Dankwoord SITUERING ONDERZOEKSVRAAG DOELSTELLINGEN & PARAMETERS RESULTAAT Hoe loopt dat met ideeën in bedrijven?

Wallit 2.0

1

Inhoudstafel Dankwoord 1

5

Inleiding 8

2

1.1

SITUERING

8

1.2

ONDERZOEKSVRAAG

8

1.3

DOELSTELLINGEN & PARAMETERS

9

1.4

RESULTAAT

10

Hoe loopt dat met ideeën in bedrijven?

3

2.1

DEFINITIE VAN INNOVATIE

14

2.2

HET INNOVATIEPROCES

14

2.3

KOMEN TOT INNOVATIE

16

2.4

WAT ZIJN DE DREMPELS BIJ INNOVATIE?

20

2.5

BESLUIT

20

Onderzoek

4

22

3.1

WIE

3.2

SCENARIO-ONDERZOEK 23

3.3

DOELSTELLINGEN

Wat bestaat er allemaal?

2

14

22

27

32

4.1

DIGITALE IDEEËNBUSSEN MET EEN PROCES

32

4.2

GEDURENDE EEN BEPAALDE PERIODE IDEEËN CAPTEREN

36

4.3

CONCLUSIE

37



Wallit 2.0

5

6

7

Concepten achter Wallit

40

5.1

DOELSTELLING 1: VEEL IDEEËN HEBBEN EN OOK BLIJVEN HEBBEN

40

5.2

DOELSTELLING 2: KWALITEIT VAN IDEEËN

44

5.3

DOELSTELLING 3: KWALITEIT VAN HET TEAM

48

5.4

DOELSTELLING 4: EFFECTIEVE REALISATIE 49

De tool, het resultaat

51

6.1

VERDER ONDERZOEK

51

6.2

WALLIT 1.0

52

6.3

BOONDOGGLE WALLIT

58

6.4

WALLIT 2.0

61

6.5

VERSCHILLEN WALLIT VERSIES

68

Wallit Technisch

71

7.1

INTERACTIEVE BORDEN

71

7.2

WEBSITE ONTWIKKELEN

71

8

Besluit 74

9

Bronnen 77

Wallit 2.0

3

4

Wallit 2.0

Dankwoord Ik begon ooit het dankwoord van mijn stageverslag met de zin “Alle begin is moeilijk”. Wel, toen had ik nog geen thesis geschreven. Een thesis blijft moeilijk. Je neemt een sprong in het onbekende en hoopt op een zachte landing. Tijdens je vlucht ontdek je zoveel nieuwigheden, waar je nog nooit van hoorde en zo durf je wel eens af te wijken van het rechte pad. Sterker nog, je weet de weg helemaal niet. Gelukkig kreeg ik twee reisbegeleiders toegewezen. Hierbij bedank ik mijn promotoren Bart Geerts en Veerle Van Der Sluys voor hun advies en feedback tijdens mijn reis. “Een diploma is geen treinticket meer, het is een perronkaartje geworden: een toegangsbewijs dat je nodig hebt om op het perron te mogen. Maar zodra je daar beland bent, weet je niet welke trein je zal nemen of waar die je heen zal voeren.” Jan Denys, Humo. Ook de weg naar het diploma was een heuse reis. Zo moest ik veel overstappen gedurende mijn reis. Ik bedank Steven De Beukeleer om mijn thesisonderzoek binnen Boondoggle te ondersteunen. Zonder zijn steun, tijd en advies had deze trein wel eens serieuze vertragingen kunnen oplopen. Verder bedank ik Vera Van Doninck en Jo Martens om mij de kans te geven ook een onderzoek op te zetten binnen Nascom. Ik bedank alle mensen die deelgenomen hebben aan mijn onderzoek binnen beide bedrijven. Alle experten waarmee ik aangename interviews had verdienen ook een woord van dank. Sommige interviews droegen bij tot mijn pad, anderen waren een aangenaam zijpad om even te bewandelen. Bij deze bedank ik Jef Staes, Herman Van Den Broeck, Dirk De Boe, Marc Bogaerts, Kris Leys en Peter Bertels voor de leerrijke gesprekken. Ook bedank ik mijn collega-studenten voor alle hulp en vriendschap door de jaren heen. Een speciale bedanking mag gaan naar Paul Van Nierop en Jorick Vissers, dankzij hun motiverende steun bleef ik gaan voor deze thesis. Ook Joren Devocht en Pieter De Wachter verdienen een vermelding. Mijn collegastudenten maakten allemaal dezelfde soort thesisreis mee, wel met een andere eindbestemming. Ik hoop dat mijn steun naar hen toe even groot was als zij naar mij. Op het einde van de rit verdient Peter Bertels een grote bedanking om mij de eindbestemming te wijzen en het laatste stukje mee te reizen. Als laatste wil ik mijn ouders en vrienden bedanken om mij een heel jaar te steunen en te motiveren om ervoor te blijven gaan. Na het doorlopen van het masterjaar en het thesistraject voel ik me een echte Cmd’er. Het was een jaar gevuld met leerrijke ervaringen. Veel leesplezier

Wallit 2.0

5

6

Wallit 2.0

1. Inleiding

Wallit 2.0

7

1 Inleiding In dit hoofdstuk situeer ik de context van deze masterproef (1.1). Ik neem je mee in een verhaal van ideeënbussen en hoe bedrijven aan innovatie doen. Ik leg uit hoe ik tot mijn onderzoeksvraag kwam en motiveer waarom dit onderwerp mij boeit (1.2). In 1.3 leg ik de doelstellingen en parameters van de thesis uit. Om tot slot in 1.4 een tipje van de sluier op te lichten over het resultaat.

1.1

SITUERING

De klassieke ideeënbus, iedereen kent deze wel, vaak een soort brievenbus waar medewerkers briefjes in kunnen steken met daarop hun idee. Vervolgens bepaalt de manager wat hij met deze ideeën doet. Een ideeënbus is eigenlijk een kanaal voor de medewerkers om vanop afstand te communiceren met het management en natuurlijk ook een kanaal voor het management om te weten te komen wat er leeft bij hun medewerkers. Op deze manier krijgen medewerkers een zekere vorm van inspraak. De vraag is hoe je ervoor zorgt dat de ideeënbus optimaal werkt. Ik moest uiteraard eerst definiëren wat een optimale ideeënbus zou doen. Hiervoor interviewde ik verschillende experten. Uit deze interviews kwam dat de ideale ideeënbus verder gaat dan enkel ideeën capteren. Het ideeënbus proces gaat van idee tot de start van de uitwerkingsfase. Wat zijn dan de vereisten voor dit proces? Een basisvereiste is uiteraard dat er ideeën zijn. Zo moet je ervoor zorgen dat medewerkers veel ideeën in de bus posten en blijven posten. Verder is de kwaliteit van de ideeën uiteraard belangrijk. Hoe verbeter je de kwaliteit van de ideeën die in een ideeënbus zitten? Wanneer je veel ideeën hebt en kwalitatief goede ideeën, wie gaat ze dan uitwerken? De samenstelling van het team is dus enorm belangrijk om een idee in de praktijk te zetten. Nadat het team samengesteld is, hoe wordt het idee effectief gerealiseerd? In mijn onderzoek heb ik Wallit ontwikkeld. Een tool die bovenstaande vereisten van het ideeënproces allemaal inlost.

1.2

ONDERZOEKSVRAAG

Wanneer we bovenstaande situering samenvatten komen we tot de volgende onderzoeksvraag: “Hoe kan je met een ideeënbus het proces van idee tot uitwerking optimaal ondersteunen?” Deze onderzoeksvraag heb ik gekoppeld aan doelstellingen. Deze doelstellingen heb ik uit verschillende expertinterviews en literatuuronderzoek gehaald. Vervolgens heb ik parameters aan de doelstellingen gekoppeld. Elke stap in deze thesis wordt teruggekoppeld aan de parameters. De aanzet van mijn onderwerp begint in 2007 toen ik de cursus animator in het jeugdwerk volgde bij de Vlaamse Dienst Speelpleinwerking (VDS). De vorming tot “animator in het jeugdwerk” is een

8

Wallit 2.0

samenhangend geheel en heeft tot doel om begeleiders te vormen in het begeleiden en animeren van kinderen en jongeren in het jeugdwerk. In het kader van deze cursus heb ik mijn stage op speelplein Heverlee gedaan. In 2009-2010 hebben we een grote hervorming op ons speelplein doorgevoerd waarbij we ondersteund werden door VDS. Tijdens dit veranderproces was ik gefascineerd door de drive die dit creëerde op mijn speelplein. Iedereen zette zich enthousiast in om de verandering door te voeren. Sinds 2009 ben ik VDS-vrijwilliger. Ik ben verantwoordelijke voor de speelplein-ondersteunende poot van de organisatie. VDS is een organisatie die bijna constant in verandering is door het relatief grote verloop aan vrijwilligers. Ik heb toen actief meegewerkt aan de huidige structuur van de organisatie. Ook dit veranderingsproces inspireerde mij. Ik zag hoe de organisatie van evenwicht naar onstabiliteit gaat en terug in evenwicht geraakte. Toen ik onderzoek begon te doen voor mijn thesis inspireerde het verhaal van Jef Staes mij. Wat hij vertelde, kon ik gemakkelijk linken aan de twee veranderingsprocessen die ik heb meegemaakt. Ik besliste dat mijn thesis dit verhaal moet vertellen en denk dat media extra kansen bieden aan veranderingsprocessen. Toch is media niet heiligmakend. Media kan het proces faciliteren en ook leuker maken, maar het zijn nog steeds de mensen die het moeten doen. Mensen met passie en talent om te veranderen. Uiteraard heb je voor een thesis maar een beperkte tijd. Daarom besliste ik mij te focussen op ideeënbussen in verschillende vormen en maten. Niet een ideeënbus waar je een idee gewoon instopt en waar het idee vervolgens verdwijnt. Nee, een ideeënbus die een heel proces bevat om je idee tot uitwerking te brengen. Deze thesis is de boeiende zoektocht naar het antwoord op de onderzoeksvraag “Hoe kan je met een ideeënbus het proces van idee tot uitwerking optimaal ondersteunen?”

1.3

DOELSTELLINGEN & PARAMETERS:

De doelstelling is om via kwalitatief onderzoek een prototype te ontwikkelen dat een antwoord biedt op de onderzoeksvraag. Zo wil ik bekijken hoe het mediaal mogelijk is het ideeproces te ondersteunen van pril idee tot uitwerking. Uit interviews en literatuuronderzoek haalde ik de doelstellingen van een ideeënbus. Vervolgens vertaal ik de doelstellingen naar concrete parameters waaraan het prototype moet voldoen.. De eerste doelstelling van de ideeënbus is veel ideeën hebben en deze blijven hebben. In het begin wordt een ideeënbus vaak gebruikt, maar in de loop van tijd sterft de ideeënbus een stille dood (De Boe, 2012). Een ideeënbus waar geen ideeën inzitten is nutteloos. Daarom moet je ervoor zorgen dat een ideeënbus leeft in het bedrijf. Aan deze doelstelling koppelde ik volgende parameters: laagdrempeligheid, bereikbaarheid, transparantie en activatie. Laagdrempeligheid is belangrijk bij een ideeënbus. Iedereen op de werkvloer die een idee heeft, moet aan de ideeënbus kunnen (De Boe, 2012). Iedereen moet aan de ideeënbus kunnen op een moment dat hij een idee heeft. Deze bus moet dus bereikbaar zijn (Bertels, 2012). Een ideeënbus kan leiden tot een frustratiebus wanneer er niet transparant gecommuniceerd wordt over hoe het proces verloopt (Bogaerts, 2012).

Wallit 2.0

9

De activatie van een ideeënbus is een dagdagelijkse inspanning en vereist de nodige creativiteit om de ideeënbus te promoten (De Boe, 2012). Mensen hebben last van een teveel aan informatie en een teveel aan prioriteiten. Een goede stimulans om te gaan kijken is zeker nodig (Van Den Broeck, 2012). Je kan veel ideeën hebben, maar dit zegt niets over de kwaliteit van deze ideeën. De tweede doelstelling van een ideeënbus is de kwaliteit van de ideeën. Hoe zorgt een goede selectie ervoor dat bruikbare ideeën het halen? Een idee laten rijpen is goed voor de kwaliteit van ideeën. Een idee kan rijpen door mensen met elkaar te laten babbelen (Bertels, 2012). De parameters die horen bij kwaliteit van ideeën zijn: input & coaching, verwerkingsproces en selectie. Feedback geven op een idee is heel belangrijk. De manier waarop feedback gegeven wordt, moet correct zijn. We vragen aan de idee-hebber om zijn idee verder uit te werken, zo kan een idee rijker worden (De Boe, 2012). Mensen die een idee hebben, worden door de top van het bedrijf gevraagd om naar bepaalde sessies te komen (Leys, 2012). Wanneer je een kwalitatief sterk idee hebt, is natuurlijk de vraag wie dit gaat uitvoeren. Zo komen we bij de derde doelstelling: een kwalitatief team hebben. Een team moet voldoende passie hebben om een idee uit te werken. Een medewerker kan een schitterend idee hebben, maar niet de juiste persoon zijn om dit uit te werken (Leys, 2012). De juiste skills zijn dus eveneens belangrijk. De juiste mensen betrekken op het juiste moment, zorgt ervoor dat een idee in de praktijk gebracht kan worden. De parameters van deze doelstelling zijn: passie & skills, teamvorming en wie wanneer betrokken wordt. De ideeënbus zorgt voor actieve teamvorming en er worden mensen gescreend. De laatste doelstelling is de effectieve realisatie. Mensen zijn bang om hun idee af te geven en ze weten vaak niet goed wat ermee gebeurt (Leys, 2012). Het is dus belangrijk dat mensen de juiste verwachtingen krijgen. Verwachtingen is dus een parameter. Het management speelt hierin uiteraard een grote rol. In hoofdstuk 3, Onderzoek, lees je meer over hoe de doelstellingen en parameters tot stand kwamen.

1.4

RESULTAAT

Het resultaat van dit onderzoek is dat ik Wallit ontwikkeld heb. Wallit is een tool voor organisaties die aan de slag willen gaan met innovatie. Zo helpt Wallit om ideeën te capteren en selecteren. Wallit biedt ondersteuning om een team samen te stellen en het idee effectief in de praktijk te brengen. In hoofdstuk 2 lees je mijn literatuuronderzoek naar innovatie in bedrijven. Vervolgens ben ik zelf in het veld gaan onderzoeken en gaan kijken hoe het loopt met ideeën in bedrijven. Ook interviewde ik verschillende experten. Wat ik hieruit geleerd heb en hoe ik tot mijn doestellingen kwam, lees je in hoofdstuk 3. In hoofdstuk 4 beschrijf ik wat er allemaal bestaat. Ik analyseerde verschillende tools en relateerde dit aan mijn doelstellingen. Vervolgens beschrijf ik in hoofdstuk 5 de verschillende concepten achter Wallit en verklaar ik waarom deze concepten belangrijk zijn voor Wallit. In hoofdstuk 6 motiveer ik de keuzes die ik maakte voor mijn tool en verklaar ik de relevantie voor verschillende bedrijven. Hoofdstuk 7 belicht het technisch aspect van Wallit. En als laatste beland je in hoofdstuk 8, hier concludeer ik wat belangrijk is en wat ik bereikt en geleerd heb.

10

Wallit 2.0

Doelstellingen & Parameters Doelstelling 1: Veel ideeën hebben en ook blijven hebben.

Doelstelling 2: Kwaliteit van ideeën.

Parameters: - laagdrempeligheid - bereikbaarheid - transparantie - Activatie

Parameters: - input & coaching - verwerkingsproces - selectie

Doelstelling 3: Kwaliteit van het team.

Doelstelling 4: Effectieve realisatie

Parameters - passie & skills - teamvorming - wie wanneer betrokken

Parameters - Verwachtingen - Management

Wallit 2.0

11

12

Wallit 2.0

2. Hoe loopt dat met ideeen in bedrijven?

Wallit 2.0

13

2 Hoe loopt dat met ideeën in bedrijven? “Hoe kan je met een ideeënbus het proces van idee tot uitwerking optimaal ondersteunen?” Dat is mijn onderzoeksvraag. Met deze vraag in het achterhoofd stortte ik mij op de wetenschappelijke literatuur. Dit literatuuronderzoek bracht mij inzicht in hoe het ideeënproces verloopt in bedrijven. Hoe zorg je ervoor dat een idee niet vaag blijft, maar concreet wordt. Een ideeënbus wordt vaak gekoppeld aan innovatie, maar wat is innovatie nu juist? Omdat er heel wat verschillende definities bestaan van de term innovatie, start ik dit hoofdstuk met de definitie die ik in deze thesis hanteer.

2.1

DEFINITIE VAN INNOVATIE

Wanneer ik het woord innovatie in deze thesis gebruik, hanteer ik de definitie opgesteld door Devos, Van De Woestyne en Van Den Broeck (2007): innovatie beschouwen we als zijnde veel ruimer dan enkel technologische innovatie. Innovatie omvat nieuwe producten, maar ook nieuwe manieren van omgaan met klanten, nieuwe manieren van classificeren van bestaande technologieën of nieuwe manieren van werken met partners om gemeenschappelijke aandachtsgebieden te ontwikkelen. Op die basis hebben we een onderscheid gemaakt tussen technologische product- en procesinnovatie versus organisatorische innovatie. Technologische product- en procesinnovaties omvatten geïmplementeerde technologische nieuwe producten en processen en significante technologische verbeteringen in producten en processen. Organisatorische innovatie omvat het invoeren van significant veranderde organisatorische structuren, de implementatie van gevorderde managementtechnieken of de implementatie van nieuwe of duidelijk veranderde bedrijfsstrategische oriëntaties. Een tweede onderscheid focust zich op de mate van nieuwheid. Innovaties kunnen variëren, gaande van kleinschalig tot radicaal: een innovatie kan een variatie op een bestaand pakket zijn of een totaal verschillend idee (Devos, Van De Woestyne, & Van Den Broeck, 2007). Deze twee typeringen werden gebruikt als uitgangspunt voor het onderzoek naar het innovatieproces in grote bedrijven en hanteer ik ook tijdens deze thesis.

2.2

HET INNOVATIEPROCES

Het traditionele innovatieproces wordt volgens Devos, Van De Woestyne en Van Den Broeck (2007) beschouwd als een proces dat bestaat uit twee fases. De eerste fase is de fase van het krijgen van de ‘creatieve ideeën’ en de tweede die van de ‘implementatie van die ideeën’. Tijdens het innovatieproces worden creatieve ideeën en concepten ontwikkeld en vervolgens geïmplementeerd. In het algemeen delen ondernemingen het innovatieproces op in verschillende fasen, gescheiden door beslissende gates van het management. De mate van structuur binnen het innovatieproces verschilt van bedrijf tot bedrijf, dit kan gaan van een zeer gestructureerd stage gate proces tot een vrij ongestructureerd proces. Een stage gate proces is een conceptionele en operationele roadmap om een project doorheen een aantal fasen te loodsen van idee

14

Wallit 2.0

tot lancering. ‘Stage’ verwijst naar de verschillende fases van het innovatieproces. ‘Gate’ verwijst naar de verschillende beslissingsmomenten. Het stage gate proces kan op verschillende manieren verlopen. Bijvoorbeeld om cross-functionele teams een beschreven pakket van verwante cross-functionele taken op een succesvolle manier te laten vervullen in elke fase en dit telkens vooraf laten gaan door een goedkeuring van het management alvorens naar de volgende fase te gaan. Een ander voorbeeld is een informele benadering met een reeks ‘ad hoc’ bijeenkomsten. Een bepaalde structuur of cultuur in een bedrijf kan innovatie bevorderen (Amabile, 1998; Baker, 2002; Hamel, 2000). Innovatiemanagement is een proces van onzekerheidsreductie, een proces van veronderstellingen naar realiteit. Dit proces kan worden gemanaged door verschillende fases te onderkennen en op geregelde basis te evalueren (Debackere, Van Looy, & Vliegen, 1997). Innovatie is dus het resultaat van een gemanaged proces dat creatieve ideeën omzet in bruikbare oplossingen. Om dit ontwikkelingsproces te symboliseren is er de ‘innovatie funnel’. Het ontwikkelingsproces gaat van ideeën verzamelen en filteren om uiteindelijk de grootste kanshebber op slagen over te houden. De innovatiefunnel wordt voorgesteld op een grafische manier door figuur 01

Figuur 01: Innovatiefunnel

De innovatiefunnel begint met een idee en eindigt met de lancering van het gerealiseerde concept of product. In verschillende organisaties wordt dit innovatietraject beschreven als een ‘stage gate proces’. Zoals ik eerder beschreef is een ‘stage gate proces’ een conceptuele en operationele roadmap om een nieuw product of concept doorheen een aantal fasen te loodsen van idee tot lancering. Dit proces verdeelt de inspanningen van de medewerkers over verschillende stadia die van elkaar gescheiden zijn door cruciale beslissingsmomenten van het management (Wheelwright & Clark, 1993).

