Checklist inkoopdiagnoses: in acht stappen naar een periodieke interne inkoopdiagnose

Titel: Checklist inkoopdiagnoses pag.: 1 van 48 code: AUT-SPEN-ebk-001-bl.doc

Checklist inkoopdiagnoses: in acht stappen naar een periodieke interne inkoopdiagnose

Bron: PIA Professioneel Inkopen en Aanbesteden, april 2005 Auteur: onbekend

✓

Checklist

Inkoopdiagnoses

Den Haag, april 2005

In acht stappen naar een periodieke interne inkoopdiagnose

Inhoudsopgave

1 Inleiding .......................................................................................................... 5 2 In acht stappen naar een periodieke interne inkoopdiagnose................... 9 STAP

1: BEPAAL DE SCOPE VAN DE INKOOPDIAGNOSE..................................................................... 9

STAP

2: BEPAAL DE DOELSTELLING VAN DE INKOOPDIAGNOSE ......................................................... 10

STAP

3: ZORG VOOR COMMITMENT AAN DE DOELSTELLING VAN DE INKOOPDIAGNOSE .......................... 11

STAP

4: REGEL DE PERIODIEKE DOWNLOAD VAN GEGEVENS VOOR DE INKOOPDIAGNOSE ........................ 11

STAP

5: REGEL DE BEWERKING VAN DOWNLOAD TOT KWANTITATIEVE ANALYSE................................... 12

STAP

6: LEG VAST WELKE INFORMATIE DE KWANTITATIEVE ANALYSE MOET BEVATTEN ........................... 12

STAP

7: VOER DE INKOOPDIAGNOSE UIT.................................................................................... 12

STAP

8: BEPAAL HOE JE DE UITKOMST VAN DE INKOOPANALYSE PRESENTEERT BINNEN DE ORGANISATIE ..... 13

SLOTOPMERKING ................................................................................................................. 13

3 Tips en ervaringen uit de praktijk............................................................... 17 TIPS ................................................................................................................................. 17

1. Benodigde kennis en competenties ................................................................................ 17 2. Benodigde tijd ................................................................................................................... 17 3. Klein beginnen .................................................................................................................. 17 4. Goede communicatie........................................................................................................ 17 ERVARINGEN ...................................................................................................................... 18

1. Indeling inkooppakketten ................................................................................................. 18 2. Beperk vervuiling crediteurenadministratie ................................................................... 18 3. Een goede download is het halve werk .......................................................................... 19 4. Steun van de top moet zichtbaar zijn .............................................................................. 19 5. Inkoopinformatie, dat smaakt naar méér........................................................................ 19 6. Met een diagnosetool alleen ben je er niet..................................................................... 20

1

4 Volgende stap: inkoop managen op basis van de inkoopdiagnose......... 23 BIJLAGE

1: VOORBEELDEN VAN INFORMATIE DIE IN EEN KWANTITATIEVE INKOOPDIAGNOSE KAN

WORDEN OPGENOMEN..............................................................................................................

27

1. Generieke kengetallen ....................................................................................................... 27 2. Tabellen .............................................................................................................................. 27 2.1 Inkoopvolume naar dienstonderdeel ........................................................................ 27 2.2 Inkoopvolume naar (sub-)inkooppakket (eventueel per dienstonderdeel te maken) .............................................................. 28 3. Top X leveranciers ............................................................................................................. 28 3.1 Top X leveranciers naar inkoopvolume.................................................................... 28 3.2 Welke leveranciers hebben aanbestedende diensten gemeenschappelijk? ......... 29 3.3 Top X leveranciers naar facturen in relatie tot omzet ............................................. 29 BIJLAGE

2: STAPPENPLAN VOOR HET UITVOEREN VAN EEN KWANTITATIEVE INKOOPDIAGNOSE .................. 31

Stap 1: Bundel de kostenplaatsen en zet deze om naar een aanbestedende dienst........ 31 Stap 3: Schoon de aangeleverde data op (ontdubbelen) ................................................... 32 Stap 4: Herstel vervuiling in de aangeleverde data (hercodering) .................................... 33 Stap 5: Maak de download uit de crediteurenadministratie geschikt voor de kwantitatieve inkoopdiagnose ................................................................................. 34 Stap 6: Voer de kwantitatieve inkoopdiagnose uit.............................................................. 34 BIJLAGE

3: INDELING INKOOPPAKKETTEN ................................................................................... 35

BIJLAGE

4: VOORBEELDEN COMMUNICATIE OVER IMPLEMENTATIE MINISTERIE-BREDE INKOOPDIAGNOSE ...... 39

4.1. Voorbeeldbrief pSG over implementatie inkoopdiagnose ..................................... 39 4.2. Voorbeeldbrief CDI nadere informatie inkoopdiagnose ......................................... 41 BIJLAGE

5: DEELNEMERS INTERDEPARTEMENTALE WERKGROEP ......................................................... 45

✓Checklist Inkoopdiagnoses

2

Ruimte voor aantekeningen

3


4

1

Inleiding

Wij zorgen ervoor dat we steeds weten wat we inkopen, waarom we juist dát inkopen en op welke manier we het doen. Hierdoor ontvangen wij een beter product voor hetzelfde geld of besparen we geld. En tijd. Met dit interne inzicht kunnen wij aan de belastingbetaler verantwoording afleggen over de uitgaven die wij doen.

Dat staat in de visie “Meer Waarde met PIA”, waarin de rijksoverheid beschrijft wat zij verstaat onder professioneel inkopen en aanbesteden. Een professionele overheidsorganisatie maakt periodiek een inkoopdiagnose en gebruikt de verkregen informatie om de inkoop te managen.

Wie zijn inkoop structureel wil kunnen managen kán eigenlijk niet zonder een goed werkend inkoopinformatiesysteem. Niet elke inkooporganisatie beschikt daar al over, maar dat wil niet zeggen dat er in de tussentijd niets mogelijk is.

Zolang een organisatie niet over een inkoopinformatiesysteem beschikt, is een periodieke kwantitatieve inkoopdiagnose een zeer nuttige tussenoplossing. Basis voor zo’n kwantitatieve analyse is informatie uit de financiële en/of crediteurenadministratie1.

Op dit moment besteden de meeste organisaties hun inkoopdiagnoses uit bij een extern adviesbureau. Het is echter goed mogelijk dit zelf intern te organiseren. Daarom heeft een interdepartementale werkgroep2 een checklist opgesteld (paragraaf 2), waarmee u kunt nagaan wat er binnen uw organisatie moet gebeuren om zelf periodiek een inkoopdiagnose te kunnen uitvoeren.

1

Daarnaast kan een kwalitatieve inkoopdiagnose worden uitgevoerd, die meer gericht is op de inkoopprocessen.

