DAFrARISI
KATA PENGANTAR ...........................................................................................
1
DAFTAR 181........................................................................................................
iii
BAG1AN PERTAMA: UMKM; Kajian Pembuka A. MSMEs, Entrepreneurship, and Government Policies: The Story from Indonesia (Tulus T.H. Tambunan Universitas 'I'risakti, Jakarta)............................. ................................................ B. Maksimalkan Potensi dengan Menciptakan Sinergi antara Regulasi, Modal dan Teknologi sebagai Langkah Konkret dan Aplikatif dalam Mewujudkan UMKM sebagai Leading Sector Perekonomian Indonesia (Hardiansyah Nur Sahaya dan Ali Arto- Universitas Negeri Semarang) ....................... C. Manajemen Lembaga Keuangan Mikro dengan Sistem Keuangan Berbasis Masyarakat (Th. Agung M. Harsiwi dan Heribertus Andre Purwanugraha - Universitas Atma Jaya Yogyakarta) .................................. D. Peningkatan Kemandirian Usaha Mikro, Kecil dan Menengah dalam Usaha Menurunkan Tingkat Kemiskinan di Indonesia (Mujino Universitas Sarjanawiyata Tamansiswa Yogyakarta) .....................................
3
~: !
BAGIAN KEDUA: UMKM dalam Bingkai Model A. Model Kemitraan sebagai Upaya Peningkatan Volume Penjualo.n pada Usaha Mikro Kecil Menengah Yogyakarta (Ida Bagus Nyoman Udayana Universitas Sarjanawiyata Tamansiswa Yogyakarta) ..................................... B. UMKM Batik Penunjang Perekonomian Keluarga (Tiolina Evi N.P IKPIA Per banas, Jakarta) ............................................... .. ........................... ..... . C. Model Penyajian Laporan Keuangan Berbasis ETAP pada Perkebunan Karet Jawan Lestari Ampah Kalimantan Tengah (Sri Wibawani WA., Masiyah Kholmi, Rahmi Jam a Yanti, Gina Harventy Universitas Muhammadiyah Malang ................._. .............................................. D. Pemberdayaan Masyarakat Miskin Melalui Pengembangan Industri Kecil dan Kerajinan (Sudarti- Universitas Muhammadiyah Malang) .................. E. Kajian Penguatan Motivasi Wirausaha Berbasis Gender; Studi Pada Home Industri Kripik Tempe di Kota Malang (Titiek Ambarwati dan Siti Nurhasanah - Universitas Muhammadiyah Malang) ................................... BAG1AN KET1GA: UMKM; Peluang dan Tantangan A. Memenangkan Persaingan Lokal sebagai Implementasi Akuntansi (Elizabeth T. Manurung - Universitas Katolik Parahyangan Bandung) B. Memenangi Persaingan China- ABEAN Free Trade Area (CAFTA) Melalui Optimalisasi Pengelolaan Intellectual Capital (1hyaul Ulum MD. Universitas Muhammadiyah Malang) ..............................................................