Wallit 2.0

15

Figuur 02: Voorbeeld van een ‘gesloten’ stage gate proces (Wheelwright & Clark, 1993)

Gatekeeper is een metafoor. De gatekeeper is, als men dit letterlijk neemt, de persoon die beslist wat door de gate mag en wat niet. Uiteindelijk dook deze term in meerdere contexten op. Krantenuitgevers worden gezien als gatekeepers omdat zij bepalen wat nieuws wordt en wat niet (White, 1950). Gatekeepers zijn dus personen die de informatie en kennisstroom tussen mensen faciliteren of verhinderen. Het team voor de gatekeeper verzamelt voldoende informatie zodat het project naar de volgende fase kan gaan. Een gatekeeper toetst een project aan zowel interne als externe criteria. Interne criteria kunnen bijvoorbeeld zijn: beschikbaarheid van budget, mensen en tijd of de winstgevendheid van een project. Externe criteria gaan terug op de externe omgeving: de marktvoorwaarden, de concurrentie of de wetgeving. Tijdens deze beslissingsmomenten worden de beschikbare middelen toegewezen aan de beste projecten.

2.3

KOMEN TOT INNOVATIE

Byttebier (2002) beschreef de vijf basisvaardigheden voor creativiteit in zijn boek. Elk van deze vaardigheden pas je onbewust toe, wanneer je denkt, handelt of ontspant. Je kan deze vaardigheden verder ontwikkelen of verbeteren door er aandacht aan te besteden. Wanneer je aan innovatie doet, zijn deze vaardigheden noodzakelijk. De vijf basis vaardigheden zijn: creatief waarnemen, uitstel van oordeel, flexibel associëren, divergeren en verbeeldingskracht ontwikkelen. Elke vaardigheid voegt een waarde toe aan het creatief denken. Ze overlappen elkaar, maar zijn ook afzonderlijk te oefenen. In onderstaande paragrafen beschrijf ik deze verschillende vaardigheden (Byttebier, 2002).

16

Wallit 2.0

Tekening 01: Dallenbach

Uitstel van oordeel is de tweede vaardigheid. Er zijn drie niveaus van een oordeel dat door mensen gevormd wordt. Deze drie niveaus kunnen we niet altijd onderscheiden. Oordeel 1 gebeurt meestal onbewust. Volgende vragen worden zo snel mogelijk beantwoord: herken ik dit, kan ik het plaatsen, begrijp ik het (Byttebier, 2002).

De eerste vaardigheid is creatief waarnemen. Via zintuigen ervaren we de werkelijkheid. Onze zintuigen vervormen de werkelijkheid een beetje. Onze zintuigen zijn steeds op zoek naar patronen die ze herkennen. Wanneer we iets waarnemen, merken we veel sneller dominante patronen op. Een mooi voorbeeld is de tekening van Dallenbach: hierin kan je vijf verschillende visies vinden. Aan de achterkant van deze pagina zie je wat de tekenaar bedoelde. Eenmaal je dit gezien hebt, wordt dit het dominante beeld en wordt het moeilijker de andere visies te zien. Het patroon wordt dan dominant (Byttebier, 2002).

Afbeelding 01: 26 Idea Killers, waarom creativiteit en innovatie niet slagen in uw organisatie (Byttebier, 2002)

26 Idea Killers

Waarom creativiteit en innovatie niet slagen in uw organisatie

Op het tweede niveau beslis je of je de informatie binnen laat of niet. Je beslist of je informatie aandacht gaat geven en nader verkennen. Een nieuw idee wordt verkend. Vind ik het relevant, hou ik er rekening mee, … (Byttebier, 2002). Het derde niveau is de besluitvorming na de verkenning van het idee. Dit kan snel maar ook heel uitgebreid. Vernieuwende ideeën hebben altijd het risico dat ze nooit tot een degelijk beoordelingsniveau kunnen opklimmen. Soms worden ze gewoon niet begrepen (niveau 1), soms worden ze direct afge-

Wallit 2.0

Ontwerp tekening: Erik van Blokland - uit het boek "Creativiteit Hoe? Zo!" van Igor Byttebier (uitgeverij Lannoo)

Centrum voor de Ontwikkeling van het Creatief Denken Tel +32 (0)3 - 826 93 33 of [email protected] - www.cocd.org

17

www.cocd.org

Tekening 02: Dallenbach Cow

schoten (niveau 2). Dit komt doordat nieuwe ideeën per definitie niet in de bestaande denkpatronen passen. Onze hersenen hebben tijd nodig om aan het nieuwe idee te wennen. Dit zorgt ervoor dat het oordeel heel snel komt bij nieuwe ideeën. Afbeelding 01 toont de 26 veelgehoorde ideeënkillers van Byttebier (2002). Indien je deze ideeënkillers veel hoort in je organisatie kan dit een indicatie zijn waarom creativiteit en innovatie niet slagen in je organisatie. Om verstandig om te gaan met nieuwe ideeën zul je een genuanceerde oordeelvaardigheid dienen te ontwikkelen. We noemen dit uitstel van oordeel.

De derde vaardigheid is flexibel associëren. In onze hersenen worden er verbindingen gelegd, via deze verbindingen worden er signalen doorgegeven. Deze verbindingen worden gelegd tussen neuronen. Je kunt het complexe en chaotische samenspel van neuronen best voorstellen als een netwerk van minuscule cellen die elkaar handjes geven en niet meer los willen laten (J. Staes, 2009). Je merkt dat het associëren deze structuur op een spontane manier volgt. Bij associëren volgen we de sterkste verbinding. Zo zal je wanneer je melk hoort aan koe denken, maar misschien ook aan wolk. Toch zijn er ook dominante verbindingen. De kans is groter dat je bij het horen van het woord melk sneller aan koe denkt dan aan wolk. Dit komt omdat de weg tussen deze twee neuronen breder is en sneller verloopt (Byttebier, 2002). Hersenen maken enkel nieuwe verbindingen wanneer ze interesse hebben in de informatie. De informatie blijft dus nergens hangen en gaat gewoon het ene oor in en het ander oor uit. Hersenen leren alleen als er echt interesse bestaat voor de aangereikte informatie. Wanneer er interesse is, ontstaan de verbindingen in de hersenen in twee fases. De eerste, voorlopige fase worden contacten tussen bepaalde zenuwcellen tot stand gebracht door wat het best als elektrische stroompjes kan voorgesteld worden. Pas als de stroom aanhoudt, ontstaan permanente veranderingen in de chemische samenstelling van de zenuwcellen, zodat daartussen vaste verbindingsknopen kunnen ontstaan. (Sas, 2008; Staes, Mijn manager is een held, 2009) Wanneer de verbindingen gemaakt zijn, zijn deze heel fragiel enkel door herhaling kan je zorgen voor stevigere verbindingen. Enkel als dezelfde informatie of aanvullende informatie dikwijls genoeg door de hersenen vloeit, leggen ze voldoende verbindingen om het geleerde te onthouden (Staes, Mijn manager is een held, 2009) Er bestaan verschillende manieren om nieuwe verbindingen te vormen. Dissociatie, of patroondoorbreking. Je ontsnapt uit een voor de hand liggend spoor. De denkbeweging vertrekt vanuit het bekende spoor. Resociatie of een terugkoppeling maken. Vanuit een ander domein koppel je zaken terug aan het bekende spoor en zo maak je nieuwe verbindingen (Byttebier, 2002). Divergeren is de vierde basisvaardigheid. De eerste gedachten die in ons opkomen zijn de gezondverstand-ideeën. Deze vloeien automatisch voort uit de hersenen. Dit zijn allemaal ideeën die logisch zijn.

18

Wallit 2.0

Door meer ideeën te verzinnen, gaan we spontaan breder denken. Divergeren maakt gebruikt van andere creatieve basisvaardigheden zoals associëren, dissociëren, creatief waarnemen en resociëren (Byttebier, 2002). De vijfde basisvaardigheid is de verbeeldingskracht ontwikkelen. Ons schoolsysteem legt de nadruk op de woordentaal. Hierdoor merken we dikwijls een tekort aan verbeeldingsvaardigheid in bedrijven en organisaties. Mensen kunnen een oplossing verwoorden, maar hebben moeite om er een beeld bij te zien, laat staan zelf te maken. Nochtans is de verbeelding, misschien wel de belangrijkste basisvaardigheid voor de creatieve denker. Geen enkele creatieve oplossing, hoe eenvoudig ook, kan bedacht worden, vormgegeven en gerealiseerd zonder verbeelding. Verbeelding is het vermogen zich een voorstelling voor de geest te maken. Deze vaardigheid kan je ook beelddenken noemen. De verbeelding kan gaan over visuele beelden, maar even goed over geluiden, geuren, smaken, tastzin, alsook abstracte begrippen zoals ideeën, concepten, … (Byttebier, 2002). De beeldtaal is heel krachtig bij creatief denken. Beelden geven ons meer geheugenkracht. Als we ons iets willen herinneren, roepen we vaak beelden op om een gebeurtenis te reconstrueren. Mensen denken ook in beelden (Byttebier, 2002). Beeldtaal werkt sneller dan de woordtaal. Eén beeld is meer dan duizend woorden is een zeer bekende uitdrukking. Dit vat de beperkingen van de woordtaal mooi samen. Dit betekent dat in het creatieve proces nieuwe ideeën efficiënter kunnen verkend en vormgegeven worden via beelden dan via woorden. Beelden verplichten ons om duidelijk te zijn bij het vormgeven van de verbeelde werkelijkheid. In creatieve sessies worden deelnemers gestimuleerd om nieuwe ideeën zo concreet mogelijk en liefst met beelden weer te geven (Byttebier, 2002). Werken met beelden zit dichter bij je gevoel. Beelden kunnen mensen rechtstreeks raken in de gevoelswereld. Bijvoorbeeld het beeld van ‘het ijzeren gordijn’ dat door zijn gevoelskracht tientallen jaren de afstand tussen kapitalisme en communisme symboliseerde. Voor het creatief proces is deze gevoelskracht heel belangrijk. Bovendien kom je via beelden dichter bij je intuïtieve mogelijkheden (Byttebier, 2002). De verbeelding van een gewenste werkelijkheid, een mogelijk toekomstbeeld, een potentieel nieuw product heeft een ongelooflijke mentale aantrekkingskracht. Het zorgt voor drive en energie (Byttebier, 2002). Beelden hebben een sterk communicatieve kracht. Bij elk innovatieproces worden beelden, soms metaforen gebruikt als krachtig instrument voor verandering. We spreken over voorbeelden. Als we iets aan een ander willen duidelijk maken. Een visionair toekomstbeeld kan fungeren als magneet en motor. Denk maar aan president Kennedy met zijn visionair beeld van een man die op de maan rondliep (Byttebier, 2002). Voor alle innovatieprocessen is het ontwikkelen van de verbeeldingskracht een versnellende factor. Je maakt ervan gebruik bij het verbeelden van toekomstige producten, het ontwikkelen van toekomstige visies, het verfijnen van ruwe ideeën, het makkelijker kunnen beoordelen van ideeën. Mensen hoor je soms de grootste onzin vertellen over nieuwe ideeën tot je beseft dat ze er zich geen beeld van gevormd hebben en enkel op het verbale niveau zijn blijven steken (Byttebier, 2002).

Wallit 2.0

19

2.4

WAT ZIJN DE DREMPELS BIJ INNOVATIE?

In het deel ‘Komen tot innovatie’ beschreef ik hoe je door het inzetten van creativiteit tot nieuwe ideeën kan komen. Door deze basisvaardigheden niet te gebruiken creëer je drempels. Verder zijn er nog praktische en logistieke drempels waarom organisaties niet innoveren. Deze drempels lost Wallit allemaal op. De eerste drempel is dat mensen geen ideeën delen of niet voldoende. Mensen hebben zeker ideeën, maar weten de ideeën niet van elkaar (Bertels, 2012). De tweede drempel is dat er te weinig concreet gezocht wordt naar nieuwe ideeën waardoor de oproep tot innovatie te breed wordt en te vaag (De Boe, 2012). De derde drempel gaat over dat er soms wel ideeën zijn, maar blijft het idee steken in de idee-fase (Leys, 2012; Van Den Broeck, 2012). De top is niet altijd geïnteresseerd, omdat ze niet goed weten hoe het moet en omdat ze weinig vertrouwen hebben in de kwaliteit van ideeën van medewerkers. Dit is de vierde drempel (Staes, Mijn Organisatie is een oerwoud, 2007). Als laatste drempel is het feit dat medewerkers voortdurend gemotiveerd en gestimuleerd moeten worden om ideeën te geven (De Boe, 2012).

2.5

BESLUIT

Innovatie is een ruim begrip. Dit begrip gaat verder dan enkel technologische innovatie. Je hebt technologische product- en procesinnovatie en organisatorische innovatie. Het traditionele innovatieproces bestaat uit twee fasen. De fase van de creatieve ideeën en de fase van de implementatie. Tijdens het innovatieproces worden er concepten ontwikkeld om daarna geïmplementeerd te worden. Het innovatieproces wordt vaak opgedeeld in verschillende fasen gescheiden door beslissingsmomenten van het management. Het innovatieproces wordt beschreven door een stage gate proces. Dit is een conceptuele of operationele roadmap om een project doorheen de verschillende fasen te begeleiden van idee tot lancering. Een innovatief idee doorloopt de innovatiefunnel. Het idee doorloopt verschillende fase en passeert verschillende gates. De gatekeeper beslist aan elke gate of het idee naar de volgende fase mag. Om te zorgen voor een brede funnel zorg je best dat je medewerkers de vijf basisvaardigheden van creativiteit toepassen. Door te zorgen dat zij creatief waarnemen, hun oordeel uitstellen, flexibel associëren, divergeren en verbeeldingskracht ontwikkelen, zorg je voor meer ideeën en creatievere ideeën. Vernieuwende ideeën hebben risico om snel afgeschoten te worden. Door oog te hebben voor de ideakillers geef je ideeën kansen. Door andere ideeën te zien gaan mensen verder associëren en kunnen deze geïnspireerd worden. Op deze manier geef je innovatie kansen. Ook zijn er enkele drempels bij innovatie, deze drempels worden opgelost door Wallit. Wallit zorgt ervoor dat mensen de ideeën leren kennen die in het bedrijf leven. Door gerichte vragen te stellen worden medewerkers aangezet om breed te antwoorden. Wallit zorgt ervoor dat een idee gaat van idee-fase naar implementatie. Dit doet Wallit door een proces aan te bieden. Door dit proces aan te bieden kunnen bedrijven aan de slag gaan met Wallit. Medewerkers worden door Wallit gestimuleerd op kwalitatief sterkere ideeën te genereren. Wallit voorziet manieren om ervoor te zorgen dat medewerkers blijvend gemotiveerd en gestimuleerd worden. Welke concepten Wallit gebruikt om deze drempels te overwinnen lees je in hoofdstuk 5.

20

Wallit 2.0

3. Onderzoek

Wallit 2.0

21

3 Onderzoek Om mijn literatuuronderzoek nog aan te vullen ben ik op verschillende plaatsen gaan kijken. Ik heb verschillende experten geïnterviewd. Deze mensen interviewde ik niet zonder reden. Ik motiveer waarom ik juist hen heb gekozen. In 3.1 lees je wie ik geïnterviewd heb. Deze thesis stopt niet bij interviews. Ik heb ook scenario’s opgesteld en deze voorgelegd aan potentiële eindgebruikers. Deze scenario’s verliepen via een iteratief proces. Deze scenario’s beschrijven op een verhalende manier een interactie tussen mensen en media. Gedurende deze masterproef schetste ik meermaals mijn ideeën uit en legde deze voor aan experten of eindgebruikers. Deze onderzoeksmethode wordt prototyping genoemd. Prototyping betekent dat ideeën geleidelijk tot stand komen door middel van eenvoudige notities, schetsen op papier, mock-ups en wireframes om uiteindelijk te komen tot een werkend prototype. Door te werken met simpel materiaal zoals pen en papier kan je op een eenvoudige manier zonder veel kosten de eigenschappen van je prototype verfijnen. Het sleutelwoord van prototyping is iteratie. Prototyping laat toe om te werken door middel van trail en error. Een voordeel van prototyping is dat je vroegtijdig oplossingen kan bediscussiëren en evalueren met alle stakeholders. In hoofdstuk 5 lees je hoe ik gebruik maak van prototyping. Uit de interviews, de scenario’s, de schetsen, mockups en het literatuuronderzoek haalde ik verschillende doelstellingen. In hoofdstuk 3.4 onderbouw ik hoe deze tot stand kwamen.

3.1

WIE

Jef Staes is een onafhankelijke teacher en architect op het gebied van lerende en innovatieve organisaties en heeft meer dan twintig jaar professionele ervaring. Hij assisteert organisaties en bedrijven in hun zoektocht naar een aanpak en antwoord op de steeds veranderende huidige markt. Als spreker confronteert hij organisaties niet alleen, maar biedt hij een uniek concept aan om hen te begeleiden bij de nodige veranderingen. Zijn doelstelling is het verhogen van het innovatievermogen van medewerkers, teams en organisaties. Herman Van den Broeck is doctor in de pedagogische en psychologische wetenschappen. Hij is professor aan de faculteit economie van de universiteit Gent en partner van Vlerick Management school. Herman Van Den Broeck is specialist in verandermanagement en emotionele intelligentie. Hij volgt al vele jaren topmanagers van dichtbij. Kris Leys was zeventien jaar kantoordirecteur voor Fortis. Hij richtte in 2003 zijn eigen bedrijf iCare op, een dienstverlening voor hondeneigenaars. Op een creatieve manier verenigde Kris de harde financiële wereld met de emotionele huisdierensector. In 2006 schoof de Vlaamse regering hem hiervoor naar voor als creatieve Vlaming in de campagne: “jij bent Flanders Future”. Kris Leys is nu een stuwende kracht achter Crowndog. Crowndog is het consultantbureau van Kris Leys. Hij heeft praktische ervaring verworven bij de opstart van nieuwe innovatieve bedrijven en deelt nu zijn advies. Dirk De Boe is innovatiemanager bij Philips Consumer Lifestyle. Philips Consumer Lifestyle doet onderzoek naar de televisie van morgen. Dirk is gespecialiseerd in mechanica. Innoverende mechanica in een hoogtechnologisch toestel dat het van elektronica moet hebben. Dirk stelde vast dat jongere kinderen

22

Wallit 2.0

creatiever zijn dan oudere kinderen. Het is alsof school de creativiteit doodt. Dirk schreef het boek Edushock: hoe we met onderwijs moeten omgaan als we morgen creatief willen zijn. Dirkt toont je graag hoe je persoonlijke creativiteit bij je medewerkers kunt stimuleren en hoe je de innovatiekracht van je organisatie kan verhogen. Zijn nieuwste boek Creashock toont je de kneepjes van het vak. Marc Bogaert is mede-oprichter van the Second Phase. The Second Phase richt zich op mensen en teams om hun passie aan te spreken. Om de business- en innovatieambities van de organisatie te realiseren. The Second Phase zet een innovatie-traject op voor verschillende bedrijven. Marc is senior-consultant, met ervaring in directiefuncties. Hij weet wat groepsdynamiek is in KMO’s en weet hoe je deze op dreef brengt. Hij staat rotsvast achter systeemdenken en gelooft dat een waarderende werkwijze de beste resultaten oplevert. Peter Bertels is doctor ingenieur in de Computerwetenschappen. Na zijn doctoraat over communicatie tussen hardware en software in complexe computersystemen, maakte Peter de overstap naar Flanders DC, waar hij zich inzet om de creativiteit van de Vlaamse ondernemingen te verhogen. Daarnaast is Peter ondernemer en oprichter van Dwengo vzw. Peter heeft een allround inzicht opgebouwd rond innovatie & creatief ondernemerschap. Boondoggle is een interactief reclamebureau dat gaat voor een 360° aanpak van verschillende campagnes. Digitaal denken is één van de onderdelen van het DNA van Boondoggle. Boondoggle heeft een “Beyond the Promise vision” zo wil Boondoggle de klant tevreden stellen. De Beyond the Promise visie doelt op het feit dat reclame verder gaat dan boodschappen de wereld insturen. Reclame gaat over dingen doen. De bedoeling is om zo niet alleen klanten te bereiken maar ook de klanten te betrekken bij het merk. Nascom is een digital experience bureau dat gaat voor een custom-made answer. Nascom focust op een totaaloplossing. De business achtergrond van Nascom gaat hand in hand met de IT achtergrond. Zo heeft Nascom ervaring met User Experience, Design en marketing. Ik selecteerde deze mensen om een breed overzicht te krijgen. Zo heeft Kris Leys in een overheidsbedrijf gewerkt en eveneens zijn eigen onderneming opgestart. Peter Bertels is een allround expert. Jef Staes is een innovatiegoeroe. Dirk De Boe komt uit de R&D. Marc Bogaert en Niel Van Meeuwen zijn consultants en last but not least Herman Van den Broeck is professor aan de universiteit van Gent & Vlerick Management school. Door deze mensen verwierf ik volgende inzichten. Ik beschrijf ze uitvoerig in dit hoofdstuk. Uit deze interviews heb ik mijn doelstellingen gehaald die ik eerder beschreef.

