Strategisch beleidsplan v/d Stichting ICBO Uithoorn “Blijven Koersen op Kwaliteit”
2017
2013
Inhoud 1. Inleiding
Pagina: 3
2. Missie
4
3. Onderwijs (zorg voor ieder kind)
6
4. Organisatie (sterke positie in 2013)
9
5. Personeel (van kapitaal belang)
12
6. Huisvesting (onderwijsgebouwen met uitstraling)
14
7. Financiën (sturen met geld)
15
Bijlagen:
16, 17 en 18
2
1.
Inleiding
De Stichting ICBO Uithoorn heeft in het voorjaar van 2013 een nieuw strategisch beleidsplan opgesteld om aan te geven waar het onderwijs voor staat en waar naar toe wordt gewerkt. Het strategisch beleidsplan is het visiedocument voor de periode: 2013 - 2017. In 2008 is er binnen onze stichting gekozen voor een model met een bestuur op afstand en een algemeen directeur voor de dagelijkse leiding. In 2011 heeft de toepassing van de wet op het Toezicht tot weer andere verhoudingen geleid. Dit heeft overigens weinig gevolgen voor de uitvoering en de inrichting van ons onderwijs. Wel voor de tekst van dit Strategisch Beleidsplan 2013-2017 omdat we immers sinds augustus 2011 werken met een bestuurlijk toetsingskader. Een eigen gezicht Het ICBO probeert zo goed mogelijk in te spelen op ontwikkelingen, die op het onderwijs afkomen. Er is al veel gedaan maar er moet ook nog veel gebeuren. Het interconfessioneel primair onderwijs Uithoorn wil zich onderscheiden en aangeven voor welke onderwijskundige, pedagogische, maatschappelijke waarden en kwaliteitsopvattingen het staat. We hebben er bewust voor gekozen om de (interconfessionele) identiteit niet geïsoleerd te benoemen en benaderen, omdat we van mening zijn dat deze in alle onderdelen verweven is en daar ook zichtbaar moet worden. Ook hebben we uit het oogpunt van leesbaarheid er voor gekozen om zo weinig mogelijk afkortingen te gebruiken en om de bijlagen niet meer in zijn geheel op te nemen maar er naar te verwijzen. Dit beleidsplan geeft aan hoe het ICBO zich voorstelt er over vier jaar uit te zien. Daarvoor is een missie met kernwaarden en doelstellingen geformuleerd, en is aangegeven welke doelen nagestreefd worden. Vanuit dit vertrekpunt maakt iedere school een jaarplan waarin de concrete doelen, resultaten en middelen worden aangegeven. Die staan dus niet in dit beleidsplan. Voor het strategisch beleidsplan wordt een vier-jarencyclus aangehouden. In het schooljaar 20122013 is de voorbereiding gestart met betrekking tot herijking , hetgeen moet leiden tot een nieuw plan voor de periode 2013-2017. Allereerst bespreken we de missie van het interconfessioneel primair onderwijs Uithoorn, daarna wordt vormgegeven aan de onderdelen: a. onderwijs b. organisatie c. personeel d. huisvesting e. financiën De uitgangspunten zijn geformuleerd op basis van een geactualiseerde sterkte zwakte analyse, zowel intern als extern, kansen en bedreigingen en de (nieuwe) code “goed bestuur in het Primair Onderwijs” van de PO-raad. .
3
2.
Kernwaarden en Missie: kernwaarden van het Interconfessioneel Primair Onderwijs Uithoorn
De missie van onze organisatie wordt gekenmerkt door de volgende kernwaarden: Kindgericht Toekomstgericht Resultaatgericht Maatschappijgericht Sociaal gericht Het zijn de leidende principes. Binnen dit referentiekader kan elke school en elke medewerker eigen waarden en doelen hanteren, zolang ze niet strijdig zijn met onze algemene uitgangspunten en ook niet strijdig zijn met de grondslag van onze stichting. We verwachten van onze medewerkers en stimuleren ouders en kinderen de kernwaarden uit te dragen en te vertalen in handelen. Het gedrag van de medewerkers geldt steeds als voorbeeld voor kinderen (en hun ouders). De interconfessionele identiteit wordt zichtbaar in ons handelen.
Kindgericht: • ieder kind is welkom; • er is respect voor verschillen tussen kinderen; • zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid staan voorop; • tolerantie en onderlinge solidariteit worden gestimuleerd; Toekomstgericht: • ons onderwijs is vernieuwend en kent verschillende onderwijsconcepten; • we gebruiken moderne onderwijsmethoden en lesmaterialen: ICT is een belangrijk hulpmiddel; • we spelen in op maatschappelijke ontwikkelingen; • we willen actueel en modern zijn; maar vernieuwingen moeten zich in de praktijk bewezen hebben als verbeteringen. Resultaatgericht: • we zijn ambitieus en houden onze organisatie voortdurend in beweging; • ons onderwijs is van hoge kwaliteit; • onze medewerkers zijn professionals, die onderwijs op maat bieden; • kinderen kunnen hun talenten veelzijdig ontwikkelen: cognitief, creatief, motorisch én sociaalemotioneel; • onze kinderen worden goed toegerust voor het voortgezet onderwijs. Maatschappijgericht: • onze scholen staan midden in de lokale samenleving en zijn extern gericht; • we zijn partners van de ouders bij het opvoeden van hun kinderen tot kritische wereldburgers; • onze medewerkers hebben veel aandacht voor normen en waarden; • ons onderwijs maakt kinderen bewust van maatschappelijke thema’s als: natuur en milieu, derde wereld, religie, mensenrechten en duurzaamheid; • onze medewerkers zien tevreden ouders als beste reclame Sociaal gericht: • er is plaats voor kinderen uit milieus met verschillende religieuze, culturele, economische en politieke achtergronden; • (onderlinge) samenwerking is basis voor het handelen;
4
• • •
we streven gezamenlijkheid na tussen kind, school, ouders en bestuur; we hebben aandacht voor elkaar, in goede en in minder goede tijden; we hebben respect voor de medemens en de wereld om ons heen.
