Univerzita Karlova v Praze Filozofická fakulta Katedra psychologie
Bakalářská práce Bc. Lucie Řádková
Kariérové poradenství v organizačním kontextu
Career counseling in the organizational context
Praha, 2014
Vedoucí práce: doc. PhDr. Iva Kirovová, Ph.D.
Poděkování Děkuji vedoucí této bakalářské práce doc. PhDr. Ivě Kirovové, Ph.D. za podněty, připomínky a zapůjčené materiály. Dále bych ráda velmi poděkovala své rodině za všechnu podporu, které se mi od nich dostává po celou dobu mých studií.
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně, že jsem řádně citovala všechny použité prameny a literaturu a že práce nebyla využita v rámci jiného vysokoškolského studia či k získání jiného nebo stejného titulu.
V Praze dne 29. 7. 2014
……………………… Bc. Lucie Řádková
Abstrakt: Tato bakalářská práce se zabývá tématem kariérového poradenství v rámci organizací. V teoretické části se práce věnuje tématu kariéry, jejímu historickému vývoji a aktuálním kariérovým koncepcím. Dále se zaobírá kariérovým poradenstvím, jeho historickým vývojem a přehledem základních koncepcí a přístupů ke kariérovému poradenství. Jednou z oblastí, kde se kariérové poradenství uplatňuje, je organizační kontext. Kariérové poradenství je součástí kariérové podpory, kterou mohou organizace zaměstnancům poskytovat. Bakalářská práce shrnuje, jakým způsobem lze kariérové poradenství v organizacích využívat, jaké jsou jeho cíle v organizačním kontextu a s jakými dalšími aktivitami určenými pro řízení zaměstnanců souvisí. Na teoretickou část navazuje část aplikační, která podává návrh výzkumného projektu, jehož cílem je vývoj dotazníku, který by zjišťoval míru potřeby využití kariérového poradenství.
Klíčová slova: kariérové poradenství, kariéra, organizace
Abstract: This bachelor thesis addresses the issue of the career counseling within organizations. The theoretical part of the thesis deals with the topic of career, its historical development and current conceptions of career. Further it deals with the topic of career counseling, its historical development and some key concepts and approaches. One of areas where can be career counseling applied is organizational context. Career counseling is a part of a wider career support that can be provided by organizations to their employees. Bachelor thesis summarize how can be career counseling in organizations utilized, which are its goals in the organizational context and how it relates to another activities of career management. Applied part of the thesis proposes the project of the research with the objective of developing a questionnaire that could measure the need of the use of the career counseling within organizations.
Keywords: career counseling, career, organization
Obsah Seznam použitých zkratek: .........................................................................................................8 Úvod............................................................................................................................................9 TEORETICKÁ ČÁST 1.
Pojetí kariéry a její změny .............................................................................................11 1.1.
1.1.1.
Současné koncepce kariéry .................................................................................14
1.1.2.
Kariérové dráhy ..................................................................................................16
1.2.
2.
Historie změn kariéry a práce ....................................................................................13
Řízení a rozvoj kariéry v organizacích.......................................................................19
1.2.1.
Psychologická smlouva.......................................................................................19
1.2.2.
Řízení kariéry v organizacích .............................................................................20
Kariérové poradenství ....................................................................................................24 2.1.
Pojetí kariérového poradenství a jeho cíle .................................................................24
2.2.
Vývoj kariérového poradenství a jeho směry.............................................................25
2.2.1. 2.3. 3.
Směry a přístupy v kariérovém poradenství .......................................................27
Oblasti využití kariérového poradenství ....................................................................31
Kariérové poradenství v organizačním kontextu ........................................................32 3.1.
Podpora kariérového rozvoje v organizacích .............................................................32
3.2.
Způsoby využití kariérového poradenství v organizacích .........................................35
3.2.1.
Přínosy kariérového poradenství pro organizace ................................................40
3.2.2.
Přínosy kariérového poradenství pro zaměstnance .............................................40
3.2.3.
Překážky ve využívání kariérového poradenství v organizacích ........................40
6
APLIKAČNÍ ČÁST 4.
Návrh výzkumného projektu .........................................................................................42 4.1.
Výzkumný problém ....................................................................................................42
4.2.
Design výzkumného projektu ....................................................................................43
4.3.
Výzkumný soubor ......................................................................................................43
4.3.1.
Výběry pro focus group ......................................................................................43
4.3.2.
Výběr pro distribuci dotazníku ...........................................................................44
4.4.
Metody a jejich aplikace ............................................................................................44
4.5.
Zpracování dat ............................................................................................................46
4.6.
Diskuze.......................................................................................................................47
Závěr .........................................................................................................................................49 Seznam použité literatury .........................................................................................................51
7
Seznam použitých zkratek: CEDEFOP – European Centre for the Development of Vocational Training CIPD – Chartered Institute of Personnel and Development OECD – Organisation for Economic Co-operation and Development RES – Registr ekonomických subjektů ČR
8
Úvod Práce doprovází člověka téměř během celého jeho produktivního života. Prací trávíme většinu času a vnímáme ji nejen jako zdroj obživy, ale také jako možnost k seberealizaci (Baruch, 2004). Současná doba přináší kromě širokých možností pracovního uplatnění také nespočetně změn, s nimiž je nutné se vyrovnat, a které přímo či nepřímo ovlivňují také pracovní
oblast
a
kariéru
jednotlivce.
Tyto
změny,
které
souvisí
s přechodem
k postindustrialismu a které se objevují v globálním měřítku od 60. let 20. století, začaly během 80 a 90. let minulého století nabývat na intenzitě. Kromě globalizačních procesů zahrnují také technologický rozvoj a dále změny makroekonomické a politické. Těmito změnami je zasažen také organizační a pracovní kontext, což se odráží i v měnící se pracovní náplni či v odlišných požadavcích, které organizace kladou na své zaměstnance (Kirovová, 2011b). Výše uvedené změny, k nimž se navíc připojují také změny demografické a kulturní, ovlivňují pojetí kariéry (Arnold et al., 2007). Celkově se dá mluvit o zvýšené pracovní nejistotě a nutnosti převzít odpovědnost za vlastní kariéru a flexibilně se přizpůsobit novým situacím a změnám. I přes veškerou snahu se ale může v pracovním životě každého jednotlivce vyskytnout období či problémy, které jsou obtížně zvládnutelné, a je vhodné využít odborné pomoci. Tuto odbornou pomoc lze využít také jako podporu kariérového rozvoje například při hledání nových příležitostí či v případě změny pracovních preferencí. V současné době je ovšem tato pomoc zaměřena především na nezaměstnané a další skupiny lidí znevýhodněné na trhu práce. Jednou z forem této odborné pomoci může být kariérové poradenství. Kariérové poradenství přímo v organizacích není v současnosti v českém kontextu příliš rozšířené. Přesto je to jedna z forem podpory kariéry zaměstnanců, která může hrát podstatnou roli v rozvoji kariéry zaměstnanců i v řešení s tím spojené různorodé problematiky. Cílem práce je představit kariérové poradenství jako možnou a vhodnou součást podpory kariéry, kterou poskytuje organizace svým zaměstnancům. Poznatky z teoretické části budou využity v aplikační části práce k navržení výzkumného projektu vývoje dotazníku, který má za cíl zjišťovat potřebu a oblast využití kariérového poradenství v organizacích. Z hlavního cíle práce se odvíjí dílčí cíle práce, které odpovídají jednotlivým kapitolám.
9
První kapitola se věnuje pojetí kariéry, jejímu historickému vývoji i aktuálním změnám. Jsou popsány některé aktuální koncepce kariéry a formy kariérových drah. Tato kapitola se dále blíže věnuje kariéře v organizacích. Je v ní uváděno, jakým způsobem dochází k ovlivňování, rozvoji a řízení kariéry zaměstnanců ze strany organizace. Na změny kariéry reaguje kariérové poradenství, jemuž se věnuje druhá kapitola. Jejím cílem je podat stručný přehled o vývoji kariérového poradenství. Kapitola dále podává přehled současných koncepcí a přístupů ke kariérovému poradenství a oblastí, v nichž se kariérové poradenství uplatňuje. Jednou z těchto oblastí může být i organizační kontext. Kariérovému poradenství v organizačním kontextu se věnuje třetí kapitola. V této kapitole je vysvětleno, jakým způsobem dochází k podpoře kariéry zaměstnanců v organizacích. Kapitola popisuje, co vše spadá pod pojem kariérové podpory v organizacích a kým je tato podpora poskytována. Práce představuje kariérové poradenství jako součást této podpory. Cílem této kapitoly je uvést možné případy a oblasti, v nichž lze kariérové poradenství v organizacích použít, a shrnout, jaké jsou jeho cíle v organizačním kontextu. Kapitola se dále věnuje možnému pozitivnímu vlivu, který může využívání kariérového poradenství mít pro zaměstnance i organizace, ale snaží se také nastínit možné překážky, které se při jeho využívání mohou vyskytnout. V aplikační části, která čerpá z teoretické části a navazuje především na třetí kapitolu, je podáván návrh výzkumného projektu, jehož cílem je vytvoření dotazníku. Tento dotazník má za cíl měřit míru potřeby využívání kariérového poradenství v organizacích a také pomáhá identifikovat oblast, na níž je vhodné kariérové poradenství v organizacích zaměřit.
10
TEORETICKÁ ČÁST
1. Pojetí kariéry a její změny Kariéra je v současné době nedílnou součástí života jednotlivce. V posledních desetiletích prošlo její pojetí výraznými změnami, které budou blíže popsány v následujících odstavcích. Kapitola podává stručný přehled o tom, co pojem kariéra znamená a jaký byl vývoj jejího pojetí. Dále se zaměřuje na aktuální koncepce kariéry a také kariérové dráhy. Možností, jak definovat kariéru, je nespočet a v konkrétních definicích se vždy odráží multidisciplinarita tohoto pojmu, který může být nahlížen z hlediska psychologického, sociologického, andragogického, ekonomického či dalších (Kirovová, 2011b). Pojem kariéra pochází z latinského „carrus“ označujícího vůz či závodní vůz (Super & Hall, 1978). V definicích kariéry je velmi často užíváno spojení s pojmem životní dráhy a také je dávána do souvislosti se strukturovaným postupem, který má určitý začátek, konec a odlišná stádia (Bělohlávek, 1994). Podle D. T. Halla lze rozlišit čtyři hlavní typy různých definic kariéry (Makin, Cooper, & Cox, 1996). Jsou jimi kariéra jako postup, kariéra jako konkrétní profese, kariéra jako celoživotní sled zaměstnání a kariéra jako sled zkušeností spojených s různými rolemi. Nejčastěji užívané definice pojímají kariéru jako určitý postup. V tomto případě se očekává, že každá následující pracovní pozice je lepší než ty předchozí. Nejširšími definicemi jsou ty, které vnímají kariéru jako sled zkušeností spojených s určitými životními rolemi. Tento typ definic kariéry je v současné době také hodně rozšířený, neboť pracovní role jedince je vnímána v úzké souvislosti s ostatními rolemi, které zastává v průběhu svého života. Například v příručce „Handbook on career counselling“ (United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization, 2002) je kariéra pojímána jako interakce pracovních a ostatních životních rolí. Kariéra přitom zahrnuje placenou i neplacenou práci. Lidé podle této definice tvoří své kariérové vzorce skrze svá rozhodnutí, která činí nejen o práci, ale i o svém rodinném životě, zájmech a dalších životních oblastech.
11
Toto a obdobná vymezení jsou blízká definici kariéry, jak ji vnímá D. E. Super. V jeho přístupu je kariéra definována jako „ sled zaměstnání, prací a pozic, které člověk zastává v průběhu pracovního života. Je to strukturovaný sled událostí v profesionálním životě člověka, kdy pracovník postupuje, setrvává nebo sestupuje v hierarchii pracovních pozic, kdy mění jednu činnost za druhou ve struktuře různých zaměstnání, kdy získává a zhodnocuje pracovní zkušenosti a vytváří si profesionální pověst – image“ (Rymeš, 2003, s. 119). Superova koncepce pojímá kariéru jako součást širší životní dráhy člověka. Někteří další autoři (Bělohlávek, 1994; Růžička, 1993; Zvariková & Vendel, 2011) proto přidávají k pojmu kariéra navíc adjektivum „profesní“, aby tak úžeji vymezili přímo kariéru spojenou s profesním uplatněním jedince. Vlastníkem a nositelem kariéry je jednotlivec, který za ní má dle současných kariérních koncepcí odpovědnost. Kariéra každého jednotlivce proto nabývá individuálního charakteru. Kromě individuálních faktorů, které kariéru formují, na ní ještě navíc mají vliv faktory socioekonomické a organizační (Kirovová, 2011a). Jednotlivá zaměstnání, jejichž sled spolu s dalšími faktory kariéru tvoří, se odehrávají na pozadí určitých organizačních kontextů, o nichž pojednává práce dále. Kariéru lze pojímat ze dvou hledisek. Objektivní (či vnější) kariéra je pozorovatelná navenek. Velmi zjednodušeně lze říct, že ji můžeme vysledovat například v životopisu jednotlivce či v materiálech personálního oddělení. Jedná se o soupis absolvovaného vzdělání a kurzů, pracovních zkušeností a dovedností či znalostí potřebných pro výkon určité pracovní pozice. Objektivní kariéra ovšem neříká nic o motivaci a cílech jednotlivce či o tom, jak se vyrovnává s překážkami, které se v jeho kariéře objevují (Bělohlávek, 1994). Informace o objektivní kariéře se dají vyjádřit skrze konkrétní data a proto je také možné je strukturovat a porovnávat mezi sebou. Objektivní kariéra byla typická pro tradiční koncepce kariéry, jak bude v práci blíže rozebráno dále (Kirovová, 2007). Subjektivní (či vnitřní) kariéra vyjadřuje, jaký má kariéra význam pro jednotlivce a jak ji sám interpretuje (Bělohlávek, 1994). Subjektivní kariéru ovlivňuje jedinec svými volbami a způsobem, jak vnímá organizační kontext i své prostředí a jaký k nim zaujímá postoj. Podstatným rysem subjektivní kariéry je její smysl, který jí jednotlivec sám přisuzuje. Další témata, která se s ní úzce pojí, jsou například sebehodnocení, osobní cíle a aspirace či rozhodování. Význam subjektivní kariéry je zdůrazňován především v nových kariérních 12
koncepcích (Kirovová, 2007). Subjektivní i objektivní kariéra tvoří dvě stránky kariéry, které spolu sice souvisí a vzájemně se ovlivňují, ovšem nemusí být vždy totožné. Každá z nich může mít různá vývojová stadia a souviset s odlišnými aspekty identity jedince (Kirovová, 2011b). Obdobně se i faktory, které ovlivňují kariéru jednotlivce, dají rozdělit na vnější a vnitřní. Kariéra je vždy utvářena souhrou obou typů faktorů.