2

Deelnemers aan deze werkgroep vindt u in bijlage 4.

5

Na dit stappenplan geven wij in paragraaf 3 een aantal tips en ervaringen uit de praktijk. Paragraaf 4 beschrijft het vervolg: welk inzicht hebben de ministeries gekregen door hun inkoopdiagnoses en wat hebben ze daar vervolgens mee gedaan? De bijlagen bevatten onder meer voorbeelden van informatie die in een kwantitatieve inkoopdiagnose kan worden opgenomen en een stappenplan om zo’n inkoopdiagnose uit te voeren.


6


7


8

2


Om een goede inkoopdiagnose te maken, moet voor iedereen duidelijk zijn wat de basis is voor de diagnose. Dit voorkomt interpretatieverschillen en onvolledige of verkeerde gegevens. Met name is het van belang om de stappen 1 en 2 goed door te spreken met alle betrokken partijen (zoals de financiële- en/of crediteurenadministratie en integraal managers).

De checklist bestaat uit de volgende 8 stappen, die hierna worden uitgewerkt.

1.

Bepaal de scope van de inkoopdiagnose

2.

Bepaal de doelstelling van de inkoopdiagnose

3.

Zorg voor commitment aan de doelstelling van de inkoopdiagnose

4.

Regel de periodieke download van gegevens voor de inkoopdiagnose

5.

Regel de bewerking van download tot kwantitatieve analyse

6.

Leg vast welke informatie de kwantitatieve diagnose moet bevatten

7.

Voer de inkoopdiagnose uit

8.

Bepaal hoe je de uitkomst van de inkoopdiagnose presenteert binnen de organisatie

Stap 1: Bepaal de scope van de inkoopdiagnose 1.

Wijs iemand aan die verantwoordelijk is voor de inkoopdiagnose. Deze persoon stelt een projectplan op, dat scope, planning, inzet en kosten beschrijft.

2.

Bepaal wat de scope wordt van de inkoopdiagnose: welke bedrijfsonderdelen worden meegenomen in het onderzoek? Geef duidelijk en gemotiveerd aan welke wel en welke niet worden meegenomen, en documenteer deze besluiten en de motivering goed.

9

3.

Bepaal vervolgens de basisprincipes voor de inkoopdiagnose. Denk bijvoorbeeld aan aspecten zoals: ■

De inkoopdiagnose kijkt naar alle uitgaven aan derden, dat wil zeggen alles dat werkelijk betaald is en waaraan een factuur ten grondslag ligt3;

■

De inkoopdiagnose neemt geen interne verrekeningen mee (zoals doorbelasting van andere bedrijfsonderdelen);

■

De inkoopdiagnose neemt geen afschrijvingskosten en personele kosten mee (salaris, kilometervergoeding, en onkostenvergoeding, etcetera)4;

■

De inkoopdiagnose kijkt niet naar subsidies.

Stap 2: Bepaal de doelstelling van de inkoopdiagnose Doelstelling van de inkoopdiagnose kan zijn dat deze inzicht verschaft in:

1.

Waar wordt ingekocht; Dat wil zeggen: wie zijn de leveranciers? Hanteer daarbij eventueel een driedeling in leveranciers van producten, diensten of werken. Een leverancier is een crediteur met inkoopomzet en met een unieke leverancierscode. Een unieke leverancierscode is gebaseerd op een vestigingsadres met bijbehorend bankrekeningnummer. Er kunnen meerdere leveranciers met een ogenschijnlijk zelfde bedrijfsnaam voorkomen, die toch een andere identiteit hebben.

2.

Voor wie wordt ingekocht; Dit zijn de directies of functies waarvoor zaken worden aangeschaft. Meestal is dit in de financiële administratie aangeduid met kostenplaats.

3.

Wie inkoopt; Dit zijn de directies of functionarissen die zelf inkopen.

3

Dit is belangrijk omdat er ook financiële administraties zijn die de factuur vooraf boeken (bijvoorbeeld bij verplichtingenadministratie).

4

Er kunnen goede redenen zijn om deze stromen wél mee te nemen: dit geeft immers inzicht in de declaratiestromen van personeel. Met name het zichtbaar maken van de aantallen declaraties levert schrikreacties op en de wil om dat proces te vereenvoudigen.


10

4.

Wat de administratieve beheerslast is; Dit blijkt uit het aantal leveranciers en facturen.

5.

Hoeveel, respectievelijk voor welke bedragen wordt ingekocht; Dit is de omvang van de inkoop uitgedrukt in euro’s.

Stap 3: Zorg voor commitment aan de doelstelling van de inkoopdiagnose 1.

Maak een afspraak met FEZ (of andere verantwoordelijke afdeling) en bespreek wat je uiteindelijk met de inkoopdiagnose wilt bereiken;

2.

Maak de financiële en/of crediteurenadministratie medeverantwoordelijk voor de inkoopdiagnose. Dit vergemakkelijkt het verkrijgen van de juiste gegevens uit de financiële en/of crediteurenadministratie. Benadruk, om het commitment te verkrijgen, welk belang de financiële afdeling zélf heeft bij de uitkomsten van de inkoopdiagnose: ■

De inkoopdiagnose geeft inzicht in de mogelijkheden voor administratieve lastenreductie;

■

FEZ kan de rechtmatigheid van de uitgaven beter waarborgen en adequater inspelen op budgettaire knelpunten;

3.

Laat je goed voorlichten over de opbouw van de kostenstructuur (kostensoorten en kostenplaatsen) binnen de financiële administratie(s).

Stap 4: Regel de periodieke download van gegevens voor de inkoopdiagnose 1.

Maak afspraken met FEZ (of een andere verantwoordelijke afdeling) over de aanlevering van een periodieke download uit de financiële en/of crediteurenadministratie. Regel daarbij ook op welke wijze deze download zal plaatsvinden. Dit kan met name van belang zijn als het nodig is om meerdere financiële systemen of databases te koppelen tot één moederbestand;

2.

Leg deze afspraken vast in een handleiding. Leg daarbij ook de frequentie van aanlevering vast en de periode (kwartaal, jaar, etcetera) waarop de download betrekking heeft. Hiervoor is bepalend hoe vaak je organisatie de vinger aan de pols wil houden;

11

3.

De download uit de crediteurenadministratie moet in ieder geval het volgende bevatten: Leveranciersgegevens: NAW-gegevens, unieke identificatiecode indien

■

beschikbaar (bijvoorbeeld KvK-nummer of interne leverancierscode, bankrekeningnummer);

4.

■

Het bedrag (en eventuele andere factuurgegevens);

■

De kostensoort (inkooppakket);

■

De kostenplaats (afdeling of directie).