Missie Vanuit de vijf genoemde kernwaarden formuleert het Interconfessioneel Primair Onderwijs Uithoorn de volgende missie: Het Interconfessioneel Basis Onderwijs Uithoorn staat garant voor kwalitatief hoogwaardig onderwijs aan ieder kind. Het kind moet zich veelzijdig kunnen ontwikkelen in een veilige en uitdagende, goed onderhouden school, waarbij zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid worden gestimuleerd. Competente medewerkers zorgen voor optimale resultaten en staan open voor ontwikkelingen. Ze doen dat samen met ouders en andere betrokkenen. Er is sprake van een sociale omgeving. Samenwerking staat centraal, met aandacht en respect voor verschillen tussen kinderen, ouders en medewerkers en omgeving.
Motto
Leren en werken in een vertrouwde en uitdagende omgeving
5
3.
Onderwijs: zorg voor ieder kind Stichting Interconfessioneel Basisonderwijs Uithoorn staat garant voor hoogwaardige onderwijskwaliteit
Zoals in de kernwaarden aangegeven richt het onderwijs zich op de optimale ontwikkeling van ieder kind, waarbij het zelfstandigheid, tolerantie en verantwoordelijkheid en samenwerking stimuleert en er ruimte en respect is voor verscheidenheid. Vanuit onze sterkte-zwakte analyse, de interne en externe analyse en de code goedbestuur benoemen we expliciet een aantal zaken dat in de komende periode vormgegeven moet worden. De kerndoelen halen Iedere school realiseert de kerndoelen, zoals deze door het Ministerie van OCW zijn geformuleerd. Toetsen en vormen van zelfevaluatie waarborgen dit. Wanneer leerlingen bepaalde kerndoelen niet volledig zullen halen wordt dit tijdig gesignaleerd. De kwaliteitseisen die de inspectie aan het onderwijs stelt worden minimaal gehaald . Een regelmatige rapportage aan de directeur-bestuurder, en via hem aan het gehele bestuur, moet er voor zorgen dat de analyse van de (tussen)opbrengsten geborgd is. Handelings Gericht Werken (middel) en Opbrengst Gericht Werken (doel) is op onze scholen ingevoerd. Onderwijs op maat De scholen houden, zo veel mogelijk, rekening met verschillen tussen kinderen en leveren onderwijs op maat. Dat geldt voor de leerstijl en leerontwikkeling van kinderen, maar ook voor het taalniveau, de culturele afkomst, het sociaal gedrag en de emotionele vaardigheden. De doelstellingen zoals verwoord in het zorgplan van het Samenwerkingsverband worden hierin meegenomen. De directies hebben de ambitie uitgesproken dat aan het einde van de komende beleidsperiode in hun scholen handelingsgericht wordt gewerkt en dat ook zichtbaar is. Om dat te bereiken hebben zij een stappenplan opgesteld. Veelzijdige ontwikkeling kinderen De prestaties van kinderen worden op onze scholen gestimuleerd op allerlei gebied; cognitief, creatief, motorisch, muzisch, sociaal en emotioneel. Maar ook vinden wij het belangrijk om te beseffen en te benoemen dat het kind deel uitmaakt van een groep en dat in die groep de leerkracht een belangrijke plaats inneemt. (“De leerkracht maakt het verschil”). Een groep is meer dan een verzameling individuele kinderen en wij vinden het belangrijk dat kinderen zich ook binnen een groep moeten kunnen ontwikkelen. Ouders worden hierover regelmatig geïnformeerd. In de schoolplannen wordt expliciet aangegeven waar de accenten worden gelegd. Overdracht naar het VO Bij de uitstroom van leerlingen naar het VO wordt een zo hoog mogelijk instroomprofiel nagestreefd. De school formuleert voor elk kind een eigen DBvies en toetst dit aan de (cito) toetsgegevens en de wens van leerling en ouders. De Stichting Interconfessioneel Basisonderwijs Uithoorn kent een optimale zorgstructuur Alle mogelijke inspanningen zullen worden verricht om de ondersteuningsstructuur zoals vormgegeven door de samenwerkingsverbanden te optimaliseren, zodat deze bijdraagt aan de door ons gewenste veelzijdige ontwikkeling van ieder kind. Verwijzingen naar speciaal onderwijs Verwijzing naar het speciaal basisonderwijs zal zoveel mogelijk worden voorkomen door, waar mogelijk, aan te sluiten bij de behoeften van het kind. Hiervoor wordt, zo mogelijk ook externe begeleiding binnen de school gehaald. De streefpercentages van ons samenwerkingsverband zijn onze leidraad. Ons streven is hier onder te blijven.
6
Zorgstructuur per school Iedere school heeft naast de structuur vormgegeven door het samenwerkingsverband een zorgstructuur, gebaseerd op het schoolprofiel om zelf adequate begeleiding en zorg te bieden. Voor leerlingen die dit nodig hebben, wordt een individueeel ontwikkelingsprofiel opgesteld.
Meer variatie in onderwijsconcept De onderwijsbehoefte van de leerling staat centraal, niet de lesstof, de methode of de klas, evt. geclusterd in groepjes. Leerlingen moeten zich veelzijdig kunnen ontwikkelen in een passende, uitdagende omgeving. Randvoorwaarde hierbij is dat een kind leerbaar moet zijn. Dit vraagt veel van de medewerkers. Ontwikkeling op dit gebied krijgt de komende periode veel aandacht. Iedere school heeft daarin een eigen aanpak die is/wordt uitgewerkt in het schoolplan en de schoolgids. Onderwijskansbeleid versterken (Taal)-achterstand van leerlingen wordt op alle fronten bestreden. De inzet van middelen voor gemeentelijk onderwijs achterstanden beleid, onderwijs kansenbeleid en gewichtengelden worden benut om met name taalachterstand te voorkomen of te verminderen. Momenteel wordt hier verder in geïnvesteerd. Schakelklas Vanaf augustus 2013 wordt er in Uithoorn een schakelklas voor “nieuwkomers” gestart. De doelgroep zijn kinderen vanaf groep 3 die minder dan één jaar Nederlandstalig onderwijs hebben gevolgd en die niet in het Nederlands aanspreekbaar zijn. De doelstelling van de schakelklas is: “ een instelling waar doelgroepkinderen intensief onderwijs kunnen volgen, gericht op de beheersing van de Nederlandse taal. Doelgroepkinderen zijn binnen een jaar voldoende bijgespijkerd om op hun eigen niveau deel te kunnen nemen aan het reguliere basisonderwijs”.
