Coaching aan de lopende band
Leidinggeven aan mensen die het doen voor de poen Jack de Waard en Bart Godding
������������������
Voorwoord
Dit is een boek voor leidinggevenden die met beide benen in de praktijk staan en willen leren hoe ze een groep uitvoerende medewerkers kunnen coachen. Ik zie in bedrijven dat vrijwel alleen hoogopgeleide en duurbetaalde managers en professionals worden gecoacht. Medewerkers op de werkvloer en hun chefs krijgen wel opleidingen op het gebied van praktische vaardigheden, zoals het bedienen van machines, het besturen van een heftruck, administratie, een EHBO-cursus of een cursus klachtenbehandeling, maar aan hun persoonlijke ontwikkeling wordt amper gewerkt. Aan het bevorderen van hun sociale vaardigheden en succesvol gedrag wordt zelden aandacht besteed. Dat is vreemd, want deze groep mensen – uitvoerenden en leidinggevenden zoals jij – kunnen het succes van een organisatie maken of breken. Bij de meeste bedrijven zijn het de uitvoerenden die de resultaten boeken waar de klant op zit te wachten, en die het geld verdienen waar de directie op zit te wachten! Als zij het niet doen, doet niemand het. En aan die mensen geef jij leiding. Gezien hun belang voor het bedrijf heb je dus een heel verantwoordelijke baan. Het gedrag en de vaardigheden van je medewerkers en van jezelf zijn van doorslaggevende betekenis voor de organisatie waarin je werkt. Denk eens aan een ober in een restaurant. Als hij een gast een grote mond geeft of een klant te weinig aandacht geeft, zal deze roepen dat het een slecht restaurant is. Dat er een perfecte 7
biefstuk werd gepresenteerd en dat de administratie uitstekend op orde was, maakt dan niet meer uit. Het gedrag van één enkele uitvoerende medewerker kan de waardering van een bedrijf dus sterk beïnvloeden. Dit geldt ook voor de motivatie van medewerkers. Stel je voor dat twee magazijnmedewerkers ruzie hebben. Grote kans dat de kwaliteit van hun werk eronder lijdt. Misschien is de bestelling van een klant als gevolg van de ruzie incompleet, met alle gevolgen van dien. De meeste operationeel managers, zoals ik de doelgroep waartoe jij behoort in dit boek vaak noem, krijgen van hun ‘bazen’ ook geen goede voorbeelden. Ze gaan zelf ook niet erg handig om met hun mensen, met jou. Leden van het hoger management hebben bijvoorbeeld vaak een uiterst zakelijke houding, zijn weinig of niet persoonlijk geïnteresseerd in hun mensen, luisteren slecht en doen weinig of niets met signalen van de werkvloer, vinden dat ze het zelf het beste weten, gaan alleen maar uit van cijfers en andere harde feiten of meten zich een houding aan waarvan ze vinden dat die bij management past. Lekker voorbeeld! Voor je het weet, word je daarmee als operationeel manager besmet – en lopen je mensen weg. Veel managers denken dat ze leidinggeven aan mensen die het louter doen voor de poen – zoals de subtitel van dit boek prikkelend, maar natuurlijk onterecht suggereert! Deze houding is de grootste fout die je als leidinggevende op de werkvloer kunt maken. Je collega’s werken namelijk niet alleen voor de poen, ze hebben ook andere behoeften! Daarom is het belangrijk dat je als leidinggevende niet alleen stuurt op financiële prikkels, maar dat je je medewerkers coacht en ook inspeelt op andere behoeften.
8
Dit is een boek over coaching, maar je hoeft niet bang te zijn dat ik een pleidooi ga houden voor een softe aanpak en het houden van theekransjes. Wel wil ik graag uitleggen hoe je handig met je mensen om kunt gaan zodat ze enthousiast en gemotiveerd aan de slag gaan en resultaten boeken. Gedrag, je krachtigste gereedschap Als er in een organisatie iets misgaat, zoeken managers de oplossing bij voorkeur buiten hun invloedssfeer. Dat is vaak niet terecht. In de vele gesprekken die ik met klanten en deelnemers aan ontwikkelsessies heb gevoerd, constateer ik steeds weer dat er een constante factor is die succes en falen sterk bepaalt: het gedrag van de medewerkers. Als dat zo belangrijk is, zullen alle medewerkers gedrag moeten kiezen dat past bij de doelen van de organisatie. En dan zullen alle medewerkers die doelstellingen ook moeten onderschrijven. En dat is dus jouw taak: ervoor zorgen dat medewerkers de doelstellingen van het bedrijf ondersteunen en hun gedrag beïnvloeden! Als leidinggevende in een operationele omgeving heb je een grote verantwoordelijkheid voor het succes van de organisatie. Dat heeft iemand in het hoge management natuurlijk ook, maar zijn of haar invloed is vaak veel indirecter. Die manager staat namelijk niet met de poten in de klei. Jij hebt een sleutelfunctie: jouw aanpak als leidinggevende vormt de sleutel tot het succes van de organisatie. De meeste mensen die ik tegenkom, gaan helemaal niet zo bewust om met hun eigen gedrag. Ze denken niet of nauwelijks na
9
over hun gedrag en vragen zich niet af of het beter kan. Het zou natuurlijk wel mooi zijn als mensen zichzelf elke dag zouden afvragen: ‘Wat kan ik vandaag beter of handiger doen dan gisteren?’ Gebruikelijk is het niet, maar probeer het eens: neem ’s avonds eens een minuut de tijd om je af te vragen wat er van je plannen terechtgekomen is. Dit kan snel tot succes leiden. Als leidinggevende moet je niet alleen bezig zijn met je eigen gedrag, maar ook met het gedrag van je medewerkers. Probeer dit gedrag naar je hand te zetten door je éígen gedrag aan te passen en gebruik het als een van de krachtigste gereedschappen die je tot je beschikking hebt. De visie in dit boek is mede gebaseerd op de verhalen en ervaringen van leidinggevende voorlieden, vloermanagers, meewerkende voormannen/-vrouwen, coördinatoren en (commerciële) managers die ik en mijn compagnons in trainings- en ontwikkelsessies als deelnemers hebben ontmoet. Hun verhalen waren de aanleiding om dit handzame boek boordevol handige tips te schrijven. Meestal worden in dit soort boeken modellen gepresenteerd waarbij een praktische toelichting wordt gegeven. In dit boek heb ik deze aanpak omgedraaid: ik ben nagegaan welke situaties veel voorkomen op de werkvloer en baseer daar mijn advies op. Af en toe presenteer ik de ideeën van een wetenschapper om het verhaal duidelijker te maken, maar het draait in dit boek vooral om de praktijk van de werkvloer. Dit is een praktisch boek, met concrete oplossingen.
