COMPLIANCE & INTEGRITEIT VU MAGAZINE NR. 2 JAARGANG 6 | OKTOBER 2015
SYMPOSIUM OVER BESTUURDERSVERANTWOORDELIJKHEID FINANCIËLE PROFESSIONALS MOETEN HET HOOFD KOEL HOUDEN DE MORELE VERANTWOORDELIJKHEID WORDT ALMAAR GROTER WIJ HADDEN EERST HELEMAAL GEEN COMPLIANCE-AFDELING ALUMNIVERENIGING DRAAGT ACTIVITEITEN OVER AAN DE VU ALUMNUS AAN HET WOORD…
INHOUD
3 4 5 8 11 14 15 16 2
VOORWOORD
SYMPOSIUM OVER BESTUURDERSVERANTWOORDELIJKHEID
THEODOR KOCKELKOREN ‘FINANCIËLE PROFESSIONALS MOETEN HET HOOFD KOEL HOUDEN’
GWENDOLYN VAN TUNEN ‘DE MORELE VERANTWOORDELIJKHEID WORDT ALMAAR GROTER’
HANS TURKESTEEN ‘ WIJ HADDEN EERST HELEMAAL GEEN COMPLIANCE-AFDELING’
ALUMNIVERENIGING DRAAGT ACTIVITEITEN OVER AAN DE VU COLOFON
ALUMNUS AAN HET WOORD… TOM VAN DE LAAR MANAGER BIJ DELOITTE
AGENDA
COMPLIANCE & INTEGRITEIT | NR. 2 | OKTOBER 2015
Compliance & Integriteit is een uitgave van De Vrije Universiteit, Postgraduate opleiding Compliance & Integriteit Management De Boelelaan 1105, 1081 HV Amsterdam Compliance & Integriteit verschijnt 2 à 3x per jaar, oplage 600. REDACTIE: Richard Bakkers, Sylvie Bleker en Myriam Klopper EINDREDACTIE: Myriam Klopper VERSLAG SYMPOSIUM: Arjan Gras FOTOGRAFIE: Rinie Bleeker, Rotterdam ONTWERP & OPMAAK: Room for ID’s, Nieuwegein DRUKWERK: NPN drukkers, Breda
VOORWOORD
Voor u ligt het VU-Magazine waarin ons 10-jarig bestaan een belangrijk onderwerp vormt. We hebben dit gevierd met het symposium “Bestuurdersverantwoordelijkheid: gestapelde verantwoordelijkheid”. Zoals ieder jaar waren er weer vele toehoorders die de lezingen aandachtig volgden. Zelf heb ik niet het hele symposium kunnen volgen, omdat ik mij klaar moest maken voor mijn oratie, die we direct na het symposium hadden gepland. Dat ik mijn hart aan onze opleiding heb gegeven, is wel bekend onder studenten en collegae, maar of ik de passie voor het vak ook tijdens een oratie door kon geven was de vraag. Het protocol heb ik vervolgens aan de kant gezet en heb op mijn eigen, vertrouwde wijze uitgelegd dat we in onze reis van Holbewoner tot Marsverkenner nog steeds gewoon mens zijn en altijd zullen blijven. Een organisatie is een geheel van mensen die gezamenlijk doelstellingen willen verwezenlijken die ze alleen niet zouden kunnen vorm geven. Samenwerking vereist afstemming van gedrag door middel van afspraken. Gezamenlijk gedrag staat echter niet voor eenheidsworst: ieder brengt zijn of haar eigen capaciteiten mee. Om effectief te kunnen zijn moet gedrag op elkaar afgestemd worden, zodat een ieder zijn plaats binnen de keten zo optimaal mogelijk kan vervullen. Compliance en integriteit management is essentieel voor de verwezenlijking van de doelstelling. Ik heb hiervoor de holbewoner en de mammoet van stal gehaald om het meer zichtbaar te maken. Via het verschil tussen amoreel en immoreel (het al dan niet nadenken over de gevolgen van gedrag) ben ik tot de Marsverkenner gekomen, die nog steeds in zijn eentje niets voor elkaar krijgt, maar vertrouwt op de makers (industrie) en de begeleiders (Houston). Samen met Charles Darwin heb ik de luisteraars meegenomen op deze “tijdsreis door de evolutie in 45 minuten” 1). Ik was diep geraakt door de grote opkomst voor de oratie en de warme reacties die ik daarna mocht ontvangen. Ik wil bij deze alle aanwezigen bedanken: jullie hebben er voor mij een onvergetelijke dag van gemaakt! Maar… nu weer aan de slag: ook voor Leergang 2015-2017 hebben we weer een vol ingeschreven opleiding. Alle focus nu weer gericht op de opleiding. We gaan er wat moois van maken!
PROF. DR. SYLVIE C. BLEKER-VAN EYK PROGRAMMADIRECTEUR POSTGRADUATE OPLEIDING COMPLIANCE & INTEGRITEIT MANAGEMENT
1)
De rede “Van Holbewoner tot Marsverkenner” zoals uitgesproken op 23 juni 2015 is te vinden op onze website www.vucomplianceopleiding.nl onder het kopje ‘Compliance Symposium’ (ook engelstalig)
COMPLIANCE & INTEGRITEIT | NR. 2 | OKTOBER 2015
3
SYMPOSIUM OVER BESTUURDERS VERANTWOORDELIJKHEID Het VU Compliance Seminar draait dit jaar om bestuurders verantwoordelijkheid en wordt ingeleid door Jacques Buith, Managing Partner bij Deloitte Enterprise Risk Services. “De postgraduate-opleiding Compliance & Integriteit Management (C&IM) aan de VU bestaat in 2015 tien jaar. Het is een discipline op het raakvlak van bedrijfsethiek en risicobeheersing die discussies over compliance en integriteit stimuleert. Dat gebeurt onder meer met het jaarlijkse symposium, dat inmiddels voor de zevende keer is georganiseerd. Dit jaar is ons doel om een levendig gesprek te initiëren tussen overheid en bedrijfsleven. Alumni van de opleiding zijn werkzaam in beide sectoren, en kunnen het vakgebied van compliance dus van twee kanten belichten. Met het onderwerp van dit jaar, bestuurdersverantwoordelijk heid, sluiten we een cyclus af die begon in 2012 met ‘Zaaien op rotsen’. In 2013 hebben we ons gefocust op intern toezicht, in 2014 op externe handhaving. Nu gaat het over de verantwoordelijkheden van en de gevolgen voor bestuurders als het misgaat. De sprekers zijn Theodor Kockelkoren van de Autoriteit Financiële Markten (AFM), Gwendolyn van Tunen, Global Head Compliance & Conduct bij ABN Amro en Hans Turkesteen, cfo van Imtech. Het panel, dat na elke lezing zal reageren op de spreker, bestaat uit Marnix Somsen van de Brauw Blackstone Westbroek, Thomas Bosch van het OM en Sylvie Bleker van de VU.”
