CMC
Visitatie Orkesten Tweedaagse werkconferentie 18 & 19 november 18 & 19 november 2009 Versie 1.1
CMC
Doel en opzet werkconferentie •
• •
•
2
Doel van de werkconferentie is de orkesten mee te nemen in de mijlpalen en verwachtingen van het visitatieproces, zodanig dat er een goed beeld gaat ontstaan over: – Verwachtingen die er bij stakeholders (visitatiecommissie, OCW) bestaan t.a.v. de visitatie – De eisen waaraan de zelfevaluatie moet voldoen – Welke hulpmiddelen daarbij ingezet kunnen worden Aan het eind van de werkconferentie hebben de orkesten een eerste aanzet tot de zelfevaluatie gemaakt Forque maakt een praktisch format (werkboek) op basis van de eisen aan de zelfevaluatie zoals vastgesteld in het visitatieprotocol, de visitatiecriteria en een werkplan SWOT-analyse (interne analyse, externe analyse, positiebepaling en ambities). Dit werkboek wordt bij de tweedaagse uitgereikt. Ter voorbereiding is het raadzaam het strategische plan van het eigen orkest voor de cultuurplanperiode 2009-2012 nogmaals goed te lezen en ter vergadering bij u te hebben.
CMC
Agenda tweedaagse werkconferentie Dag 1: 18 november • • • •
•
3
Aanwezig op dag 1: directeuren en (beleids)medewerkers Tijd: 10.00 – 17.00 uur Ten kantore van de NAPK, Sarphatistraat 47b, Amsterdam Programma dag 1: – Welkom, agenda en voorstellen deelnemers en facilitators – Toelichting laatste stand van zaken: protocol, commissie en OCW – Uitwisselen verwachtingen en ambities voor de werkconferentie – Toelichting op het visitatieproces: • Verwachtingen van stakeholders • Nadere analyse van het protocol Lunch – Inleiding op SWOT en strategiekaart – Visitatiedomein 1: Missie en doelstellingen (relevantie, plaats in het bestel): hoe stel je die vast of doelstellingen in lijn zijn met je missie? Welke hulpmiddelen zijn daarbij aan te dragen? – Visitatiedomein 2: Kwaliteit (artistiek niveau en positie, artistieke ontwikkeling en innovatie): hoe rapporteer je over kwaliteit? Hoe stel je dat vast?
CMC
Agenda tweedaagse werkconferentie Dag 2: 19 november • • • •
•
4
Aanwezig op dag 2: (beleids)medewerkers en (indien mogelijk) directeuren Tijd: 10.00 – 17.00 uur Ten kantore van de NAPK, Sarphatistraat 47b, Amsterdam Programma dag 2: – Terugblik op dag 1, recapituleren afspraken en afwikkelen “losse eindjes” – Visitatiedomein 3: Productiviteit en publieksbereik (prestaties, ontwikkeling publieksbereik, nevenactiviteiten en educatie) – Visitatiedomein 4: Condities voor continuïteit (personeel en organisatie, voorzieningen, financiële gezondheid en kengetallen, Cultural Governance) Pauze – Toelichting format zelfevaluatie en strategiekaart (in het werkboek) – Invullen SWOT en werkboek – Afsluiting en evaluatie
CMC
Kennismaking met aanwezigen • • • • • • • • • • •
5
Het Brabants Orkest Het Gelders Orkest Holland Symfonia Koninklijk Concertgebouworkest Limburgs Symfonie Orkest Muziekcentrum van de Omroep Nederlands Philharmonisch Orkest/Nederlands Kamerorkest Noord Nederlands Orkest Orkest van het Oosten Residentie Orkest Rotterdams Philharmonisch Orkest
CMC
Sybren Westerink Sybren Westerink (1975) heeft een bedrijfseconomische achtergrond. Na zijn studie is hij zijn carrière gestart als Controller om vervolgens door te groeien naar financieel directeur bij diverse organisaties. Vanuit die verantwoordelijkheid heeft hij ruime ervaring opgedaan en weet hij wat het is om sturing te geven aan een organisatie, ook in moeilijke tijden. Sybren is een gedreven persoonlijkheid met een sterk analytisch vermogen. Met zijn pragmatische en doelgerichte aanpak is hij in staat om op korte termijn resultaten te boeken. Daarbij heeft Sybren oog voor het proces en weet hij rekening te houden met de mensen binnen het team. Zowel in adviestrajecten als interim-activiteiten is hij in staat zijn kwaliteiten in dienst te stellen van de opdrachtgever.
