Cultuurmix
jaarverslag 2007 De ingrediénten zijn er. Alleen nog even samenvoegen.
OR-samenstelling
Blz 4 Fotogalerij deelnemers interview
OR per 31 december 2007: 1. Dianne de Graaf (MAB Ontwikkeling), lid sinds 1 februari 2004 2. Walter Parlevliet, (MAB Ontwikkeling), lid sinds 1 oktober 2006 3. Peter van Rijthoven (MAB Ontwikkeling), lid sinds 1 juli 2004 4. Remco Vos (Fondsenbeheer), lid sinds 11 november 2004 Algemeen secretaris OR, Fred van der Velden
Blz 6 Introductie Interview Blz 8 Interview Blz 20 Integratie Rijnlandse verloopt soepel
Aangetreden/Afgetreden in 2007: 1. M arcel van Thienen (Asset Management), lid van 14 april 2005 t/m 21 april 2007 2. Linda Westhoff (Holding), lid van 8 maart t/m 1 september 2007
Inhoud
Blz 21 Sourcing ICT: helderheid voorop Blz 23 Overstap naar Rabo pensioen Blz 24 Stichting Bouwfonds Medewerkers in een modern jasje Blz 26 Splitsing holdingmedewerkers naar SNS en Rabo Niet langer zelf opdraaien voor eigen risico Blz 27 Adviestrajecten
“E r werden allerlei proefballonnetjes opgelaten zonder dat er sprake was van samenhang.” Een terugblik van de OR op een moeizaam verlopen integratieproces.
Deelnemers aan het gesprek:
Peter van Rijthoven (OR Bouwfonds)
Remco Vos (OR Bouwfonds)
Walter Parlevliet (OR Bouwfonds)
Fred van der Velden (OR Bouwfonds) Dianne de Graaf (OR Bouwfonds)
John de Geus (Rabo Vastgoed) Titus Berntsen (Rabo Vastgoed)
Paul van Gink (OR Rabo Nederland)
Na het afscheid van Property Finance stond er in 2007 een grote operatie op het programma, waaronder vooral de herinrichting van de holding en de samenvoeging van Bouwfonds Property Development met Rabo Vastgoed. Een mix van twee culturen met onderlinge overeenkomsten, maar ook met duidelijke verschillen. Hoe heeft de integratie tot nu toe uitgepakt? Hoe verliep het proces, wat waren de struikelblokken, wat zijn de verwachtingen voor de toekomst? Tijdens een informeel gesprek met vertegenwoordigers van de Ondernemingsraad Bouwfonds en Rabo Vastgoed geven de deelnemers hun visie.
Formeel liepen de adviezen die de OR Bouwfonds in 2007 gaf via
wellicht gekscherend, gesteld dat er werd gestreefd naar een
de OR FGH Bank en de OR Rabo Nederland (voor Rabo Vastgoed)
holding van 5 man. Uiteindelijk kwamen we uit op rond de 105
van gescheiden trajecten. Toch was er wel degelijk sprake van
man. Nogal een verschil, waar we ook kritisch over zijn geweest.
één gezamenlijke aanpak. “Als OR-platform trekken we samen
Vooral met het oog op het geboden perspectief en vertrouwen
op”, licht Titus toe. We zijn bedrijven die geïntegreerd moeten
naar de zittende holdingmedewerkers.
worden vanuit verschillende achtergronden. Er is soms ook sprake van verschillende belangen, zeker als het
“Een belemmerende factor in het begin was vooral het ontbreken
de divisie Development betreft. De ene keer lag het belang in de
van relevante communicatie van de hoofddirectie naar ons.
adviesaanvraag wat meer bij Rabo Vastgoed, de andere keer bij
Tekenend daarbij was dat de drie OR’en van Rabo, Bouwfonds
Bouwfonds Property Development. Maar we zijn ons er terdege
en FGH Bank naar hun gevoel voortdurend in de wachtstand
van bewust dat we uiteindelijk naar één organisatie toegroeien
zaten”, vult John aan. “We begrepen allemaal: zo kon het niet
met één gemeenschappelijk belang.”
