Aan de lopende band schrijven en verbeteren

MBB Essay

Aan de lopende band schrijven en verbeteren.

Bron: http://suvaal.blogspot.nl/2011/02/lopende-band.html

1-2-2015

Auteur Tim de Werdt

ProjectsOne de Corridor 12 L 3621 ZB Breukelen

www.projectsone.nl [email protected] T +31 (0)23 - 707 81 15

KVK 34272285 Banknr. 131886703 BTW NL8179.14.146.B01

Inhoud Documentbeheer ................................................................................................................................................................................ 3 Versiebeheer ................................................................................................................................................................................ 3 Reviews ........................................................................................................................................................................................... 3 Master Black Belt Essay ................................................................................................................................................................... 4 Over de Master Black Belt ......................................................................................................................................................... 4 Het essay ............................................................................................................................................................................................ 4 Inleiding .............................................................................................................................................................................................. 5 Aanpak ................................................................................................................................................................................................ 6 Visie / doel bepalen. ................................................................................................................................................................ 6 Huidig proces .............................................................................................................................................................................. 6 Bewerkingstijd / wachttijd in het proces. ...................................................................................................................... 6 Analyse Value Stream Map: ...................................................................................................................................................... 7 Analyse onderhanden werk.................................................................................................................................................. 7 Oplossingen ...............................................................................................................................................................................10 Resultaten ........................................................................................................................................................................................11 Terugkijkend ...................................................................................................................................................................................12


Pagina 2 van 12

Documentbeheer Versiebeheer Versie Status 0.1 Draft 1.0 Finaal

Reviews Naam Sven den Boer Frank van der Meulen

Wijzigingen Final Review

Auteur T. de Werdt T. de Werdt

Organisatie ProjectsOne B.V. TU Delft

Datum November 2014 Februari 2015

Functie Algemeen Directeur Ass. Professor


Pagina 3 van 12

Master Black Belt Essay

Over de Master Black Belt

Tim de Werdt is Master Black Belt bij ProjectsOne. Naast het begeleiden en implementeren van Lean Six Sigma projecten voor klanten en programma’s in onder andere industrie, (financiële) dienstverlening, bouw en overheid, geeft en ontwikkelt hij Lean en Six Sigma trainingen op Green belt, Black belt en Lean Sensei niveau. Na een studie Personeel & Arbeid aan de hogeschool in Breda heeft hij bij Philips Lighting in Roosendaal gewerkt als hoofd opleidingen. Daarna een aantal jaren als Black Belt, gecertificeerd in 2006 en gelijktijdig een studie bedrijfskunde afgerond aan de Open Universiteit. Vervolgens na drie jaar manager Glasfabriek overgestapt naar ProjectsOne als Master Black Belt in opleiding.

Het essay

Een Master Black Belt essay is een beschouwende tekst of artikel voor publicatie, waarin de schrijver op een wetenschappelijk verantwoorde wijze zijn persoonlijke visie geeft op hedendaagse verschijnselen, problemen of ontwikkelingen binnen het vakgebied Six Sigma & Lean. Het essay wordt geschreven als laatste onderdeel van het certificeren als Master Black Belt.


Pagina 4 van 12

Inleiding

Nog steeds wordt flow gezien als iets wat uitsluitend te realiseren is in een productieomgeving. In service- en administratieve processen wordt vaak aangenomen dat de variantie in bewerkingstijd, maar ook de variatie tussen aanvragen te groot is om flow te creëren, laat staan one piece flow. Om de eerste stappen te kunnen zetten richting flow is het mogelijk om met drie variabelen flow te creëren: 1. input; hoeveel aanvragen van welk type wordt per tijdseenheid toegelaten in het proces? 2. bewerkingstijden; hoe gebalanceerd zijn de bewerkingstijden ten opzichte van elkaar? 3. doorlooptijd; wordt de tijd die gegeven is door de klant benut? Kan het sneller? Algemeen is de stelling dat flow uitsluitend werkt bij grotere aantallen aanvragen met een beperkte variatie in bewerkingstijd. De definitie van ‘grotere aantallen’ en ‘variatie in bewerkingstijd’ is onder andere afhankelijk van de gevraagde doorlooptijd vanuit de klant. De volgende casus bij de afdeling vergunningen van Waterschap Rivierenland in Tiel illustreert hoe stappen te zetten richting een flow proces in een administratieve omgeving. Recent heeft het afdelingshoofd vergunningen ProjectsOne benaderd om te ondersteunen bij het continu verbeteren van het vergunningenproces. In de eerste fase (2009 / 2010) is met name de doorlooptijd voor de afhandeling van vergunningen verbeterd. Dit is onder andere gerealiseerd door de hoeveelheid onderhanden werk inzichtelijk te maken en in te delen in verschillende stromen (op basis van aantal en moeilijkheidsgraad). De wettelijke termijn voor het afdoen vergunningen is 8 weken.