3.2

SCENARIO-ONDERZOEK

Een scenario is een verhaal over een gebruiker die een actie onderneemt in een specifieke situatie. In deze situatie gebruikt de gebruiker een product of een tool. Scenario’s is een tool die gebruikt wordt om de dagelijkse situatie van de gebruiker beter te begrijpen. Een scenario ontwerpen en overlopen met gebruikers is een interessante denkoefening. Deze denkoefening reflecteert op mogelijke design issues. De situaties beschreven in een scenario kunnen zowel typisch zijn als kritisch. Een scenario kan gaan over een specifieke situatie, maar ook over een gedrag. Scenario’s kunnen gebruikt worden in verschillende stadia van het design proces. Ik heb de scenario’s ingezet met een iteratief proces. (Centre for User Experience Research (KULeuven), MAD-Fac, Media & Design Academy (KHLim) , 2010)

Wallit 2.0

23

Om deze scenario’s op te stellen heb ik me laten inspireren door literatuuronderzoek, gebruikersinterviews en expertinterviews. Deze scenario’s beschrijven op een verhalende manier een interactie tussen mensen en media. Deze verhalende scenario’s heb ik voorgelegd in een persoonlijk diepte-interview met een twintigtal verschillende mensen in twee bedrijven. De deelnemers reageren vervolgens op de scenario’s om enerzijds de scenario’s te verrijken of anderzijds de drempels te verwoorden die de deelnemers ervaren bij het horen van de scenario’s. Respondenten kunnen dus door hun reacties de scenario’s organisch laten groeien. Scenario’s kunnen ontworpen worden op verschillende manieren. Je kan deze maken met de gebruikers, maar ook met een designteam dat informatie krijgt van de gebruikers. Ik heb ervoor gekozen mijn scenario’s opstellen met informatie die ik gekregen heb van experten. De deelnemers aan mijn onderzoek werkten op verschillende departementen en hadden verschillende profielen om zo de scenario’s het best te kunnen verrijken. Deze scenario’s werden voorgelegd in een 1 uur durend individueel interview. Het verloop van het gesprek was het volgende: 1. 2. 3. 4.

Kadering van het gesprek Opwarmingsvragen Reageren op de scenario’s Overlopen welk scenario het meeste aansprak.

Tijdens het kaderen legde ik uit waarvoor mijn onderzoek diende en op welke manier ik input verwachtte. De scenario’s moesten benaderd worden vanuit het standpunt dat dit realiteit kan worden binnen het bedrijf. Participanten moesten reageren vanuit dit standpunt. Ik kaderde telkens waarvoor het scenario dient. Na de opwarmingsvragen werden de scenario’s één voor één voorgesteld en konden de deelnemers hierop reageren enerzijds door ze te verrijken anderzijds door de drempels aan te geven die ze ervoeren. Bij elk scenario stelde ik volgende vragen om maximale reacties te krijgen. - - - - -

Wat is je gevoel bij dit scenario? Wat vind je goed aan dit scenario? Wat zou dit scenario nog sterker kunnen maken? Wat stoort je aan dit scenario? o Welke drempels ervaar je? Welke zaken kan je veranderen waardoor dit scenario je wel aanstaat?

Naargelang de antwoorden vroeg ik door. De scenario’s werden iteratief aangepast naargelang de reacties van de deelnemers. De eerste deelnemers hebben dus andere scenario’s voorgelegd gekregen dan een deelnemer waar ik later een interview mee had.

24

Wallit 2.0

Voorbeelden van scenario’s Scenario 1: De Fotokaders Tim neemt even pauze, hij gaat naar de keuken om een kop koffie te halen. In de keuken hangen verschillende fotokaders. Op elke foto staat iemand van het bedrijf afgebeeld. De fotokaders hangen in kolommen en op de bovenste kader staat de missie Bright, het agentschap en lifelabs van Boondoggle. De mensen op de foto’s lijken in loop af te spelen. Tim neemt zijn kop koffie en gaat naar een foto waar één van zijn managers op staat, Pieter Kamps, een zeer gepassioneerd man. Tim duwt op de luidsprekertoets die zich op de kader bevindt en de foto van Pieter Kamps begint te praten. Het gaat over een idee dat Pieter heeft voor het bedrijf. Hij vertelt duidelijk welk doel dit heeft en welke mensen hij hiervoor nodig heeft en hoe dit idee past in de missie van zijn business unit. Nadat Pieter zijn uitleg gedaan heeft, krijgt Tim 5 mogelijkheden. • Ik vind dit een fantastisch idee en zou dit mee willen pitchen • Ik vind dit een fantastisch idee en zou willen deel uitmaken van het team dat dit in de praktijk brengt • Dit kan een goed idee zijn en ik wacht af tot wanneer het werkt. • Ik verzet me tegen dit idee • Dit idee draagt niet bij tot de missie Tim vindt dit een fantastisch idee en duwt op de knop: ik vind dit een fantastisch idee en zou willen deel uitmaken van het team. Een tweede beeld verschijnt met de boodschap: “Deze mensen vinden dit een fantastisch idee en willen dit in praktijk brengen.” Je ziet een foto van Tim verschijnen bij de andere foto’s.

Wallit 2.0

25

Scenario 2: Real live ideeën muur Anke heeft een idee. Op een goed zichtbare plaats in het bedrijf is er een ideeënmuur. Dit is een blanke muur, waar je met stiften en kleurtjes op kan tekenen. Anke tekent haar idee uit. Maarten ziet het idee van Anke en vindt dit interessant. Hij voegt een paar foto’s toe aan dit idee. Koen vindt het idee van Maarten en Anke fantastisch en schrijft op een post-it dat hij dit een goed idee vindt. Hij plakt de post-it bij het idee. Erik is onderweg naar een klant, hij zit in de trein. Hij doet zijn laptop open automatisch laadt zijn laptop de ideeënmuur in. Erik ziet de ideeën van Maarten en Anke en beslist dat hij een link heeft naar een interessant artikel, hij post de link bij op de ideeënmuur. De website wordt weergegeven op de ideeënmuur. Extra vragen - - - -

Wanneer zou de muur moeten gereset worden? Welke tool zou je willen om daarop te werken? Welke afspraken zouden gelden bij deze muur? Wat vind je van een soort sterrensysteem als de niveaus van likes?

Scenario 3: Digitale ideeënmuur via Smartphone Astrid zit op de trein onderweg naar het kantoor. Ze heeft de krant uitgelezen en beslist even te luisteren naar nieuwe ideeën die mensen van haar bedrijf willen realiseren. Dit doet ze door de bedrijfsapplicatie te starten op haar smartphone. Ze ziet dan een scherm met de ideeënmuur van haar bedrijf en foto’s van alle mensen die er één hebben upgeload. Ze tikt op haar businessunit en krijgt alle ideeën die bijdragen tot de missie van haar businessunit. Ze tikt op het hoofd van Tim. Tim begint zijn idee te vertellen en ze hoort duidelijk welke rollen er nodig zijn. Het idee van Tim prikkelt Astrid en ze denkt hier verder over na. Opeens heeft ze een aanvullend idee op dat van Tim. Ze neemt haar smartphone en duwt op de toets idee aanvullen. Ze neemt een filmpje op van zichzelf. Dit filmpje wordt aan het filmpje van Tim toegevoegd. Joris zit op de bus. Hij beslist de bedrijfsapplicatie te starten op zijn smartphone. Hij ziet de gezichten van verschillende mensen en klikt op het idee van Astrid en Tim. Hij beluistert hun ideeën en denkt: hier heb ik iets over gelezen. Hij zoekt het artikel terug op internet en voegt dit toe aan het idee van Astrid en Tim.

26

Wallit 2.0

3.3

DOELSTELLINGEN

Doelstelling 1: Veel ideeën hebben en ook blijven hebben. De eerste doelstelling is veel ideeën hebben en ook blijven hebben. De hoeveelheid ideeën bepaalt de breedte van de innovatiefunnel van je organisatie. De parameters van deze doelstelling zijn laagdrempeligheid, bereikbaarheid, transparantie en activatie. Als niemand weet waar je ideeënbus staat, hoe deze eruit ziet of hoe deze werkt zal je nooit ideeën hebben. Op het moment dat iemand een idee heeft, moet deze persoon toegang hebben tot de ideeënbus (Bertels, 2012). Een ideeënbus is een orgaan voor mensen die normaal niet betrokken worden in het innovatieproces. Iedereen in een organisatie kan goede ideeën hebben (De Boe, 2012). Een ideeënbus werkt ook als filter. De kennis in je organisatie is zeer vloeibaar, mensen komen en gaan. Je moet zorgen dat je veel mensen betrekt in het ideeënproces. Professor Van Den Broeck geeft het voorbeeld van zijn secretaresse. Normaal zou niemand aan haar denken voor de oplossing van een moeilijk probleem. Maar toch was ook haar inbreng bijzonder nuttig: “Ooit heeft er een prof zitten wachten in mijn bureau die heeft me gezegd: …” (Van Den Broeck, 2012) Uit het scenario-onderzoek komt dat een complex inputkanaal niet gaat werken. Gebruikers moeten op een eenvoudige manier hun idee kwijt kunnen. Iedereen moet het gebruiken, want iedereen kan een goed idee hebben. Wanneer je een idee hebt, moet de drempel om het idee te posten laag genoeg zijn. De regels van brainstormen gelden ook bij de ideeënbus. Je oordeel uitstellen, zomaar iets eruit flappen, je eigen ideeën of die van anderen niet afbreken. Laat je inspireren door de ideeën van anderen. Mensen zeggen soms spontaan: ik ben niet creatief in mijn job. Nog te veel mensen worden te weinig uitgedaagd door hun job en zijn heel creatief in hun hobby’s en bijberoep (Bertels, 2012). Wanneer je een vraag lanceert naar iedereen, zal er altijd een medewerker met passie en talent hierop antwoorden. Je netwerk moet wel groot genoeg zijn en gepassioneerde mensen bevatten (Staes, Informatiedeling, 2011). Wanneer de drempels tot delen heel laag zijn, moet het voor de medewerkers ook transparant zijn: ze moeten weten wat er met een idee gebeurt. Een ideeënbus kan leiden tot een frustratiebus wanneer er niet transparant gecommuniceerd wordt hoe het proces verloopt (Bogaerts, 2012). Komen de ideeën in een soort traject, is er een centrale dienst die de ideeën capteert? Een duidelijk traject biedt een houvast en zekerheid aan de medewerkers (Leys, 2012). Een duidelijk ‘stage gate proces’ met een duidelijke afbakening van elke fase en duidelijke beslissingsmomenten zorgt ervoor dat deelnemers goed weten wat er gebeurt met hun idee wanneer ze dit in de bus stoppen (Bertels, 2012). Mensen zijn bang om hun idee af te geven en ze weten vaak niet goed wat ermee gebeurt (Leys, 2012). Medewerkers weten niet wat een ideeënbus oplevert. Het is belangrijk dat medewerkers zien dat deze werkt, zodat zij ook geactiveerd worden om deze te gebruiken (Bogaerts, 2012). Dirk De Boe (2012) benadrukte het feit dat een manager een ideeënbus moet blijven activeren of deze ideeënbus zal een stille dood sterven. Een ideeënbus promoten vraagt de nodige creativiteit en inspanning. Communicatie en activatie en briefing zijn essentieel. Je moet je ideeënbus boeiend houden. Actief zaaien van nieuwe topics is een heel goede manier, maar ook nieuwe briefings en vraagstellingen. Soms posten we zelfs filmpjes en houden we inspiratiemomenten voor nieuwe ideeën (De Boe, 2012). Participanten gaven aan dat het gebruik van de ideeënbus gestimuleerd moet worden. Toch moet je hier zeer zorgvuldig te werk in gaan, mensen hebben last van een overload aan informatie en moeten

Wallit 2.0

27

dus gestimuleerd worden om te gaan kijken (Van Den Broeck, 2012). Een ideeënbus gaat niet op zichzelf functioneren, iemand gaat daar actief mee bezig moeten zijn. Bijvoorbeeld een keer een mail sturen: “Hey Iedereen, kijk wat er nu op de Wall of Idea’s staat you will never believe it”. Twitter is heel goed om snel en efficiënt informatie te geven. Een tweet van iemand is kort en daardoor snel te begrijpen (Van Den Broeck, 2012). De laagdrempeligheid en bereikbaarheid van een ideeënbus bepaalt dus hoeveel ideeën er binnenkomen. Hoe laagdrempeliger en bereikbaarder een ideeënbus, hoe meer kans dat medewerkers deze ideeënbus gaan gebruiken. Om te zorgen dat medewerkers een ideeënbus blijven gebruiken is transparantie belangrijk. Wat gebeurt er met ideeën die in de bus zitten, hoe gaat het hier verder mee, … . Als laatste zorgt de nodige creativiteit bij de activatie van je ideeënbus dat mensen hem blijven gebruiken.

Doelstelling 2: Kwaliteit van ideeën Wanneer je veel ideeën hebt, wil je ook de goede ideeën hieruit kunnen filteren. Een goede selectie zorgt ervoor dat de bruikbare ideeën komen boven drijven. Hoe kunnen mensen betere ideeën leveren door goede coaching. Hoe verloopt de verwerking van de ideeën? Hoe verloopt de selectie van ideeën? De parameters die horen bij kwaliteit van ideeën zijn: input & coaching, verwerkingsproces en selectie. Het rijpen van ideeën is te vergelijken met wijn laten liggen. Sommige wijn moet lang liggen voordat deze goed is. Door sommige chemische reacties versnelt men het rijpingsproces van de wijn. Bij ideeën is dit net zo. Sommige ideeën hebben een lange incubatiefase. Bij andere ideeën kan deze fase versneld worden. Een idee kan rijpen door mensen met elkaar te laten babbelen (Bertels, 2012). Wanneer mensen babbelen met elkaar krijgt een idee gedragenheid. De idee-hebber moet dus aangezet worden om zijn gedachtengoed te verspreiden in het bedrijf. Zo versterkt zijn idee en beginnen mensen te wennen aan de nieuwe gedachte die leeft in het bedrijf. Je hebt mensen die sneller achter een nieuw idee staan. Een creator bedenkt ideeën. Een pioneer spot goede ideeën en probeert deze te verrijken. Een follower gaat mee in een idee wanneer hij ziet dat veel mensen erin geloven en het idee zich aan het bewijzen is. Een settler gelooft pas in een idee wanneer dit geïmplementeerd is (Staes, Mijn Organisatie is een oerwoud, 2007; Venter & Van Den Broeck, 2011). Een ideeënbus dient om afwijkingen te krijgen binnen het controle apparaat van het bedrijf. Een goede ideeënbus zorgt ervoor dat slimme nieuwe ideeën überhaupt een kans krijgen (Van Den Broeck, 2012). Het verwerkingsproces van een idee moet ervoor zorgen dat de goede ideeën beter worden. Een persoon moet verantwoordelijk zijn om dit proces te sturen. Een facilitator kan ervoor zorgen dat de informatiestroom interessant blijft. Faciliterende elementen in een bedrijf inbedden biedt kansen om de interne kennis te gebruiken (Staes, Informatiedeling, 2011). Uit het scenario-onderzoek komt het belang van een autoriteit die de ideeën kan modereren. Clusters van ideeën en thema’s laten mensen actief categoriseren. Door meer te focussen rond vragen en thema’s denken mensen breder binnen de geschetste context (De Boe, 2012). Een goed proces kan ervoor zorgen dat de top van onderuit een signaal krijgt en zo correct kan reageren op dit signaal (Van Den Broeck, 2012). De selectie van het idee dat verder uitgewerkt gaat worden, kan zeker gebeuren door een community. Pollen is dan zeker belangrijk zodat je weet bij wie het idee gedragenheid creëert. Uiteindelijk zal een

28

Wallit 2.0

management of gelijkwaardige werkgroep zich over de ideeën moeten buigen en objectief de waarde vaststellen van het idee. Op deze manier kan het management een beslissing maken tussen de verschillende ideeën die binnen zijn (De Boe, 2012). De waarde van een idee kan bepaald worden door verschillende maatstaven. Zo zijn onder andere de kostprijs, de obstakels en benefits een voorbeeld van verschillende maatstaven waar rekening mee kan worden gehouden (De Boe, 2012). Sommige ideeën hebben een langere incubatietijd dan andere ideeën. De idee-hebbers coachen biedt kansen om hun idee te versterken. In het verwerkingsproces van de ideeën moeten ideeën de kans krijgen om verrijkt te worden. De ideeën versterken zorgt ervoor dat je enkel met de beste ideeën overblijft. De selectie kan gebeuren door een community, maar het management zal uiteindelijk de gatekeeper of eindbeslisser zijn of een idee wordt uitgevoerd of niet. Dit wordt bevestigd door het scenario-onderzoek: bijna alle participanten vonden dat het management of een werkgroep van het bedrijf door de ideeën moet gaan en interessante projecten oppikken. Een mix van specialisten die regelmatig door de ideeën gaan, blijkt noodzakelijk. Nuttige ideeën moeten gecommuniceerd worden, zodat medewerkers gemotiveerd worden om het bord te gebruiken.

Doelstelling 3: Kwaliteit van het team Wanneer je een goed idee hebt en dit door de selectie geraakt, is natuurlijk de prangende vraag: wie gaat dit idee uitvoeren? Een team van mensen die gepassioneerd zijn door het idee zal ervoor zorgen dat de uitwerking van het idee veel grondiger gebeurd (Staes, Vlerick Management School Sessie, 2011). Een medewerker kan een schitterend idee hebben, maar niet de juiste persoon zijn om dit uit te werken (Leys, 2012). De juiste skills bij elkaar zetten is dus ook een vereiste. De juiste mensen betrekken op het juiste moment zorgt ervoor dat een idee in de praktijk gebracht kan worden. De parameters van deze doelstelling zijn: passie & skills, teamvorming en wie wanneer betrekken. Gepassioneerde mensen gaan actief op zoek naar oplossingen voor problemen en omarmen ideeën die hen helpen deze oplossingen te bereiken. Ze zoeken andere mensen op die de nodige skills hebben om hen te helpen en zetten hen aan met hun enthousiasme om ervoor te gaan (Staes, Boekvoorstelling: Ik was een schaap, 2011). Die drive heb je nodig binnen bedrijven om een verandering te brengen en biedt een meerwaarde voor de uitwerking (De Boe, 2012). De medewerkers betrekken is belangrijk om het verliezen van motivatie tegen te gaan (Bogaerts, 2012). We zouden zo ver moeten komen dat een idee uitgewerkt wordt. Je vraagt wie zich wil engageren om dit idee te realiseren. Je geeft ook aan welke expertise je nodig hebt. Als je een unieke workunit maakt rond een bepaald idee, dan moeten mensen zot zijn van de eindimplementatie (Van Den Broeck, 2012). In een bedrijf dien je de omstandigheden te creëren waardoor je de mensen uit het bedrijf selecteert die risico durven nemen en ervoor durven gaan. De verbondenheid met het idee is ook belangrijk. Medewerkers die een idee uitvoeren, willen zich verbonden voelen met het idee. Een andere reden waarom medewerkers willen meewerken aan een idee is om zichzelf te ontplooien (Leys, 2012). Een idee uitwerken gebeurt door een team. Een goede samenstelling van dit team kan de kwaliteit van de uitwerking ten goede komen. Gepassioneerde mensen met een ideale mix van skills leveren het beste

Wallit 2.0

29

resultaat op. De juiste mensen op het juiste moment inschakelen, zorgt ervoor dat het project vooruit gaat.

