CLIENTEN MET EEN BEPERKING IN JBRR

CLIENTEN MET EEN BEPERKING IN JBRR

EEN VERKENNEND ONDERZOEK NAAR DE RISICO‟S EN MOGELIJKHEDEN

Woerden, 16 juli 2015 Dr. Marije Valenkamp Pauline Willems, MSc Mr. Dr. Adri van Montfoort

Colofon © VanMontfoort Dr. M. Valenkamp P. Willems MSc Mr.dr. A. van Montfoort VanMontfoort Polanerbaan 11b 3447 GN Woerden T 0348 48 12 00 Woerden, 16 juli 2015 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande toestemming van VanMontfoort. Bij overname is bronvermelding verplicht.

VanMontfoort

2

Inhoudsopgave 1

2

3

4

Inleiding ..................................................................................................................................... 5 1.1

Jeugdwet 2015 ............................................................................................................... 5

1.2

Jeugdbescherming in Rotterdam Rijnmond ................................................................... 5

1.3

Probleemstelling............................................................................................................. 9

1.4

Leeswijzer .................................................................................................................... 10

Plan van aanpak ...................................................................................................................... 11 2.1

Onderzoeksopzet ......................................................................................................... 11

2.2

Overlegstructuur........................................................................................................... 13

Caseload .................................................................................................................................. 15 3.1

Caseload JBRR............................................................................................................ 15

3.2

Caseload WSG ............................................................................................................ 17

Interviews binnen JBRR ......................................................................................................... 19 4.1

Geïnterviewden ............................................................................................................ 19

4.2

Visie jeugdbeschermers ............................................................................................... 19

4.3

4.4

5

4.2.1

Ervaring met de WSG-doelgroep in vorige werksituatie

19

4.2.2

Ervaring met de WSG-doelgroep in huidige caseload

19

4.2.3

Kan JBRR de WSG-doelgroep momenteel goed bedienen?

20

4.2.4

Welke zorgen zijn er?

20

4.2.5

Is ervaring belangrijk om met deze doelgroep te kunnen werken?

24

4.2.6

Is affiniteit belangrijk in het werken met deze doelgroep?

25

4.2.7

Adviezen en ontwikkelingen

25

Visie gedragsdeskundigen ........................................................................................... 30 4.3.1

Ervaring met WSG-doelgroep in vorige werksituatie

30

4.3.2

Ervaring met WSG-doelgroep in huidige caseload

30

4.3.3

Kan JBRR de doelgroep momenteel goed bedienen?

30

4.3.4


31

4.3.5


31

4.3.6

Is affiniteit belangrijk om met deze doelgroep te kunnen werken?

32

4.3.7


32

Visie managers ............................................................................................................ 35 4.4.1

Kan JBRR de doelgroep WSG momenteel goed bedienen?

35

4.4.2


36

4.4.3


37

4.4.4

Is affiniteit belangrijk om met deze doelgroep te kunnen werken?

37

4.4.5


37

Interviews binnen WSG .......................................................................................................... 39 5.1

Geïnterviewden ............................................................................................................ 39

5.2

Visie Jeugdbeschermers .............................................................................................. 39 5.2.1

Ervaringen met de pilot?

39

5.2.2

Zou JBRR de doelgroep kunnen bedienen en wat is er nodig?

42

5.2.3


42

5.2.4

Zitten er grenzen aan wat haalbaar is?

43

VanMontfoort

3

5.3

5.4

6

7

Visie van de gedragsdeskundigen ............................................................................... 43 5.3.1

Ervaringen met de pilot

43

5.3.2

Zou JBRR de doelgroep kunnen bedienen en wat is er nodig?

44

5.3.3


45

5.3.4

Heeft JBRR ervaring met de doelgroep?

46

5.3.5


46

Visie managers ............................................................................................................ 46 5.4.1

Ervaring met pilot

46

5.4.2


47

5.4.3

Is het echt niet mogelijk?

48

Interviews met ketenpartners ................................................................................................ 49 6.1

Geïnterviewden ............................................................................................................ 49

6.2

Visie van Ketenpartners ............................................................................................... 49 6.2.1

Heeft u ervaring met zowel JBRR als de WSG?

49

6.2.2

Verschillen tussen JBRR en de WSG?

49

6.2.3

Wat zou u ervan vinden als JBRR ook de WSG-doelgroep gaat bedienen? 50

6.2.4

Wat zijn de risico‟s?

51

6.2.5

Wat zou nodig zijn om deze gezinnen ook door JBRR te laten bedienen?

52

6.2.6

Zijn er bepaalde gezinskenmerken waar u extra risico‟s ziet?

52

6.2.7

Wat kunt u zelf betekenen?

53

Conclusies en aanbevelingen ............................................................................................... 55 7.1

Probleemstelling en onderzoeksopzet ......................................................................... 55

7.2

Caseload JBRR en WSG vergeleken .......................................................................... 55

7.3

Wat gaat goed? ............................................................................................................ 57

7.4

7.5

7.3.1

CIT en Zorgbemiddeling

57

7.3.2

Ervaring en affiniteit binnen de organisatie

57

7.3.3

Voorstel tot gezamenlijk gedragen manier van casuïstiek bespreken

58

Wat zijn risico‟s ............................................................................................................ 58 7.4.1

Risico‟s voor de kinderen

58

7.4.2

Risico‟s voor de medewerkers

59

Voorwaarden ................................................................................................................ 60 7.5.1

Meerjarenplan

60

7.5.2

Visie-ontwikkeling: wat heeft de doelgroep nodig?

61

7.5.3

Specialistenteam en samenwerking met specialistische organisatie

63

7.5.4

Bereidheid: werkprocessen volgen de inhoudelijke visie

63

7.5.5

Besluitvorming

64

7.5.6

Implementatie: inrichting, uitvoering en borging

64

7.6

Fasen van samenwerking ............................................................................................ 65

7.7

Aanbevelingen ............................................................................................................. 67

Bijlagen ............................................................................................................................................ 73 Bijlage 1

Format interviews JBRR ....................................................................................... 74

Bijlage 2

Format interviews WSG ........................................................................................ 75

Bijlage 3

Format interviews ketenpartners .......................................................................... 76

VanMontfoort

4

1

Inleiding

1.1

Jeugdwet 2015

Vanaf 1 januari 2015 is de Jeugdwet van kracht. Deze wet vervangt de Wet op de Jeugdzorg uit 2005. De vernieuwing betekent zowel een transitie: verplaatsing van verantwoordelijkheden, rollen en bevoegdheden, als een transformatie: een inhoudelijke verbeterslag. De vervanging van de wet heeft onder andere tot doel demedicalisering, vergroten van eigen kracht en een verdere professionalisering van jeugdhulp waarin kwaliteitsborging een prominente plek inneemt. Ook beoogt de Jeugdwet een substantiële vermindering van bureaucratie voor alle betrokken 1

instanties . De gemeenten hebben de regierol en zijn verantwoordelijk voor de inzet van uitvoerende organisaties in de hulp. Jeugdbescherming en jeugdreclassering worden uitgevoerd door organisaties in het bezit van een geldig certificaat als uitvoerder voor jeugdbescherming en/of jeugdreclassering: de gecertificeerde instellingen. 2

De transformatie is er ook op gericht het verkokerde stelsel te ontschotten . Omwille van de continuïteit van zorg, het streven zo min mogelijk hulpverleners in een gezin te hebben en de zorg zo dichtbij het gezin te brengen als mogelijk, is het van belang dat preventie (informele zorg en basisvoorzieningen), jeugdhulp en jeugdreclassering/jeugdbescherming een manier vinden om goed met elkaar samen te werken. Dit betekent een verticale en horizontale integratie: niet alleen moet de tweedelijnshulp beter aansluiten bij de diensten van de eerste lijn en de basisvoorzieningen, ook is het zaak de oude opsplitsing in deelsectoren te doorbreken. Het moet mogelijk zijn om binnen het continuüm van ondersteuning, begeleiding en behandeling sneller specialistische vormen van hulp open af te schalen of bij te schakelen. Dit betekent dat de schotten tussen jeugd- en opvoedhulp, jeugd-ggz, de zorg voor jeugd met een lichte verstandelijke beperking (jeugd-lvb) en speciaal onderwijs doorbroken moeten worden. Dit vergt vergaande integratie van werkvelden en kennisdomeinen. Bij deze ontwikkelingen richting generalistische jeugdhulp doen zich twee centrale vragen voor waar iedere gemeente en organisatie zich voor gesteld ziet. 1: in hoeverre moet iedere specialist zich verbreden? En 2: hoe ziet de taakverdeling tussen de generalist en specialist er uit? 1.2

Jeugdbescherming in Rotterdam Rijnmond

Jeugdbescherming Rotterdam Rijnmond (JBRR) voert als gecertificeerde instelling de jeugdbescherming uit binnen Rotterdam Rijnmond. Waar de veiligheid van de kinderen niet vanzelfsprekend is, werkt zij samen met ouders en het netwerk van het gezin aan een veilige opvoedsituatie. De jeugdbeschermer maakt met en voor het gezin een plan van aanpak jeugdbescherming. In dit plan staan doelstellingen en acties voor het gezin en de hulpverleners. De focus ligt op de veiligheid en ontwikkeling van de kinderen – die moet verbeteren door de problemen in samenhang met elkaar op te lossen en sterke punten in het gezin en netwerk te versterken. Dit gebeurt in een Jeugdbeschermingsteam, waarover de jeugdbeschermer de regie heeft. Het team bestaat naast de jeugdbeschermer uit de ouders en het kind, de voormalige casusregisseur uit het wijkteam, het (actieve) persoonlijke netwerk van het gezin en de professionele hulpverleners in het gezin (bijv. het CJG, de politie, school, woningbouwcorporaties 1

http://www.tno-managementconsultants.nl/themas/transitie-en-transformatie/ons-aanbod/transitie-jeugdzorg/normenkadervoor-de-uitvoering-van-jeugdbescherming-en-jeugdreclassering-na-transitie.aspx 2 http://www.nji.nl/nl/Beter-met-minder.pdf VanMontfoort

5

of andere instanties in de buurt). Als de jeugdbeschermer dat nodig vindt, kan het team worden uitgebreid met specialistische hulpverleners. Als tegelijkertijd een onderzoek van de Raad voor de Kinderbescherming loopt, neemt ook de raadsonderzoeker deel aan het Jeugdbeschermingsteam. De jeugdbeschermers zijn nadrukkelijk aanwezig en voegen dus in bij de hulp die een gezin al heeft. Ze werken oplossings- en vraaggericht en de mogelijkheden van het gezin zijn leidend. De jeugdbeschermer stelt ook grenzen. Als de veiligheid van het kind in het geding is, wordt ingezet op een beschermingsmaatregel. Dit doet zij zo kort als mogelijk is. Samen met ouders, het sociale netwerk van het gezin en de professionele hulpverlening wordt bekeken wat nodig is om het gezin zelf weer de regie over de opvoeding van de kinderen te laten nemen. Het werkgebied van JBRR bestaat uit 20 gebieden (zie Figuur 1). JBRR rekent alle jeugdigen tot 23 jaar in haar werkgebied bij wie sprake is van onveiligheid, ontwikkelingsbedreiging, kindermishandeling en/of huiselijk geweld of een (dreigende) criminele carrière tot haar doelgroep. JBRR voert jeugdbescherming (OTS, voogdij) en jeugdreclasseringmaatregelen uit, op verzoek van de Raad voor de Kinderbescherming, de Rechtbank of het Openbaar Ministerie. Daarnaast 3

begeleidt JBRR drang-zaken in een (nog) vrijwillig kader . JBRR werkt hierbij gebiedsgericht middels gebiedsteams. Binnen elk gebiedsteam vallen circa 4 of 5 basisteams bestaande uit 5 jeugdbeschermers. Binnen elk gebiedsteam zijn 2 gedragsdeskundigen werkzaam. De basisteams sluiten aan bij lokale wijkteams. Zo is JBRR in staat om dicht bij de gezinnen te werken en is zij bekend met de wijkteams en organisaties die lokaal actief zijn. Sinds de transitie werken de jeugdbeschermers binnen JBRR integraal: elke jeugdbeschermer voert jeugdbescherming-, jeugdreclassering- én drangmaatregelen uit. Voor de uitvoerenden, dit geldt voor de jeugdbeschermers maar ook voor de gedragsdeskundigen, betekent dit dat zij niet langer werkzaam zijn bij of de Toegang, of de Jeugdbescherming of de Jeugdreclassering. De toegang en vrijwillige hulpverlening is overgeheveld naar de gemeenten en behoort niet langer tot de taken van JBRR. Jeugdbeschermers en jeugdreclasseerders hebben trainingen gevolgd met het oog op de integrale werkwijze. Dit betekent een grote overgang in de voor hen gebruikelijke manier van werken tot aan de transitie.

3

Sinds februari 2015 valt ook Veilig Thuis Rotterdam Rijnmond onder JBRR. Huidig rapport richt zich niet op Veilig Thuis. VanMontfoort

6

Figuur 1. Werkgebied JBRR4

4

http://jeugdbeschermingrotterdamrijnmond.nl/over-ons/organisatie/ VanMontfoort

7

Hoe komen meldingen over de veiligheid of ontwikkeling van jeugdigen binnen bij JBRR?5 De eerstelijnsopvang voor jeugd- en opvoedhulp wordt verzorgd door buurt- of wijkteams in de gemeente. Is hulp in een vrijwillig kader niet toereikend, of is de veiligheid of ontwikkeling van kinderen ernstig in gevaar, dan komt JBRR in beeld. Het contact met JBRR kan op verschillende manieren tot stand komen: Via het Jeugdbeschermingsplein: een samenwerkingsverband van organisaties op het terrein van jeugd die bijeenkomen onder verantwoordelijkheid en voorzitterschap van de gemeente. Hulpverleners van het wijkteam en andere professionals, bijvoorbeeld vanuit het onderwijs kunnen melden op het Jeugdbeschermingsplein als ze ernstige zorgen hebben over de ontwikkeling en/of fysieke veiligheid van kinderen in de leeftijd van 0–18 jaar, waarbij casusregie vanuit een vrijwillig kader niet (meer) toereikend is en/of ouders de noodzakelijke hulp niet aanvaarden. Een vaste kern van deskundigen komt meerdere malen per week bij elkaar om binnengekomen meldingen te bespreken: welke aanpak is nodig, wie moet er in het Jeugdbeschermingsteam zitten en wie neemt de regie over dat team op zich. Ouders zijn op de hoogte van de melding. Via Veilig Thuis Rotterdam Rijnmond: Veilig Thuis is het centrale meldpunt voor alle meldingen, zorgsignalen en adviesvragen rondom huiselijk geweld en kindermishandeling. Burgers en professionals kunnen hun zorgen melden bij Veilig Thuis. Het geweld thuis moet stoppen, dat is waar de hulpverleners van Veilig Thuis zich voor inzetten. Veilig Thuis motiveert melders voor hulp, bekijkt welke professionele hulp nodig is en kan die ook in gang zetten. De vertrouwensartsen van Veilig Thuis kunnen artsen en andere professionals ondersteunen bij letselduiding, medische vraagstukken en vraagstukken rond seksueel misbruik. Veilig Thuis kan dus ook een belangrijke schakel zijn voor ziekenhuizen en huisartsen. Veilig Thuis werkt nauw samen met het CIT van JBRR en kan, met medeweten van ouders, het gezin melden op het Jeugdbeschermingsplein. Via het Crisisinterventieteam (CIT) van JBRR: dit team kan met spoed de noodzakelijke hulp inzetten voor kinderen in acute nood. Ouders, kinderen en professionals kunnen rechtstreeks contact opnemen met het CIT. Als professionals melden, dan zijn ouders daarvan op de hoogte. Het CIT verzorgt buiten kantooruren de 24-uurs bereikbaarheid voor JBRR, Veilig Thuis en diverse andere partijen. Hoe komen jeugdreclasseringzaken binnen bij JBRR? Vanaf 12 jaar kan een kind voor strafbare feiten worden vervolgd. De rechter, Raad voor de Kinderbescherming en de officier van justitie kunnen jeugdreclassering opleggen. De jeugdreclassering is er ook bij schoolverzuim. Het Openbaar Ministerie vraagt JBRR de maatregel uit te voeren. Houdt een jongere zich niet aan de afspraken, dan volgt een voorwaardelijke straf. De jeugdbeschermer rapporteert aan de Raad voor de Kinderbescherming. De Raad zorgt voor afstemming met de rechter en het Openbaar Ministerie.

Ook de William Schrikker Groep (WSG) voert als gecertificeerde instelling jeugdbescherming-, jeugdreclassering- en drangmaatregelen uit in de genoemde regio. Ook WSG werkt met gebiedsteams waarbinnen vaste jeugdbeschermers aan de regio zijn verbonden. WSG biedt gespecialiseerde jeugdhulp aan jeugdigen met een beperking en/of aan kinderen van 6

ouders met een beperking. De WSG zet zich in voor : 1.

Jeugdigen met een IQ 70-85 met ernstige bijkomende problematiek.

2.

Jeugdigen met een verstandelijke beperking IQ<70.

3.

Jeugdigen met een lichamelijke beperking, die als gevolg daarvan blijvende hindernissen ondervinden in hun ontwikkeling naar zelfstandigheid.

4.

Jeugdigen met een zintuiglijke beperking: slechthorend/doof, slechtziend/blind.

5.

Meervoudig Complex Gehandicapte Jeugdigen (M.C.G.).

5 6

http://jeugdbeschermingrotterdamrijnmond.nl/de-meest-gestelde-vragen-jeugdbescherming-rotterdam-rijnmond/ http://www.williamschrikker.nl/index1n.php?id=0&cat=54eb0b770184f&page_id=54fd644ece676 VanMontfoort

8

6.

Jeugdigen in de leeftijd van 0-6 jaar met een verhoogd medisch risico op een blijvende beperking. Bijvoorbeeld omdat tijdens de zwangerschap sprake was van alcohol/drugmisbruik.

7.

Jeugdigen met een ernstig lichamelijke, chronische of progressieve ziekte. Te denken valt aan een stofwisselingsziekte, aids, cystic fybrose, leukemie.

8.

Jeugdigen van wie de ouders een beperking hebben, waardoor specialistische hulp noodzakelijk is.

De gemeenschappelijke regeling Jeugdhulp Rijnmond heeft eveneens een subsidierelatie met het Leger des Heils Jeugdbescherming & Reclassering (LdH) en de Stichting Gereformeerde Jeugdbescherming als onderaannemer van LdH. De onderzoeksvraag (zie probleemstelling in §1.3) heeft op deze twee organisaties geen betrekking. 1.3

Probleemstelling

Vanaf medio 2013 is het streven van de samenwerkende gemeenten Jeugdhulp Rijnmond om binnen het nieuwe jeugdstelsel te komen tot één professionele jeugdbeschermings- en jeugdreclasseringsorganisatie die kan zorgen voor het gehele aanbod aan jeugdbescherming en jeugdreclassering en daarmee alle relevante doelgroepen met alle specifieke problematiek kan bedienen. Argumenten van de gemeenschappelijke regeling Jeugdhulp Rijnmond voor één 7

gecertificeerde instelling voor jeugdbescherming en jeugdreclassering zijn o.a. : 

Eén gecertificeerde instelling is een uitwerking van ontschotting (zo veel mogelijk integratie van en helderheid over verantwoordelijkheden) en is waarschijnlijk goedkoper door schaalvoordelen;



Door één gecertificeerde instelling worden veel kennis en expertise gebundeld in één organisatie. Medewerkers uit verschillende „oude‟ organisaties kunnen zo veel van elkaar leren;



Een van de eisen aan de nieuwe gecertificeerde instelling is „gebiedsgericht werken‟ en een goede aansluiting op het voorveld. Dit is eenvoudiger en duidelijker te realiseren met één gecertificeerde instelling voor de regio;



Eén gecertificeerde instelling werkt efficiënter door centrale aansturing (ook in capaciteitsbeheer) en draagt bij aan een slanke organisatie;



De toezicht- en regiefunctie van de samenwerkende gemeenten worden krachtiger bij meer organisatorische eenvoud.

Doel en uitgangspunt is dat om deze redenen beter maatwerk geboden kan worden en daarmee tevens betere kwaliteit. Naar aanleiding van besluitvorming op bestuurlijk niveau zijn vanaf 2013 zowel op ambtelijk als op bestuurlijk niveau gesprekken gevoerd over de wijze waarop samenwerking binnen de regio vorm zou moeten krijgen. De gemeenschappelijke regeling Jeugdhulp Rijnmond heeft JBRR gevraagd of zij in staat is alle jeugdbescherming- en jeugdreclasseringzaken uit te voeren, inclusief de zaken waarbij sprake is

7

Notitie PHO juni 2014. VanMontfoort

9

van de in §1.2 genoemde kenmerken (punt 1 t/m 8) van de WSG-doelgroep . Dit betekent voor 8

JBRR, in elk geval deels, een nieuwe doelgroep. De gemeenschappelijke regeling heeft VanMontfoort gevraagd na te gaan onder welke condities JBRR in staat zou zijn deze doelgroep te gaan bedienen, welke risico‟s hierbij mogelijk aan de orde zijn, en of het mogelijk is deze risico‟s te ondervangen. De visie op onderstaande onderzoeksvraag is hiertoe onderzocht binnen de diverse geledingen van de organisatie JBRR, binnen WSG en bij belangrijke ketenpartners. Bij deze partijen zijn interviews afgenomen. Naast interviews zijn cijfers in kaart gebracht over kenmerken van de caseload van JBRR en WSG. De onderzoeksvraag die in dit rapport centraal staat luidt: Wat is nodig om de doelgroep van WSG binnen JBRR te bedienen? Wat is al in huis (kunde, ervaring, affiniteit), wat nog niet en wat is ervoor nodig om dit wel te organiseren? En waar zitten risico‟s en eventuele grenzen aan wat mogelijk is? VanMontfoort is een onafhankelijke partij bij het beantwoorden van de onderzoeksvraag. Het onderzoeksrapport doet uitspraken over de bevindingen, maar spreekt zich niet uit over de vraag of JBRR inderdaad de doelgroep van WSG moet gaan bedienen en zo ja onder welke constructie en op welke termijn precies. De onderzoeksbevindingen geven de gemeenschappelijke regeling en JBRR wel input voor het beantwoorden van deze vraag. Het onderzoek leunt in belangrijke mate op de interviews binnen beide organisaties. Uit deze gesprekken komt een visie op de onderzoeksvraag naar voren zoals deze klaarblijkelijk binnen de organisaties leeft (het niveau van jeugdbeschermers, gedragswetenschappers en managers). VanMontfoort deed niet aan waarheidsvinding. Dientengevolge bevat het onderzoeksrapport meningen en subjectieve ervaringen. Het rapport geeft weer waar de geïnterviewden binnen beide organisaties staan in het proces naar het toewerken naar één centrale gecertificeerde instelling voor jeugdbescherming en jeugdreclassering. Het rapport geeft weer wat het draagvlak is, waar men risico‟s of knelpunten ziet, maar ook: welke kansen en mogelijkheden men ziet. 1.4

Leeswijzer

De opzet en resultaten van het verkennend onderzoek staan centraal in onderhavig document. In Hoofdstuk 2 wordt de onderzoeksopzet beknopt weergegeven. In Hoofdstuk 3 worden de kenmerken van de JBRR- en WSG-caseload weergegeven en worden vergelijkingen gemaakt. Hoofdstuk 4 geeft de bevindingen op grond van de interviews binnen JBRR weer. Hoofdstuk 5 geeft de bevindingen op grond van de interviews binnen WSG weer. Hoofdstuk 6 geeft de bevindingen op grond van de interviews met ketenpartners weer. Tot slot worden in Hoofdstuk 7 de belangrijkste conclusies en aanbevelingen beschreven.

8

De onder punt 1 t/m 8 genoemde kenmerken van de WSG-doelgroep in §1.2 zijn in elk geval de kenmerken van de doelgroep waar WSG zich op richt. Ook JBRR heeft cliënten met deze kenmerken in haar caseload (zie hiervoor Hoofdstuk 3), maar de JBRR-doelgroep is breder en minder specifiek geformuleerd. De specialisatie van WSG betreft deze kenmerken 1 t/m 8. In dit rapport wordt daarom gesproken over de WSG-doelgroep waar het de kenmerken 1 t/m 8 betreft. Met de kanttekening dat cliënten met deze kenmerken ook elders (o.a. JBRR) worden gezien. VanMontfoort

10

2

Plan van aanpak

2.1

Onderzoeksopzet

Het zwaartepunt van het onderzoek is gelegen in het werkgebied Feijenoord. Met de transitie in het vooruitzicht is in 2014 binnen Rotterdam Rijnmond afgesproken dat de WSG-teams onderdeel zouden gaan uitmaken van de gebiedsteams JBRR. JBRR en WSG zijn hiertoe binnen het werkgebied Feijenoord een pilot gestart. Begin 2015 is het eerste team van 7 medewerkers van de WSG overgegaan in het JBRR gebiedsteam Feijenoord. De medewerkers van WSG werden vanaf dat moment aangestuurd door de manager van JBRR en werden daarnaast bij hun werk methodisch ondersteund door de gedragsdeskundige van WSG. Begin april 2015 is de pilot vroegtijdig stopgezet. De gezamenlijke werkwijze kon binnen de pilot niet worden gerealiseerd. Gedurende de pilotmaanden is binnen Feijenoord zicht ontstaan op de risico‟s en kansen als JBRR de WSG-doelgroep zou gaan bedienen. Binnen JBRR zijn daarom bij de gebiedsmanager, destijds aan dit gebiedsteam verbonden gedragsdeskundigen en diverse jeugdbeschermers van Feijenoord interviews afgenomen over de in §1.3 geformuleerde onderzoeksvraag. Om ook een beeld te krijgen van de visie op de onderzoeksvraag in een werkgebied waar niet de pilot plaatshad, zijn ook interviews afgenomen bij de gebiedsmanager, gedragsdeskundigen en jeugdbeschermers van het JBRR-werkgebied Capelle aan den IJssel & Krimpen aan den IJssel. Daarnaast zijn twee aan andere werkgebieden verbonden gedragsdeskundigen gesproken, waarvan één gedragsdeskundige tot aan 2009 werkzaam is geweest binnen WSG. Ook is een jeugdbeschermer gesproken die tot eind 2014 werkzaam is geweest binnen WSG. Eveneens zijn de managers van het CIT, het team Zorgbemiddeling en de gedragsdeskundigen geïnterviewd. Ook zijn managers, gedragsdeskundigen en jeugdbeschermers van WSG geïnterviewd over hun visie en de rol die zij voor zichzelf zien weggelegd. De meest prominente ketenpartners zijn ook gesproken over hun visie aangaande de geformuleerde onderzoeksvraag. Binnen WSG Rijnmond en JBRR werkgebied Feijenoord en werkgebied Capelle aan den IJssel & Krimpen aan den IJssel is de actuele caseload op kenmerken beschreven. Het onderzoek omvat vier deelvragen met bijbehorende onderzoeksactiviteiten: Deelvraag 1: zijn er verschillen in de doelgroep die JBRR in Feijenoord en Capelle aan den IJssel & Krimpen aan den IJssel nu reeds bedient en de cliënten van de WSG in de regio? Onderzoeksactiviteiten: -

Aan WSG is gevraagd voor haar caseload in de regio per kenmerk (1 t/m 8, zie §1.2) de aantallen dossiers weer te geven.

-

Binnen de JBRR werkgebieden Feijenoord en Capelle/Krimpen heeft dossier-onderzoek plaatsgehad. Met hulp van de senior-jeugdbeschermers en secretariaat zijn genoemde kenmerken voor de actuele caseload in kaart gebracht.

Afhankelijk van de mate waarin sprake is van verschillen of overeenkomsten tussen de caseloads JBRR en WSG is zicht ontstaan op de doelgroep waarop JBRR zich nader dient te richten als zij alle cases met beperking zou gaan bedienen: wat is voor JBRR een nieuwe doelgroep, hoe groot is deze doelgroep, en in hoeverre is er al ervaring met deze groep cliënten? [Bevindingen: zie Hoofdstuk 3]

Deelvraag 2: wat is volgens de medewerkers van JBRR nodig om de doelgroep WSG binnen JBRR te kunnen bedienen? Wat is al in huis (kunde, ervaring, affiniteit), wat nog niet en wat is er voor nodig om dit wel te organiseren? En waar zitten risico’s en evt. grenzen aan wat mogelijk is? Onderzoeksactiviteiten: -

Feijenoord en Capelle/Krimpen: in diverse groepsgesprekken en individuele interviews met jeugdbeschermers, gedragsdeskundigen en gebiedsmanagers is stil gestaan bij ontwikkelingen en kennis, kunde en affiniteit die essentieel zijn om de beschreven doelgroep te kunnen bedienen. Besproken is wat reeds in huis is, wat goed gaat, en ook wat gemist wordt en waar kansen en mogelijkheden zitten om deze essentiële aspecten in de organisatie in te bedden. Ook is gekeken naar risico‟s en eventuele grenzen van de mogelijkheden binnen JBRR.