De directeuren van de ICBO hebben we een prominente rol gespeeld bij de totstandkoming van deze voorziening waarvan ook de leerlingen van m.n. de Vuurvogel en de Regenboog zullen profiteren. De schakelklas wordt in feite ook uitgevoerd onder regie van de ICBO.
Uitbreiding voorschoolse voorziening Om (taal) achterstand bij leerlingen zo vroeg mogelijk te signaleren en terug te dringen is voor- en vroeg-schoolse educatie (VVE) een adequate aanpak. Waar mogelijk worden kinderopvang en peuterspeelzalen gekoppeld aan onze scholen en vindt er standaard uitwisseling van gegevens plaats. We streven ernaar om in de komende beleidsperiode naar een optimalisering van die uitwisseling en naar een meer inhoudelijke samenwerking tussen opvang en onderwijs. Voorbeelden hiervan zijn het Integrale Kindcentrum Thamerdal waarin de Regenboog (onderwijs) en Solidoe (opvang) en de inpandige peuterspeelzaal (Vuurvliegjes) in de Vuurvogel. Brede schoolontwikkeling Combinaties met voorzieningen als: kinderopvang, buitenschoolse opvang, kunstzinnige vorming, bibliotheek en sport, maken onze scholen multifunctioneel. Daarmee willen we de kwaliteit van het onderwijsaanbod vergroten en ons onderwijs profileren. We benutten steeds kansen om voorzieningen of verenigingen aan ons te binden om onze doelstellingen te realiseren. Het bestuur en de scholen zelf zullen hierin een pro- actieve opstelling kiezen en zijn bereid hierin te investeren. Het streven is er in de komende beleidsperiode op gericht om van alle 3 de scholen van de Stichting zgn. Brede Scholen te maken waarin we voor onze leerlingen ook zgn. “dagarrangementen” kunnen aanbieden waarin ook de combinatiefunctionarissen een belangrijke rol zullen gaan spelen.
Het Interconfessioneel Basisonderwijs Uithoorn vormt kinderen tot wereldburgers
Op onze scholen is ieder kind welkom dat in de wijk woont waarin de school staat, ongeacht afkomst, culturele identiteit of religie. Wel vragen we aan ouders en leerlingen om de interconfessionele
7
grondslag te willen respecteren en dienen de leerlingen aan alle schoolactiviteiten deel te nemen. We voeren daartoe een actief toelatingsbeleid en bereiden ons voor op een pluriforme samenstelling van de leerlingenpopulatie. We willen de kinderen optimaal toerusten op het functioneren in de multiculturele samenleving. Toekomst- en maatschappijgericht Al onze scholen dragen de kernwaarden en uitgangspunten van het interconfessioneel basisonderwijs uit en brengen ze in praktijk. Voor ieder kind wordt gezocht naar optimale ontplooiingskansen, er is respect en aandacht voor verschillen. Identiteit De kenmerken van de interconfessionele identiteit worden nader uitgewerkt in de komende beleidsperiode. Geestelijke stromingen Iedere school biedt “geestelijke stromingen” aan. Er wordt structureel aandacht besteed aan verschillende opvattingen rond het thema mens en maatschappij. De begrippen respect, gedrag, normen en waarden krijgen ruime aandacht. ICT De komende vier jaar zal het basisonderwijs op onze scholen meer en meer gedigitaliseerd worden. Dat stelt de scholen voor een lastige opgave: We willen kwalitatief het beste onderwijs in Uithoorn kunnen bieden en we willen snel kunnen inspelen op nieuwe digitale mogelijkheden maar lopen daarbij tegen financiële grenzen aan. Vanaf augustus 2013 zullen we bij de vervanging van leermethodes steeds afwegen of we deze ook geheel of gedeeltelijk digitaal kunnen aanbieden. Sleutelbegrippen daarbij zijn: flexibiliteit in contracten en een actieve participatie van de schoolleverancier. We investeren in informatie- en communicatietechnologie (ICT), het is een uitermate belangrijk hulpmiddel om de onderwijskwaliteit te verhogen. Alle toekomstige ict-ontwikkelingen zullen gaan naar web-based oplossingen en internettoegang op elke plek in onze gebouwen. We zetten deze technologie ook in voor interne- en externe communicatie, administratieve organisatie, leerlingvolgsystemen en het genereren van kengetallen. Naast het op peil houden van de hard-, en software besteden we veel aandacht aan de kennis en handelingsvaardigheid van onze medewerkers op dit gebied. We zorgen ervoor dat ons personeel voldoende geschoold is om ICT zowel methodisch als onderwijsondersteunend hulpmiddel in ons onderwijs te integreren. We willen deze ICT-scholing zo veel mogelijk op stichtingsniveau en op eigen locatie aanbieden. Op die manier kunnen we scholing op maat realiseren.
