CRM Business. Bc. Jindřich Šimáček. České vysoké učení technické v Praze. Fakulta informačních technologií. Katedra softwarového inženýrství

České vysoké učení technické v Praze Fakulta informačních technologií Katedra softwarového inženýrství

Diplomová práce

CRM Business Případové studie řízení vztahu se zákazníkem v různých obchodních segmentech

Bc. Jindřich Šimáček

Vedoucí práce: Ing. Lukáš Mikeska

10. května 2013

Poděkování Touto cestou bych rád poděkoval panu Ing. Lukáši Mikeskovi za to, že mi pomohl utřídit si myšlenky v oblasti CRM. Za jeho vstřícný přístup a čas který mi věnoval během vedení diplomové práce. Spolu s ním děkuji za odbornou spolupráci respondentům, kteří se na diplomové práci podíleli. Bez jejich ochoty a času by tato práce nemohla vůbec vzniknout. Děkuji také panu Ing. Davidu Keslovi za předchozí spolupráci, díky které jsem mohl téma CRM dále rozvíjet. V neposlední řadě velký dík patří všem mým blízkým za jejich podporu a trpělivost během dosavadního studia.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem předloženou práci vypracoval samostatně a že jsem uvedl veškeré použité informační zdroje v souladu s Metodickým pokynem o dodržování etických principů při přípravě vysokoškolských závěrečných prací. Beru na vědomí, že se na moji práci vztahují práva a povinnosti vyplývající ze zákona č. 121/2000 Sb., autorského zákona, ve znění pozdějších předpisů, zejména skutečnost, že České vysoké učení technické v Praze má právo na uzavření licenční smlouvy o užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 autorského zákona.

V Praze dne 10. 5. 2013

.............................................................

České vysoké učení technické v Praze Fakulta informačních technologií c 2013 Jindřich Šimáček. Všechna práva vyhrazena.

Tato práce vznikla jako školní dílo na Českém vysokém učení technickém v Praze, Fakultě informačních technologií. Práce je chráněna právními předpisy a mezinárodními úmluvami o právu autorském a právech souvisejících s právem autorským. K jejímu užití, s výjimkou bezúplatných zákonných licencí, je nezbytný souhlas autora.

Odkaz na tuto práci Jindřich Šimáček. CRM Business – Případové studie řízení vztahu se zákazníkem v různých obchodních segmentech. Diplomová práce. Praha: České vysoké učení technické v Praze, Fakulta informačních technologií, 2013.

Abstrakt Úvod do oblasti nazývané řízení vztahů se zákazníky (v anglickém originále Customer Relationship management). Představení CRM jako konceptu řízení společnosti, která chce budovat svoji obchodní strategii na dlouhodobých pozitivních vztazích se svými klienty. Práce poskytuje podrobnější pohled na oblasti skrývající se pod pojmem CRM. Využívá k tomu model od společnosti Gartner, Inc., který charakterizuje CRM osmi stavebními bloky. Role ICT ve společnosti významně ovlivňuje možnosti samotného CRM. Část práce je z tohoto důvodu věnována řízení podnikové informatiky a spolupráci Byznysu s IT útvarem. Práce představuje dvě případové studie konceptu CRM ve společnostech spadajících do skupiny tzv. silně závislých na IT. Obě studie také porovnává.

Kl´ıcˇ ová slova CRM, Strategie CRM, Gartner Kompetenční model CRM, Vztah IT a Byznysu, IT Governance, Případové studie

Abstract Introduction to Customer relationship management. Explanation of CRM as a management concept for company, that wants to build its business strategy on long-term positiv relationships with their clients. Thesis provides a closer look of the issues hidden under the term CRM. It uses the model from Gartner, Inc. characterizes CRM as a group of eight building blocks. The role of ICT in company significantly affects the possibility of CRM. For this reason is part of the thesis about the management of the enterprise informatics and partnership of Business with the IT department. Finally the work presents two case studies of the concept of CRM in companies beloging to the group called IT-driven companies. Both studies are also compared.

Key words CRM, Strategy CRM, The Gartner competency model, Business/IT Relationship, IT Governance, Case Studies

vii

Obsah 1

´ Uvod 1.1 Vymezení cílů práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Struktura DP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

Customer Relationship Management 2.1 Definice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 CRM Business . . . . . . . . . . . 2.1.2 Hodnota vztahu se zákazníkem . . 2.2 Evoluce CRM . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Kategorizace CRM . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Strategické . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Operativní . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Analytické . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4 Kolaborativní . . . . . . . . . . . . 2.3.5 Sociální . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Modely budování CRM . . . . . . . . . . . 2.4.1 IDIC Model . . . . . . . . . . . . . 2.4.2 CRM Value Chain . . . . . . . . . 2.4.3 Gartner’s Eight Building Blocks for

1 2 3

. . . . . . . . . . . . . .

5 6 7 7 9 13 14 19 23 27 28 30 30 31 33

3

IT Governance 3.1 Definice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Řízení podnikové informatiky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Byznys a Informatika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39 39 42 44

4

CRM Business v ruzn´ ˚ ych segmentech 49 4.1 Telekomunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 4.2 Bankovnictví . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

5

Pˇr´ıpadové studie 5.1 Telekomunikační společnost X 5.1.1 Profil společnosti . . . 5.1.2 Vision . . . . . . . . . 5.1.3 Strategy . . . . . . . .

a . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CRM

implementace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ix

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

CRM řešení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . .

. . . .

55 55 55 57 57

5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.1.7 5.1.8

5.2

5.3

6

Valued Customer Experience . . . . . . . Organizational Collaboration . . . . . . . Processes . . . . . . . . . . . . . . . . . . Information . . . . . . . . . . . . . . . . . Technology . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.8.1 Operativní CRM . . . . . . . . . 5.1.8.2 Analytické CRM . . . . . . . . . 5.1.9 Metrics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.10 IT Governance . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.11 Implementace CRM řešení . . . . . . . . . 5.1.11.1 Řešení . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.11.2 Doporučení . . . . . . . . . . . . Bankovní společnost Y a Transformační program 5.2.1 Profil společnosti . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Strategy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.4 Valued Customer Experience . . . . . . . 5.2.5 Organizational Collaboration . . . . . . . 5.2.6 Processes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.7 Information . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.8 Technology . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.8.1 Operativní CRM . . . . . . . . . 5.2.8.2 Analytické CRM . . . . . . . . . 5.2.9 Metrics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.10 IT Governance . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.11 Transformační program . . . . . . . . . . 5.2.11.1 Řešení . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.11.2 Jednotný pohled na klienta . . . 5.2.11.3 Stanovené cíle . . . . . . . . . . Srovnání případových studií . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.2 Strategy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.3 Valued Customer Experience . . . . . . . 5.3.4 Organizational Collaboration . . . . . . . 5.3.5 Processes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.6 Information . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.7 Technology . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.8 Metrics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.9 IT Governance . . . . . . . . . . . . . . .

Závˇer

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

58 59 60 60 61 61 62 64 65 66 67 68 69 69 70 71 72 74 74 75 76 76 78 79 81 83 83 84 85 86 86 87 88 89 90 90 91 92 93 95

A Seznam pouˇzitých zkratek

105

B Dotazn´ık pouˇzitý pˇri interview

107

C Seznam dotázaných odborn´ıku˚

111

D Seznam tabulek

113

E Seznam obrázku˚

115

F Obsah pˇriloˇzeného CD

117

Kapitola 1

´ Uvod Moderní technologie nabízí dnešním společnostem nové možnosti, jak zvýšit spokojenost jejich klientů a budovat oboustranně výhodná partnerství. Jistotou této doby je, že lidské potřeby jsou neomezené, na rozdíl od zdrojů a lidé tak často hromadí prostředky za účelem osobního štěstí.1 V daleko větší míře, než tomu bylo dříve, lze pozorovat spotřební návyky zákazníků, které společnosti hledají. Snaží se je využít a přizpůsobit jim své výrobky či služby. Mnoho společností se dnes ale příliš soustředí na samotný produkt, jeho cenu, distribuci, propagaci a méně už na zákazníka. Často nabízejí produkty velmi podobné nebo služby za srovnatelnou cenu. Samo o sobě to však nestačí. Zákazníci totiž mají daleko více informací a rozhodují se na základě sdílených zkušeností. Důvěryhodným zdrojem informací se stává především svět sociálních sítí. V takto konkurenčním prostředí už nehrají hlavní roli produkty, ale kvalita poskytovaných služeb. Hlavními faktory úspěchu jsou jednoduchost, rychlost a spolehlivost. Přístup k zákazníkům je zásadně ovlivněn vnitřním fungováním společnosti. Kvalita interních procesů, schopnost IT podpořit potřeby byznysu a způsob jakým společnost reaguje na potřeby zákazníka a přizpůsobuje se změnám, se stává její konkurenční výhodou nebo slabou stránkou. Řešením této situace pro společnosti je uvědomit si hodnotu zákazníka a právě zde vstupuje do hry Customer Relationship Management (CRM). Strategií zaměřenou na klienta, spolu s vývojem a použitím inovativních informačních a komunikačních technologií, se odkrývá obrovský prostor pro cílenější a méně agresivní kampaně. Daleko jednodušší je shromažďování, zpracování a využívání informací o zákaznících firmy. Společnost poznává a dokáže předvídat potřeby zákazníka a jeho nákupní zvyklosti. Může svou obchodní strategii založit na dlouhodobém budování pozitivního vztahu k zákazníkům, efektivněji je obsluhovat a lépe pracovat s důležitými klienty. Ale také identifikovat nové obchodní příležitosti a získávat nové zákazníky. Tento výčet možností společností není zdaleka kompletní. Ukazuje však, co všechno lze dokázat díky správnému přístupu ke klientům, podpořeným zákaznicky orientovanou podnikovou kulturou, dobře nastavenými procesy a vhodnými technologiemi. Z pohledu čísel zákazníci nejčastěji opouštějí své dodavatele v 68 % případů z důvodu špatné služby a podpory, v 15 % pro příliš vysokou cenu a ve 12 % z důvodu horší ja1 V odborné literatuře je toto chování definováno jako konzumerismus, neboli tendence nadměrně nakupovat a hromadit předměty a požitky za účelem zvyšování osobního štěstí. Charakteristické chování pro tzv. západní společnost.

1

2

KAPITOLA 1. ÚVOD

kosti produktu. [54] Tato statistika jen dokazuje jakou roli hraje kvalitní zákaznický servis a schopnost zaznamenávat zpětnou vazbu klientů. Dle Českého statistického úřadu používalo k lednu 2012 v České republice CRM systém pro práci s informacemi o svých klientech 22 % podniků (více v kapitole 4). Jedná se především o oblasti silně závislé na IT2 , jako jsou telekomunikace, pojišťovnictví a bankovnictví. V průměru 23 % ze všech dat, které tyto společnosti uchovávají jsou nekompletní, nepřesná a zastaralá. [59] Podle dalšího průzkumu přibližně 12 % populace ve Spojených státech ověřuje před vytvořením objednávky zkušenosti ostatních uživatelů pomocí sociálních médií. [59] Toto číslo se zdá na první pohled nízké, ale bereme-li v úvahu pouze počet mladistvých a osob v produktivním věku (15-64 let), který činí 205,794,364 jedinců, je výsledná hodnota 19 %. Téměř každý 5. zákazník podle tohoto zjištění ověřuje zkušenosti předchozích uživatelů na internetu. Při pohledu do buducnosti je CRM velmi perspektivním odvětvím. Poukazuje na to i růst trhu se CRM software, který byl v roce 2012 oproti celému trhu firemních systémů trojnásobný. [37] CRM přitom není nově objevený manažerský přístup, ale už zavedená koncepce, která se nepřetržitě vyvíjí. Z pohledu technologie, procesů i strategie stále nabízí obrovský prostor pro realizaci kreativních nápadů. Trendy v roce 2013 směřují k využívání CRM řešení jako služby3 , posunu k agilnímu projektovému řízení a obchodní strategii společnosti, která klade větší důraz na předávané zkušenosti klientům. [22]4 Oproti všem trendům faktem nadále zůstává, že levnější a jednodušší je pro společnost pracovat na růstu výnosů ze stávajících klientů než získávat nové. Nespokojený zákazník také řekne o své nespokojenosti v průměru dalším 8-10 lidem. [54] Tato práce je tak určena všem, kteří se zajímají o rozvíjení a řízení vztahů se zákazníky. Částečně nakládá s interními údaji jednotlivých spolupracujících společností. Jejím cílem není tyto údaje prezentovat veřejnosti, ale ukázat na vybraných obchodních společnostech zobecněné způsoby myšlení v oblasti spolupráce Byznysu s IT. A také jakými prostředky může podnik naplňovat svoji obchodní strategii prostřednictvím CRM. Motivací pro napsání této práce bylo hlavně mé působení v nejmenované bankovní společnosti a možnost pracovat na jejím Transformačním programu, ve kterém jsem se CRM věnoval. Dále pro mne byla neméně důležitá spolupráce s Ing. Lukášem Mikeskou a Ing. Davidem Keslem ze společnosti Ernst&Young, kteří mi ještě před samotným stanovením tématu pomáhali uvědomit si, jakou roli hraje informatika v řízení společnosti.

1.1

Vymezen´ı c´ılu˚ práce

Záměrem této studie je poskytnout čtenáři srozumitelný úvod do problematiky řízení vztahu se zákazníky a IT Governance. Ukázat, jak vybrané společnosti přistupují k oblasti CRM, jaké řešily problémy a jaké jsou například stávající limity použitého řešení ve vztahu k jejich klientům. Odpovědi na tyto a další otázky jsou představeny na případových studiích vybraných společností v kapitole 5. 2

IT-Driven Indistries – Odvětví vysoce závislé na IT jako bankovnictví, pojišťovnictví, telekomunikace. Podniky, které vynakládají většinu svých investic do informačních technologií. [1] 3 Software as a Service (SaaS) – představuje model dodávky aplikační služby od poskytovatele k uživateli. Aplikace běží na infrastruktuře poskytovatele a zákazník ji využívá přes internet. [1] 4 Více se těmto trendům věnuje analýza společnosti Forrester Research The Top CRM Trends For 2013. Část zveřejněná na http://blogs.forrester.com je uvedená ve zdrojích, viz [22].

1.2. STRUKTURA DP

3

Stanovené cíle diplomové práce: 1. Představit problematiku CRM. 2. Představit problematiku IT Governance. 3. Charakterizovat specifika přístupů k řízení vztahu se zákazníkem v bankovním a telekomunikačním segmentu. 4. Zpracovat případové studie nasazení CRM systému pro dvě konkrétní společnosti z různých obchodních segmentů. 5. Srovnat případové studie a představit zobecněné závěry.

1.2

Struktura DP

Práce je rozdělena do 5 kapitol. První je věnována samotnému pojmu Customer Relationship Management, jeho definici, významu termínu "vztah", evoluci, kategorizaci CRM a způsobům jakým může být CRM ve společnosti budováno. CRM je často chápáno pouze jako technologické řešení. Tato kapitola představí CRM jako součást podnikové strategie v zákaznicky orientované společnosti, která dokáže reagovat na požadavky svých klientů a přizpůsobit se konkurenčním podmínkám. Shromažďuje a využívá informace o klientech za účelem budování dlouhodobých vztahů. Druhá kapitola pojednává o doposud nezmíněném pojmu IT Governance (ITG), který představuje procesy rozhodování o ICT a jejich využití k realizaci cílů byznysu. Procesy s jasně definovanými vstupy, výstupy, rolemi a odpovědnostmi za rozhodování o ICT. [5] Charakterizuje 5 domén, ve kterých se o ICT rozhoduje. Kapitola se dále věnuje řízení podnikové informatiky, postavení samotného IT ve společnosti a jeho spolupráci s byznysem. V této kapitole jde hlavně o představení oblasti, která bude později sloužit pro charakteristiku vztahu byznysu s IT ve vybraných společnostech. Třetí kapitola se věnuje rozdílům v přístupu k řízení vztahu se zákazníky v odlišných sektorech ekonomiky, konkrétně oblasti telekomunikací a bankovnictví. Tyto oblasti spojuje silná závislost na ICT. Patří do skupiny označované jako IT driven industries. Jedná se o sektory ekonomiky, pro které jsou informační a komunikační technologie kritické pro chod byznysu. Podobnou závislost lze sledovat i u přístupu k CRM. Dále kapitola představuje termín životní cyklus zákazníka a jeho jednotlivé fáze, jimiž vztah klienta se společností prochází. Průběh akvizice nových zákazníků, udržování vztahů a maximalizace jejich hodnoty. Ve čtvrté kapitole jsou uvedeny dvě případové studie, které sledují koncept řízení vztahu se zákazníky ve dvou vybraných společnostech. Implementace CRM řešení v Telekomunikační společnosti X a Transformačního programu Bankovní společnosti Y. Každá z těchto případových studií popisuje koncept CRM v dané společnosti pomocí 8 stavebních bloků modelu vytvořeného výzkumnou a poradenskou společností Gartner, Inc. Věnuje se také samotnému projektu a situaci před rozhodnutím o změně. Jaké v té době měly společnosti problémy a k jakému došly návrhu řešení. Případně cílům, jichž má projekt dosáhnout v budoucnu. Poslední kapitola zobecňuje výsledky z obou případových studií. Celý výzkum pracuje s malým počtem respondentů, ale velkým objemem zjištěných dat. Při tvorbě jsem využil metod analýzy, syntézy a komparace.

4

KAPITOLA 1. ÚVOD

Kapitola 2

Customer Relationship Management Řízení vztahů se zákazníkem nebo-li Customer Relationship Management je způsob jakým identifikovat, získat a udržet si zákazníky, kteří představují největší obchodní aktivum společnosti. [68] Dnes běžně označované přejatou anglickou zkratkou CRM. Budovat vztah se zákazníkem je potřeba především v období nasycení trhu, kdy zboží nebo služeb je dostatek. V tu chvíli hraje zásadní roli míra zákaznické spokojenosti. Vetšina zákazníků zvolí společnost, která přistupuje ke svým klientům individuálně. Pamatuje si jejich přání a preference a dává jim pocit, že nejsou obsluhováni stejně jako ti druzí. Podobně jako růst obratu a ziskovosti se i ukazatel růstu zákaznické loajality dostává na stejnou úroveň, jako první dvě uvedené finanční metriky. CRM pomáhá určit kde a kdo jsou naši zákazníci přinášející největší zisk. Jak je nejlépe oslovit, získat, informovat, udržet a investovat do nich v průběhu dlouhodobé spolupráce. Zásadní podmínkou úspěchu je aktivní přístup všech zaměstnanců k CRM. „Každý kontakt se zákazníkem, a to za jakýchkoliv okolností a prostřednictvím kteréhokoliv zaměstnance, je soušástí celkového obrazu, který si zákazník o podniku vytváří a podle kterého bude podnik hodnotit.“ [54] Samotný pojem vztah, na kterém je termín CRM založen, je v odborné literatuře popisován jako „řada interaktivních epizod mezi dvěma stranami v průběhu času.“ [15] Epizodou mezi zákazníkem a dodavatelem se myslí časově omezená aktivita s jasně daným začátkem a koncem, např. vytváření objednávky, informování o produktu, obchodní hovor nebo vyjednávání podmínek apod. Každá taková epizoda je složena z řady interakcí, ve kterých zákazník/dodavatel reaguje na chování prostistrany. Vztahem například není, když si zákazník občas koupí latté v kavárně. V tomto případě se jedná o transakci. Naopak když se zákazník vrací opakovaně, protože má rád například atmosféru kavárny nebo přípravu kávy, můžeme hovořit o vztahu. Obecně platí, že vztah je spíše "sociální konstrukt". To znamená, že existuje pokud obě strany věří, že existuje a mohou se tak podle toho chovat. [15] Oblasti CRM zájem odborné ani širší veřejnosti nechybí, ale častou chybou dnešních společností je, že CRM je chápáno jako čistě technologické řešení. CRM je oproti tomu více součástí obchodní strategie. Dříve byly činnosti související se CRM prováděny na úrovni jednotlivých oddělení, která si je přizpůsobovala. Dnes už většina společností buduje CRM jako celopodnikové řešení, jenž zachovává specifika jednotlivých oddělení a vytváří jednotný pohled na zákazníka. [15] Modelům, podle kterých může být CRM ve společnosti budováno, se věnuje část této kapitoly v sekci 2.4.

5

6

2.1

KAPITOLA 2. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Definice

Protože definic CRM lze najít dnes opravdu hodně, vybral jsem ty z mého pohledu nejzajímavější, které charakterizují oblast řízení vztahu se zákazníkem a definují CRM z různých úhlů pohledu. CRM je podnikatelská strategie založená na porozumění zákazníkům a z něho vycházející předvídání potřeb budoucích zákazníků podniku. [54] (Gartner) Procesy, software a systémy, které pomáhají společnosti řídit své vztahy se zákazníky, distribučními kanály a dodavateli. [68] (Complete CRM Solution) Představuje filozofii řízení prostřednictvím které mohou být cíle společnosti dosaženy pomocí identifikace a satisfakce zákazníků a pochopení jejich potřeb a přání. [25] (BusinessDictionary) CRM znamená aktivní tvorbu a udržování dlouhodobě prospěšných vztahů se zákazníky. Komunikace se zákazníky je přitom zajištěna vhodnými technologiemi, které představují pro akcionáře i zaměstnance firmy samostatné procesy s přidanou hodnotou. [16] (Wessling, 2002) Řízení vztahu se zákazníky (CRM) zahrnuje pracovníky, podnikové procesy a technologii IS/ICT s cílem maximalizovat loajalitu zákazníků a v důsledku toho i ziskovost podniku. Je součástí podnikové strategie a jako takové se stává součástí podnikové kultury. Technologicky stále více využívá potenciál a možností internetu. [54] (Dohnal, 2002) Definice ukazují, že CRM může být chápáno různě, často se více spojuje s technologií a procesy, v jiných případech se strategií společnosti. Ukazuje to, že není jednoduché se domluvit na jednotné definici CRM. Stává se, že lidé definují CRM podle té oblasti, se kterou se zrovna setkávají. Takové definice bývají většinou neúplné. [54] Není to pravidlem, ale některé starší definice tíhnou více k technologii a procesům, pravděpodobně díky době, kdy vznikl termín CRM. Předchůdcem tohoto termínu byl pojem Sales Force Automation (SFA). Pomáhal automatizovat procesy spojené s prodejem a tím snížit čas, který obchodník musel věnovat neproduktivním administrativním úkonům. V té době bylo vnímání CRM daleko užší a vyjadřovalo zřejmě jednu z jeho dnešních součástí. Technologie obecně mohou zlepšit řízení vztahů se zákazníky, ale způsob udržení a pochopení potřeb a hodnot zákazníka vychází ze strategie společnosti. V podstatě žádná z výše uvedených definic není chybná. Základní funkcí každého podniku v tržním prostředí by však měla být maximalizace zisku. Z tohoto důvodu se jeví poslední definice jako nejvíce komplexní. Poslední definice pana prof. Dohnala z roku 2002 naznačila jakým způsobem se bude řízení vztahu se zákazníky vyvíjet. Role internetu je dnes v rozvoji CRM doslova zásadní. V oblasti zvané Social Customer Relationship Management (SCRM) se využívají nová média k řízení vztahu se zákazníkem. Propojuje se klasický koncept CRM se sociálními sítěmi, přesouvá se na stranu zákazníka, personalizuje reklama a zpracovávají informace v reálném čase. Více se tomuto témtu věnuje sekce 2.2 Evoluce CRM a 2.3.5 Sociální CRM.

2.1. DEFINICE

2.1.1

7

CRM Business

CRM Business představuje obecnější termín pro obchodní model založený na CRM, ve společnosti se zákaznicky orientovanou celopodnikovou strukturou, procesy a filosofií s cílem poznat zákazníka, jeho chování, potřeby a následně vyhodnocovat tyto údaje pro zvyšování spokojenosti, udržování stávajících a získání nových zákazníků. Zákaznicky orientovaná společnost je učící se společnost, která se neustále přizpůsobuje požadavkům zákazníků a konkurenčím podmínkám. Shromažduje a využívá informace o zákazníkovi a konkurenci pro vývoj lepších produktů a služeb. Někdy se také používá termín CRM-driven company – pro společnost, která definuje a rozvíjí svoji strategii, technologie a procesy v souvislosti se CRM. Na následujícím obrázku lze vidět příklady scénářů použití CRM, viz obr. č. 2.1. [15]

Obrázek 2.1: Příklady scénářů použití CRM, převzato z [78]

2.1.2

Hodnota vztahu se zákazn´ıkem

Společnostem takto přistupujícím ke svým klientům neustále roste objem informací, které musí zpracovávat a vyhodnocovat. Naprosto zásadní je pro ně z nasbíraných dat určit strategicky důležitější zákazníky. Často v těchto případech platí Paretovo pravidlo, hovořící o tom, že 80 % zisku společnosti tvoří pouze 20 % zákazníků. [54] Klienty, jejichž odchod by pro společnost znamenal významné snížení obratu společnosti, je důležité si hýčkat. Z tohoto důvodu nemůže mít společnost se všemi stejné vztahy a všechny vztahy nemohou mít stejnou hodnotu. Díky tomu je dalším často skloňovaným termínem v této práci pojem hodnota zákazníka (CV). Jaká je jeho současná a jaká je potenciální hodnota vztahu v budoucnosti, je základní předpoklad podle kterého může společnost diferencovat svoji strategii přístupu ke klientům. Každý zákazník má také svoji budoucí hodnotu a stanovit strategii pouze na základě jeho současné hodnoty by byla chyba. [55] Důležitým vstupem pro budoucí CV je odhad „podílu v peněžence klienta“ (share of wallet), který zaujímají výrobky a služby naší pomyslné společnosti v celkové peněžence

8


klienta. Uvažujeme-li banku a jejího klienta, který u ní má pouze stavební spoření, lze předpokládat, že u konkurence má i další produkty, jako je běžný účet apod. Znalost celkové peněženky klienta a podíl, který zaujímá konkurence, je klíčový pro definování přístupu k zákazníkovi. [88] Příkladem může být nabízení „studentských produktů“ jako je studentské konto apod. Současná hodnota studenta je sice nízká, zato jeho potenciál vysoký a je důležité ho ve správnou chvíli využít a po dokončení studia klienta udržet. Současná hodnota klienta bývá převážně založena na profitabilitě jeho vztahu se společností, tedy na odhadu zisku, který byl u zákazníka dosažen. Ne vždy je jednoduché současnou hodnotu klienta správně určit. Čím déle je vztah se zákazníkem veden, tím těžší je odhadnout náklady vynaložené na jeho udržování. Hodnotu vztahu se zákazníky lze rozdělit do dvou oblastí. První z nich je stanovena na základě faktů, v tomto případě vycházíme například z podílu určitého zákazníka na celkovém objemu prodejů podniku. Druhá oblast je založena na odhadech, ve kterých může být hodnota vztahu s klientem podložena různými způsoby, více v tabulce č. 2.1. CV vycházející z faktu˚ Profitabilita zákazníka: Objem na zákazníka:

Návratnost vycházející z bilanˇcních údaju˚ o konkrétním zákazníkovi. Obchodní aktivity pˇripadající na urˇcitého zákazníka.

CV vycházející z odhadu˚ Referenˇcní hodnota: Hodnota síteˇ kontaktu: ˚

Hodnota poznání: Emocionální hodnota: Pravidelnost:

ˇ Hodnota, kterou pˇrinese zákazníkova povest. Hodnota dobré reference. Zákazník se muže ˚ stát zprostˇredkovatelem vuˇ ˚ ci dalším podnikum ˚ nebo individuálním zákazníkum. ˚ ˇ ˇ samotKaždý se muže ˚ pouˇcit od úspešného podniku o nem ˇ ném nebo o hospodáˇrském oboru obecne. ˇ Kompatibilita v hodnotách a duv ˚ era; pocit ze spolupráce. Pˇredvídatelnost a pravidelné objednávky. Napomáhají k ˇ snadnejšímu plánování výroby a lepšímu využití výrobních kapacit.

Tabulka 2.1: Rozdělení hodnoty vztahu se zákazníkem, převzato z [55]

Existují i další způsoby pro definování hodnoty zákazníka. V případě, kdy chce podnik sledovat návratnost vloženého kapitálu použije poměrový ukazatel návratnosti investice ROI (Return on Investment). Analogickým ukazatelem je ROC (Return on Customer), který představuje jak dobře podnik využívá své zákazníky k vytváření hodnot. Předpokládejme, že při koupi akcie v hodnotě $100 obdžíme dividendu $5 a do konce roku cena akcie ještě vzroste na $110. V tomto případě bude hodnota ROI 15 %. ROC pracuje s tzv. LTV1 (Lifetime Value). V případě, že získám klienta, jehož hodnota LTV je $100, vytvořím 5% zisk na tomto zákazníkovi a do konce roku se podaří zvýšit jeho hodnotu LTV na $110. Bude se ROC rovnat také 15 %. [3, 88] V následujícím seznamu jsou představeny tři strategie přístupu společnosti ke vztahu s klienty. V tabulce pod ním je doplněn o příklad třech společností, se stejnou hodnotou 1

Lifetime Value – představuje čistou současnou hodnotu budoucích peněžních toků plynoucích z daného zákazníka. Jinak řečeno dlouhodobý finanční prospěch ze zákazníkovy přízně. [3]

2.2. EVOLUCE CRM

9

zákaznického portfolia na začátku období, ale rozdílným přístupem k tvorbě hodnoty zákazníka a vytváření zisku v průběhu vztahu, viz tab. 2.2. Příklad ukazuje, že není nejvhodnější za každou cenu dosahovat okamžitého zisku, ale z pohledu firmy se vyplatí investovat do budoucna. • Value Creator – vytváří hodnotný vztah se zákazníkem. Společnost za každou cenu neusiluje o dosažení okamžitého zisku, ale investuje více do budoucna. • Value Harvester – strategie dosažení okamžitého zisku na úkor budoucnosti. Příkladem může být prodej portfolia některých produktů konkurenci. Hodnota zákazníků je převedena na jednorázový zisk. • Value Destroyer – strategie dosažení okamžitého zisku na úkor klienta. Příkladem může být neúměrné zvýšení poplatků, díky kterému odejde mnoho zákazníků, ale před tím než odejdou vygenerují výrazně vyšší zisk než kdykoli dříve. Spoleˇcnost 01

Spoleˇcnost 02

Spoleˇcnost 03

Hodnota na zaˇcátku odbodbí (LTV) Zisk za období Hodnocení na konci období Pˇrírustek ˚ hodnoty + zisk

100 5 110 10+5=15

100 20 80 20-20=0

100 30 40 30-60=-30

Strategie

Value Creator

Value Harvester

Value Destroyer

Tabulka 2.2: Strategie přístupu k hodnotě zákazníka, převzato z [3]

Stanovená hodnota vztahu s klietem úzce souvisí s pojmem segmentace trhu, který představuje jeho rozčlenění do homogenních skupin, vzájemně se lišících svými potřebami, charakteristikami a chováním. [65] Trh se skládá z mnoha zákazníků a ne všichni mají stejné potřeby. Cílem je takový trh rozčlenit na skupiny spotřebitelů, kteří obdobným způsobem reagují na používané marketingové nástroje nebo jsou ze stejného regionu, mají podobný věk, vzdělání, zájmy a postoje. Taková segmentace se pak nazývá geografická, demografická, socioekonomická, případně psychologická nebo podle nákupního chování.

2.2

Evoluce CRM

Řízení vztahu se zákazníky přišlo na svět spolu vývojem marketingu. Po skončení průmyslové revoluce začal masový trh pomalu měnit svůj charakter, stával se stále více osobnější v přístupu k zákazníkům a pochopení jejich individuálních potřeb. Zboží se začalo vyrábět velmi levně a tak sílila konkurence a globalizační trendy. Vztah mezi zákazníkem a jeho dodavatelem se změnil na vztah personalizovaný a trh se transformoval do přímého marketingu. V roce 1994 uvedli autoři Martha Rogers a Don Peppers ve stejnojmené knize termín one-to-one marketing2 , který se stal základním metodickým rámcem pro implementaci CRM 2 Pojem one-to-one marketing – představuje marketingový koncept společnosti, která 1) zná své zákazníky, 2) diferencuje přistup k zákazníkům podle jejich důležitosti pro firmu, 3) komunikuje se zákazníky idividuálně, ale efektivně podle jejich hodnoty, 4) a přizpůsobuje řešení potřebám zákazníka. [76, 3]

10


systémů. [76] Individuální přístup ke klientovi, který vyžadoval dokonalou znalost jeho historie a vztahu k podniku, spokojenosti s produkty, finanční situace a možných potřeb, byl pro podniky s velkým počtem klientů možný pouze s pomocí CRM systémů, úpravou jejich stávajících procesů a přístupu zaměstnanců. Vývoj CRM z pohledu marketingu a managementu charakterizuje následující tabulka č. 2.3. Stadium/vlna CRM

Dosažené výsledky

Pozorování

1980-1990 Automatizace zákaznických služeb 1990-1995 Záznamy informací o zákaznických vztazích 1995-2000 Tvorba hodnot pro zákazníky

Úspory získané prostˇrednictvím call center ˇ zákazníkum Porozumení ˚

Realizace prostˇrednictvím telekomunikaˇcních systému˚ Centralizovaný systém ˇrízení dat

Zlepšování hodnoty nabízených ˇ produktu˚ na základeˇ porozumení zákazníkum ˚ ˇ ˇ Zmeny kultury spoleˇcnosti smerem k zákaznicky orientované spoleˇcnosti Efektivní organizace hospodaˇrící s hodnotou zákazníka, kde zákazník je považován za subjekt vztahu

Ruznorodé ˚ zákaznické programy vyvinuté podle požadavku konkrétního užití Rozvoj úkonu˚ na základeˇ požadavku˚ ˇrízení zákaznických vztahu˚

2000-2005 Rozvoj managementu založeného na ˇrízení zákaznických vztahu˚ ˇ 2005-soucasnost Vytváˇrení struktury a procesu˚ zákaznicky orientované spoleˇcnosti

Vývoj ruzných ˚ modelu˚ zahrnující zákazníky: partnerské organizace

Tabulka 2.3: Vývoj přístupu k CRM, převzato z [55]

Samotný pojem CRM se objevil přibližně v polovině 90. let minulého století, při pokusech definovat jeho domény. IT společnosti tíhly k tomu popsat softwarovou aplikaci, která automatizuje marketing, prodej a servisní fukce byznysu. V té době se kombinují různé možnosti a vytváří se pro ně také různé názvy jako CIM–Customer Information Management, CIS–Customer Information Systems. Názvosloví se kolem roku 1995 definitivně sjednocuje a ujímá se označení CRM. CRM postupně integruje jednotlivá existující řešení jako Sales Force Automation (SFA), call centra nebo střediska servisních služeb. [16] Front-office systémy se stávají stále populárnější a díky tomu přichází společnost Siebel Systems, Inc. se svým systémem Siebel CRM. V průběhu 90. let vydává jeho další verze a na přelomu tisíciletí se stává dominantním dodavatelem CRM řešení.3 Navzdory tomu dnes podobný software poskytuje mnoho společností4 . Dodavatelé ERP řešení, kteří postupně přebrali produkci CRM systémů a další společnosti zaměřené na vývoj CRM. [15] Dnešní možnosti CRM jsou oproti počátkům z 90. let na docela jiné úrovni použitelnosti. Strategie, procesy a hlavně technologie prochází velmi dynamickým vývojem. CRM je stále častěji poskytováno jako SaaS, zpracovávají se velké objemy dat, obrovský rozmach zažívají mobilní aplikace. Mobilní přístup se díky chytrým telefonům a tabletům stává normou. Profil společnosti na sociálních sítích má větší dopad než vlastní webové stránky. Místo ani čas interakce zákazníka se CRM už nehraje roli a i díky tomu se množství procesních dat 3

Její nejvyšší dosažený podíl na trhu dodavatelů CRM řešení je přibližně 45 %, v roce 2002. [44] Tržní podíl dodavatelů CRM softwaru v roce 2011: Světovým lídrem je společnost SAP, kterou následuje Salesforce.com, zaměřující se na poskytování CRM řešení jako SaaS (s nejvýrazněji rostoucím podílem na trhu ze všech uvedených společností). Tržní podíl [%]: SAP: 19,3; Salesforce.com: 16,7; Oracle (V roce 2005 kupuje spol. Siebel Systems): 16,0; Microsoft: 7,5; Amdocs: 3,6; Adobe: 3,5; IBM: 3,0; SAS Institute: 2,9; Ostatní dodavatelé: 27,5 [12] 4