Geef ook het gewenste formaat aan van de aan te leveren data.

Stap 5: Regel de bewerking van download tot kwantitatieve analyse 1.

Wijs een medewerker aan binnen je organisatie, die de download bewerkt tot een kwantitatieve analyse. Houd er rekening mee dat de medewerker affiniteit met cijfers moet hebben om de analyse te kunnen uitvoeren. Ook moet hij kennis hebben van database- en/of spreadsheetprogrammas;

2.

Leg vast op welke wijze de download aangeleverd wordt: Excel, ASCII (platte tekst), ACCESS of in een ander database-formaat. Bij een grote hoeveelheid gegevens wordt geadviseerd om gebruik te maken van ACCESS;

3.

Leg eventueel vast waar de download op het netwerk wordt neergezet en wanneer dat gebeurt.

Stap 6: Leg vast welke informatie de kwantitatieve analyse moet bevatten Bedenk van tevoren welke informatie de inkoopdiagnose minimaal moet opleveren. In bijlage 1 staat een aantal voorbeelden.

Stap 7: Voer de inkoopdiagnose uit Als de download uit de financiële- en/of crediteuren administratie beschikbaar is, kan begonnen worden met de kwantitatieve inkoopdiagnose. Bijlage 2 geeft hiervoor een stappenplan.


12

Stap 8: Bepaal hoe je de uitkomst van de inkoopanalyse presenteert binnen de organisatie 1.

Maak een onderscheid naar doelgroep (CDI, pSG, DG’s, hoofden inkoop, controllers, directeuren bedrijfsvoering).

2.

Voor de presentatie kunnen de volgende vragen relevant zijn: ■

Hoe voorkom ik dat de uitkomsten verschillend worden geïnterpreteerd of een eigen leven gaan leiden?

■

Is er binnen mijn organisatie al een bestaande overlegstructuur waar bedrijfsvoeringsaangelegenheden aan de orde komen? Zo ja, worden daar periodiek voortgangsrapportages besproken waarop ik kan aansluiten met mijn analyse over inkoop?

■

Hoe worden de directies met hun prestaties geconfronteerd, met name over een reeks van jaren? Het zijn tenslotte prestatiegegevens.

■

Wat is mijn verhaal richting de organisatie als ik een risico analyse uitvoer op de uitkomst van de kwantitatieve analyse?

■

Welke verbetervoorstellen komen voort uit de analyse, zowel op het gebied van professionalisering als op het gebied van besparingen?

■

Hoe kan ik individuele budgethouders benaderen om de analyse te bespreken? Ga ik eerst naar de probleemgevallen, bijvoorbeeld een directie met veel leveranciers of diegenen die geen gebruik maken van “centrale” raamcontracten (maverick buyers)? Of begin ik juist met de besten? Doe ik ze allemaal naar aanleiding van één analyse of pak ik er steeds een of twee per keer?

Slotopmerking De checklist in deze brochure beschrijft hoe je inkoop met behulp van cijfers kunt managen, maar de werkwijze is arbeidsintensief en in feite enigszins omslachtig. Het voordeel is dat je met deze werkwijze op basis van het bestaande financiële systeem meteen aan de slag kunt. Je hoeft geen nieuwe systemen of tools aan te schaffen.

Wie de voorkeur geeft aan een efficiëntere oplossing zal, we zeiden het al in de inlei-

13

ding, een inkoopinformatiesysteem in huis moeten halen. Ook dan echter zal een aantal stappen uit de checklist nodig zijn. Met name de goede communicatie en afstemming met de betrokkenen in de organisatie zal in alle gevallen een must zijn.


14


15


16

3

Tips en ervaringen uit de praktijk

Alle ministeries hebben de afgelopen jaren ervaring opgedaan met inkoopdiagnoses. De interdepartementale werkgroep heeft tips en ervaringen verzameld, die ook voor anderen van nut kunnen zijn.

Tips 1. Benodigde kennis en competenties Kennis die de organisatie in huis moet hebben om een inkoopdiagnose te kunnen doen: ■

Projectmanagement, projectplanning om doorlooptijd te bewaken, juiste personen te betrekken en inspanningen goed te verdelen;

■

Analytisch vermogen om financiële data te kunnen doorgronden en begrijpen (“gevoel voor cijfers”);

■

Kennis en financiële administratie om boekingsgang en opzet te begrijpen;

■

Kennis van MS Office producten: MS Access (analyse), MS Excel (analyse en rapportage), MS Word (rapportage), MS PowerPoint (presentatie resultaten).

2. Benodigde tijd Maak de persoon die de inkoopdiagnose uitvoert voor bepaalde tijd vrij voor deze klus. Ook het begeleiden van een externe partij kost begeleiding: houd daarbij rekening met minimaal 1 dag per week gedurende 2 maanden doorlooptijd.

3. Klein beginnen Neem de eerste keer een korte periode (bijvoorbeeld een paar maanden) om het analyseren in de vingers te krijgen.

4. Goede communicatie Zorg voor goede communicatie over doel, voortgang en resultaten van de inkoopdiagnose. Het gaat dan om de opdrachtgever, de afdelingen die de cijfers hebben aangele-

17

verd en de afdelingen waarop de cijfers betrekking hebben. Deel de bevindingen over de juistheid van de gegevens.

Ervaringen 1. Indeling inkooppakketten Bij de eerste analyse zal gebruik worden gemaakt van een standaardpakketindeling. Deze zal naar alle waarschijnlijkheid moeten worden aangepast op basis van de uitkomsten van de analyse: ■

Sommige kosten zullen niet of moeilijk in een standaardindeling passen, omdat ze speficiek voor een organisatie zijn. Vaak hebben deze specifieke inkooppakketten betrekking op het primaire proces van de organisatie. Ze zullen aan de pakketindeling toegevoegd moeten worden;

■

Ook kan blijken dat voor een bepaald inkooppakket een nadere detaillering noodzakelijk is om voldoende inzicht te kunnen geven. Denk bijvoorbeeld aan het inkooppakket inhuur. Als daar veel geld in omgaat en er veel verschillende soorten van inhuur zijn, kan een verdere uitsplitsing meer gedetailleerd inzicht geven in de uitgaven.

Belangrijk in dit geval is om voldoende aandacht te besteden aan communicatie met de betrokken directies over de keuzes, die zijn gemaakt bij de toedeling van de kostensoorten in de inkooppakketindeling. Met name de twijfelgevallen moeten goed worden toegelicht. Soms kunnen deze keuzes de uitkomsten namelijk behoorlijk kleuren.

