Coachen en adviseren: onverenigbaar…. Tenzij? Onlangs raakte ik in gesprek met een recent gepensioneerde, succesvolle directeur van een grote onderneming. Hij vertelde me zich nu in te zetten als adviseur en coach van startende ondernemers. Met al zijn ervaring in het bedrijfsleven ziet hij snel wat er goed en fout gaat bij de jonge ambitieuze ondernemers die hij helpt. Hij vertelde me enorm veel plezier te beleven aan het uitleggen van zijn analyses. Met praktische tips en handvatten voor verbetering coacht hij zo de jonge ondernemers. “Coach je hen, of geef je hen advies?” vroeg ik hem. Na enig aarzelen antwoordde hij “Allebei, denk ik?”. Ik werd weer eens verrast door het gemak waarmee coachen en adviseren op één hoop wordt geveegd… Dit gesprek werd voor mij de aanleiding een essay over coachen en adviseren te schrijven. Want coaching is een begrip geworden dat op vele manieren gebruikt en aan verschillende functies gekoppeld wordt. Van iedere leidinggevende wordt enige vorm van coaching verwacht. Adviseurs worden vaak ook gezien als coaches. Velen die uit het bedrijfsproces stappen vestigen zich, al dan niet als zodanig opgeleid, als coach, of adviseur, of beide. Of het onderscheid tussen adviseren en coachen dan altijd even duidelijk gemaakt wordt, valt te betwijfelen. Want wat is precies het onderscheid tussen coachen en adviseren? Hoe bewust zijn coaches, adviseurs en opdrachtgevers zich daarvan? Wat betekent dat voor hun professionele aanpak? In mijn praktijk als coach, adviseur (in human resource management) en trainer loop ik, net als in het hiervoor beschreven gesprek, met grote regelmaat aan tegen onduidelijkheid in verwachtingen over coaching en advisering. Soms is het de klant of opdrachtgever die een bepaalde opstelling van mij verwacht, zoals bijvoorbeeld inhoudelijk advies in een coachgesprek. Soms worstel ik zelf met een mening of advies dat op het puntje van mijn tong ligt in een coachgesprek. Hierdoor kijk ik kritisch naar wat ik precies doe in mijn praktijk. Wanneer adviseer ik en wanneer coach ik? Op welke manier breng ik de twee in verbinding? Want coachen en adviseren zijn voor mij niet hetzelfde, terwijl er wel vaak onder één noemer over wordt gesproken. In dit essay stel ik mijzelf de vraag: Zijn coachen en adviseren eigenlijk wel verenigbaar? Ik licht toe wat voor mij het onderscheid is tussen coachen en adviseren en waarom dat zo belangrijk is. Verder ben ik op zoek gegaan naar wat er in de vakliteratuur over de combinatie van coachen en adviseren werd geschreven. Ik beschrijf wat ik hierover in de praktijk van organisaties aantrof. Tot slot werk ik uit hoe ik in mijn praktijk als coach, trainer en adviseur in human resource management mijn weg gevonden heb met coachen en adviseren. Wat is het onderscheid tussen coachen en adviseren? De essentie van coachen is voor mij mensen uitdagen en ondersteunen om hun leer- of ontwikkelingsdoelen te benoemen, concretiseren en realiseren. Coaching is een toekomstgerichte activiteit waarin vergroting van zelfbewustzijn en zelfsturing centraal staan. De coach daagt de
1
gecoachte uit zelf richting te geven aan zijn ontwikkeling, door ondersteunende of uitdagende vragen te stellen, waarnemingen terug te geven, de ander in beweging te brengen naar zijn doelen. De relatie tussen coach en gecoachte is gebaseerd op gelijkwaardigheid. De weg naar het benoemen, concretiseren en realiseren van leer- of ontwikkelingsdoelen gaat uit van de eigen ervaringen van de gecoachte. De ontwikkeling loopt langs het creëren van bewustzijn, het maken van keuzes en het nemen van de verantwoordelijkheid voor die keuzes. Adviseren is voor mij het vanuit vakinhoudelijke deskundigheid een organisatie of individu ondersteunen en uitdagen in een doelgericht proces van verandering of ontwikkeling. Het is een toekomstgerichte activiteit waarin vergroting van kennis en deskundigheid en vergroting van bewustzijn op de mogelijkheden centraal staan. De relatie tussen adviseur en geadviseerde is in de basis niet gelijk: de adviseur wordt geacht over kennis en deskundigheid te beschikken die de geadviseerde nodig heeft. Deze ongelijkheid in kennis (de