Consortium Chemelot Campus. Masterplan

Consortium Chemelot Campus Masterplan 2010- 2020 Datum: 11 januari 2011 Eindversie

Ger Wagemans Veronique Przybylski

Masterplan Consortium Chemelot Campus

Managementsamenvatting De missie van het Consortium luidt als volgt: In het masterplan Chemelot Consortium wordt de voorgenomen samenwerking tussen Provincie Limburg, DSM Nederland en Universiteit Maastricht / Maastricht Universitair Medisch Centrum+ (UM/ MUMC+) toegelicht. Het gezamenlijke belang voor de drie partijen in de samenwerking is het bevorderen van een sterk CHEMaterials cluster. De samenwerking tussen de drie partijen is gericht op het stimuleren van open innovatie ten behoeve van kennisbehoud en kennisontwikkeling in de regio. Met als “doel” aansluiting en verbreding van “de logische as” onderwijs, onderzoek (wetenschappelijk en toegepast) en business. In de samenwerking nemen de drie partijen ieder een andere rol in: - UM/MUMC+: rol van leidende kennisinstelling; Vanuit onderwijs en onderzoek wordt kennis gemobiliseerd, valorisatie versterkt en verbinding gelegd met business. - DSM: ondernemersrol. Business generen door ideeën en patenten te valoriseren naar business en de Business to Business te bevorderen. - Provincie: door investeren in kennis en business aanjagen van bedrijvigheid ter versterking van de kenniseconomie (investeren en/of subsidiëren bij marktfalen). Naast de drie consortium patijen worden er ook andere partijen betrokken, te weten de second tier partijen, waaronder LIOF, Stedelijk Netwerk Zuid Limburg, Brainport Zuid-Oost Nederland, kennis-, onderwijs- en onderzoeksinstellingen, overheden, vakorganisaties etc.

Het stimuleren en organiseren van open innovatie door middel van versterkte samenwerking en bundeling van competenties in kennisontwikkeling en -behoud op het gebied van CHEMaterials teneinde waarde creatie te realiseren”. De gezamenlijke visie ten einde waarde creatie plaats te laten vinden, kan als volgt omschreven worden: “Het uitbouwen van de Chemelot Campus tot dé Euregionale en Internationale vestigingsplaats voor bedrijven, onderwijs- en onderzoeksorganisaties in CHEMaterials”. De drie partijen spreken middels de vorming van het Consortium Chemelot Campus hun commitment uit met betrekking tot het uitbouwen van de Chemelot Campus over een periode van 10 jaar. Hiervoor stellen de drie partijen middelen ter beschikken welke het doel hebben het stimuleren en organiseren van open innovatie. In totaliteit betekent dit dat de drie partijen voor de groei en bloei van de campus gezamenlijk ruim € 150 miljoen voor de komende 10 jaar beschikbaar stellen (naast uiteraard de vele tientallen miljoenen euro‟s uit hun reguliere activiteiten). Naast dit financiële commitment stellen de partijen ook knowhow beschikbaar. Het Consortium zal de rol als “makelaar” gaan vervullen en wordt daarmee de verbindende factor op de Chemelot Campus en in de regio op het gebied van CHEMaterials en de verbinding met Health en High Tech Systems. Partijen worden bij elkaar gebracht, kennis en competenties worden gebundeld!

2 TRADE SECRET & CONFIDENTIAL Copyright © 2011 Consortium Chemelot Campus


Een campus kent een aantal succesfactoren. Door BUCK Consultants International (BCI)1 is Chemelot afgezet tegen de succesfactoren van een volwassen en succesvolle campus. Hieruit blijkt dat de Chemelot Campus zich momenteel bevindt aan het begin van de groeifase. De campus scoort goed op aanwezigheid van manifeste kennisdrager(s) en een duidelijke visie met breed draagvlak. Ontwikkeling is noodzakelijk op het gebied van de locatie en huisvesting. Ook op de gebieden “onderzoeksfaciliteiten” en “marketing en branding” kan de Chemelot Campus op dit moment nog verder doorgroeien. Dit zijn bij uitstek gebieden om als consortium partners de handen ineen te slaan. Op basis van een SWOT-analyse en een doelenboom (zie pagina 28 en 31) zijn een aantal strategische prioriteiten benoemd voor het consortium, te weten Onderwijs & Onderzoek bestaande uit Knowledge to Knowledge én Knowledge to Business. Ten tweede Marketing & Business Development, met als onderwerpen Business to Business, belangenbehartiging en communicatie. Ten derde Vastgoed & Infrastructuur.

Aandeelhouders UM/MUMC+, Provincie Limburg en DSM Raad van Commissarissen Directeur/ bestuurder Holding (BV) 1 FTE General support Inhuur (x FTE)

Research Director 1 FTE

M&BD (BV) 6 FTE

Management Assistent Communicatie & PR 2 FTE

Vastgoed (CV)

Venturing Fonds (BV)

Holding (BV) Aparte entiteiten (BV en CV)

De Consortium organisatie wordt opgericht als een BV/CV structuur, waarbij de samenwerking wordt aangegaan voor een periode van 10 jaar. Binnen de organisatie zijn een aantal afdelingen georganiseerd te weten Directie, Communicatie, General Support (volledig middels inhuur), Research Director (K2K & K2B), Marketing & Business Development (B2B) en Vastgoed. Venturing loopt volledig buiten de Consortium Holding. Directie De directie bestaat uit een directeur/ bestuurder die onder toezicht staat van de Raad van Commissarissen ingesteld door de aandeelhouders. 1

De economische meerwaarde van de Chemelot Campus; Buck Consultants International (BCI), oktober 2010.

De directeur geeft leiding aan de onderdelen Communicatie PR en Belangenbehartiging, de Research Director, Marketing en Business Development, Vastgoed en General Support. De Research Director Versterking van de kennisfactor als „core competence‟ van Consortium Chemelot wordt de verantwoordelijkheid van een (nog aan te trekken) Research Director. Als belangrijkste competenties gelden dat deze persoon ervaring en kennis van „chematerials‟ moet hebben en sterk vanuit strategische ontwikkelingen moet kunnen handelen. Daarbij is een sterk empathisch vermogen en procesgerichtheid van bijzonder belang. Deze functionaris zoekt de verbinding binnen en tussen de K2K enerzijds en de K2B anderzijds. In de B2B roadmaps wordt tevens uitgewerkt welke activiteiten aanvullend noodzakelijk zijn voor de K2B. Hiertoe zullen de Research Director en de M&BD Director onder leiding van de campus directeur intensief samenwerken. Marketing & Business Development De strategische Business to Business roadmaps zijn de basis voor de marketing en business development activiteiten. Deze roadmaps zullen verdere invulling geven aan het creëren van netwerken, clusterprojecten, new business, spin-offs en een acquisitieportefeuille. De roadmaps vormen de basis voor de acquisitieactiviteiten. Naast autonome groei moet het belangrijkste deel van de groei van de Chemelot Campus komen uit het genereren en aantrekken van nieuwe bedrijven en kennisinstellingen. Dankzij de inbreng van de drie partijen, in aanvulling op de bestaande partijen en de reeds aanwezige competenties, wint de Chemelot Campus aan de daarvoor benodigde acquisitiekracht. Onderdeel van de Marketing en Business activiteiten zijn belangenbehartiging en subsidie. Door intensieve lobby in Den Haag en Brussel tracht het

Geen onderdeel van de Holding, maar onderdeel van concept. 3 TRADE SECRET & CONFIDENTIAL Copyright © 2011 Consortium Chemelot Campus


Consortium de gewenste financiële ondersteuning toegekend te krijgen. Vastgoed & infrastructuur Om de bestaande bewoners en de toekomstige bewoners te kunnen accommoderen is er state of the art vastgoed nodig. Hiertoe kan het Consortium beschikken over enerzijds bestaande bouw welke eigendom van DSM is (over te dragen aan Consortium). Deze bestaande bouw is grotendeels verhuurd aan derden (bijvoorbeeld SABIC). Anderzijds nieuwbouw, waaronder Networkplaza en een Accelerator. Bij de uitwerking van de vastgoedcase is een aandeelverhouding aangenomen van 80 - 10- 10, waarbij de Provincie Limburg 80% aandeelhouderschap op zich neemt en DSM en de UM respectievelijk ieder 10%. Met betrekking tot interne infrastructuur is de gedachte gedurende de eerste 3 jaar de geleverde diensten en supplies via de huidige Chemelot organisatie door te laten lopen. Dit enerzijds om de nieuwe organisatie nadrukkelijk zich op de core activiteit te laten richten. Anderzijds om die periode zicht te krijgen op de activiteiten en hoe deze het beste vorm te geven.

Financieel commitment Het opstarten en operationeel houden van het consortium kost jaarlijks 4,5 miljoen, dit betreft de exploitatielasten, kosten van M&BD, directie, communicatie en PR en de Research Director. Aanvullend zijn er middelen noodzakelijk ten aanzien van vastgoed, dit betreft in totaal een investering van € 77 mln, waarvan € 17,2 mln EV en € 11 mln onrendabele top. Het Venture Fonds betreft een investering van in totaal € 80 mln. Baten Vastgoed heeft een rendement van nagenoeg 6,7% . Tegenover de kosten van het operationele beheer staan in de context van de Campus sec geen opbrengsten. Alle voordelen die het gevolg zijn van de inspanningen die geleverd worden door de Campusorganisatie vallen buiten de directe scope van de Campus. De opbrengsten zullen direct aan de participerende partijen ten goede komen.

De externe infrastructuur beslaat enerzijds de bereikbaarheid van de campus en anderzijds het totale vestigingsklimaat van de regio (m.a.w. de aantrekkelijkheid van de regio). De kosten van de externe infrastructuur zijn niet opgenomen in het Masterplan. Venturing Om de groei van de campus te stimuleren is een Venture Fonds een “plus”. Voorzien wordt een fonds van € 75 – € 100 miljoen. Het Venture Fonds is een aparte BV en geen onderdeel van het Consortium. Ten aanzien van de funding wordt (ook in het kader van Brainport 2020) in eerste instantie gekeken naar de landelijke overheid (EL&I).



Inhoudsopgave Managementsamenvatting ..................................................................................... 2 1. Inleiding ...................................................................................................... 7 1.1 Doel van het Masterplan .............................................................................. 8 1.2 Totstandkoming van het masterplan ............................................................ 8 1.3 Leeswijzer .................................................................................................... 8 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3.

4.

Redenen tot samenwerking .................................................................... 10 Aanleiding & betrokken partijen ................................................................. 10 Complementariteit en gezamenlijk belang ................................................. 10 Afzonderlijke belangen per partij ............................................................... 12 Second tier partijen .................................................................................... 14 Groei in fasen ............................................................................................. 14

Missie en Visie ......................................................................................... 15 3.1 Missie & visie Consortium Chemelot Campus ........................................... 15 3.1.1 Commitment partijen ten aanzien van de missie en visie ................. 16 3.2 Chemelot in 2020, de ambitie .................................................................... 17 3.2.1 De ambitie ......................................................................................... 17 3.2.2 Chemelot Campus in 2020 ................................................................ 21 Chemelot nader bekeken ........................................................................ 22 Context Chemelot Campus, Open Innovatie, Limburg en de Nederlandse Economie ................................................................................................... 23 4.1.1 Clusters ............................................................................................. 24 4.2 Positie in de markt ..................................................................................... 25 4.2.1 Chemelot Campus in de regio ........................................................... 26 4.3 Kritische Succes Factoren Campusontwikkeling ....................................... 26 4.4 Meerwaarde van de Chemelot Campus .................................................... 27 4.5 SWOT –analyse ......................................................................................... 28 4.5.1 Risico‟s .............................................................................................. 29 4.6 Doelstelling & strategische prioriteiten ...................................................... 30 4.1

Disclaimer: De samenstellers van het onderhavige rapport hebben de uiterste zorgvuldigheid betracht bij het verzamelen en verwerken van de gegevens zoals opgenomen in dit rapport doch accepteren geen enkele aansprakelijkheid, in welke vorm dan ook, met betrekking tot de juistheid van de gegevens alsmede de daaraan verbonden conclusies. Eventueel gebruik van deze gegevens alsmede de conclusies geschiedt dan ook volledig voor eigen rekening en risico. Aan de inhoud van dit rapport kunnen door derden geen rechten worden ontleend.



5.

Kennis op de Chemelot Campus (K2K en K2B) ................................. 32 5.1 Inleiding ...................................................................................................... 32 5.2 Onderzoeksprogramma‟s .......................................................................... 32 5.2.1 Materialen: Performance Materials en Biobased Materials .............. 32 5.2.2. Biomedische materialen .................................................................... 34 5.2.3 Biotechnology .................................................................................... 34 5.2.4 R&D enabling technologies ............................................................... 35 5.3 Onderwijs ................................................................................................... 36 5.4 Valorisatie (K2B) ........................................................................................... 37 5.5 Acties en inspanningen .............................................................................. 38

6.

Marketing & Business Development ...................................................... 41 6.1 Groeiscenario ............................................................................................. 41 6.1.1 Bestaande bewoners en hun groei ................................................... 41 6.1.2 Nieuw te acquireren bedrijven. .......................................................... 42 6.1.3 Base Case Scenario.......................................................................... 42 6.2 Marketing en Business Development ........................................................ 43 6.2.1 Ontwikkelen B2B strategic roadmaps .............................................. 43 6.2.2 Genereren nieuwe bedrijven ............................................................. 45 6.2.3 Accountmanagement ........................................................................ 45 6.2.4 Versnellen/ katalyseren van groei ..................................................... 46 6.2.5 M&BD Organisatie benodigde mensen en middelen ........................ 46 6.3 Chemelot Venture Fonds ........................................................................... 47 6.3.1. Terugblik ............................................................................................ 47 6.3.2 Chemelot Venture Fonds .................................................................. 48 6.3.3 Chemelot Venture Fonds benodigde mensen en middelen .............. 50 6.4 Communicatie & PR ................................................................................... 50 6.4.1 Communicatie & PR benodigde mensen en middelen ..................... 52 6.5 Belangenbehartiging & subsidie ................................................................ 52 6.5.1 Benodigde mensen en middelen ....................................................... 54



7.

Vastgoed & Infrastructuur ...................................................................... 55 7.1 Campus vastgoed ...................................................................................... 55 7.1.1 Groeiscenario en benodigde m2 ....................................................... 55 7.1.2 Vastgoedpropositie, de gehanteerde uitgangspunten ...................... 57 7.1.3 Campus vastgoed ............................................................................. 58 7.1.4 Validatie vastgoedpropositie ............................................................. 60 7.2 Financiële doorrekening ............................................................................ 61 7.2.1 Financiering bouwkosten .................................................................. 62 7.2.2 Exploitatieberekeningen gebouwen .................................................. 63 7.3 Conclusies ................................................................................................. 63 7.4 Interne infrastructuur .................................................................................. 64 7.4.1 Benodigde mensen en middelen Interne infrastructuur .................... 64 7.5 Externe infrastructuur & gebiedsontwikkeling ............................................ 65

8. 8.1 8.2 8.3 9.

Organisatiestructuur ............................................................................... 66 Organisatiestructuur................................................................................... 66 Duur samenwerking ................................................................................... 69 Organogram ............................................................................................... 69

Financiën .................................................................................................. 70 9.1 Financieel model ........................................................................................ 70 9.1.1 Samenvatting ................................................................................... 70 9.2 Kosten per afdeling .................................................................................... 72 9.3 Financieel overzicht ................................................................................... 75 9.3.1 Conclusie ........................................................................................... 77



Referentiekader Masterplan*. De afgelopen jaren zijn de verschillende partners van kennisvalorisatie meer en meer samen gaan werken. Bij deze samenwerking moesten de verschillende belangen van elke partij zorgvuldig worden afgewogen. Internationaal en ook steeds meer nationaal inzicht leidt tot de volgende congruente lijst van voordelen van valorisatie voor de betrokken partijen, zowel gezamenlijk als individueel: Kennisinstellingen: vergrote (internationale) reputatie, preferred partner in research en/of onderwijs, aantrekkingskracht studenten en wetenschappelijk en ondernemend talent. Grote Bedrijven: betere toegang tot kennis en onderzoeksfaciliteiten (netwerk, internationaal), professionele kennispartner, betere toegang tot talent (wereldwijd), nieuwe bedrijvigheid om de hoek (leverancier nieuwe technologie/acquisitie potentieel). MKB: (betere) toegang tot kennis en onderzoeksfaciliteiten (netwerk, internationaal), korte termijn oplossingen, minder hoge kosten voor kennisontwikkeling. Starters: (betere) toegang tot kennis en onderzoeksfaciliteiten (netwerk, internationaal), toegang tot stakeholders met internationale ervaring, toegang tot launching customers, toegang tot financiers, afstudeerders en stagaires. Maatschappelijke organisaties: (betere) toegang tot kennis (netwerk, internationaal), disseminatie van maatschappelijke kennis en ervaring. Venture capitalists en investeerders: professionele kennispartners, meer en beter zicht op innovaties en investerings-mogelijkheden. Overheid: een bruisende kenniseconomie met de bijbehorende werkgelegenheid en belastinginkomsten, verankering sleutelgebieden en maatschappelijke thema‟s. Alle partijen: erkenning van Nederland als vooraanstaande kenniseconomie met als gevolg Nederland competitief als vestigingsplaats voor innovatief bedrijfsleven, wetenschappelijk en ondernemend talent, internationale expertisecentra, financiers en investeerders.

1.

Inleiding

Hoofdstuk 1 geeft een korte inleiding ten aanzien van het masterplan.

1.1

Doel van het Masterplan

Het masterplan Chemelot Campus geeft de motivering weer waarom partijen samenwerken Daarnaast schetst het Masterplan de contouren waarbinnen de samenwerking moet gaan plaatsvinden op strategisch niveau met een doorkijk op operationeel- tactisch niveau naar de benodigde mensen en middelen. Het masterplan geeft inzicht in de gebieden waar de consortium partijen gaan samenwerken, c.q. samenwerking met anderen nastreven. De samenwerking vindt plaats op drie hoofdcomponenten in “de logische as”, te weten: 1 Vergroten van de onderwijs- en onderzoeksbasis, de Knowledge to Knowledge (K2K). 2 Het richten en versnellen van kennistransformatie naar business, de Knowledge to Business (K2B). 3 Het versterken van de (door)groei van bedrijvigheid, de Business to Business (B2B). Bovenstaande gebeurt primair op Chemelot maar er is nadrukkelijk ruimte voor samenhang en verbreding naar andere partijen en locaties in de Euregio, in het bijzonder de Maastricht Health Campus.

* Van voornemens naar voorsprong: Kennis moet circuleren, voorstel voor een Nederlandse valorisatie agenda (innovatieplatform)

1.2

Totstandkoming van het masterplan

In de intentieovereenkomst van maart 2010 zijn een groot aantal aandachtsgebieden ter uitwerking benoemd. Hiertoe is een projectgroep Consortium Chemelot Campus opgericht, welke verantwoordelijk is voor de totstandkoming van het masterplan. De projectgroep staat onder leiding van een kwartiermaker (Ger Wagemans) en een projectsecretaris (Veronique Przybylski). De projectgroep rapporteert over de voortgang en inhoud van het masterplan via de kwartiermaker aan de stuurgroep. De projectgroep bestaat uit: Fred Offerein (UM), Johan Dijkema (UM), Jos Smits (MUMC+), Fleur Rasenberg (Provincie Limburg), Edwin Bakker (Provincie Limburg), Roel Keijser (DSM) en Ron Gerards (DSM). De stuurgroep bestaat uit de bestuurders van de drie partijen te weten; dhr. Postema (UM)/ dhr. Paul (MUMC+), dhr. Schneiders (DSM) en dhr. Hessels (Provincie). De stuurgroep wordt bijgestaan door een adviesgroep bestaande uit de volgende personen: dhr. Brouwer (DSM), dhr. Smeelen (Provincie Limburg) en dhr. Bos (UM/MUMC+).

1.3

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 worden de redenen tot samenwerking besproken, in dit hoofdstuk wordt eerst gekeken naar de aanleiding tot samenwerking en stilgestaan bij de betrokken partijen. Vervolgens wordt het gezamenlijke belang besproken, hierbij wordt het concept open innovatie toegelicht. Daarna wordt in gegaan op het afzonderlijke belang van de samenwerking. Tevens worden de second tier partijen besproken en als laatste wordt kort stilgestaan bij het feit dat de samenwerking gaat over een periode van 10 8

TRADE SECRET & CONFIDENTIAL Copyright © 2011 Consortium Chemelot Campus


jaar waarbij de groei van de campus zich in fasen zal voltrekken. Hoofdstuk 3 gaat in op de missie en visie van het Consortium inclusief een uitgebreide beschrijving van de ambitie. Daarnaast wordt in dit hoofdstuk aangeven wat het commitment van de drie partijen is ten aanzien van de samenwerking. In hoofdstuk 4 wordt de Chemelot Campus nader bekeken. Hierbij wordt eerst een beschrijving gegeven van de bredere context waarin de Chemelot Campus gesitueerd is, zoals de brede economische ontwikkelingen, Brainport, TTR-elat, etc. Daarna wordt ingegaan op de positie in de markt die de Chemelot Campus inneemt, waarbij in het bijzonder de afstemming en samenwerking met de Health Campus Maastricht wordt toegelicht. Vervolgens wordt ingegaan op de kritische succesfactoren en de meerwaarde van de campus, als laatste wordt er een SWOTanalyse beschreven van de campus en op basis daarvan worden de strategische doelstellingen en prioriteiten bepaald. Het hoofdstuk eindigt met de doelenboom van de Chemelot Campus.

Hoofdstuk 7 bespreekt de vastgoedpropositie en gaat in op de onderdelen, nieuw te bouwen vastgoed waaronder networkplaza, bestaand vastgoed, verkoop vastgoed en de financiële verplichtingen die daarbij horen. Hoofdstuk 8 geeft de consortium-organisatie weer zowel qua mensen (organogram) als de juridische structuur (BV/CV). Hoofdstuk 9 tenslotte geeft het financiële overzicht van de op te richten consortium organisatie voor een periode van 10 jaar.

Hoofdstuk 5 gaat in op de kennis op de campus. Het onderdeel Knowledge to Knowledge wordt in dit hoofdstuk toegelicht, waarbij de relevante onderzoeksprogramma‟s worden benoemd. Tevens komt in dit hoofdstuk het onderwijs op de campus aan bod, zoals het Maastricht Science College. Het hoofdstuk geeft inzicht in de concrete stappen die op dit gebied nog moeten worden genomen en licht de rol van de Research Director toe. Hoofdstuk 6 gaat in op alle facetten die samenhangen met Marketing en Business Development. Hierbij komen Communicatie en PR aan de orde, het belang van Venturing alsook Belangenbehartiging en Subsidie. 9 TRADE SECRET & CONFIDENTIAL Copyright © 2011 Consortium Chemelot Campus


Chemie als cluster van kracht was de uitnodiging om de triple helix samenwerking krachtig op te pakken.

2.

Redenen tot samenwerking

Hoofdstuk 2 gaat in op de redenen tot samenwerking. Allereerst de aanleiding en de betrokken partijen, vervolgens de complementariteit en het gezamenlijke belang. Daarna de afzonderlijke belangen van de partijen en hun inbreng/ rol. Als laatste de second tier partijen.

2.1

Aanleiding & betrokken partijen

Chemie als cluster van kracht en gedefinieerd als hotspot voor Nederland was de aanleiding om deze Triple Helix samenwerking krachtig op te pakken. In maart 2010 is de intentieovereenkomst Chemelot Campus ondertekend door DSM Nederland B.V. (DSM), Universiteit Maastricht (UM/ MUMC+) en de Provincie Limburg (Provincie). Met deze intentieovereenkomst spreken de partijen uit de komende 10 jaar het succes van de Chemelot Campus te willen versterken en versnellen. Het streven van de drie partijen is om de Chemelot Campus in de komende 10 jaar verder te ontwikkelen tot een locatie waar onderzoek, onderwijs, valorisatie en (nieuwe) bedrijvigheid in een nauw samenspel kunnen plaatsvinden. Partijen zien in de ontwikkeling van een Campus door open innovatie op het terrein van CHEMaterials een unieke en uitgelezen kans om in gemeenschappelijkheid die versnelling te dienen. Waarbij vanuit de verschillende rollen er sprake is van complementariteit en daaruit afgeleid een eenduidig gezamenlijk belang.


2.2

Complementariteit en gezamenlijk belang

Een sterk cluster bevordert het innovatieklimaat. De samenwerking tussen de drie partijen is gericht op het stimuleren van open innovatie ten behoeve van kennisbehoud en kennisontwikkeling in de regio. Met als doel aansluiting en verbreding van “de logische as” onderwijs, onderzoek (wetenschappelijk en toegepast) en business. Kennisbehoud en –ontwikkeling wordt gerealiseerd door het binden van onderwijs aan de Chemelot Campus. Hiermee wordt enerzijds Bèta techniek gestimuleerd anderzijds een doorlopende leerlijn van basisschool, MBO, HBO, WO. Als laatste worden hiermee kenniswerkers aangetrokken die voldoen aan de behoeften en ontwikkeling van het Chemie- en materialencluster in Limburg. Door de partijen bij elkaar te brengen kan ieder profiteren van de natuurlijke rollen en kerncompetenties van de ander om op die manier een versnelling aan te brengen in de groei en bloei van de campus. De campus biedt namelijk de mogelijkheid om kennisontwikkeling en kennisbehoud te realiseren en de campus geeft tevens een impuls aan de regio (Zuid-Limburg) op economisch gebied. Met andere woorden, de campus is het middel voor het verbreden en verbeteren van kennis, verbreden van onderzoek, vergroten van bedrijvigheid in de regio en uiteindelijke stimulering van de Limburgse economie. De rollen van de drie partijen sluiten hier naadloos op aan: - Rol UM/MUMC+: rol van leidende kennisinstelling; Vanuit onderwijs en onderzoek wordt kennis gemobiliseerd, valorisatie versterkt en verbinding gelegd met business. (onder 10


Referentiekader masterplan en open innovatie.

Kennisinstellingen: vergrote (internationale) reputatie, preferred partner in research en/of onderwijs, aantrekkingskracht studenten en wetenschappelijk en ondernemend talent. Grote Bedrijven: betere toegang tot kennis (netwerk, internationaal), professionele kennispartner, betere toegang tot talent (wereldwijd), nieuwe bedrijvigheid om de hoek (leverancier nieuwe technologie/acquisitie potentieel). Overheid: een bruisende kenniseconomie met de bijbehorende werkgelegenheid en belastinginkomsten, verankering sleutelgebieden en maatschappelijke thema‟s.

andere via het opzetten van het Masterprogramma bio-based materials) - Rol DSM: ondernemersrol. Business generen door ideeën en patenten te valoriseren naar business en de Business to Business te bevorderen. - Rol Provincie: door investeren in kennis en business aanjagen van bedrijvigheid ter versterking van de kenniseconomie (investeren en/of subsidiëren bij marktfalen) Door open innovatie zijn de drie partijen bereid om hun natuurlijke rol en kerncompetenties op de campus te verbinden en op die manier versneld business te genereren. Dit leidt ook voor alle drie de partijen tot meerwaarde. Deze samenwerking laat onverlet dat partijen zich blijven richten op hun eigenlijke core-business, UM/ MUMC+ op onderwijs en onderzoek, DSM op het omzetten van ideeën naar Business en de Provincie Limburg op het aanjagen van de economie. Maar tegelijkertijd heeft DSM “makkelijker” toegang tot nieuwe ideeën, onderwijs en onderzoek (op bepaalde gebieden) welke omgezet kunnen worden in Business, heeft de UM/MUMC+ de gelegenheid aansluiting te vinden op bepaalde (kennis) gebieden ten nutte van onderwijs, onderzoek en valorisatie. De Provincie Limburg heeft tot slot voor de komende 10 jaar twee wereldspelers gebonden aan de regionale ontwikkeling van Limburg. Open innovatie Een belangrijk onderdeel in de samenwerking is zoals gezegd open innovatie. Onder open innovatie wordt verstaan: het combineren van interne en externe bronnen voor zowel de ontwikkeling als het op de markt brengen van nieuwe technologieën en producten.