Doelstelling 4: Effectieve realisatie Ideeën zijn waardeloos als ze niet geworden gerealiseerd. Zodra het team geselecteerd is, is hun doel om het idee effectief in de realiteit te brengen. De effectieve realisatie van een idee is dus de laatste doelstelling van een ideeënbus. Wanneer mensen een idee in de bus steken, verwachten ze dat hier iets mee gebeurt. Bijvoorbeeld in de vorm van feedback waarom een idee uitgevoerd wordt of niet. De juiste verwachtingen scheppen is belangrijk. Anders krijgen ideeënbussen in het hoofd van medewerkers snel de betekenis van frustratiebussen (Bogaerts, 2012). Zien dat een ideeënbus werkt, bewijst voor de medewerkers de effectiviteit van een ideeënbus. Doordat medewerkers zien welke ideeën in de praktijk gerealiseerd zijn, gaan ze sneller de ideeënbus gebruiken (Bogaerts, 2012). Mensen delen hun ideeën niet altijd gemakkelijk. Dit omdat ze bang zijn om hun idee af te geven en vaak niet goed weten wat er met het idee gebeurt. Mensen zijn bang om uitgelachen te worden met een idee dat ze hebben. Wanneer hun idee geen succes blijkt, dragen zij vaak de verantwoordelijk (Bogaerts, 2012). Toch zijn er heel veel redenen waarom mensen hun ideeën wel delen. Mensen delen ideeën om goedkeuring te krijgen van het idee. Ze willen dus geapprecieerd worden over dat idee. Als ze geapprecieerd worden, voelen ze zich slim en belangrijk. De drang om iets af te leveren dat na hen voort bestaat (Leys, 2012). Visibiliteit van een gerealiseerd project is voor sommige mensen een grote drive om ervoor te gaan. Een soort wall of fame of een schouderklopje triggert sommige mensen om tot het uiterste te gaan (De Boe, 2012). Dit kan in verschillende vormen gebeuren, zo kan de persoon uitgenodigd worden om zijn idee te demonstreren of kan hij geproclameerd worden voor een innovation-award. Sommige ideeën hebben een heel lange incubatie tijd nodig. Het kan dus heel lang duren voordat een idee in de praktijk wordt gezet. Het is de rol van het management om mensen genoeg te stimuleren om voor deze ideeën te gaan. Het management moet het team ook voldoende ruimte geven om het idee te laten groeien. Dit kunnen ze doen door het team in contact te brengen met profielen met verschillende achtergronden. Bepaalde plaatsen in het bedrijf zorgen hiervoor zoals bijvoorbeeld de koffieruimte, de cafetaria, het café, de keuken, … Doordat verschillende profielen met elkaar in contact komen, gaan ze sterker vermengen en dit bevordert de innovatieve cultuur in je bedrijf (De Boe, 2012). Wanneer een idee budget nodig heeft om uitgewerkt te worden, moet het team krediet krijgen van het management om het uit te werken. De zekerheid dat je de resources krijgt om een idee uit te voeren naar behoren is een zeer belangrijke vereiste. De steun van het management zorgt ervoor dat mensen het gevoel hebben gewaardeerd te worden (Bogaerts, 2012). Een idee dat niet gerealiseerd wordt, is waardeloos. De verwachtingen naar medewerkers communiceren over welk proces een idee ondergaat is noodzakelijk. Zo zal een ideeënbus geen frustratiebus worden. Een engagement van het management om een idee gemakkelijk in de praktijk te brengen, zorgt ervoor dat medewerkers zich gewaardeerd voelen.

30

Wallit 2.0

4. Wat bestaat er allemaal ?

Wallit 2.0

31

4 Wat bestaat er allemaal? Ideeënbussen bestaan in verschillende vormen en formaten. In dit deel bespreek ik welke vormen van ideeënbussen er allemaal bestaan en welke kansen en problemen deze bieden. De verschillende vormen werden in kaart gebracht door middel van de verschillende parameters die ik in vorige hoofdstukken besprak.

4.1

DIGITALE IDEEËNBUSSEN MET EEN PROCES

Digitale ideeënbussen met een proces is de eerste categorie van tools. Typisch voor deze tools is dat ze naast het ideeën capteren een ondersteunend proces hebben. Dit proces is opgezet om de ideeën te verwerken.

Philips DB forum Dirk De Boe heeft bij Philips het Philips DB forum mee opgestart. Philips DB forum is een soort wiki waar je gemakkelijk ideeën kunt op posten. De basisfunctie van dit forum is ideeën posten met een titel en een omschrijving. Mensen kunnen op deze ideeën reageren. Het aantal mensen die regelmatig op het forum zitten, is relatief laag. Het forum bestaat nu 5 jaar. Gedurende die 5 jaar zijn er in het totaal 2048 posts door 329 verschillende individuen. In het totaal zijn er 723 verschillende ideeën op gepost. Het forum is gestart in februari 2008. Het doel van deze ideeënbus is de 80% van de medewerkers betrekken die normaal niet betrokken is bij het innovatieproces te betrekken bij de innovatiefunnel. De informatie van dit forum komt voornamelijk van de medewerkers en wordt aangevuld door resultaten van onder andere brainstormsessies, actief zaaien van nieuwe topics, nieuwe vragen stellen, problemen lanceren, inspiratiefilmpjes en inspiratie momenten. Soms worden er thema’s gemaakt waar ideeën rond geclusterd kunnen worden. Iedereen die een idee indient, wordt uitgenodigd om zijn idee uit te leggen aan het coaching team. Het coaching team geeft feedback op je idee. Deze feedback wordt toegevoegd aan het forum zodat andere gebruikers deze kunnen lezen. De idee-hebber kan aan de slag gaan met deze feedback en zijn idee verder uitwerken. Wanneer mensen een idee hebben uitgewerkt tot de praktijk kunnen ze uitgenodigd worden om de uitwerking te demonstreren op een innovation moment. Deze uitnodiging komt van het coaching team. Op het innovation moment mogen ze hun idee demonstreren en gaan pitchen aan belangrijke mensen binnen Philips. Het coaching team coacht hen bij de voorbereiding van dit moment.

32

Wallit 2.0

Parameterscore Philips DB forum Doelstelling 1:Veel ideeën hebben en ook blijven hebben

Doelstelling 2: Kwaliteit van ideeën

Parameters:

Parameters:

- - - -

Laagdrempeligheid: **** Bereikbaarheid: **** Transparantie: *** Activatie: ****

- - -

input & coaching: **** verwerkingsproces: **** selectie: ***

Doelstelling 3: Kwaliteit van het team

Doelstelling 4: Effectieve realisatie

Parameters - passie & skills: * - teamvorming: * - wie wanneer betrokken: *

Parameters - Verwachtingen: * - Management: *

Fortis Idea-Proces Bij Fortis Idea-proces capteert een centrale dienst de ideeën. Mensen die een idee sturen naar de centrale dienst krijgen een template toegestuurd die ze moeten invullen. Op basis van de template wordt beoordeeld welke ideeën het management verder wil uitgewerkt zien. De bedenkers van de geselecteerde ideeën worden uitgenodigd om bepaalde sessies te volgen. Deze sessies dienen ter verrijking van het idee. Op het einde van de cyclus kon je met je uitgewerkt idee een innovation award winnen. Deze award was eerder iets symbolisch. Idee-hebbers, idea-champions genoemd, konden hun idee voorstellen aan een community. De captatie van ideeën gebeurt bij Fortis buiten de business line. Wanneer iemand zijn idee is goedgekeurd, hoeft deze een paar dagen zijn dagelijkse taken niet meer uit te voeren. Voor deze persoon en anderen die goede ideeën hebben, worden sessies georganiseerd in functie van de vooruitgang. Door op deze manier te werken, kan elk idee benaderd worden op maat en een aparte aanpak krijgen. Door het juiste denkpatroon kan je ervoor zorgen dat je op een vrij gestructureerde manier dingen kan toepassen. Eerst moet je je idee conceptueel goed uitwerken voor je een business plan kan schrijven. Een idee doorloopt in het Fortis Idea-proces volgende fases: Idea, concept, business plan en business roll out.

Wallit 2.0

33

Het individu is belangrijker dan het idee. Een persoon kan een schitterend idee hebben en niet de juiste persoon zijn om dit uit te werken. Een persoon met een minder idee die zeer gedreven is, zal een beter resultaat bereken op het einde van de rit.

Parameterscore Fortis Idea-proces

Doelstelling 1:Veel ideeën hebben en ook blijven hebben

Doelstelling 2: Kwaliteit van ideeën

Parameters:

Parameters:

- - - -

Laagdrempeligheid: *** Bereikbaarheid: *** Transparantie: *** Activatie: *

- - -

input & coaching: ** verwerkingsproces: ** selectie: **

Doelstelling 3: Kwaliteit van het team

Doelstelling 4: Effectieve realisatie

Parameters - passie & skills: * - teamvorming: * - wie wanneer betrokken: *

Parameters - Verwachtingen: * - Management: *

My Starbucks Idea : http://mystarbucksidea.force.com/ Starbucks is de grootste keten van koffiehuizen in de wereld en heeft zo’n 17 000 vestigingen in 50 landen. Op de website “My Starbucks Idea” kunnen klanten een idee uploaden. Dit idee kan gaan over bijvoorbeeld de service tot de omgeving van een starbucksshop. Je geeft je idee een naam, een beschrijving en een categorie. Mensen kunnen ideeën liken en disliken. Een idee krijgt 10 punten bij wanneer het geliket wordt. Wanneer iemand op het duimpje naar beneden duwt, krijgt het idee 10 punten minder. De ideeën kunnen gerangschikt worden volgens populariteit en volgens datum van uploaden. Gebruikers kunnen reageren op ideeën. Er is ook een pagina ‘Ideas in action’, hier zie je de ideeën die Starbucks omzet in de realiteit. Gebruikers kunnen hun ideeën communiceren met mensen die ze normaal niet kunnen bereiken. Bij My Starbucks Idea vindt er een evaluatie plaats door collega-gebruikers. Zo kan het bestuur van Starbucks zien welke ideeën zeer gedragen zijn. Ook communiceert Starbucks met zijn gebruikers welke ideeën uitgevoerd worden.

34

Wallit 2.0

Parameterscore My Starbucks Idea Doelstelling 1:Veel ideeën hebben en ook blijven hebben

Doelstelling 2: Kwaliteit van ideeën

Parameters:

Parameters:

- - - -

Laagdrempeligheid: **** Bereikbaarheid: *** Transparantie: *** Activatie: ***

- - -

input & coaching: * verwerkingsproces: ** selectie: ****

Doelstelling 4: Effectieve realisatie Doelstelling 3: Kwaliteit van het team Parameters - passie & skills: niet van toepassing - teamvorming: niet van toepassing - wie wanneer betrokken: niet van toepassing

Parameters - Verwachtingen: * - Management: *

Afbeelding 02: My Starbucks Idea

Wallit 2.0

35

4.2

GEDURENDE EEN BEPAALDE PERIODE IDEEËN CAPTEREN

Een laatste optie is ideeën capteren gedurende een bepaalde periode in het jaar. Hierdoor is je moment actiever dan een ideeënbus die er een heel jaar staat en focus je niet op één moment.

The Second Phase Het doel van the Second Phase is om een nieuwe business op te richten door middel van innovatie. The Second Phase is op zoek naar intrapreneurs die risico’s willen nemen om een onconventioneel idee op te starten. Wanneer werknemers in de normale gang van werken afkomen met een idee zijn er veel onzekerheden. Wat gaat er met mijn idee gebeuren? Ga ik mij niet belachelijk maken. The Second Phase neemt deze risico’s weg en creëert een nieuwe uitdaging waar werknemers een duidelijk zicht krijgen op het proces. Dit doen ze in 4 stappen. De eerste stap is het hebben van goede ideeën. Hier doet the second phase niets. Ze gaan er vanuit dat mensen altijd goede ideeën hebben. De tweede stap: zit er business in. Kan een idee dat je in fase één had leiden tot een business opportuniteit. Iemand die wil uitzoeken of in zijn idee business zit, geven we de kans om een team te vormen. Het team gaat vervolgens het idee uitwerken. Intrapreneurs in een bedrijf zitten te wachten op die uitdaging. Ze willen de routine doorbreken en zoeken erkenning voor hun creativiteit. In plaats van de personen uit hun job te halen, gaat the Second phase deze mensen het leven moeilijk maken. Wanneer mensen intekenen voor the second phase gaan ze drie keer op bootcamp weekends. Mensen offeren dus hun zaterdag op van hun privé tijd. Deze weekends worden niet vergoed. Tussendoor moeten deze mensen ook nog doorwerken aan het idee. Tussen die weekends liggen twee tot drie weken. Mensen mogen mee op weekend als ze bereid zijn een idee verder uit te werken. Enkel de meest gemotiveerde mensen in het bedrijf komen in aanmerking. Dit is een vorm van natuurlijke selectie. De mensen en teams worden sterk gescreend. Ze moeten allemaal zeer gemotiveerd zijn en de competenties hebben om het idee uit te werken. Zo werken multidisciplinaire teams beter om een idee uit te werken. Mensen kunnen ideeën aangeven. Ze krijgen lastige vragen over hun idee. Diegenen die altijd terug komen om hun idee verder toe te lichten en te verbeteren komen eruit als meest gemotiveerde werknemers. Gedurende een bepaalde periode werken ze dit idee verder uit. Wanneer het businessplan af is presenteren ze dit aan een externe jury. Externe jury bestaat uit een twintigtal personen. De externe jury antwoord op de vraag: als u in de raad van bestuur zit van dit bedrijf zou u hierin investeren? U bent investeerder zou u daar geld insteken? De feedback van de externe jury is heel interessant voor de bedrijfsleiders. Een team dat de fases van the second phase overloopt weet dat als ze erin slagen de externe jury te overtuigen om te investeren, dat de bedrijfsleider zal investeren. De bedrijfsleider heeft in een intake

36

Wallit 2.0

gesprek ingetekend op deze voorwaarden. Teams die het hele proces van The Second Phase doorlopen hebben, krijgen in de komende jaren de kans om hun idee echt te implementeren. Ze verlaten hun eigen job en ze worden zelf een nieuwe business unit binnen het bedrijf. In een latere fase kan dit soms leiden tot een spin-off en wordt het een afzonderlijk bedrijf.

Parameterscore The Second Phase Doelstelling 1:Veel ideeën hebben en ook blijven hebben

Doelstelling 2: Kwaliteit van ideeën

Parameters:

Parameters:

- - - -

Laagdrempeligheid: * Bereikbaarheid: * Transparantie: **** Activatie: *

- - -

input & coaching: **** verwerkingsproces: **** selectie: ****

Doelstelling 4: Effectieve realisatie Doelstelling 3: Kwaliteit van het team Parameters - passie & skills: **** - teamvorming: **** - wie wanneer betrokken: *

4.3

Parameters - Verwachtingen: **** - Management: ****

CONCLUSIE

In dit hoofdstuk besprak ik de verschillende tools. Je merkt dat de tools opgedeeld kunnen worden in de twee categorieën. De eerste categorie zijn de tools die heel goed scoren op de doelstellingen van de eerste fase in het proces: veel ideeën hebben en blijven hebben en kwaliteit van ideeën. In de categorie vallen ‘Philips DB-forum’, ‘Fortis Idea Proces’ en ‘My Starbucks Idea’. ‘Philips DB forum’ zet volledig in op ideeën met elkaar delen en op elkaars ideeën reageren. Zowel bij ‘Philips DB forum’ en ‘My Starbucks idea’ maakt men actief gebruik van thema’s en topics om de gebruiker aan te zetten met ideeën te komen. Bij ‘Fortis Idea Proces’ staat de individuele idee-hebber en zijn evolutie centraal. ‘Philips DB forum’ en ‘My Starbucks idea’ focussen op een individu met een idee. Deze persoon ontwikkelt zijn idee verder. De tweede categorie van tools zetten meer in op de tweede fase: teamvorming en de effectieve realisatie van ideeën. Het schoolvoorbeeld hiervan is The Second Phase. The Second Phase zet niet in op het creëren

Wallit 2.0

37

van ideeën of het hebben van een idee, maar volledig op de juiste mensen vinden en deze samen brengen om ze ideeën te laten bedenken en verder uit te laten werken in verschillende weekends en hun vrije tijd. Wallit lost in wat de eerste categorie van tools doet en ik ben zelf een stapje verder gegaan om deze doelstellingen nog beter te bereiken. Hoe ik dit gedaan heb, lees je gedetailleerd in hoofdstuk 5 en 6. Wallit stopt niet in de eerste categorie, maar bevindt zich ook in de tweede categorie. Wallit is minder radicaal dan ‘The Second Phase’, dit vermits ik met Wallit veel medewerkers wil bereiken en niet een paar medewerkers die dan heel diep gaan.

38

Wallit 2.0

5. Concepten achter Wallit

Wallit 2.0

39

5 Concepten achter Wallit In dit hoofdstuk schets ik alle ideeën die ik had om mijn doelstellingen te bereiken. Ik toetste deze ideeën af met verschillende experten. Uiteindelijk lees je in hoofdstuk 6 welke ideeën ik geïmplementeerd heb en wat het resultaat hiervan is.

5.1

DOELSTELLING 1: VEEL IDEEËN HEBBEN EN OOK BLIJVEN HEBBEN

Hoe kan Wallit ervoor zorgen dat je veel ideeën hebt en deze ook blijft hebben? Dat is de doelstelling die bereikt moet worden. Zonder ideeën ben je niets. Hoe zorg je ervoor dat je innovatiefunnel breed is? Wallit zorgt ervoor dat er veel ideeën komen door volgende principes: bereikbaarheid en laagdrempeligheid, associatief denken en concrete vragen.

Bereikbaarheid & Laagdrempeligheid Verschillende experten gaven aan dat een ideeënbus bereikbaar moet zijn als je een idee hebt (Bertels, 2012; De Boe, 2012). Iedereen kan goede ideeën hebben. Wallit is een tool voor iedereen in het bedrijf. De absolute basis van deze tool is natuurlijk dat mensen hun idee op Wallit kunnen zetten. Een ideeënbus die geen ideeën capteert is geen ideeënbus. Wallit kan een idee op verschillende manieren capteren. De twee belangrijkste manieren zijn: het schetsen van je idee en het typen van je idee. Deze interactie is zeer eenvoudig. Om de bereikbaarheid nog te vergroten is Wallit beschikbaar op verschillende media. De media zijn een interactief bord, een desktop-computer, een tablet en een smartphone. Gebruikers kunnen dus kiezen op welke manier ze Wallit bereiken. Dit neemt zeker bepaalde drempels weg. Een integratie met twitter biedt kansen voor Wallit om de bereikbaarheid te vergroten. De participanten van het scenarioonderzoek gaven aan dat Wallit integreren met verschillende social media kansen biedt. Door een integratie met twitter op te zetten, kunnen gebruikers door het eenvoudig sturen van een tweet ideeën toevoegen op de muur. Twitter is een heel populair medium en gebruiksvriendelijk. Tweets versturen gaat via verschillende dragers: zowel via een mobiel apparaat als via een laptop.

40

Schets 01: Verschillende media

Wallit 2.0

Ik had verschillende mogelijkheden voor twitterintegratie. Een optie was gebruikers de mogelijkheid aanbieden om te tweeten naar Wallit. De tweede optie was Wallit zelf laten tweeten. De eerste optie maakt het voor gebruikers eenvoudig om op meer manieren Wallit te bereiken en verhoogt de laagdrempeligheid en de bereikbaarheid. De tweede optie zou ik inzetten voor de activatie van andere gebruikers. Gebruikers kunnen zich abonneren op een twitterfeed van Wallit. Gelijkaardig aan de twitterintegratie zou je ideeën kunnen toevoegen via SMS. Gebruikers kunnen smsjes sturen naar een nummer. Deze smsjes worden ingeladen door Wallit en verschijnen op de muur. Het ideeën versturen per SMS zorgt ervoor dat gebruikers op een laagdrempelige en eenvoudige manier Wallit kunnen bereiken. De laagdrempeligheid en bereikbaarheid van Wallit wordt ingelost doordat Wallit beschikbaar is op verschillende media. Zo is tekenen en schrijven heel laagdrempelig.

