vált az árubemutatás módja, illetve csak az eladás helyén alkalmazható vásárlást ösztönző eszközök választéka is szerteágazó lett. A folyamat következtében a kereskedelmi vállalkozások meghatározó pozícióba kerültek a termelőkkel szemben. Egyre inkább az a jellemző, hogy nem őket választják, hanem ők válogatnak az ajánlatot tevő termelők között. Marketing tevékenységüket természetesen meg is fizettetik a termelővel. A termelő cégek különböző jogcímeken kénytelenek hozzájárulni a kereskedelmi cégek marketingköltségeihez. Vertikális és horizontális marketingrendszerek A marketing fejlődésével egyre inkább világossá vált, hogy a termékek értékesítését a saját tevékenységi körön túl is befolyásolni lehet. Ez, az értékesítési csatorna, rendszerré szervezésével valósítható meg, ezt a folyamatot nevezzük vertikális együttműködési folyamatnak. A marketingben a vertikális együttműködések célja a különböző marketingeszközök alkalmazásának összehangolása. Az összehangolás célja a bevételek növelése, a hatékonyság fokozása. Ha megvalósul a marketingtevékenység teljes körű harmonizálása, akkor vertikális marketingrendszerről beszélünk. A vertikális marketingrendszer lényege tehát, a gyártók és a közvetítők hosszú távú együttműködése, az összehangolt marketingtevékenység érvényesülése a teljes értékesítési csatornában. Ha hiányzik a megfelelő vállalati méret, ágazati szinten horizontális marketingrendszert hozhatunk létre a többi termelő közreműködésével. Horizontális marketingrendszer keretében két vagy több, egymással kapcsolatban nem álló vállalat egyesíti erőforrásait és alakít ki közös programokat a felmerülő lehetőségek kiaknázására. A résztvevők általában szűkében vannak különböző erőforrásoknak, vagy félnek egyedül felvállalni a kockázatot. A felek ideiglenesen vagy tartósan működhetnek együtt, esetleg közös szervezetet is létrehozhatnak.

74


ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Mi a közvetítők alkalmazásának fő oka? 2. Milyen előnyei lehetnek, ha egy termelő több forgalmazási csatornát vesz igénybe?

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. Mi a közvetítők alkalmazásának fő oka? A közvetítők alkalmazásának fő oka, hogy hatékonyabban tudják az árukat a célpiacok számára széles körben hozzáférhetővé, megvásárolhatóvá tenni. A közvetítők tevékenységi körük, kapcsolataik, tapasztalataik, hozzáértésük révén többet képesek nyújtani a termelőknek, mint azok maguk elérhetnének. A közvetítők mederben tartják az áru- és szolgáltatásfolyamatokat. Erre azért van szükség, hogy kiegyenlítődjön a különbség a termelői választék és a fogyasztók által igényelt választék között. 2. Milyen előnyei lehetnek, ha egy termelő több forgalmazási csatornát vesz igénybe? A múltban a legtöbb a legtöbb termelő egy piacot csak egy csatornán keresztül szolgált ki. Napjainkban egyre gyarapszik a vásárlói szegmentumok száma, a termelők gyakran több forgalmazási csatornát vesznek igénybe a szegmentumok elérésére. Több forgalmazási csatorna igénybevételének több előnye is lehet:

•• Növekedhet a piaci lefedettség. A termelők gyakran olyan szegmentumok megközelítésére vesznek igénybe új csatornákat, amelyek a régiekkel nem érhetők el. •• A célszerű eladás, a vállalatok olyan új csatornákat vehetnek igénybe, amelyek segítségével pontosabban elégíthetők ki a vevők igényei. •• A csatorna alacsonyabb költsége: olyan új csatornák igénybevétele, amelyek a meglévő vevők elérését olcsóbbá teszik.



Marketingkommunikáció; a piacbefolyásolás eszközei Ajánlott időráfordítás: 1 óra elmélet, 1 óra gyakorlat

Esetfelvetés A vállalkozások marketingkommunikációja. Mit jelenthet ez a kifejezés? Kikkel és miért szükséges a vállalkozásoknak kommunikálniuk? Hogyan tudja a vállalkozás a marketingkommunikációt véghezvinni? Milyen eszközei vannak erre? Mi a célja a marketingkommunikációnak? A vállalkozás nem légüres térben, hanem adott környezetben működik. A vállalkozást különböző partnerek veszik körül, melyekhez a vállalkozás tevékenysége, működése során valamilyen formában kapcsolódik. Az ideális vállalkozás partnereivel harmonikus kapcsolatot igyekszik kialakítani, képes partnereivel kommunikálni. A vállalkozás már puszta létével is kommunikál, hiszen sokat elmond egy cégről, hogy hol található, milyenek az irodái, hogyan viselkednek a munkatársai. Információt közvetítenek a céges tárgyak, a levélpapír, a névjegykártya, stb. A vállalkozás környezetét jellegzetes homogén elemek alkotják. Ezek az elemek a vállalkozás partnerei, a vállalkozás


75

kommunikációjának célcsoportjai. A kommunikáció legfontosabb célcsoportjai:

■■ a meglévő, illetve lehetséges vevők, ügyfelek ■■ a szállítók ■■ munkatársak, az alkalmazottak ■■ a társadalmi környezte ■■ a tulajdonosok és a felügyeletet gyakorlók

A fenti csoportok más-más módon kapcsolódnak a vállalkozáshoz, különböző üzeneteket kell hozzájuk eljuttatni. Az üzeneteket különböző közvetett és közvetlen eszközökkel, a marketingkommunikáció eszközeivel lehet eljuttatni a célcsoportokhoz. A marketing nemcsak a piachoz, a fogyasztói szokásokhoz való minél jobb alkalmazkodást jelenti, hanem a piac alakítását, befolyásolását is. A piacalakítás, a piacbefolyásolás fontos eszköze a marketingkommunikáció.

Szakmai információ tartalom A marketingkommunikáció fogalma, elemei Marketingkommunikációnak nevezik a gazdálkodó szervezetek, vállalkozások, intézmények minden olyan megmozdulását, tevékenységét, amelyekkel tudatosan vagy nem tudatosan, de befolyásolják környezetüket annak érdekében, hogy kitűzött, saját céljaikat megvalósíthassák. A marketingkommunikáció eszközrendszere:

■■ Eredetükben kommunikációs eszközök: reklám, Public Relations, személyes eladás, eladásösztönzés. ■■ Marketingelemek, amelyek csak kommunikációval együtt hatnak: termék, minőség, választék, forma, csomagolás, ár, szerviz, vevőszolgálat, értékesítési hálózat, eladási feltételek, védjegy, márka, stb.

A fenti eszközök megfelelő kombinációja elősegíti a kitűzött stratégiai-taktikai célok, illetve piacbefolyásolási feladatok megvalósítását. A klasszikus marketingkommunikációs mix elemei:

■■ Reklám ■■ Public Relations ■■ Vásárlásösztönzés (SP, Sales Promotion) ■■ Személyes eladás (PS, Personal Selling)

Reklám

A reklám a marketingtevékenység aktív eleme, amely közvetlenül hat a vállalat értékesítési tevékenységének alakulására, hatása mérhető. Reklám: nem személyes, fizetett, befolyásoló célzatú kommunikáció termékekről, szolgáltatásokról és eszmékről, amely azonosítható a közzétevővel, és amelyet különböző médiumokban tesznek közzé. A reklámeszközök az emberek érzékszerveire hatnak, ennek alapján a reklámeszközöket az alábbiak szerint csoportosíthatjuk:

■■ vizuális, látás útján érzékelhető eszközök ■■ auditív, hallás útján érzékelhető eszközök ■■ audiovizuális, látás és hallás útján érzékelhető eszközök ■■ egyéb érzékszervekre ható eszközök

7. ábra: Vizuális reklámeszköz (plakát)2

A megfelelő reklámeszközök kiválasztása nem egyszerű feladat. A legmegfelelőbb eszköz kiválasztását több tényező befolyásolja: A reklámozás meglehetősen költséges marketingeszköz és más marketingtevékenységek sikerét is befolyásolja. Ezért

2

www.antikregiseg.hu/ajandekbolt/kepek/mini/nosztalgia_poszterek_plakatok_zwack_unicum_gyomorerosito_ reklamplakat_nosztalgia_poszter_705_1.jpg

76


rendkívül fontos a reklámtevékenység alapos megtervezése, a reklámakció végén pedig a hatásvizsgálat végzése. Public Relations A Public Relations olyan interaktív kommunikációs tevékenység, amelynek célja a vállalkozás és környezete közötti bizalom építése, folyamatos ápolása. A PR tevékenység nem közvetlenül gazdasági céllal funkcionál, elsősorban a vállalat és környezete, valamint az intézményen belüli emberi kapcsolatok ápolására, alakítására szolgál, bizalomépítés, pozitív imázs kialakítása és fenntartása céljából. A PR kétoldalú információs kapcsolat:

■■ egyrészt információ-kibocsátás a környezet irányába, ■■ másrészt visszacsatolás a környezetből a vállalat felé.

A PR sajátosságai:

■■ A PR eltér a piacbefolyásolás többi elemétől. Hatása csak hosszú távon és folyamatos munka esetén mutatkozik meg. ■■ A vállalkozás szólhat közvetlenül is a környezetéhez, de a PR forgalomra gyakorolt hatása mindig csak közvetetten mutatkozik meg. Jelentősége éppen abban áll, hogy nem direkt módon szólít fel vásárlásra, hanem a cég megbízhatóságát hirdeti, ezáltal igyekszik elnyerni a közvélemény jóindulatát, támogatását.

A Public Relations jelszava: 90%-ban tégy jót, 10%-ban beszélj róla! A célcsoport meghatározásánál két alapvető területre kell figyelmet fordítani:

■■ a vállalkozás belső kapcsolatrendszerére (belső PR) ■■ a vállalkozás külső kapcsolatrendszerére (külső PR)

A vállalkozás számára nem lehet közömbös, hogy belső kör milyen véleménnyel van a vállalkozásról. A dolgozók munkavégzését természetesen jelentősen befolyásolja, hogy mennyire ismerik a vállalat céljait, illetve mennyire képesek azokkal azonosulni. A megfelelő információáramlás hozzásegíti a belső környezet tagjait, hogy megismerjék a vállalat céljait, illetve, hogy képesek legyenek azonosulni a célokkal. A belső PR eszközei a közösségi érzés és a cég iránti elkötelezettség fokozását hivatottak elősegíteni. A külső PR a vállalat és gazdasági – politikai - társadalmi környezete közötti kapcsolatrendszer gondozását jelenti. Vásárlásösztönzés (eladásösztönzés) A vásárlásösztönzés (Sales Promotion) olyan piacbefolyásoló módszerek összessége, amelyek közvetlenül ösztönzik a fogyasztót vagy a viszonteladót a vásárlásra. Olyan külön értéket kínálnak fel a vevőnek, ami képes indító lökést adni a vásárláshoz. Alkalmazásuk célja általában a gyorsabb döntések, nagyobb volumenű vásárlások elősegítése. Napjainkban a fogyasztók befolyásolásának legfontosabb kereskedelmi eszköze a vásárlásösztönzés. A Sales Promotion eszközök irányulhatnak:

■■ a fogyasztóra ■■ a kereskedelmi cégekre ■■ a bolti eladókra

A fogyasztót rövidtávon több vásárlásra, a kerekedőt pedig többletértékesítésre serkentik. Az utóbbi időben a vásárláshelyi reklámozás jelentősége, szerepe fokozatosan növekszik. A vásárláshelyi reklámozásnak szintén vásárlásösztönző szerepe van. A vásárlás helyén történő reklámozásnak különböző lehetőségei vannak. A vásárlók áramlásának megfigyelésével megállapíthatók azok a pontok, ahol a vevők figyelme a legintenzívebb. Ezáltal kiemelt helyekre helyezhetjük el a figyelmet felkeltő reklámeszközöket.

3

krikor.info/wp-content/uploads/2008/09/cc000019.jpg

8. ábra: Milka display3


77

Személyes eladás A személyes eladás kétirányú kommunikáció eladó és vevő között, melynek célja egyének vagy szervezetek vásárlási döntésének elősegítése. A személyes eladás, illetve a személyes meggyőzés kifejezést egyaránt használatos. Lényege, hogy a cég képviselője, akit nevezhetünk eladónak, ügynöknek, képviselőnek, stb. közvetlen, úgynevezett interaktív kapcsolat útján próbálja meg a vásárlót meggyőzni, befolyásolni. A személyes eladás legfontosabb célja az eladások fokozása. Minél nagyobb mennyiségben sikerül eladni a felkínált terméket, annál célszerűbb volt alkalmazása az eladási folyamat során. Arculat és imázs Az arculat és az imázs a marketingkommunikáció eredmény, de nem azonos a két fogalom. A verseny fokozódásával egyre fontosabb a vevők szükségleteinek, magatartásának és véleményének pontos ismerete. Pontosabban szólva, ma már nem elegendő a meglévő, illetve a potenciális vevők ismerete, hanem növekvő mértékben szükséges bizalmuk és lojalitásuk elnyerése is. Ehhez ismerni kell többek között azt is, hogy az adott vállalatról, termékről, márkáról milyen kép alakult ki a vevőkben. Imázs A vevőknek általában meghatározott képe van az egyes eladók termékeiről, szolgáltatásairól. A kialakult kép természetesen nem mindenkinél egyforma, hiszen a kép kialakulását és milyenségét különböző objektív és szubjektív tényezők befolyásolják. Imázs: Azon elképzelések és benyomások összessége, az a kialakult kép, amely egy emberben vagy csoportban egy adott személyről, termékről, márkáról vagy vállalatról kialakul. Az imázs nem átgondolt vélemények összessége, hanem szubjektív, automatikusan megjelenő kép a vállalkozásról, ami a vásárlóban keletkezik. Az imázs kialakulására olyan dolgok is hatnak, amelyet a vállalkozás nem mindig képes befolyásolni, önmagától, kívülről is létrejöhet. Az imázs tehát, nem tervezhető, nem kivitelezhető, hanem kialakul. Az imázsra ható tényezők sokfélék, mindig az adott szituáció dönti el, hogy mely tényező, mennyiben befolyásolja az imázs kialakulását. Az imázs szubjektív kategória, ahány vásárló, annyiféle kép alakulhat ki. A kialakult kép lehet, hogy nem a valóságot tükrözi, lehet torz is. Nem szerencsés megvárni, amíg spontán módon kialakul a vásárlók, a potenciális vásárlók tudatában a vállalkozás képe. Ez a kép tudatosan tervezhető és befolyásolható, ezért célszerű megtervezni az elvárt vállalati arculatot. Arculat A piacon egyre nehezebb érvényesülniük a névtelen, önálló karakterrel nem rendelkező vállalatoknak. Minden vállalatnak érdeke a róla kialakuló kép tudatos befolyásolása, jobbítása. Fontos, hogy adott szervezet egyedi, mással össze nem téveszthető jegyekkel rendelkezzen. Vállalati arculat: Adott vállalat kifelé és befelé irányuló önábrázolása, magatartása, megnyilvánulásainak megtervezett, tudatosan és folyamatosan használt összetevői. A vállalati arculat alapja a vállalat filozófiája és a szervezeti kultúra. A vállalati arculatot meghatározó elemek:

■■ a vizuális jegyek ■■ a vállalati kommunikáció ■■ a vállalati magatartás

A vállalati arculat tervezése során a fentieket Arculati Kézikönyvben foglalják össze. Az arculat és az imázs tehát nem ugyanaz. Az arculat az a kép, amit a vállalkozás szeretne magáról kialakítani célcsoportjai gondolkodásában, az imázs pedig az a képzet, amely ki is alakul. Minél nagyobb e kettő közötti különbség, a vállalkozás annál kevésbé lesz sikeres a piacon. Minden vállalkozásnak meg kell találnia azokat a csak rá jellemző egyedi vonásokat, jellemzőket, amely által arculatot kap, és ez pozitív érzelmeket vált ki a környezetéből. Összefoglalásul megállapíthatjuk, hogy azok a vállalkozások lesznek igazán sikeresek, a melyekhez kötődnek a vásárlóik, pozitív érzelmeket táplálnak feléjük. Ez a kötődés leginkább úgy érhető el, ha a vállalkozás önálló arcot, „személyiséget”kap, amit lehet kedvelni, lehet vele azonosulni

78


ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Milyen piacbefolyásoló eszközöket alkalmazna Push stratégia estén? 2. Hogyan hatnak a márkalojalitásra a különböző eladásösztönző eszközök?

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. Milyen piacbefolyásoló eszközöket alkalmazna Push stratégia estén? Push (toló) stratégia: cél a közvetítő kereskedők meggyőzése, érdekeltté tétele a termék értékesítésében, akik ennek alapján eredményesen tolják át a terméket az értékesítési csatornán a fogyasztóig. A kereskedelmi cégekre irányuló eladásösztönzés jellegzetes típusai:

•• mennyiséghez kötött árengedmények •• leértékelések •• fizetési kedvezmények •• berendezési tárgyak biztosítása •• ingyenes áruk •• termékbemutató

Az eladói ösztönzők is felhasználhatók.

Bolti eladókra irányuló eladásösztönzés jellegzetes típusai:

•• az eladók informáltságát elősegítő termékkatalógusok •• ajándéktárgyak •• pénzjutalom •• jutalomút

2. Hogyan hatnak a márkalojalitásra a különböző eladásösztönző eszközök? Az eladásösztönzésnél az egyik cél a márkahű fogyasztók számának növelése. Az ösztönzésnél számukra előnyöket kell nyújtani, majd egyfolytában biztosítani kell őket arról, hogy jól tették, hogy az adott márkánál maradtak. De ugyanezt teszik a versenytársaink is. Az eladásösztönző módszereket folyamatosan ébren kell tartani, hogy a hasonló termékek ne ösztönözzék törzsvásárlóinkat márkaváltogatásra. A márkaérzékenység mellett az árérzékenység is jelentős tényező egyes vásárlói csoportok körében. Kialakult az akcióérzékeny fogyasztók jelentős csoportja, akik máskor már nem is nagyon vásárolnak, csak ha kapnak is valami kedvezményt. Ennek alapján megállapítható, hogy az eladásösztönző módszerek a márkalojalitást gyengítik, a fogyasztókat áttérésre késztetik. Folyamatosan küzdenünk kell tehát, ha meg akarjuk őrizni vásárlóink lojalitását márkánk irányában.



IV. MODUL Vállalkozás működtetési ismeretek

Fejlesztő: Kiss Árpád

D.A.R.


Tartalomjegyzék

Milyen forrásból lehet a vállalkozói ötleteket meríteni, hogyan alakítja ki a vállalkozás célkitűzéseit?...... 81 Milyen szempontok figyelembevételével választja ki a megfelelő vállalkozási formákat?................. 85 Hogyan kell elkészíteni egy vállalkozás működési /szolgáltatási tervét?..................................... 90 Milyen minőségbiztosítási előírások betartására kell figyelemmel lennie a KKV-nak?...................... 99 Milyen vezetési stílusok alkalmazása a legcélszerűbb egy adott vállalkozásban?......................... 104 Mit jelent a projekt szemlélet, és mi a jelentősége a vállalkozások működésében?...................... 108 Hogyan tud hatékony időtervezést készíteni a KKV?........................................................... 113


81

Milyen forrásból lehet a vállalkozói ötleteket meríteni, hogyan alakítja ki a vállalkozás célkitűzéseit?– Ajánlott időráfordítás: 1 óra elmélet, 2 óra gyakorlat

Esetfelvetés: A vállalkozó szakmai ismeretei illetve szakmai gyakorlata alkalmassá teszi arra, hogy önállóan tudjon dolgozni, de lehetőségei korlátozottak abban, hogy alkalmazotti jogviszonyból tudjon megélni. Vállalkozást szeretne indítani, abban a reményben, hogy saját kezébe tudja venni a sorsát, de bizonytalan a leendő vállalkozásának sikerében. Ismeretlen terület számára a vállalkozási lét, ezért az alábbi kérdések merülhetnek fel számára: 1. 2. 3. 4.

Képes vagyok-e önállóan megélni vállalkozásomból? Mi kell ahhoz, hogy sikeres vállalkozó lehessek? Honnan meríthet jó vállalkozói ötleteket? Milyen lehetőségeim vannak a környékben, mire érdemes vállalkozni?

Szakmai információ tartalom: 1. Kognitív képességek: A problémamegoldó gondolkodás lényege, hogy kognitív képességeink összességével közelítsünk meg egyszerre több területet is érintő helyzeteket, és akkor is megoldjuk azokat, ha a megoldás nem kézenfekvő. A problémamegoldáshoz szükséges készségek:

■■ Elemzés (részekre bontás). ■■ Szintetizálás (a részek összeillesztése). ■■ Absztrahálás (egy fontosabb sajátosság kiemelése). ■■ Általánosítás (a fölérendelt adatok megtalálása). ■■ Konkretizálás (az alárendelt adatok megtalálása). ■■ Rendezés (Adott elv alapján a jelenségek, adatok, stb. csoportosítása). ■■ Értékelés (értékekhez, normákhoz igazítás).

Ezeknek a készségeknek az elsajátításához az érzékelést/észlelést, a kutatást/vizsgálódást és a lehetőségek közül való választást kell gyakorolni. A felsorolt készségek közül egyikünk ezzel, másikunk azzal rendelkezik inkább. Vannak, akik akció-orientáltak, tehát gyorsan, tettre készen szeretnék megoldani problémát. Mások megoldás-centrikusak és az ötletek összegyűjtésében, rendszerezésében erősek. A problémaorientáltak alapproblémákra osztják a problémát és ennek segítségével igyekeznek eljutni a megoldáshoz. Akármelyik stílushoz tartozunk is, akkor leszünk a legeredményesebbek, ha képesek vagyunk a problémát lehetőségként, kihívásként felfogni. A problémamegoldás során leggyakrabban az analitikus módszerek közül választunk. A társadalmi hagyományok, szokások, szabályok, az iskoláztatás erre az útra terel bennünket. A kreatív gondolkodásra jellemző, hogy kapcsolatot teremt korábban egymással nem összefüggő dolgok vagy fogalmak között. Kreatív teszt: A tanácsot kérők kreativitásának méréséhez javaslom a Szabó Endre féle kreatív teszt kitöltését/kitöltetését: lásd 1. számú melléklet 2. Vállalkozói kompetenciák: A kreatív gondolkodás ugyan nélkülözhetetlen tulajdonság egy vállalkozás irányításában és vezetésében, de önmagában véve még nem elégséges tulajdonságjegy. Vajon rendelkezik-e, a megfelelő kompetenciákkal ahhoz, hogy átvészelje a magas- és mélypontokat egyaránt? Tudja-e inspirálni és motiválni beosztottjait? Elég kíméletlen-e, hogy elküldje a munkaerő egy részét, ha szükséges, és ugyanakkor rendelkezik-e kellő hozzáértéssel, hogy elkerülje a munkaügyi bíróságot?

82


Ahhoz, hogy sikeresen vezethessük saját vállalkozásunkat, a személyiségjegyek és képességek szélesebb skálájára lesz szükségünk. Olyan kérdéseket sorolok itt fel, amelyeket érdemes feltenni, ha komolyan bele szeretne fogni a saját üzleti vállalkozásába. Válaszoljon őszintén az alábbi kérdésekre:

■■ Valóban hisz Ön abban, hogy sikeres lehet, történjék is bármi? Teljes meggyőződés nélkül nem lesz képes ellenállni az Önre nehezedő nyomásnak, amikor az önbizalomhiány kezdi marcangolni? ■■ Helyesen ítéli meg a döntési helyzeteket? Mi a helyzet a megérzéseivel? Általában már elsőre helyesek, vagy gyakran követ el hibákat, ha ösztönösen cselekszik? ■■ Mi a motiválja Önt a vállalkozás alapításában? Tisztázza, hogy mit szeretne elérni, és használja ezeket a célokat fókuszpontként. ■■ Teljesen meg tud bízni a termékében vagy szolgáltatásában és tudja is, hogy miért fogják a vásárlók megvásárolni? ■■ Ön nyugodtan kezdi az értékesítést - annak a tudatában, hogy a legjobb minőségű és a legjobb áron kapható termékről van szó a piacon? ■■ Megvan Önben a szükséges mértékű kíméletlenség? ■■ Természetesen mindenki szereti, ha kedvelik, de Ön hogyan érezné magát, ha el kellene happolnia egy szerződést a versenytárs elöl? ■■ El tudja fogadni, hogy nem egyik napról a másikra lesz sikeres? ■■ Az ambíciókat egy bizonyos fokú türelemmel kell kordában tartani - képes Ön ezt elfogadni? ■■ Eléggé rugalmas Ön mentálisan, hogy a fogát összeszorítva haladjon tovább, ha rosszul állnak a dolgok? Nincs értelme belekezdeni, ha a gondok első jelére összeroppan. ■■ Mennyit jelent Önnek a munkája jelentette biztonság? Elképzelhető, hogy a bevétele nem lesz folyamatos, és mindig számolnia kell a kudarc veszélyével. Meg tud Ön birkózni ezekkel a körülményekkel? ■■ Az innováció és a képzelőerő az erős oldalai közé tartoznak? ■■ Kellően nyitott Ön az új ötletekre és lehetőségekre? ■■ El tudja viselni a kritikát? ■■ Tanul Ön a hibáiból, vagy nem hajlandó szembesülni velük? Ahhoz, hogy felépítsük és fejlesszük a

vállalkozásunkat, egyaránt nyitottan kell kezelnünk a pozitív és a negatív kritikákat is. „ A család és a barátai támogatják Önt? Felkészültek rá, hogy Önnek kezdetben többet kell dolgoznia és hajlandóak tanácsokkal ellátni, segítséget nyújtani?

Az igazság néha fáj, de jobb vele szembenézni mielőtt belekezd a vállalkozás alapításába, mint hat hónappal később, amikor már megindult a lejtőn lefelé. Ha néhány kérdésnél többre válaszolt nemmel, valószínűleg jobban jár, ha még egyszer átgondolja, valóban neki való-e egy saját vállalkozás indítása. Ez egy súlyos döntés, és akár a vállalkozás sikerét vagy kudarcát is jelentheti, hogy rendelkezik-e, a megfelelő képességekkel és személyiségjegyekkel. Ahhoz, hogy valaki sikeresen vezessen egy vállalkozást, nem kell semmilyen földöntúli készség birtokosának lenni, „pusztán” a vállalkozói kompetenciákat kell alaposan elsajátítania. Ezek többségét azonban nem könyvek olvasása révén lehet megtanulni, hanem kizárólag a gyakorlati tanulás útján. Fontos ugyan a tervezési és probléma megoldási képesség; a kreatív gondolkodás, de jó, ha megvan az információ felkutatásának tudása; a hatékonyságra törekvés; saját korlátok ismerete; a meggyőzőképesség; megbízhatóság, az őszinteség; az alkalmazottak jóléte iránti érzékenység; a szolgáltatás, illetve termék imázsának tudatos építése. A vállalkozói kompetenciák:

■■ Üzleti lehetőségek korai felismerése ■■ Kitekintés a jövőbe ■■ Sikerorientáltság ■■ Piacorientáltság, vevőközpontúság ■■ Törekvés az alkalmazottak megbecsülésére, ösztönzésére ■■ Reális gondolkodás ■■ Kitartás ■■ Kihívások kezelni tudása ■■ Határozottság a döntéshozatalban ■■ tervszerűség ■■ kreativitás, innováció ■■ kockázatvállalás ■■ vezetési készség


83

■■ etikai tudatosság

Néhány tanács:

■■ Pályázz, és ne keresd a hitelt! ■■ Légy nyitott az ötletekre! ■■ Az üzlettárs nem mindig barát! ■■ A szaktudás önmagában nem elég!

Vállalkozói kompetencia egy stratégiai szemléletmód kialakítását jelenti az újítások elfogadásának és kialakításának a képességét. Esetfelvetés: Ha úgy gondoljuk, hogy képességei alkalmassá teszik vállalkozás vitelére, de nem rendelkezik kellő vállalkozói ötletekkel, akkor segítsük megválaszolni az alábbi kérdést: Milyen forrásból lehet a vállalkozói ötleteket meríteni, hogyan alakítja ki a vállalkozás célkitűzéseit? 3. Vállalkozói ötlet ébresztése: A történelemben a jelentős fejlődést okozó felfedezések egy-egy ember nevéhez kötődnek, Kolumbusztól Edisonon keresztül Henry Fordig. Ők voltak azok, akik nem ragaszkodtak a régihez, a fennállóhoz, a bejárt utakhoz, hanem azon iparkodtak, hogy céljaikat a felmerülő akadályok ellenére is elérjék. Tehát egy vállalkozás valójában akkor kezdődik, amikor a (leendő) vállalkozóban feldereng egy ötlet, amit majd üzleti lehetőséggé formál. Az ötlet nem más, mint rátalál arra az igényre, arra a szükségletre, amelyet ki tud, vagy ki akar elégíteni. Ennek megtalálása üzleti szempontból azonban még nem is lehetőség, csak esély a sikeres vállalkozásra. Ötletet tulajdonképpen bármiből meríthetünk. Senki nem tudja előre megmondani, hogy mikor, milyen indíttatásra támad az a gondolat, amely szerencsés esetben egy megvalósítható üzlet alapötlete. Az ötlet eredhet:

■■ Álmodozás és fantáziálás eredménye (kreatív ötletek). ■■ Barátok, szülők, diáktársak ötleteinek, gondolatainak továbbvitele ■■ Kiállítások, vásárok, üzleti kiadványok alapján születő ötletek megvalósítása ■■ Helyi körülmények kihasználása ■■ a véletlenből; ■■ szakmai tapasztalatból; ■■ lehetőségek szisztematikus kereséséből; ■■ fogyasztói igény (piac) felismeréséből; ■■ állami programokhoz való csatlakozásból;

Ha találtunk egy első pillantásra tetszetős ötletet, még ne legyünk teljesen elégedettek. Az üzleti ötletet ellenőrizni kell. „Fontos elkerülnünk egy tipikus buktatót. Ne szeressünk bele annyira az ötletbe, hogy elveszítsük az ítélőképességünket. Ez különösen akkor fenyeget, ha saját ötletünkről van szó. Sok vállalkozó bukott már meg azért, mert nem tudott magabiztosan válaszolni olyan kérdésekre, mint például: valóban van-e igény a termékre, elég nagy-e a kereslet ahhoz, hogy eltartson egy nyereséges vállalkozást, nem tiltja-e jogszabály a tevékenységet stb.?” Az alapvető három fő kérdés:

■■ Tényleg megvalósítható-e az ötlet? ■■ Biztosan tudjuk-e, hogy melyek azok a legfőbb akadályok, amelyeket le kell küzdeni és az is tudom, hogy gyűrjem le ezeket? ■■ Megvan-e az elszántságunk?

Bár a kérdések némelyikét már korábban is meg kellett válaszolni, egyáltalán nem felesleges azok megismétlése: aki vállalkozik, annak tisztában kell lennie azzal, hogy a vállalkozással nem csak nyerni lehet, hanem bukni is. Ha nem így lenne, akkor a vállalkozás értelmét vesztené, hiszen a jó és rossz ötletek között senki sem tudna különbséget tenni. Az ötlet megvalósíthatóságát befolyásoló tényezők: Az ötlet megfogalmazása után végig kell gondolni, hogy milyen tényezők segítik, milyen tényezők akadályozhatják annak sikeres megvalósítását. A vállalkozások ugyanis nem elszigetelten működnek, hanem egy adott társadalmigazdasági környezetben, s e környezethez alkalmazkodva tudnak eredményesen működni.

84


Tesztkérdések a célkitűzés kialakításához: A vállalkozás objektív, tiszta megértésére - az erősségeit és gyengeségeit tekintve - szükségünk van, hogy fogalmazzuk meg tisztán a küldetéseket és a célokat. Mindezt elvégezni gyakran több munkát igényel, mint gondolnánk. Valósághűen fel kell becsülnünk a vállalkozást, hogy jól ismerjük meg. A bizalmas viszony megelégedettséget szülhet még a legátfogóbb vizsgálat során is; ekkor viszont nem tudjuk megfelelően értékelni a cég erősségeit vagy hiányosságait. Az alábbi kérdések segítenek a minél pontosabb célmeghatározásban. 1. Mennyire elszánt abban, hogy sikerre vigye elképzelését? 2. Hajlandó befektetni a saját pénzét és hosszú ideig fizetés nélkül dolgozni, feláldozva a szabadidőt és az életstílust, akár évekig? 3. Mi történik vele, ha a vállalkozás nem jól alakul? 4. Ha sikeressé válik, végül hány alkalmazottja lesz a vállalkozásnak? 5. Mennyi lesz egy év múlva a bevétele? És öt év múlva? 6. Mennyi lesz a piaci részesedés ugyanekkor? 7. Egy piaci szegmensre koncentrálunk, vagy termékek és szolgáltatások széles skálájával fogunk foglalkozni? 8. Mik a tervei a területi terjeszkedésre? Helyi? Országos? Nemzetközi? 9. Aktív vezető lesz, vagy a feladatok jó részét átruházom másokra? 10. Ha átruházom, milyen feladatokat szeretnék megosztani? Eladások? Szakmai kérdések? Egyéb? 11. Mennyire érzem kellemetlennek, ha másoktól kapok utasításokat? Tudok dolgozni olyan partnerekkel és befektetőkkel, akik közvetlen beleszólási lehetőséget követelnek a vállalkozás vezetésébe? Válaszaink segítenek eldönteni, a választott céljaink beváltják-e álmainkat. Sok-sok üzleti elképzelés soha nem jut túl a tervezési szakaszon, mert leendő alapítóik – a logikus és összetett tervezési folyamat részeként – megvizsgálják feltételezéseiket, és szűkösnek találják lehetőségeiket. Továbbá vizsgáljuk meg ötleteinket legalább két dolog függvényében! Az első a pénzügyek, hogy biztosak legyünk benne, a vállalkozásnak van gazdaságilag is értelme. A második az életstílus, mert ki akar olyan sikeres vállalkozást, amelyet gyűlöl? Válaszoljunk a következő kérdésekre, hogy segítsünk körvonalazni a vállalkozásunk lehetőségeit. Nincsenek rossz válaszok. A lényeg az, hogy segítsünk eldönteni, tervezett vállalkozásunk elérheti-e a céljait. Pénzügyi: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Milyen kezdő befektetést igényel a vállalkozásunk? Az irányítás mekkora részéről vagyunk hajlandóak lemondani a befektetők javára? Származik-e majd nyereség a vállalkozásból? Mikor számíthatnak arra a befektetők – saját magunkat is beleértve, – hogy pénzük megtérül? Mennyi a várható bevétel a későbbiekben? Hajlandóak vagyunk-e teljesen átadni magunkat az üzletnek anyagilag? Milyen típusú fizetést vagy nyereség osztalékot várhatunk? Mennyi az esélye a kudarcnak? Mi történik ebben az esetben?

Életstílus: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Hol fogunk élni? Milyen munkát fogunk végezni? Hány órát fogunk dolgozni? Lesz lehetőségünk pihenni? Mi történik, ha lebetegedünk? Elegendő pénzt fogunk keresni, hogy fenntartsuk életvitelünket? Megérti és elfogadja-e családunk a várható áldozatokat?

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Sorolja fel a legfontosabb vállalkozói kompetenciákat! 2. Sorolja fel, hogy miből eredhet a vállalkozói ötlet! 3. Töltse ki a mellékelt kreatív teszt táblázatot!


85

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. A vállalkozói kompetenciák: Üzleti lehetőségek korai felismerése Kitekintés a jövőbe Sikerorientáltság Piacorientáltság, vevőközpontúság Törekvés az alkalmazottak megbecsülésére, ösztönzésére Reális gondolkodás Kitartás Kihívások kezelni tudása Határozottság a döntéshozatalban tervszerűség kreativitás, innováció kockázatvállalás vezetési készség etikai tudatosság 2. A vállalkozói ötlet eredhet: Álmodozás és fantáziálás eredménye (kreatív ötletek). Barátok, szülők, diáktársak ötleteinek, gondolatainak továbbvitele Kiállítások, vásárok, üzleti kiadványok alapján születő ötletek megvalósítása Helyi körülmények kihasználása a véletlenből; szakmai tapasztalatból; lehetőségek szisztematikus kereséséből; fogyasztói igény (piac) felismeréséből; állami programokhoz való csatlakozásból; 3. Vonja le a következtetéseket a teszt alapján

•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••

FELHASZNÁLT IRODALOM: Dr. Bíró Tibor - Kresalek Péter - Dr. Pucsek József - Dr. Sztanó Imre: A vállalkozások tevékenységének komplex elemzése Perfekt Zrt 2007 Szabó Endre: Problémamegoldás és kreatív gondolkodás (Euroqualitas Kiadó 2002.) Dr. Birher Ilona - Dr. Pucsek József - Sándor Lászlóné dr. - Dr. Sztanó Imre: A vállalkozások tevékenységének gazdasági elemzése, PERFEKT, 2001.

AJÁNLOTT IRODALOM: Dr. Birher Ilona – Blumné Bán Erika - Kresalek Péter - Dr. Pucsek József - Sándor Lászlóné dr. - Dr. Sztanó Imre Takácsné Lengyel Andrea: Példatár a vállalkozások tevékenységének gazdasági elemzéséhez, PERFEKT, 2001.

Milyen szempontok figyelembevételével választja ki a megfelelő vállalkozási formákat? – Ajánlott időráfordítás: 1 óra elmélet, 1 óra gyakorlat

Esetfelvetés: Minden bizonnyal a vállalkozók közt nem tartozik a kedvenc témák közé a vállalkozási formák tárgyalása, mégis stratégiai fontosságú, hogy tisztában legyenek a témával. Közvetlenül ugyan nem jelentkezik a termékekkel, illetve szolgáltatásokkal kapcsolatban ez a kérdéskör, de nagyban befolyásolhatja a vállalkozás és a vállalkozó céljainak elérését. Mondhatni meghatározza, hogy hogyan tudhat egy vállalkozó profitra szert tenni.

86


Kézenfekvő hatása van például az adókötelezettségre, hiszen nem mindegy, hogy milyen minőségünkben leszünk az adótörvények alanyai. Adott esetben a cégforma előre vetíti a későbbi jogi akadályokat és lehetőségeket, melyeken akár el is bukhat vállalkozásunk, vagy lehetősége lesz nagy horderejű szerződések megkötésére akár nemzetközi téren is. A lehetőségek mellett természetesen a kötelezettségeink is pontosan meghatározhatóak lesznek a különböző üzleti tranzakciókban. Téved az például, aki egyéni vállalkozóként tartja elfogadhatónak működési formáját, mondván, hogy a „vállalkozó vállalja felelősségét és ne bújjon a jogi személyiség védőfala mögé”. Az üzlet küzdőterén nem lehet sikeres az, aki nem tud hatékonyan fellépni versenytársaival szemben. Márpedig, ha nem használjuk ki legalább azokat az előnyöket, amelyeket a versenytársak is kihasználnak, akkor nem sokáig élvezhetjük a vállalkozói élet előnyeit. Természetesen nem szabad elfelejteni, hogy nem csak egyetlen megoldás létezik az ilyen problémára, és nem adható egyértelmű siker recept sem. A döntés azonban mindig a vállalkozó kezében lesz, amit leginkább a tevékenységi kör, a piaci lehetőségek, a gazdasági környezet, és a potenciális veszélyek fognak befolyásolni.

Szakmai információ tartalom: Vállalkozás közös jellemzői: Önállóság: Az önállóság nagyfokú szabadságérzetet nyújt, ám a kapcsolódó felelősség és a kockázat is egészen a vállalkozóé. Vállalkozóként a maga ura lehet a vállalkozó, ötletei nagyobb részét sikerrel válthatja valóra, feltéve, hogy az ehhez szükséges pénzügyi forrásokat is megteremti. A szervezet viszonylagosan önálló, azaz az alapvető célok megvalósításában mástól egyoldalúan nem függ (tevékenységi kör, társasági forma, beszállítók, értékesítési csatornák). Viszonylagos önállóság: törvények, jogszabályok szabályozzák. Az önállóságot a felelősségvállaló magatartással kapcsolják gyakran össze. Felelősség a megrendelővel szemben: „Az önállóság az biztos, feltétlenül, hogy jó dolog azért, felelősség azért az önállóság, és jó dolog is, és nem azt jelenti, hogy kevesebbet dolgozik az ember. Gazdasági, jogi, erkölcsi felelősség A vállalkozás a társadalmi struktúra több dimenziójában is szerepet játszik. A vállalat a fogyasztókkal, az alkalmazottakkal, a szállítókkal és a nyilvánossággal szemben felelősséggel tartozik. A fejlett piacgazdaságokban a fogyasztónak joga van a biztonsághoz, az informáltsághoz, a választáshoz és a meghallgatáshoz. A jog a biztonsághoz azt jelenti, hogy a megvásárolt terméknek biztonságosnak kell lennie, részletes és egyértelmű használati utasítást kell tartalmaznia, és a gyártónak előzetesen tesztelnie kell a termék minőségét és megbízhatóságát. A jog az informáltsághoz azt jelenti, hogy a fogyasztót részletesen tájékoztatni kell a termékről és az ahhoz kapcsolódó szolgáltatásokról, mielőtt megvásárolná azt. Jelezni kell a veszélyeket, amelyek a termék fogyasztásánál, alkalmazásánál jelentkezhetnek. A jog a választáshoz azt fejezi ki, hogy a fogyasztó különböző gyártók, és kereskedők által kínált termékek közül választhat. A gazdaságpolitikának kell arról gondoskodnia, hogy ne alakuljon ki monopol pozíció. A jog a meghallhatáshoz azt jelenti, hogy a fogyasztók panaszait valamely kompetens személy, fórum meghallgatja, és a gondokat orvosolja. A fogyasztóvédelem a kormányzat és a vállalat feladata. A társadalmilag felelősen gondolkozó vállalatok sokat tesznek az alkalmazottak kezelése terén. Kerülik a kisebbségek hátrányos megkülönböztetését, törekednek a női és férfimunka egyforma bérezésére, erőfeszítéseket tesznek a környezet megóvására. A versenytársakkal és az együttműködő partnerekkel szemben a vállalat társadalmi felelőssége az üzleti etikában teljesedik ki. Az etikus magatartás normái a megbízhatóságot, a pontosságot, a megvesztegethetetlenséget és a toleranciát foglalják magukban. A társadalmilag felelős vállalat népszerű a fogyasztók, az alkalmazottak és a partnerek körében. A társadalmi felelősség programja olyan hosszú távú befektetésként fogható fel, ami a kommunikációs munkában és a vállalat piaci eredményeiben megtérül. Kockázatvállalás A kockázat olyan helyzetet jelent, amelyben egy esemény bizonyos valószínűséggel fordul elő, azaz a lehetséges jövőbeni események száma nagyobb, mint a ténylegesen bekövetkezőké, továbbá az eseményhez bizonyos valószínűségi érték rendelhető.


87

Eredmény érdekeltség: minden vállalkozás célja a nyereség elérése, mert a vállalkozás alapítói a befektetett tőkéjük fejében osztalékot remélnek a vállalkozási tevékenységből. Vállalkozási formák: A Románia-i székhellyel rendelkező társaságok, román jogi személyek. Kereskedelmi társaságot az alábbi formákban lehet létrehozni: Societate in nume colectiv – SNC, ■■ Közkereseti társaság Societata in comandita simppla – SCS, ■■ Egyszerű betéti társaság Societate pe acáiuni – SA, ■■ Részvénytársaság Betéti részvénytársaság Societate in comandita simpla – SCA, ■■ Korlátolt felelősségű társaság Societate cu raspundere limitata – SRL ■■

A fenti társasági formák bővebb ismertetését lásd: A jogi tanácsadás modulban. A gazdálkodó szervezetek csoportosítása A tevékenység jellege szerint megkülönböztetünk.

■■ termelő vállalatokat ■■ szolgáltató vállalatokat és ■■ kereskedelmi vállalatokat.

A vállalkozási forma szerint megkülönböztetünk:

■■ egyéni vállalkozást, ■■ társas vállalkozást, ■■ szövetkezetet, ■■ állami, vagy önkormányzati tulajdonú vállalatot.

A vállalkozási formák részletes ismertetését lásd a jogi ismeret modulban! Vállalkozói formák közötti választás szempontjai: Első számú szempont, hogy milyen jellegű legyen a vállalkozás, azaz, hogy a tőkét egyesítse, vagy a vállalkozást alakító személyeket egyesítse. Ezek alapján megkülönböztethetünk személyegyesítő jellegű vállalkozásokat, mint a KKT, vagy a BT, illetve tőkeegyesítő jellegű vállalkozásokat, mint a KFT, vagy RT. A jogi forma megválasztásának problémája elsősorban az alapításnál merül fel. Annak menet közbeni megváltoztatását igényelheti például a tőkebevonási szükséglet növekedése, a kockázatvállalás mérséklése, stb. Jogi személyiség alapján választhatunk: un. Jogi személyiség nélküli társaságokat, (ahol a társaság nem áll a jog előtt külön személyiséggel, hanem az őket alakító személyek csoportjaként,) illetve jogi személyiségű társaságokat, (ahol maga a társaság jelenik meg a jog előtt, és nem az őt alkotó személyek csoportja.) A választás a következő kritériumok mérlegelése alapján történhet: 1. Az induláshoz szükséges tőke nagysága: Az induló vállalkozások egy része többnyire kényszerpályán mozog. A pénzügyi lehetőségek behatárolják a választást. Ha nem áll rendelkezésre a megfelelő tőke vagy egyéb olyan eszköz, amit apportként lehet bevinni a vállalkozásba, akkor a vállalkozó viszonylag kis összeggel képes csak vállalkozásának megindítására. A vállalkozó személyek vagy azok csoportja egy részének számára nincs más lehetőség, mint a viszonylag kis tőkebefektetést igénylő formák közötti választás, ilyennek tekinthetjük az egyéni vállalkozást, a közkereseti társaságot és a betéti társaságot. Meg kell említeni még a szövetkezeti formát is, ahol az induló vagyon nagysága szintén nincsen jogszabályilag behatárolva. A többi vállalkozási forma (Kft. és az Rt.) viszonylag jelentősebb induló tőkeerőt igényel. 2. A vállalkozás kötelezettségeiért vállalat anyagi felelősség mértéke: Az egyéni vállalkozó, a KKT tagjai és a BT beltagja teljes vagyonukkal felelnek a tartozásokért és az okozott károkért. Ebből a szempontból e formák választása hátrányos következményeket vonhat maga után. A felelősség (illetve a kockázat) vállalásánál azt kell mérlegelni, hogy a felelősségvállalás milyen feltételek mellett érhet el olyan mértéket, amely már komoly veszélybe hozhatja az egzisztenciát. A kockázatvállalás is fontos kérdés. A kockázat olyan helyzetet jelent, amelyben egy esemény bizonyos valószínűséggel fordul elő, azaz a lehetséges jövőbeni események száma nagyobb, mint a ténylegesen bekövetkezőké, továbbá az eseményhez

88


bizonyos valószínűségi érték rendelhető. 3. személyes közreműködés: Az Egyéni vállalkozó személyesen köteles közreműködni a vállalkozásában, míg a társasági formák tulajdonosaira nem kötelező a személyes közreműködés, Ők befektetésként is kezelhetik a vállalkozásukat. 4. A vállalkozás irányításában való részvétel lehetősége vagy kényszere: A vállalkozás irányítása két területet érint, mégpedig: az üzletvezetést és a képviseletet.

•• Az egyéni vállalkozó, mint cégének egyedüli tulajdonosa, vállalja az egész üzleti tevékenység kockázatát •• •• •• ••

és felel a cég tartozásaiért. Emiatt minden döntési jog egyedül őt illet meg, illetve azt másra át nem ruházhatja. A közkereseti társaságnál az üzletvezetésre és a képviseletre elvben minden tag jogosult, a betéti társaságnál viszont csak a beltagok. A korlátolt felelősségű társaságok esetében az ügyvezető és a tulajdonos személyének egybeesése nem szabály! A részvénytársaságoknál pedig a tulajdonosok és a vállalat vezetésének szétválasztása egyértelmű. A részvényesnek (a tőkét adónak) tulajdonképpen más dolga nincs, mint részt venni a közgyűlésen és bekasszírozni a részvények után járó osztalékot.

Ha feltétlenül részt akarunk venni a vállalkozás irányításában, akkor azt a társasági formát kell választanunk, amely a befektetésre szánt tőke nagysága mellett lehetővé teszi, hogy meghatározó szerepet játsszunk a vállalkozás irányításában. 5. Finanszírozási lehetőségek: Az idegen forrásból történő finanszírozás lehetőségét főként a saját tőke nagysága és a jogi előírások szerinti felelősségi viszonyok befolyásolják.

•• Az egyéni vállalkozás esetében a saját tőke bázisát behatárolja a vállalkozó vagyona. Ugyanez szab határt •• •• ••

a hitelfelvételi lehetőségeknek is. Nagyobb vagyon esetén is azonban a hosszú távú hiteleknél az egyéni vállalkozó hitelképességét hátrányosan befolyásolja az a körülmény, hogy a vállalkozás sorsa szinte azonos a vállalkozó sorsával. Emiatt a hitelt nyújtó rizikója különösen nagy. A közkereseti társaságoknál problémát jelent, hogy minél több tagból áll a társaság, annál nehezebb egyezségre jutni abban, hogy mekkora legyen a saját tőkebevitel, illetve a későbbiekben a nyereségnek mekkora hányadát hagyják benn a vállalkozásban. A hitelképessége viszont általában nagyobb a közkereseti társaságnak, mint az egyéni vállalkozásnak. Ez annak köszönhető, hogy itt már több tagnak (minimum kettőnek) kell korlátlan felelősséget vállalnia a tartozásokért. A betéti társaságban a saját finanszírozás lehetősége jóval nagyobb, hiszen viszonylag könnyű olyan személyeket (kültagokat) találni, akik befektetnék a pénzüket, de nem vállalják fel a korlátlan felelősség anyagi következményeit, és nem kívánnak személyesen közreműködni a társaság munkájában. Emiatt a hitelképessége is nagyobb lehet a betéti társaságnak, mint a közkereseti társaságnak. A korlátolt felelősségű társaság és a részvénytársaság a legalkalmasabbak arra, hogy a saját tőkeerőt megnöveljék. A részvénytársaságok esetében a tőkeemelés viszonylag egyszerűen keresztülvihető újabb részvények kibocsátásával. A Kft-nél mindez nehezebben oldható meg, hiszen az üzletrészek adás-vétele kevésbé szabadon történik.

A hitelek megszerzésére is jobb esélyük van a nagyobb tőkeerejű Kft-knek, vagy Rt-knek, mint az egyéb társaságoknak. 6. Adózási szabályok: Az adózásban megfigyelhető különbségek egyre inkább függetlenednek a vállalkozási formától. A gazdasági társaságoknál az osztalékként kivett jövedelmet forrásadó terheli. A munkabérek után viszont a társaságnak különböző járulékokat és az érintett magánszemélynek SZJA-t, nyugdíjjárulékot és munkavállalói járulékot is kell fizetnie. A kisebb társaságok tagjai ezért mérlegelhetik, hogy jövedelmüket munkabérként vagy inkább adózott nyereségből fizetett osztalékként vegyék-e ki. Az egyéni vállalkozók számára az adótörvények általában több választási lehetőséget is biztosítanak. 7. A külső ellenőrzés mértéke: A törvényi szabályozás szerint a külső ellenőrzés mértéke a részvénytársaságoknál a legnagyobb. Ha a vállalkozók nem kívánnak erős külső ellenőrzés mellett működni, akkor célszerűbb más társasági formát választaniuk. Bár igaz, hogy a többi társasági formánál is le kell adni a cégbíróságnak a mérlegadatokat, ezek azonban nem publikusak. (Csak speciális esetekben, a cégbíróság által kialakított játékszabályok szerint lehet ezeket a mérlegeket megtekinteni).


89

Az egyéni vállalkozó a cége gazdálkodására vonatkozó adatokat nem köteles nyilvánosságra hozni, az egyszemélyes Kft-nél viszont az éves beszámoló megtekintésének helyéről és módjáról két országos napilapban és egy hivatalos lapban közleményt kell megjelentetni. 8. A befektetési cél: Ha a befektető csupán a tőke hozadékában érdekelt, azt a formát kell preferálnia, amelyik számára megfelelő hozadékot biztosít. Ebből a szempontból az Rt, a Kft és a BT jöhet számításba. A várható hozadék kiszámításához két dolgot kell megközelítően előre jelezni, mégpedig, hogy az adott vállalatnál milyen mértékű osztalékra, illetve az üzletrész, részvény milyen mértékű és irányú árfolyamváltozására lehet számítani. Azoknak viszont, akiknek a személyes közreműködés is fontos, a tőkebefektetéssel együtt saját maguknak, esetleg családtagjaiknak is munkát szeretnének biztosítani, olyan formát célszerű választani, ahol ennek lehetősége adott (egyéni vállalkozó, KKT, Bt, esetleg Kft). 9. Alapítási költségek, illetve a jogi formához kötődő költségek: A vállalkozási formák mindegyikénél számolni kell bizonyos alapítási költségekkel és a jogi formához kötődő működési költségekkel. Általában leszögezhető, hogy minél több a törvényi előírás az alapítással, illetve a vállalkozás irányításával és ellenőrzésével kapcsolatban, annál nagyobb kiadásokkal kell számolnunk. A legtöbb ilyen célú ráfordítás a nagyobb méretű, tőkeegyesítő formáknál merül fel. Bizonyos méretek felett például már a Kft-nek is szüksége van felügyelő-bizottságra, illetve könyvvizsgálóra. Az Rt-knél viszont minden esetben számolni kell az igazgatóság és a felügyelő-bizottság tagjai számára fizetett tiszteletdíjakkal, a közgyűlés megszervezésének és lebonyolításának, az adatok publikálásának, stb. költségeivel. 10. A tőkekivonás lehetősége: A jogi formák közötti választásnál azt is jól meg kell fontolni, hogy milyen hosszú időre kívánjuk a befektetett tőkét lekötni. A tőkekivonás a legegyszerűbb az egyéni vállalkozásnál és a részvénytársaságnál, hiszen ezekben az esetekben a befektető egyedül dönthet. A többi vállalkozási formánál viszont a jogi szabályozás miatt hosszabb időt igényel a tőkerész visszaszerzése, és különösen a Kft-knél - az elővásárlási jogok miatt az is előfordulhat, hogy a befektetett tőkét nem a valós értékén kapjuk vissza.

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. milyen szempontokat kell figyelembe venni a vállalkozási formák közötti választásban? 2. Sorolja fel a vállalkozások közös jellemzőit!

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA: 1. A vállalkozási forma kiválasztása a következő kritériumok mérlegelése alapján történhet: Az induláshoz szükséges tőke nagysága A vállalkozás kötelezettségeiért vállalt anyagi felelősség mértéke A vállalkozás irányításában való részvétel lehetősége vagy kényszere Finanszírozási lehetőségek (saját tőkéből és idegen forrásokból) Adózási szabályok A külső ellenőrzés mértéke A befektetési cél Alapítási költségek, illetve a jogi formához kötődő költségek A tőkekivonás lehetősége 2. Vállalkozások közös jellemzői: Önállóság Gazdasági, jogi, erkölcsi felelősség Kockázatvállalás

•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••

FELHASZNÁLT IRODALOM Üzleti környezet az Európai Unióban (átdolgozott kiadás). Magyar Kereskedelmi és Iparkamara, Budapest, 2002. Chikán A.(1997)Vállalatgazdaságtan. AULA Kiadó Budapest Bőgel Gy. (2002) Szervezési és vezetési ismeretek. Gábor Dénes Főiskola SZÁMALK Oktatóközpont Budapest

90


Pálinkás J.: (2000) Vállalkozások szervezése. Gábor Dénes Főiskola LSI Oktatóközpont Budapest Lőricz Gy. (2002) Vállalkozás – gazdaságtan. Gábor Dénes Főiskola SZÁMALK Oktatóközpont Budapest

AJÁNLOTT IRODALOM Az üzleti jog alapjai - Halmai Gábor, Szalay László, I kötet, Rejtjel kiadó, Budapest 2002 Szabó Endre: Problémamegoldás és kreatív gondolkodás, Euroqualitas Könyvkiadó, 2002 Dr. Bedő Gy. – Dr. Varga Sándor: Vállalkozásgazdálkodási ismeretek. Perfekt 1998.

Hogyan kell elkészíteni egy vállalkozás működési /szolgáltatási tervét? – Ajánlott időráfordítás: 2 óra elmélet, 2 óra gyakorlat

Első esetfelvetés: Egy pár éve jól működő vállalkozás a környezeti viszonyok megváltozása miatt abban a helyzetben találja magát, hogy kevésbé hatékonyan tud termelni a piacra, mint a versenytársai. Tavaly elérte a jövedelemteremtő képességének határait, ezért ebben az évben szervezeti forma megváltoztatása és a termelés hatékonyabbá tétele mellett foglal állást. Azzal kérdéssel fordul hozzánk, hogy elemezve vállalkozását segítsünk eldönteni: 1. Milyen szervezeti formában működhet hatékonyabban? 2. Milyen szervezeti forma a legelőnyösebb a vállalkozás számára? 3. Hogyan tud hatékonyabb termelési és humánerő gazdálkodási tervet készíteni?

Szakmai információ tartalom: 1. Vállalkozások szervezeti formái: A szervezeti formák strukturális jellemzői a következők:

■■ a szervezeten belüli munkamegosztás és annak szabályozása, ■■ a hatáskör megosztás és annak szabályozása, ■■ a koordináció és annak szabályozása, ■■ a konfiguráció (a szervezet szélességi és mélységi tagoltsága), vagy szervezeti séma

Munkamegosztás és annak szabályozása Munkamegosztáson és annak szabályozásán egy nagyobb feladat-komplexum részfeladatokra bontását és e részfeladatok egyes szervezeti egységekhez való telepítését értjük.

Egy hajóban evezünk!

A munkamegosztás egyben a szervezetek tagolásának alapja is. Eszerint alakítják ki a szervezete főbb részlegeit (elsődleges munkamegosztás), amelyeken belül újabb szervezeti egységek különülnek el (másodlagos. stb. munkamegosztás). A szervezeten belüli elsődleges munkamegosztás háromféle elv szerint rendeződhet:

■■ a funkció (a feladat) szerint ■■ a tárgy szerint (termék, termékcsoport) ■■ területi elv szerint.

Ha a szervezetben az említettek közül egyetlen elv szerint történik az elsődleges munkamegosztás, akkor egydimenziós szervezetről beszélünk. Két, vagy többdimenziós a szervezet akkor, ha az említett munkamegosztási elveket párhuzamosan (egy időben legalább kettőt) alkalmazzák. Hatáskör és annak szabályozása Az egyes szervezeti egységek a munkamegosztásból rájuk háruló feladatokat, akkor tudják ellátni, ha ahhoz megfelelő hatáskörrel rendelkeznek. A hatáskörök szabályozása nem más, mit a szervezeti egységek és személyek


91

kompetenciájának megállapítása, döntési és utasítási jogkörök megállapítása:

■■ ki, kit, mikor, mire, hogyan utasíthat? ■■ ki, miben, hogyan dönthet? ■■ ki, miért, hogyan felel?

Az utasítási hatáskör alapján megkülönböztetünk:

■■ lineáris vagy egyvonalas szervezeteket, ha az alárendelt szervezeti egységek (személyek) csak egyetlen (felsőbb) szervezeti egységtől, vagy személytől kaphatnak utasítást. ■■ törzskari vagy többvonalas szervezetek alatt azt értjük, amikor az alárendelt egységeket (személyeket) két, vagy több felsőbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja.

Koordináció és annak szabályozása Könnyen belátható, hogy minél nagyobb méretű és minél komplexebb egy szervezeti struktúra, az abban dolgozó szervezeti egységek és személyek tevékenységének összehangolása, koordinálása is annál fontosabb és összetettebb feladat. A koordináció egymás mellé rendelést, összehangolást jelent. A szervezeti egységek differenciálódása a változó környezeti és belső feltételeknek megfelelő munkamegosztásból és hatáskörökből adódó természetes követelmény, ezért a részeknek a közös cél érdekében történő összefogásra kell törekedni. Koordinációs eszközök típusai: a. Technokratikus koordinációs eszközök Ide tartoznak azok az általában formalizált útmutatók, amelyek egységes irányt szabnak a szervezeti részterületek tevékenységének. Ilyenek a különféle szabályok, szabályzatok, eljárások, belső utasítások, tervek, programok, menetrendek, költségvetés, elszámoló ár stb. b. Strukturális koordinációs eszközök Ide tartoznak a különböző ideiglenes vagy állandó összekötő egységek (team-ek, projektek, ad hoc vagy állandó bizottságok) közötti kapcsolatok, valamint azok a megoldások, amelyek a funkcionális hierarchia mellett egy másfajta szempont szerint is tekintik a szervezetet. c. Személyorientált koordinációs eszközök A harmadik csoportba az egyén szervezettel való azonosulását célozzák, vezetők kiválasztását, amelyek értékrend, szervezeti kultúra meghonosítását jelentik. Konfiguráció (szervezeti séma) A szervezeteket valamilyen módon ábrázolni kell, napjaink gyakorlatában a formális szervezetek ábrázolására a Wéber- féle bürokratikus szervezetábrázolási módszert alkalmazzák, amit szervezeti sémának is neveznek. Az ilyen elven felépülő séma általában piramis alakú. Két dolgot mutat meg az ily módon elkészített szervezeti séma: 1. Megmutatja a munkamegosztást 2. Megmutatja, hogy ki kinek az alárendeltje. A séma vonalai mutatják az alá- és fölérendeltségi viszonyokat, a megbízott ebből származó felelősségét, jogkörét és az ezzel járó beszámolási és jelentéstételi kötelezettséget. A szervezeti séma bemutatja:

■■ a szervezet mélységi (vertikális) tagozódását, azaz a hierarchikus, vezetői szintek számát ■■ a szélességi (horizontális) tagozódást, vagyis az egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a különböző szinteken ■■ az egyes szervezeti egységekben foglalkoztatottak létszámát elkülöníti a fő- valamint a többi szervezeti egységet

2. Milyen szervezeti forma a legelőnyösebb a vállalkozás számára? Lineáris (Vállalkozói) szervezet Egyvonalas szervezeti forma felépítését lásd az 1. ábra:

92


1. ábra

Előnyei: egyszerű, könnyen áttekinthető

■■ alacsony költségű ■■ egyértelmű alá-, és fölérendeltségek

Hátrányai:

■■ nem eléggé rugalmas ■■ hiányzó specializáció ■■ felső vezetők leterheltsége ■■ csak szolgálati úton való kommunikáció

Többvonalas (Funkcionális) szervezet

A többvonalas szervezeti forma felépítését lásd a 2. ábra:

Jellemzői:

■■ egydimenziós, többvonalas szervezet ■■ elsődleges munkamegosztás: funkciók szerint ■■ döntési jogkörök centralizációja ■■ erőteljes szabályozottság

Előfeltételei:

■■ stabil környezet ■■ könnyen áttekinthető termelési tevékenység ■■ nem túl széles termékskála

Előnyei:

■■ munkatermelékenység növekedése ■■ egységköltség csökkenése ■■ koordinációs költségek csökkenése ■■ vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű

2. ábra


93

Hátrányai:

■■ növekvő diverzifikáció esetén az anyagi és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetőek ■■ funkcionális specializáció miatt a megváltozott körülményekhez nehezen alkalmazkodik

Divízionális szervezet: Előfeltételei:

■■ vállalati méretek növekedése ■■ erős termelési illetve termékdiverzifikáció ■■ növekvő internnacionalizálódás

Jellemzői:

■■ elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű ■■ irányítás, koordinálást, ellenőrzést központi egységek látják el ■■ központ feladata: források elosztása ■■ divíziók nagyfokú önállósága ■■ hatáskörök jelentős része a divízióvezetőké ■■ döntések decentralizációja

Működésének két feltétele:

■■ széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyártási eljárások ■■ viszonylag dinamikus környezet

Előnyei:

■■ stratégiai és operatív feladatok szétválása vállalati célok és divíziók céljai között könnyen teremthető kapcsolat ■■ világos célmeghatározás a divíziók számára ■■ erőteljes piaci orientáció ■■ piaci változások csak a divíziókra vannak hatással ■■ teljesítmény-ösztönző rendszer kialakítása

Hátrányai:

■■ divízió egoizmus ■■ létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte

Típusai:

■■ profit-központ: nyereség központ- érdekeltek a költségek csökkentésében és a minél nagyobb bevétel elérésében ■■ költség-központ: az egyes divíziók egy költségkeretet kapnak, amelynél nem költhetnek többet, ez korlátozott érdekeltséget jelent ■■ investment - központ: befektetési központ - az adott üzleti évben megtermelt eredmény egy meghatározott részével a divízió rendelkezhet, befektetheti vagy fejlesztésre használhatja

Mátrix szervezet Jellemzői: funkcionális és tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre többdimenziós forma kettős irányítás alakul ki à konfliktusok „intézményesítése”

■■ ■■ ■■

3. Termelési és humánerő-gazdálkodási terv: A vállalat számára a munkaerő is termelési tényező, az a legfontosabb, amivel hatékonyan kell gazdálkodnia. A termelési terv a termelő vállalatoknál a következőket mutatja be:

■■ mi az általános működési koncepció ■■ be kell mutatni a vállalkozás erőforrásait

a. ismertetni kell az erőforrások összetételét, teljesítményét, és megjelöli az esetleges erőforráskorlátokat b. a működés telephelyének bemutatása, hol található, mekkora a mérete, milyen infrastrukturális ellátottsága, milyen előnyei vannak, stb. c. be kell mutatni az alkalmazott gépeket, berendezéseket, eszközöket, milyen a technikai színvonaluk, az amortizációjuk, mennyire automatizáltak a folyamatok, szükség van-e új gépekre az új tervek megvalósításáhozfoglalkozni kell a tevékenység folytatásához szükséges anyagokkal, készletekkel, milyen beszerzési forrásokból, honnan szerzi be a készleteket a vállalkozás, melyek a meghatározó jelentőségű szállítói d. fontos elem a munkaerőigény ismertetése, a munkaerő-állomány általános bemutatása

94


■■ ismertetni kell az alkalmazott gyártási eljárást, mennyire automatizált a folyamat, hogyan történik az anyagmozgatás, mely munkákat adnak ki bérbe, vagy alvállalkozóknak ■■ tartalmazza a működési terv azt is, hogy milyen fejlesztéseket terveznek a fejlesztések bemutatása különösen ott fontos, ahol rövid a termékek életciklusa vagy csúcstechnológiát alkalmaznak ■■ ha a termék jellege indokolja, említést kell tenni a szerviztevékenységről ■■ be kell mutatni, hogy milyen központi előírások gyakorolnak hatást a vállalkozásra ■■ be kell számolni arról, hogy milyen szabadalmaztatott termékek, eljárások vannak a vállalkozásnál, rendelkezik-e a vállalkozás licencekkel, márkavédjegyekkel, szerzői jogvédelem alá tartozó alkotásokkal

Humánerő-gazdálkodási terv tartalma: A munkaerő megszerzése, foglalkoztatása, a munkaképesség megújítása és továbbfejlesztése további ráfordításokat igényel ezért a gazdálkodó szervezeteknek kiemelt figyelmet kell fordítania az emberi erőforrásra. Ezen átfogó terület irányítása az emberi erőforrás menedzsment (HRM= Human Resources Management) feladata. Az emberi erőforrás gazdálkodás (vagy korábbi szakmai meghatározás szerint a létszámgazdálkodás) magába foglalja a gazdálkodó szervezetek, vállalkozások működtetéséhez szükséges személyi feltételek biztosítását, a munkaviszonnyal és a foglalkoztatással, bérgazdálkodással, ösztönzéssel kapcsolatos feladatok ellátását. Az emberi erőforrás gazdálkodás működése, fő tevékenységek:

■■ a munkaerő-szükséglet tervezése, - elemzése, a munkaerő-szükséglet biztosítása, ■■ bér- és jövedelemgazdálkodás, ösztönzés, ■■ a munkaerő hatékony foglalkoztatásának vizsgálata, ■■ a munkáltatók és a szakszervezetek közötti érdekegyeztetések.

A létszámigény–meghatározás tipikus technikái:

Fizikai foglalkozású, termelő tevékenységet végző dolgozók esetében: Létszámszükségletüket a termelés volumene és a munkatermelékenység színvonala befolyásolja. Az átlagos állományi létszám kiszámítása: = az egyes napok állományi létszámának összege / az időszak naptári napjainak száma. A munkaerő szükséglet biztosítása A megüresedett vagy újonnan létrehozott munkakörre megfelelő szakember(eke)t, kell keresni és találni. Az erőforrás biztosítás az a folyamat, amely egyrészt a szervezetet a megfelelő szakképzettséggel rendelkező munkaerővel látja el, másrészt meghatározza ezek alkalmazási időpontját, helyét és költségét. A bér- és jövedelemgazdálkodás, valamint az ösztönzési rendszer hatékony kialakítása is jelentős költséggazdálkodási kérdés, de anyagunk terjedelmére való tekintettel, ezzel a kérdéssel nem foglalkozok.

ÖNELLENŐRZŐ FELADAT: Egy vizsgált vállalkozás nyomdaipari tevékenységgel foglalkozik, ami a megváltozott piaci igényeknek nem volt képes megfelelni. A társaság tagjai új, dekoratív reklámeszköz gyártása mellett döntöttek. Az előzetes piacfelmérések szerint a cég termékei kedvező fogadtatásra számíthatnak. Igen jó esély van széles vevőkör kialakítására. A tervezett alkalmazási területek tágas sora között szerepelnek fali-naptárak névjegykártyatartók, borosüveg-tartók, asztalterítők, böllérkötények, poháralátétek. A vállalkozás piackutatást végzett, és ennek eredményeként az alábbi értékesítési tervét készítette el: A megvalósítandó értékesítési terv: Termék megnevezés

A termék éves darabszáma

A termék ára (RON)

Termék techn. ideje H/db

értékesítés értéke (RON)

éves norma óraigény (h)

Bortartó

21500

6

0,18

129000

3870

Névjegytartó

20000

4

0,19

80000

3800

Naptár

10000

10

0,18

100000

1800

Poháralátét

14000

3,9

0,13

54600

1820

Kötény

10000

20

0,57

200000

5700


Terítő

4000

12,9

0,41

Összesen:

51600

1640

615200

18630

95

A tervezéshez szükséges költséginformációk érdekében bekértük a cég Gyártmány-karakterisztikáját: Megnevezés

Bortartó

Névjegyk. tartó

Naptár

Poháralátét

Kötény

Terítő

Eladási ár

6

4

10

3,9

20

12,9

Közvetlen költség

2,2

0,8

5

0,8

12

9

Fajlagos fedezet

3,8

3,2

5

3,2

8

3,9

Gyártási sorrend

3

4

1

2

5

6

A gyártmány-karakterisztika felállításával döntöttek úgy, hogy a piaci keresletnek megfelelő naptár és névjegykártyatartó legyártását követően a szabad kapacitásaikat főleg a poháralátét gyártásra illetve a bortartók gyártására koncentrálják. Ezt alátámasztja az a tény is, hogy az elmúlt időszakban sikerül kapcsolatot kiépíteniük mind magyar, mind nemzetközi bortermelőkkel. A gépek nem folyamatos üzemű gépeknek számítanak, ezért az időkorlátot a kezelőszemélyzet munkaideje határozza meg. A gépek váltott műszakban üzemeltetve képesek ellátni a termelési feladatot. A gépek megfelelnek a munkavédelmi előírásoknak. Karbantartásukat a dolgozók közül egy arra kiképzett személy végzi. A gépjármű karbantartása a gépkocsivezető, illetve a szakszerviz feladata. 1. Feladat: Készítse el a humánerő terhelés számítását március 28.-tól! 2. Feladat: Az alábbi táblázat alapján töltse ki a vállalkozás termelési tervét!

0,1

0,2

0,05

Poháralátét

Kötény

Terítő

Tényleges létszám

0,1

Naptár

Létszám a tervhez 0,1

Névjegytartó

Összesen:

0,1

Bortartó

Az alábbi táblázat alapján töltse ki a vállalkozás termelési tervét!

1. Feladat:

Termék megnevezése A termék éves darabszáma Termék ára (RON/db) Termék technológiai ideje (h/db)

Értékesítés összege (RON) Darabolás normaideje

0,09

0,19

0

0,03

0,06

0,04

Szegés, és varrás normaidő

0,2

0,1

0

0

0

0

Felületkezelés normaideje

0,06

0,05

0,02

0,04

0,02

0,02

nyomtatás normaideje

0,01

0,03

0,01

0,01

0,01

0,02

Csomagolás normaideje Termék közvetlen költség (Ron/db)

fő

fő

Termék fedezete (RON/db) Termelés össz. Közvetlen költs. (RON)

Termelés fedezet (Ron)

Fedezet hányad

96



97

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. feladat megoldása: Terhelés – Humánerő kapacitásszámítás Munkaerő munkaidő mérlege: (tárgy év teljes egészében) Naptári napok száma:

365 nap

Törvény által biztosított pihenőnapok száma:

104 nap

Fizetett ünnep (átlagosan ennyi esik hétköznapra):

9 nap

Törvényes munkanapok száma:

252 nap

Átlagos fizetett szabadság (életkor átlag alapján):

25 nap

Átlagos betegszabadság:

9 nap

Tört napi hiányzás: Egy fő által ledolgozható munkanapok száma (átl.):

1 nap

217 nap

Munkaerő munkaidő mérlege az év hátralévő időszakában (március 28. után): Naptári napok száma:

279 nap

Törvény által biztosított pihenőnapok száma:

80 nap

Fizetett ünnep:

8 nap

Törvényes munkanapok száma:

191 nap

Átlagos fizetett szabadság (életkor átlag alapján):

19 nap

Átlagos betegszabadság:

7 nap

Egy fő által ledolgozható munkanapok száma (átl.):

165 nap

Egy fő által átlagosan ledolgozható órák száma: egész évben = 216x8 = 1728 óra/év Egy fő által átlagosan ledolgozható órák száma: Az év hátralévő időszakában = 165 x 8 =1320 óra Mivel a termelésben 7 ember 2 műszakban dolgozik az adott időszakban 7 x 165 x 8 x 2 = 18 480 órát dolgozik, ezért a termékek előállítására tervezett 18 630 munkaóra teljesítése reálisnak, kivitelezhetőnek tűnik. Gépi kapacitásszámítás: 365 nap x 3 műszak x 8 óra = 8760 óra/év

(Maximális kihasználtság)

365 nap x 2 műszak x 8 óra =5840 óra/év

(Jelenlegi kihasználtság / év)

8760 óra x 0,05 = 438 óra/év

(Maximális karbantartási idő)

5840 óra x 0,05 = 292 óra/év

(Jelenlegi karbantartási idő / év)

279 nap x 2 műszak x 8 óra = 4464 óra/év (az év max. kihasználtsága) 4464 óra x 0,05 = 223,2 óra/év (az év max. karbantartási idő) 4464 óra/év – 223,2 óra/év = 4240,8 óra/év (az év termelőképessége) Egy gépkapacitás kihasználására jutó munkaerő kapacitás-kihasználás = (2640 óra/év)/(4240 óra/év) = 62,26 %

6

4

10

4

20

13

A termék éves darabszáma

21 500

20 000

10 000

14 000

10 000

4 000

Bortartó

Névjegytartó

Naptár

Poháralátét

Kötény

Terítő

Termék megnevezése

Összesen:

Tényleges létszám

0,41

0,57

0,13

0,18

0,19

0,18

Termék technológiai ideje (h/db)

Létszám a tervhez

Termék ára (RON/db)

1. feladat megoldása: Szegés, és varrás

Darabolás 7

3

0,1 0,04 2150 860 80 000 0,1 0,06 2000 1200 100 000 0,1 0,03 1000 300 54 600 0,1 0 1400 0 200 000 0,2 0,19 2000 1900 51 600 0,05 0,09 200 360 615 200 8750 4620 6,63 3,5

Értékesítés összege (Ron) 129 000

Felületkezelés 0 0 0 0 0 0 0 0 0,1 1000 0,2 800 1800 1,36 3

nyomtatás 0,02 430 0,02 400 0,04 400 0,02 280 0,05 500 0,06 240 2250 1,7

Csomagolás 1

0,02 430 0,01 200 0,01 100 0,01 140 0,03 300 0,01 40 1210 0,92

Termék közvetlen költség (Ron/db) 14 fő

4

8

3

5

3

4

Termék fedezete (Ron/db)

14,1 fő

9

12

1

5

1

2

Termelés össz. Közvetlen költs. (Ron) 280 500

36 000

120 000

11 200

50 000

16 000

47 300

Termelés fedezet (Ron) 334 700

15 600

80 000

43 400

50 000

64 000

81 700

54,4

30,2

40,0

79,5

50,0

80,0

63,3

Fedezet hányad

98 VÁLLALKOZÁSI TANÁCSADÓ

2. feladat megoldása:


99

FELHASZNÁLT IRODALOM Chikán Attila: Vállaltgazdaságtan (Aula Kiadó, 2000) Roóz József: Vállalkozások gazdaságtana (Perfekt Kiadó, 311/2002) Fülöp Sándor: Példatár a vállalkozások gazdaságtanához (Perfekt Kiadó, 311-P/2003) Bokor József: Vállalkozásgazdálkodási ismeretek (Booklands 2000 Könyvkiadó, 2002) Bodnár Károly, Laczó Istvánné: Vállalkozói készségek fejlesztése modulfüzet SZTE-BRKK, 2005

AJÁNLOTT IRODALOM Bakacsi Gyula: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment 2003. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv főszerkesztők: Poór József-dr. Karoliny Mártonné 1999. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó www.wikipedia.hu

Milyen minőségbiztosítási előírások betartására kell figyelemmel lennie a KKV-nak? – Ajánlott időráfordítás: 1 óra elmélet.

Esetfelvetés: Ebben a válságos időszakban különösen igaz, hogy szinte minden a pénzről szól. A minőségbiztosítási szemlélet is – ami a jobb minőséget tűzi ki célul – gyakran elbukik a következő mondaton: „Szép, szép, de erre nekünk most nincs pénzünk!” Tényleg ezen múlik? Gondoljunk csak bele! Azért nem csinálnak újabb fejlesztést vagy jobb ellenőrzési rendszert, azért nem akarnak jobb, megbízhatóbb termékkel kijönni, mert nem győzik annak költségeit? Az már túl drága nekik? Arra már nincs pénz? Pedig ha utánaszámolnánk, hogy a meglévő hibák és selejtek (no meg reklamációk) miatti „rossz minőség” lehet, hogy még többe van, mint amibe a „jó minőség” kerülne, bizony meglepődnénk. Vagyis nem csak „jó minőség” kerül pénzedbe, de a „rossz” sokszor bizony még többe! Kérdésfelvetés:

■■ Mennyire függhet a minőségtől, hogy egy vállalat költségei ellenére sikeres vagy éppen veszteséges-e? ■■ Mit kell tudni minőségügyi szabványosításról? ■■ Hogyan vezessük be a minőségbiztosítás rendszerét a vállalkozásunkba? Szakmai információ tartalom:

A minőségügyről általában: A modern minőségügyi gondolkodás előzményei az emberi tevékenység kezdeteivel egyidősek. A kézművesség idején a minőségügy magától értetődően működött, ha nem is tudatosan. Eleinte elsősorban a termék fizikai jellemzőivel határozták meg a minőséget. Ebből a szempontból a minőség felfogható „gyártási alapon”, ha az megfelel az előre meghatározott gyártási specifikációnak. A céhrendszert követő manufakturális termelésben jelent meg a gyártásközi ellenőrzés, majd a gyáripar fejlődésével az általunk MEO-ról ismert műszaki ellenőrzés. Itt a termék tulajdonságait méréssel állapították meg, majd azt a specifikációval összevetve értékelték, hogy a termék megfelelő-e. Ez vezérlés jellegű művelet volt, mert az eredmények közvetlenül nem csatolódtak vissza a termelésbe. A minőségügy lényeges fejlődése, a tömegtermeléssel megjelenő statisztikai minőségellenőrzéshez kapcsolódik. A statisztikai folyamatszabályozás a vezérléstől abban különbözik, hogy a mérési eredmények következményei visszacsatolással módosítják magát termelést. Ennek a visszacsatolásnak az általánosított, tökéletesített formája a minőségszabályozásban a minőségspirál. Ciklikus tevékenységek végzését jelenti ez, aminek következtében a minőség folyamatosan javul. A 70-es években Japánból indult intenzív fejlődésnek

100


a minőségirányítás és az angol, illetve amerikai hadiipari, illetve gépgyártási eredetű minőségbiztosítás. A minőségügy tehát az ipari termelésben jelent meg a piaci szükségletek hatására. A minőségügy fogalomrendszere csak a legutóbbi időkben kezdett kialakulni, az 1990-es évtized második felében végbemenő sokrétű kutató- és fejlesztő munkának köszönhetően. Eljárásai közül a két legközismertebb a korábban minőségirányítás és minőségbiztosítás elnevezéssel illetett tevékenység. A kettő alapvetően különbözik egymástól. Míg a minőségirányítás (melynek legáltalánosabb “idea lisztikus” célja a TQM, mint a szolgáltatás vagy termék-előállítás minősége érdekében a szervezet teljes állományának szisztematikus együttműködése, ami minden szervezet belső ügye, addig a minőségbiztosítás lényege az a többlet, amit a konvención alapuló külső tanúsítás, mondhatnánk a minőségügynek a szervezeten túli kiterjesztése jelent, bár kétségtelen, hogy minőségügyi rendszert tanúsítás nélkül is lehet működtetni. A TQM hatása, eredménye a szolgáltatásban jelenik meg, csak a szolgáltatás minőségén keresztül hat a piacra. A szolgáltatás folyamata maga lehet teljesen titkos, vagy a vevő számára megérthetetlen folyamat, mint például egy szívműtét. A végeredmény minősége a lényeg, amit a „piac” tapasztalati alapon igazol. A minőségbiztosítás bizonyos értelemben nyilvánossá teszi az előállítás folyamatát, a vevő betekinthet a folyamatleírásba. Azt, hogy a tevékenység valóban a leírás alapján folyik, független külső szervezet tanúsíthatja. Ez az a rész, ahol a nemzetközi szabványok használatának igénye felmerül. Az ilyen tanúsítványoknak ugyanis akkor van értelme, ha azt minél több helyen elismerik. A minőségirányítási szabvány lényegében a minőségirányítási tevékenység formájára, tartalmára és leírására vonatkozik. Itt a folyamat pontos végrehajtása garantálja a kitűzött célnak megfelelő terméket. A piac előre igazolja a - konvenciónak megfelelő - minőséget. Itt kell megjegyeznem, hogy a minőségbiztosításnak, mint olyannak nincs közvetlenül köze sem a biztosításhoz, sem a minőséghez, annak klasszikus értelmében. A minőségbiztosítás fogalomrendszerében minőségen mindig valamilyen konkrét igénynek való megfelelést értünk, például egy 10 amperes olvadó-biztosíték akkor minőségi, ha nem olvad ki 10 ampernél kisebb áramerősség esetén, de annál nagyobb áramerősséget sem bír el, vagyis az, aminek lennie kell, aminek állítjuk: 10 amperes. A minőségirányítás fogalma a nemzetközi szabványban a minőségügyi/minőségirányítási rendszer fogalmához kötődik. Az ISO a Nemzetközi Szabványszervezet nevének rövidítése. A szervezet neve: International Organization for Standardization, rövidítése ISO. Sokan megjegyzik, hogy a rövidítés helyesen IOS kellene, hogy legyen. Az ISO rövidítés voltaképpen a görög isos (egyenlő) szó rövidítése, az “iso” szógyök, mely előtagként sok kifejezésben szerepel (izomorf, izoterm, izotóp). Az “izo” = “azonos” kifejezés itt tehát a „szabvány” kifejezésre utal. A minőségirányítási tevékenységre vonatkozóan tehát nemzetközi szabványok léteznek, melynek betartásával, és dokumentálásával biztosítani lehet a rendszer, szervezet tanúsítását, bár minőségügyi rendszert tanúsítás nélkül is lehet működtetni. A szabványos minőségirányítási rendszert bevezető szervezetek helyzete előnyösebb, megítélésük javul, az intézményrendszeren belüli helyzetük optimalizálódik, tevékenységük minősége stabilizálódik. A minőségirányítási szabványosításról Az ISO tanúsítvány nem közvetlenül garantálja a termék minőségét. Az is tény, hogy a termék minősége direkt módon nem jelenik meg a szabványban. Közvetve azonban igen, minthogy a vevői elégedettség elérését tekinti elérendő célnak. A szabvány általános követelményeket támaszt és ezek alkalmazása a konkrét esetekre nagyon változatos lehet. A szabvány célja, hogy összehangolja, konzisztenssé és ellenőrizhetővé tegye a szervezetek minőségirányítási törekvéseit. A célja, hogy a vevő-szervezet kapcsolat alapján segítse a szervezetet minőségirányítási rendszere felállításában és működése folyamatos fejlesztésében. A harmadik fél megjelenése a rendszerben, a bizalom növelése érdekében történik. A szabvány követelménye, hogy dokumentálni kell és be kell tartani a minőségpolitikát, az eljárásokat és az esetleges munkautasításokat. Ha már le vannak írva, folyamatosan lehet ellenőrizni és fejleszteni azokat. Az ISO flexibilis. A speciális igények szerint bizonyos megkötéssel bővíthető, vagy szűkíthető a követelményeinek rendszere. Az ISO 9000 szabványcsaládról Az ISO (International Organisation for Standardization, Nemzetközi Szabványszervezet) Technikai Bizottsága (ISO TC/176) fejlesztette ki 1987-ben, majd módosította 1994-ben, illetve 2000-ben. Ha ISO 9001 szabvány szerint tanúsított szervezet gyártmányát, vagy szolgáltatását vesszük igénybe, valószínű, hogy az állandó minőséget kapunk. Az ISO 9001 eredeti célja az volt, hogy a nagyvállalatok szállítóikat minősítsék. Az 1990-es évek fejlődése nyomán a vevői követelmények következtében a szabvány a harmadik fél általi tanúsítás irányában változott meg, ami lényegében egyszerre több érdekelt fél igényeinek megfelelő auditot jelent.


101

A 9004-es útmutatást ad a szervezet teljesítményének javítására alkalmas minőségirányítási célok elérésére. A minőségirányítással kapcsolatban még több szabvány létezik, ezeknek ismerete azonban szempontunkból most nem elengedhetetlen. Az ISO 9000:2000 szabvány szerint a Minőség a termék szempontjából lényeges tulajdonságainak összessége, amelyek képesek teszik arra, hogy bizonyos vevői igényeket kielégítsen. A minőség általában különböző használati jellemzőkön keresztül mérhető. (pl. gépeknél műszaki paraméterek) A vállalkozás esélyeit a piaci versenyben alapvetően befolyásolja, hogy milyen minőségű termékeket bocsát ki, mennyire egyenletes a termékkibocsátás minősége, és hogyan képes a piaci pozícióit erősíteni a termékminőség javításával. A vállalkozásnak a minőséggel kapcsolatos tevékenysége akkor igazán eredményes, ha áthatja az egész vezetési és működési rendszerét. A jó minőség érdekében elvégzendő fontos feladatok: Minőségtervezés: A termék minősége elsősorban a terméktervezés folyamatában alakul ki. A vállalkozás megtervezi a termék minőségét. (várható piaci igények, kutatási-fejlesztési eredmények, jövedelmezőségi számítások). A termék tervezett minőségi jellemzői követelményeket támasztanak a termelési folyamatban alkalmazandó gépekkel, technológiai eljárásokkal kapcsolatban. Itt azt is meg kell határozni, hogy milyen minőségellenőrzési módszereket alkalmaznak. Minőségellenőrzés: 1. Gyártási feltételek ellenőrzése: A jó minőségű termékek előállításának feltétele a jó minőségű alapanyagok, egyéb termelési tényezők. Ezért az ellenőrzés kiterjed a beérkező anyagokra, gépekre, gyártóeszközökre. A beérkező anyagok ellenőrzése lényeges, hogy megelőzzék az anyaghibákat.(ha ez az ellenőrzés nem kielégítő, akkor a hibás anyagon több munkafolyamatot is elvégeznek, így a költség nő) 2. Gyártásközi ellenőrzés: A gyártási folyamatok technológiai műveleteinek, és egyéb munkafolyamatainak az ellenőrzése. Ez többnyire műveletközi ellenőrzés, bár kiterjedhet a gyártmány egyes elkészült részegységeinek ellenőrzésére is. Attól függően, hogy az ellenőrzés a gyártási folyamatba épül-e be vagy attól elkülönül. Minőségbiztosítás: Ezek az elkészült termékek minőségének megóvására irányulnak. (csomagolás, raktározás, szállítás, használati útmutatók elkészítése). A minőségbiztosítás keretében össze kell gyűjteni a termékminőséggel kapcsolatos piaci visszajelzéseket, reklamációkat, vevői igények változását. A minőségügyi rendszer bevezetésének lépései 1. Igények, tájékozódás, döntés vezetői szinten, a vezetés szándéknyilatkozata Ha egy intézmény vezetői eldöntötték, hogy minőségirányítási rendszer fognak bevezetni, akkor mindenekelőtt egy szándéknyilatkozatot kell erről tenniük. 2. Dokumentációelemzés A következő lépés célszerűen a dokumentáció elemzése lehet. Ennek keretében áttekintjük a minőségirányítási rendszer bevezetése előtti állapot dokumentáltságát. Megnézzük, hogy milyen területeket, tevékenységeket hogyan dokumentálunk, milyen meglévő dokumentálási kötelezettségek alapján. 3. A működési területek felülvizsgálata Ebben a lépésben megvizsgáljuk, hogy a jelenlegi szabályozásunk szerinti dokumentációnak milyen mértékben felel meg a működésünk. Ilyenkor gyakran tapasztalunk eltéréseket. Legfontosabb feladatunk ezek okát kideríteni, mert könnyen előfordulhat, hogy a szabályozást kell az egyébként jó gyakorlatunkhoz igazítani. 4. A mérési, ellenőrzési, elemzési, fejlesztési, visszacsatoló, hibakiigazító tevékenységek tervezése. Ez a lépés meglehetősen nehezen hajtható végre. Mégis érdemes már ebben az általános előkészítő szakaszban foglalkozni vele, mert a minőségügyi gondolkodásmód kialakítása szempontjából nagyon hasznos tevékenység. 5. Általános képzés Ez nem jelent mást, mint a dolgozók megismertetése a minőségirányítás alapjaival. 6. Minőségügyi “vezérkar” létrehozása az intézmény személyzetéből, a “vezérkar” dokumentálja a minőségpolitikát Az a csapat, akik fél-másfél éven keresztül fognak dolgozni a minőségirányítás bevezetésének irányításán. 7. Feladatterv készítése A minőségügyi vezérkar feladattervet készít a minőségirányítási rendszer megtervezésére és bevezetésére, valamint

102


működtetésére vonatkozóan. Ebben a feladatokat határidővel, felelősök, megnevezésével kell szerepeltetni. 8. A minőségrendszer vázlatos megtervezése, a megfelelő modell kiválasztása A minőségirányítási rendszer tervét olyan részletességgel kell elkészíteni, ami a konkrét működést ugyan nem teszi még lehetővé, de alkalmas a vezetői döntések meghozatalára és arra, hogy ennek a tervnek az ismeretében az intézmény dolgozói, dolgozói csoportjai az általuk alkalmazott tevékenység területén az eljárások minőségirányítását megtervezhessék. 9. Helyzetelemzés a szabvány követelményeihez viszonyítva Mindenféle minőségügyi kezdeményezés első lépése a lehető legrészletesebb helyzetelemzés kell, hogy legyen. 10. Minőségirányítási rendszer tervezése El kell készíteni az intézmény működését leíró folyamatábrát vagy folyamatábrákat, amelyekből kiderül, hogy milyen folyamatok leírására van szükség. 11. Konkrét képzések Fontos, hogy az intézmény, szervezet minden dolgozója rendelkezzen az alapvető, általános minőségirányítási ismereteken kívül a későbbi feladataihoz szükséges konkrét minőségügyi ismeretekkel. 12. Minőségirányítási kézikönyv első verziójának elkészítése 13. Eljárások, leírások, utasítások elkészítése Az eljárási utasítások célja azoknak a tevékenységeknek a szabályozása, amelyek végrehajtása vagy nem közismert módon történik, vagy a tevékenységet végző személyzet nincs kifejezetten az adott tevékenységre kiképezve. 14. Dokumentumok kezelésének bevezetése A minőségügyi dokumentumok kezelésének szabályait a szabvány pontosan meghatározza. Itt elsősorban a minőségügyi dokumentumokról van szó. A dokumentumok bevezetése azt jelenti, hogy elkezdjük használni azokat úgy, ahogyan a minőségirányítási kézikönyvben leírtuk. 15. A dokumentumok ellenőrzése A dokumentumok mintegy “próbahasználata” után ellenőrizzük megfelelőségüket, és ha kell, módosítjuk azokat. 16. Belső audit elvégzése Az eddigiek során a szervezet elkészítette és bevezette minőségirányítási rendszerét. Az első belső audit feladat, hogy összevesse a szervezet tényleges működését a minőségirányítási kézikönyvben, illetve az eljárási utasításokban leírtakkal. 17. Hibajavítások Ha a dokumentációban rögzített elvi állapot a kívánatos és ettől tértünk el a gyakorlatban, akkor intézkedni kell, hogy a továbbiakban a tevékenység a dokumentáció szerint folyjon. 18. Esetleges rendszer-korrekció Ekkor el kell végezzük a minőségirányítás rendszeren a szükséges módosításokat. Természetesen mindvégig ügyelnünk kell arra, hogy a rendszer működőképessége és dokumentáltsága egyaránt fent álljon. 19. A tanúsítás megrendelése, elő-audit elvégzése, hibajavítások Ha a belső audit elvégzése után hibajavításokra, vagy rendszerkorrekcióra kerül sor, akkor a megváltozott rendszeren újra el kell végezzük a belső auditot. 20. Audit, tanúsítás 21. A minőségirányítási rendszer fejlesztése A már működő minőségirányítási rendszer fejlesztésére számos egyéni stratégia hozható létre, alkalmazható. Minőségirányítási eljárások (folyamatleírások) A minőségirányítási eljárások célja az egyes folyamatok részletes leírása, szabályozása, választ ad azokra a kérdésekre, hogy mely tevékenységeket ki, mikor hajtja végre és azt hogyan dokumentáljuk. Az eljárások tartalmazzák az adott folyamat végrehajtásának lépéseit, meghatározzák az egyes feladatok tartalmát, a teljesítéshez szükséges személyi és tárgyi feltételeket, rögzítik az ellenőrzési, döntési szinteket, felelősségeket, az érvényes és vonatkozó dokumentumokat.