-

Gebiedsoverstijgend zijn ook enkele gedragsdeskundigen en managers gesproken.

Het interviewformat staat weergegeven in Bijlage 1. [Bevindingen: zie Hoofdstuk 4] Deelvraag 3: wat is volgens WSG nodig om de doelgroep WSG binnen JBRR te kunnen bedienen? Wat is al in huis, wat nog niet en wat is er voor nodig om dit wel te organiseren? Ziet WSG hierbij een rol voor zichzelf? En waar zitten risico’s en evt. grenzen aan wat mogelijk is? Onderzoeksactiviteiten: -

In diverse interviews met jeugdbeschermers, gedragsdeskundigen en gebiedsmanagers is stilgestaan bij de belangrijkste bevindingen van de pilot in Feijenoord, de risico‟s die zij signaleren als JBRR de WSG-doelgroep gaat bedienen en mogelijkheden die zij zien voor het bedienen van deze doelgroep vanuit JBRR.

Het interviewformat staat weergegeven in Bijlage 2. [Bevindingen: zie Hoofdstuk 5] Deelvraag 4: wat is volgens ketenpartners van JBRR nodig om de doelgroep WSG door JBRR te laten bedienen? Onderzoeksactiviteiten: Interviews met ketenpartners. Kernvraag verwijzende organisaties: waarom biedt de ketenpartner een cliënt aan bij WSG of bij JBRR? Wat zijn de ervaringen met JBRR, in hoeverre sluit hun werkwijze aan bij de doelgroep van WSG, zijn er risico‟s en wat zou nodig zijn om beter aan te sluiten (als nodig en mogelijk) en welke samenwerkingsafspraken zijn hierbij van belang? Ziet de ketenpartner hierbij een rol voor zichzelf? Het zelfde type vragen wordt ook aan de opnemende voorzieningen gesteld. Het interviewformat staat weergegeven in Bijlage 3. [Bevindingen: zie Hoofdstuk 6] Conclusies en aanbevelingen: beantwoording van deelvraag 1 t/m 4 leidt tot conclusies en aanbevelingen voor het vormgeven van een constructie als JBRR overgaat tot het bedienen van de WSG-doelgroep. Het onderzoeksrapport spreekt zich niet uit over de vraag of JBRR inderdaad deze groep moet gaan bedienen en zo ja onder welke constructie en met welke termijn precies. De onderzoeksbevindingen geven de gemeenschappelijke regeling en JBRR wel input en kaders die richtinggevend zijn bij het komen tot een zorgvuldige constructie. [Beschrijving: zie Hoofdstuk 7]

VanMontfoort

12

2.2

Overlegstructuur

Het onderzoek kent een bepaalde overlegstructuur. Adviesgroep JBRR Het onderzoek is uitgevoerd in nauwe afstemming met de Adviesgroep JBRR, bestaande uit de directie en een gebiedsmanager. Bij de start van het onderzoek adviseerde de Adviesgroep de onderzoekers over de nadere uitwerking van de aanpak. Zij heeft ook ondersteund bij de logistieke aspecten van het onderzoek. Begeleidingscommissie Op twee momenten tijdens het onderzoek zijn de bevindingen voorgelegd aan een brede begeleidingscommissie waaraan naast de staf/directie van JBRR (Agnes Derksen en Hans van Es) ook zitting heeft de WSG (Jacqueline van der Spek, manager stadsregio Rijnmond en Matthijs van Muijen, beleidsadviseur transitie) en de gemeente Rotterdam (Richard Scalzo, afdelingshoofd Jeugd, Jonathan Houtman, coördinator gemeenschappelijke regeling jeugdhulp Rijnmond en Lisanne van Eck, beleidsmedewerker Jeugd). Ook het conceptrapport is besproken binnen deze commissie.

VanMontfoort

13

VanMontfoort

14

3

Caseload

3.1

Caseload JBRR

De actuele caseload begin juni 2015 van het werkgebied Feijenoord is 302 zaken en van Capelle/Krimpen betreft dit 304 zaken. Het aantal fte jeugdbeschermers in Feijenoord is 18,4 en in Capelle/Krimpen is dit eveneens 18,4 fte. Gemiddeld betekent dit 606 zaken / 36,8 fte = 16,5 zaken per fte. WSG-kenmerken in caseload JBRR De caseload van Feijenoord en Capelle/Krimpen staat op kenmerken weergegeven in Tabel 1-3. 21,3% van de caseload van deze twee JBRR-werkgebieden valt onder de kenmerken van de WSG-doelgroep. In Feijenoord is dit percentage relatief hoger dan in Capelle/Krimpen, maar gemiddeld heeft tussen de circa 15 en 25% van de JBRR-caseload kenmerken van de WSGdoelgroep. In de meeste gevallen gaat het om jeugdigen met een IQ 70-85 en ernstige bijkomende problematiek (40,7% van het totaal aantal cases met WSG-kenmerken bij JBRR) of om jeugdigen met een ouder met een beperking (36,6%). Een combinatie van beide kenmerken komt ook voor (10,2%). Soms gaat het om jeugdigen met een IQ onder de 70 (in 7,6% van het totaal aan WSGcases bij JBRR) en in een uitzonderingsgeval om een jeugdige met een IQ onder de 50. De baby‟s van moeders die tijdens de zwangerschap alcohol of drugs gebruikten ziet JBRR af en toe (3,4% van het totaal aantal cases met WSG-kenmerken bij JBRR). Grensgevallen Uit de opsomming onder Tabel 3 is af te leiden dat een aantal cases wel grensgevallen zijn. Dan is sprake van een IQ 70-85 zonder geformuleerde bijkomende problematiek (n=9, d.w.z. 7,6% van de 118 in totaal tot de WSG-doelgroep getelde JBRR-cases), of de geformuleerde „ernstige‟ bijkomende problematiek is niet voldoende genoeg gespecificeerd (n=16, d.w.z. 13,6% van de 118 in totaal tot de WSG-doelgroep getelde JBRR-cases). De vraag is wat „ernstig‟ precies is. Op zichzelf hoeft het in deze gevallen niet persé zo te zijn dat sprake is van dusdanige problematiek dat de casus onder de doelgroep van WSG valt. Op grond van de onderzoeksgegevens is dit nu niet goed vast te stellen. In totaal gaat het om 33 „grensgevallen‟ waarvan op dit moment onzeker is of ze wel of niet onder de WSG-doelgroep vallen. Het gaat hier om 5,9% van het totaal aantal zaken in de twee werkgebieden, of anders gezegd om 28% van de 118 in totaal tot de WSGdoelgroep getelde JBRR-cases. Mogelijk is hier dus sprake van overrapportage. Anderzijds, LVB-zaken waarbij signalen van LVB níet zijn opgepikt door de JBRR-medewerkers zien we in deze overzichten niet terug. Immers er wordt dan geen melding van gemaakt in het dossier. Terwijl in deze zaken wel degelijk sprake kan zijn van LVB. Mogelijk is derhalve sprake van onderrapportage en is een onbekend aantal zaken waarbij feitelijk LVB een rol speelt niet als zodanig her-/onderkend en dus ook niet terug te herkennen in de getallen.

VanMontfoort

15

Tabel 1. Zaken binnen Feijenoord die vallen onder kenmerken WSG-doelgroep uitgesplitst per kader Feijenoord

WSG

Percentage WSG t.o.v. totaal aantal zaken in dit team

JR

78

14

17,9%

OTS

136

50

36,8%

Voogdij

37

8

21,6%

Drang/casemanagement

51

10

19,6%

TOTAAL

302

82

27,2%

Tabel 2. Zaken binnen Capelle/Krimpen die vallen onder kenmerken WSG-doelgroep uitgesplitst per kader Capelle / Krimpen

WSG

Percentage WSG t.o.v. totaal aantal zaken in dit team

JR

45

4

8,9%

OTS

153

16

10,5%

Voogdij

55

16

29,0%

36

14,6%

TOTAAL

9

253

Tabel 3. WSG-kenmerken behorende tot de doelgroep, gespecificeerd naar kenmerk 1-8 Kenmerk

Feijenoord n

%

Capelle / Krimpen n

Totaal aantal cases

302

1 jj IQ 70-85 + ernstige bijkomende probl.

32

10,6

16

2 jj IQ < 70

4

1,3

5

3 jj lichamelijke beperking

0

0

4 jj zintuiglijke beperking

0

5 jj mcg

%

Totaal 2 werkgebieden

% t.o.v. totaal cases n=555

% t.o.v. totaal WSGcases n=118

555

555

118

6,3

48

8,6

40,7

2,0

9

1,6

7,6

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

6 jj 0-6 jaar drugs/alcohol zwangerschap

1

0,3

0

0

1

0,2

0,8

7 jj ernstige, chronische lichamelijke ziekte

1

0,3

0

0

1

0,2

0,8

8 jj met ouders met beperking

32

10,6

11

4,3

43

7,7

36,6

1 en 8 combi

11

3,5

1

0,4

12

2,2

10,2

1 en 6 combi

0

0

2

0,8

2

0,4

1,7

1 en 7 combi

0

0

1

0,4

1

0,2

0,8

6 en 8 combi

1

0,3

0

0,4

1

0,2

0,8

Totaal

82

27,2

36

14,6

118

21,3

100,0

253

Grensgevallen: Voor Feijenoord geldt bij de zaken met kenmerk 1 (jj IQ 70-85 met ernstige bijkomende problematiek): -

1x alleen ADHD/ODD en 1x alleen Autisme, niet verstandelijke beperking geformuleerd.

-

7x: alleen IQ 70-85, niet bijkomende problematiek geformuleerd.

-

12x alleen IQ 70-85, uit gegevens onduidelijk of bijkomende problematiek die erbij vermeld staat inderdaad „ernstig‟ is. Dat kunnen we nu niet uit de cijfers halen. Er staan dan bijv.

9

De vrijwillige zaken zijn niet aan het overzicht toegevoegd. Dit zijn er circa 50 in Capelle/Krimpen.

VanMontfoort

16

„LVB + gedragsproblematiek‟ of „IQ 73 + bijkomende problematiek nl. schoolverzuim, gebrek ouderlijk toezicht‟. Wat is „ernstig‟? Totaal grensgebied: 20x. Voor Capelle/Krimpen geldt bij de zaken met kenmerk 1 (jj IQ 70-85 met ernstige bijkomende problematiek): -

7x alleen een gedrags-/ontwikkelingsstoornis (ADHD/ODD, autisme, etc.), soms plus gedragsproblematiek, maar niet een verstandelijke beperking geformuleerd.

-

2x: alleen IQ 70-85, niet bijkomende problematiek geformuleerd.

-

4x alleen IQ 70-85, uit gegevens onduidelijk of bijkomende problematiek die erbij vermeld staat inderdaad „ernstig‟ is. Dat kunnen we nu niet uit de cijfers halen. Er staan dan bijv. „IQ 79 + agressieproblematiek‟. Wat is „ernstig‟?

Totaal grensgebied: 13x. En voor de zaken met kenmerk 2 (jj met IQ < 70): -

1x IQ < 50

3.2

Caseload WSG

Ook WSG leverde gegevens over de kenmerken van haar caseload per eind mei 2015 in de regio. De WSG heeft 55 fte jeugdbeschermers in het werkgebied Rotterdam Rijnmond. Het gaat om 910 jeugdigen. Dat betekent net als bij JBRR een gemiddelde caseload van 16,5 zaken per 1 fte 10

jeugdbeschermer. De kenmerken van de caseload zijn als volgt : Tabel 4. Kenmerken caseload WSG Kenmerk

Totaal

%


218

24

2 jj IQ < 70

209

23

3 jj lichamelijke beperking / 4 jj zintuiglijke beperking / 5 jj mcg / 6 jj 0-6 jaar drugs/alcohol zwangerschap / 7 jj ernstige, chronische lichamelijke ziekte

18

2


374

41

Kinderen met brusje(s) in de doelgroep

91

10

Totaal

910

100,0

10

WSG leverde de gegevens m.b.t. criteria 3 t/m 7 samengevat aan. Op grond van deze gegevens is zodoende geen onderscheid te maken in kenmerken 3 t/m 7 afzonderlijk. Aangezien het aantal van deze samengestelde groep bescheiden is (n=18) heeft dit voor de conclusies in dit onderzoek verder geen grote betekenis.

VanMontfoort

17

VanMontfoort

18

4

Interviews binnen JBRR

4.1

Geïnterviewden

Dit hoofdstuk beschrijft de uitkomsten op basis van de interviews met medewerkers van diverse geledingen binnen JBRR. VanMontfoort deed niet aan waarheidsvinding. De resultaten in dit hoofdstuk betreffen derhalve de mening, de visie, van de geïnterviewden. De onderzoekers hebben hierbinnen gezocht naar centrale thema‟s die klaarblijkelijk leven binnen de organisatie. Gesproken is met: Jeugdbeschermers

Gedragsdeskundigen

Managers/projectleider

14

4

5

4.2

Visie jeugdbeschermers

Van de 14 geïnterviewde jeugdbeschermers zijn er 12 werkzaam in het werkgebied Feijenoord en twee in Capelle/Krimpen. Het interviewformat in Bijlage 1 is tijdens de interviews langsgelopen. De resultaten worden hieronder samengevat weergegeven. 4.2.1 Ervaring met de WSG-doelgroep in vorige werksituatie Eén van de jeugdbeschermers uit Feijenoord was tot een half jaar geleden werkzaam bij WSG als jeugdbeschermer. Hier heeft zij twee jaar gewerkt. Van de overige 11 jeugdbeschermers hebben er drie in het verleden werkervaring opgedaan met de LVB-doelgroep. Bij de overige jeugdbeschermers bestaat geen specifieke ervaring op het gebied van LVB. De twee geïnterviewde jeugdbeschermers in Capelle/Krimpen hebben in vorige banen met mensen (jeugdigen, kinderen, volwassenen) met een verstandelijke beperking of LVB gewerkt. Zij hebben veel ervaring met de doelgroep. 4.2.2 Ervaring met de WSG-doelgroep in huidige caseload De jeugdbeschermers geven aan in de huidige caseload al te maken te hebben met de doelgroep van de WSG. Gemiddeld heeft elke werker wel een stuk of 2 á 4 van dergelijke cases in hun caseload is de indruk. LVB bij de jeugdige vanaf een IQ van circa 70 komt volgens hun indruk voornamelijk voor. Ook LVB bij ouders is regelmatig aan de orde. JBRR ziet voornamelijk de cases waarbij de beperking niet van te voren al bekend is. Lage IQ‟s zijn direct wel duidelijk, maar de grensgevallen (tussen 70 en 85) lang niet altijd. Deze mensen komen verbaal vaak sterk over, zijn streetwise en weten een relatief sterke eerste indruk achter te laten. Pas wanneer hen iets gevraagd wordt wat inzicht vergt wordt duidelijk dat zij een laag IQ hebben. Cases met ernstige lichamelijke handicaps of ziekten komen nauwelijks voor bij JBRR. Die gaan naar WSG. Toch zijn er wel voorbeelden genoemd, zoals een jongen in een rolstoel. Dove jeugdigen worden relatief vaker gezien, maar doorgaans is dit reden voor verwijzing naar WSG. De baby‟s van moeders die tijdens de zwangerschap alcohol of drugs misbruikten zitten wel met enige regelmaat bij JBRR in de caseload. Dit is volgens de geïnterviewden al heel lang het geval.

VanMontfoort

19

4.2.3 Kan JBRR de WSG-doelgroep momenteel goed bedienen? Vrijwel alle jeugdbeschermers geven aan dat er collega‟s zijn binnen JBRR die dit voor wat betreft de doelgroep met LVB inderdaad kunnen, maar dat de meerderheid van de jeugdbeschermers hier onvoldoende toe in staat is. Het ontbreekt hen aan de juiste ervaring, maar vaak ook aan affiniteit. 4.2.4 Welke zorgen zijn er? De zorgen van de jeugdbeschermers zijn onder te verdelen in drie categorieën: Er zijn zorgen over het goed bedienen van de doelgroep met een IQ onder de 70. Dit vergt een heel andere houding, middelen, werkwijze en een ander verwachtingspatroon: Tools, formats, werkwijzen, gesprekstechnieken/houding en kennis: de tools, zoals het werken met picto‟s, zijn binnen JBRR niet vanzelfsprekend beschikbaar. De huidige rapportageformats zijn voor mensen met een LVB te moeilijk. Ook de LIRIK, het instrument voor risicotaxatie kindermishandeling, is te hoog gegrepen is de ervaring van de geïnterviewden. WSG gebruikt de Veiligheidslijst Plus. Deze past volgens de geïnterviewden veel beter. Ook kennis ontbreekt. Mensen met een LVB hebben bijvoorbeeld veel moeite met het discrimineren van kennis over situaties. Oftewel als een persoon in een specifieke situatie iets krijgt aangeleerd, dan wil dat niet vanzelfsprekend zeggen dat dit ook in iedere situatie moet worden toegepast. Een cliënt moet dan leren wanneer hij zich wel en wanneer hij zich niet zo moet gedragen. Jeugdbeschermers zien dat collega‟s dit niet altijd doorhebben en teveel uitgaan van het inzicht van de cliënt. Een ander voorbeeld dat is genoemd is dat JBRR het doel van de OTS aan ouders in circa 5 minuten uiteenzet. Bij WSG gebruiken ze hier een aantal gesprekken voor en dat is ook nodig. Een ander voorbeeld dat herhaaldelijk is benoemd is de weerstand bij ouders met LVB. Als ouders het niet begrijpen vertonen zij weerstand, of soms zelfs agressief gedrag. De geïnterviewde jeugdbeschermers geven aan dat dit gedrag nogal eens als agressie of „niet willen‟ wordt opgevat. Echter, het gaat om het „niet kunnen‟ of „niet begrijpen‟. Het lezen van gedrag van ouders of jeugdigen met een LVB behoeft kennis, en die is bij lang niet alle collega‟s aanwezig. WSG-collega‟s leggen bijvoorbeeld veel huisbezoeken af. Dit werkt goed. Je spreekt mensen in hun eigen situatie, je ziet als jeugdbeschermer meer en je kan hulp bieden dicht bij huis. Enkele jeugdbeschermers geven aan bij de doelgroep ook vaker huisbezoeken af te leggen, hoewel ze hier feitelijk niet de tijd voor hebben. Maar ze zien dat het werkt, dus investeren ze er wel in. En essentieel is ook de houding: „Heb en toon respect voor de ouders, maar praat tegelijkertijd op het niveau van een 7-jarige.‟ geeft een jeugdbeschermer met eerdere werkervaring met LVB aan. Een ander thema dat zij noemt: „Afstand-nabijheid is heel anders. Deze mensen willen dat je komt eten, worden verliefd op je, etc. Het is belangrijk hier op zodanig handige wijze mee om te gaan dat het de cliënt niet afschrikt.‟ Verwachting over ontwikkeling en eisen aan verantwoordelijkheid ouders en visieontwikkeling op langdurige trajecten: het meest zorgelijk is men erover dat er onvoldoende kennis is over wat deze groep allemaal wel en niet kan en wat je als jeugdbeschermer wel en niet aan ontwikkeling en inzet van ouders kan verwachten: „Binnen JBRR is de visie dat de verantwoordelijkheid bij ouders ligt. De jeugdbeschermer is regisseur. Dat past ook bij de transitie. Terwijl ouders met een beperking niet altijd de verantwoordelijkheid aankunnen die hen gegeven wordt. Zij snappen het niet, missen

VanMontfoort

20

het overzicht, vergeten afspraken gemakkelijk. Zij hebben daarom een andere communicatie en benadering nodig, en daarnaast kan het heel helpend zijn als er concrete zaken voor hen worden geregeld in plaats van dat verwacht wordt dat zij dit zelf regelen. Er wordt nu lang niet altijd de zorg geleverd die nodig is. Het risico is dan dat er geen vooruitgang zichtbaar is, trajecten mislukken, hulpverleningsmoeheid bij ouders ontstaat, en kinderen uit huis worden geplaatst omdat ouders niet kunnen voldoen aan de (te hoog gestelde) verwachtingen.‟ Dat vindt men heel ernstig. Terwijl, als ouders op een andere manier benaderd waren en er meer ondersteuning was geweest in plaats van alleen regie, er volgens de jeugdbeschermers wel het een en ander bereikt zou zijn. Veiligheid had met externe hulp kunnen worden georganiseerd en de kinderen hadden dan bij hun „liefdevolle, maar beperkte ouders‟ kunnen blijven en lang niet in alle gevallen uit huis geplaatst hoeven worden. Alle geïnterviewde jeugdbeschermers van JBRR delen deze zorg. „Zo kort als mogelijk‟ is bij ouders met LVB vaak niet zo kort als bij ouders met gemiddeld niveau. De LVB is immers chronisch, het gaat niet over. De discussie onder de jeugdbeschermers gaat erover hoe deze chroniciteit te ondervangen. Het is volgens sommigen de vraag of de OTS bij deze ouders niet langer zou moeten duren, omdat de externe (gewetens-)functie hen helpt om zich aan de afspraken te houden. Aan de andere kant verwachten andere jeugdbeschermers juist dat door het netwerk of laagdrempelige lokale hulp in te zetten de langdurige ondersteuning kan worden georganiseerd, buiten een verlengde OTS om. Bij deze doelgroep moet je sowieso meer „stutten‟ en daarmee kan de veiligheid behoorlijk toenemen. Het antwoord op de vraag wie die langdurige „stut‟-functie of het langdurige „externe geweten‟ moet uitvoeren is niet eenduidig. Dit zou volgens sommigen JBRR kunnen zijn binnen een langdurige herhaalde OTS. Maar aan de andere kant kan dit niet vanwege de regiefunctie van JBRR, dan moeten anderen die stut-functie vervullen. De discussie over hoe de chroniciteit te ondervangen dient nader te worden gevoerd. Enkele jeugdbeschermers waarschuwen er wel voor realistisch te zijn. Er zitten grenzen aan wat deze ouders kunnen betekenen voor hun kind. „De kwetsbaarheid is er zeker als ouders op LVBniveau functioneren, maar hun kinderen normaal begaafd zijn. Ouders kunnen dan niet de kaders bieden die nodig zijn voor een kind om zich gezond te kunnen ontwikkelen. Het is dan niet altijd wenselijk om het kind bij de ouders thuis te laten wonen.‟ Dit vergt een zorgvuldige, en bij voorkeur ook tijdige/proactieve, afweging op het moment dat de kinderen niet al te oud zijn. „Vaak zie je dat deze kinderen hun ouders ontgroeien, dat ouders geen (spreekwoordelijk) gezag hebben over hun kind en dat kinderen, bij het ontbreken aan grenzen en perspectieven, ontsporen in de puberteit.‟ Regisseurschap versus aantal gezichten in een gezin: over de vraag of het regisseurschap niet bij JBRR kan worden gelaten en de concrete ondersteuning/begeleiding (zie punt hiervoor) kan worden gedaan door professionals uit de wijkteams of het netwerk van het gezin wordt verschillend gedacht. Enkele jeugdbeschermers zijn van mening dat, als reeds vanaf de start van een zaak stevig wordt ingezet op samenwerking met het netwerk of de instanties in de buurt/wijk (hetgeen past binnen de opdracht van de gemeenschappelijke regeling om samen te werken met wijkteam en netwerk in de eerder genoemde Jeugdbeschermingsteams), regie door JBRR volstaat. Beter zicht op de sociale kaart, mogelijkheden van het inzetten van instanties in de buurt, is dan wel nodig. Het netwerk van de gezinnen zelf is meestal ook beperkt: „Al zijn er natuurlijk uitzonderingen, je moet er niet van tevoren al vanuit gaan dat het privé-netwerk in deze gezinnen een zinvolle samenwerkingspartner is. Meestal is het één puinhoop en moet je het netwerk ook

VanMontfoort

21

sturen. Want jij bent de casusregisseur. Ga dus niet uit van teveel beschikbare mantelzorg.‟ In die gevallen is te overwegen de ondersteuning vanuit professionele voorzieningen te organiseren, zoals ook feitelijk de opdracht is, „Mits er voldoende kennis is van de voorzieningen die er zijn. Dat ze er zijn, dat denk ik zeker wel. Juist voor deze doelgroep.‟ Een aantal jeugdbeschermers vreest echter voor een teveel aan gezichten, organisaties binnen een gezin: „Als wij de enige instantie zijn die zijn betrokken bij een gezin, dan kan ik me voorstellen dat concrete begeleiding door bijvoorbeeld een wijkteam nuttig kan zijn. Meestal echter is er al veel hulp in een gezin en zijn wij het zoveelste gezicht. Nog meer gezichten erbij (netwerk, wijkteam, etc.) is dan niet wenselijk. LVB-ouders overzien dat niet. Dat werkt niet. Als er een hulpverleningsinstantie in het gezin zit, dan moeten we de concrete begeleiding zoveel mogelijk daar zoeken. Is die er niet, of ontstaan de samenwerking niet, dan moet je het toch zelf doen. Niet een extra organisatie erbij halen. Dat is anders bij een gezin waar LVB geen rol speelt.‟ Overigens, de kanttekening wordt geplaatst dat niet in alle gebieden MEE, of een aanverwante instantie, in de wijkteams is vertegenwoordigd. Schakelen kan dan lastiger zijn. Feitelijk is het hebben van een instantie binnen de wijkteams met LVB-expertise een voorwaardelijke conditie om de regiefunctie ook voor deze doelgroep te kunnen voeren. Op zijn minst moet deze expertise worden toegevoegd aan het Jeugdbeschermingsteam. Regisseurschap versus dingen „doen‟/vertrouwen winnen: bovendien, zo geven de jeugdbeschermers uit Capelle/Krimpen (beiden ervaring met LVB in hun vorige werk) en de jeugdbeschermer uit Feijenoord met werkervaring bij WSG alle drie expliciet aan, kan het helpend zijn om iets concreets voor het gezin te doen. Het kan bijvoorbeeld zelfs gaan om een keertje koken, of om meegaan naar een afspraak en tenminste om samen papieren doornemen of invullen. De doelgroep is hier gevoelig voor: „Ze ‘zien’ dat je er voor hen bent‟. Door iets concreets voor hen te doen wordt vertrouwen opgebouwd. In de toekomst levert dit een grote(re) medewerking van ouders op: „Bij de WSG-doelgroep moet je meer betrokken zijn. Meer contact met de ouders hebben, vertrouwen moet je krijgen. Omdat ze het niet altijd snappen moet jij soms lastige beslissingen voor hen nemen. Ze moeten je dan wel vertrouwen. Daarom ben je aardig, kom je vriendelijk binnen, en niet zakelijk: ‘Hoe is het? Zullen we kopje thee zetten? Wat ziet je huis er netjes uit’. Je moet echt de samenwerking zien te vinden met de ouders.‟ Geschetst wordt dat als de samenwerking gevonden is, ouders vaak loyaal zijn, loyaler doorgaans dan op hoger niveau functionerende ouders. Het intensiever investeren in de relatie met de klant levert daarmee een effectievere, en dus efficiëntere, werkrelatie op. De balans tussen regisseur zijn, de vaak langdurig benodigde stut-functie, niet teveel gezichten in een gezin wensen (want dat overziet de LVB-ouder niet), en concrete dingen voor het gezin doen om daarmee veiligheid te organiseren en vertrouwen op te bouwen, vraagt derhalve een zorgvuldige afweging in gezinnen met een LVB. JB versus JR: de ervaren handelingsverlegenheid is er richting de jongeren bij JR, maar is veel groter richting de ouders in het kader van JB. Bij JR-zaken is er een ander kader waarmee je het gezin binnenstapt, je bent er vanwege een concreet strafbaar feit. LVB-ouders hebben vaak niet door dat dit ook voor hen wat betekent, je komt in hun beleving immers voor hun kind. Ouders vinden het soms juist heel fijn dat je er bent om hen te helpen met hun kind. Dit maakt de situatie duidelijk voor hen, soms zelfs eenvoudiger dan bij niet-LVB ouders. De jeugdbeschermers die