10
In elk hoofdstuk wordt de praktijk belicht door mensen die zelf uit de praktijk komen en vertellen hoe zij het ervaren om leiding te geven aan mensen op de werkvloer. Heel veel plezier bij het lezen van dit boekje en veel succes bij je dagelijks werk. Jack de Waard September 2007
11
1 Houd je medewerkers binnenboord
Hoe houd ik mijn goede mensen vast? Het lijkt zich steeds weer te herhalen: ‘goede’ mensen vertrekken omdat ze een nieuwe baan hebben gevonden. Daar zit je niet op te wachten. Die mensen heb je immers nodig om je afdeling goed te laten draaien. Erg vervelend dus. Een nieuwe kracht vinden en inwerken kost heel veel energie, tijd en geld. Het is dus zaak je goede mensen vast te houden, te boeien en te binden. Daarmee boek je veel winst. Voor jezelf en ook voor je organisatie. Pieter van Maarssen, orderpicker logistiek op een verzendafdeling van een groot productiebedrijf, stapt naar zijn leidinggevende Barend van Iersel: ‘Ik kom mijn baan opzeggen Barend, het spijt me.’ ‘Waarom?’ vraagt Barend. ‘Ik kan leidinggevende worden bij de concurrent.’ Dit gebeurt elke dag wel ergens. Om carrière te maken en om tal van andere redenen vertrekken mensen naar een andere werkgever. Vaak zijn die vertrekkende mensen ergens niet zo tevreden over. Kennelijk heeft Barend de ambities van zijn medewerker Pieter niet helemaal helder voor de geest, want promotie maken was iets wat orderpicker Pieter heel graag wilde. Jammer. Nu moet er een nieuwe kracht worden gezocht. Een open deur zou je kunnen zeggen, winst halen uit het vasthouden van je goede mensen. En eigenlijk is het dat ook. Toch zijn veel managers niet in staat hun mensen aan zichzelf en het bedrijf te binden, met alle gevolgen van dien. Ga maar eens na:
12
als de heftruck van een organisatie kapot is, is er binnen een uur een monteur bij, en even later rijdt hij weer. Wanneer een medewerker ziek wordt, kan het een week duren voordat die werknemer iets hoort. Belachelijk toch? Zeker wanneer je bedenkt dat de kosten van die werknemer voor de organisatie misschien wel tien keer zo hoog zijn als die van de heftruck. En dat het lang duurt voordat de medewerker iets hoort is natuurlijk ook niet goed voor zijn motivatie. Onbewust zal hij voelen dat hij eigenlijk niet zo belangrijk is. Een gemiste kans dus! De band met de heftruck is sterk, maar de band met de werknemer is beperkt. Heftrucks lopen echter niet weg. Goede krachten wel. Het komt ook vaak voor dat leidinggevenden hun medewerkers lomp benaderen wanneer ze een fout maken, bijvoorbeeld door hun stem te verheffen: ‘HOE KAN JE DAT NOU DOEN?’ Erg onhandig, tenzij je iemand wilt behoeden voor een ongeluk. Waarom zou je schreeuwen als je eigenlijk te weten wilt komen hoe de fout veroorzaakt is? Het is in feite een zwaktebod om je boodschap kracht bij te zetten met stemverheffing. Jouw medewerkers voelen dat onbewust ook. Hun beeld over jouw professionaliteit en de sfeer wordt in elk geval niet positief beïnvloed door het geschreeuw. Om deze en andere redenen besteed ik in dit hoofdstuk aandacht aan het binden en gemotiveerd houden van medewerkers. Als uitgangspunt zeg ik vaak dat het handig is om je collega’s als klanten te zien. Door hun behoeften goed in beeld te hebben, net als bij klanten, kun je ervoor zorgen dat ze tevreden zijn en steeds weer terugkomen. Een goede elektromonteur van een groot installatiebedrijf meldt zich bij de projectleider om te zeggen dat hij zijn baan op wil zeggen. De projectleider reageert geschrokken en baalt behoorlijk want de mon-
13
teur is, beter gezegd wás nu juist een van zijn beste medewerkers. Zonder deze medewerker loopt het project zeker vertraging op en moet de projectleider ook nog een en ander uitleggen bij de klant. Vervelend dus. ‘Nou, daar ben ik niet zo blij mee,’ zegt de projectleider in een eerste reactie, ‘per wanneer ga je weg?’ ‘Over twee maanden,’ zegt de monteur. ‘Dat is helemaal vervelend, dan zitten we nog midden in het project! Hoe moeten wij nou verder? Had je daar niet mee kunnen komen toen we het project nog niet hadden opgestart?’ De monteur reageert niet. Met de reactie van de projectleider heeft hij opnieuw een bevestiging gekregen dat hij de juiste beslissing heeft genomen door een andere baan te zoeken. ‘Waarom ga je weg?’ vraagt de projectleider. ‘Ik kan meer verdienen bij mijn nieuwe werkgever,’ zegt de monteur. ‘Hoeveel meer dan?’ ‘Honderd euro per maand.’ Deze situatie wil je natuurlijk voorkomen. En dat kán ook. Maak het je waardevolle werknemers zo moeilijk mogelijk om te vertrekken. Meer geld is vaak de reden die voor het vertrek wordt genoemd. En soms is dat natuurlijk ook de echte reden: er zijn veel mensen die voor de poen werken. Maar in verreweg de meeste gevallen vertrekt iemand omdat er andere zaken zijn die hem of haar niet bevallen, zaken die nog veel sterker zijn dan geld. Meer geld kunnen verdienen bij een ander bedrijf is voor sommige werknemers een reden om te vertrekken. Dat wil echter niet zeggen dat ze blijven als jij ze ook meer geld biedt. Met extra geld houd je geen mensen vast die ontevreden zijn over iets anders dan hun salaris.
