Casestudies Convenant Professionalisering en begeleiding van leraren in het po en vo. Verbreding en verdieping van resultaten uit de nulmeting

Casestudies Convenant Professionalisering en begeleiding van leraren in het po en vo Verbreding en verdieping van resultaten uit de nulmeting Eindrapport

Jos van Kuijk | Gerrit Vrieze November 2008

Projectnummer: 2007.491 Opdrachtgever: SBO

© 2008 ITS, Radboud Universiteit Nijmegen Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, en evenmin in een retrieval systeem worden opgeslagen, zonder de voorafgaande schriftelijke toestemming van het ITS van de Radboud Universiteit Nijmegen. No part of this book/publication may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means without written permission from the publisher.

ii

Managementsamenvatting

Met het Convenant Professionalisering en begeleiding (juni 2006) willen de minister van OCW en de werkgevers- en werknemersorganisaties bijdragen aan professionalisering, verbetering van onderwijskwaliteit, innovatie en ruimte voor leraren bij de schoolontwikkeling. Het Convenant, met aanvullende middelen voor professionalisering, sluit aan op bestaand beleid. De Wet Beroepen in het Onderwijs (Wet BIO) gaf tegelijkertijd een kader voor bekwaamheidseisen en het onderhouden van deze bekwaamheden. Met een monitor zijn de resultaten van dit Convenant gevolgd. Uit de nulmeting van deze monitor door het ITS bij directeuren en besturen kwam, met nuances, een redelijk positief beeld van het professionaliseringsbeleid en de activiteiten in het kader van het Convenant naar voren. De begeleidingscommissie wenste aanvullend een verdiepend kwalitatief onderzoek waarbij duidelijk zou worden of de doorwerking ervan naar de werkvloer gerealiseerd is en hoe structureel en systematisch een en ander heeft vorm gekregen. Vooral ook de mening van leraren en de medezeggenschapsraad zou in beeld gebracht moeten worden. De waarde van het Convenant en de bekendheid ermee zou eveneens in de beschouwing meegenomen moeten worden. Dit verdiepende onderzoek heeft in 2008 plaatsgevonden op zes scholen in het primair onderwijs en vijf scholen in het voortgezet onderwijs. Er zijn per school gesprekken gevoerd met verschillende leraren, de personeelsvertegenwoordiger in de medezeggenschapsraad en het management. Systematiek en planmatigheid professionaliseringsbeleid Er gebeurt veel op scholen op het terrein van personeelsbeleid / professionalisering en onderdelen van het Convenant. Functioneringsgesprekken zijn vrijwel overal ingeburgerd. Scholen, vooral in het voortgezet onderwijs, oriënteren zich nu op de vraag hoe deze af te stemmen met de eisen van de Wet BIO. In het primair onderwijs spelen de afspraken in het kader van de CAO-PO meer deze rol. Bij (beginnende) leraren leven grote behoeften om zich verder te ontwikkelen en om hierin begeleid te worden. De activiteiten die in het kader van het Convenant zijn uitgevoerd, liggen vooral op het terrein van de begeleiding van beginnende leraren, opleiden in school en de bekwaamheid van zittende leraren. Deze activiteiten voldoen goed aan de behoefte van (beginnende) leraren. De drie thema's worden relatief actief en planmatig aangepakt in de scholen. Binnen de scholen (door bestuur en directie) iii

wordt dit beleid steeds meer met beleidsnota’s, het afleggen van verantwoording erover in jaarverslagen en in budgetten vastgelegd. In veel scholen speelt het persoonlijke initiatief van leraren echter nog een grote rol bij de concrete invulling van het scholings- en professionaliseringsbeleid. Zowel leidinggevenden en MR’en als leraren zijn dan ook van mening dat de concrete invulling van deze onderdelen van het Convenant vanuit de schoolleiding wel wat actiever zou kunnen zijn. Er zijn veel plannen op deze onderdelen, maar nog te weinig vormen ze de basis voor systematisch en actief handelen van de directie. Kortom: theorie (beleid) en praktijk op deze onderdelen liggen nog uiteen. De andere Convenantsonderdelen (zij-instromers, professionalisering directeuren primair onderwijs, verminderen onbevoegdheid voortgezet onderwijs, meer vrouwen in het management, meerjaren strategische personeelsplanning) zijn zeker niet afwezig in de scholen, maar ze krijgen wel beduidend minder (systematisch, planmatig) aandacht. Ze spreken de meeste leraren ook minder aan. Medezeggenschap en invloed personeel De invloed van de medezeggenschapsraad op de betekenis van het Convenant voor de school en de besteding van de gelden die er mee gemoeid zijn, is niet groot. Niet altijd wordt ook voldaan aan vereisten om zaken op het terrein van personeelsbeleid en scholing met / aan de medezeggenschapsraad voor te leggen, te bespreken of vast te stellen. Op het bredere vlak van professionaliserings- en scholingsbeleid is het vooral het management dat de initiatieven neemt. Indirect of informeel hebben leraren een grote invloed op de concrete invulling van de professionalisering. Indien zij het initiatief nemen tot vormen van scholing of professionalisering (vooral indien onderwijskundig van aard) wordt dit vrijwel altijd gehonoreerd. De praktische ruimte ervoor vinden (tijd) is een lastige zaak. Beleid en praktijk zouden ook hier dichter bij elkaar moeten liggen. Bekendheid Convenant Leraren geven aan niet bekend te zijn met het bestaan van het Convenant professionalisering en begeleiding. De medezeggenschapsraden zijn soms, en dan meestal globaal, op de hoogte. De ins en outs van de regeling zijn meestal onbekend. Op managementniveau kent men het Convenant professionalisering en begeleiding meestal wel. Ook hier weet men zeker niet altijd de details te noemen. Het management is meestal (redelijk) goed op de hoogte van andere professionaliseringsactiviteiten / documenten zoals de cao en de Wet BIO. Medezeggenschapsleden kennen de hoogte van het Convenantsbudget meestal niet. Leraren zijn er in het geheel niet van op de hoogte. Ook bij de directeuren is het Convenantsbudget niet altijd bekend. Wel weten zij het / een budget voor scholing en professionalisering te noemen.

iv

De financiële ruimten van scholen voor professionalisering zijn over het algemeen in absolute zin gering. Desondanks geven leraren aan dat er veel mogelijk is als men zelf het initiatief neemt. Betekenis (activiteiten in het kader van het) Convenant Volgens leraren en leden van de MR is de invloed van het Convenant professionalisering en begeleiding gering geweest. Ze weten niet dat veel activiteiten op dit terrein worden uitgevoerd in het kader van het Convenant. Het Convenant is volgens het management een bevestiging van reeds (noodzakelijk) in gang gezet beleid. Het Convenant is door het management op scholen opgepakt om de begeleiding van beginnende leraren, het opleiden in de school en de bekwaamheid van zittende leraren te versterken. In die zin sluit het – zoals ook verondersteld in het Convenant – goed aan bij bestaand beleid en bij datgene wat in de scholen al speelde. De Wet BIO en de CAO-PO hebben meer invloed gehad op de concrete invulling van activiteiten op het terrein van professionalisering en scholing. De invloed van activiteiten in het kader van het Convenant op de bekwaamheid van het personeel in de school wordt over het algemeen als positief ervaren. De waardering hiervoor in het voortgezet onderwijs ligt hoger dan die in het basisonderwijs. De invloed van deze activiteiten op de kwaliteit van het onderwijs wordt door het management en door leraren of als moeilijk aantoonbaar of als ‘een beetje invloed’ beoordeeld. Over de impact van het Convenant op de vermindering van de tekorten zijn de meningen in het primair onderwijs en het voortgezet onderwijs verschillend. In het primair onderwijs is men van mening dat er nauwelijks invloed is van het Convenant op tekorten, in het voortgezet onderwijs is er wel een positieve invloed, al hoewel deze ook moeilijk aantoonbaar wordt genoemd. Op innovatie heeft het Convenant en de daardoor in werking gestelde activiteiten volgens de meeste respondenten in het voortgezet onderwijs weinig invloed. In het primair onderwijs wordt door zowel leidinggevenden als leraren overwegend een positieve invloed ervaren op innovatie. Wel geldt voor beide sectoren dat als er innovatie voorkomt, dit vrijwel altijd gepaard gaat met scholing / professionalisering. Vergelijking resultaten nulmeting met de resultaten in de casestudies De resultaten van het onderzoek bij directeuren en besturen (nulmeting: vragenlijst) en de resultaten uit de casestudies (gesprekken met directeuren, MR, leraren) verschillen in principe niet veel. Uit beide onderzoeken komt naar voren dat er veel gebeurt op het terrein van professionalisering en begeleiding. Uit de casestudies blijkt dat dit vanuit de directie systematischer en planmatiger zou kunnen/moeten. Tevens zien we in de casestudies dat er over (de onderdelen van) het Convenant Professionalisering en begeleiding bij medezeggenschapsraden en bij leraren weinig bekend is en dat het Convenant bij hen ook nauwelijks leeft.

v

Conclusie Veel onderdelen van het Convenant sluiten nauw aan bij waar scholen reeds in beginsel mee bezig zijn (waren) en/of die vanwege een gevoelde noodzaak al op het netvlies stonden. Een positieve invloed is er uitgegaan op de begeleiding van beginnende leraren, het opleiden in de school en de aandacht voor de bekwaamheid van het zittende personeel. Op deze onderdelen zijn de streefdoelen van het Convenant in de scholen gerealiseerd. In welke mate dit op het conto van het Convenant te zetten is, is niet helemaal duidelijk. Tussen de geledingen bestaan er grote verschillen in bekendheid met het Convenant. Niet zozeer het Convenant maar juist de Wet BIO (vooral voortgezet onderwijs) en de CAO-PO in het primair onderwijs zijn koersbepalend geweest. Bij (beginnende) leraren is er behoefte aan meer begeleiding en aandacht voor opleiding. Besturen en schoolleiding zijn druk bezig meer systematiek aan te brengen in het professionaliseringsbeleid. Maar beleid en praktijk liggen nog uit elkaar. Het is een uitdaging om de ambitieuze perspectieven van besturen en directeuren aan te laten sluiten bij de concrete ontwikkelingsbehoeften van leraren. Medezeggenschapsraden zouden hier een duidelijker rol in moeten spelen. Het is belangwekkend om deze ontwikkeling binnen de scholen op de voet te blijven volgen.

vi

Inhoud

Managementsamenvatting

iii

1 Achtergrond, doel van het onderzoek en opzet en uitvoering 1.1 Achtergrond 1.2 Doel van het onderzoek 1.3 Onderzoeksvragen 1.4 Opzet en uitvoering van het onderzoek 1.5 Leeswijzer

1 1 2 3 4 6

Deel I

7

2 Casestudies primair onderwijs 2.1 Schoolportret: Basisschool A 2.2 Schoolportret: Basisschool B 2.3 Schoolportret: Basisschool C 2.4 Schoolportret: Basisschool D 2.5 Schoolportret: Speciaal onderwijs school E 2.6 Schoolportret: Basisschool F

9 10 14 17 21 25 30

3 Vergelijking scholen en conclusies 3.1 Inleiding 3.2 Bekendheid met Convenant Professionalisering, CAO-PO en Wet BIO 3.3 Wat doen scholen aan personeelsbeleid en professionalisering? 3.3.1 Algemeen 3.3.2 Bekwaamheid personeel: functioneringsgesprekken en scholing 3.3.3 Begeleiding beginnende leraren 3.3.4 Begeleiding zij-instromers 3.3.5 Vrouwen in het managementfuncties 3.3.6 Professionalisering schoolleiders 3.3.7 Innovatie 3.3.8 Opleiden in de school 3.3.9 Meerjaren strategische personeelsplanning 3.3.10 Conclusies 3.4 Medezeggenschapsraad en invloed personeel 3.5 Invloed van Convenant op personeelsbeleid en professionalisering

37 37 37 40 40 41 42 43 43 43 44 44 45 45 46 48 vii

Deel II

53

4 Cases voortgezet onderwijs 4.1 Inleiding casestudies voortgezet onderwijs 4.2 Schoolportret A 4.3 Schoolportret B 4.4 Schoolportret C 4.5 Schoolportret D 4.6 Schoolportret E

55 55 56 60 65 71 76

5 Vergelijking scholen en conclusies 5.1 Inleiding 5.2 Bekendheid met Convenant professionalisering en begeleiding 5.3 Wat doen scholen aan personeelsbeleid en professionalisering? 5.3.1 Algemeen 5.3.2 Bekwaamheid personeel: functioneringsgesprekken en scholing 5.3.3 Begeleiding beginnende leraren 5.3.4 On(der)bevoegdheid 5.3.5 Begeleiding zij-instromers 5.3.6 Innovatie 5.3.7 Opleiden in de school 5.3.8 Vrouwen in managementfuncties 5.3.9 Meerjaren strategische personeelsplanning 5.3.10 Conclusies 5.4 Medezeggenschapsraad en de invloed van personeel 5.5 Invloed van het Convenant op personeelsbeleid en professionalisering

83 83 83 86 86 87 89 89 90 90 90 91 91 91 92 93

viii

1 Achtergrond, doel van het onderzoek en opzet en uitvoering

1.1 Achtergrond In juni 2006 ondertekenden de minister van OCW en de werkgevers- en werknemersorganisaties in het primair en voortgezet onderwijs het Convenant Professionalisering en begeleiding van onderwijspersoneel in deze sectoren. Dit Convenant is onder meer tot stand gekomen om de ruimte voor de schoolbesturen om het onderwijspersoneel in staat te stellen te werken aan de eigen professionaliteit, te vergroten. Het Convenant richt zich op de professionele beroepsbeoefenaar (leraren en management) en heeft onder meer het verminderen en voorkomen van vroegtijdige uitstroom van (jong) onderwijspersoneel, de scholing en begeleiding van zij-instromers en de vermindering van het aantal onbevoegde leraren tot doel. De minister heeft voor dit Convenant voor het jaar 2006 25 miljoen euro en voor 2007 en verder 100 miljoen euro beschikbaar gesteld. Voor het volgen van de ontwikkelingen en resultaten wordt een monitor bestaande uit drie metingen uitgevoerd. De nulmeting van de monitor is uitgevoerd onder besturen en directeuren van scholen voor primair en voortgezet onderwijs over het jaar 2006. Het beeld dat uit de monitor (nulmeting) naar voren komt (Van Kuijk, Vrieze en Marx, 2007), is dat er door veel directeuren en besturen wordt aangegeven dat er beleid wordt gevoerd op de meeste onderdelen die in het Convenant zijn opgenomen. Op een aantal onderdelen van het Convenant – zij-instromers, vrouwen in het management - wordt zowel in het po als in het vo beduidend minder ondernomen. Op onderdelen is verbetering van de resultaten mogelijk. Wat de financiële middelen betreft worden zowel convenantsmiddelen als (ook) andere middelen selectief ingezet. Scholen en besturen zetten verder veel personeelsinstrumenten in in hun personeelsbeleid en geven daarmee het personeelsbeleid op eigen wijze vorm. Bij elkaar geeft dit onderzoek onder besturen en directeuren een redelijk positief beeld, met nuances. Een onderzoek in de vorm van casestudies zou een verdieping van deze nulmeting over het jaar 2006 kunnen geven. De focus zou moeten liggen op de verdeling van de (convenants)gelden en de invulling op de werkvloer van het beleid op de verschillende terreinen. Ook de waarde van een convenant zou in de beschouwing mee genomen kunnen worden. Daarnaast zouden andere betrokkenen (MR, personeel) aan het woord kunnen komen. Kortom: een verdieping en verbreding van de nulmeting. 1

De Beleidsreactie van OCW (Actieplan LeerKracht van Nederland) op de voorstellen van Rinnooy Kan is interessant voor dit onderzoek. Bij de formulering van een nieuw convenant (Convenant Leerkracht van Nederland) moet (en is) immers, volgens de beleidsreactie, rekening gehouden worden met de realisatie van de afspraken in het Convenant professionalisering.

1.2 Doel van het onderzoek In het Convenant professionalisering en begeleiding zijn op de volgende terreinen streefdoelen opgenomen: 1. Professionalisering en begeleiding van zij-instromers; 2. Begeleiding van beginnend onderwijspersoneel; 3. Vermindering van het aantal on(der)bevoegden in het voortgezet onderwijs; 4. Onderhouden van bekwaamheid en verdere professionalisering van het onderwijspersoneel; 5. Professionalisering directeuren primair onderwijs; 6. Meer vrouwen in het management; 7. Innovatie in het primair en voortgezet onderwijs; 8. Opleiden in de school; 9. Meerjaren strategische personeelsplanning. Daarnaast is in het Convenant het personeelsbeleid in het algemeen aandachtspunt evenals de instrumenten die worden ingezet om de bovenstaande doelen te bereiken. De middelen uit het Convenant zijn bedoeld als aanvulling op gelden die de scholen reeds via de lumpsum ontvangen, om het beleid op de negen genoemde terreinen te intensiveren. In de nulmeting van de monitor is geregistreerd in welke mate scholen, vanuit het perspectief van besturen en directeuren, zich met de speerpunten van het Convenant bezighouden. De vraag is nu wat deze middelen in de praktijk voor een school kunnen betekenen. Omgerekend per school is het bedrag vermoedelijk niet toereikend om het hele beleid op al deze gebieden te kunnen financieren. Uit dit casestudieonderzoek moet onder andere duidelijk worden welke processen bij de verschillende betrokkenen in de scholen (bestuur/directie, MR, leraren) op gang worden gebracht door (de gelden van) het Convenant en welke afwegingen daarbij zijn of worden gemaakt. Een belangrijk gebruik van het onderzoek ligt in het duidelijk maken aan (landelijke) beleidsmakers wat de impact van het Convenant en de bijbehorende financiering is op een individuele school en de verschillende betrokkenen daarbinnen. In het verlengde daarvan dient in het casestudieonderzoek nagegaan te worden wat de besturen / direc-

2

teuren, MR-leden en leraren, naar aanleiding van dit voorbeeld, in het algemeen van een convenant vinden als beleidsmiddel. Een ander belangrijk speerpunt van de casestudies is de perceptie en ervaringen van andere doelgroepen in de school dan het bestuur / de directie. In de nulmeting van de monitor is namelijk alleen naar de mening van besturen en directie gevraagd. In de casestudies wordt ook het oordeel van de MR (personeel) en de leraren gepeild. Interessant is om te kijken in hoeverre deze meningen overeenkomen en waar er verschillen zijn.

1.3 Onderzoeksvragen In het onderzoek zijn in het algemeen de volgende vragen aan de orde gesteld: • In welke mate worden besturen, directeuren, MR’en, leraren in hun beleid beïnvloed door het Convenant? • Wat zetten de extra gelden in gang op de scholen? In hoeverre wordt er op iets bestaands voortgebouwd, in hoeverre worden er nieuwe initiatieven ontplooid? • Voor welke keuzes komt een individuele school en de betrokken organen en personen daarbinnen te staan en hoe wordt daar mee omgegaan? • Heeft het toekennen van beleidsprioriteiten te maken met de beschikbare financiering? Welke andere factoren spelen daar een rol bij? • Zijn er op dit gebied verschillen die terug te voeren zijn op de schaalgrootte van de scholen (aantal leerlingen) en het bestuur (aantal scholen onder het bestuur)? • In welke mate zijn scholingsgelden binnen de instelling vastgesteld en vastgelegd (door bestuur, directie, MR)? In hoeverre is de medezeggenschapsraad bij het personeelsbeleid in het algemeen en de convenantsonderdelen in het bijzonder betrokken? Wat is er over scholing en besteding van middelen opgenomen in het sociaal jaarverslag? • In hoeverre vinden de directeuren, MR’en en leraren een convenant een goed beleidsmiddel voor een onderwerp als dit? In hoeverre voelen zij zich er persoonlijk door aangesproken? Door middel van casestudies moet een verdieping (wat gebeurt er en bij of voor wie) en een verbreding (interviews met meer doelgroepen) ontstaan van het beeld uit de nulmeting, waarbij vooral van belang is te zien wat een landelijk convenant en de daarbij toegekende gelden in de praktijk voor een school en de betrokkenen daarbinnen betekenen. Daarom zijn niet alleen ‘good practices’ bekeken, maar zijn ook de afwegingen van scholen die niet zo veel op dit gebied ondernomen hebben meegenomen. De ervaringen uit de casestudies dienen enerzijds inzicht te verschaffen in de processen die het gevolg zijn van het convenant, en kunnen anderzijds inspiratie verschaffen voor andere scholen. 3

1.4 Opzet en uitvoering van het onderzoek Het onderzoek is uitgevoerd door middel van casestudies die in dit rapport integraal zijn opgenomen. Hierin komt naar voren hoe de school, vanuit het perspectief van de verschillende doelgroepen, met de beoogde professionalisering is omgegaan. Een overkoepelende analyse per sector leidt vervolgens tot aanbevelingen voor zowel beleidsmakers als de verschillende betrokkenen in de scholen Selectie cases Er zijn 11 casestudies, 6 uit het primair onderwijs (bao en so) en 5 uit het voortgezet onderwijs, uitgevoerd. Door het afzeggen van een afspraak vanwege omstandigheden in het voortgezet onderwijs kon vanwege het tijdstip (half mei/eind mei) geen nieuwe school voor deelname gevonden worden. De selectie heeft plaatsgevonden op basis van criteria die in overleg met de begeleidingscommissie zijn vastgesteld: resultaten nulmeting wat betreft het aantal convenantsonderdelen waarop de school actief is en het aantal scholen onder het bestuur (meer scholen vs eenpitter). Bij de selectie van de cases is verder voor zover als mogelijk rekening gehouden schoolgrootte, schooltype en regio. Schema 1.1 en 1.2 geven een overzicht van de geselecteerde scholen in het primair en voortgezet onderwijs.

Schema 1.1 – Selectie primair onderwijs 7-6-5 onderdelen beleid School D Bestuur met matig stedelijk meer scholen onder het beheer openbaar 200 leerlingen basisonderwijs

4-3 onderdelen beleid


School C weinig stedelijk openbaar 300 leerlingen basisonderwijs

Schaal A sterk stedelijk katholiek 300 leerlingen basisonderwijs



School F stedelijk openbaar 210 leerlingen basisonderwijs 7-6-5 onderdelen beleid Eénpitters

4

School E grote stad katholiek 200 leerlingen speciaal onderwijs (zmlk)

School B weinig stedelijk christelijk 300 leerlingen basisonderwijs

Schema 1. 2 – Selectie voortgezet onderwijs 7-6-5 onderdelen beleid



School B stedelijk openbaar 1300 leerlingen smalle sg

School A licht / redelijk stedelijk katholiek bijna 1400 leerlingen smalle sg

7-6-5 onderdelen beleid



School E Licht stedelijk katholiek bijna 1600 leerlingen smalle sg

School D sterk stedelijk protestant christelijk bijna 650 leerlingen gymnasium

Bestuur met meer School C scholen onder het landelijk openbaar beheer ruim 3900 (vijf locaties) 1200 leerlingen (onderzochte locatie) brede sg

Eénpitters

In elke casus zijn voor zover mogelijk de volgende doelgroepen geïnterviewd. Het gaat om: • bestuurders en/of directie; • voorzitter / leden van de MR; • leraren (vanuit verschillende onderwerpen van het Convenant zoals: zij-instromers, beginnende leraren, onbevoegde leraren, vrouwen met managementpotentieel en bijvoorbeeld oudere leraren). Gespreksleidraad De verschillende doelgroepen zijn geïnterviewd (individuele gesprekken en soms een groepsinterview) aan de hand van een algemene gespreksleidraad die de betrokkenen van te voren ter hand was gesteld. In grote lijnen zijn de volgende onderwerpen aan de orde gewest. Per doelgroep waren er daarbij kleine verschillen. • Bekendheid met de Wet BIO, bekendheid Convenant professionalisering en begeleiding, CAO-PO, CAO-VO. • Algemene karakterisering personeelsbeleid van de school (begeleiding, scholing, beloning): actief/passief? Integraal Personeelsbeleid? • Wat doet school in hoofdlijnen aan onderdelen van het Convenant? Intensivering, vernieuwing? Onderhouden bekwaamheid onderwijspersoneel. Zij-instromers. Begeleiding beginnend personeel. Opleiden in de school. Vermindering onderbevoegdheid (voortgezet onderwijs). 5

• • • • • •

Professionalisering directeuren (primair onderwijs). Meer vrouwen in het management. Innovatie. Meerjarige strategische personeelsplanning. Betrokkenheid MR: geïnformeerd, besluitvorming, schriftelijke stukken, begroting, relatie achterban, communicatie. Budget professionalisering: bekendheid, intensivering, innovatie, gespaard. Doorwerking van het Convenant naar het bestuur/directie, MR en leraren. Invloed MR op convenantafspraken. Opleidingsschool (is men een opleidingsschool, voelt men zich een opleidingsschool?). Wat merken leraren van het Convenant: effect op scholing, bekwaamheid, kwaliteit onderwijs, bestrijding tekort, innovatie, schoolontwikkeling, vervanging bij scholing.

In de gesprekken met de directie en de MR lag de nadruk vooral op het personeelsbeleid, keuzes hierbinnen en de financiering hiervan (convenantsmiddelen, andere middelen). In de gesprekken met leraren lag de nadruk op het draagvlak, de feitelijk ingezette personeelsinstrumenten en de resultaten hiervan in het algemeen en in het bijzonder voor de onderdelen in het Convenant. Naast de gesprekken zijn per school documenten opgevraagd en deze zijn meegenomen in de beschrijving van de cases. Het gaat dan om: het personeelsbeleidsplan, het sociaal jaarverslag, formatieplan, scholingsplan, schoolgids en meerjarige schoolplannen. Via OCW is meer informatie verkregen over de budgetten voor professionalisering van de onderzochte scholen. Analyse en rapportage De school vormde de primaire eenheid van analyse, met een verbijzondering naar bestuurders/ directie, MR en leraren. De analyses zijn vooral kwalitatief en beschrijvend van aard. De doelen en de vraagstelling vormen het referentiekader. In de rapportage is iedere casus kort beschreven (ongeveer 3 à 4 pagina’s). Per sector volgt er een schets van de situatie over de cases heen.

1.5 Leeswijzer In deel 1 hoofdstuk 2 worden eerst de 6 cases in het basisonderwijs/speciaal onderwijs beschreven. Hierna volgt in hoofdstuk 3 de overkoepelende analyse met conclusies. In deel 2 komt het voortgezet onderwijs aan de orde. In hoofdstuk 4 staan de schoolportretten en in hoofdstuk 5 volgt de analyse over de cases heen. Dit hoofdstuk wordt eveneens afgesloten met enkele conclusies.

6

Deel I

2 Casestudies primair onderwijs

De nulmeting bij besturen en directeuren leverde een redelijk positief beeld op van de aandacht op scholen voor de convenantsonderdelen. De vraag is dan hoe leraren op de werkvloer het Convenant ervaren en of en op welke wijze de medezeggenschapsraad erbij betrokken is. Vandaar dat de opdrachtgever ITS heeft verzocht om op een zestal scholen met een directeur, de vertegenwoordiger van het personeel in de medezeggenschapsraad, enkele leraren uit de doelgroep en zo mogelijk een lid van bestuur/stafbureau na te gaan hoe invulling is gegeven aan het Convenant en wat de waarde ervan is. Ook de waarde van het Convenant voor de school en de bijdrage van het Convenant aan de bekwaamheid van het personeel, de kwaliteit van het onderwijs en de vermindering van tekorten is van belang. Bij de selectie van de zes scholen is gestreefd naar een goede verdeling naar stedelijkheid, hoeveelheid beleidsonderdelen van het Convenant waarop de school heeft ingetekend en het aantal scholen onder het beheer van het bestuur. In dit hoofdstuk worden de resultaten van de gesprekken in de vorm van zes schoolportretten integraal weergegeven. Het gaat om de volgende scholen (overzicht 2.1). Overzicht 2.1 – Respons primair onderwijs 7-6-5 onderdelen beleid School D Bestuur met matig stedelijk meer scholen onder het beheer openbaar 200 leerlingen basisonderwijs



School C weinig stedelijk openbaar 300 leerlingen basisonderwijs

Schaal A sterk stedelijk katholiek 235 leerlingen basisonderwijs



School F stedelijk openbaar 200 leerlingen basisonderwijs 7-6-5 onderdelen beleid Eénpitters

School E grote stad katholiek 190 leerlingen speciaal onderwijs (zmlk)

School B weinig stedelijk christelijk 300 leerlingen basisonderwijs

9

Het resultaat is een goede verdeling over scholen die gekozen hebben zich te richten op één of twee onderdelen van het Convenant en scholen die zich op bijna alle onderdelen hebben gericht. De selectie bestaat uit een school uit de G-4, twee uit de G-25, een kleine provinciestad en twee scholen op plattelandsgebieden. Drie van de zes scholen zijn openbaar. Eén school is een school voor speciaal onderwijs. De schoolportretten in dit rapport zijn voor publicatie aan de gesprekspartners voorgelegd en goedgekeurd.