8
4. Organisatie: een sterke positie in 2013 Organisatie steeds professioneler Onze organisatie wil zich verder ontwikkelen als een organisatie die hoge kwaliteit biedt aan de kinderen en personeel waardoor ze aantrekkelijk is. We moeten gezien worden als een dynamische, klantgerichte, vooruitstrevende en maatschappelijk geëngageerde onderwijsorganisatie. Aantoonbare kwaliteitszorg Iedere school werkt op een gestructureerde manier aan kwaliteitszorg. In het kwaliteitszorgsysteem worden de kwaliteitscriteria (de domeinen) en de aanbevelingen van de inspectie opgenomen. Het kwaliteitszorgsysteem is voor alle betrokkenen helder en inzichtelijk. Tevredenheidonderzoek De scholen meten systematisch de tevredenheid van ouders en personeel. Criteria van de kwaliteitskaarten vormen de basis. In het schoolplan wordt aangegeven welke instrumenten hiervoor worden ingezet. In het schooljaar 2013/2014 zullen we in het voorjaar van 2014 voor de eerste keer dit onderzoek digitaal uitzetten m.b.v. Integraal. De directeuren zullen in het najaar van 2013 in een studieochtend de noodzakelijke voorbereiding uitwerken. De uitkomsten van deze onderzoeken worden verwerkt in het beleid van de organisatie en de scholen. Actieve inzet ouders Op iedere school is de medezeggenschapsraad(MR) een belangrijke gesprekspartner. Dat geldt ook voor de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) op stichtingsniveau. Op elke school is een actieve oudervereniging (OV). De taken en bevoegdheden van deze organen zijn goed vastgelegd in reglementen. Betrokkenheid van ouders bij de school is aantoonbaar door deelname aan en aanwezigheid bij diverse activiteiten. Inzichtelijke kengetallen Van iedere school zijn er kengetallen beschikbaar die jaarlijks worden gepubliceerd hetzij in schoolgids, jaarverslag of elektronisch financieel jaarverslag (EFJ). Deze getallen dienen vooral als bron voor informatie en feedback om inzicht te krijgen in eigen prestaties. Het gaat daarbij om de leerlingaantallen, de samenstelling van de leerlingenpopulatie, de uitkomsten van de CITO-eindtoets, de resultaten van de Inspectiebezoeken, verwijzingspercentage naar het speciaal basisonderwijs, de uitstroom naar het vervolgonderwijs, het aantal officiële klachten, het percentage ziekteverzuim, in- en uitstroom van personeel en de financiële reserves. Kengetallen met privacy gevoelige informatie worden niet openbaar gemaakt. Sterke positie in Uithoornse onderwijsveld Het Interconfessioneel Basisonderwijs Uithoorn streeft er naar het huidige marktaandeel, in ieder geval, te behouden. Deze doelstelling vinden we van belang om onze scholen op peil te houden, ons personeel werkgarantie te bieden en de onderwijskwaliteit te waarborgen. Krachten bundelen De organisatie bundelt krachten en middelen (Samen sterk) om voordeel te halen uit de omvang. Ook wordt in toenemende mate nauw samen gewerkt met andere Uithoornse basisscholen en onze partner bij de kindopvang “Solidoe”. Fusie van de organisatie De directeur-bestuurder onderzoekt of de organisatie als geheel van voldoende omvang is om de gewenste kwaliteit te waarborgen, of dat samenwerking gezocht moet worden met organisaties in de omgeving, meer specifiek met de SKO De Kwakel. Voordat tot een eventuele fusie wordt overgegaan wordt eerst onderzocht of er voldoende draagvlak is bij de besturen en directies. De schoolbevolking als afspiegeling van buurt, wijk of dorp
9
Het interconfessioneel basisonderwijs Uithoorn wenst een evenwichtige spreiding van leerlingen over de diverse scholen. Ook wensen wij dat de leerling-populatie een afspiegeling is van de bevolking in de wijk waarin de school staat.
Organisatiestructuur Interconfessioneel Basisonderwijs Uithoorn Sinds 1 augustus 2011 bestuurt het Bestuur de stichting conform de “Wet op het Toezicht”. Dat houdt in dat er een scheiding dient te zijn tussen “bestuur” en “toezicht”. Om dat te bereiken is de Directeurbestuurder formeel toegetreden tot het Bestuur van de Stichting ICBO en vormen de overige bestuursleden samen de Raad van Toezicht. (De situatie per 1 augustus 2011 in een organigram weergegeven)
Organigram
Bestuur ICBO: GMR
Interntoezicht en Directeur Bestuurder
Administratiekantoor
Stafbureau
Directeur De Kwikstaart
secretariaat
Directeur De Regenboog
secretariaat team
Directeuren De Vuurvogel
MR
secretariaat team
team
Het Bestuur Het bestuur schept de voorwaarden om tot de gewenste kwaliteit te komen. Het bestuur biedt ondersteuning aan zelfstandige scholen die gezamenlijk opereren en samen een zijn. Visie en uitgangspunten Het Bestuur heeft in de code goed bestuur uitgangspunten geformuleerd: • inhoudelijke betrokken en (pro)actief besturen, meer dan reactief ‘op de winkel passen’; • ontwikkelingsgericht besturen, dat wil zeggen vooraf en op hoofdlijnen richtinggevende beleidsuitspraken doen; • laten leiden door maatschappelijke doelen die verder reiken dan het louter voorzien in onderwijs en hiertoe de noodzakelijke bestuurlijke contacten aangaan en onderhouden; • een meerjarenvisie (doen) ontwikkelen;
10
• • • • •
tot onafhankelijke oordeelsvorming kunnen komen, hetgeen het houden van een zekere afstand vereist; het voldoende bekend zijn en blijven met (opvattingen van) de scholen, ouders en leerlingen; zorgdragen voor de totstandkoming en het onderhoud van een samenhangend overzicht van taken, verantwoordelijkheden en mandaten. in het licht van mogelijke verdere verzelfstandiging geen keuzen maken dan wel regels invoeren die hieraan tegengesteld zouden kunnen zijn; in het uiterste geval een rol spelen bij het oplossen van of interveniëren bij onvoorziene organisatieproblemen en conflictsituaties.
Taken In de taak maakt het bestuur onderscheid in: • het nemen dan wel goedkeuren van besluiten, • het geven van adviezen aan, het functioneren als klankbord voor de directeurbestuurder en het besluiten over zijn functioneren en rechtspositie; • het houden van toezicht, m.n. in de realisatie van de doelstellingen, het kwaliteitsbeleid en de algemene gang van zaken. Beginselen van behoorlijk bestuur Bij het uitvoeren van bovenstaande taken worden de volgende beginselen gehanteerd: - zorgvuldigheidsbeginsel - rechtszekerheidsbeginsel - vertrouwensbeginsel - motiveringsbeginsel - gelijkheidsbeginsel - evenredigheidsbeginsel
Verantwoord autonoom De beleids- en handelingsvrijheid van onze scholen is benoemd en beschreven. Centraal staat daarin de eigen verantwoordelijkheid van de school en schooldirectie; dit binnen de lijnen van het managementkader welke is vastgelegd in het managementstatuut. Autonomie gaat altijd samen met het afleggen van verantwoording over behaalde resultaten. Afstemming directeur-bestuurder en scholen De directeur-bestuurder steunt, stimuleert, faciliteert en regisseert. Uitgangspunt is; wat decentraal (door de scholen) kan, gebeurt decentraal; wat centraal moet, gebeurt op centraal niveau. Om de balans tussen centraal en decentraal te verbinden, wordt in het directieoverleg (DO) nauw samen gewerkt. Hiermee wordt de inbreng van scholen op het centraal beleid gestimuleerd. Interne communicatie Tussen alle lagen in de organisatie dient de communicatie een belangrijke plaats in te nemen om medewerkers bij de organisatie te betrekken. Daarvoor worden structureel moderne communicatiemiddelen, maar ook schoolbezoeken, discussiebijeenkomsten en overleggen ingezet.
