Coaching Inleiding De motivatie van medewerkers wordt vooral bepaald door arbeidsintrinsieke factoren, die optreden als satisfiers. In sommige situaties kan de taakinhoud een obstakel gaan vormen, zowel voor medewerkers die net in een nieuwe functie zijn begonnen als voor medewerkers die nieuwe taken erbij krijgen. De arbeidssatisfactie van de medewerker kan onder druk komen te staan. Medewerkers geven echter lang niet altijd expliciet aan dat ze behoefte hebben aan concrete begeleiding. ‘Geen nieuws’ is dus niet altijd ‘goed nieuws’. In deze tekst wordt ingegaan op de coachende stijl van leidinggeven. Er wordt achtereenvolgens ingegaan op verschillende soorten coaching, voorwaarden om tot coaching te kunnen komen en de praktische werkwijze bij coaching. Voorbeeld 1 Gertie is sinds een maand secretaresse op een financiële afdeling. Ze heeft ruime ervaring met secretariële taken, maar is onbekend met financiële systemen en procedures. In haar nieuwe functie moet ze betalingsopdrachten (Request For Payment, RFP’s) verwerken met een geautomatiseerd systeem. Ze is hier voor ingewerkt door één van haar collega’s, maar Gertie heeft aan het eind van de instructies nog niet het gevoel dat ze zelfstandig de RFP’s kan verwerken. Op het moment dat een marketingmedewerker haar een stapel RFP’s brengt voor verwerking, en hierbij aangeeft dat er sprake is van spoed, raakt ze in paniek. Ze gaat met enig tegensputteren akkoord en begint daarna met het invoeren van de eerste RFP. Dan wordt ze gevraagd voor een andere, eenvoudiger klus en legt de RFP’s terzijde. Twee dagen later staat de marketingmedewerker boos naast haar bureau: de RFP’s zijn in tegenstelling tot de gemaakte afspraak nog niet verwerkt. Haar leidinggevende komt tussenbeide. • Welke vragen zou u, als haar leidinggevende, aan Gertie stellen op het moment dat u de verhitte discussie hoort tussen Gertie en de marketingmedewerker? • Welke werkwijze zou u specifiek hanteren? • Motiveer uw beweringen. Voorbeeld 2 U bent leidinggevende op een afdeling van zes ervaren krachten en acht nieuwe medewerkers. De nieuwe medewerkers hebben een initiële opleiding doorlopen en verkeren nu in de situatie dat ze aan de slag moeten in hun nieuwe functie. Kort geleden hebt u gesproken met Aleide Jansen (nieuw) en Herman de Kort (ervaren kracht). Aleide heeft aangegeven dat ze moeite heeft de complexiteit van de werkzaamheden te doorgronden. Ze verliest regelmatig het overzicht en klopt dan bij Herman aan. Herman heeft in een gesprek bij u aangegeven, gefrustreerd te raken door de herhaaldelijke verzoeken om uitleg van Aleide. Volgens Herman voldoet de basisopleidingen voor nieuwe medewerkers niet, doordat er geen ruimte is voor een gedegen inwerkperiode: iedereen moet na
PEOPLEMANAGEMENT Coaching
1
de opleiding direct aan de slag en ervaren krachten, zoals Herman zichzelf ziet, hebben het te druk met hun eigen werkzaamheden. Herman wijst op nog vier andere nieuwe krachten, die met hetzelfde probleem worstelen. U wilt Herman graag als gemotiveerde en ervaren kracht behouden, maar u ziet in hem niet direct een vervangend leidinggevende. Hij is vaak bot en te direct. U heeft zelf de handen vol aan het organiseren van de dagelijkse gang van zaken en u bent er steeds stilzwijgend vanuit gegaan dat de informele sfeer binnen uw afdeling er voor zorgt dat nieuwe medewerkers goed worden opgevangen en ingewerkt. • Probeer bovenstaande situatie te vertalen naar uw eigen werkpraktijk. Wat wordt uw strategie?