4
COMPLIANCE & INTEGRITEIT | NR. 2 | OKTOBER 2015
THEODOR KOCKELKOREN
‘FINANCIËLE PROFESSIONALS MOETEN HET HOOFD KOEL HOUDEN’ Theodor Kockelkoren is bestuurslid van de Autoriteit Financiële Markten (AFM), waar hij later dit jaar zal vertrekken. Als toezichthouder van de financiële sector heeft hij een goed zicht op de verantwoordelijkheden die instellingen en consumenten hebben, of soms zouden moeten nemen. Belangrijk is dat de relatie tussen financiële dienstverleners en hun klanten gebaseerd is op vertrouwen. “Les één van leiderschap: het is altijd jouw fout.” Bestuurders, de instellingen die ze leiden en consumenten hebben allemaal te maken met verantwoordelijkheden. En voor allemaal is het een lastig thema, zegt Kockelkoren. Vooral omdat verantwoordelijkheid vaak als een soort hete aardappel wordt doorgegeven. “Consumenten doen wel eens een verkeerde aankoop en vinden het moeilijk om dat te erkennen. Dat is menselijk. Soms komt zo’n zaak bij de rechter, als consumenten vinden dat ze erin zijn geluisd. En ze krijgen ook regelmatig gelijk. Bijvoorbeeld als een consument via een callcenter een vermogens-verdriedubbelaar aangepraat heeft gekregen, of als iemand in een studieplan heeft belegd dat minder uitkeert dan hij erin heeft gestopt.” Er zijn ook gevallen waarin een consument gelijk krijgt, terwijl hij zelf toch zeker een deel van de verantwoordelijkheid draagt. Kockelkoren geeft het voorbeeld van een oud-bankier die – uitdrukkelijk tegen het advies van zijn bank in – probeerde om met futures zijn pensioen op te vijzelen. Toen hij, zoals te verwachten was, forse verliezen leed stapte hij met succes naar de rechter om compensatie te eisen. HET BELANG VAN ZELFKENNIS Net als consumenten zijn instellingen geneigd om verantwoordelijkheid uit de weg te gaan, zegt Kockelkoren. “Tegenover de rechter is het verweer steevast dat de consument voldoende is geïnformeerd. Het zou fijn zijn als
zowel de consument als de instelling van tevoren zouden nadenken over hun verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid groeit mee met iemands kennis en positie. Daar komt ook nog zelfkennis bij. Zeker voor consumenten is het belangrijk dat ze hun beperkingen kennen. Wie geen verstand heeft van beleggen moet niet zelfstandig beleggingsbeslissingen nemen.” Instellingen hebben volgens Kockelkoren de verantwoordelijkheid om hun klanten de ondersteuning te bieden die ze nodig hebben. “De instelling moet ervoor zorgen dat haar producten en diensten het klantbelang dienen én dat ze klanten de ondersteuning en het zelfvertrouwen geeft om zelf verstandige keuzes te maken. Instellingen zijn er dus ook verantwoordelijk voor dat ze genoeg kennis in huis hebben om dat mogelijk te maken. Ze moeten onderzoeken of klanten hun informatie begrijpen en hoe ze omgaan met keuzemogelijkheden. Dat kost tijd en geld, maar is op de lange termijn wel verstandig.”
‘HET ZOU FIJN ZIJN ALS ZOWEL DE CONSUMENT ALS DE INSTELLING VAN TEVOREN ZOUDEN NADENKEN OVER HUN VERANTWOORDELIJKHEID.’
COMPLIANCE & INTEGRITEIT | NR. 2 | OKTOBER 2015
5
‘EEN VERANTWOORDELIJKE BESTUURDER KAN ZICH KWETSBAAR OPSTELLEN.’
