CONTINUÏTEIT IN DE MISSIE & VISIE EN DE GEVOLGEN VOOR HET ORGANISATIEKLIMAAT

- BIJLAGEN CONTINUÏTEIT IN DE MISSIE & VISIE EN DE GEVOLGEN VOOR HET ORGANISATIEKLIMAAT EE N PRAKTIJKVOORBEE LD BIJ PO LYN ORM PLA STIC S BV

AFSTUDEERRAPPORT: T.W.J. Dekkers Technische Bedrijfskunde Technische Universiteit Eindhoven

- BIJLAGEN CONTINUÏTEIT IN DE MISSIE & VISIE EN DE GEVOLGEN VOOR HET ORGANISATIEKLIMAAT EEN P RAKTI JKVOOR BEE LD B IJ P OLYNO RM PLASTIC S BV

Auteur: Naam:

T.W.J. Dekkers

Studentnummer:

0497704

Studierichting:

Technische Bedrijfskunde

Afstudeerrichting:

Organisational Sciences and Marketing

Onderwijsinstelling:

Technische Universiteit Eindhoven

Afstudeerbegeleiders TU/e:

Faculteit Technologie Management

Dhr. dr. J.D. van der Bij

Den Dolech 2

Dhr. dr. F.M. van Eijnatten

5600 MB Eindhoven

Bedrijf:

Polynorm Plastics BV

Afstudeerbegeleider Polynorm Plastics BV:

Borchwerf 37

Dhr. ing. W.M. Vriens

4700 BG Roosendaal

BIJLAGEN TUSSENTIJDS RAPPORT

INHOUDSOPGAVE BIJLAGEN

I NH OUD SO PG AVE B I JL AG E N I N H OUD S O PG A V E B I J L AG E N . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A A.

V E R K L AR EN D E W O ORD E N L I JS T . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A - 1

B.

B E DR I J FS B E SC HR I J VI N G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . B - 1 B.1. PRODUCTGROEPEN EN HET PRODUCTIEPROCES ......................................................................... B-1

B.1.1. B.1.2. B.1.3. B.1.4.

Sheet Moulding Compound ................................................................................................................. B-1 Glas Mat Thermoplast........................................................................................................................... B-1 (Direct -) Long Fibre Thermoplastics................................................................................................. B-2 Nabewerking ........................................................................................................................................... B-2

B.2. STRATEGIE.................................................................................................................................................. B-3

B.2.1. B.2.2.

Strategieplan in het Verleden................................................................................................................ B-3 Huidig Strategieplan............................................................................................................................... B-3

B.3. ORGANISATIESTRUCTUUR PER MEI 2005........................................................................................... B-5 B.4. ORGANISTRUCTUUR PER NOVEMBER 2005....................................................................................... B-5 B.5. GEOGRAFISCHE INDELING BEDRIJFSTERREIN .............................................................................. B-6 C.

T H E OR E T I SC HE AC H TE RG R ON D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C - 1 C.1. IMPACTMODEL .......................................................................................................................................... C-1 C.2. COMPETING VALUES MODEL ............................................................................................................... C-2 C.3. ORGANIZATIONAL CLIMATE MEASURE ............................................................................................ C-3

C.3.1. C.3.2. D.

Origineel Organizational Climate Measure........................................................................................ C-5 Statistische Analyse van OCM ............................................................................................................. C-8

M E T H OD O L OG I E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . D - 1 D.1. GESPREKKENTABEL ORIËNTATIE .....................................................................................................D-1 D.2. GESPREKKENTABEL PROBLEEMDIAGNOSE ...................................................................................D-1

E.

R E S U L TA TE N D I AG N O SE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E - 1 E.1. PROBLEEMDIAGNOSE............................................................................................................................. E-1 E.2. OORZAAK-GEVOLGDIAGRAM .............................................................................................................. E-2 E.3. KNELPUNTEN EN CAUSALE RELATIES .............................................................................................. E-3

E.3.1. E.3.2.

Knelpunten in oorzaak-gevolgdiagram...............................................................................................E-3 Extra knelpunten in oorzaak-gevolgdiagram zonder afbakening. .................................................E-6

E.4. PROBLEEMKLUWE.................................................................................................................................... E-8 E.5. INVLOED STRATEGIEPLANNEN .......................................................................................................... E-8

E.5.1. E.5.2.

PMC’ s in de GE/McKinsey matrix ....................................................................................................E-8 veranderende condities voor de knelpunten......................................................................................E-8

E.6. STRATEGISCHE INVLOED OP KNELPUNTEN, INDIVIDUELE SCORES MT-LEDEN ............... E-8 E.7. CONCLUSIES KNELPUNTONTWIKKELING ....................................................................................... E-8

BIJLAGEN TUSSENTIJDS RAPPORT

F.

INHOUDSOPGAVE BIJLAGEN

R E S U L TA TE N ON T WER P . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . F - 8 F.1. SYMBOLEN PROCESSCHEMA’S. ............................................................................................................. F-8 F.2. INITIATIEVEN VOESTALPINE LIFE EN POLYNORM DNA ............................................................ F-8

F.2.1. F.2.2.

Voestalpine LIFE ................................................................................................................................... F-8 Polynorm DNA...................................................................................................................................... F-8

F.3. TIPS VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELPLAN.................................................................................. F-8

F.3.1. F.3.2. F.3.3. F.3.4. G.

Rational Goal .......................................................................................................................................... F-8 Open Systems.......................................................................................................................................... F-8 Internal Process ...................................................................................................................................... F-8 Human Relations.................................................................................................................................... F-8

R E S U L TA TE N TE S T . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . G - 8 G.1. GEMIDDELDE SCORES OP DE CONSTRUCTEN EN DE KWADRANTEN ...................................G-8 G.2. STANDAARDDEVIATIES OP DE CONSTRUCTEN EN DE KWADRANTEN .................................G-8 G.3. GRAFIEKEN KLIMAATSCORES IN COMPETING VALUES MODEL..............................................G-8 G.4. STATISTISCHE ANALYSE VAN TEST....................................................................................................G-8 G.5. FREQUENTIETABELLEN EN NORMALE VERDELING PER KWADRANT ..................................G-8 G.6. OPMERKINGEN BIJ ENQUÊTE .............................................................................................................G-8 G.7. DOCUMENTEN BIJ TEST.........................................................................................................................G-8

G.7.1. G.7.2. G.7.3. G.7.4. G.7.5. G.7.6. H.

Introductiebrief Digitaal........................................................................................................................G-8 Introductiebrief schriftelijk...................................................................................................................G-8 Herinneringsbrief + anonimiteit..........................................................................................................G-8 Invulinstructie Digitaal ..........................................................................................................................G-8 Invulinstructie schriftelijk .....................................................................................................................G-8 Enquete en codecijfers ..........................................................................................................................G-8

D O C UM E N TE N O RG A N I SA T I EH A ND B OE K . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . H - 8 H.1. PROCEDURES .............................................................................................................................................H-8 H.2. WERKINSTRUCTIES..................................................................................................................................H-8 H.3. REGISTRATIES ...........................................................................................................................................H-8 H.4. EXTRA DOCUMENTEN............................................................................................................................H-8

BIJLAGEN AFSTUDEERRAPPORT

A. VERKLARENDE WOORDENLIJST

A . V E R K L AR EN D E WO OR D E N L I J S T

ANOVA

Analysis of Variance

Methode om de hypothese dat er geen statische verschillen tussen twee of meer paren van het gemiddelde te toetsen.

Body in white:

Onbespoten kaal automobiel geraamte. Traditioneel wit van kleur.

(d-) LFT

(Direct –) Long Fibre Thermoplastics

Grondstof voor productieproces. Staafjes polypropyleen met glasvezel, thermoplast.

CVM

Competing Values Model

Theoretisch raamwerk ter structurering van organisatieklimaat, bestaande uit Internal Process, Human Relations, Open Systems en Rational Goal.

Division Automotive

Divisie van Voestalpine die zich richt op de automotiveindustrie.

DNA

(Polynorm) DNA

Zeven kernwaarden voor Polynorm ondernemingen

D/P

Direct / Productie

De directe afdelingen van Polynorm Plastics te Roosendaal.

EBIT

Earnings Before Interest and Taxes

Een maatstaf voor de operationele inkomsten van een onderneming na aftrek van rente en belastingen. Gedefinieerd als omzet minus de kosten van gewone bedrijfsuitvoering.

ET-C

Exterior Trim –Car

Product-marktcombinatie, gericht op de markt voor buitendelen van personenwagen

ET-T

Exterior Trim –Truck

Product-marktcombinatie, gericht op de markt voor buitendelen van trucks.

F & IT

Finance & IT

Lijnafdeling van Polynorm Plastics BV.

GMT

Glass Mat Thermoplast

Grondstof voor productieproces. Kunstofplaat, thermoplast.

HR

Human Relations

Een van de kwadranten van het CVM, met een flexibele structuur en een interne focus

HRM & QA

Human Resource Management & Quality Assurance


I/K

Indirect / Kantoorgebouw

De indirecte afdelingen die gevestigd zijn in het (hoofd)kantoorgebouw van Polynorm Plastics te Roosendaal.

I/O

Indirect / Operations

De indirecte afdelingen die gevestigd zijn in het kantoorruimtes in de pershallen van Polynorm Plastics te Roosendaal.

IP

Internal Process

Een van de kwadranten van het CVM, met een controle structuur en een interne focus.

A-1


A. VERKLARENDE WOORDENLIJST

K&E

Kwaliteit & Engineering

Stafafdeling van Operations

LIFE

(Voestalpine) LIFE

Lerend, Inspirerend, Fit en Effectief. Een initiatief van Voestalpine m.b.t. waarden binnen de werkomgeving.

Logistiek


M&S

Marketing & Sales

Lijnafdeling van Polynorm Plastics

MES

Manufacturing Execution System

IT-systeem dat informatie en communicatieactiviteiten integreert.

MT

Management Team

Overleg team, bestaande uit de Managers van de lijnafdelingen van Polynorm Plastics BV.

OEM

Original Equipment Manufacturer

Van origine de originele bouwer van de apparatuur. Tegenwoordig steeds meer assemblage.

OCM

Organizational Climate Measure

Vragenlijst voor de meting van het organisatieklimaat [Patterson et al., 2005].

OS

Open Systems

Een van de kwadranten van het CVM, met een flexibele structuur en een externe focus.

Operations


OT

Operations Team

Overleg team, bestaande uit leden van Operations

PD&PE

Product Development & Process Engineering.


PMC

Product-marktcombinatie

Combinatie van een product met een markt. Alle PMC’ s vormen het actieve portfolio van de organisatie.

Purchasing

Stafafdeling van Polynorm Plastics BV

RG

Rational Goal

Een van de kwadranten van het CVM, met een controle structuur en een externe focus.

SMC

Sheet Moulding Compound

Grondstof voor productieproces. Harsmengsel met glasvezels, thermoharder.

SP

Structural Parts

Product-marktcombinatie, gericht op structuurdelen.

TD

Technische Dienst


Thermoharder

Kunststof die na verhitting niet meer hervormbaar gemaakt kan worden door middel van hitte.

Thermoplast

Kunststof die na verhitting opnieuw hervormbaar gemaakt kan worden door middel van hitte.

Unterbodenverkleidungen

Product-marktcombinatie, gericht op bodembedekkingplaten van personenwagens

UBV

A-2


B. BEDRIJFSBESCHRIJVING

B . B E D R I J F S B E S C HR I J V I N G B.1. PRODUCTGROEPEN EN HET PRODUCTIEPROCES

De producten van Polynorm Plastics BV zijn in te delen in drie hoofdgroepen, namelijk “Sheet Moulding Compound”(SMC), “Glas Mat Thermoplast”(GMT) en “(direct-)Long Fibre Thermoplastics”((d-)LFT). Iedere productgroep en productieproces heeft specifieke eigenschappen en kenmerken. B.1.1.

SHEET MOULDING COMPOUND

SMC behoort tot de groep van thermoharders. Dit betekend dat deze kunststof na verhitting onder hoge druk niet meer vervormbaar gemaakt kan worden door middel van hitte. SMC is een samenstelling van een harsmengsel met glasvezels. De aangeleverde grondstof is verpakt in folielagen om het uitdrogen tegen te gaan. Voor het verpersen wordt de folie verwijdert en het materiaal in de benodigde hoeveelheid gesneden. Het materiaal wordt in de matrijs gelegd en onder hoge druk en hoge temperatuur met een relatief lange cyclustijd tot het gewenste product geperst. Indien het een te lakken product betreft moet deze worden voorzien van een coating. Deze coating wordt na de persslag in de matrijs aangebracht door het “in mould coating”systeem. SMC producten worden hoofdzakelijk gebruikt als zichtdelen. Dit houdt in dat deze producten op het eindproduct op een zichtbare plaats gemonteerd worden. De bijbehorende productmarkt combinatie is gesplitst in automobieldelen, “Exterior Trim –Car”(ET-C), en truckdelen, “Exterior Trim –Truck”(ETT). Voorbeelden van huidige SMC producten zijn de raamstijlen van de Chrysler Crossfire en de dakspoilers en windgeleiders van de Scania trucks. Een toepassingsvoorbeeld van de hittebestendigheid van SMC is de beschermingsplaat van het motorblok van de Mercedes-Benz SL-klasse.

Figuur B-1, B-2 en B-3: SMC producten en toepassingen. B.1.2.

GLAS MAT THERMOPLAST

GMT behoort tot de groep van thermoplasten. Dit betekend dat de kunststof na verwarming plastisch wordt waardoor het onder andere geschikt is voor recycling. Het GMT materiaal wordt aangeleverd als harde kunststofplaten van een bepaald formaat. Het materiaal wordt in ovens verhit tot ongeveer 220 ºC. Het warme materiaal wordt vervolgens handmatig, met behulp van een inlegautomaat of een robot in de relatief koude matrijsholte gelegd, waarna het persproces plaatsvindt. GMT wordt, normaal gesproken, onder een hogere druk en met kortere cyclustijden verperst dan SMC.

Figuur B-4, B-5 en B-6: GMT producten en toepassingen

B-1



Producten gemaakt van GMT worden voornamelijk gebruikt als structuurdelen, de product markt combinatie “Structural Parts”(SP). Deze producten hebben hoofdzakelijk een functionele in plaats van een esthetische toepassing. Voorbeelden van GMT producten zijn de laadvloer voor de Ford Fiesta Van, de reservewielbak voor de Mercedes-Benz C-Klasse Sportcoupé en het frame voor de achterbank van de Mercedes-Benz S-Klasse. B.1.3.

(DIRECT -) LONG FIBRE THERMOPLASTICS

(D-)LFT behoort net als GMT tot de groep thermoplasten. De grondstof voor LFT zijn staafjes van 25mm die bestaan uit een glasvezelbundel omhuld met polypropyleen. De grondstoffen voor d-LFT zijn de afzonderlijke ingrediënten plus een additief. De grondstof(fen) worden door middel van een speciale extruder tot een gesmolten massa verwerkt. Deze gesmolten massa met glasvezels wordt vervolgens op een transportband gelegd en daarna met de hand of met behulp van een robot in de matrijs geplaatst. Hierna kan het, net zoals GMT, tot het gewenste product geperst worden.

Figuur B-7, B-8 en B-9: (D-) LFT producten en toepassingen.

(D-)LFT producten worden hoofdzakelijk gebruikt als “unterbodenverkleidungen”(UBV). Platen die onder de voertuigen worden gemonteerd. Deze platen kunnen een beschermende, aërodynamische, akoestische of hittewerende functie hebben. Toepassingen van (d-)LFT in producten zijn onder andere de bodembedekkingplaten voor de Mercedes-Benz C-Klasse en de Mercedes-Benz E-Klasse. B.1.4.

NABEWERKING

Na het persen van de SMC, GMT of (d-)LFT producten vinden nog een aantal nabewerkingen plaats. Na het eventuele boren, stansen en frezen worden de producten handmatig of machinaal afgewerkt.

B-2



B.2. STRATEGIE

B.2.1.

STRATEGIEPLAN IN HET VERLEDEN

Binnen de recente geschiedenis (jaar 2000 tot nu) van Polynorm Plastics BV heeft men een aantal keer gewisseld van de te volgen strategie. Er werd vaak vanuit marktvisies of corporate strategieën geredeneerd in plaats vanuit de bedrijfscompetenties. Er was geen tijd om de bedrijfsstructuur aan te passen aan de strategie. De eerste behandelde strategische richting is die van de thermoplasten, de zogenaamde “zwarte delen”. Dit zijn lage complexiteit GMT producten die via relatief simpele productiestappen geproduceerd worden. Dit stelde weinig eisen aan het niveau van de (directe) medewerkers. Vanwege de hoge marges was de druk op de bedrijfsvoering gering. Rond het jaar 2000 verschoof de focus van lage complexiteit GMT delen naar “klasse A”SMC delen. “Klasse A”vereist een kwalitatief hoogstaand product, dat veelal wordt toegepast als zichtdeel op personenwagens. In eerste instantie was de reden voor de verschuiving dat men dacht dat de relatief eenvoudige GMT delen “commodity”producten zouden worden. Concurrentie met de lagelonenlanden zou onmogelijk zijn. In tweede instantie werd de corporate strategie van Voestalpine AG overgenomen vanwege mogelijke synergievoordelen. Het produceren van “klasse A”producten vraagt om kwaliteitsspecialisten. Medewerkers die beheersing en controle hebben over het proces en het product. Polynorm Plastics BV was dus een organisatie die niet ontwikkeld was voor het produceren van hoge kwaliteit. Vanwege het uitblijven van investeringsbudget kon men moeizaam aan de hoge kwaliteit voldoen. Dit kostte veel extra handelingen en resulteerde in een inefficiënt proces. B.2.2.

HUIDIG STRATEGIEPLAN

De huidige strategie van Polynorm Plastics BV richt zich op drie product markt combinaties in de hoofdmarkt, de automotive-industrie. Ten eerste de buitendelen van SMC voor toepassingen op personenwagens en trucks. Het produceren van deze “klasse A”producten stelt echter hoge eisen aan je onderneming. Wil men in de toekomst zich blijven richten op de “klasse A”SMC toepassingen dan zal men moeten investeren in mensen, processen en mentaliteit. Ten tweede structuurdelen van voornamelijk GMT. Deze delen zijn veelal onderdelen van grotere systemen of modules. Veelal is Polynorm Plastics BV de Tier 2 en levert niet direct aan de OEM. Om in dit segment te blijven concurreren moet je de kosten onder controle hebben en innovatieve oplossingen kunnen bieden, bijvoorbeeld op het gebied van functie-integratie. Polynorm Plastics BV is echter te klein om zelf de specialistische kennis in huis te halen. Ten derde de onderkapselingen van (d-)LFT die doormiddel van procesinnovaties en logistieke handelbaarheid tegen een concurrerende prijs aangeboden kunnen worden. In de toekomst zal er via innovatieve (gepatenteerde) processtappen geïntegreerde functionaliteiten als geluidsdemping en bescherming tegen hitte worden toegevoegd. Ten slotte houdt men ook de mogelijkheid open om op “opportunity business”te reageren. Men wil zich via deze drievoudige strategie ontwikkelen tot processpecialisten die overzicht hebben, de kennis hebben om te kunnen aansturen en daarmee het proces beheersen. De huidige aanpak van Polynorm Plastics BV –het zowel ontwikkelen, produceren als leveren van buitendelen en andere (non)structurele, composiet delen - is te breed voor het formaat van het bedrijf. Er zal in de toekomst gespecialiseerd moeten worden op een aantal segmenten. Polynorm zal zich dan gepositioneerd zien als een leidende, innovatieve leverancier voor thermoplast oplossingen (met toenemende functionaliteiten) voor de automotive-industrie. Een voorstel van het MT ligt momenteel bij Polynorm NV. In dit voorstel worden een aantal aanbevelingen gedaan omtrent deze keuzes. Ø Het stoppen van “klasse A”SMC delen voor personenauto’ s en zich beperken tot de minder eisende markten zoals de truck en agricultuur toepassingen.

B-3



Ø De positie als leverancier van innovatieve systemen voor onderkapselingen en motorbeschermingsplaten versterken door middel van toenemende functionaliteit te bieden, geluidsdemping, hittebescherming, minder gewicht en minder kosten. Ø Specialiseren op composiet/hybride structuurdelen voor één of twee modules in de personenwagen of truck industrie en een sterk samenwerkingsverband aangaan met Tier 1 leveranciers.

B-4



B.3. ORGANISATIESTRUCTUUR PER MEI 2005 Managing Director Benno Hüsken

Quality Assurance

Lean Thinking

Paul Euwema

Purchasing Fred van den Berg

Finance & IT

Marketing & Sales

Henk Verstraaten

Yolanda van Oosterhout

Product Development & Proces Engineering Arnold Ackerlauer

Operations

HRM & Facilities

Walther Vriens

Jan Postma

Kwaliteit & Milieu

Proces Engineering

Paul Euwema

Ad Hermans

Logistiek

Technische Dienst

Rutger Thielen

Ronald Boon

Ploegleider A

Ploegleider B

Ploegleider C

Frits Raats

Paul van Stekelenburg

Jan Willem Kruijsse

Ploegleider Nabewerking Mohamed Boukayouht

Figuur B-10: Organigram Polynorm Plastics & Operations per mei 2005. B.4. ORGANISTRUCTUUR PER NOVEMBER 2005

Ten opzichte van het organigram van mei 2005 zijn er enkele wijzigingen op te merken. De taken van voorheen Quality Assurance zijn ondergebracht bij HRM & Facilities wat nu HRM & Quality Assurance heet. De stafafdeling Lean Thinking is opgeheven. De manager Marketing & Sales is vertrokken en de taken zijn overgenomen door de Managing Director. De afdeling Kwaliteit & Milieu gaat verder als Kwaliteit en de afdeling Proces Engineering gaat verder als Engineering. Tot slot zijn er nog enkele wisselingen geweest op het personele vlak.

Figuur B-11: Organigram Polynorm Plastics & Operations per november 2005.

B-5



B.5. GEOGRAFISCHE INDELING BEDRIJFSTERREIN Technische dienst

Pershal 2

Lab Kleedlokalen toiletten

Afwerkerij

Pershal 1

Afwerkerij

Parkeerterrein Kantoorgebouw

Expeditie & Magazijnen

Figuur B-12: Geografische indeling bedrijfsterrein

B-6


C. THEORETISCHE ACHTERGROND

C . T H E OR E T I S C HE AC H TE RGRO ND C.1. IMPACTMODEL

Het impactmodel voor de impact van het afstudeeronderzoek is schematisch weergegeven in Figuur C-1: Impactmodel. Deze schematische weergave is gebaseerd op onderstaande beschrijvingen uit de literatuur.

