CAF 2013 modell FEJLESZTÉSI MÓDSZERTAN Szervezeti önértékeléshez kapcsolódó módszertani útmutató

ÁROP 1.2.18 – Szervezetfejlesztési Program

CAF 2013 modell útmutató

CAF 2013 modell FEJLESZTÉSI MÓDSZERTAN Szervezeti önértékeléshez kapcsolódó módszertani útmutató

2013. április 30.

Készítette: A „6/A. Minőségmenedzsment – CAF 2013 modell módszertani kézikönyve” munkacsoport A koncepció egyeztetési munkaanyag, az ÁROP-1.2.18 azonosító jelű, „Szervezetfejlesztési Program” című kiemelt projekt keretében készült.

2/116



Tartalomjegyzék Ábrák jegyzéke ........................................................................................................................................ 4 Táblázatok jegyzéke ................................................................................................................................ 4 Függelékek jegyzéke ............................................................................................................................... 4 1. FEJEZET

ÁLTALÁNOS BEVEZETŐ ................................................................................................ 5

2. FEJEZET

ADOTTSÁGOK .............................................................................................................. 15

1. KRITÉRIUM: VEZETÉS .................................................................................................................. 16 2. KRITÉRIUM: STRATÉGIAALKOTÁS ÉS TERVEZÉS ....................................................................... 21 3. KRITÉRIUM: MUNKATÁRSAK ...................................................................................................... 26 4. KRITÉRIUM: PARTNERKAPCSOLATOK ÉS ERŐFORRÁSOK......................................................... 30 5. KRITÉRIUM: FOLYAMATOK ......................................................................................................... 38 3. FEJEZET

EREDMÉNYEK .............................................................................................................. 43

6. KRITÉRIUM: ÁLLAMPOLGÁR-/ÜGYFÉLKÖZPONTÚ EREDMÉNYEK ........................................... 43 7. KRITÉRIUM: MUNKATÁRSAKKAL KAPCSOLATOS EREDMÉNYEK ............................................. 47 8. KRITÉRIUM: TÁRSADALMI FELELŐSSÉGVÁLLALÁSSAL KAPCSOLATOS EREDMÉNYEK .......... 49 9. KRITÉRIUM: KULCSFONTOSSÁGÚ EREDMÉNYEK ...................................................................... 53 4. FEJEZET

A CAF PONTOZÁSOS ÉRTÉKELÉSI RENDSZERE ÉS ÉRTÉKELŐ TÁBLÁZATAI....... 56

5. FEJEZET

PÉLDÁK A FINOMHANGOLT ÉRTÉKELÉSRE............................................................. 66

6. FEJEZET

SZERVEZETFEJLESZTÉS A CAF SEGÍTSÉGÉVEL – ÚTMUTATÓ 10 LÉPÉSBEN ....... 71

1. függelék: Önértékelési lap a hagyományos értékeléshez (minta) ............................................ 88 2. függelék: Fejlesztési program javaslat ...................................................................................... 89 3. függelék: A CAF 2006 és a CAF 2013 modell struktúrájának összevetése ............................ 90 4. függelék: A CAF önértékeléshez kapcsolódó szerepek és feladataik ...................................... 94 7. FEJEZET

FOGALOMTÁR .............................................................................................................. 96

3/116



Ábrák jegyzéke 1. ábra: A CAF modell felépítése ............................................................................................... 6 2. ábra: A kiválóság alapelvei .................................................................................................... 8 3. ábra: A CAF modell – Fejlesztési intézkedések................................................................... 87 4. ábra: Az „5 E” összefüggései ............................................................................................... 96 5. ábra: A 360 0 -os értékelés.................................................................................................. 111

Táblázatok jegyzéke 1. táblázat: Adottságok hagyományos értékelése ..................................................................... 57 2. táblázat: Eredmények hagyományos értékelése ................................................................... 60 3. táblázat: Adottságok finomhangolt értékelése ..................................................................... 62 4. táblázat: Tendenciák értékelése ............................................................................................ 66 5. táblázat: 1.1. alkritérium (mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy iránymutatást adjon a szervezet számára a szervezet küldetésének jövőképének és értékrendjének kialakításához) finomhangolt értékelése ........................................................................................................... 68 6. táblázat: A 9/1. alkritérium (tekintsék át, hogy célját illetően milyen eredményeket ért el a szervezet a „külső” eredményeivel kapcsolatban – mint eredmények és hatások) .................. 71

Függelékek jegyzéke 1. függelék: Önértékelési lap a hagyományos értékeléshez (minta) ........................................ 89 2. függelék: Fejlesztési program terv ....................................................................................... 90 3. függelék: A CAF 2006 és a CAF 2013 modell struktúrájának összevetése......................... 99 4. függelék: A CAF önértékeléshez kapcsolódó szerepek és feladataik .................................. 96

4/116



1. FEJEZET ÁLTALÁNOS BEVEZETŐ Definíció A Közös Értékelési Keretrendszer (angol megfelelője: Common Assessment Framework, CAF) egy teljes körű minőségirányítási eszköz (angol megfelelője: Total Quality Management, TQM), amelyet a közszféra képviselői dolgoztak ki a közszféra számára az Európai Minőségirányítási Alapítvány (angol megfelelője: European Foundation for Quality Management, EFQM) Kiválóság*1 Modelljét alapul véve. A CAF azon alapelvre épül, hogy a szervezet teljesítményének* színvonala, „kiválósága” a működés öt területének megfelelő irányításától függ. Ezek a területek a vezetés*, a stratégiaalkotás és tervezés, a munkatársak*, a partnerkapcsolatok* és erőforrások*, valamint a folyamatok*. A kiválóságot a szervezet eredményei kapcsán is több szemszögből kell értékelni: szervezet teljesítménye (kitűzött céljai), az állampolgárok/ügyfelek* szemszöge, a munkatársak nézőpontja, a társadalmi hatások alapján. A CAF-önértékelés a szervezeti teljesítmény elemzésének holisztikus (egészelvű, azaz teljességre törekvő, a rendszer egészére, minden elemére kiterjedő) megközelítésén alapul, mivel a szervezetet egyazon időben különböző szemszögekből és szempontok szerint kell megvizsgálni mind a működés, mind a szervezet eredményei tekintetében.

A fő cél A CAF „közkincs”, bárki számára térítésmentesen hozzáférhető, könnyen elsajátítható eszköz, amely az európai közszféra szervezeteinek (a továbbiakban: közszolgálati szervezetek) nyújt segítséget olyan minőségirányítási technikák alkalmazásához, amelyek segítik e szervezeteket teljesítményük javításában. A CAF-modellt úgy tervezték, hogy a közszféra minden területén, a közszolgáltatásban és a közszolgálati szervezeteknél egyaránt alkalmazható legyen európai, állami, regionális és helyi szinten is. A CAF a szervezeten belüli teljes fejlesztési folyamatot támogatja, és öt fő célkitűzést jelöl meg: -

1

a kiválóság kultúrájának és a TQM alapelveinek bevezetése és elterjesztése a közszolgálati szervezeteknél; a szervezetek fokozatos végigvezetése a teljes PDCA fejlesztési cikluson*; a közszolgálati szervezetek önértékelésének elősegítése, hogy azonosítani tudják a hibákat, és meghatározzák a szükséges fejlesztési intézkedéseket; a minőségirányításban használt különféle modellek közötti híd megteremtése a magán-és a közszférában egyaránt; a közszolgálati szervezetek közötti egymástól tanulás* (angol megfelelője: benchlearning) lehetővé tétele és támogatása.

A csillaggal jelölt fogalmak magyarázatát a fogalomtár tartalmazza.

5/116



Azok a szervezetek kezdik el alkalmazni a CAF-modellt, amelyek célja a kiváló teljesítmény felé törekvés, és amelyek meg kívánják honosítani a kiválóság kultúráját. A CAF eredményes alkalmazása idővel ennek a fajta kultúrának és gondolkodásmódnak a továbbfejlődéséhez vezethet a szervezeten belül.

1. ábra: A CAF-modell felépítése

A CAF-modell kilenc elemből álló felépítése azokat a főbb szempontokat tartalmazza, amelyeket bármilyen szervezeti elemzés során figyelembe kell venni. Az 1-5. kritérium – az úgynevezett Adottságok – a szervezet irányítási (menedzsment) gyakorlatait veszi számba. E kritériumok határozzák meg, hogy mit csinál a szervezet, és milyen módszerekkel oldja meg feladatait a kívánt eredmény elérése érdekében. A 6-9. kritérium az állampolgárok/ügyfelek, a munkatársak, a társadalmi felelősségvállalás és a szervezet kulcsfontosságú teljesítményének területén elért Eredményeket mutatja be egyrészt személyes vélemények, személyes értékelések, másrészt a teljesítményre vonatkozó mérések alapján. Minden kritérium több alkritériumból áll. A 28 alkritérium azokat a fő szempontokat határozza meg, amelyeket a szervezet értékelésénél figyelembe kell venni. Ezeket az alkritériumok tartalmát részletesebben magyarázó példák illusztrálják, amelyek arra is javaslatot tesznek, hogy milyen lehetséges területek alapján lehet megállapítani azt, hogy a szervezet mennyire felel meg az alkritériumok által támasztott követelményeknek. A példák sok jó gyakorlatot* mutatnak be Európa minden részéről, ugyanakkor nem minden szervezet esetében értelmezhetőek, de még így is alkalmasak arra, hogy irányt mutassanak. A kulcstényezők és az eredmények értékelése alapján levont következtetések beépítése a vezetési gyakorlatba biztosítja az innovációs* és tanulási ciklusok folyamatosságát, amelyek végigkísérik a szervezeteket a kiválóság felé vezető úton.

6/116



A modell belső kapcsolatrendszere A TQM és a CAF holisztikus megközelítése nem csupán azt jelenti, hogy a szervezet működésének minden területével átfogóan foglalkoznak, hanem azt is, hogy az alkotóelemek kölcsönösen hatnak egymásra. Tehát meg kell különböztetni: -

a modell bal oldala (adottságok – okok) és jobb oldala (eredmények – okozatok) közötti ok-okozati kapcsolatot, valamint az okok közötti sokoldalú kapcsolatot (adottságok).

