Cesta ČVUT – kde stojíme a kam bychom měli kráčet doc. RNDr. Vojtěch Petráček, CSc.
ČVUT jako největší technická univerzita v této zemi představuje páteř technického vzdělávání v České republice. Jako významný subjekt na poli vědy, výzkumu, inovací i na poli spolupráce s průmyslem a v oblasti konzultační podpory státní správy hraje důležitou úlohu při formování prostředí, které by v České republice mělo zajistit rozvoj vzdělanosti, vědy a výzkumu, kvality řízení našeho státu i při zlepšování konkurenceschopnosti naší ekonomiky. V okamžiku volby příští strategie postupu naší univerzity je na místě důkladný rozbor současné situace, jeho analýza a z ní vyplývající návrh vize věcí budoucích, náčrt cílů, kterých má být dosaženo a diskuse metod, jakými toho má být docíleno. Východiskem pro úvahy o budoucím vývoji musí být analýza současné situace, jak vnitřní, tak vnější. Tato analýza zahrnuje jak zdroje situace, tak její současný stav a rovněž předpokládaný budoucí vývoj. Analýza situace je doplněna přehlednou SWOT analýzou ČVUT shrnující hlavní silné a slabé stránky univerzity a rovněž šance, které se před ČVUT otevírají a rizika, jimž bude muset čelit. Z uvedených analýz je vyvozena základní vize dalšího rozvoje univerzity a metody dosažení rozvojových cílů. V závěru tohoto dokumentu je diskutována role rektora, vedení univerzity a jejích akademických reprezentací při dosažení rozvojových cílů a potřebné metody jejich spolupráce.
Vnitřní situace Zátěže minulosti: •
ČVUT má vzhledem k historickým podmínkám vzniku a postupného vývoje struktury charakter volného konsorcia fakult a součástí. Vzájemná spolupráce mezi těmito subjekty je komplikovaná, často zatížená předsudky či podezíravostí. Prozatím nevznikl dostatečně funkční mechanismus, který by umožnil plynulou spolupráci.
•
Velmi špatně v minulosti hospodařila SÚZ ČVUT.
Současný stav: •
Velmi špatně se uvnitř univerzity šíří informace, ztrácejí se, jsou zkreslovány, zpoždují se, popřípadě přicházejí do špatných rukou. To velmi komplikuje reakci celku na vnější podněty či příležitosti a možnost objektivního rozhodování o problémech.
•
Celek se velmi špatně koordinuje a řídí ke společné akci – ikdyž by tato byla v jeho bytostnem zájmu.
•
Nejsou dopracovány vnitřní pravidla v některých oblastech – například v oblasti mezifakultní spolupráce a dělení jejích výsledků a souvisejících financí.
•
Nejsou dopracovány strategie smysluplného rozdělení některých činností mezi fakulty a centrum. Kvalitnímu provedení na centrální úrovni (které by bylo pro školu efektivnější) obvykle brání stálý tlak na snižování centrálního rozpočtu. Tak dochází k dublování některých činností na fakultách a ty, které nedublují, mohou využívat jen podfinancovaný centrální servis.
•
Nemáme v plné šíři funkční centrální útvar pro transfer technologií (TTU) uznávaný napříč školou (z obdobného důvodu).
•
Rovněž ze stejného důvodu nemáme dostatečně silné právní oddělení.
•
UCEEB – jako projekt financovaný z SF EU – je náročný na provádění a na dosažení deklarovaných výsledků a udržitelnosti – je třeba tomu věnovat velkou péči. Obdobně je třeba odpovědně dořešit projekt Postdok financovaný rovněž EU.
Budoucí vývoj: •
ČVUT má strukturu, která pokrývá celé pole technických disciplin a v posledních letech tuto strukturu inovovala tak, aby lépe odrážela poptávku – alespoň z hlediska vnější viditelnosti. Vnitřní struktura vyučovaných a zkoumaných oborů je velmi široká a poněkud nepřehledná. Bylo by dobré tuto informaci studentům i výzkumníkům lépe zpřístupnit – byla by možná větší komplementarita a spolupráce.