21
33
51
61
73
83
97
111
123
129
Memenangkan Persaingan Lokal sebagai · · -ImplementasiAkuntansi Mana:jemen Str~tegis UMKl"'\1: (Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah) untuk Menghadapi Persaingan di Pasar Global
M
p L ___ _ 123
Elizabeth T. Manurung Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi Parahyangan Catholic University, Bandung-INDONESIA Jl. Ciumbuluit No. 94 Bandung 40141 - West Java, Indonesia Email: eliz@home. unpar.ac.id
Abstract Fact has proved, as BPS (2000) data shows about 9 of 10 Indonesia's business is Small, Medium Enterprise sector (SMEs), and that biggest foundation of Indonesia's Gross Domestic Product (GDP) is coming from SME sector. It's expected that SMEs will still grow in the future becau~e the domestic demand is still very big. Because of that, and to stronger SMEs sector, so then all stake holders have to use SMEs products to fullfill their consumption, so SMEs's profit will increase continously. And in the other side, SME sector has to develop their business capability, so they can reach their competitive advantages. One tool which can be used to win the competition is strategic management accounting (Collier: 2006: 48), with step such as: (1) finding competitor's information about their pricing, cost, sales volume, and market share; (2) doing management cost reduction; (::J) developing their business strategy. These 3 steps will come up to SME's competitive advantages, so they can maintain their sustainability and also improve their market share in domestic and {!lobal market. In other words, SMEs business can survive in global competition. Key words : Small Medium Enterprise sector, competitive advantage, strategic management
accounting, global market
Abstrak Fakta telah membuktikan, sebagaimana data BPS (Biro Pusat Statistik) (2000) yang menyatakan sekitar 9 dari 10 bisnis di Indonesia adalah sektor Umkm, dan bahwa penopang terbesar produk domestik bruto adalah dari sektor Umkm. Diperkii·akan· sektor Umkm masih akan tumbuh di masa yang akan datang karena demand domestik yang sangat besar. Oleh karena itu, untuk menguatkannya maka senma stakeholders haruslah menggunakan produk Umkm dalam memenuhi konsumsinya, sehingga pendapatan Umkm meningkat terus menerus. Di samping itu, sektor UMKM harus mengembangkan usahanya .agar dapat. mencapai keunggulan kompetitif. Salah satu alat yang dapat digunakan untuk rriemenangkari persaingan adalah menggunakan Akuntansi Manajemen St:rategis (AMS), dengan tahap·tahap sebagai berikut: (1) mencari informasi pesaing tentang pricing, .cost, sales , volume~ market share; (2) · melakukan management cost reduction; (3) business strategy development. Ke 3 tahap ini akan menghasilkan keunggulan bersaing bagi Umkm, sehingga mereka dapat bertahan serta dapat meningkatkan market sharenya baik dalam pasar domestik maupun .dipasar global. Dengan kata lain sektor U mkm dapat bertahan dalam persaingan global. Kata kunci: Sektor UMKM, keunggulan kompetititf, Akuntansi Manajemen Strategis, pasar global
Prosiding Seminar Nasional Diesnatalis 47 1h FEBUMM 1 Oktober 2011 pp. 123. 128 ISDN: 978-979-796-211 -1
PENDAHULUAN
124
Berdasarkan Statistik Indonesia (BPS: 2000) dinyatakan sekitar 9 dari 10 (sekitar 90%) di Indonesia adalah usaha kecil (sektor Umkm). Sek1 memperke:rjakan 96,6% angkatan kerja dan memberikan kontribusi terhada sekitar 56%. Diketahui pula bahwa selama krisis ekonomi 1997-1998, seM merupakan sektor yang tahan terhadap krisis. Mencermati keadaan sekar~ berbagai produk asing baik kebutuhan sehari-hari, sekunder maupun tersie dapat dibendung telah menyerbu pasar domestik negeri ini, terutania b barang dari Cina (kompas: 13.5.11: 38). Konsumen dalam negeri banyal beralih ke produk impor karena alasan harga lebih murah, des~in lebih dan perawatan lebih mudah. Dan mengapa produk Cina umumnya lebih I hal ini disebabkan biaya produksi yang murah karena tenaga kerja murah, modal murah, dan adanya intensif pajak bagi pengusaha pengekspor. D masuknya berbagai produk impor yang lebih murah ini, tentu dirasaka oleh sektor U mkm. Mengingat U mkm sebagai sektor penghasil G D P terbesa1 hal ini mau tidak mau menl.!_ntut perhatian yang penuh dari semua stake] yang terkait dengan dunia usaha, semua pihak haruslah mencari cara barlj meningkatkan kemampuan bisnis perusahaan dalam menghadapi kompeti semakin hera t ini. Salah satu alat untuk memenangkan persaingan adalah mene1 akuntansi manajemen strategis, yang mana informasi tentang pricing, cos volume, dan market share pesaing akan dijadikan benchmark bagi peru~ sehingga perusahaan dapat menyaingi kompetitornya. Bila perusahaa mencapai keunggulan kompetitifnya, niscaya perusahaan termasuk sektor dapat menghadapi persaingan lokal dan selanjutnya persaingan global. · Uraian pendahuluan di atas nampak pada skema berikut ini. Persaingan
Bertahan me
. Utkmeme
usaha makin
lalui Akunt.