2.1 Schoolportret: Basisschool A 1. Situatieschets School A is een middelgrote r.k.-basisschool in een middelgrote stad in het zuiden van Nederland. Het aantal leerlingen is de afgelopen 20 jaar door ontgroening van de wijk sterk teruggelopen, maar is de laatste jaren stabiel rond de 235. De terugloop heeft geleid tot relatief veel ouderen (mannen) in het team. Er zijn ook beginnende leraren (relatief veel vrouwen). Met een p.c.-school, twee opvanginstellingen en de plaatselijke bibliotheek, waarmee al enkele jaren wordt samengewerkt, wordt gestreefd naar een fusie het Spilcentrum. Het bestuur heeft 39 basisscholen onder zijn beheer. De meeste bevoegdheden heeft het bestuur gemandateerd aan de schoolleiding. Alle directieleden onder het bestuur komen als plenum 7 x per jaar bijeen. In het plenum worden belangrijke besluiten genomen. Tijdens het plenum is minimaal één directielid van iedere school aanwezig. Veel scholen laten zich wat meer door één directielid vertegenwoordigen. Ook bovenschools managers en stafleden zijn aanwezig. De tweehoofdige directie van school A is integraal verantwoordelijk voor onderwijs, personeel en financiën. Beide directeuren zijn enkele jaren geleden begonnen. Het beleid van de vorige directie was gericht op kwaliteitsmetingen hetgeen weinig respons opleverde bij de leraren. De nieuwe directie stelt de kwaliteit van de leraar centraal. De algemeen directeur is afkomstig uit het bedrijfsleven (loopbaanadvisering). De school zet met drie intern begeleiders vooral in op coaching van leraren. Eén van de intern begeleiders is SchoolVideoInteractieBegeleider. De directie heeft in de vragenlijst van het surveyonderzoek aangegeven beleid te voeren en instrumenten in te zetten op het terrein van de begeleiding van beginnend personeel en het onderhouden van de bekwaamheid van zittend personeel. 2. Bekendheid met Convenant Professionalisering en begeleiding De directie is bekend met het convenant. Men heeft de onderwerpen tot zich genomen en vooral het onderhouden van de bekwaamheden van zittende personeelsleden sprak 10

aan. Ook de vertegenwoordiger van het personeel in de medezeggenschapsraad is op de hoogte van het convenant. Over de omvang van het bedrag dat vanuit het Convenant beschikbaar is voor de school is men niet op de hoogte. Voor diversen (waaronder professionalisering) staat in totaal € 17.000 op de begroting. Daarnaast zijn er posten huishouding € 30.000, onderwijs € 38.000 en de post personeel- en arbeidsmarktbeleid van € 21.000. Ook van de Wet BIO en de CAO-PO hebben directie en vertegenwoordiger van het personeel in de medezeggenschapsraad kennis genomen. Men is ervan op de hoogte dat er afspraken zijn over het meerjarenbeleid, gesprekkencyclus, persoonlijke ontwikkelingsplannen overigens zonder dat dit nu al tot concreet beleid heeft geleid. De school heeft slechte ervaringen met eerdere pogingen een persoonlijk ontwikkelingsplan te ontwikkelen. Directe invloed heeft het Convenant niet. De directieleden hebben er kennis van genomen. Ze voelen zich niet aangesproken door de genoemde streefcijfers. Het behouden van de bekwaamheid van zittend personeel werd herkend omdat de school relatief veel oudere leraren heeft. De visie van de school is: kwaliteit staat of valt met de man/vrouw voor de klas. Ook de Wet Beroepen in het onderwijs (Wet BIO) staat op de achtergrond. De school heeft minder goede ervaringen met het nagaan in hoeverre leraren voldoen aan lijstjes competenties. Enkele jaren geleden, nog voor de huidige directie, is er veel top-down gestuurd met kwaliteitsmetingen, competenties, functioneringsgesprekken en persoonlijke ontwikkelingsplannen. Ondanks de vele informatie gebeurde er niet zo veel mee en het heeft niet de beoogde doelen gehaald. Er is nu bij leraren weerstand tegen begrippen als functioneringsgesprekken en persoonlijke ontwikkelingsplannen. Sinds kort worden voortgangsgesprekken gehouden en het gebruik van de woorden functioneringsgesprek en persoonlijk ontwikkelingsplan is uit den boze. Het gevaar van het werken met lijstjes competenties is dat leraren het gevoel krijgen dat ze tekort schieten, aldus de directeur. De huidige directie vaart een nieuwe koers gericht op Competentiemanagement. De leraren moeten erbij worden betrokken. Dit wil zeggen dat er nu vanuit de leraar wordt gekeken. De leraar moet wel de bereidheid tonen om naar zichzelf te kijken. Wat is het patroon? Wat gaat goed? Wat gaat minder goed? Dat is reflectie. Dat is voor iedere persoon anders. De ene leraar zal het meer zoeken in persoonlijke ontwikkeling en de andere zal zich juist vakinhoudelijk of vakdidactisch willen ontwikkelen. Het ontwikkelproces moet van twee kanten komen. De directie wil dat leraren zelf de resultaten van de voortgangsgesprekken bijhouden en ter akkoord voorleggen aan de directie. Leraren vinden dit een taak van de directie. 11

Oudere leraren hebben hiermee meer moeite dan jonge leraren. Ouderen zijn dit niet gewend en hebben dat niet op de opleiding geleerd. De eigen geschiedenis en ervaringen van de school hebben een grotere rol dan convenanten, cao’s of wetten. De directie is integraal verantwoordelijk. Er is bij de directie behoefte aan een bestuursbreed kader. Het is moeilijk in een plenum met zo’n 100 aanwezigen beleid te ontwikkelen. Het bovenschools bestuur lijkt eerder terugtrekkende bewegingen te maken. 3. Algemene karakterisering personeelsbeleid Op de school gebeurt veel op het gebied van professionalisering en begeleiding. Het gaat dan vooral om het bijhouden van de bekwaamheid van het zittend personeel, de begeleiding van beginnende leraren, de opleiding van stagiaires, leraren in opleiding, onderwijsassistenten en masterclass voor toekomstige managers. Op elk van deze wordt kort ingegaan. Bijhouden van bekwaamheid zittend personeel Het nieuwe Spilcentrum waarin wordt samengewerkt met een p.c.-basisschool, kinderopvang en de bibliotheek vraagt nieuwe kennis en vaardigheden van leraren. Er is veel aandacht voor het jonge kind. Ouders die voor het Spilcentrum kiezen kunnen kiezen voor een onderwijsaanbod dat is afgestemd op het kind. Er ontwikkelen zich twee richtingen. De eerste richting is methodisch leren en de tweede richting anders leren, waar leerlingen meer eigen initiatieven nemen. Voor leraren die zich willen ontwikkelen richting anders leren worden proeftuinen ingericht. Leraren die zich richten op het methodisch leren krijgen in het schooljaar 2009 een ontwikkelingsaanbod. Recent hebben alle leraren cursussen gevolgd in het kader van passend onderwijs voor dyslexie. Daarnaast volgen intern begeleiders cursussen. Begeleiding beginnende leraren Beginnende leraren worden zeer intensief begeleid door de intern begeleiders. Er worden regelmatig klassenbezoeken afgelegd en er wordt gebruik gemaakt van VideoInteractieBegeleiding. Dit is nodig volgens de schoolleiding omdat veel niet meer geleerd wordt op de lerarenopleidingen. Ze leren niet meer hoe ze les moeten geven, ze leren alleen nog hoe ze een portfolio moeten maken. Opleiding van stagiaires, leraren in opleiding en onderwijsassistenten De school heeft altijd veel stagiair(e)s gehad, leraren in opleiding en onderwijsassistenten. Toch noemt de directie zich geen opleidingsschool. Het aantal stagiair(e)s van de PABO is afgenomen. De begeleiding van de lerarenopleiding wordt te gering gevonden, waardoor de belasting voor de leraren op school te groot is geworden. Minder leraren zijn bereid stagiair(e)s te begeleiden. 12

In het verleden heeft de school onderwijsassistenten opgeleid. Aan deze functie is echter geen behoefte gebleken. Het aantal leraren-in-opleiding is eveneens afgenomen. De belasting voor leraren is te hoog in verhouding tot de vergoeding. Masterclasses Voor leraren met ambitie voor schoolleiderschap is er de mogelijkheid om een masterclass via de lerarenopleiding te volgen. Tot op heden kon er onder het bestuur altijd één klas van 20 deelnemers worden gevormd. Dit jaar wordt op dit terrein met een ander groot schoolbestuur samengewerkt. 4. Rol medezeggenschapsraad en invloed personeel De vertegenwoordiger van het personeel van de medezeggenschapsraad is op de hoogte van het Convenant, de Wet BIO en de CAO-PO. Expliciet zijn deze echter niet aan de orde geweest in vergaderingen. De begroting wordt besproken met de directie. De medezeggenschapsraad gaat niet na waar de convenantsgelden zijn ondergebracht. Men vertrouwt erop dat deze naar rato over de scholen worden verdeeld. Er wordt in de medezeggenschapsraad-vergadering gesproken over het schoolplan, de beleidsplannen, begroting e.d. In de nieuwe CAO-PO zijn afspraken gemaakt over het meerjarenbeleid, opsplitsing van het beschikbare budget voor professionalisering in een collectief deel een persoonlijk ontwikkelingsbudget, gesprekkencyclus e.d. Deze afspraken zijn nog niet zichtbaar in de beleidsplannen. Directie en medezeggenschapsraad zijn niet gewend harde afspraken en procedures met elkaar af te spreken. De verhouding medezeggenschapsraad (MR) en Gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR) moet uitkristalliseren. Mogelijk is dat op GMR-niveau scherper wordt gesproken over de begroting en dat de bedragen daar wel herkenbaar zijn. 5. Effecten van het Convenant op personeelsbeleid en professionalisering Het effect van het Convenant op school A is gering geweest, volgens de gesprekspartners. De school kent een eigen ontwikkeling waarbij externe invloeden (functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen e.d.) worden geïntegreerd in de eigen ontwikkelingsgang van de school. Functioneringsgesprekken worden expliciet voortgangsgesprekken genoemd vanwege de slechte ervaringen met functioneringsgesprekken en persoonlijke ontwikkelingsplannen. Het onderwijspersoneel heeft redelijk veel invloed op de school. De kwaliteit van het onderwijs staat of valt met de man/vrouw voor de klas. De vroegere ervaringen met competentieprofielen waren negatief. De huidige directie betrekt de leraren bij het opener Competentiemanagement gebaseerd op reflectie. Het personeel ziet personeelsbeleid in het verleden als wantrouwen in de eigen professionaliteit. De huidige schoolleiding zoekt naar een nieuw evenwicht waarbij leraren met personeelsbeleid uitgedaagd worden te reflecteren op hun eigen functioneren zonder dat dit als bedrei-

13

gend wordt ervaren. Op dit moment wordt gediscussieerd over de vraag of de schoolleiding of de leraar zelf het verslag van het voortgangsgesprek maakt. School A bouwt met het Convenant vooral door op bestaand, innovatief, eigen beleid van de school gericht op het onderhouden van de bekwaamheid via Competentiemanagement. De school heeft er expliciet voor gekozen de middelen in te zetten op het onderhoud van de bekwaamheid van het zittend personeel. Door de komst van het (innovatieve) Spilcentrum worden nieuwe competenties van leraren verlangd. Beginnende leraren die net van de opleiding komen, beschikken niet meer automatisch over de benodigde competenties en de school moet zelf activiteiten ontplooien om de bekwaamheid te onderhouden. De activiteiten in het kader van professionalisering en begeleiding wordt ingezet om lacunes in bekwaamheden te bestrijden, verbetering van kwaliteit te realiseren en te innoveren.

2.2 Schoolportret: Basisschool B 1. Situatieschets School B is een éénpitter uit het noord-oosten van het land. De school is 40 jaar geleden ontstaan en heeft sindsdien een constante groei doorgemaakt. Inmiddels heeft de school ruim 300 leerlingen. Enkele jaren geleden heeft de school een nieuw gebouw gekregen. Het lerarenteam is een doorsnee met zowel jongeren als ouderen. De school kan beschikken over veel ict-middelen (computers/printers). Volgend jaar worden tien nieuwe digitale schoolborden aangeschaft. Het bestuur van de school heeft weinig specifieke onderwijsdeskundigheid en heeft de meeste taken gedelegeerd naar de schoolleider. Beleidsvoorstellen van de schoolleider worden eerst in het bestuur besproken om vervolgens naar de medezeggenschapsraad te gaan. School B heeft opvallend veel stagiaires. Dit wordt expliciet nagestreefd: 'Zo zijn we allemaal ooit begonnen'. De directie heeft in de vragenlijst van het surveyonderzoek aangegeven beleid te voeren en instrumenten in te zetten op het terrein van de begeleiding van beginnend personeel en van innovatie. 2. Bekendheid met Convenant Professionalisering en begeleiding De schoolleider en de vertegenwoordiger van het personeel in de medezeggenschapsraad zijn bekend met het Convenant. Men herkent de punten. Het geeft ruimte. Men voelt zich niet gecommitteerd aan de streefcijfers. Het eigen beleid is bepalend. De directeur (exact op de hoogte van de Cfi-cijfers) heeft het budget toegevoegd aan de

14

post bestuur en ondersteuning en heeft tijd vrijgemaakt om de begeleiding van beginnende leraren te versterken. De beginnende leraar met wie is gesproken heeft nog geen belangstelling voor financiën, cao's, regelgeving en dergelijke. Ze is niet bekend met het Convenant. Ze wil eerst het inhoudelijke werk onder de knie krijgen. Daar heeft ze, zoals ze stelt, haar handen al vol genoeg aan. 3. Algemene karakterisering personeelsbeleid Het personeelsbeleid is gericht op drie onderwerpen: Opleiding van stagiairs Opvallend op school B is zoals gezegd het grote aantal stagiairs, zowel van de PABO's uit de omgeving (p.c., r.k.) als van de ROC's. Er komen veel leerlingen Sociaal Pedagogisch Werk (onderwijsassistenten), maar ook van Sport & Beweging, Taal & Communicatie. Per jaar zijn er veelal tien stagiair(e)s van de PABO. Er zijn ook, in het kader van internationale uitwisseling, twee stagiaires vanuit België zes weken op school geweest. Eén van de leraren is als coördinator van de stagiair(e)s aangesteld. Toch ziet de school zich niet als opleidingsschool. Het begeleiden van stagiair(e)s van de lerarenopleiding is een beroepsovertuiging. Begeleiding van beginnende leraren Eén van de leraren heeft een driejarige opleiding tot coach gevolgd. Met elke nieuwe, beginnende leraar maakt zij een afspraak voor ondersteuning en begeleiding. In nader overleg kunnen vervolgafspraken worden gemaakt waarvan intensief gebruik wordt gemaakt. Leraren zijn steeds meer een schakel in een lange keten geworden. Bij beginnende leraren is er een grote behoefte aan begeleiding en steun. Nieuwe leraren zien zich niet meer als autonome beroepsbeoefenaar, maar juist meer als een schakel in een keten. De directeur begeleidt via klassenbezoeken en gesprekken met nieuwe leraren. Ontwikkeling van zittende leraren via functioneringsgesprekken Het is inmiddels gebruikelijk dat met elk personeelslid een functioneringsgesprek wordt gehouden. Er wordt gesproken over wensen (mobiliteit), over perspectieven, scholingsmogelijkheden. Desgewenst wordt het functioneringsgesprek afgesloten met wensen voor opleiding, ontwikkeling e.d. Het beleid is situationeel en persoonlijk ingericht. De directeur maakt individuele afspraken met leraren over professionalisering en ondersteuning. De professionalisering kan ook gericht zijn op persoonlijke ontwikkeling (‘ik wil erbij studeren’), vak15

inhoudelijke ontwikkelingen (‘ik moet meer van rekenen weten’), didactische scholing (‘wegwijs worden in een nieuwe methode’), pedagogische scholing (‘hoe ga ik om met deze leerling(en)’?). Oudere leraren laten zich soms bijscholen in ict. Uit het personeelsverslag blijkt dat de gewenste begeleiding, scholing en professionalisering zeer gevarieerd is. Collectief is er een cursus dyscalculie voor alle leraren geweest om dit beter te kunnen herkennen. De school is innovatief. Bij de inrichting van het nieuwe schoolgebouw is rekening gehouden met innovatieve eisen op dit gebied (grote gemeenschappelijke ruimten, vergaderkamers, ict). Ook valt bij binnenkomst direct de hoeveelheid ict-apparatuur op. De school loopt hierbij voorop. Na de zomer komen er tien digitale schoolborden. Leraren worden hierop voorbereid. De school is vakgericht en kiest de nieuwste methoden. 4. Rol medezeggenschapsraad en invloed personeel In de medezeggenschapsraad worden schoolse zaken besproken. Landelijke beleidsontwikkelingen worden gevolgd. School B ziet dat er veel landelijke ontwikkelingen zijn. De vernieuwingen worden niet altijd goed gevonden. Het beleid wordt met stukjes veranderd en niet zomaar overgenomen. Men loopt niet achter de 'waan van Den Haag' aan. Het belangrijkste criterium is dat vernieuwingen het onderwijs niet mogen schaden. Er is te veel landelijk beleid. Niet het oude weggooien, voor het nieuwe werkt. De vertegenwoordiger van het personeel is niet op de hoogte van het budget uit het Convenant. Er worden ook veel zaken (die het personeel aangaan) in het teamoverleg (of in onder- of bovenbouwoverleg) besproken, waardoor het niet meer uitgebreid in de medezeggenschapsraad komt. Er wordt veel geregeld in een persoonlijk gesprek met de directeur (geen “achterkamertjes” werk, maar persoonlijke zaken worden persoonlijk behandeld). Er zijn verschillen tussen ouderen en jongeren. Jongeren hebben veel meer dan in het verleden behoefte aan begeleiding, steun en feedback. Er worden onderling afstemmingsafspraken gemaakt, de inzet blijft dat het werk flexibel wordt gehouden (bijvoorbeeld een duo-baan). Sommige leraren hebben een RI&E-cursus (Risico-Inventarisatie en Evaluatie) gevolgd. In de teamvergadering (of bouwvergadering) staat de medezeggenschapsraad op initiatief van de medezeggenschapsraadleden vast op de agenda. Als er belangrijke zaken zijn, dan worden die besproken. De CAO-PO komt aan de orde. Er wordt niet systematisch gecheckt of de afspraken uit de CAO-PO worden uitgevoerd.

16

5. Effecten van het Convenant op personeelsbeleid en professionalisering De directe invloed van het Convenant is gering. Er wordt vooral voortgebouwd op het eigen beleid van de school. De directeur heeft door de Convenantsmiddelen meer gelegenheid gekregen om gesprekken met leraren te voeren. Er zijn beleidsstukken op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering. Belangrijker zijn de persoonlijke, individuele, situationele afspraken die na afloop van een functioneringsgesprek worden gemaakt tussen directeur en leraar. Ook vakkennis bijspijkeren kan tot de afspraken behoren. Alle afspraken worden opgenomen in het schoolplan. De vertegenwoordiger van de medezeggenschapsraad is van mening dat de personeelsinstrumenten voortkomen uit de visie op het beroep van leraar. Deze visie 'dwingt' leraren te reflecteren op hun functioneren in het licht van de onderwijskwaliteit. Functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen e.d. kunnen daarbij helpen; het zijn middelen en geen doelen op zich. De leraren hebben op deze school veel ruimte om zich te ontwikkelen. Er wordt goed naar leraren geluisterd. Als éénpitter heeft men eenvoudig niet het personeelsvolume om uitgebreide nota's te schrijven. De school lijkt enigszins wars van bureaucratie. Beleidsstukken worden geschreven primair voor externe instanties en ook wel voor intern gebruik. Zo kan men op de gemaakte afspraken terugvallen en elkaar daarop bevragen. Men doet wat belangrijk is en belangrijk is dat het moet aansluiten bij de behoeften van de school. Het personeelsbeleid heeft in ieder geval tot gevolg dat het nu 'normaal' is dat er gesprekken worden gehouden. Leraren, niet alleen beginnende, hebben behoefte aan steun en begeleiding om de bekwaamheid te onderhouden. De school is innovatief (ict, moderne inrichting gebouw, moderne methodes) maar niet elke vernieuwing wordt toegejuicht. De school is kritisch innovatief. School B zet de middelen in voor de begeleiding van beginnende leraren en (digitale) innovatie. Met de activiteiten wil men de bekwaamheid van leraren onderhouden en de kwaliteit van het onderwijs verhogen.

2.3 Schoolportret: Basisschool C 1. Situatieschets School C is een middelgrote openbare basisschool met 300 leerlingen in een kleine plaats in het oosten van het land. Het aantal leerlingen is stabiel. Het team is evenwichtig samengesteld. Er zijn zowel jonge als oudere leraren. De directeur is sinds twee jaar aan de school verbonden en was eerder directeur van een kleinere basisschool onder hetzelfde bestuur. De schoolleider is integraal verantwoordelijk voor onderwijs, personeel en financiën. Het onderwijs is volgens het leerstofjaarklassensysteem ingericht met ruimte voor vernieuwingen (het project burgerschap en met

17

Leefstijl een methode voor sociaal-emotionele ontwikkeling van leerlingen). Er wordt veel gebruik gemaakt van ict. Het bovenschools bestuur heeft 29 basisscholen, één school voor speciaal onderwijs en vier scholen voor voortgezet onderwijs onder zijn beheer. Het bestuur en de scholen worden gesteund door een stafbureau met 22 personeelsleden, waarvan er 7-8 werkzaam zijn voor Personeel&Organisatie, deze afdeling is de laatste jaren uitgebreid en geprofessionaliseerd. In het maandelijks directeurenoverleg worden onderwerpen aan de orde gesteld. Vier jaar geleden is een ambitieus plan voor Integraal Personeelsbeleid (IPB) ontwikkeld. De ene school is er mee aan de slag gegaan, andere hebben afgewacht. De nieuwe Raad van Bestuur wil een minder vrijblijvend IPB. Er wordt ook gewerkt aan een bestuursbreed functiegebouw. De directeur laat zich graag adviseren door het stafbureau. Op dit moment wordt er door het bestuur gewerkt aan een bestuursbreed beloningsbeleid. Er zijn grote verschillen in de afzonderlijke scholen hetgeen uniformiteit in bestuursbreed beleid complex maakt. De directie heeft in de vragenlijst van het surveyonderzoek aangegeven beleid te voeren en instrumenten in te zetten op het terrein van begeleiding van beginnend personeel, het onderhouden van de bekwaamheid van zittend personeel, opleiden in de school en van meerjaren strategische personeelsplanning. 2. Bekendheid met het Convenant Professionalisering en begeleiding De directeur van de school is bekend met het Convenant, heeft er kennis van genomen en het terzijde gelegd. De gesprekspartner van het stafbureau (een voormalig schoolleider van school C) was onbekend met het Convenant. De afdeling financiën van het stafbureau heeft hem op de hoogte gebracht. De eerste reactie: 'dat doen we hier allemaal al'. Voor de beide leraren met wie is gesproken, is het Convenant onbekend. Ook de Wet BIO met competenties, bekwaamheidseisen en bekwaamheidsdossiers is nog onbekend bij de leraren. De CAO primair onderwijs is bekend en men weet dat er functioneringsgesprekken en persoonlijk ontwikkelingsplan aan verbonden zijn. De CAO-PO is sturend in het personeelsbeleid. Functioneringsgesprekken en POP-gesprekken worden gehouden op basis van vertrouwen, om de goede relatie tussen directie en leraren te onderhouden en om te weten wat er leeft op de werkvloer. De directeur weet dat er in het kader van het Convenant extra middelen beschikbaar zijn. De hoogte van het budget is onbekend. Ook bij het stafbureau is het budget per school onbekend. De middelen uit het Convenant worden toegevoegd aan het schoolbudget. Het schoolbudget is bestemd voor professionalisering, scholing, ondersteuning, maar ook voor vervanging. Dit jaar is voor school C ongeveer € 35.000 beschikbaar. Uit de gesprekken met de leraren blijkt dat er de afgelopen twee jaar nooit 18

nee is gezegd op verzoeken tot professionalisering. Dit zou op een positief effect van het Convenant kunnen duiden, volgens de twee leraren. Door de onbekendheid met het Convenant en de middelen voelt men ook geen inspanningsverplichting. De middelen komen, dat is de overtuiging van de gesprekspartners, ten goede aan professionalisering en scholing. Het ontbreken van een resultaatsverplichting wordt als een lacune van het Convenant beschouwd. Een projectsubsidie, waarmee de school ervaring heeft (techniek, burgerschap e.a.) dwingt de school een plan te maken en verantwoording af te leggen. Bij het huidige Convenant ontbreekt dit. Volgens de medewerker van het stafbureau hebben beturen en directies van basisscholen kansen laten liggen. 3. Algemene karakterisering personeelsbeleid Op alle onderdelen van het Convenant kan de school activiteiten noemen: 'dit doen we al'. Er is scholing voor zittende leraren, directeuren krijgen op diverse manieren ruimte om zich te professionaliseren, er zijn kweekvijvers voor aankomende schoolleiders (waaronder veel vrouwen). De school is gecertificeerd als opleidingsschool. Bekwaamheid van leraren. Er zijn jaarlijkse functioneringsgesprekken en ook beoordelingsgesprekken. De leraren krijgen feedback over hun functioneren. Dit geeft een kwaliteitsimpuls. Er is ruimte voor individuele professionalisering en scholing en voor teamgerichte scholing (bv. Alle leraren zijn geschoold om te kunnen werken met de nieuwe methode Leefstijl gericht op sociaal-emotionele ontwikkeling van leerlingen). De introductie van nieuwe methoden kan tot teamgerichte scholing leiden. Er zijn opleidingen voor coaches, intern begeleiders en de coördinator intercultureel onderwijs geweest. Nieuwe taken hebben opleidingen tot gevolg. Voor de intern begeleiders wordt, gezien het belang dat aan deze taak wordt gesteld, naar een functie in schaal lb gestreefd. Het bovenschools beleid met het nieuwe functiegebouw is echter nog niet klaar. De directeur houdt beoordelingsgesprekken met alle personeelsleden. Beoordelingsgesprekken resulteren soms in bonussen of tijdelijke toelages. Opleidingsschool. De school is een erkende opleidingsschool. Er zijn veel stagiair(e)s van de PABO en ook onderwijsassistenten van ROC’s. De leraar met wie is gesproken maakt zich ernstige zorgen over het toelatingsbeleid van PABO’s. Het kennisniveau neemt volgens deze leraar namelijk af (taal- en rekentoets) als MBO’ers kunnen doorstromen naar de PABO.

19

Professionalisering van directeuren. Er wordt intensief gestuurd op professionalisering van directeuren. Ze krijgen opleidingen gericht op certificering. Na 8/9 jaar wordt men gestimuleerd van school te veranderen binnen het bestuur. Kweekvijvers. Jaarlijks is er een speciale kweekvijver voor leraren die directeur willen worden. Deelnemers worden soms ingezet als interim, zodat ze hun kwaliteiten kunnen tonen. Er wordt geen beleid gevoerd specifiek gericht op vrouwen. Meerjarige strategische personeelsplanning. Op bestuursniveau wordt een actief beleid gevoerd gericht op planning, mobiliteit, beloning om het beroep van zowel leraar als directeur aantrekkelijk te maken. 4. Rol medezeggenschapsraad en invloed personeel In de medezeggenschapsraad van de school worden alle punten wat betreft professionalisering en personeelsbeleid besproken. De in het jaarplan vermelde opleidingen, cursussen en individuele scholingsactiviteiten die de directeur met leraren heeft afgesproken, komen daar aan de orde. Ook innovatie, kwaliteitsbeleid en de jaarplanning krijgen aandacht. Bepalend voor het personeelsbeleid zijn de afspraken in de CAO primair onderwijs. Het Convenant professionalisering en ondersteuning is geen specifiek onderwerp van aandacht in de medezeggenschapsraad geweest. 5. Effecten van het Convenant op personeelsbeleid op professionalisering Het Convenant heeft geen effect op het personeelsbeleid. De onderwerpen uit het Convenant komen overeen met wat er al gebeurde. De gesprekspartners merken wel dat er de afgelopen twee jaar relatief veel ruimte is geweest voor scholing en professionalisering. Dit kan samenhangen met de middelen die voor het Convenant zijn verkregen. De leraren hebben het gevoel dat dit bijdraagt aan hun bekwaamheid. De gesprekspartners vinden het opmerkelijk dat er geen resultaatsverplichting aan het Convenant zit. De school kent projecten (Techniek, burgerschap, intercultureel onderwijs) waarvoor men extra gelden heeft gekregen, maar daarvoor moest een projectplan en een verantwoording worden geschreven. Dat dwingt in ieder geval na te gaan wat ermee wordt gedaan. Aan de andere kant signaleert men ook dat er nu sprake is van lumpsum en dat de overheid niet voor elke subsidie een verantwoording moet vragen. School C geeft aan voorzichtig te zijn met de implementatie van nieuw beleid uit Den Haag. Er is al zoveel voorbij gekomen zonder dat het echt wet werd. Er is een goede verhouding van de school met het bovenschools bestuur en het stafbureau. Echter, uit verschillende voorbeelden komt naar voren dat het moeilijk is geza20

menlijk bovenschools beleid tot stand te brengen. De verschillen tussen de scholen zijn groot. Het IPB is weliswaar ambitieus, edoch vrijblijvend. Het beloningsbeleid voor het primair onderwijs wordt vertraagd doordat men het integraal (ook voor de vier scholen in het voortgezet onderwijs die onder het bestuur vallen) wil invoeren. Er wordt gedacht over een eigen bestuursbreed functiegebouw, maar de (financiële) ruimte is beperkt. De activiteiten op school C zijn gericht op het onderhouden en verhogen van de bekwaamheid van het zittend personeel. Het eigen beleid van de school is doorslaggevend. Over de effecten van personeelsbeleid is men kritisch positief. De directeur benadrukt dat het beleid gebaseerd moet zijn op onderling vertrouwen. Er moet geen 'bedreigend' effect vanuit gaan. De leraren lijken zich zorgen te maken over de bekwaamheid van aankomende leraren. De school zoekt in samenwerking met het stafbureau naar een modus vivendus om de mogelijkheden van het personeelsbeleid aan te laten sluiten bij de behoeften op scholen. Er is nog geen structurele relatie tussen het personeelsbeleid en de kwaliteit van het onderwijs, het onderhouden van de bekwaamheid, innovatie of bestrijding van het tekort aan leraren. Individueel is men overtuigd van het nut van scholingsactiviteiten. Het is situationeel en individueel, dus vaak nog vrijblijvend. Alle betrokkenen zoeken naar mogelijkheden om dit meer invulling te geven.

