CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) : PILIHAN STRATEGI UNTUK MERAIH KEUNGGULAN BERSAING Oleh: Umar Chadhiq Dosen Fakultas Ekonomi Unwahas Semarang Pentingnya implementasi CRM pada perusahaan disebabkan CRM memiliki kemampuan untuk memahami apa yang menjadi kebutuhan pelanggan serta mengantisipasi perilaku negatif pada saat berinteraksi langsung dengan pelanggan. Strategi bisnis, secara teoritis, akan menciptakan keunggulan bersaing dalam pasar tetapi kesalahan dalam pengimplementasinnya tidak akan menghasilkan keuntungan apapun. Dari kajian tentang penerapan CRM menunjukkan bahwa implementasi CRM secara efektif akan berdampak pada peningkatan kinerja pemasaran. Hubungan langsung tersebut terjadi karena pelanggan merasa kebutuhannya diperhatikan oleh perusahaan sehingga menciptakan kepuasan atas pelayanan yang diberikan. Dengan terciptanya kepuasan maka akan berdampak pada loyalitas sehingga jumlah pelanggan yang dimiliki dapat dipertahankan. Disamping itu juga, perasaan puas yang dirasakan oleh pelanggan merupakan media promosi yang efektif untuk menjaring pelanggan baru. Selanjutnya dari implementasi CRM ini juga akan berpengaruh terhadap kinerja keuangan, karena CRM didasarkan pada prinsip-prinsip relationship marketing, dimana manajer bisa meningkatkan kinerja perusahaan. Semakin meningkatnya kinerja perusahaan maka kinerja keuangan juga meningkat karena melalui CRM hubungan pelanggan bisa dikelola secara efektif sebagai aset yang akan memberi kontribusi profit secara pasti dan berkelanjutan.
Kata
kunci
:customer relationship keunggulan bersaing.
management,,
kepuasan
pelanggan,
Pendahuluan Perkembangan persaingan dunia bisnis saat ini pada umumnya berkembang sedemikian pesat.Agar bisa bertahan dan sukses dalam persaingan tersebut, suatu perusahaan dituntut memiliki sifat kreatif dan inovatif yang harus selalu siap dalam menghadapi perubahan pasar yang dinamis. Oleh karena itu perusahaan akan berusaha mempertahankan pelanggannya supaya tidak direbut oleh perusahaan lain Hal ini akan berdampak pada tingginya tingkat persaingan antar perusahaan dalam meraih pangsa pasar. Sebagai upaya untuk mempertahankan konsumen yang sudah ada, tiap perusahaan memiliki strategi pemasaran yang berbeda dengan harapan dapat bertahan dan memiliki keunggulan dibanding produk pesaing yang ada dipasar. Upaya-upaya seperti meluncurkan produk baru, menjual produk lebih banyak dari pesaing,merupakan langkah yang harus dilakukan dalam bersaing.Seiring terjadinya perubahan paradigma bisnis yang sebelumnya berorientasi pada pasar kini beralih orientasi pada pelanggan,maka menuntut suatu strartegi bagaimana perusahaan dapat bertahan dan dapat memenangkan persaingan. Salah satu strategi yang berhubungan dengan penciptaan kepuasan pelanggan dalam rangka meraih keunggulan bersaing yang dapat dilakukan oleh perusahaan
1
adalah penerapan strategi manajemen hubungan dengan pelanggan atau customer relationship management (CRM). Sin et al. (2005) menyebutkan bahwa CRM merupakan strategi yang diperlukan perusahaan untuk mengoptimalkan keuntungan dengan meningkatkan kepuasan pelanggan. Dia juga menunjukkan bukti empiris bahwa perusahaan yang secara efektif mengimplementasikan CRM, sebagai strategi bisnis, berpeluang untuk menjadi pemimpin pasar (market leader). Dengan meningkatnya kepuasan pelanggan maka akan tercipta hubungan kerjasama secara mutual benefit dalam jangka panjang, sehingga dapat disimpulkan bahwa CRM merupakan salah satu aspek yang dapat menciptakan hubungan jangka panjang saling menguntungkan sepanjang implementasi CRM dapat berjalan efektif. Pentingnya implementasi CRM pada perusahaan juga disebabkan CRM memiliki kemampuan untuk memahami apa yang menjadi kebutuhan pelanggan serta mengantisipasi perilaku negatif pada saat berinteraksi langsung dengan pelanggan. Strategi bisnis, secara teoritis, akan menciptakan keunggulan bersaing dalam pasar tetapi kesalahan dalam pengimplementasinnya tidak akan menghasilkan keuntungan apapun. Hal tersebut mengundang minat pembahasan berkenaan implementasi strategi (Sin et al., 2005). Dalam konsep CRM yang perlu dipahami adalah bahwa kekuatan sistem CRM terletak pada pendayagunaa sumber daya manusia, karena dialah yang akan memegang peran sentral dalam menjalankan sistem CRM itu sendiri. Senada dengan pernyataan tersebut, Ferdinand (2000) mengatakan bahwa sumber daya perusahaan, salah satunya adalah sumber daya manusia, maka harus dikelola dengan upaya-upaya yang sistematis untuk menghasilkan superior value bagi pelanggan. Perubahan diaspek lingkungan yang begitu cepat dan dinamis tentu menjadi permasalahan yang tidak terelakkan bagi perkembangan perusahaan. Oleh karena itu perusahaan disamping memasarkan produk yang dihasilkan dalam rangka memenuhi kebutuhan pelanggan maka pada saat yang sama harus membangun kepercayaan terhadap perusahaan itu sendiri. Tidak dapat dipungkiri bahwa kuatnya promosi suatu produk belum tentu berdampak positif terhadap citra dari perusahaan yang membuat produk tersebut, atau dengan kata lain suatu produk lebih populer dibanding perusahaannya. Oleh karena itu, dalam membangun kepercayaan dari masyarakat baik terhadap produk maupun perusahaan maka faktor pelayanan kepada pelanggan perlu diprioritaskan. Dalam perspektif manajemen pemasaran strategik permasalahan tersebut dapat diatasi dengan penerapan customer relationship management(CRM) karena strategi ini berkorelasi dengan penciptaan kepuasan, penciptaan keunggulan bersaing, peningkatan kualitas pelayanan dan hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan antara perusahaaan dengan pelanggan. Untuk dapat mengimplementasikan strategi tersebut maka perlu dianalisis faktor-faktor yang mempengaruhinya. Oleh karena itu, permasalahan yang dikemukakan dalam tulisan ini adalah bagaimana faktor yang fokus pada pelanggan inti, faktor organisasional, faktor teknologikal berpengaruh terhadap CRM dan bagaimana pengaruh CRM terhadap kinerja perusahaan.