. nangkan per
berat
Manaj srategl
saing lokal
Umkm= 56% GOP
Indonesia
Skema 1: Uraian Pend!lhuluan .
Rumusan Masalah 1. 2. 3.
Bagaimana kondisilposisi sektor Umkm di Indonesia s2karang ini?. Bagaimana implementasi akuntansi manajemen strategis di sektmr dapat meningkatkan keunggulan kompetitifnya? BHgaimana sektor Umkm dapat memasuki kompetisi di pasar global memenangkan kompetisi di pasar lokal?
TINJAUAN PUSTAKA Definisi, Karakteristik, dan Kriteria UMKM Beberapa lembaga dan Undang-undang telah memberikan definis Mikro, Kecil, dan Menengah. Menurut Kementrian Menteri Negara Kope Usaha Kecil Menengah, bahwa yang dimaksud dengan usaha kecil termasl mikro adalah entitas usaha yang memiliki kekayaan bersih paling ba 200.000.000 tidak termasuk tanah dan hangunan tetnpat usaha, dan 1 penjualan tahunan paling banyak Rp. 1.000.000.000.- semen tara it menengah merupakan entitas usaha milik warga negara Indonesia yang 1 kekayaan bersih Rp. 200.000.000 s.d. Rp. 10.000.000.000 tidak termas1 dan bangunan. Juga dalam lnpres No.10/1999 usaha menengah disebutka1 suatu unit usaha dengan nilai aset neto (di luar tanah dan gedun~ Rp. 200 jt __: Rp 10 milyar, dan di atas jumlah itu dikategorikan sebagai usa
Dalam perspektifperkembangannya, Umkm dapat diklasifikasikan inenjadi .· 4 kelompok, yaitu: (1) Livelihood activities, merupakan U mkm yang digunakan se·b agai kesempatan kerja untuk mencari nafkah, lebih umum 'dikenal sebagai sektor informal. Contohnya adalah pedagang kaki lima; (2) Micro Enterprise, merupakan U mkm yang memiliki sifat pengrajin tetapi belum memiliki sifat kewirausahaan; (3) Small Dynamic Enterprise, merupakan Umkm yang telah memiliki jiwa kewirausahaan dan mampu menerima pekerjaan subkontrak dan ekspor; (4) Fast moving Enterprise, merupakan Umkm yang telah memiliki jiwa kewirusahaan dan akan melakukan transformasi menjadi usaha besar. Karakteristi Sektor UMKM Karakteristik sektor Umkm di Indonesia, berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh AKATIGA, The Center for Micro and Small Enterprise Dynamic (CEMSED), and the center for Economic and Social Studies (CESS) (2000), adalah mempunyai daya tahan untuk hidup dan bahkan mampu meningkatkan · kinerjanya selama krisis ekonomi. Hal ini natppaknya disebabkan oleh fleksibilitas U mkm dalam penyesuaian proses produksinya, mampu berkemhang dengan modal sendiri, mampu mengembalikan pinjaman dengan bunga tinggi dan tidak terlalu terlibat dalam hal birokrasi (Barlian, et. AI: 2011: 22) Konsep Akuntansi Manajemen Strategis (AMS) Kontribusi ilmu akuntansi manajemen terhadap pengembangan strategi bisnis tercermin dalam akuntansi manajemen strategis, yang ditujukan untuk memenangkan persaingan dengan perusahaan kompetitor, sehingga perkerribangan bisnis perusahaan dapat dipertahankan sustainable. Dengan kata lain akuntansi manajemen strategis menghubungkan implementasi semua aktivitas perusahaan dengan strategi bisnis untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Menurut Simmons (1994) seperti yang dikutip Collier (2006=48) Strategic Management Accounting (SMA) didefinisikan sebagai The provision and analysis of management accounting data about a business and competitors which is of use in the de\'elopment and monitoring of the strategy of the business. Hal ini menggambarkan adanya analisa dan pemahaman informasi akuntansi manajemen perusahaan dibandingkan dengan informasi perusahaan kompetitor untuk mengevaluasi strategi bisnis perusahaan. Dijelaskan pula cara yang digunakan umumnya dengan mengevaluasi posisi pesaing dari aspek