Creativiteit: betekenis in de praktijk. Een theoretisch denkmodel

Creativiteit: betekenis in de praktijk. Een theoretisch denkmodel.

Creativiteit. Creativiteit kan gezien worden als: “openheid, onbevangen denken, niet in vaste stramienen, dingen telkens opnieuw in vraag durven stellen, nieuwsgierig zijn, niet volgens geijkte wegen, dus echt op een andere verfrissende manier tegen dingen aan kijken”. Denken structureert men niet alleen via het cerebrale maar ook gevoelsmatig én men moet er vervolgens ook iets mee durven doen. Alleen je moet het in balans zien te krijgen. En dat dan actiematig in handelen omzetten, anders blijft het natuurlijk allemaal abstract. Creativiteit heeft verschillende gezichten. Creativiteit wordt onder meer gezien als: 1. het doorbreken van standaard denkpatronen, 2. nuttig origineel denken, 3. nieuwe verbanden leggen, 4. vrijheid en openheid in denken, 5. daar gaan waar men nog niet geweest is, 6. beweging, 7. zonder belemmeringen denken. Creativiteit als proces. Creativiteit is te definiëren als een denkproces van het individu. Creativiteit wordt vooral geassocieerd met situaties die vragen om een verandering, daar waar de bestaande toestand niet meer bevredigend is, als het logisch redeneren onvoldoende oplevert, (als je geen ideeën kunt “lenen”). In probleemsituaties waar geen eenvoudige oplossingen voor gevonden kunnen worden. Het kan nuttig zijn om in een ontwikkelingsproces nieuwe openingen te creëren (bijv. bij productontwikkeling en bij innovatieprojecten, enz.). Kortom in de meeste gevallen wordt creativiteit als een nuttig denkproces ervaren, in situaties waarin nieuwe oplossingen (ideeën) moeten worden bedacht. De meesten zijn het er over eens dat creativiteit niet hoeft te leiden tot spectaculaire doorbraken. Het is volgens verschillende visies ook belangrijk om op basis van het bestaande iets nieuws toe te voegen aan wat er al is, zoals bij verbeteringsideeën. Ook het doorbreken van bestaande patronen, routines die vastgeroest zijn, gewoonten en een status-quo zijn veel gehoorde antwoorden waarin creativiteit een oplossende rol speelt. Het creëren van iets nieuws, anders dan tot dan toe gebruikelijk was. Kortom creativiteit speelt vaak een ingrijpende rol in het opzetten van nieuwe plannen en mogelijke toekomstige ontwikkelingsactiviteiten. Creativiteit en innovatie. Creativiteit is niet gelijk aan innovatie. Creatieve processen (bij individuen en bij groepen al of niet ondersteunt door hulpmiddelen) leveren vooral in de beginfase van een innovatieproces de ideeën op. Creativiteit is noodzakelijk voor innovatie, maar niet voldoende. Creativiteit is de eerste fase van innovatie en kan bestaan zonder zichtbare en succesvolle implementatie. Er volgt meestal een lange fase van doorzettingsvermogen, van bloed, zweet en tranen en een beetje handigheid naar de markt, voordat het een innovatie (succes in de markt of intern doorgevoerd) wordt.

Creativiteit: betekenis in de praktijk.

Dirk-Jan Verheijden

1

Een innovatieproces wordt echter gekenmerkt door verschillende divergerende en convergerende fasen die uiteindelijk zullen leiden tot een meer of minder succesvol resultaat. Het is een gestructureerd proces. Op verschillende momenten tijdens dit proces is creativiteit nodig. Bijvoorbeeld om problemen te definiëren, ideeën te genereren en mogelijke kansen en belemmeringen te signaleren. Vaak gebeurt dit in een fase van het proces, waarin vanuit veel verschillende invalshoeken (divergerend) naar de dan actuele situatie mag worden gekeken. Uiteindelijk worden de uitkomsten uit zo'n creatieve fase weer gebundeld en gestructureerd (convergerend) in een gewenste richting waarin men acties zal ondernemen. Creativiteit is persoonlijk. Sommige definities hebben betrekking op het handelen van mensen. Sommige mensen zijn creatiever dan anderen. "Mensen die weergaloos creatief zijn hebben vaak niet de body om het af te maken (= innovatie)". "Het is doorgaans moeilijk om in een persoon de combinatie te vinden van verbeeldingskracht en doorzettingsvermogen om van een idee, een succesvolle innovatie te maken". Uit bovenstaande opmerkingen blijkt dat men creatief zijn snel beoordeelt als iets dat je hebt of niet hebt. Ook worden creatieve individuen vaker gezien als wispelturig, chaotisch, soms lui en (doorgaans) niet in het bezit van doorzettingsvermogen op langere termijn om iets af te maken. Om toch een resultaat te boeken wordt de creatieveling vaak gekoppeld aan iemand die zaken weet te structureren en af te ronden. Of ze vormen een onderdeel van een team. Creatief zijn = pro-actief zijn. Een marktleider moet vaak pro-actief zijn. Het komt er op neer dat developers anticiperen op toekomstige ontwikkelingen van hun vakgebied voor hun (interne) klanten. "Creativiteit heeft te maken met een pro-actieve inschatting van hoe de omgeving, de markt zich zal gedragen, om vervolgens vooruit te kunnen lopen met efficiënte oplossingen voor de eindgebruiker. Het tegengestelde van creativiteit. Een aantal gevolgen van het ontbreken van creativiteit kan zijn: 1. niet bereid zijn om betreffende de bestaande situatie in discussie te gaan, 2. uitsluitend laten leiden door regels en (voor)oordelen, 3. een bezigheid te hebben die door anderen van A tot Z is vastgelegd, 4. procedures die alles inpakken wat ook maar enige afwijking zou kunnen hebben, 5. vastgeroest zijn, 6. routines, tradities, 7. kopiëren, reactief, 8. een strak gelijnde organisatie met een sterke regelgeving, 9. bureaucratie; alles tot in details willen regelen, 10. er zich snel vanaf willen maken, 11. de mensen geen ruimte geven, alles direct afkammen, 12. inertie, onbeweeglijkheid, streng, humorloos en passief (creativiteit vereist actie), 13. verlamming.