103

A minőségirányítási rendszer eljárásai két csoportra oszthatók. A rendszer szintű eljárások a minőségirányítási rendszer bevezetéséhez, működtetéséhez, felülvizsgálatához, továbbfejlesztéséhez szükséges tevékenységeket tartalmazzák. Ide tartoznak az MSZ EN ISO 9001-es szabványban előírt kötelező eljárások (dokumentumok és adatok kezelése, feljegyzések kezelése, belső audit, eltérések kezelése, helyesbítő és megelőző tevékenység). Az eljárások másik csoportja a megfelelő termék/szolgáltatás megvalósításához szükséges munkasorrendet, erőforrásokat, kapcsolatokat írja le.

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Mi a különbség a minőségirányítás és a minőségbiztosítás között? 2. Minek a rövidítése az ISO, és honnan ered a kifejezés?

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA: 1. Mi a különbség a minőségirányítás és a minőségbiztosítás között? A minőségirányítás a szolgáltatás vagy termék-előállítás minősége érdekében a szervezet teljes állományának szisztematikus együttműködése, ami minden szervezet belső ügye, addig a minőségbiztosítás lényege az a többlet, ami a minőségügynek a szervezeten túli kiterjesztését jelenti. 2. Minek a rövidítése az ISO és honnan ered a kifejezés? Az ISO a Nemzetközi Szabványszervezet nevének rövidítése. A szervezet neve: International Organization for Standardization, rövidítése ISO. Az ISO rövidítés voltaképpen a görög isos (egyenlő) szó rövidítése, az “iso” szógyök, “azonos” kifejezés itt tehát a „szabvány” kifejezésre utal.

FELHASZNÁLT IRODALOM Johnson, P. L. (magyar kiadás): ISO 9000 Hogyan feleljünk meg az új nemzetközi szabványoknak. Panem - McGraw - Hill, Budapest, 1997. Setényi János: A minőség kora. Raabe, Budapest, 1999. Tenner, Arthur R.-DeToro, Irving J.: Teljes körű minőségmenedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1997. ISO 9000-1987: A minőségirányítás (quality management) és minőségbiztosítás (quality assurance) szabványai. A kiválasztás és az alkalmazás irányelvei. ISO 9001-1987: Minőségügyi rendszerek (Quality systems). A minőségbiztosítás modellje a tervezés/ fejlesztés, a gyártás, a felszerelés (installation) és a szolgáltatás (servicing) során. ISO 9004-1987: Minőségirányítás és a minőségügyi rendszer alapeleme. Irányelvek (Guidelines). ISO/IEC Guide 2-1986: A szabványosítás és kapcsolódó tevékenységeinek általános szakkifejezései és azok meghatározása.

AJÁNLOTT IRODALOM Dr. Barta Tamás - Tóth Tihamér: Minőségmenedzsment. Szókratész Kft., Budapest, 1996. Botka Lajosné: A minőség menedzselése. In.: Baráth Tibor - Golnhofer Erzsébet (szerk.): Közoktatási menedzser ÜI. OKKER Kiadó, Budapest, 1998.

104


Milyen vezetési stílusok alkalmazása a legcélszerűbb egy adott vállalkozásban? – Ajánlott időráfordítás: 1 óra elmélet, 1 óra gyakorlat.

Esetfelvetés: A vállalkozások létrejötte, a vállalatok kialakulása a társadalmi munkamegosztás és az együttműködés (kooperáció) kifejlődéséhez kapcsolódik. Ez a vállalati vezetők számára elsőrendű feladattá tette a vállalkozások sikerességét és minden ehhez kapcsolódó tevékenységet, azaz a menedzselést. A tekintélyre épülő (feudális) és az ún. kooperatív (együttműködő) vezetési felfogás napjainkra valamiféle egységes vezetési formává kellene, hogy szintetizálódjon, amelyet a szakirodalomban szituatív-kooperatív (helyzeti együttműködő) vezetési stílusnak is neveznek. Az együttműködő vezetők partnernek tekintik a munkatársakat, mert ez eredmény az időszerű feladatok teljesítésére összpontosított együttműködésüket. Lényeges az is, hogy a vezetés embertől emberig tartó folyamatában kialakuló kölcsönös kapcsolatok és magatartások milyen emberi atmoszférához vezetnek (pl. megelégedettség vagy elégedetlenség), hiszen ez minden esetben visszahat a munkájukra, a közöttük folyó együttműködésre. A vezetéssel szemben támasztott új követelményeket nagyrészt a napjainkban is zajló és a társadalmi élet különböző területein megnyilvánuló változásokra lehet visszavezetni. Gazdasági téren mind nagyobb szerepet kapnak pl. az együttműködéssel, az etikával, a fordulattal, ill. a változással kapcsolatos értékek és követelmények. Kérdésfelvetés: Milyen fontossággal bír a vezetés a vállalat sikerének elérésében? Hogyan tudja a vezető kihasználni vezetői hatalmát az irányítás terénMilyen vezetői magatartás, vagy vezetési stílus viszi előrébb a vállalaton belüli együttműködést? Milyen vezetői szerepek, illetve vezetői funkciók vannak jelen a hatékony vállalatirányítás területén? Milyen képességek, készségek szükségesek a hatékony vezetéshez?

Szakmai információ tartalom: A Vezetés fontossága: A hatékony társasági formák kialakulása (pl.: Kft.-k, részvénytársaságok stb.) magukkal hozták a viszonylag önálló vezetői réteg, a menedzsment kialakulását. A vezetésnek alapvetően fontos feladatai:

■■ a vállalati klíma (munkahelyi légkör) kialakítása: Azt is mondhatjuk, a vezetői munka egyik fontos ’fokmérője’ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

az, hogyan valósítja meg a személyes vezetés alapvető célját, milyen módon képes hatni beosztott munkatársaira, illetve befolyásolni tevékenységüket. szervezettervezés: a vezetés fontos feladata a szervezeti struktúrák előkészítése, megvalósítása, a működtetéshez szükséges tevékenység- és magatartási szabályok kidolgozása. A szervezetfejlesztés: A szervezetfejlesztés, mint vezetési tevékenység az egyéni és csoportos beállítódások és magatartás-minták tudatos befolyásolására irányul. A meggyőzés: A másik fél tudatos befolyásolása vélemény- vagy magatartásváltoztatás céljából. A meggyőzés kölcsönhatás is egyben, korrektnek akkor nevezhető, ha a partner saját belátása alapján dönt a változtatásról. Motiváció: A vállalatok teljesítő képessége szorosan összefügg az alkalmazottak motiváltságával, és a vezető által kialakított ösztönzési rendszerrel. A konfliktuskezelés: Pontosabban a konfliktusok megelőzése, elhárítása, kézbentartása, szabályozása Az ellenőrzés: Az ellenőrzés olyan megfigyelési és szabályozási folyamat, amely a szervezetet a célkitűzések irányába tereli. A vállalati kultúra kialakítása: A vállalat dolgozói által elfogadott értékek és normák, amelyek szavakban és cselekedetekben és meghatározott formai keretben jelennek meg.

Vezetési stílusok A vezetési stílusok mindmáig legismertebb felosztása Kurt Lewin nevéhez fűződik. Lewin szociológiai munkásságában nagy szerepet kaptak a csoportdinamikai kísérletek, vizsgálatok. Gyakorlatban kimutatta és elméletben igazolta a


105

vezetési stílusok alapvető felosztását. Szerinte 3 stílus létezik: Az autokrata vezetési stílus: Tekintélyi elvekre épül. A vezető személyét állítja előtérbe, akit a célkiválasztás, döntés, utasítás, ellenőrzés feladata egyedül terhel. A beosztottak kevés önállóságot és kezdeményezési lehetőséget kapnak. Feladatuk a parancsok, az utasítások pontos végrehajtása. Az autokratikus vezetés a gazdasági szervezetekben és más rendszerekben akkor kap helyet, amikor a munka vagy feladat haladéktalan és egyértelmű végrehajtása minden más szempontot megelőz. A demokratikus vezetési stílus: A vezető és a vezetett együttműködésén alapszik. A vezető a célok meghatározásába, a feladat kitűzésébe és az eredmény értékelésébe egyaránt bevonja a vezetetteket. A stílus jellemzője a rendszeres kommunikáció, a meggyőzés és a vezetettek nagyfokú önállósága. A kezdeményező szerep ennél a vezetési stílusnál megoszlik a vezetők és a vezetettek között. Feltétele a vezető és a beosztottak közötti érdekazonosság megléte, illetve elismerése. A laissez faire vezetési stílus: A dolgoknak szabad folyást engedő, engedékeny módszer. A célok kitűzését követően, nem határozza meg részletesen a feladatot, nem ellenőrzi, és nem számoltatja be rendszeresen a végrehajtókat az elvégzett munkáról. Nagyfokú önállóságot, „szabad kezet” ad a feladatok megválasztásában és a végrehajtás folyamatában. Ez a vezetési stílus a vezető nagyfokú személyi presztízsére és a beosztottak magas szintű öntudatára számít. Kurt Lewin stílusrendszerét az elmúlt évtizedek során továbbfejlesztették, finomították, a változó körülményekhez igazították. Blake – Mouton vezetői rács modellje Robert R. Blake és Jane S. Mouton a hatvanas években fejlesztették ki menedzseri stílusok modelljét, amelyet menedzseri rácsnak (managerial grid) neveztek el. A menedzsereket két szempontból minősítik egy értékskálán, mely 1-től 9-ig terjedő osztások között azt fejezi ki, hogy mennyire törődnek az emberekkel, illetve a termeléssel. A menedzser számára a 9+9-es eredmény az ideális. Ez azt jelenti, hogy a termeléssel és az emberekkel is maximálisan törődik.

3. ábra: Robert R. Blake és Jane S. Mouton vezetői rács modellje.

Hersey és Blanchard szituációs vezetés modellje Paul Hersey és Kenneth Blanchard továbbfejlesztette és kiterjesztette a kapcsolatok és feladatorientáció két dimenzióját. A stílusokat négy párra bontották A modell független változója a követők személységének érettsége: aszerint kell megválasztani a vezetési stílust, hogy milyen mértékben hajlandók a beosztottak saját cselekvéseikért felelősséget vállalni. A 4 stílus:

■■ Utasító - érettség 1: a beosztott nem képes és nem hajlandó felelősséget vállalni: erős feladat-, gyenge kapcsolatorientáltság, erőteljes irányító, utasító magatartás. ■■ Eladó - érettség 2: hajlandó lenne, de nem képes elvégezni a feladatokat: erős feladat- és kapcsolatorientáltság, a vezetőt az irányító és támogató magatartás egyaránt jellemzi. ■■ Bevonó - érettség 3: képes, de nem hajlandó megtenni, amit a vezető kíván: gyenge feladat, és erős kapcsolat ■■

orientáltság, a vezető és a követő is részt vesz a döntési folyamatban, a vezető legfontosabb feladata a kommunikáció és a döntéshozatal segítése. Átruházó - érettség 4: képes és hajlandó megtenni, amit elvárnak tőle: gyenge feladat- és kapcsolatorientáltság,

106


a vezető sem irányítást, sem támogatást nem tanúsít. Hersey és Blanchard elmélete szerint nincs legjobb vezetési stílus. Akkor hatékony a vezetés, ha minden szempontból megfelel annak a szituációnak, amelyben alkalmazni kell. A szükséges vezetői képességek, készségek 1. Cél kitűzésének képessége Cél kitűzésénél követelmény: reális, elérhető és mérhető legyen. Az embereknek érezniük kell, hogy a célok érdekeltté teszik őket. A vezetőnek olyan célokat kell kitűzni, hogy az egyének a saját szükségleteik, törekvéseik fölé tudják helyezni a kívánt szervezeti teljesítmény elérését. A cél kitűzése után arra tudja ösztönözni az embereket, hogy tegyék meg, amit tőlük elvárnak. 2. Az emberek befolyásolásának képessége: a megfelelő vezetési stílus alkalmazása. 3. Problémamegoldás és döntéshozatal A vezetőnek tudnia kell, hogy mikor és milyen döntéseket kell hoznia és hogyan. Nem vesztegeti az időt jelentéktelen kérdésekre, helyette a fontos kérdésekre összpontosít. Megfelelő analitikus képességgel kell, hogy rendelkezzen, ami a problémamegoldáshoz elengedhetetlen. A problémákat mindig vissza kell vezetni az eredendő okokra. Nem jó módszer a „struccpolitika” alkalmazása: nem veszünk tudomást a gondokról, feladatokról, majd megoldódik valahogyan az idő múlásával. A hatékony vezető mindig maga hoz döntéseket. 4. Kommunikációs készség A kommunikáció kiemelt jelentőségű a vezetői munkában, eredményes alkalmazása alapvetően meghatározza a vezetői munkát. A verbális és nonverbális kommunikáció jellemzőit, eszközeit ismernie kell. Három tényező kiemelkedően fontos: 5. Képzés és tanácsadás képessége Vigyázni kell a határvonalra az oktatás és a kioktatás között. A tanácsadásnak mindig munkaorientáltnak kell lennie, a személyeskedést kerülni kell. 6. Változások és konfliktusok kezelése A jó vezetők felismerik a változásokat és alkalmazkodnak hozzá. Minden változás konfliktust is jelent, ezt nem kell feltétlenül hátránynak tekinteni, ösztönözhet magasabb teljesítményre is. 7. Diplomáciai készség Használható a bürokrácia csökkentésére, alkalmazható módszerei alkudozás, kompromisszum, lobbyzás, blöffölések, cselekedetek beütemezése, időhúzás. 8. Gazdálkodás az idővel Az időt két vetületben értelmezhetjük, egyrészt lényeges eszköz, másrészt félelmetes korlátozó akadály. A vezetőknek komolyan kell foglalkozniuk az időgazdálkodással, mert a saját idején kívül a beosztottai idejét is be kell osztania. A hatékony vezetőnek nincs ideje elvégezni a beosztottai munkáját. 9. Értékelés és jutalmazás Tudatni kell a beosztottakkal, hogy a vezetőnek tudomása van a teljesítményükről. Az értékelésnek folyamatosnak kell lennie, a formális félévi, év végi értékelő összejövetelek nem alkalmasak erre. Fontos a jutalmazás: az alkalmazottak az anyagi és erkölcsi elismerésért dolgoznak. Akkor milyen a jó vezetési stílus? Mai megközelítés szerint nincs minden körülmények között ajánlható vezetési stílus, különböző feltételek között más-más vezetői magatartás lehet eredményes. A kutatók a vizsgálódásaik eredményeként túllépnek a magatartási közelítések mondanivalóján, miszerint megfelelő vezetői magatartásokra elvárt beosztotti válaszok érkeznek, pl. a beosztott-centrikus magatartás alkalmazotti megelégedettséghez és teljesítménynövekedéshez vezet. A vezetés, mint feladat meghatározó és munka összehangoló tevékenység függ attól a társadalmi környezettől, amelyben működik, így a vezetői koncepciók időben és térben is eltérést mutatnak. A történetiség szerint megkülönböztethető vezetési szemléletek – tekintélyelvű, kooperatív és modern- szinkron (egyidejű) értelmezésre is alapot adnak, mivel a vezető személyiségén, értékrendjén, stílusán és kompetenciáján


107

is múlik, melyiket alkalmazza. Ma is találkozni feudális vezetésű vállalattal. A kooperatív vezetés ezzel szemben partnerként kezeli az alkalmazottat, felszabadítva ezzel alkotókészségét, motiválttá teszi, így hatékonyabbá válik a munkavégzés. A vezetési módszerek megválasztása alapos mérlegelést igényel, amelyben vizsgálni kell a vezető, a beosztottak, a feladat és a környezet jellemzőit, hogy a szituációhoz leginkább illeszkedő megoldást lehessen választani. A megfelelő vezetői stílus kiválasztásához és alkalmazásához meg kell vizsgálni a vezető feladat-orientációjának, valamint a vezető és a beosztottak kapcsolat-orientációját. Cél természetesen az eredmények és az alkalmazottak megelégedettségének optimalizálása. A vezetési folyamatot rendszerként értelmezve fontos a hatalom megoszlásának és az egyes vezetői szintek feladatainak vizsgálata is.

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Kurt Lewin szerint milyen vezetési stílusok léteznek? 2. Írja le a vezetői szerepeket! 3. Sorolja fel a fontosabb vezetői képességeket, készségeket!

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA: 1. Kurt Lewin szerint milyen vezetési stílusok léteznek? Az autokrata vezetési stílus: Tekintélyi elvekre épül. A vezető személyét állítja előtérbe, akit a célkiválasztás, döntés, utasítás, ellenőrzés feladata egyedül terhel. A beosztottak kevés önállóságot és kezdeményezési lehetőséget kapnak. Feladatuk a parancsok, az utasítások pontos végrehajtása. A demokratikus vezetési stílus: A vezető és a vezetett együttműködésén alapszik. A vezető a célok meghatározásába, a feladat kitűzésébe és az eredmény értékelésébe egyaránt bevonja a vezetetteket. A stílus jellemzője a rendszeres kommunikáció, a meggyőzés és a vezetettek nagyfokú önállósága. A laissez faire vezetési stílus: A dolgoknak szabad folyást engedő, engedékeny módszer. A célok kitűzését követően, nem határozza meg részletesen a feladatot, nem ellenőrzi, és nem számoltatja be rendszeresen a végrehajtókat az elvégzett munkáról. 2. Írja le a vezetői szerepeket! Személyközi szerepek:

•• Nyilvános megjelenések szerepe •• Főnöki szerep (felvétel, elküldés, motiválás, képzés) •• Kapcsolatteremtő és ápoló összekötő szerep: információk és kapcsolati hálók alkalmazása útján

Információs szerepek:

•• Információfigyelő, gyűjtő szerep: külső és a szervezetből érkező információk rajta keresztül haladnak a személyes hálók útján •• Információ szétosztó szerep: a hozzá eljutó információkat szelektálja és átadja. •• Szóvivő szerep: előad, beszédet mond, tárgyal.

Döntési szerepek:

•• Vállalkozó szerep: kezdeményez változásokat, új projekteket, új ötleteket generál •• Zavarkezelő, elhárító szerep: problémakezelő, korrekciós szerep •• Erőforrás elosztó szerep: a projektekhez erőforrást rendel, vagy átcsoportosít a hatékonyság figyelembevételével •• Tárgyaló szerep: más csoportokkal vagy szervezettel tárgyal az előnyök megszerzéséért saját jogkörön

belül 3. Sorolja fel a fontosabb vezetői képességeket, készségeket! 1. Cél kitűzésének képessége: követelmény: reális, elérhető és mérhető legyen. Az embereknek érezniük kell, hogy a célok érdekeltté teszik őket. A vezetőnek olyan célokat kell kitűzni, hogy az egyének a saját szükségleteik, törekvéseik fölé tudják helyezni a kívánt szervezeti teljesítmény elérését. A cél kitűzése után arra tudja ösztönözni az embereket, hogy tegyék meg, amit tőlük elvárnak. 2. Az emberek befolyásolásának képessége: a megfelelő vezetési stílus alkalmazása. 3. Problémamegoldás és döntéshozatal: A vezetőnek tudnia kell, hogy mikor és milyen döntéseket kell

108


hoznia és hogyan. 4. A hatékony vezető mindig maga hoz döntéseket. 5. Kommunikációs készség: A kommunikáció kiemelt jelentőségű a vezetői munkában, eredményes alkalmazása alapvetően meghatározza a vezetői munkát. A verbális és nonverbális kommunikáció jellemzőit, eszközeit ismernie kell. 6. Képzés és tanácsadás képessége: Vigyázni kell a határvonalra az oktatás és a kioktatás között. A tanácsadásnak mindig munkaorientáltnak kell lennie, a személyeskedést kerülni kell. 7. Változások és konfliktusok kezelése: A jó vezetők felismerik a változásokat és alkalmazkodnak hozzá. Minden változás konfliktust is jelent, ezt nem kell feltétlenül hátránynak tekinteni, ösztönözhet magasabb teljesítményre is. 8. Diplomáciai készség: Használható a bürokrácia csökkentésére, alkalmazható módszerei alkudozás, kompromisszum, lobbyzás, blöffölések, cselekedetek beütemezése, időhúzás. 9. Gazdálkodás az idővel: Az időt két vetületben értelmezhetjük, egyrészt lényeges eszköz, másrészt félelmetes korlátozó akadály. A vezetőknek komolyan kell foglalkozniuk az időgazdálkodással, mert a saját idején kívül a beosztottai idejét is be kell osztania. 10. Értékelés és jutalmazás: Tudatni kell a beosztottakkal, hogy a vezetőnek tudomása van a teljesítményükről. Az értékelésnek folyamatosnak kell lennie, a formális félévi, év végi értékelő összejövetelek nem alkalmasak erre.

FELHASZNÁLT IRODALOM ANGYAL ÁDÁM (1999): A vezetés mesterfokon, Kossuth Kiadó BAKACSI GYULA (1996): Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 183-222. CSATH MAGDOLNA (1990): Stratégiai vezetés-vállalkozás, Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest DORNAI ERIKA (2003): A vezető és a menedzselés In Hunyady Gy., Székely M. (szerk) Gazdaságpszichológia, Osiris Kiadó, Budapest, 542-564. www.vetes-vezetok.hu

AJÁNLOTT IRODALOM HAIRE MASON (1977): Pszichológia – vezetőknek, Mezőgazdasági Kiadó, Budapest KLEIN SÁNDOR (2001): Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL Hungary Kft KOTTER, J.P. (1999): Mit csinálnak a vezetők valójában?, Harvard Business Manager, 2. KOVÁCS ATTILA (2003): A gazdasági viselkedés racionalitása In Hunyady Gy., Székely M. (szerk) Gazdaságpszichológia, Osiris Kiadó, Budapest, 111-147.

Mit jelent a projekt szemlélet, és mi a jelentősége a vállalkozások működésében? – Ajánlott időráfordítás: 1 óra elmélet, 0 óra gyakorlat

Esetfelvetés: A piaci változások olyan lépéseket kényszerítenek ki a vállalkozásokból, melyek nem tartoznak az üzemi tevékenységbe. Olyan egyszeri tevékenységsorozatra van szükség, mely biztosítja, hogy a vállalat versenyképességi mutatói a kívánt irányba mozduljanak. Akár a vállalat működését magasabb szintre helyezhetik, növelhetik vagy csökkenthetik a kapacitásokat, más szervezeti formát eredményezhetnek. Gyakorlatilag ilyenkor lép előtérbe egy-egy projekt megvalósításának igénye. A tervezési ciklusok, a projektszemléletű gondolkodás és a menedzsment ismeretek általános követelményként jelennek meg a fejlesztések és a működtetések önkormányzati, közigazgatási vonatkozásában is. Ezekre az új kihívásokra autentikus válaszokat kell adnunk, mert nagyrészt ezen múlik humán és pénzügyi erőforrásaink


109

felhasználásának hatékonysága, hazai és európai uniós fejlesztési forrásaink felhasználásának sikere. A projekteket tehát jól definiált célok indukálják. Egy-egy projektet meg kell tervezni, szervezni, kivitelezni, ellenőrizni, tapasztalatait hasznosítani. Összetett, szerteágazó tevékenység, mely (lévén nem üzemi tevékenység) általában motiváltabb, koncentráltabb és kommunikatívabb részvételt kíván szereplőitől. Ahhoz, hogy rálátásunk legyen a projektek sajátosságaira, szükséges áttekintenünk olyan ismereteket, melyek a projektvezetéssel, illetve olyanokat, melyek a projekt adminisztrálásával kapcsolatosak. Ezek az ismeretek elsősorban a közgazdaságtudomány területeit érintik.

Szakmai információ tartalom: A projektekre is általában jellemző az „életciklus”. Ennek részei nagyvonalakban:

■■ Tervezés; ■■ Kivitelezés; ■■ Mérés és értékelés;

A következőkben ezekről a fázisokról, valamint a pályázatkészítés lépéseiről is ejtünk néhány szót. Projekt fogalma: Konkrét célok adott időben, és költségek révén történő megvalósításához szükséges, egymáshoz kapcsolódó akciókat és erőforrás-felhasználásokat jelenít meg. Ahhoz hogy egy tervet projektként definiálhassunk, az alábbi kritériumoknak kell teljesülniük:

■■ Pontosan meghatározott célok (eredmények) elérése megadott időre adott költségkeret mellett ■■ Kezdési és befejezési időpont adott ■■ Egyszeri tevékenység ■■ Összetettség, komplexitás ■■ Saját szervezeti háttér ■■ Tapasztalat alkalmazhatósága

A fogalom meghatározásához rögtön szervesen kapcsolódik egy megjegyzés is, amely szerint „ez a fajta munka ellentétben állhat a szervezet rendszeresen végzett tevékenységeivel” Egy olyan egyszer elvégzett munka, amelynek jól meghatározható kezdeti és befejezési időpontja van (Verzuh 2006, 26. o.). Projektmenedzsment, mint vezetési koncepció A projektmenedzsment egyrészt vezetési koncepció, másrészt vezetői „eszköz” mely több szakterületet átfogó feladatok megoldásánál teszi lehetővé a tervezési-, irányítási és döntési folyamatok koordinálását. A projektmenedzsment tehát egy olyan vezetési koncepció, amely a projekt kritériumainak megfelelő terveket a célok kitűzésétől kezdve a megvalósítás befejezéséig önállóan, a megfelelő hatáskör delegálása mellett valósítja meg a projektet. A projektek tervezése és megvalósítása azzal jár, hogy a napi feladatok végzéséhez szokott menedzsment adott esetben nagyon sok különböző problémával néz szembe, amelyekkel a rutinszerű tevékenysége folytán nem, vagy alig találkozott. Ezért célszerű, ha ezen feladatokkal erre kiválasztott személyek foglalkoznak, azaz egy projekt team kerül összeállításra. A projektben érintett személyek a következők:

■■ a projekt menedzser ■■ a projekt szponzora ■■ a Projekt Tanácsadó Testület ■■ a projektigazgató

Projekt ciklus

A projektek általában a következő lépéseket tartalmazzák: A projekt létrehozása: a. A projekt meghatározása - a projekttel megvalósítható elképzelések meghatározása és feltérképezése b. A projekt kidolgozása - a projekt alapgondolatának gondos kidolgozása c. A projekt előzetes értékelése - szorosan kapcsolódik a projektkidolgozáshoz. Biztosítja a javasolt projekt szigorú értékelését, és a szükséges módosítások elvégzését.

110


d. A projekttel kapcsolatos tárgyalások és döntések - törvény által előírt engedélyekre, az erőforrásokra, a finanszírozásra, valamint a projekt megszervezésére / megvalósítására vonatkozó végső megállapodások. A projekt megvalósítása: e. A projekt megvalósítása és a monitoring - a projekt végrehajtása az előzőleg elfogadott módon, valamint rendszeres időközönként végzett ellenőrzések annak megállapítására, hogy a projekt a terv szerint halad-e. A projekt értékelése: f. A projekt lezárása és értékelése - a projekt befejeződik, a projekt eredményeit értékelni kell, és új projektek alapgondolatai születnek meg. Az alábbi ábra bemutatja, hogy az egyes szakaszok hogyan alkotnak projektciklust:

Projektciklus folyamata

Pályázatkészítés: Nagyon jó, ha van egy jó ötletünk. Egy jó ötlettel könnyű azonosulni, érte lelkesedni. De persze a jó ötlet még nem minden. Ha tervünket meg is akarjuk valósítani, különösen ha együttműködő partnereket és támogatókat akarunk szerezni, akkor ötletünket hihető módon kell bemutatnunk, el kell jutnunk az ötlet hatásos megfogalmazásáig, hogy pályázatba foglalhassuk. Az alábbi kérdéseket kell feltegyük magunknak a pályázatkészítés előtt:

■■ Mi az, ami szükséges lesz a projekt kivitelezéséhez? •• fizikai erőforrások •• technikai eszközök •• humán erőforrások •• tudás, információ •• idő •• pénzügyi források Mi ■■ az, amivel már jelenleg is rendelkezünk? ■■ Mi az, ami hiányzik, amivel jelenleg nem rendelkezünk? ■■ A projekt megvalósításban számításba vett helyi partnerek és szerepük a projekt kivitelezésében ■■ Mire van szükségünk ahhoz, hogy meg tudjuk írni a pályázatot? •• felkészültség •• a téma ismerete •• információ, szaktudás •• megfelelő eszközök •• idő Mi ■■ az, amivel a megíráshoz szükséges feltételek közül rendelkezünk? ■■ Mi az, ami a megíráshoz szükséges feltételek közül egyelőre hiányzik?

Napjainkban sok és sokféle pályázattal találkozunk, a pályázati forrásokról tájékoztató kiadványok is szaporodnak. Válogathatunk a helyi, megyei és régiós, országos és nemzetközi pályázati lehetőségek közül. Nemcsak ágazat, hanem kiíró és tárgykör szerinti csoportosításban is találunk pályázatokat. Hogyan tájékozódjunk a pályázati lehetőségekről? a. Pályáztató intézmény szerint


111

Ismerkedjünk meg a pályázat kiírójával! Keressünk személyes kapcsolatot a kiíró intézmény vezetőivel (telefon, levél vagy személyesen) nemcsak a nyerhető információk miatt, hanem hogy minket is, szervezetünket is megismerjenek. b. A projekt tartalma szerint Valószínű,hogy azonos tárgykör alapján találunk megfelelő pályázatot, de nem kizárólag. Érdemes a lakóhely, az ágazat, a kínált szolgáltatás vagy program, s a kedvezményezettek köre, illetve a megfelelő célcsoport alapján is keresni a pályázati kiírások között. Milyen a jó pályázat a pályáztató szemszögéből?

■■ segíti a pályáztatót saját céljai megvalósításában ■■ megvalósítható projektet kínál ■■ hosszú távon fenntartható projekt ■■ a pályázó jó együttműködő partner ■■ színvonalas,jól dokumentált munka ■■ tapasztalat, referencia van mögötte ■■ Tájékozódás a pályázati kiírás alapján

A pályázati kiírás tudósít legjobban a pályáztató szándékairól – elemezzük ezt jó alaposan. Válogassuk ki azokat a kulcsszavakat amelyek a pályáztató törekvéseit legjobban tükrözik, s pályázatunkban magunk is használjuk gyakran ezeket a kifejezéseket! Mielőtt nekikezdenénk a tényleges pályázatírásnak, nem árt, ha a pályázati anyagot tartalmilag előkészítjük. A meglévő feltételekre támaszkodva határozzuk meg konkrét célkitűzéseinket, projektünk legfontosabb jellemzőit, valamint vizsgáljuk meg, hogy projektünk mennyire felel meg a kiválasztott pályázati kiírásnak. Ehhez az alábbi Pályázatkészítési lépéseket kell megtennünk: 1. Meghatározzuk a kiindulópontunkat 2. Meghatározzuk azt az alapötletet, amelyre pályázatunkat építeni fogjuk. 3. Számba vesszük azokat a feltételeket, melyek projektünk megvalósításához, a pályázat megírásához szükségesek 4. Meghatározzuk alapvető céljainkat, amelyeket projektünkkel el akarunk érni, továbbá a fő célokat lebontotjuk menedzselhető rész-célokra. 5. Meghatározzuk projektünk alapvető tartalmi jellemzőit. 6. Átgondoljuk, hogy mi a célja, az értelme egy jó pályázatnak, és 7. Összefoglaljuk, hogy miért éppen a mi pályázatunk alkalmas leginkább a támogatásra. 8. Áttekintve a pályázati tájékoztatókat kiválasztotjuk a pályázatunknak megfelelő pályázati kiírást és 9. Alaposan elemezzük a pályázati kiírásban foglaltakat, meghatározva azokat a kulcsszavakat, amelyeket érdemes pályázatunkban gyakran idézni. A legtöbb pályázathoz pályázati adatlapot mellékelnek, amely meghatározza, hogy az adott pályázatnak mit kell tartalmaznia. De akár van adatlap, akár nincsen, javasoljuk, hogy az alábbi pontok feltétlenül szerepeljenek anyagunkban. Ezeket a pontokat pályázatunk vázlatának is tekinthetjük. Ha az adatlapon egyik-másik pont nem szerepel, kiegészítő anyagként becsatolhatjuk azokat. a. Fedlap, a pályázati anyag borítója (pályázat címe, pályázó, pályáztató, dátum, egyéb fontos adatok) b. Belső borító (cím, adatok stb.) A pályázó alapadatai (szervezet neve, címe, elérhetősége, felelős vezető, kontakt személy neve, adatai, ha szükséges bankszámlaszám, adószám) c. Pályázati partnerszervezetek adatai d. Tartalomjegyzék e. A pályázati anyag rövid összefoglalása f. Háttérinformációk – a pályázat megfe-lelő fogalmi keretbe történő elhelyezése g. Pályázatunk legfőbb célkitűzései (hova akarunk eljutni) és rész-céljai h. A projekt célcsoportja, célrégiója i. A céloknak (ill. részcéloknak) megfelelő feladatok, kulcsfeladatok j. A kulcsfeladatok ütemezése akcióterv, munkaterv, ütemterv, felelősök k. Alkalmazott módszerek leírása l. Várható eredmények konkrétan, ellenőrző (monitoring) pontok m. A pályázat igazolása (mit, miért teszünk, a pályázó alkalmasságának bizonyítása, referencia munkák) n. A projektet kivitelező személyek és team bemutatása o. Költségvetés (+költségek igazolása és időbeli ütemezése) p. Projektköltségek forrásösszetétele

112


q. Szükséges Mellékletek (kötelező mellékletek és igazolások, valamint egyéb mellékletek, nyilatkozatok) Ha a pályázatunkat elkészítettük, de még nem adtuk le, figyeljünk oda egy két további tanácsra: Legyünk figyelemmel a pályázati határidőre! A pályázat késedelmes leadása miatt kizárhatnak bennünket. Ugyancsak figyelnünk kell a pályázati kiírásban részletezett formai kritériumokra: hány példányban kell leadnunk a pályázatot, hány eredeti példány szükséges, olykor a pályázat tartalmi részét el kell különíteni a pénzügyi ajánlattól, stb. Mielőtt leadjuk pályázatunkat, ellenőrizzük le mind tartalmi mind formai szempontból még egyszer. Célszerű egy ellenőrző listát készíteni, amelybe leírjuk a pályázat összes tartalmi és formai kellékét. Mielőtt lezárnánk a pályázati anyagot, fussunk végig ezen az ellenőrző listán és pipáljuk ki az egyes tételeket!

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Írja le a projektmenedzsment fogalmát! 2. Kik a projektmenedzsment érintett személyei? 3. Rajzolja le és pár szóban jellemezze a projekt ciklust!

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA: 1. Írja le a projektmenedzsment fogalmát! A projektmenedzsment egy olyan vezetési koncepció, amely a projekt kritériumainak megfelelő terveket a célok kitűzésétől kezdve a megvalósítás befejezéséig önállóan, a megfelelő hatáskör delegálása mellett valósítja meg a projektet. 2. Kik a projektmenedzsment érintett személyei? A projektmenedzser A projekt szponzora Projekt Tanácsadó Testület Projektigazgató: 3. Rajzolja le és pár szóban jellemezze a projekt ciklust!

A projekt létrehozása: a. A projekt meghatározása - a projekttel megvalósítható elképzelések meghatározása és feltérképezése b. A projekt kidolgozása - a projekt alapgondolatának gondos kidolgozása c. A projekt előzetes értékelése - szorosan kapcsolódik a projektkidolgozáshoz. Biztosítja a javasolt projekt szigorú értékelését, és a szükséges módosítások elvégzését. d. A projekttel kapcsolatos tárgyalások és döntések - törvény által előírt engedélyekre, az erőforrásokra, a finanszírozásra, valamint a projekt megszervezésére / megvalósítására vonatkozó végső megállapodások.


113

A projekt megvalósítása: e. A projekt megvalósítása és a monitoring - a projekt végrehajtása az előzőleg elfogadott módon, valamint rendszeres időközönként végzett ellenőrzések annak megállapítására, hogy a projekt a terv szerint halad-e. A projekt értékelése: f. A projekt lezárása és értékelése - a projekt befejeződik, a projekt eredményeit értékelni kell, és új projektek alapgondolatai születnek meg. Az alábbi ábra bemutatja, hogy az egyes szakaszok hogyan alkotnak projektciklust:

FELHASZNÁLT IRODALOM Projektmenedzsment – Peter Hobbs – Marshall Edition Developments Ltd. – Scolar Kiadó 1999-2000. Projektmenedzsment – Eric Verzuh HVG könyvek 2005. http://hu.wikipedia.org/wiki/Projektmenedzsment

AJÁNLOTT IRODALOM http://office.microsoft.com/hu-hu/training/CR061832711038.aspx

Hogyan tud hatékony időtervezést készíteni a KKV?– Ajánlott időráfordítás: 2 óra elmélet, 1 óra gyakorlat

Esetfelvetés: Ha megkérdezzük az embereket, mitől sikeres egy projekt, akkor a legtöbben azt válaszolják, hogy a „reális ütemezés” miatt. Ha megkérjük őket, fogalmazzanak konkrétabban, akkor meghatározzák a reális ütemezés több jellemzőjét. A reális ütemterv:

■■ Részletesen ismerteti az elvégzendő munkát, ■■ Helyes sorrendbe teszi a feladatokat, ■■ Figyelembe veszi azokat a külső kötöttségeket, amelyek a team hatáskörén kívül esnek, ■■ Határidőre befejezhető, ha megfelelő szakképzettségű emberek és elég eszköz áll rendelkezésre.

Ha például az ütemterv tökéletesen megfelel ugyan a projekt team számára, de nem teljesíti a megrendelő által kért határidőt, akkor az egész projektet át kell értékelni. A jól összeállított projekt terv, amely az összes munkafázist tartalmazza, és reális egyensúlyt teremt a költség, és idő, valamint a minőség között. A fentiek tudatában vizsgáljuk meg a projekt ütemezésének technikáit, azaz az időtervezés módszereit:

Szakmai információ tartalom: Időtervezés Ahhoz hogy megállapítsuk azt, hogy mennyi ideig fog tartani egy teljes projekt, ahhoz a projektet a legkisebb munkafázisaira, azaz tevékenységek sorozatára kell lebontatnunk. Egy projekt tevékenység már olyan kicsi része a projektnek, amit már ésszerűtlen tovább bontani, és egyértelműen mellérendelhetőek az erőforrásigényei, és az elvégzéséhez szükséges időtartam is. Ennek tudatában már kalkulálható a projekt zárásának időpontja is, de vigyáznunk kell az ilyen számolási módszerrel, mert egy tevékenység elvégzésének az ideje általában attól függ, hogy hány embert jelölnek ki a feladat elvégzésére. Egy feladat időtartamát általában a rendelkezésre álló munkaerő függvényében becsülik meg. Ha már tudjuk a „munkacsomagok” hossza alapján a minden tevékenység kezdési és befejezési időpontját elkészíthetjük a kezdeti ütemtervünket is, de még mindig sok tényezővel kell számolnunk a siker elérése érdekében. Tehát a tevékenységek és a hozzárendelt erőforrások, technológiák meghatározzák adott tevékenységek időtartamát.

114


A tevékenységek egymáshoz való viszonya pedig az összegződő időtartamokat, összességében a projekt hosszát. Például:

■■ Adott négy tevékenység; ■■ Mind a négy 10 napig tart; ■■ 40 napos a „projekt” ha a tevékenységek egymás után következnek; ■■ 10 napos a projekt, ha a tevékenységeket teljes egészében párhuzamosan végzik; ■■ Köztes értékeket is kaphatunk, ha a tevékenységek viszonya másképpen aránylik.

Az egyes tevékenységek vagy feladatok kapcsolata és az időterv tehát szoros összefüggésben van. Amikor például egy kertépítés feladatait gyűjtjük össze, akkor felmerül a kérdés: Mi a helyes sorrend? Amikor több feladatot kell végrehajtani, mindig lesznek sorrendi kötöttségek – bizonyos feladatokat előbb kell elvégezni, mint másokat. A sorrendi kötöttségeket a különböző feladatok közti kapcsolat határozza meg. Pl.: a köveket, a gazt és egyéb törmeléket azelőtt kell eltávolítani, mielőtt elvetnénk a fűmagot. Nem lenne sok értelme, ha fordítva hajtanánk végre, hiszen az elültetett fűmag a gaz kihúzása során kárba veszne. Az időterv elkészítésekor szintén figyelembe kell venni a nem várt, nehezen tervezhető eseményeket. Éppen ezért, ha az időterv pontosan annyi napból áll, amennyi a technológiai aspektusból szükséges ráfordítási idő, akkor egyegy nap szállítási kiesés, esős vagy fagyos idő, meghibásodás, a projekt határidejének túllépését eredményezheti még akkor is, ha egyébként feszített tempóban hajráznak a résztvevők. A „túlbiztosított” időterv túl hosszúra nyújthatja a projektet, a túlságosan laza időtartam csökkentheti a szakmai motivációt, lelkesedést, mert felesleges. Meg kell találni azt az optimális időtartalékot, mely valóban csak a legszükségesebb mértékben növeli meg a projekt hosszát. Erre úgyszintén több módszertani leírásban, tapasztalatban lehet példát találni. Időtervezési technikák Már az előkészítés során meg kell határozni a feladatokat, határidőket. Ezek logikai sorrendbe állításához, összehangolásához többféle módszert találhatunk. Alkalmazható módszerek: Az áttekinthetőség érdekében a projektek időtervét hálós tervezéssel is elkészíthetjük. A hálódiagram segítségével áttekinthetőbbé, ezáltal optimalizálhatóbbá tehető a tevékenységek rendszere. A hálóterv grafikusan ábrázolja a tevékenységek kapcsolati rendszerét, és jól áttekinthetővé teszi az ütemezést. A hálóterv vezérfonalán végighaladva kijelölhető egy jól meghatározott útvonal mely tevékenységek mentén halad a projekt, ezt nevezzük a kritikus tevékenységek sorozatának, mert ezen tevékenységek veszélybe kerülése veszélyezteti az egész projekt kimenetelét is. Ezt az utat nevezzük a Kritikus útnak: A kritikus út megállapítása alapvető fontosságú, mert a projektek végrehajtása során elsősorban azokra a tevékenységekre kell az ütemterv szempontjából nagyobb hangsúlyt fektetni, melyek a kritikus úton szerepelnek. Mivel a kritikus út a leghosszabb egybefüggő út a hálótervben, ezért ha biztosítani tudjuk, hogy a kritikus úton található feladatok időben elkezdődjenek, és időben be is fejeződjenek, akkor a projekt is biztosan időben be fog fejeződni időben. A következő módszer, amely már átláthatóbbá tesz egy nagy projektet is az Henry Gantt nevéről elnevezett ábrázolási módszer: a GANTT diagram, vagy sávos idődiagram. Legnagyobb előnye hogy a tevékenységeket idő igényükkel arányos hosszúságú téglalapokkal ábrázolja, így grafikusan elhelyezhetővé válnak egy idődiagramon is. Most vizsgáljuk meg először ennek az ábrázolásnak a technikáját: Gantt - diagram (sávos idő- diagram) A diagramban világosan jelölhetjük a feladatokat, a hozzájuk rendelt időtartamokat és az esetleges csúszásokat. Segít abban, hogy munkánk áttekinthető legyen és figyelni tudjunk a pontosságra. A projekttervezés legegyszerűbb, s egyben legrégibb, de mind a mai napig legáltalánosabban használt eszköze a GANTT- diagram. (Henry L. Gantt) A módszer század eleji (termelés - tervezési, ellenőrzési eszköz), de sajátosságai révén eleget tesz a projekttervezési technikákkal szemben támasztott követelményeknek. A projekttervezésnek ebben a formájában az egyes tevékenységeket egy-egy vízszintesen elhelyezkedő oszlop mutatja be, az ugyancsak vízszintesen elhelyezkedő időskálákat egyenes alatt/fölött. (Emiatt a Gantt - diagramot gyakran nevezik szalag diagramnak is) A projektterv Gantt- diagram formában történő elkészítése 4 lépésből áll, amelyek sorrendben:


1. 2. 3. 4.

115

a tevékenységek definiálása a tevékenységek logikai sorrendjének meghatározása a tevékenységek időtartalmának meghatározása a Gantt- diagram összeállítása.

Ennek megfelelően a táblázat tartalmazza a feltárt tevékenységek időtartamát. Nézzük meg például egy képzés lebonyolítására a lehetséges Gantt- diagramot:

4. ábra egy lehetséges GANTT diagram sematikus ábrája

Ezután megszerkeszthető a projekt munkáinak a tervét tartalmazó Gantt-diagram. A kivitelezés során rengeteg bizonytalansági tényező merülhet fel. Ezek egy részét körültekintő tervezéssel valószínűsíteni tudjuk, de még így is gyakran módosítani kell a tervünket. Ezért jó, ha időről időre megállunk, hogy áttekintsük (monitoring) az egyes munkaszakaszokat. Hol tart a tervezés, kell-e új döntéseket hozni, kell - e módosítani az eredeti tervet, határidőt? Ilyenkor hangsúlyt kap a rugalmasság, hisz a változások olykor gyors reakciót, új típusú megoldást igényelnek. Fontos, hogy a programvezetőnek legyen jogköre, hogy adott esetben dönthessen, változtasson. Ezen szituációkra is fel tudunk készülni, amennyiben vannak tartalékterveink. Ezek előre végiggondolt alternatívákat tartalmaznak, melyben leírjuk, merre menjünk tovább, ha egyik tervünket el kell vetnünk. Pl. Mi történik, ha az önkormányzat a kért időpontban nem adja nekünk a táborhelyet? Megoldási lehetőségek:

■■ más időpontot keresünk ■■ más táborhelyszínt keresünk ■■ a szervezet klubtermében bejárásos rendszerben tartjuk meg a tábort.

A GANTT- diagramnak vitathatatlan előnye, hogy vizuálisan is könnyen áttekinthető formában ábrázolja a létesítmény megvalósítási tervét. A diagram bal oldalán található a tevékenységek felsorolása. A felsorolásban lehetőleg szekvenciális rendet kell tartani, majd a megnevezéssel azonos sorban található az időskálán elhelyezve az adott tevékenységet ábrázoló vízszintes oszlop, amelynek hossza így kifejezi annak a tevékenységnek az időtartalmát, s ezzel együtt a tervezett kezdési és befejezési időpontokat is. - bizonyos esetekben a vízszintes oszlopok egymás alatt helyezkednek el (a tevékenységek egy időben, egymás alatt végezhetők, egymással párhuzamosan végezhetők. - Bizonyos esetekben a vízszintes oszlopok egymás mellett helyezkednek el (a tevékenységek csak egymást követően, szigorú szekvenciális sorrendben végezhetők. - Bizonyos esetekben a vízszintes oszlopok bizonyos mértékű átfedéssel vannak (a tevékenységek egy előző tevékenységnek csak bizonyos mértékű (Pld: 2/3-a) előrehaladtával kezdhetők meg. A GANTT-diagram kedvezőtlen sajátossága, hogy nagyon komplex és sok tevékenységből álló projekt esetében nem képes nyilvánvalóvá tenni az előbbiekben vázolt összefüggéseket. A függőségi nyilak bevezetése.

116


A függőségi nyilak bevezetésével tovább növelhető a Gantt- diagram interdependenciákat megjelenítő képessége. 1. A függőségi nyilak mutatják azt, hogy egy adott tevékenység megkezdéséhez mely más megelőző tevékenység befejezése szükséges. 2. A háromszögek a megvalósítás folyamatában a mérföldkőnek tekinthető eseményeket jelzik: 3. A mérföldkő olyan fontos eseményeket jelenít meg, amelyeket a munkacsomag vagy az összefoglaló feladat nem mutat. Mérföldkövek hasznosak, mert az előrehaladás főbb pontjait mutatják, de a valódi haladást a részletes munkacsomagok jelzik. Minden munkacsomagnak külön teljesítési kritériuma, illetve kézzelfogható eredménye van, ami a tényleges haladást mutatja. A kritikus út: A kritikus útról már ejtettünk szót. Tehát ez a leghosszabb út, az ezen található tevékenységek a leghosszabb időt jelentik, de nem feltétlenül a legtöbb feladatot. A tartalékidők fogalma, típusai, értékének kiszámítása Tartalékidő alatt a lehetséges legkorábbi és a még megengedhető legkésőbbi kezdési időpontok, illetve a lehetséges legkorábbi és a még megengedhető legkésőbbi befejezési időpontok közötti különbségeket értjük. A kritikus út pontjainál a tartalékidő: 0. A kritikus út és a tartalékidők ismeretében láthatóvá válik, hogy hová kell, és honnan lehet átcsoportosítani szűkös erőforrásainkat anélkül, hogy ezzel hátráltatnánk a munkák folytonosságát és végső soron az egész feladat tervezett határidejét. A kritikus út és a tartalékidők megmutatják azt is, hol kell módosítani a terven, hogy a határidőt előbbre hozzuk és feltárjuk a szükséges beavatkozás optimális mértékét is. Hálótervezési technikák A hálótervezés éppúgy időrendi feladatok tervezésére szolgál, mint a sávdiagram. Előnyei:

■■ ábrázolja az egyes részfeladatok (tevékenységek) egymástól való függését, logikai kapcsolatát ■■ segít olyan tervezési feladatok megoldásában, amelyek során az átfutási időt csökkenteni kell

Hálótervezés lényege: a folyamatot nyilakkal jelzett elemi tevékenységekre tagolt háló keretében ábrázolja, amelyből egyértelműen érzékelhető az egyes tevékenységek közötti kapcsolat. Tevékenységek: A hálódiagram típusától függően alapvetően két csoportba soroljuk azokat: - az eseményorientált hálódiagramok esetében csupán a különböző logikai kapcsolatokat jelölik, semmiféle tartalommal nem rendelkeznek. Egységesen azonos típusú nyilakkal jelöljük: - a tevékenység orientált hálódiagramok esetében a különböző műszaki, technológiai, logikai, fő-, és mellékfolyamatok ábrázolására szolgálnak. Microsoft Office Projekt 2007 szoftver bemutatása A hálótervek, és GANTT diagram megrajzolása régebben hosszadalmas elfoglaltság volt, nem is beszélve a monitoring és nyomon követhetőség kérdését, ahol nehézkesen kinyerhető információk alapján kellett ezeket a tevékenységeket elvégezni. A számítástechnika megjelenése alapvetően megváltoztatta a projekt menedzserek munkáját, mert az alapadatok felvitele után az adatok rendezését különböző szempontok alapján, vagy ellenőrzési listák készítését a program egy gombnyomásra elvégzi a felhasználó helyett. Az alábbiakban röviden bemutatom a szoftver használatának előnyeit: A program lehetőségei: Tekintsük át a program kínálta lehetőségeket. Milyen segítséget kaphatunk a projektfolyamatok végrehajtása közben? Tervezési folyamatcsoport

■■ Terjedelembecslés és meghatározás ■■ Tevékenységek időtartamának a meghatározása ■■ Feladatlebontási struktúra meghatározása ■■ Feladatok függőségi viszonyának a meghatározása ■■ Erőforrás-kapacitás igények felmérése. ■■ Projektköltség-tervezés


117

■■ Költségvetés-kezelés

Végrehajtási folyamatok

■■ Projektütemezés ■■ Naptárkezelés (csoport és egyedi erőforrás) ■■ Projektcsapat-toborzás ■■ Időkorlátok, határidők meghatározása ■■ Projekt alapterv meghatározása

Projektkövetés

■■ Megtermelt érték módszer alkalmazása ■■ Projektkövetés és felügyelet ■■ Belső jelentések ■■ Excel kimutatások készítése ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. 2. 3. 4. 5.

Mitől reális egy ütemterv? Milyen módszereket ismer az időtervezésre, mutassa be őket röviden! Sorolja fel a GANTT diagramelkészítésének 4 fő lépését! Mit nevezünk kritikus útnak? Mi a tartalékidő fogalma?

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA: 1. Mitől reális egy ütemterv? A reális ütemterv:

•• Részletesen ismerteti az elvégzendő munkát, •• Helyes sorrendbe teszi a feladatokat, •• Figyelembe veszi azokat a külső kötöttségeket, amelyek a team hatáskörén kívül esnek, •• Határidőre befejezhető, ha megfelelő szakképzettségű emberek és elég eszköz áll rendelkezésre.

2. Milyen módszereket ismer az időtervezésre, mutassa be őket röviden! Alkalmazható módszerek:

Az áttekinthetőség érdekében a projektek időtervét hálós tervezéssel is elkészíthetjük. A hálódiagram segítségével áttekinthetőbbé, ezáltal optimalizálhatóbbá tehető a tevékenységek rendszere. A hálóterv grafikusan ábrázolja a tevékenységek kapcsolati rendszerét, és jól áttekinthetővé teszi az ütemezést. A következő módszer, amely már átláthatóbbá tesz egy nagy projektet is az Henry Gantt nevéről elnevezett ábrázolási módszer: a GANTT diagram, vagy sávos idődiagram. Legnagyobb előnye hogy a tevékenységeket idő igényükkel arányos hosszúságú téglalapokkal ábrázolja, így grafikusan elhelyezhetővé válnak egy idődiagramon is. 3. Sorolja fel a GANTT diagramelkészítésének 4 fő lépését! 1. a tevékenységek definiálása 2. a tevékenységek logikai sorrendjének meghatározása 3. a tevékenységek időtartalmának meghatározása 4. a Gantt- diagram összeállítása. 4. Mit nevezünk kritikus útnak? A hálóterv vezérfonalán végighaladva kijelölhető egy jól meghatározott útvonal mely tevékenységek mentén halad a projekt, ezt nevezzük a kritikus tevékenységek sorozatának, mert ezen tevékenységek veszélybe kerülése veszélyezteti az egész projekt kimenetelét is. Ezt az utat nevezzük a Kritikus útnak: A kritikus út megállapítása alapvető fontosságú, mert a projektek végrehajtása során elsősorban azokra a tevékenységekre kell az ütemterv szempontjából nagyobb hangsúlyt fektetni, melyek a kritikus úton szerepelnek. Mivel a kritikus út a leghosszabb egybefüggő út a hálótervben, ezért ha biztosítani tudjuk, hogy a kritikus úton található feladatok időben elkezdődjenek, és időben be is fejeződjenek, akkor a projekt is biztosan időben be fog fejeződni időben. 5. Mi a tartalékidő fogalma?

118


Tartalékidő alatt a lehetséges legkorábbi és a még megengedhető legkésőbbi kezdési időpontok, illetve a lehetséges legkorábbi és a még megengedhető legkésőbbi befejezési időpontok közötti különbségeket értjük. A kritikus út pontjainál a tartalékidő: 0.

FELHASZNÁLT IRODALOM Projektmenedzsment – Peter Hobbs – Marshall Edition Developments Ltd. – Scolar Kiadó 1999-2000. Projektmenedzsment – Eric Verzuh HVG könyvek 2005. http://hu.wikipedia.org/wiki/Projektmenedzsment

AJÁNLOTT IRODALOM http://office.microsoft.com/hu-hu/training/CR061832711038.aspx

1. melléklet: Kreatív teszt

V. MODUL Vállalkozásfinanszírozási ismeretek

Fejlesztő: Laczó Istvánné, Fandly Máriusz

D.A.R.


Tartalomjegyzék

Hogyan történik a pénzforgalom lebonyolítása a vállalkozásoknál?............................................................. 127 Milyen veszélyeket kell elkerülni, hogy a KKV meg tudja őrizni fizetőképességét és jól gazdálkodjon a vagyonával?........ 131 A „LIQUID” Vendéglátóipari SRL (KFT) pénzügyi tervének és Pénzforgalmi tervének (Cash-flow) elkészítése............ 137 Mi a hitelfelvétel folyamata, milyen segítséget tudok ehhez igénybe venni?.................................................. 146 Milyen adózási szabályokat kell betartaniuk a vállalkozóknak Romániában?................................................... 148


127

Hogyan történik a pénzforgalom lebonyolítása a vállalkozásoknál? – Ajánlott időráfordítás: 2 óra elmélet, 0 óra gyakorlat

Esetfelvetés A vállalkozók mindennapi pénzügyeinek kezeléséhez bankszámlára van szükség. Viszont a kisebb kiadásokra a cég központjában vagy a telephelyeken házi pénztárból is történhetnek készpénzes kifizetések. Bankszámlát bármely kereskedelmi banknál nyithatunk. A pénzt bankszámlán tartani amellett, hogy praktikus és biztonságos, ma már szinte elkerülhetetlen is, hiszen a vállalkozásoknak ezen keresztül kell az adókat, járulékokat befizetniük és a pénzforgalmuk nagy részé is lebonyolítani. A bankszámlaszerződésben a bank arra vállal kötelezettséget, hogy a nála elhelyezett pénzeszközeinket kezeli és nyilvántartja, azok terhére kifizetéseket és átutalási megbízásokat teljesít, e pénzmozgásokról pedig külön kérés esetén egyenlegértesítőt küld postai úton vagy elektronikus formában. A bankszámlanyitáshoz feltétlenül szükséges a cégbejegyzési okmány, a hivatalos képviselő azonosító okmányai és némi pénz, amit nyitó összegként a számlán elhelyezünk. A megnyitott bankszámlánkra készpénzt fizethetünk be, illetve készpénzt vehetünk fel róla bankfiókokban, bankkártyával bankjegy-automatákból vagy postahivatalokban, továbbá átutalást fogadhatunk és megbízást adhatunk a banknak eseti és rendszeres átutalásokra, például közüzemi díjak fizetésére is. A bankok eltérően állapítják meg a bankszámla-vezetéshez kapcsolódó díjaikat, havi több tíz lejig terjedő díj is lehetséges, attól függően, hogy melyik szolgáltatónál, milyen számlacsomagot választunk. Számlanyitás előtt érdemes átgondolni az alábbi szempontokat:

■■ a számlavezetésen kívül milyen egyéb szolgáltatást ■■ ■■ ■■ ■■

kívánunk igénybe venni (pl. internet bank, hitellehetőségek), megtakarításainknak kedvező formát találunk-e a szolgáltatónál, hol van a vállalkozás székhelyéhez, telephelyé-hez legközelebb bankfiók, van-e a banknak hangosbeszélő bank auto-matája, bankolási szokásaink alapján mekkora a várható banki költség nagysága.

1. sz. kép: Készpénz felvét bank automatából

Szakmai információ tartalom Bankszámla forgalom lebonyolítása A bankszámlának még akkor is lehetnek költségei, ha egyáltalán nem használjuk, vagy ha nincs pénz a számlánkon, mivel akkor is van a számlavezetésnek díja. Ezért amennyiben már nem kívánjuk használni a bankszámlánkat, azt írásban meg kell szüntetnünk. Leggyakrabban az alábbi bankszámla típusokat különböztetjük meg:

■■ Látra szóló bankszámla, köznapi nevén folyószámla: A folyószámlára rendszeresen pénzt fizethetünk be ■■ ■■

és onnan bármikor pénzt vehetünk fel, miközben a pénzünk valamennyit kamatozik is. A folyószámláról csak annyi pénzt vehetünk fel, amennyi rajta van (kivéve, ha rendelkezünk folyószámla-hitelkerettel). Betéti számlán elhelyezhetjük azt a pénzösszeget, amelyet egy hitelintézetnél (pl. bank, takarékszövetkezet) kamatfizetés ellenében hosszabb-rövidebb időre kívánunk lekötni. Ez olyan, mintha mi nyújtanánk „hitelt” a banknak, előre meghatározott vagy változó kamatért, bizonyos időtartamra. Ezen időtartam alatt nem vehetjük fel a pénzünket, különben a kamatot elveszítjük vagy csökkentett mértékű kamatot kapunk. Devizaszámla: folyószámlát illetve betéti számlát nem csak lejben, hanem külföldi pénznemben, devizában is vezethetünk. Ez jellemzően euró, dollár, svájci frank, japán jen és angol font alapú számla lehet. Devizaszámlát akkor praktikus vezetni, ha fizetési kötelezettségeinket devizában kell, hogy teljesítsük, vagy a rendszeres bevételünket devizában kapjuk, mert így megtakarítható a lej/deviza közötti pénzváltás költsége. Sokan befektetés céljából helyezik el megtakarításuk egy részét devizában.

128


Bankkártya használata Ha van már bankszámlánk, akkor ahhoz rendszerint bankkártyát is kérhetünk. A bankkártya egy szabványos méretű műanyag lap, amellyel fizethetünk üzletekben vagy készpénzt vehetünk fel az automatákból, esetleg interneten történő vásárláskor is használhatjuk fizetésre. Bankszámlánkhoz kapcsolódó kártyánk használatának fedezetéül a számlánkon lévő pénzösszeg vagy a rendelkezésünkre bocsátott hitelkeret szolgál. Amikor a kártyát használjuk, az elfogadó hely a kártyán szereplő adatok (név, aláírás), és a titkos személyazonosító, más néven PIN-kód segítségével azonosít bennünket. Ez teszi lehetővé, hogy a bankkártyát csak mi tudjuk használni. A kereskedelmi egységekben a kereskedők úgynevezett POS 8 termináljain keresztül fizethetünk bankkártyával, készpénzfelvételre pedig bankautomatánál (ATM) van lehetőségünk. Míg a kártyás fizetési művelet ingyenes, a készpénzfelvételért azonban fizetni kell. E költség mellett a bankkártyának legtöbbször éves díja is van, amit a bank annak esedékességekor automatikusan ráterhel a bankszámlánkra. Bankkártyák típusai Technikai szempontból, felhasználhatóság alapján megkülönböztetünk elektronikus és dombornyomott kártyát. A dombornyomott kártyán a bankkártya számát, a kártyabirtokos nevét, és az érvényességi időt dombornyomással „ütik bele” a plasztik lapba. Az ilyen kártyát nem csak elektronikus leolvasó termináloknál (POS környezetben) használhatjuk, hanem szélesebb körben, például internetes fizetés alkalmával is. Elszámolási szempontból beszélünk betéti kártyáról, illetve hitelkártyáról.

■■ A betéti kártyával a számlánkon lévő összeg, illetve a hozzá esetlegesen kapcsolódó folyószámla-hitelkeret erejéig tudunk fizetni és pénzt felvenni. ■■ Hitelkártya esetén a bank által rendelkezésére bocsátott hitelkeretet használhatjuk vásárlásra és – kártyatípus

függvényében – készpénzfelvételre. A rendelkezésünkre bocsátott hitelkeret valamennyi költéssel csökken, majd a visszafizetések összegével nő.

Természetesen a hitelkártyához tartozó hitelkeretre is igaz az, ami a hitelekre általában: vissza kell fizetni, mégpedig kamatokkal együtt. Az elszámolási időszakban (általában 30 nap) keletkezett költésekről a bank havonta egy meghatározott időpontban, az elszámolási napon értesítést küld, megjelölve a hitelkeret igénybe vett összegét, és a kötelezően visszafizetendő minimális összeget a visszafizetés határidejének (türelmi idő) feltüntetésével. Eldönthetjük, hogy ezen időpontig a tartozásnak csupán egy részét fizetjük vissza, vagy feltöltjük a teljes hitelkeretet. A bank által meghatározott minimumösszeget mindenképpen be kell fizetni, ellenkező esetben késedelmi kamatot, illetve késedelmi díjat is kell fizetnünk. Nem szabad elfelejteni, hogy a hitelkártyával történő készpénzfelvétel összegére a tranzakció napjától kezdődően kamatot számít fel a bank, ez pedig nem olcsó mulatság, mert a hitelkártya az egyik legdrágább hiteltípus. A hitelkártyához a kamaton kívül további állandó díjelemek is kapcsolódnak, a kártya éves díja és az egyenlegértesítő díja. Ezen kívül más, eseti jellegű díjat is felszámíthatnak, például készpénzfelvétel, egyenleglekérdezés, vagy limit módosítás kapcsán. Jó tanácsok a biztonságos bankkártya használathoz Ha a bankkártyánk eltűnik vagy ellopják, azonnal le kell tiltanunk. Erre a bankok 24 órás telefonos ügyeletet tartanak fenn, amit akár belföldről, akár külföldről elérhetünk. A letiltott kártyát többet már nem tudjuk használni, még akkor sem, ha esetleg azt időközben megtaláljuk. A bejelentés megtételét követően bekövetkezett károkat a kártyakibocsátó bank viseli, maximum tizenötmillió forint erejéig. FONTOS, hogy

■■ A bank-, illetve hitelkártyához tartozó PIN kódot senkinek ne adjuk meg, még rokonunknak, ismerősünknek se! ■■ A PIN kódot jegyezzük meg, a pénztárcába, a kártya mellé soha ne tegyük! ■■ A kártyát mobiltelefon mellett, mágneses térben ne tároljuk, mert tönkre megy! ■■ Mindig legyen kéznél az a telefonszám, amelyen keresztül a kártyát letilthatjuk!

Elektronikus bankolás Internetbank

A kedvelt internetes vásárlási lehetőségekhez hasonlóan, banki, befektetési ügyeink intézésére is egyre gyakrabban használjuk az elektronikus környezetet. Az internetes ügyintézés egyszerű, gyors, általában a nap 24 órájában elérhető, és a hagyományos szolgáltatásoknál olcsóbb. Fontos azonban a biztonsági előírásokat szigorúan betartani. A banki szolgáltatások nagy része on-line is elérhető, így lehetőség nyílik számlaegyenleg lekérdezésre, betétlekötésre, átutalás indítására, befektetések kezelésére interneten keresztül. 2. sz. kép: Belépés az online ügyintézéshez


129

Az internetes szolgáltatás igénybevételéhez az alábbi feltételeknek kell teljesülnie:

■■ erre vonatkozó szerződést kell kötni a bankkal, ■■ a szolgáltató megadja a személyre szóló felhasználói nevet és a hozzá tartozó jelszót, további biztonsági eszközöket (SMS azonosító, csipkártyás azonosító, token /véletlenszerű jelszógeneráló/ azonosító), ■■ a meglévő jelszóval és a tikos azonosítóval, illetve a biztonsági elemek felhasználásával beléphetünk a szolgáltató internetes rendszerébe, ■■ a szolgáltató az interneten keresztül érkező megbízásokat a személyes ügyintézéssel azonos tartalmi ■■

követelményeknek megfelelően fogadja be és kezeli, illetve a műveletről interneten keresztül visszaigazolást küld, a visszaigazolásokat érdemes megőrizni, elmenteni, arra az esetre, ha adategyeztetésre lenne szükség a szolgáltatóval.

Mobilbank Az internet mellett az elektronikus bankolás egy másik elterjedt formája a mobiltelefonon keresztüli bankolás. SMS vagy WAP (internet hozzáférés mobiltelefonon) útján szintén mód van pénzügyi szolgáltatások igénybevételére. A mobil bankolás körében igénybe vett leggyakoribb szolgáltatás a számlaegyenleg lekérdezés, illetve a rendszeres értesítésküldés a bankkártyával történő fizetésekről. A mobiltelefont megbízások adására is lehet használni, habár ez a megoldás a gyakorlatban kissé nehézkes, hiszen utasítások pontos és részletes megadására az SMS formátum sokszor nem alkalmas. Telebank A telebanki szolgáltatás azt jelenti, hogy a banknál telefonon keresztül kérünk számlainformációt vagy megbízást adunk egy titkos, számokból álló azonosító segítségével. A telefonos ügyintéző az azonosítás elvégzését követően felveszi és teljesíti megbízásunkat. Jó tanácsok a biztonságos elektronikus bankoláshoz A bankkártyák használatával kapcsolatban már szó esett biztonságról, és ezek sok tekintetben igazak az internet-, és mobilbankolásra is. Vannak azonban speciálisan az internet bankolással kapcsolatos veszélyek.

■■ Fontos, hogy elektronikus pénzügyi és befektetési szolgáltatást csak az állam engedélyével lehet végezni. ■■ Az internetes csatorna biztonságáról érdemes előzetesen meggyőződni. Ha bármi gyanúsat észlelünk ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

a szolgáltató felületén (a honlap eltérő a megszokottól) győződjünk meg valódiságáról más csatornákon keresztül, például hívjuk a szolgáltató ügyfélszolgálatát. Az alkalmazott számítógépen mindig legyen tűzfal és vírusirtó! Nyilvános helyen ne intézzük pénzügyeinket, ha ez mégis elkerülhetetlen, legyünk különösen figyelmesek! Pénzügyek intézése esetén ne fogadjunk el a felhasználást segítő opciókat (jelszó megjegyzése, hozzáadás a kedvencekhez)! Jelszavunkat rendszeresen változtassuk meg! Óvakodjunk az adathalászoktól! Az interneten tapasztalható leggyakoribb visszaélés az adathalászat, amikor egy, látszólag banktól érkező elektronikus üzeneten keresztül próbálják az ügyfelet az eredeti honlaphoz megtévesztésig hasonló oldalra átcsalni és banki adatait kicsalni. Ezzel kapcsolatban tudni kell, hogy a bank soha nem kéri el az ügyfél titkos adatait sem telefonon, sem e-mailben.

Készpénzforgalom lebonyolítása A készpénzforgalom bankjegyekkel és érmékkel lebonyolított pénzforgalom. Pénzforgalom megvalósításában részt vesznek:

■■ banki pénztár ■■ vállalkozás házi pénztára

Pénztár

Olyan területileg elhatárolt hely, ahol a készpénzforgalom lebonyolítása végbe megy Követelmény: (209-es törvény 1976-ból illetve 94-es Kormányhatározat 2004-ből)

■■ külön helyiség ■■ zárható legyen ■■ rácsokkal ellátott legyen ■■ betörés és tűz elleni védelem biztosított legyen ■■ páncélszekrény vagy páncéldoboz legyen

Pénztárossal szemben támasztott követelmények:

■■ szakképzettség ■■ nem lehet büntetett előéletű

130


■■ rendezett anyagi háttér ■■ pontos és megbízható legyen ■■ teljes anyagi felelősség ■■ nem lehet aláírásra jogosult személy ■■ nem lehet közvetlen rokoni kapcsolatban a vállalkozás vezetőjével, utalványozóval, aláírásra jogosult személlyel

A pénztáros feladatai: 1. a készpénz kezelése és őrzése címletenként elkülönítve kell tartania kötegelnie kell váltópénz biztosítása 2. bevételi és kiadási pénztárbizonylat kitöltése 3. pénztár zárás készítése készpénz címletenkénti összesítése pénztárjelentés elkészítése

•• •• •• •• ••

A pénztár szereplői:

■■ pénztáros ■■ pénztári számfejtő (bevételi, kiadási bizonylatokat kitölti) ■■ utalványozó (a kifizetéseket, beszedéseket engedélyezése) ■■ ellenőr (pénztári tevékenység ellenőrzése, pénztári bizonylatok ellenőrzése alaki, tartalmi)

Készpénzforgalom lebonyolításának módozatai

■■ készpénz befizetése bankszámlára: •• számlatulajdonos •• más gazdálkodó szervezet •• magánszemély •• helye: számlavezető bank pénztára (befizetési lap) •• más bankpénztárnál (készpénz átutalási megbízás) ■■ készpénz kifizetés a bankszámláról: •• készpénz felvét •• készpénz felvételi utalvány •• esetenkénti átutalás (más településen lévő banknál) •• pénzforgalmi betétkönyv •• kiutalás •• kifizetési utalvánnyal ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Mi a bankszámlára befizetés helyszíne? 2. Milyen bankszámla típusokat különböztetünk meg? 3. Soroljon fel három tényezőt, amire figyelni kell az elektronikus bankolás során!

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA: 1. A bankszámlára történő befizetés helye: csak a helye: számlavezető bank pénztára lehet (Készpénz befizetési lap segítségével, amit általában minden bank saját maga készít el) 2. Bankszámla típusok: folyószámla, betéti számla, deviza számla 3. Elektronikus bankolás során ügyelni kell: Az internetes csatorna biztonságáról érdemes előzetesen meggyőződni. Az alkalmazott számítógépen mindig legyen tűzfal és vírusirtó! Nyilvános helyen ne intézzük pénzügyeinket, ha ez mégis elkerülhetetlen, legyünk különösen figyelmesek! Pénzügyek intézése esetén ne fogadjunk el a felhasználást segítő opciókat (jelszó megjegyzése, hozzáadás a kedvencekhez)! Jelszavunkat rendszeresen változtassuk meg! Óvakodjunk az adathalászoktól

•• •• •• •• ••


131

FELHASZNÁLT IRODALOM PSZÁF: Kézzelfogható pénzügyek, PSZÁF 2008., Budapest

AJÁNLOTT IRODALOM Pénzügyi és vállalkozásfinanszírozási ismeretek ügyintézők részére: Paróczai Péterné dr., PERFEKT 011/2005. Szabadsuli interneten elérhető előadások: Forrása: http://www.szabadsuli.hu/index.cgi?r=&v=&l=&mf=&p=tematika_0711_0804 (2011.05.02.)

Szabadsuli 2. előadás: Közgazdaságtani alapfogalmak 2.

Szabadsuli 3. előadás: A pénz fogalma, funkciói, fajtái

Szabadsuli 4. előadás: Pénztörténet

Szabadsuli 5. előadás: Korszerű, pénzkímélő fizetőeszközök

Szabadsuli 6. előadás: A bankok működése 1. – az elméleti háttér

Szabadsuli 7. előadás: A bankok működése 2. – a gyakorlati kulisszatitkok

Szabadsuli 9. előadás: A biztosítás és a biztosítók

Szabadsuli 10. előadás: A tőzsde és ami mögötte van

Szabadsuli 14. előadás: Az euro

Kisvállalkozások indítása és működtetése, Dr. Vecsenyi János, Perfekt Kiadó, Budapest, 2009.

Milyen veszélyeket kell elkerülni, hogy a KKV meg tudja őrizni fizetőképességét és jól gazdálkodjon a vagyonával?Ajánlott időráfordítás: 1 óra elmélet, 0 óra gyakorlat

Esetfelvetés A fejlesztések saját forrásokból történő megvalósítását önfinanszírozásnak nevezzük. Előnye, hogy nem jár visszafizetési kötelezettséggel, növeli a fizetőképességet, hátránya, hogy merevíti a struktúrát, fékezi a növekedés ütemét. A vállalkozás gyors ütemű fejlődése esetén szükséges külső forrás bevonása is, ezt minden esetben terheli a visszafizetési és a kamatfizetési kötelezettség. A vállalkozás hosszú távú pénzügyi egyensúlyának biztosítása érdekében arra kell törekedni, hogy a források esedékessége és az eszközök likviditása összhangban legyen. Célszerű a folyó gazdálkodáshoz és a befektetésekhez szükséges finanszírozási pénzeszközöket elkülönítve kezeli. A pénzgazdálkodás alapvető feladata a folyamatos likviditás (fizetőképesség) megőrzése, a pénzeszközök gyors és hatékony forgatása és az esetlegesen szabad pénzeszközök gazdaságos hasznosítása. A továbbiakban nézzük meg, hogyan épül fel egy vállalkozás vagyona és milyen a fizetőképességgel kapcsolatos elemzéseket tud felhasználni működőképességének megőrzése érdekében!

Szakmai információ tartalom A pénzügyi elemzés módszerei A pénzügyi elemzés egyik módszere a különböző mutatószámok képzése, és ezen számok alakulásának elemzése, ami történhet: Talán a legfontosabb mutató a nettó nyereséghányad, amely az adózás utáni nettó nyereség és az értékesítési árbevétel hányadosa százalékos formában: Az elemzés másik módszere a részletes elemzés, ami vonatkozhat:

■■ a vállalkozás vagyoni helyzetére ■■ a jövedelmezőségre, jövedelemhelyzetre

132


■■ a vállalkozás pénzügyi helyzetére;

A vállalkozói vagyon fogalma, a vagyon szerkezete A vállalkozó vagyona az eszközök és források összessége. A vállalkozás vagyonának szerkezetét a mérleg szerkezete mutatja meg, míg az adott gazdasági év eredményét az eredmény-kimutatás tartalmazza! A vállalkozói tőke összetétele: Saját tőke:

■■ Alapítói tőke ■■ Tárgyévi mérleg szerinti eredmény ■■ Tőketartalék ■■ Eredménytartalék

Idegen tőke:

■■ Hosszú lejáratú: •• Bankkölcsön •• Kölcsönfelvétel kötvény kibocsátással •• Egyéb hitelek Rövid lejáratú: ■■ Pénzhitel •• •• Kereskedelmi hitel •• Egyéb hitelek

A finanszírozási stratégia és a vállalati magatartás kialakításakor figyelembe veendő szabályok: a. Az eszközök és források lejáratának összehangolása (illeszkedési szabály). b. A tartós forgótőke-befektetést tartós forrásokkal kell finanszírozni. c. A forgóeszköz-gazdálkodás keretében a likviditás fenntartásának költsége és a likviditás hiányának költsége minimális összes költséget eredményezzen. Szolid finanszírozási stratégia: A fent felsorolt szabályokat a vállalat szigorúan betartja, vagyis tartós eszközt kizárólag tartós forrásokkal, saját tőkével és hosszú lejáratú kötelezettségekkel finanszíroz. Konzervatív finanszírozási stratégia: A vállalat a szükségesnél óvatosabban közelíti meg a finanszírozás kérdéseit, azaz nemcsak a tartós, hanem az átmeneti eszközök finanszírozásakor is tartós forrásokat használ fel. Ez nagyon biztonságossá teszi a céget és biztosítja a hitelezőktől való függetlenségét is. Hátránya, hogy a tartós források drágábbak, mint a rövid lejáratúak. Agresszív finanszírozási stratégia: A vállalat rövid lejáratú kölcsönöket is igénybe vesz átmeneti eszközök és tartóan lekötött forgóeszközök finanszírozásakor. Ezzel olcsóbb lesz a finanszírozási szerkezet, de megnő a csőd veszélye. A vállalkozói tőke összetevői és a vállalati tőkeköltség Saját tőke: a vállalkozó eszközeinek saját forrása. Két részből áll:

■■ Tulajdonosok által rendelkezésre bocsátott rész. ■■ A működés során elért eredményből gyarapodott rész.

Idegen tőke: különféle szerződésekből (pl. vállalkozási, szállítási) eredő pénzértékben kifejezett tartozások. (A másik fél már teljesített, ezt a vállalkozásunk elismerte, de még nem fizettünk). Vállalati tőkeköltség: az eszközöktől elvárt hozam. Ha a vállalt finanszírozása teljes egészében saját tőkével történik, akkor az eszközöktől elvárt hozam, vagyis a vállalat tőkeköltsége megegyezik a részvényesek által a részvényektől elvárt hozammal. Ha viszont a vállalat idegen tőkét is bevon, akkor a tőkeköltsége a részvényesek és a hitelezők hozamelvárásainak súlyozott átlagaként adódik, ahol a súlyok a cég tőkeáttételének felelnek meg. Finanszírozás leírási bevételekből. A befektetett tőke visszatörlesztésének módszerei.


133

Leírásból történő finanszírozás: Ebben az esetben a forrás az amortizáció. Az amortizációt a vállalkozás a számviteli szabályok szerint költségként számolja el, ez a költség az árbevételben visszatérül. Az árbevételben visszatérülő amortizáció nagysága függ:

■■ a tárgyi eszközök értékétől (az aktivált értéktől) ■■ a tárgyi eszköz használati idejétől ■■ a vállalkozás által a számviteli politikában meghatározott, választott leírási módszertől

Azt, hogy mi jelenhet meg az aktiválandó értékben, a mindenkori számviteli előírások határozzák meg. A mai szabályok szerint elmondhatjuk, hogy minden olyan ráfordítás, ami az adott tárgyi eszköz beszerzésével, létesítésével összefüggésben felmerült, ahhoz egyedileg rendelhető. Romániában nem a vállalkozó dönti el teljes mértékben a tárgyi eszközök használati idejét hanem a 2139es Kormányhatározat által meghatározott katalogus szerinti futamidőre kell a tárgyi eszközöket besorolni, figyelembe véve az eszköz műszaki jellemzőit és a vállalkozás sajátosságait. A leírásból történő finanszírozás a legtöbb vállalkozásnál a pótláshoz, a kisebb korszerűsítéshez, kisebb bővítéshez teremt elegendő tőkét. Hogy az amortizációból visszatérülő tőke milyen nagyságú beruházás finanszírozásához nyújt fedezetet, azt befolyásolja a leírás módja, az infláció mértéke, az eszközök piaci árának változása, a piaci kamatszint. Az amortizáció a vállalkozásnál költség ( Ha a tárgyi eszközök használati ideje nem a az előbb emlitett katalógus szerint történik és ennek következtében nagyobb az amortizaciós költség mint a katalogus szerint számolt érték akkor a külömbség amortizáció nem leírható költség, ezért beszélünk az adószámítás esetében is két külön fogalomról könyvelési amortizáció illetve fiszkális amortizáció, ami általában azonos értekek de nem minden esetben ), így elszámolásával csökken az adózás előtti eredmény, ezzel adómegtakarítás érhető el, mivel kevesebb lesz a fizetendő társasági adó is. Az adóalap védelme érdekében azonban a társasági adó törvény előírásai szerint korrigálni kell az adóalapot. A beruházás és ráfordításai, bevételei, hozamai. A megtérülési idő és a jövedelmezőségi index. Beruházás: a tárgyi eszközök létesítésére, bővítésére irányuló tevékenység. Megtérülési idő: Azt mutatja meg, hogy a tőkebefektetés mennyi idő alatt térül meg az elérhető évi eredményből. Képlete: Bm = B / E B: a beruházás egyszeri ráfordítása (tárgyi eszköz és forgóeszköz-növekmény) E: a beruházás évi hozama (évi átlagos hozama) Jövedelmezőségi index: Azt fejezi ki, hogy a beruházás egyszeri ráfordítása összegének diszkontált értéke hányszor térül meg a beruházás hozamainak diszkontált értékéből. PI = S[Cn/(1+r)n ] Ha PI>1 a beruházást el lehet fogadni, minél nagyobb a szám, annál nagyobb a tőke megtérülése, ekkor biztos, hogy a nettó jelenérték is pozitív. Ha PI = 1 a beruházás egyszeri ráfordításai éppen megtérülnek a beruházás hozamaiból, ekkor a nettó jelenérték 0. Ha PI<0 a beruházás egyszeri ráfordításai nem térülnek meg a beruházás hozamaiból, ekkor a nettó jelenérték negatív. A jövedelmezőség vizsgálata (ROA, ROE). A vállalkozó eladósodottsága. Az eladósodás mértékének kockázatai. A jövedelmezőség vizsgálata: ROA: eszközarányos jövedelem mutató, a vállalkozási folyamatban részt vevő eszközök jövedelemtermelő képességét, ill. annak kihasználását fejezi ki. ROE: sajáttőke-arányos jövedelem mutató ROI: megtérülési ráta ROA = adózott eredmény / összes eszköz ROE = adózott eredmény / saját tőke ROI = adózott eredmény / befektetett eszközök + nettó forgótőke

134


Árbevétel arányos jövedelmezőség = adózott eredmény / nettó árbevétel és egyéb bevétel A vállalkozó eladósodottsága: Eladósodottság mértéke = Idegen tőke / összes tőke Vagyon multiplikátor = Összes eszköz / saját tőke III. mutató = Hosszú lejáratú kötelezettség / saját tőke Tőkefedezeti mutató = hosszú lejáratú kötelezettség + saját tőke / befektetett eszközök + nettó forgótőke Nettó forgótőke ellátottság = (Forgó eszköz – rövid lejáratú kötelezettség) / forgóeszközök értéke Likviditás vizsgálat. Likviditási mutatók számítása Likviditási mutatók: Likviditási gyorsráta = (forgóeszközök – készletek)/ rövid lejáratú kötelezettségek Likviditási ráta = Forgóeszközök / rövid lejáratú kötelezettségek (folyó források) A likviditási ráta alapján nem lehet megállapítani a vállalkozás fizetőképességét. Kamatfedezeti mutató = Kamatfizetés és adózás előtti nyereség / Kamatkötelezettség Ha a vállalkozás kamatfedezeti mutatója nagyobb 1-nél, akkor a hitelezők nyugodtak lehetnek és a tulajdonosok is jelentős osztalékot fognak kapni. Működést (tevékenységet) finanszírozó időtartam mutató = (pénzeszközök + likvid értékpapírok + vevők) / napi átlagos működési kiadás Az időtartam mutató azt jelenti, hogy a vállalkozó a likvid forgóeszközök értékesítésével hány napi tevékenységet tud biztosítani,, ha ebben az időben nincs bevétele.

3.sz.kép: Fontos a folyamatos likviditás vizsgálat

Napi átlagos működési kiadás = (összes költség + ráfordítás) / az év napjainak száma Átlagos beszedési idő = [(Nyitó vevőállomány + záró vevőállomány) /2]/ átlagos napi nettó árbevétel Azt jelenti, hogy a vállalkozó a vevőknek milyen időtartamú kereskedelmi hitelt nyújt. Átlagos fizetési idő = [(Nyitó vevőállomány + záró vevőállomány) /2]/ átlagos napi anyagjellegű ráfordítás Azt jelenti, hogy a vállalkozó a szállítóktól milyen időtartamú kereskedelmi hitelt kap. Forgási sebesség: Fordulatok száma = nettó árbevétel / forgóeszközök átlagos értéke Fordulatok száma azt mutatja meg, hogy egy idő alatt a forgóeszközök hány fordulatot végeznek. Kifejezi, hogy a vállalkozásnál egy év alatt a forgóeszközök hány körforgást végeztek. Forgási idő napokban = Eszközök átlagos állománya / Egynapi árbevétel Azt jelenti, hogy a forgóeszközök egyszer hány nap alatt térülnek meg. Feladatok 1. feladat: Milyen nyereségszinttel kell annak a vállalkozásnak dolgoznia, amelyik 225.000 lejt fektet be, az éves bevétele 110800 lej, a tervezett hozadéka 12%? hozadék = jövedelmezőség hozam = nyereség költség = ráfordítás 12% = x / 225.000 = 27000 lej nyereségszint = 27000 / 110800 = 24% 100 lej befektetésére 24 lej nyereség jut. 2. feladat: Milyen bevétellel kell dolgoznia a vállalkozásnak, ha a tervezett eredménye 11500 lej, a költségszintje 38%? Mekkora összeget fektessen be a vállalkozás, ha legalább 17%-os hozadékot szeretne elérni? Hány év a megtérülési idő?


árbevétel 100% = nyereség 62% + költség 38% Nyereségszint = nyereség / árbevétel 62% = 11500 / x x = 18.548 lej bevételt kell realizálnia, hogy 11500 lej nyereséget érjen el. Jövedelmezőség = átlagos évi hozam / egyszeri ráfordítás 17% = 11500 / x x = 67.647 lej összeget kell befektessen, hogy 17%-os hozadékot szerezzen. Bm = B / E = 64.647 / 11500 = 6 év a megtérülési idő. 3. feladat: Egy új termék gyártásához szükséges beruházásra három javaslat készül Megnevezés

1. javaslat

2. javaslat

3. javaslat

beruházási ráfordítás (lej)

78.125

87.800

112.600

üzemeltetési költség (lej)

2.365

2.800

3.576

üzemeltetési idő

10

10

10

termelés évi mennyisége (db)

20.000

22.000

25.000

Termelékenységre jutó fejlesztési költség = (egyszeri + folyamatos ráfordítás) / termelés mennyisége 1. javaslat [78.125 + ( 2.365 * 10 )] / 20.000 * 10 = 0,51 lej/db 2. javaslat [87.800 + ( 2.800 * 10 )] / 22.000 * 10 = 0,53 lej/db 3. javaslat [112.600 + ( 3.576 * 10 )] / 25.000 * 10 = 0,59 lej/db Az első javaslat alapján a legkedvezőbb megvalósítani a beruházást. 4. feladat: Egy vállalkozás 3 beruházási változat közül választ Megnevezés

1. változat

2. változat

3. változat

beruházási ráfordítás lej

889000

617000

840000

üzemeltetési költség (lej/év)

282080

232500

241400

üzemeltetési idő

10

10

10

termelési érték (lej/év)

223700

208950

223900

Termelési értékre jutó költség = [(egyszeri ráfordítás / megtérülési idő) + folytonos ráfordítás] / termelési érték 1. változat [(889000 / 10) + 282080] / 223700 = 1,658 2. változat [(617000 / 10 ) + 232500 ] / 208950 = 1,408 3. változat [( 840000 / 10 ) + 241400 } / 223900 = 1,453 Egyiket sem érdemes megvalósítani, mert mind 1 felett van!

135

136


ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. feladat: Egy vállalat a termelési volumen növelését tervezi. A beruházásra két változatot dolgoznak ki. Megnevezés

1. változat

2. változat

fejlesztés összes beruházási költsége (lej)

180.000

165.000

ebből általános forgalmi adó

36.000 (180.000 - 36.000 = 144.000)

33.000 (165.000 - 33.000 = 132.000)

évi üzemeltetési költség (lej)

61.740

54.300

évi termelési érték (lej)

137.880

126.390

144.000 áfa - 60% 86.400 lej (hitel) - 40% 57.600 lej (saját erő) 132.000 áfa - 50% 66.000 lej (hitel) - 50% 66.000 lej (saját erő) Mindkét változatnál a meglévő saját pénzeszközt hitellel kell kiegészíteni. Az 1. változatnál a fejlesztési költség 60%-át, a 2. változatnál 50%-át kell finanszírozni. A bank a hitelt 3 évi törlesztéssel folyósítja. Saját erőből finanszírozott rész 5 év alatt térül meg. Melyik beruházás gazdaságosabb? 2. feladat: Sorolja fel és jellemezze a finanszírozási stratégiák fajtáit!

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA: 1. feladat 144.000 - 60% 86.400 lej (hitel) - 40% 57.600 lej (saját erő) 132.000 - 50% 66.000 lej (hitel) - 50% 66.000 lej (saját erő) 1. változat termelési értékre jutó költsége = [ (57.600 / 5) + (86.400 / 3) + 61.740 ] / 137.880 = 0,74 2. változat termelési értékre jutó költsége = [ (66.000 / 5) + (66.000 / 3) + 54.300 ] / 126.390 = 0,71 A 2. változat gazdaságosabb. 2. feladat Legfontosabb finanszírozási stratégiák: szolid, konzervatív, agresszív

■■ Szolid stratégia: a vállalat szigorúan betartja a szabályokat, vagyis tartós eszközt kizárólag tartós forrásból finanszíroz ■■ Konzervatív: szükségesnél talán óvatosabban közelíti meg a finanszírozási kérdést nemcsak tartós, hanem átmeneti eszközök finanszírozásakor is tartós forrásokat használ fel. Költségesebbé teszi a finanszírozást ■■ Agresszív: konzervatívval ellenkező, vagyis rövid lejáratú kölcsön forrásokat vesz igénybe átmeneti és tartós forgóeszközök finanszírozásakor.

AJÁNLOTT IRODALOM Pénzügyi és vállalkozásfinanszírozási ismeretek: Paróczai Péterné dr., PERFEKT 011/2005. Kisvállalkozások finanszírozása, Béza D.- Csapó K.- Farkas Sz. –Filep J. – Szerb L., PERFEKT, Budapest, 007/2007.


137

A „LIQUID” Vendéglátóipari SRL (KFT) pénzügyi tervének és Pénzforgalmi tervének (Cash-flow) elkészítése – Ajánlott időráfordítás: 0 óra elmélet, 3 óra gyakorlat

Esetfelvetés A pénzügyi terv a vállalkozási stratégiához illeszkedve határozza meg az adott időszakra a vállalkozás pénzügyi feladatait. A vállalkozás pénzügyi céljai lehetnek:

■■ árbevétel-orientáltak; ■■ cash – flow - orientáltak; ■■ vagyonorientáltak; ■■ jövedelmezőségorientáltak.

A pénzügyi célok kapcsolatban vannak a vállalkozás egyéb céljaival, mint például:

■■ a hitelképesség növelése; ■■ a meghatározott vagyonösszetételre törekvés; ■■ kedvező hitelfelvételi lehetőségek biztosítása stb.

A pénzügyi tervezés alapvető feladata a vállalkozás pénzügyi stabilitásának biztosítása, szem előtt tartva a gazdálkodási 4.sz. kép: A vállalkozás pénzügyi céljai feltételeket. Célja a vállalkozás pénzügyi igényeinek felmérése és az ehhez szükséges források biztosítása. Ezért fontos a következő témakör és minták átgondolása és megválaszolása: Mit tartalmaz a vállalkozások pénzügyi terve, mire szolgál a Cash –flow kimutatás?

Szakmai információ tartalom A pénzügyi tervezés szakaszai Előkészítő szakasz: a teljes gazdálkodás elemzésével kezdődik. Fel kell mérni a bevételeket és a kiadásokat, meg kell tervezni a várható eredményt. Ki kell számítani a gazdálkodáshoz szükséges pénzeszközöket, majd fel kell mérni az ehhez rendelkezésre álló belső forrásokat, ezután lehet megtervezni a szükséges külső források igénybevételét, annak mértékét és módját. Az ezután következő szakasz azt vizsgálja, hogy a gazdálkodást mi módon lehet gazdaságosabbá tenni a pénzügyi eszközök felhasználásával. Elemezni kell a vállalkozás tervezett eredményének és kötelezettségeinek összhangját, a termelés, értékesítés összetételét, irányát. Javaslatokat kell kidolgozni a gazdaságosabb működésre. A pénzügyi terv részei a következők: a. b. c. d. e.

bevételi és költségterv, cash-flow; előzetes mérleg; előzetes eredménykimutatás; likviditási terv; finanszírozási és befektetési terv.

a. A bevételi és költségterv nem csupán az értékesítés bevételeit és költségeit foglalja magában, hanem a vállalkozás működése során felmerülő összes bevételt és költséget. Célszerű ezek minél részletesebb bontása, mert így pontosabb képet kapunk azok szerkezetéről.

5.sz. kép: A pénzügyi tervezés indokoltsága Általános értelemben elmondható, hogy a cash-flow a tényleges pénzmozgással járó bevételek és kiadások különbözete (egyenlege).

A vállalkozások fizetőképességének megítélése során egyre gyakoribb hogy, ez az egyik legnagyobb jelentőséggel bíró kimutatás, segítségével a vállalati pénzáramlás részletesen kimutatható. A vállalkozás pénzügyileg realizált cash-flow-ja az a pénzösszeg, amely lejárat nélkül áll a vállalkozás rendelkezésére. Ebben az értelmezésben a

138


vállalkozás önfinanszírozó képességét is kifejezi. A leggyakrabban elkövetett hibák közé tartozik, hogy ha készítenek is cash-flow-t (e kimutatás mellőzése még napjainkban is gyakran előfordul), az nem havi bontású, ezért nem mutathatók ki kellő részletességgel a készpénzproblémák, a bevételi adatok túl optimisták, a költségek felosztása nem reális, illetve nem érvényesülnek az inflációs hatások, bevétel- és nem nyereségorientált szemlélet jellemzi. Itt is érvényesül az, hogy nem az értékesítés növelése a meghatározó, hanem a többleteladásokkal elért hatékonyságnövelés (azaz többletnyereség) mértéke. A pénzáram és az adózás utáni nyereség természetesen eltér egymástól, ami abból adódik, hogy a bevételek és költségek elszámolása és a tényleges be- és kifizetések időben eltérnek egymástól. A cash-flow kimutatására a gyakorlatban két módszer alakult ki:

■■ A direkt módszer alkalmazása esetén az értékesítésekből származó bevételekből le kell vonni az üzleti célú kiadásokat, amelyek csökkentik a készpénzállományt. ■■ Az indirekt módszer alkalmazása esetén az adózott eredményt módosítjuk azokkal a tételekkel, amelyek kihatással vannak az eredmény nagyságára, de nem járnak készpénzmozgással.