VanMontfoort

22

voornamelijk JR-zaken doen hebben wel behoefte aan kennis van interventies die specifiek voor de LVB-doelgroep geschikt zijn en de onder het subkopje „tools, formats en kennis‟ genoemde aspecten. Maar de grootste handelingsverlegenheid wordt ervaren in JB-zaken. Die zijn opvoedingsgericht en deze trajecten zijn daarmee minder concreet. Bij JBRR wordt de verantwoordelijkheid zoals gezegd bij de ouders gelegd. De ouders moeten laten zien dat de OTS kan worden opgeheven. De beperking speelt hierbij een veel grotere rol. Ook omdat in de begeleiding de interactie tussen ouder(s) en kind, en eventueel het netwerk daarbuiten, maar ook gezinspatronen centraal staan. Een beperking speelt op al deze facetten in en is daarmee bepalend voor het totale plaatje. Zeker als sprake is van een combinatie met psychiatrische problemen. IQ‟s boven de 70: de zorgen die zijn genoemd, gelden volgens de jeugdbeschermers voor een belangrijk deel ook voor LVB-zaken met een IQ hoger dan 70. Bij sommigen van deze zaken gaat de begeleiding vanuit JBRR nu echter best goed, maar in veel gevallen bestaat er ook (of misschien wel: juist) bij deze doelgroep een groot risico op (onbewuste) overvraging, omdat signalen niet worden gezien en dus niet de juiste hulp wordt ingezet. Alleen een LVB is volgens enkelen nog wel te overzien, het lukt hen wel om deze cases goed te bedienen. Maar wat het volgens hen vooral complex maakt is als sprake is van een combinatie van problemen. De beperkingen en eigenschappen van de LVB moeten dan worden geïnterpreteerd in het licht van de andere beperking(en) of handicaps. Dat vergt expertise. Die is er nu onvoldoende. Er zijn zorgen over het signaleren van de beperking: IQ tussen de 70 en 85: JBRR krijgt vaak de cases binnen waarbij de beperking nog niet van tevoren in beeld is, of nog onvoldoende in beeld is. Als de beperking al bekend was, zou de zaak doorgaans naar WSG gaan. Door het feit dat de jeugdigen (zeker de JR-jeugdigen) vaak streetwise zijn worden de jeugdbeschermers gemakkelijk op het verkeerde been gezet. Dit geldt ook voor de ouders met een beperking, ook zij imponeren in eerste instantie vaak op hoger niveau. Het is daardoor voor een jeugdbeschermer soms moeilijk om de beperking te herkennen. Als ouders dan de voorwaarden niet nakomen, of weerstand laten zien, wordt dit regelmatig geïnterpreteerd als „niet willen‟ of als agressie, terwijl het eigenlijk „niet kunnen‟ is. Deze zorg geldt feitelijk niet zozeer voor de IQ‟s onder de 70, die zijn wel duidelijk te herkennen, maar veel meer de grensgevallen met een IQ tussen de 70 en 85. Aldus een jeugdbeschermer met WSGwerkervaring: „De grensgevallen zijn het moeilijkst, die cases met een onduidelijk IQ. Daar zitten de grootste valkuilen. Daar zie je het niet direct, want ze zijn verbaal heel sterk. Je ziet het pas als je doorvraagt of als je ouders vraagt om iets te doen. Als ze het moeilijk vinden gaan ze snel in de weerstand. Dan zie je agressie. Maar eigenlijk is het geen agressie maar emotie, omdat ze het niet snappen.‟ Ook de meeste andere jeugdbeschermers herkennen dit risico, al zijn er wel enkelen die van mening zijn dat „Als het niet opvalt, is het dus ook geen probleem. Pas als het niet goed werkt, de trajecten niet opschieten, dan is er een probleem. Anders werkt het blijkbaar wel de begeleiding zoals die nu gegeven wordt.‟ Anderen vinden het uiterst belangrijk dat al aan het begin van de trajecten gekoerst wordt op het juiste niveau: „Dan heb je niet het tijdsverlies, dat een traject niet blijkt op te schieten. Je bent zo een half jaar of meer verder voordat er dan aanpassingen in begeleiding plaatsvinden of dat een zaak wordt doorgezet naar de WSG. Dat tijdsverlies was achteraf niet nodig geweest.‟ Voor een aantal jeugdbeschermers is het belangrijk dat nadrukkelijker

VanMontfoort

23

dan nu wordt stilgestaan bij het niveau van de cliënt. Het is nu wel een thema, maar het kan steviger worden neergezet als standaard thema aan de start van een traject. Als het niveau niet goed wordt herkend, worden niet de juiste middelen ingezet en wordt de cliënt overvraagd. De jeugdbeschermers benoemen dat het helpt om werkervaring te hebben met de doelgroep. Jeugdbeschermers met ervaring weten beter hoe een beperking gesignaleerd kan worden. Jeugdbeschermers met eerdere werkervaring met de doelgroep geven aan over bepaalde technieken, trucjes te beschikken waarmee het hen al snel duidelijk wordt of iemand LVB niveau heeft: „Ik vraag hen bijvoorbeeld even hoe laat het is, of ik laat hen een stukje lezen, of ik vraag door op iets. Dan blijkt al gauw dat ze het niveau niet snappen of niet kunnen lezen.‟ De jeugdbeschermers geven ook aan dat niet alleen onder hen, maar ook onder de gedragsdeskundigen de bekendheid met het signaleren van LVB momenteel onvoldoende op niveau is. „Het gevaar is dat als je niet weet wat een LVB precies inhoudt, je het ook niet herkent. Je weet niet wat je moet opvallen, waar je op moet letten.‟ Cliënten met andere culturele achtergrond: een bijkomend probleem is het feit dat veel van de cliënten de Nederlandse taal niet of onvoldoende beheersen. Een tolk is nodig om te vertalen. Het is dan lastig om signalen van een beperkt niveau op te pikken. Dit geldt ook voor sommige cultureel bepaalde omgangsvormen of gebruiken. Voor de jeugdbeschermers is het extra lastig om het niveau van iemand goed te kunnen inschatten als men de taal niet voldoende machtig is of als culturele waarden of omgangsvormen de communicatie mede bepalen. Daarnaast is er de zorg over de sociale kaart: Onvoldoende kennis zorgaanbod, indicaties en korte lijntjes: binnen JBRR is er volgens alle jeugdbeschermers onvoldoende actuele kennis van het zorgaanbod en van de indicatiestelling voor de cliënten met een beperking. Niet alleen is er onvoldoende kennis, ook zijn er geen korte lijntjes waardoor niet snel kan worden geschakeld. De wereld van zorgaanbieders en indicatiestelling is zeer aan verandering onderhevig (geweest), dus het is belangrijk deze kennis op peil te houden. Zie voor meer informatie hierover het interview met de projectleider van het team Zorgbemiddeling §4.4. Het viel op dat in de gesprekken met de jeugdbeschermers deze ontwikkeling (dat het team Zorgbemiddeling er nu ook is voor de WSG) niet bekend is. Of tenminste, niet werd genoemd. Wel werden de zorgen over de sociale kaart door iedereen genoemd. Slechts één jeugdbeschermer nuanceerde deze zorg: „Dat is te leren‟ gaf zij aan. De overige jeugdbeschermers zien het onbekend zijn met de sociale kaart als belangrijk risico. 4.2.5 Is ervaring belangrijk om met deze doelgroep te kunnen werken? De jeugdbeschermers geven aan dat dit belangrijk is. Als de ervaring ontbreekt dan is het reële gevaar dat de cliënt benaderd wordt op de reguliere wijze en aldus tekort wordt gedaan. Het merendeel van de jeugdbeschermers geeft aan dat het wel te leren zal zijn om met deze groep te gaan werken. Vooral door veel cases te zien: „Meters maken‟. Dit vergt tijd, en moet ook in een constructie plaatsvinden waarin men gedurende een (niet te korte) periode kan meelopen met de reeds ervaren jeugdbeschermers. Het ervaring kunnen opdoen moet worden gefaciliteerd. Maar belangrijker nog dan ervaring („dat is in principe te leren‟) vindt men affiniteit.

VanMontfoort

24

4.2.6 Is affiniteit belangrijk in het werken met deze doelgroep? Affiniteit is essentieel geven de jeugdbeschermers aan. Of sprake is van affiniteit hangt enigszins af van de precieze doelgroep. LVB: affiniteit is essentieel volgens alle jeugdbeschermers. Of je affiniteit hebt of niet, merkt de klant direct: „Mensen uit de doelgroep zijn heel sensitief, zij pikken andermans signalen direct op en voelen dus ook of je het ‘meent’ naar hen of dat je er bent omdat het moet.‟ In elk team zitten wel een aantal mensen die deze affiniteit hebben, ook enkele (maar verreweg de minderheid) van de geïnterviewde jeugdbeschermers hebben deze affiniteit. Dit geldt in elk geval voor de twee jeugdbeschermers uit Capelle/Krimpen. Een andere jeugdbeschermer geeft aan: „Ik heb niet perse grote affiniteit, maar ik vind het wel interessant en wil het best.‟ Maar de duidelijke meerderheid heeft die affiniteit helemaal niet: „Dan waren we wel bij de WSG of bij MEE gaan werken.‟ Ze hebben er destijds bewust voor gekozen om dit niet te doen. „De jeugdbeschermers van de WSG zijn echt heel anders dan die van JBRR. Bij de WSG kunnen ze veel meer geduld opbrengen, vinden ze het niet erg om dingen heel vaak te herhalen, zijn ze gewoon om in kleine stapjes te werken. Dat moet je maar kunnen opbrengen. De meesten van ons bij JBRR hebben hier niet veel mee.‟ Daaraan voegen enkelen toe: „We kunnen het natuurlijk best doen als het moet, maar daarmee verliezen we ons plezier in het werk en de klant merkt het. We kunnen nooit de kwaliteit leveren die dan nodig is, want dat lukt niet zonder affiniteit.‟ Lichamelijke beperking: nog minder hebben de jeugdbeschermers affiniteit met het werken met mensen met een lichamelijke beperking. Sterker nog, ze geven aan hier liever niet mee te willen werken. Ze verwachten ook dat dit voor veel van hun collega‟s geldt: „Het moet wel bij je passen.‟ Overigens, de twee jeugdbeschermers uit Capelle/Krimpen zijn van mening dat het hen niet uitmaakt. „Ook mensen met fysieke beperking kunnen wij helpen. Het zijn ook mensen, het gaat altijd om mensen-/maatwerk.‟ Rekening houden met affiniteit bij toewijzing casuïstiek: in sommige teams wordt bij het toewijzen van cases rekening gehouden met affiniteit. Dit is niet in alle teams het geval. Het wordt door de jeugdbeschermers op prijs gesteld als dit wel gebeurt. 4.2.7 Adviezen en ontwikkelingen Wat moet er gebeuren wil JBRR de doelgroep kunnen bedienen? Welke adviezen geven de jeugdbeschermers en welke ontwikkelingen/ideeën zijn binnen JBRR reeds aanwezig? Realistisch tijds- en stappenplan, teruggrijpen pilot Feijenoord zonder conflicterende werkprocessen: Realistisch tijds- en stappenplan: jeugdbeschermers zeggen dat het een (te) groot risico is als JBRR de WSG-zaken gaat doen. In elk geval, en dat geven alle geïnterviewde jeugdbeschermers aan, als dat op korte termijn gaat gebeuren. Er moet veel gebeuren wil de kwaliteit voldoende zijn. Dit vergt volgens de geïnterviewden een goed doordacht plan met duidelijke doelstellingen en stappen, dat ook de tijd moet krijgen om te worden doorlopen.

VanMontfoort

25

Een aantal vraagt zich ook hardop af waarom het eigenlijk nodig is deze beweging. Ze zouden hier graag informatie over krijgen. De meeste van de geïnterviewde jeugdbeschermers geven aan dat zij onder grote druk staan. De stap naar het integraal werken vergt veel. Zij hebben veel trainingen gekregen, ze geven daarbij ook aan dat nieuwe trainingen nu niet zullen beklijven. De meeste jeugdbeschermers voelen zich overvraagd als ze nu ook een (deels) nieuwe doelgroep moeten gaan bedienen. Mensen willen kwaliteit kunnen leveren. Het integraal werken „staat‟ volgens de geïnterviewden nog onvoldoende. Hier is meer tijd voor nodig. Mensen die voorheen bijvoorbeeld alleen OTS-zaken deden, moeten nu ook JR-zaken doen. Dit is nieuw voor hen en het vraagt dat zij veel JR-zaken moeten doen, met de juiste ondersteuning daarbij, om ervaring op te kunnen doen en zodoende kwaliteit te kunnen leveren. In een meerjarenplan moet dit gegeven worden meegewogen. Het integraal werken moet eerst met voldoende kwaliteit worden geïmplementeerd. Daarna kan een nieuwe stap worden gezet, dus mogelijk ook richting WSG-doelgroep. Hoewel de jeugdbeschermers in Capelle/Krimpen het overvraagd zijn niet benoemen, geven ze wel ook aan dat trainen en coachen van medewerkers tijd zal vragen en dat het belangrijk is deze tijd zorgvuldig in te bouwen. De jeugdbeschermers vrezen, als al op de korte termijn wordt doorgevoerd dat JBRR de WSGdoelgroep gaat bedienen, dat dit ten koste gaat van kwaliteit. Zij zijn niet alleen bang voor incidenten, maar maken zich zorgen over überhaupt de kwaliteit: „Krijgt de klant wat hij nodig heeft?‟ Een aantal verwacht dat collega‟s met hart voor kwaliteit afscheid zullen gaan nemen van JBRR, omdat zij vinden dat zij kwaliteit onvoldoende kunnen bieden. Ook maken zij zich er zorgen over dat deze mensen wellicht toch binnen JBRR blijven werken „omdat er geen ander werk beschikbaar is.‟ Dit leidt tot gefrustreerde medewerkers, die doen wat ze „moeten‟ doen maar die onvoldoende de kwaliteit kunnen bieden die zij wensen te bieden. Een andere zorg is dat als JBRR nu de WSG-doelgroep gaat bedienen, er nauwelijks kwalitatief goede WSG-collega‟s binnen JBRR aan de slag willen, omdat zij onvoldoende overtuigd zijn van de kwaliteit die JBRR kan bieden. Teruggrijpen op pilot in Feijenoord, zonder conflicterende werkprocessen: veel van de geïnterviewde jeugdbeschermers geeft aan dat hoe het op uitvoeringsniveau ging tijdens de pilot in Feijenoord in principe heel goed was. De jeugdbeschermers wisten elkaar onderling goed te vinden. De samenwerking werd door de geïnterviewde jeugdbeschermers zeer op prijs gesteld. Naar de mening van de jeugdbeschermers had de pilot langer de tijd nodig gehad om tot volle wasdom te kunnen komen. Op bestuurlijk niveau waren er, zo was hun indruk, knelpunten waardoor de pilot niet tot bloei kon komen, op deze knelpunten hebben de geïnterviewden onvoldoende zicht. Het liefst zouden ze terug naar de pilot om deze, met een langere tijdsspanne een echte kans te geven, waarin conflicterende werkprocessen er niet langer zijn. Als JBRR de WSG-doelgroep gaat bedienen – onder welke constructie dan ook – dan worden de volgende zaken door de jeugdbeschermers voorwaardelijk geacht om de risico‟s te beperken, of anders geformuleerd de kansen op succes zo groot mogelijk te maken:

VanMontfoort

26

Faciliteren tools, scholing en meeloop/inwerkconstructie voor alle medewerkers JBRR: Beschikbaarheid tools: WSG heeft een koffertje met tools die kunnen worden ingezet, zoals picto‟s, boekjes en filmpjes. Deze hulpmiddelen slaan goed aan bij de doelgroep. Dergelijke hulpmiddelen zouden binnen JBRR ook bekend en beschikbaar moeten zijn. En men moet erin worden getraind. Basis-scholing LVB: kennis is nodig wat betreft communicatie, houding, verwachtingen en het signaleren. De manier van benaderen van en communiceren met de doelgroep is anders. Binnen JBRR wordt relatief veel „gepraat‟, dat werkt bij deze doelgroep niet goed. Het werken met de tools en communicatie en houdingsaspecten dient aan de jeugdbeschermers middels scholing te worden aangeboden. Ook wat reële verwachtingen zijn en ontwikkelingspotentieel en wanneer ouders of jongeren worden overvraagd. Daarnaast is het belangrijk de LVB te leren herkennen, ook als er nog geen melding van is gedaan in het beschikbare dossier. Ook hier is scholing ondersteunend bij. Kennis over de extra kwetsbaarheid als het gaat om seksualiteit en weerbaarheid dient bij iedereen beschikbaar te zijn. Deze basis-scholing is sowieso van belang voor alle JBRR-medewerkers, want de grensgevallen behoren nu al met enige regelmaat tot de caseload. De kwaliteit van het werken met deze cases gaat hiermee al omhoog. Het is zinvol niet alleen jeugdbeschermers maar ook gedragsdeskundigen basis-scholing aan te bieden. De ketenpartners kunnen een rol spelen in deze scholing. Het zou ook goed zijn om de scholing niet eenmalig te laten zijn, maar om ook periodiek informatie/overlegmomenten over LVB in te plannen waar ook de ketenpartners bij aanwezig zijn. Ervaring opdoen, meelopen en bekendheid met elkaars expertise: van alleen scholing leert men nog onvoldoende. Er moeten „meters worden gemaakt‟ om zich het werken met de doelgroep eigen te maken volgens de geïnterviewden. Dus een jeugdbeschermer moet veel LVB-zaken zien om echt ervaren te worden geeft men aan. Hier moet ruimte voor beschikbaar worden gesteld. In de vorm van een inwerkperiode, maar ook daarna. Voor collega‟s met meer en minder ervaring moet het mogelijk zijn om mee te kijken met elkaars casus, om mee te gaan naar huisbezoeken of gesprekken et cetera. Het is belangrijk hier een concreet plan op te maken en om medewerkers hierin te faciliteren. Gevaar is anders dat mensen geen tijd hebben / voelen om met elkaar mee te lopen of mee te denken. In het verleden is in sommige teams een overzicht gemaakt van de beschikbare expertise in de basisteams. Iedere medewerker gaf op welke werkervaring hij of zij had, bij welke organisatie en met welke doelgroep. Ook affiniteit zou op dit lijstje gezet kunnen worden. Binnen het team, of eventueel de brede organisatie, ontstaat zo zicht op welke expertise reeds beschikbaar is. Dan wordt de stap om een collega om advies te vragen of om even te sparren met een collega met een bepaalde ervaring veel kleiner. Dit geldt niet alleen voor LVB maar ook voor andere thema‟s. Formats voor taxatie, bespreken of rapportage van cases dienen op de doelgroep te worden afgestemd en verder methodisch te worden gestandaardiseerd: Methodisch werken: de doelgroep van WSG is extra kwetsbaar. Vaak is niet alleen sprake van een verstandelijke beperking maar spelen er meerdere problemen naast elkaar en in interactie met elkaar. Het is belangrijk deze cases zorgvuldig te bespreken en in kaart te brengen. Feitelijk geldt

VanMontfoort

27

dit voor alle cases. In de pilot in Feijenoord is duidelijk geworden dat de manier van casuïstiek bespreken en risicomanagement tussen WSG en JBRR verschilt (zie twee DSP-rapporten). Door de jeugdbeschermers van JBRR is de werkwijze van WSG heel zinvol gebleken. Graag implementeren zij ook een dergelijke gestructureerde manier van methodisch werken waarin de doelen en de gronden voor de maatregel consequent worden besproken en gemonitord en uitgangspunt zijn bij het bespreken van de voortgang. Ook vindt men het belangrijk dat zaken periodiek op de agenda staan en niet alleen bij kernbeslissingen of ad hoc beslissingen. Daarnaast is het belangrijk om het niveau (LVB/IQ) van de casus, zowel bij kind als ouder, standaard te benoemen of na te vragen bij het beschrijven of bespreken van een casus. Dit gebeurt feitelijk al wel, maar een aantal van de geïnterviewde jeugdbeschermers meent dat dit zeker beter en gestructureerder kan. Het zou volgens hen, meer dan het nu is, standaard moeten zijn om elkaar kritische vragen te stellen over de casus, zodat blinde vlekken („Iedereen heeft deze, dat is nou eenmaal zo‟) en signalen voor bijvoorbeeld een LVB niet worden gemist. Casus zorgvuldig starten: in het verlengde van het vorige advies, is het volgens de jeugdbeschermers belangrijk dat een zaak in het begin goed wordt neergezet. Er is in het vervolgtraject veel winst te behalen als een zaak al in het begin vanuit meerdere kanten wordt belicht en de kenmerken van de casus zorgvuldig in kaart worden gebracht. In Feijenoord vindt momenteel een pilot plaats met een JR-basisteam waar niet integraal/generalistisch wordt gewerkt maar alleen JR-zaken worden uitgevoerd. Vanuit dit pilot-team JR is een voorstel naar het management uitgegaan over het bespreken van nieuwe cases. Het voorstel is om een nieuwe casus altijd te starten met een MDO. Nu wordt vaak te snel gestart met ad hoc ontwikkelingen of vraagstukken en wordt onvoldoende de tijd genomen om een casus goed voor te bespreken, in kaart te brengen et cetera. Dit wordt nu gemist. De kwetsbare LVB-doelgroep zou hier volgens de jeugdbeschermers zeker ook baat bij hebben. Zeker gezien het feit dat de expertise over deze doelgroep nog niet wijd verspreid is en het derhalve ondersteunend is om op methodische wijze de casus aan de start van het traject uitgebreid te belichten. Rapportage- en taxatieformats: de binnen JBRR in gebruik zijnde LIRIK (het instrument voor risicotaxatie van vermoedelijke kindermishandeling), het genogram en de formats waarin cases, rapportages en plannen van aanpak beschreven moeten worden zijn te ingewikkeld voor de doelgroep met LVB. Binnen WSG wordt gewerkt met formats en middelen die beter aansluiten en waar de geïnterviewde jeugdbeschermers enthousiast over zijn. Wil JBRR met deze doelgroep werken, dan vergt dit volgens hen aanpassing van formats. Expertise borgen middels specialistenteam en kennis van de sociale kaart: De jeugdbeschermers vragen zich af of de expertise die nu binnen WSG beschikbaar is behouden kan blijven als de doelgroep onder JBRR gaat vallen. Risico is namelijk dat de kennis verbrokkeld aanwezig zal zijn binnen de organisatie, de kennis onvoldoende wordt onderhouden en gevoed. Hier moet of iets voor worden ingebouwd of het heeft volgens de meeste geïnterviewden de voorkeur WSG binnen de regio overeind te houden zoals het er nu is. Alle geïnterviewde jeugdbeschermers noemen een specialistenteam als voorwaarde.

VanMontfoort

28

Formeer een specialistenteam: alle jeugdbeschermers geven aan dat een specialistenteam nodig is. Dit kan bijvoorbeeld per gebiedsteam. Elk gebiedsteam heeft dan één specialistenteam voor de doelgroep van WSG. Binnen dit team zitten mensen met ervaring én affiniteit met de doelgroep. Dit team kan worden geconsulteerd bij moeilijke cases. Door sommigen wordt geopperd de leden van dit team niet alleen onderdeel uit te laten maken van dit specialistenteam, maar ook van een regulier basisteam. Zij zien dan ook cases binnen de reguliere basisteams en zijn ook bij de casuïstiekbesprekingen van deze integraal werkende teams standaard aanwezig. Dit geeft collegajeugdbeschermers uit de basisteams de gelegenheid om van hun collega-specialist te leren, advies te vragen en mogelijk soms ook samen op te lopen in een casus, maar ook om de echt complexe zaken m.b.t. een beperking door te zetten naar hun collega-specialist binnen hun basisteam. De leden van het specialistenteam wisselen onderling kennis uit, zorgen voor goede basiskennis en up to date kennis van ontwikkelingen in het veld. Het is volgens de geïnterviewden een idee om in dit team ook collega‟s van ketenpartners of in elk geval de WSG te hebben. Een specialistenteam kan volgens hen in elk geval niet zonder een vorm van samenwerking met de ketenpartners en WSG, omdat hier veel expertise is en up to date kennis over het werken met de LVB-doelgroep binnen gedwongen kader. „Wanneer de leden niet alleen lid zijn van dit specialistenteam maar ook van de basisteams spreidt hun kennis langzaam maar zeker als een olievlek uit over de verdere organisatie.‟ Binnen hun eigen team zijn zij klankbord als het gaat om LVB-zaken, maar stellen zij zich ook beschikbaar om mee te gaan naar huisbezoeken of naar gesprekken. Zij moeten hiervoor dan ook worden gefaciliteerd wat betreft het aantal te besteden uren. In principe vallen onder ieder gebiedsteam 4 á 5 basisteams. Het lijkt volgens enkelen het meest ideaal als van elk van de basisteams een vertegenwoordiger in het specialistenteam zit. Dit is wellicht niet volledig te realiseren. In dat geval moeten de specialisten ook met enige regelmaat (vaste frequentie en daarnaast flexibel) aanwezig zijn bij team- of casuïstiekbesprekingen van teams buiten hun eigen basisteam. Zo zijn zij een vertrouwd en toegankelijk gezicht, kunnen zij meedenken en hun kennis verspreiden over de teams en zijn ze laagdrempelig voor hun collega‟s voor consultatie. Eén jeugdbeschermer met WSG-werkervaring waarschuwt echter wel voor het volgende: „Eén ex-WSG medewerker in een basisteam is te kwetsbaar. Zeker nu. Mensen zijn al zoveel aan het bijleren, ervaring aan het opdoen met het integraal werken. Dat moet eerst. Zelf ben ik nu vooral bezig met me aan te passen aan de werkwijze JBRR, dat moet ook want ik werk nu hier. Collega’s hebben nu onvoldoende de ruimte om ook te kijken hoe het bij WSG gaat, wat anders of beter zou kunnen. Ze zijn zich het nieuwe werken nu aan het eigen maken. Dit kost energie en tijd. Voor nog een extra thema ervaren zij niet de ruimte.‟ Dus buiten dat de timing voor het starten van deze nieuwe manier van werken volgens deze jeugdbeschermer belangrijk is om af te wegen, geeft de jeugdbeschermer impliciet aan dat de rol van de specialist in haar of zijn eigen basisteam moet worden gefaciliteerd en geëxpliciteerd omdat kennis en ervaring anders verloren gaan in het grotere geheel. Daarnaast impliceert zij dat toevoeging van „slechts‟ één jeugdbeschermer met LVB-expertise aan een basisteam te kwetsbaar is. Up to date kennis sociale kaart en indicatiestelling: er is behoefte aan een up to date kennis van de sociale kaart en indicatiestelling (o.a. Wlz indicaties via CIZ). Dit dient binnen JBRR te worden geborgd. Hoe precies, daar doen de jeugdbeschermers geen concreet voorstel voor.