ONGELIJKWAARDIGE RELATIE Die opvatting kan ertoe leiden dat financiële dienstverleners andere keuzes maken dan gebruikelijk, stelt Kockelkoren. “Als de aandelenmarkten een heel lange rally maken, zoals ze deden gedurende de jaren ‘90, mogen we juist van financiële professionals verwachten dat ze het hoofd koel houden en een rationeel langetermijnperspectief koesteren op wat zich op dat moment afspeelt. En dus dat ze niet adverteren met 20% verwacht rendement.” Kockelkoren onderstreept de verschillen tussen de klant en de aanbieder. “Het behoeft geen betoog dat de relatie tussen een financiële instelling en de klant ongelijkwaardig is. In dit tijdsgewricht is men ook op de kapitaalmarkt kritisch over het idee dat alle partijen gelijkwaardig zijn. Nota bene de centrale bank van Engeland heeft een programma gelanceerd om naar uitwassen en onderliggende principes als deze te kijken.” Ken jezelf en je klanten, is het advies van Kockelkoren. “De verantwoordelijkheid van een bestuurder begint bij het kennen van de verantwoordelijkheden die je mag en kunt toedichten aan je eigen klanten en je instelling, en vanuit dat perspectief goed na te denken over je strategie. Businessprincipes zijn
6
COMPLIANCE & INTEGRITEIT | NR. 2 | OKTOBER 2015
meestal heel abstract en bevatten waarden waar je eigenlijk niet tegen kunt zijn. Een bestuurder dient de organisatie beter als de strategie wordt vormgegeven vanuit een visie op de eigen verantwoordelijkheid van een instelling.” BETROKKEN ORGANISATIE Die visie werkt als het goed is door in de communicatie met klanten, de vormgeving van producten en de behandeling van klachten. Volgens Kockelkoren moet een bestuurder daar zelf bij betrokken zijn. “Verder kan een bestuurder de betrokkenheid van de organisatie vergroten door de ontwikkelingen rond belangrijke producten te bespreken in een ‘topproductboard’. Zowel het product zelf als de wijze van distributie en de marketing komen daarin tot in detail aan bod. Dat is belangrijk omdat juist in die details strategische keuzes zitten. Nemen we bepaalde voorwaarden op in het hypotheekproduct omdat dat handiger is voor de balans – en daarmee waarschijnlijk ook goedkoper – terwijl het risico groot is dat klanten deze voorwaarden niet begrijpen en ze voor een deel van hen ook ongunstig zijn? Willen we een campagne die met handige kortingen klanten probeert aan te lokken, omdat we weten dat klanten als de korting wegvalt nog jarenlang ongemerkt met een steeds ongunstigere
prijs zitten? Willen we klanten met lopende producten actief attenderen op nieuwe, betere producten die we op de markt brengen, ook al is dat in eerste instantie commercieel niet aantrekkelijk? De mening van de bestuurder is belangrijk.” Om de juiste strategische keuzes te stimuleren zal de bestuurder ook de organisatie moeten beïnvloeden. “Wat bepaalt het gedrag van mensen? Ze worden gedreven door eigen overtuigingen en door externe prikkels. Bestuurders moeten vooral oog hebben voor prikkels die impliciet blijven, en daardoor niet goed zichtbaar zijn. De bestuurder moet een omgeving creëren waarin mensen zich veilig voelen en de ruimte hebben om te zeggen wat ze signaleren en wat ze op hun lever hebben. De bestuurder kan dat bereiken door zelf zichtbaar reflectief te zijn. Het is goed dat meer en meer organisaties hier aandacht aan besteden.”
KWETSBARE OPSTELLING Een krachtige wil van het bestuur en forse externe druk dragen bij aan veranderingen in een organisatie, zegt Kockelkoren. “Het vergt wel tijd. Maar bestuurders blijven gemiddeld steeds korter zitten. In Amerika is dat bij beursgenoteerde ondernemingen zelfs minder dan vier jaar. Bestuurders worden kritisch gevolgd, ook door externe toezichthouders. Een verantwoordelijke bestuurder laat zien wat er daadwerkelijk aan de hand is en is in staat zich kwetsbaar op te stellen. Een verantwoordelijke toezichthouder begint uit te gaan van vertrouwen en durft door te vragen. Bestuurders maken soms fouten. Les één van leiderschap: het is altijd jouw fout. Juist als er iets misgaat moet je je verantwoordelijkheid nemen. De compliance officer kan een deel van de ellende voorkomen. Wellicht is les één voor de compliance officer: u moet zich ook verantwoordelijk voelen.”
REACTIE VAN HET PANEL Volgens de wet moeten instellingen alle informatie verstrekken die nodig is, zodat consumenten een afgewogen besluit kunnen nemen. Is dat niet voldoende? De Wet financieel toezicht (WFT) legt de verantwoordelijkheid voor de productontwikkeling duidelijk bij de instelling. Maar ook de wet worstelt met de balans tussen de verantwoordelijkheid van de klant en de instelling. Het is daarom belangrijk dat de instelling zelf nadenkt. Marnix Somsen (De Brauw Blackstone Westbroek): “Verantwoordelijkheid begint en eindigt bij jezelf. De rest is secundair. Tegenwoordig hanteren we terminologie als ‘transparantie’, ‘proactiviteit’ en ‘duurzaamheid’, termen die tot op zekere hoogte niks meer betekenen. Ze zijn gratuit en leiden niet tot concrete resultaten. Maar ze worden wel gebruikt om iemand op af te rekenen. Aansprakelijkheid is maar een stap verwijderd van verantwoordelijkheid en wordt vaak gebaseerd op vage noties. In de VS is de termijn van bestuurders niet zo kort omdat ze weg willen, maar omdat ze weg moeten. En dat heeft dan te maken
met normen die wat mij betreft moeilijk te concretiseren zijn. Dat vind ik geen wenselijke ontwikkeling.” Sylvie Bleker (VU): “Je wordt inderdaad afgerekend op algemene termen die je gebruikt; misschien moet we die niet langer hanteren en in vier tot vijf uitspraken zeggen waar we voor staan, met daadwerkelijke inhoud waar je echt verantwoording voor kunt afleggen.” Theodor Kockelkoren (AFM): “De bestuurder moet afdalen naar de belangrijke details, zodat frasen betekenis krijgen. De betrouwbaarheidstoets wordt ingezet om mensen te weren die evident iets verkeerd hebben gedaan. De geschiktheidstoets is opgeschoven van vakbekwaamheid naar competenties en vaardigheden.” Thomas Bosch (OM): “Het OM doet altijd twee stappen terug om naar een casus te kijken. Als er sprake is van oplichting, dan praten we niet eens meer over compliance. Dan krijg je een heel andere discussie. Bij subtiliteiten laten we het over aan de marktmeester.”
