Competentieprofiel van de RMC coördinator

Competentieprofiel van de RMC coördinator 21 maart 2015 Opsteller: Ida Wildeboer (JS Consultancy)

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1. Inleiding Het werkveld van de RMC coördinator is sterk in ontwikkeling. De Regionale Meld- en Coördinatiefunctie RMC is bedoeld om vroegtijdig schoolverlaten onder jongeren van 18 – 23 jaar te voorkomen. De functie zorgt niet alleen voor het signaleren, ook voor het rapporteren van de cijfers richting het Rijk. Het kader van de RMC functie is vastgelegd in de RMC Wet (2002). Alle gemeenten in Nederland moeten voortijdig schoolverlaters tot 23 jaar registreren en ervoor zorgen dat zij via een passend traject (onderwijs, baan of een combinatie daarvan) alsnog een startkwalificatie kunnen behalen. Om dit mogelijk te maken is wettelijk vastgelegd dat de gemeenten moeten samenwerken in regio’s. In Nederland zijn alle gemeenten verdeeld over 39 RMC-regio’s. Per regio coördineert één contactgemeente de melding en registratie van voortijdig schoolverlaters door scholen. Die gemeente is de coördinator in een regionaal samenwerkingsverband van overheid, onderwijs, jeugdzorg, justitie en arbeid. Het voorkomen van vroegtijdig schoolverlaten speelt zich af in een divers krachtenveld. De RMC coördinator heeft een centrale rol in dit krachtenveld . Dit betekent dat de RMC professional zich naast de kennis van het wettelijk en gemeentelijk kader vooral moet beroepen op zijn competenties. Dit speelt des te meer voor de coördinator. De RMC coördinator heeft in het algemeen de rol van verbinder van alle relevante partijen die met het thema preventie verzuim 18+ en voortijdig schoolverlaten te maken hebben. Dit behelst het functioneel aansturen van de consulenten, overleg met beleidsadviseurs binnen de gemeente, het voeren van regionaal overleg over RMC en het voorbereiden en begeleiden van bestuurlijk overleg. Daarnaast is de RMC coördinator de aangewezen persoon voor het overleg met de directies en bestuurders van het MBO, en ook met zorginstellingen, jeugdzorg, arbeidstoeleidingsbedrijven, werkgevers etc. Doel is daarbij steeds: voorkomen van schooluitval, alle leerlingen een startkwalificatie en/of begeleiding naar werk. In de praktijk komen vele varianten van de rol als RMC coördinator voor. Het maakt bijvoorbeeld verschilt als er in de regio een Regionaal Bureau Leerplicht (RBL) bestaat. De coördinator vormt dan een tandem met het hoofd RBL en zal rollen en taken in onderlinge afstemming moeten invullen. We zien ook dat, afhankelijk van de schaal en organisatie van de gemeente, de rol van RMC coördinator soms wordt gecombineerd met de rol van teamleider, soms met die van beleidsadviseur en in andere gevallen volledig op RMC is geconcentreerd. Samenvattend: de RMC coördinator vervult een spilfunctie tussen bestuur, beleid en uitvoering. Positionering in dat krachtenveld is de uitdaging.

2. Doel en opzet van het competentieprofiel Doel van het competentieprofiel is om meer richting te geven aan de inhoud van de functie van RMC coördinator. Het ondersteunt de professional bij de invulling van zijn/haar werkzaamheden. De

Competentieprofiel RMC Coördinator versie 4 (21 maart 15)

pag. 1

invulling van de functie verschilt tot nu toe per regio. Het profiel is geen taak- of functiebeschrijving, maar kan goed als aanvulling hierop worden gebruikt. De nadruk ligt daarbij vooral op de aspecten vaardigheden en gedrag. Het competentieprofiel beschrijft allereerst de definitie van competenties in het algemeen. Vervolgens gaat het in op de drie belangrijkste clusters aan competenties voor de RMC coördinator, toegelicht aan de hand van een aantal indicatoren. Ten slotte gaan we in op de toepassing van het competentieprofiel in de praktijk. Dit document is tot stand gekomen door documentenstudie en gesprekken met direct betrokkenen. Bij de documentenstudie is gebruik van algemene informatie over competenties, bestaande geanonimiseerde functiebeschrijvingen en het Competentieprofiel van de leerplichtambtenaar1.Gesproken is met trainers van opleidingen in het kader van het project Preventie Verzuim 18+ en enkele leden van de Werkgroep Deskundigheidsbevordering. Dit profiel is opgesteld als onderdeel van het project Verzuim 18+, we missen je, en vastgesteld door Ingrado, als brancheorganisatie.