14
Investeer in betrokken en betrouwbare medewerkers en zet eens op een rij hoe je door middel van je gedrag werknemers aan jezelf en aan je bedrijf kunt binden, waardoor een baan bij een andere organisatie minder aantrekkelijk wordt. Redenen om te blijven (en te vertrekken) Het is belangrijk om te weten waardoor mensen worden gedreven en wat ervoor zorgt dat ze niet graag weggaan. Naast rationele zaken, zoals salaris en pensioen, worden mensen ook gedreven door emotionele zaken, zoals een goede sfeer en leuke collega’s. Die rationele en emotionele zaken moeten met elkaar in balans zijn. Die balans ligt voor iedereen anders en die zul je dus bij iedere werknemer moeten onderzoeken. Jeroen werkt in een team met mannelijke collega’s die over het algemeen stoer en macho met elkaar omgaan. Ze werken in technische projecten en leggen kabelgoten aan. Jeroen werkt hard en hij verdient veel geld, maar hij ligt niet zo lekker in de groep. De hele dag wordt hij aangesproken door zijn collega’s met ‘Lullo’: ‘Lullo, doe dit,’ ‘Lullo, doe dat,’ ‘Lullo, haal eens ff een paar bochten, anders kunnen wij niet verder hier. En schiet een beetje op, we hebben niet de hele dag en ik wil op tijd naar huis.’ Jeroen houdt het na een paar maanden voor gezien. Het mooie salaris weegt niet op tegen de stress die hij krijgt van de manier waarop zijn collega’s met hem omgaan. Hoewel Jeroen het wangedrag eigenlijk niet zou moeten tolereren, zou de leidinggevende van deze groep collega’s, wanneer hij op de hoogte is van de situatie, moeten ingrijpen. Want wanneer Jeroen vertrokken is, is er natuurlijk snel een nieuwe Lullo gevon-
15
den in de groep. Zonder ingrijpen verbetert de situatie nooit. Rationele (zoals geld-) én emotionele (zoals sfeer)factoren bepalen dus of iemand zin heeft in zijn werk, anders gezegd: of hij gemotiveerd is. Mensen raken vaak gemotiveerd om iets te doen wanneer ze iets niet hebben wat ze wel graag willen. Wanneer je honger hebt, wil je bijvoorbeeld brood en daar heb je geld voor nodig. Daar kun je voor werken (al is rijk trouwen natuurlijk ook een effectieve manier). Als je honger hebt, is geld dus een motief om te werken. Maar wat is dat eigenlijk, motivatie? Het antwoord is nog niet zo eenvoudig. Ik ga uit van de volgende redenering: motivatie is de optelsom van alle rationele en emotionele redenen om iets wel of juist niet te doen, waardoor een voordeel ontstaat waarmee je een doel kunt bereiken. Als je gaat werken, verdien je geld (voordeel) waarmee je brood kunt kopen en je honger kunt stillen (doel). Redenen om een doel te bereiken beïnvloeden het gedrag van mensen. De redenen en doelstellingen zijn voor iedereen verschillend. Maar er zijn ook overeenkomsten te ontdekken in redenen en doelstellingen. Ik geef hier een paar voorbeelden van rationele en emotionele redenen om voor een baan te kiezen: Rationeel: Een goed inkomen | Een bonus | Een beperkte reisafstand Een functionele inhoud die past bij wat je kunt Emotioneel: Aandacht | Waardering | Verantwoordelijkheid Een groep waarin je je thuis voelt
16
Eerst eten, dan pas plezier Abraham Maslow is een bekende wetenschapper die onderzocht heeft welke behoeften mensen hebben. Deze behoeften kun je zien als de doelen die mensen nastreven. Volgens Maslow motiveert alles wat je zou willen, maar nog niet hebt of niet hebt bereikt, je om actie te ondernemen. Wanneer je hebt bereikt wat je wilde (de behoefte is vervuld), vervalt de motivatie op dat punt. Dat komt aardig overeen met het oude gezegde ‘het bezit van de zaak is het einde van het vermaak’. Volgens Maslow vinden mensen bepaalde behoeften belangrijker dan andere. Wanneer een behoefte volledig is vervuld, wordt de motivatie bepaald door de eerstvolgende behoefte. Dus als mijn dorst is gelest, ga ik gezellig zitten kletsen met mijn collega. Maar als ik enorme dorst heb, onderbreek ik het gesprek met mijn collega om een glas water te pakken. Dorst heeft dus voorrang op een gezellig gesprek. Maslow onderscheidt de volgende vijf behoeften (Maslow heeft ze een andere naam gegeven, maar ik houd van duidelijkheid): 1. Overlevingsbehoeften De behoefte aan eten, drinken, lucht, onderkomen en (seksuele) relaties. Wanneer iemand honger heeft, zal hij of zij eerst op zoek gaan naar iets te eten voordat er wordt gewerkt aan de invulling van de volgende behoeften. 2. Behoefte aan veiligheid en zekerheid Mensen zoeken bescherming tegen ongewenste zaken en situaties – denk aan lichamelijk geweld, oorlog, slechte gezondheid, werkloosheid. Vanuit deze motieven hechten we als mens veel belang aan zaken als een vaste baan, een fijn huis, allerlei verze-
17