Schets 02: Schetsen van ideeën: Associatief denken

Wallit 2.0

41

Associatief denken Vermits gebruikers de ideeën op Wallit kunnen zien, werkt dit inspirerend. Zoals Byttebier (2002) beschreef, biedt het schetsen en verbeelden van ideeën enorme kansen voor de kracht van een idee. Eén beeld zegt meer dan 1000 woorden. Het verbeelden van een idee zorgt ervoor dat mensen het idee sneller herinneren. Beelden laten je toe om meer de intuïtieve mogelijkheden te exploreren. Door gebruikers de optie te geven een idee uit te schetsen kunnen ze een mogelijk toekomstbeeld schetsen. Deze schetsen kunnen op hun beurt zorgen voor een dosis energie en aantrekkingskracht. Door een ondersteunende schets kunnen mensen zich sneller een beeld vormen van wat je precies bedoelt. Doordat de ideeën zichtbaar zijn, maken mensen gebruik van de creatieve basisvaardigheid flexibel associëren en divergeren. Door de verbindingen in de hersenen gelegd tussen verschillende associaties komen gebruikers op nieuwe ideeën. Er komen veel ideeën op het bord, hierdoor ontstaat er divergentie en ga je verder dan de logische eerste ideeën (Byttebier, 2002).

Concrete vraag Gebruikers reageren gemakkelijker op iets concreet, zo maakt Wallit gebruik van actieve ‘Call to actions’ om gebruikers aan te zetten om ideeën te posten. Je hebt een ‘Call to action’ in de vorm van een vraag. Wallit heeft verschillende schermen. Op elk scherm staat één vraag. De vraag zet gebruikers aan hierop een antwoord te posten. De gebruikers reageren in de vorm van ideeën op een vraag. Dit kan gaan van kleine ideeën tot zeer uitgewerkte schetsen. Door het stellen van gerichte vragen gaan gebruikers breed denken over een bepaald topic (De Boe, 2012).

Mock-up 01: Concrete Vraag

42

Wallit 2.0

Activatie & Transparantie Marc Bogaerts (2012) gaf aan dat zien dat een ideeënbus werkt zeer belangrijk is. Op deze manier zullen medewerkers geactiveerd worden om de ideeënbus te gebruiken. Wallit doet dit door de ideeën zichtbaar te maken op een groot interactief bord op een goed zichtbare plaats in het bedrijf. Ook kunnen gebruikers surfen naar een website en zien ze welke ideeën allemaal op Wallit staan. De ideeënbus zal moeten blijven geactiveerd worden of anders zal deze langzaam uitdoven. Een ideeënbus promoten vraagt inspanning en energie. Een persoon zal deze bus dus moeten promoten (De Boe, 2012). Deze taak gaat naar de moderator. Hij kan door op een creatieve manier nieuwe topics te lanceren zorgen dat er ideeën blijven komen. Wat de moderator verder doet lees je enkele paragrafen verder onder het deel moderatie. Een integratie met Facebook zou ook mogelijkheden kunnen bieden. Zo zou Wallit zijn eigen tijdlijn kunnen hebben. Mensen zouden bevriend kunnen worden met Wallit en zo updates kunnen krijgen over nieuwe ideeën die op Wallit gepost zijn. Deze integratie zou zorgen voor een betere activatie van mensen. Zo zouden ze regelmatig geüpdatet worden over Wallit. Dit zorgt er ook voor dat Wallit bereikbaar is op een extra manier. Net zoals Twitter en Facebook zou een RSS-feed updates kunnen geven over nieuwe ideeën die op de muur gepost zijn. Gebruikers kunnen deze RSS-feed inladen in hun RSS-reader. Hierdoor kunnen ze op een gemakkelijke manier aan de informatie op Wallit. Dit zou hen kunnen aanzetten om ideeën te posten. Via een gelijkaardige manier kan je een systeem opzetten om updates te versturen via e-mail. Gebruikers zouden dan de intensiteit kunnen bepalen wanneer ze gemaild worden over nieuwe ideeën en updates van Wallit. Zowel de RSS-feed als de e-mail zou ervoor kunnen zorgen dat gebruikers aangezet worden om ideeën te posten op de muur.

De doelstelling veel ideeën hebben en blijven hebben, wordt bij Wallit bereikt door gebruik te maken van een ‘call to action’ om gebruikers te stimuleren om te reageren. Deze ‘call to action’ wordt gegeven in de vorm van een vraag. Een gerichte vraag doet mensen breed denken over één topic. Als reacties op deze vragen komen er ideeën. Wallit capteert ideeën op verschillende manieren. De eenvoudige manieren zijn door het schetsen van een idee en door het typen, maar ook een twitterintegratie is gemaakt om ideeën te capteren. Ook via SMS kan Wallit in principe ideeën capteren. Wallit is bereikbaar via verschillende media. Wallit toont de ideeën, zo kunnen andere gebruikers geïnspireerd worden door deze ideeën. Hierdoor kunnen associatief denken met deze ideeën. Gebruikers kunnen abonneren op verschillende feeds om zo op de hoogte te blijven. Wallit zou kunnen tweeten, facebooken, RSS-feed en e-mailupdates voorzien.

Wallit 2.0

43

5.2

DOELSTELLING 2: KWALITEIT VAN IDEEËN

Veel ideeën is goed, maar je kan niet elk idee uitvoeren. Een selectie tussen deze ideeën is nodig om zo de goudmijntjes te ontdekken. Om ervoor te zorgen dat er geen ideeën op Wallit komen die er niet thuishoren is er een moderator voorzien. In het deel moderatie lees je hoe deze moderator werkt en waarom deze aanwezig is. Om te kijken welke ideeën breed gedragen zijn, kunnen gebruikers ideeën liken. Vaak kunnen er gelijksoortige ideeën op Wallit terecht komen. Deze ideeën versterken elkaar. Om alles overzichtelijk te maken, kunnen deze ideeën geclusterd worden. Als laatste, om naar de volgende fase te gaan, moet er uiteraard een beslissingsmoment zijn. In het laatste deel management beschrijf ik hoe het management de gatekeeper functie op zich neemt.

Moderatie Verschillende experten gaven aan dat een ideeënbus gemodereerd moet worden om ervoor te zorgen dat de ideeën kwalitatief zijn. Op deze manier krijgt een ideeënbus niet de betekenis van frustratiebus (Bogaerts, 2012). Een persoon moet dus verantwoordelijk zijn om Wallit te modereren. De moderatie van Wallit kan op verschillende manieren gebeuren. Zo zal één taak zijn ideeën die niet op Wallit horen schrappen. De moderator velt geen oordeel over de kwaliteit van de ideeën, maar hij schrapt wel alle niet-constructieve bijdragen op Wallit. Wanneer werknemers Wallit als een prikbord zouden gaan gebruiken, dan moet de moderator optreden. Naast zijn eerste taak om ‘foute’ ideeën te verwijderen, kan de moderator zorgen voor activiteit op Wallit. Jef Staes (2011) ziet enorme kansen voor informatiestromen die gefaciliteerd worden. De moderator kan ervoor zorgen dat er nieuwe vragen op Wallit komen en de oude ‘Call to actions’ gevuld kunnen worden met inspiratiemateriaal. Dirk De Boe (2012) benadrukte dat een ideeënbus moet blijvend geactiveerd worden. Bij Philips DB forum werd dit zeer actief gedaan. Bij Wallit neemt de moderator deze op zich. Regelmatig zal hij nieuwe topics lanceren en vragen stellen. De moderator kan eventueel inspiratiemomenten voorzien over de actieve topics.

Beoordeling van ideeën: liken en disliken Bij My Starbucks zien we hoe polling gebruikt wordt om de gedragenheid van ideeën te zien. Elk idee krijgt een score en de ideeën worden gerangschikt volgens hun score. Bij elke like krijgt een idee 10 punten bij. Wanneer iemand op het duimpje naar beneden duwt, krijgt het idee 10 punten af. Bij My Starbucks Idea vindt er een evaluatie plaats door collega-gebruikers. Zo kan het bestuur van Starbucks zien welke ideeën zeer gedragen zijn. Ook communiceert Starbucks met zijn gebruikers welke ideeën uitgevoerd worden. Dirk De Boe (2012) gaf aan dat pollen zeer interessant kan zijn om te kijken welke ideeën gedragen worden. Gelijkaardig aan het My Starbucks Idea verhaal kan je bij Wallit ook ideeën liken of disliken. In een eerdere

44

Wallit 2.0

Mock-up 02: Moderator-view

versie van Wallit had ik likes op verschillende niveaus geïmplementeerd: er was een participate en een like. Een participate wou zeggen: “ik vind dit een goed idee en wil hier aan meewerken”, een like wou zeggen: “ik vind dit een goed idee”. Liken moet eenvoudig zijn. Door het beoordelen van ideeën kunnen medewerkers aangeven aan de gatekeepers of ze een idee interessant vinden. Wanneer een idee breed gedragen wordt, zouden de gatekeepers, in het geval van Wallit, het management, dit idee de kans moeten geven om te rijpen. Eventueel moet het management ook budget voorzien om het idee verder uit te werken. Ideeën met genoeg likes komen bijgevolg op de management agenda. Het management moet dan beslissen of er resources gaan naar het idee. Een idee dat meer gedragen is zou een accent moeten krijgen. Ook ideeën die minder gedragen worden moeten minder opvallend worden. Ideeën die minder gedragen zijn, mogen nooit helemaal verdwijnen, zo kan een idee dat weinig gedragen is toch in de toekomst een klein goudmijntje zijn. Het momentum van dit idee kan verkeerd zijn of de vibe er rond niet juist, toch kan het interessant zijn om over deze ideeën verder te denken. Een polling voor ideeën geeft weer hoe gedragen een idee is. Door middel van een like en dislike kan je een beoordeling geven aan de ideeën op Wallit. De beoordeling van deze ideeën geeft een signaal aan de gatekeepers. Het management is de gatekeeper bij Wallit, zij beslissen of er resources voorzien worden voor een idee. Ideeën die meer geliket worden krijgen een accent. Hiervan worden de lijnen dikker weergegeven. Het liken moet eenvoudig zijn.

Wallit 2.0

45

Clusteren Clusters van ideeën en thema’s laat mensen actief categoriseren. Door meer te focussen rond vragen en thema’s denken mensen breder binnen de geschetste context (De Boe, 2012). Bij Philips DB forum hebben ze dit systeem geïntroduceerd in hun ideeënbus en merkten ze dat de kwaliteit en bruikbaarheid van de ideeën beter werd. Door middel van clusteren van ideeën zou de kwaliteit van de ideeën kunnen verbeteren. Zo worden gelijksoortige ideeën samen gegroepeerd in één cluster. Deze cluster zou bijvoorbeeld een label kunnen bevatten. Ik werkte verschillende schetsen uit op welke manier je ideeën kan clusteren. Het ideeëncanvas verdelen in verschillende kleuren waarin je ideeën kan draggen en droppen was een optie. Elke cluster een aparte kleur geven en dan de ideeën van deze cluster weergeven in de gekozen clusterkleur. Elke clusterkleur is gekoppeld aan een clusterlabel. Ik bedacht hiervoor twee manieren om de kleur weer te geven. De eerste manier was vooraf de kleur te bepalen van het idee, de andere manier is achteraf de kleur geven. De likes van alle ideeën in een cluster bepaalt het totaal aantal likes van de cluster. Het clusteren van ideeën levert een voordeel op bij de selectie van ideeën. Zo zijn gelijkaardige ideeën al gegroepeerd en makkelijker te verwerken. Alle gebruikers de mogelijkheid geven om ideeën te clusteren en nieuwe clusters toe te voegen, zorgt ervoor dat dit geen werk is voor de moderator. Veel losse ideeën zijn goed, maar het clusteren van deze ideeën zorgt ervoor dat ideeën elkaar kunnen versterken. Doordat ideeën elkaar versterken kan de kwaliteit van deze ideeën verbeteren. Gelijkaardige ideeën moeten herkenbaar zijn als één cluster. Ideeën in eenzelfde cluster kunnen bijvoorbeeld dezelfde kleur hebben. Clusteren levert een voordeel op bij de selectie van ideeën, zo zijn gelijksoortige ideeën gegroepeerd. Elke gebruiker heeft de mogelijkheid ideeën te clusteren en nieuwe clusters toe te voegen.

Management De eerste fase is ideeën genereren en aangeven welke ideeën meer gedragenheid hebben. Na deze fase komt de eerste gate, het eerste beslissingsmoment. Op de twee wekelijkse management-vergadering ziet het management welke clusters breed gedragen zijn. Ze bekijken dan de waarde van elke afzonderlijke cluster. De cluster met het meeste potentieel krijgt de beschikbare resources. Bijgevolg speelt het management in het Wallit-proces een cruciale rol. Zo beslissen zij wanneer een idee naar de volgende fase gaat. Als gatekeeper beoordelen zij welke ideeën middelen krijgen om uitgewerkt te worden. Toch beslist het management niet alleen. Alle gebruikers kunnen door een idee te beoordelen aangeven wanneer ze een idee interessant vinden. Een goed proces kan ervoor zorgen dat de top van onderuit een signaal krijgt en zo correct kan reageren op dit signaal (Van Den Broeck, 2012).

46

Wallit 2.0

Mock-up 03: Management-view

Het management zal uiteindelijk zich over de ideeën moeten buigen en een objectieve waarde vaststellen per idee. Op deze manier kan het management beslissen naar welk idee de resources gaan (De Boe, 2012). Uit het focusgroep onderzoek bleek dat de betrokkenheid van het management cruciaal was om een ideeënbus te doen slagen. Zo werden er bij Boondoggle verschillende voorbeelden aangehaald van projecten die stilvielen omdat niemand van het management het project steunde. Een voorbeeld was het verkleden wanneer iemand vertrok. Als het management communiceerde persoon x vertrekt, we doen als thema Mad Men, was iedereen verkleed in dit thema. Als van onderuit gecommuniceerd werd dat bijvoorbeeld voor het afscheid van persoon y thema India gedaan werd, waren maar enkelen verkleed. Het management heeft dus een grote verantwoordelijkheid over welke ideeën gerealiseerd worden. Een idee kan bijvoorbeeld veel likes hebben, maar door bepaalde omstandigheden niet ideaal zijn om uit te voeren. Belangrijk is dan een open communicatie naar de mensen, waarom dit idee niet uitgevoerd wordt. De top van My Starbucks Idea communiceert ook naar de gebruikers waarom een idee uitgevoerd wordt of waarom niet. Omgekeerd kan natuurlijk ook. Een idee kan weinig likes hebben, maar veel potentieel. Het management moet dan open communiceren welk potentieel ze in dit idee ziet. Verschillende maatstaven kunnen de waarde van een idee bepalen. Zo zijn onder andere de kostprijs, de obstakels en benefits voorbeelden van verschillende maatstaven waar de gatekeeper rekening mee kan houden (De Boe, 2012). Uit de focusgroep kwam als besluit dat wanneer veel mensen een idee liken en het willen uitvoeren het management dit moet ondersteunen en budget voorzien. Concreet betekent dit dat als een idee of reactie een bepaald aantal likes haalt en verschillende mensen zich er voor willen inspannen, dit idee automatisch de eerste beslissingsgate passeert. Deze bottum-up aanpak kan zijn vruchten afwerpen. Zoals Herman Van Den Broeck (2012) eerder aangaf: soms moet een signaal van onderuit komen.

Wallit 2.0

47

Mensen die een idee geliket hebben, krijgen als het idee op de managementagenda geweest is, sowieso een mail vanuit het management. In deze mail wordt beschreven welk idee op Wallit geliket is en of hiermee verder gegaan wordt. Belangrijk is dat wanneer een idee breed gedragen is en niet ontwikkeld wordt, er een uitleg wordt gegeven waarom dit niet ontwikkeld wordt. Het management geeft dus een mandaat aan de mensen om hiermee verder te gaan. Met het mandaat kan de idee-hebber zijn idee verder uitwerken, soms hebben ideeën een langere incubatietijd nodig. In het verwerkingsproces van de ideeën moeten ideeën de kans krijgen om verrijkt te worden. De ideeën versterken zorgt ervoor dat je enkel met de beste ideeën overblijft. Het versterkte idee zal nog eens voorgelegd worden aan het management, deze zal als gatekeeper uiteindelijk beslissen of het idee gerealiseerd wordt of niet. Bijgevolg verdient het management een view die deze taak optimaal ondersteunt. Zo kunnen ze sneller een oog krijgen op kwalitatief veel gedragen ideeën. Ze moeten zien wie achter welke cluster van ideeën staat. Vervolgens zouden ze via deze mode gemakkelijk mensen die een idee goed vinden, kunnen contacteren. Deze verbetering zou helpen voor de goede selectie van ideeën, zo zal het management minder snel over potentieel interessantere ideeën kijken. Ook zal het gemakkelijker zijn voor het management om de team samenstelling te bepalen. Zo zouden ze rechtstreeks vanuit deze mode de nodige mensen kunnen contacteren.

Het doel van een ideeënbus is kwalitatieve ideeën opleveren voor de organisatie. Bruikbare ideeën kunnen naar boven komen door een goede selectie. Digitale systemen zijn nog niet in staat te beoordelen of een idee nu goed is of niet. Dit vereist een gevoelsmatige beoordeling met een grote dosis gezond verstand. Een moderator is nodig om ervoor te zorgen dat niet relevante ideeën weggegooid worden uit Wallit. Anderzijds kan een moderator ervoor zorgen dat er gericht gezocht worden naar ideeën door gerichte vragen te stellen. Een community kan zeker aangeven welke ideeën interessant zijn om verder uit te werken door middel van pollen. Een ideeënbus wordt interessanter wanneer mensen echt willen aangeven of ze ideeën willen uitwerken. Hierdoor is liken cruciaal in Wallit. De gatekeeper krijgt door het aantal likes een indicatie. Het management is de gatekeeper bij Wallit, zij beslissen of er resources voorzien worden voor een idee. Door ideeën te clusteren kunnen ze elkaar versterken. Gelijkaardige ideeën zijn herkenbaar doordat ze in eenzelfde cluster zitten. Het management moet de verantwoordelijkheid opnemen om te communiceren waarom een idee de resources krijgt of waarom niet.

5.3

DOELSTELLING 3: KWALITEIT VAN HET TEAM

Een goed idee is niet alles. Zonder mensen die het effectief gaan doen is een goed idee nog steeds waardeloos. In Wallit geven mensen aan of ze achter een idee staan. Hierdoor zullen ze een hogere passie hebben dan mensen die een idee zomaar op hun bord geschoteld krijgen. Een tool zou ervoor moeten zorgen dat je aan mensen de vraag stelt wie zich wil engageren om dit idee uit te werken (Van Den Broeck, 2012). Wallit doet dit door middel van de likes. Vanuit deze mensen kan je

48

Wallit 2.0

een unieke workunit samenstellen rond een bepaald idee. Zoals Jef Staes (2011) zei: een gepassioneerde mens zal alles doen om te zorgen dat hij zijn doel bereikt. Buiten passie hebben de mensen van het team ook de skills nodig. Het management kan vanuit de management-view de mensen die achter het idee staan mailen. Eventueel kunnen er andere mensen geïnformeerd worden om ze enthousiast te maken over het idee. Het team heeft een grote taak. Om te zorgen dat het team in staat is om het idee uit te voeren, kan men een teamscan uitvoeren. Ann-Sophie De Pauw, Veronique Warmoes, Eva Cools en Herman Van den Broeck van Vlerick Management School hebben teamscan ontworpen in samenwerking met Flanders DC. Teamscan helpt bij het samenstellen van een team en het evalueren tijdens een innovatieproces. Teamprocessen zijn zeer belangrijk voor succesvolle innovatie. Teamscan is een online tool die je inzicht geeft in: de innovatiefase waarin je team zich bevindt, de competenties die jouw team nodig heeft voor een succesvolle innovatie, het proces tijdens het teamwerk. Teamscan geeft feedback op individueel niveau en op teamniveau. Voor Wallit is het interessant om te weten welke competenties je team heeft (Flanders DC, 2011). Om een idee in de praktijk te brengen, heb je mensen nodig die zich daarvoor inzetten. Wallit zorgt ervoor dat mensen aangeven of ze achter een idee staan door middel van likes. Hierdoor hebben ze al een zekere voeling met dit idee. Het management kan deze mensen aansporen om dit idee verder uit te werken. Een management-view maakt het gemakkelijk om de mensen te contacteren. Door een teamscan uit te voeren kan men te weten komen of een team de nodige competenties heeft.

