CSR Párbeszéd. erőforrás elkötelezettség. érintettek. érdek

CSR Párbeszéd erőforrás

napi gazdaság

www.socialbranding.hu transzparencia

erőforrás technológia erőforrás elkötelezettség közösség környezet érték

érintettek kommunikáció profit innováció

vízió jövő

márkák CSR érdek

erőforrás közösség

érdek

reputáció cause ifjúság

humánpolitika példamutatás erőforrás CSR adományozás elkötelezettség érték mobilitás leadership CSR transzparencia profit példamutatás esély generációk környezettudatosság cselekvés ifjúság cselekvés önkéntesség felelősség jövő technológia márkák élőhely társadalom civilek érték vízgazdálkodás transzparencia család cause branding kommunikáció INTERJÚ

„Nagy felelősséggel járó küldetésünk a fiatal generáció bevezetése a hazai munkaerőpiacra” A nehezebb időszakokban a cégek nagy része alkalmazottakat küldött el, viszont továbbra is el kell látni a feladatokat. Erre nagyszerű megoldás a rugalmasan szervezhető diákmunka. Marosi Lászlóval, a piacvezető Meló-Diák Országos Diákmunka Hálózat tulajdonos-ügyvezetőjével beszélgettünk a diákmunka és a versenyszféra kapcsolatáról.

dekesebb munkákat, mint az egyszerű, betanított jellegűeket. – Mi az, ami a fiatalokat a legjobban érdekli? Pénz, környezettudatos munkahely, kapcsolatépítés? – Ez mindig attól függ, hol járnak a tanulmányaikban. Ahogy időben haladnak a diploma megszerzése felé, értelemszerűen a kapcsolatépítés, a környezettudatos munkahely kerül előtérbe.

BrandTrend

– Nagyon gyorsan változnak a piaci körülmények. Láthatóan eközben a felsőoktatás és a gazdasági szféra elvárásai egyre távolabb kerülnek egymástól. Ti ezt a változást hogyan érzékelitek? – A saját bőrünkön. A gazdasági szféra sokkal inkább alkalmazza azt a pályakezdőt, aki rendelkezik már valamilyen munka-, illetve szakmai tapasztalattal. Az erre a célra kidolgozott gyakornoki programunk nagyszerű megoldást nyújt. Így a diploma megszerzése után szinte biztos az állásuk, a cégek pedig nem lutrira mennek, hiszen akár több évig is együtt dolgoztak a diákkal. Kiemelt lobbi feladataink között szerepel olyan megoldás kidolgozása és működtetése, mely értékes segítséget nyújtana azon 25 év alatti, frissen végzett fiatalok számára, akik pályakezdőként nem tudnak egyből munkához jutni. Amennyiben ezek a fiatalok munkatapasztalat szerzés céljá-

ból egy speciális átmeneti foglalkoztatási lehetőséget kaphatnának, a diákmunka hálózatunk és partnereink munkatapasztalathoz tudnák juttatni őket. Így könnyebben megtalálják azt a vállalatot, aki a leginkább kompetens állást ajánlja. – Az egyik legnagyobb fenntarthatósági probléma az új generációk beilleszkedése a jelenlegi vállalati munkakörnyezetbe. Hogy látjátok ezt?

– Tudomásul kell venni, hogy az új generációk hozzáállása és elvárásai a munkaerőpiaccal szemben is jelentősen megváltoztak. A HR-szakma – tisztelettel a kivételnek – sok elemében retro maradt, és nem képes alkalmazkodni a változásokhoz. Mi már évekkel ezelőtt beindítottunk egy hatékony szakmai munkát, hogy megfelelhessünk ennek a kihívásnak. Nagy felelősséggel járó küldetésünk a fiatal generáció bevezetése a hazai munkaerőpiacra.

– Tisztában vannak-e a fiatalok a felelősségvállalás, fenntarthatóság fogalmával, keresik-e az olyan munkákat, ahol felelős munkaadók vannak? – Úgy vélem, egyre inkább ez lesz a trend. A válság a fiatalokat is megtanította arra, hogy a lehetőségek beszűkültek, és a jó munkalehetőséget meg kell ragadni, meg kell becsülni. Egyébként is jellemző, hogy a diák munkavállalók inkább szeretik és vállalják a komolyabb kihívásokat támasztó, ér-

– Az együttműködések egyik legfontosabb alapeleme a bizalom. Hol tapasztaltok nagyobb bizalmat vagy bizalmatlanságot? A vállalatok részéről, vagy a munkavállaló diákok részéről? E kettő között milyen szerepet tudtok vállalni? – Az egymással szembeni bizalmatlanság felmerül a diákok és a vállalatok részéről is, és a mi feladatunk pont ennek a feloldása. A munkavállaló diák bizalmatlan, hogy kap-e folyamatos lehetőséget, olyan munkát talál-e, amilyet szeretne, és megkapja-e a fizetését. Ezeket mi mint a diák munkáltatója feltétlenül garantáljuk. A cégek bizalmatlanok, megtalálják-e a kompetens diákokat, minőségi munkavégzést kapnak-e, le tudják-e cserélni a munkaerőt, ha nem megfelelő, és biztosan, megfelelően elvégzik-e a feladatokat. A velünk szerződött cégeknek ezt mi garantáljuk, a gyakorlatban pedig ezt a minden egyes megbízásnál külön kijelölt projektvezetőnk biztosítja.

Z GENERÁCIÓ

Fel kell ismerniük a vállalatoknak az új generáció munkaerő-piaci jelentőségét BrandTrend

Számos kutatás foglalkozik az Y és Z generációt mozgató erőkkel, hiszen ők azok, akik fogyasztóként és munkavállalóként is a vállalatok jövőjét több szempontból meghatározzák.

Amíg az Y generáció tagjai mindent akarnak, méghozzá azonnal, a következő generációt már másképp jellemezhetjük – derül ki a Szonda-Ipsos kutatásából. A Z generáció tagjai esetében rendkívül fontos az odafigyelés. Munkavállalóként – összehasonlítva a ko-

rábbi generációkkal – talán felszínesebbek, egoistábbak, versengőbbek, de képesek lesznek egyszerre több feladatot is kezelni, érzelmileg fogékonyabbak és jobban elkötelezhetők lesznek. Nemzetközi kutatások szerint, ami érdekes lehet a multinacionális vállalatok

iránt érdeklődő, világra nyitott fiatalok szempontjából, a Z generáció sokkal nyitottabb a világ fenntarthatósági és környezeti kérdései iránt. Fontos számukra egy vállalat etikus működése, a cég által kínált értéknövelt juttatások, a kommunikációs rendszer, a transz-

parencia. Azonos feltételek esetén azokat a vállalatokat és márkákat részesítik előnyben, melyek a társadalmi és környezeti kérdéseket értékként kezelik. A BrandTrend és a Meló-Diák közös kerekasztal-beszélgetése is ezt a tendenciát erősítette meg.

2

CSR Párbeszéd Párbeszéd

napi gazdaság

2015. április 29., szerda

www.socialbranding.hu

TÖBBLETENERGIA

TÖBBLETÉRTÉK

A Meló-Diák márka mögött álló szervezet milyen többletértéket ad a vállalatoknak? „Nálunk az ügyfél nem csak a szerződéskötésig fontos. Minden partnerünk egy lelkiismeretes és naprakész szakembert, mentort kap a nap 24 órájában rendelkezésre állással. Minden megyeszékhelyen működő irodánk és helyismeretünk segítségével az ország bármely pontján az adott régió tulajdonságait figyelembe véve a legoptimálisabb megoldást nyújtjuk." Farkas Adrián, régióvezető, Meló-Diák Békés és Csongrád megye

„A vállalatok (megbízók) számára ez egy nagy lehetőség, mivel országos szinten lehetővé tesszük a jobb működésükhöz szükséges szakértő fiatal munkaerő jelenlétét, amivel nem csak a munkaerőigényét elégítjük ki, hanem leveszszük a válláról az ezzel járó adminisztrációt is. Országosan egységes, ismert rendszert kap, amihez nem csak diákként jó tartozni, hanem üzleti partnerként is! Piacvezető vállalatként értékeinket és több évtizedes tapasztalatunkat adjuk partnereinknek, amiket a saját cégük fejlődésébe be tudnak integrálni!” Kornya József, ágazatvezető, Meló-Diák Budapest

„Elsődleges cél számunkra az elégedett ügyfél. Az ehhez vezető út partneri igények részletes felmérése és az ezekre adott személyre szóló emberközpontú üzleti megoldás. Szolgáltatásunkhoz – egyedülál-

lóan – az ország mintegy 40 pontján biztosítunk személyes elérhetőséget az irodáinkon keresztül. Szervezetünkben fontos szerepet kapnak vezetőink, akiket folyamatosan fejlesztünk, hogy az állandóan változó piaci igényekre megfelelően tudjunk reagálni.”

Ami a nagy márkákat összeköti

Csizmadia Gábor, operatív igazgató, Meló-Diák Dél

„A Meló-Diák az, akire mindig, minden körülmények között számíthat a Megbízó. Nem számít, hogy rövid vagy hosszú táv, egy fő, vagy száz. Személyre szabott és rugalmas szolgáltatásunkkal a felmerült igények magas minőségű kiszolgálása mellett továbbgondolva a feladatot olyan problémákat is megoldunk, amelyek még fel sem merültek.” Fülöp Péter, régióvezető, Meló-Diák Komárom-Esztergom megye

„Partnereink részére sok esetben olyan komoly tapasztalattal rendelkező munkavállalókat biztosítunk, akik más cégeknél már megismerték a munka világát, bizonyítottak, így megbízhatóbbak, felelősségteljesebbek, mint soha nem dolgozott, pályakezdő társaik. Sok esetben a partnereinknél bizonyított munkavállalók itt találják meg későbbi hivatásukat, munkahelyüket, így tulajdonképpen diákjaink elé egyfajta életpályamodellt is állítunk." Bíró Gergely, értékesítési igazgató, Meló-Diák Szolnok

Vezető márkák a saját területükön. Ami összeköti őket: a Meló-Diák Iskolaszövetkezetet választották partnerül. Buda Andrea, a Cinema City PR és marketingvezetője, dr. Sebestyén Mónika, a Kaposvári Villamossági Gyár HR vezetője és Varga Ferenc, a DVTK vendéglátó vezetője beszél a HR stratégia és a diákmunka metszéspontjáról, a Meló-Diák márkával fennálló együttműködésük értékeiről. BrandTrend

A LEGJOBBAK PARTNERE 1983 ÓTA MI VAGYUNK

“A” DIÁKMUNKA $ SLDFYH]HWēV«J D V]£PRNRQ W¼O PLQGD]W D] HON¸WHOH ]HWWV«JHW MHOHQWL DPLW D 0HOµ'L£N P£UND P¸J¸WW £OOµ NROO«J£N N«SYLVHOQHN $ 0HOµ'L£N RO\DQ NRPSOH[ V]RO J£OWDW£VUHQGV]HUW Q\¼MW DPHO\ YDOµV WDO£ONR]£VL SRQWMD D GL£NRN«VDY£OODODWRN«UGHNHLQHN

ÍGY SZOLGÁLJUK AZ ÖN CÉGE ÉRDEKEIT:

25%

DIÁK MUNKAVÁLLALÓ NETTÓ BÉRE 100.000 FT

BÉREN MEGTAKARÍTÁS KÍVÜLI DIē£OO£V¼IRJODONR]KÖLTSÉGEK* WDW£VKR]N«SHVW* 48.809 FT 51.394 FT

www.melodiak.hu | [email protected] A legjobbak már minket választottak

S«OGDDGDWRNDIRJODONR]WDW£VN¸OWV«JHWHU¾OHWHQN«QW«VSR]¯FLµQN«QWHOW«UēOHKHW

– Melyek azok a munkaerő-piaci trendek, innovatív megoldások, amiket a vállalat fenntartható működéséért be kell vonni a mindennapi munkába? – BUDA ANDREA: A diákok számára a mozis munka egy nagyfokú szervezési flexibilitást jelent, így igazítani tudják a tanóráikhoz is. Mindez a mi nyitvatartási rendünkhöz is megfelelően tud igazodni. Számunkra pedig megvan az a szervezési szabadság, hogy ha szükséges, akkor gyorsan tudunk munkaerőt kapni a Meló-Diákon keresztül.  DR. SEBESTYÉN MÓNIKA: A KVGY Kft. életében a fejlődés csak változásokkal együtt képzelhető el. Az új dolgokhoz való alkalmazkodás többletenergiát, több türelmet, odafigyelést követel a dolgozóktól, közép- és felső vezetőktől egyaránt. A KVGY Kft. csapatépítéssel, a dolgozók csoportos képzésével, valamint speciális egyéni motivációs tréninggel kiegészítve alkalmazkodik az állandóan változó piaci környezethez. Időt, pénzt és energiát spórolunk meg azzal, hogy előre, tudatosan felkészítjük szervezetünket a változásokra, tanítjuk munkatársainkat az állandó, rugalmas változás képességére, hogy a mindennapi munka során munkatársaink jól teljesítsenek. – VARGA FERENC: A stadion-vendéglátás területén mindenhol tetten érhető a modern technológia. Az aktívabb, hosszabb ideje velünk dolgozó diákoknak több lehetőséget adunk a szervezésben az előkészítő folyamatokban és ellenőrzésben. Hosszabb időt tölthetnek munkával, ezáltal motiváltabbak, hiszen több fizetést kapnak. Évente többször felmérjük, mik a diák dolgozóink tapasztalatai, hol vannak nehézségeik. Számunkra fontos, hogy mindenki jól érezze magát. Vendégeink és dolgozóink is, hiszen itt mindenkinek első „a csapat". Foglalkoztatunk diákokat: hulladékés higiéniafelelősként, pénztárosként, értékesítőként, szervező- és koordinátorként. Fontos tényező, hogy egyetlen mérkőzés sincs ugyanabban az időpontban, a diákok rendkívül rugalmasak ebben is.

– A Meló-Diák márkával fennálló, hosszú évekre visszatekintő partnerség mit jelent az önök vállalata számára? Mi az a többletérték, amit a Meló-Diák nyújt? BUDA ANDREA: Több mint öt éve dolgozunk a Meló-Diák iskolaszövetkezettel. Mivel 20 mozit üzemeltetünk az ország 13 különböző városában, fontos számunkra, hogy partnerünknek országos lefedettsége legyen, s minden városban tudjanak diák munkaerőt biztosítani számunkra. A mozi olyan terület, ami akár egyik napról a másikra nagyon dinamikusan változhat (sokkal több néző jön egy adott filmre, mint amennyire

– BUDA ANDREA: Maga a mozi egy fiatalos és vonzó munkakörnyezetet jelent, olyan munkalehetőséget, ahol a diákok flexibilisen tudják a munkaidő-beosztásukat a vizsgáikhoz vagy egyéb elfoglaltságaikhoz igazítani, mivel több műszakban lehet nálunk dolgozni. Minket nem érintett a vasárnapi zárvatartási kötelezettség, így nálunk ezen a napon is tudnak munkát végezni. Egy moziban sok tapasztalatot lehet gyűjteni ügyfélkezelésből, emberismeretből és szolgáltatásorientáltságból, ami akár későbbi más munkákban, de a hétköznapi életben is hasznos lehet. A fiatal munkaerő számunkra azért fontos, mert gyors a betanulásuk

A vállalkozásoknak fel kell vállalniuk, hogy fenntartható működésükért racionális érdekből is afelé kell elmenniük, hogy nyissanak az új generáció felé. (Majzik Nándor, projektvezető-mentor, Meló-Diák) számítottunk, vagyis sokkal több látogatót kell kiszolgálnunk, ergo a tervezettnél több diákra van szükségünk rövid határidőn belül). Emiatt új dolgozókat kell nagyon rövid idő alatt munkába állítanunk és betanítanunk. A Meló-Diákkal pedig megvan ez a biztonságérzetünk, hogy ez probléma nélkül fog megvalósulni.  DR. SEBESTYÉN MÓNIKA: A KVGY Kft. mintegy 15 éve szerződésben áll a Meló-Diákkal. Számunkra a fennálló kapcsolat bizalmi alapokon nyugszik. Munkaerőszükségletünk hektikusságának elsimítása, a hirtelen felmerülő munkaerő-szükséglet ellátása igen nagy pontosságot igényel partnerünktől. A Meló-Diák csapata a kollektívánk részévé vált, rengeteg munkavállalót próbáltunk ki a Meló-Diákon keresztül, majd vettünk fel később alkalmazásba. A Meló-Diák egy biztonsági létszámpuffert és egy olyan működési hátteret ad számunkra, amely a partnerséggel, a megbízhatósággal és a pontossággal kapcsolatos általános elvárásokon is túlmutat. – VARGA FERENC: Közös munkánk eredményeképpen hatékonyabbak tudunk lenni, az együtt létrehozott értékeket tovább fejlesztjük. Felhasználjuk a tapasztalatainkat. – Miért előnyös a felsőoktatási tanulmányaikat végző fiatalok integrálása a vállalat működésébe?

az adott pozícióba, valamint az egyik fő mozis célközönségünkhöz (14–24 évesek) is közel állnak a dolgozóink korban, így könnyebben meg tudják találni a hangot a legtöbb vendégünkkel.  DR. SEBESTYÉN MÓNIKA: Előnyös, mert a pályakezdő szakmai alapozásától a teljes szakmai kiteljesedésig olyan munkavállalót formálunk magunknak, akire konkrétan szükségünk van. Nem a munkaerőpiacon akarunk már készen találni, hanem a saját elvárásainkat ültetjük át a munkavállaló szakmai fejlődésének irányítása és szakmai felkészítése alatt. A KVGY Kft. számára kiemelten fontos a műszaki csapata. Az idén először írunk ki pályázati lehetőséget gépészmérnök-hallgatók számára, mellyel munkalehetőséget és tanulmányi szerződést is ajánlunk. Együttműködési megállapodást kötöttünk a Dunaújváros Főiskola Gépészmérnöki Karával és az idén megkezdjük egy speciális, fél-online duális képzés működtetését, melyben a cég mint gyakorlati képzőhely is részt vesz. – VARGA FERENC: Minden évben van szakirányú felsőfokú diploma előtt álló diák dolgozónk. Konkrét szakmai segítséget kap a Diósgyőr FC Kft. dolgozóitól. A gyakornoki idő után főállású alkalmazottként velünk dolgozik és további sportszakmai képzéseken vehet részt. Természetesen nem mindenki, de az itt szerzett szakmai tapasztalattal már könnyebb elhelyezkedni.

