Coachen en motiverend (bege)leiden

Coachen en motiverend (bege)leiden

Coachen en motiverend (bege)leiden Met tips voor Mentor en Peter op de werkvloer

Alphonse Degryse, ADC commv

1428 Coachen en leiden ADC commv © VEWA 2014 Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs.

Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige Bronvermelding.

1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014

3

Coachen en motiverend (bege)leiden Iedereen leert een leven lang Doel van het Mentorship? Mensen leren een leven lang. Dat is altijd al zo geweest. Je moet daarbij niet enkel denken aan klassikaal leren op school: we leren vooral veel bùiten de school, op straat, van vrienden, van collega's, ... en doen dit vaak door... Afkijken! Afkijken, stelen met je ogen, dàt is wat net niet mocht op school. En toch valt er veel te leren door aandachtig om je heen te kijken en te kopiëren, bv. van mensen met ervaring. Leren op de vloer is daarom uitgegroeid tot een formeel leermodel, werkplekleren. Werkplekleren kan op schoolgaande leeftijd, maar natuurlijk ook erna. Denk maar aan het IBO statuut voor werkzoekenden (IBO = Individuele BeroepsOpleiding, zie http://www.vdab.be/ibo/defaultwz.shtml) Op http://www.ond.vlaanderen.be/werkplekleren/ kan je over werkplekleren het volgende lezen: Werkplekleren kan je in theorie en praktijk onder verschillende namen en vormen, denk maar aan alternerend leren, individuele praktijklessen, stages, afwisselend leren en werken, duaal leren, leerwerkopleidingen, groepspraktijken... Deze verschillende vormen van werkplekleren variëren in duur, omvang, locatie, actoren... Toch gaan ze allemaal over het aanleren en toepassen van competenties in werksituaties: werkplekleren. <einde citaat>

werkgevers aanmoedigen om hun ondernemingen of instellingen open te stellen voor opleidingen op de werkvloer voor jongeren of hun leerkrachten en die daarvoor een of meer werknemers als begeleider/opleider inzetten. Zo kunnen ze onder andere meehelpen om de ongeschoolde uitstroom uit het onderwijs terug te dringen of om jonge werkzoekenden bij te scholen.

Mensen de kans geven te leren van de ervaring van anderen op de werkvloer, da's mooi, maar er stelt zich een uitdaging: die anderen kunnen dan wel prima vakmensen zijn, ze zijn daarom nog geen vaardige leraren. Om de kennisoverdracht zo vlot mogelijk te laten verlopen, is het nuttig de ervaren werknemers een mentor-opleiding te laten volgen. Mentoren in organisaties en ondernemingen begeleiden stagiairs op de werkplek. De Mentoropleiding heeft als doel om die begeleidende werknemers vaardigheden bij te brengen op het vlak van begeleiding, coaching en opleiding van werkpleklerenden (diverse soorten van leerlingen, cursisten of stagiairs in opleiding op de werkvloer). Je vindt de Mentor ook onder andere namen in de organisaties, zoals bijvoorbeeld Peter/Meter en Werkplekcoach. Wij zullen het hierna meer algemeen hebben over de Coach, en werkpleklerende of stagiair vervangen we graag door Coachee.

Mentor op de werkvloer Coachen en (bege)leiden op de werkvloer Wat is het kader van dit specifiek programma Mentorship? We halen de mosterd bij het FOD Werkgelegenheid (http://www.werk.belgie.be/defaulttab.aspx?id=2 7326)


Coachen is een bijzondere vorm van (bege)leiden, waarmee je Mensen en Teams helpt om hun zelfsturende competenties te vergroten. Zo groeien ze in hun vermogen om situaties en hun leven in eigen handen te nemen. Coachen staat dus dicht bij empoweren, sterker maken. We gebruiken vaak motiverend (bege)leiden in de plaats. Hiermee willen we enkele accenten leggen:

4

Coachen en motiverend (bege)leiden het gaat om leiden in zijn verschillende vormen en facetten, het ene moment voorop gaan, voor tonen en het voorbeeld stellen, het andere moment ondersteuning bieden aan wat de Coachee doet (fouten maken mag), weer een ander moment uit de verte toe kijken en discreet toezicht houden (maar nooit in de steek laten!); vandaar (bege)leiden.

te tonen, of even de Coachee door een dalmoment te helpen. Hij blijft gedurende het ganse coachingproces een begeleider die ruimte creëert voor de Coachee om zelf inzicht en ervaring op te doen, en het gevoel van kracht te ervaren dat ontstaat uit groei. Hoe ver kan je daarin gaan als Coach? Eenvoudig: zo ver als de Coachee hierin wil mee gaan. Je kan een Coachee niet dwingen, zoals je ook een paard niet kan dwingen om te drinken... Coaches hebben trouwens ook een begrenzende opdracht: soms moeten ze de Coachee behoeden tegen zijn eigen overmoed, en dus de vooruitgang doseren. Hoe pak je een coachingtraject aan? Er zijn geen twee gelijke uitgangssituaties, al zijn de opeenvolgende fasen van een coachingtraject meestal onder te brengen in deze enkele stappen:

Coaches werken motiverend. Ze creëren omstandigheden waaruit de Coachee goesting kan putten om verder te gaan, zeker wanneer het eventjes lastig is. Coaches creëren ruimte voor hun Coachee. Wanneer de tijd rijp is laten ze de Coachee ook los, zodat hij op eigen kracht en vleugels verder kan, gedreven uit zichzelf. Wie daar in slaagt is een vaardige Mentor! Er zijn dus veel variaties in coaching, maar ze hebben alle dat gemeen: coaching vertrekt uit de kennis, de wil en de kracht die aanwezig is in de Coachee, of het nu gaat om een individu of een Team. Dat de Coachee zich soms niet eens bewust is van die wil en kracht nemen we er maar even bij: coachen is soms ook slapend potentieel wakker maken. coaches zijn gidsen: ze zijn aanwezig, ze tonen de weg, ze bieden een vangnet, ze vormen een klankbord... Hiertegen ontstaat wel 's een foute verwachting: Coachees verwachten soms dat de Coach hun vraag of probleem voor hen zal oplossen, en dus in hun plaats zal treden. Dat is niet de bedoeling: de Coach neemt het probleem nooit over van de Coachee, en als hij dat doet is het slechts zeer tijdelijk, in de bedoeling iets voor


de opdracht aannemen kennis maken met de Coachee: het intakegesprek het coachingtraject in al zijn aspecten afsluit en eind-evaluatie In de bijlagen van deze monografie vind je verdere toelichting en checklists die onderweg nuttig kunnen zijn. Het coachingtraject is een ontdekkingstocht waarvan niemand vooraf het scenario heeft. Door sturende en verdiepende vragen zet de Coach de Coachee aan tot nadenken, en het ontwikkelen van inzicht. We benoemen patronen en hindernissen, onthullen blinde vlekken. We analyseren meningen, en helpen bij het zoeken naar achterliggende beweegredenen voor gedrag en houding. Zoeken naar de positieve drijfveren achter remmen en valkuilgedrag helpt de Coachee aanknopen bij zijn sterkten om dit valkuilgedrag zelf bij te sturen.

5

Coachen en motiverend (bege)leiden Dat geldt eerst voor de resultaten en vooruitgang. Maar het is ook belangrijk om de vooruitgang te kaderen in een groter geheel: motivatie om vol te houden vindt de Coachee dikwijls in het (al dan niet stilzwijgend) engagement tegenover een partij bùiten zijn eigen ik. Je doet het niet enkel voor jezelf... Hierdoor leert de Coachee niet enkel iets doen, maar ook de waarden vinden achter zijn doen. Inspiratie uit de sportwereld Ik was te gast op een netwerkactiviteit van Unizo in november 2011, waar ik Eva Maenhout (http://www.maenhoutperquy.be), Mental Coach en in die functie Coach van een aantal Top sportclubs en sporters een inspirerende link hoorde leggen van sport coaching naar andere vormen van coaching. Enkele tips uit haar inspirerende presentatie

hoe is het met de sportman, de Coachee zelf gesteld? Hoe zit hij in elkaar, en wat is zijn houding ten aanzien van het traject (de stage of (bege)leiding)? Wat is zijn persoonlijkheid, zijn betrokkenheid, zijn belang, zijn mentale programmering*? Welke zijn z'n verwachtingen, z'n waarden? Hoe groot is zijn vrijwilligheid, interesse, motivatie: heeft hij enige inspraak in de keuze van dit traject? Hoe gaat hij om met druk en verandering, met tegenslagen...? Wat zou er gebeuren, mocht jet traject niet lukken? ... * Mentale programmering is de term die de Nederlander Hofstede gebruikt voor het resultaat van de antropologische, culturele en psychologische factoren die samen ons denken bepalen.

Baken het terrein af waarover gaat het, wat is de speelruimte, wat zijn de grenzen? Wat op de ene plaats kan, kan niet op de andere: basket en voetbal hebben hun eigen terrein. Wat speelt allemaal mee, welke zijn de doelen, en welke zijn de middelen? Tot waar mag ik gaan? zorg dat je weet wie de betrokkenen en belanghebbenden zijn wie zijn de sponsors, de Directie, de bevoegde overheid, de supporters, ... In hoeverre beïnvloeden onzichtbare krachten het coaching traject? Kan je de belanghebbenden op de achtergrond betrekken of anders neutraliseren? door wat wordt het oordeel over het coaching traject bepaald? De pers en publieke opinie kunnen een bondgenoot zijn of een sterke vijand. Dat geldt voor elke externe, vaak onzichtbare partij. Wie zijn ze in je coaching traject; kan je ze bereiken? Wie bepaalt de normen van goed en kwaad, de zgn. waarden. Wie zijn de scheidsrechters, en welke zijn de reglementen?