•
ČVUT by měla utvořit funkčnější svazek, aby byla více schopna rychlé akce.
•
Měla by též centralizovat smysluplně podpůrné činnosti a provádět je na vysoké úrovni (právní podpora, komercializace, ochrana IP, podpora projektů a další aktivity potřebné pro efektivní fungování celku a odlehčení součástem).
•
Měl by se zlepšit tok informací a přístup k nim, systém řídících procesů by se měl zrychlit.
•
Je třeba dokončit Postdok projekt a projekt UCEEB. Rovněž tak i případný další projekt ze SF EU – ČIIRK-et.al.
•
V oblasti SÚZ je třeba uvést součást do takového stavu, kdy bude produkovat pro univerzitu zisk v oblastech, které to umožňují (restaurace, hotely) a v celku by neměl generovat ztrátu. SÚZ by měl pracovat na tom, aby zlepšil podmínky pro život studentů na kolejích. Pokud jde o Betlémskou kapli měla by být maximálně užita tak, aby to vedlo ke zlepšení image ČVUT.
•
V blízké budoucnosti by Betlémský palác mohl sloužit jako důstojné sídlo rektorátu a prostor pro expanzi dalších součástí – mohla by tak být eliminována potřeba některých velkých investic při stavbě nových budov.
Vnější situace Zátěže minulosti: •
V důsledku dávných rozhodnutí či opomenutí jsme v rektorátní budově v nájmu.
•
Opět v důsledku řetězu mnohaletých jednání jsme zaklíněni v projektu Dejvice center (výstavba na Vítězném nám. spolu s VŠCHT a komerčním partnerem).
•
V důsledku nastavení pravidel přidělování prostředků z SF EU trpíme silným podfinancování ve srovnání s mimopražskými VŠ. I přes to si udržujeme relativní výkon cca 10% RIV bodů mezi všemi VVŠ, hned za UK.
Současný stav: •
Nejasná je situace kolem vývoje reformy VŠ zákona (a dalších souvisejících) a kolem vývoje financování VaVI jako celku ze strany státu.
•
Nejasný je rovněž budoucí vývoj v oblasti hodnocení VaVI.
•
Velmi upadá kvalita vzdělání v exaktních předmětech na SŠ (matematika, fyzika) a schopnost analytického myšlení nastupujících studentů.
•
Vzhledem k šíři záběru ČVUT máme velmi dobré výsledky ve spolupráci s TAČR (granty, centra kompetence). Vzhledem k situaci v GAČR existuje velký prostor pro zlepšení – zejména komunikace a jednání agentury.
•
U poskytovatelů panuje vzácná nejednotnost v požadavcích, formě a obsahu projektových návrhů – což značně stěžuje život navrhovateli (i jeho podpoře).
•
Současný stav státu patrně nebude příliš motivovat zahraniční vědce a pedagogy k přesídlení do ČR – a na ČVUT.
•
Stále existuje bariéra mezi průmyslem a VŠ pokud jde o výzkum (jeho postup, rychlost, zadání) i pokud jde o absolventy – dochází však ke sbližování.
•
Nejasná je situace kolem financování z prostředků EU (tlak na čerpání v tomto období, extrémní byrokratické požadavky, nejasnosti v příštím období, úroveň spolufinancování).
•
Existuje velmi velké riziko negativního ovlivnění VaV rozpočtu ČR díky nutnému financování vzniklých infrastruktur.
•
Prozatím velmi slabý je finanční tok ze strany firem směrem k Výzkumným organizacím. Pozitivně se začal vyvíjet vztah ČVUT s Prahou (účast v radě PRVEK a v komisi pro inovační vouchery, …), ne tak pozitivní vztah panuje k obvodu Praha 6.
Budoucí vývoj: Budoucí vývoj je těžko předpověditelný, existuje mnoho scenářů, z nichž většina není příliš pozitivních. •
Za pozitivní znak lze považovat intenzivni spolupráci s TAČR, další rozvoj center kompetence a aplikovaných grantů má velký potenciál pro vytvoření konsorcií firem spolupracujících s ČVUT.