VanMontfoort

29

4.3

Visie gedragsdeskundigen

4.3.1 Ervaring met WSG-doelgroep in vorige werksituatie Drie van de vier geïnterviewde gedragsdeskundigen hebben geen ruime ervaring in het werken met de doelgroep van WSG. Eén gedragsdeskundige wel. Deze heeft tien jaar gewerkt bij WSG en is in 2009 bij JBRR in dienst gekomen. 4.3.2 Ervaring met WSG-doelgroep in huidige caseload De doelgroep is nu ook al wel in huis. Zeker de groep met een LVB tussen de 70 en 85/90. Hier heeft het secretariaat ook een overzicht van gemaakt (zie Hoofdstuk 3). Het is volgens de gedragsdeskundigen wel de vraag in hoeverre de cijfers de twijfelgevallen goed weergeven. Deze zijn waarschijnlijk niet in de cijfers terug te zien, want het is dan niet vastgelegd in het dossier. Deze grensgevallen ziet JBRR wel met enige regelmaat. „Daarvan merk je soms pas gaandeweg dat er sprake is van een lager IQ, bij het kind en/of ouders. Zij zijn streetwise, aan het overleven.‟ Ze worden in eerste instantie gemakkelijk overschat. Bij de lagere IQ‟s is dit al wel bekend uit de stukken of het wordt snel genoeg gezien. Bij de groep met LVB bij het kind is nog wel een kanttekening te plaatsen. Het gaat in het overzicht met name om IQ 70-85 met een ADHD bijvoorbeeld, maar of het om daadwerkelijk „ernstige‟ bijkomende problematiek gaat is de vraag. Het is ook de vraag wat dat precies is. Echt complex gaat volgens de gedragsdeskundigen toch door naar WSG. En wat betreft de groep met IQ onder de 70, die ziet JBRR soms al wel, maar dan gaat het om bijvoorbeeld IQ 66. Veel lager ziet JBRR niet, die cases gaan volgens de gedragsdeskundigen door naar de WSG. De gedragsdeskundige met WSG-werkervaring (tot 2009): „We hebben in onze caseload al best veel cases met WSG-kenmerken. Dat kunnen de jeugdbeschermers ook bedienen. Ze hebben al vaker met het bijltje gehakt, maar waren zich er niet altijd bewust van dat het een casus was die tot de WSG-doelgroep behoorde. Daarom is kunnen signaleren wel belangrijk, soms hebben ze het niet in de gaten dat het om LVB gaat.‟ De groepen met lichamelijke beperking ziet JBRR zeer sporadisch: „Dat is in mijn 7 jaar hier misschien 1x gebeurd.‟, aldus een van de gedragsdeskundigen. 4.3.3 Kan JBRR de doelgroep momenteel goed bedienen? De gedragsdeskundigen brengen onderscheid aan in type cliënt. LVB: wat betreft de LVB-cases zeggen drie gedragsdeskundigen unaniem „dat dit nu niet kan.‟ Eigenlijk willen de gedragsdeskundigen de zaken liever behouden bij WSG. De veiligheid/kwaliteit is heel moeilijk te waarborgen. De gedragsdeskundigen zijn er bezorgd over. Zeker als JBRR al op korte termijn deze doelgroep krijgt. „Op de langere termijn kan het misschien, maar dan is wel voorwaarde dat mensen met deze groep willen gaan werken. En het is alleen mogelijk met een meerjarenplan.‟ Bij voorkeur wordt volgens drie van de vier gedragsdeskundigen weer met WSG om de tafel gezeten om te bezien of de pilot in Feijenoord niet opnieuw, en beter voorbereid, navolging kan krijgen. De gedragsdeskundige met WSG-werkervaring zou het liefst weer

VanMontfoort

30

teruggaan naar de situatie van voor de transitie, toen ging het naar zijn ervaring best goed: WSG kreeg cases onder mandaat van JBRR. Als de WSG-doelgroep toch onder JBRR gaat vallen, dan is het volgens alle vier de gedragsdeskundigen nodig een specialistenteam in te stellen. Ook het specialistenteam kan echter niet zonder een samenwerking met WSG. WSG is een landelijke organisatie dus heeft veel en actuele kennis. Het werken met de doelgroep van WSG is een specialisme en WSG heeft daardoor veel meer mogelijkheden de expertise op peil te houden dan JBRR, die een veel bredere doelgroep heeft. De gedragsdeskundige met WSG-werkervaring geeft aan dat JBRR de LVB-doelgroep wel kan bedienen. Wel is het nodig om een aantal zaken in de organisatie goed te borgen. Het is voor velen een onbekende doelgroep en daardoor werken ze er niet graag mee. Voor sommige collega‟s is het spannend: „Onbekend, dus onbemind.‟ Maar door ervaring op te doen en bij te leren over de doelgroep zou de stap voor de jeugdbeschermers minder groot kunnen worden: „Een IQ onder de 70, daar kunnen we niets mee zegt men dan. Volgens mij is dat niet zo, het is helemaal niet zo moeilijk. Omgaan met een LVB vraagt niet iets anders dan omgaan met kinderen met psychiatrie bijvoorbeeld of mensen met andere culturen. Het vergt aanpassingsvermogen, en dat je tijd investeert. Communicatie is essentieel, is het moeilijkste aspect van het werken met LVB. Als je meer kennis hebt over de doelgroep, hoe je ermee om moet gaan, dan is het binnen JBRR zeker mogelijk.‟ Lichamelijke beperking: volgens drie van de vier gedragsdeskundigen is het niet wenselijk de lichamelijke beperkingen ook binnen JBRR te gaan bedienen. Deze zaken ziet JBRR te weinig en er is daardoor onvoldoende expertise. Deze zaken willen zij bij WSG behouden en ook niet onderbrengen in een specialistenteam los van WSG. De aantallen zijn zo klein en de diversiteit van wat langs komt aan problematiek is zo divers dat JBRR geen mogelijkheden heeft om de kennis op peil te brengen/houden. De gedragsdeskundige met WSG-werkervaring is positiever: „Bij WSG waren dit er ook heel weinig. Een paar procent van de totale doelgroep. Binnen JBRR is deze doelgroep ook goed te bedienen door goed samen te werken met de ketenpartners, weten waar je hulp moet halen. De regiefunctie, problemen analyseren, juiste hulp indiceren, zorgen dat de cliënt daarheen gaat, dat is hier niet anders. Je stapt eruit wanneer het niet meer nodig is.‟ Het team Zorgbemiddeling is hierin een erg belangrijke schakel geeft de gedragsdeskundige aan. Zij weten de kanalen. 4.3.4 Welke zorgen zijn er? De zorgen van de gedragsdeskundigen vertonen veel overlap met die van de jeugdbeschermers. 4.3.5 Is ervaring belangrijk om met deze doelgroep te kunnen werken? De gedragsdeskundigen geven aan dat dit belangrijk is: „Het helpt zeker.‟ Er zijn wel wat jeugdbeschermers binnen JBRR die ervaring hebben vanuit hun vorige werk en die kunnen deze groep wel goed bedienen. Het zit hem volgens de gedragsdeskundigen echter niet alleen in ervaring: „Het gaat om de driedeling: ervaring (die kan je wel bijbrengen) en scholing (die kan je bijbrengen) en affiniteit. De combinatie is essentieel, waarbij affiniteit enorm belangrijk is.‟

VanMontfoort

31

Ervaring is volgens de gedragsdeskundigen zeer belangrijk waar het gaat om de signaleerfunctie. Vaak hebben jeugdbeschermers het nu waarschijnlijk helemaal niet door dat ze met een LVBcasus werken. Ze pikken de signalen niet op, en ze overschatten de cliënt daarmee gemakkelijk. Er wordt wellicht toch te snel uit huis geplaatst omdat te hoog wordt ingestoken, en de verwachtingen niet kunnen worden waargemaakt, zo vrezen de gedragsdeskundigen. Bij mensen met ervaring met de doelgroep bestaat dit risico minder. Zij pikken de signalen eerder op. Dus bij het signaleren is ervaring heel belangrijk. Daarnaast helpt goede diagnostiek. De tools van de WSG (3 kolommen, words&pictures, picto‟s etc.) zijn heel mooi en goed om te gebruiken. Ervaring tijdens de pilot in Feijenoord was dat deze tools wel in huis waren, maar dat geen jeugdbeschermer er gebruik van maakte. Men had niet in de gaten dat het om een LVB-casus kon gaan, dus bleven die tools in de la. De signaleerfunctie is heel belangrijk. 4.3.6 Is affiniteit belangrijk om met deze doelgroep te kunnen werken? De gedragsdeskundigen geven aan dat affiniteit essentieel is. Zie onder §4.3.5. Er zijn volgens de gedragsdeskundigen niet veel gedragsdeskundigen met affiniteit, maar misschien zijn er binnen JBRR-breed wel enkelen met affiniteit. Een gedragsdeskundige geeft aan: „Ik heb niet ‘geen-affiniteit’, maar echte affiniteit heb ik ook niet perse.‟ Bij de jeugdbeschermers wordt niet veel affiniteit gezien. Bij de mensen die ervaring hebben met de doelgroep is affiniteit er waarschijnlijk wel, denken de gedragsdeskundigen. Wat ze nu zien is dat mensen er niet goed tegen kunnen dat ze niets kunnen bereiken met deze groep, alles duurt lang en beklijft niet. Dat vindt lang niet iedereen leuk: „Ze hebben niet voor niets níet voor de VBgroep gekozen.‟ En: „Als iemand geen affiniteit heeft en toch maar een dergelijke casus gaat doen omdat het moet, of omdat hij/zij geen andere baan heeft kunnen vinden, dan gaat niet de kwaliteit worden geleverd die de casus verdient.‟ Tijdens de pilot in Feijenoord werd duidelijk dat de twee WSG-ers in het team de LVB-cliënten veel meer aan de hand namen. Dat helpt. „Maar dat doet een JBRR-er niet.‟ geven de gedragsdeskundigen aan. „Dat vinden ze niet leuk, maar past ook niet bij de huidige tendens: we zijn regisseur, dus meer op afstand aanwezig. Eigen verantwoordelijkheid van de cliënt. Dus juist níet aan de hand nemen.‟ 4.3.7 Adviezen en ontwikkelingen De gedragsdeskundigen geven enkele adviezen. De adviezen komen in grote lijnen overeen met die van de jeugdbeschermers, al zijn de jeugdbeschermers uitvoeriger in hun adviezen. Realistisch tijds- en stappenplan, teruggrijpen pilot Feijenoord: Realistisch tijds- en stappenplan: alle vier de gedragsdeskundigen geven aan dat het voor JBRR alleen haalbaar is om de doelgroep van WSG met voldoende kwaliteit te bedienen als er voldoende tijd wordt uitgetrokken voor het maken van een degelijk plan en voor het uitvoeren ervan. Dit vergt een goed doordacht meerjarenplan. „Als je het doet, doe het dan goed. Neem de tijd en doe het niet ad hoc. Deze groep is een extra kwetsbare groep, dus ga er bewust mee om‟.

VanMontfoort

32

De gedragsdeskundige met WSG-werkervaring pleit ook sterk voor een goed doordacht plan. Dan is het wel haalbaar volgens hem: „Ook bij WSG hebben mensen het een keer moeten leren, het zich eigen moeten maken. Dat kan bij JBRR ook. Mits een plan wordt gemaakt, mensen hierover uitleg krijgen, en kennisoverdracht plaatsvindt, mensen moeten vervolgens kunnen sparren, overleggen, terugkoppeling krijgen en tijd, etc.‟ Bij de transitie (de integrale werkwijze) was volgens de gedragsdeskundige niemand van tevoren getraind: „In die valkuil moeten we als JBRR niet weer stappen.‟ In het plan moet in elk geval staan dat vóórdat de WSG-doelgroep daadwerkelijk door JBRR wordt bediend: -

Iedereen van tevóren getraind moet zijn: jeugdbeschermers en gedragsdeskundigen.

-

Kennis in huis moet zijn van de sociale kaart. Deze is nu onder gebracht bij team Zorgbemiddeling, ook voor LVB. Daarop voortborduren.

-

Nadat iedereen is getraind moet JBRR ook een structuur kennen om de kennis levendig te houden en te onderhouden, net als (achteraf) bij JR gebeurd is. Mensen moeten met elkaar mee kunnen denken. Bijvoorbeeld door per basisteam een LVB-expert (jb-er/GW-er) te hebben om even te overleggen over de LVB-expertise bij een casus. Dit moet niet ad hoc worden geïnstalleerd, maar hoort thuis in de voorbereidende stappen in het plan.

-

Er zullen mensen zijn die het niet zien zitten. Het liefst daarom starten met de mensen die affiniteit hebben. Zij starten en dan als olievlek volgt de rest. In het begin zal er zeker weerstand zijn: „Maar we doen ook nu al heel veel en door ook in de nieuwe situatie collega’s te laten mee-ervaren en uitleg te geven zal weerstand afnemen, misschien niet bij iedereen.‟

JB- en JR-zaken vragen volgens de gedragsdeskundigen dezelfde afweging en kwaliteit. De gedragsdeskundigen geven aan dat de jeugdbeschermers al heel veel trainingen hebben gehad. De stap naar het integraal werken vergt veel. Zij menen niet dat nieuwe trainingen nu zullen beklijven. Dus de timing van de training dient in het plan zorgvuldig worden afgewogen. Teruggrijpen op pilot in Feijenoord: bij voorkeur had volgens drie van de vier gedragsdeskundigen de pilot in Feijenoord langer de tijd gehad. Op uitvoeringsniveau was men er erg tevreden over. Het liefst zouden ze teruggrijpen naar deze pilot om deze een echte kans te geven. Als JBRR de WSG-doelgroep gaat bedienen dan worden de volgende zaken door de gedragsdeskundigen voorwaardelijk geacht: Faciliteren scholing, opdoen van ervaring en bekendheid met elkaars expertise voor alle medewerkers JBRR: Basis-opleiding en ervaring opdoen: de gedragsdeskundigen noemen dat scholing voor alle uitvoerend medewerkers belangrijk is. Zowel voor jeugdbeschermers als gedragsdeskundigen. Het gaat niet alleen om scholing, maar ook om het kunnen opdoen van ervaring. Het gaat in ieder geval om kennis en ervaring omtrent de volgende thema‟s/vaardigheden: -

Communicatie/houding met de doelgroep.

-

Reageren op ongewenst gedrag: hoe reageer je op ongewenst gedrag, in hoeverre helpt inzicht geven of moet je dat juist niet doen?

VanMontfoort

33

-

Signaleren en diagnostiek LVB. Het is lastig om in te schatten in hoeverre het probleemgedrag vanuit de beperking komt of vanuit een bijkomend/ander probleem.

-

Seksualiteit is bij deze doelgroep heel specialistisch.

-

De kennis over hoe maak je de weging van veiligheid (4-vensters) vraagt veel expertise over de doelgroep.

-

Mogelijk zijn bij de WSG-doelgroep zaken als IBS vaker aan de orde. Binnen JBRR is hier geen of nauwelijks ervaring mee.

-

Overigens, bij alle trainingen die aan JBRR worden aangeboden geldt dat er een aparte training / module naast moet worden gezet over hoe het thema in kwestie precies werkt bij mensen met een LVB.

Bekendheid met elkaars expertise: onder de jeugdbeschermers en gedragsdeskundigen binnen JBRR zijn diverse mensen met een LVB-achtergrond. Alleen met weet het niet van elkaar. Een van de gedragsdeskundigen doet de suggestie hier een lijst van te maken en deze te onderhouden en er ook daadwerkelijk gebruik van maken: wie, bij welke aanbieder gewerkt, et cetera. Mensen met specifieke LVB-werkervaring kunnen zitting nemen in een specialistenteam. Als zij dit niet wensen, dan is het toch zinvol als hun ervaring bekend is, zodat ze consultatief kunnen worden geraadpleegd. Het is uiterst zinvol dat binnen de organisatie / team bekend is naar wie je met welke vragen heen kan. Format voor bespreken van cases dient methodisch te worden gestandaardiseerd: Methodisch vormgeven casuïstiekbesprekingen: in Feijenoord is ten tijde van de pilot een plan over het vormgeven van casuïstiekbesprekingen opgesteld door de vijf gedragsdeskundigen van JBRR en WSG gezamenlijk. Het voorstel betreft alle cases, niet specifiek die van de WSG-doelgroep. Het gaat erom dat de besprekingen zo vorm worden gegeven dat niet alleen ad hoc beslissingen gedaan worden. Het plan ligt nu bij een interne projectleider ter goedkeuring. De gedragsdeskundigen noemen het plan niet als speciaal voorstel voor de LVB-doelgroep, maar menen dat alle casuïstiek ervan kan profiteren. Zeker een doelgroep met extra risico‟s. Expertise borgen middels specialistenteam en kennis van de sociale kaart: Formeer een specialistenteam: bij voorkeur wordt door drie van de vier gedragsdeskundigen weer met WSG om de tafel gezeten om te bezien of de pilot in Feijenoord niet opnieuw, en beter, navolging kan krijgen. Als dit niet haalbaar blijkt, dan is het volgens hen nodig een specialistenteam in te stellen. De gedragsdeskundigen doen de suggestie te kijken naar de pilot met het JR-team in Feijenoord. In een dergelijk specialistenteam WSG komen dan de mensen (jeugdbeschermers, en ook een gedragsdeskundige) met affiniteit met de doelgroep van WSG. Ervaring met de doelgroep moet aanwezig zijn, maar dat hoeft niet bij iedereen het geval te zijn. Affiniteit en bereidheid om te leren zijn wel voorwaarden. De helft van de leden heeft bij voorkeur wel ervaring in het werken met de doelgroep. Door niet-ervaren mensen samen te laten oplopen met ervaren werkers wordt ervaring ook bij hen gecreëerd. Het specialistenteam kan consultatie geven aan andere teams of aan individuele medewerkers, en bij dit specialistenteam komen in principe de cases uit de doelgroep van de WSG met betrekking tot LVB binnen, zodat de kwaliteit kan worden geboden.

VanMontfoort

34

Blijft het punt dat er ook cases zijn van wie gaandeweg pas blijkt dat ze tot de WSG-groep behoren. Daar waar het goed gaat, vinden de gedragsdeskundigen dat de zaak gewoon kan blijven bij de huidige jeugdbeschermer. Als het niet goed gaat, dan moet worden overgedragen naar het specialistenteam. Belangrijke voorwaarde is een korte overdrachtstijd. Dat is in het verleden ook vaak reden geweest om een zaak niet over te zetten naar de WSG. Ook het CIT, waar de nieuwe zaken binnenkomen, moet voldoende kennis hebben van de doelgroep en wat wel en wat niet naar het specialistenteam moet. Het is belangrijk criteria hiervoor op te stellen. Up to date kennis sociale kaart en indicatiestelling: kennis is nodig van de sociale kaart voor deze doelgroep, ook korte lijnen en contactpersonen en kennis over indicatiestelling (CIZ). Visieontwikkeling schakelen op lokale instanties: Visieontwikkeling schakelen op lokale instanties: WSG neemt veel meer over van de cliënt, zo is de indruk bij de geïnterviewde gedragsdeskundigen. WSG biedt volgens de gedragsdeskundigen veel meer begeleiding dan JBRR dat doet. JBRR schakelt meer op het wijkteam bijvoorbeeld. Het is de vraag of dit ook moet gebeuren voor de WSG-doelgroep. Het is belangrijk dit goed door te denken: helpt dat de cliënt? 4.4

Visie managers

Van de vijf geïnterviewde managers JBRR zijn er twee gebiedsmanager. Eén is gebiedsmanager van het werkgebied Feijenoord en de andere is gebiedsmanager van Capelle/Krimpen. Daarnaast is gesproken met de manager van het CIT, de projectleider van het team Zorgbemiddeling en met de manager van de gedragsdeskundigen. 4.4.1 Kan JBRR de doelgroep WSG momenteel goed bedienen? Een van de gebiedsmanagers geeft aan: „Alles is te leren, maar de druk is nu te hoog. Extra opleiding beklijft nu niet meer, mensen kunnen het er nu niet bij hebben. Dus antwoord op deze vraag is: nee, nu niet. De grensgevallen qua IQ dat lukt wel. Maar zaken met een lager IQ (<70) dat lukt nu niet goed. Alles is te leren, dus het kan wel, maar de tijd is er nu niet rijp voor.‟ Sommige grensgevallen wat betreft IQ of eenduidige problematiek (bijvoorbeeld alleen ADHD) bedient JBRR nu ook. En dat gaat goed volgens de gebiedsmanagers. Probleem zit hem in de signaleerfunctie: „Als je niet weet wat je niet weet, weet je niet wat je vergeet.‟ Dat wil zeggen: door onbekendheid/onvoldoende expertise over de doelgroep en signalen van LVB, worden nu ook LVB-zaken over het hoofd gezien. Het is dan de vraag of de hulp geboden wordt die nodig is. Het team Zorgbemiddeling maakt zich ook grote zorgen over de haalbaarheid als een en ander op korte termijn staat te gebeuren. „De WSG-doelgroep gaan bedienen vanuit JBRR is in principe zeker wenselijk. Hoe simpeler je dingen organiseert hoe beter het is voor de cliënt. Als je alles in één huis hebt, heb je minder vaak te maken met storende overdrachten etc. Het is duidelijker.‟ Dus team Zorgbemiddeling is zeker voorstander. Maar, het komt met enige regelmaat – en steeds vaker – voor dat het team Zorgbemiddeling een kritische vraag moet terugstellen aan de

VanMontfoort

35

jeugdbeschermer met een zorg-aanvraag. Zorgbemiddeling merkt dat de jeugdbeschermers grote druk ervaren. De kwaliteit van de zorgaanvragen is gemiddeld gezien wel afgenomen sinds het integraal werken. Het is de vraag of de kwaliteit niet verder zakt als nu ook de LVB erbij komt. De twijfel over de kwaliteit van de zorgaanvraag zien ze overigens voornamelijk bij nieuwe zaken, dus waarvan nog niet veel dossiervoering is. Vanuit team Zorgbemiddeling zelf is de WSG-groep gaan bedienen wel haalbaar, tussen nu en een half jaar. Immers per 1 juli 2015 is een WSG-er met 1 fte aan het team toegevoegd, dat is afdoende om de kwaliteit binnen het team Zorgbemiddeling te borgen, aldus de projectleider. Bovendien is vanuit de opdracht van de gemeente dit al het idee. De gemeente heeft geconstateerd dat één centraal bemiddelingsteam effectief is. Daarom heeft het team Zorgbemiddeling per 1 april de opdracht ontvangen dat het team ook de bemiddeling naar LVBzorg standaard gaat doen, dus ook standaard voor WSG. De ervaring is wel dat voor LVB (en GGz) de sociale kaart nu nog onvoldoende in beeld is. Er is ook nog veel te weinig kennis over de indicaties (CIZ, jeugdwet, en andere), veel is onduidelijk over de zwaarte van bepaalde indicaties. Per 1 juli 2015 is hierom een WSG-er voor 1 fte aan het team toegevoegd. Zij zal alle zaken gaan doen, maar haar expertise ligt op het terrein van de LVB en zij zal met de rest van het team gaandeweg ook haar kennis delen. Het totale team Zorgbemiddeling is als volgt opgebouwd: 5,8 fte + 1 fte WSG-er = 6,8 fte. „Het team Zorgbemiddeling is er over een half jaar wel klaar voor.‟ aldus de manager. De verbreding naar de lichamelijke beperkingen is op zich voor Zorgbemiddeling ook geen probleem. Ook het CIT is positief gestemd. MEE zit al in het CIT, en daarmee dus ook specifieke kennis omtrent LVB. Inmiddels is ook een aantal ex-WSG medewerkers in het team komen werken. Van de in totaal 30 fte medewerkers is 6 fte afkomstig van MEE of (ex-)WSG. Dat is dus al een behoorlijk percentage. „Zaken met een IQ 70-85 horen gewoon bij JBRR.‟ geeft de manager aan. Daar is het niet nodig voor om specialisten in te zetten: „Waarom zouden wij (JBRR) dat niet kunnen? Dat geldt overigens ook voor iemand die blind is, waarom zouden wij dat niet kunnen?‟ Wel is het volgens de manager van het CIT nodig dat JBRR, voordat zij de totale WSG-groep gaat bedienen, investeert. Zij denkt aan trainingen, het in dienst nemen van de juiste mensen met ervaring, net zoals in het team CIT reeds is gebeurd, en een implementatieplan. Het CIT zelf is er al op toegerust. Het CIT is 24 uur bereikbaar. Ook als buiten kantoortijden een verzoek binnenkomt bij WSG gaat dit vervolgens door naar het CIT. Veiligheidsplannen worden dan vanuit het CIT gemaakt. 4.4.2 Welke zorgen zijn er? Punten waar volgens de managers binnen JBRR tegenaan wordt gelopen in het werken met LVB: -

De tijdspanne waarin een en ander moet gebeuren, medewerkers staan momenteel al onder grote druk, ze worden „overvraagd‟ als nu ook de WSG-doelgroep erbij komt.

-

Het vocabulaire van de jeugdbeschermers moet worden bijgesteld. Het is de vraag of dat voor iedereen haalbaar is?

-

En hoe stel je vast dat iets echt niet werkt bij een casus? Hoe vaak moet je herhalen versus wanneer is het zinloos om nog te herhalen?

-

De balans „niet willen versus niet kunnen‟ is een lastige.

VanMontfoort

36

-

De methodieken van JBRR gaan uit van een bepaald niveau van inzicht. Dat heeft iemand met een IQ < 70 niet. Dat betekent heel anders werken. De verantwoordelijkheid kan je niet altijd bij de ouders zelf neerleggen. Dat mislukt.

-

Een ander voorbeeld zijn Pleinzaken. Een Pleinzaak betekent binnen 1 week een huisbezoek. Na 2 weken komt het Jeugdbeschermingsteam bijeen en wordt met elkaar een plan gemaakt. „Dan zit je met alle betrokkenen om de tafel. Dat is teveel voor het begrip van de ouders met LVB. Hen er niet bij uitnodigen past niet bij de methodiek, hoe ga je hiermee om?‟ Het vergt uitwerking met elkaar, en visie-ontwikkeling, om hier duidelijk beleid op te maken voor de LVB-doelgroep.

4.4.3 Is ervaring belangrijk om met deze doelgroep te kunnen werken? Een van de gebiedsmanagers: „Ik ben een positief mens, dus ik denk alles kan je organiseren, maar feitelijk vind ik: je moet doen waar je goed in bent. Dan zet je betere kwaliteit neer. En daar gaat het de klant om.‟ Alles is te leren, maar de druk is op dit moment volgens de manager te groot. De medewerkers moeten nu eerst het integraal werken onder de knie krijgen. Eerst moest scholing, daarna (nu) pas kunnen zij ervaring opdoen. Het is belangrijk daar tijd voor te geven. Het duurt zo 1 tot 1,5 jaar voordat ze ook een LVB-opleiding kunnen gaan krijgen die kans maakt om te beklijven. Bovendien is het opleidingsbudget nu zo‟n beetje op. 4.4.4 Is affiniteit belangrijk om met deze doelgroep te kunnen werken? Ja, dat is volgens de managers belangrijk. Sommige jeugdbeschermers zouden het volgens hen best willen, maar lang niet iedereen. Dat zien zij overigens ook bij het integraal werken. Sommige mensen hebben meer moeite met veranderingen in het algemeen. Van die medewerkers moet je het in deze tijden minder hebben. Zij zijn niet degenen die het voortouw nemen. 4.4.5 Adviezen en ontwikkelingen De managers geven enkele adviezen. De adviezen komen in grote lijnen overeen met die van de jeugdbeschermers en gedragsdeskundigen. Realistisch tijds- en stappenplan, visieontwikkeling, teruggrijpen pilot Feijenoord: Realistisch tijds- en stappenplan en visieontwikkeling: alle vier de managers zijn het hier over eens: „Doe rustig aan.‟ Niet alleen om de integrale werkwijze eerst tot wasdom te kunnen laten komen. Maar ook als het integraal werken eenmaal staat, dan nog is het belangrijk om als JBRR, samen met ketenpartners en ook de WSG, zich te bezinnen op de vraag: „Waarom is dit nodig? Wat is het belang van de cliënt?‟ Visieontwikkeling, gezamenlijk, wordt door één van de managers eerst essentieel geacht: „Het is nu nog veel te vroeg om met concrete adviezen te komen over hoe de constructie eruit moet komen te zien, en over wat wenselijk is en voor wie. Eerst moet een periode van visieontwikkeling worden ingebouwd, waarbij het ook daadwerkelijk mogelijk is om na bijvoorbeeld een half jaar met elkaar te zeggen dat de weg naar het door JBRR gaan bedienen van de WSG-doelgroep toch niet een goed idee is. Stap niet in de fout die destijds gemaakt is bij de transitie. Bereidt het voor, denk na, overleg en doe het samen, met als richtlijn wat het beste is voor de cliënt.‟

VanMontfoort

37

Drie van de vier geïnterviewde managers geven aan dat er al veel onrust binnen JBRR is. Sinds de transitie zijn er veel reorganisaties geweest en zijn medewerkers veel getraind. Weer een training beklijft nu niet. Neem ook dit mee in het meerjarenplan, adviseren de managers. Teruggrijpen op pilot Feijenoord: twee van de vier managers geven aan dat de constructie in de pilot zo gek nog niet was. Op de werkvloer werd het positief bevonden. Zaken waren echter niet voldoende doordacht en gefaciliteerd, waardoor de pilot niet tot wasdom kon komen. Maar feitelijk was de constructie volgens hen een goede. Ze zouden beiden weer terug willen naar deze pilot, maar dan beter voorbereid en gefaciliteerd op alle niveaus, en met een langere tijdspanne. Expertise borgen middels specialistenteam, kennis van de sociale kaart en scholing: Formeer een specialistenteam: door twee van de managers wordt zoals gezegd bij voorkeur weer met WSG om de tafel gezeten om te bezien of de pilot in Feijenoord niet opnieuw, en beter, navolging kan krijgen. Een derde manager vraagt zich af waarom een en ander überhaupt nodig is: „Waarom wij, als anderen het beter kunnen? En de WSG doet het beter.‟ Het kan volgens deze managers alleen in een constructie waarin JBRR en WSG het samen doen. Een van deze managers haalt als voorbeeld een sociaal team in één van de gemeenten aan. Alle leden zijn nog in dienst van de moederorganisatie. Er zitten géén generalisten aan tafel. Maar wel mensen met expertise: GGZ, FF, Jeugdhulp, etc. „Doen waar we goed in zijn” zeggen de leden. “Daar hebben we destijds ook voor gekozen. En wat je leuk vindt, daar ben je doorgaans goed in.‟ Een voorbeeld dat iemand van Flexus Jeugdplein gaf: „Een collega van mij zit nu (elders, in ander sociaal team) in het sociale team van … Zij moet nu trapliften aanvragen. Hoe lang blijft iemand zijn werk nog leuk vinden als hij niet optimaal zijn kwaliteiten kan benutten?‟ Het liefst zou deze manager de samenwerking zo optuigen zoals het in Feijenoord gebeurd was tijdens de pilot. Elkaar niet zien als concurrent of concullega maar echt als samenwerkingspartner. Je bent er ook niet met het puur in dienst nemen van (een straks wellicht ontstane pool van) exWSG-ers volgens de managers. Want dan is de JBRR-methodiek niet geborgd, maar ook is daarmee de manier van werken met LVB/WSG-doelgroep niet binnen de organisatie geborgd. Wil het slagen, dan moet het in samenwerking gebeuren. Een specialistenteam is daarvoor nodig. Met daarin leden vanuit WSG, JBRR en uitwisseling met de reguliere basisteams. Basis-scholing LVB: het risico blijft ook bij het formeren van een specialistentam „Dat je niet kan signaleren wat je niet weet.‟ Dus scholing over LVB, houding, communicatie, de mogelijkheden van begeleiding, tools, het signaleren et cetera is essentieel, ook voor de basisteams. Sociale kaart en indicatiestelling: met de komst van de verbreding van de doelgroep waar team Zorgbemiddeling voor werkt is de kennis van de sociale kaart en indicatiestelling aanwezig. Zeker per 1 juli, wanneer een WSG-er voor 1 fte voor dit team gaat werken. Het is nog altijd wel nodig om de kennis te verspreiden over de organisatie JBRR als geheel. Team Zorgbemiddeling kan worden geconsulteerd en denkt mee met cases als een jeugdbeschermer daarom vraagt of wanneer het team zelf vindt dat de zorgaanvraag daartoe aanleiding geeft. Dit is al een manier om de kennis te verbreden.