5.4

DOELSTELLING 4: EFFECTIEVE REALISATIE

Zodra het team gevormd is, kan het gepassioneerde team rond een bepaald idee aan de slag gaan om het effectief te realiseren. Er bestaan duizenden project management tools om projecten te managen in een bedrijf. Basecamp is een voorbeeld van de veel gebruikte project management tools. Basecamp is een project management tool die in veel bedrijven gebruikt wordt. Deze tool zorgt ervoor dat mensen, data en de planning van een project allemaal bereikbaar is op dezelfde locatie. Deze tool zorgt ervoor dat projecten snel en efficiënt gerealiseerd kunnen worden. Wanneer een idee klaar is om uitgevoerd te worden, zou Basecamp kunnen dienen om op een eenvoudige manier een project te maken. Wallit integreren in Basecamp via API zou mogelijkheden bieden voor projectmanagers om gemakkelijk de Wallit projecten te managen. Zo is Wallit gecentraliseerd in het bedrijf. Wallit implementeren op de lokale management tools biedt kansen zodat de overgang van ideeënfase naar projectfase vlot verloopt. Op Wallit zouden de projecten die ongoing zijn kunnen getoond worden. Dit bewijst dat er dingen gebeuren met ideeën van Wallit en kan mensen aanzetten om meer te posten op de muur.

Wallit 2.0

49

6. De tool, het resultaat

50

Wallit 2.0

6 De tool, het resultaat In hoofdstuk 5 beschreef ik verschillende concepten. Ik heb deze concepten afgetoetst in focusgroepen, scenario-onderzoek en experteninterviews. Deze concepten leidden met vallen en opstaan tot drie finale prototypes. Wallit 1.0 is de eerste volledige tool die ik gemaakt heb. Met dezelfde concepten is Boondoggle ook aan de slag gegaan om een tool te ontwikkelen. Door verder onderzoek heb ik Wallit 2.0 gebouwd, gebaseerd op mijn ervaring met Wallit 1.0, maar verder uitgebreid.

6.1

VERDER ONDERZOEK

Wanneer de verschillende concepten die ik in hoofdstuk 5 beschreef aan elkaar gekoppeld worden duiken er problemen op. Een tool is uiteraard meer dan een paar losse ideeën. De problemen die opdoken waren het inloggen en het stemmen. Deze problemen hebben niets te maken met ideeën genereren, maar dienden opgelost te worden om een functionerende tool te hebben. Het eerste probleem was of gebruikers zich moeten inloggen. Ik koos ervoor gebruikers zich niet te laten inloggen. De eerste reden hiervoor is dat een idee op het bord zetten zo eenvoudig mogelijk moest zijn. Gewoon een stift opnemen en op het bord tekenen. Enkel bij stemmen is een verificatie nodig. De meeste bedrijven hebben een database van hun werknemers. Deze database kan dan gekoppeld worden aan Wallit waardoor alle werknemers automatisch uit de database in een lijst geladen konden worden. Het tweede probleem was het stemmen. Vermits gebruikers niet ingelogd zijn, weet het systeem niet wie op een bepaald idee stemt. Op welke manier deze stem gegeven wordt is natuurlijk de volgende vraag. Hier waren zeker verschillende opties mogelijk. Zo zou elk idee een QR-code kunnen krijgen en gebruikers zouden met hun smartphone een idee kunnen liken. Een andere mogelijkheid was via USBherkenning. Iedereen krijgt een USB-stick-sleutelhanger. Als je een idee wil liken, niet-liken of meedoen moet je de sleutelhanger in een usb-poort steken. Zo herkent het systeem wie een idee liked, niet liked of meedoet. De laatste optie om te liken was je naam selecteren uit een lijst van gebruikers. De laatste optie bleek de beste manier om dit te doen. Een RFID-kaart kan zeer complex zijn: als je Wallit wil gebruiken op je smartphone en je moet dan inloggen met RFID. Dan zou iedereen zowel een RFID-kaart als een wachtwoord moeten hebben om in te loggen op al zijn toestellen op een andere manier... . Hetzelfde geldt met de USB-herkenning. QR-codes zijn ongebruiksvriendelijk. Het gemakkelijke aan deze lijst is dat het systeem op een eenvoudige manier de gebruikers uit de database kan halen. Door de concepten aan elkaar te koppelen, doken er een paar problemen op die een oplossing nodig hadden. Het eerste probleem is het inloggen en het tweede probleem is stemmen op een idee. Ik besliste gebruikers zich niet te laten inloggen, omdat het laagdrempeliger is om een stift op te heffen en dan gewoon een idee op het bord te zetten. Om te stemmen besliste ik dat de gebruiker zichzelf moest selecteren uit een lijst. Dit is een eenvoudige manier om gebruikers uit een database te halen en is minder arbeidsintensief.

Wallit 2.0

51

6.2

WALLIT 1.0

Wallit 1.0 is een interactief bord aan de koffiemachine waar mensen ideeën op kunnen posten. Een concrete vraag werd gesteld en gebruikers kunnen hierop reageren door middel van geschreven ideeën. Vervolgens konden deze ideeën geliket of gedisliket worden. Een admin-view zorgde ervoor dat de moderator ongewenste ideeën kon verwijderen.

Concrete vraag Wallit 1.0 heeft verschillende schermen. Op elk scherm staat één vraag. Deze vraag is een ‘Call to action’ en verlangt van mensen om antwoorden op deze vraag te posten. Gebruikers konden bij het halen van een kop koffie zien welke ‘Call to actions’ op Wallit stonden en welke ideeën daaronder stonden. Voorbeelden van mogelijke ‘Call to actions’ zijn ‘Stel, we organiseren een wekelijkse sharing meeting, welke items zouden aan bod moeten komen?’, ‘Hoe kunnen we het contact met de klant verbeteren?’, ‘Welke technologie biedt kansen voor ons bedrijf in de toekomst?’ Een vraag staat bovenaan op het scherm. Je kan browsen door de vragen heen. Dit nodigt gebruikers uit om de vragen te exploreren. Na de laatste vraag krijgt de gebruiker de mogelijkheid een nieuwe vraag toe te voegen.

Screenshot 01: Wallit 1.0

52

Wallit 2.0

Gebruikerstesten Wallit 1.0

Wallit 2.0

53

Bereikbaarheid & Laagdrempeligheid Gebruikers zien echt de ideeën die op het bord staan. Hierdoor zien ze dat ze niet het eerste idee posten. Op een eenvoudige laagdrempelige manier kunnen gebruikers reageren met een pen of vinger op het bord om hun idee op te schrijven of te schetsen. De reacties op een vraag kunnen gaan van kleine ideetjes tot heel uitgewerkte schetsen. Deze interactie was eenvoudig en gemakkelijk. Wallit 1.0 maakt enkel gebruik van een interactiefbord. Elke reactie van een gebruiker heeft een verschillende kleur zodat de gebruikers de verschillende reacties uit elkaar kunnen halen. Deze reacties kunnen beoordeeld worden door gebruikers door middel van een like of dislike. Als een reactie veel likes heeft, wordt de lijn hiervan dikker. Als een reactie veel dislikes heeft, wordt de lijn hiervan dunner. Uit het scenario en usabilityonderzoek kwam dat de populariteit van een reactie op een visuele manier moest voorgesteld worden. Door de dikte van de rand kan je zien hoe breed gedragen een idee is dat op Wallit staat. Wanneer je op een idee klikt, zie je het aantal mensen en de concrete mensen die dit idee liken. Een idee dat op Wallit staat, krijgt visibiliteit omdat bijna iedereen van het bedrijf meerdere keren per dag passeert langs de koffiemachine.

Beoordeling van ideeën: liken en disliken Gebruikers kunnen reacties ook beoordelen door middel van een like of dislike. Uit de gebruikerstesten kwam dat de gebruikers feedback willen op hun like of dislike. In het begin kwam er nog geen feedback. Gebruikers zagen niet visueel dat een reactie geliket werd. Dit werd opgelost door een reactie die meer likes heeft dan dislikes dikker weer te gegeven. Een reactie die meer dislikes heeft dan likes wordt dunner weergegeven. Een reactie kan vijf verschillende diktes hebben. Ik heb bewust gekozen niet de grootte aan te passen. Indien de grootte zou veranderen, zou de plaats van een reactie kunnen wijzigen, hierdoor heb je niet meer de mogelijkheid bepaalde reacties te omcirkelen of pijltjes te trekken. Zoals ik eerder beschreef in het hoofdstuk verder onderzoek geven gebruikers een beoordeling door te klikken op een reactie. Vervolgens selecteren ze hun naam uit een lijst. Een avatar van de gebruiker komt bij de reactie te staan onder like of not like. Als een gebruiker een reactie een like geeft, betekent dit dat de persoon wil meewerken aan het idee of erachter staat. In een vorige versie van Wallit waren er niveaus van likes. Deze zijn in Wallit 1.0 geschrapt. Uit verschillende gebruikerstesten kwam dat de nuance tussen een like en een participate niet groot genoeg was. Gebruikers weten nog niet hoe het idee verder evolueert en kunnen dus niet aangeven of ze hieraan verder willen werken. Als een gebruiker een dislike geeft, betekent dit dat hij er niet aan mee wil werken en tegen het idee is.

54

Wallit 2.0

Associatief denken Gebruikers kunnen geïnspireerd worden door het zien van de ideeën. Een van de problemen met een ideeënbus is dat de medewerkers de ideeën die in de bus zitten niet zien. Met Wallit 1.0 loste ik dit op door een interactief bord. Dit bord wordt geplaatst naast de koffiemachine. De ideeën die op het bord staan zijn leesbaar en populaire ideeën worden dikker weergegeven. Wallit laat toe elkaar te inspireren omdat je de ideeën al ziet die op de muur staan. Ook door middel van Wallit kan er communicatie zijn met mensen die normaal niet in je communicatiekring zitten. Zo kan je met gelijkgestemden in contact komen. Door ideeën zichtbaar te maken, werkt dit de creatieve vaardigheden flexibel associëren en divergeren ten goede. Uit het scenario-onderzoek en de focusgroepen kwam dat de koffiemachine en de keuken een plaats zijn van rust en een moment dat je niet aan het werken bent. Ook observaties bevestigen dat vele medewerkers meerdere malen per dag de koffiemachine passeren. Aan de koffiemachine gebeuren vaak interessantere dingen dan aan een bureau. De keuken is dus de ideale locatie om een ‘muur van ideeën’ te plaatsen.

Scenario-interviews

Wallit 2.0

55

Activatie & Moderatie Een autoriteit moet de ideeën op het bord modereren. De moderator moet in het oog houden of er genoeg actieve vragen zijn op het bord. In Wallit 1.0 kreeg de moderator een back-end die hij kon gebruiken om ideeën te verwijderen die zorgen voor afleiding. Een persoon moet dus verantwoordelijk zijn om Wallit te modereren. De moderatie van Wallit kan op verschillende manieren gebeuren. Zo zal één taak zijn ideeën schrappen die niet op Wallit horen. De moderator schrapt niet alleen wat niet past, hij helpt actief mee om mensen bewust te maken van hoe ze optimaal met Wallit moeten omgaan. De moderator waakt erover dat er altijd nieuwe vragen op Wallit komen. Uit gebruikerstesten bleek dat gebruikers dan sneller geneigd zijn om ideeën te posten omdat ze geactiveerd worden door de concrete vraag.

Management Het management of een werkgroep van het bedrijf zal door de ideeën moeten gaan en interessante projecten oppikken. Het is belangrijk dat het management het bord ernstig neemt. Dit idee leefde al in Wallit 1.0, maar om het management te ondersteunen in deze taak was er niets voorzien. In de focusgroep ging de discussie over hoe het management betrokken wordt bij Wallit. De standpunten waren de volgende, het management moet echt duidelijk zeggen: dit doen we, waardoor ook mensen aangezet worden om op de ideeën te werken die van het bord komen. Wallit mag niet losstaan van de processen in het bedrijf. Zo moeten de ideeën die op Wallit komen, besproken worden op de management agenda.. Wallit moet ook door enkele mensen beheerd worden zodat waardevolle ideeën niet verloren gaan. Wanneer een idee breed gedragen is, kan de moderator van Wallit de mensen mailen die achter een idee staan. Zo kunnen innovaties, veranderingen en verbeteringen realiteit worden. Een goed idee kan enkel in de praktijk worden gebracht als er mensen zijn die het willen realiseren. Wanneer een idee dus breed gedragen is en goedgekeurd door het management moet er een opvolging zijn van het project.

Kwaliteit van het team & effectieve realisatie In Wallit 1.0 leefde al de idee dat het management mensen moest aanzetten om een idee verder uit te werken, maar hier was niets van team samenstelling voorzien. Laat staan een geïntegreerde project management tool om projecten snel op te starten.

56

Wallit 2.0

Conclusie Wallit 1.0 is een tool die dient om ideeën te capteren van medewerkers en ervoor te zorgen dat deze ideeën blijven komen. Wallit 1.0 maakt gebruik van gerichte ‘Call to actions’ om mensen aan te zetten ideeën te posten. Gebruikers kunnen op een eenvoudige manier reageren op deze vragen door middel van schetsen of geschreven ideeën. Wallit 1.0 werkt op een interactief bord. De reacties van gebruikers hebben verschillende kleuren zodat ze herkenbaar zijn. Je ziet de populariteit van een reactie door de dikte van de lijn van deze reactie. Wanneer een gebruiker een reactie liked betekent dat deze persoon achter het idee staat. In een vorige versie van Wallit was er nog een nuance tussen een like en een participate. Uit gebruikerstesten kwam dat het verschil tussen deze twee niet groot genoeg was. Door het zien van de ideeën op Wallit 1.0 kunnen gebruikers geïnspireerd worden. Deze ideeën zijn schetsen en spreken meer aan tot de verbeelding. Wallit 1.0 moet gemodereerd worden door een autoriteit die ideeën verwijderd die niet op het bord horen en nieuwe vragen op het bord post. Het management moet door de ideeën gaan en er interessante projecten uit oppikken.

Screenshot 02: Wallit 1.0: een idee beoordelen

Wallit 2.0

57

6.3

BOONDOGGLE WALLIT

Boondoggle vond de basisconcepten van mijn masterproef goed, waardoor ze beslist hebben een eigen versie te bouwen en zelf te implementeren. Ze hebben tijd geïnvesteerd om de versie design-wise op punt te zetten. Boondoggle is met deze concepten aan de slag gegaan. Ik beschrijf wat Boondoggle ontwikkeld heeft. Boondoggle Wallit is een tool die gebruikt wordt om ideeën te capteren. Op concrete vragen kunnen gebruikers reageren door te ideeën te schetsen of te typen. Vervolgens kunnen gebruikers aangeven over deze ideeën of ze meedoen, het leuk vinden of het niet leuk vinden.

Concrete vraag Wallit Boondoggle vertrekt van een centraal scherm waar alle vragen op staan. Deze vragen bevinden zich in bollen. Je ziet kleine bollen circuleren rond deze grote bol. Het aantal bollen rond deze bol geeft aan hoeveel reacties er zijn op een ‘call to action’. Bollen van vragen die meer beantwoord zijn, worden groter weergegeven. Voorbeelden van mogelijke ‘Call to actions’ zijn ‘Wat zou jij graag doen als teambuilding?’, ‘Hoe kunnen we meer parkeerplaatsen creëren?’, ‘Welke R&D project biedt kansen voor de toekomst?’

Bereikbaarheid & Laagdrempeligheid Boondoggle Wallit verhoogt de bereikbaarheid door verschillende media te ondersteunen. Zo kan je Boondoggle Wallit bereiken via een interactief bord, een desktop-computer, een tablet en een smartphone. Je kan ideeën op een simpele manier toevoegen. Door middel van het schetsen van een idee op het bord of op een touch-device. Wanneer je een computer gebruikt, kan je een idee typen. Boondoggle koos ervoor ondersteuning door meerdere devices onmiddellijk te implementeren. Elke reactie van een gebruiker heeft zijn eigen bol waarop staat hoeveel keer deze al gemeedoet, gevindik-leukt of gevind-ik-niet-leukt is. Reacties die veel geliket worden, krijgen een hogere score. Deze scores draaien rond de ‘Call to action’.

Beoordeling van ideeën Door middel van het geven van een meedoen, een leuk of een niet leuk kunnen gebruikers reacties beoordelen. Mijn concept had gradaties van likes toen ik het voorstelde aan Boondoggle. Ze beschikten niet over de nieuwe informatie van gebruikerstests. Wanneer een idee een beoordeling krijgt, wordt het aantal beoordelingen bijgehouden. Het aantal leuks wordt weergegeven in een groene bol rond het idee, het aantal niet-leuks wordt weergegeven in een rode bol en het aantal meedoens wordt weergegeven in een blauwe bol. Elk idee krijgt een score. Een meedoen levert +2 op voor de score van een idee, een leuk levert +1 op en een niet leuk zorgt voor -1.

58

Wallit 2.0

Wanneer gebruikers een idee beoordelen, kunnen ze hun naam selecteren uit een dropdown menu. Mensen zien niet wie op een idee gestemd heeft. Enkel in de back-end wordt dit gezien.

Associatief denken Ook bij Boondoggle Wallit zien gebruikers andere ideeën en kunnen ze hierdoor geïnspireerd raken. Populaire ideeën krijgen een hogere score dan minder populaire ideeën. De ideeën die op het bord staan zijn leesbaar en populaire ideeën worden dikker weergegeven. Ook Wallit Boondoggle laat toe elkaar te inspireren omdat je de ideeën al ziet die op de muur staan.

Activatie & Moderatie Een moderator bij Boondoggle zorgt ervoor dat er genoeg actieve vragen zijn en zorgt ervoor dat niet relevante ideeën verwijderd worden. De moderatie gebeurt zoals in Wallit 1.0 ook op twee manieren. Ideeën schrappen die niet passen in Wallit en nieuwe vragen toevoegen zorgen dat Wallit leeft.

Management De back-end toont alle ideeën, maar is geen op maat gemaakte management-view. In de back-end zien de mensen die er toegang toe krijgen, wie welke beoordeling gegeven heeft aan welk idee. Boondoggle Wallit is geïntegreerd in het intern bedrijfsysteem. Zo worden de ideeën automatisch op sharepoint opgeslagen. Door de integratie met sharepoint kan men gemakkelijk een export doen naar excel of een mailingsysteem opzetten net als een RSS-feed.

Kwaliteit van het team & effectieve realisatie In Boondoggle Wallit is het management verantwoordelijk om mensen aan te zetten een idee verder uit te werken. Dit is niet geïmplementeerd in hun systeem. Een integratie met sharepoint is wel gemaakt, maar nog niet dat ze een project rechtstreeks naar sharepoint kunnen exporteren.

Conclusie Op 14 augustus heb ik een afspraak gemaakt met de Boondoggle mensen. Zij hebben hun versie van Wallit onafhankelijk van mij ontwikkeld. Dit betekent dat ze bepaalde concepten die in 2.0 zitten niet geïmplementeerd hebben. Boondoggle heeft goed werk geleverd. Hun versie is strakker gedesigned.

Wallit 2.0

59

Boondoggle Wallit is een versie van Wallit ontwikkeld door Boondoggle met de concepten die ik bedacht heb. Deze tool heeft het zelfde doel als Wallit 1.0 ideeën capteren. Er wordt gebruik gemaakt van concrete vragen waarop gebruikers kunnen reageren. In tegenstelling tot Wallit 1.0 werkt Boondoggle Wallit al op meerdere platformen. Het beoordelen van ideeën kan op drie manieren. Gebruikers kunnen een meedoen, een leuk of een niet leuk geven aan ideeën. In een vorige versie van mijn concepten werkte ik met een gradatie van likes. Uit de usertesten kwam dat een nuance tussen 2 likes te veel was. Boondoggle Wallit communiceert heel goed welke ideeën populair zijn door hier een score aan te geven. Boondoggle Wallit is geïntegreerd op Microsoft Sharepoint. Dit is het systeem dat ze gebruiken om hun projecten, hun teams en hun data te managen.

Screenshot 03: Boondoggle Wallit

60

Wallit 2.0

6.4

WALLIT 2.0

Wallit 2.0 is de derde tool die ontstaan is uit deze concepten. In dit hoofdstuk beschrijf ik welke concepten erin zitten en waarom. Ik onderbouw dit met gebruikers onderzoek. Wallit 2.0 biedt een antwoord aan elke vooropgestelde doelstelling.

Doelstelling 1: Veel ideeën hebben en ook blijven hebben De eerste doelstelling was veel ideeën hebben. Hoe zorgt Wallit 2.0 ervoor dat je ideeën blijft hebben? De principes laagdrempeligheid en bereikbaarheid waren hier heel belangrijk bij. Wallit 2.0 zet volgende concepten in om de bereikbaarheid en laagdrempeligheid te vergroten: verschillende media, een concrete vraag, associatief denken en activatie en transparantie.