•
Pozitivním směrem rovněž ukazuje počínající zájem soukromých investorů o financování výzkumu.
•
Velmi důležité bude správné řešení situace kolem financování udržitelnosti infrastruktur.
•
Rovněž velmi důležitý je vznik nekonfliktní a jednodušší metody hodnocení a financování VaVI (tohoto procesu se účastníme).
Je velmi těžké odhadnout vývoj, musíme se pokusit minimalizovat rizika negativních scenářů v naší strategii.
SWOT analýza ČVUT Silné stránky univerzity: •
ČVUT pokrývá naprostou většinu oborů technických a přírodních věd. Proto má v rámci republiky velký impakt a díky historickému vývoji též velký rezervoár absolventů zaměstnaných jak ve státní správě, tak v soukromém sektoru. Toho je třeba maximálně využít při zapojování do projektů i při tvorbě kontaktů.
•
ČVUT realizuje výzkum a vzdělávání v řadě prestižních směrů a oborů (vlajkových lodí výzkumu, vývoje a tvůrčí činnosti – viz strategie rozvoje vědecké, výzkumné a tvůrčí činnosti).
•
ČVUT produkuje cca 10% vědeckovýzkumného výstupu v rámci VVŠ (druhá za UK) a tuto pozici si drží i přes intenzivní financování mimopražských VVŠ.
•
ČVUT má dobré jméno a značku, která „prodává“ projekty a spolupráci; tuto značku nesmíme dávat příliš levně v šanc.
•
ČVUT je v klastru pražských VVŠ a většiny ústavů AVČR v Praze a může těžit ze spolupráce s nimi (v Praze je soustředěno cca 70% celé výzkumné základny ČR).
•
Díky kompetenci v mnoha oborech a poloze ČVUT může velmi účinně působit jako poradce centrálních orgánů.
•
ČVUT má dobrou pozici v partnerství s průmyslovými podniky.
Slabé stránky univerzity: Malá koheze fakult, spatně fungující mezifakultní spolupráce, nepřesné a pomalé šíření informace na všech úrovních, pomalá reakce celku na vnější podněty a příležitosti, nepřehlednost. Řídící mechanismus sice maticový, ale zatím nedoimplementovaný. Příležitosti pro univerzitu: •
Rozvoj špičkového výzkumu a vývoje a dalších tvůrčích činností.
•
Rozvoj spolupráce s AV ČR
•
Rozvoj spolupráce se soukromým sektorem, tvorba klastrů spolupracujících firem – společná tvorba produktů s vysokou přidanou hodnotou a z toho plynoucí vysoká rentabilita.
•
Rozvoj spolupráce a využití TAČR programů, které jsou obvykle téměř ideálně nastaveny pro ČVUT.
•
Spolupráce s administrativou, expertní a konzultační činnost. Rozšíření mezinárodní spolupráce.
•
Využití nových možností podporovaných EU při networkingu.
•
Zařazení ČVUT do programů blízké spolupráce s velkými firmami (SIEMENS, ...)
Ohrožení univerzity: •
Nedostatek studentů schopných zvládnout požadavky na technické a přírodovědné vzdělání v důsledku výpadku SŠ.
•
Propad financování v případě, že bude dofinancování infrastruktur provedeno na úkor rozpočtu na VaVI.
•
Odliv pracovníků specialistů do infrastruktur (pokud je aktivně neudržíme) a zahraničí (v případě negativního vývoje ve státě).
•
Další podfinancování pražských VVŠ a VVO při použití SF EU relativně proti mimopražským subjektům.
•
Příliš vysoká spoluúčast v EU projektech.
•
Negativní vývoj v Dejvice projektu.
•
Přílišná byrokratická formální náročnost EU projektů, problém uznatelnosti nákladů a časová proměnnost interpretace na MŠMT
•
Případné neúspěšné řešení velkých projektů (UCEEB, ČIIRK) z hlediska personálního nebo z hlediska výstupů.