Figuur C-1: Impactmodel

“Een impactmodel is een beschrijving van de invloed en het effect van de relatie tussen interventiestrategie en doelvariabelen”. In een impactmodel worden de causale relaties tussen het toepassen van beleidsmiddelen en veranderingen in het beleidsveld uitdrukkelijk geformuleerd. [Blommenstein et. al., 1984]. Een andere definitie is: “Een impactmodel is een poging om het theoretische denkbeeld inzake de richtlijn, modificatie en controle van sociaal gedrag of gemeenschapscondities om te zetten in hypotheses waarop een actie gebaseerd kan worden”. Het is een stelling over de te verwachten relaties tussen een programma en beweging richting een doel. Impactmodellen voorspellen op basis van oorzaak en gevolg. [Freeman, Sherwood, 1970]. Beide definities identificeren een situatie die afwijkt van de norm (doelvariabelen, richtlijn en gemeenschapscondities) en een ingreep (interventiestrategie, modificatie) om deze situatie aan te passen en te controleren (het effect, de controle). Bovendien spreken ze beide van een oorzaak-gevolg relatie (beleidstheorie) tussen input (beleidsveld) en de toekomstige situatie, de hypothese van de output (via beleidseffecten). De situatie die afwijkt van de norm is beschreven door middel van het oorzaakgevolgdiagram, zie 5.1.Oriënterende diagnose. De ingrepen die de afwijking van de norm beïnvloedden zijn enerzijds de strategie in Bijlage B-2. Strategie en anderzijds dit afstudeeronderzoek. Om inzichtelijk te maken wat de invloed van de strategie is op de probleemsituatie is er onderzocht wat de verwachte invloed is van de veranderende condities, beschreven in 5.3.1. Invloed strategieplannen.

C-1



C.2. COMPETING VALUES MODEL

Het Competing Values Model (CVM) is gebaseerd op de twee basisdimensies van organisatieklimaat. Een organisatie wordt voortdurend geconfronteerd met deze twee vragen. Krijgen de mensen kansen tot ontplooiing in deze organisatie of staan de doelstellingen van de organisatie voorop? Is deze organisatie gericht op flexibiliteit ten aanzien van de omgeving of eerder gericht op behoud en beheersing? Iedere organisatie zal voor ieder van de vier genoemde aspecten aandacht hebben. De vier aspecten zijn door Quinn & Rohrbaugh geïdentificeerd en geplaatst in het genoemde CVM. De vier kwadranten van het raamwerk beschrijven vier domeinen en de bijbehorende managementideologieën met de gewenste resultaten. Zie Figuur C-2: Competing Values Model [Quinn & Rohrbaugh, 1983].

Figuur C-2: Competing Values Model [Quinn & Rohrbaugh, 1983].

De Human Relations benadering combineert een interne focus met flexibiliteit richting de omgeving. Deze benadering reflecteert de denkbeelden uit de sociotechniek en de leer van de Human Relations. De normen en waarden die verbonden zijn met deze benadering zijn vertrouwen en cohesie, deze worden bereikt door training en ontwikkeling van het menselijk kapitaal. Coördinatie en controle worden bereikt door het delegeren en participeren en relaties zijn ondersteunend, samenwerkend en gebaseerd op vertrouwen. Deze benadering benadrukt het welzijn, de groei en de betrokkenheid van de medewerkers binnen een organisatie. De Internal Process benadering combineert een interne focus met strakke controle binnen de organisatie. Deze benadering reflecteert het belang om de resources efficiënt te gebruiken door middel van formalisatie en interne controle van het systeem. De nadruk ligt op stabiliteit, de effecten vanwege de onzekerheid van de omgeving worden genegeerd of geminimaliseerd. Coördinatie en controle worden bereikt door het opvolgen van formele regels en procedures. Het Internal Process model is een representatie van de klassieke bureaucratie. De Open Systems benadering combineert een externe focus met flexibiliteit naar de omgeving. Open Systems benadrukt de interactie van de organisatie met zijn omgeving en de adaptatie van de organisatie aan zijn omgeving. Het management zoekt naar resources en reageert innovatief op de veranderingen in de omgeving of wensen van de markt. Normen en waarden zijn geassocieerd met groei, acquisitie van resources, creativiteit en aanpassingsvermogen. De Rational Goal benadering combineert een externe focus met strakke controle binnen de organisatie. Deze benadering reflecteert het rationele economische model van het functioneren van een organisatie. De nadruk ligt op het nastreven en behalen van goed gedefinieerde doelen. Normen en waarden zijn geassocieerd met productiviteit, efficiëntie, halen van gestelde doelen en terugkoppelen van prestaties. Door het combineren van de verschillende benaderingen in één model is er een conceptueel raamwerk ontstaan met verschillende theoriedomeinen. Een dergelijk raamwerk is bruikbaar in het identificeren van

C-2



een organisatieklimaat. Het is echter belangrijk te onderkennen dat het model niet veronderstelt dat een organisatie hoofdzakelijk in één kwadrant gelokaliseerd is, maar dat het in ieder domein vertegenwoordigt is. Een goede balans tussen deze concurrerende waarden is een vereiste voor effectiviteit in de organisatie. De dimensies vertegenwoordigen alomvattend de kernwaarden van de organisatie [Patterson et al., 2005] en daarmee heeft het model waarde voor een meetmethode van organisatieklimaat. C.3. ORGANIZATIONAL CLIMATE MEASURE

In de laatste 25 jaar zijn meerdere vragenlijsten gepubliceerd voor het uitvoeren van een cultuurmeting. Een van de bekendste methodes voor het meten van een organisatieklimaat is het Organizational Climate Questionaire [Litwin & Stringer, 1968]. Een aantal studies [waaronder; Roger, et al. 1980] uitten echter ernstige twijfel bij de validiteit en consistentie van het OCQ. Dit zijn echter vaak metingen van klimaat omdat ze de oppervlakkige uitingen meten in plaats van onderliggende culturele veronderstellingen [Schein, 2000]. Deze meetmethoden hebben ook te lijden onder een aantal problemen. Ten eerste het gebrek aan een theoretische raamwerk [Ostroff, 1993; Koys & DeCotiis, 1991], ten tweede het gebrek aan validiteit voor klimaatmeting [Victor & Cullen, 1987; James & Sells, 1981; Wallach, 1983] en ten derde zijn er weinig of geen bevestigende studies en/of een kleine steekproefgrootte bij de ontwikkeling van het instrument [Ashkanasy, 2000]. Enkele andere tekortkomingen betreffen het beperkte bereik van het instrument. Vaak zijn de meetmethodes ontwikkeld op managementniveau en niet op werkvloerniveau. Klimaat is echter een kenmerk van de gehele organisatie en deze methodes zijn niet geschikt voor toepassing door de gehele organisatie. En het gebrek aan specificatie van het referentiekader. Een meetmethode voor klimaat behoort zich duidelijk te richten op de bestudeerde groep. Zijnde de gehele organisatie, de afdeling of enkel een werkgroep. Het OCM is een meetmethode voor een organisatieklimaat met een vragenlijst van 82 items. Zie Bijlage C.3.1. Origineel Organizational Climate Measure. Deze items worden beoordeelt op een intervalschaal van vier punten; “Helemaal oneens”“Gedeeltelijk oneens”, “Gedeeltelijk eens”of “Helemaal eens”. Deze 82 items worden ingedeeld in 17 constructen. Deze constructen behoren toe aan de vier kwadranten van het CVM, zie Bijlage C.2. Competing Values Model. Dit model biedt een raamwerk voor de onderliggende waarden van het organisatieklimaat. Het OCM is ontwikkeld en getest met behulp van een sample van 6869 respondenten uit 55 productieorganisaties. Deze productieorganisaties begaven zich in drie sectoren, waaronder de metaalsector en de plastic- en rubbersector. Het OCM is een meetmethode dat deugdelijke psychometrische eigenschappen bezit en een robuuste beoordeling van 17 dimensies van de perceptie van de medewerkers over de werkomgeving mogelijk maakt. Het OCM is bovendien expliciet en consistent ontworpen met het organisatieniveau als referentiekader en het is toepasbaar in de gehele organisatie, van werkvloer tot management. De meetmethode biedt een begrijpelijke en flexibele aanpak voor de beoordeling van de perceptie van de leden van de organisatie. Zie Bijlage C.3.2. Statistische analyse OCM. De dimensies binnen de kwadranten zijn door Patterson et al. vastgesteld na een uitgebreide literatuurstudie. De verzameling dimensies is door middel van een iteratief proces tot stand gekomen. Het doel van de verzameling dimensies is het adequaat weerspiegelen van de vier kwadranten uit het CVM. Er is niet gepoogd een gelijk aantal dimensies in ieder kwadrant te creëren omdat sommige kwadranten complexer zijn en meerdere facetten hebben dan anderen. Zie Tabel C-1: Kwadranten van het Competing Values Model en dimensies van organisatieklimaat.

C-3



Tabel C-1: Kwadranten van het Competing Values Model en dimensies van organisatieklimaat Kwadrant

Dimensies

Human Relations

Autonomie Integratie Betrokkenheid Ondersteuning van de leidinggevenden Training Welzijn

Internal Process

Formalisatie Traditie

Open Systems

Innovatie & Flexibiliteit Uitwendige Focus Reflexiviteit

Rational Goal

Helderheid van organisatiedoelen Efficiëntie Inspanning Prestatieterugkoppeling Prestatiedruk Kwaliteit

C-4


C.3.1.


ORIGINEEL ORGANIZATIONAL CLIMATE MEASURE

De OCM bestaat uit 17 constructen, verdeelt over vier kwadranten; “Human Relations”, “Internal Process”, “Open Systems”en “Rational Goal”. Gemarkeerde items (*) dienen omgedraaid te worden alvorens de score van een construct te berekenen. De response schaal is; 1 = “Helemaal oneens”, 2 = “Grotendeels oneens”, 3 = “Grotendeels eens”en 4 = “Helemaal eens”. HUMAN RELATIONS

Autonomy 1. 2. 3. 4. 5.

Management let people make their own decisions much of the time. Management trust people to take work-related decisions without getting permission first. People at the top tightly control the work of those below them.* Management keep too tight a reign on the way things are done around here.* It’ s important to check things first with the boss before taking a decision.*

Integration 6. 7. 8. 9. 10.

People are suspicious of other departments.* There is very little conflict between departments here. People in different departments are prepared to share information. Collaboration between departments is very effective. There is very little respect between some of the departments here.*

Involvement 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Management involve people when decisions are made that affect them. Changes are made without talking to the people involved in them.* People don’ t have any say in decisions which affect their work.* People feel decisions are frequently made over their heads.* Information is widely shared. There are often breakdowns in communication here.*

Supervisory Support. 17. 18. 19. 20. 21.

Supervisors here are really good at understanding peoples’problems. Supervisors show that they have confidence in those they manage. Supervisors here are friendly and easy to approach. Supervisors can be relied upon to give good guidance to people. Supervisors show an understanding of the people who work for them.

22. 23. 24. 25.

People are not properly trained when there is a new machine or bit of equipment.* People receive enough training when it comes to using new equipment. The company only gives people the minimum amount of training they need to do their. People are strongly encouraged to develop their skills.

26. 27. 28. 29.

This company pays little attention to the interests of employees.* This company tries to look after its employees. This company cares about its employees. This company tries to be fair in its actions towards employees.

Training

Welfare

C-5



INTERNAL PROCESS

Formalization 30. 31. 32. 33. 34.

It is considered extremely important here to follow the rules. People can ignore formal procedures and rules if it helps get the job done.* Everything has to be done by the book. Its not necessary to follow procedures to the letter around here.* Nobody gets too upset if people break the rules around here.*

Tradition 35. 36. 37. 38.

Senior management like to keep to established, traditional ways of doing things. The way this organization does things has never changed very much. Management are not interested in trying out new ideas. Changes in the way things are done here happen very slowly

OPEN SYSTEMS

Innovation & Flexibility 39. 40. 41. 42.

New ideas are readily accepted here. This company is quick to respond when changes need to be made. Management here are quick to spot the need to do things differently. This organization is very flexible; it can quickly change procedures to meet new conditions and solve problems as they arise. 43. Assistance in developing new ideas is readily available. 44. People in this organization are always searching for new ways of looking at problems

Outward Focus 45. This organization is quite inward looking; it does not concern itself with what is happening in the market place.* 46. Ways of improving service to the customer are not given much thought.* 47. Customer needs are not considered top priority here.* 48. This company is slow to respond to the needs of the customer.* 49. This organization is continually looking for new opportunities in the market place.

Reflexivity 50. In this organization, the way people work together is readily changed in order to improve performance. 51. The methods used by this organization to get the job done are often discussed. 52. There are regular discussions as to whether people in the organization are working effectively together. 53. In this organization, objectives are modified in light of changing circumstances. 54. In this organization, time is taken to review organizational objectives. RATIONAL GOAL

Clarity of Organizational Goals 55. 56. 57. 58. 59.

People have a good understanding of what the organization is trying to do. The future direction of the company is clearly communicated to everyone. People aren’ t clear about the aims of the company.* Everyone who works here is well aware of the long-term plans and direction of this company. There is a strong sense of where the company is going.

C-6



Efficiency 60. 61. 62. 63.

Time and money could be saved if work were better organized.* Things could be done much more efficiently, if people stopped to think.* Poor scheduling and planning often result in targets not being met.* Productivity could be improved if jobs were organized and planned better.*

64. 65. 66. 67. 68.

People here always want to perform to the best of their ability. People are enthusiastic about their work. People here get by with doing as little as possible.* People are prepared to make a special effort to do a good job. People here don’ t put more effort into their work than they have to.*

Effort

Performance Feedback. 69. 70. 71. 72. 73.

People usually receive feedback on the quality of work they have done. People don’ t have any idea how well they are doing their job.* In general, it is hard for someone to measure the quality of their performance.* People’ s performance is measured on a regular basis. The way people do their jobs is rarely assessed.*

Pressure to Produce 74. 75. 76. 77. 78.

People are expected to do too much in a day. In general, peoples’workloads are not particularly demanding.* Management require people to work extremely hard. People here are under pressure to meet targets. The pace of work here is pretty relaxed.*

79. 80. 81. 82.

This company is always looking to achieve the highest standards of quality. Quality is taken very seriously here. People believe the company’ s success depends on high-quality work. This company does not have much of a reputation for top-quality products.*

Quality

C-7


C.3.2.


STATISTISCHE ANALYSE VAN OCM

Doel van deze analyse is de kracht van de meetmethode te onderbouwen. De analyse start met een behandeling van de interne consistentie van de meetmethode waarbij de betrouwbaarheid van de schalen wordt beoordeeld middels Cronbach’ s alpha. Vervolgens komen de betrouwbaarheid van een enkele meting, ICC(1), en de betrouwbaarheid van een gemiddelde meting, ICC(2), aan bod. De betrouwbaarheidsanalyse wordt afgesloten met een meting van de gemiddelde overeenkomst van de beoordelaars binnen organisaties en de correlaties tussen de dimensies. De tweede groep analyses betreft de “goodness of fit”van het model. De mate waarin de gekozen indeling in constructen de werkelijke verdeling benaderd. Hiervoor zijn vier statistische indices berekend. Dezelfde indices zijn berekend voor “goodness of fit”van de vier domeinen van het CVM. Tot slot volgt een korte analyse over de generaliseerbaarheid van het OCM. Dit bepaalt de breedte van de inzetbaarheid, of de meetmethode op verschillende afdelingen in een organisatie toepasbaar is. Bij de metingen is gebruik gemaakt van N en van N , dit vanwege het ontbreken van data in de samples. De nominale N bestond uit 3428 samples en N is gecorrigeerd naar de proportie van de aanwezige data. De waarde van N geeft indices die dichter bij de werkelijke waarden ligt. Het feit dat de afwezige date een kleine portie van de totale data was maakt de verschillen tussen de indices van N en N klein.

Betrouwbaarheid van het OCM. Zie Tabel C-2: OCM. Cronbach’ s alpha, ICC(1), ICC(2), gemiddelde overeenkomst, means, SD’ s en correlaties voor de klimaatconstructen [Patterson et al., 2005] . Interne consistentie gemeten door middel van Cronbach’ s alpha. Dit is een index van betrouwbaarheid gerelateerd met de variatie toegeschreven aan de ware score op de onderliggende construct. Een hoge waarde van Cronbach’ s alpha betekent een hoge betrouwbaarheid van de schaal. Algemeen geaccepteerd is een waarde hoger dan 0,7. Met uitzondering van de waarde voor Autonomie (0,67) liggen alle alpha waarden boven de 0,7. Voor het beoordelen van de kracht van het instrument worden de intra-class correlations (ICC) van de taxaties gemeten. Deze coëfficiënten beoordelen de ratio van de variatie binnen organisaties met de ratio van variatie tussen de organisatie. Hoge coëfficiënten zijn gerelateerd met kleine variaties tussen organisaties. ICC(1) beoordeelt de betrouwbaarheid van een enkele taxatie (de betrouwbaarheid van de antwoorden van een enkele respondent), ICC(2) beoordeelt de betrouwbaarheid van een gemiddelde meting. De ICC(1) waarden van de constructen in deze studie liggen tussen 0,04 en 0,22, met een gemiddelde van 0,16. Deze waarde liggen redelijk in de buurt van de richtlijnen van ICC(1) die uiteenlopen van 0,04 tot 0,2 en zelden boven de 0,3 uitkomen. De waarden van ICC(2) behoren boven de 0,7 te liggen. Alle waarden liggen boven de 0,75 en slechts twee onder de 0,89 wat een uitstekende betrouwbaarheid tussen de beoordelaars demonstreert. Enkele critici hebben beargumenteerd dat ICC een meting is van consistentie, en niet van overeenkomst. De within group agreement index of multiple item scales (RWG(J)) is een techniek om de overeenkomst tussen de beoordelingen gemaakt op een enkele variabele en dus een geschikte meting bij het testen van het klimaat in een organisatie. De richtlijn om overeenkomst tussen beoordelaars binnen een groep aan te geven ligt boven 0,7. In deze studie lopen de metingen uiteen van 0,69 tot 0,85, enkel Training lag onder de 0,7. Dit suggereert een voldoende niveau van overeenkomst tussen de beoordelaars. De correlaties tussen de constructen zijn ook in de tabel opgenomen. Deze zijn alle statistisch significant bij p<0,001, behalve degene tussen Autonomie en Kwaliteit (p=0,101), Reflexiviteit en Prestatiedruk (p=0,032) en Uitwendige focus en Prestatiedruk (p=0,001).

C-8

0,78

0,79

0,80

15. Prestatieterugkoppeling

16. Prestatiedruk

17. Kwaliteit

0,22

0,22

0,10

0,12

0,23

0,12

0,06

0,17

0,12

0,15

0,12

0,17

0,10

0,10

0,12

0,08

0,08

ICC (1)

0,96

0,96

0,91

0,93

0,97

0,93

0,75

0,90

0,93

0,94

0,93

0,95

0,91

0,92

0,93

0,79

0,89

ICC (2)

0,84

0,83

0,75

0,85

0,79

0,76

0,85

0,85

0,83

0,77

0,81

0,77

0,69

0,83

0,80

0,82

0,84

Gemiddelde overeenkomst (RWG(j))

3,28

2,90

2,44

2,76

2,03

2,53

2,64

3,20

2,49

2,42

2,81

2,63

2,53

2,64

2,29

2,52

2,28

Mean

0,62

0,63

0,66

0,58

0,70

0,73

0,54

0,63

0,64

0,64

0,60

0,79

0,76

0,67

0,69

0,68

0,52

SD

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

0,02 0,36 0,33 0,40 0,42 0,46 0,43 -0,35 0,47 0,60 0,44 0,45 0,20 0,51 0,38 0,04

-0,22 -0,12 -0,22 -0,12 -0,14 -0,24 0,11 0,04 -0,11 0,05 -0,04 -0,08 -0,18 -0,14 -0,04

0,15 0,48 0,59 0,42 0,56 0,50 0,35 -0,49 0,52 0,35 0,54 0,56 0,48 0,44

0,12 0,44 0,45 0,45 0,45 0,47 0,35 -0,39 0,48 0,39 0,38 0,43 0,34

0,18 0,42 0,53 0,27 0,46 0,41 0,27 -0,47 0,38 0,21 0,35 0,39

0,14 0,48 0,58 0,43 0,53 0,54 0,32 -0,44 0,61 0,42 0,58

0,16 0,54 0,56 0,45 0,52 0,55 0,33 -0,51 0,65 0,53

0,06 0,38 0,36 0,38 0,38 0,47 0,37 -0,43 0,48

0,21 0,53 0,61 0,54 0,58 0,63 0,31 -0,56

-0,26 -0,44 -0,53 -0,32 -0,48 -0,49 -0,28

-0,26 0,30 0,26 0,26 0,37 0,32

0,33 0,55 0,70 0,60 0,64

-0,21 0,52 0,64 0,51

0,22 0,49 0,52

0,37 0,61

0,23

1.

N= 6869. Alle correlaties zijn statistisch significant bij p<0,001, behalve degene tussen Autonomie en Kwaliteit (p=0,101), Reflexiviteit en Prestatiedruk (p=0,032), en Uitwendige focus en Prestatiedruk (p=0,001).

0,79

0,86

0,80

Innovatie & Flexibiliteit

9.

0,73

0,77

14. Inspanning

Traditie

8.

13. Efficiëntie

Formalisatie

7.

0,91

0,83

0,87

Welzijn

6.

12. Helderheid van organisatiedoelen

Training

5.

0,88

0,76

Ondersteuning van de leidinggevenden

4.

0,87

0,86

0,83

Betrokkenheid

3.

11. Reflexiviteit

Integratie

2.

0,67

Interne consistentie (Cronbach alpha)

10. Uitwendige focus

Autonomie

1.

Constructen

Tabel C-2: OCM. Cronbach’ s alpha, ICC(1), ICC(2), gemiddelde overeenkomst, means, SD’ s en correlaties voor de constructen [Patterson et al., 2005].