cost, price, sales volume, market share, cash flow, and resources (Collier: 2006=48). Sedangkan Wilson (1995) seperti yang dikutip oleh Collier (2006: 48) menyatakan bahwa SMA is An approach to management accounting that explicitly highlights strategic issues and concerns. In sets management accounting in a broader context in which financial information is used to develope superior strategies as a means of achieveing sustainable competitive advantage. Hal ini dapat diartikan bahwa akuntansi mana.ien1en strategis merupakan suatu pnedekatan akuntansi manajemen tentang strategi perusahaan, dengan menggunakan sudut pandang yang lebih luas, yang mana informasi keuangan digunakan untuk mengembangkan strategi bisnis untuk mencapai keunggulan bersaing yang sustainable. Terdapat 3 tahapan dalam melaksanakan AMS, menurut Lord (1996) seperti dikutip Collier (2006=48-49) disebutkan (1) tahap mengumpulkan informasi perusahaan pesaing ten tang: pricing, cost, sales volume, and market share-yang mana berikutnya dapat dilakukan perbandingan informasi yang sama yang telah dicapai perusahaan, sehingga dapat diidentifikasi poin -poin kritis mana yang harus diperbaiki di dalam perusahaan; (2) mencari cara untuk mengurangi costperusahaan, dengan melakukan continous improvement, ·serta menggunakan informasi yang dihasilkan oleh pengukuran non financial performance (misalnya pengukuran kinerja pelanggan, supplier, internal business process, learning and growth dll); (3) mengevaluasi hubungan informasi yang dihasilkHn akuntansi manajemen dengan strategi perusahaanyang mana berarti informasi yang dihasilkan oleh akuntan,si digunakan untuk mengukur apakah strategi perusahaan telah dilaksan~kan deng~n ·efektif. Dari uraian terse but nampak bahwa AMS merupakan pengembangan dari manajemen
MemenangkBn ·.
Persaingan ·Lokal ... 125
Elizabeth T. Manurung
biaya strategis, yaitu cara/pendekatan untuk mengembangkan nilailvalue mulai dari meningkatkan nilai raw material sampai delivery ofproducts/services kepada kustomer, dengan tujuan untuk meningkatkan nilai pelanggan dan supplier dengan cara mengurangi cost yang terus menerus secara jangka panjang.
Pasar Global
126
Berkembangnya teknologi dan informasi sedemikian rupa dewasa ini, telah membuat batas negara menjadi hilang, akibatnya perputaran barang dan jasa menembus ke setiap negara tidak dapat dibendung lagi. Inilah yang disebut era globalisasi. Bagi Indonesia, era global ini semakin nyata dengan adanya kesepakatan negara·negaraASEAN untuk membuka pasar tunggal2015, seperti , yang dinyatakan berikut ini, "the association of south-east asian nations (asean) has agreed in principle to speed efforts to create a single market by 2015' (August 22, 2006; www.google.eo.id/frost.eom/market-insight). 'fujuan diadakan pasar tunggal adalah untuk mencapai kerja sama yang lebih baik antar negara asean dan untuk menghadapi persaingan dengan China dan India. Hal ini berarti persaingan usaha Ji dunia bisnis kita menjadi lebih berat karena bukan hanya dihadapi antar produk domestik tetapi juga persaingan melawan produk impor. Setidaknya terdapat 3 alasan yang mendasari negara berkembang memandang sangat penting keberadaan Umkm (Berry et. Al=2001), dengan alasan (1) karena kinerja Umkm cenderung lebih baik dalam menghasilkan tenaga kerja produktif; (2) sebagai bagian dari dinamikanya, Umkm dapat meningkatkan produktivitasnya melalui tambahan investasi dan adanya perubahan teknologi; (3) karena sering diyakini pula bahwa Umkm memiliki keunggulan dalam fleksibilitas ketimbang usaha besar.
