COACHEN EN MOTIVEREND (BEGE)LEIDEN

Coachen en motiverend (bege)leiden

COACHEN EN MOTIVEREND (BEGE)LEIDEN

you can lead a horse to water, but you can't make it drink

Alphonse Degryse, ADC commv

1428 Coachen en motiverend (bege)leiden, ADC commv © VEWA 2014 Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs.

Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding.

1428 Coachen en motiverend (bege)leiden ADC commv © VEWA 2014

3


Coaching en begeleiding Coaching is een vorm van (bege)leiding. Daarom gebruiken we soms motiverend (bege)leiding geven als synoniem. Er zijn veel soorten coaching, maar ze hebben alle dat gemeen: coaching vertrekt uit de kennis, de wil en de kracht die aanwezig is in de Mens of in het Team. Een ander gemeenschappelijk punt: de coach neemt het probleem nooit over van de coachee. Hij blijft gedurende het ganse coachingproces een begeleider die ruimte creëert voor de coachee om zelf inzicht en ervaring op te doen, en het gevoel van kracht te ervaren dat ontstaat uit groei. Coaches zijn gidsen, bieden een vangnet, vormen een klankbord... Hiertegen ontstaat wel 's een foute verwachting: coachees verwachten soms dat de coach hun vraag of probleem voor hen zal oplossen, en dus in hun plaats zal treden. Dat is niet de bedoeling. Het doel van coachen Coachen is een vorm van begeleiden, waarmee je Mensen en Teams helpt om hun zelfsturende competenties te vergroten. Zo groeien ze in hun vermogen om situaties en hun leven in eigen handen te nemen. Coachen staat dus dicht bij empoweren, sterker maken. Hoe ver kan je daarin gaan als coach? Eenvoudig: zo ver als de coachee hierin wil mee gaan. Coaches hebben trouwens een begrenzende opdracht: de coachee behoeden tegen overmoed, en dus de vooruitgang doseren. Coachen draait om verschillende aspecten, zoals het geven van ondersteuning, het animeren, het gericht houden op een specifiek objectief, en in het algemeen: het

ontwikkelen. Coachen ontwikkelt begrip, het inzicht en onafhankelijkheid bij de coachee.€

het de

Hoe pakt ADC een coachingtraject aan? Er zijn geen twee gelijke uitgangssituaties. Je kan dus ook onmogelijk standaardiseren hoe je een coachingtraject zou aanpakken. Omdat we graag systematisch te werk gaan volgen we in principe de volgende 4 stappen: een opdrachtgesprek een verkenningsfase het coachingtraject een afsluitende fase Het gebeurt dat een coachingtraject volgt op een training of een workshop. Dat maakt het in die zin gemakkelijker dat we elkaar al kennen, en de coachee een beeld heeft van wat hij van ADC mag verwachten naar inhoud, stijl en waarden. In zo'n geval vallen enkele van volgende stappen op zijn minst gedeeltelijk weg. Opdrachtgesprek Het opdrachtgesprek (zgn. intakegesprek) definieert de aard van de opdracht. Dikwijls is de opdrachtgever namelijk niet de coachee of het Team dat later in het traject zit. In dit eerste opdrachtgesprek is het daarom essentieel dat we zouden leren wat de aanleiding is van de vraag en welke de verwachtingen van zowel de coachee als de opdrachtgever.


4


Verkenning

aanknopen bij zijn sterkten valkuilgedrag zelf bij te sturen.

om

dit

Na het opdrachtgesprek volgt de kennismakingsen verkenningsfase. Coachingrelaties zijn erg persoonlijk en nabij. Het is belangrijk dat er een gevoel van veiligheid en vertrouwen ontstaat vanwege de coachee naar ADC. Dit is een fase waarin de coachee zichzelf overtuigt van de meerwaarde die de coaching voor hem kan betekenen, en de betrouwbare rol hierin van de coach. Dit gaat natuurlijk gemakkelijker wanneer de coachee zélf voor de coaching heeft gekozen. Opgedrongen coachingtrajecten werken niet, tenzij we snel het vertrouwen kunnen winnen van de coachee. In de kennismakingsfase bakenen we ook het terrein af met de coachee: waarover hebben we het preciés. Soms moeten we vast stellen dat al deze verwachtingen aan de verkenning te veel zijn voor één gesprek. Een verkenningsfase loopt dan over verschillende gesprekken, en de scheiding met de volgende fase van het coachingtraject is zeker niet scherp te trekken in tijd en ruimte.

Soms maken we ook samen een persoonlijk OntwikkelingsPlan of een Persoonlijk Professioneel OntwikkelingsPlan (PePOP), waarin we een projectie maken van waar we samen naartoe willen werken, wat de coachee zelf kan ondernemen en waarvoor hij hulp van buitenaf nodig heeft. Dit laatste beperkt zich uiteraard niet tot de opdracht van de coach. Ook andere trainingen, bijscholingen, activiteiten of adviseurs vinden hier hun plaats. Wanneer je een (Pe)POP meetbaar maakt is het meteen ook een uitstekend instrument om de ontwikkeling te monitoren.

Coachingtraject

Afsluitfase

Het coachingtraject zelf is een tocht waarin we vooral veel vragen stellen en veel luisteren. Door de methodiek van sturende en verdiepende vragen leiden we de coachee naar inzicht. Zichtbaar maken van patronen en hindernissen, onthullen van blinde vlekken, toetsen aan latente of zeer actieve dromen zijn methoden die de groei stimuleren. Analyseren van opinies, en zoeken naar alternatieve waarheden opent nieuwe perspectieven. Het is belangrijk dat de coaching verloopt in een atmosfeer van bevestiging en erkenning. Zoeken naar de positieve drijfveren achter remmen en valkuilgedrag helpt de coachee

In de afsluitende fase maken we samen me de coachee een bilan van de groei die hij voor zichzelf erkent. We vatten samen hoe hij dit heeft bereikt, en wat nodig is om dit vast te houden en terugval te voorkomen.

Dat geldt eerst voor de resultaten en vooruitgang. Maar het is ook belangrijk om de vooruitgang te kaderen in een groter geheel: motivatie om vol te houden vindt de coachee dikwijls in het (al dan niet stilzwijgend) engagement tegenover een partij bùiten zijn eigen ik. Je doet het niet enkel voor jezelf...

forget circumstances, create opportunities Carl Sandburg in de gedichtenbundel The People, Yes, 1936


5



6


INHOUD 1 WE DOEN WAT WE DOEN, MAAR WAAROM? ................................................................. 9 1.1 De drive van de natuurlijke behoeften (Maslov)......................................................................... 10 1.2 Ijsberg van McLelland .................................................................................................................. 13 1.3 Intermenselijke communicatie: oeroud, complex en irrationeel................................................ 13 1.4 Macro- en microculturen ............................................................................................................ 17 1.4.1 Microculturen. De aard van het beestje .............................................................................. 18 1.4.2 Cultuur in persoonlijke communicatie ................................................................................. 22 1.5 Persoonlijkheid ............................................................................................................................ 27 1.5.1 Cognitieve en andere intelligenties. Vaardigheden ............................................................. 27 1.5.1.1 Wat is IQ? ...................................................................................................................... 31 1.5.1.2 Wat is EQ? Modellen van Goleman en Bar-On ............................................................. 37 1.5.1.3 Een mens heeft 9 intelligenties. MI volgens Gardner ................................................... 41 1.5.2 Persoonlijkheidstheorieën.................................................................................................... 45 1.5.2.1 MBTI Meyers-Briggs Temperament Sorter ................................................................... 45 1.5.2.2 Keirsey Temperament Sorter. ....................................................................................... 52 1.5.2.3 DISC ............................................................................................................................... 55 1.5.2.4 Big Five........................................................................................................................... 57 1.5.3 Persoonlijkheid en geheugenvorming .................................................................................. 58

2 MOTIVEREND (bege)LEIDEN. WAAROVER HEBBEN WE HET? ......................................... 67 2.1 Situationeel en geïndividualiseerd (bege)leiden ......................................................................... 70 2.2 De plaats van motiveren ............................................................................................................. 71 2.3 De hele wereld ziet het behalve jij. Het JOHARI venster............................................................. 73

3 COACHENDE STIJLEN EN HULPTECHNIEKEN .................................................................. 75 3.1 Welk soort (bege)leider ben je zelf? ........................................................................................... 78 3.2 Sterkten van en misvattingen over zelfsturing............................................................................ 83 3.3 HULPTECHNIEKEN........................................................................................................................ 85 3.3.1 Begeleiden volgens het 8-fasen model. ............................................................................... 87 3.3.2 Empowerment ...................................................................................................................... 91


7


3.3.2.1 Empowerment op 3 niveau's......................................................................................... 92 Individueel Empowerment .................................................................................................... 92 Empowerment op gemeenschapsniveau .............................................................................. 93 Sociaal-ecologische benadering ............................................................................................ 93 3.3.2.2 Kan empowerment een economische succesfactor worden? ...................................... 95 3.3.2.3 Empowerment en Supported Employment vergroten de kansen op de arbeidsmarkt 96 3.3.2.4 Is Generation Y anders?............................................................................................... 101 3.3.3 Een waarderende benadering. De kernkwadranten van Ofman.. ..................................... 104 3.3.4 Gewenst gedrag uitlokken. De roos van Leary ................................................................... 109 3.3.5 Je mening geven zonder te choqueren: geweldloos communiceren................................. 113 3.3.6 Blijf op een respectvolle afstand ........................................................................................ 118