Bármely módszerrel történjen is a pénzáram meghatározása, hosszú és részletes levezetést igényel. Gyors elemző eljárások esetén ezért általában a közelítő cash-flow értéket szokták meghatározni. Közelítő cash-flow = mérleg szerinti eredmény + tárgyévi értékcsökkenési leírás. Mindenképpen meg kell jegyezni, hogy a közelítő pénzáram önmagában kevés információt tartalmaz. Ezt kiküszöbölendő, valamilyen vetítési alaphoz szokás viszonyítani, ami az esetek többségében az értékesítés nettó árbevétele. Ezzel a módszerrel megkapjuk az árbevételben realizált tiszta jövedelem értékét, ami lehetőséget ad arra, hogy különböző vállalkozásokat fizetőképességük alapján hasonlítsunk össze. A cash-flow kimutatásának elemzése sokrétű, és mindig az adott célnak megfelelő elemzést igényel. Általánosan megállapítható, hogy minél magasabb a pénzeszközök forrásain belül a működésből származó részarány, annál kedvezőbb a mutató, illetve jelentősen felül kell, hogy múlják az osztalékként fizetett összeget, ellenkező esetben a vállalkozás likviditása veszélybe kerül. Általánosan elfogadott, hogy a tárgyi eszközökre és a beruházásokra fordított pénzösszeg aránya ne haladja meg az 50-60%-ot. b. és c. Előzetes mérleg és az előzetes eredménykimutatás Az előzetes mérleg az eszközök és források várható alakulását és a vállalat tervezett vagyoni helyzetét mutatja be a tárgyévre. Mivel a mérleg nem időszakra, hanem egy adott időpontra vonatkozik, ezért szükség esetén kalkulálhatunk akár negyedéves mérlegekkel is. A mérlegkészítéshez mindig szükséges az előzetes mérleg és az eredménykimutatás. Az előzetes eredménykimutatás a bevételi és költségterv összesített adataira épül. Részletesen tartalmazza a tételes bevételeket és költségeket; meghatározza a tevékenységek eredményét, a vállalkozási eredményt, adófizetési kötelezettséget, adózott eredményt; tartalmazza a mérleg szerinti eredményt a tervezett osztalékkal és részesedéssel csökkentve. d. A likviditási terv a bevételi és költségtervre épül. A bevételeket és kiadásokat pénzügyi realizálódásuk időpontjában tartalmazza. (A bevételi és költségtervben ezek havi bontásban a felmerülés időpontjában jelennek meg.) Ahhoz, hogy a vállalkozás folyamatosan fizetőképes legyen, tisztában kell lenni a bevételek és a kiadások ütemével, erre szolgál a likviditási terv, illetőleg támpontot nyújt a szabad pénzeszközökkel való gazdálkodáshoz, pl. alkalmat ad rövid idejű tőkelekötésre. e. A finanszírozási és befektetési terv a saját és idegen forrásból rendelkezésre álló pénzeszközök struktúráját, felhasználását tartalmazza. A befektetések tőkelekötést jelentenek, amelyek a vállalkozás eszközeihez tartoznak. Megkülönböztetünk rövid és hosszú távú befektetéseket. A rövid távú befektetések viszonylag gyorsan megtérülnek. A hosszú távú befektetések lassan, évek távlatában térülnek meg, ismételt befektetésükre csak ezután kerülhet sor A finanszírozás szorosan összefügg a befektetésekkel. A befektetési szándék egyúttal finanszírozási szükségletet is jelent. A finanszírozással kapcsolatban a következő elveket kell figyelembe venni:

■■ biztonságra törekvés elve: törekedni kell a saját tőke minél magasabb részarányára, illetve kerülni kell a kockázatos finanszírozási formák választását; ■■ jövedelmezőség elve: minél hatékonyabb befektetési alternatívát kell választani;


139

■■ függetlenség elve: a befektetőktől és hitelezőktől való kötöttséget igyekezni kell ■■ elkerülni; ■■ egyensúly elve: törekedni kell a hosszú távú pénzügyi egyensúly biztosítására.

A finanszírozás forrásösszetételében a legfontosabb a saját és az idegen tőke aránya. Saját forrásnak nevezzük azokat a rendelkezésre álló forrásokat, amelyeket nem terhel visszafizetési kötelezettség. A saját forrás származhat belső körből, pl. a visszatartott nyereségből, illetve külső forrásból, pl. állami támogatásból. MINTAPÉLDA „LIQUID” Vendéglátóipari Srl. (Kft) helyzetének és pénzügyi terveinek bemutatása PÉNZÜGYI TERV A Pénzügyi tervben mintaként most csak az első évre vonatkozó pénzügyi tervezési számítások kerülnek bemutatásra, azonban, mivel az üzleti tervek általában 3 évre készülnek, ezért a 2. és 3. évre vonatkozó adatokat is be kell mutatni. Beruházás A vállalkozás a beruházást két részben valósítja meg.

■■ Először az étterem elindításához szükséges munkálatok készülnek el. A beruházás összértéke 150.000 lejbe kerül, amihez a vállalat a rendelkezésre álló saját forrásait használja fel. A ■■ beruházás második szakaszában a nosztalgiabár kerül kialakításra. A beruházás részben saját forrásból,

és részben külső forrásból valósul meg. A beruházás értéke 75.000 lej, amiből a vállalkozás 30.000 lejt saját forrásból biztosít, a megmaradó részt, azaz 45.000 lejt rövid lejáratú tárgyi eszköz hitellel finanszírozza. A hitel folyósítása csak a hitelbírálat és a hitelszerződés megkötését követően, áprilisban kerül sor. A hitel törlesztése havonként történik két hónapos türelmi idővel.

Megnevezés

(lej)

Beruházás értéke összesen

225000

Ebből:

■■ Saját erő ■■ Külső forrás

180000 45000

Hiteligény

45000

Források összesen:

225000 1. sz. tábla: A beruházás forrásösszetétele

Hitel A vállalkozás 2011 januárjában hitelt igényel, melynek célja a 45.000 lej tárgyi eszköz hitel megszerzése a „Jóbank” Kereskedelmi Banktól. A hitelt beruházási célból veszi fel. A beruházás tárgya az étterem mellé klubhelyiség kialakítása. A beruházás részben saját pénzeszközből, részben hitelből tervezi finanszírozni. A tervek szerint a kölcsönt március elsején folyósítja a bank.

■■ kamatláb: 15% ■■ futamidő: 8 hónap

A törlesztés ütemezése

A vállalat a hitelt havonta egyenlő összegben törleszti. A havi törlesztés összege: 5625 lej. Az első két hónapban türelmi időt kap a vállalat, ami azt jelenti, hogy nem kell még törleszteni a hitelt, csak a kamatokat kell fizetni.

6.sz.kép: Vállalkozói hitelfelvétel a bankfiókban

140


Hónapok

kamat

tőke

törlesztés

március 31.

6750

45000

április 30.

6750

45000

május 31.

6750

39375

5625

június 30.

5906

33750

5625

július 31.

5063

28125

5625

augusztus 31.

4219

22500

5625

szeptember 30.

3375

16875

5625

október 31.

2531

11250

5625

november 30.

1688

5625

5625

december 31.

844

0

5625 2. sz. tábla: A hitel törlesztése

Költségek megnevezése

Összeg (lej)

Anyag- és anyagjellegű költségek

2011

2012

2013

Működéshez szükséges árukészlet

43600

48285

51642

Alapanyagok

87457

89785

93014

Formaruha/munkaruha

27285

32142

34529

Energia

55943

57857

60143

Egyéb anyagköltség

14014

14129

14300

Anyagköltségek összesen

228299

242198

253628

Tulajdonosok bére

157140

188570

207420

Alkalmazottak bére

299014

464157

492000

Költségtérítések

0

0

0

Bér- és bérjellegű költségek összesen

456154

652727

699420

Telefon, posta

13035

13500

13814

Ügyvédi/ügyviteli, egyéb költségek

7000

2570

2850

reklámköltségek

221428

17142

18571

reprezentációs költségek

1757

1714

1828

Piackutatási tanulmányok

0

0

0

Egyéb összesen

243220

34926

37063

KÖLTSÉGEK MINDÖSSZESEN

927673

929851

990111

Bér- és bérjellegű költségek

Egyéb költségek

3. sz. tábla: Üzemeltetés költségei


2011. Megnevezés

(lej) I. negyedév

II. negyedév

III. negyedév

IV. negyedév

Év összesen 572000

Pénzeszközök nyitóállománya

572000

Belföldi értékesítés nettó árbevétele

82840

236000

264000

235800

818640

Export értékesítés nettó árbevétele

0

0

0

0

0

Egyéb bevételek

0

542

250

380

1172

Pénzügyi műveletek bevételei

0

0

0

0

0

Rendkívüli bevételek

0

0

0

0

0

Összes bevétel

82840

236542

264250

236180

819812

Anyagköltség

27560

63457

76872

60485

228374

Anyagjellegű szolgáltatások értéke

0

0

0

0

0

Alvállalkozói teljesítmények értéke

0

0

0

0

0


45314

112000

136400

149680

443394

Egyéb költség

106700

106028

20700

9792

243220

Egyéb ráfordítások

144000

72600

1214

1285

219099

Pénzügyi műveletek ráfordításai

643

1848

1205

482

4178

Rendkívüli ráfordítások

0

0

0

0

0

Adófizetés

0

0

2694

124

2818

Fizetett osztalék, részesedés

0

0

0

0

0

Összes kiadás

324217

355933

239085

221848

1141083

Forráshiány

-119391

Forrástöbblet

241377

-119391 25165

14332

280874

Hitelfelvétel

45000

Hiteltörlesztés

-1250

-6875

-16875

-45000

-75641

18290

-2543

270729

Pénzeszközök záróállománya

141

330623

45000

4. sz. tábla: Pénzforgalmi terv 2011.

(lej)

Megnevezés

2011

2012

2013

Értékesítés nettó árbevétele

818714

961685

1093028

Egyéb bevétel

1172

0

0

Összes bevétel

819886

961685

1093028

Értékesítés elszámolt közvetlen önköltsége

553405

756857

808410

Eladott áruk beszerzési értéke

131128

138071

153229

Értékesítés költsége

221428

17142

18580

Igazgatási költségek

0

0

0

Egyéb általános költségek

7314

15000

16000

Egyéb ráfordítások

4814

7014

10742

Költségek összesen

918089

934084

2386025

Üzemi/Üzleti tevékenységek eredménye

-98203

27601

1292997 5. sz. tábla: Előzetes jövedelemterv

leves

65

23.725

3

1,7

71175

40332,5

30842,5

20335

10507,5

Megnevezés

napi értékesített mennyiség

éves értékesített mennyiség

egységár

egységnyi változó költség

éves árbevétel

változó költség

fedezeti összeg

fix költség

eredmény

2011.

49015

31285

80300

284700

365000

7,8

10

36.500

100

főétel

5006

12514

17520

23360

40880

1,6

2,8

14.600

40

desszert

14991,5

7821

22812,5

4562,5

27375

0,5

3

9125

25

saláta

17598,5

23464

41062,5

13687,5

54750

0,5

2

27.375

75

kávé

30035

75085

105120

87600

192720

1

2,2

87.600

240

üdítőital

69943

16457

86400

76800

163200

4

8,5

19.200

80

jegy

1260025

294.775

835

összesen

6 . sz. tábla: Fedezeti pont elemzés

125925

65700

191625

153300

344925

2

4,5

76.650

210

ital

(lej)


Az első évben a pénzforgalom egyenlege három negyedévében negatív, viszont nincs szükség hitelt felvenni a hiány finanszírozására, ugyanis a vállalatnak van elegendő tőkéje.

Az előzetes jövedelemterv lényegében egy nyereség – veszteségszámítás. Tartalmazza a várható bevételeket és a szükséges költségeket éves bontásban. A kettő különbsége adja a vizsgált időszakban az adózás előtti nyereséget.

A vállalattulajdonosok az első évben még nem vonnak ki tőkét a vállalkozásból osztalék formájában.


143

A fedezeti pontot külön termékkörökre számoltuk ki, ugyanis csak így értelmezhető a fedezeti mennyiség. Az eladott mennyiségen egy ember által fogyasztott átlagos mennyiséget jelöltük, így lehetett összevonni az ételeket, az italokat és a jegyeket. Látható, hogy a termékek többségénél a fedezeti pont még egy éven eladásra szánt mennyiségnél kisebb, tehát e termékcsoportoknál az eladás egy éven belül nyereségessé válik.

Fedezeti pont =

fixköltségek egységár egységre jutó változó költség

1. Levesek

Fedezetipont =

2. Főétel

20335 =1 5 .642 3 - 1,7

A fedezeti ponthoz tartozó nettó árbevétel:

Fedezetipont =

31285 = 14220,4 1 0 - 7,8

ÁF = 14220,4 × 10 = 142204

ÁF= QF × P = 15642 × 3 = 46926 3. Desszert

Fedezetipont =

4. Saláta

12514 = 10428,3 2,8- 1,6

Fedezetipont =

78721 = 3128,4 3 - 0,5

ÁF = 10428,3 × 2,8 = 29199,24

ÁF = 3128,4 × 3 = 9385,2

5. Kávé

6. Üdítő ital

Fedezetipont =

23464 = 15642,7 2 - 0,5

Fedezetipont =

75085 = 62570,8 2,2 - 1

ÁF = 15642,7 × 2 = 31285,4

ÁF= 62570,8 × 2,2 = 137655,76

7. Ital

8. Jegy

Fedezetipont =

65700 = 26280 4,5- 2

ÁF = 26280 × 4,5 = 118260

Fedezetipont =

16457 = 3657,1 8,5- 4

ÁF = 3657,1 × 8,5 = 31085,35

Ki adás

Bevétel

3000 314 0 71420 0 2150 219734 352266 352266 0

Anyagköltség

Energia


Reklámköltség

Hitelköltség

Egyéb költség

Kiadások összesen

Cash flow

Egyenleg év elejétől

Finanszírozási szükséglet

572000

Összes bevétel 150000

0

Értékesítés

Berendezés

572000

Január

Felhasználható szabad pénzeszköz

Cash flow kimutatás

14768

337498

-14768

44553

1530

0

17130

14293

4643

6957

29785

29785

február

11897

325601

-11897

64954

1600

6750

12857

31105

4471

8171

53057

53057

március

126788

198813

-126788

200002

1742

6750

71420

31105

4025

9960

75000

73214

73214

április

12678

186135

-12678

90121

1757

12375

17130

31105

5310

22444

77443

77443

május

11035

175100

-11035

96921

1740

11531

12150

49790

4350

17360

85886

85886

június

0

179567

4467

101590

1985

10688

12142

49790

4314

22671

97123

97123

július

4086

175481

-4086

89629

1885

9844

1430

49790

4100

22580

85543

85543

augusztus

Hónapok

3754

171727

-3754

85340

1780

9000

1430

49790

4160

19180

81586

81586

szeptember

2800

168927

-2800

82734

1790

8156

1430

49790

5640

15928

79934

79934

2196

166731

-2196

80510

1857

7313

1430

49790

7230

12890

78314

78314

november

0

167017

286

77659

1806

6469

1430

49790

7305

10859

77945

77945

december

-

-

167017

1233747

225000

1391810

819810

572000

összesen

7. sz. tábla: Cash flow kimutatás (2011)

október

(lej)



145

A Cash flow elemzése A 2011. évre vonatkozóan Kiadások

■■ Az első négy hónapban az anyagköltség viszonylag alacsony, januárban a legalacsonyabb, bár folyamatosan ■■ ■■

növekvő tendenciát mutat. Ennek legfőbb oka az, hogy az étterem csak februárban nyílik meg, valamint az a tény, hogy az első hónapokban egy induló vállalkozásnál kevés a vendég. Az alacsony forgalom következtében kevesebb alapanyagra és készletre van szükség. Az anyagköltség nagyságát elsősorban két tényező befolyásolja: az alapanyag és a készletek nagysága. Májusban kiugróan megnő az előző hónapokhoz képest az anyagköltség, - több mint a kétszeresére nő – ugyanis ebben a hónapban nyílik meg a klubhelyiség, és ekkor történik az italkészlet beszerzése. Az anyagköltség a nyolcadik hónapig progresszíven nő, a hatodik hónaptól eltekintve. Ennek legfőbb oka, hogy a nosztalgiabár megnyitása után a készletek már tele vannak, így nincs szükség újakat vásárolni. A működési költség több költségből tevődik össze, melyek a következők: bérköltség, energiaköltség, hitelköltség, reklámköltség. Ezeket külön tüntettük fel a jobb áttekintés érdekében. Ezek a vállalkozás működésével kapcsolatos költségek, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül az értékesítéshez. A működési költség kétféle költségből áll. Az állandó költség a működés volumenétől nem függ, mit a bérköltség és az energiaköltség egy része. Változó költség a működés volumenétől függő költségek, ilyen például az energiaköltség egy része.

Az anyag és a működési költségek a következő két évben nőnek, egyrészt a forgalom növekedése miatt, másrészt az infláció következtében bekövetkező alapanyag, energiaár növekedése miatt. Viszont a forgalomhoz képest a költségek kisebb ütemben nőnek, ami a hatékonyabb költséggazdálkodásnak köszönhető. Bevétel Az első év első hónapjaiban a bevétel még alacsony, mert a forgalom még nem olyan nagy. Még nem sokan ismerik, de kezd kialakulni az étterem vendégköre. Az egész évet tekintve a bevétel folyamatosan nő egészen a nyári hónapok végéig. Ezt két tényező okozza, egyrészt az, hogy az étterem egyre ismertebbé válik, nő a látogatottsága, másrészt megnyílik a klubhelyiség, amelyet részben hitelből, részben saját erőből nyitnak meg. A klub tehát újabb bevételi forrást jelent, bár ennek marketing bevezetési költségei a bevezetési időben még jelentősek. A klub bevétele kezdetben alacsony, de folyamatosan nő. A legforgalmasabbnak tervezett hónapok a 6–7–8–9. hónapok. A 7. hónapban a cash flow egyenlege pozitívvá válik. Az őszi és téli hónapokban a forgalom visszaesik, ugyanis az emberek az évnek ebben az időszakában kevésbé járnak szórakozóhelyekre, illetve étterembe. Természetesen nem drasztikus visszaesésre kell gondolni, hanem a nyári magas arányok miatt, hiszen ekkor az emberek gyakrabban mennek kirándulni, ezáltal kihasználják a város szórakozási lehetőségeit. A következő években a bevétel összege folyamatosan nő, részben megtartva ezt a csekély szezonális ingadozást. Látható, és a számadatok is azt bizonyítják, hogy érdemes elkezdeni a vállalkozást, ami rövid időn belül, másfél év után nyereségessé válik. A vállalat ki tudja termelni azt a nyereséget, ami a hitel visszafizetéséhez szükséges.

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK Sorolja fel, mit kell tartalmaznia egy Pénzügyi tervnek?

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA: Pénzügyi terv részei: a. b. c. d. e.

bevételi és költségterv, cash-flow; előzetes mérleg; előzetes eredménykimutatás; likviditási terv; finanszírozási és befektetési terv.

146


FELHASZNÁLT IRODALOM Üzleti terv a Party - Mester Kft. által létrehozandó Nosztalgia Klubhoz, Forrás: www.jegyzetek.hu (2011.05.09.)

AJÁNLOTT IRODALOM Körmendi Lajos – Kresalek Péter: A vállalkozások elemzésének módszertani alapjai, Perfekt Kiadó, Budapest, 2006. Pénzügyi ismeretek: dr.Gyulai L. –Illés I. – Paróczai P. –Sándorné Ú.É. – Sztanó I., Perfekt, Budapest, 012/2009.

Mi a hitelfelvétel folyamata, milyen segítséget tudok ehhez igénybe venni? – Ajánlott időráfordítás: 1 óra elmélet, 1 óra gyakorlat

Esetfelvetés Biztosan nem először szembesül azzal, hogy tervei megvalósításához több pénzre lenne szüksége, mint amennyit korábbi megtakarításai és havi jövedelmei megengednek. Vonzó banki ajánlatokkal naponta találkozhatunk, de ahhoz, hogy jól dönthessen, és később ne bánja meg, időt kell szánni az ajánlatok áttekintésére, és tudnia kell néhány fontos dolgot. Nézzük meg melyek ezek!

Szakmai információ tartalom A hitelfelvétel előtt átgondolandó szempontok: 1. Hitelfelvételkor hamarabb költi el a pénzét, mint ahogy azt összegyűjtötte volna, így több pénze lesz a jelenben. A hitelért a bank kamatot kér, ez az ára ugyanis annak, hogy azonnal pénzt bocsát rendelkezésére. A felvett összeget kamataival együtt a jövőben, általában részletekben kell visszafizetnie. Hitelfelvételkor egyúttal jövőbeni bevétele egy részéről is lemond, hiszen azt a törlesztések kifizetésére kell majd fordítania. Ha általában hitelből vásárol, tervei megvalósítása jóval többe kerülhet, mintha előzetesen takarékoskodott volna, és legalább részben saját pénzét használná. 2. A hitel kamata csak az egyik tétel a felmerülő költségek közül. Várhatóan számolnia kell kezelési költséggel és egyéb díjakkal is (pl. hitelbírálati díj, folyósítási jutalék stb.). A hitelt terhelő, egy évre számított szinte valamennyi költséget és kamatot tartalmazza a Teljes Hiteldíj Mutató, ismertebb nevén THM (összesítve és százalékban megadva). Nézzen utána a THM-ben nem szereplő esetleges pluszköltségeknek (pl. hitelfelvétel előtti költségek, biztosítási, garancia költségek, közjegyzői díj) is. Akciós hiteleknél az induló THM és az első néhány törlesztőrészlet jóval alacsonyabb lehet a később esedékes részleteknél! A költségek hiteltípusonként, bankonként, és devizanem szerint jelentősen eltérhetnek. A hitelek költségét és a THM – eket összehasonlíthatja a banki honlapok alapján. Ha nagyobb összegű és hosszabb futamidejű kölcsön felvételére készül, érdemes lehet egyénre szabott, előzetes írásos ajánlatot kérnie, akár több banktól is. Mivel a hitelt vissza is kell fizetni, mégpedig valamennyi költségével együtt, a hitelfelvételt megelőzően alaposan gondolja át, hogy a jövőben biztosan lesz-e annyi bevétele, amiből rendszeres kiadásai mellett is gond nélkül fizetni tudja a havi törlesztő részleteket. Miután elhatározta, hogy a már rendelkezésre álló pénzét hitel felvételével egészíti ki, nézze át, milyen hiteltípusok közül választhat, és melyiket mire célszerű fordítani.

■■ ■■ ■■

Legfontosabb hiteltípusok: A lakosság és a vállalkozások felé általában minden bank külön termék palettával rendelkezik. Vállalkozók számára igényelhető hitelek:

■■ Rövid lejáratú bankhitel ■■ Rulírozó hitel: egy adott összeg keretéig a cég rugalmasan gazdálkodhat pénzzel, újra igénybe veheti, anélkül hogy újból igényelnie kellene ■■ Folyószámlahitel: mely szintén rulírozó technikájú


147

■■ Fizetéskésleltetések: csak átmeneti likviditású zavarok esetén indokolt alkalmazni. ■■ Likvid értékpapírok vétele és eladása: rövid lejáratú befektetések piacán történik. ■■ Beruházási és fejlesztési hitelek

A kereskedelmi bankok hitelezési eljárása A hitelezési folyamat szakaszai:

■■ kapcsolat felvétele a bankkal, ■■ a hitelezés normatív feltételeinek megismerése, ■■ hitelkérelem összeállítása, benyújtása a bankhoz, ■■ hitelkérelem megtárgyalása a bankkal, ■■ a bank döntése, ■■ a bank a hitelkérelmet elfogadja vagy elutasítja, ■■ a hitel, kölcsön folyósítása, ■■ a hitel felhasználásának, az adós pénzügyi helyzete alakulásának folyamatos ellenőrzése, ■■ törlesztési ráták és kamatfizetések elszámolása

A hitelnyújtás normatív feltételei: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

7.sz.kép: Hitelszerződés aláírása Saját tőke, illetve tőkeforrás nélkül a bank nem hitelez, Kamatot számít fel a bank, a kamatszámítás módját és esedékességét is a bank határozza meg, díjak, jutalékok, Biztosítékok, Meghatározza a hitel soron kívüli felmondásának feltételeit, Kötelezettségeket írhat elő, Adatszolgáltatást írhat elő.

Hitelkérelem általános tartalma: azonosító adatok, társasági szerződés, üzleti terv (cég bemutatása, tevékenység, termelési adatok, piac, versenytársak, pénzügyi helyzet, befektetés megtérülési számításait, finanszírozási tervet, kockázatokat), likviditási terv, pénzügyi beszámoló, hitelfedezetek, nincs köztartozás, más bankoknál vezetett számlákról számlakivonat. Hitelképesség vizsgálatának tényezői:

■■ magánszemély •• jövedelem (rendszeres) •• biztosíték, fedezet vállalkozás ■■ •• pénzügyi eredményesség •• üzleti terv •• sajáttőke, idegentőke aránya •• piac •• jövőre előremutató mutatók •• fedezet

A banki vizsgálat szakaszai (elbírálás)

■■ adósminősítés: objektív (számszerűsíthető) és szubjektív (nem számszerűsíthető) mutatókat vizsgál a bank, a szubjektív mutatók általában nem haladhatják meg az 50%-ot •• objektív mutatók ◆◆

••

kötelezően vizsgálandó mutató • sajáttőke aránya • likviditás • jövedelmezőség • adósság szolgálat ◆◆ ajánlott mutatók • ágazati helyzet • piaci mutatók • tulajdonosok iskolai végezettsége szubjektív ◆◆ kötelező • forgalom alakulás okai • cash-flow alakulása • marketing tevékenység folytatása

148


◆◆

ajánlott • bár lista • az árbevétel kihelyezése • terjeszkedés ügyletminősítés: megvizsgálja a bank a célt, amire fordítani fogja módszere: beruházási gazdaságossági mutatók biztosítékok vizsgálata: dologi biztosíték, pl.: jelzálog, kézizálog (óvadék), közraktárjegy személyi biztosíték, pl.: kezesség, bankgarancia, állami garancia egyéb biztosíték, pl.: export hitelbiztosítás, opciós ügylet kondíciók: konkrét feltételekben való megállapodás

■■ •• ■■ •• •• •• ••

Hitelfelvétel során segítséget lehet kérni:

■■ könyvelő ■■ pénzügyi tanácsadó cég, szervezetfejlesztő cégek ■■ jogász ■■ hasonló tevékenységet folytató vállalkozástól, ha rendelkezik hitelfelvételéhez kapcsolódó tapasztalatokkal ■■ vállalkozásfejlesztéssel foglalkozó nonprofit és profitorientált szervezetektől (pl. megyei Vállalkozásfejlesztési Alapítványok, kamarák, érdekvédelmi szervezetek,stb.) ■■ a Munkaügyi Szervezettől: a hitel munkaerő igényének és költségeinek meghatározásához ■■ Állami Bankfelügyelet honlapján elérhető tájékoztató információk ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Mi a THM rövidítés és mi a tartalma? 2. Ismertesse a hitelfelvétel folyamatának lépéseit!

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA: 1. A hitelt terhelő, egy évre számított szinte valamennyi költséget és kamatot tartalmazza a Teljes Hiteldíj Mutató, ismertebb nevén THM (összesítve és százalékban megadva). 2. A hitelezési folyamat szakaszai: kapcsolat felvétele a bankkal, a hitelezés normatív feltételeinek megismerése, hitelkérelem összeállítása, benyújtása a bankhoz, hitelkérelem megtárgyalása a bankkal, a bank döntése, a bank a hitelkérelmet elfogadja vagy elutasítja, a hitel, kölcsön folyósítása, a hitel felhasználásának, az adós pénzügyi helyzete alakulásának folyamatos ellenőrzése, törlesztési ráták és kamatfizetések elszámolása

•• •• •• •• •• •• •• •• ••

AJÁNLOTT IRODALOM Pénzügyi és vállalkozásfinanszírozási ismeretek: Dr. Tétényi Veronika, PERFEKT 012/2010

Milyen adózási szabályokat kell betartaniuk a vállalkozóknak Romániában? – Ajánlott időráfordítás: 1 óra elmélet, 4 óra gyakorlat

Esetfelvetés Romániában az adórendszert az adóügyi törvény szabályozza. Ez a jogszabály 2003 óta, egységes szerkezetben tartalmazza a vállalkozásokat terhelő nyereségadók szabályait, a természetes személyeket terhelő jövedelemadókat, elkülönítetten a mikro vállalkozások és a külföldi illetőségűek jövedelemadóját, a hozzáadott érték adót, a különleges


149

fogyasztási adókat, valamint a helyi adókat és illetékeket. A szabályozási struktúrából is látható a törekvés az átlátható és egységes szabályozási környezet megteremtésére. Nagyon fontos a következő kérdések megválaszolása a vállalkozók adózási, támogatási kérdéseivel kapcsolatban:

■■ Milyen általános előírásokra kell figyelni az adózáshoz kapcsolódóan? Mire kell figyelni az hozzáadott érték adónál? ■■ Milyen fajta és összegű, a munkavállalóhoz kötődő ■■ ■■

járulékokat és adókat kell a vállalkozónak megfizetnie az államháztartás felé? Melyek a személyi jövedelemadózás főbb előírásai, adómértékek, adókedvezmények és adómentességek? Melyek a társasági adó megállapításának és fizetésének szabályai?

Milyen általános előírásokra kell figyelni az adózáshoz kapcsolódóan? Mire kell figyelni a hozzáadott érték adónál? Az adókat és illetékeket Romániában a nemzeti pénznemben kell fizetni. Az adóbevallásba az összegeket Románia nemzeti pénznemében kell beírni. Az idegen pénznemben kifejezett összegeket át kell alakítani Románia nemzeti pénznemére, a következők szerint: a. az idegen államban tevékenykedő és e tevékenység számvitelét az idegen állam pénznemében vezető személy esetében az adóköteles nyereséget és a független tevékenységből származó nettó jövedelmet, illetve az idegen államnak fizetett adót átalakítják Románia nemzeti pénznemére, az adóköteles nyereség vagy a nettó jövedelem tárgyidőszakára kiszámított átlagos valutaárfolyamon; b. bármely más esetben az összegeket Románia nemzeti pénznemére az illető összegek kézhezvételének vagy kifizetésének időpontjában, illetve a szabályokban előírt más időpontban érvényes valutaárfolyamon alakítják át. Az idegen pénznemben kifejezett összegek Románia nemzeti pénznemére való átalakításához használt valutaárfolyam a Románia Nemzeti Bankja által közölt árfolyam, kivéve a szabályokban kimondottan előírt eseteket. Romániában szerzett jövedelmeknek tekintendők, attól függetlenül, hogy Romániában avagy külföldön kapták, az alábbi formában kapott jövedelmek:

■■ a romániai állandó székhelynek tulajdonított jövedelmek; ■■ a Romániában kifejtett dependens tevékenységekből származó jövedelmek; ■■ a román jogi személytől kapott osztalék; ■■ a belföldi illetékességiektől kapott kamat; ■■ a Romániában állandó székhellyel rendelkező külföldi illetékességűtől kapott kamat, ha az állandó székhellyel kapcsolatos kiadást képez; ■■ a belföldi illetékességiektől kapott járadékok; ■■ Romániában fekvő ingatlantulajdonokból megvalósított jövedelmek ■■ a jogi személynél birtokolt részjegyek átruházásából megvalósított jövedelmek ■■ a társadalombiztosítási költségvetésből vagy az állami költségvetésből folyósított nyugdíjakból megvalósított jövedelmek; ■■ Romániában végzett szolgáltatásokból megvalósított jövedelmek; menedzsment-, közvetítési és tanácsadási szolgáltatásokból megvalósított jövedelmek bármely területen ■■ a román jogi személy ügyintézője, alapítója vagy igazgatótanácsi tagja minőségi, külföldi ■■ illetékességiek által kapott javadalmazásból származó jövedelmek; ■■ Egyéb jövedelmek

Hozzáadottérték-adó

A hozzáadottérték-adó az állami költségvetésnek tartozott közvetett adó. Alkalmazási terület A hozzáadottérték-adó alkalmazási területéhez tartoznak az alábbi feltételeknek halmozottan elegettevő műveletek:

■■ tárgyiasult javak leszállítása vagy szolgáltatás végzése fizetség ellenében; ■■ a javak leszállítási helye vagy a szolgáltatásvégzés helye romániainak tekintett; ■■ a javak leszállítását vagy a szolgáltatásvégzést meghatározott adózó valósítja meg; ■■ a javak leszállítása vagy a szolgáltatásvégzés valamely gazdasági tevékenységből származik.

150


A hozzáadottérték-adó alkalmazási területe kiterjed a javak importjára is, amennyiben az import helye Románia. A hozzáadottérték-adó alkalmazási területéhez tartozó műveletek a továbbiakban adóköteles műveletek. Adóköteles műveletek lehetnek:

■■ a hozzáadottérték-adó terhelt műveletek, amelyek tekintetében az előirt adókulcsok alkalmazandók; ■■ a levonási joggal mentesített műveletek, amelyeket nem terhel hozzáadottérték-adó, de megengedett a beszerzett javakért vagy szolgáltatásokért tartozott vagy fizetett hozzáadottérték-adó levonása; ■■ a levonási jog nélkül mentesített műveletek ■■ a hozzáadottérték-adó alól mentesített import- éa közösségi értékesítési műveletek, amelyeket nem terhel hozzáadottérték-adó a vámnál.

Adózók Adózók és a gazdasági tevékenység Adózó bármely személy, aki független módon és a teljesítési helytől függetlenül természeti gazdasági tevékenységet fejt ki, bármely lenne e tevékenység célja vagy eredménye. A gazdasági tevékenységek felölelik a termelők, a kereskedők vagy a szolgáltatók tevékenységét, ideértve a kitermelési, mezőgazdasági és szabadfoglalkozási tevékenységeket vagy az ezekkel azonosítottakat. Úgyszintén gazdasági tevékenységet képez a tárgyi vagy immateriális javak gazdasági kihasználása folytonos jövedelemszerzés céljából. Az előirt kivételektől eltekintve a közintézmények nem adózók a közhatósági minőségben kifejtett tevékenységekért még akkor sem, ha e tevékenységekért hozzájárulásokat, honoráriumokat, járadékokat, illetékeket vagy egyéb fizetéseket vételeznek be, kivéve ha nem adózóként a gazdasági verseny eltorzítására vezetne. Adóköteles műveletek Javak leszállítása Javak leszállítása a javak feletti tulajdonjog bármely átruházása a tulajdonosról más személyre közvetlenül vagy a tulajdonos nevében cselekvő személyen keresztül.

■■ Javak alatt értendők az ingó és ingatlan tárgyi javak természetéből vagy rendeltetéséből eredőn. A villamos energia, a hőenergia, a földgáz, a hűtőanyag és más hasonló természeti javak tárgyi ingó javaknak tekintendők. ■■ Úgyszintén a javak fizetség ellenében történő leszállításának tekintendő:

a. a javak tényleges átadása más személynek részletfizetést előíró szerződés vagy bármely más típusú szerződés alapján, amely előírja, hogy a tulajdont legkésőbb az utolsó esedékes kifizetés pillanatában odaítélik, a lízingszerződések kivételével; b. a javak feletti tulajdonjog átruházása kényszervégrehajtás nyomán; c. c) egyes javaknak az adózók vagyonából a közbirtokba helyezése a közbirtokra és ennek jogi rendszerére vonatkozó jogszabályokban előírt feltételek között, kártérítés ellenében; d. javak továbbadása vásárlási vagy eladási bizományi szerződés alapján, ha a bizományos saját nevében, de a megbízó számlájára cselekszik; e. a vagyonkezelésből hiányzóként megállapított javak, a törvény által megszabott kivételekkel.

A gazdasági társaság aktíváihoz tartozó javaknak a társultak vagy részvényesek számára való bármely kiosztása, ideértve a társaság felszámolásával vagy felszámolás nélküli feloszlatásával kapcsolatos kiosztást is, fizetség ellenében történő leszállításnak tekintendő. A gazdasági társaság alaptőkéjéhez való természetbeni hozzájárulás nem képezi a javak leszállítását, ha a javakat kapó számára megengedték volna a hozzáadottérték-adó teljes levonását, amennyiben az illető átruházást hozzáadottértékadó terhelte volna. Nem képezik javak leszállítását: a. a természeti csapások vagy kényszerhelyzet nyomán megsemmisített javak valamint a bizonyítottan eltulajdonított anyagi javak; b. a minőségileg leromlott készlet természeti javak, amelyek a szabályokkal megállapított feltételek között már nem értékesíthetők; c. a romlandóságok, a törvényben előirt határértékekig; d. az állami tartalékokból külföldi vagy belföldi humanitárius segélyként nyújtott javak; e. javak ingyenes nyújtása mintaként, reklámkampányok keretében, a termékek kipróbálása vagy az eladási pontoknál való bemutatása céljából, illetve az eladás ösztönzése céljából nyújtott egyéb javak; f. javak ingyenes nyújtása szponzorálási, mecénássági, protokoll-akciók keretében, valamint a törvényben


151

előirt más rendeltetéssel, a szabályokkal megállapított feltételek között. Szolgáltatás Szolgáltatás bármely művelet, amely nem képezi a javak leszállítását. A szolgáltatások felölelik a következő műveleteket: a. javak bérbeadása vagy használatának átengedése lízingszerződés keretében; b. a szerzői jogok, szabadalmak, licencek kereskedelmi védjegyek és más hasonló jogok átruházása és/vagy használatának átadása; c. lemondás valamely gazdasági tevékenységről, más személlyel való versenyzésről vagy valamely akció vagy helyzet elfogadása; d. valamely közhatóság által vagy nevében, illetve a törvény szerint kibocsátott rendelet alapján végzett szolgáltatások; e. valamely leszállításba vagy szolgáltatásba beavatkozva a megbízó nevében és számlájára cselekvő bizományosok közvetítői tevékenysége. Fizetés ellenében történő szolgáltatásvégzésnek tekintendő: a. az adózók aktíváihoz tartozó javak ideiglenes használata a gazdasági tevékenységgel kapcsolatban nem álló céllal vagy azért, hogy ingyenes használat érdekében más személyek rendelkezésére bocsássák, ha a hozzáadott érték-adót teljesen vagy részben levonták az illető javakért; b. az adózók által a gazdasági tevékenységgel kapcsolatban nem álló, az alkalmazottak vagy más személyek használata céljából ingyenesen végzett szolgáltatások. Javak vagy szolgáltatások cseréje Azon műveletek esetében, amelyekben javak leszállítása és/vagy szolgáltatás cserében más javak leszállítását és/vagy szolgáltatást feltételez, úgy tekintendő, hogy mindegyik adózó javakat szállított le és/vagy szolgáltatást végzett. Közösségen belüli termékbeszerzés Közösségen belülről történő termékbeszerzés címen azok az ellenérték fejében megvalósuló termékbeszerzések adókötelesek belföldön, amelyeknél a terméket más tagállambeli adóalanytól szerzi, fuvarozza belföldre egy másik tagállamból. Javak importja A jelen cím értelmében javak importjának tekintendő más államokból származó javak Romániába való behozatala. Az adóköteles műveletek teljesítési helye A javak leszállításának helye a. az a hely, ahol a javak vannak a feladás vagy szállítás kezdetekor, ha a javakat a beszállító, a kedvezményezett vagy valamely harmadik fél adja fel vagy szállítja; b. a telepítés vagy a szerelés helye c. a hely, ahol a javak vannak a leszállításkor, ha nem adják fel vagy nem szállítják azokat; d. a személyszállítás kiindulási helye, ha a javakat hajó vagy repülőgép fedélzetén szállítják le; e. a személyszállítás kiindulási helye, ha a javakat túrabuszok vagy vonat szállítja le, és a személyszállítás belföldi szakaszán. Közösségi termékbeszerzés helye Közösségi termékbeszerzés helyének tekintendő az a hely, ahol a javak megtalálhatóak a szállítás befejezése után. Közösségi termékbeszerzés esetén a vevő kell közölje a szállítóval a saját országának hatóságai által kibocsátott érvényes közösségi adószámát. A szolgáltatás teljesítési helye A szolgáltatás teljesítési helyének tekintendő az a hely, ahol a szolgáltató gazdasági tevékenységének telephelye van, vagy annak állandó székhelye, ahonnan a szolgáltatásokat végzik, ezek hiányában pedig a lakhelye vagy a szokványos tartózkodási helye. Az általános rendelkezés alól természetesen vannak kivételek. Adóalap Adóalap belföldi műveletek esetén A hozzáadottérték-adó adóalapja a következőkből áll:

152


a. a b) és c) pontban említettektől eltérő beszállítások és szolgáltatások esetében a beszállító, illetve a szolgáltató által a vásárlótól, a kedvezményezettől vagy valamely harmadik féltől kapott vagy a következőkben származó ellentétel, ideértve a műveletek árával közvetlenül kapcsolatos szubvenciókat is; b. a beszerzési árak vagy, ezek hiányában, a költségár, amelyet a leszállítás pillanatában határoznak meg, Ha a javak állóeszközök, a beszerzési ár vagy a költségár kiigazítandó a szabályokkal előírtaknak megfelelően; c. az adózó által említett műveletekkel kapcsolatos szolgáltatások érdekében végzett kiadások összege. A hozzáadottérték-adó adóalapjába tartoznak: a. az adók és illetékek, ha a törvénnyel nem írják elő másként, a hozzáadottérték-adó kivételével; b. a mellékkiadások, mint például: a vevőnek vagy az ügyfélnek elszámolt jutalékok, csomagolási, szállítási, biztosítási kiadások. Nem tartoznak a hozzáadottérték-adó adóalapjába: a. az árengedmények, jutalékok, megtérítések, skontók és a beszállítók által közvetlenül az ügyfeleknek adott egyéb árkedvezmények; b. az elszenvedett kárral és az elmaradt haszonnal kapcsolatban jogerős bírói határozattal megállapított kártérítések összege. Nem zárnak ki az adóalapból semmilyen összeget, amely valójában a leszállított javak vagy a végzett szolgáltatások ellenértékét képezi; c. a késedelmes fizetésekért, a részletfizetésekért; d. az áruszolgáltatók és az ügyfél között számlázás nélkül csere útján Az adóalap kiigazítása A hozzáadottérték-adó adóalapja kiigazítandó a törvény által előírt helyzetekben. Javak importja esetén az adóalap a javaknak a hatályos vámszabályozások szerint megállapított vámértékéből áll, amelyhez hozzáadják a javak import értékét módosító tételeket, mint a vámilletékeket, vámjutalékot, különleges fogyasztási adókat és egyéb illetékeket, kivéve a hozzáadottérték-adót. Úgyszintén az adóalapba tartoznak a mellékköltségek is, mint például a javak első romániai rendeltetési helyéig tartozott csomagolási, szállítási és biztosítási díjak és kiadások, amennyiben e kiadásokat nem foglalták bele. Hozzáadottérték-adó kulcsok

Standard adókulcs és csökkentett adókulcsok A standard hozzáadottérték-adó 24 százalék, amelyet a hozzáadottérték-adó alól nem mentesített vagy a csökkentett hozzáadottérték-adó alá nem eső bármely művelet esetében az adóalapra alkalmazzák. A csökkentetett hozzáadottérték-adó 9 százalék, amelyet az adóalapra alkalmazzák a törvényben meghatározott esetekben. A csökkentett hozzáadottérték-adó 5 százalék, amely lakás-értékesítés (beleértve a telek árát is), mint a szociális politika eredményeként. Mentesített műveletek Mentesített belföldi műveletek Hozzáadottérték-adó alól mentesítettek az alábbi általános érdekű műveletek: a. kórházi ápolás, orvosi ellátás, ideértve az állatorvosi ellátást is, és az ezekkel szoros kapcsolatban álló műveletek engedélyezett egységekben, a szervezési formától függetlenül; b. a fogorvosok és a fogtechnikusok által szakmájuk keretében végzett szolgáltatások, valamint az ezek által leszállított protézisek; c. az orvosi és paramedikális személyzet által végzett ápolási és felügyeleti szolgáltatások;


153

d. a betegek és a balesetet szenvedett személyek szállítása kimondottan e célra berendezett járművekkel; e. emberi eredetű szervek, vér és tej leszállítása; f. az újraközzétett, utólagosan módosított és kiegészített 84/1995. számú tanügyi törvényben előirt oktatási tevékenység engedélyezett egységekben, ideértve az ezek mellett szervezett otthonok és kantinok tevékenységét is, a felnőttek szakképzése, g. a közintézmények által a szociális ellátás és/vagy védelem szolgáltatások; h. a közintézmények által a gyermekek és a fiatalok védelmével szoros kapcsolatban végzett szolgáltatások és/ vagy beszállítások; i. a politikai, szakszervezeti, vallási, hazafias, filozófiai, munkáltatói, célkitűzésekkel, vagyoni cél nélküli szervezetek által nyújtott szolgáltatások j. egyéb, a törvényben előírt esetekben Hozzáadottérték-adó alól mentesített egyéb műveleteket is meghatározza a törvény. Egyéb, adómentes tevékenységek: a. b. c. d. e. f.

bank-pénzügyi szolgáltatások: közvetítőn keresztül végzett, biztosítási és/vagy viszontbiztosítási tevékenységek; fogadások, lottó és egyéb szerencsejátékok; postabélyeg, okmánybélyeg és egyéb bélyegek névértéken történő értékesítése; ingatlanok haszonbérbeadása, koncessziója és lízingelése: építmények/építményrészek illetve és az erre vonatkozó telkek értékesítése. A mentesség nem vonatkozik az újonnan épült építmények/építményrészekre vagy beltelekre.

Közösségi szám megigénylése közösségi termékbeszerzés és/vagy szolgáltatás végzésére Közösségi számot kötelezően kell kérnie azon adóalanyoknak, akik: a. romániai székhellyel rendelkező, gazdasági tevékenységet folytató adóalany, valamint azok a jogi személyek, amelyek Romániában nem adóalanyok, nincsenek adóalanyként jegyezve, de közösségi termékbeszerzést és/ vagy szolgáltatást igényelnek, a közösségi termékbeszerzés és/vagy szolgáltatás végzése előtt; b. romániai székhellyel rendelkező, gazdasági tevékenységet folytató nem adóalanyként jegyzett és nem kötelessége adóalanyként jegyeztetni magát, szolgáltatást végez a közösségen belül olyan megrendelőnek, mely adaóalanyként szerepel az adott országban; c. romániai székhellyel rendelkező, gazdasági tevékenységet folytató adóalanyként jegyzett de közösségi adószámmal nem rendelkező társaság, közösségen belüli adóalanyként jegyzett válalkozástól olyan szolgáltatást kap, amely Romániában adóköteles. Romániai székhellyel rendelkező, gazdasági tevékenységet folytató, de közösségi adószámmal nem rendelkező adóalany, valamint az a jogi személy, aki nem adóköteles Romániában kérhetnek közösségi adószámot, amennyiben közösségi termékbeszerzést és/vagy szolgáltatást szeretnének végezni. A pénzügyi szervek minden kérelmezőnek megadják a közösségi adószámot. Amennyiben az adóalany, kötelessége ellenére nem kéri a közösségi adószámot, ezt a pénzügyi szervek hivatalból közösségi alanyként jegyzik. A közösségi adószámmal rendelkező alany kérheti a közösségi szám eltörlését bármikor, a bejegyzést követő év letelte után. A közösségi adószámmal rendelkező alany kérheti a közösségi szám eltörlését bármikor a bejegyzést követő 2 év elteltével, amennyiben a közösségi termékbeszerzés és / vagy szolgáltatás, ha a törlés-kérés pillanatában az előző évi beszerzés értéke nem haladta meg az éves felső határértéket. A pénzügyi szervek érvényteleníthetik a közösségi adószámot, amennyiben: a. az adóalany közösségi adószámmal rendelkezik, ; b. amennyiben a közösségi adószámmal rendelkező adóalany részére jogszerű az érvénytelenítés, illetve az adóalany saját külön kérésére. Adózási időszak Az adózási időszak a naptári hónap. Az adózási időszak negyedéves, amennyiben a tárgyévet megelőző évben az adózó az adóalapot képező bevételeiből elért érbevétel nem haladja meg az évi 100.000 eurót. Kivéve ha az adózó közösségi termékbeszerzést és / vagy szolgáltatást illetve közösségen belüli értékesítést végzett. Az év folyamán bejegyzett adózó bevallás alapján megbecsült árbevétel bevallást készít.

154


A negyedéves bevallás alá eső alanyok kötelesek minden év január 25-ig nyilatkozni az előző tárgyévben elért árbevételéről, és, hogy az adott évben nem hajtott végre közösségen belüli tevékenységet. Azok az adóalanyok, akik negyedéves bevallás alá estek, de közösségi tevékenységet folytattak, az adózási időszak havira változik a következőképpen: a. amennyiben a közösségi tevékenység a negyedév első hónapjában történik, úgy a havi bevallás hónapja a negyedév első hónapjának tekintendő; b. amennyiben a közösségi tevékenység a negyedév második hónapjában történik, úgy a havi bevallás időpontja negyedév utolsó hónapja, és havi bevallás készül a tárgynegyedév első és második hónapjának összesített adataival c. amennyiben a közösségi tevékenység a negyedév harmadik hónapjában történik, a havi bevallás első hónapja a tárgynegyedévet követő első hónap lesz. Levonhatóság speciális határai

■■ 2011 január 1. – december 31 közötti időtartamra azon személygépjárművek üzemanyagköltsége, melynek amelynek maximális súlya nem lépi túl a 3.500 kg-ot, kapacitása 8+1 fő, kivéve az alábbi esetekben: •• azok a gépjárművek, amelyek javításra, őrző-védő szolgálatra, futárszolgálatra, a gazdasági tevékenység •• ••

közvetlen érdekében történő személyszállítás, a különlegesen módosított gépjárművek a pl. a közvetítőkocsik a médiában, értékesítési ügynökök és munkaerő-toborzó cégek részére térítés ellenében történő szállítások gépjármúvei, beleértve a taxiszállítást azon járművek, melyeket bérbeadnak, beleértve a gépjárművezetői oktatást is.

A munkaerő alkalmazásához kötődő, a munkaadó illetve a munkáltató által fizetendő adók és járulékok Társadalombiztosítási járulékok alatt a munkaadó által törvény szerint tartozott társadalombiztosítási járulék, munkanélküliségi biztosítási járulék, munkabalesetekkel és szakmai megbetegedésekkel kapcsolatos biztosítási járulék, bérgarancia-alaphoz való hozzájárulás, egészségügyi társadalombiztosítási hozzájárulás és egészségügyi társadalombiztosítási szabadságokkal és juttatásokkal kapcsolatos hozzájárulás értendő. A munkanélküliségi biztosítási rendszerről és a munkaerő-foglalkoztatás ösztönzéséről szóló, előírt munkanélküliségi juttatás meghatározására és kiszámítására az előírt mentesítési időszakban érvényes, fizetésben garantált országos bruttó minimálbért kell alapul venni. Amennyiben megvalósított járulékfizetési időszak töredékhónapot is magába foglal, az illető időszakban érvényes, fizetésben garantált országos bruttó minimálbért kell számításban venni a töredéknek megfelelően. Munkavállalók járulékai

■■ 1% Munkanélküliségi hozzájárulás ■■ 10,5% Társadalom biztosítás ■■ 5,5% Egészségügyi biztosítás ■■ 16% Személyi jövedelem adó

30,28 % a Bruttó bérből

Munkáltatók járulékai

■■ 20,8 % Társadalom biztosítás ■■ 5,2% Egészségügyi hozzájárulás ■■ 1% Munkanélküliségi alap hozzájárulás ■■ 0,5% - 4% Veszélyességi hozzájárulás ■■ 0,85% Betegszabadság alap

28,35 % - 32,85 % a Bruttó bérre


Társadalombiztosítási hozzáj árulás Egészségbiztosítás M unkanélküliségi hozzáj árulás Betegszabadság alap Veszélyessegi illeték (M unkahelyi balesetek ) Bérek kifizetését garantaló alap M unka kamarai illeték

Minimál bér A vállalat költsége minimál bérnél Bruttó átlag bér Átlagos havi munkaórák Átlagos havi munkanapok száma

2007

2008

2009

2010

2011

9,5% 19,5% 6,5% 6,0% 1,0% 2,0%

9,5% 18,0% 5,5% 5,2% 0,5% 0,5%

10,5% 20,8% 5,5% 5,2% 0,5% 0,5%

10,5% 20,8% 5,5% 5,2% 0,5% 0,5%

10,5% 20,8% 5,5% 5,2% 0,5% 0,5%

0,85% 0,5%4,0%

0,85% 0,4%2,0%

0,85% 0,4%2,0%

0,85% 0,4%2,0%

0,85% 0,4%2,0%

0,25% 0,25%0,75%

0,25% 0,25%0,75%

0,25% 0,25%0,75%

0,25% 0,25%0,75%

0,25%

2006 330 433

2007 440 531

1075

1270

2008 500 693

2009 600 775

2010 600 775

1702 1400 170 munkaóra/hó

1836

155

2011 670 860

21,25

A személyi jövedelemadózás főbb előírásai Jövedelemadó A jelen tananyagban szereplő adótörvények tárgyalása során nem volt lehetőség a teljes, minden részletre kiterjedő törvényi szabályozás bemutatására, ezért figyelembe kell venni, hogy a megjelentetett információ tartalom nem teljes és nem tartalmazhat minden előírást, kivételt, speciális besorolásokat. Adózók A jelen címnek megfelelően az alábbi személyek jövedelemadóval tartoznak és adózóknak nevezettek: a. a belföldi illetékességű magánszemélyek; b. a külföldi illetékességű magánszemélyek, akik romániai állandó székhelyen keresztül független tevékenységet fejtenek ki; c. külföldi illetékességű magánszemélyek, akik Romániában dependens tevékenységet fejtenek ki; d. külföldi illetékességű magánszemélyek, akik egyéb, törvény által megszabott jövedelmek valósítanak meg. Az adó alkalmazási területe A jövedelemadó, az alábbi jövedelmek tekintetében alkalmazandó: a. a romániai lakhelyű román belföldi illetékességű magánszemélyek esetében bármely forrásból mind Romániából, mind pedig Románián kívülről megvalósított jövedelmek; b. az a) pontban említettektől eltérő belföldi illetékességű magánszemélyek esetében kizárólag a Romániában megvalósított jövedelmek, amelyek a lentiekben vázolt jövedelemkategóriák forrásai szintjén adóztatandók; c. a romániai állandó székhely révén független tevékenységet kifejtő, külföldi illetékességű magánszemélyek esetében az állandó székhelynek tulajdonított nettó jövedelem; d. a Romániában dependens tevékenységet kifejtő külföldi illetékességű magánszemélyek esetében a dependens tevékenységből megvalósított nettó bérjövedelem; e. az említett jövedelmeket megvalósító külföldi illetékességű magánszemélyek esetében a jelen címben előirt

156


szabálynak megfelelően meghatározott jövedelem, amely megfelel az illető jövedelemkategóriának. A belföldi illetékességgel kapcsolatban előirt feltételeket három egymást követő éven át teljesítő magánszemélyek jövedelemadóval tartoznak mind a Romániában, mind pedig külföldön bármely forrásból megvalósított jövedelemért a negyedik adóévvel kezdve. Jövedelemadó alá eső jövedelemkategóriák A jelen cím előírásainak megfelelően jövedelemadó alá eső jövedelem kategóriák a következők: a. b. c. d. e. f. g. h.

a meghatározott független tevékenységekből származó jövedelmek; a meghatározott bérjövedelmek; a javak használatának átengedéséből származó jövedelmek; a befektetésekből származó jövedelmek; a meghatározott nyugdíj jövedelmek; mezőgazdasági tevékenységekből származó jövedelmek; díjakból és szerencsejátékokból megvalósított jövedelmek; egyéb forrásokból származó jövedelmek.

Nem adóköteles jövedelmek A jövedelemadó értelmében nem adókötelesek az alábbi jövedelmek: a. az állami költségvetésből, az állami társadalombiztosítási költségvetésből, a elkülönített állami pénzalapok költségvetéséből, a helyi költségvetésekből és más közalapokból folyósított segélyek, juttatások és támogatási formák b. a biztosításokból bevételezett, bármilyen kártérítést képviselő összegek, a biztosított összegek, a magánszemélyek által az elszenvedett anyagi kár nyomán kapott pénzbeli vagy természetbeni kártérítések c. a természeti csapások nyomán elszenvedett károkkal, valamint a rokkantsággal vagy az elhalálozással kapcsolatban a törvény szerint kártérítésként kapott összegek; d. a háborús rokkantak, a hadi árvák és özvegyek nyugdíjai, az I. rokkantságfokba besorolt nyugdíjasok gondozásáért kapott rögzített összegek, e. a szponzorálás vagy mecénásság formájában kapott összegek vagy javak; f. a személyes vagyonhoz tartozó tárgyi ingatlan és ingó javak feletti tulajdonjog átruházása nyomán kapott jövedelmek g. egyéb, a törvényben előírt esetek Adókulcsok Az adókulcs az adóalap 16 százaléka és ez érvényes a összes alábbi jövedelemkategóriára: független tevékenységek, bérek, javak használatának átengedése, befektetések, nyugdíjak, mezőgazdasági tevékenységből származó jövedelmek, prémiumok, egyéb források. Adózási időszak - Az adózási időszak a naptári évnek megfelelő adóév. A személyes levonások és a rögzített összegek aktualizálása A lejben kifejezett, alapvető személyes levonások mértékét, valamint a rögzített összegeket a közpénzügyi miniszter hagyja jóvá rendelettel. Az összegeket10 lejre kerekítve állapítják meg olyan értelemben, hogy a 10 lejnél kisebb töredékeket 10 lejre növelik. Jövedelmek független tevékenységekből A független tevékenységekből származó jövedelmek felölelik a kereskedelmi jövedelmeket, a szabadfoglalkozásokból származó jövedelmeket és a szellemi tulajdonjogból származó jövedelmeket, amelyeket egyénileg és/vagy valamely társulási formában valósítottak meg, ideértve az összefüggő tevékenységeket is. Kereskedelmi jövedelmeknek tekintettek az adózó kereskedelmi ügyleteiből, valamint valamely szakma gyakorlásából megvalósított jövedelmek. Szabadfoglalkozásokból származó jövedelmeket képeznek az orvosi, ügyvédi, közjegyzői, pénzügyi könyvvizsgálói, adóügyi tanácsosi, könyvszakértői, mérlegképes könyvelői, értékpapír-befektetési tanácsadói, építészi foglalkozások. Nem adóköteles jövedelmek:

■■ a Romániában szabadalmazott valamely találmánynak a címzettje vagy, az esetnek megfelelően, a licenc megszerzője általi tényleges hazai alkalmazásából - ideértve a termék gyártását vagy, az esetnek megfelelően, az eljárás alkalmazását is;

A független tevékenységekből megvalósított nettó jövedelmet a bruttó jövedelem és a jövedelem meg valósításával


157

kapcsolatos, levonható kiadások közötti különbözetként állapítják meg, az egyszerű számviteli adatok alapján. A bruttó jövedelem tartalmazza:

■■ a tevékenység kifejtése során megvalósított összegeket és természetbeni jövedelmek lejegyenértékét; ■■ a kereskedelmi követelések és a független tevékenységgel kapcsolatban igénybe vett egyéb követelések kamatai formájában bevételezett jövedelmeket; ■■ a független tevékenységben használt üzleti vagyon aktíváinak átruházásából származó nyereségeket, ideértve a tevékenység végleges megszűnése után fennmaradt javak ellenértékét is;

A jövedelmekkel kapcsolatos kiadások levonhatósági feltételei a következők:

■■ a jövedelem megvalósítása céljából kifejtett tevékenységek keretében legyenek végezve, dokumentumokkal igazolva; ■■ legyenek belefoglalva azon év költségvetési kiadásaiba, amelyben ki voltak fizetve; ■■ tegyenek eleget az előírt amortizációs szabályoknak; ■■ a biztosítási díjakkal kapcsolatos kiadások tárgya legyen: az üzlet vagyonához tartozó tárgyi vagy immateriális aktívák;

Az alábbi kiadások levonása korlátozott:

■■ a törvény szerinti szponzorálási és mecénássági kiadások a meghatározott számítási alap 5 százalékának erejéig; ■■ a protokoll-kiadások a számítási alap 2 százalékának erejéig; ■■ az országban más helységbe vagy külföldre való szolgálati érdekű kiszállás és kihelyezés időszakára folyósított ■■ ■■ ■■ ■■

juttatásokkal kapcsolatos kiadások összege a közintézmények tekintetében megállapított törvényes szint 2,5-szöröséig; a szociális kiadások az évi béralapra alkalmazott 2 százalékos hányad nyomán nyert összeg erejéig; a romlandó javakkal kapcsolatos veszteségek a tárgyköri jogszabályokban előirt határértékekig; a munkáltató ételjegyekkel kapcsolatos kiadásai; egyéb, a törvényben előírt kiadások

Nem levonható kiadások:

■■ az adózó által személyes vagy családi használatra igénybe vett összegek vagy javak; ■■ a nem adóköteles azon jövedelmekkel kapcsolatos kiadások, amelyek forrása Románia területén vagy külföldön van; ■■ a jelen cím szerint tartozott jövedelemadó, ideértve a külföldön megvalósított jövedelem adóját is; ■■ említettektől eltérő biztosítási díjakkal kapcsolatos kiadások; ■■ bármilyen adományok; ■■ a román és idegen hatóságoknak tartozott, a kereskedelmi szerződések kikötései szerint fizetettektől eltérő ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

pénzbüntetések, elkobzások, kamatok, késedelmi pönálék és bármely pönálé, a törvényes előírásoknak megfelelően; a lekötött hitelekkel kapcsolatos kamatok; az állóeszköz természetű tárgyi lekötések beszerzésére lekötött hitelek kamatai, ha ezeket a tárgyi eszköz belépési értéke tartalmazza a leltárkönyvben szereplő, amortizálható javak és jogok beszerzési vagy gyártási kiadásai; a fel nem róható okokból a vagyonkezelésből hiányzóként vagy leromlottként megállapított javakkal kapcsolatos kiadások, ha a leltárt nem fedezi biztosítási szerződés; a hatályos törvényes rendelkezések megszegése nyomán elkobzott összegek vagy javak értéke; a jövedelemfizető által a jövedelemkedvezményezett számlájára fedezett jövedelemadó; 2011 január 1. – december 31 közötti időtartamra azon személygépjárművek üzemanyagköltsége, melynek amelynek maximális súlya nem lépi túl a 3.500 kg-ot, kapacitása 8+1 fő, kivéve az alábbi esetekben: azok a gépjárművek, amelyek javításra, őrző-védő szolgálatra, futárszolgálatra, a gazdasági tevékenység közvetlen érdekében történő személyszállítás, a különlegesen módosított gépjárművek a pl. a közvetítőkocsik a médiában, értékesítési ügynökök és munkaerő-toborzó cégek részére térítés ellenében történő szállítások gépjármúvei, beleértve a taxiszállítást azon járművek, melyeket bérbeadnak, beleértve a gépjárművezetői oktatást is.

•• •• ••

A bérjövedelmek meghatározása Bérjövedelmeknek tekintendők az egyéni munkaszerződés vagy a törvényben előírt speciális jogállás alapján tevékenységet kifejtő magánszemélyek által megvalósított pénzbeli és/vagy természetbeni jövedelmek, a vonatkozási időszaktól, a jövedelem elnevezésétől és folyósítási módjától függetlenül, ideértve az ideiglenes munkaképtelenségért járó juttatást is.

158


Adózás szempontjából a bérekkel azonosított jövedelmek külön meghatározásra kerültek. Az alábbi összegek nem tartoznak a bérjövedelmekhez, és a jövedelemadó értelmében nem adózandók:

■■ a temetési segélyek, a természeti csapások nyomán a saját gazdaságban elszenvedett veszteségekért folyósított ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

segélyek, a súlyos és gyógyíthatatlan betegségekkel kapcsolatos segélyek, a szülési segélyek, a munkavállalók fiatalkorú gyermekeinek ajándékait képviselő jövedelmek, illetve a munkavállaló nőknek nyújtott ajándékok (150 lej értékhatárig), a munkavállaló munkahelyre és haza szállításával kapcsolatos kiadások, a pihenési és kezelési szolgáltatások költsége, beleértve ennek és családjának szállítási költségeit is. a hatályos jogszabályoknak megfelelően a munkáltatók által az alkalmazottaknak étkezési járandóságok; a szolgálati lakás vagy az egység belterületén levő lakás használatának ellenértéke a szolgálati érdekű kiszállás és kihelyezés idejére a munkavállalók által a szállítási és elszállásolási költségek fedezésére kapott összegek a munkavállaló lakhelyét képező helység és a munkahely fekvése szerinti helység közötti szállítási költségek ellenértéke a havi bérlet értékén a munkáltató érdekében történő költözést érintő költségek fokoztt és előrehaladott rokkantsággal rendelkező személyek jövedelme a számítógép-programok alkotásából megvalósított bérjövedelmek; a munkáltató által az alkalmazottnak az illető munkáltató javára kifejtett tevékenységével kapcsolatos szakmai felkészítésre és továbbképzésre fordított kiadások; a szolgálati feladatkör teljesítése érdekében végzett telefon-előfizetések és telefonbeszélgetések költsége, ideértve a telefonkártyákat is;

Az évi nettó bérjövedelem megállapítása A bérjövedelem adójának havi megállapítása Az adózóknak havi adózási kötelezettségük van, amit a munkáltató számol ki és fizet be az adózó nevében A havi adót a következőképpen határozzák meg: a. az alaptisztségként betöltő munkahelyen, az adóalapra alkalmazott 16 százalékos adókulcs számításával, az adóalapot a bruttó bérből történő járulékok és az alap- illetve rögzített összegű levonások után kapjuk meg: a havi alaplevonás; szakszervezeti tagdíj fakultatív nyugdíjalap, melynek mértéke nem érheti el az évi 400 eurót. b. egyéb jövedelem esetén a bruttó bérből történő járulékok levonásával számított adóalap 16%-a.

•• •• ••

A béreket és bérekkel azonosított jövedelmeket fizetők kötelesek kiszámítani és visszatartani az egyes hónapokra járó jövedelmek adóját a jövedelem kifizetésének időpontjában, nem különben átutalni az állami költségvetésbe a tárgyhónapot követő hónap legkésőbb 25-én. A bér természetű jövedelmeket fizetők kötelesek:

■■ az adózó köteles évi nettó bérjövedelmet megállapítani az évi nettó bérjövedelem és alábbiak közötti különbözetként ■■ a megállapított járulékok levonása és befizetése; ■■ a törvény szerint fizetett havi szakszervezeti tagsági díj;

Az évi bérjövedelmek belefoglalása az évi összjövedelembe

Ha az adózó bérjövedelmeiből visszatartott adót nem rendezik az adózó nettó bérjövedelmét belefoglalják az évi összjövedelembe és az előírásoknak megfelelően adózandó. A jövedelemfizető köteles az adózási űrlapokat kitölteni a bérfolyósítás egész időtartamára és, ha esedékes, átszámítani és rendezni az évi béradót. A kifizető köteles az adózási adatlapokat megőrizni a munkáltatás egész időtartamára, és másolatukat minden évre aláírás ellenében eljuttatni az illetékes adószervnek és a munkavállalónak, a lejárt adóügyi évre a folyó év februárjának utolsó napjáig. Jövedelmek a javak használatának átengedéséből A javak használatának átengedéséből pénzben és/vagy átengedéséből származó természetben megvalósított jövedelmek a tulajdonos, a haszonélvező vagy más adóköteles jövedelmek törvényes birtokló által az ingó és ingatlan javak használatának átengedéséből meghatározása származó, a független tevékenységektől eltérő jövedelmek. A bruttó jövedelem a pénzben és/vagy a természetbeni átengedéséből származó jövedelmek lejegyenértékében megvalósított teljes összeg, és azt a felek között megvalósított nettó az egyes adóévek tekintetében megkötött szerződésben előírt bérleti vagy jövedelem haszonbérleti díj alapján állapítják meg, a bevételezésük időpontjától meghatározása függetlenül.


159

A javak használatának átengedéséből megvalósított nettó jövedelem megállapításához a bruttó jövedelemből levonják a bruttó jövelemre vetített 25 százalékos átalányköltséget. Jövedelmek befektetésekből A befektetésekből származó jövedelmek:

■■ osztalékok; ■■ kamatokból megvalósított adóköteles jövedelmek; ■■ értékpapírok átruházásából megvalósított nyereségek; ■■ a szerződésen alapuló határidős valutaeladási-vásárlási műveletből megvalósított jövedelmek.

műveletekből, valamint bármely más hasonló

A nyugdíjjövedelmek meghatározása Nyugdíjjövedelmek A nyugdíjjövedelmek a társadalombiztosítási rendszerbe befizetett kötelező szociális járulékból létrehozott és az állami költségvetésből finanszírozott alapokból nyugdíjként folyósított összegek, ideértve az opcionális fakultatív nyugdíjalapokat is. A havi adóköteles nyugdíjjövedelem megállapításához a nyugdíjjövedelemből levonnak havonta 1.000 lejnyi adóterhet nem viselő összeget, valamint a kötelező járulékokat, amelyek a fizikai személyre hárulnak. Bármely nyugdíjjövedelmet fizető köteles havonta kiszámítani, visszatartani és az állami költségvetésbe átutalni e jövedelem adóját. Az adót a feltüntetett havi adótáblának a havi adóköteles nyugdíjjövedelemre való alkalmazásával számítják ki. Az adót az nyugdíjalapra vonatkozó 16 százalékos adókulccsal állapítják. A kiszámított adót visszatartják a nyugdíj folyósításának időpontjában és átutalják az állami költségvetésbe a tárgyhónapot követő hónap legkésőbb 25-én. A visszatartott adó az adózó nyugdíjjövedelmekért tartozott végleges adója. A mezőgazdasági tevékenységekből származó jövedelmek meghatározása A mezőgazdasági tevékenységekből megvalósított jövedelmek az alábbi tevékenységekből származnak: virágok, zöldségek e célra rendeltetett melegházakban és üvegházakban és/vagy öntözőrendszerben való termesztése, értékesítése; díszcserjék, dísznövények és gomba termesztése és értékesítése; szőlő- és gyümölcsfaültetvények és más hasonlók kihasználása. A mezőgazdasági tevékenységből származó nettó jövedelmet jövedelemnormák alapján állapítják meg. A jövedelemnormákat a Mezőgazdasági, Erdészeti, Vízügyi és Környezetvédelmi Minisztérium területi szakigazgatóságai állapítják meg és a Közpénzügyi Minisztérium területi közpénzügyi vezérigazgatóságai hagyják jóvá. A jövedelemnormákat az tárgyévük májusának legkésőbb 31-éig megállapítják, véleményezik és közzéteszik. A jövedelemnormákat felületegységenként állapítják meg. A mezőgazdasági tevékenységből származó nettó tevékenységekből jövedelem adójának kiszámításához a jövedelemnormák alapján vagy reális származó jövedelem rendszerben megállapított nettó jövedelemre alkalmazott 16 százalékos adókulcsot alkalmaznak. Az a mezőgazdasági adózó, mely jövedelemnorma alapján végzi tevékenységét köteles évente adóbevallást készíteni a tárgyév május 25-ig. A díjakból és szerencsejátékokból megvalósított nettó jövedelmet nem kell belefoglalni az évi összjövedelembe, adója végleges lévén. Jövedelmek egyéb forrásokból

■■ a független magánszemély által valamely tevékenység keretében természetes személlyel kapcsolatban fedezett biztosítási díjak ■■ a felek közötti biztosítási szerződés nyomán az amortizációs lehívások alkalmával a biztosítótársaságtól kapott díjak; ■■ a nyugdíjas, volt alkalmazott, magánszemélyek által a munkaszerződés kikötései szerint vagy külön törvények alapján bizonyos javak, szolgáltatások árkülönbözeteként és egyéb jogosultságok formájában kapott jövedelmek;

Az egyéb forrásokból megvalósított jövedelmek a Közpénzügyi Minisztérium által kidolgozott szabályok szerint adóhordozóként azonosított bármely jövedelmek, a jelen címnek megfelelően nem adóhordozó jövedelmek

160


kivételével. A jövedelemadót a jövedelemfizető forrásadóként számítja ki, 16 százalékos adókulcsot alkalmazva a bruttó jövedelemre. Az így visszatartott adót átutalják az állami költségvetésbe a jövedelem megvalósítását követő hónap legkésőbb 25én. Évi adóköteles összjövedelem Az évi adóköteles összjövedelem megállapításához az évi összjövedelemből az alábbi sorrendben levonják a következőket:

■■ átvitelezett veszteségek; ■■ az évtöredékben vagy egyazon év töredékét képező különböző időszakokban megvalósított adóköteles jövedelem adóköteles évi jövedelem;

Az évi összjövedelem felöleli:

■■ a független tevékenységekből megvalósított nettó jövedelmet; ■■ a bérjövedelmet; ■■ a javak használatának átengedéséből megvalósított nettó jövedelmet.

A várható jövedelem bevallása

A tevékenységüket az adóév folyamán megkezdő adóalanyok, valamint jogi személyiség nélküli társulások kötelesek a tevékenység megkezdésének időpontjától számított 15 napon belül az adóév vonatkozásában a várható jövedelmekre és kiadásokra vonatkozó bevallást benyújtani az illető adószervhez. Az előző évben veszteségeket szenvedő vagy jövedelmeket az adóévnél kisebb időszakban megvalósító, valamint azon adózók, akik úgy vélik, hogy az előző adóévhez viszonyítva legalább 20 százalékkal eltérő jövedelmet valósítanak meg, a speciális bevallással együtt a várható jövedelemre vonatkozó bevallást is benyújtanak. Az adóelőlegek A független tevékenységekből, a javak feletti használat megállapítása átengedéséből jövedelmeket - a haszonbérleti jövedelmek kivételével - megvalósító adózók, valamint a mezőgazdasági tevékenységekből jövedelmeket megvalósító adózók az év folyamán adóelőleg fizetésére kötelesek, kivéve azt az esetet, amelyben az adóelőleget a forrásnál tartják vissza. Az adóelőleget jövedelemkategóriánként és megvalósítási helyenként az illetékes adószerv állapítja meg, a várható évi jövedelmet vagy, az esetnek megfelelően az előző évben megvalósított nettó jövedelmet véve számítási alapként. A várható jövedelemre vonatkozóan decemberben benyújtott adóbevallások tekintetében már nem állapítanak meg adóelőleget, az év végéig fennmaradt időszakra járó nettó jövedelmet az összjövedelem-bevallás tekintetében kibocsátott döntés alapján adózzák. Az adóelőlegekkel kapcsolatos döntések kibocsátási határidőit és eljárását az adóhatóság elnöke rendelettel állapítja meg. Az adóelőleg megállapítása érdekében az adószerv a várható évi jövedelmet tekinti számítási alapnak valamennyi esetben, amelyben a folyó évre várható jövedelemre vonatkozó bevallást nyújtottak be, vagy az előző évre szóló speciális jövedelembevallást, az esetnek megfelelően. Az adóelőleg megállapításához a 16 százalékos adókulcs alkalmazandó. Az összjövedelem-bevallást az adóévre vonatkozó speciális bevallásokkal együtt a jövedelem tárgyévét követő év májusának 15-ével bezárólag kell benyújtani. Nem kell speciális bevallást benyújtani az alábbi kategóriájú jövedelmek esetében:

■■ bérjövedelmek és ezekkel azonosítottak, amelyek tekintetében az információkat adó- és illetékbevallás rendszerű adózási adatlapok alapján az adózók által benyújtott havi bevallások tartalmazzák; ■■ befektetésekből származó jövedelmek, valamint a díjakból és szerencsejátékokból származó jövedelmek, amelyek adózása végleges; nyugdíjjövedelmek; a jövedelemnorma alapján meghatározott nettó jövedelmek; ■■ egyéb forrásokból származó jövedelmek.

Nemzetközi adóügyi aspektusok

A romániai állandó székhelyen keresztül független tevékenységet kifejtő külföldi illetékességű magánszemélyek adóval tartoznak az állandó székhelynek tulajdonított, független tevékenységből megvalósított jövedelemért. A független tevékenységből megvalósított, állandó székhelynek tulajdonított nettó jövedelmet határozzák meg, a következő feltételek között:

■■ az adóköteles jövedelmekbe csak az állandó székhelynek tulajdonított jövedelmeket számítják be; ■■ a levonható kiadásokba csak az e jövedelmek megvalósításával kapcsolatos kiadásokat foglalják be.


161

A Romániában dependens tevékenységeket kifejtő külföldi illetékességű magánszemélyek adóval tartoznak, de csak ha eleget tesznek az alábbi feltételek valamelyikének:

■■ a külföldi illetékességű személy a vonatkozó naptári évben záruló, 12 egymást követő ■■ ■■

hónapos időközben összesen 183 napot meghaladó egy vagy több időszakban Romániában van; bérjövedelmeit belföldi illetékességű munkáltató fizeti, vagy ennek nevében fizetik; bérjövedelmei valamely romániai állandó székhely levonható kiadásait képviselik.

A társasági adó megállapításának és fizetésének szabályai Társasági adó vagy nyereségadó Adózók: Nyereségadó fizetésére kötelesek az alábbi személyek, a továbbiakban adózók:

■■ román jogi személyek; ■■ a Romániában állandó székhelyen keresztül tevékenykedő idegen jogi személyek; ■■ a Romániában jogi személyiség nélküli társulás keretében tevékenykedő idegen jogi személyek és külföldi illetékességű magánszemélyek; ■■ a Romániában fekvő ingatlantulajdonokból vagy ezekkel kapcsolatban, illetve a román jogi személynél birtokolt részjegy eladásából/átengedéséből jövedelmet megvalósító idegen jogi személyek; ■■ a román jogi személyekkel társult belföldi illetékességűi magánszemélyek a mind Romániában, mind

pedig külföldön jogi személyiség nélküli társulásokból megvalósított jövedelmekért; ebben az esetben a magánszemély által tartozott adót a román jogi személy számítja ki, tartja vissza és fizeti be.

Az adó alkalmazási területe A nyereségadót a következőképpen alkalmazzák: a. a román jogi személyek esetében bármely forrásból, akár Romániában, akár külföldön megvalósított adóköteles nyereségre; b. a Romániában állandó székhely révén tevékenykedő idegen jogi személyek esetében az állandó székhelynek tulajdonított adóköteles nyereségre; c. jogi személyiség nélküli társulásban tevékenységet kifejtő idegen jogi személyek és külföldi illetékességűi magánszemélyek esetében a társulás adóköteles nyereségéből az egyes személyeknek kiutalt részre; d. a Romániában fekvő ingatlantulajdonból vagy ezzel kapcsolatban, illetve a román jogi személyeknél birtokolt részjegyek eladásából/átengedéséből jövedelmeket megvalósító idegen jogi személyek esetében az illető jövedelmekkel kapcsolatos adóköteles nyereségre; e. a román jogi személyekkel társult belföldi illetékességű magánszemélyek esetében, akik mind Romániában, mind pedig külföldön jogi személyiség nélküli társulásokból jövedelmeket valósítanak meg, a társulás adóköteles nyereségéből a belföldi illetékességűi magánszemélyt megillető részre. Mentesítések Nyereségadó alól mentesítettek a következő adózók: f. az államkincstár; a. a közintézmények a közalapok tekintetében, ideértve a közpénzügyekről szóló, megvalósított és használt saját jövedelmeket és rendelkezésre álló összegeket is, ha a törvény nem írja elő másként; b. a mikro vállalatok jövedelemadóját fizető román jogi személyek; c. a hagyomány nyomán létesült román alapítványok; d. a vallásfelekezetek a gazdasági tevékenységekből megvalósított, a jótékonysági tevékenységek támogatására felhasznált jövedelmekért; e. vallásfelekezetek a törvény szerint az egyházi tevékenységekhez szükséges tárgyak és javak előállításából és értékesítéséből nyert jövedelmekért és a bérleti díjakból származó jövedelmekért f. az akkreditált, valamint az engedélyezett oktatási magánintézmények a folyó évben vagy a következő években az újraközzétett tanügyi törvény és a felsőoktatás finanszírozásának tökéletesítését célzó egyes intézkedésekről szóló, felhasznált jövedelmekért; g. az újraközzétett, utólagosan módosított és kiegészített 114/1996. számú lakásügyi törvény szerint jogi személyként megalakult tulajdonosi társulások és tulajdonosi társulásként elismert lakótársulások a gazdasági tevékenységekből megvalósított, az épület hatékonyságának javítására, valamint a közös részek karbantartására és javítására használt jövedelmek tekintetében; h. a betétek bankrendszeri garanciaalapja, amelyet a törvény szerint hoztak létre; i. a törvény szerint létesített befektető-kiegyenlítési alap.

162


A nonprofit szervezetek, a szakszervezetek és a munkáltatói szervezetek nyereségadó alól mentesítettek a következő típusú jövedelmek tekintetében:

■■ tagsági díjak és beiratkozási díjak; ■■ a tagok és a szimpatizánsok pénzbeli és természetbeni hozzájárulásai; ■■ a hatályos jogszabályokkal megállapított bejegyzési illetékek; ■■ a sportláttamozásokból, - illetékekből vagy a sportversenyeken, illetve rendezvényeken való részvételből megvalósított jövedelmek; ■■ adományok és szponzorálás révén kapott pénz vagy javak; ■■ a mentesített jövedelmek befektetéséből szerzett osztalékokból, kamatokból és részjegy eladásokból átengedésekből megvalósított jövedelmek; ■■ a látványossági adó alá eső jövedelmek; ■■ a közalapokból vagy vissza nem térítendő finanszírozásokból nyert források; ■■ az alkalmi akciókon, mint például részvételi díj beszedésével történő pénzalap-gyűjtéssel, ünnepségekből, ■■ ■■

tombolákból, konferenciákból megvalósított jövedelmek, amelyeket szociális vagy szakmai céllal használnak, az alapszabály szerint; a nonprofit szervezetek tulajdonában levő, a gazdasági tevékenységekre használtaktól eltérő tárgyi aktívák átengedéséből származó rendkívüli jövedelmek; a szervezési és működési törvények szerint közhasznú nonprofit művelődési, tudományos kutatási, oktatási, sport- és egészségügyi szervezetek, valamint a kereskedelmi és iparkamarák, a szakszervezetek és a munkáltatói szervezetek által reklámból és hirdetésből megvalósított jövedelmek.

A nonprofit szervezetek, a szakszervezetek és a munkáltatói szervezetek nyereségadó alól mentesítettek a gazdasági tevékenységekből megvalósított jövedelmükért egy adóévben 15 000 euró lejegyenértékéig, adómentes összjövedelmük legfeljebb 10 százalékáig terjedőn. Az adókulcsok Az adóköteles nyereségre alkalmazott nyereségadó-kulcs 16 százalékos. Az adó kifizetése és az adóbevallások benyújtása Az adó kifizetése Az adózók kötelesek negyedévente, az adó tárgynegyedévét követő hónap legkésőbb 25-én kifizetni a nyereségadót, ha a jelen szakasz másként nem rendelkezik. A jövedelmüket főként gabonatermesztésből és ipari növények termesztéséből, gyümölcs- és szőlőtermesztésből megvalósító adózók kötelesek évente, az adó tárgyévét követő év legkésőbb február 25-én kifizetni a nyereségadót. Az adóköteles nyereséget és a nyereségadót negyedévente, az adóév kezdetétől halmozva kell kiszámítani és bejegyezni. A nyereségadó-nyilatkozatok benyújtása Az adózók kötelesek évente nyereségadó-nyilatkozatot benyújtani a pénzügyi helyzetkimutatások benyújtására előírt határidőben, amelyeknek az évi nyereségadó-nyilatkozatot a következő év február 25-éig kell benyújtaniuk. Az adózók felelnek a nyereségadó kiszámításáért. Az osztalékadó visszatartása A román jogi személynek osztalékot fizető román jogi személy köteles visszatartani, bevallani és befizetni az osztalékadót az állami költségvetésbe. Az osztalékadót a román jogi személynek fizetett bruttó osztalékra 16 százalékos kulcsot alkalmazva állapítják meg. A visszatartandó adót az osztalék kiosztását követő hónap legkésőbb 25-ig be kell fizetni az állami költségvetésbe. Ha a kiosztott osztalékot nem fizették ki az évi pénzügyi helyzetkimutatások jóváhagyási évének végéig, az osztalékadót a következő év január 25-ig kell kifizetni. Az előírások nem alkalmazandók a román jogi személy által más román jogi személynek fizetett osztalékok esetében, ha az osztalékok kedvezményezettje az osztalék kifizetésének időpontjában legalább 10 százalékot birtokolt az illető jogi személy részjegyeiből ezen időponttal bezáruló legalább 2 éven át. A jelen bekezdés előírásai Románia európai uniós csatlakozásának időpontjától alkalmazandók.


163

ÖNELLENŐRZÉSI FELADATOK 1. Írja be az alábbi táblázatba a munkaerő alkalmazása miatt a munkáltatót terhelő járulékok adómértékeit! Adónem/járulék fajta

2011. évi adómérték

2. Hogyan állapítják meg a mezőgazdasági tevékenységből származó jövedelmet? 3. Hogyan határozzák meg a hozzáadott - érték adó alapját?

AZ ÖNELLENŐRZÉSI FELADATOK MEGOLDÁSA 1. Munkáltatói adónemek adómértékeinek meghatározása Adónem/járulék fajta

2011. évi adómérték

Társadalom biztosítás

20,8 %

Egészségügyi hozzájárulás

5,2 % 1%

Munkanélküliségi alap hozzájárulás Veszélyességi hozzájárulás

0,5% - 4%

Betegszabadság alap

0,85%

a Bruttó bérre

28,35 % - 32,85 %

2. A jövedelemnormákat felületegységenként állapítják meg. A mezőgazdasági tevékenységből származó nettó tevékenységekből jövedelem adójának kiszámításához a jövedelemnormák alapján vagy reális származó jövedelem rendszerben megállapított nettó jövedelemre alkalmazott 15 százalékos adókulcsot alkalmaznak. 3. A hozzáadottérték-adó adóalapja a következőkből áll: a beszállító, illetve a szolgáltató által a vásárlótól, a kedvezményezettől vagy valamely harmadik féltől kapott vagy a következőkben származó ellentétel, ideértve a műveletek árával közvetlenül kapcsolatos szubvenciókat is; a beszerzési árak vagy, ezek hiányában, a költségár, amelyet a leszállítás pillanatában határoznak meg, ha a javak állóeszközök, a beszerzési ár vagy a költségár kiigazítandó a szabályokkal előírtaknak megfelelően; az adózó által említett műveletekkel kapcsolatos szolgáltatások érdekében végzett kiadások összege.

••

•• •• ••

FELHASZNÁLT IRODALOM Társasági adó törvény Személyi jövedelemadó törvény Hozzáadott- érték adó törvény

AJÁNLOTT IRODALOM www.uzletinegyed.origo.hu

VI. MODUL Hatékony kommunikáció

Fejlesztő: Benkovics Andrea

D.A.R.


Tartalomjegyzék

Kommunikációs alapfogalmak és az üzleti élet viselkedési normái.......................................... 167 Az aktív figyelem.................................................................................................... 176 Kulturált viselkedés az üzleti életben............................................................................ 182 Hogyan legyünk jó előadók?........................................................................................ 188 Kapcsolattartás a médiával........................................................................................ 200 Írásos kommunikáció................................................................................................ 205 Üzleti levelezés e-mailben ........................................................................................ 212 Az üzleti tárgyalás alapjai.......................................................................................... 214


167

Kommunikációs alapfogalmak és az üzleti élet viselkedési normái Ajánlott időráfordítás: 2 óra elmélet, 2 óra gyakorlat

Esetfelvetés Eredményes kommunikáció nélkül minden területen elképzelhetetlen a siker. Ezért tudnunk kell, hogyan gondolkodnak mások, mik a szándékaik. Tudnunk kell világosan és meggyőzően érvelni céljaink elérése érdekében. Tudnunk kell, hogyan nyerhetünk meg másokat a saját ügyünk előre viteléhez. Ha erre nem vagyunk képesek, nem csupán befolyásunk nincs, hanem egyszerűen nem vagyunk jelen. Milyen módon lehet a leghatékonyabban megértetni nézeteket elképzeléseket? Melyek a legeredményesebb eszközök? Hol kezdődik ezen célok eléréséhez vezető út?

Szakmai információtartalom A kommunikáció fogalma, fajtái és jellemzői A kommunikáció információk cseréje valamilyen segédeszköz felhasználásával. A kommunikáló emberek az információt mesterségesen kialakított jelrendszer segítségével képesek egymásnak átadni. Indítéka lehet:

■■ udvarias társalgás ■■ befolyásolni akarjuk viselkedését ■■ manipulálni szeretnénk gondolkodását ■■ tudatni akarunk valamit ■■ szeretnénk megismerkedni

A kommunikáció tényezői:

■■ adó (küldő) ■■ vevő (befogadó) ■■ információ (amelyet az adó a vevőnek eljuttat) ■■ csatorna (közeg) ■■ kód (valamilyen közös kifejezőeszköz, mely a megértést szolgálja)

A kommunikáció folyamata:

Az adó fejében megszületik egy gondolat vagy egy érzés. A belső beszédről át kell térni a külsőre, meg kell fogalmazni, kódolni kell, mely során igyekszünk a fogadó számára érthető formába hozni. Közös jelrendszert kell használnunk. Kódolási hibák:

■■ túl sok idegen szó használata ■■ túl bő lére eresztett beszéd ■■ túl szűkszavú fogalmazás ■■ homályos fogalmazás (esetleg a ragozás hiányos használata) ■■ bezárkózás, úgy érezzük, nem szabad kimondanunk, azt, amit gondolunk ■■ érzéseinket nehéz kifejezni, kevés szavunk van rá ■■ csoportnyelv használata ■■ metanyelv használata (udvariassági megfontolásokból) ■■ túl sok információ (az agy 7±2 információt képes egyszerre megjegyezni) ■■ ha nem elég feszes a mondandó, elkalandozunk ■■ túlbeszélés

A kommunikációs csatorna lehet a közös légtér, egy telefonvonal, egy pályázati kiírás is. Az üzenetek egy jelentős része általában elvész, mert a csatornában:

■■ mindig van valamilyen fizikai zaj (rádió stb.) ■■ lehet benne pszichés zaj (nem érdekel, nem hiteles az előadó, nem kompetens) ■■ zavart keltenek a ritmushibák (túl gyors, vagy túl lassú beszédtempó)

A fogadó problémái:

168


■■ eleve szelektálunk, csak azt halljuk meg, ami érint, érdekel minket ■■ gond lehet az empátia, beleérző képesség hiánya ■■ gyakran menetközben elfelejtjük, amit hallunk ■■ előfordul, hogy a feleknek egy szó mást-mást jelent (pl. vakáció) ■■ a szavak hangulati jelentése szövegkörnyezet függő ■■ az aktív figyelem hiánya ■■ passzív tevékenységnek tartja, azt hiszi, tud figyelni akaratlanul is ■■ figyelés helyett a választ fontolgatja ■■ kiemel egy-egy részt és annál leragad ■■ elkalandozik egy pici információ hallatán

A folyamat irányultsága szerint a kommunikáció lehet:

Egyirányú a kommunikáció akkor, amikor a vevőnek nincs módja a folyamaton belül a feladó szerepét betölteni (pl.: költő, író és a művet olvasó, befogadó viszonya; előadás; televíziós adás). Kétirányú abban az esetben, ha a kommunikációs folyamatban részt vevő feladó és címzett időről időre szerepet cserél (pl.: beszélgetés, telefonálás, vita). A kétirányú kommunikáció azonban nem jelenti a felek egyenrangúságát is. Így típuson belül megkülönböztetünk:

■■ egyenrangú viszonyt, ■■ egyenlőtlen viszonyt a feladó és a címzett között.