2. Beperk vervuiling crediteurenadministratie Houd er rekening mee dat er vervuiling kan zitten in een crediteurenadministratie. Het opschonen van een gegevensbestand uit de financiële administratie vergt veel handwerk en kennis van de inkoopmaterie. Denk aan dubbelingen in leveranciersnamen of boekingen op de verkeerde kostensoort. ■

Zie ook bijlage 2, stappen 3 (Schoon de aangeleverde data op: ontdubbelen) en 4 (Herstel vervuiling in de aangeleverde data: hercodering);


18

■

Door vanaf de eerste keer tabellen aan te maken voor het ontdubbelen en hercoderen win je in de jaren erna opschoontijd terug;

■

Door kritisch te kijken naar de invoerkant (waar bijvoorbeeld door te grote vrijheid verkeerde kostensoorten kunnen worden gebruikt) kan de vervuiling van de gegevens worden verminderd. Ook dat bespaart tijd in de toekomst.

3. Een goede download is het halve werk Het downloaden is de helft van het verhaal. Om over inkoopinformatie te kunnen beschikken moet veelal informatie toegevoegd worden. En in de praktijk is dit zeer arbeidsintensief. Denk bijvoorbeeld aan het toevoegen of de aanschaf onder een mantelcontract viel of niet. Iedere volgende download zou dit minder werk moeten zijn.

4. Steun van de top moet zichtbaar zijn Voorbeeld: de pSG van een ministerie heeft een brief rondgestuurd met de mededeling dat hij de CDI opdracht had gegeven om een inkoopdiagnose uit te voeren, met het verzoek aan ieder om daaraan mee te werken. Vervolgens heeft deze CDI in een brief het doel van de inkoopdiagnose, de planning en benodigde medewerking toegelicht. Beide brieven zijn te vinden in Bijlage 5 bij deze brochure.

Verder heeft dit ministerie voor alle directies een communicatiemap gemaakt, waarin het doel wordt uitgelegd en welke hulp van de verschillende directies verwacht wordt. Iedere directie is bezocht en heeft een persoonlijke toelichting gekregen. Na het verkrijgen van de downloads en het maken van de analyses zijn de resultaten weer teruggecommuniceerd naar iedere directie apart en het totaal beeld aan de bestuursraad.

5. Inkoopinformatie, dat smaakt naar méér Naarmate de inkoopdiagnose en de resultaten ervan meer bekend worden binnen de organisatie, blijkt dit een vraag te creëren naar méér informatie. Diensten willen bijvoorbeeld graag detailinformatie over een bepaald inkooppakket.

19

Het verdient aanbeveling dit soort ‘maatwerkvragen’ bij te houden in een bestand met de volgende informatie: ■

Datum

■

Naam

■

Afdeling

■

Organisatieonderdeel

■

Onderwerp

■

Omschrijving

■

Doel

In de loop der tijd zul je bepaalde vragen zien terugkeren. Die kunnen dan worden opgenomen in de standaardformats. Het verschaft je een goed inzicht in de informatiebehoefte binnen je organisatie.

6. Met een diagnosetool alleen ben je er niet Veel externe bureaus geven aan dat zij een tool kun leveren, waarmee een organisatie in de toekomst zelf de diagnose kan uitvoeren. Maar de ervaring leert dat de aanschaf van een standaard-tool niet genoeg is. Er zal per organisatie niet alleen een koppeling, maar ook een vertaalslag moeten worden gemaakt tussen het financiële administratiesysteem en de diagnosetool. Daar is ICT-kennis en –ervaring voor nodig.


20


21


22

4

Volgende stap: inkoop managen op basis van de inkoopdiagnose

Door een periodieke inkoopdiagnose kun je als organisatie de inkoopfunctie volgen. De diagnose maakt zichtbaar waar de ondersteuning en professionalisering van de inkoopfunctie beter kunnen. Wil je de inkoopfunctie daadwerkelijk kunnen managen, dan moet er echter méér gebeuren: ■

De analyse moet redelijk frequent worden herhaald (bij voorkeur minstens eens per jaar);

■

Uitkomsten van de analyse moeten bekend worden gemaakt aan de betrokkenen in de organisatie (integraal managers, bestuursraad, controllers, etc.), zodat verantwoording kan worden afgelegd over de rechtmatigheid en doelmatigheid van het inkoopproces;

■

Om de ontwikkelingen in de tijd te kunnen volgen moet de diagnose steeds op dezelfde manier worden uitgevoerd en moet steeds van dezelfde downloadmethodiek (gegevens) gebruik worden gemaakt.

Uit de ervaringen van de ministeries in de afgelopen jaren blijkt dat de inkoopdiagnoses onder andere inzicht bieden in: ■

De samenhang tussen de verschillende bestedingen van de diensten en directies;

■

De (vaak veel te grote) omvang van het aantal leveranciers, facturen en declaraties en de noodzaak om dit aantal te reduceren;

■

De vraag welke inkooppakketten nog Europees kunnen worden aanbesteed en welke inkooppakketten nog onder een raamcontract kunnen worden gebracht.

Door de inkoopdiagnoses is het bewustzijn van de waarde van kwantitatieve gegevens toegenomen. Het management van directies en diensten vraagt in toenemende mate om informatie over hun prestaties op inkoopgebied. Daardoor wordt de behoefte aan een goed werkend inkoopinformatiesysteem met bijbehorende managementrapportages steeds meer gevoeld.

23

Belangrijk discussiepunt daarbij is wie eigenaar van dit inkoopinformatiesysteem moet zijn: is dit de financiële afdeling, die traditioneel eigenaar van het ERP-systeem is? Of is het de inkoopafdeling? In samenhang hiermee wordt ook gediscussieerd over de vraag wie eigenaar is van de inkoopprocessen.

Het toegenomen inzicht en de groeiende bewustwording zijn niet zonder gevolgen gebleven. Verschillende ministeries hebben, op basis van hun inkoopdiagnose, een inkoopactieplan opgesteld.

In zo’n inkoopactieplan staan (efficiency-)doelstellingen zoals: ■

Meer samenwerking tussen organisatieonderdelen en directies (gezamenlijk inkopen);

■

Aanpak van maverick buying: betere benutting van de huidige raamovereenkomsten;

■

Meer raamovereenkomsten afsluiten op inkooppakketten die nog niet gecoördineerd werden;

■

Aanpak van de administratieve beheerslast;

■

Leveranciersoptimalisatie en leveranciersmanagement, bijvoorbeeld: maken van een inkoopportfolio en bundelen van productgroepen;

■

Factuurreductie, bijvoorbeeld: met leveranciers in gesprek om het aantal facturen te verminderen;

■

Realiseren van een inkoopdashboard zodat regelmatig managementrapportages kunnen worden verstrekt;

■

Organisatieonderdelen regelmatig inzicht bieden in hun prestaties en daarover in gesprek gaan;

■

Nadere uitdieping van contractmanagement.