2
Konsep Customer Relationship Management (CRM) Pengertian mengenai CRM telah diberikan oleh beberapa ahli, misalnya Buttle (2007) mengemukaan bahwa CRM adalah strategi inti dalam bisnis yang mengintregrasikan proses-proses dan fungsi-fungsi internal dengan semua jaringan eksternal untuk menciptakan serta mewujudkan nilai bagi para konsumen sasaran secara profitabel. Kemudian Jackson (1985) dalam Sin et al. (2005) menyatakan CRM merupakan pemasaran yang diorientasikan menuju hubungan yang kuat dan lestari dengan pelanggan. Sementara itu, Payne (2000) dalam Sin et al. (2005) menyatakan bahwa CRM berkaitan dengan penciptaan, pengembangan dan peningkatan hubungan pelanggan yang diindividualisasikan dengan pelanggan secara cermat dan menghasilkan pemaksimalan nilai pelanggan. Sedangkan definisi yang dikemukakan oleh Kotler dan Armstrong (2004) CRM yaitu proses membangun dan mempertahankan hubungan dengan konsumen yang menguntungkan dengan memberikan produk yang sangat bernilai bagi konsumendan membuat konsumen puas. Selanjutnya menurut Schiffman (2004) menekankan bahwa CRM adalah cara perusahaan dalam membina relasi dengan para pelanggan dengan tujuan memelihara kesetiaan dan komitmen pelanggan untuk tetap menggunakan produk perusahaan yang bersangkutan. Pengertian lain disampaikan Buttle (2007) bahwa CRM adalah strategi inti dalam bisnis yang mengintregasikan proses-proses dan fungsi-fungsi internal dengan semua jaringan eksternal untuk menciptakan serta mewujudkan nilai bagi para konsumen sasaran secara profitable dan CRM didukung oleh data konsumen yang erkuaitas dan teknologi informasi. Dari definisi yang dikemukakan tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa relationship marketing dan CRM memiliki definisi yang hampir sama, yaitu (1) berpusat pada hubungan penjual -pelanggan (2) hubungan tersebut sifatnya jangka panjang dan (3) kedua pihak mendapat manfaat di dalam hubungan yang dibuat (simbosis mutualisme). Sedangkan CRM dan konsep relationship marketing bisa dianggap sebagai budaya atau nilai organisasional yang berbeda dengan menempatkan hubungan pembeli-penjual di pusat pemikiran strategik atau operasional perusahaan. Walaupun CRM dan relationship marketing memiliki kesamaan tetapi kedua konsep tersebut juga memiliki perbedaan-perbedaan penting. Adapun perbedaan tersebut adalah (1) relationship marketing adalah lebih bersifat strategik sedangkan CRM digunakan di dalam pengertian yang lebih taktis (Ryals dan Payne, 2001; Zablah et al., 2004); (2) relationship marketing adalah relatif lebih bersifat emosional dan perilaku, terpusat pada variabelvariabel misalnya ikatan, empati, timbal balik, dan kepercayaan (Yau et al., 2000) sedangkan CRM lebih bersifat manajerial, difokuskan pada bagaimana manajemen bisa membuat usaha-usaha yang padu di dalam menarik, memelihara dan meningkatkan hubungan pelanggan; (3) relationship marketing tidak hanya sekedar mencakup hubungan suplier-pelanggan (Gummesson, 2002) tetapi meliputi pembangunan hubungan dengan stakeholder, misalnya suplier, pegawai internal, pelanggan, dan bahkan pemerintah (Morgan dan Hunt, 1994) sedangkan CRM lebih ditujukan untuk membangun hubungan dengan para pelanggan kunci (Tuominen et al., 2004).