6
CMC
Marc Altink Marc Altink(1969) is Managing Director van de adviesorganisatie Forque Change Management Consultants. Hij adviseert over organisatie-effectiviteit, organisatieverandering en prestatieverbetering en gedragsverandering van medewerkers, al dan niet met behulp van competentie- en performancemanagement. Daarnaast heeft hij een breed scala aan opdrachten uitgevoerd bij een al even breed scala aan organisaties. Marc staat bekend als een inhoudelijk expert op de thema’s competentiemanagement, resultaatgericht werken en (resultaatverantwoordelijke) teams en staat bekend als een enthousiasmerend spreker die ingewikkelde thema’s en impopulaire onderwerpen op een aanstekelijke en heldere wijze voor het voetlicht weet te brengen.
7
CMC
Visitatie orkesten • • •
•
8
Aanwijzing minister; Periodieke meting op artistieke en bedrijfsmatige kwaliteit van de instelling; “kwaliteitszorg, middels het doorlopen van de procedure wordt op basis van de behaalde resultaten geëvalueerd in welke mate de instelling aan de missie en relevant cultuurbeleid voldoet en op welke punten verbetering of aanpassing van het beleid en de daaruit voortvloeiende activiteiten noodzakelijk zijn”. Tevens dienst het instrument voor het afleggen van verantwoording over de artistieke koers, kwaliteit en continuïteit van de instelling aan stakeholders.
CMC
Tijdpad •
9
De orkesten zijn per brief van de minister op de hoogte gebracht van het tijdpad dat hij voor ogen heeft bij de eerste visitatieronde. Mijlpalen in dit tijdpad zijn: – Augustus 2009: visitatieprotocol orkesten gereed; – September 2009: voordracht voor visitatiecommissie vanuit de sector; – Oktober 2009 – april 2010: uitvoering zelfevaluaties – Mei – december 2010: visitaties – Januari 2011: verzenden visitatierapporten aan OCW – Voorjaar 2011: vooradvies Raad voor Cultuur
CMC
Visitatiecommissie, voordracht aan OCW
10
Voorzitter
De heer dr.ir. C. van Eykelenburg
Lid
Mevrouw mr. W. Sorgdrager
Lid
De heer J. Aerts
Lid
De heer H. van Beers
Lid
De heer E.J. van den Bergh
Directeur Bank Nederlandse Gemeenten Lid Raad van State, oud-minister van Justitie, oud-voorzitter Raad voor Cultuur Algemeen directeur De Singel, Antwerpen Directeur Conservatorium van Amsterdam Econoom, TU Delft, hoofddirectie en RvC Esso Benelux
CMC
Overwegingen bij het visitatieprotocol • •
•
•
11
Bij twee opera-instellingen en twee (grote) dansinstellingen is een pilot met visitatie uitgevoerd. Het gehanteerde visitatieprotocol is beschikbaar en is uitgewerkt tot een protocol waarin ook de orkesten een plaats hebben gekregen. Het basisprotocol zoals aangeleverd biedt naar onze mening een goed raamwerk voor zowel zelfevaluatie als visitatie, maar is niet compleet: – Het protocol mist inbedding in een gangbaar (bedrijfsvoerings- en kwaliteits)model en is daarom onvoldoende basis voor volledigheid en het inrichten van integrale kwaliteitszorg – Het protocol biedt geen aansluiting bij een praktisch toepasbaar instrumentarium (“toolkit”) op basis waarvan aan kwaliteitsverbetering kan worden gewerkt. Ons voorstel is het visitatieprotocol aan te laten sluiten op een gangbaar bedrijfsvoeringsmodel, de