BIJLAGEN AFSTUDEERRAPPORT C. THEORETISCHE ACHTERGROND

C-9



Goodness of Fit en generaliseerbaarheid. Voor de beoordeling van de “goodness of fit”(de mate waarin men beoordeelt of de voorspellingen van het model passen op de werkelijke waarden) is gebruik gemaakt van de “Bentler-Bonnet normal fit index” (NFI), de “non-normal fit index”(NNFI), de “comparative fit index”(CFI) en de “root mean square standardized residual”(RMSR). De eerste drie reflecteren de fit ongeacht de grote van de steekproef. De laatste geeft de gemiddelde absolute waarde waarmee de geobserveerde variaties van de steekproef afwijken van degene voorspelt door het model. Een RMSR onder de 0,05 wordt gezien als bewijs dat het model de geobserveerde covariaties tussen de item uitstekend voorspeld. In dit geval ligt de RMSR op 0,042. Waarden van NFI, NNFI en CFI behoren boven de 0,9 te liggen om een goed passend model aan te geven. In dit geval komen de statistieken tekort. Echter, het is breed geaccepteerd dat hoge aantallen items een goed passend model erg moeilijk of zelfs onmogelijk maken. Zie Tabel C-3: Goodness of fit indices voor de 17-factor Confirmatory Factor Analysis [Patterson et al., 2005]. Tabel C-3: Goodness of fit indices. 17-factor Confirmatory Factor Analysis [Patterson et al., 2005]. Index

Gespecificeerde formaat van sample Nominale N

NFI

0,83

0,83

NNFI

0,84

0,84

CFI

0,85

0,85

RMSR

0,042

De beoordeling van de indeling in vier dimensies volgt eenzelfde patroon. De waarden van NFI, NNFI en CFI liggen boven of dicht tegen de 0,90. In een “confirmatory factor analysis”voor onderliggende verdeling over vier dimensies is geen passende alternatieve verdeling aan het licht gekomen. Tabel C-4: Fit indices voor de vier Competing Values domeinen [Patterson et al., 2005]. Tabel C-4: Fit indices voor de vier Competing Values domeinen [Patterson et al., 2005]. Domeinen

Indices bij gebruik nominale N of N NFI

NNFI

CFI

Human Relations

0,88

0,88

0,89

Internal Process

0,91

0,88

0,92

Open Systems

0,93

0,92

0,93

Rational Goal

0,90

0,89

0,91

De brede toepasbaarheid van het model is te onderbouwen met de “fit”indices voor de verschillende subgroepen. Binnen de verschillende subgroepen zijn er bijna identieke indices wat aantoont dat er geen reden is om te twijfelen aan de indeling van de constructen in verschillende subgroepen. Tabel C-5: Fit indices voor de verschillende subgroepen [Patterson et al, 2005]. Indices bij gebruik nominale N of N NFI

NNFI

CFI

Management

0,81

0,83

0,84

Niet management

0,85

0,85

0,86

Werkvloer

0,82

0,83

0,84

Niet werkvloer

0,81

0,84

0,84

Sample bestond uit 1656 managers en 5067 niet managers, en 3012 werkvloerpersoneel en 2257 niet werkvloerpersoneel.

C-10


D. METHODOLOGIE

D . M E TH OD O LOG I E D.1. GESPREKKENTABEL ORIËNTATIE

Tabel D-1: Oriëntatiegesprekken, mei 2005

Oriëntatiegesprekken Management Team leden Benno Hüsken Jan Postma Frans Trimbos (vervanger voor Yolanda van Oosterhout) Henk Verstraaten Arnold Ackerlauer Walther Vriens Operations Team leden Paul Euwema Rutger Thielen Ronald Boon Frits Raats Paul van Stekelenburg Jan-Willem Kruijsse Mohamed Boukayouht Overige Organisatieleden Daniëlla Erkelens Corné Goorden Ad Hermans Adriaan Nouws Ronnie Ossenblok Caroline Raats

Managing Director Manager Human Resources & Facilities Commercieel Account Manager (Manager Marketing & Sales) Manager Finance & IT Manager Product Development & Process Engineering Manager Operations Manager KAM (kwaliteit, ARBO, milieu) Manager Lean Thinking Teamleider Technische Dienst & Engineering Shiftleader Perserij A Shiftleader Perserij B Shiftleader Perserij C Shiftleader Nabewerking Teamleider Planning Teamleider Expeditie & Magazijnen Teamleider Technische Dienst & Engineering Teamleider material management, ontwikkeling Finance Manager Medewerker HR

D.2. GESPREKKENTABEL PROBLEEMDIAGNOSE

Tabel D-2: Probleemdiagnosegesprekken, juni 2005

Gesprekken voor Probleemdiagnose Management Team leden Benno Hüsken Jan Postma Yolanda van Oosterhout Arnold Ackerlauer Walther Vriens Operations Team leden Rutger Thielen Frits Raats Paul van Stekelenburg Overige Organisatieleden Alex van Overmeire Abdelkarim Achekhlaf

Managing Director Manager Human Resources & Facilities Manager Marketing & Sales Manager Product Development & Process Engineering Manager Operations Manager Lean Thinking Shiftleader Perserij ploeg A Shiftleader Perserij ploeg B Teamleider Perserij ploeg C 1e operator Perserij ploeg C

D-1


E. RESULTATEN DIAGNOSE

E . R E S U LTA T E N D IA G N O SE E.1. PROBLEEMDIAGNOSE

De initiële probleemdiagnose leverde een te complex oorzaak-gevolgschema op. Vanwege de systeemgrenzen van Operations, gebaseerd op bereik opdrachtgever, is het overbodig om enkele knelpunten mee te nemen in de startdiagnose voor de analysefase. Deze punten zijn niet minder belangrijk dan de punten in het afgebakende oorzaak-gevolgdiagram. De afbakening is ook niet een poging om een waardeoordeel te geven aan de knelpunten in de probleemkluwe. De afbakening is gemaakt ten behoeve van de uitvoerbaarheid van het afstudeeronderzoek. De punten die overbodig zijn voor het uitvoeren van het onderzoek liggen op het gebied van kennismanagement (I), intern strategisch management (II.A, II.B, en III.) en enkele symptomen van deze knelpunten gericht op de dalende omzet (V.A, V.B en V.C). Bovendien is de symptoombeschrijving minder ver doorgevoerd (V.D), zie Figuur E-1: Oorzaak-gevolgdiagram zonder afbakening, en legenda.

E-1



E.2. OORZAAK-GEVOLGDIAGRAM

Figuur E-1: Oorzaak-gevolgdiagram zonder afbakening, en legenda.

E-2



E.3. KNELPUNTEN EN CAUSALE RELATIES

E.3.1.

KNELPUNTEN IN OORZAAK-GEVOLGDIAGRAM

Omgevingsfactoren 1.A

Terugval van klantenresultaten en gerelateerde hogere klanteneisen. Een eerste grondoorzaak is de neergaande tendens van bedrijfresultaten in bijna de gehele automotiveindustrie. Dit heeft gevolgen voor leveranciers als Polynorm Plastics BV. Er worden minder orders afgeroepen (Daimler-Chrysler) of de afroep wordt geheel stop gezet (MG Rover) wat uiteraard leidt tot minder omzet. In bijna alle gevallen is het zo dat de inkooporganisaties van de klanten een ander beleid zijn gaan voeren vanwege de moeilijke situatie. Er wordt via toenemende klanteneisen ingespeeld op de concurrentie tussen de aanbieders, “cherry picking”, waardoor de marges kleiner worden en de administratieve last voor de orderaangifte vergroot.

1.B

Krappe arbeidsmarkt in jaren ’ 90. In de jaren ’ 90 was de arbeidsmarkt voor het directe personeel krap. Hierdoor was het moeilijk om aan geschikt technisch opgeleid personeel te komen voor de mogelijkheden die Polynorm Plastics BV bood.

1.C

Forse groei in de jaren ’90. In de jaren ’ 90 is de omzet van Polynorm Plastics BV van ongeveer € 10 miljoen naar ongeveer €40 miljoen. Deze snelle groei bracht de nodige financieringsvraagstukken met zich mee.

Human Resource Management 2

Wisselingen in het Management Team. Een van de belangrijke grondoorzaken van de huidige problematiek bij Polynorm Plastics BV zijn de vele wisselingen in de samenstelling van het Management Team. Sinds het jaar 2000 zijn er op de 6 functies in het Management Team door 16 personen 21 functiewisselingen geweest. Een dergelijke discontinuïteit in het topmanagement heeft zijn uitwerkingen op de bedrijfsvoering in een organisatie. Bijvoorbeeld het verloren gaan van kennis uit de organisatie of het ontbreken van een eenduidige visie met betrekking tot de strategie de richting van die strategie en het te voeren beleid. Het vervolg van het vakgebied HRM is omwille van de logica en de leesbaarheid verschoven naar punt 7. Human Resource Management (vervolg).

Extern strategisch management 3

Besluiten Polynorm NV & Voestalpine AG. Polynorm Plastics BV is onderdeel van een groep die op zijn beurt onderdeel is van een concern. Dit betekend dat beslissingen soms op een niveau plaatsvinden buiten de zeggenschap van Polynorm Plastics BV. Na de overname van Voestalpine moest er geconformeerd worden aan de corporate strategie, zijnde klasse A producten. Een investeringsvoorstel werd door Polynorm NV afgekeurd omdat de bijbehorende order niet binnen de toenmalige strategie viel.

Intern Strategisch Management 4.A

Strategiebepaling en beleid ontberen richting en continuïteit. Een gekozen strategie en de invulling van die strategie bepaalt in grote mate het succes van een onderneming. Het is dus ook niet verwonderlijk dat ook in deze probleemdiagnose de gekozen strategie en het uitgevoerde beleid een belangrijke rol spelen. Deze continuïteit in de gekozen strategierichting is belangrijk bij het doorvoeren van ontwikkelprojecten, verbetertrajecten, organisatieontwikkeling, het te voeren beleid en de te maken investeringen. Vanwege de vele wisselingen in het Management Team en de overname door Voestalpine AG. zijn er de afgelopen jaren sprongen gemaakt in de te volgen strategieën, zie Bijlage B.1. Strategie.

E-3


4.B


Gevoerd beleid Operations en HRM niet gericht op ontwikkeling van organisatie. De voorgaande Operations Managers hebben zich niet bezig gehouden met de gevolgen van de wisselende strategieën voor het te voeren beleid van Operations. Bovendien was de inrichting van de productieploegen en het bijbehorende HRM beleid tot voor kort gebaseerd op het persen van relatief simpele delen via relatief simpele processtappen. Gevolgen van deze keuze zijn dat men beperkte eisen stelde voor het werknemersbestand van het directe personeel. Men had het personeelsbeleid niet ingericht op zelfsturing, verantwoordelijkheden, groeimogelijkheden of ontwikkeling. En dat terwijl men op een gegeven moment een hoge kwaliteitsstrategie nastreefde. Bovendien volgde men de procedures op het gebied van trainingen en opleidingen gering uit waardoor bepaalde kennis en kundigheden ontbreken bij het directe personeel.

4.C. Investeringskeuzes vanwege financiering vooral op omzetgroei. De keuzes die Polynorm Plastics BV maakte in de tijden van groei waren vooral gebaseerd op het kunnen produceren van de geprognosticeerde omzetstijgingen. De financieringsmogelijkheden bleven achter bij de financieringswens waardoor ontwikkelingsprojecten (bijvoorbeeld een geïntegreerd IT-systeem) achterbleven.

Informatie Systemen & Administratieve Organisatie 5.A

Huidig IT systeem beperkt de mogelijkheden voor optimalisatie van bedrijfsprocessen. Een van de consequenties van het ontberen van richting en continuïteit in de strategie is dat de beslissing over het invoeren van een geïntegreerd IT systeem vertraagd is. Het huidige systeem heeft als basis een zelfgeschreven programma, Sastra ERP, en de bijbehorende communicatie gebeurt veelal met Excel sheets die op een bepaalde plaats op een server gezet worden. Het huidige IT systeem maakt het noodzakelijk dat veel van de invoer-, verwerkings- en afstemmingshandelingen handmatig uitgevoerd worden. Bovendien is het erg lastig om “tracking & tracing”van fouten mogelijk te maken waardoor men de precieze oorzaak fouten meestal niet kan opsporen en men dus weinig leert van de gemaakte fouten.

5.B

Grote administratieve last kost personeelscapaciteit. De moeilijke situatie bij de klanten creëert, specifiek voor de verkooporganisatie en ondersteunend de ontwikkelingsorganisatie, extra administratieve lasten. De eisen op het gebied van orderaangifte en de klantmethoden van informatiedeling zorgen ervoor dat de focus van de verkoopafdeling niet gericht is op de klantenrelatie. Het gevolg hiervan is dat orders gemist worden. Omdat het huidige informatiesysteem de informatie niet in processtromen kan schikken is er momenteel veel tijd nodig voor het verwerken van de informatie. Koppelingspunten met andere documenten moeten handmatig gecontroleerd worden. Dit afstemmen vraagt voornamelijk veel tijd voor Operations. De functionele verdeling van de afdelingen (ontkoppelingen binnen de processtromen) maakt dit afstemmingsvraagstuk alleen maar gecompliceerder.

Organisatieontwikkeling 6

Stilstand in ontwikkeling van Operations. Vanwege het ontbreken van richting en continuïteit in de strategiebepaling heeft men sommige keuzes (met betrekking tot de ontwikkeling van de organisatie) dubbel, vertraagd of niet doorgevoerd. In het geval van Operations geldt dit zowel voor de uitvoerende als de ondersteunende organisatie. De uitvoerende organisatie heeft vanwege het gevoerde beleid op het gebied van personeelszaken een inrichting die niets te maken heeft met zelfsturing, eigen verantwoordelijkheden of groeimogelijkheden. De ondersteunende afdeling is hoofdzakelijk functioneel ingericht. Het ontbreken van een geïntegreerd IT systeem is een extra barrière om de samenhang meer gericht te maken op het proces in plaats van op functionele grenzen. Hierdoor bestaat er binnen Operations een beperkte mate van procesdenken en een beperkt gevoel van proceseigenaarschap. De laatste tijd zijn er wel efficiency- en onderhoudsverbeteringen doorgevoerd. Dit kon mede vanwege de dalende omzet en daaruit volgende beschikbare capaciteit.

E-4



Human Resource Management (Vervolg) 7.A

Weinig differentiatie naar loon en functie voor direct personeel. Men zag in de voorgaande strategie de operator als een logistieke factor. Puur op capaciteitsplanning werd er besloten om er een set “handen”bij te halen als men de orders niet verwerkt kreeg. Men had het “hoofd”bij die set “handen”niet nodig. Binnen deze visie passen natuurlijk helemaal geen groeimogelijkheden. Het gevolg is dat er binnen het directe personeel weinig differentiatie naar loon en functie is waardoor men zich niet richt op de groeimogelijkheden omdat goede prestaties niet beloond worden. Zonder deze terugkoppeling voelt men zich niet betrokken en verantwoordelijk voor het productieproces. Nu wordt een dusdanige strategie ten uitvoer gelegd, waarin wel die betrokkenheid en overzicht van het proces gewenst is.

7.B

Ontbreken van kennis en kunde bij personeel Operations. Vanwege de krappe arbeidsmarkt en de opgestelde strategie en het daarbij passende gevoerde personeelsbeleid in voorgaande jaren tot april 2004, heeft men besloten veel vacatures voor direct personeel te vullen met werknemers die een slecht basisopleidingsniveau hadden. Een slechte beheersing van de Nederlandse taal of het ontbreken van een LTS diploma is eerder regel dan uitzondering. De trainingen en opleidingen die men had waren summier en ongericht . Er ontbrak een opleidingsplan voor het (directe) personeel, er ontbrak een plan om de ondersteunende afdelingen meer complementaire kennis bij te brengen en er ontbrak een plan voor leidinggevenden om hun managementvaardigheden te laten ontwikkelen.

Organisatorische Inrichting 8.A

Beperkt procesdenken en proceseigenaarschap binnen Operations. De genoemde problemen, beperkte betrokkenheid van het personeel, het niet voelen van eigenaarschap over het product en het ontberen van procesfocus, vinden allen hun oorsprong in de (inmiddels herziene) visie van Polynorm Plastics BV met betrekking tot haar medewerkers en de bijbehorende strategie en beleidsvorming. Men heeft het personeel tot april 2004 gezien als een logistieke factor, als extra capaciteit. Bij voornamelijk het directe personeel zijn er amper beheersmogelijkheid of mogelijkheden voor zelfsturing, ook groeien leermogelijkheden waren er nauwelijks. De functionele inrichting van de indirecte tak van Operations en het beperkte procesoverzicht gekoppeld aan het lage opleidingsniveau van de directe medewerkers. Dit zorgt ervoor dat er binnen Operations gering gedacht wordt in procestermen. Het functioneel indelen heeft als logisch vervolg dat er grenzen ontstaan, en deze grenzen zijn barrières voor het procesoverzicht.

8.B

Beperkte producten procesbeheersing leiden tot kwaliteits- en kostenproblemen. Vanwege de problemen betreffende het procesdenken en proceseigenaarschap kan het gebeuren dat men de beheersing over het product of het proces verliest. Het ontberen van procesbeheersing heeft een slechte kwaliteit van de producten en andere overbodige kosten tot gevolg. Het gebrek aan eigenaarschap en procesfocus hebben tot gevolg dat er ruimte is voor verbetering in de beheersing van het productieproces. Het kennisniveau en de mogelijkheden zijn niet toereikend om het proces volledig te begrijpen en beheersen. Gevolgen zijn verspillingen en kwaliteitsproblemen, dit leidt tot kosten en wellicht tot ontevreden klanten.

Symptomen 9

Lage winstmarge. Als de (winstgevende) omzet omlaag gaat dan daalt de totale winst ook. De andere belangrijke factor is het ontbreken van procesbeheersing. Zowel uitvoerend als ondersteunend heeft dit zijn invloed op de winstcijfers. Beslissingen die gemaakt worden zonder het bezitten van beheersing over het proces kunnen leiden tot niet optimale keuzes. Het kan noodzakelijk zijn om correctieve maatregelen toe te passen om aan de klanteisen te voldoen. De verspillingen in het productieproces, zowel uitvoerend als ondersteunend, maken het inefficiënt. De gevolgen van een dalende winst zijn dat men in problemen komt met de financiële dekking van de investeringen, de ontwikkelingen en de capaciteit.

E-5


E.3.2.


EXTRA KNELPUNTEN IN OORZAAK-GEVOLGDIAGRAM ZONDER AFBAKENING.

Kennismanagement I.

Matig behoud van klantrelaties en ontwikkelkennis bij personeelswisselingen. Binnen Marketing & Sales en Product Development & Process Engineering zijn er de laatste jaren veel wisselingen geweest in personele bezetting. Vanwege deze wisselingen gingen opgebouwde klantrelaties deels verloren. Omdat goed kennismanagement ontbreekt, loopt de ontwikkelkennis samen met het personeel de deur uit.

Intern strategisch management II.A. Veel wisselingen in focus ordertype. De focus op het verkrijgen van een bepaald type order is vanwege de strategiewisselingen ook een aantal keer verschoven. Vanwege deze verschuivingen heeft men geen tijd gehad om een heldere klantrelatie op te bouwen. Bovendien lopen de productieorders niet gelijk met de laatste strategiewisseling omdat er tussen het sluiten van een order en de start van productie meestal enkelen jaren van ontwikkeling zit.

II.B.

Beleidswisselingen slecht voor innovativiteit van PD&PE. Binnen Product Development & Proces Engineering ontwikkelt men hoofdzakelijk het productieproces. Vanwege de genoemde wisselingen in de strategie heeft zich binnen PD&PE vaak moeten aanpassen. Deze wisselingen zorgde ervoor dat men niet genoeg tijd heeft gehad om kennis op te bouwen en ontwikkelprojecten af te ronden.

Risicomanagement III.

Afhankelijkheid van enkele klanten vanwege beperkte risicospreiding in klantenbestand. De vele wisselingen in focus op een bepaald ordertype zorgde ervoor dat men een aantal keer de (nieuwe) klant met een ander product moest benaderen. Het gevolg was dat men enerzijds geen nieuwe klanten binnenhaalde omdat men geen tijd heeft gehad om de vernieuwde klantrelatie, ook vanwege wisselingen in personele bezetting, op te bouwen. Omdat de relatie met de bestaande klanten goed was scoorde men vooral orders van die bestaande klanten. Het gevolg is dat het klantenbestand een geringe mate van differentiatie heeft. Ongeveer 90% van de omzet komt van de twee klanten Daimler-Chrysler en Scania.

Management van Innovatiestrategie IV.

Onvoldoende resultaat ontwikkelprojecten en aansluiting op veranderende strategie. Vanwege de genoemde wisselingen in de strategie heeft men veel beleidswisselingen gehad binnen PD&PE. Gevolgen hiervan zijn dat veel ontwikkelprojecten niet afgerond zijn omdat de resources benodigd waren voor andere ontwikkelprojecten. De ontwikkelaars hebben de strategiespecifieke kennis niet op kunnen bouwen en bij verloop van werknemers bleef de kennis niet behouden. Het gevolg van dit alles is dat men geen producten of innovatieve processen heeft kunnen ontwikkelen die de concurrentiepositie verbeteren. Keuzes met betrekking tot de invulling van de orderportefeuille zijn gemaakt op voorgaand bepaalde strategieën die nu niet meer nagestreefd worden. Concreet betekend dit dat men orders niet aangenomen heeft vanwege het ontbreken van “strategische fit”en daardoor geen investeringsbudget kreeg van Polynorm NV of het teruggeven van een order. Bovendien heeft de ontwikkeling van een order vanaf de orderaangifte tot start productie een aantal jaren nodig. De huidige productieorders sluiten dus niet aan op de huidige strategie.

Symptomen V.A. Teruglopen huidige orders. Een gevolg van de moeilijke situatie bij de klanten is dat de huidige orders niet de geplande prognoses halen. Vanwege het feit dat twee klanten (Daimler-Chrysler en Scania) ongeveer 90% van de omzet genereren is een afname van afroepen van die klanten direct te merken in de omvang van de orderportefeuille.

E-6



V.B.

Missen (vervolg)orders. Het missen van (vervolg)orders is onder andere een gevolg van de tijd die de verkopers moeten spenderen aan de voorbereiding of administratieve afhandeling van een orderaangifte. Hierdoor zijn de verkopers veel intern bezig en niet gericht op de klant. Een goede klantenrelatie is erg belangrijk bij het verkopen van een order. Een tweede oorzaak voor het missen van (vervolg)orders is de strategische besluitvorming uit het verleden. Redenen voor het niet aannemen van een order zijn het niet passen in de strategie, die vaak wisselde, of het niet genoeg winst maken op een order. Een derde oorzaak is dat vanuit de ontwikkeling niet de oplossingen komen die de klanten wensen voor hun problemen. De ontwikkelde producten of processen verschaffen geen concurrentievoordeel. Verder is het ook mogelijk dat slechte productkwaliteit leidt tot het missen van een productieorder. Het gevolg van het missen van de (vervolg)orders is het dalen van de omzet.

V.C.

Dalende omzet. Dat het teruglopen van de huidige orders en het missen van (vervolg)orders leidt tot het dalen van de omzet is een logisch causaal verband. De gevolgen van een dalende omzet zijn dat men in problemen komt met de dekking van de investeringen, de ontwikkelingen en de capaciteit.