Vergeet omstandigheden, zorg voor opportuniteiten Carl Sandburg in de gedichtenbundel The People, Yes, 1936

6


INHOUD

3.4.3 Motiverende omstandigheden en omgeving ...............................................69 3.4.4 Duurzame motivatie .....................70

1 DE COACHEE IN HET MIDDELPUNT ...... 9

3.4.4.1 Waarderende benadering......71

1.1 Cultuur en (kern)waarden ..................... 9

3.4.4.2 Kernkwadranten van Ofman..72

1.2 Kaizen en Gemba ................................. 16 1.3 MVO en PPP, het nieuwe waardenstel? ............................................. 19

3.4.4.3 Maak onderscheid tussen feiten en een mening. Leer geweldloos communiceren ...................................76

1.4 Mensen leren niet allemaal gelijk ....... 21

3.4.5 Blijf op een respectvolle afstand ..79 3.4.6 Sterkten van en misvattingen over zelfsturing ..............................................82

2 TAKEN VAN DE COACH ...................... 23 2.1 Leiding geven aan veranderen, steun geven aan bestendigen ............................. 24 2.2 Bewaken van proces en doel ............... 27

3.5 Functioneringsgesprekken ...................83 3.5.1 De juiste stoel. Van functie- naar competentieprofiel ................................85

2.3 Aansturen op een juiste houding ........ 29

3.5.2 Evaluatiesystemen die niet werken ...................................................89

2.4 Werken aan de open ruimte van de Coachee ..................................................... 34

3.5.3 Systemen die wel kunnen werken 90

2.5 Welk soort (bege)leider ben je zelf? ... 36

3.5.4 Bereid je voor op jouw POP gesprek...................................................93

2.6 Opleidingsplan ..................................... 37 2.6.1 Opleidingsplan Organisatie .......... 39 2.6.2 Individueel opleidingsplan............ 43 2.6.3 Maak een POP .............................. 47

4 WERKBOEK en Checklists ................... 93 4.1 Technische fiche van de ideale Coach .94 4.2 Motiverende omstandigheden en omgeving ...................................................95

3 TOOLS VAN DE COACH ...................... 47

4.3 Inspanningsovereenkomst ...................99

3.1 Situationeel (bege)leiden). Met macht of gezag? ........................................................ 47

4.4 Kennismakingsgesprek en eerste afspraken .................................................100

3.2 Stapsgewijze leerprocessen ................ 51

4.5 Taken en instructie ............................103

3.3 Coachingmethoden ............................. 54

4.6 Feedback gesprekken ........................104

3.3.1 Coachen op competenties ............ 54

4.7 Evaluatieformulier werkhouding .......107

3.3.2 Coachen op diversiteit .................. 58

4.8 SMART................................................110

3.3.3 Conflictcoaching ........................... 60

4.9 PePOP formulier ................................112

3.4 Je Coachee motiveren? ....................... 63 3.4.1 Kan je mensen motiveren? ........... 66 3.4.2 Elementen die spelen ................... 68


7


5 BIJLAGEN ........................................ 117 5.1 Emotioneel intelligent met elkaar om gaan ......................................................... 117 5.2 Communicatie tussen mensen: oeroud, complex en irrationeel ............................ 119 5.3 Mensen doen wat ze doen, maar waarom? .................................................. 121 5.3.1 De drijfveren voor onze natuurlijke behoeften ............................................ 123

5.3.4.3 Keirsey Temperament Sorter ...............................................150 5.3.4.4 DISC gedragstest ..................152 5.3.4.5 De OCEAN van Big Five ........157 5.3.4.6 Een mens heeft 9 intelligenties. MI volgens Gardner .........................159 5.3.4.7 EQ of EI? Een cijfer of een beschrijving? ....................................163 5.3.4.8 Teamrollen ...........................168

5.3.2 Zelfdeterminatie en motivatie (Ryan & Deci) ................................................. 125

5.3.4.9 Persoonlijkheid en geheugenvorming ............................172

5.3.3 Macro- en microculturen ........... 132

5.4 Empowering Young People ................181

5.3.3.1 Microculturen. De aard van het beestje ............................................. 133

5.5 Generation X Y Z. Hoe anders zijn ze? ............................................................183

5.3.3.2 Waarden in de grote culturen ........................................... 133

5.6 Samen werken in Teams van de toekomst ..................................................187

5.3.4 Persoonlijkheidstyperingen ........ 139 5.3.4.1 Wat is IQ? ............................ 140

6 BRONVERMELDING.......................... 189

5.3.4.2 MBTI Meyers-Briggs Temperament Indicator .................. 144


8


1 DE COACHEE IN HET MIDDELPUNT

Coachen gaat om de innerlijke attitude en aanwezige, maar misschien niet zichtbare kracht van mensen en teams.

problemen. Uit voorgaande mag blijken dat er helemaal geen problemen hoeven te zijn om toch nuttig met coaching aan de slag te gaan. Als Coach geloof je dat iedereen permanent leert en zich ontwikkelt. Dit geldt voor elk individu, dit geldt evenzeer voor een team. Coaching wil mensen en Teams helpen beter begrip en inzicht te krijgen in zichzelf, en hierdoor zijn vermogen tot zelfsturing te versterken, zover als hij hierin wil gaan. Coaching is helpen groeien uit aanwezige sterkten. Wat krijg je van je Coachees te zien? Dàt wat ze doen, noem het gedrag. Wat ze denken, en wat ze willen blijft onder de waterspiegel verborgen, zoals in het IJsbergmodel van McClelland.

Inleving Richt je tijdens coaching op de beleving van de Coachees. Vertrekkend vanuit hun gezichtsveld kan je hen bijstaan in het omgaan met en ontwikkelen van datgene waarmee ze bezig zijn. Er zijn soorten coaching: ondersteunend (de begeleider van activiteiten)

Het onzichtbare deel vormt de motor voor het zichtbaar gedrag. Het zal dus een uitdaging voor de Coach zijn om uit te zoeken wat er zich onder water bevindt, en waarop hij bij de Coachee echt beroep kan doen.

doelgericht (coaching by objectives)

1.1 Cultuur en (kern)waarden animerend (zoals de winkelverantwoordelijke die ’s morgens voor opening het team een extra boost geeft) ontwikkelend (en in die gevallen soms vertrekkend uit een persoonlijk probleem, of minstens een uitdaging) Coaching heeft op zich niets therapeutisch en is niet (per se) gericht op het oplossen van


9

Coachen en motiverend (bege)leiden De Coachee in het middelpunt is natuurlijk een mooie ambitie. Vraag is of in elke organisatie de cultuur zo Coachee-vriendelijk is. Juist daarom misschien is het extra aan te bevelen dat organisaties ervaren werknemers zouden vrij maken en opleiden om nieuwkomers te begeleiden tijdens hun inwerkperiode. We willen daarom niet voorbij gaan aan deze belangrijke factor in de mogelijkheden om nieuwe werkkrachten en stagiairs vlot te integreren, niet alleen in de taakmaterie, maar ook als mens in de organisatie. De aard van het beestje De organisatiecultuur beschrijven is lastig; het is een moeilijk concreet te maken begrip. Een erg brede definitie is: hoe mensen met elkaar omgaan, met elkaar werken, met klanten en leveranciers omgaan. Er zijn ook verschillen tussen organisatieculturen; iedereen voelt dat aan. Zo heeft een kernenergiecentrale een totaal andere werkcultuur dan een jong internetbedrijf. Daan Muntjewerf zocht naar een model dat op een concrete, herkenbare manier beschrijft hoe je verschillende organisatieculturen kan onderscheiden; een model dat uit de dynamische werkelijkheid komt en niet in theorie blijft steken. Hij kwam op acht verschillende typen organisatieculturen, die hij vervolgens koppelde aan het sociale gedrag van dieren. In gesprek met oud Artis-directeur Maarten Frankenhuis selecteerde Muntjewerf acht dieren die de verschillende organisatieculturen goed weerspiegelen en vertegenwoordigen.

Wat is organisatiecultuur? Bron: http://gossekorte.blogspot.be/2011/05/organisati ecultuur.html Organisatiecultuur valt te omschrijven als de ongeschreven regels binnen de organisatie. De kern van cultuur zijn waarden en normen. De cultuur komt tot uiting in het gedrag van medewerkers. Onder bedrijfscultuur verstaan we dus de gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen binnen een bedrijf en de daaruit voort vloeiende manieren van doen (gedrag). Oftewel: het geheel van normen en waarden, geldend binnen de organisatie. In eenvoudiger Nederlands betekent dat de organisatiecultuur aangeeft wat mensen denken en voelen in die organisatie. Hofstede definieert organisatiecultuur als De collectieve mentale programmering van de leden van en de belanghebbende bij een bedrijf. Cultuur wordt voelbaar wanneer je in aanraking komt met een andere cultuur of doordat de cultuur waar jij je in bevindt vrij plotsklaps verandert. De eerste weken in een nieuwe baan kunnen voor veel mensen vrij schokkend zijn: je voelt je ongemakkelijk in een nieuwe omgeving, je weet nog niet welke groepen er zijn of hoe jij je moet gedragen in bepaalde situaties. Na een aantal weken verdwijnt dit gevoel. Je hebt je aangepast aan de heersende cultuur. Je weet nu wat de geschreven en ongeschreven regels zijn. Na een jaar zul je er niet eens meer bij stilstaan. Functie van cultuur

Hoe beschrijf je een organisatiecultuur? De schrijver, bedrijfseconoom, ontwikkelde het dierenriemmodel, waarin acht organisatieculturen worden vergeleken met het sociale gedrag van acht dieren. Door het gebruik van eigenschappen, dominant en/of latent, van deze dieren praat de groep medewerkers in de organisatie gemakkelijker over de cultuur. Het gaat daarbij om herkenbare eigenschappen bij bekende dieren.


