Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie Inleiding Critical Chain Project Management is een methode om projecten te plannen en bewaken en is afgeleid van de management theorie Theory of Constraints (TOC) van Eliyahu Goldratt. CCPM combineert inzichten in zowel menselijk gedrag als het bestaan van onzekerheid in projecten en is daarmee een nuttige aanvulling op bestaande projectmethoden als PRINCE2 en IPMA (niet te verwarren met systeemontwikkelmethoden uit de ICT zoals Agile en Scrum). Deze introductie biedt een eerste kennismaking met de belangrijkste onderwerpen van CCPM en is derhalve geen compleet overzicht van de theorie. Uitgangspunt bij de uitleg is onderstaande, eenvoudige projectplanning:
Traditioneel projectmanagement In een ideale wereld, eentje zonder onzekerheid en met voorspelbaar menselijk gedrag, is het mogelijk om een planning van taken en uitvoerenden exact uit te voeren zoals de begin- en eindtijden in die planning zijn vastgesteld. De wereld van projecten is echter geen ideale wereld…
Onzekerheid opvangen in buffers Het is onmogelijk de duur van elke taak precies te voorspellen. Traditioneel wordt dit opgevangen door extra tijd als buffer aan elke taak toe te voegen. Het is hierbij gebruikelijk dat er zodanig veel buffertijd toegevoegd zodat er ongeveer een 90% kans bestaat dat de taak in die tijd uitgevoerd kan worden. In de praktijk bestaat het risico van het stapelen van veiligheid op veiligheid, aangezien iedere verantwoordelijke voor het inschatten van de duur van een taak zijn/haar eigen veiligheid toevoegt (en dus buffer op buffer stapelt). Het toevoegen van een veiligheidsbuffer in elke taak resulteert in een significante toename van de duur van het project:
+ verspilling door menselijk gedrag De werkelijkheid over het effect van de buffers die per taak in het project zijn opgenomen, is dat deze grotendeels verspild worden door menselijk gedrag. •
Studenten Syndroom Dit is de neiging om zo laat mogelijk met een taak te starten. Voorbeeld: Een taak duurt 3 dagen en moet vrijdag klaar zijn. Wanneer wordt hiermee gestart? Dit zal vaak woensdag zijn. Wat gebeurt er daarna in geval van een tegenslag? Inderdaad, de geplande eindtijd wordt niet gehaald.
•
Wet van Parkinson Dit is het fenomeen dat de tijd die gepland wordt om een taak te laten duren ook daadwerkelijk verbruikt wordt. Voorbeeld: Een taak duurt gepland 5 dagen, maar blijkt na aanvang al na 3 dagen afgerond te kunnen worden. Wat gebeurt er? Waarschijnlijk is dat de voortgang afneemt en de taak alsnog na ongeveer 5 dagen klaar. De potentiele tijdswinst wordt dus verspild. Als de taak wel na 3 dagen wordt afgerond is de vraag wanneer de volgende taak start. Inderdaad, waarschijnlijk zoals gepland na 5 dagen. Ook dan wordt de potentiele tijdswinst dus verspild.
+ het effect van “slechte” Multitasking Een belangrijke bron van het niet realiseren van een taak in de geplande tijd is Multitasking. Multitasking ontstaat wanneer een individu werkt aan meer dan een taak tegelijkertijd. Er is sprake van goede multitasking als twee of meer taken werkelijk gelijktijdig aan elkaar verlopen, zoals bellen met klanten, onderweg naar een vergadering. Er is sprake van slechte Multitasking als de ene taak gestopt wordt om de andere taak te starten en andersom. Een groot deel van het werk komt dan niet ten goede aan voltooiing van de taak tijd, maar voor het onderbreken en opstarten van werk. Verspilling
Geen Multitasking
Taak A
Multitasking - Theoretisch
A
Multitasking – Werkelijk (+start-stop tijden)
A
Taak B
B
C
B
Taak C
A
C
B
A
C
B
C
= Nooit te vroeg, soms op tijd, meestal te laat Onvermijdelijk resulteert bovenstaande projectplanning in combinatie met menselijk gedrag in overwerk of overschrijding van de deadline, ondanks de enorme hoeveelheden ingesloten veiligheid. Dit is de voornaamste reden dat de meeste projecten nooit te vroeg, soms op tijd, meestal te laat zijn en veel capaciteit verspillen. Meer detailleren, meer controleren, meer… Een traditionele benadering om de prestaties projecten te verbeteren is om te proberen te plannen op een gedetailleerder niveau. Feitelijk wordt hiermee bovenstaande effecten verder versterkt. Meer taken betekent dat de totale hoeveelheid van veiligheid in het project toeneemt. Menselijk gedrag blijft naar rato voor verspilling zorgen. Kortom, het bestendigt het onderliggende probleem!