11
5. Personeel: van kapitaal belang Integraal Personeelsbeleid verder ontwikkelen Een uitgangspunt is dat hoogwaardige onderwijskwaliteit afhankelijk is van een competente leerkracht. “De leerkracht maakt het verschil”. Scholen zullen naast de basiscompetenties ook schoolspecifieke competenties vragen, als gevolg van hun specifieke schoolprofiel. Onze organisatie gaat uit van de volgende peilers: professionele beroepshouding, persoonlijke ontwikkeling, leeftijdbewust personeelsbeleid, communicatieve vaardigheid en arbeidsplezier. Deze peilers vormen de basis voor het stichtingsbrede integraal personeel beleid (IPB). Competentiemanagement Iedere school ontwikkelt een vorm van competentiemanagement en geeft dat vorm. Een belangrijk instrument daarvoor is het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) voor iedere medewerker. Andere instrumenten daarvoor zijn begeleidingsgesprekken, functionerings- en beoordelingsgesprekken. Beoordelingsgesprekken maken deel uit van de gesprekkencyclus. Taak- en functiedifferentiatie Onze organisatie werkt met een zgn. functiebouwwerk waarin de verschillende functies en de daarbij behorende salarisschaal staan beschreven. Sinds 2010 voert onze stichting de functiemix in die ook leerkrachten een carrièremogelijkheid biedt. We zijn gestart met het promoveren van onze IB-ers en BC-en en zullen in de komende beleidsperiode verdere stappen gaan zetten. In 2014 of 2015 moet dan 40% van onze personeelsleden in een LB-functie zijn benoemd. Of we dat percentage halen is nog niet zeker omdat we ook willen vasthouden aan onze hoge eisen (scholing, denk- en handelingsniveau, enz.) Daarnaast werken we in onze scholen met een modern taakbeleid. Medewerkers voeren daarbij allerlei uiteenlopende schooltaken uit; sommige met een louter organiserend of uitvoerend karakter maar er zijn ook taken bij die meer beleidsmatig zijn en die wellicht in de toekomst LB-functies worden. Te denken valt aan een taal- of rekencoördinator. Leeftijdsbewust personeelsbeleid De organisatie realiseert leeftijdsbewust personeelsbeleid voor alle leeftijdsgroepen. Hieraan wordt aandacht besteed in het schoolformatieplan, in de gesprekkencyclus en het taakbeleid. (taakverlichting/taakverzwaring) In de schoolplannen wordt de invulling van dit beleid uitgewerkt.
Professionele cultuur vormgeven Iedere medewerker moet zich als professional verder ontwikkelen (de lerende organisatie). Dat betekent dat voor iedereen duidelijk is welke resultaten worden nagestreefd en welke bijdrage iedere medewerker daaraan levert. Dit gebeurt op basis van vertrouwen en open communicatie, waarbij mensen elkaar aanspreken op kwaliteit. De gesprekkencyclus, met daarin de regelmatige functionerings- en beoordelingsgesprekken) is er mede voor om de aanwezige talenten zo optimaal mogelijk te benutten. Professionele beroepshouding De organisatie heeft een scholingsbeleid, dat gericht is op persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling. In de normjaartaak is 10% gereserveerd voor deskundigheidsbevordering, gelijkelijk verdeeld tussen die twee soorten van ontwikkeling. We willen in de komende beleidsperiode meer nadruk gaan geven op de benutting van die mogelijkheden van scholing. Enerzijds door personeelsleden te stimuleren tot verdere scholing eventueel in combinatie met de “lerarenbeurs”maar anderzijds ook door meer gezamenlijke studiedagen te plannen die hebben immers bewezen een groot rendement te realiseren. Het management vervult hierbij een voorbeeldfunctie. Scholing op het gebied van persoonlijk leiderschap van directeuren wordt aangemoedigd omdat de kracht van de school voor een groot deel afhankelijk is van het functioneren van de directeur. Een directeur die zichzelf voortdurend blijft ontwikkelen heeft ook het morele gezag dat van medewerkers te verlangen.