V.D. Problemen met dekken van investeringen, ontwikkelingen en capaciteit. De gevolgen van

de dalende omzet en de dalende winst veroorzaken problemen met betrekking tot verschillende financieringsvraagstukken. Ten eerste heeft men bij een dalende omzet problemen met het dekken van de productiecapaciteit. Er komt een moment dat de overcapaciteit niet meer te verantwoorden is. Het tweede probleem is het dekken van de ontwikkelingen. Vanwege het economische klimaat in Nederland moet men innovatieve producten en processen ontwikkelen om te kunnen concurreren met fabrikanten uit lagelonenlanden. Om mee te kunnen spelen in de markt waarin Polynorm Plastics BV zich begeeft is 4 tot 5% van de omzet nodig voor deze nieuwe ontwikkelingen. Bij een dalende omzet en dalende winst is het lastig deze ontwikkelingen te kunnen financieren. Een derde probleem is gericht op de investeringen. Procesinvesteringen worden opgeschoven of uitgesteld vanwege onvoldoende financiële dekking met het gevolg dat procesverbeteringen niet mogelijk zijn. Dit alles heeft tot gevolg dat de processen op lange termijn duurder zullen uitvallen.

E-7



E.4. PROBLEEMKLUWE

Figuur E-2: Probleemkluwe

E-8



E.5. INVLOED STRATEGIEPLANNEN

E.5.1.

PMC’ S IN DE GE/MCKINSEY MATRIX

De ontwikkelingen binnen het strategieplan zijn weergeven via Figuur E-3: De GE/McKinsey Matrix: : PMC's van Polynorm Plastics BV, een aangepaste variant van de bekende BCG matrix. De huidige product markt combinaties zijn uitgezet op twee dimensies, marktattractiviteit en bedrijfskracht. Deze score op de eerste dimensie, marktattractiviteit, wordt bepaald door 5 factoren en bepaald de mate van aantrekkelijkheid van een markt. De tweede dimensie, bedrijfskracht, wordt opgebouwd door 7 factoren en bepaald de relatieve sterkte van het bedrijf op een markt. De GE/McKinsey matrix combineert op deze manier de aantrekkelijkheid van de markt (is het aantrekkelijk om in die markt aanwezig te zijn?) met de competenties van het bedrijf in die markt (hoe sterk is dit specifieke bedrijf in de markt?). De figuur PMC 2005 geeft de huidige situatie weer. Met name de PMC’ s UBV en ET-T liggen in het gunstige kwadrant van het schema, hoge marktattractiviteit en hoge bedrijfskracht. In de figuur PMC 2010 is te zien hoe de PMC’ s zich waarschijnlijk zullen ontwikkelen ten opzichte van de huidige situatie door de invloed van de strategieplannen en de marktontwikkelingen. Ten eerste zal UBV relatief meer omzet op zich nemen. Ten tweede schuift SP verder richting het gunstige kwadrant, vanwege investeringen en een positieve ontwikkeling van de markt. Tot slot wordt er niet meer geïnvesteerd in PMC ET-C waardoor de kracht in dat segment afneemt.

Hoog 50

ET-T Markt Attractivi teit

UB ET-C SP

Laag 1 Laag 1

Bedrijfskracht

Hoog 70

Figuur E-3: GE/McKinsey matrix: PMC's van Polynorm Plastics BV. Tabel E-1: PMC Marktattractiviteit 2005. PMC MARKTATTRACTIVITEIT 2005 Factoren 1 Totale markt waarde/volume 2 Markt ontwikkeling tot 2009 3 Klanten toegankelijkheid 4 Kracht van concurrentie 5 Technologie ontwikkeling Totaal

Score 1-10 1-10 1-10 1-10 1-10 Max 50

UB 7 8 8 5 3 31

ET-C 7 5 3 3 6 24

ET-T 9 6 7 7 6 35

SP 8 7 3 3 5 26

E-9



Tabel E-2: PMC Bedrijfskracht 2005, voor Polynorm Plastics. PMC BEDRIJFSKRACHT 2005 Factoren 1 Ervaring, know-how, prestaties in het verleden 2 Gepaste technologie 3 Geïnstalleerde basis karakteristieken 4 Relatief marktaandeel 5 Aanwezigheid in verschillende waarde activiteiten 6 Geografische aanwezigheid 7 Kosten basis Totaal

Score

UB

ET-C

ET-T

SP

1-10

8

3

7

4

1-10 1-10 1-10

6 8 8

1 3 2

1 6 5

3 7 1

1-10

9

4

6

5

1-10 1-10 Max 70

6 7 52

4 4 21

8 6 39

5 4 29

E-10


E.5.2.


VERANDERENDE CONDITIES VOOR DE KNELPUNTEN

Strategiebepaling Het beschreven huidige strategieplan heeft zijn invloed op de richting en continuïteit van de strategie (4.A.). Vanwege de padafhankelijke karakter van de huidige strategische positionering zit er dit maal wel continuïteit en richting in de strategie. De negatieve invloed van dit knelpunt vermindert en hierdoor zijn de effecten op het ontwikkelingsbeleid van Operations en HRM minder groot dan voorheen (4.B). De plannen in dat beleid volgen in onderstaande alinea. Vanwege een wijziging in strategische positionering zijn er andere kwaliteiten vereist van de organisatie, bijvoorbeeld op Marketing & Sales, PD&PE maar ook in Operations waardoor uiteindelijk dat knelpunt (7.B) belangrijker wordt.

Organisatieontwikkeling Een van de ontwikkelingen in de organisatie was op het gebied van behaalde efficiencyverbeteringen. Vervolgens kwam er vanwege een omzetdaling een onafwendbare reorganisatie. Hierdoor had men bijna een halvering van het aantal personeelsleden bij Operations. in totaal ging Polynorm Plastics BV van 334 werknemers per januari 2004 naar 220 werknemers per mei 2005. De directe afdeling is van fulltime productie teruggegaan naar een drie ploegendienst zonder weekenden. Bij deze reorganisatie werd er gekeken naar de overcapaciteit en de inrichting van de organisatie. Vanwege deze aanpassingen verschuiven er verantwoordelijkheden. De taken van vertrokken werknemers moeten worden opgevuld door andere werknemers, dit kost tijd en geeft dus eerst een negatief effect. Gezien het Oorzaak-gevolgdiagram heeft dit met name zijn effect op de ontwikkeling van Operations (6.), bijvoorbeeld de verdere integratie van productie en logistiek in processtromen. Positieve veranderingen in dat knelpunt veroorzaken een verbetering van het procesdenken en proceseigenaarschap van de medewerkers binnen Operations (8.A). De bij de reorganisatie gevallen ontslagen, en bijbehorende sfeer, gecombineerd met het feit dat veranderingen altijd weerstand oproepen hebben echter een dempend karakter op de verbeterende situatie. Na een dergelijke rigoureuze aanpassing zijn de volgende veranderingen meer incrementeel van aard. Sommige herstructureringen zijn al doorgevoerd, andere zullen nog volgen. Belangrijk voor het gevoel van de medewerkers is dat er daadwerkelijk geïnvesteerd wordt in de ontwikkeling van de organisatie.

Herstructurering Operations De oude indeling van het directe personeel bestond uit een werkverdeling bij aanvang van de shift. In principe was het een club van 30 man die direct onder de shiftleader en de teamleider stonden. Momenteel heeft men een plan voor een nieuwe indeling, zie Figuur E-4: Inrichtingsstructuur direct personeel. In deze nieuwe indeling wordt er gespecialiseerd op cellen naar machine/product en locatie. Waardoor het knelpunt met betrekking tot de differentiatie in functie voor direct personeel verdwijnt (7.A). De cellen geven mogelijkheid voor meer specialisatie, dus meer beheersing en kennis, per werknemer. Maar dit moet niet ten koste gaan van de flexibiliteit en dus moet men binnen de cel alle toegewezen machines kunnen draaien. Bovendien krijgt men beschikking over een F1 team (stellers, fixers en troubleshooters) wat het oplossen van technische problemen meer actiegericht maakt. Dit F1 team moet worden gezien als een aanjager voor proceseigenaarschap, men gebruikt de structuur om een gewenste cultuur te bereiken. Op den duur, moeten delen van de taken van het F1 team binnen de verantwoordelijkheden van de operators gaan vallen. Het nieuwe beleid dat is opgesteld door HRM en Operations bevat plannen om meer differentiatie aan te brengen in de inrichting van het directe personeelsbestand. Door groeimogelijkheden te ondersteunen met een beloningsstructuur (7.A) spoort men aan tot goede prestaties (8.A). De nieuwe inrichting maakt het mogelijk om hiërarchie in de verdeling van direct personeel aan te brengen. Dit creëert bovendien een mentor-leerling situatie waarbij het leren op de werkvloer toeneemt en versnelt plaatsvindt. De hiërarchie binnen de cellen is weergegeven in Tabel E-3: Functiehiërarchie in direct personeel. In het toekomstige beeld zal de functie van teamleider mogelijk geïntegreerd worden en zullen delen van de Technische Dienst activiteiten eveneens ingesmolten worden in de celstructuur.

E-11



Figuur E-4: Inrichtingsstructuur direct personeel Tabel E-3: Functiehiërarchie in direct personeel. FUNCTIE

OPLEIDINGSNIVEAU

Shiftleader

HBO/HBO-

Teamleader

MBO+

1ste Operator

LTS+/MBOExtra cursussen op planning en logistiek

Gevorderd Operator

Ervaring

Aankomend Operator

Basiscursus Kunststoffen

Sollicitant

LTS Nederlandse taal

Kwaliteit van de medewerkers De situatie met de krappe arbeidsmarkt uit de jaren ’ 90 is nu geen issue meer. Daarmee vervalt bijbehorend knelpunt (1.C.), de probleemsituatie betreffende de kwaliteit van het personeel (7.B) vermindert. Bovendien is er een opleidingsplan waardoor het kennisniveau van de werknemers zal verbeteren. Dit is bovendien gewenst gezien de nieuwe structuur van de directe afdeling die meer verantwoordelijkheid, en dus kennis, van de medewerkers verlangt. De investering naar opleidingskosten gebeurd per ratio. Opleidingscursussen zijn al gestart en zullen blijven voortduren en worden uitgebreid daar waar nodig. Bovendien zal de basis van het kennisniveau van de startende werknemers hoger liggen dan het geval was in het verleden.

Overige veranderplannen De implementatie van MES zal de werkwijze van mensen veranderen, dit vraagt ook aanpassing in de attitudes van de werknemers. Vanwege de implementatie zullen de nadelen vanwege het ontbreken van een dergelijk systeem verdwijnen (5.A). Hiermee wordt bijvoorbeeld de administratieve last verlicht (5.B) wat moet leiden tot meer mogelijkheden in procesdenken (8.A). In oktober 2006 moet het MES systeem volledig operationeel zijn.

E-12



De aanstaande integratie van de operationele activiteiten van de engelse vestiging in St. Helens in de vestiging in Roosendaal zal geen directe invloed hebben op de probleemsituatie. Er zal enkel een hogere omzet gemaakt worden door meer productieaantallen te fabriceren. Het geeft echter wel meer voeding aan de wens naar flexibiliteit. Tot slot vervallen de problemen met betrekking tot de groei uit de jaren ’ 90 (1.B) en bijbehorende financieringsproblemen (4.C). In het verleden moest men regelmatig de afweging maken tussen investeringen in organisatieontwikkeling (effectiviteit, efficiëntie) of capaciteit (omzetgroei) die veelal in het voordeel van de laatste uitviel. Nu men onderdeel is van een groter concern is de financiele slagkracht veel groter. E.6. STRATEGISCHE INVLOED OP KNELPUNTEN, INDIVIDUELE SCORES MT-LEDEN

Tabel E-4: Scores individuele MT leden KNELPUNT

HUIDIGE

SCORE NA

SCORE NA

SCORE

1 JAAR

3 Á 4 JAAR

6. Stilstand in ontwikkeling Operations.

17

12

7 (5-10)

7.A. Weinig differentiatie naar loon en functie voor direct personeel.

15

10

7 (5-10)

7.B. Ontbreken kennis en kunde bij Operations personeel.

18

12

7 (5-10)

8.A. Beperkt procesdenken en proceseigenaarschap binnen Operations.

16

12

7 (5-10)


10

5

1


5

5

5


20

10

5


20

10

5


10

9

8


2

2

2


10

8

6


18

15

12


20

10

5


8

8

1


18

15

10


8

10

5


15

14

9


12

10

10


20

20

16


20

20

18

E-13




6. Ontwikkeling in Operations 20

20

18

18

16

16

14

14

12

12

10

10

8

8

6

6

4

4

2

2

0

0

7.B. Ontbreken kennis en kunde bij Operations personeel


20

20

18

18

16

16

14

14

12

12

10

10

8

8

6

6

4

4

2

2

0

0

Grafiek E-1, E-2, E-3 en E-4: Grafische weergave scores individuele MT leden. E.7. CONCLUSIES KNELPUNTONTWIKKELING

Ø Knelpunt betreffende de stilstand in de ontwikkeling (6) neemt af van gemiddeld 14,4 tot 10 na één jaar en tot 6 na drie á vier jaar. Opvallend is dat een respondent een afwijkende kleinere afname verwacht dan de rest van de respondenten die de afname redelijk gelijkgezind inschatten. De verwachte afname in drie á vier jaar is desalniettemin meer dan een halvering. Ø Bij het knelpunt omtrent de beperkte differentiatie naar loon en functie binnen het direct personeel (7.A.) zijn enkele opmerkelijke bevindingen. Twee respondenten verwachten namelijk dat het knelpunt in zijn geheel niet af zal nemen maar op een constant niveau zal blijven. De motivatie hiervoor was dat het geringe verloop in het directe personeelsbestand een verzadiging van de groeifuncties zal veroorzaken wat het probleem omtrent de ontbrekende (mogelijkheid tot) differentiatie in stand houdt. Deze twee cijferreeksen werken echter matigend op het verloop van de grafiek. Van 8,4 naar 5 na verloop van drie á vier jaar. Ø Bij de voorspellingen van de kwaliteit van het personeel (7.B.) zit er een serie tussen die het somber inziet. Opvallend is wel dat de persoon die verantwoordelijk is voor het HRM beleid het meest positief is over de ontwikkeling van dit knelpunt. Dit knelpunt wordt momenteel als het zwaarst wegende gezien maar de verwachting is dat het sterk zal afnemen, een halvering (van 17,2 naar 8,8) na drie á vier jaar wordt verwacht. Ø De gevolgen voor het knelpunt van het procesdenken en proceseigenaarschap (8.A.) is meer dan enkel de som der delen 6, 7.A. en 7.B. De voorspelde afname is nog steeds fors maar minder groot dan bij knelpunten 6 en 7.B. Opvallend is de afwijkende mening van twee respondenten. De ene verwacht dat dit knelpunt op een enorm hoog niveau zal blijven, van 20 naar 20 en 18. Dit is tevens de respondent die bij knelpunt 7.B. ook een sombere ontwikkeling schetste. De ander verwacht eerst een stijging van het probleem en vervolgens een afname, van 8 naar 10 en uiteindelijk 5. de verwachtingen zijn dat het afneemt van 16,4 naar 13,4 en 9,4 in respectievelijk 1 en drie á vier jaar.

E-14


F.

F. RESULTATEN ONTWERP

R E S U LTA T E N O N T WE R P

F.1. SYMBOLEN PROCESSCHEMA’S. P-0.00

Start / Einde van een procedure / instructie; verwijzing naar een andere procedure

P-0.00

Start / Einde van een procedure / instructie; verwijzing naar een nog te ontwerpen procedure

VERANTWOORDELIJKE

activiteit

BEHEERDER document / notitie / rapport / formulier

OK? J/N?

nr

Activiteit die uitgevoerd dient te worden; de verantwoordelijke voor de uitvoering en de procedurestap wordt aangegeven

(Registratie)formulier dat ingevuld dient te worden of (registratie)formulier dat als gegevensbron dient; de beheerder van het ingevulde formulier wordt aangegeven

Beslissing naar aanleiding van een beoordelingsactiviteit; uitkomst is altijd ja of nee

A

Verwijzing naar de volgende bladzijde in een procedure

1

Verwijzing naar de procedurestap waarmee vervolgd wordt

BEHEERDER

archief

Databestand waar informatie wordt opgeslagen / ter beschikking staat; de beheerder van het databestand wordt aangegeven

Figuur F-1: Lijst veelgebruikte symbolen processchema’ s

F-1



F.2. INITIATIEVEN VOESTALPINE LIFE EN POLYNORM DNA

F.2.1.

VOESTALPINE LIFE

Lerend, Inspirerend, Fit en Effectief. Een initiatief vanuit de Voestalpine groep. Opgestart om binnen de kritische ontwikkeling van de demografie (toename van het ouder worden van de populatie, het afnemen van het aantal jongere) het wegvloeien van kennis te voorkomen. Binnen de groeistrategie van Voestalpine is er vraag naar een toename van gekwalificeerd jong personeel. In de toekomst zal er een tekort aan arbeidskrachten zijn. Het imago van de metaalindustrie, de “core business”van Voestalpine, voor jongere medewerkers is niet goed. Door middel van het LIFE programma wil Voestalpine de waarden binnen de werkomgeving veranderen. Meer aandacht voor het belang van balans tussen werk en leven. Het LIFE programma biedt structurele bijdragen op vijf “focus area’ s”. Enkele voorbeelden van LIFE uit een pilot bij Polynorm NV. Development of employees. Ø Personal development is part of performance appraisal. Ø Possibility of in house career counselling and testing. Ø Integrated training and education plan Health and Safety Ø Subsidy to fitness activities / sport school Ø Free health check once a year Working hours Ø 55 years old no obligation to do shiftwork Ø > 58 years old possibility to work parttime with minimum decline of income New Employees / Labour Market Ø Participation in job fairs Ø Direct contact with colleges and student unions Equal changes Ø Extra vacation for young (19 years) and older (> 49 years) employees Ø Dutch language teaching to foreign employees Ergonomics Ø One day a week a physiotherapist is available for job analysis.

F-2


F.2.2.


POLYNORM DNA

Polynorm wil werken aan een bedrijfscultuur waarin duidelijk is wat er van medewerkers wordt verwacht. Om de verwachtingen die we ten opzichte van elkaar hebben helder te krijgen zijn er zeven kernwaarden geformuleerd. Deze waarden noemen we Polynorm DNA. De waarden geven aan waar we voor staan, wat onze ambities zijn, hoe we ons willen gedragen en hoe we ons extern profileren. Aan de hand van de DNA-waarden wil Polynorm professionaliteit en effectief gedrag in de organisatie bevorderen. Het beste uit ons zelf halen is geen vrijblijvende zaak, maar een noodzakelijke voorwaarde om in de automotive industrie te blijven slagen. Toegewijd: Ø Je bent gedreven, toont een grote inzet, bent enthousiast en betrokken. Ø Je kunt over een lange periode een extra inspanning plegen. Ø Je begint op tijd, kunt zelfstandig starten, hanteert een hoog tempo zonder een ‘ negen tot vijf’ mentaliteit. Klantgericht: Ø Je wilt weten wat de klant belangrijk vindt en je spant je in om dat te weten te komen. Ø Je spant je maximaal in om tegemoet te komen aan de wensen en eisen van de klant; je wilt altijd een perfecte service geven. Ø Je denkt onafhankelijk: je Informeert - zonodig - de klant over manieren waarop het oorspronkelijke idee van de klant kan worden verbeterd. Vakkundig: Ø Je beschikt over alle noodzakelijke kennis en deskundigheid op je vakgebied. Ø Je kent je eigen beperkingen, je weet waar de ontbrekende kennis beschikbaar is en maakt daar gebruik van. door leren houd je jouw kennis continue up to date Ø Je hebt geen last van het ‘ niet hier bedacht’syndroom; je bent bereid om de beste werkwijze te zoeken en over te nemen, waar die ook vandaan komt. Resultaatgericht: Ø Je wilt doelstellingen en (financiële) resultaten hoe dan ook realiseren en je accepteert de verantwoordelijkheid daarvoor Ø Je streeft naar continue verbetering en je hanteert hoge kwaliteitsstandaards voor de producten en diensten. Ø Je bent flexibel en in staat en bereid om je aan te passen aan veranderende eisen en omstandigheden Creatief:

Ø Je hebt het vermogen om zelfstandig (creatieve) ideeën te ontwikkelen en nieuwe wegen in te slaan. Ø Je denkt in oplossingen en niet in problemen; je bent realistisch, positief ingesteld en actiegericht. Ø Je weet hoe verspilling vermeden kan worden en handelt daar naar.

F-3



Teamspeler: Ø Je kunt en wilt samen met anderen werken aan de realisatie van de gemeenschappelijke visie en gezamenlijke doelen. Ø Je bent bereid om informatie te delen en anderen te ondersteunen om doelstellingen te verwezenlijken. Communicatief: Ø Je luistert naar anderen en je deelt informatie. Ø Je bent in staat om op een eerlijke, heldere en open wijze te communiceren. Ø Je bent duidelijk over wat er verwacht wordt. Ø Je bent betrouwbaar, hebt respect voor anderen en onderhoudt relaties

F-4



F.3. TIPS VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELPLAN

Doel van deze bijlage is het aanzetten tot nadenken over activiteiten of gedragingen die Polynorm Plastics BV op weg kunnen helpen met de richting van de culturele interventies. De tips zijn gebaseerd op de adviezen van Quinn & Cameron [Quinn & Cameron, 1999]. De bedoeling is enkele ideeën aan te reiken om mee te beginnen en aan te zetten tot creatief denken. Nadat bepaald is welke richting gewenst is geven deze activiteiten mogelijke acties waarmee gestart kan worden. Richt je op initiatieven die het grootste effect zullen hebben en probeer niet te veel tegelijk te ontplooien maar concentreer op enkele krachtige. F.3.1.

RATIONAL GOAL

Tabel F-1: Scorebereik Rational Goal Rational Goal Score 0

Score 3

Men richt zich niet op een externe focus en acht het niet belangrijk om een structuur met veel controle na te streven. De competitie binnen Polynorm Plastics heeft geen aandeel voor het succes van Polynorm Plastics. Men maakt liever geen gebruik van doelstellingen maar eerder van competenties in het beoordelen van medewerkers. Men hecht veel waarde aan een externe focus en aan een structuur waar controle uit volgt. Polynorm Plastics moet een resultaatgerichte organisatie worden met zorg voor de afronding van het werk. De mensen zijn competitief ingesteld en doelgericht. Het bindmiddel van de organisatie is dat men wil winnen. Binnen Polynorm Plastics moet veel gebruik gemaakt worden van meetbare doelen en doelstellingen. Succes is gedefinieerd in termen van marktaandeel en marktpenetratie.