4 PERSOONLIJKHEIDSTESTEN .........................................................................................121 4.1 EQ test ....................................................................................................................................... 121 4.2 Meervoudige intelligentietest ................................................................................................... 121 4.3 MBTI persoonlijkheidstest ......................................................................................................... 121 4.4 Keirsey ....................................................................................................................................... 124 4.5 DISC............................................................................................................................................ 125 4.6 Big five ....................................................................................................................................... 127

5 BRONVERMELDING .....................................................................................................129

6 POP PERSOONLIJK ONTWIKKELINGSPLAN....................................................................134

7 VERWANTE THEMA's...................................................................................................135


8


1 WE DOEN WAT WE DOEN, MAAR WAAROM? Lees ook: De plaats van motiveren 7 Miljard individuen We zijn met 7 miljard op de wereld, en tegen 2050 misschien met 10 miljard. In het jaar nul waren we vermoedelijk met één miljard. Dat stemt tot nadenken: interpersoonlijke communicatie in een globaliserende multiculturele wereld wordt misschien een van onze grootste uitdagingen, waarbinnen de komende jaren wel wat heilige huisjes zullen sneuvelen. Eigenlijk is het een wonder dat we er in deze Babylonische spraakverwarring voorlopig nog in slagen met elkaar te communiceren. Misschien heeft veel te maken met de flexibiliteit die we als mens toch nog steeds hebben ten aanzien van elkaar, want al zijn onze doelen verschillend (de museumbezoeker wil de collectie zien, de kassier wil gewoon centen en geen miserie - dus kunnen ze aan de kassa maar beter overeen komen...), constructieve communicatie is meestal toch de meeste effectieve weg. Mentale programmering Volgens de Nederlandse organisatiepsycholoog Hofstede wordt wie we zijn en wat we doen bepaald op 3 niveaus, die samen de mentale programmering uitmaken.

Je kan je afvragen: hoe zit het met de motivatie achter gedrag van mensen? Waar, wanneer en hoe wordt dit gedetermineerd, ontwikkeld of geremd? In hoeverre kunnen we onszelf hierin sturen of via onze macroen microculturen, i.c. onze professionele omgeving mensen beïnvloeden? Is dit waar haalt de mens zijn universele drive? hoe beïnvloeden omgevingen hun culturen de drijfveren?

en

in hoeverre is gedrag eigen aan de persoonlijkheid, (karakter, temperament) van het individu? Verandering Niet iedereen staat te springen voor verandering. Zoveel drijfveren als er zijn, zo veel factoren kunnen ook een rem zijn voor verandering. Je kan het schema hieronder dus lezen op verschillende manieren: perspectieven kunnen een drijfveer zijn voor gedrag een gebrek aan perspectieven, onzekere perspectieven of ronduit negatieve perspectieven zijn misschien net een remmer


9


of je bent je niet bewust van de gunstige perspectieven die er zijn, zelfs al zou iedereen om je heen er zich wél bewust van zijn. Luisteren, bv. naar feedback is dan een belangrijk hulpmiddel

bron: http://www.innovatieklimaat.be/pages /sub/9780/1_2_Verband_met_bedrijfskli maat.html

1.1 De drive van de natuurlijke behoeften (Maslov)

begrijpelijk dat met iemand een gesprek aan gaan dat past in zijn behoeftenwereld ook sneller vertrouwen zal wekken in je goede bedoelingen, en dus aandacht en belangstelling zal genereren.

Lees ook: Persoonlijkheid We doen wat we doen, maar waarom? Uit een vorm van gedrevenheid, maar zeker ook omdat we elementaire noden hebben, zoals nood aan eten en drinken, en meteen daarna aan veiligheid en bescherming. Noden horen bij de mens, maar zijn vast ook cultuurgebonden, en voor een stuk zelfs individueel bepaald: de een wil zekerheid, de ander neemt graag risico, de een wil erbij horen en heeft mensen nodig om zich heen, de ander geniet juist van de rust en het relatieve isolement. Het is natuurlijk best

Abraham Maslow Abraham Maslow, een Amerikaans psycholoog uit de jaren '60 en een van de bekendste vertegenwoordigers van de humanistische psychologie, schreef hierover de theorie van het verwezenlijken van vijf behoeftenniveaus. Volgens Maslow komt maar een klein percentage van de mensheid toe aan volledige zelfontplooiing. Dat komt omdat mensen in vorige fasen blijven


10


steken, omdat ze nog veel energie nodig hebben voor zelfhandhaving, voor hun zelfvertrouwen, voor hun struggle for life. Zolang je je energie nodig hebt voor de strijd om het bestaan heb je deze energie niet vrij beschikbaar om te besteden aan je beschikbare potentieel, aan je menselijke mogelijkheden. Zelfontwikkeling is volgens de psychologen van de humanistische psychologie de kern van het mens zijn. De natuur van ieder mens is er op uit zijn mogelijkheden en talenten tot ontplooiing te brengen. Dat geldt zowel op sociaal gebied (vriendschap met vrienden en vriendinnen) als op maatschappelijk gebied (schoolopleiding, baan, enz.). Er zijn echter veel belemmeringen die ons er van afhouden werkelijk uit ons zelf te halen wat er in zit. Als we die belemmeringen weg zouden kunnen nemen, dan zouden er oneindig veel meer mogelijkheden kunnen worden gerealiseerd. We benutten nu veelal slechts een fractie van onze mogelijkheden. Van de financiële ééntje...

vele belemmeringen zijn beperkingen er slechts

Vijf behoefteniveaus gedrag

in

menselijk

primaire biologische behoeften Mensen hebben allereerst behoefte aan eten, drinken, zuurstof, kleding, onderdak, enz. Dit fysiologische niveau is

primair. Als hieraan niet in voldoende mate wordt voldaan wordt de ontwikkeling van de hogere niveaus belemmerd. Een kind in een ontwikkelingsland dat honger heeft zal zijn aandacht niet lang gericht kunnen houden op leren op school, de behoefte aan voedsel is sterker, vraagt voortdurend aandacht. Iemand die zuurstoftekort heeft zal eerst aan de behoefte aan zuurstof willen en moeten voldoen om te overleven. veiligheidsbehoeften (waaronder ook de behoefte aan bestaanszekerheid). Als aan de fysiologische behoeften is voldaan komt de behoefte aan veiligheid opsteken. Een baby heeft niet alleen melk nodig, maar ook koestering, warmte, liefde, een vast ritme, regelmaat, orde, stabiliteit, rust. Door onverwachte, onvoorspelbare gebeurtenissen, of door inconsequent gedrag raken kinderen in de war, worden ze angstig. Slechts als aan de fysiologische en veiligheidsbehoeften is voldaan kan vertrouwen ontstaan in zijn omgeving, en ook in zichzelf. Dit geldt net zo goed voor volwassenen: de drang naar zekerheid, het bekende is dikwijls sterker dan het perspectief dat


11


1.5.1.3 Een mens heeft 9 intelligenties. MI volgens Gardner Lees ook: Meervoudige intelligentietest Er is wel wat kritiek op de Meervoudige Intelligentie (MI) van Gardner (zie verder). Toch willen we het je niet onthouden, en dat om een specifieke reden: Gardner integreert cognitieve en niet-cognitieve elementen binnen één model, en gaat overigens nog verder. Dit leidt tot in totaal 9 intelligenties (Gardner voegde recent

een 9de toe aan zijn oorspronkelijk lijst van 8: existentiële intelligentie. Daarom vinden we Gardner juist verdienstelijk in zijn poging om de mens in de meest holistische visie van intelligenties en vaardigheden te proberen vatten. In de visie van Gardner vallen woordknap en rekenknap nagenoeg samen met de traditionele intelligentie waarvoor IQ staat. De in de '90er jaren omschreven emotionele intelligentie vind je bij Gardner vooral onder


41


mensknap en zelfknap. In de meervoudige intelligentietheorie van Gardner is er afzonderlijk plaats voor beeldknap, muziekknap, beweegknap en natuurknap.

schrijft. Maïté luistert naar de manier waarop de mensen zich uitdrukken, wat ze precies zeggen en hoe ze hun belevingen, gedachten en gevoelens verwoorden. Ze let op taalpatronen en intonatie. •

Waarvoor staan deze 9 intelligenties? We citeren hierna uit het gerefereerd werk van B. Degryse •

Logisch-mathematische intelligentie

De logisch-mathematische intelligentie omsluit het vermogen om zowel inductief als deductief te redeneren, om getallen en symbolen te kunnen verwerken en om abstracte begrippen te gebruiken en te produceren. Een kind dat sterk logischmathematisch intelligent is, geniet van het oplossen van problemen en het vaststellen van verbanden. Typerend voor deze intelligentie is het analyseren van objecten en situaties, het gebruik maken van abstracte symbolen, het ontdekken en gebruiken van bepaalde algoritmes en het planmatig problemen aanpakken. Vaak worden mensen die sterk zijn op deze punten dan ook ‘rekenknap’ genoemd. We bekijken de volgende casus als toelichting:

Timothy is iemand met een sterk ontwikkelde logisch-mathematische intelligentie: Hij voelt zich van natuur aangetrokken tot en op zijn gemak met allerlei soorten rekenopgaven, puzzels, logische problemen en dat soort dingen. Timothy is ook goed in cijferen en hoofdrekenen. Hij heeft bovendien een sterke affiniteit met een logische, planmatige benadering van allerlei soorten vragen en problemen.