Mezi vnější faktory lze zařadit
organizační faktory (například velikost organizace, organizační struktura, organizační a pracovní design, pracovní pozice, pracovní náplň či kariérové dráhy v organizaci) a socioekonomické faktory (například faktory sociální, společenské, demografické, politické a další). Mezi vnitřní faktory spadají osobní charakteristiky jedince (například schopnosti, znalosti, dovednosti, kompetence, motivace, postoje a další), jeho volby i mimopracovní aktivity. Mezi vnitřní faktory lze zařadit i profesní orientaci, která je ale velkou měrou ovlivňována také vnějšími faktory (Kirovová, 2007).
1.1. Historie změn kariéry a práce Jak bylo nastíněno v úvodu, od 60. let 20. století došlo k mnoha významným socioekonomickým změnám, které měly vliv i na pracovní život jedince a jeho kariéru. Tyto změny korespondují s přechodem od industrialismu k postindustrialismu a zahrnují širokou škálu změn od výrazného technologického rozvoje, přes změnu organizačních struktur až po změny pracovní náplně a požadavků na zaměstnance (Kirovová, 2011b). Od 90. let 20. století se na základě výše uvedených změn začal používat pojem „nová kariéra“, který zahrnuje nové koncepce a přístupy ke kariéře (Kirovová, 2011a). Odlišuje se od tradičního pojetí kariéry, které se pojí s industriálním obdobím a velkými organizacemi byrokratického typu. V tradičním pojetí kariéry, které vychází z paradigmat taylorismu a fordismu, se odráží organizační struktura typická vysokou mírou centralizace a vysokou hierarchickou strukturou. Kariérový rozvoj měl podobu vertikálního postupu na vyšší pozice v rámci jedné organizace (tzv. „kariérní žebřík“). Kariéra zaměstnanců byla řízena především organizacemi. V této souvislosti se mluví o „paternalistickém“ principu, kdy organizace přebírala veškerou odpovědnost za řízení kariéry svých zaměstnanců a neočekávala od nich v tomto směru žádnou větší iniciativu. Za téměř doživotní jistotu pracovního místa tak získala organizace od zaměstnance stálý kvalitní výkon a souhlas s jejími hodnotami (Kirovová, 2011a). Tomuto 13
stavu odpovídá také tradiční psychologická smlouva, o níž se práce zmiňuje blíže v souvislosti s kariérou v organizacích. Pracovní pozice se v kontextu tradičního pojetí kariéry vyznačují vysokou strukturovaností, úzkým zaměřením a minimální potřebou adaptace, neboť docházelo pouze k malému množství pracovních i organizačních změn. Kariéra jednotlivce se odehrávala především v rámci organizačního kontextu. Kritéria úspěchu tohoto typu kariéry byla proto především objektivního charakteru (Kirovová, 2011b). Oproti tradičnímu pojetí kariéry se v současné době staví koncepce „nové kariéry“. Se změnami organizačního kontextu dochází především ke změnám pracovní náplně a změnám v požadavcích, které organizace kladou na zaměstnance. Sekundárně tak dochází ke změnám ve způsobech kariérového postupu a typech kariérových drah. Kariérové dráhy se mění z lineárních na multidirekcionální, méně strukturované a není neobvyklé ani velké množství pracovních změn v relativně krátkém čase. Od zaměstnanců se již neočekává, že budou jedné organizaci věrní po celý život, a naopak se předpokládá, že vystřídají několik různých zaměstnání (i z různých oborů) v průběhu svého života. Zodpovědnost za plánování kariéry je přenesena z organizace na jednotlivce, který je zodpovědný za svá kariérová rozhodnutí i za svůj profesní rozvoj. Dochází ke změnám pracovní náplně a jejímu rozšiřování. Na rozdíl od tradičních koncepcí kariéry se pracovní náplň stává podstatně méně specializovanou. Významnou se proto stává potřeba celoživotního vzdělávání, neboť se jedinec musí neustále adaptovat na nové pracovní podmínky a situace (Kirovová, 2011a). Zásadním aspektem, který hraje důležitou roli v nové psychologické smlouvě, je zaměstnavatelnost. Ta odráží schopnost jednotlivce najít si snadno práci, být flexibilní a schopný snadno se adaptovat na nové pracovní podmínky. Zaměstnavatelnost nabývá na významu především kvůli nižší jistotě stálého zaměstnání, které již současné organizace nemohou svým zaměstnancům zaručit, a dále též kvůli měnícím se požadavkům organizací na zaměstnance či změnám pracovní náplně. Tyto změny se odráží také v nových koncepcích kariéry, kterým se věnuje následující podkapitola.
1.1.1. Současné koncepce kariéry Jak bylo nastíněno výše, v současné době se hovoří o „nové kariéře“. Tento pojem odráží soubor konceptů, které se snaží postihnout současné formy kariér a jejich proměny v souvislosti se změnami v socioekonomické oblasti. Většina níže shrnutých kariérních konceptů se vyznačuje několika společnými znaky (Kirovová, 2011a): 14
Zodpovědnost za kariéru je v rukou jedince a organizace od něj v tomto směru očekávají proaktivitu.
Kariérový úspěch je hodnocen především ze subjektivního hlediska.
Rozšiřuje se pracovní náplň.
Nezbytností se stává celoživotní vzdělávání, flexibilita a adaptabilita zaměstnance.
Kariéra se úzce prolíná s dalšími životními rolemi a je ovlivňována dalšími životními aspekty.
Kariérové dráhy jsou multidirekcionální a většinou nestrukturované.
Níže jsou uvedeny některé z koncepcí nové kariéry. Tyto koncepce jsou jedním z východisek, které jsou obsaženy v kariérovém poradenství a jeho přístupu ke klientovi. Jednou z koncepcí nové kariéry je kariéra proteovská pojmenovaná Hallem již v roce 1976 podle řeckého boha Protea, který měl schopnost měnit svou podobu (Baruch, 2004). Dle koncepce proteovské kariéry se podobně chová i jedinec v průběhu své kariéry, kterou si sám plánuje a řídí. Proměnlivost kariéry je podmíněna flexibilitou, adaptabilitou a mobilitou jednotlivce. Ten je dle této koncepce schopen vykonávat různé aktivity a přizpůsobit se změnám, které nastávají v průběhu jeho kariéry. Kariérové volby se zakládají na jeho vlastních hodnotách, cílech a individuálním měřítku úspěšnosti kariéry (Kirovová, 2007). Dalším představitelem nových kariérových koncepcí je kariéra bez ohraničení. Pojem kariéra bez ohraničení poprvé použili DeFilippi a Arthur (Baruch, 2004). V této koncepci se odráží vymizení hranic stanovených organizacemi a konkrétním povoláním. Pro tento typ kariéry jsou typické také nestrukturované kariérové dráhy, které byly dříve v tradičních kariérových koncepcích jasně stanoveny. Jedinec jakožto aktivní činitel zodpovědný za vlastní kariéru již není omezován ani organizací, ani pozicemi či konkrétní profesí. Řídí svůj rozvoj a kariéru podobně, jako tomu bylo u proteovské kariéry na základě vlastních hodnot a postojů, a aktivně se přizpůsobuje vnějším vlivům. V této koncepci je důležitá mobilita jak fyzická tak psychická, která je nutná k překračování aktuálně nastavených ohraničení (Kirovová, 2011b). Další z nových kariérových koncepcí představuje postkorporátní kariéra, kterou zavedli autoři Peiperl a Baruch (Baruch, 2004). Jedinec s touto kariérou čerpá ze svých předchozích 15
zkušeností získaných nejčastěji v rámci organizací. Tyto zkušenosti využívá v rámci práce „na volné noze“, kdy si sám vytváří svou kariéru a pracovní kontext. Nejčastěji se jedná o osoby samostatně výdělečně činné či pracovníky poradenských firem, které své služby mohou nabízet konkrétním organizacím, ale nejsou ve své práci omezováni jejich kontextem. Mohou si svou pracovní náplň i klienty vybírat a přizpůsobovat se jejich aktuálních požadavkům. Tato kariéra klade na jednotlivce vysoké nároky především v oblasti jejich osobnostních charakteristik, individuální proaktivity a plánování vlastního kariérového rozvoje (Kirovová, 2007). Portfoliovou práci popsal Handy již v roce 1989. Portfoliovou kariéru tvoří různé pracovní i nepracovní aktivity, zkušenosti a vzdělání, které jedinec načerpal v průběhu svého dosavadního života. Ty pak tvoří portfolio jeho kompetencí a dovedností, které může využít v rámci organizací. Jedinec se tedy může vyznačovat bohatým repertoárem dovedností a praxe, zvláště pokud není teprve na počátku své kariéry. Kvalitu a šíři portfoliové kariéry ovlivňuje jeho vědomé směřování a rozhodnutí, která na základě toho činí. Podle toho je pak jeho portfolio více či méně specializované a ovlivňuje tak jeho uplatnění v různých oborech a organizacích (Kirovová, 2011b). Jak je vidět z výše uvedeného výčtu nových kariérových koncepcí, na významu nabývá subjektivní hledisko jednotlivce. Důležitými faktory, které zasahují do rozhodování o kariéře, jsou individuální hodnotové orientace, cíle a možnost rozvoje. Důležitým prvkem těchto nových koncepcí je také důraz na širokou škálu dovedností a zkušeností, které umožňují jednotlivci kariérovou mobilitu a adaptaci na časté změny. Tyto charakteristiky nových kariérových koncepcí jsou v souladu s požadavky nové psychologické smlouvy, kterou se práce zabývá níže (Kirovová, 2011b). Oproti tradičním koncepcím kariéry se mění možnosti kariérového rozvoje a pohybu z jednoduchých vertikálních drah na dráhy, které jsou nelineární a méně strukturované. Blíže o nich pojednávají následující odstavce.
1.1.2. Kariérové dráhy Každý člověk má odlišnou kariéru, neboť se odvíjí na základě souhry výše popsaných faktorů a individuálních rozhodnutí. Přes individuální charakter kariéry lze popsat některé obecné tendence v jejím rozvoji. Rozlišit tak můžeme určitý typ kariérových drah, skrze něž se odehrává kariérový postup. 16
Kariérové dráhy mohou být značně ovlivněny organizacemi, které určují, jaké formy kariérových drah jsou v jejich rámci možné. Jak bylo uvedeno výše, s tradičními kariérovými koncepcemi souvisela vertikální kariérová dráha. Kariérový postup se tak odehrával směrem „vzhůru“ v organizační hierarchii. Postup směrem vzhůru v rámci organizace byl dán jednak úzkou specializací pracovních pozic a dále principem seniority, který zaručoval pomalý, ale jistý postup. Organizace stanovovala jakou rychlostí a za jakých podmínek bude tento postup probíhat. Vertikální kariérové dráhy tak zaručovaly zaměstnancům jistotu postupu i zaměstnání, pokud splnili požadované podmínky, které si organizace kladla (Baruch, 2004). Následkem socioekonomických změn a restrukturalizace organizací došlo i ke změně kariérových drah. Místo jednoduché vertikální dráhy se začaly uplatňovat multidirekcionální dráhy. Hierarchická struktura organizací již není tak vysoká a proto ani není tolik možností jednoduchého postupu po vertikální dráze.
Uplatňuje se tedy postup po horizontálních
drahách. Jednotlivec může dělat v rámci svého kariérového rozvoje také kroky „stranou“ do jiných pracovních oblastí. Tyto nové způsoby kariérového postupu znázorňuje Schein (1978) na svém trojdimenzionálním modelu kariérového pohybu v rámci organizací. Model má tvar kuželu se třemi dimenzemi: hierarchickou (vertikální), funkční (horizontální) a středovou. Horizontální pohyb probíhá v rámci organizace skrze různé odborné oblasti. Středová dimenze znázorňuje možný pohyb v rámci jednoho odborného útvaru k pozici s vyšší mírou řízení a zodpovědnosti za chod daného útvaru.
