Coaching
Graag wil ik u van dienst zijn. Ik wil u helpen meer inzicht te krijgen in het fenomeen coaching. Een term die te pas en te onpas gebruikt wordt. Menig boek, menig artikel is hier ook al over geschreven. Veelal zijn dit prozaïsche stukken tekst, die eenvoudigweg ook in maximaal 1 á 5% van de gebruikte woorden weergegeven hadden kunnen worden. En wat te denken van degenen die zich coach noemen. Het zijn op de eerste plaats veelal procesmatige denkers en werkers, die een weg aangeven die eigenlijk ongedefinieerd (lees: doelloos) loopt. De hoe-vraag domineert eenvoudigweg de waarom-vraag. Op de tweede plaats zijn het vaak lieden die gewoon zijn gaan coachen zonder zich in de psychologie van de mens te hebben verdiept. Wat ik u aanbied is in mijn ogen van toegevoegde waarde en in zekere zin ook uniek. Het gaat om de combinatie van de factor doel met de factor mens. Twee onveranderlijke factoren in feite. Wat wel gevarieerd kan worden, is de manier waarop de mens omgaat met zijn doel. Dit noemen we de keuze voor het (juiste) gedrag: gegeven je werkomgeving, de verwachtingen en jezelf het beste eruit halen. Over dit keuzeproces handelt dit boek. Het is in feite een compilatie van twee van mijn eerdere boeken, over respectievelijk persoonlijke coaching en teamcoaching. ijk aan bod komen. Ik wens u veel leesplezier, alsmede toegevoegde waarde in uw dagelijkse praktijk.
5
Inleiding
Voor wie is dit boek bestemd? Dit is geschreven vanuit mijn rol als coach. Ik wil u graag coachen en een bijdrage leveren aan uw succes, uw plezier, uw gezondheid! Het is geschreven voor: directies en leidinggevenden, functionarissen die verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van menselijk potentieel (Human Resources Management/Personeelszaken), consultants van (management-)adviesorganisaties, en verder voor iedereen die zich actief wil ontplooien in zijn of haar werk. In dit deel van het boek beschrijf ik de methode die ik in mijn werk als management consultant toepas bij individuele coaching: het resultaatgericht ontwikkelen van medewerkers en managers in een organisatie, zowel binnen de profit- als de not-for-profitsector. Het zal u duidelijk worden welke zaken bepalend zijn voor succes in een organisatie.
Coaching Een coachingstraject is niet altijd voor iedereen even gemakkelijk. Maar iemand die zich inzet om te werken aan de persoonlijke succesfactoren, kan erop rekenen dat de moeite zich loont. Het werpt zijn vruchten af, voor uzelf en voor uw omgeving. 11
Het resultaat is: meer succes. Succes betekent ook meer plezier in uw werk. En als u zowel succes als werkplezier hebt, gaat u zich beter voelen. Dat leidt weer tot een grotere kans op een plezierig privéleven en waarschijnlijk ook een betere gezondheid. Na coaching zal iemand inzicht hebben gekregen in zijn functioneren. Zijn gedrag zal blijvend veranderd zijn en hij zal verder kunnen groeien in zijn baan. De hulp van de coach is niet meer nodig. Als er echter sprake is van een nieuwe ontwikkeling, een nieuwe baan of een nieuwe organisatie kan een persoonlijke coaching weer nuttig zijn, omdat de omstandigheden dan immers drastisch veranderd zijn. Coaching is een belangrijk middel om te groeien. Zoals we allemaal weten zijn we als mens niets anders dan zintuigen; het oog kan zichzelf niet zien. Daar moet dus iemand bij helpen. Er is iemand nodig die je een spiegel voorhoudt. Een psycholoog wordt niet voor niets wel eens spiegeloog (het oog dat spiegelt) genoemd... Het komt vaak voor dat iemand keihard werkt, maar zich richt op de jft. Hij heeft dat zelf niet in de gaten, staat er eenvoudigweg niet bij stil. Een coach kan zo iemand naar zichzelf laten kijken en laten inzien welke factoren een fundamentele rol spelen bij het verkrijgen van het beoogde resultaat. De betrokkene leert zijn gedrag blijvend te veranderen en leert te focussen op andere factoren. Na de coaching kan iemand effectief en met meer succes verder in zijn baan. Hij zal meer zicht op zichzelf hebben en op de belangrijkste parameters die bepalend zijn voor het welslagen in een organisatie. De factoren resultaatverwachting, persoonlijkheid en situatie zullen van groot belang blijken te zijn. Het zijn de hoekstenen waar je niet omheen kunt, het zijn de zogenaamde ijsbergen; punten die herkend en onderkend moeten worden.
!