2.4 Schoolportret: Basisschool D 1. Situatieschets School D is een openbare basisschool in een middelgrote plaats in het zuiden van het land. Het aantal leerlingen neemt al jaren gestaag toe en is inmiddels stabiel rond de 200. De school heeft een gemoedelijke, open uitstraling en heeft zich naam en faam verworven in de lokale gemeenschap. Het team bestaat uit een redelijke mix van jong en oud. De directeur van de school werkt vanaf 1989 als groepsleraar op deze school en is sinds 2000 directeur. De schoolleider is integraal verantwoordelijk voor financiën en personeelsbeleid. De directeur is pro-actief en initieert veel beleid. Wij konden beschikken over maar liefst 14 schriftelijke stukken voor deze case. Het team stuurt in overleg de initiatieven van de directeur bij. Het bestuur (stichting) is acht jaar geleden zelfstandig geworden en heeft 19 openbare scholen in zeven verschillende gemeenten onder zijn beheer. Het (dagelijks) bestuur bestaat uit twee personen. Bestuur en directeuren worden ondersteund door een stafbureau (vijf personen; twee personeelsbeleid, één financiën, één ict en twee personen 21

secretariaat). Het bureau is op dit moment nog klein, maar groeit. Er is een centraal personeelsbeleid vooral gericht op interne mobiliteit (vrijwillige en niet-vrijwillige mobiliteit). Door activiteiten samen te doen met alle scholen onder het bestuur, kan efficiency worden bereikt. Hierover wordt nagedacht hoe dit verder in te richten. Het stafbureau neemt taken van individuele directeuren weg, zodat men zich niet overal zorgen over hoeft te maken (overleg met gemeente, huisvesting, administratie, centrale bankrekening e.d.). Het huidige koersdocument van school D is twee jaar oud en wordt elk jaar door middel van het jaarplan onderhouden. Er is behoefte aan een nieuwe, up-to-date koers. School D heeft de middelen uit het Convenant ingezet op zes onderwerpen: • zij-instromers; • begeleiding beginnend personeel; • onderhouden bekwaamheid; • innovatie; • opleiden in de school; • meerjaren strategische personeelsplanning. 2. Bekendheid met het Convenant Professionalisering en Begeleiding De directeur van school D is bekend met zowel de inhoud als de budgetten van het Convenant. Het bestuur heeft 1.5 ton extra uit het Convenant ontvangen en voor school D betekent dit € 20 tot 30.000 extra. De middelen zijn voornamelijk gebruikt om zich als directeur vrij te stellen om meer tijd te hebben voor gesprekken met leraren. De leraren uit de medezeggenschapsraad zijn niet op de hoogte van het Convenant, de bepalingen in de CAO-PO of de Wet Beroepen in het onderwijs. De school gaat op initiatief van de directeur pro-actief aan de slag met ontwikkelingen die eraan komen: functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen, bekwaamheidsdossiers. De school is vooruitstrevend en loopt voor op ontwikkelingen. 'Juist als je niks doet, dan krijg je het druk, want dan moet het'. Leraren zijn geïnteresseerd in de inhoud, zoals ze aangeven. Niet het Convenant is belangrijk maar wat er op de werkvloer gebeurt. 3. Algemene karakterisering personeelsbeleid De directeur voert een zeer pro-actief, planmatig professionaliserings- en scholingsbeleid. Vier procent van het totale budget is hiervoor beschikbaar. Als een leraar aangeeft dat hij/zij een opleiding of cursus wil volgen, dan is die mogelijkheid er. Verwacht wordt dat de opgedane kennis wordt gedeeld met anderen. Als men naar een opleiding, cursus of conferentie is geweest, maakt de deelnemer een verslag waar de school iets van kan leren (hier staan we nu? we zouden volgens de cursus dat en dat moeten, dit en dat beheersen we, dit en dat moeten we nog leren). Kennisdelen is 22

heel belangrijk. Het wordt niet 'opgelegd'. Praktisch is er ongeveer € 1.000 per leraar beschikbaar. Dit wordt als voldoende beoordeeld. De directeur wil toe naar een ambitieus systeem van kengetallen met een dashboard waarop de belangrijkste resultaten zijn af te lezen. Hij wil resultaatgericht durven en denken. Hij wil aan de buitenwacht laten zien welke prestaties worden neergezet. Op dit moment al wordt actie ondernomen als uit leerlingentoetsen 'zwakke' plekken blijken. Het is normaal op school D dat leraren bij elkaar in de klas kijken, dit gebeurt vooral bij beginnende leraren. Ook worden situaties in de klas met elkaar besproken. Ook de directeur bezoekt lessen. Er is open-deur beleid; het is niet gek als leraren bij elkaar over de vloer komen in de klas. Er wordt naar elkaar geluisterd als er problemen zijn in de les. Leraren geven elkaar advies. Bekwaamheid zittend personeel Met alle leraren wordt een driejaarlijkse cyclus van gesprekken gehouden. In het eerste jaar wordt een functioneringsgesprek gehouden en ook een persoonlijk ontwikkelingsplan opgesteld. Het tweede jaar wordt een voortgangsgesprek gehouden (wordt er al wat gedaan, zo niet, dan wordt men gestimuleerd) en in het derde jaar wordt een beoordelingsgesprek gehouden. Dan is vooral de directeur aan het woord. Het resulteert niet in een beloning. Het is wel de bedoeling dat in de toekomst leraren met een goede beoordeling een bonus of eenmalige uitkering ontvangen. In de gesprekken wordt gebruik gemaakt van een competentieprofiel. Vooral jonge leraren kunnen hiermee goed uit de voeten. Oudere leraren zijn dit niet gewend. Op basis van het SBL-model is een eigen verhaal ontwikkeld. In grote lijnen is men tevreden. Men heeft ook goede ervaringen met de 360graden feedback. School D zou best meer differentiatie willen en een eigen functiehuis. Op dit moment blijkt uit de doorrekening dat er nog geen volle lb-functie kan worden vrijgemaakt. Alle afspraken worden vastgelegd in het schoolplan. Professionalisering directeuren Alle directeuren van de 19 scholen onder het bestuur hebben een opleiding Excellent Leiderschap gevolgd. De leraar met wie is gesproken, heeft ambitie om iets in het middenmanagement te gaan doen ('Géén schoolleider, ik wil nog wel met plezier naar mijn werk gaan'). Ze heeft een opleiding tot coach gevolgd. De directeur heeft een registeropleiding gevolgd. Het bestuur vereist dit niet. Innovatie De school is nu bezig om samen te werken in een Centrum voor opvoeding & educatie. Er wordt samengewerkt met de naburige r.k.-school. In dit Centrum worden ook 23

het schoolmaatschappelijk werk, de ergotherapie e.a. ondergebracht. Ook op het gebied van rekenen en lezen zijn nieuwe methoden gekozen en acties ondernomen. Opleidingsschool School D is intensief betrokken bij de opleiding van aankomende leraren, maar beschouwt zich niet als opleidingsschool. De directeur is assessor geworden voor de lerarenopleiding. De school werd vanuit de lerarenopleiding twee modellen aangeboden en men heeft direct gekozen voor het werkplekleren. In het Personal Development School-traject (PDS) konden studenten in versneld tempo afstuderen, maar als nadeel werd gezien dat studenten meer bezig zijn met opdrachten uitvoeren dan dat ze bezig zijn met kinderen. In het model Werkplekleren is de student de helft van de week op school en in de praktijk. De contacttijd is groot. Er is sprake van meester-gezel relatie. De lerarenopleiding verzorgt de minoren (theoretische delen). Met de studenten wordt niet alleen over het lesgeven gesproken, maar ook over de school zelf. Waarom doet de school dat op die manier? Hoe sta je daar zelf in? Dit werkplekleren wordt als positief gezien. Over de doorstroom van MBO'ers naar het HBO heeft school D minder goede ervaringen. Niet alle MBO'ers zijn in staat een klas zelfstandig te managen. Sommigen missen het vermogen tot reflectie op hetgeen er gebeurt. Vrouwen in het management Leraren met potentie worden gestimuleerd opleidingen te volgen. Er is geen beleid specifiek gericht op vrouwen. De leraar met wie is gesproken ambieert een middenmanagement-functie en volgt nu een opleiding coaching. 4. Rol medezeggenschapsraad en invloed personeel De belangstelling voor zitting in de medezeggenschapsraad op school D is gering. De medezeggenschapsraad houdt zich vooral bezig met schoolgebonden zaken, onderwijszaken en wat de plannen zijn. Het Convenant, de regelingen in de CAO-PO of de Wet BIO zijn als zodanig niet aan de orde gekomen. Deze zaken worden door de directeur allemaal terugvertaald naar de betekenis voor de school. De directeur geeft aan open en transparant te zijn. Ook de vertegenwoordiger namens het personeel in de medezeggenschapsraad geeft aan dat er een open beleid is waar alles met elkaar bespreekbaar is. Het beleid wordt niet van bovenaf bepaald. Er wordt rekening gehouden met persoonlijke zaken. De directeur is wel de grote stimulator. Hij gebruik veel kwantitatieve gegevens om zijn verhaal te illustreren. De begroting van de school wordt besproken. Men houdt in de gaten welke verschillen er tussen de jaren zijn en als die er zijn, dan worden daarover vragen gesteld. In 24

de medezeggenschapsraad is het Convenantsbudget niet aan de orde geweest, maar het wordt zeker voor nascholing gebruikt. Er wordt open over geld gesproken. Voor teamleden staat de medezeggenschapsraad meer op afstand. Veel onderwerpen komen al in het teamoverleg/bouwoverleg aan de orde. 5. Effecten van het convenant op personeelsbeleid en professionalisering In eerste instantie heeft het Convenant weinig effect gehad. De school maakt sowieso ruimte vrij voor professionalisering en begeleiding. In tweede instantie bestaat er het gevoel dat met de Convenantsgelden een aantal ontwikkeling een extra push hebben gekregen. Hoewel het personeelsbeleid van school D planmatig van aard is, werkt het vooral informeel. De afspraken in het kader van de gesprekkencyclus zijn individueel en situationeel van aard. Structureel is het mobiliteitsbeleid. Stagiair(e)s die goed bevallen, probeert men te houden. Als er nieuwe leraren worden gezocht, zoekt men vooral uit diegenen met wie men door stage of invalbeurt al positieve ervaringen heeft. Er wordt op school D de laatste jaren sterk ingezet op competentieprofielen. Het is de vraag of dat gaat lukken geeft de schoolleiding aan omdat deze profielen zich nog moeten bewijzen. Enthousiasme is kenmerkend voor het team. Beleid gaat vaak op basis van individuele of persoonlijke afspraken met de directeur. Leraren geven zelf aan waar hun behoeften liggen, Ze geven zelf aan wat ze willen en waar ze moeite mee hebben. Het team houdt de directeur in toom als die te ambitieus wordt met plannen. Er lijkt een goed evenwicht te zijn tussen ambities en mogelijkheden. De middelen uit het Convenant worden breed ingezet om de begeleiding en ondersteuning van beginnende en zittende leraren te versterken. Het effect van het personeelsbeleid is positief. Het is belangrijk dat scholen de kwaliteit monitoren.

2.5 Schoolportret: Speciaal onderwijs school E 'Je kunt niet genoeg nascholen' 1. Situatieschets School E is een r.k.-school voor speciaal onderwijs voor zeer moeilijk lerende kinderen (ZMLK) in één van de vier grote steden. De school heeft 190 leerlingen. Leraren doen meer dan alleen onderwijs geven en moeten een relatie met een verstandelijke gehandicapte leerling opbouwen. Leraren staan altijd samen met een klassenassistent voor de groep. De school is een éénpitter. Nog steeds heeft niemand het bestuur kunnen overtuigen dat een fusie voordelen oplevert. De school werkt de laatste jaren steeds meer samen 25

met het basisonderwijs, zorginstellingen en kinderdagverblijven in de regio. Ook is de school zeer betrokken bij het werk van de lokale schoolbegeleidingsdienst en doet ze mee in bijna elk project van de schoolbegeleidingsdienst. Het bestuur heeft veel taken aan de schoolleider gedelegeerd. Toch neemt het ook zelf initiatieven. Zo heeft het bestuur het initiatief genomen alle leraren die nog geen speciale zorgopleiding hebben gevolgd een HBO-masteropleiding aan te bieden. Op dit moment volgen 12 van de 20 leraren deze tweejaarlijkse opleiding. De opleiding wordt intern in modules aangeboden. De directie heeft in de vragenlijst van het surveyonderzoek aangegeven beleid te voeren en instrumenten in te zetten op het terrein van: • zij-instromers; • begeleiding beginnend personeel; • onderhouden bekwaamheid; • meer vrouwen in managementfuncties; • innovatie; • meerjaren strategische personeelsplanning. 2. Bekendheid met het Convenant Professionalisering en begeleiding De directeur is bekend met het Convenant Professionalisering en begeleiding. De primaire reactie was: vanzelfsprekend, dat doen we al. Voor hem stonden er geen nieuwe aspecten in. Hij wist dat er een budget aan verbonden was. De exacte hoogte van het budget is onbekend. Het staat volgens de directeur niet in de Cfi-informatie. Inmiddels is het Convenantsbudget ondergebracht bij Personeels en Arbeidsmarktbeleid. School E heeft een nascholingsbudget van € 50 tot 60.000. Daarnaast is er ook een budget (€ 20-30.000) voor begeleiding en ondersteuning van leraren. Voor scholing is er altijd voldoende geld. De directie heeft wel het gevoel dat er steeds meer moet met dezelfde budgetten. De leraren en intern begeleider met wie is gesproken waren voorafgaand aan het onderzoek onbekend met het convenant. Ter voorbereiding op de gesprekken heeft men er kennis van genomen. In grote lijnen heeft men ook het gevoel: dat doen we al. De CAO-primair onderwijs is bekend, maar het wordt niet dagelijks bekeken. Men is op de hoogte en de procedures (functioneringsgesprekken, POP's) worden bewaakt in hoeverre ze worden uitgevoerd. De leraren geven allen duidelijk aan dat de eerste belangstelling uitgaat naar de inhoud. Scholing is vooral gericht op inhoudelijke punten (leesmethode, gedragsproblemen, etc.). Het is schoolgericht. De Wet BIO met de bekwaamheidsdossiers is onbekend. Op het eerste gezicht lijkt het hen wel interessant om zo'n dossier bij te houden. Men ziet overeenkomsten met het POP.

26

3. Algemene karakterisering personeelsbeleid School E volgt de ontwikkelingen op het gebied van personeelsbeleid pro-actief, maar is selectief in het ontwikkelen van beleid op de diverse terreinen. De directeur wijst enkele malen op inconsequenties in het landelijk personeelsbeleid. Zo had de school besloten geen beloningsbeleid te ontwikkelen en nu worden ze daartoe toch verplicht. De roep om functiedifferentiatie leidt tot een vlucht uit de klas en is volgens de directeur inconsequent. Zo kan bijvoorbeeld een intern begeleider niet een aparte functie zijn en minimaal 70 procent voor de klas staan zoals recentelijk is overeengekomen. Een ander punt van inconsequent beleid is de academisering. Het is niet per definitie goed om academici voor de klas te zetten. Ze hebben lang niet altijd de benodigde praktijkkennis. Het is wel goed huidige leraren te stimuleren een academische opleiding te volgen. Er is grote behoefte aan begeleiding en feedback bij leraren. De aard van het onderwijs leidt hiertoe. Telkens worden leraren geconfronteerd met leerlingen waarvan men meer wil weten van de achtergronden van leren en gedrag. Het zijn zeer moeilijk lerende leerlingen (IQ minder dan 60) die ook steeds vaker gedragsproblemen hebben. Leeftijd van leraren speelt hierin geen rol. Ook ouderen willen scholing, begeleiding en steun. Er is, eigen aan de school en het schooltype, een grote bereidheid om te leren. Doorslaggevend in het personeelsbeleid is de affiniteit met deze specifieke groep leerlingen. Leraren moeten primair (meer dan alleen kennis overdragen) feeling hebben met het niveau van de leerlingen. De directeur heeft een 'oog' voor mogelijke talenten. Belangrijke onderwerpen in het personeelsbeleid zijn: Bekwaamheid zittend personeel Alle leraren krijgen twee keer per jaar een begeleidingsgesprek met de intern begeleider (wat gaat goed? wat gaat minder goed? waarmee kan ik helpen? wat ambieert men? wat zou men nog willen leren?) en aan het eind van het jaar een functioneringsgesprek met de directeur. Alle leraren maken ook een persoonlijke ontwikkelingsplan (POP). Voor de één is dat uitgebreid en voor de ander enkele trefwoorden. Alle leraren, van jong tot oud, volgen jaarlijks opleidingen of cursussen. Zoals gezegd volgen alle leraren die nog geen speciale zorgopleidingen hebben gevolgd intern een HBO-masteropleiding. Vorig jaar hebben alle leraren een opleiding gevolgd gericht op herkenning van gedragsproblemen. Alle leraren volgen kleine of grote opleidingen gericht op problemen die zij in hun groep tegenkomen. Er zijn regelmatig studiemiddagen en de school kent ook jaarlijks twee studiedagen.

27

De klassenassistenten volgen een opleiding gericht op lees- en rekenonderwijs. Sommige klassenassistenten stromen door naar de PABO om daar een leraarsbevoegdheid te halen. Eén van de gesprekspartners heeft in het verleden in de zorg gewerkt en meent dat in het onderwijs nog een hele inhaalslag nodig is. De onderlinge steun en begeleiding (intervisie) en reflectie kan in vergelijking met de zorg nog aanzienlijk versterkt worden. Leraren opereren toch nog sterk autonoom. Het gevolg is dat ze permanent het gevoel hebben tekort te schieten. Leraren moeten leren hun verantwoordelijkheid te delen. Onderwijs zou wat dit betreft iets van de zorg kunnen leren. Begeleiding en ondersteuning beginnende leraren De meeste beginnende leraren zijn direct afkomstig van de PABO. De begeleiding van beginnende leraren is intensief omdat de meeste beginnende leraren nog weinig ervaring hebben met speciaal onderwijs. Er is veel informatie over leerlingen: gedrag, specifieke mogelijkheden speciaal onderwijs, geld, regelgeving, sleutels van lokalen e.v.a. Alle beginnende leraren krijgen een cursus gebarentaal om in de communicatie mee te doen. Ook de ervaren leraren geven aan dat men nooit uitgeleerd raakt. Elke groep heeft elk jaar weer leerlingen die speciale aandacht behoeven en waarover men zich naschoolt. Alle leraren werken in koppeltjes met een klassenassistent. Vrouwen in management Leraren krijgen de mogelijkheid aangeboden managementopleidingen te volgen. De aandacht is niet specifiek op vrouwen gericht. De directeur is een man, maar 43 procent van het managementteam (drie van de zeven) is vrouw. De streefcijfers van het Convenant zijn dus ruimschoots gehaald. Meerjarige strategische personeelsplanning De school is als éénpitter kwetsbaar. De school is actief om in samenwerking met zorginstellingen extra betaalde zorg aan te bieden. Dit biedt extra werkgelegenheid en minder afhankelijkheid. Zij-instromers School E heeft nu en in het verleden altijd zij-instromers gehad en wil daarmee doorgaan. Affiniteit met de doelgroep leerlingen met een verstandelijke handicap is doorslaggevend voor een vaste aanstelling. Er zijn goede ervaringen met zij-instromers. Innovatie De school is innovatief. Als er wordt gesproken over handelingsplannen, leerlijnen, samenwerking met basisonderwijs, uitwisseling met zorginstelling, samenwerking met dagverblijven dan staat de school voorop. Er is een grote betrokkenheid bij de

28

lokale schoolbegeleidingsdienst. Men doet mee aan elk initiatief van de schoolbegeleidingsdienst. Het gaat altijd over onderwijsinhoudelijke innovatie. School E heeft jaarlijks minimaal drie stagiair(e)s van de PABO en verschillende stagiair(e)s van SPW-opleidingen. Ook de vakleraar Bewegingsonderwijs heeft het gehele jaar stagiairs. In het VSO worden plaatsen geboden aan CKV-studenten. Ze voelen zich geen opleidingsschool. 4. Rol medezeggenschapsraad en invloed personeel De animo om zitting te nemen in de medezeggenschapsraad is gering. De leraren weten dat er een medezeggenschapsraad is en dat er notulen zijn. De één leest de notulen en de ander niet. Er is wederzijds vertrouwen. De directeur is open en transparant. De medezeggenschapsraad volgt het beleid kritisch. Het Convenant is als zodanig geen onderwerp van bespreking geweest. De CAO-PO komt soms aan de orde. De school neemt de regeling functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen en eventueel toekomstige bekwaamheidsdossiers (op dit moment nog onbekend) wel over als dat moet. Het nascholingsbeleid van de school wordt expliciet aan de orde gesteld in de medezeggenschapsraad. Zoals gezegd, de school is niet krenterig als het om scholing van personeel gaat. Op nascholing kan niet worden bezuinigd, zo wordt gesteld. Ook de begroting komt aan de orde. Er is inzicht in hoe zorggelden en samenwerkingsgelden worden besteed. De school voert een efficiënt beleid. Er wordt veel gedaan aan teamscholing en aan individuele scholing. School E kent een platte organisatie. Leraren worden overal volop bij betrokken. Leraren zijn inhoudelijk betrokken (leerlijnen, onderwijsinhoud). Er is geen behoefte om verschillen in salariëring aan te brengen. 'Verschil in werk hoef ik niet terug te zien in de salarisstrook', aldus een gesprekspartner. 5. Effecten van het Convenant op personeelsbeleid en professionalisering Het effect van het Convenant wordt door de verschillende gesprekspartners verschillend beoordeeld. Sommigen zien geen effect, anderen zien wel effecten, maar een directe relatie met het Convenant zou niet te leggen zijn. De doorstroom van klassenassistenten draagt bij aan het bestrijden van het lerarentekort. Eén van de leraren is van mening dat het Convenant de innovatie heeft versterkt. De directeur heeft de grootste invloed op het personeelsbeleid. Hij is de spin-in-hetweb op school. Hij heeft een neus voor talent (potentiële nieuwe leraren die geschikt zijn om met zeer moeilijk lerende kinderen om te gaan). 29

Door de omvang van de school is planmatigheid van het personeelsbeleid minder nodig. Papierwerk wordt vermeden. Er komt een beleidsplan als het echt nodig is. Men werkt gestructureerd en er zijn korte lijnen. Men maakt geen plan om het plan. Het beleid is situatie- en persoonlijk gericht. In de begeleidingsgesprekken wordt nagegaan of er al iets gebeurt in de ontwikkeling van de leraar. Zo niet, dan wordt dit gestimuleerd. De leraren zijn allen goed gemotiveerde mensen. Er is een enorme behoefte aan steun en begeleiding. Over de gevolgen van het personeelsbeleid in scholen voor de professionaliteit / bekwaamheid is men zeer uiteenlopend. Sommigen zijn van mening dat de bekwaamheid van leraren in het speciaal onderwijs in vergelijking tot 15 jaar geleden door specialisering aanzienlijk is verbeterd. Anderen zijn van mening dat de kwaliteit van het onderwijs en van leraren van de opleiding is afgenomen. De introductie van nietonderwijsmensen in de directies van scholen betekent een kwaliteitsverlies. Een econoom zal ongetwijfeld een betere begroting maken, maar ontbeert de affiniteit met een leerlingenpopulatie als deze.

2.6 Schoolportret: Basisschool F 1. Situatieschets School F is een multiculturele openbare basisschool met 200 leerlingen in een middelgrote stad in het centrum van Nederland. Door de vergrijzing in de wijk en de gewijzigde samenstelling loopt het aantal leerlingen licht terug. Het team (twintig leraren, twee intern begeleiders) bestaat volgens de directeur uit een leuke mix van jong en oud. Ongeveer vijftien jaar geleden was de wijk de slechtste van de stad. Door het grotestedenbeleid is de veiligheid in de wijk sterk toegenomen en ook de middenklasse keert terug. De school heeft het predicaat Veilige school. Het is een brede school waarin wordt samengewerkt met peuterspeelzaal (in school gevestigd). De tussenschoolse opvang wordt zelf uitgevoerd en voor de naschoolse opvang is een stichting ingehuurd. Voorts zijn er contacten met sportverenigingen en het welzijnswerk. Het zou nog ‘breder’ kunnen, zegt de directeur. Het bestuur van school F heeft 21 openbare scholen in zijn beheer. Het openbaar onderwijs is bezig met verzelfstandiging (scholen onderbrengen in een stichting). Het bovenschools management bestaat uit een algemeen directeur (voorheen hoofd van de gemeentelijke afdeling) en een vervanger. De schoolleiders zijn integraal verantwoordelijk. De verdeling van verantwoordelijkheid over bovenschools management en directeuren speelt een rol in de politieke discussie over de verzelfstandiging. Ook op dit moment is er spanning tussen centrale en decentrale bevoegdheden. De directeur wil een eigen schoolbeleid voeren (ouderen, vervanging) maar stuit nog op (gebrek) aan bovenschoolse regelgeving/beleid. Er zijn nog veel te weinig mogelijkhe30

den voor ‘ondernemerschap’. Het is te weinig mogelijk om individuele besparingen (bijv niet vervangen) voor de school zelf te behouden. De discussie wordt gevoerd over de vraag: Integrale verantwoordelijkheid: hoe ver gaat die? De directeur signaleert dat terwijl op scholen de buikriem moet worden aangehaald op bovenschools niveau meer mogelijk is. De directie heeft in de vragenlijst van het surveyonderzoek aangegeven beleid te voeren en instrumenten in te zetten op het terrein van: begeleiding van beginnend personeel, onderhouden bekwaamheid zittend personeel, innovatie, opleiden in de school en de meerjaren strategische personeelsplanning. 2. Bekendheid met Convenant Professionalisering en Begeleiding De gesprekspartners waarmee is gesproken zijn allen op de hoogte van het Convenant. Men heeft er kennis van genomen. De personeelsvertegenwoordiger in de medezeggenschapsraad is actief en leest veel. Ook de leraar met wie is gesproken is een actief vakbondslid en neemt actief kennis van zaken als cao’s, beleid e.d. In het algemeen, zo wordt gesteld, komen de teamleden hier primair om les te geven en zijn ze minder geïnteresseerd in de zaken uit het Convenant. Ontwikkelingen uit het Convenant en de Wet BIO werken door in de school. Het ‘landt’ volgens de directeur. Er zijn sommigen die bijvoorbeeld een studie willen oppakken. Er zijn ook andere behoeften dan scholing, zoals ouderen die willen afbouwen. De directeur heeft ten aanzien van BAPO en scholing een eigen visie en wil zich richten op de behoeften van de eigen school. Hij wil daarover in overleg met het bestuur, maar vindt daarvoor te weinig gehoor. Volgens de directeur is de invloed van het Convenant niet zo groot geweest. Er is voortgebouwd op bestaand beleid. Er is kennis genomen van de streefdoelen ('we voldoen al aan de norm van het percentage vrouwelijke directeuren'). De directeur is exact op de hoogte van het PAB-budget (Personeelsbeleid en Arbeidsmarktbeleid; € 94.000). Het budget uit het Convenant Professionalisering en Begeleiding is inmiddels ondergebracht in dit PAB-budget waarvan 40 procent bovenschools wordt afgeroomd. Het PAB-budget van de school is € 64.000. 3. Algemene karakterisering personeelsbeleid De behoeften aan professionalisering en begeleiding liggen op school F vele malen hoger dan de mogelijkheden zo geven de gesprekspartners aan. Er is een wachtlijst voor opleidingen. Beleidsmatig is het personeelsbeleid weinig ontwikkeld. Op bestuursniveau ontbreken initiatieven. Alle gesprekspartners geven aan dat initiatieven worden geblokkeerd door een afwachtende houding op het bovenschools niveau (‘stroperigheid’). Zoals één van de gesprekspartners stelt: Als je jong bent (en ambities hebt), wordt je afgeremd. Ik heb het gevoel klein te worden gehouden. Je wordt niet geprikkeld om dingen te doen.

31

Onderhouden bekwaamheid van personeel De directeur voelt zich het meest aangesproken op het onderhouden van de bekwaamheid van het personeel. Nieuwe ontwikkelingen als de brede school, taalontwikkeling, woordenschat, Kanjertraining (sociaal-emotionele ontwikkeling) vereisen vaardigheden van leraren. Er is een wachtlijst voor opleidingen. Wie intern begeleider wil worden, kan mogelijk een tijd moeten wachten voor er middelen zijn. Er is teamgerichte scholing (studiedagen). Zo is er dit jaar een studiedag geweest over communicatie met allochtone ouders. Ook heeft de school twee scholingsdagen besteed aan de Kanjertraining, aan de scholing van Kaleidoscoop en een begeleidingstraject gevolgd met betrekking tot spelling; tevens zijn er incidentele scholingsmomenten van individuele leren en een studie van een intern begeleider bekostigd. Wie iets over dyslexie wil weten, moet zelf initiatief nemen, volgens de personeelsvertegenwoordiger in de medezeggenschapsraad. In het POP kan wel de behoefte worden aangegeven voor een cursus, het kan echter wel enige tijd duren voor er ruimte is. Teveel is gebaseerd op toeval en niet op beleid. Plannen ontbreken. Begeleiding van beginnende leraren Beginnende leraren worden begeleid door de intern begeleiders. In de onder-, midden- en bovenbouwoverleggen wordt veel aandacht gegeven aan beginnende leraren. De schoolleiding volgt dit. Er is geen uitgebreid begeleidingsprotocol. ‘We moeten geen papieren werkelijkheid creëren, aldus de directeur. Op school is er geen enkele twijfel over het niveau van de vakkennis, zoals bij andere scholen werd gesignaleerd. Professionalisering directeuren Er wordt veel belang gehecht aan de professionalisering van directeuren. Certificering van directeuren is belangrijk. Het is echter ook belangrijk dat directeuren midden in het team blijven staan en zich niet via een certificaat in de ivoren toren plaatsen. De kosten voor een opleiding zijn hoog (€ 15.000 p.p.). Op basis van het meerjaren strategische personeelsplanning verwacht het bestuur binnenkort drie vacatures. Na een lang traject (sollicitatiegesprek, assessment en nog eens een sollicitatie gesprek) zijn de 25 kandidaten die hiervoor belangstelling hadden, gereduceerd tot precies die drie om de kosten te beperken. De kosten voor opleidingen voor (aankomend) directeuren zijn volgens de twee leraren die deze opleidingen zelf volgen relatief hoog. Vrouwen in het management Er is een kweekvijver voor toekomstige schoolleiders. Het aanbod is niet specifiek op vrouwen gericht.