3
Strategi bisnis, secara teoritis, akan menciptakan keunggulan bersaing dalam pasar tetapi kesalahan dalam pengimplementasiannya tidak akan menghasilkan keuntungan apapun. Pentingnya implementasi strategi dalam perusahaan maka mengundang minat berbagai macam ahli dengan disiplin ilmu yang berbeda untuk mendiskusikannya, misalnya teknologi informasi, strategi organisasi, kebijakan publik dan inovasi teknologi (Sin et al., 2005). Skivington & Daft (1991) dalam Sin et al., (2005) mengatakan bahwa tulisan berkenaan implementasi strategi di bidang managemen dapat diklasifikasi menjadi dua pandangan yaitu (1) struktural dan (2) interpersonal. Pandangan struktural mengatakan bahwa hubungan yang tepat antara struktur dan pengawasan akan menciptakan lingkungan yang kondusif dalam kesuksesan implementasi (Drazin & Howard, 1984 dalam Sin et al., 2005). Sementara itu, pandangan interpersonal menyebutkan bahwa kesuksesan implementasi dipengaruhi oleh beberapa sebab antara lain, misalnya komunikasi yang yang terjalin secara baik antara pemasar dengan pelanggan.Dengan demikian untuk membangun kepercayaan pada pelanggan harus senantiasa diupayakan karena loyalitasnya akan diberikan sepanjang dia mendapatkan perhatian dari pihak perusahaan. Pentingnya Perusahaan Menjalin Hubungan Dengan Pelanggan Alasan mendasar yang mendorong perusahaan membina hubungan dengan konsumen sesungguhnya sangat klasik yaitu motif ekonomi. Pundi-pundi perusahaan akan semakin gemuk jika mereka mampu mengelola baseline konsumen untuk mengidentifikasi,memuaskan dan berhasil mempertahankan,memuaskan dan berhasil mempertahankan konsumen yang paling menguntungkan.Inilah sesungguhnya tujuan utama yang dibidik dalm CRM (Buttle.2007). Salah satu asset fundamental dalam aktivitas bisnis adalah hubungan yang baik dengan pelanggan. Pengetahuan atas keinginan serta kebutuhan pelanggan akan berdampak pada efektivitas implementasi CRM (Sin et al., 2005). Namun, Eberhardt (2001) dalam Sin et al., 2005 mengatakan bahwa implementasi CRM di lapangan masih jauh dari harapan atau success rate yang rendah. Rendahnya kesuksesan implemantasi CRM ini, menurut Hoskin (2001 dalam Sin et al., 2005), dikarenakan adanya salah pemahaman berkenaan CRM sehingga banyak perusahaan kesulitan dalam merumuskan dan mengimplementasikan CRM. Sementara CRM dianggap sebuah teknologi yang tidak berkaitan dengan strategi bisnis padahal CRM dirumuskan sebagai strategi dalam menciptakan kepuasan pelanggan. Penggunaan teknologi semata tidak akan menciptakan kepuasan pelanggan tetapi pendekatan personal merupakan hal yang utama. Penciptaan daya ingat pelanggan atas produk serta peningkatan pendapatan melalui teknologi adalah alat yang digunakan oleh perusahaan dalam menciptakan serta memelihara hubungan dengan pelanggan. Penggunaan CRM yang efektif dalam sebuah perusahaan membutuhkan kesiapan teknologi yang sesuai (Buttle,2007) Perhatian dari para ahli managemen berkenaan implementasi CRM relatif besar. Hal tersebut dikarenakan kemampuan CRM dalam penggunaan teknologi dengan investasi bersifat relative. Dalam hal ini CRM memiliki kemampuan untuk memahami kebutuhan serta mengantisipasi prilaku negatif dalam
4
membangun hubungan yang erat dengan palanggan. Sin et al. (2005) mengatakan bahwa CRM menggunakan berbagai macam analisis untuk mengolah informasi yang diperoleh berkenaan dengan pelanggan, penjualan dan efektivitas pemasaran sehingga perusahaan memiliki kemampuan untuk memberikan pelayanan dan pendekatan personal serta professional kepada pelanggan. Adapun tuntutan pelayanan dan pendekatan personal dan professional tersebut disebabkan oleh masing-masing pelanggan memiliki karakteristik yang berbeda sehingga apabila yang dilakukan berbentuk keseragaman dalam pelayanan maka tidak akan efektif. Selanjutnya dalam uraian ini disampaikan bahwa implementasi CRM akan dibentuk oleh empat dimensi yaitu (1) efektivitas kepemimpinan, (2) sourcing, targeting dan (3) evaluasi strategi. CRM biasanya meliputi perubahan proses bisnis dan pengenalan teknologi informasi baru, karena itu kepemimpinan yang efektif sangatlah penting (Galbreath dan Rogers, 1999 dalam Sin et al., 2005). Hal tersebut dikarenakan pemimpin mengawasi lingkungan-lingkungan eksternal organisasi maka pemimpin seringkali berada pada posisi terbaik untuk membuat visi atau arah strategik untuk perwujudan CRM.Hal senada juga dikemukakan oleh Pinto dan Slevin (1987) dalam Sin et al., 2005) bahwa pemimpin berpengaruh di dalam otorisasi dan pengendalian belanja, penentuan dan pengawasan kinerja serta pemberdayaan maupun motivasi karyawan. Selanjutnya penggunaan outsourcing merupakan salah satu strategi perusahaan dalam memenuhi kebutuhan tenaga ahli serta terampil serta strategi ini dapat menekan biaya operasional sehingga margin keuntungan dapat ditingkatkan. Outsourcing dalam hal ini dititikberatkan pada sumberdaya untuk membuat software CRM. Hal tersebut dikarenakan tingkat kegagalan yang relatif tinggi, jika perusahaan melakukan sendiri sitem CRM (MacSweeney, 2000 dalam Sin et al., 2005). Bukti empiris tersebut juga didukung oleh Howle (2000) yang menyimpulkan penempatan waktu (timing) merupakan salah satu faktor penting dikarenakan membuat software CRM in-house bisa menjadi proses yang panjang sehingga dibutuhkan penghargaan bagi pihak yang bisa merespon secara cepat dan tepat. Newell (2000 dalam Sin et al., 2005) mengatakan bahwa CRM merupakan alat yang bermanfaat untuk mengidentifikasikan kelompok-kelompok pelanggan yang tepat. Sin et al., 2005) menyimpulkan bahwa pelanggan inti memberikan kontribusi sepuluh kali lipat terhadap pendapatan perusahaan dibanding pelanggan rata-rata sehingga perusahaan perlu mengindentifikasi pelanggan inti tersebut. Bull (2003) mengatakan salah satu metode untuk mengidentifikasikan antara pelanggan inti dengan pelanggan rata-rata adalah transaction customer dan relationship customer. Sin et al., (2005) menyatakan bahwa akan sangat bermanfaat bagi perusahaan untuk membedakan antara kedua jenis pelanggan tersebut dan memfokuskan pada relationship customer. Dia juga menjelaskan bahwa transaction customers adalah sangat rentan dan hanya memiliki sedikit loyalitas, selain hanya untuk mendapatkan harga yang terbaik sedangkan relationship customers memiliki potensi loyalitas lebih besar karena mereka seringkali sudah siap membayar mahal untuk beragam barang dan jasa yang handal .