3. Competenties, definitie en achtergrond Een competentie is een vermogen dat kennis, inzicht, attitude en vaardigheidsaspecten omvat om in concrete taaksituaties doelen te bereiken. Niet elke competentie is eenvoudig te ontwikkelen. Er is onderscheid te maken tussen ontwikkelbare en niet ontwikkelbare competenties. Voor sommige competenties heb je flexibiliteit in denken nodig, denken in mogelijkheden. Voor andere heb je juist controle nodig, het juist uitvoeren van een taak. En naarmate er meer externe factoren een rol spelen, bijvoorbeeld de interactie met mensen, zijn competenties ook moeilijker te ontwikkelen. Het competentiewoordenboek hanteert vier niveaus2 I. Gemakkelijk ontwikkelbaar (blauwe kwadrant): Met een investering van tijd is relatief makkelijk om deze competentie te ontwikkelen. II. Ontwikkelbaar (groene kwadrant): Met een investering van tijd is het relatief makkelijk om deze competentie te ontwikkelen. Echter, je bent hierbij afhankelijk van gelegenheden waarin je met dit gedrag kunt oefenen. III. Ontwikkelbaar door grote inzet (oranje kwadrant): Door de complexiteit van de competentie is deze alleen met grote inzet ontwikkelbaar.

1

Naar een nieuw profiel van de leerplichtambtenaar, KCLO, 19 maart 2012 http://hetcompetentiewoordenboek.nl/wp-content/uploads/2012/01/Ontwikkelbaarheid-vancompetenties.jpg 2


pag. 2

IV. Moeilijk ontwikkelbaar (rode kwadrant): Door de complexiteit van de competentie is deze alleen met grote inzet ontwikkelbaar. Je bent hierbij tevens afhankelijk van gelegenheden waarin je met dit gedrag kunt oefenen.

4. Competenties van de RMC coördinator We onderscheiden drie clusters van competenties: Persoonlijke effectiviteit, Invloed in het netwerk en Analyse en inzicht. Bij elk cluster zijn de belangrijkste competenties ondergebracht. Persoonlijke effectiviteit 1. Initiatief 2. Flexibiliteit 3. Reflectievermogen Invloed in het netwerk 4. Opbouwen en onderhouden van relaties 5. Overtuigingskracht 6. Strategische visie Analyse en Inzicht 7. Analytisch vermogen 8. Inzicht in financiën en verantwoording 9. Kennis van politiek bestuurlijke context - omgevingsbewust Toelichting per competentie: 1. Initiatief: uit eigen beweging mogelijkheden onderzoeken of uitproberen. Liever uit zichzelf beginnen dan afwachten tot anderen het initiatief nemen, pro actief zijn. Indicatoren van initiatief Zelf startend: begint uit zichzelf, zet de eerste stap. Onderzoekt of probeert mogelijkheden uit eigen beweging. Vasthoudend: gaat bij tegenslag of tegenwerking door met het begonnen initiatief. Is vasthoudend, zet door. Kansen grijpen: signaleert kansen en handelt hiernaar. Blijft niet theoretiseren maar zet ideeën om in concrete acties. Zet woorden om in daden. Pionieren: slaat nieuwe wegen in. Is geneigd van het gebaande pad af te wijken. Is bereid om desnoods ver voor de troepen uit te lopen. Tijdig handelen: smeedt het ijzer als het heet is. Gaat op het goede moment over tot actie. Bijvoorbeeld: neemt de RMC coördinator uit eigen beweging contact op met het MBO bij tegenvallende verzuimcijfers? 2. Flexibiliteit: zich gemakkelijk aan kunnen passen aan veranderende werkwijzen, werktijden, taken, verantwoordelijkheden, beleidswijzigingen, omgeving en gedragingen van anderen. Indicatoren van flexibel gedrag Expressiviteit: kan uiteenlopende emoties van uiteenlopende intensiteit na elkaar laten zien. Afstemming: stemt de eigen gedragsstijl af op de gedragsstijl van een ander (of een groep), zodat een gunstige indruk wordt bevorderd. Gedragsrepertoire: kan verschillende gedragsstijlen laten zien. Wendbaarheid: is in staat de eigen gedragsstijl aan te passen aan een situatie of behoefte