PEMBAHASAN Pembahasan yang dilakukan akan mengacu pada 3 pertanyaan ilmiah yang telah diuraikan pada bagian pendahuluan. Aspek posisi dan kondisi sektor Umkm di dunia bisnis di Indonesia, dapat dilihat dari data BPS (2000) bahwa saat ini, sekitar 90% usaha yang berjalan sekarang merupakan usaha U 1nkm, dengan kontribusi sekitar 56% terhadap GDP Indonesia. Sektor inipun telah menyerap 96,6% angkatan kerja. Mengingat sektor ini penghasil GDP terbesar, dengan kata lain data ini menunjukkan bahwa hila sektor ini tidak dijaga dengan baik keberlanjutannya, maka GDP kita akan berkurang secara signifikan, serta akan terjadi pengangguran dalam jumlah yang sangat besar yang selanjutnya dapat menimbulkan keresahan masyarakat dan konflik sosial. Pada aspek tentang bagaimana mengimplementasikan akuntansi manajemen strategis pada sektor Umkm, pertama-tama dapat dijelaskan melalui skema di bawah ini yang menguraikan pembahasan atas implementasi ASM pada UMK¥ untuk mencapai tujuan memenangkan persaingan baik secara lokal maupun global. Dari skema tersebut nampak bahwa pada kondisi domestik perusahaan mengimplementasikanAMS dimulai dengan mengumpulkan informasi perusahaan pesaing baik aspek harga, biaya, jumlah penjualan, se.cta pangsa pasar nya untuk dibandingkan dengan kondisi yang dicapai perusahaan Umkm pada aspek yang sama. Dalam hal ini misalnya, perusahaan dapat mengidentifikasi produk yang dihasilkannya mengapa dijual dengan harga yang berbeda (apakah perlu menetapkan harga berdasarkan target price), metode penetapan harga jual yang diterapkan ·perusahaan akan menentukan berapa besar biaya produksi yang diinginkan, a tau identifikasi metode promosi yang sebaiknya digunakan, ataupun keputusan apakah perusahaan akan bertindak sebagai leader atau follower di pasar. Bila hal ini telah teridentifikasi dengan baik, maka dengan mudah perusahaan dapat melanjutkan dengan melaksanakan tahap 2 yaitu pengelolaan biaya agar dapat bersaing dengan kompetitornya yaitu menghasilkan produk dengan kualitas baik dengan harga yang kompetitif, ataupun dapat melakukan pengembangan strategi bisnis yang diperlukan. Pada kondisi di pasar domestik
ini, hila perusahaan telah mencapai keunggulan' bersaing ' sehin:gga dapat meningkatkan pangsa pasarnya, maka perusahaan akan berada pada kondisi keuangan yang kuat dan stabil. Artinya perusahaan telah sampai' pada tahap · telah memenangkan persaingan lokal, artinya pula bahwa perusahaan dapat mengembangkan skala usahanya dengan lebih besar (economics of scale) untuk mencapai efisiensi operasi yang lebih baik, sehingga produk yang dihasilkan dapat lebih baik lagi baik dari segi kualitas maupun harganya. Hal ini merupakan bekal untuk menghasilkan keunggulan bersaing di pasar global. Pada kondisi di pasar global, maka perusahaanpun tetaplah dapat menggunakan AMS sebagai alat untuk memenangkan persaingan, yang dimulai dari mengumpulkan informasi pesaing dari luar negeri, mengevaluasinya, kemudian melakukan ·reducing cost management, dan diakhiri dengan menetapkan strategi bisnis yang baru, sehingga sektor Umkm siap memasuki pasar global dan aspek ke 3 yaitu memasuki pasar · global dapat dilakukan. Tentu pada perusahaan tertentu dapat saja langsung memasuki pasar global (quant~m leap), hila sebelumnya telah dievaluasi bahwa produk yang dihasilkannya telah lebih baik dibandingkan produk pesaing di luar negeri terutama terkait aspek pricing, ~ost, sales volume, maupun market share.