17
Obrázek 1: Scheinův model kariérového pohybu v organizacích (podle Schein, 1978)
Jedním z dalších možných dělení je rozlišení kariérových drah na lineární, expertní, spirálovitou a tranzitorní (Brousseau, Driver, Eneroth, & Larson, 1996). Lineární kariérový postup na vyšší pozice v rámci jedné organizace byl již popsán v souvislosti s tradičními koncepcemi kariéry. Expertní kariérový pohyb odráží pracovní postup pouze v rámci určitého konkrétního oboru či dané specializace. Pracovník specialista tedy zůstává věrný svému oboru, který vystudoval, ovšem může v průběhu své kariéry měnit organizace a konkrétní pozice na různé hierarchické úrovni. Spirálovitá kariérová dráha odráží relativně pravidelný pohyb v rámci obdobné pracovní oblasti či specializace. Autoři článku uvádí, že se odehrává nejčastěji každých sedm až deset let za účelem získání nových vědomostí po tom, co zaměstnanec již z velké části vyčerpal možnosti současného pracovního místa. Jedinec se přesunuje do obdobné, nějakým způsobem příbuzné pracovní oblasti, která není úplně odlišná od té předcházející. Přechod do naprosto odlišné pracovní oblasti je případem tranzitorní 18
kariérové dráhy, kdy jedinec přestupuje většinou po třech až pěti letech do oboru, který nijak nesouvisí s tím, v němž se odehrávala jeho předchozí zaměstnání. Tyto nové kariérové dráhy reagují na změny organizačního designu, kdy již často není možné postupovat v dané organizaci na vyšší pozici (lineární postup), takže se za kariérový postup považuje právě přesun na obdobnou pozici do obdobné či naprosto jiné oblasti.
1.2. Řízení a rozvoj kariéry v organizacích Již Schein (1978) popsal, že organizace jsou závislé na výkonu svých zaměstnanců a ti jsou zase závislí na organizaci, která jim poskytuje pracovní uplatnění a příležitosti. Rozvoj kariéry, za něž mají hlavní odpovědnost sami zaměstnanci, se tak odehrává ve spolupráci s organizací. Ta řídí kariéru zaměstnanců v souladu s organizační strategií a skrze různé procesy popsané v následujících odstavcích. Rozvoj a řízení kariéry podléhá vlivu různých individuálních i organizačních faktorů. Mezi tyto faktory patří také vzájemné očekávání obou stran, které shrnuje koncept psychologické smlouvy.
1.2.1. Psychologická smlouva Psychologická smlouva je soubor přesvědčení, která vytváří emoce a ovlivňuje vzájemné chování v rámci vztahu zaměstnanec zaměstnavatel.
Jedná se o kombinaci nepsaných
vzájemných očekávání a povinností zaměstnance a zaměstnavatele (Antoniu, 2010; Armstrong, 2009). Tato vzájemná očekávání jsou implicitní a formují se již od prvního vzájemného kontaktu (Makin et al., 1996). Očekávání, která jsou obsažena v psychologické smlouvě, se mění spolu s odlišnou dobou, přístupem ke kariéře a dalšími faktory, jakými jsou například zvyklosti či hodnoty ve společnosti (Kirovová, 2011c). Psychologická smlouva se skládá ze dvou aspektů. Jedním je aspekt transakční, který zahrnuje reciproční proces výměny určitého úsilí za určitou vnitřní či vnější odměnu. Druhým aspektem je aspekt vztahový, který zahrnuje neformální vztahy, vzájemnou loajalitu a důvěru (Kirovová, 2007). Podle Scheina (1969) jedinec pracuje efektivně, když se vzájemná očekávání jeho i organizace shodují a když je shoda též ve vzájemném očekávání v tom, co se zač směňuje. Tradiční psychologická smlouva z industriálního období zahrnovala vysokou odpovědnost organizace za kariéru zaměstnance. Organizace očekávala od zaměstnance loajalitu a stálý kvalitní výkon. Zaměstnanec měl na oplátku zaručen byť pomalý, ale přeci jen jistý kariérový 19
postup a téměř celoživotní pracovní uplatnění. Hodnotou pro zaměstnance byla jistota pracovního místa (Kirovová, 2007). S přesunem k postindustrialismu dochází ke změnám i v psychologické smlouvě. Nová psychologická smlouva se vyznačuje především přesunem zodpovědnosti za kariéru ze zaměstnavatele na zaměstnance. Ten má hlavní odpovědnost za svou kariéru. Zaměstnanci již neočekávají od zaměstnavatelů jistotu pracovního místa na dlouhou dobu a důležitá je pro ně naopak zaměstnavatelnost, která se stává jejich hlavní jistotou možného budoucího pracovního uplatnění (Baruch, 2004). Zaměstnavatelnost může být vymezena prostřednictvím individuálních charakteristik, schopností a dovedností, které poskytují zaměstnanci možnost zaměstnání měnit nebo si najít nové co nejrychleji. Součástí zaměstnavatelnosti jsou také dovednosti, které umožňují zaměstnanci svou kariéru lépe řídit a orientovat se na trhu práce. Zaměstnanci tedy od organizace očekávají, že jim pro zvýšení jejich zaměstnavatelnosti poskytne možnost k profesionálnímu i osobnímu rozvoji. Organizace zase na oplátku očekávají flexibilitu, aktivitu, samostatnost a odpovědnost. Dále očekávají, že poskytnutých příležitostí k rozvoji budou zaměstnanci využívat a tak přispějí ke zvýšení organizační konkurenceschopnosti (Kirovová, 2007).
1.2.2. Řízení kariéry v organizacích Výše uvedené změny v psychologické smlouvě se odráží také ve způsobu řízení a přístupu ke kariéře v organizacích. Dalšími faktory, které mají vliv na kariéru v organizacích, je změna organizačních struktur, kultury i procesů (Baruch, 2004). V důsledku socioekonomických změn, na něž se musí organizace adaptovat, aby neohrozily svou existenci, dochází ke zplošťování organizačních struktur a tak dochází ke vzniku nových kariérových drah, které byly zmíněny výše (Zunker, 2006). V současné době má sice hlavní zodpovědnost za řízení kariéry zaměstnanec, přesto je role organizací v tomto ohledu stále důležitá. Lze hovořit o tom, že je role organizací komplementární a sekundární. Kariéra je rozvíjena buď v interakci s organizací či přímo v jejím rámci. Organizace, která definuje kritéria i charakter kariéry, by měla usilovat o rozvoj a facilitaci kariéry svých zaměstnanců, neboť je to důležité i pro její vlastní rozvoj a zajištění konkurenceschopnosti (Kirovová, 2007; Růžička, 1993). Způsobem, jakým k rozvoji a řízení kariéry v organizacích dochází, se zaobírají následující odstavce.
20
Schein (1969) definoval organizaci jako „…racionální koordinaci činností určitého počtu lidí k dosažení určitého společného účelu nebo cíle, na základě dělby práce a funkcí a na základě hierarchie autority a odpovědnosti“ (s. 15). Nedůležitějším prvkem pro fungování organizace jsou zaměstnanci. Řízením jejich činnosti se zabývá personální management organizací (Nakonečný, 2005). Pojem personální management v současné době dle Armstronga (2009) nahradily do velké míry termíny řízení lidských zdrojů, které shrnují procesy zabývající se řízením lidí v organizacích. V rámci řízení lidských zdrojů v organizacích lze rozlišit pojmy talent management, řízení kariéry, plánování kariéry a rozvoj zaměstnanců. Talent management definuje Armstrong (2009) jako proces, jehož účelem je identifikovat, rozvíjet, získávat, udržovat a rozmísťovat talentované pracovníky. I když se talent management zaměřuje především na perspektivní pracovníky, nemělo by se tak dít na úkor rozvoje všech pracovníků. Aspektem talent managementu je řízení kariéry, které je ale často zmiňováno nezávisle, neboť je stěžejní součástí řízení lidských zdrojů. Řízení kariéry se zaměřuje na zajištění příležitostí pro zaměstnance k rozvoji jejich dovedností a kariéry tak, aby si tím organizace zajistila stálý přísun pracovníků pro plnění svých cílů. Snahou organizace by mělo být sladit organizační cíle a potřeby s těmi jejích zaměstnanců. Součástí kariérového řízení je také kariérové poradenství, které má za cíl pomoci zaměstnancům rozvíjet jejich kariéru k jejich prospěchu, stejně jakož i ku prospěchu organizace (Armstrong, 2009). Klupáková a Vnoučková (2013) užívají termínu kariérní management, který zahrnuje „ proces řízení a plánování kariéry jednotlivých zaměstnanců uskutečňovaný prostřednictvím kariérních tras. Vychází z kariérních konceptů při respektování individuálních a organizačních faktorů, které tyto koncepty ovlivňují“ (s. 107).
Zatímco řízení kariéry
zahrnuje především organizační hledisko, jehož cílem je zajištění lidského potenciálu pro organizaci, v plánování kariéry má hlavní slovo jedinec, který může a nemusí být organizací v plánování kariéry podporován. Plánování kariéry tak zahrnuje různé aktivity, které jsou realizované jedincem k rozvoji kariéry (například sebehodnocení, kariérové rozhodování a další). Řízení kariéry naopak zahrnuje aktivity, které jsou realizované organizacemi k rozvoji kariéry svých zaměstnanců (například pracovní rotace, hodnocení zaměstnanců či kariérové poradenství).
21
Zatímco řízení kariéry se týká konkrétních zaměstnanců, rozvoj kariéry zahrnuje všechny zaměstnance. Jedná se o vzájemnou interakci mezi řízením a plánováním kariéry a také mezi jedinci a organizacemi (Kirovová, 2007). Procesy a aktivity užívané v kariérovém rozvoji a interakci řízení a plánování kariéry stručně shrnuje obrázek č. 2 na straně 34. V rámci řízení i plánování kariéry lze rozlišit organizační a individuální hledisko. Bělohlávek (1994) zdůrazňuje důležitost vzájemné interakce tak, aby se pracovník realizoval ve shodě s vlastními i s organizačními potřebami a cíli. Cílem organizace je zajistit si skrze řízení kariéry stálý přísun perspektivních pracovníků, plánovat nástupnictví, identifikovat zaměstnance s potenciálem a zajistit zaměstnancům možnosti rozvoje kariéry. Individuálními cíli v plánování kariéry je profesní i osobní rozvoj, adaptace na pracovní změny, zvýšení existenční jistoty, možnosti k seberealizaci na pracovišti či zvýšení osobní prestiže (Antoniu, 2010; Růžička, 1993). Způsob řízení kariéry se v organizacích liší dle jejich velikosti, typu organizace, organizační struktury, finančních možností a také stylu vedení, který je v organizaci převážně uplatňován (Antoniu & Isac, 2008). Růžička (1993) shrnuje, že se řízení a plánování kariéry méně výrazně uplatňuje v organizacích do sta zaměstnanců. V malých organizacích nevzniká tak členitá profesní struktura nebo výraznější zastoupení jednotlivých profesních specializací. Obdobně je tomu i v typu organizací s moc nízkou či podobnou kvalifikací pracovních míst, kde proto nevzniká tolik možností ke školením a výcvikům zaměstnanců. V organizacích se do práce s lidmi mohou zapojit tři skupiny pracovníků, kteří mají odlišné úkoly a kompetence. Jsou jimi vedoucí pracovníci, personalisté a interní či externí specialisté. Vrcholový management vytváří v souladu s organizační vizí a cíli pravidla personální politiky, od nichž se odvíjí další personální práce. Za realizaci personálních činností a dodržování zásad nesou odpovědnost jednotliví vedoucí. Personalisté zajišťují odbornou a organizační činnost, jejímž předmětem jsou lidské zdroje a personální aktivity. Interní či externí odborníci se specializují na poradenskou činnost v rámci jednotlivých oblastí lidských zdrojů, aniž by měli rozhodovací pravomoci (Rymeš, 2003). Do této třetí skupiny tedy patří i kariéroví poradci, ať už by byli interními zaměstnanci organizace či s ní spolupracovali jako externí pracovníci.
22
Vedení organizace tedy stanovuje v souladu s organizační strategií a ve spolupráci s organizačním řízením lidských zdrojů obecné zásady a způsob, jakým lze v organizaci kariéru rozvíjet a za jakých podmínek. Personální útvar zajišťuje řízení a rozvoj lidí v organizacích. Úzce spolupracují například s liniovými manažery či vedoucími jednotlivých pracovních týmů či skupin (Armstrong, 2009). Právě linioví manažeři či vedoucí týmů jsou těmi, kdo jsou v přímém kontaktu s řadovými zaměstnanci a mají proto formální i neformální vliv na jejich kariérový rozvoj. Často také nahrazují roli kariérových poradců ovšem většinou neformálním a neodborným způsobem. O této problematice blíže pojednává třetí kapitola.
23
2. Kariérové poradenství Změny v pojetí kariéry, které byly popsány výše, mají vliv také na kariérové poradenství. V následující kapitole budou shrnuty současné směry a přístupy ke kariérovému poradenství. Dále bude blíže nastíněn historický vývoj kariérového poradenství a jeho současný stav, který zohlední i jeho odlišný vývoj v České republice. Na tento vývoj reagují změnou a vývojem také různé směry a přístupy ke kariérovému poradenství, které vychází nejen z konkrétních psychologických koncepcí ale také z určitého socioekonomického kontextu.