"
#
12
$
#
Het ontstaan van de methode De methode die nu wordt uitgelegd, mede aan de hand van een casus uit de managementpraktijk, is bij me opgekomen tijdens een presentatie aan middle managers in het voorjaar van 1998. De managers waren persoonlijk uitgenodig managementontwikkeltraject. Het was een groep van vijfentwintig %
/
*
2
*
8
2
3
3
)
&
*
/
'
)
'
1
(
%
)
)
)
,
*
*
+
0
1
,
)
-
3
)
3
,
)
*
*
.
9
'
:
/
4
0
;
)
1
2
1
,
0
3
0
%
4
2
2
5
1
1
;
(
2
)
6
1
7
&
/
'
'
)
'
1
8
(
2
)
*
)
%
*
)
(
0
<
2
1
,
.
;
,
)
(
e zo ingesteld is, te overtuigen. En overtuiging is juist nodig, want zonder overtuiging, zonder commitment, is elk programma bij voorbaat mislukt. Voor mij was het een uitdaging om deze groep in beweging te krijgen. Ik vertelde kort en helder wat ontwikkeling is en wat dit voor hen in zou houden: ,
-
)
1
7
=
>
)
1
,
0
&
'
'
(
)
)
*
?
'
*
0
@
3
1
2
*
1
*
,
)
1
)
)
*
&
'
@
%
,
9
'
/
)
)
*
9
(
'
)
6
%
,
Managers kunnen niet ontwikkeld worden, ze ontwikkelen zichzelf. Inzicht werkt sneller en effectiever dan trial and error. Inzicht komt actief van binnenuit; van buitenaf kan het alleen ondersteund worden. Je moet niet de persoonlijkheid, maar het gedrag veranderen. Je verkrijgt resultaat door inzet van de sterke punten, daar waar verbeterkansen liggen. Door de juiste omgeving te creëren versnel je het succes.
Als ik word uitgedaagd kom ik doorgaans tot de beste prestaties. Ik zag het volgende model voor me en ik tekende het voor de groep op een flip-over uit.
13
U
R
R
\
]
^
_
`
a
^
[
W
Y
W
X
]
^
[
W
c
A
B
C
C
D
d
h
W
Y
e
E
A
B
B
f
g
J
F
Q
B
G
H
I
J
K
K
R
S
T
J
F
U
ĺ
U
B
V
W
X
Y
Z
G
H
I
J
K
K
T
S
W
d
e
R
V
U
^
b
T
b
Z
M
N
O
U
F
c
L
S
J
V
W
h
\
a
X
^
W
X
^
W
P
Voor u hebben we het model geactualiseerd. Het heeft nu de vorm van een trechter. Het komt namelijk aan op het focussen op de juiste elementen, om daarna met succes te werken, ofwel: kiezen voor gedrag met rendement. Dit model is afgebeeld op de bladzijde hierna. SMART staat voor: Specifiek Meetbaar Akkoord over en weer Realiseerbaar Tijdgebonden
14
t
i
y
j
z
k
{
k
|
}
~
n
j
o
p
z
z
q
r
s
s
u
v
w
x
r
1
£
m
}
|
l
¤
¥
¦
§
¨
¡
¢
¢
Ik stelde de managers een aantal vragen. Wie zijn bepalend voor het succes in jullie baan en wanneer zijn die mensen tevreden? Wanneer doet jullie organisatie het goed? Welk resultaat hebben jullie als leidinggevenden, samen met júllie managers, voor ogen? Het gaat erom specifiek te benoemen wat jullie allen verlangen van de resultaten. Vaak denkt men hetzelfde doel te hebben, maar blijkt ieder er een an15
dere betekenis aan te geven. Het is belangrijk dat iedereen hetzelfde doel voor ogen heeft. Als dat niet het geval is, krioelen de molecuultjes richtingloos door de organisatie. Dus: SPECIFIEK - S Het is altijd van belang om resultaten te kwantificeren. Maak het meetbaar. Bepaal hiervoor de ken- en de stuurgetallen. Door het meetbaar te maken, kan op vooraf afgesproken momenten (te denken valt aan elke week of elke maand) gecheckt worden wat er is bereikt. Welke effecten had dit bijvoorbeeld op het uiteindelijke (en dus ook daadwerkelijk gemeten) verkoopresultaat? Het wordt zichtbaar als iemand achterblijft met zijn resultaat. Tijdig ingrijpen wordt daarmee mogelijk. Dus: MEETBAAR - M Een opdracht moet niet simpelweg van bovenaf gedropt worden op een functionaris. Medewerkers zetten zich pas in als ze mee hebben kunnen denken. Vaak wordt dit verkeerd gedaan: een doel wordt bepaald door de top, het middle management kan dan alleen nog maar aan de medewerkers mededelen dat het van bovenaf is opgelegd en dus vrijwel onhaalbaar zal zijn. Het is van groot belang dat u een akkoord hebt met de belanghebbenden voor uw succes. Is er een akkoord over en weer? Dus: AKKOORD - A
Kengetallen zijn de cijfers die de huidige situatie uitdrukken; stuurgetallen zijn de cij-
fers waarmee de mensen die bepalend zijn voor het succes in uw baan in de nabije toekomst tevreden zullen zijn.