A kommunikáció jelenlét alapján lehet:

Közvetlen a kommunikáció akkor, ha a feladó és a címzett egyszerre vesz részt a folyamatban, és térben közel van egymáshoz. Közvetett kommunikációról beszélünk minden más esetben. Például a tömegkommunikáció minden fajtája. Autokommunikáció: amikor a feladó és a címzett személye ugyanaz, pl.: magunknak készítünk emlékeztető feljegyzést. Közvetett a kommunikáció akkor is, amikor egy harmadik résztvevő segítségével jut el az üzenet a feladótól a címzettig (pl.: színházi előadás, szóvivő, tolmács, kerítő, ügynök). Közvetlen

Közvetett

Egyirányú

Valaki előadást tart

Rádió, TV, tömegkommunikáció

Kétirányú

2 barát beszélget egy asztalnál

2 barát beszélget telefonon

A kommunikáció csatornái: Verbális kommunikáció, mely a nyelvvel, mint digitális kóddal kifejezhető emberi beszédet és írást jelent. A nem verbális kommunikációt, mely magában foglal minden olyan üzenetet, amely analóg kódok által fejezhető ki. Ide tartozik a gesztus, a mimika, a mozgás, a térköz, az öltözködés stb. A valóságos folyamatban ezek a tényezők szorosan összefonódva, egymást kiegészítve vesznek részt. A kommunikáció alapvető jellemzői:

■■ nem lehet nem kommunikálni ■■ a kommunikáció oda-vissza alapon működik (választ várunk) ■■ a kommunikáció alapvető lelki szükségletünk (büntetni lehet a megvonásával) ■■ értékmérő is, társadalmi jelenség, működőképtelen kommunikáció nélkül ■■ folyamat jellegű, van kezdete, tartalma és vége ■■ legritkább esetben folyik egy csatornán (beszéd mellett tekintet, gesztikuláció, stb.) ■■ egyszerre több síkon halad (partnerhez fűződő viszonyunkat is tükrözi) ■■ valamilyen közösen elfogadott jelrendszer segítségével folyik (beszéd, írás), jel lehet bármi, •• amit a használói értenek •• természetes jelek: virág, felmutatott kézjelek •• mesterséges jelek: betű, KRESZ tábla, irányjelző •• lenyomat: egy fénykép, lábnyom a sárban ■■ a kommunikáció akkor értékes, ha a fogadó részére új információval szolgál •• az információ bizonytalanságot szüntet meg •• nem információ értékű, ami biztosan várható volt


169

•• az információ egysége a bit, értéke 0 vagy 1 lehet (egy vicc először 1, másodszor 0 értékű) ■■ a terjedelmes, bőbeszédű közléseket redundánsnak nevezzük ■■ a szűkszavú, szikár közlés lehet gyors információnyújtás, de értelmetlen zanza is ■■ a kommunikáció analóg és digitális jelekből áll, az analóg jelek (pl. nonverbális jelek) nem bonthatók részekre, a digitális kódok olyan részekre bonthatók, melyek között összefüggések vannak ■■ a kommunikációs partnerek egymásra hatása szerint a közlés lehet: •• véletlenszerű (járulékos) kommunikáció a közlő akarata ellenére nyújt információt szóban (eljárt a szám) •• indulati állapotot kifejező közlés az adó érzelmi helyzetéről ad képet, itt alacsony szintű a kontroll, ••

nem ura érzelmeinek, annak kinyilvánításának, az emberben három sík van: gondolkodási, érzelmi és viselkedési, ezek általában összhangban vannak az eszközjellegű vagy célirányos közlés lehet információcsere, meggyőzés

Kérdezés technika. A beszélgetés elindítása Kérdezni célszerű, mert:

■■ a kérdező irányítja a beszélgetést ■■ a kérdezés alkalmas a társalgás fenntartására ■■ abból tanulhatok, amit a másik mond ■■ információhoz juthatok ■■ segít az üzleti partner megnyerésében egy-egy hatékony kérdés ■■ tárgyaláskor a felderítés szakaszában segít a partnernek a világos kifejtésben ■■ alkalmas a dühös, felindult emberek érzelmi szintjének csökkentésére

A kérdés lehet:

1. ábra Kérdezés technika

■■ zárt: általában rövid választ igényel, lehet eldöntendő (igen vagy nem), lehet tényre vagy adatra vonatkozó ■■ nyitott: bővebb, kifejtő válaszra adnak lehetőséget

A kérdezés nehézségei, tipikus hibák:

■■ nem kérdezünk eleget (ha nem hallottuk mit mondtak, csak bólogatunk, vagy nem akarunk tudatlannak bizonyulni) ■■ nem szabad a társalgást túl nehéz kérdéssel kezdeni ■■ a túl nyitott kérdések (a válaszadó azt sem tudja, hol kezdje) ■■ a túl sok zárt kérdés kihallgatási hangulatot kelt ■■ ha nem a partner referencia keretein belül kérdezünk (gondolati, érzelmi, viselkedési) ■■ az orientáló kérdések (amiben már benne rejlik az elvárt válasz) ■■ célszerű előbb kérdezni, utána ellentmondani

A beszélgetés elindítása:

■■ keressünk olyan embereket, akik hajlandók velünk beszélgetni, erre utaló jeleket mutatnak, vagy nem mutatnak hárító jeleket, vagy nem mélyednek bele valamilyen tevékenységbe ■■ ne negatívummal kezdjünk ■■ a hétköznapi megjegyzések is megteszik indításnak

Három alapvető témáról beszélhetünk:

■■ a helyzetről: ■■ legjobb és legkönnyebb a helyzetről beszélni, aminek mindketten részesei, olyan mondanivalót keressünk, amiről a másik is szívesen beszélne ■■ a másikról: ■■ figyeljük meg, mit csinál, visel, olvas, a legtöbb ember szeret magáról beszélni ■■ önmagunkról: ■■ ne szolgáltassunk önként információt magunkról, ha valaki nem kérdez személyes dolgainkról, ne untassuk családi drámákkal ■■ három módon kezdhetünk: felteszünk egy kérdést, véleményt nyilvánítunk, közlünk egy tényt

A meggyőző közlés

A meggyőzés során a befogadó véleményében tartós és mélyreható változást szeretnénk elérni. Meg kell, hogy értse érveinket, majd el kell fogadnia. Sikerességét meghatározó tényezői:

■■ a kommunikáció forrása, azaz ki mondja ■■ a kommunikáció tartalma, azaz mit és hogyan mondja ■■ a kommunikáció befogadója, azaz kinek mondja

170


A közlő legyen szimpatikus és legyen hiteles a hallgató számára. Az szimpatikus, általában:

■■ akinek kellemes tulajdonságai vannak ■■ aki hozzánk hasonló nézeteket vall ■■ akit szakértőnek tartjuk ■■ aki minket szeret

Külsőleg vonzó embereket hajlamosak vagyunk vonzó belső tulajdonságokkal ellátni és ez sajnos fordítva is működik. A szimpátia másik összetevője a szeretetreméltóság. Az emberek általában elfogadhatónak, kellemesnek tartják magukat és a hozzájuk hasonló embereket szeretik. Aki hasonló nézeteket vall, az számunkra szeretetreméltó. A szakértelem (vagy annak feltételezése) főleg az adott témában járatlan, laikus ember szemében növeli a hitelességet. A hitelességet is több tényező befolyásolja. Nem bízunk meg abban, akiről feltételezzük, hogy valamilyen sanda hátsó szándék vezérli, akit néhányszor hazugságon kaptunk, aki túl sűrűn váltogatja nézeteit. A hitelességet növeli, ha valaki saját személyes érdekei ellen érvel. Nem lesz a szemünkben hiteles, aki mást mond, mint amit viselkedése sugall. A meggyőzés második eleme, hogy mit és hogyan mondunk. El kell dönteni, hogy racionális vagy emocionális (érzelmi) érveket használunk. A racionális érvelés általában hozzáértőknél, míg az emocionális érvelés laikusoknál hatásos. Fontos eszköz lehet, ha bemutatjuk a kívánt magatartás esetén várható előnyöket és rámutatunk hátrányaira. El kell döntenünk, hogy egyoldalúan érvelünk-e, vagy kétoldalúságra törekszünk és elmondjuk az ellenérveket is, persze kisebb arányban. A meggyőzés harmadik eleme, hogy kinek mondjuk. Könnyebb meggyőzni azt:

■■ akinek nincs előzetes véleménye ■■ aki járatlan a témában ■■ akinek alapvetően hasonló nézetei vannak ■■ aki személyiségéből fakadóan hajlandó mások nézeteinek elfogadására

A meggyőzést befolyásolja még:

■■ az élethűség ■■ a közlő és befogadó közti véleményeltérés nagysága ■■ a nyelv- és szóhasználat ■■ a kommunikátor önbizalma ■■ a befogadó empatikus készsége, stb.

A nonverbális kommunikáció jellemzői és funkciói

A nonverbális kommunikáció a nem szóbeli kommunikáció, melyek mindig a szóbeli üzeneteket kísérik. Eredetük alapján a nem verbális jelek három csoportba sorolhatók:

■■ Örökölt (ontogenetikus) jelek ■■ Az egészséges emberekre jellemzők, s a világ minden táján azonos jelentésük van. Ezek az alapérzelmek arckifejezései: öröm, meglepetés, félelem, szomorúság, harag, undor, érdeklődés. ■■ Ösztönösen megtanult (filogenetikus) jelek ■■ Egy-egy nyelvi közösségre jellemzők, az adott kultúrától függenek, pl.: a fejbólintás, a fügemutatás. ■■ Egyezményes (konvencionális) jelek ■■ Tudatosan tanult, ismert eredetű és meghatározott céllal használt jelek, pl.: a siket-némák abc-je, a vakok írása.

A nem verbális jelek csatornái:

■■ tekintet ■■ mimika ■■ mozgásos kommunikáció ■■ gesztus ■■ testtartás ■■ térközszabályozás ■■ emblémák (ruha, haj, dísze) ■■ kronémika (az interakció időviszonya) ■■ vokális jelek

A nonverbális kommunikáció jellemzői:

■■ kevésbé kontrollált ■■ gyorsabban adjuk és vesszük, mint a szóbeli üzeneteket

2. ábra Nonverbális kommunikáció


171

■■ kevésbé egyértelműek, összetettek ■■ alapvetően az érzelmek közlésére használjuk, de tényeket is tudunk így állítani ■■ nincs egyezményes jelrendszer ■■ adása gyakran spontán és vétele is ritkán tudatos ■■ a szóbeli és szavak nélküli kommunikáció gyakran egybefolyik

A nonverbális kommunikáció funkciói:

■■ segítenek az interperszonális és társas kapcsolatok kezelésében, amiket nem akarunk kimondani, jelezhetjük ■■ saját magunkat sem mutathatjuk be szóban, testbeszéddel tesszük ■■ a kommunikáció folyamatát sem szóbeli úton irányítjuk, aki át akarja adnia szót, az leviszi a hangot, ránéz, ■■ ■■

aki szerinte következik, aki át akarja venni a szót, köszörüli a torkát, keresi a beszélő tekintetét, amelyik társaságban ez rosszul működik, ott az erősebb hangú jut szóhoz az attitűdjeinket (belső viszonyítási alap) is nonverbális úton mutatjuk ki (mosollyal, fintorral, stb.) érzelmeinket sokszor könnyebb szavak nélkül kifejezni, nincs is rá elég szavunk

A nonverbális jeleket együtt kell figyelni. Ha a jelzések között ellentmondást fedezünk fel, akkor a legkevésbé szabályozottat érdemes mértékadónak tekinteni. A nonverbális kommunikáció csatornái Tekintet A tekintetet a szemöldökünkkel, a szemhéjunkkal és az azokat mozgató izmokkal hozzuk létre. Vizuális emlékezésnél fölfelé nézünk, hallási emlékezésnél lefelé nézünk. Pupillareflex: kitágul, ha érdekel valami, összehúzódik, ha nem érdekel. A tekintetnek a kommunikációs folyamatban szabályozó szerepe van, visszajelzést ad a befogadóról, a megértésről, a témához, a másik személyhez való érzelmi viszonyról. A tekintet a kommunikációs folyamatban többnyire öntudatlan, de különböző társadalmi viszonyokban megszabott lehet az iránya és tartalma. A hosszas rátekintés valakire a kapcsolatteremtés, kapcsolatfelvétel funkcióját is betöltheti. Három fajta nézési módot különböztetünk meg: 1. bizalmas (nem a szemébe nézek, hanem lejjebb), 2. távolsági (amikor a homlokára nézünk), 3. hivatalos (lefelé nézünk a szájáig). A tekintet irányítása 3. ábra Tekintet Időnként lényeges lehet, hogy kommunikáló partnerünk tekintetét, hogyan tudjuk irányítani, az általunk közölt információ maximális befogadása érdekében. Miként irányítsuk például az egyén tekintetét, amikor könyveket, térképeket, grafikonokat mutatunk be neki? A leghatásosabb módszer a következő:

■■ tegyünk egy tollat vagy mutatópálcát a bemutatandó információ forrásra, és ugyan-akkor mondjuk el szóban is, hogy mit lát ■■ ezután emeljük fel a tollat, és tartsuk kettőnk szeme között ■■ szavaink közben a másik tenyerünk látható legyen

A megfigyelések szerint ily módon kommunikáló partnerünk maximálisan magába szívja közlésünket. Mimika, arcjáték

A mimika az érzelmi viszonyok tükröződése az arcon, az arc izmainak mozgása által. Ezek az érzelmek kifejeznek, minősítenek - így a mimikának jelentős szerepe van a kommunikációban. Az arcon az érzelmek kifejezésében a szemnek, a szemöldöknek és a szájnak van szerepe, ellenben az orrnak nincs. A piktografikus eljárást, mely az arcon csak a három meghatározó pontot veszi figyelembe, ezek egyszerű rajzi megjelenítésével ábrázolják az érzelmeket. A mimika nagy része a kommunikációs folyamatban nem tudatos szinten jelenik meg, többnyire a verbális jelentéstartalmat kíséri, egybeolvad vele:

■■ mind az adó, mind a vevő az arcra, a szemkörnyékre figyel elsősorban, az arcizmok mozgásával létrejövő arckifejezések a legkifejezőbbek ■■ az öröm, a bánat, a meglepődés, az undor, a félelem és düh jelei genetikailag kódoltak, a többit a szocializálódás

172


során tanuljuk

■■ mutathat társadalmi szabályokhoz kötött jelzéseket is, használatuk tudatos (kacsin-tás, mosoly) ■■ az illem megköveteli a szituációnak megfelelő arcjátékot, amikor ajándékot kapunk, ha egy temetésen, vagy egy esküvőn veszünk részt ■■ más helyzetekben igyekszünk visszafogni magunkat, pl. pókerarc, fapofa ■■ erősen eltérő társadalmi rangú emberek egymás jelenlétében gyakran visszafogják mimikájukat: az alacsony státuszú inkább alázatot, a magasabb inkább lekezelő arcot mutat.

Mozgásos kommunikáció A kommunikáció nem verbális jelei közül ide azokat szokták sorolni, amelyekben a mozgás cselekvést és helyváltoztatást is jelent. Ezek a jelzések feltűnőbbek, mint a mimika, itt a mozgás az egész testre kiterjedhet. Gesztus A nem verbális kommunikációnak a gesztus a legkidolgozottabb jelzésrendszere. A gesztusok közé soroljuk a fej, kéz és a kar mozgását. Megfigyelhetünk tudatos, illetve öntudatlan gesztusokat. A fej gesztusai többnyire jól elkülöníthető, világosan értelmezhető jelek. A kéz gesztusai nagyon sokféle és árnyalt jelentést hordoznak. A kéz gesztusai közül nagyon sok tanult, ősi kulturális eredetű. A kéz gesztusaival hívhatunk, elutasíthatunk, tiltakozhatunk, könyöröghetünk, köszönhetünk is. A gesztusok szabályozó funkciót is betölthetnek a kommunikációs folyamatban. A szónoki beszédet kiegészítő gesztusokat funkciójuk szerint két csoportba sorolhatjuk; betölthetnek magyarázó (megértést kell segíteni) és hatáskeltő szerepet (az érzelmi hatás fokozása a cél). A jó gesztikuláció klasszikus hármasszabálya a következő: 1. A könyököt minden gesztusnál el kell vinni a törzstől 2. A gesztust legalább vállmagasságban kell csinálni. Ne a mélyben! 3. A gesztust egy ideig tartani kell, hogy üzenetét felfoghassák Kézfogások:

■■ Ha a tenyerem felfelé van, akkor elismerem alábbvalóságomat. ■■ Ha a tenyerem lefelé van, uralkodó. ■■ Döglött hal kézfogás, amikor semmi élet nincs benne. ■■ A másik kezét ne törjük össze. ■■ Kesztyűben nem illik kezet fogni.

Sajátos kézmozdulatok:

■■ A két kéz összedörzsölése: elégedettség. ■■ A két kéz összekulcsolása: szorongás. ■■ Toronysisak tartás: magabiztosan figyelem a helyzetet. ■■ A kéz összesimítása: udvariasság. ■■ A karomat fogom: erőszakos vagyok. ■■ Összefont kar a mell előtt: védelem, bezárkózás. ■■ Csukló markolászása: nyugalom megőrzése. ■■ Hátratett kéz: fegyelem, önbizalom, felsőbbrendűség.

4. ábra Kézfogás

Állhoz tett kézgesztusok:

■■ Állhoz tett nyitott tenyér: unalom. ■■ Állsimogatás: gondolkodás. ■■ Zárt tenyér az állhoz téve: gondolkodás.

Egyéb kézgesztusok:

■■ Szájdörzsölés: az agy utasítja tudat alatt a kezet, hogy ne mondjam ki. ■■ Füldörzsölés: nem akarja hallania rosszat. ■■ Nyakvakarás: kínos helyet.

Lábgesztusok:

■■ Keresztbe teszem a lábam: védekezés. ■■ Ülésmódban lábkeresztezés és a kéz keresztezése: elégedettség. ■■ Tükörreflex: a láb és a kéz gesztusoknál a beszélgető partner pózát átvesszük.

A gesztusok megértését segítő ábrákat találunk Allen Pease: Testbeszéd című könyvében.

5. ábra Lábgesztusok


173

Testtartás A testtartás (poszturális kommunikáció) a test, álló vagy ülő helyzetével, beszéd közbeni mozgásával foglalkozik. A test mozgása a kommunikáció alatt többnyire tudatlan. Ha érdekel a téma, a partner, akkor teljes testünkkel felé fordulunk, azaz még a „testünk is figyel”. A test tartása a felek érzelmi állapotára is utal. A megnyilatkozás, megszólalás kezdetét is mindig a test mozgása, a felsőtest kicsi előredöntése jelzi. A testtartás érzelmi állapotot is kifejez: kihúzom magam: elégedettség, összerogyok: elégedetlenség, előredől a testünk: beszélni szeretnék. Közismert testtartás a meghajlás, fejbiccentés, görnyedt járás, lábkulcsolás (nőknél), behúzott nyak, csípőre tett kéz, az áll simogatása, stb. Testtartási hibák: ha beszéd közben hintázik, ha előadás közben túl sokat mozog. Térköz A kommunikációs folyamatban a tér, mint nem verbális jelzés, meglehetősen fontos szerepet játszik. Hall Edward leírta azokat a kulturális szabályokat és szokásokat, melyek a tér használatát befolyásolják, s ezt a tudományterületet proxemikának nevezte. Négy távolságot különböztetett meg:

■■ Bizalmas: 0-45 cm - érezzük a másik testének melegét, illatát, látásunk homályos, a partner testének csak egy részét látjuk, beszédünk halk. ■■ Személyes: 45-120 cm - ilyen távolságban vannak az ismerősök, ■■ ■■

6. ábra Nem hall, nem lát, nem beszél bizonyos szakmák művelői (fodrász, orvos), innen már élesen látjuk a másikat, nem érezzük teste melegét és illatát, normál hangerőn beszélünk. Társasági: 120-360 cm - mintegy 3 m-ig tart, itt helyezkednek el az idegenek, ismeretlen, vagy alig ismert személyek. Nyilvános: 360 cm-től nagyobb - ha nagyobb csoporthoz beszélünk, célszerű úgy állni, hogy minél többeket lássunk, 3 m-nél messzebb helyezkedünk el, sok előadó szereti, ha védve van és a pulpitusba áll.

A kommunikációs folyamatban felvett távolságot a kulturális szabályok mellett befolyásolja a partnerhez való viszonyunk. A távolság szabályozásáról beszélve nem hagyhatjuk figyelmen kívül az érintést és a szagokat sem. Érintés

■■ az érintés a tudatosan szabályozható jelzések közé tartozik ■■ társadalmilag erősen szabályozott, figyelembe kell venni a nemet, kort, társadalmi státuszt, a két fél közötti intimitás fokát és még az öltözéket is ■■ a leggyakoribb a kézfogás, középkori eredetű, ■■ ■■ ■■

Szagok

■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

szélsőségei a lagymatag és a túl erős kézfogás, ezekből bizonyos következtetéseket tudunk levonni aki függőlegesen nyújtott kezünket vízszintesre fordítja át, hogy az övé legyen felül, a leigázásunkra tesz kísérletet a kétkezes kézfogás a túlzott barátságosság jele nem őszinte az a kézfogás, mikor közben nem néz az illető a szemünkbe, csak le akarja tudni az üdvözlést

7. ábra Érintés elsősorban az állatvilágban van jelentőségük, szerepe van a szaporodásban, védekezésben, nyomjelzésben vannak emberi kultúrák is, ahol találkozáskor természetes dolog a másikat megszagolni és még szóba is hozni a mi kultúránkban nem szoktuk szagolgatni egymást, mosakodással, dezodorokkal, illatszerekkel rejtjük el a természetes testszagokat, zavar a verejték szaga a nyelv is különválasztja az illat és a szag szavakat vigyázni illik az illatszerekkel is, egy tárgyaláshoz friss, üde illat passzol a párválasztást is erősen befolyásolják a szagok

174


Emblémák (statikus jelek) Elsősorban a ruha, az öltözködés, a hajviselet és a test különböző díszei, a jelvények vagy a jelvény értékű tárgyak. A személyiséget a kommunikációs folyamat első pillanatától kezdve jellemzik. Többségükben tudatosan választjuk őket. Az emblémák használatát mindig az adott kor szokásrendszere, kulturális szabályai és a divat határozzák meg. A bajusz és a szakáll a férfiaknak külön dísze, s emblémaként ez is hordozhat jelentést. A férfiak arcát borító szőrzet a férfiasság jelképe mellett a méltóságot, a hatalmat és a bölcsességet is szimbolizálja. Embléma lehet még: ékszer, a jelvények, az arc festése, a tetoválás stb. A szimbolikus csatornán akaratlagosan vagy akaratlanul küldött statikus szignálok beállítják a kommunikációs helyzetet. Jellemzők:

■■ emblémákkal (jelvénnyel) jelezzük valamelyik társadalmi csoporthoz való tartozásunkat ■■ az emblémák önmagukban ritkán értelmezhetők, csak együttesen árulkodnak viselőjükről ■■ az egyenruha is jellegzetes közlési rendszer, viselői megismerik egymást, tudják, ki a magasabb rangú, milyen egységhez tartozik ■■ alkalmasak az el nem mondható közlések helyettesítésére (gazdag, hippi) ■■ a minket körülvevő tárgyak is információt hordoznak (főnöki iroda nagysága, orvos autója) ■■ összhangban kell lenniük egyéniségünkkel, így lehet kongruens (összeillő, megfelelő) vagy inkongruens (össze nem illő, nem megfelelő)

Kronémika

8. ábra Emblémák

A legfiatalabb kutatási ág. A kommunikációs folyamat időviszonyait vizsgálja, azt, hogy a beszélgetés résztvevői az egyes beszélgetési szakaszokra (üdvözlés, közlés, búcsú stb.) mennyi időt fordítanak. Vokális jelek

A kimondott üzenet mellett a hanggal is nagyon sok mindent kifejezhetünk. Nem mindegy, hogy amit mondunk, hogyan mondjuk. Ebbe a „hogyan”-ba tartoznak bele a vokális jelek, melyeket gyakran nevez a szakirodalom paralingvisztikai („a nyelv mellé rendelt”) jelzéseknek. A vokális jeleknek is nagy szerepük van a kommunikáció folyamatában. A vokális jelek csoportjába tartoznak a verbális jeleket kísérő, egy-egy nyelvre jellemző, rendszerbe foglalt és leírt szupraszegmentális tényezők (hangsúly, hangszín, hangerő, ritmus, hanglejtés, tempó, szünet, stb.) Hangjelzéseink egy része független a beszédtől, önállóan információt hordoz: sírás, nevetés, füttyentés, csoszogás, sikítás, ásítás, stb. A beszédhez kapcsolódó hangjelzéseket két nagy csoportba osztjuk: Szorosan az adott beszédhez kapcsolódó pillanatnyi szituáció jellemzői:

■■ a hangerő ■■ a hangmagasság ■■ a beszédsebesség ■■ a beszédtempó és a beszéd ritmusa ■■ a hanghordozás (barátságos, hűvös) ■■ a hangsúlyozás

A beszélő tartós személyiségjegyei által meghatározottak:

■■ az akcentus ■■ a tájszólás ■■ a beszédhiba ■■ az érthetőség ■■ a személyes hangminőség

Amit a beszédről tudni kell:

■■ A jó hangsúlyozás erős fegyver a beszélő kezében mind pozitív, mind negatív értelemben. ■■ A beszédtempó az adott helyzethez is kapcsolódik, izgalmi állapotban gyorsabban beszélünk, ha valamit

nyomatékosítani szeretnénk, lassabban. Aki nálunk lényegesen gyorsabban közli mondanivalóját, az számunkra hadar.


175

■■ Érthetőségünket nagymértékben befolyásolják a beszédszünetek. A jó helyen tartott szünet elválasztja az össze nem tartozó részeket, és egybeforrasztja az összetartozókat. ■■ Közlésünk meggyőző erejét befolyásolja akcentusunk, kiejtésünk. A magasabb státuszúakra jellemző kiejtés általában meggyőzőbb.

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Sorolja fel a kommunikáció tényezőit! 2. Sorolja fel a kommunikáció során a feladó problémáit! 3. Sorolja fel a nonverbális kommunikáció csatornáit!

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. A kommunikáció tényezői: adó (küldő) vevő (befogadó) információ (amelyet az adó a vevőnek eljuttat) csatorna (közeg) kód (valamilyen közös kifejezőeszköz, mely a megértést szolgálja) 2. A fogadó problémái: eleve szelektálunk, csak azt halljuk meg, ami érint, érdekel minket gond lehet az empátia, beleérző képesség hiánya gyakran menetközben elfelejtjük, amit hallunk előfordul, hogy, a feleknek egy szó mást-mást jelent (pl. vakáció) a szavak hangulati jelentése szövegkörnyezet függő az aktív figyelem hiánya passzív tevékenységnek tartja, azt hiszi, tud figyelni akaratlanul is figyelés helyett a választ fontolgatja kiemel egy-egy részt és annál leragad elkalandozik egy pici információ hallatán 3. A nem verbális jelek csatornái: tekintet mimika mozgásos kommunikáció gesztus testtartás térközszabályozás emblémák (ruha, haj, dísze) kronémika (az interakció időviszonya) vokális jelek

•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••

Felhasznált irodalom Geoffrey Moss: Az eredményes kommunikáció kézikönyve Bagolyvár Könyvkiadó 1989.

Ajánlott irodalom Allan és Barbara Pease: A testbeszéd enciklopédiája Park 2006.

176


Az aktív figyelem - Ajánlott időráfordítás: 2 óra elmélet, 2 óra gyakorlat

Esetfelvetés Azt halljuk meg, amire figyelünk. „Két ember megy egy forgalmas nagyváros zsúfolt utcáján. Egyszer csak az egyik felkiált: Hallgasd csak, egy tücsök! - De a másik nem hallja. Megkérdezi az elsőt, hogy volt képes meghallani a tücsök ciripelését a város forgatagában. Az első ember zoológus volt és megtanulta, hogy a természet hangjaira figyeljen, de nem mondta meg a másiknak. Inkább kivett egy érmét a zsebéből, és a járdára ejtette. Sokan felfigyeltek a zajra és körülnéztek. Azt halljuk — mondta — amire figyelünk.” Bhagwan Shree Rajneesh „A természet csak egy nyelvet adott az embernek, de két fület, hogy kétszer annyit füleljünk, mint amennyit beszélünk.” Epiktétosz „Egyszer egy diák megkérdezte a professzorát: - Tanár úr! Mi a jó társalgás titka? A professzor feltartotta egyik ujját és ezt mondta: - Hallgass! - Hosszú szünet után a diák megszólalt: - Hallgatok:.. és?- Hát ez a titka — válaszolta a professzor.”

Szakmai információ tatalom Hallgassuk figyelmesen a másikat! Hallani nem annyit tesz, mint odafigyelni Az odafigyelés összpontosítást és energiát igényel. Az odafigyelés aktív készség, mely a halláson kívül még több érzékre támaszkodik. Olyan készség, mely fejleszthető, és fejlesztenünk is kell. Hogyan mérjük fel a rossz figyelési szokásainkat? Fejlesszük ki magunkban az odafigyelés, vagyis a figyelmes hallgatás szokását! Szűrjük ki, milyen rossz szokásaink zavarják, hogy pontosan értsük a másikat! 1. Összpontosítás hiánya. Gyakran előfordul, hogy álmodozunk és nem halljuk a másikat. 2. Rossz testhelyzet. Elnyúlunk és fizikailag, szellemileg ellazulunk a székben, ahelyett, hogy éberek lennénk. 3. Előítélet a beszélővel és a témával szemben. „Ezt már hallottam!” Van olyan, hogy azért kapcsolunk ki, mert nem érdekes a téma vagy unalmasnak tartjuk a beszélőt. 4. Lustaság. Terhesnek tarjuk, hogy odafigyeljünk nehéz és sajátos megközelítést igénylő témákra. 5. Érzelmi rövidzárlatok. Bizonyos szavak vagy kifejezések indulatos érzelmeket gerjesztenek bennünk. Ilyenkor előítéleteink vagy korábbi tapasztalataink miatt kikapcsolunk. 6. Túlbuzgó jegyzetelés. Indokolatlanul sokat jegyzetelünk, ezért elveszítjük az előadás fonalát. 7. Gondolati vita a beszélővel. Gondolatban vitatjuk a hallottakat vagy egy olyan kérdéssel foglalkozunk, amit majd fel akarunk vetni. 8. Tettetett figyelem. Úgy próbálunk másoknak imponálni, hogy figyelmet tettetünk, miközben a gondolataink máshol járnak. 9. Szinkronhiány. Eltérés van a másik beszédének és saját gondolatainknak a sebessége között. Esetleg lemaradunk a részek összegzése, kérdések mérlegelése miatt. 10. Figyelem elterelése. Szomszédunknak megjegyzéseket teszünk az előadóra. Firkálgatunk vagy olvasunk. 11. Könnyen elterelhető figyelem. Éberek vagyunk minden külső zajra, vagy ha valaki járkál körülöttünk. 12. Az előadó iránti empátia hiánya. Nem éljük bele magunkat a másik helyzetébe. 13. Süketség az érzelmi üzenetekre. Csak a szavakat halljuk, és nem figyelünk a hangszín változásaira, a metakommunikáció más formáira. 9. ábra Figyelem Javítsunk odafigyelési szokásainkon! Összpontosítás nélkül nincs figyelmes hallgatás.


177

Most vegyük sorra a fenti pontokat, és elemezzük odafigyelési szokásainkat. Osztályozzuk magunkat egy 0-tól 10-ig terjedő skálán. Látva a fő hiányosságainkat, ki fogjuk tudni jelölni a célokat. Legyünk magunkkal őszinték. Például: Összpontosítás 0....1....2....3....4....5....6....7....8....9....10 nagyon gyenge közepes kiváló Döntsük el, melyik rossz szokással akarunk először foglalkozni. Készítsünk feljegyzéseket róla, füzetbe, határidőnaplóba, egy névjegy hátoldalára, bárhová. A lényeg, hogy gyakran lássuk és olvassuk. A feljegyzések arra jók, hogy állandóan emlékeztessenek bennünket, milyen keményen kell dolgoznunk szokásaink megváltoztatásán. Egy idő elteltével értékeljük újból magunkat a skálán. Ha elégedettek vagyunk, vágjunk bele egy másik szokásba. És most vegyük sorra az előbbi tizenhárom pontot. 1. Összpontosítás hiánya Ne hagyjuk, hogy gondolataink elkalandozzanak! Gyakran elkalandoznak a gondolataink? Nem tudunk koncentrálni? Kikapcsolunk? Hajlamosak vagyunk eljátszadozni egy-egy gondolattal, akadályozva új gondolatok megértését? Álmodozunk? Értékeljük magunkat egy skálán. Legyünk őszinték! Gyógymód Dolgozzunk ki egy önfegyelmezési csomagot! Íme néhány ötlet. Ha nehéz odafigyelnünk, tegyünk fel magunknak ilyen kérdéseket:

■■ Mit akar mondani az előadó? ■■ Melyek azok a főbb állítások, amelyekről meg akar győzni? ■■ Honnan veszi, amit mond? ■■ Mi erre a bizonyítéka? ■■ Mire akar kilyukadni? ■■ Mit árul el a testbeszéde? ■■ Mit hallottunk eddig? ■■ Mit tanultam abból, amit mondott? ■■ Mi újat tudtam meg? ■■ Hogyan hasznosíthatom ezt a tudást? ■■ Hogyan érinti az érdekeimet, amit mond? ■■ Mi hasznom van belőle?

Célszerű ezeket az „agyserkentőket” egy cédulára felírva mindig magunkkal hordani. Amikor előadást hallgatunk, mindig tegyük fel magunknak ezeket a kérdéseket, és:

■■ próbáljuk meg előre kitalálni, mit fog mondani az előadó, ■■ koncentráljunk az üzenetre — keressük a mélyebb jelentéseket, ■■ ismételjünk — idézzük fel, hogy mit mondott eddig, ■■ emlékezetünk tesztelésére és fejlesztésére tegyünk fel kérdéseket.

A hatékony odafigyelés elengedhetetlen feltétele a tárgyilagosság. Tegyünk úgy, mintha riporterek lennénk és egy nagy csoport megbízásából hallgatnánk az előadást. Próbáljuk meg kiemelni azokat a pontokat, melyek a legtöbb embert érdekelnék. Összpontosító képességünket azzal is fejleszthetjük, hogy úgy teszünk, mintha valakinek be kellene majd számolnunk a hallottakról, vagy folyamatosan kérdéseket teszünk fel önmagunknak. Az ilyen odafigyelés kemény munka és fárasztó, de megéri. 2. Rossz testhelyzet Üljünk egyenesen és éberen kövessük a másikat. Ő pozitívan reagál az ilyen figyelemre. A legtöbb ember, amikor előadáson vagy megbeszélésen vesz részt, kényelmesen elterül a székén, állát feltámasztja a kezével vagy üvegesen bámul a semmibe. A beszélő viszont azokhoz szól, akik csillogó szemmel nézik őt, akiknek nem lankad a figyelme, bátorító hangokat adnak, és intelligens kérdéseket tesznek fel, olyan kérdéseket, amelyek érdeklődést tükröznek, olyan kérdéseket, melyek arra ösztökélik őt, hogy további részleteket áruljon el. Gyógymód

10. ábra Rossz testhelyzet

Üljünk egyenesen, legyünk élénkek és tükröződjék rajtunk, hogy érdeklődéssel várjuk, mit fogunk hallani. A beszélő reagálni fog a bátorításunkra, és mondandóját mozgalmasabban és érdekesebben fogja előadni.

178


3. Előítélet a beszélővel és a témával szemben Ne utasítsuk el a másik üzenetét csak azért, mert megjelenése nem tesz ránk jó benyomást! Vannak, akiknek olyan „karizmája”, olyan személyes ereje vagy varázsa van, hogy spontánul is megnyílunk arra, amit mondanak. Mások nem keltik fel az érdeklődésünket és untatnak. Elutasítjuk őket a mondandójuk, a megjelenésük, a beszédük vagy zavaró modorosságuk miatt. Néha a témát találjuk unalmasnak. „Ezt már mind hallottam minek figyeljek oda?” Elutasítjuk a témát, mert nem érdekel minket? Elutasítjuk a másikat, mert unalmasnak tartjuk? Ha igen, kikapcsolunk, és töprengeni kezdünk a munkánkon, a személyes problémáinkon és más dolgokon. Gyógymód Koncentráljunk az üzenetre! Keressük az új szempontokat, ezek fényében vegyük nagyító alá eddigi ismereteinket. Ne a kinézetük után ítéljük meg az embereket! Ha a másik meg tudja mozgatni a gondolatainkat vagy új ötleteket ad, mindegy, hogy néz ki. Ha eszünkbe jut Albert Einstein vagy Ghandi, megjelenésükkel ők sem tettek túlzottan pozitív benyomást az emberre. Üzenetük azonban megváltoztatta a világot. 4. Lustaság Ne sajnáljuk az erőfeszítést a „nehéz”gondolatok megértésére! Gyakran fordul elő, hogy nem megyünk el nehéz, bonyolult témákról szóló előadásokra? Van, hogy álmodozunk, nem összpontosítunk, csak félig figyelünk oda? Terhesnek találjuk, hogy a nehéz témákra is odafigyeljünk? Gyógymód Egy nehéz előadás előtt keressünk meg egy a kérdésben járatos kollégát vagy barátot, és beszélgessünk el vele a tárgykörről. Kérjük meg, hogy magyarázza el, mit jelentenek bizonyos dolgok, milyen elméletek, elvek stb. léteznek. Ezután olvassunk valamit a téma szakirodalmából. Egy kis erőfeszítéssel megkönnyíthetjük az eddig keménynek és unalmasnak tartott tárgy megértését és fokozhatjuk az érdeklődésünket. 5. Érzelmi rövidzárlatok Ne vonjuk meg a másiktól a figyelmünket csupán azért, mert mondandójának ez vagy az a része negatív érzelmeket ébreszt bennünk! Bizonyos emberek, szavak, élmények érzelmeket kavarnak bennünk, és figyelmünk rövidzárlatára vezetnek. Próbáljuk meg az előítéleteink vagy bizonyos szavak keltette reakcióinkat visszafogni. Az „abortusz” és „kábítószer” szavak gyakran erős indulatokat gerjesztenek. Vitatni kezdjük magunkban a hallottakat, és ettől kezdve már nem figyelünk arra, mit mond a másik. Gyógymód Két-három hétig hordjunk magunkkal egy füzetet, amelybe feljegyezzük azokat a szavakat, nézeteket és gondolatokat, melyek felkavarnak vagy felmérgesítenek bennünket. Azoknak az embereknek a nevét is írjuk föl, akik felidegesítenek. Ezután osztályozzuk az emberekre, szavakra vagy gondolatokra adott reakcióinkat egy 0-tól 10-ig terjedő skálán. 0....1....2....3....4....5....6....7....8....9....10 Tetszik Nem tetszik Zavaró Felkavaró Nagyon idegesítő Ha 5-ös vagy ennél nagyobb pontszámot adunk, próbálkozzunk a következő módszerrel. Vegyünk egy névjegykártyát, és írjuk fel a hátára ezt a négy szót: Most hallgass, később vitatkozz! Valahányszor egy felkavaró kifejezéssel vagy gondolattal találkozunk, ügyeljünk arra, hogy meghallgassuk a másik véleményét. A kártyát addig tartsuk a zsebünkben, tárcánkban vagy a táskánkban, amíg azt nem érezzük, hogy már anélkül is kordában tudjuk tartani az indulatainkat. Lehetőséget kell adnunk másoknak, hogy elmondják mondandójukat. Hagyjuk, hogy befejezhessék, hogy kifejthessék az érveiket. Legyünk türelmesek, és ne szakítsuk félbe a másikat. Ha megértjük őt, könnyebb lesz nyugodtan és logikusan előadni saját véleményünket. 6. Túlbuzgó jegyzetelés Ne jegyzeteljünk annyit, hogy elveszítsük a fonalat! Tanuljunk meg helyesen jegyzetelni! Tény és való, hogy akik jegyzetelnek, könnyebben emlékeznek. De a jegyzetelésnek is megvan a maga trükkje. Ha elveszünk a részletekben, nem tudunk lépést tartani a beszélővel és elveszítjük a logikai fonalat. 11. ábra Túlbuzgó jegyzetelés


179

Gyógymód Csak a legfontosabb dolgokat írjuk le, méghozzá két oszlopba: 1. Tények

2. Értelmezések

Figyeljünk arra, hogy egy-egy tényt hogyan értelmez az előadó. Hagyjuk a részletes jegyzeteket, hacsak nem olyan új témáról van szó, amivel még foglalkozni akarunk. Ha szükséges, kérjünk egy másolatot az előadásból. Sok időt takaríthatunk meg, ha megtanulunk gyorsírni vagy kitaláljuk a saját gyorsírásunkat.

12. ábra A lényeget írjuk le

Rövidíthetjük a többször visszatérő neveket úgy, hogy csak először írjuk le, aztán monogramot használunk helyettük. 7. Gondolati vita a beszélővel Hallgassuk végig a másikat, és csak akkor tegyük szóvá hiányérzetünket, ha a kérdésről nem beszélt! Legtöbbünk az érvelés gyenge pontjait keresi, különösen hajói ismerjük a témát vagy van tapasztalatunk a területen. Már az érvelés egyetlen apró hibája is elindíthatja bennünk a vitát. A következő perceket aztán azzal töltjük, hogy azt a kérdésünket fogalmazgatjuk, amellyel megmutathatjuk, milyen okosak is vagyunk. Mivel ki-be kapcsoljuk a figyelmünket, egész részekről maradunk le. Ezért aztán előfordulhat, hogy olyasmit kérdezünk, amivel a másik már foglalkozott.

Gyógymód A megoldás egyszerű. írjunk le pár szót a témáról, amit a végén meg akarunk vitatni, ezután összpontosítsunk a beszélőre. Az előadás végén feltehetjük a kérdésünket (ha még nem tették fel mások), vagy kommentálhatjuk az előadó egyikmásik megállapítását. 8. Tettetett figyelem A tettetett figyelem fenntartása akkora erőfeszítést igényel, hogy nem sokat értünk meg abból, amit a másik mond. Nem tudom, megtörtént-e már a tisztelt olvasómmal, hogy úgy próbált jó benyomást tenni a körülötte ülőkre, hogy megjátszotta az elmélyült odafigyelést. Megfelelő arckifejezést, testhelyzetet vett fel stb. Ha ezt tette, tapasztalhatta, hogy maga a tettetés épp annyi energiánkba kerülhet, mint a figyelem, ráadásul csak magunkat csapjuk be. Nincs értelme ennyi energiát befektetni, hogy aztán semmire se emlékezzünk. Gyógymód Képzeljük magunkat az előadó helyébe! Próbáljuk meg kitalálni, hogyan reagálnánk, amikor észrevesszük, hogy a közönség csak tetteti, hogy figyel. Ha nem hallják, amit mondok, mi értelme az előadásnak? Vagy fektessünk energiát az odafigyelésbe és a tanulásba, vagy ne pazaroljuk se a saját időnket, se az előadóét! 9. Szinkronhiány Ügy is felfüggeszthetjük a figyelmünket, hogy közben vesszük az üzenetet Az 1940-es években Dr. Harry Goldstein az Egyesült Államok Columbia Egyetemén bebizonyította, hogy a szokásosnál háromszor gyorsabb beszédre is oda tudunk figyelni minden különösebb információveszteség nélkül. Az így felszabaduló időt gyakran arra használjuk, hogy álmodozzunk vagy elkalandozzunk. Gyógymód Ahelyett, hogy ezt az időt elvesztegetnénk, használjuk arra, hogy fölerősítjük az előadó üzenetét. Foglaljuk össze, amit hallottunk! Próbáljuk megjósolni, mi következik. Próbáljuk arra használni az időt, hogy rögzítsük magunkban az elhangzottakat. 10. Figyelem elterelése Álljunk ellen a vágyunknak, hogy csevegéssel vagy egyéb módon eltereljük az előadóról a figyelmet! Még ha a helyzet úgy kívánja is, akkor se tegyünk megjegyzéseket a szomszédunknak, ne beszélgessünk vele előadás közben. Ne rendezgessük a papírjainkat, ne olvassunk valami mást! Álljunk ellen a firkálgatás csábításának! Ne csapjuk be magunkat azzal, hogy egyszerre tudunk firkálni és figyelni az előadóra. Talán csak egy-két vonallal kezdjük, de hamarosan annyira beleveszünk művészi firkálmányainkba, hogy már nem

13. ábra Csevegés

180


halljuk, miről van szó. Gyógymód Tegyük el a csábító dolgokat: a tartalék ceruzákat és a papírokat! Csak a fontosabb tényeket, adatokat és értelmezéseket írjuk le! Ne rajzolgassunk, ne firkáljunk a jegyzetünkbe! 11. Könnyen elterelhető figyelem Próbáljuk előre elkerülni a mások által okozott kellemetlenségeket! Vannak, akiket könnyen megzavar a mocorgás, a beszédes szomszédok, az előadó modorosságai, ha emberek járkálnak a teremben, vagy ha az utca zaja behallatszik. Nem kell elviselni az ilyen zavaró körülményeket. Gyógymód Keressünk olyan helyet, ahol nem terelhetik el könnyen a figyelmünket. Üljünk előre, közel az előadóhoz, úgy, hogy jól lássuk a vetítővásznat vagy a táblát. Ha az előadóterem hátulsó felében ülünk, sokkal valószínűbb, hogy a szomszédaink beszélgetni akarnak velünk. Ne beszéljünk a szomszédainkkal előadás közben a csevegéssel az ő idejüket és saját időnket is vesztegetjük. Ne olvassunk vagy firkáljunk! Összpontosítsunk arra, hogy mit mond az előadó és jegyzeteljünk! 12. Az előadó iránti empátia hiánya Lehet, hogy a kinézete, a származása vagy meggyőződése miatt utasítjuk el az előadót Könnyű elutasítani valakit a ruházkodása, a frizurája, a hanglejtése, a származása vagy az eltérő meggyőződése miatt. Ne pazaroljuk arra az időnket, hogy magunkban az előadó kifejezésmódját bíráljuk! Még akkor se tegyük ezt, ha rossz az előadás, hiszen lehet, hogy nagyon fontos az üzenet. Akik irigylik az előadótól a sikert, nem igazán tudnak odafigyelni, mert egyfolytában a hibákat keresik. Gyógymód Próbáljuk megérteni az előadó szempontjait legyünk toleránsak! Mondjunk magunknak ilyeneket: „Biztos, hogy nagyon sokat tud, különben nem hívták volna meg.” „Nem szabad kritizálnom az előadásmódját. A mondandó sokkal fontosabb, mint a haja és azok a ronda ruhák.” „Ha engem kérnek fel, én miről tudtam volna beszélni?” A figyelmes hallgatás kulcsa, hogy megkérdezzük magunktól: „Mire tudom használni ezeket az információkat?” Válasszuk el az értékes „búzát” az „ocsútól”! Keressük a hasznos gondolatokat! Kérdezzük meg magunkat: „Ha a jövő héten nekem kellene erről beszélnem, min változtatnék?” 13. Süketség az érzelmi üzenetekre A testbeszéd ugyanolyan fontos, mint a hallottak. Keressük a nonverbális jeleket! Az odafigyelés többet jelent annál, hogy hallunk a fülünkkel. Figyeljünk oda az érzelmi üzenetekre. Próbáljuk meghallani a hangszínváltozásokat. Lehet, hogy az előadó bizonyos dolgokat hangosan és tisztán hangsúlyoz, míg másokat motyogva mond. A bizonytalankodás, az arckifejezés, a testtartás, a gesztikuláció, a szemmozgás, a ziháló légzés vagy akár még az izzadás is mind része az üzenetnek. A ruha stílusa és az előadó ápoltsága is segít abban, hogy értelmezzük az elmondottakat. Gyógymód Figyeljünk oda az érzésekre! Figyeljünk oda a hangszín változásaira! Figyeljünk oda az árulkodó szavakra! Figyeljünk a torzításokra! A figyelmes hallgatás tíz szabálya 1. Ne beszéljünk! Az ember nem tud figyelni, ha beszél; és ha beszél, nem tanul. 2. Könnyítsük meg a beszélgető partnerünk dolgát! Bátorítsuk a beszélőt! Szavaink tükrözzék, hogy megértjük az érzelmeit. Például: „Sajnálom, hogy döntésem felkavarta önt. Értékelem, amit mond. Van javaslata, hogy mit tehetnénk?” 3. Magatartásunk tükrözze, hogy figyelünk arra, amit mond!


181

Úgy kell viselkednünk, hogy aki beszél, lássa rajtunk az érdeklődést. Szenteljük neki teljes figyelmünket. Fejbólintással, gesztusokkal mutassuk ki, hogy hallgatjuk. Tegyünk bátorító megjegyzéseket, pl.: „Igen, értem, mit akar mondani. „ 4. Kapcsoljuk ki a zavaró tényezőket! Teremtsünk olyan környezetet, melyben semmi sem tereli el a figyelmünket. Csukjuk be az ajtót, kapcsoljuk ki a rádiót, ne firkáljunk, ne sétálgassunk, miközben a másik beszél. 5. Hangolódjunk rá a beszélő érzelmeire! Próbáljuk beleképzelni magunkat a másik helyzetébe, próbáljuk megérteni az ő szempontjait: „Miért mondta ezt? Mi oka van rá? Én mit mondanék vagy tennék az ő helyében?” 6. Legyünk türelmesek! Hagyjunk elég időt arra, hogy meghallgassuk a másikat! Ne szakítsuk félbe! Ne nézegessük az óránkat! 7. Tartsuk kordában az érzelmeinket! Ha elragadnak az érzelmeink, nem tudunk figyelni a másikra. Szavaknak helytelen jelentést fogunk tulajdonítani, és lehet, hogy félreértjük az üzenetet. 8. Kerüljük az éles vitát és óvatosan bíráljunk! Kérdezzünk, de semmi esetre se támadjunk! Igyekezzünk megnyitni a másikat. „Valóban így látja? Milyen tények támasztják alá az érveit?” Ha védekezésre kényszerítjük a beszélőt, bezárkózhat vagy elragadhatják az érzelmei. Kerüljük a vitát! 9. Kérdezzünk! Ez bátorítja a másikat és mutatja, hogy figyeltünk. Kérdéseinkkel segítsük véleményének kifejtését, így könnyen körüljárható bármilyen téma. Az ilyen kérdés például, hogy: „Miért gondolja így?” meglepően sok információt szolgáltathat. 10. Foglaljuk össze, ismételjük meg, értelmezzük a hallottakat! Időről időre foglaljuk össze, hogyan értjük, amit a másik mondott. Ismételjük meg a szavait. Ez segíti őt, hogy a lényegnél maradjon és kizárja, hogy félreértsük őt.

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK Soroljon fel olyan rossz szokásokat, amelyek a leggyakrabban megakadályozzák az aktív figyelmet!

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA

■■ Összpontosítás hiánya. ■■ Rossz testhelyzet. ■■ Előítélet a beszélővel és a témával szemben. ■■ Lustaság. ■■ Érzelmi rövidzárlatok. ■■ Túlbuzgó jegyzetelés. ■■ Gondolati vita a beszélővel. ■■ Tettetett figyelem. ■■ Szinkronhiány. ■■ Figyelem elterelése. ■■ Könnyen elterelhető figyelem. ■■ Az előadó iránti empátia hiánya. ■■ Süketség az érzelmi üzenetekre. Felhasznált irodalom Geoffrey Moss: Az eredményes kommunikáció kézikönyve Bagolyvár Könyvkiadó 1989.

182


Ajánlott irodalom F. N. Gonobolin : A figyelem fejlesztése Tankönyvkiadó 1979

Kulturált viselkedés az üzleti életben - Ajánlott időráfordítás: 2 óra elmélet, 2 óra gyakorlat

Esetfelvetés Tudjuk-e mi illik? „Tudni illik, hogy mi illik” Még ma is ott cseng a fülemben és látom magam előtt, ahogy Feleki Kamill mondta, és mutatóujjával mutatta a fenti címben megfogalmazott mondatot. Kit ne idegesített volna, amikor egy üzleti ebédnél a partner gondolkodás nélkül felveszi a mobilját. Vagy egy meeting alatt azt látni, hogy szinte mindenki a mobiljába mélyed, s nem lehet tudni, hogy mit is művel valójában, merthogy nem jegyzetel, az felettébb valószínű. Nők a jobb oldalra, kikapcsolt mobil a nézőtérre, ásításkor a kéz a száj elé, tüsszentéskor úgyszintén. Sok alapvető illemszabályunkkal nem vagyunk tisztában, és azt még kevesebbről tudjuk, miért is alakult ki. Tudja mindenki, hogy tunkolni - azaz villára tűzött kenyérdarabkákkal mondjuk pörkölt lében mártogatni - nem illik. Pedig jó! Akkor legyünk engedékenyek, s tegyünk kivételt a szigorú szabály alól. Mondjuk azt: otthon, egymás között, nem is olyan nagy illetlenség. De egy díszvacsorán szigorúan tilos. Tehát illik tudni, hogy tunkolni nem illik.

14. ábra “Tudni illik, hogy mi illik”

Szakmai információ tartalom Gyakorlati szituációk az üzleti életben A kulturált viselkedés egyrészt jó benyomást kelt üzleti partnerünkben, másrészt segít a kínos helyzetek elkerülésében. Az illemszabályokat viszont csak akkor vagyunk képesek alkalmazni, ha társunk is ismeri azokat. Apró kellemetlenségek

■■ nem illik ásítani ■■ tüsszentéskor használjunk zsebkendőt, és ma már nem illik „egészségére” kívánni ■■ csukláskor kérjünk elnézést és vonuljunk félre ■■ orrunkat időnként ki kell fújni, de nem trombitálva ■■ ha leesszük magunkat, ne törődjünk vele, ha zavaró, a mosdóban tisztítsuk le

Bemutatkozás, bemutatás, köszönés

A társadalmi életben a bemutatkozás a kezdete minden ismeretségnek. Be kell mutatkozni személyes találkozáskor, ha először találkozunk. Hogy magunk mutatkozzunk be valakinek, arra leggyakrabban hivatalos vagy üzleti látogatáskor, társaságban, fogadáson van szükség. Hivatalos, üzleti látogatás, tárgyalás esetén, ha az előzetes bejelentkezés és egyeztetés megtörtént, a tárgyalópartner


183

ilyenkor már tudja, kivel áll szemben, így vele a bemutatkozás formális, rövid, lehetőleg névjegycserével, utána azonnal a tárgyra lehet térni. (Előzetes bejelentkezés nélküli hivatalos, üzleti látogatást kerülni kell.)

■■ a férfi mutatkozik be előre a nőnek, a fiatalabb az idősebbnek, a alacsonyabb státuszú a magasabbnak ■■ a férfit mutatjuk be a nőnek, a fiatalabbat az idősebbnek, a alacsonyabb státuszút a magasabbnak ■■ bemutatáskor először mondjuk annak a nevét, akinek bemutatunk valakit, utána az udvariassági formula, majd a bemutatott neve ■■ kézfogásnál nem a bemutatott nyújtja előre a kezét, meg kell várnia a másik felet ■■ a bemutatkozáshoz fel kell állni ■■ ügyeljünk az artikulációra, ha nem értettük a másik nevét, kérdezzük meg ■■ nem kell mindenkinek bemutatkoznunk ■■ ha érkezünk valahova és bejelentkeztünk: elég köszönni és a nevünket mondani, ha nem jelentkeztünk be: plusz honnan jöttem, mi a beosztásom, milyen célból és kit keresek

A bemutatkozás formája:

■■ köszönés ■■ név (formula: „Engedje meg, hogy bemutatkozzam...”) ■■ vállalat vagy foglalkozás (ha az alkalom megkívánja)

A bemutatás formája: Rövid bemutatás

Pl. „Mr. Smith—Mr. Little. „ Közvetítve Pl. ,, Uraim (hölgyeim), kérem Önöket, ismerkedjenek meg!” ,, Hadd ismertessem össze önöket!„ Ha nem értettük a nevet visszakérdezhetünk. Pl. ,, Bocsánat, nem értettem pontosan a bemutatkozásnál a nevét!” Köszönés Az üdvözlés a köszönés a legáltalánosabb és leggyakoribb érintkezési forma, bevezetője minden - új, vagy ismétlődő - kapcsolatnak, bizonyos helyzetekben idegenek között is kívánatos.

■■ azt jelezzük, hogy észrevettük a másikat ■■ célszerű megválasztani, hogy kinek, hogyan ■■ a köszönés elmulasztása, vagy nem fogadása udvariatlanság ■■ a belépő köszön előre a bent lévőknek, a férfi a nőnek, a fiatalabb az idősebbnek és az alacsonyabb státuszú a nagyobbnak (ez sorrend is) ■■ a köszönéseink egy része napszakhoz kötődik, rövidíteni neveletlenség ■■ a nőknek a férfiak, és az idős embereknek általában „kezét csókolom”-mal ■■ a tegező viszonyban lévők „szervusz”-szal vagy annak divatos formájával ■■ kiegészülhet formalitásokkal: kalapemelés (csak férfiak, kb. 3 lépés távolságban, az érkezőtől távolabb lévő kézzel), kézcsók (a száj nem érinti a kezet), ölelés, csók, intés, bólintás, meghajlás

Ajándékozás

■■ ajándékozni öröm, adni jó, rossz érzés, ha visszautasítanak, nem fogadják el ■■ a magánéletben bármit ajándékozhatunk a viszonyunk és az alkalom figyelembe vételével ■■ nászajándékként csak közös dolgot adhatunk ■■ jobb érzést okoz a gyakori kis figyelmesség, mint a ritkább nagy értékű ■■ az üzleti életben kétféle ajándék van: •• figyelmességi: kis értékű, nem jár jelentős •• vagyongyarapodással 15. ábra Üzleti ajándék •• lekötelező: előbbi ellentéte, elvárnak érte •• valamit, megvesztegetés jellegű lehet, vissza •• lehet utasítani vagy hasonló értékű •• ajándékkal lehet kompenzálni ■■ az üzleti életben tabunak számít: készpénz, csekk, értékpapír, fehérnemű, élőállat, kaktusz, piperecikk, kozmetikum, bóvli, giccs, háztartási tárgyak, gyenge minőségű, értéktelen, vagy nehezen szállítható tárgyak, élelmiszer, és olyan dolgok, melyek sérthetik ügyfelünk politikai, vallási, erkölcsi meggyőződését, vagy kellemetlen dologra emlékeztetik, külföldi félnél ügyelni kell a vámszabályokra

184


■■ legyen személyre szabott, praktikus, emlékeztessen ránk, lehet CD, könyv, irodaszer, trikó, mappa, toll, ital, népművészeti cikk, márkás porcelán, stb., esetleg célszerű logóval ellátni ■■ becsomagolva illik átadni néhány kísérőszóval ■■ a megajándékozottnak ki kell csomagolni, kivéve, ha az átadótól erre felmentést kap, de akkor közölni kell, hogy mi van benne ■■ ha kínálható dolgot kapunk, a jelenlévők között körbe kell kínálni, utoljára a meg-ajándékozott vesz ■■ nőknek szép ajándék a virág, legyen páratlan számú (a páros szám intim kapcsolatra utal), a vágott virágot azonnal vízbe kell tenni, a virág jelkép is

Névjegy használat

■■ Hivatalos névjegy (www.nevjegykartya.eu) •• (Jellemzője, hogy csak a munkahelyre és munkakörre (beosztásra) utaló adatokat tartalmazza.) ■■ Magánnévjegy ■■ Kombinált névjegy

Hivatalos névjegy elrendezése: Középen:

Családi és utónév, rövidítés nélkül (idegen nyelvű névjegy esetén fordítva, de a magyar kiejtés szerint) A név alatt: Tudományos fokozat és beosztás (a tudományos fokozatok országonként nagyon eltérőek lehetnek, ezért lehetőleg ne rövidítsük) Bal alsó sarok:

16. ábra Hivatalos névjegy

Munkahely címmel. Jobb alsó sarok: Telefonszám, telefax, (külföldiekkel való rendszeres kapcsolattartás esetén Magyar-ország hívószámát is célszerű feltüntetni.) Fent (középen, vagy a sarokban) A cég emblémája – nem kötelező. A alkalmazása azért célszerű, mert az ilyen név-jegy már a reklám kategóriájába tartozik és protokoll célra nem használható. Magánnévjegy elrendezése Középen: Család és utónév, rövidítés nélkül (idegen nyelvű névjegy esetén fordítva, de a magyar kiejtés szerint.) A név alatt: Tudományos fokozat (rövidítés nélkül) Bal vagy jobb alsó sarok: Lakáscím. Jobb alsó sarok: Otthoni telefonszám. Kombináltnévjegy elrendezése

17. ábra Magánnévjegy

Középen: Családi és utónév, rövidítés nélkül (idegen nyelű névjegy esetén fordítva, de a magyar kiejtés szerint) A név alatt: Tudományos fokozat s beosztás. Bal alsó sarok: Munkahely címmel és telefonszámmal. Jobb alsó sarok:


185

Magán lakcím és otthoni telefonszám (mobiltelefon-szám) Telefonálás

■■ az üzleti ügyek kb. 50%-át telefonon kell intézni ■■ hivatalos ügyben nem illik lakáson vagy szállodai szobában zavarni ■■ munkahelyre nem tanácsos a munkaidő kezdete utáni és vége előtti percekben ■■ a hívott fél köszön, bemondja a cég vagy saját nevét, majd a hívó köszön, ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

bemutatkozik és röviden elmondja hívása célját, magántelefonnál a hívó mutatkozik be elsőnek ha megszakad a vonal, a hívónak kell újra tárcsázni 18. ábra Telefonálás hosszabb mondanivaló esetén megkérdezzük, nem zavarunk-e, mobiltelefonon mindig érdeklődjünk efelől ne térjünk el a hivatalos hangnemtől a közben halaszthatatlan teendőnk akad, kérjünk elnézést és rövid időre szakítsuk meg a beszélgetést, ha ez 1 percnél hosszabb, később folytassuk érthetően, tagoltan beszéljünk, ilyenkor a nonverbális kommunikáció csak korlátozottan érvényesül ha megcsörren, ne kapjuk fel azonnal, készítsünk elő papírt, tollat jegyzetelni ha munkatársunknál vagyunk és őt telefonon keresik, kérjünk elnézést és menjünk ki, ha int, hogy maradjunk, akkor próbáljunk másra figyelni sok vezető kéri titkárnőjét, hogy kérdezze meg, ki van a telefonnál vagy azért, mert a főnök jobban ki akarja használni az idejét, vagy nem mindenkivel akar beszélni, ne a titkárnő hazudjon helyettünk, ha nem szeretné, hogy zavarják, legyen értekezleten addig elvileg annak illik befejezni a beszélgetést, aki kezdte ha a hívó fél mást keres, segítsünk, hogy megtalálja, ne várassuk, vegyünk át üzenetet, amit adjunk is át ha munkatársainkkal van megbeszélnivalónk és keresnek, udvariasan közöljük, hogy magunkban szeretnénk elintézni a telefont, addig igyanak meg egy kávét ha értekezleten ülünk, jobb, ha minden hívást későbbre halasztunk, ha nagyon fontos, kapcsoltassuk át egy másik irodába

Pontosság A pontosság az üzleti életben alapkövetelmény, a pontatlan ember számíthat a megbízhatatlanság bélyegével. A pontosság tekintetében az etikett megkülönböztet az alkalomtól függően percnyi pontosságot, megengedett késést, meghatározott időpontok közötti érkezést. Percnyi pontosság

■■ Megadott vagy megbeszélt időpontban érkezünk. ■■ Udvariatlanság korábban vagy később érkezni. ■■ Percnyi pontosság elvárható például üzleti megbeszélésen, bemutatkozó látogatáson, olyan rendezvényen ahol a program kötött.

Megengedett késés

■■ Azok a rendezvények, fogadások tartoznak ide melyeken a nagyszámú meghívottak folyamatosan érkeznek. ■■ Termékbemutatók, protokoll fogadások, ünnepség előtti állófogadás.

Meghatározott időpontok közötti érkezést

■■ Olyan protokolláris rendezvényeken elfogadott, ahol adott a rendezvény kezdete és befejezési időpontja. ■■ Érkezés: a meghirdetett kezdési időpont, de legalább 5-10 perc késés. ■■ Közben bármikor érkezhetünk. ■■ Legkésőbb a rendezvény befejezése előtt 20-30 perccel illik megérezni. ■■ Távozni bármikor lehet, de a vendéglátótól vagy képviselőitől el kell köszönni. ■■ A rendezvény befejezési időpontját megelőző 10-15 percben legkésőbb el kell köszönni.

Mindig tartsuk szem előtt:

■■ a korai érkezés gondot okozhat, esetleg a vendéglátó még nem készült fel ■■ a vendéget nem illik várakoztatni, úgy érezheti, nem fontos számunkra ■■ tárgyalásra, rendezvényre, megbeszélésre, értekezletre percnyi pontossággal ■■

kell érkeznünk, ugyanez vonatkozik a befejezésre is, ha nem jutunk a téma végére, meg-állapodás kérdése, hogy folytatjuk, vagy későbbre halasztjuk rajtunk kívülálló okok miatt is elkéshetünk, telefonon jelezzük késésünket, ha nem tud fogadni, beszéljünk

186


meg egy másik időpontot, kérjünk mindig elnézést és ne mentegetőzzünk hosszan

■■ fogadásra, üzleti ebédre, vacsorára, bálra kb. negyed óra késéssel érkezhetünk, mert a vendéglátó nem tudná egyszerre fogadni az összes vendéget, nagyobb késés a vacsora tálalásánál zavart okozhat ■■ üzleti fogadásra kaphatunk olyan meghívót, melyen egy időintervallumot tüntetnek fel, ilyenkor ezen belül illik megjelenni, bármikor távozhatunk, de nem köszönés nélkül

Üzleti vacsora

■■ az étterembe a férfi lép be először ■■ a ruhatárban a férfi lesegíti a hölgy kabátját és utána veszi le a sajátját ■■ kifelé mindkettő fordítva ■■ asztalt a hölgy választ, és hogy hova ül ■■ a férfi húzza ki a széket ■■ nem illik az asztalra tenni a sapkát, táskát ■■ nem illik az asztalnál sminket, ruhát igazítani, vakarózni ■■ régebben a nők nem rendelhettek, ma már igen ■■ jobb éttermekben az evőeszközök száma jelzi a fogások számát (kintről befelé) ■■ a kanalat, a villát hegyével befelé tesszük a ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

szánkba, a kés a szájat nem érintheti, a tálból 19. ábra Üzleti vacsora saját evőeszközzel nem szedünk az evőeszközt tartó kezet nem támasztjuk meg a tányért nem illik megfogni a használt evőeszközt a tányéron hagyjuk, ha folytatni akarjuk, keresztbe, ha befejeztük, párhuzamosan ha öt grammnál több van a szánkban, ne beszéljünk kis adagot tegyünk az evőeszközre az evőeszközt vigyük a szánkhoz, ne a szánkat a tányérhoz a koccintás középkori eredetű szokás a közelállókkal koccintunk, a távolabb lévők felé megemeljük poharunkat csak szeszes itallal koccintunk talpas poharat a száránál illik megfogni a papírszalvéta az asztalon, a damaszt szalvétát az ölünkbe tehetjük a megkent kenyeret harapjuk, a csupaszt törjük a sótartóba sem kézzel, sem késsen nem illik nyúlni kóstolás előtt udvariatlanság ízesíteni büfögés, csámcsogás, nyitott szájjal evés neveletlenség a főétel előtt nem illik rágyújtani általában a férfi fizet, ha összedobjuk a pénzt, ne a pincér előtt a borravaló nálunk 10% körüli, sok országban benne van a számlában

Öltözködés üzleti tárgyalásra (business look) Az üzleti tárgyalásra való felkészülés... ...első, legfontosabb pontja annak eldöntése, hogy mi a pozíciónk tárgyaló partnerünkkel szemben. Amennyiben a felek között egyértelműen alá-fölérendeltség mutatkozik, és mi vagyunk domináns helyzetben, sokkal többet engedhetünk meg magunknak.... HA AKARUNK!? Férfiak üzleti öltözéke Erősebb tárgyalási pozícióban

20. ábra Üzleti öltözék

Eldönthetjük, hogy öltözetünkkel, megjelenésünkkel milyen üzenetet szeretnénk közvetíteni partnerünk felé. Hagyományos, konzervatív üzleti öltözékben (sötét öltöny, világos hosszú ujjú ing, harmonizáló nyakkendő) profizmusunkról, magabiztosságunkról tehetünk tanúbizonyságot. A kifogástalan öltözékkel megmutathatjuk, hogy urai vagyunk a helyzetnek, tárgyalási pozíciónk szilárd, magabiztosságunkhoz kétség sem férhet. Amennyiben mi vagyunk a fogadó fél (domináns szerepben ez gyakorta előfordul) és zakónkat levetjük - vagy eleve így fogadjuk tárgyaló partnerünket - sugallhatunk barátságos megközelítést, a dominancia tompítását mivel a zakó levételével kvázi közelebb engedjük partnerünket az intim szféránkhoz. A levetett zakónak lehet azonban egyéb


187

üzenete is, amit nem csak öltözékünkkel, hanem viselkedésünkkel is erősíthetünk, tompíthatunk. Kifejezheti például munka intenzitásunkat, elfoglaltságunkat („épp csak most keltem föl az asztalomtól, félbeszakítottam munkámat, hogy fogadni tudjam önöket”), vagy célorientáltságunkat („nálam a külsőség nem számít annyit, halljuk a lényeget”). Figyelem! A levetett zakónak lehet negatív üzenete is, mivel azt is sugallhatja, hogy erőfölényünkkel élni kívánunk (pl. ha mi zakó nélkül ülünk le tárgyalni és nem kínáljuk fel ezt a lehetőséget tárgyaló partnerünknek). A domináns tárgyalási helyzet - a zakó levételén túlmutató - az alap üzleti öltözködést „sértő” megjelenést is elbírhat. Lehet-e például nyakkendő nélkül tárgyalni? Igen, ha az ing, nadrág, esetleg zakó kombinációja eleve olyan, hogy nem feltétlenül szükséges a nyakkendő (pl. erős mintás, vagy sportos fazonú ing) viselete. Igen, ha a szakmában, a vállalatnál többé-kevésbé elfogadott a nem konzervatív üzleti öltözék (pl. mérnöki, vagy kreatív szakágaknál gyakran előfordul). A válasz azonban NEM, ha az öltözéknek láthatóan része kellene legyen a nyakkendő, csak épp nem kötöttük meg. Persze kivétel itt is lehet, de tudnunk kell, hogy ezzel is üzenetet fejezünk ki (pl. lazaság). Rövid ujjú ing alapesetben akkor hordható, ha az időjárás (meleg) ezt kimondottan indokolja és a zakó nélküli öltözetet az üzleti protokoll lehetővé teszi. Ha a tárgyaló felek között mi vagyunk erősebb pozícióban és rövid ujjú inget viselünk, partnerünk viszont zakóban foglal helyet, gesztusértékű, ha felkínáljuk a zakó levételének lehetőségét. Alárendelt tárgyalási pozícióban Lehetőségeink messze korlátozottabbak, törekednünk kell a hagyományos, konzervatív üzleti megjelenés megvalósítására. Ezen belül azonban van némi mozgásterünk. Kifogástalan öltözékkel kifejezhetjük profizmusunkat, sikerességünket. Egy láthatóan kiváló minőségű, drága öltözet érzékeltetheti, hogy ügyelünk a részletekre, áldozunk a jó megjelenésre, megtiszteljük partnerünket. Figyelem! A kifogástalan üzleti megjelenés ugyanakkor okozhat negatív hatást is, ronthatja tárgyalási pozíciónkat. Minden esetben tudnunk kell, hogy tárgyaló partnerünk mit is vár a tárgyalástól. Ha például terméket, szolgáltatást szeretnénk eladni, egy drága öltönnyel, exkluzív órával kelthetünk olyan benyomást is, hogy üzletfeleinktől aránytalanul nagy bevételre teszünk szert, nagy árréssel dolgozunk („futja a drága megjelenésre”), amely már eleve nagyon kemény alkupozícióra kényszeríthet minket. Ha munkatársainkkal együtt veszünk részt, tárgyalási helyzetünket erősítheti, ha közel azonos színvonalú, stílusú öltözékben jelenünk meg (csapat szellem), gyengítheti, ha valamely kollégánk jelentősen rosszabbul öltözik, mint a többiek. Az öltözéken túl természetesen fontos szerepe van a megjelenés egyéb részleteinek (hajviselet, ápoltság). Esetenként kritikus lehet azoknak a tárgyaknak a megfelelősége, amelyekre gyakran nem is figyelünk (jegyzetfüzet, toll, laptop, táska, stb.). Bárhogy is készülünk egy tárgyalásra, bármit is kellene viselnünk, fontos, hogy hitelesek legyünk! Ha problémát okoz a nyakkendő megkötése, gyakoroljunk jó előre, vagy olyan ruhát viseljünk, amihez nem szükséges nyakkendő. Ha elviselhetetlen melegben kell tárgyalásra mennünk és néhány perc alatt nyomai lennének verejtékezésünknek, ne is próbáljunk zakót és hosszú ujjú inget viselni, mivel ezzel többet árthatunk. Tegyünk meg mindent annak érdekében, hogy tárgyalási pozíciónk erősödjön, de törekvésünk ne forduljon görcsösségbe. Nők üzleti öltözéke Üzleti közegben a nőnek csak a nyaka maradhat szabadon, a váll és a has semmiképp. Kötelező a melltartó és a harisnya viselése. A szoknyának nem szabad a fenéken feszülnie, hossza pedig csak kicsivel érhet térd fölé (lady mini), bár egyes országokban, például Japánban már a térd sem látszódhat.

21. ábra Nők üzleti öltözéke A kulcsszó az önmegtartóztatás, aminek igaznak kell lennie a kiegészítőkre, az ékszerekre és a sminkre is. A nő testén egyszerre legfeljebb hét darab ékszer lehet. A fülbevalót duplán kell számolni, viszont az óra nem számít ékszernek. A bizsu nem illendő, kizárólag a nemesfémből, elsősorban aranyból készült ékszerek viselése elfogadott.

A cipő sarka nem lehet 7 cm-nél magasabb, de a magas sarok egyébként nem kötelező. A blúz nem lehet átlátszó, legjobb a pamut anyagú. A legfelső gomb kigombolása megengedett, több viszont nem. Nagyon fontos a színek harmóniája. A kosztümszínek közül Európában a fekete, a kék, a bézs és földszínek, valamint a szürke - ilyen sorrendben - a leggyakoribb. Kerülendő viszont a tűzpiros, a lila és a citromsárga. A cipő a táska és az öv színéhez igazodjon. Fehér cipőt csak a menyasszony húzzon!

188


ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Sorolja fel, milyen lehet az üzleti ajándék! 2. Sorolja fel, mit tartalmazzon az üzleti névjegy!

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1.

2.

•• figyelmességi: kis értékű, nem jár jelentős vagyongyarapodással •• lekötelező: előbbi ellentéte, elvárnak érte valamit, megvesztegetés jellegű lehet, vissza lehet utasítani vagy hasonló értékű ajándékkal lehet kompenzálni

•• Családi és utónév, rövidítés nélkül •• Tudományos fokozat és beosztás •• Munkahely címmel. •• Telefonszám, telefax, •• A cég emblémája – nem kötelező. Felhasznált irodalom

Geoffrey Moss: Az eredményes kommunikáció kézikönyve Bagolyvár Könyvkiadó 1989. Ottlik Károly: Protokoll Panorama-Medicina 2004.

Ajánlott irodalom Protokoll.hu

Hogyan legyünk jó előadók? - Ajánlott időráfordítás: 2 óra elmélet, 2 óra gyakorlat

Esetfelvetés Hogyan kell sikeres beszédet írni és tartani? Mit viseljünk, ha előadást tartunk? Hogyan kell kérdésekre válaszolni? Hogyan kell megnyerni a hallgatóságot? Milyenek a korszerű vizuális segédeszközöket és ezek hozzáértő alkalmazását? „Az első lépés, amit egy előadásra készülve tennünk kell, hogy elemezzük a hallgatóságot és a körülményeket.” „Ha az emberekhez úgy szólunk, hogy tekintettel vagyunk a nézeteikre, a beállítottságukra, az értékeikre, meg fognak hallgatni minket.” Az ülés végén a titkár megkérdezte az előadót:

■■ Mennyi költségtérítéssel tartozunk önnek? ■■ Semennyivel — válaszolta. — Felejtsék el! ■■ Nagyon kedves öntől. Köszönjük. Tudja, sok előadó nem fogad el költségtérítést. Az így megtakarított pénzt egy külön alapba helyezzük el, így legközelebb jobb előadókat hívhatunk meg.

Hogy válhatunk ezen „jobb előadók” egyikévé?


189

Szakmai információ tartalom Prezentáció megtartása A jó előadók mindig vezetik a hallgatóságot. Mit is értünk ez alatt? Ha megkérjük az embereket, gondoljanak vissza egy emlékezetes előadásra és próbálják megfejteni, miért tett rájuk olyan nagy hatást. Legtöbbször azokra az előadókra emlékeznek, akik megosztották velük az érzelmeiket. Valaki például nagyon élénken emlékezett egy előadóra, aki a dohányzás ártalmairól beszélt és elmesélte, hogy nem sokkal az előadás előtt látogatta meg egy tüdőráktól haldokló barátját. Egy másik emberben a családi konfliktusokról szóló előadás maradt meg. A legtöbbünk azokra az előadókra emlékszik, akik kimutatják az érzéseiket, újító gondolatokat vagy új ismereteket közölnek. Vagyis ha előadást tartunk:

■■ Mutassuk ki az érzéseinket! ■■ Közöljünk új ismereteket! ■■ Osszuk meg újító gondolatainkat a közönséggel! ■■ Koncentráljunk mindenkit érintő ügyekre!

Elszántságra van szükség!

22. ábra Prezentáció

Ahhoz, hogy jó előadók lehessünk, eltökéltségre és lankadatlan munkára van szükség. Munka nélkül nincs eredmény. Ahogy a szólás mondja: Csak egy dolog van, amit mindjárt legfelül kezdhetünk: gödröt ásni. Hajó előadó akar valaki lenni, el kell szánnia magát, hogy nem adja fel, amíg célját el nem éri. Hogyan induljunk? Kezdjük azzal, hogy hangosan olvasunk verseket és híres beszédeket, egyszerű történeteket. Először mindenki megijed a saját hangjától, pedig nagyon sok ideges és szégyenlős emberből lett nagyszerű előadó. Ha hisszük, hogy sikerül és készek vagyunk dolgozni, gyakorolni, akkor sikerülni is fog. A nyilvános beszéd ugyanolyan gyakorlati készség, mint az autóvezetés vagy a zongorázás. Ha első osztályú előadók szeretnénk lenni, csupán eltökéltségre, gyakorlásra és tapasztalatra van szükségünk és sok-sok türelemre. Ragadjunk meg minden alkalmat a beszédre! A folyamatos gyakorlás kamatostul megtérül. Iratkozzunk be egy tanfolyamra vagy járjunk vitaklubba, színjátszó körbe. Ezek nagyon sokat segíthetnek. Legközelebb, ha valamilyen fórumon veszünk részt és kialakult véleményünk van a témáról, ne maradjunk csöndben! Írjuk le röviden, hogy mit akarunk felvetni. Aztán álljunk fel és mondjuk el a véleményünket vagy kérdezzünk. Bátorság kell hozzá, de a félelem hamar elmúlik. Ha felkérnek, hogy mutassunk be egy előadót vagy mondjunk köszönetet valakinek az előadásáért, vállaljuk a feladatot! Ha felkészülünk, sikerülni fog, és az elégedettség további erőfeszítésekre sarkall. Elemezzük a hallgatóságunkat! A hallgatóság ismerete lehetővé teszi, hogy a résztvevők érdeklődési körének és tudásszintjének megfelelő előadást tartsunk. Beszédünk összeállítása előtt minél többet tudjunk meg a hallgatóságunkról. Összetétel:

■■ Hányan lesznek? ■■ Milyen korúak? ■■ Egynemű vagy vegyes a hallgatóság? ■■ Mivel foglalkoznak? ■■ Milyen az anyagi helyzetük? ■■ Mi a társadalmi státusuk? ■■ Milyen az iskolázottságuk? ■■ Milyen kulturális hagyományaik vannak? ■■ Vannak-e nyelvi korlátok? ■■ Tagjai-e valamilyen szervezetnek?

Beállítottság és értékrend:

190


■■ Előítéletesek-e? ■■ Milyen vallásúak; hívők, ateisták? ■■ Milyen a politikai beállítottságuk? ■■ Milyen az értékrendjük? ■■ Milyen normák vezérlik a társas viselkedésüket? ■■ Van-e különleges érdeklődési körük? ■■ Mi motiválja őket?

A körülmények:

■■ Milyen alkalomból beszélek? Miért engem kértek fel? ■■ Mik a felkérő szervezet céljai? ■■ Mit tudnak már a kérdésről? ■■ Hogy állnak hozzá az előadás témájához? ■■ Hogy fogadnak engem, mint előadót? ■■ Mit akarnak majd hallani? ■■ Milyen üzenetet akarok hozzájuk eljuttatni? ■■ Ha ezekre a kérdésekre válaszolunk, tudni fogjuk, miről és hogyan kell beszélnünk.

Miről beszéljünk? Milyen témát válasszunk?

Lehet, hogy előre megadják a témát Ha választhatunk, olyasmiről szóljunk, ami minket és a közönséget egyaránt érdekel Ilyenkor még fontosabb tudnunk, kikből áll a hallgatóság. Egy beszéd összeállítása nem könnyű feladat, és módszerességet igényel. Tegyük fel, hogy egy helyi klub hívott meg előadóként. Lehet, hogy megmondták, milyen témáról hallanának szívesen. De ha ránk bízzák a döntést, olyan területet válasszunk, amely iránt érdeklődünk, és amelyet fontosnak tartunk. Igyekezzünk kielégíteni a hallgatóság igényeit. Nyújtsunk nekik hasznos, gyakorlati és időszerű ismereteket. Gondolkoztassuk el őket! Senki sem akar bő lére eresztett, unalmas előadásokat hallgatni olyan dolgokról, amit már ismer. Van két súlyos hiba, amelyet a legtöbb kezdő szónok elkövet. Az egyik, hogy nem tisztázza a céljait. A másik: túl sokat akar mondani. Másképp fogalmazva: zavarosak a céljai és túl sok minden iránt akar érdeklődést ébreszteni. Az Egyesült Államok elnökének egy beszédírójától tudom, hogy az ideális beszéd maximum három lényeges megállapítást tartalmaz, és azokat legalább háromszor megismételve. Az emberek nagy részének ösztönzésre van szüksége. El kell tehát gondolkoznunk azon, kik ülnek a hallgatóság soraiban. Mik a szükségleteik, céljaik és vágyaik? Ha ezt tudjuk, a téma kiválasztása nem fog gondot okozni. Elemezzük, mit szeretnének elérni, megkapni a hallgatók, vagyis mi kell nekik, aztán azt, hogy milyenek szeretnének lenni, mit akarnak, csinálni vagy mit akarnak elkerülni, és akkor tudni fogjuk, hogyan keltsük fel az érdeklődésüket. Mi kell az embereknek?

■■ egészség; ■■ idő; ■■ pénz; ■■ népszerűség; ■■ szebb külső; ■■ öregkori biztonság; ■■ dicséret, elismerés; ■■ kényelem; ■■ pihenés; ■■ büszkeség és eredmények; ■■ anyagi vagy társadalmi felemelkedés; ■■ több öröm; ■■ magabiztosság; ■■ személyes tekintély.

Mik vagy milyenek akarnak lenni az emberek?

■■ jó szülők; ■■ barátságosak, segítőkészek; ■■ jól értesültek; ■■ kreatívak; ■■ büszkék arra, amijük van; ■■ befolyásosak; ■■ hatékonyak;


191

■■ az „elsők” bizonyos dolgokban; ■■ témák szakértői.

Mit akarnak csinálni az emberek?

■■ kifejezni a személyiségüket; ■■ ellenállni mások erőszakosságának, manipulációjának; ■■ kielégíteni a kíváncsiságukat; ■■ utánozni azokat, akikre felnéznek; ■■ értékelni a szépséget; ■■ dolgokat megszerezni vagy gyűjteni; ■■ elnyerni mások szeretetét; ■■ fejlődni.

Mit akarnak elkerülni az emberek?

■■ időveszteséget; ■■ pénzkiadást; ■■ munkát; ■■ kellemetlenséget; ■■ idegeskedést; ■■ bizonytalanságot; ■■ kockázatot; ■■ hogy zavarba jöjjenek.

Hogyan kerüljünk közel a hallgatóságunkhoz? Mielőtt nekilátnánk beszédünk vagy előadásunk összeállításának, végezzünk egy kis kutatást! Milyen emberekből áll a leendő hallgatóságunk? Hány emberre számítunk? Mi az, amit már tudnak? Mit kell még tudniuk? Mi idegesíti vagy aggasztja őket? Ha már veszik a fáradságot, hogy meghallgassanak minket, az embereknek úgy kell érezniük, hogy értéket kaptak. Új információt és új gondolatokat szeretnének hallani és ezt csak úgy nyújthatjuk nekik, ha tudjuk, mi az, amit még nem tudnak. Első feladatunk tehát kideríteni, kihez fogunk szólni, és hol hiányos a hallgatóság tudása. Lehet, hogy közönségünk csupán azt várja, hogy nézeteiben megerősítsük. Ennek ellenére ne csak azt mondjuk el nekik, amit már tudnak. Ha az üzenetünk személyesen érinti őket, lelkesedésünk és őszinteségünk átragad rájuk. Ne féljünk hát kimutatni érzéseinket! Egy hatásos történettel, hasznos információkkal vagy egy égető problémára adott megoldási javaslattal emlékezetessé tehetjük az előadásunkat. Milyen adatokra lehet még szükségünk? Derítsünk ki időben minden gyakorlati részletet. Tudjuk meg, hol és mikor fogunk előadást tartani. Miért minket kértek fel? Ki az esemény levezető elnöke? Mennyi ideig kell beszélni? Kizárólag mi adunk-e elő? Ha nem, milyen témákban kérték fel a többi előadót? Milyen témával kell még foglalkozni? Milyen audiovizuális eszközök állnak majd rendelkezésünkre? Tehetnek-e felkérdéseket a hallgatók, és ha igen, mennyi ideig tart a program kérdés-felelet része? Ha mindezt tudjuk, elkezdhetünk gondolkozni, miről szóljon az előadásunk. És végül ne feledjük: „A téma megválasztásakor vegyük figyelembe, hogy nem jó túl sokat markolni!” Az előadás (beszéd) megtervezése Az előadás megtervezésének ideje akkor érkezett el, ha:

■■ tudjuk, miről akarunk beszélni, ■■ tanulmányoztuk a hallgatóságot, ■■ van elégséges információnk az esemény helyszínéről és részleteiről

Az első feladat: meghatározni a célunkat. Mi a célunk?

Így fogjunk hozzá előadásunk megtervezéséhez! Mi a célunk, mit akarunk elérni? Milyen üzenetet akarunk közvetíteni a hallgatóságnak? Milyen cselekvésre akarjuk őket sarkallni? Hogyan vesszük rá őket, hogy elfogadják, amit mondunk és a szerint is cselekedjenek? Mit akarunk: informálni, szórakoztatni, meggyőzni, cselekvésre bírni vagy lelkesíteni?

192


Írjuk le egyetlen mondatban az üzenetünket. (Ez gyakran a beszéd összeállításának legnehezebb része.) Az előadás körvonalazása A fő üzenetet tartalmazó mondatot nevezzük témamondatnak. A következő feladat, hogy meghatározzuk azokat a főbb megállapításokat, melyekkel alátámasztjuk a témamondatunkat. Ne legyen túl sok ilyen, három vagy négy bőven elég. Ezek a fő megállapítások. Ezek általában miniatűr összefoglalások vagy érvek. Vegyük az első megállapítást. Adatokkal, példákkal, érvekkel vagy anekdotákkal illusztrálva erősítsük fel az üzenetet. Aztán térjünk át a következő megállapításra és így tovább. Végül a fő megállapításokat sorra véve zárjuk mondandónkat egy világos és határozott következtetéssel. Mi a jó előadás receptje? Az előadás-készítés szabályai összefoglalva. 1. A hallgatóság és a körülmények elemzése 2. Írjuk le: az előadás célját a célt vagy elérni kívánt hatást, hogy a közönségből milyen reakciót szeretnénk kiváltani, a munkacímet, a témamondatot (fő üzenetet). 3. Körvonalazzuk az előadást — főbb megállapítások és az ezeket alátámasztó érvek. 4. Megírjuk a beszédet (egy második változatban is, ha kiadják) 5. Majd külön írjuk le: a következtetést (összegzés és emlékezetes megállapítások), a bevezetést (figyelemfelkeltés és a hallgatósággal való jó kapcsolat megalapozása), a címet (legyen érdekes, kíváncsiságot felébresztő, konkrét)! 6. Finomítsuk és pontosítsuk a szövegezést! Húzzunk ki minden fölösleges szót, és addig csiszoljuk a szöveget, amíg nem tartjuk megfelelőnek. 7. Készítsük el a vizuális segédeszközöket és a hallgatóságnak kiosztandó anyagot! 8. Válasszuk ki a kulcsszavakat! Húzzuk alá őket a szövegben. Ezek lesznek a főcímek az előadásvázlatban, amiből beszélünk. 9. Írjuk ki a kulcsszavakat lapokra.

•• •• •• •• •• ••

Emlékeztetőlista a tervezéshez A hallgatóság

■■ Kikből áll? ■■ Hány ember várható? ■■ Mi aggasztja, foglalkoztatja, érdekli őket?

Az elvárásaik

■■ Mennyi időt szántak az előadásomra? ■■ Lesznek kérdések? ■■ Ki kell-e osztanom valamilyen anyagot? ■■ Lesznek-e riporterek?

A környezet

■■ Hol fogom tartani az előadást? ■■ Mikor? ■■ Vannak-e más előadók is? (Ha igen, miről beszélnek?) ■■ Még milyen témák vannak napirenden? ■■ Van-e pulpitus? ■■ Lesz-e szükségem mikrofonra? ■■ Vannak-e audiovizuális berendezések? (Hangerősítő, mágnestábla, vizuál tábla, interaktív tábla stb.)

A téma A témám, hogy . . . Cél A célom:

laptop, flipchart, vetítővászon, sötétítőfüggöny,


193

■■ megismertetés; ■■ köszönetnyilvánítás; ■■ támogatás; ■■ informálás; ■■ eligazítás; ■■ meggyőzés; ■■ lelkesítés; ■■ ösztönzés; ■■ cselekvésre való felszólítás; ■■ szórakoztatás.

Elérendő hatás

Azt a hatást szeretném elérni, hogy … (mit csináljanak?) A beszéd körvonalaiban Mi a fő üzenet vagy témamondat? Miután ezt tisztáztuk, dolgozzuk ki a legfontosabb állításainkat és az ezeket támogató érveket:

■■ Első fő megállapítás, melyet a következő érvek támasztanak alá… ■■ Második fő megállapítás, melyet… ■■ Harmadik fő megállapítás, melyet… stb.

Következtetés

■■ A fő megállapítások összefoglalása. ■■ Emlékezetes üzenet. ■■ Felszólítás a cselekvésre, amennyiben szükséges. (A felszólítás nem rugaszkodhat el a realitásoktól!)

Most menjünk vissza az elejére és írjuk meg a bevezetést! Bevezetés

■■ Figyelemfelkeltés. ■■ Érdeklődés felkeltése. ■■ Az előadás céljának közlése. ■■ Jó kapcsolat kialakítása a közönséggel.

Ezután döntsünk a cím felöl! Cím

■■ Legyen érdekfeszítő, vagy ami kíváncsiságot ébreszt! ■■ Ha szükséges, egészítsük ki egy pontosító alcímmel!

Készítsük el a vizuális (képi) anyagokat! Vizuális anyagok

Milyen vizuális segédeszközt használjak az üzenetem megerősítésére? (Ne feledjük, hogy egyszerűnek, mindenki által érthetőnek és láthatónak kell lennie.) Lehetőségek:

■■ projektor; ■■ demonstrációk; ■■ táblák (fa, mágneses, vizuál, interaktív); ■■ szétosztandó anyagok; ■■ modellek; ■■ a valós tárgy.

„A jó előadást be kell fejezni, nem egyszerűen hagyni, kifulladni. A végének csúcspontnak, nem mélypontnak kell lennie.” „Az előadás olyan, mint a szerelmi kaland bárki el tudja kezdeni, de a befejezéséhez meglehetős ügyességre van szükség.” Lord Mancroft Az előadásszöveg Elkészítése Soha ne olvassunk fel előadást szóról szóra! Tartsunk próbákat és készítsünk olyan vázlatot, mely útmutatóul szolgál az előadáshoz!

194


Vannak esetek, amikor az írott beszédből kell kiindulni. Miközben írjuk, nem szabad elfelejteni, hogy az írott nyelv különbözik a beszélt nyelvtől. Nem körmondatokban vagy bekezdésekben beszélünk, hanem szócsoportokat vagy „szófüzéreket” használunk üzenetünk továbbítására. Minél kevesebb szó van egy mondatban, annál könnyebb megérteni. Minél kevesebb szótag van egy szóban, annál könnyebb felfogni. Minél többet beszélünk emberekről, annál érdekesebb lesz az előadás. Minél több kijelentésünket intézzük a közönséghez, annál érdekesebb lesz számukra. Miután elkészítettük az előadás körvonalait, írjuk meg a teljes szöveget. Itt még ne törődjünk a helyesírással, a nyelvhelyességgel vagy a szöveg megvágásával. Eresszük szabadjára gondolatainkat! Olvassuk át és változtassunk, ahol nem tetszik a megfogalmazás. Ezután erősen vágjuk meg. Ellenőrizzük a nyelvhelyességet és távolítsunk el minden felesleges szót! Tartsunk próbákat! Tanuljuk meg kívülről az előadást, és vegyük fel! Ez rávilágít arra, hol van szükség javításra. Ahhoz, hogy a kisujjunkban legyen a téma, jó módszer, ha magnetofonra vesszük az előadásunkat. Túlozzuk el a hanglejtésünket! Ezután hallgassuk meg figyelmesen a felvételt, és ami nem tetszik, javítsuk ki. Ha elégedettek vagyunk, játsszuk le a felvételt egy héten át naponta kétszer. Nem kell erősen koncentrálnunk a szövegre mással is foglalkozhatunk közben. Így könnyen megtanulhatjuk az előadásunkat. Ha már érezzük a beszédünk ritmusát és tudjuk mi következik, a szöveg előadásakor könnyebb lesz hozzátenni az aktuális helyzetre vonatkozó utalásokat vagy betoldásokat. Semmi sem pótolhatja az alapos felkészülést. Olyan jól kell tudnunk a szöveget, hogy úgy tűnjék, mintha rögtönöznénk. Csak néha tekintsünk a szövegbe! Ha elég csak kulcsszavakat vagy főcímeket használni a teljes szöveg helyett, annál jobb. Teljes szöveg helyett főcímek Ne a teljes szövegből beszéljünk, hanem kulcsszavak alapján. Ha meg akarjuk őrizni a közönség folyamatos érdeklődését, szakadjunk el a szövegtől, és szemkontaktust fenntartva beszéljünk hozzájuk. Vegyük elő a megírt előadást és egy szövegkijelölő tollal jelöljük ki a kulcsszavakat. Épp csak annyi szót húzzunk alá, amennyi feltétlenül szükséges memóriánk beindításához és ahhoz, hogy a megfelelő irányban haladjunk. Beszéljünk ezeknek a szavaknak a segítségével, ezek lesznek a főcímeink. Olyan helyen tartsuk a szöveget, ahol időről időre belepillanthatunk. Ha jegyzet nélkül beszélünk, ne feledkezzünk meg az előre eltervezett bevezetésről és következtetésről. Ezeket tanácsos szóról szóra bevágni. A jó bevezető segít abban, hogy túljussunk a kezdeti idegességünkön, a hatásos befejezés pedig felerősíti az üzenetünket. Hogyan használhatók legjobban a jegyzetek? Hivatalos alkalmakkor gyakran elengedhetetlen a szöveg nyomtatott változatának kiosztása. Ha hivatalos tanulmányt vagy politikai állásfoglalást ismertetünk, vagy ha riporterek is jelen vannak, szükség lesz a beszédszövegre. Ha a beszéd nyomtatásban is megjelenik, két változatban lesz rá szükség, a kiadásra szánt szövegre és a szóbeli előadásra.

■■ Használjunk fél lapokat, ha teljes lapokat használunk, elveszíthetjük a fonalat. Könnyebb átfordítani a fél ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

lapokat, és felolvasóasztal nélkül is megvagyunk. Ne tűzzük össze a lapokat, hanem nagyméretű sorszámokkal lássuk el őket. Csak a lap egyik oldalára írjunk. A sorok, a mondatok és a bekezdések legyenek rövidek. Kerüljük, hogy egy bekezdés két lapra kerüljön. Hagyjunk széles margót az utolsó pillanatban tett módosításoknak, betoldásoknak vagy aktualitásoknak. Jegyzeteinket vastag papírra írjuk, hogy az ne zörögjön vagy zizegjen a mikrofon előtt. A sárga papírra nyomtatott fekete betűket könnyű olvasni, és jegyzeteinket is könnyebb megtalálni a papírral teli táskánkban. Írjunk úgy, ahogy beszélünk, a hallgatóság nyelvén. Vigyük bele a személyünket: „Azt hiszem…” Használjunk hétköznapi szófordulatokat: „Ez aztán irtóra zavart…. „ Tegyünk bele olyan szavakat, kifejezéseket, melyeknek erős hatásuk van (pl. dörgedelmes hangon; megütközve látta). Használjunk erős érzelmeket keltő szavakat (például lélektorzító szegénység). Ne használjunk olyan szavakat, melyeket nehéz kiejteni. Vigyázzunk az olyan szakszavakkal, melyeket esetleg nem ért meg a közönség. Szavaink mondandónk kifejezését szolgálják, és ne az legyen a célunk, hogy imponáljunk velük. Jegyzeteinket a margónál fogva, hüvelyk- és mutatóujjunkkal tartsuk. Amikor megállunk vagy közbeszúrunk egy rövid történetet, a hüvelykujjunkat a mellé a sor mellé tegyük, ahol tartunk.

