Casebeschrijvingen bij advies Degelijk Onderwijsbestuur

Casebeschrijvingen bij advies Degelijk Onderwijsbestuur

1

Inhoudsopgave casebeschrijvingen Samenvatting onderzoeksaspecten per instelling Samenvatting onderzoeksvragen per instelling 1

SIKO 1.1 Inleiding 1.2 Integriteit en transparantie 1.3 Rekenschap en externe legitimatie 1.4 Kostendoelmatigheid en resultaten 1.5 De drie vragen 1.6 Gesprekspartners 1.7 Documenten

2

Openbaar onderwijs Almere 2.1 Inleiding 2.2 Integriteit en transparantie 2.3 Rekenschap en externe legitimatie 2.4 Kostendoelmatigheid en resultaten 2.5 De drie vragen 2.6 Gesprekspartners 2.7 Documenten

3

OMO Ons Middelbaar Onderwijs 3.1 Inleiding 3.2 Integriteit en transparantie 3.3 Rekenschap en externe legitimatie 3.4 Kostendoelmatigheid en resultaten 3.5 De drie vragen 3.6 Gesprekspartners 3.7 Documenten

4

St. Carmelcollege 4.1 Inleiding 4.2 Integriteit en transparantie 4.3 Rekenschap en externe legitimatie 4.4 Kostendoelmatigheid en resultaten 4.5 De drie vragen 4.6 Gesprekspartners 4.7 Documenten

5

ROC Friese Poort 5.1 Inleiding 5.2 Integriteit en transparantie 5.3 Rekenschap en externe legitimatie 5.4 Kostendoelmatigheid en resultaten 5.5 De drie vragen 5.6 Gesprekspartners 5.7 Documenten

6

Saxion Hogescholen 6.1 Inleiding 6.2 Integriteit en transparantie 6.3 Rekenschap en externe legitimatie 6.4 Kostendoelmatigheid en resultaten 6.5 De drie vragen 6.6 Gesprekspartners 6.7 Documenten

7

Rijksuniversiteit Groningen 7.1 Inleiding 7.2 Integriteit en transparantie 7.3 Rekenschap en externe legitimatie 7.4 Kostendoelmatigheid en resultaten

2

7.5 De drie vragen 7.6 Gesprekspartners 7.7 Documenten Bijlage: Begrippenkader

3

Samenvatting onderzoeksaspecten per instelling Instelling

Integriteit en transparantie

SIKO

n

Rekenschap en externe legitimatie

Kostendoelmatigheid en resultaten

Kernwaarden expliciet verwoord en

n

Bestuur is toezichthouder

n

Sturing m.n. op personeelskosten

doorvertaald in beleid en persoonlijke

n

Interne verantwoording vastgelegd in statuten en reglementen

n

Sturing resultaat sterk kwalitatief en

Stimuleren handelen vanuit

n

Planning & controlcyclus

doelstellingen t.a.v. output (bijv. Cito-

bovenschools belang

n

Externe verantwoording volgens wet

score, uitval)

n

Jaarverslag / schoolgidsen / internet

n

Kwaliteitszorgsysteem in ontwikkeling

n

Jaarlijkse lezing en onderscheiding

n

Integraal personeelsbeleid in

ontwikkeling

n

op input; geen expliciete

n

Sturing via planning & controlcyclus

ontwikkeling

Openbaar onderwijs Almere

n

Waarden van de organisatie worden vertaald in jaarplannen

n

Schoolgidsen, bijeenkomsten, brochures

n

Communicatie met stakeholders is onderdeel managementcontract clusterdirecteur

OMO Ons Middelbaar Onderwijs

n

Vertrouwenspersoon per school

n

Colleges van advies per school

n

Oudertevredenheidsonderzoek

n

Raad van Toezicht (v/h

n

Centrale inkoop en administratie

bestuurscommissie openbaar onderwijs)

n

Centrale financiering onderwijsvernieuwing

n


n

Extern e verantwoording volgens wet

n

Gecoördineerd verzuimbeleid

n

Deelname aan wijkteams

n


n

Raad van Toezicht (samengesteld uit

n

Centrale organisatie schooloverstijgende activiteiten (“shared service centrum”)

n

Reservevorming op schoolniveau begrensd (min. en max.)

n

Treasurystatuut

n

Financiële risicoanalyses

n

Eigen cao

n


(omvorming tot klantenraad)

leden Maatschappelijke Raad en

n

Openbaar jaarverslag

afgevaardigden Algemene

n

Bestuursverslag met koppeling aan financieel jaarverslag

n


n

Schooljaarplannen en schoolgidsen

n

Kwaliteitszorgsysteem

n

Huisblad “Omologie”

n

n

Centrale klachtencommissie

“Code of conduct” in voorbereiding

n


Ledenvergadering

4

Vervolg tabel Instelling


St. Carmelcollege

n

Kernwaarden expliciet geformuleerd en



Raad van Toezicht (met een van de

n

Centrale inkoop en ondersteuning

zeven leden uit orde der Karmelieten)

n

Eigen cao

n


n

Resultaatverantwoordelijk management

n

Schaalgrootte maakt lokale aanwezigheid (“instroompunten”) mogelijk

n


n

gehanteerd

n

Openbaar jaarverslag incl. financiële resultaten

n


n

Verbreding “horizontale verantwoording” in ontwikkeling

n

Innovatieproject Slash 21

n

Carmelcourant, internet

n


n

Lokale adviesraad / omgevingsraad

n


(ontwikkeling richting schoolrad en ouders/leerlingen)

ontwikkeling

n

Management development in ontwikkeling

ROC Friese Poort

n

Expliciet aandacht voor integriteit in profieleisen

n

Raad van Toezicht

n

Sturing m.n. op personeelskosten

n

Mission statement met verwijzing naar

n


n

Centrale coördinatie facilitaire diensten

christelijke achtergrond

n

Planning & contro lcyclus

n

Doelstellingen voor

n

Jaarbericht

n


n

Ontwikkeling richting meervoudig

n


n

Brancheadviesgroepen

n


publieke verantwoording

onderwijsrendement

n

ontwikkeling

5

Sturing via p lanning & controlcyclus





Saxion Hogescholen

n

n

Raad van Toezicht

n

n


n


paragraaf

n


Hogeschoolkrant, internet, open dagen

n


enz.

n

Externe audit in voorbereiding

Formele en informele contacten RvB met

n

Accreditatie

n

Studenttevredenheidsonderzoek

n

Raden van advies (instituten)

n

Raad van Toezicht (benoemd door ministerie van OCW)

n


n n n

Op basis van zelf geïnitieerd onderzoek (commissie-Hendrikx) reeks maatregelen genomen gericht op versterking integriteit (met nadruk op cultuur) Openbaar jaarverslag met financiële

verscheidenheid aan partijen

Rijksuniversiteit Groningen

n

Bestuurscultuur gericht op harmonie

n

Ontwikkeling richting prikkels, prestatie, differentiatie

n

Jaarverslag t.b.v. vele stakeholders

n


n

TV-programma (Adams Appel)

n


n

Sterke (in)formele regionale banden

n

Visitaties

n

Studenttevredenheidsonderzoek

n


(Gedeeltelijke) integratie ondersteunende diensten

n

Herschikking opleidingen in instituten/academies

6

n


n


Vervolg tabel Integriteit en transparantie Samenvattende bevindingen

n

Instellingen zoeken naar de grens tussen


n

transparantie en (horizontale) verantwoording afleggen aan (lokale/regionale) stakeholders.

n n

n

Verantwoordingskader Raad van

n

Toezicht door aandacht voor horizontale verantwoording (zie transparantie)

n

Professionalisering “middenkader” (management development) onder

geformuleerd en nemen deze mee in

invloed van schaalvergroting en

jaarplannen

vergroting autonomie

n

basis afgehandeld

Aandacht voor persoonlijke ontwikkeling personeel

n

Planning & controlcyclus functioneert en wordt verder ontwikkeld

Discussie over herpositionering Raad van

Instellingen hebben kernwaarden

Integriteitsvraagstukken veelal op ad hoc

n

Toezicht niet duidelijk

Jaarverslag en internet belangrijke informatiebronnen


Kwaliteitszorgsystemen aanwezig

7

n

Risicoanalyse beperkt gehanteerd

n

Schaalvoordelen bij inkoop

n

Sturing op personeelslasten

n

Sturing op resultaten beperkt

Samenvatting onderzoeksvragen per instelling Instelling

In hoeverre zijn de huidige bestuurlijke verhoudingen toegesneden op de toekomstige eisen tav bestuur, toezicht en verantwoording?

In welke richting zouden de bestuurlijke verhoudingen zich moeten ontwikkelen gegeven de toekomstige eisen ten aanzien van bestuur, toezicht en verantwoording?

Welke gevolgen kunnen dergelijke aanpassingen voor partijen kunnen gaan hebben?

SIKO

Er zijn naar verwachting geen externe ontwikkelingen die op dit moment of in de nabije toekomst op directe wijze zullen leiden tot een verandering in de bestuurlijke verhoudingen.

Alleen bij (schoksgewijze) schaalvergroting zou een f undamentele discussie over herziening van de bestuurlijke verhoudingen in de rede liggen.

Bij de geleidelijke verdere ontwikkeling die wordt voorzien zullen de gevolgen zeer beperkt zijn.


In het algemeen kan men in het openbaar onderwijs Almere binnen de huidige formele kaders besturen zoals men graag wil.

De belangrijkste uitgangspunten bij het verder ontwikkelen van de bestuurlijke verhoudingen zijn verdergaande professionalisering op alle niveaus en het nader vormgeven van de p ositie van ouders.

De toezichtrol van de RvT zal gezien de algemene corporate governance discussies naar verwachting in de komende periode wat zwaarder aangezet gaan worden.


Alle overzienbare belangrijke eisen ten aanzien van bestuur, toezicht en verantwoording zijn met deze structuur te realiseren.

Voor de ouderparticipatie wil men graag lokale ‘klantenraden’ instellen waarin de ouders echte bevoegdheden hebben. De rol van vrijetijdsbestuurders die ook nog eens snel wisselen is geen werkbare formule meer. Lokale verankering acht men van groot belang, mede omdat in het onderwijs het aantal externe prikkels gering is.

Het verdient volgens OMO aanbeveling voor de onderwijssector een soort Tabaksblat-code te ontwikkelen.

St Carmelcollege

Het Carmelcollege kan met de recent nieuw gekozen structuur en besturingsfilosofie de komende jaren goed uit de voeten. Men ziet de structuur en besturingsfilosofie als voorwaarde voor verdere professionalisering.

Het CvB komt op den duur meer in een klankbord- en toezichthoudende rol ten opzichte van de schoolleiders. De inbedding in de lokale gemeenschap wil men op instellings- en schoolniveau organiseren in de vorm van een ‘schoolraad’.

Een schoolraad met bevoegdheden verandert de rol van de schoolleiders. Immers ook aan de ouders wordt dan sterker verantwoording afgelegd.

ROC Friese Poort

Onder invloed van externe ontwikkelingen eist de Raad van Toezicht een sterkere toezichthoudende rol op. Dit leidt intern tot het zoeken naar een nieuw evenwicht in de verhouding en omgangsvorm met het College van Bestuur. Als maatschappelijke onderneming wenst ROC Friese Poort meervoudig publieke verantwoording af te leggen. De vraag is hoe deze

Op het moment dat Friese Poort daadwerkelijk de richting inslaat van meervoudige publieke verantwoording zal met name een discussie ontstaan over de positie van de Raad van Toezicht ten opzichte van stakeholders waaraan dan verantwoording zou moeten worden afgelegd. Hierdoor komt de relatie tussen College van Bestuur en Raad van Toezicht in

Dit is sterk afhankelijk van het verantwoordingsmodel waarvoor wordt gekozen. Bij handhaving van de huidige situatie, met grotere helderheid over het verantwoordingskader voor de Raad van Toezicht, zullen de gevolgen naar verwachting beperkt zijn.

8

verantwoording zich verhoudt tot de verantwoording van CvB aan de RT.

beweging.

9


In hoeverre zijn de huidige bestuurlijke verhoudingen toegesneden op de toekomstige eisen tav bestuur, toezicht en verantwoording?

In welke richting zouden de bestuurlijke verhoudingen zich moeten ontwikkelen gegeven de toekomstige eisen ten aanzien van bestuur, toezicht en verantwoording?

Welke gevolgen kunnen dergelijke aanpassingen voor partijen kunnen gaan hebben?

Saxion Hogescholen

Belangrijk knelpunt was en is onduidelijkheid over de criteria voor toezicht. Dit knelt des te meer omdat de Raad van Toezicht zelf niet wordt gecontroleerd, anders dan bij een vennootschap waar de vergadering van aandeelhouders deze rol heeft. Die duidelijkheid is er niet omdat de overheid, is de stelling van Saxion, geen expliciete normen heeft of criteria pas achteraf opstelt waardoor een hogeschool hier niet op kan inspelen.

De mogelijkheid van toezicht wordt sterk bepaald door de mate en kwaliteit van informatievoorziening. Dit is vooral een cultuuraspect, ook omdat de Raad van Toezicht maar zeer beperkte en weinig subtiele sanctiemogelijkheden heeft (ontslag bestuursleden). Positieve (financiële) prikkels om de Raad van Bestuur tot goed bestuur aan te zetten zijn ook beperkt aanwezig. De fraudezaak en de commissie Hendrikx hebben de noodzaak van cultuurverandering aangetoond. Zo’n cultuuromslag vergt tijd en vooral veel aandacht.

Zie rapport commissie-Hendrikx


De in het strategisch plan geschetste ontwikkelingen – internationalisering en meer concurrentie zowel in het onderzoek als in het onderwijs – noodzaken naar verwachting van de RUG niet tot een aanpassing van de huidige bestuurlijke verhoudingen. Onduidelijk is wel hoe de bestuurlijke verhoudingen, inclusief de medezeggenschap, passen bij de steeds grotere mate van samenwerking, zowel nationaal als internationaal, die nodig lijkt te zijn in de concurrentie om financiële middelen. Tussen het ministerie van OCW en de gezamenlijke universiteiten is momenteel een discussie gaande over de positie van de RvT. De uitkomst van deze discussie is op dit moment nog onduidelijk.

Zie antwoord vraag 1

Zie antwoord vraag 1

Samenvattende bevindingen

Instellingen zien geen ontwikkelingen op

Instellingen zoeken naar goede positionering

Hiervoor bestaat nog onduidelijkheid. Dit

zich af komen die tot ingrijpende

(lokale/regionale) stakeholders. Hierbij is

hangt samen met het nog onbepaalde

veranderingen bestuurlijke verhoudingen

nog onduidelijk of en zo ja in welke mate de

antwoord op de tweede vraag (zie

zouden moeten leiden.

positie en verantwoordelijkheden van

hiernaast) en daarmee van de keuze voor

10

bestaande organen (en met name Raad van Toezicht) zal veranderen.

11

een bepaald bestuurlijk “model”.

1

SIKO

1.1 Inleiding SIKO staat voor Stichting voor Interconfessioneel en Katholiek Onderwijs. Onder SIKO vallen negen basisscholen waarvan zich er zeven in Schiedam en twee in Vlaardingen bevinden. Enkele van de negen scholen hebben meerdere locaties. De SIKO -scholen hebben in totaal ruim 3.300 leerlingen (telling oktober 2003). De scholen variëren in omvang (van 125 tot meer dan 400 leerlingen per locatie) en in samenstelling (aandeel achterstandsleerlingen). Het aantal medewerkers bedraagt 2 70. Het schoolbudget (2002) is iets meer dan tien miljoen euro groot. SIKO heeft ook een andere uitleg voor de eigen afkorting. Dit worden de ‘specifieke competenties’ van de organisatie genoemd: S = samenwerken, ik lever een actieve bijdrage aan een gezamenlijk resultaat I = identiteit, ik hanteer normen en waarden in relatie tot de identiteit van de school K = kind, ik houd van kinderen en ken hun leefwereld O = ontwikkeling, ik zal mij voortdurend professionaliseren De basis voor SIKO is in het midden van de jaren negentig gelegd met het bestuurlijk samenvoegen van de scholen. Met de samenvoeging vond een krachtenbundeling plaats die nodig was vanwege de geringe omvang van sommige individuele scholen en de versterking van de positie van het bijzonder onderwijs ten opzichte van het openbaar onderwijs. Vanaf dat moment is ook sprake van een bestuurlijke ontwikkeling bij SIKO. Dit komt onder andere tot uitdrukking in de benoeming van een algemeen directeur in 1999. Een jaar later spreekt het bestuur de intentie uit de omslag te willen maken van gedetailleerde besturing naar “besturen op afstand”. Deze omslag is, volgens de gesprekspartners, inmiddels (nagenoeg) voltooid. De algemeen directeur wordt sinds kort bijgestaan door een (parttime) adjunct. De eerste ‘schoolplanperiode’ (1999-2003) van SIKO is vorig jaar afgesloten. In deze periode heeft SIKO een strategisch plan “Ambities georganiseerd” opgesteld en eind 2001 vastgesteld. Dit plan liep oorspronkelijk tot 2006, wordt nu bijgesteld en loopt tot 2007. Volgens dit plan zal SIKO zich in 2007 “verder hebben gepositioneerd als professionele organisatie, die maatschappelijk geëngageerd is en kwalitatief hoogwaardig onderwijs verzorgt”. Om dit te bereiken zal, zo stelt het plan, de autonome positie van d e school versterkt moeten worden. Hieruit volgt dat de scholen “soms een andere rol en positie ten opzichte van het schoolbestuur” hebben dan de directies nu gewend zijn. Dit houdt weer in dat schooldirecties zich verder moeten professionaliseren. Hierin zullen ze worden ondersteund. In de strategische nota formuleert SIKO verder een aantal doelstellingen voor de interne bedrijfsvoering en externe positie van de organisatie. Elementen van de gewenste externe positie zijn: “SIKO wordt door de omgeving gezien als professioneel, maatschappelijk betrokken, herkenbaar interconfessioneel of katholiek, dynamisch en vooruitstrevend, klantgericht, karaktervol, leverancier van maatwerk en hoge kwaliteit, waar ouders actief in de school participeren en betrokken kunnen zijn bij het onderwijs aan hun kinderen”. “SIKO scholen zijn scholen voor bijzonder onderwijs en zullen zich als zodanig onderscheiden. Iedere school is verantwoordelijk voor het uitdragen van de katholieke / interconfessionele identiteit. In sollicitatiegesprekken en oudergesprekken komt de identiteit van de school aan de orde. Identiteit is een bindende factor in de onderlinge samenhang tussen SIKO -scholen”. Het strategisch plan is de basis voor de jaarplannen die de afzonderlijke scholen opstellen. De ze jaarplannen vormen het beleids- en verantwoordingsinstrument voor de scholen. Daarnaast is sprake van een jaarlijks ondernemingsplan voor SIKO als geheel. De vierhoek De relatie tussen het bestuur, de algemeen directeur en de directeuren van de scholen en hun taken en bevoegdheden zijn vastgelegd in een bestuursreglement, een directiestatuut en een reglement besturenraad. Daarnaast is er sprake van een Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) waarvan de positie bij wet is geregeld. Het bestuur Het bestuur is eindverantwoordelijk voor de hele stichting. Het bestuur stelt vooraf op hoofdlijnen de uitgangspunten vast voor het personeelsbeleid, financieel beleid, materieel beleid en onderwijskundig beleid, controleert de uitvoering van dit beleid en keurt dit goed. Goedkeuring vindt onder andere plaats door vaststelling van het sociaal jaarverslag, de jaarrekening en het jaarverslag. Het bestuur stelt verder alle reglementen vast en mag deze wijzigen, benoemt de accountant, besluit over fusie of samenwerking en is contractpartij voor banken en administratiekantoren.

12

Het bestuur bestaat op dit moment uit zes leden. Vervanging van bestuurders gaat op basis van coöptatie. De selectiecriteria die het bestuur hiervoor aanlegt liggen niet vast. Criteria die worden gehanteerd zijn betrokkenheid, binding en affiniteit met het basisonderwijs, expertise, spreiding over de verschillende geledingen. Dat vrij algemene criteria worden aangelegd houdt mede verband met het geringe aanbod aan nieuwe bestuurders. Het bestuur komt vier keer per jaar bijeen. Voorafgaand aan deze bijeenkomst vindt overleg plaats tussen de bestuursvoorzitter en de algemeen directeur over de agenda. Standaard op de agenda staan de managementrapportages waarin onder andere indicatoren opgenomen zijn ten aanzien van leerlingenaantallen en personeelsontwikkeling inclusief ziekteverzuim. Weerkerende thema’s zijn personeelsbeleid, huisvesting en ICT. Behalve de vier officiële vergaderingen is er één keer per jaar een informele bijeenkomst met de schooldirecteuren en één keer per jaar een informele bijeenkomst met de GMR. Twee keer per jaar gaat het bestuur op ‘tournee’ langs de scholen waarbij bepaalde thema’s worden besproken. Bestuursleden komen ook in het SIKO -café dat één keer per twee maanden wordt georganiseerd. Algemeen directeur Het bestuur mandateert de algemeen directeur tot het uitvoeren van taken en uitoefenen van bevoegdheden zoals die in het bestuursreglement zijn beschreven. Dit houdt onder andere in dat hij verantwoordelijk is voor de voorbereiding, uitvoering en evaluatie van beleid en het afleggen van de verantwoording hierover aan het bestuur. Hij voert namens het bestuur het overleg met de GMR. De algemeen directeur geeft leiding aan de schooldirecteuren. Hij is voorzitter van h et directeurenoverleg dat tweewekelijks plaatsvindt. Het directieoverleg adviseert de algemeen directeur over de uitvoering van beleid. In het directieoverleg staat met name op de agenda de voortgang van de uitvoering van het activiteitenplan voor het lop end schooljaar. Dit activiteitenplan is afgeleid van de strategische notitie en gaat in op onderwerpen die de individuele school overstijgen, zoals mobiliteit binnen de scholen, taakbeleid of gebruik van ICT. Daarnaast voert de algemeen directeur vier keer per jaar gesprekken met de individuele directeuren. In deze gesprekken komt niet alleen de beleidsuitvoering op schoolniveau aan de orde maar wordt ook gesproken over de persoonlijke ontwikkeling van de directeuren. Met de voorzitter van het bestuur voert de algemeen directeur twee à drie keer per jaar informeel strategisch overleg. Directeuren De directeur geeft leiding aan de school. Hij is integraal verantwoordelijk voor de school. In geval van geschillen kan de algemeen directeur een besluit van een d irecteur schorsen en aan het bestuur voordragen ter vernietiging. De directeur stelt voor zijn school een jaarplan op dat ook dient voor verantwoording aan de algemeen directeur. Per kwartaal vindt met de algemeen directeur een verantwoordingsoverleg plaats op basis van een voortgangsrapportage. De directeur voert het overleg met de medezeggenschapsraad. GMR De GMR is samengesteld uit vertegenwoordigers van alle medezeggenschapsraden van de scholen. De GMR kent een ouder- en een personeelsgeleding. De GMR komt vijf à zes keer per jaar bijeen. De GMR wordt geacht de bovenschoolse thema’s te behandelen. De wet geeft de GMR voor een aantal onderwerpen advies of instemmingsrecht. De vergaderagenda wordt in overleg met de algemeen directeur vastgesteld. De verhouding tussen MR’s en GMR ten aanzien van de verdeling van de onderwerpen is echter nog niet helemaal uitgekristalliseerd. Het relatief sterke verloop wordt als een knelpunt voor het functioneren van de GMR gezien.