16
Alle gezamenlijk gedefinieerde doelen dienen ook realistisch te zijn. U kunt prachtige, noem het maar opportunistische, scena maar ze moeten wel reëel zijn. Als dat niet zo is, zijn hardlopers doodlopers. Dat wat u heeft afgesproken, is dat haalbaar, is het realiseerbaar? ©
ª
«
¬
®
¯
°
±
²
³
Dus: REALISEERBAAR - R Resultaatverwachtingen dienen ook tijdgebonden te zijn. U hebt er ²
ª
±
´
¯
¯
²
«
®
´
±
µ
±
¶
¶
±
²
·
¸
¹
±
º
ª
»
»
±
²
¼
ª
´
«
½
¼
¯
´
¾
±
©
±
ª
°
±
²
¿
¬
À
±
±
½
±
©
±
±
²
duidelijke begrenzing in de tijd aan. Hebt u een periode afgesproken waarbinnen uw plan uitgevoerd moet worden? Is het tijdgebonden? Dus: TIJDGEBONDEN - T Ik vertelde de groep dat het in organisaties altijd gaat om resultaat. De medewerkers zelf zijn daarbij van essentieel belang. Maar hun inbreng is alleen effectief, als deze gekoppeld is aan wat van hen verwacht mag worden. Het is zeer belangrijk om dat steeds voor ogen te houden. Ook moet je inspelen op de dagelijkse situatie en gedrag ontwikkelen dat de effectiviteit bevordert. Gedrag is niets anders dan weten wat van invloed is op een goede beslissing en hier naar handelen. Gedrag moet je niet willekeurig kiezen; je moet de impact van de onderliggende invloeden bezien en daarnaar handelen. Gedrag moet wel een bewuste keuze zijn. Om succes te hebben, moet je niet alleen de dingen goed doen, maar vooral weloverwogen de goede dingen doen en daarbij gefocust zijn op de hoofdingrediënten. Dit noemen we ook wel: Kiezen voor effectief gedrag. 17
Ik ben ervan overtuigd dat op ieders weg een aantal schatten verborgen Á
Í
Â
Ã
Ä
Å
Ê
Æ
Ï
Ç
Ç
È
Ä
È
Õ
Ç
É
Ë
È
Ù
Ê
Õ
Í
Ë
Ê
Ì
È
Ç
Ç
Ë
Ð
Ì
Á
É
Â
Ë
Í
Ä
Î
Ë
È
Ì
Ï
Ï
Í
Ë
Ç
Ì
Ç
Ð
Å
Ç
Ú
Ç
Ë
Ì
Ñ
Ê
Ç
Í
Ì
Í
Ï
Ð
Ò
Ï
Â
Â
Ó
Ô
Ë
Õ
Õ
Ë
Õ
Â
Ë
Ì
Ï
Ë
È
Ö
×
Ç
Ä
Ä
Ë
Ì
Ì
Â
Ë
Ä
Ø
Ë
wel ontdekt en benut, ders aanpakt en ziet dat wordt al doen zijn nieuwe gedrag succes heeft, zal dat nieuwe gedrag automatisch definitief gedrag worden. Û
ë
ß
é
é
Ü
é
Ý
Û
Ü
Ü
ê
Ý
Þ
ì
Þ
ß
Ü
à
í
á
â
î
ã
ä
è
å
é
æ
î
ß
ß
à
ï
Ü
ç
Ü
è
é
ð
é
ñ
Û
ß
é
Û
ð
ß
ß
ê
é
â
ê
ò
Ü
ì
é
Þ
è
ê
Û
é
Ü
ç
ß
à
é
ß
é
å
Ü
ß
Û
ß
é
ê
î
ì
ì
Þ
Ü
Ü
é
levendige discussie. Binnen enkele dagen had ik van allen de toezegging dat ze mee zouden gaan doen aan de ontwikkelmethode. En zelfs met veel plezier; de stemming, die aan het begin nog zo mat was, was helemaal omgeslagen. Vanaf dat moment was voor de middle managers het parool: Specifiek Meetbaar Akkoord over en weer Realiseerbaar Tijdgebonden Ofwel: SMART!
ó
Ik wil u in dit boek helpen inzicht te krijgen in de factoren die bepalend zijn voor succes in een organisatie. Dit inzicht is de noodzakelijke eerste stap op weg naar meer controle over uw werkomgeving. Als u zich inzet om aan de sleutelsuccesfactoren te werken, dan kunt u erop rekenen dat uw energie effect zal hebben, op uzelf en uw omgeving. ctoren, dan werkt u wel hard, maar is de kans op succes, plezier en gezondheid in uw werk beslist minder groot. ì
ô
õ
æ
ð
õ
Ü
î
Ü
é
ñ
Ü
å
ì
í
Û
Ü
Ý
ï
ì
õ
ð
Ü
â
ï
è
18