Tanuljunk a profiktól! Öltözködjünk a hallgatóságunknak megfelelően. Igyekezzünk tükrözni az öltözetüket. A ruhánknak kényelmesnek


195

és az alkalomhoz illőnek kell lennie ugyanakkor a túlzott elegancia még mindig szerencsésebb, mint a túl lezser viselet. Megnyerő első benyomás! A jó kezdés nagyon fontos. Ekkor alapozzuk meg a hitelünket és létesítünk kapcsolatot a közönséggel. Néhány szó magunkról sokat segíthet. Igyekezzünk kapcsolódni a hallgatóságunkhoz: „Ebben a városban születtem, és idejártam iskolába.” Ne siessünk a kezdésnél! Szánjunk időt a lelki felkészülésre. Rendezzük el a jegyzeteinket, állítsuk be a mikrofont, vegyünk mély levegőt. Aztán álljunk meg, emeljük fel a tekintetünket, nézzünk a hallgatóságra és mosolyogjunk, mintha barátainkat pillantanánk meg. „Tisztelt Igazgató Úr! Hölgyeim és uraim!”

23. ábra Megnyerő külső

Beszéljünk az érzéseinkről! Beszéljünk a személyes élményeinkről és az érzelmeinkről! Az emberi érzelmek emlékezetessé teszik a hallottakat. Használjunk jó vizuális segédeszközöket! A jó vizuális segédeszközzel sok beszédet takaríthatunk meg, de egyszerűnek és mindenki által láthatónak kell lennie. Egy kivetített ábra vagy egy poszter mutathatja az előadás főcímeit, vázlatként szolgálhat nekünk és mutatja a hallgatóságnak, hogy miről szól az előadás. Ragaszkodjunk a lehető legkevesebbhez! A legtöbb gyakorlatlan előadó túl sok részletet próbál belegyömöszölni az előadásába. Ne fussunk mellékvágányokra! Három-négy jól megválasztott gondolat éppen elég. Mondjuk el előre, miről fogunk beszélni! Ismertessünk minden gondolatot, illusztráljuk és fejtsük ki, aztán foglaljuk össze egy világos, könnyen megjegyezhető következtetésben! Figyeljük a hallgatóságot! Ha meggyőzőek akarunk lenni, szemkontaktusban kell lennünk a hallgatósággal. Figyeljük őket, hogyan reagálnak arra, amit hallanak. Ha azt látjuk, hogy nem értenek valamit, álljunk le és magyarázzuk el ismét a dolgokat. Ha unottnak látszanak, mondjunk egy történetet. Ha fáradtnak tűnnek, tartsunk szünetet. Mit tegyünk, ha elveszítjük a fonalat? Ne essünk pánikba, ha hirtelen elveszítjük gondolatunk fonalát és nem tudjuk folytatni. Először is álljunk meg, és próbáljunk megnyugodni. Ezt tegyük úgy, mintha szándékos szünet lenne. Ezután pedig folytassuk egy másik gondolattal. Beszéljünk lelkesen! A hallgatóság általában kedveli a lelkes előadót. Mi több, a lelkesedés ragályos. Ne fulladjon monoton motyogásba az előadás! Az a legrosszabb, amikor az előadó monoton hangon motyog. A mozgalmasság és a lelkesedés fokozza az előadás érdekességét. Igyekezzünk variálni mondataink hosszúságát, de mindenképpen jobb rövid mondatokban beszélni. Gyakoroljuk a felolvasást! Gyakoroljuk a felolvasást, ezzel erősíthetjük a hangunkat. Olvassunk fel könyvrészleteket, verseket, bármit, ami tetszik. Jó gyakorlás, ha gyerekeknek olvasunk fel mesét. Igyekezzünk érzéseket és kifejezőerőt vinni a hangunkba. Tanuljuk meg pontosan ejteni a szavakat. Ha pontosan és tagoltan olvasunk, rövid idő alatt megtanulunk gyorsan, mégis tisztán beszélni. Ellenőrizzük a hangosítást! Ha mikrofont használunk, ellenőrizzük a működését még a rendezvény kezdete előtt. Nagyobb hangerőre van szükség, amikor a terem teli van emberekkel. Derítsük ki, hogyan kell beállítani a mikrofon magasságát, és van-e rajta ki-be kapcsoló. Mindig a mikrofonnal szemben beszéljünk, és ne távolodjunk el tőle, hacsak nem kiáltani, köhögni vagy tüsszenteni akarunk. Ha halkan és bizalmas hangon beszélünk, hajoljunk közelebb hozzá. Ha szabadtéren kézi mikrofont használunk, álljunk háttal a szélnek. Tartsuk stabilan, és a könyökünket tegyük a

196


csípőnkre, így ha mozgunk, mindig a mikrofon irányába tudunk beszélni. A megszólítás! Az elmúlt években sok vita volt arról, hogyan szólítsuk meg a rendezvény levezető elnökét. A vélemények országról országra és szervezetről szervezetre változnak. Sokan elfogadják az „elnök úr” vagy „elnök asszony” kifejezést. Beszédünket mindig az elnök megszólításával kezdjük! A legmegfelelőbb megszólítási formák az „Igazgató Úr!” vagy „Igazgató Asszony!”. Amit egy mesélőnek tudnia kell Mindenki szereti a történeteket. Ha jól mesélünk, odafigyelnek ránk. A sikeres kapcsolatteremtéshez meséljünk történetet! Ha egy bonyolult dolgot akarunk megvilágítani, meséljünk történetet! Ha figyelmet akarunk, vagy könnyen megjegyezhetővé akarjuk tenni az üzenetünket, meséljünk történetet! Cowper, a költő hasznos tanácsokkal szolgál: „A mese legyen tanulságos, érthető, tömör, A történések logikusak, nyelvezete gyönyör, Ne mondjuk el újdonságként, mit mindenki tud, De mit mondunk, lehet régi, ha újdonsághoz jut.” A történetek mindig beválnak! A jó meséléshez a történetet el kell játszanunk. Ha viszont nehezünkre esik a színészkedés és nem tudjuk jól előadni a történeteket, ne erőltessük a dolgot. Maradjunk saját élményeinknél. Ezek eredetiek, ezért alkalmazásuk kevésbé kockázatos. A hallgatóság ízlésének megfelelő történeteket válasszunk. De vigyázzunk! Legyünk rövidek! A hallgatóság „hozzánk melegszik”, ha magunkat kifigurázó történeteket mesélünk. Egy példa: „Tegnap este nagy sikert arattam az előadásommal. Ezt azzal értem el, hogy csak öt percig tartott.” A humor! A humor fontosabb, mint a vicc. Soha ne meséljünk viccet kisebbségekről, hacsak nem tartozunk közéjük! „Egy kevéske badarságot olykor-olykor a legbölcsebb emberek is élveznek.” A humor lényege, hogy váratlan. Meglepetést kell tartogatnia. Gyakran a humor az érzelmi káoszra való nyugodt visszaemlékezés formáját ölti. Egy-egy alkalomhoz illő vicc, egy-egy humoros történet megemeli az előadás hangulatát. Emlékezetessé tehet egy gondolatot, megfűszerezheti a mondandónkat. Néhány tipp a humoros történetekre:

24. ábra Humor Ha jól akarjuk elmondani, kedvelnünk kell a történetet. Helyezzük bele magunkat a történetbe. Legyen a mienk! Figurázzuk ki saját magunkat! Rajtunk nevessenek, ne másokon! Próbáljunk három állításra alapozott történetet kitalálni. Példa: „A férjem nem hajlandó más nők után futni — túl hűséges, túl monogám (szünet) — túl öreg.” Gyakoroljuk a szüneteket, hogy megfelelően tudjunk időzíteni — ne siessünk! „Minden sikeres férfi mögött egy odaadó nőt találunk (szünet) —. és egy csodálkozó anyóst.” Ne bonyolítsuk a történeteket! „Nemrég egy barátom elment az orvoshoz, aki azt mondta neki, hogy csak néhány órája van hátra. - Van valaki, akivel szívesen találkozna még? - kérdezte az orvos. - Igen. Egy másik orvos.” 10. A nevetséges helyzetek általában jó alkalmat adnak a nevetésre. 11. „Teljesen megdöbbentem, amikor megláttam a nevem a helyi lapunk halálozási rovatában. Betelefonáltam, hogy panaszt tegyek. A telefonközpontos azt mondta, biztos csak hasonló a nevem. – Nem — mondtam — még a cím is egyezik. - Majd hosszú csönd után megkérdezte: - Bocsásson meg, honnan is hív?” 12. Sose feledjük: „A vicc elveszti poénját, ha az nevet először, aki mondja.” Uralkodjunk magunkon! Ne nevessünk a saját poénjainkon!

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Hogyan meséljünk történetet? Saját szavainkkal, ne pedig máséval mondjuk el a történetet! így rögtönzésként hat. Ha egy jó történetet hallunk,


197

írjuk le! Írjuk át saját szavainkkal. Olvassuk fel. Alakítsunk rajta. Tegyük aktuálissá. Gyúrjuk át saját történetünkké! Teszteljük és gyakoroljuk! Játsszuk el tükör előtt arckifejezésekkel és kézmozdulatokkal tarkítva. Gyakoroljuk a barátaink körében! Addig meséljük, amíg automatikusan nem megy! Tegyük a szöveget egy mappába, hogy megfelelő alkalommal kéznél legyen. Tegyük emlékezetessé az előadásainkat! Mutassuk meg a hallgatóságnak, hogyan profitálhatnak többet az előadásból! Az előadás nem túl eredményes módja a tanításnak, főként, ha képesség elsajátításáról van szó. Mindig vegyük figyelembe a szóbeli közlések múlandóságát. Ha lehet, iktassunk be a hallgatók részvételét feltételező módszereket, pl. műhelyfoglalkozásokat, szemináriumokat, beszélgetéseket, vitákat és szerepjátékokat. Ha a kapcsolat egyetlen módja csak az előadás, eredményesebbek lehetünk, ha követjük a következő szabályokat: Szorgalmazzuk a jegyzetelést! Javasoljuk a hallatóságnak, hogy jegyzeteljenek! Kérjük meg őket, hogy a főbb elveket és gondolatokat írják le, ne pedig a részleteket. Ezeket tartalmazhatja egy az előadás végén kiadott anyag. De ne osszuk szét az előadás elején, mert az emberek ezt fogják olvasni, ahelyett hogy ránk figyelnének! Használjunk vizuális segédeszközöket! A fontosabb részek kijelölésére vagy emlékeztetőül használjunk vizuális segédeszközöket! Egy-egy jó kép ezer szóval is felér. Minél több érzékszervet mozgat meg, annál emlékezetesebb lesz az üzenet. Illusztráljuk a mondandónkat! Üzenetünk illusztrálására használjunk történeteket, aforizmákat! Ezek növelik az érdeklődést és emlékezetesebbé teszik az előadást. Használjuk ki az ismétlés erejét! Alkalmazzunk különböző szerkezeteket — pl. az ismétlést — a drámai hatás fokozása érdekében. „Múlt éjjel álmodtam. Múlt éjjel azt álmodtam, hogy ott vagy. Múlt éjjel azt álmodtam, hogy egy veszélyes folyón tutaj ózunk…” Használjuk a hármas formát — nagyon hatásos szónoki eszköz tud lenni. Bizonyos kulcskifejezéseket ismételjünk el háromszor, hogy nagyobb hatást érjünk el! Korlátozzuk a tartalmat! Vigyázzunk, nehogy túl sok gondolatot próbáljunk belegyömöszölni az előadásunkba! A háromszor kifejtett három gondolat bőven elegendő. Ha befejeztük és vannak érdeklődők, kitérhetünk a részletekre is. Aknázzuk ki a várakozó szelektív figyelés erejét! Készítsük elő a közönséget a várakozó, szelektív figyelésre! „A végén meg fogjuk beszélni. Szeretném, ha ezekkel kapcsolatban kérdésekre válaszolnának majd, illetve kérdeznének…” Ösztönözzük a hallgatóságot, hogy kérdezzenek! Biztassuk a hallgatóságot, hogy tegyenek fel kérdéseket! Használjunk csoporttechnikákat a kérdések feltételéhez. „Öt percük van, hogy megbeszéljék az előadást a maguk mellett ülő emberrel. Utána tegyenek fel kérdéseket!” Tekintsük át és összegezzük! A jó előadás sokszor hangoztatott, de igaz receptje:

■■ Mondd el, hogy mit fogsz elmondani! ■■ Mondd el! ■■ Mondd el, hogy mit mondtál el!

Hogyan válaszoljunk a kérdésekre? Tippek

A hallgatók kérdései az érdeklődésüket bizonyítják

■■ Kérjük meg az elnököt, hogy mielőtt válaszolnánk, ismételje el a hallgató által feltett kérdést. Így biztos, hogy mindenki hallja majd. Időt is nyerünk, közben gondolkozhatunk a válaszon. ■■ Ha egy kérdést nem egészen értünk, nyugodtan fogalmazzuk újra. Bármikor mondhatunk olyasmit, hogy: ■■

„Ha jói értem, azt kérdi…” A nem világosan megfogalmazott vagy értelmetlen kérdéseket alakítsuk intelligens, megválaszolható kérdésekké. Kezdjük azzal, hogy kijelentjük: „Érdekes kérdés,” utána pedig fogalmazzuk át. Mindig az elnökön keresztül beszéljünk! Kerüljük a kérdezővel történő párbeszédet, mert ez a hallgatóság

198


kizárását jelenti.

■■ Tömören válaszoljunk! Megjegyzéseink legyenek rövidek és maradjunk a témánál! ■■ Az elnöknek elfogulatlannak kell lennie és jelentkezési sorrendben kell rátérnie az egyes kérdésekre. Ha ■■

nincs elnök, tartsuk vissza az agresszív kérdezőket azzal, hogy: „Kérem, várjon! Az a hölgy következik a jobb oldalon.” Csak azokra a kérdésekre válaszoljunk, melyekre tudunk! A hallgatóság tiszteli az őszinte előadókat. Ne féljünk azt mondani, hogy: „Nem tudok válaszolni a kérdésére. Nem ismerem a részleteket. Utánanézek, és megmondom önnek jövő héten. Kérem, hívjon fel!”

Hogyan kezeljük a közbeszólást és a rosszindulatú kérdéseket? A közbeszólások és provokatív kérdések kezelése nagy hozzáértést igényel Ha ellenséges hallgatósággal van dolgunk, a következő szabályokat érdemes betartanunk:

■■ Alaposan készüljünk a témában! Akkor nem lephetnek meg minket nehéz kérdésekkel. ■■ Kezeljük a témát szakemberhez méltó tárgyilagossággal! Maradjunk ■■ ■■

a tényéknél, ne tegyünk olyan kijelentéseket, melyeket nem lehet alátámasztani. Ne beszéljünk személyes dolgokról! Beszéljünk tiszta és egyszerű nyelven, ne használjunk zsargont és olyan szólásokat, melyeknek nincs konkrét jelentése! Minden mondat tartalmazzon valamit, ami figyelemre készteti a hallgatóságot, lehetőleg 25. ábra Rosszindulatú kérdések olyasmit, amit eddig nem tudtak. Tegyük érdekessé az előadásunkat! Ébresszük fel és tartsuk meg a hallgatóság figyelmét! Ha az emberek érdeklődnek és nem lankad a figyelmük, nincs nagy lehetőség közbeszólásra.

Ahhoz, hogy irányítsuk a hallgatóságot, látnunk kell az arcukat. Ehhez jól megvilágított előadóteremre van szükség. Állandóan figyeljük az embereket! Hajói akarunk szerepelni, megfelelő tárgyi környezetre van szükség, megfelelő emelvényre, jó hangosításra és kényelmes körülményekre. Gyakorlott szónokok sokszor ki tudják játszani az ellenséges hallgatóság egyik felét a másik ellen. A technikák az egyszerű túlkiabálástól a csapdaállításig terjednek. Az előadónak mindig megvan az az előnye, hogy a dobogón magasabban van, és mikrofonba beszél. Közbeszólások A közbeszólás kezelése nagyon kockázatos dolog. Ha tapasztalatlanok vagyunk, a legjobb figyelmen kívül hagyni őket. Ez sokszor legalább olyan hatásos, mint egy talpraesett válasz. Vannak előadók, akik egy rövid, humoros egysorossal el tudják intézni a dolgot. Mások röviden szólnak a közbeszólásban felvetett témáról, majd rögtön egy olyan témával folytatják, ami megragadja a hallgatóság figyelmét. A „rutinos” közbeszólók tudják, hogy akkor kell mozdulniuk, amikor az előadó megáll, hogy levegőt vegyen. Ilyenkor hangosan, világosan és lehetőleg valami gúnyosat kell bekiabálni. A gyakorlott előadók tudják ezt, ezért nem ritkán váratlan helyeken tartanak szünetet. Maradjunk nyugodtak! Bármi történjék, ne hagyjuk, hogy fölidegesítsenek. Ezt persze könnyebb mondani, mint betartani. Legyünk udvariasak és tisztelettudók még akkor is, ha közbeszólásokkal próbálnak minket megzavarni. A hallgatóság értékeli a tisztességes viselkedést és a jó modort. Lehet udvariasan is visszautasító az ember. Ha elvesztjük a fejünket, elveszítjük a csatát. Rosszindulatú kérdések Még az elején mondjuk meg a közönségnek, hogy minden tisztességes kérdésre hajlandóak vagyunk válaszolni, de a provokatív kérdésekkel nem törődünk. Az állandó kérdezőkkel, és közbeszólókkal az elnöknek kell foglalkoznia. „Önnek már sok kérdésére válaszolt az előadó. Úgy igazságos, hogy mások is szóhoz juthassanak.” Ha egy sértett csoport képviselői állandóan közbevágnak, javasoljuk, hogy alakítsanak képviseletet, és egy adott időben és helyen vitassuk meg az általuk képviselt szempontot. Ha ez sem segít és látható, hogy olyan szervezett csoportról van szó, amely tudatosan a program megzavarására készül, kérjünk meg valakit: hívja a rendőrséget, hogy a csoportot kitessékeljék. Ha egy csoport ellenséges és erőszakos, nem


199

kell finomkodnunk. Ahogy John A. Lee írta: „ Légy barátságos, amíg be nem bizonyosodik, hogy aki közbeszól, az ellenséged. Légy harcias! Ha szükséges, szóban verd szét az ellenséget, végső esetben pedig kérd a rendőrség segítségét az eltávolításukhoz.” Változtassuk meg a hallgatóság hozzáállását! Állítsuk a saját oldalunkra a hallgatókat, emlékeztetve őket arra, ami közös bennünk. Először próbáljunk közös alapokat találni a hallgatósággal teremtsük meg a jó kapcsolatot. Ezt az alábbi módszerekkel érhető el:

■■ Mindig érdemes egy történettel kezdeni. A humor akkor helyénvaló, ha találó és nem ízléstelen, és főleg, ha rajtunk nevethetnek. Egy rólunk szóló mulatságos történet jó kezdés. ■■ Mutassunk érdeklődést, megértést és barátságot a hallgatók” iránt. Mielőtt elkezdjük, mosolyogjunk, a közönség soraiban ülőismerőseinkre. ■■ Utaljunk a hallgatósággal közös élményeinkre. ■■ Említsük meg, ha ismeretségben vagyunk a hallgatóság ál nagyra becsült emberekkel. ■■ Mondjuk el, hogy sok dologban egyetértünk, sok közös van az értékrendünkben.

Mindig:

■■ Legyünk udvariasak és tisztelettudóak. ■■ Legyünk becsületesek és őszinték; hazugsággal nem fogjuk megváltoztatni a hallgatóság hozzáállását. ■■ Ügyeljünk arra, hogy ne tűnjünk beképzeltnek vagy ellenségesnek. ■■ Bizonyítsuk be, hogy jártasak vagyunk azon a területen, amelyről beszélünk. ■■ Legyünk igazságosak, rugalmasak, szerények és segítőkészek. ■■ Öltözzünk az alkalomnak megfelelően! (Ha nem vagyunk biztosak jobb túlöltözöttnek lenni, mint túl lezsernek.)

Mennyi ideig?

■■ Ha meghívott előadó tart beszédet, és mi elnökölünk, a mi feladatunk, hogy bemutassuk. Előtte mondjuk

meg neki, mennyi idő áll rendelkezésére. „Most kilenc óra van. Kilenc óra húszkor a kérdések következnek, és pontban fél tízkor befejezzük.”

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK Sorolja fel a jó előadás három pillérét!

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA

■■ Mondd el, hogy mit fogsz elmondani! ■■ Mondd el! ■■ Mondd el, hogy mit mondtál el! Felhasznált irodalom Geoffrey Moss: Az eredményes kommunikáció kézikönyve Bagolyvár Könyvkiadó 1989.

Ajánlott irodalom www.prezentácio.lap.hu

200


Kapcsolattartás a médiával

Esetfelvetés Hogyan tudjuk üzenetünket a széles nyilvánosság elé tárni? Hogyan tudjuk ügyünket a leg hatékonyabban közvetíteni? Tegyünk meg mindent, hogy ingyen jussunk nyilvánossághoz! Ha publicitást akarunk az üzleti vállalkozásunknak vagy egy ügyünknek, nekünk kell kezdeményezni és felkeresni valakit a „médiáknál”. Nagyjából négy dolog közül választhatunk: napilapok, rádióadók, televízió csatornák és folyóiratok (hetilapok, magazinok). A választás attól függ, milyen embereket akarunk megcélozni, milyen üzenetet akarunk hozzájuk eljuttatni, és azt mennyi részlettel akarjuk teletűzdelni. Az napilapok egy adott területen majdnem mindenkihez eljutnak. Gyorsan előállítható, és a későbbiekben is használatos részletes információk közlésére is alkalmas.

26. ábra Média

A rádió is sokakat ér el, de gyorsabban is közli az üzenetet. A rádióriport általában rövid, és ha egyszer sugározzák, nem könnyű megjegyezni. A televíziót mindenféle korú, hátterű és érdeklődésű emberek széles tömege nézi. Az üzenetet egyszerre látják és hallják, de akárcsak a rádió esetében, nehezen megjegyezhető (hacsak nem veszik fel videóra). A folyóiratok, magazinok és hetilapok a legalkalmasabbak a mélyenszántó üzenetek közlésére. Ezeknek jobban körülhatárolt olvasótábora van, így könnyű azokat elérni, akiket a leginkább érdekelhet a mondandónk. A folyóiratoknak írott cikkeket érdemes körültekintő kutatásra alapozni és jól illusztrálni, hisz általában van hely a grafikának. Sajnos legtöbbször elkedvetleníti az embert, hogy mennyi idő telik el a cikk megírása és megjelenése között. Bánjunk jól a médiával, hogy ne a média bánjon el velünk!

Szakmai információ tartalom Segítsünk a riporternek! A riporternek az a feladata, hogy összegyűjtse és továbbítsa a híreket. Igyekezzünk megérteni, micsoda nehézségekkel jár ez a munka, és mennyire kell ügyelnie a szerkesztési határidők betartására! Érdemes megismerkedni a riporterekkel, hogy mindkét fél számára hasznos munkakapcsolat alakulhasson ki. Legyünk velük őszinték és munkálkodjunk azon, hogy a bizalom kölcsönös legyen. Ha szervezetünknek segítségre vagy publicitásra van szüksége, rendszeresen tájékoztatni kell az újságírókat a szervezet tevékenységeiről. A várható eseményekről minél korábban értesítsük őket! Ha azt akarjuk, hogy megjelenjen, készítsünk több példányt az üzenetünkből! Legyen világos és tömör, de tegyünk bele háttér-információkat is! A következőkkel könnyíthetjük meg a riporter munkáját:

■■ Mindig írógéppel vagy szövegszerkesztővel írjuk az anyagokat! ■■ Csak a papír egyik oldalát használjuk! ■■ Dupla sorközzel írjuk és hagyjunk széles margót! ■■ Az első lap tetején hagyjunk nagy, üres helyet! ■■ Világosan számozzuk meg a lapokat! ■■ Soha ne gépeljünk egy bekezdést két lapra! ■■ A nevünket és telefonszámunkat tegyük az első lapra!

Működjünk együtt!

Tájékoztassuk az újságírókat, ha valami jó vagy rossz dolog történik, és alapozzuk meg a hírnevünket azzal, hogy megbízhatóak vagyunk! Ha egy riporter jó sztorit szeretne, igyekezzünk segíteni neki! Adjunk azonnal információt, hacsak nem egy


201

bonyolultabb dologról van szó, amit át kell gondolnunk. Ez utóbbi esetben kérjük meg, hogy egy megadott időpontban hívjon vissza. Ekkorra legyen is válaszunk! Biztosnak kell lennünk abban, hogy minden információ, amit a tömegkommunikációnak eljuttatunk, pontos. Ha nem tudjuk a választ egy kérdésre, jobb megmondani. Fölajánlhatjuk, hogy utánanézünk a dolognak és visszahívjuk őket, vagy megmondhatjuk, honnan szerezhetik be a kért információt. Ha azt mondjuk, hogy egy bizonyos időpontban visszatelefonálunk, tartsuk be a szavunkat! A riportereknek szigorú határidőik vannak. Ha nyilvánosságra van szükségünk, a leginkább azzal könnyítjük meg a riporterek dolgát, ha minden szükséges információt megadunk. Ha segítünk nekik, ők is segíteni fognak. Ha tőlünk várják az információt, válaszoljunk nekik röviden és pontosan! Ha időre van szükség, hogy a kérdésnek utánanézzünk, mondjuk meg, mikor tudunk interjút adni vagy írásban eljuttatni az anyagot! A megbeszélt időpontra feltétlenül el kell készülnie. Mindig legyünk barátságosak és udvariasak! Tegyünk a jó kapcsolatokért! A jó kapcsolatok nem hullnak az ölünkbe. Meg kell dolgozni értük. Ha azt akarjuk, hogy jó legyen a kapcsolatunk a médiákkal, meg kell dolgoznunk érte. Jó anyagokat kell készítenünk, és jó végszavakat, eligazítást és pontos háttérinformációt kell adnunk a riportereknek. Ne hagyjunk megmagyarázatlanul dolgokat! Gyakran azért számolnak be pontatlanul valamiről a riporterek, mert az emberek nem magyarázzák el, mire is gondolnak. Ha az összefüggésekből kiragadva vagy pontatlanul idéznek, ne rohanjunk rögtön a szerkesztőhöz, illetve a tévévagy rádióállomás vezetőjéhez! Először érjük el a riportert és próbáljuk barátságosan megbeszélni a dolgokat! Ha berontunk a szerkesztőhöz, az újságíró ezt rossz néven veheti (joggal), és bizalmatlanná, barátságtalanná válhat. Beszámoló egy eseményről Minden tervezett eseményről jó előre tájékoztassuk a médiákat! Ha azt akarjuk, hogy sikeresen beszámoljanak egy eseményről, értesítsük a helyi tömegkommunikációt, amilyen hamar csak lehet! Küldjünk nekik mindenféle előzetes információt, pl. a programot, az előadók és a témák listáját. Közöljük, hány résztvevőt várunk, és körülbelül milyen összetételben. Az esemény napján mindenképpen tegyünk ki a szónoki emelvény közelébe székeket, asztalokat és olvasólámpákat az újságíróknak, hogy mindent jól halljanak és lássanak! Érdemes részletes programmal, háttéranyagokkal vagy bármi olyannal ellátni őket, amire szükségük van. Ha van erre lehetőség, biztosítsunk egy külön helyiséget, ahol megírhatják a riportjukat és megkapják az előadás szövegét. Nem árt, ha van valaki, aki mindig ott van, hogy eligazítsa az újságírókat. Ápoljuk a kapcsolatainkat a médiákkal ez sok időt és energiát igénylő feladat, de megéri. A gyakorlott újságíró ötletei Ahogy a riporterek látják „Sose mondd, hogy: „Nem nyilatkozóim, hacsak nem akarod, hogy riporterek hada vesse rá magát a dologra!” „A készületlenség a rossz sajtóhoz vezető legbiztosabb út. Amikor kijövünk egy gyűlésről (konferenciáról, megbeszélésről stb.), tudnunk kell, mit válaszoljunk a nehéz kérdésekre.” „Egy-egy időszerű, őszinte, tényszerű beszámolóval könnyen el lehet bánni a kritikával és a pletykával. A tények megölik a találgatást.” „Ne féljünk attól, ha a riporter diktafont használ. így nem fogja félreértelmezni, amit mondunk.” Írjunk újságcikket! Akár beszédet, akár jelentést vagy újságcikket írunk, az írás alapelvei ugyanazok. Ismernünk kell az olvasóinkat és tisztában kell lennünk azzal, hogy mit akarnak tudni. A tények lelkiismeretes feltárása és logikus rendszerbe állítása legalább ilyen fontos feladat. Ezután a gondolatainkat helyes és egyszerű nyelvezetet használva, olyan világosan és tömören kell kifejezni, amennyire csak lehet. Amikor újság számára írunk, ne feledjük, hogy a hírek az emberekről szólnak. Az újság széles tömegekhez jut el, ezért úgy írjunk, hogy a lehető legtöbb ember érdeklődését sikerüljön elnyernünk. Olyan dologról érdemes tehát írnunk, ami valamilyen módon mindenkit érint. A fordított piramis A tényeket csökkenő fontossági sorrendben közöljük!

202


Ha a cikkünkhöz szükséges összes tényt összegyűjtöttük, rendezzük az adatokat fontossági sorrendben! Az újságcikk alapszerkezetét az újságírók csak a fordított piramisként emlegetik. A legelején közöljük a legfontosabb tényeket, folytassuk a kevésbé érdekesekkel, és az apró részletekkel zárjuk! Két fő oka van ennek a szerkezetnek. Először is lehet, hogy az olvasó hozzálát a cikkhez, de valamilyen okból sosem jut tovább az első néhány bekezdésnél. így a legfontosabb dolgokat még akkor is elolvassa, ha az első bekezdés után abbahagyja az olvasást. A második oka, hogy ha a sztori túl hosszú, a szerkesztő néha kivágja az utolsó pár bekezdést. Az olvasóhoz itt is eljut a legfontosabb üzenet, és megismeri a leglényegesebb tényeket. A bevezető A bevezető összefoglalja a cikket, és szó szerint idézhető. Legtöbbször érdemes megírni az egész cikket, és aztán az elejére illeszteni az összefoglalást. Az úgynevezett bevezetőnek meg kell ragadnia az olvasó figyelmét és a fordított piramis szerint közölnie kell a legfontosabb tényeket a cikk elején. A szövegtörzs Miből áll a lényegi üzenet? A sztori fő szövegének a következő kérdésekre kell választ adnia: Ki? Mit? Miért? Mikor? Hol? Hogyan? (És mennyibe fog mindez kerülni?) Ellenőrizzük, hogy minden tény belekerült-e! Amikor mindezt logikus rendben leírtuk, kritikus szemmel olvassuk el újra a cikket, és ha kell, írjuk át vagy írjuk meg újra. Vágjuk meg! Csökkentsük le a hosszúságát, távolítsunk el minden szükségtelen szót! Javítsuk ki a nyelvi hibákat és a helyesírást! Az írásnak könnyen olvashatónak kell lennie, ezt is ellenőrizzük! A helyes nyelvezet

■■ Írjunk érdekesen és tömören, szóljunk közvetlenül az olvasóhoz! ■■ Ne hagyjuk, hogy a mondataink és a bekezdéseink túl hosszúra nyúljanak! Egy mondatban csak egy gondolattal foglalkozzunk. ■■ Használjunk cselekvést kifejező igéket! Vannak cselekvést és történést vagy állapotot kifejező igék. A cselekvést ■■ ■■

jelentő igék esetében a mondat alanya csinál valamit, a történést jelentő igék esetében az alany elszenved valamilyen történést. Hasonlítsuk össze, hogy hangzik a „Szerkesztők örültek a történetnek,” (cselekvés) és „A történetnek jó visszhangja volt a szerkesztőségben,” (történés). Amikor csak lehet, használjunk cselekvést jelentő igéket, ezek sokkal életszerűbbé és mozgalmassá teszik a történetünket. Személyes hangnemben írjunk! A szaklapok szerzői gyakran írnak személytelen modorban, pl.: „A kutatásnak az lett az eredménye…” Az újságok olvasói jobban szeretik azt olvasni, hogy: „Rájöttünk, hogy…” Minél konkrétabb legyen a cikk! Ne használjunk benne tisztázatlan jelentésű szavakat, pl.: „a miniszter kifejtette, hogy figyelembe fogják venni a dolgozók követeléseit, hogy mindkét fél számára kielégítő eredményre jussanak.” A „figyelembe venni” és a „kielégítő” szavakat gyakran használják így. Hagyjuk az ilyen közhelyeket!

Elrendezés Illusztrációk

■■ Az illusztrációk vonzzák a tekintetet. Képaláírások is kellenek hozzájuk, ezeket is írjuk meg! ■■ A fényképek és a diagramok felkeltik az emberek érdeklődését és érdekesebbé teszik a cikket. ■■ A fényképeknek, tisztának és kontrasztosaknak kell lenniük. Csak a legszükségesebbeket mutassuk meg, ■■

úgyhogy legjobb semleges hátterű fényképeket készíteni. A fénykép tárgya minél jobban töltse ki a képet! Meg kell tudni azt is, hogy a szerkesztőnek pozitív vagy negatív képre van-e szüksége. Írjuk meg a teljes képaláírást, és ragasszuk egy címkén az illusztráció hátuljára!


203

■■ Kettes sorközzel, széles margót hagyva írjuk a szöveget! Még egyszer utoljára ellenőrizzük, mielőtt elküldenénk! ■■ Néha csak a megfelelő elrendezéstől függ, melyik cikket fogadják el és melyiket utasítják vissza. A ■■ ■■ ■■

főszerkesztők és szerkesztők elfoglalt emberek és nincs idejük arra, hogy a rendetlen, összezsúfolt vagy összevissza szövegekkel vesződjenek. Írjuk a nevünket és telefonszámunkat az első lap tetejére! Az első lapot hagyjuk félig szabadon a szerkesztői utasításoknak! Adjunk rövid munkacímet a cikknek! Csak a lap egyik oldalára írjunk! írjunk dupla sorközzel és hagyjunk széles margót! Világosan számozzuk meg a lapokat, és a bekezdések ne lógjanak át a következő lapra! A határidőket szigorúan be kell tartani!

Az olvasói levél Írjunk folyóiratoknak! Sokszor úgy is nyilvánosságot teremthetünk a gondolatainknak, ha egy elismert és befolyásos újságnak olvasói levelet írunk. Az alábbiakban néhány erre vonatkozó ötletet gyűjtöttem össze:

■■ A levél elején közöljük a gondolatainkat vagy a panaszunkat! ■■ Nem érdemes támadónak lenni. Fegyelmezetten nagyobb hatást érhetünk el, mint sértegetésekkel. ■■ A humor és a szatirikus megjegyzések legtöbbször pont ott találnak, ahol a leginkább fájdalmas. ■■ Kerülendő a vallási vagy a faji problémák feszegetése, a gyalázkodás és a rágalmazásként felfogható témák. ■■ Logikusan építsük fel a mondandónkat! Úgy a legjobb kezdeni, ha ■■ ■■

valamivel megragadjuk az olvasó figyelmét és előadjuk a legfontosabb érvünket. Érdemes a gyengébb érveinket későbbre hagyni, mert azokat vágják le, ha túl hosszúnak ítélik a levelet. A rövid mondat és bekezdés mindig jobb, mint a hosszú. Amikor kész vagyunk az első változattal, „sűrítsük be.”Hagyjuk el a közhelyeket és a szükségtelen szavakat!

27. ábra Folyóirat

Elemezzük a piacot! Mint minden komoly írás esetében, itt is megéri, ha előbb egy kis házi feladatot végzünk, hogy meglegyen minden szükséges háttér információnk. Ha támad egy ötletünk, hogy mit kellene megírni, keressünk egy hasonló sztorikat publikáló magazint. Készítsük el a javasolt cikk kivonatát és derítsük ki, érdekli-e egyáltalán a téma a szerkesztőt. Ezzel sok munkát takaríthatunk meg. Nem tudhatjuk, milyen más cikkek várnak már arra, hogy megjelenjenek. Ha a szerkesztőt érdekli a dolog, elmondja majd a cikkel szemben támasztott követelményeket: hány szavas legyen, és mikorra van rá szüksége. A betartandó követelmények Olyan stílusban kell írnunk, amilyet az a folyóirat megfelelőnek tart A legtöbb folyóirat rendelkezik írásos anyaggal a szerzőkkel szemben támasztott követelményekkel kapcsolatban. Ha kérünk tőlük, biztosan küldenek, és ez nagyon hasznos lehet. A The Economist követelményei közt a következőket olvashatjuk: „Csak két módon tudja egy újság túlszárnyalni a riválisait. Az egyik az elemzés minősége; a másik a szöveg minősége… Lebegjen a szemünk előtt néhány alapszabálya: 1. 2. 3. 4. 5.

Soha ne használjunk olyan metaforát, hasonlatot vagy más szóképet, amelyet sokat látunk nyomtatásban! Soha ne használjunk hosszú szót ott, ahol a rövid is megteszi! Ha van lehetőség arra, hogy kivágjunk egy szót, mindig vágjuk ki! Soha ne használjunk történést jelentő igét, ha lehet cselekvést jelentőt használni! Soha ne használjunk idegen szót, tudományos vagy egyéb szakkifejezést, ahol van mindennapos megfelelője!

Tervezzük meg a cikkünket!

■■ Írjuk meg az első változatot, aztán ellenőrizzük és próbáljuk meg átérezni, mielőtt elküldenénk! ■■ Írjuk meg a cikkünk vázlatát. ■■ Keressünk hatásos bevezetőt a témánkhoz, a rövid anekdoták nagyon hasznosak tudnak lenni. ■■ Fogalmazzuk meg a célunkat tisztán, már a cikk elején!

204


■■ Ellenőrizzük, hogy biztosan helyesek-e a közölt adatok és tények. Ellenőrizzük kétszer, hisz a szavahihetőségünk forog kockán. ■■ Sztorinkat mozgalmas és kifejező szavakkal tegyük érdekesebbé! ■■ Egyszerű szavakkal fessünk élénk képeket! ■■ Kerüljük a közhelyeket, a nem igazolható állításokat, a túlzott lelkesedést és a túláradó érzelmeket! ■■ Addig vizsgálgassuk, írjuk át újra és újra, alakítgassuk át cikkünket, amíg jól nem hangzik, ha hangosan ■■

felolvassuk. Coleridge szerint a jó próza „sok szó a legjobb sorrendben”. Egész addig vagdossuk, szeleteljük és rendezgessük a szöveget, amíg kellemesen nem hangzik az írás a fülünknek! Végül ellenőriznünk kell, hogy a cikkünk a kért hosszúságú-e.

Folyamatosan próbálkozzunk! Tanuljunk az elutasításból, és javítsunk a módszerünkön! Ne hagyjuk, hogy a visszautasítás elkeserítsen bennünket. Tekintsünk az ilyen esetre úgy, mint jó leckére. Ha valamit el akarunk mondani, tervezzük el, írjuk meg, javítsunk rajta, csiszolgassuk, és mindig tanuljunk a sikereinkből vagy a visszautasításból!

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK Sorolja fel, mivel könnyíthetjük meg a riporter munkáját!

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA A következőkkel könnyíthetjük meg a riporter munkáját:

■■ Mindig írógéppel vagy szövegszerkesztővel írjuk az anyagokat! ■■ Csak a papír egyik oldalát használjuk! ■■ Dupla sorközzel írjuk és hagyjunk széles margót! ■■ Az első lap tetején hagyjunk nagy, üres helyet! ■■ Világosan számozzuk meg a lapokat! ■■ Soha ne gépeljünk egy bekezdést két lapra! ■■ A nevünket és telefonszámunkat tegyük az első lapra! Felhasznált irodalom

Geoffrey Moss Az eredményes kommunikáció kézikönyve Bagolyvár Könyvkiadó 1989. Nógrádi Gábor Ide nekem a címlapot is! Libri 2004.

Ajánlott irodalom Holstein, William J. Médiaszelídítők Akadémiai kiadó 2011.


205

Írásos kommunikáció Ajánlott időráfordítás: 0 óra elmélet, 4 óra gyakorlat

Esetfelvetés Hogyan tudjuk üzenetünket tervezni és megfogalmazni? Hogyan írhatunk lényegre törő jelentéseket, üzleti leveleket, olvasói leveleket és újságcikkeket? Hogyan kell önéletrajzot írni, és hogyan kell álláshirdetésre jelentkezni? Ha mindezek a kérdések már megfogalmazódtak önben, tanulmányozza át részletesen ezt a fejezetet! Minden üzenetet meg kell tervezni! Világosan fogalmazzuk meg, hogy mit akarunk mondani! Legtöbben dédelgetjük magunkban az álmot, hogy könyvet írunk, vagy talán felkérnek, hogy írjunk cikket egy magazinnak. Lehet, hogy nyilvános előadáson vagy rádióbeszéden törjük a fejünket! Bármi legyen is a cél, az első, hogy meg kell terveznünk, mit akarunk mondani, és hogyan. Ezzel sok időveszteségtől kímélhetjük meg magunkat. Tehát mielőtt elkezdenénk írni, gondoljunk végig néhány dolgot. Ha cikkben vagy jelentésben akarunk kifejteni egy gondolatot, a következő kérdéseket kell föltennünk magunknak: Mik a problémák? Mik az igények? Mi élvez elsőbbséget? A válaszok segítségével tisztázhatjuk az üzenet célját. Ha a céllal tisztában vagyunk, további kérdéseket tehetünk föl magunknak: Mit akarok mondani? Kinek akarom mondani? Mennyit tudok a témával kapcsolatban? Tudnak-e majd kezdeni valamit a mondandómmal? Az itt nyert válaszok arra valók, hogy felmérjük a téma hátterét. De mielőtt belefognánk a stratégia megtervezésébe, néhány további kérdést kell megválaszolnunk: Milyen információra van szükségem? Mit kell tennem?

Szakmai információ tartalom Üzleti levél A cselekvési terv elkészítése Egy jó cselekvési terv már fél győzelem. Jó, ha az indulásnál cselekvési tervet készítünk, amelyben összefoglaljuk az elvégzendő feladatokat, a teljesítésükhöz szükséges időt, a határidőket és az egyéb adatokat. (Listát készíthetünk például azokról az emberekről, akikkel beszélni akarunk.) Cselekvési terv Feladat

A végrehajtás módja

A szükséges idő

Határidő

206


Útmutató az üzenet megírásához Jó, ha az üzenetünk megfogalmazásánál egy gondosan összeállított séma szerint járunk el: 1. Határozzuk meg a célt! 2. Foglaljuk össze a mondandónkat! 3. Határozzuk meg, mi a téma tárgyalásának legcélravezetőbb módja! 4. Készítsük el a cselekvési tervet! 5. Gyűjtsük össze a szükséges információt kutatás, interjúk stb. segítségével! 6. írjunk vázlatot, melyben az összes fontos témát felsoroljuk, melyről szólni akarunk! 7. írjuk meg a bevezetést és üzenetünk végkövetkeztetését! 8. Adjunk címet az írásunknak! 9. Szerkesszük át a kéziratot, és húzzuk a felesleges részeket! 10. Kérjük meg néhány kollégánkat, hogy olvassák el a szöveget, és mondják el a véleményüket! 11. Teszteljük a szöveget olyan embereken is, akik több tekintetben hasonlítanak a szöveg majdani hallgatóihoz vagy olvasóihoz. 12. Ismét nézzük át a szöveget, és amennyiben erre szükség van, módosítsuk! 13. Még egyszer szerkesszük át és húzzuk a felesleges részeket! 14. Ügyeljünk arra, hogy az anyag szerkezete egyszerű és vonzó legyen! 15. Tegyük meg a nyilvánosságra hozatalhoz szükséges lépeseket. Akár szóbeli, akár írásos üzenetről van szó, mindig próbáljuk meg értékelni a hatást! Kérjük ki az ismerősök véleményét, de kérhetünk hivatalos értékelést is. Ez segít, hogy a következő üzenetünk már jobb legyen. Ha a szemnek írunk, írásunk legyen friss, határozott! Az írás olyan egyszerű, mint az ábécé: 1. Ismerjük meg az olvasót! 2. Tűzzük ki a célt! 3. Tervezzünk, és a tervet hajtsuk végre! A jó szöveg olyan, hogy olvasása közben az embernek nem kell erőlködnie, hogy megértse. A jó prózának úgy kell magával sodornia az olvasót, mint a mikor az ember csónakban ülve csurog lefelé a folyón. A nehéz próza ezzel szemben olyan, mint árral szemben evezni. A legtöbb ember lusta olvasó. Ha tehát azt akarjuk, hogy elolvassák az írásunkat, legjobb betartani az alábbi egyszerű szabályokat:

■■ Gondolkozzunk el az olvasóinkról, mielőtt nekilátunk az írásnak! 28. ábra Írásunk legyen friss ■■ Képzeljük magunk elé az olvasókat, és nekik írjunk! ■■ Döntsük el, kinek írunk! Várhatóan mi érdekli? Az olvasó szeret azonosulni azzal, amit olvas. Ha írás közben ■■ ■■

bele tudjuk képzelni magunkat azok helyzetébe, akik feltehetőleg elolvassák majd az írásunkat, annál jobb. Miközben írunk, képzeljük azt, hogy hozzájuk beszélünk! Próbáljuk meg írásunkkal felkelteni az olvasó érdeklődését! Mozgassuk meg a képzeletét! Hadd gondolkozzon el azon, hogy mire is van szüksége! Használjunk olyan stílust, melyből az olvasó azt érzi, hogy: „Ezt a cikket nekem írták.” „Ha az író nem érti az olvasót, az olvasó sem fogja soha megérteni az írót.”

Vázlat és terv

■■ Mondandónkat csökkenő fontossági sorrendben adjuk elő! ■■ Készítsük el mondandónk vázlatát! Állításaink elrendezésekor ügyeljünk arra, hogy a legfontosabbat ■■ ■■ ■■ ■■

tegyük előre, és ezt kövesse a többi logikus sorrendben. Ha ez megtörtént, elkezdhetünk a vázlat köré írni, kitölthetjük a vázat. Ne legyen terjengős a szöveg! Legyen az írásunk határozott, világos és tömör! Nem az kelti fel a közönség figyelmét, amit mondunk, hanem az, ahogy mondjuk. Használjunk egyszerű szavakat! Válasszunk az olvasó által jól ismert szavakat. A rövid szavak, kifejezések vagy mondatok nagyon hatásosak tudnak lenni.

Ha választhatunk két szó között, mindig válasszuk az egyszerűbbet:


Ahelyett, hogy

írjuk azt, hogy

felszínre hoz

kiás

hozzájárul

ad

beszerez

megvesz

berekeszt

befejez

megkísérel

megpróbál

birtokol

van neki

kiaknáz

használ

207

Használjunk színes kifejezéseket! Használjunk színes, mozgalmas kifejezéseket, melyek pontosan, határozottan és pozitív módon fejezik ki mondandónkat, és tettekre sarkallják az olvasókat. Tegyük mozgalmassá az írásunkat azzal is, hogy cselekvést jelentő igéket használunk. (A cselekvést jelentő igék azt fejezik ki, hogy mit csinál az alany. A történést jelentők pedig azt, hogy mi történik az alannyal.) Például az, hogy: „Az elnök azt a javaslatot tette, hogy rekesszék be az ülést.” sokkal hatásosabb annál, hogy: „Az elnök javaslatára az ülés véget ért.” Lelkesedjünk! Ha fel akarjuk lelkesíteni az olvasóinkat, lelkesen kell írnunk. Olyan dolgokról írjunk, melyek érdekelnek minket, és amelyekről kialakult véleményünk van! Az írásunk akkor jó, ha teli van energiával. Rövid, találó mondatokat írjunk! Kerüljük a hosszú, terjengős bekezdéseket! Az, hogy: „Ezek nem kellenek, dobjuk ki!” Sokkal cselekményesebb annál, hogy: „Ezekből az árukból a szükségletünkön felüli mennyiséggel rendelkezünk, amit megfelelő időben hulladékként el kellene szállítani.” Közvetlenül az olvasóhoz beszéljünk! Minél több mondatban szerepel az olvasó, annál nagyobb érdeklődésre tarthat számot az írásunk: „ Nem tudom, olvasóim miért olvassák ezt a cikket, mennyit tanulnak belőle, de remélem, hogy…” Alakítsunk ki saját stílusunkat! Nincs olyan szabály, amely szerint úgy kell írnunk, ahogy mások írnak. A magyar nyelv nagyon rugalmas. Ezért hát ne aggódjunk. Lényeg, hogy amit mondani akarunk, érthető legyen. Ne azzal törődjünk, hogy mindenáron jó benyomást keltsünk! Próbáljuk inkább gondolataink hatékony közlésére koncentrálni. Tegyünk bele „emberekről szóló történeteket”! Minél többet írunk emberekről, annál érdekesebb lesz az írásunk. Leghatásosabban az anekdoták, a történetek és az emberi érzelmek keltik fel az olvasók érdeklődését. Legyen benne párbeszéd! Az ember azt hinné, hogy a párbeszéd csak a regényírók eszköze. Pedig nem. Használható arra is, hogy ismertessük véleményünket vagy tisztázzunk egyes kijelentéseket, nézeteket. De hogyan használható, ha valójában senki sem beszél? Nézzük, hogy lehetne átírni az előző bekezdést: Mondhatod, hogy: „A párbeszéd csak a regényírók eszköze.” Erre azt válaszolnám: „Épp ellenkezőleg, ha nem regényt írunk, arra is használható, hogy megismertessük az emberekkel a véleményünket és tisztázzuk, hogy valójában mit is gondolunk.” Semmi baj nincs a képzeletbeli beszélgetésekkel, feltéve, ha megfelelnek a célunknak. Úgyhogy találjunk ki embereket és találjuk ki, miről beszélgetnek! Az olvasó jobban odafigyel, ha idézőjelet vagy gondolatjelet lát. Használjuk a párbeszédet akkor, amikor valamilyen fontos gondolatot szeretnénk hangsúlyozni! Változatossá teszi az írásunkat, és az olvasó jobban emlékszik majd rá. Bevezetés Ne zsúfoljuk bele az összes mondandónkat a bevezetésbe! Inkább keltsük fel az olvasó étvágyát egy vagy két ízletes falatkával, hogy utána izgatottan várja a fő fogást!

208


Először vázlatosan, utána csiszolgatni! Először is írjunk egy durva vázlatot! Vessük papírra a gondolatainkat! A szépítgetést hagyjuk későbbre! Legyünk készek arra, hogy egész addig újra és újra átírjuk, amíg elégedettek nem vagyunk vele. Mindennek logikus rendbe kell illeszkednie, a szöveg pedig legyen folyékonyan olvasható. James Michener egyszer bevallotta, hogy a könyveiben lévő fejezeteket ötször vagy hatszor is átírja. Azt mondja: „A tehetség gyakori dolog, de a fegyelmezett tehetség és kitartás már nem annyira.” Tehát ha nincs nagyon jó szerkesztőnk, fel kell készülnünk a kemény munkára. Érdemes megkérni pár arra alkalmas embert, hogy olvassa el a szöveget, mielőtt végleg „nyomdába adjuk”. Az ő építő kritikájuk segítségével jobb munkát végezhetünk. Bekezdések Bizonyára sok olvasó észrevette már, mennyire hatásosak a hosszú mondatokat követő rövid mondatok. Ez a bekezdésekre is vonatkozik. Kontrasztokra van szükség, hogy az írás ne váljon egyhangúvá. Legjobb tehát, ha változtatgatjuk a bekezdések hosszúságát, de általában legyenek rövidek! Vágjuk és szerkesszük! Mikor a gondolatainkat papírra vetettük, lássunk hozzá, hogy megvágjuk, megváltoztassuk és átszerkesszük, amit írtunk! Legyünk kegyetlenek, távolítsunk el minden fölösleges szót és kifejezést! (Kezdjük azzal, hogy megnézzük, hány „szerintem”-et lehet kiszórni a szövegből!) „írtsuk ki” a politikusaink által olyannyira elcsépelt kifejezéseket: Annak érdekében, hogy (úgyhogy) a közeli jövőben (nemsokára) a mai napon (ma) abban az esetben, ha (ha) az általános közvélemény (a közvélemény) a valós tények (a tények) Az érthetőséget javítsuk pontok és vesszők rendszeres használatával! Győződjünk meg róla, hogy a mondandónk valóban világos és nincsenek benne kétértelmű kifejezések. Végül ellenőrizzük a helyesírást, a nyelvhelyességet, valamint az írásjelek használatát! Élénk oldalak Semmi sem untatja jobban az olvasót, mint a hosszú bekezdések és a végeláthatatlan fejezetek. Oldalakon át semmi sem töri meg a sorok egyhangúságát. A nyomtatott oldalt többféleképpen is „feldobhatjuk”. Alkalmazhatunk illusztrációkat, fényképeket, rajzokat, karikatúrákat, de van más módja is:

■■ Használjuk a klaviatúrán található összes írásjelet! ■■ Váltogassuk a betűtípust és a sorközt! ■■ A hangsúlyos részeket húzzuk alá vagy írjuk csupa nagybetűvel! ■■ Írjunk alcímeket! ■■ Különböző hosszúságú bekezdéseket írjunk! ■■ Idézzünk! ■■ A zárójelet akkor használhatjuk, ha pl. baráti megjegyzéseket teszünk. ■■ Hagyjunk elegendő üres felületet az oldalakon! ■■ Gondolatainkat foglaljuk listákba, a sorokat pedig jelöljük nagy fekete ponttal vagy négyzettel (mint itt látható). ■■ Tegyük emlékezetessé az üzenetet! ■■ Az odaillő anekdoták, történetek és idézetek megnövelik a szöveg érdekességét, így segítik az olvasókat az

emlékezésben. Azzal, hogy nagyon sok tényt írunk le, még nem biztos, hogy jó munkát végzünk. Úgy kell bemutatni a tényeket, hogy az olvasók el akarják olvasni azokat és emlékezzenek rájuk.

Összefoglalásképpen, a könnyen olvasható íráshoz elengedhetetlen, hogy:

■■ logikus rendbe szedjük a gondolatainkat; ■■ hétköznapi nyelvezetet használjunk; ■■ rövid, egyszerű és ismert szavakat írjunk; ■■ személyes hangvételű szavakat tegyünk a szövegbe; ■■ mozgalmas szavakat használjunk; ■■ tömören fogalmazzunk; ■■ pozitívan adjuk elő a mondandónkat; ■■ rövid, váltakozó hosszúságú mondatokat írjunk; ■■ a bekezdéseink rövidek legyenek; ■■ lelkesedés és érzelmek sugározzanak a szövegből; ■■ őszinték legyünk.

29. ábra Hétköznapi nyelvhasználat


209

A nem szexista nyelv Maradjon a nyelvezetünk semleges! Amikor az ember ír, gyakran szembetalálja magát azzal, hogy a nyelvünk bizonyos szavakat inkább férfiakra vagy inkább nőkre használ. A magyar nyelvben ugyan nincs neme az egyes szám harmadik személyű alakoknak, szóhasználatunkkal mégis megsérthetünk embereket. Épp ezért próbáljuk az alábbiakat követni. Használjunk a nemek közt különbséget nem tevő kifejezést! Írjuk azt, hogy… Hogy őszinte legyek felszolgáló, légiutaskísérő, a vendéglátónk… Ahelyett, hogy… Hogy férfiasan megmondjam pincér, pincérnő stewardess, steward háziasszony, házigazda a barátnőd, a barátod… Kerüljük a férfi-felsőbbrendűség feltételezését! Gyakran, amikor az emberek valamilyen magas pozíciót betöltő személyre gondolnak, feltételezik, hogy az illető férfi. Ez a nőkben azt az érzetet keltheti, hogy ezek a posztok nem is lennének elérhetők számukra. Ha azt mondjuk a kolléganőnknek: „Ha kinevezik az új főnököt, próbálj meg megismerkedni a feleségével!” ez azt feltételezi, hogy az új főnök férfi lesz. Ez sértheti a kolléganőnket. Ő valószínűleg úgy gondolja, egy nő is lehet pont olyan rátermett, mint egy férfi. A következő mondat már sokkal jobb: „Ha kinevezik az új főnököt, próbálj meg megismerkedni a házastársával!” A jobb üzleti levél Az üzleti levél legyen rövid, egyszerű és lényegre törő! Az üzleti leveleket érdemes jól megtervezni. Ha korábban már volt levelezés a partnerek között, erre mindenképpen utalni kell. A levélnek legyen eleje, mely az olvasót célozza meg, közepe, ahol az üzenet van, és vége, ahol az írója felajánlja a segítségét vagy kifejezi, hogy jövőbeli üzleti kapcsolatot remél. A nyitó bekezdés Már az elején tegyük nyilvánvalóvá a levél célját, ha kell írjuk ki címszavakban! A nyitó bekezdés legyen rövid, és használjuk a téma azonosítására: „Köszönettel vettük érdeklődő levelét, melyben az új személyi számítógépeinkről kért információt.” Az üzenet Az üzenetnek világosnak kell lennie. A tulajdonképpeni üzenetben gyorsan térjünk a tárgyra, használjunk egyszerű nyelvezetet, rövid mondatokat és bekezdéseket: „Mellékelve küldjük azt a prospektust, melyben minden szükséges információt megtalál az új számítógépünkről. A 10. oldalon található részben a felhasználók kérdéseit és a rájuk adott válaszokat találja. Miután elolvasta, látni fogja, hogy ennek a számítógépnek milyen előnyei vannak a többi modellel szemben.” A zárás Az olvasónak félreérthetetlenül látnia kell, mit akarunk tőle! A levelet zárjuk egy világos kijelentéssel, lehetőleg cselekvést jelentő igét használjunk benne! Ajánljuk fel további segítségünket és fejezzük ki reményünket, hogy üzleti kapcsolataink gyümölcsözően fejlődnek majd: „Ha bármi módon a segítségére lehetünk, kérem, keressen meg minket!” A jó üzleti levél írásának szabályai

■■ Világosan jelöljük a hivatkozásokat, címeket, neveket és dátumokat! ■■ Az üzenetek legyenek rövidek! ■■ Halogatás nélkül térjünk a tárgyra! ■■ Legyen egyszerű a nyelvezete! Ne használjunk szaknyelvet vagy zsargont! ■■ A mondatok és a bekezdések legyenek rövidek! ■■ Legyünk határozottak, pozitívak és segítőkészek!

Az üzleti levél részei

210


Ezekből áll össze a jó üzleti levél

■■ A cím, ahova a választ várjuk. ■■ A dátum. ■■ A címzett neve és címe. ■■ A tárgy megnevezése. ■■ Üdvözlet vagy megszólítás. ■■ A nyitó bekezdés. ■■ Az üzenet. ■■ A zárás. ■■ Udvarias befejezés. ■■ Az aláírás mező.

Termékértékesítés levélben Vételösztönző levél.

Először végezzünk egy kis házi feladatot! Tudjunk meg annyit a termékről, amennyit csak lehet! Mire való? Melyek a főbb tulajdonságai? Miben különbözik a konkurencia termékeitől? Mennyiért lehet eladni? Milyen anyagokból készült? Ezután következik a piackutatás. Elemezzük e lehetséges vásárlókat! Hol élnek? Milyen átlagos keresettel rendelkeznek? Vegyünk A vételösztönző levél logikája Célszerű, ha a levelet az alábbi logikai sor szerint állítjuk össze:

■■ Ragadjuk meg az olvasó figyelmét! „Csökkentse felére a villanyszámláját!” ■■ Fokozzuk az érdeklődését! ■■ „Cégünk újfajta hőtárolós-napelemes vízmelegítője forradalmian új felépítésű. Hulladék (pl. papír- és ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

műanyag zacskók) égetéséből és napelemekből nyeri a hőt. Nincsenek benne mozgó alkatrészek, amelyek tönkremehetnének.” Keltsünk vágyat a termékünk iránt! Célozzuk meg a „szeretnék egyet” reakciót! „Gondolja csak meg, mennyi mindent kezdhetne azzal a sok pénzzel. Pont olyan, mintha fizetésemelést kapna!” Bátorítsuk a vásárlást! „Ha még ma elküldi nekünk névjegykártyáját, a munkatársunk felhívja és találkozót beszél meg Önnel. Ez természetesen semmiféle kötelezettséget nem jelent az Ön számára.”

A panaszra adott válaszlevél: Igyekezzünk tapintatosan csillapítani a levelező érzelmeit és köszönjük meg, hogy irt és felhívta figyelmünket szervezetünk egy megvizsgálandó lehetséges gyengéjére. A panaszra adott válasz legyen udvarias, segítőkész, és barátságos hangnemben fejeződjön be! A nyitó bekezdés A nyitó bekezdésben utaljunk a felvetett problémára vagy a panaszos kérelmére és mutassuk ki, hogy elvben egyetértünk a panaszos azon jogával, hogy valamit kifogásoljon vagy követeljen: „Köszönjük, hogy felhívta a figyelmünket erre a problémára. Csak az ilyen visszajelzések segítségével javíthatunk a szolgáltatásainkon.” A fő üzenet Ha el kell utasítanunk a panaszt: 1. Mondjuk meg, miért! Világosan közöljük, ha megfelelő okunk van a panasz elutasítására! Avassuk be az olvasót, de ne oktassuk ki! „Az elmúlt két évben több mint 1000 motort adtunk el anélkül, hogy egyetlen panasz érkezett volna.” 2.

Világosan utasítsuk el!


211

Az elutasításnak logikusan kell következnie az okokból: „Nem tudjuk visszafizetni a pénzt, mert a motort Ön már hat hónapja használja, és mert gyanítjuk, hogy a szervizben, javítás közben rongálódott meg.” A befejezés Pozitív hangvételben fejezzük be, mutassuk ki, hogy érdekel bennünket az ügyfelünk sorsa: „Ha be tudná hozni a motort a műhelyünkbe, átnéznénk, és a javításért esedékes munkadíjként csak a felhasznált alkatrészek árát számítanánk fel. Reméljük, hogy így mindannyiunk megelégedésére sikerül megoldani a problémát.” A tartozások behajtására írott levél A késedelmes fizetéseket sürgető levelek Még akkor is igyekezzünk fenntartani a jó viszonyt az ügyféllel, ha már rég késik a fizetéssel. A behajtásnak jól elkülönülő szakaszai vannak. Az első és második levél szolgálhat emlékeztetőül. Feltételezzük nagyon diplomatikusan, hogy a vevő egyszerűen megfeledkezett a fizetésről, és amint emlékeztetjük erre, fizet! A harmadik levél lehet érdeklődő. Kérhetünk benne magyarázatot, hogy miért nem fizet a vevő. Ha nem kapunk kielégítő választ, a negyedik levélben követelhetjük az azonnali fizetést. Nem sok cég hagyja fizetetlenül a számláit ilyen sokáig, ha mégis, az első kellemetlenséget a bírósági idézés vagy a végrehajtó látogatása jelenti két hónap után. Az emlékeztető levél Feltételezzük, hogy a vevő csupán elfelejtett fizetni: „Szeretnénk felhívni a figyelmét, hogy fizetési hátraléka van velünk szemben. Lehet, hogy Ön már elküldte ezt az összeget, és ha így van, ennek nagyon örülünk.” A sürgető emlékeztető levél Feltételezzük továbbra is, hogy a vevő elfelejtett fizetni! Biztosítsuk arról, hogy még bízunk benne! „Legtöbb ügyfelünk szívesen veszi, ha emlékeztetjük kifizetetlen számláira. Lehetséges, hogy Ön már elküldte ezt az összeget, és ha így van, ennek nagyon örülünk. Ha ez még nem történt meg, kérjük a lehető leghamarabb tegye ezt meg. Reméljük, hogy a jövőben is eredményesen együttműködhetünk.” Az érdeklődő vagy magyarázatkérő szakasz Ekkor már azt kell feltételeznünk, hogy az ügyfélnek valamilyen oka van arra, hogy nem fizet. Próbáljunk az ügyfél büszkeségére hatni azzal, hogy sugalljuk, elkerülheti a rossz adós hírét! Hívjuk fel a figyelmet, hogy saját érdeke a hitelképességének fenntartása: „Kérjük, haladéktalanul keressen meg minket, ha úgy érzi, nem tud eleget tenni fizetési kötelezettségeinek. Együtt bizonyára megnyugtató megoldásra jutunk.” Ha a vevő kielégítő magyarázattal szolgál, nagy a valószínűsége, hogy végül fizetni fog. Ebben a levélben kölcsönözhetünk az első, finom emlékeztető szövegéből. Sürgősség vagy végső szakasz Érzékeltessük a helyzet súlyosságát az üzletfelünkkel! Ne fenyegessük őt, de mutassunk rá, mi mindent veszíthet azzal, ha nem fizet! Legyünk határozottak és követeljünk azonnali fizetést! Ezen a ponton inkább csak burkoltan jelezzük, hogy sor kerülhet jogvitára, de ne nyíltan mondjuk ki! „Kérjük, haladéktalanul utalja át az összeget vagy keressen meg minket, hogy a fizetés időpontját megállapíthassuk. Válaszát a kézhezvételtől számított hét napon belül várjuk.”

212


Üzleti levelezés e-mailben

Esetfelvetés Az üzleti levelezésben általánosan elterjedt az e-mailen keresztüli kommunikáció, amely ugyan rendkívül hatékony, mivel gyors, rugalmas, de nem árt figyelembe venni néhány alapvető szabályt.

Szakmai információ tartalom Általános szabályok és tippek e-mail íráshoz Töltsük ki a tárgy mezőt! Az e-mailek számossága miatt rendkívül fontos a tárgy mező kitöltése, ha nem szeretnénk, hogy a fontos levelünk az elektronikus szemetesládában kössön ki. A tárgy legyen könnyen értelmezhető, figyelemfelhívó; használjuk a mondanivalónk kulcsszavát! Körültekintően válasszuk ki a címzést! A címzett nevét mindig pontosan kell írni. Ha ezzel kapcsolatban bizonytalanok vagyunk, inkább általános alanyt használjunk. Pl.: Tisztelt Kereskedelmi igazgató! Közvetlen kapcsolat esetén használható a keresztnév is. Angol nyelvű levelezés esetén a vezetéknév előtt, nő esetében a Ms. és férfi esetében a Mr. előtagot használjuk. Ha 100 %-ban biztosak vagyunk benne, hogy a nő házas, akkor (de csak is akkor) használhatjuk a Mrs. előtagot is. Ha a levélnek több címzettje van, akkor válaszadáskor használjuk a Válasz mindenkinek gombot! Rövid, egyszerű mondatokat és nyelvtani szerkezetet használjunk!

30. ábra Címzés fontossága

Ne írjunk soha véget nem érő, bonyolult mondatokat, mert azokat nehéz figyelmesen végigolvasni. Kerüljük a túl rövid tartalmakat is és ne használjunk rövidítéseket, mert azok félreértéseket okozhatnak. Az e-mail legyen lényegre törő, rövid, és egyértelmű kérdéseket tartalmazzon. Általános felépítés

■■ Üdvözlés ■■ Első bekezdés - hivatkozás az előzményekre (levélre, megbeszélésre). ■■ Második bekezdés - a levél tárgya, a részletek kifejtése. ■■ Harmadik bekezdés - feljegyzés a csatolmányokról. ■■ Elköszönés - udvarias záró mondatok. ■■ Aláírás

Ügyeljünk a helyesírásra és az elütésekre!

Nincs is annál kiábrándítóbb, mint helyesírási hibákat és elütéseket tartalmazó üzleti levél. Használjuk a helyesírás elemzőt, de ne fogadjuk el azt 100%-ban. Figyeljünk a megfelelő betűtípusra is! Figyeljünk, hogy könnyen olvasható méretű és típusú betűt válasszunk. Ne válasszuk egyedi betűtípust, mert nem biztos, hogy úgy jelennek meg a címzett számítógépén, ahogy azt terveztük. Kerüljük a csupa nagybetű használatát, mert a netikett szerint ilyenkor kiabálunk! Mindig írjuk alá az e-mailt! Ha ez gyakran elkerüli a figyelmünket, akkor állítsuk be az automatikus névjegyküldést. Olvassuk át a levelet!


213

A Küldés gomb megnyomása előtt olvassuk át még egyszer a levelet! Nagyon fontos levél esetén akár egy hosszabb szünetet is hagyhatunk elküldés előtt! Tegyünk a levelet piszkozatba és később olvassunk át újra, majd azt követően küldjük csak el! A fontos levelekről kérjünk visszaigazolást! Az üzleti e-mailekre minden esetben válaszolni kell! Hosszabb távollét, illetve szabadság alatt ajánlott automatikus válaszüzenet beállítani, amelyben tájékoztatjuk üzleti partnerünket, hogy meddig vagyunk távol. Az üzenetben adjuk meg helyettesítő személy elérhetőségeit is, akihez sürgős esetben fordulhatnak. Fontos a stílus! Az e-mailben folytatott levelezésünkben könnyen eltérünk a formalitásoktól, de az első kapcsolatfelvételkor hagyományos, formális stílusban írjunk!

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Sorolja fel az üzleti levél részeit! 2. Sorolja fel mitől lesz könnyen olvasható egy írás!

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. Ezekből áll össze a jó üzleti levél: A cím, ahova a választ várjuk. A dátum. A címzett neve és címe. A tárgy megnevezése. Üdvözlet vagy megszólítás. A nyitó bekezdés. Az üzenet. A zárás. Udvarias befejezés. Az aláírás mező. 2. Ezekből áll össze a jó üzleti levél A cím, ahova a választ várjuk. A dátum. A címzett neve és címe. A tárgy megnevezése. Üdvözlet vagy megszólítás. A nyitó bekezdés. Az üzenet. A zárás. Udvarias befejezés. Az aláírás mező.

•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••

Felhasznált irodalom Geoffrey Moss: Az eredményes kommunikáció kézikönyve Bagolyvár Könyvkiadó 1989. Forrás: Profession.hu

214


Az üzleti tárgyalás alapjai - Ajánlott időráfordítás: 2 óra elmélet, 2 óra gyakorlat

Esetfelvetés Tetszik, vagy nem tetszik, mindnyájan tárgyalók vagyunk. A tárgyalás életünk elszakíthatatlan része. Egyezkedünk főnökünkkel a fizetésről. Egy idegennel alkuszunk a ház áráról. Mindenki mindennap tárgyal valamit. A tárgyalás annak alapvető eszköze, hogy elérjük másoktól, amit akarunk. A cég képviseletében az egyén a vállalati érdekeket érvényesíti, és ehhez hozzáadja személyiségének, felkészültségének értékeit. Bár a tárgyalás jogi folyamat, mégis a hatékony kommunikáció alapozza meg a sikerét.

Szakmai információ tartalom Sikeres tárgyaló ismérvei:

■■ elvárható szaktudás és intelligencia ■■ koncentráló-képesség ■■ jó memória ■■ motiváltság ■■ kapcsolatteremtő képesség, empátia ■■ megalapozott önbizalom, megjelenés

Az egymással tárgyaló felek tárgyalási módja eltérhet a szerint is, hogy milyen stratégiát és taktikát kíván az egyéniségük, vagy vállalatuk. A stratégia a tárgyalás fő irányvonalát, koncepcióját jelenti. A taktika a végrehajtásnak a módját, módszereit jelenti. Arra vonatkozik, hogy, „meddig mehetünk el”, mit hogyan fogadtassunk el.

31. ábra Eltérő tárgyalási mód

Tárgyalási stratégia: A tárgyalás legfontosabb kérdéseinek megfogalmazása a mi oldalunkról.

■■ az adott tárgyalás fontossága a cég szempontjából, ■■ a tárgyalásba bevont partnerek száma és kiválasztása, ■■ a kapcsolat távlatával összefüggő szándékunk, ■■ a maximum és a minimumjellemzők behatárolása, saját álláspontunk a megegyezési zóna határairól, ■■ támpontok kialakítása a rugalmasság és kompromisszumkészség köréről, lehetőségeinkről és annak korlátairól,

Tárgyalási taktika: Előkészítés során konkrét alkalmazásukat kell megtervezni, majd azokat a tárgyaláson a lehetőségekhez mérten megvalósítani:

■■ helyszín megválasztása: az ajánlattevő keresi fel a potenciális vevőt, ■■ tárgyalásvezetési taktikák: ■■ vertikális: ritkább, előre megállapodnak egyes részletkérdésekben, homogén tárgyalási téma esetén illetve győzelmi stratégiában az erősebb fél alkalmazhatja, kompromisszum lehetőségek szűkebbek, ■■ horizontális: gyakori, kompromisszumkészség, álláspontok eltérésének ütköztetése és megoldás keresése jellemzi, ■■ véleményütközések kezelési módja: ■■ vívó taktika: a partner számunkra nem megfelelő javaslatát visszautasítjuk és közöljük a nekünk megfelelő változatot, védekezések és támadások sorozata, ■■ távolugró taktika: meghallgatják egymást, majd előterjesztik javaslatukat a felek, általában horizontális tárgyalásvezetéshez kapcsolódik, ■■ engedmények listája: előkészületek hasznos része, ■■ tárgyaló fél kompetenciáját is felhasználhatjuk taktikai célokra.

A kommunikáció jelentősége tárgyalás közben

A hatékony kommunikáció alapvető eleme a tárgyalásnak. Ezt alátámasztandó, tekintsük át röviden a tárgyalás


215

folyamatát és emberi tényezőit, különös tekintettel ennek kommunikációs vonatkozására. Első mozzanat a benyomáskeltés, benyomásszerzés, valamint a tárgyalás légkörének megteremtése. Minden tárgyaláson kialakul valamilyen légkör, amely lehet:

■■ kreatív, személyes-baráti hangvételű, ■■ tárgyszerű, hűvös, rideg, ■■ lagymatag. széteső. időrabló, ■■ feszült, merev, hajthatatlan, ■■ harcos, zaklatott, indulatos.

A légkör kialakítása az első percekben történik, s ezen később csak igen nagy nehézségek árán lehet változtatni, az első percek atmoszférája meghatározó marad. Ezekben a percekben lesz a 32. ábra A kommunikáció jelentősége hangulat személyes-meleg vagy hűvös-tartózkodó, nyílt vagy bizalmatlan-gyanakvó stb. Ebben a szakaszban dőlhet el a tárgyalás ritmusa, légköre (élénk, lagymatag). Ugyancsak itt válik nyilvánvalóvá, kié lesz a kezdeményezés, ki tartja majd befolyása alatt a tárgyalás menetét, ki mennyit fog beszélni, stb. Ha ennyire meghatározó az első néhány perc, érdemes végigkövetni, hogyan alakul ki a légkör, hogyan lehet befolyásolni alakulását. Tegyük fel, hogy a tárgyaló felek célja a mindkettőjük számára haszonnal járó megegyezés. Ennek érdekében együttműködő, szívélyes, ám lendületes, tárgyszerű légkör megteremtésére kell törekednünk. Találkoznak, üdvözlik egymást, beszélgetni kezdenek. s közben már kialakul valamilyen benyomás a partnerről. Nyilvánvaló, hogy a benyomások nem elsősorban a találkozás - üdvözlés - csevej elemeiből származnak. Az agy jóval több információt dolgoz fel az eseményekből, mint amennyi ebből tudatossá válik. A szem közvetíti a képet, ahogyan a partner belépett, a tekintetét, testtartását, gesztusait, öltözékét. A fül érzékeli a beszéd tempóját, a hang erősségét, színét. Hat ránk a partner mozgásának jellege, ritmusa, s a téma, amivel indította a beszélgetést. Hogy mindezekből milyen összkép, benyomás keletkezik, az természetesen függ az első benyomásokat közvetlenül megelőző helyzettől is. Mindkét tárgyaló fél más-más élmények hatása alatt érkezik a helyszínre, amelytől lehet nyitott, bizalmat előlegező, de bizonytalan, védekező, esetleg gyanakvó is. Rengeteg inger munkál egyszerre, amelyek első pillantásra nem nyilvánvalóak, s ezért félreértésekhez vezethetnek, hacsak ezt meg nem előzzük. Mindenekelőtt törekedni kell arra, hogy a feszültség oldódjon, hogy közös hullámhosszra hangolódjanak a partnerek, viselkedésüket, kommunikációjukat egymáséhoz igazítsák, s hogy gondolkodásukat kölcsönösen megismerjék. Mindehhez idő kell. Ajánlatos ezért nem a tárgyra térni, hanem valamilyen semleges témával indítani a 33. ábra Fontos egymás gondolatainak megismerése beszélgetést, például arról, hogyan utazott a partner, voltak-e nehézségei, mennyire fáradt, stb. Ebből megismerhetjük a közvetlen előzményeket, a partner feszültsége is oldódik, mi pedig hozzájuthatunk olyan információkhoz, amelyek tovább segíthetnek a személyesebb témákról való beszélgetéshez, miközben a saját - információhiányból származó - feszültségünk is oldódik. A bevezető csevegés verbális információi mellett nem verbális üzenetek is jönnek-mennek. Az első benyomása partner teljes alakját rögzíti. Testtartása magabiztosságot, fölényt vagy bizonytalanságot, feszültséget, csüggedést, vagy éppen élénkséget tükrözhet. Sokat elárul az öltözék jellege - konzervatív, divatos, elegáns, sportos, hanyag -, színei, az együttes megjelenés harmóniája vagy rendezetlensége. Az külső által keltett benyomáshoz hozzáadódik a tekintet. Nagy jelentősége van a tekintetek első találkozásának. Mindkét fél kiértékeli a másik pillantását: nyílt, bizalomgerjesztő, imponáló

34. ábra A kézfogás árulkodó lehet

216


vagy sanda, gyanakvást ébresztő. További benyomást alakító információs forrás a mimika, a gesztusok, az érintés. A kézfogás lehet határozott, lehet erőszakos, lagymatag, nyirkos. Egyéb érintéseket, a váll, felkar, hát érintését igen különbözően értékeljük, az érintés erejétől, ritmusától, időtartamától függően (bíztató, előzékeny, nyugtató, fontoskodó, fölényes, hatalmaskodó, stb.). Szerepe van a szagoknak és a személyek közötti távolságtartásnak is abban, hogy végül milyen összbenyomás alakul ki a partnerekben egymásról. A tárgyalás tempóját szintén az első percek szabják meg. Ahogyan az érkező kopog, majd belép a szobába, a vendéglátó feláll az íróasztalától és az érkező felé megy, az a sebesség, ahogyan egymáshoz közelednek, majd pedig a beszéd sebessége, mind meghatározza a későbbi tárgyalási tempót. Leggyakoribb nehézség, hogy mit mondjanak egymásnak először. Ha hézagokkal, szünetek-kel terhes már a bevezető társalgás is, csökken a dinamika, erőtlenedik a kommunikáció, a tárgyalás tempója is lassú, lagymatag lesz. A másik szélsőség a kapkodás, sietség az első percekben. Ez zilált, zaklatott tempót eredményez. A lendületes, bizalmat és tárgyszerűséget sugalló kezdés a legmegfelelőbb. Ajánlatos ezt a bevezető beszélgetést még álló helyzetben lefolytatni. Könnyebb a partnertől való távolságot szabályozni, több információt tudunk szerezni róla és a „terep” adottságairól. A leülés mozzanatával fizikailag is jelezhetjük, hogy vége a bevezető szakasznak, ideje a tárgyra térni. Önmagában a bevezető szakasz hosszúsága is hatással van a tárgyalási tempóra. Természetesen ezt a hosszúságot sok minden befolyásolja, arányként azonban a tárgyalásra tervezett idő kb. 5%-a ajánlható. A tárgyaló partner tapasztaltságára, szakértelmére főként a nem verbális közlések adnak támpontot. A testtartás, a mozgás ritmusa, az arckifejezés, ahogyan kihasználja az oldódási időszakot stb. A képzett tárgyaló jellemzője, hogy ismeri a nyitó szakaszjelentőségét, s odafigyel az emberi tényezőre. A tárgyaló stílusáról a verbális és nem verbális közlések egyaránt tájékoztatnak. Miután a felek túljutottak az első bevezető, légkörteremtő szakaszon, a tárgyalás nyitási periódusához értek. Az eredményesség szempontjából ugyancsak meghatározó mozzanat a tárgyalás kezdetének e néhány perce, amikor meg kell határozni, illetve ki kell alakítani:

■■ a tárgyalás célját, ■■ a tárgyalandó témák sorrendjét, ■■ a tárgyalás sémáját (a témák közelítésének és kezelésének mikéntjét), ■■ a tárgyalás tempóját.

Az energia- és figyelemösszpontosítás ebben a periódusban a legnagyobb, mint mindenfajta tevékenység kezdetén. Mindkét fél koncentrál, nyitott az eseményekre, ezért nagy az esélye, hogy hasonló módon hallják és értelmezzék az elhangzottakat. Megfogalmazzák a célokat, miért vannak itt, mit fognak csinálni. Rendkívül fontos ezek tisztázása, az egyetértés, hiszen a későbbi zavarok során (elkalandozás, tévutak, stb.) mindig ide kell visszatérni az eredményesség érdekében. Ekkor dől el, milyen témák és milyen sorrendben kerülnek majd szóba, s ahogyan ezt megvitatják, az minta lesz a későbbiek témakezelésére nézve is, így a tárgyalás sémájává válik. A légkörteremtés és a nyitási periódus után következik maga a tárgyalás, az izgalmas drámai szakasz, amelyben ötletek, érvek, benyomások sokaságát kell figyelni, feldolgozni, bevetni. Ez a szakasz nagyon könnyen áttekinthetetlenné válik, ezért a tárgyalónak szüksége van egy rendszerre, amely segít az átlátásban, s amelynek segítségével a tárgyalás témájára tud koncentrálni. A tárgyalás öt szakasza:

■■ felderítés, információgyűjtés, ■■ ajánlattétel, ■■ alku, ■■ megállapodás, ■■ rögzítés, jóváhagyás-aláírás.

Hogy e szakaszokat milyen módon kezelik, az tárgyalásonként változik. Általában elmondható, hogy eredményes az a változat, amelynél időben is egymást követik a felsorolt szakaszok. A felderítés, információgyűjtés Ebben a szakaszban a tárgyaló feleknek meg kell érteniük egymás igényeit, ki kell alakulnia egy képnek arról, hogy milyenfajta megállapodás érhető el, milyen jellegű lesz a partner viselkedése a tárgyalás alatt, hogy az alku szakaszában milyen kérdéseket kell majd tisztázni. Mindebben nagy szerepe van az álláspontok előterjesztésének. Nagyon lomos ebben a szakaszban, hogy ne vitassuk meg az álláspontokat, bármennyire is csábító az alkalom. Valóban megértésre, pontosításra és összegzésre kell


217

törekedni. Ellenkező esetben elkerülhetetlen a tárgyalás szétesése. Részletekben merülnek el a partnerek elegendő információ hiányában, s az így keletkező vitában legalábbis energia, figyelem pazarlódik el, de gyakran elvész a bizalom, jóindulat is. Meg kell tehát adni az egyenlő esélyt, az egymástól független állás-pontok megértéséhez. A kiinduló álláspontnak a következőket kell tartalmaznia:

■■ felfogásunkat az egész. témáról, ■■ mit akarunk elérni, ■■ mely kérdések a legfontosabbak számunkra, ■■ mivel járulunk hozzá, hogy az ügy mindkét fél számára előnyös legyen, ■■ reményeinket és/vagy aggodalmainkat a partnerrel kapcsolatban a róla meglevő információink alapján (hírneve, korábbi tapasztalatok stb.), ■■ azokat a témákat, amelyekről szerintünk az elkövetkezőkben beszélni kell.

Ajánlattétel – alku

A feleknek most már a meglevő információik alapján együtt kell felderíteniük, hogy elérendő céljaik és ajánlataik mennyiben fedik egymást, és milyen problémákat kell megoldaniuk. Ha azt feltételezzük, hogy a tárgyalás stratégiája továbbra is a megegyezésre irányul, akkor e két szakaszt elsősorban az együttműködésnek és nem a küzdelemnek kell jellemeznie. Megállapodás, rögzítés Ahogy az alku mindinkább előrehalad, eljön egy pillanat, amikor mindkét fél felismeri, hogy egyetértésre jutottak. Ekkor kezdődik a megállapodás szakasza. Végül elkövetkezik a rögzítés, általában írásban, olykor jogi részletességgel. Amennyiben több egymásba kapcsolódó témánk van, a folyamatnak úgy kell lezajlania, hogy a felek széles fronton tesznek egy-egy lépést előre. Először az elvi megegyezést célozzák meg, azután a nagy vonalakban való megegyezést, végül a részletekben való megegyezést. 35. ábra Megállapodás Ha több, de egymástól független témában tárgyalunk, akkor nyilvánvaló, hogy témánként kell előrehaladni. A tárgyalás irányítása A tárgyalási folyamat irányítása - mikor, mi történjen - ugyancsak meghatározója a tárgyalás kimenetelének. A gyakorlott tárgyalók azt is tudják, hogy személyes befolyásuk a tárgyalás kimenetelére nagyrészt attól függ, hogy mennyire képesek kézben tartani a tárgyalás folyamatát. A jó folyamatirányítóra jellemző a problémaérzékenység, problémamegoldás, a lényeglátás mellett a részletek iránti fogékonyság, a rendszerező képesség, empátia, intuíció, s az igen jó szintű kommunikációs készség, ami jól tudjuk nem azonos a beszédkészséggel! A tárgyalási folyamat irányításának feladatai:

■■ összegzések, amelyek abban segítik a feleket, hogy felismerjék, meddig jutottak el a tartalmi kérdésekben, ■■ helyzettisztázás, ami elősegíti, hogy a felek megfogalmazzák önmaguk számára, mi a probléma, vagy miről van szó, ■■ a folyamat tisztázása, felismerése annak, hogy például a felek a tárgyalás mely szakaszában vannak, hol ■■ ■■

tart a felderítés, ajánlattétel, alku, stb., milyen módszerrel haladnak, a felek közötti konfliktus, feszültség enyhülőben vagy erősödőben van, stb., áthidalás, megtalálnia módját, hogy a felek a fennálló nézetkülönbségek hangsúlyozásáról áttérjenek az együttes feladatmegoldásra (ötletek a témaváltásra, módszerváltásra, stb.), létrejött megegyezések hangsúlyozása: hivatkozás a célra, amelyben már egyetértés van, hivatkozás a témára, amelyben már egyetértés van, hivatkozás az előző napirendi pontokra, amelyben már egyetértés van, stb. Minden olyan módon, hogy a hivatkozás hozzásegítsen az éppen aktuális probléma megoldásához.

A gyakorlott folyamatirányító tárgyaló tudja, hogy a tárgyalás kezdetén és végén a legmagasabb a koncentrációs szint, középtájon ingadozó, amit a fenti eszközökkel befolyásolhat pozitív irányban. Azt is tudja, hogy a figyelem hanyatlása elkerülhetetlen, felismeri az erre utaló jeleket, s úgy irányítja a tárgyalást, hogy a végső kifáradás előtt elérjék a befejezést, vagy szünetet közbeiktatva gondoskodik a felfrissülésről. Tárgyalási hibák Tipikustárgyalási hibák:

218


■■ a tárgyalást kártyajátéknak tekintik, pedig itt az összes fél lehet nyertes vagy vesztes, ■■ érvek és bizonyítékok helyett megideologizálják, hogy kinek van igaza, ■■ eleve sikertelen próbálkozásnak gondolják, ha az elején még reménytelennek tűnik az álláspontok közelítése, ■■ a kemény tárgysást összetévesztik a másik fél makacsságával, s emiatt dühösek, ■■ nem ismerik fel, mikor a partner manipulálja őket, ■■ ti gyengeség, bizonytalanság jelének tartják az elnapolást, vagy felfüggesztése, ■■ meghátrálásnak tartják a közös megoldás keresését, ■■ nem veszik figyelembe, hogy tárgyalási stílusuk milyen hatást gyakorol a 36. ábra Sikertelen tárgyalás partnerre.

A sikeres tárgyulás három titka:

■■ az alapos felkészülés, minden lehetséges információt meg kell szereznem a partneremről, azt tudom, hogy én mit akarok, azt is, hogy ők mit akarnak, meg kell találni azt a szűk sávot, ami még mindkettőnknek kielégítő, ■■ a szaktudás, amely a magatartásformák elsajátításával és begyakorlásával megszerezhető, ■■ az ösztönös megérzés, amelyet sem tanítani, sem tanulni nem lehet.

Különböző kultúrák, különböző tárgyalási stílusok

A különböző országokból származó embereknek különböző értékeik, különböző viselkedési szokásaik, különböző tapasztalataik vannak. Különböző erényeik és különböző gyengéik. A nemzeti kultúrák közötti különbségek nemcsak a felszíni viselkedést befolyásolják, hanem a tárgyalók legfontosabb erényeit is. Az emberek tárgyalás közben olyan mélyen begyökerezett jellegzetességeket mutatnak, amelyekről talán azt sem tudták, hogy léteznek. Az amerikai stílus A világot leginkább befolyásoló tárgyalási stílus az amerikai. Ez dominál a szakirodalomban, ezt a stílust a világon sokan igyekeznek elsajátítani. Először is extrovertált személyiségek jellemzik, akikből őszinteség és melegség sugárzik. Bizalmat árasztó, pozitív emberek, akik szívesen bocsátkoznak mélyenszántó beszélgetésekbe. Bizalommal lépnek a tárgyalóterembe, magabiztosan szólalnak meg. Az amerikai hagyományoknak megfelelően a gazdasági sikereket komoly megbecsülés övezi. A mindig nyerő, munkafanatikus üzletember figurája köztiszteletnek örvend. Az emberek igyekeznek megszerezni az anyagi jólét szimbólumait. Az amerikai tárgyaló - aki mindig lelkesen fog bele a tárgyalásba - nagyra értékeli a gazdasági gyarapodást szem előtt tartó életfelfogást. Ó főképp az alkudozás szakaszában mutatja meg, mire képes. Természetesen gyorsan igyekszik elérni ezt a tárgyalási szakaszt. Úgy „játssza a játékot”, hogy közben feltételezi, a partnerei is betartják ugyanazokat a játékszabályokat. Tiszteli azokat, akik az alkudozás folyamatát biztonsággal vezetik le, és vele azonos játékszabályok szerint játszanak. Biztos kézzel alkalmazza az előnyszerzés taktikáit és másoktól is hasonló professzionalizmust vár el. Ezzel a - főleg az alku szakaszára összpontosító - stílussal az amerikai tárgyaló „csomagszellemben” gondolkodik. Az amerikai tárgyaló hozzáállásának tehát három fő jellegzetessége van: - közlékenység - professzionizmus,alkudozási képesség. A német stílus A német stílus egészen más. A németek egyedülálló alapossággal készülnek fel a tárgyalása. A német tárgyaló előre meghatározza magának a megállapodást, amelyet kötni szeretne. Pontosan körülhatárolja, milyen legyen. Kijelöli a témákat, amelyekre szerinte sort kell keríteni a tárgyalás folyamán. Előkészíti ésszerű ajánlatait, amelyek külön kitérnek minden témakörre. A tárgyalás során érveit és ajánlatait világosan, határozottan, magabiztosan sorakoztatja fel. Kompromisszumokra nem nagyon hajlik. A francia stílus A francia tárgyalónak három jellegzetessége ismert a nemzetközi ügyletek terén: lehengerlő határozottság, a francia nyelv használatához való megingathatatlan ragaszkodás és a laterális tárgyalási stílus. Ez azt jelenti, hogy szívük szerint először 1~elvázolják a megállapodás körvonalait, utána kötnek egy elvi megállapodást, azután sorra veszik a tárgyalási menetrend egyes címszavait és így tovább - azaz egyetlen nagy lélegzetvétellel intézik el a tárgyalás egészét. Az angol stílus


219

Az angol tárgyaló általában: - amatőr - ellentétben az amerikai prof ivat, - inkább rosszul, mint jól felkészült, - kedves, barátságos, közvetlen, kellemes tárgyalópartner, - rugalmas, nyitott a kezdeményezésekre. Az észak-európai stílus Az észak-európai tárgyalási stílus sokkal nyugodtabb, mint akár az amerikai, akár a német. Az észak-európai tárgyaló a tárgyalás elején bizonyos tartózkodással kapcsolódik be a társas érintkezésbe. Halkan és lassan beszél, könnyen le lehet hengerelni ebben a korai tárgyalási szakaszban. Megnyilatkozásai nagyon nyíltak, szívesen segíti a partnert abban, hogy információt kapjon az álláspontról. Jó szemmel veszi észre a kreatív lehetőségeket, jó érzékkel hoz kreatív döntéseket. Az előbbiek főképp a finneket és norvégokat jellemzik, igaz a svédeket is, de azokat eléggé befolyásolja az amerikai stílus és a svéd bürokrácia. A mediterrán stílus A mediterrán kultúra sokkal bensőségesebb. Meleg szívélyesség, társasági megmozdulások jellemzik. Túláradó kedélyesség és széles gesztusok. Nehezen tudják a beszélgetést egy bizonyos ügyre vagy egy-egy tárgyalási szakaszra összpontosítani. Egyes területeken a partnert illik egy kicsit „megkenni”. Bizonyos mediterrán országokban a partner „megkenése” központi kérdés. Bevett gyakorlatnak tekintik, és egyáltalán nem hat olyan visszataszítóan, mint (például az északeurópaiak számára) a megvesztegetés. A közel-keleti stílus A közel-keleti tárgyalási stílus a sivatagi hagyományokat követi. Azokat a törzsi tradíciókat, amelyek az összetartó és zárt közösségek sajátjai. Sivatagi hagyomány például a vendégszeretet uralkodó ereje. Az, hogy az időnek nincs jelentősége. A bizalomnak viszont rendkívüli fontosságot tulajdonítanak, s a látogatónak ki kell érdemelnie ezt a bizalmat. Mohamed próféta harcos volt - a megtorlást többre tartják, mint a kompromisszumot.

Konfliktuskezelés A tárgyalások során, mind az üzleti, mind a hétköznapi életben fontos szerep jut a konfliktuskezelésnek. Az ember viselkedése konfliktushelyzetben több tényezőtől is függ. A viselkedést meghatározó legfontosabb tényezők az ember beállítódása, önértékelésének és önismeretének foka, aktuális érzelmi állapota; az iskolai vagy munkahelyi légkör. Az adott helyzet jellegzetességei:

■■ hol jelenik meg a konfliktus, ■■ mikor jelenik meg a konfliktus; ■■ a konfliktusban részt vevők milyen kapcsolatban vannak egymással; ■■ a konfliktusban részt vevő felek érzékelik-e egymás szándékait, igényeit, érzelmeit.

