Hoe werken bedrijven samen in. projecten?

H o e w e r ke n b e d r i j v e n sa m e n i n projecten?

Verschillende facetten van projectmatige samenwerking tussen bedrijven in de bouw en kennisintensieve zakelijke dienstverlening

drs. M.J.F. Tom dr. J.M.P. de Kok drs. J.P. Vendrig prof. dr. L.A.G. Oerlemans Zoetermeer, april 2012

ISBN:

978-90-371-1034-0

Bestelnummer: A201201 Prijs:

€ 35,-

Dit onderzoek is mede gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap (www.ondernemerschap.nl).

Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.ondernemerschap.nl

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

Inhoudsopgave

Samenvatting

5

1

Inleiding

9

1.1

Wat is projectmatige samenwerking?

1.2

Aanleiding voor onderzoek

10

1.3

Leeswijzer

11

2

Structuurkenmerken van projecten

13

2.1

Hoe vaak komt projectmatige samenwerking voor?

13

2.2

Een overzicht van enkele kenmerken van de projecten

14

2.3

Met welke organisaties wordt er samengewerkt?

16

3

De organisatie van projectmatige samenwerking

21

3.1

Door wie worden de projecten aangestuurd?

21

3.2

Welke managementstijl wordt toegepast?

22

4

Kennisontwikkeling door projectmatige samenwerking

25

4.1

In welke mate wordt er nieuwe kennis ontwikkeld?

25

4.2

Hoe komt nieuwe kennis tot stand bij projectmatige samenwerking?

26

4.3

Kennisontwikkeling en innovatiegedrag

27

5

Hoe tevreden zijn bedrijven over de prestaties van de projectmatige samenwerking

30

9

5.1

Procesevaluatie van projectmatige samenwerking

30

5.2

Effectevaluatie: Prestatie en nut van projectmatige samenwerking

31

Bijlage I

Onderzoeksverantwoording

33

3

Samenvatting

W a t i s p ro j ec tma t i g e sa m en w erk i ng? Bedrijven kunnen ervoor kiezen om gericht met andere bedrijven of organisaties samen te werken, bijvoorbeeld door samen een specifiek project uit te voeren. We spreken dan van projectmatige samenwerking tussen organisaties. Dit houdt in dat twee of meer zelfstandige organisaties samenwerken aan het uitvoeren van een bepaalde taak of het realiseren van een bepaald doel, waarbij vooraf wordt afgesproken wanneer deze samenwerking zal aflopen.

S a m en w erk i ng e n k enn is on tw ik k e l in g b i j pr o je ct ma t i ge sa me nw e rk in g Projectmatige samenwerking is al zo oud als de weg naar Rome, maar het onderzoek naar deze vorm van samenwerking tussen bedrijven staat nog in de kinderschoenen. Sinds 2006 hebben Panteia/EIM en het departement Organisatiewetenschappen van de Universiteit van Tilburg een reeks van onderzoeken aan dit onderwerp gewijd, waarin steeds verschillende aspecten van projectmatige samenwerking nader zijn bekeken. Dit onderzoek richt zich vooral op de manier waarop organisaties samenwerken en kennis ontwikkelen. Uit eerder onderzoek is onder andere gebleken dat bedrijven verschillende redenen hebben om projectmatig samen te werken: − om de omzet te verhogen; − om hun netwerk uit te breiden; − om toegang tot nieuwe markten te krijgen; − om nieuwe kennis op te doen; − om te innoveren. Innoveren blijkt een van de belangrijkste redenen om op een projectmatige wijze samen te werken. Dit roept allerlei vragen op. Bijvoorbeeld, leidt projectmatige samenwerking ook inderdaad tot nieuwe kennis, en hoe komt die nieuwe kennis dan tot stand? En op welke wijze werken deze bedrijven met elkaar samen? In dit onderzoek zijn de volgende vragen over projectmatige samenwerking onderzocht: 1

Wat zijn de structuurkenmerken van projectmatige samenwerking?

2

Hoe wordt projectmatige samenwerking tussen bedrijven georganiseerd?

3

In welke mate en hoe wordt er nieuwe kennis ontwikkeld?

4

Hoe tevreden zijn bedrijven over projectmatig samenwerken, en in welke mate hangt dit af van de wijze van samenwerking en kennisontwikkeling?

Deze vragen hebben we onderzocht aan de hand van een uitgebreide telefonische enquête onder 1500 kleine en middelgrote bedrijven uit de bouw en de kennisintensieve zakelijke dienstverlening. Dit zijn twee sectoren waarin relatief vaak projectmatig wordt samengewerkt, maar die behoorlijk verschillen qua organisatie en uitvoering van het productieproces. Door de resultaten voor deze sectoren te vergelijken, leren we tevens meer over de mate waarin de sector bepalend is voor de wijze waarop bedrijven projectmatig samenwerken.

S t ru ct uu rk e nm e rk e n va n p r oj e ctma t ig e sa m enw e rk in g Iets meer dan de helft van de bedrijven werkt wel eens samen met andere organisaties. Naar verhouding komt samenwerking meer voor in de kennisintensieve zakelijke dienstverlening dan in de bouwsector (bijna 56% versus 47%). 5

Zoomen we in op alleen de projectmatige samenwerking, dan is dat het geval in ruim 28% van alle bedrijven. In de kennisintensieve zakelijke dienstverlening is dat circa eenderde van de bedrijven; in de bouw circa een kwart. Projectmatige samenwerking komt in alle soorten en maten voor, zowel qua doorlooptijd als qua omvang. Qua doorlooptijd variëren dit soort projecten van 1 maand tot ruim 10 jaar, met een gemiddelde duur van een jaar. De grootte kan op verschillende manieren worden bepaald, aan de hand van het aantal betrokken organisaties, het aantal personen en het budget. Het doorsneeproject bestaat uit een samenwerking tussen drie organisaties met een totaal budget van € 100.000, maar ook hier is de variatie groot. Aan de ene kant zijn er projecten waar maar 2 organisaties bij betrokken zijn, met maar 1 of 2 personen per bedrijf, met een budget van hooguit duizend euro. Het andere uiterste bestaat uit projecten met tientallen organisaties, honderden personen en budgetten van vele tientallen miljoenen euro's. Het type organisatie dat betrokken is bij het projectmatige samenwerkingsverband is divers. Bedrijven uit de bouw werken het meest samen met concurrenten en/of collega's in de bouw (55%). Deels is dat verklaarbaar, doordat in de bouw onderaanneming veel voorkomt. In de kennisintensieve zakelijke dienstverlening wordt juist het meest samengewerkt met klanten (43%).

D e o r ga n isa t ie va n pr o je c tma t i g e sa m enw e rk ing Een belangrijk kenmerk van de organisatie van projectmatige samenwerking is hoe de aansturing eruitziet: welke managementstijl wordt gehanteerd? Voor dit onderzoek onderscheiden we drie dimensies: de mate waarin organisaties zich coöperatief opstellen, de mate waarin verantwoordelijkheden worden gedeeld, en de mate waarin organisaties zich flexibel opstellen. De scores voor deze dimensies verschillen niet veel van elkaar. Ook is er maar weinig verschil tussen de sectoren en grootteklassen (de scores variëren van 7,1 tot 7,8 op een schaal van 1 tot 10). Deze drie dimensies hangen positief met elkaar samen: naarmate de betrokken organisaties zich meer coöperatief opstellen, delen ze ook vaker verantwoordelijkheden en stellen ze zich flexibeler op ten opzichte van elkaar.

W i j z e wa a ro p k en ni s wo r dt on tw ik k e l d Voor een deel van de bedrijven die projectmatig samenwerken is innoveren een belangrijke reden om aan een project mee te werken. Van deze projecten mag je verwachten dat ze ook daadwerkelijk nieuwe kennis opleveren. Dit kan kennis zijn die enkel nieuw is voor het bedrijf, maar ook kennis die nieuw is voor de wereld. Bedrijven kunnen echter ook heel andere motieven hebben om aan projectmatige samenwerking te doen, bijvoorbeeld om de omzet te verhogen (zoals via opdrachten uit onderaanneming), om het netwerk uit te breiden of om toegang tot nieuwe markten te krijgen. Als we kijken naar de in kaart gebrachte projecten, dan blijkt dat in 62% van de gevallen de betrokken bedrijven nieuwe kennis hebben opgedaan. In de kennisintensieve zakelijke dienstverlening is dit percentage hoger dan in de bouw (69% ten opzichte van 54%). Voor het grootste deel is de nieuwe kennis enkel nieuw voor het desbetreffende bedrijf, maar vooral in de kennisintensieve zakelijke dienstverlening wordt ook relatief vaak vermeld dat de kennis nieuw is voor de sector.

6

Er zijn twee aspecten van kennisontwikkeling onderscheiden: planmatig leren en ad hoc leren. Kennis wordt iets vaker via ad-hocprocessen opgedaan dan op een planmatige manier, maar de verschillen zijn niet groot (de gemiddelde scores zijn 6,3 respectievelijk 5,5 op een schaal van 1 tot 10). De mate waarin bedrijven op een planmatige dan wel ad-hocmanier leren, verschilt niet tussen de twee onderzochte sectoren. Ook de twee onderzochte grootteklassen laten geen verschil zien. De mate waarin bedrijven op een planmatige manier kennis opdoen blijkt onafhankelijk te zijn van de mate waarin ze ad hoc leren. Voor bedrijven die projectmatig samenwerken lijkt het opdoen van nieuwe kennis positief samen te hangen met het innovatieve gedrag van die bedrijven. De samenhang is echter niet al te sterk, en het is niet duidelijk wat de oorzaak van deze samenhang is: verhoogt de nieuwe kennis het innovatiegedrag, of gaan met name bedrijven die willen innoveren op zoek naar nieuwe kennis?