Pasar Global
Memang sulit membanyangkan bagaimana sektor usaha kecil (atau menengah) ini melakukan kegiatan tahap-tahap seperti pada AMS ini, sebab mungkin terlalu komplek dan cukup sulit, bahkan mungkin pula banyak usaha ini belum pernah rnelakukan pengukuran terhadap pesaingnya. Maka inilah kesempatan yang dapat digunakan oleh lembaga pendidikan untuk mengabdikan ilmunya pada masyarakat. Para dosen d&n mahasiswanya dapat memberikan pengetahuan, pelatihan, serta pembinaan pembimbingan perhitunganperhitungan yang dibutuhkan mereka. Membantu menginterpretasikan hasil perhitungannya, dan bersama-sama mencari upaya untuk mengembangkan bisnis umkm tersebut, sehingga tujuan yang ingin dicapai dapat diraih yaitu menjadikan umkm sebagai sektor ekonomi yang memiliki keunggulan kompetitifbaik di dalarn negeri maupun di luar negeri UMKM sebagai sektor yang memungkinkan terlibatnya masyarakat secara luas dalam menekuni usaha yang dapat menghasilkan pendapatan, sesuai data BPS bahwa 96,6% tenaga kerja berada di sektor ini. Artinya masyarakat secara luas telah berkontribusi dalam sektor usaha yang produktif, mengingat umumnya sektor umkm bergerak di sektor riil, dan dari sudut pandang makro ekonomi hal ini akan menghasilkan penambahan produk domestik bruto (secara riil). Selai~ itu hal ini dapat menghindarkan pula keti1npangan distribusi pendapatan, secara, pendapatan yang dihasilkan di sektor umkm akan diterima oleh sangat banyak karyawan yang terlibat dalam sektor inL Dengan kata lain, pendapatan tidak hanya terdistribusi di sekelompok orang tertentu saja, maka selanjutnya hal ini akan menghindarkan juga terjadinya konflik sosial sebab distribusi pendapatan telah lebih merata (Kompas: 2/9/11: 6). . Mengingat jumlah penduduk Inqonesia yang sangat besar; maka ~ampai kini nampaknya industri kecil dan menengah indonesia masih akan berkembang ke depannya karena didorong oleh tingginya korisumsi dalam negeri. Hal ini haruslah menjadi perhatian bersama, baik pemerintah maupun semua pihak (stakeholders) yang terkait mestinya turut menjaga atmosfir yang kondusif, agar . penciptaan keunggulan bersaing dan nilai tambah UMKM dapat dipertahankan kestabilannya bukan hanya diakibatkan oleh faktor musiman saja (misalnya
MemeOangkaD. Persaingan - · Lokal ... 127
Skema2: lmplementasi Akuntansi Manajemen Strategis untuk Memenangkan Persaingan
Elizabeth T. Manurung ·
128
lebaran) (Pikiran Rakyat: 3/9/11: 11). Atmosfir kondusifyang diharapkan misalnya saja masyarakat lebih memilih mengkonsumsi produk dari sektor ini (mulai mengurangi produk impor), masyarakat dapat memberikan pembelajaran pula kepada pengusaha sektor umkm tentang jenis pr