PEOPLEMANAGEMENT Coaching
2
Hoofdlijnen
Oplossingsgericht coachen Oplossingsgericht werken betekent aandacht hebben voor problemen. Dit lijkt voor sommigen vreemd. Aandacht voor het probleem is echter essentieel. Hoe weet je anders WAT iemand wil veranderen? Aandacht voor het WAT en HOE van het probleem geeft de richting aan waarin de oplossingen gezocht moeten worden. De vraag HOE heb je last van het probleem is daarbij een belangrijke. Die vraag komt soms vreemd over op startende oplossingsgerichte coaches. Als iemand aangeeft een probleem te hebben, vinden coaches het soms een open deur om te vragen hoe die persoon er last van heeft. Bijvoorbeeld: Het is zo druk op mijn werk! Hoe heb je daar last van? De vraag HOE heb je er last van is belangrijk om twee redenen: • hij brengt het probleem binnen de invloedssfeer van de cliënt • hij geeft informatie waarvoor een oplossing gewenst is Belangrijkste grondhouding van oplossingsgericht coachen Een van de grondhoudingaspecten bij oplossingsgericht coachen is het niet weten, ofwel oordeelloosheid die u als coach hebt. Lastig, vinden velen, want reflexmatig hebt u wel snel een mening en associatie en oordeel bij wat cliënten u vertellen. Het aannemen van een houding van niet-weten heeft verschillende voordelen. Een belangrijk voordeel is dat de medewerker merkt direct dat hij serieus genomen wordt en er ontstaat vertrouwen. Via vragen kan u vervolgens de medewerker helpen om zijn perspectief op te rekken en in een meer constructief licht te plaatsen. Heel vaak is dan ook te merken dat medewerkers in de loop van een gesprek hun oordeel bijstellen, hun aanvankelijke aanpak bijstellen en zich veel constructiever uitdrukken. Dit alles betekent helemaal niet dat u als oplossingsgerichte coach geen mening hebt. Het kan best zijn dat u zich niet kunt vinden in wat de medewerker zegt of dat u daar vraagtekens bij zet. Maar in de oplossingsgerichte aanpak van advisering of coaching zult u dit meestal niet naar voren brengen. Het perspectief van de medewerker blijft leidend. (Terzijde: bij oplossingsgericht sturen, waarbij u een eigen doel hebt, ligt het natuurlijk anders. In dat geval brengt u uw eigen doel natuurlijk wel naar voren). Hoe kunt u die grondhouding bij oplossingsgericht coachen voor elkaar krijgen? Het volgende helpt om die oordeelloosheid verbaal en non-verbaal te blijven uitstralen: • zeg ja in je hoofd. Als je letterlijk ja zegt in je hoofd op wat je cliënt je vertelt dan begint je volgende interventie met een instemmend knikkende vraag. Zoals: “hoe ben je tot die gedachtegang gekomen?” vaak begin je je cliënt echt beter te begrijpen als die deze vraag die gesteld wordt zonder oordeel begint te beantwoorden. • vat samen in de woorden van de cliënt. Als je samenvat wat je hebt gehoord in de woorden van de cliënt hoort die zijn woorden terug en kan hij gaan aanvullen, corrigeren, verduidelijken wat hij bedoelt. De woorden van de cliënt gebruiken heeft als voordeel dat er geen bijkomende oordelen en eigen beelden van jezelf aan toegevoegd worden.
PEOPLEMANAGEMENT Coaching
3
• sterktegerichte oren: luister met sterktegerichte oren naar het verhaal van je cliënt. Van welke sterktes spreekt zijn verhaal? Geef vervolgens een compliment over die sterktes die je hoort en je opkomende negatieve oordeel krijgt geen ruimte meer in je eigen hoofd. • non-verbaal belangstelling, interesse uitstralen en een uitnodigende houding aannemen. De non verbale houding volgt eigenlijk vanzelf wanneer je echt open en oordeelloos luistert naar het verhaal van de cliënt. Wij pleiten niet voor bedachte non-verbale uitingen, maar wel voor een non-verbale houding die je authentieke belangstelling voor de cliënt weerspiegelt. Maar belangrijk is deze veranderingen in kleine stapjes te doen.