1. Licht de processen die samenhangen met de klantcontacten en de informatiestroom van de klant naar Polynorm Plastics BV nog eens door en/of richt ze opnieuw in. 2. Kijk eens goed naar de tijd die u nodig hebt om met iets op de markt te komen en vergelijk deze met die van belangrijke concurrenten. Zoek naar manieren om wat de responsetijden betreft concurrerender te worden. 3. Houd voortdurend bij hoe de markt zich ontwikkelt, bijvoorbeeld door middel van bijeenkomsten met opiniegroepen, bestaande uit mensen die het dichtst op de markt zitten. 4. Analyseer de competenties van uw organisatie en beoordeel die in het licht van de eisen die de toekomst zal stellen. Ontwikkel een programma om die competenties binnen te halen. 5. Beoordeel het groeipotentieel van de kernactiviteiten en spoor gebieden op waar nieuwe, sterke groei mogelijk is. 6. Ontwikkel een programma voor resultatenverbetering waarin elke medewerker wordt gevraagd ideeen aan te dragen die rechtstreeks leiden tot grotere winstgevendheid, hogere productiviteit, betere kwaliteit of adequater reageren. 7. Laat, buiten de officiële procedures, onderzoeken hoe tevreden de klanten over Polynorm Plastics BV zijn. Ga na hoe het zit met de klantvriendelijkheid, de bekwaamheid en de zorg die uw medewerkers tentoonspreiden. 8. Kijk bij de veranderingsprojecten van Polynorm Plastics BV hoe de concurrenten te werk gaan. Houd uw mensen op de hoogte van de betere werkwijzen die elders worden gehanteerd. 9. Versterk het profit center-concept. Benadruk voor elke afdeling, de staffuncties inbegrepen, de verantwoordelijkheden voor de winst. 10. Belast iemand met het lezen van bestaande literatuur over het verzamelen van informatie over de concurrentie. Laat deze persoon vaststellen hoe het staat met de benchmarkmethoden van Polynorm Plastics BV en laat aanbevelingen opstellen voor de gewenste aanpassingen op dit terrein.

F-5


F.3.2.


OPEN SYSTEMS

Tabel F-2: Scorebereik Open Systems Open Systems Score 0

Score 3

Men wil zich niet richten op de externe omgeving rond Polynorm Plastics en men vind dat een flexibele structuur niet bijdraagt aan het succes van de organisatie. Creativiteit en flexibiliteit zijn niet de eigenschappen die men zoekt in werknemers. Bij het zoeken naar nieuwe bronnen wil men liever geen risico’ s nemen. Het nastreven van een externe focus en een flexibele structuur wordt als belangrijk gezien voor het succes van Polynorm Plastics. Men heeft als doel gesteld om te groeien, zowel endogeen als middels het verwerven van resources. Men wil presteren in de markt middels een vindingrijke, maar ook risicovolle aanpak gericht op het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid.

11. Laat een taakgroep van mensen met contacten buiten Polynorm Plastics BV nieuwe strategieën opstellen voor vergroting van de markt(en) en ontwikkeling van nieuwe bedrijfsactiviteiten. 12. Maak aanpassingen in je structuur die de nadruk leggen op flexibiliteit en snelheid en minder op hiërarchie. 13. Wijs iemand aan die de literatuur over het concept van voortdurende verbetering moet bestuderen. Zoek uit wat op dit terrein elders met succes wordt gedaan. 14. Ontwikkel methodes om op alle niveaus innovatief gedrag te stimuleren, te meten en te belonen. 15. Stel een programma op voor het lezen van literatuur over het creëren en implementeren van veranderingen. 16. Ga na welke mogelijkheden bestaan voor een organisatie die is gebaseerd op productgroepen, in plaats van een organisatie die is opgebouwd rond de bestaande interne functiegebieden. 17. Wijs iemand aan die de literatuur over lerende organisaties moet bestuderen. Stel vast of uw eenheid een effectief lerende organisatie is. Breng veranderingen aan die het vermogen van Polynorm Plastics BV tot effectief leren vergroten. 18. Laat alle medewerkers een trainingsprogramma volgen waarin onder andere de praktische toepassing van creatief denken, de strategische redenen voor een beter reactievermogen, alsmede de basisprincipes van organisatorische vernieuwing aan de orde komen. 19. Laat de Managing Director gesprekken voeren met opiniegroepen van Managers en teamleiders, om te kunnen vaststellen in hoeverre zij begrijpen welke koers de onderneming volgt. Verzamel hun aanbevelingen over de manieren om die koers duidelijk te maken. 20. Ga na in hoeverre het MES systeem kan worden uitgebreid. 21. Onderneem een bewuste poging om over te schakelen van een beleid waarin de klant krijgt wat hij vraagt, naar een beleid waarin de klant krijgt wat hij graag zou hebben. Denk proactief in plaats van reactief. 22. Stel zichtbare beloningen in voor de erkenning van creativiteit en innovatie door medewerkers, teams en bedrijfseenheden. Geef niet alleen goede ideeën de nodige erkenning, maar ook de coördinatie en ondersteuning van activiteiten waardoor nieuwe ideeën verder kunnen worden ontwikkeld en overgenomen.

F-6


F.3.3.


INTERNAL PROCESS

Tabel F-3: Scorebereik Internal Process Internal Process Score 0

Score 3

Men wil geen aandacht hebben voor een interne blik en acht het niet belangrijk om een structuur met veel controle na te streven. De nadruk van procedures ligt niet op efficiëntie of coördinatie. Het belang van Men hecht veel waarde aan een interne focus gecombineerd met een structuur waar controle uit volgt. Polynorm Plastics heeft een geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving nodig om de resources efficiënt te kunnen gebruiken. Veel gebruik van procedures en leidinggevenden moeten zich richten op een efficiënte coördinatie en organisatie. Op de lange termijn heeft men aandacht voor stabiliteit en resultaten. Succes is gerelateerd aan betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten.

23. Probeer de werklast te verlagen. Hoewel men vaak wel de personeelssterkte vermindert, blijft de hoeveelheid werk gelijk of neemt zelfs toe. Ontdoe het systeem van overbodig werk. 24. Continueer het Lean programma en zoek naar mogelijkheden om de voorraadbeheersing efficiënter te maken. 25. Laat het gezondheids- en veiligheidsbeleid evalueren. Bedenk een systeem om deze beide aspecten te verbeteren en laat alles wat op dit gebied wordt gedaan jaarlijks nauwgezet tegen het licht houden. 26. Analyseer het preventief onderhoudsysteem en kijk niet alleen naar de eisen van de klant. Verbeter het waar mogelijk. 27. Laat onderzoeken of de werkprocessen misschien voor verbetering vatbaar zijn. Laat een vergelijk maken tussen de resultaten van zo’ n onderzoek met de normen in uw bedrijfstak. Analyseer de beste werkwijzen die elders worden gebruikt. 28. Doe onderzoek naar de storingen die de productie het sterkst aantasten. Stel plannen op voor crisispreventie en het optreden in crisissituaties. 29. Vorm een team dat de grootste projecten binnen Polynorm Plastics BV controleert terwijl ze nog aan de gang zijn. Dergelijke teams kunnen de besluitvorming op hetzelfde moment beoordelen, in plaats van gebruikelijk alleen nog maar achteraf. 30. Stel vast hoe hoog de jaarlijkse uitvoeringskosten van alle informatiesystemen zijn en ga na of de uitgaven terecht zijn. 31. Gebruik het Intranet en de mededelingsborden voor interne communicatie. Zorg dat de medewerkers eerder dan nu worden geïnformeerd over gebeurtenissen, activiteiten en programma’ s. 32. Laat om de vijf jaar alle kapitaalgoederen van de onderneming de revue passeren. Onderzoek de nieuwste technologische doorbraken en zoek naar mogelijkheden voor zinvolle verbeteringen.

F-7


F.3.4.


HUMAN RELATIONS

Tabel F-4: Scorebereik Human Relations Human Relations Score 0

Score 3

Een interne blik is onbelangrijk en men wenst weinig flexibiliteit in de structuur. Ontwikkeling van de Human Resources is niet van belang voor het succes van de organisatie. Het belang van teamwerk, participatie en consensus acht men niet groot voor de toekomst van Polynorm Plastics.

Polynorm Plastics haalt zijn kracht uit de interne focus in combinatie met een flexibele structuur. De nadruk ligt op training en ontwikkeling van het menselijk kapitaal, daar ligt het voordeel op lange termijn. Coördinatie en controle moeten plaats vinden door middel van delegatie en participatie. Polynorm Plastics wil sterk betrokken zijn het welzijn, de groei en de betrokkenheid van de werknemers.

33. Verzamel beoordelingsgegevens die afkomstig zijn van ondergeschikten, collega’ s en superieuren van de teamleiders. Zie erop toe dat het Management Team, wordt betrokken bij de analyse van de gegevens, het aanhoren van slechte mededelingen en de planning voor verbetering. 34. Stel een loopbaanontwikkelingsprogramma samen waarin de nadruk ligt op mobiliteit tussen de afdelingen en een bijdrage wordt geleverd aan de communicatie tussen de functiegebieden. 35. Stel programma’ s op om de bekwaamheid van het personeel op het gebied van teamvorming te vergroten. 36. Maak een inventarisatie met betrekking tot de langdurige conflicten tussen afdelingen zijn. Analyseer die conflicten en bepaal op een hoger niveau wat de onderliggende aannames zijn. Probeer deze aannames te doorbreken. 37. Onderzoek de verwachtingssystemen die in feite bepalend zijn voor het gedrag van middenmanagers. Verander de gestelde doelen zo, dat de middenmanagers zich innovatiever en zelfstandiger gaan opstellen en de organisatie minder gericht is op suboptimalisatie. 38. Verleg in het kader van het empowermentproces meer beslissingen over zaken zoals salarisverhogingen en begrotingsaangelegenheden naar lagere niveaus. 39. Ontwikkel een trainingsprogramma voor middenmanagers waardoor zij beter inzicht krijgen in de strategische druk op de organisatie, en waarin hun duidelijk wordt hoe hun rol zal moeten veranderen om de onderneming effectiever te laten functioneren. 40. Vergroot de invloed van het waarderingssysteem van het personeel. Geef teamleiders de bevoegdheid geld te gebruiken om extra inspanningen te belonen. 41. Richt een apart functiegebied op dat verantwoordelijk is voor alle opleidingen, met daarin een systematische trainingsstrategie voor de scholingsbehoeften op alle niveaus. 42. Stel de behoefte aan opleidingen binnen elke eenheid vast, bepaal de onderlinge prioriteiten daarvan en stel programma’ s samen om aan de behoeften te voldoen. Laat mensen uit de eenheid zelf de opleiding verzorgen. 43. Vergroot de deelname aan opleidingsprogramma’ s door de chefs van alle kandidaten die niet aan het programma deelnemen, de redenen voor hun afwezigheid te laten melden. 44. Breng het teamwerk tussen de functiegebieden op gang door alle managers dagelijks een kwartier bij elkaar te halen. Op zo’ n bijeenkomst moeten alle zaken aan de orde komen die coördinatie tussen bedrijfseenheden vereisen. De oplossing van vraagstukken geschiedt buiten de bijeenkomst.

F-8



45. Zorg voor teamwerk tussen de functiegebieden; doe dit door een operationele planninggroep op te richten die plannen opstelt voor zowel de dag van vandaag als de eerstkomende drie dagen. 46. Laat het Management Team maandelijks met medewerkers onderin de hiërarchie spreken. Doel hiervan is van hen te horen met welke problemen zij te maken hebben, en aanbevelingen te krijgen voor een betere coördinatie tussen de functiegebieden. 47. Let steeds op de problemen waarmee lijnchefs te kampen hebben en zie erop toe dat daar iets aan wordt gedaan. 48. Verbeter de relatie tussen de mensen op de werkvloer en het ondersteunend personeel. Laat een elke ondersteunende groep vaststellen wat de sterke en zwakke kanten van hun ondersteuning zijn. Help de mensen op de werkvloer te bepalen waarbij zij vooral moeten worden gesteund. Organiseer bijeenkomsten waarin de groepen nagaan hoe zij tegenover elkaar staan en laat hen nieuwe verwachtingen opstellen voor de wijze van samenwerking. 49. Vergroot de effectiviteit van het ideeënbussysteem.

F-9

Tabel G-1: Gemiddelde scores op constructen en kwadranten

Involvement

Integration

Autonomy

Human Relations

Percentage

N (aantal respondenten)

Populatie

12

26

24

25

Perserij Ploeg A

Perserij Ploeg B

Perserij Ploeg C

8

Leiding Productie

Nabewerking

29

TD& E

87

8

Kwaliteitszorg

Direct Operations

11

Logistiek

72,7% 1,66 1,88 1,48 1,27 1,93 1,69 1,72 1,52 1,35 1,69 1,48 1,21 1,74 1,48 1,30 1,85 1,48 1,38 1,23 1,00 0,90

53,8% 1,45 2,00 1,14 1,17 1,80 1,15 1,46 1,54 1,29 1,79 1,43 1,12 1,49 1,68 1,14 0,97 0,83 1,17 1,31 1,29 1,26

50,0% 2,15 2,30 1,90 1,92 2,40 2,13 2,25 1,14 1,40 0,88 1,72 1,75 1,70 1,70 1,38 1,40 1,40 1,30 1,30 1,40 1,50

75,0% 1,76 1,87 1,40 1,67 1,80 2,08 1,75 1,79 2,00 1,58 1,40 1,39 1,33 1,47 1,30 1,53 1,27 1,40 1,33 1,13 1,13

50,0% 1,71 1,53 1,07 1,50 2,13 1,75 2,25 1,95 1,73 2,17 1,68 1,44 2,00 1,60 1,66 2,20 1,80 1,73 1,67 1,40 1,13

50,0% 1,35 2,10 1,00 1,17 2,05 0,67 1,13 1,23 0,65 1,81 1,31 1,17 1,35 1,40 0,95 0,95 0,75 0,95 1,00 0,95 1,10

72,7% 1,62 1,59 1,28 1,49 2,23 1,55 1,56 1,77 2,05 1,48 1,51 1,26 1,78 1,50 1,29 1,70 1,40 1,44 1,18 1,00 1,00

87,5% 1,76 1,83 1,43 1,74 2,20 1,54 1,82 1,85 2,20 1,50 1,63 1,31 1,89 1,69 1,11 1,46 1,23 1,37 1,06 0,83 0,74

16 64,0% 1,52 1,09 1,43 1,43 2,20 1,33 1,63 1,86 2,03 1,70 1,75 1,80 1,89 1,56 1,32 1,68 1,35 1,43 1,27 1,08 0,00

18 75,0% 1,20 1,02 1,10 0,99 1,97 1,06 1,06 1,92 2,13 1,70 1,75 1,29 1,96 2,00 1,06 1,23 1,06 1,17 1,05 0,88 0,98

15 57,7% 1,39 1,41 1,11 1,33 1,84 1,35 1,30 1,61 1,89 1,32 1,37 1,03 1,63 1,45 1,32 1,64 1,43 1,38 1,31 1,07 1,10

12 100,0% 1,27 0,95 1,04 1,14 1,67 1,35 1,50 1,95 2,02 1,89 1,49 1,05 1,65 1,77 1,23 1,50 1,25 1,28 1,20 1,03 1,10

61 70,1% 1,34 1,12 1,18 1,22 1,94 1,26 1,35 1,83 2,02 1,64 1,60 1,32 1,80 1,70 1,57 1,51 0,87 1,59 1,37 2,06 2,01

7

21 72,4% 1,27 1,77 1,15 0,93 1,67 0,96 1,11 1,63 1,69 1,57 1,60 1,48 1,81 1,52 1,17 1,29 1,12 1,30 1,20 1,07 1,07

4

8

40 71,4% 1,43 1,78 1,21 1,20 1,91 1,14 1,33 1,66 1,75 1,57 1,56 1,38 1,77 1,54 1,45 1,37 0,94 1,44 1,51 1,58 1,87

8

7

2

3

3

33,3% 1,42 2,00 1,20 1,33 1,40 1,20 1,38 1,66 1,20 2,13 1,41 1,42 1,20 1,60 1,22 1,20 1,00 1,20 1,40 1,30 1,22

G.

2

25 56,8% 1,64 1,91 1,34 1,37 1,90 1,60 1,73 1,59 1,45 1,73 1,49 1,29 1,60 1,57 1,50 1,52 1,10 1,52 1,45 1,80 1,60

56

Supervisory Support

Indirect Operations

Training

11

Welfare

HRM, & QA

Internal Process

13

Formalization

PD & PE

Tradition

4

Open Systems

Management

Innovation & Flexibility

4

Outward Focus

Purchasing

Reflexivity

6

Rational Goal

Finance & IT

Clarity of organizational goals

6

Efficiency

Marketing & Sales

Effort

44

Performance Feedback

Indirect Kantoorgebouw

Pressure to Produce

187 126 67,4% 1,43 1,49 1,22 1,24 1,92 1,28 1,42 1,73 1,82 1,64 1,57 1,33 1,75 1,62 1,52 1,46 0,94 1,53 1,43 1,85 1,88

Quality


BIJLAGEN AFSTUDEERRAPPORT G. RESULTATEN TEST

R E S U LTA T E N T E S T

G.1. GEMIDDELDE SCORES OP DE CONSTRUCTEN EN DE KWADRANTEN

G-1

Tabel G-2: Standaarddeviaties op constructen en kwadranten

Involvement

Integration

Autonomy

Human Relations

0,11 0,92 1,00 1,19 0,99 1,18 0,96 0,01 0,94 0,96 0,06 0,86 0,96 0,82 0,06 0,85 0,87 0,93 0,91 0,97 1,03 0,06 0,80 1,00 0,91 0,96 0,93 0,94 0,03 0,96 1,02 0,06 0,91 1,06 0,96 0,06 0,84 0,92 0,97 0,98 0,95 1,04 0,06 0,83 0,88 0,88 0,70 0,88 0,84 0,03 0,81 0,86 0,04 0,69 0,77 0,79 0,09 0,75 0,79 0,91 0,96 0,95 1,01 0,13 0,98 1,10 0,95 0,71 1,08 0,96 0,04 0,97 1,04 0,08 0,80 0,99 0,96 0,09 0,80 0,93 0,98 1,02 1,02 1,07

Perserij Ploeg A

Perserij Ploeg B

Perserij Ploeg C

0,22 0,70 1,13 0,87 0,71 1,24 0,71 0,27 0,71 1,24 0,09 0,71 0,92 0,82 0,18 0,60 0,76 1,02 1,04 1,08 1,05

Leiding Productie

Nabewerking

0,04 0,75 0,83 0,87 0,79 0,85 0,86 0,02 0,78 0,82 0,06 0,75 0,69 0,60 0,09 0,69 0,71 0,79 0,86 0,90 0,91

TD& E

0,06 0,12 0,14 0,24 0,10 0,25 0,12 0,01 0,27 0,30 0,05 0,15 0,18 0,07 0,15 0,08 0,53 0,17 0,08 0,30 0,20

0,16 0,77 0,77 0,55 0,74 0,60 0,33 0,05 0,85 0,95 0,03 0,82 0,79 0,86 0,10 0,86 0,77 0,97 1,00 1,02 1,04

Kwaliteitszorg

Direct Operations

0,08 0,81 0,71 0,92 0,69 0,72 0,70 0,05 0,74 0,84 0,09 0,67 0,84 0,63 0,09 0,71 0,83 0,96 0,93 0,92 0,95

Logistiek

0,03 0,11 0,16 0,21 0,16 0,16 0,11 0,09 0,20 0,38 0,05 0,11 0,25 0,18 0,22 0,12 0,72 0,17 0,10 0,16 0,10

Supervisory Support

Indirect Operations

Training

0,03 0,78 0,84 0,81 0,79 0,82 0,76 0,10 1,04 0,85 0,09 0,93 0,98 0,77 0,14 1,01 1,14 1,11 1,01 0,89 0,73

Welfare

HRM, & QA

Internal Process

0,10 0,59 0,68 0,75 0,62 0,85 0,57 0,02 0,78 0,82 0,11 0,73 0,73 0,96 0,08 0,91 0,91 1,11 1,09 1,03 0,97

Formalization

PD & PE

Tradition

0,09 0,46 0,54 0,64 0,49 0,33 0,43 0,06 0,80 0,93 0,09 0,43 0,64 0,46 0,02 0,49 0,49 0,46 0,46 0,49 0,50

Open Systems

Management

Innovation & Flexibility

0,18 0,50 0,88 0,75 0,40 0,49 0,43 0,04 1,03 0,95 0,13 0,76 1,01 0,72 0,13 0,72 0,85 1,02 1,01 1,02 1,09

Outward Focus

Purchasing

Reflexivity

0,10 0,62 0,57 0,60 0,34 0,60 0,60 0,00 0,68 0,69 0,14 0,60 0,82 0,49 0,13 0,65 0,98 0,93 1,01 1,02 0,81

Rational Goal

Finance & IT

Clarity of organizational goals

0,22 0,00 0,40 0,75 0,49 0,40 0,48 0,09 0,60 0,78 0,10 0,64 0,40 0,49 0,25 0,40 0,45 0,75 0,92 1,00 1,03

Efficiency

Marketing & Sales

Effort

0,06 0,21 0,11 0,25 0,21 0,10 0,13 0,07 0,23 0,37 0,05 0,10 0,16 0,22 0,14 0,15 0,51 0,22 0,17 0,16 0,08

Performance Feedback

Indirect Kantoorgebouw

Pressure to Produce

0,05 0,12 0,06 0,22 0,13 0,18 0,10 0,05 0,23 0,33 0,01 0,12 0,14 0,11 0,18 0,07 0,58 0,10 0,06 0,21 0,12

Quality


BIJLAGEN AFSTUDEERRAPPORT G. RESULTATEN TEST

G.2. STANDAARDDEVIATIES OP DE CONSTRUCTEN EN DE KWADRANTEN

G-2


G. RESULTATEN TEST

G.3. GRAFIEKEN KLIMAATSCORES IN COMPETING VALUES MODEL

Indirect / Kantoorgebouw Indirect / Operations Direct / Operations Polynorm Plastics

Grafiek G-1:Klimaatscores groepen.

Grafiek G-2: Klimaatscores I/K (1)

Purchasing Management Indirect / Kantoorgebouw

Grafiek G-3: Klimaatscores IK (2).

Marketing & Sales Finane & IT Indirect / Kantoorgebouw

PD & PE HRM & QA Indirect / Kantoorgebouw

Grafiek G-4: Klimaatscores I/K (3)

G-3


Logistiek Kwaliteitszorg Indirect / Operations

Grafiek G-5:Klimaatscores I/O (1).

TD & E Leiding Productie Indirect / Operations

Grafiek G-6: Klimaatscores I/O (2)

Nabewerking Perserij Ploeg A Direct / Productie

Grafiek G-7:Klimaatscores D/P (1).

G. RESULTATEN TEST

Nabewerking Perserij Ploeg B Perserij Ploeg C

Grafiek G-8: Klimaatscores D/P (2).