1.2 Integriteit en transparantie Integriteit Beleid en handelen bij SIKO zijn gebaseerd op de centrale gedachte dat “alles uit het kind gehaald wordt wat erin zit”. Om dit te bereiken wil SIKO kwalitatief hoogwaardig onderwijs aanbieden. De kernwaarden van SIKO (zie inleiding) vormen de uitgangspunten voor het bereiken van kwaliteit. Om het handelen naar de kernwaarden te bevorderen belegt SIKO studiedagen waarin de missie en visie van de school aan de orde komt en krijgen deze waarden in de persoonlijke ontwikkeling van docenten en directeuren nadrukkelijk aandacht. Bovendien wordt ook in de externe uitingen duidelijk aandacht besteed aan de identiteit en doelstellingen. De kernwaarden en de uitvoering van beleid moet ertoe leiden dat de werknemers trots zijn op SIKO. Een belangrijk aandachtspunt is het denken en handelen vanuit een gezamenlijk, bovenschools, belang. Om dit te bevorderen wordt het onderlinge contact tussen de scholen (op allerlei niveaus) gestimuleerd en met name van de directeuren verlangd dat zij strategisch meedenken. Door middel van een SIKO -onderscheiding wordt m.i.v. het schooljaar 2004-2005 een bijzondere bijdrage van een persoon aan een school of aan SIKO beloond.

13

Transparantie SIKO publiceert sinds het schooljaar 2001/02 een jaarverslag. In het verslag 2002/03 ligt de n adruk op de bovenschoolse activiteiten. Dit jaarverslag bevat een voorwoord van de algemeen directeur en de voorzitter van het bestuur, biedt inzicht in de uitgangspunten en uitvoering van het strategisch plan en bevat verder informatie over onder andere d e werkzaamheden van de GMR, de ontwikkelingen op Arbogebied, de uitkomsten van bezoeken van de Onderwijsinspectie, de naschoolse activiteiten binnen SIKO, financiële informatie en cijfermatige informatie over de leerlingen en het personeel van de scholen. Door middel van schoolgidsen en internetsites informeren de SIKO -scholen met name de ouders over school, beleid en activiteiten. Scholen organiseren daarnaast ouderavonden of contactavonden met een beperkte groep ouders waarop bepaalde thema’s (bijvoorbeeld de naleving van schoolregels) aan de orde komen. Met het organiseren van een SIKO -lezing en het toekennen van een SIKO -onderscheiding wil SIKO zich profileren, terwijl het tegelijkertijd hiermee de mogelijkheid heeft ook extern duidelijk te maken welke thema’s of waarden zij van belang vindt.

1.3 Rekenschap en externe legitimatie Rekenschap Binnen SIKO is het bestuur verantwoordelijk voor het vaststellen van financieel, personeel en materieel en onderwijskundig beleid op hoofdlijnen. Het afleggen van verantwoording over het gevoerde beleid vindt dan ook aan het bestuur plaats. Dit gaat getrapt. De schooldirecteuren rapporteren aan de algemeen directeur en de algemeen directeur aan het bestuur. SIKO kent een systeem van: een strategisch plan; een daarvan afgeleid activiteitenplan voor de bovenschoolse activiteiten die in een jaar zullen worden uitgevoerd; van het strategisch plan afgeleide jaarplannen voor de individuele scholen; managementrapportages als controle-instrument voor de voortgang van de uitvoering van het jaarplan; jaarverslagen van de individuele scholen; een jaarrekening en een jaarverslag voor SIKO als geheel. Over de voortgang van het bovenschoolse activiteitenplan wordt tweemaandelijks gerapporteerd aan schoolbestuur, GMR en directeuren (dit valt volgens ons begrippenkader onder transparantie). Verantwoording aan het ministerie van OCW vindt op de wettelijk vastgelegde wijze plaats. Externe legitimatie Om te waarborgen dat de waarden en doelstellingen van SIKO ook zichtbaar zijn in resultaten voert SIKO op een reeks van terreinen beleid. Te noemen zijn: Systematische kwaliteitszorg in de scholen. De scholen zijn bezig met het ontwikkelen en onderhouden van een intern kwaliteitszorgsysteem. De scholen lopen niet gelijk op bij de uitvoering hiervan. Integraal personeelsbeleid (IPB). Hiermee is in het schooljaar 2002/03 een begin gemaakt. Scholen hebben hun eigen vrijheid om hun beleid vorm te geven. Persoonlijke ontwikkelingsplannen voor het hele personeel, inclusief directie, zijn hierbij een belangrijk instrument. Functionerings- en beoordelingsgesprekken, klassenbezoeken door de directeur en intervisie zijn de gehanteerde instrumenten. Kweekvijverproject voor een beperkte groep docenten met het oog op mogelijke doorstroming naar een managementfunctie. Dit sluit aan bij het voornemen om met name op middenmanagementniveau nieuwe functies te creëren. Arbo- en verzuimbeleid op basis van een arbocontract met Achmea (het ziekteverzuimcijfer van SIKO lag in 2002/03 op 4,4% tegen 7,5% landelijk). Nieuwbouw en verbouw van scholen om tot een kwalitatief passende leeromgeving te komen. Investeringen in ICT. De scholen hebben elk hun (meerjaren) ICT-plan. Doelstelling is met de inzet van ICT het lesgeven te verbeteren en de interne en externe communicatie efficiënter en effectiever te organiseren. Oudertevredenheidsonderzoek. Dit onderzoek wordt dit jaar voor het eerst voor heel SIKO uitgevoerd. Het onderzoek moet inzicht geven in de waardering voor het gevoerde beleid en indicaties voor verbetering.

1.4 Kostendoelmatigheid en resultaten Bij de financiële sturing ligt de nadruk op de personeelskosten, veruit de belangrijkste kostenpost in de exploitatie. Van een gezamenlijk inkoopbeleid is geen sprake. Met ingang van het schooljaar 2002/02 kent (ook) SIKO het Schoolbudget Ontwikkeling en Ondersteuning. Het ministerie heeft voor dit budget het uitgavenkader aangegeven (personeelsbeleid en personele kosten),

14

de scholen mogen de daadwerkelijke besteding hierbinnen zelf bepalen. Met dit budget wordt vooruitgelopen op de invoering van de lumpsumbekostiging. De omvang van het schoolbudget is beperkt. Het budget bedroeg in 2002/03 678.000 euro op totale baten van bijna tien miljoen. De omvang wordt ook te beperkt geacht om daadwerkelijk van invloed te zijn o p het schoolbeleid. SIKO kent een kwalitatief geformuleerde definitie van resultaat: “alles uit het kind halen wat erin zit” met als toevoeging dat “leren meer is dan het aanleren van cognitieve vaardigheden”. Sturing op resultaat vindt via de ‘input’ plaats: vernieuwing van leermethoden, personeelsbeleid, kwaliteitszorgsystemen, huisvesting, et cetera. Expliciete doelstellingen ten aanzien van leerresultaten (uitvallers, doorstroming naar VO, Cito-scores, leerrendement) worden niet gehanteerd. Uit inspectierapporten over een aantal SIKO -scholen blijkt dat de leerprestatie per school niet alleen in de tijd, maar ook ten opzichte van elkaar en het landelijk gemiddelde wisselend zijn.

1.5 De drie vragen 1. In hoeverre zijn de huidige bestuurlijke verhoudingen toegesneden op de toekomstige eisen tav bestuur, toezicht en verantwoording? Er zijn naar verwachting geen externe ontwikkelingen die op dit moment of in de nabije toekomst op directe wijze zullen leiden tot een verandering in de bestuurlijke verhoudingen binnen SIKO. De belangrijkste toekomstige ontwikkeling is de lumpsum financiering. Lumpsum biedt schoolbesturen de mogelijkheid om tot meer beleidsmatige toedeling van middelen over de scholen over te gaan. De verwachting is niet dat een dergelijke wijziging in het toedelingsmechanisme tot een verandering in de bestuurlijke verhoudingen zal leiden. Lumpsum, zo is de inschatting, kan de (financiële) risico’s van de bedrijfsvoering vergroten. Hierdoor kan discussie ontstaan over de benodigde schaalgrootte om de risico’s te kunnen beperken. Dit zou weer kunnen leiden tot samenwerking of samenvoeging van SIKO met andere organisaties; wat weer effect heeft op het besturingsmodel. SIKO heeft gekozen voor (verdere) professionalisering van bestuur en management op alle niveaus. Een dergelijke professionalisering is nodig, gelet op de zwaardere eisen die aan de bedrijfsvoering van een school worden gesteld nog zullen worden gesteld. Het gekozen bestuurlijke model, met besturen op afstand, sluit aan bij de ontwik keling tot professionalisering. Een knelpunt is dat het aanbod aan potentiële bestuurders schaars is. Hierdoor is het niet mogelijk zeer selectief te zijn bij de keuze van nieuwe bestuurders. Professionalisering van de organisatie vergt veel van het personeel. De nieuwe eisen die aan het personeel, van docent tot directeur, worden gesteld liggen voor sommigen buiten het eigen bereik. Dit hoeft geen knelpunt te zijn of te worden bij een goed opleidingsbeleid en voldoende instroom van goede nieuwe mensen. Bij de omslag van besturen op detail naar besturen op afstand heeft SIKO moeten zoeken naar een nieuw evenwicht tussen bestuur en algemeen directeur inclusief het door het bestuur vormgeven van zijn eigen rol als toezichthouder. Dat nieuwe evenwicht is volg ens betrokkenen inmiddels goeddeels gevonden. Ten aanzien van de verantwoording is een ontwikkeling gaande in de richting van een grotere transparantie ten behoeve van belangrijke stakeholders. Deze transparantie gaat verder dan het louter informeren van bijvoorbeeld ouders. Zij worden ook gehoord ten behoeve van de beleidsontwikkeling. Invoering van de lumpsum bekostiging kan gevolgen hebben voor de verantwoording aan het ministerie van OCW. Het heeft naar verwachting echter geen effect op de bestuurlijke verhoudingen. 2. In welke richting zouden de bestuurlijke verhoudingen zich moeten ontwikkelen gegeven de toekomstige eisen ten aanzien van bestuur, toezicht en verantwoording? Gelet op de beantwoording van de eerste vraag, zou voortzetting van de reeds ingezette ontwikkeling passend zijn. Alleen bij (schoksgewijze) schaalvergroting zou een fundamentele discussie over herziening van de bestuurlijke verhoudingen in de rede liggen. 3. Welke gevolgen kunnen dergelijke aanpassingen voor partijen kunnen gaan hebben? Bij de geleidelijke verdere ontwikkeling die wordt voorzien zullen de gevolgen zeer beperkt zijn.

15

1.6 Gesprekspartners -

Dhr. T. Riemersma, algemeen directeur Dhr. A. Blok, voorzitter bestuur Dhr. E. Forsten, directeur St. Jozefschool Mevr. Kaptein en mevr. C. Landsbergen, GMR (respectievelijk ouder en leerkracht) Mevr. Vosveld, CED onderwijsbegeleidingsdienst

1.7 Documenten -

Jaarverslag 2002/2003 SIKO, Ambities georganiseerd, 2002-2006 Directiestatuut Bestuursreglement Reglement besturenraad Rapporten Onderwijsinspectie i.h.k.v. het jaarlijks onderzoek Website: www.siko.nl

16

2


2.1 Inleiding Het openbaar onderwijs in Almere omvat primair onderwijs, voortgezet onderwijs en praktijkscholen voor moeilijk lerende kinderen. Het aantal leerlingen bedraagt 20.000, 13.000 in het primair onderwijs (PO) en 7.000 in het voortgezet onderwijs (VO). Er zijn 2.100 personeelsleden (deels parttime). De begroting bedraagt 120 miljoen euro. Er zijn 46 scholen voor het basisonderwijs en drie colleges voor het voortgezet onderwijs. Aangezien Almere een groeigemeente is, komt er jaarlijks een school bij. Het marktaandeel bedraagt 67 procent in het primair onderwijs en 55 procent in het voortgezet onderwijs. In Almere is 25 procent van de bevol king leerplichtig. De identiteit van het openbaar onderwijs wordt als volgt getypeerd: werkend in een democratisch rechtsbestel, algemeen toegankelijk, met een actieve pluriformiteit, met gelijke behandeling van personen en gelijke benoembaarheid van pers oneel. Belangrijke waarden zijn: innovatie, onderwijs op maat, kwaliteit (kwaliteitszorgsysteem, kwaliteitsonderzoek elke twee jaar), talentmanagement en veiligheid. Het samen besturen van PO en VO is in Nederland redelijk uniek. Het ondersteunende bureau werkt voor beide typen onderwijs. In elke wijk wordt zoveel mogelijk een diversiteit aan onderwijs geboden: Brede school, Jenaplan, Dalton, Montessori. Er is gekozen voor relatief kleinschalige scholen binnen een grootschalig verband. Het openbaar onderwijs Almere biedt geen programma’s aan op commerciële basis. Openbaar onderwijs Almere is een ontwikkelingsschool. Er wordt gewerkt met de concepten “leren leren”en “de lerende organisatie”. Zoveel mogelijk wordt individueel maatwerk geleverd: individuele leerlijnen met niveaus. Doorlopende leerlijnen krijgen ook veel aandacht. Leerlingen zijn tot op zekere hoogte verantwoordelijk voor hun eigen leerproces. Organisatorisch is op een aantal scholen de klassenstructuur doorbroken en wordt met een andere inze t van personeel gewerkt. Er zijn redelijk veel zij-instromers met een andere dan onderwijsachtergrond. De vierhoek De vierhoek bestaat uit de volgende partijen: Raad van Toezicht (RvT). De gemeenteraad(scommissie) is de formele toezichthouder. Door de gemeenteraad is per 1 augustus 1998 het bestuur overgedragen aan een Bestuurscommissie/Raad van Toezicht, met externe onafhankelijke leden. Belangrijke overwegingen bij deze overdracht was de wens van de gemeente om de rol van de Gemeenteraad als planner en hoeder van het openbaar onderwijs los te koppelen van de schoolbestuurlijke zaken en de wens de ambtelijke afdeling te verkleinen, de bureaucratie te verminderen en effectiever en efficiënter te werken. College van Bestuur (CvB). Het CvB deze bestaat uit t wee leden, de voorzitter (bestuursmanager) en een lid. Clusterdirecteuren. Het eerste niveau onder het CvB bestaat uit clusterdirecteuren die elk integraal verantwoordelijk zijn voor acht à tien scholen. Medezeggenschap. Er is een Medezeggenschapsraad (MR) voor het primair onderwijs en één voor het voortgezet onderwijs. Bovenschools is er een medezeggenschapsraad per cluster en een Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR). Het openbaar onderwijs Almere is bezig met een verzelfstandigingsproces en onderzoekt of ze een stichting kan worden. De Gemeente heeft de Bestuurscommissie/RvT ingesteld voor onbepaalde tijd “met de intentie om de commissie verder te verzelfstandigen”. a. De Raad van Toezicht (RvT) Formeel is er een bestuurscommissie openbaar onderwijs ex. Artikel 83 van de Gemeentewet. Er is een gemeentelijke bestuursverordening en een mandaatregeling. Sinds augustus 2003 is de bestuurscommissie omgedoopt in Raad van Toezicht. De RvT bestaat idealiter uit vijf tot zeven onafhankelijke leden, die sa men een afspiegeling vormen van de maatschappij. Momenteel zijn er vier leden. De zittingstermijn is drie jaar, met een maximum van twaalf jaar. Werving gaat via coöptatie, op basis van een RvT-profiel. Belangrijke competenties zijn kennis van en affinitei t met onderwijs en jeugd, financiële en juridische kennis en kennis van de regio. Benoeming vindt plaats door de Gemeenteraad op voordracht van het CvB. Momenteel wordt een lid gezocht met een financiële achtergrond. Een rooster van aftreden is opgesteld o m de continuïteit te waarborgen. De RvT heeft geen juridische aansprakelijkheid. De leden zijn onafhankelijk. De onafhankelijkheidscriteria die in de bestuursverordening zijn geformuleerd luiden: geen betrekking in het openbaar onderwijs in Almere, geen p ersoneelslid of bestuurslid van een school voor bijzonder onderwijs in Almere, geen MR lid van enige school in Almere en geen dienstverband bij de gemeente. Geen van de huidige leden is rechtstreeks

17

betrokken bij het onderwijs in Almere. Wel zijn de leden woonachtig in Almere, danwel hebben daar hun werkkring. De leden van de RvT ontvangen convocatiegeld voor hun werkzaamheden. De RvT heeft een toezichthoudende en een klankbordrol en functioneert op basis van een huishoudelijk reglement. De vergaderfrequentie is vier maal per jaar. Deels vergadert de RvT eigenstandig, deels in aanwezigheid van het CvB. Op de agenda staan vooral strategische en financiële onderwerpen. Strategisch beleidsplan, begroting, begrotingswijzigingen en jaarrekening worden door de RvT vastgesteld. De RvT ontvangt van het CvB een strategisch beleidsplan en twee maal per jaar een financieel overzicht en een voortgangsrapportage terzake de doelstellingen/prioriteiten. Daarnaast ontvangt de RvT risicoanalyses en highlight reports (bv persgevoelige onderwerpen). De RvT sluit een contract met het CvB en beoordeelt de voorzitter van het CvB. De voorzitter van de RvT overlegt elke twee à drie weken met de voorzitter CvB. De RvT verleent formeel decharge aan het CvB. Andere informatiebronnen voor de RvT zijn de accountant (1 keer per jaar), de controller (2 à 3 keer per jaar), de onderwijsinspectie voor PO en VO (1 keer per jaar), de GMR (1 keer per jaar) en een rondetafelconferentie met mensen uit het veld (1 à 2 keer per jaar). De RvT kent de clusterdirecteuren alleen van gezicht. De voorzitter van de RvT heeft soms overleg met de wethouder in aanwezigheid van het CvB, onder andere over nieuwbouw, planologische ontwikkelingen ed. b. Het College van Bestuur (CvB) Het CvB bestaat uit twee le den, één integraal eindverantwoordelijke voorzitter en één lid. Het lid start per februari 2004 in deze functie. De portefeuilles zijn functioneel verdeeld over de twee leden (financiën, personeel, onderwijs e.d.). Het CvB heeft een klein ondersteunend apparaat. Onder het CvB functioneren twee leidinggevende niveaus: zeven clusterdirecteuren PO en drie rectoren VO, en een laag met schooldirecteuren. Het CvB heeft primair een bestuurstaak, de clusterdirecteuren een managementtaak. De besturingsfilosofie is decentraal. Zoveel mogelijk bevoegdheden worden op schoolniveau gelegd. Het CvB functioneert daarmee op afstand. Het beschouwt zichzelf als het geweten. Elke vier jaar wordt een strategisch beleidsplan opgesteld. Elk jaar wordt een jaarplan opgesteld. Resultaatgericht werken en integraal management zijn ingevoerd. Waar de finale beslissingsbevoegdheden liggen is niet in een managementcharter vastgelegd. Het CvB probeert weinig bureaucratisch te zijn (niet teveel notities) en de horizontale en verticale communicatie en uitwisseling tussen scholen te bevorderen. Om niet vanuit een ivoren toren te besturen worden veel schoolbezoeken afgelegd, waarbij themagewijs en informeel wordt gesproken. c. De clusterdirecteuren De scholen zijn geografisch logisch geclusterd. Elke clusterdirecteur is verantwoordelijk voor acht à tien scholen. Clusterdirecteuren coachen de schooldirecteuren, bevorderen de eenheid en de kennis - en ervaringsuitwisseling tussen scholen. Naast hun integrale verantwoordelijkheid voor een aantal scholen hebben de clusterdirecteuren ook een functionele portefeuille (bijv. formatie, werving & selectie e.d.), zodat ze ook een onderwijsbreed aandachtsveld hebben en ze zich met elkaars domein bemoeien. Schooldirecteuren en clusterdirecteuren zijn integraal verantwoordelijk voor hun eenheid. Sinds kort is deze integrale verantwoordelijkheid ook echt waar te maken, omdat de budgetten en de kosten beter zijn verdeeld en de financiële overzichten beter zijn gestructureerd. Schoolplan, clusterplan en beleidsplan worden gemaakt in een jaarlijks en een vierjaarlijks ritme. Door het CvB wordt met de clusterdirecteuren een contract gesloten, die op hun beurt weer contracten sluiten met de schooldirecteuren en rectoren. De contracten worden ondersteund met mandaatregelingen. Kwartaal- managementrapportages zijn het spiegelbeeld. Zo is er een complete planning & controlcyclus ontstaan, waar inmiddels de eerste ervaringen mee zijn opgedaan. d. Medezeggenschap De MR primair onderwijs heeft andere bevoegdheden dan de MR voortgezet onderwijs. Personeel en ouders zijn in de MR vertegenwoordigd. Bovenschools zijn er zeven cluster GMR’s (twee personen per school) en een centrale GMR (14 à 16 personen). De centrale GMR voert overleg met het CvB. Vijf à zes maal wordt met h et CvB vergaderd over het VO en acht keer per jaar over het PO. De centrale GMR houdt zich vooral bezig met kaderregelingen (personeelsbeleid, organisatie ed). Alle andere zaken worden op schoolniveau overlegd. Het CvB informeert de GMR uitvoerig over nieu we ontwikkelingen zoals de verzelfstandiging, invoering van de lumpsum ed. Achtergrondinformatie wordt gegeven over de begroting en de jaarrekening. Er is een scholingscursus voor MR-leden. De GMR wordt nu getrapt samengesteld uit de cluster GMR’s. Vanaf de zomer 2004 worden er verkiezingen gehouden waarbij rechtstreeks vanuit de MR’s mensen in de centrale GMR komen (en niet via de cluster GMR’s). Dit betekent een verschuiving richting een afvaardigingsmodel. Momenteel functioneert de centrale GMR zonder last of ruggespraak. Het gevoel leeft dat het management en het CvB open staan voor invloed van de ouders.

18

De bijdrage van ouders aan de MR is “liefdewerk oudpapier”. Leerkrachten krijgen hun bijdrage in tijd vergoed. Communicatie gaat via de MR -leden, maar ook via een website waarop agenda en notulen staan. De GMR maakt ook een jaarverslag waaruit blijkt bij welke onderwerpen advies en instemming is gegeven.