Rozvoj univerzity Strategie univerzity v příštím období: Příští období bude charakterizováno… •
poklesem množství studentů (obzvláště kvalitně připravených ze SŠ),
•
vyčerpáním trhu specialistů v některých oblastech přírodních a technických věd, díky náběhu infrastrukturních projektů,
•
nestabilitou vnějšího legislativního prostředí a společnosti jako celku,
•
růstem byrokratické zátěže při čerpání projektových a grantových financí a rovněž nejasnou strategií státu v oblasti VaVI.
Proto by se měla ČVUT řídit následující strategickou vizí: ČVUT by mělo maximálně těžit ze svých silných stránek, zapojovat se do co nejkvalitnějších a nejprestižnějších projektů, budovat a rozšiřovat oblast financovanou z neveřejných prostředků, vytvářet konsorcia s firmami pro cílený aplikovaný výzkum a inovace. Zároveň musí udržet a rozšiřovat základnu kvalitních vědeckých a pedagogických pracovníků – nesmí nastávat situace, kdy by kvalitní doktorandi či postdoci, kteří na školu chtějí přijít nebyli podpořeni. V oblasti rozvoje pracovišť bychom měli budovat nové profesorské pozice (katedry) (spolu)financované z neveřejných prostředků (Fullbright, AXA,...) Prioritou v budoucím období by měl být rozvoj kvality před kvantitou. Zvyšováním množství kvalitních výstupů budeme bojovat proti poklesu financování díky snížení počtu studentů a budeme udržovat či navyšovat náš podíl na RIV vzhledem k dalším VVO a VŠ. Vzhledem ke státu a Praze by ČVUT mělo hrát roli konzultanta, který se zapojí do procesu přípravy legislativy i programů pro podporu VaVI. Tak bude možné nejlépe ovlivňovat a směrovat vývoj situace a korigovat případné excesy ohrožující univerzitu, či rovnováhu VŠ vzdělávacího systému.
Důležité body rozvoje Rozvoj lidských zdrojů: •
Kariérní růst, headhunting, získávání postdoků a specialistů.
•
Získávání studentů a doktorandů: udržení kvalitních absolventů, získávání magisterských studentů a doktorandů z jiných kvalitních škol (propagační a kontaktní činnost je třeba podpořit tam, kde máme co nabídnout).
Rozvoj prostředí pro kvalitní výzkum, vývoj, inovace a další tvůrčí činnost: Motivace ke kvalitním výstupům, podpora a oceňování nejlepších výsledků, systémová podpora při realizaci projektů a grantů a při vyjednávání s firmami v oblasti výzkumu na zakázku, inovací a licenční politiky (silné právní zázemí pro akademiky, odlehčení jejich zátěže při řešení projektů). Implementace motivačních postupů uvedených ve strategii rozvoje VaVI. Rozvoj portfolia poskytovatelů financí na VaVI: Rozšiřování oblasti firemně a soukromě financovaného výzkumu – zmenšení závislosti na státu. Investiční činnost: Od situace a potřeb v uvedených oblastech by se měla odvíjet rozhodnutí o případném investičním rozvoji univerzity či potřebných strukturálních změnách. Budovat bychom měli jen to, co opravdu potřebujeme pro práci vědeckých, výzkumných, vývojových a tvůrčích týmů a kvalitní vzdělávání. Rozvojová rozhodnutí se musí opírat o realistické analýzy i s ohledem na budoucí předpokládaný vývoj. Prostředky na rozvoj by měly být investovány s ohledem na maximalizaci výstupu univerzity do výzkumných a vzdělávacích kapacit. Například za několik let dostaneme zpět Betlémský palác, který by byl nejenom důstojným místem pro rektorát, ale poskytnul by prostory i pro další součásti a prostory pro výhodný lukrativní pronájem.
Systémová opatření pro zajištění této strategie Centrum: •
Posílení právního oddělení zejména pro vyjednávání v oblasti vazeb univerzity se soukromým sektorem.