5
Bull (2003) mengatakan bahwa pelanggan dalam relationship customers jarang yang berpaling keperusahaan atau produk lain dikarenakan pelanggan tersebut telah mendapatkan layanan yang berkualitas. Lebih lanjut, Bull (2003) menjelaskan bahwa relationship customer adalah lebih cost effective dibanding pelanggan baru karena mereka sudah terbiasa dan hanya memerlukan lebih sedikit bujukan untuk membeli produk atau jasa perusahaan. Sementara itu, Bull (2003) mengatakan bahwa transactional customer tidak berkontribusi apapun terhadap profitabilitas sehingga perusahaan perlu mengidentifikasi transactional customer untuk membantu perusahaan merespon dengan tepat. Dimensi lainnya adalah kemampuan untuk menentukan strategi yang tepat. Strategi CRM hanya efektif jika memberikan hasil yang positif. Berbagai studi kasus CRM yang menggunakan pengetahuan tentang pelanggan untuk memberikan produk dan jasa yang relevan. Pendapat yang muncul diantara para peneliti adalah bahwa tujuan mendasar dari CRM adalah untuk meningkatkan profitabilitas melalui hubungan pelanggan yang efektif dan efisien. Jika strategi CRM masih berusaha mempengaruhi profitabilitas, setelah jangka waktu yang agak lama, maka organisasi sudah pasti gagal. Organisasi pada posisi ini harus segera mempertimbangkan untuk mengubah arah dan menggunakan strategistrategi alternatif. Posisi bagi organisasi yang telah gagal mungkin menyebabkan serangkaian keadaan yang sulit untuk dipulihkan lagi. Perusahaan sedemikian mungkin mengetahui bahwa mereka memiliki pelanggan yang tidak menguntungkan yang jumlahnya tidak proporsional. Jalan untuk kembali ke pertumbuhan mungkin memerlukan pendekatan yang jauh lebih ketat. Jika strategi CRM bisa ditunjukkan dengan meningkatkan profitabilitas, maka organisasi secara jelas berada di jalur yang tepat, dan harus menghindari dari berpuas diri. Untuk itu perusahaan harus mencurahkan sumberdaya dan waktu yang memadai dalam implementasi CRM ini. Sin et al. (2005) mengatakan bahwa CRM adalah konstruk multi dimensi yang terdiri dari empat komponen perilaku umum, yaitu (1) fokus pelanggan, (2) faktor organisasional, (3) manajemen pengetahuan dan (4) faktor teknologi. Pernyataan tersebut sejalan dengan tulisan Fox dan Stead (2001) bahwa kesuksesan implementasi CRM didasarkan pada empat bidang kunci, yaitu: (1) strategi, (2) orang, (3) teknologi dan (4) proses. Kombinasi keempat bidang kunci tersebut secara terpadu dan komprehensif akan melahirkan kemampuan yang unggul berkaitan dengan pelanggan (Day, 1993). Oleh karena itu, dalam rangka memaksimalkan kinerja jangka panjangnya pada aspek-aspek seperti kepuasan pelanggan, kepercayaan, return on sales, dan return on investment, maka perusahaan harus membangun, memelihara dan meningkatkan hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan dengan pelanggan. Fokus Pelanggan Inti Perhatian atau fokus pada pelanggan inti artinya perusahaan memiliki perhatian yang besar terhadap pelanggan tersebut dan terus menerus memberikan nilai tambah melalui penawaran khusus (Sheth et al., 2000 dan Vandermerwe, 2004 dalam Sin et al., 2005). Fokus pelanggan adalah pemahaman yang memadai terhadap pembeli sasaran, sehingga superior value dapat diberikan secara terus
6
menerus. Pemahaman disini mencakup pemahaman terhadap seluruh rantai nilai pembeli, baik pada saat terkini maupun pada perkembangannya di masa yang akan datang. Pemahaman yang menyeluruh terhadap rantai nilai pembeli dapat dicapai melalui perolehan informasi tentang pelanggan dan pengetahuan terhadap hambatan politis dan ekonomis yang dihadapi oleh setiap tingkatan dalam saluran distribusi. Pemahaman menyeluruh seperti ini menjadikan penjual memahami (1) siapa saja para pelanggan potensialnya, baik pada saat ini maupun pada masa yang akan datang, (2) apa yang diinginkan mereka pada saat ini dan pada saat mendatang serta (3) apa yang dirasakan mereka pada saat ini maupun apa yang mungkin mereka rasakan di saat yang akan datang. Sin et al., 2005 mengatakan bahwa pada dasarnya fokus pada pelanggan mencakup dua aspek aktivitas, yaitu (1) analisis pelanggan dan (2) daya tanggap terhadap pelanggan. Analisis pelanggan meliputi analisis terhadap kebutuhan pelanggan dan faktor-faktor yang mempengaruhi atau membentuk kebutuhan tersebut sedangkan daya tanggap terhadap pelanggan mencakup tindakan-tindakan yang diambil dalam merespon informasi tentang pelanggan atau pun dalam merespon dinamika pasar. Kedua aspek aktivitas tersebut diarahkan untuk mampu menghasilkan produk yang menarik dan atraktif di mata pelanggan, termasuk didalamnya adalah atraktif dalam hal harga. Uraian Sin et al., (2005) ini sejalan dengan penciptaan superior value secara terus