H o e te v re d en z i jn b e dr ij v en o ve r d e pr e sta t i es va n t i jd e l i jk e sa m en w e rk in gs ve r ba n de n? Ruwweg kan worden gesteld dat de projecten in de bouw procesmatig gezien beter verlopen dan die in de kennisintensieve zakelijke dienstverlening. De belangrijkste taken waren vaker op tijd afgerond, de deadline werd minder (vaak) overschreden, men bleef vaker binnen het gestelde budget en als het budget werd overschreden was het gemiddeld percentage van de overschrijding lager. Bij wijze van effectevaluatie hebben we gekeken naar de antwoorden op de volgende twee vragen die we aan de respondenten van het onderzoek hebben voorgelegd: − het overall-rapportcijfer voor het project, wat de algemene prestatie van het project tot uiting brengt, en − de mate waarin het project aan de bedrijfsdoelen heeft bijgedragen. Zowel de algemene prestatie als de bijdrage aan de bedrijfsdoelen door het project krijgt met een gemiddelde score van 7,5 een ruime voldoende. Bij deze scores speelt de sector of grootteklasse nagenoeg geen rol. Projecten variëren behoorlijk qua grootte. Hiermee moet rekening gehouden worden als de effecten ervan beoordeeld worden. Het blijkt dat zowel looptijd als omvang van invloed zijn, maar deze invloed is wel verschillend: Projecten die langer duren zijn minder effectief, maar tegelijkertijd zijn projecten die groter zijn (meer organisaties of meer personen) wel effectiever. De wijze van samenwerking en kennisontwikkeling lijkt minder invloed te hebben op het uiteindelijke effect. We hebben enkel een relatie gevonden tussen de wijze van samenwerking en het rapportcijfer voor het samenwerkingsverband: de deelnemende bedrijven geven een hoger rapportcijfer naarmate de samenwerking meer flexibel en coöperatief is. Dit heeft echter geen aantoonbare invloed op de mate waarin het project aan de bedrijfsdoelen heeft bijgedragen. Innovatie heeft daar wel een aantoonbare invloed op: projectmatige samenwerking heeft met name positieve effecten voor bedrijven die aan productinnovaties doen.

7

O ve r ve r sch i l l en tu ss en d e bo uw e n k enn i s int en s ie ve za k e l i jk e d i ens tv e r le n in g Nu de vier onderzoeksvragen beantwoord zijn, is het mogelijk om de overeenkomsten en verschillen tussen de twee onderzochte sectoren in kaart te brengen. Er bestaan diverse verschillen tussen beide sectoren. We hebben voor dit onderzoek meer projectmatige samenwerking in de kennisintensieve zakelijke dienstverlening gevonden dan in de bouw. Als we ons vervolgens concentreren op de afgeronde projecten, dan zien we dat de aard van de betrokken partijen varieert tussen beide sectoren. Bij projecten in de kennisintensieve zakelijke dienstverlening wordt vaker nieuwe kennis gegenereerd en de deelnemende organisaties lijken gemiddeld genomen iets innovatiever dan in de bouw. Dit suggereert dat projectmatige samenwerking in beide sectoren om verschillende redenen plaatsvindt: in de kennisintensieve zakelijke dienstverlening lijkt innovatie en het ontwikkelen van nieuwe kennis vaker een rol te spelen dan binnen de bouw. Als we naar het verloop van het proces kijken, dan scoren de afgeronde projecten in de bouw beter dan in de kennisintensieve zakelijke dienstverlening. Gegeven deze verschillen is het des te opmerkelijker dat er ook veel overeenkomsten zijn. Zowel voor de onderzochte aspecten van samenwerking als van kennisontwikkeling zijn er vrijwel geen verschillen tussen de twee sectoren gevonden. Dit geldt ook voor de effecten van de projecten. Wellicht zijn deze aspecten van projectmatige samenwerking niet afhankelijk van sectorspecifieke kenmerken, zoals de aard van het productieproces en de inrichting van de productieketen.

8

1

Inleiding

1.1

Wat is projectmatige samenwerking? Vrijwel alle bedrijven maken onderdeel uit van een lange waardeketen, die loopt van het verzamelen van grondstoffen tot het aanbieden van een eindproduct aan de eindgebruiker. Bedrijven zijn onderdeel van een uitgebreid netwerk van toeleveranciers, concurrenten, opdrachtgevers en eindgebruikers. Om dit netwerk in stand te houden, onderhouden bedrijven allerlei contacten met elkaar en met andere partijen. Deze contacten kunnen variëren van korte, informele adhocafspraken tot intensieve, langdurige relaties. Om de contacten te vergemakkelijken kunnen bedrijven lid worden van diverse netwerken zoals brancheorganisaties of lokale ondernemersverenigingen. Bedrijven kunnen er echter ook voor kiezen om tijdelijk met elkaar samen te werken, bijvoorbeeld door samen met enkele andere organisaties een specifiek project uit te voeren. Dergelijke vormen van tijdelijke samenwerking zijn al zo oud als de weg naar Rome, maar het onderzoek naar deze vorm van samenwerking tussen bedrijven staat nog in de kinderschoenen. Met deze publicatie willen we hier verandering in brengen. Voordat we de opzet en inhoud van dit rapport verder gaan bespreken, staan we eerst nog even stil bij projectmatige samenwerking: wat bedoelen we hier precies mee? Van projectmatige samenwerking is sprake wanneer twee of meer zelfstandige organisaties samen aan een project werken. Hiermee bedoelen we dat deze organisaties samenwerken aan het uitvoeren van een bepaalde taak of het realiseren van een bepaald doel, waarbij vooraf wordt afgesproken wanneer deze samenwerking zal aflopen. Dergelijke projectmatige samenwerking komt van oudsher veel voor in de bouw, in de vorm van bouwprojecten. Enkele aansprekende voorbeelden uit deze sector zijn de bouw van de Kanaaltunnel en de realisatie van de Deltawerken. Een meer recent voorbeeld is de toevoeging van de NoordZuidlijn aan het Amsterdamse metrostelsel, waar overigens een boortechniek is toegepast die eerder in een ander tijdelijk samenwerkingsverband is ontwikkeld. Ook binnen de zakelijke dienstverlening komt projectmatige samenwerking regelmatig voor. Vaak betreft het strategische allianties waarbij specialistische kennis van verschillende bedrijven wordt gecombineerd, om zo concurrentievoordeel te behalen. Andere voorbeelden van sectoren waarin relatief vaak op deze wijze tussen bedrijven wordt samengewerkt, zijn film- en theaterproducties, de toeristische sector en de academische sector.

M ot i ev en e n v oo r de l en va n pr o j ect ma t i g sa m en we rk en Bedrijven hebben verschillende redenen om projectmatig samen te werken: − het verhogen van de omzet; − − − −

het uitbreiden van het netwerk; het toegang krijgen tot nieuwe markten; het opdoen van nieuwe kennis; innovatie.

De tevredenheid over projectmatige samenwerking lijkt groot. Uit eerder onderzoek is gebleken dat het grootste deel van de onderzochte bedrijven tevreden (57%) tot zeer tevreden (39%) is over wat de deelname aan dergelijke projecten hen tot dan toe had opgeleverd.

9

1.2

Aanleiding voor onderzoek Sinds 2006 lopen Panteia/EIM en het departement Organisatiewetenschappen van de Universiteit van Tilburg in Nederland voorop in onderzoek naar het hoe en waarom van projectmatig samenwerken1. Dit onderzoek heeft tot nu toe geresulteerd in een aantal wetenschappelijke publicaties en twee gezamenlijke publieksrapportages2. Deze publieksrapportages geven basisinformatie over projectmatige samenwerking (hoeveel bedrijven doen aan projectmatig samenwerken, hoe zien deze projecten eruit, hoe tevreden zijn de bedrijven hierover). Een belangrijke conclusie van dit eerdere onderzoek is dat bedrijven vaak projectmatig samenwerken om te innoveren of om nieuwe kennis op te doen. Bedrijven werken bijvoorbeeld samen aan een project om een nieuw procedé te ontwikkelen of om specifieke kennis van bedrijven op een flexibele wijze te combineren. Dat innovatie een belangrijke rol speelt, blijkt ook uit het feit dat bedrijven met een innovatieve bedrijfsstrategie vaker kiezen voor projectmatige samenwerking dan minder op innovatie gerichte bedrijven. Dit roept allerlei vragen op. Bijvoorbeeld, leidt projectmatige samenwerking ook inderdaad tot nieuwe kennis, en hoe komt die nieuwe kennis dan tot stand? En op welke wijze werken deze bedrijven met elkaar samen? Dit rapport geeft antwoord op deze vragen.

O nd e rz o ek sv ra ge n In het onderzoek zullen de volgende deelvragen over projectmatige samenwerking worden beantwoord3: 1

Wat zijn de structuurkenmerken van projectmatige samenwerking (hoe vaak komt het voor, looptijd en omvang van de projecten, betrokken organisaties)?

2

Hoe wordt projectmatige samenwerking tussen bedrijven georganiseerd?

3

In welke mate en hoe wordt er nieuwe kennis ontwikkeld?

4

Hoe tevreden zijn bedrijven over projectmatig samenwerken, en in welke mate hangt dit af van de wijze van samenwerking en kennisontwikkeling?

Wij denken dat de antwoorden op deze vragen niet alleen relevant zijn voor de deelnemers aan dergelijke projecten, maar ook voor branche- en belangenorganisaties, geïnteresseerde ondernemers, adviseurs van het MKB, de media, beleidsmakers en andere geïnteresseerden.

10

1

Voor deze eerste onderzoeken werd nog gesproken over tijdelijke samenwerkingsverbanden. Om te voorkomen dat de term 'tijdelijk' (de duur van de samenwerking is vooraf afgesproken) verward wordt met 'kort' (de samenwerking duurt maar kort) spreken we tegenwoordig over 'interorganisational projects' ofwel projectmatig samenwerken.

2

Kok, J.M.P. de, A. Ruis, L.A.G. Oerlemans (2008), Tijdelijke samenwerkingsverbanden in het Nederlandse MKB, EIM Publieksrapportage A200814, Zoetermeer: EIM; Brummelkamp, G.W. (2008), Succes met samenwerking, EIM Publieksrapportage A200815, Zoetermeer: EIM.

3

We gaan deze vragen beantwoorden voor zelfstandige bedrijven. Projectmatige samenwerking door/met dochterbedrijven en nevenvestigingen blijft buiten beschouwing.

B ouw e n k en n is in te ns i ev e za k e l i jk e d ie nst ve r l en i ng Uit eerder onderzoek weten we dat de mate waarin bedrijven projectmatig samenwerken behoorlijk varieert tussen de sectoren. Maar hoe zit het met de manier waarop zulke projecten aangestuurd worden? Verschilt dat ook tussen sectoren? Hierover is nog veel minder bekend. Voor dit onderzoek richten we ons op twee sectoren waarin relatief vaak projectmatig wordt samengewerkt, maar die behoorlijk verschillen qua organisatie en uitvoering van het productieproces, namelijk: − de bouwsector − de kennisintensieve zakelijke dienstverlening1 Door de resultaten voor deze sectoren te vergelijken, leren we meer over de verschillen tussen sectoren wat betreft de wijze waarop bedrijven projectmatig samenwerken.