Kapcsolat a modell bal oldala (Adottságok) és jobb oldala (Eredmények) között A két oldal között ok-okozati kapcsolat áll fenn, amely egyúttal visszajelzés is az eredményektől az adottságok felé. Az ok-okozati kapcsolatok megvizsgálása alapvető jelentőségű az önértékelésnél. Ennek során tulajdonképpen azt kell megvizsgálni, hogy a szervezet eredményei menyiben köszönhetőek a működésének, azaz az Adottságok oldalhoz tartozó módszereinek. Az ilyen jellegű összefüggések vizsgálata néha nehéz, mivel a szervezet összetettsége miatt a különböző okok (adottságok) egymásra is hatnak, miközben kiváltják az eredményeket. Mindenesetre az értékelésnél ellenőrizni kell a jobb oldalon megjelenő eredmények felől is azt, hogy az egyes eredmények a bal oldalon szereplő kritériumok közül melyik felé adnak visszajelzést. Például a munkatársak képzéséhez kapcsolódó eredményeknél (a CAF-modell 7.2. alkritériuma) azt kell megvizsgálni, hogy az mennyire köszönhető a szervezetnél működő képzési rendszernek (a CAF-modell 3.2. alkritériuma). Ha a munkatársak például elégedettek a képzésekkel, akkor annak az is oka lehet, hogy egy jól felépített képzési rendszer működik a szervezetnél, de az is kiválthatta, hogy a munkatársak azt értékelték pozitívan, hogy nem tartanak képzést a szervezetnél, vagyis „békén hagyják őket”.

Kapcsolat az Adottságok oldalon szereplő kritériumok és alkritériumok között Mivel az eredmények minőségét nagymértékben befolyásolja az adottságok közötti kapcsolat típusa és erőssége, ezt a fajta kapcsolatot mindenképpen fel kell tárni az önértékelés során. A kapcsolatok erőssége valójában szervezetenként változó, a természetük pedig nagymértékben meghatározza a szervezet minőségét. Ezzel összefüggésben a szervezet, különböző működési területei közötti kapcsolatokat, azok egymásra való hatását kell vizsgálni az önértékelés során. Például a szervezet teljesítményértékelési rendszerének értékelésekor egyrészt meg kell vizsgálni a vezetés szerepét a teljesítményértékelési rendszerben. Erre a CAF-modell 1.3. alkritériumánál kerül sor. Másrészt meg kell vizsgálni magának a teljesítményértékelési rendszernek is a működését, ami a CAF-modell 3.1. alkritériumának értékeléséhez tartozik. Az önértékelés során tehát nem szabad figyelmen kívül hagyni az Adottságok oldali alkritériumok közötti kapcsolatokat sem, és e hatásokat* is értékelni kell.

7/116



Ez a fajta kapcsolódás nem a kritériumok, hanem inkább az alkritériumok szintjén, és ezen belül is az alkritériumokhoz kapcsolódó megközelítések és működési elemek (a modellben szereplő példák) szintjén jellemző és vizsgálandó.

A kiválóság 8 alapelve A CAF mint a teljes körű minőségirányítás eszköze, a kiválóság EFQM által alkalmazott alapfogalmait úgy veszi át, hogy azokat hozzáigazítja a közszféra nyelvezetéhez, és így fejleszti a közszolgálati szervezetek teljesítményét. Ezek az elvek jelentik a különbséget a tradicionális, bürokratikus és a teljes körű minőségre törekvő közszolgálati szervezetek között.

2. ábra: A kiválóság alapelvei

1. alapelv: eredményorientáltság A szervezet az eredményekre összpontosít. A kitűzött célok vonatkozásában az összes érdekelt fél (hatóságok, állampolgárok/ügyfelek, partnerek és a szervezetben dolgozó munkatársak) számára kielégítő eredmények születnek.

2. alapelv: állampolgár-/ügyfélközpontúság A szervezet mind a meglévő, mind a potenciális állampolgárok/ügyfelek szükségleteire figyel. Bevonja őket a szervezet szolgáltatásainak és termékeinek* (amennyiben van ilyen) fejlesztésébe, és a szervezet működésének és teljesítményének javításába. 8/116



3. alapelv: vezetés és a célok állandósága A szervezet vezetésének jövőkép-alakító és ösztönző szerepe van, ami változásokat indukál, miközben biztosítania kell a szervezet céljainak szilárdságát a szervezetre ható változó környezetben. A szervezet vezetése egyértelműen megfogalmazza a szervezet küldetését*, jövőképét* és értékrendjét; valamint olyan környezetet alakítanak ki és tartanak fent, amelyben a munkatársak teljes körűen bevonhatóak a szervezet céljainak elérése érdekében.

4. alapelv: folyamatokon és tényeken alapuló irányítás Az alapelv azt fejezi ki, hogy a szervezet a céljait hatékonyabban elérheti, amennyiben erőforrásainak felhasználását és működését (tevékenységeit) folyamatokba szervezve irányítja, és a szervezet irányításához kapcsolódó döntéseit a szervezet által gyűjtött adatok és információk* elemzése alapján hozza meg.

5. alapelv: munkatársak fejlesztése és bevonása A munkatársak minden szinten a szervezet alapkövei. Teljes bevonásukkal érhető el, hogy tehetségüket a szervezet javára fordítsák. A munkatársak közreműködését maximalizálni kell a fejlesztésükön és bevonásukon keresztül, továbbá az elismerés, felhatalmazás*, nyíltság és őszinteség kultúráján, illetve közös értékein* alapuló munkakörnyezet megteremtésével.

6. alapelv: folyamatos tanulás*, innováció és fejlesztés A kiválóság a fennálló állapotot kérdőjelezi meg, és változásokat eredményez azáltal, hogy a folyamatos tanuláson keresztül újítási és fejlesztési lehetőségeket teremt. A folyamatos fejlesztésnek ezért a szervezet állandó céljának kell lennie.

7. alapelv: partnerkapcsolatok fejlesztése A közszolgálati szervezeteknek szükségük van másokra is ahhoz, hogy elérjék céljaikat, ezért értékteremtő partnerkapcsolatokat kell kialakítaniuk és fenntartaniuk. Egy szervezet és partnerei egymásra vannak utalva, ezáltal a közöttük lévő kölcsönösen előnyös kapcsolat valamennyiüket segíti céljaik elérésében és abban, hogy értéket teremtsenek. Ezért a jól működő szervezet a vele együttműködő partnerekkel kölcsönösen előnyös kapcsolat kialakítására törekszik (partnerkapcsolatok*).

9/116



8. alapelv: társadalmi felelősségvállalás* A társadalmi felelősségvállalás fontos eleme a közszolgálati szervezetek működésének. A szervezeteknek tiszteletben kell tartaniuk az ökológiai fenntarthatóságot, továbbá meg kell felelniük a globális és helyi közösségek legfőbb elvárásainak és követelményeinek is.

A CAF-modell a fentiekben ismertetett 8 kiválósági alapelvre épül. Ezek az alapelvek megjelennek a CAF-ot alkotó kritériumok és alkritériumok rendszerében, valamint az alkritériumokhoz kapcsolódó példákban is. A CAF külső visszajelzési rendszerében minden egyes elvhez négy ún. érettségi szintet dolgoztak ki annak érdekében, hogy a szervezetek képet alkothassanak arról, hol is tartanak a kiválóság felé vezető úton. Minél nagyobb mértékben érvényesülnek egy szervezet működésében a kiválóság alapelvei, a szervezet annál előrébb jár ezen az úton, az érettségnek annál magasabb szintjén helyezkedik el. E szintek értelmezését és a kapcsolódó módszertant a CAF külső visszajelzési folyamatával kapcsolatban kidolgozott útmutató tartalmazza részletesen.

Az európai közszféra közös értékei Amellett, hogy a közszférában a kiválósági alapelveknek sajátos értelmezésük van, a vezetés és a minőség* is számos egyedi feltétellel bír a magánszektorhoz viszonyítva. A közigazgatás tekintetében feltételezni lehet bizonyos, az európai társadalmi, politikai és közigazgatási kultúrában közös alapértékeket: (demokratikus és parlamenti) legitimitás, a jogállamiság elve és a közös értékeken alapuló etikus viselkedés, továbbá olyan értékek, mint nyíltság, elszámoltathatóság*, részvétel, sokféleség, méltányosság, társadalmi igazságosság, szolidaritás, együttműködés és partnerség. Ezek egytől egyig olyan szempontok, amelyeket figyelembe kell venni az értékelés* során. Habár a CAF főként a teljesítménymenedzsment* értékelésére és a szervezeti okok azonosítására összpontosít a fejlesztés lehetővé tétele érdekében, végső célja mégis az, hogy a szervezet hozzájáruljon a jó állam2, és a hozzá kapcsolódó hatékony közigazgatás megteremtéséhez.

A bizonyítékok* és mérések* fontossága A közszolgálati szervezetek önértékelése és fejlesztése nagyon nehéz a különböző szervezeti funkciókra vonatkozó megbízható információk nélkül. A CAF arra ösztönzi a közszolgálati szervezeteket, hogy gyűjtsenek információkat és használják is fel azokat. Azonban nagyon 2

A Magyary Program a jó állam fogalmát az alábbi módon értelmezi: “Az állam attól tekinthető jónak, hogy az egyének, közösségek és vállalkozások igényeit a közjó érdekében és keretei között a legmegfelelőbb módon szolgálja.”

10/116



gyakran ezek az információk nem hozzáférhetőek az első önértékelésnél. Ezért a CAF-ot gyakran ún. nullabázisú mérésnek is tartják, mert az első önértékelés alkalmával kijelöli azokat a területeket is, ahol nem rendelkezik a szervezet megbízható adatokkal, például mérésekkel, vagy teljesítménymutatókkal. Minél inkább előrehalad egy szervezet a folyamatos fejlesztés irányában, annál rendszerezettebben gyűjti és kezeli a belső és külső információkat.