32

Opleiden in de school De school heeft een leraar in opleiding die twee dagen in de week met eigen verantwoordelijkheid voor de groep staat. Er zijn tussentijdse gesprekken met de groepsleraar. Lessen worden geobserveerd door de groepsleraar en soms door de directeur. De school ziet zich niet als opleidingsschool. Het begeleiden van stagiair(e)s kost groepsleraren veel tijd. Groepsleraren vinden het soms lastig om daar tijd voor vrij te maken. Het leren op de werkplek als principe wordt door de gesprekspartners afgewezen. Leraren moeten op de opleiding eerst een eigen visie ontwikkelen. Met leren op de werkplek loopt men het risico van imitatie (van wat ouderen doen). Meerjaren strategische personeelsplanning In het kader van de verplichte en niet-verplichte mobiliteit, BAPO, zwangerschapsverloven e.d. worden op bovenschools niveau meerjarige planningen gemaakt. 4. Rol medezeggenschapsraad en invloed personeel De medezeggenschapsraad, aldus de directeur, was niet de sterkste kant van de school. Sommigen in het personeel zijn betrokken. De stukken die de medezeggenschapsraad moet krijgen, krijgen ze wel. Vermoedelijk is men op gemeenschappelijk medezeggenschapsraad-niveau scherper ten aanzien van formatieplannen e.d. De personeelsvertegenwoordiger in de medezeggenschapsraad met wie is gesproken, één jaar lid, is een activist die zich heeft voorgenomen de procedures, rechten en plichten scherper in de gaten te houden. Het Convenant is in teamvergaderingen aan de orde geweest. Er is op school weinig ruimte voor professionalisering. Er wordt wel gelegenheid geboden om cursussen te volgen. Daarvoor moeten leraren zelf het initiatief nemen en vaak zelf betalen of wachten. Het ‘potten’ verhaal van besturen die onderwijsmiddelen op de bank zetten is 'lariekoek' volgens de medezeggenschapsraadvertegenwoordiger. Ons bestuur heeft 23.7 miljoen op de bank. Dat is geen 'potten', maar dat is geld dat nog niet is uitgegeven. 5. Effecten van het Convenant op personeelsbeleid en professionalisering De effecten van het Convenant is gering en gaat met kleine stapjes. Er is voortgebouwd op bestaand beleid. Het effect van personeelsbeleid gaat langzaam. Het 'landt' op de werkvloer. Om de doorwerking te verbeteren zou een aantal lessen kunnen worden getrokken, aldus de gesprekspartners: 1. Zorg voor visie Voorbeeld. 'Voor het IPB lag er een mooi plan. Er is speciaal een ex-schoolleider aangesteld om als coördinator voor het IPB te fungeren. Alle schoolleiders zijn twee 33

dagen geschoold. Er is een koffertje met handreikingen beschikbaar gesteld. Toch gebeurt er weinig mee. Je weet niet precies waar je het voor doet. Een visie ontbreekt.' 2. Zorg voor structureel beleid Diverse malen worden vooral door de leraren voorbeelden gegeven van het ontbreken van structureel beleid. Voorbeeld zij-instromers. 'Eerst blijkt het niet mogelijk voor zij-instromers een vergoeding voor opleiding te krijgen, dan één jaar weer wel (toen waren ze geestelijk al afgehaakt) en weer een jaar later is de regeling weer afgeschaft. Het gemillimeter stoot leraren af. Het is windowdressing, zonder dat het voor de zijinstromers zoden aan de dijk zet. Te weinig, te weinig systematisch, te weinig planmatig.' 3. Zorg voor continuïteit Het personeelsbeleid kenmerkt zich door modes die elkaar veel te snel opvolgen. Vandaag moeten alle leraren een persoonlijk ontwikkelingsplan maken, morgen een bekwaamheidsdossier bijhouden, overmorgen een competentieprofiel invullen. 'Zo krijgt bijvoorbeeld de POP niet de worteling die het verdient. Er wordt steeds weer iets nieuws gepland. We maken veel stapjes, maar nog lang niet waar we willen zijn'. 'Waar het om gaat is dat directeur en leraar periodiek, vertrouwelijk, persoonlijk met elkaar spreken (Wat gaat goed? Wat stoort je op school? Wat kunnen we doen om het te verbeteren?).' 4. Voorkom papieren bureaucratie Scholen worden steeds meer afgerekend op papieren beleid en niet meer op wat er feitelijk met de leerlingen gebeurt. Een goed voorbeeld is het kwaliteitsbeleid. Men is het zicht verloren op de vraag: waar doe je het voor? 5. Differentiatie of gelijkheid in beloning De gesprekspartners verschillen over de wenselijkheid van differentiatie in beloning. De directeur geeft het voorbeeld (uit zijn vorige school) van een extra beloning van 250 euro voor leraren die aan het Kansenproject hadden gewerkt. Bij andere teamleden leidde dit tot negatieve reacties. ‘Ik heb er ooit mijn vingers aan gebrand’. De twee andere gesprekspartners vinden de groeimogelijkheden in het onderwijs volstrekt achterhaald. Er is geen geld voor scholing. Opleidingen leveren geen doorstroommogelijkheden of salarisverbetering op. Voor één van de gesprekspartners is het gebrek aan groei een reden om te overwegen een andere school te zoeken of het onderwijs te verlaten.

34

6. Leiderschap Er worden overal aanzetten gegeven, maar het ontbreekt aan uitvoering. Voorbeelden waren de opzet van een eigen functiegebouw en de Woordenschatmethode. Er wordt voortdurend over ‘vergaderd’. Er moet gewoon iemand zijn die zegt: zo gaan we het doen. Vereenvoudig regelgeving. ‘Wie de normjaartaak per uur verantwoord wil zien, bereikt juist het omgekeerde van wat de bedoeling is’. 7. Zorg voor evenwicht in instrumentarium De bedoeling van beleid goed, maar er wordt een verkeerde uitvoering aan gegeven. Voorbeeld 360 graden methodiek. Dit leverde bij de gesprekspartner die dit onderging een rapport op van maar liefst 77 pagina’s. Volstrekt buitensporig, waarmee het zijn doel voorbij schiet. School F laat duidelijk de spanningen zien waarmee invoering van het Convenant gepaard gaat. De behoeften aan professionalisering en begeleiding zijn vele malen hoger dan de mogelijkheden. Het Convenant is financieel een druppel op de gloeiende plaat. De positief ingestelde directeur zegt: stapje voor stapje gaat het beter. De andere gesprekspartners geven aan dat de regelgeving op het gebied van personeelsbeleid en de stroperigheid van beleid het enthousiasme voor het werk aantast. Het is wel goed dat het er is. Het gaat zo langzaam in het onderwijs. Het personeelsbeleid komt niet tegemoet aan hun wensen.

35

36

3 Vergelijking scholen en conclusies

3.1 Inleiding In dit hoofdstuk zetten we de belangrijkste uitkomsten uit de schoolportretten op een aantal punten bijeen om vergelijkingen te kunnen maken. We volgen hierbij voor een belangrijk deel de beschrijving in de schoolportretten. 1. Bekendheid met Convenant Professionalisering en Begeleiding, CAO-PO en Wet BIO 2. Feitelijke inzet personeelsinstrumentarium en professionaliseringsactiviteiten 3. Medezeggenschapsraad en invloed personeel 4. Effecten van het Convenant op personeelsbeleid en professionalisering.

3.2 Bekendheid met Convenant Professionalisering, CAO-PO en Wet BIO Bekendheid Convenant Professionalisering In overzicht 3.1 is te zien in welke mate de verschillende geledingen bekend zijn met het Convenant professionalisering en begeleiding.

Overzicht 3.1 – Bekendheid met het Convenant professionalisering en begeleiding

directie / bestuur

School A

School B éénpitter

School C

School D

bekend, kennis van genomen

bekend; het geeft ruimte

bekend, kennis van genomen bestuurbureau: onbekend

bekend, dit zeer goed bekend, alles doen we al wordt geïntensiveerd

bekend

bekend

n.v.t.

onbekend

onbekend, voor interview kennis genomen

bekend

onbekend

bekend onbekend, voor interview kennisgenomen

bekend, personeel medezeggen- kennis van genomen schapsraad leraar

onbekend

Onbekend onbekend; geen interesse in CAOPO, Wet BIO, salaris

School E éénpitter

School F

37

Directeuren zijn op de hoogte van het bestaan van het Convenant. De inhoud van het Convenant heeft bij schoolleiders weinig reactie opgeleverd. Men heeft het gelezen en vervolgens terzijde gelegd. De schoolleiding van school A heeft het als inspiratie genomen om het onderhoud van de bekwaamheid van leraren op te pakken. De directeur van school D heeft het als inspiratie gebruikt om alle personeelsbeleid een impuls te geven. Sommige vertegenwoordigers van het personeel zijn op de hoogte van het Convenant, anderen niet. Men heeft er kennis van genomen. Het heeft nergens geleid tot vragen of het aan de orde stellen ervan in de medezeggenschapsraad. Leraren zijn, behalve op school F, onbekend met het Convenant. Enkelen, met name de beginnende leraren met wie is gesproken, geven duidelijk aan (nog) niet geïnteresseerd te zijn in zaken rond CAO-PO, Wet BIO, salarissen e.d. Men heeft primair een onderwijsinhoudelijke belangstelling. Bekendheid CAO-PO en Wet BIO De CAO-PO is voor wat betreft regelgeving over professionalisering en scholing bekend bij de schoolleiders. Op een tweetal scholen wordt ook duidelijk aangegeven dat de bepalingen daarover in de CAO-PO richtinggevend zijn in het beleid zoals dat op school wordt gevoerd. Specifieke bepalingen zoals bijvoorbeeld de verdeling van het beschikbare budget voor professionalisering in een collectief deel een persoonlijk ontwikkelingsbudget, zijn overigens minder bekend. Ook de personeelsvertegenwoordigers in de medezeggenschapsraad geven aan dat de CAO-PO bepalend is in het schoolbeleid. Ze kennen de regelingen over professionalisering en scholing niet exact. Het onderscheid dat in de CAO-PO 2007-2009 wordt gemaakt in het professionaliseringsbudget in een collectief deel en een persoonlijk ontwikkelingsbudget is bij geen van de gesprekspartners bekend. Leraren geven in het algemeen aan te weten dat er een cao bestaat, maar onbekend te zijn met de regelingen op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering in de CAO-PO. Onderwijsinhoudelijke punten hebben hun belangstelling. Op school F is de leraar met wie is gesproken wel goed op de hoogte van deze regelingen. Op vier scholen waren de directeuren op de hoogte van de Wet BIO. Het ontwikkelen van een bekwaamheidsdossier staat nog niet op hun netvlies. Op één school neemt de directeur concreet stappen voor een bekwaamheidsdossier. De personeelsvertegenwoordigers in de medezeggenschapsraad en leraren zijn in het algemeen onbekend met de Wet BIO. Men lijkt er niet warm of koud van te worden dat er een bekwaamheidsdossier moet worden opgesteld.

38

Streefdoelen In het Convenant zijn streefdoelen genoemd. Geen van de directieleden voelt zich gecommitteerd aan deze streefcijfers. Men leest het en legt het terzijde. Een enkeling 'verdedigt' zich door er op te wijzen dat de doelstelling al is behaald (percentage vrouwen in directiefuncties). Budget In overzicht 3.2 wordt een overzicht gegeven van wat de scholen ontvangen (opgave Cfi) voor Personeels & Arbeidsmarktbeleid, Bestuur en Management en de bedragen voor het convenant professionalisering en begeleiding. Het budget professionalisering is opgenomen in het budget voor personeels- en arbeidsmarktbeleid en het extra budget voor professionalisering en begeleiding is per 1 augustus 2006 hieraan toegevoegd.

Overzicht 3.2 – Budget 2007/2008, opgave Cfi School A


School C

School D


School F

personeels & arbeidsmarktbeleid (p&a; pab)

€ 79.754

€ 90.912

€ 89.238

€ 68.492

€ 188.646

€ 85.622

Convenant professionalisering en begeleiding

€ 7.301

€ 8.429

€ 8.260

€ 5.328

€ 14.123

€ 5.920

bestuur & management (b&m)

€ 12.903

€ 14.483

€ 14.246

€ 10.137

€

€ 10.967

diversen, w.o. professionalisering. € 17.000; onderwijs € 38.000, P&A: € 21.000

Convenantsmiddelen toegevoegd aan Bestuur en Ondersteuning

budget school

Schoolbud- € 20.000get 30.000 € 35.000 extra voor professionalisering, scholing, ondersteuning èn vervanging

7.508

NaschoPAB-budget lingsbudget € 64.000 € 50-60.000 (afroming euro; 40%) begeleiding en ondersteuning € 20-30.000

Drie van de zes directeuren (B, E en F) hebben een scherp beeld van het budget dat men als school heeft ontvangen in het kader van het Convenant. School F signaleert dat 40 procent van dit budget bovenschools wordt ingezet. De andere directeuren 39

geven aan dat het budget is ondergebracht in het schoolbudget dat voor professionalisering beschikbaar is. Deze scholen werken met bijvoorbeeld een schoolbudget, dit is na aftrek van de salariskosten en de bovenschoolse afroming wat overblijft voor de school om 'vrij' te besteden. De exacte hoogte van de Convenantsgelden is hen onbekend. Het budget is op geen van de begrotingen herkenbaar behalve dat het is ondergebracht in een post als professionalisering, begeleiding van leraren, Bestuur & Management, Personeels &Arbeidsmarktbeleid.

3.3 Wat doen scholen aan personeelsbeleid en professionalisering? 3.3.1 Algemeen Op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering gebeurt er veel op scholen. Het is inmiddels gebruikelijk dat jaarlijks gesprekken worden gehouden tussen leraren en hun leidinggevende. De begeleiding en ondersteuning van beginnende leraren krijgen veel aandacht mede vanwege de zorgen over de kwaliteit van de lerarenopleidingen en de geringe selectie. In het primair onderwijs heeft de CAO-PO een grote invloed. De Wet BIO en het Convenant spelen op de achtergrond. In overzicht 3.3 wordt aangegeven in hoeverre er in scholen actief wordt omgegaan met de convenantsonderdelen en in welke mate dat planmatig gebeurt. In het vervolg van deze paragraaf gaan we op elke van de convenantsonderdelen in.

40

Overzicht 3.3 – Mate van actie en planmatigheid op convenantsonderdelen School A


School C

School D éénpitter

School E

School F

+ +

+ +/-

+ +/-

++ +/-

+ +

+ 0

+

++ +

+ 0

++ +

++ +

++ +/-

0 0

0 0

++ +

++ +

0 0

++ +

Actief Planmatig

0 0

0 0

0 0

0 0

+/0

0 0

Innovatie Actief Planmatig

++ +

+/0

+/0

+ +/-

+ +/-

+/0

Opleiden in de school Actief Planmatig

++ +/-

++ +

+ +

++ +

+ +/-

+ +/-

Vrouwen in management Actief Planmatig

+ +

0 0

+ +

+/0

+/0

+/0

+/0

+ +/-

+ +/-

++ +/-

+ +/-

0 0

Bekwaamheid Actief Planmatig Beginnend leraar Actief Planmatig

++

Professionalisering Directeuren Actief Planmatig Zij-instromers

Meerjaren strategische personeelsplanning Actief Planmatig

Betekenis symbolen: ++=zeer; +=ja; +/-=een beetje; 0=niet

3.3.2 Bekwaamheid personeel: functioneringsgesprekken en scholing Het Convenant is stimulerend geweest om de bekwaamheid van het zittend personeel op te pakken. Het is inmiddels gebruikelijk geworden dat personeelsleden jaarlijks een gesprek in het kader van de gesprekkencyclus voeren. Vaak resulteren deze op initiatief van leraren in afspraken op het gebied van scholing, begeleiding, persoonlijkheidsontwikkeling, vakinhoudelijke kennisverrijking en vele andere. Als het bijdraagt aan het onderwijs is er veel mogelijk. School F is een uitzondering. Op deze 41

school zijn er duidelijk meer wensen dan de mogelijkheden en worden leraren vaak op een wachtlijst geplaatst. Op veel scholen zijn intern begeleiders die leraren coachen. Op sommige scholen wordt schoolvideointeractiebegeleiding ingezet (vrijwillig of als regel). Opvallend vaak volgen leraren en intern begeleiders een opleiding coaching. Duidelijk wordt uit de gesprekken dat er bij leraren, niet alleen bij jongeren, we komen daar zo op terug, veel meer dan in het verleden, behoefte is aan steun en begeleiding. Onderwijsinhoudelijk ontstaan er voortdurend vragen waarop men zich verder wil ontwikkelen of scholen. School E, een school voor speciaal onderwijs (zeer moeilijk lerende kinderen), is hiervan het beste voorbeeld Op alle scholen is er naast individuele professionalisering ook ruimte voor teamscholing: dyslexie, discalculie, zorgleerlingen. Er zijn studiemiddagen op school over bepaalde onderwerpen. Soms zijn er studiedagen waarbij een team 'de hei opgaat' en een onderwerp aan de orde stelt. In het algemeen wordt duidelijk dat teamprofessionalisering niet altijd even succesvol is. Bij sommige leraren is de studiedag niet datgene wat men zoekt. Op een aantal scholen (A, B, C, D) is het Convenant een zichtbare stimulans geweest om het thema onderhouden van de bekwaamheid van zittende leraren aan te pakken. De Wet BIO zal hierbij eveneens een rol hebben gespeeld. Dit Convenantsonderdeel leverde een nieuw gezichtspunt op voor de scholen. Het bewustzijn dat ook leraren ('monteurs moeten zich ook telkens bijscholen') hun bekwaamheid moeten bijhouden wordt steeds meer van belang geacht. Ook innovatie (ict, nieuwe methoden, brede school) dwingt leraren hun bekwaamheidspotentieel te verbreden.

3.3.3 Begeleiding beginnende leraren Een tweede algemene constatering is dat de begeleiding van beginnende leraren die net van de opleiding afkomen intensief wordt opgepakt in scholen. Op veel scholen is er een coach aangesteld (directeur, intern begeleider of naaste collega) die beginnende leraren ondersteuning aanbiedt en helpt bij vragen. Op een aantal scholen bezoeken intern begeleiders of schoolvideointeractiebegeleiders (SVIB'ers) lessen van beginnende leraren en geven ze aanwijzingen hoe het lesgeven kan verbeteren. De intensiteit van de ondersteuning en begeleiding is vooral de eerste maanden intensief om na enkele maanden, wanneer de beginnende leraar zijn draai begint te vinden, te normaliseren. Uit de gesprekken blijkt dat de behoefte aan begeleiding en steun bij huidige beginnende leraren veel groter is dan in het verleden toen beginnende leraren een groep kregen en begonnen. Uit de gesprekken blijkt dat lerarenopleidingen beginnende leraren onvoldoende hebben voorbereid op het lesgeven ('orde houden'), vakinhouden of onderwijsmethoden en dat begeleiding en ondersteuning daardoor nodig is. Sommigen zijn van mening dat lerarenopleidingen scherper zouden moeten selecte42

ren. Op school F is men juist van mening dat jonge leraren gemotiveerder en ambitieuzer zijn dan zittende leraren. In hoeverre de begeleiding en ondersteuning van beginnende leraren leidt tot het behoud van deze leraren is nog niet aan te geven. Gezien het belang dat scholen hieraan hechten, kan er vanuit worden gegaan dat ze positieve verwachtingen hebben. De ervaringen van oudere gesprekspartners dat ze een klas kregen en een lesrooster en er voor moesten gaan ('zwemmen of verdrinken') zijn definitief voorbij. Wat er gebeurt, komt tegemoet aan de wensen van de beginners. Na verloop van enige maanden neemt dit af en wordt het vergelijkbaar met zittende leraren.

3.3.4 Begeleiding zij-instromers Op school E, speciaal onderwijs, wordt gehecht aan de mogelijkheid van zijinstromers. Op sommige andere scholen heeft men in het verleden zij-instromers gehad, maar lijkt dit nu minder belang te hebben. De externe begeleiding van zijinstromers is gering waardoor de druk op het schoolteam groot is om te begeleiden.

3.3.5 Vrouwen in het managementfuncties Bijna alle scholen bieden ambitieuze leraren met potentie kweekvijverprojecten of masterclasses aan om hun leidinggevende kwaliteiten verder te ontwikkelen. Sommige ambitieuze leraren volgen ook de eerder genoemde coachopleiding. De kweekvijvers worden soms door meer besturen in stand gehouden om de vereiste schaalgrootte, om effectief een groep te laten begeleiden door een lerarenopleiding (ongeveer 20 deelnemers), te realiseren. De projecten zijn overigens nergens specifiek gericht op vrouwen.

3.3.6 Professionalisering schoolleiders De professionalisering van schoolleiders wordt op enkele scholen stevig ontwikkeld. Zo zijn bij enkele besturen alle directeuren na de scholenfusie naar een dergelijke opleiding gestuurd. Op andere scholen zien we minder ontwikkelingen. De kosten voor opleidingen van schoolleiders lijken, voor zover dit op basis van enkele scholen kan worden nagegaan, aanzienlijk hoger dan de kosten voor opleidingen van leraren. Voor leraren is jaarlijks zo doorsnee duizend euro beschikbaar en dit wordt voldoende geacht. Voor schoolleidersopleidingen worden hogere bedragen ingezet (€ 15.000 wordt enkele keren genoemd). Enkele gesprekspartners geven aan dat kosten voor de

43

professionalisering van schoolleiders een groot deel van het beschikbare budget wegnemen.

3.3.7 Innovatie Bijna alle scholen zijn bezig met innovatie. De meeste scholen zijn betrokken bij de ontwikkeling van brede scholen samen met andere basisscholen, kinderopvang, bibliotheken, sport, en andere zorgvoorzieningen. Dit heeft consequenties voor de bekwaamheidseisen die aan leraren worden gesteld. Op drie van de zes scholen worden digitale schoolborden geïntroduceerd hetgeen ook scholing van leraren vereist. Nieuwe vakmethoden en nieuwe onderdelen (burgerschap, sociale vaardigheden e.d.) vereisen scholing.

3.3.8 Opleiden in de school De meeste scholen hebben veel stagiaires, leraren in opleiding en dergelijke. Meestal is hiervoor een coördinator aangesteld, die ook over coachingsvaardigheden beschikt (en hiervoor een cursus heeft gevolgd). De groepsleraar bij wie de stagiaire werkt, begeleidt ook. Uit de gesprekken blijkt dat de rol van de praktijk is toegenomen. Dit betekent een belasting voor de stage-scholen. Sommigen menen dat de lerarenopleidingen minder begeleiden (soms is er ook een of enkele een begeleider van de PABO ter plekke om de stagiaire te begeleiden). Lerarenopleidingen trekken zich terug op theoretische kennisoverdracht, de praktijk krijgt men op de stageschool. Het leren op de werkplek wordt door sommige scholen omarmd (E). Er zijn ook scholen (F) die duidelijk stellen dat toekomstige leraren eerst een eigen onderwijsvisie moeten ontwikkelen en dan pas de praktijk in moeten. Het risico van praktijk is imitatie, waardoor stagiair(e)s alleen de trucs van oude leraren overnemen en geen eigen visie op het onderwijs ontwikkelen. Lerarenopleidingen lijken weinig selectief. Gesprekspartners op diverse scholen verbazen zich erover dat men stagiair(e)s krijgt die men incompetent acht. Dit leidt dus soms tot heel vervelende ervaringen voor stagiair(e)s die het advies krijgen van de stageschool alsnog met de opleiding te stoppen. School F is duidelijk positief over jonge leraren (ambitieus) en kritischer over ouderen die 'vastgeroest' zouden zijn.

44

3.3.9 Meerjaren strategische personeelsplanning Enkele scholen geven aan duidelijk bezig te zijn meer meerjaren strategische personeelsplanning. In verband met de lumpsumbekostiging is het noodzakelijk als eerste inzicht te hebben in mogelijke risico's (zwangerschap, BAPO, mobiliteit e.a.). Anderzijds, de marges in het basisonderwijs zijn gering. Er worden wel aanzetten gegeven voor seniorleraren, functiedifferentiatie, functiegebouw, maar er wordt weinig uitvoering aan gegeven. In theorie fraai, in de praktijk werkt het niet. Veel besturen zijn bezig zich te oriënteren op beloningsbeleid. Er zijn veel aanzetten, maar nog weinig is in uitvoering. Men wil nog niet verder gaan dan eenmalige bonussen, toelages e.d. Er wordt nog nauwelijks toe overgegaan een extra periodiek (ancienniteit) uit te keren na een beoordelingsgesprek. Het bovenschools personeelsbeleid bestaat vaak uit mobiliteitsbeleid binnen de school (herplaatsen van 'boventallige' leraren en vrijwillige mobiliteit).

3.3.10 Conclusies Het beeld dat we op basis van de gesprekken hebben gekregen over het personeelsbeleid verschilt op hoofdlijnen niet van de uitkomsten uit de vragenlijst. Belangrijke conclusies zijn: • Functioneringsgesprekken zijn (soms onder andere namen) inmiddels gebruikelijk • Op vier van de zes scholen maken de personeelsleden een persoonlijk ontwikkelingsplan. Wensen worden niet altijd gehonoreerd, maar er is veel mogelijk. • Het professionaliserings-/scholingsbeleid is weinig planmatig, veelal in persoonlijk overleg met directeur en leraar worden professionaliseringsplannen gemaakt waarbij de interesse van de leraar doorslaggevend is als het maar ten goede komt van het onderwijs. Wie roept, krijgt mogelijkheden. Wie niets vraagt, krijgt ook niets. Naast persoonlijke scholing is er ook teamscholing (dyslexie). Teamscholing wordt minder als succes ervaren dan persoonlijke scholing. • Professionaliseringsbehoeften van leraren zijn onderwijsinhoudelijk gericht en niet op het oplossen van personeelsproblemen. Mobiliteit, management, vrouwen in management, salaris, functie spelen minder een rol bij de professionaliseringsbehoeften. Voor leraren hoeft professionalisering zich niet te uiten in het salariszakje maar is een professionele ruimte belangrijk om zich te ontwikkelen. Wel komt naar voren dat oudere docenten behoefte hebben aan BAPO om zo het werk te kunnen blijven volhouden. • Er is schoolbrede scholing, studiedagen. (omgaan met gedragsproblemen, dyslexie, etc.). 45

• Leraren kunnen in overleg afspraken maken over professionalisering en opleidingen. Op school F zijn de behoeften aan scholing veel hoger dan er mogelijk is. • Budgetten voor professionalisering lijken objectief gering (€ 18.000, € 20.000, € 30.000, € 50.000; € 64.000), maar op slechts één school wordt geklaagd dat er te weinig budget is voor professionalisering, scholing, begeleiding e.d. Op vijf van de zes scholen worden wensen gehonoreerd, (mits het met onderwijs te maken heeft). Gemiddeld is er zo'n € 1.000 per personeelslid beschikbaar. • Eén directeur signaleert dat er steeds meer van dezelfde budgetten moet. Het scholingsbudget wordt ook ingezet voor invallers, BAPO, e.a. • Op andere convenantsonderdelen (professionalisering directeuren, innovatie, vrouwen in het management en meerjaren strategische personeelsplanning) wordt in de meeste scholen minder actief en planmatig gewerkt. Dat wil niet zeggen dat er niets aan gebeurt, maar ze zijn minder direct aan de orde bij directeuren en leraren zijn er minder bij betrokken. Het Convenant is er niet of nauwelijks op van invloed (geweest). De onderdelen professionalisering directeuren, vrouwen in het management en meerjaren strategische personeelsplanning spelen meer op bestuursniveau.

3.4 Medezeggenschapsraad en invloed personeel De personeelsvertegenwoordigers in de medezeggenschapsraad geven aan de belangstelling vanuit het personeel om zitting te nemen in de medezeggenschapsraad in het algemeen gering is. In de medezeggenschapsraad komen vooral schoolzaken aan de orde: schoolwerkplan, begroting, beleidsnota's e.d. Het Convenant is op geen enkele school uit het onderzoek expliciet besproken. Ook de CAO-PO en de Wet BIO worden niet expliciet besproken tijdens medezeggenschapsraadvergaderingen. Ze komen aan de orde voor zover ze naar de school zijn vertaald in de bovengenoemde stukken. Het Convenant is geen agendaonderwerp, maar het kan best zijn dat onderdelen uit het Convenant in het schoolbeleid naar voren komen. De invloed van de medezeggenschapsraad op de beleidsvorming van het Convenant is gering. In de medezeggenschapsraad wordt de schoolbegroting besproken. Er is geen medezeggenschapsraad uit ons onderzoek die expliciet het Convenantsbudget heeft gevolgd. De medezeggenschapsraad heeft vertrouwen in de schoolleiding. Men heeft het gevoel dat het beleid transparant is. Enkele gesprekspartners geven aan dat in de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad het Convenant en de inzet van middelen wel besproken is. In de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad wordt

46

zakelijker onderhandeld. Op de medezeggenschapsraad in de scholen worden vooral schoolzaken besproken. Leraren zijn weinig geïnteresseerd in de medezeggenschapsraad. Op de meeste scholen wordt aangegeven dat belangrijke zaken altijd eerst in het teamoverleg aan de orde zijn geweest. Daar worden al veel zaken besproken. Voor leraren is bespreking in de medezeggenschapsraad 'mosterd na de maaltijd'. Op de meeste scholen uit het onderzoek zijn notulen van medezeggenschapsraadvergaderingen beschikbaar voor leraren. Er is in de regel weinig interesse voor hetgeen daar wordt besproken. Een vraag die aan vertegenwoordigers in de medezeggenschapsraad is gesteld is: 'potten' scholen en controleren jullie dat? Controleert de MR of de middelen voor de werkgelegenheid van leraren ook daaraan worden uitgegeven? Op geen van de scholen wordt dit als probleem gesignaleerd. Besturen hebben een buffer nodig en de twee éénpitters geven aan dat ze een reserve nodig hebben om risico's uit te sluiten. Geen van de vertegenwoordigers in de medezeggenschapsraad die we gevraagd hebben of ze de werkgelegenheid van de leraren in de gaten houden, zegt hier op te letten. Ze vertrouwen het bestuur/de schoolleiding. Volgens de gesprekspartners is niet duidelijk of nog niet uitgegeven geld alsnog wordt uitgegeven of wordt gespaard. Het is dan ook moeilijk na te gaan of door de overheid beschikbaar gestelde gelden ten onrechte worden 'opgepot'. Wat wel naar voren komt, is dat scholen niet uitgegeven geld van hun schoolbudget 'meenemen' naar het volgend jaar. Het is onduidelijk of dit zichtbaar is in het bestuursbudget zoals dat bij Cfi bekend is. Het vereist specifieke financiële kennis om dit precies uit te zoeken. Invloed personeel De invloed van het personeel op het verkrijgen van scholing is door de informaliteit groot. Persoonlijke wensen van leraren ten aanzien van professionalisering en scholing zijn, mits ze ten goede komen aan het onderwijs, doorslaggevend. De invloed van teamscholing lijkt toe te nemen, maar het effect ervan wordt geringer geschat dan van individuele scholing. Leraren geven aan dat de teamscholing na afloop onvoldoende aan hun verwachtingen en behoeften voldeed. De verplichte teamscholing wordt soms ook gebruikt om de teamcohesie te versterken door 'de hei' op te gaan en gezelligheid in te bouwen. De invloed van leraren op het personeelsbeleid en professionalisering is niet erg groot. Door de medezeggenschapsraad worden ze nauwelijks geraadpleegd. Bovendien is er bij leraren weinig belangstelling voor personeelsbeleid en professionalisering. Hetzelfde geldt trouwens voor deelname aan de medezeggenschapsraad. Schoolleiders zijn de spin-in-het-web in school. Toch is de autonomie van leraren groot en bepalen individuele leraren welke opleidingen of cursussen worden gevolgd. 47

De praktische ruimte voor professionalisering voor leraren is gering door tijdgebrek. De behoeften liggen vaak bij kortdurende, actuele cursussen die vooral praktisch gericht zijn. Toch hebben veel leraren een twee/driejaarlijkse cursus gevolgd voor interne begeleiding, coach e.d. De tijd voor netwerken (bijvoorbeeld reken- of taalonderwijs) is beperkt en ook is er weinig ruimte voor reflectie. De begeleiding van zij-instromers, stagiairs, beginnende leraren die net van de opleiding komen is een belasting voor individuele groepsleraren. In toenemende mate worden hiervoor leraren aangewezen die hiervoor uren krijgen en een opleiding (coach, intern begeleider, SVIB, e.d.) hebben gevolgd.