2.2. EVOLUCE CRM

11

značně znásobilo. Populárnější se tak stává analýza dat a hledání důležitých informací, které pak slouží pro operativní a strategické rozhodování. Například v podobě identifikace nákupního chování a trendů nebo na nejnižší úrovni pro personalizovaný on-line obsah, především v oblasti B2C. [66] Následující seznam vychází z předpovědi trendů v CRM pro rok 2013 agentury Forrester [22], doplněný o postřehy dalších autorů. Představuje trendy ve čtyřech klíčových oblastech: • Strategie – Podniky musí řídit digitální narušení5 – Zákazníci žíjí ve světě vysokého očekávání a obrovských možností, mohou dostat to co chtějí na více místech a v kterýkoli čas, než kdykoliv předtím. Informační a komunikační technologie mohou zásadním způsobem ve velmi krátké době ovlivnit každé odvětví. V každém odvětví musí využít konkurenti nových technologií, nástrojů a platforem k tomu, aby určitým způsobem narušily trhy, získaly konkurenční výhodu a dostaly se blíže k zákazníkovi. IT musí být v tomto směru připraveno a daleko rychleji reagovat na změny a požadavky byznysu a zákazníků. [13] – Společnosti se více zaměří na zkušenosti svých klientů s jejich značkou – budou systematicky snižovat negativní zákaznickou zkušenost odstraňováním příčin a zvyšovat pozitivní, například poskytováním více způsobů komunikace, přes nové komunikační kanály jako jsou LinkedIn, Facebook. V případě B2B to mohou být portálová řešení pro výměnu informací. Stanou se společnostmi, pro které jsou zkušenosti jejich klientů základní podnikovou strategií.6 Tyto společnosti věnují větší pozornost životnímu cyklu zákaznické zkušenosti (CX) tím, že každá interakce s klientem musí být předem navržena a řízena. Následující obrázek ukazuje jednotlivé kroky v průběhu komunikace s klientem a strany, které jsou do ní přímo či nepřímo zapojeny, viz obr. 2.2. Ukazuje, že zákaznickou zkušenost neovlivňují pouze lidé, procesy a technologie, se kterými se zákazník přímo setkává, ale ve stejné ne-li větší míře ty, se kterými se klient nedostane do přímého kontaktu. [27, 22] • Procesy – Nekontrolovaným procesům se dostane větší pozornosti – ve snaze zkrotit neviditelné a neřízené procesy, které rozhodujícím způsobem ovlivňují zákaznickou zkušenost (CX).7 5

V anglickém originále termín digital disruption – pojednává o tom, že vždy docházelo k objevům revolučních vynálezů, jako například vynález žárovky nebo elektromotoru, které svým způsobem "narušily"tehdejší trhy. Náklady na uvedení nového vynálezu na trh byly v té době příliš vysoké, což v důsledku způsobovalo málo komerčně úspěšných nápadů. Až díky digitální revoluci mohou lidé prodat své produkty na trhu lépe, rychleji, s nižšími náklady a daleko větším dopadem, než kdykoli předtím. Společnosti/jednotlivci, kteří takto přícházejí s revolučními nápady se nazývají digitální narušitelé (digital disruptors), typickým představitelem je společnost Facebook Inc., která dokázala nashromáždit více než jednu miliardu aktivních uživatelů během 5 let (10/2007-10/2012). [45, 67] 6 V anglickém originále označované jako experience-driven organizations. 7 Forrester se tomuto tématu více věnuje v další studii, ve které popisuje 4 strategie pro efektivní procesně orientované řízení vztahu se zákazníky. Jedná se bohužel už o placený materiál, více na: http://www.forrester.com/The+Smart+Way+To+Implement+ProcessCentric+CRM

12


Obrázek 2.2: Ekosystém zákaznické zkušenosti, převzato z [27]

– Agilní způsob vývoje se bude dále rozšiřovat – organizace přijmou agilní způsob projektového řízení a metodiky vývoje softwaru, aby se staly flexibilnější a lépe reagovaly na potřeby byznysu. • Technologie – Sociální vztahy se zákazníkem se stanou mainstreamem – společnost díky nim lépe porozumí jeho potřebám, rychleji mu poskytne požadovanou podporu nebo ho jednoduše zapojí do inovačního procesu. Komunikace pomocí sociálních sítí nebude doménou pouze marketingového oddělení, ale připojí se do ní obchod i servis. Už dnes existují CRM platformy, které integrují konverzaci na sociálních sítích jako SalesForce nebo SugarCRM. Očekávaným nástrojem je SugarCRM 7, který v polovině roku 2013 představí druhou generaci nástrojů pro sociální CRM. [9] – Mobilní aplikace se zmocní zákazníků i zaměstnanců společnosti – více než polovina marketingových zpráv, které dnes zákazníci přijímají, čtou na chytrých telefonech nebo tabletech. Místo ani čas, při kterém je zákazník v interakci se CRM, už nehraje roli. V roce 2013 dojde k dalšímu rozšíření těchto mobilních CRM řešení. – Využití analytických nástrojů se stane pro chod byznysu zásadně důležité – firmy napříč odvětvím je více využijí jako klíčový nástroj pro pochopení zákazníka, optimalizování marketingových kampaní nebo zlepšení zkušenosti zákazníků. – Cloud CRM – společnosti přijmou CRM řešení poskytované jako službu. Využití CRM jako služby se vyplácí díky nižším nákladům na počáteční implementaci a možnosti přizpůsobit výkon systému případnému růstu podniku. Širšímu roz-

2.3. KATEGORIZACE CRM

13

šíření brání technická omezení v podobě integrace takto poskytovaného softwaru do podnikové ICT Infrastruktury. Často se také skloňují obavy v podobě umístění a vlastnictví dat uložených u poskytovatele služby, přístupu k nim a jejich přenosu při přechodu k jinému dodavateli. V tomto případě je řešením správné nastavení vstupních podmínek a volba důvěryhodného dodavatele, pro kterého by ztráta dobré pověsti znamenala ukončení podnikatelských aktivit. [1] • Lidé – Řízením zákaznické zkušenosti se sníží náklady a zvýší zisky – to znamená přijmout koncept následujících 6 oblastí, který společnostem dopomůže k zisku: [23] ∗ 1) Strategie – nejprve je nutné popsat, jak by měla vypadat zákaznická zkušenost a ujistit se, že taková představa se shoduje s obchodní strategií společnosti. ∗ 2) Pochopení zákazníka – poznat, kdo jsou zákazníci společnosti, jakým způsobem se společností komunikují a jak na jednotlivé interakce reagují, co aktuálně jim společnost nabízí a co by potřebovali od společnosti v budoucnu. ∗ 3) Návrh – díky tomu lze navrhnout proces, který zlepší stávající interakce nebo definuje nové. ∗ 4) Měření – postupně měřit jejich dopad a pokusit se kvantifikovat kvalitu zákaznické zkušenosti. ∗ 5) Řízení a rozhodování (Governance) – dohlížet nad zdokonalováním iniciativ pro zlepšení zákaznické zkušenosti. ∗ 6) Kultura – a nakonec se ujistit, že zaměstnanci přijmou tyto disciplíny, které se stanou součástí podnikové kultury. – VOC (Voice of Customer)8 programy zvýší retenci klientů – Více než 2/3 společností s VoC programy potvrzují, že jsou extrémně přínosné k vylepšování zákaznické zkušenosti. Ty které si dokáží finanční dopad VoC programů dopočítat, potvrzují, že VoC programy zvyšují schopnost společnosti udržet si klienty.

2.3

Kategorizace CRM

Následující sekce se věnuje rozdělení CRM do pěti oblastí: strategické, operativní, analytické, kolaborativní a sociální. Často bývá operativní, analytická a kolaborativní oblast spojována se základní aplikační architekturou CRM, jak je znázorněno na obrázku č. 2.3. Nicméně tento text se nevěnuje pouze jim, ale i strategii která je základem pro fungující koncepci CRM a sociálnímu CRM. Odborná literatura jej popisuje jako další evoluční stupeň klasického konceptu řízení vztahu se zákazníky.

8 Voice of Customer představuje proces používaný pro zachycení požadavků/zpětné vazby od interních nebo externích zákazníků. Může být zaznamenán například pomocí rozhovorů, průzkumů, pozorování, skupinové diskuze vybraného vzorku osob (focus groups), zákaznické speficikace, reklamačních protokolů, atd. [51]

14


Obrázek 2.3: Mapa možností CRM, převzato z [78]

2.3.1

Strategické

Strategické CRM je základním stavebním kamenem celé koncepce. Cílem této oblasti CRM je vytvoření podnikové kultury zaměřené na zákazníka a její dlouhobý rozvoj. Definice by v tomto případě mohla znít takto: Představuje základní obchodní zákaznicky orientovanou strategii, která se zaměřuje na získávání a udržení ziskových zákazníků. [15] Charakteristické pro společnost pracující s touto strategií je způsob, jakým nakládá se svými zdroji. Zdroje společnosti jsou využívány tam, kde zvyšují hodnotu a spokojenost zákazníka například tím, že podporují zaměstnance v přístupu ke klientům. Zákaznicky, někdy označována také jako tržně nebo marketingově orientovaná společnost, dosahuje svých cílů pokud správně odhadne potřeby zákazníka na cílovém trhu a dokáže jej uspokojit efektivněji a účinněji než konkurence. V mnoha případech sami zákazníci neví co chtějí, nebo by mohli chtít. V takové situaci je nutné, aby společnost porozuměla potřebám zákazníků ještě lépe, než jim rozumí oni sami. [65] Taková společnost je učící se společnost, která se neustále přizpůsobuje potřebám zákazníků a dobře reaguje na změny na trhu. Pomocí moderních technologií tak shromažďuje a analyzuje informace o svých klientech a přichází s novými nápady, díky kterým získává konkurenční výhodu a dodává lepší hodnoty.9 Typickým příkladem je společnost Apple Inc., která v roce 2007 nově definovala trh chytrých telefonů díky první generaci telefonu iPhone. V té době zařízení s naprosto revolučním uživatelským rozhraním a multidotykovým ovládáním. V roce 2010 postupovala podobně, ale na rozdíl od chytrých telefonů 9

Hodnotou pro zákazníka se rozumí rozdíl mezi náklady, které zákazník vynaloží na získání produktu a hodnotou, kterou zákazník získal vlastnictvím produktu nebo jeho užíváním. Vnímání hodnoty, kterou výrobek nebo služba přináší bývá rozdílné, příkladem může být trh s luxusním zbožím, kdy zákazník nekupuje výrobek pouze pro jeho primární funkci, ale získává i určité postavení plynoucí ze statusu a image společnosti, pod jejíž značkou je vyroben. [65]


15

vytvořila zcela nový trh tabletů. Nabídla tak zákazníkům nové výrobky, které uspokojily jejich potřeby a zároveň získala náskok před konkurencí.10 CRM Strategie je v podstatě základní strategický plán využívající lidské zdroje, technologie a procesy k dosažení cílů společnosti. Často se jedná o velmi komplexní dokument(y), obsahující nejdůležitější rozhodnutí týkající se zákazníků, produktů, komunikačních kanálů a struktury společnosti. Některá rozhodnutí bývají natolik zásadní, že je vhodné je konzultovat s poradcem. Rozhodující v tu chvíli je, aby poradenská společnost měla k dispozici odpovídající kompetence pro vypracování strategie a také zkušenosti s její implementací. [16] Pro vytvoření strategie CRM je doporučeno uskutečnit následující kroky: [15] 1. Vytvoření situační analýzy 2. Zahájit vzdělávání v oblasti CRM 3. Vytvoření Vize CRM 4. Určení priorit 5. Stanovení cílů 6. Sběr a analýza požadavků na technologie, procesy a vhodné pracovníky 7. Zpracovat investiční záměr Prvním krokem je vytvoření situační analýzy, která popíše výchozí situaci společnosti. Vhodnou metodou může být například SWOT analýza, s jejíž pomocí lze identifikovat výrazné silné a slabé stránky podniku ve vztahu k příležitostem a hrozbám. První jmenovaná dvojice představuje interní vlivy a druhá naopak externí vlivy v oblasti CRM. Cílem je omezení slabých stránek podniku a předcházení hrozbám a zároveň aktivní využívání příležitostí a silných stránek pro rozvoj společnosti. [16] Další z metod jak zmapovat stávající situaci je tzv. Customer Strategy Cube. Trojdimenzionální strategická analýza společnosti, jejíž dimenzemi jsou: produkty/služby, které společnost nabízí a dále segmenty trhu a distribuční kanály, viz obr. 2.4. Podobně jako SWOT odpovídá na otázky, v jaké situaci se společnost nachází a proč právě v této. Na obrázku je příklad společnosti, která prodává čtyři rozdílné nabídky pěti segmentům trhu, pomocí třech distribučních kanálů. Dohromady je kostka složena ze 60 bloků (5×4×3), které mohou být předmětem situační analýzy. Ne všechny produkty jsou skutečně nabízeny na všech segmentech trhu a proto mnoho společností často nepracuje ve své strategii se všemi bloky. Základními otázkami například jsou: (Customers or Segments) Na jaké zákazníky cílíme? Na jaké zákazníky se máme zacílit? Jaká je jejich spokojenost? Jaký je náš podíl na trhu? Jak efektivní jsou strategie na získávání nových zákazníků? (Marketing offerings) Jaké produkty nabízíme? Jaká je strategie budování značky? Kdo je naší 10

Zajímavé je, že ne vždy se tvůrce trhu stává celkovým vítězem. Společnost IBM také vytvořila trh s PC, ale nebyla schopna ho udržet a v roce 2005 prodala svoji ztrátovou PC divizi společnosti Lenovo. Na trhu zvítězil někdo jiný. Dnešní (4Q 2012) podíl patří společnostem HP: 16,2; Lenovo: 15,5; Dell: 10,2; Acer Group: 9,5; Asus: 7,2; Ostatní: 41,4 [%]. [36] Podobně jako IBM, Apple také vytvořil nový trh a postupně oslabuje v pozici lídra. Podíl jeho tabletů s příchodem konkurence poklesl téměř o 10 % na 50,4 % (3Q12). Přístroje ostatních společností oproti tomu posilují: Samsung z 6,5 % (3Q11) na 18,4 % (3Q12), Amazon.com: 9,0 % (3Q12) díky svému produktu Kindle Fire, Asus: z 3,8 % (3Q11) na 8,6 % (3Q12). Aktuální situace na trhu tabletů (3Q 2012): Apple: 50,4; Samsung: 18,4; Amazon.com: 9,0; Asus: 8,6; Lenovo: 1,4; Ostatní: 12,2 [%]. [57, 17]

16


konkurencí? Co vytváří pozitivní zákaznickou zkušenost? (Channels) Které distribuční kanály používáme a které jsou nejefektivnější? Které se stávájí více či méně důležité? a mnoho dalších. [15]

Obrázek 2.4: Customer Strategy Cube, převzato z [15]

Dalším krokem je zahájit vzdělávání v oblasti CRM. Ještě před tím než se společnost pustí do impletentace CRM je důležité, aby si všechny zúčastněné strany svůj pohled na CRM sjednotily. Často se stává, že lidé, kteří se více věnují IT, vidí CRM jako čistě technologický projekt. Lidé z marketingu jako nový koncept segmentace trhu a lidé z obchodu jako centralizovanou databázi pro údaje klientů. Díky tomu, že se jejich pohled na CRM sjednotí, dovolí jim více se zaměřit na samotné přínosy, které nabízí a mohou opadnout jejich obavy z případné implementace projektu. [15] Vytvoření vize CRM představuje klíčovou myšlenku, jak se s využitím CRM změní podnikání společnosti ve vtahu ke klientům. Samotná vize je nadřazena obchodní strategii. Musí popsat určitý ideální stav, s kterým se zaměstnanci společnosti mohou ztotožnit a zaměřit se na něj při své každodenní práci. [16] Následující seznam ukazuje několik příkladů Vizí CRM poskytnutých společností Salesforce.com: [70] • Budovat a udržovat dlouhodobé vztahy s cennými zákazníky tím, že mu jim poskytneme pozitivní zkušenost napříč všemi komunikačními kanály a individuálním přístupem s předvídáním jejich potřeb. • Zákaznická věrnost je naší nejvyšší prioritou. • Nic není důležitějšího než vytvořit každého uživatele úspěšným. • Poskytovat personalizované služby na nejvyšší úrovni všem zákazníkům a komunikovat s nimi způsoby, které si sami vyberou. Určení priorit je důležitou součástí implementace CRM projektů. CRM projekty se mohou lišit v dopadu na prodej, marketing nebo servisní služby a stanovení priority je většinou o diskuzi s lidmi zatupující tyto oblasti. Obvykle se priorita přikládá projektům, které poskytují rychlá vylepšení (quick-wins), mají krátkou dobu návratnosti a nejsou tak


17

nákladné. Většinou snižují provozní náklady nebo posilují pozitivní zkušenosti klientů. Dlouhodobé priority bývá obtížnější realizovat, protože se v rámci jejich implementace objevuje více překážek. [15] Stanovení cílů, které jsou zaměřeny na kvalitativní výsledky, doplněné o cíle s výsledkem měřitelným. Kvalitativním cílem je například: „Získání nových zákazníků“. Na něj navázaný měřitelný cíl by v tomto případě mohl vypadat: „Generovat 200 dalších zájemců ve čtvrtém čtvrtletí následujícího rozpočtového roku“. CRM Strategie často sleduje několik cílů. Mezi nejčastěji citované se řadí zvyšování spokojenosti klientů a jejich udržení. Kvalitativní cíle lze obecně rozdělit na cíle, které zvyšují spokojenost a věrnost klientů, růst příjmů a ty které snižují náklady. Měřitelné cíle definované v této fázi slouží k vyhodnocení výkonnosti implementace CRM. [15] Předposledním krokem je sběr a analýza požadavků na technologie, procesy a vhodné pracovníky, které společnost potřebuje k dosažení stanovených cílů. I dobrá strategie nemusí být zisková, pokud chybí provozní kapacita. [55] Nakonec je nutné zpracovat investiční záměr projektu, jehož součástí by měl být například souhrn požadavků, návrh řešení, jeho přínosy, výpočet návratnosti investice a sestavení rozpočtu s předběžnými odhady nákladů. Vše co pomůže odpovědět na otázku, proč bychom měli investovat do CRM projektu. Implementace CRM může generovat benefity několika způsoby, následující seznam uvádí některé z nich: Zvýšení výnosů: • navyšováním celkové objednávky zákazníka doporučováním souvisejícího zboží nebo pokročilejších řešení. (označováno pojmy cross-selling a up-selling), • vyšší spokojeností a retence klientů, • vyšší úrovní WOM marketingu,11 • účinnějšími marketingovými kampaněmi, • zvýšením tržeb díky efektivnějším obchodním procesům. Snížení nákladů: • nižšími náklady na získávání nových zákazníků, • snížením nákladů na servisní služby zákazníkům, • efektivnějšími front-office procesy. Na druhou stranu i náklady na celý CRM projekt mohou velmi rychle narůstat. Dodatečně bývají vynaloženy na: systémovou integraci, úpravu stávající ICT infrastruktury, technickou podporu, testování, údržbu a upgrade softwaru, reengineering podnikových procesů, změnové požadavky, školení, poradenské služby, atd. Nehledě na čas vlastních zaměstnanců, který mohli vynaložit na jejich rutinní práci. Udává se, že samotné náklady na technologii u malých CRM projektů představují přibližně 41 celkových nákladů na projekt, u velkých 1 méně něž 10 . [15] 11 Word of Mouth marketing – představuje ústní nebo písemné doporučení zboží nebo služby spokojeného zákazníka ostatním potenciálním zákazníkům. [26] Jedná se o neformální způsob předávání informací, například ve formě doporučení, které se mezi lidmi šíří velmi rychle bez investic do reklamy.

18


Při stanovení strategie je dále potřeba dodržovat následujících šest zásad tak, jak je definoval H. Wessling [16]: 1. Vypracování strategie CRM musí být řízeno v rámci strategického projektu. 2. Je potřeba přesně analyzovat stávající situaci, aby bylo možné na jejím základě provádět strategická rozhodnutí. 3. Strategické projekty musí být zpracovány ve spolupráci s vrcholovým managementem. 4. Metodika vypracování strategie nesmí být příliš složitá z důvodu její praktické použitelnosti. 5. Strategie CRM se musí výrazně odlišovat od konkurenčních strategií v této oblasti, aby mohla vést k požadovaným výsledkům. 6. Formulovaná strategie CRM musí být prakticky proveditelná. Z tohoto důvodu je třeba do strategických projektů CRM zahrnout strategické a aplikační kompetence, aby nedocházelo k nesrovnalostem při přechodu od strategické definice k praktickému použití. Strategie CRM bývá také posuzována podle toho, kdo se ve vztahu klient-společnost více přizpůsobuje. Pokud je tím kdo se přizpůsobuje zákazník, pak je strategie nazývána „the popper strategy“. Pokud se naopak přizpůsobuje podnik, je nazývána „the sticker strategy“. Jestliže platí třetí varianta a přizpůsobují se obě zúčastněné strany, hovoří se o „the zipper strategy“. [55] Strategické CRM lze implementovat v každé společnosti, která se chce více zákaznicky orientovat. Orientace na zákazníka by měla být součástí všech společností i jejich obchodních strategií, nicmémě ne ve všech společnostech se jedná o strategii prioritní. [15] Philip Kotler ve své knize Marketing identifikoval tři další podnikové orientace: [65] • Výrobní Jejím hlavním cílem je efektivní výroba a distribuce. Vychází z předpokladu, že spotřebitelé upřednostňují levné a široce dostupné výrobky. Jedná se o jednu z nejstarších manažerských koncepcí. Může být úspěšná pokud poptávka po určitém výrobku převyšuje nabídku a je nutné výrobu zvýšit nebo pokud jsou výrobní náklady příliš vysoké a je potřeba je vyšší produktivitou práce snížit. Typickým představitelem je Henry Ford, který hledal možnosti jak snížit náklady při výrobě slavného modelu T. Aby si automobil mohlo koupit daleko více zákazníků, vyráběl jenom jeden model. Slavný je jeho výrok: „Zákazníci mohou mít auto v jakékoliv barvě, kterou si budou přát, pokud to bude černá“. Firmy, které používají výrobní koncepci, jsou vystaveny riziku přílišné orientace na výrobu a distribuci a hůře reagují na změny na trhu a požadavky svých klientů. • Výrobková Jejím hlavním cílem je neustálé zdokonalování výrobků. Vychází z předpokladu, že zákazníci upřednostňují kvalitní výrobky, které jsou spolehlivé, zajímavé a moderní. Firma v tomto případě věnuje úsilí soustavné inovaci výrobků a zlepšování jejich parametrů a vlastností. Riziko tohoto přístupu je určitá krátkozrakost v podobě přílišného soustředění společnosti na inovaci jednoho výrobku. Může se stát, že se situace na trhu změní natolik, že potřebu zákazníka, kterou výrobek uspokojoval, plně nahradí jiné řešení. Příkladem mohou být osobní elektronické oranizéry, populární v 90. letech, jejichž funkci nahradily mobilní telefony, tablety a softwarové aplikace.


19

• Prodejní Je založena na předpokladu, že zákazníci kupují výrobky zejména na základě silné a různorodé podpory prodeje. Jinými slovy řečeno, zákazníci nekupují výrobky dané firmy, pokud není prodej těchto výrobků patřičně rozšířen a podporován různými nástroji. Využívá se u výrobků nebo služeb, které zákazník příliš nevyhledává, jako jsou například encyklopedie, pojištění apod. Prodávající v těchto případech musí zákazníka často vyhledávat a zdůrazňovat mu přednosti nabízených produktů či služeb. Riziko této koncepce je vytváření pouze krátkodobých vztahů za cenu zvýšeného objemu jednorázových transakcí. Cílem společností je často prodat to co vyrobily a ne to, co požaduje zákazník.

2.3.2

Operativn´ı

Operativní CRM automatizuje a podporuje denní operace jako prodejní aktivity, řešení požadavků, reklamací, stížností. Jeho primárním úkolem je zajištění co největší efektivnosti existujících procesů. Operativní CRM systémy jsou z převážné většiny front-office systémy, využívané při kontaktu se zákazníkem. [54] Operativní CRM se zaměřuje na automatizaci hlavních procesů z oblasti prodeje, marketingu a zákaznických služeb. [15] Základní aplikace operativního CRM jsou uvedeny v následujícím seznamu: • Sales Force Automation (SFA) – Podpora prodejních aktivit Půdovodní forma operativního CRM. Jedná se o aplikaci k podpoře obchodníků a managementu obchodního oddělení s důrazem na zvýšení jejich produktivity. Nabízí například přehled o tom, v jakém stádiu se nachází obchodní cyklus v určitém obchodním případu a které kroky je potřeba k úspěšnému uzavření ještě udělat. Aplikace SFA pomáhají k snížení počtu administrativních úkonů. Jednou vložené informace se automaticky promítnou do dalších kroků v rámci obchodního případu, pokud jsou potřeba. Podpora prodeje v rámci SFA umožňuje sdílení informací napříč jednotlivci i celými týmy. Pomáhá to zastupitelnosti obchodníků, díky které společnost neztrácí s odchodem nebo nemocí pracovníka informace o celém portfoliu jeho klientů a k tomu potřebné know-how. Cílem SFA není vytvářet další administrativní zátěž nebo pouze dovolit vedoucím pracovníkům kontrolovat své podřízené. V první řadě je zbaví administrativní zátěže, aby mohli věnovat více času zákazníkům a tím si v konečném důsledku vydělat i více pěněz. [54, 15] Skupiny funkcionalit zařazené k SFA: [15] – Account management (Řízení obchodních případů) – aplikace pro komplexní řízení a podporu vztahů se zákazníky, dodavateli nebo partnery. Realizace transakcí, identifikace potřeb, vytváření nabídek a další aktivity spojené s rozvíjením vztahu se zákazníkem. – Lead management (Řízení získávání nových kontaktů) – nástoje pro lead management umožňují například sledovat on-line chování klientů a nasměrovat je ke koupi. Celý proces začíná sběrem informací o potenciálních klientech, určování

20


jejich hodnoty a přetavením takto vybraných zákazníků do skutečné obchodní příležitosti zakončené prodejem zboží nebo služeb. Vedením potenciálních zákazníků se z nich stanou ti, kteří si skutečně něco koupí. Zajímavé je, že klienti (také označováni jako „leads“), kteří jsou takto zachyceni, často nejsou v dané chvíli připraveni ke koupi. Proto se s nimi udržuje komunikace od okamžiku zachycení až do konečného rozhodnutí ke koupi. V odborné literatuře se v dalších fázích marketingového procesu takový zákazník pojmenovává jako prospect – jeho profil odpovídá klientovi na cílovém trhu a probíhá u něj počáteční komunikace, například prostřednictvím kontaktu s obchodním zástupcem společnosti. – Opportunity management (Řízení přiležitostí) – nejčastěji v podobě strukturované evidence příležitosti (zákazník, produkt, termín, objem, pravděpodobnost, odpovědný pracovník atd.) a historie jejího vývoje. Dovoluje společnosti sledovat vytěžování obchodních příležitostí a jejich případné změny v zakázku. – Pipeline management (Řízení prodejního cyklu) – souvisí s řízením celého prodejního cyklu, od hodnocení potenciálu klienta, předvídání jeho potřeb, generování nabídky, prodej, udržení zákazníka atp. V tzv. „pipeline“ – zřetězení jmenovaných aktivit lze sledovat čtyři základní metriky: ∗ ∗ ∗ ∗

Počet obchodů v pipeline [#] Průměrná velikost obchodu v pipeline [$] Průměrný počet obchodů, které úspešně projdou celou pipeline [%] Průměrný čas, než jednotlivé obchodní případy projdou celou pipeline [dny]

Pokud se společnost bude snažit maximalizovat první tři jmenované metriky a minimalizovat 4., výsledkem budou její větší výnosy a z toho plynoucí zisk. [46] – Contact management (Řízení konktaktů) – dovoluje uživatelům řídit klientský profil a na něj navázané příležitosti, aktivity, produkty, atp. Vytvářet vztahy mezi kontakty a sledovat jejich historii například v podobě komunikace s klientem. – Quotation and proposal generation (Generování nabídek a předběžných odhadů ceny) – dovoluje uživateli automatizovat nabídku produktů klientům společnosti a rychlejší odhad ceny požadovaného řešení. Zároveň sledovat historii nákupů klienta, která se dále využívá pro analýzu ziskovosti, strategický marketing nebo cross-selling/up-selling. Automatizace této části prodejního procesu umožňuje uzavřít více obchodů rychleji. Obchodník pouze zadá jméno a požadavky klienta a software mu automaticky vygeneruje nabídku s odhadem ceny. – Product configuration (Konfigurace produktů) – dovoluje obchodníkům nebo samotným klientům vytvářet produkty z předdefinovaných částí a přizpůsobovat je tak stanoveným požadavkům. Produktové konfigurátory většinou automaticky reagují v průběhu konfigurace na zadané vstupy a pomáhají tak s celým procesem. Například pokud si zákazník sám sestavuje komponenty do svého nového PC, automaticky mu systém odebírá z nabídky technologicky nekompatibilní s jeho už zadanými kompontenty. • Marketing Automation (MA) – Automatizace marketingových aktivit Aplikace, které pomáhájí zvyšovat procento reakcí klientů a výnosů z marketingových aktivit. Použití technologií v marketingovém procesu umožňuje organizacím mnohem cíleněji nabízet vlastní produkty nebo služby, zvýšit míru akceptovaných nabídek a zvý-


21

šit návratnost individualizovaných marketingových kampaní. Zákazníkovi se ve správnou chvíli předá vhodné sdělení, v závislosti na tom, v jaké fázi nákupního rozhodování se nachází. Využívají se k tomu všechny dostupné komunikanční kanály, od sociálních sítí přes rádia a televize až po direct maily, e-mail a web. Příkladem mohou být věrnostní programy leteckých společností a pravidelné automatizované informování skupin pasažérů o měnících se cenách letenek a příslušných slevách. [54, 15] Dnes se klienti u mnoha společností nevědomky setkávají s automatizovaným marketingem. V budoucnu k tomuto setkávání bude docházet stále více častěji. Podle předpovědi společnosti Gartner Inc. bude v roce 2020 85% všech nákupů učiněno bez promluvení na živého člověka. [35] Už dnes hraje internet v rozhodování klientů poměrně zásadní roli. Podle studie společnosti iMedia 93 % B2B klientů začíná své rozhodování o případném nákupu zboží/služeb pro jejich společnost na webu. Z toho 37 % použije sociální sítě pro doporučení řešení, které by odpovídalo jejich požadavkům. [18] Skupiny funkcionalit zařazené k MA: [15] – Market Segmentation (Marketingová segmentace) – segmentace trhu, jak už bylo dříve řečeno v sekci 2.1.2, je jednou z metod marketingového řízení společnosti. Operativní nástoje umožňují například rychle segmentovat stávající nebo potenciální zákazníky, vytvářet komunikační seznamy a na ně realizovat marketingové kampaně. – Campaign management (Řízení kampaní) – představuje nástroje pro vytvoření, plánování a monitorování průběhu kampaní. Při vyhodnocení dovolují například sledovat reakce zákazníků, průběh a výkon kampaně, zahlcení zákazníků a jejich náklonnost ke komunikaci. Správně použité softwarové řešení většinou vede k lepšímu zacílení marketingových kampaní, snižuje jejich náklady a zlepšuje odezvu na kampaně. Komunikace přes všechny obchodní kanály je z pohledu koordinace celkem náročná a vyžaduje technologii, která takovou koordinaci napříč komunikačními kanály podporuje. – Event-based (trigger) marketing (Event marketing) – marketing založený na událostech vychází z přesvědčení, že kromě nabídky správného produktu vhodným způsobem a lidem, kteří si ho koupí, je načasování minimálně stejně důležité. Pojem trigger představuje určitý spouštěč, který automaticky reaguje na danou událost. Zahajuje komunikaci nebo rozesílá nabídku. Takovou událostí nejčastěji bývá samotné chování klienta, jeho určitá životní fáze nebo například doba ukončení poskytování služeb. Příkladem kampaně, která je spuštěna chováním klienta, může být volání do kontaktního centra jeho poskytovatele telekomunikačních služeb, ve kterém chce zjistit zbývající délku svého úvazku v rámci mobilního tarifu. Takové chování často vypovídá o tom, že zákazník porovnává alternativy a chce přejít k jinému operátorovi. Pro společnost to představuje určitý signál pro spuštění nabídky, na kterou bude zákazník pozitivně reagovat. Reakce na aktivitu uživatele může mít i obecnější charakter v podobě personalizované reklamy na základě jeho chování na webu. Další události, které mohou vyvolat reakci společnosti jsou například narozeniny, narození potomka nebo odchod do důchodu. Životní události představující potenciální změnu v chování zákazníka. Poslední zmiňovaný důvod se týká každé společnosti, která prodává časově vázané služby.

22


Například v podobě předplatného a je pro ni důležité ještě před ukončení poskytování prodloužit závazek s klietem. • Service Automation – Automatizace servisních aktivit Automatizace servisních služeb umožňuje společnostem řídit jejich servisní operace, které jsou dodávány prostřednictvím call-center, kontaktních center nebo webu. Podobně jako obchodníci i servisní pracovníci musí být například schopni sledovat historii komunikace se zákazníkem. Servisní aplikace dovolují vytvářet, zpracovávat a řídit požadavky zákazníků a koordinovat příchozí i odchozí komunikaci napříč všemi kanály. Díky automatizaci značně klesají náklady na obsluhu zákazníka. V případě technických problémů například pomáhají skriptovací nástroje diagnostikovat problém hned při prvním kontaktu s klientem. Příchozí hovory do call-center mohou být podle povahy požadavku inteligentně směrovány na operátory, kteří jsou nejméně vytížení nebo aktuálně volní, ale zároveň jejich schopnosti nejvíce odpovídají potřebám zákazníka. Podstatné je, že s automatizací servisních služeb se nesnižuje jejich kvalita. Zákazníci dostávají informace rychleji a servisní pracovníci se tak mohou více věnovat náročnějším klientům.12 [54, 15] Skupiny funkcionalit zařazené k SA: [15] – Case (incident or issue) management (Řízení incidentů) – představuje nástroje ke sledování zákaznických žádostí, dotazů nebo problémů. Bez ohledu na to, kterým komunikačním kanálem přicházejí, dovolují zaznamenávat různé druhy akcí, komunikací a jejich stav (aktivní, vyřešená, zrušená). V závislosti na typu aktivity aplikace například nabízí předvyplněná formulářová pole relevantními klientskými údaji pro minimalizaci chyb a jejich rychlejší zpracování. – Inbound communications management (Řízení příchozí komunikace) – zabývá se celou oblastí řízení příchozí komunikace, široce rozšířenou v kontaktních centrech. Technologiemi, které pomáhají společnostem přijímat příchozí komunikaci z libovolných komunikančích kanálů (hlasová telefonie, e-mail, fax, SMS, instant messaging nebo webové formuláře) a přerozdělovat ji jednotlivým operátorům. V případě telefonické komunikace, mohou být součástí tohoto procesu i funkce: ∗ Interactive Voice Response (IVR) – interaktivní systémové hlasové odezvy pro zjišťování základních údajů. Jako jeden ze způsobů jak přerozdělovat požadavky volajících klientů nejvhodnějším operátorům. ∗ Computer telephony integration (CTI) – společný název pro všechny technologie, které umožňují propojení mezi analogovou telefonní sítí a počítačovou architekturou. Aplikace, se kterou pracují telefonní operátoři pak může nahrávat hovor do digitálních formátů nebo zároveň s voláním informovat o profilu volajícího. – Queuing and routing (Zpracování front a směrování) – technologie pro zpracování požadavků a jejich směrování mezi operátory společnosti podle sta12 Podle podle čísel asociací HDI a HDAA je: 69 % případů podpory řešeno po telefonu. 65 % z nich vyřešeno při prvním hovoru. Délka průměrného hovoru první úrovně podpory je 5 min 12 sec a 82 % zákazníků je spokojeno s celkovou úrovní poskytnuté podpory. [7]


23

novených kritérií. Cílem směrování komunikace je efektivně zpracovat příchozí požadavky a zvyšovat celkovou produktivitu zaměstnanců. Fronta představuje určitý kontejner pro cokoliv, co vyžaduje akci servisního pracovníka, ať už se jedná o úkoly nebo telefonní hovory. Postavení příchozího požadavku ve frontě, může být dáno například hodnotou zákazníka nebo podle jinak stanoveného kritéria. Na jejich řešení se dále podílejí jedinci či celé týmy zaměstnanců. Aplikace pro řízení front dovolují zaznamenávat různé provozní statistiky, z kterých pak společnost může čerpat. Jsou jimi například: počet příchozích hovorů, procento zavěšených, průměrný počet hovorů ve frontě, vytíženost operátorů nebo průměrná doba čekání, atp. Podpora telefonie bývá součástí operativních CRM systémů nebo vlastních softwarových řešení. Předchůdcem moderní podoby front byly 2 schránky na pracovním stole zaměstnance, do kterých se vkládaly příchozí a vyřízené dokumenty. – Service level management (Management úrovně služeb) – aplikace, které dovolují vedoucím pracovníkům kontrolovat úroveň nabízených služeb zákazníkům a technikům, kteří se k dodávce služeb na dohodnuté úrovni zavázali. Na základě SLA (Service level agreement) – smluvního závazku mezi poskytovatelem a odběratelem služby, ve kterém se specifikuje obsah služby (funkcionalita aplikace, help desk, atd.), objem (počet uživatelů, objem zpracovávaných dat, atp.), kvalita (dostupnost aplikace, doba odezvy, bezpečnost, atp.), cena (paušální cena za službu, cena za objemové charakteristiky služby). [1] Takovou aplikaci si lze představit jako dashboard v kontaktním centru, který zobrazuje on-line klíčové ukazatele.