1.3

Leeswijzer De vier onderzoeksvragen worden in de volgende vier hoofdstukken beantwoord. In hoofdstuk twee wordt ingegaan op de belangrijkste structuurkenmerken van projectmatige samenwerking. In hoofdstuk drie wordt de organisatie van de projectmatige samenwerkingsverbanden besproken. De mate en de manier waarop projectmatige samenwerking tot nieuwe kennis leiden is het onderwerp van hoofdstuk vier. Hierin wordt ook de samenhang met de innovativiteit van het bedrijf onder de loep genomen. In hoofdstuk vijf wordt nagegaan of bedrijven tevreden zijn over de prestaties van de tijdelijke samenwerkingsverbanden. Dit onderzoek is gebaseerd op een telefonische enquête onder bedrijven die in het najaar van 2010 en het voorjaar van 2011 is gehouden. Voor deze enquête hebben we 1.500 zelfstandige bedrijven met 10-250 werknemers in dienst uit de bouw en de kennisintensieve zakelijke dienstverlening geïnterviewd. Met de indeling 10-250 werknemers sluiten we aan bij de Europese grootteklasse-indeling van bedrijven, waarbij 'klein' wordt gedefinieerd als bedrijven met 10 tot 50 werknemers en 'middelgroot' als bedrijven met 50 tot 250 werknemers in dienst2. Een uitgebreide verantwoording van de onderzoeksmethodologie is in de bijlage opgenomen.

1

In de bijlage staat beschreven hoe deze sector precies is afgebakend.

2

De kleinste bedrijven (met minder dan 10 werknemers) worden bij deze indeling microbedrijven genoemd.

11

2

Structuurkenmerken van projecten

In dit hoofdstuk worden enkele structuurkenmerken van projecten besproken waarin meerdere bedrijven samenwerken: hoe vaak komen ze voor, wat is de looptijd en omvang van de projecten en het type organisaties dat hierbij betrokken is.

2.1

Hoe vaak komt projectmatige samenwerking voor? Bedrijven kunnen verschillende motieven hebben om samen aan projecten te werken. Bedrijven kunnen in projectverband samenwerken met andere for-profit bedrijven, maar ook met gemeenten, scholen, universiteiten of brancheorganisaties. Wat bedoelen we nu precies met een project? Iedereen kan zich hier wel iets bij voorstellen. We hebben voor dit onderzoek dan ook geen definitie van 'project' gebruikt. Om toch vast te stellen of er sprake is van projectmatige samenwerking, hebben we gekeken of er aan drie randvoorwaarden voldaan is. Er is sprake van projectmatige samenwerking als: − een zelfstandig bedrijf met andere organisaties samenwerkt; − taken gezamenlijk en in onderling overleg tussen de betrokken organisaties worden uitgevoerd; − vooraf is afgesproken wanneer de samenwerking tussen de organisaties zal ophouden. Dit kan op een bepaalde datum zijn, of als een bepaald project is afgerond. We spreken van projectmatige samenwerking, als bij het begin van de samenwerking tussen de betrokken organisaties is afgesproken wanneer de samenwerking zal ophouden en als taken gezamenlijk en in onderling overleg tussen de partijen worden uitgevoerd. Als we kijken naar 'gewone' samenwerking tussen bedrijven, dan blijkt dat iets meer dan de helft van de bedrijven in de onderzochte populatie onlangs met andere organisaties samenwerkte. Naar verhouding komt 'gewone' samenwerking in de kennisintensieve zakelijke dienstverlening meer voor dan in de bouwsector (bijna 56% versus 47%). Zoomen we echter in op alleen de projectmatige samenwerking, dan blijkt dat ruim 28% van de bedrijven in de onderzochte populatie hier onlangs bij betrokken was. In de kennisintensieve zakelijke dienstverlening is dat circa een derde van de bedrijven; in de bouw circa een kwart (zie tabel 1). De grootte van een bedrijf lijkt relevanter dan de sector waarin het bedrijf actief is. Het zijn vooral de middelgrote bedrijven die projectmatig samenwerken (40%, tegenover 26% voor de kleine bedrijven; zie tabel 2). Opvallend genoeg geldt zowel voor de sectoren als voor de grootteklassen dat de verschillen in de aard van samenwerking vooral samenhangen met verschillen in de mate waarin bedrijven projectmatig samenwerken. Overige vormen van samenwerking variëren nauwelijks met sector of grootteklasse.

13

Tabel 1

Aard van samenwerking, naar sector sector*

Bedrijf betrokken bij enige vorm van

kennisintensieve zakelijke

samenwerking

bouw

Nee

dienstverlening

totaal

52,7%

43,7%

48,0%

22,6%

23,6%

23,1%

24,4%

32,1%

28,4%

0,4%

0,6%

0,5%

Wel samenwerking, maar afgelopen half jaar geen projectmatige samenwerking Afgelopen half jaar betrokken bij projectmatige samenwerking Weet niet/wil niet zeggen

100%

100%

100%

* Gewogen naar de populatie van alle bedrijven uit de onderzochte sectoren en grootteklassen, gebaseerd op 2.913 waarnemingen. Bron: Datasets on interorganizational projects, Panteia/EIM en UvT-OW.

Tabel 2

Aard van samenwerking, naar grootteklasse grootteklasse*

Bedrijf betrokken bij enige vorm van samenwerking Nee

klein

middelgroot

totaal

50,2%

35,0%

48,0%

22,9%

24,5%

23,1%

26,4%

40,3%

28,4%

0,5%

0,2%

0,5%

Wel samenwerking, maar afgelopen half jaar geen projectmatige samenwerking Afgelopen half jaar betrokken bij projectmatige samenwerking Weet niet/wil niet zeggen

100%

100%

100%

* Gewogen naar de populatie van alle bedrijven uit de onderzochte sectoren en grootteklassen, gebaseerd op 2.913 waarnemingen. Bron: Datasets on interorganizational projects, Panteia/EIM en UvT-OW.

2.2

Een overzicht van enkele kenmerken van de projecten In deze paragraaf brengen we de volgende kenmerken van de onderzochte projecten in beeld: − de (gerealiseerde) looptijd; − de omvang (het aantal betrokken organisaties, personen en budget); − de aard van de taken: eenmalig/uniek of regelmatig. De helft van de projecten duurt maximaal een halfjaar1. Als we naar de omvang van de projecten kijken, dan blijkt dat bij de helft van de projecten maximaal drie bedrijven en/of organisaties betrokken waren; dat bij de helft van de projecten maximaal vier personen van het eigen bedrijf betrokken waren (overeenko-

1

14

Dit is de mediane waarde. Omdat de onderzochte structuurkenmerken scheef verdeeld zijn, gebruiken we de mediaan in plaats van het gemiddelde.

mend met 17% van het personeelsbestand); en dat bij de helft van de projecten het budget niet meer dan € 100.000,- bedroeg (zie tabel 3). Tabel 3

Projectmatige samenwerking: looptijd en omvang van projecten*

Kenmerken projecten

mediaan

Duur van het project (maanden)

minimum

maximum

6

1

134

3

2

100

4

1

100

17

1

80

€ 100.000

€ 500

€ 65 mln.

Aantal bij het project betrokken organisaties (inclusief de eigen) Aantal mensen van het geïnterviewde bedrijf die bij de projectmatige samenwerking waren betrokken (mensen) Deel personeelsbestand van het geïnterviewde bedrijf dat bij de projectmatige samenwerking was betrokken (%) Projectbudget (€)

* Gewogen naar de populatie van bedrijven met onlangs afgeronde projectmatige samenwerking, gebaseerd op 300-508 waarnemingen. De mediaan van een variabele geeft de middelste waarde weer. Hiervoor geldt dat 50% van de projecten onder deze waarde ligt en 50% erboven. Bron: Datasets on interorganizational projects, Panteia/EIM en UvT-OW.

Een ander structuurkenmerk is de aard van de taken die de betrokken organisaties uitvoeren voor het desbetreffende project. Dit kunnen taken zijn die een organisatie normaal gesproken niet uitvoert; dit zijn eenmalige of unieke taken. Het kunnen echter ook taken zijn die de organisatie ook buiten dit project om regelmatig uitvoert; dit zijn regelmatige, terugkerende taken. De aard van de taken die de ondervraagde bedrijven hebben uitgevoerd, blijkt nagenoeg gelijk verdeeld te zijn over eenmalige/unieke en regelmatige/terugkerende taken. Dit geldt voor beide onderzochte sectoren (zie tabel 4). Overigens zegt dit criterium uitsluitend iets over projectmatige samenwerking in het meest recente afgeronde project. Dat een bedrijf voor dit project een eenmalige, unieke taak moest uitvoeren wil niet zeggen dat dit bedrijf maar bij één project betrokken was. Tabel 4

Aard van de taken in de projectmatige samenwerking, naar sector sector* kennisintensieve zakelijke

Aard van de uit te voeren taken

bouw

dienstverlening

totaal

Eenmalige, unieke taak

50%

51%

51%

Regelmatige, terugkerende taak

50%

49%

49%

100%

100%

100%

* Gewogen naar de populatie van bedrijven met onlangs afgeronde projectmatige samenwerking, gebaseerd op 514 waarnemingen, waarvan 223 in de bouw en 291 in de kennisintensieve zakelijke dienstverlening. Bron: Datasets on interorganizational projects, Panteia/EIM en UvT-OW.

15

De aard van de taken die in projectmatige samenwerking wordt uitgevoerd hangt wel met de bedrijfsgrootte samen. Middelgrote bedrijven voeren in een projectmatig samenwerkingsverband relatief vaak taken uit die voor hen eenmalig of uniek zijn (63%). Bij kleine bedrijven zijn eenmalige en regelmatig terugkerende taken evenredig verdeeld (48% ten opzichte van 52%) (zie tabel 5). Dit is een opmerkelijk verschil. Het suggereert dat grotere bedrijven een andere strategie hanteren dan kleine bedrijven als het gaat om het selecteren van projecten. Tabel 5

Aard van taken in de projectmatige samenwerking, naar grootteklasse grootteklasse*

Aard van de uit te voeren taken

klein

middelgroot

totaal

Eenmalige, unieke taak

48%

63%

51%

Regelmatige, terugkerende taak

52%

37%

49%

100%

100%

100%

* Gewogen naar de populatie van bedrijven met onlangs afgeronde projectmatige samenwerking, gebaseerd op 514 waarnemingen, waarvan 426 kleine en 87 middelgrote bedrijven. Bron: Datasets on interorganizational projects, Panteia/EIM en UvT-OW.