3.5 Invloed van Convenant op personeelsbeleid en professionalisering Wat is nu de invloed van het Convenant op de school en dan met name op de doelen die gerealiseerd moesten worden met het convenant? In overzicht 3.4 geven we een globaal beeld van de betekenis van het Convenant op de zes scholen. Het betreft een algemene waardering over de verschillende onderdelen van het Convenant heen.

Overzicht 3.4 – Effecten van het Convenant professionalisering en begeleiding School A


School C

School D


School F

invloed convenant

gering, accent op bekwaamheid

gering, geen, voortvoortbouwen bouwen; grote re financiële ruimte scholing

gering, gering, meer kleine stapjes intensiveren klassenassistenten

belangrijkste aangrijpingspunten

innovatie bekwaamheid

begeleiding beginnende leraren innovatie

scholingsmogelijkheden

begeleiding beginnende leraren, scholing

begeleiding beginnende leraren

behoeften zijn vele malen hoger dan mogelijkheden

invloed op bekwaamheid

+/-

+/-

+/-

+/-

+/-

+/-

moeilijk moeilijk +/invloed op kwaliteit moeilijk aantoonbaar aantoonbaar aantoonbaar onderwijs

+/-

moeilijk aantoonbaar

invloed op vermindering tekort leraren

0

0

0

0

+

0

invloed op innovatie school

+

+/-

+/-

+

+

+/-

Betekenis symbolen: ++=zeer; +=ja; +/-=een beetje; 0=niet

48

Invloed convenant Het direct effect van het Convenant op de scholen is gering. Directeuren en medezeggenschapsraadsleden nemen er kennis van. Ze lezen het en leggen het terzijde. Men voelt zich niet gecommitteerd aan de streefdoelen. Eén school heeft het opgepikt om het onderhouden van bekwaamheid te versterken en één directeur voert een pro-actief personeelsbeleid en heeft het Convenant opgepakt. De meeste scholen hadden een a-ha-Erlebnis bij het lezen van het convenant: dat doen we toch allang. Geen van de directeuren dacht bij het lezen van het convenant: dat is nieuw, dat is interessant. Bestaand beleid is ermee geïntensiveerd en soms zijn er extra accenten gezet. Op enkele scholen zeggen gesprekspartners dat er iets meer financiële ruimte is (mede) door het convenant. Op school C bevreemdde het de directeur dat er geen resultaatverplichting aan het Convenant verbonden was. Voor andere projecten is men gedwongen een projectplan te schrijven en een verantwoording te geven. Dat dwingt in ieder geval tot reflectie. In dit geval is dit niet nodig geweest. Volgens de medewerker van het stafbureau hebben besturen en directies van basisscholen kansen laten liggen. De meeste scholen maken een eigen ontwikkelingsgang door en proberen de vereisten uit het personeelsbeleid daarop aan te laten sluiten. School D heeft een pro-actieve directeur en hij neemt nieuwe ideeën snel op: persoonlijk ontwikkelingsplan, beoordelingsgesprekken, een leven lang leren, Risico Inventarisatie, managementsystemen, jobrotation, kennisborging e.d. Zijn team moet hem wel eens in toom houden als hij teveel hooi op de vork neemt. Eén school geeft weer dat veel landelijke afspraken tussen werkgevers en werknemers op schoolniveau inconsequent zijn. Hij wil bijvoorbeeld de intern begeleider een lc schaal (speciaal onderwijs) aanbieden omdat ze hiervoor in aanmerking komt. Dit kan nu niet omdat zij 70 procent voor de klas moeten staan, zo is afgesproken in het actieplan Leerkracht. Dezelfde school had ook eerder al besloten geen beloningsbeleid te willen voeren, maar wordt daartoe nu gedwongen door landelijke afspraken. De directeur is evenmin van mening dat afgestudeerden van de universiteit automatisch in een hogere schaal moeten komen. Dit moet beperkt blijven tot leraren die tijdens het werk de professionele HBO-master halen. Academici die rechtstreeks van de universiteit komen zijn niet bij voorbaat betere leraren dan leraren van de Pabo. In de praktijk zijn er obstakels die achter de tekentafel niet zichtbaar zijn. Op papier mooi, maar in de praktijk niet uitvoerbaar is de primaire reactie van schoolleiders op beleid. School C, D en F, alle drie openbare scholen, zijn actiever op het gebied van vernieuwingen op personeelsbeleid. Er zijn veel aanzetten tot beleid, maar ook hier is het integreren van de vele ontwikkelingen tot uitvoering het struikelblok. In alle drie de 49

scholen is het wachten op beleid van het bovenschools management. Er zijn veel aanzetten maar nog weinig uitvoering. De voordelen van schaalvergroting om de risico's te spreiden moeten zich nog waarmaken. Op tenminste drie scholen lijkt het bovenschools management te blijven steken in ambitieuze plannen en maken ze terugtredende bewegingen. Het is moeilijk één beleid te maken voor verschillende scholen met individuele wensen. Er wordt op sommige scholen gesproken over een eigen functiegebouw, maar het blijft bij plannen. In de praktijk beperkt bovenschools personeelsbeleid zich tot intern mobiliteitsbeleid. Individuele directeuren zijn ondernemend, maar wachten vaak op bovenschools beleid. De éénpitters blijken over voldoende professionaliseringsbudgetten te beschikken. Dit kan toeval zijn en bovendien is één van de éénpitters een school voor speciaal onderwijs die meer ruimte hiervoor heeft. Beide scholen geven aan ook nog flink te hebben ‘gespaard’ om gewapend te zijn tegen mogelijke risico's die voor éénpitters groter zijn dan voor grote schoolbesturen. Personeelsbeleid heeft een positieve werking doordat leraren en directeur op basis van vertrouwen in gesprek gaan met elkaar. Daar waar dat gebeurde op basis van beoordeling (in het verleden op school A) heeft dat geleid tot wantrouwen en heeft de nieuwe directie de handen vol aan herstel van onderling wantrouwen en het betrekken van de leraren bij het personeelsbeleid. De meeste directeuren geven aan dat zij hun gesprekken met het personeel baseren op vertrouwen. Positief is verder dat leraren veel opener zijn dan in het verleden om hun behoeften en wensen aan professionalisering kenbaar te maken. Indien mogelijk worden wensen gehonoreerd. Wie niets vraagt, krijgt ook niets. Jongeren zijn eerder geneigd te vragen en krijgen dus meer dan de oudere leraren. Een derde positief punt van het personeelsbeleid is dat er meer aandacht wordt besteed aan begeleiding en ondersteuning van (beginnende) leraren. In hoeverre dit daadwerkelijk tot behoud van leraren leidt, is nog niet te zeggen. Effecten op bekwaamheid Over de effecten van personeelsbeleid en professionalisering op de bekwaamheid van het personeel zijn de meningen verdeeld. Sommigen menen dat de kwaliteit van beginnende leraren op het terrein van vakkennis is afgenomen en dat bijscholing nodig is. Anderen (school E en F) menen dat het niveau van leraren die afkomstig zijn van de opleidingen omhoog gaat in vergelijking met het verleden. Het is moeilijk aan te geven of het Convenant hierop invloed heeft. Daar waar de middelen worden ingezet op het onderhouden van de bekwaamheid van leraren, heeft dit invloed. De behoefte van leraren aan scholing en ondersteuning is sterk toegenomen. Vooral jonge leraren 50

beschouwen het normaal via Competentiemanagement hun bekwaamheid bij te houden. Intervisie, bij elkaar in de klas kijken, Videointeractiebegeleiding komen veel vaker voor, alhoewel directeuren aangeven dit op basis van vertrouwen te doen en dit niet af te willen dwingen. Effecten op kwaliteit van het onderwijs Een directe relatie tussen personeelsbeleid en professionalisering en de kwaliteit van het onderwijs wordt nauwelijks gelegd. Er is nog geen planmatig, integraal personeelsbeleid. Het personeelsbeleid is situationeel, individueel en persoonlijk gebonden. Het ontbreekt nog aan visie, capaciteit en financiën om een structureel personeelsbeleid tot stand te brengen. Op school A wordt de visie op de ontwikkeling van de school gekoppeld aan twee professionaliseringstrajecten; één gericht op methodisch leren en de ander op anders leren. Effecten op vermindering tekorten Het direct effect van het personeelsbeleid en professionalisering op het bestrijden van tekorten is niet aantoonbaar. Op één school wordt aangegeven dat het aantal klassenassistenten is toegenomen. Sommigen zijn van mening dat de doorgroeimogelijkheden van leraren in vergelijking tot andere beroepsgroepen nihil zijn en dat leraren de mogelijkheden moeten krijgen om door te groeien om het beroep aantrekkelijk te houden. 'Ik word hier 'klein' gehouden, zegt een leraar. Anderen zijn van mening dat leraren primair inhoudelijk betrokken zijn op hun werk. 'Verschil in werk hoef ik niet terug te zien in mijn salarisstrook', zegt een leraar. Effecten op innovatie School A, B en E zijn expliciet kritisch vernieuwend. Zij hebben al zoveel vernieuwingen zien komen en gaan. Ze kijken eerst of het past bij hun eigen schoolvisie. Vernieuwingen mogen niet ten koste gaan van het onderwijs is hun strategie. Ze gaan mee met bewegingen van buiten en passen ze aan aan hun eigen schoolontwikkeling. De middelen van het Convenant worden daartoe ingezet. Het is moeilijk in te schatten in hoeverre het Convenant concreet de innovatie beïnvloed. Scholen gebruiken de middelen voor hun eigen innovatieproces.

51

52

Deel II

4 Cases voortgezet onderwijs

4.1 Inleiding casestudies voortgezet onderwijs De nulmeting bij besturen en directeuren leverde een redelijk positief beeld op van de aandacht in het voortgezet onderwijs voor de convenantsonderdelen. De vraag is dan hoe leraren op de werkvloer deze aandacht ervaren en of en op welke wijze de medezeggenschapsraad erbij betrokken is. Ook de waarde van het Convenant voor de school (besturen / directeuren, MR, leraren) is van belang en de bijdrage van het Convenant en de onderdelen daarbinnen aan de bekwaamheid van het personeel, de kwaliteit van het onderwijs en de vermindering van de tekorten. In dit hoofdstuk worden de resultaten van de gesprekken in de vorm van vijf schoolportretten integraal weergegeven. Het gaat om de volgende scholen (overzicht 4.1) .

Overzicht 4.1 – Kenmerken van geselecteerde scholen. 7-6-5 onderdelen beleid



school B stedelijk openbaar 1300 leerlingen smalle sg

school A licht / redelijk stedelijk katholiek bijna 1400 leerlingen smalle sg

7-6-5 onderdelen beleid



school E licht stedelijk katholiek bijna 1600 leerlingen smalle sg

school D sterk stedelijk protestant christelijk bijna 650 leerlingen gymnasium

Bestuur met meer school C scholen onder het landelijk openbaar beheer ruim 3900 (vijf locaties) 1200 leerlingen (onderzochte locatie) brede sg

Eénpitters

De schoolportretten in dit rapport zijn voor publicatie aan de gesprekspartners voorgelegd en goedgekeurd.

55

4.2 Schoolportret

A

1. Situatieschets De school voor vmbo-t, havo en vwo heeft een samenwerkingsverband met drie andere scholen en is vrijwel rond met een fusie. De school maakt onderdeel uit van een bestuur met meer scholen onder zich in het zuiden van het land. De omgeving is te karakteriseren als redelijk stedelijk. De bezochte locatie heeft bijna 1400 leerlingen en er werken meer dan 100 leraren. De beoogde fusieschool heeft ongeveer 350 leraren en ruim 3500 leerlingen. Door het afstoten van de vmbo-t stroom op deze locatie wordt op termijn een daling van het leerlingenaantal verwacht. Vorig jaar was er een stijging van havo-/vwo-leerlingen. Ongeveer vijf jaar geleden heeft een grote groep leraren (een kwart) de school met fpu verlaten. Als gevolg hiervan zijn veel nieuwe, jonge leraren binnen gekomen. De gemiddelde leeftijd van de leraren ligt op 40 jaar. De verhouding eerstegraad-tweedegraads leraren ligt op ongeveer 40-60. Vrijwel alle lessen in de bovenbouw worden door eerstegraders gegeven. De schoolleiding is integraal verantwoordelijk. Het bestuur streeft naar competentiegericht management van personeelsbeleid. Vanuit het bestuur wordt er gewerkt met bepaalde verhoudingen van inschaling: la, lb, lc en ld. Dit is door de school overgenomen. De directie heeft in de vragenlijst van het surveyonderzoek aangegeven beleid te voeren en instrumenten in te zetten op het terrein van: begeleiding van beginnend leraar en opleiden in de school. 2. Bekendheid met het Convenant Professionalisering De directie is bekend met het Convenant. De exacte doelstellingen staan niet direct voor ogen, maar professionalisering en personeelsbeleid zijn de kernthema’s. De Wet BIO met competenties en bekwaamheidseisen wordt onderschreven omdat het aangeeft dat leraren deze competenties moeten bezitten en moeten onderhouden. Dit is ook wat het bestuur en de directie nastreven. De medezeggenschapsraad (MR) weet dat het Convenant bestaat, maar kent de onderdelen en streefdoelen er in niet. De Wet BIO is wel bekend, maar is geen onderwerp van overleg geweest met de directie. Hetzelfde geldt overigens voor het convenant. De overige leraren waarmee gesproken is kennen in de regel het Convenant en de inhoud ervan niet. De Wet BIO met competenties, bekwaamheidseisen en bekwaamheidsdossiers is eveneens vrijwel onbekend. Een enkeling is op de hoogte van de paragrafen in de CAO-VO over scholing en professionalisering. 3. Algemene karakterisering personeels- en professionaliseringsbeleid Wat competenties van leraren betreft wordt er vanuit het overkoepelende bestuur gestuurd op samenwerking en aandacht voor kwaliteit. Binnen de fusieschool wordt

56

dit verder uitgewerkt. Op dat niveau wordt er gestreefd naar Integraal Personeels Beleid (IPB). Het belangrijkste instrument bij het bekwaam houden van het personeel zijn de functioneringsgesprekken. Deze worden gehouden door directieleden. Aandachtspunten zijn de eigen ontwikkeling, perspectieven, ziekteverzuim. Er worden verslagen gemaakt. De regeling is voorgelegd aan de MR. De laatste jaren zijn vooral met nieuwe jonge docenten gesprekken gevoerd. Het instrument wordt situationeel ingezet en functioneringsgesprekken vinden niet altijd volgens afspraak plaats. Vakontwikkeling is voor de school het belangrijkste uitgangspunt. Op korte termijn wordt er binnen de fusieschool een omslag gemaakt naar ontwikkelingsgerichte gesprekken die gevoerd gaan worden door teamleiders. Hiermee wordt al geëxperimenteerd. Dit houdt een 360 evaluatie in met leerlingenenquête en collega-enquête. Zowel teamleiders als leraren krijgen hiervoor scholing (studiedag). In de fusieschool worden hiervoor alle competenties beschreven. Deze nieuwe regeling is nog niet voorgelegd aan de MR. Wat scholing en professionalisering betreft streeft de school naar een zo groot mogelijk compartiment eerstegraders. De school stimuleert leraren om in dat kader (vakgerichte) opleidingen te volgen en honoreert eigen verzoeken hiertoe. Met de MR is hierover een regeling afgesproken over een vergoeding in tijd en geld. In de meeste gevallen leidt het volgen van een (eerstegraads) opleiding niet tot een hogere inschaling. De financiële situatie van de school is hier debet aan. De schoolleiding zou dit graag anders willen, omdat ze ziet dat dit demotiverend werkt. Dit wordt in de gesprekken met de leraren en de MR bevestigd. Aangegeven wordt dat vanwege de realisatie van de 1040-norm er een beroep is gedaan op leraren door de directie om de scholing tot een minimum te beperken. Echt invloed op de hoeveelheid scholing zou dit volgens hen echter niet gehad hebben. De school schoolt verder actief op terreinen als mentoraatsfuncties en ict (o.a smartboard). Deze scholing heeft weinig verband met het convenant, maar ligt vooral in lijn met het onderwijskundig beleid van de school. De directie heeft op het niveau van de fusieschool geen zicht op het professionaliseringsbudget op schoolniveau. Nog nooit zijn aanvragen geweigerd zo wordt door de directie aangegeven en dit wordt bevestigd door de leraren. Er is ook geen convenantsbudget bekend en uit de verkregen stukken is dat ook niet te destilleren. Volgens Cfi is het budget dat de school ontvangt in het kader van het Convenant professionalisering en begeleiding € 60.000. Naast op functioneringsgesprekken en scholing richt de school het personeelsbeleid vooral op begeleiding van nieuw personeel en op het zijn van een Opleidingsschool. 57

Dit zijn beide onderdelen van het convenant. De keuzen hiervoor hebben echter weinig met het Convenant te maken, maar zijn vooral situationeel bepaald. De begeleiding van nieuw personeel is ongeveer vijf jaar geleden gestart nadat in een keer een kwart van het personeel vanwege fpu vervangen werd. De begeleiding is intensief zo wordt ook door nieuwe docenten beaamd en houdt onder andere in (drietrapsmodel): begeleiding door oudere leraar (bespreking, intervisie), begeleiding vanuit de sectie (vakinhoudelijk) en door de schoolleiding (kijken in lessen, bespreking). In de praktijk werkt deze begeleiding / dit programma ook zo en het wordt als zeer ondersteunend ervaren. Het komt ook tegemoet aan de behoeften van beginnende leraren. Het programma staat op papier en is aan de MR voorgelegd. Het programma draagt volgens enkelen bij aan een verbetering van de kwaliteit van de leraar en aan het terugdringen van uitval van leraren. Over de bijdrage van het begeleidingsprogramma aan het tekort aan leraren en aan innovatie is weinig bekend. De school heeft met een opleidingsinstituut afspraken over de begeleiding van stagiair(e)s en is een Opleidingschool. Een docent van dit opleidingsinstituut is op vaste tijden op de school aanwezig en er is een contactpersoon binnen de school die daarvoor uren heeft. Voor zittende docenten wordt in dit kader nog niet zo veel gedaan. De school participeert ook in de dieptepilot Academische school. Dit is vooral bedoeld voor zittend personeel. Speerpunten hierbinnen zijn: ict in het onderwijs, competentiemanagement. In het kader hiervan is bij elke leraar een meting verricht. Hieruit komen scholingstrajecten voort. Er is niet voor de andere convenantsonderdelen gekozen omdat: • de arbeidsmarkt geen aanleiding geeft om gebruik te maken van zij-instromers. • de arbeidsmarkt is zodanig dat er nauwelijks onbevoegden zijn. Bovendien is er in de regio een daling van leerlingenaantallen waardoor er veel overformatie is. Indien er onbevoegden zijn, worden er wel afspraken gemaakt over termijnen waarop men bevoegd moet zijn. • op bestuursniveau is er een managementprogramma / kweekvijvertraject (voor mannen én vrouwen) waardoor vrouwen niet specifiek als speerpunt gelden. Overigens zijn er op school recent twee vrouwelijke teamleiders benoemd. • de school is geen school die voorop loopt bij pedagogisch-didactische vernieuwingen. Wel vakinhoudelijk. • op schoolniveau is er geen meerjarige strategische personeelsplanning. Dit vindt wel plaats op het niveau van het bestuur.

58

4. Rol MR en invloed personeel Verschillende onderdelen van personeelsbeleid en professionalisering (regeling functioneringsgesprekken, regeling studie-/ scholingskosten, begeleidingsplan nieuwe leraren) zijn in en met de MR besproken en vastgesteld. Er is geen personeelsbeleidsplan. Het Convenant zelf, het bijbehorende budget en het scholings- / professionaliseringsbudget (collectief en individueel deel) in het algemeen zijn in en met de MR niet besproken en de MR heeft er ook geen zicht op. Ook de schoolleiding heeft geen zicht op het precieze budget. Het initiatief voor personeelsbeleid en professionalisering ligt in de regel bij de directie. De MR heeft hierbij vooral een formele rol. Wat betreft de scholingsregeling betreurt de MR het dat daar geen financiële consequenties (hogere indeling schaal) aan verbonden zijn. De Opleidingsschool is wel besproken in en met de MR, maar dit is voor de MR geen speerpunt. Jaarlijks wordt verder het Schooljaarverslag besproken, waarin aandacht is voor leerlingen en financiën, ziektebeleid, verzuim, personeel en scholingsplannen. De MR communiceert met de achterban door het rondsturen van de notulen en door incidentele raadpleging van het personeel. Bij dit laatste gaat het meestal niet om zaken die te maken hebben met personeelsbeleid of professionaliseringsactiviteiten. 5. Effecten van Convenant op personeelsbeleid en professionalisering • er is een hoge mate van overeenkomst tussen hetgeen door de directie in het survey is aangegeven wat betreft de ingezette instrumenten en wat uit de gesprekken met de directie, MR en leraren blijkt. • de school bouwt wat convenantsonderdelen betreft vooral voort op bestaande speerpunten (beginnende leraren, Opleidingsschool). Het betreft situationele keuzes. Voor deze activiteiten bestaan programma’s, infrastructuur en ze worden redelijk planmatig uitgevoerd. • eveneens door de situatie bepaald wordt op andere onderdelen van het Convenant niet of veel minder gestuurd en instrumenten ingezet (zij-instromers, onbevoegdheid). • op bestuursniveau komen enkele andere onderdelen van het Convenant (meerjarige strategische personeelsplanning, vrouwen in management) wel voor, maar daar heeft de school en ook de MR minder mee van doen. • de directie is (samen met overkoepelend bestuur) beleidsbepalend (op bestuursniveau wordt IPB gestimuleerd) en zijn initiatiefnemers bij personeelsbeleid en professionalisering. De MR heeft vooral een formele rol. Het betrekken van MR bij beleidsontwikkeling, planmatigheid en budgetten is nog weinig ontwikkeld. • de MR is op onderdelen geïnformeerd over en betrokken bij personeels en professionaliseringsbeleid (regeling functioneringsgesprekken, regeling scholing) maar heeft geen inzicht in budgetten (scholing, convenant).

59

•

• • • •

•

de planmatigheid in de uitvoering van het personeels- en professionaliseringsbeleid is wisselend. Functioneringsgesprekken vinden niet altijd plaats. Het begeleidingsprogramma beginnende leraren en opleiden in de school zijn reguliere activiteiten. initiatieven tot het volgen van scholing komen zowel van de schoolleiding als van individuele personeelsleden. Vanuit de schoolleiding is dit minder planmatig. de rol van de extra convenantsmiddelen is moeilijk zichtbaar. de bijdrage van het Convenant professionalisering aan innovatie is moeilijk aanwijsbaar. de bijdrage van het begeleidingsprogramma voor beginnende leraren ligt vooral op het terrein van de kwaliteit van de (beginnende) leraar en op het beperken van de uitval. de bijdrage van de opleidingsschool ligt vooral op het beter opleiden van stagiair(e)s met betrokkenheid van de school.

4.3 Schoolportret B 1. Situatieschets De scholengemeenschap is gelegen in het noordoosten van het land in een stedelijke omgeving. Onder het bestuur van deze school vallen meerdere scholen voor voortgezet onderwijs, evenals bijna 30 scholen voor basis en speciaal onderwijs. De schoolleiding is integraal verantwoordelijk. Professionele ontwikkeling en het van elkaar leren staan hoog in het vaandel. De school voor vmbo-t, havo en atheneum telt 1300 leerlingen. Het aantal leerlingen fluctueert over de jaren nogal. Dit geldt ook voor andere scholen in de regio. In totaal werken er op de school ongeveer 120 personeelsleden. Er zitten veel leraren in schaal lb (10). De gemiddelde leeftijd is rond de vijftig jaar. Er zijn veel ouderen met daarnaast een aantal jonge docenten. Binnen zeven jaar zal rond de 40 procent van de docenten de school verlaten hebben. De school heeft te maken met een defusie wat zowel materieel als personeel consequenties heeft. De school verwacht dat er op relatief korte termijn moeilijk nog eerstegraders te krijgen zijn. Wat er nu studeert aan universiteiten is te gering om aan de vraag te voldoen. Dit is ook de reden dat door actief wervingsbeleid en inzet van leraren in opleiding (lio) er getracht wordt eerstegraders te krijgen. Verder zijn er op bestuursniveau ‘pools’ van leraren die opgeleid worden tot eerstegrader. Er zijn geen concrete afspraken over de verhouding leraren in de verschillende schalen. Onderwijskundig tracht de school de keuzen voor leerlingen te verbreden via nieuwe vakken als Bewegen, sport en maatschappij en Onderzoeken en ontwerpen (Technasium). De school is een Universumschool in het kader van het Bètaproject.

60

Elk van de scholen heeft een eigen medezeggenschapsraad. Daarnaast is er een GMR voor het primair onderwijs en een GMR voor het voortgezet onderwijs. De directie heeft in de vragenlijst van het surveyonderzoek aangegeven beleid te voeren en instrumenten in te zetten op het terrein van: de begeleiding van beginnend leraren, bekwaamheid personeel, innovatie en opleiden in de school. 2. Bekendheid met het Convenant Professionalisering De schoolleiding is goed op de hoogte van de inhoud van het Convenant en kent ook de financiële vergoeding van het Convenant professionalisering. Het wordt een bezwaar genoemd dat de gelden in het Convenant niet geoormerkt zijn (wel herkenbaar). Hierdoor verdwijnen de gelden in de lumpsum. Over de realisatie van streefdoelen hoeft hierdoor ook geen verantwoording te worden afgelegd. Hoe prettig dat dit voor het onderwijs ook is, het vaststellen van feitelijke resultaten gekoppeld aan de inzet van gelden wordt hierdoor bemoeilijkt. Ook de CAO-VO en de Wet BIO zijn goed bekend bij de directie. Met name de Wet BIO met competenties, bekwaamheden en Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP’s) wordt een verademing genoemd. De MR kent het Convenant van horen zeggen, maar is niet precies op de hoogte van de inhoud. In de MR is het Convenant niet aan de orde geweest. De Wet BIO en de CAO-VO, wat betreft het deel over scholing en professionalisering, zijn bekend. Dit geldt zeker voor de delen over functioneringsgesprekken en competenties / bekwaamheden. De geïnterviewde leraren kennen het Convenant niet en ook de CAO-VO is weinig bekend. De Wet BIO en dan met name de daaruit voortkomende competenties, Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP’s) etc. zijn wel bekend omdat daar in functioneringsgesprekken mee gewerkt wordt. Zij constateren dat de systematiek voor oudere leraren moeilijk(er) is dan voor jongere, omdat zij er ook al in de opleiding mee te maken hebben gehad. 3. Algemene karakterisering personeels- en professionaliseringsbeleid Het personeelsbeleid / professionaliseringsbeleid van de school in het algemeen wordt door enkelen gekarakteriseerd als redelijk passief waarbij er van personeel verwacht wordt dat het initiatief neemt. Ook de directie geeft aan dat het professionaliseringsbeleid nog te veel passief is. In het kader van het personeelsbeleid en de bekwaamheid van leraren worden functioneringsgesprekken gevoerd en zijn er initiatieven vanuit de school indien die bij het schoolbeleid passen. Indien het initiatief van het personeel komt, is de directie soms sturend en meestal faciliterend. De functioneringsgesprekken zijn gestoeld op de vereisten in de Wet BIO. Met behulp van deze gesprekken, periodieke beoordelingen en ontwikkelingsplannen wordt de bekwaamheid geëvalueerd en worden POP’s ontwikkeld. Zelfevaluaties van leraren (jaarlijks) en aangeven welke mogelijkheden men 61

voor zichzelf ziet, maken er onderdeel van uit. Daarnaast zijn er evaluaties van leerlingen, ouders en ‘critical friends’ en lesbezoeken door teamleiders. Met POP’s is de school wel bezig, maar niet iedereen heeft er al een. Bekwaamheidsdossiers zijn er (nog) niet. Wat betreft de faciliteiten voor scholing (tijd en kosten) zijn er standaard afspraken over scholing vastgelegd in een (oude) regeling. De 1040-norm is volgens enkele leraren in negatieve zin van invloed op met name de individuele mogelijkheden tot scholing. Volgens de directie gaat er ook druk vanuit op de scholing voor groepen. De initiatieven op het terrein van professionalisering worden vooral ingegeven door de Wet BIO. De schoolleiding is initiërend bij het beleid ten aanzien van beginnende leraren en het bestuur bij opleiden in de school. De MR is nog weinig bij de beleidsvorming van professionaliseringsbeleid betrokken. Mede in relatie tot de Wet BIO en het taakbeleid op school ligt er op dit moment vanuit het bestuur een voorstel bij de GMR om de tijd voor scholing (op deze school 140 uur) af te stemmen op de tijd die in de gesprekken in het kader van de Wet BIO en de POP’s overeengekomen is. Dit conform de CAO-VO. Het professionaliseringsbudget van de school bedraagt ongeveer € 100.000. De school ontvangt volgens de directeur in het kader van het Convenant ongeveer € 60.000. Volgens opgave Cfi ontvangt de school iets meer namelijk € 65.000 voor het Convenant Professionalisering en begeleiding. In de begroting is dit bedrag niet terug te vinden. De link tussen de Convenantsgelden en de onderdelen waarop er op de school aandacht aan wordt besteed, is moeilijk te leggen (niet geoormerkte gelden). Ook uit andere middelen wordt het professionaliseringbudget van de school gevoed. De school zet zich verder vooral in op de volgende onderdelen van het Convenant: begeleiding beginnend leraren, opleiden in de school en innovatie. De begeleiding van beginnende leraren is bedoeld om schaarste op te lossen, om mensen binnen te krijgen die bij de school passen, om mensen vast te houden en om betere mensen voor de klas te krijgen. Sinds de laatste twee à drie jaar wordt hier intensiever op gestuurd. Het betreft een tweejarig traject met intervisie, coaching en scholing. Diverse personen in de organisatie (vaksecties, docentcoach, teamleiders) zijn hierbij betrokken. Onder andere door het Convenant is het opgerekt tot een tweejarig traject. De coaching wordt verzorgd door geschoolde begeleiders, docentencoaches en door SVIB’ers (video-interactie). De directie heeft in dit traject een faciliterende rol en draagt er zorg voor dat coaching en beoordeling gescheiden trajecten blijven.