VanMontfoort

38

5

Interviews binnen WSG

5.1

Geïnterviewden

Dit hoofdstuk beschrijft de uitkomsten op basis van de interviews met medewerkers van diverse geledingen binnen WSG. Ook voor dit hoofdstuk geldt: VanMontfoort deed niet aan waarheidsvinding. De resultaten in dit hoofdstuk betreffen derhalve de mening, de visie, van de geïnterviewden. De onderzoekers hebben hieruit de centrale thema‟s gedestilleerd die klaarblijkelijk leven binnen de organisatie. Jeugdbeschermers

Gedragsdeskundigen

Managers

3

2

2

5.2

Visie Jeugdbeschermers

Twee van de drie geïnterviewde jeugdbeschermers WSG hebben deelgenomen aan de pilot in Feijenoord. Zij hebben van januari tot april 2015 in een van de basisteams van JBRR gewerkt. De derde geïnterviewde jeugdbeschermer werkt sinds maart 2015 bij de WSG en heeft daarvoor acht jaar gewerkt bij een Bureau Jeugdzorg elders in het land. Zij werkte daar als gezinsvoogd, werkbegeleider en gedragswetenschapper. Zij is niet betrokken geweest bij de pilot in Feijenoord. Het interviewformat in Bijlage 2 is tijdens de interviews langsgelopen. 5.2.1 Ervaringen met de pilot? Wil en intentie: volgens de geïnterviewden was er zowel vanuit de WSG als JBRR in de teams een sterke wil om de pilot te laten slagen. Iedereen heeft zich ingezet om er een succes van te maken. De jeugdbeschermers vinden het jammer dat het niet is gelukt. De volgende punten zijn benoemd als knelpunten tijdens de pilot. Eén WSG-er in groter JBRR-team is te kwetsbaar: de samenvoeging van (slechts) één WSG-er in een JBRR team is te kwetsbaar gebleken. Volgens de geïnterviewde WSG-jeugdbeschermers heeft JBRR veel van de manier van werken van de WSG geleerd. Andersom misten de geïnterviewde jeugdbeschermers tijdens de pilot input op hun LVB-casuïstiek, de JBRR-collega‟s hebben immers over deze doelgroep minder kennis in huis. „Omdat er geen collega’s in het team waren die mij kritische vragen stelden of hun kennis/expertise konden delen, had ik toen ik na de pilot weer startte binnen het team van WSG, echt het idee dat ik weer kennis kon inhalen. Dat had ik erg gemist. In je eentje als WSG-er in een JBRR-team maakt je kwetsbaar. Je hebt niemand met wie je wat betreft de LVB-problematiek kritisch kan reflecteren.‟ Bovendien ervoeren de WSG-jeugdbeschermers dat zij zich moesten aanpassen aan de mores binnen het team van JBRR-collega‟s. „Ik kwam echt in een leuk team, en werd gastvrij ontvangen. Dat voelde als een warme binnenkomst, dus daar ligt het niet aan. Ik was ook erg gemotiveerd voor de pilot. Maar als je in je eentje in een team komt met alleen JBRR-collega’s, dan ga je je toch aanpassen aan hoe het gaat binnen dat grotere team. Dat gebeurt gewoon, kan je niet tegenhouden. Ook al werk ik nooit vanuit kantoor, toch voelde ik me een soort van moreel verplicht ook bureaudagen te gaan invoeren. Voor onze doelgroep is het juist belangrijk om thuis over de

VanMontfoort

39

vloer te komen. Dat is ook de visie van WSG. Die bureaudiensten passen daar niet bij, maar toch voel je een soort morele verplichting ten opzichte van je collega’s.‟ Methodisch werken: het gegeven dat JBRR nog volop staat in het proces naar de nieuwe manier van werken werd door de geïnterviewden als knelpunt ervaren. Doordat de WSG een tijd geleden onder verscherpt toezicht heeft gestaan hebben zij zich sterk ontwikkeld op gestructureerd en doelgericht werken. De jeugdbeschermers WSG werken met een aantal vaste methoden zoals o.a. het invullen van veiligheidslijsten, zes keer per jaar de cliënt zien, het kind zelf ook altijd spreken en het plan van aanpak samen opstellen („met de laptop erbij op de bank‟) met de cliënt. Ook de casuïstiekbespreking verloopt anders. WSG heeft een format met een duidelijke structuur. Elk half jaar moet iedere casus worden ingebracht. Vooraf moet een vraag zijn geformuleerd op basis van de gronden van de door de rechter uitgesproken maatregel. Voordat een nieuwe casus wordt ingebracht moeten de ouders zijn gesproken en het kind gezien zijn. Het raadsrapport, de mening en indruk van de ouders kunnen dan worden meegenomen in de bespreking. Binnen JBRR is het methodisch werken volgens de geïnterviewde jeugdbeschermers van WSG momenteel nog niet zo ver ingevoerd. Volgens de geïnterviewden hoeft casuïstiek binnen JBRR niet verplicht twee maal per jaar (op reeds van te voren ingeplande data) te worden ingebracht en kennen de vragen die ingebracht worden bij JBRR meer een ad hoc karakter. Ze hebben niet perse betrekking op de veiligheid en gronden van de maatregel. „Terwijl bij WSG de visie is: als je geen vragen hebt over de veiligheid of gronden van de maatregel, dan kan je de zaak afsluiten. Daarom staan deze twee thema’s tijdens de bespreking altijd centraal.‟ De LVB-doelgroep is volgens de geïnterviewden ook extra kwetsbaar en kent extra risico‟s (zoals risico op seksueel geweld). Vandaar dat het voor de doelgroep onmisbaar is deze risico‟s altijd te bespreken. Binnen JBRR staan vanuit de regiefunctie de veiligheid en de gronden van de maatregel uiteraard ook centraal, maar tijdens de casuïstiekbesprekingen komen volgens de geïnterviewden voornamelijk ad hoc thema‟s aan bod. De geïnterviewden misten het dat de gronden van de veiligheid niet (ook) een standaard agendapunt zijn. Binnen JBRR mist een duidelijke structuur voor het inbrengen, het stellen van vragen en het elkaar bevragen. De casuïstiekbespreking bij de WSG wordt geleid door een gedragswetenschapper. Bij JBRR doet een senior jeugdbeschermer dit, ook als het zijn/haar eigen zaak betreft, of jeugdbeschermers wisselen elkaar af. De input van de gedragswetenschapper werd door de jeugdbeschermers van WSG gemist. Visie op begeleiding cliënt: regie versus meer „meenemen aan de hand‟: er is volgens de geïnterviewden een groot verschil in benadering van de cliënt. De doelgroep van de WSG moet je volgens de geïnterviewden „meer aan het handje meenemen. Je moet vertrouwen opbouwen, laten zien dat je betrokken bent en laten zien dat je er bent als ze je nodig hebben.‟ WSG werkt intensiever samen met de cliënt. „Je bent meer in interactie en meer aan het uitleggen omdat zij het vaak niet begrijpen.’ aldus een van de geïnterviewden. „Bij normaal begaafden mag je verwachten dat ouders meer verantwoordelijkheid kunnen nemen en ook de gemaakte afspraken begrijpen. Je hoeft hen minder aan de hand mee te nemen en je kunt iets meer op afstand blijven.‟ De WSG beschrijft de benadering van JBRR als volgt: „De JBRR jeugdbeschermers bepalen de doelen en verwachten dat ouders hier zelf mee aan de slag gaan en dat zij hulp vragen wanneer zij dit nodig hebben. Dat kan bij onze doelgroep niet.‟ Als voorbeeld om het verschil te illustreren wordt genoemd dat jeugdbeschermers van de WSG soms wel drie keer langsgaan bij een cliënt voordat ze contact krijgen met het gezin. JBRR stuurt

VanMontfoort

40

een brief en verwacht dat ouders op de afspraak verschijnen. WSG jeugdbeschermers bellen of gaan net zolang langs bij de cliënt totdat ze binnen worden gelaten. Een voorbeeld van een JBRRcasus die later naar WSG werd doorgezet: „JBRR stuurde uitnodigingsbrieven naar moeder maar die kwam steeds niet opdagen op de afspraak. De JBRR-jeugdbeschermer legde dit uit als dat de moeder niet mee ‘wilde’ werken. Uiteindelijk kwamen ze er achter dat moeder niet kon lezen en dus de inhoud van de brief niet begreep. Moeder had het nummer dat op de brief stond vermeld wel gebeld maar kon de naam van de persoon die zij moest hebben niet lezen dus kwam niet verder dan de receptie.‟ Een ander voorbeeld: „Een moeder kwam na herhaaldelijke verzending van een uitnodigingsbrief maar niet opdagen en nam ook de telefoon niet op. De jeugdbeschermer maakte zich zorgen, want wist niet hoe de ouder te bereiken. De vanwege de pilot aan het team verbonden WSGmedewerker deed daarop de suggestie om eens naar het kinderdagverblijf te gaan waar het kindje overdag heen ging. Misschien kwam moeder daar wel en kon ze moeder daar aanspreken. Zo geschiede. Moeder kwam haar kind brengen en buiten kon de jeugdbeschermer haar spreken. Moeder gaf aan heel blij te zijn de jeugdbeschermer te zien. Op de vraag waarom ze niet op afspraken verscheen en de telefoon niet aannam bleek moeder, die ook niet kon lezen, een nieuwe telefoon te hebben. Ze had er niet aan gedacht het nieuwe nummer door te geven.‟ Een jeugdbeschermer vult aan: „Je hebt te maken met ouders die het niet ‘kunnen’ of niet ‘begrijpen’. Je gaat dan samen kijken naar wat ouders nog wel kunnen. De WSG werkt oplossingsgericht ‘en kijkt juist naar bijvoorbeeld de 11

de

keer wanneer het uiteindelijk wél lukt. Bij

normaal begaafde ouders is de grens sneller bereikt. Aangenomen wordt dat ouders het moeten kunnen en je besluit dan eerder tot ingrijpende maatregelen als het steeds maar niet lukt.‟ Netwerk en familie betrekken: een ander verschil is dat de WSG, volgens de geïnterviewden, het netwerk en de familie meer betrekt bij het gezin. „Dit is ook nodig omdat de problematiek chronisch is en er blijvend ondersteuning nodig is om de veiligheid te borgen.‟ De WSG jeugdbeschermers bespreken de zorgen in het bredere netwerk en kijken wie er eventueel een bepaalde rol kan vervullen. JBRR doet dit volgens de geïnterviewden ook, maar minder intensief. Werkplek: de jeugdbeschermers van de WSG geven aan dat zij vanuit huis werken en bij de cliënt thuis. Zij hebben geen kantoor waar zij cliënten kunnen ontvangen. Dit in tegenstelling tot de jeugdbeschermers van JBRR die ouders meer op kantoor uitnodigen. De jeugdbeschermers van de WSG geven aan dat het bij de cliënten thuis komen voor hen essentieel is om een goed beeld van de situatie thuis te krijgen. Als voorbeeld geven zij dat ze soms in de avond een hapje mee eten bij het gezin om een beeld te krijgen van het avondritueel. Op dit soort momenten zien zij veel van het gezinsfunctioneren en de dagelijkse gang van zaken. Daarnaast wordt er op deze manier aan een band gebouwd die volgens de jeugdbeschermers van de WSG belangrijk is om ouders te motiveren om dingen anders te gaan doen. Vanuit die relatie, het vertrouwen dat de jeugdbeschermer opbouwen met de ouders, kunnen zij vervolgens veel effectiever hun taak als jeugdbeschermer vervullen. Door de investering in de relatie ontstaat loyaliteit en accepteren ouders veel meer van de jeugdbeschermer – ook de soms moeilijke boodschappen – en wordt zodoende veel minder snel in conflict gekomen. Ouders van hun doelgroep uitnodigen op kantoor heeft volgens de geïnterviewden niet veel zin om een duidelijk beeld van de situatie te krijgen. „Bovendien waarderen ouders het als wordt geïnvesteerd in de

VanMontfoort

41

relatie, en dat huisbezoeken worden afgelegd, want daarmee zien zij ‘concreet’ dat de jeugdbeschermer er voor hen is. Dat vergroot de motivatie tot samenwerking aanzienlijk.‟ 5.2.2 Zou JBRR de doelgroep kunnen bedienen en wat is er nodig? De jeugdbeschermers geven aan dat ze het niet als onmogelijk zien, maar dat het wel veel tijd gaat kosten om JBRR de doelgroep „goed‟ te laten bedienen. Een aantal punten is volgens de geïnterviewde jeugdbeschermers voorwaarde om de doelgroep met de juiste kwaliteit te kunnen bedienen binnen JBRR: Affiniteit: de geïnterviewden geven aan dat zij de jeugdbeschermers van JBRR tijdens de pilot als zeer leergierig ervoeren. Het zou volgens hen dan ook mogelijk zijn dat JBRR de doelgroep gaat bedienen, mits de juiste mensen worden geselecteerd om met de doelgroep te gaan werken. Tijdens de pilot ervoeren de jeugdbeschermers van de WSG weerstand vanuit JBRR tegen de manier van werken van de WSG. De manier van werken werd als „betuttelend‟ gezien. Niet iedereen heeft affiniteit met de doelgroep en de bijbehorende werkwijze. Daar zou op moeten worden geselecteerd. Meerjarenplan: methodisch werken en manier van begeleiden: de WSG-doelgroep kent volgens de geïnterviewden meer risico‟s (zie hierboven) en heeft een andere benaderingswijze nodig, anders wordt niets bereikt. Dus hierop investeren is essentieel. Dit zit hem niet alleen in training, maar ook in ervaring opdoen. De jeugdbeschermers geven daarnaast aan dat een ontwikkelplan nodig is om het methodisch werken verder te borgen: „Dit zal jaren duren omdat niet alleen de kennis van de medewerkers moet worden opgebouwd maar ook de hele organisatie moet mee veranderen. Het methodisch werken zit in alle lagen van de organisatie verweven.‟ Praktische organisatie/bedrijfsvoering: naast het methodisch werken op de werkvloer, in de zin van het voeren van gestructureerde casuïstiekbesprekingen en de manier van veiligheid monitoren, moet er ook worden gekeken naar de praktisch organisatie. Als de mensen van WSG en JBRR samen een team vormen moeten de werkwijzen en werkprocessen op elkaar worden afgestemd. WSG werkt namelijk vanuit huis en JBRR primair op kantoor geven de geïnterviewden aan. WSG heeft haar werkprocessen en verantwoordelijkheden afgestemd op de doelgroep die zij bedienen. De werkprocessen binnen JBRR zijn niet primair op de WSG-doelgroep ingericht. De invulling van werkprocessen dient volgens de geïnterviewden goed te worden overdacht voordat een eventuele samenwerkingsconstructie tot stand kan komen. De organisatiestructuur heeft tijdens de pilot niet goed gewerkt. Tegenstrijdigheid in afspraken over wie op welke formulieren een handtekening moet zetten, dus over waar verantwoordelijkheden liggen, wordt als concreet voorbeeld van conflicterende werkprocessen genoemd. Dit geldt ook voor de afspraken over het primair vanuit huis of kantoor werken. Als wordt besloten tot een samenwerkingsconstructie tussen JBRR en WSG, wat – als JBRR de WSG-doelgroep gaat bedienen – volgens de geïnterviewden wel is aan te bevelen, dan dienen deze conflicterende afspraken van te voren al te zijn opgelost. 5.2.3 Welke zorgen zijn er? Er worden door de geïnterviewden twee grote zorgen genoemd, namelijk meer uithuisplaatsingen en het monitoren van de veiligheid.

VanMontfoort

42

Onterechte uithuisplaatsingen: als LVB onvoldoende wordt gesignaleerd, dan maken de jeugdbeschermers van de WSG zich er zorgen over dat er dan mogelijk kinderen zijn die uit huis worden geplaatst terwijl dit niet nodig is. „Je moet door het gedrag van onze doelgroep heen kunnen kijken. Zowel ouders als kinderen reageren erg impulsief. Dit kan zich uiten in agressie, schreeuwen of huilen. Wij zijn getraind om hier doorheen te prikken en de zaak niet te laten escaleren. Het gedrag kan al snel als onwil worden uitgelegd terwijl er vaak sprake is van onmacht. Als je als jeugdbeschermer dit gedrag niet goed kan lezen kun je het verkeerd interpreteren en dientengevolge verhoogt dit het risico op conflict of onterechte beslissingen.‟ De geïnterviewde jeugdbeschermers zijn ervan overtuigd, dat als het niveau van de ouders niet goed wordt ingeschat, het risico op overvragen heel groot is. Ouders kunnen dan niet voldoen aan de gestelde eisen met als gevolg een conflict of als uiterste consequentie uithuisplaatsing. „Als wel op het juiste niveau wordt afgestemd is dit risico minder groot. Dan kan blijken dat een kind, met de juiste ondersteuning vanuit het privé- of professionele netwerk, wel thuis kan blijven wonen.‟ Veiligheid monitoren: JBRR monitort de veiligheid niet op dezelfde wijze als de WSG dat doet. „Wij hebben duidelijke afspraken over het invullen van veiligheidslijsten en het inbrengen van casuïstiek om de veiligheid te monitoren. Daarnaast vullen wij het plan ook samen in met de ouders. De ouders zijn verbaal niet sterk genoeg om signalen of zorgen aan te geven. Ook overzien zij vaak de situatie niet. Hierbij moeten zij heel erg aan de hand worden meegenomen en meer worden begeleid dan een normaal begaafde ouder.‟ Ook geven LVB kinderen andere signalen af bij bijvoorbeeld seksueel misbruik. LVB cliënten vertonen primitief gedrag dat niet altijd een signaal hoeft te zijn. Signalen kunnen snel verkeerd worden geïnterpreteerd waarop dan verkeerde keuzes worden gemaakt. De WSG jeugdbeschermers zijn getraind in het inschatten van de specifieke risico‟s en gebruiken ook een veel simpeler, en daarmee voor de doelgroep geschikter, instrument om risico‟s in te schatten. 5.2.4 Zitten er grenzen aan wat haalbaar is? De jeugdbeschermers van de WSG twijfelen aan de haalbaarheid. Zij geven aan dat de hele organisatie JBRR op de nieuwe werkwijze, die passend is bij de visie op wat de doelgroep nodig heeft, zou moeten worden afgestemd en zij twijfelen of dit mogelijk is binnen een afzienbare termijn. „Het is een grote verandering waarvoor je – ook als organisatie – echt gemotiveerd moet zijn. Bij de WSG was het verscherpt toezicht de aanleiding om grote stappen te maken. JBRR zit niet echt te wachten op onze doelgroep dus de motivatie om het anders te gaan doen zal hierdoor niet groter worden. Je moet affiniteit hebben met de doelgroep en bijbehorende manier van werken.‟ aldus één van de geïnterviewden. Voldoende tijd en echte motivatie: de factoren „voldoende tijd‟, „visie‟ en „het echt willen‟ blijken op grond van de interviews met de jeugdbeschermers van WSG dus belangrijk in het bepalen van of het idee haalbaar is of niet. 5.3

Visie van de gedragsdeskundigen

5.3.1 Ervaringen met de pilot Beide geïnterviewde gedragsdeskundigen van WSG zijn betrokken geweest bij een of twee basisteams binnen de pilot. Zij begeleidden de casuïstiekbesprekingen en zijn bij overleggen met

VanMontfoort

43

JBRR geweest. Ook hebben zij samen met de gedragsdeskundigen van JBRR een voorstel geschreven over het inrichten van casuïstiekbesprekingen. Hieronder volgen de belangrijkste knelpunten volgens de geïnterviewde gedragsdeskundigen: Methodisch werken: WSG werkt methodisch, gestructureerd en doelgericht. Tijdens de casuïstiekbesprekingen werkt WSG volgens een bepaald format. Bij JBRR is de bespreking minder gestructureerd. De geïnterviewden gaven aan dat de jeugdbeschermers van de WSG tijdens de pilot niet veel haalden uit de casuïstiekbesprekingen: „Zij kregen geen goede feedback op hun vragen omdat er te weinig kennis en ervaring over de doelgroep in het team aanwezig was.‟ Samen met de JBRR-gedragsdeskundigen hebben de geïnterviewde gedragsdeskundigen van WSG een plan voorbereid voor het bespreken van casuïstiek. „Dat geeft wel aan: de motivatie was er aan beide kanten op de werkvloer echt om er iets van te maken.‟ En er werden, zo geeft dit initiatief van de gedragsdeskundigen aan, ook concrete voorstellen gedaan, investeringen vanuit de werkvloer, om tot een gezamenlijk werkproces te komen. Visie op begeleiding cliënt: regie versus meer „meenemen aan de hand‟: ook de geïnterviewde gedragsdeskundigen merkten een verschil in werkwijze. JBRR staat verder van de cliënt af waardoor de invalshoek in de casuïstiekbespreking anders was. De jeugdbeschermers van de WSG zijn meer betrokken bij de cliënt en investeren intensief in de samenwerking. „Beide kan goed zijn, maar het is wel een fundamenteel andere manier van werken.‟ merkt één van de gedragsdeskundigen op. Organisatie: werkprocessen en verantwoordelijkheden: de organisatie van de pilot was niet goed geregeld is gebleken. Aanvankelijk goed gemotiveerde jeugdbeschermers van de WSG werden erg ongelukkig in de constructie van de pilot. De randvoorwaarden waren niet goed afgesproken. De WSG-jeugdbeschermers hadden er tijdens de pilot veel last van dat zij onder de WSG vielen maar ook voor een deel onder JBRR. Ook werd door de WSG-jeugdbeschermers inhoudelijke input gemist: „Het is zwaar werk, je moet je daarom goed ondersteund voelen door een gedragswetenschapper.‟ Voor de gedragsdeskundigen was dit onder de toenmalige constructie binnen de pilot heel moeilijk te realiseren. Over de constructie van de input van de gedragsdeskundigen met LVB-expertise zal goed moeten worden nagedacht om een samenwerkingsconstructie werkbaar te maken. 5.3.2 Zou JBRR de doelgroep kunnen bedienen en wat is er nodig? De pilot is volgens de geïnterviewden met name gestopt vanwege organisatorische problemen. Er waren te weinig basisvoorwaarden voor handen om de kwaliteit te handhaven. Er was te veel verschil in de werkprocessen (het methodisch werken, casuïstiekbesprekingen) en in visie. Als JBRR haar methodisch werken meer gaat afstemmen op de WSG-doelgroep en ook investeert in een duurzame implementatie daarvan, dan zien de geïnterviewden wel mogelijkheden. De methode kan anders zijn, dat hoeft niet perse een probleem te zijn. Maar op dit moment is er weinig basis waardoor het werk erg ver uit elkaar ligt volgens de geïnterviewden. „Er is wat betreft methodisch werken nog een wereld te winnen. Dit is echt voorwaarde.‟

VanMontfoort

44

5.3.3 Welke zorgen zijn er? De volgende drie punten worden genoemd als grootste zorgen door de geïnterviewden. Verlies specialistische kennis: specialistische kennis moet blijvend worden doorontwikkeld. De geïnterviewden geven aan dat als je specialist wilt zijn op uitvoeringsniveau je input van anderen moet krijgen en je veel casussen moet hebben om de kennis bij te houden. De geïnterviewden geloven niet in gemengde teams zoals die in de pilot waren vormgegeven: „Dat is voor beide specialismen niet fijn. Je gaat je dan aanpassen aan de ander en uiteindelijk bestaat het gevaar dat het allemaal hetzelfde wordt. Eén iemand in een basisteam is te kwetsbaar. Ook kunnen teamleden jou dan niet (goed) bevragen door gebrek aan kennis en ervaring op jouw specialisme.‟ De WSG-doelgroep vraagt volgens de gedragsdeskundigen om een specialisme in de vorm van een specialistenteam (zie §5.3.5) Een dergelijk team is volgens hen niet zozeer nodig voor de grensgevallen die JBRR nu ook al met enige regelmaat ziet, maar wel voor de zaken met IQ‟s onder de 70 of de complexe gezinnen met meervoudige problematiek (zie §5.3.4). De gedragsdeskundigen van WSG zijn er voorstander van om te investeren in behoud van het specialisme. Dat kan alleen met voldoende volume. WSG heeft op landelijk niveau veel kennis opgebouwd en zij heeft de capaciteit om dit te blijven ontwikkelen. Er zijn tools en hulpmiddelen ontwikkeld speciaal afgestemd op de doelgroep. Ook is er veel scholing over wat de invloed van LVB is binnen andere problematiek. LVB zit namelijk overal in verweven. Deze kennis gaat verloren als men op kleine schaal verder gaat en aansluiting met de landelijk opererende WSG en haar Expertisecentrum zou worden losgelaten, zo vrezen de gedragsdeskundigen. Er is dan onvoldoende capaciteit om de kennis over jeugdbescherming en jeugdreclassering bij LVB op peil te houden en door te blijven ontwikkelen. De geïnterviewde gedragsdeskundigen vinden het essentieel dat met voldoende volume de specialistische kennis overeind kan blijven. Ook op de langere termijn. Onterechte uithuisplaatsingen of incidenten: de benadering en werkwijze van JBRR sluit niet perse aan bij wat de doelgroep van WSG nodig heeft. Ofwel omdat LVB bij een casus niet altijd als zodanig wordt herkend, ofwel omdat jeugdbeschermers onvoldoende over de juiste benaderingsstijl of werkwijze beschikken. Als de werkwijze niet aansluit bij wat de cliënt nodig heeft (begrijpt, aankan), verhoogt dat het risico op onvoldoende voortgang in een zaak, afspraken worden niet nagekomen, ontwikkelingen worden niet gezien. Als dit voortduurt en onveiligheid voor het kind niet wordt opgeheven of zelfs toeneemt, kan dat volgens de geïnterviewde gedragsdeskundigen leiden tot uithuisplaatsingen die mogelijk – met het inzetten van een passende benadering – voorkomen hadden kunnen worden. Gebleken is dat in sommige gevallen, bij het alsnog inzetten van de juiste benadering na doorplaatsing van een zaak van JBRR naar WSG, het kind weer thuis kon wonen. „Met de juiste ondersteuning bleek uithuisplaatsing helemaal niet (meer) nodig.‟ Een organisatie die kennis heeft van de doelgroep, en het niveau ook weet te herkennen, kan beter aansluiten. „Dit voelen ouders ook, zij voelen zich begrepen waardoor ze meer bereid zijn om mee te werken.‟ Er komt dan meer schot in de zaak. Overvraagde medewerkers, onrust: de jeugdbeschermers van JBRR staan erg onder druk door alle veranderingen naar het integraal werken. Er is veel onrust en onduidelijkheid. Men heeft veel trainingen gehad, maar het „staat‟ nog niet voldoende. De randvoorwaarden staan er ook nog niet helemaal. Het implementatieproces loopt feitelijk nog. De WSG-gedragsdeskundigen verwachten

VanMontfoort

45

wat betreft het draagvlak binnen JBRR: „In hun beleving is dit wéér een dingetje dat ze erbij moeten. Het wordt teveel nu voor JBRR.‟ 5.3.4 Heeft JBRR ervaring met de doelgroep? De gedragsdeskundigen geven aan dat zij in de casuïstiekbesprekingen tijdens de pilot geen LVBproblematiek hebben voorbij zien komen. Uit eerdere ervaring weten ze dat JBRR te maken heeft met „grensgevallen‟ en cliënten die niet zijn getest. Volgens de geïnterviewde gedragsdeskundigen gingen deze zaken meestal goed. Er waren korte lijntjes zodat er gemakkelijk advies kon worden gevraagd bij de WSG. Als JBRR echt vastliep dan werd de casus overgedragen naar de WSG. Maar als dit niet nodig was, dan sloot de begeleiding door JBRR klaarblijkelijk goed genoeg aan bij de cliënt. De gedragsdeskundigen vinden het daarom niet perse nodig dat alle zaken met een IQ rond de grenswaarden (70-85) naar WSG gaan. Maar met de echt lage IQ‟s onder de 70 heeft JBRR niet veel ervaring. Wat betreft de grensgevallen geldt nog het volgende: soms wordt door gebrek aan expertise ook LVB gemist, vooral bij de grensgevallen kan dit gebeuren. In die gevallen kan niet de juiste hulp worden ingezet, dus dat is volgens de geïnterviewden onwenselijk. 5.3.5 Zitten er grenzen aan wat haalbaar is? JBRR en de WSG kunnen elkaar goed vinden. Het is goed om de samenwerking meer op te zoeken, ongeacht welke vraag over samenwerking of organisatie/constructie ook voorligt. Het motief om alles door één organisatie te laten doen moet volgens de gedragsdeskundigen wel gegrond zijn op inhoudelijke punten. Specialistenteam: de geïnterviewden geven aan dat de doelgroep een specialisme vraagt en apart bediend moet worden. Zeker de complexere zaken, met lagere niveaus of samengestelde problematiek, kunnen volgens hen niet door een „generalist‟ of integraal jeugdbeschermer gedaan worden. Het is beter om het dan te beleggen in een specialistenteam. Als dit niet goed wordt belegd zal in de complexere zaken niet de juiste begeleiding worden ingezet. De geïnterviewden verwachten dan meer onterechte uithuisplaatsingen, agressie en incidenten. „Als je een specialistenteam hebt moet je ook voorzien in hulpmiddelen en kennis en deze blijven doorontwikkelen. De maatschappij verandert steeds en hier moet je op blijven reageren. Nu wordt bijvoorbeeld veel expertise gevraagd op het gebied van vechtscheidingen. De dynamiek in relaties van LVB-ouders kent bepaalde kenmerken, die moeten dan wel worden gedeeld en kennis ervan moet op peil worden gehouden. Alle methodieken dienen altijd (ook) op LVB te worden gespecialiseerd.‟ De factoren „specialistenteam‟ en „borging van ontwikkeling expertise‟ zijn naar de mening van de gedragsdeskundigen twee belangrijke voorwaarden om de doelgroep van WSG met voldoende kwaliteit te kunnen bedienen 5.4