2.3

Met welke organisaties wordt er samengewerkt? T y p e b et rok k en pa r t ij en Bij samenwerking op projectmatige basis blijken veel verschillende soorten organisaties betrokken te zijn (zie tabel 6 en tabel 7). Bedrijven uit de bouw werken het meest samen met concurrenten en/of collega's (55%) en toeleveranciers (49%). Deels is dat verklaarbaar doordat in de bouw onderaanneming veel voorkomt. Bedrijven uit de kennisintensieve zakelijke dienstverlening werken het meest samen met klanten (43%) en met concurrenten en/of collega's (37%). Dit duidt op de in die sector veel voorkomende opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie en het aanbieden van diensten in afstemming met anderen. Opvallend is dat in de sfeer van research & development projectmatige samenwerking met een hogeschool of universiteit relatief weinig voorkomt (gemiddeld 6%). Met name binnen de kennisintensieve zakelijke dienstverlening zou je een hoger aandeel kunnen verwachten.

16

Tabel 6

Type organisaties betrokken bij projectmatige samenwerking, naar sector sector* kennisintensieve zakelijke

Betrokken partijen

bouw

dienstverlening

totaal

Klanten

26%

43%

35%

Toeleveranciers

49%

34%

40%

Concurrenten of collega's

55%

37%

45%

Consultants

18%

29%

24%

Onderzoeksbureaus

13%

8%

11%

Hogescholen/universiteiten

3%

8%

6%

Brancheverenigingen

5%

4%

5%

29%

27%

28%

0%

1%

0%

Anders Weet niet/w.n.z.

* Gewogen naar de populatie van bedrijven met onlangs afgeronde projectmatige samenwerking, gebaseerd op 514 waarnemingen, waarvan 223 in de bouw en 291 in de kennisintensieve zakelijke dienstverlening. Meerdere antwoorden mogelijk, dus totalen tellen niet op tot 100%. De sector verwijst naar de sector waarin het geïnterviewde bedrijf actief is. Bron: Datasets on interorganizational projects, Panteia/EIM en UvT-OW.

In vergelijking met kleine bedrijven werken middelgrote bedrijven relatief vaak samen met consultants, onderzoeksbureaus en het hoger onderwijs. Zoals we eerder hebben gezien, kiezen middelgrote bedrijven ook vaker voor eenmalige (unieke) projecten. Dit wijst erop dat middelgrote bedrijven - vaker dan kleine bedrijven - voor projecten kiezen waarbij een bredere scope aan partners en kennis nodig is. Tot slot valt het hoge percentage antwoorden op dat als 'Anders' is geclassificeerd (28%). We hebben dit verder onderzocht, maar de antwoorden waren niet eenduidig genoeg om ze nader te typeren.

17

Tabel 7

Type organisaties betrokken bij projectmatige samenwerking, naar grootteklasse grootteklasse*

Betrokken partijen

klein

middelgroot

totaal

Klanten

35%

37%

35%

Toeleveranciers

39%

48%

40%

Concurrenten of collega's

45%

48%

45%

Consultants

23%

31%

24%

Onderzoeksbureaus

9%

17%

11%

Hogescholen/universiteiten

5%

12%

6%

Brancheverenigingen

4%

7%

5%

28%

25%

28%

0%

0%

0%

Anders Weet niet/w.n.z.

* Gewogen naar de populatie van bedrijven met onlangs afgeronde projectmatige samenwerking, gebaseerd op 513 waarnemingen, waarvan 426 kleine en 87 middelgrote bedrijven. Meerdere antwoorden mogelijk, dus totalen tellen niet op tot 100%. De sector verwijst naar de sector waarin het geïnterviewde bedrijf actief is. Bron: Datasets on interorganizational projects, Panteia/EIM en UvT-OW.

E e rd e re er va r i ng m et pr o j ec tma ti g e sa m enw e rk in g Bedrijven die kiezen voor projectmatig samenwerken, doen dit vaker. Hierbij werken ze vaak samen met (deels) dezelfde partners. Dit blijkt uit de cijfers in tabel 8. Hierin staat beschreven welk deel van de bedrijven uit de relevante populatie1 in de afgelopen drie jaar al eerder heeft samengewerkt met één of meer van de huidige partners. Dit blijkt ruim 80% te zijn. In de bouwsector komt dit nog vaker voor dan in de kennisintensieve zakelijke dienstverlening: 87% respectievelijk 79% (zie tabel 8). Tabel 8

Eerdere samenwerking met de huidige partners, naar sector sector*

Eerder samengewerkt met een of meer kennisintensieve zakelijke

van de organisaties die ook bij het onlangs afgeronde project zijn betrokken

bouw

dienstverlening

totaal

Ja

87%

79%

83%

Nee

13%

21%

17%

100%

100%

100%

Totaal


1

18

Dit zijn alle bedrijven uit de onderzochte sectoren en grootteklassen, die betrokken waren bij een projectmatige samenwerking die onlangs is afgerond.

Binnen de grootteklassen blijken vooral middelgrote bedrijven de afgelopen drie jaar al eerder met één of meer van de betrokken partners te hebben samengewerkt. De verschillen tussen de grootteklassen zijn deze keer iets kleiner dan de verschillen tussen de sectoren (zie tabel 9). Tabel 9

Eerdere samenwerking met de huidige partners, naar grootteklasse grootteklasse*

Eerder samengewerkt met een of meer van de organisaties die ook bij het onlangs afgeronde project zijn betrokken

klein

middelgroot

totaal

Ja

82%

87%

83%

Nee

18%

13%

17%

100%

100%

100%

Totaal


19

3

De organisatie van projectmatige samenwerking

In dit hoofdstuk bespreken we hoe projectmatige samenwerking in de praktijk is georganiseerd: door wie worden de projecten aangestuurd en wat is de managementstijl?

3.1

Door wie worden de projecten aangestuurd? Voor het merendeel worden de projecten door een van de betrokken organisaties gemanaged (54%). De verschillen tussen de sectoren zijn hierbij minder groot dan de verschillen tussen de grootteklassen (zie tabel 10 en tabel 11). Als we kijken naar de verschillen tussen kleine en middelgrote bedrijven, dan valt bijvoorbeeld op dat middelgrote bedrijven vaker bij projecten betrokken zijn die aangestuurd worden door een speciaal voor dit project opgezet managementteam (35%). Overigens worden ook in deze grootteklasse projecten het meest aangestuurd door een van de betrokken organisaties (44%), maar dit aandeel is duidelijk lager dan voor het kleinbedrijf (56%). Tabel 10

Aansturing van projectmatige samenwerking, naar sector

sector*

kennisintensieve zakelijke Door wie wordt het project aangestuurd

bouw

dienstverlening

totaal

Door een van de betrokken organisaties

55%

54%

55%

23%

20%

21%

18%

24%

21%

4%

2%

3%

100%

100%

100%

Door alle betrokken organisaties gezamenlijk Door een speciaal voor dit project opgezet team Op een andere wijze Totaal


21

Tabel 11

Aansturing van projectmatige samenwerking, naar grootteklasse grootteklasse*

Door wie wordt het project aangestuurd

klein

middelgroot

Door een van de betrokken organisaties

56%

44%

54%

Door alle betrokken organisaties gezamenlijk

22%

20%

21%

Door een speciaal voor dit project opgezet team

19%

34%

22%

3%

2%

3%

100%

100%

100%

Op een andere wijze Totaal

totaal


3.2

Welke managementstijl wordt toegepast? De managementstijl die in projectmatige samenwerking wordt gebruikt, kan aan de hand van diverse kenmerken of dimensies worden beschreven. Voor dit onderzoek hebben we de volgende drie dimensies gebruikt: − Coöperatief: de mate waarin organisaties terughoudend zijn met het gebruik van gevoelige informatie die via de samenwerking is verkregen. Hoe hoger de score voor deze schaal, hoe hoger de waardering is voor een coöperatieve opstelling van de deelnemers van het tijdelijk samenwerkingsverband. − Gedeelde verantwoordelijkheid: de mate waarin verantwoordelijkheden tussen de betrokken organisaties wordt gedeeld. Een hoge score duidt op een hogere waardering voor een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de organisaties die bij het project zijn betrokken. − Flexibel: de mate waarin de betrokken organisaties zich flexibel opstellen. Hoe hoger de score, hoe meer de betrokken organisaties bereid waren om zich aan onverwachte situaties aan te passen en/of afspraken te wijzigen.

3 . 2 . 1 G e br u ik t e ma na ge m ents t i j le n in p r oj e ctma t ig e sa m en we rk i ng, na a r s e cto r e n gr oo tt ek la s se Tabel 12 laat zien hoe afgeronde projecten gemiddeld genomen scoren op de drie onderzochte dimensies. Er blijken nauwelijks verschillen te bestaan tussen de onderzochte sectoren en grootteklassen: slechts bij een van de 6 onderzochte situaties blijkt het verschil statistisch significant: organisaties in de bouw stellen zich iets minder coöperatief op dan bedrijven in de kennisintensieve zakelijke dienstverlening.

22

Tabel 12

Managementstijl gebruikt bij projectmatige samenwerking: gemiddelde score voor drie dimensies, per sector en per grootteklasse* sector

grootteklasse

kennisintensieve zakelijke Dimensie

bouw

dienstverlening

klein

middelgroot

totaal

Coöperatief

7,6

7,9

7,8

7,7

7,8

Gedeelde verantwoordelijkheid

7,0

7,1

7,0

7,2

7,1

Flexibel

7,6

7,4

7,5

7,4

7,5

* Gewogen naar de populatie van bedrijven met onlangs afgeronde projectmatige samenwerking, gebaseerd op 464-502 waarnemingen. De dimensies zijn gedefinieerd op een schaal van 1 tot 10, waarbij 1 = volkomen mee oneens en 10 = volkomen mee eens. Bron: Datasets on interorganizational projects, Panteia/EIM en UvT-OW.

3 . 2 . 2 S a m en ha n g t us se n de di m en s ie s We hebben de managementstijl van projecten beschreven aan de hand van drie verschillende dimensies. Deze drie dimensies zijn echter niet onafhankelijk van elkaar. Uit tabel 13 blijkt dat de drie dimensies positief met elkaar samenhangen: projecten die hoog scoren op de ene dimensie, scoren ook vaker hoog op de andere dimensies. De samenhang is het sterkst tussen 'gedeelde verantwoordelijkheid' en 'coöperatief'. Deze samenhang duidt erop dat bij projecten waar organisaties zich coöperatief opstellen, deze organisaties ook vaker verantwoordelijkheden delen (en vice versa). Tabel 13

Samenhang tussen managementstijlen*

Dimensies

coöperatief

gedeelde verantwoordelijkheid

Coöperatief

1


0,55

1

Flexibel

0,40

0,46

flexibel

1

* Gewogen naar de populatie van bedrijven met onlangs afgeronde projectmatige samenwerking, gebaseerd op 459-502 waarnemingen. Alle correlaties zijn significant verschillend van nul bij een betrouwbaarheidsniveau van 1%. Bron: Datasets on interorganizational projects, Panteia/EIM en UvT-OW.