Balanced Scorecard (BSc) van Kaplan & Norton en de daarvan afgeleide strategiekaart. Anders dan kwaliteitsmodellen als INK en EFQM is de strategiekaart minder een (rigide) kwaliteitsmodel, meer een praktisch bedrijfsvoeringsmodel, dat ongeacht het stadium waarin een orkest zich bevindt, bruikbare aanknopingspunten voor directe verbeteringen in de bedrijfsvoering biedt. De strategiekaart kan vervolgens worden ingebed in het werkmodel Cultureel Ondernemen, zoals dit recentelijk in het handboek Cultureel Ondernemen is neergelegd (Franssen, Scholten, Altink – uitgave Van Gorcum), waarmee én de procesinbedding een feit is (systematisch werken aan kwaliteitsverbetering) én direct een toolkit wordt verschaft (in de vorm van de in het handboek opgenomen instrumenten)
CMC
Het “wenkend perspectief” • • • •
12
Leren van Hoger Onderwijs (visitatie- accreditatieprocessen hebben daar veelal geleid tot vuistdikke rapportages en het toevoegen van tot wel 3 FTE aan de formatie); “Dunne” zelfevaluatie: SWOT, Strategiekaart (protocol) en aanvullende tabellen; Eén format voor de sector maakt onderlinge vergelijkbaarheid groter, maar blijft ruimte bieden voor de onderlinge verschillen (beleidskeuzes); Is transparanter voor de evaluatiecommissie en vergroot de efficiency van het proces, wat de drukbezette orkeststaven te goede komt.
CMC
De facetten van het protocol Globaal en in detail
CMC
Facetten visitatie A. Missie en doelstellingen (relevantie, plaats in het bestel) B. Artistieke kwaliteit (artistiek niveau en positie, artistieke ontwikkeling en innovatie) C. Productiviteit en publieksbereik (prestaties, ontwikkeling publieksbereik, nevenactiviteiten en educatie) D. Condities voor continuïteit (personeel en organisatie, voorzieningen, financiële gezondheid en kengetallen, Cultural Governance)
14
A. Missie en doelstellingen CMC
A. Missie en doelstellingen 1) Relevantie a) is de missie interessant en relevant? b) zijn de missie en (artistieke) doelstellingen voldoende uitdagend? c) zijn de missie en (artistieke) doelstellingen realiseerbaar? 2) Plaats in het bestel a) welke plek in de maatschappij wil de instelling hebben c.q. welke functies wil de instelling vervullen? b) welke positie in de sector wil de instelling innemen? c) in hoeverre onderscheidt de instelling zich nationaal en (waar relevant) internationaal van vergelijkbare instellingen? d) is er sprake van een orkest begeleidingstaak (als afnemer of aanbieder) en hoe wordt deze vervuld?
15
B. Artistieke kwaliteit CMC
B. Artistieke kwaliteit 1) Artistiek niveau en positie a) wat is de artistieke positie van de instelling in (inter)nationaal perspectief? b) is het artistiek niveau voldoende? c) staat het artistiek niveau in verhouding tot de missie en doelstellingen? 2) Artistieke ontwikkeling en innovatie a) is er sprake van ontwikkeling op artistiek gebied? wat is het beleid op dit punt? b) op welke wijze wordt er aandacht besteed aan talentontwikkeling? c) in welke mate loopt de instelling voorop en is dit consistent met de missie (cq. de opgelegde taak)? wat is de impact van de artistieke output op nationaal en internationaal niveau?