keringen en veilige arbeidsomstandigheden. Stel je voor dat je huiskamer volstroomt met water. Het eerste dat je dan wilt, is dat water je huis uit krijgen. Jouw bijdrage als organisator van het personeelsfeest komt even op een lager pitje te staan. 3. Behoefte om onderdeel te zijn van een groep De mens is van nature een sociaal wezen. We willen graag samen met anderen zijn en lid zijn van de groep. Daarom praten we met elkaar aan de lunchtafel en ondernemen we bijvoorbeeld ook buiten het werk een activiteit met elkaar . Let op: je kunt lid zijn van een groep zonder dat je geaccepteerd wordt. Dan blijft je behoefte om erbij te horen onbevredigd. 4. Behoefte aan erkenning en waardering We willen als mensen graag gewaardeerd, gerespecteerd en aardig gevonden worden. We krijgen dus graag complimenten, we horen graag dat we belangrijk zijn en we vinden het fijn als andere mensen het met ons eens zijn. 5. Behoefte aan zelfontplooiing Ontplooiing wil eigenlijk zeggen: het maximale dat je in je hebt op een positieve manier benutten. Wij mensen streven naar het optimaal benutten van ons kunnen. We willen onszelf ontwikkelen, we willen leren en verder komen. Daarom zoeken we tegelijkertijd vrijheid zodat we met onze creativiteit onze doelen kunnen bereiken. Volgens Maslow moeten lagere behoeften eerst naar tevredenheid zijn vervuld voordat we met de hogere behoeften aan de slag gaan. Daarom wil iemand eerst bij een groep van collega’s horen (behoefte 3) voordat hij maximaal gaat presteren (behoefte 5).
18
Ervaringen op de werkvloer ‘Aandacht, aandacht en nog eens aandacht’ ‘Het gaat bij het motiveren van mensen puur om aandacht. Daar sta je mee op en daar ga je mee naar bed. Vanaf de eerste dag bijvoorbeeld zorg ik voor een goede instructie. Een introductie geef ik in stapjes, niet alles tegelijk, dat is te veel. In de dagen daarna begin ik mensen al te vragen naar hun eigen oplossingen voor problemen. Zo maak ik ze belangrijk. Wanneer ze iets goeds bedenken, geef ik ze een compliment. Dan gaan ze harder lopen en zo houden we ze tevens vast. Je moet je mensen ook vertrouwen durven geven. Komen ze ergens niet uit, dan help ik natuurlijk. Onze klanten opvoeden hoort ook bij mijn taak. Ik sta voor mijn mensen en dat merken ze. Door de klanten op te voeden en inzicht te geven in wat er nou eigenlijk gebeurt in ons proces, geef ik mijn mensen ook aandacht. Een mooi voorbeeld van de aandacht die ik mijn mensen geef en die niet één, twee, drie iets met het werk te maken heeft, is dat ik één keer per jaar met mijn schoonmakers en voorlieden ga eten, vaak rond de kerst. Dat vinden ze geweldig. Omdat ik zelf ook meega, is dat echte aandacht en dat is belangrijk voor mensen. Mensen gaan echt niet alleen voor het geld. Het is belangrijk, maar niet alleen. Ze willen ook een leuke baan en een goede sfeer. Daar zorg ik voor, het is mijn verantwoordelijkheid. Mijn gouden tip om mensen te houden is aandacht, aandacht en nog eens aandacht. Vraag ook naar privédingen. Hoe is het met de studie van je kinderen? Of hoe is het met je man? Soms werk ik tijdens zo’n gesprek even mee, dan staan we niet stil. En dan pik ik zeker niet het makkelijkste klusje, maar begin gewoon de toiletten schoon te maken.’ Harry van Koetsveld is rayonleider bij een schoonmaakbedrijf
19
Een nieuwe medewerker werkt heel hard. Hij merkt dat zijn directe collega’s dat vervelend vinden, omdat zij nu ook harder moeten werken. De wens om in de groep geaccepteerd te worden is zo groot, dat het tempo er bij de nieuwe medewerker al snel uit is. Hij wordt feitelijk meegetrokken in het gedrag van de anderen en neemt de grondhouding van de groep over. Als je als leidinggevende dreigt met ontslag, zou het tempo van zo’n medewerker weer omhoog kunnen gaan omdat het streven naar inkomen (om de eerste behoefte te bevredigen) in principe sterker is dan het streven naar acceptatie (behoefte 3). Maar het blijft een gevecht: het streven naar acceptatie zal natuurlijk niet verdwijnen. Maslows theorie verklaart waarom mensen in groepen vaak hetzelfde gedrag laten zien: ze werken allemaal te langzaam óf ze werken allemaal over óf ze gaan allemaal stipt om halfvijf naar huis. Dat gebeurt omdat iedereen bij de groep wil horen. We noemen zulke groepsverschijnselen ‘bedrijfscultuur’. Zo kan het in de bedrijfscultuur zitten dat mensen erg vrijblijvend omgaan met gemaakte afspraken en er niets van terechtkomt. Je ziet dergelijk gedrag vaak ook bij de directieleden: ook zij komen hun afspraken niet na. Managers en directeuren moeten het goede voorbeeld geven. Enkele jaren geleden werkte ik als trainer in de gezondheidszorg. De groepen medewerkers die aan het traject deelnamen, met name verpleegsters, ziekenverzorgenden en groepsleiders, werden voor hun gevoel niet serieus behandeld door de directie van de organisatie. Ondanks het feit dat deze medewerkers heel serieus wilden omgaan met de aangeboden trainingen over cliëntgericht en resultaatgericht werken, waren ze steeds bezig met interne problemen. Ze voelden geen