langer. Het werd toen ook duidelijk dat het gezamenlijke doel,
Het integratieproces verliep in twee ronden van adviesaan
de strategie, ontbrak. Daar waren de 100 dagen nadenken,
vragen. De eerste fase ging vooral over de hoofdlijnen en
die de hoofddirectie had geclaimd, voor bedoeld. Maar als je
structuur van de organisatie op holdingniveau. De tweede fase
het mij vraagt, had de hoofddirectie daarna nog steeds geen
behelsde de operationele en commerciële integratie van de
duidelijk plan voorhanden.”
divisie Development.
Extra jammer volgens Remco. “De directie had beter wel gebruik
Rommelig
kunnen maken van de OR. Door de jaren heen hebben we nu
Vooral over die eerste, rommelige fase zijn de meningen eens
links heeft laten liggen.” Toch ziet Titus ook een winstpunt.
luidend. Fred: “Er werden veel proefballonnetjes opgelaten en er
“Ik vind dat we met de werkgroepen die we later hebben
bestond op dat moment geen sterke samenhang in de plannen.
ingesteld, echt winst hebben geboekt. We hadden onder andere
Ook bleek beleid op sommige strategische issues niet goed
een werkgroep sociaal beleid, maar ook een voor finance en
ingevuld, daar kwamen we al vrij snel in onze gesprekken achter.
holding en daarin hadden we met de direct verantwoordelijke
Met de aankoop door Rabobank van onderdelen van Bouwfonds
divisiedirecteuren regelmatig overleg. Je kunt in zo’n kleinere
bleek Rabobank pas gaandeweg tot diepgaande inzichten te
setting dingen gewoon bij de naam noemen en dat blijkt direct
komen. Een mooi voorbeeld daarvan is de visie van de hoofd
z’n weerslag in de praktijk te hebben.
directie op de omvang van de holding. Aanvankelijk werd,
Dat werkte heel goed.”
eenmaal veel kennis en inzicht opgebouwd. Je zou het als een vorm van kapitaalvernietiging kunnen zien dat men dat allemaal
In het gesprek valt regelmatig het woord ‘communicatie’ vanuit de hoofddirectie. Vrijwel iedereen is het erover eens dat het daar tijdens het hele proces rondom de eerste adviesaanvraag aan ontbrak of dat deze verwarring veroorzaakte. “Dat was inderdaad één van de minder goed ontwikkelde vaardigheden”, licht Peter toe. “Terwijl iedereen vooraf weet: dit is een klassieke fusie, het gaat om verschillende culturen en bloed groepen samen te brengen, communiceer daarover! Maar het leek wel of men op sommige momenten bevangen was door angst. En helaas ontbrak het regelmatig ook aan vertrouwen in de OR.” Een organisatie als Bouwfonds moet het hebben van human capital. Kennis, kunde en ervaring zijn daarom bepalende succesfactoren. Volgens de gesprekspartners was juist het hoge personeelsverloop in 2007 daarom extra pijnlijk. Volgens Walter kwam dat vooral door gebrek aan perspectief.
Perspectief
“Dat gold voor de organisatie als geheel en daarmee ook voor de werknemers. Als je als management en directie zelf al geen perspectief hebt, kan je dat ook niet aan de werkvloer bieden. Je vraagt je immers al snel af: waar hoor ik bij en wat verwacht men van mij? Mensen voelden zich ook in een mal geduwd. Niet iedere projectmanager van Rabo Vastgoed kon bijvoorbeeld in de nieuwe organisatie de functie van ontwikkelingsmanager krijgen en kreeg dan daarom een andere rol. Dat zagen mensen als beknotting van hun taken en verantwoordelijkheden; ze werden ineens specialist in plaats van de generalist die ze waren. Als dit soort dingen zich opstapelen, wordt het argument om weg te gaan steeds sterker.”