Visie managers

5.4.1 Ervaring met pilot Beide geïnterviewde gebiedsmanagers waren nauw betrokken bij de pilot. Zij gaven aan dat er in de pilot op veel verschillende niveaus problemen waren. Hieronder volgen de belangrijkste knelpunten volgens de geïnterviewde gebiedsmanagers:

VanMontfoort

46

Werkprocessen: het grootste probleem tijdens de pilot zat volgens de geïnterviewden in het feit dat werkprocessen niet overeen kwamen. Er was een verschil van visie en de uitwerking van het normenkader om tot certificering te komen. Het verschil in de uitwerking van het normenkader zat met name in de taakomschrijvingen en verdeling van de verantwoordelijkheden en het methodisch werken. Als voorbeeld werd aangedragen dat de jeugdbeschermers van WSG hun eigen stukken mogen tekenen. Bij JBRR mag dit niet. Eigen verantwoordelijkheid versus steunend netwerk betrekken: JBRR legt – zo is de visie van de geïnterviewde managers – de regie bij de cliënt, spreekt hen aan op hun eigen verantwoordelijkheid en de vraag naar hulp moet vanuit de cliënt zelf komen. Deze benadering past niet bij de doelgroep van de WSG. De problematiek van de doelgroep zorgt ervoor dat zij het niet alleen kunnen. WSG zoekt de verbinding, gaat naast de cliënt staan en werkt outreachend. Het netwerk wordt actief betrokken omdat de LVB chronisch is en er een steunend netwerk rondom het gezin moet worden opgebouwd zodat OTS-trajecten kunnen worden afgesloten en verlenging lang niet altijd nodig is. Zonder de inzet op een dergelijk netwerk zou dit niet mogelijk zijn. Volgens de geïnterviewden zet WSG hier sterker op in dan JBRR. Casuïstiekbespreking: JBRR was volgens de managers positief over wat zij van de WSG tijdens de pilot konden leren op het gebied van een gestructureerde, methodische manier van casuïstiek monitoren en bespreken. Andersom konden de WSG-jeugdbeschermers niet veel kennis ophalen over hun doelgroep. Dat werd wel gemist. De expertise op deze doelgroep is binnen JBRR vanzelfsprekend minder wijdverbreid. Daarnaast is het zo dat bij JBRR een senior jeugdbeschermer de casuïstiekbesprekingen begeleidt. De managers van de WSG geven aan dat bij WSG dit door een gedragswetenschapper moet worden gedaan. Deze kan goed sturen op het methodisch karakter van de bespreking en dat zorgt voor kwaliteit van de bespreking. 5.4.2 Welke zorgen zijn er? Onterechte uithuisplaatsingen of incidenten: de WSG-doelgroep is erg kwetsbaar voor bepaalde risico‟s. De mensen van de WSG zijn goed getraind op de voor hun doelgroep extra risico‟s. Er wordt ook gewerkt met doorlopende risicotaxatie. Verdwijnt of versnippert deze expertise of veranderen werkprocessen met betrekking tot risicotaxatie, dan is er kans dat risico‟s toenemen, of in elk geval niet voldoende worden gesignaleerd, en zich mogelijk meer incidenten gaan voordoen. Ook verwachten de managers meer OTS‟en en uithuisplaatsingen. „Wanneer iets (veiligheid) goed genoeg is leer je door ervaringen. De WSG heeft jarenlange ervaring opgebouwd met de doelgroep. JBRR moet hier voor de doelgroep nog mee beginnen, althans voor de groep met lagere IQ’s. Ook hebben de meeste jeugdbeschermers van de WSG voorheen in de gehandicaptensector gewerkt. En ze hebben affiniteit met de doelgroep en dat is heel belangrijk.‟ Op de doelgroep afstemde visie: de grootste zorg van de managers zit hem in het omarmen van de visie, en de invulling van de bedrijfsvoering/werkprocessen die daaruit zou moeten volgen. Visie en het invullen van werkprocessen staan niet los van elkaar. De managers maken zich er zorgen over of de kwaliteit kan worden geboden als een organisatie als JBRR onvoldoende oog heeft voor een

VanMontfoort

47

bij de WSG-doelgroep passende visie en daarbij passende werkprocessen, of als zij zich hier onvoldoende voor inspant. 5.4.3 Is het echt niet mogelijk? Specialisme en werkprocessen/bedrijfsvoering: de managers geven aan: „Wij zouden adviseren om het niet te doen, de WSG-doelgroep vanuit JBRR te laten bedienen. Maar als het dan toch zou moeten dan zouden we een specialistenteam adviseren. Wij zijn niet voor generalisten. Dit is slecht voor onze doelgroep.‟ Maar de managers zijn er uitgesproken over: „Wij zijn niet voor het idee.‟ De managers vinden het van het grootste belang dat het specialisme van WSG behouden blijft. „Bedrijfsvoering neemt als je niet oppast de overhand.‟ Doordat bepaalde organisatorische processen en randvoorwaarden te ver uit elkaar liggen lukt het samengaan in één constructie niet. Dat is een reëel risico waar volgens de geïnterviewden niet zondermeer overheen moet worden gestapt. De werkprocessen binnen WSG zijn afgestemd op de visie van WSG over het met kwaliteit bedienen van haar doelgroep. Mogelijk zijn essentiële aanpassingen op deze werkprocessen nodig vanwege een samenwerkingsconstructie met JBRR. In dat geval is het essentieel dat de eventuele aanpassingen de eisen (feitelijk: condities) die volgen uit de visie over dat wat de doelgroep nodig heeft geen geweld aan doen. „Dat wat de cliënt nodig heeft moet leidend zijn. Bedrijfsvoering mag niet de overhand krijgen, maar de praktijk leert dat dat vaak wel gebeurt.‟ aldus de manager. Eén “voordeur”: achter het principe van „één voordeur‟ staan de managers in principe wel. Dat biedt duidelijkheid binnen een regio. Ook zijn de managers voor (meer) samenwerking. Het principe van één neutraal Jeugdbeschermingsplein waar de casuïstiek binnenkomt spreekt hen aan. Het Jeugdbeschermingsplein wordt voorgezeten door iemand van de gemeente. Hij/zij besluit op grond van de bespreking en overwegingen, waarbij aanwezig de diverse organisaties, welke organisatie de cliënt het best kan ondersteunen. De cliënt komt dus binnen via het centrale Jeugdbeschermingsplein en krijgt daarna de meest passende jeugdbeschermer toegewezen die kan werken, vanuit zijn of haar specialisme.

VanMontfoort

48

6

Interviews met ketenpartners

6.1

Geïnterviewden

In totaal zijn zeven ketenpartners gesproken. Per ketenpartner is één medewerker geïnterviewd. Er is gesproken met mensen in de uitvoering en met managers. De volgende zeven organisaties zijn gesproken: -

Rechtbank

-

Raad voor de Kinderbescherming

-

MEE

-

Flexus (pleegzorg)

-

Pameijer

-

Middin

-

ASVZ

Ook voor dit hoofdstuk geldt dat niet aan waarheidsvinding is gedaan. Het hoofdstuk geeft de meningen en visies weer van de geïnterviewden. De onderzoekers hebben gezocht naar centrale thema‟s hierbinnen. 6.2

Visie van Ketenpartners

De interviews met bovenstaande instellingen zijn telefonisch afgenomen aan de hand van het format in Bijlage 3. De resultaten worden hieronder samengevat. 6.2.1 Heeft u ervaring met zowel JBRR als de WSG? Van de zeven geïnterviewde instellingen leveren vijf instellingen zorg aan ouders en jeugdigen met een verstandelijke beperking. De overige twee ketenpartners zijn de Raad van de Kinderbescherming en de Rechtbank. Zij zijn de toeleidende instanties. Alle organisaties hebben in meer of mindere mate te maken met JBRR en WSG. Drie organisaties werken voornamelijk met de WSG samen en hebben nauwelijks ervaring met JBRR. Eén van de geïnterviewden geeft aan beter met de WSG samen te kunnen werken. Zij hebben meer kennis over de doelgroep en spelen snel in op problemen: „Zij begrijpen de problematiek van onze jeugdigen‟, aldus de geïnterviewde. Een andere geïnterviewde gaf aan „dat een goede samenwerking niet aan de organisatie ligt maar aan de jeugdbeschermer in kwestie.‟ Sommige jeugdbeschermers komen hun afspraken na, zijn goed bereikbaar, stellen goede doelen en zorgen voor een goede doorverwijzing. Ongeacht de organisatie waarvoor zij werkzaam zijn. De overige vijf geïnterviewden geven aan met beide organisaties goed te kunnen samenwerken. Ook op managementniveau zijn de lijnen kort en weet men elkaar goed te vinden. 6.2.2 Verschillen tussen JBRR en de WSG? De geïnterviewden merken voornamelijk een verschil in kennis en benadering. Ook zijn er verschillen tussen de gezinnen van JBRR en WSG. Kenmerken cases: alle geïnterviewden geven aan dat het verschil tussen de gezinnen het meest is terug te zien in de beperking van ouders bij de doelgroep van de WSG. Dit vraagt een specialisme. JBRR heeft volgens een van de geïnterviewden ook te maken met LVB problematiek maar deze is

VanMontfoort

49

dan vaak minder ernstig. Ook heeft JBRR meer te maken met „grensgevallen‟, cliënten waarbij niet direct duidelijk is dat sprake is van een beperking. Bij de jeugdigen van JBRR staat vaak kindeigen problematiek op de voorgrond, waarbij LVB pas later wordt ontdekt. Een van de geïnterviewden geeft aan dat bij JBRR vaker sprake is van psychiatrie bij ouders, kindfactoren en huiselijk geweld. Er zijn ook overeenkomsten. Zo wordt genoemd dat beide organisaties te maken hebben met multi-probleemgezinnen waarbij sprake is van ernstige opvoedproblemen en een bedreigde ontwikkeling van de jeugdige. De gezinssituaties zijn vaak hetzelfde volgens twee geïnterviewden. Kennis: alle geïnterviewden geven aan dat er een verschil van kennis is tussen JBRR en de WSG op het gebied van cliënten met een beperking. De WSG heeft veel kennis en ervaring met deze doelgroep, hetgeen door de ketenpartners als prettig wordt ervaren in de samenwerking. Bij JBRR is deze kennis in veel mindere mate aanwezig. Affiniteit en werkhouding: niet alleen kennis verschilt, ook geven alle geïnterviewden aan dat de jeugdbeschermers van WSG duidelijk affiniteit hebben met de doelgroep. Hun werkhouding richting de cliënten is dan ook anders. WSG heeft te maken met cliënten met een beperking waarvan de gevolgen kunnen stabiliseren, maar de beperking zal nooit over gaan. WSG streeft naar een zo zelfstandig mogelijk functioneren, maar in de meeste gevallen zal dit nooit lukken zonder hulp. De meeste gezinnen vallen steeds weer terug in hun oude patronen. Een van de geïnterviewden merkt op dat JBRR meer een „regisseursfunctie‟ heeft, terwijl de WSG meer „hulpverlenend‟ is. JBRR spreekt ouders aan op hun eigen verantwoordelijkheid, terwijl ouders van WSG vaak onmachtig zijn. De geïnterviewden geven aan dat dit een groot verschil is in de manier van begeleiding en benadering van de gezinnen. WSG sluit goed aan bij hun doelgroep, zij stellen kleine doelen, hebben geduld, hebben de juiste verwachtingen, bedenken steeds nieuwe manieren om de cliënt dingen duidelijk te maken en werken transparant naar de cliënt. Zij nemen de cliënt meer aan de hand mee, wat volgens de ketenpartners ook nodig is om deze doelgroep een stapje verder te helpen. Afsluiten van OTS: een geïnterviewde geeft aan dat het afsluiten van een OTS bij LVB ouders een andere werkwijze vraagt. De situatie kan voor even stabiel zijn, maar de problematiek is chronisch. De jeugdbeschermer moet de dynamiek goed begrijpen omdat ouders zelf vaak het inzicht missen. Het is ook essentieel dat de jeugdbeschermer bij het afsluiten van de OTS proactief beleid voert. Bij het afsluiten van de OTS moet er bijvoorbeeld in het plan worden opgenomen bij welke signalen het netwerk moet ingrijpen om hulp op te schalen. Een zaak wordt in die zin zelden helemaal afgesloten. 6.2.3 Wat zou u ervan vinden als JBRR ook de WSG-doelgroep gaat bedienen? De meningen variëren: Voor: drie van de ketenpartners geven aan dat ze het een goed idee vinden als alle jeugdbeschermingzaken op één plek worden bediend. In het kader van het ontschotten vinden ze dit een ontwikkeling die in de tijd past. Een van de geïnterviewden geeft aan dat het bij het CIT goed werkt. Alle drie de ketenpartners, die in principe dus voorstander zijn, geven wel aan dat de deskundigheid van WSG niet moet worden weggegooid. Ook geven zij aan dat niet iedereen kan

VanMontfoort

50

worden verplicht om met deze doelgroep te werken. Het is belangrijk om affiniteit te hebben met de doelgroep en de bijbehorende manier van werken. Niet iedereen kan dit werk op een goede manier uitvoeren, is hun mening. Zij bevelen daarom aan om binnen de teams flexibel om te gaan met het verdelen van de casuïstiek. Mogelijk, maar niet nu: twee ketenpartners geven aan dat het idee mogelijk wel zou kunnen slagen, maar dat de tijd nu niet geschikt is. Er is momenteel veel onrust door alle veranderingen (integrale werkwijze) en dat vraagt nu veel van de jeugdbeschermers. Nog een nieuwe doelgroep zou voor hen te veel worden. Belangrijk is de juiste benadering en begeleiding bij deze doelgroep, en die is niet zomaar aangeleerd. Een ketenpartner geeft aan dat er voldoende tijd moet worden genomen voor een goede implementatie. Als dit goed geregeld is, dan kan het mogelijk slagen volgens de geïnterviewden. Tegen: twee ketenpartners zijn tegen het idee. Zij vinden dat de deskundigheid van WSG niet moet worden weggegooid. Zij geloven niet in „generalisten‟. Ze zijn er bang voor dat de regio geen gebruik meer kan maken van de expertise die WSG landelijk heeft opgebouwd. Ook hebben zich al vele veranderingen voorgedaan waardoor het veld erg onrustig is. Nog meer onrust is niet goed, vinden deze ketenpartners. Een van de geïnterviewden geeft aan dat zij een monopoliepositie niet gunstig vindt. 6.2.4 Wat zijn de risico’s? Een aantal risico‟s zijn benoemd: Niet de juiste hulp inzetten: alle geïnterviewden noemen het risico dat er jeugdigen en ouders zullen zijn die niet (op tijd) de juiste hulp krijgen als JBRR nu de WSG-doelgroep gaat bedienen. Door een gebrek aan expertise kan een LVB gemakkelijk over het hoofd worden gezien. Ook kan een gebrek aan expertise leiden tot het inzetten van de verkeerde hulp, hulp die niet op gang komt of weerstand oproept in de samenwerkingsrelatie met de cliënt. Voor het goed kunnen inschatten van „goed genoeg ouderschap‟ is expertise nodig over de doelgroep: wat kan van een LVB-ouder wel en niet worden verwacht en wat kan helpend zijn om de beperking te ondervangen. Een gebrek aan expertise kan volgens de geïnterviewden leiden tot het (onnodig) inzetten van zwaardere hulp of tot het overgaan van een uithuisplaatsing of verder strekkende maatregel. Verlies expertise en netwerk en andere tijdsinvestering: andere risico‟s die werden genoemd zijn het verlies van expertise en netwerk rondom LVB in de regio en te weinig tijd om deze doelgroep goed te begeleiden. Een voorbeeld dat werd genoemd is dat een jeugdige met LVB problematiek wel in staat is om zelfstandig naar een afspraak te komen maar dat het geven van het adres alleen niet voldoende is. „Men moet samen de route opzoeken, een routebeschrijving maken, deze nog een keer samen doornemen en de dag van te voren en vlak voor de afspraak nog een reminder sturen. Ook moet men er niet vanuit gaan dat de jeugdige het de volgende keer dan wel zelf kan.‟ Dit vraagt meer tijd en geduld dan bij een reguliere jeugdige. De geïnterviewde verwacht dat binnen WSG deze tijd en dit geduld meer kan worden, of wordt, geboden. Uitval jeugdbeschermers: een genoemd risico van een andere orde is uitval van jeugdbeschermers. Het bedienen van een doelgroep zonder kennis en affiniteit kan leiden tot

VanMontfoort

51

overvraging. Met name in deze tijd waar al veel van de jeugdbeschermers wordt gevraagd is men bang dat mensen gaan uitvallen of een andere baan gaan zoeken. Enkele geïnterviewden refereerden hierbij aan de gevolgen van het integraal werken betreffende JB en JR. 6.2.5 Wat zou nodig zijn om deze gezinnen ook door JBRR te laten bedienen? Een aantal zaken is benoemd: Expertise: alle geïnterviewde ketenpartners hebben genoemd dat de kennis van WSG moet worden behouden. Kennis over de doelgroep en werkwijze is niet alleen nodig bij de jeugdbeschermers maar binnen alle lagen van de organisatie. Verder is door minimaal twee geïnterviewden genoemd dat kennis nodig is van de sociale kaart voor LVB. Ervaring opdoen: ook is genoemd dat het goed is om, als een jeugdbeschermer met de voor hem/haar nieuwe doelgroep gaat werken, het belangrijk is om ervaring te kunnen opdoen in de praktijk onder begeleiding/coaching. JBRR zou dit dan moeten organiseren. Affiniteit: alle geïnterviewden geven aan dat niet iedereen geschikt is om met de WSG-doelgroep te werken. „Je kunt vaardigheden wel aanleren, maar affiniteit niet.‟ Het werken met kleine doelen, lage verwachtingen, herhalen en terugval, vergen veel geduld en creativiteit van een jeugdbeschermer. De doelgroep van WSG vraagt een andere benadering en manier van begeleiding: „Die moet je wel liggen.‟ volgens de geïnterviewden. Werkhouding: ook is genoemd dat het belangrijk is „voldoende tijd beschikbaar te hebben voor de begeleiding van de doelgroep, een flexibele werkhouding te hebben, meer hulpverlener zijn in plaats van regisseur, het gezin aan de hand meenemen en tools en handvatten beschikbaar hebben.‟ De werkwijze en benadering van de WSG moeten volgens de geïnterviewden worden overgenomen ten behoeve van deze doelgroep, want die werkwijze past goed bij de doelgroep. Tijd nemen voor implementatie: het leren bedienen van een nieuwe doelgroep kost tijd en die moet ook voldoende genomen worden gedurende de implementatie, volgens de geïnterviewden. De jeugdbeschermers moeten de tijd krijgen om opgeleid te worden en ervaring op te doen in de praktijk. Zij moeten de „wereld van LVB‟ leren kennen. Een van de geïnterviewden noemt dat er op maat moet worden gekeken wat elke jeugdbeschermer nodig heeft om zijn werk goed te kunnen doen. Ook noemt een van de geïnterviewden dat overleg in het Jeugdbeschermingsteam belangrijk is. Zij ervaart de samenwerking in dit team als erg positief. De expertise in het team mag nog meer worden uitgebreid maar het werkt prettig dat er korte lijnen zijn en men elkaar kan aanspreken op casusniveau om de juiste zorg voor de jeugdige en ouders te kunnen regelen. 6.2.6 Zijn er bepaalde gezinskenmerken waar u extra risico’s ziet? Drie geïnterviewden kunnen geen specifieke gezinskenmerken noemen waarvoor een extra risico geldt. Zowel de doelgroep van de WSG als JBRR is volgens hen erg kwetsbaar. 17-18 jarigen: drie ketenpartners noemen de groep 17-18 jarigen als extra kwetsbaar. Ze merken wel op dat deze groep ook kwetsbaar is bij JBRR. Genoemd wordt dat een LVB jeugdige van 18 op

VanMontfoort

52

het niveau van een 11-jarige kan functioneren en zijn hele leven ondersteuning nodig zal hebben. Kalenderleeftijd is niet hetzelfde als ontwikkelingsleeftijd. Combinaties van handicaps en ernstige handicaps: verder worden combinaties van WSGproblematiek, zoals blindheid en LVB of meervoudige handicap, genoemd. Ook worden hele zwakke ouders genoemd als een risicogroep. Een van de geïnterviewden noemt als risicogroep kinderen die jong overlijden door hun ziekte. Dit kan zwaar zijn voor een jeugdbeschermer die hier geen kennis van heeft. Ook is genoemd dat mensen met Niet Aangeboren Hersenletsel een aparte groep zijn die gemakkelijk worden overschat. Deze problematiek is moeilijk te zien en wordt vaak verzwegen, maar kan grote gevolgen hebben voor de hulpverlening. 6.2.7 Wat kunt u zelf betekenen? Eén van de geïnterviewden geeft aan JBRR niet te kunnen helpen. Zij hoopt dan ook sterk dat de WSG blijft bestaan. De zes overige ketenpartners geven aan dat ze JBRR kunnen helpen in het voorzien van kennis. Ideeën die zijn genoemd zijn: -

Samen op pad gaan en ondersteunen in signaleren en beoordeling wat er nodig is.

-

Buddy zijn om uitleg te geven.

-

Kennisdeling over problematiek.

-

Kennisdeling op casusniveau.

-

Detachering.

-

Signaleren van trends.

VanMontfoort

53

VanMontfoort

54

7

Conclusies en aanbevelingen

7.1

Probleemstelling en onderzoeksopzet

De onderzoeksvraag die in dit rapport centraal staat luidt: Wat is nodig om de doelgroep van WSG binnen JBRR te bedienen? Wat is al in huis (kunde, ervaring, affiniteit), wat nog niet en wat is ervoor nodig om dit wel te organiseren? En waar zitten risico‟s en eventuele grenzen aan wat mogelijk is? VanMontfoort is gevraagd te onderzoeken wat de visie is op bovenstaande onderzoeksvraag binnen de diverse geledingen van de organisaties JBRR en WSG en bij belangrijke ketenpartners. Bij deze partijen zijn interviews afgenomen. Daarnaast zijn cijfers in kaart gebracht over kenmerken van de caseload van JBRR en WSG. Bij het uitwerken van de resultaten van de interviews geldt dat VanMontfoort niet aan waarheidsvinding deed. Het onderzoeksrapport geeft dus meningen weer, visies, die binnen de organisaties klaarblijkelijk leven. De onderzoekers hebben centrale thema‟s gedestilleerd uit de diverse meningen die zijn geventileerd. Dit bleek ook mogelijk, er is een aantal centrale thema‟s naar voren gekomen. Die worden in de nu volgende paragrafen weergegeven. De thema‟s die leven geven aan waar men momenteel staat in het proces op weg naar één gecertificeerde instelling voor jeugdbescherming in de regio, de feitelijke opdracht van de gemeenschappelijke regeling Jeugdhulp Rijnmond. VanMontfoort is een onafhankelijke partij bij het beantwoorden van de onderzoeksvraag. Het onderzoeksrapport doet uitspraken over de bevindingen, maar spreekt zich niet uit over de vraag of JBRR inderdaad de doelgroep van WSG moet gaan bedienen en onder welke constructie en met welke termijn precies. Het rapport levert de gemeenschappelijke regeling en JBRR wel diverse thema‟s en bouwstenen op die belangrijk zijn om verder uit te werken. De laatste paragraaf worden hiertoe enkele aanbevelingen gedaan op grond van de onderzoeksbevindingen. 7.2

Caseload JBRR en WSG vergeleken

21,3% van de caseload van de in het onderzoek betrokken twee JBRR-werkgebieden valt onder de kenmerken van de WSG-doelgroep. Het gaat om 118 van de in totaal 555 zaken, waarvan 33 zaken mogelijke grensgevallen zijn en er mogelijk ook LVB-zaken niet als zodanig zijn herkend. Zeker heeft JBRR ervaring met zaken waarbij bij de jeugdige sprake is van een IQ 70-85 en ernstige bijkomende problematiek en met zaken waarbij sprake is van een beperking bij de ouder. Zaken met een IQ onder de 70 komen binnen JBRR veel minder vaak voor, alhoewel JBRR ze soms wel ziet. Zaken waarbij sprake is van lichamelijke ziekten ziet JBRR nauwelijks. De baby‟s van moeders die tijdens de zwangerschap alcohol of drugs gebruikten ziet JBRR slechts af en toe. Waar JBRR een brede caseload kent, is de caseload van WSG specialistisch. WSG ziet geen zaken waar beperking of chronische ziekte níet aan de orde is, hoewel zij af en toe wel brusjes (broertjes/zusjes) binnen een gezin ook ziet bij wie niet perse een beperking speelt. De lichamelijke en zintuiglijke beperkingen en chronische ziekten worden ook bij WSG niet vaak gezien. De IQ‟s onder de 70 worden relatief veel vaker gezien door WSG.

VanMontfoort

55

In Feijenoord en Capelle/Krimpen is de gemiddelde caseload 16,5 zaken per fte. Ervan uitgaande dat bij 21,3% van de JBRR-zaken sprake is van kenmerken van de WSG-doelgroep, dan betekent dit gemiddeld 3,5 zaken met WSG-kenmerken per fte jeugdbeschermer JBRR. De WSG heeft 55 fte op 910 zaken in het werkgebied Rotterdam Rijnmond. Dat betekent net als bij JBRR een gemiddelde caseload van 16,5 zaken per fte jeugdbeschermer. In 100% van deze caseload is sprake van kenmerken van de WSG-doelgroep. Als JBRR de WSG-doelgroep gaat bedienen dan is wat betreft de groep met IQ 70-85 en bijkomende problematiek reeds ervaring aanwezig. Dit geldt ook voor het werken met ouders met een beperking. De IQ‟s onder de 70 komen binnen WSG veel vaker voor. Op deze groep zou JBRR zich dan moeten gaan inrichten, want ervaring met deze groep cliënten is binnen JBRR beperkt. Ook met zaken met chronische lichamelijke ziekten is binnen JBRR nauwelijks ervaring. Maar WSG ziet deze groep evenmin vaak, doch relatief vaker dan JBRR. De voorbereiding op de groep cliënten met IQ onder de 70 heeft, als we de cijfers als uitgangspunt nemen, prioriteit. Tabel 5. Kenmerken caseload WSG en JBRR vergeleken WSG (n=910)

JBRR (n=555) Feijenoord + Capelle/Krimpen

Kenmerk

n

%

n

%


218

24

48

8,6

2 jj IQ < 70

209

23

9

1,6

3 jj lichamelijke beperking / 4 jj zintuiglijke beperking / 5 jj mcg / 6 jj 0-6 jaar drugs/alcohol zwangerschap / 7 jj ernstige, chronische lichamelijke ziekte

18

2

2

0,4


374

41

43

7,7

Combi van 2 van bovenstaande samen

-

16

3,0

Kk met brusje(s) in de doelgroep

91

10

-

Totaal

910

100,0

118

21,3

Uit de interviews binnen zowel JBRR als WSG komt naar voren dat mogelijk sprake is van onderrapportage: JBRR herkent niet alle LVB-zaken als zodanig. De doelgroep imponeert vaak hoger/slimmer, omdat zij „streetwise‟ zijn. Als de zaak wel voldoende voortgang laat zien, dan is dit in principe niet een probleem. Hoewel ook dan niet gegarandeerd kan worden dat optimale hulp geboden wordt. Maar de risico‟s lijken beperkt. Echter, als in deze zaken geen vooruitgang geboekt wordt, verwachtingen niet worden waargemaakt, dan is er wel sprake van een mogelijk risico. Bij tijdige signalering van de LVB was eerder de juiste begeleidingsstijl ingezet en waren eerder de juiste/passende verwachtingen geformuleerd. In meerdere gevallen hadden dan uithuisplaatsing, agressie of incidenten voorkomen kunnen worden. Dus onderrapportage, het niet signaleren/herkennen van de LVB, is een reëel risico binnen JBRR. Dit maakt het noodzakelijk dat de gecertificeerde instelling JBRR, ongeacht de vraag of zij ook de doelgroep van WSG gaat bedienen, zich hier bewust van is en dat zij expertise op dit punt uitbreidt en haar medewerkers faciliteert wat betreft scholing en tools voor taxatie van LVB om de signaleerfunctie te verbeteren.