Critical Chain Project Management (CCPM) doet het anders CCPM erkent dat de ongewenste gedragseffecten zijn te wijten aan de combinatie van ingebouwde buffers en vaste begin- en eindtijden. Hiertoe worden allereerst 2 belangrijke stappen genomen: 1. Verwijderen van Slechte Multitasking 2. Strippen van veiligheid uit de individuele taken en toewijzen aan het einde van het project in een project buffer. Project beschermen in projectbuffer Het is goed verdedigbaar om veiligheidsbuffers aan het project als geheel toe te wijzen, omdat het voltooien van het totale project nu eenmaal een groter belang kent, dan het afronden van individuele taken. Met het verplaatsten van veiligheid uit de individuele taken naar de projectbuffer, ziet de planning er als volgt uit:
Bijkomend voordeel is dat het aggregeren van veiligheid er voor zorgt dat er in totaal minder veiligheid nodig is voor dezelfde mate van bescherming. Dit komt omdat door in het inkorten van de individuele taken er uiteindelijk ook minder tijd verspild wordt (Student Syndroom, Wet van Parkinson). Hoe lang moet de projectbuffer dan zijn? Een goede vuistregel voor een projectbuffer om een 90% kans op tijdige afronding te garanderen is gelijk aan 50% van de duur van de langste keten van projecttaken:
Hiermee wordt de totale projectduur met 25% terug gedrongen! De vuistregel van 50% komt voort uit de aanname dat 50% van de traditioneel geplande taaktijden veiligheid betreffen. Hier kan natuurlijk ook een meer behoudende inschatting worden gemaakt door bijvoorbeeld 25% veiligheid te veronderstellen. Natuurlijk wordt tijd gewonnen op de totale projectduur.
Critical Chain De langste keten van taken wordt de Critical Chain genoemd. De Critical Chain is belangrijk, want het zijn deze taken die de projectduur bepalen. De overige projecttaken hebben in principe geen invloed op de doorlooptijd, zolang de Critical Chain beïnvloed wordt… Critical Chain beschermen met voedingsbuffer Maar wat nu als er problemen optreden buiten de Critical Chain zodanig dat een vertraging wordt opgelopen die de Critical Chain negatief beïnvloedt? Dit is absoluut ongewenst en dient voorkomen te worden. Hoe? Door ook de aanvoerketen aan de Critical Chain te beschermen met een buffer. De zogenaamde voedingsbuffer. Voor het bepalen van de lengte van deze voedingsbuffer geldt dezelfde vuistregel als voor de projectbuffer (een x% van de duur van de taken die deel uitmaken van het voedingspad). Dit leidt tot het volgende resultaat:
Merk op dat de taken buiten de Critical Chain zo laat mogelijk gepland zijn. Dit is mogelijk omdat hier middels de voedingsbuffer al voldoende bescherming wordt geboden. Later starten biedt het voordeel dat er zo lang mogelijk geanticipeerd kan worden op veranderde situaties en ook dat resources vrij zijn voor andere doeleinden. Traditionele voortgang Nu er een robuuste planning is opgesteld en het project van start kan gaan, is het zaak om de uitvoering en voortgang te bewaken en tijdig in te grijpen indien nodig. Traditioneel wordt het bepalen van voortgang vooral bepaald door de voortgang van de individuele taken te bepalen. Het zal herkenbaar zijn dat dit veelal niet leidt tot een uniforme bepaling van de voortgang van het project. Veel taken zijn snel en lang voor 95% gereed, worden op het einde alsnog overschreden, hetgeen meestal direct tot uitloop leidt. In een Critical Chain planning met strategisch geplaatste buffers is het bepalen van de voortgang veel eenduidiger.
CCPM voortgang Bij het bewaken van voortgang in een CCPM planning wordt primair gestuurd op het verbruik van de buffers: • Als een taak uitloopt, wordt tijd uit de buffer geconsumeerd. • Als een taak eerder is afgerond, wordt deze tijd terug gegeven aan de buffer. • Het vergelijken van het percentage van de tijd die verstreken in het pad voor de buffer, met het percentage van de verbruikte buffer, geeft een indicatie van de voortgang van dat pad. • Het bepalen van de voortgang in de Critical Chain geeft een beeld van de voortgang van het project als geheel. Verwachte voortgang
In bovenstaand geeft de verticale lijn de verwachte voortgang op dit moment aan. In de taakbalken is de werkelijke voortgang aangegeven. Het verschil tussen de werkelijke voortgang en de verwachte voortgang wordt de penetratie van de projectbuffer genoemd. Groen, Geel, Rood Het verbruiken van buffers is niet noodzakelijk een probleem. Hiervoor zijn buffers juist bedoeld. De kans dat het project wordt afgerond zonder het verbruiken van buffer is zo goed als nihil. Waar het om is de mate van bufferpenetratie ten opzicht van het percentage van de verstreken doorlooptijd. Om dit te beoordelen wordt elke buffer in 3 zones opgedeeld: • Groen = geen actie • Geel = verhoogde staat van alertheid, blijf bij het plan, grijp niet in • Rood = ingrijpen en actie ondernemen om het project uit de rode zone te halen
% bufferconsumptie
Het verloop van het project kan worden weergegeven is een “koortsgrafiek”:
% Critical Chain Gereed
Een “koortsgrafiek” vertelt niet alleen iets over een lopend project, maar levert tevens waardevolle informatie voor toekomstige projecten. Projecten die zich grotendeels in de groene zone bewegen zijn waarschijnlijk te hoog in tijd ingeschat. Het omgekeerde geldt voor projecten die zich structureel in de rode zone bewegen. Daarnaast zijn in een “koortsgrafiek” ook meerdere projecten tegelijkertijd te volgen, zoals in bovenstaand voorbeeld is gebeurd. Meer weten? De Management Praktijk levert tijdelijke CCPM projectmanagers of leid uw eigen projectmanagers op. Ter ondersteuning is krachtige planningssoftware leverbaar. Geïnteresseerd geraakt in CCPM en snel willen starten het toepassen ervan? Kijk op www.demanagementpraktijk.nl Mail naar
[email protected] Of bel 040 40 22 743