het begin waren en waar wij ook op gewezen hebben, goed moeten managen, maar blijkbaar waren er andere dingen die belangrijker waren.” “Sommige van die verschillen vloeien voort uit het feit dat Rabo Vastgoed een sterke bancaire verankering in Rabobank heeft en een ander business model hanteerde dan Bouwfonds”, verduidelijkt Titus. “In tegenstelling tot Bouwfonds kennen wij ook geen stafdiensten karikatuur
en zou
als willen
je
dan
een
neerzetten,
zou je van een Rabo Vastgoed medewerker kunnen zeggen: daar heb je weer zo’n ‘stijve’ bankier, terwijl je van een Bouwfondsmedewerkers zou kunnen zeggen: daar heb je weer zo’n ‘bouwvakker’.” Wat in de medische wetenschap al sinds jaar en dag een gegeven is, zou ook in het bedrijfsmanagement langzamerhand algemeen aanvaard moeten worden: je kunt niet zomaar twee verschillende bloedgroepen samenvoegen. Peter onderstreept dat. “Men zwaaide in het begin met allerlei rapporten waarin geconcludeerd werd dat onze culturen en bloedgroepen hetzelfde waren, maar daar heeft men zich in de praktijk toch behoorlijk op verkeken. Men had de verschillen die er vanaf
Mixen?
John: “We hebben kunnen afspreken dat er geen nieuwe arbeids overeenkomsten worden aangeboden, voordat er duidelijkheid is op genoemde thema’s . Dat vind ik pure winst. En niet alleen dat, het is ook pure noodzaak.” Over de gang van zaken tijdens de tweede ronde in de adviesaanvraag zijn de OR leden een stuk positiever gestemd. In deze ronde ging het om concrete vragen: welke kant gaan we nu op? Voelen mensen zich daar wel of niet gelukkig bij, gaan afdelingen wel of niet verhuizen, hoe zien carrièrelijnen eruit? De OR kon hier haar invloed ook duidelijker laten gelden, beaamt Fred. “De directie wilde al vrij snel de mensen van Rabo Vastgoed een nieuwe juridische status geven. Veel te snel naar onze mening. Juist voor hen waren de veranderingen toch al groot. Het omzetten van hun arbeidsovereenkomsten met Rabobank Nederland naar Rabo Bouwfonds zou nog meer onzekerheid geven. Immers, dan krijg je te maken met verschillen in arbeidsverleden, pensioenopbouw. Kortom, een ingewikkeld en onzeker proces voor de betreffende collega’s, zeker omdat er ook nog geen nieuwe CAO was. We hebben daarom toen flink op de rem getrapt.”
Dan komt het gesprek nog een keer op het onderwerp ‘communicatie’. Hoe zat het met de communicatie vanuit de OR richting de eigen medewerkers? “Om een toelichting te geven over de adviesaanvraag, maar ook om informatie van mensen zelf te krijgen hebben we gedurende het jaar roadshows gehouden”, vertelt Walter. “In twee rondes zijn we eenmaal langs alle bedrijfsonderdelen gegaan en hebben daarna in alle kantoren van MAB Ontwikkeling nog een keer met veel medewerkers gesproken. Daar kwam heel veel informatie uit. Vooral na die tweede ronde werd ons ook duidelijk dat er zeg maar twee snelheden waren. Op de werkvloer en in de markt heerste een heel andere dynamiek dan bij de directie. We hebben toen, als OR Bouwfonds, een krachtig signaal laten horen en tegen de directie gezegd: neem besluiten. Wees duidelijk, bijvoorbeeld over het hoofdstuk labelling. Nou, toen er eindelijk knopen werden doorgehakt, merkte je dat er ineens ook beweging kwam in andere zaken, zoals de CAO en het buitenlandbeleid.”