COMPLIANCE & INTEGRITEIT | NR. 2 | OKTOBER 2015
7
GWENDOLYN VAN TUNEN
‘DE MORELE VERANTWOORDELIJKHEID WORDT ALMAAR GROTER’ Als Global Head Compliance & Conduct bij ABN Amro weet Gwendolyn van Tunen welke veranderingen er plaatsvinden op het gebied van compliance. En dat zijn er nogal wat. Het is niet meer genoeg dat bedrijven zich aan de wet houden; steeds vaker houden ze ook bewust rekening met het maatschappelijk belang. “Bestuurders kunnen niet meer zeggen dat ze van niets wisten.” Dat bestuurders in de VS minder dan vier jaar op hun plek zitten mag een verrassing zijn, maar het is volgens Van Tunen nog altijd langer dan een hoofd Compliance in de Londense City. “Die zit er gemiddeld maar 18 maanden. Dat geeft aan hoe ingrijpend de ontwikkelingen zijn. The times they are a changin’, schreef Bob Dylan al in zijn protestnummer over een grote sociaal-culturele verandering. In mijn vakgebied maken we zo’n verandering nu ook mee.” COMPLIANCE IS PROACTIEF De afgelopen jaren is de functie en betekenis van compliance behoorlijk veranderd, zegt Van Tunen. “Dat komt mede doordat er kritischer wordt gekeken naar bestuurders, ook met betrekking tot compliance gerelateerde onderwerpen. De commotie over het beloningsbeleid raakt direct aan de rol van bestuurders maar ook die van de compliance functie. Je kunt je afvragen of de financiële sector sterk genoeg is om alle veranderingen in de steeds veeleisender wordende buitenwereld aan te kunnen.” Ook compliance moet steeds sneller inspelen op ontwikkelingen van buitenaf. “15 jaar geleden waren
8
COMPLIANCE & INTEGRITEIT | NR. 2 | OKTOBER 2015
compliance functies vooral juridisch van aard, met de nadruk op monitoren en op wet- en regelgeving. Tegenwoordig verwachten we van een Compliance Officer een multidisciplinaire en proactieve houding. Een juridische achtergrond is wenselijk, maar niet noodzakelijk. De Compliance Officer moet in staat zijn tijdig en op duurzame wijze de verantwoordelijkheid te nemen voor het vertalen van maatschappelijke ontwikkelingen naar beleid en naar de implementatie daarvan. Bij ABN Amro zijn advisering en monitoring, twee belangrijke compliance taken, uit elkaar gehaald. Daarnaast is ‘gedrag’ organisatorisch ingebed bij Compliance. Uiteindelijk bepaalt het gedrag van medewerkers en bestuurders hoe succesvol de bank is. Wij handelen naar de letter én de geest van wet- en regelgeving. Compliance denkt met de business mee, zet gedragsregels op om te voldoen aan de maatschappelijke normen en waarden en ziet toe op de naleving. Dat alles leidt ertoe dat de Compliance Officer vandaag de dag een autonome rol vervult in de organisatie.” AANSPREKEN OP GEDRAG De financiële sector heeft meer stakeholders dan vroeger, en wordt geacht alle belangen van alle stakeholders te behartigen, geeft Van Tunen aan. Ook als die belangen niet financieel zijn. “De morele verantwoordelijkheid wordt almaar groter en wordt ook steeds vaker onder een vergrootglas gelegd. Het is een uitdaging om het bestaande gebrek aan vertrouwen in de financiële sector bij publiek en politiek weg te nemen. Dat leidt tot ontwikkelingen in gedrag en cultuur, die je kunt omschrijven als de derde wet van Newton: actie leidt tot reactie.” De maatschappelijke druk om tot veranderingen te komen heeft zijn weerslag op alle medewerkers van een organisatie, is Van Tunens ervaring. “Over ABN Amro is veel gezegd en geschreven. Dat heeft met mij persoonlijk en met mijn
‘DE COMPLIANCE OFFICER VERVULT VANDAAG DE DAG EEN AUTONOME ROL IN DE ORGANISATIE.’
collega’s ook wat gedaan. Het is gek als de bank waar je werkt en waar je trots op bent continu negatief op tv is. Het is gek om op feestjes aangesproken te worden op het gedrag van de organisatie. We leven in een wereld waarin we de verantwoordelijkheid dragen voor een tsunami aan gevolgen op het moment dat we een rol vervullen die maatschappelijk niet wordt geaccepteerd.” GEVOLGEN VOOR BESTUURDERS Naast maatschappelijke ontwikkelingen zorgen ontwikkelingen in wet- en regelgeving voor verandering in de financiële sector. Zo is er nu MiFID II: een Europese richtlijn met als doel beleggers te beschermen, transparantie te bevorderen en integriteit te verbeteren. “Dit is een gevolg van het feit dat de financiële sector MiFID I niet goed heeft geïmplementeerd”, legt Van Tunen uit. “De aandacht voor cultuur en gedrag heeft de afgelopen periode ook geleid tot veranderingen. Het ethische aspect speelt een steeds grotere rol. We moeten ons wel realiseren dat we ons in een heel specifieke cultuur begeven. Als je in een zakelijke omgeving een transactie doet, wordt je door je peers bewonderd als dat veel geld oplevert. Terwijl je juist zou moeten streven naar een goede transactie die verhoging van de klantzorg oplevert.” GEEN PLAATS VOOR BANGE BESTUURDERS De visie op bestuurdersverantwoordelijkheid is in de financiële sector veranderd, merkt Van Tunen. “In bepaalde situaties moeten de gevolgen van het niet nemen van