24


25


26

Bijlage 1: Voorbeelden van informatie die in een kwantitatieve inkoopdiagnose kan worden opgenomen

1. Generieke kengetallen Aantal (unieke) leveranciers Aantal facturen Inkoopvolume Gemiddeld aantal facturen per leverancier Gemiddeld inkoopvolume (omzet) per leverancier Gemiddeld factuurbedrag

€ € €

Deze kengetallen zijn te gebruiken voor een benchmark met andere vergelijkbare overheidsorganisaties.

2. Tabellen Daarnaast kunnen tabellen inzichtelijk maken welk inkoopvolume waaraan, door wie en aan wie wordt besteed. Daarvoor kan steeds vanuit drie invalshoeken naar de gegevens worden gekeken: ■

Per dienstonderdeel (aanbestedende dienst)

■

Per inkooppakket (eventueel per sub-inkooppakket)

■

Per leverancier

Hieronder volgt een tweetal suggesties.

2.1 Inkoopvolume naar dienstonderdeel Dienstonderdeel #5 Leveranciers Directie A Directie B Directie C Totaal …

# Facturen

…

5 # staat voor aantal.

27

Inkoopvolume % Totaal € € € €… 100 %

2.2 Inkoopvolume naar (sub-)inkooppakket (eventueel per dienstonderdeel te maken) Inkooppakket Personeelsgerelateerde zaken Kantoorinrichting en benodigdheden Automatisering en telecom Adviseurs en flexibele arbeid Vervoer Aanschaf en huur gebouwen Exploitatie gebouwen Dienstspecifiek Totaal

Inkoopvolume # Leveranciers # Facturen € € € € € € € € € … …

3. Top X leveranciers Het getal X kunt u zelf bepalen op basis van het aantal leveranciers. Meestal wordt een getal tussen de 10 en de 30 gekozen. Hieronder volgt een aantal voorbeelden.

3.1 Top X leveranciers naar inkoopvolume Ranking 1 2 3 4 5 Totaal

Leverancier

# Facturen

Inkoopvolume

% Totaal

….

…

….

De tabel geeft weer aan welke leveranciers het meeste geld wordt uitgegeven. De aanname is dat een kleine procentuele besparing bij deze leveranciers, aanzienlijke gevolgen heeft op het totale inkoopvolume. Ook kunt u nagaan of met deze top X leveranciers contracten zijn afgesloten en in welke mate die worden benut.

Varianten op deze tabel zijn: ■

De top X leveranciers naar inkoopvolume per dienstonderdeel;

■

De top X leveranciers naar inkoopvolume per inkooppakket;

■

De top X leveranciers naar facturen (evt. per dienstonderdeel, per inkooppakket).


28

Deze tabel geeft weer welke leveranciers de grootste administratieve last op de organisatie leggen.

3.2 Welke leveranciers hebben aanbestedende diensten gemeenschappelijk? Top X Leverancier 1 Leverancier 2 Leverancier 3 Leverancier 4

Directie A

Directie B

Directie C

Directie D

Directie E

Hierbij kan worden gekeken naar: ■

Wie heeft het grootste inkoopaandeel bij een bepaalde leverancier? Kan deze directie optreden als lead buyer voor deze leverancier of het betreffende inkooppakket?

■

Hebben de verschillende diensten vergelijkbare overeenkomsten met de gemeenschappelijke leverancier?

■

Zijn er verschillen in aantallen facturen per directie?

3.3 Top X leveranciers naar facturen in relatie tot omzet Naam leverancier Leverancier 1 Leverancier 2 Leverancier 3

Omzet in €

Aantal facturen

Deze informatie kan ook worden gebruikt voor een ABC-analyse of Pareto-analyse. Hierbij worden de leveranciers in 3 klassen ingedeeld, naar gelang hun bijdrage in de totale uitgaven van de organisatie. Meestal zal gelden dat een klein deel (rond 20 %) van de leveranciers verantwoordelijk is voor een groot deel van de uitgaven (rond 80 %).

29

ABC-analyse Categorie A (hoog): circa 10% van de leveranciers heeft een gezamenlijk aandeel van ca 70% van de inkoopomzet.

Categorie B (middelmatig): circa 20% van de leveranciers heeeft een gezamenlijk aandeel van circa 20% van de inkoopomzet.

Categorie C (klein): de overige 70% van de leveranciers heeft een gezamenlijk aandeel van circa 10% van de inkoopomzet.

��

��

��

�

�

�

��


��

��

��

30

��

��

��

Bijlage 2: Stappenplan voor het uitvoeren van een kwantitatieve inkoopdiagnose

Als de download uit de financiële en/of crediteurenadministratie beschikbaar is, kan begonnen worden met de kwantitatieve inkoopdiagnose. Dit kun je doen in de volgende zes stappen.

1.

Bundel de kostenplaatsen en zet ze om naar een aanbestedende dienst

2.

Bundel de kostensoorten en zet deze om naar inkooppakketten

3.

Schoon de aangeleverde data op (ontdubbelen)

4.

Herstel vervuiling in de aangeleverde data (hercodering)

5.

Maak de download uit de crediteurenadministratie geschikt voor de kwantitatieve inkoopdiagnose

6.

Voer de kwantitatieve inkoopdiagnose uit

Stap 1: Bundel de kostenplaatsen en zet deze om naar een aanbestedende dienst Dit doe je door een vertaaltabel te maken die aanbestedende diensten en kostenplaatsen aan elkaar koppelt.

Voorbeeld Vertaaltabel 1. Aanbestedende dienst en kostenplaatsen Naam aanbestedende dienst Directie A

Directie B

Directie C Directie D …..

Kostenplaats 1200 1250 1260 1280 1285 1290 1300 ….. …..

31

Stap 2: Bundel de kostensoorten en zet deze om naar inkooppakketten Ook hiervoor moet een vertaaltabel worden gemaakt.

Als het gaat om inkooppakketindelingen moet goed gekeken worden naar de core-business van de organisatie. De ene organisatie huurt veel externen in (uitzendkrachten of adviseurs) en zal gebaat zijn bij een verdiepingsslag naar subinkooppakketten met een onderverdeling naar soorten inhuur. De andere organisatie heeft behoefte aan een andere pakketindeling omdat het primaire proces van deze organisatie heel anders is.

Binnen de rijksoverheid wordt voor de veelal secundaire of facilitaire inkooppakketten de indeling gehanteerd die in bijlage 3 is opgenomen. Van belang daarbij is om de uitbestede diensten (zoals helpdeskfunctie, servicedesk of technische dienst) niet te vergeten.