20
erkenning en waardering vanuit de directie en staf omdat er bijvoorbeeld op vragen geen antwoorden kwamen en op aangedragen ideeën geen terugkoppeling kwam. Ze werden voor hun gevoel niet serieus genomen. Deze mensen waren dan ook niet bereid om in hun ontwikkeling te investeren; de problemen met de directie stonden in de weg. Pas als behoefte 4 zou zijn bevredigd, zouden ze bereid zijn om te investeren in behoefte 5. Toch is het vanuit Maslows model niet zo eenvoudig om conclusies te trekken over de praktijk op de werkvloer. In de praktijk heb je behoefte aan specifieke informatie. Daarom presenteer ik nog een wetenschapper, iemand die veel onderzoek gedaan heeft naar de factoren die veel invloed hebben op de motivatie van medewerkers. Deze wetenschapper heet Frederick Herzberg. Op zoek naar nuttige taken Herzberg gaat ervan uit dat er twee soorten factoren zijn die van invloed zijn op de motivatie. Hij noemt ze motivatoren en hygiënefactoren, ik noem ze gemakshalve taakfactoren en omstandighedenfactoren. Volgens Herzberg is er namelijk een groep factoren die sterk samenhangt met de taak van een medewerker, en een groep factoren die sterk samenhangt met de omstandigheden waarbinnen de taak wordt uitgevoerd. Taakfactoren Taakfactoren zijn factoren die direct met het dagelijks werk te maken hebben. Ze leiden tot blijvende motivatie. Mensen gaan er bijvoorbeeld beter van functioneren of sneller en harder van werken. Voorbeelden van taakfactoren zijn:
21
• de mogelijkheid om iets te presteren, iets neer te zetten; • erkenning en complimenten krijgen omdat je je werk goed doet; • een aantrekkelijke functie-inhoud, met bijvoorbeeld afwisseling of mooi werk; • dingen bereiken in je werk; • verantwoordelijkheid kunnen dragen omdat het werk veelomvattend en belangrijk is voor de organisatie; • de mogelijkheid om vooruit te komen of promotie te maken, zowel in de functie als binnen de organisatie. Omstandighedenfactoren Omstandighedenfactoren zijn factoren die slechts indirect met het dagelijks werk te maken hebben. Het zijn factoren die niet of slechts tijdelijk motiveren, maar wel aanwezig moeten zijn om ontevredenheid te voorkomen. Ze kunnen bij afwezigheid dus zorgen voor minder motivatie; dan gaat een medewerker zich druk maken over het gemis van deze voorwaarden en zal hij dus minder aandacht hebben voor de taak waar hij eigenlijk mee bezig moet zijn. Voorbeelden van omstandighedenfactoren zijn: • • • • • •
het organisatiebeleid; de stijl van leidinggeven door de direct leidinggevende; het voorbeeld dat de leidinggevende geeft; inkomsten, zoals salaris en bonus; de manier waarop mensen in de organisatie met elkaar omgaan; secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals veiligheidskleding, kilometervergoeding, vrije dagen en het kerstpakket.
Het is belangrijk dat je als leidinggevende aandacht geeft aan beide factoren.
22
Omstandighedenfactoren zijn belangrijk, maar ‘duur’. Ze kosten tijd en energie, maar vaak ook veel geld. Salarisverhoging, vrije dagen en nieuw beleid zijn kostbaar. Deze factoren liggen vaak buiten de invloedssfeer van de operationeel manager. De grootste motivatiewinst kun je boeken met de taakfactoren en die zijn feitelijk het ‘goedkoopst’! Door voldoende tijd en energie te investeren in taakfactoren zul je merken dat je medewerkers harder gaan werken, meer betrokken zijn bij de afdeling en elkaar en meer resultaten behalen door hun activiteiten. Als operationeel manager ben je in hoge mate verantwoordelijk voor de taken van medewerkers, dus niemand kan deze beter beïnvloeden dan jij. Weten wat er bij je medewerkers speelt, is een belangrijke voorwaarde om je eigen gedrag te kunnen bepalen. Dit betekent dat je met je medewerkers moet praten. Een voorbeeld waaruit blijkt hoe sterk taakfactoren kunnen motiveren: Een groep collega’s van een technische onderneming in luchtbehandelingkasten werkt samen in de tekenkamer. Collegialiteit is ver te zoeken: men helpt elkaar niet en er zijn veel spanningen. Het is niet duidelijk waar het aan ligt. De manager ziet het met lede ogen misgaan en weet niet goed wat hij eraan moet doen. De werkbelasting speelt volgens hem ook een rol. Om de teamspirit terug te brengen in de groep, gaan ze met zijn allen naar de Ardennen en nemen deel aan een outdoortraining. Bij aankomst is de sfeer om te snijden. De deelnemers hebben er geen zin in en balen dat ze in de Ardennen zijn. Maar tijdens de outdooroefeningen beginnen de teamgenoten elkaar erg goed te helpen. Ze erkennen elkaars bestaan en belang. Dat komt
23