G-4


G. RESULTATEN TEST

G.4. STATISTISCHE ANALYSE VAN TEST

Om een ANOVA test te mogen uitvoeren moet aan een aantal condities worden voldoen. Zo moet worden bepaald of de steekproef voldoet aan de hypothese dat het een normale verdeling betreft en moet worden bepaald of de groepen een vergelijkbare variantie bezitten. Ondanks deze condities is ANOVA redelijk robuust voor afwijkingen van deze condities. Tabel G-3: Testen voor normale verdeling. Kwadrant

groep

HR

I/K I/O D/P I/K

0,142 0,124 0,081 0,144

25 40 63 25

* 0,200 0,123 * 0,200 0,192

0,946 0,943 0,985 0,970

25 40 63 25

0,200 0,044 0,637 0,639

-0,171 0,836 0,027 -0,390

0,464 0,374 0,302 0,464

0,370 0,782 -0,316 0,912

0,902 0,733 0,595 0,902

I/O D/P

0,097 0,087

40 63

* 0,200 * 0,200

0,968 0,983

40 63

0,303 0,537

-0,585 -0,021

0,374 0,302

0,836 -0,454

0,733 0,595

I/K

0,143

25

* 0,200

0,940

25

0,148

-0,925

0,464

1,864

0,902

I/O D/P

0,094 0,108

40 63

* 0,200 0,064

0,985 0,970

40 63

0,858 0,127

0,189 -0,421

0,374 0,302

-0,177 -0,456

0,733 0,595

I/K I/O D/P

0,146 0,088 0,095

25 40 63

0,178 * 0,200 * 0,200

0,953 0,979 0,980

25 40 63

0,293 0,660 0,380

0,089 0,149 -0,441

0,464 0,374 0,302

0,492 -0,130 0,665

0,902 0,733 0,595

IP

OS

RG

Kolmogorov-Smirnov(a) Waarde df Sig.

Shapiro-Wilk Waarde df Sig.

Skewness Waarde Sig

Kurtosis Waarde Sig.

* This is a lower bound of the true significance. a Lilliefors Significance Correction

Voor deze analyses is gebruik gemaakt van een significantie van 0,05. Zowel de waarden van de Kolgomorov-Smirnov statistiek als de Shapiro-Wilks statistiek geven geen aanleiding voor het verwerpen van de hypothese dat de data onderdeel is van een normale verdeling. Enkel de significantie van HR-I/O ligt onder de 0,05. Echter vanwege de robuustheid van ANOVA heeft dit geen gevolgen voor de analyse. Tabel G-4: Testen voor homogeniteit in varianties Kwadrant

Levene Statistic

HR

1,004

Degrees of freedom 1 2

IP OS RG

0,445 0,421 2,977

2 2 2

Degrees of freedom 2 126

Sig. 0,369

125 126 126

0,642 0,658 0,055

Om de homogeniteit van de varianties te bepalen is gebruik gemaakt van de Levene statistiek. Ook bij de Levene statistiek liggen alle waarden voor de significantie boven de 0,05 wat duidt op een homogene variantie. Omdat er aan beide condities is voldaan mag de ANOVA uitgevoerd worden. De kritieke waarde bijbehorende bij de F-toets is afhankelijk van het aantal vrijheidsgraden. Bij 2 vrijheidsgraden tussen de groepen en 126 vrijheidsgraden binnen de groepen volgt uit P(f2,126 F)=0,05 een kritieke F waarde van 3,0168. Bij P(f2,125 F)=0,05 volgt een kritieke F waarde van 3,0169. Als bij deze toetsen de gevonden f waarde boven de kritieke F waarde ligt verwerpt men de hypothese dat er geen statistische verschillen zijn tussen twee of meer paren van het gemiddelde. In Tabel G-6: ANOVA tabel is te zien dat voor zowel de HR als de IP kwadrant de hypothese dat de gemiddelden gebaseerd zijn verworpen wordt.

G-5


G. RESULTATEN TEST

Tabel G-5: Beschrijvende statistieken ANOVA per kwadrant en groep Groepen

Aantal

Som

Gemiddelde

Variantie

HR I/K HR I/O HR D/P IP I/K IP I/O IP D/P OS I/K OS I/O OS D/P RG I/K RG I/O RG D/P

25 40 64 25 40 63 25 40 64 25 40 64

40,75673 57,50310 88,13057 39,33333 66,65278 116,918651 37,004167 62,128409 102,112354 37,607143 58,207011 101,970106

1,63027 1,43758 1,37704 1,57333 1,66632 1,85585 1,48017 1,55321 1,59551 1,50429 1,45518 1,59328

0,12437 0,23071 0,16782 0,20337 0,13913 0,16186 0,19993 0,13842 0,16810 0,16638 0,13595 0,06710

Tabel G-6: ANOVA tabel. Kwadratensom

df

Gemiddelde kwadraten

F

Sig.

Kritieke F

1,154 22,539 23,693

2 126 128

0,577 0,179

3,226

0,043

3,0168

1,747 20,353 22,100

2 125 127

0,873 0,163

5,364

0,006

3,0169

0,239 20,798 21,037

2 126 128

0,119 0,165

0,723

0,487

3,0168

0,491 13,513 14,004

2 126 128

0,246 0,107

2,291

0,105

3,0168

HR Tussen groepen Binnen groepen Totaal IP Tussen groepen Binnen groepen Totaal OS Tussen groepen Binnen groepen Totaal RG Tussen groepen Binnen groepen Totaal

Een aanvullende toets is nodig om te bepalen bij welke combinaties van de drie groepen de gemiddelden significant verschillen. In Tabel G-7: Post Hoc tests is af te lezen dat er twee combinaties van groepen significant verschillen, zowel via de Tukey als de Scheffe toets. Dit zijn ten eerste de groepen HR I/K en HR D/P en ten tweede de groepen IP I/K en IP D/P. Tabel G-7: : Post Hoc tests. (I) groep

(J) groep

Gemiddelde verschil (I-J)

Standaarddeviatie van de fout

Sig.

HR Tukey HSD

I/K

Scheffe

I/O I/K

I/O D/P D/P I/O D/P D/P

0,19325 * 0,25297 0,05972 0,19325 * 0,25297 0,05972

0,10783 0,09975 0,08525 0,10783 0,09975 0,08525

0,176 0,033 0,764 0,205 0,043 0,783

I/O D/P D/P I/O D/P D/P

-0,09275 * -0,28171 -0,18896 -0,09275 * -0,28171 -0,18896

0,10288 0,09538 0,08158 0,10288 0,09538 0,08158

0,640 0,010 0,057 0,667 0,015 0,072

I/O IP Tukey HSD

I/K

Scheffe

I/O I/K I/O

G-6


G. RESULTATEN TEST

G.5. FREQUENTIETABELLEN EN NORMALE VERDELING PER KWADRANT

25

30

25 20

20 15

15

10 10

5 5 Mean = 1,4446 Std. Dev. = 0,43024 N = 129 0

0 0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

0,50

Std. Dev. = 0,41715

1,00

HR

Grafiek G-9 & G-10: Frequentiegrafiek en normale verdeling HR kwadrant, IP kwadrant.

1,50

2,00

2,50

IP

20

25

20 15

15

10

10

5 5

Std. Dev. = 0,40541 0

Std. Dev. = 0,33077

0 0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

1,00

1,50

2,00

OS Grafiek G-11 & G-12:: Frequentiegrafiek en normale verdeling OS kwadrant, RG kwadrant.RG

G-7


G. RESULTATEN TEST

G.6. OPMERKINGEN BIJ ENQUÊTE

Ø Te hard werken voor te weinig geld. Ø De organisatie moet investeren in haar mensen. De organisatie moet zekerheid aanbieden voor haar medewerkers en aanmoedigen. Alles wat je investeert in mens krijg hem terug of krijg extra terug. Alles wat wordt gemaakt wordt verricht door handen van een mens of was een idee in de hoofd van mensen. Ø Deze organisatie voert de meeste druk uit op productiemensen. Ø Communicatie ontbreekt vaak. Mentaliteit van werknemers ontbreek vaak. Gezond zijn word niet beloond. Hard werken word niet beloond. Ø Sommige afdelingen (ik zal geen namen noemen) moeten eens leren beter te communiceren met de mensen op de werkvloer. Ø Sommige vragen zijn niet voor ons. Ø Wordt er ook werkelijk iets met deze enquête gedaan en zijn er ook mensen die hier dan ook een conclusie uit trekken voor zichzelf? (HRM. o.m.). Ø Naar mijn mening zijn er hier teveel mensen in de bovenbouw. Verhouding productie/indirect is te hoog. Ø Dit is niet van toepassing op mijn directe leiding. Ø De terugkoppeling van leiding naar de mensen is zeer slecht indien de mensen informeren wordt dit gezien door de leiding als onnodig kritiek of bemoeizucht.

G-8


G. RESULTATEN TEST

G.7. DOCUMENTEN BIJ TEST

G.7.1.

INTRODUCTIEBRIEF DIGITAAL

Beste collega, Zoals u wellicht bekend is ben ik momenteel bij Polynorm Plastics BV bezig met mijn afstudeeronderzoek onder begeleiding van Walther Vriens. Naar aanleiding van een uitvoerige analyse van de huidige situatie is besloten om het organisatieklimaat binnen Polynorm Plastics BV meer aandacht te geven. Dit gebeurt door middel van het opzetten van een procedure voor het Management Team. Onderdeel van deze procedure is een beoordeling van het organisatieklimaat. De reden dat ik u benader betreft die beoordeling van het huidige organisatieklimaat. De mening van de medewerkers van Polynorm Plastics BV bepaalt haar organisatieklimaat. Daarom verzoek ik u deze enquête in te vullen en naar mij te retourneren. Uit de respons van deze enquête zal een profiel geschetst worden van het huidige organisatieklimaat. Dit profiel zal gebruikt worden om verbeterpunten in het organisatieklimaat te identificeren. Ik hoop dat u het (wederzijds) belang van deze enquête inziet. Enerzijds voor mijn afstudeeronderzoek maar anderzijds voor een klimaatverbetering binnen Polynorm Plastics BV. Op grond van de resultaten zullen een aantal beslissingen genomen worden. En uw beoordeling telt mee! De resultaten van de enquête zullen anoniem gepresenteerd worden. De tijd die benodigd is om de enquête in te vullen is zo’ n 30 minuten. Invullen van de vragenlijst en het versturen ervan verloopt digitaal. Open de bijgevoegde enquête in Excel, vul de vragen in en sla de ingevulde enquête op. Vervolgens kunt u deze retourneren naar het volgende emailadres; [email protected]. Voor de personen die toch liever geen enkele naamsvermelding wensen is het uiteraard ook mogelijk om de enquête schriftelijk in te leveren. Schriftelijk inleveren is mogelijk in mijn kantoor bij Operations of bij de receptie in het kantoorgebouw. Indien u vragen heeft of nadere toelichting wenst, kunt u zich tot mij richten. Met vriendelijke groet, Tom Dekkers

G-9


G.7.2.

G. RESULTATEN TEST

INTRODUCTIEBRIEF SCHRIFTELIJK

Beste collega, Zoals u wellicht bekend is ben ik momenteel bij Polynorm Plastics BV bezig met mijn afstudeeronderzoek onder begeleiding van Walther Vriens. Naar aanleiding van een uitvoerige studie naar de huidige situatie is besloten om het organisatieklimaat binnen Polynorm Plastics BV meer aandacht te geven. Daartoe is een enquête nodig. De medewerkers van Polynorm Plastics BV bepalen het organisatieklimaat. Daarom verzoek ik u deze enquête in te vullen en aan mij te retourneren. Uit het resultaat van deze enquête zal een beeld geschetst worden van het huidige organisatieklimaat. Dit zal gebruikt worden om verbeterpunten in het organisatieklimaat aan te geven. Ik hoop dat u het (wederzijds) belang van deze enquête inziet. Enerzijds voor mijn afstudeeronderzoek en anderzijds om een advies te kunnen geven ten aanzien van het organisatieklimaat binnen Polynorm Plastics BV. Op grond van de resultaten zullen mogelijk een aantal beslissingen genomen worden. Hierbij telt uw beoordeling mee! De resultaten van de enquête zullen anoniem gepresenteerd worden. De tijd die benodigd is om de enquête in te vullen is zo’ n 30 minuten. U kunt deze vragenlijst uiterlijk maandag 6 februari bij mij of de persoon waarvan u hem ontvangen heeft retourneren. Voor de duidelijkheid wil ik u erop wijzen dat deze vragenlijst geen verband houdt met de enquête die later dit jaar in het kader van de RI&E/ PAGO zal worden afgenomen. Indien u vragen heeft of nadere toelichting wenst, kunt u zich tot mij richten. Met vriendelijke groet, Tom Dekkers

G-10


G.7.3.

G. RESULTATEN TEST

HERINNERINGSBRIEF + ANONIMITEIT.

Deze email is bestemd voor de personen die de Enquête Organisatieklimaat nog niet hebben geretourneerd. Indien uw enquête al in mijn bezit is kunt u deze email als niet verzonden beschouwen. Beste collega, Uit enkele reacties maak ik op dat er wat onduidelijkheid is met betrekking tot de anonimiteit van de enquête. Uiteraard is het terugsturen via email geen anonieme reactie. Via deze digitale weg is de dataverzameling en verwerking echter een stuk efficiënter. Ter verduidelijking wil ik nogmaals benadrukken dat de resultaten uit de enquête absoluut anoniem gepresenteerd zullen worden, ongeacht of de respons schriftelijk of digitaal plaats heeft gevonden. Er zal op geen enkele wijze een koppeling naar een individuele respons gemaakt worden. Voor de personen die toch liever geen enkele naamsvermelding wensen is het uiteraard ook mogelijk om de enquête schriftelijk in te leveren. Een ingevulde enquête uitprinten gaat het gemakkelijkst met een aangepaste schaal. (Bestand à Afdrukvoorbeeld à Instellen. Vervolgens in het tabblad Pagina de schaal aanpassen aan 1 bij 4 pagina’ s. Klik Ok à Afdrukken). Schriftelijk inleveren is mogelijk in mijn kantoor bij Operations of bij de receptie in het kantoorgebouw. Uiteraard is digitaal ook nog steeds mogelijk via [email protected]. Gaarne de enquêtes uiterlijk maandag 6 februari retourneren. Voor de achtergrond, de invulinstructies en de enquête zelf verwijs ik u naar de email van maandag 30 januari. Voor de achtergrond, de invulinstructies en de enquête zelf verwijs ik u naar de email van maandag 30 januari. Denk aan het wederzijdse belang van uw respons! Hartelijk dank voor uw medewerking. Met vriendelijke groet, Tom Dekkers

G-11


G.7.4.

G. RESULTATEN TEST

INVULINSTRUCTIE DIGITAAL

Beste collega, In deze enquête treft u 82 stellingen aan. Achter de vraag staan vier beoordelingsopties. Ik verzoek u om door middel van deze beoordelingsopties aan te geven in welke mate u het met de stelling eens bent. Dit doet u door de optie aan te klikken die het best uw beoordeling van de stelling verwoord. Het gaat hier om uw persoonlijke mening, om uw inschatting van de huidige situatie. Probeer de stellingen zo algemeen mogelijk te beantwoorden. Als in de stelling verwezen wordt naar “de leidinggevenden”of “de mensen”baseer uw keuze dan op de omgeving waarin u dit kunt beoordelen. Laat geen stellingen onbeantwoord, nogmaals, het betreft uw persoonlijke inschatting van de situatie. De beoordelingsmogelijkheden zijn “Helemaal oneens”, "Grotendeels oneens", "Grotendeels eens" tot “Helemaal eens”. U kunt de ingevulde enquête opslaan en voor maandag 6 februari retourneren naar het volgende emailadres: [email protected]. In verband met de analyse van de resultaten wil ik graag weten waar en op welke afdeling u werkzaam bent. De resultaten van de enquête zullen anoniem blijven. [ENQUÊTE] Dit was de laatste stelling, u kunt nu de enquête opslaan en retourneren naar [email protected]. Eventuele opmerkingen kunt u toevoegen aan de mail. Hartelijk dank voor uw medewerking!

G-12


G.7.5.

G. RESULTATEN TEST

INVULINSTRUCTIE SCHRIFTELIJK

Beste collega, In deze enquête treft u 82 stellingen aan. Achter de vraag staan vier beoordelingsopties. Ik verzoek u om door middel van deze beoordelingsopties aan te geven in welke mate u het met de stelling eens bent. Dit doet u door de optie aan te klikken die het best uw beoordeling van de stelling verwoordt. Het gaat hier om uw persoonlijke mening, om uw inschatting van de huidige situatie. Probeer de stellingen zo algemeen mogelijk te beantwoorden. Als in de stelling verwezen wordt naar “de leidinggevenden”of “de mensen”baseer uw keuze dan op de omgeving waarop u dit kunt beoordelen. Laat geen stellingen open, het betreft uw persoonlijke inschatting van de situatie en het is geen kwestie van "juist of onjuist". De beoordelingsmogelijkheden zijn “Helemaal oneens”, "Grotendeels oneens", "Grotendeels eens" tot “Helemaal eens”. In verband met de analyse van de resultaten wil ik graag weten waar en op welke afdeling u werkzaam bent. De resultaten van de enquête zullen anoniem blijven. [ENQUÊTE] Dit was de laatste stelling, u kunt nu de enquête inleveren. Eventuele opmerkingen kunt u hieronder toevoegen. Hartelijk dank voor uw medewerking!

G-13


G.7.6.

G. RESULTATEN TEST

ENQUETE EN CODECIJFERS [INVULINSTRUCTIE] Ik ben werkzaam in:

O Indirect / Kantoorgebouw O Indirect / Operations O Direct / Productie

Afdeling:

[TEKST]

Human Relations

Helemaal Grotendeels Grotendeels Helemaal oneens oneens eens eens

1

De leidinggevenden laten de mensen meestal hun eigen beslissingen nemen.

0

1

2

3

2

De leidinggevenden vertrouwen de mensen in het nemen van werkgerelateerde beslissingen zonder het verkrijgen van toestemming vooraf. Het Management Team oefent strakke controle uit over het werk van degene onder hen.

0

1

2

3

3

2

1

0

4

De leidinggevenden houden een strakke regie over de manier waarop de werkzaamheden geregeld worden.

3

2

1

0

5

Het is belangrijk om eerst de werkzaamheden te controleren bij de baas alvorens een beslissing te nemen.

3

2

1

0

3


6

De mensen zijn wantrouwig tegenover andere afdelingen.

3

2

1

0

7

Er zijn hier weinig conflicten tussen de afdelingen.

0

1

2

3

8

De mensen in verschillende afdelingen zijn bereid om informatie te delen.

0

1

2

3

9

De samenwerking tussen de afdelingen is effectief.

0

1

2

3

10

Er is hier weinig respect tussen sommige afdelingen.

3

2

1

0

G-14


G. RESULTATEN TEST


11

De leidinggevenden betrekken de mensen erbij wanneer er beslissingen genomen moeten worden die hen aangaan.

0

1

2

3

12

Veranderingen worden gemaakt zonder overleg met de mensen die erbij betrokken zijn.

3

2

1

0

13

De mensen hebben niets te zeggen over beslissingen die hun werk beïnvloeden.

3

2

1

0

14

De mensen hebben het gevoel dat de beslissingen buiten hun om gemaakt worden.

3

2

1

0

15

Informatie wordt breed gedeeld.

0

1

2

3

16

Er zijn hier vaak storingen in de communicatielijnen.

3

2

1

0


17

De direct leidinggevenden zijn hier goed in het begrijpen van de problemen van de mensen.

0

1

2

3

18

De direct leidinggevenden laten zien dat ze vertrouwen hebben in degene die ze leiding geven.

0

1

2

3

19

De direct leidinggevenden zijn gemakkelijk te benaderen.

0

1

2

3

20

De direct leidinggevenden kunnen worden vertrouwd in het geven van goede leiding aan de mensen.

0

1

2

3

21

De direct leidinggevenden tonen begrip aan de mensen die voor hen werken.

0

1

2

3


22

De mensen worden niet behoorlijk getraind in het geval er een nieuwe machine of nieuwe apparatuur is.

3

2

1

0

23

De mensen ontvangen genoeg training om nieuwe apparatuur te kunnen gebruiken.

0

1

2

3

24

De organisatie geeft de mensen enkel het minimum aan training benodigd voor het uitvoeren van hun taak.

3

2

1

0

25

De mensen worden aangemoedigd om hun vaardigheden te ontwikkelen.

0

1

2

3

G-15


G. RESULTATEN TEST


26

De organisatie heeft weinig aandacht voor de interesses van zijn medewerkers.

3

2

1

0

27

De organisatie probeert voor zijn medewerkers te zorgen.

0

1

2

3

28

De organisatie geeft om zijn medewerkers.

0

1

2

3

29

Deze organisatie probeert eerlijk te zijn in zijn handelingen richting de medewerkers.

0

1

2

3

Interne Processen


30

Het wordt als belangrijk beschouwd om de regels in acht te nemen.

0

1

2

3

31

De mensen kunnen formele procedures en regels negeren als het helpt om de taak uit te voeren.

3

2

1

0

32

Alles moet volgens het boekje gedaan worden.

0

1

2

3

33

Het is niet noodzakelijk om hier de procedures tot op de letter te volgen.

3

2

1

0

34

Niemand wordt er kwaad als mensen hier de regels breken.

3

2

1

0


35

De mensen die hier al langer werken houden graag de gevestigde manier van werken in stand.

0

1

2

3

36

De manier waarop de organisatie werkt is nooit erg veranderd.

0

1

2

3

37

De leidinggevenden zijn niet geïnteresseerd in het uitproberen van nieuwe ideeën.

0

1

2

3

38

Veranderingen in de manier waarop gewerkt wordt gaan hier langzaam.

0

1

2

3

Open Systemen


39

Nieuwe ideeën worden hier snel geaccepteerd.

0

1

2

3

40

Deze organisatie kan snel reageren wanneer er veranderingen doorgevoerd moeten worden.

0

1

2

3

G-16


G. RESULTATEN TEST

41

Het management kan meteen de noodzaak waarnemen om anders te moeten werken.

0

1

2

3

42

Deze organisatie is flexibel; het kan snel procedures veranderen om aan nieuwe omstandigheden te voldoen en ontstane problemen op te lossen.

0

1

2

3

43

Assistentie bij het ontwikkelen van nieuwe ideeën is snel beschikbaar

0

1

2

3

44

De mensen in deze organisatie zoeken naar nieuwe manieren om problemen te benaderen.

0

1

2

3


45

Deze organisatie is naar binnen gericht; het kijkt niet naar wat er buiten gebeurt.

3

2

1

0

46

Mogelijkheden om klantenservice te verbeteren krijgen niet veel aandacht.