2.2 Integriteit en transparantie Het CvB probeert zo open en transparant mogelijk te zijn voor de externe omgeving, het personeel, de ouders en de leerlingen. In het managementcontract met de clusterdirecteuren staat als doel geformuleerd: “Oprechte en open communicatie met derden, zoals ouders, overheden en andere instellingen. Dit moet leiden tot initiatief nemen, vakbekwaam personeel dat de ouders als partner ziet, bekendheid ouders met werkwijze organisatie, goede afstemming met educatieve partners, goede onderhandelingspositie, goede contacten vervolgopleidingen”. Transparantie naar het Ministerie en de samenleving Financiële afrekening met het Rijk verloopt conform de voorschriften en spelregels. De Rijksaccountant en de inspectie zijn actief in Almere. Ad random worden administraties gecontroleerd en wordt naar fraude risico’s gekeken. Er zijn de afgelopen jaren geen incidenten geweest. De normale risico’s zijn afgedekt met de gemeentelijke- en rijksaccountantscontrole, het regelen van tekenbevoegdheden en de gecentraliseerde administratie. Risico’s rondom huisvesting, WAO, boetes bij verzuim ed zijn afgedekt. Recent is afgesproken dat de centrale controller een rechtstreekse lijn heeft met de RvT. De wijze van beoordelen van de controller is nog onderwerp van gesprek. Transparantie naar de ouders De vierjarenplannen en jaarplannen staan in de schoolgids. Het jaarplan wordt met MR en ouderraad besproken. Het schooljaarverslag eveneens. Ook de MR en GMR maken een plan en een jaarverslag. Deze staan op de website. Transparantie naar de gemeente Almere De vergaderingen van de RvT (= commissie art. 83) zijn openbaar. Op verzoek van een lid kan achter gesloten deuren worden vergaderd. De RvT is verantwoording schuldig aan de B&W. Jaarlijks maakt de RvT een verslag omtrent haar werkzaamheden t.b.v. B&W, welk verslag gelijktijdig met het financiële jaarverslag wordt uitgebracht. In dit verslag wordt ook verantwoording afgelegd inzake het gevoerde beleid mbt de wezenskenmerken van openbaar onderwijs. De gemeente ontvangt drie maal per jaar financiële rapportages. Interne transparantie Openheid en transparantie zijn concrete doelen in de managementcontracten (zie paragraaf CvB). Gedurende het jaar worden er vier maal per jaar managementsrapportages (Maraps) opgesteld, die financieel en onderwijsinhoudelijke van karakter zijn. In de Maraps staan ook financiële forecasts en risicoanalyses. Een personeelssatisfactieonderzoek, zodat ook bottom-up signalen systematisch worden verzameld, is gepland. Externe profilering en communicatie De profilering van de scholen geschiedt op het niveau van de scholen via bijeenkomsten, boekjes en brochures. Daarbij ligt het accent op het opleidingsaanbod en de eigen kwaliteit. Afzetten tegen andere aanbieders gebeurt volgens afspraak niet. Aantrekkelijke aspecten zoals kinderen peuteropvang, extra curriculum, clinics e.d. wo rden uiteraard wel benadrukt. Op centraal niveau worden soms persverklaringen gegeven. Landelijke bekendheid is verkregen naar aanleiding van de projecten “opleiden in de school”, het competentiegerichte functiebouwwerk en de website. Andere scholen komen met grote regelmaat op bezoek over deze onderwerpen. Waarden De waarden innovatie, onderwijs op maat, kwaliteit, talentmanagement en veiligheid worden concreet vertaald in de jaarplannen opgenomen. Dit spreekt aan bij personeel en ouders. Vertrouwenspersonen/klokkenluiders Per school is er een vertrouwenspersoon. Ook met de GGD is er contact. Personeelsleden kunnen bij conflicten altijd op het naast hogere niveau terecht.

19

2.3 Rekenschap en externe legitimatie De lokale maatschappelijke verankering (per wijk) geschiedt niet via een adviesraad of omgevingsraad. Wel is er op wijkniveau vaak een jeugd/wijkteam waarin de professionals uit verschillende maatschappelijke organisaties ervaringen en best practices uitwisselen en signalen uit de wijk interpreter en. In Almere fungeert de school vaak ook als een soort buurtcentrum. Veel scholen zijn opgezet als een multifunctioneel te benutten gebouw. Exposities, zwangerschapsgym, et cetera zijn normale activiteiten. De scholen zijn een laagdrempelige ontmoetingspl ek. De pleinen zijn meestal speelpleinen. In de gemeenteraad worden met enige regelmaat beleidsvoorstellen toegelicht en besproken. De relatie met de vervolgopleidingen wordt vooral vorm gegeven door met het ROC doorlopende leerlijnen te ontwikkelen. Met de Hogeschool van Amsterdam (Information Engineering), de PABO en ACDA zijn goede contacten. Met andere hogescholen en universiteiten die niet in Almere zijn gevestigd zijn de contacten fragmentarisch. Er wordt veel werk gemaakt van het introduceren van maatschappelijke thema’s in het onderwijs. Dit gaat via het kiezen van een hoofdthema als kapstok van het curriculum of via thema’s die één of enkele jaren veel aandacht krijgen. Zo heeft een school, ‘De Egelantier’, als hoofdthema gekozen voor Milieu. De school ‘De Ontdekking’ heeft als thema het ontdekken. Weer anderen hebben gekozen voor kunstzinnige vorming. Het thema veiligheid heeft sinds twee jaar meer systematische aandacht gekregen. Daarbij gaat het niet alleen om fysieke beveiliging, posten bij feesten en dergelijke, maar vooral om omgangsvormen en het maken van afspraken daarover.

2.4 Kostendoelmatigheid en resultaten Schaalvoordelen worden bereikt door centrale inkoop. Dit gebeurt op velerlei terrein. Zo is de inrichting van scholen europees aanbesteed en is daarmee een 30 procent kostenreductie gerealiseerd. Decentraal houdt men overigens binnen het contract keuzemogelijkheden. Ook voor kopieermachines, energie, telefonie, onderhoud IT-infrastructuur en dergelijke worden centraal contracten af gesloten. Schaalvoordelen liggen ook op het terrein van administratie. De boekhouding voor het primaire onderwijs wordt centraal gevoerd. Dit laat overigens onverlet de budgetverantwoordelijkheid van de cluster- en schooldirecteuren. Een voordeel van clustering van scholen is ook het kunnen dragen van grote investeringen voor onderwijsvernieuwing. Alle basisscholen dragen jaarlijks een bepaald percentage centraal af voor vernieuwingsprojecten. Scholen kunnen onderbouwde projectaanvragen indienen, die op basis van een toetsingskader al dan niet worden gehonoreerd. Criteria zijn onder andere het binnen enkele jaren kunnen realiseren binnen de bestaande begroting en het verspreiden van de opgedane kennis en ervaring binnen en buiten Almere. ARBO-begeleiding is centraal geregeld. Het ziekteverzuimpercentage is teruggedrongen van dertien procent enkele jaren geleden naar zeven à acht procent nu. Risico’s kunnen door clustering van scholen makkelijker worden afgedekt. Nog belangrijker is dat eenvoudiger prevent ief kan worden gewerkt. Een direct verband tussen clustering van scholen en uitval- en doorstroomcijfers kan (nog) niet worden aangetoond.

2.5 De drie vragen 1. In hoeverre zijn de huidige bestuurlijke verhoudingen toegesneden op de toekomstige eisen te n aanzien van bestuur, toezicht en verantwoording? In het algemeen kan men in het openbaar onderwijs Almere binnen de huidige formele kaders besturen zoals men graag wil. Verwacht wordt dat vanwege de dualisering B&W meer beleid met betrekking tot het onderwijs zal gaan maken. Een actuele vraag is of de Gemeente het verzelfstandigingsproces, ondanks de uitgesproken intentie, op korte termijn zal ondersteunen. Inmiddels zijn door een gemengd samengestelde stuurgroep (gemeente en openbaar onderwijs) enkele scenario’s uitgewerkt. Daarbij gaat het onder andere om de bruidschat bij verzelfstandiging voor zaken als achterstallig onderhoud. De aarzeling de verzelfstandiging nu op korte termijn af te ronden is met andere woorden geen principekwestie maar heeft een praktisch-financiële achtergrond.

20

Ten aanzien van het toezicht en de verantwoording richting de gemeente en het ministerie zijn er een aantal wensen die allemaal gaan in de richting van meer eigen regelruimte en mogelijkheden om flexibel te kunnen reageren. De comptabele regels zijn nu sterk geënt op het gemeentelijk systeem. De eigen verslaggevingbehoeften verschillen van die van de Gemeente. Derhalve wordt in twee verschillende formats gerapporteerd. Een ander voorbeeld in deze sfeer is dat het onderwijs niet de mogelijkheid heeft het boekjaar samen te laten vallen met het schooljaar of het boekjaar zelf te mogen kiezen. Dit leidt tot veel extra werk. Bovendien is de eigen planning & controlecyclus op het schooljaar geënt. Het primair onderwijs werkt nu via een declaratiesysteem. De wens tot het beheren van de eigen financiële ruimte is groot. Dit wordt met de lumpsum voor het PO in 2006 ingevoerd. Het VO werkt al drie jaar met een lumpsum. Kosten zou men graag op basis van het aantal leerlingen in het betreffende schooljaar toerekenen. Een echte discussie over de normen in de bekostiging vindt men op zijn plaats. De mogelijkheid tot het voeren van een eigen personeelsbeleid moet aanwezig zijn: vaststellen van de primaire arbeidsvoorwaarden, taak- en functiedifferentiatie e.d. Ook de ambtelijke rechtspositie (o.a. ontslagrecht bij disfunctioneren) is soms knellend. Landelijke afspraken over onder mee ‘excellente leraren’ acht men ongewenst. Lokale flexibiliteit en mobiliteit zijn de gewenste uitgangspunten. Bij eventuele krimp acht men het LIFO-principe ongewenst. De mogelijkheid tot het zelf samenstellen van het curriculum en de lessentabel zou volgens Almere aanwezig moeten zijn. De rijksoverheid zou moeten afrekenen op de “maatschappelijke opdracht” , derhalve meer op output moeten sturen. Uiteraard moet het Rijk wel kwalitatieve eisen stellen. Zelf wil men op maat kunnen werken en voor specifieke wijken specifieke maatregelen kunnen treffen. De strikte stelselscheiding tussen primair en voortgezet o nderwijs zou doorbroken moeten worden, zodat er meer mogelijkheden komen om de overgang van primair naar voortgezet onderwijs te faciliteren en een aantal zaken gezamenlijk te regelen (opleiden zij-instromers, onderwijsassistenten, mobiliteit tussen schooltypen, vacatures, PR, IT, website, et cetera). 2. In welke richting zouden de bestuurlijke verhoudingen zich moeten ontwikkelen gegeven de toekomstige eisen ten aanzien van bestuur, toezicht en verantwoording? De belangrijkste uitgangspunten bij het verd er ontwikkelen van de bestuurlijke verhoudingen zijn verdergaande professionalisering op alle niveaus en het nader vormgeven van de positie van ouders. Momenteel wordt daarom binnen het openbaar onderwijs Almere op de verschillende niveaus geoefend met het rekenschap afleggen op basis van de (gekwantificeerde) overzichten. Wekelijks overleggen de clusterdirecteuren met het CvB. Eveneens wekelijks hebben ze onderling overleg. Motto bij dit alles is het bekende “ruimte, resultaat, rekenschap”. Leerprocessen tussen scholen worden gestimuleerd. Ook leerprocessen tussen de schooltypen worden gestimuleerd (bv leraren VO die leraren PO professionaliseren, gezamenlijk IT-programma e.d.). Het personeel en de directeuren worden via scholing verder geprofessionalisee rd. Competenties voor docenten zijn beschreven. Op basis van individuele ontwikkelingsplannen wordt er nu getraind. Docenten worden nu op deze competenties beoordeeld. Er wordt een discussie over beloningsdifferentiatie gevoerd. In de MR’s zijn personeel en ouders vertegenwoordigd. Deze twee groepen hebben verschillende belangen. Liever zou men werken met OR’en, zodat met de OR een CAO kan worden afgesloten. Ouderparticipatie en inbreng van leerlingen (leerlingenraad) zou men liever in een andere vorm op s choolniveau gestalte geven. De rechten en plichten van het personeel en ouders zou men graag opnieuw willen bezien. Uitgangspunt daarbij is dat alle stakeholders een reële positie moeten hebben. Bijvoorbeeld: nu kan het CvB adviezen van de MR formeel naast zich neerleggen en is niet verplicht daarover verantwoording af te leggen. Ouders hebben geen instemmingbevoegdheid op de kwaliteitsaspecten van het onderwijs 3. Welke gevolgen kunnen dergelijke aanpassingen voor partijen gaan hebben? De toezichtrol van de RvT zal gezien de algemene corporate governance discussies naar verwachting in de komende periode wat zwaarder aangezet gaan worden. Leidinggevenden binnen scholen moeten in toenemende mate zich zowel verticaal als horizontaal (naar ouders, de markt) verantwoorden. Dit past helemaal in de maatschappelijke trend van behoefte aan transparantie en verantwoording afleggen. Binnen het onderwijs vraagt dit nog een gewenningsproces.

21

Bijvoorbeeld openheid naar ouders over ontwikkelings/leerresultaten van leerlingen anders dan de Cito-toets is geen usance. De verdere uitwerking van het afrekenen op de maatschappelijke opdracht en de lumpsum filosofie op het terrein van het primaire proces en het personeelsbeleid vraagt van het rijk de bereidheid meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden te leggen bij de schoolorganisaties en zelf terughoudend te zijn m.b.t. de regelgeving gericht op het primaire proces. Een uitdaging voor de scholen zelf is een vorm van planning & control te ontwikkelen gericht op het rendement van het primaire proces (leerresultaten, doorstroom, uitval, et cetera). Ook de overdracht van de resultaten behaald in het primair onderwijs via een onderwijskundig rapport naar het voortgezet onderwijs en de terugkoppeling van voortgezet onderwijs naar het primair onderwijs kan sterk verbeterd worden.


M. Monsees, clusterdirecteur R. Monnik , voorzitter RvT N. Tiemersma, voorzitter CvB M. Quist, voorzitter GMR

2.7 Documenten -

Website www.openbaaronderwijsalmere.nl GMR jaarverslagen 2002, 2003 Bestuursverordening, concept 2003 Mandaatregeling BCOO, 15-12-03 Raad van Toezicht, concept huishoudelijk reglement, 13-01-04 Managementcontract clusterdirecteuren, concept 6 -1-04 Managementcontract rectoren, concept 6 -01-04 Website: www.openbaaronderwijsalmere.nl

22

3


3.1 Inleiding Ons Middelbaar Onderwijs (OMO) is begin 20e eeuw opgericht om de emancipatie van het katholieke bevolkingsdeel in Brabant te bevorderen. De identiteit als bijzonder onderwijs wordt nu ve rwoord als “open katholiek” en “joods-christelijke grondslag”. In 1994 is de missie opnieuw vastgesteld. Daarin zijn als kernwoorden van beleid geformuleerd: professionaliteit, innovatie, goed werkgeverschap en maatschappelijke verantwoordelijkheid. De maatschappelijke verantwoordelijkheid komt onder andere tot uitdrukking in het feit dat OMO zich richt op alle leerlingen van 12-18 jaar ongeacht hun talenten en sociale achtergrond. Innovatieve ontwikkelingen in het onderwijs betreffen onder andere de ‘nieuwste school’, waarin elke leerling zijn individuele talenten leert ontdekken in een nieuw pedagogisch-didactisch model, een kenniscentrum gericht op het ontwikkelen van toekomstgerichte onderwijsconcepten, e-learning, coaching van docenten tussen scholen, competentiegericht leren in het VMBO, nieuwe vormen voor geschiedenis -en boekhoudonderwijs, et cetera. Goed werkgeverschap en professionaliteit komen tot uitdrukking in een OMO -cao, de OMO-school of management en de implementatie van integraal personeelsbeleid waarbij competentieontwikkeling van docenten en leidinggevenden als centraal thema is gekozen. De toegevoegde waarde van OMO wordt gezien in de dimensies professionaliteit, innovatiesnelheid, interne organisatie (schaalvoordelen, efficiency, mobiliteit), werkgeverschap (cao) en risicobeheersing. OMO is anno 2004 het schoolbestuur van 45 scholen voor secundair onderwijs in de provincie NoordBrabant. HAVO, Atheneum, Gymnasium, VMBO en VBO. De vormen variëren van lycea, scholengroepen en categorale scholen tot brede scholengemeenschappen. In sommige gemeenten wordt “intern gefuseerd” tussen de scholen. Er zijn 6.700 personeelsleden en zestigduizend leerlingen. Het budget bedraagt 350 miljoen euro. In Noord-Brabant is het marktaandeel 65 procent. OMO is één van de grootste onderwijswerkgevers in Nederland. Er is geen expliciete groeidoelstelling. Vereniging OMO is een vereniging. Er heeft een langjarige discussie plaatsgevonden rond het realiseren van een nieuwe organisatiestructuur. Na afronding hiervan leek de rechtspersoon van een stichting het meest te passen bij deze nieuwe structuur. Uiteindelijk is deze omzetting niet gelukt. De leden (ouders en personeelsleden) hadden bepaalde, wellicht geïdealiseerde beelden van de macht van leden in de vereniging en vreesden invloedsverlies. Omzetting van vereniging naar stichting dient met 90 procent van de stemmen te gebeuren. Uiteindelijk is in 2002 gekozen voor een soort stichtingsstructuur binnen de vereniging, waarbij de verenigingsleden een deel van de Raad van Toezicht kiezen en de Algemene ledenvergadering een vooral informatief karakter heeft. De nieuwe structuur wordt hieronder nader toegelicht. Deze principiële structuurdiscussie wordt voorlopig niet heropend. Vóór 2002 was er een situatie waarbij elke school een plaatselijk bestuur kende met vrijwillige bestuurders. Tevens kon een personeelslid lid zijn van de vereniging en daarmee ook van zo’n lokaal bestuur (!). Schoolleiders konden het lokale bestuur gebruiken als schild tegen het hoofdbestuur, als alibi wanneer zaken niet goed liepen en in bepaalde gevallen om de eigen incompetentie te maskeren. Feitelijk werden de meeste zaken gedelegeerd naar het DB. Genoeg redenen om de structuur te willen wijzigen. Bovendien werd het steeds belangrijker om de werkgeversrol professioneel in te vullen en ook andere aspecten van bestuur moesten dringend geprofessionaliseerd worden. Sinds 2002 kent OMO zeven officiële organen. Deze worden hieronder beschreven. a. De algemene ledenvergadering (ALV) De ALV bes taat uit de gezamenlijke verenigingsleden. De leden zijn personeelsleden, ouders, leden van de Raad van Bestuur, leden van de Maatschappelijke Raad en leden van de Raad van Toezicht. Er zijn tussen de 1.000 en 1.200 leden op een potentieel van ruim 100.000 . Historisch was 1.400 het hoogtepunt. Belangrijkste taak van de ALV is het afvaardigen van vier leden naar de RvT en goedkeuren van statutenwijzigingen. Eén RvT-lid wordt gekozen op voordracht van de GMR van de ouders (oGMR), één lid op voordracht van de GMR voor het personeel (pGMR). De overige twee RvT-leden worden gekozen door en uit de leden. Benoeming vindt plaats voor drie jaar, daarna is men tweemaal herkiesbaar. De ALV wordt voorgezeten door de voorzitter van de raad van Bestuur. Er wordt eenmaal p er jaar vergaderd.

23

b. De Maatschappelijke Raad Dit is een verenigingsorgaan dat door coöptatie wordt samengesteld. Leden worden benoemd op basis van hun expertise, netwerken, maatschappelijke betrokkenheid, representativiteit, ervaring met en inzicht in ontwikkelingen en het onderwijs in het bijzonder, identificatie met de Noord Brabantse katholieke gemeenschap en representatie van relevante maatschappelijke sectoren. Drie leden benoemt de raad zelf. Eén lid wordt benoemd na verkregen toestemming van de b isschop van Breda en de bisschop van ’s-Hertogenbosch. Leden worden benoemd voor drie jaar en zijn tweemaal herbenoembaar. Een lid van de Maatschappelijke Raad kan niet in dienst zijn van de vereniging.

c. De Raad van Toezicht (RvT) Dit is een verenigingsorgaan bestaande uit vier afgevaardigden gekozen door de ALV. De leden van de Maatschappelijke Raad nemen deel aan de vergaderingen van de RvT en hebben in de RvT vergader -en stemrecht. Derhalve bestaat de Raad van Toezicht vergadering in totaal uit acht leden. De leden afgevaardigd uit de ALV hebben elk twee stemmen, de leden van de Maatschappelijke Raad elk één stem. Dit is een dwingende BW-rechtsbepaling. De RvT richt zich formeel op de goedkeuring van de jaarrekening en het bestuursverslag, fusies en splitsingen van de rechtspersoon en benoemen van de voorzitter van de RvB. Daarnaast worden er brainstorms gehouden over missie, beleid en verantwoordingsvraagstukken. De RvT vergadert zonder last en ruggespraak. De RvT vergadert drie à vier keer per jaar. De voorzitter van de RvT overlegt tussentijds met de voorzitter RvB. De voorzitter van de RvB is hierbij aanwezig. Eind 2004 wordt het functioneren van de RvT geëvalueerd. Te zijner tijd wil men binnen de RvT commissies vormen voor audit en benoemingen. d. De Raad van Bestuur (RvB) De raad van bestuur vormt het bestuur van de vereniging en bestaat uit één statutair lid, de voorzitter. De voorzitter RvB is derhalve de enige bestuurder en vormt het bevoegd gezag. Recent zijn er twee titulaire leden aan de R vB toegevoegd. Er is geen functionele maar een regionale portefeuilleverdeling. De voorzitter van de RvB legt verantwoording af aan de RvT. De voorzitter RvB wordt benoemd voor vier jaar, met herbenoemingmogelijkheid voor telkens vier jaar. e. De Schoolleiders De schoolleiders zijn eindverantwoordelijk schoolleider en integraal verantwoordelijk voor hun school. Zij rapporteren via een planning & controlcyclus rechtstreeks aan de voorzitter van de RvB en/of een RvB-lid. De scholen zijn regionaal geclusterd. Per regio wordt een schoolleider gekozen die samen met de RvB een overzichtelijk managementteam vormt van zes à zeven personen. Vroeger bestond er daarentegen een zeer grote rectoren/directeurenvergadering. In het kader van mobiliteitsbevordering is het s treven erop gericht rectoren voor vijf jaar te gaan benoemen. f. De Medezeggenschap De medezeggenschap is lokaal in een MR en centraal in een GMR georganiseerd. Per school zijn er twee personen (een ouder of leerling en een personeelslid) afgevaardigd in een platform. Vanuit dit platform wordt de GMR gekozen (tien ouders, tien personeelsleden). De lokale MR -en ontvangen (financiële) scholing. De GMR onderhoudt contacten met de vakcentrales, is betrokken bij het overleg met andere vergelijkbare schoolorganisaties (DGO) en wordt adequaat gefaciliteerd. De meeste scholen hebben een niet wettelijk verplichte leerlingenraad/parlement en een wettelijk verplicht leerlingenstatuut. g. Lokale Colleges van Advies De scholen kennen sinds kort ieder een College van Ad vies dat bedoeld is om de maatschappelijke verankering in de lokale en regionale gemeenschap te bevorderen en verstevigen (netwerkfunctie). De colleges hebben geen bestuurlijke bevoegdheden, maar adviseren de schoolleider bij vast te stellen beleid aangaande het primaire proces en bespreken zaken die te maken hebben met de toekomstvisie en het ambitieniveau van de school op lange en middellange termijn. Voorts kan het College van Advies een plaats bieden om de betrokkenheid van ouders bij de school mede ges talte te geven. Het college is klankbord voor de directeur. Het College van Advies bestaat uit ten minste vijf en ten hoogste acht leden. Maximaal eenderde van de zetels is voor ouders. Leden worden benoemd op basis van hun expertise, netwerken, maatschappelijke betrokkenheid en representativiteit, ervaring met en inzicht in ontwikkelingen in de samenleving en het onderwijs in het bijzonder, identificatie met de lokale of regionale gemeenschap en representatie van relevante maatschappelijke sectoren. Besturingsfilosofie De besturingsfilosofie is kort gezegd “OMO doet in scholen, Scholen doen in onderwijs”. Dit betekent dat OMO niet top down een uniform onderwijskundig concept oplegt aan alle scholen. De onderwijskundige identiteit is een zaak van de scholen. In de core business is zijn de scholen grotendeels autonoom. Er is een grote variëteit aan onderwijskundige concepten aan te treffen binnen OMO. Voorwaarde bij deze keuzevrijheid decentraal is wel dat er geen marktaandeelverlies optreedt. Enig kaderend o nderwijsbeleid wordt in een interactief beleidsproces met de scholen vastgesteld. Het bestuur kan onderwijsinnovatie bevorderen door middel van een fonds onderwijsinnovatie en scholing. Ook kan het bestuur eigen projecten entameren zoals bijvoorbeeld de ‘nieuwste school’.