VanMontfoort

56

Om de WSG-doelgroep met voldoende kwaliteit te kunnen bedienen dient JBRR zich met name nader in te richten op: 

Cliënten met IQ‟s onder de 70: dit is een groep die JBRR nu relatief weinig ziet en WSG relatief vaak.



Cliënten met chronische lichamelijke ziekten/beperkingen: hoewel dit een groep is die binnen WSG ook niet veel voorkomt. En,



De signaleerfunctie: het herkennen van LVB, zeker de grensgevallen (IQ 70-85). Dit geldt sowieso als belangrijke aanbeveling. JBRR ziet ook nu de grensgevallen dikwijls en onderrapportage is een reëel risico.

7.3

Wat gaat goed?

Een aantal zaken gaat al goed, of is reeds beschikbaar binnen de organisatie. 7.3.1 CIT en Zorgbemiddeling Twee centrale organen binnen JBRR, het CIT en het Team Zorgbemiddeling, zijn reeds of op korte termijn (ca. half jaar) gereed voor de doelgroep van WSG. Een aanzienlijk percentage van het totaal aantal fte in beide teams is opgebouwd uit medewerkers die ofwel zijn gedetacheerd vanuit WSG ofwel die werkzaam zijn (geweest) bij WSG of MEE: binnen team Zorgbemiddeling is dit 1 van de 6,8 fte en binnen het CIT is dit 6 van de 30 fte. Het team Zorgbemiddeling heeft per 1 april 2015 van de gemeente reeds de opdracht gekregen ook standaard de bemiddeling naar LVB-zorg te gaan doen, dus ook voor zaken die worden gezien door WSG. De ervaring is wel dat voor LVB de sociale kaart vooralsnog onvoldoende in beeld is. Er is ook nog te weinig kennis over de indicaties (CIZ, jeugdwet, en andere) en zorgzwaartes. Door toevoeging van de 1 fte WSG-er aan het team per 1 juli 2015 is deze kennis inmiddels toegevoegd. Het onderzoek vond plaats net voor de toevoeging van deze fte. Het lijkt verstandig over enige tijd te evalueren of met deze ene fte inderdaad voldoende winst geboekt is. Het CIT doet nu reeds de 24-uurs bereikbaarheidsdienst voor de gehele regio. Ook als buiten kantoortijden zaken voor WSG binnenkomen, neemt WSG contact op met het CIT die vervolgens de veiligheidsplannen maakt. Het CIT ziet in het bedienen van een bredere doelgroep, inclusief LVB, derhalve geen bezwaar. Het CIT en het Team Zorgbemiddeling zijn, of zijn dit binnenkort, gereed om de brede doelgroep te bedienen, inclusief de WSG-doelgroep. 7.3.2 Ervaring en affiniteit binnen de organisatie De geïnterviewden benoemen ervaring en affiniteit met de doelgroep als cruciaal waar het gaat om het op kwalitatief goede wijze bedienen van de WSG-doelgroep. Aan affiniteit wordt nog het grootste gewicht toegekend, omdat „het opdoen van ervaring is te organiseren‟ en voor affiniteit geldt dit volgens de meeste geïnterviewden niet. De kenmerken van de caseload laten zien dat JBRR de doelgroep met IQ 70-85 en bijkomende problematiek al wel met enige regelmaat ziet. Dit geldt ook voor de ouders met een beperking. Hoewel het soms voorkomt dat ook zaken met deze kenmerken uiteindelijk vastlopen binnen JBRR en worden doorgezet naar WSG, gaat het in veel gevallen goed en worden in deze zaken ook binnen JBRR vorderingen gemaakt. Ervaring met deze groep is er dus al. Het is belangrijk dit niet uit het oog te verliezen en er in de toekomst juist bij aan te sluiten.

VanMontfoort

57

De doelgroep met IQ 70-85 en bijkomende problematiek ziet JBRR al met enige regelmaat. Dit geldt ook voor de ouders met een beperking. Hoewel het voorkomt dat deze zaken uiteindelijk vastlopen binnen JBRR en worden doorgezet naar WSG, gaat het in veel gevallen goed. Uit de interviews blijkt weinig ervaring en affiniteit met de doelgroep met IQ‟s onder de 70 of met chronische lichamelijke ziekten/beperkingen beschikbaar binnen JBRR. Maar, het is er mogelijk wel. Het is echter niet goed in beeld gebracht. Diverse geïnterviewden geven als advies om reeds beschikbare ervaring en affiniteit binnen de organisatie in kaart te brengen (en dit ook actueel te houden), zodat mensen elkaar kunnen vinden als het om reflectie of kennis over specifieke problematiek gaat. Er zijn ervaringen met dergelijke overzichten opgedaan en men is hier positief over. Het verdient aanbeveling om binnen JBRR beschikbare ervaring en affiniteit met de doelgroep, ook met IQ‟s onder de 70 of chronische lichamelijke ziekten/beperkingen, in kaart te brengen en dit overzicht actueel te houden. Zo weet men welke expertise en affiniteit in huis is en ook weet men elkaar hiermee te vinden. 7.3.3 Voorstel tot gezamenlijk gedragen manier van casuïstiek bespreken Naar aanleiding van de ervaringen binnen de pilot in Feijenoord hebben de betrokken JBRRgedragsdeskundigen samen met de gedragsdeskundigen van WSG een plan voorbereid voor het bespreken van casuïstiek. Dit is een concreet voorstel, een investering vanaf de werkvloer, om tot een gezamenlijk werkproces te komen. Het voorstel is in het kader van onderhavig onderzoek niet op inhoud geëvalueerd, maar wel is het aan te bevelen om het voorstel als uitgangspunt te nemen in de ontwikkeling naar één werkproces waar het gaat om het volgen en bespreken van casuïstiek. De bij de pilot betrokken JBRR- en WSG-gedragsdeskundigen hebben samen een plan opgesteld voor het bespreken van casuïstiek. Dit is een concrete investering vanaf de werkvloer om tot een gezamenlijk werkproces te komen waar het gaat om casuïstiek volgen en bespreken. 7.4

Wat zijn risico’s

Er zijn diverse risico‟s benoemd als JBRR op korte termijn de WSG-doelgroep gaat bedienen, zonder de in de volgende paragraaf genoemde voorwaarden en bouwstenen verder uit te werken, te implementeren en te borgen. 7.4.1 Risico’s voor de kinderen Reeds benoemd is het risico van onderrapportage, of het niet signaleren/herkennen van LVB. Als de zaak wel voldoende voortgang laat zien, dan is dit in principe niet een probleem, hoewel ook dan niet gegarandeerd kan worden dat de meest passende hulp wordt ingezet. Maar de risico‟s zijn dan relatief kleiner. Echter, als zaken geen vooruitgang boeken vanwege het feit dat door het niet signaleren van de LVB niet de passende begeleidingsstijl is ingezet, dan vormt de onderrapportage een risico. Kinderen kunnen dan mogelijk niet voldoende profiteren van hetgeen hen (of het gezin, hun ouders) wordt aangeboden.

VanMontfoort

58

Voor het goed kunnen inschatten van „goed genoeg ouderschap‟ is expertise nodig over de doelgroep: wat kan van een LVB-ouder wel en niet worden verwacht en wat kan helpend zijn om de beperking te ondervangen. Een gebrek aan expertise kan volgens de geïnterviewden leiden tot het (onnodig) inzetten van zwaardere hulp of tot het overgaan van een uithuisplaatsing of verder strekkende maatregel. Immers als verwachtingen te hoog zijn, wordt niet voldoende ingezet op het ondervangen van de onmogelijkheden/beperkingen in het uitvoeren van het opvoederschap. Vooruitgang wordt dan niet geboekt, evenmin neemt de veiligheid toe van de kinderen. Door het ondervangen van beperkingen door een ondersteunende omgeving, kan in veel gevallen veiligheid aldus worden ingebouwd. Tegelijkertijd wordt ervoor gewaarschuwd reëel te zijn: Niet alle ouders kunnen hun kind de veiligheid bieden die nodig is, ook niet met ingezette passende hulp. Dit doet zich relatief vaak voor bij normaal begaafde kinderen van LVB-ouders. Ouders kunnen hun kinderen dan niet de basis bieden die zij nodig hebben en waarin zij zich verder kunnen ontplooien. Het is essentieel als jeugdbeschermers over deze kennis beschikken, en ook over andere risico‟s die we bij de LVB-doelgroep vaak zien. Onder andere het inschatten van het verhoogde risico op seksuele onveiligheid vergt de juiste expertise. Verkeerde of onterechte beslissingen Het risico op onderrapportage (zie ook onder §7.2) kan ertoe leiden dat niet de juiste hulp wordt ingezet, dat voortgang in een zaak achterblijft en dat een kind derhalve onterecht (want als de juiste hulp was ingezet was dit wellicht niet nodig geweest) uit huis wordt geplaatst of dat onveiligheid niet kan worden weggenomen of zelfs toeneemt, of dat het kind ontwikkelingskansen wordt ontnomen. Daarnaast vormt onvoldoende expertise over wat van ouders wel en niet kan worden verwacht een mogelijk risico. Het ontwikkelingspotentieel en de risico‟s die er zijn dienen te worden afgewogen tegen de beschikbare mogelijkheden om veiligheid te waarborgen, bijvoorbeeld door het optuigen van een steunend netwerk. Deze afweging tussen de risico‟s, wat ouders kunnen en wat er aan ondersteuning zou moeten worden ingezet en wat daarin haalbaar is, vergt expertise over de doelgroep. Onvoldoende expertise over de doelgroep kan derhalve leiden tot verkeerde of onterechte beslissingen. Als teveel van ouders wordt verwacht en zij kunnen dit niet waarmaken, dan kan onterechte uithuisplaatsing volgen. Terwijl, als de juiste verwachtingen waren geformuleerd en er goed had kunnen worden gekeken naar wat nodig en mogelijk is aan ondersteuning, het kind misschien thuis had kunnen blijven wonen. 7.4.2 Risico’s voor de medewerkers De meeste van de geïnterviewde jeugdbeschermers geven aan dat zij onder grote druk staan. Ook managers, gedragsdeskundigen en enkele ketenpartners signaleren dit. De stap naar het integraal werken vergt veel. Mensen willen kwaliteit leveren en het integrale werken „staat‟ volgens hen nog onvoldoende. Hier is meer tijd voor nodig. JBRR bevindt zich nog in de implementatiefase. Training moet beklijven en mensen moeten ervaring opdoen met de nieuwe manier van werken. Daarbij willen zij worden gefaciliteerd. Men vindt het van belang tijd te krijgen om casuïstiek op de goede wijze te bespreken, met elkaar te kunnen reflecteren en mee te kunnen kijken. Pas nadat het integraal werken daadwerkelijk is geïmplementeerd, kan volgens de geïnterviewden een nieuwe

VanMontfoort

59

stap worden gezet, dus mogelijk ook richting WSG-doelgroep. Het is belangrijk ook voor het bedienen van deze (deels nieuwe) doelgroep tijd zorgvuldig in te bouwen. Gevreesd wordt dat als - al op korte termijn - wordt doorgevoerd dat JBRR de WSG-doelgroep gaat bedienen, dit ten koste gaat van beschikbare kwaliteit binnen de organisatie. Collega‟s met hart voor kwaliteit zouden volgens de geïnterviewden kunnen overwegen om dan uit dienst gaan, omdat zij vinden dat zij kwaliteit onvoldoende kunnen bieden. Of het leidt tot gefrustreerde medewerkers, die doen wat ze „moeten‟ doen maar die onvoldoende de kwaliteit kunnen bieden die zij wensen te bieden. Het risico op ziekteuitval is reëel. Een bijkomende zorg die geïnterviewden noemden is dat het lastig zal zijn om goede WSG-collega‟s te vinden die binnen JBRR aan de slag willen om de expertise binnen de organisatie uit te breiden, omdat zij onvoldoende overtuigd zijn van de kwaliteit die JBRR voor de doelgroep (momenteel) bieden kan. 7.5

Voorwaarden

Er gaan dingen goed, er zijn mogelijkheden en voorwaarden reeds aanwezig, toch geven de beschreven risico‟s aanleiding om de stap naar het gaan bedienen van de WSG-doelgroep door JBRR niet nu al, en niet zondermeer, door te voeren. Uit de interviews komt duidelijk een aantal condities naar voren die voorwaarde zijn om te komen tot een constructie van één centrale gecertificeerde instelling in de regio. Het opvallende is dat de thema‟s / condities in vrijwel alle interviews naar voren kwamen, ongeacht de organisatie waarmee werd gesproken. Er is een aantal voorwaarden genoemd om de doelgroep met voldoende kwaliteit te kunnen gaan bedienen en de beschreven risico‟s weg te nemen in de constructie van één centrale gecertificeerde instelling: -

Meerjarenplan;

-

Visie-ontwikkeling (wat heeft de cliënt nodig?);

-

Specialistenteam en samenwerking met specialistische organisatie;

-

Bereidheid (werkprocessen volgen de inhoudelijke visie);

-

Besluitvorming; en

-

Implementatie (inrichting, uitvoering en borging)

7.5.1 Meerjarenplan Alle geïnterviewden geven aan dat een meerjarenplan nodig is. Ook al is bijvoorbeeld Team Zorgbemiddeling er zelf binnen afzienbare tijd klaar voor om ook de WSG-doelgroep te gaan bedienen, zij maakt zich wel zorgen over de gekozen tijdsspanne. De WSG-doelgroep gaan bedienen vanuit JBRR is volgens Zorgbemiddeling in principe zeker wenselijk: „Hoe simpeler je dingen organiseert, hoe beter het is voor de cliënt. Als je alles in één huis hebt, heb je minder vaak te maken met storende overdrachten etc.‟ Maar tegelijkertijd bemerkt Zorgbemiddeling momenteel dat de jeugdbeschermers binnen JBRR grote druk ervaren. De kwaliteit van de zorgaanvragen is gemiddeld gezien afgenomen sinds het integraal werken. De twijfel betreft niet zozeer de vraag of JBRR in staat zal zijn om deze doelgroep te gaan bedienen, de zorg betreft de planning: „Eerst is rust nodig, moet het huidige integrale werken meer tot haar recht zijn gekomen. Daarna kan de stap naar doelgroepuitbreiding worden gemaakt.‟ Ook de jeugdbeschermers, gedragsdeskundigen en gebiedsmanagers van JBRR zelf geven allemaal aan dat een meerjarenplan nodig is voordat JBRR de doelgroep kan bedienen. Voor een

VanMontfoort

60

deel doet zij dit al, zeker de zaken met een IQ 70-85. Maar er is wel een investering nodig wil JBRR de zaken met voldoende kwaliteit kunnen bedienen, ook wat betreft de complexe zaken of de groep met lagere IQ‟s of lichamelijke ziekten. In de eerste plaats is nodig: tijd, een goed doordacht implementatieplan met realistische planning en beslismomenten, daarna moet visie worden bepaald op hoe de cliënt uit de WSG-doelgroep de goede hulp kan krijgen teneinde de in de vorige paragraaf beschreven risico‟s te verminderen. Hieruit volgt of werkprocessen en beleidsafspraken aanpassing behoeven op wat de doelgroep nodig heeft. Vervolgens is nodig: besluitvorming, die niet vrijblijvend is. Op enig moment moet op hoofdlijnen het besluit vallen hoe invulling wordt gegeven aan eerder genoemde besluiten omtrent het komen tot één centrale gecertificeerde instelling. Vervolgens vindt inrichting en implementatie plaats, waarvoor het nodig is tijd in te plannen. Waar nodig moeten werkprocessen worden afgestemd op wat de doelgroep nodig heeft en worden training en opleiding uitgezet en wordt kennis-/expertiseopbouw ook voor de langere termijn geborgd. Samenwerking met een landelijk opererende specialistische organisatie met voldoende capaciteit om expertise op het gebied van JB/JR bij de doelgroep actueel te houden is volgens de geïnterviewden hiervoor onmisbaar. De meesten noemen hiervoor de WSG vanwege de grote expertise op het gebied van JB/JR bij deze doelgroep. 7.5.2 Visie-ontwikkeling: wat heeft de doelgroep nodig? Door een aantal geïnterviewden wordt er expliciet op aangedrongen om eerst als uitvoerende instantie(s) tot een gezamenlijke visie te komen op wat de doelgroep nodig heeft. Dit kan niet zonder de kennis en ervaring die beschikbaar is over de doelgroep: wat heeft de doelgroep nodig en wat is ervoor nodig om dit te kunnen organiseren. Bij de visieontwikkeling zijn de risico‟s en behoeften van de cliënt leidend. Uit het beantwoorden van de vraag wat de doelgroep nodig heeft, volgt de visie over hoe de hulp moet worden ingericht. Uit de interviews kwamen binnen de diverse lagen van JBRR, maar ook binnen WSG en bij ketenpartners, de volgende centrale thema‟s naar voren die in de voorbereidende fase van visie-ontwikkeling op goede zorg voor de doelgroep nadere uitwerking behoeven: 

Verantwoordelijkheid bij ouder (‘regie’) versus stutten/steunen en inzet op relatie/vertrouwen. „Zo kort als mogelijk‟ is bij ouders met LVB vaak niet zo kort als bij ouders met gemiddeld niveau. Bij de doelgroep van WSG is sprake van een chronische beperking, deze gaat nooit over. Vanwege de beperking zitten er grenzen aan wat van de eigen verantwoordelijkheid van ouders kan worden verwacht. De regiefunctie die binnen JBRR centraal staat past hier niet goed bij, althans zo is de beleving, zowel binnen JBRR en WSG als bij ketenpartners. Als teveel van de zelfstandigheid van ouders wordt verwacht (en zij dus feitelijk worden overvraagd) blijft vooruitgang in trajecten beperkt. Ontwikkeling/verbetering blijft uit en risico is dat dit mogelijk zal leiden tot uithuisplaatsing of onveiligheid die ondervangen hadden kunnen worden als een meer passende/ondersteunende zorg was geboden en als ook, vanwege de langdurigheid/chroniciteit van de beperking, stevig was ingezet op de stut- en steunfunctie vanuit het netwerk of lokale partijen. Naar de mening van de onderzoekers geldt dat de regiefunctie een schijnbare tegenstelling lijkt met de investering in de relatie, die bij de WSG-doelgroep erg belangrijk is. Het begrip dat de WSG-doelgroep heeft van de vaak complexe, ingrijpende materie is beperkt. Deze doelgroep heeft daarom het vertrouwen nodig in de professional. Dit geldt uiteraard voor alle cliënten, maar de manier waarop vertrouwen wordt opgebouwd bij de WSG-doelgroep is kenmerkend. Het vertrouwen wordt

VanMontfoort

61

het effectiefst bij hen opgebouwd als het voor hen zichtbaar is (liefst zo concreet en praktisch mogelijk) wat een hulpverlener voor hen kan betekenen. Daarom is intensief investeren, soms ook in concrete dingen, helpend. Is vertrouwen eenmaal tot stand gekomen, dan geeft dit de jeugdbeschermer veel meer basis om vanuit te handelen en om ouders bepaalde, soms moeilijke, boodschappen te geven en beslissingen te helpen nemen. Deze investering in relatie/vertrouwen bijt in principe de regiefunctie niet. Echter, zo wordt het klaarblijkelijk op de werkvloer wel beleefd. Het is zaak deze schijn-tegenstelling bespreekbaar te maken en op te heffen en een keuze te maken in / duidelijkheid te bieden over welke investering in relatieopbouw van de jeugdbeschermers wel en niet mag worden verwacht. Dit geldt ook voor de „stut en steun‟ waar deze doelgroep doorgaans veel meer behoefte aan heeft: hoe kan de eigen kracht bij deze doelgroep worden verhoogd, wat is hierbij de rol van het netwerk (privé en professioneel netwerk), en hoe kan tegelijkertijd de regiefunctie door de jeugdbeschermer overeind blijven? Het gesprek hierover en rol- en taakverdeling vindt plaats binnen het Jeugdbeschermingsteam. Altijd worden daar afspraken op maat gemaakt. Bij de WSG-doelgroep zal naar verwachting van de geïnterviewden nog meer ondersteuning, om randvoorwaarden voor veiligheid te waarborgen, vanuit het netwerk nodig zijn. Een gemeenschappelijke visie op in hoeverre de jeugdbeschermer zelf deze stut en steun functie (eventueel gedeeltelijk) wel of niet moet vervullen is zinvol om uit te werken. Belangrijk hierin is het meenemen van de vraag waar begeleiding plaatsvindt: op kantoor of in de thuissituatie van de cliënt. JBRR ontmoet de cliënt voornamelijk op kantoor. Het is de vraag in hoeverre de doelgroep van WSG hier baat bij heeft en in hoeverre de jeugdbeschermers zo zicht krijgen op de leefsituatie en veiligheid waarbinnen de kinderen verblijven. Voor relatieopbouw kan het ook helpend zijn om in de thuissituatie te werken. 

Systematisch werken. De ontwikkelingen van de afgelopen periode, het integraal gaan werken, de trainingen en veranderingen in teamopbouw hebben nog onvoldoende hun neerslag kunnen vinden want de implementatie is nog volop aan de gang. Tegelijkertijd dient visie te worden ontwikkeld op wat het werken met de WSG-doelgroep eventueel extra vraagt aan methodisch of systematisch werken zoals het systematisch bespreken van casuïstiek, het monitoren van veiligheidsrisico‟s en de rol van de gedragsdeskundigen. In hoeverre zijn (extra) investeringen hierop nodig voor deze doelgroep. Dat systematisch werken nodig is, zeker voor deze extra kwetsbare doelgroep, is uit de interviews duidelijk naar voren gekomen.



Integraal werken versus specialisme. Met de transitie is binnen Rotterdam Rijnmond gekozen voor het integraal werken: een jeugdbeschermer voert JB en JR zaken uit. Volgens vrijwel alle geïnterviewden is het werken met de LVB-doelgroep wel degelijk een specialisme, in elk geval wat betreft de complexere groepen en de cliënten met een IQ onder de 70. Iedereen geeft aan dat het uiterst belangrijk is dit specialisme te behouden. Het is nog de vraag wat hier de meest zinvolle constructie voor is: maar in elk geval is het volgens alle geïnterviewden essentieel het specialisme te borgen. Specialistenteams zijn veelvuldig genoemd als constructie om de complexe en lager functionerende cliënt met IQ onder de 70 te kunnen bedienen. Cliënten met complexe lichamelijke problematiek zouden ook vanuit dit team geholpen kunnen worden. Vanuit de specialistenteams zou dan ook verdere verspreiding van kennis onder collega-jeugdbeschermers kunnen plaatsvinden. Om de kennis en expertise in dergelijke

VanMontfoort

62

teams te borgen, is een vorm van samenwerking met een specialistische organisatie met voldoende capaciteit belangrijk (zie §7.5.3). Na visie-ontwikkeling op wat de cliënt nodig heeft, is het volgens de geïnterviewden zaak dat besluiten worden genomen over het inrichten van de benodigde hulp. De keuzes over wat goede zorg is voor deze doelgroep geven vervolgens richting aan opleiding, inrichting van werkprocessen en aard van de samenwerking met een eventueel specialistische organisatie. Een aantal voorwaardelijke stappen is nodig om expliciet te besluiten voordat tot training en verdere implementatie kan worden overgegaan. Het betreft hier niet perse de inhoudelijke visie, maar organisatorische kwesties en de bereidheid tot het aanpassen van werkprocessen wanneer dat nodig is: zie §7.5.3 en §7.5.4. 7.5.3 Specialistenteam en samenwerking met specialistische organisatie Om het LVB-specialisme in huis te halen en te borgen is het belangrijk om samen te werken met een specialistische organisatie op het gebied van JB/JR bij de LVB-doelgroep, geven de geïnterviewden aan. JBRR kan dat nu niet zonder deze samenwerking. De precieze constructie waaronder samenwerking gaat plaatsvinden dient zorgvuldig te worden gewogen. Het is volgens enkelen expliciet aan te bevelen om te gaan samenwerken met een specialistische organisatie met voldoende volume. Deze capaciteit is nodig om expertise actueel te houden. Een samenwerking met WSG wordt door diverse geïnterviewden nodig geacht, omdat WSG het specialisme heeft op het gebied van JB/JR bij de LVB-doelgroep. WSG heeft ook de capaciteit om dit expertise te onderhouden, actueel te houden, trainingen en tools blijvend te ontwikkelen en af te stemmen op nieuwe inzichten. Niet alleen de geïnterviewden binnen WSG, maar ook de geïnterviewden binnen JBRR benoemen dit. Het onderzoek wijst overigens ook uit dat andere ketenpartners van JBRR, met kennis en expertise op het gebied van LVB, bereid zijn om JBRR bij te staan in kennisvergroting en borging. 7.5.4 Bereidheid: werkprocessen volgen de inhoudelijke visie Bedrijfsvoering dient een centraal thema te zijn in het voorbereidende meerjarenplan. De werkprocessen dienen de „inhoud‟ te volgen: dat wat goed is voor de cliënt (zie §7.5.2). Het gaat om gebruikte registratieformats, beleid rond frequentie en vorm van casuïstiekbespreking, teamsamenwerking, multidisciplinaire beschikbaarheid, faciliteiten die werk op kantoor versus in de thuissituatie tegemoet komen, en zo verder. Samenwerking met een specialistische organisatie (zie §7.5.3) vraagt mogelijk ook de bereidheid tot aanpassing. Eventuele conflicterende processen dienen te worden opgelost: ofwel door alles onder één regie te laten vallen of door werkprocessen van beide organisaties op elkaar af te stemmen, de inhoudelijke visie op wat de cliënt nodig heeft volgend. In de pilot in Feijenoord bleek dat conflicterende processen en onduidelijkheid over waar verantwoordelijkheid lag een belangrijke reden was voor het niet slagen van de pilot waarin JBRR en WSG op teamniveau met elkaar samenwerkten. Ook als, in het uiterste geval, JBRR de enige gecertificeerde instelling in de regio wordt zonder enige vorm van samenwerking, dan dient de organisatie zich dusdanig in te richten dat ook de werkprocessen passen bij wat de LVB-doelgroep nodig heeft. En dat volgt weer uit de inhoudelijke visie (zie §7.5.2).

VanMontfoort

63

7.5.5 Besluitvorming Na het doorlopen van de voorbereidende, voorwaardelijke, stappen kan worden overgegaan tot besluitvorming en start van de implementatie. Deze dient gepaard te gaan van een goed doordacht implementatie- en borgingsplan voor de komende jaren, aldus de geïnterviewden. 7.5.6 Implementatie: inrichting, uitvoering en borging Vervolgens kan concreet de start worden gemaakt met de implementatie. Werkprocessen dienen waar nodig te worden afgestemd op de inhoudelijke visie over wat goed is voor de doelgroep met LVB: „Wat goed is voor de cliënt is richtinggevend.‟ De implementatie dient ook met een duidelijk implementatieplan te gebeuren: het trainen, implementeren en opvolgen van de ingevoerde processen. Medewerkers geven aan behoefte te hebben aan perspectief: wanneer staat wat te gebeuren en waarom, oftewel: de reden voor nieuw ingevoerd beleid. Een aantal stappen is volgens de geïnterviewden minimaal nodig bij implementatie. De precieze invulling hiervan krijgt in de voorbereidende fase nader gestalte, de invulling dient namelijk ook de visie op goede zorg (zie §7.5.2) te volgen. 

Visie delen. Implementatie start met het breed uitdragen van de visie op goede zorg. Alle lagen binnen de organisatie dienen de visie te omarmen, uit te dragen en waar nodig te faciliteren.



Opleiding en training. Medewerkers van JBRR dienen te worden opgeleid in wat een LVB is, welke kenmerken en extra risico‟s op onveiligheid bij deze doelgroep aan de orde zijn, wat de mogelijkheden en onmogelijkheden zijn van deze doelgroep, wat passende communicatie en manieren voor relatie-opbouw met de doelgroep zijn, en hoe zij LVB kunnen signaleren.



Invoering en scholing in formats, tools en processen. Afhankelijk van de gemaakte afspraken en gekozen formats/werkprocessen dienen deze formats en processen te worden ingevoerd, waar nodig gepaard gaande met informatieoverdracht of training. Het gaat om zaken als registratieformats, taxatieinstrument van (on)veiligheid, tools zoals het werken met pictogrammen, maar ook de passende manier en intensiteit/frequentie om casuïstiek te bespreken en te reflecteren op de praktijk. Ook als de inhoudelijke visie op wat de doelgroep nodig heeft uitmondt in trainingen of themabijeenkomsten (bijvoorbeeld over de relatie tussen de regiefunctie en het opbouwen van een vertrouwensband met deze doelgroep, en de relatie tussen de regiefunctie, de stut en steunfunctie en de rol van het netwerk daarbij: wat vinden wij ervan, wat is de gedeelde visie en wat zijn handvatten om dit vorm te geven in de praktijk?), dan worden deze ingepland.