De visueel-ruimtelijke intelligentie omvat de capaciteit om ruimtelijke vormen en beelden waar te nemen en te reproduceren, om deze beelden mentaal te hervormen en om op basis hiervan zelf nieuwe mentale beelden te creëren. Het inschatten van ruimte, het goed herinneren van een uitzicht, … Vaak worden mensen die sterk zijn op deze punten dan ook ‘beeldknap’ genoemd. We bekijken de volgende casus als toelichting:

Thijs is iemand met een sterk ontwikkelde visueelruimtelijke intelligentie. Hij concentreert zich allereerst op ruimtelijke verhoudingen, op kleuren en op vormen. Zijn oog valt op de ruimte die hij betreedt, de onderlinge verhoudingen van objecten in die ruimte, visuele patronen (bijvoorbeeld in behangpapier), inrichting, kleurarrangement, de wijze waarop aan de ruimte en de inrichting vormgegeven is. Hij heeft een sterk ontwikkeld oog voor visuele elementen, visuele informatie dus. Thijs kan in gedachten driedimensionale oplossingen voor ruimtelijke vragen en problemen visualiseren en voor zich zien hoe het uiteindelijk zal worden, hij kan zich hiervan een beeld scheppen. •

•

Visueel-ruimtelijke intelligentie

Lichamelijk-kinesthetische intelligentie

Verbaal-linguïstische intelligentie

Onder ‘verbaal-linguïstische intelligentie’ begrijpen we het vermogen om zowel gesproken als geschreven taal te begrijpen en te produceren. Een bepaalde gevoeligheid voor de betekenis van woorden en voor de verschillende functies die de taal vervult is eigen aan deze intelligentie. Iemand die sterk verbaallinguïstisch intelligent is, richt zich dus eerst en vooral op taal, op dat wat hij of zij hoort en op wat er inhoudelijk gezegd wordt. Ook het maken van nuances behoort tot de vaardigheden van deze intelligentie. Vaak worden mensen die sterk zijn op deze punten dan ook ‘taalknap’ genoemd. We bekijken de volgende casus als toelichting:

Maïté is iemand met een sterk ontwikkelde verbaal-linguïstische intelligentie. Ze richt zich op taal, op wat ze hoort, leest en zelf ook zegt of

Bij de lichamelijk-kinesthetische intelligentie gaat het om het vermogen om het eigen lichaam te gebruiken en te controleren, en lichaamstaal te observeren bij anderen. Het beheersen van de fijne motoriek, die nodig is voor het manipuleren van kleine objecten, tot meer totale bewegingen, zoals bijvoorbeeld bij dans en sport. Vaak worden mensen die sterk zijn op deze punten dan ook ‘beweegknap’ genoemd. W bekijken de volgende casus als toelichting:

Kim is iemand met een sterk ontwikkelde lichamelijk-kinesthetische intelligentie. Haar aandacht gaat vaak als eerste naar de lichamelijke indrukken van mensen, de manier waarop ze in hun vel steken, bewegen, zich fysiek uitdrukken: wat hun lichaamstaal van informatie geeft. Zelf bewegen en anderen doen bewegen is hier het


42


uitgangspunt. Van het leren met hart, hoofd en handen, vinden ze de handen hier het belangrijkst. •

Naturalistische intelligentie

De naturalistische intelligentie omvat het vermogen om onderscheid te maken tussen verschillende verschijnselen in de natuur (en vaak ook in cultuur) en deze tot op detail te kunnen classificeren. Het verzamelen en onderverdelen van voorwerpen uit die verzameling sluiten hier sterk bij aan, en komen dan ook vaak voor bij mensen die deze intelligentie in sterke mate hebben. Ook worden er graag verschillen en verbanden ontdekt tussen de mens en de natuur. Vaak worden mensen die sterk zijn op deze punten dan ook ‘natuurknap’ genoemd. We bekijken de volgende casus als toelichting:

Bert is iemand met een sterk ontwikkelde naturalistische intelligentie. Hij voelt zich spontaan aangetrokken tot natuurlijke elementen in de omgeving en reageert als vanzelf op allerlei natuurlijke stimuli. Hij herkent en classificeert vrij vlot specifieke soorten en heeft oog voor detail. Hierdoor kan hij dingen heel goed van elkaar onderscheiden. Hij is ook erg bekommerd om het milieu en draagt zijn steentje bij door veel te fietsen en gebruik te maken van het openbaar vervoer. •

Interpersoonlijke intelligentie

Bij interpersoonlijke intelligentie draait alles om de capaciteit om onderscheid te maken tussen verschillende individuen en hun stemmingen, motieven, karakters en temperamenten. Een sterk punt als gevolg hiervan is vlot met andere individuen te kunnen communiceren. Je kan dus goed omgaan met andere mensen omdat je begrip opbrengt, en gepast kan inspelen op hun situatie. Vaak worden mensen die sterk zijn op deze punten dan ook ‘mensknap’ genoemd. We bekijken de volgende casus als toelichting:

Fons is iemand met een sterk ontwikkelde interpersoonlijke intelligentie. Hij let als eerste op non-verbaal gedrag, op wat mensen uitstralen met hun lichaam of mimiek. Hij kan goed inschatten of ze zich prettig voelen of juist niet, of ze aandacht voor elkaar hebben of als er spanningen zijn. Fons is ook geïnteresseerd in hoe mensen samenwerken, hoe ze rekening houden met elkaar. Hij let als het ware automatisch op welbevinden en betrokkenheid, op sfeer en groepsklimaat.

•

Intrapersoonlijke intelligentie

Onder intrapersoonlijke intelligentie begrijpen we het vermogen tot zelfreflectie en het bewustzijn van de eigen innerlijke wereld. Het draait om het vermogen om eigen gevoelens te onderscheiden en te zien als drijfveer voor het eigen handelen, in relatie tot je gedachten en je omgeving. Vaak worden mensen die sterk zijn op deze punten dan ook ‘zelfknap’ genoemd. We bekijken de volgende casus als toelichting:

Billy is iemand met een sterk ontwikkelde intrapersoonlijke intelligentie. Hij gaat zeer bewust om in met zijn 'binnenwereld', zoals hij dat graag noemt. Hij bedoelt hiermee de permanente stroom van gedachten, gevoelens, impressies en stemmingen aan de hand van waarnemingen en acties. Daar neemt hij graag de tijd voor. Stilstaan bij jezelf, weten wat er in je leeft, bewust worden van en focussen op je gewaarwordingen, dat leeft voor hem. Tijd om dingen rustig op een rijtje te zetten, aandacht voor jezelf vindt hij dan ook heel belangrijk. •

Muzikaal-ritmische intelligentie

De muzikaal-ritmische intelligentie omvat de capaciteiten om betekenis en begrip toe te kennen aan klanken, ritmes en muzikale patronen. Het gaat er echter ook om deze kunnen herkennen en reproduceren, en zelf aanleg te hebben om dingen te creëren. Vaak worden mensen die sterk zijn op deze punten dan ook ‘muziekknap’ genoemd. We bekijken de volgende casus als toelichting:

Jens is iemand met een sterk ontwikkelde muzikaal-ritmische intelligentie. Hij denkt muzikaal en vaak hoort hij muziek in zijn hoofd. Meestal maakt hij ook muzikale associaties, fluit, zingt en neuriet hij. Daarbovenop drumt hij op en met alles wat los en vast zit. Ritmes trommelen met z'n vingers, of met twee potloden op een map bijvoorbeeld. Hij neemt dan ook graag deel aan allerlei muziekactiviteiten. •

Existentiële intelligentie

Deze negende intelligentie is er recent bijgekomen en wordt heel vaak nog niet genoemd in de reeks van intelligenties. In veel artikelen wordt hij beschreven als nog in onderzoek omdat het nog niet duidelijk is of hij aan alle voordien genoemde


43


criteria van intelligenties voldoet. Toch noemen we hem hier, vanwege de link met het vak niet-confessionele zedenleer. Iemand

met

een

grote

existentiële

intelligentie

is

geïnteresseerd in vraagstukken over het bestaan, denkt na over de zin van het leven, houdt van filosoferen, stelt kritische vragen en is vaak geïnteresseerd in de kosmos en in kunst. Mensen bij wie de existentiële intelligentie sterk ontwikkeld is, leren het best door verbanden te leggen tussen inhoud en vragen naar betekenis en waarde. Ze profiteren ervan om alternatieve perspectieven in te nemen en de inhoud te bekijken door filters van filosofische, morele en ethische standpunten. We bekijken de volgende casus als toelichting:

Cattell en Robert Sternberg verdedigd. Het is echter door Gardner het verst doorgevoerd, omdat hij ook niet-cognitieve vaardigheden zoals motorische handigheid en muzikaliteit rekent tot subvormen van intelligentie. Soorten intelligentie De verschillende intelligenties volgens de theorie zijn: verbaal/linguïstische intelligentie (woordknap)

Margaux stelt zichzelf vaak diepgaande vragen. Vragen waarop geen eenduidig antwoord te geven is en waarvan alle antwoorden dus aan discussie onderhevig zijn. Maar dat vindt zij niet erg, Margaux praat namelijk graag over dergelijke dingen. Met flauwe kul moet je echter ook niet aankomen, ze kan dingen snel in verband brengen met andere onderwerpen waardoor je wel eens door de mand zou kunnen vallen. Als zij het nieuws bekijkt neemt ze ook zelf niet vaak een eenduidig standpunt is, ze bekijkt de zaak uit meerdere invalshoeken en vraagt dan voor zichzelf af hoe verantwoord de gebeurtenis en de commentaar erop val dan niet is.