Jaar

> 2009 Januari – juni 2014

Gemiddelde doorlooptijd > 8 weken ≈ 5 weken

Er is dus een aanzienlijke verbetering gerealiseerd. Het afdelingshoofd en ook de medewerkers hebben echter het gevoel dat er nog verbetering mogelijk is en dat de drive om verder te verbeteren langzaam een beetje inzakt. Er zijn bijvoorbeeld in het eerste traject heldere afspraken gemaakt over de hoeveelheid onderhanden werk. Deze afspraken worden helaas niet meer nagekomen en leiden tot pieken en dalen in het proces Na een eerste analyse door middel van een aantal interviews met management en medewerkers zijn drie concrete verbeterpunten benoemd: ‐ Medewerkers hebben het gevoel dat er uitsluitend geconcentreerd wordt op doorlooptijd; hierdoor is het werk minder leuk. ‐ Er is nog veel spreiding in doorlooptijd, medewerkers ervaren pieken en dalen in werkbelasting. ‐ Er is te weinig oog voor kwaliteit van de producten die worden opgeleverd.


Pagina 5 van 12

Aanpak

In overleg met het management van de afdeling vergunningen hebben we voor de 2 teams allebei 2 dagen ingepland waarin we gestructureerd een plan hebben uitgewerkt. Visie / doel bepalen.

In een brainstormsessie hebben de teams gecoacht op de richting en de visie. Het zijn en blijven van de kennispartner op het gebied van vergunningverlening waterbeheer & veiligheid ‐ Een voorspelbaar en efficiënt proces zonder pieken en dalen; ‐ Hiermee rust creëren om de kwaliteit van de dienstverlening en het proces te verbeteren. Huidig proces

De tweede stap is een analyse van het huidige proces. Hierbij hebben we naar twee aspecten gekeken; bewerkingstijd / wachttijd en onderhanden werk. Om de doelstellingen van het traject te realiseren is het noodzakelijk te kijken naar input (onderhanden werk) en naar capaciteit (bewerkingstijd / wachttijd). Bewerkingstijd / wachttijd in het proces.

In het onderstaande processchema / waardeketen is het proces weergegeven met de relevante gegevens. Op het checkpoint wordt beoordeeld of aanvragen compleet zijn, advies nodig is en in welke stroom de aanvraag thuishoort. Elke medewerker bemant eens per week of 2 weken het checkpoint.

Fig. 1 VSM


Pagina 6 van 12

Analyse Value Stream Map:

a. De bottleneck voor wat betreft doorlooptijd zit tussen het Checkpoint en vergunning. Dit is grotendeels te verklaren door adviezen die lang duren. Gezien de verdeling (30% advies) en de gemiddelde tijdsduur van het adviestraject (2 weken) blijft er werk liggen tussen Checkpoint en het schrijven van de vergunningen. Hierdoor ontstaat druk bij het administratief verwerken omdat de wachttijd tussen checkpoint en schrijven een flink deel van de termijn in beslag neemt. Dit verklaart het gevoel dat de administratie heeft dat zij vaak onder grote druk hun werk moeten doen. Sinds de eerste verbeteringen is het streven namelijk om binnen 4 weken een aanvraag af te doen. b. Er zijn geen gegevens over bewerkingstijd. Per bewerking in het proces is nooit meer dan 1 dag bewerkingstijd nodig. De gekozen strategie is eerst de wachttijden te reduceren. Dit levert een stabiel en gelijkmatig proces op. In een volgende fase zou ook de bewerkingstijd kunnen worden verbeterd. c. De hypothese van medewerkers is dat minder tijd besteden aan het afdoen van vergunningen meer tijd betekent voor de kwaliteit van een vergunning door bijvoorbeeld het plegen van vooroverleg met de aanvrager. Het doel is flow creëren in het schrijven van vergunningen; aan de lopende band schrijven, zodat er meer tijd overblijft voor projecten en kwaliteitsverbeteringen. Analyse onderhanden werk

Gemiddeld komen er 25 aanvragen per week binnen. Met een gemiddelde doorlooptijd van 5 weken, betekent dit rond 125 aanvragen onderhanden zijn. In het eerste Lean traject is ooit een maximum afgesproken van 75 aanvragen. In de loop van de tijd is de sturing / opvolging op de 75 aanvragen onderhanden werk verwaterd. Hiervoor zijn 2 redenen: - 75 stuks aanvragen onderhanden werk geeft nog veel pieken en dalen in het proces. Met name bij de administratie (achter in het proces). Zeker omdat er na de eerste verbeterslag gestuurd wordt op een doorlooptijd van 4 weken. - kortcyclische opvolging van het proces ontbreekt. Het werk is inzichtelijk door middel van een kast waarin per aanvraag een map is aangemaakt. Elke processtap uit de VSM wordt weergegeven door een plank in de kast zodat altijd zichtbaar is hoeveel dossiers zich en elke processtap bevinden. Dit wordt 1 keer per week bekeken. In de volgende grafiek is het aantal aanvragen per dag weergegeven voor de eerste 5 maanden van 2014