onder andere doordat ze plotseling afhankelijk zijn van elkaar. Ook de communicatie verbetert daardoor sterk tijdens de activiteiten. Omdat ze uitdagende doelen hebben en de begeleiders de deelnemers veel complimenten maken en de collega’s dit ook beginnen te doen bij elkaar (erkenning!), neemt de motivatie enorm toe om de dag tot een goed eind te brengen. Ze bereiken daardoor ook nieuwe resultaten, wat de motivatie nog verder positief beïnvloedt. De heren van de tekenkamer gingen zingend naar huis. Het waren de taakfactoren die hier voor de motivatie zorgden, en dat terwijl de werkomstandigheden in de Ardennen bepaald niet optimaal waren! Er was immers geen beleid, geen voorbeeld van een leidinggevende en ze kregen er niets voor betaald. Ze stonden daar zelfs op hun vrije zaterdag, het was nat, koud en het sneeuwde! Taakfactoren hebben een sterk motiverende invloed. Wanneer je als manager in staat bent om heldere en duidelijke uitdagingen en taken voor een groep te formuleren, de leden verantwoordelijk te maken voor hun eigen resultaten, ze complimenten te maken bij behaalde resultaten en voor haalbare doelen te zorgen, stimuleer je de motivatie, de sfeer en de teamspirit – zoals op de tekenkamer uit het voorbeeld. Fouten maken mag Mensen maken fouten. En dat is misschien niet gewenst, maar het draagt wel bij aan de verbetering van allerlei processen in de organisatie. Zo kun je er als leidinggevende ook naar kijken: fouten zien als een mogelijkheid om het beter te doen. Helaas gebeurt dat vaak niet en wordt er zodanig op het maken van fouten
24
Ervaringen op de werkvloer ‘Mensen gaan niet weg voor honderd euro’ ‘Voor honderd euro lopen ze naar een ander, wordt wel eens gezegd. Gelukkig gaan mensen niet weg voor honderd euro. Je kunt ook niet zomaar toegeven aan een wens om salarisverhoging, het zingt al snel rond in het bedrijf. Voor je het weet staat iedereen aan je bureau. Er is weinig diepgang als het gaat over de honderd euro. Wat wel werkt? Hoe lang zit iemand al bij de club? Is het niet tijd voor promotie? Is hij toe aan een opleiding? Maar soms moet je iemand ook laten gaan. Meestal wordt geld aangegeven als reden voor vertrek, terwijl er in werkelijkheid andere redenen zijn. Men wil gecompenseerd worden voor iets wat niet bevalt, bijvoorbeeld werktijden of arbeidsomstandigheden. Tijdens gesprekken blijkt nogal eens dat een persoon áchter de medewerker meer geld wil. De medewerker wordt door de echtgenote op pad gestuurd terwijl hij het zelf niet eens wil. Het komt voor dat een uitvoerend medewerker leiding gaat geven. De eerste reactie is ‘baasje spelen’; de leidinggevende gaat dan zeer taakgericht te werk met weinig inlevingsvermogen. De andere reactie is ‘een van de jongens willen blijven’, conflictmijdend gedrag dus. De meeste moeite hebben leidinggevenden met het uitdragen van de boodschap van het bedrijf. Men heult makkelijk met de medewerkers en ondermijnt daarmee het eigen gedrag en het eigen gezag. Vaak heeft de tweede- of derdelijns leidinggevende dezelfde carrièrestappen gemaakt, waardoor het voor de eerstelijns leidinggevende nog lastiger is. Men hoeft dus niet bij de baas aan te kloppen. Robert Geurts is humanresourcesmanager bij een tentenproducent
25
gereageerd dat de betrokkene als persoon klein wordt gemaakt. De persoon wordt afgekeurd en niet de handeling. Dat gebeurt door bijvoorbeeld te schreeuwen of een medewerker te beledigen. Uitzendkracht Maaike, die nog op school zit, werkt tijdens de herfstvakantie als inpakster bij een bedrijf dat kerstpakketten voor bedrijven maakt. Er wordt hard gewerkt. Ze stelt samen met een aantal collega’s de inhoud samen van diverse dozen die rond de kerstdagen als kerstpakket worden uitgedeeld aan werknemers. Die inhoud staat vast per type pakket en iedereen verwerkt bepaalde producten in de kerstpakketten; iedereen heeft een lijstje met de inhoud van specifieke pakketten. Maaike voegt de blikjes met delicatessen aan de dozen toe. Tijdens de verwerking kijkt Maaike niet goed op de lijst en ze stopt de blikjes voor pakket 5 in pakket 4. Nadat 450 pakketten van het type 4 zijn samengesteld, komen Maaike en haar collega’s erachter dat er iets mis is gegaan. Zo zitten er nu blikjes met varkensragout in een pakket dat geschikt zou moeten zijn voor buitenlandse werknemers die vanwege hun geloofsovertuiging helemaal geen varkensvlees mogen eten! Ze besluit naar de chef te lopen en haar fout eerlijk te vertellen. Deze reageert als volgt: ‘Hoe is het mogelijk dat je dit verkeerd doet! Niet meer normaal. Wat ben jij een sufferd zeg! Begrijp je dan niet dat dit veel geld gaat kosten? En wie gaat dat nou betalen? Nou kunnen we met de hele afdeling overwerken!’ Deze reactie gaat te ver en werkt averechts. Het gevolg kan zijn dat Maaike onzeker wordt, waardoor bijvoorbeeld het tempo uit haar werk gaat of zij geen initiatieven meer neemt. Je mist dan eigenlijk haar kwaliteiten en krijgt het daardoor zelf drukker met aansturen. Dat lijkt me niet handig.