23

4

Kennisontwikkeling door projectmatige samenwerking

In dit hoofdstuk kijken we naar de mate waarin en de manier waarop projectmatige samenwerking tot nieuwe kennis leidt. Tot slot onderzoeken we de samenhang met de innovativiteit van het betrokken bedrijf.

4.1

In welke mate wordt er nieuwe kennis ontwikkeld? Voor een deel van de bedrijven die projectmatig samenwerken is innoveren een belangrijke reden om aan een project mee te werken. Van deze projecten mag je verwachten dat ze ook daadwerkelijk nieuwe kennis opleveren. Dit kan kennis zijn die enkel nieuw is voor het bedrijf, maar ook kennis die nieuw is voor de wereld. Dit is echter nooit gegarandeerd. Omgekeerd zijn er ook bedrijven voor wie de deelname aan een project niet draait om innoveren, maar die - bedoeld of onbedoeld - toch nieuwe kennis opdoen. De mate waarin er in projecten (waarbij meerdere organisaties betrokken zijn) nieuwe kennis wordt gecreëerd, is dan ook een belangrijke empirische vraag. Als we kijken naar de in kaart gebrachte projecten, dan blijkt dat in 62% van de gevallen de betrokken bedrijven nieuwe kennis hebben opgedaan. In de kennisintensieve zakelijke dienstverlening is dit percentage duidelijk hoger dan in de bouw (69% ten opzichte van 54%). Voor het grootste deel is de nieuwe kennis nieuw voor het desbetreffende bedrijf, maar vooral in de kennisintensieve zakelijke dienstverlening wordt ook relatief vaak vermeld dat de kennis nieuw is voor de sector. (zie tabel 14). Tabel 14

Mate van nieuwheid van de kennis die via projectmatige samenwerking is verkregen, naar sector sector*

Beoordeling van de kennis die via projectmatige samenwerking is verkregen Nieuw voor het eigen bedrijf

kennisintensieve zakelijke bouw

dienstverlening

totaal

43%

43%

43%

Nieuw voor de sector

9%

22%

16%

Nieuw voor Europa

1%

1%

1%

Nieuw voor de wereld

1%

3%

2%

46%

31%

38%

100%

100%

100%

Geen sprake van nieuwe kennis Totaal


Als we kleine en middelgrote bedrijven met elkaar vergelijken, dan valt op dat kleine bedrijven minder vaak nieuwe kennis aan projecten ontlenen dan de middelgrote bedrijven (61% van de kleine bedrijven heeft via het afgeronde project

25

nieuwe kennis opgedaan, tegenover 71% van de middelgrote bedrijven; zie tabel 15). Wellicht hangt dit samen met de constatering dat kleine bedrijven in projectverband vaker meer routinematige taken uitvoeren (zie tabel 5). In dergelijke gevallen ligt het voor de hand dat er minder snel nieuwe kennis wordt opgedaan. Tabel 15

Mate van nieuwheid van de kennis die via projectmatige samenwerking is verkregen, naar grootteklasse grootteklasse*

Beoordeling van de kennis die via projectmatige samenwerking is verkregen

klein

middelgroot

Nieuw voor het eigen bedrijf

43%

47%

43%

Nieuw voor de sector

16%

17%

16%

Nieuw voor Europa

1%

2%

1%

Nieuw voor de wereld

1%

5%

2%

39%

29%

38%

100%

100%

100%

Geen sprake van nieuwe kennis Totaal

totaal


4.2

Hoe komt nieuwe kennis tot stand bij projectmatige samenwerking? Nieuwe kennis kan planmatig tot stand komen, maar ook op een ad-hocbasis. Voor dit onderzoek hebben we beide vormen van kennisontwikkeling kunnen meten, aan de hand van de volgende twee schalen: 1

planmatig leren: een hoge score op deze schaal wijst op een georganiseerde wijze van kennis opdoen: bij het begin van het project worden al afspraken gemaakt over hoe en welke kennis en expertise verzameld zullen worden;

2

ad hoc leren: een hoge score op deze schaal betekent dat organisaties leren op basis van ervaringen, specifieke taken en contexten, en dat hun kennis al doende tot stand komt.

Kennis wordt iets vaker via ad-hocprocessen opgedaan dan op een planmatige manier, maar de verschillen zijn niet groot (de gemiddelde scores zijn 6,3 respectievelijk 5,5, op een schaal van 1 tot 10). De wijze van kennisontwikkeling blijkt niet te variëren tussen de onderzochte sectoren en grootteklassen. We hebben hier daarom geen tabel voor opgenomen.

S a m en ha n g t us se n de sc ha le n voo r k e nn is on twi k k e l in g De mate waarin bedrijven op een planmatige manier kennis opdoen, blijkt onafhankelijk te zijn van de mate waarin ze ad hoc leren (zie tabel 16). Anders gezegd: of er bij een projectmatige samenwerking nu wel of niet formele afspraken gemaakt worden over de procedures en manieren waarop nieuwe kennis ontwikkeld of gedeeld moeten worden, zegt niets over de mate waarin bedrijven kunnen (en willen) leren van toevallige gebeurtenissen.

26

Tabel 16

Correlaties tussen schalen voor kennisontwikkeling en de mate van kennisontwikkeling, voor bedrijven die nieuwe kennis hebben opgedaan via projectmatige samenwerking*

mate van kennisSchalen

planmatig leren

ad hoc leren

Planmatig leren

1

Ad hoc leren

0,09

1

Mate van kennisontwikkeling

0,24**

0,22**

*

ontwikkeling

1

Gewogen naar de populatie van bedrijven met onlangs afgeronde projectmatige samenwerking, gebaseerd op 302-317 waarnemingen.

** Significant bij 1% betrouwbaarheidsniveau. Bron: Datasets on interorganizational projects, Panteia/EIM en UvT-OW.

Wel blijkt dat beide vormen van kennisontwikkeling in vergelijkbare mate positief samenhangen met de mate waarin het project nieuwe kennis heeft opgeleverd. Wellicht hangt de mate waarin er nieuwe kennis wordt opgedaan niet af van de vraag of dit planmatig gebeurt of op een ad-hocmanier. De beste strategie voor bedrijven zou dan zijn om in te zetten op beide vormen van kennisontwikkeling.

4.3

Kennisontwikkeling en innovatiegedrag In deze paragraaf leggen we een relatie tussen enerzijds de mate van kennisontwikkeling en anderzijds het innovatiegedrag van de desbetreffende bedrijven. Aldus kunnen we vaststellen in welke mate innovatieve bedrijven vaker nieuwe kennis ontwikkelen dan niet-innovatieve bedrijven. We gebruiken de volgende drie indicatoren voor het innovatiegedrag van bedrijven: − Marktinnovatie: is het bedrijf de afgelopen zes maanden nieuwe klantgroepen of klantgebieden gaan bedienen? − Procesinnovatie: heeft het bedrijf de afgelopen zes maanden in de interne processen substantiële verbeteringen of vernieuwingen doorgevoerd? − Productinnovatie: heeft het bedrijf in het afgelopen jaar producten of diensten grondig veranderd?

I nno va t i eg e d ra g va n b ed r i j ve n d ie p r oj e ctma t ig sa m enw e rk en Meer dan 60% van de bedrijven die projectmatig samenwerken heeft in de zes maanden voorafgaand aan het onderzoek aan marktinnovatie of procesinnovatie gedaan. Productinnovatie kwam bij 45% van de bedrijven voor. (zie tabel 17). Als we het innovatiegedrag van bedrijven uit de onderzochte sectoren vergelijken, dan zien we dat bedrijven uit de kennisintensieve zakelijke dienstverlening in een hogere mate innovatief gedrag vertonen dan bedrijven uit de bouw. Voor elk van de drie indicatoren is er sprake van een duidelijk verschil (zie tabel 17). Net zo geldt dat het innovatiegedrag van middelgrote bedrijven die projectmatig samenwerken hoger is dan die van kleine bedrijven die projectmatig samenwerken.

27

Tabel 17

Innovatiegedrag van bedrijven die projectmatig samenwerken, naar sector sector* kennisintensieve zakelijke

Innovatiegedrag

bouw

dienstverlening

totaal

Marktinnovatie (De afgelopen 6 maanden zijn nieuwe klanten/gebieden bediend)

55%

67%

62%

61%

66%

64%

35%

53%

45%

Procesinnovatie (De afgelopen zes maanden zijn in de interne processen substantiële verbeteringen of vernieuwingen doorgevoerd) Productinnovatie (In het afgelopen jaar zijn producten of diensten grondig veranderd)

* Gewogen naar de populatie van bedrijven met onlangs afgeronde projectmatige samenwerking, gebaseerd op 513 waarnemingen. Bron: Datasets on interorganizational projects, Panteia/EIM en UvT-OW.

K e nn is on tw ik k e l in g en in no va t i eg ed ra g We kunnen het innovatiegedrag van bedrijven niet alleen vergelijken voor bedrijven uit verschillende sectoren of grootteklassen, maar ook voor bedrijven die al dan niet nieuwe kennis hebben opgedaan via een onlangs afgerond project. Als we dit doen, dan zien we dat het opdoen van nieuwe kennis (via projectmatig samenwerken) positief samenhangt met innovatief gedrag van het bedrijf (zie tabel 18). Als we bijvoorbeeld kijken naar het aandeel bedrijven met productinnovaties, dan zien we dat dit het geval is voor bijna de helft van alle bedrijven die nieuwe kennis hebben opgedaan. Voor de groep bedrijven die geen nieuwe kennis hebben opgedaan, bedraagt dit percentage 40%. Een voorzichtige conclusie is dat voor bedrijven die projectmatig samenwerken, innoveren en kennis ontwikkelen positief met elkaar samenhangen. Een vervolgvraag zou dan zijn, in welke mate een innovatieve strategie tot deelname aan projectmatige samenwerking leidt en/of in welke mate projectmatige samenwerking de strategische keuzes van een bedrijf kan beïnvloeden. Dit hebben we nog niet onderzocht. Tegelijkertijd moeten we ook constateren dat de samenhang niet al te sterk is. Ook veel van de onderzochte bedrijven die geen nieuwe kennis via projectmatige samenwerking hebben opgedaan, scoren positief op onze indicatoren voor innovatieve prestaties.