adequate risicobeheersingsmaatregelen niet uitsluitend gedragen worden door de vennootschap, aandeelhouders of crediteuren. De bestuurders dienen dan verantwoordelijk te worden gehouden. Deze verantwoordelijkheid kan resulteren in aansprakelijkheid.” Dat is logisch, omdat verantwoordelijkheid impliceert dat iemand ook verantwoording moet afleggen. “In het geval van ABN Amro moet de Raad van Bestuur zich verantwoorden aan de Raad van Commissarissen, maar in bredere zin ook aan de maatschappij. Aansprakelijkheid gaat verder dan verantwoordelijkheid. Aan bestuurdersaansprakelijkheid gaat verantwoordelijkheid vooraf. Hoewel bestuurdersaansprakelijkheid een reëel risico is, betekent het niet dat de ‘bange’ bestuurder moet aantreden. Aansprakelijkheidstelling is en blijft een uitzondering. En dit moet ook zo blijven aangezien bestuurders ten slotte de ruimte moeten krijgen daadwerkelijk te besturen en verantwoorde risico’s te nemen. Met bestuurders die te bang zijn om besluiten te nemen krijg je een verkrampte organisatie.” Het toezicht op bestuurders is strikter geworden onder Angelsaksische invloed, vertelt Van Tunen. “Daar speelt strafrechtelijke handhaving een grotere rol in de aanpak van misstanden bij financiële organisaties. De mogelijkheid tot civielrechtelijke en strafrechtelijke vervolging van
COMPLIANCE & INTEGRITEIT | NR. 2 | OKTOBER 2015
9
bestuurders kan een belangrijke bijdrage leveren aan het verbeteren van deze sector. Zij moeten niet alleen weten wat er speelt op het gebied van wet- en regelgeving. Het wordt steeds belangrijker dat ze begrijpen en doorzien wat klanten en toezichthouders verwachten. Er tekent zich jurisdictie af waarin het handelen van bestuurders getoetst wordt aan wat een verstandige, geschikte bestuurder zou doen. Bestuurders kunnen niet meer zeggen dat ze van niets wisten.” Uiteraard leidt niet elke tekortkoming in de vervulling van de bestuurderstaak tot aansprakelijkheid. Het bestuur is collectief verantwoordelijk voor het uitvoeren van bestuurderstaken. Bestuurders vormen de eerste en belangrijkste linie tegen schendingen van integriteit en overtredingen van wet- en regelgeving. Een bestuurder draagt eindverantwoordelijkheid voor het tot stand brengen en waarborgen van integere en beheerste bedrijfsvoering. Maar zij draagt niet alleen de eindverantwoordelijkheid. Zij is verantwoordelijk voor het gehele traject, door van meet af aan betrokken te zijn.
EEN BALANCEER ACT Bestuurders bewegen zich in een ingewikkeld krachtenveld. “Ze hebben te maken met maatschappelijke en commerciële belangen enerzijds, en wet- en regelgeving en het in de ogen van de toezichthouders in control zijn anderzijds. Het bestuur van een organisatie en de Compliance Officer kunnen niet meer volstaan met het uitvoeren van een compliance risicoanalyse om daarop te sturen. Bestuurders dienen ook rekening te houden met zorgplicht, ethiek, klanten, het bedrijfsbelang.” De compliance functie helpt bestuurders om al die belangen in evenwicht te houden. Van Tunen: “De compliance functie is een ‘independent business challenger’ en draagt er zo aan bij dat de organisatie kan voldoen aan de wet- en regelgeving en aan de maatschappelijke eisen. Hierdoor wordt de bestuurder in staat gesteld zijn bestuurdersverantwoordelijkheid te nemen. Dat neemt niet weg dat de compliance functie ook een rechtstreekse lijn houdt met de Raad van Commissarissen als de bestuurder zich niet houdt aan de regels, normen en waarden die voor hem gelden. Ook langs deze weg beïnvloedt de compliance functie de manier waarop de bestuurder de bestuurdersverantwoordelijkheid ervaart.”
REACTIE VAN HET PANEL ‘MET BESTUURDERS DIE TE BANG ZIJN OM BESLUITEN TE NEMEN KRIJG JE EEN VERKRAMPTE ORGANISATIE.’
De verantwoordelijkheden die de bestuurder steeds meer gaat voelen hebben ook gevolgen voor de compliance officer. Wie had wat moeten weten, en wie had wat moeten zien? Er komt meer druk op de compliancefunctie die dat moet uitzoeken. Thomas Bosch (OM): “De eisen die in de WFT staan, zoals ‘Know Your Customer’ zijn op zich waardevolle zaken. Ze zijn er niet alleen om ze te kunnen afvinken. Er rust een verplichting op financiële instellingen om verdachte transacties te melden. Daar kijkt het OM tegenwoordig steeds kritischer naar. Dat is juist onderdeel van de hele compliancefunctie: zorgen voor een schonere financiële sector.” Marnix Somsen (De Brauw Blackstone Westbroek): “Jargon heeft zijn nut, maar dat is beperkt. Stel, er is een incident
10
COMPLIANCE & INTEGRITEIT | NR. 2 | OKTOBER 2015
in een onderneming. Betekent ‘transparantie’ dan dat je met het incident naar buiten gaat? Dat weet je niet, en dat is het probleem dat ik heb met termen als transparantie. De aansprakelijkheid van de bestuurder gaat inderdaad op weg naar strafrechtelijke aansprakelijkheid en we zien dat Amerikaanse toezichthouders al een ‘guilty plea’ van ondernemingen eisen.” Sylvie Bleker (VU): “Ik vind dat een bestuurder zich moet realiseren dat alles wat hij doet afstraalt op het bedrijf en dat hij daarmee het bedrijf goed of kwaad kan doen. Ik ben persoonlijk getuige geweest toen een zwaar aangeschoten nietfinanciële instellingsbestuurder al dan niet met de wind mee tegen het hek van het Internationaal Strafhof in Den Haag urineerde. Met dat bedrijf doe ik geen zaken meer.”