macht van de kennis) brengt ongelijkheid in de relatie met zich mee. Een professionele coach weet in coachtrajecten wat hij doet (kennis, vaardigheden, talenten), hoe hij het doet (welke interventie, op welke manier, met welke stijl) en kan uitleggen wanneer wat gebeurt en waarom (wat, hoe en waarom). Net zoals een professionele adviseur in adviestrajecten weet wat hij doet, hoe hij het doet en kan uitleggen wanneer wat gebeurt en waarom. Dit is een vergelijkbaar proces in coach- en adviestrajecten. Daar waar de adviseur echter kan terugvallen op zijn kennis, inhoudelijke deskundigheid en beproefde modellen, kan de coach dat niet. Want: voor een coach is inhoudelijke deskundigheid niet relevant. Een professionele coach doet geen interventies op grond van kennis of vaardigheden. De professionele coach daagt de gecoachte uit zelf op zoek te gaan naar zijn antwoorden. Als de coach zou adviseren is het gevaar dat de gecoachte geneigd is zijn advies over te nemen (“hij is tenslotte een professional”). De keuze komt dan niet langer vanuit de gecoachte zelf. Het verschil tussen coachen en adviseren ligt dan ook vooral in het al dan niet plegen van inhoudelijke interventies, de (on)gelijkheid van de relatie en in de macht die kennis met zich meebrengt. Coachen en adviseren zijn hierdoor niet zomaar verenigbaar. Want hoe zou de adviseur, die ingehuurd wordt vanwege zijn kennis en deskundigheid, zich kunnen onthouden van inhoudelijk advies, en zijn cliënt zelf tot inzichten en antwoorden te laten komen, zoals de coach dat doet? Zijn een verschil in deskundigheid en kennis niet per definitie een basis voor ongelijkheid in de relatie? Anderzijds: hoe kan de coach inhoudelijk advies geven, zonder ongelijkheid te laten ontstaan in de relatie met zijn cliënt? Is er nog sprake van coaching wanneer de cliënt niet zelf tot inzichten en antwoorden komt, maar deze aangereikt krijgt van een professional? Waar ontstaat de begripsverwarring? Coachen en adviseren zijn twee verschillende activiteiten. In de relevante vakliteratuur worden deze veelal ook apart uitgewerkt. In enkele gevallen wordt op de risico’s van vermenging van coachen en
2
adviseren gewezen. Bijvoorbeeld wanneer de activiteiten van de HR adviseur die ook coacht beschreven worden. Van Dale draagt daar een steentje aan bij: de coach kan in zijn definitie ook adviseur zijn: hij kan als deskundige zijn opvatting meedelen. Auteurs schrijven vaak òf over de activiteiten van de coach, òf over die van de adviseur. De combinatie wordt in de literatuur slechts in enkele gevallen gemaakt: alleen daar waar de interne HR adviseur ook als coach optreedt. In “Doe mij maar een coach” beschrijft Aleid Otto het risico van de P&O adviseur die als interne coach optreedt. Zijn valkuil komt vaak voort uit deskundigheid en de rol van adviseur die hij in de organisatie vervult. De coachingsrelatie kan dan al snel verworden tot een adviesrelatie. Dave Ulrich beschrijft in “Human Resources Champions” vier Human Resources resultaatgebieden en kernrollen. Hierin lopen aspecten van kennis, deskundigheid als ook coachingen adviesvaardigheden door elkaar. Ulrich waarschuwt dan ook dat de verschillende rollen om verschillende vaardigheden vragen en slechts zelden door één persoon kunnen worden ingevuld. Hannah Nathans en Peter Block, beiden gerenommeerde auteurs over adviseren en adviesprocessen, maken in hun definities duidelijk dat advisering gaat over het toevoegen van een bepaalde deskundigheid, dat er sprake is van beïnvloeding en daarmee ongelijkheid in de relatie, als ook gebrek aan directe invloed of macht om veranderingen te realiseren. Block: “een adviseur is iemand die in de positie zit om invloed uit te oefenen op een individu, een groep of een organisatie, maar die geen directe invloed heeft om veranderingen door te voeren of programma’s te implementeren”. Nathans: “ Bij adviseren gaat het er in feite om vanuit een vakdiscipline en vanuit een niet-hiërarchische positie zaken in een organisatie voor elkaar te krijgen. Adviseren wil zeggen: iets in een organisatie proberen te veranderen of verbeteren, zonder dat je over directe macht of middelen beschikt” .