“Hoe kleiner, eenvoudiger en onmiddellijker de verandering is die de cliënt kan maken, hoe beter.” Waarom? Omdat kleine, eenvoudige stappen een aantal belangrijke voordelen heeft in vergelijking met grote stappen. Hier een paar van de belangrijkste voordelen: 1. Lage drempel Wanneer het stapje vooruit zo klein mogelijk is, dan is er zeer weinig energie, motivatie en vertrouwen nodig om het stapje te kunnen zetten. De drempel is zo laag dat de bereidheid om het stapje te zetten maximaal is. De lage drempel verhoogt de kans op beweging. 2. Laag risico Er is weinig precieze kennis en zekerheid nodig over de effectiviteit van het kleine stapje. Het stapje is te zien als een experiment; werkt het niet, dan is er geen man over boord. De aangerichte schade is minimaal, de verspilde energie ook. In de onvoorspelbaarheid die veel werksituaties kenmerkt is dit een groot voordeel. De kleine stap benadering maakt het mogelijk om heel flexibel te reageren op ontwikkelingen. 3. Positieve boodschap Mikken op het zetten van een klein stapje impliceert iets positiefs, namelijk dat er al veel goed gaat. Als je niet meer dan strikt noodzakelijk verandert dan zeg je in feite: “Er is al veel goeds en we willen niet het risico nemen om dat te verliezen. Het roer hoeft niet grondig om. Een subtiele verandering is al genoeg.” Een dergelijke positieve boodschap straalt vertrouwen uit en werkt zeer motiverend. 4. Kans op sneeuwbal effecten De kleine stap aanpak heeft een verrassend bijkomend voordeel: hij kan leiden tot een sneeuwbal effect. Edwin Olson en Glenda Eoyang, auteurs van ‘Facilitating Organizational Change: Lessons from Complexity Science’ (2001) beschrijven dat proces als volgt: A small change in one part ripples through the organization and can have tremendous unintended consequences far from the site of the intervention”. Waarom is dat zo? De reden is dat in een complex systeem, zoals een organisatie, alles verbonden is met alles. Misschien kent u het zogenaamde vlindereffect uit de chaostheorie? De wetenschapper Lorenz veronderstelde ooit dat een vlinder die zijn vleugels in Brazilië wapperde een tornado in Texas kon veroorzaken. Op analoge wijze kan het nemen van een klein stapje voorwaarts leiden tot een verandering die doorwerkt in de hele organisatie. Het gedrag van een persoon werkt in op het gedrag van een andere persoon die op zijn beurt weer een volgende persoon beïnvloedt. Op de manier kunnen grootschalige veranderingen op gang komen. Bron:www.m-cc.nl/oplossingsgerichtmanagement.htm
PEOPLEMANAGEMENT Coaching
4
B IJ L A GE 1
Bijlage 1 Richtlijnen voor het geven en ontvangen van feedback Feedback
Feedback houdt in dat gesprekspartners elkaar informeren over hoe het gedrag van de ander op hen overkomt. Alleen als mensen van anderen horen hoe hun gedrag overkomt, leren ze wat het effect is van hun gedrag en hebben ze aanknopingspunten om het eventueel te veranderen. Voor het leerproces van iedereen is het krijgen van feedback daarom van essentieel belang. Op een goede manier feedback geven is niet gemakkelijk. De inhoud van de feedback Feedback is effectief als deze: 1. betrekking heeft op waargenomen en aanwijsbaar (deel)gedrag en niet op de persoon; 2. beschrijvend is, dus geen interpretatie van of een oordeel over het gedrag; Het gaat erom weer te geven wat u heeft waargenomen, wat uw beleving is daarvan en wat de reactie was die het gedrag bij u teweegbracht. Vanzelfsprekend is deze beschrijving altijd subjectief; 3. specifiek is en niet algemeen, gericht op concrete, specifieke, en duidelijk omschreven gedragingen; 4. direct volgt op het gedrag; 5. de ontvanger in staat stelt er iets mee te kunnen doen; 6. op het juiste moment wordt gegeven, dus wanneer de ontvanger het wil; 7. zo geformuleerd is, dat de ontvanger wordt uitgenodigd om te reageren. Samengevat: feedback is effectiever, naarmate deze gerichter, explicieter en functioneler is en daarbij direct aansluit op het waarneembare gedrag. Feedbackregels Onderstaande regels hebben betrekking op de wijze waarop feedback wordt gegeven: 1. Begin, indien relevant, altijd met positieve feedback. In situaties waarbij de medewerker op een bepaald aspect slecht heeft gefunctioneerd en het gesprek specifiek voor feedback op dit aspect wordt gevoerd, kan het beginnen met positieve opmerkingen ook contraproductief uitpakken of ongeloofwaardig overkomen. Toch kan het soms stimulerend zijn. Het is stimulerend voor de ander om te horen wat hij/zij goed heeft gedaan. Hij/zij is dan ook eerder bereid negatieve feedback te accepteren en mogelijkheden na te gaan hoe het bedoelde gedrag kan worden veranderd. Een goed werkbare volgorde wordt hieronder gegeven: a. Wat ging goed? (positieve feedback) Begin met te melden wat er goed gaat: ‘Ik vond het goed dat je me eerst liet uitpraten, voordat je…’ b. Wat kan beter? (opbouwende kritiek) Noem daarna wat voor verbetering vatbaar is: ‘Wat ik jammer vond, was dat je niet zag dat ik moeite had met die vraag.’