2.1. Pojetí kariérového poradenství a jeho cíle Obdobně jako tomu je u kariéry, i kariérové poradenství lze nahlížet z více hledisek, neboť zahrnuje aspekty psychologické, sociální, pedagogické, andragogické, personální a další (Scherrerová, 2003). Vzhledem k multidimenzionální povaze kariérového poradenství neexistuje v současné době jednotná definice. Přesto mají současné definice společné prvky, neboť vychází z holistického přístupu a vnímají kariérové poradenství jako celoživotní proces (Amundson, Harris-Bowlsbey, & Niles, 2005). Kariérové poradenství zohledňuje i další témata a role lidského života, které se s kariérou vzájemně ovlivňují (Peterson & Gonzáles, 2005; Zunker, 2006). Kirovová (2011a) shrnuje, že se kariérové poradenství vztahuje také k problematice celoživotního učení a vzdělávání, zaměstnanosti i nezaměstnanosti, rozvoji kariéry a jejích změn, ale také k rovnováze mezi kariérou a osobním životem. Podle Scherrerové (2003) je kariérové poradenství jedním ze segmentů poradenských činností. Poradenský proces v kariérovém poradenství chápe jako nepřetržitý, multifaktorový a multidimenzionální. Proces se soustředí přímo na klienta, kterého podporuje v jeho rozhodování o kariéře. Důraz na rozhodování a vlastní iniciativu je další společný aspekt různých definic kariérového poradenství, který vychází také z přístupů ke kariérovému poradenství, jež blíže shrnuje následující podkapitola. Samostatnost a dostatečné kompetence v plánování vlastní kariéry jsou nejen základem současných kariérových koncepcí, ale jsou také podmínkou zaměstnavatelnosti. Právě kariérové poradenství má za cíl tyto kompetence a proaktivní přístup pomáhat rozvíjet. Kariérové poradenství je tedy odbornou pomocí, která není direktivní, neboť za vlastní rozhodnutí ohledně kariéry vždy nese odpovědnost klient sám (Kirovová, 2011a; Scherrerová, 2003; Vendel, 2008). Z tohoto pohledu pak lze kariérové 24
poradenství vymezit jako „ interpersonální proces, umožňující lidem poznávat a využívat jejich zdrojů k tomu, aby mohli přijímat rozhodnutí, týkající se jejich kariéry, a zvládat problémy související s kariérou“ (Arnold et al., 2007, s. 611). Poměrně širokou definici kariérového poradenství užívá Organizace pro ekonomickou spolupráci a rozvoj (OECD). Podle této definice je kariérové poradenství „ soubor služeb a aktivit vykonávaných s úmyslem sloužit jednotlivcům každého věku a v každé životní situaci při volbě povolání, odborné přípravě na povolání a při řízení jejich kariéry“ (Vendel, 2008, s. 51). V případě pojetí kariérového poradenství jako souboru služeb rozlišuje Zunker (2006) kariérové poradenství (career counselling) a kariérové vedení (career guidance). Kariérové poradenství podle něj zahrnuje veškeré poradenské aktivity zabývající se kariérovými volbami v průběhu celého života. Proces kariérového poradenství zahrnuje do rozhodování o kariéře také všechny důležité součásti života (rodina, práce, osobní zájmy, volný čas). Kariérové poradenství proto také zahrnuje poradenské aktivity, které se věnují špatné pracovní adaptaci, snižování pracovního stresu, mentálnímu zdraví a rozvoji pracovních a dalších dovedností. Kariérové vedení naopak zahrnuje všechny součásti služeb a aktivit ve vzdělávacích institucích, agenturách a dalších organizacích, které poskytují poradenství a programy orientované na kariéru. Kariérové vedení je pak snahou o podporu kariérového rozvoje skrze různé profesionální služby, které mají zlepšovat klientovy schopnosti a snahu plánovat svou vlastní kariéru. Z výše uvedeného Zunkerova rozdělení tedy vyplývá, že kariérové vedení je zaměřeno více na rozvoj kompetencí užívaných při plánování vlastní kariéry. Kariérové poradenství bere navíc kromě kariéry v potaz i další životní oblasti a zaměřuje se hlavně na podporu v kariérovém rozhodování. Jak uvádí Kirovová (2013), různí autoři definují kariérové poradenství a kariérové vedení různě. Jednou z možností jak tyto rozpory překonat je vidět kariérové poradenství i vedení jako komplementární přístupy.
2.2. Vývoj kariérového poradenství a jeho směry Kariérové poradenství má již více než stoletou tradici. Jeho počátky můžeme vysledovat do dob, kdy vyšla publikace o profesním poradenství „Choosing a vocation“ od F. Parsonse. Od té doby zaznamenalo kariérové poradenství, jeho cíle, přístupy, obsahová náplň i metody mnoho změn, které se odvíjely od politických, ekonomických, sociálních a dalších faktorů 25
(Kirovová, 2013). Tyto změny navazují na změny v pojetí kariéry, kterým se věnovala předchozí kapitola. Kariérové poradenství industriálního období vycházelo z pozitivistických přístupů a tradičních koncepcí kariéry. Během kariéry jedince docházelo pouze k minimálním změnám, kariérové dráhy byly jednoduché a o kariéře rozhodovala především organizace a nikoliv jednotlivec. Vzhledem k tomu nebyl jedinec v průběhu svého života vystaven nutnosti výraznějšího rozhodování o své kariéře kromě období, kdy si vybíral svou budoucí profesní orientaci. V kariérovém poradenství převládal dispoziční přístup, který byl zaměřen na výběr vhodného vzdělávání a na sladění osobních charakteristik uchazeče a pracovního místa (Kirovová, 2011c). S přechodem k postindustrialismu se začala měnit také náplň kariérového poradenství a přístupy k němu.
Kariérové poradenství reaguje na nové a různorodé kariérové dráhy,
nejistotu zaměstnání, potřebu zaměstnavatelnosti a přenesení zodpovědnosti za kariéru z organizace na jednotlivce tím, že se ustanovují nové přístupy, které kladou důraz na autonomní rozhodování, aktivní řízení vlastní kariéry a celoživotní vzdělávání (Kirovová, 2011c). Z důrazu na dispoziční přístup se tedy od 50. let 19. století přesouvá pozornost k dalším faktorům, které mají vliv na plánování kariéry, jako například sebepojetí či sebepoznání. Od 70. let minulého století se začíná uplatňovat vývojový přístup, který rozšiřuje působení kariérového poradenství na celý život jednotlivce a nikoliv pouze na výběr vzdělání a povolání, kterým se zabývá profesní poradenství (Zunker, 2006). Obecně je kariérovému poradenství věnována větší pozornost od 80. a 90. let minulého století, což úzce souvisí s výraznými socioekonomickými změnami (Kirovová, 2011a). Obdobný vývoj probíhal i v České republice ovšem s odlišnými rysy danými vlivem politické situace. Zatímco v západních zemích se kariérové poradenství vyvíjelo bez překážek a omezení, u nás byl jeho vývoj pozastaven nástupem komunismu ve 40. letech. Scherrerová (2003) shrnuje obecné principy, na nichž se zakládalo kariérové poradenství v socialistickém Československu.
Mezi
tyto
principy
řadí
byrokracii,
administrativní
zaměření,
paternalistickou filosofii a autokratický styl řízení.
Výraznější rozvoj nastal až se
společenskými a politickými změnami v 90. letech.
Za pozitivní přínos k rozšíření a
profesionalizaci kariérového poradenství považuje Scherrerová (2003) přijetí zákona o vysokých školách z roku 1998, jehož součástí je i uložení povinnosti vysokým školám 26
poskytovat informace a poradenské služby, které souvisí se studiem a následným uplatněním absolventů. Tento krok souvisí s obecnými změnami v sociální, politické, ekonomické i právní oblasti, které přišly po roce 1989. Tyto změny ovlivnily také pojímání kariéry a tím pádem i kariérové poradenství. V Českém kontextu na jejich základě došlo k transformačním procesům, které měly za následek také organizační restrukturalizaci, která měla ovšem spíše pouze technokratické aspekty. Změny se bohužel již tolik neodrazily ve způsobu řízení či přístupech zaměřených na lidské zdroje. V současnosti je tedy stále znatelná diskrepance mezi novými přístupy ke kariéře a kariérovému poradenství a reálnou praxí uplatňovanou v České republice. Stále přetrvávají dřívější kulturní hodnoty, přístupy ke kariéře a důraz na tradiční psychologickou smlouvu. Ovšem právě v tomto kontextu se může o to více uplatnit kariérové poradenství, které díky současným přístupům vidí jednotlivce jako aktivního a zodpovědného za svou kariéru a pomáhá mu vyrovnávat se s nejistotou a změnami, které přináší současná doba. Zároveň je schopné jedinci pomoci v orientaci na současném trhu práce a může mu vysvětlit fungování aktuálního pracovního kontextu se všemi jeho specifiky (Kirovová, 2010). Od výše uvedených změn dodnes uplynulo více než dvacet let, přesto má stále kariérové poradenství v České republice dle Scherrerové (2003) nejednoznačný a nízký status. K rozvoji kariérového poradenství by mohla pomoci profesionalizace kariérového poradenství, vytvoření standardů kvality práce a také jednotný systém vzdělávání kariérových poradců (Centrum Euroguidance, 2012).
2.2.1. Směry a přístupy v kariérovém poradenství Pro kariérové poradenství jsou základem různá teoretická východiska a koncepce, které mu poskytují interpretační rámec. Skrze něj přistupuje různým způsobem ke klientovi, k jeho problémům i celkovému kontextu. Zároveň slouží také k výběru vhodného přístupu a metod. Přístupy ke kariérovému poradenství, které jsou uváděny níže, jsou postaveny na různých psychologických tradicích a teoriích (například koncepce Rogerse, Hollanda, Bandury, Supera, Krumboltze, Savickase a dalších) (Kirovová, 2013). Níže uvedené přístupy ke kariérovému poradenství nejsou vhodné pro každého klienta, problematiku či kontext. Je proto potřeba, aby kariérový poradce rozuměl více teoriím a uměl 27
je aplikovat na konkrétní případ. Každý z níže uvedených přístupů má své výhody, jakož i svá omezení (Kirovová, 2013). Přehled kariérových přístupů uváděný níže si neklade za cíl vyčerpávající výčet či jejich komplexní popis. Jeho cílem je podat základní přehled o možných přístupech a směrech ke kariérovému poradenství, s nimiž se lze v současné době setkat a které se dají aplikovat i v organizačním kontextu. Níže uvedené příklady směrů a přístupů ke kariérovému poradenství vycházejí ze Zunkerova (2006) dělení na dispoziční, vývojové, sociálně-kognitivní přístupy a dále na přístup zaměřený na interakci jedince a prostředí. S obdobným, i když trochu odlišným dělením se lze setkat i u jiných autorů (Amundson et al., 2005; Peterson & Gonzáles, 2005;
Sharf, 2002). Vývoj přístupů ke
kariérovému poradenství odráží změny v kariéře a změny celkového socioekonomického kontextu, které již byly vylíčeny v předchozí kapitole. V industriálním období převažovaly dispoziční přístupy a profesní poradenství. Tyto přístupy jsou založeny na existenci individuálních měřitelných rozdílů a vychází z Parsonsovy teorie o tom, že lze konkrétnímu jedinci najít vhodnou pracovní pozici na základě souladu jeho osobnostních rysů s požadavky, které jsou na daném pracovním místě vyžadovány. Dispoziční přístupy se zaměřují na hledání vhodného povolání pro jednotlivce. Typické pro tyto přístupy je využívání standardizovaných testů (Zunker, 2006). Mezi dispoziční přístupy patří například typologie Johna Hollanda, která je dosud široce užívaná. Holland ve svém hexagonálním modelu typů osobnosti a pracovního prostředí vymezuje šest osobnostních typů (realistický, vědecký, umělecký, společenský, podnikavý, konvenční), které mohou být spojeny s odpovídajícím pracovním prostředím (realistické, vědecké, umělecké, sociální, podnikatelské, konvenční) (Sharf, 2002). Dispoziční přístupy odpovídají tématům, která byla spojována s tradičními koncepcemi kariéry. Nejdůležitějším rozhodnutím bylo často to, jaké zvolit povolání či vzdělání, které k němu povede. Po zbytek kariéry pak docházelo pouze k minimálnímu množství změn. To se ale změnilo a tuto změnu reflektují vývojové přístupy. Vývojové přístupy odráží fakt, že se kariérové změny odehrávají v celém průběhu kariéry. Oproti dispozičním přístupům se tedy nezabývají pouze jedním statickým úsekem v dané kariéře, ale kariéru vnímají jako dynamický vývoj. Typické je dělení kariéry na stádia či etapy, které mohou být doplněny různými vývojovými úkoly nebo kariérovými zralostmi. Nejznámějším vývojovým přístupem je Superova teorie, která pochází již z 50. let 20. století a která byla rozvíjena až do 90. let minulého století (Kirovová, 2013). Ústředním elementem Superovy teorie je to, jak jednotlivec vnímá sám sebe, tedy jeho sebeobraz. Jednotlivec se 28
během vývoje musí adaptovat na množství rolí. Kariérový vývoj Super dělí do pěti stadií od dětství až po dospělost: růst (do 11 let), zkoumání (11-20 let), uskutečnění (od 20 let do střední dospělosti), udržování (střední dospělost až pozdní dospělost), odchod (pozdní dospělost). Tato stadia jsou doplněna také šesti životními rolemi (zachycenými tzv. duhou života), na něž se v průběhu svého celoživotního i kariérového vývoje musí jednotlivec adaptovat (Vendel, 2008). Hlavním cílem kariérového poradenství by tedy měla být pomoc klientům porozumět, jak jejich specifický vývoj ovlivňuje vnímání jejich životních rolí, sebeobrazu a adaptaci na změny. Vývoj každého klienta je pojímán jako unikátní, multidimenzionální a multifaktorový (Zunker, 2006). Oba dva výše uvedené směry zastupují strukturální přístup v kariérovém poradenství. Kariérové poradenství se podle tohoto přístupu odehrává v konkrétních krocích, algoritmu. V případě správného dodržení kroků je dle Vendela (2008) zaručeno dosažení požadovaného výsledku, kterým je například volba vhodného povolání. Kirovová (2013) ale upřesňuje, že strukturální přístup nelze automaticky aplikovat a považuje jeho aplikaci za problémovou. Postmoderní přístupy kladou důraz na celý kontext, v němž se kariéra jednotlivce odehrává. Všímají si interakce externích i individuálních faktorů, zahrnují vývojové aspekty a zdůrazňují subjektivní kariéru. Zároveň se postmoderní přístupy často zaměřují na problematiku rozhodování. V rámci těchto přístupů může kariérové poradenství pomáhat například i v orientaci v aktuálním pracovním a organizačním kontextu (Kirovová, 2011a). Jedním z přístupů, který je možné jmenovat, je sociálně kognitivní přístup. Tento přístup zdůrazňuje sociální vlivy a také sebepoznání jedince jako základ pro to, činit rozhodnutí o své kariéře. Z toho vyplývá i důraz na učení, které se může odehrávat různými způsoby jako například nápodobou, interakcí s druhými, skrze vnější podmínky či přímou zkušeností. Jedním z cílů tohoto přístupu je naučit klienta efektivně zpracovávat informace. Učení se adaptaci na změny a různorodé životní role v době častých změn je považováno za celoživotní proces (Zunker, 2006). Jako zástupce tohoto přístupu lze jmenovat J. D. Krumboltze a jeho teorii, která vychází z teorie sociálního učení A. Bandury a zabývá se především kariérovým rozhodováním. Kariérové rozhodování a kariérový vývoj je ovlivněn jeho dosavadními zkušenostmi, které vyplývají z různých životních situací a setkání s druhými. Za základní determinanty, které mají na toto rozhodování vliv, Krumboltz považuje genetickou výbavu, vlivy prostředí a událostí, zkušenosti získané instrumentálním a asociativním učením, 29
schopnost řešit různé problémy. Kariérový poradce může mít vliv na klientovy budoucí zkušenosti s učením a může klientovi pomoci odstranit jeho iracionální představy o kariérových volbách a vývoji, které mohou být překážkou pro dosažení cílů a naplnění uspokojujících představ o kariéře (Amundson et al., 2005). Subjektivním
přístupem
ke
kariéře
se
zabývají
konstruktivistické
přístupy.