16
C. Productiviteit en publieksbereik CMC
C. Productiviteit en publieksbereik
17
1) Prestaties a) is voldaan aan de verwachte productiviteit wat betreft het aantal programma’s en (nieuwe) producties? b) is voldaan aan het verwachte aantal voorstellingen en de geografische spreiding hiervan? c) hoe presteert de instelling op het gebied van bezoekcijfers? d) in hoeverre beantwoorden de prestaties aan enerzijds de missie en doelstellingen en anderzijds de prestatieafspraken met het Ministerie van OCW? 2) Ontwikkeling publieksbereik a) is er sprake van een duidelijk beleid en visie op publieksbereik (behoud van bestaand publiek en nieuw publiek)? b) in welke mate is de instelling actief in de verschillende media? 3) Nevenactiviteiten en educatie a) neemt de instelling deel aan nevenactiviteiten? b) organiseert de instelling specifieke educatieve activiteiten? c) is er sprake van een duidelijk beleid en visie op nevenactiviteiten en educatie? d) in welke mate is er sprake van een uitstralingseffect op de amateuristische kunstbeoefening, kunstzinnige vorming en cultuureducatie? 4) Stakeholders a) wat zijn, buiten het publiek, externe stakeholders van de instelling en wat is de relatie?
D. Kwaliteit van de bedrijfsvoering CMC
D. Kwaliteit van de bedrijfsvoering
18
1) Personeel en organisatie a) past de gekozen organisatiestructuur bij de missie en doelstellingen van de instelling? b) hoe staat de aanwezige personele capaciteit in verhouding tot het realiseren van de missie en doelstellingen? c) hoe verhoudt het niveau van het management en overig personeel zich tot het realiseren van de missie en doelstellingen? d) hoe is de diversiteit van het personeelsbestand en bestuur/raad van toezicht? 2) Voorzieningen a) zijn de artistieke en technische voorzieningen voldoende om de doelstellingen te realiseren en het gewenste artistieke niveau te kunnen halen? b) zijn de huisvesting en materiële voorzieningen voldoende om de doelstellingen te kunnen realiseren? 3) Financiële gezondheid a) is de organisatie financieel gezond (solvabiliteit, liquiditeit, eigen vermogen)? b) staat de ontwikkeling van de baten in verhouding tot de lasten? c) in welke mate voorziet de organisatie in eigen inkomsten? voldoet de instelling aan de hieraan door het Ministerie van OCW gestelde eisen? 4) Governance a) op welke wijze voldoet de organisatie aan de Code of Cultural Governance en de Code of Cultural Sponsoring?
A. Missie en doelstellingen CMC
A1 Relevantie a) is de missie interessant en relevant? – Interessant impliceert een waardeoordeel: wat de één interessant vindt, hoeft een ander niet als zodanig te ervaren. – Een relevante missie is een missie die beschrijft wat wordt gedaan: “waartoe zijn wij op aarde” in de context van de externe stakeholders (zie aldaar) b) zijn de missie en (artistieke) doelstellingen voldoende uitdagend? – Wat is uitdagend en wat is voldoende? c) zijn de missie en (artistieke) doelstellingen realiseerbaar? – De missie is per definitie realiseerbaar als zij een beschrijving vormt van de bestaansreden van het orkest – Doelstellingen zijn realiseerbaar als zij SMART zijn
19
A. Missie en doelstellingen CMC
A2 Plaats in het bestel a) welke plek in de maatschappij wil de instelling hebben c.q. welke functies wil de instelling vervullen? – Dit criterium kan afgelezen worden aan de doelen die het orkest zichzelf stelt voor externe stakeholders (zie aldaar) b) welke positie in de sector wil de instelling innemen? – Dit criterium kan afgelezen worden aan de doelen die het orkest zichzelf stelt voor externe stakeholders: de (inter)nationale muziekwereld (zie aldaar) c) in hoeverre onderscheidt de instelling zich nationaal en (waar relevant) internationaal van vergelijkbare instellingen? – Dit criterium kan afgelezen worden aan de doelen die het orkest zichzelf stelt voor externe stakeholders: de (inter)nationale muziekwereld (zie aldaar) d) is er sprake van een orkest begeleidingstaak (als afnemer of aanbieder) en hoe wordt deze vervuld? – Het eerste gedeelte van dit criterium is een gesloten vraag (begeleidingstaak: ja/nee) – “Hoe” impliceert zowel kwaliteit als de wijze waarop
20
B. Artistieke kwaliteit CMC