Net als in het dagelijkse leven heeft cultuur een aantal functies in een organisatie. Ten eerste bakent cultuur de grenzen af van de organisatie: de cultuur laat zien waarin de ene organisatie zich onderscheidt van de andere. Daarnaast verleent de cultuur aan de leden een vorm van identiteit: de cultuur van het bedrijf straalt over op de persoon. Als laatste geeft cultuur aan volgens welke regels het spel gespeeld moet worden: het is en een bindmiddel voor de organisatie en een beheersingsmechanisme dat het gedrag en de houding van de werknemers stuurt.

10

Coachen en motiverend (bege)leiden statusverschillen benadrukken hebben daarmee invloed op de cultuur die gaat ontstaan binnen de organisatie en daarmee invloed op het gedrag van medewerkers die de processen uitvoeren. Er zijn organisaties die er heel bewust ervoor kiezen om geen aparte directiekantoren te hebben (de directie/ het management werkt in dezelfde ruimtes als de medewerkers), geen aparte parkeerplaatsen voor directie te hebben (wie ’s ochtends het eerst komt mag parkeren waar hij/ zij wil), als directie zijnde geen “jasje-dasje” te dragen etc. om daarmee een cultuur te creëren zonder status waarin gezamenlijk werken aan verbetering van uitvoering van processen gestimuleerd wordt. Helden De cultuur binnen een organisatie wordt natuurlijk voor een heel groot deel beïnvloed door de leidinggevenden (helden?). De leiding bepaalt eigenlijk de normen en waarden. Je kunt die niet bepalen/vastleggen zoals je bijvoorbeeld een doel wel kunt stellen. Bovendien zijn doelstellingen voor de toekomst (wat wil je wanneer bereikt hebben), waarden zijn voor het heden-verleden-toekomst. Doelen stel je vast, waarden draag uit. Doelstellingen kunnen veranderen, waarden zijn de rotsen waarop je kunt bouwen. Men kan waarden formuleren en kenbaar maken, en dat moet misschien ook wel, maar ze worden pas werkelijkheid als men ze uitdraagt in gedrag en handelden. De waarden uitdragen is cruciaal. Wat betreft de waarden moet men altijd rechtlijnig zijn. Rituelen Dit zijn handelingen die volgens traditie verricht moeten worden, zoals het houden van bepaalde vergaderingen, het trakteren bij het binnenhalen van een nieuwe klant, koffiedrinken op een vast tijdstip, etc.


Cultuurtypering Een simpele manier om de verschillende organisatieculturen te typeren is het onderscheid in macht,- rol-, taak-, of persoonscultuur. Deze typologie van culturen is door Harrison ontwikkeld. Let wel dit is een zwart-wit typering. De realiteit kent nog allerlei tussenvarianten. Hieronder volgt een nadere beschrijving van de vier eerder genoemde cultuurtypen.

Harrison heeft een set van cultuurgerelateerde vragen opgesteld om te bepalen welk type cultuur in een organisatie overheersend is. De sterkte van

de organisatiecultuur wordt dan bepaald door de mate waarin de verschillende medewerkers op dezelfde typering uitkomen. De weergave van antwoorden worden vervolgens verwerkt in een onderstaand cultuurdiagram. Daarin kan dan de huidige maar ook gelijk de gewenste cultuur worden weergegeven. Indien uw organisatie valt te typeren als rollencultuur zegt dat niets over of het goed of slecht is. Dat is afhankelijk van de omgeving van de organisatie en de strategie van de organisatie. Cultuur van een organisatie moet daarbij passen. <einde citaat>

12

Coachen en motiverend (bege)leiden Cultuurtypering van Harrison & Handy Theorie van Harrison & Handy Bron: http://www.askadvise.nl/organisatie-cultuurverandering/cultuurtyperingvan-handy-a-harrison Volgens Harrison moet de organisatie rekening houden met tegenstrijdige belangen tussen individu en organisatie. Voor het individu gaat het om zaken als bevrediging in het werk, veiligheid, invloed en economische opbrengsten. Voor de organisatie gaat het om overleven in een dynamische omgeving. Vaak zijn er zowel voor de organisatie als voor de individuen verschillende belangen in het geding, die deels strijdig met elkaar kunnen zijn. De oplossingen die organisaties voor dit spanningsveld van strijdige belangen vinden, bepalen hun cultuur. Harrison onderscheidt de machtsgerichte organisatie, de rolgerichte organisatie, de taakgerichte organisatie en de persoonsgerichte organisatie. Handy neemt deze typologie over en voorziet de vier typen culturen van godennamen: Zeus, Apollo, Athene en Dionysos •

Zeus symboliseert de patriarch met een charismatische persoonlijkheid

•

Apollo is de god van wetten en voorschriften

•

Athene de godin van de wijsheid, die uitstekend problemen kan oplossen

•

Dionysos symboliseert in sterke mate de individualist.


Typologie van Harrison & Handy Harrison & Hardy plaatsen hun 4 culturen in 2 assen van polarisatie controle/flexibiliteit rollen/personen Macht, gericht op controle Binnen de organisatie met een machtscultuur (Zeus) is er een sterke leidersfiguur. Als een spin in het web bestuurt hij de organisatie. Hij kiest trouwe medewerkers om zich heen, waarin hij zich herkent. De meeste medewerkers doen hun best meer centraal in het web te komen. Dit kan gepaard gaan met intriges en machtsspelletjes. De organisatiecultuur kenmerkt zich door het feit dat er weinig regels zijn. Het individu is belangrijk en men is zelfbewust. Deze cultuur is te vinden in kleine en beginnende bedrijven. Een voorbeeld is een familiebedrijf waar de directeur (eigenaar) alle touwtjes in handen houdt en over alles beslist. De machtscultuur wordt gesymboliseerd door een spinnenweb, waar alle draden samenkomen. Zonder de spin worden geen beslissingen genomen, en regels of procedures kunnen alleen met diens goedvinden worden genegeerd. Dit soort organisaties probeert zowel de omgeving als de eigen medewerkers te beheersen. Macht en invloed heeft men op basis van de functie.

13

Coachen en motiverend (bege)leiden Taakcultuur, flexibel Organisaties met een taakcultuur (Athene) benadrukken taakgerichtheid en deskundigheid. Het management moet in staat zijn problemen goed op te lossen. Resultaten zijn belangrijker dan regels, machtsverhoudingen of persoonlijke behoeften. Deze taakcultuur is te vinden in kleine organisaties die voor een gemeenschappelijk doel zijn opgericht. Onderzoeksteams, kleine welzijnsorganisaties en bedrijven met een hoog risico hebben deze cultuur. Teamwork is belangrijk en mensen moeten goed kunnen samenwerken in kleine los-vaste werkeenheden. De taakcultuur wordt gesymboliseerd door een netwerk en stelt het bereiken van resultaten voorop. Het doel heiligt al gauw de middelen, procedures moeten nuttig zijn. Macht en invloed krijg je door deskundigheid, toewijding en succes. Rollencultuur, intern georiënteerd De rollencultuur (Apollo) lijkt op een Griekse tempel met zuilen. De basis wordt gevormd door regels, afspraken, procedures en de hiërarchie. De zuilen kunnen model staan voor de verschillende functies en/of afdelingen. Wanneer het werk volgens de juiste regels en procedures gedaan wordt, wordt dit als juist en efficiënt ervaren. Personen zijn niet zo belangrijk. Het gaat veel meer om de rol en de status die iemand heeft binnen de organisatie. Rol en status zijn belangrijker dan prestatie. Deze cultuur is te vinden in grote, bureaucratische organisaties. Bij een Griekse tempel komen de verschillende zuilen bovenaan samen in het dak. Bij de

rollencultuur komen alle rollen en functies binnen een organisatie bovenaan samen alwaar ze gecoördineerd worden. De rollencultuur wordt daarom vaak gesymboliseerd door een Griekse tempel. Procedures en regels zijn een belangrijk houvast, evenals de hiërarchie en de correcte omgangsvormen. Macht en invloed zijn met name afhankelijk van je positie in de tempel. Erg flexibel zijn dit soort organisaties niet. Personencultuur, extern georiënteerd In de personencultuur (Dionysos) staat het individu op de voorgrond. De organisatie is er voor de medewerkers en niet omgekeerd. De manager is de gelijke van de medewerker (primus inter paris). Lid zijn van het management geeft geen hoge status. Leidinggeven moet nu eenmaal gebeuren (de tent moet draaien). De cultuur kenmerkt zich door weinig regels en procedures. Groei van de organisatie is geen belangrijke doelstelling. Medewerkers staan centraal Wat zijn de ontwikkelingsmogelijkheden?

Mensgericht

Is er een goede beoordelingssystematiek?

rollen en taken

Welk gedrag wordt niet geaccepteerd? Zijn er veel opleidingen, bedrijfsuitjes? Wordt er veel geborreld? Het eindproduct staat centraal Zijn er targets?

Resultaatgericht Gaat het om kwaliteit of snelheid? macht en personen Wordt er veel overgewerkt? Wordt dat apart beloond? Regels en procedures zijn belangrijk Hoeveel procedures zijn er? Beheersgericht Hoe streng worden die nageleefd? Hoe wordt afgerekend? rollen en macht Hoe hiërarchisch is de organisatie? Hoeveel wordt er vergaderd? Ontwikkeling veel nieuwe producten of diensten

Innovatiegericht

Wordt het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten gestimuleerd?

taken en personen

Hoeveel nieuwe producten worden er jaarlijks ontwikkeld? Hoe staat het bedrijf in de markt? Is er een researchafdeling?