De Coaching Academy International definieert coaching als volgt: “Coachen is de ander uitdagen en ondersteunen in een door de ander zelf gestuurd en ervaringsgericht leer- of ontwikkelingsproces, dat toekomstgericht is en waarbij oog is voor de context”. Ik voel mij thuis bij deze stelling. In de vele literatuur over coaching is een scala aan definities te vinden. De essentie daarvan gaat steeds over een vorm van mensontwikkeling. Kernbegrippen als: dynamische interactie, het leren bevorderen, begeleiding, potentieel ontwikkelen, de kunst van het vragen stellen, zelf verantwoordelijkheid nemen, etc. vormen een rode draad. Coaching wordt beschreven als een manier om talenten aan te boren en te ontwikkelen. Niet door instructies of dwingende adviezen maar door op basis van gelijkwaardigheid en in onderlinge interactie, situaties te analyseren, oplossingen te verkennen en in de praktijk te brengen. Zo wordt zichtbaar dat in de definities van coachen en adviseren wel degelijk onderscheid gemaakt wordt in de activiteiten van de coach en de adviseur. In de literatuur die de interne HR adviseur als coach beschrijft wordt het risico van rolvermenging benoemd. Het enorme scala aan benamingen dat echter te pas en te onpas wordt toegekend aan coaches en adviseurs maakt het onderscheid tussen beide activiteiten veel minder expliciet. Men schrijft over de adviseur als de expert met vakkennis, de
3
regisseur die als onafhankelijk persoon een bepaald proces begeleidt, de kennisbron, de probleemoplosser, de onderzoeker, de projectmanager, de opleider, trainer of coach, de inspirator/goeroe. Ook aan de coach worden veel begrippen toegedicht: de manager als coach, de HR adviseur als coach, de coach als helikopterpiloot, de analytische gids, het model, de docent, de mental coach, de spiegel, de sparringpartner, de motivator. Er blijkt in de literatuur dan ook weer sprake van een stevige begripsverwarring. Geen wonder dat bij de afdeling inkoop van opdrachtgevende organisaties, en ook bij sommige coaches en adviseurs, het onderscheid niet altijd even scherp wordt gemaakt. Coachen en adviseren lopen in de praktijk dan ook vaak door elkaar. Dat is volgens mij niet goed voor de kwaliteit van coachen en de kwaliteit van adviseren, noch voor het imago van de professionele coach en de professionele adviseur.