24

Belangrijke opgave voor de komende jaren is de besturingsfilosofie c.q. de governanceprincipes nog verder te laten inslijten in de organisatie en zo te werken aan verdere professionalisering. Schoolleiders moeten gestimuleerd worden om OMO-breed te denken. Inmiddels is het denken in termen van algemeen belang en organisatieloyaliteit in de beoordelingscriteria opgenomen. De omslag kan in steekwoorden als volgt getypeerd worden. Van (oude situatie): ons kent ons, brabants, informeel, samen zoeken, overheid is gezamenlijke vijand. Naar (nieuwe situatie): professionele organisatie in bestuur, in toezicht, in mandaatstructuur, met heldere planning & control -en verantwoordingsprocessen, maar met voldoende ruimte voor ondernemende schoolleiders.

3.2 Integriteit en transparantie Transparantie naar de bekostiger/ministerie/samenleving geschiedt via de normale voorgeschreven verslagen aan het Ministerie. Daarnaast maakt OMO een openbaar jaarverslag waarin naast de balans en de exploitatierekening uitgebreid verslag wordt gedaan over het onderwijs, de organisatie, de innovatie, de interne bedrijfsvoering en het personeelsbeleid. De RvB maakt een bestuursverslag. Dit bestuursverslag wordt sinds twee jaar inhoudelijk gekoppeld met het financiële jaar verslag. Dit is niet verplicht en redelijk nieuw in onderwijsland. Vanwege het lumpsum regime wil men een aantal zaken graag zelf verantwoorden. Er is geen RvT-verslag. Het streven is erop gericht de accountant aanwezig te laten zijn bij de goedkeuring van het jaarverslag door de RvT. De accountant maakt een managementletter voor de RvB en één voor de RvT. De RvT ontvangt de informatie via de RvB. De RvT heeft geen informatief overleg met de GMR. Informeel heeft de RvT contacten in de organisatie. Er zijn g edurende een lange reeks van jaren geen echte incidenten of verrassingen geweest voor de RvT. Transparantie naar de ouders wordt gerealiseerd via schooljaarplannen en schoolgidsen. Er is geen schooljaarverslag. De evaluatie wordt gebruikt in het volgende schooljaarplan. Ouders kiezen niet zozeer op kwaliteitskaarten en vergelijkende overzichtjes in dagbladen, maar op pedagogisch-didactisch profiel, reputatie, imago, nabijheid, vertrouwdheid en serieus genomen worden. De GMR maakt ook een jaarverslag, de MR-en doen dat niet. Eenmaal per jaar wordt er een ledenvergadering gehouden waarbij het financieel jaarverslag wordt behandeld, het bestuursverslag en verder alles wat ter tafel komt. Transparantie naar gemeenten wordt gerealiseerd door contracten te sluiten ten aanzien van nieuwbouw en verbouw. Met zeven gemeenten zijn afspraken gemaakt over doorgeven van het integrale bedrag per leerling en het economisch eigendom van de gebouwen. Jaarlijks krijgen de gemeenten volledige inzage in de besteding van de gelden aan huisvesting. Voor interne transparantie wordt er gewerkt volgens het principe van integraal management (RvB, schoolleiders). Er is een planning & controlcylclus waarbij inmiddels managementrapportages en tussentijdse rapportages worden opgeleverd. Eenmaal per jaar is er een managementgesprek tussen RvB en schoolleider. In de toekomst streeft men naar een begrotingswijzigingssystematiek. Kengetallen en benchmarks moeten verder ontwikkeld worden. De administratieve organisatie is op orde. Als kwaliteitsmodel wordt het INK gehanteerd. De externe communicatie is als volgt vormgegeven. Voor brede externe verspreiding bestaat het huisblad “Omologie” met een oplage van 7.500. Er is daarnaast een goed toegankelijke OMO -website. De scholen hebben ook een w ebsite. Met het Ministerie zijn veel contacten. Onafhankelijkheidissues zijn niet aan de orde. In de statuten wordt onder andere geregeld dat leden van de RvT, RvB en schoolleiders geen leveringen mogen doen of diensten verlenen aan de vereniging. Docent en mogen niet in college van advies zitten ed. Er zijn een aantal transparantie-issues waaraan recent veel aandacht is gegeven: Binnen OMO heeft een herschikking plaatsgevonden van reserves en voorzieningen. Op schoolniveau mag men een reserve aanhouden o m fluctuaties op te vangen. Hiervoor is een minimum en een maximum gedefinieerd. Scholen waarvan de exploitatiereserve onder het vastgestelde minimum ligt, krijgen de opdracht om de exploitatiereserve aan te vullen tot tenminste dit minimumniveau. Als de exploitatiereserve boven het vastgestelde maximum ligt kunnen scholen voorstellen doen voor de bestemming van de extra reserve. Deze voorstellen, die betrekking moeten hebben op onderwijsinnovatie of personeelsbeleid, worden door de RvB op basis van een toe tsingskader beoordeeld. Al het meerdere komt in een centraal herstructureringsfonds, zodat er ook enige ruimte is om bepaalde scholen te saneren/herstructureren. Alle projecten die met de bestemmingsreserves zijn uitgevoerd worden eens per jaar OMO -breed uitgewisseld. Zo is de besteding transparant en wordt de opgedane kennis en ervaring snel verspreid.

25

-

-

Er is een treasury-statuut opgesteld waarin is vastgelegd hoe met liquiditeiten wordt omgegaan. Tevens worden liquiditeitsplanningen gemaakt, mede in verband met de investeringen in grote nieuwbouwprojecten. Op het gebied van vacatures is er een nieuw intern mobiliteitsinstrument geïntroduceerd in de vorm van een geautomatiseerd matchingsinstrument waarbij functie-eisen worden vergeleken met gegevens van kandidaten.

Er is de laatste jaren veel aandacht geweest voor structuren, systemen, procedures, planning & control, rapportages ed. Het accent in de aandacht wordt nu verschoven naar cultuuraspecten. Deels door competentieontwikkeling en deels in een langdurig en soms taai proces van gedragsbeïnvloeding, open communicatie en personele mutaties. Belangrijk aandachtspunt is dat sommige rectoren er niet van overtuigd zijn dat bij ontwikkeling van beleid de uitvoeringspraktijk altijd voldoende in de gaten wordt gehouden. Een ‘code of conduct’ is in voorbereiding waarin het accent ligt op voorbeeldgedrag, de relatie tussen schoolleiders en de relatie schoolleider-RvB. In 2003 is er een privacyreglement vastgesteld. Sinds de aanvang van het schooljaar 2003-2004 is e r een Centrale Klachtencommissie. Deze commissie is opgedeeld in kamers voor respectievelijk algemene klachten en klachten op het gebied van seksuele intimidatie, agressie en geweld (waaronder pesten). De bestaande regionale klachtencommissies zijn opgehev en. Vertrouwenspersonen zijn op elke school aanwezig. Er is geen klokkenluiderregeling.

3.3 Rekenschap en externe legitimatie De lokale maatschappelijke verankering wordt gezocht door middel van Colleges van Advies per school. Deze colleges hebben als taken: adviseren van de directeur ten aanzien van besluiten aangaande het primaire proces, fungeren als klankbord voor de directeur, voeling houden met lokale en regionale ontwikkelingen en deze doorvertalen naar de onderwijssituatie en stimuleren van betrokkenheid van ouders. De colleges vervangen dus niet de ouderraad en commissies die wettelijk verplicht zijn. De RvB toetst of de Colleges van Advies actief worden ingeschakeld door de schoolleider. Aan de beheersing van de middelenstromen en de verantwoord ing wordt veel aandacht besteed (zie boven). Er worden ook risicoanalyses gemaakt. Er zijn nauwelijks commerciële activiteiten meer waarover rekenschap moet worden afgelegd (activiteiten met Fontys en avondlyceum zijn gestopt). Door de financiële accountscontrole en de audit van de rijksaccountant zijn de (fraude)risico’s zeer beperkt. OMO groeit toe naar een type schoolleiders die gewend zijn (geraakt) aan het nieuwe besturingsmodel waarbij verticaal verantwoording moet worden afgelegd aan de RvB en horizontaal aan een nog in te stellen klantenraad (nu: Colleges van Advies). Dit gaat niet zonder slag of stoot. Het is voor een aantal schoolleiders die jarenlang in grote autonomie hebben geopereerd een grote verandering om te moeten werken met een professioneel centraal bestuur en een aangescherpte verantwoordingsplicht. Er wordt gewerkt aan de verdere professionalisering van (toekomstige) schoolleiders door een nieuw opgezet management development programma. Met betrekking tot maatschappelijk verantwoord o ndernemen kan gezegd worden dat er geen dwingende bepalingen (anders dan de wettelijke) zijn t.a.v. diversiteit, milieu en veiligheid.

3.4 Kostendoelmatigheid en resultaten Alle ondersteunende schooloverstijgende taken zijn professioneel belegd in een centraal bureau: inkoop, ICT, PR, huisvesting, onderwijsinhoudelijke zaken, juridische zaken, personeelsinformatie- en salarissystemen, treasury, concernadministratie ed. In feite fungeert dit bureau als een ‘shared service centrum’. Kostendoelmatigheid wordt nagestreefd door hard te werken aan het realiseren van schaalvoordelen. Zo wordt de centrale inkoop van boeken uitbesteed aan één leverancier, worden electriciteit en gas europees aanbesteed, is voor telecommunicatie aangehaakt bij het project overheidstelefonie 2000 en is de schoonmaak aanbesteed. Op ICT terrein is gestart met de implementatie van Peoplesoft Student Administration, levert Raet personeelsinformatie en salarisverwerking en wordt ICT centraal ingekocht en beheerd. De hele ICT omgeving is v erder gestandaardiseerd en er zijn bovenschoolse systeembeheerders. Een breedbandige verbinding via een glasvezelring is in Tilburg gerealiseerd. Reservevorming is gemaximeerd (zie boven). Het rendement op reserves wordt centraal gehouden en onder andere aangewend voor CAO-verbeteringen. Door de schaalgrootte van OMO kunnen ook interne bouwfondsleningen aan de scholen verstrekt worden als supplement op de gemeentegelden voor huisvesting. Deze moeten binnen een bepaalde termijn weer zijn terugbetaald.

26

Ziekteverzuimreductie wordt centraal gestimuleerd. De schaalgrootte heeft geen direct aantoonbaar effect op uitval- en doorstroomcijfers. Nieuw is dat OMO voornemens is om de vrijwillige ouderbijdrage af te schaffen. Dit is mogelijk geworden op basis van efficiencywinsten.

3.5 De drie vragen 1. In hoeverre zijn de huidige bestuurlijke verhoudingen toegesneden op de toekomstige eisen t.a.v. bestuur, toezicht en verantwoording? Bij de beantwoording van deze vraag is het goed om te realiseren dat de nu gekozen structuur pas sinds 2002 functioneert. De structuur die voor OMO in 2002 is gekozen acht men niet ideaal (geen stichting). Maar het is wel het best haalbare en ook in de praktijk goed werkbaar. Alle overzienbare belangrijke eisen ten aanzien van bestuur, toezicht en verantwoording zijn met deze structuur te realiseren. De verschillende organen zijn deels nog aan het “inlopen”. Een voorbeeld hiervan is de Raad van Toezicht, deze is met zijn tweede jaar van functioneren bezig en zal eind 2004 worden geëvalueerd. Ten aanzien van het toezicht en de verantwoording richting Rijk (ministerie) en gemeenten zijn er een aantal wensen die de behoefte aan eigen regelruimte en mogelijkheden om flexibel te reageren onderstrepen. Het spanningsveld decentralisatie vers us centrale regelgeving mag zich volgens OMO verder ontwikkelen ten gunste van decentralisatie. Kwaliteits - en/of deugdelijkheidseisen moet de overheid uiteraard stellen. Het civiel effect van diploma’s moet glashelder zijn. Men verlangt vooral naar minder regelgeving ten aanzien van het primaire proces (bijvoorbeeld met betrekking tot de inrichting van de onderbouw, landelijke beroepenprofielen, et cetera). Op basis van een contract met de minister zou zelfsturing door de onderwijsorganisaties met verantwoording over resultaten, kwaliteit en kosten (audits en accreditaties) ideaal zijn. Indien de overheid binnen het onderwijs meer vrijheidsgraden geeft, kan ze uiteraard wel eisen dat er verantwoord wordt geëxperimenteerd en dat ervaringen met innovaties breed worden gedeeld. Variëteit toelaten maakt dat de school lokaal een profiel kan neerzetten. Dit genereert energie en motivatie op schoolniveau. Het licentiehouderschap acht men daarbij een geschikte vorm. De licentieconstructie gaat uit van een contractuele relatie tussen overheid en onderwijsveld, waarbij de overheid instellingen voor voortgezet onderwijs bekostigt op basis van licenties. Een licentie is een vergunning op grond waarvan een instelling onderwijs mag verzorgen dat volledig door de overheid wordt bekostigd. Daartoe moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan, zoals het hebben van verantwoordelijkheid voor het hele scala aan voortgezet onderwijs (incl. LWOO en praktijkonderwijs). Er moet door OMO elk jaar met 27 gemeenten onderhandeld worden over nieuwbouw en verbouw. Door OC&W zijn de huisvestingsgelden doorgedecentraliseerd naar de Gemeenten. Gemeenten hebben de ruimte niet om alle gelden te bestemmen voor nieuw- en verbouw van scholen. Voor OMO is onduidelijk waarom de gelden niet rechtstreeks naar de onderwijsorganisaties kunnen worden geleid. Het staat haaks op de lumpsumfilosofie. Kennelijk is het rijk bevreesd voor risico’s bij de “eenpitters”. Die kunnen evenwel gezamenlijk dit risico afdekken. Met alle gemeenten waar nieuwbouw aan de orde is worden door OMO “doordecentralisatie-overeenkomsten” gesloten, met afspraken over het integrale bedrag per leerling en het economische eigendom. Er ligt nu een wetsvoorstel om alleen het onderhoud aan de buitenkant naar de scholen over te hevelen. De bekostiging vindt nu plaats op basis van t-1. Bij groeischolen komt de bekostiging van leerlingen die al in huis zijn een jaar later, bij krimpscholen speelt het omgekeerde. Ideaal zou zijn bekostiging op basis van leerlingenaantallen in het betreffende schooljaar. OMO overweegt intern dit systeem in te voeren door gebruik te maken van het eigen vermogen en voorfinanciering bij groeischolen. Het parallel lopen van schooljaar en verantwoording aan het Rijk zou voor OMO heel veel werk schelen. 2. In welke richting zouden de bestuurlijke verhoudingen zich moeten ontwikkelen gegeven de toekomstige eisen ten aanzien van bestuur, toezicht en verantwoording? Voor de ouderparticipatie wil men graag lokale ‘klantenraden’ instellen waarin de ouders echte bevoegdheden hebben. Met de ouders wil men vooral overleggen over het primaire proces (opleidingenaanbod, begeleiding, didactiek, klachten, et cetera) en over de identiteit en profilering. Ook valt te denken aan een centrale pendant voor ouderparticipatie op OMO-niveau. In een geprofessionaliseerde organisatie vindt men de rol van vrijetijdsbestuurders die ook nog eens snel wisselen geen werkbare formule meer. Dit leidt tot professionele bestuurders met als tegenwicht een door het Rijk geëntameerde verdere versterking van de consumentenkant. Ouders denken marktgericht. De ingestelde lokale Colleges van Advies

27

waarin nu ook de ouders een plaats (kunnen) hebben, hebben geen bestuurlijke bevoegdheden. Deze lokale verankering acht men wel van groot belang, mede omdat in het onderwijs het aantal externe prikkels gering is. OMO zou graag werken met een COR zodat eenduidig onderhandeld kan worden met het personeel over arbeidsvoorwaarden en een CAO. Op zijn minst zou de Minister de mogelijkheid moeten bieden een (C)OR in te kunnen stellen. Men is voorstander van een eigen CAO in plaats van een landelijke CAO. 3. Welke gevolgen kunnen dergelijke aanpassingen voor partijen gaan hebben? Het verdient volgens OMO aanbeveling voor de onderwijssector een soort Tabaksblat-code te ontwikkelen, waarin een aantal van de bovengenoemde wensen verankerd zijn. Volgens Tabaksblat zelf is de sector daar nog niet aan toe omdat: “de overheid nog niet duidelijk genoeg is over de hoeveelheid autonomie die men de scholen wil geven (dit geldt overigens ook voor bijvoorbeeld ziekenhuizen en woningbouwcorporaties). Ook is voor de toezichthouders niet glashelder waarop ze worden afgerekend” (Volkskrant 19-12-2003). Indien een duidelijker uitgewerkte lumpsumfilosofie zou worden gehanteerd, vraagt dit ook een andere houding en terughoudendheid van ministerie en tweede kamer. Indien er klantenraden zouden komen, moeten schoolleiders zich zowel verticaal als naar de markt verantwoorden. Dit is voor vele zittende schoolleiders een cultuuromslag. Indien de huisvestingsgelden rechtstreeks naar de scholen zouden worden gesluisd, dan overleggen de gemeenten uitsluitend nog met de scholen over jeugdbeleid, achterstandsbeleid, veiligheid, en dergelijke. De vraag is echter of de gemeente ook echt een sociale contractpartner wordt. OMO is benieuwd naar de ontwikkeling van de discussie over artikel 23. Wat wordt de positie van de bijzondere scholen in de toekomst?


Drs. R. Kraakman, voorzitter RvB Drs. P.Maagdenberg, voorzitter RvT Drs. J.L.J. van Aalzum, rector Mollerlyceum Bergen op Zoom Drs.W. van der Vliet, vice voorzitter GMR, docent Prof. Dr.Vermeulen, TIAS en OU, tevens een van de trekkers van het OMO -Management Development programma

3.7 Documenten -

OMO Jaarverslag 2002-2003, Talent als kracht en inspiratie Beleidskaders 2003-2004 Statuten Vereniging OMO, 31-1-2002 Directiestatuut OMO, 7-1-2003 Algemeen Reglement OMO Huishoudelijk reglement, december 2003 Statuut voor de colleges van advies, 13-11-2001 Website www.omo.nl

28

4

St. Carmelcollege

4.1 Inleiding Van oorsprong (1922) is de Stichting Carmelcollege een stichting die door de paters Karmelieten gestichte RK scholen beheerde. Inmiddels staat in de statuten van 21 december 2000: “de stichting is het bevoegd gezag van katholieke, protestants-christelijke, interconfessionele en algemeen bijzondere scholen dan wel van scholen die een combinatie van genoemde denominaties in zich verenigen”. Tot 1990 waren de Carmelscholen voornamelijk havo -vwo scholen. In 1990 begon de verbreding met mavo/vbo en daarmee ook schaalvergroting. Momenteel is er nog slechts één havo - vwo school binnen de Carmel; de overige scholen zijn grote instellingen met een breed onderwijsaanbod. Vanaf 1994 is een aantal scholen voor speciaal voortgezet onderwijs (svo) resp. praktijkonderwijs (pro) onder de paraplu van de stichting gekomen. De -

St. Carmelcollege streeft er naar instellingen voor VO in stand te houden die: een breed onderwijs -, vormings-, en zorgaanbod hebben; extern georiënteerd zijn; intern zo georganiseerd zijn dat de leef-en arbeidsomstandigheden voor leerlingen en medewerkers motiverend zijn en bijdragen aan hun welzijn; publieke verantwoording afleggen over de kwaliteit van de organisatie en resultaten van het onderwijs, prioritair naar de regionale groep ouders en leerlingen en secundair aan andere belanghebbenden.