14

Coachen en motiverend (bege)leiden Voorbeelden van met een personencultuur zijn professionele organisaties met hoogopgeleide medewerkers en een geringe omvang, zoals adviesbureaus, advocatenkantoren en maatschappen. De personencultuur stelt de behoeften van medewerkers centraal. De organisatie is een middel om de eigen doelen te bereiken. Hiërarchie is weinig aanwezig of gewenst. Macht en invloed krijg je hooguit door persoonlijkheid, expertise en uitzonderlijke prestaties. Zeus symboliseert de patriarch met een charismatische persoonlijkheid.

zijn in staat om zeer optimaal aan veranderende omstandigheden en consumentenbehoeften aan te passen. Zij stellen niet winst, maar gemeenschapszin centraal.

Dit levert 4 cultuurtypes op

Cultuurverschillen kunnen escaleren tot een situatie waarin de ‘Subculturen strijden om de macht’. Dan moet op de een of andere manier de balans tussen de subculturen hersteld worden. <einde citaat>

Vaak vind je in een cultuur sporen van de aangrenzende culturen. De diametraal tegenovergestelde kenmerken zijn not done, en geven aanleiding tot conflict. <einde citaat>

Binnen organisaties zijn er doorgaan subculturen. Tegelijk is er het gemeenschappelijke belang van klant en resultaat. Desondanks kunnen onenigheden ontaarden in stereotype en vijandige beelden over en weer. Het gevolg is dat de onderlinge communicatie verslechtert. Klant en bedrijfsresultaat zijn vervolgens de dupe.

Hanteren van cultuurverschillen Kernwaarden niet veranderen Bron: http://www.managementsite.nl/8608/organisatiec ultuur/interne-communicatie-verbeteren.html Het ontwikkelen en implementeren van een heldere visie en een coherente bedrijfscultuur is bepalend voor het succes van de onderneming. De medewerkers en soms zelfs de leveranciers hebben het gevoel dat ze deel zijn van een eenheid. Winst maken of het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde is voor hen geen centrale doelstelling, maar een gevolg van deze aanpak. Bedrijven moeten kernwaarden en een kerndoel bezitten die onveranderd blijven, terwijl zij tegelijkertijd hun strategieën en werkwijzen voortdurend aanpassen aan de veranderende wereld. De dynamiek van het vasthouden van de kern vormt de basis van bedrijven die in staat zijn crises te overleven en superieure prestaties op de lange termijn neer te zetten. Inspiratie volgt zo uit een visiegedreven strategie. Een sterke cultuur leidt ertoe dat mensen zich beter voelen over wat zij doen en als gevolg daarvan verbeteren hun prestaties. Omdat deze bedrijven zich meer op de lange termijn richten, zijn zij ook beter in staat een crisis te overleven. Zij


Het verdient aanbeveling om bij de aanpak altijd weer het accent te leggen op het gemeenschappelijke belang van het versterken van de klanten resultaatgerichtheid. Gun subculturen de ruimte. Daarin zit ook een eigen vitaliteit. Laat de organisatie- of bedrijfscultuur nooit een dwangbuis worden. Diversiteit kan juist een grote kracht zijn. Als die kracht maar metterdaad blijkt in het resultaat. Cultuurverschillen tussen organisaties en bij internationale projecten Tussen organisaties is de kans op culturele verschillen groot. Dat hindert niet maar hoe houd je daar rekening mee? Bijvoorbeeld bij het uitbesteden van werk. Internationale projecten, allianties en off-shoring stellen bedrijven regelmatig voor interculturele problemen. Zijn de betrokken medewerkers geholpen met een cursus of training? Lang niet altijd. Maar er moet wel wat gebeuren. Zorg ervoor dat de echte problemen op de agenda komen. Cultuurverschillen bij fusies Menige fusie mislukt door de cultuurverschillen: Culturele mismatch is nekslag voor fusie. Maar bij een fusie komt veel meer kijken dan

15

Coachen en motiverend (bege)leiden cultuurverschillen. En hoe wordt daarmee omgegaan. Zijn het wel de cultuurverschillen? Zijn het wel de cultuurverschillen die de spanningen veroorzaken? Zijn het geen kwesties van respect en fatsoen of zaken die te maken hebben met onhandig management? Doe de problemen niet te gauw af als cultuurverschillen. Maar al te snel worden bij fusies de problemen benoemd als Het zijn de cultuurverschillen. Wel heel gemakkelijk om het bij het mislukken van de samenwerking op de cultuurverschillen te gooien.

1.2 Kaizen en Gemba Lees ook: Kan je mensen motiveren? Kaizen is een Japanse bedrijfsfilosofie. Ze vormt een raak voorbeeld van hoe een bedrijfscultuur kan leiden tot participatie vanwege alle personeel. We vonden het daarom relevant Kaizen en Gemba op te nemen in een programma waarin motivatie een belangrijk thema is. Kaizen en Gemba draaien rond betrokkenheid van door aandacht voor personeel. Onnodig te zeggen dat dit een intrinsieke motivatiefactor vormt voor veel werknemers. Waarom zou dat anders zijn voor de nieuwkomer in een organisatie?

tussen zijn medewerkers. ROLOBA noemt men dit in de Estafette training van Syntra Vlaanderen, de rondlopende baas. De ROLOBA is fysiek present, onderstreept door zijn aanwezigheid het belang van het werk, stelt vragen, kijkt, luistert, participeert, heeft persoonlijke contacten met zijn personeel, en stelt soms voorbeelden. Als de Coach nu 's eenzelfde rol zou kunnen spelen tegenover zijn Coachee? Met eigen ogen vast stellen is soms beter dan KPI's consulteren... Bron: http://www.scienceprogress.nl/kwaliteit/kaizengemba Kaizen is Japans voor voortdurende verbetering en omvat de aanpak om tot productiviteitsverbetering binnen een organisatie te komen. Het is de Japanse bedrijfsfilosofie die zich richt op het continu verbeteren van arbeidsprocessen, productie en efficiëntie. Kaizen wordt vaak gecombineerd met Gemba; de Japanse techniek om de werkplek te optimaliseren. Ontstaan Kaizen is ontstaan uit de toepassing van het werk van diverse experts zoals Masaaki Imai, Frederick Winslow Taylor, Frank Bunker Gilbreth, Walter Shewhart. Daarnaast is het ontstaan uit een samenwerkingsprogramma van het United States Department of War met de gevestigde industrieën na de Tweede Wereldoorlog. Kaizen richt zich op de voortdurende ontwikkeling van kwaliteitstechnieken. Door stijging van de kwaliteit kunnen de kosten gereduceerd worden. Maar Kaizen heeft nog een breder terrein. Doelstellingen Om tot verbetering te komen, stelt Kaizen een aantal doelstellingen, die voor elke organisatie van toepassing kunnen zijn:

De meest directe betrokkenheid en aandacht ontstaat uit de effectieve aanwezigheid van de chef


Total Quality Management (TQM) – het terugdringen en elimineren van

16

Coachen en motiverend (bege)leiden verspillingen, ook wel muda's genoemd (activiteiten die geen waarde toevoegen maar die wel kosten met zich meebrengen).

Gemba Walk: dagelijkse wandeling over de werkvloer

Just In Time (JIT) – met dergelijke leveringen kan er bezuinigd worden op voorraadkosten. Total Productive Maintenance (TPM) – standaardisering van productie, waardoor ingewikkelde en dure processen vermeden kunnen worden. Zero Defects (ZD) – optimalisering van de kwaliteit, waardoor er kosten bespaard kunnen worden. Centraal hierin zijn het voorkomen van fouten en het aanpassen van de kwaliteit aan de eisen van de klant. Werkplek Kaizen is een dagelijkse activiteit, die onderdeel uitmaakt van de bedrijfsfilosofie. Het doel gaat verder dan verbeteringen alleen. Kaizen richt zich, in combinatie met Gemba, ook op het verbeteren van de werkplek zoals kantoorruimtes en productievloeren. Door goede sfeer en prettige (werk)omgeving gaan mensen effectiever en efficiënter werken. Respect Kaizen wordt niet altijd op de juiste manier toegepast, wat soms resulteert in ontslagen. In het Japans heet dit proces Kaiaku (veranderen naar slechter). Ontslag is absoluut geen doel van Kaizen. Integendeel; Kaizen moet uitgevoerd worden met respect voor de mensen op de werkvloer. Juist de medewerkers zijn de sturende kracht achter de voortdurende verbeteringen binnen een organisatie. Hiërarchie is hierbij niet belangrijk. Bij Kaizen zijn medewerkers uit alle lagen van een organisatie betrokken. Indien nodig, kunnen zelfs externe stakeholders bij Kaizen betrokken worden. <einde citaat>


Bron: http://www.invoorzorg.nl/ivzweb/Overzichten-InVoor-Zorg!/map-tools/Gemba-Walk-dagelijksewandeling-over-de-werkvloer.html Een groep mensen aan het werk Bent u manager en wilt u waarde toevoegen voor de cliënt door verspillingen tegen te gaan? Wil u samen met uw medewerkers continu verbeteren? Laat u dagelijks op de werkvloer zien en doe de Gemba Walk! Een Gemba Walk is een managementtool én een managementactiviteit in het kader van continu verbeteren. Het Japanse woord Gemba betekent werkelijke plaats en staat vrij vertaald voor werkvloer. Een Gemba Walk is een dagelijkse wandeling over de werkvloer door de leidinggevende. De werkvloer wordt in de Lean filosofie gezien als dé plek waar waarde voor de cliënt wordt toegevoegd. Het is dan ook van groot belang dat leidinggevenden zelf ervaren wat er op de werkvloer plaatsvindt door dagelijks aanwezig te zijn. Signaleren en registreren Het idee achter Gemba Management is eenvoudig: het signaleren en registeren van problemen en verspillingen, evenals de beste verbetervoorstellen komen voort uit interactie met de werkvloer. Hier werken immers de mensen die dagelijks werken met de cliënten, het materiaal en de voorgeschreven methodiek. Zij kunnen door hun praktijkervaring een waardevolle bijdrage leveren aan het oplossen van problemen en aan het uitvoeren van verbeterprojecten.