Tijdens het gesprek vallen regelmatig de termen ‘wij’ en ‘jullie’. Het lijkt erop alsof ook de fusie tussen de OR’en van Bouwfonds, Rabobank en FGH Bank, nog gestalte moet krijgen. Fred:
“We
hebben
gezegd
dat
we
pas over een nieuwe vorm voor de medezeggenschap gaan praten als de integratie is voltooid. Natuurlijk zien we de noodzaak, maar zolang zaken als de CAO en zeggenschap nog niet volledig zijn uitgekristalliseerd, is de fusie van de verschillende OR’en niet het allerbelangrijkste op de agenda. Voorlopig blijven we overleg voeren in ons platform zoals we vanaf september 2006 doen en houdt elke OR z’n eigen bevoegdheden.”
Toren Ook als het gaat om de toekomst van de organisatie zijn de OR leden opvallend eensgezind. “We staan een open dialoog voor met het management”, besluit Fred. “Samenwerken naar een mooie toekomst van dit fantastische bedrijf, dat is eigenlijk wat iedereen wil. Dus niet jezelf opsluiten in een toren, maar samen optrekken.”
Integratie Rijnlandse verloopt soepel
De
integratie
van
Hypotheekbank
met
de de
Rijnlandse Nederlandse
Hypotheek Bank werd, na advisering door de OR op 14 juni 2007, verder uitgewerkt. Dankzij regelmatig overleg met de betrokken directies kon de OR
Sourcing ICT: helderheid voorop
de ontwikkelingen op de voet blijven volgen. Wij hebben de stellige indruk
De
OR
nam
deel
aan
de
werkgroep
dat de integratie soepel verloopt en
Holding. Hierdoor konden wij de vinger
dat grote personele problemen achter-
aan de pols houden waar het ging om
wege zullen blijven.
verkenning van het sourcingsvraagstuk ten aanzien van ICT. Wij hebben er daarbij
Helderheid
op gewezen dat eerst helderheid moet komen over de vraag welke ICT-issues centraal
dan
wel
decentraal
moeten
worden benaderd, voordat men überhaupt kan gaan nadenken over sourcing. Momenteel (maart 2008) buigt de OR zich over een adviesaanvraag in verband met de reorganisatie en de outsourcing van onderdelen van Corporate IT.
Ook in de werkgroep Sociaal Beleid was de OR
Visie
vertegenwoordigd. Zo vernamen wij elke twee weken uit de eerste hand de verdere ontwikkelingen van de CAO voor Rabo Bouwfonds. Daarnaast voerden wij meerdere malen overleg met de vakbondsvertegenwoordigers.
Overstap naar Rabo pensioen
Vooral de veranderingen die zouden kunnen plaatsvinden in het huidige arbeidsvoorwaardenpakket van de Bouwfondsmedewerkers konden rekenen op onze kritische belangstelling. Onze visie op de voorstellen voor de nieuwe CAO hebben wij in een zogenaamde standpuntennotitie verwoord en op 14 december 2007 gestuurd aan de leden van de hoofddirectie, het hoofd afdeling Human Resources en de vakbondsvertegenwoordigers. De OR was van mening dat een overstap naar het Rabo Pensioenfonds in principe geen slechte zaak is, vooropgesteld dat bij de vergelijking tussen de ABP- en de Rabo-regeling dezelfde criteria worden gehanteerd. Dat is immers van belang voor de beantwoording van de vraag in welke mate er uitruil met de huidige arbeidsvoorwaarden moet plaatsvinden. Werd vervolgd in 2008….
Stichting Bouwfonds Medewerkers in een modern jasje Het
algemeen
bestuur
van
de
Stichting
Bouwfonds
In
2007
hebben
we
verder
gewerkt
aan
Medewerkers (SBM) heeft al sinds 2005 een voorstel op de
de verbetering van de vakantiewoningen zelf.
plank liggen om de statuten te wijzigen en te moderniseren.
Hiermee zal ook in 2008 worden doorgegaan. Dit
Hiervoor is echter de medewerking van (Rabo) Bouwfonds
jaar zijn we zeer geholpen door de Bouwfonds
nodig. Deze bleef sinds 2005 uit, maar inmiddels heeft de
Kunststichting, met als resultaat dat de woningen
hoofddirectie op 9 januari 2008 het groene licht gegeven voor
zijn ‘opgevrolijkt’ met ‘Bouwfonds-kunst’.
verdere uitwerking van het voorstel en voor het doorvoeren van de wijzigingen.