28

Tabel 18

Innovatief gedrag van bedrijven die projectmatig samenwerken, voor bedrijven die al dan niet nieuwe kennis hebben opgedaan via projectmatig samenwerken nieuwe kennis opgedaan via onlangs afgerond project

Innovatiegedrag

nee

ja

Marktinnovatie (De afgelopen 6 maanden zijn nieuwe klanten/gebieden bediend)

60%

64%

60%

66%

40%

48%

Procesinnovatie (De afgelopen zes maanden zijn in de interne processen substantiële verbeteringen of vernieuwingen doorgevoerd) Productinnovatie (In het afgelopen jaar zijn producten of diensten grondig veranderd)

* Gewogen naar de populatie van bedrijven met onlangs afgeronde projectmatige samenwerking, gebaseerd op 293 (geen nieuwe kennis opgedaan) en 220 (nieuwe kennis opgedaan) waarnemingen. Bron: Datasets on interorganizational projects, Panteia/EIM en UvT-OW.

29

5

Hoe tevreden zijn bedrijven over de prestaties van de projectmatige samenwerking

In dit laatste hoofdstuk evalueren we zowel het procesmatige verloop van afgeronde projecten (procesevaluatie) als de opbrengsten ervan (effectevaluatie). Als indicatoren voor de opbrengsten van de projecten kijken we naar de tevredenheid van de betrokken personen bij het project (in de vorm van een rapportcijfer) en naar de mate waarin het project heeft bijgedragen aan de doelen van het bedrijf.

5.1

Procesevaluatie van projectmatige samenwerking Voor de procesevaluatie van afgeronde projecten kijken we naar de volgende aspecten: − of de belangrijkste taken van het project op tijd waren afgerond; •

als dat niet zo is: het gemiddelde percentage waarmee de deadline is overschreden;

− of de belangrijkste taken van het project aan de kwaliteitseisen voldeden; − of het project binnen het gestelde budget is gebleven; •

als dat niet zo is: het gemiddelde percentage waarmee het budget is overschreden.

Ruwweg kan worden gesteld dat de projecten in de bouw procesmatig gezien beter verlopen dan die in de kennisintensieve zakelijke dienstverlening. De belangrijkste taken waren vaker op tijd afgerond, de deadline werd minder (vaak) overschreden, men bleef vaker binnen het gestelde budget en als het budget werd overschreden, was het gemiddeld percentage van de overschrijding lager. (zie tabel 19). De evaluatie van de afgeronde projecten varieert ook tussen de twee onderzochte grootteklassen. Als het gaat om de kans dat een project niet op tijd of niet binnen budget is afgerond, dan zijn de verschillen echter beduidend kleiner dan de verschillen tussen de sectoren. De grootte van het bedrijf lijkt hiervoor niet een grote rol te spelen. Dat is op zich goed te verklaren: bij de geëvalueerde projecten zijn immers meerdere organisaties betrokken, dus de invloed van de grootte van één van deze organisaties zal beperkt zijn. Het verschil tussen middelgrote en kleine bedrijven met betrekking tot het percentage waarmee de deadline van het project overschreden is, is behoorlijk groot. Dit lijkt in tegenspraak met wat we hiervoor hebben opgemerkt, dat de grootte van het bedrijf niet zo belangrijk zou zijn. Er zijn echter maar weinig bedrijven die een overschrijding van de deadline rapporteren (38 kleine bedrijven en 22 middelgrote bedrijven). De vermelde percentages kennen hierdoor een grotere mate van onzekerheid, waardoor het gevonden verschil statistisch gezien niet significant is (we kunnen niet uitsluiten dat dit percentage voor kleine en middelgrote bedrijven hetzelfde is).

30

Tabel 19

Procesevaluatie van projectmatige samenwerking, naar sector en grootteklasse sector*

grootteklasse*

kennisintensieve zakekenmerken procesevaluatie

bouw

lijke dienstverlening

klein

middelgroot

totaal

93%

79%

84%

89%

85%

36%

39%

37%

46%

36%

8,4

8,6

8,6

8,2

8,5

86%

77%

82%

79%

81%

13%

34%

28%

24%

27%

Belangrijkste taken op tijd afgerond (% van de projecten) Indien niet op tijd afgerond: gemiddelde overschrijding van de deadline (%) Mate waarin belangrijkste taken van het project aan de kwaliteitseisen voldeden** Project binnen budget gebleven (% van de projecten) Indien budget overschreden: gemiddelde budgetoverschrijding (%) *

Gewogen naar de populatie van bedrijven met onlangs afgeronde projectmatige samenwerking, gebaseerd op 63-508 waarnemingen.

** Op een schaal van 1-10, waarbij 1 de minimum- en 10 de maximumwaardering aangeeft. Bron: Datasets on interorganizational projects, Panteia/EIM en UvT-OW.

5.2

Effectevaluatie: Prestatie en nut van projectmatige samenwerking Bij wijze van effectevaluatie beoordelen we de scores van de afgeronde projecten op twee prestatiemaatstaven. Dit betreft twee verschillende vragen die we aan de respondenten van het onderzoek hebben voorgelegd: − het overall-rapportcijfer voor het project, wat de algemene prestatie van het project tot uiting brengt, en − de mate waarin het project aan de bedrijfsdoelen van de ondervraagde organisatie heeft bijgedragen. Zowel de algemene prestatie als de bijdrage aan de bedrijfsdoelen door het project krijgt met een gemiddelde score van 7,5 een ruime voldoende. Bij deze scores speelt de sector of grootteklasse nagenoeg geen rol (zie tabel 20). Zijn de structuurkenmerken, de organisatie van de samenwerking en de kennisontwikkeling van invloed op het behaalde effect van deze projecten? Om dit na te gaan hebben we enkele verkennende analyses uitgevoerd. De resultaten van deze analyses suggereren dat vooral de structuurkenmerken van de afgeronde projecten van invloed zijn op het uiteindelijke effect van het project1. Naarmate projecten langer duren, is het rapportcijfer lager. Tegelijkertijd vinden we dat naarmate de projecten groter zijn (qua aantal betrokken organisaties of qua aantal betrokken personen) de bijdrage aan de bedrijfsdoelen groter is. Dit laatste duidt op een schaalvoordeel: naarmate projecten groter zijn, kunnen ze in po-

1

Dit blijkt uit enkele uitgevoerde regressieanalyses. De uitkomsten van deze analyses zijn in de bijlage opgenomen.

31

tentie meer bijdragen aan bijvoorbeeld omzet of winst. Volgens de resultaten worden deze schaalvoordelen over het algemeen ook behaald. De looptijd en omvang van projecten hangen met elkaar samen: grotere projecten duren over het algemeen langer dan kleinere projecten. Dit roept de vraag op wat beter werkt: kleine projecten met een korte looptijd of grote projecten die jaren duren. Met andere woorden: hoe ziet de wisselwerking tussen looptijd en omvang eruit? Deze vraag kunnen we nu nog niet beantwoorden. Tabel 20

Effectevaluatie: prestaties en nut van projectmatige samenwerking, naar sector en grootteklasse* sector

grootteklasse

kennisintensieve zakePrestatiemaatstaf

bouw

lijke dienstverlening

klein

middelgroot

totaal

7,7

7,6

7,6

7,6

7,6

7,4

7,4

7,4

7,4

7,4

Overall-rapportcijfer voor het project De mate waarin het project heeft bijgedragen aan de doelen van het bedrijf

* Gewogen naar de populatie van bedrijven met onlangs afgeronde projectmatige samenwerking, gebaseerd op 504-508 waarnemingen. Bron: Datasets on interorganizational projects, Panteia/EIM en UvT-OW.

De managementstijl en kennisontwikkeling lijken minder invloed te hebben op het uiteindelijke effect. We hebben enkel een relatie gevonden tussen de wijze van samenwerking en het rapportcijfer voor het samenwerkingsverband: de deelnemende bedrijven geven een hoger rapportcijfer naarmate de samenwerking meer flexibel en coöperatief is. Dit heeft echter geen aantoonbare samenhang met de mate waarin het project aan de bedrijfsdoelen heeft bijgedragen. Voor innovatie vinden we wel een aantoonbare samenhang met het realiseren van bedrijfsdoelen. Een recent afgerond onderzoek naar samenwerking en innovatie laat zien dat MKB-bedrijven die samenwerken (in brede zin, dus niet beperkt tot projectmatige samenwerking) vaker aan productinnovatie doen1. Dit geldt vooral voor MKB-bedrijven die samenwerking met grote en/of buitenlandse bedrijven. Ons onderzoek voegt hier een nieuw inzicht aan toe: als (kleine en middelgrote) bedrijven eenmaal besloten hebben om aan projectmatige samenwerking te doen, dan geldt dat de bijdrage van deze projecten aan de bedrijfsdoelen hoger is voor bedrijven die ook productinnovaties hebben doorgevoerd2. Om precies te zijn: als bedrijven productinnovaties doorvoeren, dan heeft dat een positieve invloed van 0,7 op deze maatstaf. Dat is behoorlijk, als je bedenkt dat de gemiddelde score 7,4 is. Projectmatige samenwerking lijkt dus vooral positieve effecten te hebben voor bedrijven die aan productinnovaties doen.

32

1

Hessels, S.J.A. (2012), Het belang van samenwerking met andere bedrijven voor het innovatie en exportgedrag van het Nederlandse MKB, EIM rapport R201201, Zoetermeer: EIM.

2

Voor marktinnovatie en procesinnovatie hebben we geen samenhang gevonden.