17

Coachen en motiverend (bege)leiden Vijf basiselementen Per Gemba Walk bekijkt de leidinggevende een bepaald onderwerp of een proces. Bijvoorbeeld: hoe is de werkplek georganiseerd, hoe wordt een cliënt van de ene afdeling naar de andere verplaatst, hoe verloopt de instroom van cliënten? Het gaat er om dat je als leidinggevende observeert, vragen stelt en de verspillingen en verbetermogelijkheden in het proces leert herkennen. Maar wel steeds met dit motto voor ogen:

gehoord en betrokken voelen zullen meer verantwoordelijkheid dragen en uitdragen. Zij zullen ook eerder collega’s of andere medewerkers wijzen op hun verantwoordelijkheden. Het vormen van een betrokken team, inclusief het management, is zeer belangrijk. Als leidinggevende heb je een ondersteunende rol, in plaats van een controlerende of een voorschrijvende rol. Draag zorg voor de gemeenschappelijke doelstellingen! Ontwikkel continu

Een Gemba Walk bestaat uit 5 basiselementen:

Leer medewerkers om verspillingen of afwijkende situaties zelfstandig te identificeren. Geef hen naast de verantwoordelijkheid ook de bevoegdheid om deze situaties op te lossen. De Just do it mentaliteit is hier van toepassing. Ga niet omslachtig te werk, maar pak kleine problemen direct aan. Werk deze echter wel systematisch af. Leer van de gegevens en constateringen die tijdens het oplossen van het probleem aan het licht komen. Deze ervaringen kunnen helpen bij het oplossen van toekomstige problemen.

Ga kijken op de Gemba, de werkvloer

Ondersteun in verantwoordelijkheden

Deze activiteit is gericht op het bezoeken van de werkplek. De plek waar de waarde voor de cliënt wordt toegevoegd. Observeer het proces dat er plaatsvindt. Geef aandacht aan kwaliteit, veiligheid, geleverde diensten (wordt er geleverd wat er is afgesproken?), kosten en moraal. Maar ook aan verstoringen en verspillingen.

Efficiënte ondersteuning vanuit het management is te alle tijden gewenst. Zorg er echter voor dat de medewerkers hun eigen problemen zoveel mogelijk zelf oplossen. Als leidinggevende ondersteun je je werknemers vervolgens in die zaken die zij niet gedaan krijgen.

•

ga kijken

•

vraag waarom

•

respecteer mensen

De directe communicatie op en met de werkvloer helpt bij het met elkaar oplossen van de bestaande vraagstukken.

Identificeer en registreer de uitdaging Het zoeken van de uitdaging is een belangrijk onderdeel in Gemba Management. In de Lean filosofie is er altijd een uitdaging, want er valt er altijd wat te verbeteren. Het grootste probleem is denken dat er geen probleem is, is een essentiële uitspraak van de grondlegger van lean. Het is belangrijk dat afwijkende situaties worden geregistreerd en dat er direct op gereageerd wordt. Het gaat hierbij om zowel kleine als grote problemen. Toon betrokkenheid

Op deze manier leren medewerkers de ernst en de relatie tussen oorzaak en gevolg en oplossings- en preventiemogelijkheden zelfstandig in te zien. Medewerkers zullen een gesignaleerd probleem serieus nemen, omdat zij zelf de eerste stap zullen moeten zetten. Afschuiven van problemen naar anderen wordt niet meer geaccepteerd. Ondersteuning bij het oplossen van het probleem biedt je als manager echter wel aan. Een ander voordeel is dat medewerkers het proces beter zullen gaan begrijpen. Door samenwerking kan een probleem immers niet alleen doeltreffend worden opgelost, maar worden kennis en ervaring rond het probleem gebundeld en komen zo beschikbaar voor het hele team. <einde citaat>

Wees als leidinggevende betrokken en laat die betrokkenheid ook zien. Medewerkers die zich


18


1.3 MVO en PPP, het nieuwe waardenstel? Lees ook: Leiding geven aan veranderen, steun geven aan bestendigen

Voorbeelden van waarden In de christelijke geloofsleer ligt achter de concrete normen de waarde van de liefde. Het gaat dan om de liefde tot God en de liefde tot de naaste mens. De belangrijkste waarde in het wegverkeer vinden veel mensen veiligheid. In de samenleving kan worden gedacht aan leefbaarheid en betrokkenheid. In de psychologie kent men tal van persoonlijke waarden, zoals bezit, eenvoud, flexibiliteit, gehoorzaamheid, gezondheid, integriteit, kennis, macht, onafhankelijkheid, schoonheid, succes, toewijding en waardering.

Waarden in het leven Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Normen_en_waarden Waarden zijn idealen en motieven die in een samenleving of groep als nastrevenswaardig worden beschouwd. Waarden zijn opvattingen over wat wenselijk is. Er bestaan twee soorten waarden: Instrumentele waarde: een betekenis die door concrete personen of groepen feitelijk wordt verleend aan personen, zaken of gebeurtenissen. Waarden zijn veelal collectief, maar kunnen zeer persoonlijk worden beleefd. Het sociaalwetenschappelijke mentality-onderzoek is een waarden- en leefstijlonderzoek dat uitgaat van een onderverdeling van de maatschappij in traditionele waarden (Behouden), moderne waarden (Bezitten, Verwennen) en postmoderne waarden (Ontplooien, Beleven). Intrinsieke waarde: waarden die nagestreefd behoren te worden vanuit de gedachte dat het goede gedaan behoort te worden. Ethische waarden blijven hun betekenis en geldigheid behouden, ook als ze feitelijk niet gedragen worden door mensen en groepen. Voorbeelden van ethische waarden zijn gerechtigheid, liefde, vrijheid en gelijkheid. Het zijn de motieven en idealen waarop de concrete normen zijn gebaseerd. Het zijn ook de grootheden die met de normen bereikt willen worden. Zo zijn er normen en regels om deze waarden te bereiken.


Bronnen voor waarden De waarden in onze samenleving komen uit verschillende Bronnen. Christelijke waarden komen uit de Bijbel. In de Bijbel is de liefde de belangrijkste waarde. Joodse waarden komen uit de Thora. In de Thora is rechtvaardigheid de belangrijkste waarde. Islamitische waarden komen uit de Koran. In de Koran is overgave aan de wil van God/Allah de belangrijkste waarde. Liberale waarden zijn ontleend aan het gedachtegoed van de Verlichting. Binnen deze traditie is vrijheid een belangrijke waarde. Socialistische of Sociaaldemocratische waarden zijn afgeleid van het socialisme. Binnen deze traditie zijn vooral de sociale rechtvaardigheid, gelijkheid en respect een belangrijke waarde. Calvinistische waarden vinden hun oorsprong in de ethische en morele principes van Calvijn zoals matigheid, hoog arbeidsethos en een dienende verantwoordelijkheid voor de ander en voor de wereld van overmorgen. Humanistische waarden vinden hun oorsprong in het humanisme. Het gaat om gelijkwaardigheid tussen mensen, verantwoordelijkheid voor je eigen leven en dat van anderen in de samenleving en om

19

Coachen en motiverend (bege)leiden het recht om vorm te geven aan je eigen leven (de regie hebben over heel je leven). Het verband tussen normen en waarden Wanneer een norm gerechtvaardigd moet worden, dan wordt uiteindelijk een beroep gedaan op een of meer waarden. Als de norm dat men zich aan de maximumsnelheid moet houden verdedigd wordt, dan worden waarden als veiligheid en verantwoordelijkheid als legitimatie gebruikt. Uit één waarde kunnen meestal meerdere normen worden afgeleid, die onderling zelfs kunnen botsen. De waarde respect voor het menselijk leven impliceert voor sommigen dat geweld onder geen voorwaarde is toegelaten, anderen vinden dat wettige zelfverdediging daarmee te verenigen valt, nog anderen oordelen dat het bewust doden van mensen tijdens oorlogshandelingen met die waarde overeenstemt. Het debat tussen voor- en tegenstanders van de legalisering van euthanasie of abortus levert een andere illustratie van hoe deze algemene waarde tot verschillende normen leidt, naar gelang van de definitie die aan dit menselijk leven wordt gegeven. <einde citaat> MVO en PPP, het nieuwe waardenstel

waarden dat steeds sterker op de voorgrond treedt. Het is relevant om te proberen na gaan bij de Coachee wat hij belangrijk vindt. Een beter zicht hierop kan je als Coach toelaten beter op zijn golflengte te komen, waardoor je ongetwijfeld ook meer medewerking zult krijgen. Waarmee je er ons niet hoort voor pleiten dat je jouw eigen persoonlijke waarden zou verloochenen. Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/People_Planet_Profit < citaat > People Planet Profit (ook wel: de drie P's) is een term uit de duurzame ontwikkeling. Het staat voor de drie elementen people (mensen), planet (planeet/milieu) en profit (opbrengst/winst), die op harmonieuze wijze gecombineerd zouden moeten worden. De term werd bedacht door John Elkington, een adviseur op het terrein van duurzame ontwikkeling. Wanneer de combinatie niet harmonieus is, zullen de andere elementen hieronder lijden, zo is de gedachte. Wanneer bijvoorbeeld winst te veel prioriteit krijgt, zullen mens en milieu hiervan de dupe worden, bijvoorbeeld door slechte arbeidsomstandigheid of vernietiging van de natuur. Andersom ziet dit denkbeeld ook het winstkenmerk als essentieel onderdeel van ontwikkeling dat niet verwaarloosd dient te worden. De drie P's worden door veel ondernemingen geadopteerd als richtlijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Wellicht als tegengewicht tegen de toenemende materialistische vrije markteconomie en globalisering, en in het zog van de crisissen van de eeuwwisseling en de toenemende aandacht voor de toekomst van onze planeet (An Inconvenient Truth, Global Warming, Kyoto e.a.) is er een groeiende belangstelling voor MVO, Maatschappelijk Verantwoord ondernemen.