Regeren is vooruitzien. Met deze wetenschap in het achterhoofd heeft de SBM in 2007 een nieuw beleidsplan opgesteld. Dit is erop gericht de opdracht van de SBM, het aanbieden van kwalitatief hoogwaardige en duurzame recreatieve voorzieningen tegen een gereduceerde prijs, in de toekomst te kunnen voortzetten.
Dit betekent de eerste stap richting de modernisering van de SBM die het bestuur heeft ingezet. In het najaar van 2007 is hard gewerkt aan stap 2, de bouw van een website. Daarmee kunnen Bouwfondsmedewerkers straks de woningen niet alleen online bekijken, maar ook boeken.
Boeken?
Splitsing holdingmedewerkers naar SNS en Rabo
Adviestrajecten
De OR is nauw betrokken geweest bij het splitsingsproces
– Advies (positief ) over statutenwijziging Rabo Bouwfonds
van de holding en dan vooral bij de verdeling van holdingmedewerkers over SNS en Rabo. Uit het feit dat slechts één officiële klacht van een medewerker werd gemeld, kan volgens ons worden geconcludeerd dat tijdens het proces de nodige zorgvuldigheid is betracht.
N.V. d.d. 8 januari 2007 – Advies (positief onder voorwaarden en met afspraken) over integratie Rabo Bouwfonds N.V. d.d. 14 juni 2007 – Advies (positief onder voorwaarden) over integratie divisie Development d.d. 11 oktober 2007 – Advies (positief ) over oprichting afdeling Internal Audit d.d.
Niet langer zelf opdraaien voor eigen risico
5 juli 2007 – Advies
(positief
onder
voorwaarden)
over
outsourcing
Er bestaat een CAO-regel dat schade tijdens dienstreizen
afdeling Post/Repro (Document Services) d.d. 17 december
door de medewerker zelf betaald moet worden. Al in
Op aandringen van de OR had de hoofddirectie medio 2007 al
2005 heeft de OR bezwaar aangetekend tegen deze
besloten dat de medewerkers in dienst zouden blijven van
regel die vooral geldt voor medewerkers met een lease-
Rabo Bouwfonds, ongeacht de sourcingstrategie voor deze
auto bij wie een eigen risiciobedrag wordt ingehouden.
afdeling. Dit maakte een positief advies over de outsourcing
Na inwinning van juridisch advies hebben wij de zaak
weliswaar makkelijker, maar dit nam niet weg dat wij hebben
ook bij de hoofddirectie van Rabo Bouwfonds aangekaart.
aangedrongen op heldere en eenduidige werkafspraken over
Uiteindelijk kwamen we op 21 december 2007 tot de
de positie van de betrokken medewerkers. Ze worden straks
afspraak dat ingehouden eigen risicobedragen over de
als Bouwfonds medewerker aangestuurd door de externe
jaren tot en met 2004 worden teruggegeven. De voor
leverancier. Pas nadat wij deze afspraken gemaakt hadden,
waarden waaronder dit gebeurt, zullen ruim worden
hebben wij advies uitgebracht.
gehanteerd. De terugbetaling zal in 2008 plaatsvinden.
$PMPGPO 6JUHFWFSFOFJOESFEBDUJF0OEFSOFNJOHTSBBE #PVXGPOET 1PTUCVT %")PFWFMBLFO UFMFGPPO FNBJMPS!CPVXGPOETOM $PODFQUPOUXJLLFMJOH:WFUUF-BEVL 1FUFS.FJKCVSH "MQIFOBBOEFO3JKO 7PSNHFWJOH:WFUUF-BEVL XXX:-EFTJHOOM *OUFSWJFX UFLTUFOFOSFEBDUJF1FUFS.FJKCVSH 'PUPHSBGJF:WFUUF-BEVL "MQIFOBBOEFO3JKO %SVLXFSL*NQSFTTJP "MQIFOBBOEFO3JKO 0QMBHF