26
Een medewerker mag natuurlijk best weten dat zijn fouten gevolgen hebben en dat het zeker niet gewenst is dat ze nog een keer worden gemaakt. Probeer je als operationeel manager op de handeling zelf te richten en niet zozeer op de persoon. Ga ervan uit dat deze fouten niet met opzet zijn gemaakt en richt je op het voorkomen van fouten in de toekomst. ‘Het is vervelend en kostbaar dat het zo is gelopen en je moet zeker proberen dat voortaan te voorkomen.’ Dit zou een betere reactie zijn geweest. Blijf daarbij vooral rustig, kijk je medewerker aan en betrek hem of haar bij de oplossing: ‘Heb je een idee hoe we dit het beste kunnen aanpakken?’ Kortom, medewerkers maken fouten. Daar leren ze van – als je er als leidinggevende tenminste slim mee omgaat. Zelf leer je er ook van. Zo zou je naar aanleiding van het incident in dit voorbeeld een proces of een werkinstructie kunnen aanpassen. Straf vooral niet te hard. Ga ervan uit dat het per ongeluk is gebeurd. Van fouten maken leer je snel en het zorgt voor het ontwikkelen van verantwoordelijkheidsgevoel bij je werknemers. Zorg voor terugkoppeling over de fouten naar het hele team, zodat iedereen betrokken is en de fout niet nog een keer wordt gemaakt door een ander. Complimenten maken werkt Complimenten maken en waardering uitspreken zijn bijzonder effectief als motivator, zegt zowel Maslow als Herzberg. Maar als complimenten zo effectief zijn, waarom zijn we er dan zo zuinig mee?
27
Veel leidinggevenden en managers krijgen het maar moeilijk voor elkaar om medewerkers positief te beïnvloeden. Werknemers krijgen weinig aandacht en erkenning, terwijl ze juist veel behoefte aan aandacht hebben en graag willen horen dat ze ‘het goed doen’. Veel leidinggevenden in Nederland geven maar weinig of zelfs geen complimentjes. Je hoort ze natuurlijk wel als het werk niet goed of niet naar hun zin is uitgevoerd. Laat ik eerlijk zijn: (negatieve) kritiek is soms ook nodig. Daarmee verschaf je immers ook duidelijkheid. Maar complimenten worden niettemin te weinig gemaakt. In bijna alle coachinggesprekken en trainingssessies die ik bij bedrijven heb gehad, kwam ik dat steeds weer tegen. En dat is een gemiste kans. Want net zoals kritiek op iemands werk zorgt ook een compliment ervoor dat de prestaties verbeteren of in elk geval op het niveau blijven waarop je ze als leidinggevende graag wilt hebben. Een compliment moet net als negatieve kritiek natuurlijk goed gebracht worden, en daarvoor is het belangrijk dat je specifiek bent. Hoe specifieker je bent, hoe krachtiger is het effect van je compliment is. Bij een groothandel in voedingsmiddelen die onder andere levert aan de gezondheidszorg gaat steeds iets mis met de voedselbestellingen van een groot ziekenhuis, een belangrijke klant en tevens een klant waarvoor het extra belangrijk is dat het eten altijd in orde is. Een leidinggevende van de logistieke afdeling van de groothandel heeft ’s ochtends aangegeven dat het belangrijk is dat een administratrice rond 15.00 uur klaar is met haar taak om vier grote lijsten met bestellingen te controleren en te vergelijken met geleverde producten. De administratrice heeft goed aangevoeld dat ze kennelijk een heel belangrijke taak heeft gekregen. Omdat ze denkt dat 15.00 uur wel eens krap zou kunnen worden, besluit ze in haar pauze door te werken
28
en een broodje te eten op haar werkplek. Wanneer de leidinggevende om 13.30 uur naar de status vraagt, krijgt hij te horen dat het werk al klaar is. Bovendien krijgt hij een keurige lijst overhandigd met geconstateerde fouten, gerangschikt op datum, productsoort en orderomvang in aantallen. De leidinggevende zegt: ‘Oké, goed, bedankt!’ en loopt snel de kamer uit. Dat is wat de gemiddelde Nederlandse leidinggevende uit zijn mond krijgt op het moment dat iemand ontzettend goed zijn best heeft gedaan of goed werk heeft geleverd. Waarschijnlijk reageert hij de volgende keer verbaasd als hij de lijst om 15.00 uur krijgt overhandigd. De vorige keer kon het toch ook eerder? De leidinggevende heeft nagelaten om de administratrice positief te beïnvloeden en er zo voor te zorgen dat ze de volgende keer weer zo haar best doet. Met een klein beetje nadenken en energie had de leidinggevende de motivatie van de werkneemster sterk kunnen beïnvloeden. Hij had ervoor kunnen zorgen dat ze zich gewaardeerd voelt. Hij had moeten laten merken dat hij het prettig vond dat de spullen al klaar waren. Het compliment had er bijvoorbeeld als volgt uit kunnen zien: ‘Ellen, ik ben erg blij met deze snelle actie van jou. We weten nu precies waar de fout zit. Daardoor kunnen we waarschijnlijk anderhalf uur eerder de weg op met de gecorrigeerde bestellingen. Dat bespaart ons een hoop tijd en geld. Erg goed, dankjewel!’ (De leidinggevende kijkt Ellen aan en geeft haar een hand.) De netto tijdsinvestering van dit compliment bedraagt nog geen tien seconden. Als je de volgende keer weer eens een forse tijdsbesparing wilt realiseren of een ander succes, zou ik dat beetje tijd zorgeloos investeren!