De Stichting Carmelcollege bundelt grote en sterke scholen en instellingen. Het voortgezet onderwijs bij de Stichting Carmelcollege is te groeperen in de volgende typen (peildatum: 1 januari 2004). Grote instellingen: scholenclusters met meer dan 3.000 leerlingen, een volledig aanbod incl. svo en pro, in Deventer, Oss, Oldenzaal, Raalte en Enschede. Grote scholen: brede scholengemeenschappen, 1.000-3.000 leerlingen, in Hengelo 2x, Almelo 2x, Groenlo/Lichtenvoorde, Gouda en Emmen. Kleine scholen: smalle scholengemeenschappen; met minder dan 1.000 leerlingen, in Eindhoven. In deze instellingen/scholen gaat het in totaal om een 50-tal locaties. Voor de twee scholengemeenschappen in Almelo en voor de twee in Hengelo zijn integratietrajecten gestart, welke op termijn uitmonden tot een scholencluster in Almelo en een scholencluster in Hengelo. In totaal zijn er 34.000 leerlingen en 4.000 personeelsleden. Het aantal instellingen/ scholen is door fusies, clustering en overdracht van 20 naar 13 teruggebracht, met 13 eindverantwoordelijke schoolleiders. Elkaar kennen als schoolleiders en bestuur en betrokken zijn bij elkaar, wordt daarbij als een zeer nastrevenswaardig goed gezien. De baten bedragen 200 miljoen euro. De stichting Carmelcollege kent bij de verschillende instellingen/scholen diverse samenwerkingsverbanden tussen VO -scholen en ROC’s en soms AOC´s (Twente-verband, Oss, Deventer, Raalte, Groenlo, Emmen, Gouda), tussen VO -scholen onderling (o.a.Stedenverband, Orion) en met Hogescholen ( Saxion Enschede en Deventer, NHL Windesheim, Interstudie) en TU Twente (Linx). De toegevoegde waarde van de bundeling van instellingen en scholen wordt gezien in termen van de mogelijkheden voor autonoo m gedrag. Men kan: onderwijsbeleid neerzetten; onderwijsinnovatie bekostigen; zelfstandig financieel- en personeelsbeleid voeren (bijv. verzuimbeleid, mobiliteitsbeleid); ziektekosten voor een veel groter deel voor eigen risico nemen in combinatie met verzuimmanagement; wachtgeld en Wao-instroom beperken door ondersteunen van het management via gespecialiseerde personeelsfunctionarissen; risico’s met elkaar delen als deelnemers in onderlinge verzekeringen; via innovatieprojecten de betrokkenheid bij elkaar stimuleren. De bundeling van scholen tot instellingen heeft als voordelen uitwisseling van docenten, van elkaar leren en eenduidiger kunnen alloceren van leerlingen naar een andere locatie (bijv. van praktijkonderwijs naar leerwegondersteunend onderwijs en omgekeerd, van vmbo-t naar havo, et cetera). Tussen 1990 en 2000 was de Governance als volgt ingericht. Er was een bestuur met een Algemeen Bestuur, een rectorenconvent en een beleidsvoorbereidend en administratieve diensten verlenend bestuursbureau met een directeur. Tot 1997 was er uitsluitend een algemeen bestuur (11 leden). Met ingang van 1997 werd er gewerkt met een gedeeltelijk vrijgesteld dagelijks bestuur (3 leden). Het beleid kwam tot stand in de machtsbalans van de driehoek van bestuur, van het bestuursbureau met een vrij autonome positie, en het rectorenconvent. De sterke groei van de stichting van 12.000 leerlingen naar bijna 35.000 leerlingen in een tijdsbestek van amper tien jaar en ontwikkelingen als deregulering en vergroting van de autono mie zorgden ervoor dat deze driehoeksstructuur in 2000 is geëvalueerd. Men is vervolgens overgegaan tot een nieuw model met een geprofessionaliseerd bestuur (in de vorm van een vrijgesteld College Van Bestuur met een

29

Raad van Toezicht), een Convent van (eindverantwoordelijke) schoolleiders met een statutair vastgesteld adviesrecht, en een Bestuursbureau in een minder autonome maar sterker beleidsontwikkelende en ondersteunende positie. Er werd veel aandacht gegeven aan het tot stand brengen van een profes sionele Raad van Toezicht. Sterke professionele schoolleiders en een College van Bestuur hebben immers ook een sterk en professioneel toezichthoudend orgaan nodig met onafhankelijke professionals en ervaren toezichthouders. Bouwstenen hiervoor werden onder andere verkregen in een rondgang langs verschillende Raden van Toezicht en Raden van Commissarissen, de corporate governance specialist professor Glasz, secretaris P. Witteveen en de Bve Raad. Bij ontwikkelingen naar meer decentrale verantwoordelijkheid ( lumpsum, huisvesting, eigen personeelsbeleid, eigen risico, et cetera) ontstond ook behoefte aan meer beleid en professionalisering op het niveau van de Stichting Carmelcollege. Naast de RvT en het CvB is ook het bestuursbureau geëvalueerd. Het bestuursbureau is gedefinieerd in de rol van een centraal ontwikkelend, ondersteunend en dienstverlenend orgaan. Lopende ontwikkelingen in het onderwijs zijn onder andere de verdere ontwikkeling van het VMBO. Hierbij wordt gestreefd naar meer ruimte voor maatwerk p er groep van leerlingen en nieuwe motiverende leeromgevingen, het inrichten van de zorgstructuur, integratie van zorgleerlingen, leerwerktrajecten en doorlopende leerlijnen naar ROC’s. Andere ontwikkelingen zijn onder meer: de basisvorming/nieuwe onderbouw in aansluiting op de basisschool, de tweede fase (ook gericht op de aansluiting op het HBO en WO), meer responsiviteit naar de omgeving en inspelen op gemeentelijk jeugdbeleid. Vanaf 2001 kent de Stichting Carmelcollege vijf organen. Deze worden hierond er beschreven. a. Raad van Toezicht (RvT) De Raad van Toezicht bestaat uit zeven onafhankelijke leden (minimum vijf, maximum negen) met juridische-, financiële- , ethische en onderwijsbestuurlijke kennis en ervaring. De orde der Karmelieten in Nederland he eft het recht van voordacht van één zetel. De RvT vult zichzelf aan door gecontroleerde coöptatie. Het profiel van de RvT als geheel en de profielen van de afzonderlijke leden zijn onderworpen aan het adviesrecht van GMR, het Convent van Schoolleiders en h et College van Bestuur. Ook over de kandidaten is voorafgaande aan benoeming advies gevraagd van dezelfde gremia. De RvT heeft goedkeuringsrecht ten aanzien van de begroting en de jaarrekening, het strategisch beleidsplan, de benoeming van de accountant, wijziging van statuten en ten aanzien van fusies en samenwerkingen. Tevens heeft de RvT het recht van benoeming, schorsing, ontslag van leden van het CvB. De identiteit wordt uiteraard ook door de RvT bewaakt. Er is een gedetailleerde profielschets van de RvT. Gelet wordt op voldoende spreiding van deskundigheden en maatschappelijke achtergronden van de leden. De RvT heeft een integrale toezichtstaak en staat daarnaast het CvB met raad en daad terzijde. De RvT vergadert tenminste vier maal per jaar, meestal zes keer. De voorzitter van de RvT en de voorzitter van het CvB komen tenminste acht maal per jaar bijeen. Besluiten worden genomen met gewone meerderheid der stemmen. De zittingstermijn is drie jaar met mogelijkheid tot herbenoeming van tweemaal drie jaa r. Er is een auditcommissie gevormd van twee leden. De RvT is aanwezig op de jaarlijkse schoolleidingendag. Dit is een dag waarop het CvB, het Managementteam van het Bestuursbureau en het geheel van de schoolleidingen (Centrale directie, rectoren, locatiedirecteuren en teamleiders) strategische beleidsontwikkelingen aan de orde stellen. Een delegatie van de RvT komt ook op de jaarlijkse MR -en dag, waarop vooral inspraakthema´s aan de orde komen. b. College van Bestuur (CvB) Het CvB vormt het bestuur van de stichting en voert feitelijk en formeel de taken van het bevoegd gezag en staat in een verantwoordingsrelatie tot de RvT. Het CvB is dus integraal bestuurlijk verantwoordelijk. De portefeuilleverdeling is functioneel. De voorzitter richt zich op (de resultaten van) strategisch beleid, de relaties naar de landelijke organisaties en de algemene gang van zaken. Eén lid richt zich op onderwijsontwikkeling, schoolleiding en - management. Eén lid richt zich op beheer, personeelsbeleid en op het bestuursbureau. Het CvB neemt zijn besluiten met eenstemmigheid. Lukt dat niet, dan wordt met een gewone meerderheid der stemmen besloten. De voorzitter kan aan de RvT vragen om een bestuursbesluit te niet te doen. De zittingstermijn van het CvB is zes jaar, met herbenoembaarheid voor twee keer zes jaar. Het CvB heeft circa acht keer per jaar overleg met de voorzitter en secretaris van het Convent van Schoolleiders (CvS), en voert vier à vijf keer per jaar de als belangrijk gevoelde overlegvergaderingen met het CvS. In die overlegvergaderingen ligt het feitelijke zwaartepunt van het bereiken van draagvlak voor beleidsontwikkeling.

30

Onder meer door zelfevaluatie legt het CvB verantwoording af aan de Raad van Toezicht. De RvT voert functioneringsgesprekken met zowel het collectieve CvB als de individuele leden. Het CvB voert periodiek managementgesprekken met de eindverantwoordelijke schoolleiders en gaat per schooljaar een managementovereenkomst met de schoolleider aan. De Stichting Carmelcollege had in 2000 nog een twintigtal onderling zeer sterk verschillende scholen, variërend van een grote scholencluster tot een kleine categoriale SVO -LOM-school. Nu is het bestand kleiner (namelijk dertien, op termijn zelfs elf) en gelijksoortiger. Gepaard aan deze ontwikkeling wordt de bestuurlijke component in de verantwoordelijkheid van de schoolleider in de komende jaren sterker, gekoppeld aan een meer toezichthoudende component in de verantwoordelijkheid van het College van Bestuur.

c. Schoolleiders Een schoolleider is een eind verantwoordelijke voorzitter van de centrale directie, rector of directeur van een school. De schoolleiders zijn integraal verantwoordelijk voor hun school. Bij veel scholen en instellingen fungeren onder het schoolleidersniveau sectoren/of locatiedirecteuren. Binnen een locatie zijn er vaak teamleiders. Naarmate de instellingen groter zijn (bijvijvoorbeeld 3.000-5.000 leerlingen) wordt de rol van de schoolleiders bestuurlijker en wordt het CvB meer toezichthoudend op de schoolleiders. d. Convent van Schoolleiders (CvS) Het Convent van Schoolleiders is het adviesorgaan van het CvB waarin de dertien eindverantwoordelijke schoolleiders van de instellingen zitting hebben. Naast de vier á vijf overlegvergaderingen met het CvB vergadert het CvS zelf zes keer per jaar. In deze vergaderingen worden tevens de formele besluiten van het CvB voor advies voorgelegd. e. Medezeggenschap Op schoolniveau zijn er Medezeggenschapsraden (MR’en). Centraal op het niveau van de Stichting Carmelcollege is er een Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR). De GMR bestaat vanaf 1993 en telt per instelling één personeelslid en één ouder of leerling. Welk onderwerp op welk niveau moet worden besproken begint zich uit te kristalliseren. In de pGMR (personeel) worden vooral de zaken besproken die het personeel en de arbeidsvoorwaarden betreffen. De pGMR ontwikkelt zich mogelijk tot een OR. De personeelsleden krijgen voor het GMR werk 110 klokuren en een reiskostenvergoeding. In de hele GMR gaat het vooral over richtingsveranderingen, financiën en communicatieplannen. Momenteel wordt oriënterend gekeken naar een versterking van de invloed van ouders en leerlingen, met name in relatie tot het schoolbeleid op de betreffende locatie en/of betreffende teams. f. Bestuursbureau Het bestuursbureau is centraal dienstverlenend apparaat van de Stichting. Sinds het aantreden van het CvB heeft het bestuursbureau geen directeur meer, maar een managementteam met drie afdelingshoofden (financiën, personeel, algemene zaken en onderwijs). Het CvB-lid met de portefeuille “Beheer” voert de functioneringsgesprekken met de MT leden. Besturingsfilosofie In januari 2001 trad een nieuw CvB aan. De stichting had gezien alle ontwikkelingen in VO en VMBO een sterker bestuur nodig. Ook was er een sterke beho efte aan verdere professionalisering. Kort na het aantreden van het nieuwe CvB is de besturingsfilosofie nader uitgewerkt en zijn concrete beleidsvoornemens gemaakt. Als besturingsfilosofie is gekozen voor “Resultaatverantwoordelijk management”. Dit is geformaliseerd in de statuten, een reglement RvT, een reglement CvB, een schoolleiderstatuut en een bureaustatuut. Jaarlijks wordt er een kaderbrief opgesteld en worden er (management)overeenkomsten gesloten tussen CvB en schoolleiders en tussen CvB en het bestuursbureau. De schoolleider legt integraal verantwoording af aan het CvB. Hij wordt ook geacht substantieel bij te dragen aan de realisering van strategische beleidsdoelen die het schoolniveau overstijgen en aan het realiseren van de gezamenlijke meerwaarde. Jaarlijks worden twee keer managementgesprekken gehouden met de schoolleiders. Binnen de school wordt er een mandateringstatuut vastgesteld waarin doormandatering naar locatiedirecteuren en teamleiders kan plaatsvinden. De doormandatering naar locatiedirecteuren begint handen en voeten te krijgen. In de toekomst zullen de locatiedirecteuren en teamleiders dus ook integraal verantwoordelijk (kunnen) zijn. De filosofie is de verantwoordelijkheid voor het primaire proces zo laag mogelijk in de organisatie te leggen, zodat betrokkenheid bij elkaar wordt gestimuleerd. Teams bestaan daarbij uit 15 à 25 medewerkers (onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel). Deze teams dragen samen de verantwoordelijkheid voor de bereikte resultaten. Nagestreefde voo rdelen daarbij zijn: meer aandacht voor en begeleiding van leerlingen, meer mogelijkheden voor taakverdeling, een andere organisatie van het onderwijs en het ontwikkelen van specialisaties en competenties.

31

Het adagium is “kleinschalig binnen het grootschalige” zodat het beste van beide werelden wordt gecombineerd. Grootschaligheid in de back-office zodat efficiency-voordelen worden behaald en noodzakelijke innovaties kunnen worden gedragen. Kleinschaligheid richting leerlingen en ouders en docenten. Kleinschaligheid speelt ook een rol bij bestuurskracht. Het Carmelcollege wil geen leerfabriek zijn, maar een samenstel van locaties die zoveel mogelijk zelfstandigheid behouden. Alle genoemde reglementen en statuten zijn van recente datum. De nieuwe verhouding en beginnen zich uit te kristalliseren. De ontwikkelingsfase per instelling kan nog behoorlijk verschillen. Beleidsvoornemens St. Carmelcollege heeft haar beleidsvoornemens geëxpliciteerd in een beleidsdocument “De Vooruitblik”. Onderstaande opsomming dateert van 2002 en laat tevens zien dat het Carmelcollege op vele terreinen volop in ontwikkeling is, maar ook dat een aantal ontwikkelingen nog van recente datum is. Sterke scholen en instellingen: uitwerking en vormgeving van de “sterke school” in nauwe s amenwerking met het Convent van Schoolleiders. Een sterke school is een cluster van scholen dat het volledige scala aan onderwijs biedt dat de omgeving vraagt en door haar omvang een groot beleidsvoerend vermogen heeft. De uitwerking betreft activiteiten en projecten rondom resultaatverantwoordelijk management (RVM), kwaliteitszorg, competentieontwikkeling, ontwikkelingen richting kernteams, managementstructuur, functiehuis en taakbeleid; bevordering van de vorming van “sterke scholen” door stimulering van structurele samenwerking tussen scholen van de St. Carmelcollege of andere scholen; beoordeling van scholen die tot de Stichting willen toetreden op breedte van onderwijsaanbod en geografische ligging; ontwikkeling van beleid inzake medezeggenschap van ouders en leerlingen in een schoolraad op instellingsniveau. Onderwijs: realiseren van de waarborgen van de kwaliteitswet (RVM en kwaliteitszorg); voortgaande ontwikkeling van levensbeschouwelijk en moreel onderwijs; verdere ontwikkeling van het bottom up innovatieve concept van de 21e Carmelschool (Slash 21) als “innovatieve impuls” voor de gehele Stichting; ontwikkeling en bundeling van expertise en kennis op de terreinen zorgstructuur, zorgcontinuüm, de rol van ICT binnen het onderwijs en vernieuwingen binnen het vmbo. Hierbij wordt gebruik gemaakt van netwerken en expertgroepen; voortgaande ontwikkeling als “lerende organisatie” door bevordering van onderwijskundige samenwerking en kennisuitwisseling tussen de scholen van de St. Carmelcollege; Werkgeverschap en onderwijsondernemerschap: uitwerking van een integrale visie op personeelszorg; ontwikkeling van een programma “Zorg voor Schoolleiders” met scholingsaanbod, coaching en een management development programma; ontwikkeling van beleid inzake de kwaliteit en nieuwe vormen van medezeggenschap, met het streven te komen tot een Gemeenschappelijke Ondernemingsraad op het niveau van de Stichting Carmelcollege; uitwerking van een transparante structuur voor begrotingen en een planning & controlcyclus voor alle Carmelinstellingen; uitwerking van een transparante structuur voor het financieel beleid op Stichtingsniveau. Daarbij is ook aan de orde: het management inzake het onderhoud van gebouwen, het egalisatiefonds, het vervangingsfonds en het participatiefonds. Resultaatverantwoordelijkheid: het voeren van een discussie met de scholen over de door het bestuursbureau geboden dienstverlening; ontwikkeling van risico-management en treasury-statuut; uitwerking van interne protocollen en versterking van het juridisch n etwerk; ontwikkeling van specialistische know how binnen het bestuursbureau o.m. op de terreinen personeelszorg, huisvesting, ICT, communicatie, public relations en subsidieverwerving; optimaliseren van de relatie met scholen en schoolleiders. Directiestatuut, managementovereenkomsten en voortgangsgesprekken bijeenbrengen in een samenhangend afsprakenkader. Externe positionering: ontwikkeling van een extern gericht PR-beleid om de positie van de St. Carmelcollege nadrukkelijker te tonen; streven naar geleidelijk groei door aansluiting van enkele grote instellingen, waardoor het totale aantal leerlingen in 2006 ongeveer 45.000 bedraagt; bevordering van de oprichting van een brancheorganisatie voor voortgezet onderwijs; bevordering van de participatie van Carm elvertegenwoordigers in landelijke advies - en overlegorganen; het onderhouden van contact met levensbeschouwelijke en politieke groeperingen ter behartiging van de belangen van het bijzonder onderwijs.

32

4.2 Integriteit en transparantie Transparantie richting ministerie en samenleving Aan het ministerie worden de normale overzichten en verantwoordingen geleverd. Het CvB brengt binnen zes maanden na afloop van het boekjaar een onderwijsverslag uit betreffende de scholen, waarin hij verantwoording aflegt over de resultaten van het gevoerde beleid. Het uitgebreide financiële jaarverslag gaat naar een beperkte kring. Stichting Carmelcollege maakt een openbare populaire versie van haar strategisch plan met beleidsvoornemens (zie boven). Ook publiceert zij elk jaar een openbaar jaarverslag met daarin een uitgebreide weergave van de behaalde resultaten versus de doelstellingen, een vooruitblik op de komende periode en een beknopt financieel verslag. Een uitbouw van de ‘horizontale verantwoording’ moet de komende jaren verder gestalte krijgen. De commerciële activiteiten zijn zeer beperkt en brengen geen risico’s met zich mee. De administratieve organisatie is in het algemeen goed op orde. Transparantie richting RvT De voorzitter van het CvB verstrekt de voorzitter van de RvT jaarlijks een zelfevaluatie die gerelateerd is aan het door de RvT goedgekeurde strategisch plan. De voorzitter van het CvB verstrekt de voorzitter van de RvT de notulen en agenda van de vergaderingen van het CvB, het Convent van Schoolleiders en de GMR. De controller mag, indien nodig, rechtstreeks rapporteren aan de RvT. Gezien de vele interne fusies kan de transparantie per organisatorische eenheid nog verder groeien. Transparantie richting ouders Er wordt jaarlijks een schoolplan en een schoolgids gemaakt. Enkele scholen maken ook een jaarverslag, maar dat is nog geen regel. In het kader van kwaliteitszorg en zelfevaluatie zullen in de toekomst (jaar)verslagen een rol gaan spelen. Er is wel een jaarverslag van de Stichting Carmelcollege, oo k beschikbaar op alle locaties. Transparantie richting gemeenten In het kader van de huisvesting is er regulier overleg tussen schoolleider en de gemeente. Het Etty Hillesum Lyceum in Deventer heeft een formele lokale adviesraad (LAR), welke ook jaarlijks rapporteert aan het gemeentebestuur van Deventer inzake de algemeen toegankelijkheid van leerlingen. Branding en externe communicatie In de brandname van de afzonderlijke scholen komt “Carmel” meestal niet voor. In Twente kent men de stichting Carmelcol lege goed. Dat geldt niet voor scholen in andere streken. Door het majeure innovatieve project “Slash 21” heeft de Stichting Carmelcollege een grote landelijke bekendheid gekregen, zeker bij alle overige VO -scholen in Nederland. (Carmel omschrijft Slash 21 als “een geheel nieuw concept voor het voortgezet onderwijs. Om in de samenleving van morgen te kunnen functioneren, zijn nieuwe vaardigheden nodig zoals planmatig handelen, gericht zoeken naar de juiste bron voor de antwoorden op nieuwe vragen, communicatieve vaardigheden, vermogen tot samenwerken en zelfdiscipline. Slash 21 speelt daarop in door de jongste pedagogische en onderwijspsychologische inzichten te verenigen met nieuwe methoden en technieken.”) Voor intern -en extern gebruik is er een Carmel-courant. Ook is er een uitgebreide website met als rubrieken: historie, missie, kernwaarden, organogram, vacatures, schoolnieuws, Carmelcourant, Carmelprojecten en in de media. Cultuur- en integriteitaspecten Er zijn kernwaarden geformuleerd die een kompas bieden voor het handelen. Er is geen doorvertaling naar een gedragscode. Overigens zijn er zelden (fraude)incidenten. Onafhankelijkheidsbepalingen en bepalingen rond tegenstrijdige belangen zijn in de statuten opgenomen. Er zijn klachtenregelingen en ve rtrouwenspersonen, maar geen klokkenluiderregeling.

4.3 Rekenschap en externe legitimatie. De laatste vijf jaar is de Stichting Carmelcollege sterker naar buiten getreden. De rectoren wilden zelf ook meer in de frontlinie staan met betrekking tot de onde rwijsontwikkeling en naar buiten treden. Dit gebeurt nu actief. Zie ook hierboven de beleidsvoornemens ten aanzien van externe positionering. Inbedding in de lokale gemeenschap gaat nu via lokale adviesraad (Deventer) of een omgevingsraad (Oldenzaal). Bij Slash 21 kan gesproken worden van relatiemanagement naar alle ouders, ook digitaal. De wens is om te komen tot schoolraden met medezeggenschap voor ouders en leerlingen op locatieniveau.

33

Met circa 30 gemeenten vindt er overleg plaats over huisvestingszaken en daarnaast over jeugdbeleid, achterstandenbeleid, veiligheidsbeleid. Met betrekking tot dit beleid worden er afspraken gemaakt en convenanten gesloten. Er is regelmatig overleg met het Ministerie en de vaste Tweede Kamer commissie voor onderwijs. De Onderwijsinspectie heeft direct overleg met de schoolleiders. Eenmaal per twee jaar is er een overleg met een groep inspecteurs. In 2002 kwam er geen nieuwe cao voor het voortgezet onderwijs tot stand. In plaats daarvan werd er een Carmel-cao gesloten. Een gedurfd voorstel om de werkdruk per week te verminderen in ruil voor een week vakantie haalde het in een referendum niet. De werkdruk blijkt bij nader onderzoek niet in het aantal lesuren per week te liggen, maar aan factoren als toegenomen procedures en regels, een uitgebreider takenpakket en de veranderende houding van leerlingen. Ook op de communicatie naar de werkvloer was kritiek. CvB en CvS proberen die communicatie nu te verbeteren. Inmiddels is vanuit het Werkgeversverbond Voortgezet Onderwijs (tijdelijk voorzitter R. Albers) een kadercao tot stand gekomen waarin alleen nog de meer directe arbeidsvoorwaarden worden geregeld. Schoolbesturen krijgen daarmee meer vrijheid om op het gebied van onder meer taak- en organisatiebeleid eigen regelingen overeen te komen.

4.4 Kostendoelmatigheid en resultaten Als belangrijke meerwaarde van de clustering van scholen wordt gezien het in stand kunnen houden van instroompunten in de landelijke gebieden (bijvoorbeeld Denekamp en Losser bij Oldenzaal; Tubberg en en Rijssen bij Almelo, Delden en Borne bij Hengelo, Ravestijn en Heesch bij Oss, Lichtenvoorde bij Groenlo). Dit acht men een bijdrage aan maatschappelijk verantwoord verzorgen van onderwijs. Een ander groot voordeel is het meerjarig kunnen investeren in grote onderwijsinnovaties zoals Slash 21. Dergelijke innovaties zijn voor afzonderlijke scholen niet op te brengen. Via het centrale bestuursbureau worden in beperkte mate schaalvoordelen gerealiseerd in de sfeer van ICT en Inkoop. Recent is afgesproken de ICT-infrastructuur ook voor het primair proces verder te standaardiseren. Aan de inkoopkant worden kostenvoordelen gerealiseerd via het sluiten van collectieve mantelcontracten (energie, telecommunicatie). Dit heeft als voordeel dat niet alles centraal wordt geüniformeerd, maar toch voordelen worden gerealiseerd. Het centraal bestuursbureau vervult feitelijk drie functies: (1) administratieve dienstverlening (beheer, werkgeversfunctie), (2) ontwikkelen adviesfunctie en (3) maatwerkondersteuning voor scholen. Het centrale bestuursbureau houdt zich bezig met school- of instellingsoverstijgende zaken en hanteert het principe “op de locatie wat op de locatie kan, centraal wat beter centraal kan”. In het bureau worden centrale aangelegenheden behandeld zoa ls ondersteuning van grote Carmel-projecten, ICT-infrastructuur, caoonderhandelingen, personeelsbeleid, bouw van scholen, mobiliteitsbevordering, managementontwikkeling, verwerving van subsidies en public affairs. Het ondersteunen van de kennis - en ervaringsuitwisseling tussen scholen over specifieke thema’s zoals zorg, tweede fase en ontwikkelingen VMBO wordt ook als een meerwaarde ervaren. Er wordt momenteel een discussie afgerond waarbij de meerwaarde van alle centrale activiteiten tegen het licht is gehouden, inclusief de consequenties voor de afdracht van de scholen voor de centrale activiteiten (“solidaire financiering”). Het ziekteverzuim is met gerichte inspanning gedaald van 9 naar 6,9 procent.