•
Provázání systému podpory inovací a výzkumu na zakázku a patentové a licenční podpory (integrace Inova centra a patentového odboru – vedení specialistou na intelektuální vlastnictví z patentového úřadu)
•
Posílení podpory při administraci a čerpání projektů a grantů – zejména SF EU.
•
Další zvýšení viditelnosti ČVUT na poli VaVI (ing. Žebrakovský)
Vnitřní legislativa všech úrovní: Doimplementovat systém motivace při dosahování kvalitních výsledků VaVI, vytvořit prostředí pro udržení kvality lidských zdrojů, podpora postdoků a kvalitních doktorandů. Zlepšování možností součinnosti fakult a součástí při řešení projektů i ve výuce. Strategické forum: Na strategickém foru bude probíhat transparentní diskuse o rozvojových potřebách – zejména případné investiční výstavby a o možných strukturálních změnách univerzity. ČVUT je „firma” s obratem přes 4 miliardy korun, rozhodně si může dovolit kvalitní centrální segment podpory, tak, jako jiné obdobné firmy.
Možnosti úspor na ČVUT Potenciál k úsporám lze nalézt v mnoha směrech. Uveďme zde pouze dva příklady, které by mohly zlepšit efektivitu fungování školy. •
integrace knihovny s NTK ale zachování fakultních knihoven mimo kampus Dejvice
•
Lepší využití Krystalu popř. jeho prodej
Je samozřejmé, že další možnosti úspor mohou - a měly by - vyplynout z činnosti Strategického fóra.
Mezinárodní aspekty činnosti ČVUT ČVUT musí intenzivně rozvíjet aktivity, které povedou k její další internacionalizaci. Ikdyž již mnohé bylo vykonáno, je třeba dále: - Rozvíjet studium v angličtině - Budovat možnosti pro zapojení zahraničních vyučujících - Získávat více kvalitních zahraničních studentů - Zlepšit servis pro zahraniční pracovníky a studenty, včetně pomoci ve vízové oblasti
ČVUT by měla zlepšit svoje zapojení do společnosti a to zejména pomocí:
•
Rozvoje vztahů s absolventy
•
Rozvoje vztahu s Prahou
•
Reflexí a spoluúčastí na utvářením politiky vzdělávání, vědy, výzkumu a inovací a konkurenceschopnosti státu
Zlepšení prostředí pro studenty ČVUT •
Života studentů se pozitivně týkají – přímo či nepřímo – všechny navrhované změny. Je třeba zmínit ještě několik specifických aspektů, které se týkají zejména studentů.
•
Kromě zlepšení podmínek ubytování studentů a zlepšení podmínek pro kvalitní výzkumnou činnost, do které se studenti zapojují, jež již byly zmíněny, bych rád prosadil a v praxi ověřil model kolejního uspořádání a kolejního života podle anglického vzoru.
•
Koleje by tvořily páteř studentského života - s knihovnou, kulturou, vlastním odborným nasměrováním, které může jít i napříč fakultami či obory. Velkou výhodou kolejního systému je, že se studenti znají, starší se starají o mladší a pedagogové jsou spojení s kolejí. Vznikají tak pevné alumni vazby a velmi individuální systém výuky. (Zde příklad názvů kolejí, které bychom mohli vybudovat – např.: Dopplerova kolej, Kolej Nikoly Tesly, Božkova kolej, Resslova Kolej, Masarykova kolej, ...)
Zlepšení pro pracovníky ČVUT Výše uvedená strategie rozvoje ČVUT povede k nárůstu rozpočtu univerzity a od toho se automaticky bude odvíjet zlepšení podmínek pro práci zaměstnanců univerzity – ať akademických, tak i technických, administrativních a dalších. Nad to lze uvést jeden benefit, který je dle mého soudu významný. Domnívám se, že v rámci nové smlouvy s mobilním operátorem by bylo možno převedením telefonních čísel zaměstnanců a jejich rodinných příslušníků vytvořit benefit několika set korun na každe číslo. Rád bych tuto možnost nabídnul všem na ČVUT.