Közös nyelv kialakítása a fogalomtár segítségével Sokszor a közszolgálati szervezetek nehezen értik a vezetéstudomány sajátos nyelvezetét, ezért a CAF létrehoz egy közös nyelvet, amely lehetővé teszi a szervezetek vezetőinek és munkatársainak, hogy a szervezeti ügyeket konstruktív módon beszéljék meg. Elősegíti a párbeszédet és az egymástól történő tanulást európai szinten is, mivel egyszerű és érthető minden felhasználó számára. Ennek előmozdítása érdekében a dokumentum végén található egy szójegyzék, amely segítséget nyújt a főbb kifejezések és fogalmak pontosabb értelmezéséhez.

Mi az új a CAF 2013 modellben? A korábbi CAF-modellek felhasználói számára nem lesz nehéz eligazodni a 2013-as verzióban sem. A modell továbbra is 9 kritériumból és 28 alkritériumból áll, ugyanakkor ezek közül néhányat átfogalmaztak. A dokumentum legvégén található melléklet a 2006-os és a 2013-as modell szerkezetét hasonlítja össze. A főbb változások az 5. kritériumban találhatóak, ahol két alkritériumot egybevontak, illetve egy újat is létrehoztak. Az összes példát átdolgozták ennek megfelelően. Továbbá a fogalomtár szintén frissítésre került. A kiválóság közszférára vonatkozó 8 elve immár világosan definiált, valamint a külső visszajelzési folyamat kontextusában érettségi szintek kerültek meghatározásra.

Hogyan kell a CAF 2013 modellt használni? A szervezetek szabadon alakíthatják, egyéni igényeikhez, szervezeti sajátosságaikhoz szabhatják a modell alapjául szolgáló kérdőívet, de a 9 kritérium és 28 alkritérium szerkezete nem változtatható. Az önértékelés sikeres megvalósítása érdekében célszerű a modellhez kidolgozott kétféle pontozó tábla (hagyományos, illetve ún. finomhangolt értékelés részleteit lásd a 4-5. fejezetben) valamelyikét használni, a folyamathoz kidolgozott irányelvek mentén. A kritériumok és alkritériumok struktúráját nem javasolt átalakítani, mivel ez a struktúra biztosítja, hogy az önértékelés a szervezet működését és eredményeit minden területen és minden szempontból lefedje. Ugyanakkor az alkritériumokhoz kapcsolódó példáknál megengedett és fontos lehet azok értelmezése és a szervezethez igazítása.

11/116



A megvalósítás irányelvei A CAF-modell használata egyúttal tanulási folyamat is az azt alkalmazó szervezetek számára. A sokévnyi alkalmazás tapasztalataiból minden új felhasználó profitálhat. A tapasztalatok alapján, valamint a CAF nemzeti szakértők tanácsait felhasználva kidolgoztak egy tízlépéses önértékelési folyamatot, amely segítheti a szervezeteket a CAF-önértékelés eredményes és hatékony megvalósításában. I. fázis: A CAF alkalmazásának előkészítése és tervezése 1. lépés: Az önértékelési projekt megtervezése 2. lépés: Az önértékelési projekt kommunikálása II. fázis: Az önértékelési folyamat 3. lépés: Önértékelési csoport(ok) létrehozása 4. lépés: Képzések szervezése és lebonyolítása 5. lépés: Az önértékelés megvalósítása (egyéni értékelés és konszenzusteremtés) 6. lépés: Az önértékelés eredményeinek összegzése és elemzése (vezetői jelentés) III. fázis: Fejlesztési fázis 7. lépés: Fejlesztések kijelölése és tervezése (fejlesztési programok és intézkedési tervek) 8. lépés: Fejlesztési programok és hozzájuk kapcsolódó intézkedési tervek kommunikálása 9. lépés: Fejlesztési programok és hozzájuk kapcsolódó intézkedési tervek megvalósítása 10. lépés: A következő önértékelés előkészítése A tíz lépés részletes leírását a 6. fejezet tartalmazza, míg az önértékelés megvalósításhoz kapcsolódó szerepeket a 4. számú függelékben vannak összegezve.

A pontozó rendszer szerepe Az önértékelés legfontosabb célja a szervezet erősségeinek és fejlesztendő területeinek beazonosítása, és erre építve a szervezet fejlesztési intézkedéseinek meghatározása. Habár a CAF-ban kialakított pontozó rendszernek is megvan a saját szerepe, azonban az nem az önértékelés elsődleges célja. A CAF-modell alkritériumaihoz rendelt pontozás az alábbi négy célt szolgálja: -

a fejlesztési irányok jelzése (amire az Adottságok, illetve Eredmények oldali alkritériumokra adott alacsony számszerű érték utalhat); - a saját fejlődés mérése; - a jó gyakorlatok azonosítása (amire az Adottságok, illetve Eredmények oldali alkritériumokra adott magas számszerű érték utalhat); - segítség olyan partnerek kereséséhez, akiktől érdemes tanulni. A CAF-modellhez alkalmazható kétféle pontozási rendszerről (hagyományos és finomhangolt értékelés) az útmutató 4-5. fejezetében található részletes leírás.

12/116



Hogyan kérhetünk segítséget a CAF 2013 használatához? Információs és technikai segítség 2001-ben, a közszolgálatért felelős főigazgatók döntését követően megalakult a CAF nemzeti koordinációjáért felelős szervezetek képviselőit tömörítő hálózat* és az úgynevezett CAF Erőforrásközpont. Elsődlegesen ez a hálózat felel a modell fejlesztéséért és követéséért. Időszakosan megbeszélik, milyen eszközöket, stratégiákat alkalmazzanak a CAF terjesztésére. Megszervezik a CAF európai felhasználói találkozóját többnyire minden második évben, ahol a felhasználók eszmecserét folytatnak és megbeszélik a jó gyakorlatokat. A tagországokban a CAF nemzeti koordinációjáért felelős szervezetek – így hazánkban a Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium – az adott országnak megfelelő kezdeményezésekkel állnak elő, amelyek ösztönzik és támogatják a modell használatát az országokban. A modell alapján olyan tevékenységeket folytatnak, mint például az országos erőforrásközpont vagy speciális célú internetes oldalak létrehozása, országos és regionális programok, országos díjkiosztó és minőségügyi konferenciák szervezése. A (holland) maastrichti székhelyű Európai Közigazgatás Intézet (EIPA) CAF Erőforrás Központja (CAF RC) felel a hálózat koordinációjáért és a CAF weboldalának (www.eipa.eu/caf) üzemeltetéséért. Az EIPA által működtetett CAF weboldala kiinduló és csatlakozási pontként szolgál azok számára, akik a CAF-ról naprakész információt szeretnének kapni, CAF-felhasználóként regisztrálni akarnak az EIPA által működtetet online rendszerhez, vagy CAF-felhasználókról szeretnének tájékozódni. Az oldalon például megtalálhatóak a CAF-modellek különböző nyelvi változatai, találunk információt a CAF nemzeti kapcsolattartóiról, az európai és országos szinten megrendezett eseményekről, a CAF témájában indított EIPA-képzésekről, de megtalálhatóak a modellel kapcsolatban megjelent írások is. A magyar CAF alkalmazók a hazai CAF honlapról tájékozódhatnak: https://caf.kim.gov.hu Az önértékelést az e honlapról elérhető online kérdőív-kitöltő szoftver támogatja, amelyhez regisztrációs kód igénylése szükséges a fenti weblap Regisztráció menüjében található adatlap Közigazgatási és Igazságügyi Minisztériumhoz történő elküldésével. A CAF külső visszajelzési eljárás Annak érdekében, hogy a közszféra CAF-önértékelést alkalmazó szervezetei visszajelzést kapjanak az elvégzett önértékeléssel és az azon alapuló intézkedéseikkel kapcsolatban, lehetőség van a CAF külső visszajelzési eljárás igénybevételére3.. A külső visszajelzés képet ad az azt kérő szervezetek számára arról, hogy hol tartanak a teljes körű minőségirányítás bevezetésében. Az önkéntesen igénybe vehető visszajelzési eljárás célja az, hogy további támogatást nyújtson a CAF-felhasználók számára a minőség felé vezető útjukon, láthatóvá 3 A CAF 2013-as modelljének megjelenésekor még csak néhány országban működik aktívan a külső visszajelzési rendszer (pl. Olaszország, Ausztria, Belgium), Magyarországon a kidolgozása és bevezetése tervben van.

13/116



téve erőfeszítéseiket mind a szervezeten belül, mind azon kívül. A külső visszajelzés nem csupán az önértékelés folyamatára, hanem a szervezet által a kiválóságra törekvés jegyében kijelölt fejlesztési útra is vonatkozik, a CAF-modellhez kapcsolódó alapelvek szempontjai alapján. A CAF külső visszajelzési eljárás céljai a következők: 1. A CAF eredményes és hatékony bevezetésének támogatása a szervezetre gyakorolt pozitív hatásának növelése érdekében. 2. Annak felmérése*, hogy a szervezet bevezeti-e a TQM-értékeket a CAF alkalmazásának eredményeként. 3. A folyamatos fejlesztések iránti elkötelezettség támogatása, fenntartása és megújítása a szervezeten belül. 4. A közszolgálati szervezetek közötti értékelések (pl. az Eu-ban népszerű „peer review”) és a tudásmegosztás (pl. benchlearning, azaz egymástól tanulás) előmozdítása. 5. Az olyan szervezetek elismerése, amelyek a folyamatos fejlesztés útjára léptek azért, hogy eredményesen haladjanak a kiválóság felé. Az elismerés a kiválóság elért szintjének mérése nélkül történik. 6. A CAF-felhasználók részvételének előmozdítása az EFQM kiválóság elismerési rendszerében4. Ez a külső visszajelzési folyamat az alábbi három alappillérre épül: 1. pillér: Az önértékelés folyamata 2. pillér: A fejlesztések folyamata 3. pillér: A szervezet TQM (minőségügyi) érettsége Az EIPA által kidolgozott elképzelések alapján azok a szervezetek, amelyek eredményesen alkalmazták a CAF-ot, megkaphatják az „Eredményes CAF-felhasználó” minősítést, amely két évig érvényes. A CAF külső visszajelzési eljárás és az „Eredményes CAF-felhasználó” minősítés alkalmazásának szabályait az egyes tagországok maguk határozzák meg egy közösen elfogadott keretrendszer alapján, saját lehetőségeiknek és fejlesztési ütemezésüknek megfelelően. Az „Eredményes CAF-felhasználó” minősítésre pályázó szervezeteknek tehát előzetesen tájékozódniuk kell az országukban rendelkezésre álló lehetőségekről.