Konstruktivistické přístupy pramení z filozofického východiska, že neexistuje pouze jedna pravda. Ta je vždy subjektivní a založená na předchozích zkušenostech jednotlivce, skrze něž si vytváří vlastní osobní konstrukt, který se liší od konstruktů ostatních a je modifikován v průběhu celého života (Zunker, 2006). Jednu z konstruktivistických teorií podává M. L. Savickas, který vychází ze Superovy vývojové teorie, kterou rozšiřuje o konstruktivistický přístup. Kariéra je formována rozhodnutími, která odpovídají individuálnímu sebeobrazu. Ten je pozměňován na základě zkušeností v průběhu celého života. Kariérové poradenství má za cíl pomoci klientovi v uvědomění si životních témat a problémů. Savickas využívá narativní přístup, kdy klienti hovoří o svém životě a kariérový poradce jim pomáhá v identifikaci jejich hlavních životních témat (Peterson & Gonzáles, 2005). Výše uvedené přístupy mohou posloužit jako příklady vývoje přístupů ke kariérovému poradenství. Z dalších přístupů a směrů lze vyjmenovat například postmoderní Gellatovu koncepci pozitivní nejistoty (Kirovová, 2013), teorie zahrnující rodičovský vliv, přístupy zaměřené na rozhodování či přístupy obsahující sociologické a ekonomické zaměření (Sharf, 2002). Ať je v kariérovém poradenství využit jakýkoliv ze jmenovaných přístupů, je potřeba jej přizpůsobit jak klientovi tak konkrétnímu kontextu a problematice, kterou se má zabývat. Tak může být podle Amundsona et al. (2005) využit dispoziční přístup pro ty z klientů, kteří si přejí či musí změnit pracovní místo a potřebují identifikovat pracovní pozici, pro kterou je potřeba obdobných schopností, které využívají na současné pozici. Superova vývojová teorie může být využita jako základ, na němž lze vybudovat plán kariérového rozvoje. Teorie J. D. Krumboltze se dá využít především pro ty z klientů, kteří těží z učení se zkušeností a potřebují zlepšit své rozhodovací procesy. Konstruktivistické teorie jsou vhodné pro klienty s dobrou osobní vnímanou účinností a přáním vytvořit si komplexní a dlouhodobý kariérový plán.
30
2.3. Oblasti využití kariérového poradenství Možnosti využití kariérového poradenství jsou v dnešní době široké. V České republice se v současnosti kariérové poradenství uplatňuje nejvíce v resortu Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy a dále v resortu Ministerstva práce a sociálních věcí. Jedná se tedy o poskytování kariérového poradenství především ve státním sektoru. V rámci školství je kariérové poradenství poskytováno v pedagogicko-psychologických poradnách, které se zaměřují na volbu budoucího povolání a dalšího vzdělání, které k němu vede. V resortu práce a sociálních věcí se kariérovému poradenství věnují hlavně informační a poradenská centra při úřadech práce. Poradenství se v této oblasti zaměřuje především na problematiku nezaměstnanosti, rekvalifikaci a změnu pracovního místa. Mimo státní sektor je kariérové poradenství uplatňováno v rámci soukromého sektoru, například v různých pracovních agenturách a dále v neziskovém sektoru, který poslední dobu nabývá na významu. Neziskový sektor se ale většinou zaměřuje na skupiny znevýhodněné na trhu práce (například menšiny, lidé se zdravotním postižením, dlouhodobě nezaměstnaní apod.) a navíc je často více spojen s poradenstvím zaměřeným na sociální problematiku (Muhić, 2011). Služby kariérového poradenství pro zaměstnané tedy nejsou moc časté a spíše se předpokládá, že si v případě potřeby zaměstnanci poradí sami.
31
3. Kariérové poradenství v organizačním kontextu V kapitole o kariéře v organizacích byly uvedeny různé přístupy k řízení kariéry zaměstnanců. Součástí tohoto řízení může být také podpora kariérového rozvoje a plánování kariéry zaměstnanců. Jedním ze způsobů, jak tuto podporu poskytovat je využívat kariérové poradenství. Následující odstavce podávají přehled toho, jakým způsobem je v současné době využívána podpora kariéry v organizacích a jaké jsou možnosti využití kariérového poradenství i s jeho přínosy či možnými překážkami.
3.1. Podpora kariérového rozvoje v organizacích V současné době jsou to zaměstnanci, kdo nesou primární odpovědnost za svou kariéru a kariérová rozhodnutí. Organizace je v jejich kariérovém plánování mohou, ale také nemusí podporovat. Jak vyplývá ze studií, které byly vyhotoveny Evropským centrem pro rozvoj odborného vzdělávání (Cedefop) a Organizací pro ekonomickou spolupráci a rozvoj (OECD), neexistuje ve většině organizací jasně vymezený systém a postupy zaměřené na kariérový rozvoj zaměstnanců. V případě, že je zaměstnancům nějaká kariérová podpora poskytována, zaměřuje se většinou na perspektivní talentované pracovníky či management. U ostatních řadových zaměstnanců se očekává, že budou řídit svou kariéru sami jen s malým přispěním organizace. Hlavní úlohu pak sehrávají především linioví manažeři či neformální způsoby podpory. V současné době lze proto zaznamenat v plánování kariéry trend v posunu ke svépomocným strategiím a metodám, které ale nemusí pocházet z kvalitních zdrojů. Například z průzkumu realizovaného britskou asociací Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD, 2011) vyplývá, že necelá čtvrtina respondentů kariérové rady vůbec nevyhledává, téměř třetina z nich se obrací s žádostí o radu na rodinu a přátele, a třetina respondentů využívá různé publikace a webové stránky zabývající se kariérovým poradenstvím. Pouze 5% vyhledává odborné kariérové poradce a jen o něco málo více respondentů než 2% očekává odbornou radu od svého zaměstnavatele. Z výše uvedeného vyplývá, že pouze málo organizací zavádí procesy, které přináší kariérové poradenství a podporu širšímu spektru zaměstnanců (Cedefop, 2009). Vzhledem k tomu, že je podpora kariérového rozvoje většinou vnímána jako služba navíc, je její poskytování nesystematické a často je také tou první oblastí, která je omezována 32
v případě úspory financí (Hirsch, 2006). Poskytování kariérové podpory co největšímu množství zaměstnanců je ovšem výhodné jak pro zaměstnance, tak i pro organizaci (Antoniu, 2010), jak bude uvedeno dále. Podpora kariérového rozvoje a kontinuálního vzdělávání by se tak měla stát prioritou v práci s lidmi v organizacích, které si uvědomují důležitost lidského kapitálu pro dosahování svých organizačních cílů (Bedrnová, Nový, & Jarošová, 2012). Organizace může poskytovat svým zaměstnancům různé formy podpory v kariérovém rozvoji. Nejčastějšími formami takové specializované kariérové podpory je kariérové koučování a kariérové poradenství. Jedná se o specializovanou podporu, která znamená možnost hloubkového rozhovoru o kariérové problematice s někým, kdo je pro tento účel vyškolen (Hirsch, 2006). Rozhovor o kariérové problematice v rámci organizací má většinou tři základní aspekty. Prvním z nich jsou informace o různých pracovních příležitostech dostupných v rámci dané organizace. Druhým aspektem je zpětná vazba ohledně zaměstnancových silných i slabých stránek a potenciálu. Třetím aspektem je podpora v kariérovém rozhodování či rady zaměřující se na kariérové plánování (CIPD, 2005). Kariérovou podporu lze rozdělit na formální, kterou poskytují konkrétní odborníci, a neformální. Jak bylo naznačeno výše, na neformální podporu se organizace často spoléhají s tím, že se potřebné rady dostane zaměstnancům v rámci pracovního procesu od kolegů, liniových manažerů či v rámci školení na různou problematiku. Obecně lze říci, že vyšší míra formální kariérové podpory je využívána více ve velkých organizacích, zatímco v menších organizacích je využívána více neformální podpora (Bernes & Magnusson, 1996). Aktivní podíl na plánování kariéry a její podpora je považován za jeden ze znaků úspěšných organizací, které jsou vnímány jako dobří zaměstnavatelé. Takové organizace investují do kariérového rozvoje svých zaměstnanců, podněcují celoživotní vzdělávání, jsou aktivní v komunikaci se zaměstnanci a nabízí jím různé možnosti podpory seberozvoje a rozvoje kariéry. Dále se také se pravidelně věnují hodnocení kariérového rozvoje a poskytují zaměstnancům zpětnou vazbu (Lam, Dyke, & Duxbury, 1999). Protože je podpora kariéry v organizacích v souladu s participativním stylem řízení, podílejí se na jejím rozvoji jak zaměstnanci tak i vedení a odborní specialisté poskytující formální kariérovou podporu (CIPD, 2003).
33
Způsoby poskytování podpory kariérového rozvoje přehledně shrnuje níže uvedený obrázek č. 2. Jak lze vidět, některé aktivity jsou zacíleny více na řízení kariéry (tedy na organizační hledisko) jiné spíše na plánování kariéry (tedy individuální hledisko). Pod vlastní řízení kariéry spadá kromě poskytování informací a poradenství týkající se kariéry také samostudium či nabídka volných pracovních míst v organizaci. I tyto aktivity, které leží hlavně na zaměstnanci, by měly být zaštítěny podporou od organizace. Zaměstnanec může potřebovat pomoc například v orientaci na vnitřním trhu práce či s výběrem vhodných materiálů k samostudiu. V těchto případech mu může vhodné rady poskytnout právě kariérový poradce (Cedefop, 2009).
Obrázek 2: Některé procesy používané v kariérovém rozvoji (převzato z Cedefop, 2009)
34
3.2. Způsoby využití kariérového poradenství v organizacích Kariérová podpora je součástí širšího spektra aktivit, skrze něž je řízena kariéra zaměstnanců. Kariérové řízení může mít v organizacích pět komponent (CIPD, 2004):
Kariérové plánování a podpůrné aktivity
Kariérové informace a poradenství
Řízený profesní postup a plány rozvoje
Vnitřní pracovní trh a s ním spojená oznámení
Iniciativy zaměřené na specifické skupiny pracovníků
Kariérová podpora může mít různé formy a může být poskytována skrze různé aktivity. Možné formy podpory kariéry zaměstnanců přehledně shrnuje níže uvedené schéma.
Schéma 1: Různé formy podpory kariéry zaměstnanců v organizacích (podle Hirsch, 2006)
35
Kariérové poradenství je jednou z možných forem této podpory. To, jakým způsobem je konkrétně využíváno a jaké je jeho obsahové zaměření, závisí jednak na jeho pozici ve struktuře organizační kariérové podpory a také na jeho propojenosti s jejími dalšími formami. Dalším faktorem je také velikost organizace či zaměření její činnosti. Například intranet či HR call centrum bude využíváno především ve velkých organizacích, zatímco ve středních a malých organizacích budou hrát větší roli vedoucí pracovníci zastupující roli kariérových poradců nebo neformální zdroje (Hirsch, 2006). Možnosti uplatnění kariérového poradenství v organizacích jsou široké a vzájemně se doplňují se všemi výše uvedenými aktivitami užívanými pro kariérový rozvoj. Mezi tyto aktivity může patřit například poskytování kariérových informací, kariérové workshopy či kurzy, kariérové koučování, kariérové informace nebo nástroje poskytované na intranetu či v papírové podobě a další (CIPD, 2004). Pomoc v kariérovém plánování a další podpůrné aktivity (například osobní rozvojové plány, hodnocení nadřízenými, neformální kariérová podpora, rozvojové programy) slouží ke stanovení kariérových perspektiv a požadavků pro zaměstnance ze strany organizace. Zaměstnanec je tak v souladu s participativním stylem vedení podporován v převzetí zodpovědnosti za svůj vlastní kariérový vývoj ovšem s pomocí od organizace. Některé organizace například začleňují diskuzi o kariérových plánech a perspektivách jednotlivce do procesu pravidelného hodnocení. Tento způsob ale může znesnadňovat zaměstnancům možnost otevřeně mluvit o svých dalších plánech a potřebách, neboť se mohou bát, že to ohrozí jejich budoucí kariérový postup v organizaci. Kariérové plánování je tedy vhodné podpořit a doplnit aktivitami z oblasti kariérové podpory, jejíž součástí je kariérové poradenství (CIPD, 2004). Konkrétní oblasti a témata kariérového poradenství v organizacích se liší dle aktuální situace, v níž se zaměstnanec i organizace nachází. Hirsch (2006) rozděluje témata kariérového poradenství na tři hlavní oblasti: sebepoznání, podpora klientovy aktivity, plánování kariéry a vzdělávání. Kariérové poradenství se tedy může buď více zaměřovat na prozkoumání faktorů, které ovlivňují rozvoj kariéry klienta nebo více podporovat konkrétní akční kroky ohledně kariéry a vzdělávání. Hirsch (2006) dále zdůrazňuje, že je důležité věnovat stejnou pozornost oběma složkám kariérového plánování, kterými jsou jak pracovní témata, tak i témata týkající se vzdělávání a rozvoje potřebných dovedností.