Open innovatiemodel;Chesbrough 2003

Door het combineren van interne en externe competenties en het delen van kennis (zowel op het gebied van R&D als marketing) wordt Open Innovatie in de praktijk gebracht. De doorvertaling van open innovatie leidt tot 5 kritische succesfactoren. Deze kunnen als volgt 2 gedefinieerd worden : 1. Entrepreneurial context Bewust zijn van de 'entrepreneurial context' van innovatie betekent dat het aspect van ondernemerschap in een breder perspectief gezien moet worden. Gebruik maken van nationale en regionale innovatie stimuli behoren tot dit kader. De stimuli kunnen verschillende vormen aannemen: geld, management support, belastingvoordelen, regelgeving. 2. Fair market valuation In het innovatieproces is het belangrijk dat er een goede inschatting wordt gemaakt van de waarde van beginnende bedrijven. DSM heeft geleerd dat het beter werkt om mogelijke scenario‟s uit te werken en een real options analyse uit te voeren dan alleen de traditionele waarderingsmethoden (zoals de Net Present Value en cashflowanalyse) te hanteren. 3. Goal oriented partnering Voor het realiseren van innovatie is het samenwerken met externe partijen een belangrijke strategische optie. Cruciaal hierbij is dat wordt afgestemd welk doel er met de samenwerking wordt nagestreefd. Voor het toetreden van nieuwe markten kunnen alliance partners een uitstekende bondgenoot zijn; door elkaars competenties aan te vullen ontstaat er een win-win situatie. Partnering kan ook inhouden dat er strategische research partners gezocht worden 2

22-2-2006; interview met Robert Kirschbaum, Vice President Innovation bij DSM Venturing & Business Development



om op lange termijn innovatief te blijven. Tevens kunnen - indien nodig - partners ingeschakeld worden om extra R&D capaciteit te benutten in bottleneck gebieden. 4. Knowledge transfer Kennisuitwisseling tussen partners in het innovatieproces wordt nagestreefd. Centraal hierbij staat het nastreven van een resultaat dat voor beide partners voldoende oplevert. Innovatie wordt gezien als een multidisciplinair werkveld, waarin regelmatige communicatie en de inventarisatie van best practices een belangrijke rol spelen. Uiteraard is een goed IP beleid essentieel in dit proces. 5. Responsive culture Wetenschappers zijn goed in het bedenken van een idee. Maar voor het ontwikkelen van deze ideeën tot een levensvatbaar project is een compleet andere „intrepreneurial‟ aansturing nodig, waarbij risico‟s niet gemeden worden en een snel besluitvormingsproces aangemoedigd wordt. In de volgende fase, als het project tot een volwaardig bedrijf is uitgegroeid, is er behoefte aan managers die zich meer richten op processen en het beperken van risico‟s. De cultuur binnen een innovatief bedrijf dient ruimte te laten voor deze verschillende managementstijlen. 3

Volgens Chesbrough hebben verschillende factoren ertoe bijgedragen dat bedrijven zijn gaan zoeken naar andere manieren om hun innovatieproces meer effectief en efficiënt te maken. Bijvoorbeeld door het actief zoeken naar nieuwe technologieën en ideeën buiten de onderneming, maar ook door het samenwerken met bijvoorbeeld "concurrenten" om op die manier meerwaarde voor de klant te creëren. 3

Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology"; Chesbrough 2003

Samenwerking met andere partijen Het actief zoeken van samenwerking is de kern van de Chemelot Campus. Samenwerking tussen bedrijven, onderzoeksinstellingen, overheden en onderwijsinstellingen ten einde gezamenlijk meer te profiteren van de aanwezige kennis, zowel intern, op de campus, in de regio als nationaal en internationaal. Mede daarom zal de samenwerking in consortiumverband niet alleen bestaan uit samenwerking tussen de drie “founding fathers” UM/MUMC+, DSM en de Provincie Limburg maar zullen ook second tier partijen worden betrokken. In het proces van open innovatie sluit de verbinding van de activiteiten op Chemelot met de activiteiten op de Maastricht Health Campus naadloos op elkaar aan.

2.3

Afzonderlijke belangen per partij

Provincie Limburg Voor de Provincie Limburg gaat het zoals gezegd om investeren, verbreden en verbinden teneinde de Limburgse economie duurzaam te versterken. Dit houdt in dat de Provincie Limburg zal inzetten op: 1. Het investeren in de Chemelot Campus en M&BD organisatie door bij marktfalen middelen beschikbaar te stellen voor het genereren van businesscases, start-ups en het ontwikkelen van het MKB op weg naar toegevoegde waarde. 2. Het verbreden van een Research & Development voedingsbodem met een open innovatiecultuur. Basis hiervoor is het verbreden van de R&D basis middels het stimuleren en aantrekken van onderwijs- en kennisinstellingen, research-gedreven bedrijven en gemeenschappelijke onderzoeksfaciliteiten. 12



3. Het creëren van een aantrekkelijke fysieke campusinfrastructuur waar ondernemers en toponderzoekers graag willen (samen)werken, waar studenten met enthousiasme hun eerste praktische ervaring opdoen en die een open innovatiecultuur stimuleert waarbij de Provincie inzet op het verbinden van second tier partijen.

Gefaseerde uitgaven

Bovenstaande dient te leiden tot een bestendig en autonoom open innovatiecluster chemie- en materialen met als knooppunt Chemelot Campus.

€ FASE 1 FASE 2 FASE 3

De rol van de provincie en inbreng bestaat uit het mede vormgeven van de Campus als aandeelhouder en het beschikbaar stellen van middelen bij marktfalen. Binnen de Triple Helix vervult de Provincie de overheidsrol.

Input

MULTIPLIER EFFECT!

1 mln R&D loon 8 banen in R&D

24 banen bij toeleveranciers 32 banen in service

24 banen in productie

Output

Universiteit Maastricht en MUMC+ De Universiteit Maastricht neemt deel omdat het belang heeft bij de verdere verbreding en verdieping van de onderwijs- en onderzoeksprogramma‟s en versterking van de relatie met het regionale bedrijfsleven met het oog op valorisatie van kennis. De verbreding betreft met name de nieuwe programma‟s op het terrein van de natuurwetenschappen (sciences). De versterking van de interactie met het regionale bedrijfsleven vraagt ook om verbreding van het onderzoek en onderwijs vanwege de toepasbaarheid de valorisatie en toepassing van kennis in witte biotechnologie en materialen. De verdieping heeft zowel betrekking op de bestaande onderzoeksprogramma‟s van het Maastricht UMC+, alsmede op de te ontwikkelen onderwijs- en onderzoeksprogramma‟s met betrekking tot de sciences. De Chemelot Campus en de verder uit te bouwen Maastricht Health Campus zijn complementair aan elkaar. Waarbij Chemelot acteert als trekker zijnde een Campus

van Nationaal belang. Dit betekent dat de UM/MUMC+ zal inzetten op: - Vernieuwend onderwijs gekenmerkt door:  Internationale werving  multidisciplinaire programmering  probleem- en onderzoeksgestuurd leren  inzet bij innovatieve onderzoeksprojecten ten behoeve van het regionale bedrijfsleven (samen met studenten van het HBO/MBO) - Wetenschappelijk onderzoek ten behoeve van de ontwikkelingen en verbetering van materialen en -in relatie met de Maastricht Health Campus- klinische toepassingen. - het zorgen voor de verbinding met andere nationale en internationale onderwijs- en kennisinstituten. De rol van de UM/MUMC+ is die van leidende kennisinstelling. Vanuit onderwijs en onderzoek wordt kennis gemobiliseerd, valorisatie versterkt en verbinding gelegd met business. Binnen de Triple Helix vervult de UM/MUMC+ de rol van kennisinstelling en publieke partner. DSM Het eerste en voornaamste belang voor DSM is dat door open innovatie business samenwerking wordt gecreëerd wat een positieve uitwerking heeft op DSM innovaties welke worden versneld en waardoor er additionele waarde wordt gegenereerd. Open innovatie in een multibedrijven campus omgeving creëert extra voordelen ten opzichte van de traditionele benadering. Andere voordelen voor DSM zijn: - Niet langer hoeven te fungeren als lead developer van de campus. - Spreiden van de risico‟s en kosten verbonden aan de campus door samen te werken met andere partijen. Neveneffecten zijn het verwerven van een betere 13



positie op de arbeidsmarkt en het veiligstellen van de kritische massa in key expertise gebieden.

Een campus heeft gemiddeld 15 jaar nodig om tot volwassenheid te groeien.

De rol van DSM is gericht op het bijdragen aan de ontwikkeling van de Chemelot Campus door middel van innovatieprogramma‟s ten faveure van DSM zelf alsook voor derden. Binnen de Triple Helix vervult DSM de rol van private partner.

2.4

Volwassenheid Campus

Jaren 2005 - 2009

2010 - 2020

Second tier partijen

Het Consortium kan niet zonder haar second tier partijen. Deze zijn belangrijk om vanuit Zuid Limburg één verhaal te kunnen communiceren en om van Zuid Limburg de hotspot te maken op het gebied van CHEMaterials en Health. Hiervoor zijn in de regio de volgende strategisch belangrijke second tier partijen aangemerkt.

15 jaar

Groei Campus 20052010 275 FTE  de basis

Groei Campus 2010- 2020 +1000 FTE  de doorgroei

Als eerste is positionering binnen Brainport Zuidoost Nederland (ZON) in het kader van Brainport 2020 als een van de campussen van Nationaal Belang een natuurlijke plek. Als tweede is een verbreding met overheidsgerelateerde partijen van belang voor het consortium. Deze verbreding betreffen de stedelijke netwerken Sittard- Geleen, Maastricht en Parkstad. Ten derde is het LIOF als regionale ontwikkelingsmaatschappij aangemerkt als een van de strategisch belangrijke second tier partner voor het Consortium. De acties hieromtrent lopen en partijen zijn reeds betrokken. Op het specifieke terrein van kennis (K2K) zijn ook een aantal strategische second tier partijen benoemd voor het Consortium, te weten universiteiten en instellingen zoals RWTH Aken, Universiteit Hasselt, DPI en TU Eindhoven. In het kader van de sectorinvesteringsplannen kunnen hieraan toegevoegd worden de MBO en HBO onderwijsinstellingen in de regio.

Met betrekking tot het bedrijfsleven zullen de grotere en kleinere ondernemingen die actief zijn op het terrein van CHEMaterials betrokken worden. Daarnaast omarmen de verschillende vakorganisaties het Chemelot gedachtegoed. De second tier partijen zullen maximaal betrokken worden bij de plannen, uitwerking en implementatie van het Consortium, de ontwikkeling van de Chemelot Campus en het CHEMaterials cluster in Zuid-Limburg. De laatste twee maar daarmee allerminst onbelangrijke second tier partijen in het kader van economische ontwikkeling, onderwijsstructuren alsook innovatieprogramma‟s zijn de landelijke overheid en Brussel.

2.5

Groei in fasen

De groei van een campus gaat in fasen; gemiddeld heeft een campus 15 jaar nodig om tot een volwassen campus uit te groeien. De fasen van de Chemelot Campus zijn als volgt te omschrijven: 1 Opstartfase: door DSM uitgevoerd en afgerond; 2 Doorgroeifase: doorgroei van de Chemelot Campus in de komende 10 jaar tot volwassenheid met tussentijdse evaluatiemomenten; 3 Volwassenfase: full operating campus. De consortiumvorming heeft betrekking op de doorgroeifase en betreft een commitment van de drie founding fathers voor de komende 10 jaar teneinde van de Chemelot Campus een volwassen campus te maken. De missie, visie en doelstellingen ten aanzien van de samenwerking worden uitgewerkt in hoofdstuk 3 en 4. 14



3.

Missie en Visie

Hoofdstuk 3 geeft inhoudelijk weer wat de Missie van het Consortium is en welke visie daarbij hoort, inclusief de ambitie.

3.1

Stategische intentie Versterken Vergroten Regio profitability

Provincie

Versterken onderwijs & onderzoek

x x

DSM

x

UM/MUMC+

Missie & visie Consortium Chemelot Campus

De missie geeft de reden van bestaan aan. De reden dat het Consortium, c.q. de drie partijen (DSM, Provincie Limburg en Universiteit Maastricht) bij elkaar zijn ligt, in het volgende: “Het stimuleren en organiseren van open innovatie door middel van versterkte samenwerking en bundeling van competenties in kennisontwikkeling en -behoud op het gebied van CHEMaterials teneinde waarde creatie te realiseren”. De gezamenlijke visie ten einde waarde creatie plaats te laten vinden, kan als volgt omschreven worden:

BioBased Materials BioMedical Materials

Performance Materials

BioTechnology/ BioSynthesis

Analytical support/ R&D Enabling Technology

“Het uitbouwen van de Chemelot Campus tot dé Euregionale en Internationale vestigingsplaats voor bedrijven, onderwijs- en onderzoeksorganisaties in CHEMaterials”. Euregionale en internationale vestigingsplaats: een aantrekkelijke locatie realiseren in de regio waar kennis en faciliteiten gemakkelijk toegankelijk zijn en worden gedeeld in een open innovatie structuur, dusdanig dat groei in business en (toegepast) onderzoek gemakkelijk gefaciliteerd kan worden, leidend tot meer en betere producten en productieprocessen teneinde regionale en internationale bedrijven te trekken TRADE SECRET & CONFIDENTIAL Copyright © 2011 Consortium Chemelot Campus

naar Chemelot. Hiertoe is als doelstelling gesteld de Chemelot Campus te laten groeien met 1000 FTE kenniswerkers op de Campus. Bedrijven onderwijs- en onderzoeksorganisaties: de Chemelot Campus moet een eco-systeem worden voor zowel bedrijven, onderwijsinstellingen als onderzoeksorganisaties op het gebied van CHEMaterials. Dit geldt voor zowel lokale en regionale als internationale instituten en bedrijven, waarbij er interactie is met de brede regio. CHEMaterials: de campus focust op het snijvlak van Chemical engineering, advanced (bio) organic chemistry en (biobased) performance materials. Onder CHEMaterials worden de volgende gebieden bedoeld waarin voor de Campus de grootste kansen zitten: -

-

-

(Performance) Materials: automotive en electronic polymer-based systems; Biobased materials: functional coatings, specialty packaging, biobased materials and products Biomedical Materials: medical coatings, polymer implants, drug delivery systems, tissue engineering, regenerative medicine Biotechnology/biosynthesis: White biotech, bio synthesis & process intensification; Analytical support: R&D Enabling technologies.

Het belang van chemie en materialen moet tevens worden gezien in de context van Food, Health, High Tech Systems en Life Sciences in Zuid-Oost Nederland. Dit gebied heeft onder meer een sterke potentie op het gebied van „lifetech‟: het creëren van mogelijkheden voor convergentie van concepten en technologieën uit de werelden van life sciences, materialen en high tech systems (LESA, 2010). Het rapport verwijst naar het 15


Het Consortium vervult de rol als “makelaar”, partijen worden bij elkaar gebracht, kennis en competenties worden gebundeld!

gegeven dat de kennis en de kunde voornamelijk is gealloceerd bij een aantal (grote) publieke en private spelers als: Philips, DSM, Medtronic, Maastricht UMC+/UM en de Technische Universiteit Eindhoven (TU/e). Anderzijds is er sprake van een geografische concentratie van deze kennis en kunde primair op de High Tech Campus Eindhoven en de Chemelot Campus Geleen, zijnde van nationaal belang. Daarnaast zijn er ook aansluitingen met de Maastricht Health Campus en andere campi en scienceparken in Brainport ZON. Dit uiteraard gecomplementeerd door een vitaal en innovatief midden- en kleinbedrijf (MKB).

3.1.1

Commitment partijen ten aanzien van de missie en visie

Campus en de daartoe benodigde gefaseerde financiële consequenties. De verschillende financiële consequenties worden uitgewerkt op het gebied van knowledge to knowledge, marketing en business development, venturing, vastgoed. De benodigde Consortium organisatie en de daaraan aanverwante kosten. Naast het financiële commitment spreken partijen ook het commitment uit om kennis met elkaar te delen, een niet onbelangrijk onderdeel in het kader van open innovatie. DSM en UM/MUMC+ zullen in het kader van de samenwerking en het concept van open innovatie hun knowhow beschikbaar stellen voor nieuwe innovatieve projecten, onderzoek en onderwijs. De inbreng van de Provincie Limburg zal meer gericht zijn op procesbegeleiding.

De drie partijen spreken middels de vorming van het Consortium Chemelot Campus hun commitment uit met betrekking tot het uitbouwen van de Chemelot Campus over een periode van 10 jaar. Hiervoor stellen de drie partijen middelen ter beschikken welke het doel hebben het stimuleren en organiseren van open innovatie. Waarbij het Consortium de rol vervult als “makelaar”. Het Consortium wordt de verbindende factor op de Chemelot Campus en in de regio Limburg op het gebied van Health. Partijen worden bij elkaar gebracht, kennis en competenties worden gebundeld ten behoeve van de regio! Het doorgroeien en uitbouwen van de campus zal in stappen gaan, de investeringen verbonden aan het Consortium teneinde de campus te laten groeien zullen gefaseerd zijn. De drie partijen spreken commitment uit ten aanzien van het realiseren van de doelstelling van een groei van +1000 FTE kenniswerkers op de Chemelot 16 TRADE SECRET & CONFIDENTIAL Copyright © 2011 Consortium Chemelot Campus


Het merk “Chemelot” zal bekend staan als een broedplaats van nieuwe producten en ideeën!

3.2

Chemelot in 2020, de ambitie

3.2.1

De ambitie

De Chemelot Campus kent een brede ambitie, waarbij de centrale kwantitatieve doelstelling van het Consortium en ondernemers is; het bereiken van 2000 (FTE) kenniswerkers in 2019. Het merk “Chemelot” zal bekend staan als een broedplaats van nieuwe producten en ideeën, zodat de aantrekkelijkheid voor bedrijven en kenniswerkers toeneemt. Meer dan 100 gespecialiseerde bedrijven in de CHEMaterials zullen op de Chemelot Campus geconcentreerd zijn. Daarmee wordt het voor externe opdrachtgevers mogelijk om gecompliceerde producten op één site door verschillende bedrijven te laten maken en testen. Voor toeleveranciers van grondstoffen, apparatuur en systemen is de site een prachtige marktplaats. Een neveneffect van verbeterde zichtbaarheid is een toenemende maatschappelijke belangstelling voor alles wat er op Chemelot gebeurt. Deze maatschappelijke belangstelling is cruciaal voor de beeldvorming. De ambitie is de Chemelot Campus community te verdubbelen in aantallen medewerkers. Deze medewerkers zullen van verschillend opleidingsniveau zijn zoals MBO, HBO en Universitair en in verschillende kennisdomeinen van onderwijs, onderzoek en business werken. Daarom zal het van belang zijn het onderwijs, onderzoek en de business te verbinden aan de Chemelot Campus community. Denk hierbij aan het stimuleren van Bèta techniek op basisscholen en het aanbieden van relevante MBO-, HBO- en WO-opleidingen. Op de Chemelot Campus zal op MBO-en HBO niveau een leer, werk en onderzoeks-omgeving voor studenten, docenten

en experts uit het bedrijfsleven gerealiseerd worden, die kansen creëert voor het onderwijs, MKB bedrijven, grootbedrijf en starters. Daarnaast wordt Chemelot Campus een officiële nevenvestiging van de Universiteit Maastricht. Een master Advanced Biobased en Hybrid materials sciences zal hier opgezet worden. Vanuit ZuidLimburg en op Brainport-niveau zal actief gewerkt worden aan het aantrekken en de verdere ontwikkeling van kenniswerkers. Deze ambitie vertaalt zich op onderdelen in een streefbeeld. De ambitie en de bijbehorende streefbeelden zijn alleen te behalen en te verwezenlijken mits de komende 10 jaar op een aantal cruciale onderdelen stappen worden gezet. Hierbij is aangegeven hoe de campus zich op een termijn van tien jaar kan door ontwikkelen. Open innovatie Open innovatie is een kritische succesfactor voor realisatie van de ambities. Dit bepaalt mede de mate waarin de Chemelot Campus open innovatie weet toe te passen in o.a. het aantal spin-offs. De open innovatie community op deze locatie omvat een groot aantal ondernemers en kenniswerkers die actief zijn in ontwikkelingsprogramma‟s op technologisch gebied. De gemeenschappelijke infrastructuur op de Campus schept een klimaat waarin zowel formele als informele contacten gemakkelijk tot stand komen. De Universiteit Maastricht heeft opleidingsprogramma‟s op de Chemelot Campus waardoor de koppeling tussen theorie en praktijk versterkt wordt, afstudeerders gemakkelijk doorgroeien naar een baan en er voor werkgevers een permanente pool van talent beschikbaar is. De open innovatie community gaat verder dan de Chemelot Campus zelf. Ondernemers, kenniswerkers en studenten – vooral uit de omgeving maar ook van grotere afstand – zullen met regelmaat de Chemelot 17



De Chemelot Campus bestaat uit drie elementen; K2K, K2B en B2B.

Campus bezoeken om kennis te vergaren, oplossingen te zoeken en om samen te werken. De vijf prioritaire inhoudelijke thema‟s zullen leidend zijn in ontwikkeling binnen de interactie tussen de campus community en haar omgeving. Daarbij zal er een sterke focus ten aanzien van open innovatie zijn op het gebied van BioBased Materials en BioMedical Materials. K2K, K2B en B2B De Chemelot Campus zal bestaan uit drie hoofdelementen te weten een K2K basis, een K2B basis en B2B basis. Op alle gebieden zal de Chemelot Campus een volwassen stadium hebben bereikt en de drie gebieden vervlochten zijn met elkaar. De Consortium organisatie ziet er voortdurend op toe dat de drie elementen in onderlinge samenhang met elkaar acteren en elkaar “voeden” met kennis, ideeën, innovaties, business etc. Met andere woorden de belichaming van het open innovatieconcept. Om dit te bereiken zet het Consortium in op een aantal onderdelen, te weten: - Strategische Knowledge tot Knowledge ontwikkeling - Proces versterken van Knowledge tot Business - Ontwikkelen en realiseren van Strategische Business to Business Roadmaps (Marketing en Business Development) - Zorgdragen voor randvoorwaarden die de sleutel vormen voor versterking van kennis en business; - Verbinding met de regio.


Strategisch Knowledge to Knowledge ontwikkeling De samenwerking tussen Universiteit Maastricht, DSM en de andere innovatieve bedrijven en onderwijs- en onderzoeksorganisaties op de Chemelot Campus leidt tot een voortdurende productie van kennis. Kenniswerkers en ondernemers worden betrokken bij een proces van kenniscreatie dat niet alleen bedoeld is voor de organisaties op de Chemelot Campus zelf, maar vooral ook daarbuiten. Kennis op het gebied van CHEMaterials is immers een enabler van innovatie verderop in de waardeketens in de clusters van kracht zoals High Tech Systems, Agro Food, Health en Energy. Kenniscreatie is cruciaal voor de groei van ondernemingen en het stimuleren van de economie; kennis wordt 18


Key is de verbinding tussen Knowledge en Business door een Research director.

toegepast voor de creatie van nieuwe en het versnellen van de groei van bestaande bedrijven. Er vindt een voortdurende aanwas plaats van nieuw talent en professionals worden uitgedaagd om nieuwe expertise te verwerven. De benodigde K2K ontwikkeling zal per inhoudelijk thema opgesteld worden aan de hand van een spidermodel met de competenties van UM/MUMC+ en DSM (zie voorbeeld links). Dit zal leiden tot gerichte focus op onderzoeksprogramma‟s en publiek private onderzoeksconsortia. DSM en de UM/MUMC+ zullen in de meeste thema‟s individueel dan wel in nauwe samenwerking actief zijn. Naast het Technologische TopInstituut BioMedical Materials (BMM) waarin bedrijven en kennisinstellingen samenwerken op het gebied van fundamenteel en industrieel onderzoek is er straks ruimte voor meer publiek- (privaat) onderzoek van internationale allure. Daarbij vormt de K2K ontwikkeling de basis om nieuwe (publieke) onderzoeksinstituten naar de Chemelot Campus te halen. Hiermee wordt een basis gelegd om de diverse bestaande expertisecentra in de regio verder te versterken.

Bron: Presentatie DSM Biomedical; Marc Hendrikx

Proces versterken van Knowledge tot Business Op basis van de verbrede kennisbasis op de Chemelot Campus zal deze kennis omgezet moeten worden in business (valorisatie). Op de Chemelot Campus zijn verschillende faciliteiten aanwezig die het proces “van idee naar BV” versnellen. Het is van belang de verschillende faciliteiten goed in verbinding met elkaar te brengen en aldus het valorisatieproces te versterken. Dit kan ten dele vanuit eigen organisaties zoals UM/MUMC+ en DSM, ten dele door dit vanuit de campusorganisatie te organiseren. Bijgevoegde afbeelding geeft dit proces als denkconcept voor het kernthema biomedische materialen.

Industry

Clinical/ Scientific

Value creation

Discovery Invention

ICBM

Idea, Inc.

Government Financial

Bron: Presentatie DSM Biomedical; Marc Hendrikx

De Research Director Versterking van de kennisfactor als „core competence‟ van Consortium Chemelot wordt de verantwoordelijkheid van een (nog aan te trekken) Research Director. Als belangrijkste competenties gelden dat deze persoon ervaring en kennis van „chematerials‟ moet hebben en sterk vanuit strategische ontwikkelingen moet kunnen handelen. Daarbij is een sterk empathisch vermogen en procesgerichtheid van bijzonder belang. Deze functionaris zoekt de verbinding binnen en tussen de K2K enerzijds en de K2B anderzijds. In de B2B roadmaps wordt tevens uitgewerkt welke activiteiten aanvullend noodzakelijk zijn voor de K2B. Hiertoe zullen de Research Director en de M&BD Director onder leiding van de campus directeur intensief samenwerken. Strategische Business to Business roadmaps (Marketing & Business Development) De strategische B2B roadmaps zijn de basis voor de marketing en business development activiteiten, teneinde de business op de campus te laten groeien. Deze roadmaps zullen verdere invulling geven aan het creëren van netwerken, clusterprojecten, new business, spin-offs en een acquisitieportefeuille en vormen de basis voor de acquisitieactiviteiten. Immers naast autonome groei moet het belangrijkste deel van de groei van 19


Launch


Belang Zuidoost Nederland is onmiskenbaar! 1. 35% van de Nederlands export komt uit deze regio; 2. 45% van de Nederlandse R&D vindt hier plaats; 3. 55% van de octrooien worden in ZON aangevraagd!

Het open innovatie ecosysteem is één van de belangrijkste sterktes van Brainport. Het waarborgen van de campussen als kern van het open innovatie ecoysteem is noodzakelijk voor het realiseren van de drie strategische lijnen van Brainport 2020: maatschappelijke uitdagingen als uitgangspunt; verhogen van de productiviteit en toegevoegde waarde; en meer publieke R&D. Vanuit deze sterkte ontwikkelen bedrijven en kennisinstellingen oplossingen voor maatschappelijke uitdagingen en werken aan producten en diensten met hoge toegevoegde waarde. Deze sterkte maakt Brainport ook aantrekkelijk als vestigingsplaats voor nieuwe R&D instituten en bedrijven.

de Chemelot Campus komen uit het genereren en aantrekken van nieuwe bedrijven en kennisinstellingen. Dankzij de inbreng van de drie partijen, in aanvulling op de bestaande partijen en de reeds aanwezige competenties, wint de Chemelot Campus aan de daarvoor benodigde acquisitiekracht. Belangen behartiging en subsidie. Overheden en belangenorganisaties op regionaal, nationaal, Europees en internationaal niveau zijn belangrijke doelgroepen voor Chemelot Campus. Het beïnvloeden van lange termijn visies en het beschikbaar stellen van financiële middelen voor infrastructuur, innovatie en regelgeving zijn basisvoorwaarden waarop Chemelot Campus en haar community kan groeien. Vanuit Chemelot Campus zullen direct of via haar partners, gericht, met een heldere boodschap, de belangen behartigd worden (Zuid-Limburg, Nederland, Europa. Daarnaast zal deelgenomen worden aan (inhoudelijke) netwerken die de ontwikkeling van Chemelot Campus kunnen beïnvloeden. Er zal gestuurd worden op de ontwikkeling van nieuwe subsidiemogelijkheden en ook op bestaande en incidentele subsidieprogramma‟s. Inside out, outside in. Er zal een voortdurende interactie plaatsvinden tussen de campus community en haar omgeving op het gebied van onderwijs, onderzoek, innovatie, business development en informatieuitwisseling. Key randvoorwaarden Om de K2K, K2B en B2B te faciliteren en de groei van de campus mogelijk te maken en te versnellen zijn Venturing en Vastgoed & Infrastructuur key randvoorwaarden.

Venture Capital Om de ambities van 2010-2020 te helpen realiseren is de beschikbaarheid van voldoende Venture Capital een kritische succesfactor. Daarbij dient aangemerkt te worden dat Venture Capital alléén niet toereikend is. Ook de uitvoeringsorganisatie voor een dergelijk venturecapitalfonds is “key”. Er dient niet alleen inhoudelijke kennis te zijn om ondernemingsplannen te beoordelen maar ook affiniteit te bestaan met zowel starters, het MKB in meer brede zin maar ook met de corporate cultuur van grotere bedrijven zoals DSM. Venture capital sluit tevens aan op de plannen van de 4 nieuwe regering VVD-CDA , de regering zet in op innovatiebeleid en toegepast onderzoek middels subsidie verstrekking in revolverende fondsen. Vastgoed & Infrastructuur De gebouwen en infrastructuur zullen state of the art gemaakt moeten worden en van voldoende omvang om 2000 kenniswerkers te huisvesten. Voor starters en snelle groeiers komen er easy-in easy-out huisvestingsfaciliteiten in incubators, accelerators of bedrijfsverzamelgebouwen. Er komen ook voorzieningen op de Chemelot Campus die een open innovatiecultuur bevorderen, waaronder het Networkplaza die plaats biedt voor formele en informele ontmoetingen en conferenties. Networkplaza wordt de plek op de Chemelot Campus waar mensen elkaar formeel en informeel ontmoeten om kennis te delen. Het is het hart van de campus en een katalysator voor open innovatie. Tevens zal er plek voor het DSM Innovation Center (DIC) ingeruimd worden, indien zij zich vestigen op de campus.

4

Vrijheid en Verantwoordelijkheid, regeerakkoord VVD-CDA, 30-9-2010.