PEOPLEMANAGEMENT Coaching
5
c. Hoe kun je dat beter doen? Zoek of vraag naar alternatieven: ‘Ik had het prettiger gevonden, wanneer je had uitgelegd waarom je die vraag stelde.’
2. 3.
4.
5.
6.
d. Is het duidelijk? Vraag of het commentaar begrepen is. Als de bedoeling van uw feedback niet duidelijk overkomt, is het leereffect minimaal. Neem even de tijd om te bedenken wat u wilt gaan zeggen. Spreek in de ik-vorm: ‘Ik…’ Vermijd het gebruik van beschrijvingen, waarbij u met ‘jij…’ begint. Dergelijke opmerkingen kunnen beschuldigend of veroordelend overkomen, waardoor de feedback zijn doel mist. Beperk de feedback tot datgene wat in het contact met deze persoon is voorgevallen: ‘Ik vond het… dat je eerst… daardoor kreeg ik…’ Beschrijf uw eigen gevoel: ‘Ik vond het… dat je eerst… daardoor kreeg ik… en dat maakte dat ik me… voelde.’ Beschrijf het effect dat het gedrag op u heeft: ‘Ik vond het… dat je eerst… daardoor kreeg ik… en dat maakte dat ik me… voelde. Ik reageerde daarom ook…’
Vertrouwen en defensieve reacties De mate waarin feedback wordt gegeven, en de effectiviteit ervan worden sterk bepaald door het vertrouwen tussen de gesprekspartners. Vooral de volgende gedragingen roepen defensief gedrag op: • het veroordelen van de persoon van de ontvanger; • trachten de ander met een stroom argumenten te overtuigen; • trachten de ander op een verborgen wijze iets duidelijk te maken (bijvoorbeeld met geveinsde emotie of het hanteren van schijnargumenten); • de emoties van het ander negeren of ontkennen. Een vaak voorkomende reactie van de ontvanger op informatie over het eigen gedrag is verweer op basis van rationele en irrationele argumenten. Deze defensieve reactie van de ontvanger leidt vaak tot hernieuwde actie bij de gever van feedback: hij doet er nog een schepje bovenop om de ander ervan te overtuigen dat deze het niet goed ziet. Weerstand roept agressie op. Zo ontstaat een vicieuze cirkel waarbij men zich in de loopgraven verschanst en niet meer luistert. Hierdoor wordt het moeilijk om zich te richten op de inhoud van de boodschap. Men praat langs elkaar heen. De ontvanger van feedback dient zich aan de volgende regels te houden: • niet argumenteren of verdedigen; • slechts luisteren en eventueel om opheldering vragen.
PEOPLEMANAGEMENT Coaching
6
B IJ L A GE 2
Bijlage 2 De 7-stappenmethode voor oplossingsgericht coachen 1. Verhelderen van de veranderbehoefte 2. Definiëren van de gewenste toestand 3. Vaststellen van het platform 4. Analyseren van eerder succes 5. Eén stapje vooruit zetten 6. Vooruitgang monitoren 7. Vaststellen van de verdere veranderbehoefte
1. Verhelderen van de veranderbehoefte Wanneer mensen een behoefte aan verandering hebben is er altijd iets dat die veranderbehoefte opwekt, of de aanwezigheid van iets negatiefs of de afwezigheid van iets positiefs. Het verhelderen van de veranderbehoefte is vaak een nuttige eerste stap van effectief veranderen. Het onderkennen van problemen door te verhelderen hoe zij een probleem vormen is vaak de sleutel tot het expliciet maken van de veranderbehoefte.
2. Definiëren van de gewenste toestand Zo gauw het duidelijk is waarom verandering gewenst is, volgt de stap om de gewenste toestand te definiëren. Dit is het concreet en positief beschrijven van hoe we willen dat de situatie zal worden. Deze stap gaat over het stellen en beantwoorden van de vraag: ‘Hoe wil je dat dingen anders zijn?’ Bij deze stap is het heel belangrijk om heel concreet te bedenken hoe de situatie eruit ziet als het doel bereikt is: wat is er dan precies anders en hoe is dat precies een verbetering?