HANS TURKESTEEN
‘WIJ HADDEN EERST HELEMAAL GEEN COMPLIANCEAFDELING’ Als cfo van het door misstanden geplaagde Imtech is Hans Turkesteen bij uitstek geschikt om het belang van verantwoordelijkheid toe te lichten. Hij weet ook wat er kan gebeuren als de compliance tekortschiet, en als het bestuur de verkeerde prikkels toepast. “Het is de taak van de media om misstanden te melden, maar ze zijn vaak wel sensatiebelust.” De taken en verantwoordelijkheden van de bestuurders zijn bij Imtech in negen van de tien gevallen duidelijk vastgelegd, zegt Turkesteen. En ze worden er ook aan gehouden. “In het verleden lag de nadruk op resultaatontwikkeling en strategie. Tegenwoordig is het beheersen van risico’s door het naleven van regels en wetten een van de topprioriteiten van een onderneming. Doe je dat niet, dan breng je de continuïteit van je onderneming ernstig in gevaar. Dat realiseren bestuurders zich in toenemende mate, ook door de debacles die zich hebben afgespeeld in binnenen buitenland.” Turkesteen vindt dat het bestuur niet alleen verantwoording moet afleggen aan de RvC en de aandeelhouders. “Wat mij betreft leggen ze ook aan de toezichthouders en alle stakeholders uit wat wij doen op het gebied van compliance. Ik vind bovendien dat
je er civiel- en strafrechtelijke consequenties aan moet verbinden, anders blijven het loze uitspraken. Bij Imtech is er tot op de dag van vandaag erkenning van civielrechtelijke aansprakelijkheid van de voormalige RvB; zij hebben geld teruggestort. Wij hebben aangifte gedaan tegen circa 25 voormalige medewerkers en er vinden strafrechtelijke onderzoeken plaats in Duitsland en Polen.” WAARDEVAL Het is een groot verschil met de periode voor 2013, toen Imtech de lieveling was van de beurs. “Tussen 2002 en 2012 vertienvoudigde de omzet naar 5 miljard”, vertelt Turkesteen. Maar het bestuur was niet zo goed op de hoogte van wat er in het bedrijf gebeurde als het zou hebben moeten zijn. “Het beleid was extreem decentraal; er vonden gemiddeld tien acquisities per jaar plaats. En de tone at the top was met name gefocust op goed nieuws;
naar slecht nieuws werd gewoon niet geluisterd. Daarbij kwam dat het renumeratiebeleid gebaseerd was op omzetgroei. Dat alles bij elkaar leidde tot het echec van februari 2013, en dat gaat door tot op de dag van vandaag. Het heeft enorme schade veroorzaakt. Er is voor 4 miljard euro aan aandeelhouderswaarde verdwenen. De beurswaarde is op dit moment een schamele 500 miljoen. Er lag 1,1 miljard aan schadeclaims. Het bedrijf is nog steeds verliesgevend. We hebben afscheid moeten nemen van 4.000 medewerkers en zijn gedwongen twee divisies te verkopen. En er loopt nog een onderzoek van de AFM.” GROTE VERNIEUWINGEN Inmiddels heeft Imtech veel gedaan om een compliant bedrijf te worden, zegt Turkesteen. “We hebben op eigen initiatief een onderzoek gedaan naar de periode voor 2013 en de resultaten daarvan openbaar gemaakt. We hebben een separate governance, risk & compliancefunctie ingericht. Iedereen in dat domein is geheel vrij om rechtsreeks naar de RvB of RvC te gaan als er ergens een issue is. We hebben een functionele rapportage geïmplementeerd van zowel de financiële als de juridische functies binnen de diverse divisies. Zij rapporteren aan mij; dat heeft duidelijkheid en discipline gecreëerd.
COMPLIANCE & INTEGRITEIT | NR. 2 | OKTOBER 2015
11
‘KOERSGEVOELIGE INFORMATIE MOET JE ONVERWIJLD NAAR BUITEN BRENGEN, WAT DE CONSEQUENTIES OOK ZIJN.’
Er is een autorisatiematrix, die er voor heen niet was. De compliance wordt gemonitord en we hebben een klokkenluidersregeling. Van de top-100 medewerkers zijn er nog 20 over. De gehele RvB en de gehele RvC zijn nieuw en 90% van het divisiemanagement is vervangen. Onze bonus targets zijn allemaal hetzelfde en we hebben een permanent educatieprogramma. De teugels op de controls zijn aangehaald en we hebben maandelijkse performancemeetings. Dat was allemaal noodzakelijk om een fundamentele verandering te bewerkstelligen.”
Er waren wel wat complicaties, volgens Turkesteen. “Klokkenluiders hebben niet altijd nobele intenties. Er zijn erbij die platte chanteurs blijken te zijn of die meteen de media informeren. Maar je moet een melding altijd onderzoeken; wij maken daarbij graag gebruik van een advocaat. Geheimhouding en verschoningsrecht zijn heel belangrijk. Het is de taak van de media om misstanden te melden, maar ze zijn vaak wel sensatiebelust. Toch heeft het geen zin om in je schulp te kruipen: je kunt ze beter uitnodigen. Wij reageren ook vaak via een persbericht. Die pro-actieve insteek heeft voor ons goed gewerkt. Koersgevoelige informatie moet je onverwijld naar buiten brengen, wat de consequenties ook zijn.” WERKEN AAN HERSTEL Het is moeilijk om geschonden vertrouwen te herstellen. “Dat duurt minimaal drie jaar en in de praktijk waarschijnlijk eerder vijf.” De nadruk op compliance helpt in elk geval, denkt Turkesteen. “Er was eerst helemaal geen compliance-afdeling, dus alles is nieuw. We hebben 15 medewerkers in het corporate center in Gouda en iedere divisie heeft een kleine GRC-functie van twee tot drie man. In totaal werken er 50 tot 60 medewerkers op het gebied van compliance.” Daarmee hoopt Imtech niet meer dezelfde fout te maken die zo desastreus heeft uitgepakt. “De belangrijkste factor in de ondergang van Imtech was simpel greed. Kijk de volgende keer goed naar jullie jaarverslag: als er een paginagrote foto van de ceo in zit, dan is het tijd om op te passen.”