2.3.3

Analytické

Analytické CRM je založené na využití zákaznických dat. Takové údaje mohou mít například podobu historie plateb klienta (transakční data), historie objednávek (obchodní data), reakce na marketingové kampaně (marketingová data) nebo zaznamenané problémy, reklamace a stížnosti (servisní data), atp. Podkladem mohou být i údaje z externích zdrojů jako jsou statistické přehledy nebo agenturní výzkumy. Výsledky analýzy tohoto typu dat jsou pak vstupem pro realizaci strategie zaměřené na klienty. Pomáhají v rozhodování o tom, kteří zákazníci nebo skupiny zákazníků jsou natolik zajímavé nebo mají sklon přejít ke konkurenci, aby se jim věnovalo zvýšené úsilí. Analytické CRM často vede společnosti k rozhodnutí změnit přístup ke svým klientům. Klientům s vyšší potenciální hodnotou může být nabídnuto osobní setkání s obchodníkem, ostatní se budou muset spokojit například s kontaktem operátora. Vytěžováním dat (data mining) dokáží společnosti marketingové kampaně lépe zacílit na skupinu potenciálních zákazníků, pro které jsou nabízené produkty nebo služby určeny, s menším usilím tak zaujmout více lidí, zvýšit výnosy z marketingových aktivit a uspořit náklady na jejich realizaci. [54, 15] Analytické CRM lze charakterizovat jako: [15] Inteligentní vytěžování klientských dat pro strategické nebo taktické účely společnosti. [15]

24


Tato oblast CRM úzce souvisí s využitím aplikací Business Intelligence (BI) pro práci s daty. Jedná se o aplikace pro vedoucí pracovníky založené na multidimenzionálních databázích, které dovolují dívat se na nasbíraná data z více úhlů pohledu. Procházet například údaje o nákupech/prodejích konkrétního produktu v čase (rozpad dle zvolené dimenze nebo kombinace dimenzí) na úrovni jednotlivých poboček, měst, regionů, atd. (na libovolném stupni agregace). [6] Provádět nad nimi analýzy, plánovat nebo vytvářet reporty a to vše v reálném čase. Multidimenzionální modelování oproti relačnímu umožňuje lépe hledat souvislosti mezi uloženými daty, které nejsou z primárních dat na první pohled zřejmé. Základním předpokladem pro tuto činnost je kvalita dat z pohledu jejich úplnosti, konzistence a platnosti. Obecně lze říci, že čím kvalitnější data jsou, tím kvalitnější výstupy analýz mohou být. Další z podmínek je integrovat relevantní data ze zdrojových systémů a v optimálním případě vytvořit centrální znalostní bázi zákazníků (customer-centric knowledge base), která nabídne jednotný pohled na nasbíraná data a stane se jediným „zdrojem pravdy“ ve společnosti. Z pohledu přístupu k datům není efektivní a možné udržovat několik heterogenních databází o zákaznících v jednotlivých pobočkách společnosti. Aplikace BI jsou založeny na specifických technologiích, jejichž základem jsou výše uvedené multidimenzionální databáze. Do aplikací business intelligence lze zahrnout: [54, 58] • manažerské aplikace – EIS (Executive Information System), označení pro klientské aplikace, které v sobě integrují z pohledu společnosti důležité datové zdroje. Jsou zaměřeny na podporu potřeb vedoucích pracovníků a analytiků společnosti. Účelem takových aplikací je poskytnout čitelné, organizované, analyzovatelné a v reálném čase dostupné informace, které jsou ve velkém rozsahu použitelné pro řízení společnosti. Typickou vlastností EIS je již zmíněná multidimenzionalita, podpora analytických přístupů, klient/server architektura nebo získávání dat z heterogenních datových zdrojů. • datové sklady – DWH (data warehouses), informační základna pro všechny analytické aplikace ve společnosti. Obsahují prostředky pro ukládání dat, ale také pro jejich analýzu. Stěžejním úkolem datového skladu je podpora plánování a řízení společnosti nejen na strategické úrovni. V praxi existují dva přístupy k jejich návrhu. První z nich představil Ralph Kimball, zakladatel datových skladů. Datový sklad je pode něj sjednocením datových tržišť. Namísto budování jednoho datového skladu, společnost postupně vytváří jednotlivá datová tržitě. Datový sklad se v tomto případě buduje po jednotlivých datových tržištích a první výstupy může dodat v horizontu několika měsíců. V druhém konceptu Billa Inmona se data z provozních systémů ukládají do cenrálního datového skladu a nad tímto skladem jsou teprve budována datová tržiště. Jedná se o tzv. třívrstvou architekturu datového skladu, „nejčistší“ řešení, které minimalizuje redundantní data v jednotlivých datových tržištích (jeden ukazatel se vyskytuje na více místech), ke kterému může docházet u prvního konceptu. Vyžaduje však vyšší počáteční nálady na analýzu a relativně dlouhou dobu na úplnou realizaci (u velkých společností i několik let). [6] Oba koncepty mají své další výhody i nevýhody, vždy tedy záleží na konkrétních podmínkách a potřebách společnosti, která datový sklad vytváří. • datová tržiště – DMA (data marts), jsou decentralizované a problémově orientované datové sklady určeny pro omezený okruh uživatelů (oddělení, divize, pobočka,...). Představují komponentu datového skladu, která slouží ke specializovaným analýzám. Využívají vlastní druhy algoritmů a obsahují odvozené nebo agregované atributy často


25

používané v daném oddělení. Výsledkem jsou pak datová tržiště pro marketing, řízení rizik, HR, obchod, anebo také pro účely dataminingu. [6] • dolování dat (data mining) – analytická technika, která umožňuje pomocí speciálních algoritmů automaticky objevovat v datech strategické informace. Výstupem jsou analýzy odvozené z obsahu dat, nikoli předem specifikované uživatelem. Dolování dat úzce souvisí s datovými sklady, protože pro tuto činnost potřebuje velmi kvalitní datové zdroje. Data mining je založen na matematických a statistických technikách jako jsou rozhodovací stromy, generické algoritmy, neuronové sítě nebo shlukovací algoritmy K-Means a EM clustering.13 . Z velké části se využívají k prediktivním modelům (např. odhad budoucího chování klientů, tržeb, pohledávek), segmentaci (shlukování klientů s podobnými vlastnostmi) nebo pro popis dat. [6] Podle způsobu použití existují i různé druhy nástrojů pro stastistické úlohy dolování dat, některé mohou být přímo určené specialistům, jiné může použít manažer bez speciálních znalostí statistiky. Splněním principů BI může společnost procházet velké množství dat, pracovat s jejich agregovanými hodnotami, rychle měnit pohledy na data a rychle z těchto dat vytvářet výstupy do přehledných tabulek a grafů. Kombinace oblastí BI a CRM je často označována jako Customer Intelligence (CI) případně Analytické CRM. Analytické CRM lze využít k poměrně rozsáhlým analýzám zákazníků, jak je uvedeno na obr. 2.5. Oblast podnikových dat představuje údaje nasbírané z operativního CRM a dalších podnikových systémů, jako jsou ERP systémy, transakčních systémy, systémy pro řízení dodavatelského řetězce, ecommerce systémy atp. Spojením BI a CRM získává společnost schopnost jednat na základě dat a inovovat hlavní obchodní procesy tak, aby se staly více zákaznicky orientované. [56] Příklady takového jednání uvádí následující seznam: • Odměňovat ty klienty, kteří používají pro společnost méně nákladné obchodní kanály (např. web, sociální sítě). • Aktivně nabízejí produkty nebo služby zákazníkům, které odpovídají jejich potřebám, na základě toho co již koupili. • Vytvářet motivační programy pro obchodní partnery na základě hodnoty zákazníka, kterou přínášejí. • Dynamicky přizpůsobovat obsah na základě profilu návštěvníka elektronického obchodu (např. úpravou cen vybraných výrobků). • Pobízet klienty individuálními nabídkami založenými na jejich preferencích, jako prevence před případným odchodem ke konkurenci.

13

Více se o těchto metodách lze dočíst v knize [69] nebo [4].

26


Obrázek 2.5: Analytické CRM a jeho části, adaptováno podle [56]

Obecněji definovala oblasti analytického CRM společnost Gartner. Ve svém přehledu The Gartner CRM Vendor Guide 2009, rozdělila dodavatele do následujících skupin, dle funkcionality, které jejich produkty poskytují: [42] • Webová analytika (Web Analytics) • Analytika profitability zákazníka (Customer Profitability Analytics) • Vytěžování klientských dat (Customer Data Mining) • Podpora příštího rozhodnutí (Real-time Best Next Action) • Vytěžování textu (Text Mining) • Analytika řeči (Speech Analytics) • Marketingová analytika (Marketing Analytics) • Analytika prodejů (Sales Analytics) • Analytika služeb zákazníkům (Service Analytics) • Řízení zákaznické zkušenosti (Customer Experience Management)


2.3.4

27

Kolaborativn´ı

Kolaborativní CRM zajištuje komunikaci a spolupráci s okolím organizace, na strategické nebo taktické úrovni. Pod termínem okolí organizace si lze představit členy vlastního obchodního nebo servisního týmu, dodavatele, zákazníky nebo obchodní partnery. [54] Obecněji řečeno, kolaboratnivní CRM zahrnuje všechny interakce společnosti s externími subjekty, jako jsou zákazníci, dodavatelé nebo obchodní partneři. [15] Investice do kolaborativního CRM se týkají především technologií, které dovolují přenášet informace, například v podobě elektronické výměny dat (EDI)14 , kontaktních center, automatizované hlasové odpovědi (IVR), VOIP, webových portálů, atd. Do kooperativní oblasti CRM řadíme: [54] • aplikace podporující práci obchodníků a to na místě u zákazníka, • podporu komunikace CRM, • nástroje určené pro řízení kontaktních center. Kooperativní aplikace využívají v daleko větší míře potenciál, který propojení se všemi subjekty nabízí. Za zřizování kontaktních center už dnes není pouze snaha centralizovat, za účelem snížit provozní náklady, ale zprostředkovat individualizovaný kontakt se zákazníkem. Prostřednictvím všech dostupných komunikačních kanálů. Nehledě na to, že finančně přijatelnější než budování kontaktních center, je vytvoření určité internetové samoobsluhy. Zákazník sám nalezne odpovědi na své dotazy, případně řešení menších technických problémů. Díky sdílení dat a aplikací mezi obchodními partnery už nejsou zdrojem dat pouze produkční informační systémy, ale řada dalších, jako jsou webové aplikace, podnikové portály, kontaktní centra, atd. [54] Příkladem moderního řešení kolaborativního CRM, může být výrobní a obchodní společnost Segway Inc. a její dvojkolové elektrické vozítko samo udržující rovnováhu (Segway Personal Transporter). Segway se od příchodu na trh v roce 2002, těšil po několik let (do roku 2006) téměř 50% ročním nárůstům objemů prodeje. Se sídlem v Bedfordu (USA) má aktuálně celosvětovou distribuční síť čítající přes 250 obchodních míst v 62 zemích. Přibližně 90 % její obchodní aktivity prochází přes nepřímou síť prodejců a distributorů. S takto rostoucím objemem prodeje začala společnost postupně ztrácet ucelený pohled na přímé i nepřímé obchodní kanály a na celkový proces začínající požadavkem zákazníka a končící jeho uspokojením. Výsledkem bylo nasazení portálového řešení od společnosti Salesforce.com (Segway Partner Portal), které dovolilo zaměstnancům společnosti lépe řídit obchodní proces a zjednodušit registraci nových obchodních partnerů. Hlavní funkce celého řešení spočívaly v: [15, 71] 14

Electronic data interchange – Metoda pro přenos dat mezi rozdílnými systémy a počítačovými sítěmi. Často používaná pro e-commerce řešení, například v podobě přenosu objednávek a jejich sledování. Vzhledem k vysokým počátečním nákladům a dlouhé době potřebné pro integraci této technologie do obchodních procesů je rozšířená převážně mezi velkými podniky. [58]

28


1. Získávání a distribuci nových kontaktů. Navádění potenciálních zákazníků prostřednictvím internetových stránek Segway.com, případně dalšími způsoby, jako jsou veletrhy a reklamní kampaně. 2. Hlášení maloobchodních tržeb distributory, za účast v partnerském motivačním programu Segway. Díky tomuto řešení získala společnost Segway přesný pohled na celý obchodní proces a oblast lead managementu. Partneři a obchodní zástupci mohou mimo jiné rychleji přistupovat k potřebným informacím. Segway má v severní Americe přibližně 120 prodejců a více než 75 % z nich přijalo nasazené řešení. Každý prodejce má svůj vlastní účet, pomocí kterého se do portálu přihlašuje a dostává pro něj určené informace. Regionální manažeři, díky tomuto řešení, získali přehled aktuálních prodejů a nyní mohou lépe pracovat s dalšími odhady. Celá tato oblast tzv. řízení vztahů s obchodními partnery (partner relationship management – PRM) se v mnoha ohledech podobá svým softwarem a procesy oblasti CRM. Umožňuje automatizovat iterakci a prodejní aktivity s obchodními partnery a získávat o nich informace v reálném čase. [15]

2.3.5

Sociáln´ı

Ve starší odborné literatuře se tento koncept objevuje jako e-CRM, který odkazuje na elektronické řízení vztahů se zákazníky. Spolu s vývojem technologií a celého přístupu k CRM se postupem času ujímá označení Social CRM (SCRM) nebo také CRM 2.0.15 Pojmenování se pravděpodobně inspirovalo rostoucím významem sociálních sítí pro mezilidskou komunikaci i obchod. V druhém případě pokračuje označení CRM 2.0 v trendu doplňování technologických názvů o koncovku „2.0“, jako se tomu stalo u termínu web 2.0. Oba názvy se snaží pojmenovat stejný fenomén a tím je nový přístup firem ke svým zákazníkům. Je charakteristický využitím technologií webu 2.0, informovaností spotřebitelů a způsobem jakým jsou informace o zákaznících získávány. SCRM je také častěji označováno jako další evoluční stupeň řízení vztahu se zákazníky, než jako jeho kategorie. [62] Následující text uvádí definici Paula Greenberga, autora mnoha oborných knih z oblasti CRM, ve které shrnuje význam Social CRM. Sociální CRM je filozofie a obchodní strategie společnosti, podporovaná technologiemi, obchodními pravidly, procesy a sociálními charakteristikami, navrhnutá tak, aby více zapojila zákazníka do spolupráce s podnikem, za účelem vytvořit oboustranně výhodné partnerství v důvěrném a transparentním podnikatelském prostředí. [62] SCRM vychází z toho, že zákazníci mohou téměř kdykoli přistupovat k velkému množství informací obsažených na internetu. Jednou z prvních služeb, která v tomto směru vznikla (r. 1999) je epinions.com, na které mohou i dnes uživatelé porovnávat na americkém trhu dostupné produkty. S postupem času se možnosti sdílení informací, komunikace a jejich prezentování daleko více rozšířily a vznikla celá řada online nástrojů, dnes známá jako sociální média: sociální sítě, blogy, mikroblogy, reputační systémy, štítkování a záložkování, sdílení 15

Příkladem může být kniha [54] profesora Dohnala z roku 2002, ve které mluví o budoucí důležité roli internetu v řízení vztahu se zákazníky a postupném prolínání e-CRM s klasickou funkcionalitou CRM.


29

multimediálního obsahu, wiki systémy, atd. S příchodem Facebooku v roce 2006 stoupá obrovským temptem popularita sociálních sítí, což dále rozšiřuje možnosti SCRM. Podobně jako klasické CRM, které bývá nepochopené a často spojované pouze s technologiemi, ani SCRM neznamená jen založený účet na sítích jako je Twitter nebo Facebook. Tyto nástroje umožňují podporovat strategii CRM, ale samy o sobě ji nevytváří. [19] Vývoj od CRM k SCRM mapuje následující obrázek č. 2.6. Odborná literatura popisuje tuto evoluci jako posílení slabých stránek klasického CRM. [62] Obecně lze říci, že SCRM oproti klasickému CRM, klade ještě větší důraz na přizpůsobení se potřebám klientů. Reakce a komunikace klienta se společností je minimálně stejně důležitá jako případné obchodování. Ze zákazníků se stává klíčový prvek, který hraje důležitou roli při rozhodování společnosti, návrhu procesů, produktů, služeb, atd. Cíl obou konceptů je však stejný a to vytvořit z klientů aktivní uživatele, kteří jsou zapáleni pro značku nebo produkt a stávají se z nich nekritičtí fanoušci (tzv. advokáti značky). Podobně jako nástroje klasického CRM i SCRM lze rozdělit

Obrázek 2.6: Přechod od CRM k SCRM, převzato z [19]

do skupin nástrojů, které jsou určeny pro marketing, prodej, zákaznický servis. Existují však i softwarové produkty, které nemusí nést označení Social CRM a přesto základní funkcionalitu splňují. Díky tomu může být chápání co jsou vlastně SCRM aplikace nejasné. Pomoci by měl seznam společnosti Gartner, který lze použít i jako přehled základní funkcionality SCRM. Podle této výzkumné společnosti SCRM aplikace zapojují zákazníka v případech: [2] • sdílení nápadů na inovaci, • spoluvývoj nových produktů nebo služeb, • šíření povědomí o značce, • cenová porovnání, • nástroje umožňující zákazníkům pomáhat si navzájem,

30


• zákazníky vytvářená hodnocení, která jsou užitečná pro jiné zákazníky, • zvýšení návštěvnosti webu a příjmu z reklamy, • zachycování nepřímé zpětné vazby zákazníků ze sociálních sítí a komunit, • podpora prodejního procesu pomocí sdílení kontaktů v komunitě.

2.4

Modely budován´ı CRM

Následující text se věnuje modelům budování CRM. Přijetí celého konceptu řízení vztahu se zákazníky je dlouhodobý program, o jehož úspěchu či neúspěchu mohou rozhodovat zásadní, ale na první pohled i méně zřejmá pochybení. Často se stává, že nasazené řešení nezvyšuje spokojenost zákazníků, ani nezlepšuje obchodní výsledky, zaměstnanci celý koncept nepřijmou nebo byl od počátku špatně plánován. [63] Jeden z výzkumů společnosti Gartner udává, že časté důvody špatného a krátkozrakého zavádění CRM je neporozumění vedení společnosti rozsahu změn, které je potřeba udělat. [33] Níže uvedené modely se snaží systematickým přístupem zohlednit nejdůležitější oblasti a minimalizovat tak riziko selhání při zavádění celého konceptu. 16

2.4.1

IDIC Model

Identify-Differentiate-Interact-Customize (IDIC) model byl vyvinut společností Peppers & Rogers (2004), zaměřující se na strategické poradenství v oblasti rozvoje vztahu se zákazníky. Společnost byla založena v roce 1993 dvojicí Don Peppers a Martha Rogers, která je mimo jiné také autorem termínu one-to-one marketing vystupující spolu s IDIC modelem v mnoha jejich knihách. Společnosti, které chtějí budovat užší vztahy se svými zákazníky, by podle zmiňovaného modelu17 měly přijmout za své následující čtyři činnosti v pořadí v jakém jsou sepsány: [15, 3] • Identify customers (Identifikovat zákazníky) – Určit kdo jsou zákazníci společnosti a snažit se je co nejvíce pochopit. Zásadní je, aby se společnost nedívala na své klienty pouze perspektivou prodaných produktů, ale musí více zohlednit profil zákazníka a jeho potřeby. Snažit se jít ve vztahu s klientem do co možná největšího detailu, poznat jeho koníčky, preference a sledovat historii komunikace. Rozpoznat kdy znovu volá do kontaktního centra, vrací se na pobočku nebo naposledy komunikoval online. Všechny tyto aktivity pomáhají při budování vztahu, který společnost nenavazuje s trhy, segmenty, ani populací, ale s konkrétními klienty. • Differentiate customers (Diferencovat zákazníky) – Rozdělit zákazníky do skupin dle jejich hodnoty, potřeb, chování, demografických nebo socioekonomických parametrů, atd. Společnost, která pracuje se skupinami svých klientů, vytváří jim přizpůsobené strategie, lépe rozpozná ty zákazníky, kteří mají nejvyšší hodnotu pro společnost nyní a ty, kteří mají potenciál dosáhnout podobné nebo vyšší hodnoty v budoucnu. 16

Mimo zde uvedené modely existují i další jako Payne’s five-process model, The QCi model, kterým se tento text nevěnuje. Více se o těchto modelech lze dočíst v knize Customer Relationship Management Concepts and Technologies, [15] 17 V samotné knize [3] označován jako proces nebo procesní model.

2.4. MODELY BUDOVÁNÍ CRM

31

• Interact with customers (Interakce se zákazníky) – Zdokonalit každý kontakt se zákazníkem, komunikovat s nimi a ujistit se, že společnost rozumí jejich očekávání a jejich vztahu k ostaním dodavatelům a značkám. Například každý další hovor společnosti s klietem by měl pomyslně začínat tam, kde ten minulý skončil. Společnost by se nikdy neměla ptát na už zodpovězenou otázku podruhé nebo jakkoli jinak plýtvat zákazníkovým časem. • Customize treatment (Přizpůsobit přístup) – Přizpůsobit nabídku nebo samotné produkty/služby a přístup ke klientům takovým způsobem, aby se naplnilo jejich idividuální očekávání. Tento model může být použit ve více situacích. Například k pochopení kroků, které společnost musí provést pro lepší využití vlastního call-centra a posílení tak vztahů se zákazníky nebo nasazením na podporu prodejních aktivit (SFA). Poslouží tak k pochopení silných a slabých stránek konceptu pro správu kontaků. [3]

2.4.2

CRM Value Chain

CRM Value Chain je model, který představil profesor Francis Buttle ve své knize Customer relationship management: concepts and tools. [14] Jak je vidět na obrázku č. 2.7, model se skládá z 5 hlavních fází a 4 podmínek, které vedou ke konečnému cíli a tím je posílení ziskovosti zákazníka. Hlavní fáze jsou: analýza zákaznického portfolia, poznání zákazníka, rozvoj sítí, hodnot a řízení celého životního cyklu zákazníka. Mají pomoci společnosti vytvářet a přinášet hodnoty, které získají a udrží ziskové zákazníky. To vše za podpory zaměstnanců, partnerů a sítě dodavatelů. Podmínky (kultura a vedení společnosti, data a informační technologie, lidé a procesy) na druhou stranu umožňují, aby vytvořená CRM strategie fungovala efektivně a účinně. Následující seznam uvádí hlavní fáze modelu CRM Value Chain: [15] 1. Customer portfolio analysis (Analýza zákaznického portfolia) – je prvním krokem v CRM Value Chain modelu. Podobně jako u modelu IDIC i zde jde především o to rozpoznat ty zákazníky, kteří mají nejvyšší hodnotu pro společnost nyní a ty, kteří mají potenciál dosáhnout podobné nebo vyšší hodnoty v budoucnu. Obecněji řečeno, analýza portfolia klientů se ptá, kdo jsou strategicky významní zákazníci (strategically significant customer – SSC). Mohou jimi být například klienti, kteří mají vysokou hodnotu LTV. Klienti, kteří ostatní zákazníci následují nebo ti, kteří přicházejí s novými nápady produktů a služeb a pomáhají zlepšit jejich kvalitu nebo snížit náklady. Více o hodnocení vztahu se zákazníky se lze dočíst v sekci 2.1.2 Hodnota vztahu se zákazníkem. V tomto kroku dále dochází k segmentaci klientů a jejich rozřazení do čtyř strategických skupin, pomyslně označených jako: vyhodit, předělat, pečovat, investovat.18 Udržovat vztah s klienty, kteří patří do první skupiny, nemá obrazně řečeno žádnou budoucnost. Aktuální i potenciální profit z těchto klientů je minimální. Naopak je tomu u poslední skupiny označené štítkem investovat, která je už nyní pro společnost velmi zisková a v budoucnu hodnota klientů v této skupině pravděpodobně ještě poroste. Označení předělat patří klientům, kteří aktuálně nemají vysokou hodnotu, ale 18

Původní anglické označení mluví o skupinách: sack, re-engineer, nurture, invest.

32


v budoucnu by mít mohli. U poslední skupiny pečovat je tomu naopak, jejich aktuální hodnota je poměrně vysoká, ale budoucí potenciál je nízký.19 2. Customer intimacy (Zákaznická důvěrnost) – v této fázi se společnost detailně seznamuje s vlastními zákazníky. Po segmentaci provedené v prvním kroku poznává jejich nákupní chování a sbírá detailní informace, jako například data narození, počty dětí, atd. Chce aby vztah se zákazníky, pokud si to přejí, byl opravdu důvěrný. Zdrojů informací má k dispozici poměrně hodně (viz sekce 2.3.3), důležité je vybrat ta data, která pomohou pochopit chování zákazníků. Inteligentní dolování dat představuje zdroj obrovské konkurenční výhody a umožňuje mimo jiné vytvářet i přesnější analýzy portfolia klientů. 3. Network development (Rozvoj sítí) – představuje identifikaci a řízení vztahů s členy pomyslné sítě společnosti, ve které mohou být dodavatelé, obchodní partneři, majitelé/investoři, stejně tak jako zaměstnanci. Jedná se o všechny subjekty, které přispívají k vytváření a dodávání hodnot zákazníkům společnosti. CRM je založeno na dlouhodobých vztazích vyžadující aktivitu všech zúčastněných subjektů. Majitele investující v dlouhodobém horizontu do zaměstnanců, procesů a technologií, které podporují strategii CRM. Aktivní dodavatele, kteří chápou potřeby zákazníka. Podobně i zaměstnance, uvědomující si, jak důležitá je spokojenost klienta.20 4. Value proposition development (Vývoj hodnoty produktů/služeb) – v tuto chvíli síť společnosti začíná pracovat a dodávat vybrané hodnoty vybraným zákazníkům. Pokud společnost došla až sem, musí se zaměřit na to, které hodnoty a jakým způsobem dodává svým zákazníkům a nalézt ještě účinnější způsoby, jak řešit jejich problémy. Tradičním zdrojem hodnoty je samotný produkt nebo služba. Dalšími mohou být i vedlejší služby s produktem nebo službou spojené, například způsob jakým jsou řešeny stížnosti. Zdroje hodnoty pro zákazníka a vytváření pozitivní nebo negativní zákaznické zkušenosti podle prof. Buttla ovlivňují následující faktory: produkt, personál, cena, služby, komunikace, procesy a umístění. 5. Manage the customer lifecycle (Řízení životního cyklu zákazníka) – životní cyklus zákazníka v ideálním případě začíná rychlou a nenákladnou akvizicí a pokračuje v oboustranně výhodné partnerství, z kterého profitují obě strany. V této poslední etapě se doporučuje věnovat velkou pozornost: • procesům: jak bude společnost přistupovat k získávání, udržení a práci s důležitými zákazníky nebo jakým způsobem měřit výkonnost CRM strategie. Model nahrazuje jednotlivé marketingové strategie trojicí plánů a to na: získávání zákazníků, udržení a plán jejich rozvoje. 19

K analýze portfolia klientů lze použít i další metody, jako je analýza pomocí portfolio matice BCG (Boston Consulting Group) nebo matice GE (General Electric Business). První jmenovaná mluví o čtyřech skupinách označených jako: otazníky, hladoví psi, dojné krávy, hvězdy, jejichž význam je v podstatě totožný jako v případě analýzy portfolia klientů, kterou prezentuje prof. Francis Buttle. Portfolio matice GE sleduje faktory označené jako tržní aktivita a konkurenční přednost, které jsou podpořeny celou sadou dalších např. kvalita trhu, stabilita prodeje, cenová stabilita, pozice na trhu, výrobní, výzkumný a vývojový potenciál, atd. [52]) 20 V celkovém vnímání společnosti klientem hrají důležitou roli tzv. okamžiky pravdy, kdy klient cítí a rozhoduje se, zda ve vztahu se společností chce pokračovat či nikoliv. Například, když pobočka společnosti klientovi dobíhajícímu "na poslední chvíli"otevře, i když už je třeba pár minut po zavírací době. [61]


33

• struktuře: jak bude společnost organizována a vzhledem k řízení vztahů se zákazníky, například z pohledu jejího členění, procesů, zaměstnanců, jejich kompetencí a odpovědnosti.

Obrázek 2.7: The CRM Value Chain, převzato z [15]

2.4.3

Gartner’s Eight Building Blocks for CRM

Někdy také označován jako The Gartner competency model, vyvinutý přední výzkumnou a poradenskou společností v oblasti IT Gartner Inc. Samotná společnost byla založena v roce 1979 a zaměstnává přibližně 5300 lidí, z toho 1280 analytiků a konzultantů v 85 zemích světa. [28] Podle tohoto modelu společnosti, které chtějí budovat CRM, potřebují kompetenci v 8 oblastech, viz obr. 2.8. Patří mezi ně: vytvoření Vize CRM, rozvoj CRM strategie, vytvoření hodnotné zákaznické zkušenosti, fungující spolupráce se subjekty uvnitř organizace i s jejím okolím, řídit životní cyklus zákazníka, řídit zpracování a sběr informací, implementovat vhodné technologie a vytvořit takové metriky, podle kterých se bude moci vyhodnocovat úspěch či neúspěch celého CRM. Kompetenční model od společnosti Gartner byl představen v roce 2001 a do dnes jsou jeho jednotlivé části platné.21 Podobně jako ostatní modely usnadňuje i tento vývoj CRM ve společnosti tak, aby se lidé, zodpovědní za jeho nasazení, mohli více soustředit na své zadání a stanovené cíle. Klade velký důraz na podporu top-managementu, který nejdříve ze všeho musí pochopit, co obnáší řízení vztahu se zákazníky a až poté stanovit vizi a jednotlivé cíle. Podle Gartner podniky, které využívají při zavádění CRM nějaký strategický rámec, 21 Společnost Gartner každoročně pořádá pro koncové uživatele soutěž nazvanou The Gartner & 1to1 Media CRM Excellence Awards o nejlepší implementaci CRM. Soutěží se v několika kategoriích a na základě kompetenčního modelu CRM jsou přihlášené podniky také hodnoceny.

34


jsou o polovinu úspěšnější v dosahování stanovených cílů spojených se CRM, než společnosti, které nevyužívají žádný. [33] Následující seznam představuje koncept osmi základních kamenů CRM: [33] 1. Vision (Vize) – prvním krokem při zavádění CRM je stanovení jasné vize společnosti. Vize představuje klíčovou myšlenku jak se s využitím CRM změní podnikání společnosti ve vztahu ke klientům. Obrazně řečeno, jedná se určitou cestu, po které se společnost vydala a kterou dává najevo, jak chce působit na své klienty. Úspěšná vize je základem pro úspěšné CRM programy i pro motivaci zaměstnanců. V praxi by mělo jít o stručné a srozumitelné sdělení. Příklady takové vize jsou uvedeny v sekci 2.3.1 Strategie CRM. 2. Strategy (Strategie) – druhý krokem je vytvoření podmínek pro podnikovou kulturu zaměřenou na zákazníka. Strategie CRM nepředstavuje obsah ani plán implementace CRM, vychází z finančních cílů obchodní strategie a jejím úkolem je najít způsob jak získat a udžet spokojené ziskové zákazníky. Více o strategii CRM se lze dočíst v sekci 2.3.1 Strategie CRM. 3. Valued Customer Experience (Zkušenost zákazníka) – následující dva kroky spojuje motiv Yin-Yang, který znázorňuje důležitost rovnováhy mezi požadavky zákazníků a společnosti. Cílem je vytvořit vzájemně výhodné vztahy, ze kterých budou profitovat všechny zúčastněné strany: akcionáři, obchodní partneři, zaměstnanci a zákazníci. Tento krok se zaměřuje na vytváření pozitivní zákaznické zkušenosti. Ta hraje klíčovou roli při formování vztahu klienta se společností a jeho celkovém vnímání podniku. Součástí tohoto kroku je zachycování zpětné vazby při práci s klientem (například pomocí Voice of Customer programů), která pomáhá společnosti přicházet s novými nápady a následně zlepšovat svoji nabídku produktů nebo služeb. 4. Organizational Collaboration (Organizační spolupráce) – aby se společnost stala skutečně zákaznicky orientovanou, potřebuje transformovat svoji strukturu, kulturu i chování do podoby, ve které se zaměstnanci, obchodní partneři a dodavatelé více zaměří na potřeby zákazníka a budou společně pracovat na jejich uspokojování. Gartner takový stav popisuje jako organizační spolupráci, které lze docílit následujícími kroky: [43] • Změnami v organizační struktuře: velmi málo společností zároveň s programem CRM provede odpovídající změny ve své struktuře. Historicky ji většina vytvořila na základě své výrobní nebo výrobkové marketingové koncepce, které zachovávají striktně oddělené útvary jako finance, prodej, marketing, IT, atd. V takové struktuře je obtížné se zákaznicky orientovat. Jednotlivá oddělení by z tohoto důvodu měla být organizována podle zákaznických segmentů (rozdělených do skupin dle hodnoty zákazníka) a životního cyklu zákazníka (tržního cílení, získávání, rozvoj a udržování zákazníků). Klíčové činnosti z původních útvarů se pak v těchto odděleních prolínají. Tato změna není nutná u útvarů, jejichž dopad na zákazníka je malý (účetní oddělení, iterní audit, atd.). Zároveň Gartner doporučuje přechod k nové organizační struktuře neprovádět příliš rychle. Odhaduje, že změny v organizační struktuře, které se dotýkají 1–2 úrovní řízení, je možné provádět maximálně jednou za rok. • Řízením změn: Řízení změn (Change management) je nástroj pro prosazení dlouhodobých rozhodnutí a změn. Zaznamenává všechny významné změny reali-


35

zované v prostředí firmy, koordinuje požadavky na jejich realizaci, stanovuje jim priority, autorizuje změny ve firemním systému, plánuje zdroje, odhaduje rizika a dopady všech změn. [60] Transformace organizační struktury, procesů i podnikové kultury je práce na delší časového období, klidně i desítky let. Doporučení v této oblasti směřuje k vytvoření plánu řízení změn, do kterého se mimo zmiňovaných oblastí zaznamená vize, cíle i metriky v souvislosti se CRM. • Zapojením obchodních partnerů: pokud jsou služby nebo produkty, které společnost nabízí závislé na dodavatelých nebo obchodních partnerech, je vhodné je také zapojit do budovaného programu a vytvořit společnou vizi CRM. • Vhodnou komunikací cílů: komunikace hraje zásadní roli v celém projektu a je potřeba, aby zaměstnanci porozuměli, proč se daná změna provádí a snažili se ji podpořit. Vyžaduje to komunikaci, která je jasná, srozumitelná, sdělující vizi, poslání i stanovené cíle. Doporučuje se vypracovat komunikační plán pokrývající všechny události v procesu řízení změn, jak na úrovni podnikové – „Tohoto se snažíme dosáhnout a úspěšná realizace přináší takovou hodnotu pro nás a naše zákazníky.“, tak také individuální – „Potřebujeme abys převzal tuto důležitou roli v projektu.“. Zároveň dává zúčastněným stranám dostatek času a prostoru k jejich dotazům a seznámení se s případnými změnami a jejich dopadem. • Sledováním a zvyšováním spokojenosti zaměstnanců: studie společnosti Gartner vychází z předpokladu, že mnoho hlavně obchodních společností, pozoruje silnou korelaci mezi spokojeností jejich zaměstnanců a klientů. Pokud budou společnosti zvyšovat spokojenost vlastních zaměstnanců, například úpravou pracovního prostředí, motivace, činnosti, může se to pozitivně projevit na spokojenosti a věrnosti klientů. Podmínkou je podpora vedení společnosti těm zaměstnancům, kteří mluví s klienty každý den. Doporučení pak směřuje k neustálému sledování spokojenosti vlastních zaměstnanců a podnikání kroků k jejímu zlepšení, jako součást CRM programů. [43] 5. Processes (Procesy) – pátý krok se věnuje inovaci podnikových procesů a jejich souvilosti s životním cyklem zákazníka. Proces je základní jednotkou řízení a hodnocení, která minimálně musí mít určeného vlastníka, obsah, metriky a zdroje. V souvislosti se CRM jsou procesy nejčastěji rozděleny do tří skupin: z oblasti marketingu, obchodu a služeb. [54] Podobně jako u předchozího modelu CRM Value Chain jde i v tomto kroku hlavně o zefektivnění procesů přímo zaměřených na klienty společnosti. Procesů majících největší vliv na kvalitu poskytovaných služeb a z ní vycházející zákaznickou zkušenost.22 Gartner doporučuje provést následujících 9 kroků k větší zákaznické orientaci podnikových procesů: [31] I. Audit stávajících procesů: v prvním kroku je důležité zmapovat, které stávající procesy a podprocesy ovlivňují zákazníky společnosti. II. Identifikovat klíčové procesy z pohledu klienta: následně vytvořit seznam top 10-50 procesů, které nejvíce klienty ovlivňují, například způsobují jejich nespo22 Gartner tuto oblast označuje jako customer process re-engineering – rekonstrukce stávajících podnikových procesů do takové podoby, která z pohledu kvality, rychlosti splňuje očekávání zákazníků a vytváří pozitivní zákaznickou zkušenost. Představuje klíčový prvek implementace CRM strategie. [31]

36


III.

IV.

V.

VI.

VII.

VIII.