12
Werving en selectie De organisatie moet een evenwichtige personeelssamenstelling hebben. De scholen moeten een weerspiegeling zijn van, man en vrouw, jong en oud, fulltime en parttime werkend. Na analyse van het huidige personeelsbestand blijkt dat van een evenwichtige personeelsopbouw geen sprake is. Met betrekking tot de werving en selectie van nieuwe medewerkers houdt dit in dat, bij gebleken geschiktheid, de voorkeur wordt gegeven aan: mannen, fulltimers, jong. Bovenstaande criteria worden bepaald in relatie tot de uitstroom van personeel. Het wervingsbeleid kan hierdoor tussentijds worden aangepast. Ontslagbeleid en bevordering van de werkgelegenheid. De Stichting ICBO Uithoorn tracht gedwongen ontslag op grond van formatief tekort zoveel mogelijk te voorkomen en hanteert daartoe de regeling van het ontslagbeleid. (art. 10.4 van de CAO PO 2013). Maar het algemene beleid is er op gericht om een goed, betrouwbaar en aantrekkelijk werkgever te zijn en te voorkomen dat er personeelsleden in het RDDF geplaatst moeten worden c.q. te worden ontslagen. Dat kan door het maken van goede leerling-prognoses, het behoud van het marktaandeel, goed personeelsbeleid te voeren en voorzichtig te zijn in de werving & selectie en het te snel aanbieden van vaste aanstellingen. ARBO-beleid Het Interconfessioneel Basisonderwijs Uithoorn verplicht zich tot een zo goed mogelijke bescherming van de gezondheid en bevordering van het welzijn van medewerkers en leerlingen. Veiligheid, welbevinden en goede communicatie staan daarbij voorop. Verbetering arbeidsomstandigheden De organisatie beschikt over een actueel bovenschools Arbo-beleidsplan. Iedere school heeft een eigen Arbo-plan, waaraan gekoppeld een plan van aanpak om de arbeidsomstandigheden te optimaliseren. In het voorjaar van 2013 heeft op alle 3 de scholen van de stichting een zgn. RI&E plaats gevonden. De uitkomsten zullen mede bepalend zijn voor het leggen of verschuiven van accenten. Veilige school De school moet het predikaat veilig verdienen. Dat geldt voor speeltoestellen, speelterreinen en andere onderdelen van het schoolgebouw. De school beschikt daartoe over een gebruiksvergunning. Ziekteverzuim In onze organisatie heeft ziekteverzuim veel aandacht. Er wordt een verschil gemaakt tussen verwijtbaar (verzuim gerelateerd aan het werk), kort- en langdurig ziekteverzuim. We streven ernaar het ziekteverzuimpercentage minimaal onder het landelijk gemiddelde te houden. De inzet is preventief gericht, zodat de middelen zomin mogelijk curatief worden ingezet. Er is een goed direct contact tussen de schooldirecteuren en de ARBO-dienst (VerzuimVitaal) en er vindt jaarlijks een aantal keren Sociaal Medisch Overleg plaats tussen de directies en de bedrijfsarts. Het administratiekantoor wordt bij het leveren van kengetallen betrokken. De directeur-bestuurder is op bovenschools niveau belast met de coördinatie van het totale verzuimbeleid en uitvloeisels van de wet poortwachter. Goed werkgeverschap Het interconfessioneel basisonderwijs Uithoorn wil een goede werkgever zijn. Dat betekent dat er goede primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden worden gecreëerd en dat de arbeidsomstandigheden goed zijn. De Stichting heeft de ambitie om flexibel te willen zijn; flexibel t.a.v. de structuur en de steeds veranderende maatschappelijke omstandigheden. De organisatie vindt teamvorming belangrijk maar heeft aandacht voor de persoonlijke kant van de medewerker. Tevredenheidonderzoek personeel Een goede en uitdagende werkomgeving voor alle medewerkers is het credo. Aanbevelingen vanuit tevredenheidsonderzoeken zullen waar mogelijk in het personeelsbeleid worden doorgevoerd. . In het
13
schooljaar 2013/2014 zullen we in het voorjaar van 2014 voor de eerste keer dit onderzoek digitaal uitzetten m.b.v. Integraal. De directeuren zullen in het najaar van 2013 in een studieochtend de noodzakelijke voorbereiding uitwerken.
6
Huisvesting
6.1 Optimaliseren schoolgebouwen De inrichting en de uitstraling van het gebouw en het speelterrein verhogen de indruk van kwaliteit voor (potentiële) ouders en bevorderen het werkplezier van leerkrachten. Schoolgebouwen moeten daarom goed en vrolijk ogen, voldoen aan de eisen van nu en van de toekomst en aan het specifieke profiel van een school. Wij gaan voor goed onderwijs in goede gebouwen. Hier per school een kort stukje eigenheid. Aantrekkelijke uitstraling De scholen stellen een rapportage op (of laten dit doen) over het schoolgebouw en schoolterrein. Het gaat daarbij om de onderdelen imago, uitstraling, identiteit, toegankelijkheid, veiligheid en aantrekkelijkheid. Onze scholen moeten de begrippen “openheid” en “welkom” uitstralen. Gebouwen en de toekomst Met de gemeente Uithoorn wordt het strategisch huisvestingsbeleid (integraal huisvestingsplan, IHP) ontwikkeld met als doel de (toekomstige) ruimtelijke behoefte van onze schoolgebouwen te inventariseren. Hierbij wordt ook gekeken naar veranderende eisen die ontwikkelingen als ICT (digitale schoolborden, tablets, wifi, glasvezel, etc.)), brede school en voorschool aan gebouwen stellen. Gebouwen horen maatwerk te zijn, aangepast aan het onderwijs dat er gegeven wordt. Dat houdt concreet ook in dat er binnen de stichting ICBO ruimte is voor de eigen ontwikkeling en dan met name op het gebied van de ontwikkeling tot “brede scholen”. De Kwikstaart, de Vuurvogel en de Regenboog ontwikkelen zich alle drie tot een, niet onderling identieke, Brede School. Gebouwen en het onderhoud Het gebouwenonderhoud wordt volgens een meerjaren onderhoudsplan (MOP van Asset) uitgevoerd. Elke twee jaar wordt het plan geactualiseerd en deze is op iedere school aanwezig, zodat helder is welke middelen worden gereserveerd voor onderhoud aan het gebouw en op welk moment dit onderhoud plaatsvindt. Vanaf 1 januari 2015 wordt de verantwoordelijkheid voor het buitenonderhoud overgeheveld van de gemeente Uithoorn naar ons bestuur. In de komende beleidsperiode zal het bestuur zich moeten voorbereiden op deze uitbreiding van taken en verantwoordelijkheid.
14
7
Financiën: sturen met geld
7.1 Transparant systeem van financiële planning en control Per jaar worden de beschikbare budgetten op basis van beleid ingezet. Hiervoor is een systeem van financiële planning en control op centraal en decentraal niveau ontwikkeld. Met het administratiekantoor worden afspraken gemaakt om voortdurend inzage te hebben in de actuele financiële stand van zaken van de eigen school. De directeur bewaakt de eigen begroting en stuurt zo nodig bij. Op bovenschools niveau is dit een zaak van de directeur-bestuurder. Het administratiekantoor genereert op tijd de actuele informatie. Begroting Iedere school maakt jaarlijks een begroting en verzorgt de tussentijdse rapportage over onder- en overschrijdingen. De begroting wordt gemaakt op basis van beleid dat is afgeleid van de doelstellingen uitgewerkt in het schoolplan en het strategisch beleidsplan. De begroting is taakstellend. Financiële ruimte De financiële ruimte op organisatieniveau wordt op basis van, bovenschools beleid ingezet. Uitgangspunt is dat de baten zoveel mogelijk worden ingezet. Dat uitgangspunt geeft ook meteen de grenzen aan. Management informatie systeem Voor een eenvoudige en adequate verwerking van (financiële) informatiestromen is op schoolniveau én op organisatieniveau een systeem opgezet waarin de benodigde gegevens en managementinformatie (o.a. kengetallen) snel en gemakkelijk beschikbaar zijn. Op deze wijze is tevens de risico-inventarisatie gewaarborgd. Sinds 2012 werken we ook met een zgn. “budgetsysteem” waarbij schooldirecteuren de uitputting van diverse begrotingsposten kunnen monitoren.