Voor de wereldtop over duurzame ontwikkeling te Johannesburg in 2002 werd de p van profit veranderd in prosperity (welvaart), om naast economische winst ook de maatschappelijke winst in de afwegingen te betrekken. <einde citaat>

We komen uit een periode waar, zeker in het Westen, prestatie en vaardigheden belangrijke maatschappelijke waarden waren. Steeds meer mensen nuanceren dit. MVO is een stelsel van


20


1.4 Mensen leren niet allemaal gelijk

Bron: http://www.thesis.nl/thesis15/index.php?option=c om_content&view=category&layout=blog&id=3&It emid=5 Mensen verschillen nogal in de wijze waarop ze leren. Leren is op te vatten als een proces dat uiteindelijk leidt tot gedragsverandering. In dit proces zijn verschillende fasen te onderscheiden, zoals het verzamelen van informatie, het toetsen van nieuwe inzichten of het nadenken over dingen die je overkomen. De psycholoog Kolb deed onderzoek naar verschillende manieren van leren van mensen en hij onderscheidde er vier, die hij als fasen die van elkaar afhankelijk zijn kon vastleggen. Deze vier leerfasen kunnen worden beschreven in termen van de vaardigheden die bij die fasen horen. •

Concreet ervaren (feeling)

•

Waarnemen en overdenken (watching)

•

Abstracte begripsvorming (thinking)

•

Actief experimenteren (doing)

Als je die nieuwe aanpak, dat geleerde gedrag, daadwerkelijk gebruikt doe je weer nieuwe ervaringen op (concrete ervaring) waarover je weer kan nadenken (reflectie), zodat je nieuwe inzichten krijgt (begripsvorming). Op grond van het model is het mogelijk allerlei verschillende leerervaringen te ordenen. Kolb beschreef een ideaal leermodel (dat betekent dat je volgens dat model je leren kunt structureren). De vier fasen herhalen zich volgens Kolb voortdurend in deze volgorde. Dit leermodel valt dan ook te zien als een cyclisch model (beter nog een spiraal, want het niveau stijgt):

Het is niet nodig altijd met een concrete ervaring (bovenaan de cirkel) te beginnen. Wel kun je stellen dat je na je geboorte begint met ervaren en dat ervaren mede daarom het natuurlijke begin van het leren is. Maar ook later geldt dit: als je bijvoorbeeld voor het eerst een videorecorder moet bedienen, kun je op diverse manieren proberen uit te vinden hoe het ding werkt. Je kunt allerlei knoppen indrukken (experimenteren) en kijken wat er gebeurt (ervaring en waarschijnlijk ook reflectie). Je kunt ook nadenken over wat je weet over soortgelijke apparaten, bijvoorbeeld over bandrecorders, want die lijken qua bediening op een video (reflectie) en zo een idee krijgen over de bediening (begripsvorming) dat je toetst in de praktijk (experimenteren).

Deze vier fasen volgen logisch op elkaar: als je iets meemaakt (ervaring) is het belangrijk daarna je ervaringen te overdenken (reflectie) en te veralgemeniseren (begripsvorming). Je kan dan een aanpak bedenken waarmee je een overeenkomstige gebeurtenis tegemoet kan treden (experimenteren).


21

Coachen en motiverend (bege)leiden Een andere mogelijkheid is dat je iemand vraagt om voor te doen hoe het apparaat bediend moet worden (ervaring), zodat je zelf een beeld over de bediening kan vormen (reflectie, begripsvorming) dat je vervolgens uitprobeert in de praktijk (experimenteren). Het is natuurlijk mogelijk de leerfasen in een andere volgorde te doorlopen of een fase over te slaan. Echter, wanneer fasen worden overgeslagen of te snel doorlopen, daalt het leerrendement. Dat is te begrijpen: ervaring wint aan waarde als je erover nadenkt, inzichten worden pas echt bruikbaar als je ze uitprobeert (experimenteren) en toetst (ervaring, reflectie). Kolb ontdekte dat mensen geneigd zijn vooral die leerfase te ontwikkelen waar ze toch al 'sterk in zijn'. Hij pleitte er voor dat mensen ook aandacht zouden besteden aan manieren van leren waarin ze minder goed zijn. De leercyclus kan dan meer volledig en evenwichtig doorlopen worden, waarbij elke fase de aandacht krijgt die ze verdient. In een groep zorgt de diversiteit van bijdragen van de verschillende groepsleden er meestal voor dat dit het geval is. In opleidingen lag het accent tot voor kort vooral op overdenking en theorievorming (dus: assimilerende leerstijl). Je leert hoe dingen samenhangen en hoe je ze in een theoretisch kader kunt zien. Aan de andere fasen van de leercyclus, experimenteren en ervaren (accomoderende leerstijl) werd meestal minder aandacht besteed. Door het jarenlang moeten werken volgens één bepaalde leerstijl verandert de eigen leerstijl. Daarom hebben veel studenten als gevolg van hun ervaringen op school en universiteit een overdenkende en theoretiserende leerstijl. Allround-leerders zijn mensen die alle vier de leerstijlen beheersen. Het leren beheersen van al deze leerstijlen is nu wat men vaak noemt leren te leren. <einde citaat> Wil je weten wat de leerstijl van jouw voorkeur is? Doe dan de Kolb-test op de site hierboven


22


2 TAKEN VAN DE COACH Lees ook: Macro- en microculturen

Belangrijke aandachtspunten voor de Coach tijdens het ganse coachingproces zijn Veiligheid is voor de Coachee erg belangrijk. Hiermee bedoelen we het alles omvattend gevoel in de juiste handen te zijn: welkom, (gelijk)waardig, gerespecteerd. Confidentialiteit is op veel momenten een sleutel, de wetenschap dat de Coach informatie over de Coachee niet aan de grote klok hangt. Dit gevoel van veiligheid is er niet meteen, maar groeit uit vertrouwen, en dat moet je verdienen. Daarom ook kost coachen tot resultaat tijd. Een belangrijk aspect hiervan is bv. de ruimte die wordt gegeven aan de persoonlijke cultuur van de


23

Coachen en motiverend (bege)leiden Coachee; en dan hebben we het over beduidend meer dan politiek en godsdienst. We zoomen hierop in, in een van de bijlagen. Onafhankelijkheid. De Coachee moet niet geholpen worden: hij moet gaandeweg vertrouwd worden gemaakt met inzichten en instrumenten die hem toelaten uit eigen kracht meer zelfsturend (een stuk positiever en krachtiger dan zelfredzaam!) te worden. Hij moet in staat zijn deze instrumenten zelfstandig te gebruiken. Geef de coachee geen vis, maar leer hem vissen… Inzicht ontwikkelen is belangrijk. Hou de Coachee regelmatig een spiegel voor, en stimuleer hem tot nadenken. Begeleid hem in het maken van onderscheid tussen opinies, posities en belangen, zowel bij zichzelf als bij een gesprekspartner. Opinies ontstaan wanneer persoonlijke waarde wordt toebedeeld aan een objectief feit. Waak over het onderscheid gevoel/rede dat zich afspiegelt in opinie/feit. Deze waakzaamheid laat toe opinies en oordelen te doorprikken, en met de Coachee op zoek te gaan naar onderliggende feiten en ervaringen. Het is niet de bedoeling opinies op te dringen of bij te stellen, maar wel de weg te openen naar de vraag of de geldende opinie wel de enige wàre is of die past bij de onderliggende factor. Metaforen en vergelijkingen met de bekende wereld laten toe te coachen op een voor iedereen verstaanbaar niveau. Vertel herkenbare verhalen, geef voorbeelden, spreek tot de verbeelding. Positivisme. Het is merkwaardig hoe gemakkelijk mensen en Teams een opsomming geven van hun zwakten, remmen en moeilijkheden, terwijl juist in het vele goede en krachtige dat er reeds is ook de kiem ligt van versterking en ontwikkeling. In elke Coachee, in elk Team ligt een groot deel besloten van waar het naar streeft, het volstaat dit deel te ontsluiten. Richt je op ja, getting to yes…


2.1 Leiding geven aan veranderen, steun geven aan bestendigen Lees ook: MVO en PPP, het nieuwe waardenstel?

Als Coach heb je 2 doelen voor ogen: gewenste verandering teweeg brengen in functie van de capaciteiten van de Coachee en hem ondersteunen om het resultaat ervan in stand houden We coachen niemand opdat hij niet (blijvend) zou veranderen: we willen verandering in kennis, in vaardigheden, in werkhouding, in... Succes? Willen we niet dat onze Coachees succesvol worden en verder blijven in wat wij hen leren, en hoe ze hiermee in het leven staan? Dat ze zich ontpoppen om op eigen vleugels te vliegen? Sommige Coachees kan je heel ver brengen op dit pad van verandering, anderen blijven vroeger steken, omdat ze op dàt moment het maximum bereikt hebben binnen hun vermogen. Niemand moet veranderen voorbij de limieten van zijn capaciteiten en wensen. Je bewijst er niemand een dienst mee: niet de Coachee, en niet de organisatie. Maak je als Coach niet schuldig aan het Peter's Principe

24


(Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Peterprincipe)

Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Stephen_Covey

Je maakt er niemand gelukkig mee, zeker niet je Coachee. Coaches zouden zich wat meer moeten afvragen wat succes en geluk betekenen voor de Coachee, en er met hem over praten. Ze zouden zich wat vaker moeten afvragen wat het doel is van hun coaching: wie moet er beter van worden?