29
Geld motiveert (maar niet veel) In mijn visie motiveert geld amper. En als het al werkt, dan werkt het hooguit kort. In de ogen van veel leidinggevenden is geld echter nog steeds een van de belangrijkste motivatoren voor medewerkers. Helaas gaan mensen niet, of slechts heel kort, harder werken als ze meer geld krijgen. Iemand die morgen twintig procent meer salaris krijgt, gaat echt niet structureel twintig procent meer opleveren. Per saldo verlies je dus geld. Dat mensen van meer salaris niet harder of beter gaat werken, komt doordat er andere factoren zijn die uiteindelijk belangrijker voor hen zijn. Denk aan een goede sfeer, uitdaging en verantwoordelijkheid, de manier waarop jij leidinggeeft en de waardering die iemand krijgt voor wat hij of zij presteert. Toch kan geld mensen motiveren, namelijk in negatieve zin: wanneer iemand in vergelijking tot anderen te weinig krijgt of vindt dat hij of zij te weinig krijgt. Dit demotiveert. Het rechtvaardigheidsgevoel van een medewerker wordt aangetast en iemand zal dan ook het gevoel krijgen dat hij oneerlijk is behandeld. Medewerkers gaan dus niet harder werken wanneer je ze meer geeft (dan collega’s die hetzelfde werk doen en ongeveer dezelfde ervaring hebben), maar ze gaan geheid minder hard werken wanneer je ze te weinig geeft! Het loopt tegen het einde van het jaar en de beoordelingsgesprekken met de techneuten van een middelgrote installateur vinden plaats. Bouke, een elektromonteur van 39, heeft zojuist zijn beoordelingsgesprek gehad met zijn projectleider. Hij krijgt een salarisverhoging van 125 euro. En dat is mooi, want het is 75 euro meer dan de norm die de vakbond stelt. Bouke is dus erg blij, vooral ook omdat zijn projectleider heeft aangegeven dat hij erg tevreden is met Bouke en dat hij
30
zijn werk goed doet. Wel moet hij volgend jaar gaan werken aan meer zelfstandigheid in zijn functie. Breed glimlachend komt Bouke terug op het project tussen zijn collega’s. Ze installeren momenteel nieuwe techniek in de commandotoren van een groot sluizencomplex. Zijn collega’s vragen hoe het ging. ‘Top!’ zegt Bouke. ‘Ik heb er 125 euro per maand bij gekregen, nou zit ik op de drieduizend euro! Omdat ik zo goed heb gepresteerd!’ Marcel, een collega van 53 jaar, doet feitelijk hetzelfde werk als Bouke. Hij hoort het verhaal aan en denkt er het zijne van. Hij verdient maar 75 euro meer dan Bouke, maar heeft wel bijna vijftien jaar meer ervaring! Dat voelt niet lekker, ook omdat hij zijn beoordelingsgesprek al heeft gehad en er maar vijftig euro bij kreeg. Hij moet er de rest van de dag steeds aan denken. Het zit hem goed dwars. Hij heeft het gevoel dat hij te weinig verdient en begint advertenties in de krant te lezen. Mensen vergelijken hun salaris geregeld met dat van collega’s en met de salarissen die in vacatures worden genoemd. Wanneer iemand zich bij je meldt met de mededeling dat hij of zij meer wil verdienen, vraag dan goed naar de oorzaken en ideeën die aan dat verzoek ten grondslag liggen. Vraag ook naar hun motivatie en controleer wat er zou veranderen als je meer zou gaan betalen. Vraag bijvoorbeeld: • Waarom vindt je dat? • Hoe kom je daarbij? • Zijn er zaken binnen de afdeling waar je niet zo tevreden over bent? • Zijn er nog andere zaken die je met mij wilt bespreken? • Ben je van mening dat je zo goed presteert? (Meestal wel.)
31
• Wat is de reden dat je hier nu mee komt? • Stel dat ik je meer salaris zou geven, wat ga je dan meer doen? (Meestal niets.) • Ik betaal jou heel graag meer salaris. Heb je een plan hoe we die investering terug gaan verdienen? (Meestal niet.) • Waarom zou ik dat moeten doen? Er zijn grofweg vier oplossingen mogelijk: • Financiële klacht is terecht: een hoger salaris Iemand verdient inderdaad structureel minder dan collega’s of minder dan gebruikelijk is in de markt. Wanneer de medewerker verder tevreden is en je wilt hem graag behouden voor de organisatie, kun je nieuwe financiële afspraken met hem maken. • Er zijn andere terechte klachten: salaris blijft gelijk maar klachten worden opgelost Iemand verdient op het juiste niveau maar is gedemotiveerd door andere dingen. Die andere dingen dien je dan met de medewerker aan te pakken en op te lossen. Het salaris hoeft niet omhoog. • Geen terechte klachten: salaris blijft gelijk Iemand verdient eigenlijk te veel omdat hij onvoldoende presteert. Vorm het gesprek om tot een gesprek over de prestaties van de medewerker en maak heldere afspraken. Zeg duidelijk waar het aan schort in de prestaties en leg dit schriftelijk vast, ook in het dossier van de medewerker. Als er nog andere zaken spelen die demotiveren, pak je die natuurlijk ook op. Wanneer deze persoon uiteindelijk alsnog vertrekt, dan ben je hooguit
32
iemand kwijt die toch al niet lekker presteerde. Je hebt er alles aan gedaan. Naar de andere collega’s laat je op deze manier duidelijk zien waar je voor staat. Jij bent de baas en je laat niet met je sollen. • Terechte financiële klacht, goed beargumenteerd: hoger salaris en promotiekansen Iemand komt met salariswensen en tevens met een goed plan om zijn hogere salaris terug te verdienen. Deze persoon heeft veel ambitie en daar moet je serieus aandacht aan besteden want het is natuurlijk fantastisch voor de organisatie als iemand proactief meedenkt. Je zou de ideeën van deze medewerker direct bespreekbaar moeten maken bij je eigen leidinggevende. Helaas komt dit type medewerker weinig voor…
33
