Képzés - Fejlesztés
Vezetéstudományi Intézet Szervezeti Magatartás Tanszék Szilas Roland, 2008.04.17.
Miért fontos a képzés-fejlesztés területe? A HR alapvető feladata, hogy biztosítsa a szervezet küldetésének és stratégiai céljainak megvalósításához szükséges kompetenciákat. A sikeres vállalatok olyan kompetenciákkal rendelkeznek, amelyek tartós előnyt biztosítanak számukra versenytársaikkal szemben. A kritikus kompetenciákkal rendelkező munkatársak megtartása egyre nehezebbé válik. A személyes fejlődési lehetőség biztosítása jelentős megtartó erő.
2
1
A teljes emberi fejlődés dimenziói
Helen J. Alford – Michael J. Naughton: Menedzsment, ha számit a hit, Kairosz, 2004 3
Gyakorlat: Egyéni fejlesztési terv 1. Mi az én hivatásom? 2. Mit szeretnék csinálni (dolgozni) 4 év múlva? 3. Milyen kompetenciákra (tudásra, tapasztalatra, készségekre, erényekre) van ehhez szükségem? 4. Melyekkel rendelkezem jelenleg (és milyen szinten a kívánatoshoz képest)? 5. Milyen kompetenciákat kell tehát megszereznem 4 éven belül? 6. Részletezzük az első évet! Cél - Akcióik - Határidő - Mérőszám
4
2
Kompetenciák összetevői
5
Alapfogalmak Képzés: olyan szervezeti megoldások és eszközök amelyek jellemzően rövidtávon, egyéni szinten hivatottak a munkatársak jelenlegi munkaköréhez szükséges kompetenciákat biztosítani Fejlesztés: olyan megoldások, amelyek jellemzően hosszabb távú szemléletben túl lépnek a jelenlegi munkakörökön és a jövő szervezeti kihívásaira készíti fel a résztvevőket.
6
3
A képzés-fejlesztés alkalmazható: Jelenlegi kompetenciahiány kiküszöbölése Jövőbeni kompetenciahiány kiküszöbölése (proaktivitás!) Ösztönzési elem Megtartó erő, szolgáltatás a munkavállalók részére Szervezeti image („employer branding”) része Befektetés az emberi tőkébe
7
Felnőttképzés sikerkritériumai Adott munkafeladatnak, karrierkihívásnak feleljen meg, legyen alkalmazható Építsen meglévő szakmai és élettapasztalatra Egyéni felelősségvállalás (tanulás célja és módja) A tanuló tudja és tapasztalja, hogy a tanultak hasznosak a számára Módszertan: – Interaktivitás: kölcsönösség, egyenlőségre alapozó – Személyes gyakorlati tapasztalatra épülő – Erősségek és gyengeségek felismerését lehetővé tevő, azt támogatni tudó – Tanulás és tapasztalat integrációja
8
4
Képzés-fejlesztési rendszer szereplői Képzésben résztvevő munkatársak A fejlesztést megrendelő vezető A fejlesztésért felelős HR szakember A fejlesztést lebonyolító munkatárs / külső partner
9
Képzési-fejlesztési irányultsága Csoportos képzés
Szakmai kompetencia
Humán kompetencia
Egyéni képzés
10
5
Szervezetfejlesztés Diagnózis: a szervezetre vonatkozó információk begyűjtése, feldolgozása és értelmezése a fejlesztendő területek azonosítása érdekében. (Jellemzően kérdőívek, elégedettségi felmérések, interjúk és megfigyelések alapján.) Változtatási stratégia kialakítása: olyan stratégiai tervezési folyamat, amely az azonosított specifikus fejlesztendő területekhez konkrét fejlesztési lépéseket kapcsol Visszajelzés és beavatkozás: a diagnózis szakaszában gyűjtött információk megosztása az érintett munkatársakkal és a változtatási szükséglet felismerésének támogatása. (Jellemzően külső konzultáns bevonásával, közvetlen visszajelzés, workshopok és csapatépítő tréningek alkalmazásával.) Értékelés: a szervezetfejlesztési folyamat eredményeinek értékelése, melynek során a beavatkozás előtt kitűzött explicit célokat összehasonlítják a fejlesztési folyamatot követően begyűjtött eredményekkel. (Az értékelés megbízhatósága kontroll-csoport bevonásával növelhető.)
11
Képzés folyamata
12
6
Képzés-fejlesztés részletes folyamata Fejlesztési igények felmérése
Fejlesztési célok kijelölése
Fejlesztendő munkatársak kiválasztása, fejlesztők felkérése A képzési terv kialakítása, döntés a fejlesztés módszertanáról A fejlesztés költségvetésének elkészítése Végső döntés a fejlesztő munkatársakról, trénerekről (külső vagy belső) A fejlesztés lebonyolítása Értékelés és utókövetés 13
Képzés folyamata
14
7
Szükségletfelmérés Miért van szükség rá? – – – – –
Irányultsága:
külső feltételrendszer változása? új vállalati stratégia? belső (szervezeti) változások? alacsony/csökkenő teljesítmény? egyéb problémák?