Stephen R. Covey (Salt Lake City, 24 oktober 1932 – Idaho Falls, 16 juli 2012) was een Amerikaans auteur. Hij schreef onder andere de bestseller The Seven Habits of Highly Effective People. Zeven eigenschappen

De 7 gewoonten van succesvolle mensen Stephen Covey schreef een boek over succes, The Seven Habits of Highly Effective People. Hij beschrijft o.a. hoe prestatie en vaardigheden als waarden op de voorgrond zijn getreden om succes te meten. En juist in prestatie en vaardigheden coachen wij Coachees op de werkvloer. Hij schreef zijn boek in de jaren '80, dat is voor het internet tijdperk, en voor de opwarming van de aarde... We zijn niet zeker dat de generaties die er nu aan komen nog in dezelfde mate gedreven zijn door waarden als prestatie en ontwikkelde vaardigheden.

Volgens Covey was, tot de Eerste Wereldoorlog, succes vanuit een principiële levenshouding vooral samen te vatten in begrippen als nederigheid, integriteit, gematigdheid, trouw en geduld. Na de Eerste Wereldoorlog werd succes door een meer pragmatische levenshouding anders gedefinieerd. Succes wordt vooral afgemeten aan persoonlijke prestatie, vaardigheden en status. Covey zegt dat blijvend succes alleen mogelijk is door zeven eigenschappen na te streven: pro-actieve levenshouding doelgerichte inzet (begin met het einde voor ogen) prioriteiten stellen

We schreven het al in de inleiding: coaching vertrekt uit de kennis, de wil en de kracht die aanwezig is in de Coachee. Als je die aansluiting met de Coachee niet vindt zal coaching nooit een groot succes worden, omdat de Coachee het traject zal ervaren als een verplicht nummertje, en niet als een proces dat hem helpt in zijn ontwikkeling. Zonder aansluiting kom je in directief leiding geven, en dat is niet het thema van deze monografie. Misschien moeten we er als Coach meer rekening mee houden, dat de wil, en dus de intrinsieke motivatie reeds vandaag en zeker in de toekomst (ook) worden gedreven door àndere waarden, waarvan MVO, en PPP People Prosperity Planet een voorbeeld zou kunnen zijn. Elders meer hierover.


streven naar gezamenlijk profijt (synergie) aandacht voor andermans belangen (empathie) profijt uit verschillen halen voldoende rust nemen en ontspannen (balans tussen productie en productiemiddelen) <einde citaat> Effectief leiding geven aan veranderen

25

Coachen en motiverend (bege)leiden onderhouden van de overige zes eigenschappen. Deze eigenschap vormt de derde trap, samen met de achtste eigenschap: het vermogen van mensen om volgens hun volledige potentie te leven en om anderen te inspireren om hetzelfde te doen. Onafhankelijkheid Mensen die onafhankelijk zijn, kiezen hun eigen doel. Onafhankelijke mensen handelen vanuit hun eigen kern en laten zich niet zozeer beïnvloeden door wat anderen doen. op http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cu ltuur_16_covey_zeven_eigenschappen.html lezen we hierover het volgende Volgens Covey is effectief leidinggeven aan veranderen een kwestie van een drietrapsraket. De eerste trap bestaat uit drie eigenschappen die gericht zijn op persoonlijke en individuele ontwikkeling. Ze zorgen ervoor dat je je als persoon onafhankelijk leert op te stellen. De drie daaropvolgende eigenschappen gaan over effectief samenwerken en vormen de tweede trap. De zevende eigenschap gaat over het ontwikkelen en

Zij nemen het initiatief, koersen doelbewust op eigen doelen af en stellen prioriteiten. Onafhankelijke mensen houden zaken bij zichzelf en geven geen andere factoren de schuld. Volgens Covey bepaalt men het leven hoofdzakelijk zelf en niet zozeer genetische (het zit in mijn genen), psychologische (het komt door mijn opvoeding) of sociale factoren (het is de schuld van de anderen). Het bereiken van onafhankelijkheid omschrijft Covey als een overwinning op jezelf.

Als je een schip wilt bouwen, trommel dan geen mensen op om hout te verzamelen. Ga geen werk verdelen en geef geen orders. Leer hen in plaats daarvan verlangen naar de eindeloze zee. Antoine de Saint-Exupery in Terre des Hommes


26


2.2 Bewaken van proces en doel

Is het doel duidelijk voor alle betrokkenen, in de eerste plaats voor de Coachee? Is het doel SMART genoeg? SMART Specifiek, niet mis te verstaan Meetbaar, of objectiveerbaar Aanvaardbaar voor alle partijen Relevant; doet het er wel toe? Tijdsgebonden, in een specifieke tijd of tegen een bepaalde deadline

Leiders, dus ook Coaches hebben een verantwoordelijkheid t.a.v. het ganse proces, de zgn. PDCA (Plannen, Doen, Checken, Aanpassen) cyclus, om het plan van het coachingtraject om te zetten in een effectief resultaat. Plannen: het voorzien van opeenvolgende stapjes, zoals opdrachten, taken, verantwoordelijkheden in het groeiproces, met oog voor de situatie en capaciteiten van de Coachee op het ogenblik van de instructie.

Hebben Coach en Coachee wel hetzélfde doel? Het gebeurt dat Coaches via hun Coachees persoonlijke doelen nastreven, en hierbij enigszins het doel (en belang) van de Coachee uit het oog verliezen. Wanneer de Coachee het doel niet onderschrijft wordt het zeer hardleers om een succesvol coachingtraject met hem te lopen. Meten om te weten? En hoe streng dan?

Doen: het effectief (bege)leiden, met inbegrip van het geven van aangepaste instructies. Kiezen voor de situationeel juiste begeleiding op elk moment

Doelen behalen impliceert opvolging en misschien ook meten.

Aanpassen: tussen komen indien gewenst om bij te sturen, en anders minstens feedback te geven over een opdracht

Soms is het handig om objectieve instrumenten te hebben die een cijfer kleven op de uitvoering van een taak. Toch zeggen cijfers ook niet alles. De vraag stelt zich hoe je als Coach prestaties moet meten, en hoe streng je hierin moet zijn. Soms is meten niet evident, en stellen zich uitdagingen:

Coaches dragen de verantwoordelijkheid van het doel.

kunnen doelen op een eerlijke en objectieve manier meetbaar worden gesteld?

Je kan werken naar een specifiek eindpunt, of je kan een weg afleggen zonder specifieke eindbestemming: wie reist in de richting van de horizon legt wel afstanden af, maar bereikt de horizon nooit. Is het doel van het coachingtraject een eindpunt of is het proces van verandering op zich een doel (the process = the product)? Wat betekent winnen voor een sporter? Is zijn voortdurende persoonlijke ontwikkeling niet een voortdurend proces van (zichzelf over)winnen?

Meten de cijfers écht waar het over gaat?

Checken: nagaan of de instructie begrepen is, de taak correct wordt uitgevoerd enz.


Wat doen we met (tussentijds) behaalde kleine maar betekenisvolle stapjes in de vooruitgang: kunnen we dit zichtbaar maken? Kunnen we dit gebruiken als een norm voor erkenning en beloning? Op welke wijze kan een evoluerend resultaat worden gebruikt als basis voor functionerings- en evolutiegesprekken?

27


Hoe meer je over hem spreekt en over hem vraagt,

naast immateriële (zoals informatie en betrokkenheid) en intermenselijke omstandigheden (sfeer in het Team, collegialiteit, ...).

des te aardiger hij je zal vinden

Zit de mix van déze omstandigheden goéd, dan is de kans beduidend groter dat de Coachee hierin zijn motivatie vindt.

3.4.1 Kan je mensen motiveren? Lees ook: Kaizen en Gemba

Kans, want zékerheden zijn er helaas niet. Voelt hij zich niet aangesproken door de gecreëerde omstandigheden, dan past hij misschien niet op deze plaats. Vooraleer hierin echter definitief te oordelen is het minstens de moeite waard zich de vraag te stellen of er geen alternatieve omstandigheden tot de mogelijkheden behoren, of hem aan te spreken op de indruk van onbetrokkenheid die hij wekt.

We geloven persoonlijk niet dat je mensen kan motiveren.

You can lead a horse to water, but you can't make it drink

Je kan daarentegen wél motiverende omstandigheden creëren, faciliteren tot engagement.

Met andere woorden, hebben we als leidinggevende of als Coach wel terecht de overtuiging dat we alles hebben gedaan wat redelijkerwijze binnen onze mogelijkheden lag?

Motiverende omstandigheden hebben o.i. veel te maken met de aandacht die je besteedt aan het individu. Iedere mens heeft nood aan erkenning en aandacht, een moment van interessant en belangrijk zijn. Een korte maar regelmatige blijk van belangstelling doet dikwijls méér dan groots opgezette motivatieprojecten (vergelijk met het effect van een team building activiteit). de omgevingsomstandigheden waarin de Coachee verondersteld wordt te functioneren. Dit zullen voor een deel materiële elementen zijn (bv. werkmateriaal, kantoorinrichting, ergonomie enz.)


Oordelen we niet te snel dat de ànder de schuld draagt? Waarmee we niet bedoelen dat alle inspanningen van één zijde moeten komen. Een tango dans je met z'n twee. Je mag dus best wel een inspanning verwachten van je partner, en hierover trouwens met hem een gesprek aan gaan (doelgesprek, functioneringsgesprek, voortgangsgesprek). Wanneer je alles in het werk hebt gesteld om motiverende omstandigheden te creëren, en de partners willen graag partners blijven (soms hebben ze gewoon geen andere keuze en zijn ze tot elkaar veroordeeld, althans voor een tijdje...),

66

Coachen en motiverend (bege)leiden dan kan het niet de bedoeling zijn dat de tweede partij lui in zijn comfortzone blijft hangen. Motivatie leidt naar bereidheid tot meewerken

Motivatie zet mensen in beweging, en is dus letterlijk een beweeg-reden. Echte motivatie is een drijf-veer, omdat ze net als een veer de beweging op spanning houdt. Motivatie is een voorwaarde tot activatie.