Bereikbaarheid & Laagdrempeligheid Zoals ik al aangaf en door verschillende experten onderbouwd werd, is een ideeënbus die onbereikbaar is totaal waardeloos. Wallit 2.0 is een tool voor iedereen in het bedrijf, want iedereen kan goede ideeën hebben. Soms kunnen deze ideeën uit onverwachte hoek komen. Uit het scenario-onderzoek kwam dat bijvoorbeeld Geert veel goede ideeën heeft om het project proces te verbeteren. Toch vraagt men weinig Geerts mening hierover. Men denkt er gewoon niet om zulke ideeën aan Geert te vragen. Door deze vragen op Wallit 2.0 te posten kan Geert, maar ook de rest van de medewerkers reageren op zo’n vragen. Uit het scenario-onderzoek kwam dat mensen weinig tijd hebben. Herman Van den Broeck (2012) bevestigt dit fenomeen. Mensen willen heel snel informatie kunnen verwerken. Wanneer iemand een idee heeft, moet deze persoon geen business plan schrijven over het idee voor hij dit kan indienen. Op Wallit 2.0 kan je op een eenvoudige manier een idee toevoegen. Zo kan je bijvoorbeeld naar de keuken gaan en een idee uitschetsen op het bord. Ben je onderweg naar een klant en heb je een fantastisch idee, dan is dit geen enkel probleem. Wallit 2.0 is te bereiken via mobiele devices. Je kan dan eenvoudig je idee uitschetsen via een Ipad of Iphone. Iemand die graag tweet vindt zijn gading volledig in Wallit 2.0. Je kan namelijk naar het bord tweeten door de mention @wallit20 toe te voegen. Hoe kunnen gebruikers dan tweeten naar een bepaalde ‘call to action’? Heel eenvoudig een hashtag meegeven aan een tweet is geen vreemd concept. Elke vraag krijgt een hashtag waardoor je naar deze hashtag kan tweeten. Een vraag krijgt nu ook een hashtag die de vraagsteller toevoegt. Als je dat interactief bord, twitteren, smartphones en tablets maar niets vindt, dan is er nog geen probleem. Gebruikers kunnen naar een website surfer waar Wallit op draait. Een idee toevoegen hier gaat door je idee eenvoudig in te typen. Het uitbreiden van Wallit naar verschillende media vonden gebruikers noodzakelijk. Na onderzoek op een desktop pc blijkt met de muis schetsen niet zo handig. Wanneer Wallit 2.0 op een desktop wordt weergegeven, zorgt hij automatisch ervoor dat je reacties kan toevoegen door de typen.

Wallit 2.0

61

Ideeën versturen via SMS was gelijkaardig van concept als de twitterintegratie. Gebruikers kunnen smsjes sturen naar een nummer. Deze smsjes worden ingeladen door Wallit en verschijnen op de muur. Om te bepalen bij welke ‘Call to action’ de smsjes horen moet een gebruiker eerst de hashtag typen en vervolgens een spatie na de hashtag. Deze interactie vonden potentiële gebruikers zeer interessant. Vermits deze interactie gelijkaardig is aan de twitterinteractie besliste ik dit niet te implementeren om meer tijd te hebben om andere concepten te testen. Deze interactie kan dan op een eenvoudige manier als uitbreiding geïmplementeerd worden.

Associatief denken Het ideeën zien bij Wallit werkt inspirerend. Byttebier (2002) beschreef dat ideeën schetsen enorme kansen biedt voor de kracht van een idee. Gebruikers kunnen door een idee te schetsen het gemakkelijk communiceerbaar maken. Doordat de ideeën op Wallit zichtbaar zijn en tot de verbeelding kunnen spreken, maken mensen gebruik van de creatieve basisvaardigheid flexibel associëren en divergeren. Het tekenen biedt ook kansen om bijvoorbeeld producten uit te schetsen, hierdoor kunnen mensen zich onmiddellijk een beeld vormen van hoe dat product eruit gaat zien. Een ideeënbus die enkel tekstueel is, zal zoiets veel moeilijker kunnen overbrengen.

Concrete vraag Wallit 2.0 maakt gebruik van actieve ‘Call to actions’ omdat gebruikers aangezet worden tot het genereren van ideeën door concrete vragen. Zo heb ik in één van de testen geen concrete vraag op het bord gezet, maar enkel ‘post hier je idee’. Dit had als effect dat gebruikers vroegen welk idee wil je? Uiteindelijk zetten ze er een idee op, maar gebruikers zijn geremd doordat de vraag niet concreet is. Ze vragen zich af, is dit wel een idee dat men zoekt, is mijn idee wel nuttig. Door de concrete vraag worden deze drempels weggehaald en worden gebruikers meer aangezet om te reageren. Duidelijke vragen kregen in de testen meer verschillende antwoorden. Gebruikers waren dus sneller geneigd om duidelijke vragen te beantwoorden. Ook Dirk De Boe (2012) geeft het nut aan van concrete vragen. Deze zijn ook gemakkelijker om te verwerken en kunnen sneller naar concrete bruikbare ideeën leiden. Een vraag staat bovenaan op het scherm. In Wallit 2.0 kan je browsen door de vragen heen. Dit nodigt gebruikers uit om deze vragen te exploreren. Na de laatste vraag krijgt de gebruiker de mogelijkheid een nieuwe vraag toe te voegen.

Activatie & Transparantie Voor activatie en transparantie werkte ik verschillende concepten uit die werkten met sociale media of bekende kanalen. Ik overloop nu wat ik hiermee gedaan heb.

62

Wallit 2.0

De integratie met facebook vonden de meeste gebruikers nice to have, maar niet meer. Facebook is een medium dat meeste werknemers liever niet gebruiken voor hun werk. Een Wallit integratie zou kunnen inhouden dat gebruikers soms Wallit 2.0 moe worden. Te veel de gebruikers lastig vallen heeft ook een nadeel. Een RSS-feed en e-mailupdate zou mensen op de hoogte kunnen houden van Wallit. In het scenarioonderzoek geloofden mensen niet in automatische mailtjes. Dit zijn de eerste mailtjes die je negeert. Participanten zouden liever één keer een overzicht krijgen van de ideeën in plaats van regelmatig een update mail of RSS-bericht. Over het tweeten van Wallit hadden gebruikers dezelfde mening. Wallit 2.0 zal blijvend geactiveerd moeten worden, anders zal ook Wallit langzaam uitdoven. De promotie vraagt energie en uiteraard dat er een persoon mee bezig is. Deze taak zal gaan naar de moderator. Hierover lees je meer onder het topic kwaliteit van de ideeën.

Doelstelling 2: Kwaliteit van ideeën Om tot kwalitatief interessante ideeën te komen heeft Wallit 2.0 enkele concepten geïntegreerd. Om ervoor te zorgen dat er geen ideeën in de weg zitten is er een moderator voorzien. Je wil als bedrijfsleider weten welke mensen het zien zitten bepaalde ideeën uit te werken. Om dit te weten te komen is er in Wallit 2.0 de concepten liken en disliken voorzien. Wanneer je moet selecteren welk idee de resources krijgt, wil je niet afgeleid worden door gelijkaardige ideeën. Hiervoor voorziet Wallit 2.0 clusteren. Zo kunnen gelijkaardige ideeën aan elkaar geclusterd worden. De top van het bedrijf moet beslissen welke ideeën verder uitgewerkt worden. Om ervoor te zorgen dat ze vlotjes kunnen beslissen heeft Wallit een management-view en een visie over de rol van het management.

Moderatie Wallit 2.0 wordt gemodereerd om ervoor te zorgen dat onbruikbare ideeën uit het systeem worden gegooid. Tijdens één van de testsessies bij Boondoggle heeft iemand ‘borsten’ op het bord getekend. De moderator kan deze verwijderen omdat deze afleiden van de eigenlijke vraag. De moderator zorgt ervoor dat Wallit 2.0 boeiend blijft door nieuwe vragen te posten. De moderator van Wallit 2.0 zorgt ervoor dat de ideeënbus blijft boeien. De moderator bewaakt dus dat er altijd nieuwe vragen op Wallit komen. Zoals ik eerder beschreef kwam er uit gebruikerstests dat gebruikers sneller reageren op concrete vragen dan op een leeg bord. Dat er interessante ‘call to actions’ zijn is dus noodzakelijk. Op die manier faciliteert de moderator de informatiestroom en het optimale gebruik van Wallit.

Beoordeling van ideeën: liken en disliken Gebruikers kunnen reacties liken of disliken. Op Wallit verschijnen de likes en dislikes wanneer je op een

Wallit 2.0

63

reactie klikt. Je ziet visueel welke reacties meer geliket zijn doordat de lijn van deze reacties dikker is weergegeven. Het totaal aantal reacties likes in een cluster wordt opgeteld en is het totaal aantal likes van de cluster. Door middel van een like of dislike kunnen gebruikers reacties beoordelen net zoals in Wallit 1.0. Gebruikers zien dat wanneer een reactie meer likes heeft, de lijn dikker wordt weergegeven. Wanneer een reactie meer dislikes heeft, wordt de lijn dunner weergegeven. Een reactie kan vijf verschillende diktes hebben. Gebruikers die een reactie willen beoordelen doen dit door te klikken op een reactie en hun naam uit een lijst te selecteren. Een avatar van de gebruiker komt bij de reactie te staan onder like of not like.

Clusteren Wanneer er veel reacties zijn op een vraag verliezen gebruikers een beetje het overzicht. Zijn dit nu allemaal verschillende reacties of zijn er een paar die samen horen? Ideeën clusteren was de oplossing. Wallit 2.0 biedt de mogelijkheid om ideeën te clusteren. Clusteren is het groeperen van gelijksoortige ideeën. Gebruikers kunnen nieuwe clusters aanmaken. Eerst post je een reactie en vervolgens kan je de reactie toewijzen aan een cluster. Alle reacties in een cluster hebben dezelfde kleur. Clusterlabels worden achteraf gegeven. Dit omdat gebruikers niet altijd weten welke clusterlabels er zijn. Uit onderzoek bleek dat het achteraf toewijzen van een clusterlabel voor gebruikers heel logisch was. Gebruikers krijgen de mogelijkheid ideeën te clusteren en nieuwe clusters aan te maken. Hierdoor is dit geen werk voor de moderator. Clusters bieden als voordeel dat ideeën gemakkelijker te verwerken zijn.

Management In het Wallit 2.0 proces speelt het management een cruciale rol. Het management beslist wanneer een idee wordt uitgevoerd of wanneer niet. Het management neemt de rol van gatekeeper op zich en beoordeelt of het idee middelen krijgt om uitgewerkt te worden. Om deze taak vlot te laten verlopen, verdient het management een view voor deze taak. Met één oogopslag kunnen ze zien welke clusters breed gedragen worden en welke personen achter deze cluster staan. In deze mode is het gemakkelijk om mensen te contacteren. Het verbeteren van deze view helpt het management de selectie gemakkelijker te maken. Vanuit deze view kunnen ze mensen gemakkelijk contacteren om zo het ideale team samen te stellen. Uit onderzoek bleek dat de management-mode heel snel begrijpbaar moet zijn zonder te veel frulletjes. In de mail dat het management naar de gebruikers sturen die een idee geliket hebben, kunnen ze mogelijke rollen definiëren die nodig zijn om dit project te realiseren. Ze kunnen ook specifieke profielen contacteren om dit project te realiseren. Ze krijgen budget om samen iets te gaan eten op kosten van de organisatie.

64

Wallit 2.0

Tijdens dit etentje bedenken de personen die de cluster geliket hebben verder hoe dit idee uitgewerkt kan worden en wat ze ermee willen bereiken. Ze stellen deze aanbevelingen voor op de volgende managementvergadering. Het management beslist na deze vergadering opnieuw hoeveel potentieel in dit idee zit. De eerste fase is dus ideeën genereren en aangeven welke ideeën meer gedragenheid hebben. Na deze fase komt de eerste gate, het eerste beslissingsmoment. Op de twee wekelijkse management-vergadering ziet het management welke clusters breed gedragen zijn. Ze bekijken dan de waarde van elke afzonderlijke clusters. De cluster met het meeste potentieel krijgt de beschikbare resources. Mensen die een idee geliket hebben, krijgen als het idee op de managementagenda geweest is, sowieso een mail vanuit het management. In deze mail wordt beschreven welk idee op Wallit geliket is en of hiermee verder gegaan wordt. Belangrijk is wanneer een idee breed gedragen is en niet ontwikkeld wordt, er een uitleg wordt aangegeven waarom dit niet ontwikkeld wordt. Het management geeft dus een mandaat aan de mensen om hiermee verder te gaan.

Doelstelling 3: Kwaliteit van het team De eerste fase is ideeën genereren en aangeven welke ideeën meer gedragenheid hebben. Na deze fase komt de eerste gate, het eerste beslissingsmoment. Op de twee wekelijkse management-vergadering ziet het management welke clusters breed gedragen zijn. Ze bekijken dan de waarde van elke afzonderlijke clusters. De cluster met het meeste potentieel krijgt de beschikbare resources. Het management kan met een eenvoudige muisklik de mensen contacteren die de geselecteerde cluster geliket hebben. Zonder mensen zet je een goed idee niet in praktijk. Wallit 2.0 zorgt dat mensen kunnen aangeven of ze zich willen engageren om een idee uit te werken. Dit doet Wallit door middel van likes. Vanuit de likes kan het management een workunit samenstellen rond een bepaald idee. In de mail die het management naar de gebruikers sturen die een idee geliket hebben, kunnen ze mogelijke rollen definiëren die nodig zijn om dit project te realiseren. Ze kunnen ook specifieke profielen contacteren om dit project te realiseren. Ze krijgen budget om samen iets te gaan eten op kosten van de organisatie. Tijdens dit etentje bedenken de personen die de cluster geliket hebben verder hoe dit idee uitgewerkt kan worden en wat ze ermee willen bereiken. Ze stellen deze aanbevelingen voor op de volgende managementvergadering. Het management beslist na deze vergadering opnieuw hoeveel potentieel in dit idee zit. Na dit beslissingsmoment wordt bekeken of het team de nodige skills heeft om het idee in de praktijk te brengen. Indien dit niet het geval is, gaan ze op zoek naar extra mensen in het bedrijf om het idee te realiseren.

Doelstelling 4: Effectieve realisatie Na de samenstelling van het team wordt het idee ontwikkeld. Het team geeft tijdens de ontwikkeling geregeld een update aan het management hoe de ontwikkeling loopt. Het team wordt ondersteund en gecoacht door het management. Na het ontwikkelen van het idee wordt dit geïmplementeerd.

Wallit 2.0

65

Basecamp is een project management tool die zou kunnen dienen om het project op te volgen. Een integratie in Basecamp zou het gemakkelijk maken om vanuit Wallit een project in Basecamp te starten. Na wat geëxperimenteer met Basecamp ontdekte ik dat de API een project aanmaken vanuit een externe website niet ondersteund. Projecten moeten altijd via de Basecamp-website zelf aangemaakt worden. De API laat enkel toe om eigenschappen van bestaande projecten te wijzigen. Een idee wordt niet vanzelf gerealiseerd. Je hebt een team nodig dat dit idee in de praktijk brengt. Door middel van likes geven mensen aan of ze achter een idee staan en er voeling mee hebben. Het management kan deze mensen motiveren om dit idee verder uit te werken. Mensen kunnen gemakkelijk gecontacteerd worden door de management-view Eventueel kan een teamscan uitgevoerd worden om de competenties van je team te weten. Wanneer een idee in project mode gaat, kan een projectmanagement tool zeer interessant zijn om het overzicht te bewaren. Deze integreren in Wallit kan zorgen voor een vlotte opstart.

Conclusie Wallit 2.0 is de laatste ontwikkelde tool met de concepten die je kan lezen in hoofdstuk 5. Het doel van Wallit 2.0 is ervoor zorgen dat bedrijven de ideeën die leven onder de medewerkers verzamelen en blijven verzamelen. Net zoals Wallit 1.0 en Boondoggle Wallit maakt Wallit 2.0 gebruik van ‘call to actions’ in de vorm van concrete vragen. Concrete vragen zetten gebruikers aan om reacties te geven. Een idee posten op Wallit 2.0 kan op een zeer eenvoudige manier. Zo kunnen gebruikers een idee schetsen, typen of een tweet versturen met de idee. Wallit 2.0 is bereikbaar via verschillende media. Doordat gebruikers de ideeën zien inspireert Wallit 2.0 zijn gebruikers. Het tekenen op Wallit 2.0 biedt kansen om beeldtaal te gebruiken om mensen te inspireren. Door de wijze waarop Wallit 2.0 werkt, komen de kwalitatief sterke ideeën bovendrijven. Dit gebeurt door verschillende concepten die geïntegreerd zijn. Zo zorgt het clusteren ervoor dat gelijkaardige ideeën gegroepeerd worden. Op deze manier versterken deze ideeën elkaar. Naast het clusteren kunnen gebruikers aangeven welke ideeën ze goed vinden. Hierdoor geven gebruikers een signaal aan het management. Op de twee wekelijkse management-vergadering beslist het management welke ideeën middelen krijgen om verder ontwikkeld te worden. Om deze taak goed uit te voeren biedt Wallit 2.0 een management-view. Door de management view kan in een oogopslag gezien worden welke clusters veel likes hebben. De gebruikers die de verschillende ideeën van een cluster geliket hebben, kunnen op een eenvoudige manier gemaild worden. Net zoals in Wallit 1.0 en Boondoggle Wallit voorziet Wallit 2.0 een moderator. Door nieuwe vragen te posten zorgt de moderator ervoor dat Wallit 2.0 boeiend blijft. De moderator zal ook reacties die ongepast zijn verwijderen.

66

Wallit 2.0

Wallit Basic en Wallit Deluxe Ik heb twee versies van Wallit gemaakt om ervoor te zorgen dat ik een breed publiek kan bereiken. Een klein bedrijf van 10 werknemers heeft zeker iets aan Wallit 2.0, maar de investering in een interactief bord kan voor deze bedrijven behoorlijk hoog zijn. Daarom heb ik twee versies gemaakt: Wallit Basic en Wallit Deluxe. Wallit Basic is een systeem dat gebruik maakt van twitter, desktop-pc’s, smartphones en tablets om ideeën te capteren. Je hebt de mogelijkheid om Wallit 2.0 te beamen op een centrale plaats. Zo kan je nog extra zichtbaarheid creëren. Bedrijven die aan de slag willen met Wallit starten best met het basic systeem. De andere versie van Wallit 2.0 is de deluxe versie, dit vereist de investering in een interactief bord. Hierdoor kan je ook input geven via een interactief bord. Grotere bedrijven kunnen de investering in een interactief bord overwegen. De voordelen van dit bord zijn dat gebruikers rechtstreeks kunnen reageren en een groot canvas hebben waar ze gemakkelijk op kunnen tekenen. Ook zorgt dit bord dat de ideeën opvallen en triggert het bord mensen om het aan te raken.

Screenshot 04: Wallit 2.0

Wallit 2.0

67

6.5

VERSCHILLEN WALLIT VERSIES

Uiteraard zijn er verschillen tussen deze versies. In deze paragrafen beschrijf ik de verschillen tussen Wallit 1.0, Boondoggle Wallit en Wallit 2.0. Eerst beschrijf ik de verschillen tussen Wallit 1.0 en Wallit 2.0. Vervolgens vergelijk ik Wallit 2.0 met Boondoggle Wallit. Wallit 1.0 is de basis geweest voor Wallit 2.0. Vele concepten die pas in later onderzoeken naar boven gekomen zijn, waren in Wallit 1.0 niet geïmplementeerd. Toch herken je Wallit 1.0 in Wallit 2.0. Zo gebruiken Wallit 1.0 en 2.0 allebei ‘Call to actions’ die bestaan uit concrete vragen. Gebruikers kunnen reageren op deze vragen door te tekenen of te schrijven. In Wallit 1.0 kon je enkel tekenen op een interactief bord. Wallit 2.0 biedt bijkomend nog de mogelijkheid om te reageren op verschillende andere platformen. Zo werkt Wallit 2.0 ook op smartphones en tablets als op computers. Gebruikers kunnen nu zowel reacties toevoegen door te tekenen alsook door te typen. Ook kan je nu een reactie achterlaten via twitter. Een reactie beoordelen kan zowel in Wallit 1.0 als in Wallit 2.0 door middel van een like of dislike. Een reactie krijgt een dikkere lijn wanneer deze meer likes heeft. In Wallit 2.0 kunnen reacties geclusterd worden. Clusteren heeft als voordeel dat gelijksoortige ideeën gegroepeerd worden. Alle reacties in een cluster hebben dezelfde kleur. Alle likes van de ideeën van een cluster worden opgeteld en geeft het totaal aantal likes van de cluster. Deze functionaliteit was niet aanwezig in Wallit 1.0. Wallit 1.0 en 2.0 verwachten beide dat het management door de ideeën gaat. In Wallit 1.0 was er niets voorzien voor het management. Wallit 2.0 voorziet een management-view waardoor het management in een oogopslag kan zien welke ideeën veel geliket zijn en wie welke cluster geliket heeft. Vanuit deze view kan het management gemakkelijk de mensen mailen die een like gegeven hebben aan idee. De verschillen tussen Boondoggle Wallit en Wallit 2.0 zijn groter. Zo heeft Boondoggle Wallit een strakker design en een integratie met Sharepoint. Wallit 2.0 is generieker implementeerbaar in verschillende systemen. Zowel Boondoggle Wallit als Wallit 2.0 gebruiken ‘call to actions’ om gebruikers aan te zetten ideeën te genereren. Gebruikers kunnen reacties posten op deze vragen. Boondoggle Wallit ondersteunt typen en tekenen. Wallit 2.0 ondersteunt bijkomend nog dat je kan tweeten naar Wallit. Je kan Wallit Boondoggle en Wallit 2.0 bereiken via verschillende media. Het beoordelen van reacties is verschillend. Zo kan je bij Boondoggle Wallit een meedoen, een leuk en een dislike geven en bij Wallit 2.0 enkel een like of een dislike. Dit komt omdat gebruikers in usabilitytesten aangaven dat het verschil tussen een meedoen en een leuk niet duidelijk was. Ze vroegen zich af wanneer ze dan moesten meedoen en wanneer ze het gewoon leuk moesten vinden. Door deze feedback van verschillende gebruikers is de participate weggelaten uit Wallit 2.0. Boondoggle Wallit biedt niet de mogelijkheid om gelijkaardige ideeën te clusteren. Op Wallit 2.0 kan men deze reacties wel clusteren. Zoals Dirk De Boe (2012) aangaf biedt ideeën clusteren kansen om deze ideeën te versterken. Door ideeën te groeperen zorg je voor meer overzicht.