CSR Párbeszéd erőforrás

napi gazdaság

www.socialbranding.hu transzparencia

erőforrás technológia erőforrás elkötelezettség közösség környezet érték

érintettek kommunikáció profit innováció

vízió jövő

márkák CSR érdek

erőforrás közösség

érdek

reputáció cause ifjúság

humánpolitika példamutatás erőforrás CSR adományozás elkötelezettség érték mobilitás leadership CSR transzparencia profit példamutatás esély generációk környezettudatosság cselekvés ifjúság cselekvés önkéntesség felelősség jövő technológia márkák élőhely társadalom civilek érték vízgazdálkodás transzparencia család cause branding kommunikáció TREND

„Az élére kell állni a felismert vagy várható változásoknak” a változást, az innovatív képességet, vagy ez az innovációs képesség megvan és ők irányítják valamilyen irányba a társadalmat? – Ez kölcsönhatás. Van természetesen egy kényszer a társadalom, a politika részéről és vannak gazdasági kényszerek is, de az igazán nagy és professzionálisan működő márkák az autógyártásban is igyekeznek befolyásolni ezeket a folyamatokat, és valahogyan az élére állni ezeknek a felismert vagy várható változásoknak. Ebben én egy kicsit cinikus vagyok: ez elsősorban, vagy legalább ötven százalékban pr-téma, azzal együtt, hogy messze nincs megoldva az egész folyamat energia-előállítási háttere. Az infrastruktúra nincs kiépítve, nincs megoldva a megfelelő mennyiségű akkumulátor gyártása, újrahasznosítása, tárolása, feldolgozása. Ha ma egy csettintéssel át lehetne állítani az összes autót elfogadható áron elektromosra, akkor sem tudnának elég energiát előállítani, vagy amit előállítanának, annak a környezetterhelése magasabb, mint amit megspórolunk egyébként az autók használatával. Tudatban, kommunikációban és műszakilag az autó gyártásában és használatában megvan az áttörés, de ez azt jelenti, hogy a szélesebb körű elektromos autózás feltételeinek körülbelül a húsz százaléka van meg. Most van egyfajta hurráoptimizmus és nagyon népszerű beszélni az elektromos autóról.

Beszélgetés Eppel Jánossal, a Porsche Hungaria ügyvezető igazgatójával fenntarthatóságról, jövőről és az autógyártás, illetve a társadalom igényeinek egymásra hatásáról. BrandTrend

– A fenntarthatóság zászlajával minden gyártó szinte egyszerre jön ki az elektromos vagy villanyautóval. Mennyire alakítja át ez a gazdaságot és mennyire alakítja át a társadalmi gondolkodást? – A fenntarthatóság divatos fogalom. Én röviden úgy mondanám, hogy ez a felkészülést jelenti a hoszszú távú jövőre, mégpedig egy olyan változó világban, amit egyébként nagyon nehezen tudunk kiszámítani. Egy márkának, egy gyártónak vagy egy cégcsoportnak a fenntarthatóság alatt azt kell értenie, hogy a gyorsan változó világra felkészüljön, arra tudjon reagálni. Sőt, amit igazán a nagyoknál látunk, hogy nem csak reagálnak, hanem alakítják, befolyásolják is a folyamatokat. Az innováció, a műszaki fejlesztés egy nagyon fontos rész, de én nem semmiképpen nem szűkíteném csak a környezettel kapcsolatos részére, hiszen ebben a fogyasztási szokások, az értékesítési és kommunikációs csatornák legalább ennyire fontosak lesznek, csak nincsenek ennyire előtérben. Nagyon izgalmas kérdés az innováción belül a „connectivity-car”, tehát az, hogy az életünk különböző területei összekapcsolódnak az autóban, és nem szakadunk el sem a munkától, a szórakozástól, hanem az autó ezeknek a része. Ez legalább annyira divatos és előtérben lévő fejlesztési kérdés, mint az alternatív motorok vagy hajtások. – Miért pont most jött el a pillanat, az a kritikus pont, amikor minden egyes gyártó előjön az elektromos autóval? Jedlik Ányosnak is voltak már tervei az elektromos meghajtásról. Ez a fajta innovatív gondolkozás akkor is megvolt, tehát már sokkal előbb léphetett volna a piac. Ez most marketing-, valódi környezeti vagy társadalmi kérdés?

– Is-is. Ez is egy sok összetevős, soktényezős képlet. Maga a technológia, az elektromotor nagyon régóta ismert. Az elektromosság tárolása is. Porsche professzor a Lohner-Porsche hibrid autót papíron már megkonstruálta száztizenöt évvel ezelőtt, tehát a gondolat nem új. A műszaki megvalósításhoz viszont kellettek a találmányok, kellettek az új anyagok. Most már akár tömeggyártásra, tömeges használatra is alkalmas lesz. Ez a műszaki része. A másik része pedig, hogy a sajtó generálja ezt, a politika az élé-

re állt, mert látta, hogy ezzel pontokat lehet gyűjteni. Hogy milyen lesz ennek a fejlődése? Az elektromos és a hidrogén, vagy valaminek a kombinációja? Azt ma egyetlen szakértő sem tudja nagy biztonsággal megmondani, de az áttörés megtörtént. A társadalomnak egy része eljutott odáig, hogy változtatni kell és inkább hajlandó megfizetni a magasabb árat, de tenni akar valamit a környezetért. Tehát sok minden összeért és összetalálkozott, ezért van most talán ez a történelmi pont.

– Ez komoly üzleti kérdés. – Az autógyártók versenye nem műszaki verseny volt. A hibrid és az elektromos autó is minden komoly gyártónak meggyőződésem szerint húsz éve ott van már a fiókjában. Döntés kérdése volt, hogy ki mikor lép piacra. A hibrid és az elektromos autó is első számú pr-téma volt, és nem műszaki, piachódítási vagy ügyfélelőny kérdése. – A társadalom kényszeríti ki a gyártókból, forgalmazókból

– Vannak erre európai uniós programok és az itthoni Jedlik Ányos program is, bár kicsit ötletbörzének tűnik az egész. – Ez elsősorban tudati áttörés és tudatformálás. Ez jó, mert egyébként lendületet ad és továbbviszi a dolgokat. Ez majd nagyon sok mindenre ösztönzi a fejlesztőket, a gyártókat, a használókat. De ne gondoljuk azt, hogy ezzel valami óriási változás történik a környezetterhelésben, az autógyártásban vagy az autóhasználatban. Ez egy kis részsiker, ami fontos, de nagy a veszély a túlértékelésére. A sajtó és a politika erről a népszerű témáról annyi bőrt húz le, amennyit nem szégyell. Az természetes, hogy senki nem maradhat ki ebből. Folytatás a 4. oldalon


4

napi gazdaság



TREND

„Az élére kell állni a felismert vagy várható változásoknak” Folytatás a 3. oldalról

– A gyártók, a forgalmazók mit tudnak vagy mit akarnak a fenntarthatóság oltárán áldozni? A motorok egyre kisebbek, de egyre erősebbek, ez azt is jelenti, hogy egyre rövidebb élettartamuk is van. – Vannak ilyen motorok, de a verseny, ami a kisebb fogyasztás terén indult, egyértelműen az ügyfelek számára előnyös. Az alacsony környezeti terhelés meg társadalmi igény. Ezeknek a kiszolgálása elvitte arra, hogy kisebb motorokból jobb hatékonysággal és kisebb környezetterheléssel próbáljanak kihozni nagyobb teljesítményt, és ez idáig jutott. A fogyasztói társadalomban ez a gyorsabb erkölcsi elavulás régóta megvan. Ez most az autót is elérte. – Ez meg a felelős működés kérdése, tehát hogy mennyire szolgáljuk ki ezt a konzumer világot, amely láthatóan fenntarthatatlanul működik. Mi még mindig messze nem vagyunk abban a fázisban, mint a szórakoztatóelektronika vagy a telekommunikációs ipar, ahol mobiltelefonokat, laptopokat két-három évente lecserélik. Ez egy ilyen trend. Nincs olyan, hogy vegytisztán csak jót tesz a társadalommal egy-egy fejlődési irány. Jót tesz, mert megszülte az elektromos autót és elment az alacsonyabb környezetterhelés irányába, tehát ezek eredmények, de a másik oldalon vannak kisebb áldozatok is. – Az, hogy a Volkswagen és az Audi a telephelyeken egyegy elektromos töltőállomást

üzembe helyezett, praktikus dolgok, vagy ezek is inkább jelzésértékűek? – Egyelőre a jövőbe való befektetés és jelzésérték. Az országban van öszszesen kétszáz elektromos autó, a mieinkből talán tizenöt. Nyilván nem üzleti megfontolásból, hisz ennek a megtérülése a végtelenben van, de az embernek le kell tennie a voksát. – Ki fogja ezt finanszírozni? Az EU, a kormány, a gyár, vagy a forgalmazó? – A fejlesztést a márkakereskedő és az importőr finanszírozza. A javítóbázisok megfelelő átalakításához vagy kialakításához az állam, a politika hozzá tud járulni, többek között a Jedlik Ányos Klaszter. Olyan keretfeltételeket, olyan gazdasági, szabályozási feltételeket alakítanak ki, amelyek ösztönzik ennek az elterjedését, meghonosítását, az infrastruktúra kialakítását. Attól se várjunk egy csapásra csodát, de van egy befogadó és támogató környezet, ami segíteni fogja ezt az egyébként már meglévő, egyértelműen nemzetközi és hazai folyamatot. – Vannak még futurisztikusabb trendek. A Google autó, a közösségi előállítások, aztán a „car-sharing”. – Innovációban két nagyon fontos progresszív irányzat van. Az egyik az alternatív motorok vagy hajtások, a másik pedig a digitalizálás, a különböző rendszerek összekapcsolása. Ez a másik legalább annyira erős, de talán nem annyira látványos. Ma a különféle telekommunikációs rendszereket az ember úgy használja biztonsággal az autóban, mint ha a zseb-

ében lenne az egész, és ugyanúgy kényelmesen tud dolgozni velük. Egészen odáig, hogy a fejlesztések a sofőr nélküli autóig megvannak, de annak meg a jogszabályi környezete nincs meg és valószínű, hogy hosszú évekig nem is lesz. Valószínűleg a fogyasztói szokások is meg fognak változni. Az egyik ilyen a megosztott autóhasználat, ami Magyarországon még nincs, de már többen gondolkodnak, hogy elsősorban Budapesten ennek a feltételeit megteremtik. Ha valaki taxit üzemszerűen akar használni, akkor az e-Golf alkalmas erre. De akarnak-e saját tulajdonú autót? És mekkorát? És milyen hajtásút? És azt hogy akarják fi nanszírozni? Közös használat? És milyen csatornákon fogják intézni a beszerzéseiket? Honnan gyűjtik az információt? Mi lesz a szerepe a marketingnek? Mik lesznek az üzenetek? Mik lesznek az értékek, amit képvisel és az hogyan jut el? Ráadásul egyre inkább mérhető és visszacsatolható módon. Egy fenntartható fejlődésben gondolkozó cégnek ezzel legalább annyit kell foglalkoznia, mint a műszaki fejlesztéssel, és erre van is törekvés. – A fenntarthatóságnak a „boardroom”-ban a helye, hiszen nem elég csak az excel táblát, a matekot nézni, tehát beszerzést, eladást, hanem ez egy trendfigyelés, ami ma már egy nagyon komoly menedzsmentkérdés. – Persze. Az a helyzet, hogy itt nyilván mások a feladatok és nyilván mások a lehetőségek a konszern szintjén, tehát világviszonylatban, más egy európai, más egy regionális, más egy or-

ÉRTÉK

BrandTrend Sustainability Circle BrandTrend

Az egyes gazdasági, társadalmi, környezeti problémák összefonódnak. A világban meglévő, látszólag elszigetelt problémák és jelenségek miértje gyakran azonos tőről fakad. A vállalatoknak, márkáknak a megoldáshoz mégis a saját értékteremtési missziójukkal összecsengő és azokat erősítő CSR-aktivitásokkal lehet fenntarthatóan hozzájárulni. A Mumbaiban megrendezett World CSR Congressen beszélt először Kőszegi András – a társadalmi párbeszéd fontosságát hangsúlyozva – a BrandTrend Sustainability Circle-ről. A polarizált világban fennálló problémák – túlnépesedés, gazdasági és kulturális különbségek, erőforráshiány, a digitalizáció által is katalizált

generációs különbség – mind arra kell hogy ösztönözzön minden felelősen és fenntarthatóan gondolkodó társadalmi és gazdasági szereplőt, hogy ezen érintettek halmazából egy közös célon és értékrendszeren alapuló közösség jöjjön létre. A párbeszéd hozzájárul ahhoz, hog y a világban látható elszigetelt problémákat közös értékalapon sikerüljön megoldani. Szükségünk van arra, hogy az érintettek által egymás számára is megfogalmazott értékek meghatározásán túl arról is beszéljünk, miért fontos ez számunkra. A valós párbeszéd hiánya számtalan helyen tetten érhető: globalizáció és lokalizáció, digitális bennszülöttek, nők helyzete, a gazdasági erőforrások hiánya, fogyasztók,

munkavállalók, vállalatok, márkák, vallások, fogyatékkal élők, politika, környezet. Ezek az elszigetelt problémák a modern világ Bábel tornyát teremtik meg, ahol a párbeszéd az út a megoldáshoz. A valódi vezető úgy teremt értéket, hogy közben érti és érzi azokat az értékeket, melyeket az érintettjei képviselnek. Ahogyan a világ is változik, ugyanígy a dialógusokban részt vevő csoportok belső indíttatása is. Egyszerre szükséges figyelembe venni a rövid és a hosszú távú szempontokat. Vezetőként a mai reputációcentrikus világban a napi gazdasági érdeknél is fontosabb az, hogy hosszú távon milyen értékek mellett állsz ki, mint az, hogy mi az a termék, amit gyártasz és értékesítesz.

szág viszonylatában az importőr a feladata. Alapvetően a nagy trendek figyelése, kitalálása vagy részben befolyásolása, ez elsősorban mindig a nagy autógyártóknak, a konszerneknek a feladata. Minden évben tartunk egy menedzsmentmeetinget, akkor elvonulunk és gyakorlatilag a napi munkából kiszakadva néha elvont témákról is próbálunk ötletelni, konzultálni, projekteket előkészíteni. Most a jövőképről, hogy ebben a változó világban milyen trendek alakulnak ki és azokat mi hogy tudjuk fölismerni. Ezekhez hogy tudunk alkalmazkodni vagy hogy tudunk az alkalmazkodásnak az élére állni és esetleg helyenként még ezt a változó világot valamilyen módon befolyásolni is. Ez az alapkérdés. Egy teljesen újrarendeződő világban kell megtalálni a helyünket. És ez igaz Magyarországra is. Átrendeződik nagyon sok minden, a prioritások, a preferenciák megváltoznak. Úgyhogy nagyon ott kell lennünk, nyitottan, tanulóképesen ebben az egészben. – A válság után én egy kicsit nagyobb fordulatot vártam volna a gondolkodásban. A fejekben látom visszarendeződni a válság előtti struktúrákat, megint csak számokról és csak mennyiségi növekedésről beszélünk, miközben látható, hogy a válság előtti helyzetet egyszerűen lehetetlen viszszaépíteni. – A válság kitörése után mindenkinek a tűzoltás volt az első számú feladata. Átállni válságüzemmódra, kidobni az egészből a felesleges dolgokat, nem csak a költségelemeket, hanem a roszsz szokásokat, a rossz folyamatokat is.

Megtanultunk válságüzemmódban jó teljesítményt nyújtani. Most már két éve azt fogalmaztuk meg, hogy kell egy mentális váltás. Egyrészt van egy növekvő piac, tehát van egy felszálló ág, és nem szabad ugyanabban a letargiában meg ugyanabban a paszszív, vagy inkább defenzív üzletpolitikában, gondolkodásmódban maradni, mert azzal nagyot tud hibázni az ember. El kell kezdeni újra befektetni a piacra. Például a válság alatt volt a kommunikációnak egy szintje, ami fölött nem volt érdemes semmit csinálni, mert az tiszta pénzégetés lett volna. Megváltozott a szemléletmód, megváltozott a mentalitás, az eszközök, a rendszer is. – Egy nagyon erős digitális bennszülött generáció nő már föl, amely lassan oda jut, hogy önállóan dönt majd az autóvásárlásról. A fenntarthatóság is érdekli őket, vagy csak a marketingüzenet? – Azt látom, hogy a rövid távú értékek előtérbe kerültek. Gyors siker, gyors döntés, tehát az egész világ így felgyorsult. Az, hogy megbízható az autó, igazából nem elsődleges szempont. Ütős, jól néz ki, trendi, akkor az jó. Nyilván ebben a generációban is vannak nagyon értékes emberek, akik nagyon alaposan végiggondolnak dolgokat. – Összességében a fenntarthatóság az valóban akkora teret nyer az autóipar területén, amekkora szükség van rá? – Itt nagyon komoly kapitalizációval, szakemberállománnyal rendelkező cégekről van szó, úgyhogy azt a hibát nem követi el senki, hogy nem készül fel a jövőre. Egyre több olyan alkalmazott szakember van, aki jövőkutató, a különböző tudományágakat beviszik a vállalati gondolkodásba és a vállalati döntés előkészítésébe vagy a döntésekbe. Az mindegy, hogy fenntarthatóságnak hívjuk, vagy hosszú távú stratégiának. Nyilván a számok mögött annak is ott kell lennie, hogy ezeket a számokat hogyan érjük el.