logisch/mathematische intelligentie (rekenknap) visueel/ruimtelijke intelligentie (beeldslim) muzikaal/ritmische intelligentie (muziekknap) lichamelijke/kinesthetische intelligentie (beweegknap) interpersoonlijke intelligentie (mensknap) intrapersoonlijke intelligentie (zelfknap)

Meervoudige intelligentie bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Meervoudige_intellig entie De meervoudige intelligentie theorie is in 1983 geïntroduceerd door de Amerikaanse psycholoog Howard Gardner. Er bestaat echter geen wetenschappelijke consensus dat de verschillende intelligenties daadwerkelijk bestaan. Intelligentie betekent volgens Gardner: de bekwaamheid om te leren, om problemen op te lossen. Dit kan volgens hem op verschillende (dus meervoudige) manieren. Dit betekent dat je op sommige manieren meer intelligent bent dan op andere. Het idee dat er meerdere vormen van intelligentie bestaan is in het verleden ook door andere psychologen zoals Thurstone, Guilford,

natuurgerichte intelligentie (natuurknap) IQ-test Als je laag op een IQ-test scoort, betekent dit volgens Gardner dus niet dat je niet intelligent bent. Het betekent alleen dat je niet verbaal/linguïstisch, logisch/mathematisch en/of visueel/ruimtelijk intelligent bent. Op één van de andere manieren kan je wel erg intelligent zijn en heel erg uitblinken en daardoor zelfs heel succesvol worden. Mozart was volgens hem bijvoorbeeld muzikaal intelligent. Gardner is van mening dat ieder mens een of meerdere dimensies heeft waarin men uitblinkt (en dus ook graag doet). Verder beweert Gardner


44


dat de traditionele IQ-testen te weinig rekening houden met deze dimensies. Meervoudige intelligentie in het onderwijs In de Verenigde Staten wordt het begrip meervoudige intelligentie al langer gebruikt. Het begrip wordt veel gebruikt binnen het onderwijs met als doel onderwijs meer adaptief en gedifferentieerd te maken. In Nederland is er ook al een aantal scholen die dit concept aandacht geeft en er zijn zelfs scholen die hun hele onderwijsaanbod hierop gebaseerd hebben.

Doordat de intelligenties van Gardner niet meetbaar zijn, bestaat ook het gevaar dat de intelligenties ten onrechte aan een leerling worden gekoppeld. Hierdoor kunnen problemen in de ontwikkeling ontstaan.

1.5.2 Persoonlijkheidstheorieën 1.5.2.1 MBTI Meyers-Briggs Temperament Sorter Lees ook: MBTI persoonlijkheidstest

Gebruik in de onderwijspraktijk wordt door internationaal onderzoek echter afgeraden. Kritiek op de theorie van Gardner Kritiek op de theorie van Gardner is dat er onvoldoende empirische aanknopingspunten zijn voor de door hem onderscheiden subvormen van intelligentie. Het algemene intelligentieconcept (factor G) en daaraan gekoppelde intelligentietests blijken toch het best te voldoen aan criteria als betrouwbaarheid en validiteit, ontleend aan de psychometrie. Zo blijkt algemene intelligentie gemeten met een IQ test de beste voorspeller te zijn van schoolsucces. Vanuit meervoudige intelligentie gedacht is dit juist weer logisch omdat scholen vrijwel volledig gericht zijn op de eerste twee intelligenties (woordslim, rekenslim) waar ook de IQ test op gericht is. Een andere punt van kritiek is dat Gardner het begrip intelligentie verwart met het begrip vaardigheid (Engels: ability). De reden waarom de theorie zo populair is geworden, ligt volgens wetenschappers in het feit dat er schijnbaar tegemoet kan worden gekomen aan de verschillen die er tussen kinderen bestaan. Het is echter een verwrongen beeld van differentiatie om te ontkennen dat het ene kind intelligenter is dan het andere. Dit kan namelijk aanleiding geven tot het stellen van lagere verwachtingen aan de leerlingen op cognitief gebied, waardoor de leerprestaties dalen.

bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/MyersBriggs_Type_Indicator De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) is een systematiek om de verschillen in persoonlijkheid van mensen te classificeren. Het model is ontwikkeld door Katharine Cook Briggsen haar


45


dochter, Isabel Briggs Myers op basis van theorieën van Carl Gustav Jung, (Psychological Types,1921).

beoordeelt hij dingen, een waardeoordeel gevend •

MBTI gaat uit van de voorkeuren van een persoon op vier dichotomieën met elk twee polen: E/I dichotomie •

Extraversion: iemand haalt zijn energie/inspiratie voornamelijk van de wereld om zich heen

•

Introversion: voornamelijk vanuit zijn innerlijke belevingswereld

Perceiving: of heeft iemand een flexibele en spontane manier van werken, en bekijkt hij de dingen zoals ze zijn zonder daar direct iets over te vinden

Op deze manier kunnen onderscheiden worden:

16

types

S/N dichotomie •

Sensing: heeft iemand een voorkeur voor het opnemen van feitelijke informatie en informatie uit de wereld direct om zich heen

•

iNtuition: opnemen van informatie in de vorm van verbanden en grote lijnen, gebruik makend van ervaringen en eerder opgedane informatie

T/F dichotomie •

•

Thinking: heeft iemand een voorkeur voor het nemen van beslissingen op basis van logica Feeling: of op basis van gevoelens

J/P dichotomie •

Judging: heeft iemand een voorkeur voor een planmatige en geordende manier van werken en

MBTI is een veel gebruikte methodiek om bij bijvoorbeeld de verschillende persoonlijkheden binnen een team te kunnen beschrijven. Op basis hiervan kunnen binnen het team afspraken over de manier van samenwerking gemaakt worden. Geschiedenis van de systematiek Carl Gustav Jung had een psychologische theorie opgezet waarin het brein op twee verschillende manieren werkt: een rationele (beoordelende) werking Thinking of Feeling en een irrationele (beschouwende) Sensing of Intuition. Volgens Jung worden deze beide functies vervolgens geuit op twee verschillende manieren: een Introverte of een


46


Extraverte. Op deze theorie zijn Briggs en Myers vervolgens verder gegaan.

de manier waarop dit geuit wordt: Introversion-Extraversion

Aan deze drie verschillende dingen hebben Briggs en Myers vervolgens een vierde toegevoegd.

de later toegevoegde Judging-Percieving

Uit onderzoek bleek namelijk dat mensen een voorkeur hebben om hun rationele, dan wel hun irrationele kant te laten zien. Dit is uitgekomen in het paar Judgment of Perceiving. Mensen met een voorkeur voor beoordelen laten aan de wereld om hen heen zien hoe zij denken of voelen (Thinking of Feeling, de rationele werkingen). Een TJ komt dus vaak erg logisch over op anderen (omdat hij zijn beoordelingen vanuit zijn denkwereld laat horen) en een FJ komt vaak erg sympathisch over. Volgens Myers zijn J mensen die dingen graag opgelost zien. Zij die juist een voorkeur hebben hun beschouwende, Perceiving kant te laten zien laten zien hoe zij dingen ervaren (Sensing) of wat voor ervaring zij met dingen hebben (Intuition). Een SP komt op anderen vaak concreet over (omdat hij onder woorden brengt wat hij om zich heen ziet), waar een NP eerder abstract over komt (omdat Intuition zich veel meer afspeelt in de eigen ervaring of de eigen gevoelswereld). Volgens Myers houden beschouwende mensen ervan beslissingen open te laten. De Myers-Briggs theorie ziet persoonlijkheid als iets wat is aangeboren of ontwikkeld, en hebben dit onderverdeeld in vier paren van twee tegenovergestelden: de twee cognitieve functies van Jung: Thinking-Feeling en SensingIntuition

voorkeur:

Geen van deze acht eigenschappen is volgens de theorie beter of slechter dan een andere, hoewel natuurlijk wel persoonlijke voorkeur kan bestaan voor zekere eigenschappen. Uit de vier paren van tegenovergestelden kunnen 16 verschillende persoonlijkheden ontstaan, op basis van de combinatie van vier resultaten. Deze worden over het algemeen verkort tot de vier letters van de eigenschappen. Bijvoorbeeld dus INFP (Introversion, iNtuition, Feeling, Percieving) of ESTJ (Extraversion, Sensing, Thinking, Judging). Vervolgens reikt de definitie van deze persoonlijkheid verder dan de som van deze vier termen. Uit een test blijkt ook in hoeverre deze termen gelden. Dit wordt aangegeven door middel van percentages. Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) bron: http://www.carrieretijger.nl/functioneren /ontwikkelen/persoonlijkheidsmodellen/ mbti Je zoekt natuurlijk werk dat goed past bij je voorkeuren en stijl van werken. Maar hoe goed ken je jezelf eigenlijk? En hoe goed weten andere mensen in jouw organisatie wat jou beweegt en hoe jouw ideale werkomgeving eruit ziet? De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) is een veel gebruikt instrument om meer duidelijkheid over je persoonlijke voorkeuren te krijgen. De uitkomst is een uitspraak over je persoonlijkheidstype uitgedrukt in een


47


afkorting van vier letters. Zowel leidinggevenden als werknemers gebruiken de uitkomsten ervan om in een organisatie optimaal tot hun recht te komen. De test is onder andere nuttig bij zaken als: •

•

Persoonlijke ontwikkeling: Welk soort beroep past goed bij je? Wat is jouw ideale werkomgeving? Wat is jouw favoriete leerstijl? En als je leidinggevende bent of wilt worden, wat is jouw voorkeursstijl van leidinggeven? Teamvorming en -ontwikkeling: Door een beter begrip van elkaars voorkeuren kunnen jij en je teamleden elkaar beter aanvullen en ondersteunen. Managers kunnen beter situationeel leidinggeven. Bij de samenstelling van teams moet rekening worden gehouden met de persoonlijkheden. Teams moeten niet te eenzijdig zijn samengesteld. Het is bijvoorbeeld niet productief om teveel denkers en te weinig doeners te hebben in een team dat dingen gedaan moet krijgen.