A konfliktusokban megmutatkozó viselkedés megértésére és magyarázatára két elképzelés alakult ki a konfliktus-szakirodalomban: önérvényesítés-önalávetés, eredményorientáltság-kapcsolatorientáltság.

37. ábra A felek érzékeli egymás szándékát

Önérvényesítő – önalávető Az önérvényesítő személy saját vélt vagy valós érdekeinek megfelelően törekszik el-képzeléseinek megvalósítására, szükségleteinek kielégítésére, nem figyel mások elképzeléseinek, szándékainak érvényesülésére. Az önalávető ember segíti a másik ember törekvéseinek, szándékainak a megvalósulását, miközben lemond saját szükségleteinek, igényeinek a kielégítéséről. Eredményorientált – kapcsolatorientált Az eredményorientáltság a feladatra koncentrálást serkenti, annak kifogástalan megoldását, a jó teljesítmény elérését biztosítja. A kapcsolatorientáltság a másokkal való jó kapcsolat igényének kifejeződése, a kapcsolatorientált ember hajlandó lemondani saját érdekeiről a másik szükségleteinek, igényeinek kielégüléséért, szempontjainak érvényesüléséért. Konfliktus megoldási stratégiák Öt konfliktus megoldási stratégia írható le. Többnyire minden ember alkalmazza mindegyik stratégiát, azonban helyzeti tényezők szerint sajátosan előnyben részesítheti egyiket-másikat.

220


Egy-egy konfliktuskezelési stratégia a konfliktus természetétől függően egy időben több módszert, eszközt és eljárást is működtethet a konfliktuskezelés folyamatában.

■■ Győztes/vesztes stratégia

A konfliktusban álló felek, a szándékok, elképzelések olykor erőszakos megvalósítására törekszenek. A konfliktust harcként értelmezik, győzelemre, a másik legyőzésére törekednek. A győzelem igényét sokféle tényező motiválhatja (pl. különböző népeknél a veszteség a gyengeség jele): érdekek, szükségletek, meggyőződések stb. A konfliktus során a saját érdekérvényesítést akadályoztatva érezve, gyakran feltámadó harag következtében a résztvevők ellenségekké válnak. Gyors cselekvést igénylő helyzetekben a szakértelem, a tapasztalat, az információs többlet birtokában előnyös, gyakran szükségszerű a győztes/vesztes stratégia alkalmazása. A szokványos napi konfliktusokban szembetűnőek a stratégia hátrányai: rendszerint csak az egyik fél 38. ábra Győztes-vesztes stratégia érdekei érvényesülnek, következésképpen ő éli meg pozitívan a helyzetet, ezért akár indokolatlanul más helyzetekben is alkalmazhatja. A másik fél így azonban szükségszerűen vesztes lesz. Hátránya, hogy mindig van vesztes, aszimmetrikus kapcsolatokban rendszerint mindig a kisebb hatalommal rendelkező lesz a vesztes (rombolja a vesztes önértékelését, újabb feszültségeket szül).

■■ Alkalmazkodó konfliktus megoldási stratégia

Aki ezt a stratégiát választja, félelemből, kényszerből vagy megfontolt döntés után lemond saját érdekeinek, vágyainak érvényesítéséről a partner javára. A mindenáron való alkalmazkodás veszélyes stratégia. Eredményeként nem fejlődik megfelelően az a belső erő, amely a mindennapi konfliktusok megoldásában lényeges. Ha az egyén meg akarja őrizni és erősíteni egyediségét, személyiségének integritását, el kell fogadnia a kitaszítottság, a kiközösítés kockázatát.

■■ Elkerülő konfliktus megoldási stratégia

Nagyon gyakran alkalmazott stratégia. Alkalmazója a helyzet elemzése, a viszony minősítése alapján, valamint a győzelmi esélyek mérlegelése alapján használja. A tekintélyelvű szervezeti vezetés azt igazolja, hogy a tagoknak igazuk biztos tudatában sem mindig ésszerű kiállniuk annak védelmére. Leginkább akkor alkalmazzák, amikor bizonytalanok a helyzet megítélésében, esetleg hatékony eszköz hiányában a helyzet spontán oldódásában bízva későbbre halasztják a megoldást.

■■ Kompromisszumkereső konfliktus megoldási stratégia

Olyan közösen elfogadható megoldás keresése a cél, amely mindkét fél számára kielégítő. Egyenrangú felek között gyakori megoldásmód, időt és lehetőséget ad jobb megoldások keresésére, nem rombolja a kapcsolatot. A kompromisszum gyakran csak törékeny egyensúlyi állapotot eredményez, az erőviszonyok változásával az erősebb fél a másik legyőzésére törekszik.

■■ Problémamegoldó - győztes/győztes - stratégia

A résztvevők a probléma olyan megoldására törekednek, amelyben mindkét fél érdekei, szükségletei, meggyőződései érvényesülnek. Kölcsönösen elfogadják a másik fél önér-vényesítését, vállalják az önalávetést, készek együttműködni, empatikusan viselkedni a legjobb megoldási alternatívák megtalálása érdekében. A közösen elfogadott megoldás mellett mindkét fél elkötelezett. A megoldáskeresés folyamatában lehetőség adódik egymás mélyebb megismerésére, a szándékok, szükségletek feltárása során a kapcsolat elmélyülhet, és lehetőség nyílik egymás eddig nem ismert értékeinek felfedezésére. E stratégia alkalmazásához kulcsfontosságú a konfliktusmegoldás szándéka. Nem kaphat helyet a harag, a megbántottság, a sértettség fenntartása; a feleknek ezek pozitív feldolgozására kell törekedniük. A harag akadályozza a problémamegoldó stratégia alkalmazását. A problémamegoldó stratégia együttműködést feltételez, és az alkalmazótól tudatosságot, jövő felé irányultságot, mérlegelést igényel. Amikor válaszolunk a konfliktusszituációra, fontos, hogy mérlegeljük


221

a következőket: a szituáció azonnali választ kíván vagy halasztható; megfelelő-e a rendelkezésre álló időmennyiség; mekkora intenzitású érzelmeket váltott ki a konfliktus a résztvevőkből, szükséges-e először a feszültségek csökkentése, az indulatok „lehűtése”. A problémamegoldás lépései:

•• a probléma meghatározása •• azoknak a személyeknek a meghatározása, akik a konfliktusban érintettek (fontos meghatározni, hogy az •• •• •• ••

érintettekre érzelmileg hogyan hat a szituáció, milyen szükségletek, vágyak, elvárások, értékek motiválják a szituációban érintettek viselkedését) a megvalósítható és hatékony megoldások összegyűjtése, mérlegelése a legjobb megoldás kiválasztása; a kiválasztott stratégia melletti elköteleződés a megoldás kivitelezése ellenőrzés

ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK 1. Sorolja fel a sikeres tárgyaló ismérveit! 2. Sorolja fel a tárgyalás irányításának feladatait!

AZ ÖNELLENŐRZŐ FELADATOK MEGOLDÁSA 1. Sikeres tárgyaló ismérvei: elvárható szaktudás és intelligencia koncentráló-képesség jó memória motiváltság kapcsolatteremtő képesség, empátia megalapozott önbizalom, megjelenés

•• •• •• •• •• ••

2. A tárgyalási folyamat irányításának feladatai: összegzések, helyzettisztázás, a folyamat tisztázása áthidalás, létrejött megegyezések hangsúlyozása.

•• •• •• •• ••

Felhasznált irodalom Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton A sikeres tárgyalás alapjai Bagolyvár könyvkiadó 1998 George Kohlrieser Túszok a tárgyalóasztalnál Konfliktuskezelés mesterfokon Háttér Kiadó 2007

Ajánlott irodalom David Oliver Sikeres tárgyalástechnika Manager Könyvk.és -kereskedő Kft 2008 Neményiné Gyimesi Ilona Hogyan kommunikáljunk tárgyalás közben?

222


VII. MODUL Vállalkozói kompetenciákat fejlesztő tréning

Fejlesztő: Garay Éva

D.A.R.


Tartalomjegyzék

Csapatépítés és emberismeret tréning .......................................................................... 225 Hatékony együttműködés és kommunikáció tréning........................................................... 243 Hatékony önérvényesítés tréning................................................................................. 261


225

CSAPATÉPÍTÉS ÉS EMBERISMERET TRÉNING Ajánlott időráfordítás: 2 óra elmélet, 6 óra tréning

I. A módszer, amivel dolgozunk, a tréningek általános jellemzői I.1. Alapvetések a tréningről Kevés olyan élethelyzet, munkakör, szakma van, ahol az embereknek - ne lenne szükségük arra, hogy személyiségüket „eszközként használják” kapcsolatok kiépítéséhez és fenntartásához, problémás helyzetek megoldásához. Ha ismerjük önmagunk működését, megértjük mások érzéseit, elképzeléseit, és képessé válunk személyközi kapcsolataink hatékony kezelésére és nehéz élethelyzeteink építő megélésére. Hétköznapjaink során is szerzünk tapasztalatokat önmagunkról, ezt társaink, kollégáink közvetítik felénk. Az önismeretszerzést nehezíti, hogy társaink gyakran nem őszintén közlik véleményüket. Ezekben a kapcsolatokban szerepet játszik az alá és fölérendelt helyzet, különböző érdekek, a versengés, a féltékenység, a szeretet stb. Az indulat vezérelte „őszinteség” az érintett félben nem önismereti folyamatokat indít el, hanem erős ellenállást, védekezést és agressziót szül. Először is tegyünk különbséget a

■■ személyiségfejlesztés, ■■ csoport, ■■ tréning és a ■■ szakmai személyiségfejlesztés között.

A személyiségfejlesztés tág jelentéskörébe minden olyan, a fejlődést tudatosan tervezetten elősegítő módszert értünk, amely az emberekben meglévő lehetőségek kibontakoztatását, új képességek kifejlesztését tűzi ki célul, kísérletező és a jól bevált tapasztalati tanulás útján. A csoport a mély lélektani munka kitűntetett helyszíne. Általában önismereti célzattal jönnek létre, alakulnak ki a csoportok. Mélységükben a személyiség formálódására, formálására valamint a személyiség korrekcióinak elvégzésére ad lehetőséget. A tréning (T- csoport), mint fejlesztési módszer a gyakorlást helyezi a középpontba. A tréning a tapasztalati tanulást, az önreflexión, önelemzésen a tudatosított átélésen alapuló fejlődést jelöli. A tréningen vannak fejlesztő gyakorlatok, játékok, amelyek az átélést követően feldolgozásra, megbeszélésre kerülnek. A tréning mindig egy bizonyos területre fókuszálva hozunk létre. Pl.: álláskeresési tréning Az általunk alkalmazott módszer, a T-csoport (Tréning csoport), Kurt Lewin neves szociálpszichológus csoportdinamikai elméletére épül, s szerte a világon nagy hatékonysággal alkalmazzák. Ebben a csoportban a tagok visszajelzéseket kapnak a saját megnyilvánulásaikról, arról, hogy viselkedésüknek milyen hatása van másokra, és hogy a többiek hogyan befolyásolják őket. A tréning folyamán a tagok közösen kialakított szabályok szerint dolgoznak, melyeket a résztvevők a trénerrel együtt terveznek meg az együttes munka kezdetén. A T-csoport célja a résztvevőkben már meglévő képességek, készségek fejlesztése szociálpszichológiai pszichológiai ismeretek, valamint a csoporttársak visszajelzései és videofeedback alapján. A T-csoport központi módszertani eleme a strukturált tapasztalatszerző gyakorlat, mely segítségével valódi élethelyzetek szimbolizálása történik játékos formában: a résztvevők kipróbálhatják magukat különböző helyzetekben. Mivel a képességek, készségek feltérképezésére szánt gyakorlatok lebonyolítása kockázat nélküli, védett helyzetben folyik, a tréning lehetőséget ad a belső biztonság légkörében különböző viselkedésformák szabad megvalósítására. A játékos jelleg és azon szabály, miszerint a tréning idején érzésekről beszélünk, és nem ítélkezünk, nem minősítünk, lehetővé teszi, hogy a résztvevők spontán módon viselkedjenek, és a mindennapok során rögződött magatartásmintáikat kövessék. A játékok befejezése után a csoport számára megismerhetővé vált magatartásminták elemzése, tanulságok megbeszélése következik. Az elemzés során a hangsúlyt nem a viselkedés okainak feltárására helyezzük, hanem a viselkedések lehetséges hatásait térképezzük fel, és az eredetinél hatékonyabb viselkedési alternatívák után kutatunk. Ezt követően a leszűrt tapasztalatok hasonló jellegű élethelyzetekben való felhasználhatóságára keresünk példákat. A tanulságok megfogalmazása lehetőséget ad arra, hogy az életben a szimulálthoz hasonló helyzetekkel, szituációkkal találkozva a csoport tagjai elkerüljék a buktatókat, és a korábbiaktól eltérő, hatékonyabb megoldásokat válasszanak. A módszertani leírásból már érzékelhető, hogy a T-csoportokban nem hagyományos módon folyó oktatásról van szó, ahol a tréner aktív, a csoport tagjai a passzív befogadó szerepét töltik be. A tréning a „résztvevői tanulás” elvére épít, a foglalkozásokon és a tanulságokat megfogalmazó megbeszéléseken is a résztvevőké a főszerep. A tréner nem

226


oktató, hanem mellérendelt szerepben dolgozik. Feladata az érdeklődés, a bizalom, a nyíltság megfelelő szintjének és egy olyan hangulatnak a megteremtése, melyben az emberek készek a saját és a másik viselkedésének elemzésére, az érzések közvetlen és nyílt kifejezésére, megfelelő visszajelzések adására. Szerepe: a folyamatok irányítása, közös elemzések vezetése, a „csoportlégkör megfelelő mederben tartása”. A tréningek ideje alatt a résztvevők- Elliot Aronson világhírű szociálpszichológus szavaival élve- egy „kulturális szigetre” vonulnak el, ahol csak a tréningeken zajló eseményekkel foglalkoznak. I.2. A tréning során alkalmazott módszerek

■■ Ismerkedési gyakorlatok. ■■ Kommunikációs feladatok. ■■ Páros interjúk. ■■ Brainstorming ■■ Csoportos döntés és megbeszélés. ■■ Egyéni és kis és nagycsoportos feladatok. ■■ Szituációs helyzetgyakorlatok. ■■ Feedback ■■ Interaktív előadás.

I.3. A csoport és az egyén

Az egyén társas lény. A társasság számos formája közül a csoport a legősibb, az egyén szempontjából a legjelentősebb társas alakzat. Az egyének egymás jelenlétében többletteljesítményre képesek. Serkentő tényezők az egyének számára:

■■ Lelkesebbek, érzelmeik intenzívebbek, ■■ Cselekvési motiváltságuk erőteljesebbé válik, ■■ Kölcsönös inspiráció, ösztönzés ■■ Többletteljesítményre képesek, mely az ítéletalkotásban is megjelenik, ■■ A csoport ítélete fontosabbá válik, mint az egyén ítélete.

I.4. Különböző nagyságú és összetételű csoportok

1. A csoportlétszámtól függően vannak kicsi (egy háromtagú baráti társaság) vagy nagy (pl.: a magyar egyetemisták) 2. A szerveződés alapján lehet intézményes, tehát hivatalosan létrehozott, vagy spontán alakult 3. a tagok érintkezésének gyakoriságától függően alkalmi (pl.: egy vasút fülke utasai) vagy tartós (pl.: szomszédok) 4. a csoporttagok érintkezésének gyakoriságától függően közvetlenül érintkező (pl.: egy osztály munkatársai) vagy közvetítésessel érintkező (pl.: videokonferencia résztvevői) I.5. Csoportok típusai 1. Elsődleges csoportok- nem választják tagjaikat. A társas élet természetes színterei, mint pl.: család, rokonság A tagok szemtől-szemben találkoznak, így mindenki mindenkit ismer benne, 2. Másodlagos csoportok – feltételekhez kötik a tagságot Általában szervezetten, jogi meghatározottsággal működnek, belső tagozódással, célrendszerrel, Ezek a csoportok biztosítják a társadalom stabilitását, a véletlen eseményekkel szembeni védelmét. Nagyobb, személytelenebb, mint az elsődleges csoport, Ilyenek pl.: szakszervezetek, szakmai körök…stb.

•• •• •• •• •• ••

I.6. Létszám, nagyság szerinti csoportok 1. Kiscsoportok Résztvevők száma: 4 és 15 fő között van. Legoptimálisabb a 10 fő. Pszichológiai kísérletek a 7 plusz – mínusz 2 főre teszik. Az alsó határ 3 vagy 5 fő, a felső határ 15 fő, mert az e feletti csoportlétszámnál már nem tud mindenki aktívan részt venni a csoport életében. 2. Nagycsoportok Nagy létszámú, tagjaik között nincs közeli kapcsolat, többnyire valamilyen közös függőség, helyzet kapcsolja őket össze. (pl.: pszichiátriai terápiás csoport) 3. Közösség Nagyságát tekintve nagycsoport méretű, tagjait közös értékrend határozza meg, mely mindenki által


227

elfogadott, támogatott, önként vállalt tevékenység tartja össze. Egy jól működő közösség egy idő elteltével magán hordozhatja a közösség jellemvonásait, kialakulhat a tagok között a közösségi szellem. Egy csoport létrejöttének okai a következők lehetnek: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

közös hiedelmek, értékek, érdeklődési kör, egyéni szükségletek, érdekek, társas együttlét óhaja, közös eredményes munkavégzés igénye, magasabb szellemi teljesítmények iránti törekvés, vezetővé válás lehetősége

I.7. A csoport hatékonyság A hatékonyság az elvégzett munka eredményességével mérhető. Eredmények lehetnek:

■■ a rábízott feladat megoldásának sikere, a tagok elégedettsége, a csoport megtartó ereje, biztonság, tanulási – fejlődési lehetőség, rugalmasság, megfelelő alkalmazkodási képesség.

A csoport akkor van előnyben, ha a csoportot alkotó egyének mindegyikében van valami erő, képesség, mely a csoportlétben megsokszorozódik. Ha azonban ez nincs jelen, akkor nem lesz hatékony a csoport működése. Annak érdekében, hogy a csoport jól és hatékonyan teljesítsen, szükséges felmérni a csoport tagjainak képességeit, készségeit, motiváltságát és speciális tudását. Amennyiben szervezeti szintű a csoport megalakulása, akkor fontos azt figyelembe venni, hogy a csoportba, akik érintőlegesen értenek az adott feladathoz, s elkötelezettek, motiváltak a feladat végrehajtására. I.8. Konformitás a csoportban A konformitás fogalma:

■■ Egy személy viselkedésének és véleményének olyan változása, amely egy egyéntől vagy egy csoporttól származó, valódi vagy vélt nyomás következtében alakul ki. (Aronson) ■■ Azt jelenti, hogy a csoport hatására úgy viselkedünk, ahogy egyébként nem tennénk, ha egyedül volnánk.

A konformitás az írott vagy íratlan szabályok, betartását jelenti, és pozitív változást jelent a mindennapokban is. A konform viselkedés egyik formája az engedelmesség vagy behódolás.

Az engedelmesség a feltétel nélküli behódolás mások akaratának. Általában jutalmazás reményében vagy félelem következtében alakul ki. Általában a konformitással kapcsolatos előítéletek, az engedelmességre vonatkoznak, ugyanakkor sokszor célra vezetőbb, mint az ellenszegülés. A konformitás másik formája az azonosulás. Általában akkor beszélünk azonosulásról, ha oly mértékben mások hatása alá kerülünk, hogy szándékosan leszünk olyanok, mint ők, vagy tesszük azt amit ők. Általában azokkal az emberekkel azonosulunk, akiket szeretünk, akiknek az elfogadását keressük. Az azonosulás tehát az engedelmességgel szemben, önkéntes cselekedet I.9. Normák a csoportban A normák feladata, hogy a társadalom tagjai számára olyan cselekvési tér jöjjön létre, amelyen belül megállapítható mi a helyes, mi a helytelen. A csoportokban kialakuló normák megegyezhetnek, vagy ellentmondhatnak a társadalomban kialakult jogrenddel és szokásvilággal. Másfelől a csoportnormák a társadalom által nem szabályozott tevékenységekre és viselkedésekre terjednek ki, amelyeknek csak az adott csoport szempontjából van jelentőségük. A csoporthoz való tartozás jogokat és kötelezettségeket ró a csoporttag számára, amelynek érvénye nem terjed túl a csoporton. A csoportnormáknak ezáltal határkifejtő szerepük van. Aki követi a csoport normáit, az a csoport tagja, aki nem követi az nem a tagja. A csoport tagjai meg vannak győződve arról, hogy saját normáik helyesek és maguktól értetődőek. Félelemmel töltik el a azokat ha azt tapasztalják, hogy mások más normákhoz tartják magukat. Deviánsnak bélyegzik a csoporttagot, aki saját csoportján belül, más normákat követ. A csoport eleinte erőfeszítéseket tesz annak érdekében, hogy a normasértőt visszatérítse az igaznak vélt útra. Ha a visszatérés nem jár sikerrel, akkor a csoport kizárja a tagot. Ha azonban valaki belátásra is jut, hogy a csoport normáin túl is létezik élet, akkor is gyengíti a csoporthoz való kötődést. I.10. Csoportszerepek A csoportban kialakult szerepek határozzák meg az egyes csoporttagok viselkedését, és nagymértékben befolyásolja a csoport tevékenységét és kimenetelét.

228


A csoportban a munkavégzés a feladatmegoldás követelményeinek megfelelően a feladatok megoszlanak. Mindez azonban a folyamat során változhat. A csoportstruktúra és a szerepek is differenciálódhatnak. Szerencsés esetben nincs átfedés a csoporttagok által vállalt szerepek és feladatok között, de mindez az együttesen végzett munka során, kialakulhatnak konfliktusok, pl.: versengés a kulcsszerepekért, szerep-kétértelműség…stb. A csoportban a cél pontos meghatározása és a feladatok elosztása meghatározó. Nem mindenki alkalmas minden feladatra, célszerű ezt megvizsgálni. Fontos a szerepeknél a kompetencia határok kijelölése is. A szerepek meghatározása és az elvárások tisztázása igen fontos feladat melyet konkretizálni és tisztázni kell. A csoportszerepek lehetnek előmozdító és hátramozdító szerepek. Előmozdító szerepek: (Csepeli György)

■■ Kezdeményező: változtat, újításokat vezet be, variációk után néz ■■ Véleménynyilvánító: megtöri a csendet, beleszól, vitatkozik, véleménye mellett kitart ■■ Kérdező: információkra éhes, mindig minden részlettel kapcsolatosan magyarázatot követel ■■ Informátor: a kérdező párja, mindent tud, minden valós és álhíreket ■■ Szabályalkotó: szabályokat, normákat, értékeket alkot ■■ Általánosító: e szerep betöltője azt a feladatot vállalja magára, hogy összefoglaljon, tisztázzon bizonyos kérdéseket ■■ Engedelmeskedő: passzív de fontos szerep, bár nem ideális, ha egy csoportban ez túl gyakori

Hátramozdító szerepek:

Akadékoskodó: többnyire a véleménynyilvánító, esetleg a kezdeményező szerepének eltorzítója, túlzásba vivője Vetélkedő: többnyire a helyzetükkel elégedetlenek vagy a túlbuzgó engedelmeskedők közül verbuválódik Mindentudó: az általánosító szerepének túltengéses változata Hírharang: nemcsak informál, hanem demoralizál is. A „bűnbak” szerepe a legjobb példa arra, hogy a csoportműködést látszólag zavaró szerep hogyan erősítheti és szilárdíthatja a csoportot. A bűnbak levezeti a csoportban felhalmozódó agresszív feszültségeket s ezáltal az összetartást kovácsolja. A bűnbakkal szemben az elvárás, hogy legyen ellenség, keltsen mindenféle viszolygást a csoportban, s tagjaiban.

II. Személyiségtípusok-emberismeret II.1. Az emberismeret fontossága Önismeret: szó köznapi értelmében az önmagunkról való tudást jelöli, azt, hogy ismerjük képességeinket, adottságainkat, vágyainkat, céljainkat, tudatában vagyunk személyiségünk pozitívumainak, de korlátainak, hiányosságainak is. (Dévai). A sikeres társas interakciók feltétele a másik ember viselkedésének helyes értelmezése, megértése és előrelátása. Alapszempont, az adott szituációban eldönteni, hogy érdekeim, szükségleteim szempontjából a másik ember pozitív, vagy negatív, mellettem van-e, vagy ellenem. Valamilyen szintű emberismerete mindenkinek van, akik emberek közt élnek. Az emberismeret 1. szubjektív, sokkal inkább tükröz bennünket, mint a másik embert. 2. megbízhatatlan, mert pszichikai állapotunk, kedvünk, beállítódásunk szerint döntünk. jelen vannak az előítéletek

•• ••

Kiemelt figyelmet igényel, ha fontos kérdésekben kell döntenünk (pl. valakinek az alkalmazása) II.2. Az emberismeret forrásai Az előítéletek: 1. hagyományon alapul, vagy tanult ismeretek (pl. ártatlan falusi, züllött városi) 2. lehet kialakulásának oka a tévhit (Pl. siketek agresszívek, mert hadonásznak). 3. előfordulhat egyéni tapasztalat túláltalánosítása (megcsípett a kígyó, félek a gyíktól). Az előítélet bizonyos személyre, de tárgyra, sőt gondolatokra is vonatkozhat. Az elégtelen tapasztalaton alapuló pozitív vagy negatív színezetű előítélet, viselkedés (attitűd), az ellentétes tapasztalatok révén is csak nagyon lassan változik.


229

Előfordulhat, hogy hamisnak bizonyul az első benyomás, az előítélet alapján alkotott vélemény, mégis ragaszkodunk téveszméinkhez és ez által önmagunkkal ellentmondásban kerülhetünk. Ezt tudjuk, és praktikákat, magyarázatokat találunk ki hamis véleményünk, hibás cselekedeteink, döntéseink magyarázatára. A személyészlelés Ősi, biológiai eredetű, majdnem reflex. Észlelésünkben az embereket előnybe részesítjük a környezet tárgyaival szemben. Komplex folyamat: részt vesznek benne: 1. Érzékleti információk (látás, szaglás stb.) 2. Gondolati információk (előítélet, attitűdök, értékek, tapasztalat) 3. Gondolati folyamatok (következtetés, általánosítás, elvonatkoztatás) Az észlelés forrásai 1. Igen kevés információból messzemenő következtetést tudunk levonni, külső jelekből következtetünk a belső tulajdonságokra. 2. Ezért gyakran felületes és megbízhatatlan + általánosítások, sémák, asszociációk jelennek meg 3. Legtöbbször tudattalanul zajlik. Támpontok, a személyészlelésben 1. Testalkat: biológiai indíttatású, az állatvilágban is az a feljebb való aki nagyobb, nehezebb, erősebb, gyorsabb. 2. Külső megjelenés, öltözködés: „.. nem a ruha teszi az embert, de aszerint ítélik meg!” További öltözködéssel kapcsolatos szempontok:

•• ápolt – ápolatlan •• egyéni – tömeges •• modern – konzervatív •• drága – olcsó •• díszes – dísztelen stb. 3. Viselkedés, gesztusok, metakommunikáció: •• szabályozott („jól nevelt”) - szabályozatlan („neveletlen”), •• introvertált - extrovertált, stb. 4. Attraktivitás (vonzerő): •• Igen gyakran feltételezünk bizonyos tulajdonságokat a személyeknél. 5. Empátia, szimpátia

nagyon attraktív, vagy kevésbé attraktív

II.3. Emberismereti ítéletalkotás: az első benyomás Elég gyakran szoktak ítéletet alkotni a tárgyalópartner személyiségéről külseje, alkati felépítése, testszaga, magatartása, írása, aláírása hatására. Az első benyomás: az üzletfélről, a partnerről a külső jegyek alapján első látásra alkotott jórészt emocionálisan színezett vélemény, amely rokon és ellenszenv lehet. További információk alapján mindez pozitív és negatív irányba is változhat. Az első benyomás sokszor tévútra vezethet a tárgyalópartnerről megfogalmazott véleményalkotásban, személyiségének kifürkészésében, mert ítéletünk sokszor az ösztönünk mélyéről vezérelt indulat, vágy, félelem vagy ambíció. A személyészlelés torzító mechanizmusát több vizsgálat is igazolta. Az első benyomás kialakulása: 1. A külső jegyek és tulajdonságok alapján már kialakul egy kép a személyről. Ez gyakran tudattalan, észrevehetetlen folyamat. 2. Az első benyomás úgy alakul ki, hogy a külső tulajdonságokból következtetünk a belső személyiség jegyekre. 3. Az első benyomás egy emocionálisan színezett vélemény, ítéletünket sokszor indulatok, vágyak, félelmek vezérlik. 4. Később ez a kép megváltozhat pozitív vagy negatív irányba kiegészítő információk hatására. Az emberismeret hibái A személyről kialakult kép gyakran torz, az alábbi tényezőktől is függ:

■■ Az adott helyzet: az emberek egyes helyzetekben nem mindig viselkednek következetesen. ■■ Hasonlóság: ha az észlelt személy hasonlít hozzánk, hajlunk arra, hogy pozitív tulajdonságokat ■■ tulajdonítsunk neki. ■■ A személy ismertsége: a pontosság növekszik, ha az észlelt személyt jól ismerjük, a tulajdonságok közvetlenül jól megfigyelhetők.

230


■■ Hangulatunk: egy jó hangulatban lévő személy inkább hajlik arra, hogy pozitív, kívánatos jellemzőket tulajdonítson a másiknak, mint aki rossz hangulatban van. ■■ Sztereotipizálás: hajlamosak vagyunk néhány észlelt jellemzőt felerősítve, eltúlozva, egy személyt besorolni valamilyen kategóriában. (Pl. A boxolók kevésbé intelligensek, az olaszok hangosak stb.)

Minden ember személyiség, minden ember más és más személyiség. A személyiség összetevői: Az ember biológiai, lelki sajátosságait és társadalmi helyzetét a személyisége foglalja egységbe. A személyiség tulajdonságai a személyiségben nyilvánulnak meg. Gondoljunk csak arra: nehéz lenne bárkiről is megállapítani, hogy szorgalmas, becsületes, lusta, agresszív, visszahúzódó, bőbeszédű, hallgatag stb., ha mindez cselekedeteiben nem jelentkezik. Fontos tényező, hogy a személyiség tulajdonságai a cselekvésben nem csak megnyilvánuljanak, hanem annak során alakuljanak ki. Az egyént, az egyes embert a többiektől a külső és belső jegyei, ill. tulajdonságai (a személyiségvonások minősége és elrendeződése, a testalkat felépítése stb.) alapján lehet megkülönböztetni. Guilford J.P. szerint, a személyiség 7 összetevőből áll: 1. Temperamentum (vérmérséklet) az egyén érzelmi természetének jellemző vonásaira utal, beleértve az emocionális hatásokra való érzékenységet, a reagálás szokásos erejét és sebességét, hangulati beállítottságot, a hangulat intenzitásának és változásainak összes jellemzőjét; e jelenségek mindegyikét az alkati sajátosságoktól függőnek, s ily módon legnagyobbrészt örökletes eredetűnek tekinthető.

••

Az egyén érzelmi, akarati életét meghatározó lelki vonás, hangulati és törekvési sajátosságok összességét tükrözi:

•• hangulati sajátosságok, pl.: derűs-szomorú, érzékeny – hűvös, robbanékony-lassú •• törekvési sajátosságok, pl.: sikerközpontú, kudarcközpontú

2. Készségek (intellektuális, motoros)

Készségek: sok ismétléssel, gyakorlással beidegzett feltételes reflexlánc, amelynek befejező mozzanata kiváltja a következő cselekvéssor kezdő mozzanatát. (pl. írás-, munka-. sport- mozdulatsorok). Általuk válik lehetővé, hogy a magasabb pszichikai funkciók a cselekvés, a viselkedés céljára, lényegére irányuljanak. 3. Alkat 4. Fiziológia (szervezet működése) 5. Szükségletek (biológiai, társadalmi stb.) A személyiséget motívumok és szükségletek formálják és irányítják. A személyiség egészséges és kiegyensúlyozott fejlődésének fontos eleme, tényezője az elismerési vágynak, az én tökéletesítésének, az önmegvalósításnak az igénye. 6. Érdeklődés, beállítódás 7. Képességek A képességek, (pl. az intelligencia) bizonyos fizikai, szellemi teljesítményt biztosító fiziológiai és pszichológiai feltételek együttese, amelyeknek két feltétele van:

•• belső feltételek: öröklött adottságok •• külső feltételek: rátermettség, hajlam

A rátermettség, hajlam, neveléssel, tanítással, gyakorlással képességgé szerveződve általános és speciális képességgé szerveződik.

•• általános képesség: tanulékonyság, kitartás, vállalkozási hajlam stb. •• speciális képesség: zenei, matematikai stb.

A képességek megfelelő gyakorlással alakíthatóak és fejleszthetők, vagyis – bár az öröklött adottságokra épülnek – az ember szerzett tulajdonságai. II.4. Személyiségtípusok A típus mindig a tulajdonságok együttesét jelenti. Sokféle tulajdonság – együttese alapján sokféle típus létezik, melyekben a biológiai tényezők és a személyiségjegyek között is vannak összefüggések. A Hippokratész- féle vérmérséklet típustan A testnedvek alapján, az érzelmi-indulati élet megnyilvánulásait véve kiindulásnak, 4 temperamentum - típus különböztethető meg. Ezek: 1. szangvinikus (érdeklődő, lobbanékony, „szalmaláng”)


231

2. kolerikus (akaratos, ingerlékeny, harcos, szívós) 3. melankolikus (lehangolt, nem érdeklődő, lassú) 4. flegmatikus (nyugodt, nem ingerlékeny, nem érdeklődő, „állóvíz”). A szangvinikus: gyors nem tartós, széles skálán zajló érzelmi reakciók jellemzik. Kifelé forduló, nyitott, könnyen megnyilvánuló, beszédes, mozgékony ember. Nyitottsága miatt sérülékeny. Kolerikus: gyorsan kialakuló és tartós, magas hőfokú indulatai vannak. Érzelmei a cselekedeteiben nyilvánulnak meg. Következetes, szívós, erős, sokszor féktelen, kiegyensúlyozatlan. Melankolikus: hajlamos a szomorúságra, a lehangoltságra. Töprengő lelki alkat. Lassan és nehezen alakulnak ki érzelmei, de azok nagyon tartósak (különösen a negatív érzelmei). Cselekvéseiben az érzelmek nem, vagy alig tükröződnek. Gondolkodásában azonban az érzelmei által átitatott finom melankólia dominál. Zárkózott, visszahúzódó, gyenge alkat. Flegmatikus: érzelmi élete általában sekélyes, állóvíz-szerű. Érzelmi megnyilvánulásai nem hevesek, nem gyakoriak, azok a mozdulataiban, cselekedeteiben nem fedezhetők fel. Nehézkes lomha típus. Carl Gustav Jung (1929) Carl Gustav Jung svájci pszichológus (1875-1961) tipológiájában az embereknek a külvilággal való kapcsolatát veszi alapul. A személyiséget olyan központnak tekinti, amelyből az erők vagy kifelé, a világra vagy befelé, az énre irányulnak, s ennek megfelelően két típust különböztet meg. Igen elterjedt elmélete szerint, a személyiség viselkedését a libidó irányultsága határozza meg. Ez lehet, befelé, vagy kifelé forduló.

■■ Extrovertált személyiség: kifele forduló, jól kommunikál, könnyen teremt kapcsolatot. ■■ Introvertált személyiség: befelé, magába forduló, kerüli a társaságot.

Kiegészítve az előbbieket a közéleti szereplés, a vállalkozói készségek és képességek milyenségének figyelembevételével, a személyiség 4 típusát vázolhatjuk fel. 1. 2. 3. 4.

Befelé forduló (introvertált), Kifelé forduló (extrovertált), Érzelmi-indulati, Racionális. Pszichés funkciók: gondolkodás, érzékelés

Az egyes típusok kialakulása, erőssége az öröklött tulajdonságok, a környezeti hatások, a családi légkör, illetve az alkalmazott nevelési stílusok függvénye. Érdemes áttekinteni a különböző típusú személyiségek néhány jellemzőjét. 1. Befelé forduló: komplikált egyén, gátolt reakciókkal. Ingerkerülő személyiség, tartózkodó megfontolt, befelé élő nem kezdeményező típus. Váratlan helyzetekben, új kapcsolatokban, kockázatvállaláskor erősen szorong. Félénk ember benyomását kelti, nem szereti a változásokat, erősen monogám jellem, kitartó, hűséges. Nem eléggé vállalkozó, ragaszkodik a megszokotthoz, gyakran aggodalmas. 2. Kifelé forduló: gyorsan reagáló, szereplésre vágyó, önmagát szívesen megmutató, de sérülékeny. Ingerkereső, kezdeményező, jó társas készségekkel rendelkező, közeledő, barátkozó típus. Vállalkozó kedvű, szereti a változást, keresi a megújulási lehetőségeket. Gyorsan megszokja a meglévőt, és újat keres, ezért nem kitartó, nem hűséges. Hajlamos a felszínességre, a kapkodásra. Nem szorongó, ill. legyőzi a szorongásait. Könnyen szólal meg új helyzetekben, jó társalgó, társaságban magára vonja a figyelmet. Jó vezető, a végrehajtás, az aprólékos munka azonban nem az erőssége. Jó érzéke van az emberek meggyőzéséhez. 3. Az érzelmi – indulati: döntéseit érzelmei, indulatai alapján hozza. Könnyen kialakulnak ellentétes érzelmi állapotai, és azok látszódnak is rajta. Konfliktusait, élethelyzeteit mindig erős érzelmi töltéssel éli át. Sérülékeny, érzékeny, sértődős. Könnyen ragadnak rá környezete érzelmi változásai. Hangulatember, vonzódik a színekhez, az ízekhez, az illatokhoz. A művészetek (zene, színház, film) érzékenyen érintik, a reklámok is nagy hatással vannak rá. 4. A racionális: döntéseiben, választásaiban józan, hidegfejű. Az érzelmek nem látszódnak rajta, „pókerarcú”, kiszámított rideg. Hangulata kissé szürke. A logikára, az összefüggések kiszámítható láncolatára épít. Érzelmileg nem lehet hatni rá, érdekei előbbre valóbbak. Arcjátéka szegényes nem könnyen sértődik meg. A reklámok alig hatnak rá. Könnyen átlátja a gazdasági összefüggéseket, észérvekkel lehet vele vitatkozni.

•• ••

••

••

232


III. A hatékony csoportmunka építőkövei III.1. A csoportmunka alapfogalmai, a csoportdinamika történései A csoportdinamika a biológiai, lelki és szociális szükségletekből táplálkozó hajtóerő, a motiváció eredményeképpen jön létre, általa dinamizálva a lelki életben és az emberek közti kapcsolatokban változások mennek végbe. Életünk során a társak, a másik ember alapvető szükségletünk. A másik embernek a puszta jelenléte már változást okoz a viselkedésünkben, mozgásunkban. A csoportdinamika azon alapul, hogy az együttlét helyzeti és társas feszültségeket generál, ami kapcsolati és kommunikációs folyamatokat indít be. Az együttműködés során változások zajlanak le a csoportban, valaki pl. népszerű lesz, valaki negatív visszajelzést kap, s ez tükröződik mindenki belső lelki erőterében is. A változások az erőviszonyokban valósulnak meg. A csoportlétből fakadó kölcsönhatások befolyásolják a résztvevők személyiségét. A kibontakozó feszültségeket, az erők összecsapását és megjelenési formáit nevezzük csoportdinamikának. III.2. A csoportdinamika alkotóelemei Egy csoporttörténést akkor tudunk hatékonyan elemezni, ha társas mezőnek fogjuk fel, és meghatározzuk azoknak az egységeknek a kölcsönhatását, amelyek az adott helyzet kialakulásához vezettek. Ilyen egységek Kurt Lewin elemzéseiben, a csoportok, alcsoportok, személyek, a pozitív és negatív felszólító jellegű motívumok (csábítások és akadályok), a kommunikációs csatornák, a rendelkezésre álló tér stb. A csoportdinamikai elemzés fő kérdése tulajdonképpen ennek a viszonylagos stabilitási szintnek a meghatározása, s azoknak a tényezőknek, feltételeknek a feltárása, amelyeknek a hatására ez az egyensúly létrejött, s amelyeknek a változása ezt az egyensúlyt felboríthatja, és ezzel a csoport viszonyait megváltoztathatja. A csoportdinamika tulajdonképpen a csoporttagok közötti interakciókból származó erők és azok kölcsönhatása, továbbá az ezekből eredő jelenségek összességét jelenti. A csoportdinamika keretében a szakirodalom sokféle jelenséget tárgyal, amiről úgy gondolják, hogy létrejöttük a csoportban ható erőknek köszönhető. Ide tartoznak az alábbi kérdéskörök:

■■ csoportstruktúra alakulása, ■■ normaképző folyamatok a csoportban, ■■ szerepek a csoportban, ■■ csoportkohézió kérdése, ■■ érzelmi kötelékek a csoportban, ■■ alcsoportképződés, ■■ a hatalom kérdése, ■■ státusok a csoportban, ■■ bűnbakképzés jelensége.

A csoportdinamikába tartozik a csoport eseményeiről, folyamatairól való mindazon tudás, ami már meghaladja a hétköznapi csoportpszichológiai ismeretet, ugyanakkor tudatosan megfigyelhető. A csoportdinamikai ismeretek alapvető fontosságúak a csoportfolyamatok és a csoport társas szerkezetének megértéséhez.


233

III.3. A csoportfejlődés szakaszai A CSOPORTFEJLŐDÉS SZAKASZAI

A CSOPORTFEJLŐDÉS SZAKASZAINAK JELLEMZŐI

A CSOPORT BELSŐ ÁLLAPOTA

FELADAT-VÉGZŐ TEVÉKENYSÉG

1. FORMÁLÓDÁS, ALAKULÁS (forming)

A tagok megfigyelik egymást, és megismerik a csoport előtt álló feladatokat. A célmeghatározásra és az ehhez vezető útra összpontosítanak. A tagok igyekeznek jó benyomást kelteni másokban, megérteni a vezetést és a szerepeket. Bizonytalanok az elvárásokat tekintve.

Szorongás, függőség a vezetőtől, az elfogadható viselkedés kialakítására való törekvés, a helyzet természetének megállapítására irányuló próbálkozások A tagok viszonya egymáshoz még nem közvetlen.

A csoporttagok megállapítják a feladatot, a szabályokat, a megfelelő módszereket.

2. VIHARZÁS „VIHAROK” (storming)

Felszínre kerülnek az egyéni különbségek és a konfliktusok. A tagok között megindul a versengés a szerepekért, a státuszokért. Vita és nagyon sok kommunikáció jellemzi.

Konfliktus az alcsoportok között, lázadás a vezető ellen, polarizálódnak a vélemények, ellenállás a csoport irányításával szemben, bizalmas jellegű konfliktusok.

A feladat követelményeivel szemben érzelmi ellenállás.

3. NORMÁZÁS, NORMÁK KIALAKULÁSA (norming)

A közös csoportnormák, attitűdök, szabályok és szerepek kialakulása révén a konfliktusok megoldódnak. Egyértelmű, hogy milyen viselkedést fogad el a csoport és milyet nem. A csoporton belüli együttműködés jellemzi.

A csoport összetartásának kialakulása, létrejönnek a normák, leküzdik a belső ellenállást, feloldják a konfliktusokat, kölcsönös támogatás és a csoportra jellemző közös érzések kialakulása.

A nézetek és érzések nyílt cseréje: kialakul az együttműködés.

4. MŰKÖDÉS, EREDMÉNYES MUNKA (performing)

Kialakul a személyes kapcsolatok és a feladatmegosztás szilárd mintája, amely lehetővé teszi, hogy a csoport elkezdje normális működését. A csoport egyesíti erejét a cél elérése érdekében. Kialakul az összetartó erő, a kohézió. A csoporttagok figyelmüket a feladat megoldására összpontosítják.

Megoldják az interperszonális problémákat, a csoporttagok közötti munkamegosztás a feladatvégző tevékenység eszköze, rugalmasak és a funkcióhoz igazodnak a szerepek.

Kialakulnak a problémák megoldási módjai, konstruktív kísérletek történnek a feladat elvégzésére, az energia most a hatékony munkavégzést szolgálja, ez a fő munkavégző időszak.

1. sz. táblázat A csoportfejlődés szakaszai

III.4. A csoporttá alakulás folyamata Csoportnak nevezhető egy olyan együttműködő közösség, amely meghatározott cél érdekében közös tevékenységet vállal. A társas feszültség mindenkit arra késztet, hogy kezdetben saját szokványos viselkedési sablonjával nyilvánuljon meg. A csoporttagok biztonságérzetük érdekében a korábban már bevált, jellemző viselkedést produkálják. A törekvések, igények megfogalmazása során javaslatok hangzanak el, szándékok, értékrendek vitája bontakozik ki. E folyamatban nem mindenki egyformán vesz részt. Egyesek elzárkóznak, kiválnak, esetleg támadnak. Harc indul a tagok között, esetleg a csoport és a vezető között. Erről mindenkinek van véleménye. Erőnyalábokba fonódnak a helyzeti feszültségek. Indulatok és érzelmek sodorják a résztvevőket a dinamikusan változó rokon- és ellenszenvi attitűdök felé, a kapcsolati viszonyok kirajzolódnak. Kialakulhatnak elszigetelődések egyedül vagy párosan is. A személyiség növekedésével egyre őszintébben lesznek. Lassan kibontakozik a csoport saját értékrendje a belső szabályokról. Ez a csoportkultúra kialakulási folyamata, a rendszerré szerveződés, melynek lényeges eleme a csoport „mi-tudata”, a csoportidentitás.

234


A.) A csoportstrukturálódás Mivel a csoport meghatározott céllal szerveződik, a cél szolgálatában vállalt tevékenységek mentén kialakulnak a „szerepek”. Ezek nem azonosak a megjátszó viselkedéssel, hanem az adott helyzetnek megfelelő viselkedés vállalásával jelennek meg. Ha a csoport nem egy konkrét feladatra szerveződik (pl. szabad interakciós, strukturálatlan helyzetek), akkor is megjelennek a csoport fenntartásában, működtetésében vállalt szerepek. A tagok egyéb, formális közösségekben megélt szerepeiket hozzák be eleinte, pl. egy, az életben vezető ember itt is érvényesítheti ezt a beállítódását. Ezek azonban nem véglegesen rögzült szerepek. Az egyes csoporttagok saját készségük és képességük szerint vehetik fel a csoport által kínált funkciókat (pl. az okos, a humorzsák, a csípős nyelvű, a tudálékos stb.). Egy ember többféle szerepben is jelen lehet a csoportban. .Vannak csoportot fejlesztő viselkedésmódok, és vannak a csoport egysége ellen dolgozó szerepek is, pl. a viccelődő, a bohóc, a destruktív szerep. A fejlődés tükrében négy viselkedési irány van 1. A csoporttagok kezdetben magukról gondoskodnak, önirányultságúak, bemérik magukat, keresik a biztonságot. „Ki vagyok itt a csoportban?” 2. Az érzelmi problémákra adott szerepek a csoport „mi-tudatának” kialakulási fázisában jelentkeznek, pl. függőségi szerep, ellenszegülő szerep, versengési szerep. 3. A csoport érettebb szakaszában alakul ki a feladatorientált szerep: pl. kezdeményező, információkereső, véleményfeltáró, tájékoztató, tisztázó, összegző, koordináló stb. 4. Csoportfenntartó szerepek is vannak: összhangteremtő, „kapuőr”, ösztönző, normaőr, koalícióteremtő. A vezetőhöz való viszonyt illetően megjelenhet a rivalizálás is. A helyes az, ha a vezető ilyen esetben a csoport által kialakított normákat és értékeket közvetíti vissza a csoport felé (saját elvárásaiként). A csoportot veszélyeztető szerepek továbbá: a túlbeszélés, értékhígítás, visszahúzódás, passzivitás, a csevegés, az egy emberrel való túlzott foglalkozás, a bűnbakkeresés. B.) A csoport rendszerré szerveződésének folyamata Az ismétlődő együttlétek állandóságot visznek be, a mi-tudat a csoport fenntartására törekszik, önmagát szabályozza közvetett befolyásolás, terelés, csoportnyomás, visszacsatolás és döntések által. Ezek védelmezik a csoportot. A visszacsatoláshoz szükséges a csoportkultúrának egy olyan foka, melyben a tükrözésnek, konfrontációnak, a pozitív és negatív visszajelentéseknek nincs akadálya, mert a légkör őszinte, bizalomteli, bátorító, elfogadást és tiszteletet sugárzó. A visszacsatolás titka a beleélő-megértő attitűd: azt adjuk vissza a másiknak önmagáról, amit mi is hasznosnak érzenénk egy fordított helyzetben. A visszajelentés nem kritika vagy bírálat. A közös döntések konszenzus alapján születnek. A csoport szakaszos fejlődésének folyamata: A negyedik dinamikai tényező. a. b. c. d.

Orientációs fázis – tapogatás Tevékenységmódok fokozatos megtanulása Munkafázis - a közös tevékenység köré szerepstruktúrák épülnek Befejezési fázis

C.) A csoport személyiségváltozást előidéző hatása A csoportban történő személyiségfejlesztés lehetséges hatásai közül a legjelentősebb momentum az önkép-változás lehetősége. A csoportfejlődési modell jó néhány olyan – az ént felerősítő jellegű – hatótényezőt hordoz magában, amelyek külön-külön is jelentősen módosíthatják a csoporttagok önképét. A csoport, mint kedvező változást, fejlődést indukáló közeg, a céljainak megfelelően törekszik szolgálni tagjait (pl. az önismeret növelésével, az integráció javításával, a készségek fejlesztésével stb.). A csoportmunka során az események három szinten zajlanak: a csoportfolyamatok, az interperszonális törekvések és az egyéni intrapszichikus történések szintjén. A kitűzött céltól függően a csoportok a munka-, tapasztalat-, és élményszerzés súlyát e három szint valamelyikére, vagy kombinációjára tehetik. Csoport tehát akkor keletkezik, amikor már vannak közös ügyek, közös cél, valamint gyakoriak a személyközi kapcsolatok, megindul a normaképzés, kialakulnak a szerepek és a rangsor. III.5. A csoporttal való együttműködés (kooperáció) Az a csoport, melyben a szerepek megfelelőek és kiegyensúlyozottak, kitűnő eredményt tud felmutatni. De a szerepek felosztása önmagában még nem garantálja, hogy az egyes csoporttagok készen állnak arra, hogy együtt működjenek. A kooperáció feltételei: A kooperatív magatartást nem lehet egyszerűen előírni, felszólítani rá a csoportot végképpen nem. Az együttműködés


235

önhordozó, azaz állandó külső vagy fentről jövő lökések nélkül valósul meg, amennyiben bizonyos feltételek ezekhez adottak. Ezek az előfeltételek a következők: 1. Tisztázott kapcsolatok, szerepek Ha a kooperáló partnerekkel személyes érdek áll fenn és az együttműködés örömet szerez, A csoporttagok eljárási módjai és munkastílusai egymással összeegyeztethetőek, A kölcsönös szerepelvárások tisztázottak, Akut vagy lappangó konfliktusok nem akadályozzák a működést. 2. Az érdekek, célok és prioritások összehangolása Ha az érintettek céljai és elképzelései megegyeznek, A kooperáció logikus és követhető, Az együttműködést a közös célok elérése határozza meg, Mindenki hozzátanul az együttműködés során, A kooperáció a érintetteknél hasonló értékrendet képvisel, AZ érintettek összehasonlítható mértékű időt és forrást fektetnek be. 3. A konkurencia kizárása Ha az érintettek nem konkurálnak támogatásért, forrásokért, pozíciókért, Nem keletkezik irigység, ha egy másik csoporttag sikeresebb, Más csoporttagok fölénye esetén nem veszíti el saját kompetenciáját, Az adott képességeket megfelelően be tudják vonni anélkül, hogy harcolni kellene érte, Tudást és információt tudatosan nem tartanak vissza. 4. Az együttműködő partner kompetenciáiba vetett bizalom Ha a csoporttagok egymást kölcsönösen kompetensnek tartják, Mindenki bízik a másik fél önállóságában és felelősségérzetében, Jó érzéssel rájuk lehet bízni a feladatmegbízásokat, A csoporttagok különböző kompetenciáit elismerik és méltatják.

•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••

Amennyiben a 4 terület közül egyiket tartósan zavar éri, ott sem az intézkedésre való felszólítás, sem a szerepfelosztás nem segít. Az egyes csapatok feladatkörére a következő alapszabály vonatkozik: MINÉL NAGYOBB AZ ÁTFEDÉS, ANNÁL FONTOSABB AZ EGYEZTETÉS! Ahol ezeken a területeken ellenszenv, érdekellentét és konkurenciaharc akadályozza az együttműködést és ezzel együtt a tartalmi munkát, ott külső, célzott segítség szükséges. Természetesen ennek előfeltétele, hogy a résztvevők is beleegyezzenek vagy eltűrjék. Mi jellemzi a jó csapatot? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

A célokat elérik, munkájuk sikeres, a csapaton belüli légkör pozitív, hierarchikus szabadság és kevés a rivalitás, („a te sikered a mi sikerünk!”) csapaton belüli kölcsönös lojalitás működik („egymásért kezeskedünk.”) kölcsönös bizalom, elfogadás és megbecsülés, a csapattagok kapacitását optimálisan használják fel, szinergiahatás alkalmazása és konstruktív kompromisszumok kialakítása a konfliktusok megoldásához, az önszerveződéshez és a saját továbbfejlődésre való rátermettség adott.

A csoportmunka képessége

A csapatmunkára való alkalmasság jelei

A csapatmunkára való alkalmatlanság jelei

A saját képességekkel biztosan tisztában lenni és képesnek lenni ezeket másoknak hatékonyan előadni.

Bizonytalanság kimutatása. A tények körülményeskedő, túlrészletezett, terjengős előadása, a lényegre való rámutatás nélkül.

Nem rivalizálni.

Önábrázolás, más csoporttársak lekicsinylése. A csapat eredményeinek saját eredményként való feltüntetése.

Hajlandónak lenni a saját munkát és annak eredményeit másoknak megmutatni.

Titkolózás, az áttekinthetőség követelése mellett.

Mások teljesítményét saját magunk leértékelése nélkül elismerni.

Önlekicsinylő összehasonlítások és értékelések. („Az én eredményem biztosan nem olyan jó, mint…”)

236


A csapatmunkára való alkalmasság jelei

A csapatmunkára való alkalmatlanság jelei

Képesnek és nyitottnak lenni a konfliktusokat csapaton belül és a külvilág felé is konstruktívan tisztázni és közös megoldást keresni.

A csapaton belüli konfliktusokat nem beszélik meg, hanem kimutatják, megoldáskeresés helyett problémaorientáltság, harmóniafüggőség van jelen.

Metakommunikációs készséggel rendelkezni: saját és mással való viselkedést megbeszélni.

Visszavonulás vagy ellentámadás. Félelem a saját és mások érzelmeitől. Saját személyiségtől való hiányzó távolságtartás:perspektívalátásra való képtelenség.

A saját célokat a csapat céljaival úgy összekötni, hogy ne kelljen folyamatosan választani a kettő között.

Amennyiben a csapat döntései nem felelnek meg a saját érdekeknek, vagy fennálló hierarchia megbomlik, ez esetben bármiféle kritika elhárítása a csapat döntésével szembeni nem lojális viselkedésmód által. 2. sz. táblázat A csoportmunka képessége

III.6. Hatékony csoportmegbeszélések A csoportmegbeszélések információcserére, egyeztetésre és döntéshozatalra szolgálnak, ám a résztvevők számára gyakran gyötrelmet jelent. A megbeszélések túl hosszúra nyúlnak, mialatt a résztvevők asztalán tornyosuló el nem végzett munka egyenes arányban növekszik a megbeszélések iránti ellenszenvükkel. A hatékony megbeszélések menete: 1. A napi elfoglaltság és az irányelvek szétválasztása Kezdettől fogva tegyen különbséget a rövidtávú, a középtávú és a hosszútávú hatékonyság között. Sok szervezetnél a következő módszer vált be:

•• Fix heti ülésezés, amely a napi ügyek irányítására szolgál •• Havi egy ülésezés, amely az alapelvek megbeszélésre szolgál, •• Évente kétszer stratégiai megbeszélés, amely során a hosszútávú tervekkel foglalkoznak, •• Évente egyszer egy ülésezés. Amely során a csapat kizárólag a saját körén belüli kommunikációval és

együttműködéssel foglalkozik. 2. A napirend kialakulása

A megbeszélnivaló közvetítése minden résztvevő felelőssége kell, hogy legyen. Hogy időben össze lehessen állítani a napirendet, a megbeszélt időpontra készen kell állnia az érintett témaköröknek. A koordináció rendszerint az ülésvezető feladata, akinek gondoskodnia kell arról, hogy:

•• A listán az első legyen a legfontosabb •• Minden napirendi ponthoz legyen egy megnevezett, kitűzött cél is, •• Minden résztvevő még időben a megbeszélés előtt kapja meg a napirendet és a dokumentumokat, amelyeket az előkészületben el kell olvasni. •• Az ülés elején egyeztetik a résztvevők a napirendet és az aktualitásoknak megfelelően módosíthatják azt.

Az egyes megbeszélnivalókra meghatározzák az ráfordított idő mennyiségét és betartják azt. 3. A résztvevők előkészülete

Minden egyes résztvevő felelős a csapat munkaképességéért ezért csak akkor lehet az igényes szakmai kérdésekre a jó csapaton belül is feldolgozni, ha előzőleg minden résztvevő alaposan felkészül a témakörökből. 4. Az ülés menete Mivel az ember nem gép, ezért, hogy megértsék egymást a következőkre van szükség:

•• Partnerekre, akik testileg folyamatosan jelen vannak, •• Valamelyest kellemes légkörre, •• A megfigyeléshez és a megbeszélésekhez szükséges időre és tartalmára.

A kellemes légkör megteremtéséhez szükséges a pontos megjelenés, illetve a percekkel hamarabbi érkezés. Ez lehetőség ad a személyes találkozásokra és a megbeszélésre nem tartozó témák gyors megbeszélésére. Egy ülést nem lehet lezárni a következők egyeztetése nélkül:

•• A jegyzőkönyv felvételéhez szükséges pontok, •• A következő üléshez fontos témák, •• Az eredmények tartalma, formája és címzettjei kifelé vetítve.

Az üléseken nem olvasunk – sem egyénileg, sem közösen. Ha iratot osztanak ki, az csak későbbi olvasás céljára van, ami azt jelenti, hogy az ülés utolsó negyedórája eleve a visszatekintésre és a további eljárások


237

megbeszélésére van fönntartva. 5. Jegyzőkönyv és eredménymérleg Minden ülésen szükség van írásos jegyzőkönyvre, amelyben az eredmények szerepelnek. Mindenki számára hozzáférhetőnek kell lennie és a következő kérdésre választ adni: „Ki mit csinál és meddig?” Tartalmaznia kell a résztvevőkhöz kapcsolódó feladatokat, időközi beszámolókat és a végrehajtási jelentést is. A „viszontlátás törvényszerűsége” nemcsak az irányítás és ellenőrzés különösen humánus módja, hanem nagyon hatékony is. A megbeszélések kultúrája A kommunikációra vonatkozó szabályok a csoportmegbeszéléseken:

■■ Először meghallgatni, utána beszélni ■■ Az építő kritikát gyakorolni és elfogadni, ■■ Elfogadni az ördög ügyvédjének szerepét, nélküle a folyamatot érvényesülni hagyni, ■■ Rábeszélés és leszólás helyett meggyőzés és konszenzus, ■■ Minden lényeges információval nyíltan bírni, ■■ Vezetni és vizualizálni, ■■ Minden projekthez akcióterv és dokumentáció készítése.

Feladat: Visszajelzés ülésekről:

Visszajelzés a csoportmeetingek hatékonyságáról és folyamatosan felül is vizsgálhatja azt. A résztvevők egymás után adnak értékelést toll/postit segítségével arról, hogyan élték meg a csoportülést. PL.: Ha az ülést termékenynek találtam, de módszertanilag inkább monotonak, akkor a pontomat a koordinátatengelyen a következő helyre teszem: A visszajelzés történhet nyíltan és névtelenül is. Ez esetben a koordinátatengelyt ábrázoló flipchart táblát háttal fordítják és mögé menve szavaznak a résztvevők. Időráfordítás: 5 perc. Szükséges eszköz: flipchart tábla, filctoll és/vagy postit. Lehetséges koordinátatengelyek: TARTALOM SZERINTI ÉRTÉKELÉS X-tengely

Y-tengely

■■ módszertanilag változatos ■■ strukturált ■■ érdekes ■■ tartalmi termékenység ■■ igényesség ■■ gyakorlat közeliség

VEZETÉS ÉRTÉKELÉSE

■■ konstruktív ■■ támogató

■■ elfogadó ■■ nyílt

■■ szigorú ■■ kompetens ■■ célorientált

■■ szakmailag kompetens ■■ cél-és

■■ aktív résztvevő ■■ innovatív

Megosztott szerepek Világos témák és egyeztetett célok

Támogatás és bizalom

SAJÁT SZEREPEM ÉRTÉKELÉSE

■■ támogató ■■ elfogadó

III.7. A hatékony csoportmunka építőkövei:

Nyíltság és összevetés

CSOPORTMUNKA ÉRTÉKELÉSE

eredményorientált

238

VÁLLALKOZÁSI TANÁCSADÓ Nyíltság és összevetés

Támogatás és bizalom Együttműködés és összetűzés Logikus/világos eljárások Megfelelő vezetés Rendszeres visszatekintés

Egyéni fejlesztés/képzés Csoportok közötti logikus kapcsolat Jó kommunikáció

ÖSSZEGZÉS A csoportfejlesztés egy folyamat, amelyben minden csoporttag aktívan részt vesz. Nem fejlesztjük őket, hanem ők maguk fejlődnek csoporttá. Ezt a folyamatot az egyéni erősségek és gyengeségek, az egyén személyiségstruktúrája ugyan úgy befolyásolja, mint a csoportdinamikai aspektusok, a csoport feladatának meghatározása és a sokféle keretfeltétel. Ez a három faktor – egyén – csoport – feladat – a csoportfejlesztés során úgy kapcsolódik össze egymással, hogy a szinergiahatások által hatékonyabbak lehetnek és a csoport könnyebben el tudja látni a megbízását. Ennek során megválaszolandó kérdések és problémafolyamatok megfigyelésre kerülnek és közösen kidolgozott megoldások születnek.

IV. 10 javasolt gyakorlat és feladat a csapatépítéshez Az összegyűjtött feladatok a csoportvezető, tréner személyes beállítottsága és a csoport összetétele alapján szűkíthetők és bővíthetők. A feladatok szándékosan csak bizonyos esetekben tartalmaznak pontos időbeosztást, mivel meggyőződésünk, hogy a képzési csoportok különböző összetételűek lesznek, és ezek várhatóan teljesen eltérő ütemben haladnak. A feladatok tartalmazzák a segédanyagok, eszközök pontos leírását is. IV.1. Önálló bemutatkozás A feladat célja: Információgyűjtés egymásról, azonosság, másság érzésének megtapasztalása, ismerkedési folyamat felgyorsítása. A hallgató bemutatkozása és egymás megismerése. Létszám: nagycsoportban is végezhető feladat Időtartam: csoportlétszámtól függő A feladat leírása: Mindenki megmondja a nevét, foglalkozását, mivel tölti a szabadidejét, majd mond egy tulajdonságot, ami érzése szerint nagyon jellemző rá. Variációk:

■■ Egymás bemutatása

Mindenki felír egy cédulára négy fogalmat: kedvenc szín, állat, növény, hobbi.


239

A teremben sétálva pár választása a szerint, kivel talál közös vonást. A párok leülnek, és felváltva 3-3 percig beszélnek önmagukról. A párok egyike ül, a másik a háta mögé áll, kezét az ülő vállára teszi és egyes szám első személyben elmondja mindazt a másikról, amit sikerült megjegyeznie. A beszámoló végén a pár ülő tagja kiegészítést tehet. Utána csere.

■■ Megbeszélt szempontok alapján történő bemutatkozás

A csoporttagokat megkérjük, hogy gondolkodjanak egy kérdésen, bármilyen témában, amit szívesen megkérdeznének a többiektől. A táblára felírjuk a kérdéseket, s azokra válaszolva mindenki bemutatkozik, elmondja magáról, amire a többiek kíváncsiak.

■■ Nevemben a jellemem

Mindenki kap egy papírlapot, amire felírja függőlegesen, nyomtatott betűkkel a teljes nevét. Az a feladat, hogy mindenki írjon minden kezdőbetűvel egy jellemző tulajdonságot. Pl.:

P – pajkos

E – erős

T – talpraesett

I – igazságos

■■ Az én nevem az én kezem

Mindenki egy üres papírlapra a bal keze lenyomatát lerajzolja. Az öt ujjának rá jellemező tulajdonságot ad.

IV.2. Név+tulajdonság A feladat célja: a csoporttagok neveinek megtanulása Létszám: nagycsoportban is végezhető feladat Időtartam: 10 perc (létszámtól függő időtartam) A feladat leírása: A résztvevők elmondják nevüket és annak kezdőbetűjével egy rájuk jellemző tulajdonságot. Pl. János, a Játékos. Lehet viccesebb, nem egyértelműen jellemző tulajdonságokat is mondani. Pl. Csaba, a Csacsogó. Ezeket a jellemzőkkel kísért neveket próbáljuk az előző két játékban leírt módon megjegyezni. Eszközök, segédletek listája: kisméretű labda IV.3. Páros önéletrajz A feladat célja: az ismerkedés elősegítése Időtartam: 40 perc A feladat menete: Rögtönzött párokat alakítunk, lehetőleg úgy, hogy egy párba egy fiú és egy lány kerüljön, és a párok tagjai korábbról ne ismerjék egymást. A párok tíz percre elvonulnak beszélgetni, és ez alatt minél több dolgot igyekeznek megtudni egymásról. A tíz perc letelte után mindenki visszatér és bemutatja párját a csoportnak, illetve válaszol a feltett kérdésekre. Változat: A párok előzetes beszélgetés nélkül, rögtönözve beszélnek a másikról, így csupán megérzéseikre hagyatkozhatnak. Ezután a társ önmagát bemutatva megerősíti, vagy cáfolja a róla elmondottakat. IV.4. Elvárások – aggodalmak A feladat célja: a csoporttal, az együttműködéssel kapcsolatos várakozások, félelmek megfogalmazása Létszám: nagycsoportban is elvégezhető feladat - 3-4 főből álló kiscsoportos feladatmegoldás Időtartam: 30 perc (létszámtól függő időtartam) A feladat leírása: Minden résztvevő felírja egy papírra, hogy mit vár el ettől a csoporttól, kurzustól. Szűrés és válogatás nélkül írjanak fel mindent, ami eszükbe jut. Ezután hasonló módon írják össze, mitől félnek az együttlétekre vonatkozóan. Miután mindkét lista készen van, több kiscsoportot alkotnak és az egyéni listák alapján csoportonként két közös listát, alkotnak, amelyeket felírnak filctollal nagy lapokra. Az alcsoportok bemutatják, elmagyarázzák listáikat, a csoportvezető irányításával megbeszélik a felmerülő kérdéseket. A csoportvezető összegez, megfogalmazza az egész csoport közös várakozásait és félelmeit. Eszközök, segédletek listája:

■■ flipchart papír ■■ filctollak

240


■■ A/4-es fehér papír

IV.5. Szerződéskötés

A feladat célja: a csoporttal, az együttműködéssel kapcsolatos szabályok megfogalmazása Szabályozni lehet a csoportban: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

az időrendet, a megszólítást, a bizalmat, az őszinteséget, a titoktartást, a nyitottságot a másik felé és biztosítani a tagok egyenjogúságát.

Létszám: nagycsoportban is elvégezhető feladat - 3-4 főből álló kiscsoportos feladatmegoldás Időtartam: 30 perc (létszámtól függő időtartam) A feladat leírása: Ezt a gyakorlatot akkor végezzük, amikor a csoport már ismeri egymást, megélték a csoportélményt, egymással kapcsolatban már valós érzelmeik, és nem csupán előítéleteik vannak. A tréner röviden ismertesse az embercsoportok közötti szerződések történelemre gyakorolt hatását (vagy népszerű irodalomból vett példát). Javasolt példák: a hét vezér vérszerződése, királyválasztás a Duna jegén, a Három testőr stb. Fontos, hogy a csoport által ismert és a csoportvezető számára megfelelő legyen a példa. Ne alkalmazzon népcsoportok érzékenységét sértő és a közelmúltból vett példákat. Ha csak egy embert is sért a példa, az egész feladat vakvágányra futhat. Törekedjen egyszerű és világos fogalmazásmódra. Kérje meg a résztvevőket, tegyenek javaslatot a szerződésbe foglalandókra. A javaslatokat írják flipchart táblára, tartalmi mérlegelés nélkül. A célokban megfogalmazott részekre - ha nem mondják maguktól - a tréner tegyen javaslatot. Vonják össze az egymást fedő javaslatokat, húzzák ki a feleslegeseket! A megmaradtakat rendszerezzék és írják fel egy flipchart papírra! Keressék meg azt a helyet, ahova kifüggesztik a „Játékszabályokat”! Ez a papír a tréning teljes ideje alatt a falon jól látható helyen marad. Eszközök: flipchart tábla, filctollak, ragasztó a transzparens falra ragasztásához. Megjegyzés: Együttműködő csoportban a tréner javasolhatja, hogy az elkészített „Csoportműködési és játékszabályokat” a csoporttagok aláírásukkal is hitelesítsék. IV.6. Szociometriai felmérések A feladat célja: csoportkohézió létrehozása, csapatépítés Létszám: egyéni és nagycsoportos feladatmegoldás Időtartam: 10 perc (létszámtól függő időtartam) A feladat leírása: A csoportszoba lehetőségeit felhasználva helyezkednek el, mozognak a térben a hallgatók. Többféle lehetőséget is felajánlhatunk, s a csoporttagok is ajánlhatnak témaköröket! Témák:

■■ Ki honnan érkezett?- területi felmérés ■■ Ki mikor született? – számegyenes megalkotása ■■ Kinek hány gyermeke van? ■■ Ki dolgozik? Ki nem dolgozik? ■■ Ki ismeri egymást?

Eszköz: A csoport maga

IV.7. Mi a közös bennünk? A feladat célja: az ismerkedés elősegítése, közös tulajdonságok keresése Létszám: nagycsoportban is végezhető feladat Időtartam: 40-60 perc A feladat menete: Párokat, vagy 4-5 fős kiscsoportokat alakítunk, lehetőleg úgy, hogy az egy csoportba kerülők régebbről ne ismerjék egymást. A csoportoknak meghatározott idő (20-30 perc) áll rendelkezésükre, hogy egymással beszélgetve minél több közös, mindannyiukra jellemző dolgot találjanak. Az idő eltelte után az egész társaságnak


241

beszámolnak arról, hogy milyen közös vonásokra bukkantak. Eszköz: papír, toll, IV.8. Csoportrajz A feladat célja: csoportkohézió létrehozása, csapatépítés Létszám: egyéni és nagycsoportos feladatmegoldás Időtartam: 10 perc (létszámtól függő időtartam) A feladat leírása: A csoportban körbeadunk egy papírlapot. Erre a lapra mindenki felrajzol egy vonalat, kiegészítve ezzel a keletkező rajzot. Miután mindenki rajzolt a lapra, közösen meg lehet nézni a kész ábrát. Adjunk címet is a képnek! Eszköz: A/4-es fehér papír, íróeszköz IV.9. Egy percünk a tied! A feladat célja: csoportkohézió létrehozása, csapatépítés, egymásra figyelés elősegítése Létszám: egyéni és nagycsoportos feladatmegoldás Időtartam: 20-25 perc (létszámtól függő időtartam) A feladat leírása: A játék előtti instrukció: “itt és most, neked és nekünk fontos dolgokat kell egyetlen percbe sűrítve elmondani”. A résztvevők maguk választják meg, hogyan töltik ki a rendelkezésükre álló időt: saját szavaikkal, vagy versidézeteket, dalokat felhasználva. Változat: Más szervezésben a játékvezető kérheti így is: mindenki azt írja le, ami egy perc alatt az eszébe jut. Miután végig ért a kör, érdemes beszélgetni a tapasztaltakról: tudjuk-e, mi fontos közösségünknek, tudunk-e egyáltalán valami fontosat mondani másoknak - vagy csak fecsegünk?! Eszköz: A változathoz kell papír és ceruza IV.10. Egyszerre indulni A feladat célja: az együttműködési készség fejlesztése, erősítése Létszám: nagycsoportos tevékenység Időtartam: 5-10 perc (létszámtól függő időtartam) A feladat leírása: Nagy térigényű és egyszerű feladat - mégis nagy öröm lehet a játszóknak a sikeres végrehajtás. A párok egymás mellett állnak, de nem érhetnek egymáshoz, s nem nézhetnek egymásra. Koncentrálás után mindenféle jelzés nélkül egyszerre kell elindulniuk, meghatározott számú lépést megtenniük, majd megállniuk. Ha párosával már jól megy, játszhatják hárman vagy négyen is. Megjegyzés: Nehezebb a feladat akkor, ha az egymás mellett állók közötti távolságot növeljük

V. A csapatépítő tréning forgatókönyve Időtartam 8.00 – 9.00

Téma Köszöntés, ráhangolódás

■■ A tréner bemutatkozása ■■ A adott szervezet képviselőinek bemutatkozása ■■ A tréning módszer ismertetése és a térbeli és időbeli keretek megbeszélése ■■ A résztvevők bemutatkozása (tréner által

Eszköz Flipchart papír, filctoll Bluetach Feladatleírásban meghatározott eszköz

kiválasztott módszerrel)

9.00 – 10.30.

Elvárások, aggodalmak összegyűjtése

Flipchart papír, filctoll

Mit tudok a tréningről? c. tartalom összegyűjtése

Bluetach

Szerződéskötés

242


Időtartam

Téma

Eszköz

10.30 – 10.45 Kávészünet 10.45 -11.00

11.00 – 11.15

Szociometriai felmérések mozgásban

Nincs

Embervadászat

Feladatlap, toll

■■ Település térkép ■■ Gyermek száma szerint ■■ Testvér szám szerint ■■ Munkatapasztalat szerint

■■ Gyűjts minél több neve a csoportodból az egyes meghatározásokhoz

11.15 – 11.45

Milyen ember Joe?

■■ Egyéni döntéshozatal ■■ Kiscsoportos megbeszélés konszenzus és döntéshozatal ■■ Csoport képviseletében kiválasztott

Feladatlap, toll

vezetői, prezentáció az eredményről

11.45 – 12.45

Kényszerleszállás

■■ Egyéni döntés hozatal ■■ Csoportos döntéshozatal ■■ Szakértői vélemény

A feladat leírását tartalmazó lap és a munkalap, toll

Önreflexió a csoportdöntésről és az egyéni sorrend kialakításáról 12.45 – 13.15 Ebédszünet 13.15 – 13.25

Jégtörő feladat

13.25. – 14.00

Belbin – féle csoportszerep teszt

14.00 – 14.30

Csoportos megbeszélés a teszt eredményeiről

14. 30 – 15.30

Hídépítés

Kinyomtatott tesztlap, toll Csoportonként kartonpapír,

2

db

A/0

méretű

Csoportonként 1 db papírvágó olló és 1 db kb. 30-40 cm-es egyenes vonalzó, Csoportonként egy tubus papírragasztó (elhagyható), Megfigyelőknek megfigyelési szempontok. 15. 30 – 15. 45 Kávészünet 15. 45 - 16.00

Záró kör

■■ Tréneri visszacsatolás ■■ Résztvevői visszacsatolás ■■ Személyes hozam megfogalmazása, saját

Flipchart, toll, postitek

élmény megosztása

FELHASZNÁLT IRODALOM Benedek László: Játék és pszichoterápia. Animula Kiadó, Budapest, 1992.


243

Berndt Zuschlag, Wolfgang Thielke: Mindennapjaink konfliktushelyzetei. Medicina Könyvkiadó Rt., Budapest, 2009. Daniel Golemann: Érzelmi intelligencia a munkahelyen, SHL Hungary Kft., Budapest 2002 Dr. Borsos Mária: Személyiségfejlesztés. Egészségügyi Szakképző és Továbbképző Intézet, Budapest, 2005. E. Aronson: Társas lény. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1978. E. Berne: Emberi játszmák. Gondolat Könyvkiadó, Budapest, 1987. Forgas J. P.: A társas érintkezés pszichológiája. Gondolat Kiadó, Budapest, 1989. I. Yalom: A csoportpszichoterápia elmélete és gyakorlata. Animula Kiadó, Budapest, 1995. Meredith Belbin: A team avagy az együttműködő csoport, Egde 2000 Kft. Budapest, 2003 Szőnyi Gábor: Csoportok és csoportozók. Medicina Könyvkiadó Rt, Budapest, 2005.

AJÁNLOTT IRODALOM Hall T. H.: Rejtett dimenziók. Gondolat Kiadó, Budapest, 1980. Doni Tamblyn & Sharyn Weiss: Humoros tréninggyakorlatok nagykönyve, Z-press Kiadó Kft, Miskolc, 2002. Gary Kroehnert: 102 extra tréninggyakorlat, Z-press Kiadó Kft, Miskolc, 2005. Gary Kroehnert: Szabadtéri tréninggyakorlatok, Z-press Kiadó Kft, Miskolc, 2004. Gower – Mike Woodcock : 50 játék a csoportépítéshez, Human Telex Consulting, Budapest Mérei F.: A közösségek rejtett hálózata. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1971. Mike Woodcok: 50 játék a csoportépítéshez, GOWER, Human Telex Consulting Kft. Rudas János: Delfi örökösei. Gondolat Kiadó, Budapest, 1990. Rudas János: Javne örökösei. Lélekben Otthon Kiadó, Budapest, 2009.

HATÉKONY EGYÜTTMŰKÖDÉS ÉS KOMMUNIKÁCIÓ TRÉNING Ajánlott időráfordítás: 2 óra elmélet, 6 óra tréning

I. A konfliktus fogalma I.1. A konfliktus meghatározása A „konfliktus” a latin konfligere szóból származik, tehát fegyveres összeütközést jelent. A mindennapi szóhasználat egyre inkább mindenféle emberi összeütközés szinonimájaként alkalmazza. A társadalomtudományok művelői körében nem alakult ki egységes álláspont a tekintetben, hogy milyen jelenségek körét jelöljék a konfliktus fogalmával. Széles skáláját találhatjuk a meghatározásoknak, melyek egyik végén az az álláspont van, mely szerint a konfliktus éles szembenállásként, az ellentét legkoncentráltabb megnyilvánulásaként értelmezendő, míg a másik szélső vélemény szerint már akkor is konfliktusról beszélhetünk, ha a kapcsolatban álló felek még csupán érzik, felismerik, hogy céljaik ellentétesek, és még nem került sor olyan cselekedetre egyik fél részéről sem, mely hátráltatná, akadályozná a másikat törekvéseiben. A konfliktusokat úgy definiálhatjuk tehát, mint azon társadalmi helyzeteket vagy folyamatokat, amelyekben két vagy több személy vagy csoport között érdekellentét van, amely érzelmi és/vagy szándékbeli ellentétben, időnként ellenséges interakcióban is kifejeződik. Minden társadalom, közösség, szervezet, emberi kapcsolat időről időre konfliktusokon megy keresztül a mindennapi interakció során. A konfliktus ilyen formán az élet természetes velejárója, és egyben magába hordozza a probléma megoldásának a lehetőségét is, ha a kezelésre alkalmas eszközök állnak a konfliktus szereplőinek a rendelkezésére. A konfliktus a változás eszköze, és ily módon a stabilitás tényezője is lehet. I.2. A konfliktusok definíciója (Friedrich Glasl szerint): Egy szociális konfliktus vagyis ez emberek közötti konfliktus:

■■ egy interakció, ■■ ahol összeegyeztethetetlenségek uralkodnak, ■■ melyeket sérelemként élnek meg az emberek.

244


I.3. A konfliktusok szintjei:

■■ Tárgyilagos szint ■■ Kapcsolati szint

Számok Tárgyilagos szint

Adatok Tények Érzelmek Igények

Kapcsolati szint

Kívánságok Önértékelés Beállítódás, értékek 1. sz. ábra

Konfliktus akkor keletkezik, ha a kívánság, elvárás, igény és a megélt valóság között eltérés keletkezik. Ez az eltérés általában az önértékelés megsebzésével is jár. I.5. A konfliktusok kialakulásának folyamata A konfliktusok időbeni alakulását vizsgálva azt tapasztalhatjuk, hogy az ellentétek tudatosulása általában megelőzi a cselekedetekben is kifejeződő összeütközéseket, de legkésőbb bekövetkezik a cselekedettel egy időben. Ennek alapján azt mondhatjuk, hogy az ellentétek tudatosulása feltétele annak, hogy konfliktusról beszélhessünk. A folyamat a következő szinteket foglalja magába:

■■ Megelőző helyzet ■■ A konfliktus felismerése és átélése ■■ A konfliktus kezelési módjának kialakítása ■■ A konfliktus alatti tényleges viselkedés megvalósítása ■■ Következmények.

A konfliktusok körfolyamata: (2. sz. ábra)

2. sz. ábra


245

A konfliktus jellemzők: (3. sz. ábra)

3. sz. ábra

II. Konfliktustípusok II.1. A konfliktusok három alaptípusa

Szociális konfliktusok

Belső konfliktusok

4. sz. ábra

Szerkezeti konfliktusok

II.2. Személyen belüli – intrapszichés konfliktusok Egymást kizáró célok közüli választás eredményeképp alakul ki. Lehetséges okai:

■■ Két kedvező alternatíva közötti választás: a döntést a célok motiváló ereje határozza meg. ■■ Két kedvezőtlen alternatíva közötti választás: a személy halogatja a döntést, amíg az egyik kényszerítő ereje ki nem váltja a cselekvést (gyakori a helyzetből való kilépés) ■■ Egy kedvező helyzet elérése és egy kedvezőtlen helyzet elkerülése: a cél megvalósítása egyszerre jár kedvező és kedvezőtlen hatásokkal; a megoldást a motivációk erősségbeli különbsége váltja ki.

II.3. Érték konfliktusok A személyek közötti együttműködés, illetve önérvényesítés szintjei határozzák meg. Kialakulásának okai továbbá:

■■ a gondolatokat és viselkedéseket más kritériumok alapján ítélik meg a szereplők, ■■ az elérendő célokhoz eltérő értékek kapcsolódnak, és ■■ különböző a szereplők életfelfogása, vallása, stb.

A vallási, politikai, morális vagy kulturális értékkülönbségek mentén alakulnak ki. Az értékkonfliktusok azt a nehezen eldönthető kérdést vetik fel, hogy mi a helyes/helytelen, jó/rossz, kívánatos/nem kívánatos.

246


Megnyilvánulási formáit tekintve, az értékkonfliktusokkal egyaránt találkozunk interperszonális (személyek közötti), csoportok közötti, illetve társadalmi helyzetekben. II.4. Érdek konfliktusok Az érdekkonfliktusok mindig különböző szükségletek mentén alakulnak ki. Tipikus területei a pénz/jólét, befolyás/ hatalom, teljesítmény/siker. Az érdekkonfliktusok leggyakrabban a munkahelyen fordulnak elő. Az egymással ténylegesen szemben álló vagy a szereplők felfogása szerint ellentétben álló érdekek. II.5. Elosztási konfliktusok Kialakulásának okai:

■■ a források igazságtalan és egyenlőtlen szétosztása. ■■ az egyenlőtlen kontrollálási lehetőségek, ■■ az egyenlőtlen hatalmi viszonyok, ■■ a földrajzi, fizikai, környezeti tényezők, amelyek gátolják a kooperációt, és ■■ az időhiány.

II.6. Célkonfliktus

II.7. Megítélési konfliktus A felek a célban megegyeznek, viszont a célhoz vezető útban már különböznek a nézeteik. II.8. Kapcsolati konfliktus Akkor beszélünk, amikor a konfliktus, a feszültség oka az antipátia és a személyes ellenszenv. Ezeket:

■■ erős érzelmek ■■ téves észlelések sztereotípiák, ■■ kommunikációs zavarok és ■■ sorozatos negatív viselkedés okoznak.

II.9. Szerepkonfliktusok

Különböző elvárások összeütközése, melyeket egy-egy funkcióban indokoltnak fogadunk el. Az emberek értékkonfliktusaiban nincs más megoldási lehetőség, mint eljutni egymás értékeinek az elfogadásához az, egyetlen valós cél az lehet, hogy különböző értékeket valló csoportok a lehetőségekhez képest ismerjék a másikat, és megtanuljanak együtt élni vele. A leggyakoribb az, hogy a konfliktus az érdekek mentén oldható fel úgy, hogy a nem áthidalható különbségeket (értékek, személyes szimpátiák stb.) érintetlenül hagyja.

III. A konfliktusok konstruktív kezelése III.1. A konfliktusok alaptípusainak megoldási lehetőségei:

Szociális konfliktusok Kapcsolati konfliktusok 1. önreflexió, 2. előítéletek felülvizsgálata

Belső konfliktusok Szerepkonfliktusok: szereprugalmasság, tolerancia

■■ ■■

Megítélési konfliktusok 1. információgyűjtés Célkonfliktusok:

■■ átláthatóság Szerkezeti konfliktusok Elosztási konfliktusok

1. a hátrányos helyzetben lévőkkel foglalkozni 2. a forrásokat igazságosan elosztani 4. sz. ábra


247

III.2. Thomas Killman konfliktus megoldási stílusok: Az ember miközben keresi az egyensúlyt az érdekérvényesítés és az önalávetés között egyensúlyozva öt konfliktuskezelő stratégiát, érvényesít. Mindenkinél előfordul mind az öt, a különbség csak az arányokban van. Egyegy stratégia megjelenése nem minősít önmagában senkit, ezek megítélése csak az adott összefüggésrendszerben, az adott konkrét szituáció ismeretében lehetséges. Az versengő (győztes-vesztes vagy versengő) stratégia - „Győzni akarok!” Saját szándékaink, megvalósítása vezérel bennünket akár mások törekvéseivel szemben is. Bizonyos helyzetekben (tipikusan ilyen a katasztrófahelyzet) ez az egyetlen megoldási mód, s alkalmazása jelentheti a felelősség személyes és kockázatos vállalását. Gond akkor van, ha valaki csak ezt a megközelítést képes elfogadni, minden körülmények között kizárólag a saját szándékait, ötleteit, szempontjait tartja szem előtt. Bizonyos határon túl ez a törekvés gátlástalanságba, agresszióba torkollhat. A versengés asszertív, nem együttműködő, hanem hatolom orientált viselkedés. Azt jelenti, hogy valaki kiáll a jogaiért (vagy az általa képviselt csoportjogaiért), győzni akar, és e célból mindenfele hatalmi eszközt felhasznál. Sokféle taktikát lehet használni: hatalom, fenyegetés, érvelés, mások meggyőzése. Az alkalmazkodó (alkalmazkodó vagy engedékeny) stratégia - „Túl lenni rajta” E mögött olykor erőtlenség, önbizalomhiány, szkepszis, közömbösség, passzivitás áll. De elképzelhető, hogy a háttérben a bölcs belátás, békülékenység, mások véleményének, kompetenciájának elismerése vagy a partner iránti feltétlen bizalom rejlik. Együttműködő, de nem asszertív viselkedésmód. Azt jelenti, hogy valaki figyelmen kívül hagyja a saját szempontjait, és másokénak ad elsőbbséget. Az elkerülő magatartás - „Kimaradni belőle” Fakadhat abból, hogy az érintett úgy véli: nincs most energiája, ideje ezzel a problémával foglalkozni, vagy úgy gondolja, hogy a dolog nem az ő hatáskörébe tartozik, nem kívánja magát beleártani, illetéktelenül beleavatkozni. Ha azonban valaki minden problémát elkerül, a szőnyeg alá söpör, számíthat arra, hogy váratlan helyen, időben, kontrollálhatatlanul zúdulnak majd rá a felhalmozódó feszültségek, amelyekkel azután már végképp nem tud mit kezdeni. Nem asszertív és nem együttműködő viselkedésmód. Lehet diplomatikus félreállás, de a kérdés„elnapolása is. Célja az időnyerés. A kompromisszumkeresés - „Alkudjunk!” Feltételezi az együttműködést, a kölcsönös bizalmat, az igazságosságot. Ha egy-egy kompromisszum megkötésénél ezek a feltételek hiányoznak, a megegyezés következtében csak rövid időre jöhet létre egyensúly, s ennek felborulásával mélyebb és rombolóbb hatású feszültségekkel, ütközésekkel kell számolni. Az asszertivitás és az együttműködés szempontjából is közepes értékű, ahol – mindkét fél igényei csak részben teljesülnek. A kompromisszumkereső többről mond le, mint a versengő. A cél elérése szempontjából ez félút. Lényege, hogy mindkét fél számára nem a kívánt, de még elfogadható megoldás születik. A legoptimálisabb feltétlenül az ún. problémamegoldó stratégia - „Működjünk együtt!” Ebben az esetben a felek, pontosabban a „konfliktuspartnerek” nem ellenséget látnak egymásban, hanem egy olyan együttműködésre kész társat, akivel közösen lehet megkeresni a közös probléma minden érintett számára legkedvezőbb megoldását. A konfliktuskezelésnek erre a konstruktív fajtájára jellemző, hogy nem a győztes-vesztes játszmára tör. Célja, hogy a felek közös megegyezéssel, mindenki szempontjait figyelembe véve egyeztessenek érdekeket, szükségleteket, szándékokat. Asszertív és együttműködő viselkedési forma azt jelenti, hogy oly módon próbáljuk bevonni a másik felet is a megoldásba, hogy mindkettőnk igényei teljesüljenek. Feltétele legtöbbször az ellentétek feltárása, hogy a probléma lényege jobban-érthető legyen. A megoldásba sokszor a vitás kérdésnél tágabb körű témák, kiegészítő források kerülnek be. Ebben a helyzetben a rivalitás a feladatmegoldás váltja fel. Kifejezésre jutatják szükségleteket és céljaikat, komoly és alapos munka különböző megoldások, alternatívák feltárására. A legtöbb embernek létezik egy domináns, a legtöbb konfliktushelyzetben jellemző magatartás formája, az egyénre jellemező konfliktusmegoldó repertoár. Ez nem jelent kizárólagosságot, a konfliktuskezelő viselkedésünk a helyzettől is függ. Különböző szituációkban más-más konfliktuskezelő magatartást alkalmazunk. Minden egyes konfliktuskezelő magatartásnak van bizonyos helyzetekben előnye. Pl.: az elkerülés hasznos lehet, ha olyan kérdésekről van szó, amelyek nem jelentősek, vagy ha csekély esély van arra, hogy sikerrel kerüljünk ki belőle.

248


III.3. A konfliktusmegoldás vereségmentes módszere Thomas Gordon a Teacher Effectiveness Training (T.E.T.) címit híres művében 1974-ben írta le a konfliktusmegoldás vereségmentes módszerét.. A módszer a John Dewey által ajánlott hatlépcsős problémamegoldó folyamatnak az alkalmazása az egyének vagy a csoportok közötti konfliktusok megoldására. A konfliktusban érintettek közösen keresik a számukra elfogadható megoldást, amely egyikük vereségét sem jelenti. A módszernél „nincs helye a hatalomnak”. A Gordon-féle problémamegoldó folyamat lépései:

■■ A probléma (konfliktus) meghatározása. ■■ A lehetséges megoldások keresése. ■■ A megoldások értékelése. ■■ A legjobb megoldós kiválasztása (döntéshozatal). ■■ A döntés végrehajtási módjának meghatározása. ■■ A megoldás sikerességének utólagos értékelése

Gordon a problémán a teljesítetlen igényeinket érti. Felhívja a figyelmet arra a nagy különbségre, amely az igényeink és az igényeket megvalósító megoldások között van: „A legtöbb ember nehezen tudja igényeit elválasztani a kívánságaitól.” A módszerlényege, hogy konfliktushelyzetekben olyan kreatív megoldásokat találjunk, melyek mindenki számára lehetővé igényeik kielégítését. Ha a megoldás nem felel meg ennek a feltételnek, akkor jogosan elvethető, és másikat kell keresnünk. A konfliktusok elsősorban mozgósítanak, serkentenek, a személyiséget érlelik. Az ember pszichikus változásai különböző életkoraiban meghatározott konfliktus lehetőségeket rejtenek magunkban az individuális sajátságok kialakulását segítve. A konfliktusok pszichés zavarokat is okozhatnak. pszichoszomatikus kórképek okozói vagy a testi betegségeket kísérő pszichoszomatikus zavarok okai lehelnek: A konfliktusokat nem lehet kiküszöbölni az életünkből, de nem is feltétlenül rossz dolog hogy léteznek konfliktusok. Az ember életminősége azon is múlik, hogy miként tud hozzáállni a problémához. A belső konfliktusok jelentik a kezdetet. Hiszen először azt kell átgondolni, hogy mik az én félelmeim, feszültségeim, reményeim. A konfliktusok esélyei A konstruktív problémakezelés a következő képességek, kialakítását igényli: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

stabil személyiség, identitástudat, pozitív énkép, döntésképesség, mások, a „másság” elfogadása, empátia, kongruencia, eredményes verbális és non-verbális kommunikáció, egészséges önérvényesítés, a másik fél szükségleteit mérlegelni képes asszertivitás (egészséges önérvényesítés), kooperativitás, szabályok alkotása, működtetése, „fair” magatartás, kompromisszumkészség, kreativitás, igény a konszenzusra.