Sustainability Circle

Action

Dialogue

Interest

Value

BrandTrend©


www.napigazdasag.hu

napi gazdaság

TUDOMÁNY

BrandTrend

A BASF a fenntartható fejlődés és a természettudományok kapcsolatára fókuszáló iskolai versenyt hirdet középiskolásoknak. A Jövő Hősei Tudományos Verseny a BASF kelet-európai oktatóprogramjának része. Az immár negyedik éve sikeresen működő CHEMGENERATION.COM kémiai oktatóportálon meghirdetett verseny célja, hogy megmutassa a fiataloknak a tudományok érdekes oldalait. A verseny fővédnöke, Dr. Réthelyi Miklós, az UNESCO Magyar Nemzeti Bizottság elnöke szerint: „Jövő Hősei verseny célja, hogy a fenntarthatóság eszméit és az ebben fontos szerepet játszó természettudományokat már a fiatalabb korosztály is megismerje, és a valóságban is alkalmazni tudja. Bízunk benne, hogy a ma fiatal újítói a holnap tanárai és tudományos kutatói lehetnek.” A BASF és szakmai partnerei által szervezett versenyen a jövő fi atal újítóit keresik, akik képesek a tudomány innovációit kreatívan alkalmazni egy környezetbarát megoldás megvalósítására. A versenyben részt vevő középiskolás diákcsapatoknak egy hétköznapi problémát kell megoldaniuk fenntartható módon. Ez a probléma lehet akár az iskolában tapasztalható pazarló energiahasználat vagy a túl sok hulladéktermelés – a lényeg, hogy a megoldásra tudományos eszközöket használjanak fel. A diákok a felkészülés és a feladat megoldása közben döbbenhetnek rá arra, hogy a tudomány, és azon belül a kémia és a fi zika milyen fontos eszköze a fenntartható fejlődésnek. „Tedd jobbá a világot a tudomány segítségével!” „A BASF 150 éves múltja során számos olyan technológiai felfedezést tett, melyek elősegítik a fenntartható fejlődést, kezdve a hatékonyabb energiafelhasználását segítő innovatív anyagoktól a korszerű és környezetkímélő autóalkatrészekig.” mondta Dr. Thomas Narbeshuber a BASF Hungária Kft. ügyvezető igazgatója.

Egy elkötelezett vezető. A fenntarthatóságon a jövőnk múlik Yvonne Dedericket, a TV2 Csoport társtulajdonos ügyvezető igazgatóját kérdeztük a fenntartható fejlődésről, a nők szerepéről az üzleti életben és a TV2 Csoport CSR filozófiájáról. A társadalmi felelősségvállalás terén kezdetektől fogva aktív vállalat vezetője szerint a társadalmi problémák kezeléséhez tudatos és hosszú távon fenntartható kezdeményezésekre van szükség.

désben a munkaadó szerepe és felelőssége is. A TV2 Csoportnál például a visszatérő kismamák részmunkaidőben is dolgozhatnak, de arra is van lehetőség, hogy 6+2 órában dolgozzanak, tehát 6 órát dolgoznak itt a Róna utcában, majd otthonról további 2 órában látják el a munkaköri feladataikat. Ezenkívül igyekszünk külön is segíteni munkavállalóinkat a legmegfelelőbb munkakörülmények megteremtésével, ilyen például az ÓV-LAK Program, amelynek keretein belül gyermekfelügyeletet biztosítunk a szülőknek, ezáltal a kisgyermekes anyukák is könnyebben össze tudják hangolni a munkát a családi élettel.

BrandTrend

– Az Európai Unió és az üzleti élet legkülönbözőbb területein is elindult a női kvóták bevezetése a menedzsmentben. A TV2 Csoport esetében ez az ön személyén keresztül és a vezetőségben is érvényesül már. Milyen előnyökkel jár a női vezetők foglalkoztatása? – Régóta foglalkoztat a nők szerepe az üzleti életben: számos fórumon veszek részt, és jó néhány ezzel kapcsolatos kutatást is tanulmányoztam. Többek között a McKinsey tanácsadó cégét, amely kimutatja, hogy a nők aktív részvétele egy cég felső vezetésében egyértelműen pozitív hatást gyakorol az adott cég cashflow-, pénzügyi és üzleti eredményeire. Számtalan szociológiai tanulmány is egyértelműen kifejti: a társadalom és a gazdaság is sokkal jobban működik ott, ahol a nők aktív és egyenjogú szerepet töltenek be a politikában vagy a tudományban, de ugyanez igaz a média világára is. A TV2 Csoport kimondottan nagy hangsúlyt helyez a nők foglalkoztatására, és az európai uniós irányelvekhez igazodva, kiemelt ügyként kezeljük a nemek kiegyensúlyozottságát a munkahelyen. Az összes munkavállalót tekintve 47,3 százalék, míg a vezetőség tagjai között 45,8 százalékos a hölgyek részaránya, ami pozi-

KULTURÁLIS TŐKE

Fenntartható luxus A luxussal való kapcsolatunk folyamatosan változik. A felszínessel folytatott hosszú szerelmi viszonyunk után most kezdjük magunkat kényelmetlenül érezni, sőt, elégedetlennek és kizsákmányoltnak. Pontosan nem tudunk rámutatni a problémára, de valami nincs rendben. Az egykor vágyott luxuscikkek már nem tudják a hajdani színvonalat nyújtani; elvesztették az erejüket, csábító csillogásukat és valahogy sekélyesnek tűnnek. Nagyon fontos szakaszába érkeztünk egy olyan változásnak, amely hatással van a divatra, az életmódunkra, a vásárlási szokásainkra, arra, hogy mit veszünk meg és miért. Itt az idő újragondolni a luxus defi nícióját és magasabbra tenni a mércét. Pierre Bourdieu francia szociológus szerint háromféle tőke létezik: gazdasági, társadalmi és kulturális. A kulturális tőke magában foglalja a tudást, a kész-

5

MÉDIA

A jövő hősei

Damian Santamaria


ségeket, az ízlést és az önkifejezés fontos formájává vált: meghatározza, hogy kik vagyunk. Nem mindenki rendelkezik kulturális tőkével – ahol a tudás és a tapasztalat a pénz fölé emelkedve hozzáférést és exkluzivitást biztosít – és ezt nem lehet megvásárolni. Az új, intelligens vásárlók szeretik megismerni a termék gyártási körülményeit, azaz hogy ki, hol és hogyan készítette azt. Egy olyan luxusminőségű termék, amelynek készítőjét nem ismerik el és a gyártási körülményei nem megfelelőek, ma már nem tartozik a valódi luxustermékek közé. Ma olyan termékekre vágyunk, amelyek egyszerre erényesek és vonzók. Csak a szépség és jóság ilyen egyesülése olyan, ami rendkívüli érzelmi rezonanciája révén összhangba tud kerülni a meghatározó – és növekvő – új luxust kereső csoporttal. Külön köszönet Georgia Fendleynek.

Minden jog fenntartva. ©Sublime Magazine.

tív példa a hazai médiapiacon. Legutóbb február elején bővült a felső vezetés hölgy taggal, akkor neveztük ki a TV2 Csoport tartalom- és kreatív igazgatójának Shadia Nugudot. Azt gondolom, minden nő életében komoly kihívást jelent, hogy a munkahelyén és otthon is helyt tudjon

állni, kiválóan teljesíteni. Ugyanakkor már érezhető az a tendencia is, hogy egyre több férfi veszi ki a részét az otthoni teendőkből, megosztják a feladatokat, hiszen mindkét félnek dolgoznia kell ahhoz, hogy az anyagi biztonságot megteremtsék a család számára. Nagyon fontos ebben a kér-

– Meghatározó médiapiaci szereplőként a TV2 Csoport rendelkezik CSR stratégiával, milyen irányvonalak mentén terveznek? – A TV2 Csoport hagyományosan érzékeny a társadalmi problémák iránt, ez régóta része a csatorna értékrendjének. A kezdetektől fogva kötelességünknek tekintjük, hogy kivegyük a részünket a társadalmi felelősségvállalás feladataiból. Vállalati stratégiánkhoz szervesen illeszkedik a CSR filozófiája, mely a „TV2 a Jövőért" koncepcióban foglalható össze. Eszerint elkötelezettek vagyunk a gyermekek védelmét illetően, fontosnak tartjuk a gyermekek jövőjét és az esélyegyenlőség biztosítását, támogatjuk az egészség- és környezettudatos gondolkodásmódot. Ennek részeként indult el 2013ban a CSR Best Practice díjjal jutalmazott „Süss fel nap!" programunk, valamint olyan belső kezdeményezések, mint a „Zöld iroda" és a „Családbarát munkahely" programok. Saját programjaink mellett arra törekszünk, hogy azokat a független kezdeményezéseket támogassuk, amelyek ezekkel a problémákkal foglalkoznak.


6

napi gazdaság



TERMÉSZETESEN

„A fenntartható működés nálunk nem egy jó szlogen vagy egy reklámkampány” A kozmetikumok természetességén túl a használó és a kozmetikum meghatározó kapcsolatáról kérdeztük Kajtár Zsoltot, a Yamuna alapító-tulajdonosát.

katársak kreativitását értékelve, aktív részvételükkel működik. Nem én mint cégvezető hozom egyedül a döntéseket, hanem csapatban, így a munkatársak jobban azonosulnak a változás szükségességével és tartalmával. Nagyon jó érzés számukra, hogy ők maguk formálják és valósítják meg a szükséges változásokat, ezáltal sokkal lojálisabbak, mert tulajdonképpen az övék is a cég. Olyan személyekkel dolgozom együtt, akikkel hasonló az értékrendünk.

BrandTrend

– Nagyon érdekes ebben a szektorban, hogy az alapító egy karizmatikus férfi. Mi az, amiért ezt a vállalatot létrehozta, hiszen az ön esetében nem egy befektető cégről van szó. – Miért, az inspiráció csak a pénz lehet? Engem mindig jobban motivált, hogy segíteni tudjak másoknak és hogy boldoggá tudjak tenni másokat. Ehhez nagyon jó kifejező eszköz számomra, hogy kozmetikumokkal segítsek a mindennapokban azoknak, akik csak jól akarják magukat érezni a bőrükben, vagy azoknak, akiknek valamilyen bőrproblémájuk van. Engem az tesz boldoggá, ha valakit boldoggá tudok tenni. A pénz is fontos, de nem nevezném motiváló tényezőnek. Meg vagyok győződve arról, ha valakit csak a pénz motivál, annak a produktuma nem lehet tökéletes. – Egy igazi kozmetikum a női lélekre is hatással van. A Yamuna számára mit jelent a természetesség? – A természetesség átitatja tevékenységünk minden folyamatát. De ha most a Yamuna természetességéről és a nőiség kapcsolatáról beszélgetünk, egy kicsit különcök vagyunk. Különcök vagyunk, mert nekünk a NŐ az elsődleges, nem látom, hogy minden esetben ez lenne a legfontosabb a natúr, de még a bio minősítésű termékeknél is.

Mondok egy példát, hogy érthető legyen. Most egy nagyon speciális arckrémet fejlesztünk, amiben egyedülállóak leszünk a piacon és ehhez a termékhez szerettük volna a legjobb illatot. Eljött hozzánk egy francia parfümőr, mondtam, hogy a legjobbat akarom a mi Hölgyeinknek, szóval csak ecocert-es olajat ajánljon, és az ára sem fog érdekelni. Mosolygott, és azt kérte, hogy akkor válasszak: vagy allergénmentes illatot szeretnék, ami tényleg jó minden bőrtípusra, vagy ecocert-est, ami a legmagasabb minősítési igazolás, de az allergizál. Nem kellett gondolkodnom a válaszon. Mondtam a parfümőr hölgy-

nek, hogy nekünk a NŐ az elsődleges, ezért az allergénmentest választjuk, olyan mintákat mutasson. Tehát nekünk a természetesség nem különféle üzleti hivatalok minősítésén alapszik, hanem csakis az elégedett Hölgy felhasználók visszajelzésén. – Ez a fajta természetesség a szervezet fejlődésében is követhető volt. – Organikusan fejlődtünk az elmúlt tizenkét évben. Hiszek abban, ha alapvetően a meglévő belső erőforrásokra építünk, akkor stabilabban tudunk hoszszú távon fejlődni. Módszerünk a mun-

– Az egyik legnehezebb feladat a hagyománytisztelet és az innováció összehangolása, ezt hogyan sikerül megvalósítani? – Számomra mindig fontos volt a család, ezért természetes, hogy a hagyományokat is hozom magammal. A Yamuna kozmetikai márka építésében is a hagyományokra, elvekre támaszkodom és az innováció is ezekre épül. Az eszközök mindig változni fognak, de a hagyományok, az elvek és értékek biztos, stabil alapot jelentenek az innovációhoz. Szerintem enélkül nem lehet elégedettségben élni és dolgozni. – A fenntarthatóság alatt sokan sokfélét értenek. Mit jelent ez a fogalom önnek? – A kezdetektől törekedtünk arra, hogy őstermelőktől szerezzük be az alapanyagokat, ezzel hozzájárulva a térség fejlődéséhez. Nagyon fontosnak tartom azt is, hogy a hátrányosan kezelt női munkavállalókat foglalkoztassuk. Ahhoz, hogy természetes kozmetikumokat állítsunk elő, az is hozzátartozik, hogy ne szennyezzük a környezetünket, ezért a tavaly átvett új üzemünkben a fűtést és az

energiaigényünk nagy részét a legmodernebb hőcserélővel és az általunk termelt zöld energiával oldjuk meg. A fejlődésünkkel szeretném elérni, hogy Kaposváron több családnak tudjunk megélhetést biztosítani. Rendszerben gondolkodunk. A fenntartható működés nálunk nem egy jó szlogen vagy egy reklámkampány, néha észre sem vesszük, mert már rutin a mindennapokban. Szóval arra buzdítom minden vállalkozótársam, hogy fenntartható élettereket hozzon létre, mert félő, ha ilyen irányba megyünk tovább, akkor éppen a cél fog elveszni, hogy a gyermekeinknek biztos, boldog jövőt adjunk. – A Yamuna márka mind minőségben, mind az által képviselt vízióban és márkaüzenetben egy nemzetközi márka érzetét kelti. Mik a tervei, hogyan látja az európai piacot és ehhez kapcsolódóan a Yamuna jövőjét? – Természetesen organikusan szeretnénk továbbra is fejlődni. Az elmúlt három évben letettük az alapjait annak, hogy a nemzetközi piacra is ki tudjunk lépni. Szervezetileg, infrastruktúrában és technológiailag nagyon sokat fejlesztettünk. A Yamuna márkát szakértő tanácsadóval fejlesztjük és így fogunk elindulni egy nagyobb nemzetközi megmérettetésre. Nagyon izgalmas időszak záródik le, és ezzel egy nagyon izgalmas munka fog elkezdődni. Több országban kipróbáltuk már a termékeinket, és mind árban, mind pedig minőségben izgalmas alternatíva leszünk az ottani hölgyeknek is. Bízom benne, hogy ezzel a piacbővítéssel Kaposváron több családnak tudunk biztos megélhetést nyújtani.

BRANDING

Fenntarthatósági storytelling – az hat, ami egyszerű A márkanarratíva, a brand storytelling manapság divatos fogalom, bár tulajdonképpen mindig is létezett. A bonyolult számadatokkal és technológiai leírásokkal teletűzdelt fenntarthatósági üzenetekkel sokkal könnyebben azonosulna a társadalom, ha nem meggyőzni, hanem megérinteni szeretnénk a fogyasztókat. Meséken keresztül érünk, növünk, értünk meg, dolgozunk fel akár bonyolult dogokat. A nemzetek saját meséi, a magyar mesék lenyűgözően sokszínűek, bölcsek és tanulságosak. Néha útjelzőként, néha elrettentésként, de mindenképp társként szolgáltak generációknak. A márkáknak itt a lehetőség, hogy új hősöket teremtve, a fogyasztókat bevonva közösen tegyék jobbá a világot. Hiszen a digitális világban vége az egyirányú kommunikációnak. A történetek egymásnak átadva gyakran megváltoztak. De az alapüzenetük ugyanaz maradt. A mai digitális társadalom újra lehetővé tette a visszatérést az ősi ösztönökhöz. Mert bár a technológia változott, az emberi belső ugyanaz maradt. A fogyasztók része-

sei lehetnek történeteknek, márkasztorikhoz csatlakozhatnak, együtt írhatják a vállalatokkal a márkák történetét. A digitális technológia robbanásszerű fejlődése és az emberek nagy részének „megosztásra” való igénye is errefelé mutat. Ez egy nagy esély a vállalatok és márkák számára is. A világon fennálló fenntarthatósági problémák számadata és szakértői véleményei behálózzák a sajtót, mindenkihez eljutnak és tudatossá válnak. Ahhoz hogy a CSR aktivitásainkba a fogyasztókat jobban involváljuk, a mai bizalomhiányos társadalomban át kell hidalnunk a társaságok, illetve márkák és fogyasztók, érintettek és akár a generációk közötti távolságot. Ez egyszerűbb feladat akkor, ha az adott vállalat a tudatos márkaépítéssel eddig is foglalkozott. A saját core-bizniszünkhöz és a saját márkaértékeinkhez illeszkedően kell megtalálni a saját fenntarthatósági missziónkat, fenntarthatósági sztorinkat. Hiszen amikor a márka egy ügyhöz csatlakozik, sőt jobb esetben egy ügyet teremt, valójában egy saját márkát épít. A történeteknek nemcsak hogy erejük van, hanem meg is engedik, hogy a márkánk víziójába az érintettek is be-

pillantást nyerjenek és azt megéljék. Ezek a narratív utazások és a megteremtett hősök magukkal ragadhatják a márkák közönségét és valós márkaközösségeket hozhatnak létre. A fenntarthatósági konferenciák és sajtóközlemények gyakran tényszerűen terhelik rá az emberekre a problémákat, amelyek napi szinten a megoldási készségtől gyakran távolabbra visznek. Meg kell találnunk a márka saját értékeire alapozva azokat az érzelmi szálakat, amelyekkel meg lehet találni a fogyasztóval az értékalapot. A BrandTrend márkatanácsadói módszertanában használt dialóguson keresztül meg lehet a közös értéket találni, majd a közös érdekre az aktivitásokat ráfűzni és megtalálni a közös sztorit. Mivel a márka sem csak a fogyasztók számára, hanem minden érintett számára egyfajta percepció, ezeket a történeteket nemcsak a kommunikációs csatornákra, hanem az érintett közösségekre is érdemes adaptálni. Nagyon bonyolult egy autó, egy klímaberendezés menürendszere, sőt egy iPhone is bonyolult, de a fogyasztók megértik, mert az üzeneteik egyszerűek és érzelmi alapon bevonnak. Az üzeneteket tehát nem lebutítani, hanem leegyszerű-