KESIMPULAN Kesimpulan yang dapat ditarik dari seluruh penjelasan yang disampaikan, .diantaranya adalah: 1. Sampai saat ini kondisi di Indonesia nampak sekitar 9 dari 10 bisnis (sekitar 90%) adalah us aha kecil dan menengah .(sektor U mkm). Sektor ini memperkerjakan 96,6% angkatan ke:t ja dan memberikan kontribusi terhadap PDB sekitar 56%. Sehingga sektor ini sampai sekarang masih merupakan fondasi ekonomi negara. 2. Akuntansi Manajemen Strategis (AMS), dengan tahap·tahap sebagai berikut: (1) mencari informasi pesaing tentang pricing, cost, sales volume, market share; (2) melakukan management cost reduction; (3) business strategy development. Ke 3 tahap ini akan menghasilkan keunggulan bersaing bagi U mkm, sehingga mereka dapat bertahan dalam ·persaingan, serta dapat meningkatkan mar ket sharenya baik dalam pasar domestik maupun di pasar global. Dengan kata lain sektor Umkm dapat bertahan dalam persaingan global. 3. Sektor Umkm yang berhasil memenangkan persaingan lokal, akan memperoleh kestabilan keuangan, serta sustainable operasinya. Dengan mencari informasi pesaing di pasar global seperti pada akuntansi manajemen strategis, maka sektor ini siap untuk memasuki pasar global.
DAFTAR PUSTAKA Barlian I., Elizabeth Manurung, Arthur Purboyo, Elvy Maria. 2011. "Pengaruh Faktor-faktor kebiasaan (Habitus), Medal (Capital), dan Perubahan (Change) sebagai Model perilaku Keuangan untuk meningkatkan Performa Keuangan Perempuan Pelaku Umkm". Penelitan UNPAR Bandung. Berry A. And Levy. 1994. "Indonesia's Small and Medium Industrial Exporters ang their Support System". Paper presented to the Conference 'Can Intervention Work? The role of Government in SME success''. Washington DC: World ban~ Biro Pusat Statistik (BPS). 2000. Indonesia. Statistiklndustri Kecil: Small Scale Manufacturing Industry Statistics. Biro Pusat Statistik- Jakarta Brigham E. F., Michael C. E. 2005. Financial Management: Theory and Practice. South Western Publisher, SINGAPORE Collier Paul M. 2006. Accounting for Managers: Interpreting Accounting Informa· tion for Decision-making. 2nd edition. John Wiley Publisher: Great Britain. . Harian Umum: "Kompas", berbagai terbitan. Jakarta Harian Umum: "Pikiran Rakyat", berbagai terbitan. Penerbit: PT Pikiran Rakya - Bandung. Kaplan R.S. and Norton D.P. 1996. "Using a Balance Scored Card as a Strategic management System". Harvard Business Review: Jan- Feb, pp. ·75 ·85. Lord B.R. 1996. "Strategic Management Accounting: The Emperor's New Clothes?" Management Accounting Research, 7, pp. 34 7- 366. Simons, R. 1994). "How New Top Managers use Control System as levers ofstrate gic renewal". Strategic menagement Journal, 15, pp. 169-189 www.google.co.idlfrost.com/market-insight
~~-lillf.d&
~fXihDfth!ll!~~~
SERTI
]
f >Y 11\.
A
Nomor: E.4.d/417/FE-UMM/IX/2011 diberikan kepada:
Dr. Elizabeth T.M., MSi., Ak sebagai
PEMAKALAH dalam acara Seminar Nasional & Call for Papers 47th Fakultas Ekonomi dan Bisnis dengan tema 11
Perkuatan UMKM sebagai Lea·ding Sector Perekonomian Indonesia" yang diselenggarakan pada tanggal1 Oktober 2011