Dirk-Jan Verheijden

2

Bovenstaande lijst geeft weer dat hiërarchische procedures, routines binnen de organisatie creativiteit nadelig kunnen beïnvloeden. Zo kan ook het streven naar een betere efficiency en kostenbeheersing het creatieve vermogen van VI belemmeren. Efficiency-verbetering houdt vaak in dat processen nog verder worden gestandaardiseerd en dat minder mensen meer van deze gestandaardiseerde activiteiten moeten gaan uitvoeren. Daarnaast wordt de persoon gezien als een belangrijke factor bij creativiteit. Durft hij of zij het bestaande in vraag te stellen? Te snel oordelen werkt remmend en demotiverend voor de creativiteit van anderen. Uiteindelijk heeft creatief denken alles te maken met de ruimte die een bedrijf haar medewerkers gunt om zonder veel hindernissen het nieuwe te onderzoeken en tot een succes te maken. Is creativiteit noodzaak in organisaties? “lk zie de noodzaak van creativiteit in het feit dat wij zoeken naar net iets meer dan onze concurrent kan bieden. lk denk dat heel veel bedrijven in staat zijn om logische problemen op te lossen, maar als je net iets meer wilt bieden kun je dat door creatieve processen naar boven halen”. De noodzaak van creativiteit. Creativiteit is noodzakelijk om: 1. op lange termijn te overleven, 2. het personeel flexibeler te krijgen c.q. te houden, 3. voorsprong op te bouwen op de concurrentie, 4. betere winstgevendheid te behalen, 5. beter in te kunnen spelen op een continu veranderende omgeving, 6. kosten te besparen/efficiency te verhogen, 7. werknemers op alle niveaus te motiveren, Te constateren uit literatuur is dat creativiteit in essentie noodzakelijk is om als bedrijf op lange termijn te overleven, een voorsprong op te bouwen op de concurrentie en als wapen om beter in te spelen op een continu veranderende omgeving. Minder noodzakelijk lijkt creativiteit om werknemers op alle niveaus te motiveren, kosten te besparen, efficiency te verhogen of het personeel flexibeler te krijgen c.q. te houden. Creativiteit maakt veranderen mogelijk. Nagenoeg eenieder is het er over eens dat bedrijven sterk aan veranderingen onderhevig zijn. In grote lijn komt het erop neer dat bedrijven een constante interne drive moeten ontwikkelen om snel en goed te kunnen reageren op veranderingen in de omgeving. Een bedrijf moet een kwalitatief goed product sneller op de markt kunnen zetten tegen minder kosten. Kortom tegen een gunstige kosten/batenverhouding veel toegevoegde waarde kunnen bieden. Welke eisen stelt dit aan de organisatie? Veel genoemde eisen zijn: nauwelijks hiërarchie, meer delegeren, minder regels en procedures, de vrijheid om van bestaande regels en procedures af te wijken, een platte organisatie, empowerment en multidisciplinaire samenwerking over de verschillende bedrijfsonderdelen heen. De structuur van de organisaties verandert van een verticale lijnorganisatie naar een organisatie die zowel horizontaal als diagonaal goed kan werken (projectorganisatie).


Dirk-Jan Verheijden

3

Zo kan de organisatie beter omgaan met de groeiende complexiteit van haar omgeving. Belangrijk voor creativiteit is verder: meer externe contacten, bijv. externe samenwerkingsverbanden die belangrijker worden, meer samenwerking met de klant en toeleveranciers. "Het bedrijf moet zorgen voor een juiste voedingsbodem waardoor de juiste dingen van de grond kunnen komen". Dit alles lijkt tot gevolg te hebben dat medewerkers in ons bedrijf een belangrijkere rol gaan spelen als het gaat om verandering en vernieuwing en het toenemen van het tempo waarin dit gebeurt. De manager wordt een coach die mensen coördineert en niet langer een leider die taken uitdeelt en controleert. Van medewerkers wordt verwacht dat zij communicatief vaardiger worden. De mensen in de organisatie staan onder een behoorlijke druk. Zij moeten meer produceren in minder tijd en zuiniger zijn met geld. Men moet klantgerichter gaan denken, goed samen kunnen werken en individuele verantwoordelijkheid kunnen dragen. Verder moeten ze zelf met ideeën kunnen komen en hun mening durven uitspreken. Er wordt ook een bepaalde ruimdenkendheid van medewerkers verwacht, een ruimere inbreng dan puur de eigen job. Als laatste moet men mee kunnen veranderen met het bedrijf en haar omgeving. In een omgeving waar de onzekerheid groter wordt, bepaalt het management voornamelijk de koers van het bedrijf. Waar medewerkers vroeger veel meer de taken uitvoerden, wordt nu gevraagd de koers van het bedrijf met meer eigen initiatief en verantwoordelijkheid in te vullen. Zo wil men een organisatie creëren die "lean and mean" is. Toch wordt het nemen van risico en eigen initiatief, bij veel bedrijven, niet altijd toegestaan zoals blijkt uit de volgende uitspraak van een manager: "De directie promoot creativiteit en innovatie”, hij zegt: "Neem maar risico, ga maar experimenten aan, daar is ongeveer het doel, ga er maar naar toe, kijk maar of je er komt of niet". Dat is de visie. Hoe dat in de praktijk uitwerkt is toch wel eens anders. Er worden nog steeds mensen “afgeschoten” omdat ze dingen doen terwijl ze denken dat dat nou juist de bedoeling was". Blijkbaar is het lastig een goede balans te vinden tussen vrijheid van denken en handelen in een organisatie en het nastreven van de organisatiedoelen. Toch geven de meeste managers te kennen dat zij het bevorderen van creativiteit binnen de organisatie en van het personeel een zeer belangrijk middel vinden om bovenstaande veranderingen binnen een bedrijf en omgevingsveranderingen te ondersteunen. Een volgende vraag is: hoe wordt dit in de praktijk vertaald in acties? Behoort creativiteit tot de bedrijfsdoelstellingen? Is het woord creativiteit of innovatie opgenomen in het "mission statement" of niet? Als creativiteit in de bedrijfsdoelstellingen wordt omschreven als een strategisch middel om die doelen te bereiken dan lijkt de kans ook groter dat er ook echt iets mee wordt gedaan. De top vindt C&I dan belangrijk genoeg om dat in de missie te verkondigen.