IX.

kojenost. Neméně důležité je také identifikovat spolu se zákazníky a zaměstnanci společnosti chybějící procesy. Kvantifikovat a určit prioritu procesů v souvislosti s cíli CRM strategie: některé procesy více ovlivňují metriky jako jsou spokojenost a ziskovost zákazníků nebo cross-sell. Z tohoto důvodu mohou mít stanovenou i vyšší prioritu. Důležité je se pokusit změřit dopad těchto procesů na strategii CRM. Měřit klíčové procesy na základě jejich přispění k CV: jejich cíle jsou často stanoveny podle toho co je ještě dosažitelné a ne podle toho, jaká je zákazníkem přijatelná úroveň poskytovaných služeb. Ke stanovení takových cílů může posloužit zpětná vazba od zákazníků. Provést nutné změny v back-office a front-office části společnosti: rozsah změn v souvislosti s inovací podnikových procesů může být významný, napříč několika odděleními a trvat i několik let, například v podobě změny organizační struktury společnosti a zaškolení/rekvalifikace dotčených pracovníků. Přiřadit vlastníka každému klíčovému procesu: pokud se neurčí, rozmělní se odpovědnost mezi několik útvarů. Z tohoto důvodu by odpovědnost za dosahování cílů, monitorování, audit, systematické zlepšování a implementace změn měla spadat pod jednoho vlastníka procesu. Analyzovat jak případné procesní změny ovlivní dodavatele i partnery: doporučení směřuje k analýze klíčových procesů a jejich případné závislosti na aktivitě spojující podnik s dodavateli nebo partnery. Procesy mající přímý dopad na zákazníka mohou být zcela pod kontrolou společnosti, ale také v nich mohou být zapojeni obchodní partneři a dodavatelé, kteří jsou schopni zcela omezit běh procesu. Například právní společnost v procesu zpracování hypotéčních úverů nebo dodavatelé v automobilovém průmyslu. Stanovit dohodu o úrovni poskytovaných služeb (service level agreement) pro klíčové procesy se svými zákazníky: na základě komunikace s klienty o úrovni poskytovaných služeb sestavit smluvní závazek mezi poskytovatelem a odběratelem služby, ve kterém se specifikuje: obsah služby (např. funkcionalita aplikace, help desk, atd.), objem (počet uživatelů, objem zpracovávaných dat, atp.), kvalita (dostupnost aplikace, doba odezvy, bezpečnost, atp.), cena (paušální cena za službu, cena za objemové charakteristiky služby). [1] Součástí dokumentu je i případná kompenzace za neplnění dohodnuté úrovně poskytovaných služeb. Segmentace klientů na základě jejich hodnoty, přehodnocování klíčových procesů a opětovného definování SLA: v rámci procesního přístupu může být výhodné se zaměřit na určité segmenty zákazníků a přizpůsobit jim celý koncept. Určit klíčové procesy, jejich prioritu, metriky, SLA, atd. Důležití zákazníci pak dosahují například na nejvyšší úroveň poskytovaných služeb, ostatním je zaručena minimální úroveň.

6. Information (Informace) – mít správné informace ve správný čas je základem úspěšné CRM strategie. Gartner doporučuje společnostem v tomto kroku vytvořit plán na získávání, správu a využití svých informačních aktiv, který pomůže lépe dosáhnout stanovených cílů spojených se CRM. V opačném případě bude společnost zaplavena


37

nepotřebnými daty a její informační aktiva budou rozstříštěná. Bude se také potýkat s rostoucími náklady na správu duplicitních dat, neefektivní interakcí se svými zákazníky a špatně odhadovat současnou i potenciální hodnotu klientů. Zabránit tomu má aktivita v následujících oblastech: [30] • Master Data Management (MDM) – představuje sadu opatření (procesy, standardy, zodpovědnosti a metriky) a nástroje IS/ICT (architektury, úložiště dat, metadat, datové kvality, datové integrace a jednotného uživatelského rozhraní), pomocí kterých se centrálně definují a spravují klíčová data společnosti (někdy nazývána jako referenční, kmenová nebo také master data). Cílem je zamezit nekvalitním a nepřesným datům, které mohou zasahovat do rozhodování společnosti. Předpokladem je, že pocházejí z důvěryhodných a stabilních systémů, ve kterých jsou jednotná, úplná, konzistentní a platná. [10] Příkladem takových dat mohou být údaje o zákaznících, produktech, výrobcích, dodavatelích použité pro účely marketingu, řízení rizik, jednotnou obsluhu klientů, vymáhání, apod. – Data Quality Management (DQM) – řízení datové kvality zahrnuje permanentní, ale i jednorázová řešení, která udržují nebo zvyšují kvalitu nasbíraných dat. Hledají se příčiny datové nekvality, návrhují se a realizují nápravná opatření a prevence opakovaného výskytu původních příčin. Gartner doporučuje zvolit ve společnosti tzv. datové stevardy – zkušené a kvalifikované zaměstnance, kteří pracují s měřením datové kvality, umí navrhnout vhodná opatření a předkládají je nadřízenému. Podle Gartner je nízká kvalita dat také jednou z hlavních příčin selhání CRM projektů. [41] – Customer Data Integration (CDI) – s roustoucími možnostmi způsobů komunikace klienta se společností přichází zákonitě problémy s nekonzistencí dat. Data jsou umístěna v mnoha systémech po celé organizaci. CDI představuje integraci klientských dat a vytvoření jednotného pohledu na klienta. – Data Governance – zavedení trvalého režimu definování, řízení a vyhodnocování úspěšnosti procesu správy dat a jejich kvality. určující kdo, kde, kdy a jak činí rozhodnutí související se správou dat, jaká tato rozhodnutí jsou, jak se udržují konzistentní a jak zajistit, aby odpovídala potřebám byznysu. [10] 7. Technology (Technologie) – technologie je základním předpokladem pro každou moderní CRM strategii. Mnohými je celá oblast CRM chápána jako čistě technologická. Gartner ale tvrdí, že se jedná pouze o část skládanky a samotná technologie ještě CRM nedělá. Klíčová rozhodnutí podle něj musí společnosti udělat ve třech oblastech: CRM aplikace, jejich propojení se stávajícími aplikacemi v podniku a IS/ICT architektura. Více se lze o aplikacích spojených se CRM dočíst v podkapitole 2.3 Kategorizace CRM. 8. Metrics (Metriky) – posledním stavebním blokem tohoto modelu je vytvoření metrik k zjištění úspěšnosti nasazení předchozích kroků. Cíle stanovené v souvislosti s CRM je potřeba průběžně měřit a vyhodnocovat. CRM program, který se tohoto doporučení nedrží, je podle společnosti Gartner odsouzený k záhubě. Tato oblast je hodnocena jako jedna z nejnáročnějších ze všech osmi stavebních bloků. Pro její úspěšnou implementaci je rozhodující určit, které metriky jsou v rámci programu kritické a kde je najít. Mohou to být finanční i nefinanční ukazatele, tzv. tvrdé metriky, které jsou objektivně měřitelné nebo měkké metriky, které nelze jednoduše početně vyjádřit, ale hodnotí určitou

38


úroveň. Gartner doporučuje rozdělit jednotlivé metriky dle jejich hierarchie do následujích kategorií tak, aby mohly být použity pro rozdílné účely, ale všechny pomáhaly podpořit obchodní cíle společnosti: [38, 53] • Podnikové – takové, které sleduje vrcholové vedení podniku, akcionáři, investiční analytici. V případě neziskových organizací zúčastněné strany. Finanční nebo ukazatele konkurenceschopnosti, které přímo ovlivňují CRM strategii (např. podíl na trhu, příjmy, zisk, marže, poměr nákladů) • Zákaznické – metriky, které jsou rozhodující k dosažení strategických nebo finančních cílů a úspěšné CRM strategie (např. zákaznická spokojenost, LTV, získávání zákazníků, schopnost udržet zákazníky, zpětné získání zákazníků, ztráty zákazníků). Spojují operativní a podnikové cíle. Gartner doporučuje sledovat propojení jednotlivých metrik, například zákaznická věrnost může být ovlivněna jeho spokojeností nebo počtem produktů, které využívá. • Operativní a procesní – poskytují vstupní údaje pro zákaznické metriky (např. doba prodejního cyklu, náklady na kampaň, úroveň služeb, fluktuace zaměstnanců). Podobné propojení metrik, jako v předchozí skupině, existuje i mezi jednotlivými úrovněmi. Například fluktuace zaměstnanců nebo počet stížností často koreluje se spokojeností zaměstnanců. Doporučení podniku směřuje ke stanovení provozních metrik, které mají na zákazníka největší dopad. • Infrastrukturní vstupy – jsou vstupem pro měření efektivity konkrétního procesu a často je lze sledovat v reálném čase (např. počet volání, doba zpětného volání).

Obrázek 2.8: The Gartner competency model, převzato z [15]

Kapitola 3

IT Governance Tato část práce je věnována spolupráci IT a byznysu. Představuje základní modely fungování podnikové informatiky, které budou použity dále v případových studiích. Samotné téma řízení a rozhodování v IT je poměrně rozsáhlé a tento text se nebude věnovat všem jeho doménám. V tomto případě jde hlavně o představení oblasti, která bude později sloužit pro charakteristiku vztahu byznysu s IT ve vybraných společnostech. U mnoha podniků je ICT součástí téměř každé provedené operace nebo uskutečněného kroku. Pravděpodobně i proto podniková informatika neustále čelí tlaku na snižování nákladů a zvyšování efektivity svého fungování. Vyřešit tuto situaci může efektivní řízení výkonnosti ICT útvaru, využívání finančních prostředků a systematické zlepšování jeho procesů, nebo-li činnosti skryté pod termínem řízení podnikové informatiky. Řízení podnikové informatiky lze pomyslně rozdělit na dvě části. První je odpovědná za vztah s byznysem, tedy za řízení požadavků na služby ICT a druhá za dodávku ICT služeb. [5] Pojem IT Governance (ITG) vychází z obecnějšího termínu enterprise governance. Jeho úkolem je zajistit, aby aktivity v jednotlivých organizačních jednotkách podniku přispívaly k tvorbě celkové hodnoty podniku a realizaci celopodnikových cílů. [1] Předpona IT charakterizuje oblast, která se stará o to samé, ale pouze z pohledu IT útvaru. Cílem je, aby hodnota vytvořená IT, byla přínosem pro tvorbu celkové přidané hodnoty tvořené společností.

3.1

Definice

Následující seznam uvádí vybrané definice pojmu IT Governance. IT Governance tvoří procesy, které ve firmě zajišťují efektivní a účinné rozhodování o ICT a jeho využití k realizaci cilů byznysu. Procesy IT Governance mají své definované vstupy, výstupy, role a zodpovědnosti za rozhodování o ICT. [5] (prof. Jan Dohnal, Oldřich Příklenk) IT Governance popisuje firemní procesy sdílející práva k rozhodování o ICT a monitorující realizaci investic do ICT. [64] (Peter Weill, Jeanne W. Ross)

39

40

KAPITOLA 3. IT GOVERNANCE

IT Governance pomáhá transformovat byznys strategii a její cíle do konkrétních strategických cílů a plánů IT. Je to systém pro řízení, kontrolu a monitoring IT, který pomáhá realizovat hodnotu z IT a řídit IT rizika, včetně zajištění jednoznačných odpovědností včetně definice rolí a činností. [1] (prof. Jiří Voříšek) IT Governance je definován jako souhrn procesů, které zajišťují efektivní a učinné využití IT ve společnosti k dosažení podnikových cílů. [39] (Gartner) Všechny zmíněné definice představují IT Governance jako určitý způsob řízení informačních a komunikačních technologií ve společnosti. IT je dnes velmi komplexní oblastí a dobrá rozhodnutí nelze provádět ad hoc bez potřebných informací a znalosti jejich dopadů. V rámci rozhodování je potřeba určit kdo, o čem, jakým způsobem může rozhodovat a jak budou tato nařízení monitorována. ITG lze charakterizovat 5 doménami, ve kterých se rozhoduje o ICT: [64, 5] 1. Prinicipy ICT – představují rozhodnutí o způsobu použití ICT při podpoře byznysu. Postup jakým IT dokáže podpořit obchodní cíle společnosti a zárověň se podle těchto principů řídí.1 Jsou postaveny na dlouhodobých cílech pro to, aby mohly udávat směrování ICT i v situaci častých změn. Stanovené principy by měly splňovat očekávání, které má byznys od IT. Jakým způsobem bude IT financováno, jaký je požadovaný provozní model společnosti a jak jej bude IT podporovat. [64] Následující seznam uvádí příklady definovaných principů ICT: [5] • V oblasti ICT investujeme pouze do ověřených technologií, které jsou minimálně dva roky na trhu, abychom zbytečné neriskovali vlastní investice a mohli se poučit z chyb ostatních. • Nebudeme outsourcovat provoz ICT a rovněž si udržíme kontrolu nad řízením interních i externích projektů. • Budeme centralizovat jakýkoliv majetek ICT či proces, který neprokáže svůj jedinečný přínos podnikové strategii. 2. Infrastruktura ICT – je potřebná pro poskytování byznysem požadovaných ICT služeb. Rozhodování v této oblasti se věnuje především způsobu budování informačních a komunikačních systémů. Požadovanou vlastností infrastruktury je její pružnost a efektivní reakce na změny požadavků byznysu a aplikačního softwaru. Z technologického pohledu se jedná o schopnost infrastruktury být integrována do většího celku a úroveň modularity použitých technologií. V odborné literatuře [1] vlastnosti ICT infrastruktury ovlivňují i lidské zdroje a jejich znalosti, zkušenosti a dovednosti v různých oblastech (oblast řízení, technologie a porozumění byznysu). 3. Architektura ICT – rozhodování o konceptech, prostředcích a nástrojích v podnikové informatice. Architektura ICT představuje souhrn procesů a zdrojů (informace, aplikace, lidé, technologická infrastruktura), pomocí kterých je zajišťována realizace 1

Spolu se schopnostmi ICT vytváří důležitou část tzv. ICT Strategie, která je jedním z klíčových dokumentů společnosti. Více v sekci 3.2.

3.1. DEFINICE

41

ICT a byznys cílů společnosti. Je součástí tzv. podnikové architektury (EA), která popisuje vzájemné provázání mezi architekturou byznysu a ICT. Zároveň výrazně ovlivňuje efektivitu tvorby, údržby a provozu informačního systému. Jednotlivé oblasti ICT architektury: [1] • Aplikační – vyjadřuje jakými aplikacemi, systémy a službami společnost disponuje a musí disponovat a jak mají být uspořádány, aby naplnily definované podnikové cíle. V konceptu IT Governance se objevuje tato oblast jako vlastní doména. • Informační – představuje uspořádání informačních aktiv, se kterými společnost musí nakládat, pokud chce naplnit podnikové cíle. • Technologická – představuje uspořádání technologické infrastruktury, které vyhovuje potřebám informačního systému. Technologickou infrastrukturou se rozumí hardwarová a softwarová architektura a podrobněji se jí věnoval předchozí bod. 4. Aplikace ICT – rozhodování o aplikacích a jejich internímu vývoji nebo případnému nákupu. Volba jednotlivých aplikací určuje celkovou funkcionalitu informačního systému společnosti a také podobu vazeb mezi jednotlivými aplikacemi. Provoz aplikací, které představují jeden z informačních zdrojů, by měl být řízen. Stejně jako ostatní zdroje podnikové informatiky (ICT infrastruktura, spotřební materiál, data, personál) prochází určitým životním cyklem - pořízení zdroje, evidenci, provoz, využívání, až po jeho odprodej nebo likvidaci. 5. Investice do ICT a jejich priority – věnuje se investičnímu rozhodování v rámci ICT a posuzování stávajících projektů a jejich životaschopnosti. Použity k tomuto účelu mohou být ukazatele hodnocení návratnosti investic, například ROI2 , TCO3 , NPV4 nebo IRR5 . Jen pro zajímavost Nicholas Carr, americký spisovatel a publicista, ve svém článku IT Doesn’t Matter radí společnostem investovat do ICT méně. Z jeho pohledu investicí do ICT nedosáhnou strategické výhody nad konkurencí. Neúspěšná ivestice naopak může mít velmi nepříjemné dopady na chod společnosti. K posouzení zralosti IT Governance ve společnosti lze použít procesní rámec COBIT (Control OBjectives for Information and related Technology), který využívá mezinárodní standardy a best practices pro řízení a audit v oblasti IT. Definuje domény, IT procesy, obecně definované kontrolní cíle, detailní cíle, IT zdroje a informační kritéria. Doménami se rozumí rozdělení podnikové informatiky do několika oblastí: Plánování a organizace, Pořízení a implementace, Dodávka služeb a podpora, Monitorování a hodnocení. Pro každý z procesů definuje klíčové cíle, ukazatele výkonnosti a kritické faktory úspěchu (CSF6 ). COBIT je po2

Return on Investment – ukazatel návratnosti ivnestice pomocí kterého lze najít dobu, po kterou se bude ivestice splácet, než začne generovat zisk. [1] 3 Total cost of Ownership – analýza celkových nákladů na vlastnictví (přímých i nepřímých) spojených s nákupem a provozem IS/ICT. Umožňuje rozdělit náklady do jednotlivých kategorií a najít tak neefektivně spravované části, ve kterých je možné dosáhnout úspor. [1] 4 Net Present Value – neboli čistá současná hodnota představuje rozdíl mezi diskontovanými příjmy z podnikové informatiky a výdaji na danou činnost. [1] 5 Internal Rate of Return – vnitřní výnosové procento je podobně jako ukazatel NPV založen na současné hodnotě, je zjišťována taková diskontní míra, při které se současné očekávané výnosy z investiční akce rovnají současné hodnotě všech výdajů spojených s investiční akcí. [1] 6 critical success factor – podmínky, které mají přímý a vážný dopad na efektivitu organizace, programu nebo projektu. Aktivity spojené s těmito faktory musí být provedeny s maximálním nasazením schopností

42


uživán jako pomůcka pro zavedení nebo optimalizaci procesního řízení v IT. Jako nástroj sladění podnikové vize a cílů s IT podporou nebo jako nástroj auditu podnikové informatiky. Jeho uživatelé jsou nejčastěji vedoucí pracovníci nebo IT auditoři. [1]

3.2

ˇ ızen´ı podnikové informatiky R´

Význam ICT a řízení podnikové informatiky se pro různé sektory ekonomiky výrazné liší (např. bankovnictví, telekomunikace, zemědělství, těžební průmysl). Vliv řízení podnikové informatiky je přirozeně větší u společností, které jsou silně závislé na IT, než u těch, které ho ke svému podnikání příliš nepotřebují. Cíl by však měl být pro všechna odvětví stejný a to využít informačních a komunikačních technologií ke zvýšení výkonnosti společnosti. Podniková informatika představuje systém založený na informačních a komunikačních technologiích, datech, lidech, procesech a pravidlech (kompetence, odpovědnosti, pravomoci), jehož posláním je podpora byznysu. Obecně lze říci, že neexistuje jedna optimální varianta řízení podnikové informatiky vhodná pro každou společnost. ICT management musí brát v úvahu subjektivní i objektivní okolnosti, které řízení podnikové informatiky ovlivňují. Tyto faktory jsou stejné pro všechny podniky: [1] • aktuální stav hospodářského prostředí, • stav legislativy, • aktuální situace na trhu ICT, • aktuální možnosti ICT, • úroveň znalostí ICT personálu. Aby se podniková informatika mohla podporovat byznys, musí nejdříve pochopit jeho poslání a důkladně se seznámit s obchodní strategií společnosti a podle ní definovat své cíle a přínosy. Strategie společnosti, její obchodní model, cíle, projekty a provoz se spojuje se stejnými oblastmi na straně podnikové informatiky (i ta má svoji ICT strategii, model, cíle, projekty a provoz IS/ICT). Význam tohoto spojení ukazuje na pěkném příkladu prof. Voříšek ve své knize Principy a modely řízení podnikové informatiky [1]. Představuje v ní dva obchodní modely zahradnictví, pro která je význam ICT v rámci podpory podnikových cílů zcela rozdílný. Pro první podnik je ICT bezvýznamné. Jedná se o malé zahradnictví s jednou přilehlou budovou, zaměstnávající velmi kreativní aranžéry. Neprovozuje žádný informační systém a má malý okruh svých zákazníků. V druhém podniku je ICT klíčovým nástrojem pro realizaci obchodních cílů a jeho obchodního modelu. Zaměstnává rovněž kreativní aranžéry. Objednávky realizuje přes internet, ruší vlastní pěstování květin a nakupuje je v zahraničí. Soustředí se na hlavní předmět svého podnikání a tím je vazba květin a tvorba květinových výzdob. Za pomoci ICT a zapojení do dodavatelských řetězců tak několikanásobně zvyšuje svůj obrat, zisk a podíl na trhu. Příklad ukazuje, že rozdíly ve významu ICT existují i mezi podniky stejného sektoru. Záleží na tom jakým způsobem je využíváno a jaká je podniková strategie a obchodní model společnosti. společnosti, aby bylo reálné dosáhnout stanovených cílů. Někdy jsou také označovány termínem key success factors. [24]

3.2. ŘÍZENÍ PODNIKOVÉ INFORMATIKY

43

Po pochopení potřeb byznysu je dále vhodné mluvit o modelech řízení podnikové informatiky, které se postupně formovaly od 70. let minulého století. Dnes jsou u velkých společností často využívány nejlepší praktiky řízení podnikové informatiky dle standardů COBIT a ITIL7 . Oba spojují oblasti IT governance a IT management. Vznikají tak standardy, které popisují nejen rozhodování o IT, ale i jeho strategické, taktické a operativní řízení. Snaží se nacházet odpovědi na otázky: [1] • na jakých principech má být řízení podnikové informatiky postaveno, • jak řídit vztah mezi informatikou a byznysem, • jak řídit hodnotu IS/ICT a celého ICT útvaru (cost nebo profit centrum), • jak řídit rizika související s rozvoje a provozem IS/ICT, • jak vytvořit vhodnou organizační strukturu ICT útvaru, • centralizovat nebo decentralizovat IT a řízení informačního systému společnosti, • kdo, o čem a jakým způsobem má rozhodovat o vybraných oblastech podnikové informatiky, • jak řídit služby, procesy a zdroje v podnikové informatice. Důležitým dokumentem, ve kterém se definují odpovědi na výše uvedené otázky je už částečně zmiňovaná strategie ICT. Jejím cílem je stanovit budoucí rozvoj ICT tak, aby efektivně podporoval cíle byznysu. Slouží pak jako strukturovaný podklad pro komunikaci mezi byznysem a informatikou v plánovaném období. [5] Následující obrázek č. 3.1 zachycuje jednotlivé kroky při tvorbě ICT strategie, případně její revizi či aktualizace po změně strategie byznysu, konkurečního prostředí apod. V odborné literatuře se dále udává jako zásadně důležité, aby vedoucí útvaru podnikové informatiky (CIO) při tvorbě ICT strategie spolupracoval s byznysem. Existují tři přístupy ke spolupráci IT a byznysu při tvorbě strategie podnikové informatiky: [5] • Reaktivní – ICT strategie i strategie byznysu jsou vyvíjeny nezávisle na sobě a dostávají se do kontaktu až ve chvíli plnění svých stanovených cílů. Vytvořit v tuto chvíli strategii ICT není pro CIO jednoduchý úkol, protože ji těžko přizpůsobuje potřebám byznysu. • Srovnávací – při vytváření ICT strategie má ICT útvar možnost příležitostně spolupracovat s byznysem tak aby vytvořil, strategii ICT, která bude strategii byznysu optimálně podporovat. • Prolínání – posledním a nejoptimálnějším postupem je systematická spolupráce ICT a byznysu při tvorbě a revizi obou strategií. 7 IT Infrastructure Library (ITIL) – standard popisující nejlepší praktiky řízení ICT Služeb. Aktuálně ve verzi 2011 věnující se oblastem: Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation, Continual Service Improvement. [80]

44


Obrázek 3.1: Proces strategie ICT, adaptováno podle [5]

3.3

Byznys a Informatika

Vztah ICT a byznysu prošel vlastním historickým vývojem. V 70. letech, označovaných jako počátek podnikové informatiky, byly počítače využívány na podporu snadno automatizovatelných podnikových činností. Například pro výpočet mezd nebo evidenci skladových zásob. Vznikají vzájemně izolované aplikace postavené na specifickém algoritmu pro konkrétní činnosti. Vývoj a správu takových aplikací často zajišťoval programátor-analytik, který se staral i o zpracování programu na počítači. Postupem let (70.-80.) se ICT začalo propojovat a více zaměřovat na podporu činností jednotlivých útvarů společnosti. Hledaly se způsoby jak navrhnout aplikace, které by mezi sebou mohly vzájemně komunikovat a předávat si data. V té době se propojují například systémy na evidenci docházky zaměstnanců s aplikacemi na výpočet mezd. Klíčovými profesemi byly byznys analytici a programátoři. Koncem 80. let se stala podpora podnikových činností daleko komplexnější, vznikly systémy ERP8 a na ně navazující další specializované aplikace, označované také jako typový aplikační software (TASW). Integrace aplikací se více prohlubuje a na přelomu tisíciletí využívání ICT překročilo hranici jednotlivých podniků. Vznikly systémy jako EDI, CRM, SCM (více se historii 8 Enterprise Resource Planning (ERP) – označuje integrovanou sadu podnikových aplikací, které mají společný datový model a integrují a automatizují velké množství procesů. Typicky procesy z oblasti financí, distribuce, výroby, servisu a dodavatelského řetězce. [34]

3.3. BYZNYS A INFORMATIKA

45

CRM věnuje podkapitola 2.2 Evoluce CRM). S takovým vývojem aplikací prudce rostla i složitost technologické infrastruktury a přirozeně i počet odborníků, kteří se o rozvoj a provoz podnikové informatiky starali. [1] Spolu s vývojem ICT se tak hledala řešení, jak vyvořit systém řízení podnikové informatiky, který zajistí požadovanou kvalitu informatických služeb a neohrozí kontinuitu byznys procesů. Vyvinula se celá řada metodik, norem a standardů (např. COBIT, ITIL, ISO 20000 atd.). Vznikly modely dodávky ICT služeb, které představovaly řešení, kdo a jakým způsobem má zajišťovat vývoj a provoz aplikací. Byznys potřeboval rychleji reagovat na změny na trhu a ICT útvar čas se těmto změnám přizpůsobit. Proto se začalo hovořit i o samotném postavení ICT útvaru ve společnosti a tím kdo rozhoduje a nese příslušnou odpovědnost. Rozdělení kompetencí a pravomocí při řízení podnikové informatiky má podstatný vliv na její chod. Následující seznam uvádí 6 různých stylů řízení podnikové informatiky tak, jak je představil Peter Weill, který analyzoval použité styly řízení v 256 vybraných podnicích.9 [64, 1] Jednotliví účastníci v rozhodování o IS/ICT jsou znázorněni také v tabulce č. 3.1. 1. Byznys monarchie – vliv na rozhodování o IS/ICT má vrcholový management společnosti (rozhoduje ředitel firmy, resp. skupina tvořící nejužší vedení společnosti). CIO jako člen vrcholového vedení společnosti je rovnocenným partnerem při rozhodování. 2. ICT monarchie – rozhodování o IS/ICT je v rukou managementu ICT útvaru (rozhoduje CIO nebo nejužší vedení ICT útvaru). 3. Feudální rozhodování – hlavní vliv na rozhodování mají manažeři jednotlivých byznys útvarů, respektive vlastníci podnikových procesů. 4. Federální rozhodování – vliv na rozhodování o IS/ICT má vrcholový management společnosti spolu s vedením byznys útvaru, kterého se záležitost týká. 5. Duopol – rozhodnutí je v rukou management ICT útvaru spolu s vedením byznys útvaru, kterého se záležitost týká. Může jím být menší organizační jednotka a nebo celý útvar (např. marketing, finance) zastupovaný jeho vedoucím. 6. Anarchie – rozhoduje kterýkoli uživatel.

Byznys monarchie

Vrcholové vedení √

ICT útvar √

IT monarchie

√

Feudální rozhodování Federální rozhodování Duopol

Vedoucí byznys útvaru/vlastníci ˚ procesu˚

√ √

√

√

√ √

√ √ √

Anarchie

Tabulka 3.1: Rohodování účastníků v rámci IT Governance, adaptováno podle [64]

9

Jednalo se o velké podniky s alespoň 8 organizačními jednotkami, které investovaly v průměru 8 % z celkových nákladů do IT. [64]

46


Pozice ICT ve společnosti je často chápána pouze jako nákladové středisko, které se snaží zachovat stejnou úroveň služeb se stále snižujícími se výdaji na ICT. Vedoucím útvarů ICT se v tomto případě doporučuje sestavit takovou strategii a rozpočet ICT, který by byl připraven čelit některému z tří níže popsaných scénářů: [5] 1. Scénář, ve kterém strategie byznysu bude využívat jako dosud standardní podporu ICT Předpokládá se stejná role ICT jako doposud, například využívání stených obchodních kanálů. 2. Scénář nové strategie růstu byznysu Rozvoj ICT, který podporuje růst byznysu, například prostřednictvím: • akvizic, • vstupem na nové trhy, • využitím nových obchodních kanálů. 3. Scénář strategie přežití byznysu Byznys předpokládá zastavení veškerých nezbytných aktivit ICT. Také podoba interního oddělení IT může být rozdílná. Záleží hlavně na schopnostech CIO a na tom jaké IT byznys chce mít. Může být progresivní – neustále obměňovat své služby a přizpůsobovat se novým trendům a požadavkům trhu nebo naopak konvenční – mít konzistentní a stabilní nabídku poskytovaných služeb. Z ICT útvaru se může stát tzv. profit centrum – samostatná obchodní jednotka zodpovědná za vlastní ztráty i zisky. Druhým případem je cost centrum – organizační jednotka v rámci společnosti, pro kterou jsou samostatně alokovány náklady. Následující obrázek č. 3.2 ukazuje jakou podobu může mít interní oddělení IT. • Národní muzeum – IT představuje sbírky historicky vyvinutých/nakoupených systémů, které mohou být charakterizovány jako stabilní a neflexibilní. Jeho hlavní náplní je udržet IS společnosti co možná nejaktuálnější a relevantní pro měnící se poptávku byznysu. Další výzvou je rostoucí hladina nákladů na údržbu těchto systémů. • Špičková restaurace – IT dodává vysoce kvalitní služby pro koncové uživatele. Hlavní výzvou je udržet ceny na rozumné úrovni a menu v souladu s aktuálními požadavky byznysu a aktuálními technologickými trendy. • Olympijský tým – IT je schopné neustále zvyšovat efektivitu byznysu. Tvoří nezbytnou součást organizace a umožňuje byznysu inovovat a zlepšovat se. Hlavní výzvou je dodávat stále špičkové služby při vysoké poptávce byznysu. • Zábavní park – IT představuje infrastrukturu s bohatou paletou specializovaných systémů, zaměřených na uspokojování různorodých potřeb koncových uživatelů.

3.3. BYZNYS A INFORMATIKA

Obrázek 3.2: Podoba interního IT, převzato z [77]

47

48


Kapitola 4

CRM Business v ruzn´ ˚ ych segmentech Využití ICT se v různých sektorech ekonomiky výrazně liší. Podle studie oddělení informatiky australské vlády, finanční a telekomunikační společnosti vkládají do ICT až 90 % ze svých celkových investic. U těžebního průmyslu jsou to 4 %. V oblasti obchodu s nemovitostmi 26 %. Ostatní sektory ekonomiky jsou zaznamenány v tabulce č. 4.1. Odvětví, která nejvíce investují do této oblasti, spojuje silná závislost na ICT. Sektory ekonomiky, pro které jsou informační a komunikační technologie kritické pro chod byznysu, patří do skupiny označované jako IT driven industries. Pomalu se jím například stává i oblast poskytování služeb v oblasti energií a utilit. Stejný průzkum není v České republice k dispozici. V rámci informací poskytovaných Českým statistickým úřadem lze však najít také zajímavé údaje. Využití informačních systémů a informačních a komunikačních technologií sleduje statistika za rok 2012, viz obr. č. 4.1. ERP a CRM systémy se nejvíce používají ve středních podnicích s 250 a více zaměstnanci. Hlavní odvětví jsou pak informační a komunikační činnosti a oblast peněžnictví a pojišťovnictví. Česká republika se v tomto ohledu nevymyká oproti australskému trendu. Z vybraných statistik dále vyplývá, že v různých sektorech ekonomiky se odlišně projevuje dopad řízení podnikové informatiky na výkonnost podniku. Dopad dobrých a špatných rozhodnutí v souvislosti s ICT je úměrný významu, které ICT ve společnosti má. Podobně lze na vybranný statistikách sledovat i přístup k CRM. Velké podniky z oblasti telekomunikací, financí, mají předpoklady k tomu více využívat ICT k pochopení a uspokojení potřeb svých klientů. Podniková informatika v těchto společnostech hraje daleko větší roli. Pomáhá sledovat životní cyklus klienta, jeho chování, potřeby a spokojenost. Jak bylo v druhé kapitole řečeno. Společnost se nestane zákaznicky orientovanou pouze pokud bude využívat ICT. Musí řízení vztahu se zákazníky přizpůsobit svoji vizi, strategii, procesy i podnikovou kulturu. Tato kapitola představí přístup k životnímu cyklu klienta ve dvou segmentech ekonomiky, spadajících do kategorie oblastí silně závislých na IT. Tomu jak zákaznicky orientované společnosti přistupují k celému konceptu CRM se věnuje následující kapitola 5. Případové studie. Životní cyklus zákazníka, je termín používaný pro popis jednotlivých fází, jimiž prochází vztah klienta se společností.1 Počet kroků udávaných v odborné literatuře se může lišit. Podle prof. F. Buttla se všechny modely snaží o totéž, a to zachytit vývoj vztahu se zákazní1

Oblast, která se věnuje řizení životního cyklu klienta, se nazývá Customer Lifecycle management (CLM).

49

50

KAPITOLA 4. CRM BUSINESS V RŮZNÝCH SEGMENTECH

kem. Ve své knize Customer relationship management: concepts and technologies prezentuje životní cyklus složený ze 3 hlavních aktivit: [15] 1. Akvizice nových zákazníků 2. Udržování vztahu s klienty 3. Rozvoj vztahu s klienty Tyto tři procesy určují jak bude společnost získávat nové zákazníky, zvyšovat jejich hodnotu a budovat dlouhodobé vztahy. Na jaké zákazníky bude cílit, jak k nim přistupovat a co jim nabídne. Na základě těchto otázek by měla vypracovat vhodné strategie na akvizici a retenci klientů. Akvizice nových zákazníků je například hlavním cílem pro nové produkty/služby uváděné na trh nebo pro začínající společnosti. Pro malé a střední podniky s ambicemi na růst je stejně důležitá retence klientů. Obecná charatekristika životního cyklu klienta je pro všechny společnosti stejná, liší se hlavně ve strategii, která ji naplňuje. ˇ Odvetví

ˇ Težební prumysl ˚ ˇ elství, ˇ Zemed lesnictví, rybáˇrství Doprava a skladování Výroba Stavebnictví Maloobchod Zdravotnictví Velkoobchod Ubytování a stravování Obchod s nemovitostmi Veˇrejná správa a obrana Školství Kultura a rekreace Utility (elektˇrina, voda, plyn) Telekomunikace Banky a pojišt’ovny ˇ Všechna odvetví

Poˇcet ICT odborníku˚ ˇ v odvetví (a celkový podíl (%))

Podíl investic do ICT na celkových investicích (%)

Podíl investic do výzkumu a vývoje ICT na cekových invest. (%)

4 250 540 7 650 22 390 12 880 14 920 6 420 13 960 380 124 030 25 620 16 300 6 660 9 460 42 580 22 810 333 570

3,9 7,7 15,8 16,2 16,3 21,6 25,5 26,1 26,6 33,6 42,0 43,7 44,4 68,4 89,1 90,1 26,7

0,2 31 16 16 33 41 63 52 83 39 42 77

1,3 0,16 2,3 6,7 3,9 4,5 2,0 4,2 0,1 37,2 7,7 4,5 2,0 2,8 12,8 6,8

Tabulka 4.1: Význam ICT pro daný sektor ekonomiky, adaptováno podle [11]

4.1. TELEKOMUNIKACE

51

Obrázek 4.1: Podniky používající ERP a CRM softwarové řešení, leden 2012, převzato z ČSÚ 2012 [86]

4.1

Telekomunikace

Telekomunikace jsou odvětvím, ve kterém dochází k velmi rychlým změnám především díky vývoji nových technologií. Zároveň se jedná o prostředí se společnostmi silně orientovanými na klienty. Společnosti musí sledovat technologické trendy a neustále inovovat svoji obchodní strategii. Součástí trhu mohou být hlasové služby v pevných sítích, mobilní služby, přístup k internetu nebo šíření rozhlasového a televizního vysílání. V České republice na něj dohlíží Český telekomunikační úřad, který byl ustanoven zákonem č. 150/1992 Sb. k 1. lednu 1993. Postupně se jeho činnost dalšími zákony upravovala. Nakonec se ustálila v zákoně o elektronických komunikacích č. 127/2005 Sb., který vymezil oblasti spadající pod dohled úřadu. Z pohledu trendů v České republice dlouhodobě klesá využívání pevné telefonní služby. Na mobilním trhu se zvyšuje objem volání a podíl mobilních datových služeb.2 [87] Oproti českému bankovnímu trhu v oblasti mobilních telekomunikačních služeb působí především tři dominantní poskytovatelé. Následující text se věnuje životnímu cyklu klienta společnosti poskytující telekomunikační služby velkému množství klientů ve vysoce konkurenčním prostředí. 2

Jen pro doplnění, počet aktivních SIM karet dosáhl v roce 2011 v České republice celkem 13,5 milionu. Meziroční nárůst se pohybuje v jednotkách procent. [87]

52


Akvizice nových zákazníků je v oblasti telekomunikací velmi nákladná. S určitou mírou nadsázky lze říci, že pokud se nenarodí nový člověk, neexistuje v oblasti poskytování mobilných služeb nový klient, který by neměl předchozí zkušenost s konkurencí. Díky tomu musí společnosti vynakládat větší úsilí k získávání nových klientů. Realizovat více obchodních hovorů, větší množství kampaní a reklamy. Společnosti tak zvažují, který způsob akvizice nových klientů je nejméně nákladný a má nějvětší dopad. Poskytované služby jako mobilní internet, volání, posílání zpráv jsou v podstatě totožně. Hlavní roli dnes hrají další parametry jako cena, objem a rychlost přenesených dat. Stejně jako v ostatních segmentech ekonomiky i v tomto je klíčem k úspěšnému CRM, schopnost klasifikovat zákazníky podle jejich pravděpodobného chování a potenciální ziskovosti. Segmentace trhu může být provedena různými způsoby (geografická, demografická, socioekonomická, případně psychologická nebo podle nákupního chování). [65] Společnosti používají analytické nástroje, které pracují například s fakturačními vzorci, hodnocením rizik, věrohodností, ziskovostí klienta nebo dobou trvání zákaznického vztahu. Zvolit vhodný způsob segmentace a zachytit důležité klienty zpravidla nebývá snadné. Modelovým příkladem může být náctiletá slečna, která nemá moc velké účty za poskytované služby, ale obrovské množství příchozích hovorů. Většina jejích nápadníků ji volá a ona tak vytváří určitou síť klientů společnosti. S jejím odchodem by zanikla i tato síť. Telekomunikační společnosti mají také často problémy uchopit velké množství zákaznických dat, které se ve společnosti nacházejí. [47] Udržování dlouhodobých vztahů s klienty je v telekomunikačním odvětví stále těžší. Na trhu je globální konkurence, která zvyšuje náklady na získání nových zákazníků. Pro společnosti je stále jednodušší a levnější udržet si stávající klienty, než získávat nové. Společnosti podnikají retenční aktivity, jejichž cílem je udržet vybrané klienty. Pokud se u zákazníka projevují tendence k odchodu, snaží se mu nabídnout takové podmínky, které jsou pro něj výhodnější než jeho stávající. Zákazník je tímto krokem nabádán své rozhodnutí přehodnotit. Většina těchto nabídek je časově limitována a tak zvýšení nákladů na udržení vztahu s klietem nemusí být trvalé. V době psaní této práce propukla médii označována tzv. mobilní revoluce, která ještě více podpořila přechod klientů mezi mobilními operátory.3 Jednotliví operátoři postupně přišli s nabídkou nových mobilních tarifů. V České republice tato změna znamenala doslova revoluci v poskytování mobilních služeb. Ještě více tak podpořili přechod zákazníků od konkurence. Snížila se tím věrnost značkám a rozmělnila marže prodejců. [47] V oblasti telekomunikačních služeb obecně převládá tzv. the the sticker strategy. Ve vztahu klienta se společností je společnost tou stranou, která se více přizpůsobuje. Příkladem může být zmiňovaný klient, který chce od společnosti odejít. Pro rozvoj vztahu s klienty se společnosti věnují proaktivní retenci a nabídce dalších produktů nebo pokročilejších řešení. V případě, že dokážou udržet stávající klienty, je dalším krokem maximalizace jejich hodnoty. Pomocí efektivního cross-sellu/up-sellu společnosti zvyšují výnosy a vyrovnávají náklady na akvizici klientů. Vytvářejí profily zákazníků, kteří si zakoupili nejrůznější produkty a hledají ty skupiny, které jsou vhodnými kandidáty na další prodej. V této části životního cyklu klienta je pro posilování vztahu a zvyšování hodnoty důležitým faktorem spokojenost klientů. Podle jedné ze studií z oblasti telekomuni3 Označováno také jako tzv. churn. Představuje ztrátu klientů v podobě odchodu ke konkurenci nebo zrušení odběru služeb (udávaný v procentech). Celé této oblasti se věnuje tzv. churn management (řízení loajality zákazníků).