Role rektora v uvedených procesech Vnější role rektora: Vnějších rolí rektora je velké množství, mezi ty zásadní patří: reprezentace univerzity a jejích stanovisek, zajištění kontaktu se státní správou a dalšími subjekty s univerzitou spolupracujícími, prosazení záměrů univerzity, zajištění financování, spoluúčast na oponování legislativních návrhů.
Vnitřní role rektora: Vnitřní role rektora jsou rovněž velmi různorodé, mezi nimi považuji za zásadní: přípravu vize rozvoje a fungování univerzity, vedení diskuse vedoucí k nalezení co nejefektivnějšího modelu fungování školy na Strategickém fóru, příprava dlouhodobé strategie a její realizace po schválení senátem, hledání konsensuálních řešení problémů vznikajících mezi fakultami či uvnitř fakult a v případě, že konsensus nemůže být nalezen stanovení definitivního rozhodnutí. Dále pak prosazení vnitřní legislativy potřebné k realizaci systémových opatření k zajištění strategie rozvoje a vytvoření či posílení centrálních struktur potřebných pro realizaci strategie rozvoje.
Spolupráce rektora a vedení univerzity s vedením fakult a Senátem K tomu, aby všechny procesy probíhaly hladce a co nejefektivněji, je třeba nastolit prostředí neformální spolupráce na všech úrovních. Neformální formou lze projednat a prodiskutovat mnohem více problémů, než standardním úředním postupem – a to nejenom časově, ale rovněž věcně. Lze tak diskutovat i řadu věcí, která je při oficiální formě potlačena – například i mezilidské vztahy či otázky emotivního dopadu problémů. Neformální metody jsou tedy mojí primární volbou. Spolupráce rektora s vedením fakult, senátními komisemi, předsednictvem senátu i senátem jako celkem, musí probíhat průběžně, nikoli jen ve vazbě na oficiální zasedání Kolégia, Grémia, komisí či Senátu. Důležité body tak mohou být připraveny a projednány efektivně a rychle a zároveň to zrychlí i jednání senátu při rozhodování.
Náčrt základní struktury vedení Uváděný návrh struktury vedení školy není příliš odlišný od současné podoby, změny v oblasti podpory transferu technologií a ochrany intelektuálního vlastnictví a v oblasti kontaktu se zahraničím jsou navrženy pro lepší funkčnost systému a pro jeho lepší řiditelnost. (hierarchie podřízenosti dle odsazení) Rektor Sekretariát rektora Kvestor Právní odbor Zaměstnanecký odbor Ekonomický odbor Správa budov .... SÚZ Prorektor pro studijní a studentské záležitosti
Odbor pro studijní záležitosti Prorektor pro rozvoj a strategii Odbor rozvoje Prorektor pro výstavbu Odbor pro výstavbu a investiční činnost Prorektor pro vědu a výzkum, inovace a tvůrčí činnost Odbor pro vědu a výzkum Centrum komercializace a ochrany intelektuálního vlastnictví Inovacentrum + Patentové středisko + právní segment Prorektor pro zahraniční styky Zahraniční odbor Prorektor pro vnější vztahy Odbor vnějších vztahů Vnitřní auditor, Kancléř předseda Senátu ČVUT
•
Centrum komercializace bude přímo podřízené prorektorovi VaV (pro plnou řiditelnost), vedeno specialistou z patentového úřadu, a vznikne spojením Inovacentra a patentového střediska se stávajícím vedením. Tak bude zajištěna kontinuita činnosti v oblastech, které řeší a zároveň možnost doplnění patentového střediska. Zde bude implementována i právní podpora v této oblasti a blok vzdělávání v oblasti intelektuálního vlastnictví.
•
Bude třeba intenzivní činnost jak v zahraniční oblasti, tak i na vnějších vztazích – bylo by dobré přidat prorektorskou pozici.