menerus. Untuk meraih superior value hanya dapat diciptakan melalui peningkatan manfaat produk bagi para pelanggan sambil menurunkan biaya-biaya yang harus dikeluarkan dalam memperoleh produk. Untuk fokus pada pelanggan tersebut dibentuk oleh empat dimensi yaitu (1) pemasaran terpusat pada pelanggan, (2) identifikasi nilai seumur hidup, (3) personalisasi dan (4) pemasaran penciptaan-bersama interaktif. Pemasaran yang terpusat pada pelanggan adalah usaha untuk memahami dan memuaskan kebutuhan, keinginan, dan sumberdaya dari pelanggan potensial (Sin et al., 2005). CRM menekankan pemilihan pelanggan potensial yang sangat penting secara strategik bagi perusahaan, karena tidak seluruh pelanggan sama menguntungkannya (Sin et al., 2005). Setelah memilih para pelanggan potensial maka perusahaan yang berorientasi CRM harus melakukan setiap usaha untuk memahami kebutuhan dan keinginan pelanggan tersebut. Hal tersebut bertujuan untuk mengembangkan hubungan yang kuat dengan pelanggan potensial. Nilai pelanggan diartikan oleh Sin et al., (2005) sebagai pendapatan bersih yang didapatkan dari pelanggan sepanjang transaksi seumur hidup dengan pelanggan tersebut dikurangi biaya untuk menarik, menjual dan melayani pelanggan tersebut, dengan memperhitungkan nilai waktu dari uang. Sejalan dengan ini menurut Buttle(2007) bahwa dengan CRM konsumen hndaknya jangan dipandang dengan serangkaian transaksi individual,melainkan sebagai sumber pendapatan seumur hidup. Di dalam CRM, para pemasar menaksir nilai seumur hidup dari tiap-tiap pelanggan untuk memutuskan apakah harus membangun hubungan dengannya dan memberikan penawaran khusus ataukah tidak. Keputusan ini harus meningkatkan laba perusahaan dengan difokuskan pada
7
pelanggan yang profitable melalui penawaran khusus dan mengurangi subsidi pelanggan yang tidak menguntungkan. Personalisasi diartikan sebagai praktek pemasaran satu-satu melalui penggunaan pemasaran massal (Sin et al., 2005). Hal ini akan memungkinkan pelanggan untuk mencari solusi-solusi yang unik bagi kebutuhan tertentu. Perbedaan besar di dalam kebutuhan, keinginan, dan sumberdaya pelanggan menjadikan perilaku pelanggan kurang bisa diperkirakan dan diramalkan. Pada lingkungan ini, pemasaran masal menjadi usang. Perusahaan yang sukses harus menyesuaikan penawaran mereka dengan cepat untuk memenuhi permintaan dengan pemasaran berbasis hubungan, yang mencoba merancang pemasaran kepada para pelanggan potensial. Komunikasi dua arah diantara perusahaan dengan pelanggan di dalam pemasaran akan timbul penciptaan kondisi secara bersama, dimana pemasar dan pelanggan berinteraksi di dalam aspek-aspek desain dan produksi produk. Hal ini dianggap penting untuk membuat dan memelihara hubungan yang kuat diantara perusahaan dan pelanggan (Morgan dan Hunt, 1994). Kunci bagi pemasaran dengan penciptaan kondisi bersama ini adalah kolaborasi, kerjasama, dan komunikasi. Melalui ini, perusahaan bisa bekerja dengan para pelanggan potensial untuk menawarkan solusi-solusi khusus, menciptakan nilai hubungan, meningkatkan loyalitas pelanggan.. Faktor Organisasional Faktor organisasional, secara sederhana, dapat didefinisikan sebagai faktor yang berasal dari dalam organisasi dimana akan mempengaruhi aktivitas organisasi dalam pencapaian tujuan. Pernyataan tersebut senada dengan faktorfaktor organisasional perusahaan yang dapat mempengaruhi implementasi strategi. Sementara itu, (Sin et al., 2005) mengatakan bahwa faktor-faktor internal sebagai aspek-aspek lingkungan internal yang akan meningkatkan atau menghambat implementasi strategi. Proses internalisasi ini lebih membutuhkan pendekatan yang menyeluruh dimana dituntut adanya pemberdayaan, partisipasi, dan pembelajaran dari setiap fungsi dan tingkatan organisasi, ketimbang. pendekatan dari atas ke bawah. Oleh sebab itu, komunikasi antar individu dan antar fungsi organisasi menjadi sangat penting dalam menentukan sejauhmana pemahaman dan penerimaan nilai inti yang pada gilirannya, mempengaruhi sejauhmana budaya organisasi dari organisasi tersebut. Aliran dan pendayagunaan informasi antar anggota dan fungsi organisasi yang cepat merupakan pondasi agar organisasi dapat berjalan secara efektif. Aliran dan pendayagunaan informasi dituntut makin cepat ketika lingkungan eksternal diliputi ketidakpastian akibat perubahan-perubahan yang cepat dan pengaruh aspek lingkungan. Implementasi CRM pada dasarnya berarti pula menghadapi perubahanperubahan mendasar di dalam cara pengorganisasian perusahaan serta cara melakukan bisnis (Sin et al., 2005). Perusahaan harus memperhatikan tantangantantangan organisasional yang melekat pada taraf inisiatif dari CRM (Agarwal et al., 2004 dalam Sin et al., 2005).