68

Wallit 2.0

Het totaal aantal likes van de ideeën van een cluster wordt bij Wallit 2.0 gegenereerd in de managementview. Deze view is in geen enkele andere Wallit versie beschikbaar en biedt de manager de mogelijkheid met één oogopslag populaire ideeën en clusters te onderscheiden. Vanuit deze view kan de manager de mensen mailen en zo een goed team samenstellen. Een idee is waardeloos wanneer het niet in de praktijk gebracht wordt. De kwaliteit van het team bepaalt hoe snel en goed het idee in de praktijk gebracht wordt.

Usabilitytesten Wallit

Wallit 2.0

69

7. Wallit Technisch

70

Wallit 2.0

7 Wallit Technisch Uiteraard impliceert een prototype maken het onderzoeken en ontdekken van technische zaken. In dit hoofdstuk belicht ik enkele interessante technische dingen die ik in mijn prototype gebruikt heb.

7.1

INTERACTIEVE BORDEN

De eerste technische keuze maakte ik op vlak van interactieve borden. Zo onderzocht ik de functionaliteiten van verschillende interactieve borden. Eerst en vooral zocht ik uit wat een interactief bord allemaal kan. De bekendste toepassing van interactieve of digitale borden is uiteraard in de schoolomgeving. Het voordeel van een interactief bord is de grafische gebruikersomgeving, die gebruikt maakt van de mogelijkheden van een computer. Een beamer projecteert het computerbeeld op het digitaal bord. Vaak is er op de computer software geïnstalleerd, die het bord activeert en aanstuurt zodra de computer opgestart is. Het bord moet gekalibreerd worden met de beamer wanneer dit verplaatst is. Via de software wordt elk contact met het bord omgezet in een muisklik of digitale markering. De technologie van het bord bepaalt of je met een speciale pen of met je vinger op het bord kan schrijven. Ik nam vijf merken van interactieve borden onder de loep: smartboarden, starboarden, panaboarden, legamasterborden en focusboarden. Ik ontdekte dat er verschillen waren in ondersteuning van touch. Zo ondersteunt de eerste generatie borden enkel single touch, de tweede generatie boarden ondersteunt dual touch. Dual touch betekent dat het bord in twee helften verdeeld wordt en bijvoorbeeld twee leerlingen aan één helft van het bord kunnen werken. Ook digitale vision touch technologie bekeek ik. Deze technologie werkt met zelf ontwikkelde camera’s en software, waarmee “gezien” wordt of iemand het vlak aanraakt met de vinger, pen of een ander voorwerp. Ik onderzocht ook hoe de opstelling van het interactief bord ideaal is voor mijn prototype. Ik merkte dat er een lichte schaduw op het interactief bord valt. Deze schaduw wordt minimaal door gebruik van een ultra-short arm. Ook voorziet smartboard een software development zodat je kan communiceren met de software die daarop geleverd is. De software development kit ondersteunt volgende talen C++, C#, Visual Basic en Java. Uiteindelijk koos ik toch voor een panaboard omdat dit meer plug en play mogelijkheden biedt. Je kan de touch mogelijkheden van windows gebruiken bij een panaboard. Dit houdt in dat je gewoon in een webbrowser de touch mogelijkheden kan gebruiken. Hierdoor kan ik gemakkelijk een html5 applicatie die zowel op dit bord werkt als op een computer gebruiken.

7.2

WEBSITE ONTWIKKELEN

Voor Wallit 2.0 is een website ontwikkeld met de nieuwste HTML5 standaarden. Ik heb geëxperimenteerd met verschillende plugins. Zo ontdekte ik de signature pad van Thomas Brandley. http://thomasjbradley. ca/lab/signature-pad/. Ook onderzocht ik hoe de HTML5 canvas werkte en maakte ik iets touch-achtigs

Wallit 2.0

71

in Flash. Uiteindelijk heb ik de signature pad, het HTML5 canvas samen gegooid en er iets nieuws van gemaakt. Wallit maakt gebruik van SVG. SVG staat voor Scalable Vector Graphics en is een XML gebaseerd bestandsformaat voor statische en dynamische vectorafbeeldingen. Elke ‘call to aciton’ heeft één canvas, deze canvas is één svg. Op deze svg worden reacties toegevoegd. Elke reactie komt uit een JSON object dat een array van lijnen bevat. Elke lijn is een array van punten. In het JSON reactie-object zit ook de positie vervat waar de reactie op het canvas moet komen. De gebruiker kan wisselen tussen de verschillende canvassen. Een JQuery-effect zorgt voor de vlotte overgang. De CSS is opgebouwd met methodes van responsive design zodat Wallit gemakkelijk op verschillende groottes van scherm getoond kan worden. In de managementview maak ik intensief gebruik van jQuery en AJAX om asynchroon gegevens uit de database te halen van individuele reacties en clusters. Via jQuery en CSS heb ik ervoor gezorgd dat het management snel kan inzoomen op specifieke clusters van ideeën. Ik heb ook voor deze website de twitter API geïntegreerd. Door deze twitterintegratie checkt Wallit 2.0 om de 3 seconden voor nieuwe tweets. Als er nieuwe tweets zijn met de mention @Wallit20 dan voegt Wallit deze toe aan de database en op basis van de hashtags in de tweet, worden ze automatisch toegekend aan de juiste ‘Call to action’.

72

Wallit 2.0

8. Besluit

Wallit 2.0

73

8 Besluit Ik begon deze thesis met een verhaal over ideeënbussen en hoe bedrijven aan innovatie doen (hoofdstuk 1 en 2). Ik kwam tot de onderzoeksvraag “Hoe kan je met een ideeënbus het proces van idee tot uitwerking optimaal ondersteunen?” In het kader van deze masterproef ontwikkelde ik Wallit 2.0 een ideeënbus die het proces van uitwerking tot idee optimaal ondersteunt. Hoe ben ik nagegaan wanneer dit proces ondersteund wordt? Hiervoor heb ik doelstellingen met parameters opgesteld vanuit verschillende expertinterviews en literatuuronderzoek (hoofdstuk 3). Wanneer mijn tool aan deze doelstellingen en parameters voldoet, is het opzet van mijn masterproef geslaagd. Om de doelstellingen te bereiken heb ik verschillende concepten opgesteld per doelstelling (hoofdstuk 5). Deze concepten heb ik in scenario’s gegoten en voorgelegd aan experten en ook onderworpen aan praktijktesten. Ik overloop elke doelstelling met zijn parameters en de geïmplementeerde bijhorende concepten. De eerste doelstelling van een ideeënbus is veel ideeën hebben en ook deze blijven hebben. Wanneer je veel ideeën hebt, wil je natuurlijk de beste ideeën verkrijgen. Dan kom je automatisch bij de tweede doelstelling: de kwaliteit van de ideeën. Nadat je de beste ideeën gevonden hebt, wil je uiteraard een straf team om deze ideeën in de praktijk te brengen. Hieruit volgen de doelstellingen: kwaliteit van het team en effectieve realisatie. De eerste doelstelling was veel ideeën hebben en ook blijven hebben. Deze doelstelling had volgende parameters: laagdrempeligheid, bereikbaarheid, activatie en transparantie. De concepten die de laagdrempeligheid en bereikbaarheid van een tool verhogen waren een tool maken die via verschillende media bereikbaar was. Twitterintegratie zorgde voor een extra bereikbaarheid. De laagdrempeligheid werd versterkt door de concrete vraag die gesteld wordt en het associatief denken. Voor activatie en transparantie moet er een persoon verantwoordelijk zijn om actief nieuwe topics te posten. Door het zichtbaar maken van de ideeën op Wallit zien gebruikers heel transparant welke ideeën op Wallit staan. Wallit 2.0 is een tool die bovenstaande doelstelling volledig bereikt heeft. De tweede doelstelling was de kwaliteit van ideeën. De parameters hiervoor waren input & coaching, verwerkingsproces en selectie. De concepten die zorgen dat deze doelstelling bereikt worden, waren moderatie, beoordeling van ideeën, clusteren en management. Moderatie zorgde ervoor dat slechte ideeën uit Wallit 2.0 gefilterd werden. Hierdoor leidden deze ideeën niet af. De moderator had ook als functie nieuwe vragen lanceren om input te geven aan de ideeënbus en de ideeënbus te activeren. De selectie gebeurt door middel van gebruikers die beoordelen of ze willen meewerken aan een idee of niet. Gebruikers konden ook ideeën clusteren om deze gemakkelijk verwerkbaar te maken. Als laatste neemt het management de rol van gatekeeper op zich. Hierin zorgt Wallit 2.0 voor de perfecte view om deze taak uit te voeren. Ik kan dus besluiten dat de tweede doelstelling volledig bereikt is door Wallit 2.0. De kwaliteit van het team was de derde doelstelling. De parameters hiervan waren passie & skills, teamvorming en wie wanneer betrokken wordt. Om de teamvorming te faciliteren zorgde managementview voor een gemakkelijke manier om iedereen te bereiken. De tool voorziet inderdaad geen manier om actief teams te vormen, maar ik denk dat elk idee zijn eigen aanpak vereist. Passie & skills was ook een parameter van de kwaliteit van het team. Deze parameter zie je terug doordat mensen konden aangeven van welk idee ze warm worden. Ze konden door een idee te liken doorgeven aan het management dat ze dit idee wel goed vonden. Op hun beurt kon het management dan het teamproces faciliteren. De

74

Wallit 2.0

laatste parameter is duidelijk maken wie wanneer betrokken is. Bij Wallit 2.0 is iedereen betrokken bij het ideeën genereren en selecteren. Vanaf de teamsamenstelling faciliteert het management dit proces. Een moderator zorgt ervoor dat Wallit blijft leven. De doelstelling kwaliteit van het team is bereikt. De laatste doelstelling is effectieve realisatie. Een idee is waardeloos als je het niet in de praktijk kan zetten. Bij deze doelstelling hoorden volgende parameters: verwachtingen van gebruikers en betrokkenheid van het management. Het is belangrijk dat de verwachtingen van gebruikers de juiste zijn. Ik maakte het proces van Wallit 2.0 heel helder. Ook de rol van het management werd gedefinieerd. Uit verschillende expertinterviews kwam dat elk idee zijn eigen aanpak heeft. De ideale tool om een idee in de praktijk te brengen is op maat van dat idee. Ik heb hiervoor niets geïmplementeerd in Wallit 2.0. Deze keuze heb ik gemaakt omdat er verschillende projectmanagement tools bestaan die je kan gebruiken om een project te managen. Ik heb geprobeerd Basecamp te integreren, maar dit is niet gelukt. Uit mijn onderzoek komt dat het allerbelangrijkste om een idee in de praktijk te brengen een gemotiveerd team met passie is, gecombineerd met een management die dit team ondersteunt. Voor deze masterproef ontwikkelde ik Wallit 2.0. Wallit 2.0 is een tool voor organisaties die aan de slag willen gaan met innovatie. Wallit 2.0 integreert enkele clevere concepten om ideeën te capteren en selecteren. Wallit 2.0 biedt ondersteuning om een team samen te stellen en het idee zo op weg te zetten om effectief in de praktijk gebracht te worden. Wallit 2.0 werkt voor bedrijven van kleine tot middelgrote ondernemingen die open staan voor innovatie.

Wallit 2.0

75

9. Bronnen

76

Wallit 2.0

9 Bronnen 37Singals. (2012, Januari 1). Basecamp. Opgeroepen op April 27, 2012, van Basecamp: http://basecamp. com/ AMABILE, T. M. (1998). How to kill creativity. Harvard Business Review, 77-87. BAKER, K. A. (2002). Innovation (chap.14). Retrieved August 21, 2006, from http://www.wren-network. net/resources/benchmark.htm. Belsky, S. (2010). Capture and Make Time for Processing. In S. Belsky, Making Ideas Happen. Great Britain: Penguin Books. Bertels, P. (2012, Juni 27). Idee-generatietools. (T. V. Ryckeghem, Interviewer) Beukeleer, S. D., & Lambrechts, P. (2012, Januari 27). Diepteinterview Situatie Boondoggle. (T. V. Ryckeghem, Interviewer) Boe, D. D. (2012, Juni 25). Philips Idea Forum. (T. V. Ryckeghem, Interviewer) Bogaerts, M. (2012, Juli 10). The Second Phase. (T. V. Ryckeghem, Interviewer) Boondoggle. (2011, Januari 21). Boondoggle lanceert Boondoggle Electric. Opgeroepen op April 28, 2012, van Boondoggle: http://press.boondoggle.eu/boondoggle-lanceert-boondoggle-electric Byttebier, I. (2002). Creativiteit HOE? ZO? In I. Byttebier, Creativiteit HOE? ZO? (p. 282). Tielt: Uitgeverij Lannoo. Centre for User Experience Research (KULeuven), MAD-Fac, Media & Design Academy (KHLim) . (2010, juni 25). Scenario’s. Opgeroepen op Oktober 20, 2011, van Usewell: http://www.usewell.be/#/methods/ scenarios DEBACKERE, K., VAN LOOY, B., & VLIEGEN, J. (1997). A process view on managing quality during the creation of technical innovations: Lessons from field research. R&D Management, 27(3), 197-211. De Boe, D. (2012, Juni 25). Philips Idea Forum. (T. V. Ryckeghem, Interviewer) Decuyper, S. D. (2010). Grasping the dynamic complexity of team learning: An integrative model for effective team learning in organizations. Educational Research Review, 5(2). In S. D. Decuyper. j.edurev.2010.02.002. Devos, G., Van De Woestyne, M., & Van Den Broeck, H. (2007). Het innovatieproces in grote bedrijven en KMO’s. FlandersDC, Vlerick Leuven Gent Management School. Leuven: FlandersDC. Edistorm. (2012, Januari 8). Edistorm. Opgeroepen op Mei 16, 2012, van Edistorm: http://www.edistorm. com/

Wallit 2.0

77

Evernote Corp. (2012, Januari 1). Evernote. Opgeroepen op April 27, 2012, van Evernote: evernote.com/ int/nl Facebook. (2004, Februari 4). Facebook. Opgeroepen op April 27, 2012, van Facebook: https://www. facebook.com/facebook Film Angel. (2012, Februari 10). Filmangel. Opgeroepen op Mei 26, 2012, van Filmangel: http://www. filmangel.tv/ Flanders DC. (2011, Januari 8). Teamscan FlandersDC. Opgeroepen op Augustus 16, 2012, van FlandersDC: http://www.flandersdc.be/nl/diensten/tools/teamscan HAMEL, G. (2000). Leading the revolution.Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. IDEO. (2012, Januari 1). openIDEO. Opgeroepen op Mei 20, 2012, van openIDEO: http://www.openideo. com/ Imbres, P. (2012, Januari 6). Quora vs Aardvark: social search Death match. Opgeroepen op April 27, 2012, van point-oh.com: http://point-oh.com/quora-vs-aardvark-social-search-death-match/ Kuipers, H., Amelsvoort, P. v., & Kramer, E.-H. (2010). Het nieuwe organiseren . In H. Kuipers, P. v. Amelsvoort, & E.-H. Kramer, Het nieuwe organiseren (p. 573). Leuven: Uitgeverij Acco. Leys, K. (2012, Juni 26). Fortis Ideaplatform. (T. V. Ryckeghem, Interviewer) Martens, J., & Van Doninck, V. (2012, februari 6). Diepte Interview Nascom. (T. V. Ryckeghem, Interviewer) Microsoft. (2012, Januari 1). Microsoft Sharepoint 2010. Opgeroepen op April 27, 2012, van Sharepoint 2010: http://sharepoint.microsoft.com/nl-nl/Paginas/default.aspx Pub. (2012, April 24). Stef Selfslagh wordt Group Creative Director van Boondoggle Electric . Opgeroepen op April 30, 2012, van Pub: http://www.pub.be/pub/content_news.aspx?id=145392&LangType=2067 Sas, H. (2008). Cursus Psychologie Eerste Bachelor. In H. Sas, Cursus Psychologie Eerste Bachelor (p. 126). Genk: Katholieke Hogeschool Limburg. Stack Over Flow. (2011, Januari 9). is-it-possible-to-create-new-projects-in-basecamp-via-their-api. Opgeroepen op Juli 20, 2012, van Stack Overflow: http://stackoverflow.com/questions/2944536/is-itpossible-to-create-new-projects-in-basecamp-via-their-api Staes, J. (2011, December 8). Boekvoorstelling: Ik was een schaap. (T. V. Ryckeghem, Interviewer) Staes, J. (2011). Ik was een schaap. In J. Staes, Ik was een schaap (p. 199). Leuven: Uitgeverij Lannoo. Staes, J. (2011, September 19). Informatiedeling. (T. Van Ryckeghem, Interviewer)

78

Wallit 2.0

Staes, J. (2011, September 20). Lezing over lerende en innovatieve organisaties, Provincie Limburg Opleiding en Training. (T. V. Ryckeghem, Interviewer) C-mine, Limburg, België. Staes, J. (2009). Mijn manager is een held. In J. Staes, Mijn manager is een held (p. 197). Leuven: Uitgeverij Lannoo . Staes, J. (2007). Mijn Organisatie is een oerwoud. In J. Staes, Mijn organisatie is een oerwoud (p. 176). Leuven: Uitgeverij Lannoo. Staes, J. (2011, December 20). Onderzoeksproject open innovatie Vlerick - Flanders DC. (F. Delcour, Interviewer) Staes, J. (2011, December 19). Teamleren en Jeff’s law. (T. V. Ryckeghem, Interviewer) Staes, J. (2011, December 20). Vlerick Management School Sessie. (T. V. Ryckeghem, Interviewer) Starbucks. (2010, Januari 1). My Starbucks Idea. Opgeroepen op April 20, 2012, van My Starbucks Idea: http://mystarbucksidea.force.com/ Twitter. (2012, Januari 1). The fastest, simplest way to stay close to everything you care about. Opgeroepen op April 27, 2012, van Twitter: https://twitter.com/about Van Den Broeck, H. (2012, Februari 22). Vlerick Management School: De lerende organisatie. (T. V. Ryckeghem, Interviewer) Van Ryckeghem, T. (2012). Wallit. In T. V. Ryckeghem, Wallit (p. 103). Leuven: Copyzaak De Raaf. Venter, D., & Van Den Broeck, H. (2011). Beyonders, trascending average leadership. In D. Venter, & H. Van Den Broeck. Leuven: LannooCampus. WHEELWRIGHT, S. C., & CLARK, K. B. (1993). Managing new product and process development.New York: Maxwell MacMillan International. Yammer. (2012, Januari 1). About us. Opgeroepen op April 27, 2012, van Yammer: https://www.yammer. com/about/

Wallit 2.0

79

Thomas Van Ryckeghem [email protected]

80

Mad-faculty

Communicatie & Media Design [email protected]

Wallit 2.0