Desiree Langelaan is projectleider: de MBTI helpt me vooral aan het begin van een project bij de eerste taakverdeling en de stijl waarmee ik mensen benader. Zo geef ik introverte mensen soms extra gelegenheid om het woord te nemen. En van denkers weet ik dat ik ze het beste kan overtuigen met een heldere en logische argumentatie. Vroeger deed ik die dingen op intuïtie, wat meestal maar lang niet altijd lukte. Om een voorbeeld te geven van hoe de losse kenmerken samen een persoonlijkheidstype vormen, volgt hier een vereenvoudigd schema met twee kenmerken: extraversie/introversie (E of I) en waarneming/intuïtie (S of N). •

IS: bedachtzame realist

•

IN: bedachtzame vernieuwer

•

ES: actiegerichte realist

•

EN: actiegerichte vernieuwer

Organisatieverandering: Misschien kan de taakverdeling in een organisatie anders, zodat mensen beter tot hun recht komen. Wie energie moet steken in taken die niet bij hem passen, presteert minder en raakt veel sneller vermoeid en gedemotiveerd. •

Conflicthantering: Als werknemers en/of leidinggevenden van elkaar weten welk persoonlijkheidstype ze hebben, wordt er veel duidelijk over de oorzaak van onderlinge wrijvingen. En dan kun je deze proberen weg te nemen.


48


Teamrollen De MBTI-persoonlijkheden kunnen ook een naam krijgen. Die past bij de rol die ze in een team vervullen. Deze namen zijn ontleend aan de Management TeamRollen Indicator (MTR-I). Deze onderscheidt acht verschillende Teamrollen van coach tot

MTR-i teamrol

Coach

Pelgrim

Ontdekker

Vernieuwer

Beeldhouwer

Conservator

Dirigent

Wetenschapper

wetenschapper.

MBTI type

ESFJ of ENFJ

ISFP of INFP

ENTP of ENFP

INTJ of INFJ

ESFP of ESTP

Case voorbeeld MBTI profilering Paul werkt op de administratieve afdeling van een autoleasemaatschappij. Van hem wordt verwacht dat hij zijn taken volgens een vaste routine uitvoert. Paul is echter het liefst bezig met manieren om het werk beter te organiseren. Volgens hem zijn bepaalde procedures verouderd en zitten sommige mensen niet op de goede positie binnen de afdeling. Hij kaart dit vaak aan bij zijn collega’s en leidinggevenden. Hoewel hij zijn voorstellen goed onder woorden kan brengen, vindt hij toch meestal geen gehoor. ‘Laten we het gewoon zo houden’, is de reactie die hij vaak hoort. Uit Pauls testresultaten van de MBTI blijkt dat hij extravert en intuïtief is (EN). Hij is dus een actiegerichte vernieuwer. Dit in tegenstelling tot veel van zijn collega’s, die vooral bedachtzame realisten zijn (IS) en dus minder houden van verandering. Misschien zou Paul beter tot zijn recht komen op een plek waar er meer ruimte is voor nieuwe ideeën en waar hij mensen kan begeleiden bij het uitvoeren daarvan.

ISFJ of ISTJ

MBTI verkorte vragenlijst

ESTJ of ENTJ

bron: http://www.impactontwikkeling.nl/mbti-test/1/

ISTP of INTP

Beantwoord de vragen en je ziet meteen naar welke van de 16 persoonlijkheidstypes je neigt. Deze verkorte vragenlijst bestaat uit 12 vragen en is dus binnen een minuut in te vullen! bron: http://www2.vlaanderen.be/loopbaanont


49


wikkeling/docs/LOC2391_Hoofdstuk4_pd f.pdf

Kenmerken typologieën


50


3 COACHENDE STIJLEN HULPTECHNIEKEN Leiderschap is wetenschap.

een

kunst,

EN

vragen: hoeveel sturing en hoeveel ondersteuning zijn nù verantwoord voor het resultaat nù

geen

Leiderschap is een evenwichtsoefening, die je beter niet (enkel) baseert op macht. Macht grijp je, en dat gunnen weinigen je van harte. Leiderschap uit macht is een permanente strijd om het (afgedwongen) meesterschap.

welk effect hebben sturing en ondersteuning nù op het resultaat langetermijn

Leiderschap is bij voorkeur gebaseerd op gezag, want dat krijg je.

termijn: wat gaat voor: nù of langetermijn?

Langetermijn leiderschap is bovendien gebaseerd op aanpassingsvermogen. Langetermijn i mpliceert namelijk verandering in de tijd. Wanneer de groep en de omstandigheden onderhevig zijn aan veranderingen is het ondenkbaar dat het leiderschap hiervan geen invloed zou ondervinden. Leiderschap is dus ook flexibel.

Deze keuze van moment tot moment is de kern van jouw verantwoordelijkheid als (bege)leider. Ze levert vertrouwen op, en daaruit motivatie die zich vertaalt in engagement: bereidheid tot meewerken.

Deze flexibiliteit in leiderschap volgt de antwoorden op deze enkele eenvoudige

resultaat: voor wie? waar ligt de prioriteit?

Management Iemand moet processen op gang brengen en in de juiste richting sturen. Iemand moet mensen en middelen mobiliseren. Iemand moet tijdig opvolgen en desgevallend bijsturen. De Manager is de piloot, commander-in-


75


charge van het proces. Voor jou is de agenda (en de eventuele achterliggende zichtbare en onzichtbare belangen op korte en langere termijn) duidelijk. Je weet waarvan je vertrekt, je weet waar je naartoe wil. Dat gaat in de omgang met mensen niet enkel over het cijfermatig resultaat, maar net zo goed over het ontwikkelen van hun prestatieniveau en hun zelfredzaamheid, het verhogen van onafhankelijkheid enz. Jij bent the Captain en je zet alle mensen en middelen in naargelang je overtuiging voor effectiviteit en efficiëntie, een verhouding die erg op ik/jullie gebaseerd is. Een klant (kinderarts in Vilvoorde) noemde dit ooit verlicht despotisme*. De man was overtuigd dat ongebreidelde democratie en vooral het consensusmodel in veel gevallen leidt tot immobilisme en een valse schijn van ik heb mijn verantwoordelijkheid genomen, het waren de anderen... Ik kan hem bij momenten wel bijtreden: liever een sterke voorzitter dan een zwakke democraat. *bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Verlicht_des potisme Verlichte despotisme of verlicht absolutisme is een regeringsvorm uit de tweede helft van de achttiende eeuw die gehanteerd werd door vorsten die tijdens de Verlichting bereid waren om een aantal ideeën van deze beweging uit te voeren. De despoten hielden wel de macht in handen. Ze vonden dat ze deze macht nodig hadden om de staat goed te kunnen besturen, maar zij hielden meer rekening met de belangen van de bevolking dan andere koningen ("alles voor het volk, niets door het

volk"). Verlichters werden aan de hoven van de vorsten in deze landen uitgenodigd. Het verlicht despotisme heeft zijn grootste betekenis gehad in Oostenrijk onder Jozef II en Maria Theresia, in Pruisen onder Frederik de Grote en in Rusland onder Catharina II. In welke rollen komt de procesmanager terecht wanneer het om samenwerken met mensen gaat? Taakgericht

De Manager als onderwijzer, dirigent, instructeur Jij bent de professional. Je straalt de beheersing uit over je vakgebied, je bent een inhoudspecialist. Je gaat met die inhoud zelfzeker om, rationeel. Let a.u.b. heel erg op het niveau van je coachee: specialisten hebben nogal de neiging te praten alsof ze tegen collega's bezig waren. Is je taal, zijn je voorbeelden, is je documentatie wel aangepast aan zijn niveau? Wat doet dit met je coachee? Komt dit over als een bedreiging, een ver-vanmijn-bed verhaal, of juist als een geruststelling hij weet waarover hij praat? Veel zal afhangen van het temperament van je klant! De instructeur kan zich opstellen op 2 manieren


76


of hij geeft de informatie topbottom, de coachee stelt enkele vragen en that's it.

komen tot vooropgestelde resultaten, en ook zelf obstakels die opdoemen op te ruimen, opportuniteiten te zien...

of hij gaat tijdens en na het gesprek een open interactie aan. Op dat ogenblik zitten we meer in de rol van coach van het debat, zie hierna.