62

Het opleiden in de school, in de vorm van de deelname aan de Dieptepilot, is geïnitieerd vanuit het bestuur. Het opleiden van leraren wordt steeds meer gezien als een gezamenlijke taak van opleidingsinstituut en school en omdat de arbeidsmarkt onevenwichtig is, heeft het bestuur het opleiden in de school tot speerpunt van beleid gemaakt. Het bestuur wil hiermee tekorten pareren, bijdragen aan schoolontwikkeling en perspectieven bieden voor loopbaanbeleid. De school is vanuit het bestuur gevraagd namens het openbaar onderwijs hieraan deel te nemen. Er zijn vaste contacten met een hogeschool. Per jaar worden er ongeveer 35 stagiair(e)s begeleid. Er zijn twee docentcoaches voor zowel stagiair(e)s als voor zittende docenten en de opleiders. Daarnaast volgt een groep op verzoek van de directie de cursus tot opleider (begeleiding studenten). De innovatie is vooral gericht op activerende didactiek, Technasium en sportklassen. Aan deze innovaties is steeds scholing voor het personeel gekoppeld. Het Convenant is nauwelijks van invloed op deze innovaties. Scholing, begeleiding en professionalisering dragen volgens de directie en de leraren feitelijk bij aan de verbetering van de kwaliteit. Wat betreft de bestrijding van de tekorten levert het vermoedelijk wel betere leraren, maar de vraag of het er meer zijn, is (nog) moeilijk te beantwoorden. De intensieve begeleiding draagt ook volgens leraren bij tot minder snel afhaken. De begeleiding komt tegemoet aan hun wensen tot meer ondersteuning. Bovendien is men door de begeleiding eerder ‘thuis’ op school waardoor men beter weet bij wie men waarvoor terecht moet. De school doet weinig expliciet met: • zij-instromers, omdat men in principe bevoegd personeel wil. Alleen in uiterste nood wordt er gebruik gemaakt van zij-instromers. • on(der)bevoegden, omdat de school hier minder mee te maken heeft. Ook al vanwege een gunstige overloop van docenten vooral vanuit het westen. Bovendien wordt er in het aannamebeleid rekening mee gehouden. Indien toch onbevoegden moeten worden aangenomen, dan worden deze verplicht of gestimuleerd een opleiding te volgen. Eventueel worden de mogelijkheden van ‘opleiden in de school’ hierbij ingezet. • vrouwen in het management. De directie stimuleert dit wel. Het Convenant heeft hier weinig invloed op gehad. Het bestuur heeft voor het basisonderwijs kweekvijvertrajecten die zowel voor mannen als vrouwen bedoeld zijn. • meerjarige strategische personeelsplanning. Dit speelt vooral op bestuursniveau omdat iedereen een bestuursaanstelling heeft. De school is hier minder mee bezig.

63

4. Rol MR en invloed personeel De meeste zaken op het terrein van professionalisering en het Convenant (belgeleiding beginnend personeel, opleiden in de school) zijn op hoofdlijnen in de MR aan de orde gesteld. Dit vooral in het kader van het schoolplan en in het kader van de Wet BIO. In het schoolplan 2006-2010 zijn kwaliteitszorg (met name de Wet BIO) en het personeelsbeleid (o.a. opleidingsschool en instroom, doorstroom en uitstroom van personeel) en de betekenis daarvan voor het personeel uitvoerig beschreven en besproken. Over het algemeen is de MR niet bij de beleidsvorming op het terrein van professionalisering betrokken, maar krijgt zij onderdelen of hoofdstukken van het schoolplan voorgelegd. Over andere onderwerpen van het Convenant zoals on(der)bevoegden, vrouwen in het management en innovatie is met de MR niet of nauwelijks gesproken. De MR is op de hoogte van het budget van het Convenant (ongeveer € 60.000). Het totale professionaliseringsbudget is bij de MR onbekend. De notulen van de MR vergadering worden verspreid. De MR heeft vooral in de wandelgangen contact met de achterban over personeels- en professionaliseringsbeleid. Informatiebijeenkomsten hierover worden niet gehouden. De goedkeuring van de voorstellen van de directie inzake de wijzigingen in het taakbeleid over de tijd voor scholing vereist een twee derde meerderheid van het personeel. 5. Effecten van Convenant op personeelsbeleid en professionalisering • er is een goede fit tussen de inzet van middelen op onderdelen van het Convenant zoals aangeven door de directie in het survey en hetgeen we aantreffen in de gesprekken met directie, MR en leraren. • hoewel er geen directe link lijkt tussen de activiteiten op het terrein van professionalisering in de school en het convenant, is er desondanks met name de laatste jaren meer aandacht voor begeleiding beginnende docenten, opleiding in de school en inzet van personeelsinstrumenten. Met name de Wet BIO is hierop van invloed geweest. Ook het feit dat er enkele jaren geleden een nieuwe directeur is benoemd is van invloed op een toename van beleid op dit terrein. De invloed van de extra middelen in het kader van het Convenant hierin is moeilijk te traceren. • het bestuur is vooral initiërend op het terrein van opleiden in de school, meerjarige strategische personeelsplanning, de directie vooral op het terrein van de begeleiding van beginnende leraren, Wet BIO en de systematiek voor functioneringsgesprekken. • met de MR worden de belangrijkste onderwerpen op hoofdlijnen besproken. De MR is (nog te) weinig beleidsvormend bij professionaliseringsbeleid betrokken. • vooral met opleiden in de school en met meerjarige strategische personeelsplanning is het bestuur richtinggevend. • de planmatigheid van de begeleiding van beginnend leraren en de aandacht voor personeelsinstrumenten zoals de systematiek van functioneringsgesprekken is 64

•

•

groot. Het opleiden in de school wordt meer en meer gesystematiseerd en via opleiding en scholing worden meer leraren hierbij betrokken. Het aanbieden van scholing gebeurt nog te weinig planmatig en actief vanuit de school. aandacht voor beginnende leraren en opleiden in de school leveren een bijdrage aan de kwaliteit / bekwaamheid van leraren. Het levert betere leraren. Of er ook meer leraren behouden blijven en er dus een bijdrage is aan de tekorten, is nog niet duidelijk. aan innovatie heeft het Convenant niet of nauwelijks bijgedragen.

4.4 Schoolportret C 1. Situatieschets De school die bestaat uit vijf locaties in het zuiden van het land (stedelijk en landelijke omgeving) maakt onderdeel uit van een groot bestuur. De school is het resultaat van een fusie die enkele jaren geleden gerealiseerd is. In totaal zitten er op de vijf locaties ongeveer 3900 leerlingen. Op de locatie waar de gesprekken hebben plaatsgevonden (landelijke omgeving) wordt onderwijs verzorgd in vmbo-basis, -kader, gemengd en -theoretisch (twee sectoren), havo en vwo, met een tweetalige afdeling. Het aantal leerlingen is ruim 1200 en is stijgend. Volgend jaar worden 1300 leerlingen verwacht. Vooral het havo/vwo-deel is stijgend. De tweetalige afdeling is een trekker gebleken. Er werken ongeveer 120 personeelsleden, waarvan 100 leraren. Ongeveer 25 procent heeft een eerstegraads bevoegdheid en de rest een tweedegraads. Van de 100 leraren zit ongeveer 20 procent in schaal ld, 10 procent in lc en de rest in lb. De gemiddelde leeftijd van het personeel is ongeveer 46 jaar. De totale school (vijf locaties) wordt onderwijskundig innovatief genoemd (leerlingengericht onderwijs, schoolbrede aanpak, contextrijke en vakoverstijgende opdrachten). Deze locatie is dat wat minder, al wordt met tweetalig onderwijs en leerwerkplekkenstructuur in de beroepsgerichte afdelingen wel aan de weg getimmerd. Het bestuur zet op het terrein van arbeidsvoorwaarden, personeelsbeleid en professionalisering eigen lijnen uit die de kaders vormen voor deze school. Per locatie zijn er personeelsraden. Deze personeelsraden hebben geen bevoegdheden en worden omschreven als klankbord en als informeel orgaan. Op schoolniveau (vijf locaties) vormen afgevaardigden uit die personeelsraden een MR. Op bestuursniveau is er een GMR. De directie heeft in de vragenlijst van het surveyonderzoek aangegeven beleid te voeren en instrumenten in te zetten op het terrein van: zij-instromers, begeleiding beginnend leraar, bekwaamheid personeel, onbevoegd personeel, innovatie, opleiden

65

in de school en meerjarige strategische personeelsplanning. Kortom: alle terreinen van het Convenant worden bestreken. 2. Bekendheid met het Convenant Professionalisering De schoolleiding (algemeen directeur, locatiedirecteur, teamleider) kent het Convenant wel al kennen ze niet alle details er van. Integraal personeelsbeleid en investeren in personeel zijn volgens hen de hoofdmoot. Deze sluiten ook nauw aan bij de ontwikkelingen op bestuursniveau op het terrein van functioneringsgesprekken en TWAO-ontwikkeling (Talenten, Wensen, Ambities en Omstandigheden). Competentieontwikkeling en de Wet BIO vormen daarbij een passend kader voor de kwaliteit van het onderwijspersoneel. Het Convenant professionalisering wordt op bestuursniveau onderschreven en vastgesteld is dat op bestuursniveau voor een aanzienlijk deel de streefdoelen van het Convenant reeds bereikt zijn. De Wet BIO wordt door de schoolleiding omschreven als het maken van een professionaliseringsslag. Competenties en bekwaamheden worden via functioneringsgesprekken aan de orde gesteld en indien nodig worden coaching of scholingsmogelijkheden in gezet. Wat betreft de Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP) en bekwaamheidsdossiers is de school / het bestuur nog bezig met de ontwikkeling van een digitaal systeem. Daarin zitten alle curricula vitae’s en de afspraken van de afgeronde functioneringsgesprekken van dit jaar. Het is vooral de Wet BIO die volgens de schoolleiding de aanzet heeft gegeven tot meer aandacht voor bekwaamheden en een andere systematiek voor functioneringsgesprekken. Het personeel is in het algemeen minder goed op de hoogte van de inhoud van het Convenant professionalisering. De Wet BIO en de CAO-VO en de implicaties hiervan voor professionalisering en scholing zijn in algemene zin wel bekend. Hierover is door de school ook informatie verstrekt. Vooral de grotere aandacht voor functioneringsgesprekken en bekwaamheden de laatste jaren binnen de school vallen bij leraren op. De voorzitter van de personeelsraad en lid van de MR van de gehele school is globaal op de hoogte van het convenant. Hierover is men niet geïnformeerd in de personeelsraad en over een convenantsbudget is niets bekend. Wel is de personeelsraad / MR bekend met het professionaliseringsbudget en hier is dit ook besproken. De precieze hoogte van het budget is onbekend. Over de Wet BIO en de implicaties ervan is de raad breed geïnformeerd en de CAO-VO is meer algemeen bekend. 3. Algemene karakterisering personeels- en professionaliseringsbeleid De kaders voor personeelsbeleid en professionalisering zijn afkomstig van het bestuur. Integraal personeelsbeleid is de achterliggende gedachte. Binnen de opgestelde kaders zijn de scholen verantwoordelijk voor de uitvoering van dit beleid. 66

Het personeelsbeleid in het algemeen op deze school wordt gekarakteriseerd als redelijk intensief en planmatig. Met name de laatste jaren is de school / de schoolleiding actiever volgens leraren. De Wet BIO zou hiervoor volgens hen vooral verantwoordelijk zijn. Dit neemt niet weg dat er tussen het beleid van het bestuur (op papier, gewenst beleid) en datgene wat in de school gebeurt volgens sommigen verschil is. Tijdgebrek, financiën e.d zouden hiervoor verantwoordelijk zijn. Het budget dat de school (vijf locaties) ontvangt in het kader van het Convenant professionalisering is niet precies bekend bij de locatieleiding. Volgens Cfi ontvangt de school (vijf locaties) € 170.000. Het totale professionaliseringsbudget op school (vijf locaties) is € 130.000 (exclusief ongeveer € 50.000 voor ict-ontwikkeling bij leraren uit de ict-begroting). De vijf scholen geven aan scholing en professionalisering (van docenten, opleidingsdocenten, vergoeding stagiair(e)s) en bewust belonen bijna € 200.000 uit en constateert dat het professionaliseringsbudget onvoldoende is. De locaties dienen plannen in voor de inzet van de professionaliseringsmiddelen en de portefeuillehouder (lid van managementteam van de vijf scholen) beslist hierover. De professionaliseringsmiddelen (dus inclusief de convenantsgelden) worden vooral ingezet voor zaken die al bestaand waren. Nieuw beleid is er door het bestuur en de schoolleiding in het kader van het Convenant niet echt ontwikkeld. Dit neemt niet weg dat het Convenant op de scholen zowel volgens de schoolleiding als ook enkele leraren wel geleid heeft tot aanscherping van beleid en inzet van instrumenten. Met name de Wet BIO heeft invloed gehad op personeelsbeleid en professionaliseringsbeleid en het gebruik van instrumenten als functioneringsgesprekken en bekwaamheidseisen hierbij. De kaders die hiervoor door het bestuur zijn ontwikkeld, worden volgens een schoolleider door sommige schoolleiders als een keurslijf gezien en door anderen als een zegen. Leraren denken hierover ook verschillend. Het geeft een kader maar over de herkenbaarheid en bruikbaarheid ervan wordt verschillend gedacht. In de school ligt wat de convenantsonderwerpen betreft de nadruk vooral op begeleiding beginnend personeel, opleiden in de school en (het onderhouden van) de bekwaamheid van personeel. Voor het hebben van bekwaam personeel en het in stand houden van de bekwaamheid wordt er gebruik gemaakt van jaarlijkse functioneringsgesprekken en ontwikkelingsplannen. Hiervoor heeft het bestuur nog niet zo lang geleden een regeling en format opgesteld (een of twee jaarlijks, met zelfevaluatie, bevragen van collega’s, leerlingenenquêtes, ontwikkelingsplan eens per vijf jaar) waarmee de GMR heeft ingestemd. Niet met alle leraren zijn al functioneringsgesprekken gehouden en niet voor alle leraren zijn (al) ontwikkelingsplannen opgesteld. Bovendien zou niet door iedere 67

teamleider, ondanks de scholing hiervoor, dezelfde systematiek gebruikt worden. Aangegeven wordt verder dat de vertaalslag van gesprek naar ontwikkelingsplan nog moeilijk is. Volgens de schoolleiding en enkele leraren dragen functioneringsgesprekken bij aan meer aandacht voor scholing en leidt het ook tot een meer actieve betrokkenheid van het personeel hierbij. Het zou volgens sommigen goed zijn als die actieve houding nog zou toenemen en meer leraren initiatieven zouden nemen. Leraren hebben recht op ongeveer 180 uur scholing per jaar. Dit wordt zowel in tijd als in kosten gefaciliteerd. De tijd daarboven wordt niet vergoed. Scholing vindt zowel plaats op initiatief van de organisatie als op initiatief van het individu. Over waar de nadruk ligt verschillen de meningen. Aangegeven wordt door leraren dat de school hierin wel wat actiever en meer planmatig zou kunnen zijn. Leraren zijn van mening dat scholing vermoedelijk bijdraagt aan bekwaamheid en dat hiermee beter ingesprongen kan worden op problemen bij leerlingen. De kwaliteit van het onderwijs wordt eveneens verbeterd, maar ook de verbetering van de opleiding (o.a. Opleiden in de school) draagt daar aan bij. Of het bijdraagt aan vermindering van de tekorten is moeilijk te zeggen zo wordt door verschillende leraren en ook de schoolleiding aangegeven. Met nieuw personeel dat on(der)bevoegd binnenkomt worden vooraf afspraken gemaakt over de begeleiding binnen de school en de tijd die nodig is de juiste bevoegdheid te verwerven. Ook wordt vastgelegd wanneer de onderwijsbevoegdheid behaald dient te zijn. Dat is de tijd die redelijk genomen noodzakelijk is voor het afronden van de studie. Deze leraren krijgen herhalende tijdelijke contracten voorgelegd tot zowel de bevoegdheid als een positieve beoordeling zijn behaald. Met zittend on(der)bevoegd personeel worden in functioneringsgesprekken individuele afspraken gemaakt over het te volgen traject. Deze afspraken worden in een Persoonlijk Ontwikkelingsplan vastgelegd. Met de begeleiding van beginnend personeel is men enkele jaren geleden begonnen nadat geconstateerd was dat de begeleiding vanuit de sector te vrijblijvend was. Sinds 2002 (fusie) nadat er op een locatie mee geëxperimenteerd is, bestaat de begeleiding nu uit een meerjarig traject: de werkbegeleiding door de sector en reflectie op het eigen handelen door lesobservaties en gesprekken met een interne coach. Verspreid over de vijf locaties zijn er zeven leraren werkzaam die hiervoor scholing hebben gehad. De teamleider is er verder via functioneringsgesprekken, lesobservaties en beoordeling bij betrokken. Deze begeleiding levert in ieder geval op dat er op het einde van het eerste jaar een bewuste keuze gemaakt wordt over het wel of niet continueren van een dienstverband. Met name bij het bewust eindigen van een dienstverband levert dit voor de totale school kwaliteitsverbetering op. Er zijn verder positieve effecten van de begeleiding op de kwaliteit van het onderwijs maar dat is niet altijd

68

hard te maken. Leraren bevestigen deze bijdrage van begeleiding maar constateren ook dat hiermee nog niet altijd even planmatig wordt omgegaan. De school is en voelt zich een Opleidingsschool. Het bestuur heeft hiervoor ongeveer 7 jaar geleden activiteiten ondernomen omdat vastgesteld werd dat stagiair(e)s en leraren in opleiding vanwege krapte op de arbeidsmarkt hard nodig zijn. Op de school is een opleidingsdocent (docent eigen school die hiervoor scholing heeft gevolgd) werkzaam en die hiervoor is vrijgesteld (300 uur). Daarnaast is er een contactdocent van de opleiding 1 dag per week op school. Deze twee ontwikkelen samen het programma voor stagiair(e)s en leraren in opleiding. De schoolpracticumdocent en de begeleider van de leraren in opleiding die ook scholing hebben gevolgd, begeleiden vervolgens feitelijk de stagiair(e)s en leraren in opleiding op de werkplek. Deze krijgen hiervoor op jaarbasis respectievelijk 30 en 60 klokuren. Deze begeleiding was aanwezig op alle vijf locaties. Vanwege de omvang van enkele locaties wordt dit teruggebracht naar drie locaties. De begeleiding van stagiair(e)s en leraren in opleiding wordt door een leraar goed genoemd en zowel de leidinggevenden als leraren zijn van mening dat de opleiding en daarmee de kwaliteit van de toekomstige leraar hierdoor beter wordt. Meer en een betere afstemming tussen school en opleiding is nog mogelijk. Binnen de school werken op dit moment ongeveer 10 leraren die als leraar in opleiding intern zijn gestart. De locatie doet sinds drie jaar minder met zij-instromers. Gebleken is volgens de schoolleiding dat de keuze van zij-instromers voor het onderwijs vaak een negatieve keuze is en de zij-instromer daardoor in de school gedoemd is te mislukken. Hier wil de school geen energie (meer) in steken. Op het terrein van meerjarige strategische personeelsplanning probeert men vooral op bestuursniveau plannen te ontwikkelen. Op schoolniveau worden wel prognoses gebruikt (zit veel ruis in) en worden afspraken gemaakt met oudere leraren over de BAPO en over wanneer men wil stoppen. Bovendien zijn er veel wisselingen tussen de vijf locaties. Echt planmatig wordt de strategische personeelsplanning op school- en locatieniveau niet genoemd. Op bestuursniveau is er zowel voor het hoger management als voor het middenmanagement scholing. De scholing staat open voor mannen en vrouwen. Men richt zich niet specifiek op vrouwen. De scholing voor middenmanagement is wegens gebrek aan belangstelling afgebouwd. Zowel op het niveau van de schoolleiding (vestigingsdirecteur en 7 teamleiders) is er wat geslacht betreft een 50-50 verdeling. Echt innovatief wordt de school niet genoemd en het Convenant heeft hier ook weinig aan bijgedragen. Bij sommige vernieuwingen wordt scholing ingezet (‘Kanjertraining’ voor team, tweetalig onderwijs, Bèta Techniek) en soms gebeurt dat ook niet

69

(activerende didactiek). Situationeel wordt bekeken wat nodig is en wat bij de school past. De 1040-norm en het handhaven daarvan brengt volgens de schoolleiding veel commotie en energieverlies te weeg in de school. Collectief heeft de aandacht hiervoor nog geen invloed gehad op scholing, maar bij veel zieken komt het incidenteel voor dat individuele scholing niet door kan gaan. Leraren geven aan dat dan zelf voor vervanging gezorgd moet worden. 4. Rol MR en invloed personeel De regeling functioneringsgesprekken is in de GMR besproken en vastgesteld. De personeelsraad op de locatie heeft weinig bevoegdheden. Het schoolplan waarmee sinds een aantal jaren gewerkt wordt en dat een blik geeft op professionalisering in de school, is in de MR aan de orde gesteld. Meestal is het bestuur of de schoolleiding initiërend. De MR en de personeelsraad zijn volgend. Stukken / voorstellen worden meestal besproken, indien nodig vindt bijstelling plaats en wordt ingestemd. Raadpleging van de achterban of overleg over professionalisering en scholing met de achterban vindt nauwelijks plaats, ook niet over het schoolplan. Het is moeilijk leraren hiervoor warm te krijgen. Goedgekeurde scholingsplannen worden in de MR nog niet altijd besproken. De hoogte van het professionaliseringsbudget is bij het lid van de MR waarmee gesproken is onbekend en onbekend is ook of er een budget is vastgesteld. De door de portefeuillehouder goedgekeurde plannen voor professionalisering (scholingsplan per locatie) zouden door de MR moeten worden besproken en goedgekeurd. Dit gebeurt volgens de schoolleiding en de MR niet (altijd). 5. Effecten van Convenant op personeelsbeleid en professionalisering • feitelijk wordt er in de school aan minder onderdelen van het Convenant actief gewerkt dan is aangegeven in de enquête. • het bestuur en de schoolleiding zijn van mening dat een aanzienlijk deel van de streefcijfers van het Convenant door eigen bestaand beleid reeds gerealiseerd is. • speerpunten van beleid wat betreft personeelsbeleid en professionalisering zijn het onderhouden van bekwaamheden, de begeleiding van beginnend personeel en opleiden in de school. Hiermee wordt voortgebouwd op bestaand beleid. Deze onderdelen worden redelijk planmatig uitgevoerd. Er zit ruimte tussen papier / wenselijke situatie en de uitvoering in de school. • zij-instromers zijn nauwelijks in zicht, vrouwen in het management zijn niet expliciet aandachtspunt (wel zijn er managementprogramma’s op bestuursniveau), innovatie en scholing hebben wel aandacht maar zijn geen speerpunt en aan meerjarige strategische personeelsplanning wordt wel aandacht besteed maar wordt op locatieniveau niet planmatig omgegaan. Het Convenant heeft aan al deze onderdelen weinig bijgedragen. 70

•

• •

•

bestuurlijke initiatieven en kaders zijn van groot belang, directies maken hierbinnen eigen keuzes (integraal verantwoordelijk). De MR is meestal niet betrokken bij beleidsontwikkeling op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering. Wel worden meestal de meest verplicht zaken voorgelegd. De MR is hierbij volgend en instemmend. de extra middelen (convenantsgelden) worden vrijwel volledig ingezet. Indien gewenst kan verantwoording worden afgelegd over de ingezette middelen. het gevoerde professionaliseringsbeleid (functioneringsgesprekken, ontwikkelingsplannen, scholingsplannen, begeleiding beginnende leraren en opleiden in de school) draagt volgens leidinggevenden en de meeste leraren bij aan betere bekwaamheden van leraren en kwaliteit van het onderwijs. Ze doen dat echter niet exclusief en niet bij iedereen in dezelfde mate. Bijdrage aan het oplossen van de tekorten is moeilijk zichtbaar te maken. aan innovatie draagt het Convenant nauwelijks bij.

4.5 Schoolportret D 1. Situatieschets De school is gelegen in een sterk stedelijke omgeving in het westen van het land. Het betreft een categoriaal gymnasium. De school is een eenpitter en wordt bestuurd door een bestuur (van ouders) op afstand. De school telt 660 leerlingen en maakt een sterke groei door. Besloten is over te gaan tot loting. De school heeft een zeer hoog percentage leerlingen dat voor het profiel natuur en techniek kiest (44 procent). De populariteit van de school is hoog vanwege het categoriale karakter en vanwege de goede resultaten. Er werken ongeveer 45 leraren op de school waarvan 80 procent eerstegraders. Het streven is om zoveel mogelijk eerstegraders in huis te hebben. De verhouding man-vrouw bij de leraren is ongeveer 50-50 en dit geldt ook voor de schoolleiding. De gemiddelde leeftijd van het personeel is 41 jaar. Het middenmanagement (coördinatoren van jaarlagen) wordt gevormd door vijf personen waarvan er vier vrouw zijn. Leraren worden aangesteld in schaal lb en gaan na 6 jaar automatisch naar schaal lc. De verdeling over schalen is op dit moment: 20 procent lb, 50 procent lc en 30 procent ld. Dit is een verhouding die men wil vasthouden. Een discussiepunt is deze verhouding op de school niet volgens de docenten. Onderwijskundig neemt de school deel aan het Universumprogramma (Bèta Techniek). Verder is er een studium generale en voor de onderbouw wordt een nieuw programma ontwikkeld. Veel leerlingen kiezen voor natuur en techniek of natuur en gezondheid (samen ongeveer 60 porcent) Voor de school vormt dit aanleiding de alfaprofielen meer te gaan profileren.