4

Az EFQM az Európai Kiválóság Díjhoz kapcsolódóan egy többszintű elismerési rendszert alakított ki a szervezeti kiválóság elismerésére.

14/116



2. FEJEZET ADOTTSÁGOK Az 1-5. kritérium a szervezet működésében alkalmazott megközelítéseket, módszereket és irányítási gyakorlatokat, az ún. Adottságokat veszi számba. Ezek határozzák meg azt, hogy a szervezet mit tesz és hogyan viszonyul a feladataihoz az elvárt eredmények elérése érdekében. A CAF-modell Adottságok oldalán a szervezet működésének öt területét kell értékelni, azaz vizsgálni kell a szervezet vezetésének működését, a stratégiai* és tervezési folyamatait, az emberi erőforrások kezelését, a szervezet partnerkapcsolatait és más erőforrásainak kezelését, valamint a szervezet minőségirányítási rendszerét* és annak folyamatait. Az adottságokkal kapcsolatos intézkedések értékelését az Adottságok értékelési tábla alapján kell elvégezni (lásd 4-5. fejezetet). Amint az korábban kifejtésre került, az Adottságok oldali kritériumok alkritériumokra tagolódnak, amelyeken belül további magyarázó példák találhatók. A példák alapvetően egy kiváló szervezet működését jellemző gyakorlati elemeit mutatják be. Ugyanakkor a példák áttekintésével jobban megérthető az alkritérium tartalma, azaz az is, hogy a szervezet mely működési területét és milyen szempontok szerint kell értékelni az adott alkritériumnál. A példákat azonban óvatosan kell használni az önértékelés során, mert előfordulhat, hogy nem mindegyik vonatkozik az értékelt szervezetre, illetve még az összes példa sem biztos, hogy lefedi az érintett szervezet működésének az adott alkritériumhoz kapcsolódó minden elemét. Azaz lehetnek olyan példák, amelyeket nem lehet a szervezetre értelmezni, és a szervezet alkalmazhat olyan módszereket és megközelítéseket, amelyek nem szerepelnek az adott alkritérium példái között. Ezért minden szervezetnél érdemes a példákat ilyen szempontból átgondolni, és adott esetben a szervezethez igazítani (pl. szűkíteni, bővíteni vagy akár módosítani a megfogalmazásukat). Az önértékelés során végig szem előtt kell tartani, hogy az alkritériumhoz kapcsolódó működési területet kell értékelni, nem pedig a példákat. A példák csupán az eligazodást hivatottak elősegíteni, és elsősorban az alkritériumok megértését kell, hogy támogassák. Ez a fajta modellértelmezés- és adaptáció különösen fontos a nagyobb szervezethez tartozó egységek önértékelésénél, ahol esetleg bizonyos területeken korlátozott a szervezet működése, önállósága – például nem végez önálló stratégiai tervezést, vagy nincs saját költségvetése, esetleg valamely funkcióit (pl. emberierőforrás-menedzsment*) központilag kezelik. Ilyen esetekben is át kell gondolni a szervezet szerepét abból a szempontból, hogy mely példák relevánsak a szervezet működésében. Az is megállapítható ugyanakkor, hogy a CAF-modellnek nincs olyan alkritériuma, amely valamilyen szinten ne lenne értelmezhető bármilyen szervezetnél vagy egységnél. Igaz ez a korlátozott önállósággal rendelkező szervezetek esetében is azzal, hogy ez utóbbiak korlátozottabb módszertani eszközökkel élhetnek egy-egy alkritérium területén. Előfordulhat például, hogy egy szervezetnél központi szinten folyik az emberi erőforrások menedzselése, és a munkatársak felvétele is központilag valósul meg. Ha e szervezet valamelyik egységénél önértékelést végeznek, ennek keretében vizsgálhatják a munkatársi

15/116



felvétel folyamatát is, de azt számításba kell venni, hogy az értékelés eredménye alapján szükségessé váló munkaerő-felvételi fejlesztéseket az adott egység önállóan valószínűleg nem, csak a központi emberierőforrás-menedzsmentért felelős szervezeti egységgel közösen tudja majd elindítani. A felvett új munkatárs munkába történő beillesztésének folyamata ugyanakkor már az adott egységhez kötődik, ezzel kapcsolatban tehát akár önálló fejlesztéseket is indíthat. Ugyanez a logika érvényesül azoknak a szervezeteknek a stratégiaalkotási folyamatánál is, amelyek nem rendelkeznek önálló stratégiával. Erre vonatkozóan további útmutatás olvasható a 2. kritériumhoz kapcsolódó bevezető értelmezésben.

1. KRITÉRIUM: VEZETÉS

A képviseleti demokráciában a választott politikusok hozzák meg a stratégiai döntéseket és határozzák meg a politikai célokat. A közszektor vezetői szakértelmük alapján tanácsot adnak a politikusoknak a közpolitikák kialakításához és megvalósításához. A CAF egyértelmű különbséget tesz a közszférán belül a politikai vezetés és a közszolgálati szervek (szakmai) vezetése között, miközben hangsúlyozza a két szereplő közötti jó együttműködés fontosságát. A CAF-modell 1. kritériuma a szervezeten belüli felelős beosztásokat betöltő munkatársak tevékenységére, vagyis a vezetés szerepvállalásának értékelésére összpontosít. Munkájuk összetett. Jó vezetőként* a szervezet céljainak egységes és egyértelmű meghatározásáért felelnek, és olyan környezetet kell teremteniük, amelyben a szervezet jól működhet, és a munkatársak a legjobb képességeik szerint dolgozhatnak; egyúttal biztosítaniuk kell a szervezet működtetéséhez szükséges folyamatok kialakítását és vezetői szintű irányítását is. Vezetőként támogatják szervezetük munkatársait és minden érdekelt féllel, különösen a szervezethez kapcsolódó politikai szereplőkkel jól működő viszonyt alakítanak ki és tartanak fenn.

ÉRTÉKELÉS Tekintsék át, mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy… 1.1. alkritérium … iránymutatást adjon a szervezet számára a szervezet küldetésének, jövőképének és értékrendjének kialakításával A vezetés biztosítja, hogy a szervezetet világos küldetés, jövőkép és alapvető értékek vezéreljék. Ez azt jelenti, hogy a szervezet küldetését (miért vagyunk/mi a feladatunk?), jövőképét (hová akarunk eljutni/milyen törekvéseink vannak?) és értékeit (mi vezérli a magatartásunkat?) a szervezet hosszú távú sikerének megfelelően alakítják ki. A vezetés kommunikálja ezeket, és biztosítja a megvalósításukat.

16/116



Minden közszolgálati szervnek szüksége van olyan értékekre, amelyek küldetésével és jövőképével összhangban keretet adnak a szervezet minden tevékenységéhez. Ezen túlmenően azonban különös figyelmet kell szentelni azoknak az értékeknek, amelyek jellemzően a közszférában fontosak, míg az alapvetően a piacgazdaság szabályaitól függő magánszféra szervezetei számára kevésbé lényegesek. Így a közszféra szervezeteinek ápolniuk kell olyan, az egész társadalom számára példaként szolgáló értékeket is, mint a demokrácia, a törvényesség, az ügyfélközpontúság, a sokszínűség* és nemek közötti egyenlőség, a tisztességes munkakörnyezet, a korrupció megelőzése, a társadalmi felelősségérzet és a diszkrimináció-ellenesség. A vezetés teremti meg a feltételeket ahhoz, hogy ezek az értékek vezéreljék a szervezet működését.

Példák: 1.

A szervezet küldetésének és jövőképének megfogalmazása és kidolgozása az érdekelt felek és a munkatársak bevonásával.

2.

Értékrend megalkotása a szervezet küldetésével és jövőképével összhangban, a közszféra általános értékrendjének tiszteletben tartásával.

3.

A küldetés, a jövőkép, az értékek, a stratégiai és az operatív célkitűzések szélesebb körű, valamennyi munkatárs és egyéb érdekelt felek számára történő kommunikációjának biztosítása.

4.

A küldetés, a jövőkép és az értékek rendszeres felülvizsgálata a külső környezetben bekövetkező változások követése érdekében [pl. politikai, gazdasági, társadalmikulturális, technológiai (PEST elemzés*) és demográfiai környezet].

5.

Olyan irányítási rendszer kialakítása, amely megelőzi az etikátlan magatartást, és segíti a munkatársakat a szervezet különböző értékeinek összeütközéséből fakadó etikai* dilemmák kezelésében.

6.

A korrupció megelőzése az érdekkonfliktusok lehetséges területeinek azonosításával és a munkatársak számára azok kezelésére vonatkozó irányelvek meghatározásával.

7.

A kölcsönös bizalom, lojalitás és tisztelet erősítése a munkatársak, vezetők és a menedzsment között (pl. a küldetés, a jövőkép és az értékek állandóságának figyelemmel kísérésével, valamint a jó vezetésre vonatkozó normák átértékelésével és új normák megfogalmazásával).

[Tekintsék át, mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy…] 1.2. alkritérium … irányítsa a szervezetet, valamint menedzselje annak teljesítményét és folyamatos fejlesztését A vezetők fejlesztik, működtetik és ellenőrzik a szervezet irányítási rendszerét. Egy megfelelő szervezeti felépítés, amelyben a szervezet minden szintjén egyértelműek a feladat- és

17/116



hatáskörök, meghatározottak a vezetői, a támogató és a kulcsfolyamatok, garanciát nyújt a szervezet eredményeire és társadalmi hatásaira irányuló stratégia hatékony megvalósítására. A szervezet teljesítmény-menedzsmentje a szervezet tevékenységéből származó eredmények és társadalmi hatások tekintetében előre meghatározott, mérhető célkitűzéseken alapul. Az integrált teljesítmény-menedzsmenten alapuló rendszerek összekapcsolják a társadalmi hatásokat és az eredményeket az erőforrásokkal, hogy lehetővé tegyék a nyilvánvaló bizonyítékokon alapuló vezetést. Ez biztosítja a teljesítmény és az eredmények rendszeres figyelemmel kísérését. A vezetők felelősek a szervezet teljesítményének javításáért. A vezetés feladata a szervezetnél szükséges változások menedzselése, hogy képes legyen felkészülni a jövő kihívásaira és támogassa a szervezet jövőképének elérését. A minőségirányítás elsődleges célkitűzése a folyamatos fejlesztés folyamatának elindítása a szervezet életében. A vezetők a tanulásra és az innovációra nyitott szervezeti kultúra* biztosításával alapot teremtenek a folyamatos jobbító törekvéseknek.