Verbinding met de regio Verbindingen met de regio zijn zeer belangrijk. Chemelot Campus moet in perspectief gezien worden in en met haar omgeving. Denk hierbij in termen als overloop bedrijvigheid naar de omgeving en bereikbaarheid. Dit staat ook verwoord in de Regiovisie Westelijke Mijnstreek. De ontwikkeling van de Chemelot Campus en de samenwerking met Maastricht maakt dat er een CHEMaterials & Health cluster in wording is. Niet alleen zal er bedrijvigheid op de Chemelot Campus zijn, maar ook in Maastricht en daarbuiten zodat de hele regio zal groeien. De groei van de Campus zal zich uitstrekken over een groter gebied dan de campus zelf, hiertoe zal bijvoorbeeld ook gebruik gemaakt worden van Greatheide en Delexhy. Immers de aantrekkelijkheid van de regio groeit voor bedrijven om zich te vestigen op of in nabijheid van de Chemelot Campus. Zo is het noodzakelijk om openbaar vervoer naar de campus te organiseren en een open verbinding naar de A2 en andere bedrijventerreinen te realiseren. Voor studenten zijn de aansluitingen naar de diverse kenniscentra in de regio goed georganiseerd. Het creëren van een aantrekkelijke regio betekent ook het creëren van aantrekkelijke woonomgevingen in de regio. Dit laatste is geen onderdeel van dit masterplan.

3.2.2

Chemelot Campus in 2020

De fysieke concentratie van kennis en bedrijven op de Chemelot Campus maakt het mogelijk om kennis en kunde flexibel te organiseren, gericht op het creëren van nieuwe en het versnellen van de groei van bestaande bedrijven. De meeste innovaties zullen ontstaan op de grensvlakken tussen expertisegebieden, waardoor co-makership een natuurlijke ontwikkeling is. Dit biedt mogelijkheden om deel te nemen aan regionale, nationale of Europese innovatieprogramma‟s. TRADE SECRET & CONFIDENTIAL Copyright © 2011 Consortium Chemelot Campus

Fusie en splitsing van bedrijven en de vorming van spin-offs en joint ventures zullen aan de orde van de dag zijn. Er is dus sprake van een voortdurend proces van vernieuwing en uitbouw van bedrijvigheid. Hierbij is de “global mindset”, vanzelfsprekend aanwezig bij de bedrijven die wereldwijd actief zijn, een absolute key-succes factor. Het in co-makership new business ontwikkelen in de vorm van clusterprojecten zal actief gestimuleerd worden. Eventueel gewenste vormen van financiering zullen bij de overheidsinstanties en/of het venture capital fonds gevonden kunnen worden. Om het starten te ondersteunen worden specifieke voorzieningen getroffen zoals het ondersteunen bij de ontwikkeling van haalbaarheidsstudies, businessplannen, coaching en pre-seed funding, Ook zullen belangrijke gemeenschappelijke faciliteiten gerealiseerd worden. Denk hierbij aan een Multi-client, Multi-functional, Miniplant faciliteit. Een resultante van een volwassen open innovatie campus is een radicale verbetering van de time to market. Een voorwaarde voor succesvol innoveren ligt voor ondernemingen in het beheersen van de time to market. Op de Chemelot Campus zijn verschillende expertises, faciliteiten en vooral marktkanalen beschikbaar. Zo zijn op de Chemelot site alle vergunningen en veiligheidsystemen aanwezig. DSM en andere partijen hebben services waarmee het ontwikkelen en testen van processen en productiemethoden verkort kan worden. De Universiteit Maastricht en Chemelot Campus hebben samen een volledige analyse-infrastructuur voor materialen en biomaterialen ter beschikking. De UM, MUMC+ en DSM zijn voor de hand liggende launching customers voor nieuwe producten, terwijl het vaak wereldwijde netwerk van bedrijven op Chemelot een goede entree is naar nieuwe markten. Venture capital (inclusief early-stage en pre-seed funding), marketing expertise, menskracht voor 21


technische marketing en support, patenting and licensing zijn beschikbaar. Het Center for Open Chemical Innovation heeft bewezen een nuttige en noodzakelijke schakel te zijn in het creëren van (nieuwe) bedrijvigheid. Wellicht is op termijn ook een gemeenschappelijk “groothandelsgebouw” op Chemelot te realiseren waarin allerlei verkoop- en productsportorganisaties een plek vinden.



Meerwaarde van de campus voor de regio en het land* Werkgelegenheid buiten de campus is niet makkelijk toe te schrijven aan een campus. Vaak is de campus een onderdeel van een al bestaand cluster dat ook een eigen groeidynamiek heeft. Cambridge Science Park is een voorbeeld waar impact op het gebied van werkgelegenheid ook buiten het park zichtbaar is. Koh et al. (2005) zegt dat veel bedrijven die zich niet op, maar wel dichtbij het park vestigden „spillover effecten‟ ervaren. De campus en omliggende regio is goed voor 60% van alle high-tech actoren en voor 70% van alle hoogwaardige bedrijvigheid in Cambridgeshire Country (volgens Athreye, 2002 zoals

4.

Chemelot nader bekeken

die bijdragen aan de noodzaak van samenwerken en open innovatie, te weten:

In hoofdstuk 4 wordt de Chemelot Campus nader bekeken op haar positie in de markt, de fase van ontwikkeling waarin de campus zich bevindt, de meerwaarde van de campus en een sterkte en zwakte analyse. Dit resulteert in de laatste paragraaf tot de doelenboom van het Consortium teneinde de visie en ambitie waar te maken en de Chemelot Campus te laten groeien en bloeien.

1. Globalisering gaat door en Nederland neemt er maximaal aan deel. 2. Afzonderlijke landen verrichten ieder maar een klein deel van de mondiale productie van goederen, diensten en kennis. Samenwerking is nodig om gebruik te maken van dat wat anderen leveren. Door globalisering neemt de betekenis van grensoverschrijdende samenwerking alleen maar toe. 3. Nederland is goed voor 1,8% van het mondiale BNP en 2,5% van de mondiale wetenschappelijke kennisproductie. Bedrijven en wetenschappers zullen steeds meer in clusters en in nabijheid hun werk willen doen. Er ontstaat daardoor concentratie binnen landen en regio‟s en het belang van samenwerking tussen bedrijven en tussen bedrijven en wetenschappers 7 neemt toe . 4. Dit hangt samen met de concurrentiestrategie en organisatie van grote industriële concerns. Als gobal player kunnen ze alleen overleven als ze in hun markt topposities kunnen innemen. Ze moeten beschikken over de voorhoede van kennis. Aan de andere kant lokaliseren grote bedrijven hun R&D op die plaatsen waar die kennis het meest en het meest toegankelijk aanwezig is. Ook hun andere activiteiten, van marketing tot productie plaatsen ze op die locaties waar ze hen het meeste opleveren. 5. Door het tempo van veranderende consumentenvoorkeuren, door kortere tijdshorizon van kapitaalverschaffers en door de wens zo veel mogelijk inzichten een rol te

geciteerd in Koh et al., 2005).

Op de lange termijn is de groei van high-tech werkgelegenheid voor de regio‟s waarin de campussen zich bevinden wel aan te geven. In Oulu bijvoorbeeld is vooral de omzet en werkgelegenheid opzienbarend gestegen. Dit is echter natuurlijk ook toe te schrijven aan de groei van de hele telecom- en ICT-sector en die van de „anchor tenant‟ Nokia in het park. In de regio Leuven zijn al meer dan 85 spin-offs ontstaan uit de twee kennisinstellingen KU Leuven en IMEC en er komen er nog eens 7 per jaar bij. Uitbreiding van de parken is voorzien voor de komende vijf jaar. Leuven, een regio met nauwelijks enige high-tech werkgelegenheid in de jaren ‟80, heeft in het begin van deze eeuw al 300 kennisbedrijven met 15.000 banen. Deze zijn niet allemaal op de hightech campussen gevestigd maar er is wel sprake van zowel een interne dynamiek met spin-offs als een aanzuigende werking op bedrijven van buiten de regio. Campussen worden beschouwd als belangrijke motoren achter de ontwikkeling van hightech industrieën (Castells en Hall, 1994; Phillimore, 1999; Roberts, 1998; Chen en Huang, 2004 zoals geciteerd in Chen et al., 2005). De software parken in India hebben een grote bijdrage geleverd aan stimulering van de software sector aldaar. De software export is tussen 1992 en 2006 exponentieel gestegen. In 20052006 werd 95% van de export verzorgd door bedrijven op de software-campussen die vanaf het begin van de jaren negentig waren opgericht door de overheid. Het „STPI‟ programma (Software Technology Parks of India) wordt nu als voorbeeld in vele andere landen toegepast (Vaidyanathan, 2008). Daeduck Science Park heeft geleid tot een grote boost voor de telecommunicatiesector in Korea (Shin, 2001) en Berzelius Science Park heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan ontwikkeling van de medische sector in Zweden (Feldman, 2007).

4.1

Context Chemelot Campus, Open Innovatie, Limburg en de Nederlandse Economie

Nederland is een kenniseconomie: de helft van de economische groei komt uit kennisinvesteringen. Investeren in kennis is daarom noodzakelijk om de economie op een hoger groeipad te brengen en Nederland terug in de top 5 te laten komen (bron Brainport). Hiertoe is R&D en industrie noodzakelijk. In het 5 regeerakkoord wordt aandacht besteed aan de economische topgebieden van Nederland waaronder chemie en life sciences. Tevens wordt gesteld dat het voor de economische ontwikkeling en innovatie belangrijk is dat bedrijven geclusterd kunnen opereren. Brainport wordt in dit kader genoemd naast seaport, airport, greenport, food valley en maintenance valley. In “verbinden, 6 innoveren en concurreren ” worden een aantal ontwikkelingen in de huidige economie genoemd 5

Vrijheid en Verantwoordelijkheid, regeerakkoord VVD-CDA. Verbinden, innoveren en concurren; dr. Jan Peter van den Toren & Fleur Oude Voshaar MSc; 01-022010 (innovatieplatform) * Verantwoordingskader Chemelot Campus; Technopolis 30 september 2010 6

7

Cijfers m.b.t. Zuidoost Nederland volgen in 4.2.



laten spelen bij onderzoek, productontwikkeling en marktintroductie kiezen bedrijven steeds meer voor open innovatie, waarbij steeds meer onderzoek zich verplaatst naar het pre-competatieve deel. 6. De concentratie van landen op een beperkt aantal activiteiten wordt in Nederland zichtbaar in de sleutelgebieden. Sleutelgebieden uiten zich met name in regionale hotspots. Deze concentratie is als regel niet het gevolg van beleid maar van keuzen van bedrijven die bij wetenschappers, klanten en vooral ook bij elkaar willen zitten.

De markt bepaalt de richting, de overheid stimuleert.

Michael E Porter: Clusters and the new economics of competition

De nut en noodzaak van clusters en hun 8 toegevoegde waarde zijn door Porter in de jaren „90 al onderkend. Hierbij wordt een cluster gedefinieerd als: een geografische concentratie van onderling verbonden bedrijven en instellingen in een bepaald werkveld. In zijn studie geeft hij aan dat clusters zowel de concurrentie als de samenwerking bevorderen. Zonder sterke concurrentie zou een cluster ten onder gaan, maar ook zonder samenwerken. Concurrentie en samenwerken kunnen naast elkaar bestaan omdat ze beiden op een ander moment, onder andere omstandigheden en met andere spelers zich voordoen. Porter noemt een aantal cruciale voordelen van een cluster; - De nabijheid van verschillende ondernemingen (en de voortdurende uitwisseling van producten en diensten onderling) draagt bij aan betere coördinatie en vertrouwen; - Een cluster signaleert kansen en verkleint het risico van herhuisvesting voor medewerkers,

dit maakt het makkelijker om talentvol personeel van buitenaf aan te trekken; - Betere en snellere toegang tot informatie; - Betere en snellere toegang tot onderwijs- en overheidsinstellingen; - Betere motivatie en mogelijkheden tot vergelijken (meten); - Stimuleert en activeert innovatie; - Trekt bedrijven aan en stimuleert de oprichting van nieuwe bedrijven. Bovenstaande suggereert dat het alleen rozengeur en maneschijn is, natuurlijk zijn er ook valkuilen. Bijvoorbeeld, een groot verschil in “the core” van ondernemingen, instellingen en instanties kan leiden tot andere belangen. Ook de verschillen in persoonlijkheid tussen wetenschapper en ondernemer kan een belemmering zijn, men moet elkaars “taal” leren spreken. Als laatste de vraag, tot hoever laten we anderen toe en “in de keuken kijken”, zonder dat het onze positie beschadigt. Allemaal zaken die aandacht verdienen om van een cluster een succes te maken. Daarnaast is alleen het samenbrengen van bedrijven niet genoeg, het zijn met name informele netwerken die kennis genereren en formele netwerken maken de innovatie mogelijk door bijvoorbeeld financiële 9 middelen . Porter geeft aan dat bestaande clusters gestimuleerd kunnen worden door de overheid maar dat de richting van innovatie niet bepaald mag worden door de overheid, de markt moet bepalen wie wel en niet overleeft.

4.1.1

Clusters

Zoals hierboven aangegeven is een cluster een geografische concentratie van met elkaar verbonden bedrijven/instituten binnen een 9

8

Clusters and the new economics of competition; Michael E Porter; Harvard Business Review 1998.

Verbinden, innoveren en concurren; dr. Jan Peter van den Toren & Fleur Oude Voshaar MSc; 01-02- 2010 (innovatieplatform)



In het regeer akkoord van VVD-CDA van 30 september 2010 wordt Brainport expliciet genoemd inclusief revolverende fondsen voor innovatie en toegepast onderzoek. Brainport wordt genoemd als belangrijk cluster voor economische ontwikkeling, naast onder andere de haven van Rotterdam, de Zuidas van Amsterdam en Foodvalley in Wageningen. “Deze clusters worden maximaal gefaciliteerd”, aldus het regeerakkoord. Geformuleerd staat bovendien dat er meer aandacht komt voor kennisvalorisatie ten behoeve van het bedrijfsleven, vooral het midden- en kleinbedrijf . Verder wil de nieuwe regering de WBSO, de Innovatie Prestatie Contracten en de kenniswerkersregeling ruimer uitvoeren. Versterking van de innovatiekracht van het bedrijfsleven is cruciaal voor de economische ontwikkeling in de toekomst, de regering zet in op toegepast onderzoek en innovatiebeleid o.a. door het verstrekken van subsidies via een revolverend fonds. Bronnen: Brainport Update, 7 oktober 2010. Vrijheid en Verantwoordelijkheid, regeerakkoord VVD-CDA, 30-9-2010.

bepaalde branche of technologie domein. Het kenmerkt zich door specialisatie en kritische massa, een netwerk van coproducenten, toeleveranciers, R&D instituten, leveranciers en actieve netwerken voor zakelijke transacties. In Zuidoost Nederland is een duidelijke hotspot op het gebied van CHEMaterials, High Tech Systems & Health. Ten behoeve van de clustervorming is Chemelot een cruciale factor. Chemelot Campus van “Nationaal Belang” De Chemelot Campus is aangemerkt door BUCK consultants als Campus van “Nationaal Belang” (BUCK Consultants International, 2009). Zowel de regionale als nationale overheid zien in Limburg een regio waarin geïnvesteerd moet worden, anders gezegd een regio waar potentieel in zit! Dit komt tot uiting in de versnellingsagenda van de Provincie Limburg (september 2008) en de “gebiedsagenda Limburg” (oktober 2009). Daarnaast wordt in de ontwikkeling van Brainport 2020 de propositie van de Chemelot Campus meegenomen evenals in het actieprogramma TTR- ELAt. Samenvattend, de Chemelot Campus: 1. Focust zich op CHEMaterials (uitwerking zie hierna); 2. Ligt in het hart van de TTR/ Brainport; 3. Is als onderdeel van Brainport 2020 cruciaal voor de ontwikkeling van Zuidoost Nederland. 4. Is aangemerkt als een van de zes Campussen van Nationaal Belang; 5. Richt zich op een samenspel van onderzoek, onderwijs en bedrijvigheid; Kortom de Chemelot Campus geeft invulling aan de wensen van de overheid om Nederland als kenniseconomie te ontwikkelen en is naast Eindhoven de groeimotor om van het nationale (Brainport) en regionale (TTR) beleid een succes

te maken in de gedefinieerde gebieden (zie hoofdstuk 3).

4.2

Positie in de markt

Hierboven is aangeven hoe actueel de ontwikkelingen zijn rondom campussen, clusters en open innovatie. In deze paragraaf wordt ingezoomd op de directe spelers in de markt en de positie van de Chemelot Campus ten opzichte van deze spelers en de huidige reeds aanwezige samenwerkingsverbanden. De Universiteit Maastricht, DSM en de Provincie Limburg zijn vertegenwoordigd in Brainport 2020. Brainport 2020 wordt gezien als een belangrijke pijler voor de Nederlandse economie, het is de nummer 1 van Nederland op het gebied van R&D, omzet uit innovatie en export op de sleutelgebieden High Tech Systems & Materialen 10 (HTSM), Chemie en Food . De regio Zuid-Oost Nederland, het gebied tussen Tilburg en Eijsden, heeft enorme kansen voor de toekomst. Nu al komt 35% van de export van Nederland uit deze regio, 45% van de Nederlandse Research & Development vindt hier plaats, 55% van de octrooien die in Nederland worden aangevraagd, komt hier vandaan. Het Brainport 2020 programma is een integraal uitvoeringsprogramma dat inzet op de ontwikkelingen van Zuidoost – Nederland tot economische regio van wereldformaat op het focusgebied van High Tech Systems & Materials en Chemie (materials/lifesciences). Brainport 2020 betreft een Triple Helix samenwerking. Vanuit Brainport 2020 wordt er ook gekeken naar de regio Vlaanderen en Nordrhein-

10

Bron: Brainport 2020-Concept basis document strategie 24 juni 2010.



Westfalen. Deze regio wordt ook wel de TTR (Technologische Top Regio) genoemd. De verschillende initiatieven (Brainport 2020 en TTR-ELAt) streven uiteindelijk hetzelfde doel na; grensoverschrijdende samenwerking dusdanig dat de regio een internationale Technologische Top Regio wordt. Score Chemelot Campus

Succesfactoren Hoogwaardige locatie

0

4.2.1

Aanwezigheid manifeste kennisdrager(s)

++

Kennis-/open innovatie

+

Onderzoeksfaciliteiten

0/+

In Zuidoost-Nederland zijn 2 campussen gevestigd met de status van nationaal belang voor Nederland, namelijk de High Tech Campus Eindhoven en de Chemelot Campus in Geleen. Hierbij zijn voor de groei van de Chemelot Campus 2 stappen te onderscheiden: 1) CHEMaterials as such, 2) verbreding en interactie in samenhang met de regio.

Kritische massa/ place to be

+

Adequate huisvesting + service in goede prijskwaliteitverhouding

0

Marketing/ branding

0

Duidelijke visie met breed draagvlak

Idee

Opstart

+/ ++

Groei

Volwassen

Bron: De economische meerwaarde van de Chemelot Campus; Buck Consultants International (BCI), oktober 2010.

Chemelot Campus in de regio

De samenwerking en complementariteit van de High Tech Campus Eindhoven en de Chemelot Campus is grotendeels verankerd in de samenwerking in Brainport 2020. Het blijft onverminderd belangrijk voor het Consortium om de banden met de High Tech Campus Eindhoven aan te houden en te versterken en waar mogelijk intensief samen te werken. De Chemelot Campus en de activiteiten in Maastricht waaronder de Maastricht Health Campus zijn complementair aan elkaar CHEMaterials en Health. Het is de ambitie om voor beiden campussen één aansturingorganisatie te ontwikkelen. Dit om de complementariteit maximaal te borgen en te benutten. De samenwerking met de campussen Aken, Leuven en Hasselt wordt vanuit politiekstrategisch niveau vanuit Brainport 2020 en TTRELAt bekeken maar moet juist vanuit het

Consortium actief gezocht worden, dusdanig dat open innovatie en samenwerking gemakkelijk realiseerbaar zijn met deze campussen.

4.3

Kritische Succes Factoren Campusontwikkeling

Een campus kent een aantal succesfactoren. Door 11 BUCK Consultants International zijn de volgende succesfactoren gedefinieerd: -

Hoogwaardige locatie Aanwezigheid van manifeste kennisdrager(s) Kennistransfer-/open innovatieorganisatie Onderzoeksfaciliteiten Kritische massa/ place to be Adequate huisvesting én services in een goede prijskwaliteitverhouding Marketing en Branding Duidelijke visie met breed draagvlak.

De score van Chemelot op de succesfactoren van een volwassen en succesvolle campus geeft aan dat de Chemelot Campus zich momenteel bevindt aan het begin van de groeifase en is klaar voor “take off” (zie links). De campus scoort goed op aanwezigheid van manifeste kennisdrager(s) en een duidelijke visie met breed draagvlak. De score laat zien dat er ontwikkeling noodzakelijk is op het gebied van de locatie en huisvesting, met andere woorden Vastgoed en Infrastructuur. Ook op de gebieden “onderzoeksfaciliteiten” en “marketing & branding” kan de Chemelot Campus op dit moment nog verder doorgroeien. Dit zijn bij uitstek gebieden om als consortium partners de handen ineen te slaan.

11

De economische meerwaarde van de Chemelot Campus; Buck Consultants International (BCI), oktober 2010.



Het multiplier effect!

€ 1 mln R&D loonkosten leiden tot 70-100 banen in R&D, Productie en Service

1 mln R&D loon

8 banen in R&D

24 banen in productie

24 banen bij toeleveranciers 32 banen in service

Bron: Brainport 2020; Concept basis document strategie, 24 juni 2010

4.4

Meerwaarde van de Chemelot Campus

In deze paragraaf wordt achtereenvolgens 12 ingegaan op de sterkte- en zwakte analyse van het CHEMaterials cluster. en een doorkijk naar de economische effecten en de toekomst. Sterkte- en zwakte analyse CHEMaterials cluster De sterkten van het CHEMaterials cluster bestaan uit: - Het cluster bestaat uit toonaangevende innovatieve bedrijven. De belangrijkste spelers daarin zijn DSM en SABIC op het gebied van chemische materialen. Het cluster is ruimtelijk geconcentreerd rondom Sittard/Geleen. - Hoge R&D intensiteit en uitgaven binnen het cluster. - Behoorlijke omvang en van groeiende betekenis op het gebied van werkgelegenheid en toegevoegde waarde: in Limburg groot (15.000 banen, 20% van de industriële werkgelegenheid), 55% van de patenten in Nederland zijn in handen van Brabant en 13 Limburg . - Er is een kennisinstituut DPI op het gebied van polymeren (regio Eindhoven). - Netwerk in opbouw bestaande uit: samenwerking triple helix in Limburg, sterke regionale relaties met voornamelijk grote spelers (Philips, UM/MUMC+ en TU/e), internationaal in het “life science triangle”netwerk (ELAt) en partners in onderwijs aanwezig (Hogeschool Zuyd, Universiteit Maastricht, TU/e en RWTH Aachen). - Aanwezigheid van Venture Capital.

De zwakten van het cluster zijn als volgt door BCI omschreven: de - Het cluster neemt in TTR-verband een 4 plaats in en heeft daarmee een positie in de subtop in Europa (BAK Basel Economics, 2008); - De internationale concurrentie is groot (China, Stockholm, Oberrhein (Basel, Mulhouse, Freiburg), Lyon); - Het cluster heeft onvoldoende structuur in de ontwikkeling van relaties met het MKB; - De ontwikkeling van spin-offs/spinouts kan sterker; - Er is geen gerenommeerd publiek onderzoeksinstituut aanwezig in de kern van het cluster (Sittard/Geleen). Vast staat dat de Chemelot campus het algemeen erkende kristallisatiepunt van het CHEMaterials cluster is met spelers van wereldformaat (DSM en SABIC). Het is duidelijk nog een groeiende campus in termen van kritische massa maar ook in het creëren van een aantrekkelijke omgeving en het faciliteren van (door-) startende bedrijven. De meeste voorwaarden voor een succesvolle campus en een sterk cluster zijn derhalve aanwezig of zitten in de pijplijn. Zoals gezegd de Chemelot Campus en het cluster zijn klaar voor “take off”. Op dit moment is de economische meerwaarde van de Campus duidelijk groeiende. Voorbeelden zijn: - de werkgelegenheidsgroei bij startende bedrijven op de campus: is gegroeid van 26FTE naar zo‟n 10-50 FTE per bedrijf in de periode 2005-2009 (de getallen verschillen per bedrijf).

12

De economische meerwaarde van Chemelot Campus Concept; Buck Consultants international (BCI). 13 Brainport 2020: concept basis document strategie, 24 juni 2010.



De kritische succes factoren van Technology Transfer Buitenland Onderzoek in de VS, VK, Israël, en Duitsland heeft de volgende Kritische Succes Factoren voor Technology Transfer naar voren gebracht. Technology Transfer is beperkter dan het door het projectteam gedefinieerde kennisvalorisatie, echter de verkregen inzichten zijn zeer belangrijk. 1.

2.

3.

4.

5.

6. -

Voldoende investeringen in R&D is een eerste vereiste en door de huidige korte termijn focus, met name in fundamenteel onderzoek. Investeren in interne and externe expertise; wetenschappelijk top talent, serial entrepreneurs/business angels, ervaren managers in productintroducties in een wereldwijde markt en venture capitalists. Voldoende risicokapitaal waarbij de structurele verbinding tussen tijd, geld, een uitvinding en de markt wordt gelegd. Kennisinstellingen hebben het Intellectueel Eigendom (IE) van resultaten van door overheid gefinancierd onderzoek. Hierdoor is het startpunt van de eigendomsverhouding voor alle betrokkenen duidelijk. Actieve, meestal adviserende, betrokkenheid van de wetenschapper tijdens de Implementatiefase is van groot belang. Een ondernemende en netwerkende cultuur. De belangrijkste conclusie van dit onderzoek is dat Technology Transfer „ increasingly a people centric activity‟ is. Ook MIT hanteert deze filosofie: „the most important about the (technology transfer) process are the people‟.

Uit de TTO-evaluatie blijkt ook dat, in geval aan bovengenoemde kritische succesfactoren wordt voldaan, goed opgeleide mensen in de regio blijven en de ontwikkeling hiervan versterken.

-

De Campus heeft ertoe geleid dat een aantal internationale bedrijven zich hebben gevestigd op de Chemelot Campus (CellMade (Frankrijk), LANXESS (Duitsland), Lydall (USA), MagnaMedics (Duitsland), Mitsubishi Engineering-Plastics (Japan), Oxford Performance Materials (USA), TiGenix (België), SABIC (Saoedi-Arabië)).

Multiplier effect Er zijn studies verricht naar multiplier effecten. Bij elke studie zijn er beperkingen en is een 1 op 1 relatie moeilijk te bewijzen. Wel komen alle studies tot de conclusie dat er in bepaalde mate sprake is van een multiplier door kennis en het vormen van clusters. In de studie van “Derek H. C. Chen and 14 Carl J. Dahlman ”, wordt onderzocht in hoeverre kennis bijdraagt aan de groei van de economie. De studie bewijst dat kennis een belangrijke factor is voor de groei van de economie, hiertoe hebben zij 92 landen gevolgd in de periode 1960-2000. Zij hebben bewijs gevonden dat de “voorraad” van human capital, innovatie en technologische aanpassingen en de mate van technologische infrastructuur op het gebied van communicatie en informatie een significant positief effect heeft op de lange termijn groei van de economie. Met betrekking tot human capital is aangetoond dat bij een toename van het aantal scholingsjaren met 20% dit leidt tot een toename van 0.15% van de jaarlijkse gemiddelde economische groei. Een aantal aanvaardbare getallen die gebruikt worden voor multipliers zijn in de tabel 15 weergegeven . Hieruit blijkt dat zich gemiddeld een multiplier van 2,0 voordoet.

14

(Bron: Understanding technology transfer, Apax partners/Economist Intelligence Unit,)*

Knowledge and Development: A Cross-Section Approach; Derek H. C. Chen and Carl J. Dahlman, The World Bank Washington DC 20433 15 Policy Uses of Economic Multiplier and

Country employment size class 1,000 - 2,999 3,000 - 4,999 5,000 - 9,999 10,000 - 19,999 20,000 - 49,999 50,000 >

average multiplier 1,7 1,8 1,9 2 2,2 2,2

probable range 1,5 - 1,9 1,5 - 2,0 1,6 - 2,1 1,8 - 2,2 2,0 - 2,4 2,0 - 2,5

All things else equal, multipliers will tend to be higher where: (a) the community is larger with a more diverse economy; (b) the community is a substantial distance from competitive retail/service centers; and (c) the per capita income is low. Any output multiplier larger than 2.5 should be especially examined! Source: Mulkey, 1978.