Overleg haalt het van taaksturing

Taak-/overleggericht

De Manager als mentor

De Manager als coach Als coach ben je nog steeds zeer erg betrokken bij de inhoud. Je participeert en zelfs stuurt nog steeds met grote betrokkenheid. Toch is de coach veeleer diegene die omstandigheden creëert waarin de coachee zijn (slapende) potentieel kan ontwikkelen. Coaching leidt naar meer zelfstandigheid, in de bedoeling later te kunnen los laten (delegeren). Coachen is faciliteren. Toch treden de deelnemers steeds meer op de voorgrond. De hiërarchie, of ze nu functioneel dan wel inhoudelijk is, vervaagt: er ontstaat een sfeer van solidaire verantwoordelijkheid, we moeten er samen uit komen. Samen impliceert een andere houding, andere taal, andere instrumenten. Je bent meer aanwezig om door de atmosfeer en de procedures deelnemers te stimuleren het beste van zichzelf te geven, eerder dan persoonlijk inhoudelijk tussen te komen. Je bent dus op zoek naar modellen die mensen steeds verder stimuleren om zelf te

Een mentor is daar niet om te informeren of te antwoorden, wel om een luisterend oor te bieden, waarna kan gezocht worden naar passende respons. De mentor is betrokken bij het relationele en sociale proces, veel meer dan bij het inhoudelijke. Hij hoeft niet meer persé op de hoogte te zijn van de cijfers en feiten, maar wel een gevoelsmatige ondersteuning te leveren aan de betrokkenen. Hij zorgt ervoor dat de ander zijn zelfzekerheid niet verliest. De coachee heeft geleerd op eigen benen te staan als het gaat om de technischfinanciële aspecten, en voelt zich daar gaandeweg ook steeds zelfstandiger bij. Delegeren: minder sturen, minder ondersteunen, minder bemoeien...

De Manager als discreet bewaker Naarmate het individu of de groep op zowel inhoudelijk (het financieel


77


technisch aspect) als emotioneel vlak in staat blijken het volledige proces zelf in goede banen te houden kan de (bege)leider zich stapje voor stapje terug trekken, eerst uit de technische inhoud, vervolgens uit de emotionele afhankelijkheid waarin de coachee zich aanvankelijk nog bevond. Mooi, ze hebben je niet meer nodig, ze staan op eigen benen. Maar schijn bedriegt, want niemand weet hoe solide deze zelfstandigheid is, en hoe erg de schade kan zijn wanneer een infarct niet tijdig wordt gerepareerd. Van ondersteuning naar een delegeren OK, maar blijf toch nog even in de buurt om snel en accuraat in te grijpen. Delegeren is een keuze van de (bege)leider, en mag nooit een pseudoniem zijn voor in de steek laten.

De taak van de leider is geslaagd wanneer de deelnemers zeggen dat hebben we zelf gedaan

3.1 Welk soort (bege)leider ben je zelf? Lees ook: Sterkten van en misvattingen over zelfsturing. De valkuil van voorkeurrollen (Bege)leiding is een dynamisch gebeuren: jijzelf, je coachee, zowel als de factoren van het proces zijn permanent in beweging. Wat de vorige keer, of zelfs een moment geleden nog een juiste stijl leek is nù plots helemaal

niet geschikt. Goed observeren, en wisselen van stijl noodzakelijk.

snel kunnen is absoluut

(Bege)leider zijn is een spel waarin je een rol steeds situationeel speelt, in functie van de nood van het moment: is sturing aangewezen (rede)? is ondersteuning gevoel)?

aangewezen

Lao Tse


78


Wie moet ik nu even zijn, en ten aanzien van wie: dirigent instructeur, coach, mentor,.. Het is nu eenmaal menselijk dat ook wij als (bege)leider patronen volgen waarin we ons comfortabel voelen, onze persoonlijke comfortzone. Dit kan te maken hebben met •

gemak: de voorzitter die maar laat betijen omdat hij dat minder lastig vindt

•

onzekerheid: als ik niet tussen kom hebben ze ook niet door dat ik het zelf niet zo goed weet

•

autoriteit: het besef de macht te hebben om de vergadering te beïnvloeden, zelfs als dat niet leidt tot vooropgestelde doelen, en hiervan te genieten

•

arrogantie en pedantie: ik ben de specialist, wees dus maar tevreden dat je naar me màg luisteren

•

emotie: ik zou wel geen kant mogen kiezen, maar mijn hart zegt dat...

•

belang: dit komt me goed uit...

•

drang naar controle: wanneer ik het doe is het meteen goed gedaan

Sommige (bege)leiders hebben het gewoon moeilijk om te aanvaarden dat de trainee volwassen is geworden en op eigen benen kan staan. Directeurs en specialisten hebben soms de neiging de onzekerheid, tweespalt en spanningen in een individu of groep in stand te houden, omdat ze genieten van hun positie als leider en het gevoel onmisbaar te zijn. Bovendien is de rol van coach ook niet steeds een

cadeau: als het fout gaat moet de coach terugschakelen naar leiderschap zonder persé de klant het gevoel te geven dat hij tekort is geschoten. Je bent dan misschien geneigd maar meteen niet te veel los te laten. En wie wordt verantwoordelijk gesteld wanneer het fout loopt? Het is niet zo eenvoudig om te ontsnappen aan je eigen voorkeurpatronen. Het vraagt veel focus en concentratie tijdens het ganse (bege)leidingstraject. Het kan alvast helpen om vooraf voor jezelf duidelijke doelen en normen op een stukje papier te zetten. Merk je dat je in de verleiding komt, werp dan even een blik op je spiekbriefje.

Het hart heeft zo zijn redenen, waar ons beredeneerd verstand niet bij komt... Origineel: Le coeur a ses raisons que la raison ne connaît point van Blaise Pascal in Pensées", 1670


79


Leiderschapstest bron: http://www.testheaven.nl/tests/leidersch ap/vdab/leiderschap.php Deze test is afgeleid van de Managerial Grid (Blake & Mouton 1985). Volgens Blake & Mouton wordt de stijl van leidinggeven bepaald door twee dimensies: taakgerichtheid en mensgerichtheid.

zijn (als je nog geen leiding geeft). Er zijn geen goede of foute antwoorden. Voer daarna de resultaten in op PC (zie bovenstaande bron). Je kan natuurlijk ook meteen de test op PC uitvoeren.

De uitkomst van deze test: •

biedt een leidraad, stigmatisering

•

geeft een indicatie, geen 100% nauwkeurigheid

•

biedt ontwikkeling, veroordeling

Samen bepalen ze de leiderschapsstijl.

geen

geen

Lees de stellingen en geef aan hoe goed ze op jou van toepassing zijn of zouden


80



81



82


3.2 Sterkten van en misvattingen over zelfsturing.

Wanneer je mensen wat opdringt activeer je een natuurlijke beveiligingsreflex, die heel diep in onze genen geprogrammeerd is: flight fight freeze reflexen. Sommige mensen vinden het fijn dat je alles voor hen regelt, en laten het maar over zich heen gaan. Dat zijn echter niet je meest gedreven partners. Anderen hebben behoefte om een rol te spelen in het proces. Het feit dat ze hierover geen controle zouden hebben leidt tot weerstand uit frustratie. Waarom zou je die gedrevenheid om mee te denken niet positief gebruiken? Het helpt de weerstand van binnenuit verlagen, en brengt misschien extra waardevolle inzichten met zich. Je kan medewerking aan het (veranderings)proces genereren door bv mee nadenken over, een proefperiode opzetten, ruimte voor bijsturen,... Feit is dat het moeilijker voor me wordt alleen maar kritiek te hebben op iets wanneer ik het zelf mee heb gecreëerd. Dit is een stukje van mij, en ik wil fier zijn op wat van mij is, dus moet ik me wel engageren om proberen bij te

dragen tot verdere verbetering... Give them ownership. Eigenaarschap creëert engagement dat leidt tot intrinsieke motivatie! Beperk de informatie ook niet tot een instructie of aankondiging, maar geef geregeld informatie over de voortgang of resultaten. Geef de informatie steeds in een persoonlijk gesprek of live telefoontje: een nota of interne memo, een mail of mededeling via de ad valvas of het personeelskrantje laten geen enkele mogelijkheid tot interactie, geven alle ruimte aan interpretaties en roddel en bieden geen kans aan de emotionele communicatie. Toon dat het belangrijk is, neem er even tijd voor Toegegeven, dit kost tijd, maar je wint in elk geval veel tijd die je anders achteraf verliest aan het omgaan met en kanaliseren van weerstanden. Zonder te willen aansturen op een volledige invoering ervan kan misschien wijsheid worden geput uit het organisatiemodel zelfsturend team. Hierna een inleidende beschouwing. Sterktes van over zelfsturing

en

misvattingen

bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Zelfsturend _team Een zelfsturend team is een relatief vaste groep van medewerkers in een organisatie die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant worden geleverd.


83


In deze definitie staan drie belangrijke kenmerken: •

gezamenlijke verantwoordelijkheid: het team staat centraal en niet de individuen

•

zelfsturing: het team bezit regelvermogen om het desbetreffende proces te sturen. Het team kan in dit kader gezien worden als de ‘proceseigenaar’. Leidinggevenden en stafdiensten zijn er om het team te ondersteunen door voorwaarden te scheppen.

•

resultaatgerichtheid: de verantwoordelijkheid van het team wordt niet uitgedrukt in termen van een taak, maar om het resultaat, te weten een product of dienst met daaraan door de klant gestelde eisen.