A konfliktusok lehetőségei: „Ha két ember mindig ugyanazon a véleményen van, akkor az egyikük felesleges.” (Winston Churchill)

■■ továbbfejlődés – a konfliktusok elkerülése csendes állapothoz vezet. A csapatok, szervezetek elkényelmesednek, ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

mely a versenyben hátrányhoz vezet. A különbözőségek és konfliktusok azonban mindig a fejlődés és változás mozgatórugói. a feszültség leépítése – amíg a konfliktusokat fel nem oldják, foglalkoztatja az érintetteket és energiát köt le. Csak a konfliktus megoldása után mentesülnek az érintett személyek a feszültségtől és sérelmektől. határokat szabni – ha egy konfliktust eredményesen oldok meg, győztes játszmát játszok, akkor azzal határt szabok embertársaimnak és egyértelművé teszem, hogy mi az amit elfogadok, s mi az amit nem. önmagunkat jobban megismerni – ha a másik ember határait ismerem, elérhetőbbé válik számomra. Így az ütközések teszik lehetővé, hogy egymás közötti határokat felállítsuk és egymáshoz közelítsük. saját érdekek védelme – csak ha egy konfliktusba belemegyek, akkor tudok érvényesülni és az érdekeimet védeni, ami nem azt jelenti, hogy mások érdekeit figyelmen kívül hagyom. visszaigazolás önmagunk számára – önreflexió – lehetőség az egyéni fejlődésre, átgondolom viselkedésem és változtatni tudok rajta. önbizalmat nyerni – sikeres konfliktusmegoldás eredményeképpen növelem az önbizalmam. egészség védelme – a meg nem oldott konfliktusok betegséghez vezetnek, ezért már saját egészségünk megtartása érdekében is fontos, hogy megoldjuk őket. a konfliktusok érdekessé teszik életünket – megtörik a hétköznapok rutinját, elevenné és érdekessé teszik


249

beszélgetéseinket, kapcsolatainkat, életünket. Összefoglalva A konfliktuskezelés különböző stratégiáinak ismerete segítheti saját konfliktusaink megoldását. Ismerni saját domináns és árnyékstratégiánkat nagyon hasznos, de nem elégséges feltétele a sikeres konfliktuskezelésnek. Hiába tudjuk ugyanis, hogy milyen stratégia jellemző ránk, és milyent kíván meg az adott szituáció, ha nem rendelkezünk megfelelő szintű konfliktuskezelési stratégiával, vagy ha nincs megfelelő önkontroll funkciónk azok kivitelezésére. Fontos nem elfelednünk, hogy a hatékony konfliktusmegoldáshoz mindkét fél akarata szükséges ahhoz, hogy eredményesek legyünk.

IV. Konfliktuskezelési stratégiák és a konfliktusok konstruktív kezdeményezése IV.1. Az aktív hallgatás, avagy értő figyelem (Thomas Gordon modellje alapján) „Két fülünk és egy szánk van, ennek az az oka, hogy többet tudjunk hallgatni és kevesebbet beszélni.” Latin közmondás A konstruktív konfliktus kezdeményezés kulcsa abban rejlik, hogy a saját látásmódot kell leírni ahelyett, hogy a másikat értékelnénk ki. Ahelyett hogy a másikról tennék kijelentéseket, rávilágítok, feltárom a saját látásmódomat, észleléseimet és érzéseimet. Ezeket nevezzük Én-üzeneteknek, mert a hangsúlyt saját magamra és látásmódomra helyezem a másikéval szemben. Az aktív hallgatás különbözik magától a hallgatástól. A kettő közötti óriási különbség ahhoz hasonlítható, mint amikor valaki leül és figyelmesen végighallgat egy új albumot, vagy amikor valaki fogalmazásírás közben rádiót hallgat a háttérben. A megfelelő hallgatás során meg kell próbálni megérteni a másik fél gondolatait és érzéseit. Az aktív hallgató megpróbálja megérteni a beszélő üzenetét és az ahhoz kapcsolódó érzéseit. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy csendben figyel, megfelelő szemkontaktust tart, nyílt testtartást vesz fel, és megfelelő helyen tett észrevételeivel bátorítja a beszélőt a folytatásra. Azért, hogy buzdítsa a beszélőt és biztosítsa arról, hogy helyesen érti, a hallgató időnként– a beszéd természetes szüneteiben- újrafogalmazza a beszélő üzenetét és megerősítést, tisztázást vár. Fontos, hogy csak arra adjon visszajelzést a hallgató, amit úgy érez, hogy, a beszélő üzenete jelentett, sem többre, sem kevesebbre. Azáltal, hogy hallgat és hangsúlyoz ahelyett, hogy tanácsolna és ítélkezne, a hallgató az elfogadás és megértés légkörét kelti. Állj ellen a kísértésnek és ne adj tanácsot – alkalmatlan és bátortalanító. Az aktív hallgatás aranyszabályai

■■ Nem kell túl sokat beszélni, azaz adni kell lehetőséget az ügyfeleknek, hogy kimondják, amit szeretnének. ■■ ■■ ■■ ■■

Ugyancsak feltételezi azt, hogy ne szakítsuk meg az ügyfelet, ami magában véve nincs összhangban az illedelmes viselkedéssel. Megértést tanúsítani elsősorban az ügyfél kérdései iránt. Az ügyfél kérdéseit szívélyesen kell fogadni és azokra őszintén, kedvesen és hitelesen válaszolni. A megértést azzal bizonyítjuk és ellenőrizzük, hogy megismételjük azt, amit az ügyfél mondott. Figyelmet tanúsítani úgy, hogy az ügyfelek szemébe nézünk, őszinte arckifejezéssel és testhelyzettel, hanggal és hangvitellel, amelyek jóváhagyják és megerősítik az ő szavait. Ténylegesen hallgatni és figyelni az ügyfelet az azt jelenti - felügyelni rá - és felkészülni a következő lépéseire. Kapcsolatot építeni az ügyféllel az azt jelenti, elegendő időt biztosítani számára, hogy kifejezze igényeit, részünkről sürgetés nélkül. Ez ugyancsak azt jelenti, azonosulni vele, és megkérdezni magunktól hogyan éreznénk magunkat és mit tennénk az ő helyében. Jó megértési és bizalmi viszonyt teremthetünk az ügyfél nevének használatával (uram, vagy hölgyem) és a „mi” névmás használatával, amivel erősítjük a közösségi érzetet. Jól hallgatni, az azt jelenti, hogy el tudjuk kerülni a védekezést, a bírálatot, az ellenszegülést, az elítélést, és elismerjük az esetleges hibákat. Tudni kell elnézést kérni (egyszer – hangosan és érthetően) mulasztás esetén. Ez ugyancsak azt jelenti, hogy nem kell sürgetni a következtetéseket, hanem hagyni az ügyfelet, hogy kifejtse saját elképzeléseit, ötleteit, javaslatait.

IV.2. Én – üzenetek- Te – üzenetek (Thomas Gordon modellje alapján) Az én-üzenet a saját érzelmeinket vagy vágyainkat tartalmazza anélkül, hogy közben másokról ítélkeznénk. Úgy számolunk be egy számunkra fontos személynek a jelenlegi lelkiállapotunkról, hogy ezért teljes mértékben vállaljuk a felelősséget. Tényszerűen szólunk, de nem minősítjük az ő magatartását, nem fenyegetőzünk, nem moralizálunk. Én - üzenetnek hívják, mivel a fókusz te vagy és az üzenet rólad szól. Kontrasztban áll a Te - üzenettel, mely a másik

250


személyre fókuszál és vele kapcsolatos üzenetet hordoz. Mikor az Én - üzenetet használjuk, felelősséget vállalsz a saját érzéseidért, ahelyett, hogy egy másik személyt hibáztatnál azzal, hogy egy bizonyos módon kellett érezned magad miatta. A Te - üzenet nem érzést közöl, hanem egy hiedelmet a másik személyről. Az Én - üzenet lényege, hogy Nekem van egy problémám, amíg a Te - üzenet lényege, hogy neked van egy problémád. Hétköznapi példák:

Te - üzenet

Én-üzenet

„ Ezt rosszul látod!”

„Én ezt másképp látom!”

„Ezt nem érthetően fejtetted ki!”

„Én ezt másképpen étem!”

A „Te – üzenet jellemző hatásai: Általában nem érik el céljukat. Károsítják a személyes kapcsolatokat, mert:

■■ Bűntudatot keltenek. ■■ Hibáztatásnak, megalázásnak, bírálatnak, elutasításnak érzik őket. ■■ A másik személy megbecsülésének hiányát közvetítik. ■■ Gyakran ellentámadást vagy megtorlást váltanak ki. ■■ Sértik a másik önbecsülését. ■■ Nem ösztönöznek arra, hogy a másik változtasson a nem elfogadható viselkedésén. ■■ Sértve érzik magukat és utóbb neheztelnek ránk.

A konfrontáló Én – üzenet 3+1 eleme 1. 2. 3. 4.

az el nem fogadható viselkedés rövid leírása az őszinte érzések megfogalmazása az el nem fogadható viselkedésből fakadó konkrét, ránk háruló konkrét következmények +1 kérés / kérdés megfogalmazása

Én üzenetek megfogalmazása Egyéni munkában fogalmazz meg Én – üzeneteket, munkahellyel kapcsolatos témakörben. Pl.: küldheted ügyfélnek, vezetődnek, munkatársadnak…stb. 1. Az el nem fogadható viselkedés rövid leírása

2. Az őszinte érzések megfogalmazása, érzéseim, amik ettől keletkeznek

3. Az el nem fogadható viselkedésből fakadó konkrét, rám háruló konkrét következmények

Példa:

feszültség, idegesség, bosszúság

nem tudok figyelni és nem tudom befejezni

Ha akkor jössz ide a kéréseddel, amikor mással beszélek meg valamit Egybefüggően:

Ha akkor kérsz valamit, amikor mással beszélek, bosszankodom, mert nem tudok egyszerre kettőtökre figyelni.

1.

2.

3.


251

Olvasd el a további helyzeteket. Azonosítsd az Én-üzenet három részét (1; a viselkedés leírása, 2; konkrét hatások, 3; érzések érzelmek, 4; kérés), majd illeszd össze ezeket folyamatos Én-üzenetté! Az utolsó két esetnél írj le egy-két konkrét, személyes problémát, majd fogalmazd meg az én-üzenet szabályai szerinti mondatokat. A Te feladatod, hogy havonta bekérd munkatársaidtól a jelentéseket, és azokat összefoglalva átadd a vezetődnek. Minden hónap 10-én kell eljuttatnod az összesítéseket a fiókvezetőhöz, ezért mindig 5.-ig kéred be a jelentéseket. Az egyik kollégád rendszeresen egy hét késéssel küldi meg a kért anyagot, ezért Te is mindig 2-3 napot csúszol a feladattal. Ma a késedelem miatt ismét összetűzésbe kerültél főnököddel, ezért úgy döntöttél, beszélsz a munkatársaddal. ………………………………………………………………………………………………….…………….…. ………………………………………………………………………………………………….…………….…. ………………………………………………………………………………………………….…………….…. ………………………………………………………………………………………………….…………….…. Új kolléganőd harmadik hete dolgozik a cégnél, most ismerkedik a helyi viszonyokkal. Tudja, hogy bármikor fordulhat Hozzád segítségért. Ezen a héten azonban nagyon sok dolgod van, egy fontos anyagot kell határidőre összeállítanod. Kolléganőd - elfoglaltságod figyelmen kívül hagyva - ötpercenként akaszt meg kérdéseivel, és Te emiatt újra és újra kizökkensz a munkádból. A negyedik ilyen esetnél úgy határozol, megbeszéled vele a helyzetet. ………………………………………………………………………………………………….…………….…. ………………………………………………………………………………………………….…………….…. ………………………………………………………………………………………………….…………….…. ………………………………………………………………………………………………….…………….…. Az informatikai részlegen dolgozó munkatársaid rendszeresen együtt járnak ebédelni. A mai távollétük alatt azonban ismét lefagyott a rendszer, emiatt csaknem egy egész órán keresztül nem tudtál dolgozni. Úgy tűnik, túlóráznod kell, pedig ma fontos lett volna, hogy időben elindulj, mert az esti koncert előtt még mindenképpen el akartál menni, bevásárolni. Eltökélt szándékod, hogy beszélsz az informatikusokkal. ………………………………………………………………………………………………….…………….…. ………………………………………………………………………………………………….…………….…. ………………………………………………………………………………………………….…………….…. ………………………………………………………………………………………………….…………….…. IV.3. A „MONDD” szabály Egy vezérfonal, a konfliktusok konstruktív kezeléséhez. Ezt a vezérfonalat a MONDD képlettel lehet leírni. Ez a felszólítás arra kell, hogy emlékeztessen minket, milyen könnyen elkerüljük a konfliktusok kezdeményezését – és milyen fontos lenne, ezt mégis megtenni. Minden betű egy-egy lépést szimbolizál a konfliktusok konstruktív kezdeményezése érdekében.

Mutasd meg saját látásmódod!

pl.: Nekem feltűnt, hogy….

Oszd meg vele, hogyan hat Rád!

pl.: Számomra ez azt jelenti…

Nevezd meg érzéseidet!

pl.: Úgy érzem magam…

Derítsd ki a másik látásmódját! pl.: Hogyan látja Ön?

Definiáld a végső következtetésed! pl.: Hogyan nézne ki a végső megoldás? Azt kívánom, hogy… A saját érzések kifejtése vállalati közegben szokatlan és ezért inkább kerülik. Másrészt viszont ennek az a nagy előnye, hogy érthetővé tudom tenni, milyen terhes számomra egyes helyzet. Ezen kívül az érzelmek kifejezésével távolságot állítok fel köztem és a másik fél között, így kevésbé vagyok kiszolgáltatva neki. Máskülönben az érzések nonverbális úton kerülnének kifejezésre. Gyakran érdemes - különösen, ha a konfliktus érzelmileg érint – az érzelmeket is

252


megnevezni, hogy a másik megértse, milyen fontos a téma nekem személy szerint. Egy konkrét példa egy bőbeszédű munkatárs kapcsán:

Mutasd meg saját látásmódod!

Magdi ma megszólított, hogy elhagyom a vállalatot.

Oszd meg vele, hogyan hat Rád!

Attól tartok, hogy ez elterjed, pedig én tulajdonképpen csak néhány hét múlva szerettem volna elmesélni.

Nevezd meg érzéseidet!

Nekem nagyon kellemetlen, hogy mindenki tudja. Én csak neked mondtam el bizalmasan, és most nagyon csalódott vagyok, hogy Magdi ezt megtudta.

Derítsd ki a másik látásmódját!

Hogyan történt mindez?

Definiáld a végső következtetésed!

Kérlek, beszélj Magdival, hogy ne adja tovább ezt az információt.

IV.4. A „3M” szabály A 3M szabály a MONDD képlet rövidített változata. Hasonló az alapkoncepciója, mint a MONDD képletnek, csak rövidebb és könnyebben megjegyezhető.

3M képlet

Mi történt?

pl.: Nekem feltűnt, hogy…

Észlelés

Milyen a hatása?

pl.: Számomra ez azt jelenti, hogy…

Mit szeretnék?

pl.: Azt kívánom…

Én úgy érzem magam…

Arra szeretném kérni…

IV.5. Esettanulmányok Olvassák el a következő eseteket és dolgozzák, ki a MONDD képlet szerint, hogyan kezdeményeznék ezt a konfliktust. Első eset – Kései Úr Ön fél éve vezet egy fontos stratégiai projektet, melyről Önnek közvetlenül a cég vezetésének kell beszámolnia. Minden második héten találkozik a projektcsapat tagjaival, hogy egyeztessék és irányítsák a projekt menetét. Kési István, a projektmunkatársak egyike, ma ismételten kéve érkezett a megbeszélésre. Ön a múltban már célzott arra, hogy mindenkinek pontosan kell érkeznie, de csak általános formában, mert nem akarta Kései Istvánt kellemetlen helyzetbe hozni. Ez a figyelmeseztetés azonban szemmel láthatóan nem használt. A legutóbbi két ülésről is – ma is 10 perccel később érkezett. Késése minden alkalommal eltereli a többiek figyelmét. Míg egy munkatársnő elmagyarázza neki, hogy eddig miről volt szó, zavargás és figyelmetlenség támadt, miközben jelen alkalommal bosszantó, mert fontos ügyeket kell rövid idő alatt tisztázni, mert a projekt , melynl Ön személyesen sokat kockáztat, döntő szakaszba lépett. Azon kívül Kései Istvántól nagyobb megbízhatóságot várna el, mivel néhány tréningről már ismeri, hébe-hóba együtt mennek ebédelni, és mindig jól megértik egymást. Gyakori késése annál nagyobb csalódást okoz Önnek. A megbeszélés után négyszemközt beszél Kései Istvánnal. Második eset – A rendezetlen asztal Épp Lőrincz Tibor úr, egy új gyakornok, ül az irodájában, aki a következő 3 hónapban az Ön részlegén fog dolgozni. Tegnap délután korán ment haza, és azt mondta neki, hogy ülhet az asztalánál, mert neki egyenlőre még nincs állandó munkahelye. Így is történt. Amikor ma reggel Ön az irodájába érkezett, nem úgy találta az asztalát, ahogy szerette volna. Épp ellenkezőleg: egy féli teli csésze kávé volt az asztalán, iratrendezők, és több toll feküdt – kasul az asztalon. Ez a káosz rossz hatással volt Önre. A munka megkezdése előtt helyrepakolja a különböző tárgyakat. Ez azért is bosszantó Önnek,


253

mert ma rengeteg elintéznivalója van. Ezen kívül azt is gondolja, hogy tiszteletlenség. Ön soha nem hagyná más asztalát ilyen rendezetlenül. És már jön is Lőrincz Tibor úr az irodába. Ön beszélgetést kezdeményez a helyzettel kapcsolatban. Harmadik eset – A főnökasszonyra várva Jelenlegi tevékenységében rendszeresen egyeztet vezetőjével, Nagy Emőke asszonnyal. Alapvetően jól kijön vele, annál inkább is, mert együttműködő vezetési stílusa van. Az utóbbi időben mégis többet bosszankodik azon, hogy úgy tűnik, mintha a vezetője nem egészen lenne jelen a megbeszéléseknél. Gyakran megesik, hogy értekezletre hívatja irodájába, és Ön amikor megérkezik, ő még a számítógépén dolgozik, vagy telefonál, így néhány percet mindig várakoznia kell. Ehhez járul még hozzá, mindig elfelejti a mobilt kikapcsolnia. Így azonban Ön állandóan megszakítják beszéd közben, és tétlenül ott kell ülnie. Pont egy olyan erős nyomásnál, mint ami jelenleg Önöknél van, ez bizony problémát okoz. Már így is túl sok túlórája van, és nem szeretné idejét még várakozásra is felcserélni. Önnek az is benyomása, hogy vezetőjével szemben az Ön munkája nem fontos. Emiatt csalódott, mert vezetője korábban mindig azt hangsúlyozta, hogy milyen jelentős szerepe van Önnek a részlegen. Ön beszélgetést kezdeményez a helyzettel kapcsolatban. IV.6. A konfliktuspartnerrel való azonosulás A konfliktusok konstruktív megoldásának döntő része a konfliktuspartner helyzetében való beleélés képessége. Ugyanakkor épp ez a nehézség, hogy konfliktusok esetében nehezünkre esik átérezni, mit gondol és érez vitapartnerünk, mert ekkor az empatikus készségünk csökken. Ez a technika a nézőpontváltást segíti, vagyis a konfliktuspartnerrel látásmódjába enged betekintést. 1. Nézőpontváltás Ki vagyok én? , Hogyan látom a másikat és a helyzetet?, Mit érzek és mire vágyom? 2. A konfliktuspartner meginterjúvolása szerepcserében 3. Önreflexió, feedback Hogyan sikerült a látásmódom A konfliktuspartner érzési és igényei

•• •• ••

A konfliktuspartnert megérteni: (6. sz. ábra) Félbeszakítani

SZIGORÚAN TILOS!

Saját igazunkat bizonygatni Lerázni é ártatlan színben feltűntetni a kritikát Aktívan hallgatni Tartalmat összefoglalni Érzelmeket meghallani

A JÁRHATÓ ÚT

Igényeket és kívánságokat visszatükrözni Rákérdezni Visszajelzést/feedbacket megbecsülni 6. sz. ábra

IV.7. A kritika kezelése A kritikák fogadáshoz segítséget nyújt a következő modell. Ha valaki kritikával illet minket, először is rá kell jönni, hogy miről is van szó- tartalmilag és kapcsolati szinten egyaránt. Ennek megértésére a jelzőlámpa modellt alkalmazzuk. (7. sz. ábra)

l l l

Piros – elhatárolódás Sárga – meghallgatás, döntés Zöld – a másik fél megértése 7. sz. ábra

254


Ha kritikával találkozunk szembe először jól tesszük, ha lámpákat a sárgára állítjuk. Hallgatunk és ellenállunk a kísértésnek, hogy a magunk igazát akarjuk bizonygatni vagy saját viselkedésünket bizonygatni. Ezzel egyidejűleg eldöntjük, hogy a mód, ahogy a kritikát megfogalmazzák velünk szembe vajon az elfogadható – e vagy övön aluli. Ha a kritikát nem megfelelőnek és bántónak érzékeljük, akkor a lámpa pirosra vált. Elhatárolódunk – ideális esetben egy Én – üzenettel. pl.: „Nem hagyom, hogy megbántson.”vagy „Ezt másképp látom.” Ha a kritikát ezután – vagy a kezdetektől – elfogadható formában közvetítik felénk, zöldre kapcsolhatunk és megérthetjük a másik felet, azaz: aktív hallgatás, tartalom összefoglalása, érzések szavakba öntése, kívánságok visszatükrözése és megoldások keresése. IV.8. A Harvard – koncepció A Harvard – koncepció 1979 – ben fejlesztette ki három kutató, Roger Fisher, Wiliam Ury és Bruce Patton. Ez a koncepció tartalmazza az érdekütközéssel való konstruktív bánásmód elvét. Konfliktushelyzetekben, az emberekben szelektív érzékelés és a tárgyilagos és a kapcsolati szint keveredése alakul ki. Ha érdekkonfliktus áll fenn, az érzelmeket vált ki, mely rendszerint elhomályosítja a témához való hozzáállásunkat. Az érzelmeket ugyanis összekapcsoljuk azzal a személlyel, aki a másik érdeket képviseli. Így megállapították, hogy a konfliktuspartnerhez való negatív hozzáállás gátolja a konstruktív konfliktusmegoldást, hiszen a másik fél megbecsülésének hiánya drasztikusan csökkenti azt a készséget, hogy olyan megoldást találjanak, mely minden érintett számára elfogadható. Sokkal inkább a harcot keresik, a felek megkeményednek és a konstruktív megoldás megtalálása lehetetlenné válik. Ennek felismerése alapján a kutatók arra ösztönzik a feleket, hogy fel kell szabadítani a konfliktuspartnerrel szembeni előítéleteket, feltételezéseket, gyanúsítgatásokat. A koncepció magába foglalja a másik személye iránti őszinte érdeklődést, a közös dolgok és beszédtémák kialakítását, a másik helyzetébe való beleélést és az érzelmekkel való konstruktív kezelést. Ez azonban nem feltételezi, hogy a vitában engedékenyek vagyunk. Épp ellenkezőleg, a Harvard koncepció híre mottója: „Legyen kemény a dolgokban és szelíd az emberekhez! A cél az, hogy a személyt és a dolgokat szétválasszuk.” A Harvard koncepció alapelvei: 1. 2. 3. 4.

A személyeket és tárgyakat szétválasztani Az érdekekre és igényekre koncentrálni, nem az helyzetre Sok megoldási lehetőség kidolgozása Minkét fél számára előnyös döntéseket hozni

Ha ezeket az alapelveket sikerül végigvinni, akkor „győztes-győztes” játszmát tudunk véghezvinni, vagyis a koncepció szerint:

■■ egy olyan megoldás megtalálásáról van szó, mely mindkét fél érdekeit figyelembe veszi, mellyel mindkét fél elégedett.

A Harvard koncepciónak azonban vannak határai is. Az is lehetséges ugyanis, hogy mind a két fél ugyanazt akarja. Akkor nem a győztes-győztes megoldás, hanem a kompromisszum lenne a lehetséges. Az elosztási konfliktusoknál és a homlokegyenest eltérő érdekeknél, melyek kölcsönösen kizárják egymást, és a győztes-győztes megoldást lehetséges. IV.9.

Konfliktus beszélgetések vezetése (8. sz. ábra)

1. lépés a felkészülés

2. lépés a bevezetés

3. lépés a tisztázás

4. lépés a megoldás

5. lépés a lezárás

Saját érzések, igények és célok tisztázása

A kapcsolat kialakítása

A konfliktust konstruktívan kezdeményezni

A kívánságokat és igényeket kifejezni

Tisztázni, hogy mindent megbeszéltek-e

A konfliktuspartner helyzetébe beleképzelni magunkat

A beszélgetés alkalmának és céljának megnevezése

A konfliktuspartnert elfogadni

Megoldási ötletek gyűjtése

A beszélgetésre rávilágítani

Keretfeltételek megteremtése

Eljárási mód összehangolása

Lassított beszélgetést vezetni

Megegyezésre jutni

Pozitív lezárást találni 8. sz. ábra


255

IV.10. Az érzelmekkel való bánásmód- az érzelmi intelligencia (EQ) Az érzelmek konstruktív kezelése olyan téma, mely sok embert érdekel és megérint. Felmerül tehát jogosan a kérdés, hogyan lehetséges mások érzelmeit kezelni. Másfelől az is felmerül, hogyan tudja az ember az érzéseit kordában tartani, vagy hogyan tudja az ember saját érzéseit a munkától távol tartani. Az érzelmeinket kétféleképpen kezeljük:

■■ vagy elnyomjuk, magunkba fojtjuk, ■■ vagy levezetjük valamilyen módszerrel, eszközzel, technikával.

Amikor az érzelmeinket elnyomjuk, az oda vezet, hogy még inkább felerősödnek bennünk és szarkazmus, irónia, motiválatlanság vagy betegség és más rejtett konfliktustünetek által kerülnek felszínre. Ezek felduzzadnak és valamikor egy mellékesnek tűnő dolognál, egy gátszakadás következtében kitörnek. Amikor valahogy levezetjük, vagy utat engedünk neki, az sokféleképpen törhet elő. Lehetnek szemrehányások, vádaskodások, sértések formájában jelennek meg, mert az érintett személy elveszíti saját érzelmei feletti kontrollját. Ez természetesen a másik fél megsértéséhez, megbántásához és agresszivitáshoz vezet, illetve lelkiismeret furdalást okoz a támadó félnél. Mind a két szélsőség probléma, nem vezet megoldáshoz. Ami ebben segíthet az érzelmi intelligencia (IQ). Az érzelmi intelligencia fejlesztik az én-tudatosság képességét, vagyis saját magunk és társaink megismerését. A másik készség az önmenedzselés, amely nagymértékben függ én-tudatossági állapotunktól. Ha képessé válunk érzelmeink tudatos vizsgálatára, megértjük őket és el is tudjuk viselni az ezzel járó kellemetlenségeket, akkor könnyebben meglátjuk, mi a helyes út, rugalmasabbak maradunk, pozitív irányba tudjuk alakítani viselkedésünket: jobban kezeljük a stresszt, a dühítő helyzeteket, minden szituációból ki tudjuk hozni a legjobbat. A harmadik terület a társas tudatosság, amelynek gyakorlása során rámutatnak arra, mennyire és miért fontos figyelni embertársainkra. Ennek a szintje nagyban meghatározza a negyedik EQ terület készségét, a kapcsolatmenedzsment képességét. Ha képessé válunk felismerni, megérteni mások érzelmeit, hangulatait, akkor leszünk valóban képesek gondolataink, céljaink világos és involváló kommunikációjára, a nézeteltérések elsimítására, az adott szituációk kezelésére. Az érzelmi intelligencia akkor fog valóban fejlődni, ha motiváltak vagyunk, valóban változni, változtatni akarunk, gyakoroljuk a kívánt viselkedésmintákat és figyelünk a visszajelzésekre. Változni azonban nem könnyű. A legnagyobb akadályt saját komfortzónánk jelenti. A változás ugyanis mindig kellemetlenebb, mint az adott helyzet. Nehéz beismerni gyengéinket, másképpen tenni, mint ahogy ösztönből tennénk. Ugyanakkor minél többször kényszerítjük magunkat a komfortzónából való kilépésre, annál könnyebb lesz hasonló helyzetben a következő alkalommal. Mindehhez viszont, türelem, kitartás és motiváltság kell, aminek sokszor híján vagyunk. Nehezíti helyzetünket az is, hogy a szoros határidők, a felgyorsult munkatempó miatt kevesebb időt szánunk egymásra, emberi kapcsolatainkra. Az érzelmi intelligencia segít abban, hogy megértsük, a különböző helyzetekben mi történik velünk, hogyan reagál rájuk a szervezetünk; de az EQ-tól függ, hogy a történteket hogyan éljük át. A megoldást pedig nagymértékben befolyásolja a helyzet egyéni jelentése. Vagyis nem magára a helyzetre reagálunk, hanem arra, amit az számunkra jelent. Az alacsony EQ-jú ember nehezen ismeri fel érzelmeit. Általában félénk, makacs, féltékeny, beteges és könnyen összeomlik stresszhelyzetben. Ez könnyen agresszivitással és az önkontroll hiányával társul. Talán meglepő, de egy kisebb EQ-jú embernek még az olyan kisebb stresszhelyzetek, mint a sorban állás vagy a bevásárlás is komoly stresszt okozhat. A magas EQ-jú ember ezzel szemben pozitívan bánik a stresszhelyzetekkel. Ahelyett, hogy feladná, szembeszegül a kihívásokkal és automatikusan rendszerbe szedi gondolatait akkor is, ha nyomás alatt van. Minél magasabb szintre fejleszti valaki érzelmi intelligenciáját, annál szélesebb repertoárból és sikeresebben választhat viselkedésmintát nyomás alatt illetve stresszhelyzetekben. A hatékony kommunikáció, a meggyőzés, az elfogadtatás, motiválás, inspirálás, megerősítés kulcsszavak egy szervezet életében. Azon a munkahelyen, ahol magas érzelmi intelligenciával rendelkező munkatársak és vezető dolgozik együtt, az alapvető tudáson és szakértelmen túl olyan érzések is megnyilvánulnak, mint a tisztelet, egymás megértése, elismerése, a bizalom, a méltányolás, az érdeklődés egymás iránt. Az ilyen és hasonló érzések által válik egy szervezet gépezetből munkaközösséggé, önnön érdekeket hajszoló egyénekből álló csoportból energikus, dinamikus szervezetté. A munkatársak motiváltabbak lesznek, jobban azonosulnak a célokkal, emelkedik a tanulási képességük, növekszik elégedettségi szintjük, csökkennek a munkahelyi stresszfaktorok, ami egyértelmű teljesítménynövekedést eredményez. Goleman, öt érzelmi készség kategóriát határozta meg: (1995)

■■ A képesség felismerni és megnevezni saját érzelmi állapotunkat; megérteni a kapcsolatot az érzelmeink,

256


gondolataink és tetteink között.

■■ Az érzelmeink kezelésének a képessége – képesnek lenni ellenőrzést gyakorolni felettük, illetve a nem kívánatos érzelmi állapotokat kívánatosabb érzelmi állapotok irányába tolni el. ■■ Képesség arra, hogy tudatosan olyan érzelmi állapotba kerüljünk, amely produktivitáshoz és sikerességhez vezet. (Az önmotiválás képessége.) ■■ Képesség mások érzéseinek olvasására, érzékenynek lenni azokra, illetve befolyásolni őket. ■■ Képesség kielégítő kapcsolatok létrehozására és fenntartására.

Az IQ szempontjai:

■■ önészlelés ■■ az érzelmek kontrollja és irányítása ■■ szavakba foglalás ■■ empátia ■■ más érzelmeivel bánni

Feladat:

Érzelmek megnevezése: mindenkinek van 3 perce, hogy annyi érzelmet kifejező fogalmat írjon fel egy papírlapra, amennyit csak tud.

V. Javasolt feladatok és játékok a konfliktuskezeléshez V.1. Háromszög módszer Funkció: problémamegoldás, konfliktusmegoldás Munkaforma: csoportmunka Eszköz: papírlap Időtartam: 15-15-15 perc A módszer célja a résztvevők saját problémáinak, konfliktusainak felismerése, vagy társadalmi jellegű konfliktusok megfogalmazása, valamint a problémák kialakulásához vezető okok elemzése, ezek után pedig megoldási stratégiák keresése közösen, a résztvevők saját ötletei alapján. A résztvevők által fontosnak tartott problémát vagy konfliktushelyzetet felírjuk egy „labilis” háromszögbe. A háromszög szimbolizálja a konfliktushelyzetet, amely csak akkor marad fenn tartósan, ha a kiváltó okok a helyzetet fenntartják.

Csoportokban a résztvevők megkeresik a „pilléreket”, melyek a labilis konfliktus fenntartásához, stabilizálódásához hozzájárulnak.

A csoportban a résztvevők megoldási stratégiákat keresnek, melyek ezeket a „pilléreket” „elfűrészelik”, melyek kiiktatják azokat az erőket, amik hozzájárulnak a konfliktushelyzet fenntartásához. A résztvevők à Kevert csoport módszerrel összehasonlítják háromszögeiket. Plénumban kidolgozhatunk egy közös csoportstratégiát a konfliktus kezelésére. Ha a csoportot érintő valós konfliktus kezelését céloztuk meg a módszerrel, későbbi időpontban megbeszélhetjük, beváltak-e a javaslatok.


257

V.2. Csoportos problémamegoldás Funkció: problémamegoldás, konfliktusmegoldás Munkaforma: plémun Eszköz: flipchart tábla és jelölő pontok Időtartam: 15-20 perc A módszer célja a résztvevők saját problémáinak, konfliktusainak közös megoldása, a résztvevők ötletei alapján. Tudatosítsuk a résztvevőkben, hogy nem az a célunk, hogy eldöntsük, melyik a legjobb javaslat, és az sem fontos, hogy melyik ötlet kié, az a fontos, hogy minél több perspektíva megjelenhessen a beszélgetés során. A résztvevők U-alakban ülnek a tábla előtt. Ismertetjük a beszélgetés központi témáját, ez lehet pl. egy, az csoportban / társakkal kialakult konfliktus, egy konkrét munkahelyi esemény, konfliktus a családban, más felnőttekkel, egyéb problémák… stb. A résztvevőknek a központi témával kapcsolatos konkrét problémáit à brainstorminggal vagy à Kártyaválasz módszerrel összegyűjtjük a táblán, majd a csoport– pl. jelölőpontokkal vagy beikszeléssel eldönti, melyik problémát tartja MOST a legfontosabbnak, amit eddig a többségnek nem sikerült kielégítően megoldania. Az a résztvevő, aki a problémát megnevezte, részletesen beszámol egy konkrét esetről, ahol ez felmerült. Elmondja, kik voltak benne érintettek, miért zavarta a helyzet, mi lehetett a probléma kiváltó oka, milyen kísérőjelenségei és következményei voltak, ill. ő mit próbált tenni a megoldás érdekében. A többiek kérdéseket tehetnek fel neki, majd a probléma „gazdája” elhagyja az U-alakot, és a csoport mögé ül megfigyelőnek. A csoport többi tagja ezután ötleteket gyűjt arról, ők hogyan oldották volna meg a helyzetet, és megnevezik azt is, hogy a javaslataiknak szerintük milyen következményei lettek volna. (Ha…., akkor…). Fontos, hogy mindenki próbálja röviden összefoglalni a javaslatát. Moderátorként ne avatkozzunk bele a folyamatba, még kérdésekkel sem! Kb. 10 perc után zárjuk le az ötletgyűjtést, a probléma „gazdája” ekkor újra csatlakozzon a többiekhez, és mondja el, melyik javaslatot tartja jónak, melyiket kevésbé, de ha nem akar róla beszélni, elég, ha csak megköszöni a többiek tanácsait. Ha a csoportnak kedve van, hasonló módon foglalkozhatnak a táblán szereplő további egy-két ötlettel is, de elő lehet venni azokat a következő órák valamelyikén is. V.3. Stop és Folytasd! Funkció: problémamegoldás, konfliktusmegoldás Munkaforma: frontális, egyéni munka vagy pár-csoportmunka majd a végén plénum Eszköz: filmrészlet Időtartam: 20-30 perc A módszer célja, hogy tudatosítson a résztvevőkben egyes nem elfogadható viselkedési formákat ill., hozzájáruljon megfelelő viselkedési formák felismeréséhez és begyakorlásához. A filmrészlet megfelelő kiválasztásával alkalmas egy új téma bevezetésére is. Filmrészlettel vagy rövid szerepjátékkal bemutatunk egy konfliktushelyzetet. A filmet egy előre meghatározott helyen, a konfliktus kialakulásakor vagy a konfliktus csúcspontján megállítjuk. A résztvevők feladata, hogy egyedül, párban vagy kis csoportban átgondolják, hogyan reagálnának ők ebben a helyzetben, erről készítsenek feljegyzéseket, vagy szerepjátékkal, spontán folytathatják is a jelenetet. A feljegyzett vagy eljátszott megoldásokat és reakciókat plénumban megvitatjuk. V.4. Szerepjáték Funkció: problémamegoldás, konfliktusmegoldás Munkaforma: frontális, egyéni munka vagy pár-csoportmunka majd a végén plénum Eszköz: szerepkártyák Időtartam: 20-30 perc A szerepjáték célja konfliktushelyzetek kezelésének gyakorlása. Általában mindennapi problémás helyzeteket tematizáljuk a módszer segítségével, de alkalmas különböző konfliktushelyzeteinek megvitatására is. A résztvevők a szerepjáték során mások által meghatározott szerepeket játszanak, mások véleményét képviselik, megjelenítenek egy

258


szituációt, illetve megpróbálnak megoldani egy problémát. A résztvevők szerepüket szerepkártyákon kapják meg, kiscsoportokban és plénum előtt is játszhatnak. A résztvevőknek a játék során önállóan kell megoldaniuk a valós élethelyzethez hasonló problémát, bepillantást nyerhetnek bizonyos konfliktusok kialakulásába, saját viselkedésükkel kapcsolatos reakciókat figyelhetnek meg, elsajátíthatnak különböző konfliktuskezelő technikákat. A szerepjáték célja, hogy az így felvetett problémák/konfliktusok megoldásait a résztvevők később, az életben is tudják alkalmazni, illetve, hogy felfedezzék az egyes magatartási formák kiváltó okait. A résztvevők először is megismerkednek a szerepükkel. A szerepkártya tartalmazza

■■ a konfliktushelyzet rövid leírását (a többi szereplővel való kapcsolata, a viszony jellemzői, előzmények, ■■ a konfliktushelyzetben képviselt pozíció,a szereplő konkrét céljai ebben a szituációban, stb.) ■■ a szereplő nevét; néhány adatot, ami a vele való azonosulást segíti (életkor, foglalkozás, családi állapot, fotó, stb.) ■■ és információkat, melyek segítenek megtervezni, hogyan viselkedjen (fontosabb jellemvonások, általános nézetek, tipikus idézet, stb.).

A) Ugyanazt a konfliktushelyzetet játsszák a csoportok: A szerepkártya tanulmányozása után egyénileg jegyzeteket készítenek a résztvevők, vázolják, hogyan viselkednének, és mit gondolnak, vajon milyen módon reagálna erre a többi szereplő. Az azonos szerepkártyát húzó résztvevők megbeszélést tarthatnak, és kialakíthatják közös álláspontjukat a szereplő viselkedésével kapcsolatban. A szereplők visszatérnek csoportjukba, majd a csoportok párhuzamosan eljátsszák a szituációt. Plénumban a csoportok egy-egy képviselője beszámol a szerepjáték végkimeneteléről, ill. arról, hogy sikerült-e, és ha igen, milyen módon kezelni a konfliktust. Összehasonlítjuk az egyes csoportok megoldásait. Kérésre egyes jeleneteket újra játszunk plénumban, „befagyasztjuk” a játékot a kritikus helyeken, majd megbeszéljük, milyen megoldások kínálkoznak a folytatásra. B) A csoportok különböző konfliktushelyzetet játszanak, vagy más szerepeket kaptak ugyanahhoz a konfliktushoz: Mindenki átgondolja a saját szerepét. Kiscsoportban megbeszélik a résztvevők, vajon hogyan zajlik le a szituáció, esetleg főpróbát is tartanak, vagy minden megbeszélés nélkül spontán eljátsszák a szituációt. Plénum előtt minden csoport egymás után játszik, a többiek megfigyelési feladatot kapnak (pl.: Mely ponton cselekedtek volna másként? Mi vezetett volna a probléma jobb megoldásához?). Ezt követi a megfigyelések megbeszélése plénumban. V.5. X-Y Konfliktuskezelési gyakorlat Cél: hogy minden csoport nyerjen, amennyit csak tud! Eszköz és anyagigény: flipchart papír, 4 színű filctoll, A/5-ös méretű papírok, Időtartalom: kb. 1 óra játékidő 4 csoportot alkotunk, előreláthatóan 8-10 fordulós játékra készülünk. Minden csoport minden fordulóban egymástól független egy döntést hoz, amelyet a papír kártyán a vezetőnek odaad. A döntést két lehetőség között lehet megtenni: X vagy Y. Az esetleges nyeremény vagy veszteség a csoportonként meghozott döntések összesített eredményétől függ, amelyet fordulóként számítunk ki és jelzünk vissza. A csoportoknak lehetőségük van konzultációt kérni. Ekkor a kiscsoportok által kiválasztott vezetők összeülnek, és 1 percben konzultálnak. Minden kiscsoport csak 1 alkalommal kérhet konzultációt.


259

Nyereménytáblázat: Összesített eredmény

Nyeremény X

4X

Y

-1

3X + 1Y

+1

-3

2X + 2Y

+2

-2

1X + 3Y

+3

-1

4Y

+1

V.6. Dönts! Funkció: problémamegoldás, konfliktusmegoldás Munkaforma: plémum, egyéni munka, csoportmunka majd ismét plénum Eszköz: filmrészlet/szövegrészlet/újságcikk Időtartam: 45 perc A módszer célja, hogy a résztvevők játékos formában – de nem szerepet játszva – megbeszéljék, hogyan döntenének egy fiktív konfliktushelyzetben. A résztvevőknek bemutatunk egy filmrészletet, felolvasunk egy szövegrészletet vagy egy újsághírt, vagy elmesélünk egy történetet, amely problémás esetet tartalmaz. Addig a pontig ismertetjük a cselekményt, amíg az esetben érintettek döntéshozatalra nem kényszerülnek. Az eset kiválasztásánál ügyeljünk arra, hogy a résztvevők saját élettapasztalataik és ismereteik alapján képesek legyenek belehelyezkedni a szituációba, és döntést tudjanak hozni a megadott idő alatt, további információk beszerzése nélkül. Fontos az is, hogy ne egyértelműen eldönthető esetet válasszunk, a vita ugyanis hamar ellaposodik és okafogyottá válik, ha minden résztvevő rögtön tudja, hogyan döntene, ill. ha az osztály résztvevői nagyjából azonosan látják a helyzetet. Az eset megismerése után 2-3 perc alatt minden résztvevő átgondolja, és címszavakban leírja magának, hogyan döntene. Majd két csoportra, döntő és megfigyelő játékosokra bontjuk az osztályt: A döntő játékosok feladata, hogy 10-15 perc alatt megbeszéljék a helyzetet, és közös döntést hozzanak, szem előtt tartva az érintettek céljait, lehetőségeit és a jogi helyzetet. A megfigyelő játékosok közben feljegyzik, milyen érvek és ellenérvek hangzanak el a vita során. Az idő lejárta után a megfigyelők elmondják, mit figyeltek meg a döntéshozatal folyamatával kapcsolatban, és mit gondolnak a csoport döntéséről: Mely érvek hatottak legerősebben a döntő játékosokra a beszélgetés során? Az érzelmi vagy a tárgyilagos érvelési kísérletek voltak hatásosabbak? Mennyire próbáltak belehelyezkedni a döntést hozó játékosok az egyes érintettek helyzetébe? A megfigyelők mennyiben érveltek vagy döntöttek volna másként? Miért? V.7. Esettanulmány Funkció: problémamegoldás, konfliktusmegoldás Munkaforma: csoportmunka majd ismét plénum Eszköz: feladatlap, dosszié háttéranyagokkal Időtartam: 45-90 perc A módszer célja a problémamegoldó, elemző ismeretszerzés konkrét esetek és a hozzájuk tartozó dokumentumok elemzésével. Az esettanulmány a feladatorientált, a valósághoz szorosan kapcsolódó tanulás egyik fő módszere, melynek során a valóság eseményeit és történéseit egyszerűsített és sarkított formában tanulmányozzák a résztvevők. Cél, hogy a résztvevők a konkrét esetekből általános érvényű megállapításokat tegyenek, és közben kulcskifejezéseket sajátítsanak el.

260


Műhelymunka keretei közt különösen alkalmas a módszer a résztvevőket közvetlenül érintő témák feldolgozására, melyekben – érintettségük miatt – egyébként nehezebben nyilatkoznak meg (a konkrét eset kapcsán mindez könnyebb). Olyan közéleti problémák feldolgozására is jó a módszer, melyeket hajlamosak a résztvevők leegyszerűsítve, feketénfehéren látni, vagy átsiklanak felette („engem nem érint”). Újságokból, magazinokból folyamatosan gyűjtsünk aktuális, konfliktust hordozó híreket, tudósításokat és hozzájuk kapcsolódó háttéranyagot, melyek alkalmasak tantárgyunk bizonyos tartalmainak megvilágítására. Az eseteknek alkalmasnak kell lenniük arra is, hogy általános következtetéseket vonhassanak le belőlük a résztvevők. Készítsünk hozzájuk feladatlapot illetve egy dossziét a szükséges háttéranyagokkal. A résztvevők a tréningen megismerkednek egy konkrét esettel, majd megkapják az ehhez tartozó dossziét, melynek segítségével kiegészíthetik az eset megítéléséhez szükséges ismereteiket. Az anyagok ismeretében megvizsgálják az esetet az érintettek szemszögéből és külső szemlélőként is. Ehhez segítő kérdéseket kapnak a feladatlapon:

■■ Kiket érint az eset? ■■ Milyen helyzetben vannak az érintettek? ■■ Mik a probléma főbb okai? ■■ Milyen fázisokra osztható az eset alakulása? ■■ Mi a végeredmény? ■■ Milyen külső feltételek gyakorolnak hatást az esetben érintett személyekre? ■■ Milyen nyilvánvaló vagy feltételezhető célokat követnek az érintettek? ■■ Milyen eszközöket használnak fel érdekeik érvényesítéséhez? ■■ Hogyan látják és kommentálják maguk az érintettek az eseményeket? ■■ Milyen információkra lenne még szükséged, hogy minél jobban bele tudj helyezkedni az érintettek helyzetébe? ■■ Te másként jártál volna el? Ha igen, hogyan, és miért?

Több szereplőt érintő eseteknél lehetőség van arra is, hogy minden csoport más-más szereplő perspektíváját elemezze. Az elemzést plénumbeszélgetés zárja.

VI. Hatékony együttműködés és kommunikáció tréning forgatókönyve Időtartam Téma 8.00 – 9.00.

Feladat, módszer

Szükséges eszköz

Köszöntés, ráhangolódás

Egyéni és csoportos

Flipchart papír, filctoll

A tréner majd az adott szervezet képviselőinek bemutatkozása

Interaktív beszélgetés Bluetach Feladatleírásban meghatározott eszköz

A tréning módszer ismertetése és a térbeli és időbeli keretek megbeszélése A résztvevők bemutatkozása (tréner által kiválasztott módszerrel) Elvárások, aggodalmak összegyűjtése Mit tudok a tréningről? c. tartalom összegyűjtése 9.00 – 9.15.

Szerződéskötés Konfliktus fogalmának tisztázása

Brainstorming

Flipchart

Kiscsoportos

Flipchart

(Glasl féle szociális konfliktus) 9.15 – 9.45. 9.45 – 10.00

Konfliktus típusok meghatározása Alapkonfliktusok megoldási lehetőségeinek feldolgozása Kávészünet

10.00 – 10.05 Frissítő mozgásos feladat

Csoportos Csoportos

Feladatleírásban meghatározott eszköz


Időtartam Téma 10.05-12.30

Feladat, módszer

Konfliktusok kezelési technikák

Egyéni és csoportos

Thomas Killmann teszt

Interaktív beszélgetés

Aktív figyelem

Tréneri előadás

Én-üzenet, Te-üzenetek Mondd szabály, 3M szabály Esettanulmányok 12.30 – 14.00 Ebédszünet 14.00 – 15.30 Harvard koncepció ismertetése és gyakorlása

Konfliktus beszélgetések vezetése

261

Szükséges eszköz Feladatleírásban meghatározott eszköz Teszt Flipchart papír, filctoll, papír Esettanulmányok


FELHASZNÁLT IRODALOM Berndt Zuschlag, Wolfgang Thielke: Mindennapi konfliktushelyzeteink, Medicina Könyvkiadó Zrt., 2009. Birkenbihl, Vera F: Kommunikációs gyakorlatok, Trívium Kiadó Kft., 2007. Daniel Golemann: Érzelmi intelligencia a munkahelyen, SHL Hungary Kft., Budapest 2002 Dr. Boros Mária: Személyiségfejlesztés, ETI, 2005. Dr. Langer Katali, Dr. Raátz Judit: Üzleti kommunikáció, Nemzeti Tankönyvkiadó Budapest, 1999. Forgács József: A társas érintkezés pszichológiája, Kairosz Kiadó, Budapest Harris, Thomas: OKÉ vagyok, OKÉ vagy. Módszer az önismerethez, Édesvíz Kiadó, 2000. Liberman-King-DeRisi-McCann: Személyes hatékonyság, Magyar Pszichiátriai társaság, 1994 O’Connor, Joseph – Seymour, John: NLP, Segítség egymás és önmagunk megértéséhez / pszichológiai gyakorlatok, Bioenergetic Kiadó, 1996. Pease, Allan: Szó-beszéd- avagy a társalgás művészete, Park Könyvkiadó, 2004. Rudas János: Delfi örökösei, Oriold és Társa Kft., 2007. Rudas János: Javne örökösei, Lélekben Otthon Könyvkiadó, 2009

AJÁNLOTT IRODALOM Szabó Katalin: Kommunikáció felsőfokon, Kossuth Kiadó Zrt., 2009. Thomas Gordon: Vezetői Eredményesség Tanulása (V.E.T.), Studium Effektíve Kiadó Budapest, 1993. Thomas Schmidt: Konfliktuskezelési tréninggyakorlatok, Z-Press Kiadó, 2009. Ury, William: Tárgyalás nehéz emberekkel, Bagolyvár Könyvkiadó, 2000. Cialdini, Robert: A befolyásolás lélektana, Magyar Pszichológiai és Egészséglélektani Társaság, 1999. Járó Katalin: Játszmák nélkül, Helikon Kiadó, 1999.

HATÉKONY ÖNÉRVÉNYESÍTÉS TRÉNING Ajánlott időráfordítás: 2 óra elmélet, 6 óra tréning

I. Az asszertivitás I.1. Az asszertivitás fogalma Az önérvényesítés képessége azt jelenti, hogy az egyén magabiztosan fejezi ki gondolatait és érzéseit, miközben mások

262


jogait is tiszteletben tartja. Az önérvényesítés képességét meg kell különböztetni a passzív magatartástól - ebben az állapotban az egyén nincs tekintettel saját szükségleteire és jogaira-, valamint a támadó, azaz agresszív magatartástól, amely nincs tekintettel mások szükségleteire és jogaira. Az önérvényesítés nem folytonos szembekerülés, hanem annak tudatos meg-választása, hogy az egyén mit, mikor, hogyan és kinek mond meg. Az önérvényesítő ember tudatosan dönt szociális és munkaköri dolgaiban, és meghatározza, melyik helyzetre mi a helyes reakciója. Miközben nem hagyja, hogy mások kihasználják, az önérvényesítő ember nem húzódik vissza, hanem tevékenyen részt vesz az emberekkel folytatott interakciókban. Ez a magatartás önmaga és a többiek iránti tiszteletet sugároz. Az önmagunkról kialakított kép az énkép, de még inkább az önelfogadásunk mértéke, az önértékelésünk minősítő jellege meghatározza emberi kapcsolatainkat. Azon belül különösen az önérvényesítés módját befolyásolja az önmagunkról alkotott értékítélet Az önérvényesítő kommunikáció a következőket jelenti:

■■ Az egyén a gondolatok és érzések kifejezésére alkalmas kommunikációs stratégiák nagy választékával rendelkezik, ezek egyszerre védik az egyén és a többiek jogait. ■■ Pozitív a beállítottsága az egyenes és becsületes kommunikációval szemben. ■■ Magabiztosan bánik el a negatív érzelmekkel, a szorongással, a feszültséggel, a félénkséggel vagy a félelemmel. ■■ Biztosnak érzi magát abban, hogyan kell az önmaga és a mások iránt érzett tiszteletnek megfelelően viselkedni. ■■ Egyenlőjelentőséget tulajdonít saját maga és mások jogainak.

Az önérvényesítés valójában a kommunikáció olyan stílusa, amely jótékony hatást fejt ki az egyénre és a többiekre egyaránt. Az önérvényesítő módon zajló üzenetcsere erősíti a kölcsönös tisztelet légkörét. Az egyénben önbizalmat alakít ki: tudatossá válik benne ugyanis az, hogy becsületesen képes eljárni másokkal, miközben saját szükségleteinek kielégítése sem szenved csorbát. Ez a tapasztalat a kölcsönös tisztelet egészséges beállítottságát építi ki. Azzal, hogy a kibocsátó világos, közvetlen módon fejezi ki gondolatait és érzéseit, a befogadó is könnyen érthető közléshez jut, nem pedig zűrzavaros vagy éppen támadó üzenetekhez. Az önérvényesítés erősíti az emberek egymásba vetett bizalmát. Egyes szerzők szerint vannak az önérvényesítésnek bizonyos módszerei (pl. hogyan kell a véleményt kifejteni vagy nemet mondani) vagy a benne való jártasságot különösen igénylő speciális körülmények (pl. találkozás valakivel, vizsga, szembesülés másokkal). Ebben a könyvben viszont azt a gondolatot fejtjük ki, hogy önérvényesítő módon viselkedhetünk, valahányszor csak kommunikálunk. Bárkivel, bármilyen helyzetben találkozunk, módunkban áll választani az önérvényesítő vagy ezzel ellentétes stílus között. A megválasztott szavak és a kifejezés módja lehet önérvényesítő, meghunyászkodó vagy támadó. A meghunyászkodás kudarc; azt jelenti, hogy nem tudunk kiállni a magunk, esetleg mások törvényes jogaiért. Valójában bizonytalan vagy feszélyezett kommunikációval egyenlő. Ha az ember nem önérvényesítően viselkedik, kudarcot vall, mivel nem képes kimutatni önmaga iránt tanúsított tiszteletét, ez pedig aláássa önbizalmát. „Lábtörlőnek tekintjük magunkat, amin mindenki végigtapos, és így nem érhetjük el céljainkat, nem követelhetjük meg döntéseink tiszteletben tartását; sőt meghunyászkodó magatartásunkkal szinte felkínáljuk, hogy kihasználjanak bennünket vagy akár meg is sértsenek.” Az agresszivitás viszont lehengerlő, hangoskodó, erőszakos módja annak, hogy elérjük azt, amit akarunk, akár mások kárára. Amikor támadóan cselekszünk, saját jogainkat mértéktelenül a többieké fölé helyezzük. Bár egy ideig kárörvendően élvezhetjük azt, amit így értünk el, de örömünk nem tart sokáig, mivel észre kell vennünk, hogy kellemetlenné tettük magunkat, vagy ami még rosszabb, megsértettünk másokat céljaink erőszakos elérése közben. Az agresszív megközelítésmódból hiányzik a kölcsönös tisztelet; a többieket a céljainkhoz vezető úton akadályt képező tárgynak tekintjük. Az asszertivitás egy határozott önérvényesítést jelent, ami egy „győztes-győztes” kimenetelt ajánl föl és eredményez mindkét, illetve az összes érintett számára. Az asszertív személy győztessé válik abban az értelemben, hogy érvényesíti céljait, vágyait és jogait. Ezt másokkal együttműködve, másokat érdekeltté téve teszi, és nem hagy maga mögött áldozatokat. Az asszertivitás tehát nem csupán egy viselkedési minta, amit elsajátítunk, mint ahogyan megtanulunk, pl. udvariasan viselkedni. Ahhoz, hogy határozott önérvényesítő lehessen a viselkedésünk, mind gondolati (kognitív), mind érzelmi szinten asszertívé kell válnunk. Hogyan fejleszthetjük ki tehát önmagunkban az asszertivitás készségét? Asszertívnak lenni nem más, mint természetesen, őszintén és elismerten élni a másokkal való kapcsolatainkban. Ez az egyik legvonzóbb emberi viselkedés, ugyanakkor a személyes siker kulcsa is mind a munkában, mind a magánéletben. Az asszertív ember ily módon élvezi a munkáját, a családját, a barátait és a szabad-idejét is. Nem beszélve arról, hogy ő magát is szeretet, tisztelet övezi minden kapcsolatában.


263

Bármily szép is lenne, azonban egyikünk sem tökéletes, és nem is 100%-ig asszertív. Mindannyian ismerjük és használjuk mindhárom viselkedési stílust. Egyik azonban különösen jellemző ránk. Hogy mikor melyiket használjuk, ez részben függ a személyiségünktől, domináns stílusunktól, a szituáción, amibe beleértjük a partner viselkedési stílusát is. Nyilvánvaló, hogy egy asszertív emberrel a legkönnyebb asszertívan viselkedni. Meg tanulhatunk azonban az időnk és a kapcsolataink nagy részében asszertívé válni. Ehhez egyrészt az szükséges, hogy kialakítsuk az asszertivitás készségeit, másrészt, hogy felismerjük és megszüntessük annak kognitív, érzelmi és viselkedési akadályait. Az asszertivitás meg kell tanulnunk, nem velünk született viselkedésforma. Az asszertivitás nem csoda, de csodálatos hatása lehet, ha indulatainkat-másokat tisztelve tudjuk kifejezni. Ha megvédjük magunkat anélkül, hogy másokat megbántanánk, ha meghallgatjuk a másik álláspontját és tudunk mindkettőnk számára elfogadható megoldást találni. Az asszertivitás magabiztosságot, határozottságot jelent.

A következő viselkedés módot értjük az asszertivitás alatt:

■■ Megvédi jogait anélkül, hogy más ember jogait sértené. ■■ Eléri célját anélkül, hogy másoknak ártana. ■■ Az ember igényeinek, kívánságainak, véleményének, érzéseinek és meggyőződésének egyenes, őszinte módon való kifejezése. ■■ Mások és saját maga tisztelete. ■■ A konfliktusokkal való nyílt, őszinte bánásmód.

Pl.: képzeljük el azt a helyzetet, hogy az Ön főnöke pluszmunkát bíz Önre, amit a hónap végéig kellene befejeznie. Idejét azonban más fontos munkák töltik ki. Az asszertív viselkedés ebben a helyzetben a következő:

„Megértem, hogy szeretné, hogy a hónap végéig befejezzük. Azonban sajnos úgy látom, hogy ebben a pillanatban ezt a feladatot nem tudjuk a munkarendünkbe felvenni.”

1. sz. kép Az asszertivitás folyamata (Forrás:http://www.lelekbenotthon.hu/article.php?sid=55)

Az asszertív viselkedés legfőbb jellemzői

■■ Önkifejező, őszinte ■■ Tekintettel van mások jogaira ■■ Egyenes és közvetlen ■■ Ügyel mind a saját, mind a kapcsolat érdekeire ■■ A közlés verbális csatornája döntően a közlés tartalmát szolgálja ■■ A non-verbális csatorna a közlőnek a közléshez és a befogadóhoz való viszonyának kifejezését szolgálja ■■ Konkrét helyzetekre, célra, személyre irányul ■■ Szociálisan elfogadható ■■ Tanult, nem veleszületett

I.2. Viselkedési stílusok

A feladat célja: Az agresszív, alárendelődés (szubmisszív), asszertív viselkedés közötti különbség meghatározása. 3-4 fős kiscsoportokat hozzunk létre és minden csoport húzzon egy – a 3 különböző viselkedést mutató – kiskártyát. A kihúzott viselkedés jellemzőit (verbális és nonverbális aspektusait) kiscsoportban összegyűjtik, majd flipchat papírra rögzítik. A kiscsoportokból 1-1-1-1 fő prezentálja az összegyűjtött viselkedéseket. A.) Az alárendelődő, passzív, szubmisszív viselkedés Passzív és indirekt. Mások szükségleteit, érdekeit, és jogait fontosabbnak tekinti a sajátjáénál. A kisebbrendűség érzetét kelti. „Győztes-vesztes” helyzetet teremt, amelyben o áldozattá, vesztessé válik. Másokat a saját vesztesége árán enged győzni. Önmagát értéktelenebbnek tartja másoknál, és meggyőződése, hogy mások is ezt gondolják róla. Gyakran eleve úgy ítéli meg a helyzetet, hogy kudarcot fog vallani, ezért inkább kikerüli a legkisebb konfliktust is. Meg sem próbálja az érdekeit képviselni, szinte azonnal megadja magát.

264


Amikor feltétel nélkül eleget teszünk mások kérésének, elvárásainak. Amikor nem juttatjuk kifejezésre igényeinket, ötleteinket. A cél: elkerülni mások megsértését, a konfrontálódást, illetve a helyeslés és jóváhagyás elnyerése mások részéről. A passzív viselkedés megnyilvánulásai: Szófordulatok: Bocsánat, hogy igénybe veszem a drága idejét, de … vagy Ez persze csak a saját véleményem. Testbeszéd: habozó, halk hang, kevés szemkontaktus, ideges mozdulatok, görnyedt testtartás B.) Az agresszív viselkedés Lehet aktív vagy passzív. Direkt vagy indirekt. őszinte vagy őszintétlen. Mindig a felsőbbrendűség érzetét kelti és mások lenézését közvetíti. Saját céljait, érdekeit és vágyait fontosabbnak tekinti a másokéinál. Nem biztosít választási lehetőséget. „Győztes-vesztes” helyzetet teremt, másokat áldozattá tesz. Rövid távon „kifizetődőnek” tűnik, mert gyorsabb és könnyebb megoldást eredményez, mint a hosszas egyeztetéseket igénylő győztes-győztes helyzet. Hosszú távon azonban vesztes stratégia, mert a vesztessé tett áldozatok az első alkalommal bosszút állnak sérelmeikért. Nem feltétlenül durván erőszakos, sokkal inkább az alacsony önértékelését kompenzálja látszólagos önbizalommal. Éppen mivel kitűnőnek szeretné látni magát, alulértékel másokat. Tetteti, hogy egyeduralkodó, hogy nincs szüksége másokra, döntéseiben nem veszi figyelembe mások véleményét. A nyíltan agresszív viselkedés jellemzői:

■■ Amikor kifejezésre juttatjuk igényeinket, ötleteinket, de háttérbe szorítjuk mások igényeit, ötleteit, vagy nem veszünk azokról tudomást. ■■ Amikor a hibák, problémák miatt másokat hibáztatunk. ■■ Amikor gúnyolódó, leereszkedő vagy ellenséges képet mutatunk. ■■ A cél: mások legyőzése és elnyomása által a saját törekvések érvényre juttatása, nem véve figyelembe mások céljait.

Az agresszívitás leggyakoribb megnyilvánulásai: Szófordulatok: Indulj, különben… vagy Ezt magad sem hiszed. Testbeszéd: éles, erős hang, gyors beszéd, lenéző tekintet, összezárt állkapocs, fenyegető ujj. Jellemző tulajdonságaik:

■■ a rámenősség, ■■ az arrogancia, ■■ a gorombaság, ■■ a szűklátókörűség, ■■ az intolerancia,

Az agresszív emberek tipikus vonásai:

■■ az erőszakosság, ■■ az egoizmus ■■ és a kompromisszumra való képtelenség.

Vannak az agressziónak összetéveszthetetlen megnyilvánulásai, például a verekedés vagy a dühroham, de szép számmal akadnak olyan emberek is, akik inkább passzívan agresszívak. Agresszív megnyilvánulásnak számítanak a vádaskodások is, például:

■■ „Goromba vagy!” ■■ „Most nagyon okosnak hiszed magad, mi?” ■■ „Utálsz tévedni, ugye?”

Ha lehet, kerüld az ilyen kérdéseket, mondd inkább így:

■■ „Ez nem volt valami udvarias tőled” ■■ „Ez nem volt jó poén” ■■ „Én nem így látom a helyzetet.”

A harag kimutatása csak akkor minősül asszertív viselkedésnek, ha megfelelő mértékű. Nincs abban semmi meglepő, ha dühösen reagálsz például arra, hogy a párod hűtlenkedett vagy elkártyázta a nyári utazásra félretett pénzt. Erős túlzás viszont hatalmas jelenetet rendezni csak azért, mert elfelejtett felhívni, hogy késik a vacsoráról. A bántó megjegyzések súlyos csapást jelenthetnek az önbecsülésre. Ezek lehetnek nyílt sértések vagy alattomos megjegyzések (például hangot adsz a meglepetésednek, hogy valakire rámegy egy szűk ruha vagy hogy képes volt megoldani egy problémát). Ha parancsolgatsz, ne várd, hogy az emberek pozitívan álljanak hozzád. Ezzel inkább csak ellenkezést váltasz ki, nem pedig arra ösztönzöd őket, hogy teljesítsék egy kérésedet. Az érzelmi zsarolás – például megfenyegeted a párodat, hogy nem állsz többé szóba vele, ha nem tesz meg valamit – gyerekes eszköz a célok eléréséhez, ráadásul eleve kudarcra van ítélve! Mindenképpen veszítesz – ha beváltod a


265

fenyegetőzésed, azért, ha pedig nem, akkor a másik rájön, hogy nem kell téged komolyan vennie. Ezzel a megoldással tehát egyikőtök sem „nyer”. Ha asszertíven szeretnéd rendezni a vitás kérdést, mondd meg, hogy ezzel a viselkedéssel a másik nem növeli előtted a tekintélyét, vagy, hogy szükségtelen ilyen modorban beszélnie veled. C.) Az asszertív viselkedés Aktív, direkt és őszinte. Önmaga és mások elfogadását közvetíti. Saját céljait, érdekeit, jogait és szükségleteit ugyanolyan fontosnak tartja, mint a másokéit. „Győztes-győztes” kimenetelre törekszik, és amennyiben rajta múlik, meg is teremti azt. Másokat is enged győzni, sőt aktívan keresi az együttműködő partnerek érdekérvényesítési lehetőségét is. Partnerei így önként vállalják a vele való együttműködést, és szívesen tartanak fent vele kapcsolatot a jövőben is. Ez a viselkedés megtorlás és irigység nélküli sikereket eredményez, továbbá őszinte, nyílt kapcsolatokra bátorít. Elfogadja és tiszteli önmagát és másokat, reálisan látja a helyzetét, értékeit, hiányosságait. Vállalja a felelősséget tetteiért, közvetíti a saját érdekeit, de figyelembe veszi a másokét is. Amikor kifejezésre juttatjuk igényeinket, ötleteinket, érzéseinket annak elismerését is kifejezve, hogy másoknak is joguk van ugyanezt tenni. A cél: összpontosítás a feladatok hatékony megoldására, párosulva az emberek jogainak tiszteletben tartásával. Törekvés olyan módon való cselekvésre, ami fejleszti saját magabiztosságunkat és önbizalmunkat, egyszersmind másokét is. Asszertivitás megnyilvánulásai: Szófordulatok: Azt hiszem, ez neked is jó. vagy Ezt így gondolom, te mit gondolsz? Testbeszéd: kiegyensúlyozott hanghordozás, egyenletes beszéd, nyugodt tónus, nyílt és nem parancsoló tekintet és gesztusok. Mit nyerhetünk, ha megtanuljuk az asszertív kommunikációt?

■■ Mindig a megfelelő információ birtokába jutunk majd, mert helyesen tudunk kérdezni. ■■ Pontosan értik a mondanivalónkat, és mi is pontosan értünk másokat. ■■ Elfogadják a személyünket, bizalmat éreznek irántunk, meggyőzőek és hitelesek leszünk. ■■ Egyenrangú, konfliktusmentes üzleti megbeszéléseket folytatunk majd. ■■ Erősödik az önbizalmunk, csökkenek a szorongásaink, sikeres üzleteket kötünk.

I.3. Az asszertivitás típusai

Nem vagyunk egyformák, és személyiségünktől függően különböző módon vagyunk asszertívek is. Ez a különbség a különféle asszertivitás típusokban is megnyilvánul. Az alábbiakban mellékelt nagyon egyszerű és rövid tesztek lehetőséget nyújt egy egyszerű személyiségtipológiára, ami segíti Önt besorolni a következő asszertívitási stílusok valamelyik csoportjába. Támogató/Gondoskodó:

■■ Melegséget, gondoskodást és figyelmet közvetít mások iránt. Az állítás direkt, őszinte és tiszteletteljes. Mások érzéseinek elismerése jellemzi. Természetes stílusként használják az ÉRZŐK.

Direkt/ Irányító:

■■ Eredményre összpontosít. Határozott, de tiszteletteljes stílus, amire az utasítások használata jellemző. Nem azonos a diktatórikus stílussal. Megfelelően közvetíti az elvárásokat, véleményeket. Leggyakrabban a CSELEKVŐ és a GONDOLKODÓ típusra jellemző.

Analitikus:

■■ Ez a stílus személytelen és tényszerű. Tényeket, információkat, gondolatokat és valószínűséget közöl. Inkább

kéréseket használ, mint direktívákat. Nyugodt és érzelemmentes. A GONDOLKODÓ típusú emberekre jellemző.

Expresszív:

■■ Energikus, spontán és emocionális. Érzések, tetszések, nem tetszések, akaratok és szükségletek közvetítődnek

nyíltan és expresszív (kifejező) módon. Általában intuitív, kreatív, spontán emberekre jellemző. Rendszerint az ÉRZŐK és CSELEKVŐK használják.

Négy alapvető magatartási minta különböztethető meg. Az csoportozás annak alapján történik, hogy mennyire nyitott vagy zárt az illető személy kommunikációja, illetve mennyire veszi figyelembe mások céljait, igényeit, jogait.

266


Önmagunk elfogadása Agresszív

Asszertív

Önbizalom hiánya

Önbizalom, reális önértékelés

Mások elfogadásának hiánya

Mások és önmaga elfogadása

Negatív érzések mások iránt

Felelősségvállalás

Harag és vádaskodás

Érdeklik mások gondolatai

Felsőbbrendűségi érzés Minden helyzetet kontrollálni akar Nem érdekli mások érzése Környezetünk el nem fogadása

érzései,

Őszinte, egyenes Meghallgat másokat Nyíltan kérdez Környezetünk elfogadása

Manipulatív

Passzív

Önbizalom hiánya, alacsony önértékelés

Önbizalom hiánya, alacsony önértékelés

Mások és önmaga elfogadásának hiánya

Önelfogadás hiánya

Gyanakvás

Negatív érzések önmaga iránt Kisebbségi érzés

Őszintétlenség Mások önértékelését is aláássa Depresszió, motiválatlanság

Önfeladás Lelkiismeret furdalás Motiválatlanság

Önmagunk el nem fogadása 2. sz. ábra Az emberi viselkedés sémái

A két dimenzió külön-külön is vizsgálható. Ha az ábrát középen egy vízszintes vonallal kettévágjuk, akkor felül azt a két mezőt látjuk, amelyek az erőteljesen nyitott kommunikációjú magatartásmintákat mutatják. Mi ezekre a jellemző? A saját érdekek erőteljes és egyértelmű képviselete, a világos szókimondás. Az ábra alsó felén a zártabb kommunikációjú mezők vannak. Mit lehet ezekről mondani? A saját érdekek és vélemények fedettek maradnak, nem derül ki az, hogy az illető személy mit forgat a fejében: lehet támogató, de lehet az ellenkezője is. Ha az ábrát függőleges irányban osztjuk ketté, akkor a baloldalon azok a minták találhatóak, amelyek úgy szolgálják a saját célokat, hogy a másik fél érdekit nem (vagy kevéssé) veszik figyelembe. A jobb oldali két mező mintái a másik felet méltányolják, tekintettel vannak rá és ezt kifejezésre is juttatják. A négy mező együttes elemzése további magatartási formák bemutatását teszik lehetővé.


267

I.4. A kommunikáció önérvényesítő és nem önérvényesítő stílusa Jellemvonás

Önérvényesítő

Nem önérvényesít stílus Meghunyászkodó

Beállítottság - magával szemben - másokkal szemben Döntéshozás Viselkedés nehéz helyzetben Verbális magatartás

én rendben vagyok te rendben vagy

ón nem vagyok rendben te rendben vagy

én rendben vagyok te nem vagy rendben

maga dönt

másokra hagyja a döntést

mások helyett dönt

közvetlen, nyílt szembesülés

elmenekül, enged

lehengerel

a kívánságok világos, közvetlen kijelentése;

bocsánatkérő szavak;

indulatos beszéd; vádaskodás; fensőbbséges, gőgös kijelentések; a másik megbélyegzése

érzőseit őszintén kimondja Non-verbális kifejezős általában

Hang

hebegés; kertelés: nem mondja ki, mit is akar

öntudatos, következetes üzenetek

szavak helyett tettek (nem mondja ki, mit érez); úgy látszik, mintha nem úgy gondolná, ahogy mondja

fensőbbséges viselkedés tiszteletlen, gúnyos stílus

határozott, meleg,

gyenge, bizonytalan,

feszült, éles, hangos, hideg, követelődző, tekintélyt követelő, halálosan nyugodt

meleg, nyílt tekintet, a másik szemébe néz

oldalra vagy lefelé néz, könnyes, könyörgő tekintet

kifejezéstelen, hideg, rezzenéstelen tekintet, összehúzott szemek

ellazul

görnyedt, támaszt keres

csípőre tett kéz, széttett lábak

taglejtés kellő időben

ideges mozdulatok, nyirkos tapintat

ökölbe szorított vagy karba font kezek

megbecsüli magát,

lebecsüli magát

magát mások kárára

önbizalomra valló Szem

Testtartás Kéz Másokhoz való viszony

Támadó

anélkül, hogy másokat lebecsülne

becsüli túl

Reakciók

kölcsönös tisztelet

bántó, túlzottan védekező megalázó magatartás

A stílus következménye

én is nyerek, te is nyersz;

én nyerek, te vesztesz; a másikat minden áron kiüti

mindkettő nyer

II. Az asszertivitás előjátékai Feladat Egyik oldalán nyitott körben ül a csoport, a nyitott részen kialakított játéktérrel. A tréner röviden összefoglalja, feleleveníti az asszertivitás (határozottság, erőteljesség, rámenősség, befolyásoló viselkedés), az agresszivitás és a szubmisszivitás (alárendelődés, „nyusziság”) közötti különbséget. Az első pár azt a feladatot kapja, hogy az 1. jelenetet, szerepjátékot szubmisszív módon játssza el. A második pár ugyanezt a helyzetet agresszív módon oldja meg. A harmadik pár asszertív módon játssza el ugyanezt a szerepjátékot. A csoport megbeszéli a három pár játékát. Ezután a fent leírtak ismétlődnek tetszés szerinti számú szerepjátékkal.

268


Választhatjuk azt a megoldást is, hogy minden pár más helyzetet játszik. Ez esetben rájuk bízzuk, hogy milyen stílusban oldják meg a feladatot, és utólag elemezzük közösen a játékot. II.1. Szerep - és helyzetgyakorlatok 1. jelenet: Szereplők: gyógyszerész, beteg. A beteg megrendelésre egy kikevert gyógyszert rendelt egy gyógyszertárban, és nem lett készen a megígért készítmény arra az időre, amit ígértek. 2. jelenet: Szereplők: vevő, pénztáros. A vevő hét végi bevásárlását végzi a lakása melletti ABC-ben. Amikor a pénztáros bemondja a fizetendő összeget, a vevő rájön, hogy elszámolta magát: 50 forinttal kevesebb pénz van nála, mint amennyit fizetnie kell. 3. jelenet: Szereplők: férfi, nő. Több hónapja ugyanarra a nyelvtanfolyamra járnak, általában egymás mellett szoktak ülni. A férfi nagyon szeretne a képzésen kívül is találkozni a nővel, ezért elhatározza, hogy megpróbál egy randevút kezdeményezni. 4. jelenet: Szereplők: közvetlen munkatársak. Az egy helyen dolgozó két munkatárs olyan feladatot kapott, amelyet úgy tudnak elvégezni, hogy egyenlő arányban elosztják egymás között a részfeladatokat. Egyikük rájön, hogy a másik jóval kevesebbet csinál, mint ő. Elhatározza, hogy ezt szóvá teszi. 5. jelenet: Szereplők: lakószomszédok. Az egyik lakó korán jár munkába, ezért este korán fekszik. Szomszédja viszont késő estig magnózik, olyan hangerővel, hogy az első szomszéd hosszú ideig képtelen elaludni. II.2. A sziget A csoportos feladat leírása: A játékosok körben ülnek. A csoport vezetője arra kéri őket, hogy képzeljék el hajótörést szenvedtek és egy lakatlan szigetre kerültek. A szigeten van ivóvíz, növények, állatok – lehetségesnek tűnik hosszabb ideig is életben maradni rajta. Azt nem lehet tudni, hogy mennyi ideig marad itt a hajótörött, néhány hónapig, vagy akár néhány évig. A feladat, írjanak össze öt tárgyat, amit feltétlenül magukkal szeretnének vinni. Ha ez megtörtént, a csoportot arra kérjük, hogy képzeljék el azt, hogy együtt szenvedték el a hajótörést és közösen kell öt tárgyban megegyezniük. A játéknak akkor van vége, ha sikerült a csoportnak teljes egyetértésre jutnia. A játékot megbeszélés követi arról, hogy hogyan sikerült megegyezniük, hogy viselték, hogy a csoport kedvéért számukra fontos tárgyakról kellett lemondaniuk. Idő keretek: 45-60 perc Eszközigény: papír ceruza. Egyéb megjegyzések: Nagy létszámú csoport esetén érdemes a csoportot kisebb csapatokra osztani. Sorszám

Egyéni választás

Kiscsoport döntése (nagy létszám esetén)

1. tárgy 2. tárgy 3. tárgy 4. tárgy 5. tárgy

Csoport közös döntése


269

III. A viselkedés szóbeli (verbális) és nem szóbeli (nonverbális) aspektusai III.1. A passzivitás verbális aspektusai A passzív emberek nem állnak ki jogaikért vagy olyan módon teszik, hogy ezt mások nem veszik figyelembe. Hosszú körmondatokat használnak, hajlamosak a magyarázkodásra. Pl.:” azt hittem, hogy szeretnéd... nos... tehát, ha úgy gondolod ...” Így vagy nagyon körülményesen mondjuk el, hogy mit akarunk és természetesen ez így nem is elég hatásos, vagy pedig egyáltalán el sem mondjuk, azt várva, találja ki a másik ember, hogy mit szeretnénk. Ez rendkívül veszélyes, hiszen bármennyire közeli és régi a kapcsolatunk valakivel, ő akkor sem tudhatja, hogy abban a pillanatban mit szeretnénk. Gyakoriak az önmegerősítések: „normális körülmények között nem mondanék ilyet, csak ...”. Ezek a viselkedések csökkentik a mondanivaló hatását. Azok az emberek, akik állandóan engedélyt kérnek, az önmaguk feletti irányítást mások kezébe adják.

■■ „ Nagyon sajnálom, hogy zavarom ...” ■■ “ Remélem, hogy Ön nem bánja, de jó lenne, ha ...”

Ön lekicsinylő kifejezéseket használ, mint pl.:” reménytelen, hogy ez nekem sikerüljön, ismersz engem, ehhez én nem értek.” A beszélő személy önsajnálatba merül ahelyett, hogy igyekezne pótolni hiányosságait, ha vannak egyáltalán. Azok az emberek, akik ilyen kifejezéseket használnak, megalázkodnak, védekezően viselkednek. Akkor is lehetünk viszont passzívak, ha nem mondunk semmit. Ilyenkor nem említünk meg olyan témákat, amelyek fontosak számunkra és olyankor sem szólunk, ha valamivel nem értünk egyet. III.2. Az agresszió verbális aspektusai Az agresszív ember, mint említettük, kiáll ugyan a jogaiért, de közben megsérti a másik ember jogait. Ha „Én-típusú „ közléseket használ az agresszív ember, akkor kizárólag az énen van a hangsúly. Az „én” hangsúly ebben az esetben azt jelenti, hogy a beszélő véleménye fontosabb, mint másoké. Gyakran használ negatív összehasonlításokat, úgymint: „az én munkáim mindig határidőre készen vannak”. Ez az összehasonlítás eleve azt feltételezi, hogy másoké viszont nincs kész. A vélemények tényként való beállítása: „a feladat értelmetlen”, „ez nem fog működni”. Ez azt feltételezi, hogy a beszélő mindenki nevében nyilatkozik, holott erre valószínűleg senki sem kérte meg, és nem is biztos, hogy mások is ezen a véleményen lennének. A kéréseket utasítások vagy fenyegetések formájában szokták megtenni az agresszív emberek. „Ezt kell tenned.” Az agresszív módon viselkedő emberek gyakran használnak „Te-típusú” vagy indirekt közléseket, amelyekre jellemző, hogy általánosítanak. III.3. Az asszertivitás verbális aspektusai Ez alatt szó szerint azt értjük, amit az emberek mondanak, az üzenetet, amit átadnak. Az asszertív ember „Én-típusú” vagy direkt közléseket használ:

■■ „én úgy gondolom...” ■■ “én jobban szeretném...” ■■ “az én ötletem a következő...”.

Ezek lehetőséget adnak a másik ember számára, hogy ő is kifejtse véleményét, és konszenzusra jussanak. Az asszertív ember eldöntendő kérdések helyett kiegészítendő kérdéseket használ, azért, hogy több információt nyerjen:

■■ „Ez összeegyeztethető terveiddel?” ■■ „Mit gondolsz ezzel kapcsolatban?”

A kérdésekkel megtudhatjuk, hogy más emberek mit gondolnak, mit szeretnének, és felmérhetjük az igényeiket. Az asszertív ember viselkedése problémamegoldó:

■■ „Hogyan tudnánk ezt megoldani?” ■■ “Találjuk meg a módját, hogy megoldjuk ezt a problémát!”

Ez viszont a legtöbb emberből ellenállást vált ki. Ilyen pl.: „egy jó munkatárs nem utasít vissza egy fontos munkát ...”

270


vagy „a Te hozzáállásod teljesen rossz!”. Ajánlások az asszertív kommunikációhoz Fontos az önbecsülés

■■ Nem elég, ha csak mi vagyunk tudatában a jó képességeinknek. ■■ Másoknak is tudnia kell ezekről ■■ Bátran vállaljuk fel, és beszéljünk róla, ha szükséges. (pl.: állásinterjú)

Pl.: „Gyorsan reagálok, hatékony vagyok a munkámban és vannak ambícióim.”

Pozitív nyelvezetet használjunk

■■ Kerülje a határozatlanságot tükröző szavakat, kifejezéseket (mindegy, talán, nem vagyok biztos benne, de, lehetőleg) ■■ Ne bagatellizálja el, amit mondani akar Pl.:„Talán nem is olyan fontos, de…”

„Csak azt szeretném mondani, hogy…” Asszertív módon kérdezni A kérdések legyenek egyértelműen és pontosan megfogalmazva

■■ „Baj van a hozzáállásoddal!” ■■ „Mit értesz pontosan hozzáállás alatt?” ■■ „Még mindig nem tetszik a dolog állása.” ■■ „Mit javasolsz, hogyan lépjünk tovább?”

Én üzenetek használata

■■ Az Én üzenetek használatakor az ember felelősséget vállal érzéseiért, véleményéért, tetteiért és nem hibáztat senkit. ■■ A Te üzenetek mindig a másikról szólnak, hibáztatnak, minősítenek, és ez által megbántanak másokat. ■■ Soha ne minősítsen

Példa az én üzenetekre:

■■ Dühít a viselkedésed! helyett Dühös vagyok! ■■ Nincs igazad! helyett Nem értek egyet!

Önfeltáró Én üzenet

Önfeltáró Én üzenet: az ember magáról mond valamit, a gondolatait, nézeteit érzéseit juttatja kifejezésre. Az érzések akár pozitívak, akár negatívak, nyíltan feltárhatók. Érzésekkel szemben nem lehet ugyanis vitába szállni. Példa:

■■ Szeretek Önnel beszélgetni. ■■ Nagyon szomorú voltam, hogy a múltkor nem tudtunk találkozni. ■■ Nagyon jól esett, hogy a múltkor megdicsérte a felkészültségemet. ■■ Nem szeretem, ha megaláznak.

Megelőző Én üzenet

Megelőző Én-üzenet: ezzel azt fejezzük ki, hogy fontos igényünk van, melynek a kielégítéséhez másnak a segítségét kérjük, illetve olyan problémánk van, amelynek megoldásához másnak a segítségére van szükségünk. Megelőző én üzenetekkel lehet elkerülni az esetleges jövőbeni konfliktusokat is. Példa:

■■ Szeretnék több információhoz jutni, de ehhez szükségem lesz az ön segítségére. ■■ Attól félek, hogy nem tudok ma fél hatig várni, kérem, adjon egy másik közeli időpontot, amikor újra felkereshetem.

Konfrontáló Én üzenet Konfrontáló Én üzenet: ezzel azt tudjuk kifejezésre juttatni, hogy a másik fél viselkedése számunkra nem elfogadható, a másik fél olyasmit tesz, ami a szükségleteinknek ellentmond. Példa:

■■ Doktor úr, nagyon zavar, ha folyton telefonál. Inkább visszajövök legközelebb, ha lesz több ideje. ■■ Nagyon rosszul esik, hogy így beszél velem. Így én most elmegyek. ■■ Nagyon rosszul esik nekem, hogy így beszél velem, kérem, magyarázza meg, hogy miért teszi…


271

Elutasító Én üzenet Elutasító Én üzenet: nemet mondunk valakinek, aki számunkra nem elfogadható követelést támaszt velünk szemben. Itt az érzéseinket mondjuk ki arra vonatkozólag, hogy miért elfogadhatatlan és ez által nem teljesíthető számunkra a másik kérése. Példa: Nem fogok többet Önhöz jönni, mert most nagyon megbántott A non verbális üzenetek aktív figyelése Sokszor a kimondott szavakat nem tükrözi az üzenetet küldő testbeszéde. Ilyenkor mondjuk meg a beszélgető partnernek, hogy milyen jelentést vélünk tulajdonítani a non verbális kommunikációjának. Majd kérdezzük meg tőle, hogy helyes-e a következtetésünk. Példa a nonverbális üzenetek aktív figyelésére:

■■ Amikor azt mondtam, hogy 20% kedvezményt tudok adni, akkor összevonta a szemöldökét. Ez azt jelenti, hogy nem tetszik az ajánlatom? ■■ Amikor a házasságáról kérdeztem, akkor keresztbe tette a lábát, karba fonta a kezét és hátradőlt. Ez azt jelenti, hogy nem akar erről beszélni?

Általánosítást ne alkalmazzunk Mellőzzük a következő szófordulatokat:

■■ az ember úgy érzi… ■■ mindenki tudja, hogy… ■■ az mindenki számára egyértelmű, hogy… ■■ az emberek azt gondolják, hogy…

Példák:

■■ Nehezen lehet ezt eldönteni. helyett Nehezen tudok dönteni. ■■ Az mindenki számára egyértelmű, hogy… helyett Én úgy gondolom, hogy…

Egyértelmű kommunikáció

■■ Fejezze ki magát világosan, lényegre törően ■■ Legyen határozott, de udvarias ■■ Ne feltételezze, hogy a másik célzásokból megérti, hogy ön mit akar ■■ Ne körülményeskedjen ■■ Ne fogalmazzon pontatlanul ■■ Ne eressze bő lére mondanivalóját ■■ Kérése ne bátortalan célozgatás legyen, hanem konkrétum

Példa:

■■ Szeptember 7-én küldtük el önöknek a számlákat 28 napos fizetési határidővel. Ez ma lejárt, de a pénz még nem érkezett meg. Kérjük sürgős intézkedését ez ügyben!

Ne magyarázkodjunk

■■ Ha már megtörtént valami, vagy olyan gondolat hangzott el, aminek nem kellett volna, akkor utólag már ■■ ■■

ne magyarázkodjunk! Vállaljuk fel, hogy hibát követtünk el, és ahogy lehet, kezdjük, előröl, induljunk tiszta lappal. A kimondott szónak súlya van! Mindig keressük a közös megoldást, hogy minél előbb kijavíthassuk, amit elhibáztunk.

Ne hagyja, hogy az ügyfél kitérjen a felvetett téma elől Ragaszkodjon álláspontjához, amikor valaki kitér a téma elől, hogy Önt visszavonulásra, vagy engedményekre késztesse, vagy valaki nyomást gyakorol Önre egy feladat elvégzésével kapcsolatban, amelyre ön nem hajlandó A módszer túlzásba vitt használata visszaüthet, makacs ellenállásként értelmezhető. Kompromisszumot kell keresni. Példa:

■■ Azt szeretném, ha összeállítanád nekem a vevők listáját. ■■ Sajnálom, most elég elfoglalt vagyok. ■■ Megértem, hogy más feladatod is van, de kérlek, tedd félre őket és most kezdj hozzá! ■■ Nem lehetne jövő héten? ■■ Tudom, hogy a jövő hét jobban megfelelne neked, de hétfőn kezdjük tárgyalni a jövő hónapi kiszállításokat és ahhoz a lista nélkülözhetetlen. Kérlek, addig végezz vele. Köszönöm!

A „negatív rákérdezés” módszerét, alkalmazzuk - ha szükséges

272


■■ Ez a kérdésfajta kritikára bátorít, amelyből megtudhatjuk, valaki miért dühös, elégedetlen valamilyen megnyilvánulásunkkal szemben. ■■ A válaszban esetleg negatív dolgokat hallhatunk magunkról, ennek eredményeként alkalmunk nyílhat egy probléma megoldására, viselkedésünk megváltoztatására vagy egy jobb személyes kapcsolat megalapozására

Példa a negatív rákérdezésre

■■ Mérgesnek látszol, mi rosszat mondtam? ■■ Szeretném tudni, miért nem javasoltak előléptetésre? ■■ Meg szeretném kérdezni, hogy miért nem hívtak be meghallgatásra? ■■ Elégedetlennek tűnsz. Dühös vagy rám? ■■ Szeretném megtudni, hogy miért nem mentem át a vizsgán?

Probléma helyett a megoldást keressünk

■■ Az emberek jelentős része a problémákra fókuszál, míg mások megoldás centrikusak. ■■ Soha ne a problémákat keressük, hanem megoldásokat kínáljunk.

Törekedjünk a megvalósítható kompromisszumra

■■ Ha nem éri el a kitűzött célt és nem tud megállapodásra jutni valakivel, próbáljon meg megvalósítható kompromisszumot kidolgozni. ■■ Ez nem azt jelenti, hogy alárendeli magát a másiknak, hanem azt, hogy, mindkét fél igényeit figyelembe véve keresi a megoldást

Önérvényesítő beismerés módszere

■■ E készség segítségével valamilyen negatív tulajdonságáról, tévedéséről tud információt közölni anélkül, hogy közben szorongana, vagy áldozatnak érezné magát. ■■ Ha valaki jogosan bírálja Önt, egyetérthet vele és tanul a kritikából, a bíráló személy pedig látja, hogy komolyan megfontolták, amit mondott.

Példa az önérvényesítő beismerésre:

■■ Azt hiszem, ez a prezentációja jobban is sikerülhetett volna. ■■ Szerintem is. A közepén éreztem, hogy nem tudom már lekötni a hallgatóságot. Többet kell gyakorolnom a retorikát.

A változtatás felajánlása

■■ Mostanában gondok vannak a reggeli pontos beérkezésével. ■■ Igen, beismerem, kétszer is elkéstem a héten. Sajnálom és ígérem, hogy ezen túl pontos leszek.

III.4. A viselkedés non-verbális aspektusainak összefoglalása

Hang

Passzív (szubmisszív)

Asszertív

Agresszív

Cincogó, nyafogó

Nyílt

Túl puha vagy túl meleg

Határozott

Nagyon határozott, nagyon célratörő

Gyakran unalmas és monoton

Egyenes

Csöndes, a végére elhalkuló

Közepes hangszín, gazdag és meleg Őszinte és tiszta

Cinikus és néha hűvös Kemény és éles Kiabáló és a végén felemelkedik

Nem túl hangos, nem túl halk Beszédmód

Hezitatív, tele szünettel

Folyékony

Folyékony

Akadozások

Kevés furcsa hezitáció

Kevés furcsa hezitáció

A gyors beszédből a lassúra való áttérés

Kulcsszavak hangsúlyozása

Csattogó

Határozott, mégis békés

Neheztelő

Gyakori torokköszörülés

Szidalmazó szavakat hangsúlyozza Gyakran gyors


Arckifejezés

Passzív (szubmisszív)

Asszertív

Agresszív

“Kín/kényszer” vigyor, ha haragos, vagy ha éppen kritizálják

Mosolyog, ha örül

Gúnyos mosoly, grimaszol, ha mérges

Előre felemelt szemöldök Gyorsan változó arckifejezés

Grimaszol, ha dühös Egyébként „nyílt”, egyenes arckifejezés Nyugodt áll

273

Csodálkozástól vagy hitetlenségtől megemelkedett szemöldök Összeszorított áll Előrenyúló arc

Szemkontaktus

Félrenéz

Egyenes, de nem “fürkész”

Lefelé néz Testmozdulatok

Remegő kezek Hátralépés A száj kézzel való eltakarása Ideges mozdulatok Alacsonyan összekulcsolt, védekező karok

Lenéző Domináns

Nyílt kézmozdulatok (beszédre ösztönöz) Normális (nem hadonászó) gesztusok Nyugodt ülésmód Felfelé tartott fejjel áll

Újjal mutogat Egyenesen, vagy előrehatolva ül Egyenesen áll Fejét felfele emeli Nyugtalanul néz körbe Magasan összekulcsolt karok

IV. Asszertivitás gyakorló tesztek 1. feladat Azonosítson minden egyes viselkedési stílust a következő példákban, és írja a válaszát az üres helyre. Használjon rövidítést: NAS (nem asszertív); AS (asszertív); A (agresszív) 1. Csak egy idióta gondolhat ki ilyen megoldást, mint ez. Soha nem gondolkozol, mielőtt beszélsz? ………………………………………………………………………………………………………… 2. Tudod, ki akarunk gondolni egy másik alternatívát. Mit gondolsz? ………………………………………………………………………………………………………… 3. Oh, nem tudok elmenni, más programom van. ………………………………………………………………………………………………………… 4. Nem vagyok elégedett a megoldásoddal. Kifejlesztenél egy másik választási lehetőséget? ………………………………………………………………………………………………………… 5. Nem, köszönöm. Nagyra értékelem a meghívását, de valójában én nem szeretem az operát. ………………………………………………………………………………………………………… 6. Opera! Te ugratsz! …………………………………………………………………………………………………………. 7. Ez valószínű nem az, amit akartál, de én nem voltam biztos abban, amit mondtál és valahogy nem vagyok nagyon jó ebben a fajta dologban. ………………………………………………………………………………………………………… 8. Nos, rendben, ha ezt akarod tenni. …………………………………………………………………………………………………………. 9. Jó ötlet! Csináljuk …………………………………………………………………………………………………………

274


10. Zsuzsa, légy szíves, küldd ezt el minden területi irodába! ………………………………………………………………………………………………………… 2. feladat Azonosítsa, hogy milyen asszertív stílust használtunk a következő példákban. Használjon rövidítéseket: T = támogató; D = direktív; A = analitikus; E = expresszív. 1. A negyedévi beszámoló 7%-os emelkedést mutat a termelésben. 2. Ez szörnyű! 3. Valóban nagyra értékelem az összefoglalóját minden adatról. Fontos lejegyezni éppen úgy, ahogyan az elkészült. 4. Adjon nekem több részletet az új terméksorról. 5. János, látom, izgat téged az új termékünk. Miután befejeztük a termelékenységről szóló vitát, térjünk vissza rá bővebben. 6. Köszönöm, Péter. Úgy látom, kb. 20 percre lesz szükségünk, hogy befejezzük a termelési analízist. A következő napirendi pont az új termék lesz. 7. Jó, csináljuk! Ez a termelési stáb unalmas, és én annyira szeretnék egy új témát! 8. Te bizonyara szereted az új ötleteket, nemde? Köszönöm, hogy ilyen türelmes voltál hozzánk végig. 9. Az analízisem 3 faktort mutatott ki, amely hozzájárul a termelés növekedéséhez. Az első volt... Az 1. és 2. számú feladat megoldásai: 1. feladat megoldása:

2. feladat megoldása

NAS

A

NAS

E

AS

T

AS

D

A

D

NAS

T

NAS

A

AS

E

AS

T

A 3. feladat Asszertivitás gyakorlóteszt A kérdőív az asszertív, a passzív és az agresszív magatartásra mutat példákat. Az Ön feladata mind a tíz esetben eldönteni, hogy melyik válasz melyik viselkedési formának felel meg. 1. Egy kollégája akkor keresi Önt telefonon, amikor Ön egy különösen fontos feladat megoldásán dolgozik. Ön későbbre halasztaná a vele való beszélgetést. „Szívesen beszélgetnék, de be kell fejeznem ezt a feladatot. Délután visszahívlak” „El vagyok foglalva. Az ember soha nem tud semmit befejezni, mert mindig megzavarják!” „Jelenleg dolgom van, de ha ez fontos számodra, szakítanék rá időt.” 2. Barátja egy órát késve éppen most érkezett meg ebédre. Nem értesítette, hogy késni fog, és Ön bosszús emiatt. „Leülhetünk, és elkezdhetjük?” „Egy órát vártam rád. Jó lett volna, ha felhívsz.” „Hol a pokolban voltál? Soha többet nem hívlak sehova!” 3. Egy tegnap vásárolt árucikk hibásnak bizonyult. Ki akarja cseréltetni. „Ez egy ócska vacak! Adjon helyette egy másikat, de jól nézze meg, hogy az már működjön is! Soha többet nem fogok itt vásárolni!”