4.5 De drie vragen 1. In hoeverre zijn de huidige bestuurlijke verhoudingen toegesneden op de toekomstige eisen t.a.v. bestuur, toezicht en verantwoording? De clustering van scholen tot instellingen vroeg om een nieuw evenwicht tussen de centrale directie van een instelling en de scholen. Binnen het stichtingsverband vroeg het om een nieuw evenwicht tussen het bestuur, het bestuursbureau en de instellingen. Het Carmelcollege kan met de recent nieuw gekozen structuur en besturingsfilosofie de komende jaren goed uit de voeten. In twee jaar tijd zijn er grote slagen gemaakt, maar enkele onderdelen zijn ook nog aan het inlopen. Men ziet de structuur en besturingsfilosofie als voorwaarde voor verdere professionalisering. In het beleidskader 2002-2006 staat geschreven: “De overheid geeft de instellingen steeds meer beleidsruimte en staat daarbij differentiatie en variëteit voor, maar koppelt daar wel aan de verplichting tot meer publieke verantwoording van de gemaakte beleidskeuzes en van de kwaliteit van het onderwijs. Het CvB is er van overtuigd dat het slechts in scholen/instellingen met

34

een behoorlijke omvang en een groot beleidsvoerend vermogen mogelijk is op al deze uitdagingen en eisen tegelijk en in voldoende mate antwoorden te formuleren”. Deze onderwijsinstellingen moeten dan wel professioneel geleid worden. De andere kant van de medaille bij het geven van beleidsruimte door de minister is uiteraard meervoudige verantwoording: financieel, onderwijsinhoudelijk en ten aanzien van kwaliteit. Het Carmelcollege is gestart met zelfevaluaties per school/instelling conform de velden van het INK kwaliteitsmodel. In 2006 hoopt men daarmee gereed te zijn. Bedoeling is om de zelfevaluatie te bespreken met het bestuur, de ouders, de inspectie en de schoolraad/omgevingsraad. In de relatie tot de gemeenten is men voors tander van rechtstreeks doorsluizen van geld voor nieuwbouw van OCW naar de onderwijsorganisaties. 2. In welke richting zouden de bestuurlijke verhoudingen zich moeten ontwikkelen gegeven de toekomstige eisen t.a.v. bestuur, toezicht en verantwoording? Door de mandatering naar lagere niveaus wordt er een rolverandering bij de eindverantwoordelijke schoolleiders gestimuleerd. Schoolleiders gaan zich meer bestuurlijk gedragen. Zij blijven weliswaar integraal verantwoordelijk voor het geheel, maar worden ve el meer aangesproken op processturing en op de resultaten daarvan. Dit vraagt veel aandacht voor beleids- en verantwoordingscycli vanuit een integraal schoolleiderperspectief. Beleidsvol begroten en IPB zijn daar uitingen van, maar het zijn ook nog moeilijke uitdagingen. Het CvB komt op den duur meer in een klankbord - en toezichthoudende rol ten opzichte van de schoolleiders. De inbedding in de lokale gemeenschap wil men op instellings- en schoolniveau organiseren in de vorm van een ‘schoolraad’. Op deze wijze kan de ongedeelde zeggenschap kleinschalig worden vorm gegeven. Schoolleiders en locatiedirecteuren overleggen rechtstreeks met de ouders over resultaten van onderwijs, lesuitval, onderwijsorganisatie en onderwijsontwikkelingen. De schoolraad moet dan wel bevoegdheden krijgen. Voor het personeel kan er dan met een OR of een COR worden gewerkt. Het zwaartepunt zou moeten liggen dicht bij de werkvloer en niet landelijk centraal. Flexibiliteit is daarbij het uitgangspunt. Het taakbeleid bijvoorbeeld wil m en kunnen invullen op schoolniveau. Daarnaast (of in hetzelfde orgaan) zou een ‘omgevingsraad’ tot stand moeten komen om de verankering in de gemeenschap nog verder te verstevigen. Met de gemeenten wordt onder meer overleg gevoerd over jeugdbeleid, onderw ijsachterstandenbeleid, grote steden beleid en veiligheidsbeleid, waarbij de gemeente de regie voert. Over het huisvestingsbeleid wordt op overeenstemming gericht overleg gevoerd. Er is bij sommige gemeenten een lokaal onderwijsplatform gemaakt om te komen tot afspraken en convenanten. Spanningsveld daarbij is dat vanuit het onderwijs de inspanningen relatief groot zijn en het overleg snel bureaucratiseert. Niet altijd is helder wie beslist over wat. Bijvoorbeeld: rondom zorgleerlingen wordt elk jaar regionaal een gemeenschappelijk zorgplan gemaakt en aan de MR voorgelegd. Dit is een zware structuur. Dit zou efficiënter kunnen op basis van evaluaties, bijv. elke drie jaar. Voorkeur heeft een overheid op afstand die duidelijke kaders stelt. 3. Welke gevolgen kunnen dergelijke aanpassingen voor partijen gaan hebben? Landelijk is ingezet op grotere autonomie op het niveau van (clusters van) scholen. Dit uit zich onder andere in de lumpsumfinanciering. De nadere afbakening van de autonomie van scholen heeft consequenties. Landelijke uniforme innovatie van het primaire proces is bijvoorbeeld volgens het Carmelcollege af te raden. Zij adviseert de minister om voor de onderbouw de randvoorwaarden aan te geven en vervolgens in de praktijk varianten te laten ontstaan. Aan te raden is wel om met een landelijke pot innovatiestimulansen uit te delen. Deze stimulansen moeten niet verdeeld worden via de lumpsum, omdat er dan sterke versnippering optreedt. Een werkbare variant is om de innovatiegelden toe te delen (bijvoorbeeld verdubbelen) op basis van plannen van onderwijsorganisaties (die zelf ook geld in de innovatie stoppen), met als verplichting dat verantwoording over de besteding plaatsvindt en de resultaten snel landelijk worden gedeeld. Een schoolraad met bevoegdheden verandert de rol van de schoolleiders. Immers ook aan de ouders wordt dan sterker verantwoording afgelegd. Een extern objectiverend kwaliteitsoordeel voor de scholen is gewenst.


Ir. R. Albers, voorzitter College van Bestuur Drs.W. de Lange RA, Raad van Toezicht Mr. A. Kooi , GMR, docent wiskunde Drs. J. Put, rector brede scholengemeenschap Hengelo

35

4.7 Documenten -

Statuten Stichting Carmelcollege Reglement College van bestuur, nr 02.2576N Reglement Raad van Toezicht 31-5-2001 Taak en profiel Raad van toezicht 3 -10-2002 Schoolleidersstatuut, 10-12-2002 Jaarverslagen 2001-2002 en 2002-2003 Scholen, bestuur en bureau in ontwikkeling. Over collectieve ambitie en centrale dienstverlening; een beleidskader voor een ondernemingsplan b estuursbureau Vooruitblik. Strategisch beleidskader. Programma College van Bestuur 2002-2006 Website www.carmel.nl

36

5

ROC Friese Poort

5.1 Inleiding ROC Friese Poort is een opleidingsinstelling voor middelbaar beroepsonderwijs. Het ROC kent ruim 11.000 deelnemers verspreid over vestigingen in Leeuwarden, Dokkum, Drachten, Sneek en Emmeloord. Daarnaast heeft het contractactiviteiten en een apart onderdeel waarin de scholingsactiviteiten van het voormalige Centrum Vakopleiding zijn ondergebracht. ROC Friese Poort zegt zich te kenmerken door persoonlijke aandacht, kleinschaligheid en sterke regionale gebondenheid en werkt vanuit de christelijke achtergrond. ROC Friese Poort heeft een “strategische alliantie” met Friesland College (ook een ROC) voor de uitvoering van opleidingen. ROC Friese Poort valt onder de Wet Educatie en Beroepsonderwijs (WEB). Deze wet kent een bestuursmodel waarin sprake is van een centrale directie of college van bestuur die handelt onder verantwoordelijkheid van het bevoegd gezag. De Raad van Toezicht heeft bij ROC Friese Poort de wettelijke positie van bevoegd gezag. In het bestuursreglement is (zoals de WEB ook voorschrijft) geregeld welke taken en bevoegdheden het bevoegd gezag heeft overgedragen aan het College van Bestuur. Het is overigens de bedoeling dat de WEB op dit punt wordt aangepast (zie brief ministerie van OCW dd 10 januari 2002 aan Tweede Kamer) waardoor instellingen de mogelijkheid krijgen om bevoegd gezag te laten samenvallen met College van Bestuur. De vierhoek ROC Friese Poort is een stichting met een College van Bestuur en een Raad van Toezicht. De raad van Toezicht bestaat uit zeven personen, het College van Bestuur uit twee personen. Er zijn vier vestigingsdirecteuren (twee vestigingen, Leeuwarden en Dokkum, vallen onder één directeur). Onder de vestigingsdirecteuren werken drie tot vijf afdelingsdirecteuren, afhankelijk van de opleidingscategorieën die worden aangeboden. Sinds kort zijn de vestigingsdirecteuren ook verantwoordelijk voor een specifiek opleidingscluster (bijvoorbeeld techniek). Hiermee moet worden bereikt dat de onderwijskundige kwaliteit van dezelfde opleidingen die op verschillende locaties worden gegeven gelijk is. ROC Friese Poort heeft een medezeggenschapsraad met deelraden op vestigingsnive au. a. Raad van Toezicht De Raad van Toezicht heeft voor zichzelf een drieledige taakopvatting vastgesteld. Deze houdt in dat de raad functioneert als werkgever van het College van Bestuur; als toezichthouder op het bestuur door het College van Bestuur; als klankbord voor het College van Bestuur. In een bestuursreglement zijn de aspecten vastgelegd waarover de raad zijn goedkeuring heeft uit te spreken. Onder druk van externe ontwikkelingen (commissie Tabaksblat, commissie Schutte) en incidenten (Enron) heeft de Raad van Toezicht gekozen voor een aanscherping van het toezicht. Dit richt zich met name op de beoordeling van de financiële ontwikkeling en financiële situatie. Deze aanscherping komt tot uitdrukking in de auditcommissie die binnen de Raad van T oezicht is ingesteld. Deze commissie heeft (vorig jaar voor het eerst) voor de goedkeuring van de jaarrekening overleg gevoerd met de accountant en controller. Aangezien de Raad van Toezicht zelf geen verantwoording hoeft af te leggen acht de raad het van groot belang dat hij uit kwalitatief sterke personen bestaat. Criteria die voor nieuwe leden worden gehanteerd zijn onafhankelijkheid, (financiële) deskundigheid, kritisch, open communicerend, sterke verbondenheid met de instelling, geen belangenverstrengeling binnen de raad of met het College van Bestuur en beschikkend over een goed (regionaal) netwerk. Jaarlijks houdt de voorzitter van de Raad van Toezicht een functioneringsgesprek met elk van de leden. Daarnaast hebben de leden van de raad zich (collect ief) laten bijscholen waarbij aandacht was voor de rol van de toezichthouder en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het ontbreken van de plicht om verantwoording af te leggen roept bij de raad de vraag op of hij zelfstandig intensiever contact moet he bben met stakeholders zoals studenten, ouders en belanghebbenden uit de maatschappelijke omgeving. De raad evalueert zijn eigen functioneren een keer per jaar met en een keer zonder aanwezigheid van de Raad van Bestuur. Dit is ook in het bestuursreglement vastgelegd. De raad komt zes keer per jaar bijeen. Naar schatting een kwart van de tijd besteedt de raad aan financiële vraagstukken (begroting, jaarrekening enz.). Vast agendapunt zijn de lopende zaken, de rest van de tijd betreft “strategische vraagstu kken”, waarbij de raad met name als klankbord fungeert. De voorzitter van de raad voert een keer per (anderhalve) maand informeel overleg met de voorzitter van het College van Bestuur.

37

In het bestuursreglement is (onder andere) de informatievoorziening van het College van Bestuur aan de Raad van Toezicht geregeld. Deze heeft betrekking op: informatie over ontwikkelingen in het beroepsonderwijs, de educatie en aanverwante sectoren in het algemeen; specifiek op ROC Friese Poort betrekking hebbende informatie; strategische verantwoordingsinformatie, zoals deelnemersaantallen, prestatie-indicatoren en financiële rapportages. Het reglement stelt verder dat de Raad van Toezicht in de gelegenheid wordt gesteld zich binnen en buiten ROC Friese Poort te oriënteren o p voor ROC Friese Poort relevante ontwikkelingen. Ook is bepaald dat het College van Bestuur de raad in een vroeg stadium op de hoogste stelt van strategische zaken en voornemens. De voorzitter van de Raad van Toezicht bewaakt de integriteit van handelen van de leden. Bij dreigende vermenging van functies grijpt hij in. In het verleden hebben zich enkele gevallen voorgedaan waarbij vermenging van belangen dreigde. b. College van Bestuur Het College van Bestuur is volgens het bestuursreglement belast met d e vaststelling realisatie, controle en bijstelling van het algemene, personele, financiële, onderwijskundige en strategische beleid. De leden van het college vormen samen met de vestigingsdirecteuren de Directieraad. Deze raad komt (nagenoeg) wekelijks bijeen en kan worden gezien als het dagelijks bestuur van ROC Friese Poort. Formeel eindverantwoordelijk blijft het College van Bestuur. De taken, bevoegdheden en werkwijze van deze raad zijn vastgelegd in het reglement directieraad. Alle belangrijke beleidsaangelegenheden komen in de raad aan de orde. Er is sprake van een planning- en controlcyclus waarbinnen op kwartaalbasis in de Directieraad een managementrapportage op de agenda staat. Het College van Bestuur voert twee keer per jaar individuele gesprek ken met de vestigingsdirecteuren over de vestiging en haar afdelingen. De voorzitter van het College van Bestuur voert functioneringsgesprekken met de vestigingsdirecteuren aan de hand van persoonlijke ontwikkelingsplannen. Volgens het reglement heeft ied er lid van de raad een stem en wordt gestreefd naar consensus in de besluitvorming. Hiervan is ook vrijwel altijd sprake. Bij het ontbreken van consensus besluit het College van Bestuur. Het lid van het college voert een keer per twee weken overleg met de voorzitter en secretaris van de medezeggenschapsraad. Daarnaast is het college belast met het overleg met de vakbonden (IGO). De bonden zijn formeel niet vertegenwoordigd in de medezeggenschapsraad. c. Directeuren De vestigingsdirecteuren zijn eindverantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken in de vestiging. Over het gevoerde beleid in de vestiging legt de directeur verantwoording af aan het College van Bestuur. Taken en bevoegdheden van de directeuren zijn vastgelegd in het reglement directieraad. Daartoe behoort ook het voeren van het overleg van de deelraad van de medezeggenschapsraad. Elke vestiging kent haar eigen beleidsplan en een doorvertaling in afdelingsplannen met taakopdrachten waarvoor de afdelingsdirecteur verantwoordelijk is. Voor de vestiging heeft de vestigingsdirecteur een resultaatsverantwoordelijkheid. Daarnaast is de vestigingsdirecteur sinds kort verantwoordelijk voor een aantal (van de in totaal achttien) opleidingenclusters met activiteiten in meerdere vestigingen. Deze verantwoordelijkheid behelst de regie op de onderwijskundige, op competenties gerichte, ontwikkeling van het opleidingscluster om zo te komen tot een gelijke opleidingskwaliteit op de diverse locaties. In aansluiting op deze verandering worden geen afdelingsplannen maar clusterplannen opgesteld. d. Medezeggenschapsraad De Medezeggenschapsraad komt tien keer per jaar bijeen met het College van Bestuur en daarnaast nog eens tien keer per jaar zelfstandig. De raad kent deelraden per vestiging. De raad stelt jaarli jks eigen bijzondere aandachtspunten vast zoals bijvoorbeeld dit jaar de financiële kaders voor en uitvoering van beleid. Een keer per jaar is er overleg met de Raad van Toezicht. De raad en de deelraden kennen formeel een personeelsafvaardiging en een afvaardiging van leerlingen. De leerlingen zijn echter nagenoeg niet vertegenwoordigd.

5.2 Integriteit en transparantie Integriteit In de competentieprofielen voor het management, de profieleisen voor de leden van de Raad van Toezicht en bijvoorbeeld ook in het bestuursreglement is expliciet aandacht voor het aspect integriteit. Zo stelt het

38

bestuursreglement bijvoorbeeld dat de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur functioneren ten opzichte van elkaar “op basis van respect en wederzijds vertrouwen”. De collegiale besluitvorming zoals die in de Directieraad plaatsvindt vraagt om onderling vertrouwen en wordt tegelijkertijd ook gezien als uiting van onderling vertrouwen. De verwijzing naar de christelijke achtergrond van ROC Friese Poort in zijn ‘mission statement’ maakt ook duidelijk aan welke waarden de instelling hecht. Transparantie ROC Friese Poort definieert zichzelf als maatschappelijke onderneming. Volgens de instelling leidt dit ertoe dat zij zich sterker zal gaan richten op “meervoudig publieke verantwoording”. Het belangrijkste instrument voor de publieke verantwoording is het jaarbericht waarin wordt ingegaan op de organisatie, kwaliteit, medewerkers, deelnemers en financiën. In het jaarbericht 2002 is geen verslag van de Raad van Toezicht opgenomen. Via de internetsite informeert ROC Friese Poort het opleidingenaanbod en bijzondere activiteiten. Het rapport van het Periodiek Kwaliteitsonderzoek (PKO) van de Onderwijsinspectie, dat eind vorig jaar is verschenen (en via de site van de inspectie is in te zien) staat nog niet op de site; de “kwaliteitskaart” van ROC Friese Poort naar aanleiding van het PKO wel. De vele informele contacten van de leden van het College van Bestuur en de vestigingsdirecteuren met externe partijen vergroten daarnaast ook het zicht op het handelen van ROC Friese Poort.

5.3 Rekenschap en externe legitimatie De interne verantwoording is vastgelegd in de statuten, het bestuursreglement en het reglement van de directieraad. Aan de verantwoording ligt een planning- en controlcyclus ten grondslag waarin getrapt wordt gerapporteerd (afdelingsdirecteur - vestigingsdirecteur - College van Bestuur). De (financiële) externe verantwoording vindt plaats volgens de vereisten van de WEB. Daarnaast is er het reguliere toezicht van de Onderwijsinspectie. Externe legitimatie Een belangrijk instrument voor de externe legitimatie is het kwaliteitszorgsysteem dat is opgezet volgens het INK- model. De (zelf)evaluaties die in het kader van het kwaliteitsbeleid worden uitgevoerd, omvatten ook tevredenheidonderzoeken van leerlingen, personeel en externe partijen. Daarnaast vindt een externe audit op de onderwijskwaliteit (met name van toetsing en examinering) plaats. Een andere vorm van externe legitimatie zijn de brancheadviesgroepen, waarin vo or een bepaalde opleiding relevante bedrijven zitting hebben en zich met name richten op de eindtermen van opleidingen. Met competentieprofielen, daaraan gekoppelde persoonlijke ontwikkelingsplannen, scholingsmogelijkheden en functionerings- en beoordelingsgesprekken geeft ROC Friese Poort aan het (nog in ontwikkeling zijnde) integraal personeelsbeleid.

5.4 Kostendoelmatigheid en resultaten De personeelslasten vormen veruit de belangrijkste (circa 75%) kostenpost van ROC Friese Poort. Financiële monitoring en sturing vindt dan ook in belangrijke mate op personeel en (gemiddelde) personeelslasten plaats. Voor de facilitaire diensten is ROC Friese Poort in 2002, uit overwegingen van kosten en kwaliteit, overgegaan op centrale coördinatie. Belangrijke diensten, zoals schoonmaak, inkoop kantines en ICT, worden op deze wijze centraal ingekocht. Deze diensten worden ook openbaar aanbesteed. ROC Friese Poort kent doelstellingen voor onderwijsrendementen (zoals uitstroom per cohort, voortijdig schoolverlaten, verblijfsduur). Elk van de opleidingenclusters moet, hiervan afgeleid, zijn eigen doelstellingen formuleren. Naast het kwaliteitszorgsysteem neemt ROC Friese Poort specifieke maatregelen om het onderwijsrendement te vergroten. Voorbeelden hiervan zijn het Bureau Traject Advies en Begeleiding, gericht op het voorkomen van voortijdig schoolverlaten of verbetering van de intake.

5.5 De drie vragen 1. In hoeverre zijn de huidige bestuurlijke verhoudingen toegesneden op de toekomstige eisen tav bestuur, toezicht en verantwoording? Onder invloed van externe ontwikkelingen eist de Raad van Toezicht een sterkere toezichthoudende rol op. Dit leidt intern tot het zoeken naar een nieuw evenwicht in de verhouding en omgangsvorm met het College van Bestuur. Ten opzichte van externe partijen is de positie van de Raad van Toezicht onduidelijk. Er zijn geen partijen waaraan formeel verantwoording hoeft te worden afgelegd. Als maatschappelijke onderneming wenst ROC Friese Poort meervoudig publieke verantwoording af te leggen. De vraag is hoe deze verantwoording zich verhoudt tot de verantwoording van College van Bestuur aan de Raad van Toezicht. De nieuwe positie van de vestigingsdirecteur als regisseur van een aantal opleidingenclusters kan tot andere verhoudingen tussen de v estigingsdirecteur en afdelingsdirecteuren leiden. Afdelingsdirecteuren moesten

39

verantwoording afleggen aan hun eigen vestigingsdirecteur, maar krijgen nu (eventueel) ook te maken met een andere vestigingsdirecteur als regisseur. Met clusterbeleidsplannen en actieplannen ontstaat nu een beleids- en verantwoordingscyclus op basis van de clusterindeling. Dit roept vraagtekens op ten aanzien van de positie van de vestiging. ROC Friese Poort kent een cultuur van consensus. Binnen deze cultuur past wel het elkaar aanspreken op (niet) behaalde resultaten. Scherpere vormen van aansturing, bijvoorbeeld door middel van managementcontracten, sluiten niet goed aan bij de heersende cultuur. De instelling ervaart dat extern een grotere nadruk op verantwoording wordt gelegd. Dit leidt (onder andere) tot een scherpere positionering van de Raad van Toezicht. Hierdoor vindt een verschuiving plaats van aanspreken naar afrekenen. De vraag is hoe de belangrijkste spelers met deze verschuiving omgaan, binnen de consensuscultuur waaraan ROC Friese Poort hecht. ROC Friese Poort ervaart een zware administratieve last als gevolg van de financiële verantwoording die de instelling aan het ministerie van OCW heeft af te leggen. Voor de instelling is onduidelijk op welke wijze het ministerie gebruik maakt van deze verantwoordingsinformatie. Van enige sturing op de aangeleverde informatie lijkt geen sprake. Dit vergroot de ervaren administratieve last. 2. In welke richting zouden de bestuurlijke verhoudingen zich moeten ontwikkelen gegeven de toekomstige eisen ten aanzien van bestuur, toezicht en verantwoording? Enerzijds wens tot bredere verantwoording en anderzijds de eisen die aan de verantwoording worden gesteld vragen om een scherpere positionering van College van Bestuur en Raad van Toezicht. Dit speelt in de huidige situatie waarin met name het verantwoordingskader voor de Raad van Toezicht onduidelijk is. Het komt nog nadrukkelijker aan de orde op het moment dat Friese Poort daadwerkelijk de richting inslaat van meervoudige publie ke verantwoording. Op dat moment zal met name een discussie ontstaan over de positie van de Raad van Toezicht ten opzichte van stakeholders waaraan dan verantwoording zou moeten worden afgelegd. Hierdoor komt de relatie tussen College van Bestuur en Raad v an Toezicht in beweging. 3. Welke gevolgen kunnen dergelijke aanpassingen voor partijen kunnen gaan hebben? Het antwoord op deze vraag is sterk afhankelijk van het verantwoordingsmodel waarvoor wordt gekozen. Bij handhaving van de huidige situatie, met g rotere helderheid over het verantwoordingskader voor de Raad van Toezicht, zullen de gevolgen naar verwachting beperkt zijn. De aanpassingen kunnen ingrijpender zijn, zoals hierboven al is aangegeven, op het moment dat invulling wordt gegeven aan de meervo udige publieke verantwoording. Dat zal echter alleen het geval zijn wanneer er daadwerkelijk sprake is van verantwoording en niet of nauwelijks wanneer de verantwoording in de praktijk de vorm krijgt van vergroting van de transparantie.