4.2. BANKOVNICTVÍ

53

kací se 10% nárůst ve spokojenosti klientů odráží v 2% zvýšení zákaznické věrnosti (měřena behaviorální loajalita – zákazník u dané společnosti setrval a opakovaně nakupoval) a 3% nárůstu zisku. Autoři tak dospěli k názoru, že spokojenost klienta je hlavním ukazatelem pro udržení zákazníka a růst příjmů společností. [15, 47]

4.2

Bankovnictv´ı

Prostředí v bankovním sektoru je díky velkému množství subjektů působících na bankovním trhu vysoce konkurenční. Společnosti se tak přirozeně snaží vybudovat kvalitní a pevné vztahy se svými klienty. Za pomoci informačních a komunikačních technologií sledují jejich chování a pracují na individuálním přístupu. V České republice je bankovní sektor stabilní a ziskový. Přebytek celkových vkladů nad úvěry zabezpečuje, že bankovní systém není závislý na financování ze zahraničí.4 Ústřední bankou a orgánem, který se stará o dohled nad finančním sektorem je Česká národní banka. Ke dni 31.12.2012 bylo v České republice registrováno 43 komerčních bankovních subjektů. Z toho 8 s českou a 35 s rozhodující zahraniční účastí. [82] S rostoucím počtem nízkonákladových bank dochází na českém bankovním trhu k odlivu klientů od velkých bankovních subjektů.5 Produkty na bankovním trhu se stávají komoditou. Nabídka je dostatečně široká a klient se častěji rozhoduje podle ceny nabízených služeb, případně úrokové míry. Společnosti v bankovním sektoru se tak dlouhodobě snaží využívat CRM. Jejich cílem je lépe porozumět svým klientům a předvídat jejich potřeby. Hlavní výhodou CRM je možnost přistupovat ke klientům individuálně ve všech okamžicích jejich finančního života. Následující text představuje jednotlivé fáze životního cyklu klienta v bankovní společnosti. V rámci akvizice nových zákazníků bankovními společnostmi hrají roli faktory podobné těm v telekomunikačním prostředí. Vzhledem ke komoditizaci bankovnictví se stává rozhodujícím parametrem při výběru produktů a služeb především jejich cena. Banky se proto snaží (hlavně v případě retailového segmentu) nalákat klienta pomocí marketingových kampaní na pobočku, kde s ním uzavřou první vztah. Nadále pak kontrolují zda klient bankovním produktům rozumí a aktivně je využívá. Poté přichází s nabídkou další produktů tak, aby s klientem byl vytvořen primární bankovní vztah. Časté jsou i akviziční hovory, při kterých obchodník kontaktuje potenciální klienty (více v sekci 2.3.2 Operativní CRM - Lead Management) a snaží se s nimi domluvit schůzku nebo jim přímo prodat vybrané produkty a služby. Předmětem volání mohou být i stávající klienti s cílem více podpořit cross-sell, up-sell nebo retenční aktivity. Jedním z důvodů proč bankovní společnosti nasazují CRM řešení je jeho analytická schopnost, která je základem pro mnoho akvizičních aktivit. Součástí těchto aktivit je i segmentace bankovního trhu do homogenních skupin klientů podle jejich potřeb a významu. Bankovní společnosti u vytvořených skupin sledují parametry jako velikost, ziskovost, demografie, vlastnictví produktů nebo dynamičnost segmentu. 4

Poměr úvěrů ke vkladům se v České republice pohybuje kolem 80 %. [81] Přechod klientů podporuje i tzv. Kodex mobility klientů – stanovuje společná závazná pravidla pro bankovní instituce pokud se jejich klient rozhodl ke změně (součinnost původní banky i nové banky v procesu změny, převedení všech trvalých příkazů k úhradě a souhlasů s inkasem z původní banky do nové banky, zrušení běžného účtu v původní bance prostřednictvím nové banky). Byl vyvinut bankami, spořitelnami a dalšími poskytovateli platebních služeb na základě výzvy Evropské komise v roce 2008. 5

54


Společnosti tak mohou poskytovat produkty a služby určené konkrétní skupině klientů. Refletovat jejich věk, vzdělání, zájmy, nákupní chování nebo hodnotu. Ne všichni klienti mají pro bankovní společnosti stejný význam. Z pohledu banky mají například investoři velmi vysokou hodnotu. Generují vysoký příjem a velikost jejich vkladů je oproti ostatním klientům vyšší. Ostatní příznaky jako je například věk už nejsou tolik podstatné. Nadruhou stranu většinou se jedná o jeden z nejmenších segmentů. Podstatná je také aktivita klientů založená na množství provedených transakcí za měsíc. Klienti pak mohou být rozděleni například do skupin označených jako aktivní a spící. Následující seznam uvádí příklad jednotlivých skupin klientů: [84] • Investoři – vysoce hodnotní (bonitní) klienti • Držitelé půjček – klienti generující vysoký příjem nebo držitelé hypoték • Solventní klietni – klienti s vysokými příjmy • Dlužníci – klienti s dluhy • Mládež a studenti – klienti mladší 18 let nebo studenti • Penzisté – klienti starší 60 let nebo s penzí jako zdrojem příjmů • Nezabezpečení – nemajetní klienti, vlastní produkty typu půjček • Transaktoři – vygenerují určité množství transakcí za měsíc • Klienti pobočky – nejsou zákazníky mateřské banky • Vkladatelé – ostatní klienti Jedním ze způsobů udržování a rozvoje vztahů s vybranými klienty je přidělit jim tzv. bankovního poradce. Bankovní společnosti vede k tomuto kroku splnění určitých podmínek (například v podobě měsíčního obratu na účtu klienta). Poradce se stará o svoji skupinu klientů, ke které přistupuje více osobněji. V případě potřeby většinou jedná s klienty v předem dohodnutý termín. Jejich problémy vidí komplexněji a nabízí jim další vhodné produkty a služby. Klient se také často obrací na svého bankéře i s nebankovními problémy, například když chce koupit/prodat nemovitost nebo vyřešit otázky dědictví. Tyto chvíle dotvářejí důvěrný a pevný vztah klienta se společností. Určité části klientů, kteří mají k dispozici velký objem finančních prostředků bývá nabídnuta ještě vyšší úroveň přístupu, tzv. privání bankovnictví. Vztah s klientem je čistě individuální. Privátní bankéři chrání investice klienta a pracují na zvýšení jejich hodnoty. Nabízí sofistikované produkty určené pouze privátním klientům. Součástí jsou i další služby jako je 24 hodinový servis, ve kterém jsou operátoři připraveni řešit jakékoliv požadavky klienta. Klienti v bankovním prostředí jsou často velmi konzervativní a tak i nespokojený klient potřebuje silnější impulz k tomu, aby bankovní dům opustil. Podle jedné ze studií, spokojenost klienta v oblasti retailového bankovnictví koreluje se ziskovostí pobočky. Vysoce spokojení klienti generují o 20 % vyšší zisk než ostatní. [15] V bankovnictví také více převládá tzv. the popper strategy (více o ní v sekci 2.3.1 Strategie CRM). Ve vztahu klienta s bankou je klient ten, který se v určitých okamžicích musí více přízpůsobit.

Kapitola 5

Pˇr´ıpadové studie Tako kapitola představuje případové studie, na kterých jsou ukázány jednotlivé koncepty CRM ve vybraných společnostech. Jsou založeny na odpovědích respondentů a dostupných materiálech. Pozice respondentů ve společnostech jsou uvedeny v přiloženém seznamu (Příloha C). Jedná se o kvalitativní výzkum, který byl prováděn osobně pomocí polostrukturovaných otázek. Primárně byly stanoveny tři zkoumané oblasti tvořící kostru níže uvedených studií: koncept CRM, konkrétní implementace CRM a vztah IT a byznysu ve společnosti. Snahou bylo získat takové informace, které lze porovnat s doporučením z odborné literatury zaměřené na téma CRM tak, jak byla prezentována v teoretické části práce. Hlavní část případových studií vychází z kompetenčního modelu CRM od společnosti Gartner (více v sekci 2.4.3).1 V obou studiích se vyskytují interní údaje sledovaných společností. Z tohoto důvodu jsou jejich názvy čtenáři utajeny.

5.1

Telekomunikaˇcn´ı spoleˇcnost X a implementace CRM rˇeˇsen´ı

Následující případová studie představí na kompetenčním modelu CRM od Gartner koncept řízení vztahů se zákazníky v jedné z největších telekomunikačních společností působících na českém trhu. Pokusí se charakterizovat vztah Byznysu s IT a představí konkrétní CRM projekt. Nadále bude v této práci vystupovat pod označením Telekomunikační společnost X.

5.1.1

Profil spoleˇcnosti

Telekomunikační společnost X vlastní v České republice stejnojmennou mobilní sít. Pod původním názvem začala být tato síť provozována od roku 1996. Postavena byla již na digitálním standardu GMS.2 V roce 2002 navýšil zahraniční investor svůj podíl v původní společnosti. Název sítě i společnosti se změnil a s menšími úpravami vydržel až do dnešních dnů. Dnes je Telekomunikační společnost X členem mezinárodní telekomunikační skupiny. 1

Názvy jednotlivých oblastí kompetenčního modelu CRM od společnosti Gartner jsou ponechány v původním anglickém znění. 2 V České republice byla v té době provozována i starší analogová síť NMT (Nordic Mobile Telephone). Využívala analogovou technologii označovanou jako první generace (1G) v pásmu 450 MHz.

55

56

KAPITOLA 5. PŘÍPADOVÉ STUDIE

V roce 2005 získala prvenství v počtu aktivních zákazníků (počet aktivních SIM karet). Počet jejích mobilních klientů se na konci roku 2012 pohyboval kolem 5,5 milionu.3 Před několika lety společnost získala v soutěži Křišťálová Lupa 1. místo v kategorii mobilní služby. V České republice poskytuje kromě mobilních a fixních hlasových služeb také vysokorychlostní připojení k internetu přes ADSL, ICT služby a satelitní televizi. Zapojuje se také do řady veřejně prospěšných aktivit. Finančně podporuje neziskové organizace, nadační fondy a aktivity související s ochranou životního prostředí, zaměřuje se i na podporu sportovců. Mezi nejznámější sponzorované oblasti patří například nejvyšší rakouská fotbalová soutěž. Podílela se na sponzoringu při mistrovství světa ve fotbale FIFA World Cup 2006 nebo na financování českého sportovního stadionu. Společnost je držitelem ocenění Zaměstnavatel roku i desetiletí, Firma roku: Rovné příležitosti či ceny Via Bona za zapojování zaměstnanců do dárcovství a dobrovolnictví. • Produkty a služby: společnost nabízí celou řadu produktů a služeb např. firemní ICT řešení, hlasové služby, internet, SMS a MMS, lokalizace, paušální tarify, předplacené karty, servisní služby pro klienty nebo vybrané produkty a služby pro své partnery. • Zákazníci: fyzické i právnické osoby. Koncoví spotřebitelé, podnikatelé, korporátní klienti i státní správa. Společnost poskytuje také velkoobchodní služby ostatním provozovatelům veřejných telekomunikačních sítí a poskytovatelům veřejných telekomunikačních služeb v České republice i v zahraničí. • Organizační struktura: tvoří ji 5 hlavních útvarů, viz obrázek č. 5.1. Business segment a Consumer segment představují dva hlavní segmenty klientů. Následuje útvar IT, personální oddělení a oblast financí.

Obrázek 5.1: Hlavní útvary Telekomunikační společnosti X

3

Celkový počet aktivních SIM karet na českém trhu je přibližně 13,8 milionu, což představuje 131 mobilních čísel na 100 obyvatel. Údaje jsou platné k 11/2012. [85]

5.1. TELEKOMUNIKAČNÍ SPOLEČNOST X A IMPLEMENTACE CRM ŘEŠENÍ

5.1.2

57

Vision

Následující text představuje vizi celé mezinárodní telekomunikační skupiny, do které spadá i česká Telekomunikační společnost X. Z dostupných informací je těžké odhadnout, nakolik je toto sdělení prezentováno zaměstnancům, obchodním partnerům, případně klientům společnosti. Napříč společností je v tomto směru více komunikováno heslo: „Chceme být první volbou zákazníka“. Vize odpovídá doporučení uvedeném v [29]. Reflektuje vztah společnosti ke svým klientům i postavení společnosti na trhu. Jakožto přední poskytovatel služeb v oboru telekomunikací a informačních technologií spojujeme společnost s cílem přispívat k lepší budoucnosti. Prostřednictvím kvality, efektivity a inovativního přístupu ve prospěch našich zákazníků. V každém ohledu.

5.1.3

Strategy

Telekomunikační společnost X nemá vytvořenou konsolidovanou strategii CRM. Jednotlivé části CRM strategie jsou obsaženy v obchodní strategii společnosti. Neexistují dokumenty nazývané CRM strategie, které by pokrývaly jak produktovou, prodejní strategii, tak plán na získávání, udržení a rozvoj jednotlivých segmentů klientů. Jedná se o podobný příklad jako u Bankovní společnosti Y, které je věnována další případová studie. Jednotlivé prvky CRM strategie jsou součástí obchodní strategie společnosti (Corporate strategy). Jak je uvedeno na obrázku č. 5.2, Corporate strategy je podřízena podnikové strategii zahraničního vlastníka společnosti. Dále se dělí na jednotlivé segmenty, tedy na Consumer segment a Business segment, a na další dílčí strategie jako jsou produktová, prodejní, péče o klienty a strategie budování značky. Na tvorbě jednotlivých strategií se podílí stejnojmenné útvary (Strategy, Segment management, Product management nebo Customer Care Development). Rozdělení strategií v jednotlivých segmentech se blíží organizační struktuře těchto útvarů. Všechny zmiňované strategie jsou vázány na určité časové období. Corporate strategy je vytvořena s výhledem na 5 let. Strategie pro segmenty klientů na období 3 let. Dílčí strategie jsou stanoveny na dobu 1 roku. Výsledky jsou pololetně prezentovány zaměstnancům napříč společností. Z výše uvedených důvodů vyplývá, že CRM není ve společnosti strategickým projektem, ale je součástí jednotlivých útvarů. Cíle Telekomunikační společnosti X a strategické iniciativy vychází ze čtyř strategických pilířů: • mobilní hlasové služby, • mobilní datové služby, • fixní hlasové služby, • ICT řešení.

58


Obrázek 5.2: Strategie společnosti v rámci segmentů a útvarů

5.1.4

Valued Customer Experience

Posilování vztahu s klienty se Telekomunikační společnost X dlouhodobě věnuje. Pracuje na budování pevných vztahů s klíčovými zákazníky. Sleduje jejich stávající i potenciální hodnotu a pomocí silných analytických schopností se jim snaží lépe porozumět. Termín zákaznická zkušenost je ve společnosti často používaný, avšak bývá také často rozdílně chápaný. Důvodem je pravděpodobně samotná souvislost zákaznické zkušenosti s každou interakcí klienta se společností. Sleduje se proto hlavně oblast zákaznické spokojenosti. Výzkumy se provádí hned několika způsoby. Jednou z používaných metod je metoda zvaná TRIM Index, pomocí které se zaznamenává vztah klienta ke společnosti (více o ní v následující sekci 5.1.9. Metrics). Dále se monitorují reakce uživatelů na sociálních sítích. A sestavují se i tzv. focus groups – skupiny vybraných osob představující určitý vzorek společnosti. V rámci řízené skupinové diskuze se sleduje chování a názory respondentů k danému tématu. Tato aktivita je vázaná například na připravované marketingové kampaně. Jejím výstupem jsou mj. informace, jak lidé smýšlejí o reklamním spotu nebo určité produktové kategorii. Zároveň je i podkladem pro další průzkumy na větším souboru respondentů, jejichž odpovědi jsou zpracovány pomocí statistických metod. Další způsob sledování spokojenosti spočívá ve vyhodnocení vybraných hovorů s klientem. Po uskutečněném hovoru klientovi zavolá automat, který zaznamená jeho zpětnou vazbu. Z odpovědí dotazovaných klientů společnost vyhodnocuje dlouhodobé trendy. Zároveň sleduje i výsledky spokojenosti klientů své konkurence a porovnává případné odchylky. Ve většině případů je pro ni ale obtížné najít faktory, které zákaznickou zkušenost ovlivnily nejvíce (personál, produkty, procesy, komunikace atd.). Podstatnou část této oblasti tvoří určování současné i potenciální hodnoty klientů. Současná hodnota je stanovena na základě historie vztahu klienta se společností (vychází na-


59

příklad ze ziskovosti, objemu prodejů, loajality klienta). Klienti v Consumer i Business segmentech (viz obr. č. 5.2) jsou pak podle úrovně jejich hodnoty rozděleni do skupin (Low, Mid, High Value). V závislosti na hodnotě klientů se mění přístup společnosti. Zatímco s těmi s vysokou hodnotou například jednají osobně zástupci společnosti, ostatní jsou kontaktováni operátorem call centra. Pomocí analytických nástrojů společnost pracuje také na predikci budoucí hodnoty klientů. Na základě ní chce postupem času upravit segmentaci i procesní přístup.

5.1.5

Organizational Collaboration

Telekomunikační společnost X je zákaznicky orientovaná. Organizační struktura je přizpůsobena zákaznickým segmentům i životnímu cyklu klienta. Hlavní klientské útvary společnosti Consumer a Business segment (viz obr. č. 5.1) reflektují hodnotu klienta. Existují v nich týmy, které se přímo věnují klientům s Low, Mid a High Customer Value. Podniková kultura vychází částečně z kultury mateřské společnosti se sídlem v Německu. Slovy jednoho ze zaměstnanců, prostředí ve společnosti lze charakterizovat jako důsledné, precizní a systematické. Společnost přitom pracuje i na zvyšování spokojenosti svých zaměstnanců. Má také poměrně propracovaný systém stanovování cílů jednotlivým útvarům i pracovníkům. Podobně jako u podnikové strategie, také u podnikových cílů existuje v Telekomunikační společnosti X několik úrovní. Globální cíle a hodnoty společnosti jsou zaměstnancům prezentovány na celodenních roadshow. Korporátní cíle společnosti jsou vyhodnocovány jednou ročně. Cíle na úrovni jednotlivých útvarů pololetně. Každý útvar má mimo korporátních cílů stanovené také své vlastní, například akvizice nových zákazníků je typickým cílem pro útvary zabývající se prodejem. Stanovené cíle bývají většinou spojené s platovým ohodnocením zaměstnanců. Ve společnosti existují programy, které se zabývají motivací, hodnocením i spokojeností zaměstnanců. Spokojenost se sleduje přibližně jednou za čtvrt roku. Jedna z probíhajících aktivit plánuje tento interval prodloužit. Po jejím skončení se oblast sledování spokojenosti, motivace, připomínek a návrhů ze strany zaměstnanců sjednotí. Ve společnosti totiž probíhají průzkumy iniciované zahraničním vlastníkem společnosti, které se v některých oblastech překrývají s těmi interními. Ke zlepšování vztahů na pracovišti je častým prvkem také rotace zaměstnanců mezi jednotlivými útvary. Obzvláště důležitá je tato rotace mezi byznysem a IT útvarem společnosti. Společnost nemá vytvořený plán řízení změn v souvislosti se CRM (jak je doporučeno [43]). Řízení procesních změn a projektů je stanoveno ve vypracovaných metodikách. V návaznosti na CRM vznikl určitý systém řízení vztahů s obchodními partnery. Existují týmy, které se starají přímo o konkrétní typ partnerství. Ve společnosti je definováno několik úrovní: • Obchodní partneři a distributoři – obchodníci prodávající produkty/služby společnosti na svůj vlastní účet. Nesou plnou odpovědnost za své obchody. • Společnosti využívající řešení Operátora X k poskytování svých služeb koncovým klientům (například systém parkovného provozovaný některými městy). • Wholesale – společnosti, obchodující produkty Telekomunikační společnosti X pod svoji značkou. Případně využívají služby na základě kterých prodávají své produkty.

60

5.1.6


Processes

Společnost sleduje klíčové procesy z oblasti marketingu, obchodu i služeb. Jednotlivé procesy jsou rozděleny do procesních skupin. Každý proces i procesní skupina má stanoveny své klíčové ukazatele výkonnosti (Key Performance Indicators – KPIs). Patří mezi ně například počet nových zákazníků, produktivita na pracovníka, rychlost zpracování, počet zpracovaných nabídek, maximální doba trvání procesu, atd. Většina zákaznických procesů má stanovené své klíčové ukazatele výkonnosti na základě rychlosti a kvality řešení (odvozuje se například od počtu stížností na proces). Procesní seznam se reviduje. Nejedná se ale o konsolidovaný seznam procesů, které mají největší dopad na klienta (tak jak je uvedeno v [31]). Společnost si uvědomuje větší důležitost některých procesů. Zároveň přiznává, že se obtížně hodnotí jejich dopad na zákaznickou zkušenost nebo spokojenost klientů. Sleduje proto zmiňovaný počet stížností na jednotlivé procesy. Počet stížností se ne vždy přímo projevuje na spokojenosti klientů. Každý klíčový proces má přiřazeného svého vlastníka a autora. Vlastník odpovídá za dosahování stanovených cílů a monitoruje proces. Autor vytváří proces a spolu s vlastníkem nese odpovědnost na naplňování stanovených cílů. Implementuje také procesní změny a případně ho systematicky zlepšuje. U většiny zákaznických procesů se mění procesní přístup v souvislosti s hodnotou klientů. Rozdílný přístup je u procesních skupin například pro Lead management, Quote management, Queuing and routing. Pro konkrétnější představu – při získávání nových klientů se jednání s potenciálním High Value klientem osobně účastní zástupci společnosti. V ostatních případech klienta kontaktuje operátor call centra. Následuje tvorba konkrétní nabídky, ve které se také mění postup v závislosti na hodnotě klienta. Další rozdíly jsou například v rámci komunikace marketingových kampaní, retenčních nabídek nebo vyřizování servisních hovorů.

5.1.7

Information

Základní informace, tvořící celkový pohled společnosti na zákazníka, jsou konsolidované v operativním CRM systému. Obsahují například údaje o hodnotě klienta, ziskovosti klienta, historii komunikace, servisních aktivitách, obchodních příležitostech nebo přehled využívaných produktů a služeb. Promítá se do nich řada informací z analytických nástrojů – např. ukazatele kombinace používání produktů a služeb v souvislosti s hodnotou klienta nebo provoz zákazníka v závislosti na jeho věku, pohlaví, vzdělání, atd. Klientské informace jsou součástí také operativního reportingu a pokročilejších analýz založených na dolování dat. Společnost je například schopna podle chování klienta předpovídat jeho odchod a včas zareagovat. Klientská data jsou zdrojem pro mnoho analýz, proto ve společnosti existují útvary, které se starají o správu informačních aktiv. Mají na starosti například Master Data Management, Data Quality Management, Customer Data Integration, Data Governance. Každá oblast dat má přiřazeného svého vlastníka, který je oprávněn definovat pravidla (například atributy daného produktu). S fluktuací zaměstnanců se ale stává, že se kontinuita ve vlastnictví dat v některých případech naruší.


5.1.8

61

Technology

Jak bylo řečeno v teoretické části, využití inovativních informačních a komunikačních technologií rozšiřuje možnosti CRM. Tato sekce se věnuje základním funkcím aplikací CRM tak, jak byly definovány v podkapitole 2.3 Kategorizace CRM. 5.1.8.1

Operativn´ı CRM

V následující tabulce č. 5.1 je uvedeno pokrytí funkcí operativního CRM v Telekomunikační společnosti X. Sledovaná oblast vychází z obecné definice funkcí operativního CRM podle prof. F. Buttla. [15] Architektura CRM ve společnosti pokrývá všechny uvedené funkce. V první oblasti většinu obsahuje stejnojmenný produkt od společnosti Oracle Sales Force Automation, který je součástí nasazovaného operativního systému Siebel CRM. Ve druhé oblasti se o pokrytí stará několik systémů. Hlavním z nich je produkt SAS Marketing Automation využitý především pro Campaign management (zařazení klientů do kampaní a samotná exekuce). Do Siebelu se poté dostávají výstupy například v podobě informace o oslovení daného zákazníka. Zajímavá je pozice marketingu založeného na událostech (Event-based (trigger) marketing). Společnost má nástroje na realizaci event-based marketingových kampaní (například na základě pohybu klienta). Klienti jsou však na tento druh marketingu velmi citliví a cítí se být sledováni. Z tohoto důvodu se aktivity v oblasti lokalizace klientů spíše utlumují a do budoucna pravděpodobně zaniknou. Event-base marketing může mít i jinou podobu. Společnost je například schopna vysledovat období, kdy si zákazník pořídil nový telefon. Na základě typu zařízení mu poté může nabídnout další doplňkové služby, které dříve nevyužíval. Poslední oblastí je automatizace servisních aktivit. Spadá do ní veškerá technologie pro řízení kontaktního centra. Převážně pomocí řešení poskytované společností Genesys, které podporuje CTI. Dovoluje řídit příchozí komunikaci, zpracovávat požadavky a směrovat je mezi operátory call centra. A také sledovat jejich práci, vytížení i úroveň poskytovaných služeb. Pro následné řízení incidentů se používá systém Siebel CRM. Společnost mimo jiné provozuje další systémy pro rozšířenou kontrolu klientů a podporu telefonie. Využívá pasivní i aktivní call centrum. První předpokládá kontakty ze strany zákazníků, účel druhého je podporovat cross-sell/up-sell a retenci klientů. Odbavuje přibližně 6000 příchozích a odchozích hovorů denně. Vše je dále integrováno se specifickými systémy pro oblast telekomunikací, například: • billing systémy pro fakturaci produktů a služeb (například vyúčtování hlasových služeb, SMS/MMS, internetu, datové konektivity, pronájmy okruhů, pronájmy zařízení, zřizování/rušení služeb, vyúčtování satelitní televize apod.), dále rozděleny na: – post-paid – zákazník platí za služby zpětně po skončení účtovacího období, například tarifní zákazníci. – pre-paid – zákazník platí předem za čerpání jednotlivých služeb, například klienti s předplacenými telefonními kartami. • systémy pro správu a řízení telekomunikační sítě, • aplikace pro oblast mezinárodních služeb,

62


• self-care systémy pro automatizovanou péči o klienty i prodej, • systémy pro integraci s obchodními partnery. Operativní CRM Sales Force Automation (SFA) – Podpora prodejních aktivit √ Account management √ Pipeline management √ Opportunity management √ Lead management √ Product configuration √ Contact management √ Quotation and proposal generation Marketing Automation (MA) – Podpora marketingových aktivit √ Market segmentation √ Campaign management √ Event-based (trigger) marketing Service Automation (SA) – Podpora servisních aktivit √ Case (incident) management √ Inbound communication management √ Queuing and routing √ Service level management

Tabulka 5.1: Funkce operativního CRM, zdroj autor

5.1.8.2

Analytické CRM

Společnost má analytické schopnosti na velmi vysoké úrovni. Vyhodnocuje chování i hodnotu klientů, jednotlivé prodejní kanály, marketingové kampaně i obchodní partnery. Sleduje například, jak často zákazníci přicházejí/odcházejí, jakou hodnotu mají tito zákazníci a jaká je jejich sekvence nákupů. V rámci marketingových kampaní například společnost vybere skupinu klientů, kteří mají být kampaní osloveni. V průběhu kampaně záměrně 3 % klientů v této skupině neosloví a poté vyhodnocuje chování obou skupin a dopad na jejich hodnotu. Předmětem analýz jsou i zákazníci, kteří si koupili daný typ produktu nebo službu. Podle jejich hodnoty, demografických a psychografických charakteristik hledá společnost stejné klienty, kteří si daný produkt/službu nekoupili, a na ně pak cílí marketingové kampaně. Na podobném principu je postavena i analýza odchodovosti klientů. V oblasti vyhodnocování distributorů a obchodních partnerů sleduje společnost počet a charakteristiku klientů, které díky nim získala. Analytické schopnosti společnosti pokrývají všechny funkce analytického CRM tak, jak je definovala Jill Dyché ve své knize The CRM handbook. [56] Znázorněny jsou na následujícím obrázku č. 5.3. Mezi hlavní analytické nástroje patří produkty společnosti SAS. Umožňují vytvářet profily klientů, řídit marketingové kampaně, poskytují přednastavené segmentační modely, atd. Společnost SAS vytváří řešení určená přímo pro telekomunikační segment, která umožňují vytvářet různé typy segmentace klientů podle: [47]


63

• hodnoty a rizika – celkové a průměrné výnosy od klienta/klientů, výnosy z vybraných produktů, • chování – chování klientů s účtem a bez účtu, způsob používání sítě a služeb, rozdělení zákazníků podle charakteristik chování, např. doba trvání hovoru, čas hovoru, destinace a kombinace těchto parametrů, • produktů – na základě používaných produktů, • demografických a psychografických faktorů – životní styl, rozdělení zákazníků podle demografických (např. věk, příjem, atd.) a psychografických (zájmy - technicky založení, mladí profesionálové, důchodci, sportovci, atd.), • geografie – rozdělení klientů podle lokality, kde se nacházejí. Zaměstnanci tak mohou vytvářet přesnější zákaznické segmenty a předvídat jejich chování. Více podporovat cross-sell/up-sell. Pracovat s analýzami při vývoji produktů nebo podle nich přizpůsobit veškerou cílenou komunikaci pro udržení výnosů, loajality a retence zákazníků.

Obrázek 5.3: Funkce analytické CRM, adaptováno podle [56]

Analytické CRM úzce souvisí s pojmem Business Intelligence (BI). Telekomunikační společnost X tuto oblast rozvíjí téměř 11 let. Analytické výstupy se za tu dobu staly pro rozhodování ve společnosti kritické. Společnost však musela investovat do BI nemalé peníze. S nasazením nového CRM systému se pustila do implementace nového datového skladu. Najednou tak řešila hned několik otázek. Jak postavit datový sklad tak, aby se mohl jednoduše rozšiřovat, ale zároveň z něj bylo možné po určitém čase vhodně odmazávat data. Jaké zvolit

64


řešení datového skladu, jehož náklady (investiční i provozní) by byly úměrné jeho výkonu. Dnes používá řešení centrálního podnikového datového skladu (EDW) i operativního datového skladu (ODS). Využívá také produkty od více dodavatelů BI. V souvislosti s nimi musela najít vhodné zaměstnance, kteří umí s těmito analytickými nástroji pracovat. Dokázat si je udržet a najít způsob, jak jejich výstupy doslova „prodat do společnosti“, aby jim lidé z byznysu rozuměli a mohli s nimi pracovat.

5.1.9

Metrics

Posledním blokem kompetenčního modelu CRM od společnosti Gartner je sekce věnující se zvoleným metrikám. Jedná se pravděpodobně o nejtěžší oblast celého modelu, která spojuje všechny předchozí. Bez objektivně zvolených hodnot nelze správně posoudit výsledky jednotlivých CRM projektů. Telekomunikační společnost X má propracovaný systém ukazatelů. Platí pro ni hierarchické rozdělení metrik tak, jak jej Gartner doporučuje. Věnuje se sledování životního cyklu klienta, jeho hodnotě, spokojenosti a vzájemné závislosti jednotlivých ukazatelů. Součástí každého CRM projektu je investiční záměr se 4–5 objektivně zvolenými metrikami (např. akvizice nových klientů, počet uživatelů dané služby, cross-sell/up-sell stávajícím klientům). Obvykle se vyhodnocují v intervalu 6–12 měsíců po implementaci řešení. Následující seznam uvádí některé z používaných metrik v souvislosti se CRM: • Spokojenost klientů – TRIM Index Klienti společnosti odpovídají na připravené otázky. Tato metrika zákaznické loajality nahradila ukazatel NPS (Net Promoter Score). Společnost chtěla sjednotit měření spokojenosti klientů i v ostatních zemích, ve kterých působí. Její výsledky zároveň považuje za přesnější. Skládá se ze čtyř pohledů na vztah společnosti se svými klienty. Pro měření zákaznické loajality jsou to oblasti: celkové hodnocení, doporučení, opakované nákupy výrobků nebo služeb a konkurenční výhoda společnosti. Příklad otázek uvedených v dotazníku: – Celkové hodnocení – Jste spokojeni s Telekomunikační společnosti X? – Opakované nákupy – Kdybyste se rozhodoval, vybral byste si opět služby naší společnosti? – Doporučení – Doporučoval byste naši společnost svým zákazníkům? – Konkurenční výhoda – Jaký produkt/služba je pro vás nepostradatelný? • Spokojenost klientů – Počet stížností Společnost sleduje počty stížností na své prodejní kanály, produkty a zákaznické procesy. Z výsledků společnosti vyplývá, že počet stížností není přímo úměrný spokojenosti klientů. Závislost jednotlivých parametrů je minimální. Na výsledku spokojenosti klientů se často projevují chybná rozhodnutí se zpožděním. • Hodnota klienta – LTV Čistá současná hodnota budoucích peněžních toků plynoucích z daného zákazníka. Jinak řečeno dlouhodobý finanční prospěch ze zákazníkovy přízně. • Akvizice nových klientů Počet nových klientů (uzavření nových smluv). Zákaznická metrika sledovná v čase.


65

• Poměr retence Prodlužování smluv stávajícím zákazníkům • Hodnota klienta – SAC/LTV faktor Subscriber Acquisition Cost/ Lifetime value. Poměr hodnoty klienta a nákladů provozovatele sítě na získání nového účastníka (může zahrnovat náklady na dotované telefonní sady, prodej, marketing, atd.) • Celkový index spokojenosti s obchodním kanálem

5.1.10

IT Governance

ICT hraje v Telekomunikační společnosti X zásadní roli. Podobně jako byznys čelí i IT tlaku na trhu telekomunikačních služeb. Například v podobě trendů směřujícím k přenosu hlasu po datových sítích nebo příchodu virtuálních operátorů. V prvním případě pracuje na výstavbě sítí založených na technologii LTE.4 Ve druhém musí vytvořit ICT řešení, které pomůže s virtuálními operátory efektivně spolupracovat. Někteří zájemci chtějí například využívat stávající systémy společnosti pro fakturaci produktů a služeb nebo CRM. Z pohledu situace uvnitř společnosti, IT čelí tlaku v oblasti stanovování jeho priorit. Byznys určuje, které projekty bude v příštím roce realizovat a podle nich také priority IT útvaru. Důsledkem pak bývá nevole IT vzhledem k časté změně priorit a ztráta kontinuity v IT oblasti. Aktuální podoba interního IT, podle charakteristiky představené v teoretické části (kapitola 3. IT Governace), je na hranici mezi přirovnáním k Olympijskému týmu a Národnímu muzeu, viz obrázek č. 5.4. IT útvar je ve společnosti nákladovým centrem. Jednotkou v rámci organizace, pro kterou jsou samostatně alokovány náklady. Je poměrně progresivní a snaží se zvyšovat efektivitu a výkon společnosti. Zároveň se stará o udržování nákladné ICT infrastruktury. Přístup IT a byznysu k tvorbě strategie ICT lze charakterizovat jako prolínání. Obě strany systematicky postupují při tvorbě a revizi ICT i byznys strategie. Prvním impulzem jsou však požadavky byznysu. Úkolem IT útvaru je doplnit byznys strategii, která je rozdělena do několika úrovní (jak bylo znázorněno na obr. č. 5.2.).