8
Dalam pembahasan faktor organisasi, ini dibentuk oleh tiga dimensi yaitu (1) struktur organisasi, (2) komitmen sumber daya perusahaan dan (3) manajemen sumber daya manusia. Dalam CRM mensyaratkan bahwa seluruh organisasi bekerja menuju tujuan umum yaitu membentuk dan memelihara hubungan pelanggan yang kuat. Dengan demikian, desain struktural organisasional yang paling efektif mengoptimalkan hubungan pelanggan meliputi penciptaan tim yang berfokus pada proses, tim terfokus pelanggan (Sin et al., 2005), tim segmen lintas-disiplin dan tim lintas fungsional (Ryals dan Knox, 2001 dalam Sin et al., 2005). Seluruh desain struktural ini memerlukan koordinasi antar fungsional yang kuat (Sin et al., 2005) dan integrasi antar fungsional. Komitmen sumberdaya organisasi harus mengikuti setelah pembuatan desain struktur organisasional dan mengintegrasikan komponen-komponen yang terlibat secara tepat. Khususnya, sumberdaya pemasaran, keahlian teknis, serta sumberdaya yang meningkatkan keistimewaan layanan semuanya harus ada. Kesuksesan akuisisi, pengembangan, retensi dan reaktivasi pelanggan seluruhnya memerlukan komitmen perusahaan terhadap waktu dan sumberdaya menuju pengidentifikasikan dan pemuasan kebutuhan para pelanggan kunci (Sin et al., 2005). Mendinamisasikan strategi, sumber daya manusia, teknologi, dan proses seluruhnya penting bagi CRM, namun sumberdaya manusia itulah yang membangun hubungan langsung dengan pelanggan. Sin et al., (2005) mengatakan bahwa bagian tersulit untuk berorientasi pada CRM bukanlah teknologi tetapi pengelolaan sumber daya manusia. Pemasaran internal, dimana sumberdaya manusia dan pemasaran bertemu akan menanamkan kepada para karyawan mengenai pentingnya layanan dan orientasi pelanggan. Keempat proses pemasaran internal yang signifikan meliputi pelatihan dan pendidikan pasar, komunikasi internal, sistem penghargaan dan keterlibatan pegawai. Faktor Teknologi Perkembangan lingkungan bisnis yang sangat dinamis mempengaruhi setiap perusahaan, baik perusahaan besar, menegah maupun perusahaan kecil. Salah satu perkembangan tersebut adalah perkembangan teknologi yang secara cepat, dimana akan mempengaruhi secara signifikan perkembangan bisnis dan menyebabkan strategi unggulan yang dipilih sebelumnya tidak memadai lagi. Oleh karena itu, pemilihan dan penentuan strategi baru diperlukan bagi perusahaan agar lebih kompetitif (Sin et al., 2005). Hal tersebut seperti yang dikemukakan oleh Ravens (1999) dalam Sin et al., (2005) bahwa teknologi mempengaruhi posisi persaingan penuh. Upaya perusahaan untuk bertahan hidup dan berkembang dalam lingkungan bisnis global sangat bergantung pada kompetensi perusahaan dalam memanfaatkan segala potensi teknologi dalam menerobos berbagai hambatan dan mengubah potensi yang terkandung dalam teknologi. Teknologi sebagai pemberdayaaan organisasi dalam merespon dan memenuhi tuntutan bisnis serta mewujudkan inovasi memerlukan pengembangan yang terencana dan terarah sesuai dengan misi perusahaan. Ketersedianya teknologi dalam suatu organisasi tentunya akan meningkatkan implementasi CRM (Sin et al., 2005). Data pelanggan yang akurat sangat penting untuk kinerja CRM untuk meraih keberhasilan dan konsekuensinya, teknologi memainkan peran penting pada CRM
9
di dalam menambah kunggulan perusahaan (Sin et al., 2005). Pada kenyataanya, kemajuan di dalam informasi dan teknologi memberi kemampuan kepada perusahaan untuk mengumpulkan, menyimpan, menganalisa dan berbagi informasi pelanggan dalam cara-cara yag meningkatkan kemampuan mereka untuk merespon kebutuhan para pelanggan individu dan menarik serta mempertahankan para pelanggan. Hubungan satu-satu, analisis nilai pelanggan, dan customisasi masal yang menjanjikan sekarang diwujudkan oleh kemajuan di dalam IT, mengubah pendekatan tradisional terhadap CRM ke pendekatan yang terintegrasi, yang diisi oleh alat-alat seperti sistem informasi pelanggan, otomatisasi proses dukungan pelangan, dan call center (Sin et al., 2005). CRM memerlukan strategi-strategi intensif-informasi yang menggunakan teknologiteknologi komputer di dalam membangun hubungan, meningkatkan teknologi yang ada dan menghubungkan teknologi dengan inisiatif-inisiatif bisnis target (Sin et al., 2005). Untuk faktor teknologikal dibentuk oleh tiga dimensi yaitu (1) ketersediaan tenaga ahli, (2) ketersediaan perangkat lunak dan keras dan (3) pemeliharaan teknologi. Fokus utama dari teknologi pada implemetasi CRM adalah mengintegrasikan customer centric system untuk mendukung visi perusahaan. Penggunaan teknologi dapat secara khusus merancang kebutuhan bagi masyarakat serta memungkinkan efisiensi yang lebih besar, konsistensi dan nilai, sembari membuat pelanggan merasa dikenal dan diperlakukan secara pribadi. Tersedianya teknologi dalam CRM akan mempermudah manajemen untuk mendapatkan data baru dan informasi tentang pelanggan secara lengkap. Disamping itu juga, CRM memungkinkan perusahaan untuk memberikan pengkhususan yang lebih besar dengan kualitas yang lebih baik pada biaya yang lebih rendah. Ini juga membantu staff untuk melayani pelanggan secara lebih baik. Banyak aktifitas terpusat pelanggan akan mustahil tanpa teknologi yang tepat. Penggunaan teknologi dalam CRM antara lain : data warehouse, data mining with front –end operation dan back-end system akan menghasilkan kerjasama yang baik dalam perusahaan. Tantangan bagi perusahaan adalah ketika mereka meluncurkan sistem berbasis teknologi yang bertujuan untuk mengembangkan hubungan yang lebih dekat dengan pelanggan melalui teknologi. Namun hubungan ini tentunya melibatkan sedikit kontak dengan karyawan, baik tatap muka maupun melalui telepon dan lebih banyak interaksi melalui teknologi, misalkan dalam bentuk, mesin layanan otomatis, kios interaktif dan website perusahaan,call center,layanan bebas pulsa. Kinerja Perusahaan Kinerja merupakan sebuah konsep yang luas pembahasannya, baik definisi dan pengukurannya (Keats & Hitt, 1988). Sementara itu, Beal (2000) dan Li & Simerly (1998) mengatakan bahwa pengukuran kinerja merupakan sesuatu yang komplek dan merupakan tantangan besar bagi para ahli karena sebagai sebuah konstruk, kinerja bersifat multidimensional. Oleh karena itu, pengukuran kinerja dengan menggunakan dimensi pengukuran tunggal tidak mampu memberikan pemahaman yang komprehensif (Li & Simerly, 1998).