Dhr. Sj. Tuinier, voorzitter College van Bestuur Dhr. J.W. Leutscher, voorzitter Raad van Toezicht Dhr. D. Postma, vestigingsdirecteur Locatie Leeuwarden Dhr. G. Jacobse, voorzitter MR Dhr. H. Wind, directeur Wind Groep (architecten en ontwikkelaars)

5.7 Documentatie -

Bestuursreglement Reglement Directieraad Jaarbericht 2002 Notitie voorzitter Raad van Toezicht “samenstellingen kwaliteit Raad van Toezicht” Brief ministerie van OCW “Raden van toezicht Bve”, 10 januari 2002 PKO Rapport ROC Friese Poort, Onderwijsinspectie, december 2003 Website: www.friesepoort.nl

40

6

Saxion Hogescholen

6.1 Inleiding Saxion heeft een turbulente tijd achter de rug. Die turbulentie ontstond halverwege 2001 toen bij het ministerie van OCW klachten binnen kwamen over onregelmatigheden in de bekostiging bij een aantal hogescholen, waaronder Saxion. Deze klachten vormen de aanzet tot een aantal onderzoeken, ook strafrechtelijke. Deze rapportage is niet de plaats om dieper in te gaan op aanleiding, inhoud en vervolg van de onderzoeken. Van belang voor deze rapportage is wel te weten dat in die turbulente periode raad van bestuur en raad van toezicht maatregelen hebben genomen om hun eigen functioneren te verbeteren. Deze maatregelen hadden ook organisatorische gevolgen, zoals h et opheffen van de colleges van bestuur van de twee Saxion Hogescholen. Van belang voor deze rapportage is verder dat de Raad van Toezicht van Saxion, naar aanleiding van het gebeurde, heeft besloten tot het instellen van een eigen onderzoek, de commissie-Hendrikx. Deze commissie, die in augustus 2003 heeft gerapporteerd, heeft een reeks van aanbevelingen gedaan ook op het gebied van bestuur, cultuur en governance structuur. Enkele van de aanbevelingen zijn: meer aandacht voor de ontwikkeling van een professionele cultuur, interne communicatie, draagvlak en binding; adequate controle op de integriteit van het handelen van leidinggevenden en medewerkers; verdere professionalisering van het toezicht, onder andere door verbetering van de informatievoorziening, zelfevaluaties en inbrengen van specifieke deskundigheid meer gebruik maken van de externe accountant en de medezeggenschapsraad als countervailing powers. Het zal duidelijk zijn dat het uitwerken en uitvoeren van deze aanbevelingen meer tijd kost dan het halve jaar dat zit tussen het uitbrengen van het rapport en het moment waarop de gesprekken met Saxion zijn gevoerd in het kader van dit onderzoek. Daar komt bij dat Saxion nog steeds bezig is met een verdere integratie van de hogescholen en samenwerking van de ondersteunende diensten met (mogelijk) ingrijpende organisatorische gevolgen. De uitwerking en resultaten hiervan staan ook nog niet vast. Dit neemt niet weg dat Saxion wel een nieuwe formele basis heeft gelegd voor het besturen en het toezicht houden. Dit komt onder andere tot uitdrukking in de gewijzigde statuten en de nieuwe mandaatregeling. In deze casebeschrijving zal vooral aandacht zijn voor wat is en wat nog moet komen en niet voor hoe het zo gekomen is. De vierhoek Saxion Hogescholen is een stichting. De stichting heeft tot doel “het tot stand brengen en in stand houden van instellingen voor hoger onderwijs en andere vormen van onderwijs, tenminste in Deventer en Enschede”. Saxion heeft ook een vestiging in Apeldoorn. Saxion heeft ruim 17.000 studenten en ongeveer 1.500 werknemers. Saxion kent een Raad van Bestuur, een Raad van Toezicht, directeuren van instituten en academies en een GMR. a. Raad van Toezicht De raad bestaat uit minstens vijf (op dit moment) en hoogstens zeven leden. De GMR heeft de mogelijkheid tot bindende voordracht voor een lid onder voorwaarde dat het lid voldoet aan het door de raad vastgestelde profiel. (Her)benoeming vindt plaats door coöptatie. De raad heeft een aantal specifieke taken: goedkeuring van het strategisch plan, begroting, jaarrekening en jaarverslag; voeren van overleg met de accountant over het verslag op de controle op de jaarrekening, meerjarenprognose en de managementletter; benoeming, schorsing en ontslag leden Raad van Bestuur; vaststellen premair e en secundaire arbeidsvoorwaarden leden Raad van Bestuur; goedkeuring besluiten ten aanzien van deelnemingen en onroerend goed. Een scherp profiel voor leden van de raad is nog niet vastgesteld. De Raad van Bestuur heeft het recht te adviseren over het v ast te stellen profiel. Criteria bij selectie zijn ervaring in het bedrijfsleven, politiekmaatschappelijke betrokkenheid en regionale verbondenheid. Actieve politieke bestuurders komen, wegens potentiële vermenging van belangen niet in aanmerking, ex-bestuurders van de hogeschool evenmin. De raad kent een rooster van aftreden. Een lid van de raad kan voor maximaal twee perioden van vier jaar worden benoemd. Ook bij de benoeming van leden heeft de Raad van Bestuur adviesrecht. De raad kent een auditcommissie waarin de hele financiële bedrijfsvoering aan de orde komt. De commissie wordt ondersteund door de controller. Daarnaast is er een remuneratiecommissie.

41

De raad vergadert vijf keer per jaar. De vergaderingen kennen een redelijk vaste agenda waarin de strategische en financiële ontwikkelingen centraal staan. Hiertoe kunnen ook de ontwikkeling van het aantal studenten en de uitkomsten van accreditatie van opleidingen worden gerekend. Beide zijn van belang voor de bekostiging. Externe signalen of publiciteit waarin Saxion een rol speelt (bijvoorbeeld ranglijsten van hogescholen naar populariteit of kwaliteit) komen ook aan de orde. De raad heeft een controlerende, benoemende en adviserende rol die statutair is vastgelegd. Tussen de voorzitter van de raad en de voorzitter van de Raad van Bestuur is ongeveer een keer per maand informeel contact. De Raad van Toezicht heeft eenmaal per jaar middels het hieronder genoemde lid contact met GMR of zoveel meer als nodig wordt geacht. De Raad van Bestuur heeft zeer f requent contact (formeel en informeel) met de GMR. b. Raad van Bestuur De Raad van Bestuur bestaat uit drie leden. De raad kent een portefeuilleverdeling naar zowel beleidsterrein als naar instituut/academie en naar locatie. De colleges van Bestuur voor d e afzonderlijke instellingen zijn in 2000 opgehouden te vergaderen en begin 2002 formeel opgeheven. In de statuten van de stichting, in een bestuursreglement en in een mandaatregeling zijn de taken, bevoegdheden van de raad en relaties van met andere organ en vastgelegd. De Raad van Bestuur is, gelet op haar wettelijke positie, eindverantwoordelijk voor alle handelingen en besluiten van de stichting (tenzij de statuten anders bepalen). De raad werkt met een planning en controlcyclus op basis van een strateg ienota voor de middellange termijn (de nieuwe nota is in de maak). Hiervan worden de (meerjaren)begrotingen afgeleid, zowel op hogeschoolniveau als op instellings/academie/dienstniveau. Door middel van een kaderbrief, nota middelenverdeling en een voorjaarsnota vindt sturing en bijsturing door de raad van de begrotingen plaats. Voortgangscontrole gebeurt aan de hand van managementrapportages en financiële rapportages. Bij het vaststellen van het kader middelenverdeling en de voorjaarsnota worden de gezamenlijke instituuts/academiedirecteuren geconsulteerd. Daarnaast is er de afdeling FEZ die het opstellen, vaststellen en goedkeuren van de financiële rapportages, voorbereidt en tevens adviseert. De raad vergadert één keer per week. Met de instituuts/academiedirecteuren vinden vier of vijf keer per jaar bilaterale gesprekken plaats waarvan in ieder geval een keer over de begroting en een keer over de jaarrekening. Met de gezamenlijke directeuren vindt naast veertiendaags overleg, drie keer per jaar een tweedaagse bijeenkomst plaats waarin niet-operationele onderwerpen aan de orde komen. De leden van de raad hebben veel contact met externe partijen waaronder politiek-bestuurlijke partijen op verschillend niveau, maatschappelijke organisaties en internationale. Dit zijn informele contacten, naast de formele contacten die er zijn bijvoorbeeld vanwege samenwerkingsverbanden met externe partijen. Dit is een uitdrukking van de gedachte dat de hogeschool een maatschappelijke onderneming is die van sterke regionale bet ekenis is. c. Directeuren De directeuren van de vijftien instituten en academies zijn binnen de beleidskaders zelfstandig in de bedrijfsvoering van hun instellingen. Juridisch gesproken is sprake van mandatering; oftewel de (eind)verantwoordelijkheid blijft bij de Raad van Bestuur. Op hogeschoolniveau hebben de directeuren een adviesrecht op belangrijke strategische thema’s (zoals strategisch plan, organisatiestructuur, werving en selectie leden Raad van Bestuur, onderwijsbeleid Saxion). Op instellingsniveau volgen zij de planning- en controlcyclus zoals die hierboven is beschreven. d. GMR De GMR kent een overlegcyclus waarin de raad eens per zes weken met de Raad van Bestuur aan tafel zit. Binnen deze cyclus vindt, ter voorbereiding op dit overleg door de GMR, ook afstemmingsoverleg met de (dagelijks besturen van) instituutsraden plaats. Het overleg met de Raad van Bestuur kent reguliere agendapunten die in belangrijke mate samenhangen met de gehanteerde planning- en controlcyclus. In het afgelopen jaar en in het lopende jaar is daarnaast veel overlegtijd besteed aan de herstructurering van Saxion met als belangrijk aspect de herschikking van opleidingen over de instituten/academies. Om zijn eigen werkzaamheden richting te geven stelt de GMR een keer per jaar een eigen visie op zijn werkzaamheden op. De GMR ervaart dat zijn positie als orgaan voor Saxion als geheel door de afzonderlijke instituutsraden niet altijd wordt begrepen. Belangrijkste kritiek van de GMR op het functioneren van de Raad van Bestuur is dat het beleid te veel op beheersing en te weinig op onderwijskundige vernieuwing was gericht. Verder was de onderbouwing van de voorgenomen besluiten volgens de GMR niet altijd even stevig. Hierin is wel verbetering gekomen. Per saldo vindt de GMR dat hij wel voldoende geïnformeerd wordt om tot advies of instemming te kunnen komen.

6.2 Integriteit en transparantie Integriteit Een belangrijk aspect in het onderzoek en de rapportage van de commissie Hendrikx had betrekking op de organisatiecultuur. Een van de aanbevelingen van de commissie is dat Saxion meer aandacht moet geven aan de ontwikkeling van een “professionele cultuur, interne communicatie, draagvlak en binding”. Integer

42

handelen hoort bij zo’n professionele cultuur. Om zo’n cultuur tot stand te brengen stelt de commissie een procesmatige aanpak voor om de bewustwording binnen de hele organisatie te vergroten. De leiding moet hierbij voorop lopen met het tonen van visie, durf en consistentie en met communicatie. Daarnaast zou volgens de commissie duidelijker gecontroleerd moeten worden op integriteit van handelen bijvoorbeeld door toetsing in functioneringsgesprekken, registratie van schendingen van regels en instelling van een ombudsman. Openheid is een cultuuraspect dat in de gesprekken met name is benadrukt. Uitgangspunt is dat intern alles besproken moet kunnen worden. Dit wordt gekoppeld aan helderheid over verantwoordelijkheid en toezicht. Hierbij wordt verwezen naar eerder gedane aanbeveling (bijvoorbeeld door de commissie-Glasz of de branchecode maatschappelijke ondernemingen). Ook hieraan zit een houdingsaspect vast: men moet verantwoording willen afleggen en moeten willen luisteren. Transparantie De publicatie van het rapport van de commissie Hendrikx kan worden gezien als een belangrijk signaal van transparantie. Naast een dergelijke incidentele daad informeert Saxion vele partijen op allerlei manieren over zijn handelen. De vele (in)formele contacten die de Raad van Bestuur, maar ook directeuren van instituten en academies hebben met (nationale en internationale) politieke en maatschappelijke organisaties en het bedrijfsleven kunnen hiertoe ook worden gerekend. Om te informeren hanteert de hogeschool (gebruikelijke) instrumenten als de website, een jaarbericht waarin ook financiële informatie is opgenomen, open dagen, hogeschoolkrant, et cetera. Een vorm van transparantie waarvoor Saxion niet zelf kiest maar waaraan de hogeschool wordt onderworpen zijn de ranglijsten die worden opgesteld en gepubliceerd over de (door studenten beleefde) kwaliteit van hogescholen. Daarnaast zijn met de HBO -monitor ook gegevens openbaar over het onderwijsrendement van Saxion en de andere hogescholen.

6.3 Rekenschap en externe legitimatie Rekenschap De interne verantwoording is gekoppeld aan de hierboven beschreven planning- en controlcyclus met begrotingen, jaarrekeningen, jaarverslagen en management en financiële rapportages. De financiële controle is zowel op het niveau van de Raad van Bestuur als de Raad van Toezicht verstevigd door regelmatiger overleg met de externe accountant (door de RvB) en het jaarlijks overleg tussen de externe accountant en de Raad van Toezicht (zonder RvB). Externe verantwoording, aan het ministerie van OCW, vindt plaats op de wettelijk voorgeschreven wijze. In de afgelopen jaren is, in het kader van het fraudeonderzoek, sprake geweest van specifieke verantwoording ten aanzien van de bekostiging. Door middel van zelfevaluatie en onderzoek uitgevoerd door de commissie Schutte vond deze verantwoording plaats. Externe legitimatie Het sinds kort geldende stelsel van accreditatie, waarin geldt dat een opleiding alleen voor bekostiging in aanmerking komt als zij is geaccrediteerd, heeft een dwingende invloed op het kwaliteitszorgsysteem dat Saxion hanteert. De kaders voor dit systeem worden in belangrijke mate gevormd door het accrediteringskader zoals dat door de NAO is opgesteld. De eisen uit dit kader worden door de instituten/academies voor de eigen opleidingen verder uitgewerkt. Door middel van interne audits en zelfevaluaties en v isitaties in verband met de accreditatie vindt toetsing en (eventuele) aanpassing plaats. Saxion voert zelf een studenttevredenheidsonderzoek uit waarin vragen over de kwaliteit van het onderwijs, de praktijkgerichtheid van het onderwijs en de studiebegel eiding centraal staan. In aanvulling op de accreditatie (en de audit-commissie zoals ingesteld door de Raad van Toezicht) doet de commissie Hendrikx de aanbeveling om periodiek een externe audit te houden om een “onafhankelijke beoordeling van het functioneren als maatschappelijke onderneming” te verkrijgen. Een dergelijke audit heeft nog niet plaatsgevonden. Op instituuts- en academieniveau fungeren raden van advies waarin met name personen uit de direct betrokken werkvelden zitting hebben. Per opleiding zijn er daarnaast nog adviescommissies die zich richten op de eindtermen van de opleidingen. Saxion kent verder een studentenstatuut, een klachtenregeling, een regeling voor beroepsprocedures voor personeelsleden en reglementen voor de bescherming van pe rsoonsgegevens.

43

6.4 Kostendoelmatigheid en resultaten Vergroting van de efficiëntie is een van de belangrijkste doelstellingen van Saxion. Na de besturenfusie in 1998 (tussen de Hogeschool IJselland en de Hogeschool Enschede) lag aanvankelijk de nadruk op integratie van ondersteunende diensten. Volgens de commissie Hendrikx is deze integratie in die jaren slechts in beperkte mate geslaagd. Een volgende stap heeft Saxion gezet met de vorig jaar aangekondigde herschikking van de opleidingen in instituten/academies. Een van de argumenten voor de nieuwe structuur is dat op deze wijze tot een efficiëntere uitvoering van het onderwijs kan worden gekomen (Saxion behaalde in 2002 een negatief exploitatieresultaat van 2,7 miljoen euro, twee keer hoger dan begroot, onder andere vanwege sterk tegenvallende baten uit commerciële activiteiten). Kostenbeheersing is volgens Saxion ook noodzakelijk met het oog op de verwachte geringere stijging van de overheidsbekostiging. Het financiële beleid voor de middellange termijn moet leiden tot een verbeterde solvabiliteit

6.5 De drie vragen 1. In hoeverre zijn de huidige bestuurlijke verhoudingen toegesneden op de toekomstige eisen tav bestuur, toezicht en verantwoording? Zoals beschreven is Saxion al enige tijd bezig met he t verhelderen van de bestuurlijke verhoudingen en versterken van het bestuur van de hogeschool. Belangrijk knelpunt was en is onduidelijkheid over de criteria voor toezicht. Dit knelt des te meer omdat de Raad van Toezicht zelf niet wordt gecontroleerd, an ders dan bij een vennootschap waar de vergadering van aandeelhouders deze rol heeft. Hierdoor is het aan de Raad van Toezicht zelf om de criteria voor toezicht te bepalen (gezond financieel beleid, continuïteit, kwaliteit, regionale positie) zonder dat duidelijk is of deze criteria ook overeenkomen met de normen die de overheid als wetgever en belangrijkste financier aanlegt. Die duidelijkheid is er niet omdat de overheid, is de stelling van Saxion, geen expliciete normen heeft of criteria pas achteraf opstelt waardoor een hogeschool hier niet op kan inspelen. Door normen te formuleren voor het functioneren van de Raad van Toezicht en de kwaliteit van zijn toezicht kan de overheid het vacuüm waarin de raad functioneert wegnemen. Om de positie van de Raad van Toezicht te versterken heeft de commissie Hendrikx een aantal voorstellen gedaan. Enkele hiervan zijn: verbetering van de informatievoorziening aan de raad, instellen van de auditcommissie, zelfevaluaties en het opstellen van een toezichtsagenda. Daarnaast plaats de commissie voor betere beloning van de Raad van Toezicht als uitdrukking van het belang van toezicht. De mogelijkheid van toezicht wordt sterk bepaald door de mate en kwaliteit van informatievoorziening. Dit is vooral een cultuuraspect, ook omdat de Raad van Toezicht maar zeer beperkte en weinig subtiele sanctiemogelijkheden heeft (ontslag bestuursleden). Positieve (financiële) prikkels om de Raad van Bestuur tot goed bestuur aan te zetten zijn ook beperkt aanwezig. De fraudezaak en de commis sie Hendrikx hebben de noodzaak van cultuurverandering aangetoond. Zo’n cultuuromslag vergt tijd en vooral veel aandacht. Een ander cultuuraspect betreft volgens het College van Bestuur de opstelling van de vakbonden. Nieuwe samenwerkingsverbanden, nieuwe vormen van onderwijs, de herinrichting van het onderwijs (BaMa) en het reorganisatie van opleidingsstructuur binnen Saxion vragen om flexibiliteit van het personeel. Die flexibiliteit zou moeten zitten in de arbeidsvoorwaarden, inzet en houding. Onderwijs vakbonden zijn volgens de Raad van Bestuur van Saxion een belangrijke hindernis voor het bereiken van voldoende flexibiliteit. Ten aanzien van de verantwoording is volgens Saxion sprake van een belangrijke ontwikkeling. Hogescholen ontwikkelen zich in hoog tempo tot regionale kennisinstellingen met een sterk netwerk in en betrokkenheid bij de regionale economie en samenleving. Dit vertaalt zich ook in allerlei vormen van allianties met partijen voor nieuwe vormen van opleiden. Opleidingsinstelling en maats chappij komen zo dichter tegen elkaar aan te staan. Dit vertaalt zich door naar de inrichting van de organisatie en de verdeling van verantwoordelijkheden tussen partijen. Onduidelijk is hoe het ministerie van OCW hierop gaat reageren. De klassieke reactie van controle en aangepaste weten regelgeving acht Saxion verkeerd. Een passender benadering zou zijn dat OCW met de hogeschool afspraken maakt over de te leveren kwaliteit van het onderwijs en de doelmatigheid, op die aspecten ook controleert en verdere gedetailleerde verantwoording zo achterwege kan blijven. 2. In welke richting zouden de bestuurlijke verhoudingen zich moeten ontwikkelen gegeven de toekomstige eisen ten aanzien van bestuur, toezicht en verantwoording? In rapport van de commissie Hendrikx is de richting voor verandering aangegeven. Er is geen reden nu voorhanden om hiervan af te wijken. 3. Welke gevolgen kunnen dergelijke aanpassingen voor partijen kunnen gaan hebben?

44

De gevolgen staan uitvoerig beschreven in het rapport van de commis sie Hendrikx. Aangezien er, zoals hierboven al is aangegeven, geen reden is om hiervan af te wijken verwijzen wij verder naar dit rapport. (Het rapport is te downloaden op www.saxion.nl).