síteni kell, úgy, hogy kellő számú ember jól megértse és azonosuljon vele. A „sustainability storytelling” azonban a „brand storytelling”-nél kicsit több. A fenntarthatósági problémák valósak, valós szereplőkkel, saját fájdalmakkal és esélyekkel, nyitott lehetőségekkel a jövőben. Ezért van szükség az előkészítéséhez valódi párbeszédre a társadalom szereplőivel. Ez üzleti szempontból is nagy esély a vállalatok számára, hiszen a termékek és a szolgáltatások gyakran ha-

sonlóak vagy egyformák. A termékbenefiteken túl érdemes arról beszélni, hogy a mi márkánk és vállalatunk mivel járul hozzá, hogy valóban jobbá tegyük a világot. A fenntarthatósági területeket a márkaépítéssel egy platformon kezelve, a CSR aktivitásokkal valódi win-win szituációt lehet létrehozni a márka CSR befektetések terén. dr. Jánosy Zsuzsanna, ügyvezető igazgató, márkatanácsadó, BrandTrend


www.napigazdasag.hu

napi gazdaság

FELELŐS MŰKÖDÉS

FELSŐOKTATÁS ÉS GYAKORLAT

Költségek helyett hatás Ez a cikk egy új indiai törvény CSR tevékenység-re vonatkozó részeit vizsgálja. A törvény értelmében az ott működő cégek profitjának 2 százalékát a közösség hasznosítja – a „közös érték” szemléletmódra alapozva. Mostanáig a CSR jellemzően olyan tevékenységeket foglalt magában, mint az adakozás, a jótékonyság vagy emberszerető, szociális érzékenységgel megáldott emberek meghatározott vállalati osztályok bevonásával történő akciói – anélkül, hogy bármiféle elképzelésük lett volna a projektek kimeneteléről, a kiadások hatásairól, vagy hogy egyáltalán mi az, ami működik és mi nem. Ezeken kívül a CSR PR típusú tevékenységeket és alkalmazotti juttatásokat foglalhatott magában. Ezek helyett kívánatos lenne egy valóban céltudatos CSR stratégia kialakítása a vállalat érintettjeivel a kiemelt területeken. A költségszemléletű jótékonysági tevékenység esetében a cég eleget tesz az adományozó szerepének, hiszen a pénzt megkap-

ta a fogadó fél. Utána az adakozó nem tudhatja, hogy a támogatást hogyan hasznosították, a megfelelő célra használták-e fel. Ugyanakkor nem megfelelő célra történt felhasználás esetén a vonatkozó károkról sem szerez tudomást. Azoknak a CSR kezdeményezéseknek, amelyeket egy vállalat szociális érzékenységgel bíró dolgozói koordinálnak, nem kezelik átfogó projektként a támogatás kérdését. Ezenkívül a vállalatnál a CSR-ral foglalkozó kollégák lehet, hogy meg tudják indokolni, hogy miért támogassák kedvenc kezdeményezésüket, de ettől még lehet, hogy ezek a kezdeményezések teljesen eltérnek a cég elsődleges érintettjeinek prioritásaitól. A PR-központú CSR tevékenység pedig ellenséges reakciót váltott ki azokból, akik úgy érezték, nem jutottak hozzá a másoknak nyújtott előnyökhöz, még akkor is, ha a feltételezett kedvezményezettek sem kapták meg az ígért előnyöket. Gyakran előfordul, hogy egy feltételezett kedvezményezettet csalódás ér, mert a cég reklámjaiban, PR kiadványaiban feltüntetett előnyök valójában nem jutottak el hozzá ilyen formában. A PR-orientált CSR tevékenység azonban a bizalom megerősítése helyett a félelem és a bizalmatlanság érzését fokozza. Az új törvény CSR-rel foglalkozó rendelkezései ösztönözhetik a cégeket ennek az ellentmondásnak a feloldására: elsősorban az értéklánc vizsgálata a fontos. Több lépésben kell

feltérképezni, hogy kire, mire, hol, hogy van hatással a vállalat fő tevékenysége, illetve ki, mi, hol, hogy van hatással a vállalatra most és a jövőben. A helyzet feltérképezése és a kivezető út kialakítása az érintettekkel együttműködve hosszú távon kiváló eredményekhez vezethet. Tervezhetővé válnak a CSR kezdeményezések fejlődést elősegítő programtervei, amelyekkel érdemben lehet kezelni a problémákat és valóban a fejlődést támogatni. Egy projekt keretei közt megvalósuló program elkötelezett munkatársakkal, mérhető eredményekkel és tényeken alapuló beszámolókkal hiteles hátteret helyezne az idáig akár idegennek és nem teljesen hitelesnek ható zöld propagandaelemek mögé. A vonatkozó anyagok független szakér-

tői elemzése így csak egy szükséges formalitás lenne, mielőtt a CSR-ral foglalkozó vezető aláírná a nyilvánosság számára készülő jelenést. Fontos tehát az érdekelt felek elkötelezett együttműködése a szükséges fejlesztések végrehajtásához, illetve az is, hogy a CSR csapat összpontosítson arra, hogy a költségek helyett a hatásokra koncentráljon. Ez azt is jelentené, hogy a központi menedzsment belső elszámoltatásával ellenőriznék a projektet, ugyanakkor a gyakorlati megvalósítás továbbra is képzett, eredményorientált CSR csapathoz lenne delegálva. Természetesen ehhez szükség van a kapacitás növelésére mind a menedzsmentnél, mind pedig a nagyszámú, már létező CSR csapatoknál, kialakítva egy hatékony együttműködést közöttük. A törvény lehetőséget ad számos cégnek, hogy rálássanak és végre kihasználják azt a fontos elemet, amiről jelenleg talán csak egy homályos képük van – a felhasznált támogatások hatékonyságát. A rendelkezés arra ösztönzi a vezetőket, hogy felelősséget vállaljanak a cégek részvényesei nyújtotta támogatások sorsáért: jelentéseket készítenek számukra arról, hogy a támogatások felhasználásával végzett tevékenységek hogyan generálnak hozzáadott értéket a vállalat érdekeltjei, érintettjei s ezáltal a vállalat számára. Paresh Tewary, a CSR Times Magazin elnöke és főszerkesztője az indiai Újdelhiben


KÖNYVAJÁNLÓ

„Valódi gyakorlati tapasztalatot szerezni és megismerkedni a munkaadók világával”

1. KŐSZEGI ANDRÁS

Ez a CSR – 51 felelős beszélgetés

2. JEREMY RIFKIN

The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism

3. ROBERT HARDING

CSR: The ultimate overiew on CSR and its stakeholders. For your thesis or for further reading

Napjainkban igen jelentős változások zajlanak a felsőoktatás és a gyakorlat viszonyrendszerében. Az elmúlt évekre jellemző dichotómia, ami az akadémiai jelleg és a gyakorlatias képzés harmonizálását az első dominanciájával és az utóbbi másodlagosságával „oldotta meg”, ma igencsak új helyzetbe került. Tudjuk, hogy a legelőrelátóbb cégek már beépültek a – főleg a műszaki – felsőoktatásba a legtehetségesebb hallgatók „levadászása” céljából, amit én igen hasznosnak gondolok. Azonban a képzési folyamatokban való jelenlét talán lehetővé teszi végre, hogy a kiváló gyakorlati szakemberek oktatói munkáját az akkreditációs folyamatokban is elismerjék, és a felsőoktatási intézményeket ne büntessék, ha ilyen embereket alkalmaznak. A hallgatók számára a karrierjüket meghatározó feltétel, hogy már felsőoktatási tanulmányaik alatt miképpen tudnak belépni a szakmába, valódi gyakorlati tapasztalatot szerezni és megismerkedni a munkaadók világával. A Bologna-rendszerű felsőoktatásban az alapszakok (BSc, BA) kimeneteli követelménye a megszerzett ismeretek gyakorlati alkalmazásának a képessége, a végzett-

7

ség közvetlen munkaerő-piaci hasznosítása. Ezt a célt úgy elérni, hogy a diák csak olyan oktatóval találkozik, aki a mesterszakos oklevél megszerzése után azonnal tanársegédként oktatni kezdett, majd tudományos fokozatot szerzett, és úgy lett vezető oktató, hogy egyetlen percet sem dolgozott azon a szakterületen, ahol az általa oktatott tudást alkalmazni kell – hát, erősen kétséges. Ezért fontosnak tartom, hogy a felsőoktatásban az akadémiai vonal mellett emancipálódni tudjon az úgynevezett professzionális vonal, amely elsősorban nem a tudományos kutatásra, hanem a gyakorlati alkalmazásra fokuszál és kutatási eredmények mielőbbi gyakorlati hasznosítását segíti. A Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola számára mindig is egyik meghatározó teljesítmény- és sikerkritérium volt a képzés gyakorlatias jellegének biztosítása, a munkaadó szervezetek igényeinek folyamatos követése, a hallgatók valódi szakmai gyakorlatának megszervezése és támogatása. Dr. habil. Vass László CSc. rektor, főiskolai tanár, Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola

4. JEFFREY D. SACHS

Age of Sustainable Development

5. PHILIPP RIEDERLE

Wer wir sind, und was wir wollen Ein Digital Native erklärt seine Generation


8

napi gazdaság



FENNTARTHATÓ ÉLETTÉR

„A legfőbb érték az ember” 2015-ben ünnepli fennállásának 350. évfordulóját Magyarország vezető építőipari cégcsoportjának anyavállalata, a Saint-Gobain. A francia hátterű, 64 országban jelen lévő vállalkozás Európa egyik legpatinásabb folyamatosan működő társasága, a párizsi tőzsde CAC– 40 indexének legrégebbi alapítású tagja. Piros Attila, a Saint-Gobain Construction Products Hungary Kft. Rigips diviziójának ügyvezetője beszél fenntarthatóságról és a vállalat működéséről. BrandTrend

– A fenntarthatóság hosszú távú, felelős gondolkodást igényel. Mi volt az alapvető érték, ami lehetővé tette, hogy ez a vállalat 350 éven át fennálljon? – Az elhivatottság a jövő iránt. A vállalat soha nem a napi kihívásokat tartotta szem előtt, mindig a jövőre fokuszált. Már a cégalapítás kori első döntést is az befolyásolta, hogy ne kelljen a jövőben drága kincstári vagyonból egy idegen országbeli manufaktúrát finanszírozni. A pénz maradjon helyben és hozzátéve a szaktudást, hoszszú távon prosperáló üzem elégítse ki a francia igényeket. – Rendkívül gyorsan változik a társadalom, a technológia, a kommunikáció. Hogyan lehet ezt túlélni, ezekhez alkalmazkodni? – Nem szabad tétlenül várni a csodát. A kutatásra és fejlesztésre folyamatosan költeni kell. Sokat. Csak az elmúlt évben a hét nemzetközi k+f központunkban és közel 100 fejlesztőlaborban dolgozó 3700 kutatónk munkájának eredményeként 350 világszabadalommal védett újításunk volt. Nem véletlen, hogy a Saint-Gobain a világ száz legtöbb szabadalommal rendelke-

ző cége között van, tagja a leginnovatívabb vállalatok top 100-as csoportjának. A legnagyobb képzőintézetekkel és a legjobb startup cégekkel dolgozunk együtt. Csak egy érdekes adat: minden negyedik termékünk olyan, ami öt éve még nem létezett. – Nyilvánvalóan nemcsak alkalmazkodni és változni kell, hanem egy ilyen innovatív vállalat maga is irányítója trendeknek, illetve a működésével alakítója a társadalomnak is. Az innovációnak milyen szerepe van a fenntarthatóságban? – Hadd idézzem ezzel kapcsolatos cégfilozófiánkat: „A mindenki számára elérhető és fenntartható élettér elérése érdekében olyan termékekre fokuszálunk, melyek szavatolják az épület termikus teljesítményét, komfortot biztosítanak és egyúttal környezetbarát megoldást kínálnak.” Olyan termékek fejlesztésére koncentrálunk, amelyek az új energetikai kihívásokra reagálva lehetővé teszik, hogy eljussunk az alacsony energiaigényű épületektől a pozitív energiamérlegű (energiatermelő) épületekig. – A Saint-Gobain alapítványa az elmúlt hat esztendőben 48

ország 200 nonprofit szervezetét támogatta. Mi alapján választanak a támogatandó szervezetek között? – A világ vezető építőipari vállalataként tudjuk, mennyire fontos, hogy az élhető lakókörnyezet mindenki számára elérhető legyen. Fontos, hogy a támogatandó szervezettel, aktivitással is ki tudjuk fejezni, melyek vállalatcsoportunk legfontosabb értékei, miszerint: a fenntarthatóság, a környezetvédelem és az energiahatékonyság, amelyek mintaként szolgálnak a jövő nemzedékének egy tudatosabb élettér kialakításához. Társadalmi felelősségvállalási tevékenységünkben fontos szempont, hogy munkatársaink személyesen is részt vegyenek a támogatott projektek megvalósításában. A Habitat for Humanity Magyarországgal megvalósuló, Elsőként Lakhatást! kezdeményezés nagyszerű példája ennek. – A cégcsoportnak közel 200 ezer munkatársa van. Hogyan lehet fenntarthatóan egy közös vállalati kultúrát létrehozni és életben tartani? – Minden új kollégánk, a bejáratot átlépve már ezzel az eszmeiséggel találkozik. Folyamatosan tájékoztatjuk és képezzük őket. Közösen, őket is bevonva ötletelünk. Kétévente külön erre szánunk egy teljes napot, amikor a munkahelyi biztonság, a dolgozóink egészsége és a fenntartható környezet szerepel a fókuszban. Ha ez a kultúra a mindennapok része, már nem nehéz ezt életben tartani és jól működtetni.

Kajtár Zsolt, Yamuna

Kőszegi András, BrandTrend

„Amikor egy márka egy ügyhöz csatlakozik, vagy egy ügyet hoz létre, azzal már márkát épít” Kozma Imre atya, Máltai Szeretetszolgálat

„Az egyéni érdek oly mértékben elhatalmasodott, mintha nem is lennénk közösségi lények”

Weisz Fanni, fotómodell, esélyegyenlőségi aktivista

„Fogadjuk el egymást, érezzük, hogy egyformák vagyunk”

Pieter, Inka, KLM Royal Dutch Airlines

„A fenntartható működés nálunk nem egy jó szlogen vagy egy reklámkampány. Néha már észre sem vesszük, mert rutin a mindennapokban”

EZ A FENNTARTHATÓSÁG

„Sokkal inkább befektetés, mint költség”

Kanyó Roland, dm – drogerie markt

„Nagyon fontos a hitelesség”

„Befektetésként érdemes kezelni a támogatásokat”

ha ezt érthetően kommunikáljuk, ez minden másra is hatással lesz. – Milyen világot szeretne építeni a gyerekeinek? – Olyan sokan elmondták már, hogy a földet kölcsönkaptuk gyermekeinktől és unokáinktól. De csak mondani nem elég. Ha a világ legnagyobb vállalatai ezt komolyan is gondolják, úgy, mint a Saint-Gobain, akkor ez lehet egy élhető, szép világ. Sok-sok gondtalan emberrel, akiknek nem kell már azon idegeskedni, hogy egészséges környezetben nevelje fel a saját gyermekeit. Én ebben hiszek. És amióta itt dolgozom, egyre jobban.