4.5

SWOT –analyse

De missie en visie van het Consortium geven weer welke richting de komende 10 jaar wordt ingeslagen. Om te borgen dat deze richting wordt vastgehouden is een sterkte, zwakte, kansen en bedreigingen (SWOT) analyse uitgevoerd. De SWOT analyse is teruggebracht tot de belangrijkste aandachtspunten voor de samenwerking teneinde de groei en bloei van de Chemelot Campus te realiseren. Sterktes De Chemelot Campus is een “proven concept” met de status “Campus van nationaal strategisch belang”. Door samenwerking in consortium verband ontstaat er een unieke verbinding tussen materialen life sciences (UM/MUMC+ en DSM) en tegelijkertijd een structurele verbinding tussen overheid, onderwijs en bedrijfsleven. De noodzakelijke randvoorwaarden voor een succesvolle campus en cluster zijn aanwezig op de Chemelot Campus en in de samenwerking in Consortium verband. Impact Analysis; Choices, The magazine of food, farm and resource issues; David W. Hughes, 2003



Zwaktes Positionering! De belangrijkste is het ontbreken van gestructureerde samenhang en samenwerking; er is een „los vaste Triple Helix”. Positioneren betekent onvoorwaardelijke support van het CHEMaterials en Health cluster, alleen dan wordt een duidelijke positionering bereikt. Hierbij is het belangrijk ervoor te zorgen dat het ook MKB wordt betrokken. Hiertoe is een meerjarig commitment van de consortium partijen en second tier partijen noodzakelijk. Kansen De kansen komen voort uit het synergie effect van samenwerking. Het bij elkaar brengen van partijen het verbinden van knowledge en business. Het Consortium geeft een nieuwe impuls aan de Chemelot Campus en de vorming van een CHEMaterials cluster, dit moet leiden tot een natuurlijke aantrekkingskracht voor bedrijven, kennisinstellingen, kenniswerkers, studenten etc. om zich te vestigen in (Zuid) Limburg.

Groei Campus 2005 - 2010 in FTE 300

250

200

150

100

50

0 2005

2006

2007

2008

2009

2010

New general service providers New R&D enabling companies with high tech competences New innovative companies New DSM Business

Bedreigingen De bedreigingen ten aanzien van de Chemelot Campus en het Consortium zitten enerzijds in het falen van de samenwerking door het niet realiseren van een duidelijke positionering (focus). Anderzijds in externe invloeden. Deze zijn moeilijk te voorspellen, maar mogelijke bedreigingen zijn de slechte bereikbaarheid van de Campus, het niet realiseren van de knowledge to business as ondermeer door het niet realiseren van de noodzakelijke ontwikkeling van de sciences door de Universiteit Maastricht respectievelijk het niet goed inbedden van de Marketing en Business Development.

4.5.1

Risico’s

Bij aanvang van het project is een volledige risico 16 inventarisatie uitgevoerd , welke heeft geleid tot een shortlist van risico‟s voor het project. Deze shortlist bestaat uit een vijftal onderdelen, te weten masterplan, vastgoed, inhoud, beheer, governance, financiën, second tier, communicatie en overig. De grootste risico‟s (likelyhood en impact als high gedefinieerd) bij aanvang van het project zijn als volgt: - Organisatie m.b.t. tot opstellen masterplan; - Ontbreken van vastgoed; - Ontbreken financiering; - Ongewenste competitie met andere campussen - Staatssteun aspecten overheid; - Partijen hanteren verschillende KSF‟s; - Afstemming Chemelot en Maastricht Health Campus; - Geen alignment ten aanzien van lobby en aanvraag subsidies; - Grote diversiteit aan bewoners; - ICT infrastructuur is niet los te koppelen van de site (technisch en financieel). Bij uitwerking van de verschillende onderdelen is rekening gehouden met bovenstaande risico‟s. De initiële risico‟s ten aanzien van het project zijn door de gekozen en in dit plan voorgestelde aanpak geëlimineerd, of verkleind. Bij goedkeuring van het masterplan gaat het project een nieuwe fase is en zal er gestart 17 worden met een nieuwe risico analyse , de uitkomsten van deze analyse zullen bij de verdere uitwerking geadresseerd worden. 16

De volledige risico inventarisatielijst is op te vragen bij de kwartiermaker of projectsecretaris. 17 Er is inmiddels een eerste start gemaakt, mede ten behoeve van de MKBA.



4.6

Doelstelling & strategische prioriteiten

Centrale kwantitatieve doelstelling van het Consortium in de eerste fase is het bereiken van 2000 (FTE) kenniswerkers in 2019 en vervolgens dit niveau te consolideren en uit te breiden. De 2000 FTE bestaat uit 1800 FTE kenniswerkers in de business en kennisinstituten en 200 FTE werkzaam in de universitaire onderwijs- en onderzoeksomgeving. Hiermee beoogt het Consortium een krachtig cluster te realiseren van internationale allure, waar ondernemers, toponderzoekers en studenten graag willen werken en leren in een open innovatie cultuur.

De strategische prioriteiten in combinatie met de ambitie, de kritische succesfactoren en de SWOTanalyse leiden tot de strategische contouren van de samenwerking binnen het Consortium. De strategische contouren worden nader toegelicht in hoofdstuk 5 betreffende Knowledge to Knowledge in relatie tot onderwijs en onderzoek. Daarna worden de strategische contouren toegelicht ten aanzien van Business to Business in hoofdstuk 6. Vastgoed en Infrastructuur komt aan de orde in hoofdstuk 7, waarbij infrastructuur verder gaat dan de infrastructuur op de Campus, het betreft de totale infrastructuur in de regio.

Op basis van de missie, visie en SWOT-analyse is een doelenboom opgesteld (zie afbeelding volgende pagina) met daaraan gekoppeld de strategische intentie van de drie partijen, de gewenste effecten van de samenwerking, de subdoelen, de randvoorwaarde en de strategische prioriteiten (activiteiten). De strategische prioriteiten zijn in drie hoofdcategorieën te splitsen; 1. Onderwijs & Onderzoek op Chemelot met aandacht voor gerichte afstemming van onderzoeksprogrammering en stroomlijnen/bundelen van valorisatieprocessen; 2. Samenhangende Marketing & Business Development (acquisitie en spin-offs) en aanvullend, venturing, belangenbehartiging & subsidie, communicatie & PR; 3. Ontwikkelen Vastgoed & Infrastructuur propositie. 30 TRADE SECRET & CONFIDENTIAL Copyright © 2011 Consortium Chemelot Campus




Het in gezamenlijkheid creëren van nieuwe kennis ten behoeve van bedrijvigheid kan niet duurzaam werken zonder een stevige inbedding in onderzoeksprogramma’s

5. Kennis op de Chemelot Campus (K2K en K2B) In hoofdstuk 4 zijn de 5 kernthema‟s van de Chemelot Campus gedefinieerd. Deze zijn de thema‟s waarop DSM en UM beide toegevoegde waarde zien in samenwerking. Deze 5 thema‟s vormen de strategic roadmaps op het gebied van Knowledge to Knowledge en Knowledge to Business. Per thema wordt in dit hoofdstuk toegelicht welke kennis aanwezig is, hetgeen de basis vormt voor de uiteindelijke K2K strategic roadmaps.

5.1 BioBased Materials BioMedical Materials

Performance Materials

BioTechnology/ BioSynthesis

Analytical support/ R&D Enabling Technology

Inleiding

Het belang van toegang tot (directe) kennis is groter geworden door open innovatie. Dat wil zeggen dat bedrijven niet meer alleen zelf R&D doen, maar een (groeiend) deel in samenwerking met universiteiten, kennisinstituten, spin-offs, etc. Open innovatie begint vaak met informele contacten. Fysieke nabijheid werkt dit soort 18 contacten in de hand . “Het in gezamenlijkheid creëren van nieuwe kennis ten behoeve van bedrijvigheid kan niet duurzaam werken zonder een stevige inbedding in onderzoeksprogramma’s”. Dit citaat geeft kernachtig weer wat het belang is van een sterke band tussen bedrijven en (regionale) kennis-/ onderzoeksinstellingen. Voor de versterking van de regionale bedrijvigheid en clustervorming is van belang dat de thematiek van deze onderzoekslijnen in gezamenlijkheid worden 18

De economische meerwaarde van Chemelot Campus Concept; Buck Consultants international. TRADE SECRET & CONFIDENTIAL Copyright © 2011 Consortium Chemelot Campus

bepaald en er dus sprake is van eenstemmigheid over het belang van deze onderzoeksprogramma‟s voor de verdere kennis- en economische ontwikkeling. Fysieke nabijheid van de kennisdragers en structuren en processen die interactie stimuleren is een pré, maar geen harde vereiste: global players zullen de kennis halen waar die het beste is, niet waar die het meest nabij is. Het is dus simpelweg de uitdaging om in kennisontwikkeling topkwaliteit te leveren in deze regio. Dan is nabijheid een extra plus! CHEMaterials, verbinden life sciences en material sciences Met „CHEMaterials‟ als omvattend concept ligt de aandacht van kennis en business op de kernthema‟s (performance) materials, geavanceerde (bio)organische chemie, chemical engineering en bio-medische materialen. Deze thema‟s worden ondersteund door R&D enabling technologies en analytic support. Samenspel en ondersteuning leiden tot nieuwe innovatiegebieden op het gebied van life sciences en material sciences. Dit is het contactgebied waarop de Chemelot Campus zich nadrukkelijk kan onderscheiden en waar ten aanzien van kennis het open innovatieconcept van toegevoegde waarde zal zijn. Hierin zijn cocreatie, kenniscirculatie en „knowledge to business‟ van belang.

5.2

Onderzoeksprogramma’s

5.2.1

Materialen: Performance Materials en Biobased Materials

Het grootste deel van DSM‟s material sciences innovatieprogramma‟s worden op de Campus Chemelot uitgevoerd. Deze richten zich op „functionality & performance‟. R&D medewerkers 32


participeren actief in DSM‟s wereldwijde R&D netwerk. Met andere bedrijven op de Chemelot Campus, het Dutch Polymere Institute als belangrijke (netwerk)speler, de TU/Eindhoven, maar ook instellingen als RWTH, Universiteit Hasselt en Hoge School Zuyd is er aldus een grote kennisconcentratie wat betreft performance materials in de (eu)regio en in het bijzonder op de campus. De UM zal vanuit de relevante faculteiten haar kerncompetenties wat betreft de fysisch en chemisch georiënteerde benadering van performance materials doorontwikkelen en inbrengen. Vanuit het Consortium zal bijgedragen worden aan de verdere doorontwikkeling van de kennisagenda rond materialen De marktvraag naar milieuvriendelijke (high)performance materialen voor een concurrerende prijs groeit. Bioperformance materials kunnen hun weg vinden in markten als automotive, aviation, biomedische materialen, bouw en constructie, coatings, electronica, verpakkingen, persoonlijke verzorging. De biobased economy heeft de toekomst! Hoewel de markt lonkt, is er in fundamenteel en toegepast onderzoek nog een lange weg te gaan. Het optimaal verwaarden en benutten van de groene grondstoffen staat daarbij centraal. De kennis omtrent het technisch potentieel van de biobased economy staat echter nog in de kinderschoenen. De Chemelot Campus wil zich profileren met het thema materialen en wil in Europa het zwaartepunt worden op het gebied van de ontwikkeling van innovatieve materialen en materiaaltoepassingen. Deze ontwikkeling speelt zich grotendeels af op het snijvlak van levenswetenschappen, biotechnologie en materiaalkunde. Een verbindend element in deze ontwikkeling is „‟biobased materials‟‟. De UM ziet voor zichzelf een rol weggelegd op het grensvlak

van de (klassieke) Material Sciences en Life Sciences en het biobased ontwerpen en produceren. Dit is in lijn met de Versnellingsagenda 2008-2011 die als verbindend thema voor de agenda gekozen heeft voor: „gezond, duurzaam, biobased innoveren op een Europees kruispunt‟. In het bijzonder op dit punt kunnen UM en DSM elkaar versterken. De universiteit heeft dan ook het voornemen om gericht onderzoek naar biobased materials op Chemelot Campus te ontwikkelen en in een versneld tempo tot uitvoering te brengen. De ontwikkeling van een dergelijk onderzoeksprogramma heeft samenhang met de synthetische- en systeembiologie. De verbinding tussen beiden wordt langs twee lijnen gelegd. Enerzijds via het bestuderen van natuurlijke materialen met het oog op het ontdekken van onderliggende processen en organisatieprincipes die kunnen leiden tot toepassingen bij synthetische materialen, de zogenaamde bioinspiratie. Anderzijds via het ontwerpen van nieuwe eigenschappen/ functies binnen bestaande biologische organismen op met name het (sub) moleculaire niveau.



5.2.2.

Industry

Clinical/ Scientific

Value creation

Discovery Invention

ICBM

Government Financial

Biomedische materialen

Toename van chronische ziekten, behoefte aan op maat gemaakte therapieën en ontwikkeling van nieuwe materialen maakt de markt Launch Idea, Inc. van biomedische materialen van bijzonder belang. Voor DSM is biomedical materials een „Emerging Business Area‟. Het biomedisch materialendomein kan zich hoogwaardig ontwikkelen door interdisciplinair onderzoek van waaruit een breed scala aan competenties wordt ingezet. De onderzoekskracht van UM/MUMC+ ligt op het gebied van musculoskeletal en (cardio-)vasculaire materialen en systemen, verschillende segmenten van drug delivery devices en oogheelkunde (ophtalmology). Deze onderzoeksvelden in combinatie met de „strategic road map‟ van DSM zijn de vertrekbasis voor het ontwikkelen van nieuwe onderzoeksprojecten en potentiële business. Deze exercitie heeft in de idee-fase de volgende thema‟s opgeleverd rond bio-medische materialen: - static implants - devices en system dynamics - analysis & diagnostics; - novel materials; - drug delivery; - materials & cells. Binnen laatstgenoemde drie thema‟s is als eerste stap in een verder te ontwikkelen samenwerking een aantal projecten benoemd waar DSM en UM/MUMC+ mogelijkheden zien voor kennisopbouw en (op termijn) valorisatie. Deze projecten hebben de potentie om als kristallisatiepunt te dienen voor verdere samenwerking tussen UM/MUMC+ en DSM.

Mede naar aanleiding van het succes van het BMM-programma is vanuit het thema biomedische materialen de gedachte naar voren gekomen om een interdisciplinair instituut te ontwikkeling voor biomedische materialen (Inter disciplinairy Centre Of Bio-Medical Materials, ICBM) waarin op basis van idee generatie in een context van bedrijvigheid, wetenschap en overheid opwerking naar concrete producten en business plaatsvindt. De inbreng van kennis moet daarin worden gezien als een belangrijke „pooling in/out‟ factor. Naast de inbreng van DSM en UM/MUMC+ is van belang dat ook bestaande, c.q. te ontwikkelen initiatieven zoals DPI Value Centre, COCI en HoRM in goede samenhang worden neergezet en de meerwaarde van een ICBM duidelijk gemaakt wordt. De uitvoering van nader onderzoek naar nut en noodzaak van een dergelijk concept is één van de concrete ontwikkelprojecten die op korte termijn voorligt.

5.2.3

Biotechnology

In de context van(bio)organische chemie en proces technology, hier kort aangeduid als biotechnology, heeft DSM een heel scala aan onderzoeksactiviteiten waarvan een belangrijk deel op Chemelot gevestigd is. Emerging Business Area is de witte biotechnology, welke is gebaseerd op het toepassen van het gereedschap dat de natuur ons biedt in de vorm van bijvoorbeeld micro-organismen en enzymen voor de productie van onder andere fijn en basischemicaliën, materialen en non-fossiele brandstoffen. Door snelle wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen vormen biotechnologische processen steeds vaker een concurrerend alternatief voor traditionele productiemethoden. De focus van DSM ligt op het 34



produceren van interessante bouwstenen voor hoger toegevoegde waarde chemicaliën en materialen (chemische synthese en kennis m.b.t. fermentatie en enzymen). In het domein van de pharmaceuticals werkt DSM aan innovaties met betrekking tot de synthese van kleine moleculen en biologicals. Juist op dit domein is geconstateerd dat nadere samenwerking tussen DSM en UM/MUMC+ van waarde kan zijn. DSM en UM/MUMC+ geven een nadere uitwerking aan het concept van een „drug discovery company‟. Dit moet op korte termijn leiden tot een business plan en kan daarmee een belangrijke spin-off worden. Daarbij worden reeds eerder verkende mogelijkheden van drug discovery en de ontwikkeling van small molecules meegenomen.

5.2.4

R&D enabling technologies

DSM Resolve is een toonaangevend R&D enabling centrum, dat gespecialiseerd is in producten procesanalyse voor diverse markten en partners, technical/engineering support en consultancy op het gebied van veiligheid, gezondheid en milieu. De aanwezigheid van Resolve is essentieel voor de verdere ontwikkeling van de campus en als zodanig een „selling point‟. The Maastricht Forensic Institute is een joint venture tussen DSM en UM en mede door Resolve tot stand gekomen. Sinds 2009 zijn DSM Resolve, Maastricht Instruments BV en de engineering faciliteit IDEE (MUMC+) een formele samenwerking aangegaan en vormen aldus een publiek/privaat R&D cluster dat zich feitelijk uitstrekt over de Health Campus Maastricht en Chemelot. Door het verenigen van de verschillende aanvullende competenties wordt een completere, bredere R&D ondersteuning aangeboden aan onderzoekers in de publieke en

private sector. Dit cluster verenigt de industrieel/ chemische wereld en de academisch/ medische wereld inclusief de bijbehorende culturen. Betrokken partners zijn service gericht waarbij nauw wordt samengewerkt met onderzoekers van beide campussen om hen succesvol te maken in hun wetenschappelijk en industrieel onderzoek. Daarnaast wordt ingezet op commercieel resultaat van technische ontwikkelingen en wordt gedacht in termen van product-markt combinaties. Daarmee zijn enabling technologies een versneller voor innovaties in de medische, life science en industriële domeinen. Werkende technologie en oplossingen voor de wetenschap of industriële R&D met marktpotentie kan een potentieel startpunt zijn van de keten naar nieuwe product/markt combinaties. DSM Resolve en Maastricht Instruments hebben in gezamenlijkheid een roadmap ontwikkeld waarlangs de meerjarige ontwikkeling wordt gezien. Vertrekkend vanuit een gezamenlijk business plan voor samenwerking en strategie worden services ontwikkeld voor analyse en (multidisciplinaire) technologie, engineering en prototyping. Verdere competentieontwikkeling en versterking van kennis en infrastructuur is nodig en voorzien. Op een termijn van enkele jaren kan dit leiden tot technologie platforms, nieuwe innovatieve technieken en methoden voor de medische en industriële markten. De beschikbaarheid van technologie platforms zal ertoe bijdragen dat toekomstig nieuwe applicaties snel en efficiënt kunnen worden gerealiseerd. Deze ontwikkeling is van waarde voor de Chemelot Campus, niet alleen voor de kennisontwikkeling, maar ook bij het creëren van nieuwe business. Daarbij wordt gedacht aan participatie van de partners in nationale en internationale programma‟s zoals PID, BMM, CTMM, STW, Kenniswerkersregeling, KP7 e.d. 35



A bird's-eye view of the curriculum biobased materials Year 1 - Semester 1 - Biobased Materials versus Petroluembased materials. Principles. - Bio-organic chemistry in the context of biobased materials - Biotechnology: microbiology and fermentation - Valuable Biobased Materials: Finding fertile ground for entrepreneurship - Experimental skills: synthesis, physical-chemical characterization, analytical techniques

Year 1 - Semester 2 - Nanotechnology and nanomaterials, emphasizing biocomposites and bioceramics - Plant- and animal-derived materials: production methods, properties, processing techniques and applications - Biomacromolecules. Structures, properties, derivatization - Biobased Materials at the end of their life cycle - Research project

Year 2 - Elective courses - Biobased Poly(carbohydrates) and poly(esters): features, chemistry and applications - Mineralogy and advanced aspects of bioceramics and biocomposites - Biobased materials in clinical applications. Biocompatibility.Biodegradation. Regenerative medicine. - Advanced aspects of wood, bamboo and paper - Biobased materials in the personal care industry - (Future) applications of biobased materials in aerospace, automotive, and packaging industries - Industrial processing of biobased materials - Green materials for the insulation and construction of buildings - New Venture Creation Modules A and B - Commercialising Science and Technology - Innovation management, legal aspects, protection of intellectual property - Project Management in Research and Development

De enabling technologies wordt niet alleen aangeboden binnen de research clusters van UM/ MUMC+ en DSM, maar staan ook open voor bedrijven en organisaties, op genoemde campussen en daarbuiten. Daarnaast ontwikkelen DSM Resolve en Maastricht Instrument een aantal shared service centra. Het meest concrete voorbeeld dat daarbij kan worden genoemd is het „shared microscopic imaging center‟ (SMIC), te vestigen op Maastricht campus maar met een gebruiksrelatie naar Chemelot. Daarnaast zal op Chemelot omgekeerd een shared center ontwikkeld worden voor „high-end chromatography/mass spectrometry.

5.3

Onderwijs

Een sterk cluster en bijbehorende campus als kloppend hart daarvan kan niet zonder de aanwezigheid en beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel (aantal/ opleidingsniveau). De aanwezigheid van universiteiten, hogescholen en gespecialiseerde vakopleidingen zijn dan ook een basisvoorwaarde. Het opleiden van vakmensen en kenniswerkers is de levensader van de regionale bedrijvigheid. Kennisinstituten leveren niet alleen kennis als product (onderzoeksresultaten), maar ook kennis als vermogen (de kennis en competenties van de afgestudeerden). De strijd om het talent wordt wereldwijd gevoerd en in onze regio is sprake van ontgroening en vergrijzing. De toevoer van nieuwe vakmensen en kenniswerkers voor de regio staat echter onder druk. Een impuls is nodig om het kloppend hart te voorzien van voldoende nieuw zuurstofrijk bloed. Daarvoor is door de gezamenlijke kennisinstellingen (hoger onderwijs) een regionaal Sectorplan Hoger Onderwijs opgesteld. De TRADE SECRET & CONFIDENTIAL Copyright © 2011 Consortium Chemelot Campus

versterking en verbreding van de natuurwetenschappen aan de UM en de oprichting van een Centre for Expertise Chemie door de Hogeschool Zuyd maken deel uit van dit gezamenlijke plan. De beide projecten komen samen op de Chemelot Campus en worden nog verbreed naar het MBO met een Centrum voor Innovatief Vakmanschap. Hiermee wordt een doorlopende leerlijn gecreëerd. Langs deze weg worden de contouren zichtbaar van een onderwijscontinuüm op de Chemelot Campus. Verbindend thema zijn de Life & Material Sciences. Universitair onderwijs De UM is voornemens zich te vestigen op Chemelot met een Master-opleiding Biobased Materials. De opleiding zal in september 2012 van start gaan. Het is de ambitie van de UM om ongeveer 55-60 nieuwe masterstudenten op jaarbasis te laten starten. Daarbij is nog geen rekening gehouden met het opleiden van mensen in het kader van her- en bijscholing. Het onderwijsprogramma wordt in samenspraak met DSM, SABIC en HS Zuyd ontwikkeld. Overigens wordt overwogen of een dergelijk programma op basis van een private master moet/kan worden ontwikkeld. Indien daartoe gekozen wordt zal het accent nog meer moeten worden verlegd naar instroom van buitenlandse studenten en bij- en herscholingstrajecten (maatwerk onderwijs) voor professionals. Het valt dan immers niet te verwachten dat veel Nederlandse studenten voor de opleiding kiezen, tenzij er een beurs tegenover staat. De instroomambities zullen dan dienovereenkomstig aangepast (moeten) worden. Ook is voorzien dat studenten van het in 2011 te starten Maastricht Science College een deel van de praktijkopdrachten en projecten voor hun bachelor op Chemelot zullen gaan uitvoeren. Naar verwachting zullen aldus vanaf 2014 jaarlijks tussen de 100-150 studenten betrokken zijn bij 36


projecten. De master zal worden ingebed in een Graduate School. Binnen de Graduate School vindt, in nauwe samenhang met het op te richten onderzoeksinstituut, ook de begeleiding van promovendi (PhD‟s) plaats. De Universiteit Maastricht heeft twee private masters op het gebied van intelectual property ontwikkeld, één voor juristen en economen en één voor afgestudeerden met een technischwetenschappelijke achtergrond. Deze masterprogramma‟s (of onderdelen hiervan) zijn interessant voor bewoners van de Chemelot Campus. Ook in een breder, meer interdisciplinair verband is aandacht voor IP van belang. Op termijn kunnen onderwijs- en onderzoeksvragen rond IP door de Universiteit in samenhang met de ontwikkeling van de Chemelot Campus opgepakt kunnen worden. De UM-Faculteit Law zal deze potentie nader onderzoeken bij de verdere doorontwikkeling van de Campus Samenwerking andere onderwijssectoren De HSZuyd is al aanwezig op het Chemelotterrein met het inlooplaboratorium („ZuydlabChemelot‟). In nauwe samenwerking met DSMResolve en Chemelot wordt dit laboratorium geëxploiteerd. Naast de afstudeeropdracht werken alle studenten in hun hoofdfase aan real life opdrachten van opdrachtgevers in het Zuydlabconcept (valorisatie). De UM zal bij de ontwikkeling van de opleiding Biobased Materials nauw aansluiten bij deze ontwikkeling. De Hogeschool Zuyd is sterk in chemische synthese en werkt ook op dit terrein al samen met de UM. Zo vindt in het kader van een promotietraject het synthetiseren van flavonoïden plaats op HSZuyd waarvan vervolgens de biologische activiteit ervan wordt getest binnen de UM (MUMC+). Dergelijke vormen van samenwerking tussen HSZuyd en UM zullen ook in het kader van de opleiding Biobased Materials worden opgezet.

Naast deze al voorziene samenwerking tussen de HSZuyd en de UM zijn ook verkennende gesprekken opgestart tussen UM, HSZuyd en het Leeuwenborgh- en Arcuscollege over het stroomlijnen van de projecten op Chemelot. In het kader van de sectorinvesteringsplannen MBOHBO zijn er plannen voor de vestiging van een Centre for Expertise (HBO) en een Centrum voor Innovatief vakmanschap (MBO) op en/of bij de Chemelot Campus. Inzet is om de verschillende initiatieven vanuit een gedeeld concept vorm te geven en de onderlinge aansluiting van de programma‟s te optimaliseren. Concreet zal gesproken worden over de keuze van thema‟s, de vormgeving en inrichting van het onderwijs en de huisvesting/voorzieningen. Idee is invulling te geven aan een ketenbenadering van het onderwijs vanuit de focus op één kennisgebied. De focus op life sciences en Innovatieve materialen ligt daarbij voor de hand.

5.4 Valorisatie (K2B) Kennisvalorisatie is een complex en iteratief proces, waarbij interactie tussen kennisinstellingen en bedrijfsleven of maatschappelijke instellingen in alle fases van belang is. Het creëren van ontmoetings- en marktplaatsen tussen de werelden van onderzoek, onderwijs, bedrijfsleven en maatschappelijke sectoren is essentieel. Deze creatie is voor een belangrijk deel de eigen verantwoordelijkheid van instellingen en bedrijven met een vestiging of activiteit op Chemelot. Er is echter ook een direct belang voor het functioneren van de Campus en de samenwerking tussen partijen om proces en competenties rond valorisatie op Chemelot gericht te bundelen en versterken. 37



Samenwerkingsverbanden als het Centre for Open Chemical Innovation en het Centre of Expertise Chemie dragen bij aan valorisatieversterking maar beperken zich doelbewust of noodgedwongen in hun focus. Het is wenselijk om het Chemelot Consortium een rol te laten spelen in K2B, niet alleen in coördinatie maar ook in concrete ondersteunende en versterkende zin.

betrokken bij een proces van kenniscreatie; belangrijk voor Chemelot, de euregio en Brainport Zuid- Oost Nederland. Kennis op het gebied van CHEMaterials is immers een enabler van innovaties verderop in de waardeketens in de clusters van kracht zoals High Tech Systems, Agro Food, Health en Energy. Met deze versterking vindt aanwas plaats van nieuw talent en professionals worden uitgedaagd om nieuwe expertise te verwerven.

5.5

Als voorbereiding op het masterplan is vanuit de kernthema‟s van Chemelot de directe samenwerkingspotentie tussen UM, MUMC+ en DSM verkend. Zoals in de vorige paragrafen aangegeven biedt dit veel perspectief, wat in bijgaand schema nog eens kort is samengevat.

Acties en inspanningen

De samenwerking tussen UM/MUMC+, DSM en andere innovatieve bedrijven en onderwijs- en onderzoeksorganisaties op de Chemelot Campus kan tot een voortdurende productie van kennis leiden. Kenniswerkers en ondernemers worden Opties samenwerking

UM/MUMC+

Concrete Samenwerking met potentie voor meerjarige afspraken

Chemelot Campus

!

Potentiële mogelijkheden nog uitwerken

?!