275

„ Ezt tegnap vásároltam Önöknél. Rossz, és szeretném, ha kicserélnék.” “Ha nem tartom fel, volna olyan kedves vetni erre egy pillantást? Úgy tűnik, hogy nem egészen tökéletes.” 4. Egyik kollégája gratulál az Ön egyik munkájához. „Köszönöm.” „Ez igazán semmiség.” „Mit vártál tőlem? Én csak tökéletes munkát végzek.” 5. Baráti csoporttal szórakozni megy. Néhányan olyan filmet ajánlanak, amit Ön nem szeretne megnézni. „Az a film egy ostobaság. Egy épeszű ember sem akarhatja megnézni.” „Hát legyen, ha mindenki ezt a filmet akarja, veletek tartok.” „Azt a filmet nem szeretném megnézni. Mi lenne, ha inkább a Cápát néznénk meg?” 6. A főnöke az Ön egyik beosztottját kritizálta, és Ön ezt igazságtalannak érezte. „Nem értek egyet a kritikáddal, nem ezt tapasztaltam nála.” „Én vagyok a menedzser, jobban ismerem őt. Rám kellene bíznod a beosztottaimat.” „Erre nem is gondoltam, de feltehetőleg igazad van.” 7. A barátai felhívják, hogy meglátogatnák ma este. Azonban Önnek olyan tervei vannak, amelyekről nem szívesen mondana le. „Nem lehet, már programom van. Mindig mindent természetesnek vesztek velem kapcsolatban. Nekem is megvan a saját életem.” „Ma este nem lehet, már van programom. Máskor szívesen látlak benneteket!” „Azt hiszem, mintha már lenne valami ma estére.” 8. Az egyik beosztottja figyelmeztetésre szorul, mert megbeszélésük ellenére sem dolgozik jól. „Nézd, a vállalat megbízott azzal, hogy értékeljem a teljesítményedet, és ez nagyon nem könnyű. Mik azok a problémák, amelyek ilyen hatással vannak a munkádra?” „Azt tapasztalom, hogy a munkád a megbeszélésünk óta sem javul. Beszéljük meg a teendőket, hogy mostantól ezzel ne legyen probléma.” „Te soha nem tanulsz. Most aztán elintézted magadat. Most jól kihúztad a gyufát.” 9. A felesége/férje akkor kapcsolja át a TV-t, amikor Önt nagyon érdekli a műsor. “Folyton ezt csinálod. Annyira önző vagy, azonnal kapcsolj vissza! “Bosszant, hogy anélkül kapcsolsz át, hogy megkérdeznél! Engem érdekelt az a műsor, és szeretném végignézni.” “Fontos az, amit nézni akarsz?” 10. Azt szeretné kérni az egyik beosztottjától, hogy egy hétig más munkarend szerint dolgozzon. A szabályok ezt lehetővé teszik, ám az illető mindig egy megszokott busszal megy haza. “Azt kérem, hogy a jövő héten e beosztás szerint dolgozz. Ez az új projekt miatt szükséges. Minden elfogadható javaslatot megvizsgálok az ezzel kapcsolatos problémáid elhárítására.” “Segítenél nekem? Nehezemre esik közölni, de a vállalat új beosztást akar a jövő héten. Tudom ez nem megfelelő számodra, de remélem, hogy nem teljesen alkalmatlan.” “Ez a jövő heti beosztásod. Nem akarok semmi kifogást hallani! Azért kapod a fizetésed, hogy a vállalat által kitűzött feladatokat elvégezd.”

V. Javasolt feladatok az asszertivitás fejlesztéséhez V.1. Mit tegyek ha….? …rendszeresen olyan munkákat oszt rám a főnököm, amelyek nem az én munkakörömbe tartoznak? Fontos, hogy döntsük el, mi a célunk. Ha nem szeretnénk vállalni a többletmunkát, kérjünk időpontot a főnöktől, és mondjuk el neki, hogy ez a terhelés hátráltatja a saját feladataink ellátását, és a munka minőségének sem tesz jót, így – ha lehet – ne ossza ránk. Elképzelhető, hogy a főnök eddig nem volt tisztában azzal, hogy mekkora terhet ró ránk. Ha viszont vállaljuk a munkát, csak tudatosítani szeretnénk, hogy ez nekünk plusz, akkor kérjünk érte valamit, ami

276


jól jönne: szabadságot, kötetetlenebb beosztást, satöbbi. …egy munkatársam hanyagsága plusz terheket ró rám? Üljünk le beszélgetni, és fejtsük ki, mennyire leterhel minket ez a helyzet. Soha ne azt hangsúlyozzuk, hogy rosszul végzi a munkáját, csak azt, hogy a kialakult helyzet nekünk kellemetlen. Ha kifogásokkal hozakodik elő, szúrjunk be egy megértésről tanúskodó mondatot: „elhiszem, hogy nehéz neked…”, és használjuk a megakadt lemez technikát. Vagyis újra és újra fejtsük ki, hogy nem tudjuk elfogadni ezt a helyzetet és ismételjük meg röviden megoldási javaslatunkat is. Ha nem reagál az érveinkre, kérjük meg, hogy tisztázzuk ezt a főnök előtt. …betegszabadságra kellene mennem, de nem merek? Ha attól félünk, hogy a szabadság miatt kirúgnak minket, kérjünk időpontot a főnöktől, amikor röviden vázolhatjuk a személyes helyzetünket. Értessük meg vele, hogy a cég is jobban jár, ha egészséges munkaerővel dolgozik, ráadásul egy néhány napos otthonlét még mindig olcsóbb, mint hetekig fizetni a táppénzt. Hangsúlyozzuk, hogy nem lógni akarunk, ahogyan eddig sem tettük, de ez az a helyzet, amikor muszáj orvoshoz menni, pihenni. …már csak a fizetésemelést hiányzik ahhoz, hogy tökéletesen érezzem magam a munkahelyemen? Ha nem szeretnénk munkahelyet változtatni, úgy kell leülnünk a főnökkel tárgyalni, hogy nem nyerni akarunk, csak a szempontjainkat megértetni vele. Mondjuk el, milyen hasznos a mi együttműködésünk, és hogy jól érezzük magunkat itt, és úgy gondoljuk, hogy az eltelt időben egyre nagyobb tapasztalatra tettünk szert, ami a cég számára is nagyobb hatékonyságot biztosított – ezért szeretnénk kérni, hogy munkánkat magasabb fizetéssel honorálja. Ha a válasz nem, kérdezzük meg, mi ennek az oka. Ha a vezetőnek alapvetően nincs kifogása ez ellen, csak pillanatnyilag nem megoldható a dolog, ajánljuk fel a türelmünket és megértésünket, de jelezzük, hogy cserébe például nagyobb emelést várunk fél év múlva, amire kérjünk valamiféle garanciát. …szeretnék jelentkezni egy magasabb, megüresedő pozícióra? Ne szégyelljük jelezni a szándékunkat. Az asszertív viselkedéstől távol áll a sült galamb várása. Az érdemeink kidomborítása nem egyenlő a nyomulással – amennyiben az nem párosul mások erényeinek leszólásával. Összegezzük a döntéshozók előtt a sikereinket, hangsúlyozzuk, hogy megfelelőnek érezzük magunkat a posztra. Sőt, ha többen jelentkeznek, vessük fel egy próbamunka ötletét, amely során mindenki bizonyíthat. V.2. Mit tegyek önbizalomhiány esetében? Ha valaki nem tud asszertívan viselkedni, az azt jelenti, hogy az önbizalmával baj van. Mit lehet tenni? Számos lehetőségünk van arra, hogy tudatosan megváltoztassuk attitűdünket, és ezáltal viselkedésünket. 1. Pozitív önértékelés kialakítása Keressük meg jó tulajdonságainkat, és fordítsuk figyelmünket a sikereinkre. Nem kell a kudarcainkat szégyellenünk! Sokkal inkább értékelni kell, hogy miért következett be, mit tehetünk, hogy máskor ne történjen meg! Hibázni szabad, de ugyanazt a hibát többször elkövetni talán nem kellene, mert tanulhatunk az előző kudarcból. 2. Relaxáció (Önmagunk ellazítása) Ahhoz, hogy nyugodtan tudjunk egy helyzetben fellépni, fontos a feszültség csökkentése. A testi jó érzés visszahat lelkünkre, és megkönnyíti önmagunk és mások elfogadását. Nyugodt, egyenletes légzéssel sokat segíthetünk ebben. Figyeljük meg testünket, tudatosítsuk, hogy mely részét feszítjük meg! Ezután akaratlagosan feszítsük és lazítsuk el ezt a testrészt! 3. A kívánt helyzet elképzelése Mikor valamit el akarunk érni, előre elképzeljük a helyzetet. Ha sikerül az asszertív viselkedést vizualizálnunk, akkor könnyebben tudjuk megvalósítani. Érdemes tehát magunkat elképzelni, ahogy nyíltan a másik felé fordulunk (nem összefont karral, vagy csak féloldalasan), a partner szemébe nézünk (nem mereven, csak mondanivalónk tisztaságát bizonyítandó nyomatékkal). Lazán, barátságosan, a másik szempontjait is figyelembe véve beszélgetünk. 4. Tiszta célok meghatározása Akkor tudjuk elérni, amit akarunk, ha tudjuk, mit akarunk, és ha nincsenek a céljainknak mellékcéljai, amelyek hiányzó önbizalmunk megerősítését célozzák. Tehát nem nyerni akarunk, hanem mindkét félnek megfelelő kompromisszumot keresünk. Ezért a fő célt pontosan meg kell határozni, és számos odavezető utat kell felrajzolni, ha lehet már előre. 5. Megfelelő kommunikáció önmagunkkal és környezetünkkel Partnerem, akárki is lehet, nem feltétlenül akar velem megegyezni. Ezért fontos, hogy jelezzem, mit szeretnék, és azt is, hogy megértem, ő mit szeretne. Ehhez meg kell, hogy hallgassam a partneremet, meg


277

kell, hogy értsem, és szükség esetén kérdezzek. El kell magyaráznom a saját szempontjaimat, és keresnünk kell a megoldásokat. A tiszta kommunikáció azt jelenti, hogy a megoldást keressük, és nem fogást a másikon. Nem énképünket védjük, hanem valóban a helyzetet akarjuk megoldani. V.3. Az asszertív jogok listája Az alábbi asszertív jogok listája, segít az asszertivitás felmérésében: alaposan olvasd végig, dönts el, hány tételről állíthatod, valóban érvényes-e rád. Természetesen a joglista még hosszan folytatható, itt csak a legfontosabbakat írtuk le. 1. Jogod van ahhoz, hogy tisztelettel bánjanak veled 2. Jogod van ahhoz, hogy kifejezd saját érzéseidet és véleményedet 3. Jogod van ahhoz, hogy meghallgassanak és komolyan vegyenek 4. Jogod van ahhoz, hogy megállapítsd, mi fontos neked és mi nem 5. Jogod van ahhoz, hogy nemet mondj anélkül, hogy bűntudatot éreznél 6. Jogod van ahhoz, hogy kérd, amire szükséged van 7. Jogod van ahhoz, hogy megkapd, amiért fizettél 8. Jogod van ahhoz, hogy információt kérj szakemberektől, beleértve az orvosokat is 9. Jogod van ahhoz, hogy hibát kövess el, és vállald a következményeket 10. Jogod van ahhoz, hogy ne képviseld az érdekeidet 11. Jogod van ahhoz, hogy megváltoztasd a véleményedet 12. Jogod van ahhoz, hogy megbetegedj 13. Jogod van ahhoz, hogy azt mondd: nem tudom V.4. A támadások kivédésének technikái 1. Légy intelligens! Ha támadódénál intelligensebb megoldást választasz, jó esélyed van arra, hogy a kapcsolatotok nem ér véget haraggal és még lehetőséged is nyílik további gyümölcsöző tárgyalásra vagy beszélgetésre. Kérdezhetnéd, hogy minek törekedj egy agresszorral megegyezésre vagy tárgyilagos beszélgetésre – de talán nem kell bővebben részleteznem, hogy miért szerencsés, ha főnököddel, ügyfeleddel vagy éppen harcias kedvű rokonoddal megmarad a jó viszonyod. 2. Tartsd magad érzelmileg távol a konfliktus helyzettől! Az első lépcsőfok, hogy próbálj meg érzelmileg távolságot tartani a helyzettől! Gyakran tapasztaljuk, hogy mások rosszkedve, ingerültsége szinte ragad ránk, mint az influenza. „Amilyen az Adjon Isten, olyan a Fogadj Isten!” – mondjuk ilyenkor és a másikat hibáztatjuk. Pedig ez tulajdonképpen azt jelenti, hogy belőlünk hiányzik a megfelelően erős „érzelmi immunrendszer”, amivel mások hangulataitól meg tudnánk óvni magunkat – végtére is azért, mert a másiknak rossz napja van, nem szükségszerű, hogy nekünk is az legyen. (Pláne nem kell szeretteink felé is ezt tovább sugározni – hiszen a rosszkedv tényleg szinte járványszerűen terjed.) 3. Alakítsd ki személyes védőpajzsodat! Azt javaslom tehát, hogy alakítsd ki személyes védőpajzsodat! Haladj a következő lépések szerint: 1. Emlékezz vissza egy olyan szituációra, amikor magabiztosan, hidegfejjel tudtál viselkedni egy embert próbáló helyzetben. Minél életszerűbben idézd fel a jelenetet és éld át újra, hogy semmivel sem lehet kibillenteni az egyensúlyodból! 2. Most alakíts ki egy olyan láthatatlan eszközt/szerkezetet, ami még jobban segít neked abban, hogy visszaverd a támadások nyilait (itt engedd szabadon a fantáziádat és kreativitásodat). Olyan védőpajzsot válassz, amelyen keresztül mindent láthatsz és hallhatsz, mint egy üvegfalon át, csak a negatív érzések nem hatolnak át rajta. Fontos, hogy ki-bekapcsolható, szükség esetén bármikor működtethető alkalmatosság legyen. Majd ha ezzel megvagy, hagyj időt arra, hogy megtapasztald, hogy milyen nagy hasznodra válik ez a pajzs abban, hogy megvédd magad! 3. Végső lépésként egy saját mondatot is gondolj ki, ami valami olyasmi lehet, hogy „Ez nem érint engem”, „Ez nem az én problémám”, „Kívül maradok érzelmileg” stb. Ez abban lesz segítségedre, hogy tudatosítsd majd az adott pillanatban, hogy nem kell bevonódnod, képes vagy távolságot tartani a fertőző hangulattól. 4. Használd a személyes védőpajzsodat! Személyes védőpajzsodat tedd is próbára egy nem túl vészes, de azért időnként kellemetlenségeket magában rejtő szituációban – például a mindig rosszkedvű hentessel, vagy banki ügyintézővel, esetleg a buszon ülőhelyért harcoló utassal. Megeshet, hogy nehezedre esik működtetni a védőpajzsot vagy túlságosan elfáradsz közben – ez arra figyelmeztet, hogy talán túl bonyolult a szerkezet, esetleg nem találtad meg a számodra megfelelő megoldást. Ne csüggedj, kísérletezz tovább! És ne feledd közben, hogy nem egy támadó páncélzatot kell kialakítanod, hanem egy védőfegyvert, aminek segítségével akár barátságos és kedves is maradhatsz a külvilággal és támadóddal szemben is.

278


VI. A hatékony önérvényesítés tréning forgatókönyve idő

téma

8.00 – 8.30

Üdvözlés, bemutatkozás, ráhangolódás

■■ Tréner bemutatkozása ■■ A program rövid bemutatása ■■ Résztvevők rövid bemutatkozása ■■ Elvárások, fenntartások hozzájárulások gyűjtése,

eszköz Flipchart tábla, filctoll Postit, flipchart

megbeszélése

8.30 – 9.30

Az asszertivitás fogalmának tisztázása

Flipchart tábla, filctoll Postit, flipchart A/4-es papír, toll Papír, toll, flipchart tábla

9.30 – 9.45

KÁVÉSZÜNET

9.45 – 10.45

Agresszív – szubmisszív –asszertív viselkedés

Feladat és szereplapok

1. Asszertivitás előjátékai – helyzet és szituációs gyakorlatok 2. A sziget című csoportos feladat 10.45 12.00

–

A viselkedés verbális és nonverbális aspektusai

Szituációs feladatok

12.00 12.45

–

EBÉDSZÜNET

12.45 13.30

–

Az asszertív, a passzív és az agresszív viselkedés

13.30 13.40

–

Jégtörő, mozgásos, frissítő gyakorlat


13.40 14.15

–

Asszertív gyakorló teszt

Tesztek

14.15 15.00

–

Asszertivitás típusai


15.00 15.15

–

KÁVÉSZÜNET

15.15 17.30

–

Szituációk, asszertív megoldások, az asszertív típusok beépítése a szituációkba


Vállalkozásban tipikus szituációk asszertív megoldásának kidolgozása, eljátszása.(3-4 szituáció)

Szituációk leírása

1. Asszertív kommunikáció adott szituációkon keresztül 2. Az út két oldala c. feladat 3. Akváriumgyakorlat 4. Szívszakadva

Szituációk szereplapok

A három viselkedési stílus azonosítása, jellemzői

Video visszacsatolás (feedback)látottak kielemzése

Video kamera


idő 17.30 18.00

téma –

279

eszköz

A tréning zárása Néhány perces tréneri összefoglaló a napról Személyes hozam megfogalmazása, résztvevői visszajelzés

AJÁNLOTT IRODALOM Alexander Oakwood: Mikor mondjunk nem-et és hogyan avagy út az önbecsüléshez, Bagolyvár Könyvkiadó, Budapest, 1998. David Seabury: Az önérvényesítés művészete, Bagolyvár Könyvkiadó, Budapest, 1998.

FELHASZNÁLT IRODALOM Barnkopf Zsolt: A kommunikáció könyve, Flaccus Kiadó, 2002. Edward de Bono: A kreatív elme, HVG kiadó Zrt, Budapest, 2009. Rudas János: Delfi örökesei, Új mandátum Kiadó Budapest, 2001. Rudas János: Javne örökösei, Lélekben Otthon Kiadó, Budapest, 2009. Sue Bishop: Asszertivitás, Manager Könyvkiadó Kft, Budapest, 2008.

280


VIII. MODUL Hálózati és klasztermenedzsment ismeretek

Fejlesztő: Kollár Ferenc

D.A.R.


Tartalomjegyzék

Bevezetés................................................................................................................................. 283 Hogyan és mely szervezetek működnek együtt a különböző hálózatokban és klaszterekben?............................... 283 Hogyan történik a klaszterek alapítása és finanszírozása?........................................................................ 286 Milyen előnyöket és hátrányokat jelenthet a vállalkozók számára a klasztertagság?......................................... 290 Milyen aktuális klaszterpolitikák ismertek az Unióban és az adott régiókban? Uniós klaszterpolitika, országos klaszterpolitika, kiemelt és akkreditált klaszterek..................................................................................................... 292 Mi jellemző az erdélyi klaszterek alapítására és tevékenységeire? Milyen klaszterpolitikai célkitűzések ismertek Erdélyben? Erdélyi klaszterek működési területei, jellemzői. Fejlesztési stratégiák Erdélyben.................................... 295


283

Bevezetés A klasztereknek, klaszteresedésnek sem Romániában, sem Magyarországon, de általában véve a Közép Kelet Európai államok egyikében sincs hosszú távú hagyománya, illetve csak a volt ú.n. „ipari központok” típusú klaszterformák voltak fellelhetőek . Az ipari termelés 1989 utáni szétesését követően, ezekbe az autokratikus tervgazdaságokban ”szocializálódott” országokba, maga a szervezeti forma sem úgy érkezett, ahogy kívánatos lett volna: hogy lelkes multiplikátor szakemberek külföldi tanulmányutakról hazahozzák a legjobb gyakorlatokat, majd azt adaptálják a hazai viszonyokhoz. Romániában a gazdaság és az erőforrások ezredfordulóig tartó újrarendeződése 2001 után „hozta meg gyümölcsét”: a gazdasági növekedés időszakában az ipari tevékenységek koncentrálásáról szóló viták új dimenziót kaptak. A politika, a hálózatosodást ösztönzőleg, forrásokat helyezett kilátásba a frissen alakuló klaszterkezdemények számára. Ennek hatására az ilyen szervezetek száma egy nagyságrenddel nőtt, a minősége pedig egy nagyságrenddel csökkent. Romániában fontos különbséget tennünk az ú.n. „természetes” ill. klaszterek. A klasztermenedzsmentre, mint tudományra vonatkozó ismeretek pedig csak későn és strukturálatlanul jutottak a szereplők birtokába. Következésképpen mára egy nagyon színes, sokféleképpen működő, de jószerivel inkább nem működő szervezet létezik, amelyek – mint majd látni fogjuk - egy korszakváltáson mennek majd át az elkövetkezendő években. Erre a változásra kell a ma szakembereinek felkészülniük, hogy magas szinten segíthessék a folyamatot és elsőként igazi hazai klasztermenedzsment karriert fussanak be.

Esetfelvetés De mi is az a klaszter? Hogy tudásunkat megbízható alapokra helyezzük, tisztáznunk kell az alapfogalmakat és rendet kell tennünk a fejekben, hogy mi is az a klaszter! Mit jelent a fogalom? Mire használhatjuk ezt a szerveződést és mire nem? Az EU-ban használt angol nyelvű szóhasználattal (cluster = fürt) egy hálózatosan szerveződő laza gazdasági entitást jelölünk. Elfogadott magyar fonetikus megfelelője a klaszter. Tételezzük fel, hogy klasztermenedzseri posztot kínálnak fel nekünk egy éppen szerveződő klaszternél. Ez azt jelenti, hogy maga a klaszter még nem is létezik. Jó esetben csak a szándék van meg az alapítók részéről. Leendő pozíciónk is attól függ majd, hogy képesek vagyunk-e összerakni az egyes építőkockákat, hiszen munkáltatónk is csak akkor kapja meg a megbízást a szervezet menedzselésére, ha már van szervezet. Rendkívül sok munkát jelent majd, hogy egyáltalán a közös akaratot megalapozzuk, majd létrehozzuk a szervezetet. Legalább olyan nehéz dolgunk lesz, mintha vállalatot alapítanánk, ha nem még nehezebb, mert úgy kell vezető posztot betöltenünk, hogy minden kollégánk megőrzi teljes identitását és függetlenségét. Hogy jól ellássuk feladatunkat, látnunk kell, hogy milyen szervezetek képesek együttműködni a klaszterekben és azt milyen struktúrális, logikai szabályszerűségek mentén tehetik meg. Nagy általánosságban elmondhatjuk, hogy bármit szabad, amit nem tilos, de azért mégis tekintsünk át néhány gyakorlati törvényszerűséget.

Szakmai információ tartalom Hogyan és mely szervezetek működnek együtt a különböző hálózatokban és klaszterekben? Ajánlott időráfordítás: 1 elmélet, 0 gyakorlat

Klaszter alapfogalmak A klaszter, mint entitás olyan horizontálisan, vagy vertikálisan kapcsolódó önálló jogi személyiségű cégek integrációja, melyek a kapcsolódó társadalmi intézményekkel együtt, ugyanabban az ágazatban dolgoznak. Regionálisan közel állnak egymáshoz. Lehetnek piaci versenyzők és együttműködők, de összeköti őket a hosszú távú üzleti dinamika, az innováció, a közösen racionalizált tevékenységek költségcsökkentő és hatékonyságot növelő üzletvitele (Forrás: OECD-LEED, Enterprise DG, Regional Clusters in Europe alapján) Tehát valójában a vállalkozásoknak egy olyan nem önálló jogi személyiségű stratégiai szövetsége, ami az eddig ismert vállalkozási csoportosulásoktól több szempontban is különbözik, mondhatnánk több és modernebb is. A

284


klaszter non-profit szerveződés. Munkájának költségeit a tagok fedezik abból a megtakarításból és piaci többlet eredményből, amit a klaszter tevékenysége számukra megteremt. Tevékenységét a klaszter közösen kialakított és elfogadott szindikátusi szerződés alapján végzi. A klaszter kifejezést ugyan jelen képzés keretein belül csoportos gazdasági fogalomként használjuk, de eredeti jelentésének köszönhetően több tudományterületben is megjelenik:

■■ informatika (kiszolgáló-fürt, server-cluster), ■■ neurológia (cluster-fejfájás), ■■ statisztika (klaszteranalízis) stb.

A klaszter operatív szempontból lehet:

■■ Iparági (regionális) klaszter: fő cél az iparágak közötti szinergia-fokozás az innovációs rendszerek és az értéklánc-rendszerek erősítésével; ■■ Intézményre-épülő (intézmény-orientált) klaszter: a klaszter tagjai által létrehozott szolgáltató központ, ■■ ■■ ■■

vagy szakmai szervezet áll a központban és elősegíti a vállalkozók közötti együttműködést, a politikák integrációját; Hálózatra épülő klaszter: általában zárkörű, hosszabb távú kapcsolatokat jelentő együttműködés, a résztvevők köre a kapcsolódó és támogató iparágakban működő, egymást kiegészítő tevékenységeket folytató vállalkozásokból áll; Tudás-orientált klaszter: egy nyitott, az információk és tapasztalatok cseréjét lehetővé tevő együttműködés, a középpontban gyakran egy mentor vállalkozás áll, amely a tudástranszfer szerepet tölti be a résztvevő vállalkozások között. Együttműködési szinergiákon alapuló dinamikus klaszter: intenzív kooperáció és informális kapcsolatok jellemzik, a fejlett technológiákhoz (BAT – Best Available Technology) és K+F eredményekhez való hozzáférés, szoros kutatóhelyi és egyetemi kapcsolatok, az alaptevékenységhez tartozó iparágak cégeivel műszaki, üzleti tapasztalatok és a tudás megosztása [12]

Strukturális szempontból piaci szegmenstől, iparágtól, céloktól függően meghatározhatunk:

■■ horizontális (párhuzamos tevékenységek), ■■ vertikális (egymásra épülő tevékenységek) ■■ és vegyes felépítésű klasztereket, ahol mindkét kapcsolódási típus előfordul a szervezeten belül. Tapasztalatok szerint a vegyes modell képes a politikai, gazdasági változások átvészelésére, ezért régiónkban a kézenfekvő választás lehet. [3]

A klaszterek jellemzően alulról felfelé szerveződő csoportosulások, de ez a legtöbb fenti definícióval egyetemben nem minden esetben igaz. Fontos, hogy kézzelfoghatóan meg tudjuk határozni szervezetünk paramétereit, ugyanakkor őrizzük meg azt a flexibilis gondolkodásmódot, miszerint a cél érdekében a klasztermenedzsmentben minden jó eszköz lehet. A klaszterek nem kötött szervezeti formával rendelkező jogi személyiségű entitások, hanem dinamikusan formálódó háttérszervezetek. A klaszterek szerepe az üzleti és tudományos életben egy fajta kiszolgálóvagy háttérmunka a (regionális) gazdaságfejlesztés (alulról) szerveződő eszközeként. Meg kell értenünk, hogy a klaszterek alapvető mozgatórúgója a közös érdek, az adott helyen, időben és térben kialakuló bajtársiasság vagy erős közös akarat. Eszköze a rugalmasság, alkalmazkodó készség a gyakorlatiasság és a gyors reakciókészség. Alapvető értékei a bizalom, a kölcsönös segítség és a nagyon erős tudásáramoltatás (kreativitás, információcsere, szellemi erőforrás-megosztás). Tehát a szereplők azért lépnek be a társulásba, mert meglátják, hogy egyedül nem képesek céljaik megvalósítására (nincs elég erőforrásuk: politikai, tudományos, pénzügyi, szakmai, technológiai vagy eszköz szinten). Közösen, adott esetben a konkurenciával („ellenségem ellensége a barátom” alapon) összefogva, nagyobb sikereket lehet elérni. Így a szerveződés rendkívül változékony vannak szereplők, amelyek megjelennek, majd a rövid távú sikert követően el is tűnnek. Nagy a fluktuáció. Az élő szervezetekhez hasonlóan, mint egy amőba, változtatja alakját és irányát, hogy minél jobban alkalmazkodjon környezetéhez. Ugyanakkor szükség van egy kemény magra, mely egyben tartása és koordinálása a klasztermenedzsment feladata. A klaszterstratégiát követve nem csak belépni kell a társulásba, hanem aktívan dolgozni is minden szereplőnek. A klaszter nem olyan érdekvédelmi szervezet, mint egy kamara, melyben elegendő megfizetni az éves tagdíjat és hozzá lehet férni a szolgáltatásokhoz. Az igazi hozadékot a klaszteren belül maguk a tagok alkotják meg, hozzák létre a kölcsönösség elvén. És hogy kik ezek a szereplők, amelyek megjelennek a klaszterekben? A gazdaság és a tudomány minden szereplője:

■■ állam és hivatalok – mint szabályzó intézmények, ■■ terület- és gazdaságfejlesztési (non-profit) szervezetek – mint támogatók, alapítók és együttműködők, ■■ vállalkozások, alapítványok, kutatóintézetek, képző intézetek és esetenként szakemberek egyénileg (feltalálók, tanácsadók, hálózatépítők, egyéni vállalkozók stb.).


285

Jellemző pozíciók szervezeten belül:

■■ elnök, ■■ klasztermenedzser, ■■ projektmenedzser, ■■ szakmai vezető, ■■ hálózatépítő, ■■ szóvivő.

A csatlakozási motiváció, amelyet a szereplők felismernek, változatosak lehetnek. A jól működő klaszternek nincs szüksége erőteljes tagtoborzó akciókra. Mint feljebb láthattuk, alapvető szerveződési elvei nem is viselnék ezt el. A csatlakozók mások sikerein felbuzdulva, belső késztetéstől vezérelve vesznek rész a munkában. A tagtoborzás leghatékonyabb módszere meglepő módon az MLM (multi-level marketing) és a sikertörténetek, esettanulmányok minél szélesebb körben való terjesztése. Ha a motivációs tényezőket egy csokorba gyűjtjük látható, hogy alapvetően a növekedés és a fenntartható fejlődés mozgatja a szereplőket. A legtöbb növekedési modell építőkövei pedig a következők:

■■ termelékenységi funkció, ■■ megtakarítási funkció, ■■ humán-erőforrás funkció.

A megtakarítási és a növekedési funkció mértéke s/β (s - megtakarítási ráta, és β - tőke-termelés arány). Feltételezve, hogy a tőke-output arányt a technológia határozza meg és nem változik rövidtávon, a növekedés ütemét kizárólag az befolyásolja, hogy a megtakarítási arány alapján mekkora a befektetési kedv. A megtakarításokat két dologgal tudjuk növelni: új technológiákkal és méretgazdaságossággal. Az új technológiák kifejlesztéséhez erős K+F (kutatásfejlesztési) tevékenységre van szükség és mint említettük ez a hatás hosszú távon érvényesül. Rövidtávon a tömeg ereje biztosítja a méretből fakadó előnyöket. Gondoljunk csak bele. Ha a cipő felsőrész készítő KKV (kis- és középvállalkozás) klasztertagok közösen keresik meg a beszállítót milyen elsöprő alkupozícióba kerülnek szemben egy egyéni vállalkozó elszigetelt helyzetével. Elmondhatjuk tehát, hogy a klaszter mindkét növekedést serkentő feladatra választ tud adni és tagjai egyetlen közös célként a hatékonyság növelésére (K+F, eladási, beszerzési vagy energia hatékonyság) szövetkeznek. A klaszter építésében és menedzsmentjében részt vevő szakemberek a fentiek alapján olyan helyzetben találják magukat, mintha egy multinacionális nagyvállalatot kellene elvezetniük az összes földrajzi és szervezeti egységgel együtt. Éppen csak esetünkben sokkal nehezebb a feladat az önálló jogi személyiséggel rendelkező tagok, a feszülő érdekellentétek és a szervezeti stratégiát színesítő egyéni stratégiák erdejében. Ez a fajta gazdaságfejlesztés, mely alapvető gazdasági kérdés közösségi szinten, önálló iparággá nőtte ki magát, mely magasan kvalifikált szakembereket tömörít egy rendkívül szerteágazó és gyorsan devalválódó tudást kívánó, de nagyon specializált területen. Fontos kifejezés ezen a ponton a közösségi szint! A klaszterépítés és menedzsment közösségi munka és a legtöbb lépésben párhuzamba vonható a modern internetes közösségek szerveződésének szabályai

Növekedés (szabadalmak számánk éves növekedése)

Az innovációs klaszterek K+F potenciáljának térképe

Diverzitás (szektorok illetve vállalkozások száma klaszteren belül) A jelölés mérete arányos a szabadalmak számával forrás: McKinsey maps the world’s innovation clusters

286


Esetfelvetés Megkaptuk tehát a megbízatást. Tisztában vagyunk az alapfogalmakkal. Mélyrehatólag áttanulmányoztunk néhány sikeres és sikertelen példát a klaszteralapításra. Tanultunk a hibákból, átvettük a jó gyakorlatokat. Felkészültünk a leendő alapítók és tagok preferenciáiból illetve az aktuális gazdasági és politikai trendekből, mozgatórúgókból. Elemeztük a piacot (mind a klaszterek, mind az ipari szegmens területén) és felmértük az igényeket. Elkészítettünk munkaadónknak egy üzleti tervet a klaszter létrehozásáról és üzemeltetéséről stb. Miután főnökünk mindezt jóváhagyta, hogyan is lépjünk tovább? Adminisztratív teendők sorozata vár ránk! Mi az, ami jogilag kötelező? Mi az, amit az országos vagy uniós klaszterpolitika elvár? Mi az amit a tagok elvárnak? És mi az, ami biztosítja a pozíciónkat és bevételünket, mint klasztermenedzsment szervezet, illetve mint klasztermenedzser szakember? Lássuk a papírmunkát!

Szakmai információ tartalom Hogyan történik a klaszterek alapítása és finanszírozása? Ajánlott időráfordítás: 2 elmélet, 0 gyakorlat

A klaszter, mint szervezeti forma A klaszter laza szervezeti forma, mégis meg kell, hogy feleljen néhány formai és tartalmi követelménynek. Romániában az ipari-, technológiai- és tudományos parkokra vonatkozó jogszabályok szerint ezen klaszterformák alapja az egyesületi társulási szerződés. A más klaszterszerveződések nem kötelezően öltenek jogi formát. Létrejöttüket a partnerségi társulási egyezmény aláírása jelenti. A klasztermenedzsmentet általában egy egyesület vagy KFT végzi, de ez sem kötelező. Bár nincs erre vonatkozó jogi szabályozás, a klaszterpolitikáért felelős Gazdasági Minisztérium a romániai klaszterek akkreditációjára egy többtényezős összesen 35 pontszámmal mért minőségi és mennyiségi feltételrendszerhez köti:

■■ Együttműködés (a klaszteren belőli együttműködés formái és tartalma) – 10 pont ■■ Tagság (a klaszter tagjainak típusa és száma) – 2 pont ■■ A klaszterben résztvevő KKV-k gazdasági teljesítménye (piaci teljesítmény, export, hozzáadott érték) – 5 pont ■■ Kutatás fejlesztési teljesítmény – 4 pont ■■ Stratégiai és operatív terv (klaszter vízió és stratégia, a nem releváns együttműködések kiküszöbölése ) – 14 pont

Jelenleg Romániában 21 akkreditált klasztert működik. Magyarországon a szervezet nem számít jogi személynek, viszont a klasztermenedzsernek nevezett szervezet már igen. Az akkreditációs eljáráson való megfeleléshez a következő feltételrendszernek kell teljesülnie: A klasztermenedzsment szervezet csak a devizajogszabályok alapján belföldinek minősülő, Magyarországon székhellyel rendelkező gazdasági társaság vagy közhasznú társaság, amely igazolni tudja, hogy jogosult a klaszter képviseletére, mint klasztermenedzser szervezet (tehát van pl. taggyűlési határozat erről) és egyik klaszter tagvállalat sem gyakorol többségi befolyást benne. Nem akkreditálható azon klaszter, amely esetében az alapító okirat keletkezési ideje nem későbbi, mint a pályázat benyújtását megelőző egy év. Vagyis az okiratot a szervezkedés lehető legkorábbi fázisában meg kell alkotni. Az alapító okirat szabad szöveges, ünnepélyes hangvételű dokumentum, mely tartalmazza az alapító tagok egybehangzó akaratát, miszerint az aláírás pillanatában megalakítják a klasztert és meghatározzák a szervezettel elérendő céljaikat. A dokumentumot minden alapító alá kell, hogy írja. Számuk érje el legalább a tízet. A Szervezet rendelkezik valamennyi tag által elfogadott:

■■ Szervezeti és Működési Szabályzattal (SZMSZ), mely tartalmazza •• az SZMSZ célját


287

•• a klaszter alapvető adatait (működési terület, alapítás módja, célja) •• a klaszter szervezeti felépítését (javaslattevő, döntéshozó stb.) •• az általános csatlakozási feltételek, kizárási lehetőségeket •• a titoktartási kötelezettségeket •• az iratok kezelésének szabályait •• a szellemi tulajdonjog védelmére vonatkozó rendelkezéseket •• a tagdíjfizetés mértékét •• a tagdíjfizetés módját •• a tagdíjfizetés gyakorisát •• a tagdíjfizetés elmulasztása esetére vonatkozó szankciókat

■■ Stratégiát és ■■ Marketing stratégiát, melyek legalább 4 évre szólnak

A tagok összetételére, számosságára, gazdálkodására (árbevétel, eladósodottsági mutató, export, hozzáadott érték, beruházás, ráfordítások, EBITDA, egy főre eső átlagbér, K+F ráfordítások, K+F adókedvezmény) vonatkozó adatokat az akkreditációs pályázati kiírás részletekbe menően meghatározza. Ugyancsak kiválasztási kritériumnak számít a tagok közös megjelenése, a közösen megvalósított projektek, az igénybe vett szolgáltatások, megfizetett tagdíjak, megvalósult K+F+I együttműködések, EU projektekben való részvétel, Ph.D alkalmazottak száma, pályakezdők száma, innovatív termékek száma. A fenti megmérettetésre az alapítás pillanatától kezdve tudatosan kell készülni. Erre célszerű létrehozni egy belső stratégiát. Esetenként szükséges, hogy a menedzsment eltanácsoljon egy-egy rossz mutatókkal rendelkező új belépőt. Létrehozható egy fajta támogató tagság is, mely cégeket nem szerepeltetünk majd az akkreditációs eljárás során. Az alapítás során szabályozandó és dokumentumokba foglalandó kérdések :

■■ Milyen közös célok megvalósítását tűzi ki célul a klaszter? ■■ Ki és milyen módon jogosult a klaszterre vonatkozó döntéseket meghozni? •• Döntéshozatali szintek •• Alapító dokumentum módosítása •• Üzleti titok kezelés •• Konfliktus kezelés, viták rendezése ■■ Ki, és milyen módon látja el a klasztermenedzseri feladatokat? •• Döntési jogok és tulajdonosi szerkezet •• Feladatok, szolgáltatások meghatározása •• Végrehajtás ellenőrzése ■■ Közös költségek viselése, közös források felhasználása •• Kinek, milyen összegben és milyen rendszerességgel kell megfizetni? Be, ■■ valamint kilépési szabályok, kizárással kapcsolatos kérdések ■■ Felelősség a közös kérdésekben, közös projektekben való részvétel, pályázatokon való részvétel szabályai [49]

forrás: a Pólus Program és a Hálózatfejlesztési Irodák workshopjai és prezentációi

288


Tehát akkor hogyan is fogjunk neki a klasztercsinálásnak? Maga az alapítás történhet felülről vagy alulról, attól függően, hogy az alapító vállalkozások látják be szükségességét, vagy pl. politikai döntés nyomán szerveződik majd. Életképes stratégia, ha olyan szervezetek köré építjük jövőbeni klaszterünket, amelyek már korábban is együttműködtek (pl. egymás üzleti vagy kutató partnerei). Az alapítók száma legalább 10 legyen és képviseltesse magát K+F, pénzügyi, vállalkozásfejlesztési vagy innovációs szervezet. Szerencsés esetben mind a négy szervezeti típus legyen jelen. Az alapító okiratot elegendő külön íven, egy oldalban megszerkeszteni és alapvető célokat illetve etikai normákat rögzíteni (mivel a klaszter működése a kölcsönös bizalmon alapul, nagyon fontos az etikai normák kikötése, esetleg később egy etikai kódex megalkotása is). A többi definíciót már az SZMSZ fogja tartalmazni és az alakulás utáni első feladatként azt is célszerű megalkotni. E dokumentumok megírására fel lehet kérni tanácsadót, ügyvédet, de munkájukat mindenképpen támogassa meg a tagok ötletbörzéje. Ha ezeken sikeresen túl jutottunk, akkor megkezdődhet a szervezet- és hálózatépítés. Először is a menedzsment szervezetet kell kijelölni. Ma már lehet referenciával és képzett szakemberekkel működő menedzsment szervezetet találni a piacot. Választásunk inkább rá essen, mint az alapítók egyikére. A hálózatépítés folyamán keressük meg a régió gazdasági, politikai szereplőit, az alapítók partnereit, a választott iparág jelentősebb képviselőit és kínáljuk fel az együttműködési vagy csatlakozási lehetőséget. Ugyanakkor elkezdhetjük megalkotni a stratégiát, mely magját ugyancsak az alapítók ötletbörzéjére támaszkodva a menedzsment szervezet készít el, de az újonnan belépők is alakítanak rajta, míg kialakul egy integráns egész. Amikor a tagok létszáma elér egy kritikus tömeget: a legtöbb szakterület és intézménytípus képviselteti magát (ez hozzávetőlegesen 30 tagot szokott jelenteni), akkor a tagok profilját és a stratégiában meghatározott projektirányokat figyelembe véve alakítsuk ki a klaszter szervezeti felépítését, határozzunk meg felelősségi köröket, munkacsoportokat és kommunikációs csatornákat. Ezen a ponton újra módosítsuk az SZMSZ-t. Vezessük fel az eddig megalkotott szabályokat. Végül elmondhatjuk, hogy az előkészítési szakasz végére értünk. (ideális esetben 1-1,5 év alatt sikerül erre a szintre eljutni) Az üzemeltetési szakaszban rövid úton elérkezünk a menedzsment szervezet fejlesztésének szükségességéhez. A klaszter folyamatos karbantartást és fejlesztést igényel. Ehhez rendezvényeken és belső akciókon keresztül az emberi kapcsolatokat kell javítanunk és minél több külső és belső együttműködést, kiterjedt kapcsolati hálót létrehozni. A klaszteren belüli információáramlás sűrűn akadozhat ez rendkívüli mértékben ronthatja a hatékonyságot. Határozzunk meg új kommunikációs csatornákat (klaszteren belül és kívül) és jelöljünk ki állandó kommunikációs csomópontokat (kitől-kinek), ügyfélkapcsolati menedzserekkel tartsuk ébren a tagok közreműködését.

Klaszterek működésének finanszírozása A klaszterek életében - ugyanúgy, mint a vállalkozások esetében – törvényszerűen jelentkezik „halálvölgy” amikor a pénzügyi források szűk keresztmetszete és rossz munkamorál jellemző. Először akkor találkozunk a jelenséggel, amikor a klaszter igazi szervezetté érik. Az alapító dokumentummal létrehozott, egy íróasztallal üzemelő klaszter a munka megindulása után rövidesen kiterjedt személyi erőforrásokat kíván. Ennek finanszírozása nehezen megoldható, mert a friss munkatársak munkája nyomán születő klaszterprojektek legkorábban csak 1-2 év után hoznak gazdasági hasznot. A klasztertagok viszont az első sikerekig nem áldoznak jelentősebb forrásokat a klaszter működésére. A klaszter működésének finanszírozására valamint a projektek és maguk a tagvállalatok tőkésítésére minden eszközt meg kell ragadnia a menedzsmentnek. Egy jól működő klaszter éves adminisztrációs költségét a befizetett tagdíjak fedezik. Ez az akkreditáció kritériuma is. Az innovatív szolgáltatások és egyéb klasztertevékenység finanszírozására létezik pályázati út is, de e források a klaszterek fejlődésével egyre inkább elapadnak. Jó gyakorlat a megvalósult projektek vonatkozásában a projekt összköltségvetésének megadott százalékát a menedzsment működésére visszaforgatni. Ezt az SZMSZ-ben rögzíteni kell. Egy non-profit szervezet létrehozása is indokolt lehet ebben az esetben. Az innovatív tagok és projektek rendszerint tőkét igényelnek. Ezek finanszírozására a banki hitelkonstrukciók, kockázati és magvető tőkealapok illetve hazai és nemzetközi pályázatok állnak készen. A klaszter-képződési folyamatok nem generálhatóak valamely hatóság megrendelésére, vagy elképzelése hatására, hiszen alapvetően olyan emergens jelenségekről beszélünk, melyek a versenyképesség növelésének szükségletére adott világpiaci és szabadpiaci válaszokként alakulnak ki. Ezért a legmesszebbmenő klaszterfejlesztési intézkedések sem léphetnek túl a létrehozást elősegítő pénzügyi támogatásokon (kedvezményes ill. kamatmentes hitelek, vissza nem térítendő támogatások, melyek nem haladhatják meg az összköltség 50%-át stb.) , illetve a működést is ösztönző, könnyítő szabályozásokon.


289

Romániában a klaszter-finanszírozás egy négy fokozatot magába foglaló osztályozás szerint történik1: A (1) start-up (létrejövő) valamint a (2) fejlődő klaszterek finanszírozását a Regionális Operatív Program közös infrastruktúra valamint szolgáltatások fejlesztésére, menedzsment költségekre fordítható támogatások formájában biztosítja. Az (3) akkreditált klaszterek közös kutatás-fejlesztési projektjeinek támogatását, illetve a (4) kiemelt fontosságú, innovációs pólusokként akkreditált klaszterek szolgáltatási, befektetési és kutatás-fejlesztési projektjeinek támogatását a Gazdasági Versenyképesség Növelését célzó Operatív Program: a. A Regionális Operatív Program (Programul Operational Regional) keretében: A Program 4-es prioritási tengelye - A vállalkozói infrastruktúra fejlesztése, 4.1.-es terület - A regionális és helyi vállalkozói környezeti-infrastruktúra fejlesztése (a termelési és szolgáltatási célú vállalkozásokat befogadó alapinfrastruktúrák építése, korszerűsítése vagy kibővítése (regionális és helyi jelentőségű ipari parkok, termelési-, szolgáltató és logisztikai központok építése) Pályázhatnak: helyi önkormányzatok és társulásaik, kereskedelmi kamarák b. A határmenti együttműködési operatív programok pl. Magyarország-Románia határmenti együttműködési Operatív Program A Program 2-es prioritási tengelyének néhány beavatkozási területe - A társadalmi és gazdasági kohézió erősítése a határmenti térségben (2.1. a határon átnyúló üzleti együttműködések támogatása (Üzleti infrastruktúra fejlesztése, üzleti együttműködés támogatása, 2.2. Együttműködés ösztönzése a kutatásfejlesztés és innováció területén) pályázható klaszterlétrehozás támogatására. Együttműködési területek: 4 romániai (Temes, Arad, Bihar, Szatmár) és 4 magyarországi (Csongrád, Békés, Hajdú-Bihar, Szabolcs-Szatmár-Bereg) megye c. A Gazdasági Versenyképesség Növelését célzó Operatív Program (POS Cresterea Competitvitatii Economice) keretében 1. A Program 1-es beavatkozási tengelye - Innovatív és környezettudatos termelési kapacitás kialakítása (1.3.3. a vállalkozások beszállítói hálózatokba vagy klaszterekbe való beépülésének támogatása). A start-up szakaszban levő klaszterek hálózatépítő tevékenységeinek ösztönzése – képzések, találkozók, kiállításokon való részvételek finanszírozása, kis értékű infrastrukturális befektetések. Akkreditált klaszterek kutatásfejlesztési projektjeinek, menedzsmentköltségeinek, nagyértékű infrastrukturális befektetéseinek támogatása. Pályázhatnak: vállalkozások (a klaszter menedzsmentet lebonyolító szervezet, KKV, egyesület, egyetemi központ vagy önkormányzatok/vállalkozások partnerségei) 2. A Program 2-es beavatkozási tengelye - Kutatás, innováció és technológia támogatása a versenyképesség jegyében (2.2. Kutatás-fejlesztési partnerségek támogatása) Pályázhatnak: kutatóintézetek, egyetemek, civil szervezetek, kutatás-profilú vállalkozások partnerségei 3. A Humán Erőforrások Fejlesztését célzó Operatív Program (POS Dezvoltarea Resurselor Umane) A Program 3-as beavatkozási tengelye – A munkavállalók és vállalkozások alkalmazkodási képességének növelése (3.1. innovatív munkafolyamatok bevezetése, 3.2. az alkalmazottak képzettségi szintjének és alkalmazkodóképességének növelése, 3.3. szociális partnerekkel, illetve civil szervezetekkel való partnerségek kialakítása) Pályázhatnak: vállalkozások, munkavállalók/vállalati menedzsmentben dolgozók, vállalkozók, szociális és civil partnerek

Esetfelvetés Végre létrejött a szervezetünk! Van menedzsmentje is. Ahol csak lehetőségünk adódik PR cikkeket jelentetünk meg és lelkesen szervezzük a taggyűléseket. De mitől is működik a szervezet? Emlékezzünk csak vissza a kulcsszóra: közösség! A tagok működtetik a klasztert, nem a menedzsment. A tagok töltik meg tartalommal, célokkal, sikerekkel és pénzzel. Ezért a korai időszakban legfőbb célunk a tagtoborzás. Amikor nekifogunk a klaszter feltöltésének, szembesülünk a problémával, mit is mondjunk az érdeklődőknek, miért éri meg nekik közénk tartozni. Vizsgáljuk tehát meg ezt a kérdést a gyakorlati oldalról: milyen előnyöket tudunk kidomborítani, hogy elérjük a kritikus tömeget? 1

http://www.fabricadebani.ro/userfiles/InovCluster_final.pdf -

290


Szakmai információ tartalom Milyen előnyöket és hátrányokat jelenthet a vállalkozók számára a klasztertagság? Ajánlott időráfordítás: 1 elmélet, 0 gyakorlat

A klaszteresedés előnyei és hátrányai Klaszterek olyan ágazatban jöhetnek létre, ahol exportra (régión kívüli keresletre) termelnek. Az együttműködés minden résztvevő partnernek előnyt jelent. Közgazdasági értelemben a klaszterek a lokalizációs előnyöket hasznosítják. Ez teszi lehetővé:

■■ a tranzakciós és szállítási költségek csökkentését, ■■ a gyorsabb és pontosabb információáramlást, ■■ a technológiai és szervezési tapasztalatok megismerését, ■■ a tudás állandó cseréjét, ■■ a helyi társadalom támogatását (képzési intézmények, infrastruktúra fejlesztése stb.), ■■ a gyorsabb piaci alkalmazkodást (piackutatás, közös marketing eszközök alkalmazása).

A klaszterek:

■■ növelik a klasztereken belül működő vállalkozások, így különösen a KKV-k termelékenységét, ■■ fokozzák az innovációk körét és mértékét (ami a jövőbeli termelékenységnövelés záloga), ■■ ösztönzik, segítik igénylik új vállalkozások megalakulását (spin-off), ■■ a rugalmasság megtartása mellett biztosítják a méretgazdaságosság előnyeit.

Az együttműködés fő tartalma:

■■ Egyszerű agglomerációs hatások kiaknázása ■■ Beszállítói kapcsolat ■■ K+F együttműködés ■■ KKV együttműködés (közös beszerzés, szövetkezeti együttműködés)

Mit nyújthat egy klaszterszervezet a kis és középvállalkozásoknak?

■■ Információ •• Közös megjelenés: ◆◆ ◆◆ ◆◆

Klaszterweboldal elkészítése Közös megjelenés szervezése kiállításokon, rendezvényeken Egyéb médiumok (TV, rádió, magazinok, napilap, webinar stb.) Szakmai adatbázis létesítése Kommunikációs kiadványok megjelentetése és tájékoztató előadások, rendezvények szervezése a klasztertagok számára Információs szolgáltatások nyújtása: kommunikációs csatornák kialakítása és működtetése (pl. hírlevél pályázati lehetőségekről, kulturális eseményekről stb.) Projektlehetőségek feltárása , a vállalatok bevonása az őket érintő projektekbe Ismertetőanyagok gyűjtése a klaszter tagjaitól Oktatás és képzés, szakember utánpótlás Iparághoz kapcsolódó oktatások, továbbképzések, a klasztertagok igényeire alapozott képzési programok szervezése Speciális képzési programok és workshopok szervezése, amelynek célja a tapasztalatcsere és az ismeretek megosztása Intézményi gyakorlatok szervezése Állásbörze szervezése Innováció és műszaki fejlesztés (pl. a cégekhez technológiai információk közvetítése, technológiai transzfer) Megújuló energiaforrások használata Szakértői és innovációs tanácsadás nyújtása, amely magában foglalja a szakterületi tanácsadást és az innovációs folyamatok segítését, a szabadalmaztatást és védjegyeztetést; Kutatási jelentések, üzleti tervek készítésében való tanácsadás Szakmai kapcsolatok létesítése , információs szolgáltatások nyújtása (szakmai és tudományos információk nyújtása a piaci szereplők, befektetők, a szakmai és civil szervezetek számára az innovatív

•• •• •• •• •• ■■ •• •• •• •• ■■ •• •• •• ••


291

eljárások beazonosításához, illetve kiválasztásához)

•• Nemzetközi kapcsolatok kiépítése, üzletember-találkozók szervezése, partnerkiajánlás •• Projektmenedzsment, pályázatírás, pályázatfigyelés Tartós versenyelőnyöket nyújtó speciális tudás létrehozása ■■ •• Tudásbázis létrehozása •• Kompetencia-térkép létrehozása •• Innovációs adatbázis üzemeltetése •• Projekt- és ötletbörze üzemeltetése ■■ Cégek közötti együttműködés és üzleti hálózatok fejlesztése •• Vásárlói, beszállítói vagy tesztelői adatbázis létrehozása •• Nemzetközi partneradatbázis üzemeltetése Közös projektek ■■ •• Klaszterprojekt •• Projekttársaság létrehozása a klasztertagok többségi tulajdoni hányadával •• Konzorcium létrehozása Kiemelt pályázati lehetőségek ■■ •• Pályázati kiírások akkreditált klaszterek és tagjaik számára ■■ Érdekképviselet ■■ Szerepvállalás a projektek pénzügyi hátterének megteremtésében •• Banki partnerség speciális hitelprogramok tekintetében •• Befektetők felkutatása [8] [6]

A klaszterek megítélése hazánkban jelenleg nem túl kedvező. A hirtelen felhígult piac, a klaszterkultúra hiánya, a bizalmatlanság és a folyamatosan változó politikai akarat nem rontja a szervezeti forma presztízsét. Ezért igen határozott márka-építésre van szükség a klaszteres munka során. Hasonlóan egy vállalkozás arculatához, társadalmi megítéléséhez – tudatosan kell megtervezni és felépíteni azt. Ennek első lépése az klaszter minősítése, az akkreditáció. Majd ezt követően a klaszter tagjainak tanúsíttatása. Végül tanácsos egy belső minősítési rendszer kidolgozása, klasztervédjegy megalkotása. A klaszterek szerepe az iparág szereplőinek összefogása, szakmai színvonalának emelése és rendszerezése. Az építőipari vállalkozások vagy pl. az innovatív kkv-k minősítési rendszere segíthet a vevőknek a választásban; a kontármunkát háttérbe szorítja és növeli a vállalkozások nemzetközi esél

forrás: Prof. Dr. Cselényi József - Ipari parkoknál jelentkező logisztikai feladatok és azok új fejlődési pályái

292


Esetfelvetés Lazítsunk egy kicsit! Működik a klaszterünk. Ha eddig minden feladatot lelkiismeretesen végeztünk és pálfordulások sem történtek a politikai, gazdasági életben – jó eséllyel egy működő, kezdeti sikerekkel rendelkező; hangzatos, modern szervezetet tudhatunk magunkénak – egy igazi klasztert. Persze túlzó a megállapítás. A klaszter nem a menedzsmenté, hanem mindenkié. Ismerős gazdasági fogalom? A történelem csak ismétli önmagát, de minden esetben hisszük, hogy tanultunk a múlt hibáiból. Mivel a klaszter egy nyitott, közösségcentrikus, laza gazdasági entitás, klaszterpolitikák befolyásolják működését. Ellentomondásos? Ez attól függ, a politika mennyire jól egyengeti az utat előttünk. Nézzük, miből gazdálkodhatunk, ha meg akarjuk tartani; fejleszteni, növelni akarjuk szervezetünket vagy túl akarjuk élni a kötelező hullámvölgyet!

Szakmai információ tartalom Milyen aktuális klaszterpolitikák ismertek az Unióban és az adott régiókban? Uniós klaszterpolitika, országos klaszterpolitika, kiemelt és akkreditált klaszterek. Ajánlott időráfordítás: 2 elmélet, 0 gyakorlat A Pólus Program Stratégiai Irányító Bizottsága által elfogadott koncepció alapján a klaszterek fejlesztése négy egymásra épülő fázisban valósul majd meg.

■■ Induló klaszterek ■■ Fejlődő klaszterek ■■ Akkreditált innovációs klaszterek ■■ Pólus innovációs klaszterek [3]

A következőkben tekintsük át, milyen stratégiai elvek fogalmazódtak meg a klaszterek számára Magyarországi és nemzetközi gazdaságpolitikai szinten: Az első ilyen szerveződés Magyarországon a 2009. március 27-én alakult Southeast European Business development, Innovation and Training Network ((SEBIT Network) Délkelet-Európai Üzletfejlesztési, Innovációs és Képzési Hálózat). Mint az angol megnevezésből is látható nemzetközi porondon mozgó multidiszciplináris területeket érintő klaszterhálózatról vagy ha úgy tetszik fejlesztési hálózatról van szó. A szervezet integrátorai:

■■ Havaria Környezet- és Egészségtechnikai Akkreditált Innovációs Klaszter ■■ ArchEnerg Regionális Megújuló Energetikai és Építőipari Akkreditált Innovációs Klaszter ■■ PannonForrás Első Kárpát-medencei Fejlesztési és Tudásklaszter ■■ 3P Műanyagipari, Csomagolástechnikai, Nyomdaipari Akkreditált Innovációs Klaszter ■■ Közép-Magyarországi Regionális Építőipari és Innovációs Klaszter ■■ Építőipari és Innovációs Klaszterek Országos Tanácsa

A szervezet tagjainak száma 6 országban (Magyarország, Ausztria, Szlovákia, Ukrajna, Románia, Szerbia) meghaladja a 250 entitást (vállalkozás, felsőoktatási intézmény, kutatóintézet, önkormányzat, non-profit szervezet). Komplex zászlóshajó programmal és integrált szolgáltatáscsomaggal jelentek meg a Közép-európai piacon. 2011-ben indul útjára az Új Széchenyi Terv, mely keretein belül kiemelt figyelmet kapnak az egészségipari klaszterek. Ugyancsak fejlesztendőnek minősíti a hazai termálklasztert és az autóipari klasztert. A Terv lehetőséget biztosít a szövetkezés és hálózatosodás rugalmas formáira, felismerve a sajátságot, miszerint a klaszteres formáció nehezen tűri az erős jogi, gazdasági szabályozást. A már jól működő klaszterek fejlődése pályára áll. Cél, hogy saját erőből a klaszter építés záró lépcsőfokára lépjenek, ahol már nemzetközileg látható, jelentős hozzáadott értékkel és exporttal rendelkező innovatív szakmai szervezetté növik ki magukat. Ehhez további csomósodásra van szükség, mely funkciót az akkreditált klaszterek töltik majd be további tagokat vagy más klasztereket magukba olvasztva. [9] A Régiók Bizottsága véleménye – Klaszterek és klaszterpolitika (2008/C 257/12)


293

A Régiók Bizottsága a következő ajánlásokat fogalmazta meg:

■■ olyan keretprogram előkészítésére kéri az Európai Bizottságot, amely valamennyi érintett hivatal között

■■

megkönnyíti az összehangolt együttműködést, és amely irányvonalakat fektet le a klaszterek létrehozásával, összekapcsolásával és transznacionalitásával kapcsolatban. A klaszterek közötti együttműködés az európai innovációs képesség fokozásának és a nemzetközi befektetők és innovációs szakemberek megnyerésének ígéretes eszköze, ezért a klasztereket alkotó szervezetek közötti transznacionális együttműködés nem korlátozódhat kizárólag az uniós tagállamokra: világméretben kell gondolkodni, oly módon, hogy a végső cél az úgynevezett „világméretű klaszterek” (world level clusters) létrehozása legyen; véleménye szerint hiányzik a globális stratégiai keret, amely egyesítené a különböző érintett felek – közhivatalok, egyetemek, kutatóközpontok és vállalatok – nézőpontjait, és összehangolt módon lehetővé tenné a korábban ismertetett három folyamat végrehajtását: a klaszterek létrehozására szolgáló feltételek megteremtésének lehetővé tétele és a klaszterek létrehozásának ösztönzése, a klaszterek által javasolt kezdeményezések végrehajtásának támogatása, az együttműködés és a tapasztalatcsere érdekében a klaszterek összekapcsolása mind nemzeti, mind pedig transznacionális szinten; ezzel kapcsolatban a stratégiai keret létrehozása felé tett első lépésként egy magas szintű szakértői csoport felállítását javasolja, amely megvizsgálná a kérdést, és iránymutatásokat javasolna a Tanácsnak és az Európai Bizottságnak a kritériumok integrációjával és harmonizációjával kapcsolatban. [51]

•• •• •• ••

Az OECD ajánlása Klaszterstratégia

■■ Klasztertervezés alkalmazása a helyi és regionális relatív versenyelőny azonosítására: A klaszter jól ■■ ■■ ■■ ■■

használható eszköz az iparágak teljesítőképességének mérésére és a trendek felismerésére az ágazati politikát alakító szakemberek tájékoztatása céljából. Klaszterek létrejöttének ösztönzése a cégek versenyképességének növeléséhez és az innováció erősítéséhez: A klaszterek résztvevői könnyebben megbirkóznak a nemzetközi versennyel összefüggő nyomásokkal, a fontos források csoportosításának, illetve a kollektív tanulás és rivalizálás folyamatának köszönhetően, ami gyorsabb folyamatokat és termék-innovációt eredményez. A klaszter-koncepció integrálása a regionális és helyi fejlesztéspolitikai tervezésbe és kivitelezésbe: A regionális fejlesztéspolitikának erősítenie kell a regionális intézményrendszert az Európai Uniós támogatások hatékony felhasználása és a helyi igények szerint kialakított független regionális programok megvalósítása érdekében. A klaszter-koncepció hasznos eszköz a helyi és regionális kapacitás-fejlesztés ösztönzésére. Klaszterek alkalmazása a helyi fejlődés ösztönzésére és a KKV-k erősítésére: A klaszterek létrehozása egy sor helyi fejlesztési cél megvalósítására alkalmas, mint pl. a KKV-k támogatása, a munkahelyteremtés és a szakképzettség növelése, amelyek bár helyi jelentőségűek, de regionális vagy nemzeti szinten is megjelennek szociális előnyök formájában. A klaszter-koncepció integrálása a közvetlen külföldi befektetések vonzását és beágyazását célzó nemzeti stratégiákba: Olyan országok, mint Svédország és Finnország sikeresen vonzották a befektetéseket az egyes ipari ágazatokba a klaszterek kompetenciáinak ösztönzésére és fejlesztésére épülő stratégiával. Ha azonosítani tudják a helyi relatív versenyelőnyöket és építeni tudnak ezekre, a közép- és kelet-európai országok sikerrel ágyazhatnak be FDI-t.

Klaszterprogram-tervezés

■■ A fenntarthatóság fontosságának megértése: A klaszterpolitikákat hosszú távú gondolkodással kell megtervezni. ■■ Az önállóságot favorizálása, az állami beavatkozást szigorú korlátozása: A támogatásnak világos ■■ ■■ ■■

kritériumokon kell alapulnia, melyek feltétele az alulról szerveződő, vállalkozók általi kezdeményezések, amelyek bizonyíthatóan képesek az önfenntartásra. Állami-magán partnerségek kiépítése a helyi fejlesztési igények meghatározását célzó konstruktív párbeszéd kialakítására: A helyi érdekelt felek hálózatba szerveződése elengedhetetlen a térségek gazdasági és társadalmi fejlesztéséhez. A vállalkozók, a civil társadalom és az állami szervek közötti információcsere segíti a helyi gazdaság dinamizálását. A társadalmi tőke fogalmának intergálása: Kiemelt figyelmet kell fordítani a társadalmi tőke létrehozására a klaszterek résztvevői között, és e feladatra forrásokat kell elkülöníteni a programtervezés során. A minisztériumok közötti együttműködés ösztönzése „politikai klaszterek” létrehozása céljából: Körültekintően össze kell hangolni a regionális fejlesztést, a KKV-k erősítését és az innováció erősítését célzó politikákat a szinergiák megteremtése érdekében. Segíthet e cél elérésében, ha minisztériumközi csoportokat hoznak létre, figyelembe véve a klaszterek sokféle arculatát.

294


■■ Az értékelés ösztönzése: Az aktuális politikákat és programokat folyamatosan követni és értékelni kell.

Rendszeresen el kell végezni a klasztertervezést, hisz ez az iparágak/szektorok teljesímény-mérését, és az ágazatok trendjeinek azonosítását segítő eszköz.

Klaszterkezelés

■■ Jelentős mennyiségű információ, ismeret, képesség és technológia felhalmozása, hogy lehetővé tegyék ■■ ■■ ■■ ■■

cégcsoportok számára, hogy az új szervezeti modelleket és technológiákat mint életképes üzleti lehetőségeket megragadják. Befektetések a hálózati menedzsmentbe és társadalmi tőke építésébe, többek között a hálózati közvetítők képzésén és a klaszter vezetőinek kiválasztásán keresztül. A termelékenység növelése közös kommunikációs és információs kapcsolatok, specifikus oktatási és képzési programok és helyi beszállítói láncok segítségével. Az innováció erősítése közös kutatás-fejlesztéssel és a kutatás-fejlesztés kiszervezésével. A nyitottság növelése azáltal, hogy lehetőséget ad az új tagoknak új ismeretek, források, technológiák és tapasztalatok behozatalára és hogy ösztönzi a kapcsolatfelvételt a nemzetközi hálózati struktúrákkal. [52]

Az Új Széchenyi Terv stratégiai elvei: A hálózati gazdaság sok területet fog át, ahol a gazdaság szervezésének alapja a termelői hálózatok létrehozása és működtetése. A legfontosabbakat kiemelve: az autóipart és a hozzá kötődő beszállító háttériparokat, a regionális klasztereket, a kereskedelmi beszállítói hálózatokat, a logisztikát, Magyarország tranzitszerepének kedvezőbb gazdasági kihasználásához kapcsolódó iparágakat, a Kárpát-medencei gazdasági térség felépítését, a hálózatba szerveződő üzleti-, pénzügyi- és ingatlanfejlesztési szolgáltatásokat és központokat. Klaszterek a termál-egészségiparban Egészségipari Program Az egészségipari klaszterek fejlesztésének céljai A magyarországi egészségipar fejlődését elősegítő klaszterek képződésének és a meglevő klaszterek támogatásának, az exportképes termékek egészségipari létrehozásának segítése elsősorban az állam aktív szerepvállalására épül.

■■ A térségi gyógy- és termálturizmus területén tevékenykedő vállalkozások, szervezetek hálózatának kialakítása a partnerek közötti koordináció, illetve az együttműködés hatékonyságának növelése érdekében; ■■ A klaszteren belüli egységes és közös marketing tevékenység folytatása, új egységes térségi arculat kialakítása; ■■ A humán erőforrások fejlesztése; ■■ Termál- és gyógy-turisztikai kutatások támogatása a régióban; ■■ Térségi vállalkozások innovációs tevékenységének erősítése; ■■ A komplex termál-egészségipar program egyes elemeinek stratégiai fejlesztését hálózatos, klaszter szerkezetben, a kapcsolódó területekkel együtt, rendszerszerűen kell megvalósítani; ■■ A klaszterek fogják át a kutatás-fejlesztés, a termelés, az értékesítés valamennyi fázisát, és integrálják ■■

valamennyi, a folyamatban részt vevő szereplőt (kutatóintézetek, termelők/szolgáltatók, önkormányzatok, szakmai és civil szervezetek); A hálózatok alulról építkezzenek, alapvető elv az önkéntesség, a felismert közös gazdasági érdeken alapuló együttműködés.

Az egészségipari klaszterek fejlesztésének eszközei

■■ Az eddigi legjobb tapasztalatok értékelése és népszerűsítése; ■■ A gazdaságösztönző intézményrendszer széles körű bevonása; ■■ Állami tulajdonú klaszter-organizációs szervezet létrehozása; ■■ Egy magyarországi „magvető” tőkealap létrehozása, mely kiemelten kezeli az egészségipari high-tech klaszterek finanszírozását; ■■ A már eddig megalakult klaszterek fokozott támogatása, újak létrejöttének elősegítése (pl. egyetemek, egyetemi cégek szorosabb integrálása), az ipar – képzés – kutatás háromszög rendszerének kialakítása; ■■ Szakmai szerveződésű klaszterek: •• Gyógy-szolgáltatási klaszter (gyógyászati kutatók, gyógy- és wellness szolgáltatók, gyógy- és wellness szállodák); •• Gyógytermék klaszter (gyógyszeripari kutatók, gyógyszergyárak, orvosi műszergyártók, gyógyvízalapú gyógyászati és wellness termékgyártók); •• Egészség-gasztronómiai klaszter (bioélelmiszer-termelők, ásványvíz-palackozók, gyógynövénytermelők).

Az egészségipari klaszterek fejlesztésének várható eredményei

■■ Átfogó egészségipari szolgáltatás-központok kialakulása országszerte; ■■ Regionális gazdaságfejlesztési központok létrejötte;


295

■■ A nemzetközi versenyképesség erősödése; ■■ Speciálisan magyar szolgáltatási „brand” megteremtése.

Regionális klaszterképződés támogatása

Célja olyan regionális, Kárpát-medencei szintű klaszterek kialakulásának segítése, amelyek a magyar gazdaságpolitika által megjelölt fejlődési irányokat, legfőbb prioritásokat tekintik irányadónak. A fejlődési irányok maghatározása a magyar gazdaságpolitika feladatai közé tartozik. Ezek a fejlődési irányok (programok) csak akkor lehetnek makro-regionális szinten is sikeresek és vonzóak, ha az egész régió számára növekedési esélyt jelentenek a globális gazdaságon belül. [10]

Mi jellemző az erdélyi klaszterek alapítására és tevékenységeire? Milyen klaszterpolitikai célkitűzések ismertek Erdélyben? Erdélyi klaszterek működési területei, jellemzői. Fejlesztési stratégiák Erdélyben. ajánlott időráfordítás: 2 elmélet, 0 gyakorlat Az erdélyi klaszterpolitikai helyzetet önmagában nem vizsgálhatjuk. A klaszteresedés Romániában csak napjainkban ébred. Jellemző és kézenfekvő információforrás a helyi gazdasági szakemberek számára az USA, az EU és Magyarország példái. Az erdélyi vállalkozások és más szervezetek számára viszont a közös nyelvi és kultúrális háttér adja az együttműködés magját, mint az Új Széchényi Tervben is megfogalmazódott – egy egységes kárpát-medencei gazdasági tér kialakítására. Jelen fejezetünkben ezért egy földrajzilag széles körű áttekintést nyújtunk a pillanatnyi helyzetről – sikerekről, lehetőségekről, nehézségekről és bukásokról. Romániában számos tanulmány készült a potenciális klaszterekként számba vehető ipari tömörülések felleltározására. Az elsőt, 1998-ban, a bukaresti Vállalkozói Tanulmányok Nemzetközi Központja készítette (A Régiók Versenyelőnye: az országos versenyképesség felmérése) a Világ Bank támogatásával, mely 3 „kezdetleges” klaszter-struktúráról beszél hajómérnöki-, fafeldolgozói és softvare szerelési területeken. A következőkben ezt a kérdéskört Marco Riccardo FERRARI (1999), a Milánói Egyetem Gazdasági Karának kutatója, majd Valentin IONESCU vizsgálják, arra a egyhangú következtetésre jutva, hogy Romániában a klaszter-fogalom meghatározása hiányzik és nem léteznek a használatos definíciók szerint beazonosítható működő klaszter-struktúrák. Valentin Ionescunak sikerül ellenben néhány „proto-klasztert” vagy „létrejövő klasztert” beazonosítania. Az Európai INTERREG II C - CADSES Programból finanszírozott VICLI projekt (1999-2001) jelentése Hargita megyei elemzéseiben fafeldolgozó, nyomdaipari és agyagkézművességben létrejött klaszterekről beszél. A 2003-2004 között lebonyolított Interreg III B CADSES Programból finanszírozott INCLUD projekt Bákó és Temes megyékben azonosít be textilipari, Temes és Kolozs megyékben és Bukarestben illetve a Központi régióban fafeldolgozói klasztereket tanulmányoz. Továbbá, Brassó megyében kémiai ipari, gépipari és hajtóműipari tömörüléseket azonosít be. Nem utolsósorban a 2001 és 2004 közötti WEID és CURAS Programok Bánát és Kőrösvidékén lábbeli- illetve sportruházat ipari, Arges megyében járműipari klasztereket vél felfedezni. Később, a kutatás-fejlesztést támogató európai strukturális alapok hatékony felhasználását előkészíteni és serkenteni hivatott IMPACT program, melyet a 2006/918 sz. kormányhatározattal fogadtak el, kidolgozza a klaszterek kialakításának és fejlesztésének mechanizmusát. A kormányhatározat meghatározása szerint a klaszterek kivitelezők, felhasználók és vagy kedvezményezettek csoportosulását jelentik, melyek az Európai Uniós jó példák/gyakorlatok bevezetésének céljával alakulnak meg, a gazdasági szereplők versenyképességének növekedése érdekében. Sajnos mindezen tanulmányok bármennyire is jól kidolgozottaknak bizonyultak, sem tudományos, sem módszertani szempontból nem követtek egy koherens szempontrendszert, mely a Román hatóságok klasztertámogatási politikájának alapjául szolgálhattak volna. Ezért 2008-ban a Gazdasági Minisztérium kezdeményezésében elindult egy újabb klaszter-térképezési kezdeményezés, amely egyrészt a Klaszterkialakítás Romániai Kézikönyvét dolgozta ki az Innov Cluster program keretében). A kézikönyv (http://www.inma-ita.ro/clustere/Ghid.pdf) szerint a klaszterek létrehozásának célja egy adott ágazatban tevékenykedő vállalkozások együttműködésének kialakítása és erősítése a termelés, beszerzés, marketingmenedzsment, pénzügyi, infrastrukturális és logisztikai, humánerőforrás-képzés és tanácsadási stb. területeken. Ezt követően Gazdasági Minisztérium megrendelésére a GTZ (Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit GmbH) német cég 2010-re elkészítette a romániai potenciális (létrejövő) és létező klaszterek feltérképezésének jelentését (http://www.automotivest.ro/media/dms/MappingReport_version_2602.pdf) A tanulmány megállapítja, hogy a más Közép Kelet Európai országokhoz hasonlóan, Romániában a szövetkezeti,

296


együttműködési (public-private, illetve ipar-egyetemi kutatás típusú) struktúrák hagyománya súlyosan kompromittálódott a szocialista gazdaság eltorzulásai következtében, ezek működését nagyfokú bizalmatlanság övezvén. Következésképpen a porteri „Hármas spirál” vagy „Triple helix” modell ebben a formájában nehezen alkalmazható mivel annak három szereplője között saját kezdeményezésű együttműködés csak kivételesen jön létre, illetve tartható fent. A tanulmány szerzői, így a modell átalakítását ajánlják „Négylevelű lóhere”-re („Four clover”), melyben negyedik szereplőként katalizátori szerepkörrel felruházott szolgáltató intézmények (kereskedelmi kamarák, innovációs és technológiai transzfer központok, szaktanácsadó cégek) kezdeményezik és biztosítják az együttműködést. Ez a modellt jelenleg a Brassó-Kovászna fafeldolgozó és bútorgyártó „Pro Wood Cluster”, keretén belül alkalmazzák (www.prowood. ro)2. Addig is ameddig ezzel a kivételesen gyenge együttműködési hajlandóság adott, kérdés, hogy Romániában egyáltalán beszélhetünk-e vagy milyen mértékben beszélhetünk a fejlettebb országokban létrejövőkkel egyenrangú romániai - induló vagy fejlődő – klaszterekről vagy inkább potenciális klaszterekként kell számon tartanunk. A szerzők, ugyanakkor, szükségesnek tartják az ún. „természetes” klaszterek illetve az állami klaszterek közötti különbségtételt. Míg az állami klaszterek (ipari parkok, tudományos- és technológiai parkok) létrejöttét törvény szabályozza (a 164/2007-es sz. Törvény, 14/2002-es Kormányrendelet), a „természetes” klaszterek statisztikai és kvalitatív elemzésekkel beazonosíthatóak. A tanulmány összesen 55 romániai klasztert azonosít be, melyek az 5 elemre (1- koncentráció, 2- kutatás-fejlesztési partnerek, 3- munkaerő, 4- együttműködés valamint 5- tanácsadó-szolgáltatók) épülő modellbe illeszthetőek. Az Erdélyi 3 régió esetében ezek a klaszterek a következőképpen sorjázhatóak:

2

Lásd a http://www.minind.ro/presa_2010/iulie/MappingReport_230710.pdf 15, 18 oldalait


297

Az Épületenergetikai Klaszter lehetőségei Romániában Magyarországnak hosszú távú nemzetstratégiai és geopolitikai megfontolásokból is fontos, hogy az Európában kialakult nyugat-kelet irányú fő gazdasági tengelyen túlmenően létezzen egy észak-déli, a Balti-tengertől a Feketetengerig és a Földközi-tengerig nyúló együttműködési tengely is. Ezért magyarország számára a lengyel-magyarromán-horvát együttműködés létfontosságú, energetikai és infrastrukturális értelemben egyarántA magyar és a román fejlesztési miniszterek közös egyetértési nyilatkozatot írtak alá 2008-ban az együttműködésről a magyarromán (HURO) operatív programban. A tervek szerint a határ menti fejlesztésekre 2013-ig 250 millió eurót költenek majd. A külügyminiszterek az Európai Unió klíma- és energiacsomagjával kapcsolatban fogadtak el nyilatkozatot. A dokumentum szerint az EU klíma- és energiapolitikai céljainak teljesítését mindkét kormány fontosnak tartja. A felmérések szerint Biharban a hőszigetelés akár 40-50 százalék energia-megtakarítást is jelenthet. Nincs elég szakember és tapasztalat az épületenergetikai tanúsítvány elkészítésére. A klaszter képezhetne magyar nyelven tudó, illetve román nyelven (esetenként tolmácsolással) épületenergetikai szakembereket. [50]

298


Háromszéken alakult meg az első romániai faipari klaszter Bagoly Miklós, az ASIMCOV elnökének vezetésével a Pro Wood klaszter 2008 májusában alakult, Európai Uniós támogatással. A Kovászna megyeiek németországi felkérés után csatlakoztak a kezdeményezéshez, amelyben nem csak Németország, hanem Francia-, Finn- illetve Magyarország is részt vesz. A Kovászna Megyei Tanács határozatot hozott a Pro Wood klaszter támogatásáról. Háromszéken több mint 300 vállalkozó dolgozik a faiparban, a megye gazdaságának 20 százalékát ez az ágazat teszi ki. [39] Megszületett a romániai vizek első klasztere A Regionális Kutatás, Nevelés és Műszaki Átvétel Intézmény Rt. (IPCETT), valamint az Észak-Nyugati Regionális Fejlesztési Ügynökség (ADRNV) megalakították első hazai víz-klasztert. Olyan céghálózatról, társulásról van szó, amely természetes kincsünk, a víz racionális hasznosítását tekinti feladatának. A Clustherm névre keresztelt szövetkezés Közép-Európa termálvizeinek kutatását szolgálja, végső célja a versenyképesség növelése ebben a szolgáltatásban. Az EU támogatásának örvendő nemzetközi klaszter négy ország (Magyarország, Románia, Horvátország, Ausztria) öt régiójának tizenkét partnerét egyesíti. Nemzetközi adatbázist kívánnak létrehozni, amely segíti a termálvíz hosszú távú kitermelését. A Clustherm tevékenysége nemcsak a hőforrások kutatására és hasznosítására terjed ki, hanem perspektivikusan bevonja az energiaipart, a turizmust és gyógyturizmust, a politikát és az ásványvízipart. Ezek fejlesztésére az EU hathatós támogatást helyezett kilátásba. [40] Sepsiszentgyörgyön alakult meg Románia első biomassza klasztere A klaszternek már 38 partnere van, köztük önkormányzatok, gazdasági vállalkozások, egyetemek. A program a fahulladékok felhasználását, illetve az energiafűz népszerűsítését tűzte ki elsődleges célul. A kezdeményezés abból az ötletből indult ki, hogy egyre nagyobb szükség van a fahulladék feldolgozására, valamint az energianövény ültetvények létrehozására. A biomassza értékesítése más országokban, különösen Ausztriában, Svédországban már nagy népszerűségnek örvend. Ezeket a modelleket szeretné az egyesület átvenni és itthon is alkalmazni. [44] Nagyváradon öt alapító- és a tizenegy társult tag alapította meg a Geoterm Innovatív Klasztert. Az önmagát politikamentes és kormány-független civil szervezetként meghatározó, jogi személyiségként működő egyesület célja a tagok versenyképességének erősítése és a termálvíz felhasználási hatékonyságának növelése. A klaszter létrehozásától ugyanakkor azt remélik, több európai uniós pénzforrást fognak tudni lehívni. Az aláírók partnerként, együttműködő és egyenrangú szereplőként fognak hozzájárulni a társulás sikeréhez, illetve ahhoz, hogy kihasználva a termálvíz nyújtotta lehetőségeket a megyeközpont vonzóbbá váljon a befektetők számára, és ezáltal versenyképesebb legyen az Európai Unióban. Az önkormányzat négy fő irányvonalat jelölt meg: a termálvíz hőenergia-forrásként való hasznosítása (két projektet nyújtottak be ez ügyben az illetékes hatóságoknál), a gyógyturizmus (a városi és az ősi strandok korszerűsítése), a kozmetikai és a gyógyszerészeti ipar felé való orientálodás, valamint a kutatás és fejlesztés, ugyanis az Európai Unió 6 milliárd eurót bocsát a K+F szektor rendelkezésére, megpályázható pénzösszegek formájában. [44] Magyar klaszter példa Romániában A Hajdú-Bihar Megyei Kereskedelmi és Iparkamara, valamint projekt partnere, a Romániai Vállalkozásokért Egyesület (ROVE) „Határon átnyúló vállalkozói együttműködések hálózatának kialakítása Hajdú-Bihar és Bihor megyékben” című projektje 2009-ben indult. Alapvető cél a vállalkozói együttműködések létrehozása, üzleti kapcsolatok fejlesztése, információ biztosítása a kis-és középvállalkozások számára. Az elvárt eredmények közé tartozik a térség gazdasági versenyképességének javulása, az üzleti-és intézményi együttműködések kialakítása, fejlesztése, az együttműködési lehetőségek publikálása, az együttműködés feltételeinek vizsgálata, a rendezvényeken a vállalkozások bemutatkozása, közérthető, személyre szabott információk nyújtásával. Az együttműködésnek azonban gátló tényezői is lehetnek; mint például az elöregedett vezérkar, a kevés idegen nyelvet is beszélő vállalkozó, az egymás iránti bizalmatlanság. A projekt megvalósításakor szerzett tapasztalatokra alapozva a következő együttműködést akadályozó tényezőket állapíthatjuk meg:

■■ egységes klaszterpolitika hiánya Romániában, a pozitív együttműködési kultúra hiánya,


299

■■ bizalomhiány, ■■ közös érdekminimum felismerésének hiánya, ■■ nyelvi problémák, ■■ információ hiány a jogi és üzleti feltételekről, ■■ „elrettentő” bürokrácia, ■■ adott ágazaton belül a cégek versenyhelyzete, ■■ infrastruktúrális fejlettségbeli különbségek, ■■ befektetési igények, ■■ rövidtávú profit elvárás a vállalkozások részéről, ■■ gyakran a hosszú távú megtérülés sem látszik, ■■ a bérszínvonal különbsége.

Az akadályozó tényezők elhárítása érdekében a következő stratégia szükséges:

■■ együttműködésre ösztönző információs környezet megteremtése, ■■ az együttműködést támogató érdekérvényesítés és lobbitevékenység erősítése, ■■ valamint az együttműködések pénzügyi, finanszírozási hátterének javítása.

A stratégiai célok eléréséhez megfelelő információt kell biztosítani az együttműködési lehetőségekről, valamint a vállalkozóknak helyesen kell megválasztani az együttműködési területet. Mivel Romániában állami szinten nincs klaszterpolitika, Magyarországon pedig néhány példaértékű kezdeményezés létezik, célszerű a gazdaságfejlesztő szervezetek lobbi-tevékenysége. A pénzügyi, finanszírozási háttér javításához szükséges információ biztosítása, valamint a kockázati tőkealapok működésével kapcsolatos felvilágosítás. Lehetséges megoldások például:

■■ az elkötelezett kulcsemberek, döntéshozók bevonása; ■■ a következetes és következetesen kommunikált klaszterpolitika; ■■ a klasztermenedzsment- szervezetek létrejöttének, működésének finanszírozása, támogatása, ■■ dedikált források klaszterek fejlesztéseinek támogatására; ■■ a vállalkozói együttműködések kutatás-fejlesztési programokban való részvételének erősítése, ösztönzése; ■■ finanszírozó szervezetek bevonása, ■■ kutatóhelyek motiválása, aktív bevonása.

A lehetséges beavatkozásokat a projekt keretében készült tanulmány stratégiai része is tartalmazza, amely kifejezetten a korábban említett stratégiai célok elérésének eszközei lehetnek a közvetítő szervezetek, ez esetben a Hajdú-Bihar Megyei Kereskedelmi és Iparkamara, valamint a Romániai Vállalkozásokért Egyesület számára. [42]

Önellenőrző feladatok 1. Melyek a klaszterek operatív típusai? 2. Milyen klaszterstruktúra-típusokat ismer? 3. Mikor indult a klaszteresedés hazánkban? 4. Mi a Pólus Program által indított akkreditációs eljárás lényege? Mik a kiválasztás kritériumai? 5. Melyek a klaszter kötelező alapdokumentumai? Mik a kötelező tartalmi elemek? 6. Soroljon fel legalább 10 hazai és 5 külföldi klasztert! 7. Soroljon fel legalább 10 jellemző klaszterszlogáltatást! 8. Mik a PannonForrás Klaszter céljai? 9. Mi a SEBiT Network nevű szerveződés hazai jelentősége? 10. Soroljon fel legalább 10 hazai és 5 külföldi klaszteresedést segítő szervezetet! 11. Milyen informatikai megoldásokkal lehet segíteni a klasztermenedzsment munkáját és a klaszteren belüli kommunikációt? 12. Melyek a klaszteresedés előnyei? És mik a hátrányai, hazai nehézségei?

Felhasznált és ajánlott irodalom 1. 2. 3. 4. 5.

Deák Szabolcs: A klaszter alapú gazdaságfejlesztés (JATEPress 2002) http://en.wikipedia.org/wiki/Economic_development http://www.pointernet.pds.hu/ Pólus Klaszter Kézikönyv (Budapest 2008) http://pannonforras.hu/

300


6. Galántai Tamás: A piaci igényekhez igazodó szervezeti struktúra. A szervezet és a tevékenység összehangolása. Egy dinamikus szervezeti forma és a hozzá illeszkedő rendszer bemutatása. (Plain Consult Kkt.) 7. http://www.usaidcca.ba 8. Netwin Üzleti Tanácsadó Kft.: Klaszterek Magyarországon - fejlődési kilátásaik, szerepük a KKV-k fejlődésében, növekedésében 9. Nemzetgazdasági Minisztérium: Új Széchenyi Terv Vitairat 10. Magyarország Kormánya: Új Széchenyi Terv – A talpraállás, megújulásés felemelkedés fejlesztéspolitikai programja 11. http://magzrt.hu/ 12. Dr. Nikodémus Antal, Gazdasági és Közlekedési Minisztérium: Kínálati értékláncok és a klaszterpolitika tervezés-módszertani kérdései 13. http://www.minind.ro/presa_2010/iulie/MappingReport_230710.pdf - „MAPPING REPORT on Clusters and Potential Clusters in Romania”, GTZ, 2010 14. http://www.inma-ita.ro/clustere/Ghid.pdf - Ghid pentru implementarea in Romania a conceptului de cluster inovativ 15. http://www.gea.org.ro/documente/ro/clustere/identificareclusteredragospislaru.pdf - Grupul de Economie Aplicata, „Catre o politica economica bazata pe aglomerari economice competitive – clustere”, http:// tourism-cluster-romania.com/ 16. www.transylvaniacluster.com/TC-ROM-SOFT21-Apr-12-2005.ppt 17. http://www.rove.ro/RMVESA.pdf - Romániai magyar vállakozóknak elérhető strukturális alapok, ROVE (Romániai Vállakozásokért Egyesület), 2008 18. http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2008/v2-economy-and-business-administration/049.pdf Nagy Csaba „Clusters in the Romanian economy” 19. http://klaszter.lap.hu/ 20. http://www.autocluster.hu 21. http://www.klaszter.eu/ 22. http://www.innovum.hu/klaszterek.htm 23. http://www.darinno.hu/ 24. http://www.polemaud.com 25. http://www.nanoinitiative-bayern.de/ 26. http://www.hunspace.org 27. http://www.eurada.org 28. http://www.iedconline.org 29. http://www.nol.hu/archivum/archiv-395805 30. http://www.klaszter.hu 31. Lengyel Imre: A regionális gazdaság- és vállalkozásfejlesztés alapvető szempontjai 32. Lengyel Imre–Deák Szabolcs: Klaszter: a helyi gazdaságfejlesztés egyik sikeres eszköze 33. Buzás Norbert: Technológiatranszfer-szervezetek és szerepük az innovációs eredmények terjedésében 34. Imreh Szabolcs–Lengyel Imre: A kis- és középvállalkozások regionális hálózatai 35. http://www.harvard.hu 36. http://www.tudasklaszter.hu/ 37. http://www.nfu.hu 38. http://publikus.ro 39. http://www.szabadsag.ro 40. http://www.3szek.ro 41. http://www.hbkik.hu 42. http://www.erdely.ma 43. http://www.erdon.ro 44. Havaria Klaszter: sajtóanyag 45. Havaria Klaszter: tagtoborzó szórólap 46. A Havaria Környezet- és Egészségtechnikai Klaszter fejlesztési koncepciója, marketing stratégiája és cselekvési terve 47. A Havaria Környezet- és Egészségtechnikai Klaszter Szervezeti és Működési Szabályzata 48. A Pólus Program és a Hálózatfejlesztési Irodák workshopjai és prezentációi 49. Dr. Husi Géza: A Létesítményenergetikai klaszter lehetőségei Romániában, különös tekintettel a határmenti régióra 50. A Régiók Bizottsága véleménye – Klaszterek és klaszterpolitika (2008/C 257/12) 51. OECD - Business Clusters: Promoting Enterprise in Central and Eastern Europe 52. Boosting innovation: The cluster approach, OECD, 1999; Networking and Clusters, Stuart A. Rosenfeld; EPAP elemzés

www.spirit-antreprenorial.ro www.vallalkozz.ro

Titlul programului: Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Titlul proiectului: Model integrat de dezvoltare antreprenorială în centrele urbane din trei regiuni Nr. contract: POSDRU/92/3.1/S/50583 Editorul materialului: Asociaţia pentru Promovarea Afacerilor în România Data publicării: octombrie 2011 „Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României.”

www.rove.ro

Támogatási program: Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Program 2007-2013 A projekt címe: Integrált vállalkozásfejlesztési modell három fejlesztési régió kisvárosaiban Támogatási szerződés száma: POSDRU/92/3.1/S/50583 Kiadó: Romániai Vállalkozásokért Egyesület Kiadás időpontja: 2011. október „A kiadvány tartalma nem feltétlenül tükrözi az Európai Unió vagy Románia Kormányának hivatalos álláspontját.”

D.A.R. CONSILIER ÎN DOMENIUL DEZVOLTĂRII ANTREPRENORIALE SUPORT DE CURS VÁLLALKOZÁSI TANÁCSADÓ KÉPZÉSI TANANYAG. Investeşte în oameni!

Recommend Documents