Dirk-Jan Verheijden

4

Wordt er binnen VI (de formele organisatie) iets gedaan aan het stimuleren van een vernieuwingsgericht klimaat? Het gaat hierbij om het stimuleren van creatieve processen bij het ontwikkelen van ideeën binnen de organisatie. Bijvoorbeeld bij het ontwikkelen van verbeteringsideeën (efficiency- en kwaliteitsverbeteringen). Soms wordt incidenteel een creatief klimaat bevorderd om meer klantgerichte ideeën uit de organisatie te krijgen. Daarbij worden dan kanalen ontwikkeld waarbinnen de ideeën worden verzameld om er vervolgens in snel tempo op te kunnen reageren. Verder wordt in een enkel geval het ontwerp- en ontwikkelingsproces in de verschillende fasen ondersteund door het toepassen van creativiteitstechnieken en andere hulpmiddelen die creativiteit kunnen bevorderen. De meeste organisaties echter zeggen niets concreets te doen aan het stimuleren van een vernieuwingsgericht, creatief klimaat. De meningen zijn zeer verdeeld over het nut van dit soort activiteiten. 'Creativiteit is een denkproces, het gaat over het denken van individuele mensen, dat is een stuk psychologisch gebeuren, dat kun je dus niet in een structuur vangen'. Generiek zien veel managers het als een noodzaak om op lange termijn te overleven en om beter met veranderingen om te kunnen gaan. Echter wordt dit niet ondersteund door structurele stimulering binnen de organisatie. Commentaar geeft aan dat het tot voor kort een onderwerp was dat te soft werd bevonden. Maar commentaren geven ook aan dat dit langzaam aan het veranderen is. Wordt er in de organisatie iets gedaan aan het stimuleren van de creativiteit/ innovativiteit van het individu? Binnen bedrijven worden wel incidenteel trainingen gevolgd maar vaak is er geen plaats en tijd om echt bezig te zijn met creativiteit. Het blijkt voor managers moeilijk te zijn om activiteiten op te zetten die zich richten op het individuele denken van medewerkers. Dit geeft aan dat er een gat zit tussen het belang en de noodzaak voor creativiteit en het daadwerkelijk uitvoeren van acties gericht op het stimuleren van creativiteit. Hoe wordt creativiteit en innovatie ontwikkelt in de organisaties? “Het zoeken is naar de weg van acceptatie om echt iets met creativiteit binnen bedrijven te doen. Persoonlijk denk ik dat het erg moeilijk is om dat te doen met mensen die al voorstanders zijn van creativiteit. Het zoeken is naar business cases waar je aantoonbaar creatieve prestaties ziet en aannemelijk kunt maken dat door het gebruik van die techniek de oplossingen zijn bedacht”. Wat zijn de belangrijkste kenmerken voor een succesvol innovatieproject? Een mogelijk startpunt van een innovatieproject is een goed idee. Heeft iemand een goed idee dan moet hij daarvoor een “sponsor” in het bedrijf gaan zoeken. Deze sponsor kan de middelen leveren om het project te starten. Het gaat meestal om iemand uit het management die draagvlak wil creëren voor het idee en het project kan beschermen.


Dirk-Jan Verheijden

5

Binnen bedrijven vinden managers het belangrijk dat het idee van de medewerkers zelf komt. Dat zorgt voor meer commitment. Om het idee vervolgens verder uit te werken is het vroegtijdig inschakelen van mensen uit verschillende disciplines een belangrijk kenmerk. Om een goed team te vormen is het noodzakelijk dat er wordt gewerkt aan een hoog niveau van onderling vertrouwen. Zo ontstaat er een sfeer waarin mensen fouten mogen maken. In een team moeten mensen niet alleen uit verschillende disciplines komen, maar ook verschillen van rollen die ze spelen binnen een team. Er moet goed gepland kunnen worden, mensen moeten communicatief zijn, er moet geëxperimenteerd kunnen worden, maar er zijn ook mensen nodig die iets af kunnen maken, iemand die de verschillende fasen van een project kan coördineren en mensen die de externe markt door en door kennen (de behoefte van de klant kennen). Welke randvoorwaarden kunnen bedrijven leveren om een innovatieproject tot een succes maken? Het management moet de voorwaarden voor succesvol innoveren kunnen scheppen. Het management moet een goede visie van de toekomst kunnen formuleren. Hierin moet plaats zijn voor vernieuwing en verandering. Het management moet discussie bereidheid ondersteunen, geduld tonen (niet te veel korte termijn resultaat zoeken), een sfeer scheppen waarin fouten mogen worden gemaakt en verantwoordelijkheden worden gedelegeerd. "Er zou een cultuur moeten ontstaan waarin vernieuwen iets heel normaals wordt". Daarvoor moeten medewerkers zich 100% kunnen concentreren op waar ze mee bezig zijn. Het is dus zaak om onzekerheden te reduceren en overdreven prestatiedruk te vermijden. Het bedrijf werkt dan als een soort vangnet voor zijn mensen. Maar het mag niet zo ver gaan dat het een hangmat wordt. Er moet als het ware een sfeer worden geschapen waarin het goed werken is. Een open cultuur, waarin men elkaar zo min mogelijk tegenwerkt, anders is het moeilijk om nieuwe dingen te introduceren. Met openheid wordt bedoeld dat er meer verantwoordelijkheid moet worden gedelegeerd, samenwerking moet worden bevorderd tussen disciplines, managers sociaal zeer vaardig zouden moeten zijn, liefst geen politieke machtspelletjes (geheime agenda's), minder hiërarchie dus ook andere vormen van promotie en beloning dan verticaal. Daarnaast moet de invloed van buiten af op innovatieteams zoveel mogelijk worden beperkt. Het is wel zaak om te toetsen of de doelstellingen in de lijn liggen van de bedrijfsdoelstellingen, maar verder moet het team autonoom kunnen werken. lnvloed van de buitenwereld (ook van het bedrijf zelf) kan het evenwicht in de groep verstoren, waardoor het noodzakelijke vertrouwensniveau in de groep wordt verbroken. Zo worden er als het ware “eilandjes” geschapen waar autonoom gewerkt kan worden aan vernieuwing. Bovenstaande randvoorwaarden hebben te maken met het scheppen van een innovatief klimaat. Een logische vraag is of binnen een bedrijf aan deze voorwaarden is voldaan? In hoeverre draagt het ontwikkelen van creativiteit van het personeel bij aan het bevorderen van een innovatief klimaat? Het is belangrijk om een balans te vinden tussen de creatieve processen en de beheersmatige processen binnen een innovatieproces.