Példák: 1.

A megfelelő vezetési struktúra meghatározása és kialakítása (szintek, funkciók, felelősségek és kompetenciák), továbbá a folyamatok és partnerkapcsolatok menedzselési rendszerének kialakítása a szervezet stratégiájával és terveivel, valamint az érdekeltek* elvárásaival összhangban.

2.

A szervezet felépítésében, teljesítményében és irányításában szükséges változások azonosítása és a megvalósítás szempontjából történő rangsorolása.

3.

Az eredmény* és a társadalmi hatás tekintetében mérhető, a szervezet valamennyi szintje és területe számára érvényes célok kidolgozása, valamint az érdekelt felek különböző elvárásai és szükségletei közötti egyensúly megteremtése, összhangban az állampolgárok/ügyfelek differenciált szükségleteivel (pl. nemi egyenjogúság és társadalmi sokszínűség).

4.

Vezetői információs rendszer* kialakítása, amely tartalmazza a kockázatkezelésből és a belső ellenőrzésekből, valamint a szervezet stratégiai és operatív céljainak folyamatos figyelemmel kíséréséből (pl. Balanced Scorecard*) származó információkat.

5.

A TQM alapelveinek alkalmazása, valamint minőségirányítási rendszerek bevezetése és tanúsíttatása (pl. CAF-modell, EFQM Kiválóság Modell vagy ISO 9001*).

6.

Az e-kormányzati stratégia megfogalmazása és összehangolása a szervezet stratégiai és operatív céljaival.

7.

Megfelelő feltételek kialakítása a folyamat- és projektmenedzsment, valamint a csoportmunka számára.

8.

A hatékony belső és a külső kommunikáció feltételeinek megteremtése, mivel a kommunikáció a szervezet egyik döntő sikertényezője.

18/116


9.


A vezetői elkötelezettség kinyilvánítása a szervezet folyamatos fejlesztése és innovációja iránt az ehhez szükséges környezet támogatásával és a munkatársi visszajelzések bátorításával.

10. A változások szükségességének és várható hatásainak kommunikálása a munkatársak és más érdekelt felek részére.

[Tekintsék át, mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy…] 1.3. alkritérium … ösztönözze, támogassa a munkatársakat, és példát mutasson számukra A vezetők saját személyes magatartásukkal és emberierőforrás-menedzsmentjük révén ösztönzik és támogatják a munkatársakat. Az alapvető célokat és értékeket követve a vezetők példaként szolgálnak a munkatársak számára, és hasonló magatartás tanúsítására ösztönzik őket. A vezetők támogatják a munkatársakat abban, hogy feladataik ellátásával elérjék a szervezet, a szervezeten belüli csoportok és személyes céljait. A kölcsönös visszajelzésen, bizalmon és párbeszéden alapuló nyílt vezetési stílus arra ösztönzi a munkatársakat, hogy hozzájáruljanak a szervezet sikeréhez. A személyes magatartás, példamutatás mellett a munkatársak ösztönzésére és támogatására irányuló alapvető tényezők a szervezet vezetésében és irányítási rendszerében is megtalálhatók. A hatáskörök és felelősségi körök delegálása – ideértve az elszámoltathatóságot is – a munkatársak ösztönzésének legfontosabb alapja. Az egyéni továbbfejlődési és tanulási lehetőségek, akárcsak az elismerési és a javadalmazási rendszer, szintén ösztönző tényezők.

Példák: 1.

Személyes vezetői példamutatás, amely összhangban áll a lefektetett szervezeti célokkal és értékekkel.

2.

A vezetők és munkatársak közötti kölcsönös bizalom és tisztelet kultúrájának fejlesztése a diszkrimináció bármely formáját megelőző eszközök alkalmazásával.

3.

A munkatársak rendszeres tájékoztatása a szervezettel kapcsolatos kulcsfontosságú kérdésekről (pl. a szervezetet érintő változásokról, eseményekről).

4.

A munkatársak támogatása feladataik, terveik végrehajtásában és célkitűzéseik elérésében az általános szervezeti célkitűzések erősítése érdekében.

5.

Visszajelzés a munkatársak részére teljesítményének javítása érdekében.

6.

A munkatársak ösztönzése, bátorítása és felhatalmazása a hatáskörök, a felelősségi körök – beleértve az elszámoltathatóságot is – delegálási feltételeinek megteremtésével.

az

egyének

és

a

munkaközösségek

19/116



7.

A tanuláson alapuló munkakultúra meghonosodásának elősegítése és a munkatársak bátorítása szaktudásuk fejlesztésére.

8.

A vezetők konstruktív párbeszéd útján kinyilvánítják, hogy szívesen fogadják a munkatársaktól érkező kezdeményezéseket/javaslatokat.

9.

Csoportok és egyének munkájának elismerése és jutalmazása.

10. A munkatársak egyéni igényeinek és személyes körülményeinek tiszteletben tartása és figyelembevétele a munkatársak irányításánál (pl. egyéni munkarend lehetőségének biztosításával).

[Tekintsék át, mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy…] 1.4. alkritérium … a politikai döntéshozókkal és más érdekelt felekkel hatékony kapcsolatokat alakítson ki és ápoljon A vezetők feladata a kapcsolatok ápolása mindazokkal, akik érdekeltek a szervezettel vagy annak tevékenységével kapcsolatban. Ezért a szervezet vezetői célzott párbeszédet folytatnak a politikai döntéshozókkal és más érdekelt felekkel. A közszférában a vezetés az összekötő kapocs a szervezet és a politikai döntéshozók között. Ez az alkritérium mutatja meg az egyik legfőbb különbséget a magán- és a közszféra között. A közszféra szervezeteinek különböző szempontokból kell a politikai döntéshozókkal fenntartott kapcsolataikat figyelemmel kísérniük. Egyrészt egyes politikusok vezetői funkciót tölthetnek be, hiszen – a közszféra vezetőivel közösen – célokat határoznak meg. Ezáltal a közszféra szervezetei a politikai döntéshozók által meghozott döntések végrehajtását irányító szervekként járnak el. Másrészt a politikai döntéshozók az érdekelt felek egy speciális csoportjaként is megjelenhetnek.

Példák: 1.

A szervezet érdekelt felekkel kialakított kapcsolatának elemzése, amely magában foglalja az érdekelt felek jelenlegi és jövőbeli elvárásainak feltérképezését és ezen elemzés eredményeinek ismertetését a szervezeten belül.

2.

Segítség a politikai döntéshozóknak a szervezettel kapcsolatos közpolitikák meghatározásában.

3.

A szervezet szempontjából lényeges közpolitikák azonosítása és beépítése a szervezet tevékenységébe, működésébe és célrendszerébe (pl. a magasabb szintű politikai célok szervezeti szintű célokká történő átalakításával).

4.

Annak biztosítása, hogy a szervezet eredményeire és társadalmi hatásaira vonatkozó rövid és hosszú távú célok összhangban legyenek a közpolitikákkal és a politikai

20/116



döntésekkel, továbbá a vonatkozó erőforrások felett rendelkező döntéshozókkal történő kompromisszumra vezessenek. 5.

A politikai szereplők és az érdekelt felek bevonása a szervezet irányítási rendszerének fejlesztésébe.

6.

Kezdeményező és rendszeres kapcsolat fenntartása a megfelelő végrehajtói és törvényhozói területek politikai döntéshozóival.

7.

Partnerkapcsolatok és hálózatok kialakítása és fenntartása a meghatározó érdekelt felekkel (pl. állampolgárokkal és állampolgári közösségekkel, civil szervezetekkel, érdekcsoportokkal, ipari és más köztestületekkel).

8.

Szakmai egyesületek, érdekképviseleti tevékenységeiben való részvétel.

9.

A szervezet és az általa nyújtott szolgáltatások közmegbecsülésére, jó hírére és elismertségére való törekvés.

szervezetek

és

érdekcsoportok

10. A közszolgálati szervek termékeire és szolgáltatásaira vonatkozó kommunikációs terv kidolgozása, amelynek középpontjában az érdekelt felek állnak.

2. KRITÉRIUM: STRATÉGIAALKOTÁS ÉS TERVEZÉS

A közigazgatási szervezet* küldetésének és jövőképének megvalósítása megköveteli annak meghatározását, hogy „melyik az előre vezető út”, amelyet a szervezet követni kíván, továbbá a célok kitűzését, amelyeket el akar érni és azt a módot, ahogyan a folyamatokat mérni akarja. Ez egyértelmű és világos stratégiát igényel. A stratégiai célok kitűzése magában foglalja az alternatívák közötti választást, a közpolitikákon, közcélokon és az érdekelt felek igényein alapuló prioritások felállítását, valamint a rendelkezésre álló erőforrások figyelembevételét. A stratégia meghatározza a közigazgatási szervek által biztosított eredményeket (azaz a szervezet szolgáltatásait és a kapcsolódó termékeket), a szervezet által elérni kívánt hatásokat (a szervezet által kiváltott hatások következményeit*), továbbá figyelembe veszi a siker szempontjából kritikus tényezőket is. A sikeres végrehajtás érdekében a stratégiát tervekre, programokra, operatív és mérhető célokra kell lebontani. Az ellenőrzésnek és irányításnak a tervezés részét kell képeznie, továbbá figyelemmel kell lenni a modernizáció és az újítás iránti igényre, ami a szervezetet tevékenységének fejlesztésében segíti. A stratégia és a tervek megvalósításának kritikus szemmel történő figyelemmel kísérése lehetővé teszi, hogy szükség esetén be lehessen avatkozni, kiigazításokat lehessen tenni. Azon szervezeteknél, illetve szervezeti egységeknél, amelyek nem rendelkeznek önálló stratégiával – mert az magasabb szervezeti szinten kerül kialakításra –, a szervezet hosszú távú tervezési folyamatait, illetve a magasabb szintű stratégiai tervezésben betöltött szerepét és feladatait kell az önértékelés során vizsgálni.