Pagina 7 van 12

Kans (p)

Om een betrouwbare schatting te maken voor de langere termijn is een poisson verdeling gebruikt. Om te toetsen of de poisson verdeling past, is een Goodness of fit test uitgevoerd (p=0,324, n=111). Het gemiddeld aantal aanvragen per dag is 4,8 (afgerond 5). In de onderstaande grafiek (figuur 3) is een frequentietabel weergegeven, waarbij de blauwe balken de frequentie laat zien voor het aantal dossiers per dag voor de periode 1-1-2014 t/m 27-5-2014. De rode lijn laat de geschatte kans zien gebaseerd op een poisson verdeling met λ=4,8.

0,2

20

0,18

18

0,16

16

0,14

14

0,12

12

0,1

10

0,08

8

0,06

6

0,04

4

0,02

2

0

Aantal per dag Kans (p) obv poisson (λ=4,8)

0 0

1

2

3 4 5 6 7 8 9 Aantal aanvragen per dag

10 11 12

Fig. 3 Kansverdeling aanvragen per dag


Pagina 8 van 12

Een eerste stap die gezet moet worden om flow te realiseren in dit proces is het creëren van een vast ritme waarin de aanvragen worden afgedaan. Met de informatie die we nu hebben is een takttijd van een dag de beste oplossing. De volgende vraag is welk aantal vergunningen per dag, per stap moeten worden afgedaan zodat de hoeveelheid onderhanden werk niet oploopt, maar voldoende ruimte biedt om de benodigde tijd aan een dossier te besteden. Om hiervoor een analyse te maken is de kans berekend dat er twee of meer dagen een groter aantal zaken dan 6 per dag binnenkomen. Dit was ook een van de angsten van de medewerkers. Dit gebeurt ook in de praktijk zoals is te zien in figuur 3. Op 20 en 21 maart kwamen er bijvoorbeeld op beide 10 zaken per dag binnen. Het criterium dat we hebben gekozen is om zo veel zaken te behandelen dat de kans dat in een week de wachtrij op blijft lopen, 0% benaderd. Hiervoor zijn de cumulatieve kansen uit de eerder gepresenteerde poisson verdeling gebruikt. 6

5

5

5

6

6

# dagen 1 2 3 4 5

0,62 0,38 0,23 0,14 0,09

0,38 0,15 0,06 0,02 0,01

0,76 0,58 0,44 0,34 0,26

0,24 0,06 0,01 0,00 0,00

p= cumulatieve kans gegeven Poisson verdeling met λ=5 > de wachtrij loopt op ≤ de wachtrij wordt kleiner of blijft gelijk

Uitgaande van een gemiddelde van 5 zaken (4,8 afgerond) zien we dat er nog steeds een kans van 0,01 is dat er 5 dagen achter > 5 zaken binnenkomen en de wachtrij op blijft lopen. Als er 6 zaken per dag worden afgedaan, zien we dat deze kans na 4 dagen al terugloopt naar bijna 0%.


Pagina 9 van 12

Oplossingen

Met de voorgaande analyse in handen zijn we met de teams een brainstorm ingegaan om tot een mogelijke oplossing te komen. Hiervoor zijn we teruggegaan naar onze doelen: leuk werk, rust en kwaliteit, uiteraard met de laagst mogelijke doorlooptijd. Met de conclusies uit de analyse zijn in de workshops twee oplossingen naar voren gekomen: 1. Het creëren van een flow waarbij op elke stap maximaal 6 zaken afgehandeld worden; niet meer en niet minder (tenzij er minder dan 6 zaken beschikbaar zijn die dag). In de dagstart wordt afgesproken wie welke zaken die dag oppakt. 2. Implementatie van dagstarts om de hoeveelheid onderhanden werk te monitoren. Dit is snel te realiseren gezien de acceptatie van de analyse in de workshop Na implementatie van deze oplossingen is men in staat om het proces aan de voorkant te sturen in plaats van achteraf, door te sturen op de hoeveelheid onderhanden werk die per dag wordt toegestaan. Omdat de ene zaak de andere niet is zal het de ene dag drukker zijn dan de andere Echter door de ruime bewerkingstijd van 1 dag en de bezetting zal de doorlooptijd hier niet onder lijden. Dit biedt richting toekomst mogelijkheid tot verdere verbetering. De rust die op deze manier wordt gecreëerd in het proces creëert tijd. Deze tijd kan gebruikt worden om bijvoorbeeld het verder verbeteren van vooroverleg dat de kwaliteit van de aanvragen ten goede komt. In de onderstaande figuur is de nieuwe VSM te zien.