Dirk-Jan Verheijden

6

Medewerkers hebben tenslotte een eigen voorkeurstijl van denken. Het combineren van mensen met verschillende werken denkstijlen maakt de kans op succesvol innoveren groter. Hoe kan men succesvol vernieuwing implementeren en hoe niet? Als succesfactoren in de literatuur noemde men de volgende items. Er is een goede feedback geweest op geslaagde ideeën (tussen de leden van het projectteam onderling en tussen het projectteam en de rest van de organisatie). Het is ook belangrijk om te focussen op het afmaken (en evalueren) van een project en niet te vaak van richting te veranderen. Met andere woorden: consequente keuzes maken en die afmaken. Het (productcreatie) proces moet zichtbaar zijn voor de rest van het bedrijf. Daarnaast moet er een draagvlak voor vernieuwing zijn, (zeker) ook bij het management. Mensen moeten uit de lijn mogen stappen (regels en procedures los mogen laten indien nodig) als ze een goed idee hebben. Dit wil zeggen dat ze een idee overal in de organisatie achter moeten kunnen laten. De do's van een succesverhaal zijn: een gevarieerd team, vertrouwen (in het team en van de buitenwereld in het team), inzicht in de markt, planning, een duidelijke visie van het management, daaraan gekoppeld een helder doel voor de te bereiken vernieuwing, commitment, eigen initiatief, een urgentiemoment (vernieuwing moet belangrijk gevonden worden), geen nadruk op korte termijn resultaten, afstand kunnen nemen van de huidige resultaten en de inbedding van het traject in de organisatie door b.v. (interne) klanten te hebben. Specifieke succesfactoren. Creativiteit wordt in het algemeen slechts zelden genoemd als (dé) succesfactor in een innovatieproces. Toch is er een opvallende uitzondering te noemen. Creativiteit blijkt in hoge mate afhankelijk van het niveau waarop men de probleemstelling definieert. Een voorbeeld van een 1e orde probleemstelling is: meer van hetzelfde. Zo ontwikkelde Sony de Dat- recorder, die voortbouwt op het videorecorder idee. Daarnaast ging men er van uit dat alles op het bandje moest staan. Dat beperkt de mogelijke oplossingen. Philips koos voor een 2e orde probleemstelling: eerst anders en dan pas nieuw. Een voorbeeld van een 2e orde probleemstelling is: "Hoe kan ik digitaal een symfonie op magneetband weergeven"? Deze definitie liet ruimte over voor het reduceren van de data die wordt opgenomen. Met een eenvoudiger opnamesysteem werd een vergelijkbare geluidskwaliteit bereikt. Het systeem van Philips was minder complex en daardoor minder kwetsbaar dan de oplossing van Sony. Marktleiders moeten vaak zeer innovatief en creatief zijn om hun voorsprong op de concurrentie te behouden. Qua kennis loopt men voor op de rest. De klant verwacht dan ook oplossingen voor toekomstige problemen. Een pro-actieve houding van de medewerkers in onze organisatie speelt daarbij een belangrijke rol. Een volgende stap is "self service" zonder tussenkomst van de balie. De klant verwacht dat een marktleider vooruit kan denken over nieuwe technologische ontwikkelingen. Een manager van een andere marktleider zegt dat veel producten min of meer uit toevalligheden zijn ontstaan.


Dirk-Jan Verheijden

7

Dit ontdekte hij tijdens een onderzoek naar het ontstaan van nieuwe producten, om vervolgens meer structuur te kunnen brengen in het ontwikkelen van producten. Het proces liep min of meer als volgt. Een medewerker is bezig met het ontwikkelen van zijn idee, komt in contact met iemand anders die met iets anders bezig is. Door elkaars bevindingen te combineren komen ze weer een stap verder. Hieruit concludeerde men voor de strategische planning dat het enige dat men kon doen is dat de atmosfeer, als het ware de aarde, de voeding, de vochtigheidsgraad enz optimaal waren om iets uit de grond te laten komen. (Zie hier het Da Vinci effect in de praktijk) Het komt neer op zaken zoals openheid, zoveel mogelijk barrières in de communicatie- en informatieprocessen wegnemen, vertrouwen in de toekomst, de mensen fouten laten maken, zolang ze maar leren van die fouten. Zo krijgt creativiteit meer kans. Ook het voeling houden met de omgeving (klant) is daarbij belangrijk. Marktonderzoek en een goede band met de klant moeten voor de voeding zorgen om de juiste dingen uit de grond te laten komen. Opmerkelijk is ook een verhaal over projecten die in stilte worden verder ontwikkeld zonder dat het management het weet. Het gaat dan om projecten die voortijdig werden stilgelegd. De manager van het bewuste bedrijf kon een aantal belangrijke successen opnoemen van projecten die officieel al stop gezet waren. Het bedrijf durfde minder risico te nemen dan nodig was om dit succes te boeken. Zoals gezegd is ieder innovatieproces uniek. Er zijn een aantal gemeenschappelijke succesfactoren opgenoemd. Uit het bovenstaande verhaal blijkt dat managers innovatie moeilijk te plannen vinden, maar het is planbaar! Het gaat om een sfeer waarin voldoende ruimte wordt gegeven om fouten te maken, maar de ruimte mag ook weer niet te groot worden anders wordt het een speeltuin. Creativiteit speelt in zoverre een rol dat er oplossingen moeten worden gevonden op onbekende terreinen. Managers zijn het eens over het belang van creativiteit in het bevorderen van een vernieuwingsgericht klimaat. Faalfactoren: waarom ging het mis? De meest genoemde factor die een proces doet mislukken was een slechte inschatting van de marktbehoefte. Daarnaast schortte het in sommige projecten in de samenwerking tussen de verschillende afdelingen (bijv. tussen R&D en marketing). Soms borduurden men voort op oude successen, maar sloten daardoor de ogen voor snelle veranderingen en de vooruitgang. Een ander punt is dat het project niet goed genoeg voor de invloed van buiten af werd afgeschermd, waardoor iedereen zich met de voortgang van het project bemoeide. Obstakels: wat remt het stimuleren van een vernieuwingsgericht klimaat af? Welke obstakels komt men in het algemeen tegen bij het ontwikkelen van vaardigheden die zich richten op een grotere vernieuwingsgezindheid? "Het zijn slechts projecties van je eigen belemmeringen". Een veel gehoord obstakel binnen een bedrijf is: het verleden van het bedrijf. Ontwikkelaars die hun paradigma's hebben opgebouwd in het oude model, hebben niet altijd de professionaliteit om te zien dat de buitenwereld is veranderd. Hoe succesvoller men was in het oude model, hoe moeilijker iemand zich wil aanpassen. De eigen historie kan ook een obstakel vormen in de zin van: "Dat hebben we al gedaan en het is toen niet gelukt".