Obrázek 5.4: Podoba interního IT, adaptováno podle [77] 4

Long Term Evolution – technologie určená pro vysokorychlostní Internet v mobilních sítích.

66


Styly rozhodování o ICT v jednotlivých doménách IT Governance mapuje tabulka č. 5.2. Vrcholové vedení společnosti se podílí na rozhodování v rámci investic do ICT. Ve společnosti je vytvořený model rozhodování podle velikosti investice (nejen do IT). IT vypracovává investiční záměr, ve kterém finanční prostředky zdůvodňuje. V ostatních doménách je IT poměrně autonomním útvarem. Rozhoduje o podobě infrastruktury, architektury. Společně s byznysem určuje jaké aplikace budou vhodné k podpoření stanovených cílů. Domény IT Governance

Principy ICT

Infrastruktura ICT

Styly rozhodování o ICT Byznys monarchie (Vliv má vrcholový management) ICT monarchie (Vliv má management IT) Feudální rozhodování (Hlavni vliv mají manažeˇri byznysu) Federální rozhodování (Vliv má vrcholový management a vybraná cˇ ást byznysu) Duopol Anarchie (Rozhoduje kdokoli)

Architektura ICT

Aplikace ICT

Investice do ICT

rozhodování √

√

IT

√

IT

√

C

IT

√

IT, B

Tabulka 5.2: Styly rozhodování o ICT v oblastech IT Governance, adaptováno podle [5]

Legenda: • C: Komise vrcholového vedení společnosti • B: Komise vedoucích pracovníků byznysu • IT: Komise CIO (manažeři IT útvaru) • P: Komise vlastníků jednotlivých procesů

5.1.11

Implementace CRM rˇeˇsen´ı

Srdcem telekomunikační společnosti je její CRM systém. Původní CRM systém se jmenoval Clarify od společnosti Amdocs. Populární v 90. letech minulého stolení především jako nástroj pro podporu a call centra a help-desk. V roce 2002 jej získala a dále rozvíjela společnost Amdocs. Jeden z předních poskytovatelů systémů pro podporu podnikání (BSS), CRM a fakturačních systémů v oblasti telekomunikací. Ze systému Clarify se tak stalo poměrně robustní CRM řešení. V Telekomunikační společnosti X byl provozován téměř 12 let a během té doby nebyl pravidelně aktualizován. Počet uživatelů, zákazníků i produktů se za dané období několikanásobně zvýšil. Logika systému byla stavěna kolem SIM karty uživatele. S poskytováním fixních hlasových služeb a satelitní televize systém přestal vyhovovat dnešním požadavkům. Společnost se dostala do situace, ve které by jeho nynější aktualizace představovala obrovský zásah do stávajícího sytému. Rozsah nutných změn v podstatě znamenal jeho výměnu.


67

ˇ sen´ı 5.1.11.1 Reˇ V rámci implementace nového systému se společnost rozhodla srovnat produkty od více dodavatelů CRM řešení. Do užšího výběru se spolu s Clarify dostal i systém Siebel CRM. Analyzovala a porovnala jejich přínos přibližně v 800 klíčových oblastech (podporované procesy a poskytovaná funkcionalita). Bylo nutné vybrat funkcionalitu, která bude v novém systému zachována. Součástí systému Clarify se v průběhu let stalo mnoho produktů a procesů, které přestaly být využívány. Nešlo je však jednoduše odstranit a jejich počet postupně narůstal. Nové řešení by tak vyčistilo produktové, procesní i portfolio kontraktů. Nakonec společnost vybrala Siebel CRM, který byl vyhodnocen jako lépe přizpůsobitelný požadovanému seznamu. Vznikl projekt, jehož cílem je vyměnit stávající CRM platformu za systém Oracle Siebel CRM ve verzi 8.1.1.9. Výměna systému se však netýká pouze samotného CRM. Nutná je implementace nového datového skladu, úprava integrační platformy a stávajících systémů. Některé aplikace změní dodavatele, jiné přímo zaniknou, protože je nahradí nasazované řešení. To vše při zachování stejné úrovně a kontinuity reportingu a prováděných analýz. Samotná implementace CRM je rozdělena do třech částí: • Sales Force Automation • Fixní byznys, pevné linky a satelitní televize • Mobilní část Implementaci nového řešení lze charakterizovat jako technologickou změnu platformy. Aktuálně je projekt zhruba za svoji polovinou. Úspěšně je nasazena první část obsahující automatizaci prodejních aktivit (SFA). Testuje se řešení pro fixní byznys a připravuje specifikace pro poslední a největší Mobilní část projektu. Nasazená část řešení je nyní spuštěna paralelně s původním systémem, aby se zachovala kontinuita a postupně se celé původní řešení nahradilo novým. Úroveň customizace systému lze označit za nízkou (přibližně 15 % původního řešení je přizpůsobeno). Návrh se snažil využít co možná nejvíce standardní funkcionality, kterou produkt nabízí. Výhodu společnost spatřuje ve snížení nákladů na implementaci sytému a pozdější jednodušší přecházení na nové verze. S vydáváním nových verzí systému se musí určitá část customizace provést znovu a proto je vhodné mít ji na co nejnižší úrovni. Aplikaci bude používat přibližně 6000 uživatelů z front office i back office části společnosti. Například vlastní i externí obchodníci, call centrum, externí call centra, vlastní a partnerské prodejny, externí a interní telesales, vymáhání pohledávek atd. Z pohledu počtu uživatelů je rozsah implementace operativního CRM v Telekomunikační společnosti X nadprůměrný. Podle výzkumu agentury Forrester podporuje méně než pětina všech projektů implementace CRM ve velkých společnostech tolik uživatelů, jako v případě této implementace CRM. Velikosti projektu odpovídá i jeho délka. Jen samotná část projektu, implementující řešení pro fixní byznys, překračuje hranici 52 týdnů. V porovnání s uvedeným výzkumem překročilo hranici 52 týdnů přibližně 15 % velkých podniků, které implementovaly nějaké řešení CRM. [20] Celkové náklady na projekt nejsou pro tuto studii k dispozici. Potvrdit lze alespoň předpoklad prof. F. Buttla, spočívající v tom, že náklady na samotnou technologii předsta1 vují u velkých projektů přibližně 10 z celkové ceny projektu. [15] U tohoto projektu je to

68


dokonce ještě o něco méně. Náklady na samotnou technologii představují zhruba ceny projektu. 5.1.11.2

1 20

z celkové

Doporuˇcen´ı

Uvedený seznam představuje obecnou sadu vybraných doporučení, vycházející přímo ze zkušeností z projektu implementace CRM řešení v Telekomunikační společnosti X: • Cílem každého implementačního týmu by mělo být, aby klienti první dny po nasazení systému nepoznali rozdíl v jejich obsluze. Nasazení nového systému s sebou sice přináší podstatnou změnu ve fungování společnosti, po nasazení je však nutné především zachovat úroveň poskytovaných služeb. • Stanovená priorita projektu ve společnosti by se měla měnit co nejméně. A měla by být založena na racionálních důvodech tak, aby byla odolnější vůči jakékoli pozdější tendenci měnit priority na základě politických tlaků nebo momentálních nálad. • Projekt je lépe rozdělit na menší části a postupně nasazovat. Příliš velká očekávání, která se promítnou do robustního řešení jsou během projektu zdrojem problémů. • Zaměstnanci by měli být plně alokováni na projekt. V případě, že mají další úkoly, nemohou se projektu věnovat a dochází k jeho zpožďování. • Je-li projekt tvořen převážně česky mluvícími členy, určité procento zaměstnanců dodavatele řešení by mělo být také česky mluvící. V opačném případě vznikají problémy při komunikaci. Dochází k nedorozuměním a snižuje se celková efektivita týmu. • Tým dodavatele řešení by měl mít s implementací reálné zkušenosti. Často se stává, že společnost odkazuje na reference podobných projektů. V týmu, který do společnosti pošle, jsou však členové bez zkušeností s projektem podobného rozsahu nebo typu.

5.2. BANKOVNÍ SPOLEČNOST Y A TRANSFORMAČNÍ PROGRAM

5.2

69

Bankovn´ı spoleˇcnost Y a Transformaˇcn´ı program

Následující studie podobně jako v předchozím případě představí na kompetenčním modelu CRM od Gartner (viz 2.4.3) koncept řízení vztahů se zákazníky v zavedené bankovní společnosti. Pokusí se charakterizovat vztah Byznysu s IT a představí konkrétní CRM projekt. Nadále bude v této práci vystupovat pod označením Bankovní společnost Y (Banka Y).

5.2.1

Profil spoleˇcnosti

Banka Y poskytuje široké spektrum bankovních služeb soukromé i podnikové klientele. Jedná se o univerzální banku, která provádí všechny základní operace. Na českém bankovním trhu působí téměř 20 let. V polovině druhé dekády zahájila spojování s jinou bankovní společností a integrační proces obě banky dokončily v létě roku 2008. Banka Y obsluhuje klienty v síti více než 120 poboček a klientských center, poskytuje rovněž služby specializovaných hypotečních center, osobních a firemních poradců. V roce 2011 vytvořila zisk ve výši 2,22 miliardy korun, což představovalo oproti předešlému roku nárůst o 22 %, zároveň došlo k výraznému posílení kapitálu banky. Celková aktiva přesahují 200 miliard korun, Bankovní společnost Y je tak 5. největší bankou v ČR, zaměstnávající cca 3000 lidí. Profiluje se jako společnost s individuálním přístupem ke svým klientům. Od počátku se snaží aktivně nabízet služby, které zohledňují jejich specifické potřeby. Vedle bankovních aktivit se zapojuje i do řady veřejně prospěšných. Peníze investuje například do charitativních projektů, kultury a vzdělání. Částečně tímto směrem vede i své klienty, ti se mohou vzdát některých peněžních bonusů, které banka poskytuje, ve prospěch charity. Počty svých klientů nesděluje, ale z celkového objemu spravovaných aktiv (200 mld. Kč) lze jejich počet odhadnout zhruba na 600 000.5 Majoritním akcionářem společnosti je zahraniční finanční instituce. [72] • Produkty a služby: platební styk, hotovostní a směnárenské operace, platební karty, běžné a spořící účty, úvěrové produkty, přímé bankovnictví, investiční a finanční produkty, privátní bankovnictví. • Zákazníci: fyzické i právnické osoby, rozděleni do segmentů: – Retail – fyzické osoby – Micro – malé firmy a podnikatelé s ročním obratem do 30-50 mil. Kč – SEMM – firmy a fyzické osoby podnikatelé s ročním obratem od 30-50 mil. do 250 mil. Kč – Corp – velké podniky s ročním obratem nad 250 mil. Kč 5

Porovnáním této hodnoty s ostatními subjekty na českém bankovním trhu.

70


• Organizační struktura: tvoří ji 7 hlavních útvarů, viz obrázek č. 5.5. Retail a Corporate jsou útvary představující dva hlavní segmenty klientů. Následuje útvar Risk, IT, Finance, Treasury6 a Operations7 .

Obrázek 5.5: Hlavní útvary Bankovní společnosti Y

5.2.2

Vision

Bankovní společnost má vypracovanou v souladu s doporučením jednotnou vizi, která je nadřazena strategii společnosti. Veřejnosti se prezentuje pod sloganem: Banka inspirovaná klienty. Má však vytvořenou i vizi, která je spolu s hodnotami a strategií společnosti komunikována v rámci strategického projektu zaměstnancům společnosti. Na jejím vytvoření se podílelo nejvyšší vedení společnosti. Jsme jedinečnou komunitou klientů, zaměstnanců a partnerů, kteří vytvářejí nové příležitosti a vzájemně podporují zodpovědný růst. Společnost si uvědomuje vysoce konkurenční prostředí na poli bankovních služeb a nutnost neustálého budování postavení na trhu. Hledá proto v rámci několika projektů nové možnosti jak zlepšovat zkušenost svých zákazníků a budovat s klienty pevnější a trvalejší vztahy. Pracuje na vytvoření takové interní komunity zaměstnanců, která bude schopna přizpůsobit se novým podmínkám na trhu. Přicházet s novými nápady a více mezi sebou spolupracovat. Je si vědoma toho, že bankovní produkty se stávají komoditou, u kterých hraje často hlavní roli jejich cena. Vztah vize společnosti s ostatními hodnotami je vidět na obrázku č. 5.6. 6

Mezi činnosti útvaru Treasury & Investment Banking například patří řízení tržních rizik a rizik likvidity, obchodování na finančních trzích na účet banky nebo s produkty finančního trhu s vybranými klienty. 7 Mezi činnosti útvaru Operations patří denní oprace (denní uzávěrka, extrakce dat, IT contolling, atd.), uživatelská podpora, administrace operačních systémů, HW, sítí, databází a aplikací.


71

Obrázek 5.6: Vize společnosti ve spojení s hodnotami a strategií, převzato z [74]

5.2.3

Strategy

Společnost má vytvořenou obchodní strategii, jejíž součástí je i strategie CRM. Na jejím vytvoření a revizi se podílí primárně vrcholový management a největší útvary jako je retail, marketing, zákaznický servis, sekundárně corporate. Každé oddělení definuje část strategie ze svého pohledu. Servisní oddělení je například zodpovědné za úroveň poskytovaných servisných služeb, oddělení obchodu za prodej, akvizici nových klientů apod. Strategie obsahuje například: plán na získávání, udržení a rozvoj zákazníků, situační analýzu (pravděpodobně podobné analýze SWOT), která mapuje interní i externí vlivy na společnost. Dále v ní jsou definovány kvalitativní a měřitelné cíle společnosti v souvislosti se CRM. Nejedná se o jeden dokument, který by byl centrálně spravován, ale je rozdělen a spravován v rámci jednotlivých útvarů. Kvalitativní cíle jsou prezentovány v rámci strategického plánu, který je komunikován napříč celou bankou. Obsahem komunikace je také vyhodnocování čtvrtletních celobankovních priorit a měřitelných cílů. Každý útvar zná své měřitelné cíle, které pracují s konkrétními čísly, například v podobě výnosů, spokojenosti zákazníků, akvizice nových a udržení stávajících klientů apod. Strategie je vytvořená pro čtyřleté období. Její tvorba a revize není řízena v rámci strategického projektu a jako taková není ani nazývána strategií CRM. Následující obrázek č. 5.7 ukazuje příklad strategických cílů společnosti. • Klient v srdci – představuje cíl k jehož naplnění se musí společnost snažit neustále zákaznicky orientovat. Zvyšovat pozitivní zkušenost svých klientů a budovat dlouhodobé vztahy. • Rozdíl je v lidech – cílem je vytvoření silné podnikové kultury, v níž zaměstnanci, klienti i partneři sdílejí společné hodnoty. • Investujeme chytře – představuje prioritizaci a efektivní sledování strategických cílů.

72


• Technologie náš šestý smysl – cílem je chytré využití technologie inspirující se globálními trendy.

Obrázek 5.7: Strategické cíle, převzato z [74]

V návaznosti na tyto strategické cíle běží ve společnosti řada iniciativ, které se je snaží naplnit. V rámci nich byl například vytvořen útvar inovací, který sbírá nápady a realizuje a připravuje pilotní provoz nových služeb. V jiných projektech se sledují možnosti nových technologií vhodných pro online poradenství, systematicky odstraňují příčiny negativní klientské zkušenosti nebo se využívají všechny dostupné technologie pomáhající poznat klienty společnosti. Spolu s dlouhodobými cíli má společnost stanovená pravidla, v odborné literatuře označováva jako principy byznysu [64], které jsou na těchto cílech postaveny a podle nichž se byznys řídí. Následující seznam uvádí některá z nich: • Podporovat strategii růstu a zvyšovat tržní podíl. • Neustále zlepšovat klientskou zkušenost a poskytovat poradenství našim klientům. • Inovovat bankovní služby a zároveň hledat nové, které přinesou hodnotu našim klientům. • Budovat naši značku tak, abychom byli klienty a veřejností vnímáni jako banka nabízející individuální přístup.

5.2.4


Posilování zákaznické zkušenosti je jednou ze strategických iniciativ Banky Y, jejíž součástí je hned několik činností. Hledá kritické situace při kterých získávají klienti s bankou negativní zkušenost. Identifikuje klíčové procesy s největším dopadem na klienty. Zachycuje zpětnou vazbu a měří spokojenost klienta po každém setkání s jeho osobním bankéřem. Společnost


73

se těmito kroky snaží odstranit negativní zákaznickou zkušenost a snížit tím odchodovost klientů. Kromě osobního jednání používá k měření spokojenosti nástroj NPS8 (Net Promoter Score), pomocí kterého zjišťuje věrnost klientů na základě jejich vnitřního přesvědčení a praktických zkušeností. Více se o této metrice lze dočíst v sekci 5.2.9 Metrics. V rámci těchto iniciativ se společnost začíná zaměřovat i na tzv. okamžiky pravdy, které jsou často rozhodující ve vnímání společnosti klientem. Podle slov jejího ředitele se jedná o situaci, kdy klient cítí a rozhoduje se, zda ve vztahu se svou bankou chce pokračovat či nikoliv. Například když pobočka klientovi dobíhajícímu "na poslední chvíli"otevře, i když už je třeba pár minut po zavírací době. Nebo naopak, když banka otevře pár minut před formálním začátkem otevírací doby, aby klienti nemuseli stát frontu před dveřmi pobočky. Takových okamžiků máme vytipováno zhruba deset pro každý druh klientely. Zároveň se společnost snaží více porozumět svým klientům. Pracuje na vývoji analytického řešení, které umožní vytvářet klientům nabídky šité na míru, včetně využití nových digitálních kanálů. Rozvíjí myšlenku event-based marketingových iniciativ v podobě marketingových kampaní založených na událostech. Banka má například k dispozici mnoho informací o karetních transakcích svých klientů, jež by mohla pro vytváření těchto kampaní využít. Pracuje také na využití dat v reálném čase, například v podobě zaznamenání interakce s klientem. Společným cílem těchto iniciativ je vyhledávat pro klienty vhodné nabídky a ne pouze ke stávajícím produktům vhodné klienty. Zmiňované aktivity nejsou však doposud využity při běžném provozu. Z dostupných informací jsem také nezaznamenal programy, které by přímo využívaly nápady klientů společnosti na nové produkty nebo služby. Jak je doporučeno v [33]. Případně určovaly hodnotu klientů podle jejich potenciální (budoucí) hodnoty. V prvním případě je ale možné, že nápady klientů jsou sbírány při osobním setkání se zaměstnanci na pobočkách. Hledání nových možností v rámci posilování zákaznické zkušenosti se věnuje samostatné oddělení Client Knowledge and Experience. Jeho náplní například je: • spolupráce na vytváření segmentací a prediktivních modelů, • spolupráce na vyhodnocení direct marketingových a ATL9 kampaní, • spolupráce s externími agenturami pro výzkum trhu, • sekundární analýzy již existujících výkumů. Typy výzkumů: spokojenostní studie (PI, SME, Corporate, Zaměstnanci, produkty), testování konceptů, měření znalosti značek, mysteryshopping, studie U&A (usage and attitudes), ad-hoc výzkumy, • dolování dat a vytváření prediktivních modelů například pro modelování pravděpodobnosti nákupu jednotlivých produktů na úrovni cílové skupiny, optimalizace kampaní, pravděpodobnostní analýzy odchodovosti klientů. 8

Metrika loajality klientů společnosti. Vyvinuta firmami Satmetrix, Bain & Company a Fredem Reichheldem a představena v Harvard Business Review v roce 2003. [49] 9 Above the Line – označuje masově orientované marketingové kanály jako jsou: televize, rozhlas, noviny nebo reklama na webu.

74


5.2.5


Bankovní společnost Y je z pohledu struktury, procesů i zaměstnanců zákaznicky orientovaná. Její stuktura je přizpůsobena zákaznickým segmentům (existují rozdílné útvary obsluhující skupiny zákazníků) a životnímu cyklu klienta (týmy věnující se akvizici nových klientů, péči o stávající klienty a jejich rozvoji). Součástí společnosti je několik prodejních týmů, které se starají o svoji skupinu klientů. V rámci ní postupují podle obchodní strategie přizpůsobené konkrétnímu segmentu. Ve společnosti existuje několik úrovní komunikace stanovených cílů. Globální cíle společnosti jsou zaměstnancům prezentovány v rámci strategického projektu, který je má seznámit s dlouhodobou strategií společnosti. Projekt má pomoci tomu, aby jí zaměstnanci rozuměli, pochopili svoji roli a osobní odpovědnost při její realizaci. Konkrétní obchodní cíle (mezi nimi i zákaznicky orientované) jsou rozděleny mezi jednotlivé útvary a vyhodnocovány častěji. Dále je součástí komunikačního plánu se zaměstnanci i vyhodnocování čtvrtletních celobankovních priorit. V rámci dalších progamů je také sledována motivace a spokojenost zaměstnanců (jednou ročně). Zaznamenávány jsou jejich nápady i zpětná vazba. Pravidelně po každých 4 měsících společnost spouští iniciativu, ve které mohou zaměstnanci napříč celou bankou přicházet s nápady nových produktů a služeb. Případně s těmi, které se zaměřují na zlepšení nějakého procesu nebo služby uvnitř banky. Podobně funguje i iniciativa sdílení best practices napříč pobočkovou sítí. K naplnění všech doporučení pro tuto oblast tak, jak ji definuje Gartner, společnosti chybí vytvořený plán řízení změn v souvislosti se CRM a vyšší úroveň řízení vztahů s obchodními partnery (PRM).

5.2.6

Processes

Společnost sleduje klíčové procesy z pohledu jejich dopadu na klienta (na zákaznickou zkušenost, spokojenost, úroveň poskytovaných servisních služeb) a stanovené cíle (např. cross-sell, ziskovost, výkonnost obchodů a kampaní). Provedla audit stávajících procesů a vytvořila seznam klíčových, které nejvíce ovlivňují klienty. Vybrané procesy pak denně sleduje a vyhodnocuje. Každý proces má určeného vlastníka, který nese odpovědnost za dosahování stanovených cílů, monitoruje proces, implementuje změny a systematicky ho zlepšuje. Dalšími parametry procesu jsou: obsah, metriky a zdroje. K základnímu definování obsahu procesů nebo jejich analýze, se používá tzv. základní mapa procesu (SIPOC). Chronologicky zobrazuje cca 4–7 nejdůležitejších kroků, událostí nebo operací. Skládá se z následujících částí: [73] • Supplier (dodavatel): Identifikace dodavatelů vstupů do procesu. • Input (vstup): Zdroje procesu (například materiál, dokumenty, data). • Process (proces): Stanovení začátku a konce procesu, uvedení 4-–7 jeho nejdůležitějších kroků, které transformují vstupy na výstupy a přináší hodnotu zainteresovaným stranám. • Output (výstup): Produkt nebo služby, které jsou výstupem procesu. • Customer (zákazník): Příjemce výstupu procesu.


75

SIPOC je součástí metodologie řízení SixSigma. Při sestavování základní mapy procesu se postupuje v pořadí: Process, Outputs, Customer, Inputs, Supplier. SIPOC pomáhá vytvořit obecnou představu o procesu, vymezuje jeho hranice a určuje účastníky. Následující tabulka č. 5.3 ukazuje příklad analýzy procesu zpracování požadavků zákazníka pří volání do call centra. Suppliers

Inputs

Process

Outputs

Poskytovatel tel. služeb Management call centra ˇ Personální oddelení/Školení Operátoˇri call centra

Aktivní telefonní linka Telefonní ústˇredna Nahrávací systém Specializovaný software

Reakce na hovor Získat informace ˇ et ˇ Ohodnotit schopnost odpoved Pˇrepojit hovor ˇ Poskytnout odpoved’ Potvrdit ˇrešení s klientem

Zapoˇcatý hovor Uložení informace Eskalace požadavku Vyšší úrovenˇ podpory Poskytnuté informace

Customer

Klient spoleˇcnosti

Tabulka 5.3: Příklad procesu analyzovaného pomocí SIPOC, adaptováno podle [50]

Bankovní společnost Y mění procesní přístup ke klientovi v závislosti na jeho hodnotě, například v podobě přidělení osobního poradce nebo přednostního vyřízení hovorů důležitějších klientů. S vyšší hodnotou klienta se mění s jednotlivými procesy stanovená úroveň poskytovaných služeb definovaná v SLA. Každé SLA obsahuje údaje o poskytovateli, odběrateli, obsahu, objemu, kvalitě a ceně poskytovaných služeb. Určuje se například pro jaké produkty nebo distribuční kanály je služba poskytována, v jaké dostupnosti, jaký je čas na zpracování požadavku, tolerovaná nedostupnost, jaké jsou náklady na zpracování požadavku, potřebné vstupy pro službu nebo klíčové metriky, které se dále reportují.

5.2.7

Information

Základní informace tvořící celkový pohled společnosti na zákazníka jsou konsolidované v operativním CRM, označované jako customer dashboard a produktová 360. Obsahují informace o ziskovosti klienta, historii komunikace, servisních aktivitách, obchodních příležitostech, rizikovém profilu nebo přehled využívaných produktů a služeb. Bankovní společnost Y má několik útvarů, které se starají o informační aktiva společnosti a udržují jejich kvalitu. Věnují se celé oblasti řízení klíčových dat společnosti (Master Data Management), jak z pohledu integrace, politiky řízení, tak datové kvality. Ve společnosti existuje strategie řízení dat, na jejíž vypracování a správě se podílí útvar Data and Information CC. Mezi další činnosti oddělení patří například správa provázání se strategií společnosti, dodržování a rozvíjení metodiky řízení kvality dat (konsoliduje požadavky na kvalitu dat, definuje indikátory kvality a navrhuje opatření na její zlepšení) a příprava SLA o úrovni kvality dat. Samostatnou oblastí je rozvoj znalostí, vlastních řešení, datových skladů a datové integrace, které má na starosti kompeteční centrum BI (BICC). Jsou v něm zastoupeni experti napříč společností s jasně danými rolemi, cíli a odpovědnostmi, kteří podporují efektivní využívání nástrojů BI. Samotnému vytěžování informačních aktiv se v Bance Y věnuje oddělení Business Intelligence. (Více o analytickém CRM v následující sekci 5.2.8.) Kvalitou dat se v rámci správy informačních aktiv společnosti zabývá oddělení Data Quality Management, jeho náplní je:

76


• Propagovat strategii DQM a provádět její aktualizaci. • Hledat a navrhovat opravy dat a eliminovat tak vznik defektů. • Sjednocovat a čistit klientská data. • Řídit datovou kvalitu (např. měření chybovosti, monitoring duplicitních klientů). Využívá k tomu nástroj Purity.360. • Připravovat DQA (Data Quality Agreement — dohoda popisující oblast měření, související postupy řešení, reporting chyb, klíčové osoby atd.). • Udržovat a rozšiřovat nástroje sloužící k měření chybovosti v datech s možností ukládat chyby v čase, historizovat jejich vznik/zánik, počítat statistiky. Další útvar, který se stará o informační aktiva společnosti je Business Information Architecture: • Zajištuje jednotné používání definic napříč bankou, např. využití obchodních segmentů v reportech, poměrové ukazatele apod. • Spolupracuje na projektech banky při vzniku nových produktů, prodejních kanálů či procesů. Jeho náplní je příjít na to, jak je zapracovat do všech datových tržišť a výsledných reportů. • Oponuje a zároveň je partnerem BICC při návrhu datové architektury a spolupracuje na zvyšování datové kvality. • Vyvíjí vlastní reportingová řešení (s využitím statistického nástroje SAS). • Slouží jako prostředník mezi byznysem a IT. Pomáhá analyzovat a zadávat požadavky byznysu na rozšíření dat či reportů.

5.2.8

Technology

Jak bylo řečeno v teoretické části, využití inovativních technologií je předpokladem pro každou moderní CRM strategii. Tato sekce se věnuje základním funkcím aplikací CRM tak, jak byly definovány v podkapitole 2.3 Kategorizace CRM. 5.2.8.1

Operativn´ı CRM

V následující tabulce č. 5.4 je uvedeno pokrytí funkcí operativního CRM v bankovní společnosti Y. Sledovaná oblast vychází z obecné definice funkcí operativního CRM podle prof. F. Buttle. [15]. Architektura operativního CRM v Bankovní společnosti Y pokrývá téměř všechny uvedené funkce. Pravděpodobně i díky provedeným změnám v rámci transformačního projektu, který bude představen na konci této případové studie. Jeho součástí je nasazení nového operativního systému Siebel CRM. Není však jediným systémem tvořící architekturu CRM, její součástí jsou i další systémy jako například: • aplikace pro vytváření, úpravu a řízení marketingových kampaní, • systém včasného varování, který identifikuje negativní signály a banka tak může eliminovat případné ztráty,


77

• systém pro podporu telefonie, • aplikace pro workflow servisních požadavků, • systémy pro rozšířenou kontrolu klientů, • aplikace pro odesílání upozornění zaměstnancům společnosti v rámci operací s klienty, • dokonce i druhý CRM systém použitý pro určitý segment klientů. Operativní CRM Sales Force Automation (SFA) – Podpora prodejních aktivit √ Account management √ Pipeline management √ Opportunity management √ Lead management √ Product configuration √ Contact management √ Quotation and proposal generation Marketing Automation (MA) – Podpora marketingových aktivit √ Market segmentation √ Campaign management Event-based (trigger) marketing – Service Automation (SA) – Podpora servisních aktivit √ Case (incident) management √ Inbound communication management √ Queuing and routing √ Service level management

Tabulka 5.4: Funkce operativního CRM, zdroj autor

Vše je dále integrováno se spefickými systémy pro oblast bankovnictví (aplikace pro správu půjček, úvěrů, hypoték, finanční plánování, hlavní bankovní systém, atd.) Siebel mimo jiné dovoluje spravovat organizační strukturu společnosti a jednotlivé pracovní pozice. Jeho hlavní funkce souvisí s oblastmi: account management, contact management, opportunity management, campaign management a service management. Příkladem mohou být následující nástroje: • homepage – domovská stránka konsolidující nejdůležitější informace pro uživatele, v souvislosti s jeho pozicí nebo portfoliem klientů (upozornění, úkoly, žádosti, příležitosti, kampaně, servisní požadavky, kalendář). • customer dashboard – přehled zobrazující uživateli všechny důležité informace o klientovi: segment, profitabilitu, různé druhy příznaků, upozornění, historii komunikace, končící produkty, příležitosti, žádosti a marketingové kampaně. • produktová 360 – na jednom místě zobrazuje přehled všech produktů z různých bankovních systémů. • nástroje pro korporátní segment – pomáhají identifikovat obchodní příležitosti, naplánovat konkrétní prodejní aktivity nebo spravovat zápisy z jednání s klientem.

78


Jedinou funkcí, která není v oblasti automatizace marketingových aktivit pokryta je aplikace využívající marketing založený na událostech (Event-based marketing). Podle dostupných informací se i této oblasti Bankovní společnost Y začíná věnovat.

5.2.8.2

Analytické CRM

Analytické CRM hraje v Bance Y velmi důležitou roli. Společnost pracuje na získávání dat ze zákaznických kanálů, jejich vyhodnocování a využívání výsledků například v nových obchodních procesech. Díky analytickému CRM je schopna správně segmetovat klienty a vytvářet analýzy doplňkových produktů a služeb. V oblasti marketingu realizovat více a lépe zacílených mikrokampaní. Zvyšuje se tím response rate 10 a zárověň dává zákazníkovi pocit, že dostal jedinečnou nabídku. Primárně se společnost zaměřuje na odstranění negativní klientské zkušenosti, než předpovídání jeho odchodovosti. Ve chvíli, kdy je klient rozhodnutý odejít, případná nabídka společnosti neřeší důvod jeho nespokojenosti. Potenciál v této oblasti v Bance Y je ještě poměrně vysoký. Společnost vlastní velké množství transakčních dat (historie plateb klienta), které může dále využít pro pochopení chování svých klientů. Na následujícím obrázku č. 5.8 je uvedeno pokrytí funkcí analytického CRM v bankovní společnosti Y. Sledovaná oblast vychází z obecné definice funkcí analytického CRM podle J. Dyché. [56]

Obrázek 5.8: Funkce analytického CRM, adaptováno podle [56] 10

Procento odezvy – jedná se o počet příjemců, kteří na nabídku zareagovali v závislosti na celkovém počtu oslovených.


79

Mezi hlavní analytické nástroje v Bance Y patří produkt společnosti SAS, SAS Enterprise Miner, který poskytuje funkcionalitu pro data mining. Pracuje s algoritmy na vytváření a porovnávání různých modelů, například: neuronové sítě, rozhodovací stromy, Kohonenovy stromy, lineární a logistickou regresi, algoritmy pro prediktivní modelování. Podporuje i fázi přípravy dat pro modelování (transformaci proměnných, vzorkování, průzkumovou analýzu a další). SAS Enterprise Miner je jednou z hlavních komponent SAS business řešení pro funkce marketingu, řízení rizik a odhalování podvodů. [58] Řešení od SAS11 v bankovní společnosti Y umožňuje například automatizovat marketingové kampaně, jejich počet, frekvenci a lépe je zacílit. Dříve byly připravovány manuálně včetně procesního řízení a exportu pro jednotlivé systémy a kanály. Zvláště u sezónních kampaní to představovalo velký nápor pro analytický tým, který připravuje data. Díky použití nástroje pro řízení kampaní se uvolnily kapacity analytiků. Mohou se tak více věnovat přípravě prediktivních modelů pro kampaňový nástroj, reportingu a konsolidaci datových zdrojů. [48] Součástí prediktivních modelů jsou například tzv. propensity modely, které na základě statistických metod predikují akceptaci nabídky klientem. Pomáhají lépe zacílit kampaně na stávající, bývalé, případně potenciální klienty. V důsledku umožňují snížit výdaje na marketingové akce při stejném procentu odezvy nebo možnost realizovat více akcí při stávající úrovni nákladů. Jak bylo uvedeno v teoretické části, analytické CRM úzce souvisí s pojmem Business Intelligence (BI). Bankovní společnost Y podporuje rozvoj a implementaci BI téměř 12 let. Z hlediska úrovně řízení poskytuje podporu hlavně vyšší management společnosti. BI řešení je často velmi nákladné a je složité projekty tohoto typu ve společnosti prosadit. Spojuje je dlouhá doba nasazení a rozhodnutí o implementaci nelze učinit pouze na úrovni např. DWH oddělení. Přínos však vidí především ve vytvoření jednoho zdroje pravdy a sjednocení tak reportovaných čísel a ve vyšší úrovni operativního reportingu (rychlé vytváření různých pohledů na data). Banka Y nemá jednoho dodavatele BI řešení, ale využívá produkty od různých dodavatelů, například: IBM Cognos, ETL Informatica, produkty společnosti Sybase a Oracle.