3

2

1

0

47

Klantenbehoeften worden hier niet als topprioriteit beschouwd.

3

2

1

0

48

Deze organisatie reageert traag op de behoeften van de klant.

3

2

1

0

49

Deze organisatie is continu aan het zoeken naar nieuwe mogelijkheden in de markt.

0

1

2

3


50

In de organisatie is de manier waarop de mensen samenwerken gemakkelijk te veranderen ten bate van de verbetering van de prestaties.

0

1

2

3

51

De in deze organisatie gebruikte methodes voor het uitvoeren van het werk staan vaak ter discussie.

0

1

2

3

52

Er zijn regelmatig discussies over of de mensen in de organisatie effectief samenwerken.

0

1

2

3

53

In deze organisatie worden doelen aangepast bij veranderende omstandigheden.

0

1

2

3

54

In deze organisatie neemt men de tijd om de organisatiedoelen te herzien.

0

1

2

3

Rationele Doelen


G-17


G. RESULTATEN TEST

55

De mensen weten wat de organisatie probeert te bereiken.

0

1

2

3

56

De toekomstige richting van de organisatie is naar iedereen duidelijk gecommuniceerd.

0

1

2

3

57

De mensen hebben geen duidelijk beeld van de doelstellingen van de organisatie.

3

2

1

0

58

Iedereen die hier werkt is zich bewust van de plannen op lange termijn en richting van de organisatie.

0

1

2

3

59

Er bestaat besef waar de organisatie heen gaat.

0

1

2

3


60

Tijd en geld kan worden bespaard als men het werk beter organiseert.

3

2

1

0

61

De werkzaamheden kunnen efficiënter worden uitgevoerd als de mensen stoppen met denken.

3

2

1

0

62

Slecht roosteren en plannen leidt tot het niet halen van de doelstellingen.

3

2

1

0

63

De productiviteit kan worden verbeterd als taken georganiseerd worden.

3

2

1

0


64

De mensen willen hier op de toppen van hun kunnen presteren.

0

1

2

3

65

De mensen zijn enthousiast over hun werk.

0

1

2

3

66

De mensen hier komen weg met het zo weinig mogelijk uitvoeren.

3

2

1

0

67

De mensen zijn hier bereid om extra inspanning te leveren om het goed te doen.

0

1

2

3

68

De mensen leveren hier op hun werk niet meer inspanning dan dat ze echt moeten.

3

2

1

0


G-18


G. RESULTATEN TEST

69

De mensen krijgen terugkoppeling op de kwaliteit van het werk dat ze hebben gedaan.

0

1

2

3

70

De mensen weten niet of ze hun werk goed doen.

3

2

1

0

71

In het algemeen is het moeilijk voor iemand om de kwaliteit van zijn prestaties te meten.

3

2

1

0

72

De prestaties van de mensen worden op een regelmatige basis gemeten.

0

1

2

3

73

De manier waarop mensen hun werk uitvoeren wordt zelden beoordeeld.

3

2

1

0


74

Er wordt van de mensen veel verwacht op één dag.

0

1

2

3

75

In het algemeen is het takenpakket van het personeel niet veeleisend.

3

2

1

0

76

Het management verlangt van de mensen dat ze hard werken.

0

1

2

3

77

De mensen staan hier onder druk om hun gestelde doelen te halen.

0

1

2

3

78

Het tempo van het werk is hier best relaxed. Helemaal Grotendeels Grotendeels Helemaal oneens oneens eens eens

79

Deze organisatie probeert altijd de hoogste kwaliteitsstandaarden te bereiken.

0

1

2

3

80

Kwaliteit wordt hier serieus genomen.

0

1

2

3

81

De mensen geloven dat het succes van de organisatie afhankelijk is van werk met hoge kwaliteit.

0

1

2

3

82

Deze organisatie heeft niet echt een reputatie van topkwaliteit producten.

3

2

1

0

[INVULINSTRUCTIE] [TEKST]

G-19


H.

H. DOCUMENTEN ORGANISATIEHANDBOEK

D O C U M E N TE N OR GA N I S A TI EH A N DB O EK H.1. PROCEDURES

Zie volgende pagina’ s: Procedure P-1.08.

Communicatie Missie & Visie H.2. WERKINSTRUCTIES

Zie volgende pagina’ s: Instructie W-1.08.01

Beoordelen huidige organisatieklimaat

Instructie W-1.08.02

Consensus gewenste organisatiecultuur


Interpreteren afwijking tussen huidige organisatieklimaat en gewenste organisatiecultuur


Beoordelen afwijking tussen huidige organisatieklimaat en gewenste organisatiecultuur


Ontwerpen communicatiebeleid missie en visie


Communiceren missie & visie H.3. REGISTRATIES

Zie volgende pagina’ s: Registratie F-1.07.01

Missie & Visie

Registratie F-1.08.01

Enquête organisatieklimaat


Profiel organisatiecultuur & organisatieklimaat


Communicatieplan Missie & Visie H.4. EXTRA DOCUMENTEN

Zie volgende pagina’ s: Toelichting Missie & Visie Toelichting Organisatiecultuur & organisatieklimaat Toelichting Competing Values Model

H-1

document nummer:

blad 1 van 2

P-1.08 rev. nummer.: 0

hoofdstuk:

Managementverantwoordelijkheden

onderwerp:

Communicatie Missie & Visie

1

rev. datum: 21-02-2006

Onderwerp/Toepassingsgebied Het doel van deze procedure is het communiceren van de missie en visie van Polynorm Plastics BV naar de medewerkers, teneinde de (gepercipieerde) organisatiecultuur te beïnvloedden. Dit document beschrijft het: • Beoordelen van huidige organisatieklimaat • Bereiken van consensus over de gewenste organisatiecultuur • Interpreteren van afwijking tussen huidige gepercipieerde en gewenste organisatiecultuur • Beoordelen van afwijking tussen huidige gepercipieerde en gewenste organisatiecultuur • Ontwerpen nieuw communicatiebeleid voor missie en visie • Communiceren van missie en visie

2

Verantwoordelijkheden • • •

3

Management Team Managing Director HR Manager

Referenties/Verwijzingen Processen

P-1.02 P-1.07 P-1.09

Interne en Externe communicatie Bepaling Missie en Visie Organisatieontwikkeling

Instructies

W-1.08.01 W-1.08.02 W-1.08.03

W-1.08.05 W-1.08.06

Beoordelen huidige organisatieklimaat Consensus gewenste organisatiecultuur Interpreteren afwijking tussen huidige organisatieklimaat en gewenste organisatiecultuur Beoordelen afwijking tussen huidige organisatieklimaat en gewenste organisatiecultuur Ontwerpen communicatiebeleid missie en visie Communiceren van missie en visie

Registraties

F-1.07.01 F-1.08.01 F-1.08.02 F-1.08.03

Missie & Visie Enquête organisatieklimaat Profiel organisatiecultuur & organisatieklimaat Communicatieplan missie en visie

Documenten

Toelichting Missie & Visie Toelichting Organisatiecultuur versus organisatieklimaat Toelichting Competing Values Model

W-1.08.04

4

Procedure Zie schema’ s op volgende pagina’ s

document nummer:

blad 2 van 2

P-1.08 rev. nummer.: 0

hoofdstuk:


onderwerp:


P-2.02

rev. datum: 21-02-2006

Toelichting

P-1.07

Deze procedure start vanuit P-2.02, Kwaliteitsplanning. [ En P-1.07, Bepaling missie en visie.] MEDEWERKERS POPL F-1.08.01 Enquête organisatieklimaat

HR MANAGER

1

HR MANAGER F-1.08.02 Profiel organisatiecultuur & organisatieklimaat

Beoordelen van huidige organisatieklimaat

2

F-1.07.01 Missie & Visie

Bereiken van consensus over de gewenste organisatiecultuur



MANAGEMENT TEAM 3 Interpreteren van afwijking tussen huidige organisatieklimaat en gewenste organisatiecultuur



MANAGEMENT TEAM 4 Beoordelen van afwijking tussen huidige organisatieklimaat en gewenste organisatiecultuur

HR MANAGER

MANAGING DIRECTOR

MANAGEMENT TEAM

Afwijking aanwezig?

nee

MANAGEMENT TEAM

5

Ontwerpen nieuw communicatiebeleid voor missie en visie

MANAGING DIRECTOR F-1.07.01 Missie & Visie

MANAGING DIRECTOR F-1.08.05 Communicatieplan missie en visie

MANAGEMENT TEAM

6

P-1.09

ja


F-1.08.02 Profiel organisatiecultuur & organisatieklimaat

6

Communiceren van missie en visie

MANAGING DIRECTOR F-1.08.05 Communicatieplan missie en visie

document nummer:

blad 1 van 1

W-1.08.01 rev. nummer.: 0

hoofdstuk:


onderwerp:


1

rev. datum: 21-02-2006

Onderwerp/Toepassingsgebied Het doel van deze instructie is het vastleggen van de wijze waarop de beoordeling van het huidige organisatieklimaat verloopt. Deze instructie is van toepassing op de medewerkers van Polynorm Plastics en de HR Manager.

2

Verantwoordelijkheden Medewerkers Polynorm Plastics HR Manager

3

Werkwijze

3.1 Beoordeling van organisatieklimaat HR Manager enquêteert de medewerkers van Polynorm Plastics BV met behulp van formulier F-1.08.01 Enquête organisatieklimaat. Afname vindt digitaal plaats voor de organisatieleden met computerwerkplek. HR Manager verstuurt F-1.08.01 rond per email. Vragen kunnen worden gesteld per email. Afname vindt schriftelijk plaats voor de organisatieleden zonder computerwerkplek. HR Manager organiseert bijeenkomsten voor de medewerkers zonder computerwerkplek. Bij deze bijeenkomsten wordt toelichting gegeven en vragen met betrekking tot de enquête beantwoord. 3.2 Interpretatie organisatieklimaat HR Manager is verantwoordelijk voor het verzamelen van de respons data. Deze dient te worden verzamelt in een datamatrix. De HR Manager voert de berekeningen uit die leiden tot de gemiddelden en standaarddeviaties van de constructs en kwadranten, per groep en afdeling. Voor deze berekeningen kan gebruik gemaakt worden van de Excelsheet “Data enquêtering organisatieklimaat”. Gemiddelde construct. Bereken voor ieder item het gemiddelde van de respons. Bereken voor ieder construct het gemiddelde van de items behorende tot de desbetreffende construct. Gemiddelde kwadrant. Bereken voor ieder kwadrant het gemiddelde van de constructs behorende tot de desbetreffende kwadrant. De resultaten worden gepresenteerd middels formulier F-1.08.02 Profiel organisatiecultuur & organisatieklimaat.

document nummer:

blad 1 van 1


hoofdstuk:


onderwerp:


1

rev. datum: 21-02-2006

Onderwerp/Toepassingsgebied Het doel van deze instructie is het vastleggen van de wijze waarop consensus over de gewenste organisatiecultuur bereikt moet worden. Deze instructie is van toepassing op de leden van het Management Team en de HR Manager.

2

Verantwoordelijkheden Management Team HR Manager

3

Werkwijze De bepaling van de gewenste organisatiecultuur vindt plaats op het niveau van de dimensies van organisatiecultuur. Ieder lid van het Management Team bepaald zijn gewenste organisatiecultuur. Deze inschatting is afhankelijk van de bepalingen uit formulier F.1.07.01. Missie & Visie en het Polynorm DNA. Toelichtingen zijn te vinden in de documenten: • Toelichting Organisatiecultuur versus organisatieklimaat • Toelichting Competing Values Model Vervolgens wordt er overeenstemming bereikt over de gewenste organisatiecultuur van Polynorm Plastics BV. De HRM Manager zorgt voor de verwerking van het registratieformulier F-1.08.02 Profiel organisatiecultuur en organisatieklimaat.

document nummer:

blad 1 van 1


hoofdstuk:


onderwerp:


1

rev. datum: 21-02-2006

Onderwerp/Toepassingsgebied Het doel van deze instructie is het vastleggen van de wijze waarop de (eventuele) afwijking tussen het huidige organisatieklimaat en de gewenste organisatiecultuur geïnterpreteerd moet worden. Deze instructie is van toepassing op de leden van het Management Team en de HR Manager.

2


3

Werkwijze Het Management Team interpreteert op basis van het profiel van de gewenste organisatiecultuur en het profiel van het huidige organisatieklimaat de afwijking tussen beiden. Dit gebeurt middels een viertal maatstaven. Toelichting op deze maatstaven is te vinden in het document: • Toelichting Competing Values Model De maatstaven beoordelen: • Het type huidige organisatieklimaat en het type gewenste organisatiecultuur • De discrepantie tussen de gewenste organisatiecultuur en het huidige organisatieklimaat. • De sterkte van de kwadrantscores van het huidige organisatieklimaat. • De congruentie tussen de groepen per kwadrant. De HRM Manager zorgt voor de verwerking van het registratieformulier F-1.08.02 Profiel organisatiecultuur & organisatieklimaat.

document nummer:

blad 1 van 1


hoofdstuk:


onderwerp:


1

rev. datum: 21-02-2006

Onderwerp/Toepassingsgebied Het doel van deze instructie is het vastleggen van de wijze waarop de (eventuele) afwijking tussen het huidige organisatieklimaat en de gewenste organisatiecultuur als aanwezig beoordeeld moet worden. Deze instructie is van toepassing op de leden van het Management Team en de HR Manager.

2


3

Werkwijze Het Management Team interpreteert op basis van de registratie op het formulier F-1.08.02 of men de afwijking tussen het huidige organisatieklimaat en de gewenste organisatiecultuur aanwezig acht. Indien de afwijking aanwezig wordt geacht vult de HR Manager de verbeterpunten per kwadrant en per groep in op het formulier F-1.08.02. [Bovendien dient procedure 1.09 gestart te worden.] Indien de afwijking niet aanwezig wordt geacht gaat men verder met het communiceren van de missie en de visie op de huidige wijze. De HRM Manager zorgt voor de archivering van het registratieformulier F-1.08.02 Profiel organisatiecultuur & organisatieklimaat.

document nummer:

blad 1 van 1


hoofdstuk:


onderwerp:


1

rev. datum: 21-02-2006

Onderwerp/Toepassingsgebied Het doel van deze instructie is het vastleggen van de wijze waarop de het beleid voor het communiceren van de missie en de visie ontworpen moet worden. Deze instructie is van toepassing op de leden van het Management Team, de Managing Director en de HR Manager.

2

Verantwoordelijkheden Management Team Managing Director HR Manager

3

Werkwijze Afhankelijk van de wijze waarop men de organisatie wens te verbeteren, zoals geregistreerd in formulier F1.08.02. en de bepaling voor de missie en de visie uit registratie F-1.07.01. ontwerpt het Management Team voor een communicatieplan. Dit plan wordt geregistreerd in formulier F-1.08.03. Voor dit ontwerpen bepaalt het Management Team eerst de naar de leden van de organisatie te communiceren informatie. Deze informatie is ingericht volgens de elementen van het missiemodel uit document toelichting missiemodel. • • • •

Doel Waarden Strategie Gedragsstandaarden

(waarom het bedrijf bestaat) (Waar het bedrijf in gelooft) (De competitieve positie en de onderscheidende competenties) (De procedures en gedragspatronen)

Vervolgens bepaalt het Management Team per fase uit de communicatie wat men kiest als communicatiemiddel. Dit wordt geregistreerd door de HR Manager in formulier F-1.08.03 Communicatieplan missie en visie.

Formulier

ENQUÊTE ORGANISATIEKLIMAAT Beste collega, In het kader van het terugkerend onderzoek naar de ontwikkeling van het organisatieklimaat binnen Polynorm Plastics BV ontvangt u deze enquête. De medewerkers van Polynorm Plastics BV bepalen het organisatieklimaat. Uit het resultaat van deze enquête zal een beeld geschetst worden van het huidige organisatieklimaat. Dit zal gebruikt worden om verbeterpunten in het organisatieklimaat te identificeren. Op grond van de resultaten zullen mogelijk een aantal beslissingen genomen worden. Hierbij telt uw beoordeling mee! De resultaten van de enquête zullen anoniem gepresenteerd worden. De tijd die benodigd is om de enquête in te vullen is zo’ n 30 minuten. U kunt deze vragenlijst uiterlijk [DATUM] retourneren bij de afdeling HRM. Indien u vragen heeft of nadere toelichting wenst, kunt u zich tot mij richten. Met vriendelijke groet, [NAAM] [FUNCTIE]

F-1.08.01 /rev0

voestalpine - division motion

De versie van dit document op het intranet, onder "Organisatie Handboek", is de actuele versie, alle geprinte versies zijn NON-CONTROLLED.

Formulier

Beste collega, In deze enquête treft u 82 stellingen aan. Achter de vraag staan vier beoordelingsopties. U wordt verzocht om door middel van deze beoordelingsopties aan te geven in welke mate u het met de stelling eens bent. Dit doet u door de optie aan te klikken die het best uw beoordeling van de stelling verwoordt. Het gaat hier om uw persoonlijke mening, om uw inschatting van de huidige situatie. Probeer de stellingen zo algemeen mogelijk te beantwoorden. Als in de stelling verwezen wordt naar “de leidinggevenden”of “de mensen”baseer uw keuze dan op de omgeving waarop u dit kunt beoordelen. Laat geen stellingen open, het betreft uw persoonlijke inschatting van de situatie en het is geen kwestie van "juist of onjuist". De beoordelingsmogelijkheden zijn “Helemaal oneens”, "Grotendeels oneens", "Grotendeels eens" tot “Helemaal eens”. In verband met de analyse van de resultaten verzoeken we u in te vullen in welke groep en afdeling u werkzaam bent. De resultaten van de enquête zullen anoniem blijven.

Ik ben werkzaam in:

O Indirect/Kantoorgebouw O Indirect/Operations O Direct/Productie

Afdeling:

Human Relations Helemaal Gedeeltelijk Gedeeltelijk Helemaal Oneens oneens eens eens

1

De leidinggevenden laten de mensen meestal hun eigen beslissingen nemen.

O

O

O

O

2

De leidinggevenden vertrouwen de mensen in het nemen van werkgerelateerde beslissingen zonder het verkrijgen van toestemming vooraf.

O

O

O

O

3

Het Management Team oefent strakke controle uit over het werk van degene onder hen.

O

O

O

O

4

De leidinggevenden houden een strakke regie over de manier waarop de werkzaamheden geregeld worden.

O

O

O

O

5

Het is belangrijk om eerst de werkzaamheden te controleren bij de baas alvorens een beslissing te nemen.

O

O

O

O

F-1.08.01 /rev0



Formulier

Helemaal Gedeeltelijk Gedeeltelijk Helemaal Oneens oneens eens eens

6

De mensen zijn wantrouwig tegenover andere afdelingen.

O

O

O

O

7

Er zijn hier weinig conflicten tussen de afdelingen.

O

O

O

O

8

De mensen in verschillende afdelingen zijn bereid om informatie te delen.

O

O

O

O

9

De samenwerking tussen de afdelingen is effectief.

O

O

O

O

O

O

O

O

10 Er is hier weinig respect tussen sommige afdelingen.


11 De leidinggevenden betrekken de mensen erbij wanneer er beslissingen genomen moeten worden die hen aangaan.

O

O

O

O

12 Veranderingen worden gemaakt zonder overleg met de mensen die erbij betrokken zijn.

O

O

O

O

13 De mensen hebben niets te zeggen over beslissingen die hun werk beïnvloeden.

O

O

O

O

14 De mensen hebben het gevoel dat de beslissingen buiten hun om gemaakt worden.

O

O

O

O

15 Informatie wordt breed gedeeld.

O

O

O

O

16 Er zijn hier vaak storingen in de communicatielijnen.

O

O

O

O


17 De direct leidinggevenden zijn hier goed in het begrijpen van de problemen van de mensen.

O

O

O

O

18 De direct leidinggevenden laten zien dat ze vertrouwen hebben in degene die ze leiding geven.

O

O

O

O

19 De direct leidinggevenden zijn gemakkelijk te benaderen.

O

O

O

O

20 De direct leidinggevenden kunnen worden vertrouwd in het geven van goede leiding aan de mensen.

O

O

O

O

21 De direct leidinggevenden tonen begrip aan de mensen die voor hen werken.

O

O

O

O

F-1.08.01 /rev0



Formulier


22 De mensen worden niet behoorlijk getraind in het geval er een nieuwe machine of nieuwe apparatuur is.

O

O

O

O

23 De mensen ontvangen genoeg training om nieuwe apparatuur te kunnen gebruiken.

O

O

O

O

24 De organisatie geeft de mensen enkel het minimum aan training benodigd voor het uitvoeren van hun taak.

O

O

O

O

25 De mensen worden aangemoedigd om hun vaardigheden te ontwikkelen.

O

O

O

O


26 De organisatie heeft weinig aandacht voor de interesses van zijn medewerkers.

O

O

O

O

27 De organisatie probeert voor zijn medewerkers te zorgen.

O

O

O

O

28 De organisatie geeft om zijn medewerkers.

O

O

O

O

29 Deze organisatie probeert eerlijk te zijn in zijn handelingen richting de medewerkers.

O

O

O

O

Interne Processen Helemaal Gedeeltelijk Gedeeltelijk Helemaal Oneens oneens eens eens

30 Het wordt als belangrijk beschouwd om de regels in acht te nemen.

O

O

O

O

31 De mensen kunnen formele procedures en regels negeren als het helpt om de taak uit te voeren.

O

O

O

O

32 Alles moet volgens het boekje gedaan worden.

O

O

O

O

33 Het is niet noodzakelijk om hier de procedures tot op de letter te volgen.

O

O

O

O

34 Niemand wordt er kwaad als mensen hier de regels breken.

O

O

O

O

F-1.08.01 /rev0



Formulier


35 De mensen die hier al langer werken houden graag de gevestigde manier van werken in stand.

O

O

O

O

36 De manier waarop de organisatie werkt is nooit erg veranderd.

O

O

O

O

37 De leidinggevenden zijn niet geïnteresseerd in het uitproberen van nieuwe ideeën.

O

O

O

O

38 Veranderingen in de manier waarop gewerkt wordt gaan hier langzaam.

O

O

O

O

Open Systemen


39 Nieuwe ideeën worden hier snel geaccepteerd.

O

O

O

O

40 Deze organisatie kan snel reageren wanneer er veranderingen doorgevoerd moeten worden.

O

O

O

O

41 Het management kan meteen de noodzaak waarnemen om anders te moeten werken.

O

O

O

O

42 Deze organisatie is flexibel; het kan snel procedures veranderen om aan nieuwe omstandigheden te voldoen en ontstane problemen op te lossen.