Dirk-Jan Verheijden

8

Men zit vast in oude processen, oude patronen, oude tradities, cultuur, normen en waarden. Dat zit in de persoon zelf en heeft te maken met een natuurlijke neiging om volgens vaste patronen te denken en te werken. Verandering roept weerstand op! Medewerkers moeten eerst overtuigd zijn van het voordeel van een vernieuwing of verandering anders staat men vaak sceptisch tegenover veranderingspogingen binnen het bedrijf. "Het gaat toch goed. Waarom moet je dan veranderen? Er is geen crisis. (Men maakt winst en behoort tot een van de efficiëntste bedrijven van Europa!) Bovenstaande obstakels voorkomen dat de ontwikkelaar overtuigd kan worden voor de noodzaak van vernieuwing en verandering binnen zijn bedrijf. Maar een verandering van bovenaf opgelegd werkt ook niet.(!) Mensen zijn opgeleid in het managen van de status quo (vandaag en morgen), maar onvoldoende bezig met het managen van het nieuwe. Dit heeft zeker te maken met een schrik voor de stap in een onbekende toekomst. Conservatief management ontloopt onzekerheid. Hiermee verbonden is de grote oriëntatie op de korte termijn resultaten. Het personeel wordt afgerekend op duidelijk gedefinieerde doelen en taken die goed te controleren zijn. Een te grote operationele werkdruk zorgt er voor dat mensen geen ruimte hebben om na te denken over volgend jaar. Dagelijkse prioriteiten slokken alle tijd op. Vernieuwing en verandering heeft met toekomstige processen te maken. "Daar moet tijd voor vrij gemaakt kunnen worden". Verder kunnen technische en specialistische mensen een obstakel vormen. Technische managers aan de top zien soms niet de waarde in van niet technische processen (bijv. brainstormen) en oordelen vaak te snel over voorstellen uit deze processen. Te snel oordelen van mensen is in het algemeen een obstakel voor vernieuwing en kan zeer demotiverend werken op medewerkers om nog met nieuwe ideeën te komen. "Doe maar gewoon dan doe je gek genoeg": wordt ook als een dooddoener van verandering en vernieuwing gezien. "Wie dit zegt wil niet met onverwachte nieuwe dingen geconfronteerd worden. Dat is te onzeker, niet gewoon genoeg. Men is niet bereid om te spelen met gedachten". De genoemde obstakels geven aan dat het men zich terughoudend lijkt op te stellen ten aanzien van vernieuwing (vernieuwing c.q. verandering = onzekerheid). Men besteed veel aandacht aan het optimaal managen van de status quo ((het managen van vandaag) (=continuïteit, met een grote mate van zekerheid)), waardoor weinig tijd overblijft om goed na te denken over de toekomst ((het managen van de toekomst (= vernieuwing en verandering)). ldeemanagement. Hoe wordt iemand met een goed idee gestimuleerd om dit naar voren te brengen en hoe wordt het vervolgens verder ontwikkeld? Is het managen van ideeën een strategische item? In eerste instantie wordt deze vraag geassocieerd met de bekende ideeënbus. Het gaat hier vooral om verbeteringsvoorstellen van bestaande producten en processen. De meeste managers zien de ideeënbus als een door de tijd achterhaald systeem. Enkele managers zien het wel als een bruikbaar systeem maar het moet dan wel aangepast worden aan de nieuwe mogelijkheden (bijv. computernetwerk, E- mail). Men lijkt erop te vertrouwen dat ideeën vanzelf naar boven komen en vervolgens op de plek terechtkomen waar ze toegepast kunnen worden.


Dirk-Jan Verheijden

9

In hiërarchische organisaties verloopt het genereren en verzamelen van ideeën doorgaans via de lijnmanagers, waar de medewerkers naar toe kunnen stappen. Dit wordt binnen VI niet gestimuleerd. Andere bedrijven met een open cultuur en een platte organisatie geven medewerkers veel vrijheid om met ideeën naar voren te komen. Het wordt gestimuleerd door bekendheid te geven aan het idee. Er wordt openlijk waardering aan gegeven ook al is het vaak een niet realiseerbaar idee. Vervolgens wordt het oppakken van dergelijke ideeën gestimuleerd door er tijd en geld voor vrij te maken. Zinvol lijkt het ook om gedurende een bepaalde periode naast bestaande processen nieuwe ideeën in de praktijk te testen. Is het idee levensvatbaar en wordt de toegevoegde waarde zichtbaar in de "pilot" dan kan het doorgevoerd worden in de vorm van een project. Zo kan men een sfeer creëren waarin mensen hun nek durven uitsteken waarbij vervolgens een proefsituatie kan worden gecreëerd waarin men elkaar niet het hoofd afhakt als er fouten worden gemaakt. Er zijn ook geluiden tegen idee- of creativiteitsmanagement te horen. Men moet niet dezelfde fout maken als bij kwaliteitsmanagement. In het Westen ziet de kwaliteitsmanager toe dat er kwaliteit uit komt. In Japan is het "everybodies job". Het Westen bouwt kwaliteit als een mantel om het bedrijf. Dat doe je dan met creativiteit ook, een creativiteitsmanager en de rest van de organisatie kan gewoon blijven doen wat ze doen. Dit was welkom in de jaren 80 en 90. In het jaar 2000 moet je het juist distribueren en zorgen dat die creatieve mensen echt in verschillende gebouwen zitten en van daaruit creativiteit ontsteken. Rendement op creatief vermogen. Wat levert het op om creatief te zijn? Is het meetbaar? Managers zijn het voor 99% mee eens dat het bevorderen van creativiteit het resultaat van de organisatie verbeterd. Maar de vraag of het meetbaar is wordt hoofdzakelijk met nee beantwoord. Volgens een meerderheid is het verband tussen creativiteit en het resultaat dat daar uit voort komt moeilijk zichtbaar te maken. Creativiteit is een onderliggend middel (proces) om resultaat te bereiken. Het huidige bedrijfskostensysteem is vaak zo ingericht dat het weinig rekening houdt met kwalitatieve ratio's, waarin kosten van bijvoorbeeld creativiteit aan baten kunnen worden gekoppeld. Er bestaat dan ook veel twijfel over het nut van dergelijke metingen. Een budget voor creativiteit is dan ook niet aanwezig in onze organisatie(!). Toch zijn er weer enkele interessante uitzonderingen te zien: De Efteling heeft bijvoorbeeld gemeten dat men om de 2 jaar een nieuwe attractie moet ontwikkelen anders loopt het bezoekersaantal met ruim 100.000 bezoekers per jaar terug. Dit zou alleen al ruim fl 3.000.000,- verlies per jaar aan entree betekenen (dus buiten het verlies aan uitgaven van bezoekers in het park). De manager van de Efteling ziet hierin een direct verband tussen creatief zijn en resultaat. Het wordt ook gemeten in marktonderzoeken. Een andere organisatie geeft als voorbeeld van resultaat door creativiteit dat binnen 7 jaar het aantal producten werd verhoogd van 7 naar 40 producten. Het gaat hier om een bedrijf dat haar producten in een computersysteem aanbiedt.