5.2.9

Metrics

Hlavním kritériem úspěšného CRM programu jsou hodnoty objektivně zvolených metrik. Takové metriky, které jsou důležité pro současný i budoucí úspěch organizace. Propojující strategii CRM se stanovenými měřitelnými cíli společnosti. Gartner popisuje stanovení metrik jako jeden z nejtěžších kroků celého kompetenčního modelu. Bankovní společnost Y sleduje strategické, zákaznické, operativní i infrastrukturní ukazatele. Hierarchické rozdělení metrik tak, jak jej doporučuje Gartner pro ni platí. Sleduje také vzájemnou závislost jednotlivých metrik, například počet stížností na zákaznické spokojenosti a objemu obchodů. Klíčové ukazatele v souvislosti se strategií a stanovenými cíli jsou ve společnosti komunikovány všem zaměstnancům. Označovány jako celobankovní priority a čtvrtletně vyhodnocovány. Následující seznam uvádím některé metriky zákaznicky orientovaných cílů v Bance Y: • Spokojenost klientů – NPS (Net Promoter Score) Otázkou „Doporučil/a byste tuto značku/výrobek/službu na základě své zkušeností svým 11

R Campaing Management. Pro automatizaci kampaní se používá nástroj SAS

80


známým a přátelům?“. Respondenti mají označit sílu svého doporučení na stupnici 1– 10. Na základě jejich odpovědí jsou rozděleni do třech skupin označených jako: – Promoters (9-10) – nadšení zákazníci, kteří budou pokračovat v nákupech a podporovat v tom i ostatní, – Passives (7-8) – spokojení zákazníci, kterým chybí určité nadšení a jsou citliví na nabídky konkurence, – Detractors (0-6) – nespokojení zákazníci, kteří mohou poškodit značku společnosti pomocí negativní reference. Výsledná hodnota NPS představuje rozdíl mezi procentem klientů kteří jsou Promoters a klientů označených jako Detractors. Jak je znázorněno na obrázku č. 5.9. Tato hodnota se sleduje v čase. • Spokojenost klientů – Počet stížností Operativní metrika. S vyšším počtem stížností se pojí i nespokojenost klientů. Včasnou idenifikací lze předejít konfliktům a oslabení vztahu s klienty, vedoucí až k jejich případné ztrátě. Operativní metrika, která se průběžně vyhodnocuje. • Akvizice nových klientů Počet nových klientů (uzavření nových smluv). Zákaznická metrika sledována v čase. • X-sell existujícího portfolia produktů Počet prodaných doplňkových produktů nebo služeb stávající klientům. Průběžně vyhodnocována. Cíl bývá zpravidla postaven na konkrétní hodnotě do určitého data. • Úroveň poskytovaných služeb Operativní metriky definovány v rámci SLA (pro call centrum např.: maximální množství klientů, kteří se nemohou dovolat, maximální interval čekání zákazníka)

Obrázek 5.9: Net Promoter Score, převzato z [49]


5.2.10

81

IT Governance

ICT je v Bance Y součástí téměř každé operace kterou provádí. Spolu s byznysem se i informatika musí přizpůsobovat měnícímu se bankovnímu trhu. Na trhu s bankovními produkty a službami vznikají nové obchodní modely. Objevuje se mnoho nových nápadů, které vyžadují spolupráci s různými obchodními partnery. Rychlost, flexibilita a standardní rozhraní jsou vlastnosti, které dělají z banky atraktivního a efektivního obchodního partnera. IT čelí tlaku i uvnitř společnosti. Mezi uživateli se často skloňuje, že „IT nedodává“. Je zavaleno velkými projekty, málo transparentní, neflexibilní a pomalé. Ve společnosti neexistuje jednotné kontaktní místo (SPOC12 ) pro byznys při komunikaci s IT útvarem. [75] Takto charakterizoval podobu IT samotný vedoucí útvaru informatiky (CIO). Interní IT útvar proto prochází určitou transformací na konci které by měl, už s novou řídící strukturou, opravit nalezené nedostatky a obnovit důvěru byznysu v IT. Vstupní branou se stane pouze IT Demand – pokud bude chtít uživatel něco změnit a IT Helpdesk – pokud bude mít nějaký problém. IT se zaměří více na rozvoj IT služeb a správy interních procesů, které se stanou součástí IT Governance. Aktuální podoba interního IT, podle charakteristiky představené v teoretické části, odpovídá přirovnání k Národnímu muzeu, viz obr. č. 5.10. Jedná se o cost centrum, které není příliš progresivní. Vlastní mnoho vyvinutých/nakoupených systémů, které mohou být charakterizovány jako stabilní a neflexibilní. Jeho hlavní náplní je udržet IS společnosti co možná nejaktuálnější a relevantní pro měnící se poptávku byznysu. Spolu se stárnutím informačních systémů se zvyšují náklady na jejich údržbu. Přístup IT a byznysu k tvorbě strategie ICT se jeví na hranici mezi reaktivním a srovnávacím. ICT strategie i strategie byznysu nejsou vyvíjeny společně a mohou se dostat do kontaktu do kontaktu, až ve chvíli plnění svých stanovených cílů. Komplexní ICT strategie, která by strategii byznysu optimálně podporovala ve společnosti zatím chybí. Součástí obchodní strategie jsou strategické iniciativy, na kterých se IT útvar podílel. Tvorba vlastní ICT strategie je plánována po skončení transformace IT útvaru.

Obrázek 5.10: Podoba interního IT, adaptováno podle [77] 12

Single Point Of Contact – jednotné kontaktní místo poskytující konzistentní způsob komunikace s organizací nebo podnikovou jednotkou. [79]

82


Následující tabulka č. 5.5 mapuje styly rozhodování o ICT v jednotlivých doménách IT Governance (představených v kapitole 3. IT Governace). Vrcholové vedení společnosti se podílí především na rozhodnutích týkajících se investic do ICT a infrastruktury. Často se jedná o rozhodnutí nad řešením, které je velmi nákladné s dlouhou dobou nasazení. Proto je nelze schválit na úrovni jednotlivých oddělení. V oblasti principů a architektury ICT má IT útvar autonomní pozici. V rámci aplikací ICT rozhodují především manažeři byznysu spolu s vlastníky vybraných procesů. Domény IT Governance

Principy ICT

Infrastruktura ICT

Styly rozhodování o ICT Byznys monarchie (Vliv má vrcholový management) ICT monarchie (Vliv má management IT) Feudální rozhodování (Hlavni vliv mají manažeˇri byznysu) Federální rozhodování (Vliv má vrcholový management a vybraná cˇ ást byznysu) Duopol Anarchie (Rozhoduje kdokoli)

Architektura ICT

Aplikace ICT

Investice do ICT

rozhodování √

√

√

C

IT

√

C

IT √

B, P

Tabulka 5.5: Styly rozhodování o ICT v oblastech IT Governance, adaptováno podle [5]

Legenda: • C: Komise vrcholového vedení společnosti • B: Komise vedoucích pracovníků byznysu • IT: Komise CIO (manažeři IT útvaru) • P: Komise vlastníků jednotlivých procesů Oblasti IT Governance se věnuje také samostatné oddělení HO Project Management and IT Governance, jehož náplní je: • Projektové řízení a řízení IT – koordinuje vytváření IT rozpočtu v rámci banky a sleduje jeho čerpání, – plní funkci gestora IT nákladů, – vytváří a realizuje strategie projektového řízení v Bance Y, definuje standardy a normy řízení portfolia projektů a projektového řízení, – organizuje projektový výbor a personálně zajišťuje projekty projektovými manažery na plný úvazek, – provádí IT a projektový performance management.


83

• Řízení projektového portfolia – plánuje, prioritizuje a sestavuje rozpočet projektového portfolia, – sleduje a řídí náklady a výnosy projektů, dohlíží nad plněním jejich plánu. • Řízení kvality IT služeb – řídí IT Service Level Managment (SLM) oblasti, – navrhuje SLA dokumenty a dohlíží nad jejich aktualizací.

5.2.11

Transformaˇcn´ı program

Fúze a akvizice bank je jedním z nejsložitějších ekonomických procesů. Přináší s sebou velké množství změn. Po dokončení samotné transakce začíná postupná integrace, která může být ještě více či méně komplikovaná. Předmětem bývá slučování procesů, způsobu řízení, nebo informačních systémů. Samostatnou kapitolou jsou lidé, často ovlivněni určitou firemní kulturou a vlastním očekáváním. V České republice proběhlo v historii několik bankovních fúzí a akvizic. Součástí jedné z nich byla i Bankovní společnosti Y. Po sloučení s jinou bankovní společností se z ní stal větší a silnější bankovní subjekt. Zároveň s tím však zdědila složitou informační architekturu (více schvalovacích systémů, dva transakční systémy, dva datové sklady, atd.). Pokud by si ji nechala, bránila by ji v dalším rozvoji a postupem času se stala, z pohledu nákladů na její údržbu, finančně neudržitelná. Postupně tedy Banka Y začala pracovat na jejím zjednodušení a výsledkem bylo spuštění transformačního projektu. ˇ sen´ı 5.2.11.1 Reˇ Tranformační projekt měl zjednodušit informační architekturu společnosti a odbourat redundantní systémy. Původní hlavní bankovní systémy byly staré přibližně 15 a 30 let a v několika následujích letech by druhému z nich končila podpora. Banka Y musela v té době udělat strategické rozhodnutí, které ovlivní její fungování na další desítky let. Rozhodla pro nasazení nového hlavního bankovního systému, který nahradí oba stávající. Volbu konkrétního dodavatele pravděpodobně ovlivnila zahraniční skupina vlastnící českou společnost. Jejím cílem bylo zvolit jednotnou technologickou platformu a umožnit konsolidaci všech svých poboček ve střední a východní Evropě. Celou změnu Banka Y spojila s nasazením dalších systémů a na české poměry svým rozsahem vznikl významý ICT projekt. Předmětem transformačního projektu je nasazení: • hlavního bankovního systému – typový aplikační software (TASW). Vyvinutý specializovanou společností, který plně nahradí funkci obou předchozích systémů a zároveň ji rozšíří. Součástí je i řešení pro elektronické bankovnictví a Treasury13 . • řešení CRM – operativní systém na správu řízení vztahu s klienty společnosti. Výběrové řízení vyhrála společnost Oracle se svým produktem Oracle Siebel CRM. Spolu s ním byl vybrán i řešitel projektu, jímž se stala nadnárodní technologická a konzultační společnost působící na českém IT trhu. 13

Oblast finančního řízení podniku a obchodování v oblasti produktů finančního trhu.

84


• DMS – řešení pro správu dokumentů postavené na platformě Documentum. Umožní generovat a ukládat elektronické verze dokumentů a pracovat s nimi napříč společností. Například v produktových procesech, zejména u aktivních obchodů jednotlivých klientských segmentů dochází k vytvoření dokumentu na základě vstupních informací od klienta a následnému zpracování v různých útvarech společnosti. • integrace systémů – úprava zbylých systémů a jejich propojení s nově zaváděnými. Pokud bude například bankéř otvírat běžný účet pro zcela nového klienta, zadá jeho údaje do Siebelu, přepne se do hlavního bankovního systému, kde mu založí účet a stiskne tlačítko pro tisk smlouvy. Ta se vyvolá ze šablony uložené v DMS, automaticky se doplní daty z hlavního bankovního systému a bankéř ji bude moci vytisknout. Po vytištění bude elektronická verze smlouvy uložena v DMS složce klienta. V průběhu celého projektu došlo k jeho rozdělení na menší části, které jsou nyní v odlišných fázích. CRM systém (spolu s DMS) bankovní společnost v době psaní této práce nasadila a úspěšně provozuje. V budoucnu systém čeká ještě několik úprav, ale už ne tak zásadních, jako bylo spuštění první verze do ostrého provozu. Původní část celého transformačního projektu, nasazení hlavního bankovního systému, prochází určitým restartem. Redefinuje vztah s dodavateli řešení a odkládá tak jeho nasazení. Ukázalo se, že rozsah projektu byl příliš velký. Díky zpoždění, které dodávky hlavního bankovního systému provázelo, už nebylo možné celý projekt dokončit ve stanoveném termínu a jednotlivé systémy nasadit společně. 5.2.11.2

Jednotný pohled na klienta

Samostatným projektem se díky tomu stalo nasazení systému Siebel CRM. Informace o klientech byly v té době ve společnosti roztříštěné a jednotlivá oddělení často používala vlastní řešení. Existovalo například několik míst pro evidování kontaktních údajů klienta. Hlavní aplikací používanou převážně segmentem retail a částečně corporate byl systém s názvem InfoKlient. Ostatní segmenty nebyly řešeny jednotně. Mimo informací o klientovi musel bankéř dohledávat zůstatky a parametry produktů v několika dalších aplikacích. Nový systém byl navržen tak, aby pokryl všechny segmenty banky. Obsluhoval nejen retailové, ale i korporátní klienty a stal se primárním systémem na správu klientských údajů. Navržené řešení poskytuje kompletní přehled o klientovi, jeho produktech, zůstatcích, kampaních nebo kontaktech s bankou. V servisní oblasti přehled žádostí, jejich stavů a servisních požadavků. V oblasti prodeje nový koncept sledování obchodního případu (opportunity). Poskytuje také automatizovanou kontrolu vstupních dat, kontrolu proti interním/externím blacklistům, zjednodušení v oblasti rámcových smluv nebo investičního dotazníku. Více se kategorizaci operativního CRM v Bance Y věnuje sekce 5.2.8.1. Aplikaci bude používat přibližně 2500 zaměstnanců z front office a back office části společnosti. V samotném back office se jedná o cca 500 uživatelů. Z pohledu počtu uživatelů je rozsah implementace operativního CRM v Bance Y nadprůměrný. Podle výzkumu agentury Forrester podporuje jen zhruba čtvrtina všech projektů implementace CRM ve velkých společnostech tolik uživatelů jako implementace CRM v Bance Y. Velikosti projektu odpovídá i jeho délka, která překračuje hranici 52 týdnů. V porovnání s uvedeným výzkumem, hranici 52 týdnů překročilo přibližně 15 % velkých podniků, které implementovaly nějaké


85

řešení CRM. [20] Celkové náklady na projekt nejsou pro tuto studii k dispozici. Potvrdit lze alespoň předpoklad prof. F. Buttla, který hovoří to tom, že náklady na samotnou technologii 1 představují u velkých projektů přibližně 10 z celkové ceny projektu. [15] Úroveň customizace systému lze označit za nízkou až střední. Návrh se snažil využít co možná nejvíce standardní funkcionality, kterou produkt nabízí. Výhodu společnost spatřuje ve snížení výdajů spojených s přizpůsobením systému a pozdější jednodušší přecházení na nové verze.14 5.2.11.3

Stanovené c´ıle

Vyhodnocení reálných přínosů nasazení systému Siebel CRM není v tuto chvíli k dispozici. Společnost plánuje zhodnotit vybrané cíle spojené s nazasením systému až po ukončení jeho stabilizace. K dispozici je však příklad stanovených kvalitativních i měřitelných cílů spojený s nasazením systému: • Automatizovat a zefektivnit prodejní a servisní procesy péče o zákazníka • Integrovat procesy interakce se zákazníkem společnosti přes jednotlivé komunikační kanály • Vytvořit centrální firemní produktový katalog • Vytvořit konsolidovaný pohled na zákazníka v celé bance • Spravovat celý průběh životnosti uživatelských indentit (indentity management) a zabezpečit citlivá data Příklad stanovených měřitelných cílů v souvislosti s CRM projektem: • Zvýšení úrovně spokojenosti zaměstnanců • Zvýšení úrovně spokojenosti klientů • Zvýšení podílu aktivních klientů ve vybraných segmentech – A tím zvýšit GI15 o [určitou hodnotu] v následujících dvou letech. • Zvýšit prodej produktů prostřednictvím call centra

14

Produkt, který byl základem pro pozdější úpravy dle požadavků klienta se jmenuje Siebel Vanilla. Označení Vanilla představuje takový software, který ještě není žádným způsobem přizpůsoben požadavkům klienta. Název vychází pravděpodobně z vanilkové zmrzliny. Pokud chcete jednoduchou zmrzlinu o jemné, ale ne příliš výrazné chuti, tak je to pro mnohé produktové manažery v IT právě vanilková. 15 Gross Income (GI) – rozdíl příjmů ze všech zdanitelných zdrojů a nákladů na jejich získání.

86


5.3

Srovnán´ı pˇr´ıpadových studi´ı

Následující text srovnává vytvořené případové studie. Věnuje se osmi stavebním blokům CRM (tak jak je definovala spol. Gartner) a porovnává vztah byznysu s útvarem ICT. Z informací v jednotlivých případových studií nelze vytvořit závěry, které by platily pro všechny společnosti v oblasti bankovních a telekomunikačních služeb. Jedná se však o zajímavý pohled na to, jak vybrané společnosti chápou a interpretují svět CRM. Jak se jejich interpretace CRM liší od té, která je prezentována v teoretické části práce.

5.3.1

Vision

Z výsledků vyplývá, že ve sledovaných společnostech se nepracuje s termínem Vize CRM. Vize CRM je v obou společnostech součástí celkové vize společnosti. Nestojí samostatně, ale je prezentována v rámci jednoho sdělení. Je to pochopitelné, protože z pohledu společnosti by nemělo smysl vytvářet několik pomyslných cest, po kterých se chce vydat. Obě společnosti v ní zmiňují přístup ke klientovi a prezentují jaký vztah chtějí se svými klienty budovat. Jak je společnost viděna, nebo jak chce být viděna v očích stávající klientů i klientů na které cílí. V případě telekomunikační společnosti X reflektuje také pozici společnosti na trhu „přední poskytovatel služeb v oboru telekomunikací a informačních technologií“ (Jak je uvedeno v doporučení Creating a CRM Vision. [29]). V případě Telekomunikační společnosti X je z dostupných informací těžké odhadnout nakolik je vize skutečně součástí podnikové kultury společnosti. V případě Bankovní společnosti Y je níže uvedená vize vytvořena méně než rok. Z osobního průzkumu mezi několika zaměstnanci vyplynulo, že se s ní neidentifikují, případně ani neví jak vize společnosti zní. V odborné literatuře je vize CRM jedním z prvních kroků vytvoření fungujícího konceptu CRM. Ve vybraných společnostech není samotné vizi přikládána taková váha. Důvodem může být skutečnost, že zaměstnanci pod jejím zněním nenacházejí konkrétní kroky společnosti nebo jim není dostatečně prezentována. Vize bývá nahrazena hodnotami společnosti, které jsou zaměstnancům zdůrazňovány častěji. Telekomunikační společnost X: Jakožto přední poskytovatel služeb v oboru telekomunikací a informačních technologií spojujeme společnost s cílem přispívat k lepší budoucnosti. Prostřednictvím kvality, efektivity a inovativního přístupu, ve prospěch našich zákazníků. V každém ohledu. Bankovní společnost Y: Jsme jedinečnou komunitou klientů, zaměstnanců a partnerů, kteří vytvářejí nové příležitosti a vzájemně podporují zodpovědný růst.

5.3. SROVNÁNÍ PŘÍPADOVÝCH STUDIÍ

5.3.2

87

Strategy

Obě sledované společnosti spojuje absence konsolidované CRM strategie. Jednotlivé oblasti CRM jsou obsaženy v podnikových strategiích zaměřených na produkty, prodej, marketing, atd. Nicméně ve společnostech neexituje CRM strategie, která by je plně nahrazovala, jak je doporučeno v [32]. Z pohledu řízení společnosti se nejedná o kritický nedostatek. Mají svoji obchodní strategii, která se velmi rychle rozpadá mezi jednotlivé útvary. Ty se poté starají o získávání, udržení a rozvoj klientů. Definují zákaznicky orientované cíle a spravují svoji strategii. Na druhou stranu z pohledu řízení vztahu se zákazníky se díky tomuto přístupu může vytrácet jednotný pohled na klienta a vztah s ním. Respondenti v obou společnostech si tuto situaci uvědomují a přiznávají ji za určitý nedostatek. V Telekomunikační společnosti X vzniká tým, který se bude věnovat rozvoji oblasti CRM. Pravděpodobně k tomu nedojde, ale v budoucnu by mohlo být zajímavé srovnání výsledků jejich analýz s touto diplomovou prací. Stanovené kvalitativní cíle vybraných společností v souvislosti se CRM odpovídají výsledkům průzkumu provedeným společností Gartner, viz obr. č. 5.11. Cíle jsou v něm rozděleny do tří skupin: sledující zákaznickou loajalitu a spokojenost zvyšující výnosy a snižující náklady. [15] Jednotlivé sloupce odpovídají procentu respondentů, kteří označili danou oblast jako jeden ze svých cílů strategie CRM. V obou společnostech se potvrzuje, že projektům, které jsou zaměřené na snižování nákladů, se nedostává tak vysoká priorita. Hlavní aktivity směřují k podporování cross-sell, up-sell, retence klientů a jejich spokojenosti. S měnícím se trhem bankovních a telekomunikačních služeb je možné, že se priorita projektů v budoucnu změní a společnosti se více zaměří na efektivitu svého provozu.

Obrázek 5.11: Cíle stanovené v souvislosti se strategií CRM, převzato z [15]

88


Zajímavý je rozdílný pohled obou společností na tzv. momenty pravdy, které zmiňuje v jednom z rozhovorů ředitel Bankovní společnosti Y. Pro připomenutí mluví o situaci „kdy klient cítí a rozhoduje se, zda ve vztahu se svou bankou chce pokračovat či nikoliv. Například když pobočka klientovi dobíhajícímu "na poslední chvíli"otevře, i když už je třeba pár minut po zavírací době. Nebo naopak, když banka otevře pár minut před formálním začátkem otevírací doby, aby klienti nemuseli stát frontu před dveřmi pobočky. Takových okamžiků máme vytipováno zhruba deset pro každý druh klientely.“ Pohledem telekomunikační společnosti X je obtížné docílit opravdu reálného dopadu těchto momentů do obchodních výsledků společnosti. Případně do spokojenosti klientů. Prvním důvodem je složitý výběr takového momentu, který nepotěší pouze jednotlivce, ale bude mít dopad na celý segment nebo skupinu klientů. Druhým důvodem je obtížná měřitelnost těchto iniciativ. Zda za příčinou růstu spokojenosti klientů stojí opravdu některý z momentů pravdy je těžké odhalit. Osobně se domnívám, že momenty pravdy mohou být nástrojem k posílení vztahu společnosti s klienty a zvyšování jejich důvěry. Závisí však na velikosti skupiny klientů, kterou jimi chce společnost oslovit a výběru samotného momentu. Je důležité se zaměřit na ty, které budou mít opravdu reálný dopad na spokojenost skupiny klientů. Například pokud bankovní společnost bude včas upomínat své klienty v případě, že jim hrozí nějaký poplatek z prodlení. Při otevírání poboček na poslední chvíli společnost pravděpodobně potěší pouze několik klientů. Platí však, že dopad těchto momentů je objektivně těžko měřitelný a projekty tohoto typu nebudou podporu uvnitř společnosti získávat jednoduše.

5.3.3


Ve vybraných společnostech se ukazuje, že není jednoduché sjednotit chápání pojmu zákaznická zkušenost (customer experience). Jak už bylo jednou řečeno, důvodem je pravděpodobně samotná souvislost zákaznické zkušenosti s každou interakcí klienta se společností. Prof. F. Buttle ji definuje jako odpověď klienta na otázku: „Jak vnímá obchodování se společností?“ [15] To jen dokazuje, jak je zákaznická zkušenost široký termín. Souvisí s obchodními a komunikačními kanály, produkty a službami, jejich cenou, zaměstnanci i procesy. Ze zákaznické zkušenosti se stal pojem, který vešel v obecnou laickou známost. Často mu však chybí konkrétní obsah. Z výsledků případových studií vyplývá, že pro samotné společnosti se jedná o složitou oblast. Programy, které by chtěly zaznamenávat zákaznickou zkušenost v rámci celého životního cyklu klienta (tak jak byl prezentován na obr. č. 2.2) by byly pravděpodobně hodně nákladné a společnostem se nevyplatí je realizovat. Pro vybrané společnosti je jednodušší a levnější sledovat zákaznickou spokojenost v jednotlivých prvcích tvořící zákaznickou zkušenost (produkty, služby, procesy, komunikace, atd.). Proto se ve společnostech sledují kromě celkové spokojenosti spíše dílčí metriky, jako počet stížností v rámci jednotlivých procesů nebo spokojenost s daným kanálem. Nezávisle na způsobu sledování spokojenosti klientů je důležitá dlouhodobá kontinuita ve sledování a vyhodnocování výsledků. Jednání společnosti se může projevit na hodnotě zákaznické spokojenosti až s určitým zpožděním, které lze těžko dopředu odhadovat. Obě společnosti se z tohoto důvodu věnují setrvačnosti trendu zákaznické spokojenosti. Zpětnou vazbu klientů zachycují různými způsoby. V případě Bankovní společnosti Y často v rámci


89

osobního jednání na pobočkách. V Telekomunikační společnosti X například pomocí skupinové diskuze s vybranými klienty a pozdějších průzkumů. Obě společnosti používají ke komunikaci i sociální sítě. V oblasti jejich monitoringu a využívání (například pro klientskou podporu) je Telekomunikační společnost X dále než Banka Y. Rozdíl v přístupu je patrný při určování potenciální hodnoty klientů. Bankovní společnost Y sleduje především současnou hodnotu klienta založenou na jeho profitabilitě. Budoucí hodnota klientů není zatím ukazatelem, který by určoval přístup ke klientovi. Ve společnosti jsem nezaznamenal programy, které by pracovaly na odhadech budoucí hodnoty klientů. Telekomunikační společnost X naopak začíná pracovat s budoucí hodnotou svých klientů a na základě ní postupem času upraví segmentaci i procesní přístup.

5.3.4


Obě společnosti se velmi blíží stavu, který Gartner popisuje jako organizační spolupráce. [43] Z pohledu struktury, procesů i zaměstnanců jsou zákaznicky orientované. Jejich organizační struktura je přízpůsobena jednotlivým segmentům trhu a životnímu cyklu klientů. Zároveň v ní jsou útvary, jejichž dopad na klienta je malý a není je potřeba zákaznicky orientovat. Rozvíjí zákaznicky orientovanou podnikovou kulturu. Zdůrazňují dopad jednání zaměstnanců na samotné klienty (externí i interní). Snaží se vytvořit prostředí, které je pro zaměstnance motivující a cítí v něm spoluzodpovědnost za chod společnosti. Běžné jsou způsoby předávání znalostí v podobě mentoringu, koučinku nebo rotace zaměstnanců. Dlouhodobé cíle jsou zaměstnancům prezentovány na celodenních workshopech, kde mohou diskutovat o strategii, hodnotách, případně již zmiňované vizi společnosti. Smysl těchto aktivit vidím především ve zvýšení počtu zaměstnanců, kteří dokáží popsat vizi, poslání a strategii podniku. V odborné literatuře je možné najít také další přirovnání. Úroveň podnikové kultury v zákaznicky orientované společnosti lze poznat podle počtu zaměstnanců, kteří jsou schopni popsat v čem vidí klienti největší výhody a nedostatky produktů a služeb, které společnost nabízí. Kolik z nich je dále schopno identifikovat dva největší konkurenty společnosti. [54] Ani jedna ze společností nenaplňuje doporučení [43], které je nabádá k vytvoření společné vize CRM a hodnot se svými obchodními partnery a dodavateli. Reálný dopad tohoto doporučení je z mého pohledu diskutabilní. V tržním prostředí je partnerství společností založeno především na ekonomických ukazatelích, než společných hodnotách. Jiná situace je v oblasti budování vztahu se svými partnery. Systém řízení vztahů s obchodními partnery se v Bance Y a Telekomunikační společnosti X rozvíjí, respektive je na pokročilé úrovni. Žádná ze společností nemá rovněž vytvořený plán řízení změn v souvislosti se CRM (představen v [43]). Změny jsou často řízeny procesní a projektovou metodikou. Společnosti mají nástroje k zaznamenání požadavků na realizaci, stanovení priorit, plánování zdrojů, odhadům rizika a dopadů všech změn. Z jejich pohledu se nejedná o zásadní nedostatek. Větším problémem jsou nevhodné a nepřipravené metodiky na projekty rozsahu implemetence CRM systému.

5.3.5

Processes

Společnosti sledují klíčové procesy z oblasti marketingu, obchodu i služeb. V doporučení [31] se uvádí vytvořit konsolidovaný seznam procesů s největším dopadem na klienta. Existence

90


seznamu zákaznických procesů se potvrdila pouze v jedné ze společností. Banka Y má takový seznam procesů vytvořený. Obě společnosti přiznávají, že je složité odhadnout jak velký je dopad konkrétního procesu na zákaznickou zkušenost. V případě Telekomunikační společnosti se nejedná o konsolidovaný seznam. Procesy jsou rozděleny do procesních skupin a v rámci nich prioritizovány. Většina zákaznických procesů má stanoveny klíčové ukazatele výkonnosti. Obě společnosti procesy revidují. Klíčové procesy podrobně sledují a vyhodnocují. Každý má přiřazený svého vlastníka, v případě Telekomunikační společnosti X i autora procesu. Z výsledků případových studií vyplývá, že rozhodující v této oblasti není způsob jakým jsou procesy organizovány. Důležité je především zákaznické procesy správně identifikovat a sledovat jejich dopad. Procesy ovlivňující spokojenost klientů, ziskovost, cross-sell, atd. V případě spokojenosti měřené například počtem stížností na jednotlivé procesy. Jak bylo uvedeno v jedné z případových studií, mezi spokojeností klientů a počtem stížností často není pozorovatelná výrazná závislost. V obou společnostech se mění procesní přístup v závislosti na hodnotě klienta. Během celého životního cyklu klienta, který začíná jeho akvizicí a pokračuje udržováním a rozvíjením vztahu. Rozdíly jsou stanovené například v rámci komunikace marketingových kampaní, retenčních nabídek, nebo vyřizování servisních hovorů. Úroveň poskytovaných servisních služeb je spolu s metrikami procesů definována v rámci SLA.

5.3.6

Information

Obě společnosti lze označit jako data driven company. Spojuje je obrovské množství informací, které mají o svých klientech k dispozici. Klientská data jsou zdrojem pro mnoho analýz i běžná jednání s klienty. Zároveň jejich množství neustále roste a je potřeba je spravovat a udržovat jejich kvalitu. Způsob jakým společnosti dokáží data využít a jak se starají o svá informační aktiva je z mého pohledu jejich silnou stránkou. S poměrně velkou jistotou lze tvrdit, že dnes mají hlavní konkurenti obou společností v odvětví telekomunikací i bankovnictví k dispozici stejné informace o svých klientech. Například velké množství transakčních dat, údaje o hovorech, používaných zařízeních, sociodemografické údaje o klietech, atd. Rozhodujícím faktorem se stává, jak tato data umí využít. Společnosti splňují doporučení uvedené v dokumentu Customer Information Is the Lifeblood of CRM. [30] Obě sjednocují v rámci svých projektů pohled na klienta napříč celou organizací. Příkladem může být Telekomunikační společnosti X, která původně sledovala především SIM kartu klienta než jeho samotného. S příchodem produktů a služeb, jež nepotřebovaly ke svému provozu tento způsob identifikace, se pohled na klienta narušil. V oblasti správy dat ve společnostech rovněž existují útvary věnující se Master Data Management, Data Quality Management, Customer Data Integration i Data Governance. Součástí Data Governance je například jasné rozdělení rolí a odpovědností. Každá oblast dat ve sledovaných společnostech má přiřazeného svého vlastníka, který je oprávněn definovat pravidla (například atributy daného produktu). Všechny tyto aktivity by měly zaručit stejné vnímání zákazníka v celém podniku. Z pohledu využívání dat se jeví jako zásadní, zda jsou skutečně udržována napříč celou společností, nebo pouze v některých odděleních. Často existují rozdíly ve vnímání dat z pohledu IT a byznysu, které mohou přinášet řadu problémů.


5.3.7

91

Technology

Technologie ve sledovaných společnostech podstatným způsobem rozšiřují možnosti CRM. Využívají mnoho analytických i operativních nástrojů, které pokrývají téměř všechny funkce představené v teoretické části této práce. Architekturu CRM netvoří pouze systémy v případových studiích, ale celá řada dalších v podobě aplikací na řízení kampaní, rozšířenou kontrolu klientů, podporu telefonie, servisních požadavků, atd. Oba podniky mají dostatečné instrumenty pro sběr, analýzu a zobrazení zákaznických dat. Využívají BI k podrobným analýzám zákazníků, které se stalo pro jejich rozhodování kritické. Zpracovávají transakční, obchodní, marketingová i servisní data. Pracují s nástroji pro dolování dat přímo určené specialistům i zaměstnancům bez speciálních znalostí. Vytváří prediktivní modely, například v podobě budoucího chování klientů nebo jejich segmentaci. Shodně využívají sadu řešení od společnosti SAS. Obě společnosti spojuje nasazení nového operativního CRM řešení. Dokonce se jedná o stejný produkt Oracle Siebel CRM. Volbu právě tohoto systému podporují následující dva grafy výzkumných společností Forrester a Gartner, viz obr. č. 5.12 a 5.13. První představuje analýzu trhu CRM řešení pro velké organizace s 1000 a více zaměstnanci. Naznačuje, že společnosti Oracle, Salesforce.com, Microsoft, SAP představují leadry v oblasti CRM řešení pro velké podniky. V této oblasti je nejčastěji implementované operativní CRM řešení právě Siebel. Podle společnosti Forrester se jedná o produkt, který má velkým společnostem nejvíce co nabídnout. Osa y reprezentuje CRM řešení z pohledu jeho použitelnosti a adaptace na specifické požadavky v různých sektorech ekonomiky. Osa x reprezentuje dodavatele, jeho strategii, vizi a schopnosti odlišit se na CRM trhu. Zároveň jeho napojení na systémové integrátory a poradenské společnosti.

Obrázek 5.12: The Forrester Wave: CRM Suites For Large Organizations, Q3 2012 převzato z [21]

92


Druhý graf č. 5.13 znázorňuje postavení Oracle jako dodavatele Siebelu v oblasti integrace call-centra a CRM. Jedná se o analýzu z prvního čtvrtletí roku 2011. Oracle Siebel byl tehdy v pozici jasného leadra. Gartner hodnotí dodavatele CRM řešení pomocí více parametrů. Osa y reprezentuje například schopnosti samotného Siebelu, živostnost z pohledu jeho vývoje, dlouhodobé podpory dodavatelem nebo předchozí zkušenosti uživatelů. Osa x například byznys model dodavatele, jeho produktovou strategii (včetně inovace produktů) a působení na celosvětovém trhu.

Obrázek 5.13: The Gartner Maqic quadrant: CRM Customer Service Contact Centers 2011 převzato [40]

Společná je úroveň customizace nasazovaného CRM řešení. U obou společností ji lze označit za nízkou. Snížují tím náklady na implementaci sytému a pozdější jednodušší a méně nákladné přecházení na nové verze. S vydáváním nových verzí se musí určitá část customizace provést znovu a proto je vhodné mít ji na co nejnižší úrovni. Shodná je také nasazovaná verze systému 8.1.1.9. Při rozhodování o podobě implementovaného systému se společnosti řídily pravidlem [poslední verze]-1. Předposlední má většinou více odladěných chyb.

5.3.8

Metrics

Obě společnosti mají propracovaný systém sledování klíčových ukazatelů. Ve společnostech existuje hierarchické rozdělení jednotlivých metrik. Podle úrovně řízení jsou sledovány a vyhodnocovány podnikové, zákaznické, operativní i procesní metriky. K měření zákaznicky


93

orientovaných cílů shodně sledují ukazatele jako je spokojenost klientů, ziskovost na zákazníka, akvizice klientů, cross-sell, up-sell, atd. Spolu s nimi řadu dalších metrik navázaných na počet produktů nebo služeb, které zákazník využívá spolu s jeho hodnotou a sociodemografickými údaji. Zároveň vyhodnocují vzájemnou závislost jednotlivých metrik, například počet stížností na zákaznické spokojenosti. Rozdílná v obou společnostech je metrika pro sledování a vyhodnocování spokojenosti klientů (TRIM Index vs. NPS ). Telekomunikační společnost X dříve používala podobně jako Banka Y metriku NPS. Důvodem její změny bylo sjednocení měření spokojenosti v rámci celé telekomunikační skupiny. TRIM Index také z jejího pohledu poskytuje přesnější výsledky. Součástí každého CRM projektu v obou představených společnostech jsou investiční záměry. Po určitém období od implementace řešení se vyhodnocuje dopad řešení na několik objektivně zvolených metrik (akvizice nových klientů, cross-sell/up-sell, výnosy). Potvrzuje se však, že je těžké odhadnout jaké budou náklady na provoz systému například za 5 let od jeho implementace. Doba návratnosti, případně celkové náklady na vlastnictví CRM řešení se mohou po skončení projektu ještě značně změnit.

5.3.9

IT Governance

ICT je součástí téměř každé operace, kterou společnosti provádí. Spolu s byznysem se informatika přizpůsobuje měnícímu se telekomunikačnímu, respektive bankovnímu trhu. Na trhu mobilních tekomunikačních služeb se objevují virtuální operátoři a standardem se velmi rychle stává přenos hlasu po datových sítích. IT pracuje na vývoji ICT řešení, které dovolí s virtuálními operátory efektivně spolupracovat a na výstavbě vysokorychlostních mobilních sítí. V případě bankovního trhu se s příchodem nových nízkonákladových bank ještě zvýšila dosavadní konkurence. Na tyto faktory se snaží reagovat i IT a rychleji se přizpůsobovat měnícím se požadavkům byznysu. V Bankovní společnosti Y útvar IT spolupracuje na jednotlivých strategických iniciativách byznysu. Komplexní ICT strategie však ve společnosti chybí. Banka Y to vnímá jako nedostatek a vypracování ICT strategie bude součástí jejích dalších kroků. Útvar nyní prochází určitou transformací, která byla více představena v případové studii. Samotná velikost IT útvaru (z pohledu počtu zaměstnanců) se po skončení projektu implementace CRM jeví jako předimenzovaná. Tento předpoklad potvrzuje průzkum společnosti Delloite, který uvádí poměr počtu pracovníků v ICT ve finančním sektoru vůči celkovému počtu zaměstnanců společnosti. Celosvětový i český průměr se pohybuje okolo 10 %. [83] Tato hodnota se udává často jako optimální velikost IT. Společnost si situaci uvědomuje a jedním z budoucích kroků jsou také personální změny. Aktuálně je IT vnímáno spíše jako národní muzeum.16 Vlastní mnoho vyvinutých/nakoupených systémů a jeho hlavní náplní je udržet je co možná nejaktuálnější a relevantní s měnícími se požadavky byznysu. V Telekomunikační společnosti X je pozice IT chápána více progresivněji. IT má týmy specialistů, kteří v jednotlivých týmech pracují na zvyšování efektivity byznysu. Komplexní ICT strategie by měla být ve společnosti vypracována. Součástí IT je tým, který má na starosti jeho dlouhodobou koncepci. Z výsledků vyplývá, že útvar IT má v několika doménách 16 Samotná charakteristika IT je velmi zjednodušeným pohledem na celou oblast podnikové informatiky. V některých případech může být IT progresivnější, v jiných spíše klasické. Jedná se z části o subjektivní hodnocení respondenta.