Vermenging in de praktijk Coachen wordt vandaag de dag aan verschillende functies en verantwoordelijkheden gekoppeld. De hedendaagse manager is leidinggevende en coach van zijn medewerkers. De HR adviseur is inhoudelijk deskundige en coach van managers, medewerkers en projectgroep. Daarnaast kent men in Nederland een breed scala aan externe coaches, mensen uit diverse beroepsgroepen die zich al dan niet hebben opgeleid tot het nog niet eenduidig geregistreerde vak van coach. In organisaties zien we vaak een vermenging van begrippen, verwachtingen, doelen en werkwijzen, veelal onbewust. Opdrachtgevers zoeken een adviseur vooral om een inhoudelijke deskundigheid en een coach vooral voor een ontwikkelingsvraag. Pas in de praktijk, als de adviseur of de coach aan de slag is, ontstaat de verwarring. De opdrachtgever of de cliënt verwacht van de coach vaak ook een adviserende rol en van de adviseur soms ook een coachende werkwijze. Vaak is het echter de coach of adviseur zelf die beide werkwijzen ook vermengt en gepast of ongepast, bewust of onbewust, beide inzet in zijn benadering. Is dat erg? De consequenties van de coach die in de praktijk inhoudelijk advies geeft aan zijn cliënt zijn groot. In coaching staat vergroting van zelfbewustzijn en zelfsturing centraal. Wanneer de coach adviezen geeft, ontneemt hij zijn klant de ruimte zelf inzichten op te doen, zelf keuzes te maken en daarvoor zelf zijn verantwoordelijkheid te nemen. Het effect van coaching leidt tot zelfgestuurde veranderingen. Het aangereikte advies kan wellicht stimulerend werken, maar de antwoorden zijn extern aangereikt en gaan mogelijk voorbij aan wat er voor de gecoachte zelf leeft en speelt, aan wat zijn persoonlijke doelen zijn. Het gaat hier om het essentiële verschil tussen de inhoudelijke interventie die op korte termijn effect heeft, en de werking die een daadwerkelijk verinnerlijkte verandering op langere termijn heeft in de ontwikkeling van de gecoachte. De coach die adviseert, ja, dat is dus erg. De consequenties van de adviseur die coacht zijn van geheel andere orde. Het effect van adviseren is in principe een extern gestuurde verandering. Echter de adviseur die op een coachende manier met zijn opdrachtgever werkt aan de adviesvraag en het toekomstbeeld, maakt de cliënt in de
4
verschillende fasen van het traject bewust van wat er nog meer speelt en mogelijk is. De kennis en ervaring van de klant gaat door de uitdagende en ondersteunende bevraging voor die van de externe deskundige. De coachende adviseur verbreed het perspectief en laat het ontstaan van inzichten, het maken van keuzes en het nemen van de verantwoordelijkheid aan de cliënt. De verandering wordt van de cliënt zelf en in tegenstelling tot veel adviesprocessen niet extern aangereikt. Ook hier gaat het om het verschil tussen de korte termijn stimulans en de wezenlijke, gedragen verandering in de ontwikkeling van de organisatie. De adviseur die op een coachende manier werkt, dat is dus zeker niet erg! Coachen en adviseren zijn onverenigbaar, … Tenzij? Coachen en adviseren onderscheiden zich zoals gezegd vooral in het al dan niet plegen van inhoudelijke interventies, de (on)gelijkheid van de relatie en in de macht die kennis met zich meebrengt. In de relevante vakliteratuur worden coachen en adviseren veelal als separate activiteiten beschreven. Risico’s van rolvermenging worden slechts benoemd daar waar het de interne HR adviseur betreft die ook interne coach is. Aan coaching en advisering worden veel verschillende en overlappende benamingen gekoppeld. We zien in de praktijk van organisaties, coaches en adviseurs, door elkaar lopende werkwijzen en begripsverwarring. De hiervoor beschreven consequenties maken duidelijk dat de beide activiteiten eigenlijk onverenigbaar zijn. Is er dan wel een tenzij? Hoe zou het zijn als de coach gewoon niet adviseert omwille van het effect van het coachtraject? Hoe zou het zijn, als de coach zich toch laat verleiden tot het geven van advies, hij dit expliciet benoemt en aangeeft dat hij daarmee afwijkt van zijn verantwoordelijkheden als coach? Hoe zou het zijn als de adviseur aangeeft dat hij op een coachende wijze de adviesvraag en het toekomstbeeld boven tafel wil krijgen en zo de ander bewust maakt van wat er nog meer speelt en mogelijk is? Hierin vind ik in mijn praktijk als coach, HR consultant en trainer de “…Tenzij”. Deze benadering vraagt een scherp bewustzijn van de keuzes die ik maakt in mijn interventies, en een coachende basishouding in adviestrajecten. Wat is een coachende basishouding? Een coachende basishouding begint voor mij met waardevrij waarnemen. Luisteren, zien, voelen, denken, zonder (voor) oordeel : er is geen goed of fout. Met ruimte voor wat er bij de ander leeft en speelt. Een coachende basishouding gaat verder over open vragen stellen die soms ondersteunend en soms uitdagend zijn. Gericht op het toekomstperspectief van de ander, met aandacht voor de context. Dat alles vraagt van mij een scherp bewustzijn op wat er zich innerlijk allemaal bij mij afspeelt in het gesprek. Opdat ik kan herkennen wat er is, accepteren dat het er is, en er bijna als toeschouwer positief ruimte voor te nemen in het gesprek. Wanneer ik vanuit deze basishouding werk, kan ik als adviseur de brug slaan tussen coachen en adviseren.