Het invoeren van zelfsturende teams is niet eenvoudig. Zelfsturende teams hebben o.a. consequenties voor de organisatiestructuur, voor de wijze waarop mensen met elkaar omgaan en voor de informatiesystemen. Men moet zich realiseren dat, afhankelijk van de uitgangssituatie, een dergelijk organisatieveranderingsproces twee tot vijf jaar in beslag kan nemen. En daarmee is nog niet gezegd dat het proces van verandering klaar is. Dergelijke organisatieveranderingen zijn immers nooit af. Toch hoeft deze tijdsperiode niet af te schrikken, want de eerste resultaten zijn na circa een half jaar en vaak zelfs eerder te verwachten. De opbrengsten van een organisatiestructuur met zelfsturende teams is niet eenduidig. Het is immers moeilijk vast te stellen of de verbetering van resultaten van de organisatie direct

toe te wijzen is aan de invoering van zelfsturende teams. Er zijn naast de invoering van zelfsturende teams meerdere factoren die de resultaten beïnvloeden. Denk bijvoorbeeld aan een aantrekkende markt, veranderende wetgeving en de introductie van nieuwe producten of diensten. Al deze zaken hebben invloed op de resultaten. Een causale relatie tussen de invoering van zelfsturing en een verbetering van de resultaten is dan ook moeilijk aantoonbaar. Toch zijn er ook volop signalen die er op wijzen dat de invoering van zelfsturende teams overwegend positieve effecten heeft. In verschillende onderzoeken worden overwegend gunstige resultaten vermeld. De organisaties die daaraan deelnamen gaven als belangrijkste voordeel van de invoering van teams een betere benutting en ontwikkeling van competenties. Op enige afstand volgen kwaliteit, flexibiliteit, betrokkenheid en ook de productiviteit. Over het geheel genomen zijn de resultaten van de gevallen positief. Dat wil zeggen dat de meeste organisaties aangeven dat de inspanningen om zelfsturende teams in te voeren lonend zijn. Er kan echter ook veel mis gaan, waardoor de inspanningen om tot goede resultaten te komen toenemen, waardoor mensen in de organisatie onnodig veel negatieve gevolgen ervaren, waardoor de resultaten minder zijn dan verwacht of waardoor zelf het hele proces mislukt. Ook daar zijn voorbeelden van. Een veelvoorkomende valkuil is de opvatting dat zelfsturende teams geen leiding nodig hebben. De nieuwe leidinggevende heeft niet, zoals vaak wordt voorgesteld alleen maar de rol van


84


coach. Hij of zij heeft ook nog de rol van manager en de rol van leider. Immers zolang het team nog niet geleerd heeft om alles zelf te regelen zal de teamleider nog veel doen (bijvoorbeeld onderlinge conflicten oplossen). Bovendien moet er nog gestuurd worden op de gewenste resultaten (niet meer op het hoe, maar wel op het wat, of het resultaat van het werk). De basis van zelfsturende teams ligt in de sociotechniek. De sociotechniek is een bedrijfskundige stroming die het verband tussen enerzijds arbeidsverdeling en anderzijds de productiviteit van de organisatie en de kwaliteit van het werk van mensen centraal stelt. Voor zelfsturende teams worden veel verschillende namen gebruikt: zelfstandige productieteams, clusters, autonome groepen, hele taakgroepen, teams, etc.

Coachen gaat om de innerlijke attitude en aanwezige, maar misschien niet zichtbare kracht van mensen en teams. Trainen daarentegen gaat over het verwerven van kennis en inzicht, het oefenen, het zich eigen maken van kennis en kunde die van buitenaf komt. Training geeft input, coaching gebruikt aanwezig potentieel. Mensen zijn zich dikwijls niet bewust van dat potentieel. Ze hebben dan hulp nodig om dit te ontdekken. Inleving Richt je tijdens coaching op de beleving van de coachees. Vertrekkend vanuit hun gezichtsveld kan je hen bijstaan in het omgaan met en ontwikkelen van datgene waarmee ze bezig zijn. Er zijn soorten coaching: ondersteunend (de begeleider van activiteiten)

3.3 HULPTECHNIEKEN Lees ook: POP ONTWIKKELINGSPLAN

PERSOONLIJK doelgericht (coaching by objectives) animerend (zoals de winkelverantwoordelijke die ’s morgens voor opening het team een extra boost geeft) ontwikkelend (en in die gevallen soms vertrekkend uit een persoonlijk probleem)

Waarover gaat coachend leiding geven? Coachen is niet hetzelfde als trainen.

Coaching heeft op zich niets therapeutisch en is niet (persé) gericht op het oplossen van problemen. Uit voorgaande mag blijken dat er helemaal geen problemen hoeven te zijn om toch nuttig met coaching aan de slag te gaan. Als coach geloof je dat iedereen permanent leert en zich ontwikkelt. Dit geldt voor elk individu, dit geldt evenzeer voor een team. Coaching wil


85


mensen en teams helpen beter begrip en inzicht te krijgen in zichzelf, en hierdoor zijn vermogen tot zelfsturing te versterken, zover als hij hierin wil gaan. Coaching is helpen groeien uit aanwezige sterkten.

hiervoor een sleutel. Dit gevoel van veiligheid is er niet meteen, maar groeit uit vertrouwen, en dat moet je verdienen. Daarom ook kost coachen tot resultaat meestal tijd. Coaching is meestal een langer traject van regelmatige contacten.

Coaching instrumenten stimuleren van zelfonderzoek zelfinzicht bij de coachee

en

•

afbakenen van het gespreksterrein (waarover hebben we het preciés), en het verdiepen ervan door methodisch vragen stellen (Socratische methode)

•

(samen) zoeken naar patronen, hindernissen, blinde vlekken

•

vertrekken uit dromen, nieuwe en creatieve inzichten

•

bevestigen, synthetiseren en consolideren van resultaten en vooruitgang

•

het individuele project een plaats geven in een groter geheel. Motivatie om vol te houden is dikwijls bepaald door het (al dan niet stilzwijgend) engagement tegenover een partij bùiten de eigen ik

Coachend leiding geven is een methodiek van leiding geven, gericht op de persoonlijke ontwikkeling van de coachees. Coachend leiding geven zegt iets over de houding van de leider. Aandachtspunten leiding geven

bij

coachend

Veiligheid is voor de coachee erg belangrijk. Hiermee bedoelen we het alles omvattend gevoel in de juiste handen te zijn: welkom, gelijkwaardig, gerespecteerd. Confidentialiteit is

Onafhankelijkheid. De coachee moet niet geholpen worden: hij moet gaandeweg vertrouwd worden gemaakt met inzichten en instrumenten die hem toelaten uit eigen kracht meer zelfsturend (een stuk positiever en krachtiger dan zelfredzaam!) te worden. Hij moet in staat zijn deze instrumenten zelfstandig te gebruiken. Geef de coachee geen vis, maar leer hem vissen… Inzicht ontwikkelen is belangrijk: de coachee regelmatig een spiegel voorhouden, en hem stimuleren tot zelfanalyse. Een ander belangrijk inzicht is het onderscheid leren maken tussen overtuigingen, posities en belangen, zowel bij zichzelf als bij een gesprekspartner. Opinies ontstaan wanneer persoonlijke waarde wordt toebedeeld aan een objectief feit. Waak over het onderscheid gevoel/rede dat zich afspiegelt in opinie/feit. Deze waakzaamheid laat toe opinies en oordelen te doorprikken, en met de coachee op zoek te gaan naar onderliggende feiten en ervaringen. Het is niet de bedoeling opinies op te dringen of bij te stellen, maar wel de weg te openen naar de vraag of de geldende opinie wel de enige wàre is of die past bij de onderliggende factor. Metaforen en vergelijkingen met de bekende wereld laten toe te coachen op een voor iedereen verstaanbaar niveau.


86


Positivisme. Het is merkwaardig hoe gemakkelijk mensen en teams een opsomming geven van hun zwakten, remmen en moeilijkheden, terwijl juist in het vele goede en krachtige dat er reeds is ook de kiem ligt van versterking en ontwikkeling. In elke persoon, in elk team ligt een groot deel besloten van waar het naar streeft, het volstaat dit deel te ontsluiten. Richt je op ja, Getting to yes…

3.3.1 Begeleiden volgens het 8-fasen model. Het 8-fasenmodel is een geïntegreerd model van begeleiding voor mensen in een maatschappelijk kwetsbare situatie. Het is een werkinstrument dat in ruime mate verwijst naar de verschillende aspecten van motiverend begeleiden en ontwikkelingsgericht coachen. Daarom vonden we het aangewezen dit model hier voor te stellen. Het kan zeker ook inspiratie opleveren voor coachende omgang met coachees in een andere dan maatschappelijk kwetsbare situatie. Visie en uitgangspunten van het 8fasenmodel bron: http://werkplaatsoxo.nl/files/Verbeterpla n/Factsheet_Visie8-fasenmodel.pdf Het 8-fasenmodel is de meest gebruikte begeleidingsmethode in de maatschappelijke opvang. Het 8fasenmodel als manier voor planmatig werken met cliënten in de maatschappelijke opvang werkt. In de afgelopen jaren zijn diverse publicaties en instrumenten verschenen om de implementatie van de methode te ondersteunen. De achterliggende visies en gebruikte theoretische concepten zijn echter nog niet expliciet beschreven.