Dirk-Jan Verheijden 10

Een verdere verbetering werd bereikt in de ontwikkeltijd van het product. Voerde men vroeger binnen 40 weken een product in het systeem in, nu gebeurt dat binnen 40 minuten. Daarnaast werden exploitatiekosten met 22% omlaag gebracht in plaats van 5%. Dit alles wordt als resultaat van creativiteit genoemd. De manager zegt dat zijn bedrijf in 7 jaar tijd onherkenbaar is veranderd. Maar het is moeilijk om deze creativiteit zichtbaar te maken in rendementscijfers. Op de vraag of er bereidheid is om te investeren in een creatief klimaat wordt in het algemeen positief gereageerd. Maar op de vervolgvraag of er een kosten/rendementsverhouding aan te geven is luidt het antwoord duidelijk nee! Toch zijn er binnen VI individuele voorbeelden aan te halen waar door creativiteit een goed resultaat werd bereikt. Vraag blijft wat is het nut van het toerekenen van investeringen in creativiteit aan opbrengsten uit creatieve processen? Creativiteit is een onderliggend proces. Vaak de start van iets nieuws. Daarna moet het idee een lang traject afleggen voor er een resultaat wordt geboekt. Ondertussen is de oorsprong van het succes al lang vergeten. Resultaten worden toegekend aan rationele processen. Zou creativiteit hoger op de top tien van de directie komen te staan als er harde cijfers en ratio's voor te geven zijn? Uit onderzoek blijkt dat in het algemeen managers twijfelen over het nut van creativiteitsmaatstaven. Conclusies en dilemma's. De centrale vraag is hoe men creativiteit in praktijk gaat managen. Welke praktijkervaringen heeft men, welke knelpunten of succesfactoren zijn essentieel bij het invoeren van creativiteit en innovatie? Het gaat hier om dilemma's waar we tegenaan lopen als we met creativiteit binnen onze organisatie aan de slag willen gaan. Creativiteit wordt nog te veel gezien als een individueel denkproces waaruit een nieuw idee of nieuw inzicht ontstaat. Het heeft te maken met openheid, onbevangen denken, niet in vaste stramienen, dingen telkens opnieuw in vraag durven stellen, nieuwsgierig zijn, niet volgens geijkte wegen, dus echt op een andere, verfrissende manier tegen dingen aan kijken, het doorbreken van paradigma’s. Een meerderheid is het zeer eens met de noodzaak voor creativiteit om op lange termijn te overleven, voorsprong op de concurrentie op te bouwen om beter in te kunnen spelen op een continu veranderende omgeving. Men vindt dat zij op dit moment sterk aan veranderingen onderhevig is. Men sleutelt aan de organisatie om beter in te kunnen spelen op die veranderingen. Werken in multidisciplinaire teams, minder hiërarchie, plattere organisatie, netwerken en lerende organisatie zijn voorbeelden om het bedrijf beter om te laten gaan met veranderingen. Van medewerkers wordt verwacht dat ze met meer eigen initiatief zaken kunnen op pakken ook buiten hun officiële taken. Flexibiliteit, efficiency en snelheid spelen daarbij een grote rol. Ik ben van mening dat het om pro-actief denken (van de medewerkers) gaat. De klant verwacht dat wij voor uit lopen op toekomstige ontwikkelingen. Is het bevorderen van creativiteit binnen het bedrijf van belang om beter te leren omgaan met deze veranderingen? Ook op deze vraag is een overtuigend bevestigend antwoord. Waar en hoe wordt creativiteit gestimuleerd en toegepast? Het woord creativiteit is vaak niet terug te vinden in het "mission statement" van het bedrijf.



Opname van creativiteit hierin zou betekenen dat het als een strategische hulpmiddel werd gezien om de bedrijfsdoelen te bereiken. Op de vraag of er iets gedaan moet worden aan het stimuleren van creativiteit binnen de organisatie geeft nagenoeg iedereen een bevestigend antwoord. Het gaat daarbij onder andere om afdelingen die speciale support geven bij de productontwikkeling, ideeënverzamelsystemen die ideeën uit de organisatie opvangt, beoordeelt en vervolgens in projecten omzet. Op de vraag of er ook iets wordt gedaan aan het bevorderen van de creativiteit van het individu (bijv. door training) geeft ook nagenoeg iedereen een bevestigend antwoord. Het gaat merendeels om incidentele trainingen. Het blijkt moeilijk te zijn om activiteiten op te zetten om creativiteit te bevorderen. Waar liggen de knelpunten? Een veel gehoord obstakel is het verleden van het bedrijf. Mensen die hun paradigma's hebben opgebouwd in het oude model, hebben niet altijd de professionaliteit om te zien dat de buitenwereld is veranderd. Hoe succesvoller men was in het oude model, hoe moeilijker iemand zich wil aanpassen. De eigen historie kan ook een obstakel vormen in de zin van: "Dat hebben we al gedaan en het is toen niet gelukt". Men zit vast in oude processen, oude patronen, oude tradities, cultuur en normen en waarden. Te snel oordelen van mensen is in het algemeen een obstakel voor vernieuwing en kan zeer demotiverend werken op medewerkers om nog met nieuwe ideeën te komen. "Mensen zijn hoofdzakelijk opgeleid in het managen van de statusquo (vandaag en morgen), maar onvoldoende bezig met het managen van het nieuwe". Dit gecombineerd met een grote operationele werkdruk zorgt ervoor dat mensen geen tijd en ruimte meer hebben (of nemen) om na te denken over volgend jaar. Het inschakelen van mensen uit verschillende disciplines is een belangrijke succesfactor. Om een goed team te vormen is het noodzakelijk dat er wordt gewerkt aan een hoog niveau van onderling vertrouwen. Zo ontstaat er een sfeer van waarin mensen fouten mogen maken. In een team moeten mensen niet alleen uit verschillende disciplines komen, maar ook verschillen van rollen die ze spelen binnen een team. Er moet goed gepland kunnen worden, mensen moeten communicatief zijn, er moet geëxperimenteerd kunnen worden, maar er zijn ook mensen nodig die iets af kunnen maken, iemand die de verschillende fasen van een project kan coördineren en mensen die de externe markt door en door kennen (de behoefte van de klant kennen). Hier wordt aangegeven dat het bevorderen van creativiteit een belangrijk middel is om een vernieuwingsgericht klimaat te bevorderen. Eenieder weet dat door het bevorderen van creativiteit op langere termijn het resultaat van de organisatie zal verbeteren. Maar toch blijft de organisaties terughoudend in het ondernemen van activiteiten gericht op het bevorderen van creativiteit. Hoe kunnen anderen overtuigt worden dat door het stimuleren en managen van creativiteit in de organisatie wel degelijk het bedrijfsresultaat zal verbeteren? Een veel gehoord antwoordt is: verzamel voorbeelden van succesverhalen van andere bedrijven waar creativiteit een aanwijsbare rol in heeft gespeeld. Een andere vraag is of het resultaat van creativiteit meetbaar is? Zo ja, dan zou dit het rendement van creatief ondernemen kunnen aantonen. Een grote meerderheid denkt echter dat het resultaat van creativiteit moeilijk meetbaar is of ziet er het nut niet van in. Het tegendeel bevestigd een manager van de Efteling. Als men niet ieder jaar een nieuwe attractie op de markt brengt dan lopen de bezoekersaantallen terug met 100.000 mensen. Dat is gemeten.