Scholing financiële deskundigheid Het totale management is geschoold in financieel beleid. Hierdoor is het financieel bewustzijn in de organisatie toe genomen. Waar nodig zal dit in de komende beleidsperiode herhaald worden; zo kan de komst van een Integraal Kind Centrum-Thamerdal (Regenboog i.s.m. Solidoe) waarbij voorzien is dat de ICBO verantwoordelijkheid gaat krijgen voor het gehele beheer & exploitatie van het gebouw het nodig maken dat er gerichte verdere scholing gevolgd gaat worden. Reserves De Stichting bezit momenteel voldoende reserves om onvoorziene uitgaven het hoofd te kunnen bieden. Ook in de komende beleidsperiode zal er zuinig worden omgesprongen met die reserves, maar het is geen doel op zich zelf. Een verdere verhoging van de reserve is niet nodig.
15
Bijlage 1. Meerjarenplanning 2013-2017: Is komen te vervallen; staat nu in het bestuurlijk toetsingskader
Bijlage 2. Verantwoording : Is komen te vervallen; staat nu in het bestuurlijk toetsingskader Bijlage 3. Sterke en Zwakke Punten, intern en extern Bijlage 3. Sterke en Zwakke Punten, intern en extern Door middel van een SWOT-analyse zijn de strengths (sterke kanten), weaknesses (zwakke kanten), opportunities (kansen) en threaths (bedreigingen) in kaart gebracht. Dit is zowel intern als extern bekeken. Sterk Intern 1.Pluriformiteit van de scholen. De scholen hebben recht op een eigen profiel en maken hiervan gebruik. Wel worden de bewezen succesvolle veranderingen op één school ook op de andere twee scholen geïmplementeerd maar dan op een wijze die past bij de eigen organisatie. 2.Een professionele organisatiestructuur. De verantwoordelijkheden tussen bestuur en management zijn goed vastgelegd. Het bestuur bestuurt op hoofdlijnen en laat de uitvoering en voorbereiding aan het management over. Parnassys en Integraal zijn daarbij waardevolle instrumenten. 3. De nieuwe bestuursvorm wordt optimaal benut door gebruik te maken van korte lijnen. 4.Goede scholingsmogelijkheden. Door een gezamenlijke aanpak wordt het onderwijspersoneel goede scholingsfaciliteiten geboden. 5.Mobiliteitsmogelijkheden. Personeel dat op de ene school moet afvloeien, krijgt (bij gebleken geschiktheid) vrij makkelijk een plaats op een andere school van onze stichting. Deze “vangnetconstructie” is mede belangrijk voor het behouden van goede medewerkers. 6.Kwaliteitsbevordering onderwijs. Door onderlinge samenwerking en afstemming is er op de scholen een goed kwaliteitsbeleid uitgezet. De inspectiebezoeken geven dit aan. De ontwikkeling, gericht op verhoging kwaliteit, is onder meer zichtbaar bij: plusgroep, lees- en dyslexiebeleid, gebruik Parnassys 7.Kwaliteitsontwikkeling personeel. Het personeel wordt gezien als het menselijk kapitaal waarin veel is en wordt geïnvesteerd. Personeel geeft aan bij enquêtes een hoge mate van welbevinden. 8.Onderlinge samenwerking en verstandhouding. De samenwerking tussen de scholen is goed. 9.Motivatie personeel. Er is nauwelijks verloop van personeel. Er is een cultuur van onderlinge waardering. 10.Op weg naar een lerende organisatie. De uitgangspunten van de lerende organisatie worden breed onderschreven. Management en personeel zijn bereid hierin te investeren en zodoende de uitgangspunten van de lerende organisatie toe te passen. 11.Deskundigheid wordt gedeeld met andere scholen. Dit werkt kostenbesparend en snel en hierdoor ontstaat ruimte voor andere initiatieven. 12. De directeuren spelen een voorname rol bij de ontwikkeling van nieuwe beleidsinitiatieven. Zwak Intern 1. Op de drie scholen hebben met name jongere leerkrachten moeite op de juiste balans te vinden tussen privé en werk. 2.Versnippering van banen. Teveel kleine deeltijdbanen levert inzet problemen op omdat kinderen worden geconfronteerd met meerdere leerkrachten, waardoor de continuïteit in gevaar komt. Scholen hebben veelal te maken met kleine uitbreidingen waardoor deze versnippering in de hand wordt
16
gewerkt. 3.Scholen zijn nog te intern gericht. De omgeving van de school en de invloeden die op de school ingrijpen, moeten meer en systematisch worden verkend. “Brede Schoolgedachte” moet gaan leven. Kans Intern 1.Scholen hebben de ruimte om zich te onderscheiden in hun omgeving. Scholen worden geprikkeld zich op specifieke gebieden in te zetten. Dit werkt motiverend en verhoogt de aantrekkelijkheid. 2.Deskundigheid is (nog meer) te delen met andere scholen, niet alleen die van de ICBO. Dit werkt kostenbesparend en snel. Er komt ruimte vrij voor andere (gezamenlijke) initiatieven. 3.Samenwerking tussen de verschillende directeuren en (taak) leerkrachten. Hierdoor wordt gebruik gemaakt van kwaliteiten die in de eigen organisatie aanwezig zijn. 4.Kostenbesparing en tijdbesparing door samenwerking. Het beleid wordt gericht op 1+1= 3 5.Aantrekkelijke scholen in een aantrekkelijke omgeving. Uithoorn ligt in een gewilde omgeving dit levert tot op heden voldoende goed gekwalificeerd personeel op. De scholen moeten een goede uitstraling hebben waardoor het deelnamepercentage van leerlingen in het interconfessioneel onderwijs minimaal gelijk blijft of, nog liever, omhoog gaat. 6 .Kwaliteit van de onderwijsmethodes. Er wordt goed gereserveerd voor de aanschaf van nieuwe methodes, hierdoor kan er op tijd worden vervangen. Ook wordt nadrukkelijk gekeken naar de mogelijkheden van de ICT in het onderwijs; hierdoor zou de rol van de papieren methodes afnemen en er winst geboekt kunnen worden bij de afstemming en controle. 