Mogelijk wel op campus, maar, niet samen

DSM

Thema’s Bio-medical materials, R&D enabling technologies, shared services, education & research bio-based materials Biosynthesis Drug delivery, research small molecules

Performance materials (non-biobased)

Ofwel geen kerntaak van DSMof UM/MUMC+ ofwel geen specifieke focus op Chemelot maar wel elders

X

Renewable energy, personalised food & nutrition

Activiteiten van DSM en UM/MUMC+ in relatie tot de Chemelot Campus



De open innovatie community van Chemelot vraagt om een breed, interactief te creëren vraag en aanbod van kennis rond de kernthema‟s van Chemelot Campus. Versterking van de samenwerkingsrelatie tussen UM, MUMC+ en DSM kan daarin een belangrijke waarde zijn doordat: - bundeling van kennis van de 3 partijen in projecten, services en ontwikkeling van instituten het open innovatiemodel kan versterken omdat het kristallisatiepunten zijn voor verdere partnering, vertaling van kennis naar business en business to business; - DSM vanuit toegepaste kennis en business en UM/MUMC+ vanuit academische en klinische kennis toegang hebben tot een keur aan partijen die op een of andere wijze gelieerd kunnen worden aan de verdere ontwikkeling en versterking van de kennisfactor op Chemelot; - De interactie tussen kennis en business van belang is bij de ontwikkeling van de „strategic roadmaps‟ die in een continu proces door de Chemelot Campusorganisatie ontwikkeld (gaan) worden ten einde de beoogde groei van kenniswerkers en bedrijvigheid op Chemelot doordacht mogelijk te maken c.q. te faciliteren. Daarbij is het goed te realiseren dat het niet de intentie van UM/MUMC+ en DSM is om zich in de K2K en K2B omgeving consequent op alle kernthema‟s aan elkaar te verbinden op Chemelot: het is middel, geen doel op zich. Concrete stappen 19 In een tabel is aangegeven per kernthema welke concrete stappen gemaakt zullen worden om tot een verdere ontwikkeling van de kennisagenda te 19

Tabel is op te vragen bij de kwartiermaker of projectsecretaris. TRADE SECRET & CONFIDENTIAL Copyright © 2011 Consortium Chemelot Campus

komen. Hierbij is tevens aangegeven bij wie het (bestuurlijk) trekkerschap zal liggen: DSM, UM/ MUMC+, provincie Limburg of Chemelot Consortium. De specifieke rol van het Consortium bij de versterking van de kennisfactor is hieronder nader toegelicht. Rol Chemelot Consortium De te nemen stappen zijn slechts een grove vereenvoudiging en generalisatie van de wijze waarop kennis op Chemelot aanwezig is en doorontwikkeld zal worden. Voor een belangrijk deel is het de verantwoordelijkheid van afzonderlijke partijen om hun rol in deze community te spelen. Het stroomlijnen en afstemmen van onderzoeksprogramma‟s, kennismanagement en een continue aandacht voor relevante competenties is daarmee van groot belang. Maar wie voelt zich daar vanuit een open innovatieomgeving voor verantwoordelijk? De ambitie om de kennisfactor op Chemelot te versterken beweegt zich immers in een omgeving waar een groot aantal partijen vanuit eigenheid (business-units met hun eigen context, belangen en targets, faculteiten binnen UM/MUMC+ en daarin opgenomen schools en vakgroepen) opereert. Kennis(werkers) laten zich niet per definitie 1 op 1 sturen naar de bestuurlijke prioriteiten en accenten die op strategisch niveau gesteld worden. Uiteindelijk gaat het om binding op de inhoud en erkenning van wederzijdse competenties bij samenwerking. Chemelot Consortium zal in dit speelveld een verbindende factor moeten zijn om de open innovatie „community‟ op Chemelot met betrekking tot kennis en valorisatieprocessen en – competenties verder te versterken. De versterking richt zich op drie aandachtsvelden: - Het zorg dragen voor een meer structurele samenwerking tussen UM/MUMC+ en DSM op de relevante kernthema‟s, 39


-

-

daartoe gepositioneerd door UM/MUMC+ en DSM als aandeelhouders van het Consortium; Het verkennen, ontwikkelen en realiseren van de kennisfactor op Chemelot buiten de core competences van UM/MUMC+ en DSM ten behoeve van de open innovatie community van Chemelot. UM/MUMC+ zal zich hier als aandeelhouder op bestuurlijk niveau specifiek voor inzetten, waarbij op korte termijn een nadere focus op de mogelijkheden voor samenwerking binnen de Brainport/ELAT omgeving prioritair is (in het bijzonder in de context Hasselt, Aachen, Eindhoven); Het opzetten, coördineren en gericht uitwerken van K2B-activiteiten ten einde valorisatie- initiatieven en -processen verdergaand te versterken.

en benodigde infrastructuur. Bij het uitvoeren van deze werkzaamheden is een gerichte ondersteunende inbreng vanuit met name de UM/MUMC+ aan de orde.

Om deze versterking mogelijk te maken dient binnen het Consortium de kennis- en valorisatiecomponent „geborgd‟ te worden. Versterking van de kennisfactor als „core competence‟ van Consortium Chemelot wordt de verantwoordelijkheid van een (nog aan te trekken) Research Director. Als belangrijkste competenties gelden dat deze persoon ervaring en kennis van „chematerials‟ moet hebben en vanuit strategische ontwikkelingen moet kunnen handelen. Daarbij is een sterk empathisch vermogen en procesgerichtheid van bijzonder belang. Hij/zij moet in staat zijn om het Chemelot Consortium van toegevoegde waarde te laten zijn voor bedrijven en instellingen op Chemelot Campus en Maastricht waar het gaat om valorisatie. Daarbij zal stelselmatig gewerkt worden aan het invullen van het „spider competence model‟ om aldus een full-scale beeld te verkrijgen van gebieden waar betrokken kennisinstellingen en bedrijven elkaar kunnen versterken door bundeling van competenties op het gebied van kennis, valorisatie 40 TRADE SECRET & CONFIDENTIAL Copyright © 2011 Consortium Chemelot Campus


bewoners en anderzijds door het aantrekken van nieuwe bedrijven.

6. Marketing & Business Development

6.1.1 Hoofdstuk 6 gaat in op “marketing en business development”. In dit hoofdstuk wordt de M&BD organisatie toegelicht, alsook het Chemelot Venture Fonds, communicatie & PR en belangenbehartiging & subsidie. Voor alle onderdelen geldt dat zij gebaseerd zijn op de ambitie, strategische contouren en het groeiscenario. Het groeiscenario wordt in dit hoofdstuk als eerste beschreven.

6.1

Groei Campus 2005 - 2010 in FTE 300

Groeiscenario

Op dit moment zijn er 43 verschillende bedrijven gevestigd op de Chemelot Campus die in totaal 1064 FTE vertegenwoordigen. In onderstaande tabel is weergegeven in welke technologievelden de bedrijven zich bevinden en de bijbehorende FTE‟s met betrekking tot de huidige situatie. R&D enabling staat voor dienstverlenende bedrijven die

250

200

150

100

Technology veld

50

0 2005

2006

2007

2008

2009

2010

New general service providers New R&D enabling companies with high tech competences New innovative companies New DSM Business

Aantal bedrijven

Aantal FTE

Biomedical materials

6

46

Performance materials

9

532

Biobased & Hybrid Materials

1

15

Biosynthesis

4

113

Food

0

0

Renewable Energy

0

0

R&D enabling high tech competences

6

193

General services

14

156

Overig

3

9

Totaal

43

1064

gevestigd zijn op de Campus. De ambitie van het Consortium is om te groeien met 1000 FTE kenniswerkers. Deze groei wordt enerzijds bereikt door de groei van de bestaande

Bestaande bewoners en hun groei

DSM Uitgaande van een actieve Campus ontwikkeling wordt verwacht dat ten op zichten van het referentie jaar 2009 DSM zal groeien met ongeveer 130 FTE in de periode tot en met 2019. Dit is de optelsom van medewerkers betrokken bij innovatieprogramma‟s uitgevoerd door Business groepen, DSM Innovation Center, en DSM Resolve + ACES (680  810 FTE). R&D uitgevoerd door de DSM eenheden die in de verkoop staan (Pearl-project) bedraagt in 2009 40 FTE en is over de gehele periode constant gehouden. Ook de R&D ondersteuning (35 FTE) en Chemelot Campus organisatie + contractors (36 FTE) wordt over de gehele periode constant gehouden. SABIC Ten tijde van de laatste update van het business development plan december 2009 sloot SABIC net een reorganisatieperiode af waarbij een global organisatie structuur is ontworpen en geïmplementeerd. De beste inschatting die SABIC kon afgeven met betrekking tot de R&D bezetting op de Chemelot Campus behelst een “nul groei scenario” (88 FTE), hetgeen als conservatief wordt beschouwd. Bestaande kleinere Campus bewoners (niet DSM of SABIC) In 2009 telde de Campus naast DSM en SABIC ca 30 bewoners met totaal 160 FTE. Op basis van kritisch beoordeelde groeivoorspellingen van deze bedrijven zelf zullen ze gezamenlijk in 2019 gegroeid zijn met 140 FTE tot ca 300 FTE hetgeen neerkomt op een jaarlijkse groei van 8,5%. Dit is 41



In grotere stappen groeien! In de huidige samenwerkingsverbanden zijn reeds succesen te delen waarbij samenwerking leidt tot nieuwe kansen, welke door het oprichten van het Consortium alleen maar groter worden en beter benut kunnen worden. Onderstaand een voorbeeld van de huidige samenwerking. De voorbereiding om in grotere stappen te groeien is reeds gestart in het crossovergebied van material sciences en life sciences, te weten op het gebied van regeneratieve geneeskunde. Door een gezamenlijke marktstudie van Chemelot, Limburg Ventures en Pharmacell zijn vele bedrijven geïdentificeert in de USA die in een late fase van ontwikkeling verkeren en binnen korte tijd om strategische redenen een Europese positie dienen op te bouwen. Deze groep bedrijven is interessant voor Chemelot. Door deze bedrijven proactief te benaderen (M&BD) met de Chemelot Campuspropositie gecombineerd met de beschikbaarheid van venture capital neemt de kans op succes voor Chemelot fors toe. Een andere manier van groei wordt bereikt door het identificeren van een groeigebied met doorbraakpotentie, het vervolgens inlicentiëren van reeds deels ontwikkelde technologie, het vinden van een ondernemer en het formeren van een investeerdersconsortium. Leidtend tot de vestiging van een nieuwe startup. Dergelijke initiatieven zijn kansrijk maar kosten tijd. Het is een van de de taken van het Consortium om hiervoor extra ruimte in de businessdevelopmentcapaciteit te creëren. Dit laatste past binnen de strategische prioriteit “diensten en services” van het Consortium teneinde de groei en bloei van de Chemelot Campus te versterken en te versnellen.

een conservatieve groeiverwachting ten opzichte van de ervaringscijfers van LIOF voor starters die een gemiddelde jaarlijkse groei indiceren van 13%.

6.1.2

Nieuw te acquireren bedrijven.

Voor de periode 2010 t/m 2019 wordt aangenomen dat de business development performance oploopt van 4 nieuwe bedrijven in 2010 naar 9 nieuwe bedrijven in 2019. Het gemiddelde aantal FTE per nieuwe vestiger bedraagt 5 FTE en de bedrijven groeien gemiddeld met 13% per jaar. Dit betekent dat met voornoemde business development performance in 2019 65 nieuwe bedrijven zich gevestigd hebben die samen goed zijn voor ca 488 FTE. Het aantal “niet DSM en SABIC” bedrijven groeit dus van ca 30 met 160 FTE in 2009 naar ca 95 met ca 788 FTE.

6.1.3

Base Case Scenario

Het base case scenario betreft puur en alleen de groei van nieuw te acquireren bedrijven. Het scenario is opgesteld op basis van de ervaringen van de afgelopen jaren. Dit scenario is conservatief maar realistisch. Hierbij wordt uitgegaan van nieuwe starters met gemiddeld 5FTE per bedrijf.

zetten op het aantrekken van (nieuwe vestigingen van) bestaande grotere bedrijven in het innovatieve segment. Hierdoor kan gegroeid worden in een aantal grotere stappen (bijv. 10-50 FTE i.p.v. 5 FTE per bedrijf). Indien dit gerealiseerd wordt is de kans aanwezig dat op de Chemelot Campus in 2019 fors meer dan 2000 FTE kenniswerkers werken (zie tekstblok links). Hiermee wordt in het base case scenario echter geen rekening gehouden. Anderzijds kan de groei worden gestimuleerd door nog actiever het initiëren van startups in groeigebieden binnen de targetclusters te stimuleren. Voorbeelden uit het verleden zijn Isobionics (biotechnologisch gemaakte smaakstoffen) en Chemtrix (microreactoren voor productie van fijnchemicaliën). Beide startups zijn geïnitieerd door Chemelot in combinatie met Limburg Ventures. Base Case Scenario 2500

2000

1500

1000

500

0

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Kennisinstellingen Nieuwe bewoners vanaf 2010 Bestaande bewoners (2009) + DIC vanaf 2011

Het realiseren van de benodigde groei in nieuwe bedrijven kan bijvoorbeeld door enerzijds in te

In paragraaf 6.2 wordt verder uitgewerkt hoe de marketing en business development wordt 42



vormgegeven teneinde het basecase scenario te realiseren inclusief de benodigde organisatie in mensen en middelen. Paragraaf 6.3 gaat in op het Chemelot Venture Fonds.

6.2

Marketing en Business Development

Marketing en Business Development vormt het kloppende hart van de Campus. Marketing en Business Development moet ervoor zorgen dat nieuwe business aangetrokken wordt en nieuwe business gerealiseerd wordt. Hiertoe zijn een aantal kern activiteiten benoemd.

6.2.1

BioBased Matarial

BioMedical Materials Bio Synthesis

Performance Materials R&D Enabling Technology

Analytical Support

Ontwikkelen B2B strategic roadmaps

Per themagebied (Performance materials, Biobased & hybrid materials, Biomedical materials, Biotechnology/Biosynthesis, R&D Enabling) wordt een volledige strategic roadmap uitgewerkt onmiddellijk na consortiumvorming. De strategic roadmap geeft op basis van de strategische contouren van de samenwerking, waarbij de key trends en behoeften van de markt richting gevend zullen zijn tezamen met de sterkten en zwakten van de bedrijven op Chemelot en de TTR regio, aan hoe de groei gerealiseerd kan worden. Deze roadmap wordt gebaseerd op de aanwezige bedrijven binnen het cluster (strategie, global leadership posities, competenties, positie in de waarde keten, technology push mogelijkheden, markt behoeften etc) en de trends in de wereld voor het betreffende thema. De roadmap vormt de basis voor en geeft richting aan alle M&BD activiteiten voor het betreffende thema. Het ontwikkelen van deze strategic roadmaps komt als taak te liggen bij de senior Business Developers.


De focus van de M&BD activiteiten wordt bepaald door de strategic roadmaps en beperkt zich in eerste instantie tot de 5 themagebieden. Bij veranderende markten en nieuwe ontwikkelingen is een verbreding van de scope mogelijk. Verwacht wordt dat er ook bedrijvigheid gegenereerd zal worden in “overige segmenten” zoals Renewable Energy, Environmental Support en Forensics. Hieronder zal op hoofdlijnen aangegeven worden hoe volgens de huidige inzichten de groei per key segment gerealiseerd zal worden. 1. Performance materials Eindmarkten die tot dit segment behoren zijn building & construction, electrical & electronics, (food) packaging, textiles, automotive, life protection, sports en leisure. De belangrijkste wereldwijde trend in deze markten is een verbeterde duurzaamheid (door de hele keten heen) hetgeen vooral betekent dat er gezocht wordt naar reductie in energieconsumptie en emissies. Voorbeelden zijn het ontwikkelen van lichtere materialen (vervanging van metalen door kunststoffen), organische oplosmiddel vrije producten en processen. Een negental bedrijven op de Chemelot Campus zijn actief in performance materials waarvan sommigen wereldwijd leidend zijn in hun productmarkt combinatie in termen van business omvang: DSM Dyneema, DSM Engineering Plastics (Stanyl), DSM Resins (optical fiber coatings), Lydall. Het aantal FTE‟s in 2009 bedraagt 530 en zal groeien tot ca 720 (+190 FTE) 2. Biobased & Hybrid materials Dit segment is een verbijzondering van het performance materials segment. Gebaseerd op dezelfde duurzaamheid trends wordt gewerkt aan 43


radicale innovaties die leiden tot materialen die gebaseerd zijn op hernieuwbare grondstoffen (niet op fossiele grondstoffen). Een drietal bedrijven op de Chemelot Campus is reeds actief in dit segment elk op een andere wijze. DSM Engineering plastics ontwikkelt materialen die voor een deel bestaan uit grondstoffen die afkomstig zijn uit de natuur (productinnovatie). DSM Bioproducts & Services richt zich op de productie van bouwstenen uit biomassa via fermentatie. Deze biobouwstoffen worden vervolgens omgezet in biomaterialen. Avantium heeft een katalysator ontwikkeld voor de chemische omzetting van uit biomassa afkomstige suikers in biobouwstoffen die als grondstof dienen voor biomaterialen (proces innovatie). Dit segment zal sterk groeien van 15 FTE in 2009 naar ca 145FTE in 2019 (+ 130) 3. Biomedical Materials De eindmarkt hier is Health. Wereldwijde trends hierin zijn: vergrijzing, preventieve gezondheidszorg en het managen van de kosten voor de gezondheidszorg. Momenteel zijn zes bedrijven actief op de Chemelot Campus, in dit segment samen goed voor ca 50 FTE‟s. DSM Biomedical is wereld leider op dit gebied en concentreert zich op implantaten en biomedische coatings, toepassingen van materialen met gecontroleerde afgifte van biologisch actieve stoffen en regeneratieve geneeskunde. Verwacht wordt dat dit segment flink zal groeien naar zo‟n 260 FTE‟s in 2019, een groei van +120 FTE, vooral door het aantrekken van innovatieve bedrijven actief in de USA die een strategische positie in Europa behoeven.

4. Biotechnologie / Biosynthese De eindmarkten zitten voornamelijk in Farma en in niches van Food. Wereldwijde trends zijn, de preventieve gezondheidszorg en het managen van de kosten van de gezondheidszorg. In 2009 waren 4 bedrijven actief in dit segment, samen goed voor ca 110 FTE. Het zijn vooral de bio-organisch chemische competenties van DSM Pharmaceutical products die uniek zijn en ook ingezet worden bij bovengenoemde materialen segmenten. Een groei wordt verwacht tot ca 230 FTE, een groei van +120 FTE. 5. R&D Enabling Het betreft hier een unieke sterkte op Chemelot aan analytische competenties die verder door complementariteit en synergie versterkt wordt door de samenwerking met UM / MUMC+. Voor een deel is dit segment volgend aan de ontwikkeling van de Chemelot Campus. Gemiddeld genomen wordt namelijk ca 10% van de R&D kosten in bovengenoemde “primaire segmenten” besteed aan R&D enabling activiteiten. Daarnaast vormt de concentratie aan state of the art analytische competenties een sterke magneet voor het aantrekken van kleinere innovatieve bedrijven. Verwacht wordt dat in dit segment het aantal FTE‟s zal groeien van 190 tot ca 340 FTE, een groei van +150 FTE. K2K strategic roadmaps en K2B strategic roadmaps De kennis op de Campus zoals verwoord in hoofdstuk 5 vormt de basis voor de K2K roadmaps. Op het moment dat deze roadmaps inhoudelijk zijn uitgewerkt kan in de B2B roadmaps ook aandacht besteed worden per 44



themagebied aan de K2B. Hierbij wordt dan ingegaan op hoe de K2B versterkt en versneld kan worden en welke activiteiten daartoe benodigd zijn. Hiertoe ligt een belangrijke taak voor de Research Director, dit moet de verbindende factor zijn.

6.2.2

Genereren nieuwe bedrijven

Tot het generen van nieuwe bedrijven behoort een heel scala aan activiteiten. Hoofdtaak is het acquireren van nieuwe bedrijven om zich te vestigen op de Chemelot Campus. Hierbij gebruik makend van de unique selling points van de Chemelot Campus. De acquisitie inspanningen moeten leiden tot vestiging van nieuwe bedrijven uiteenlopend van internationale hoofdkantoren, kennisinstellingen tot startende bedrijven. Met betrekking tot die laatste is de meest kansrijke route het vinden van ondernemers met een concreet business idee/plan die zelf ook het betreffende idee/plan willen omzetten in een nieuw bedrijf. Dit kunnen ook werknemers zijn bij een groter bedrijf die een management buy out voorbereiden. Een tweede methode is het opbouwen van een portfolio van patenten die niet meer als strategisch beschouwd worden door bedrijven op Chemelot (en eventueel daarbuiten: UM, HSZuyd en anderen). Deze patenten dienen uiteraard voldoende basis te hebben om een bedrijf op te kunnen starten of een bestaand bedrijf te versterken. De betreffende patenten dienen beheerd en onderhouden te worden. Echter aan een patent op zich zelf heb je relatief weinig. Cruciaal is dat beschikt kan worden over een adequate ondernemer met kennis van de betreffende business en/of toegang tot de originele uitvinder verkregen kan worden. Vaak zal

dit binnen de Chemelot Campus Community mogelijk zijn! De M&BD organisatie zal bij bovenstaande situaties faciliteren in het genereren van ideeën, faciliteren in de vertaalslag van idee naar noodzakelijke acties en ondersteunen om vervolgens tot een volwaardig businessplan te komen. Bij voorkeur wordt het businessplan uitgewerkt door de beoogde ondernemer. Er zijn constructies denkbaar dat een medewerker in loondienst bij een firma gedurende een bepaalde tijd betaald wordt vanuit Campus Business Development om zodoende de overgang van het betreffende bedrijf naar de nieuwe start up vloeiender te laten verlopen. Dit laatste wordt betaald vanuit het M&BD ontwikkelbudget.

6.2.3

Accountmanagement

De accountmanager vertegenwoordigt de klant binnen de operationele en service verlenende afdelingen van de Chemelot organisatie: de “voice of the customer”. De accountmanager voert jaarlijks een klanttevredenheidonderzoek uit en entameert een actieplan gebaseerd op de uitkomst daarvan. Hij/zij signaleert structurele behoeften aan services, welke als input voor business development en acquisitie wordt meegenomen door de senior business developers. Daarnaast ondersteunt de accountmanager start up‟s door het inschakelen van o.a. de service boulevard. De accountmanager koppelt Campus bewoners aan geselecteerde service providers. Tevens monitort de accountmanager de kwaliteit van de geselecteerde service providers door bevindingen van Campus bewoners na te trekken en geeft daar waar nodig feedback aan service providers. 45



6.2.4

Versnellen/ katalyseren van groei

Clustering en samenwerking binnen de Campus community. Gestreefd wordt naar het verbeteren van de “cognitieve proximity” door middel van informele en formele evenementen (1 op 1 matchmaking, thema sessies, colloquia, kennis halen kennis brengen sessies etc.). Waarbij het doel van deze sessie is te komen tot clusterprojecten en het creëren van new business, een sprekend voorbeeld is het Maastricht Forensic Institute.

Functie

Aantal FTE

M&BD Director

1

Senior Business Developer

2

Accountmanager

2

Connections & Event manager

1

Center for Open Chemical Innovation (COCI) COCI is een veelbelovend initiatief van de Regiegroep Chemie om start-ups te ondersteunen met behulp van een vestiging in de nabijheid van grote chemische bedrijven zoals DSM. Door het ter beschikking stellen van R&D en zakelijke diensten, kantoor- en labruimte, venture capital en door start-ups onderdeel te laten uit maken van een groter netwerk is de kans groter dat zij uiteindelijk succesvol zullen zijn. Dit is voornamelijk van belang in de beta/groei fase wanneer start-ups een grote kapitaalbehoefte hebben en gelijktijdig hun productontwikkeling, productie en marketing & sales op orde moeten zien te krijgen. De COCI adviesdienst bestaat uit ervaren mensen die start-ups op een groot aantal gebieden kunnen ondersteunen zoals het gezamenlijk en onder gunstige voorwaarden inkopen van R&D- en zakelijke diensten, het begeleiden bij het zoeken van nieuwe financiering, het toegang verschaffen tot een breed netwerk in de industrie en het beiden van hulp bij het zoeken van goed personeel. Hiervoor zal binnen de COCI een apart budget ter beschikking worden gesteld waaruit start-ups, met subsidie, geselecteerde diensten kunnen inkopen.

Het COCI, en daarbinnen de adviesdienst, kan niet los worden gezien van de toekomstplannen gericht op de ontwikkeling van de Chemelot Campus. Het zal zeker invloed hebben op de aantrekkingskracht en het succes van COCI. In het ideale scenario zal COCI vanaf 2011 opgenomen worden in het Consortium Chemelot Campus. Bij het opgaan van COCI in Consortium Chemelot Campus is het belangrijk dat zij haar eigen identiteit behoud en tegelijkertijd maximaal kan profiteren van de organisatie en investeringsprogramma‟s van de Chemelot Campus. De adviesdienst en (een nieuw op te richten) Venture Capital fonds kunnen daarbij worden opgenomen in de Marketing & Business Development van de Chemelot Campus.

6.2.5

M&BD Organisatie benodigde mensen en middelen

Mensen De M&BD organisatie wordt een onderdeel van het Consortium. Waarbij de M&BD organisatie bestaat uit een manager M&BD, welke de dagelijkse leiding uitoefent van de M&BD organisatie. Voorts twee Senior Business Developers die enerzijds de strategic roadmaps per thema gebied ontwikkelen en anderzijds acquisitie van nieuwe bedrijven en scouten van nieuwe start-ups en spin-offs ter hand nemen. De twee Business Developers hebben ieder hun eigen expertise gebied te weten; Material Sciences en Life Sciences. Deze aanpak sluit tevens aan bij de aanpak van LIOF op het gebied van acquisitie. Met het LIOF zal op dit gebied een nauwe samenwerking plaatsvinden, zoals dat op dit moment reeds het geval is. Daarnaast moeten de huidige campusbewoners gekoesterd worden en nieuwe campusbewoners 46



begeleid en gefaciliteerd worden. Dit is o.a. de rol van de twee accountmanagers. Als laatste is er nog de taak van versnellen van groei en katalyseren van de samenwerking, hiertoe is ook één FTE noodzakelijk in de functie van een Connections & Events manager. Deze bezetting van de M&BD organisatie is vanaf het eerste moment noodzakelijk om de markt effectief en efficiënt te kunnen bewerken en daarmee in een keer een stevig fundament te bouwen voor de groei van de Chemelot Campus. De jaarlijkse kosten voor de 6 FTE inclusief afdelingskosten, huisvesting, telefonie etc. zijn 1,18 miljoen euro. Dit betekent voor 10 jaar 11, 8 miljoen euro (excl. Indexfactor). Middelen: Aanvullende middelen zijn noodzakelijk om jaarlijks een aantal activiteiten te kunnen uitvoeren gekoppeld aan de beschreven taken, het zogenaamde M&BD ontwikkelbudget. Deze activiteiten bestaan uit: - organiseren van netwerkbijeenkomsten; - uitwerken van white papers; - faciliteren bij het vertalen van ideeën naar business etc. Verwacht wordt dat deze kosten jaarlijks 1 miljoen euro bedragen. Over 10 jaar betekent dit 10 miljoen. Dit budget wordt ondergebracht bij de directie van het Consortium. De totale kosten voor 10 jaar inclusief indexfactor van 1,8% bedragen ruim 23,6 miljoen euro voor Marketing en Business Development.

6.3

Chemelot Venture Fonds

Het Chemelot Venture Fonds is één van de belangrijke tools om de groei van +1000FTE te realiseren. Het Venture Fonds valt niet binnen het Consortium maar is een dusdanig belangrijk onderdeel dat het wel in dit masterplan wordt behandeld omdat commitment van de partijen op dit onderdeel van essentieel belang is voor de groei van de Chemelot Campus.

6.3.1.

Terugblik

Terugkijkend op de ontwikkelingen van afgelopen periode kunnen we concluderen dat een aantal “enablers” een belangrijke rol hebben gespeeld bij het aantrekken van nieuwe bewoners (o.a. open innovatie cultuur, aanwezigheid venture capital, aanwezigheid DSM en chemelot community). Een belangrijke “enabler” om het Base Case Scenario te kunnen realiseren en vooral de groei van nieuw te acquireren en genereren bedrijven te stimuleren (+ 500 FTE) is de beschikbaarheid van venture capital in de vorm van een of meerdere fondsen en gemanaged door inhoudsdeskundigen. Het kapitaalsbeslag van Limburg Ventures heeft in de eerste zeven jaar van het bestaan circa € 11 20 miljoen bedragen, waarvan € 9 miljoen is geïnvesteerd in 15 bedrijven. Naar verwachting wordt tot medio 2011 nog eens € 3 miljoen geïnvesteerd. De investering van LV per bedrijf varieert van € 200.000 tot ruim € 2 miljoen waarbij de totale financiering varieert van € 500.000 tot € 15 miljoen; dit omdat Limburg Ventures vaak coïnvesteert met anderen. Voor elke euro die Limburg Ventures investeert hebben co-

Bedrijven 20

Grosso modo wordt ¾ van het kapitaal gebruikt voor investeringen en ¼ voor het management van het fonds (10 jaar lang gemiddeld 2,5% management fee)

FTE’s FTE’s Limburg Venture.



investeerders gemiddeld 4 euro geïnvesteerd (totale omvang financieringsrondes ca. € 45 miljoen). Track record Limburg Ventures heeft in de afgelopen zeven jaar ca. € 10 miljoen geïnvesteerd in 14 bedrijven. Tot nu toe heeft er bij slechts één bedrijf een afwaardering moeten plaatsvinden. Er zijn twee succesvolle exits geweest (exit multiples van 2 resp. 5). De overige participaties zijn volop in ontwikkeling. Het aantal werknemers per bedrijf varieert: Basic Pharma 45, Polyscope 40, Pharmacell 20, Magnamedics, Kriya, Isobionics en Chemtrix alle circa 10. Verder is Fortimedix in Nuth tijdens de participatie van LIOF en LV gegroeid van 10 naar 80 medewerkers. De investeringen zijn veelal gedaan door het vormen van een consortium, waarbij Limburg Ventures vaak als lead investor optrad. Een aantal investeerders participeert samen met LV in meer dan een onderneming. Het netwerk van Limburg Ventures omvat een groot aantal durfkapitaalfondsen, met name in de Benelux en Duitsland. Daarnaast zijn er goede contacten met Agentschap NL en met de belangrijkste banken waardoor het instrument van bijvoorbeeld het innovatieve borgstellingskrediet effectief kan worden ingezet. Investeringen en uitkeringen 35

Nettoresultaat Uitkeringen Kosten Investeringen

30 25 20

€ 1 mln

15 10 5 0 -5 -10 -15

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14

Σ

Dealflow Limburg Ventures stelt vast dat de zichtbaarheid en aantrekkingskracht van Chemelot met name in de afgelopen twee jaar is toegenomen. Het aantal leads neemt toe, waarbij ook grotere initiatieven in zicht komen. Bij circa 5% van de leads komt het daadwerkelijk tot een vestiging en een investering; dit is een tamelijk hoge score. Vergelijk dit met financiële venture capital funds die typisch in 1 op de 100 leads investeren (en LIOF met een score van 1 op 10). Om in de toekomst tot een aantal van 5 investeringen per jaar te komen dient het

aantal leads tot ten minste 100 per jaar toe te nemen. Dit lijkt realistisch; Limburg Ventures verwacht in 2010 al ca. 90 leads te genereren.