– Szervezeti szint • hol? • mit?
– Egyes feladatok • munkaköri leírások, • tevékenységelemzés, • folyamatelemzés,
Módszere – – – – –
dokumentumelemzés, kérdőív, interjú, csoportos interjú, fókusz csoport
– Egyéni munkavállalók • • • •
ismeret, képesség/készség, attitűd, motiváció
15
Képzési program megtervezése Célja – ismeretátadás – képességek, készségek – attitűd, motiváció
Módszer – Passzív • előadás
– Interaktív • esettanulmány, • video-esettanulmány, • vita,
Résztvevők elemzése – Kik? – Miért? (oka, célja)
Szervezés – – – – – – –
erőforrások helyszín technikai lehetőségek időbeli terjedelem adminisztráció kik/hányan tartják KOMMUNIKÁCIÓ
– Aktív • • • • •
szituációs játék, üzleti szimuláció, kiscsoportos technikák, betanítás, outdoor tréning
reflexió, tanulságok levonása
Helye – on-the-job – off-the-job
16
8
Külső illetve belső fejlesztők megbízása melletti érvek A belső fejlesztők felkérése melletti érvek
A külső fejlesztők megbízása melletti érvek
• A vállalat üzleti-szakmai környezetének, szervezeti Új, friss, külső szemlélet. Túllépés lehetősége a kultúrájának, hatalmi-politikai struktúrájának ismerete. bevett és megszokott vállalati megoldásokon. • A belső igényekhez teljes mértékben illeszkedő, testre A külső szereplő viszonylagos függetlensége a szabott fejlesztési programok kidolgozásának fejlesztési folyamat szereplőitől. Kisebb személyes lehetősége, alacsony koordinációs költségek mellett. érintettség és befolyásolhatóság. • Nem szükséges a vállalat üzleti-szervezési titkainak, Professzionálisan kidolgozott és széles körben esetleges gyengeségeinek, problémáinak felfedése kipróbált képzési anyagok és módszertan. külső partner számára. • A munkatársak fejlesztési feladatokkal való felruházását tekinthetjük munkakörbővítésként is, amely egyben az eddigi teljesítmény komoly elismerése, példaképül állítás a szervezet számára.
A fejlesztői kapacitások rugalmas igénybevételének lehetősége.
• Hiteles belső munkatársak a fejlesztői szerepben növelhetik a képzés iránti érdeklődést, a programok elfogadottságát.
• Kockázatcsökkentés, az eredmény számonkérhetősége. Sikertelen fejlesztési erőfeszítések esetén a befektetett költségek visszaigénylésének lehetősége. 17
Képzési/fejlesztési módszerek On the job • Szorosan a munkavégzéshez kapcsolódik, a munkahelyen és nem ritkán a munkaidőben alkalmazzák, mert itt kiemelt szerepe van a közvetlen munkatapasztalatoknak és a frissen szerzett ismeretek és készségek kipróbálásának.
– – – – – –
Akciótanulás Mentorálás Coaching Munkakör rotáció Keresztfunkcionális csapatok Projektmunka
Off the job • A munkavégzéstől elszakítva kedvezőbb teret ad a koncentrált, széleskörű ismereteket átadó fejlesztésnek.
– – – –
Tanulmányút Konferencia Szervezett képzés Számítógépes, programozott oktatás (pl. e-learning) – Tréning • Üzleti szimulációk • Helyzetgyakorlatok • Outdoor tréningek
18
9
Program értékelése Mit?
Miért értékeljünk?
– arról szólt-e? – képzés minősége – eredményessége • megtanulták-e? • tudják-e alkalmazni? • alkalmazzák-e?
– résztvevő: • kell-e további képzés? • hasznos volt-e?
– tréner: • kurzus fejlesztése, átdolgozása
– vezető: • érdemes-e folytatni? • transzfer megtörtént-e?
– hatékonyság (ktg.-haszon)
Kit? – egyénenként – csoportosan
Mikor? – kurzus során – kurzus alatt – kurzus után (mennyivel?)
Módszer – – – – – – –
résztvevők vezetők (ktg-haszon) kontroll csoport teszt, kérdőív, interjú, megfigyelés 19
Kirkpatrik értékelési modell
20
10
Miért nem érik el a képzési programok a kitűzött céljukat? Nem ismerik el az új képességeket, ismereteket. Kevés idő biztosítása a program elvégzésére. A munkakörnyezet nem támogatja az új, tanult viselkedési mintákat. Nem kellően motivált résztvevők. Pontatlan képzési szükséglet felmérés. A képzési szükségletek megváltoztak a program lefolytatása közben. A vezetés nem támogatta a képzési programot. Hiányos pénzügyi támogatás a program számára.
21
Vizsgaalkalmak V. 22. V. 29. VI. 5. VI. 12. 14.00 – Szervezeti Magatartás és EEM párhuzamosan
22
11