pag. 3

om zo een bepaald doel te bereiken. Aanpassing: past de eigen gedragsstijl aan de gedragsstijl van een ander of een groep aan. Bijvoorbeeld: kan de RMC coördinator op meerdere niveaus communiceren, met zowel directieleden van scholen, beleidsmedewerkers en werkgevers? 3. Reflectievermogen: in staat zijn om jezelf een spiegel voor te houden en stil te staan bij hoe je werkt, welke keuzes je maakt en wat hierin verbeterd kan worden. Indicatoren van reflectievermogen Weet goed wat hij of zij belangrijk vindt in het werk en van welke waarden, normen en opvattingenhij of zij uitgaat. Heeft een goed beeld van de eigen competenties, sterke en zwakke kanten. Werkt op een planmatige manier aan verdere ontwikkeling. Stemt de eigen ontwikkeling af op het beleid van de organisatie en benut de kansen die de organisatie biedt om zich verder te ontwikkelen. Bijvoorbeeld: neemt de RMC coördinator bewust de tijd voor sparren met collega’s, intervisie, opleiding en coaching? 4.

Opbouwen en onderhouden van relaties: Het opbouwen van relaties en netwerken die van pas kunnen komen om doelstellingen te realiseren, en deze contacten inzetten om zaken voor elkaar te krijgen. Indicatoren van het opbouwen en onderhouden van relaties: Bouwt en onderhoudt contact met mensen buiten de eigen organisatie die later van pas kunnen komen. Bouwt binnen de eigen organisatie relaties op die van pas kunnen komen bij het realiseren van doelstellingen. Onderhoudt interne en externe relaties met relevante stakeholders. Pakt kansen om anderen te ontmoeten en toont direct en actief interesse in de ander door initiatief te nemen tot het uitwisselen van informatie. Brengt mensen uit het eigen netwerk met elkaar in contact. Bedenkt slimme en creatieve manieren om het thema preventie verzuim 18+ en VSV trajecten op aan de orde te stellen. Maakt gebruik van middelen en kanalen in media en sociale netwerken, afhankelijk van de doelgroep die men wil bereiken. Relatieopbouw: bouwt een stevige en duurzame zakelijke adviesrelatie op en handhaaft deze. Relatiemanagement: onderhoudt relaties effectief. Benut zakelijke kansen optimaal of creëert deze zelf. Denkt creatief mee met de partners. Verdiept of verbreedt de relatie met de partners. Bijvoorbeeld: het pro actie benaderen van ketenpartners zoals werkgeversservicepunten en zorginstanties om het thema preventie verzuim en VSV op de agenda te zetten. Of zelf samenwerking zoeken met sociale wijkteams van de gemeente.

5. Overtuigingskracht: Gedrag dat er op gericht is anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en draagvlak te krijgen met bepaalde plannen, ideeën of producten. Indicatoren van overtuigingskracht: Energiek: stopt energie in het uitdragen van de eigen ideeën en standpunten. Ingaan op argumenten: gaat in op argumenten en tegenargumenten van anderen. Laat deze meewegen in de eigen argumentatie. Passende argumenten: gebruikt argumenten waar anderen gevoelig voor zijn. Weerstand ombuigen: kan weerstanden ombuigen naar voordelen voor het eigen standpunt. Enthousiast: brengt het standpunt met enthousiasme, zelfvertrouwen en beslistheid.