Voor mij zijn coachen en adviseren een heel directe manier van betrokkenheid bij het welzijn en de ontwikkeling van de ander: het individu of de organisatie. Ik ben nieuwsgierig naar de vragen en
5
antwoorden van mijn gesprekspartners. Wat betekent de ervaring in het hier-en-nu voor de wens in de toekomst? Waar wil de ander naartoe? Hoe ziet dat eruit? Wat vraagt dat? Hoe maken we dat specifiek en concreet? Ik verbind me niet zozeer op de inhoud van het onderwerp: vooral wel op het proces, de beleving, het gevoel, de gedachte, de wil. De actie, de verandering die daarop volgt, inspireert en motiveert mij. Tot zover is de manier waarop ik mijn coach- en adviestrajecten beleef vergelijkbaar. Bewustzijn op mijn innerlijke gesteldheid in relatie tot de cliënt en zijn vraagstelling is essentieel: mijn beleving, gevoel, intuïtie en inzicht in de concepten en principes van mens- en organisatieontwikkeling helpen mij interventiekeuzes te maken. Dit bewustzijn dat ik mij als coach heb eigen gemaakt helpt mij als HR adviseur mijn kwaliteiten als coach in te zetten. Op zoek naar wat de essentie is voor de ander, in gelijkwaardigheid, kennis en ervaring slechts inbrengend om nieuwe mogelijkheden te onderzoeken. Ik weet dat ik als adviseur kritisch meekijk op de inhoud van de vraagstelling. Daar heb ik vaak vanuit kennis en ervaring mijn deskundige mening over. De kunst is voor mij juist in het adviesgesprek zoveel mogelijk ruimte te faciliteren voor de inhoud, kennis, ervaring en deskundigheid van de cliënt zelf. Hem eerst het toekomstbeeld helemaal scherp te laten schetsen, en van daaruit op zoek te gaan naar de mogelijkheden die er allemaal zijn voor verandering. Mijn deskundige input komt na toetsing met de cliënt pas dan op tafel wanneer nieuwe mogelijkheden, andere opties, technische wetenswaardigheden en wat dies meer zij nog niet aan de orde zijn geweest. Met toevoeging van deze inhoudelijkheid daag ik uit en ondersteun ik de ander om tot keuzes te komen en verantwoordelijkheid te nemen voor de verandering. In een coachrelatie is advisering niet op zijn plaats: de ontwikkeling is pas dan krachtig wanneer deze door de gecoachte zelf wordt gevonden, en niet extern aangereikt. Soms is er ook die inhoudelijke vraag in een coachgesprek. De vraag om advies. Die vraag krijgt een plek, die parkeer ik in overleg met de gecoachte. Komt pas dan weer aan de orde als al hetgeen dat leeft en speelt bij de gecoachte is onderzocht. Als er dan nog ruimte is, behoefte is bij de gecoachte, durf ik in een coachgesprek mijn kennis en ervaring te delen. Specifiek, en uitsluitend vanuit mijn vakgebied human resource management. Ter spiegeling en mogelijk completering. Met een toetsing, een open vraag aan de gecoachte, wat de betekenis van die inhoudelijk toevoeging voor hem is, en wat dat betekent voor zijn keuzes. Opdat hij zelf zijn verantwoordelijkheid kan nemen voor zijn verandering. Zo bewandel ik in mijn praktijk het complexe pad van coachen en adviseren. Haal ik de essentie van coachen en adviseren uit elkaar in mijn werkwijze, om deze later weer te verbinden. In adviesgesprekken door het gesprek coachend aan te gaan. In coachgesprekken door niet te adviseren, maar gevraagd advies te parkeren en er alleen nog dan ruimte voor te laten zijn als dat na toetsing nog iets kan toevoegen. En dan nog uitsluitend wanneer het gaat over mijn vakgebied human resource management. Reflectie (schriftelijk) op inhoud, betekenis, beleving en effecten van mijn handelen als professioneel coach en professioneel adviseur zet ik in om mijn bewustzijn op mijn innerlijke gesteldheid en het effect van mijn handelen te vergroten.