21/116



Például a 2.1. alkritériumnál azokat az adatgyűjtési folyamatokat kell értékelni, amelyek a szervezet hosszú távú tervezéséhez kapcsolódnak, és olyan adatokra irányulnak, amelyeket a szervezetre vonatkozó stratégia kialakításához gyűjtenek, dolgoznak fel és továbbítanak a magasabb szintű szervezethez. A 2.2. alkritériumnál is a szervezet hosszú távú tervezését és annak megfelelőségét kell vizsgálni.

ÉRTÉKELÉS Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy… 2.1. alkritérium … az érdekelt felek jelenlegi és jövőbeni igényeire vonatkozó, valamint a szervezet működéséhez kapcsolódó adatokat gyűjtsön a szervezet stratégiájának felülvizsgálatához és tervei aktualizálásához A PDCA-ciklus* fontos szerepet játszik a közszférába tartozó szervezet stratégiájának és terveinek kialakításában és megvalósításában. Mindez az érdekelt feleknek a jelennel és a jövővel összefüggő igényeire, valamint a külső környezetben megmutatkozó hatásokra, eredményekre és fejleményekre vonatkozó megbízható információk gyűjtésével kezdődik. Ezek az információk egyaránt nélkülözhetetlenek a szervezet stratégiájának és egyéb terveinek kialakításához, és a szervezet teljesítményéhez kapcsolódó fejlesztési akciók kijelöléséhez és menedzseléséhez. A PDCA-ciklusban alkalmazott szemléletnek megfelelően a rendszeres ellenőrzést az érdekelt felekkel együtt kell elvégezni, hogy változó igényeiket és azok kielégítését a szervezet követni tudja. Az információk minősége és az érdekelt felek visszajelzéseinek rendszeres elemzése az eredmények elérésének előfeltétele. Példák: 1.

Valamennyi fontos érdekelt fél beazonosítása és az eredmények közlése az egész szervezettel.

2.

Az érdekelt felekre, igényeikre, elvárásaikra és elégedettségükre vonatkozó információk tervezett és rendszeres gyűjtése, elemzése és felülvizsgálata.

3.

A szervezet tevékenysége szempontjából fontos információk tervezett és rendszeres gyűjtése, elemzése és felülvizsgálata (pl. politikai, jogi, társadalmi-kulturális, környezeti, gazdasági, technológiai* és népesedési változások).

4.

A szervezet irányításához kapcsolódó információk tervezett és rendszeres gyűjtése, ami magában foglalja a szervezet teljesítményéhez kapcsolódó adatokat (pl. költséghatékonyság* mutatói*, belső és külső ellenőrzések eredményei).

5.

Belső erősségek és fejlesztendő területek tervezett és rendszeres elemzése (pl. TQMdiagnózis a CAF- vagy EFQM-modell segítségével), beleértve a szervezetre vonatkozó veszélyek és/vagy lehetőségek elemzését is (pl. SWOT-elemzés* vagy kockázatkezelés módszerével).

22/116



[Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy…] 2.2. alkritérium … az általa gyűjtött adatokból nyert információk alapján alakítsa stratégiáját és terveit A stratégiaalkotás elsődlegesen a szervezet stratégiai céljainak kialakítását jelenti. E stratégiának összhangban kell állnia a szervezetre vonatkozó magasabb szintű közpolitikákkal, az érdekelt felek igényeivel, a vezetés által meghatározott jövőképpel, valamint a szervezet teljesítményével és a külső környezettel kapcsolatban gyűjtött adatokkal. A felső vezetés által hozott döntéseknek és megállapított prioritásoknak világos célkitűzéseket kell tartalmazniuk a szervezet eredményeire és társadalmi hatásaira, valamint azok elérésének módjára vonatkozóan. A közszolgálati szervezet stratégiájában a társadalmi környezetre gyakorolt hatásra is utalni kell. A tervezésnek olyan módszertani megközelítést kell tartalmaznia, amely a szervezeteket minden szinten a stratégiai célok elérése felé vezeti (azaz biztosítja, hogy a szervezet célkitűzései minden szinten összhangban álljanak a szervezet stratégiájával). A célok kitűzése és a stratégiai elképzelések eléréséhez szükséges feltételek meghatározása – amely alapos kockázatelemzésen és e kockázat kezelésén nyugszik – a hatékony végrehajtás és nyomon követés megvalósításában kulcsszerepet játszik. A végrehajtás következő fázisában alkalmazott mutatókat és eredményellenőrző rendszereket a tervezés során kell meghatározni. A szervezet stratégiája és az ahhoz kapcsolódó intézkedési tervek* teremtik meg az alapot a szervezet eredményeinek méréséhez és értékeléséhez a CAF-modell Eredmények oldali területein, azaz az állampolgárok/ügyfelek (6. kritérium), a munkatársak (7. kritérium), a társadalmi felelősségvállalás (8. kritérium) és a kulcsfontosságú eredmények* (9. kritérium) vonatkozásában.

Példák: 1.

A küldetés és a jövőkép lebontása stratégiai (hosszú és középtávú) és operatív, működési (konkrét és rövid távú) célokra és feladatokra, amely lebontás figyelembe veszi a megvalósítás kockázatait is.

2.

Az érdekelt felek bevonása a szervezet stratégiájának és terveinek kialakításába a különböző érdekelt felek igényeinek figyelembevételével és az eltérő igények közötti egyensúly megteremtésével, azok prioritását is figyelembe véve.

3.

A meglévő feladatok értékelése az eredmények (szolgáltatások nyújtása és termékek előállítása), az elért társadalmi hatások, valamint a stratégiai és operatív tervek minőségének szempontjából.

4.

A szervezet stratégiájának felülvizsgálatához, fejlesztéséhez és aktualizálásához szükséges erőforrások biztosítása.

5.

A feladatok és a források, a hosszú és rövid távú kényszerítő tényezők, valamint az érdekelt felek által támasztott követelmények közötti egyensúly megteremtése.

23/116


6.


A társadalmi felelősségvállalásra vonatkozó politika kialakítása és annak beépítése a szervezet stratégiájába és terveibe.

[Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy…] 2.3. alkritérium … megismertesse, bevezesse és rendszeresen felülvizsgálja stratégiáját és terveit a teljes szervezet tekintetében A szervezet által kidolgozott stratégia leképzésének sikeressége a hozzá kapcsolódó tervek és programok minőségétől, kidolgozottságától függ, amibe beletartozik az egyes szervezeti egységekre és személyekre meghatározott célok és elvárt eredmények meghatározása is. Az érdekelt feleket és a különböző szervezeti szintek munkatársait ezért megfelelően tájékoztatni kell a rájuk vonatkozó hosszú és rövid távú célokról a stratégia hatékony és egységes megvalósításának biztosítása érdekében. A stratégiát le kell bontani a szervezet minden egyes szintjére. A vezetésnek biztosítania kell, hogy a megfelelő eljárásokat, program- és projektmenedzsmentet, illetve szervezeti megoldásokat alkalmazzák a hatékony és ütemezett végrehajtás érdekében. A szervezeteknek következetesen és kritikus szemmel kell figyelemmel kísérniük stratégiájuk és terveik végrehajtását, és ez alapján indokolt esetben módosítani, illetve korszerűsíteni kell gyakorlataikat és folyamataikat.

Példák: 1.

A stratégia és a tervek megvalósítása a prioritások meghatározása, az időkeretek, a megfelelő folyamatok és projektek kialakítása, valamint a szervezeti felépítés meghatározása útján.

2.

A szervezet stratégiai és működési céljainak lebontása a szervezeti egységek és a munkatársak szintjére, a rájuk vonatkozó tervek és feladatok formájában.

3.

Olyan tervek és programok kidolgozása, amelyek minden egyes szervezeti egység részére meghatároznak célokat és eredményeket, olyan konkrét mérőszámokkal*, amelyek megszabják az elérendő változások (elvárt eredmények) szintjét.

4.

Hatékony párbeszéd folytatása a szervezeten belül a célok, a tervek és a feladatok megismertetése érdekében.

5.

Olyan módszerek kifejlesztése és alkalmazása, amelyek a stratégia végrehajtása céljából rendszeres időközönként a szervezet minden szintjének (szervezeti egységek, tevékenységi körök, teljes szervezet) teljesítményét figyelemmel kísérik, mérik és/vagy értékelik.

6.

Olyan módszerek kifejlesztése és alkalmazása, amelyek a szervezet minden egyes szintjének teljesítményét mérik a felhasznált erőforrások és az eredmények

24/116



(hatékonyság)*, valamint az eredmények és a társadalmi hatás (eredményesség*) közötti viszony szempontjából. 7.

A stratégia és a tervezési módszerek átszervezésére és fejlesztésére irányuló igények értékelése az érdekelt felek bevonásával.

[Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy…] 2.4. alkritérium … megtervezze, bevezesse és felülvizsgálja a szervezeten belüli innovációt és változásokat A közszférában is szükség van az innovációra, hogy a szervezet képes legyen az állampolgárok/ügyfelek új elvárásait kezelni, a szolgáltatások minőségét javítani és a költségeket mérsékelni. Az innováció több módon valósulhat meg: -

a meglévő szolgáltatásokkal és termékekkel kapcsolatos innovatív módszerek és eljárások alkalmazásával (megújításával), mint pl. az állampolgárok/ügyfelek bevonása a tervezési és szolgáltatási folyamatokba;

-

új munkamódszerek bevezetése és alkalmazása;

-

olyan új szolgáltatások vagy termékek bevezetésével, amelyek állampolgárok/ügyfelek számára magasabb hozzáadott értéket képviselnek.

az

A tervezési szakasz különösen fontos a későbbi döntések, a szolgáltatások nyújtása és a szervezetnél megvalósuló innovációk értékelése szempontjából. A vezetés elsődleges felelőssége ezért egy olyan nyílt, támogató légkör megteremtése és kiterjesztése, amelyben a javító szándékú javaslatok bátorításra találnak, bárhonnan is érkeznek.