6.3.2

Chemelot Venture Fonds

Om de ambities voor 2010-2020 te helpen realiseren zal als financieringsinstrument een nieuw venture capital fonds worden opgericht. Het nieuwe fonds zal zich in hoofdzaak richten op het creëren van innovatieve bedrijvigheid op Chemelot. Hieronder een schets van de gedachten over dit fonds.

1. Omvang De gewenste omvang van het nieuwe fonds wordt geschat op € 75-100 miljoen voor een periode van tien jaar. Het gaat hierbij om naar schatting 5-6 participaties per jaar (totaal 40) van gemiddeld € 1.5-2 miljoen (variërend van € 250.000 tot € 5 miljoen), totaal ca. € 70-80 miljoen. Daarnaast moet rekening worden gehouden met managementkosten ter grootte van 2,5% van de fondsgrootte per jaar (ca. € 2 miljoen per jaar). Vergeleken met het huidige Limburg Ventures fonds zullen er ruim 2 keer zoveel participaties worden gerealiseerd die gemiddeld ruim 2 keer zo groot zijn. Een scenario is uitgewerkt dat uitgaat van 40 participaties van gemiddeld € 1,7 mln. In het model worden de opbrengsten van rente en exits in de eerste 6 jaren tot een maximum van € 20 miljoen teruggeploegd in het fonds. De opbrengsten daarna worden na aftrek van managementkosten uitgekeerd aan de aandeelhouders. 2. Scope De focus van het nieuwe fonds zal met name zijn gericht op bedrijven in de vijf eerder genoemde 48

-20



clusters die zich op Chemelot vestigen. De filosofie is dat het creëren van sterke clusters met wortels in Limburg uiteindelijk zal leiden tot een regio die voor de genoemde clusters van Europees belang is. Om deze reden is het van belang dat het fonds intensief samenwerkt met andere fondsen in de regio, zoals LIOF, Nedermaas High Tech Ventures, Particon, Limburg Ventures “1”, UM Holding en MUMC+ Holding. Het Chemelot Venture Fonds richt zich met name op: 1. academische en industriële starters, 2. spinoffs van bedrijven in de regio en van elders (incl. eigen business development), 3. nieuwe vestigingen van bestaande bedrijven. Het fonds zal zich met name richten op groeiers en doorgroeiers, bedrijven dus die de beginfase voorbij zijn en zich op technologievervolmaking en commercialisatie richten. Naar verwachting zal het fonds ook investeren in vier à vijf grotere bedrijven die zich op Chemelot vestigen; hierbij valt met name te denken aan bedrijven in regenerative medicine en biogebaseerde polymeren met een gecombineerde R&D en hoogwaardige productie in vaak wat kleinere volumes. Er zal echter ook ruimte zijn voor investeringen in vroege fase initiatieven. Afhankelijk van de wensen van de financiers kan er eventueel voor worden gekozen om verschillende fondsen te creëren met een verschillend profiel (per cluster of early stage/later stage). Uitgangspunt (zoals ook gehanteerd wordt bij Limburg Ventures) is dat het fonds voor 75% bestemd is voor Chemelot, 20% voor Maastricht en 5% voor Limburg. Deze verdeling is in lijn met de te verwachten plaats van vestiging alsook omvang van betreffende ondernemingen.

3. Financiers De regionale focus van het fonds brengt beperkingen met zich mee bij het fundraisen. Naar verwachting zullen de primaire financiers van het fonds de consortiumpartners en/of de overheid moeten zijn. Wat betreft de consortiumpartners is hier de vraag welke partner wat inbrengt op het gebied van kennis, infrastructuur en geld. Verder wordt momenteel op basis van het regeerakkoord bezien of de rijksoverheid een rol kan spelen bij de financiering. Naar verwachting zijn de mogelijkheden om andere partijen te interesseren beperkt of niet aantrekkelijk. Eventuele opties zijn: a. Enigszins denkbaar als co-investeerders zijn regionale partijen die belang hebben bij de focus van het fonds. b. Bestaande instrumenten van overheden; te denken valt aan EIB/EIF, de SEED-faciliteit van Technopartner/EZ. De EIB heeft een sterk financiële focus en stelt vergelijkbare eisen als financiële investeerders (zie hierna). De SEED-faciliteit van EZ is beperkt tot een matching-bedrag van € 4 miljoen. De Provincie Limburg is consortiumpartner; haar Innovatiefonds is overigens naar verwachting in 2011 reeds uitgeput. De mogelijkheden zijn hier dus beperkt. c. Financiële investeerders zoals pensioenfondsen, banken, verzekeringsmaatschappijen. Investeerders die puur op rendement gericht zijn zullen eisen stellen aan het fonds waardoor het selectief te werk zal moeten gaan en het uitsluitend zal kunnen investeren in „bijna perfecte‟ deals. Dat is een niet gewenste route. Als het moet, zou een mogelijke oplossing kunnen zijn het opzetten van een high risk early stage fonds en daarnaast een later stage fonds met een lager risicoprofiel.



4. Fondsmanagement Venture kapitaal alleen is niet toereikend, ook de uitvoeringsorganisatie voor een dergelijk venturecapitalfonds is “key”. Er dient niet alleen inhoudelijke kennis te zijn om ondernemingsplannen te beoordelen maar ook affiniteit te bestaan met zowel starters, het MKB in meer brede zin maar ook met de corporate cultuur van grotere bedrijven. Limburg Ventures heeft in de afgelopen jaren bewezen over de bedoelde kennis en affiniteit te beschikken. Het ligt dan ook voor de hand om Limburg Ventures te betrekken bij de realisering van de ambitieuze doelstellingen zoals neergelegd in het Chemelot-convenant. Dat daarvoor de Limburg Ventures-organisatie verder dient te worden uitgebreid spreekt voor zich. Zoals hierboven beschreven zal het nieuwe fonds zich in belangrijke mate richten op het initiëren van innovatieve activiteiten op Chemelot. Aangezien er diverse andere fondsen in de regio zijn die zich richten op dezelfde clusters is het gewenst om de activiteiten nauw af te stemmen. Het zou daarom goed zijn om te streven naar één „management company‟ voor de diverse fondsen. Een dergelijke management company wordt bemenst door (gedetacheerde) afgevaardigden van verschillende fondsen/aandeelhouders. Door bepaalde investment managers te alloceren aan bepaalde fondsen kunnen de investeerders voldoende greep houden op de activiteiten en investeringen van hun fonds(en). Wel kunnen kennis, procedures en activiteiten op elkaar worden afgestemd en kan de effectiviteit optimaal zijn. Op dit moment werken Limburg Ventures en Nedermaas High Tech Ventures reeds samen. Het is gewenst om met o.a. UM en MUMC+ te bekijken of ook daar een dergelijke link te maken is.

6.3.3

Chemelot Venture Fonds benodigde mensen en middelen

Het is van groot belang in de groeistrategie van de Chemelot Campus uiteindelijk te beschikken over venture capital in de orde en grootte van totaal € 75 - 100 miljoen. Een dergelijk fonds dat goed ingebed is in de regio en in het Consortium zal een extra stimulans kunnen bieden aan de groei van de Campus. Gezien de ervaringen van Limburg Ventures ligt het voor de hand om deze lijn voort te zetten, maar dan onder de naam Chemelot Venture Fonds of Limburg Ventures 2, waarbij de organisatie geleidelijk zal groeien naar mate het aantal investeringen groeit. In eerste instantie zal er voor de funding gekeken worden naar mogelijkheden in het kader van Brainport 2020 om vanuit Den Haag (EL&I) middelen te verkrijgen. Hierbij wordt een beroep gedaan op de in het regeerakkoord genoemde revolverende fondsen ten behoeve van een kenniseconomie en open innovatie. De consortiumpartners zullen pas na eventuele toekenning vanuit EL&I een besluit nemen ten aanzien van de orde en grootte van participatie in het venturefonds.

6.4

Communicatie & PR

De Chemelot Campus-branding is gericht op interne Consortium-doelgroepen, de Campuscommunity en op een brede groep externe stakeholders, inclusief prospects, media en overige stakeholders. Dit vanuit de taakstelling “tell and sell”, die is gebaseerd op een weloverwogen positionering van de Chemelot Campus. De communicatie-activiteiten omvatten 50



dus interne communicatie, communitycommunicatie, marketingcommunicatie, mediacommunicatie en public affairs. In het communicatieplan zullen, gekoppeld aan de Chemelot Campus-brand, onder meer de volgende zaken worden geadresseerd: inhoud, risico-analyse, doelgroepen, (communicatie) doelstellingen, boodschappen per doelgroep, middelen/activiteiten, planning, organisatorische aspecten van de communicatie en budget. Voor het overige zal het communicatieplan op dit Masterplan worden gebaseerd. Er is reeds een 21 communicatieplan opgesteld voor de Chemelot Campus dat in essentie kan worden gebruikt voor het Consortium Chemelot Campus, bij akkoord op het Masterplan en de consortiumvorming behoeft het plan echter wel nog "verdieping en aanscherping". Inhoud Inhoudelijke aspecten van de Chemelot Campuscommunicatie zijn onder meer de visie, ambities en doelstellingen van het Consortium (zoals verwoord in dit Masterplan), de belangen van de consortiumpartijen en de samenhang met de omgeving en derde partijen. Daarbij wordt de relatie tussen kennis en ondernemen nader toegelicht; in dat kader wordt ingegaan op onderzoeksprogramma‟s die ter stimulering van de bedrijvigheid worden opgezet. Doelgroepen voor communicatie De doelgroep is zeer gevarieerd en bestaat uit groepen waarop het Consortium in meer of mindere mate impact heeft, alsook uit groepen die zelf op het Consortium in zekere mate invloed uitoefenen. Zo heeft het Consortium een grote impact op de Chemelot-bedrijven (op de Campus),

de DSM R&D-community, (aankomende) studenten van de universiteit en op de Chemelotafdeling. Bestuurders bij de consortiumpartners hebben evident een grote invloed op het Consortium. Verder omvat de doelgroep onder meer de medewerkers van de consortiumpartijen (inclusief medezeggenschap), organisaties die op enig moment bij het Consortium worden betrokken, ondernemers (met het oog op bedrijvigheid op Chemelot), omwonenden en media/journalisten. Doelstelling van de communicatie De communicatiedoelstellingen worden geformuleerd in termen van kennis, houding en gedrag, alsmede afstemming: -

-

-

-

Kennis: de doelgroep is bekend met het Consortium en weet wat dit inhoudt en wat dit voor hen kan betekenen; ook weten zij wat zij voor het Consortium kunnen betekenen. Ondernemers weten wat Chemelot hen te bieden heeft. Houding: de doelgroep staat positief tegenover het Consortium; zij zien in het Consortium ook het belang voor zichzelf; ondernemers staan positief tegenover vestiging op Chemelot. Gedrag: de doelgroep levert een actieve bijdrage aan het Consortium, conform hun rol, positie en belangen; ondernemers zijn bereid om zich daadwerkelijk op Chemelot te vestigen. Afstemming: de communicatie van de partijen die tezamen het Consortium vormen wordt onderling adequaat afgestemd; de uitingen/uitspraken van de ene partij versterken die van de andere. Afstemming is ook nodig om cultuurverschillen tussen de partijen te overbruggen.

21

Het volledige communicatieplan is indien gewenst op te vragen via de kwartiermaker of projectsecretaris.



Communicatiemiddelen De bestaande Chemelot communicatiemiddelen zullen voor het Consortium worden ingezet, waar nodig zullen bestaande middelen worden aangepast en zullen nieuwe worden ontwikkeld, vooral in het kader van de upgrade van de Chemelot-branding. Er valt concreet te denken aan brochures, (elektronische) nieuwsbrieven, online media en persberichten, evenals aan meetings en events in samenwerking met Marketing & Business Development. Daarnaast kunnen in het kader van belangenbehartiging & subsidie (zie 6.5) specifieke communicatieactiviteiten plaatsvinden. Marketingcommunicatie Bij de marketingcommunicatie staat een brede positionering van Chemelot in de relevante markt centraal. Dit met het oogmerrk van een adequate werving van nieuwe business (prospects) en vermarkten van de value proposition. Deze communicatie moet leads en prospects bekendmaken met de propositie van Chemelot als vestigingsplaats voor chemische en chemiegerelateerde (onderzoeks)activiteiten. Op basis van informatie en eigen beleving (vroege kennismaking) betrekken zij Chemelot nadrukkelijk in hun selectieproces en vestigen ze zich daadwerkelijk op Chemelot. Er wordt gebruikgemaakt van advertenties, free publicity, het internet en events, alsmede van (internationale) netwerken (m.n. NFIA en LIOF). De Chemelot-advertenties worden geplaatst in regionale uitgaven (ook met het oog op het kweken van goodwill), landelijke chemie- en businesstijdschriften en incidenteel in een internationale uitgave (situatie 2010).

6.4.1

Communicatie & PR benodigde mensen en middelen

De communicatie-activiteiten zullen worden uitgevoerd door een full-time manager branding & communicatie. Dit vergt een jaarlijks regulier budget van € 478.000 (gebaseerd op ervaringscijfers van Chemelot bestaande uit loonkosten, huisvestingskosten, telefonie-, ict- en onvoorziene kosten plus uiteraard communicatie uitgaven). Daarnaast is eenmaal in de vijf jaar een update van de Chemelot branding voorzien (nieuwe campagne in 2011 en 2016) à € 300k; voor de periode van 10 jaar is dat dus samen ruim € 5,8 miljoen inclusief indexfactor van 1,8%.

6.5

Belangenbehartiging & subsidie

Tot 2008 was het speerpunt van de belangenbehartiging (en subsidies) van Chemelot vooral gericht op infrastructuur en vergunningen rondom de industrial site. Vanaf 2008 is Chemelot Campus met als speerpunt innovatie en het faciliteren en acquireren van starters en snelle groeiers opgenomen in de Versnellingsagenda. De Versnellingsagenda is ook hét lobbyvehikel van Limburg. De grootste belangenbehartiging successen die tot op heden geboekt zijn, zijn: - het nationale programma BioMedical Materials (€90 mln) dat met vereende krachten van start is gegaan - FES Claim Networkplaza en Accelerator (€ 8,7 mln). - Chemelot Campus, een campus van nationaal belang (Buck 2009). Verder zijn er met vereende krachten meerdere projecten voorgesorteerd op subsidieprogramma‟s en daadwerkelijk gefinancierd. Deze projecten 52



betreffen Chemelot Campus faciliteiten en innovatieve projecten en financieringen van (te acquireren) campusbewoners. Met het stichten van het Consortium komen we in een nieuwe fase. Daar waar we eerst als onafhankelijke partijen acteerden zullen we gemeenschappelijk, met focus en massa, geïntegreerd samen gaan werken met een heldere boodschap. Niet alleen DSM en de Provincie maar ook samen met de Universiteit Maastricht en het MUMC+. Doel Het doel van belangenbehartiging & subsidies is het beïnvloeden van lange termijn visies en het beschikbaar stellen van financiële middelen op onderwijs, onderzoek, innovatie, infrastructuur en regelgeving. Dit zijn de basisvoorwaarden waarop Chemelot Campus en haar community kan groeien. Vanuit Chemelot Campus zal direct of via haar partners, gericht, met een heldere boodschap, gelobbyd worden en deelgenomen worden aan (inhoudelijke) netwerken die de ontwikkeling van Chemelot Campus kunnen beïnvloeden. Ook zal er gestuurd worden in de ontwikkeling van nieuwe subsidiemogelijkheden en ook op bestaande en incidentele subsidieprogramma‟s. Doelgroep De doelgroepen voor belangenbehartiging & subsidie zijn politiek, overheden, belangenorganisaties, expertgroepen op regionaal, nationaal, Europees en internationaal niveau. Organisatie De belangenbehartiging zal op strategisch en tactisch/operationeel niveau gevoerd moeten worden. De directeur Chemelot Campus is het externe boegbeeld en voert de strategische belangenbehartiging. Een professional, TRADE SECRET & CONFIDENTIAL Copyright © 2011 Consortium Chemelot Campus

ondersteunend aan Chemelot Campus directeur regisseert de belangenbehartiging & subsidie specifiek voor Chemelot Campus en zal vooral tactisch en operationeel uitvoerend zijn. Strategisch Het inbrengen van onze boodschap op strategisch niveau. Dit wil zeggen het op topniveau positioneren van Chemelot Campus in de agenda Brainport 2020, het nationale regeerakkoord CDAVVD, en op Europees niveau in samenwerking met partners de invulling van werkprogramma‟s KP7 t/m 2013 en het beïnvloeden van de e ontwikkeling van het 8 kaderprogramma 2013. Hierbij zal het van belang zijn een goede afstemming te vinden op Zuid-Limburgse schaal met alle belangrijke stakeholders. Tactisch / operationeel Er zal vanuit de inhoud een boodschap moeten worden geformuleerd, belangenpartijen en netwerken gelokaliseerd en bewerkt worden met als resultaat: - Het informeren en geïnformeerd worden van en door sleutelpersonen en hiermee het beïnvloeden van de agenda‟s op het juiste moment met de juiste boodschap; - Creëren of invullen van specifieke steunprogramma‟s; - Genereren van (free) publicity; - Aantrekken van (top)conferenties / bijeenkomsten; - Het aantrekken van subsidies in de vorm van €. Voor het bereiken van de strategische en tactischoperationele doelen zal zoveel mogelijk de combinatie gezocht worden met de afdeling communicatie maar vooral ook met partners/lobbyisten uit de triple helix, afhankelijk van het niveau Europees, nationaal, (boven)regionaal. 53


6.5.1

Benodigde mensen en middelen

De kosten voor belangenbehartiging en subsidie inclusief de ondersteuning op tactisch operationeel niveau van de directeur zijn meegenomen in de kosten van de directie onder de algemene kosten. De totale algemene kosten bedragen € 500.000 per jaar waaronder een gedeelte is opgenomen voor lobby.



7.

Vastgoed & Infrastructuur

Hoofdstuk 7 geeft weer hoe de groei in FTE zich vertaalt naar het benodigde vastgoed om de nieuwe en bestaande bewoners van de Chemelot Campus te huisvesten. Op basis hiervan is een mogelijk scenario uitgewerkt en doorgerekend.

7.1

Campus vastgoed

De Campus is ideaal gelegen in de Technologische Top regio Eindhoven - Leuven Luik - Aken en is onderdeel van de Industrial Site van DSM, maar is fysiek hiervan gescheiden en heeft een eigen toegangsvoorziening. Het totale terrein heeft een oppervlak van ca 800 ha (dit is excl. de buitengebieden Graetheide, Lexhy etc.) waarvan 21,6 ha in beslag wordt genomen door de Campus. De Campus heeft het voordeel deel uit te maken van de industrial site met alle synergie- en duurzaamheids voordelen van dien bijvoorbeeld de koepel milieu vergunning voor het gehele terrein, afvalstoffenhandling, logistiek etc., waardoor vestiging van nieuwe partijen op de campus snel gerealiseerd kan worden. Het huidige vastgoed op de Campus omvat 58000 m2 BVO en bestaat uit kantoren, hallen, laboratoria en miniplants. Vanuit de ervaring van andere campussen dat een hoogwaardige locatie met hoogwaardig vastgoed een essentiële voorwaarde is voor succes, is DSM enkele jaren geleden in het kader van het met overheden en vakbonden gesloten convenant begonnen met het upgraden van het vastgoed naar een moderne, "state of the art", open innovatie campus. De situatie per heden is dat ca 24500 m2 gerenoveerd is en dat daarnaast ca

2000 m2 nieuwbouw is gerealiseerd zoals een nieuw kantoor voor SABIC en een nieuwe toegangsloge. Van het huidige vastgoed op de Campus wordt ca 25000 m2 bewoond door derden; het overige vastgoed wordt bewoond door DSM. Het uiteindelijke streven van het consortium (als DSM) is om op termijn het vastgoed te verkopen aan beleggers in vastgoed, omdat voor geen van de partijen vastgoed een onderdeel is van de kern van haar activiteiten. De grond blijft eigendom van DSM waarbij het gebruiksrecht wordt afgedekt door middel van langlopende landlease contracten. In dit hoofdstuk wordt de totale vastgoedpropositie gepresenteerd voor het consortium, zoals die mede in samenwerking met door partijen ingeschakelde externe vastgoed experts tot stand is gekomen. Hierbij zijn aannames gemaakt met betrekking tot het aandeelhouderschap, waarde van het vastgoed, financieringsmogelijkheden etc. op basis van gegevens vanuit DSM. Deze aannames zullen in een volgende fase nog in detail intern en extern gevalideerd moeten worden. Ook fiscale en juridische aspecten met betrekking tot vastgoed zijn nog niet in alle details uitgewerkt en zullen eveneens in de volgende fase nog moeten worden bekeken.

7.1.1

Groeiscenario en benodigde m2

Op basis van het eerder besproken groeiscenario (zie 6.1) is er een vertaling gemaakt naar het benodigde aantal vierkante meters, om de bestaande bewoners, de nieuwe bewoners en de groei van de bestaande kleine bewoners te kunnen accommoderen. Hierbij dienen een aantal uitgangspunten en aannames in ogenschouw te worden genomen: 55



-

-

-

-

-

De aannames t.a.v. de groei, geprognosticeerde leegstand e.d. zijn gebaseerd op door DSM aangeleverde informatie. Per bewoner is aan de hand van het huidige ruimte gebruik een "ruimte profiel" opgemaakt en m2 VVO kantoor, lab en hal gedeeld door het aantal FTE's (gemiddeld 23 m2 VVO per FTE); De nieuw gegenereerde en te acquireren bedrijven in de periode 2010 - 2019 hebben hetzelfde ruimte profiel als de kleinere Campus bewoners (niet zijnde DSM en SABIC); De ruimtevraag van de onderwijsinstellingen en kennisinstituten (561 m2, kantoor, zalen, onderzoeksruimte) is verwerkt in de Networkplaza. De vraag naar ruimte bij groei is bepaald door het huidige ruimte gebruik te vermenigvuldigen met de FTE-groeifactor; dit houdt dus in dat er wordt aangenomen dat: o Bij FTE groei niet ingedikt wordt; o Het ruimteprofiel van de betreffende bewoner gedurende de periode 20102019 ongewijzigd blijft; Ruimtebehoefte totale Campus: groei+bestaand (excl. DSM + sloop)

2010

2011

-

-

-

Er is gebruik gemaakt van een factor 90% indien er een vertaalslag moest worden gemaakt van BVO naar VVO. Daar waar een vertaalslag gemaakt moest worden van VVO naar NVO is de factor 83% gebruikt; De ruimte vraag van DSM en SABIC zijn niet meegenomen in de berekeningen;

Bovenstaande uitgangspunten leiden tot het in onderstaand overzicht weergegeven beeld wat de benodigde m2 kantoren, laboratoria en hallen betreft voor de bestaande kleinere bewoners op de Campus en hun groei en de nieuw te acquireren bedrijven. De bestaande gebouwen van en voor DSM (“groene gebouwen”) bedragen een oppervlakte van ca. 40.000m2 (zie ook paragraaf 7.1.3).

2012

2013

2014

2015

2016

Groei m2 v.v.o., KANTOREN 0 897 1.838 2.854 3.964 5.059 6.211 Groei m2 v.v.o., LABS 0 286 585 909 1.263 1.611 1.978 Groei HALLEN/MINI PLANTS 0 1.395 2.859 4.439 6.165 7.867 9.659 Groei Network Plaza (incl. onderwijs) 0 0 0 6.441 6.441 6.441 6.441 TOTALE GROEI 0 2.578 5.282 14.643 17.833 20.978 24.289 Bestaande "GELE" gebouwen die DSM 24.871 24.871 24.871 24.871 24.871 24.871 24.871 verkoopt aan Consortium Totale Campus: GROEI + BESTAAND ( 24.871 27.449 30.153 39.514 42.704 45.849 49.160 excl. DSM + sloop)

2017

2018

2019

7.640 2.433 11.881 6.441 28.395

9.116 2.904 14.177 6.441 32.638

10.678 3.401 16.605 6.441 37.125

24.871 24.871 24.871 53.266 57.509 61.996



7.1.2

Vastgoedpropositie, de gehanteerde uitgangspunten

Op basis van bovengenoemde uitgangspunten ten behoeve van de kantoren, labs en hallen zijn rekenmodellen vervaardigd. In genoemde rekenmodellen zijn behalve de calculaties van bovengenoemde nieuwe gebouwen ook aanvullende categorieën gebouwen (voor gebruik door niet DSM partijen) opgenomen om deze eveneens onder gezamenlijke verantwoordelijkheid te brengen. (Zie hoofdstuk 7.1.3. Campus Vastgoed) Dit leidt tot een omvangrijk investeringsprogramma waarbij voorgesteld wordt een exploitatiemodel te kiezen dat gebaseerd is op de inrichting van een eigenaar- en een exploitatievehikel. Uitgangspunt is om voor beide vehikels tot een betrokkenheid (aandeelhouderschap) van partners te komen op basis van de verhouding: 80% Provincie, 10% DSM en 10% Universiteit Maastricht (UM). Dit betekent ook bij winstuitkeringen (of opbrengsten uit verkoop) dat deze geschieden in de verhouding 80% Provincie, 10% DSM en 10% UM/MUMC+. Voor de verhouding eigen/vreemd vermogen wordt uitgegaan van een 10/90 verhouding. Voor de exploitatiemaatschappij betekent dit dat betrokkenen volgens dezelfde verhouding (80-1010) participeren in het te vormen leegstandsfonds op het niveau van de exploitatiemaatschappij. Helder is dat commitments van beoogde aandeelhouders zullen worden gelimiteerd door de gewenste kapitaalinjecties en bijdragen in het leegstandsfonds af te grendelen. Dit zal ook gevolgen hebben voor de beschikbaar stelling van vreemd vermogen door financiers.


Naast het leegstandsfonds op niveau van de exploitatie is er een FES-fonds beschikbaar om de onderhuurders van de exploitatiemaatschappij, de feitelijke huurders, huursubsidie te verstrekken. De exploitatie van het vastgoed is gebaseerd op de gedachte dat de eigendomsmaatschappij het gehele betrokken vastgoed voor in eerste instantie 15 jaar verhuurt aan de exploitatiemaatschappij, die de verschillende gebouwen en ruimten onderverhuurt aan de diverse soorten Campusbewoners. Ten aanzien van het leegstandsfonds wordt uitgegaan van een revolving fund, dat over de gehele exploitatieperiode aangevuld wordt met nieuwe middelen voortkomend uit het te hanteren verschil van huurniveau dat benodigd is op basis van de rekenmodellen en de in rekening te brengen huren aan de kleine huurders. Bij de vervaardigde rekenmodellen zijn navolgende randvoorwaarden op te merken:  De modellen zijn in samenwerking met de vastgoeddeskundigen vervaardigd, waarbij tal van aannames, met name of financieringsterrein nog dienen te worden geverifieerd en gevalideerd.  In de modellen zijn tal van risico mitigerende uitgangspunten opgenomen waarvan de belangrijkste zijn: o Er wordt uit gegaan van een volledige afschrijving en aflossing naar nul. o In een periode van 15 – 18 jaar wordt het VV afgelost o In de praktijk betekent dit dat over die periode de volledige vrije kasstroom gebruikt wordt om het vreemde vermogen af te lossen. o In de modellen wordt uitgegaan van het plegen van nieuwbouw (kantoren en Labruimten) in kleine units van ca 2000 a 2500 m2 VVO. Het volgende object zal 57


Campus vastgoed





pas worden gerealiseerd wanneer het voorgaande stabiel verhuurd is. Uitzondering hierop vormt in de eerste plaats het Accelerator gebouw, dit betreft een gebouw van 4.250 m2 VVO conform de uitgangspunten ten behoeve van de FES subsidie. o Ook het te (her)ontwikkelen Networkplaza (zie hoofdstuk 7.1.3.2. heeft een andere omvang) o Voorgesteld is om ook de bestaande (zie verder) gele gebouwen van de Campus in te brengen. Deze gebouwen, thans in eigendom van DSM, maar grotendeels verhuurd aan derden kennen nog verhuurbare ruimte. De vastgoedadviseurs hebben aanbevolen alleen tot nieuwbouwactiviteiten over te gaan, wanneer leegstand in de bestaande bebouwing volledig is opgelost. Met andere woorden eerste groei kan opgevangen worden in bijvoorbeeld het van Iterson gebouw alvorens overgegaan dient te worden tot nieuwbouw. Een blijvende betrokkenheid van DSM op de Campus in het gebruik en hergebruik van haar eigen gebouwen ten behoeve van hun eigen bedrijfsactiviteiten is wezenlijk, omdat deze mede dragers zijn van het totale Campusconcept. Bij de opdeling tussen gebouwen “van en voor DSM” en “Consortium” gebouwen ten behoeve van derden zal gelet moeten worden op de spelregels teneinde conflicts of interest te voorkomen.