10
Perkembangan kinerja perusahaan dari waktu ke waktu dapat dengan mudah diketahui fluktuasinya bila informasi serta data-data objektif berkenaan kinerja tersebut tersedia dan mudah diakses. Namun, kesulitan muncul ketika harus menguji kinerja dimana manajer atau pemilik perusahaan berkeberatan memberikan informasi dan data objektif tentang perusahaannya. Untuk mengantisipasi tidak tersedianya data-data kinerja objektif dalam maka dimungkinkan untuk menggunakan ukuran kinerja subjektif, yang didasarkan atas persepsi manajer atau pemiliki perusahaan (Beal, 2000). Selain dimaksudkan untuk mengantisipasi tidak tersedianya data maupun informasi yang objektif, Lee & Miller (1996) dalam Sin et al., (2005) mengemukakan bahwa ukuran subjektif bisa digunakan dalam sebuah tulisan dimana sampel terdiri dari berbagai perusahaan. Kajian empiris dalam bidang manajemen strategik, misalnya Beal (2000) membuktikan bahwa ukuran kinerja subjektif memiliki tingkat reliabilitas dan validitas yang tinggi. Diantara berbagai macam ukuran kinerja yang digunakan di dalam literatur pemasaran strategik, sebagian besar diantaranya adalah evaluasi subyektif. Secara umum diakui bahwa ukuran tunggal kinerja adalah tidak memadai dan pengukuran berbagai faktor adalah lebih baik (Chakravarthy 1986 dalam Zhu, 2004). Oleh karena itu, instrumen dari Morgan dan Piercy (1998 dalam Zhu, 2004) antara lain digunakan di sini dengan menilai kinerja pemasaran dan kinerja keuangan. Kinerja pemasaranr merupakan salah satu dasar penilaian mengenai tingkat pertumbuhan bisnis dari perusahaan yang dapat dilakukan berdasarkan analisis terhadap sejumlah indikator misalnya omzet penjualan, luasnya pangsa pasar,profit yang meningkat dalam suatu periode tertentu. Dari kinerja pemasaran yang sukses harus memeri kontribusi pada kesempatan ekspansi bagi perusahaan sehingga bisnisnya akan tumbuh dan berkembang. Sedangkan untuk menilai kinerja keuangan, menurut Husnan (1997) mengatakan bahwa menajemen memerlukan ukuran tertentu. Ukuran yang seringkali digunakan adalah rasio atau indeks yang menunjukan hubungan antara dua data keuangan. Analisis dan penafsiran berbagai rasio akan memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap prestasi dan kondisi keuangan dari pada analisis yang hanya mengemukakan data keuangan saja. Rasio menggambarkan suatu hubungan atau perimbangan (mathematical relationship) antara satu jumlah tertentu dengan jumlah yang lain, dan dengan menggunakan alat analisis berupa rasio ini akan dapat menjelaskan atau memberikan gambaran kepada manajemen tentang perusahaan terutama apabila angka rasio tersebut dibandingkan dengan angka rasio perbandingan yang digunakan sebagai standar (Munawir; 1991). Rasio-rasio keuangan yang digunakan untuk mengetahui tinggi rendahnya resiko investasi antara lain (1) cash rasio untuk mengukur tingkat likuiditas perusahaan (2) equity to total asset untuk mengukur tingkat solvabilitas perusahaan dan (3) ROE untuk mengukur tingkat rentabilitas perusahaan. Cash ratio merupakan ratio likuiditas yang mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban keuangan yang harus segera dipenuhi. Ratio solvabilitas merupakan suatu indikator untuk mengukur perbandingan dana
11
yang disediakan oleh perusahaan dengan dana yang berasal dari hutang. Ratio solvabilitas yang digunakan adalah equity to total asset, karena menunjukkan kemampuan modal sendiri perusahaan dalam memenuhi seluruh kewajibannya. Return on equity merupakan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba selama periode tertentu. Sin et al. (2005) memberikan bukti empiris bahwa implementasi CRM akan berpengaruh dominan terhadap kinerja pemasaran dibanding kinerja keuangan,. Sin et al. (2005) mengatakan bahwa hasil ini tidak mengejutkan karena CRM didasarkan pada prinsip-prinsip relationship marketing, dimana manajer bisa meningkatkan kinerja perusahaan yang diproksikan dengan kepercayaan dan kepuasan pelanggan melalui implementasi CRM yang tepat. Semakin meningkat kinerja perusahaan maka kinerja keuangan juga meningkat karena melalui CRM hubungan pelanggan bisa dikelola secara efektif sebagai aset-aset yag penting sebagai usaha untuk meningkatkan retensi pelanggan dan profitabilits. Penutup Dengan mengimplementasikan CRM, dimaksudkan perusahaan menempuh cara untuk membina relasi dengan pelanggan dengan tujuan memelihara kesetiaan dan komitmen pelangan itu sendiri agar tetap menggunakan produk perusahaan tersebut. Dengan menerapkan CRM pada hakekatnya perusahaan menyatakan bahwa pihaknya