•
Role prorektora pro studijní a studentské záležitosti by měla být obdobná jako nyní, měl by být hlavním kontaktním bodem pro studenty i v dalších otázkách, které potřebují řešit (ubytování, stravování, kolejní aktivita ap.)
•
Prorektor pro rozvoj a strategii a Odbor rozvoje, obdobně prorektor pro výstavbu a Odbor pro výstavbu a investiční činnost by řešili problematiku obdobnou jako v předešlém období.
•
Prorektor pro rozvoj a strategii by spolu s rektorem realizovali diskusi k dalšímu rozvoji školy na Strategickém foru. Role prorektora pro rozvoj a strategii by byla v rámci Strategiského fora obdobná, jako role prorektora pro vědu a výzkum ve Vědecké radě. Posléze by prorektor pro rozvoj připravoval zajištění případných strukturních a organizačních změn vyplývajících ze vzniklých potřeb – legislativně a organizačně.
•
Vedoucí odborů by měli být voleni tak, aby mohli co nejlépe zastupovat v běžných oblastech činnosti prorektora a aby se tak dala paralelním působením prorektora a vedoucího odboru zvětšit viditelnost ČVUT navenek.
•
Kvestor by měl mít možnost přímeho dohledu nad SÚZ, aby se nemohla opakovat situace z dřívějších let.
Komunikační prostupnost Na kteroukoli osobu vedení – včetně rektora – se mohou, v případě potřeby nebo při selhání nižších řídících stupňů či neshodě, obrátit přímo všichni zaměstnanci a studenti školy. A to jak formálně – písemně, tak i neformálně – e-mailovou formou a dohodnutím rozhovoru.
Slovo závěrem Svou odbornou kariéru jsem v průběhu let absolvoval na Univerzitě Karlově, v ústavu akademie věd, na zahraniční univerzitě a na ČVUT. Poslední desetiletí mé práce na ČVUT považuji za štastnou a velmi plodnou dobu života a práce na kvalitní univerzitě. Měl jsem příležitost projít různými rolemi v mechanismu školy, od odborného asistenta po vedoucího specializace, od řadového výzkumníka po vedoucího výzkumného týmu a společného pracoviště s AVČR, od akademického pracovníka a vědce k roli prorektora pro vědu a výzkum. Ve funkci prorektora jsem měl možnost se zapojit do řady vnějších aktivit strategického charakteru, od kontaktu s magistrátem Prahy v radě PRVEK, po vedení aktivity připravující novou strukturu financování vědy a výzkumu v ČR v rámci projektu MŠMT a výborný kontakt s AV ČR, TAČR a řadou zahraničních zastupitelství a velkých firem. Během této cesty jsem shromáždil řadu zkušeností a kontaktů, jež mohou být využity ve prospěch naší univerzity. Během této cesty jsem rovněž poznal mnoho lidí a jejich problémů a velmi často se mi dařilo jejich problémy řešit. K tomu mi vždy pomáhal neformální přístup a úcta k partnerům v jednání, které zásadně používám. Domnívám se, že v roli rektora bych mohl těchto zkušeností využít a ČVUT přispět jak ve světě vnějším, tak i uvnitř univerzity. Realizací naznačené strategie bude zajištěn rozvoj ČVUT a jeho lepší financování. ČVUT bude stále viditelnějším a respektovanějším partnerem jak státu a komunitě, tak partnerům průmyslovým, vědeckým i dalším univerzitám v ČR, tak i v zahraničí. ČVUT bude dále budovat pozici výzkumné univerzity, kterou bezpochyby je. Navržená strategie a její opatření přinášejí zlepšení podmínek pro zaměstnance i studenty školy a povede k jejímu efektivnějšímu fungování. Věřím, že načrtnutou vizi rozvoje naší univerzity se mnou budete sdílet. Jsem připraven poskytnout naší univerzitě vše, co mohu, aby se rozvíjela správným směrem a aby si budovala stále lepší pozici jak v České republice, tak v celosvětovém měřítku.
V Praze dne 12.9.2013 doc. RNDr. Vojtěch Petráček, CSc.