36
Oblasti a témata, kterým se kariérové poradenství v organizacích může věnovat lze rozlišit následující (Härtel, 2004):
Testování a hodnocení. Kariérové poradenství může pomoci zjistit aktuální úroveň různých osobnostních charakteristik, dispozic či kompetencí, které mohou mít vliv na další kariérový rozvoj. Na základě zjištěných údajů může poskytnout doporučení k dalšímu rozvoji.
Kariérové plánování. Kariérové poradenství může pomoci jednotlivcům v tvorbě jejich individuálního kariérového plánu. Dále je může podporovat při zvládání očekávaných i neočekávaných pracovních změn.
Individuální intenzivní kariérové poradenství. Kariérové poradenství může poskytnout odbornou pomoc a podporu jednotlivci v konkrétním specifickém případu či problematice. Vzhledem k holistickému přístupu, který bere v potaz i další životní témata včetně kariéry, je spektrum možných témat velmi široké.
Osobní rozvoj. Kariérové poradenství může poskytnout podporu a pomoc v identifikaci různých překážek, které vznikají na straně jednotlivce a brání mu v kariérovém rozvoji směrem, jakým si přeje.
Kariérové rozhodování. Kariérové poradenství poskytuje podporu i v rozhodovacím procesu týkajícím se kariéry. Tato podpora zahrnuje i pomoc v oblasti sebepoznání a uvědomění si svých kariérových cílů a potřeb. Dále poskytuje možnost diskutovat potřeby zaměstnance a reálné možnosti, které mu nabízí organizace.
Informační služby. Kariérové poradenství může též poskytovat informace a edukaci ohledně fungování vnitřního i vnějšího trhu práce, praktické informace o způsobu hledání vhodných pozic nebo například psaní životopisu.
Hlavními cíli kariérového poradenství v organizačním kontextu jsou především (Jackson, Arnold, Nicholson, & Watts, 1996):
Pomoci jednotlivcům ujasnit si a uvědomit si své kariérové cíle.
Zajistit, aby rozhodnutí zaměstnanců byla založena na dobré znalosti pracovního trhu.
Pomoci rozvíjet zaměstnancům jejich dovednosti, které jim zajistí lepší schopnost plánování a kariérového rozhodování. 37
Obecně lze říci, že je cílem kariérového poradenství především pomoci zaměstnancům převzít zodpovědnost za svou kariéru a kariérové volby. Poskytuje jim informace o pracovních možnostech v organizaci. Dále skrze různé aktivity a metody pomáhá plánovat kariéru zaměstnanců a podporuje proces rozhodování. Všechny tyto prvky kariérového poradenství mohou být poskytovány buď v rámci individuálního kariérového poradenství, během skupinových workshopů nebo skrze svépomocné metody (CIPD, 2004). Kariérové poradenství je často poskytováno, když je jeho užití již nezbytné, například v případech propouštění, přemisťování zaměstnanců či předčasného odchodu do důchodu. Kariérové poradenství by ale mělo být k dispozici všem zaměstnancům v celém průběhu jejich kariéry.
Tento fakt a výhody z něj plynoucí si začíná uvědomovat čím dál více
organizací, které začínají poskytovat kariérové poradenství i v rámci běžných pracovních situací (CIPD, 2004). Přesto stále nejsou aktivity zajišťující kariérovou podporu a tedy i kariérové poradenství příliš rozšířené, a pokud jsou v organizaci užívané, zaměřují se především na úzkou skupinu perspektivních pracovníků. Současným trendem a způsobem, jak přiblížit procesy kariérové podpory širšímu okruhu zaměstnanců je užívání internetu. Organizace mohou využívat intranet, na němž se kromě potřebných informací z personální oblasti mohou zaměstnanci dozvědět také o volných pracovních místech či možnostech rozvoje kariéry v dané organizaci. Tuto formu využívají především velké organizace. Je ovšem nutné dodat, že je potřebné i tuto formu rozvoje kariéry podpořit kariérovým poradenstvím, které pomůže zajistit její efektivní využívání (Cedefop, 2009). Organizace se spoléhají na vlastní odpovědnost zaměstnanců za řízení své kariéry s tím, že je tento proces podporován jen liniovými manažery a v rámci základních procesů, které zajišťuje personálního oddělení (například během pravidelného hodnocení) (Cedefop, 2009). Aktivity a procesy personálního oddělení se zaměřují především na tu stránku kariéry, která je spojena s organizací a pracovním výkonem a již neberou v potaz další faktory, které do kariéry zasahují. Vzhledem k tomu, že je kariéra ovlivňována i dalšími životními tématy, která se ovšem v rámci personálních procesů neřeší, zůstává jedinou možností jak získat kariérovou podporu pro většinu zaměstnanců neformální procesy a osobní kontakty. Funkci kariérových poradců tak často suplují například linioví manažeři. Z průzkumu asociace CIPD (2011) vyplývá, že pouze méně než 3% respondentů se domnívá, že jejich linioví manažeři jsou dostatečně vyškoleni k tomu, poskytovat jim kariérovou podporu. Někteří vnímají nedostatečné schopnosti liniových manažerů v oblasti kariérové podpory dokonce jako 38
překážku kariérového rozvoje. Z tohoto i podobných průzkumů vyplývá, že neproškolení linioví manažeři tedy nemohou být považování za specializované odborníky a výsledkem takové podpory mohou být často neúplné, neadekvátní a omezené rady (Cedefop, 2009). Je tedy vhodnější využít formálního kariérového poradenství, které je odbornou pomocí, která má za cíl podporu kariéry zaměstnanců. Využití této podpory je dobrovolné. V organizacích je poskytováno specialisty na kariérovou problematiku, kteří mají odpovídající dovednosti z oblasti poradenství. Hirsch (2006) shrnuje, že například ve Velké Británii (a obdobně je tomu dle Muhiće (2011) i v České republice) neexistuje obecně akceptovaný model výcviku a akreditace kariérových specialistů či vyškolených dobrovolníků v této oblasti. Kariéroví specialisté, kteří mohou poskytovat v organizacích kariérové poradenství jako součást kariérové podpory proto mohou mít profesní zázemí například jako poradci, koučové, mentoři, psychologové, kariéroví poradci ve státním sektoru či jsou specialisty v konkrétní organizaci. Organizace může jejich služeb využívat buď jako interních zaměstnanců nebo s nimi spolupracovat externě. Každá z variant má své praktické výhody i nevýhody. Například interní kariéroví poradci mají lepší vhled a porozumění do vnitřního trhu práce a znají organizační kulturu (Hirsch, 2006). Nevýhodou interního kariérového poradenství je otázka důvěry a diskrétnosti. Jak bylo uvedeno výše, neformální kariérové poradenství často poskytuje liniový manažer v rámci pravidelného hodnocení. Témata takového poradenství se ale často kvůli vzájemné nedůvěře omezují pouze na konkrétní nejbližší kroky v kariérovém rozvoji a případné kariérové možnosti v rámci dané organizace. Zaměstnanci mohou pojmout obdobnou nedůvěru také k internímu kariérovému poradci. Poradci samotnému může jeho pozice v organizaci ztěžovat jeho práci, neboť může docházet ke střetům zájmů, které by měl být schopen nestranně vyřešit (CIPD, 2004). Externí kariérové poradenství je vhodné využít především, pokud má být jeho obsahem problematika outplacementu, špatného pracovního výkonu či pracovní problémy způsobené stresem či zdravotním stavem zaměstnance (Hirsch, 2006). Nezávislý externí kariérový poradce může lépe zajistit otevřenou diskuzi o osobních cílech a potřebách zaměstnance. Může také zřejmě kvalitněji informovat o dalších možnostech na trhu práce i mimo aktuální organizaci, ve které zaměstnanec pracuje. Využití tohoto typu poradenství je vhodné i v případě, že by jeho obsahem mělo být citlivé téma, které vyžaduje diskrétnost a které nechce zaměstnanec řešit s interním kariérovým poradcem (CIPD, 2004). 39
3.2.1. Přínosy kariérového poradenství pro organizace Pro organizace je jedním z nejdůležitějších důvodů využití či nevyužití kariérového poradenství ekonomické opodstatnění. Dopady kariérového poradenství nejsou bohužel ihned viditelné a měřitelné a nelze tedy investici bezprostředně hodnotit z finančního hlediska. Cílem organizace by ovšem mělo být snížení fluktuace, udržení kvalitních pracovníků a zvyšování jejich produktivity. Například informační služby, které jsou součástí kariérového poradenství, mohou zaměstnancům dopomoci k lepší orientaci na vnitřním trhu práce a tak ušetří organizaci náklady na externí výběrová řízení na volná pracovní místa, neboť je budou lépe zaplňovat ze svých vnitřních zdrojů (Cedefop, 2009). Jak bylo uvedeno v kapitole o psychologické smlouvě, zaměstnanci očekávají od organizace zajištění zaměstnavatelnosti a poskytování kariérového poradenství je jedním z možných způsobů, jak jim ve zvýšení zaměstnavatelnosti pomoci. Kariérové poradenství se tak může stát jedním z nabízených benefitů, které organizaci může přilákat více potenciálních kvalitních uchazečů.
3.2.2. Přínosy kariérového poradenství pro zaměstnance Možnost využít kariérového poradenství dodává zaměstnancům vědomí podpory, kterou je jim ochotná organizace poskytnout. Díky kariérovému poradenství získávají možnost lépe porozumět sami sobě a svým pracovním cílům, ať už díky použití diagnostických metod či skrze osobní rozvoj, který je také součástí kariérového poradenství. Kariérové poradenství zaměřené na oblast kariérového rozhodování pomáhá vyjasnit cíle zaměstnanců a jejich očekávání do budoucna. Konečné rozhodnutí o kariéře sice vždy leží v rukou klienta, ale kariérové poradenství může napomoci v rozhodnutí, nasměrování a motivaci ke změně. Zaměstnanci mohou získat v rámci individuálního kariérového poradenství náhled na různé faktory, které jejich kariéru ovlivňují a které jsou pro ně osobně nejdůležitější. Kariérové poradenství jim dále může poskytnout cenné informace o fungování interního i externího trhu práce a možných postupů v rozvoji jejich kariéry v rámci dané organizace. Vyplývající výhodou je zvýšení zaměstnavatelnosti, která je v současné době nejdůležitější pracovní jistotou, kterou může zaměstnanec získat (Cedefop, 2009).
3.2.3. Překážky ve využívání kariérového poradenství v organizacích V rámci využívání kariérového poradenství organizacemi vyvstávají praktické otázky, které ovlivňují způsob a šíři jeho využití. Patří sem například otázka délky a počtu konzultací 40
s kariérovým poradcem, které organizace zaměstnanci umožní absolvovat. Dále je zde otázka vhodnosti využití spíše interních či externích kariérových poradců. Možnou otázkou je také zda je vhodné využít kariérové poradenství či zda tuto formu kariérové podpory nahradit jinými aktivitami. Důležitým tématem je, jak vyhodnotit dopady poskytování kariérového poradenství a také jak získat kvalitní zpětnou vazbu od zaměstnanců. Podstatnou otázku hraje také problematika diskrétnosti. Zaměstnanci mohou mít obavy svěřit se kariérovému poradci, který je zajišťovaný organizací či nemusí věřit organizaci, že poskytnutím kariérového poradce nesleduje pouze své vlastní cíle (Hirsch, 2006). S tím souvisí také možná obava organizací, že na základě poskytnutého kariérového poradenství ji budou opouštět zaměstnanci, kteří zjistí, že jim nemůže nabídnout dostatek možnosti ke kariérovému rozvoji a zvyšování zaměstnavatelnosti (CIPD, 2004). Mezi další překážky, které se mohou při využívání služeb kariérového poradenství v organizacích vyskytnout, je například nedostatek kontinuálního financování či nedostatečná podpora od vedení (Cedefop, 2009).
41
APLIKAČNÍ ČÁST
4. Návrh výzkumného projektu 4.1. Výzkumný problém Z poznatků uvedených v teoretické části této práce vyplývá, že využívání kariérového poradenství v organizacích je často nesystematické nebo je určeno pouze pro omezený okruh pracovníků. Kariérové poradenství je v organizacích v současnosti často poskytováno neformálním způsobem, který nelze považovat za odborný způsob podpory kariéry zaměstnanců. V předchozí kapitole byly uvedeny přínosy, které může kariérové poradenství přinést jak zaměstnancům, tak organizacím. S jeho využíváním se ale pojí různé překážky. Mezi ně patří mimo jiné také problémové financování, které je ovlivněno otázkou návratnosti vložených výdajů, neboť vyhodnocení přínosů kariérového poradenství není jednoduché. Další překážkou je nedostatečné povědomí o tom, že by kariérové poradenství mělo být dostupné všem zaměstnancům po celou dobu jejich kariéry a ne pouze v akutních případech. Výzkumný projekt si klade za cíl návrh vhodné metody, která má by měřila míru potřeby využití kariérového poradenství v organizacích. Zvolenou metodou je dotazník. Jeho cílem je kromě zjištění míry potřeby kariérového poradenství u zaměstnanců organizací, zjištění konkrétní oblasti či témat, v nichž je využití kariérového poradenství nejvíc potřeba. Dotazník je vhodnou metodou, neboť ho lze jednoduše administrovat dle potřeby všem zaměstnancům. Další výhodou je jeho finanční nenáročnost a jednoduchost vyhodnocování. Z cíle výzkumného projektu vyplývají výzkumné otázky, které jsou následující:
Jak pohlíží zaměstnanci a zaměstnavatelé na využívání kariérového poradenství v organizacích?