Waar paarden hun motivatie halen... Het artikel hieronder is geciteerd uit Knack 22 december 2010. De Belgische jumpingruiter Philippe Le Jeune werd met Vigo d’Arsouilles in 2010 in Lexington-Kentucky wereldkampioen jumping. Het koningskoppel wil over twee jaar in Londen (2012) naar Olympisch goud springen.

Motivatie uit zich in vrijwillig engagement, bereidheid tot meewerken: wie meer gemotiveerd is zal ook sneller spontaan bereid zijn om even op de tippen te staan, een extra inspanning te doen. Motivatie is geen constante, maar veert mee op het ritme van het dagelijks leven: mensen voelen zich het ene moment meer gemotiveerd dan het andere, daar is niets vreemds aan. Een nieuweling is andere gemotiveerd dan iemand met ervaring, motivatie verandert in de tijd; ze is voor iedereen ànders, en er is dus geen wonder recept. Een taak van de Coach zal er dus in bestaan de omgeving motiverend in te richten, en uit te kijken naar de persoonlijke motivatoren van de Coachee.


Knack: Je was met afstand de beste in dat WK maar raar genoeg had niemand rekening gehouden met jou. Le Jeune: Dat wist ik. Vigo sukkelde een hele tijd met een knieblessure en ik wilde alleen met een gezond en genezen paard naar Kentucky. Het is een echte wedloop tegen de tijd geworden. Mijn jongste zoon Thibault is toen elke dag met Vigo naar zee gereden. Anderhalve maand, elke dag, bij tij en ontij. Het zoute water haalt de ontsteking weg, de koude stroming bevordert de bloedsomloop. De zee doet echt wonderen. Vigo ging tot de buik in het water. Nadien was hij krachtiger en gemotiveerder dan ooit. Wat maakt Vigo d’Arsouilles zo bijzonder? Le Jeune: Als ik ’s morgens het koffiezetapparaat inschakel, steekt hij zijn kop al naar buiten: goeiemorgen. Een dagelijks ritueel. Ik leef met mijn paarden. Als ik de dingen eens zwart inzie, ga ik bij hem in de stal zitten om het er allemaal uit te gooien en als hij dan zijn hoofd bij mij legt gaat het al veel beter. We hebben een heel speciale band maar vanzelf is dat niet gegaan. Vigo d’Arsouilles had een moeilijk karakter toen hij hier aankwam. Maar hij is van niets bang, moedig, nooit onder de indruk. Hij weet dat ik hem nooit bedrieg en dus heb ik al zijn vertrouwen. Paarden zijn eerlijk als goud, met mensen heb ik meer moeite. <einde citaat>

67


3.4.2 Elementen die spelen

4 partijen spelen een rol in het creëren van motiverende omstandigheden en omgeving. De grootste uitdaging is o.i. echter deze 4 te laten ritsen, op dezelfde golflengte te komen, verbinding te maken. Dit creëren van afstemming is net zo goed een rol voor de Coach. In de bijlagen gaan we dieper in op theoretische achtergronden, we proberen in dit hoofdstuk dicht bij de tools van de Coach te blijven.

Coachee

Coach

jongen/meisje - man/vrouw

eigen overtuigingen t.a.v. werk, Coachee, Team, Organisatie, ritsen

drijfveer: opleiding uit belangstelling, of snel papiertje hoe minder interne structuur, des te meer externe nood vaardigheden en valkuilgedrag

basishouding: veiligheid en kansen bieden vaardigheden en coaching stijl: communicatie, leiding geven, ritsen (verbindend werken), containment (zorgdragend begrenzen), ... mentale flexibiliteit (helpen dragen) en veerkracht toon je vertrouwen wees duidelijk, maak redelijke afspraken wees consequent in belonen en waarderen interesse, ook voor de Mens achter de Coachee wees een voorbeeld valkuilgedrag

Coachees doen wat ze doen, maar waarom (zie bijlagen)

Coaches doen wat ze doen, maar waarom (zie bijlagen)

Team

Organisatie

eenduidigheid in de afspraken en structuur

ruimte voor vorming en training (tijd, financieel)

duidelijke leiding (situationeel, supervisie, intervisie...)

Infrastructuur

afstemming (interne communicatie)

Personeelsbezetting

mentale flexibiliteit

Beleidskeuzes en communicatie hierover

zorg voor elkaar

afstand en anonimiteit

voorspelbaar en betrouwbaar

cultuur

valkuilgedrag Teams doen wat ze doen, maar waarom (zie bijlagen)


68


3.4.3 Motiverende omstandigheden en omgeving Er zijn 2 aspecten die hier spelen: het sociale (relationele, emotionele) aspect: prettige open sfeer, sociale contacten, waardering, wijgevoel, participatie, inspraak, aandacht; ruimte voor verantwoordelijkheid en groei het materiële (rationele) aspect: feitelijke beschikbaarheid, verstaanbaarheid, werkomstandigheden, materiaal Motiverende omstandigheden prikkelen op een veilige manier. Hierna meer over het prikkelen. Veiligheid is voor een Coachee belangrijk. Het is gebouwd op vertrouwen. En dat vertrouwen moet de Coach winnen bij zijn Coachee; het is niet gratuit en niet evident. Veiligheid heeft te maken met het gevoel in goede handen te zijn, te kunnen rekenen op een vangnet wanneer het fout zou gaan. Vertrouwen volgt uit de mate waarin de Coach zich onvoorwaardelijk beschikbaar stelt voor de Coachee (lees bv. 's How to Win Friends and Influence People van D. Carnegie, of nog, Emotionele Intelligentie van D. Goleman). Veiligheid en vertrouwen krijgen enkel een plaats wanneer de hechtingsstijl dat toe laat. Hierop heeft de verleden opvoeding en ervaring een grote impact. In veel gevallen moeten negatieve ervaringen eerst worden overwonnen om in een volgende fase nieuw vertrouwen te kunnen geven of veiligheid te ervaren. Wie geen positief zelfbeeld heeft is er ook moeilijk van te overtuigen dat hij iets goed kan doen.


Prikkel het willen weten stel vragen, maak ze nieuwsgierig, stimuleer het mee denken zeg niet alles voor: laat hem zelf zaken opzoeken/uitzoeken. Gebruik bv. werkboekjes* i.p.v. instructieboekjes tijdens de opleiding (je kan een ruime keuze vinden op de site van Vapro, Empowering People &

69


3.5.2 Evaluatiesystemen die niet werken

Conclusie: rapportevaluatie is niet meteen een instrument voor (persoonlijke) groei, ontwikkeling en empowerment. Vrije beoordeling

Rapportevaluatie (quotering)

De vrije beoordeling hoort in dezelfde cultuur als vorige evaluatie: de Chef schrijft een gestandaardiseerd rapport waarin hij op basis van vrije indrukken en gesprokkelde informatie uitspraak doet over het goed functioneren van zijn medewerkers. Onnodig te zeggen dat dit evenmin een methode is die een grote bijdrage zal leveren tot een succesvoller ontwikkeling van de medewerker.

Rapportevaluaties passen in een oud bedrijfs- en managementmodel dat gebaseerd is op Scientific Management en verregaande taaksplitsing en specialisatie. Chaplin maakte hierop in 1936 een parodie met de film Modern Times.

Vaak bekom je hiermee vooral medewerkers wier loyauteit ten aanzien van de directe chef verhoogt, zonder dat dit in rechtstreeks verband hoeft te staan met de bijdrage die ze leveren tot de doelstellingen van de organisatie.

Eigenlijk zijn rapportevaluaties geen functioneringsgesprekken, al worden ze maar al te vaak in de plaats ervan gebruikt. Daarom behandelen we ze hier toch kort.

Als werknemer heb je weinig houvast aan een dergelijke evaluatie, en bovendien biedt het geen kansen of perspectief.

Voor reguliere medewerkers gaat dit soort evaluatie meestal één keer per jaar door, vaak rond de jaarwisseling en is gekoppeld aan beloning en straf: loonopslag, prestatiespremies enz. Voor Coachees en stagiairs kan de frequentie hoger liggen, en is nog vaak de bonus: punten. Het systeem mag dan wel goed bedoeld zijn (er wordt plaats en tijd vrij gemaakt voor een gesprek), toch getuigt het meestal van een onderliggend paternalistische bedrijfscultuur, waarin het beeld van werknemers niet echt vleiend is: ze zijn van nature enkel uit op eigen profijt, onverantwoordelijk en lui; ze moeten worden overtuigd, beloond, bedreigd, bestraft, gedwongen en gecontroleerd. Er worden cijfers verzameld over hun prestaties, en deze worden in een jaarlijks rapport bijeen gegoten om hiermee de het evaluatiegesprek aan te gaan. Helaas gaat dit gesprek meer over de cijfers dan over wat er kan worden ondernomen om de resultaten te verbeteren. Het gesprek verloopt ook erg eenzijdig: de werknemer heeft niet echt een grote inbreng, de Coachee evenmin.


Neem een initiatief Rapportevaluatie en vrije beoordeling zijn er niet met oog op de ontwikkeling van de werknemer, wat de essentie is van motiverend (bege)leiden en Mentorship. Doe er zelf iets aan: ben je als Coachee of als werknemer aan de slag in een dergelijke bedrijfscultuur, neem dan zelf een initiatief en probeer dan toch een voorstel te doen voor: tussentijdse gesprekken, zodat korter op de bal kan worden gespeeld, bv. een 3 maandelijks of zelfs maandelijks (kort) onderhoud indicatoren die volgens jou een beter beeld geven van de kwaliteit van het geleverde werk: je meet het essentiële resultaat van een vertegenwoordiger niet door naar het aantal bezoeken/dag te kijken (al is dit niet zonder belang)

89

Coachen en motiverend (bege)leiden

Recommend Documents