Prof. Dr. Kerekes Sándor, Corvinus Egyetem

Mezei Rudolf, Medistance

„Lehetne csinálni egy olyan világot, amelyik fenntartható”

„A márkához kapcsolódó hiteles kommunikáció egy olyan értékkel kapcsolatban, mint az egészség, elengedhetetlen" Eppel János, Porsche Hungaria

„Az élére kell állni a felismert, vagy várható változásoknak" Nevelős Orsolya, Siemens

„A komoly innovációval rendelkező technológiai vállalatok fogják tudni megadni az emberiség problémáira a valódi válaszokat”

Marosi László, Meló-Diák

„Minden érintett szereplő igényét fel kell mérni, és �igyelembe kell venni a megoldásaink kidolgozása során”

Dr. Molnár Klára, Magyar Adományozói Fórum

Vosmeer, Jan-Willem, Heineken

„A márkaüzenetben relevánsnak kell lennie a fenntarthatósági üzenetnek is”

– A vállalaton kívül a fenntarthatóság minden egyes társadalomban mást és mást jelent. Mást jelenthet az otthon, egy épület, a víz jelentősége vagy akár egy-egy emberi érték is. Hogyan tudnak ennyi piacon megfelelni a társadalom elvárásainak? – Kérdésében ott volt a kulcs. A legfőbb érték az ember, ő van a középpontban. Minden döntésünk, fejlesztésünk ezt tartja szem előtt. Ha termékeink felhasználói, a velünk dolgozó kollégák vagy a beszállító és kereskedő partnereink látják, hogy célunk az emberek életminőségének javítása,

Piros Attila, Saint-Gobain

„A kutatásra és fejlesztésre folyamatosan költeni kell.”


www.napigazdasag.hu

napi gazdaság

9


ZÖLD ÜZLET

Fotó: Reuters

Feszegetik a határokat, amelyek elősegítik a fenntartható fejlődést

Az üzleti vállalkozások és márkák képviselői Délkelet-Ázsiaszerte olyan fenntarthatósági programokat keresnek, amelyek értékesebbé teszik vállalkozásukat. A térség továbbra is a világ egyik leggyorsabban fejlődő gazdasági régiója, de a gazdasági virágzásnak nagy ára van: a természeti erőforrások hihetetlen mértékű kihasználása. A Nemzetközi Energetikai Hivatal becslése szerint (International Energy Agency’s estimate.1) Délkelet-Ázsia energiafelhasználása 2035-re 80 százalékkal fog növekedni. 2015 meghatározó év Délkelet-Ázsia számára. A tíz tagállamból álló Délkelet-ázsiai Nemzetek Szövetsége (ASEAN) egy szabadkereskedelmi zóna létrehozását tervezi egy olyan területen, ahol a lakosság száma meghaladja a 600 milliót és a GDP 2,2 trillió USA-dollárnak felel meg. Az ASEAN tagjai célul tűzték ki, hogy a projekt megvalósítása során a „környezeti fenntarthatóságot biztosítják” egy regionális technológiai hálózaton keresztül, amely technológiatranszfereket és klímaügyi kezdeményezéseket is támogat. Tehát a zöldenergia- és zöldtechnológia-szektor üzleti lehetőségekben bővelkedik. A zöld út választása egyben olyan kihívás, amely hatással van a gazdaság többi ágazatára is, ezért ne becsüljük alá a többi szektorban rejlő lehetőségeket. A vállalkozások azonban tartsák szem előtt az OECD figyelmeztetését (recent study 2), mely szerint a régió zöld növekedésre történő felkészítésének feltétele, hogy kormányzati, törvénykezési és infrastrukturális szinteken „alapvető változások” menjenek végbe. A Szingapúri Tőzsde nemrégiben kihirdette, hogy a bejegyzett vállalatok számára kötelező lesz a fenntarthatósági jelentés. Ennek következtében most számos vállalatnál nagy a riadalom. A rendeletek hatékony eszközök arra, hogy feszegessék azokat a határokat, amelyek elősegítik a fenntartható fejlődést. Európában nem ismeretlenek számunkra a brüsszeli rendeletek hatásai – legyenek azok jók vagy rosszak. Így tehát a fenntarthatósági jelentéstétel szabálykövetési kérdés lesz. A Directgreen GRI (Globális Jelentéstevő Kezdeményezés) G4 minősítésű fenntarthatósági jelentéstevő és adatgyűjtő eszköze a már bejegyzett és a közeljövőben bejegyzésre kerülő vállalatoknak nyújt segítséget az új szabályozási környezetre történő felkészülésben. Azonban az üzleti vállalkozások és márkák képviselőit az a még érdekesebb kérdés is foglalkoztatja, hogy hogyan segíti elő a fenntarthatóság a növekedést. Túl hosszú időn át gondoltuk úgy, hogy a fenntarthatóság a költségvetés kiadási oldalához tartozik. Elérkezett az idő, hogy a fenntarthatósági elvek alkalmazása kapcsán végre a nyereségre gondoljunk. Ezt persze könnyebb kimondani, mint megtenni.

A Directgreen honlapján (http://www.directgreen.net) megvizsgáltuk a legfőbb globális trendeket, amelyek fenntarthatósági programtervezéshez adnak iránymutatást. Ezek a programok előnyösek a vásárlók számára, nyereséget hoznak a vállalkozóknak és jótékony hatásai szélesebb társadalmi körökben is megmutatkoznak. Arra a következtetésre jutottunk, hogy az erőforrások szűkössége és az éghajlatváltozás, a demográfiai növekedés hatásaival és a társadalmi változásokkal összeadódva játsszák a legfőbb szerepet a nem fenntartható jövő felé vezető úton.

Az ebből eredő globális kihívások környezeti kérdések (éghajlatváltozás kezelése, energiakérdés megoldása) és társadalmi problémák (élelmiszer-ellátás biztosítása, szegénység csökkentése) keveréke. Nem meglepő, hogy az embereket ezek az ügyek aggasztják. Az embereket, azaz minket, együtt az ügyfeleinkkel, a szomszédjainkkal, a gyerekeinkkel és az unokáinkkal. Mindnyájunkat foglalkoztat vásárlásaink fenntarthatósági hatása és úgy gondoljuk, hogy egy jobb jövő kialakításában fontos szerepe van az üzleti felelősségvállalásnak. Egy új nemzetközi kutatás (New research3) szerint, amely az ezredforduló utáni első generáció, a Z generáció üzleti és fenntarthatósági szemléletmódját vizsgálta, a megkérdezettek közel háromnegyede osztja a fenti véleményt. Az is kiderült, hogy Délkelet-Ázsiában e korcsoport számára a társadalmi kérdések fontosabbak, mint a környezetvédelmi problémák. Ez nem jelenti azt, hogy ezek a fiatalok nem törődnek a környezettel, csak azt mutatja meg, hogy könnyebben tesznek valamit a közvetlenül az embereket érintő problémák ügyében. Érdekes azonban, hogy a jövő fogyasztói úgy gondolják, hogy nekik is van felelősségük abban, hogy a világ jobb hely legyen. 59 százalékuk azt nyilatkozta, hogy akár lakhelyüktől távolabbi üzletekben és szolgáltatóknál is vásárolnának, ha tudják, hogy azok működésükkel egy jobb világ létrejöttét segítik. Ezek az eredmények összhangban vannak egy korábbi tanulmány eredményeivel (Regeneration Roadmap4 on rethinking consumption), amely arra a következtetésre jutott, hogy globális szinten a fogyasztók kétharmada részt szeretne vállalni a megoldásban, és együtt akar dolgozni a vállalkozásokkal és a márkák képviselőivel egy jobb világért. És ez jó hír az üzletnek. Ezért indítottunk el egy vásárlói fenntarthatósági programot, amely elősegíti, hogy a vevő és az eladó együttműködjön a zöldebb üzlet kialakítása érdekében. Így egyszerre növekedhet a hűséges vásárlók száma – és fejlődhet a vállalkozás. A délkelet-ázsiai vállalkozások tehát a fenntarthatósági elveket követve úgy nyerhetnek, hogy olyan fenntarthatósági programokat hajtanak végre, amelyek a fent említett társadalmi kérdésekre megoldást jelenthetnek – szerencsére nem egyedül kell a jó ügyért dolgozniuk. Még sosem volt ennyire meggyőző üzleti érv a fenntarthatóság, mint napjainkban. Servé Sondeijker, a Directgreen alapítója

A Directgreen egy olyan fenntarthatósági program cégek és ügyfeleik részére, amely elősegíti, hogy a vevők és az eladók a zöldebb vásárlás érdekében együttműködjenek. 2015-ben elnyerte a World CSR Congress „A Globális Fenntarthatóságért Díjat” (World CSR Congress Global Sustainable Leadership Award)

Powered by MWE


10

napi gazdaság



TÁRSADALMI BEFEKTETÉS

Ez érdekli a vállalati támogatókat 2015-ben Az elmúlt öt évben jelentős változásoknak lehettünk tanúi mind az üzleti, mind a nonprofit szektorban. Így nem meglepő, hogy a vállalatok támogatói, adományozói tevékenységének ösztönzését szolgáló adókedvezmények köre és azok mértéke is átalakult, több új támogatási forma is megjelent, így 2015-ben is elérhetők olyan új lehetőségek, amelyeket a vállalatok beilleszthetnek támogatói portfóliójukba. A Magyar Adományzói Fórum nemrég egy áttekintést készített az aktuális kedvezményekről a hazai vállalatok szakemberei számára.

Amennyiben a vállalat fenntarthatósági, CSR-stratégiájának része a sport támogatása is, érdemes inkább a nonprofit formában működő, a tömegsportot és a tehetséggondozást szolgáló szervezetek javára dönteni a kedvezményezett partnerek kiválasztásakor.

MILYEN VÁLTOZÁSOKRA SZÁMÍTHATUNK 2015-BEN?

BrandTrend

MI JELLEMEZTE AZ ELMÚLT ÉVEKET? A nonprofit szervezetek támogatása kapcsán 2011 hozta a legnagyobb változást a 2011. évi CLVI. törvény megjelenésével. A törvény szerint közhasznú szervezet támogatása esetén az adományozó vállalatok eseti támogatások alkalmával csökkenthetik adózás előtti eredményüket a támogatásként nyújtott adomány értékének 20 százalékával, illetve tartós adományozási szerződés esetén további 20 százalékkal, azaz az adomány értékének 40 százalékával. A vállalati kedvezmények szempontjából a legnagyobb változást ugyanakkor a látvány-csapatsportok tao-

támogatásának bevezetése jelentette, mivel ez minden korábbinál vonzóbb kedvezményeket kínált a támogatást vállaló cégek számára. A társaságiadó-kedvezmények rendszere természetesen nemcsak az öt látványcsapatsport támogatására ad lehetőséget, de hasonló megoldást kínál a kultúra terén is, pontosabban a fi lmgyártás és az előadó-művészeti szervezeteknek nyújtott támogatásokhoz kapcsolódva.

Amikor egy vállalat saját támogatási, társadalmi befektetési portfóliója kapcsán mérlegeli, hogy melyik támogatási megoldás a legkedvezőbb számára, mindenképpen ajánlott az elérhető kedvezmény nagysága mellett más, szakmai szempontokat is figyelembe venni. Egyedül az előadó-művészet esetében feltétel, hogy közhasznú nonprofit szervezetek részesüljenek a támogatásban, emellett mind a filmgyár-

tás, mind a sport esetében a nonprofit szervezetek mellett támogatáshoz juthatnak olyan professzionális, forprofit gazdasági szervezetek is, amelyeknek támogatása a nemzetközi CSR-szervezetek, mint például a London Benchmarking Group által meghatározott definíciók alapján sokkal inkább az üzleti szponzorációhoz sorolható, semmint a jótékony célú vállalati támogatások közé.

A legtöbb cég számára idén az ún. felajánlás lesz a fő újdonság, amely 2015. január 1-jétől választható. Ez a támogatási forma is a tao-támogatások három nagy területéhez kapcsolódik, de az érdemi eltérés a taó-hoz képest az, hogy az adminisztrációs terheket az állam vállalja magára. Az új konstrukció lényege, hogy a cég egy NAV-nyomtatványon, illetve adóbevallásában rendelkezik arról, hogy adóelőlegének egy részét milyen célra és melyik szervezet támogatására ajánlja fel, így a támogatottak – ha megfelelnek a szükséges feltételeknek – már az adóhatóságon keresztül kapják meg az öszszeget és nem szükséges szerződést kötniük a céggel, illetve igazolást kibocsátani számára. Szintén sok, főleg a kutatás-fejlesztés terén aktív, illetve az innovatív iparágakban működő vállalatot érinthet, hogy 2015-től társaságiadóalap-kedvezményt lehet igénybe venni a felsőoktatási intézmények támogatási megállapodása alapján, legalább öt évre vállalt támogatása esetén is.

www.volkswagen.hu

A valaha volt legcsendesebb forradalom

Der Golf. Das e-Auto. A Golf generációkon át formálta fejünkben a mobilizációról kialakított képet, és ezalatt a világ egyik legnépszerűbb és legtöbb elismerést begyűjtő modellje lett. Csupán idő kérdése volt, hogy egy új fejezet kezdődjön ebben a sikerekkel teli történetben. Ez a pillanat most elérkezett: íme az új, tisztán elektromos meghajtású e-Golf.

Az új e-Golf kombinált energiafogyasztása: 12,7 kWh/100 km, CO2-kibocsátása: 0 g/km. Az üzemanyag-fogyasztási és CO2-kibocsátási értékek az előírt szabvány (715/2007/EK rendelet) jelenleg érvényes változata szerint kerültek meghatározásra.

VWM_078_e-Golf_Parbeszed_278x202.indd 1

08/04/15 14:23


www.napigazdasag.hu

napi gazdaság


11

FELELŐS MÁRKÁK

CSR és márka. Csak egységben működnek

Carsten Baumgarth & Lars Binckebanck

A FENNTARTHATÓ FEJLŐDÉS STRATÉGIÁJA VAGY A CSR-IDEALIZMUS MÉG NEM TEREMTIK MEG A CSR-MÁRKÁT Az egész világra kiterjedő REP Trak 2013-as tanulmány szerint a MICROSOFT-nak, a THE WALT DISNEY COMPANYnek, a GOOGLE-nak és a BMW-nek van a legjobb hírneve a vállalati társadalmi felelősségvállalás területén. A UNILEVER 2014-ben a különböző stakeholderek (érdekeltek) szemszögéből egy, a GlobeScan és SutainAbility által végzett tanulmány szerint ismét „Sustainability Leader“ lett. De ténylegesen „felelős márkák” ezek? A vevők automatikusan asszociálják a vállalatokkal a CSR-értékeket? Nem igazán! A megvezetett vállalatok éppenséggel bár ambiciózus fenntartható fejlődési stratégiákat követnének, de ezeket nagyrészt még nem váltották valóra és ezek gyakran külső nyomásból erednek (társadalmi szervezeteken, a médián, törvényhozókon, potenciális munkavállalókon keresztül.) Másrészt a fenntarthatósági szakemberek dicsérik az olyan vállalatokat, mint a BAUFRITZ (előre gyártott elemekből épülő házak), MANOMAMA (ruházat) vagy AURO (festékek). De szélesebb vásárlói körnél élveznek preferenciát ezek a nevek? Nem, mivel csak feltételesen ismertek a vevők számára és így a CSR legjava nem is tud a megfelelő preferenciák bázisául szolgálni. A „felelős márkák” akkor jönnek létre és csak akkor sikeresek hosszú távon, ha a „CSR-márkaidentitást” megfelelő kommunikációval kötik össze, mely ahhoz vezet, hogy a vevők és más érdekeltek, akik a márkát ismerik, CSR- értékekkel aszszociálják azt és ezek a CSR-értékek preferenciához (pl. vásárlás, továbbajánlás, munkavállalónak jelentkezés) is vezetnek. Az ilyen „felelős márkák” elemzéséhez és menedzsmentjéhez teljes magyarázat szükséges, mely a továbbiakban ismertetett CSR-márkamodellben ábrázolható.

A CSR-MÁRKAMODELL REDUKÁLJA A KOMPLEXITÁST ÉS NÖVELI AZ ÉRTHETŐSÉGET A hiteles „felelős márkák” azáltal tűnnek ki, hogy CSR-koncepciójuk jelentősen túlmutat a rövid távú és operatív akciókon. A CSR a márkavezetés és kommunikáció központi tartalmát képezi. Az általunk javasolt CSR-márkamodell az alábbi alapvető elgondolásokon alapul: 1. Egy „felelős márka” alapját a CSR-márkaidentitás képezi, amely nem közvetlenül alakítható, hanem a pozicionálás, vállalati kultúra és tényleges magatartás teljes összhangjának eredménye. 2. A „felelős márkák” nem automatikusan jönnek létre, hanem a belső és külső érdekeltekkel való hatékony kommunikáció által. 3. A CSR-márkakommunikáció csak akkor lehet effektív, ha megfelelő CSR-márkaidentitás áll rendelkezésre. 4. A CSR-márkamodell építőelemei (pozicionálás, vállalati kultúra, magatartás, kommunikáció) mind specifi kus sikertényezőkkel rendelkeznek. A modell a „felelős márkát” egy belülről, a márkaidentitásból keletkező koncepcióként interpretálja, ami öt építőelemet foglal magában: (1) Pozicionálás (ill. vízió): Ez az építőelem tartalmazza a (felső) vezetőség explicit döntését a márka alapvető orientációjáról, melynek fontos alkotórészei a vállalat víziója és missziója. Sikertényezők ezen a szinten: a) a CSR-márkapozicionálás kötelező érvényűen, írásban rögzített b) a CSR a márka pozicionálásában széles körben (társadalmi, ökológiai és ökonómiai fenntarthatóság) lefedett c) a CSR-értékeket a felső vezetőség saját („altruista”) indíttatása élteti

d) a CSR-értékek nagyban vonatkoznak a tulajdonképpeni üzleti modellre (2) Vállalati kultúra: Ez olyan értékeket foglal magában, melyeken az összes munkatárs osztozik. A sikertényezők ezen a szinten az alábbiak: a) A vállalat belső, CSR-orientált szimbólumokat (pl. elektromos autók, fairtrade- kereskedelemből származó kávé) állít fel b) A vállalat belső, CSR-orientált normákat (pl. energiatakarékossági irányelvek, fenntarthatósági megbízott) állít fel c) A CSR-értékek minden munkatárs számára fontosak, éltetik azokat és aktívan kiállnak értük (3) Magatartás: Ez alatt a vállalat konkrét, belülre és kívülre ható intézkedéseit kell érteni. A vállalat társadalmi felelősségvállalási vonatkozása az értékteremtési folyamat segítségével a beszerzéstől és gyártástól az értékesítésen át egészen az újrahasznosításig leírható és értékelhető. A kínált szolgáltatásoknak is fel kellene mutatniuk a propagált CSR-értékeket. Továbbá meg kell ítélni, hogy a CSR-szempontból releváns intézkedések minden működési területet és regionális telephelyet felölelnek-e. Részletesen a következő sikertényezők azonosítható: a) A CSR-értékeket a teljes értékteremtési láncolatban (a beszerzéstől az újrahasznosításig) valóra váltják b) A CSR-értékek a támogató vállalati folyamatokban (pl. ügykezelés) is megvalósulnak c) A CSR-értékeket minden telephelyen és a saját vállalati határokon kívül is (pl. beszállítók) figyelembe veszik d) A CSR-értékeket explicit módon a kínált termékekbe és szolgáltatásokba is átültetik

e) A kínált szolgáltatásokra a CSR-orientáltság ellenére a fő teljesítésre nézve is magas minőség (pl. hosszú életűség, dizájn) jellemző (4) Kommunikáció: Ez az építőelem figyelembe vesz minden kívülre irányuló személyes vagy mediális kapcsolatot az érdekeltek különböző csoportjaival. Itt CSR-szempontból különösen a szavahihetőség fontos. Részletesen a következő sikertényezők vezethetők le: a) A kommunikáció magas fokú szavahihetősége az átláthatóságon keresztül, ellenőrizhető adatokról szóló igazolások (pl. CSR-jelentés, tanúsítványok, részesülés CSR-orientált díjakban), nyitottság és állandóság b) A kommunikáció a CSR-értékekre fokuszál c) A márkaépítés (pl. név, színek, logó) fel tud mutatni CSRvonatkozást d) Interakció a különböző érdekeltekkel e) A CSR-értékeket átélhetővé teszik az érdekeltek számára (5) Hézagok [gaps]: Az első négy elemnek lehetőség szerint magas összhangban kell állnia. Rögzítési hézag áll fenn akkor, ha a márka felső vezetőség által propagált és rögzített orientációja nem vág egybe a dolgozók által éltetett elvekkel és értékekkel. A tapasztalási hézag a vállalat tényleges magatartásának (pl. termékeinek) és a vállalat kollektívája által éltetett értékeknek az eltéréseiből ered. A valóra váltási hézag azt jelenti, hogy a rögzített CSR-értékeket nem váltják valóra konkrét magatartásmódokban. Végül szavahihetőségi hézag akkor keletkezhet, ha a CSR-márkaidentitás és a kívülre irányuló kommunikáció nem egyezik egymással. Ez a négy hézagra való felosztás az elemzési egyszerűsítést szolgálja. A valóságban egy erős CSRmárka a mind a négy modellelem közötti szimultán egyezés által keletkezik.