Dhr. Mr. C. Boom, voorzitter Raad van Bestuur Dhr. Drs. R. Pieterse, voorzitter Raad van Toezicht Dhr. Mr. Drs. R. Valentien en dhr. R. Sikkens, Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (respectievelijk personeelslid en studentlid) Dhr. F. Sybrandy, Kamer van Koophandel Veluwe Twente

6.7 Documentatie -

Tussen resultaat en rekenschap, rapport commissie Hendrikx Statuten stichting Saxion Portefeuilleverdeling Raad van Bestuur Mandaatregeling 2003 Jaarbericht 2002 Jaarbericht 2001 Website: www.saxion.nl

45

7


7.1 Inleiding De Rijksuniversiteit Groningen (RUG) is een openbare universiteit. De RUG omschrijft zichzelf als een “echte goede degelijke klassieke universiteit” die “een breed spectrum van wetenschappelijke opleidingen” aanbiedt. De RUG heeft naar eigen zeggen een bijzondere positie vergeleken met andere universiteiten. Die positie dicht zij toe aan haar relatief grote potentiële verzorgingsgebied (de vier noordelijke provincies en een deel van Noord-Holland). Ook haar intensieve bindingen met de noordelijke kennisinfrastructuur maakt de RUG in eigen ogen bijzonder. In haar strategisch plan 2003-2010 gaat de RUG uit van toenemende concurrentie nationaal, maar vooral internationaal. De “Europese onderwijsruimte” die ontstaat zet de RUG aan tot internationalisering van het onderwijsaanbod. Dat is volgens de RUG nodig om als universitaire onderwijsinstelling tot de Europese top te kunnen behoren. Ook op onderzoeksgebied zal naar verwachting sprake zijn van toenemende concurrentie en nationale en internationale samenwerking. Om in te kunnen spelen op deze veranderingen zet de RUG in op kwaliteitsverbetering voor het onderwijs en onderzoek. Dit zal onder andere inhouden dat scherpere keuzes in de verdeling van middelen gemaakt gaan worden, meer ruimte komt voor differentiatie en meer samenwerking met buitenlandse partijen gezocht gaat worden. Om de strategische doelen te bereiken zal volgens de RUG een cultuurverandering noodzakelijk zijn. De RUG kent tien faculteiten met in totaal ruim twintigduizend studenten, voor het overgrote deel voltijds. De universiteit heeft circa 5.400 medewerkers. De totale bijdrage van het rijk voor onderwijs en onderzoek bedraagt circa 250 miljoen euro (2003). Het contractonderwijs - en onderzoek levert ruim 80 miljoen op (2003). De RUG werkt met het Academisch Ziekenhuis Groningen, sinds 2002 aan de vorming van het Groningen Universitair Medisch Centrum. Daarnaast is sprake van geformaliseerde samenwerking met Hanzehogeschool Groningen op het terrein van onderwijs, studentenvoorzieningen en infrastructuur. Karakteristiek voor de bestuurscultuur bij de RUG is wat de universiteit het “Harmoniemodel” noemt. De RUG omschrijft dit als “een bestuurstraditie waarin de diverse binnen de RUG opererende bestuursorganen (in de ruimste zin des woords) de taken en bevoegdheden van andere bestuursorganen respecteren en trachten om in onderling overleg en afstemming hun bevoegdheden en taken te hanteren”. Door de invoering van de MUB, eind jaren negentig, moest de RUG met name ten aanzien van de inrichting van de medezeggenschap een keuze maken. Door de keuze voor ongedeeld medezeggenschap (zie ook hierna) in combinatie met handhaving van het Harmoniemodel is er volgens de RUG sprake van een hoge mate van continuïteit in de bestuurscultuur. Het Harmoniemodel kent binnen d e RUG overigens ook niet-aanhangers. Het streven naar consensus leidt in hun ogen teveel tot middelmaat. De bestuursstructuur Grondslag voor de bestuursstructuur vormt de Wet voor het Hoger onderwijs en Wetenschappelijk onderzoek (WHW). De WHW regelt de positie van het College van Bestuur (CvB) en de Raad van Toezicht. De wet biedt daarnaast instellingen de ruimte voor de inrichting van het bestuur van de faculteit en de medezeggenschap (zie hierna). Het CvB kent twee belangrijke adviesorganen: het College van Decanen en het managementberaad. Het College van Decanen bestaat uit de decanen van de faculteiten en wordt voorgezeten door de rector magnificus. Dit college heeft de wettelijke positie als college voor promoties en fungeert daarnaast als adviesorgaan voor belangrijke beleidsaangelegenheden op het gebied van onderwijs en onderzoek. Hiertoe behoort met name de benoeming van nieuwe hoogleraren. Het managementberaad adviseert over belangrijke beheersaangelegenheden. Beide organen vergaderen maandelijks . Uit de in 2001 gehouden evaluatie van de invoering van de MUB bij de RUG is naar voren gekomen dat de taak en positie van het College van Decanen en het managementberaad voor velen nog onduidelijk is. Hieruit heeft het CvB geconcludeerd dat meer duidelijkheid moet komen over de posities van de verschillende organen en er een “handboek of draaiboek” met informatie over deze organen moet komen. Dit hand- of draaiboek is nog in de maak. Zoals de WHW voorschrijft kent de RUG een bestuurs - en beheersreglemen t. De mandaatregeling is hiervan onderdeel. Deze mandaatregeling is in een apart document nader uitgewerkt. Verder is er een Reglement van Orde van het CvB en een Reglement van orde van de Raad van Toezicht. a. College van Bestuur Het CvB is het hoogste b estuursorgaan van de universiteit. Het is, zoals de wet zegt, “belast met het bestuur van de universiteit in haar geheel en het beheer daarvan”. Het CvB bestaat uit drie personen. De leden van het college worden benoemd (en geschorst of ontslagen) door de Raad van Toezicht. Bij benoeming en ontslag moet de Universiteitsraad worden gehoord.

46

Het -

CvB heeft zijn taken opgedeeld in vier portefeuilles: financiën en bouw; onderwijs en onderzoek; personeel, interne en externe betrekkingen; en algemene bestuursaang elegenheden.

Elk van de portefeuilles kent een portefeuillehouder en plaatsvervanger. In het portefeuillehouderoverleg vindt de voorbereiding op de besluitvorming binnen het CvB plaats. Aan dit overleg nemen ook het betrokken hoofd van dienst en de opsteller(s) van de notitie(s) deel. Het CvB vergadert wekelijks. De voorzitter en de vice-voorzitter van de Universiteitsraad zijn toehoorder bij de vergadering In het bestuurs - en beheersreglement is vastgelegd welke beheerstaken het CvB in elk geval toebehoren. Dit zijn onder andere het beheer van het personeel, de roerende en onroerende zaken, de universitaire gegevensbestanden en de financiën. Een belangrijk deel van de uitvoering van het beheer is gemandateerd aan de faculteitsbesturen. Het reglement bevat ook een artikel dat bepaalt welke bevoegdheden het CvB in elk geval niet mandateert. Dit betreft o.a. het benoemen en ontslaan van hoogleraren, het aangaan van leningen en onroerend goedtransacties. Het CvB heeft een wettelijk vastgelegde informatieplicht aan de RvT en moet verantwoording over het gevoerde beleid afleggen aan de RvT. b. Raad van Toezicht (RvT) De leden van de RvT worden door de minister van OCW benoemd (en geschorst en ontslagen). Volgens de WHW moet een van de leden “in het bijzonder het vertrouwen genieten van de universiteitsraad”. De RvT kent vijf leden. In een profielschets staat beschreven welke kwaliteiten binnen de RvT vertegenwoordigd zouden moeten zijn (zoals kennis van de relatie wetenschap-bedrijfsleven, netwerk in Noord -Nederland, internationale ervaring). Bij wet zijn aan de RvT een aantal taken en bevoegdheden toebedeeld. Tot zijn taken behoort ook het toezicht houden op het naleven van de relevante weten regelgeving door het CvB. De RvT heeft op een aantal specifieke punten het recht van goedkeuring. Dit betreft onder andere: het bestuurs- en beheersreglement; het instellingsplan (waarin het beleid voor het komend jaar wordt uiteengezet); de begroting, de jaarrekening, het jaarverslag; een vierjaarlijks document over de pos itie van vrouwen op leidinggevende functies (indien sprake is van ondervertegenwoordiging); een besluit tot samenwerking met een andere bekostigde instellingen in het hoger onderwijs. De RvT heeft verantwoording af te leggen aan de minister. Volgens het Reglement van orde van de RvT vergadert de raad als regel zes maal per jaar. In de praktijk is dat vijf keer. In incidentele gevallen (bijv. in het geval van de UMC -vorming) vindt een extra vergadering plaats. De wet schrijft voor dat de vergadering van de RvT worden bijgewoond door het CvB, “tenzij de Raad anders beslist”. Bij de vergadering waarin het jaarrekening wordt goedgekeurd is ook de externe accountant aanwezig. Voorafgaand aan de vergaderingen van de RvT vindt geen vooroverleg met het CvB plaats. In overleg met de voorzitter van het CvB wordt wel de agenda van de RvT-vergadering opgesteld. De RvT heeft jaarlijks een gesprek met het College van Decanen. Ook hierbij is het CvB vertegenwoordigd. Formeel zou twee keer per jaar overleg met de Universiteitsraad moeten plaatsvinden. In werkelijkheid is dat één keer. c. Het faculteitsbestuur De WHW biedt een keuzemogelijkheid voor de inrichting van het faculteitsbestuur: eenhoofdige leiding of meerhoofdige leiding. De RUG heeft voor de twee optie gekozen. Dit houdt in dat op faculteitsniveau sprake is van een driehoofdig bestuur met de decaan als voorzitter van het bestuur. In dit geval schrijft de wet voor dat een student van de desbetreffende faculteit de gelegenheid krijgt als adviseur de vergaderingen van het faculteitsbestuur bij te wonen. Het bestuurs - en beheersreglement bepaalt dat deze student niet tegelijkertijd ook lid van de faculteitsraad kan zijn. Het bestuur is bij wet belast met de algemene leiding van de faculteit en het bestuur en inrichting van de faculteit voor onderwijs en onderzoek. De wet deelt het bestuur ook een aantal specifieke taken toe zoals het vaststellen van en toezicht houden op de onderwijs - en examenregeling, en het vaststellen van en toezicht houden op het jaarlijkse onderzoeksprogramma. Naast de wettelijke bevoegdheden kent het faculteitsbestuur bevoegdheden die door het CvB aan hem zijn gemandateerd. Dit gebeurt per mandaatbrief. Hierin staat voor een aantal beheersgebieden (financieel, personeel, (on)roerende zaken, arbeidsomstandigheden en milieu) de specifieke verdeling van bevoegdheden aangegeven. d. Universiteitsraad (UR) De WHW biedt een keuzemogelijkheid voor de inrichting van de medezeggenschap. Een universiteit kan ervoor kiezen om de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) al dan niet van toepassing te verklaren. De RUG heeft niet voor de WOR gekozen, wat betekent dat er sprake is van ongedeelde medezeggenschap. Dit wil

47

zeggen dat er een Universiteitsraad (UR) is waarin zowel het personeel als de studenten zitting he bben. Ook op faculteitsniveau is dit het geval. Een belangrijk argument voor deze keuze is dat deze wijze van medezeggenschap volgens de RUG het best aansluit bij het in de inleiding al genoemde Harmoniemodel. Overigens waren de werknemersorganisaties, waarmee het CvB het zogeheten Lokaal Overleg voert, voor invoering van de WOR bij de RUG. De UR kent 24 leden (helft personeel, helft student). De taken en bevoegdheden van de raad zijn bij wet vastgelegd. Op een aantal specifieke onderwerpen heeft de raad instemmingsrecht zoals het bestuurs - en beheersreglement, het instellingsplan, het studentenstatuut, kwaliteitszorg en arbeidsomstandigheden. In het reglement universiteitsraad zijn verder de onderwerpen benoemd waarover de UR adviesrecht heeft. Wettelijk gezien betreft dit in ieder geval de begroting. De UR vergadert tien keer per jaar met het CvB. Hieraan gaan commissievergaderingen vooraf. Formeel kent de agenda onderwerpen die ter bespreking, advisering of instemming aan de orde zijn. Materieel is dit onderscheid minder scherp, wat aansluit bij het Harmoniemodel.

7.2 Integriteit en transparantie De RUG hecht grote waarde aan het Harmoniemodel. Vroegtijdig overleg, de mogelijkheid tot daadwerkelijke inspraak, de nadruk op samenlopende in plaats van tegengestelde belangen, een sterke vertrouwensbasis, royale informatievoorziening en het zo beperkt mogelijk inzetten van machtsmiddelen zijn elementen die dit Harmoniemodel bepalen en daarmee ook de bestuurscultuur karakteriseren. Dit model lijkt met name betrekking te hebben op de relatie tussen CvB en UR. In de omgang tussen enerzijds CvB en anderzijds RvT of faculteitsbesturen ligt het accent zwaarder op de formele (wettelijk toegekende) bevoegdheden. In de missie van de RUG komen andere cultuurelementen n aar voren. Bij de RUG wordt onderwijs gegeven en onderzoek uitgevoerd met respect voor “de mens en de menselijke maat”. Studenten krijgen onderwijs “in een sfeer van openheid, constructief denken en belangstelling voor elkaars werk”. Medewerkers worden nie t alleen op onderzoekskwaliteit gekozen maar ook op basis van hun “affiniteit met het begeleiden van studenten”. Mondigheid wordt gewaardeerd en open verhoudingen gestimuleerd. In het strategisch plan 2003-2010 wordt benadrukt dat een cultuurverandering n oodzakelijk is. Toenemende concurrentie en internationalisering vragen om aanpassing van zowel het onderwijs als het onderzoek. De RUG moet veranderen van een goede en degelijke in een uitdagende universiteit. Meer nadruk op prikkels, belonen van prestatie , ruimte voor differentiatie zijn enkele kenmerken van de cultuurverandering. Een belangrijk instrument voor de RUG om interne en externe belangstellenden te informeren is het jaarverslag zoals dat vanaf 2002 in vernieuwde vorm wordt uitgebracht. Met het jaarverslag richt de RUG zich op het ministerie van OCW, de eigen medewerkers, andere opleidingsinstellingen, het bedrijfsleven, (lokale) overheden en in mindere mate op ouders en (toekomstige) studenten. In het jaarverslag wordt onder andere aan de hand van een reeks van indicatoren met betrekking tot onderwijs en onderzoek duidelijk gemaakt hoe de RUG heeft gepresteerd. Het verslag bevat ook financiële informatie en een bericht van de Raad van Toezicht. Een belangrijke informatiebron voor externe partije n is zeker de internetsite van de RUG waarop het jaarverslag maar bijvoorbeeld ook de nieuwe strategienota te vinden zijn. Een andere, bijzondere manier waarop de RUG informeert is met het tv-programma Adams Appel (“over wetenschap en meningen”) dat op RTV-Noord en TV-Drenthe wordt uitgezonden. In het reglement van orde van het CvB is verder bepaald dat direct na afloop van de CvB-vergaderingen de voorzitter van het college “mededeling van genomen besluiten” aan de pers doet. De RUG neemt in het noorden v an Nederland als enige universiteit een aparte positie in. Hierdoor is op regionaal niveau sprake van vele formele en informele contacten met publieke en private partijen. Daarnaast is de RUG contractpartij bijvoorbeeld via de Transfer & Liaison Groep waar mee de RUG tracht tot commerciële toepassing van eigen kennis te komen in samenwerking met regionale partijen.

7.3 Rekenschap en externe legitimatie De RUG heeft volgens de wet extern verantwoording af te leggen aan het ministerie van OCW. Specifieke verantwoording over het financiële beheer gebeurt door het CvB dat jaarrekening, begroting en jaarverslag bij het ministerie moet indienen. De desbetreffende documenten moeten goedkeuring hebben van de RvT. Daarnaast is de RvT de minister verantwoording vers chuldigd op basis van de aan hem wettelijk opgelegde taken en bevoegdheden. Verantwoording over de belangrijkste onderzoeksresultaten aan de minister verloopt via de VSNU.

48

Voor de interne verantwoording, met name door de faculteiten en diensten richting C vB is sprake van een planning- en controlcyclus met financiële kaderstelling, jaarbegrotingen en meerjarenbegrotingen, maand en kwartaalrapportages en halfjaarlijkse besturingsrapportages. In afzonderlijke voorjaars - en najaarsoverleggen tussen CvB en faculteitsbesturen, resp. directies van diensten worden financiële en beleidsmatige zaken besproken en afsprakenlijsten gemaakt en getoetst. Het universitaire onderwijs en onderzoek kent een beproefd stelsel van externe visitaties ter bepaling van de kwaliteit. Op onderwijsgebied is dit stelsel recent aangepast waarbij de nadruk is komen te liggen op accreditatie van opleidingen. Voor onderzoeksscholen geldt daarnaast een eigen erkenningsregeling. De externe kwaliteitsnormen vormen de basis voor het interne kwaliteitsbeleid van de RUG. Om het kwaliteitsbeleid verder inhoud te kunnen geven worden ook andere instrumenten ingezet zoals een studenttevredenheidonderzoek. Onderdeel van het strategisch plan 2003-2010 is een scherpere keuze voor differentiatie op basis van kwaliteit. Om dit in het onderzoek te bereiken zullen eens in de vier jaar universitaire speerpunten worden vastgesteld door het CvB. Het college laat zich bij haar keuze adviseren door een wetenschappelijke adviesraad waarin externe experts zitting hebben. Een belangrijk aspect van interne kwaliteitszorg is het personeelsbeleid. Volgens het strategisch plan zal het personeelsbeleid de meeste gevolgen ondervinden van het nastreven van de geformuleerde doelstellingen. De faculteiten kennen al een kwaliteitsbewakingssysteem waardoor het mogelijk is de prestaties van onderzoekers en docenten te meten. Het streven is deze resultaten (meer) te gebruiken in de hele cyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Differentiatie in loopbaanontwikkeling en beloning zijn, uitgaande van de strategische doelstellingen, volgens het strategisch plan een vereiste.

7.4 Kostendoelmatigheid en resultaten Sturing op kostendoelmatigheid is voor de RUG van groot belang gelet op de schaarste aan middelen. De deelbegrotingen van de faculteiten, die worden vastgesteld door het CvB en (dus) passen in de jaarbegroting van de RUG, vormen een belangrijk sturingsinstrument. Op basis van de reguliere rapportages en op basis hiervan te entameren bestuurlijk overleg kan tussentijdse bijsturing plaatsvinden. Ten einde een beslag op toekomstige lopende middelen te vermijden doet de RUG geen beroep op de kapitaalmarkt, ook niet voor de omvangrijke financieringen in huisvesting waarvoor zij zelf verantwoordelijk is. Dit leidt tot vertragingen in het investeringsprogramma.

7.5 De drie vragen 1. In hoeverre zijn de huidige bestuurlijke verhoudingen toegesneden op de toekomstige eisen ten aanzien van bestuur, toezicht en verantwoording? De in het strategisch plan geschetste ontwikkelingen – internationalisering en meer concurrentie zowel in het onderzoek als in het onderwijs – noodzaken naar verwachting van de RUG niet tot een aanpassing van de huidige bestuurlijke verhoudingen. Mogelijk dat de dominante bestuurscultuur, waarin het s treven naar consensus de nadruk heeft, onder druk komt te staan door de scherpere keuzes die gemaakt moeten worden in het streven van de RUG naar kwaliteitsverbetering. Onduidelijk is wel hoe de bestuurlijke verhoudingen, inclusief de medezeggenschap, passen bij de steeds grotere mate van samenwerking, zowel nationaal als internationaal, die nodig lijkt te zijn in de concurrentie om financiële middelen. Tussen het ministerie van OCW en de gezamenlijke universiteiten is momenteel een discussie gaande over de positie van de RvT. Deze discussie is (onder andere) ingegeven door rapportages van de Algemene Rekenkamer waarin wordt geconstateerd dat er onduidelijkheid bestaat over de rol van de RvT. Deze onduidelijkheid heeft met name betrekking op de vraag of d e RvT intern gericht moet zijn of juist extern, in het verlengde van de minister van OCW, moet opereren. De uitkomst van deze discussie is op dit moment nog onduidelijk. 2. In welke richting zouden de bestuurlijke verhoudingen zich moeten ontwikkelen gegeven de toekomstige eisen ten aanzien van bestuur, toezicht en verantwoording? Gelet op het voorgaande kan op deze vraag het antwoord achterwege blijven. 3. Welke gevolgen kunnen dergelijke aanpassingen voor partijen kunnen gaan hebben? Gelet op het voorgaande kan op deze vraag het antwoord achterwege blijven.

49


S.K. Kuipers, voorzitter College van Bestuur G. Verberg, voorzitter Raad van Toezicht G. Joosten, voorzitter Universiteitsraad S. Poppema, decaan Faculteit der Medische Wetenschappen F. Migchelbrink / E. van de Beek, directeur/plv directeur NOM

7.7 Documentatie -

RUG Strategisch Plan 2003-2010 Bestuurs- en beheersreglement Reglement van Orde College van Bestuur Reglement van Orde Raad van Toezicht Rapportage Zelfbezinning MUB Mandaatregeling (Integratie Bestuur en Beheer) Jaarverslag 2002 Website: www.rug.nl

50

Bijlagen: Begrippenkader Integriteit Verantwoordelijk handelen gericht op het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. Dit verantwoordelijk handelen heeft b etrekking op de verhoudingen tussen de geledingen van de organisatie, de werkwijze binnen deze geledingen en de bedrijfsvoering (het “primaire proces”). De formele posities van de geledingen zijn vastgelegd in wetten, statuten en reglementen. Transparantie Inzicht bieden in de organisatie, haar doelstellingen, handelen en resultaten en de oordelen van anderen hierover aan interne en externe betrokkenen (‘stakeholders’). Transparantie heeft een niet- verplichtend karakter. Rekenschap Verantwoording aflegg en over het gevoerde beleid afgezet tegen de vastgelegde doelstellingen en planning. Het afleggen van verantwoording vindt zowel intern als extern plaats. De interne verantwoording wordt bepaald door de juridische vorm van de organisatie, de structuur, reglementen en wettelijke bepalingen. Externe verantwoording vindt plaats aan het ministerie van OCW. Deze interne en externe verantwoording heeft een verplichtend karakter. Externe legitimatie Waarborgen dat de resultaten van het onderwijsproces (zoveel mogelijk) overeenkomen met extern bepaalde eisen en levende verwachtingen. Kostendoelmatigheid Het tegen zo laag mogelijke kosten (trachten te) bereiken van vastgelegd resultaten op het gebied van onderwijs en onderzoek. Resultaten De prestaties van een instelling op het gebied van onderwijs en onderzoek. Deze prestaties kunnen een kwantitatieve (doorstroming, schooluitval, zittenblijvers,) en kwalitatieve dimensie hebben (niveau toetsen, beoordeling Onderwijsinspectie, oordeel ouders). Toelichting Bij integriteit ligt de nadruk op de cultuur en waarden van een organisatie en het handelen van individuen. Bij externe legitimatie ligt de nadruk op de randvoorwaarden voor effectief handelen van de organisatie als geheel. Aan het begrip externe legitimatie wordt een verschillende invulling gegeven. Soms wordt het gebruikt als synoniem voor externe verantwoording, soms wordt het zo uitgelegd dat een externe partij betrokken moet zijn bij het vaststellen van bereikte resultaten, soms als het toetsen van eigen beleid of resultaten aan externe “normen” (de markt, prestaties van vergelijkbare organisaties). Een andere uitleg is dat externe legitimatie wordt verkregen door wettelijke benoemingen of verkiezingen. Externe legitimatie kan moeilijk los worden gezien van transparantie en rekenschap. Door inzicht te verschaffen in en verantwoording af te leggen over de bereikte resultaten kan worden vastgesteld of deze resultaten stroken met de door externe partijen gestelde doelen. Transparantie en rekenschap kunnen dicht tegen elkaar aan liggen. Een jaarverslag dat wordt gebruikt om verantwoording af te leggen aan het ministerie van OCW kan tegelijkertijd ook dienen om stakeholders te informeren over beleid, positie en resultaten van de instelling. Maar behalve dat (in onze definitie) rekenschap verplicht is en transparantie niet, is er nog een duidelijk onderscheid: rekenschap is alleen achteraf, transparantie niet. Horizontale verantwoording, oftewel verantwoording aan belanghebbenden (“stakeholders”) zonder een verplichtend karakter, definiëren wij hier als transparantie.

51

Casebeschrijvingen bij advies Degelijk Onderwijsbestuur

Recommend Documents