Deze factsheet is bedoeld om hiertoe een aanzet te geven. In deze factsheet lichten we eerst het model kort toe. Voor een uitgebreidere beschrijving van de methode verwijzen we naar publicaties over het 8-fasenmodel. Vervolgens zetten we de meest prominente zienswijzen en uitgangspunten van het 8-fasenmodel op een rij. We besluiten met een korte beschrijving van twee basisconcepten achter het 8-fasenmodel: empowerment en strength based werken. Kenmerken van het 8-fasenmodel. Het begeleidingsproces in acht fasen verdeeld Kenmerkend voor de aanpak in het 8fasenmodel zijn de indeling van het begeleidingsproces in acht fasen. De fasen zijn aanmelding, intake, opname, analyse, planning, uitvoering, evaluatie en uitstroom. Elke fase heeft specifieke doelen, werkwijzen, instrumenten en randvoorwaarden Acht basis

algemene

leefgebieden

als

Centraal in elke fase staan acht leefgebieden. Deze zijn huisvesting, financiën, sociaal functioneren, psychisch functioneren, zingeving, lichamelijk functioneren, praktisch functioneren en dagbesteding. De leefgebieden zijn gekozen met als belangrijkste criterium dat ze mensgericht moeten zijn en stigma’s doorbreken. Leefgebieden moeten voor iedereen relevant zijn, niet alleen voor cliënten in de maatschappelijke opvang. Een concreet voorbeeld hiervan is dat de thema’s verslaving, psychiatrie of justitie vallen onder neutrale leefgebieden als psychisch en sociaal functioneren.


87


eerder algemeen van aard, andere hebben duidelijk meer zin in een welbepaalde fase. De grenzen zijn echter niet zo makkelijk te trekken.

3.3.2.4 Is Generation Y anders? GENERATION Y bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Generatie_ Y De Generatie Y of Y-generatie is de opvolger van Generatie X en wordt over het algemeen gedefinieerd aan de hand van geboortejaren. Het is lastig een tijdsframe toe te kennen aan de generatie Y, omdat hierover de meningen uiteen lopen. De Amerikaanse onderzoekers William Strauss en Neil Howe schrijven in hun boek Millennials Rising: The Next Great Generation de periode 1982-2001 toe aan de generatie Y. In Nederland heeft detacheringbureau Accountemps onderzoek gedaan naar de generatie Y en schrijft de groep geboren na 1980 toe aan de Y-generatie. De meningen zijn eensgezind over het begin van de generatie Y, maar lopen uiteen als het gaat om het eindjaar van de generatie Y. Mede omdat er nog te weinig bekend is over de opvolgende generatie van de generatie Y. Deze opvolgende generatie begeeft zich nog niet op de arbeidsmarkt, waardoor kenmerken, competenties en waarden moeilijk te definiëren zijn. De generatie Y staat internationaal ook wel bekend als de Millennials, Net Generation, Generation Next of de Echo Boomers.

Competenties en waarden van de generatie Y De generatie Y blinkt uit in andere competenties en heeft andere waarden dan zijn voorgaande generaties. Competenties waar de generatie Y hoog op scoort en in uitblinkt: •

Ondernemerschap

•

Signaleren en zakelijk afwegen van kansen in de markt zowel voor bestaande als nieuwe producten / diensten: risico’s aangaan teneinde zakelijk voordeel te behalen.

•

Klantgerichtheid

•

Onderzoeken van wensen en behoeften van klanten en hiernaar handelen. Anticiperen op behoeften van klanten. Hoge prioriteit geven aan servicebereidheid en klanttevredenheid.

•

Besluitvaardigheid

•

Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties of zich vastleggen door middel van het uitspreken van oordelen.

•

Omgevingsbewustzijn

•

Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie.

•

Initiatief

•

Kansen signaleren en ernaar handelen. Liever uit zichzelf beginnen dan passief afwachten.

•

Risico's

•

De generatie Y is gevoelig voor burnout en heeft daarom behoefte aan feedback


101


Generatie Y en werk

Culturele diversiteit

De generatie Y:

Niet alleen het geboortejaar kan bepalen welke waarden en competenties iemand belangrijk vindt. Ook de culturele achtergrond speelt een belangrijke rol. Tammy Erickson, schrijfster van o.a. What’s Next, Gen X?, heeft onderzocht wat de verschillen zijn tussen de generatie Y professionals in acht verschillende landen (waaronder de BRIC landen, VS, Saudi-Arabië, Duitsland en Engeland). Eén van de opvallendste bevindingen van haar onderzoek is het verschil in het streven naar geld verdienen op de eerste plaats. Bij Ygeneratie professionals in de BRIClanden staat geld verdienen met stip op de eerste plaats. Bij Y-generatie professionals uit Europa en de VS ligt het iets anders: het werk moet uitdagend en belangrijk zijn en het salaris marktconform.

•

Maakt geen bezwaar als anderen de leiding nemen en is bereid mee te werken met de leider. Zeer coöperatief en meegaand.

•

Ziet het globale beeld of wat in het verschiet ligt en maakt daar effectief plannen voor maar kan ook omgaan met onverwachte gebeurtenissen.

•

Is bereid details te delegeren aan anderen. Is in staat details te negeren om zo het algemene beeld sneller neer te zetten.

•

Zal meer eigen initiatief gebruiken en is niet afhankelijk van supervisie.

•

Bereid nieuwe dingen te proberen, verwelkomt veranderingen in de aard van het werk en de organisatie.

•

Werkt graag in groepen. Ondersteunend teamlid. Houdt van het gezelschap van anderen. Vertrouwt op zichzelf en is onafhankelijk.

•

Leert de mensen snel kennen. Wil spanning op het werk voorkomen: ofwel tussen hemzelf en anderen ofwel tussen andere mensen onderling.

•

Neemt gemakkelijk snelle beslissingen, kan knopen doorhakken. Is bereid risico’s te nemen en houdt hier ook van. Opportunistisch.

•

Anderen weten wat ze aan hem hebben. Wordt gezien als open en direct.

•

Trouw aan de werkgever, een goed teamlid. Onderkent het politieke spel van de organisatie. Zal diegene aan wie wordt gerapporteerd beschermen.

Een andere opvallende bevinding van het onderzoek komt uit Saudi-Arabië. De generatie Y professionals lijken meer religieus conservatief te zijn en wantrouwend tegenover autoriteit ten opzichte van vorige generaties. Daarnaast lijken de Y-generatie professionals in andere landen juist meer progressief en vertrouwend ten aanzien van autoriteit te zijn. Y-generatie professionals in het Midden-Oosten lijken moeite te hebben de balans te vinden tussen traditie en moderniteit. In Vlaanderen ontbreekt het alvast niet aan initiatieven die de intrinsieke krachten van jongeren van jongsaf aan willen aanspreken. Empowering Young People is een concrete business geworden met belangrijke spelers en sponsors. De overheid laat niet na dergelijke projecten te stimuleren.


102


www.vlajo.org

www.nfte.be (YouthStart)


103


van omgeving (werkgever, studierichting...)

3.3.3 Een waarderende benadering. De kernkwadranten van Ofman.. Lees ook: De hele wereld ziet het behalve jij. Het JOHARI venster.

Valkuilen zijn kernkwaliteiten (overacting)

De Nederlandse Ingenieur Daniel Ofman bedacht dat onze minder prettige trekjes soms wel 's te maken kunnen hebben met een uitvergroting van onze kernkwaliteiten: precies omdat we zo hard ons best doen gaat het fout. En omdat het fout gaat gaan we misschien volgende keer nog harder ons best doen...

veranderen partner,

overdreven

Ga je overdrijven met een kwaliteit van je, dan wordt je kwaliteit datgene wat mensen van je verwijten: zorgzaamheid wordt dan misschien overbezorgdheid. De kans bestaat dat dit voor jou een blinde vlek is: je ziet niet welke schade je in je omgeving aanricht omdat je het nu eenmaal zo goed bedoelt. Zelf probeer je dit te minimiseren. Mensen zullen je hierop aanspreken, of, indien er geen beterschap is, je mijden of uitschakelen. Luister liever naar hun feedback. Zie je dezelfde valkuil bij een ander, dan vind je dat misschien nog net lastig, maar toch laat je dit passeren. Dat wat je tegenvalt bij iemand anders is dan wellicht een onbewuste uitvergroting van een kwaliteit van hem.

Kernkwaliteiten zijn aangeboren. Het zijn de kwaliteiten die anderen in je bewonderen. Misschien ben je er jezelf nauwelijks bewust van, of zelf vind je ze maar gewoontjes, en je verwacht trouwens dat iedereen ze heeft. Als je jouw kernkwaliteiten kwijt kunt in je dagelijks leven zit je goed. Is dat niet zo, dan moet je kiezen accepteren dat je er niets mee aanvangt. Kan je dat zonder frustratie? je omgeving veranderen zodat ze beter bij je kwaliteiten past. Heb je daar de mogelijkheden toe?

Is het feit dat u erg zorgvuldig te werk gaat niet een risico dat u erg traag gaat werken? In coaching biedt dit inzicht een zeer belangrijke opening naar een waarderende benadering. Zie verder. Allergie is een verzwakte kwaliteit Zie je een allergie bij iemand anders (zorgeloosheid), dan triggert deze jouw valkuil (overbezorgdheid). Je kan niet begrijpen dat iemand zo kan zijn, met zo'n mensen kan je niet overweg. Je wordt wrevelig, geraakt geïrriteerd, kan hiermee niet om. Je zou het jezelf nooit vergeven.


104

COACHEN EN MOTIVEREND (BEGE)LEIDEN

Recommend Documents