3. Vaststellen van het platform De derde stap is het vaststellen van het platform. Het platform is de huidige situatie, de toestand van waaruit u begint met het boeken van vooruitgang in de richting van de gewenste toestand. De sleutel tot het vaststellen van het platform is het stellen en beantwoorden van vragen als: ‘Wat hebben we al bereikt?’ ‘Wat is er al?’ ‘Wat heeft je gebracht tot waar je nu al bent?’ Deze vragen zijn heel constructief geformuleerd. Bij het vaststellen van het platform vragen we hoe vol het glas als is en hoe het al zo vol kwam. Het vaststellen van het platform helpt om in te zien dat sommige dingen nu al zijn bereikt en hoe dat gebeurd is. Dit helpt om vertrouwen, optimisme en hoop te versterken.
4. Analyseren van eerder succes De volgende stap is om te beginnen te zoeken naar situaties waarin de gewenste toestand, in enige mate, al heeft plaatsgevonden. Vaak worden deze situaties aangeduid als uitzonderingen op het probleem, of ook wel: positieve uitzonderingen. Dit kunnen situaties zijn waarin het probleem minder optreedt of waarin de resultaten al zijn bereikt, al is het maar een beetje. Bij deze stap worden deze situaties geïdentificeerd en dan geanalyseerd. Hoe vonden de uitzonderingen plaats? Wat maakte het mogelijk dat het probleem minder intens aanwezig was en/of wat zorgde ervoor dat er al enig succes was? Wat deed u zelf om dit mogelijk te maken? Een heel duidelijk en specifiek ‘plaatje’ wordt geschetst van alles wat zou kunnen hebben geholpen. We kunnen zoveel van dit soort successituaties analyseren als we willen.
PEOPLEMANAGEMENT Coaching
7
5. Eén stapje vooruit zetten Dan, als een volgende stap, proberen we om voort te bouwen op eerder succes. Eerst kijken we hoe de uitzonderingen /eerdere successen relevant zijn voor de huidige situatie. Dan bedenken we een kleine stap voorwaarts. Dit wordt wel genoemd het bouwen van een brug tussen succes in het verleden en succes in de toekomst. Deze kleine stap is gebaseerd op wat we net hebben geleerd van het analyseren van het eerdere succes. De kleine stap kan worden gezien als een experiment. We weten nooit zeker of de stap leidt tot succes. Het is immers niet zo dat de huidige situatie volstrekt gelijk is aan die van de eerdere situatie.
6. Vooruitgang monitoren Als volgende stap is het belangrijk om vooruitgang te monitoren. Dit kan worden gedaan door de volgende vraag te beantwoorden: ‘Wat gaat er beter?’ Het doel van deze stap is om meer bewust te worden van de vooruitgang die wordt geboekt en om op te letten wat goed werkt. Wanneer duidelijk is wat werkt om stappen vooruit te zetten in de gewenste richting dan wordt het duidelijker hoe nog meer vooruitgang kan worden geboekt: door meer te doen van wat werkt. Het monitoren van vooruitgang versterkt ook het vertrouwen in de haalbaarheid van het doel.
7. Vaststellen van de verdere veranderbehoefte De volgende stap bestaat eruit om vast te stellen of er een verdere veranderbehoefte is of niet. Zo ja, dan kunt u terug naar de stappen 1, 2, 3, of 4 gaan en deze stappen opnieuw volgen vanaf daar. Als er verder geen behoefte is om te veranderen dan wordt het doelbewuste veranderproces gestopt. Elke keer dat de veranderbehoefte opnieuw ontstaat, kan het proces natuurlijk direct hervat worden. Gebruik de methode flexibel De 7-stappenmethode is een beschrijvend in plaats van voorschrijvend model. Het geeft weer hoe effectieve verandering vaak plaatsvindt in plaats van dat het beschrijft hoe verandering zou moeten plaatsvinden. Vaak komen niet alle zeven stappen aan de orde en ook zijn er veel gevallen waarin de volgorde van de stappen afwijkt van hoe het hier beschreven wordt. Vat het model niet dwingend op. De volgorde van de stappen kan van tijd tot tijd variëren en soms kunnen stappen helemaal weggelaten worden. Bijna altijd verloopt het veranderproces op een iteratieve wijze. Bijvoorbeeld: na stap 7 gaat u terug naar een vorige stap en begint vanaf daar weer.
PEOPLEMANAGEMENT Coaching
8