12
COMPLIANCE & INTEGRITEIT | NR. 2 | OKTOBER 2015
REACTIE VAN HET PANEL Marnix Somsen (De Brauw Blackstone Westbroek): “Ook in concrete situaties als deze staat een bestuurder nog steeds voor de vraag of je wel genoeg doet. De tendens is om bestuurders zich angstiger te laten voelen, onder Amerikaanse invloed. Maar we moeten duidelijk maken dat bestuurders ruimte moeten krijgen en ook nemen. Ik vind het een zorgwekkende ontwikkeling dat er bij een schikking geëist wordt dat een onderneming aangeeft wie erbij betrokken waren. In de VS worden compliance officers ook aangesproken. Er ligt een belangrijke taak voor toezichthouders en het OM om niet het kind met het badwater weg te gooien door angst op bestuurlijk niveau zodanig te doen toenemen dat er niks meer gebeurt.” Theodor Kockelkoren (AFM): “Op Nederlandse bodem moet je het wel heel bont maken als je als individueel bestuurder veroordeeld wordt op grond van aansprakelijkheid, laat staan als je compliance officer bent. De enige manier om zekerheid in vage normen te creëren is een woud aan regeltjes uit te strooien. En zelfs dan zal een bestuurder verrast worden doordat opvattingen in de samenleving anders zijn. In deze sterk veranderende tijden kunnen we geen zekerheid ex ante aan een bestuurder geven.”
Thomas Bosch (OM): “Het OM kijkt in eerste instantie naar het bedrijf. We hebben nooit als doel om een bedrijf omver te trekken. We hebben zelfs wel eens een persbericht uitgegeven dat bepaalde bestuurders niet werden verdacht, omdat dat in de media begon rond te zingen. Een topbestuurder die heel veel signalen heeft gekregen en het had moeten weten: dat is een diffuus gebied. Strafrechtelijk zullen de bewijzen heel hard moeten zijn. Een mailtje is geen smoking gun. Soms werkt toetsing sneller dan een strafrechtelijke procedure en vertrekt de verantwoordelijke bestuurder alsnog. Het OM maakt geen reputaties kapot, wij maken reputaties inzichtelijk.” Marnix Somsen (De Brauw Blackstone Westbroek): “Het inzichtelijk maken van reputaties kan voor individuen fnuikend zijn en ze kunnen er niks tegen doen. Aftoetsing heeft in de praktijk hetzelfde effect als strafrechtelijk onderzoek. Rechtsmiddelen daartegen zijn er nauwelijks en ze worden ook niet ingezet, vanwege het risico op nog meer publiciteit. Het is een ontwikkeling die mij zorgen baart, omdat je individuen in de wind zet. De onschuldspresumptie is geërodeerd.”
COMPLIANCE & INTEGRITEIT | NR. 2 | OKTOBER 2015
13
ALUMNIVERENIGING DRAAGT ACTIVITEITEN OVER AAN DE VU In 2005 is de Vereniging Alumni Vrije Universiteit Compliance & Integriteit Management gestart met haar activiteiten. Doel van de vereniging is haar leden toegang te bieden tot relevante kennis en ontwikkelingen op het gebied van compliance en integriteit, alsmede tot het faciliteren van (onderlinge) contacten.
ANTON DE GROOT
Als bestuur hebben wij met veel plezier events georganiseerd en borrels gehouden. Van de gemiddeld 30 aanmeldingen voor deze bijeenkomsten van onze circa 80 leden, bleek de opkomst uiteindelijk vaak beperkt tot 10 à 15 man inclusief introducees. Daarnaast stelde de opleiding aan de leden van de vereniging collegedictaten ter beschikking via Dropbox, alsmede het wetenschappelijke tijdschrift Journal of Business Compliance. Uit een enquête onder de leden bleek dat deze activiteiten goed aansluiten op de behoeften. Dat was reden om op dezelfde voet verder te gaan. Ondanks boeiende sprekers kwam er echter geen verbetering in de opkomst bij events. Als bestuur waren wij dan ook van mening dat wij op deze manier onvoldoende de doelstellingen van de
14
vereniging konden realiseren; interactie tussen leden vergt nu eenmaal voldoende opkomst.
zullen gebruiken voor activiteiten die in lijn liggen met de doelstellingen van de vereniging.
Hoewel het voortbestaan van de vereniging ons erg aan het hart gaat, stellen wij het realiseren van de doelstellingen van de vereniging centraal. Daarom hebben wij ons dilemma besproken met Sylvie Bleker. In goed overleg hebben wij vervolgens de beslissing genomen onze activiteiten over te dragen aan de opleiding. Wij hebben er alle vertrouwen in dat deze overdracht juist een impuls zal geven aan het stimuleren van kennisuitwisseling en het bevorderen van de onderlinge contacten. De opleiding verbindt immers niet alleen de leden van de vereniging, maar legt ook de verbinding tussen alle alumni, docenten, huidige leerlingen en werkgevers. Dit is bijvoorbeeld mooi terug te zien bij het jaarlijkse Compliance Symposium van de VU.
Als bestuur kijken wij terug op een hele leuke tijd. Memorabel waren niet alleen de events, maar ook de bestuursvergaderingen in The Basket en bij de bestuursleden thuis onder het genot van een warme maaltijd.