B1 Artistiek niveau en positie a) wat is de artistieke positie van de instelling in (inter)nationaal perspectief? – Dit criterium kan afgelezen worden aan de doelen die het orkest zichzelf stelt voor externe stakeholders: de (inter)nationale muziekwereld (zie aldaar) – Dit criterium kan afgelezen worden aan de doelen die het orkest zichzelf stelt voor interne processen: artistiek proces (zie aldaar) b) is het artistiek niveau voldoende? – Voldoende impliceert een referentienorm: “dit is goed”. Hoe gaan we “voldoende” vaststellen? c) staat het artistiek niveau in verhouding tot de missie en doelstellingen? – Dit criterium kan afgelezen worden aan de doelen die het orkest zichzelf stelt voor interne processen: artistiek proces (zie aldaar)
21
B. Artistieke kwaliteit CMC
B2 Artistieke ontwikkeling en innovatie a) is er sprake van ontwikkeling op artistiek gebied? wat is het beleid op dit punt? – Dit criterium kan afgelezen worden aan de doelen die het orkest zichzelf stelt voor interne processen: artistiek proces (zie aldaar) – Dit criterium kan afgelezen worden aan de doelen die het orkest zichzelf stelt voor innoveren en leren: artistiek (zie aldaar) b) op welke wijze wordt er aandacht besteed aan talentontwikkeling? – Dit criterium kan afgelezen worden aan de doelen die het orkest zichzelf stelt voor interne processen: human resources management (zie aldaar) – Dit criterium kan afgelezen worden aan de doelen die het orkest zichzelf stelt voor innoveren en leren: mensen en cultuur (zie aldaar) c) in welke mate loopt de instelling voorop en is dit consistent met de missie (c.q. de opgelegde taak)? wat is de impact van de artistieke output op nationaal en internationaal niveau? – Recensies en overige beoordelingen in (inter)nationale muziekpers – Reputatie (chef- en gastdirigenten, musici)
22
C. Productiviteit en publieksbereik CMC
C1 Prestaties a) is voldaan aan de verwachte productiviteit wat betreft het aantal programma’s en (nieuwe) producties? – Tabel met programma’s en producties b) is voldaan aan het verwachte aantal voorstellingen en de geografische spreiding hiervan? – Tabel met aantal voorstellingen en geografische spreiding c) hoe presteert de instelling op het gebied van bezoekcijfers? – Tabel met (ontwikkeling van) bezoekcijfers d) in hoeverre beantwoorden de prestaties aan enerzijds de missie en doelstellingen en anderzijds de prestatieafspraken met het Ministerie van OCW? – Tabel met prestatieafspraken versus gerealiseerde prestaties – Toelichting op aard van de gerealiseerde activiteiten en hun bijdrage aan de missi
23
C. Productiviteit en publieksbereik CMC
C2 Ontwikkeling publieksbereik a) is er sprake van een duidelijk beleid en visie op publieksbereik (behoud van bestaand publiek en nieuw publiek)? – Gestelde doelen bij de diverse externe stakeholders – Doelen op het gebied van promotie en marketing b) in welke mate is de instelling actief in de verschillende media? – Gestelde doelen bij externe stakeholders: (inter)nationale muziekwereld – Gestelde doelen bij promotie en marketing
24
C. Productiviteit en publieksbereik CMC
C4 Stakeholders a) wat zijn, buiten het publiek, externe stakeholders van de instelling en wat is de relatie? – Zie perspectief “externe stakeholders” in de strategiekaart
25
C. Productiviteit en publieksbereik CMC
C. Productiviteit en publieksbereik
26
1) Prestaties a) is voldaan aan de verwachte productiviteit wat betreft het aantal programma’s en (nieuwe) producties? b) is voldaan aan het verwachte aantal voorstellingen en de geografische spreiding hiervan? c) hoe presteert de instelling op het gebied van bezoekcijfers? d) in hoeverre beantwoorden de prestaties aan enerzijds de missie en doelstellingen en anderzijds de prestatieafspraken met het Ministerie van OCW? 2) Ontwikkeling publieksbereik a) is er sprake van een duidelijk beleid en visie op publieksbereik (behoud van bestaand publiek en nieuw publiek)? b) in welke mate is de instelling actief in de verschillende media? 3) Nevenactiviteiten en educatie a) neemt de instelling deel aan nevenactiviteiten? b) organiseert de instelling specifieke educatieve activiteiten? c) is er sprake van een duidelijk beleid en visie op nevenactiviteiten en educatie? d) in welke mate is er sprake van een uitstralingseffect op de amateuristische kunstbeoefening, kunstzinnige vorming en cultuureducatie? 4) Stakeholders a) wat zijn, buiten het publiek, externe stakeholders van de instelling en wat is de relatie?