Dilemma’s rond de toepassing van creativiteit. Geconcludeerd mag worden dat creativiteit een belangrijk hulpmiddel kan zijn mits het toegepast wordt. Hier blijkt nu juist de schoen te wringen. Het blijkt dat voorbeelden over mogelijke toepassingen van creativiteit in de organisatie beperkt blijft tot een selecte groep succesverhalen. Creatief denken blijkt een moeilijk te hanteren begrip binnen de organisatie. Bedrijven worden geconfronteerd met een aantal tegenstellingen. Zo zijn er in de organisatie hoofdzakelijk 2 processen te onderscheiden. Ten eerste de dagelijkse processen, ook wel "ongoing process" genoemd, waarin voornamelijk beheersingsaspecten een belangrijke rol spelen. Hier wordt creativiteit vooral gebruikt bij het verbeteren van de bedrijfsvoering, producten en diensten. Meer van hetzelfde maar wel beter. Het tweede proces is een lange termijn proces. Het gaat hierbij om innovatieve processen die een antwoord moeten geven op toekomstige ontwikkelingen. Creativiteit in deze processen is van een heel andere orde. Het gaat hier om vernieuwing. Het creëren van iets nieuws. Dit vraagt om een hele andere benadering dan het "ongoing process". Het is minder goed te structureren. Dit is een reden waarom creativiteit (= gedefinieerd als het bedenken van nieuwe ideeën en visies) wel gezien wordt als een noodzakelijke voorwaarde om op lange termijn te overleven (= innovatie, vernieuwing) maar dat men bij het vragen naar toepassingen slechts enkele voorbeelden kan noemen. Daarbij komt dat innoveren heeft te maken met het nemen van risico's. Het betekent dat je dingen op een andere manier gaat doen. Professor Roger de Bruyn deelt de tijd die managers aan bedrijfsactiviteiten besteden als volgt in: 90% logische processen (kwaliteit, budgettering, vergaderen, kostenbeheersing, voorraadplanning enz.), 8% "handig jatten" (marktonderzoek, concurrentie-analyse, managementcursusje nlp van Emiel Ratelband, reorganiseren, kopiëren van anderen, "Just in Time" enz.) en 2% provocatieve oplossingen zoeken. Hier kan men zich activiteiten voorstellen zoals brainstormen, het stimuleren van creativiteit binnen een organisatie Daarvoor moet er een sfeer in het bedrijf gecreëerd worden waarin provocatieve ideeën uitgesproken kunnen worden zonder te worden veroordeeld. De bedrijven die hiervoor kiezen zijn op een hand te tellen. Het zijn vaak de marktleiders die hun voorsprong op de concurrentie willen vergroten en aan de andere kant zijn het vaak de starters die meer risico moeten nemen om hun positie op de markt te veroveren. De grote meerderheid van bedrijven kiest voor zekerheid en minder risico's en vindt haar oplossingen voor bedrijfsdoelen door logisch denken en "handig jatten" van anderen. Dit lijkt logisch! Want creatieve oplossingen staan vaak garant voor grote veranderingen, zowel in denken als ook in de manier van werken. Dat veroorzaakt vaak weerstand in het bedrijf. Een veel gehoord obstakel om verandering of vernieuwing door te voeren is bijvoorbeeld "het succes in het verleden". Waarom zouden we het anders doen, het gaat toch goed zo! Toch zijn veel bedrijven voortdurend met verandering bezig. Ieder op zijn manier zoekt naar een organisatievorm die sneller in kan spelen op verandering. Men is het er over eens dat ook daar creativiteit een belangrijke rol in kan spelen. Het bevorderen van creativiteit binnen de organisatie kan ervoor zorgen dat medewerkers beter met veranderingen kunnen omgaan. Toch is men huiverig voor te veel creativiteit in de organisatie. Het is moeilijk te managen.