6
Zijn coachen en adviseren eigenlijk wel verenigbaar? In de praktijk wordt te vaak lichtvoetig omgegaan met het essentiële verschil tussen coachen en adviseren. Onterecht worden beide activiteiten nogal eens op een hoop geveegd. Zowel door begripsverwarring in de literatuur, als in de praktijk van (inkopende) organisaties en cliënten, als door coaches en adviseurs zelf. Is dat erg? Ja, want het effect van coachen en adviseren is anders. Coaching leidt tot zelfgestuurde ontwikkeling, en advisering tot extern gestuurde ontwikkeling. Daar mogen de professionals (coaches en adviseurs) strikt helder over zijn. Om verwarring te voorkomen, verwachtingen te managen, om kwaliteit in ontwikkeling centraal te stellen. Wanneer je coachen en adviseren onbewust door elkaar mengt is het risico van kwaliteitsverlies in het ontwikkelingsproces te groot. Dat doet geen recht aan de professie en het imago van de coach, noch aan dat van de adviseur. Coachen en adviseren zijn daarom in principe niet verenigbaar. Wanneer is een verbinding tussen coachen en adviseren dan wel mogelijk? Niet als de coach coacht. Wel als de adviseur coachend werkt. Dit betoog is dan ook niet bedoeld als vrijbrief voor coaches om vanuit hun eigen inhoudelijke deskundigheid toch te gaan adviseren. Het is zeker ook niet bedoeld om voor adviseurs de deur open te zetten zich zomaar coach te noemen. Daarvoor zijn de verschillen te belangrijk, en de kwaliteitsrisico’s te groot. Ik ben mij ervan bewust dat ik schrijf vanuit mijn perspectief als externe coach en HR adviseur. Stevig opgeleid en ervaren in beide disciplines. Zelfs dan blijkt het lastig om de exacte nuances tussen beide disciplines scherp te onderscheiden. Het vakgebied van human resource management blijkt nu net het enige adviesvakgebied waarvan men in de praktijk en in de vakliteratuur erkent dat een vermenging van adviseren en coaching een risico met zich mee brengt. Het is juist in dit op mensen en hun ontwikkeling gerichte vakgebied dat ik de mogelijkheid ervaar en beleef coachend te kunnen adviseren, en als coach niet te adviseren, tenzij... In welke mate dat ook mogelijk voor de vele andere adviesvakgebieden (strategie, IT, marketing, communicatie, etc.) valt nog te bezien… Geraadpleegde literatuur Bij de voorbereiding voor dit essay maakte ik gebruik van de volgende literatuur: -
Peter Block – Feilloos Adviseren
-
Max Landsberg – de Tao van het Coachen
-
David H. Maister – De Professionele Adviseur
-
Hannah Nathans – Adviseren als tweede beroep
-
Richard Oosterweghel cs. – Doe mij maar een coach!
-
Marshall Rosenberg – Geweldloze communicatie
-
Niko Stammes (redactie cs.) – De Coach Approach
-
Dave Ulrich – Human Resource Champions
-
Hilde Veraart-Maas – Socratisch coachen
7
-
John Whitmore – Succesvol coachen
En de concepten en principes van de Coaching Academy International
Over de schrijver Josée van Maris (1963) deed de school voor hotelmanagement (1984), had verschillende management functies in de internationale hotellerie (1984-1993), werd HR manager en consultant in diverse commerciële organisaties (1993-2001), behaalde in 1998 haar Master of Arts in Managing Human Resources. Sinds 2001 is zij als zelfstandig ondernemer (Van Maris Human Resource Management bv) actief als coach, teamcoach, trainer, docent Strategisch HRM en HR consultant. In 2002 startte zij de opleiding tot professioneel coach bij de Coaching Academy International, nu gevestigd in Naarden. Zij verwacht binnenkort haar Route naar Meesterschap af te ronden. Josée is geregistreerd als RegisterCoach© bij de Nederlandse Orde voor Beroepscoaches (Nobco). Zie verder: www.vanmaris.nl en www.coachingcompanions.nl
8