sudah bersikap membangun kepuasan pada pelanggan, bersikap mengutamakan pelanggan, berorientasi pada pelanggan, serta menyesuaikan diri dengan keinginan pelanggan.Dalam pengimplementasian CRM ini akan menuntut terbangunnya kultur di perusahaan, dimana kultur ini tercermin dalam perilaku yang merupakan bagian perwujudan dari budaya perusahaan dan harus dilaksanakan dimulai dari pucuk pimpinan sampai pegawai pada lini terbawah. Dengan terbangunnya kultur yang berorientasi pada pelanggan tersebut,maka segala sumber daya yang ada akan dialokasikan untuk mendukung semua langkah yang dapat meningkatkan nilai perusahaan dimata pelanggan. Strategi CRM dari uraian diatas telah dibahas dengan mengembangkan analisa beberapa faktor dalam CRM yaitu faktor fokus pada pelanggan inti,faktor organisasional, faktor teknologi dan kinerja perusahaan. Apabila implementasi CRM dapat berjalan efektif maka akan berdampak terutama pada peningkatan kinerja pemasaran dan kinerja keuangan. Jika kedua kinerja tersebut terakumulasi secara bersama dapat mewujudkan kinerja perusahaan yang baik pula sehingga pengembangan bisnis yang berdampak pada penguatan industry life cycle atau daur hidup perusahaan khususnya pencapaian tahap maturity atau kedewasaan dimana perusahaan memiliki kemampuan berkembang dan kesempatan ekspansi. Inilah tahapan yang didambakan oleh setiap perusahaan dan harus diupayakan pencapaiannya karena menggambarkan eksistensi bisnis dan perusahaannya diperlukan oleh pelanggan.
12
DAFTAR PUSTAKA Beal, Reginald M.,2000, “Competing Effectively : Environmental Scanning, Competitive Strategy and Organizational Performance in Small Manufacturing Firms”, Journal of Small Business Management, Januari, pp.27-45 Bull, Christopher , 2003, “Strategic Issue in Customer Relationship Management (CRM) Implementation”, Business Process Management Journal, Vol.9, No.5, pp.592-602 Buttle,Francis,2007, Customer Relationship Management (Manajemen Hubungan Pelanggan) Concept and Tools, Terjemahan:Arief Subiyanto,Published by Elsevier,Oxford. Day, George ,1993, “New Direction for Corporations : Conditions for Successful Renewal”, European Manajement Journal, Vol. 11, No. 2, pp. 229–237 Ferdinand, A.T. , 2000, “Manajemen pemasaran: Sebuah pendekatan stratejik”, Research Paper, Program Studi Magister Manajemen, Universitas Diponegoro, Semarang, pp. 1-56 Gummesson, E , 2002, “Relationship marketing in the new economy”, Jornal of Reationship Marketing, Vol. 1 No. 1, pp. 37-57 Husnan, Suad ,1997, Teori Portofolio dan Aplikasinya Bagi Manajemen Keuangan, Edisi Kedua, BPFE, Yogyakarta Keats, B.W. dan Hitt, M.A,1988, “A Causal Model of Linkages Among Environmental Dimension, Macro Organizational Characteristics and Performance”, Academy of Management Journal, Vol. 31, No. 3, pp.570-598 Li, Mingfang dan Simerly, R.L. ,1998, “The Moderating Effect of Environmental Dynamism on the Ownership and Performance Relationship”, Strategic Management Journal, Vol.19, pp.169-179 Morgan, R.M. dan Hunt S.D. ,1994, “The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing”, Journal of Marketing, Vol.58, pp.20-38 Munawir S ,1992. Analisa Laporan Keuangan, Cetakan Kedua, Penerbit Liberty, Yogyakarta
13
Palmer, A. ,1997, “Defining Relationship Marketing: an Perspective”, Management Decision, Vol. 35 No. 4,p. 319.
International
Ryals, L. and Payne, A. ,2001, “Customer relationship management in financial services: towards information-enabled relationship marketing”, Journal of Strategic Marketing, Vol. 9, pp. 534-42. Sin, Leo Y.M., Alan Tse C.B. Yim, Frederick H.K ,2005, “CRM: Conceptualization and Scale Development’, European Journal of Marketing, Vol.39, No.11/12, pp.1264-1290. Tuominen, M., Rajala, A dan Moller, K. ,2004, ”Market Driving versus Market Driven: Divergen Roles of Market Orientation in Business Relationships”, Industrial Marketing Management, Vol.33, No.3, pp.207-217 Yau, O., Lee, J., Chow, R., Sin, L. and Tse, A. , 2000, “Relationship marketing: The Chinese way”, Business Horizon, Vol. 43 No. 1, pp. 16-24. Zhu, Zhen ,2004, “Integration of Information Service and marketing for Higher Strategic Capabilities in Turbulant Environments: an Investigation in Chinese Corporations”, Working paper Submitted to the Glavin Center at Babson College Zablah, A.R., Bellenger, D.N. and Johnston, W.J. ,2004, “An Evaluation of Divergent Perspectives on Customer Relationship Management: towards a Common Understanding of an Emerging Phenomenon”, Industrial Marketing Management, Vol. 3 No. 6. pp.475-89.
14