Voorbeeld vertaaltabel 2. Inkooppakketten en kostensoorten Inkooppakket Personeelsgerelateerde zaken Studie & opleiding

Kostensoort 10004 15002 50000 50001 50002 15003 40020

Reis- & verblijfkosten

Recruitment/werving & selectie Bedrijfskleding Kantoorinrichting en benodigdheden Kantoorartikelen

40018 40016 70003 70004

Kantoorapparatuur

…..


……

32

Stap 3: Schoon de aangeleverde data op (ontdubbelen) De ervaring leert dat een leverancier vaak onder verschillende namen (en vaak ook verschillende nummers) in de crediteurenadminstratie voorkomt, vooral als er meerdere administraties binnen een organisatie in gebruik zijn.

Denk bijvoorbeeld aan: KPN, K.P.N., KPN telecom of Berenschot, Berenschot BV en Berenschot Interim mngt, Berenschot Interim management. Het is verstandig om, als voor de eerste keer een analyse uitgevoerd wordt, ook hiervoor een vertaaltabel te maken. Die in de loop der tijd aangevuld kan worden met nieuwe leveranciers en/of nieuwe (tikfout)varianten van een leveranciersnaam. Deze stap wordt wel “ontdubbelen” genoemd. Hiermee wordt voorkomen dat er een onjuist beeld ontstaat van het aantal leveranciers waarmee de organisatie zaken doet. Als hulpmiddel kan hierbij het bankrekeningnummer als uniek nummer worden gebruikt.

Stap 4: Herstel vervuiling in de aangeleverde data (hercodering) In de praktijk gebeurt het dat facturen op de verkeerde kostensoort geboekt worden door een foutief gehanteerde kostensoort of door het boeken op een kostensoort waar nog budget beschikbaar is. Wil er sprake zijn van een betrouwbare analyse dan zullen deze foutieve boekingen hersteld moeten worden in de aangeleverde database (dus niet in de crediteurenadministratie, dat is een taak van de financiele afdeling om ervoor te zorgen dat middels AO procedures de administratie op de juiste wijze gevuld wordt).

Foutieve boekingen kunnen worden hersteld door leveranciers(namen) te koppelen aan inkooppakketten. Hiervoor is wel enige kennis nodig van de leveranciersmarkt. Deze stap/handeling kan ook gebruikt worden als er sprake is van extreem veel boekingen (of hoge bedragen) op een kostensoort “algemeen” of “diversen”. Deze stap wordt wel “hercoderen” genoemd.

Voor dit hercoderen kan gebruik gemaakt worden van een hercoderingstabel die in-

33

kooppakketten en leveranciers aan elkaar koppelt. Ook deze tabel kan in de toekomst weer aangevuld en gebruikt worden bij nieuwe analyses.

Stap 5: Maak de download uit de crediteurenadministratie geschikt voor de kwantitatieve inkoopdiagnose Dit wordt gedaan met behulp van de tabellen uit stap 1 en 2.

Stap 6: Voer de kwantitatieve inkoopdiagnose uit Daarbij kan vanuit drie invalshoeken naar de database gekeken worden: ■

Per dienstonderdeel;

■

Per inkooppakket (eventueel per subinkooppakket);

■

Per leverancier;

In bijlage 1 zijn al voorbeelden gegeven van mogelijke doorsnedes en overzichten uit de database.


34

Bijlage 3: Indeling inkooppakketten HOOFDINKOOPPAKKETTEN EN

VOORBEELDEN

PERCELEN Personeelsgerelateerde zaken Studie en opleiding

Alle kosten die met opleiding en studie gemaakt worden. Daarnaast studie- en lesmateriaal, accommodatiekosten, seminars, congressen, docentkosten,

Reis- en verblijfkosten

coachingkosten, loopbaanbegeleiding. Alle kosten gemaakt voor dienstreizen in binnenen buitenland (inclusief kosten voor verlofreizen en gezinshereniging). Contracten met derden (bijvoorbeeld openbaar vervoer) voor woon-

Recruitment, werving en selectie

werkverkeer. Advertentiekosten, arbeidsmarktcommunicatie-kosten (stands, kijkdagen, manifestaties), wervingsbureaus, outplacement, assessments, keuringen,

Bedrijfskleding

antecedentenonderzoek, onkosten sollicitanten. Dienstkleding, bedrijfshulpverleningskleding,

Arbo

dienstbrillen. Kosten voor arbo-onderzoek en arbodiensten, persoonlijke arbo-aanpassingen, kosten bedrijfs-

Kinderopvang

arts, reïntegratiebegeleiding, fitness. Kosten voor kopen van plaatsen in kinderdagver-

Representatiekosten Verhuis- en detacheringskosten

blijven, bemiddelingskosten kinderopvang. Kosten recepties, jubilea en bloemen. Kosten gemaakt voor verhuizing personeel, transport en opslag inboedel, inrichtingskosten, keuringen en inentingen, onderbrengen gezinnen.

35

Kantoorinrichting en benodigdheden Kantoorartikelen Bureau- en bureelbenodigdheden, onbedrukt papier en standaard drukwerk (briefpapier, memo’s, enveloppen). Kantoorinrichting

Computersupplies (floppy’s, cd’s, toners). Inrichtingskosten kantoorruimtes, vergaderzalen, restaurant, ontvangstruimtes. Meubilair, kunst en stoffering en onderhoudskos-

Kantoorapparatuur

ten daarvan. Aanschaf en huur kantoormachines, audiovisuele

Reproductiekosten

middelen, onderhoud en onderdelen apparatuur. Reproapparatuur, onderhoud en onderdelen,

Drukwerk Vakliteratuur en abonnementen

reprorechtkosten. Druk- en bindwerk niet in eigen beheer. Abonnementen, boeken, tijdschriften, dagen weekbladen, naslagwerken, CD-ROMs, elektroni-

Archief

sche documenten. Alle kosten gemaakt voor het hebben en onder-

houden van een archief. Automatisering en telecommunicatie Aanschaf hardware PC’s, printers, notebooks, palmtops, informatieAanschaf software

verwerkings- en datacommunicatieapparatuur. Softwarepakketten, systeemprogrammamateriaal, netwerkprogrammamateriaal, onderwijsleer-

Netwerken en infrastructuur

middelen, tekeningpakketten. Aanschaf en beheer netwerken en infrastructuur

Telecommunicatie

(exploitatie, onderhoud en onderdelen). Alle telecommunicatiekosten (aanschaf en huur hardware, infrastructuur en onderhoud). Kosten vaste en mobiele telefonie.

Adviseurs en flexibele arbeid Interim-management Uitzendkrachten

Tijdelijke vervanging op managementniveau. Tijdelijke vervanging voor reguliere arbeid niet op

Organisatie- en formatieadvies

managementniveau. Advieswerkzaamheden door derden op het gebied van de bedrijfsvoering.