D. Kwaliteit van de bedrijfsvoering CMC
D1 Personeel en organisatie a) past de gekozen organisatiestructuur bij de missie en doelstellingen van de instelling? b) hoe staat de aanwezige personele capaciteit in verhouding tot het realiseren van de missie en doelstellingen? c) hoe verhoudt het niveau van het management en overig personeel zich tot het realiseren van de missie en doelstellingen? d) hoe is de diversiteit van het personeelsbestand en bestuur/raad van toezicht?
27
D. Kwaliteit van de bedrijfsvoering CMC
D2 Voorzieningen a) zijn de artistieke en technische voorzieningen voldoende om de doelstellingen te realiseren en het gewenste artistieke niveau te kunnen halen? – Waaraan valt dit te meten? b) zijn de huisvesting en materiële voorzieningen voldoende om de doelstellingen te kunnen realiseren? – Idem?
28
D. Kwaliteit van de bedrijfsvoering CMC
D3 Financiële gezondheid a) is de organisatie financieel gezond (solvabiliteit, liquiditeit, eigen vermogen)? – Tabellen financiële stand van zaken over de afgelopen 4 jaar b) staat de ontwikkeling van de baten in verhouding tot de lasten? – Tabel c) in welke mate voorziet de organisatie in eigen inkomsten? voldoet de instelling aan de hieraan door het Ministerie van OCW gestelde eisen? – NIBIS-norm
29
D. Kwaliteit van de bedrijfsvoering CMC
D4 Governance a) op welke wijze voldoet de organisatie aan de Code of Cultural Governance en de Code of Cultural Sponsoring? – Keuze voor besturingsmodel (bestuur – bestuur op afstand – raad van toezicht) – Implementatie Code Cultural Governance – Verslaglegging hierover in het jaarverslag – Toepassing Code Cultural Sponsoring
30
CMC
SWOT
CMC
Sterkten en zwakten • •
32
“Erst in der Beschränkung zeigt sich der Meister” Wat zijn de drie belangrijkste sterkten en wat zijn de drie belangrijkste zwakten van het orkest?
CMC
Kansen en bedreigingen: P.E.S.T.-analyse •
33
Welke trends zijn aan te wijzen die van invloed gaan zijn op functioneren en positionering van mijn orkest? – Politiek (regeldruk, toegevoegde waarde discussie, geld en maatschappelijk belang/draagvlak) – Economisch (verdienvermogen, crisis, het orkest als bedrijf) – Sociaal (individualisering, zingeving, vergrijzing, levensduur, demografie) – Technologisch (“the world’s a stage”, instant fullfillment, broad/narrowcasting)
CMC
Strategiekaart
CMC
Visitatieprotocol in bedrijfsvoeringmodel (strategiekaart) •
•
•
•
•
35
Missie en visie: wat willen we uiteindelijk realiseren? – Relevantie – Plaats in het bestel Stakeholders: voor wie leveren we onze resultaten? – Prestaties – Ontwikkeling publieksbereik – Nevenactiviteiten en educatie Interne processen: wat moeten we organiseren om voor de stakeholders succesvol te zijn? – Artistiek proces (artistiek niveau en positie) – Operationele processen (personeel en organisatie, marketing) – Besturing, governance en kwaliteitszorg Leren & groeien: waarin moeten we innoveren om ook in de toekomst succesvol te zijn: – Artistieke ontwikkeling en innovatie – Overige innovaties (marketing, educatie, P&O, ICT) Financieel: wat moet worden gedaan om financieel succesvol te zijn om daarmee de doelen te realiseren? – Bedrijfsvoering – Rendement – (zelf)financiering en verdienpotentieel – Cultureel ondernemerschap