A CSR-MÁRKAMODELL NEM „ELEFÁNTCSONTTORONY”, HANEM PRAKTIKUS MENEDZSMENTI SZEMPONT A felvázolt CSR-márkamodell segíthet a márkafelelősöknek abban, hogy saját márkájukat a fenntarthatóság irányába fejleszszék, vagy abban, hogy új márkákat már a kezdetektől fogva „felelős márkaként” építsenek fel. Egy általános orientációs funkció mellett a modell márkaaudit alapjául is szolgálhat, ami a minőségi audithoz hasonlóan egy vállalat márkavezetését teljes egészében kiértékeli külső auditcsapaton keresztül, így feltárja az erősségeket és gyengeségeket és javítási folyamatokat kezdeményez. Ezenfelül a modell a benchmarking szempontjának értelmében segíthet a más iparágakban ajánlott eljárások felismerésében, mely támogathatja a saját szervezeti tanulást. Továbbá a bemutatott CSR-márkamodell Németországban a „Német Fenntarthatósági Díj (kategória: márka)” nevű fontos elismerés alapjául is szolgál. Baumgarth, C.; Binckebanck, L. (2014): A CSR-márkavezetés és -kommunikáció ajánlott eljárásai, in: Sustainable Marketing Management, Kiadó.: Meffert, H.; Kenning, P.; Kirchgeorg, M., Wiesbaden, 175–213. o. Prof. Dr. Carsten Baumgarth, Prof. Dr. Lars Binckebanck


12

napi gazdaság



KREATÍV KÖZÖSSÉG

A harmadik ipari forradalom és a kapitalizmus vége? Míg Magyarországon márka- és fenntarthatósági kommunikációs tanácsadóként gyakran zavart csend és mosolygás közben korrigáljuk a „cséer” kifejezést a beszélgetések során, vagy a fenntarthatóság fogalmát próbáljuk többé-kevésbé elfogadottá tenni, addig az USAban már egy új globális civilizáció csíráiról beszélnek.

sokat, vallási háborúkat, más világrészeken rég meghaladott területfoglaláson alapuló vitákat, nemzeti identitáson alapuló háborúkat, természeti erőforrásokért folyó konfliktusokat szemlélhetünk egyszerre. Közben van egy része a társadalomnak, a millenniumi generáció, amelynek tagjai együtt fejlődnek a technológiával és más összefüggéseket látnak. Azzal a tudással rendelkeznek, hogy hogyan függenek össze a dolgok az egész világon.

Mi viszi majd előre az új világot Rifkin szerint? A kapitalizmus meghajtója a verseny. A verseny fontos. Sok innováció származik a versenyszektorból, de ennek az ellenkezője is igaz. Az elmúlt időszak egyre több innovációja jön a versenyszektoron kívülről. Az internet a Pentagon fejlesztése, az Iphone szinte öszszes alkatrészének fejlesztése nyilvános pénzből finanszírozott innovációként született. Vagy nézzük csak az új generációt, amely megoszt blogokat, saját zenéket, nyílt forráskódú szoftvereket. A versenyszektorban is a vállalatok gyártóból egyre inkább szolgáltatóvá, „tudásmegosztóvá” szeretnének nőni, viszont mindezt azért, hogy saját rendszerüket az új játékszabályok szerint restaurálják. Hogyan történhet meg ez a paradigmaváltás fenntarthatóan? Hiszen fennáll a veszélye annak, hogy az új típusú társadalom létrehozó vállalatai válnak egy extrém technokrata és szociokrata elitté egy időszakban, ahol a szociális és hovatartozási „szükségben” élő narcisztikus fiatalok könnyen kapcsolódásra bírhatók. Talán itt van az ideje, hogy a XIX– XX. századi szakszervezeti mozgalmak a digitális világra szabva újraéledjenek. Egy biztos, ne feledjük! Az új rendszer szereplői is mi leszünk. Hagyomány, tradíció és a tudás tisztelete, szakma, erkölcs nélkül az új típusú rendszer ugyanolyan sebezhetővé válhat, mint a mostani kapitalista modellünk.

a fejlődés nem áll meg és csak az marad a csúcson, aki hajlandó állandóan megújulni – ez vonatkozik a játékosra és a stábra egyaránt. A stábhoz az edzőkön kívül rehabilitációs csapat is tartozik – orvos, terapeuta, dietetikus, masszőr. A modern futballvilágban minden csapatnak vannak sportpszichológusai, mentális edzői. Fontos szerepet játszik a technológia alkalmazása is. Manapság szinte mindent kiválóan lehet mérni: a játékosok aktuális terhelhetőségét (laktátteszt), ennek megfelelően lehet pihentetni vagy terhelni a sportolót, ami által minimalizálódik a sérülés veszélye. Fotocellás mérőkkel a labdarúgó gyorsaságát, reflexeit, reakciósebességét mérik, hisz a mai topsportban minden a kis részleteken múlik – századmásodperceken, azon, hogy hogyan táplálkozik, mennyit pihen/al-

szik egy játékos. A modern technológia segítségével remekül lehet mecscseket analizálni, így a hibákból tanulhatnak a játékosok, valamint az edzők is. A futballban fontos szerepet játszanak a játékosügynökök, hisz ők azok, akik a legnagyobb kapcsolati hálóval rendelkeznek, ami szükséges ahhoz, hogy egy tehetséges játékos híre el is jusson a megfelelő célcsoporthoz. Nem egyszerű a megfelelő ügynök megválasztása sem, viszont fontos, hogy egy olyan személy álljon a futballista mellett, akiben bízik és aki bízik és hisz a futballistában, akinek céljai, értékrendszerei egyeznek a sajátjaival, egyszóval akivel kompatibilis a játékos, hiszen csak a harmonikus együttműködés, a bizalom – még nehéz időkben is az egymáshoz kötő lojalitás – vezet el a közös célokhoz.

Dr. Jánosy Zsuzsanna, BrandTrend

Jeremy Rifkin szocioteoretikus számára természetes, hogy államfők fogadják és elfogadják. A „The zero marginal costs society” című, paradigmaváltást előrevetítő könyve egy teljesen új típusú társadalom és gazdasági rendszer vízióját fogalmazza meg. A kapitalizmus alapellentmondása, hogy a fogyasztás fokozásáért a gyártási költségeket próbáljuk csökkenteni, ami miatt a rendszer egy spirálba kerül és egyre működésképtelenebbé válik. Egy optimálisan kapcsolódó társadalomban ezeket a költségeket nullára lehet csökkenteni. Az új modell a paradigmaváltást követően a „Share economy”. Bár látszólag ez az új kollaboráción alapuló társadalom kommunisztikus jegyeket hordoz, vannak vállalatok, amelyek „kicsiben” hasonló modellben működnek. Cégeknek, mint a Facebooknak vagy a Google-nak sikerült emberek milliárdjai számára működővé tenni a megosztáson alapuló gazdaság virtuális működési modelljét. Vajon

átvihető mindez a való világra? Valós-e az új út, egy közös kreatív közösség útja, ami három dolgon alapul és részben az internet tulajdonságaira is épül? A kommunikációs hálózat, logisztikai hálózat és a „smart grid”, azaz az információs és kommunikációs technológiák segítségével gyűjtött információk automatizált felhasználása megfelelő módszer a hálózat hatékonyságának, megbízhatóságának, gazdaságosságának és fenntarthatóságának növelésére.

A világ egyik legerősebb ágazata már azzal a kérdéssel szembesült, vajon a „car sharing” modell által az autógyártás 80 százaléka feleslegessé válik-e. Működőképes lehet-e a megosztáson alapuló autóhasználati modell? A tömegek számára bizonyára. Ma csak reggel a híreket olvasva különböző világok egymás mellett élését tapasztaljuk, amelyek láthatóan, alapvetően különböző fejlődési szakaszokban vannak. Törzsi konfliktu-

TEHETSÉG

Fenntarthatóság a labdarúgás utánpótlás-nevelésében BrandTrend

A fenntarthatóság minden tevékenység legfőbb célja, legalábbis annak kellene lennie! Természetesen a világ legnépszerűbb sportjában, a futballban is téma, azaz cél a fenntarthatóság. A rossz hír: sajnos nincsen rá recept. A labdarúgásban emberek dolgoznak emberekkel, így soha nem lehet általánosítani, kiszámítani a jövőképet, képtelenség ragaszkodni elméletekhez, mert ami

működik Szabó Lacinál, nem biztos, hogy helytáll Tóth Marcinál is. Természetesen léteznek alapszabályok, amelyek általánosan érvényesek, ezek betartása megkönnyíti a folyamatokat. A munka fenntarthatóságát a futballban, valószínüleg mindenki véleménye szerint, a tartós siker, sérülések minimalizálása határozza meg, vagyis az, hogy míg tíz-húsz éve harmincévesen a játékos „öregnek“ számított, manapság még negyvenévesen is jó néhányan képesek csúcsz-

szinten teljesíteni. A labdarúgás az utolsó húsz évben rengeteget fejlődött – igazi tudománnyá vált. Ha azt mondjuk, foci, akkor az, amit a tévében vagy a stadionokban a pályán látunk, csak töredéke a háttérben zajló kemény munkának. A munka legfontosabb része már utánpótláskorban kezdődik. Sőt már előtte, hisz ahhoz, hogy az edzők hosszú távon minőségi munkát tudjanak végezni, szükség van a szakmai stáb megfelelő képzésére és állandó továbbképzésére, hisz

UNIVERSAL TRADE S.R.O., MELINDA SOMOGYI, MILAN MARTINOVIC. Ügynöki szempontból szintén lehetetlen receptet adni, hogyan lesz egy játékos fenntarthatóan sikeres. Minden játékos egy új sikertörténet. Vitathatatlan viszont, hogy szükségesek a jó gének, tehetség, szorgalom, kitartás, kemény munka és egy óriási adag szerencse is – és a tehetségnél talán még fontosabb, ahhoz, hogy valakit még az utókor is fenomenális játékosként emlegessen, a tehetség és a mentális erő kombinációja. Végül az egészet dióhéjban leegyszerűsítve úgy fogalmaznánk meg: emberek vagyunk és a fenntarthatóság érdekében a kluboknak, menedzsereknek, játékosoknak is emberien, tisztelettel kell bánniuk egymással. A legfőbb cél, hogy embereket neveljünk, akik a pályán kívül is helytállnak az életben. Individuálisan figyelmet kell fordítani a játékos fejlődési szakaszainak a nehézségeire és ezeken át kell őt segíteni, azaz egymást. Az életben a célok mindig módosulnak. Nem szabad elfelejteni, hogy a foci egy játék, egy szerelem: csak abban tudunk sikeresek és jók lenni, amit szeretünk. Nem mindenki toptehetség. Nem mindenkiből lesz Cristiano Ronaldo. Ezt a szülőnek és az edzőnek is el kell fogadnia. De ha egy sportoló szeret focizni, élvezi amit csinál, akkor mindenkinek a maga szintjén garantált a futball fenntarthatósága.


www.napigazdasag.hu

napi gazdaság

INTERJÚ

„Nagyon fontos értékeket tudnak teremteni” Az önkéntesség önmagában véve nemes dolog, de – mint sok mindent – a vállalatok ezt a szót is kezdik kisajátítani. Nagyon sok olyan kifejezés, szó van, amit a nagyvállalatok aktivitásai adott esetben félrevisznek, mint például a felelősségvállalás, a fenntarthatóság. F. Tóth Andrással, az Önkéntes Központ Alapítvány ügyvezető igazgatójával beszélgettünk. BrandTrend

Sok mindent nem értünk, és úgy érzem, hogy az önkéntesség üzenetét sem nagyon, azon túl, hogy unalomig emlegetjük, elmegyünk óvodakerítést festeni. Mi is az önkéntesség? Az önkéntesség klasszikus értelemben egy szabad akaratból, szabadidőben végzett tevékenység, ami a legtöbb esetben egy kiegészítő tevékenység. Nagyon kevés olyan ember van, akinek az életét elsősorban ez tölti ki. Ezt munka mellett, család mellett, hobbi, sport mellett végzik az emberek, azt is lehet mondani, hogy egyfajta hobbitevékenység, de szerintem annál sokkal komolyabb, mert van egyfajta társadalmi elköteleződés, mindig van egy olyan ügy mögötte, amit jó esetben a tevékenységet végző ember nagyon fontosnak tart. Térjünk rá a vállalatokra, mert itt mégiscsak a márkák önkéntességi programjairól beszélünk. Van, aki azt mondja, hogy egy vállalat ne csináljon önkéntességi programot, mert nem ez a feladata. Van, aki meg azt mondja, oké, csináljon, de akkor azt ne nevezzék társadalmi felelősségvállalásnak, hanem inkább üzleti tréningnek. Legtöbbször vezényszóra mennek az emberek önkéntes munkát végezni, és azt mondják, hogy ezt a társadalmi felelősségvállalási programjuk keretén belül teszik. Hol van a határ, hová lehet kategorizálni ezt a tevékenységet? A vállalatok nem tudják kisajátítani ezt a területet, be tudnak kapcsolódni. Én az együttműködésekben és a partnerségekben hiszek, és azt látom, hogy ez az a terület, ahol a vállalatok megértik és megérzik, hogy milyen nagy lehetőségük van. A mi tapasztalataink alapján egyébként nem vezényszóra, hanem az esetek túlnyomó többségében saját szabad akaratból végzik a vállalatok munkatársai ezeket a tevékenységeket. Jogi értelemben a munkaidőben végzett tevékenység nyilván nem számít önkéntesnek, de abban a tekintetben, hogy ez tényleg nem a vezérigazgatónak a parancsára, hanem csak az ő kérésére, vagy adott esetben más munkatársaknak a javaslatára vállalják fel az emberek, én ilyen tekintetben ezt önkéntes vállalásnak tekintem. Összességében az én megközelítésem szerint ez gyakorlatilag a vállalat felelősségvállalási politikájának, tevékenységének szerves része, azzal együtt, hogy ezáltal nagyon fontos értékeket tudnak teremteni a szűkebb vagy tágabb környezetben. De ami szerintem lényeges – és ezt egyre többen kezdik megérteni –, hogy ennek az értékteremtésnek a vállalaton belüli hatása talán még hatványozottabb. Hogyan teremt értéket ez a vállalaton belül? Akkor ez egy tréning. Szerintem nem tréning. Nyilván van, aki ezt karitatív csapatépítésként aposztrofálja. Szerintem elképesztő különbség van egy karitatív csapatépítés és egy vállalati önkéntes program között. A csapatépítésnél az a lényeg, hogy a különböző módszerek, technikák ki tudják fejteni a hatásukat. Itt azért mindig van egy ügy, egy feladat, van egy cél, amit szolgál ez a tevékenység és ez a program, és elsősorban azért mennek oda az emberek, hogy azt a befogadó intézményt, azt a szervezetet tudják segíteni. A tevékenységek nagyon sokféleképpen szolgálják a közösség, a társadalom értékét és előremozdulását. Itt nyilván lehet a fizikai munkavégzésre gondolni, ami elsősorban ezeknél a programoknál megjelenik és ami látható. De talán, ha belegondolunk abba, hogy azt a szakértelmet, amit ezeknek a vállalatoknak a munkatársai megszereztek, kamatoztatni tudják a közjó javára, akkor ennek a dimenziói sokkal szélesebbre tudnak nyílni. Amikor egy vállalaton belül az önkéntes munkával egyfajta értékképzés jön létre, akkor ez végül is a vállalat profitcéljait szolgálja. Egy vállalat nyilván nem csak önmagáért a jóért csinál bármit is. Az önkéntesség és a profitorientáltság hogyan fér meg egymás mellett? És itt van a lényeg, nagyon jól rákérdeztél. Ez a kettő szerintem tökéletesen megfér egymás mellett, sőt egymást maximálisan kiegészíti, mert nem kizáró ok a vállalat profitszerzési orientáltsága és ezzel párhuzamosan a közösségi érdekek szolgálata. Mert ezeken a tevékenységeken keresztül a munkatársaknak a készségei, képességei csiszolódnak, fejlődnek, és ez hosszú távon mindenképpen egy sikeresebb vállalatot eredményez, aminek az eredményeképpen valószínűleg még az eredményességi mutatók is javulhatnak. Szerintem ezt viszonylag könnyen végig lehet gondolni. Azok az emberek, akik jól tudnak együttműködni, akik váratlan feladatokat gyorsan tudnak megoldani, valószínűleg ezt nemcsak a vállalati környezeten kívül, hanem a vállalati környezetben, a mindennapokban is tudják hasznosítani. Számos általunk szervezett

program eredményeképpen arról számolnak be ezek a munkatársak, hogy valami más beindult, másképpen kezdenek egymással kommunikálni, együtt dolgozni, más a légkör, más az elköteleződés, másként tekintenek magára a vállalatra is ezáltal, hogy ilyen programoknak, ilyen tevékenységnek teret adnak. Valahogy a légkör is változik, és én azt gondolom, hogy nincs olyan cég, amely ezért ne tenne nagyon sokat, hogy a munkatársai mindennap úgy jöhessenek be, hogy itt érdemes dolgozni, ez egy jó hely. Ez nagyon fontos, hogy ezt kijelentjük, hogy a profit és az önkéntesség, a felelősségvállalás kéz a kézben járhat, hiszen nagyon sokszor éri a vállalatokat vagy akár a magánszemélyeket is az a vád, hogy álságos ez a tevékenység, mert ebből neki valamilyen haszna származik. Pedig talán akkor ez egy win-win szituáció. Igen. Szerintem nagyon fontos kimondani, hogy mind magánszemélyeknél, mind vállalatoknál valamifajta haszon, megtérülés, érték, érdek van ebben. Annál az embernél is, aki ezt csupán a jóérzés kedvéért csinálja, mint egy szóló önkéntes, van valamifajta megtérülés ebben a kapcsolatban, ebben a tevékenységben. Természetes, hogy egy nagyvállalat egy sokkal komplexebb rendszer szerint értékeli, hogy miért érdemes neki egy ilyen programot elindítani, hol vannak a megtérülési pontok. De szerintem ne legyünk naivak a tekintetben, hogy egy ilyen értékelésnek pontosan meg kell történnie és pontosan látniuk kell a cégek képviselőinek is azt, hogy számukra ez hogyan és miképpen térül meg. Látni most már itthon is egészen sikeres programokat. Milyen tapasztalatok vannak itthon? Az látszik, hogy egyre többen indulnak el ezen az úton. Az Önkéntes Központ Alapítványt is folyamatosan keresik meg kisebb és nagyobb cégek konzultációs jelleggel, hogy beszéljünk arról, hogyan lehetne kialakítani egy-egy ilyen programot. Van, aki egy csoporttal szeretne elmenni, van, aki az egész cégben gondolkozik, van, ahol a felső vezetőket szeretnék elsősorban bevonni, de az látszik, hogy az önkéntességről alkotott kép alapvetően pozitív. Tapasztalatok azt mutatják, hogy a legtöbb cég, amikor vállalati önkéntes programokban gondolkozik, elsősorban fizikai jellegű munkákra gondol, és szerintem ez rendben van. Mindennek van egy ideje és rendje, el kell kezdeni ezeket a programokat, be kell vinni a vállalat szervezeti kultúrájába, ennek gyakorlatilag meg kell ágyazni, szerintem nem lehet egyből az ötödik lépcsőfokon kezdeni ezt az utat. Most annak van az ideje, hogy elkezdjünk intenzíven azon gondolkozni, hogy ezeket az eredményeket hogyan tudjuk a pro bono szaktudás alapú tevékenységek felé elvinni, amit egyébként itthon is és nemzetközileg is látunk, hogy sokkal komolyabb együttműködéseket és felkészülést igényel mind a vállalat, mind a fogadó intézmény vagy szervezet részéről. A civil szervezetek hogyan tudják ezt kezelni? Mert nem elég ekézni a nagyvállalatokat, sokszor azért – lás-