71

De directie heeft in de vragenlijst van het surveyonderzoek aangegeven beleid te voeren en instrumenten in te zetten op het terrein van: begeleiding beginnend leraar, bekwaamheid personeel, innovatie en meerjarige strategische personeelsplanning. 2. Bekendheid met het Convenant Professionalisering De schoolleiding kent het Convenant en de onderdelen daarvan in algemene zin. Hij heeft globaal gekeken aan welke onderwerpen de school al aandacht besteedde en zag in de convenantonderdelen in grote lijnen een bevestiging van waar de school al mee bezig was. In die zin heeft het Convenant niets nieuws gebracht en is het Convenant niet geïmplementeerd op deze school. De Wet BIO bracht nieuwe richtlijnen voor ontwikkeling van bekwaamheden en de school heeft het reeds gebruikte systeem voor behoud van kwaliteit en functioneringsgesprekken daar aan aangepast. Over de Wet BIO is in de school een studiedag gehouden, Hierbij zijn de bekwaamheidseisen doorgenomen en hebben leraren elkaar en zichzelf hierop kunnen scoren. Op basis hiervan is waar nodig intervisie ingezet. De overige geïnterviewden hebben wel gehoord van het convenant, maar kennen verder de aanleiding ervan, de streefdoelen en de precieze onderdelen niet. De Wet BIO is meer bekend en wordt door enkelen gezien als het moment waardoor mede de aandacht voor functioneringsgesprekken is toegenomen en professionalisering meer op de kaart is komen te staan. De CAO-VO en de precieze implicaties daaruit op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering zijn bij de meesten vaag bekend. 3. Algemene karakterisering personeels- en professionaliseringsbeleid Het kader voor het personeels- en professionaliseringsbeleid op deze school is afkomstig van de directie. Het bestuur van deze eenpitter is een bestuur op afstand en de MR is geen actief gebeuren. Uitgangspunt is dat de leerling goed onderwijs krijgt. Als deze ontevreden is dan is er iets met het onderwijs / de leraar. De school heeft de plicht hier aan te werken en de leraar heeft een zelfde verplichting. Het personeels- en professionaliseringsbeleid worden door de schoolleiding gekarakteriseerd als informeel, waar wel steeds meer systematiek in komt. Leraren karakteriseren het beleid als niet-ambtelijk en geven aan dat er gekeken wordt naar kwaliteiten van mensen. Veel kan op deze school. Vooral eigen initiatief is belangrijk. De school zou hier wat meer initiatief kunnen nemen, zo geven leraren aan. De school gaat volgens leraren ook ruimhartig om met taakbeleid en met faciliteiten op het terrein van personeelsbeleid en scholing. De schoolleiding is niet op de hoogte van het budget dat de school heeft ontvangen in het kader van het Convenant professionalisering. Volgens Cfi bedraagt dat voor deze school € 30.000. Een professionaliseringsbudget heeft de school niet begroot. Ook is er geen vaste norm (aantal uren) voor het volgen van scholing. Wel moet elke leraar een bepaalde hoeveelheid scholing volgen in overleg met de scholingscoördinator. De 72

persoonlijke situatie is de norm. Door de school zelf worden er jaarlijks een aantal verplichte studiedagen georganiseerd die in eigen beheer worden uitgevoerd. Het betreft bijvoorbeeld bekwaamheidseisen in de Wet BIO, maar ook inhoudelijke onderwerpen zoals onderwijsprogramma’s per sector, programma voor toetsing en afsluiting (pta’s) en samenwerking tussen secties. De uitkomsten van de studiedagen zijn vaak verplichte werkwijzen binnen de school. Echte speerpunten op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering heeft de school niet. Het meest wordt geïnvesteerd in bekwaamheid van het personeel (inclusief functioneringsgesprekken), de begeleiding van beginnende leraren en opleiden in de school. Om de bekwaamheid van het personeel op peil te houden worden al jaren jaarlijks functioneringsgesprekken (met leerlingenenquêtes) gevoerd met aandacht voor persoonlijke ontwikkelingsplannen en ambities. Het convenant, de Wet BIO en de Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP’s) hebben hier weinig aan veranderd. Er is verder een opleidingsfunctionaris / nascholingsfunctionaris die met leraren afspraken maakt over scholing. Ook interne coaches worden hierbij ingezet. Er is geen vast aantal uren voor scholing (collectief of individueel) vastgesteld. Eigen scholing – zoals bijvoorbeeld het bijhouden van het vak door het lezen van boeken, vaktijdschriften – wordt belangrijk geacht. Door de meeste leraren wordt de school niet echt actief genoemd in het aanbieden, initiëren van scholing. Een faciliteitenregeling voor het volgen van individuele scholing is er niet. Individuele afspraken vormen de basis voor scholing. Er zijn voldoende mogelijkheden voor het verkrijgen van faciliteiten volgens de meeste leraren. Begeleiding van beginnende leraren gebeurde enkele jaren geleden nog door de schoolleiding. Vanwege de scheiding van begeleiding / coaching en beoordeling en omdat er door de schoolleiding geconstateerd werd dat er redelijk veel jonge docenten de ‘mist ‘ ingingen, zijn er ongeveer vijf jaar geleden coaches opgeleid en aangesteld. Dit wordt door de meeste leraren bevestigd. Deze coaches (3 op deze school) krijgen hier per week 4 taakuren voor. De begeleiding (programma) bestaat uit enkele bijeenkomsten op school, twee workshops van een aantal avonden en regelmatige visitaties in de klas of gesprekken over hoe bijvoorbeeld om te gaan met (gymnasium)leerlingen en hoe lessen het beste opgebouwd kunnen worden. Ook de functioneringsgesprekken geven aanleiding tot het inzetten van de coaches (ook voor anderen dan beginnende leraren). De school werkt in het kader van opleiden in de school samen met een opleidingsinstituut en is van mening dat de opleiding tot docent meer op de praktijk gericht moet zijn. De opleiding tot leraar wordt te theoretisch gevonden. De school heeft zowel 73

stagiair(e)s (3 à 4 per jaar) als leraren in opleiding (lio’s). Een door de school benoemde opleidingsdocent (met scholing, 4 taakuren per week) begeleidt de stagiair(e)s en leraren in opleiding. Daarnaast is een practicumdocent van de opleiding op de school aanwezig. Opleidingsdocent en practicumdocent zijn samen verantwoordelijk voor het programma. Opleiden in de school vergt veel tijd en moeite en zorgt voor nog meer werkdruk. Voor de school en de leraren moet het wel behapbaar blijven. De school is formeel geen opleidingsschool, maar voelt zich wel zo. De meeste leraren zijn van mening dat bovenstaande activiteiten op de school bijdragen aan het behoud van leraren voor de school. Er is volgens sommigen in ieder geval alles aan gedaan om goede leraren te krijgen en te behouden. Volgens enkele leraren is de begeleiding van jonge beginnende docenten en het mede opleiden van studenten door de school een ‘absolute must’. Of het bijdraagt aan de kwaliteit van het onderwijs is moeilijk(er) hard te maken volgens enkelen. De meesten zijn van mening dat vooral door de Wet BIO professionalisering op school meer op de kaart is komen te staan en meer systematisch en planmatig aan de orde is. Dit ondanks dat voorheen er ook al veel aandacht voor was. Gesteld wordt echter dat het ook nu nog mogelijk is ‘er aan te ontsnappen’ De school heeft drie zij-instromers. Toch heeft de school moeite met de regeling en dan met name met het gegeven dat zij-instromers (vaak ambtenaren) een hoger inkomen krijgen dan zittende docenten. Dit wordt onrechtvaardig geacht en is voor de school onacceptabel. Bij de huidige zij-instromers telde dit niet. Actief is de school op dit convenantsonderdeel niet. Op het terrein van Bèta Techniek is de school innoverend bezig (Universumschool). Ook voor de onderbouw zijn er speciale programma’s. Met het Convenant hebben deze innovaties weinig van doen. De invloed van het Convenant op innovatie is niet te schatten maar zal vermoedelijk niet hoog zijn. Niet alle docenten zijn volledig bevoegd. De school heeft geen algemene regeling voor onbevoegdheid en ook de facilitering (kosten, tijd) staat niet op papier. Wel worden op individuele basis afspraken gemaakt met leraren over het verkrijgen van faciliteiten (vergoeding kosten, tijd) om een eerstegraads bevoegdheid te kunnen halen. Actief beleid op dit terrein is er niet. Op het terrein van vrouwen in het management wordt geen actief beleid gevoerd. De school gaat er van uit dat de juiste personen op de juiste plaats moet komen. De verdeling man-vrouw in de schoolleiding is 50-50 en in het middenmanagement werken meer vrouwen. Initiatieven tot scholing bij deze groep gaan meestal uit van de schoolleiding. Coördinatoren moeten verplicht de APS middenmanagement cursus volgen. De vrouw die deel uitmaakt van de schoolleiding heeft een langer lopende manage74

mentopleiding gevolgd. Bewust beleid voor vrouwen in managementfuncties is er nauwelijks. Meerjarige strategische personeelsplanning gebeurt niet systematisch, maar is wel een activiteit waarmee de schoolleiding voortdurend bezig is. De school merkt hierbij dat de arbeidsmarkt krapper wordt, maar de school heeft als categoriaal gymnasium nog steeds de vacatures kunnen vervullen. Dit neemt niet weg dat het meer moeite kost om vacatures goed vervuld te krijgen. Echt veranderd is de systematiek van planning door het Convenant echter niet. 4. Rol MR en invloed personeel De school kent een personeelsraad en een MR. De personeelsraad (vijf personen) is daarbij het orgaan waarmee de meeste zaken op school met de directeur worden besproken. De MR werkt feitelijk niet zoals zou moeten met advies en instemmingsbevoegdheden en is weinig geformaliseerd. Afspraken over functioneringsgesprekken, regeling faciliteiten, afspraken over scholing(sbudgetten) zijn in de MR niet aan de orde geweest. De MR is niet op de hoogte van een scholingsbudget. Het budget dat de school heeft ontvangen in het kader van het Convenant is eveneens onbekend. Het Convenant zelf is wel bekend. Maar dit is in de MR niet besproken. De meeste onderwerpen op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering zijn wel in de personeelsraad besproken. Ook is er twee maal per jaar teamoverleg waarin dergelijke zaken aan de orde komen. De rol van de MR wordt vanwege de informele werkwijze op school door enkele leraren gekarakteriseerd als gering. Het personeel wordt over zaken die met personeelsbeleid of professionalisering te maken hebben nauwelijks geraadpleegd door de MR en informatievoorziening vanuit de MR is niet regelmatig. De personeelsraad verstuurt korte verslagen van het overleg met de directie naar het personeel. 5. Effecten van Convenant op personeelsbeleid en professionalisering • de school is met name actief op het terrein van bekwaamheid van het personeel, begeleiding beginnende leraren en opleiden in de school. Op het terrein van innovatie en meerjarige strategische personeelsplanning (zoals aangegeven door de schoolleiding in het survey) is de school wel bezig, maar minder systematisch en planmatig. • wat betreft de convenantsonderdelen waaraan gewerkt wordt (bekwaamheid personeel, begeleiding beginnende leraren, opleiden in de school) wordt vooral voortgebouwd op reeds bestaand beleid. Wel is er vooral sinds de Wet BIO sprake van een intensivering en meer systematiek. • de directie is initiatiefnemer op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering. Het bestuur is een bestuur van vrijwilligers (vooral ouders) en is een bestuur

75

• •

•

•

•

op afstand. De rol van de MR en de personeelsraad bij de beleidsvorming op deze terreinen is niet groot. Formeel is er in overleg met de MR weinig vastgelegd. het beleid op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering is informeel. Er is (heel) veel mogelijk, maar er staat weinig op papier. de school is op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering zeker innoverend te noemen. Of dit bijdraagt aan onderwijskundige innovatie is moeilijk in te schatten. De meningen zijn daar over verdeeld. de waarde van het Convenant (de extra middelen) is voor een deel dat de school bevestigd werd in de bestaande aanpak (vooral begeleiding beginnende docenten en functioneringsgesprekken). De extra middelen zijn dan wel belangrijk, met name als de school er zelf geen / weinig budget voor heeft. Het budget had in de vorm van doelsubsidies gemogen (voldoen aan streefnormen) als dit maar zonder bureaucratische verantwoording kan plaatsvinden. het gevoerde beleid draagt zeker bij aan behoud en bekwaamheid van personeel. Of het ook bijdraagt aan kwaliteitsverbetering van het onderwijs is moeilijker hard te maken, vindt men op deze school. de invloed van het Convenant op innovatie is moeilijk is te schatten.

4.6 Schoolportret E 1. Situatieschets De school is gelegen in Midden-Nederland in een licht stedelijke omgeving. Het bestuur van de school heeft één school (eenpitter) en bestaat uit voornamelijk uit ouders. Het is een betrokken bestuur op afstand. De directie bestaat uit zes leden, waarvan twee vrouwen. Het middenmanagement bestaat uit zeven teamleiders waarvan drie vrouwen. De scholengemeenschap biedt vmbo-theoretisch, havo, atheneum en gymnasiumonderwijs. De leerlingen zijn afkomstig uit de directe omgeving. Er zitten ongeveer 1580 leerlingen op deze school en het leerlingenaantal is licht stijgend. Het totale personeel omvat 160 personen waarvan 130 leraren. Bij de leraren gaat het om iets meer vrouwen (53%) dan mannen en er zijn iets meer jongeren dan landelijk. De gemiddelde leeftijd van het personeel is ongeveer 44 jaar. Eenderde van de leraren heeft een eerstegraads bevoegdheid. De verdeling over de schalen is ongeveer als volgt: 55 % lb, 20% lc en 25% ld. Onderwijskundig kan de school gekarakteriseerd worden als ‘vernieuwing in traditie’. Dit wil zeggen dat de school klassikaal onderwijs aanbiedt in vakken en secties, maar dat er daarbinnen wel vernieuwingen in lesvormen (projecten en projectonderwijs, ict) plaatsvinden.

76

De directie heeft in de vragenlijst van het surveyonderzoek aangegeven beleid te voeren en instrumenten in te zetten op vrijwel alle terreinen van het convenant. 2. Bekendheid met het Convenant Professionalisering De schoolleiding kent het Convenant wel, maar niet tot in de puntjes. Het Convenant was geen eye-opener, omdat de school altijd wel personeelsbeleid heeft gevoerd en bijvoorbeeld ook al vele jaren een personeelsfunctionaris in dienst heeft. In feite wordt met personeelsbeleid en professionalisering op deze school zoals bedoeld in het convenant, dan ook voortgebouwd op bestaand beleid. Dit neemt niet weg dat het Convenant wel invloed heeft gehad en nog meer geldt dit voor de Wet BIO. Op basis van deze wet is de school druk bezig om profielen op te stellen en worden functioneringsgesprekken binnenkort opnieuw vormgegeven met onder andere 360 feedback evaluatie. Het bestuur kent het Convenant niet of nauwelijks. De portefeuillehouder cao in de MR heeft het Convenant binnen de MR toegelicht, het is niet met de directie besproken. De Wet BIO is in de commissie taakbeleid (MRleden en andere leraren) aan de orde geweest en men heeft de consequenties ervan (o.a. wat betreft scholing) met de directie besproken. In de MR is de Wet BIO niet aan de orde gesteld. Omdat de MR werkt met portefeuilles is de MR goed op de hoogte van de CAO-PO. De 10 procent scholingstijd die vroeger in de school voor een groot deel als omslagfactor bij de lesgevende taken was opgenomen, is onder andere mede door de MR aangekaart en gewijzigd . De geïnterviewde leraren kennen het Convenant niet of nauwelijks. Wel is men enigszins op de hoogte van de Wet BIO. De wijziging in de school op het terrein van scholing (professionaliseringstijd niet meer geheel in de omslagfactor lesgevende taken) is bekend en wordt gewaardeerd. 3. Algemene karakterisering personeels- en professionaliseringsbeleid Het personeels- en professionaliseringbeleid van de school wordt in het algemeen gekarakteriseerd als redelijk actief en planmatig. De personeelsfunctionaris vervult een belangrijke rol daarbij volgens schoolleiding en leraren. De schoolleiding is redelijk actief op het terrein van scholing (o.a. mentoren, projectonderwijs, ict). Een meer actieve opstelling op dit terrein naar leraren zou wenselijk zijn omdat nu het initiatief voor scholing vaak nog ligt bij de individuele leraar. In de regel worden alle verzoeken om individuele scholing gehonoreerd. Ook op het terrein van gratificaties (extra beloning voor extra taken) en ruimere mogelijkheden voor lc-aanstellingen voor zittende leraren zijn er op school vorderingen gemaakt. Volgens enkele leraren lijkt de schoolleiding de laatste jaren wat actiever op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering. Of dit te maken heeft met het Convenant is onbekend. Verondersteld wordt dat de Wet BIO het meest invloed daarop heeft gehad.

77

Het scholingsbudget voor de leraren is volgens de schoolleiding € 50.000. Dit is exclusief het budget voor de schoolleiding en het onderwijsondersteunend personeel. Vanuit de begroting is dit bedrag voorgelegd en besproken in de MR. De hoogte van budget professionalisering en begeleiding is bij de schoolleiding en bij de MR niet bekend. Volgens Cfi ontvangt de school hiervoor € 70.000. De bekwaamheid van het personeel wordt in stand gehouden door een systeem van functioneringsgesprekken en scholing. Door alle schoolleiders en teamleiders worden jaarlijks functioneringsgesprekken gehouden. Over deze regeling is overleg geweest met de MR. De functioneringsgesprekken worden gehouden nadat een agenda is opgesteld en er navraag is gedaan bij collega’s. Er wordt verslag gedaan van het gesprek inclusief afspraken over scholing en verbetering. Dit fungeerde als een soort persoonlijk ontwikkelingsplan. Binnenkort wordt dit systeem gewijzigd en hierover is eveneens overleg geweest met de MR. Toegevoegd wordt een 360-graden evaluatie, een persoonlijk ontwikkelingsplan, ontwikkelgesprek, voortgangsgesprek en beoordelingsgesprek en een bekwaamheidsdossier. De professionalisering / scholing bestaat uit een aantal door de school vastgestelde en verplichte studiedagen (over elektronische leeromgeving, studieplanners, mentoraat, vakoverstijgend projectonderwijs, etc.), uit teams die zelf scholing aanvragen op specifieke onderwerpen (o.a. dyslexie) en uit individuele verzoeken tot scholing. Verder is er eens in de twee à drie jaar een conferentie met overnachting waarin zowel teambuilding als de onderwijskundige koers centraal staat. In het taakbeleid is redelijk recent in overleg met de MR / commissie taakbeleid 75 uur opgenomen voor scholing. Twintig uur hiervan is verplichte scholing op initiatief van de school en 55 uur voor eigen scholing. Hierover moet verantwoording worden afgelegd en dit komt in het bekwaamheidsdossier. Een deel van de (rest van de) scholingsdagen blijft toegevoegd aan de omslagfactor (tijd voor voorbereiding lessen, bijblijven vakgebied). In totaal wordt ongeveer € 70.000 uitgegeven aan scholing. Een vastgestelde faciliteitenregeling voor scholing kent de school niet. Wel wordt er gebruik gemaakt van een formulier waarop aanvragen voor scholing kunnen worden gedaan. De schoolleiding beslist hierover. Het scholingsplan van de school wordt besproken met de onderwijsraad en met verschillende andere commissies (o.a. ict-commissie). In de MR is het dan meestal een hamerstuk. De begeleiding van beginnend personeel is intensief en bestaat al vele jaren. Naast de vaksectie die de vaste begeleider levert voor het geven van tips, vakbegeleiding en observaties in de klas, zijn er op school twee docenten (commissie begeleiding nieuwe docenten) die geschoold zijn en die de nieuwe / beginnende docenten begeleiden zowel in gezamenlijke sessies als individueel. Deze begeleiding duurt ongeveer een jaar en is vooral praktisch van aard (hoe omgaan met problemen, loon, taakuren etc.). Ook lesobservaties zijn mogelijk. Tweemaal per jaar vindt een evaluatie / beoordeling 78

plaats door de teamleiding, de sectie en door leerlingen. Gekeken wordt vooral naar ontwikkelingen. Leerlingen maken deel uit van benoemingsprocedures. Een beginnend docent (1ste jaar) heeft bovendien 160 uur minder niet-lesgevende taakuren. Deze totale begeleiding wordt door beginnende leraren zeer gewaardeerd en voldoet aan een behoefte. Gesproken wordt over een ‘exceptionele school’ wat betreft de begeleiding. Het Convenant heeft nauwelijks invloed gehad op het beleid en de inzet van middelen bij de begeleiding van beginnende / nieuwe leraren. De school voelt zich een Opleidingsschool. Per jaar worden ongeveer 10 à 15 stagiair(e)s begeleid en 2 à 3 leraren in opleiding. Voor de begeleiding heeft de school vaste contacten met een opleiding (is op regelmatige tijden op school) en er zijn interne geschoolde leraren die de stagiair(e)s begeleiden. Zij krijgen hiervoor taakuren. Daarnaast wordt gebruik gemaakt van externe begeleiders die worden ingehuurd. Ook hier is het Convenant nauwelijks van invloed gewest op het beleid. Zij-instromers vormen geen speerpunt in de school omdat de school nog niet al te veel last heeft van krapte op de arbeidsmarkt. Dit neemt niet weg dat de school per jaar ongeveer één zij-instromer in dienst neemt. Met een opleidingsinstituut zijn er afspraken over de opleiding en begeleiding. De school heeft geen streefdoelen opgesteld en het Convenant is niet van invloed op het beleid van de school in dezen. Vermindering van onbevoegdheid bestaat uit het bieden van mogelijkheden en het stimuleren van leraren om een bevoegdheid te halen. Vastgesteld beleid over onbevoegdheid is er niet en de school heeft ook weinig onbevoegde leraren in dienst. Leraren worden op individuele basis gefaciliteerd in tijd en geld. Er worden bovendien afspraken gemaakt voor een periode van twee à drie jaar. Vrouwen in het management vormt geen speerpunt. De schoolleiding bestaat voor eenderde uit vrouwen en bij het middenmanagement is bijna de helft vrouw. Het Convenant heeft geen invloed gehad op dit terrein. Innovatie is eveneens geen speerpunt. Sinds het Convenant doet de school hier niet meer aan dan voor het Convenant en is het Convenant dus niet van invloed geweest. De meerjarige strategische personeelsplanning is voor de school niet echt een beleidspunt. Ook voor deze school is soms de krapte op de arbeidsmarkt voelbaar en moet de school inboeten op kwaliteit. Doelgroepenbeleid (allochtonen, vrouwen) is op de school al gesneuveld. Hoewel instroom en uitstroom wel in de gaten worden gehouden, is er geen sprak van planmatig en systematische personeelsplanning.

79

Volgens de directie heeft de handhaving van de 1040-norm geen invloed op de scholing / professionalisering. Leraren geven aan dat in het begin van het schooljaar de 1040-norm wel druk uitoefende op scholing. In de loop van het jaar is dit minder geworden, zo wordt gesteld. Op school is er gezorgd voor een ruime buffer in de lessentabel. De effecten van het Convenant (en meer nog van de Wet BIO) op de bekwaamheid van leraren worden door de directie de moeite waard genoemd, maar het zal moeilijk zijn om dit meetbaar te maken. Hetzelfde geldt voor de invloed ervan op de kwaliteit van het onderwijs. Wel zijn er volgens de directie effecten bij de bestijding van tekorten. Zowel door de relatie met het opleidingsinstituut als door de intensieve begeleiding van beginnende leraren blijven er meer behouden en krijgt de school ook betere leraren. De leraren zijn van mening dat de activiteiten die de school op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering onderneemt positief van invloed zijn op de bekwaamheid van de leraar. Het personeel – ook ouderen - is zich bijvoorbeeld meer bewust van het belang van scholing en staat er meer voor open. Of er daadwerkelijk meer scholing plaatsvindt is onbekend. De begeleiding van beginnend personeel wordt ‘een plus’ genoemd en komt tegemoet aan bestaande behoeften. Beginnende leraren zouden door de vele contacten bovendien oudere docenten motiveren. Ook de begeleiding vanuit de school en de opleiding voldoet aan een behoefte. De invloed ervan op de kwaliteit van het onderwijs is moeilijke aan te geven, zo wordt door enkelen gesteld. De bestrijding van de tekorten wordt volgens de meeste leraren eveneens positief beïnvloed door de activiteiten van de school op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering. De intensieve begeleiding en de contacten met het opleidingsinstituut dragen hier aan bij. Aangetekend wordt dat de school nog niet zo veel te maken heeft met tekorten. 4. Rol MR en invloed personeel Met de MR worden alle noodzakelijke stukken besproken (taakroulatiebeleid, regeling functioneringsgesprekken, doelgroepenbeleid, begroting etc.). Ook over het budget voor scholing is in het kader van de begroting met de MR gesproken. Een faciliteitenregeling voor scholing is er niet, wel een formulier voor het aanvragen van scholing. De consequenties van de Wet BIO voor het personeel en het personeelsbeleid zijn aan de orde gesteld, hetzij in de MR of in commissies in de school waarin de MR vertegenwoordigd is. Over een aantal onderwerpen op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering wordt vaak in voorbereidende zin met de personeelsgeleding van de MR of in andere commissies overleg gevoerd. In de MR zijn deze stukken dan meestal hamerstukken. Over het algemeen is de schoolleiding initiërend. Soms is dat echter het personeel, een commissie of de MR (taakuren scholing, mogelijkheden lc-functie zittende leraren). 80

De relatie met de achterban en de invloed van het personeel komt vooral naar voren in de besprekingen in de vele commissies. Daarnaast is er informeel overleg, worden verslagen verstuurd, verantwoordt de MR zich twee maal per jaar en is er voor elke MR-vergadering een inloopspreekuur. De belangstelling voor de activiteiten van de MR op het terrein van scholingsbeleid is niet zo groot onder het personeel. Wel was er veel belangstelling voor de lc-discussie. 5. Effecten van Convenant op personeelsbeleid en professionalisering • in vergelijking met de antwoorden van de schoolleiding in het survey blijkt uit de gesprekken dat de school op minder onderdelen van het Convenant actief beleid voert. • daar waar de school actief beleid voert (begeleiding beginnende leraren, bekwaamheid personeel en opleiden in de school) wordt vooral voortgebouwd op bestaand beleid. De Wet BIO is daarbij bepalend voor nieuwe gesprekscyclus met de inzet van andere instrumenten. • de directie is beleidsbepalend en neemt doorgaans het initiatief. Het bestuur is betrokken maar op afstand en volgt de directie. In de personeelsgeleding van de MR dan wel vanuit commissies wordt het personeel regelmatig in een vroegtijdig stadium betrokken bij de beleidsvorming op het terrein van personeels- en professionaliseringsonderwerpen. • redelijk actief en planmatig voert de school beleid en zet het instrumenten in op de convenantsonderdelen begeleiding beginnende leraren, bekwaamheid personeel en opleiden in de school. • de bijdrage van het Convenant aan innovatie van / in de school is gering. • de rol van de extra middelen van het Convenant is moeilijk te achterhalen. • de directie onderkent de waarde van het Convenant voor het professionaliseringsbeleid. De invloed op de bekwaamheid van het personeel en op de kwaliteit van het onderwijs zou echter moeilijk zijn aan te tonen. Leraren zien overwegend een positief effect van de begeleiding van beginnende leraren, opleiding in de school en aandacht voor functioneringsgesprekken en scholing op de bekwaamheid van leraren. Het Convenant is hierbij niet in beeld. Over de invloed van de activiteiten op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering op de kwaliteit van het onderwijs wordt verschillend gedacht. • de waarde van het Convenant (maar meer: de activiteiten die de school uitvoert op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering) voor de vermindering van de tekorten is volgens de directie aantoonbaar in het behoud van (betere) leraren. Ook leraren geven aan dat er een positieve invloed uitgaat vooral van de begeleiding van beginnende leraren en opleiden in de school op de vermindering van de tekorten. De school heeft echter nog weinig last van tekorten.

81

82

5 Vergelijking scholen en conclusies

5.1 Inleiding In dit hoofdstuk zetten we de belangrijkste uitkomsten uit de schoolportretten op een aantal punten bijeen om vergelijkingen te kunnen maken. We volgen hierbij voor een belangrijk deel de beschrijving in de schoolportretten. 1. Bekendheid met Convenant professionalisering en begeleiding, CAO-VO en Wet BIO 2. Feitelijke inzet personeelsinstrumenten en professionaliseringsactiviteiten 3. Medezeggenschapsraad en invloed personeel 4. Effecten van het Convenant op personeelsbeleid en professionalisering.

5.2 Bekendheid met Convenant professionalisering en begeleiding Bekendheid met Convenant In overzicht 5.1 is te zien in welke mate de verschillende geledingen bekend zijn met het Convenant professionalisering en begeleiding.

Overzicht 5.1 – Bekendheid met het Convenant professionalisering en begeleiding School A

School B

directie / bestuur bekend, niet goed bekend, tot in detail. inclusief Ondersteuning bijdrage. op onderdelen.

School C



bekend, niet in detail. Convenant sluit nauw aan bij bestuursinitiatieven.

bekend, bevestiging waarmee de school bezig was.

bekend, niet in detail. Convenant geen eyeopener.

van gehoord, geen details.

toegelicht in MR door MR-lid.

van gehoord, geen details.

onbekend.

personeel MR

weet van van horen globaal op de bestaan. Geen zeggen, geen hoogte. onderdelen, details. geen details.

leraren

onbekend.

onbekend.

over het algemeen weinig bekend.

83

Directeuren weten van het bestaan van het Convenant maar zijn meestal niet op de hoogte van alle ins en outs ervan (onderdelen en streefdoelen). De strekking is bekend en wordt meestal ook onderschreven. Veel directeuren constateerden dat het Convenant een bevestiging / ondersteuning was van waar men mee bezig was en dat het daarmee goed aansloot bij bestaand beleid. Het oppakken van onderdelen die niet van te voren al in ‘the picture’ waren of waarover al gedacht werd, komt nauwelijks voor. Initiërend is daarmee het Convenant voor directeuren niet te noemen. Wel heeft de aandacht voor personeelsbeleid en professionalisering soms een extra impuls gekregen. Ook de besturen met meer scholen zijn meestal bekend met het Convenant en één bestuur is van mening dat op een aanzienlijk deel van de convenantsonderdelen de streefdoelen reeds gerealiseerd zijn. De beide besturen van de eenpitters (besturen van ouders op afstand) kennen het Convenant minder goed omdat vooral de directeur beleidsbepalend is op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering. De vertegenwoordigers van het personeel in de MR zijn minder op de hoogte van het Convenant. Zij hebben ‘er van gehoord’ of kennen het Convenant van ‘horen zeggen’ maar zijn meestal niet op de hoogte van de details. De bedoeling en de strekking is in de meeste gevallen (maar niet altijd) wel bekend. Dat er ook gelden / budgetten mee gemoeid zijn is vaak niet bekend. Leraren zijn in de regel onbekend met het Convenant. Een enkeling weet er ‘iets’ van maar van de intenties, de streefdoelen en budgetten weten zij vrijwel niets. Bekendheid en Wet BIO en CAO-VO Het is vooral de Wet BIO die voor het management (bestuur en schoolleiding) een grote impact heeft gehad en die op vrijwel alle scholen de motor is geweest voor hetzij aanscherping van de systematiek voor functioneringsgesprekken en bekwaamheidseisen dan wel het uitbreiden ervan. In de regel is de schoolleiding te spreken over de aangereikte systematiek in de Wet BIO. Het geeft hen bovendien handvatten voor uitbreiding van reeds in gang gezet beleid. De leden van de MR’en zijn overwegend bekend met de Wet BIO of met de vertaling daarvan door de school. Op veel scholen heeft het geleid (of gaat het op korte termijn leiden) tot een bijstelling van de systematiek van functioneringsgesprekken en is het besproken in de MR. In enkele scholen is de Wet BIO met de leraren besproken of heeft hierover voorlichting of scholing plaatsgevonden. Op andere scholen is de Wet BIO bij de leraren nog niet echt binnengekomen.