CMC
Perspectieven strategiekaart •
•
•
•
36
Externe stakeholders: – Publiek: vast (sophisticated lovers), onregelmatig (classical ghosts) – Maatschappij: overheden (landelijk, provinciaal, lokaal), maatschappelijke samenwerkingspartners – Het (inter)nationale muzieklandschap (collega-orkesten, andere muziekinstellingen, muziekpers) – Zalen, afnemers (ook virtueel/nieuwe media) Interne processen – Artistiek proces (programmering, educatie) – Planningsproces (planning orkest) – Ondersteunende processen (marketing, P&O) – Management- en besturingsprocessen (kwaliteitszorg, visitatie, cultural governance) Innoveren & leren – Artistiek – Educatief/maatschappelijk – Mensen & cultuur – Technologisch Financieel – Planning & control (AOIC, budgetbeheersing) – Verdienpotentieel en NIBIS – Subsidies, Kassa, Sponsoring & Particuliere financiering, Tournees, CD’s (Norman Lebrecht) – Fondsen, stimuleringsmaatregelen en matching grants
Strategiekaart Template
Missie
Externe Stakeholders Welke externe stakeholders zijn van belang voor ons succes?
Publiek
(Inter)nationale muziekwereld
Maatschappij
Interne processen
Zalen / afnemers
Artistiek proces
Wat moeten we organiseren om onze externe stakeholders tevreden te stellen?
Planningsproces
Ondersteunende processen
Managementen besturingsprocessen
Innoveren & leren Hoe blijven we ook in de toekomst succesvol?
Financieel Hoe behouden en vergroten we de financiële randvoorwaarden voor het realiseren van de missie?
Educatief / maatschappelijk
Artistiek
Planning & control
Sponsoring & particuliere financiering
Subsidies Verdienpotentieel / NIBIS
Mensen & cultuur
Kassa
Technologisch
CD’s
Tournees
Fondsen / stimuleringsmaatregelen
CMC
Onderzoek 15 orkesten V.S. 2002 (Brown) •
•
•
38
Bezoekers aan klassieke concerten bestaan voor 78% uit twee publieksgroepen: – Sophisticated lovers : hoge bezoekfrequentie, gemiddeld 52 jaar (59%) – Classical ghosts: lage bezoekfrequentie, gemiddeld 46 jaar (19%) Beide publieksgroepen zijn bovendien: – Voor 57% vrouw – Voor 86% blank – Voor 48% meer verdienend dan $ 75.000 per jaar – Voor 47% afgestudeerd met college of post-graduate degree Samengevat: witte, hoog opgeleide, veel verdienende mensen van 46 jaar en ouder
CMC
Waarom een strategiekaart? •
39
Het zet de facetten van het visitatieprotocol in een bedrijfsmodel: – Directe relatie met bedrijfsvoering – Directe relatie met kwaliteitszorg (opsporen van witte vlekken) – Gaccepteerd “the world over” – Geeft samenvatting van de zelfevaluatie op één A4 – Biedt aan visitatiecommissie een praatdocument en de garantie dat geen relevante zaken worden overgeslagen
CMC
Succes = • • •
40
Een beschreven strategie x Een gemeten strategie x Een cultuur van “strategic alignment”
Missie
CMC
waarom bestaan we
Waarden wat is belangrijk
voor ons
Visie wat willen we worden
Strategie de keuzes die we maken
Strategiekaart vertaling van de strategie
Balanced Scorecard meten en focus
Activiteiten wat moeten we doen
Persoonlijke doelen wat moet ik doen
Strategische resultaten Artistieke excellentie
Tevreden stakeholders
Efficiënte en effectieve processen
Gemotiveerde musici en staf
CMC
Doelstellingencascade met de Strategiekaart MISSIE Orkest
Strategiekaart orkest
Afdeling Plan