BIJLAGE I

Onderzoeksverantwoording

Dataverzameling: telefonische enquête onder disproportioneel gestratificeerde steekproef T e le fo n isc he en qu êt e In het najaar van 2010 en het voorjaar van 2011 is een grootschalige telefonische enquête naar projectmatige samenwerking onder 1.500 bedrijven gehouden. Het betrof bedrijven met 10-250 werknemers in dienst uit de bouw en de kennisintensieve zakelijke dienstverlening. Met de indeling '10-250 werknemers' sluiten we aan bij de Europese grootteklasse-indeling van bedrijven, waarbij 'klein' wordt gedefinieerd als bedrijven met 10 tot 50 werknemers en 'middelgroot' als bedrijven met 50 tot 250 werknemers in dienst. De afbakening van de sectoren is gebaseerd op de standaardbedrijfsindeling (SBI 2008) van het CBS 1. De bouwsector omvat sectie F, welke bestaat uit divisies 41 (bouw van gebouwen), 42 (grond-, water- en wegenbouw) en 43 (gespecialiseerde werkzaamheden in de bouw). De afbakening van de sector van de kennisintensieve zakelijke dienstverlening (knowledge intensive business services, ook wel afgekort als KIBS) is gebaseerd op een artikel van Consoli en ElcheHortelano (2011)2. Gebaseerd op hun KIBS-definitie bestaat de kennisintensieve zakelijke dienstverlening uit bedrijven uit de volgende secties, divisies en/of groepen: − Uit sectie J (informatie en communicatie): •

groep 58.2: Uitgeverijen van software;

•

divisie 62:

Computerprogrammering, consultancy en aanverwante activiteiten;

•

divisie 63:

Dienstverlenende activiteiten op het gebied van informatie;

− Uit sectie M (advisering, onderzoek en overige specialistische zakelijke dienstverlening): •

Divisie 69:

Rechtskundige dienstverlening, accountancy, belastingadvisering en administratie;

•

Groep 70.2: Advisering op het gebied van management en bedrijfsvoering;

•

Divisie 71:

Architecten, ingenieurs en technisch ontwerp en advies; keuring en controle;

•

Divisie 72:

Speur- en ontwikkelingswerk;

•

Divisie 73:

Reclame en marktonderzoek.

F ocu s : o n la n gs a fg e ro nd e p r oj e ct en De enquête richt zich op zelfstandige bedrijven die projectmatig samenwerken met andere organisaties, in het bijzonder op bedrijven waar onlangs een project is afgerond. We hebben ons op onlangs afgeronde projecten gericht, omdat de

1

De SBI 2008 is gebaseerd op de indeling van de Europese Unie Nace rev. 2 (Nomenclature statistique des activités économiques dans la Communauté Européenne).

2

Consoli, D. en D. Elche-Hortelano (2011), Variety in the Knowledge Base of Knowledge Intensive Business Services, Research Policy 39 (10).

33

respondenten voor deze projecten een eindoordeel kunnen vellen. Voor lopende projecten is dit veel lastiger. Om te bepalen of bedrijven tot de doelgroep behoren, hebben we de volgende vragen gesteld: − Werkt uw bedrijf wel eens met andere organisaties samen? Dit kunnen andere bedrijven zijn, maar ook gemeenten, scholen, universiteiten of brancheorganisaties. Met 'samenwerken' bedoelen we dat taken gezamenlijk en in onderling overleg tussen de partijen worden uitgevoerd. − Indien 'ja': als partijen samenwerken, kunnen ze vooraf expliciet afspreken wanneer de samenwerking zal ophouden. Dit kan op een bepaalde datum zijn, of als een bepaald project is afgerond. Dit heet een TIJDELIJK samenwerkingsverband. Is uw bedrijf nu of in de afgelopen 6 maanden bij dit soort tijdelijke samenwerkingsverbanden betrokken geweest? − Indien 'ja': is ten minste één van deze tijdelijke samenwerkingsverbanden in de afgelopen 6 maanden geëindigd? Merk op dat we voor deze enquête nog de term 'tijdelijke samenwerkingsverbanden' hanteerden. In dit rapport hebben we dit vervangen door de term 'projectmatig samenwerken'. Als de respondent van de enquête niets over het onlangs afgeronde project wist, hebben we gevraagd of de respondent ons met een collega kon doorverbinden die hier wel wat vanaf wist. Als dat niet kon, werd het interview alsnog afgebroken. W e e gfa c to r en Voor dit onderzoek willen we onder andere een vergelijking kunnen maken tussen kleine en middelgrote bedrijven. Dit betekent dat er in de steekproef zowel voldoende kleine als voldoende middelgrote bedrijven moeten zitten. De bedrijfspopulatie is echter erg scheef verdeeld: er zijn veel meer kleine dan middelgrote bedrijven. De steekproef is daarom disproportioneel gestratificeerd: het aandeel middelgrote bedrijven in de steekproef is groter dan het aandeel middelgrote bedrijven in de populatie. Om toch resultaten te kunnen presenteren die representatief zijn voor de onderzochte populatie, hebben we weegfactoren gebruikt. Merk op dat er in dit onderzoek sprake is van twee verschillende populaties die onderzocht zijn. In enkele tabellen in hoofdstuk 2 worden bedrijven die projectmatig samenwerken vergeleken met bedrijven die niet projectmatig samenwerken. De populatie die in deze tabellen onderzocht wordt, is de populatie van alle bedrijven (uit de onderzochte sectoren en grootteklassen). In de meeste tabellen wordt echter een kleinere populatie onderzocht: de populatie van alle bedrijven (uit de onderzochte sectoren en grootteklassen) waar ten tijde van het interview onlangs een projectmatige samenwerking was beëindigd. Om hier rekening mee te houden, hebben we twee sets van weegfactoren gebruikt. Een uitgebreide beschrijving van de dataverzameling (inclusief de complete vragenlijst) is beschikbaar via de website www.ondernemerschap.nl. Klik daarvoor op het tabblad 'Publicaties' (bovenaan) en zoek vervolgens naar: 'Data collection on interorganizational projects'.

34

Ontwikkeling van schalen voor samenwerking en kennisontwikkeling Een belangrijk deel van de vragenlijst bestond uit vragen over samenwerking en kennisontwikkeling. Een deel van deze vragen is gebruikt om een aantal dimensies over samenwerking en kennisontwikkeling te meten. In dit deel van de bijlage beschrijven we hoe dit is gedaan. S a m en w erk i ng De vragen over de samenwerking tussen de partners zijn mede gebaseerd op onderzoek van Heide en Miner (1992)1. Zij gebruiken 15 stellingen om vier verschillende dimensies van samenwerking te meten (flexibiliteit, informatieuitwisseling, gezamenlijke probleemoplossing en terughoudendheid in het gebruik van macht). Van deze 15 stellingen hebben we er 11 vertaald en opgenomen in onze enquête (tabel 21)2. Vervolgens hebben we factoranalyses gebruikt om na te gaan of we de vier dimensies die Heide en Miner (1992) vonden, in onze dataset konden terugvinden. Hierbij bleek dat we geen vier, maar drie dimensies konden onderscheiden. Deze hebben we als volgt benoemd: − coöperatief: terughoudend met het gebruik van gevoelige informatie die via de samenwerking is verkregen; − gedeelde verantwoordelijkheid: er was een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de taken; − flexibel: alle samenwerkende partners waren bereid om zich aan onverwachte situaties aan te passen (verzoeken aan elkaar, afspraken, etc.). De score op elk van deze dimensies is berekend als de gemiddelde score op de bijbehorende stellingen. In tabel 21 hebben we aangegeven op welke stellingen elk van deze dimensies is gebaseerd. K e nn is on tw ik k e l in g De vragenlijst bevat ook diverse vragen over de wijze waarop kennis is ontwikkeld. Deze zijn onder andere gebaseerd op een artikel van Miner, Bassoff en Moorman (2001) over organisatorische improvisatie en leren3. Zij hebben diverse stellingen gebruikt om daarmee de mate van gepland en ongepland leren binnen organisaties in kaart te brengen. Een deel van deze stellingen hebben we vertaald en opgenomen in onze enquête (tabel 22). Een factoranalyse bevestigt dat we deze twee factoren ook in onze dataset kunnen identificeren. Dit zijn de volgende twee factoren: − planmatig leren: een hoge score op deze schaal wijst op een georganiseerde wijze van kennis opdoen: bij het begin van het project worden al afspraken gemaakt over hoe en welke kennis en expertise verzameld zullen worden; − ad hoc leren: een hoge score op deze schaal betekent dat organisaties leren op basis van ervaringen, specifieke taken en contexten, en dat hun kennis al doende tot stand komt.

1

Heide, J.B. en A.S. Miner (1992), The shadow of the future: effects of anticipated interaction and frequency of contact on buyer-seller cooperation, Academy of Management Journal 35 (2), 265291.

2

Een van de stellingen die oorspronkelijk bedoeld was om de aard van de kennisontwikkeling in kaart te brengen, bleek bij nader inzien meer samen te hangen met de onderzochte dimensies van samenwerking. Deze stelling is als laatste aan de tabel toegevoegd. Hierdoor telt deze tabel 12 stellingen in plaats van 11.

3

Miner, A.S., P. Bassoff en C. Moorman (2001), Organizational improvisation and learning: A field study, Administrative Science Quarterly 46 (2), 304-337.

35

De score op elk van deze dimensies is berekend als de gemiddelde score op de bijbehorende stellingen. In tabel 22 hebben we aangegeven op welke stellingen elk van deze dimensies is gebaseerd. Tabel 21

Samenhang: berekening van de scores op drie dimensies, op basis van stellingen uit de vragenlijst dimensies die op deze stellingen zijn gebaseerd: gedeelde verant-

Stelling

coöperatief

De partners vonden het belangrijk dat gevoelige informatie

woordelijkheid

flexibel

X

niet gebruikt wordt om de andere organisaties te schaden. Geen van de partijen stelde eisen die de andere organisaties

X

schade konden toebrengen. De partijen verwachtten dat de meest invloedrijke organisa-

X

tie niet haar wil zou opleggen aan de andere organisaties. Het werd van de partners verwacht dat ze gevoelige infor-

X

matie met elkaar deelden. We hielden elkaar op de hoogte van eventuele gebeurtenis-

X

sen of veranderingen die de andere partijen zouden kunnen raken. We zagen problemen als een gezamenlijke verantwoordelijk-

X

heid van alle organisaties. De partners vinden het geen probleem nog iets van elkaar

X

tegoed te hebben. Ik wissel regelmatig informatie uit met projectmanagers die

X

bij de andere organisaties werken. Alle partners gingen flexibel om met onverwachte verzoeken

X

aan elkaar. Alle partners stonden ervoor open om hun afspraken te wij-

X

zigen wanneer er zich onverwachte situaties voordeden. We wisselden informatie vaak informeel uit, en niet alleen volgens vaste richtlijnen. Voor de meeste aspecten van de samenwerking waren de partners gezamenlijk verantwoordelijk voor het uitvoeren van de taken. Stellingen zijn gemeten op een schaal van 1 tot 10, waarbij 1 = volkomen mee oneens en 10 = volkomen mee eens. Bron: Panteia/EIM en UvT-OW, op basis van Heide en Miner (1992).