13

suk be őszintén – a befogadó oldalon is van tudásbéli, szemléletbéli és sokféle más probléma. Számunkra egyébként – mint közvetítőknek, szervezőknek – ez okozza az egyik legnagyobb kihívást. Folyamatosan kell azon dolgoznunk, elsősorban intézményeknél, nem civil szervezeteknél, hogy megértessük velük, mik ennek az együttműködésnek az alapjai, mik azok a peremfeltételek, amik nélkül ez nem fog működni. Azt is szoktam mondani, hogy egyfajta interkulturális párbeszédről van szó, mert a valóság, a mindennapi működés elképesztő módon különbözni tud egy civil szervezetnél, egy szociális, egy gyermekjogvédelmi intézetnél és egy multinacionális vállalatnál. Egész egyszerűen mások az időtávok, más a nyelvezet, más a működési ritmusa. Gyakorlatilag szinte minden más, ezért is nagyon izgalmasak ezek a találkozások, amiből az intézmény dolgozói, a civil szervezetek, de a nagyvállalatok munkatársai is elképesztően sokat tanulnak. De jól éreztél rá erre a dologra, és ez nagyon fontos kérdés, hogy hogyan, miképpen tudják a civil szervezetek, az intézmények felkészíteni magukat arra, hogy azokat a munkatársakat, akik erre rászánják az idejüket, megfelelő módon tudják fogadni. Azt gondolom, ebben áll az egyik legfontosabb felelősség, a segítséget jól kell tudni fogadni, és ha ez nincs meg, akkor hosszú távon nem fog működni ez a partnerség, mert nagyon komoly elvárások vannak. Mondtad, hogy az önkéntesség leginkább a fizikai munkában jelenik meg. Nemzetközi szinten mik a legfőbb trendek, már egészen jól látható, hogy merre fordul az önkéntesség? Az látszik, elsősorban Észak-Amerikában, de nem kizárólag, hogy egyre több fantáziát látnak – ahogyan az előbb említettem – a pro bono szakértelmen alapuló együttműködésekben. Én azt látom, hogy ezt tekintik a társadalmi felelősségvállalás, a vállalati önkéntesség egyfajta komoly megnyilvánulási terepének. A fizikai munkákat – értse mindenki jól – egy kicsit a futott még kategóriába sorolják. De az igazi komoly fantáziát és az igazi nyereséget, az innovációt ezen a területen látják a nagyvállalatok. Mindenkinek ajánlom a figyelmébe az abillionpluschange.org honlapot, amely az amerikai nagyvállalatoknak elképesztő közösségét vonta be. Gyakorlatilag kétmilliárd dollárnak megfelelő pro bono felajánlás gyűlt össze ennek a kezdeményezésnek a keretében, és látszik, hogy gyakorlatilag egymást érik azok a cégek, amelyek azt látják, hogy a szakértelmüket is bizonyos időkeretek közé szorítva, nyilvánvalóan fölajánlva támogatják a helyi közösségeket, a nonprofit szervezeteket s az erre rászoruló intézményeket, mert olyan tudás birtokában vannak, ami sok esetben abszolút hiányzik a civil szervezetnél. Mi a célotok, az önkéntességet mint tevékenységet, mint fogalmat, mint irányelvet hová szeretnétek eljuttatni? Az Önkéntes Központ Alapítvány a kezdetek óta azon dolgozik, hogy az önkéntesség Magyarországon közkedvelt, elfogadott fogalommá és tevékenységgé váljon. Én azt gondolom, hogy az elmúlt tizenegy évben ebben nagyon komoly eredményeket sikerült elérnünk. Az elmúlt évek szélesre nőtt partnerségei révén is célunk az, hogy ez minél inkább beivódjon a vállalatok felelősségvállalásába, és ne számítsanak különcnek azok a cégek, amelyek jól működő önkéntes programokat működtetnek. Gyakorlatilag minél többen megértsék, hogy ez egyébként a cég belső építkezésének az egyik leghatékonyabb, legsikeresebb eszköze, amiért érdemes tenni, és meszsze nem csak a segítségről szól, hanem az építkezésről és arról, hogy egy olyan munkatársi gárda jöjjön létre, amely húz, amely motivált, amelyik hajlamos az innovációba belefogni és mindennap jó érzéssel kezdi és fejezi be a napjait.


14

napi gazdaság



EGÉSZSÉGGONDOZÁS

„Ez egy ténylegesen új kategória” Az egészségügy bonyolult működési feltételeket, eszközöket tartalmaz. Az egészségügyi szolgáltatások, termékek brandingje meglehetősen új trend szerte a világban. Magyarországi jó példákkal ez idáig még nem is nagyon találkoztunk, ezért kérdeztük a Medistance-ról Mezei Rudolfot, a Promecom ügyvezető igazgatóját.

– A fenntarthatóság nálunk kétirányú is lehet. Az egyik irány az, hogy olyan technológiákat, olyan anyagokat alkalmazunk, ami környezetbarát. Alapvetően a gondozási rendszer is roppant nagy terhet vesz le – mint az utazás, az energiafelhasználás – a különböző környezeti hatásokról. A másik azonban egyértelműen az emberi erőforrásnak a fenntarthatósága, az emberi erőforrás megfelelő szinten tartása. Ebben mi komoly szerepet szánunk a gondozási rendszerünknek, és a jövő is minden felelős vállalatvezetőnél vagy döntési pontnál ebbe az irányba fog haladni.

BrandTrend

– Az egészségügyi szolgáltatások valós igényeket oldanak meg, de a társadalomban állandóan csak félelem, időhiány van, valahogy a kommunikáció nagyon elcsúszott. – Amikor egészségügyről beszélünk, elsőre mindig a betegség jut eszünkbe, és magára az egészséges emberre nincs is megfelelő kifejezésünk. Amikor találkozunk egy kórházi miliőben valakivel, akkor azonnal beteg vagyunk, vagy páciens, holott semmi bajunk, esetleg egy szűrésre, egy állapotfelmérésre jöttünk és teljesen egészségesnek érezzük magunkat. Az egészségügynek még egy igazán minőségi hiánya, hogy megfogalmazza azt az egészségtudatos magatartást, azt az egészségről való gondolkodást, egyáltalán egy folyamatos gondozást, amihez nyilván egy folyamatos állapotfelmérés is tartozik. Ez most érkezett el. Az egészség tényleg egy olyan érték, amit tényleg most már a helyén kell kezelnie minden embernek, legyen szó fiatalról, idősről. – Nyilván vannak ebben partnereik.

– Azok az attribútumok – az állandóság, a minőség, legfőképpen a hitelesség –, ami az ő know-how-jukat, az ő tudásbázisukat, az ő partneri hálózatukat jellemzi, ez az alapja a mi munkánknak is, a mi jelenlegi tevékenységeinknek és jövőbeni terveinknek is. Alapvetően egy hiteles márka, a márkához kapcsolódó hiteles kommunikáció egy olyan értékkel kapcsolatban, mint az egészség, elengedhetetlen. Ennek a komplexitásához pedig nyilván professzionális szakembereket vontunk be. – Az öngondoskodás megint csak egy erős trend a világban, Magyarországon ezzel meglehetősen gyengén állunk. A Medistance rendszerrel, szolgáltatással demokratizálják ezt a területet, az egészséggondozásnak vagy az öngondoskodásnak a lehetőségét.

– A gondozási rendszernek a lényege az, hogy nyilván a résztvevők – akár egy családtag, akár a szakembergárda – mindenkor egy megfelelő, valid tájékoztatást kapnak az adott, esetleg távol lévő más családtagról vagy betegről. Mint ilyen, tulajdonképpen az öngondoskodás ezzel a rendszerrel, akár a beteg, akár az egészséges ember otthonában is megvalósul. Lehetőség van arra, hogy távol lévő családtagokról vagy magunkról megfelelő döntésekkel, megfelelő egészségügyi támogatásokkal gondoskodjunk. – A másik trendi terület a fenntarthatóság, a CSR. Itt nagyon érdekes, hogy maga az alaptevékenység, az egészséggondozás szolgálja a fenntarthatóságnak az emberi, humánerőforrás részét.

– A magyar innovációk mindig is meghódították a világot. Ki tudnak lépni konkrétan ezzel a márkával, a Medistance-szal a világpiacra? Ezen a területen meglehetősen komoly versenytársak vannak, az Apple-től kezdve mindenki az egészségre fokuszál. – Az első és az egyik legfontosabb dolog az, hogy megtaláljuk a helyünket, megtaláljuk piaci szereplőként azt a közeget, ahol mi hatékonyan tudunk együttműködni. Nyilván az együttműködő partnerek tudatosan úgy kerülnek kiválasztásra, hogy a saját területükön a legmagasabb szintű tudással és professzionális háttérrel rendelkezzenek. Nagyon sok versenytárs van, de ha jól választjuk ki a partnereinket, és mi hiteles és értékes know-how-t tudunk számukra biztosítani, úgy örömmel viszik külföldi piacra. Ez reményeink szerint hozza magával a nemzetközi sikert. Ez közösen gyümölcsöző együttműködés lesz.

– A telemedicina egy utópisztikusan hangzó műszó, mely a jövőt idézi. Ez az infokommunikációs eszközök megjelenését jelenti az orvos–beteg kapcsolatban. A ti úttörő szerepeteknek és a Medistance egészséggondozási rendszernek köszönhetően már meg is jelent a magyar egészségügyi intézményrendszerben. Mennyire veszít ezáltal az orvos beteg–kapcsolat személyességéből, mit jelent ez a gondozottak, hozzátartozók számára ? – A folyamatos interaktív adat- és személyes telefon- vagy skype-kommunikációval a gondozott sokkal közelebb kerül az orvosához, és akár az őt motiváló, gondozásban részt vevő családtagjaihoz. A lényeg az, hogy a beteg köré egy egész sereg kizárólag rá figyelő gondozót, egy egész közösséget szervezünk és kapcsolunk öszsze folyamatos kommunikációval akár képernyőn is. – Milyen előnyöket hoz a telemedicina elterjedése az egészségügyi intézményrendszerben? – Az intézményeknél főleg a krónikus megbetegedések otthoni követésénél a gyógyszerezés beállításánál és a terápiakövetésnél jelent időés költséghatékony megoldást. Segítségével az intézmény egy felügyeleti közponjából egy teammel több ezer beteg egyidejű gondozása követhető naprakészen. Az általunk kínált telemedicinális rendszer a beteg otthonában mért, továbbított bejövő adatok és az adott megbetegedés terápiájára vonatkozó, integrált gondozási protokollok alapján folyamatosan optimalizál, így nagyságrendekkel nő a terápia hatékonysága és naprakészen mérhető az általunk kialakított új kategória: az intelligens egészséggondozás teljesítménye.

Az év slágerterméke lehet a napelem

Egyre több lakóház tetején láthatunk áram termelésére szolgáló napelempaneleket. Lehoczki Balázs, az E.ON Energiakereskedelmi Kft. ügyvezetője szerint már nem csak a felső tízezer kiváltsága ez, hanem vállalkozások és átlagos családi házak számára is megtérülő és megindokolható egy ilyen beruházás. – Mire vevők inkább az ügyfelek? A „zöld” üzenetekre, vagy a megtérülési számításokra? Elmúltak már azok az idők, hogy a napelemekre csupán a tehetős emberek vagy a környezetvédők hobbijaként tekintsünk. A sajtóban leggyakrabban a milliárdos beruházásokról esik szó, gigantikus sivatagi napelemparkokról vagy erőművi beruházásokról. Eközben egy családi ház átlagban alig több mint kétmillió forintból felszerelhető egy ilyen berendezéssel. Kisebb cégek esetében ez 3-4 millió forintos befektetés, viszont ha növekvő jövőbeli energiaárral számolunk, a megtérülés is tíz év alá csökken, amit akár tovább tud javítani egy uniós pályázati forrás. Ugyanakkor egy ilyen fejlesztés több évtizedre szól. Ez egy olyan értéknövelő beruházás, ami az ingatlanpiacon is előnyös helyzetet teremt.

– Mi akkor az akadálya, hogy míg máshol robbanásszerű az alternatív energia terjedése, addig nálunk még gyerekcipőben jár ez az egész? A gyerekcipős fázison szerencsére már túl vagyunk, még ha a piac mérete még nem is akkora, mint egyes vezető uniós országokban. A piaci lehetőségek és a kínálat tekintetében viszont jól állunk. Sokan ódzkodnak attól, hogy belevágjanak egy ilyen fejlesztésbe, mivel úgy érzik, hogy úttörő szerepet kell ezzel felvállalniuk és ez egy bonyolult dolog lehet. Pedig meg tudom nyugtatni őket, már jól kitaposott ösvények vannak. Erre a legjobb bizonyíték az, hogy a legtöbb cégvezető, aki vállalkozása telephelyén beüzemel egy ilyen rendszert, kisvártatva a saját házába is rendel egyet tőlünk.

– Mi a legerősebb érv a napelemek mellett? Éves átlagban kedvező esetben akár nulla forint is tud lenni így egy háztartás vagy egy üzem villanyszámlája! Alapos számításokkal igazolható, hogy rendszermérettől és a beépített anyagok minőségétől függően már tíz év a megtérülési ideje, miközben mi, az E.ON, egyedüliként a piacon, húsz év teljes körű garanciát vállalunk az általunk telepített rendszerekre! Azt is érdemes számításba venni, hogy a számviteli törvény keretei között gyorsítható a leírása, ugyanakkor egy ilyen fejlesztés több évtizedre szól.

– Hogy tud egy vevő megbizonyosodni arról, hogy jó napelemet vesz? Kevesen tudják, hogy a napelemek élettartamuk során veszíthetnek képességeikből a panelek belsejében keletkező úgynevezett mikrorepedések miatt. Ezen a téren bizony komoly különbségek lehetnek gyártók és márkák között. Nem mondanék származási országot, mert nincs egyértelmű direkt összefüggésben a megbízhatósággal, de mindenképpen érdemes erre az ügyfeleknek odafigyelniük. Az általunk forgalmazott

japán Kyocera napelemek az egyik leghosszabb vizsgálati történelemmel rendelkeznek a piacon: huszonöt éves mérésciklusban 10 százalék alatt volt a kapacitáscsökkenés. Eközben egyes márkák a piacon már egy hároméves teszt során is 3– 5 százalékot veszítenek képességeikből. Ki lehet számolni, hogy mi marad ezekből húsz év múlva. Ez szignifikáns különbség! – Bizonyára ez a különbség az árban is visszaköszön. Meg fog lepődni, de messze nincs ekkora eltérés. Az E.ON árai és a legolcsóbb elérhető ajánlat között alig 25 szá-

zalékos differencia van. Ezért a minimális különbségért cserébe a vevőink német szabvány szerinti szerelési anyagokat kapnak, és az E.ON szigorú, nemzetközi minőségbiztosítási elveit alkalmazzuk a tervezés és a kivitelezés során. Így tudunk teljes körű garanciát vállalni az említett húsz évre, mind az eszközökre, mind a kapacitásra – ez ma egyedülállónak mondható a magyar piacon. Prémium szolgáltatást kínálunk, mert ügyfeleinkkel együtt hosszú távra tervezünk, és tisztában vagyunk azzal, hogy ránk hárul az a nagy felelősség, hogy a piac bizalma ne sérüljön a fenntartható technológiák alkalmazása iránt.