84

De CAO-VO is wat betreft eisen op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering (overleg over meerjarenbeleid professionele ontwikkeling en jaarlijkse evaluatie, faciliteitenregeling scholing, overleg over bekwaamheidsdossier, regeling functioneringsgesprekken) bij vertegenwoordigers van MR’en en leraren veelal niet bekend. Een enkeling heeft er van gehoord vanwege een actief lidmaatschap in de vakbond. Wel is bij de meeste MR-vertegenwoordigers bekend dat er op grond van de CAO-VO overleg moet zijn over de regeling functioneringsgesprekken en over scholingsfaciliteiten. Ook directies zijn op de hoogte van deze eisen. Over de regeling functioneringsgesprekken wordt in de regel wel overlegd op de onderzochte scholen, een goedgekeurde regeling voor scholingsfaciliteiten komt minder voor. Ook de schoolleiding is niet altijd met alle ins en outs van de cao-eisen op dit terrein bekend. Streefdoelen Het Convenant spreekt van doelen waarop het professionaliseringsbeleid kan worden gericht. Met andere woorden scholen (besturen / directeuren en MR’en) hebben keuzemogelijkheden. In het Convenant zijn streefdoelen op nationaal niveau genoemd voor elk van de onderdelen. Deze streefdoelen zijn soms zeer concreet en soms meer algemeen. Geen van de leidinggevenden is exact op de hoogte van de streefdoelen in het Convenant. Zij voelen zich ondanks dat ze een deel van de onderdelen onderschrijven, er voor hun school niet of nauwelijks aan gebonden. Het reeds ingezette beleid op de scholen met name wat betreft de bekwaamheid van het personeel (functioneringsgesprekken), de begeleiding van beginnende leraren en in iets mindere mate opleiden in de school zijn vaak maatgevend en richtinggevend voor de activiteiten in de scholen. Het aansluiten bij bestaand beleid was ook een aspect het Convenant. Vaak zijn de speerpunten waar scholen zich op richten, zoals we later zullen zien, situationeel bepaald. Budget In overzicht 5.2 wordt een beeld gegeven van wat de scholen in het kader van het Convenant professionalisering ontvangen (opgave Cfi) en welk bedrag ter beschikking is voor professionaliseringsactiviteiten (opgave school). De Convenantsmiddelen moeten gezien worden als een aanvulling op bestaande middelen. Uit de gesprekken bleek dat niet alle leidinggevenden op de hoogte zijn van het convenantsbudget. Dit geldt zowel voor leidinggevenden van scholen die vallen onder een bestuur met meer scholen als voor de schoolleiding van eenpitters. Twee van de vijf schoolleiders – van besturen met meer scholen - wisten het verkregen budget exact of nagenoeg exact te melden.

85

Overzicht 5.2 – Budget Convenant professionalisering en begeleiding (opgave Cfi) en professionaliseringsbudget 2007/200 (opgave school)

Personeel & Arbeidsmarkt Budget Convenant Professionalisering Budget Professionalisering

School A

School B

School C



nb

nb

nb

nb

nb

€ 60.000

€ 65.000

€ 30.000

€ 70.000

nb

€ 100.000

€ 170.000 € 130.000 *

geen

€ 50.000**

* exclusief € 50.000 voor ict-ontwikkeling leraren. ** exclusief scholing directie en onderwijsondersteunend personeel

Op een school is de leidinggevende niet bekend met het totale professionaliseringbudget. Wel geeft deze aan dat er nog nooit individuele of teamscholing is geweigerd. Op de meeste andere scholen is een professionaliseringsbudget aanwezig en op één school is er bewust geen budget. Het is op basis van deze gegevens moeilijk te zeggen of er sprake is van tekorten of overschotten omdat niet altijd alle personeelsleden van het genoemde budget gebruik moeten maken, dan wel dat er ook nog andere professionaliseringspotten zijn die worden ingezet. Over het algemeen wordt echter aangegeven – door leidinggevenden en leraren - dat er niet gespaard wordt en dat vrijwel alle (aangevraagde / individuele) scholing gehonoreerd kan worden. Uit de door ons verkregen stukken (schoolplannen, schoolgidsen, jaarverslagen) was het bij de meeste scholen niet mogelijk een helder inzicht te krijgen in de financiën omtrent scholing en professionalisering.

5.3 Wat doen scholen aan personeelsbeleid en professionalisering? 5.3.1 Algemeen Op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering gebeurt er veel op scholen en staan er veel ontwikkelingen in de steigers. De Wet BIO is daar onder andere de motor voor. Het Convenant heeft daar minder invloed op. Daarnaast zijn de krappe arbeidsmarkt, de vraag van (vooral jonge, beginnende) leraren en de professionaliteit van het management oorzaken voor deze aandacht en ontwikkelingen. Dat deze aandacht misschien niet altijd even actief is of de inzet van instrumenten niet altijd even planmatig neemt niet weg dat in de regel bekwaamheden en professionalisering belangrijke issues zijn in het voortgezet onderwijs en dat het vele personen in de scholen bezighoudt.

86

In overzicht 5.3 geven we een beeld van of er in de scholen actief wordt omgegaan met de convenantsonderdelen en of dat planmatig gebeurt. In het vervolg van deze paragraaf gaan we op elk van de convenantonderdelen in.

Overzicht 5.3 – Mate van actie en planmatigheid op convenantsonderdelen School A

School B

School C



+ +/-

+/+

++ +/-

+ +/-

+ +

+

+ +

+ +/-

+ +

+ +

+/-

+/0

+/+/-

+/0

+/0

0 0

+/0

+/0

0 0

+/0

+/+/-

+/+/-

+/0

+/0

+/0

+ +

+ +

+ +

+ +

+/+/-

Vrouwen in management actief planmatig

+/0

+/0

+/0

0 0

0 0

Meerjarige strategische personeelsplanning actief planmatig

+/0

+/0

+ +/-

+/+/-

+/0

Bekwaamheid actief planmatig Beginnend leraar actief planmatig On(der)bevoegd actief planmatig Zij-instromers actief planmatig Innovatie actief planmatig Opleiden in de school actief planmatig

++

Betekenis symbolen: ++=zeer; +=ja; +/-=een beetje; 0=niet/ nauwelijks

5.3.2 Bekwaamheid personeel: functioneringsgesprekken en scholing Bij activiteiten op het terrein van bekwaamheid van het personeel hebben we het zowel over de systematiek van functioneringsgesprekken als over scholing en professionalisering. Zoals blijkt uit de tabel zijn alle scholen actief op dit terrein en is er vaak ook sprake van planmatigheid. Wat betreft functioneringsgesprekken werden op 87

vrijwel alle scholen ook al voor het Convenant op een of andere wijze functioneringsgesprekken gevoerd. Sommige scholen waren daar al redelijk ver mee en benaderden wat later in de Wet BIO zo ongeveer standaard moet worden. In deze zin heeft het Convenant in de meeste scholen niet direct iets nieuws gebracht. Er is verder gebouwd op bestaande zaken en de Wet BIO heeft gezorgd voor intensivering dan wel voor wijziging van de systematiek. Dit wil zeggen dat gestart is of binnenkort wordt met gebruik van de bekwaamheidseisen, met 360 graden evaluatie, met ontwikkelingsplannen en soms met Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP’s) en bekwaamheidsdossiers. Dit laatste is echter in de meeste scholen nog geen standaard. Schoolleiders zijn in het algemeen zeer tevreden met de Wet BIO en de nieuwe systematiek. Het komt veelal tegemoet aan hun wensen. Bij het personeel ligt dit wat verschillend. Vooral jonge beginnende leraren plooien zich vrij makkelijk in de systematiek omdat ze deze ook al in hun opleiding hebben gehad. Ze stellen het op prijs en het komt tegemoet aan hun behoefte om te weten waar ze staan en wat er nog moet gebeuren. Voor ouderen zijn de bekwaamheidseisen niet altijd even herkenbaar of sluiten deze niet altijd aan bij hun bekwaamheden. Ook wordt de systematiek soms wat bureaucratisch genoemd. Hoewel ook oudere leraren aangeven dat functioneringsgesprekken in de meeste scholen duidelijk meer systematisch en planmatig ingang hebben gevonden, is het soms ook deze groep die meldt dat er nog aan te ontkomen valt of dat er met hen geen functioneringsgesprek is gevoerd. Scholing en professionalisering valt te onderscheiden in scholing op initiatief van de school en individueel gewenste scholing. Niet alle scholen hebben een vastgesteld aantal scholingsdagen / uren vastgesteld (normjaartaak). Daar waar dagen zijn vastgesteld varieert dit tussen de 75 en 182 uur. MR‘en worden niet altijd over de plannen geïnformeerd en ze worden ook niet altijd met hen besproken. Hetzelfde geldt voor het budget voor scholing. Een regeling voor facilitering in tijd en geld voor scholing (individuele) is er meestal wel, maar ook deze is niet altijd besproken met de MR. Alle scholen bieden in bepaalde mate (verplichte) scholing aan in de vorm van scholingsdagen of studieconferenties. Vrijwel steeds zijn de onderwerpen onderwijs(organisatie)kundig (activerend leren, omgaan met programma van toetsing en afsluiting (pta’s) van aard. Soms, zoals in school D, was de Wet BIO aanleiding voor een verplichte scholing. Vormen van scholing waarbij externe opleiders zijn betrokken, worden niet altijd adequaat en effectief genoemd door sommige leraren en directies. Als alternatief worden dan schoolinterne varianten ingezet met opgeleide coaches, intervisie etc. Individuele scholing komt het meest voor op verzoek van de individuele leraar. Schoolleiders zijn daar in de meeste scholen wel stimulerend in maar echt actief (nog) niet. Zowel beginnende leraren als oudere leraren geven aan dat er in de regel wel positief op verzoeken tot scholing wordt gereageerd en dat er tot op bepaalde hoogte ruimte is voor faciliteiten in tijd en geld. Bij de meeste scholen zijn directies wel 88

actiever bij individuele scholing als het om middenmanagementposities (teamleiders) gaat. Consequenties van scholing in de zin van een hogere inschaling of een extra beloning bij afronding, zijn in de meeste scholen (nog) niet geregeld en vormen soms een (heftig) discussiepunt. Op enkele scholen wordt melding gemaakt van het feit de 1040-norm negatief van invloed is geweest op de scholing van het personeel. Vooral in het begin van het jaar zou dit gespeeld hebben.

5.3.3 Begeleiding beginnende leraren De begeleiding van beginnende leraren is in alle scholen een topic van het hoogste belang. Ook hier wordt echter vrijwel steeds voortgebouwd op bestaand beleid en is het Convenant niet de motor geweest om er mee te starten. Situationele omstandigheden (vertrek veel oudere leren en instroom veel jonge beginnende leraren, veel uitval jonge beginnende leraren) dan wel verzoeken van jonge beginnende leraren waren hiervoor verantwoordelijk. Op alle scholen bestaat de begeleiding uit een redelijk uitgebalanceerd programma waar meer instanties binnen de school bij betrokken zijn. Vaksecties zorgen voor de vakbegeleiding en de eerste opvang, geschoolde interne coaches zorgen voor intervisie (soms met videotraining) en zijn vraagbaak en teamleiders en de schoolleiding zorgen voor beoordeling. Vaak wordt benadrukt dat coaching en beoordeling gescheiden trajecten zijn. De periode waarvoor het programma geldt is wisselend en varieert tussen bijna een jaar en twee jaar. Alle beginnende leraren geven aan dat een dergelijk programma zeer voldoet aan hun behoefte. Ook leidinggevende zien er het nut van in en op zijn minst wordt aangegeven dat er alles aan gedaan is om leraren te behouden voor het onderwijs (‘ er gaan er minder de mist in’). Vaker echter wordt gesteld dat het bijdraagt aan het krijgen van meer bekwame en gemotiveerde leraren. Nog niet in alle scholen worden de coaches en onderdelen van het begeleidingsprogramma ook ingezet voor andere – zittende - docenten. Er is echter wel een lichte trend dat dit meer zal gaan gebeuren.

5.3.4 On(der)bevoegdheid Op alle scholen staat de onbevoegdheid van leraren wel op de agenda, maar expliciet is het onderdeel niet. Aangegeven wordt dat er (soms) wel afspraken worden gemaakt met on(der)bevoegde leraren en dat er een faciliteitenregeling is. Erg actief en planmatig lijkt het beleid echter niet. Het Convenant is ook nauwelijks van invloed (geweest) op dit onderdeel.

89

5.3.5 Begeleiding zij-instromers Op vrijwel geen enkele school zijn zij-instromers een onderdeel waarop actief beleid wordt gevoerd. Dit was niet voor het Convenant en ook niet erna. Dit neemt niet weg dat enkele scholen wel zij-instromers hebben en er in uiterste nood wel gebruik van maken. In deze scholen zijn er dan volgens de directie afspraken met het opleidingsinstituut en wordt de zij-instromer intern begeleid. Een aantal scholen geeft aan slechte ervaringen te hebben opgedaan met zij-instromers. In een school wordt gemeld dat het medewerkers zijn die vanuit een negatieve keus voor onderwijs kiezen. Op een andere school wordt door de directie de hogere inschaling dan zittende leraren als probleempunt naar voren gebracht. In beide scholen wordt door directeuren aangegeven dat men onder andere daardoor terughoudend is ten aan zien van het aannemen (en mede opleiden) van zij-instromers.

5.3.6 Innovatie Alle scholen doen op een of andere wijze (iets) aan innovatie. In de regel gaat het dan om onderwijskundige innovatie (activerend leren, ict en elektronische leeromgeving, werkplekkenstructuur etc.). Geen van de scholen noemt zich echter volmondig een innoverende school en geen van de scholen is hier erg planmatig mee bezig. Het Convenant heeft hier volgens geïnterviewden in ieder geval nauwelijks tot geen invloed op gehad. Wel zetten scholen die aangeven op bepaalde terreinen te vernieuwen, hiervoor vrijwel altijd scholing in. In welke mate een betere bekwaamheid van het personeel bijdraagt aan het innoverend vermogen van de school is volgens velen een lastig te beantwoorden vraag. Misschien is het hiervoor ook nog te vroeg, zo wordt door een aantal leraren aangegeven.

5.3.7 Opleiden in de school Opleiden in de school is de derde peiler waarop professionalisering in de meeste scholen drijft. Drie scholen zijn formeel een opleidingsschool en twee voelen zich een opleidingsschool. Alle scholen hebben afspraken met een opleidingsinstituut en een vertegenwoordiger hiervan is meestal op een of meer vaste dagen aanwezig op de school. Daarnaast zijn er intern een contactpersonen / coördinator en opleidingsdocenten (meestal met taakuren en vrijwel altijd geschoold) benoemd. De school en het instituut maken meestal samen het opleidingsprogramma. Alle scholen hebben jaarlijks een redelijke hoeveelheid stagiair(e)s en de meeste scholen werken – hoewel beduidend minder – met leraren in opleiding. De meeste scholen (schoolleiding en leraren) vinden weliswaar dat de school moet en kan bijdragen aan opleiding – de 90

instituten zijn volgens directeuren en leraren vaak te theoretisch bezig en te weinig gericht op de praktijk - maar het kost scholen wel veel inspanning en leidt tot meer werkdruk bij leraren. Meer afstemming tussen school en opleiding wordt noodzakelijk geacht door schoolleiders, leraren en stagiair(e)s/leraren in opleiding. De meeste directeuren en leraren /stagiair(e)s zijn van mening dat de opleiding / begeleiding bijdraagt aan een betere opleiding. Van enige invloed van het Convenant op dit onderdeel is nauwelijks sprake.

5.3.8 Vrouwen in managementfuncties Op vrijwel geen enkele school is vrouwen in het management expliciet een planmatig speerpunt van beleid. Dit wil niet zeggen dat men er geen oog voor heeft en in veel scholen is het percentage vrouwen in de schoolleiding en het middenmanagement redelijk in overeenstemming met de streefdoelen. Alle besturen met meer scholen hebben daarnaast kweekvijvertrajecten en trajecten voor managementfuncties. Deze zijn echter niet expliciet op vrouwen gericht. Het Convenant is nauwelijks van invloed (geweest) op deze activiteiten.

5.3.9 Meerjaren strategische personeelsplanning Alle scholen zijn op een of andere manier wel bezig met meerjaren strategische personeelsplanning maar dit gebeurt vrijwel nergens planmatig. Rekening wordt hierbij onder andere gehouden met prognoses van leerlingen (‘die echter vaak nauwelijks uitkomen’) en met vertrekkende leraren naar fpu, BAPO of pensionering. Ook zwangerschap is een factor waarmee rekening gehouden wordt. Bij de scholen die onder een bestuur met meer scholen vallen, ligt de nadruk van deze planning vooral op dat niveau. Interne mobiliteit tussen scholen is een belangrijk onderdeel daarvan voor momenten waarop er tussen scholen forse verschillen in instroom zijn.

5.3.10 Conclusies Als we het geschetste beeld op de scholen vergelijken met hetgeen deze directeuren hebben aangegeven in de vragenlijst, dan komt dat bij drie van de vijf scholen precies overeen. In twee scholen (een onder een bestuur met meer scholen en een eenpitter) wordt er op minder onderdelen expliciet en actief beleid gevoerd / middelen ingezet dan in de vragenlijst aangegeven. Het zijn beide scholen die in de vragenlijst hebben aangegeven op vrijwel alle convenantsonderdelen beleid te voeren en instrumenten in te zetten. 91

Belangrijke conclusies zijn: • Functioneringsgesprekken / ontwikkelingsgerichte gesprekken zijn gebruikelijk en worden redelijk planmatig uitgevoerd. Enkele scholen hebben deze al aangepast of staan op het punt deze aan te passen aan de eisen in de Wet BIO. Jongere, beginnende docenten voelen zich er meer mee vertrouwd. Ouderen hebben er wat meer moeite mee, krijgen er soms minder mee te maken, dan wel geven aan dat ze ‘er onder uit kunnen’. • Ontwikkelingsplannen en pops vinden langzaam hun weg in het voortgezet onderwijs. Voor bekwaamheidsdossiers geldt dat veel minder. • Scholingsplannen zijn nog minder planmatig aanwezig en als ze er zijn geldt dit vooral voor door de school aangeboden scholing (studiedagen, studieconferenties). Deze zijn veelal onderwijskundig gericht. De individuele scholing ligt veelal op het bord van de leraar en nog minder op dat van de schoolleiding. In de meeste scholen wordt aangegeven dat er veel mogelijk is en dat er slechts zelden scholing wordt geweigerd. Dit is onafhankelijk van de hoogte van het professionaliseringsbudget en geldt ook bijvoorbeeld voor de school waar er geen budget is vastgesteld. Veel leraren geven aan korte dan wel langere cursussen te hebben gevolgd. Op een aantal scholen is de 1040-norm negatief van invloed op scholing. • De begeleiding van beginnende leraren en opleiden in de school zijn de beide andere peilers waar het personeelsbeleid en professionalisering op drijft. Het Convenant met de streefcijfers is hierop echter nauwelijks van invloed geweest. Vaak is de noodzaak ervan situationeel bepaald. • Op alle andere convenantsonderdelen (onbevoegden, innovatie, vrouwen in het management, en meerjarige strategische personeelsplanning) wordt in de meeste scholen veel minder actief en planmatig gewerkt. Dit wil niet zeggen dat er niets aan gebeurt maar ze zijn in ieder geval minder pregnant aan de orde bij leidinggevenden en ook leraren zeggen ze weinig. Het Convenant is er niet tot nauwelijks op van invloed (geweest). Enkele onderdelen zoals vrouwen in het management en meerjarige strategische personeelsplanning spelen meer op bestuursniveau. Vrouwen in het management is dan vrijwel altijd een onderdeel van algemeen beleid ten aanzien van het opleiden van leidinggevenden in het onderwijs.

5.4 Medezeggenschapsraad en de invloed van personeel De schoolleiding is het meest beleidsbepalend ten aanzien van personeelsbeleid en professionalisering. Daar waar het bestuur meer scholen heeft worden er vaak kaders aangegeven waarbinnen dit beleid vorm moet krijgen. De schoolleiding is in de regel integraal verantwoordelijk voor het beleid. Op een aantal terreinen is het bestuur naast beleidsbepalend ook uitvoerend. Het gaat dan vooral om kweekvijvertrajecten

92

voor (midden)management (dus niet expliciet voor vrouwen) en meerjarige strategische personeelsplanning. De MR of een afgeleide vorm daarvan (personeelsraad, personeelsvertegenwoordiging in de MR) wordt in wisselende mate geïnformeerd en betrokken bij personeelsbeleid en professionalisering. Regelingen voor functioneringsgesprekken zijn in de regel wel voorgelegd en ook faciliteitenregelingen voor scholing zijn (indien aanwezig) meestal besproken. De Wet BIO bijvoorbeeld en implicaties hiervan zijn in enkele scholen in de MR aan de orde geweest. Over scholingsplannen, budgetten voor scholing en dergelijke is en wordt duidelijk minder overlegd. Wel is uiteraard de begroting onderwerp van gesprek in de meeste MR’en maar daarbinnen is de post scholing kennelijk niet een punt dat uitgebreid is besproken. Van een scholingsbudget zijn de meeste MR’en dan ook niet op de hoogte. Ook evaluaties van scholing en besteding van budgetten (tekorten / sparen) is meestal niet aan de orde. Het Convenant is in de meeste MR’en geen onderwerp van gesprek geweest. Het betrekken van de MR bij de beleidsvorming op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering komt in enkele scholen voor, maar is zeker geen gemeengoed op alle scholen en alle onderwerpen op deze terreinen. Op een school (school D) vindt dit plaats in commissies die bestaan uit de MR en andere leraren. Initiatieven op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering worden door de MR’en zelden genomen. Ook de achterban wordt slechts sporadisch betrokken bij de standpuntbepaling van de MR op deze terreinen. Over het algemeen vindt wel verslaggeving plaats naar de achterban. De achterban zou volgens enkele MR-leden ook niet echt staan te popelen om betrokken te worden bij personeelsbeleid en professionalisering. Schoolzaken en onderwijszaken raken leraren kennelijk meer. In algemene zin zouden we kunnen stellen dat de invloed van de MR niet erg groot is op deze terreinen en dat er een groot vertrouwen heerst in de schoolleiding wat betreft deze onderwerpen. Waarschijnlijk heeft de GMR in de scholen onder een bestuur met meer scholen meer invloed op met name zaken als de procedure voor functioneringsgesprekken en faciliteitenregelingen bij scholing.

5.5 Invloed van het Convenant op personeelsbeleid en professionalisering Wat is nu de invloed van het Convenant op de school en dan met name op de doelen die gerealiseerd moesten worden met het convenant? Overzicht 5.4 geeft een globaal inzicht in de betekenis van het Convenant op de vijf scholen. Het betreft een algemene waardering over de verschillende onderdelen van het Convenant heen.

93

Overzicht 5.4 – Effecten van het Convenant professionalisering en begeleiding School C



sluit goed aan op in gang gezet beleid. Veel streefdoelen al gerealiseerd. Wet BIO belangrijk(er)

bevestiging van ingezet beleid. Wet BIO belangrijk

een beetje, voortbouwen op bestaand beleid. Wet BIO belangrijk.

bekwaamheid, begeleiding beginnende leraren, opleiden in de school



bekwaamheid, begeleiding beginnende leraren

Invloed activiteiten + op bekwaamheid

+

+

+ + meer gemoti- maar moeilijk veerd, arbeids- aantoonbaar vreugde

Invloed activiteiten +/op kwaliteit onderwijs

+

+

+ moeilijk hard te maken

+ maar moeilijk aantoonbaar

Invloed activiteiten +/op vermindering tekort

nog niet duide- moeilijk zichtlijk baar te maken

+

+

Bijdrage activitei- moeilijk in te ten aan innovatie schatten

0

moeilijk in te schatten

0

School A

School B

Invloed Convenant gering, voort- aanscherping, bouwen op voortbouwen bestaand beleid op bestaand beleid. Wet BIO belangrijk(er)

Belangrijkste aangrijpingspunten


0

Betekenis symbolen: ++=zeer; +=ja; +/-=een beetje; 0=niet/ nauwelijks

Invloed Convenant Zoals al eerder aangestipt heeft het Convenant bij leidinggevenden (bestuur en management) niet tot grote omwentelingen in het beleid geleid. Het Convenant werd in grote lijnen onderschreven en de richting werd herkend als nastrevenswaardig en misschien wel noodzakelijk. De eigen vaak reeds ingezette ontwikkelingen zijn hieraan getoetst en veelal werd geconstateerd dat men op de goede weg was. Meer een bevestiging dus van de eigen activiteiten dan een donderslag bij heldere hemel over een nieuwe richting die ingeslagen zou moeten worden. Vaak waren de eigen speer94

punten het resultaat van omstandigheden in de eigen situatie, zoals het vertrek van veel oude leraren (aanleiding om beginnende leraren te begeleiden). In geen van de gesprekken met leidinggevenden, MR-leden en leraren zijn streefdoelen van het Convenant aan de orde geweest en in feite zijn deze bij vrijwel iedereen onbekend. In enkele scholen is door het Convenant het bestaand beleid geïntensiveerd en soms zijn er extra accenten gezet. Door twee leidinggevenden werd het opvallend gevonden dat ondanks de streefdoelen in het Convenant en de budgetten die ter beschikking zijn gesteld, er geen verantwoording hoefde te worden afgelegd over de verrichte activiteiten en gerealiseerde doelen. Hoewel dit op zich wel op prijs werd gesteld (minder regeldruk) en een Convenant meer als een inspanningsverplichting wordt gezien dan een resultaatverplichting, zou volgens hen verantwoording meerwaarde kunnen hebben. Dit neemt niet weg dat de meeste leidinggevenden een Convenant voor de ontwikkeling van personeelsbeleid en professionalisering een redelijk geschikt middel achten omdat het voldoende ruimte laat voor de eigen autonomie van scholen. De Wet BIO heeft zoals uit de tabel blijkt wel een en ander teweeg gebracht op scholen. Voor veel leidinggevenden (schoolleiders en besturen) en MR-leden heeft dit in veel scholen aangezet tot aanscherping van de systematiek van functioneringsgesprekken en zijn eerste stappen gezet richting ontwikkelingsplannen en pop’s. Belangrijkste insteek Op alle scholen wordt de kern van het personeelsbeleid en professionalisering gevormd door aandacht voor (behoud van) bekwaamheid, de begeleiding van beginnende leraren en opleiden in de school. Alle drie vallen ze goed samen met de kern van de richting van het Convenant. Het is de herkenning dat zaken (scholing, bekwaamheid) belangrijks zijn, dat er problemen opgelost moeten worden (vertrekkende leraren) en men zoekt op vele niveaus naar oplossingen. Bij sommige scholen is de nood wat hoger of de intentie om er iets aan te doen groter en die ondernemen actie. Een Convenant met afspraken tussen werkgevers en werknemers bevat vervolgens een aantal van dergelijke acties en is daarmee herkenbaar, maar bij velen reeds in operatie. Effecten op bekwaamheid Schoolleiders en personeel zijn het over het algemeen eens over de positieve effecten van de verrichte activiteiten (functioneringsgesprekken, scholing, begeleiding beginnende leraren en opleiden in de school) op de bekwaamheid van het personeel. Hoewel er nog veel te doen is (ook ouderen meer meenemen in ontwikkelingsgesprekken, meer actiever houding school bij scholing en meer afstemming tussen school en opleiding) juicht men de ingeslagen weg toe en voldoet het aan behoeften van vooral 95

jonger / beginnend personeel. Opvallend is dat steeds meer mensen binnen de school hierbij betrokken zijn (coaches, opleidingsdocenten, opleidingscoördinatoren) en er ook verschillende instrumenten worden ingezet zoals intervisie, videotraining, 360 gradenevaluatie, leerlingenevaluaties etc. Wat echter ook blijkt is dat scholen het niet alleen kunnen en het scholen en leraren soms aardig belast. Ook in de opleidingen moet kwaliteit van de leraar meer aandacht krijgen, zo wordt gesteld. De invloed van andere onderdelen van het Convenant op de bekwaamheid zijn minder duidelijk. Dit of omdat men er weinig aan doet of omdat men er slechte ervaringen mee heeft en het zelfs de kwaliteit van de leraar aantast (zij-instromers) Effecten op kwaliteit van het onderwijs Een relatie tussen de activiteiten op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering op de kwaliteit van het onderwijs wordt door de meeste leidinggevenden en leraren wel verondersteld, maar volgens hen is deze relatie moeilijk hard te maken. Daarvoor zou het in ieder geval nodig zijn dat nog actiever en planmatiger met instrumenten wordt omgegaan en dat er ook gekeken wordt naar effecten op de organisatie, bij leraren zelf en bij leerlingen. Dit laatste komt nog weinig voor. Zowel sturing op bekwaamheid vanuit de organisatie als sturing vanuit de leraar zelf lijken voorwaarden te zijn, volgens enkele geïnterviewden. Visie, mentaliteit en cultuur zijn eveneens belangrijke voorwaarden hiervoor. Effecten op vermindering tekorten Over de effecten van de activiteiten op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering op de vermindering van de tekorten zijn leidinggevenden en leraren voorzichtig. Aangegeven wordt dat door de aandacht voor beginnende leraren men zich in ieder geval inspant en volgens goed werkgeverschap bezig is leraren te behouden en te binden aan de school. Of dit dan vervolgens effect heeft is vaak moeilijk aan te geven zo wordt door velen gesteld. Wat wel duidelijk is dat het “zwemmen in de school” en “de mist ingaan” voorkomt en tegemoet komt aan een veel geuite behoefte van (beginnend) leraren. Alleszaligmakend om leraren te behouden en om de tekorten op te lossen is het echter niet, zo wordt betoogd. Effecten op innovatie Door zowel schoolleiders als leraren wordt de invloed van het Convenant op innovatie als nihil dan wel als moeilijk in te schatten gekarakteriseerd. Met andere woorden door het Convenant zijn scholen niet meer of extra gaan vernieuwen. Een andere vraag is het of door het realiseren van de doelen van het Convenant – beter bekwaam personeel, beter onderwijs – het innoverend vermogen van de scholen verhoogd c.q. verbeterd is. Deze vraag is nu in ieder geval nog niet te beantwoorden.

96

Casestudies Convenant Professionalisering en begeleiding van leraren in het po en vo. Verbreding en verdieping van resultaten uit de nulmeting

Recommend Documents