36

Tabel 22

Kennisontwikkeling: berekening van de scores op twee dimensies, op basis van stellingen uit de vragenlijst

dimensies die op deze stellingen zijn gebaseerd:

Stelling

planmatig

Het zoeken naar oplossingen tijdens het uitvoeren van het

ad hoc

X

project ging via gevestigde en formele leerprocessen en routines. Het was makkelijk voor de betrokken organisaties om de

X

ontwikkelde kennis tot in detail te begrijpen. Mijn bedrijf was voortdurend bezig om lessen te trekken

X

voor de toekomst. Bij het begin van dit samenwerkingsverband werden er leer-

X

doelen en leerprioriteiten geformuleerd. Bij het begin werd er een plan gemaakt over hoe we de be-

X

nodigde kennis en expertise zouden verzamelen. Tijdens het uitvoeren leidden tegenvallers en problemen tot

X

ad-hoc ontwikkelde leerprocessen. Tijdens het uitvoeren, leidden onverwachte kansen tot ad-

X

hoc ontwikkelde leerprocessen. Als er iets onverwachts gebeurde, werd er vaak geïmprovi-

X

seerd. Onverwachte gebeurtenissen tijdens het uitvoeren van het

X

project bepaalden in sterke mate hoe de daadwerkelijke leerprocessen vorm kregen. Belangrijke nieuwe ideeën, ontdekkingen en oplossingen wa-

X

ren het gevolg van toevallige gebeurtenissen. Ik evalueerde mijn ervaringen met dit samenwerkingsverband om geleerde kennis te behouden. Kennis werd maar moeizaam gedeeld tussen de betrokken partners. De nieuwe kennis is ontstaan dankzij formele en vastgestelde leerprocessen. Tijdens het uitvoeren van de taken gebruikten we bestaande gewoontes en informele leerprocessen om oplossingen te vinden. Stellingen zijn gemeten op een schaal van 1 tot 10, waarbij 1 = volkomen mee oneens en 10 = volkomen mee eens. Bron: Panteia/EIM en UvT-OW, op basis van Miner, Bassoff en Moorman (2001).

37

Regressieanalyses ten behoeve van effectevaluatie Ten behoeve van de effectevaluatie hebben we onderzocht in welke mate de scores op de twee prestatiemaatstaven samenhangen met de volgende factoren: Structuurkenmerken van het afgeronde project: − duur van het samenwerkingsverband; − aantal betrokken organisaties; − aantal betrokken personen; − aard (eenmalig of terugkerend). Managementstijlen binnen het project: − coöperatief; − gedeelde verantwoordelijkheid; − flexibel. Kenmerken van de wijze van kennisontwikkeling in het project: − planmatig leren; − ad hoc leren. Innovatieprestaties van het onderzochte bedrijf: − Marktinnovatie (Is uw bedrijf in de afgelopen zes maanden nieuwe klantgroepen of gebieden gaan bedienen?); − Procesinnovatie (Heeft uw bedrijf in de afgelopen zes maanden in de interne bedrijfsprocessen substantiële verbeteringen of vernieuwingen doorgevoerd?); − Productinnovatie (Heeft uw bedrijf in het afgelopen jaar producten of diensten grondig veranderd?). Via regressieanalyses hebben we de samenhang tussen enerzijds al deze factoren en anderzijds de twee prestatiemaatstaven gekwantificeerd. De resultaten van deze regressieanalyses staan in tabel 23. In een alternatief model hebben we een sectordummy opgenomen, om te corrigeren voor mogelijke sectorverschillen die niet verklaard worden door de opgenomen variabelen. Deze sectordummy bleek echter geen statistisch significante invloed te hebben.

38

Tabel 23

bepalende factoren voor de prestaties van het tijdelijke samenwerkingsverband te verklaren variabele mate waarin het tijdelijke samenoverall-rapportcijfer voor het

werkingsverbanden aan de be-

samenwerkingsverband

drijfsdoelen heeft bijgedragen

Variabelen

parameter

Sign.

parameter

Sign.

Constante

5,1

0,00

4,81

0,00

Duur van het samenwerkingsverband (Ln)

-0,20

0,00

-0,05

0,66

Aantal betrokken organisaties (Ln)

0,13

0,12

0,29

0,05

Aantal betrokken personen (Ln)

0,16

0,07

0,30

0,05

Aard (1 = eenmalig, 2=terugkerend)

0,02

0,85

-0,13

0,54

-0,04

0,73

0,23

0,32

-0,14

0,33

-0,01

0,98

-0,15

0,25

-0,68

0,00

veerde producten of diensten

-0,00

0,71

0,00

0,58

Planmatig leren

0,05

0,27

0,07

0,38

Ad hoc leren

0,04

0,34

0,10

0,18

Flexibel

0,15

0,01

0,09

0,34


-0,02

0,72

-0,01

0,91

Coöperatief

0,20

0,00

0,15

0,17

R 2 (gecorrigeerd)

0,22

0,09

Aantal waarnemingen

216

215

Marktinnovatie (Is uw bedrijf in de afgelopen zes maanden nieuwe klantgroepen of gebieden gaan bedienen? 1=ja, 2=nee) Procesinnovatie (Heeft uw bedrijf in de afgelopen zes maanden in de interne bedrijfsprocessen substantiële verbeteringen of vernieuwingen doorgevoerd? 1=ja, 2=nee) Productinnovatie (Heeft uw bedrijf in het afgelopen jaar producten of diensten grondig veranderd? 1=ja, 2=nee) Percentage van omzet afkomstig van geïnno-

Bron: Datasets on interorganizational projects, Panteia/EIM en UvT-OW.

39

De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in twee reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports en Publieksrapportages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.ondernemerschap.nl.

Recente Publieksrapportages A201113

22-11-2011

Ondernemen in de Sectoren 2011

A201112

22-11-2011

Zelfbewust een Zelfstandige Positie

A201111

21-9-2011

Kerngegevens MKB 2011

A201110

25-8-2011

Financieringsmonitor 2011

A201109

22-8-2011

Arbeidsproductiviteitstrends in klein-, midden- en grootbedrijf 1995-2015

A201108

14-7-2011

Global Entrepreneurship Monitor 2010 The

A201107

19-5-2011

Ondernemen voor de toekomst

A201106

27-4-2011

Trendstudie MKB en Ondernemerschap: Synthese

A201105

20-4-2011

Uitvinders in Nederland

A201104

28-4-2011

Kleinschalig Ondernemen 2010

A201103

10-3-2011

Trendstudie MKB en Ondernemerschap

A201102

8-3-2011

A201101

5-1-2011

A201012

8-12-2010

A201011

16-11-2010

A201010

9-11-2010

A201009

14-10-2010

De arbeidsmarkt van Midden-Nederland

A201008

14-10-2010

Monitor Inkomens Ondernemers

A201007

30-9-2010

Stand van Zaken Zonder Personeel

A201006

23-6-2010

Internationale benchmark ondernemerschap

A201005

31-5-2010

Bedrijfsbeëindigingen in het kleinbedrijf

A201004

april 2010

Octrooien in Nederland

A201003

12-4-2010

Ondernemen voor anderen!

A201002

15-2-2010

Een kwestie van ondernemen

A201001

11-1-2010

Innovatief ondernemerschap in detailhandel, ho-

A200918

1-12-2009

Slim en gezond afslanken

A200917

2-11-2009

Ondernemen in de Sectoren

A200916

30-10-2009

A200915

17-8-2009

Criminaliteitspreventie door kleine bedrijven

A200914

16-6-2009

Global Entrepreneurship Monitor 2008

A200913

15-5-2009

A200912

20-5-2009

A200911

3-4-2009

Kopstaartbedrijven

A200910

1-4-2009

Ondernemerschap in de wijk

Netherlands

Monitor vrouwelijk en etnisch ondernemerschap 2010 Startende ondernemers Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid Global Entrepreneurship Monitor 2009 The Netherlands Ondernemen in de sectoren 2010 - 10 brochures

2010

reca en ambacht

Springen over de Grens

The Netherlands Internationale benchmark ondernemerschap 2009

A200909

27-3-2009

A200908

half juni 2009


Van werknemer tot ondernemer Review: Internationalisering van het Nederlandse MKB

41

A200907

24-3-2009

Monitor Inkomens Ondernemers

A200906

19-3-2009

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid

A200905

17-3-2009

Afhankelijkheid in de metaalsector

A200904

12-3-2009

Beter inzicht in multicultureel ondernemerschap

A200903

5-2-2009

A200902

13-1-2009

Toekomst concurrentiepositie MKB

A200901

13-1-2009

MKB in regionaal perspectief

A200815

19-12-2008

Succes met samenwerking

A200814

16-12-2008

Tijdelijke samenwerkingsverbanden in het Neder-

A200813

8-12-2008

Sociaal ondernemerschap

A200812

8-12-2008


A200811

28-10-2008

A200810

23-9-2008

A200809

8-9-2008


A200808

3-9-2008

Nalevingskosten van wetgeving voor startende

A200807

september 2008

A200806

18-9-2008

A200805

8-7-2008

A200804

14-7-2008


A200803

26-6-2008

Ondernemerschap in de regio

A200802

27-3-2008

Herstructurering van winkelgebieden

A200801

25-2-2008


A200714

21-12-2007

Technologiebedrijven in het MKB

A200713

19-12-2007

MKB in regionaal perspectief

A200712

15-11-2007

Voor het gewin of voor het gezin?

A200711

7-11-2007

A200710

25-10-2007

A200709

13-9-2007

A200708

21-6-2007


A200707

21-6-2007

Global Entrepreneurship Monitor 2006 Nederland

A200706

13-6-2007

Een eigen bedrijf: loon naar werken?

A200705

10-5-2007


A200704

5-4-2007

Dat loont!

A200703

5-3-2007


A200702

1-3-2007

Flexibele arbeid in het MKB

A200701

8-1-2007

Entrepreneurship in the Netherlands;

Ten years entrepreneurship policy: a global overview

landse MKB

Ondernemerschap in de zorg In- en uitstroom in de detailhandel

bedrijven Stimulering van ondernemerschap in middelgrote gemeenten HRM-beleid in het MKB Global Entrepreneurship Monitor 2007 The Netherlands

Van onbemind tot onmisbaar Ondernemen in de Sectoren Ondernemerschap in het primair en voortgezet onderwijs

High growth enterprises; Running fast but still keeping control

42

A200613

8-1-2007

Geef richting, geen regels!

A200612

januari 2007

A200611

22-9-2006


A200610

18-9-2006

Met ervaring aan de start

A200609

20-7-2006

Global Entrepreneurship Monitor 2005 Nederland

A200608

18-9-2006

Pensioen voor ondernemers

A200607

24-7-2006

MKB regionaal bekeken

Bedrijfsgroei in Nederland

Hoe werken bedrijven samen in. projecten?

Recommend Documents