O

O

O

O

43 Assistentie bij het ontwikkelen van nieuwe ideeën is snel beschikbaar

O

O

O

O

44 De mensen in deze organisatie zoeken naar nieuwe manieren om problemen te benaderen.

O

O

O

O


45 Deze organisatie is naar binnen gericht; het kijkt niet naar wat er buiten gebeurt.

O

O

O

O

46 Mogelijkheden om klantenservice te verbeteren krijgen niet veel aandacht.

O

O

O

O

47 Klantenbehoeften worden hier niet als topprioriteit beschouwd.

O

O

O

O

48 Deze organisatie reageert traag op de behoeften van de klant.

O

O

O

O

49 Deze organisatie is continu aan het zoeken naar nieuwe mogelijkheden in de markt.

O

O

O

O

F-1.08.01 /rev0



Formulier


50 In de organisatie is de manier waarop de mensen samenwerken gemakkelijk te veranderen ten bate van de verbetering van de prestaties.

O

O

O

O

51 De in deze organisatie gebruikte methodes voor het uitvoeren van het werk staan vaak ter discussie.

O

O

O

O

52 Er zijn regelmatig discussies over of de mensen in de organisatie effectief samenwerken.

O

O

O

O

53 In deze organisatie worden doelen aangepast bij veranderende omstandigheden.

O

O

O

O

54 In deze organisatie neemt men de tijd om de organisatiedoelen te herzien.

O

O

O

O

Rationele Doelen


55 De mensen weten wat de organisatie probeert te bereiken.

O

O

O

O

56 De toekomstige richting van de organisatie is naar iedereen duidelijk gecommuniceerd.

O

O

O

O

57 De mensen hebben geen duidelijk beeld van de doelstellingen van de organisatie.

O

O

O

O

58 Iedereen die hier werkt is zich bewust van de plannen op lange termijn en richting van de organisatie.

O

O

O

O

59 Er bestaat besef waar de organisatie heen gaat.

O

O

O

O


60 Tijd en geld kan worden bespaard als men het werk beter organiseert.

O

O

O

O

61 De werkzaamheden kunnen efficiënter worden uitgevoerd als de mensen stoppen met denken.

O

O

O

O

62 Slecht roosteren en plannen leidt tot het niet halen van de doelstellingen.

O

O

O

O

63 De productiviteit kan worden verbeterd als taken georganiseerd worden.

O

O

O

O

F-1.08.01 /rev0



Formulier


64 De mensen willen hier op de toppen van hun kunnen presteren.

O

O

O

O

65 De mensen zijn enthousiast over hun werk.

O

O

O

O

66 De mensen hier komen weg met het zo weinig mogelijk uitvoeren.

O

O

O

O

67 De mensen zijn hier bereid om extra inspanning te leveren om het goed te doen.

O

O

O

O

68 De mensen leveren hier op hun werk niet meer inspanning dan dat ze echt moeten.

O

O

O

O


69 De mensen krijgen terugkoppeling op de kwaliteit van het werk dat ze hebben gedaan.

O

O

O

O

70 De mensen weten niet of ze hun werk goed doen.

O

O

O

O

71 In het algemeen is het moeilijk voor iemand om de kwaliteit van zijn prestaties te meten.

O

O

O

O

72 De prestaties van de mensen worden op een regelmatige basis gemeten.

O

O

O

O

73 De manier waarop mensen hun werk uitvoeren wordt zelden beoordeeld.

O

O

O

O


74 Er wordt van de mensen veel verwacht op één dag.

O

O

O

O

75 In het algemeen is het takenpakket van het personeel niet veeleisend.

O

O

O

O

76 Het management verlangt van de mensen dat ze hard werken.

O

O

O

O

77 De mensen staan hier onder druk om hun gestelde doelen te halen.

O

O

O

O

78 Het tempo van het werk is hier best relaxed.

O

O

O

O

F-1.08.01 /rev0



Formulier


79 Deze organisatie probeert altijd de hoogste kwaliteitsstandaarden te bereiken.

O

O

O

O

80 Kwaliteit wordt hier serieus genomen.

O

O

O

O

81 De mensen geloven dat het succes van de organisatie afhankelijk is van werk met hoge kwaliteit.

O

O

O

O

82 Deze organisatie heeft niet echt een reputatie van topkwaliteit producten.

O

O

O

O

Dit was de laatste stelling, u kunt nu de enquête inleveren. Eventuele opmerkingen kunt u hieronder toevoegen. Hartelijk dank voor uw medewerking.

F-1.08.01 /rev0



Formulier

F-1.08.02 Profiel organisatieklimaat Beoordeling van huidig organisatieklimaat: zie werkinstructie W-1.08.01. Flexibele structuur 3

Human Relations

Open Systems

Interne focus

3

Internal Process

Externe focus

0

Controle structuur

Open Systems Gem

3

Rational Goal Gem

Rational Goal

Internal Process Gem

3

Human Relations Gem

Polynorm Plastics BV Indirect Kantoorgebouw Marketing & Sales Financie & IT Purchasing Management PD & PE HRM & QA Indirect Operations Logistiek Kwaliteitszorg TD & E Leiding Productie Direct Operations Nabewerking Perserij Ploeg A Perserij Ploeg B Perserij Ploeg C F-1.08.02 /rev0



Formulier Bereiken consensus gewenste organisatiecultuur: zie werkinstructie W-1.08.02.

Cultuurdimensie:

Cultuurdimensie:

Procesgericht

Resultaatgericht 1

Mensgericht

Werkgericht

Organisatiegebonden

Professioneel 3

Open

Gesloten 4

Losse controle

Strakke controle 5

Normatief

Pragmatisch 6

F-1.08.02 /rev0



Formulier

Interpreteren afwijking tussen huidige organisatieklimaat en gewenste organisatiecultuur: zie werkinstructie W-1.08.03. Type (Overheersende kwadrant)

Huidige organisatieklimaat

Gewenste organisatiecultuur

Discrepantie (Afwijking tussen scores)

Kwadrant

Afwijking huidige organisatieklimaat ten opzichte van gewenste organisatiecultuur (op CVM niveau) Huidig < Gewenst Huidig = Gewenst Huidig > gewenst

Human Relations Internal Process Rational Goal Open System Sterkte (Hoogte van de huidige scores)

Kwadrant

Zwak

Normaal

Sterk

I/K versus I/O (ANOVA)

I/O versus D/P (ANOVA)

D/P versus I/K (ANOVA)

Human Relations Internal Process Rational Goal Open System

Congruentie (Overeenkomst tussen groepen)

Kwadrant Human Relations Internal Process Rational Goal Open System

Beoordelen afwijking: zie werkinstructie W-1.08.04. Afwijking aanwezig?

JA

NEE

Indien JA:

Verbeterpunten Kwadrant

Polynorm Plastics BV Van:

Naar:

Human Relations Internal Process Rational Goal Open System

F-1.08.02 /rev0



Formulier

F-1.08.03 Communicatieplan Missie & Visie. Te communiceren informatie Missie: zie werkinstructie W-1.08.05.

Doel:

Waarden:

F-1.08.03 /rev0



Formulier

Strategie:

Gedragsstandaarden:

F-1.08.03 /rev0



Formulier

Visie: Doel:

Strategie:

Waarden:

Gedragsstandaarden:

F-1.08.03 /rev0



Formulier Communicatiemiddelen en timing: zie werkinstructie W-1.08.05.

Introduceren

Informeren

Consolideren

Week 1

Week 2

Week 3

Week 4

Vervolg

F-1.08.03 /rev0



Toelichting

TOELICHTING MISSIE & VISIE Voor de bepaling van de onderdelen van een missie- en visieverklaring wordt verwezen naar het missiemodel van Ashridge. Dit missiemodel combineert de twee gebruikelijke maar verschillende benaderingen van missie, filosofie & ethiek en bedrijfsstrategie. In het model wordt het hart en het verstand van de medewerkers gecombineerd tot een raamwerk. Missie bestaat volgens dat raamwerk uit vier elementen; doel, strategie, gedragsstandaarden en waarden.

Het doel is het waartoe de organisatie bestaat. Voor een bedrijf zijn deze vragen het equivalent van een persoon die zichzelf afvraagt waarom hij bestaat. Ondanks een algemene opvatting over wat een doel van een organisatie inhoudt is het verhelderend om een globale indeling te maken in drie categorieën. Ten eerste de bedrijven die bestaan ten bate van de aandeelhouders. Het doel is daar het maximaliseren van de waarde voor deze aandeelhouders. Ten tweede de bedrijven die bestaan om alle belanghebbenden te bevredigen. Dit kan gespecificeerd worden per groepering belanghebbenden. Enkele voorbeelden zijn, het publiek, de omgeving, de klanten, de medewerkers en de aandeelhouders. Ten derde de bedrijven die streven naar een hoger ideaal. Bijvoorbeeld het in stand houden van bedrijvigheid of lokale werkgelegenheid. Strategie is nodig om het doel te bereiken in de competitie met andere organisaties. Strategie is de commerciële logica voor het bedrijf. De strategie beschrijft de principes die bepalen waarom het bedrijf zijn doel gaat bereiken. Strategie definieert onder andere de markt waarin het bedrijf gaat concurreren, de positie van het bedrijf in die markt en de onderscheidende competenties of het concurrentievoordeel dat het bedrijf bezit of voorziet te behalen. Waarden. De mens wordt vaak gedreven door emotionele motieven in plaats van rationele logica. Om de emotionele energie van een organisatie te vangen moet de missie, buiten de commerciële logica ook, een filosofische of morele redelijkheid leveren voor het gedrag binnen de organisatie. Waarden zijn de overtuigingen en morele principes die achter de cultuur van de organisatie schuil gaan. Waarden geven mening aan de normen en gedragsstandaarden in het bedrijf en acteren als de emotionele motieven van de organisatie. Bedrijfswaarden zijn in veel bedrijven niet expliciet gemaakt en kunnen daar alleen worden begrepen door het opmerken van een filosofische gedachte achter het gedrag van het management. Gedragsstandaarden. Waarden bieden een basis voor gedragingen die even sterk is als strategie. Er zijn twee beredeneerde uiteenzettingen die doel koppelen aan gedrag. De eerste is de commerciële logica gericht op strategie en het type gedrag dat het bedrijf zal helpen de competitie in de markt te verslaan. De tweede is de emotionele, morele logica met betrekking tot waarden en ethisch verantwoord gedrag. De juiste manier om mensen te behandelen. Doel en strategie zijn lege intellectuele gedachten tenzij ze omgezet kunnen worden in acties. Omgezet in beleidsrichtlijnen en gedragsrichtlijnen die de medewerkers sturen in het bepalen van hun dagelijkse activiteiten.

voestalpine - division motion De versie van dit document op het intranet, onder "Organisatie Handboek", is de actuele versie, alle geprinte versies zijn NON-CONTROLLED.

Toelichting Visie Om richting te kunnen geven aan een organisatie moet het management eerst een beeld hebben ontwikkeld van een mogelijke en gewenste toekomstige toestand van de organisatie. Dit beeld, de visie, kan vaag blijven maar mag ook even precies geformuleerd worden als de missie van een organisatie. De visie van een organisatie kan beschreven worden met behulp van de vier onderdelen uit het missiemodel. Het kritieke punt is dat een visie een uitdrukking geeft van een realistische, geloofwaardige en aantrekkelijke toekomst voor de organisatie. Een visie en een missie kunnen gelijke zijn van elkaar. Een mogelijke en gewenste toekomstige toestand van de organisatie kan alle elementen van de missie bevatten. Maar missie en visie overlappen elkaar niet volledig. Visie verwijst naar een toekomstige toestand, naar een betere situatie dan de huidige, en missie refereert aan het heden. Een visie is daarom meer verbonden met een doel en missie is meer verbonden met een manier van gedragen.

Bronnen: Campbell, A. & Yeung, S. (1991a) Creating a Sense of Mission. Long Range Planning. 24, 4: 10-20. Campbell, A. & Yeung, S. (1991b) Brief Case: Mission, Vision, and Strategic Intent. Long Range Planning. 24, 4: 145-147.


Toelichting

TOELICHTING ORGANISATIECULTUUR VERSUS ORGANISATIEKLIMAAT Een organisatiecultuur wordt mede vormgegeven door de uitdragingen van het management over de waarden binnen de missie en visie van de organisatie. Het organisatieklimaat bestaat uit de percepties van de medewerkers over de organisatiecultuur. Het organisatieklimaat beïnvloedt de relatie tussen de organisatiestructuur en de prestaties van de organisatie door middel van gedragingen van de medewerkers.

Cultuur: “Cultuur is de collectieve programmering van de geest die de leden van een groep of categorie mensen onderscheidt van een andere groep of categorie.” Hofstede identificeerde zes dimensies waarin een organisatiecultuur te onderscheiden is 1. Procesgericht versus resultaatgericht. Het richten op de middelen of op de resultaten. Procesgerichte culturen leggen de nadruk op hoe dingen bereikt worden binnen de organisatie, resultaatgerichte culturen worden gekarakteriseerd door een focus op het eindproduct. Procesgerichte culturen worden beschouwd als risicomijdend, resultaatgerichte culturen als het aangaan van uitdagingen. 2. Mensgericht versus werkgericht. Het centraal stellen van de werknemers tegenover het centraal stellen van de taak. Mensgerichte culturen worden gekenmerkt door een hoge mate van interesse in het welzijn van de werknemer, de ontwikkeling van de werknemer en zijn persoonlijke zorgen. Werkgerichte culturen echter hebben een focus op het werk en de taken die mensen uitvoeren en op problemen die de prestaties beïnvloedden. 3. Organisatiegebonden versus professioneel. Ontlenen medewerkers hun identiteit aan de organisatie (lokaal en intern) of aan het type baan (kosmopolitisch en extern). 4. Open versus gesloten. Deze dimensie beschrijft het communicatieklimaat. De situatie dat nieuwkomers en buitenstaanders zich snel thuis voelen in de organisatie tegenover de situatie dat ze zich minder snel thuis voelen. In de open culturen voelt iedereen binnen enkele dagen thuis, bij de gesloten culturen passen alleen speciale mensen. 5. Losse controle versus strakke controle. De mate van interne structurering, management control, in de organisatie. De mate waarin procedures van bovenaf opgelegd worden. 6. Normatief versus pragmatisch. Betreft de populaire gedacht betreffende het klantbewustzijn. Pragmatische culturen zijn marktgedreven. Normatieve culturen beschouwen hun taak naar de buitenwereld als het correct uitvoeren van procedures. voestalpine - division motion De versie van dit document op het intranet, onder "Organisatie Handboek", is de actuele versie, alle geprinte versies zijn NON-CONTROLLED.

Toelichting Klimaat: “Organisational climate is the employees’shared descriptive perceptions of their organizations.” Dimensie

Definitie

Autonomie

Het zodanig ontwerpen van taken dat de medewerkers vrijheid hebben in het vaststellen van het werk;

Integratie

de mate van vertrouwen en samenwerking tussen afdelingen;

Betrokkenheid

aanzienlijke invloed van de medewerkers in de en het vrij delen van informatie door de organisatie;

Ondersteuning van de leidinggevenden

de mate waarin medewerkers ondersteuning en begrip ervaren van hun leidinggevenden;

Training

de bekommering over de ontwikkeling van de vaardigheden van de medewerkers;

Welzijn

de mate waarin de organisatie haar medewerkers waardeert en voor hen zorgt.

Formalisatie

de bekommering met formele regels en procedures;

Traditie

de mate waarin de gevestigde manier van werken wordt gewaardeerd.

Innovatie & Flexibiliteit

de mate van aanmoediging en ondersteuning voor nieuwe ideeën en innovatieve benaderingen en de oriëntatie richting verandering;

Uitwendige focus de mate waarin de organisatie reageert op de behoefte van de klant en de markt in het geheel; Reflexiviteit

de bekommering met het terugblikken en het reflecteren op doelen, strategieën en werkprocessen teneinde zich aan te passen aan de omgeving.

Helderheid van de bekommering met het helder definiëren van de organisatiedoelen; organisatiedoelen Efficiëntie

de mate van belang dat gehecht wordt aan efficiëntie van de medewerker en productiviteit op het werk;

Inspanning

de mate waarin mensen in de organisatie richting het bereiken van de organisatiedoelen werken;

Prestatieterugkoppeling

het meten en terugkoppelen van prestaties op het werk;

Prestatiedruk

de mate waarin men druk op de medewerkers legt om hun doelen te halen;

Kwaliteit

de nadruk die men op de kwaliteitsprocedures legt.


Toelichting Organisatiecultuur versus Organisatieklimaat: Klimaat is een eigenschap van het individu en cultuur is een eigenschap van de organisatie. Organisatiecultuur betreft een set van waarden en normen gedeeld door de medewerkers. Deze waarden en normen worden veelal opgelegd door het management van de organisatie en zijn daarbij veelal gestoeld op onderdelen van de bepaling van missie en visie. Organisatieklimaat is meer georiënteerd op gedragingen en vertegenwoordigt de percepties van de medewerkers met betrekking tot organisatiebeleid, procedures en patronen van gedragingen. Zo spreekt men bij over een psychologisch vlak, wat in de omgeving van klimaat hangt. En van een organisationeel vlak, wat geheel in de cultuur maar ook gedeeltelijk in het klimaat tot uiting komt. Organisatieklimaat wordt gedefinieerd als de perceptie van deze samenhang. Deze perceptie oefent invloed uit op het gedrag van de leden. Organisatiecultuur is de onderliggende zingeving aan de samenhang, veelal opgedragen door het management van de organisatie vanuit een filosofie over de richting waarin de organisatie dient te ontwikkelen. Bronnen: Hofstede, G.H. (1990). Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases. Administrative Science Quarterly. 35, 2: 286-316. Hofstede, G.H. (1994). Cultures and Organizations: Software of the Mind. Intercultural Cooperation and its Importance for Survival. Harper Collins Business, London. Patterson, M.G., West, M.A., Shackleton, V.J., Dawson, J.F., Lawthom, R., Maitlis, S., Robinson, D.L. & Wallace, A.M. (2005) Validating the organizational climate measure: links to managerial practices, productivity and innovation. Journal of Organizational Behavior. 26: 379-408.


Toelichting

TOELICHTING COMPETING VALUES MODEL Competing Values Model: Het Competing Values Model, bestaat uit twee dimensies; De inrichting van de organisatie met gebruik van een flexibele of een controlerende structuur en de focus van de organisatie op interne of externe aspecten. De vier kwadranten van het raamwerk beschrijven vier typen voor een organisatieklimaat.

De Human Relations benadering combineert een interne focus met flexibiliteit richting de omgeving. De normen en waarden die verbonden zijn met deze benadering zijn vertrouwen en cohesie, deze worden bereikt door training en ontwikkeling van het menselijk kapitaal. Coördinatie en controle worden bereikt door het delegeren en participeren en relaties zijn ondersteunend, samenwerkend en gebaseerd op vertrouwen. Deze benadering benadrukt het welzijn, de groei en de betrokkenheid van de medewerkers binnen een organisatie. De Internal Process benadering combineert een interne focus met strakke controle binnen de organisatie. Deze benadering reflecteert het belang om de resources efficiënt te gebruiken door middel van formalisatie en interne controle van het systeem. De nadruk ligt op stabiliteit, de effecten vanwege de onzekerheid van de omgeving worden genegeerd of geminimaliseerd. Coördinatie en controle worden bereikt door het opvolgen van formele regels en procedures. De Open Systems benadering combineert een externe focus met flexibiliteit naar de omgeving. Open Systems benadrukt de interactie van de organisatie met zijn omgeving en de adaptatie van de organisatie aan zijn omgeving. Het management zoekt naar resources en reageert innovatief op de veranderingen in de omgeving of wensen van de markt. Normen en waarden zijn geassocieerd met groei, acquisitie van resources, creativiteit en aanpassingsvermogen. De Rational Goal benadering combineert een externe focus met strakke controle binnen de organisatie. Deze benadering reflecteert het rationele economische model van het functioneren van een organisatie. De nadruk ligt op het nastreven en behalen van goed gedefinieerde doelen. Normen en waarden zijn geassocieerd met productiviteit, efficiëntie, halen van gestelde doelen en terugkoppelen van prestaties.


Toelichting Koppeling van Competing Values Model met dimensies van organisatiecultuur: De koppeling is hoofdzakelijk gebaseerd op de overeenkomsten tussen de beschrijvingen van de cultuurdimensies [Hofstede, 1990; Van Iterson & Van Witteloostuijn, 1994] en de beschrijvingen van de dimensies en kwadranten van het CVM [Patterson et al., 2005; Quinn & Rohrbaugh, 1983]. Dit geldt voor de dimensies “procesgericht versus resultaatgericht”, “mensgericht versus werkgericht”, “organisatiegebonden versus professioneel”, “losse controle versus strakke controle”en “normatief versus pragmatisch”. Bij de cultuurdimensie “open versus gesloten”is het verschil in referentiekader van de dimensies bepalend. De cultuurdimensie heeft betrekking op openheid of geslotenheid bínnen een organisatie, de focusdimensie van het CVM heeft betrekking op interne of externe focus ván de organisatie. Dit verklaart de gematigde waardering op de schaal van de focusdimensie. Cultuurdimensie

Structuur

Focus

Procesgericht

Controle

Interne

Mensgericht

Flexibele

Interne

Organisatiegebonden

Gematigd Controle

Interne

Open

Flexibele

Losse controle Normatief

Cultuurdimensie

Structuur

Focus

Resultaatgericht

Flexibele

Externe

Werkgericht

Controle

Externe

3

Professioneel

Gematigd Flexibele

Externe

Gematigd Externe

4

Gesloten

Controle

Gematigd Interne

Flexibele

Neutraal

5

Strakke controle

Controle

Neutraal

Controle

Interne

6

Pragmatisch

Neutraal

Externe

1

Flexibele structuur

Human Relations

2

5

4

1

Open Systems

3

Interne focus

6

Externe focus

3

Internal Process

1 6

4

5

Controle structuur

2

Rational Goal

Bronnen: Hofstede, G.H. (1990). Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases. Administrative Science Quarterly. 35, 2: 286-316. Patterson, M.G., West, M.A., Shackleton, V.J., Dawson, J.F., Lawthom, R., Maitlis, S., Robinson, D.L. & Wallace, A.M. (2005) Validating the organizational climate measure: links to managerial practices, productivity and innovation. Journal of Organizational Behavior. 26: 379-408. Quinn, R.E. & Rohrbaugh, J. (1983) A spatial model of effectiveness criteria: Toward a Competing Values Approach to Organizational Analysis. Management Science. 29: 363 – 377. voestalpine - division motion De versie van dit document op het intranet, onder "Organisatie Handboek", is de actuele versie, alle geprinte versies zijn NON-CONTROLLED.

CONTINUÏTEIT IN DE MISSIE & VISIE EN DE GEVOLGEN VOOR HET ORGANISATIEKLIMAAT

Recommend Documents