Jaká témata vnímají zaměstnanci a zaměstnavatelé jako vhodná pro kariérové poradenství?
V jakých oblastech by mělo být kariérové poradenství dle zaměstnanců a zaměstnavatelů využíváno?
42
4.2. Design výzkumného projektu Za kariéru a její rozvoj nese odpovědnost jednotlivec. Ten může či nemusí být v rozvoji kariéry i v jejích dalších aspektech podporován organizací. V současné době se prosazuje participativní model, kdy jednotlivec rozvíjí svou kariéru s podporou organizace. Návrh výzkumného projektu proto bere v potaz individuální i organizační hledisko. Navrhovaný dotazník by měl zahrnovat obě hlediska a být přínosný pro obě strany. Aby byl vývoj dotazníku podložen dostatečnými daty a byla dostatečně prozkoumána obě hlediska, je využit smíšený typ výzkumu. Kvantitativní část, tedy samotná tvorba dotazníku, je doplněna o kvalitativní metodu. Vybranou kvalitativní metodou, která bude mapovat hlediska a postoje obou skupin, je focus group. Výsledky z kvalitativní části pak budou využity v kvantitativní části výzkumu při tvorbě dimenzí a položek dotazníku.
4.3. Výzkumný soubor Pro výběr výzkumných souborů v kvalitativní i kvantitativní části výzkumného projektu bude
využita databáze RES (Registr ekonomických subjektů ČR), která je dostupná prostřednictvím Českého statistického úřadu. V databázi lze vyhledávat organizace například podle jejich právního zařazení či oboru činnosti. Navíc také poskytuje informace o počtu zaměstnanců v jednotlivých organizacích (Poskytování údajů z RES, n.d.).
Výběrovým
rámcem bude seznam objednaný z databáze RES, který bude obsahovat seznam ekonomicky aktivních subjektů rozdělených do jednotlivých kategorií dle převažující činnosti. Do výběru budou zahrnuty pouze organizace s počtem zaměstnanců větším než dvacet. Důvodem tohoto omezení je předpoklad, že u těchto malých organizací nebude zřejmě existovat rozvinutý způsob řízení lidských zdrojů a tedy ani využívání kariérového poradenství v těchto organizacích (Národní vzdělávací fond, 2003).
4.3.1. Výběry pro focus group V rámci kvalitativní části výzkumného projektu budou realizovány dvě focus group. Organizace, jejichž zaměstnancům bude nabídnuta účast, budou vybrány pomocí generátoru náhodných čísel ze seznamu získaného z databáze RES. Pro každou focus group bude vybráno deset organizací, dohromady tedy bude provedeno dvacet náhodných výběrů. První focus group se bude zaměřovat na organizační hledisko a proto bude nabídnuta účast na focus 43
group zaměstnancům, kteří přímo zodpovídají za řízení lidských zdrojů a řízení kariéry zaměstnanců v dané organizaci. Druhá focus group se bude zaměřovat na hledisko zaměstnanců. Organizace budou osloveny s žádostí o zprostředkování nabídky účasti na focus group mezi svými zaměstnanci, kteří se přímo nepodílejí na vedení organizace či řízení a rozvoji kariéry zaměstnanců.
4.3.2. Výběr pro distribuci dotazníku Náhodným generátorem čísel bude vybráno ze seznamu získaného z databáze RES dostatečně velké množství organizací s počtem zaměstnanců větším než dvacet. Organizace budou vybírány stratifikovaným náhodným výběrem z každé oblasti převažující činnosti. Tímto způsobem bude zaručeno, aby se do výběru dostaly organizace s různým zaměřením své činnosti a tedy i s odlišným složením zaměstnanců. Vybrané organizace budou osloveny elektronickou poštou s žádostí o účast na dotazníkovém šetření. Každá organizace bude požádána o zprostředkování dotazníku jednomu zaměstnanci, který se nepodílí na vedení firmy ani přímém řízení kariéry zaměstnanců. Organizace i vybraný respondent bude ujištěn o anonymizaci získaných dat. Informovaný souhlas s účastí na výzkumu bude distribuován poštou.
4.4. Metody a jejich aplikace 1. Focus group
Budou provedeny celkem dvě odlišné focus group, každá z nich bude složena z deseti účastníků. Každá z focus group bude mít obdobný průběh, ale bude sledovat jiné hledisko. První focus group
se bude zaměřovat na organizační hledisko. To bude zjišťováno od
jednotlivých zaměstnanců, kteří v organizacích zodpovídají za oblast lidských zdrojů či se jinak výrazně podílí na řízení kariéry zaměstnanců. Druhá focus group bude zjišťovat individuální hledisko zaměstnanců. Bude složená z deseti zaměstnanců různých organizací, kteří se nijak přímo nepodílí na řízení a rozvoji kariéry zaměstnanců (např. personalisté, vedení organizace, linioví manažeři apod.). Průběh focus group bude zaznamenáván na nahrávací zařízení (diktafon). Před každou z focus group bude všem účastníkům předložen informovaný souhlas s účastí a budou jim podány informace ohledně anonymizace veškerých získaných informací. Moderátor otevře 44
focus group tím, že představí obecně téma. Dále informuje účastníky o základních pravidlech focus group, jejím časovém rozmezí a základní struktuře jejího průběhu. Otázky zjišťované v obou focus group budou stanoveny v souladu s výzkumnými otázkami (Morgan, 2001). Cílem focus group bude tedy zjistit, jak účastníci pohlíží na využívání kariérového poradenství v organizacích a zda jej pokládají za vhodný způsob podpory kariéry. Dále bude zjišťováno, jakým tématům by se mělo kariérové poradenství věnovat. V současné době se prosazuje především holistický přístup, který do poradenského procesu zahrnuje všechny oblasti lidského života. Kariéru tak mohou ovlivnit i další témata (například rodinný a osobní život, zdravotní stav, možnosti seberealizace a další), která se mohou stát také součástí kariérového poradenství a která se focus group pokusí zmapovat. Focus group bude dále zjišťovat, v jakých oblastech se může kariérové poradenství v organizacích uplatnit. Ve třetí kapitole byly tyto oblasti shrnuty (testování a hodnocení, kariérové plánování, individuální kariérové poradenství, osobní rozvoj, kariérové rozhodování, informační služby). Tyto oblasti mohou sloužit jako podklad pro stanovení jednotlivých dimenzí dotazníku. Cílem focus group bude zjistit, jak využití kariérového poradenství v těchto oblastech hodnotí zaměstnavatelé i zaměstnanci. Dále bude zjišťováno bližší vymezení jednotlivých oblastí. Jednotlivé oblasti budou účastníkům moderátorem vždy nejdříve představeny a bude stručně vymezen jejich obsah. Focus group bude zakončena možností hovořit o dalších faktorech či oblastech ovlivňujících kariéru, které během diskuze nezazněly a které vnímají účastníci jako důležité. 2. Dotazník
Cílem dotazníku bude měřit, zda a jak velká existuje v organizacích potřeba kariérového poradenství. Vzhledem k tomu, že bude dotazník koncipován jako multidimezionální, bude také určovat, v jakých oblastech je využití kariérového poradenství nejvhodnější či nejvíc zapotřebí. Výsledky dotazníku tak mohou sloužit jako podklad k rozhodnutí, na jakou oblast či tematiku je vhodné kariérové poradenství zaměřit a zda je lepší využít služeb kariérového poradce, který je zaměstnancem firmy či se raději obrátit na externího odborníka. V dotazníku budou využity uzavřené otázky. K hodnocení položek bude sloužit Likertova pětibodová škála ve formátu: Nesouhlasím – Spíše nesouhlasím – Ani ano/Ani ne – Spíše souhlasím – Souhlasím. Každou z předběžně stanovených šesti dimenzí, které odpovídají jednotlivým oblastem uplatnění kariérového poradenství v organizacích, bude zastupovat více položek, které budou stanoveny na základě informací získaných z focus group. 45
Sestavené položky budou v rámci pilotáže nejdříve podrobeny kvalitativní analýze na malém vzorku respondentů. Respondenti budou opět vybráni z databáze RES. Cílem kvalitativní analýzy bude zjistit, zda jsou všechny položky a způsob odpovědí pro respondenty srozumitelné. Na základě získaných dat budou odstraněny nejasnosti, gramatické chyby a případně vylepšena formulace jednotlivých položek (Hendl, 2005). Upravená verze dotazníku bude k vyplnění dostupná online na webové stránce. Každý z přihlášených respondentů, které zprostředkuje náhodně vybraná organizace, obdrží mailem přístupový odkaz na dotazník. Součástí mailu budou také základní informace o účelu dotazníku a ujištění o anonymizaci poskytnutých odpovědí. Respondenti budou požádáni o vyplnění dotazníku do dvou týdnů po jeho obdržení. V případě nízké návratnosti budou mailem znovu kontaktováni ti respondenti, kteří po dvou týdnech dotazník stále nevyplnili.
4.5. Zpracování dat 1. Vyhodnocení focus group Výstup z obou focus group bude sloužit pro stanovení jednotlivých dimenzí a položek dotazníku. Záznam z obou focus group bude přepsán do písemné podoby. Získané informace budou podrobeny analýze pomocí otevřeného kódování (Hendl, 2005). Na jejím základě budou vymezeny jednotlivé dimenze pro dotazník a jejich bližší popis včetně různých aspektů, které mohou zahrnovat. 2. Vyhodnocení dotazníku Jednotlivé položky dotazníku budou na základě získaných dat podrobeny položkové analýze. Vzhledem k tomu, že je dotazník multidimenzionální, budou níže uvedené postupy prováděny pro každou dimenzi zvlášť. Nejprve bude zjištěna obtížnost všech položek. Vyřazeny budou všechny položky, které nebudou spadat do intervalu 0,1-0,9. U položek dotazníku, které budou vyhovovat svou obtížností, bude provedena korigovaná korelace skóru položky s celkovým skórem. Na základě této korelace budou vyřazeny jako nevyhovující všechny položky, u nichž bude zjištěna hodnota korelace nižší než 0,2. Následovat bude odhad reliability za použití metody Cronbachovo alfa a split-half metody. Pro dotazník budou ze získaných hrubých skórů vytvořeny normy. Normy budou vypočítány za pomoci 46
McCallovy plošné transformace. V rámci norem budou ze Z-skóru vypočítány další hodnoty (steny, staniny, IQ-skór, T-skór) (Urbánek, Denglerová, & Širůček, 2011).
4.6. Diskuze V rámci diskuze by bylo zhodnoceno, zda výzkumný projekt splnil stanovené cíle a zodpověděl otázky formulované v rámci výzkumného problému. Dále by diskuze reflektovala proces vývoje dotazníku a komentovala by případné problémy, které se mohly vyskytnout, či by upozorňovala na případné zjevné nedostatky. Na základě toho, zda by byl vývoj dotazníku úspěšný či nikoliv, by byla v jejím rámci podávána doporučení k dalšímu vývoji dotazníku a ke způsobům jeho užívání. Součástí diskuze by byly též návrhy validizačních studií dotazníku. Dopady využití či nevyužití dotazníku a na základě toho využití kariérového poradenství nejsou ihned viditelné a mohou se odrážet pouze nepřímo (například ve zvýšené spokojenosti zaměstnanců, vyšším výkonu apod.). Proto by mohlo být navrženo využití longitudinálních studií, které by sledovaly dlouhodobé dopady využití kariérového dotazníku. Další možností by mohlo být zjištění validity dotazníku za pomoci informací získaných v konkrétních případech kariérového poradenství, kdy by kariérový poradce poskytl zpětnou vazbu, nakolik se výsledky dotazníku shodují s jeho zjištěními, které vyplývají z rozhovoru mezi ním a zaměstnancem. Úspěšně vyvinutý dotazník by mohl sloužit organizacím jako levný a nástroj pro zjišťování míry potřeby kariérového poradenství a způsobu jeho zaměření. Lze si tedy představit, že by jej šlo distribuovat ať už jednotlivcům, týmům či všem zaměstnancům konkrétní organizace. Výsledné skóre dosažené v dotazníku by mělo nejen vypovídat o tom, jak vysoká je potřeba využití kariérového poradenství, ale také v jaké oblasti či oblastech je potřeba. V diskuzi by tedy mohly být vzneseny náměty k tomu, aby podle zjištěné oblasti bylo využito buď interního či externího kariérového poradenství. Výsledek dotazníku zároveň může sloužit jako podklad kariérovým poradcům pro vedení poradenského rozhovoru. Předkládaný výzkumný projekt má také své limity a omezení, které by měly být v diskuzi zohledněny. Je pravděpodobné, že bude vývoj dotazníku narážet na neochotu a nedůvěru jak ze strany samotných organizací, tak i ze strany zaměstnanců. Ze strany organizací může jít o 47
obavy vyzrazení citlivých organizačních dat a interních procesů svými zaměstnanci v rámci focus group a projevy nespokojenosti zaměstnanců v rámci dotazníkového šetření. Ze strany zaměstnanců může jít zase o obavy vyjádřit svůj názor, aby tím neohrozili své setrvávání v organizaci. Omezení mohou vyplývat i z využitých metod. Výsledky focus group mohou být ovlivněny jednak působením moderátora ale také dynamikou i složením skupiny. Skupina může ovlivnit povahu údajů, které budou ve focus group získány. Lze proto zvážit využití více focus group, aby bylo získáno dostatečné množství relevantních dat (Morgan, 2001). Omezení vyplývající z užití dotazníku mohou být dána jeho příliš obecným či příliš konkrétním zaměřením. Organizace se liší nejen dle velikosti ale především také podle předmětu své činnosti, což má vliv na složení zaměstnanců. Různé složení zaměstnanců a tedy i faktory, které ovlivňují jejich kariéru (například odlišné vzdělání), mají vliv na potřebu využívání kariérového poradenství. Témata, která by měl dotazník pokrývat, tak mohou být velice odlišná, podle různého zaměření činnosti organizace. Je tedy možné, že by bylo potřeba vytvořit různé verze dotazníku pro různé typy organizací tak, aby dimenze a položky dotazníku odpovídaly konkrétním potřebám organizací. V neposlední řadě by měla diskuze pokrývat také problematiku nákladů a jejich návratnosti jak vývoje dotazníku, tak i jeho užívání v organizacích. S tím souvisí i problematika náhrady času, který budou jednotliví účastníci věnovat focus group a vyplnění dotazníku. Jednou z možností by bylo nabídnout vybraným organizacím jako náhradu za účast na focus group či dotazníkovém šetření možnost administrace dotazníku zdarma po jeho dokončení.