7.1.3 Campus vastgoed Het huidige en nieuwe Campus vastgoed is dan in vijf categorieën te onderscheiden; 1. Nieuw door het consortium te ontwikkelen vastgoed ter accommodatie van nieuwe bewoners ca. 40.000m2 (kantoren, laboratoria en hallen) (in de schets blauw). 2. Bestaand en door het consortium te ontwikkelen vastgoed voor algemeen gebruik (Networkplaza), toegangsloge ca. 6500m2 (in de schets geel)). 3. Bestaand vastgoed in gebruik bij derden ca. 25.000m2 (zijnde niet DSM). Dit vastgoed kan overgedragen worden aan het Consortium. (in de schets geel) 4. Bestaand vastgoed thans en in de toekomst in gebruik bij DSM ca. 40.000m2. Dit vastgoed zal het eigendom en de verantwoordelijkheid blijven van DSM. (in de schets groen) 5.Bestaand vastgoed bestemd voor sloop (in de schets roze/rood). Dit laatste vastgoed zal eigendom van DSM blijven en door DSM gesloopt. In de opstartfase kunnen delen hiervan zo nodig als tijdelijke buffer ingezet worden. De categorieën 1, 2 en 3 zullen in overleg met de vastgoedadviseurs van de drie partijen aan nadere analyse worden onderworpen. Categorie 4 en 5 blijven uiteraard buiten de scope van deze analyse en dit masterplan. Nieuwbouw (blauw) Voorzien wordt de bouw van 5 gebouwen in de combinatie van kantoor en laboratorium en 4 hallen in aansluiting op de vraag die zal ontstaan als gevolg van de geprognosticeerde groei van het 58



aantal FTE (bedrijven). Met uitzondering van gebouw 2 (de Accelerator), dat gedimensioneerd is conform de FES aanvraag, zijn de overige gebouwen relatief klein gedimensioneerd (zoals gesteld 2000 m2 à 2500 m2) met beperkte stichtingskosten van € 4 a 5 mln. De achterliggende reden hiervan is het risico van nieuwbouw en de daarbij behorende aanloopleegstand maximaal te beperken door modulair te bouwen. Een nieuw gebouw wordt, zoals gesteld, pas ontwikkeld als andere nieuwbouw nagenoeg vol is. Het risico voor het consortium en financiers beperkt zich daardoor de facto steeds tot één gebouw. Bij de nieuwbouw zal duurzaamheid een belangrijke plaats krijgen. Networkplaza (geel), Toegangsloge (geel) De Networkplaza is een gebouw van een geheel andere orde. De stichtingskosten van het gebouw worden geraamd op € 17,1 mln. Afgezien van een beperkt aantal m2 voor de Universiteit Maastricht (561 m2) is de Networkplaza een gebouw dat geschikt moet zijn faciliteiten te bieden aan uiteindelijk alle 2000 bewoners van de Campus. In het geval dat DSM Innovation Center (DIC) zich vestigt op de campus stijgt het gebruik van Networkplaza met 200FTE, dit betekent een grotere dekking van de exploitatielasten. Bedacht dient te worden dat Networkplaza het visitekaartje/ de blikvanger van de Campus moet worden. Networkplaza vervult een spilfunctie op de campus. Niet alleen door de prominente ligging direct aan de ingang, maar ook door het kunnen bieden van een state of the art omgeving en dito faciliteiten. Het wordt de uitvalsbasis voor UM/MUMC+ en vooral ook dé ontmoetingsplek tussen wetenschappers, researchers, studenten en ondernemers, hier vindt de kennisuitwisseling plaats en het is de katalysator van valorisatie!

Voorzien is dat Networkplaza in 2013/2014 gereed komt. Omdat op dat moment reeds het aantal FTE op de campus is gegroeid naar meer dan 1400 wordt een goede dekking verkregen. Hiermee is Networkplaza een minder risicovol project dan het in eerste oogopslag lijkt. Networkplaza is derhalve volledig geïntegreerd in het financiële model 22 conform de FES aanvraag . De toegangsloge is van beperkte omvang (WOZ-waarde € 1,9 mln.) en wordt geheel gedekt uit een bijdrage per FTE van € 1175. Bestaande gebouwen (geel) Vanuit een aantal overwegingen is in dit masterplan aangenomen dat gebouwen op de Campus die niet in gebruik zijn bij DSM, maar uitsluitend door derden worden bewoond, door DSM overgedragen zullen worden aan het Consortium. Het betreft een vijftal kantoor/lab gebouwen (Sabic, ex-DSM onderdelen en starters), een hal, een tweetal gebouwen voor miniplants in gebruik bij Sabic, het bedrijfsrestaurant als basis voor Networkplaza en de toegangsloge. De afwegingen hiervoor zijn dat: - niet direct tot nieuwbouw besloten hoeft te worden, omdat één gebouw (het van Iterson gebouw) nog voldoende ruimte biedt om tot eind 2012 nieuwe bewoners te accommoderen - tevens de noodzaak wordt vermeden direct een besluit over een nieuwe hal te moeten nemen omdat gebouw 24 (casco gebouw) een hal is die na aanpassing in gebruik genomen kan worden - vermeden wordt dat competitie tussen Consortium en DSM ontstaat over de invulling van leegstand - het consortium direct "body" heeft en het risico voor consortium en financiers verlaagd wordt 22

En volledige businesscase ten aanzien van networkplaza wordt nog uitgewerkt. 59



doordat het consortium beschikt over gebouwen met deels 1e klas huurders (Sabic, ex-DSM onderdelen) met langlopende huurcontracten - gebouwen deels nieuw of relatief nieuw zijn (Sabic en het voormalig HSC gebouw) en voor het overige gerenoveerd zijn c.q. zullen worden (In de rendementsberekeningen is weliswaar de WOZ-waarde ingezet als basiswaarde, maar daar waar naar de huidige inzichten van DSM renovatie noodzakelijk wordt geacht, zijn deze investeringen in mindering gebracht) Bestaande gebouwen (groen) De gebouwen in eigendom van DSM en voor gebruik van DSM, blijven in handen van DSM. Het streven van DSM is echter om deze gebouwen op termijn te verkopen aan een derde partij. Dit sluit aan bij het streven van het Consortium om ook haar vastgoed op termijn te verkopen aan een derde partij. Non-concurrentiële samenwerking en exit Bij overdracht van de “gele gebouwen” aan het Consortium en nieuwbouw door het Consortium ontstaat op de Chemelotsite de situatie van twee vastgoed eigenaren. Waarbij het uitgangspunt is de “non-concurrentie”, dit door DSM gebouwen alleen voor en door DSM te gebruiken en Consortium gebouwen alleen voor en door derden. De Consortium partners en DSM zullen hierover separate afspraken maken. Omdat alle consortiumpartijen uit vastgoed willen, zullen gezamenlijk aparte afspraken worden gemaakt over verkoop van vastgoed op de Chemelotsite. Uitgangspunt hierbij is dat verkoop plaatsvindt van het totale vastgoed op de campus zijnde Consortium bezit en DSM bezit.

7.1.4

Validatie vastgoedpropositie

Op een aantal punten dient de vastgoedcase naast de huidige vastgoedexperts een extra externe toets te krijgen. De toetst behelst een aantal onderdelen. Toets op gehanteerde verhoudingen EV/VV (financieringsmodel). De gehanteerde uitgangspunten voor eigen en vreemd vermogen verhouding voor de financiering van alle nieuwe gebouwen van 10% EV en 90% VV zal getoetst worden bij een onafhankelijke expert. Met betrekking tot het Networkplaza zal de toets zich naar verwachting richten op de levensvatbaarheid van het Networkplaza als totaal, gezien de grote afhankelijkheid van het succes van de Campus als totaal. Daarbij is van belang te onderkennen dat de exploitatie van het Networkplaza niet gebaseerd is op huurstromen, maar op een bijdrage per campusbewoner. Toets op zekerheden Het geleverde pakket aan zekerheden voor de vreemd vermogen verschaffers, met name:  De gehanteerde looptijd van de huurcontracten  De kwaliteit van de debiteuren  De omvang het te vormen leegstandsfonds op het niveau van de exploitatiemaatschappij en de beschikbare FES middelen als „huursubsidie‟ voor de onderhuurcontracten met kleine bedrijven met de exploitatiemaatschappij, gelet op de omvang van het leegstandsfonds.  De gehanteerde periodes van aflossen  De inhoud van het pakket aan nog voor te stellen lease- en bijbehorende opstalvoorwaarden. 60



Exit-strategie vastgoed Voor het vastgoed van de Campus dient nog een exit strategie te worden ontwikkeld, waarbij de gebouwen uiteindelijk aan derden worden vervreemd (bijvoorbeeld na 2, 5 of 10 jaar). De vastgoedadviseurs hebben aanbevolen deze exit strategie te toetsen bij een deskundige gespecialiseerde investment bank, omdat exit alleen mogelijk is als de Campus zich als totaal bewezen heeft. In deze exit zal zoals gezegd de exit van DSM ook meegenomen worden. Ter volledigheid betekent een exit uit het vastgoed niet dat de partijen zich terugtrekken uit de consortiumsamenwerking zoals omschreven in 8.2. Due Dilligence De in het model gehanteerde waarde van de inbreng van DSM gebouwen dient nog gevalideerd te worden, waarbij een due dilligence van gebouwen en huurcontracten dient te worden uitgevoerd door de Provincie en UM. Toets op fiscale aspecten De fiscale aspecten (met name BTW vooraftrek bij Networkplaza) dienen geverifieerd te worden. Evenals de fiscale aspecten bij overdracht van de gele gebouwen aan het consortium (overdrachtsbelasting etc.). Toets op restwaarde De toets van de financiers zal zich hierbij naar verwachting vooral richten op de restwaarde van de “gele” gebouwen gezien het feit dat het om bestaande objecten gaat.

7.2

Financiële doorrekening

Op basis van de eerder genoemde uitgangspunten is in nauw overleg met de vastgoedadviseurs van de drie partijen dit geheel financieel uitgewerkt. De resultaten hiervan zijn weergegeven in de tabel. Te zien valt dat de totale investering ca. € 77 mln. bedraagt, die met ca. € 17,2 mln. EV gefinancierd zal moeten worden en dat de onrendabele top ca. € 11 mln. bedraagt. Het totale rendement komt uit op 6,7%. Hierbij dient aangetekend te worden dat dit rendement gebaseerd is op een 20 jarige cashflow. Deze methodiek is ook toegepast in het totale financiële overzicht. Bij een berekening van 30 jarige cashflow (gebruikelijke berekeningsmethodieken vastgoedmarkt) komt het rendement uit op 8,7%. Na een succesvolle start van de Campus, waarbij het succes van het concept bewezen is of na verkoop aan derden beleggers onder dezelfde aanname zal dit het van toepassing zijnde rendement zijn. In het verdere verloop van deze paragraaf wordt toegelicht welk vastgoed op welk moment in de tijd noodzakelijk is om de groei te accommoderen. Daarnaast wordt gedetailleerd inzicht gegeven in de financiering, het rendement, de onrendabele top etc.



FINANCIEEL drie soorten gebouwen: nieuw, DIC, GEEL EN Gemeenschappelijk

IRR

6,94% 8,33% 5,36%

20.000.000 ** 17.059.075 7.122.500

4.714.341 8.529.538 712.250

1.193.035 2.558.311 0

12 11 13

Knt/lab Gebouw 2 = Accelerator Knt/lab Gebouw 3 Knt/lab Gebouw 4 Knt/lab Gebouw 5

6,28% 6,28% 6,28% 6,28%

8.546.166 5.027.157 5.027.157 4.021.725

854.617 502.716 502.716 402.173

2.116.735 858.334 1.049.759 502.760

12 12 12 12

Hal 1 Hal 2 Hal 3 Hal 4

9,62% 9,62% 9,62% 9,62%

2.490.840 2.490.840 2.490.840 2.867.580

249.084 249.084 249.084 286.758

715.204 843.337 600.424 612.622

10 10 10 10

77.143.879

17.252.359

11.050.520

7.2.1

Financiering bouwkosten

Om de ontwikkelen exploitatiekosten van het vastgoed gefinancierd te krijgen is uitgegaan van 10% EV en 90% VV (Networkplaza zal 50% EV vergen na subsidie en gele gehouwen 25% EV). Daarbij zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: -

Exploitatie maatschappij

Huurovereenkomst xx jaar

Eigendoms maatschappij

netto benodigd onrendabele top terugverdientijd EV, na subsidie = leegstand in jaren @

Bestaande "GELE" gebouwen * Network Plaza (gemeenschappelijk) # NIEUW: DIC

TOTAAL

Vastgoed

netto investering, na subsidie

-

volledig aflossen van de gebouwen naar € 0 in 15 – 18 jaar, hierdoor is er geen sprake van restwaarde risico; hele NAR/winst wordt aangewend voor kapitaallasten Vreemd Vermogen; gering aantal debiteuren, langlopende huurcontracten (> 10 jaar) met de exploitatiemaatschappij. Hierdoor geen risico bij de vastgoed eigenaar maar bij de exploitatiemaatschappij;

-

dekking van de onrendabele top via een leegstandsfonds; neerzetten van kleine gebouwen, daardoor een beperkt leegstandsrisico; beschikbaarheid van de FES huursubsidie (reeds toegekend).

Door deze uitgangspunten te hanteren en uit te gaan van een model waarin het eigendom van het vastgoed en de exploitatie van het vastgoed losgekoppeld zijn in 2 entiteiten en de eigendomsmaatschappij een langlopend huurcontract sluit met de exploitatiemaatschappij, wordt getracht een 90% VV voor de eigendomsmaatschappij gefinancierd te krijgen. Dit uitgangspunt zal (nogmaals) nadrukkelijk in de markt getoetst worden. Belangrijk is dat de eigendoms- en exploitatiemaatschappij door een hoogwaardig en professioneel management worden aangestuurd voor een zo volledig mogelijk 62



rendabele bezetting van zowel bestaande als nieuwe gebouwen.

7.2.2

Exploitatieberekeningen gebouwen

Op basis van de hiervoor beschreven uitgangspunten is de overall exploitatie doorgerekend. Hierbij zijn de volgende aannames gehanteerd: - De verhouding tussen kantoren en labs is gesteld op 76% versus 24%; - De gebruikte investeringsbedragen zijn € 1850 per m2 BVO kantoor en € 2600 per m2 BVO lab; - De WACC bedraagt 4,5%; - Voor de indexatie is 1,8% gehanteerd; - Het financiële effect van leegstand is gelijk gesteld aan de onrendabele top. Voor de financiering van de onrendabele top zullen de partijen een “Leegstands” fonds instellen waarin in alle partijen volgende de afgesproken verdeling hun bijdrage zullen storten zodat de verliezen als gevolg van leegstand kunnen worden vereffend.

7.3

Conclusies

Het hierboven geschetste vastgoed scenario met bijbehorende uitgangspunten en aannames leidt tot de volgende conclusies: - De totale investering om de aangenomen groei te accommoderen in de periode 2010 – 2019 bedraagt € 77,0 mln. - Networkplaza zal conform de FES aanvraag een investering vergen van € 17,1 mln. - Voor bestaande aan het consortium over te dragen gebouwen die niet bij DSM in gebruik zijn, is ter completering van het financiële TRADE SECRET & CONFIDENTIAL Copyright © 2011 Consortium Chemelot Campus

-

-

-

-

-

model een bedrag ingezet van € 20 mln. Dit bedrag is enkel de WOZ-waarde van de gebouwen en geen indicatie van een vraagprijs door DSM. Daar waar dit naar de huidige inzichten van DSM renovatie noodzakelijk wordt geacht, zijn deze investeringen op de WOZ waarde in mindering gebracht. De feitelijke overdrachtswaarde zal in overleg tussen de partners in het Consortium moeten worden vastgesteld. (due dilligence) Het noodzakelijk (minimum) eigen vermogen bedraagt € 17,2 mln. voor de totale looptijd van 10 jaar. Dit is opgebouwd uit € 4 mln. voor nieuw te ontwikkelen kantoren (incl. DIC kantoor), laboratoria en hallen, € 8,5 mln. voor de Networkplaza en € 4,7 mln. voor bestaande gebouwen. De onrendabele top bedraagt naar schatting € 11 mln. waarvan € 2,5 mln. bij de Networkplaza en € 7,2 mln. voor de nieuwe gebouwen en € 1,2 mln. voor bestaande gebouwen voor de totale looptijd van 10 jaar. In de berekeningen is aangenomen dat de partners deze onrendabele top in een fonds (80-10-10) voor hun rekening nemen. De FES subsidie is toegepast op gebouw 2 (Accelerator) en de Networkplaza. Voor alle andere gebouwen is aangenomen dat een subsidie beschikbaar zal zijn voor 10% van de stichtingskosten. De huidige rendementsberekeningen zijn toegesneden op het verlagen van risico's voor potentiële financiers (volledig afschrijven in 15 – 18 jaar, geen restwaarde etc.) om deze financiers meer comfort te geven voor een eventuele participatie. De gemiddelde IRR bedraagt op deze wijze 6,7 %. Bij de in de vastgoedwereld gebruikelijke afschrijvingstermijn van 30 jaar en een zij het bescheiden restwaarde is de gemiddelde IRR: 8,7%. Bij een succesvolle opstart of verkoop 63


-

van het vastgoed aan beleggers bij een bewezen succesvol concept kan naar een meer normale financieringsmethodiek worden overgestapt en zal dit het te verwachten rendement zijn. De terugverdientijd van het vastgoed bedraagt gemiddeld 15 – 18 jaar. Voor de berekening van de kosten is aangenomen dat de uitvoering van de exploitatie van het vastgoed wordt ingehuurd bij DSM/Chemelot.

De uiteindelijke bedoeling van de consortium partners is om op termijn (afhankelijk van de campus ontwikkelingen wanneer de markt gunstig is) al het vastgoed (van Consortium en DSM) te verkopen aan vastgoed beleggers. Hiervoor dienen nog nadere proces afspraken gemaakt te worden tussen Consortium en DSM. Er is op dit moment sprake van martkfalen aangezien er nu geen derde partijen zijn die geïnteresseerd zijn in het vastgoed. Op basis van dit marktfalen is de Provincie Limburg de meest gerede partij om het EV en de onrendabele top voor zijn rekening te nemen. In het totaalplaatje is echter een participatie van DSM en UM/MUMC+ van elk voor 10% op voorbaat niet uitgesloten. Voor de onrendabele top zal zoals eerder vermeld een leegstandsfonds worden ingericht.

-

Overige Infra (beheer infrastructuur en “bemiddeling” van ICT, Telefonie) Facilitaire diensten (bemiddeling, niet verplicht zoals schoonmaak, catering, vending, etc)

In consortium verband kan gestart worden met het Chemelot model zoals thans operationeel. Dit geldt zowel voor de hierboven genoemde leveringen als het organisatiemodel en ook het gepraktiseerde businessmodel. De insteek hierbij is dat alle diensten en supplies geleverd worden tegen marktconforme tarieven. Vanuit de drie consortiumpartijen worden geen belemmeringen voorzien met betrekking tot het doorzetten van het huidige concept. Aandachtspunten welke voor formele consortiumvorming uitgewerkt dienen te worden, zijn: - Gedetailleerde beschrijving huidig Chemelot model (organisatie en leveringen) - Uitgewerkt businessmodel in “nieuwe” contracten tussen DSM-NL voor de diverse DSM-Site toeleveringen (zoals utilities, security, etc) en de nieuwe juridische eenheid. Hetzelfde dient te gebeuren met betrekking tot de contracten met externe partijen (Arcadis, DHV, etc)

7.4.1

7.4

Benodigde mensen en middelen Interne infrastructuur

Interne infrastructuur

In de huidige situatie worden de volgende diensten en supplies geleverd: - Utilities (doorlevering van stoom, elektriciteit, gassen, etc) - Mandatory Services (Security, brandweer, SHE, huurder onderhoud, milieuvergunningen etc).

De kosten en opbrengsten inzake utilities liggen gelijk. Dit aangezien de kosten een op een worden doorbelast. De kosten zijn meegenomen in hoofdstuk 8. Het betreft een inschatting op basis van de huidige verbruikscijfers verdisconteerd naar het aantal FTE en m2.



7.5

Externe infrastructuur & gebiedsontwikkeling

De Regiovisie Westelijke Mijnstreek is een samenwerkingsverband tussen de Provincie en de gemeenten Beek, Schinnen, Stein en SittardGeleen. Een samenwerking gericht op innovatie, duurzaamheid en kwaliteit. Gericht op onderwerpen die cruciaal zijn voor de concurrentiekracht van Zuid-Limburg. De Regiovisie Westelijke Mijnstreek heeft voor haar gebied 4 speerpunten gedefinieerd. Eén van deze speerpunten is de „innovatieve bedrijvigheid‟. Om dit speerpunt verder uit te werken zijn een 6tal ontwikkelopdrachten geformuleerd, te weten: - Integrale gebiedsontwikkeling Graetheide en omgeving - Chemelot Campus - Integrale gebiedsontwikkeling Nedcar - Verbreding A2 - Samenhangend logistiek netwerk - Beschikbaarheid arbeidskrachten. De gebiedsontwikkeling waar in het Masterplan over gesproken wordt betreft de ontwikkelopdracht „integrale gebiedsontwikkeling Graetheide‟. Voor het uitvoeren van deze ontwikkelopdracht is een plan van aanpak opgesteld. Dit plan van aanpak is d.d. 29 september 2010 door de Bestuurlijke werkgroep Innovatieve bedrijvigheid (onder voorzitterschap van gedeputeerde Hessels) geaccordeerd. De uitwerking van de ontwikkelingopdracht „integrale gebiedsontwikkeling Graetheide / de Lexhy‟ dient antwoord te geven op de vraag hoe de ruimtelijke ontwikkeling van de dit gebied bijdraagt aan de doelstellingen van de regiovisie. Hierin wordt ondermeer meegenomen het gebruik

van dit gebied voor activiteiten die de Chemelot Campus zijn ontgroeid. Door de grondeigenaar DSM en de Provincie Limburg zijn hierover separate afspraken gemaakt. Om dit te bereiken worden de volgende stappen gezet: 1. Definiëren van de samenhang met ontwikkelingen die zich buiten de grenzen van de ontwikkelopdracht af spelen; 2. Beschrijving van de bouwstenen, die bepalend zijn voor de ruimtelijke en programmatische invulling van het gebied; 3. Scenario-studie; 4. Reflectie van de scenario‟s op de ontwikkelingen, die onder de eerste pijler zijn genoemd. In de uitwerking van de visie gebiedsontwikkeling wordt ook aandacht besteed aan de externe infrastructuur rondom de Chemelot Campus. Specifiek zal worden gekeken naar de mogelijkheden van ontsluiting van de Chemelot Campus en naar het openbaar vervoer van en naar de Chemelot Campus, welke een belangrijke randvoorwaarde is voor studenten (MBO, HBO, WO). In elke stap staat een werkatelier centraal waarin alle betrokken partijen vertegenwoordigd zullen zijn. Iedere stap zal ongeveer 4 weken in beslag nemen. Het voornemen is eind januari 2011 een bijeenkomst te organiseren voor de bestuurders van alle betrokken partijen om de aanpak te presenteren die moet leiden tot de visie gebiedsontwikkeling Graetheide /de Lexhy, in deze doorontwikkeling worden de activiteiten die de Campus ontgroeid zijn meegenomen.



8.

Organisatiestructuur

Hoofdstuk 8 geeft de organisatiestructuur weer van de Consortium onderneming. Daarnaast de eerste gedachten over de ondernemingsvorm en de bijbehorende governance.

8.1

Organisatiestructuur

Juridische vorm BV/CV De juridische vorm waaraan gedacht wordt is een BV/CV constructie. De onderstaande invulling hiervan betreft een eerste (theoretische) exercitie op basis van de huidige gedachten ten aanzien van vastgoed, M&BD, Knowledge to Knowledge en Venturing. Er wordt vooral gedacht aan een CV door het feit dat de commanditaire vennoot slechts aansprakelijk is tot het bedrag van zijn inbreng en in het algemeen als ondernemer wordt aangemerkt voor de inkomstenbelasting. Daardoor heeft hij recht op de ondernemersfaciliteiten, maar belangrijker nog, eventuele verliezen zijn aftrekbaar. Bij risicovolle projecten is deelname als commanditaire vennoot dan ook veelal aantrekkelijker dan als aandeelhouder. Immers, als zich verliezen aftekenen zijn die fiscaal aftrekbaar. Als na verloop van tijd de periode van aanloopverliezen voorbij is en winst wordt gemaakt, kan het commanditaire kapitaal worden omgezet in normale aandelen in bijvoorbeeld een besloten BV. De winst is dan niet belast als progressief belaste winst uit onderneming, maar is als koerswinst op de aandelen onbelast. Als de belegger een aanmerkelijk belang heeft, is de koerswinst wel belast. Uitgangspunt voor de financiering van vastgoed is voor de nieuwbouw en hallen een verdeling van 10% EV en 90% VV.

Om 90% VV bij de banken los te krijgen is een sterke zekerheid nodig. Die zekerheid kan niet gehaald worden uit de afzonderlijke huurcontracten met de ondernemers; hiervoor is het noodzakelijk dat er een langdurige huurovereenkomst voor het geheel wordt gesloten. Hiertoe wordt de eigendom ingebracht in een juridische entiteit welke een meerjarige huurovereenkomst aangaat met een exploitatiemaatschappij. Bij de beherend vennoot zou idealiter naast vastgoedexploitatie ook Marketing & Business Development ondergebracht moeten worden. In het geval ervoor gekozen wordt om het Chemelot Venture Fonds onder te brengen in de samenwerking, zou men kunnen denken aan een besloten vennootschap, waarbij in de situatie deze laatste tezamen met de Consortium Chemelot Campus BV (zijnde de beherend vennoot van de CV) fungeren als dochtermaatschappijen van de Holding Chemelot Campus BV. In de Holding wordt dan het concept bewaakt en wordt door een extern in te vullen RvC toezicht gehouden op zowel de holding als de dochtermaatschappijen. Communicatie & PR, Belangenbehartiging en de kennisverbinding door de Research Director zouden op het niveau van de Holding moeten plaatsvinden. Uitgegaan wordt van een aandeelhoudersschap van eenderde voor elk van de partijen. Dit betekent een gelijk aandeelhouderschap en gelijke zeggenschap. De governance van de nieuwe onderneming moet nog uitgewerkt worden, evenals de eventuele exit strategie voor de partijen. Aangezien beiden afhankelijk zijn van de inbreng en de juridische entiteit zullen deze in de tweede fase worden uitgewerkt.



“Aangezien het hier nadrukkelijk om innovatiemaatregelen en activiteiten gaat, zijn er goede mogelijkheden om rechtmatig staatssteun te verstrekken”.

Melvin Koenings, staatssteun analyse masterplan Chemelot

Staatssteun Het masterplan is door een externe expert 23 getoetst op staatsteunaspecten . Hierbij is gekeken naar alle afzonderlijke onderdelen waarop het consortium gaat samenwerken en in hoeverre er sprake is van staatssteun. Hoewel uit deze toets een aantal aandachtspunten voort vloeien, zijn er overall geen problemen te verwachten. Deze aandachtspunten zullen ter invulling meegenomen worden in de implementatiefase van het Masterplan. Aandeelhouders Gezien het uitgangspunt van een BV/CV constructie, is er automatisch sprake van aandeelhouders. De aandeelhouders worden vertegenwoordigd in een Raad van Commissarissen (RvC). Uitgangspunt is dat er geen dividend zal worden uitgekeerd aan de aandeelhouders maar dat eventuele winsten worden geïnvesteerd in de onderneming. De zeggenschap van de aandeelhouders zal gelijk zijn (ieder voor eenderde). De rol van de aandeelhouders zal zijn om de strategische koers goed te keuren inclusief het 3 jarig operationeel plan. Raad van Commissarissen De rol van de RvC zal zijn toe te zien of de uitvoering van de strategische koers en operationeel plan volgens afspraak wordt uitgevoerd voor zowel de Holding als de dochtermaatschappijen. De RvC is enerzijds de toezichthouder (namens de aandeelhouders) anderzijds de “raad en daad”, respectievelijk het advies voor de directeur. De RvC is bij voorkeur geen kopie van de aandeelhouders. De RvC bestaat uit onafhankelijke professionals zonder directe verbondenheid met de drie partijen. Het 23

De volledige toets is via de kwartiermaker of projectsecretaris op te vragen. TRADE SECRET & CONFIDENTIAL Copyright © 2011 Consortium Chemelot Campus

specifieke profiel van de leden van de RvC moeten nog verder uitgewerkt worden. Directie De Consortium BV bestaat uit een directeur en een managementassistente. De directeur is integraal verantwoordelijk voor M&BD, lobby, communicatie en PR, kennisverbinding, vastgoed eigendom en vastgoed exploitatie. Als stafafdeling onder de directie valt Communicatie en PR, Belangenbehartiging en kennisverbinding. De kennis-verbinding moet gerealiseerd worden door 1 persoon de Research Director. General support Deze afdeling bestaat volledig uit inhuurpersoneel op o.a. het gebied van financiële administratie en control, P&O en loonadministratie, juridische zaken etc. De details waar en tegen welke condities inhuur zal plaatsvinden, moet nog nader worden uitgewerkt. In het financiële model zijn kosten op basis van de huidige ervaringscijfers meegenomen. M&BD en Vastgoed De M&BD afdeling bestaat uit 6 FTE. Vastgoed heeft geen eigen medewerkers, de organisatie wordt uitgevoerd door DSM middels inhuur via SLA‟s. De afspraken hierover zijn nog niet gemaakt. De kosten voor de inhuur zijn een schatting op basis van de huidige kosten, dit betreft slechts een indicatie de werkelijke kosten kunnen hier van afwijken, afhankelijk van de daadwerkelijk afspraken. Chemelot Venture Fonds Het Chemelot Venture Fonds is een aparte entiteit waarbij de drie partijen (DSM, UM en Provincie Limburg) aandeelhouder kunnen zijn. De funding zal eerste instantie extern worden gezocht bij EL&I eventueel kunnen daarnaast nog andere externe partijen aangetrokken worden ( Bijv. LIOF, het 67


Campus afstemming Chemelot en Health Campus Maastricht

Stedelijke Netwerk en Rabo). Daarnaast is er een gedachtelijn om de verschillende fondsen in Limburg onder aansturing te zetten van een management company. Dit idee moet nog verder uitgewerkt worden en is mede afhankelijk van de gekozen scope van het Venture Fonds. In de organisatiestructuur is de aansturing/coördinatie van het venture fonds vooralsnog weergegeven als een onderdeel van het consortium. Het juridische model met de verschillende entiteiten; Holding, Venture Fonds BV, Consortium Chemelot Campus BV en Consortium Chemelot Campus CV is onderstaand weergegeven.