36

Beleidsondersteunend onderzoek

Diensten door derden op het gebied van we-

en beleidsadvies

tenschappelijk onderzoek, statistisch onderzoek, evaluatieonderzoek, monitoring, research (ver-

ICT-diensten en -advies

kenning, vooronderzoek). Diensten door derden op het gebied van ICT-ad-

Juridisch onderzoek en advies

vies, implementatie en softwareontwikkeling. Proces-, advies-, deurwaarderskosten, (lands-)

Marketing, PR en communicatie

advocaatkosten, tolkenkosten, griffierechten. Tentoonstellingskosten, vertaalkosten, interneten intranetkosten, communicatieadvisering en -onderzoek, mediaproductiekosten (folders, vi-

Overige diensten

deo’s, brochures), fotokosten, ontwerpkosten. Uitvoerende diensten door derden op het gebied van financiën, administratieve organisatie, accountants, technici, ingenieurs, apothekers, medische centra, universiteiten, controleurs, toezichthouders, handhavers.

Vervoer en emballage Dienst- en lease-vervoersmiddelen

Alle kosten gemaakt voor dienstvoertuigen (aan-

Vracht, porti en verzendkosten

schaf, lease, inhuur, exploitatie, onderhoud). Bulkpost, porti, kosten antwoordnummer, ver-

zendkosten (binnenen buitenland). Koeriersdiensten Uitbesteding chauffeurs- en koerierdiensten. Aanschaf, huur gebouwen en installaties Aanschaf gebouwinstallaties Aanschaf technische installaties. Aanschaf vaste inrichting Aanschaf vaste inrichting. Huur gebouwen Huren gebouwendienst, vaste lasten. Exploitatie, beheer gebouwen en installaties Onderhoud bouwkundig Onderhoud gebouwen binnen en buiten. Schoonmaak Schoonmaakkosten, overige schoonmaakkosten Beveiliging

(bijvoorbeeld reinigingsmiddelen en materialen). Beveiligings- en receptiekosten, overige beveili-

Catering

gingskosten (voorzieningen, systemen). Bedrijfscatering, aanschaf inrichting, keukenma-

Energie en water Groenvoorziening

chines en onderhoud ervan. Energie, gas, elektra en water. Kosten voor groenvoorziening binnen en buiten, aanplant en (berm-)onderhoud.

37

Afvalverwerking

Kosten voor afvalcontainers, afvalverzameling en

Bedrijfshulpverlening Interne verhuiskosten

-verwerking. Materiaalkosten bedrijfshulpverlening. Alle kosten voor verhuizingen tussen of binnen kantoorgebouwen.

GWW (aanleg en onderhoud) Uitvoering en aanneming van wer-

Grond-, wegen waterbouwkundige werken en

ken Beton- en staalconstructies Wegmarkeringen Geleiderails Elektrotechnische systemen

verhardingen.

Materiaal voor onderhoud

Gereedschappen, materiaal ten behoeve van

Verlichting en verkeersregelsystemen.

wegennet. Groenvoorziening, installaties, machines en apparaten. Chemicaliën en zout. Dienstspecifieke uitgaven Uitgaven die specifiek voor een bepaalde aanbestedende dienst gelden (veelal gerelateerd aan het primaire proces). Bijvoorbeeld uitgaven van GWW-diensten, defensie, universiteiten, waterschappen. Bijvoorbeeld: GWW-gerelateerde adviseurs en flexibele arbeid Verkeers- en vervoersonderzoeken Algemeen onderzoek verkeers- en vervoersplanTechnische adviezen

ning (milieueffectrapportage). Verkeerstechnische adviezen inzake ontwerpen van wegen, kanalen, kruispunten, parkeerstroken, fietspaden en busbanen. Civieltechnische adviezen inzake bruggen, tunnels, viaducten en verhardingen Cultuur- en milieutechnische adviezen, verlichtingsadviezen, akoestisch onderzoek, kostenra-

Directievoering tijdens uitvoering

mingen. Ingenieursbureau, directievoering, bouwmanagement.


38

Bijlage 4: Voorbeelden communicatie over implementatie ministerie-brede inkoopdiagnose

4.1. Voorbeeldbrief pSG over implementatie inkoopdiagnose Aan de hoofden van dienst van het ministerie en de hoofden van de daaronder ressorterende diensten

Onderwerp: implementatie inkoopdiagnose

Geachte heer/mevrouw,

Zoals u bekend, is ons ministerie gestart met een programma om de inkoopfunctie te professionaliseren. Hiervoor heeft de Coördinerend Directeur Inkoop (CDI) van de Bestuursraad de opdracht gekregen.

De aanleiding van dit professionaliseringsprogramma waren de resultaten van de kwalitatieve en kwantitatieve inkoopdiagnose. Door deze diagnose is inzicht verkregen in de uitgaven die het ministerie doet, met hoeveel leveranciers zaken wordt gedaan en hoeveel facturen er jaarlijks per inkooppakket binnenkomen. Op basis van deze informatie was het mogelijk om verbeterstappen te formuleren.

Een van de verbeteracties die is geformuleerd, heeft betrekking op het structureel verankeren van deze inkoopinformatievoorziening. Om te kunnen meten of daadwerkelijk vooruitgang wordt geboekt is het namelijk van belang om periodiek inzicht te krijgen in waar we staan. Daarnaast is het ministerie in het kader van het interdepartementale project PIA (Professioneel Inkopen en Aanbesteden) verplicht inkoopinformatie beschikbaar te stellen teneinde te kunnen benchmarken en te komen tot interdepartementale gecoördineerde inkoop. Om deze reden heb ik dan ook de CDI expliciet gevraagd deze inkoopinformatievoorziening spoedig te implementeren.

39

De uitkomsten van deze diagnose zullen periodiek aan uw dienst beschikbaar worden gesteld, zodat uw inkooporganisatie de nodige acties kan uitzetten om verder te professionaliseren. Hierin zult u, waar nodig, worden bijgestaan door de inkoopadviseurs van het ministerie. Daarnaast zal de CDI periodiek de managementinformatie op hoofdlijnen rapporteren aan het Bedrijfsvoeringsberaad, zodat de lijnmanagers kunnen sturen op datgene wat zij van belang achten.

Om dit project succesvol te laten verlopen is ook uw hulp en inzet nodig. Ik wil u om deze reden verzoeken om daar waar nodig uw bijdrage te leveren aan dit project. De benodigde capaciteit vanuit uw dienst zal overigens beperkt zijn tot gemiddeld 2 dagen per jaar van 1 medewerker. Hierbij wil ik opmerken dat uiteraard rekening word gehouden met de ontwikkelingen op gebied van stroomlijningen en vereenvoudiging van bedrijfsvoering zoals binnen het ministerie op dit moment gaande is.