– Miért jó egy szolgáltatónak, hogy a fogyasztói megszűnnek fogyasztók lenni? Ez egy olyan fejlődési folyamat, ami mindenképpen a jövő útja, szakmailag is hiszünk benne. Mint energiaszakértők állunk ennek az új trendnek az élére, hozzáadva szakmai kompetenciánkat, tudásunkat, szakembereinket és olyan üzleti modellt alakítottunk ki ügyfeleink számára, ami kölcsönösen előnyös. A kapcsolat nem szűnik meg, hanem átalakul, és az ügyfeleink élvezhetik az új előnyöket.


www.napigazdasag.hu

napi gazdaság


15

KEREKASZTAL

Fotó: Meló-Diák

A Meló-Diák és a BrandTrend kerekasztal-beszélgetése a fenntartható erőforrás-menedzsmentért

A diákmunkának kulcsszerepe van az új generáció és a végzett hallgatók munkaerő-piaci integrációjában. A Meló-Diák diákmunka-hálózat a BrandTrend márkatanácsadó ügynökségével a felsőoktatásban részt vevő fiatalok részvételével reprezentatív kutatást végez, hogy támogassa munkaerő-piaci érvényesülésüket és fenntartható karrierépítésüket, valamint a magyarországi vállalatok hosszú távú gazdasági és piaci érvényesülését. A kutatást kerekasztal-beszélgetés előzte meg, melyet a Meló-Diák márkatanácsadó ügynökségének ügyvezető igazgatója, Kőszegi András vezetett. BrandTrend

A kerekasztal-beszélgetésben a vállalati és hallgatói oldal, valamint a Meló-Diák egyaránt részt vett. Szóba került többek között a vállalati érdek és a végzett hallgatók elvárásainak öszszehangolása, a fenntartható, kompetens munkaerő-foglalkoztatás, a tehetségmenedzsment és az állam feladatai. A beszélgetés eredményei – a magyarországi gazdaság fenntartható fejlődésének fontos pilléreként – új támpontokat adhatnak az állam és a vállalatok képviselőinek a fiatalok munkavállalásával kapcsolatos, illetve a vállalkozásélénkítő intézkedések előkészítéséhez.

vetkezeteknek, hiszen óriási szakadék van a felsőoktatásban végzett diákok tudása és a gazdaság elvárásai között, ahol én azt látom, a diákszövetkezet, fel tudja készíteni és át tudja vezetni a fiatalokat a munka világába.” Mivel a mai társadalom alaporientációs eleme a márka, elkerülhetetlen kérdés volt, milyen szerepe lehet egy vonzó vállalati márkának, ez hogyan támogathatja a fenntartható humánpolitikai célokat és a pályakezdő fiatalok saját személyes márkáját, ami benefitként hosszú távú foglalkoztatás formájában szintén a munkaadó számára jelenik meg. A magyarországi vállalatok munkaerő-menedzsmentjének új felfogá-

Az egymással szembeni bizalmatlanság felmerül a diákok és a vállalatok részéről is, a mi feladatunk ennek feloldása.

(Marosi László, ügyvezető igazgató, Meló-Diák)

Mindezek a kérdések az oktatáspolitikai kihívásokhoz is elvezetnek. A BrandTrend márkatanácsadó ügynökség 2013-as Oktatás és Gazdaság konferenciáján megfogalmazott tézist igazolta dr. András Klára, az Egis Gyógyszergyár osztályvezetője is, aki megfogalmazta: „felelőssége van a diákszö-

sú éllovasaként Marosi László, a Meló-Diák piacvezető diákmunka-hálózatának ügyvezető igazgatója a vállalatok termelő és szolgáltató munkafolyamataiba bekapcsolódó diák munkaerő kínálatán túl nem kisebb célt fogalmazott meg, mint a magyarországi új generáció mentorá-

lását és bevezetését a munkaerőpiacra. Ezzel hidat képezve a munkaerőpiac és a végzett hallgatók elvárásai között. Marosi László megfogalmazása szerint: „Tisztában vagyunk vele, hogy mindig többet kell nyújtanunk, mint amit elvárnak tőlünk. Fontosnak tartom, hogy a jövőben foglalkoztatott generáció azokkal a szükséges kompetenciákkal rendelkezzen, ami a társadalmi és gazdasági fejlődés alapja.” A kerekasztal-beszélgetés során a résztvevők egyértelműen a fenntarthatóság munkaerő-piaci jelentőségét hangsúlyozták. Megállapították, hogy a diákmunka a MelóDiák felfogásában a legerősebb „interfész” lehet a vállalatok és a diákok között. Nagyon fontos szerepük van abban, hogy a fiatalokat az online világból az offline világba is elvezessék, valamint megtanítsák őket, hogyan építsék a saját márkájukat. Ez mind a fenntartható munkaerőmenedzsment kérdéskörébe tartozik, hiszen a gazdaság jövőbeli teljesítőképességét határozza meg.

FENNTARTHATÓSÁG, VÁLLALATI KULTÚRA, ERŐFORRÁS-MENEDZSMENT Marosi László kiemelte annak fontosságát, hogy az erőforrás ne legyen túlhasználva és megfelelő képzéssel rendelkezzen. Ehhez a Meló-Diák a mentori programjával tud hozzájárulni. A fenntarthatóság fogalmának munkaerő-piaci jelentőségét dr. András Klára is megerősítette: a fenntartható teljesítményt, a környezeti tudatosságot és a valóban tudatos erőforrásgazdálkodást helyezi előtérbe. Kőszegi András a vállalat minden részére kiterjedő felelős működését és a vállalati vízió meglétének fontosságát hangsúlyozta. Csak így tudnak a

A KEREKASZTAL-BESZÉLGETÉS RÉSZTVEVŐI: – dr. András Klára, osztályvezető, Egis Gyógyszergyár Zrt., humán kontrolling és kompenzációs osztály – Schleer Tamás, üzletfejlesztési szakértő, startup specialista – Marosi László, Meló-Diák, ügyvezető, tulajdonos – Szerepi Bálint, hrportal.hu diákmunkaszakértő – Husi Bence, Viapan Group, marketingvezető – Kőszegi András, BrandTrend ügyvezető igazgató, társtulajdonos – Majzik Nándor, Meló-Diák, projektvezető/mentor társadalomban a márkának egy olyan értéket teremteni, ami eddig nem valósult meg. Szerepi Bálint, a hrportal.hu diákmunka-szakértője szerint a humán menedzsment azoknál a vállalatoknál működhet jól nagy eséllyel, ahol profitorientált vállalkozásként a pénz mellett társadalmi hasznosulást, hasznosságot, benefitet nyújtanak.

MUNKÁLTATÓI MÁRKA ÉS MUNKAVÁLLALÓI MÁRKA A fiataloknak egy erős munkaadói márka a saját karrierjük, saját egyéni márkájuk építése miatt is fontos. Ahhoz, hogy saját tudásukat és a saját étéküket növelhessék, nagyon sokban járulhat hozzá egy jól bevezetett népszerű cég vagy márka. Husi Bence, a Viapan Group marketing vezetője véleménye szerint a vonzó vállalatok azok a fiatal munkavállalók számára, ha megnézünk egy munkáltatói márkakutatást, akiknek megvan a társadalmi benefitjük is. Akik nyíltan láthatóvá teszik azt, hogy a szolgáltatásuk, a termékük hogyan szolgálja a társadalmat és a jót. A diákmunka kiválóan alkalmas arra, hogy a fiatalok felfedezzék, megismerjék önmagukat, és megtapasztalhassák, hogy ők mitől lesznek vonzók egy vállalat számára. Szerepi Bálint, a hrportal.hu diákmunka-szakértője szerint ezt a fejekben

már nagyon fiatal kortól helyre lehet tenni.

KÉPZÉSI PROGRAMOK A Meló-Diák brand építésében az egyik legfontosabb elem, hogy a diákoknak már 14-15 éves korától kezdjük el építeni a személyes márkájukat – mondta Marosi László. Azt gondoljuk és valljuk, hogy akkor fog épülni a mi márkánk, ha a benne dolgozók építik, miközben empirikus élményekkel is gazdagodnak. Esetlegesen hiányzó kompetenciájukat nálunk e-learning tréningen sajátíthatják el, lehet ez egy nyelvi képzés, egy pénzügyi képzés, egy biztosítási képzés. Végigvisszük őket ezen az úton, és ezzel a személyes munkaerejük értékét is növeljük.

GENERÁCIÓS GAP Az az egyik legfontosabb feladat és ezt fel kell vállalni akár a diákszövetkezeteknek is, hogy a generációk valóban megismerjék egymást. Ismerjék meg azokat az értékeket, amikből döntések és prioritások és ezzel együtt a különbségek születnek. Fontos, hogy megértsék egymást. Ez szerintem a legjobb út arra, hogy együtt tudjanak dolgozni. Egy fiatalnak, egy idősebbel együtt dolgozni a legnagyobb nagyon jó lehetőség, érték, hiszen így tudja a tapasztalatokat átvenni, de az idősebbnek is van a fiataltól mit tanulnia. Folytatás a 16. oldalon

16


napi gazdaság



KEREKASZTAL

A Meló-Diák és a BrandTrend kerekasztal-beszélgetése a fenntartható erőforrás-menedzsmentért Folytatás a 15. oldalról

De ha közöttük csak különbség van és fal, akkor egymással szóba sem fognak állni. A vállalatok és a végzett hallgatók közötti kommunikációban fontos érintkezési pont és átvezető a diákmunka, hiszen a felsőoktatásban végzett fiatalok egy teljesen más nyitott világban, hálózatban szocializálódtak, majd bekerülnek a vállalatok zártabb világába. Az online világból az offline világba csöppennek. Ebben esély is lehet, hiszen ha a fenntartható fejlődésre gondolunk, a fiatalok által hozott impulzusok, új tudás, szemlélet új fejlődési irányokat nyithatnak meg a vállalatoknál, mely esélyeket az EGIS ki is használ – mondta András Kára.

MENTORÁLÁS A többletet hozzá kell adni, és a személyes márkájukra figyelve, azt építve, az első pillanattól kezdve kézen fogva mentori jelleggel kísérni kell a diákokat. A mi felelősségünk ebben, hogy be tudjuk vezetni őket a munkaerőpiacra és értékes tagjai legyenek majd a társadalomnak, a gazdaságnak. A diákmunka a Meló-Diák felfogásában így valóban hozzátesz a fenntartható gazdasági fejlődéshez. A vállalatok érdekében is szükségük van a fiataloknak olyan mentorokra, akik inspirálják a rendszerben, akik vezetni tudják egy úton. Akik meg tudják mutatni nekik a célt, és hoszszú távon gondolkodni. Ez itt az egyik legnagyobb felelősség és egyben lehetőség a vállalatok számára is a diákmunka igénybevételével.

ELVÁNDORLÁS Kőszegi András, a BrandTrend ügyvezetője a fiatalok elvándorlásának kapcsán a diákmunka szerepéről kérdezte a résztvevőket. Mi lehet az oka, hogy a fiatalok akár már felsőoktatás közben elképesztő számban mennek kül-

földre? Lehetséges-e, hogy a vállalatok nem tudnak nekik itthon megfelelő lehetőségeket adni? A diákmunka szerepe Marosi László szerint ezen a területen is nagyon fontos. Kell, hogy a sok fiatal számára a magyarországi lehetőségek is vonzóak legyenek, mert az ország nem ürülhet ki. A Meló-Diák egyfajta mediátorként hozzásegíti a vállalatokat és a fiatal munkavállalókat, hogy érték alapon megtalálják a közös érdeket, és hogy a Magyarországon levő vállalkozásokat is vonzóvá tudják tenni a fiatalok számára. A diákmunka nagyon fontos lehet a fiataloknak, hogy megtalálják saját útjukat, lehetőségeiket, motivációjukat. Kőszegi András szerint a magyar vállalatok erős márkái is generátorai lehetnének a fiatalok itthon maradásának, ha tudnának akár egy valódi movementként is tekinteni erre.

TEHETSÉGMENEDZSMENT A tehetségmenedzsmentben szintén a diákmunka lehet a megoldás. Egyre tovább és egyre több generáció van jelen a munkaerőpiacon, egy felelős vállalat pedig nem fogja az idősebbeket idő előtt elküldeni a munkahelyről, csak azért mert idősebbek. Tehát a fiataloknak egyre kevesebb lehetőségük van elhelyezkedni. Lehetőségük csak a legtehetségesebbeknek, legjobbaknak van, akik ráadásul be tudnak, be akarnak illeszkedni a vállalati kultúrába. Ebben is sokat segíthet a diákmunka és maga a diákszövetkezet. A vállalatok pedig a tehetséges fiatalokat keresik és várják. Az igazán jó cégek között egyfajta „tálent háború” van – mondta dr. András Klára. Majzik Nándor, a Meló-Diák projektvezető/mentora a vállalati érdekre mutatott rá. Ha a vállalatok nem nyitnak a fiatal generáció felé, a jó képességű fiatalok nem maradnak a munka-

helyeken, ami előbb-utóbb a cég halálát fogja jelenteni. Ez egy vállalkozásnak sem lehet célja. Egyértelmű, hogy a vállalatoknak, a vállalkozásoknak ezt fel kell mérni és racionális érdekből is arra kell menniük, hogy nyissanak az új generáció felé. Marosi László vezetésével a MelóDiák már korábban megfogalmazta ezt a célt és felelősséget, hogy a jelentkező fiatalokat, tehetségeket összehozza a cégekkel, hogy minél hamarabb találkozzanak a márkákkal és megtalálják a közös nyelvet.

AZ ÚJ GENERÁCIÓ MINT A JÖVŐ VÁLLALKOZÓI A kerekasztal-beszélgetés témája volt az új generáció vállalkozói kedve, a magyarországi vállalkozást serkentő intézkedések szerepe, a fiatalok vállalkozásának meghajtó erői és társadalmi megítélése. Az elkövetkező években a vállalkozó szót átveszi a startup, és újra egy trendi, divatos dologgá válhat. Valamit létrehozni, teremteni, alkotni és elindítani azt a folyamatot, hogy ne dolgozzál, hanem munkahelyet teremtsél, ezáltal ez felpöröghet és egy új lendületet adhat a vállalkozói attitűdnek. A diákmunka ebben is támogató, előkészítői terepe lehet a gyakorlati és a mentális előkészítésben egyaránt. A fiatalok vállalkozását segítő programok szabadabbá és előfi nanszírozásúvá tételével, az adminisztratív terhek csökkentésével is lehetne növelni a rendszer hatékonyságát. Azt látjuk, hogy a fiataloknak rengeteg ötletük van, amit mini startup szintjén meg tudnának valósítani. Ez a 2020-ig terjedő időszakban minden évben 5-10 ezer fiatalnak a vállalkozási lehetőségét indítaná meg, ami mindenképpen lehetőség arra, hogy itthon is megtalálja az új generáció a számítását, ne csak külföldön – mondta Schleer Ta-

más üzletfejlesztési szakértő, startupspecialista. A fiatalok, mielőtt bármit tettek, bármit megpróbáltak volna, gyakran várnak a politikára és mutogatnak a vállalatokra, hogy munkahelyet szeretnék – mondta Kőszegi András. Valóban gyakran a gondolkodásmód az igazi probléma, nyilván ennek több vetülete van – neveltetés, szocializáció. A tanulmányok közbeni munkavállalás azonban gyakran sokat változtathat ezen az attitűdön – mondta Majzik Nándor, a Meló-Diák projektvezető/mentora. Aki jól dolgozott az iskolaszövetkezeten keresztül és értékes tapasztalatokat szerzett, beszélte a nyelveket, önmaga fedezi fel, hogy értéket hozott létre, és tovább halad a maga útján. Marosi László, a Meló-Diák ügyvezető igazgatója az állam feladatára

ákokat, akik esetleg a diákmunkás években nem dolgoztak, de most ebben a következő 1-2 évben szeretnének, gyakornokként. Ez így nem akkora felelősség, jelen pillanatban egy EU-s igény, és egyben jó eszköz arra, hogy a pályakezdő-munkanélküliséget csökkentsük. A pályakezdők munkanélküliségének EU-s átlaga 28 százalék körül van, a magyar 23 százalék. Az iskolaszövetkezeti felmérés alapján az iskolaszövetkezetből kikerült diákok esetén ez a szám 13 százalék, tehát körülbelül a fele, vagyis nagy lehetőség előtt állunk.

CSALÁDOK TÁMOGATÁSA A családokkal, szülőkkel való párbeszédet a kerekasztal-beszélgetés minden résztvevője támogatja. Próbáljuk megértetni a szülőkkel – főként azokkal a szülőkkel, akik a diploma

A vállalatok részére lehetővé tesszük a fenntartható működéshez szükséges értő, motivált és szakértő fiatal munkaerő folyamatos jelenlétét. (Meló-Diák fenntarthatósági misszió - brandbook) és lehetőségeire mutatott rá. A gyakornoki program az egyetem-főiskola elvégzése után, amennyiben az adott diák nem helyezkedett el, 25 éves koráig egy nappalis státust élvezne. Ez egy inkubátor lehetőség a fiataloknak arra, hogy nem ülnek az iskolapadban, de így a különböző cégeknél dolgozhassanak iskolaszövetkezeti kereteken belül. Megtalálják a kapcsolatot, a lehetőséget. Kipróbáljanak többféle munkát és így megtalálják abban a 2-3, esetleg 4 évben a lehetőséget, a céget. Fontos lehet összehozni a di-

megszerzéséig tiltják a munkavégzést –, hogy ez árthat a fiatalnak. Hogyha egy cégnek választania kell egy fiatal, aki dolgozott, munkatapasztalatot szerzett, kapcsolatokat épített, megismert cégeket, és egy másik fiatal közül, aki csak komoly tanulmányi eredményekkel, de munkatapasztalat híján van, akkor nagy valószínűséggel a tapasztalattal rendelkezőt választja. A családokkal való párbeszédet, a szülők bevonását így a Meló-Diák is maximálisan fontosnak tartja.

2015 A MELÓ-DIÁK SZÁMOKBAN

20.000

teljesített munkaóra

32 év fejlődés

minden nap 310.000 diák, aki munkára talált

40 iroda országosan 25.000 partnercég

1983

CSR Párbeszéd. erőforrás elkötelezettség. érintettek. érdek

Recommend Documents