Fig. 6 Future state VSM Voor zaken die geen advies nodig hebben zal de doorlooptijd op basis van de berekeningen gemiddeld 7 tot 10 werkdagen zijn. Voor zaken die wel advies nodig hebben ligt dit gemiddelde flink hoger, zeker wanneer externe partijen betrokken zijn.


Pagina 10 van 12

Resultaten

Inmiddels zijn de afspraken om de eerste stap te zetten richting flow door nog maar 6 zaken per processtap per dag op te pakken en op te volgen met dagstarts geïmplementeerd. Als we kijken naar de doelstellingen die we met dit project hadden 1. Rust creëren in het proces en de pieken en dalen uit de te verwerken hoeveelheid werk . Medewerkers geven aan veel meer rust te ervaren. Het aantal zaken onderhanden werk is drastisch teruggelopen en er is meer ruimte om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren bijvoorbeeld door middel van vooroverleg. Daarnaast is er tijd voor de verbeterteams om verbeteringen uit te werken 2. Hoewel niet primair een doelstelling, is toch een belangrijke KPI de doorlooptijd van de afhandeling van een aanvraag. Vanaf ongeveer week 40 is een daling zichtbaar van de gemiddelde doorlooptijd tot 2,4 weken (12 dagen) met weinig spreiding. Jaar

Gemiddelde doorlooptijd

> 2009 Januari – Juni 2014

> 8 weken

Oktober – November 2014 (na implementatie)

≈ 5 weken 2,4 weken

Uiteraard moet worden gevolgd of de resultaten blijven zoals ze nu zijn, maar het ziet er goed uit. Natuurlijk zijn er nog veel meer verbeteringen in dit proces mogelijk. Hieronder enkele belangrijke verdere verbetermogelijkheden: 1. Afstemmen van het proces vergunningen op de rest van de keten. Hierbij kan gekeken worden naar de postkamer, de afdelingen handhaving, beleid en projecten. 2.

Voor de bewerkingstijd per processtap is de aanname dat een dag per stap gebruikt wordt. In de praktijk worden de werkzaamheden sneller uitgevoerd. Hierop kan het proces verder worden afgestemd

3.

Best practices uitbreiden, omschrijven en delen met elkaar. Hierdoor kunnen medewerkers met minder kennis & ervaring sneller complexere zaken oppakken. Ook zal de bewerkingstijd per zaak voorspelbaarder worden


Pagina 11 van 12

Terugkijkend

Ondanks het gegeven dat de afdeling vergunningverlening van het waterschap Rivierenland al vijf jaar bezig is met continu verbeteren is er nog steeds weerstand te vinden bij sommigen. Na de analyse van de cijfers ontstond het idee om een flow te creëren waarbij de hoeveelheid onderwerk gelimiteerd wordt door per dag 6 aanvragen af te handelen, niet meer en niet minder (tenzij er minder aanvragen beschikbaar zijn). De reactie van een van de medewerkers ‘maar je kunt dat niet implementeren; als er meer dan 6 aanvragen binnen verdwijnen deze aanvragen niet!’. Zoals vaker zagen we ook hier dat de mensen die initieel grote twijfels hadden gedurende het verbeteren inzagen dat de verbeteringen grote voordelen met zich meebrengen. Door flow te creëren is er meer gelegenheid voor de ontwikkeling van beleid, investeren in klanten en projecten. Deze casus laat zien dat flow niet voorbehouden is aan manufacturing processen. Ook sommige processen in dienstverlening kunnen ingericht worden in een flow. In dit geval met een takttijd van 1 dag en eenheid van 6 aanvragen per takt. Daarnaast hebben we in de groepssessies veel tijd besteed aan aspecten die te maken hebben met leiderschap en hoe gaan we met elkaar om. Met name het nakomen van afspraken en elkaar aanspreken op het niet nakomen van afspraken kwam veel aan de orde. Het proces continu verbeteren is aan de orde gekomen. Het voorgaande traject is een flinke stap in de richting van one piece flow. Ook in de afgelopen jaren is telkens 1 keer per jaar een verbeterteam opgezet met een verbeteropdracht van een flinke omvang. De conclusie is echter dat ook continu verbeteren een flow proces moet worden, waarin we met meer kleine stapjes continu blijven verbeteren in plaats van in grotere stappen ineens te verbeteren. Om dit te bereiken heeft het verbeterbord weer een centrale positie gekregen en wordt in wisselende samenstelling continu een verbeterteam, bestaande uit medewerkers opgezet dat de verbeteringen uitwerkt. Hiermee ontstaat dus een lopende band van verbeteringen.


Pagina 12 van 12

Aan de lopende band schrijven en verbeteren

Recommend Documents