48
Závěr Cílem bakalářské práce bylo představit kariérové poradenství jako možnou součást podpory kariéry, kterou poskytuje organizace svým zaměstnancům.
Zjištěné poznatky
z teoretické části posloužily jako podklad pro vytvoření návrhu výzkumného projektu v aplikační části práce. Cílem návrhu výzkumného projektu je vývoj dotazníku, který zjišťuje míru potřeby kariérového poradenství v organizacích. Aby bylo možné dosáhnout hlavního cíle práce, tedy představit kariérové poradenství jako jednu z forem podpory kariéry zaměstnanců v organizacích, bylo nutné zmapovat několik oblastí, které tvoří základ tohoto tématu. První oblastí je předmět kariérového poradenství, tedy kariéra jednotlivce. Tomuto tématu se věnuje první kapitola práce, která rozebírá jednak aktuální pojetí kariéry tak i její historický vývoj. Blíže se zaměřuje na vysvětlení aktuálních kariérových koncepcí a kariérových drah. Ty se realizují v rámci konkrétních organizací a právě kariéra v organizačním kontextu je rozebírána v druhé polovině první kapitoly. Je brán zřetel na psychologickou smlouvu mezi organizací a zaměstnancem. Kapitola dále podává přehled způsobů, jakým dochází k řízení kariéry v organizacích a jaký vliv má organizace na kariéru jednotlivce. Druhou oblast představuje samotné kariérové poradenství, kterému se věnuje druhá kapitola. V této kapitole jsou podávány informace o aktuálním stavu kariérového poradenství a stručně je shrnut také jeho historický vývoj. Dále jsou v kapitole představeny některé přístupy ke kariérovému poradenství. Cílem této kapitoly nebylo představit vyčerpávající přehled všech přístupů, ale spíše podat přehled základních směrů v této oblasti. Z přehledu přístupů vyplývá, že se v současnosti uplatňuje důraz na holistický přístup ke kariérovému poradenství, který zohledňuje i jiné než jen pracovní aspekty kariéry, vnímá kariéru jako celoživotní proces a klade značný důraz na celoživotní rozvoj a vzdělávání. Z poznatků uvedených v prvních dvou kapitolách vychází třetí kapitola, která se již věnuje samotnému kariérovému poradenství v organizačním kontextu. V této kapitole je shrnuto, jakým způsobem je v současné době poskytována kariérová podpora zaměstnancům v organizacích. Je blíže popsáno, kdo tuto podporu kariéry v organizacích poskytuje a jak je propojena s ostatními aktivitami a procesy, které jsou součástí řízení lidských zdrojů. Z využitých zdrojů je zjištěno, že tato podpora je poskytována spíše nesystematicky a často 49
také neformálně a tedy neodborně. Jakým způsobem lze využít formální a odborný způsob kariérové podpory, jejímž zástupcem je kariérové poradenství, vysvětluje druhá polovina kapitoly. Ta podává přehled toho, jaké cíle kariérové poradenství v organizacích sleduje a jak souvisí s dalšími aktivitami využívanými pro kariérový rozvoj zaměstnanců. Je uveden přehled základních oblastí, v nichž se může kariérové poradenství konkrétně uplatnit. Kapitola nakonec shrnuje, jaká pozitiva může kariérové poradenství přinést zaměstnancům i organizacím a všímá si i možných překážek, které se při využívání kariérového poradenství v organizacích vyskytují. Na výše uvedenou kapitolu navazuje aplikační část bakalářské práce. Jejím cílem je podat návrh výzkumného projektu, který má za cíl vývoj metody pro hodnocení potřeby kariérového poradenství v organizacích. Je představen plán projektu pro vývoj dotazníku, který zahrnuje kvalitativní i kvantitativní část. Oblasti, v nichž lze využít kariérové poradenství vymezené ve třetí kapitole, jsou využity jako podklad pro vytvoření tohoto dotazníku. V diskuzi je předkládán návrh možných validizačních studií. Dále je řešena také problematika různých nedostatků, které by se mohly v rámci výzkumného projektu vyskytnout. Z předkládané bakalářské práce vyplývá důležitost kariérového poradenství. To je v současné době využíváno hlavně pro různě znevýhodněné skupiny na trhu práce. Obzvláště v českém prostředí není na podporu kariéry v organizacích kladen příliš velký důraz. Využití kariérového poradenství by mělo být přístupné pro všechny zaměstnance v celém průběhu jejich kariéry. Takový přístup přináší výhody nejen zaměstnancům (například rozvoj kariéry a vyšší zaměstnavatelnost) ale i organizacím, které si tak udrží kvalifikované pracovníky, získají větší adaptabilitu na vnější změny a lepší konkurenceschopnost. Celkově může poskytování podpory kariéry přispět k lepšímu a spokojenějšímu pracovnímu životu zaměstnanců. Je ovšem potřeba vnímat i negativní aspekty, které zhoršují možnosti využití kariérového poradenství jako je nedostatek financí, nejednotné vzdělávání kariérových poradců či nejednoznačné výsledky a dopady využití kariérového poradenství. Některé z těchto překážek by mohl pomoci překonat navrhovaný dotazník, neboť se jedná o málo nákladnou metodu s jednoduchou administrací i vyhodnocením a širokými možnostmi uplatnění.
50
Seznam použité literatury Amundson, N., Harris-Bowlsbey, J., & Niles, S. (2005). Essential elements of career counseling: processes and techniques. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education.
Antoniu, E. (2010). Career planning process and its role in human resource development. Annals of the University of Petrosani Economics, 10(2), 13-22.
Antoniu, E., & Isac, N. (2008). Career management within the european union organizations. Annals Of The University Of Oradea, 17(4), 45-48.
Armstrong, M. (2009). Armstrong's handbook of human resource management practice. Philadelphia: Kogan Page.
Arnold, J., Silvester, J., Patterson, F., Robertson, I., Cooper, C., & Burnes, B. (2007). Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Brno: Computer Press.
Baruch, Y. (2004). Transforming careers: from linear to multidirectional career paths. Career Development International, 9(1), 58-73. Bedrnová, E., Nový, I., & Jarošová, E. (2012). Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press. Bělohlávek, F. (1994). Osobní kariéra. Praha: Grada.
Bernes, K., & Magnusson, K. (1996). A description of career development services within Canadian organizations. Journal of Counseling & Development, 74(6), 569-574.
Brousseau, K., Driver, M., Eneroth, K., & Larson, R. (1996). Career pandemonium: Realigning organizations and individuals. Academy of Management Perspectives, 10(4), 5266. Cedefop. (2009). Kariérový rozvoj na pracovišti: průzkum služeb kariérového poradenství pro zaměstnané osoby. Praha: Dům zahraničních služeb MŠMT. 51
Centrum Euroguidance. (2012). Národní cena kariérového poradenství 2012: Sborník soutěžních příspěvků z České republiky. Praha: Dům zahraničních MŠMT. Härtel, P. (2004). Public Employment Service. European Guidance Forum. Dostupné z: http://www.lifelongguidance.net/llg.nsf/All/99F294A83CE4A17CC12572840028B57B/$file/ 8_Public%20Employment%20Services_format.pdf Hendl, J. (2005). Kvalitativní výzkum. Praha: Portál.
Hirsch, W. (2006). Career support services for employees: The provision of career coaching or career counselling in employing organisations. Summary findings. Institute for employment studies. Dostupné z: http://www.employment-studies.co.uk/pdflibrary/hrp5.pdf
Chartered Institute of Personnel and Development. (2003). Managing employee career: Issues, trends and prospects. Survey report. Dostupné z: http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/E96E8FE4-9403-4304-82AC879D8BC51EDE/0/manag_emp_car_survey.pdf
Chartered Institute of Personnel and Development. (2004). Career management: A guide. Dostupné z: http://www.authentic-change.com/blog/wp-content/uploads/2011/06/careermgmnt.pdf
Chartered Institute of Personnel and Development. (2005). Career discussion at work: Practical tips for HR, managers and employees. Dostupné z: http://www.cipd.co.uk/binaries/tool_10.pdf
Chartered Institute of Personnel and Development. (2011). Managing careers for organisational capability. Dostupné z: http://www.10eighty.co.uk/web/wpcontent/uploads/2012/10/CIPD-Managing-Careers-for-Organisational-Capability.pdf
Jackson, C., Arnold, J., Nicholson, N., & Watts A. G. (1996). Managing careers in 2000 and beyond. Institute for employment studies. Dostupné z: http://www.employmentstudies.co.uk/pdflibrary/304.pdf 52
Kirovová, I. (2007). Kariéra v souvislosti s přechodem k postindustrialismu. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava. Kirovová, I. (2010). The need for career counseling in the Czech context. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 5(2010), 1708-1712. Kirovová, I. (2011a). Nová kariéra a kariérní poradenství. In H. Urychová, J. Čihounková, & L. Krupička (Eds.), Aktuální problémy vysokoškolského poradenství (102-106). Brno: Asociace vysokoškolských poradců. Kirovová, I. (2011b). Od tradiční kariéry k současným kariérním koncepcím. Československá psychologie, 55(4), 316-331. Kirovová, I. (2011c). Změny v kariéře a kariérním poradenství. Zpravodaj EG 04 (7-9). Praha: Centrum Euroguidance. Kirovová, I. (2013). Kariérové poradenství. In I. Gillernová, & J. Šípek (Eds.). Vybrané kapitoly z psychologie pro každého. Praha: Univerzita Karlova v Praze. Klupáková, H., & Vnoučková, L. (2013). Proces plánování kariéry v podniku. Acta academica karviniensia, 8(3), 106-118.
Lam, N., Dyke, L., & Duxbury, L. (1999). Career development in best-practice organizations: critical success factors. Optimum: The Journal of Public Sector Management, 29(4), 22-30.
Makin, P., Cooper, C., & Cox, C. (1996). Organizations and the psychological contract: managing people at work. Leicester: British Psychological Society Morgan, D. L. (2001). Ohniskové skupiny jako metoda kvalitativního výzkumu. Boskovice: Albert. Muhić, J. (2011). Kariérové poradenství v České republice: zpráva o stavu v roce 2010. Praha: Dům zahraničních služeb MŠMT. 53
Nakonečný, M. (2005). Sociální psychologie organizace. Praha: Grada. Národní vzdělávací fond. (2003). Zpráva o situaci v rozvoji lidských zdrojů malých a středních podniků. Dostupné z: http://old.nvf.cz/publikace/pdf_publikace/observator/cz/rlz_smes.pdf Peterson, N., & González, R. (2005). The role of work in people's lives: applied career counseling and vocational psychology. Belmont, CA: Thomson Brooks/Cole. Poskytování údajů z RES. (n.d). In Český statistický úřad. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/poskytovani_udaju_z_res Růžička, J. (1993). Řízení profesní kariéry zaměstnanců. Praha: Vysoká škola ekonomická. Rymeš, M. (2003). Osobnost a práce. In J. Štikar, M. Rymeš, K. Riegel, & J. Hoskovec. Psychologie ve světě práce (89-136). Praha: Karolinum.
Sharf, R. (2002). Applying career development theory to counseling. Australia: Brooks/Cole.
Schein, E. (1969). Psychologie organizace. Praha: Orbis.
Schein, E. (1978). Career dynamics: matching individual and organizational needs. Reading, MA: Addison-Wesley. Scherrerová, D. (2003). Vybrané kapitoly z kariérového poradenství. Opava: Slezská univerzita.
Super, D. E., & Hall, D. T. (1978). Career development: Exploration and planning. Annual review of psychology, 29(1), 333-372.
United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization. (2002). Handbook on career counselling. Paris.
54
Urbánek, T., Denglerová, D., & Širůček J. (2011). Psychometrika: měření v psychologii. Praha: Portál. Vendel, Š. (2008). Kariérní poradenství. Praha: Grada. Zvariková, M., & Vendel, Š. (2011). Vysokoškolské poradenstvo – príspevok k terminológii. In H. Urychová, J. Čihounková, & L. Krupička (Eds.), Aktuální problémy vysokoškolského poradenství (31-36). Brno: Asociace vysokoškolských poradců.
Zunker, V. (2006). Career counseling: a holistic approach. Belmont, CA: Thomson/BrooksCole.
55