Ervaring opdoen. Vervolgens is het nodig dat medewerkers ervaring kunnen gaan opdoen: „Meters maken.‟ noemt een geïnterviewde dit. Het is vooralsnog niet duidelijk of gekozen gaat worden voor zgn. “generalisten”: jeugdbeschermers die en de normaal begaafde en de LVB-cliënten gaan bedienen. Dan zouden alle jeugdbeschermers ervaring moeten opdoen met alle soorten problematieken die bij de WSG-doelgroep behoren. Een andere optie is om cliënten tot en met een IQ van rond de 70/80 te laten bedienen door de integraal werkende jeugdbeschermers (de zgn. “generalisten”/integraal werkenden). Deze groep wordt nu ook reeds door de JBRRjeugbeschermers gezien. De lager functionerende en complexere zaken worden dan

VanMontfoort

64

bediend door specialisten. In elk geval moeten medewerkers met een bepaalde taakopdracht/doelgroepomschrijving de mogelijkheid krijgen om ervaring op te bouwen en hierbij moeten zij ondersteund worden en feedback krijgen en mogen samenwerken met meer ervaren krachten. Alleen door ervaring kan echt de kwaliteit worden neergezet. 

Zaak-toewijzing. Verreweg de meeste geïnterviewden verzoeken dat rekening gehouden wordt met affiniteit. Medewerkers die affiniteit hebben met een bepaalde doelgroep (in elk geval de complexere, lager functionerende cliënt) zullen naar hun mening ook betere kwaliteit neerzetten. Niet alle JBRR-jeugdbeschermers houden ervan om een meer zorgende/ondersteunende relatie met de klant te hebben, of ze kunnen niet het geduld opbrengen of werken in kleine stappen wat bij de LVB-doelgroep wel nodig is. „Het moet bij je passen‟ geven ze aan. Ook binnen een integraal werkend team is het overigens mogelijk met affiniteit rekening te houden bij de toewijzing van casuïstiek. Besloten moet worden hoe de organisatie dit ziet en hoe de keuze vervolgens wordt gefaciliteerd.



Borgen van specialisme. Dat het werken met LVB, in elk geval met de complexere en lager functionerende cliënten, een specialisme is wordt door de meesten onderschreven. Het borgen van dit specialisme, de kennis, expertise en actuele tools en werkwijzen, is belangrijk om vorm te geven. En de vormgeving dient solide te zijn. Het bijvoorbeeld toevoegen van één jeugdbeschermer met LVB-expertise/specialisme is tijdens de pilot in Feijenoord te kwetsbaar gebleken. Een specialisme kan alleen behouden blijven als sprake is van voldoende capaciteit (zie ook onder „Integraal werken versus specialisme‟ in §7.5.2).

7.6

Fasen van samenwerking

Het onderzoek leunt in belangrijke mate op de interviews binnen JBRR en WSG. Uit deze gesprekken komt een visie op de onderzoeksvraag naar voren zoals deze klaarblijkelijk leeft op de werkvloer (het niveau van jeugdbeschermers, gedragswetenschappers en managers). VanMontfoort deed niet aan waarheidsvinding. De vraag betrof het in beeld brengen van de visie binnen de organisaties. Dientengevolge bevat het onderzoeksrapport meningen en subjectieve ervaringen. Het rapport geeft weer waar men in beide organisaties staat in het proces naar het toewerken naar één centrale gecertificeerde instelling voor jeugdbescherming en jeugdreclassering. Het rapport geeft weer wat het draagvlak is, waar men risico‟s of knelpunten ziet, maar ook: welke kansen en mogelijkheden men ziet. De afgelopen 2 jaar heeft de gemeenschappelijke regeling aan JBRR en WSG de vraag gesteld tot nadere samenwerking te komen. Tot dusver is dit niet met succes tot stand gekomen, ondanks de investeringen die wel zijn gedaan zoals de pilot in Feijenoord. Het effectief aangaan van duurzame 11

samenwerkingsrelaties tussen organisaties is ook uiterst complex . Dat geldt overigens zeker in situaties waar de intentie tot samenwerking niet vanuit de organisatie(s) zelf is gekomen. De complexiteit in het komen tot samenwerkingsrelaties wordt voor een groot deel ingegeven door onzekerheid. Partijen zijn met name onzeker over de vraag of het opgeven van een deel van hun autonomie in de samenwerkingsrelatie op de lange termijn tot meerwaarde leidt. Zij kunnen echter

11

http://www.twynstragudde.nl/sites/default/files/content/blog/hmr_130_artikel__succesvol_samenwerken_een_kompas_en_aanbevelingen_voor_betekenisvolle_interactie.pdf

VanMontfoort

65

wel zekerheid vinden in „het proces van samenwerken‟ (zie voetnoot 11). In een succesvol samenwerkingsproces komen de partners door onderlinge interactie tot gezamenlijke betekenisgeving en ambitie, waarbij de belangen van de partijen de motor zijn. „Betekenisvolle interactie is de motor van het samenwerkingsproces‟, aldus Bremekamp en collega‟s (zie voetnoot 11). Bremekamp en collega‟s beschrijven een procesmodel tot samenwerking (het „kompas‟ genaamd). Het proces tot samenwerking blijkt uit vijf min of meer universele fasen te bestaan. De vijf fasen worden als volgt omschreven: Vijf universele fasen om tot samenwerkingsrelaties te komen tussen organisaties

12

Fase 1: het verkennen van de situatie. In de verkenningsfase maken partijen inzichtelijk waarom ze met elkaar willen samenwerken. Het doel is inzicht verkrijgen in de belangen van de betrokken partijen en de context van het samenwerkingsproces. In elke context zijn meerdere soorten belangen tegelijkertijd aan de orde, impliciet en soms ook expliciet. Het gaat om organisatiebelangen, individuele en/of collectieve belangen. Openheid is een belangrijke voorwaarde om oprechte interesse in elkaars belangen te ontwikkelen. Het tastbare resultaat van de verkenningsfase is vaak een startnotitie of bevindingenpresentatie, die inzicht geeft in de belangen en ambities van de partijen en die het vertrekpunt is voor de volgende fasen. Fase 2: het delen van belangen en ambities. Doel van deze fase is dat meer ontstaat dan alleen inzicht in elkaars belangen. In deze fase verdiept het oprechte en geïnteresseerde gesprek zich en wordt het ook scherper. Partijen moeten aangeven hoe ze werkelijk in het proces zitten. Het is noodzakelijk om met elkaar te onderzoeken wat de betekenis is van de samenwerking en deze betekenis steeds verder aan te scherpen. De spraakverwarring en ambiguïteit, die er altijd zijn, kunnen alleen verminderen door beelden te delen. Zo ontwikkelt zich een gemeenschappelijk beeld (en een gemeenschappelijke taal) van de samenwerking. In de praktijk worden er vaak gezamenlijke onderzoeken uitgevoerd, bijvoorbeeld om meer inzicht te krijgen in de context, de markt, de mogelijke samenwerkingsvorm of de financiën. De resultaten ervan bepalen wat in de volgende fase wordt uitgewerkt. Communicatie tussen de betrokken partijen en binnen de eigen organisatie is van groot belang. Inzicht en begrip voor elkaars belangen zijn ook in deze fase de motor van het gesprek. De fase wordt vaak afgesloten met een intentieverklaring waarin partijen hun gezamenlijke ambities op papier zetten. Daarin staan de eerste afspraken over de invulling van vorm, proces en oplossing en over de te zetten vervolgstappen. Fase 3: Overeenkomen: koers en richting. Overeenkomen is een fase waarbij de partijen gezamenlijke opvattingen over koers en richting verzilveren in de vorm van afspraken. De onderhandeling is een belangrijk instrument in deze fase. Geen enkel samenwerkingsvraagstuk ontkomt aan een onderhandelingsfase. Hoewel „onderhandelen‟ en „samenwerken‟ vaak als elkaars tegenpolen worden gezien, zijn ze dat niet en is constructieve onderhandeling van grote waarde voor het verbinden van belangen. Het resultaat van de onderhandelingen wordt in belangrijke mate bepaald door het onderlinge begrip van partijen en de mate waarin zij elkaar iets „gunnen‟. Uitonderhandelde afspraken op hoofdlijnen vormen het resultaat van deze fase. Fase 4: Het vormgeven van de oplossing. In deze fase gaan partijen concreet met de inhoud en vorm van de samenwerking aan de slag. Dit is echter nog altijd een grote uitdaging. Ook hier doen zich meningsverschillen voor, moet er (her)onderhandeld

12

http://www.twynstragudde.nl/sites/default/files/content/blog/hmr_130_artikel__succesvol_samenwerken_een_kompas_en_aanbevelingen_voor_betekenisvolle_interactie.pdf

VanMontfoort

66

worden, zijn er mee- en tegenvallers. Interesse in elkaars standpunt blijft hier ook essentieel. Het resultaat is een concreet ingerichte samenwerking, met bemensing en verantwoordelijkheden, en een werkprogramma. Hierna kan „de schop de grond in‟. Fase 5: Het uitvoeren en vernieuwen van een samenwerking. Het resultaat van de samenwerking kan nu worden overgedragen en gemanaged als een meer routinematig proces. Tijdens het uitvoeren van de afspraken blijft goed procesmanagement van groot belang. In een samenwerkingsverband is er altijd de kwestie van evaluatie en vernieuwing. Dit is onder andere van belang bij (lang)lopende samenwerkingsverbanden. Het samenwerkingsproces gaat altijd door.

De beschreven fasen komen in grote lijnen overeen met de centrale thema‟s in de vorige paragraaf. Daar werden uit de interviews gedestilleerde voorwaarden beschreven, waaronder een goed doordacht implementatieplan/meerjarenplan. Visieontwikkeling maakt een belangrijke fase uit binnen dit plan, om aan de hand daarvan het besluit te gaan nemen over de precieze constructie. Het gaat om de vraag onder welke constructie JBRR de WSG-doelgroep met voldoende kwaliteit zal kunnen gaan bedienen. Deze constructie volgt de inhoudelijke visieontwikkeling over wat de WSG-cliënt nodig heeft. Uit de interviews kwam duidelijk naar voren dat JBRR hierbij samenwerking nodig heeft met een specialistische organisatie op het gebied van JB/JR bij LVB. WSG werd door velen genoemd als de uitgekozen organisatie om deze samenwerking mee te ontwikkelen. Ook andere ketenpartners, met kennis en expertise op het gebied van LVB, bleken bereid om JBRR bij te staan in kennisvergroting en borging. 7.7

Aanbevelingen

Breed gedeeld wordt dat samenwerking met een specialistische organisatie op het gebied van JB/JR bij LVB noodzakelijk is. De vijf fasen om te komen tot samenwerkingsrelaties zijn bij dit traject tot samenwerking richtinggevend. Naast gezamenlijke visie-ontwikkeling op wat de cliënt nodig heeft, zijn ook thema‟s als het uitwisselen van belangen, ambities en zorgen in de diverse fasen essentieel om samen uit te werken. Dit kost tijd en deze tijd is belangrijk te investeren. Een belangrijke aanbeveling is dan ook: werk samen met een specialistische organisatie op het gebied van JB/JR bij LVB en neem de tijd om tot een samenwerking te komen en om het proces te doorlopen van de vijf fasen tot samenwerkingsrelatie. Gebleken is dat het JBRR en WSG de afgelopen 2 jaar niet is gelukt tot effectieve samenwerking te komen op weg naar één centrale gecertificeerde instelling in de regio. Hoewel initiatieven, en uit de interviews blijkt in elk geval op het niveau van de uitvoerende jeugdbeschermers, gedragswetenschappers en managers ook motivatie en energie, aanwezig waren, is het toch niet gelukt. Dit komt, zo is de indruk na de interviews binnen beide organisaties te hebben gevoerd, door visieverschillen en een onduidelijke „stip op de horizon‟. Wat betreft de visieverschillen geldt het volgende. Er zijn visieverschillen, voortkomend uit het feit dat beide organisaties een andere doelgroep bedienen (hoewel gedeeltelijk overlappend). Er leven ook vooronderstellingen over elkaars visie en werkwijze die niet op alle punten 100 procent overeenkomen met feitelijk beleid of afspraken (een voorbeeld: in de interviews lijkt het alsof jeugdbeschermers van JBRR als afspraak hebben dat zij niet bij cliënten thuis over de vloer

VanMontfoort

67

komen. Dit is geenszins vast beleid, alhoewel – als kanttekening – het wel zo zal zijn dat JBRR minder dan WSG bij de cliënten over de vloer komt. Maar het kan en mag volgens JBRR-beleid zeker wel). Maar de beeldvorming is er, deels gestoeld op ervaringen en mogelijk hier en daar op misverstanden. De beelden zijn statisch geworden en ze worden mogelijk onterecht overgegeneraliseerd. Wat dit duidelijk maakt is dat „het gesprek‟ over elkaars werkwijze en beleid, over de inhoudelijke visie op wat goed is voor de cliënt als onderbouwing van beleid, onvoldoende heeft plaatsgehad. Samenwerkingsverbanden opzetten gebeurt vaak onder tijdsdruk (voetnoot 11). Tijdsdruk kan ertoe leiden dat er te weinig aandacht wordt besteed aan het delen van belangen en ambities (de eerste fasen). Daaraan moet dan later in het samenwerkingsproces alsnog extra aandacht worden besteed. Soms leidt voortschrijdend inzicht ertoe dat er in een samenwerkingsproces een stapje terug wordt gedaan in het proces, namelijk van ‟vormgeven‟ (fase 4) naar „delen‟ (fase 2). Een belangrijke aanbeveling op grond van het onderzoek is dan ook: ga terug naar het gesprek over de inhoudelijke visie: wat heeft de cliënt nodig. En laat dat richtinggevend zijn bij het vormgeven van de constructie en werkprocessen. Het is belangrijk tot aanpassing van werkprocessen bereid te zijn als de inhoud daar om vraagt. Alle in §7.5.2 genoemde thema‟s zijn noodzakelijk om uit te werken: 

Verantwoordelijkheid bij ouder („regie‟) versus stutten/steunen en inzet op relatie/vertrouwen;



Systematisch werken; en



Integraal werken versus specialisme.

Samenwerkingsprocessen kunnen zeer complex zijn doordat partijen bijeen worden gebracht met belangen van grote strategische betekenis of met zeer uiteenlopende belangen. De vraag „van wie het samenwerkingsverband is‟ is zeer relevant. Verbindend leiderschap is nodig om echte samenwerking tot stand te laten komen (voetnoot 11). Ook kan een intermediair deze (onafhankelijke) verbindende positie innemen. Conflicten zullen zich in veel gevallen voordoen. Het is de kunst van deze conflicten gebruik te maken, in constructieve zin. Conflicten moeten niet afschrikken, zij zijn namelijk ook nodig om betekenis te geven aan de samenwerking. Door de context van het conflict te achterhalen en daarmee de conflicterende belangen duidelijk te krijgen en achtergronden en visie tussen partijen uit te wisselen, kan een stap voorwaarts op weg naar duurzame samenwerking worden gemaakt. Wat betreft de ‘stip op de horizon’. Dat binnen Rotterdam Rijnmond er één centrale gecertificeerde instelling komt, is een opdracht die de samenwerkende gemeenten in 2013 hebben afgegeven. Uit de interviews blijkt dat op de niveaus van de jeugdbeschermers, gedragsdeskundigen en managers wordt gevoeld dat de uitkomst hiervan nog open ligt. Men houdt de optie open dat binnen de regio JBRR en WSG beiden, ook op termijn, nog zelfstandig operationeel zijn. De opdrachtgever van het onderzoek, de gemeenschappelijke regeling, stelt deze vraag niet meer ter discussie. Het is de vraag hoe het komt dat het gegeven dat er één centrale instelling komt, toch niet als „gegeven‟ wordt beleefd. Is dit omdat de boodschap niet helder is gecommuniceerd, is er daadwerkelijk nog bewegingsruimte, of is er „nog hoop‟ dat het besluit alsnog kan worden ingetrokken. Of die hoop reëel is, daar heeft dit onderzoeksrapport geen betrekking op. Wel is

VanMontfoort

68

gebleken dat de opdracht te komen tot één centrale gecertificeerde instelling, niet als zodanig als hard gegeven leeft op de werkvloer. Dit vraagt dus regie. Een aanbeveling op grond van het onderzoek is: er is een duidelijke regie nodig op het proces tot samenwerking. Niet een inhoudelijke regie, maar wel een regie op het doorlopen van het proces naar samenwerking: de vijf genoemde fasen. En ook op het scheppen van de duidelijke stip op de horizon: wat is de einddoelstelling, en wat is de bewegingsruimte die er nog is. De gemeenschappelijke regeling kan termijnen verbinden aan de fasen om tot samenwerking te komen en de uitkomsten die nodig zijn om vervolgstappen te maken. De inhoud van het proces, het gesprek, de uitwisseling van visies en belangen, vindt het beste plaats tussen de partijen zelf. Na het doorlopen van de voorbereidende, voorwaardelijke, stappen in het proces naar samenwerking, kan worden overgegaan tot besluitvorming van de constructie hoe de gecertificeerde instelling en eventuele samenwerking daarbinnen op hoofdlijnen eruit moet zien. Bij voorkeur komen de samenwerkende partijen gezamenlijk tot een besluit. Binnen de door de gemeenschappelijke regeling gestelde termijn. Het besluit dient niet vrijblijvend te zijn en dient gepaard te gaan van een goed doordacht implementatie- en borgingsplan voor de komende jaren. Het is de aanbeveling dat de gemeenschappelijke regeling regie voert op het proces tot aan besluitvorming en ook op het implementatieplan dat daarop volgt. Nog een procesmatige aanbeveling betreft de aansturing op termijnen. Het is noodzakelijk gebleken te werken met een meerjarenplan. Niet alleen dienen in dit plan de voorbereidende fasen om te komen tot samenwerking te worden uitgewerkt (zie de aanbevelingen hierboven), maar ook de fasen van het daadwerkelijk komen tot een werkproces, scholing en borging op de langere termijn. Het duurt enige jaren voordat een goede constructie is opgetuigd die ook effectief is. De periode hier naartoe kan worden verkort door een effectieve samenwerkingsconstructie op te zetten waarin gebruik wordt gemaakt van processen die al goed gaan en deze processen te borgen: -

Het CIT. Hierin is expertise op het gebied van LVB ruim aanwezig, ook is reeds ervaring met het bedienen van WSG-casuïstiek.

-

Het Team Zorgbemiddeling. Hier is expertise met betrekking tot de WSG-doelgroep inmiddels uitgebreid. Zorgbemiddeling werkt ook voor de WSG.

-

Binnen JBRR is reeds ervaring aanwezig met LVB op het niveau 70-85. JBRR ziet cliënten met dit IQ-niveau al regelmatig. Het is raadzaam het bedienen van deze doelgroep te laten gebeuren door de integrale basisteams. Immers, deze cliënten zien zij nu ook al vaak. Opleiding en kennisvergroting voor de doelgroep van dit niveau is daarbij zeker belangrijk.

Op een aantal zaken dient JBRR zich nadrukkelijk in te gaan richten: -

Er is het risico op onderrapportage: de LVB wordt niet als zodanig herkend omdat de cliënten streetwise zijn. Juist bij de grensgevallen, die nu al met regelmaat tot de caseload van JBRR behoren, is dit risico er. Het is daarom belangrijk dat alle jeugdbeschermers van de integraal werkende basisteams worden toegerust op het gaan verbeteren van de signaleerfunctie.

VanMontfoort

69

-

Er is weinig expertise in huis wat betreft IQ‟s onder de 70 of lichamelijke beperkingen of chronische ziekten. Op deze groep dient JBRR zich nader in te gaan richten wat betreft de uitvoering van de jeugdbescherming.

Om de lage IQ‟s (< 70) en de echt complexe LVB-zaken ook met goede kwaliteit te bedienen, is specialisme nodig. Deze is nu nog niet in huis bij JBRR. Om dit specialisme op te bouwen is het noodzakelijk om enerzijds affiniteit te hebben met deze doelgroep, maar even zozeer is het noodzakelijk om „meters te kunnen maken‟ dus om veel cases met deze lage IQ‟s of complexe bijkomende problematiek te zien. Het kost tijd voordat de nu integraal werkende jeugdbeschermers uit de basisteams deze expertise en ervaring hebben ontwikkeld. De cliënten kunnen daarop niet wachten. Het verdient daarom aanbeveling om met specialisten te werken voor deze doelgroep, die hun kennis en expertise up to date kunnen houden vanwege het feit dat zij (of in elk geval een behoorlijk aantal van hen) verbonden zijn aan de specialistische organisatie op het gebied van JB/JR bij LVB. Door deze specialisten ook te verbinden met de reguliere basisteams spreidt hun expertise zich gaandeweg uit over de organisatie. Aanbeveling op grond van het onderzoek is: formeer een specialistenteam voor de echt complexe LVB-zaken of de zaken met lage niveaus (IQ<70). Het team kan ook de cliënten met chronische lichamelijke ziekten/beperkingen bedienen. Binnen dit team werken echte specialisten. De specialisten hebben verbinding met de specialistische organisatie op het gebied van JB/JR bij LVB en werken daarnaast ook binnen de integraal werkende basisteams. Feitelijk zijn zij dus aan twee teams verbonden: het specialistenteam en een basisteam. En dat kan alleen – als absolute voorwaarde – als de specialisten en de basisteams werken binnen eenzelfde werkproces, of tenminste binnen een werkwijze zonder conflicterende werkprocessen. Er is tijdens de pilot in Feijenoord reeds een aanzet gedaan tot een gezamenlijk gedragen werkproces wat betreft het gestructureerd monitoren en bespreken van casuïstiek. Het verdient aanbeveling deze aanzet nader uit te werken als eerste stap op weg naar een gezamenlijk werkproces. Als bij binnenkomst al duidelijk is dat het om een zaak gaat die door een specialist moet worden gezien, dan kan de zaak al naar dit specialistenteam worden doorgezet. Criteria zijn daarom belangrijk te formuleren. Blijkt gaandeweg dat het om een complexe zaak gaat dan kan de zaak vanuit het integraal werkende basisteam alsnog worden doorgezet naar een specialist. Dit moet dan gebeuren met zo kort mogelijke overdrachtstijd. Dit kan alleen als ook na overdracht wordt gewerkt binnen eenzelfde werkproces, of tenminste met een werkwijze zonder conflicterende werkprocessen. Storende overdrachten met conflicterende werkprocessen dienen te worden vermeden. Ook mogen conflicterende werkprocessen of lange wachttijden geen reden zijn om het overdragen van een zaak naar een specialist achterwege te laten. Daarom is het aan te bevelen de specialisten uit het specialistenteam ook onderdeel te laten zijn van de integrale basisteams. Zij kunnen dan binnen hun basisteam de complexe zaken overgedragen krijgen. Tegelijkertijd kunnen deze specialisten hun collega‟s uit de basisteams bijstaan bij LVB-zaken waarbij consultatie volstaat. Het is niet de bedoeling dat de specialisten alle LVB-zaken zondermeer krijgen toegewezen. Ook hun collegaintegraal werkende jeugdbeschermers zullen LVB-zaken gaan bedienen. Maar zij kunnen daarin worden gecoached door of zij kunnen reflecteren of meekijken met hun collega-specialist uit hun

VanMontfoort

70

eigen basisteam. De drempels tot samenwerking worden zo geslecht. Bij de echt moeilijke zaken kan overdracht alsnog plaatsvinden. Maar dan naar de specialist uit het eigen basisteam. Belangrijk: het is te kwetsbaar gebleken om slechts één specialist aan een basisteam te verbinden. Daarom is de aanbeveling om dit tenminste twee specialisten per basisteam te laten zijn. Om de tijd tussen nu en de uiteindelijk vormgegeven centrale gecertificeerde instelling te overbruggen, is het aan te bevelen een prioritering te maken in werkprocessen die conflicterend zijn en die reeds op korte termijn aanpassing / overeenstemming tussen partijen behoeven, en waarbij dit ook al binnen afzienbare tijd mogelijk zou zijn. In het meerjarenplan kunnen dan stapsgewijs werkprocessen worden aangepast opdat uiteindelijk tot één werkproces, of tenminste een manier van werken zonder conflicterende werkprocessen, wordt gekomen. Het verdient aanbeveling het in kaart brengen van conflicterende werkprocessen en mogelijkheden en termijnen voor het oplossen hiervan, zorgvuldig en op korte termijn op te starten. Bereidheid tot het aanpassen van werkprocessen wanneer dat nodig is, is essentieel om tot een effectieve centrale gecertificeerde instelling te komen.

VanMontfoort

71

VanMontfoort

72

Bijlagen

VanMontfoort

73

Bijlage 1

1.

Format interviews JBRR

De doelgroep van WSG (punt 1-8 zie §1.2): in hoeverre heeft u / JBRR ervaring met deze groepen in de caseload van JBRR?

2.

Is het nodig om ervaring te hebben om met deze groep te werken?

3.

Werkt u graag met deze groep(en)? (affiniteit) -

Is hier onderscheid te maken in type groep (punt 1-8)?

-

Is affiniteit eigenlijk belangrijk? Of is het te leren/organiseren het werken met deze groep, mits geborgd/gefaciliteerd door de organisatie.

4.

Kan JBRR deze groepen goed bedienen? -

Levert u / JBRR de kwaliteit die de cliënt nodig heeft?

-

Waar zitten knelpunten, wat gaat niet goed?

-

A.d.h.v. de 4-vensters. Per venster langslopen wat goed gaat, wat nodig is.

5.

Wat gaat goed?

6.

Gaat het goed genoeg (veiligheid, risico‟s)?

7.

Wat gaat nog niet goed?

8.

Wat is nodig in de organisatie om ook deze groep goed te kunnen bedienen?

9.


10.

Zijn er adviezen, aanbevelingen of vragen die u graag met de directie JBRR zou willen delen over dit thema?

11.

W.v.t.k./rondvraag. Zijn er dingen die nog niet aan bod zijn gekomen, maar waarvan u vindt dat het wel genoemd moet zijn?

VanMontfoort

74

Bijlage 2

1.

Format interviews WSG

De doelgroep van WSG (punt 1-8 zie §1.2): in hoeverre heeft JBRR ervaring met deze groepen?

2.

Is het nodig om ervaring te hebben om met deze groep te werken?

3.

Is het nodig om affiniteit te hebben met deze groep? -

4.

Is hier onderscheid te maken in type groep (punt 1-8)?

Kan JBRR deze groepen goed bedienen? -

Waar zitten knelpunten, wat gaat niet goed?

-

Wat gaat wel goed?

5.

Wat is nodig in de organisatie JBRR om ook deze groep goed te kunnen bedienen?

6.


7.

Zijn er ontwikkelingen, initiatieven waar u positief over bent? Die de kansen om JBRR de groep met voldoende kwaliteit te laten bedienen verhogen?

8.

Wat kunt u / kan WSG zelf betekenen als JBRR de gehele doelgroep zou gaan bedienen?

9.

Zijn er adviezen, aanbevelingen of vragen die u graag met de directie JBRR, of de eigen directie, zou willen delen over dit thema?

10.

W.v.t.k./rondvraag. Zijn er dingen die nog niet aan bod zijn gekomen, maar waarvan u vindt dat het wel genoemd moet zijn?

VanMontfoort

75

Bijlage 3

Format interviews ketenpartners

Plaatsende instantie 1.

Heeft u ervaring met zowel JBRR als WSG w.b. jeugdbescherming en/of jeugdreclassering?

2.

Waarom biedt u een gezin/kind aan bij JBRR, bij welk type gezinnen?

3.

En bij welk type gezinnen gaat u niet naar JBRR maar naar WSG?

4.

Kan JBRR deze gezinnen ook bedienen?

5.

Wat zijn dan risico‟s?

6.

Wat zou nodig zijn om deze gezinnen ook door JBRR te laten bedienen? Zodat voldoende kwaliteit en veiligheid kan worden gewaarborgd?

7.

Zijn er bepaalde gezinnen/kenmerken van het gezin/kind waar u vooral risico‟s ziet als JBRR deze gezinnen zou bedienen? Zijn deze risico‟s weg te nemen, en zo ja hoe (suggesties)?

8.

Wat kunt u zelf betekenen als JBRR de gehele doelgroep zou gaan bedienen?

Opnemende / hulpverlenende instantie 1.

Heeft u ervaring met zowel JBRR als WSG w.b. jeugdbescherming en/of jeugdreclassering?

2.

Is er verschil te bemerken in het type gezin/kind (kenmerken) van JBRR of WSG?

3.

En is er verschil in hoe de begeleiding plaatsvindt tussen JBRR en WSG?

4.

Wat zou u ervan vinden als JBRR ook de WSG-doelgroep zou gaan bedienen?

5.

Wat zijn dan risico‟s?

6.

Wat zou nodig zijn om deze gezinnen ook door JBRR te laten bedienen? Zodat voldoende kwaliteit en veiligheid kan worden gewaarborgd?

7.

Zijn er bepaalde gezinnen/kenmerken van het gezin/kind waar u vooral risico‟s ziet als JBRR deze gezinnen zou bedienen? Zijn deze risico‟s weg te nemen, en zo ja hoe (suggesties)?

8.

Wat kunt u zelf betekenen als JBRR de gehele doelgroep zou gaan bedienen?

VanMontfoort

76

CLIENTEN MET EEN BEPERKING IN JBRR

Recommend Documents