Op 29 juni 2015 heeft een algemene ledenvergadering plaatsgevonden waarin unaniem het besluit is genomen de vereniging te liquideren en de activiteiten over te dragen aan de opleiding, inclusief het batig saldo van de vereniging. De opleiding heeft toegezegd dit saldo te
COMPLIANCE & INTEGRITEIT | NR. 2 | OKTOBER 2015
Wij willen een ieder bedanken voor de leuke tijd en hopelijk tot ziens op de VU. Hartelijke groet namens het bestuur van Alumni Vrije Universiteit Compliance & Integriteit Management in liquidatie, ANTON DE GROOT PENNINGMEESTER
MARTINE HEMMES VOORZITTER
MARTINE HEMMES
ALUMNUS AAN HET WOORD…
TOM VAN DE LAAR
MANAGER BIJ DELOITTE
Op woensdag 11 juni 2014 organiseren POSTGRADUATE OPLEIDING de Postgraduate opleiding Compliance & COMPLIANCE & INTEGRITEIT MANAGEMENT Integriteit Management en Deloitte hun LEERGANG 9 jaarlijkse symposium. Dit jaar is voor het eerst gestelde) onderneming, de compliance Op 2 juli jl. mocht ik mijn bul in ontvangst De Brauw Blackstone Westbroek bij de officer, de externe adviseur, de toezichtnemen. Een avontuur dat 2 jaar eerder houder en de overige stakeholders. begon toen ik nog als advocaat werkte organisatie gevoegd.
in het ondernemingsstrafrecht bij CMS Derks Star Busmann. Ik stond onder andere bedrijven en haar bestuurders bij in het verrichten van interne onderzoeken en handhavingsonderzoeken, vooral op het gebied van fraude en (internationale) corruptiezaken.
Als advocaat werd ik steeds vaker geconfronteerd met cliënten die preventieve maatregelen willen nemen om compliance kwesties te identificeren en op te lossen in een zo vroeg mogelijk stadium. Ik raakte daarnaast meer en meer geïnteresseerd in de zachte kant van dit soort zaken: Hoe komt het dat verstandige heren en dames cijfers manipuleren, handtekeningen vervalsen, geld wegsluizen of veiligheidsvoorschriften negeren? Het meest bizarre is soms de alledaagsheid waarmee dat gebeurt. Genoeg reden om mij in te schrijven voor de postgraduate opleiding Compliance & Integriteit Management. De opleiding biedt volop aanknopingspunten voor deze compliancebehoefte vanuit de praktijk, maar met een wetenschappelijk fundament. Compliance vraagstukken worden behandeld vanuit het perspectief van de (onder toezicht
Tijdens mijn studie ben ik gaan werken als Legal & Compliance officer bij een Japanse bank, Mizuho. Een fantastische kennismaking met de Japanse cultuur en een uitgelezen kans om het geleerde tijdens de opleiding in de praktijk te brengen. In die tijd heb ik als interne adviseur in het complexe internationale toezichtslandschap met interne en externe stakeholders aan tafel gezeten en mij bezig gehouden met beïnvloeding van het gedrag binnen de organisatie en de sector. De opleiding bleek erg waardevol voor mijn dagelijkse praktijk. Voor mijn scriptie heb ik mij gericht op beslissingsgedrag. Meer in het bijzonder heb ik mij gericht op de vraag waarom degenen die in staat zijn tot de meest principiële vorm van integer handelen betrokken raken bij immoreel gedrag. Wet- en regelgeving gaat veelal uit van de rationele mens; dat keuzes worden gemaakt door voor- en nadelen tegen elkaar af te wegen om tot een beslissing te komen. Zoals de praktijk laat zien, is de werkelijkheid anders. Daarom richten professionals in het compliance landschap hun aandacht op onder andere bedrijfscultuur, stijl van leidinggeven, soft controls enzovoort.
Net voor het afronden van mijn scriptie ben ik in dienst getreden bij Deloitte. Een nieuwe omgeving waar ik bedrijven en haar bestuurders kan bijstaan in het analyseren van de compliance risico’s en het implementeren van compliance programma’s en beheersmaatregelen. De opleiding heeft gezorgd voor een stevig fundament waarop ik voort kan bouwen.
COMPLIANCE & INTEGRITEIT | NR. 2 | OKTOBER 2015
15
AGENDA LEERGANG 2014
LEERGANG 2015
BLOK III: JANUARI T/M JUNI 2015 “COMPLIANCE VOOR FINANCIALS EN NON-FINANCIALS: CAPITA SELECTA”
PIJLER 1: 31 AUGUSTUS T/M 7 DECEMBER 2015 “MENS & MENSELIJK GEDRAG”
Blok III is deels gesplitst in een traject Financials en Non-Financials.
In dit semester leren studenten compliance- en integriteitsrisico’s, zoals belangenverstrengeling, mededinging en fraude te onderkennen en de essentie van die risico’s te doorgronden. Cultuur en gedrag kunnen op zich zelf een voedingsbodem vormen voor het ontstaan of escaleren van compliance- en integriteitsrisico’s. We gebruiken managementtheorieën om te analyseren hoe een compliance- en integriteitgerichte organisatiecultuur opgebouwd wordt en hoe zij compliance aan de organisatie kunnen ‘verkopen’. Studenten krijgen inzicht in het identificeren van (knelpunten in) cultuur en gedrag en mogelijke interventies hierop.
Het traject ‘Non-financials’ gaat dieper in op compliance- en integriteitaspecten die specifiek zijn voor niet-financiële ondernemingen, zoals ‘Compliance in de Zorg’, ‘International Compliance landscaping en risks en Compliance Risk Management’ en ‘Inbedding van Compliance en Integriteit binnen een non-financial’. Het traject ‘Financials’ bevat colleges zoals ‘Inleiding op de Wet op het financieel toezicht’, ‘Financial Compliance’ en ‘Financiële markten en Compliance risico’s”. Daarnaast wordt er aandacht besteed aan ‘Borgen van ethiek in organisaties’, ‘Behavioral Finance’ en ‘Toezicht op cultuur en gedrag’. Op 4 juli 2015 is de diploma-uitreiking voor Leergang X (2014-2016).
Meer informatie is te vinden op: www.vucomplianceopleiding.nl