Példák: 1.

Új innovációs kultúra kialakítása, például az egymástól tanulás módszerének bevezetésével, képzések alkalmazásával, illetve tanuló műhelyek kialakításával.

2.

A belső mutatók, a belső változásösztönző tényezők, valamint az innováció és változás iránti külső igények tervezett és rendszeres figyelemmel kísérése.

3.

A korszerűsítés és innováció, valamint azok megvalósításának megvitatása az érdekelt felekkel.

4.

A változások hatékony bevezetését támogató módszerek és rendszerek alkalmazása (pl. projektmenedzsment, benchmarking* és egymástól történő tanulás, kísérleti projektek, változás bevezetését ellenőrző monitoring rendszerek, a változás követéséhez kapcsolódó jelentési rendszer, valamint a PDCA-elv érvényesítése).

5.

A szervezet által tervezett változások bevezetéséhez szükséges erőforrások biztosítása.

25/116



6.

A munkatársak és a vezetés irányából jövő kezdeményezések közötti egyensúly megteremtése.

7.

Az e-kormányzati eszközök használatának támogatása a biztosított szolgáltatások eredményességének és az átláthatóságnak* a növelése, továbbá a szervezet és az állampolgárok/ügyfelek közötti párbeszéd fejlesztése érdekében.

3. KRITÉRIUM: MUNKATÁRSAK

A munkatársak a szervezet legfontosabb értékei. Ennek megfelelően a szervezet feladata a munkatársak szaktudásának és képességeinek kezelése és fejlesztése egyéni és szervezeti szinten, a szervezet céljainak elérése és a folyamatok eredményes és hatékony működtetése érdekében. A tisztelet és a méltányosság, a nyílt párbeszéd, a felhatalmazás, az elismerés és odafigyelés, valamint a biztonságos munkavégzés és az egészséges munkakörnyezet megteremtése alapvetően fontos ahhoz, hogy a munkatársak elkötelezetten csatlakozzanak a szervezethez a siker felé vezető úton. A szervezet és a munkatársak irányítása a változások idején különösen fontos. A vezetői készségek fejlesztése, a tehetséggondozás és a stratégiai munkaerő-tervezés döntő tényezők a szervezet sikerességében, mivel a személyi állomány gyakran a szervezet legnagyobb befektetése. Az eredményes és hatékony emberierőforrás-menedzsment és vezetői magatartás hozzásegíti a szervezetet ahhoz, hogy elérje stratégiai céljait, valamint hogy hasznosítsa a munkatársak erősségeit és képességeit e célok elérése érdekében. A sikeres emberierőforrásmenedzsment és vezetői magatartás előmozdítja a munkatársak elkötelezettségét, motiváltságát, fejlődését és részvételét. A teljes körű minőségirányítással összefüggésben fontos annak felismerése, hogy csak az elégedett munkatársak révén juthat el a szervezet az elégedett ügyfelekig.

ÉRTÉKELÉS Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy… 3.1. alkritérium … emberi erőforrásait a stratégiájával és terveivel összhangban, átlátható módon tervezze, irányítsa és fejlessze A munkatársak, a munkahelyi kultúra és a munkahelyi környezet menedzselésére irányuló stratégiai és átfogó megközelítés egy szervezetnél fontos része a stratégiai tervezésnek. Az eredményes emberierőforrás-menedzsment elősegíti, hogy a munkatársak hasznosan és sikeresen kapcsolódjanak be a szervezet küldetésének, jövőképének és céljainak megvalósításába. Ez az alkritérium azt értékeli, hogy a szervezet által meghatározott emberi erőforrások összhangban állnak-e a szervezet stratégiai céljaival, azaz az emberi erőforrások meghatározására, fejlesztésére, elosztására és figyelembevételére a siker elérése érdekében és annak megfelelően került-e sor. A kérdések arra irányulnak, hogy a szervezetnek hogyan

26/116



sikerül érdekeltté tennie és megtartania azokat a munkatársakat, akik képesek az ügyfelek igényeit és elvárásait figyelembe vevő stratégiákban és intézkedési tervekben megfogalmazott célokkal összhangban végezni tevékenységüket. Mindez kiterjed a rendelkezésre álló és jövőbeni emberierőforrás-szükséglet rendszeres elemzésére, továbbá az emberierőforrásmenedzsment terén egy olyan politika kialakítására és bevezetésére is, amely objektív követelményeket állít fel a munkaerő-felvétellel, az életpályával, az előmenetellel, a javadalmazással és az irányítási feladatokkal kapcsolatban.

Példák: 1.

A jelenlegi és jövőbeni emberierőforrás-szükséglet rendszeres elemzése, figyelembe véve az érdekelt felek igényeit és elvárásait, továbbá a szervezet stratégiáját.

2.

Olyan emberierőforrás-menedzsmentre vonatkozó politika kidolgozása és bevezetése, amely a szervezet stratégiáján és tervein alapul, és amely figyelembe veszi a jövőbeli igények kielégítéséhez várhatóan szükséges munkatársi kompetenciákat, valamint az egyéb szociális (pl. rugalmas munkaidő, gyermekgondozási célú tartós távollét, hétvégi munkavégzés, esélyegyenlőség, nemi és kulturális sokféleség, fogyatékkal élők foglalkoztatása) és környezeti szempontokat.

3.

A szervezet küldetésének megvalósításához szükséges munkaerő-gazdálkodás (felvétel, munkaerő-átcsoportosítás, fejlesztés), amely figyelembe veszi a feladatok és felelősségek megfelelő elosztását.

4.

Átlátható, objektív kritériumokat tartalmazó, a felvételre, az előléptetésre, az illetményre, a jutalmakra és a vezetők kiválasztására vonatkozó alapelvek és politika kialakítása és bevezetése.

5.

A teljesítmény elismerését támogató szervezeti kultúra kialakítása (pl. az egyének és csoportok teljesítményének elismerését szolgáló átlátható jutalmazási rendszer kialakítása és működtetése).

6.

Kompetenciaprofilok, munkaköri és feladatleírások alkalmazása a szervezet munkaerő-felvételi és továbbképzési rendszerében, mind a vezetés, mind a dolgozók számára.

7.

Az e-kormányzat és egyéb internetalapú megoldások, szolgáltatások biztosításához és fejlesztéséhez szükségesek emberi erőforrások kiemelt figyelemmel kísérésére (pl. ehhez kapcsolódó képzések).

8.

A kiválasztás és közszolgálati életpálya kialakítása során tisztességes foglalkoztatást és esélyegyenlőséget kell biztosítani, továbbá figyelemmel kell lenni a sokszínűségből adódó különbözőségekre (pl. nem, nemi irányultság, fogyatékosság, életkor, faj és vallás).

27/116



[Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy…] 3.2. alkritérium … az egyéni és szervezeti célokkal összhangban felmérje, fejlessze és felhasználja a munkatársak kompetenciáit A 3.2. alkritérium fontos elemeként azt vizsgálja, hogy a szervezet milyen módon méri fel, fejleszti és támogatja a munkatársak kompetenciáit. Ha a szervezet megteremti a kereteket ahhoz, hogy a munkatársak folyamatosan fejlesszék saját kompetenciájukat, nagyobb felelősséget vállaljanak, és nagyobb kezdeményezőkészséget tanúsítsanak, akkor a munkatársak is hozzájárulnak munkahelyük fejlesztéséhez. Ehhez az szükséges, hogy a munkatársak saját teljesítménycéljai összhangban álljanak a szervezet stratégiai céljaival, és hogy bevonják a munkatársakat a képzésükhöz, motivációjukhoz és elismerésükhöz kapcsolódó szervezeti politikák (irányelvek) kidolgozásába. A gyakorlatban ez egy olyan, kompetenciákra irányuló stratégiát jelent, amely tartalmazza a munkatársak kompetenciáinak fejlesztésével kapcsolatos igényeket, valamint a fejlesztés kapcsán alkalmazandó módszereket (pl. a kollégáktól történő tanulás, munkakörváltás, továbbképzés).

Példák: 1.

A jelenlegi munkatársi kompetenciák (tudás*, készségek, képességek és hozzáállás) felmérése egyéni és szervezeti szinten, valamint e felmérések eredményeinek rendszeres összevetése a szervezeti igényekkel.

2.

A munkatársi kompetenciák fejlesztésére vonatkozó stratégia és tervek megvitatása, kidolgozása és kommunikálása. Ez magában foglalja a szervezet és az egyének jelenlegi és jövőbeni igényein alapuló képzési terveket.

3.

A stratégiával összhangban személyes képzési és fejlesztési tervek kidolgozása, jóváhagyása és felülvizsgálata valamennyi munkatárs és/vagy csoportok számára. A tervezés során figyelembe kell venni a részmunkaidőben foglalkoztatottakat és a gyermek gondozása céljából távollevőket is. Az egyéni továbbképzési tervhez kapcsolódhat egy interjú is, amely lehetőséget teremthet a vélemények kölcsönös megismerésére és az elvárások egymáshoz igazítására.

4.

A vezetői és irányítási képességek és kompetenciák fejlesztése a munkatársak, az állampolgárok/ügyfelek és a partnerek vonatkozásában.

5.

Új munkatársak beilleszkedésének támogatása (pl. mentorálás, egyéni tanácsadás, coaching).

6.

A munkatársak belső és külső mobilitásának elősegítése.

7.

Korszerű képzési módszerek kidolgozása és alkalmazásuk támogatása (pl. multimédiával támogatott képzések, munkahelyi képzés, e-tanulás, távoktatás, közösségi médiumok használata).

28/116



8.

Képzési tevékenységek tervezése és kommunikációs technikák fejlesztése a kockázatkezelés, az összeférhetetlenség*, a sokféleség kezelése, a nemek társadalmi egyenrangúságának érvényesítése (angol megfelelője: gender mainstreaming), a nemi integritás, valamint az etika területén.

9.

A munkahelyi képzési és fejlesztési programok hatásának, továbbá a képzések keretében nyújtott ismeretek szervezeten belüli átadásának értékelése az eredményesség, a költségek és a költséghatékonyság szempontjából.