7. Open communicatie, waardoor de relatie met collega’s, met de ouders en de omgeving wordt versterkt 8. Risico’s niet uit de weg gaan en op tijd oplossingen zoeken. De scholen nemen een houding aan van: “Waarom niet” 9. Werven van jong, mannelijk fulltime personeel. Daar waar de kwaliteit gelijk is, krijgen zij de voorkeur. De opbouw van een evenwichtig personeelsbestand krijgt hierdoor een impuls. 10. Inzetten van onderwijsondersteunend personeel. De directie en de leerkrachten kunnen zich beter richten op hun kern taken. Gevoelde werkdruk moet afnemen. 11. Directeuren hebben, naast het algemene taakbeleid, meer sturingsmogelijkheden voor de prioritering van veranderingsonderwerpen in hun scholen. Dit vergroot de kansen voor geslaagde implementatie. Kans Extern 1.Snelle I.C.T.- ontwikkeling, waardoor de communicatiemogelijkheden toenemen. Het beschikbaar krijgen, het opzoeken en uitwisselen van informatie gaat sneller en beter. 2. De positie van het interconfessioneel onderwijs wordt duidelijker, door de nieuwe bestuursvorm. 3.Afnemende regelgeving levert de scholen beleidsruimte en tijdwinst op. 4.Vernieuwd toetsingskader en toezicht op maat (WOT). De scholen worden in steeds hogere mate verantwoordelijk voor hun eigen kwaliteitsbeleid. Dit vergroot de betrokkenheid. De inspectie kan meer worden gezien als partner in het ontwikkelen van schoolbeleid. Bedreiging Intern 1.Vergrijzing van het personeelsbestand door geringe in- en uitstroom. Nieuwe ontwikkelingen opstarten vraagt hierdoor extra inzet. Het gemiddelde ziekteverzuim van oudere werknemers is hoger dit brengt nadelige gevolgen met zich mee 2.Hoge eisen door ouders gesteld. De scholen moeten hun handelen steeds meer verantwoorden. Aan de vaardigheden van de leerkrachten en de kinderen worden steeds hogere eisen gesteld. Het blijft zoeken naar een redelijk evenwicht. 3.Bevoegde leerkrachten lichamelijke opvoeding, doordat jonge leerkrachten niet meer automatisch bevoegd zijn. Hierdoor moet op de school een vorm van teamteaching worden georganiseerd, of moet er een vakleerkracht worden aangetrokken. (consequenties voor groepsgrootte) 4.Afname van ouderparticipatie doordat beide ouders overdag werken. De school zal een beperkter aanbod aan voorzieningen kunnen bieden. 5.Tekort aan invalleerkrachten en leerkrachten voor de bovenbouw. De continuïteit van het onderwijs komt hierdoor in gevaar en de druk op het huidige leerkrachtenbestand neemt toe.
17
6.Werkdruk, door veelheid aan activiteiten en een tekort aan (administratieve) ondersteuning. De overheden en de ouders vragen steeds meer om verantwoording (meten is weten). Naast het lesgeven moet veel tijd worden beteed aan registratie van diverse gegevens. De maatschappij vraagt op steeds meer gebieden een rol van de school, hiervoor wordt geen compensatie in tijd of geld geleverd. Bedreiging Extern 1.Minder sociale controle, waardoor de scholen met maatschappelijke problematiek worden belast. De toename van vandalisme, de nieuwe bedreigingen van digitaal pesten, en het hanteren van normen en waarden zijn hiervan voorbeelden die ook in Uithoorn spelen. 2.Stagnatie nieuwbouw in de Legmeer en sloop van drie flats in Europarei. 3.Beheer gebouwen, te weinig middelen, hoge energie lasten, steeds hogere arbo-eisen. Ook de aangekondigde door-decentralisatie van het buitenonderhoud kan extra druk geven 4.Grillige politiek en eisen van vakbonden, waardoor continuïteit wordt verstoord. Voorgenomen school- of bestuursbeleid wordt doorkruist door nieuwe ideeën of wetgeving. 5.De aangekondigde komst van het “Passend Onderwijs” geeft onrust en onzekerheid. In ieder geval is duidelijk dat dit steeds meer kennis en vaardigheden vraagt van de leerkrachten. 6. Sluipende bezuinigingen, b.v. het niet volledig vergoeden van gestegen kosten in de lumpsum, zetten de budgetten onder steeds grotere druk. 7. De bekostiging is niet aangepast aan de steeds sneller verlopende technologische ontwikkeling. 8. De grote hoeveelheid aan te maken keuzes kunnen de kwaliteit nadelig beïnvloeden. 9. Door de veelheid van alledaagse zaken nemen directeuren en hun schoolteams te weinig tijd om veranderingen goed te kunnen borgen in de organisatie.
Bijlage 4. Het bestuur van de Stichting ICBO hanteert de code “Goed Bestuur in het Primair Onderwijs” van de PO Raad als leidraad voor zijn handelen. Ter wille van de leesbaarheid en de compactheid van ons SBP 13-17 verwijzen we alleen naar deze code
Bijlage 5 De rol, taken en verantwoordelijkheden van het bestuur (directeur-bestuurder en toezichthoudende leden staan beschreven in onze statuten en het Reglement. Ter wille van de leesbaarheid en de compactheid van ons SBP 13-17 verwijzen we alleen naar deze beleidsstukken
Bijlage 6 De rol, taken en verantwoordelijkheden schooldirecteur en de verhouding tot de directeur-bestuurder staan beschreven in het Managementstatuut. Ter wille van de leesbaarheid en de compactheid van ons SBP 13-17 verwijzen we alleen naar dit statuut.
18