94


autonomnější pozici. Rozhoduje sám o vlastních principech, infrastruktuře i architektuře ICT. V oblasti aplikací dochází k společným rozhodnutím s byznysem. Investice přesahující určitou částku musí být vždy schválené vedením společnosti. Priority IT jednoznačně určuje byznys podle své strategie. Obě společnosti spojuje pozice IT útvaru jako nákladového centra. Nevytváří příjmy, ale spotřebovává přidělené zdroje. Objem finančních prostředků získává v rámci rozpočtu podniku na základě rozsahu poskytovaných služeb. Z historického pohledu se jedná o tradiční model financování IT, který pravděpodobně využívá většina českých operátorů a bankovních společností. Jedná se o tvrzení podložené zkušenostmi respondentů, většina společností bohužel informace o způsobu financování IT nezveřejňuje. V opačném případě profit centra by IT přes prodej svých služeb (např. v podobě využití ICT infrastruktury) generovalo vlastní příjmy.

Kapitola 6

Závˇer Cílem této práce bylo představit pojem CRM v širším kontextu. Ukázat jak vybrané společnosti přistupují k celé oblasti CRM a jakou roli hraje v jejich řízení a chodu podniková informatika. Po celou dobu psaní jsem se snažil o to, aby čtenář získal ucelený a srozumitelný pohled do problematiky CRM, pochopil základní terminologii a vytvořil si vlastní představu o možnostech, které nabízí oblast nazývaná řízení vztahů se zákazníky. Výsledky případových studií odhalují, že CRM není ve zkoumaných podnicích chápáno pouze jako softwarový produkt, ale jako pevná součást jejich řízení. Jedná se o přední společnosti v sektoru telekomunikací a bankovnictví, které jsou zákaznicky orientované. Využívají možnosti CRM i když nikoli ve všech ohledech stejně, jako je tomu popsáno v odborné literatuře. Společnosti si do určité míry uvědomují, že v oblastech, ve kterých působí, pravděpodobně nedojde v blízké době k žádnému technologickému objevu, který by zásadním způsobem zvýšil útratu jejich klientů. V případě Telekomunikační společnosti X díky tzv. mobilní revoluci je tomu spíše naopak. Proto se obě společnosti zaměřují na zvyšování efektivity při získávání a udržení zákazníků. Tyto aktivity však vždy nevycházejí z konsolidované strategie, kterou by nazývaly CRM. Společnosti shodně přistupují ke svým klientům v závislosti na jejich hodnotě a potřebách. V dnešním světě snad neexistuje produkt, který by byl vhodný zcela pro všechny bez rozdílu věku, pohlaví, společenského postavení atd. Společnost, která chce svým produktem pomyslně „uvařit moře“, nemá šanci na úspěch. CRM je nástroj, který pomáhá přistupovat ke klientům individuálně ve všech fázích jejich vztahu se společností. Pro CRM obecně platí, že nabízí obrovský prostor pro realizaci kreativních nápadů za pomoci inovativních informačních a komunikačních technologií. Technologií, které pomohou byznysu dosahovat stanovených cílů a hledat nové příležitosti a možnosti konkurenceschopnosti podniku. Samotná IT řešení však nebývají samospásná. Společnosti si nejprve musí uvědomit, zda příčinou jejich problémů není zastaralý pohled na vlastní trh, očekávání zákazníků, případně nevyhovující nabídka produktů a služeb. Námětů pro budoucí pokračování vidím hned několik. Zajímavé může být srovnání přístupu k CRM ve společnostech ze stejného odvětví ekonomiky. Pracovat s větším souborem dat a respondentů formou kvantitativního výzkumu. Výsledky by prezentovaly vybraný sektor ekonomiky nezávisle na názorech a schopnostech respondentů. Další možností je hlubší analýza některé ze sledovaných oblastí CRM. V podstatě každá z oblastí by mohla být předmětem samostatné práce.

95

96

KAPITOLA 6. ZÁVĚR

Na konec musím dodat, že CRM není lékem na všechny problémy, se kterými se dnešní podniky potýkají. Pomáhá společnostem především vytvářet podnikovou kulturu, pro kterou je přirozené uvědomovat si hodnotu vztahu se zákazníkem a vybírat nástroje, které přispějí ke spokojenosti klientů a rozšíří možnosti společnosti v oblasti prodeje, marketingu, servisu a dalších služeb.

Literatura [1] VOŘÍŠEK Jiří a kolektiv. Principy a modely řízení podnikové informatiky. Praha: Oeconomica, 1. vydání, 446 s. edition, 2008. ISBN: 978-80-245-1440-6. [2] SARNER Adam a MAOZ Michale, Gartner, Inc. Social CRM: The Next Generation of Customer Innovation. 2010 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z: http://www.gartner.com/it/content/1462300/1462333/dec_15_socialcrmthenext _genofcustomer_asarner_mmaoz.pdf. [3] PEPPERS Don a Martha ROGERS. Managing customer relationships: a strategic framework. 2nd ed. Hoboken, N.J.: Wiley, 512 s. edition, 2011. ISBN: 04-704-2347-1. [4] LINOFF Gordon S a Micahel J BERRY. Data mining techniques: for marketing, sales, and customer relationship management. 3rd ed. Indianapolis, IN: Wiley Pub., 847 s. edition, 2011. ISBN: 978-0-12-374765-5. [5] DOHNAL Jan a Oldřich Příklenk. CIO a podpora byznysu: s případovými studiemi CIO v ČR a SR. Praha: Grada, Management v informační společnosti., 1. vydání, 174 s. edition, 2011. ISBN: 978-80-247-4050-8. [6] HANUSEK Lubomír a Petr MÁŠA, Adastra Corporation. Technologie pro data warehousing a data mining. 2007 [cit. 2013-03-25]. Dostupné z: http://www.adastra.cz/192_technologie-data-warehousingu-a-data-miningu.aspx. [7] HDI & HDAA association. Industry Average Help Desk Support Costs. 2011 [cit. 201303-19]. Dostupné z: http://thecontentwrangler.com/wp-content/uploads/ 2011 /04/infograph_april.png. [8] DSDB Consulting. Managing the customer lifecycle. 2011 [cit. 2013-04-20]. Dostupné z: http://www.dsdb-consulting.be/en/Papers/Entries/2011/7/24_Managing_the _customer_lifecycle.html. [9] W-Systems Corp. The Top CRM Trends for 2013: Trends in Context. 2013 [cit. 201302-17]. Dostupné z: http://www.w-systems.com/blog/the-top-crm-trends-for2013-trends-in-context. [10] Adastra Corporation. Master Data Management Overview. 2009 [cit. 2013-03-01]. Dostupné z: http://www.adastra.cz/990_master-data-management-overview.aspx.

97

98

LITERATURA

[11] COONAN, H.H et. all. Building Australian ICT skills: report of the ICT Skills. Foresighting Working Group. Canberra, A.C.T.: Dept. of Communications, Information Technology and the Arts, 2006. ISSN: 0 642 75354 7. [12] COLUMBUS Louis, Forbes.com. Roundup of CRM Forecasts and Market Estimates, 2012. 2012 [cit. 2013-03-01]. Dostupné z: http://www.forbes.com/sites/ louiscolumbus/2012/12/04/roundup-of-crm-forecasts-and-market-estimates-2012/. [13] McQUIVEY James, Forbes.com. What Really Counts As Digital Disruption? 2013 [cit. 2013-03-01]. Dostupné z: http://www.forbes.com/sites/forrester/2013/01/09/ what-really-counts-as-digital-disruption/. [14] BUTTLE Francis. Customer relationship management: concepts and tools. Amsterdam: Elsevier, 1st edition, 359 p. edition, 2004. ISBN: 07-506-5502-X. [15] BUTTLE Francis. Customer relationship management: concepts and technologies. Amsterdam: Butterworth-Heinemann, 2nd edition edition, 2009. ISBN: 978-185-6175-227. [16] WESSLING Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM: strategie, praktické příklady a scénáře. Praha: Grada, 1. vydání, 192 s. edition, 2002. ISBN: 80-247-0569-9. [17] IDC. Android Tablets Gain Momentum in the Third Quarter, Expectations Remain High for the Holiday Quarter, According to IDC. 2012 [cit. 2013-03-01]. Dostupné z: https://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS23772412#.UT-k5RlS_Kw. [18] WILEY Courtney, iMedia Communications, Inc. The B2B Marketer’s “New Normal”: How to Use Social Media to Generate Leads. 2010 [cit. 2013-03-19]. Dostupné z: http://blogs.imediaconnection.com/blog/2010/10/26/how-to-use-social-media. [19] Chess Media Group, in Collaboration with Mitch Lieberman. Guide to Understanding Social CRM. 2010 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z: http://www.chessmediagroup.com/ resources/white-papers/guide-to-understanding-social-crm/. [20] BAND William, Forrester Research, Inc. Benchmarks For CRM Selection And Deployment. 2013 [cit. 2013-04-22]. Dostupné z: http://www.forrester.com/rb/Research/ benchmarks_for_crm_selection_and_deployment/. [21] BAND William, Forrester Research, Inc. The Forrester WaveTM : CRM Suites For Large Organizations, Q3 2012. 2012 [cit. 2013-02-17]. Dostupné z: http://www.microsoft.com/en-us/news/itanalyst/docs/07-09-12CRMLarge.PDF. [22] BAND William, Forrester Research, Inc. The Top CRM Trends For 2013. 2013 [cit. 2013-02-17]. Dostupné z: http://blogs.forrester.com/william_band/13-01-02the_top_crm_trends_for_2013?cm_mmc=RSS-_-IT-_-63-_-blog_1070. [23] BODINE Kerry, Forrester Research, Inc. Outside In: The Power Of Putting Customers At The Center Of Your Business. 2012 [cit. 2013-03-01]. Dostupné z: http://blogs.forrester.com/kerry_bodine/12-05-22-outside_in.

LITERATURA

99

[24] BusinessDictionary.com, WebFinance, Inc. Critical success factor (CSF). 2013 [cit. 201304-10]. Dostupné z: http://www.businessdictionary.com/definition/criticalsuccess-factors-CSF.html. [25] BusinessDictionary.com, WebFinance, Inc. Customer Relationship Management (CRM). 2013 [cit. 2013-02-28]. Dostupné z: http://www.businessdictionary.com/ definition/customer-relationship-management-CRM.html. [26] BusinessDictionary.com, WebFinance, Inc. Word of Mouth marketing. 2013 [cit. 2013-03-01]. Dostupné z: http://www.businessdictionary.com/definition/word-of-mouth-marketing.html. [27] Forrester Research, Inc. OUTSIDE IN – The power of putting customers at the center of you business. 2013 [cit. 2013-03-01]. Dostupné z: http://outsidein.forrester.com/book.html. [28] Gartner, Inc. About Gartner. 2013 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z: http://www.gartner.com/technology/about.jsp. [29] Gartner, Inc. Creating a CRM Vision. 2001 [cit. 2013-04-28]. Dostupné z: http://www.tsgonestop.com/cvd.pdf. [30] Gartner, Inc. Customer Information Is the Lifeblood of CRM. 2001 [cit. 2013-04-05]. Dostupné z: http://www.marcusball.com/work/TechReference/Customer Information Is the Lifeblood of CRM.htm. [31] Gartner, Inc. Customer Process Re-engineering: Talk to Your Customers. 2001 [cit. 2013-04-01]. Dostupné z: http://marcusball.com/work/TechReference/Customer Process Re-engineering Talk to Your Customers.htm. [32] Gartner, Inc. Developing a CRM Strategy. 2001 [cit. 2013-04-28]. Dostupné z: http://www.marcusball.com/work/TechReference/Developing a CRM Strategy.htm. [33] Gartner, Inc. Eight Building Blocks of CRM: A Framework for Success. 2013 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z: http://www.gartner.com/2_events/crmawards/2006/docs/buildingblocks.pdf. [34] Gartner, Inc. Enterprise Resource Planning (ERP). 2012 [cit. 2013-04-05]. Dostupné z: http://www.gartner.com/it-glossary/enterprise-resource-planning-erp/. [35] Gartner, Inc. Gartner Customer 360 Summit 2011. 2011 [cit. 2013-03-19]. Dostupné z: http://mktimages.gartner.com/pv_obj_cache/pv_obj_id_crm_2011.pdf. [36] Gartner, Inc. Gartner Says Declining Worldwide PC Shipments in Fourth Quarter of 2012 Signal Structural Shift of PC Market. 2012 [cit. 2013-03-01]. Dostupné z: http://www.gartner.com/newsroom/id/2301715. [37] Gartner, Inc. Gartner: Trh CRM softwaru v roce 2012 rostl o 12,5 %. 2012 [cit. 201305-02]. Dostupné z: http://channelworld.cz/analyzy/gartner-trh-crmsoftwaru-v-roce-2012-rostl-o-12-5-8643?utm.

100

LITERATURA

[38] Gartner, Inc. Getting the Best Out of CRM Performance Metrics. 2001 [cit. 2013-0405]. Dostupné z: http://marcusball.com/work/TechReference/Getting the Best Out of CRM Performance Metrics.htm. [39] Gartner, Inc. IT Governance (ITG). 2012 [cit. 2013-04-05]. Dostupné z: http://www.gartner.com/it-glossary/it-governance/. [40] Gartner, Inc. Magic Quadrant for CRM Customer Service Contact Centers. 2011 [cit. 2013-05-06]. Dostupné z: http://www.crm-guidebooks.com/2011/05/gartnermagic-quadrant-crm-call-centres-april-2011/. [41] Gartner, Inc. Seven Key Reasons Why CRM Fails. 2001 [cit. 2013-04-05]. Dostupné z: http://www.tsgonestop.com/srf.pdf. [42] Gartner, Inc. The Gartner CRM Vendor Guide, 2009. 2009 [cit. 2013-03-19]. Dostupné z: http://http://api.ning.com/files/gartner_crm_vendor_guide_167766.pdf. [43] Gartner, Inc. True CRM Requires Organizational Collaboration. 2013 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z: http://www.marcusball.com/work/TechReference/True_CRM _Requiresy_Organizational_Collaboration.htm. [44] GILBERT Alorie, CNET - CBS Interactive Inc. Rivals vie for Siebel’s customer spoils. 2002 [cit. 2013-03-01]. Dostupné z: http://news.cnet.com/Rivals-vie-for-Siebelscustomer-spoils/2100-1017_3-959878.html. [45] McQUIVEY James, Forrester Research, Inc. Meet The Digital Disruptors. 2013 [cit. 2013-03-01]. Dostupné z: http://blogs.forrester.com/james_mcquivey/11-10-27-meet_the_digital_disruptors. [46] Pipedrive, Inc. Sales Pipeline Management. 2013 [cit. 2013-03-19]. Dostupné z: https://www.pipedrive.com/en-US/features/sales-pipeline-management. [47] SAS Institute, Inc. Segmentace a retence zákazníků pro telekomunikace. 2013 [cit. 201304-26]. Dostupné z: https://www.sas.com/offices/europe/czech/solutions/ segmentace_a_retence_pro_telekomunikace/. [48] SAS Institute, Inc. Z plošných nabídek k cílené komunikaci: transformace CRM oddělení v Bance Y. 2013 [cit. 2013-04-20]. Dostupné z: http://www.sas.com/offices/europe/czech/reference/BankaY.html. [49] Satmetrix Systems, Inc. The Net Promoter Score and System. 2010 [cit. 2013-04-15]. Dostupné z: http://www.netpromoter.com/why-net-promoter/know/. [50] iSixSigma. A Six Sigma Case Study-Tutorial for IT Call Center – Part 2 of 6 . 2010 [cit. 2013-04-16]. Dostupné z: http://www.isixsigma.com/operations/call-centers/ six-sigma-case-study-tutorial-it-call-center-part-2/. [51] iSixSigma. Voice Of the Customer (VOC). 2013 [cit. 2013-03-01]. Dostupné z: http://www.isixsigma.com/dictionary/voice-of-the-customer-voc/.

LITERATURA

101

[52] Dagmar JAKUBÍKOVÁ. Strategický marketing: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha: Grada, 269 s. edition, 2008. ISBN: 978-80-247-2690-8. [53] DOHNAL Jan. Metriky CRM a kompenzační systém využívající funkcionalitu CRM. 2003 [cit. 2013-04-05]. Dostupné z: http://si.vse.cz/kompenzacni-system-podniku-s-integrovanym-erp-a-crm.pdf. [54] DOHNAL Jan. Řízení vztahů se zákazníky: procesy, pracovníci, technologie. Praha: Grada, 1. vydání, 161 s. edition, 2002. ISBN: 80-247-0401-3. [55] LEHTINEN Jarmo. Aktivní CRM: řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada, 1. vydání, 158 s. edition, 2007. ISBN: 978-80-247-1814-9. [56] DYCHÉ Jill. The CRM handbook: a business guide to customer relationship management. Boston: Addison Wesley, xxiv, 307 p. edition, 2002. ISBN: 02-017-3062-6. [57] DONÁT Jiří. Apple může zopakovat osud IBM, tvoří trhy, které ovládnou jiní. 2012 [cit. 2013-03-01]. Dostupné z: http://tech.ihned.cz/apple/c1-58323250-jiri-donatapple-muze-zopakovat-osud-ibm-tvori-trhy-ktere-ovladnou-jini. [58] GÁLA Libor. Podniková informatika: počítačové aplikace v podnikové a mezipodnikové praxi, technologie informačních systémů, řízení a rozvoj podnikové informatiky. 1. vyd. Praha: Grada, 482 s. edition, 2006. ISBN: 80-247-1278-4. [59] RICHARDSON Lori. 6 Facts Prove a Need for Smarter CRM in Business [online]. 2012 [cit. 2012-12-17]. Dostupné z: http://scoremoresales.com/b2b/6-facts-prove-aneed-for-smarter-crm-in-business/. [60] Hewlett-Packard Development Company, L.P. Referenční model HP IT Service Management (ITSM) V3.0. 2010 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z: http://h10126.www1.hp.com/ services/integrace/itsm/files/podrobne_informace_o_itsm_rm.pdf. [61] DROSC Mario. Rozhovor pro server HNPeníze. 2013 [cit. 2013-03-30]. Dostupné z: http://penize.ihned.cz/ostatni/c1-59578440-reditel-raiffeisenbank-uzsiproduktova-spoluprace-se-zuno-je-realna. [62] GREENBERG Paul. CRM at the speed of light social CRM strategies, tools, and techniques for engaging your customers. New York: McGraw-Hill, 4th ed. edition, 2010. ISBN: 978-007-1590-464. [63] HRŮZA Pavel. 7 kritických chyb CRM. 2002 [cit. 2013-03-19]. Dostupné z: http://palm.e-komerce.cz/ec/ec.nsf/HandHeld/190A27958C02DA4EC1256B82003B0213. [64] WEILL Peter and Jeanne W ROSS. IT governance: how top performers manage IT decision rights for superior results. Boston: Harvard Business School Press, xiv, 269 p. edition, 2004. ISBN: 15-913-9253-5. [65] KOTLER Philip. Marketing. Praha: Grada, 855 s. edition, 2004. ISBN: 978-80-2470513-2.

102

LITERATURA

[66] CRM Portál. Rozmach cloudu a mobilních řešení v roce 2013 nejen v CRM. 2013 [cit. 2013-03-01]. Dostupné z: http://www.crmportal.cz/novinky/rozmach-cloudu-amobilnich-reseni-v-roce-2013-nejen-v-crm. [67] Associated Press. Number of active users at Facebook over the years. 2012 [cit. 2013-0301]. Dostupné z: http://finance.yahoo.com/news/number-active-users-facebookover-years-214600186–finance.html. [68] PETERSEN Rob. 21 experts define CRM in theri own words and pictures. Barn Raisers [online]. 2012 [cit. 2013-02-28]. Dostupné z: http://barnraisersllc.com/2012/06/21-experts-define-crm-words-pictures/. [69] NISBET Robert. Handbook of statistical analysis and data mining applications. Amsterdam: Elsevier, 824 s. edition, 2009. ISBN: 978-0-12-374765-5. [70] Salesforce.com. Salesforce CRM Getting Started Workbook. 2010 [cit. 2013-03-01]. Dostupné z: http://help.salesforce.com/servlet/servlet.FileDownload?file =01530000001x3DFAAY. [71] Salesforce.com. Segway Glides Ahead with On-Demand Solution for Sales, Marketing, and PRM. 2011 [cit. 2013-03-19]. Dostupné z: http://www.salesforce.com/eu/customers/distribution-retail/segway.jsp. [72] Bankovní společnost Y a.s. Profil banky. 2013 [cit. 2013-04-20]. Dostupné z: http://www.bankay.cz/o-bance/o-bance/profil-banky/. [73] Bankovní společnost Y a.s. SIPOC. 2013 [cit. 2013-04-12]. Interní materiál společnosti. [74] Bankovní společnost Y a.s. Strategie cesty Banky Y 2013-2015. 2013 [cit. 2013-04-12]. Interní materiál společnosti. [75] Bankovní společnost Y a.s. Transformace IT. 2013 [cit. 2013-04-12]. Interní materiál společnosti. Prezentace CIO v rámci představení Transformace IT. [76] D3BusinessConsulting s.r.o. One to one marketing. 2009 [cit. 2013-03-01]. Dostupné z: http://www.d3bc.cz/uvodni-stranka/slovnik-pojmu/one-to-one-marketing.html. [77] Ernst & Young, s.r.o. Jaké IT chceme? 2013 [cit. 2013-04-12]. Interní materiál společnosti. [78] HAMPEJS Petr, Microsoft s.r.o. Řízení zákaznických vztahů - CRM. 2010 [cit. 2012-1217]. Nepublikovaná přednáška v rámci předmětu Y16INS - Informační systémy, katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd, ČVUT v Praze, FEL. [79] ITSMPORTAL.cz, OMNICOM, s.r.o. Service desk. 2012 [cit. 2013-04-05]. Dostupné z: http://www.itsmportal.cz/cs/-ITSM-ITIL-/Funkce-ITIL-/Service-desk.alej. R 2011 Edition. 2012 [cit. 2013[80] ITSMPORTAL.cz, OMNICOM, s.r.o. Změny v ITIL 04-05]. Dostupné z: http://www.itsmportal.cz/cs/-ITSM-ITIL-/-Rozdily-meziverzemi-ITIL-/-Zmeny-v-ITIL-2011-Edition.

LITERATURA

103

[81] Česká národní banka. Jak jsou na tom banky? - otázky a odpovědi. 2012 [cit. 2013-0420]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/faq/jak_jsou_na_tom_banky.html. [82] Česká národní banka. Počet bank podle vlastnictví. 2012 [cit. 2013-04-20]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/dohled_financni_trh/souhrnne_informace_fin_trhy/ banky/bs_ukazatele_tab01.html. [83] Deloitte Česká republika. Průzkum názorů ICT ředitelů (CIO Survey Report). 2012 [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: http://www.deloitte.com/assets/Dcom-CzechRepublic/ Local Assets/Documents/Surveys/CIO Survey/CZ_CIOSurvey2012.pdf. [84] PTÁČNÍK Petr, Česká spořitelna a.s. Segmentace 5 miliónů zákazníků v České spořitelně. 2012 [cit. 2013-04-20]. Dostupné z: www.cssi.cz/cssi/system/files/all/SI_05_1_SAS.pdf. [85] Česká tisková kancelář. Vodafone zvýšil do září počet klientů o 66 000 na 3,37 milionu. 2012 [cit. 2013-04-20]. Dostupné z: http://www.financninoviny.cz/zpravy/ vodafone-zvysil-do-zari-pocet-klientu-o-66-000-na-3-37-milionu/865499. [86] Český statistický úřad, odbor statistik a rozvoje společnosti. Informační a komunikační technologie v podnikatelském sektoru za rok 2012. 2012 [cit. 2012-12-17]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/publ/9702-12-r_2012. [87] Český telekomunikační úřad. TISKOVÁ ZPRÁVA ČTÚ vydává informaci o vývoji trhu elektronických komunikací v České republice. 2012 [cit. 2013-04-20]. Dostupné z: http://www.ctu.cz/aktuality/tiskove-zpravy.html?action=detail&ArticleId=9720. [88] LEJNAROVÁ Šárka, Adastra Corporation. Hodnota zákazníka. 2009 [cit. 2013-03-01]. Dostupné z: http://www.adastra.cz/815_hodnota-zakaznika.aspx.

104

LITERATURA

Pˇr´ıloha A

Seznam pouˇzitých zkratek ATL Above the Line B2B Business-to-business B2C Business-to-consumer BI Business Intelligence BICC Business Intelligence Competency Centre BSS Business Support System CDI Customer Data Integration CI Customer Intelligence CIO Chief Information Officer COBIT Control Objectives for Information and related Technology CRM Customer Relationship Management CSF Critical Success Factor CTI Computer telephony integration CV Customer Value CX Customer Experience DMA Data mart DQA Data Quality Agreement DQM Data Quality Management DWH Data warehouse EDI Electronic data interchange EDW Enterprise data warehouse EIS Executive Information System ERP Enterprise resource planning GI Gross Income

105

106

PŘÍLOHA A. SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK

HW Hardware ICT Information and Communication Technology IDIC Identify-Differentiate-Interact-Customize IRR Internal Rate of Return IS Information System IT Information Technology ITG IT Governance ITIL IT infrastructure Library IVR Interactive Voice Response KPI Key Performance Indicator LTE Long Term Evolution LTV Lifetime Value MA Marketing Automation MDM Master Data Management MMS Multimedia Messaging Service NPS Net Promoter Sroce NPV Net Present Value ODS Operational Data Store PRM Partner Relationship Management ROC Return on Customer ROI Return on Investment SA Service Automation SaaS Software as a Service SAC Subscriber Acquisition Cost SCC Strategically Significant Customer SCM Supply chain management SCRM Social Customer Relationship Management SFA Sales Force Automation SLA Service Level Agreement SMS Short message service SW Software TASW Typový aplikační software TCO Total cost of Ownership TRI*M Measuring, Managing and Monitoring VOC Voice of Customer

Pˇr´ıloha B

Dotazn´ık pouˇzitý pˇri interview 1. CRM Vision (a) Má podnik vytvořenou vizi CRM, jak je formulovaná? (b) Kdo se podílel na jejím vytvoření? 2. CRM Strategy (a) (b) (c) (d) (e) (f)

Má podnik vytvořenou Strategii CRM? Co vše strategie CRM obsahuje? Kdo ji vypracoval? Pro jaké období je vytvořena? Kdo spravuje strategii CRM/kdo za ní zodpovídá? Jak jsou definovány jednotlivé Cíle CRM Strategie (kvalitativní, měřitelné)? Jaké jsou? (g) Je součástí strategie CRM situační analýza, která popisuje výchozí situaci společnosti? (SWOT, Customer Strategy Cube) (h) Podle čeho se stanovuje priorita jednotlivým projektům? (i) V literatuře se uvádí, že vypracování strategie CRM by mělo být řízeno v rámci strategického projektu, je tomu tak i v praxi? 3. Valued Customer experience (a) Měří společnost nějakým způsobem zákaznickou zkušenost svých klientů? Sleduje procesy, z perspektivy klienta a oblasti, které mají největší dopad na pozitivní/negativní zákaznickou zkušenost? (V literatuře označováno také jako ekosystém zákaznické zkušenosti: Discover, Evaluate, Buy, Access, Use, Get Support.) (b) Jakým způsobem společnost zjišťuje spokojenost klientů? Jak často? Existují ve společnosti nějaké VoC programy? (c) Jakým způsobem se určuje/odhaduje hodnota zákazníka (jeho současná i budoucí)? (d) Kdo ve společnosti přichází s nápady nových produktů a služeb? Zapojují se do tohoto procesu i zákazníci společnosti?

107

108

PŘÍLOHA B. DOTAZNÍK POUŽITÝ PŘI INTERVIEW

(e) Na jakých projektech v této oblasti společnost pracuje? (f) Existuje ve společnosti útvar, který se zákaznické zkušenosti věnuje? 4. Organizational collaboration (a) Jak se CRM promítá do organizační struktury společnosti? • Odpovídá organizační struktura jednotlivých segmentům trhu a životnímu cyklu zákazníků? (b) Jak jsou zaměstnancům komunikovány cíle v souvislosti se strategií CRM? Jaké cíle jsou jim komunikovány? (globální cíle společnosti, cíle jednotlivých útvarů) • Jak často? • Existuje ve společnosti komunikační plán (strategie)? (c) Sleduje společnost spokojenost vlastních zaměstnanců? • Jakým způsobem? • Jak často? (d) Má společnost v souvislosti s programem CRM vytvořený plán řízení změn? (e) Má společnost vytvořenou s obchodními partnery a dodavateli společnou vizi CRM? (f) Existují programy, které se zabývají řízení vztahu s dodavateli/partnery společnosti (Partner Relationship management)? 5. Processes (a) Má společnost sestavený seznam procesů, které mají největší dopad na zákazníka? (např. spokojenost a ziskovost zákazníků, cross-sell) • Kdo ho vytváří a spravuje? • Jak často se reviduje? • Jak často jsou dané procesy vyhodnocovány? (b) Případně dopad procesů na stanovené cíle? Některé procesy mohou mít větší dopad na cíle stanovené v CRM strategii a proto je větší tlak na jejich efektivnost. (c) Určuje se priorita jednotlivým procesům v souvislosti s cíli strategie CRM? (d) Má každý klíčový proces přiřazený svého vlastníka? (e) Mění se procesní přístup k zákazníkům v závislosti na jejich hodnotě? • Jakým způsobem? Pro jaké procesy? (f) Jaké nástroje se požívají k analýze procesů? (např. SIPOC) 6. Information (a) (b) (c) (d)

Má podnik vytvořený plán na získávání správu a využití svých informačních aktiv? Kdo se podílel na jeho vytvoření? Kdo jej spravuje a kdo za něj zodpovídá? Které útvary se obecně starají o informační aktiva společnosti? Udržují jejich kvalitu, pracují na strategii nebo na analýze dat?

109

• Má společnost kompetenční centrum pro BI? (e) Existuje rozdělení rolí v podobě: datových stevardů, vlastníků dat a sponzorů. (f) Jaké informace tvoří celkový pohled společnosti na zákazníka? (Customer Insight – metriky, chování) (g) Dokáže společnost sledovat chováním klienta například těsně před odchodem? (h) Které informace jsou pro společnost cenné, ale zároveň je problematické z nasbíraných dat získat? 7. Technology (a) Jaké funkce analytického CRM společnost využívá? (z obrázku č. 2.5) • Jaké jsou další možnosti Analytického CRM, které společnost zatím nevyužívá ale chtěla by? • Kolik let společnost rozvíjí a implementuje BI? • Jaké jsou hlavní přínosy BI v podniku? • Jaké byly problémy při implementaci BI a datového skladu? • Jaké sw produkty tvoří BI řešení ve společnosti? • Do jaké míry ovlivňuje BI rozhodování ve společnosti? Je kritické pro byznys společnosti? (b) Jaké funkce Operativního CRM společnost využívá? (c) Jaké další systémy se ve společnosti používají (v rámci architektury CRM)? (například systémy na správu požadavků, EWS, rozšířenou kontrolu klientů, atd.) • S jakými systémy je dále CRM integrováno? (d) Využívá společnost nástroje SCRM (analytika, komunikace)? 8. Metrics (a) (b) (c) (d) (e)

Jaké jsou použity metriky k měření cílů CRM strategie? Jak často se vyhodnocují? Sleduje se závislost jednotlivých metrik, kterých? Sleduje se návratnost investice CRM projektů? Jakým způsobem? Jaké společnost pozoruje přínosy CRM projektů? / Jaké jsou očekáváné přínosy z CRM projektů? (výnosy z projektu, snížení nákladů)

Siebel CRM 1. Situace před rozhodnutím o nasazení systému? Důvody proč se Siebel zavedl? 2. S jakými se společnost potýkala problémy? Jaký by mělo dopad pokračování v předchozí situaci (nerozhodla by se nasadit Siebel)? 3. Jaké jsou očekávané přínosy (koncoví uživatelé, vedoucí oddělení)? 4. Jak se promítá nasazení systému do celkových výsledků hospodaření? 5. Jak rozsáhlá je customizace nasazovaného systému? 6. Kdo je určený jako vlastník, sponzor nasazovaného řešení?

110

PŘÍLOHA B. DOTAZNÍK POUŽITÝ PŘI INTERVIEW

7. S jakými překážkami se při nasazování systému společnost setkala? 8. Jaký je poměr nákladů na samotnou technologii oproti celkovým nákladům na projekt? Udává se, že samotné náklady na technologii představují přibližně 14 nákladů na projekt, 1 u velkých CRM projektů je to méně než 10 . IT Governance 1. Který z stylů rozhodování nejvíce odpovídá jednotlivým doménám IT Governance? 2. Jakou podobu má podnikové IT? Lze přístup IT k byznysu společnosti označit jako progresivní? Neustále pracuje na zvyšování efektivity a výkonu. • Čemu musí čelit byznys na trhu telekomunikačních/bankovních služeb a jak se to promítá do IT? • S jakými problémy se vztah IT a byznysu potýká? • Je stanovené jednotné kontaktní místo pro byznys při komunikaci s IT útvarem? (SPOC) • Je ve společnosti útvar, který by se IT Governance přímo zabýval? 3. Který přístup charakterizuje postup při tvorbě strategie ICT: • reaktivní – strategie ICT i strategie byznysu jsou vyvíjeny nezávisle na sobě, • srovnávací — útvar ICT má možnost příležitostně spolupracovat s byznysem tak, aby vytvořil strategii, která optimálně podpoří cíle byznysu, • prolínání – ICT i byznys systematicky spolupracují pří tvorbě a revizi obou strategií.

Pˇr´ıloha C

Seznam dotázaných odborn´ıku˚ Odborník pracující na projektu Siebel CRM v Telekomunikační společnosti X • Vedoucí útvaru Marketing Management Odborníci pracující na projektu Siebel CRM v Bankovní společnosti Y (na straně banky) • CRM Business Consultant • CRM Project Manager • Vedoucí útvaru HO DWH Analysis & Development Odborníci pracující na projektu Siebel CRM v Bankovní společnosti Y (na straně dodavatele) • CRM Analyst

111

112

PŘÍLOHA C. SEZNAM DOTÁZANÝCH ODBORNÍKŮ

Pˇr´ıloha D

Seznam tabulek

2.1 2.2 2.3

Rozdělení hodnoty vztahu se zákazníkem, převzato z [55] . . . . . . . . . . . . 8 Strategie přístupu k hodnotě zákazníka, převzato z [3] . . . . . . . . . . . . . 9 Vývoj přístupu k CRM, převzato z [55] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3.1

Rohodování účastníků v rámci IT Governance, adaptováno podle [64] . . . . . 45

4.1

Význam ICT pro daný sektor ekonomiky, adaptováno podle [11] . . . . . . . . 50

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Funkce operativního CRM, zdroj autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . Styly rozhodování o ICT v oblastech IT Governance, adaptováno podle Příklad procesu analyzovaného pomocí SIPOC, adaptováno podle [50] Funkce operativního CRM, zdroj autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . Styly rozhodování o ICT v oblastech IT Governance, adaptováno podle

113

. . [5] . . . . [5]

. . . . .

. . . . .

62 66 75 77 82

114

Pˇr´ıloha E

Seznam obrázku˚

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

Příklady scénářů použití CRM, převzato z [78] . . . Ekosystém zákaznické zkušenosti, převzato z [27] . . Mapa možností CRM, převzato z [78] . . . . . . . . . Customer Strategy Cube, převzato z [15] . . . . . . . Analytické CRM a jeho části, adaptováno podle [56] Přechod od CRM k SCRM, převzato z [19] . . . . . The CRM Value Chain, převzato z [15] . . . . . . . . The Gartner competency model, převzato z [15] . . .

3.1 3.2

Proces strategie ICT, adaptováno podle [5] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Podoba interního IT, převzato z [77] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4.1

Podniky používající ERP a CRM softwarové řešení, leden 2012, převzato z ČSÚ 2012 [86] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9

Hlavní útvary Telekomunikační společnosti X . . . Strategie společnosti v rámci segmentů a útvarů . . Funkce analytické CRM, adaptováno podle [56] . . Podoba interního IT, adaptováno podle [77] . . . . Hlavní útvary Bankovní společnosti Y . . . . . . . Vize společnosti ve spojení s hodnotami a strategií, Strategické cíle, převzato z [74] . . . . . . . . . . . Funkce analytického CRM, adaptováno podle [56] . Net Promoter Score, převzato z [49] . . . . . . . .

115

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . převzato . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . z . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . [74] . . . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . . .

7 12 14 16 26 29 33 38

56 58 63 65 70 71 72 78 80

116

5.10 Podoba interního IT, adaptováno podle [77] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.11 Cíle stanovené v souvislosti se strategií CRM, převzato z [15] . . . . . . . . . 5.12 The Forrester Wave: CRM Suites For Large Organizations, Q3 2012 převzato z [21] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.13 The Gartner Maqic quadrant: CRM Customer Service Contact Centers 2011 převzato [40] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

81 88 92 93

Pˇr´ıloha F

Obsah pˇriloˇzeného CD

/ readme.txt ............................................. stručný popis obsahu CD src DP_Simacek_Jindrich_2013.tex ........ zdrojová forma práce ve formátu LATEX thesis_macros.sty......................zdrojová forma maker použitých v DP zdrojeDP.bib............zdrojová forma bibliografických zdrojů použitých v DP hyphen.tex ................................... definice dělení pro vybraná slova text...................................................................text práce DP_Simacek_Jindrich_2013.pdf....................text práce ve formátu PDF

117

CRM Business. Bc. Jindřich Šimáček. České vysoké učení technické v Praze. Fakulta informačních technologií. Katedra softwarového inženýrství

Recommend Documents