Binnenkort zult u nader worden geïnformeerd door de CDI over de nadere invulling van dit project. Indien u op voorhand vragen heeft kunt u deze kwijt bij de in het briefhoofd vermelde contactpersoon.

Ik vertrouw erop u hiermee voldoende te hebben geïnformeerd. Met vriendelijke groet,

DE PLV. SECRETARIS – GENERAAL


40

4.2. Voorbeeldbrief CDI nadere informatie inkoopdiagnose Aan de hoofden van dienst van het ministerie en de hoofden van de daaronder ressorterende diensten

Onderwerp: Nadere informatie inkoopdiagnose

Geachte heer/mevrouw,

Onlangs heeft u van de pSG een bief ontvangen over de inkoopdiagnose voor het gehele ministerie. Met deze brief informeer ik u meer gedetailleerd over wat van uw dienst wordt verwacht om de doelstelling van dit project te bereiken.

De doelstellingen van het project is het structureel verankeren van inkoopinformatievoorziening. Dit maakt onderdeel uit van het professionaliseringsprogramma inkoop waarmee de Bestuursraad eerder heeft ingestemd. Om te kunnen meten of daadwerkelijk vooruitgang wordt geboekt op inkoopgebied is het namelijk van belang om periodiek inzicht te krijgen in waar we staan. Daarnaast bestaat er een interdepartementale plicht om inkoopinformatie beschikbaar te stellen om te kunnen benchmarken en om te komen tot interdepartementale gecoördineerde inkoop. Ik ben dan ook gevraagd door de pSG om deze inkoopinformatievoorziening spoedig te implementeren.

Wat gaat er gebeuren in dit project? De bedoeling is dat periodiek (in eerste instantie eens per jaar) rapportages worden gemaakt van de inkoopstromen, zoals hoeveel wordt er ingekocht, hoeveel leveranciers en facturen zijn daarbij nodig en in welke mate worden afgesloten mantelovereenkomsten gebruikt.

Om de gewenste informatie te kunnen verzamelen worden onder regie van de directie FEZ downloads gemaakt van de crediteurenadministraties. Vervolgens kunnen de inkoopuitgaven worden toegewezen aan inkooppakketten.

Echter, bij onduidelijkheden of inconsistenties in de administratie zal een aanvullende

41

actie nodig zijn om aan de hand van leveranciersinformatie aan ‘hercoderingsslag’ te realiseren.

Op grond van de verkregen en geanalyseerde informatie worden rapportages opgesteld. Deze rapportages zijn op macroniveau bestemd als stuurinformatie voor het Bedrijfsvoeringsberaad en op microniveau voor het management van de verschillende diensten. Uiteraard worden de gegevens uit de crediteurenadministratie vertrouwelijk behandeld en zijn personeelsgerelateerde gegevens in de eindrapportage niet tot individuen herleidbaar.

Wat is de scope van dit project? De inkoopdiagnose heeft betrekking op alle inkoopuitgaven van het ministerie.

Welke inspanning wordt verwacht van uw dienst? Wij streven er naar om de diensten zo min mogelijk te belasten. Op een punt is echter de kennis van uw dienst noodzakelijk. Dit betreft de hercodering van gegevens om onduidelijkheden en inconsistenties in de administratie op te heffen.

Voor de eerste analyse die de komende maanden wordt opgezet, betekent dit dat iedere dienst zal worden benaderd om in overleg de hercoderingsslag uit te voeren. De verwachte inspanning per dienst of directie zal circa 2 dagen bedragen. De persoon die hiervoor nodig is, dient enerzijds kennis te hebben van de grootboekrekeningen zoals die worden gebruikt door de betreffende dienst of directie en anderzijds kennis te hebben van wat een leverancier (op basis van de leveranciersnaam) die in de crediteurenadministratie is opgenomen, heeft geleverd.

Het kan natuurlijk voorkomen dat deze persoon enig uitzoekwerk in de eigen organisatie dient te verrichten om deze activiteit uit te voeren. Omdat het op te zetten informatiesysteem de hercoderingshistorie vasthoudt, zal de benodigde inspanning van de diensten en directies de eerste keer het grootst zijn. Daarna zal, wanneer een analyse wordt uitgevoerd, de benodigde inspanning van een dienst naar verwachting niet meer bedragen dan een halve dag.

Wat moet een dienst of directie nu doen?


42

Momenteel wordt de voorbereiding van het project uitgevoerd. In de komende maand zal de download voor de eerste analyse worden gemaakt. Ondertussen zal dan ook contact met uw dienst worden gezocht voor het geven van instructie voor de hercoderingsslag. Om snel tot actie kunnen overgaan wordt u dan ook verzocht om namens uw dienst een centraal aanspreekpunt (controllersorganisatie c.q. inkoopafdeling) aan te wijzen, waarmee gecommuniceerd kan worden. U kunt de naam van deze contactpersoon mailen aan xxx..

Naar verwachting zullen de werkzaamheden voor de diensten en directies plaatsvinden in de maand xxx van dit jaar, waarbij uiteraard rekening wordt gehouden met de beschikbaarheid van medewerkers. Daarnaast verwacht ik dat u deze brief intern verspreidt onder de personen die mogelijk betrokkenheid hebben bij dit project zodat zij op de hoogte zijn van de activiteiten die gaan plaatsvinden en het feit dat zij hiervoor benaderd zullen worden. Aan uw controller zal een afschrift van deze brief worden verzonden.

Waar is meer informatie te verkrijgen? Indien u meer wilt weten over dit project en uw betrokkenheid daarbij, dan kunt u contact opnemen met xxx (telefoonnummer, e-mailadres) of xxx (telefoonnummer, e-mailadres).

Met vriendelijke groet,

DE COÖRDINEREND DIRECTEUR INKOOP

43


44

Bijlage 5: Deelnemers interdepartementale werkgroep Naam

Organisatie

Maaike Keizer

BZ

Vidya Mahabir

BZK

Chris Kolk

FIN / Belastingdienst

Jan Willem Six

Justitie

Marcel Bouwsma

LNV

Linda van Beijeren

OCW

Ruud Verkijk

SZW

Bas Zuiderent

VROM

Erica Amelink

V&W

Peter Ciere

VWS

Karin Bolhuis

Projectdirectie PIA

Jurgen Keijzer

Projectdirectie PIA

Manon van ‘t Wout

Projectdirectie PIA

45

✓

Checklist

Inkoopdiagnoses

Den Haag, april 2005


Checklist inkoopdiagnoses: in acht stappen naar een periodieke interne inkoopdiagnose

Recommend Documents