Creativiteit wordt door de managers vaak met chaos vergeleken. Juist in de jaren 80 is er een sterke nadruk gelegd op het zo efficiënt mogelijk structureren van bedrijfsprocessen. Hierdoor zijn alle overbodige lagen binnen bedrijven weggesneden. De organisaties werden platter en vaak minder hiërarchisch. Dit zijn op zich twee positieve ontwikkelingen voor het ontwikkelen van creativiteit. Hierdoor wordt de communicatie namelijk gemakkelijker. Ideeën kunnen sneller door gegeven worden. Een belangrijk nadeel is dat er in het verleden te veel nadruk werd gelegd op korte termijn processen. Het snel genereren van omzet, resultaat en kostenbesparingen op korte termijn stond bovenaan de agenda van de meeste bedrijven. De laatste tijd treedt het begrip "lean and mean" steeds meer op de voorgrond. Dit begrip houdt in principe een evenwichte balans in tussen het zo snel en zo goedkoop mogelijk op de markt brengen van producten en diensten, maar ook het snel, flexibel en slagvaardig kunnen reageren op veranderingen in de markt. Zoals hierboven reeds werd geconstateerd zijn mensen van nature opgevoed en opgeleid met logisch rechtlijnig denken. Daaruit komt voort dat het gemakkelijker is om bestaande processen en producten te verbeteren in plaats van nieuwe zaken te bedenken en te initiëren. Dat blijkt ook uit de manier waarop bedrijven tot nu toe zijn georganiseerd. Mensen worden gepromoveerd en beloond op resultaten die zichtbaar worden gemaakt in merendeels korte termijn doelstellingen. Het tijdstip lijkt aangebroken om meer aandacht te gaan besteden aan het lenig ("lean") en flexibel maken van het bedrijf en de mensen. Zo schrijft Moss Kanter in haar boek "als reuzen leren dansen" dat logge grote bedrijven zoals Kodak Eastman weer meer aandacht gingen besteden aan de flexibiliteit en creativiteit van hun bedrijf. De organisatie moest platter worden. Dit ging gepaard met veel ontslagen. In tweede instantie richtte men een "innovation office" op van waaruit creativiteit en vernieuwing werden gestimuleerd. Een creatief bedrijf zoals Apple kwam na een periode van stormachtige groei juist tot de ontdekking dat men meer aandacht moest besteden aan de efficiency en het structureren van de bedrijfsactiviteiten. De chaos die in eerste instantie de groei van het bedrijf bevorderde werkte op een bepaald moment in het nadeel van Apple. De remedie was hier meer aandacht voor de logische processen. Zo lijkt er volgens Moss Kanter een balans te ontstaan tussen enerzijds de bureaucratische aspecten en anderzijds het entrepreneurschap binnen de bedrijfsprocessen. Tijdens een interview noemde een manager het spanningsveld tussen "het managen van vandaag tegenover het managen van de toekomst". Het managen van morgen vraagt volgens hem om een andere benadering die bijvoorbeeld gestimuleerd kan worden door andere beloningsmethoden, het werken over de afdelingen heen (fuzzy structures), het afschaffen van het lijnmanagement en daarvoor in de plaats de manager als coach laten optreden voor procesteams of projectgroepen enz. Het vraagt ook om meer ruimte voor initiatieven van medewerkers. Dit kan gestimuleerd worden door het vrijmaken van tijd en geld voor het ontwikkelen van veelbelovende ideeën. Hoe dit managen van de toekomst precies ingevuld moet worden zal per bedrijf en situatie verschillend zijn. Dit is vaak nog een dilemma. Diegenen die enthousiast zijn over de toepassing van creativiteitstechnieken geven duidelijk aan dat zij op zoek zijn naar een manier om de top van het bedrijf te overtuigen van de noodzaak van creativiteit.



Hiervoor wil men graag succesvoorbeelden zien van andere ondernemingen. Deze successen moeten ook toegewezen kunnen worden aan het gebruik van meer creativiteit anders werkt het niet. Dit is nu juist een probleem. Vaak wordt het idee dat geboren is in een creatieve sessie later niet meer erkend als zijnde het startpunt. Het succes is niet afhankelijk van het idee. lemand anders eist het op. Dat veroorzaakt een ander probleem. Een succesvol doorgevoerd idee kan vaak niet meer toegewezen worden aan een creatief proces. Het kan niet goed meetbaar gemaakt worden welke invloed het bevorderen van creativiteit heeft op de resultaten van het bedrijf. Toch zou dit als een bewijs in de richting van de top kunnen fungeren voor meer steun voor creativiteit te krijgen. Zo kan een soft onderwerp als creativiteit op een zakelijk manier worden onderbouwd. Dat kan bijvoorbeeld door een database bij te houden waarin ideeën worden opgeslagen. Na enige tijd kan vervolgens vergeleken worden welke ideeën uitgevoerd zijn. De meningen over het nut zijn verdeeld. Wat bevordert dan de faalverhalen en faalfactoren? Zijn dit de mensen die vast proberen te houden aan het oude succes binnen het bedrijf, slecht functionerende teams, te veel regels en procedures, te veel werkdruk om korte termijn resultaten te bereiken enz. Mensen die hun nek uitsteken om creativiteit op de strategische agenda van hun bedrijf te krijgen lijken een voortdurend gevecht te moeten voeren met pragmatische mensen in de organisatie. Waarom zou je meer dan één idee voor een probleem moeten verzinnen? Een ander vraag met betrekking tot het doorvoeren van creativiteit in de organisatie is: "Hoe kan ik het inbedden in de organisatie?" Ook hier zijn de meningen weer sterk verdeeld. Toch zijn er manieren aan te geven waardoor de organisatie meer ruimte kan geven aan de creativiteit van haar medewerkers. Hier ligt een interessante vraag voor een verdere studie. Er is een behoefte aan een aanpak om creativiteit in te bedden in de organisatie. Deze behoefte kan ondersteund worden met succesverhalen uit bedrijven die duidelijke successen kunnen toewijzen aan een beter creatief klimaat of aan creatieve sessies. Volgens enkele zou creativiteit tot de standaardbagage van iedere medewerker moeten behoren. In de opleiding zou hier al rekening mee kunnen worden gehouden. Het huidige onderwijssysteem legt de nadruk veel meer op rationele feitenkennis. Er is slechts één goed antwoord en andere antwoorden zijn minder waard. Maar afhankelijk van de manier waarop men naar een vraagstuk kijkt zijn er meer goede antwoorden en oplossingen mogelijk. Creatieve technieken zorgen er voor dat iemand in staat is een vraagstuk of probleemsituatie van verschillende kanten te benaderen om zo met meer oplossingen te komen. In een tijd van snelle veranderingen kan het hebben van meerdere originele provocerende oplossingen op het juiste moment het onderscheidende voordeel op de concurrentie bieden. De bovenstaande dilemma’s maken duidelijk dat er echter veel barrières overwonnen moeten worden voor mensen echt aan de slag gaan met creativiteitstechnieken. Daarnaast zijn het vaak individuen die echt geïnspireerd raken door creativiteitstechnieken. Zij proberen het vervolgens binnen hun organisaties te stimuleren. Het blijft belangrijk om de kosten van het bevorderen van creativiteit af te zetten tegen de voordelen en successen van creativiteit.



Uiteindelijk moet duidelijk worden gemaakt welk nut en voordeel het een bedrijf oplevert als men de creativiteit binnen de organisatie stimuleert.

Literatuur When Giants Learn to Dance Rosabeth Moss Kanter Handboek voor creatief denken Vanosmael/De Bruyn Creativiteit,Alfa-Omega Manu/De Bruyn Over wijsheid Edward de Bono Hersenwerk James L. Adams De praktijk van het lateraal denken Edward de Bono Management van creativiteit Jeff B.R. Gaspersz

ISBN 0-415-09098-9 ISBN 90-289-0938-9 ISBN D/90-803512-2-9 ISBN 9057120143 ISBN 9020431862 ISBN 9060061578 ISBN 90-267-2790-9

Dirk-Jan Verheijden



Creativiteit: betekenis in de praktijk. Een theoretisch denkmodel

Recommend Documents