Samenwerking Chemelot Campus en Maastricht Health Campus Op de kernthema‟s zijn de campussen als complementair te beschouwen. Door op bestuurlijk en ondernemingsniveau tot een meer samenhangende sturing te komen en deze samenhang in de campusorganisatie(s) door te laten werken wordt verwacht dat verdere versterking van de campussen op strategisch en tactisch niveau kan verbeteren. Ook zal hiermee de efficiency en het “een gezicht” aanzienlijk verbeteren. Deze strategisch tactische samenwerking wordt verder uitgewerkt.



8.2

8.3

Duur samenwerking

Zodra het Masterplan door partijen is geaccordeerd zullen partijen dit vastleggen in een korte overeenkomst waarin tevens zal worden bepaald dat partijen ter zake van de uitwerking van het Masterplan een samenwerkingsovereenkomst zullen aangaan. In deze samenwerkingsovereenkomst zal onder andere worden vastgelegd dat het voor partijen gedurende een periode van tien jaar na acceptatie van het Masterplan niet mogelijk is om uit deze samenwerking te stappen. Enkel indien partijen gezamenlijk gedurende deze tien jaar tot de conclusie komen dat het Masterplan niet haalbaar is, dan zullen partijen met elkaar in overleg treden om vast te stellen hoe dan verder moet worden gegaan. Unanimiteit is hierbij vereist. Eerst na het verstrijken van deze tien jaar bestaat voor ieder der partijen de mogelijkheid om uit te stappen bijvoorbeeld middels het in eerste instantie aanbieden van de aandelen in de samenwerking aan de overige partijen.

Organogram

Het organogram qua aansturing van de nieuwe organisatie ziet er als volgt uit. Waarbij zoals al vermeld de aansturing/ coördinatie van het Venture Fonds nog besloten moet worden of dit wel of niet een onderdeel van de Holding wordt. Holding (BV) Aparte entiteiten (BV en CV) Geen onderdeel van de Holding, maar onderdeel van concept.

Aandeelhouders UM/MUMC+, Provincie Limburg en DSM Raad van Commissarissen Directeur/ bestuurder Holding (BV) 1 FTE General support Inhuur (x FTE)

Research Director 1 FTE

M&BD (BV) 6 FTE

Management Assistent Communicatie & PR 2 FTE

Vastgoed (CV)

Venturing Fonds (BV) 69



9.

Financiën

Hoofdstuk 9 geeft de financiële vertaling van de gevraagde en benodigde mensen en middelen teneinde de Consortium entiteit op te richten.

9.1

Financieel model

9.1.1

Samenvatting

Het financiële model van de Campus sec is op zich relatief eenvoudig. Het beperkt zich tot de kosten van het operationele beheer (Directie, M&BD etc.) en de kosten en opbrengsten van het vastgoed. Vastgoed heeft een rendement van nagenoeg 6,7% bij de huidige berekeningswijze en ruim 8,7% bij een in de vastgoedmarkt gebruikelijke methodiek zoals uiteengezet in hoofdstuk 7. Tegenover de kosten van het operationele beheer staan in de context van de Campus sec geen opbrengsten. Alle voordelen die het gevolg zijn van de inspanningen die geleverd worden door de Campusorganisatie vallen buiten de directe scope van de Campus en direct binnen de eigen organisatie. Alle voordelen op het gebied van onderwijs, onderzoek, kennis en business exchange, alsook valorisatie komen direct ten goede aan de Consortiumpartijen en andere bewoners van de Campus respectievelijk partijen buiten de campus waarmee wordt samengewerkt. Indirect komen deze voordelen ook ten goede aan partijen via groei en kennisbehoud in werkgelegenheid, (innovatieve) productie en de multiplier effecten daarvan zowel in economische als sociaal-maatschappelijke zin; kortom in een TRADE SECRET & CONFIDENTIAL Copyright © 2011 Consortium Chemelot Campus

sterke impuls voor de regionale economie en de uitstraling daarvan in maatschappelijke zin. De Universiteit Maastricht vindt tot slot haar voordelen in de uitbreiding en innovatie van haar onderwijsaanbod en research, de groei van het aantal studenten in de sciences en de ranking van de Universiteit in de internationale wereld. Het UMC+ profiteert van een toename van het aantal klinische toepassing uit de combinatie van b.v. geneeskunde en materialen etc. Kortom hiermee wordt de basis gelegd van de strategische en tactische keuzes (science & valorisatie). Met andere woorden dit financiële model geeft weliswaar volledig inzicht in de financiële consequenties van de inspanningen die de drie partijen gezamenlijk in Consortium verband uitvoeren, maar tegelijkertijd slechts een zeer beperkt inzicht in de financiële baten van dit project voor de afzonderlijke partners en de gemeenschap in bredere zin. Partijen zullen separaat via MKBA's en business analyses moeten bepalen wat de voordelen voor elk van de drie partijen afzonderlijk zijn. Het financiële model van de Campus sec omvat ook niet de inspanningen die de partners weliswaar in het kader van de Campus, maar buiten de directe scope van de Campus sec voor eigen rekening en risico uitvoeren. De revenuen hiervan komen in directe zin uiteraard bij de partners terecht, maar zullen ook multiplier effecten binnen en buiten de Campus tot gevolg hebben (zie pagina 27 & 28). Onderstaand is in met in achtneming van de bovenstaande beperkingen een overzicht gegeven van de resultatenrekening en de cashflow van de Campus voor de komende 10 jaar. Bedacht moet worden dat door de lange pay-back periodes van vastgoed deze, voor vastgoed korte, 70


beschouwingperiode een vertekend beeld geeft, doordat het merendeel van de opbrengsten buiten de beschouwingperiode valt.

CONSORTIUM Eenheid: EURO Winst- en verliesrekening: Omzet Kosten Afschrijvingen Bedrijfsresultaat (EBIT) Rentebaten en -lasten Winst voor belasting Belastingen Netto winst Eenheid: EURO Cash flow overzicht: Bedrijfsresultaat (EBIT) Afschrijvingen Bruto kasstroom Mutatie werkkapitaal Overige mutaties Netto kasstroom uit operationele activiteiten Subsidies Investeringen Vrije kasstroom voor belasting en rente Cumulatieve vrije kasstroom voor belasting en rente Rendement voor belasting en rente (IRR) Netto Contante Waarde (NCW) bij discontovoet Rendement voor belasting en rente (IRR) Netto Contante Waarde (NCW) bij discontovoet

1 2011 plan 4.862.140 -8.190.714 -974.603 -4.303.177 -825.570 -5.128.748 1.307.831 -3.820.917 2011 plan -4.303.177 974.603 -3.328.574 -120.738

2 2012 plan 5.822.408 -8.433.209 -974.603 -3.585.404 -1.771.333 -5.356.737 1.365.968 -3.990.769 2012 plan -3.585.404 974.603 -2.610.801 -80.888

3 4 2013 2014 plan plan 9.415.957 10.773.970 -10.398.516 -11.199.581 -2.528.212 -2.528.212 -3.510.771 -2.953.823 -1.704.922 -1.636.668 -5.215.693 -4.590.491 1.330.002 1.170.575 -3.885.691 -3.419.916 2013 2014 plan plan -3.510.771 -2.953.823 2.528.212 2.528.212 -982.559 -425.611 -282.835 -104.493

5 2015 plan 12.159.176 -12.017.297 -2.528.212 -2.386.333 -1.823.549 -4.209.882 1.073.520 -3.136.362 2015 plan -2.386.333 2.528.212 141.879 -106.460

6 2016 plan 13.558.251 -13.422.747 -2.878.089 -2.742.585 -1.737.449 -4.480.034 1.142.409 -3.337.625 2016 plan -2.742.585 2.878.089 135.504 -65.694

7 2017 plan 15.357.005 -14.257.458 -3.116.257 -2.016.710 -1.921.577 -3.938.287 1.004.263 -2.934.024 2017 plan -2.016.710 3.116.257 1.099.547 -118.318

8 2018 plan 17.278.230 -15.521.440 -3.254.558 -1.497.768 -1.939.087 -3.436.855 876.398 -2.560.457 2018 plan -1.497.768 3.254.558 1.756.790 -122.071

9 10 2019 2020 plan plan 19.343.437 19.728.178 -16.815.608 -17.118.289 -3.452.013 -3.452.013 -924.184 -842.124 -1.785.903 -1.621.771 -2.710.087 -2.463.895 691.072 628.293 -2.019.015 -1.835.602 2019 2020 plan plan -924.184 -842.124 3.452.013 3.452.013 2.527.829 2.609.889 -141.263 -26.663

-3.449.313 2.860.698 -29.865.756 -30.454.370 -30.454.370

-2.691.689 691.742 -31.210.040 -33.209.987 -63.664.357

-1.265.394 -530.103 150.000 749.889 0 -1.199.778 -1.115.394 -979.993 -64.779.751 -65.759.744

35.419 297.231 -7.771.426 -7.438.775 -73.198.519

69.810 610.687 -1.221.374 -540.877 -73.739.396

981.229 860.913 -9.444.260 -7.602.118 -81.341.515

1.634.718 0 -4.050.367 -2.415.648 -83.757.163

2.386.566 2.583.226 0 0 0 0 2.386.566 2.583.226 -81.370.597 -78.787.372

22 jaar 8% 30 jaar 8%

1,6% -39.304.145 4,7% -27.988.766



In de W&V- rekening is te zien dat de nettowinst gedurende de eerste 10 jaar negatief blijft en slechts licht verbeterd van ruim. € 3 mln. negatief naar ca. € 2 mln. negatief. Pas vanaf jaar 11 wordt de netto winst positief. Oplopend van € 2 mln. in e e het 11 jaar naar € 5 mln. in het 20 jaar. Hetzelfde geldt voor de cashflow; Cumulatief is de cashflow voor de eerste 10 jaar € 78 mln. negatief. Dit is voor € 45 mln. het gevolg van de operationele kosten, niet zijnde vastgoed, en voor € 33 mln. het gevolg van vastgoed. Dit laatste is, ondanks het feit dat het vastgoed een positief rendement heeft, te verklaren uit het feit dat, zoals toegelicht in de paragraaf vastgoed, de payback periode van vastgoed gemiddeld 15-18 jaar is en de laatste gebouwen kort voor het einde van de beschouwingperiode in gebruik worden genomen, waardoor wel alle investeringen zijn opgenomen, maar slechts een zeer beperkt deel van de opbrengsten. In de volgende 10 jaar is de cashflow ca. € 79 mln. positief, waardoor dan een volledig break-even bereikt wordt. In het Consortiummodel zijn (nog) niet meegenomen: -

de te verwachten positieve financiële consequenties van het op te richten Chemelot Venture Fonds (schatting € +30 mln.);

9.2

Kosten per afdeling

personele bezetting zoals vermeld in de voorgaande hoofdstukken van het masterplan. Directie en management assistent De kosten bestaan bij directie uit de loonkosten voor de directeur en de managementassistent(e). De overige kosten bestaan uit het budget met betrekking tot lobby en subsidie à €500.000 (zie paragraaf 6.5.1) en het ontwikkelbudget dat bedoeld is voor “kleinere M&BD uitgaven” à €1 mln, zoals: - organiseren van netwerkbijeenkomsten; - uitwerken van white papers; - faciliteren bij het vertalen van ideeën naar business etc.

Communicatie en PR Voor communicatie & PR bestaan de loonkosten uit de kosten voor de manager Communicatie en PR, de communicatie-uitgaven zijn in 2011 hoger vanwege de nieuwe campagne (à €300.000). General Support Voor general support zijn kosten meegenomen op basis van ervaringscijfers van Chemelot, ook hier betreft het een schatting welke puur indicatief is bedoeld. M&BD Het overzicht links geeft de loonkosten weer voor 6 FTE M&BD, plus de overige kosten gebaseerd op de huidige ervaringscijfers van Chemelot.

Per afdeling worden de geraamde kosten gepresenteerd voor de jaren 2010-2020. De doorvertaling is te zien in paragraaf 9.3 financieel overzicht. De kosten per afdeling zijn gebaseerd op ervaringscijfers van het verleden en op het verwachte groeiscenario en de daarbij behorende 72 TRADE SECRET & CONFIDENTIAL Copyright © 2011 Consortium Chemelot Campus


Directie en Communicatie (3fte incl. overhead) Exploitatielasten Directie en communicatie Directie (FTE) Operationele kosten Lobby & Subsidie Communicatie Subtotaal Directie & Communicatie

Totaal

Opbrengsten Directie en Communicatie Directie Communicatie Subtotaal Directie & Communicatie

2011 395.0001.000.000500.000778.0052.673.005-

2012 402.1101.018.000509.000486.6092.415.719-

2013 409.3481.036.324518.162495.3682.459.202-

2014 416.7161.054.978527.489504.2852.503.468-

2015 424.2171.073.967536.984513.3622.548.530-

2016 431.8531.093.299546.649850.5922.922.393-

2017 439.6261.112.978556.489532.0092.641.103-

2018 447.5401.133.012566.506541.5852.688.643-

2019 455.5951.153.406576.703551.3342.737.038-

2020 463.7961.174.167587.084561.2582.786.305-

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

-

Resultaat 10 jaar

26.375.406- €

Totaal benodigd Benodigde middelen verdeling 1/3 per partij in 10 jaar Provincie Limburg DSM UM/MUMC+

8.791.802 8.791.802 8.791.802

-

-

-2.673.005 € -2.415.719 €

-

-

-2.459.202 € -2.503.468 €

-

-

-

-

-2.548.530 € -2.922.393 € -2.641.103 € -2.688.643 €

-

-2.737.038 €

-2.786.305

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

891.002891.002891.002-

805.240805.240805.240-

819.734819.734819.734-

834.489834.489834.489-

849.510849.510849.510-

974.131974.131974.131-

880.368880.368880.368-

896.214896.214896.214-

912.346912.346912.346-

928.768928.768928.768-

Marketing & Business Development (6fte incl.overhead) Exploitatielasten M&BD M&BD (FTE)

Totaal 12.803.155-

Opbrengsten M&BD M&BD Resultaat

2011 1.180.000-

2012 1.201.240-

2013 1.222.862-

2014 1.244.874-

2015 1.267.282-

2016 1.290.093-

2017 1.313.314-

2018 1.336.954-

2019 1.361.019-

2020 1.385.517-

2011 -

2012 -

2013 -

2014 -

2015 -

2016 -

2017 -

2018 -

2019 -

2020 -

12.803.155- € -1.180.000 € -1.201.240 € -1.222.862 € -1.244.874 € -1.267.282 € -1.290.093 € -1.313.314 € -1.336.954 € -1.361.019 € -1.385.517

Verdeling benodigde middelen 1/3 per partij

Totaal benodigd in 10 jaar

Provincie Limburg DSM UM/MUMC+

€ € €

4.267.718 € 4.267.718 € 4.267.718 €

2011 -393.333 € -393.333 € -393.333 €

2012

2013

-400.413 € -400.413 € -400.413 €

2014

-407.621 € -407.621 € -407.621 €

2015

-414.958 € -414.958 € -414.958 €

2016

-422.427 € -422.427 € -422.427 €

2017

-430.031 € -430.031 € -430.031 €

-437.771 € -437.771 € -437.771 €

2018

2019

-445.651 € -445.651 € -445.651 €

-453.673 € -453.673 € -453.673 €

2020 -461.839 -461.839 -461.839

Exploitatielasten Overig Exploitatielasten Overig Overig Ondersteuning Ondersteuning Ondersteuning Ondersteuning Ondersteuning

Purchasing ICT (inclusief licenties, software, etc.) Financiële administratie & Control Juridische Zaken P&O (incl loonadministratie)

Oprichtingskosten Consortium (eenmalig)

2.011 450.000-

2.012 356.300-

2.013 362.713-

2.014 369.242-

2.015 375.889-

2.016 382.655-

2.017 389.542-

2.018 396.554-

2.019 403.692-

25.000

25.000

25.000

25.000

25.000

25.000

25.000

25.000

25.000

2.020 410.95925.000

150.000

150.000

150.000

150.000

150.000

150.000

150.000

150.000

150.000

150.000

75.000

75.000

75.000

75.000

75.000

75.000

75.000

75.000

75.000

75.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

2.011

2.012

2.013

2.014

2.015

2.016

2.017

2.018

2.019

2.020

-

-

-

-

100.000

Opbrengsten Overig Overig Resultaat 10 jaar

3.897.546- €

Benodigde middelen verdeling 1/3 per partij

Totaal benodigd in 10 jaar


€ € €

1.299.182 € 1.299.182 € 1.299.182 €

-450.000 € -356.300 €

2011

2012

-150.000 € -118.767 € -150.000 € -118.767 € -150.000 € -118.767 €

-362.713 € -369.242 €

2013

2014

-120.904 € -123.081 € -120.904 € -123.081 € -120.904 € -123.081 €

-375.889 € -382.655 € -389.542 € -396.554 €

2015

2016

2017

-403.692 €

2018

-125.296 € -127.552 € -129.847 € -132.185 € -125.296 € -127.552 € -129.847 € -132.185 € -125.296 € -127.552 € -129.847 € -132.185 €

2019 -134.564 € -134.564 € -134.564 €


-410.959

2020 -136.986 -136.986 -136.986


K2K ( 1FTE Research director incl. Overhead) Exploitatielasten K2K Research director

Totaal

2011 200.000-

2012 203.600-

2013 207.265-

2014 210.996-

2015 214.793-

2016 218.660-

2017 222.596-

2018 226.602-

2019 230.681-

2020 234.833-

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

-200.000 €

-203.600 €

-207.265 €

-210.996 €

-214.793 €

-218.660 €

-222.596 €

-226.602 €

-230.681 €

Opbrengsten K2K Research director Resultaat 10 jaar

€

Benodigde middelen verdeling 1/3 per partij Provincie Limburg DSM UM/MUMC+

-2.170.026 €

Totaal 10 jr € € €

723.342 € 723.342 € 723.342 €

-234.833

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

-66.667 € -66.667 € -66.667 €

-67.867 € -67.867 € -67.867 €

-69.088 € -69.088 € -69.088 €

-70.332 € -70.332 € -70.332 €

-71.598 € -71.598 € -71.598 €

-72.887 € -72.887 € -72.887 €

-74.199 € -74.199 € -74.199 €

-75.534 € -75.534 € -75.534 €

-76.894 € -76.894 € -76.894 €

Knowledge to Knowledge Met betrekking tot de knowledge to knowledge verbinding zijn alleen de kosten meegenomen verbonden aan de Research Director (1 FTE). Het is de bedoeling de kosten van de Research Director terug te verdienen via kennisontwikkelingsprogramma;s. De te verwachten kennisontwikkelingsprogramma‟s moeten case by case worden gevalideerd, inclusief de budgetverwerving. Bijvoorbeeld via Brainport 2020, alsook eventuele financiële support uit Den Haag of vanuit het bedrijfsleven.

2020 -78.278 -78.278 -78.278

Vastgoed Binnen het onderdeel vastgoed zijn er kosten voor utilities en diensten die geleverd worden aan de campusbewoners. De kosten én opbrengsten zijn links weergegeven voor 2011. De kosten én opbrengsten groeien jaarlijks afhankelijk van het aantal (nieuwe) huurders. Ook hiervoor geldt dat het gaat om een raming van de kosten en opbrengsten op basis van ervaringen in het verleden. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat de kosten worden gedekt door de opbrengsten (1op 1 doorbelasting). Met betrekking tot vastgoed is onderstaand weergegeven wanneer een beroep wordt gedaan op het EV en het verloop van het leegstandsfonds voor de eerste 10 jaar. Het leegstandsfonds heeft een totale looptijd van 30 jaar.

Vastgoed (Eigen Vermogen) Investeringen Vastgoed Benodigd EV Verloop EV Cumulatief verloop EV

Totaal 17.252.359

Verdeling 80-10-10

Totaaal benodigde input 10 jaar


€ 13.801.887 € € 1.725.236 € € 1.725.236 €

2011 6.324.627 37% 37%

2012 5.655.534 33% 69%

2011

2012

5.059.702 € 4.524.427 € 632.463 € 565.553 € 632.463 € 565.553 €

2013 0% 69%

2013 -

€ € €

2014 267.042 2% 71%

2015 1.729.731 10% 81%

2014

2015

213.633 € 1.383.785 € 26.704 € 172.973 € 26.704 € 172.973 €

2016 271.848 2% 83%

2017 2.102.063 12% 95%

2016

2017

217.479 € 1.681.651 € 27.185 € 210.206 € 27.185 € 210.206 €

2018 901.513 5% 100%

2019 0% 100%

2018

0% 100%

2019

721.211 € 90.151 € 90.151 €

-


2020 -

2020 € € €

-

Masterplan Consortium Chemelot Campus Onrendabele top / leegstandsfonds

Gebouw Gebouw 1 ( gele gebouwen) gebouw 2 (accelerator) gebouw 3 gebouw 4 gebouw 5 gebouw 6 (networkplaza) Nieuw; DIC hal 1 hal 2 hal 3 hal 4 Totaal Verdeling onrendabele top 80-10-10 Provincie Limburg DSM UM/MUMC+

9.3

2011 382.266-

2012 149.773-

2013 31.420698.567-

2014 31.986428.821-

2015 32.562153.193-

2016 33.14842.481333.689-

2017 33.74443.24624.113450.432-

2018 34.35244.02424.54782.924-

686.74918.239313.374-

581.57518.568164.378-

487.61518.902121-

391.53419.24218.568206.035-

270.78619.58818.90210.686-

252.030-

1.748.350-

1.225.327-

692.392-

1.044.696-

2.012 201.62425.20325.203-

2.013 1.398.680174.835174.835-

2.014 980.262122.533122.533-

2.015 553.91469.23969.239-

2.016 835.757104.470104.470-

1.193.035 2.116.735 858.334 1.049.759 502.760 2.558.311 52.202843.337600.424612.62211.050.520

229.244

102.257

611.511-

TOTAAL benodigde input 8.840.416 1.105.052 1.105.052

2.011 489.20861.15161.151-

871.498-

140.05219.94119.24218.239213.636596.958-

2019 34.97044.81724.98924.54770.34820.30019.58818.5680 258.127-

2020 35.60045.62425.43924.98919.29020.66519.94118.90220.998231.448-

2.017 697.19887.15087.150-

2.018 477.56759.69659.696-

2.019 206.50125.81325.813-

2.020 185.15823.14523.145-

Financieel overzicht

De totale kosten en opbrengsten zijn doorberekend in een verlies en winstrekening en een cashflow overzicht zoals weergegeven in paragraaf 9.1.0. In deze paragraaf worden de belangrijkste uitkomsten toegelicht. Operationele kosten Bij de doorberekening van alle operationele kosten (afdelingskosten) betekent dit een totale kostenpost voor het Consortium van € 45 miljoen nominaal voor de komende 10 jaar. Dit bedrag is noodzakelijk om de operationele kosten te “financieren”. Dit bedrag is exclusief de investeringen in het vastgoed en het Chemelot Venture Fonds. Dit bedrag moet door de consortiumpartners in gelijke delen (ieder eenderde) worden opgebracht. Dit betekent € 1,5 miljoen per partij per jaar voor de komende 10 jaar. Vanaf jaar 11 is er een positief resultaat en positieve cashflow waardoor de operationele kosten gedekt worden door de omzet zijnde de huuropbrengsten uit het vastgoed.

Ten overvloede wordt nogmaals opgemerkt dat de “echte opbrengsten” van de samenwerking binnen het consortium niet binnen het consortium vallen, maar door de partijen “genoten” worden in de context van hun eigen primaire belang zoals omschreven in hoofdstuk 2. Investeringen vastgoed De investeringen voor het Consortium bestaan volledig uit investeringen in het vastgoed, dit betekent zoals al vermeld in hoofdstuk 7 het volgende: De bouw van het kantoren-gebouw voor de vestiging van DIC van 7,1 mln. De bouw van 4 nieuwe kantoor/lab gebouwen waaronder de zgn. Accelerator voor een bedrag van € 22,6 mln. De bouw van 4 hallen voor een bedrag van € 10,3 mln. De bouw van Networkplaza voor een bedrag van € 17,1 mln.



-

-

-

-

-

De aankoop van niet bij DSM in gebruik zijnde gebouwen voor een bedrag van € 20 mln. (WOZ-waarde) Het rendement van deze investeringen bedraagt 6,7% op basis van de uiteengezette methodiek (20 jarige cashflow berekening) Het noodzakelijk (minimum) eigen vermogen bedraagt € 17,2 mln. voor de totale looptijd van 10 jaar, uitgangspunt hierbij is dat door de drie partijen wordt geparticipeerd in de verhouding 80-10-10, 80% Provincie Limburg, 10% DSM en 10% Universiteit Maastricht. Bij de start van het consortium zal leegstand onvermijdelijk zijn. De onrendabele top bedraagt naar schatting € 11,0 mln. voor de totale looptijd van 10 jaar. In de berekeningen is aangenomen dat hier een leegstandsfonds voor wordt voorzien. Uitgangspunt is dat deze faciliteit in de verhouding 80% Provincie Limburg, 10% DSM en 10% Universiteit Maastricht verstrekt wordt. Het rendement op de investeringen in vastgoed tezamen met de voor de Campus niet renderende uitgaven voor operationele kosten bedraagt 1,6% bij een beschouwingperiode van 22 jaar en 4,7% bij een beschouwingperiode van 30 jaar.

Investering Venture Fund De investering voor het Venture Fund loopt buiten de Consortium BV om en bedraagt in totaal € 80 miljoen over de looptijd van 10 jaar, zoals onderbouwd in hoofdstuk 6 op basis van de ervaringen van Limburg Ventures. Uitgangspunt vooralsnog is dat eerst funding bij EL&I getracht wordt te krijgen alvorens UM/MUMC+, DSM en Provincie Limburg besluiten over hun participatie. Met andere woorden besluitvorming op dit punt zal op een later tijdstip plaatsvinden als er meer duidelijkheid is over participatie van eventueel andere externe financiers en EL&I.

Venturing* Benodigde investering Capital Calls (x 1000)

Totaal 80.000

2011 0

2012 4.130

2013 7.717

2014 9.781

2015 10.791

2016 8.385

2017 12.508

2018 8.291

2019 6.752

2020 565

Opbrengsten Venturing Totaal distribution to investors ( x1000) 110023

2011 0

2012 0

2013 0

2014 0

2015 0

2016 0

2017 0

2018 0

2019 0

2020 6442

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020 2147 2147 2147

Opbrengst per partij verdeling 1/3 Provincie limburg (x1000) DSM (x1000) UM/MUMC+ (x1000)

36.674 36.674 36.674

* Looptijd is 15 jaar (totaal geeft het totaal weer voor 15 jaar).Voor de eerste periode tot 2020 wordt de gevraagde investering getoond en de opbrengsten ( Merendeel opbrengsten valt na 2020). Totale opbrengst € 110 mln.



9.3.1

Conclusie

Resumerend zijn de operationele kosten van de Consortiumorganisatie binnen het Consortium een echte kostenpost. Echter er is ook sprake van revenuen: - vastgoed gaat renderen (verwacht rendement van 6,7% respectievelijk 8,7%); - venturing rendeert, immers voorzien is een plus van € 30 mln.; - de echte revenuen zitten evenwel bij partijen zelf; voor €1,5 mln. op jaarbasis (operationele organisatiekosten): - Realiseert de Provincie de gewenste versnelling; - Realiseert DSM de beoogde B2B groei; - Realiseert de UM/MUMC+ de groei in K2K en K2B en de beoogde valorisatie daarvan. Voor dit alles geldt een multiplier effect. De kwartiermaker heeft als werkhypothese dat deze baten de kosten meer dan dekken!


Consortium Chemelot Campus. Masterplan

Recommend Documents