pag. 4

Bijvoorbeeld: een verzuimbegeleider binnen het MBO bewegen om meer te gaan samenwerken op het terrein van preventie. 6. Strategische visie: Vraagstukken en oplossingen in een langer tijdsperspectief kunnen plaatsen. Ontwikkelen van een toekomstgerichte visie op basis van scenario’s voor 2-5 jaar. Indicatoren voor strategische visie: Tijdsperspectief: wil en kan verder kijken dan hier-en-nu. Is bereid zich los te maken van het doen en denken van alledag. Trends: ziet trends die van belang (kunnen) zijn voor de eigen functie, afdeling of organisatie. Scenario’s: bedenkt meerdere mogelijkheden voor het aanpakken en oplossen van problemen. Onafhankelijkheid: legt de eigen visie aan de dag; laat zich niet leiden door de mening van anderen. Beleidsdenken: denkt beleidsmatig. Kan beleidslijnen opstellen/ontwerpen en strategieën formuleren. Bijvoorbeeld: neemt voortouw in het ontwikkelen van een visie op RMC beleid in samenspraak met alle stakeholders. Zet lijnen uit, zorgt voor vastlegging en besluitvorming. 7. Analytisch vermogen: Succesvol in het herkennen en oplossen van problemen. Een vraagstelling ontleden, verbanden leggen en logische conclusies trekken. Indicatoren van analytisch denken: Zoekt de voor een probleemstelling relevante informatie bij elkaar. Verbanden leggen: relateert problemen aan soortgelijke problemen. Ziet of legt verbanden tussen problemen of gegevens. Ordenen: ordent, systematiseert en structureert informatie overzichtelijk. Logisch redeneren: trekt conclusies door logisch redeneren. Ontleden: ontleedt de probleemstelling en herleidt deze tot de kern. Stelt goede vragen die het probleem verhelderen. Bijvoorbeeld: maakt op basis van grote hoeveelheden gegevens analyses en rapportages voor bestuurders. 8. Inzicht in financiën en verantwoording: Inzicht hebben in de werking van overheidsfinanciën in het algemeen en de RMC gelden in het bijzonder. Indicatoren van inzicht in financiën en verantwoording: Heeft kennis en begrip van de wijze van rapportage, stelt managementrapportages op richting daartoe aangewezen overheidsinstanties. Vertaalt inzicht naar sturings- en prestatie indicatoren voor aansturing en coördinatie van de dagelijkse werkzaamheden. Bijvoorbeeld: kan met wijzigingen in wet- en regelgeving op het gebied van preventie en VSV omgaan en vertaalt dit zelf naar wijzigingen in financiële verantwoordingen. 9. Kennis van politiek bestuurlijke context - omgevingsbewust : Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. Indicatoren voor omgevingsbewust: Maatschappelijke focus: is op de hoogte van maatschappelijke ontwikkelingen. Benut deze kennis effectief voor de eigen functie of organisatie. Heeft gevoel voor maatschappelijke trends. Informele kanalen: heeft een netwerk van uiteenlopende informele kanalen en heeft daardoor toegang tot allerhande informatie die nuttig is of kan zijn voor de eigen functie of organisatie. Politieke focus: is op de hoogte van politieke – bestuurlijke ontwikkelingen. Benut deze kennis effectief voor de eigen functie of organisatie. Competentieprofiel RMC Coördinator versie 4 (21 maart 15)

pag. 5

Bijvoorbeeld: kent belangen van de wethouder en schooldirecties en kan hier flexibel op in springen. Kent bestuurlijke agenda’s. Als we bovengenoemde competenties verdelen in de aspecten kennis , vaardigheden en houding, ontstaat het volgende beeld: Kennis Inzicht in financiën en verantwoording Kennis van politiek bestuurlijke context - omgevingsbewust

Vaardigheden Opbouwen en onderhouden van relaties Analytisch vermogen Sensitiviteit Overtuigingskracht Strategische visie

Houding Initiatief Reflectievermogen

5. Toelichting op ontwikkelbaarheid van de competenties Zoals aangegeven is de ene competentie eenvoudiger te ontwikkelen dan de andere. Daarnaast speelt ook de persoonlijke combinatie van competenties een rol. Als iemand hoog scoort op de competenties initiatief en flexibiliteit zal hij / zij ook hoog scoren op de competentie opbouwen en onderhouden van relaties. De score op de ene competentie is dus altijd afhankelijk van scores op andere competenties. In het algemeen kunnen we stellen dat de ontwikkelbaarheid van competenties afhankelijk is van de volgende vier factoren: Intelligentie (bijv. analytisch vermogen: dit kun je ontwikkelen als je beschikt over een voldoende mate van intelligentie); Motivatie (bijv. bij het opbouwen van relaties: als je echt gemotiveerd bent om relaties op te bouwen, dan kun je dat ontwikkelen); Vaardigheden. Beschik je over de vaardigheden en de ervaring om het op te pakken (bijv. bij overtuigingskracht, heb je de kans om te oefenen, kun je ervaring opdoen?) Persoonlijkheid en stijl. Beschik je over de juiste persoonlijkheid en stijl om te werken aan de ontwikkeling van de competentie (bijvoorbeeld bij reflectievermogen, ben je open, kun je je kwetsbaar opstellen?). In schema:


pag. 6

6. Toepassing en gebruik Dit competentieprofiel kan worden toegepast bij de werving en selectie van RMC coördinatoren, bij functionerings- en beoordelingsgesprekken, bij in- en externe opleidingsactiviteiten en intervisie bijeenkomsten. Tevens kan het profiel worden gebruikt voor het waarderen van de functie. Wij adviseren hierbij een inschaling van deze functie in gemeentelijke schaal 11 – 12 (BBRA). Ook zal dit document worden gebruikt bij het opstellen van een formatierichtlijn voor de functie van RMC coördinator vanuit Ingrado. Tenslotte wordt binnen Ingrado gewerkt aan het opstellen van een Kwaliteitsregister. Op basis van het competentieprofiel worden criteria ontwikkeld voor het Kwaliteitsregister.


pag. 7

Competentieprofiel van de RMC coördinator

Recommend Documents