Do
Act
Check
Scorecard Afdeling
Afdeling Plan
Do
Act
Check
Scorecard Afdeling
Team Plan
Do
Act
Check
Teamactiviteitenplan TAP
Medewerker Plan
Do
Act
Check
Jaarplan/POP
42
Het borgen van dakpansgewijze sturing
CMC
Dakpansgewijze sturing: het doorvoeren van een adequate PDCA-cyclus op alle niveaus binnen het orkest. PLAN/DO • Op het niveau van de orkestdirectie: –
•
Op het niveau van de afdelingen / staffuncties –
•
Met afgeleide jaarplannen
Op het niveau van teams: –
•
Met de strategiekaart orkest
Met het Teamactiviteitenplan (TAP)
Do
Act
Check
Op het niveau van medewerkers: –
Met het format jaarplan/POP
CHECK/ACT • Op alle niveaus binnen het orkest: – – – –
43
Plan
Dashboard Medewerkerstevredenheidsonderzoek MTO Publiekstevredenheidsonderzoek Visitatie en periodieke audits
CMC
Input-Throughput-Output •
Input
44
De actieplannen op ieder niveau worden beschreven aan de hand van het input-throughput-output model (te lezen van rechts naar links): wat is de (SMART) doelstelling, aan welke strategische focus draagt deze doelstelling bij? Wat is de actie die ingezet moet worden om deze doelstelling te behalen? Wie/wat is nodig om deze actie te realiseren?
•Middelen •Budgetten •(Human) resources
Throughput
•Acties
Output
•Strategische focus •Doelen •KPI •Norm
Inbedding integraal kwaliteitsdenken in werkmodel Cultureel Ondernemen
CMC
1. 2. 3. 4.
5.
Strategisch platform (visie, missie, strategie en artistieke doorvertaling en vernieuwing: strategiekaart) Bedrijfsvoering & besturing (aansluiting bij scans bedrijfsvoering Kunst & Zaken en Cultural Governance) Culturele marketing (model Thinking Big! en “Lovemarks” Kevin Roberts) Financiering & eigen inkomsten (NIBIS, verdienpotentieel en cultuurmecenaat) Prestatiemanagement (Balanced Scorecard en strategiekaart, dashboard en benchmark)
Prestatiemeting
Strategisch platform
Bedrijfsvoering & besturing
Financiering
Marketing
(uit: Handboek Cultureel Ondernemen, 2009)
45
CMC
Programma 19 november • •
• • •
• •
46
Terugblik dag 1: protocol –werkwijze – SWOT - missie – strategiekaart Plenair bespreken SWOT – Kansen en bedreigingen: PEST – Sterkten en zwakten: 10 minuten 3 sterktes, 3 zwaktes, plenaire discussie – Confrontatiematrix – Prioritering PAUZE/LUNCH Missie: spiegelen en bespreken in subgroepen, plenaire terugkoppeling In twee subgroepen: – Stakeholders/Middelen – Innoveren/Interne processen Proces van zelfevaluatie in de eigen organisatie De visitatiecommissie op bezoek, wat nu? – Aanleveren gesprekspartners: MT, MR, AC, RvT, musici, subsidiënten, publiek, sponsoren – Plannen gesprekken – Organisatorisch contactpersoon doorgeven per orkest
CMC
Ondersteuningspakketten
47
•
Pakket 1: “de lichte optie” – Organisatie doorloopt zelf het proces – Zelfevaluatierapport wordt op twee momenten getoetst en van feedback voorzien in een sessie met het managementteam • Moment 1: draftversie strategiekaart gereed • Moment 2: concept zelfevaluatie gereed
•
Pakket 2: “de gemakkelijke optie” – Wij ondersteunen in het op gang brengen van het proces in de organisatie (met MT, MR, AC etc.) – Wij verzamelen materiaal en dragen zorg voor het aanleveren van conceptteksten – Zelfevaluatierapport wordt op gezette tijden getoetst met relevante stakeholders