10. A női életpályamodell szükségességének vizsgálata és ennek megfelelő képzési tervek kialakítása.

[Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy…] 3.3. alkritérium … a nyílt párbeszéd és a felhatalmazás alkalmazása, valamint jóllétük támogatása révén fokozza a munkatársak bevonását A munkatársak bevonása olyan környezetet teremt, amelyben a munkatársak hatással vannak a munkájukat befolyásoló döntésekre és intézkedésekre. Ez olyan szervezeti kultúra kialakítását jelenti, amely a szervezet küldetését, jövőképét és értékeit a mindennapi gyakorlatban is támogatja, például az alkotókészség, a jó ötletek és a különleges erőfeszítések elismerése és jutalmazása által. Ez az alkritérium azt vizsgálja, hogy a vezetők és a munkatársak mennyire képesek együttműködni a szervezet fejlesztésében, és mennyire készek a párbeszédre a szervezet horizontális és vertikális „korlátainak” lebontásában, hogy így adjanak teret az alkotókészségnek, az újításnak és a teljesítmény javítására vonatkozó kezdeményezéseknek. A munkatársakat segíteni kell abban, hogy kibontakoztathassák képességeiket. A szervezet személyzetpolitikájának eredményessége attól függ, hogy a vezetők mennyire nyitottak a munkatársak problémáira, foglalkoznak-e jóllétükkel, és támogatják-e a nyitott párbeszéd és átláthatóság kultúráját. A munkatársak elkötelezettsége olyan eszközök alkalmazásával teremthető meg, mint a szervezeten belüli egyeztetési fórumok vagy a munkatársakkal kialakított mindennapi párbeszéd (pl. a fejlesztési ötletekről). További jó gyakorlatnak tekinthetőek a munkatársi elégedettségre irányuló, illetve a munkahelyi légkört értékelő felmérések.

Példák: 1.

A nyílt kommunikáció és a párbeszéd kultúrájának kialakítása, a csapatmunka bátorítása.

2.

A munkatársakat elképzeléseik megosztására, javaslataik megtételére bátorító környezet kialakítása és ezt támogató módszerek bevezetése és alkalmazása (pl. javaslattételi rendszerek, munkacsoportok, brainstorming*).

29/116



3.

A munkatársak és az érdekképviseletüket ellátó személyek, szervezetek (pl. szakszervezetek) bevonása a szervezet stratégiájának, céljainak és terveinek kialakításába, a folyamatok megtervezésébe és a fejlesztési tevékenységek meghatározásába és végrehajtásába.

4.

Megállapodásra, konszenzusra* való törekvés a vezetők és a munkatársak között a célok és a célok megvalósítására vonatkozó mérési módszerek terén.

5.

Rendszeres felmérések elvégzése a munkatársak körében, beleértve a felmérési eredmények és a felmérések alapján indított fejlesztések ismertetését.

6.

A szakmai vezetés és a szervezetirányítás minőségére vonatkozó visszajelzési lehetőség biztosítása a munkatársak részére (pl. a 360 fokos értékelés módszerének alkalmazásán keresztül).

7.

Az egész szervezetben jó munkakörülmények biztosítása, egészségvédelmi és egyéb munkabiztonsági előírásokat.

8.

Olyan körülmények biztosítása, amelyek alkalmasak arra, hogy a dolgozók számára ésszerű egyensúlyt teremtsenek a munka és a magánélet között (pl. rugalmas munkaidő, távmunka), figyelemmel vannak a részmunkaidőben foglalkoztatottakra és a gyermek gondozása céljából távollevőkre, hogy a vonatkozó információkhoz ők is hozzáférjenek és a megfelelő szervezeti ügyekben és a képzésekben részt vehessenek.

9.

Különös figyelem fordítása a társadalmilag hátrányos helyzetű és fogyatékkal élő személyekre (pl. esélyegyenlőségi terv kidolgozásával és megvalósításával).

beleértve

az

10. Rendszerek és megoldások a munkatársak nem pénzügyi ösztönzésére (pl. a munkatársak juttatásainak tervezése és felülvizsgálata, valamint a munkatársak egészségére és jóllétére koncentráló szociális, kulturális és sporttevékenységek támogatása).

4. KRITÉRIUM: PARTNERKAPCSOLATOK ÉS ERŐFORRÁSOK

A közszolgálati szervezeteknek a szervezetben dolgozó munkatársakon túlmenően különféle erőforrásokra van szükségük, hogy elérjék küldetésükkel és jövőképükkel összhangban lévő stratégiai és működési céljaikat. Ezek az erőforrások igen eltérő tulajdonságúak és jelentőségűek, lehetnek anyagi és nem anyagi természetűek, de mindegyiket gondosan kell kezelni. A szervezet tevékenységében közreműködő partnerek segítenek ráirányítani a külső környezetre és kapcsolataira a szervezet figyelmét, valamint a szervezet számára szükséges erőforrásokat hoznak be a szervezet működésébe. Így tehát a kulcsszerepet játszó partnerkapcsolatok – pl. a magántulajdonú szolgáltatók, egyéb közszolgálati szervezetek, illetve az állampolgárok/ügyfelek – a szervezet működése szempontjából fontos erőforrások, és a velük fenntartott kapcsolat menedzselése is fontos a szervezet eredményessége

30/116



szempontjából. Ezeknek a partnereknek is fontos szerepük van a szervezet stratégiájának és terveinek megvalósításában, valamint a szervezet eredményes és hatékony működésében. A közszolgálati szervezeteket egyre inkább egy olyan szervezetlánc részének tekintik, amely együttesen törekszik bizonyos eredmények elérésére az állampolgárok/ügyfelek vonatkozásában (pl. a közbiztonság vagy egészségügy területén). Ezáltal e kapcsolódási láncon keresztül a szervezetek között kialakított kapcsolat minősége közvetlen hatással van a hozzá kapcsolódó szervezetek eredményeire. A partnerkapcsolatokon kívül a szervezeteknek a hagyományos erőforrásokat is hatékonyan kell kezelniük – mint pl. pénzügyek, technológia, eszközök – az eredményes működés és a célok eléréséhez szükséges tudás megszerzése érdekében. A tudás mint erőforrás, a munkatársak, a stratégiai partnerek, az ügyfelek és az állampolgárok tudását és tapasztalatát együttesen jelenti. A jól kidolgozott, átlátható erőforrás-gazdálkodás a közszolgálati szervezetek esetében nélkülözhetetlen annak érdekében, hogy a rendelkezésre álló erőforrások szabályos felhasználására vonatkozóan biztosítsa az elszámoltathatóságot az érdekelt felek irányában.

ÉRTÉKELÉS Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy… 4.1. alkritérium … fontosabb partnereivel kapcsolatokat alakítson ki és ápolja azokat Az egyre komplexebbé váló, állandóan változó társadalmunkban a közszolgálati szervezetekkel szembeni követelmény, hogy megfelelően kezeljék a többi közszolgálati szervezettel, illetve a magánszervezetekkel fennálló kapcsolataikat a saját stratégiai célkitűzéseik* megvalósítása érdekében. Ezek a partnerek lehetnek a magánszektorban működő, a szervezettel együttműködő közigazgatási és más területen tevékenykedő (például társadalmi és civil) szervezetek. A közigazgatási szerveknek azonosítaniuk kell a tevékenységük szempontjából fontos partnereiket. Az együttműködések eltérő jellegűek lehetnek: szállítók, kiszervezett szolgáltatások, a közös célok érdekében alakult zárt partnerkapcsolatok stb. A közpolitikák sikere nagymértékben azon múlik, hogy az azonos szintű (pl. központi közigazgatás) vagy különböző szintű (pl. központi és helyi) közszolgálati szervek milyen eredményességgel képesek együttműködni. Ezért a közszolgálati szerveknek be kell azonosítaniuk a politikai döntéshozatali vagy a közigazgatási rendszerben elfoglalt helyüket és szerepüket annak érdekében, hogy megfelelő módon tudják támogatni a közigazgatási rendszer és az ahhoz kapcsolódó együttműködések sikeres működését.

31/116



Példák: 1.

A szervezet működése szempontjából meghatározó jelentőségű partnerek azonosítása (az üzleti, közszolgálati és civil szektorból egyaránt) és a velük kialakítandó kapcsolat természetének meghatározása (pl. vevő – szolgáltató, beszállító, együttműködő, társszolgáltató, helyettesítő/kiegészítő termék előállítója, tulajdonos, alapító).

2.

Megfelelő partnerségi megállapodások megkötése, figyelembe véve a társadalmi felelősségvállalás különböző aspektusait, mint pl. a szolgáltatások vagy termékek társadalmi-gazdasági és környezeti hatásai.

3.

Konkrét feladatra irányuló partnerkapcsolatok ösztönzése és szervezése, valamint közös projektek kialakítása és megvalósítása más közszolgálati szervezetekkel (ez lehet azonos vagy különböző politikai ágazathoz tartozó, illetve azonos vagy eltérő szinten lévő közszolgálati szervezet).

4.

A partnerkapcsolatok eredményességének folyamatos ellenőrzése és értékelése.

5.

A köz- és magánszektor hosszú távú partnerkapcsolati (PPP) lehetőségeinek feltárása és – ahol lehet – fejlesztése.

6.

Az egyes partnerek felelősségi körének meghatározása és a velük kialakított partnerkapcsolat menedzselése, beleértve e kapcsolat ellenőrzését, értékelését és felülvizsgálatát.

7.

A szervezet teljesítményének növelése a munkahelyi gyakorlat lehetőségeinek kihasználásával.

8.

A jó gyakorlatokra vonatkozó tapasztalatok felkutatása, megismerése és adaptálása, valamint cseréje pl. egymástól történő tanulási és/vagy benchmarking projektek keretében.

9.

Társadalmilag felelős szolgáltatók kiválasztása a közbeszerzések során.

[Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy…] 4.2. alkritérium … az állampolgárokkal/ügyfelekkel kapcsolatokat alakítson ki és tartson fenn Az állampolgárok/ügyfelek egyre aktívabb szerepet játszanak a közszektorban, mint a közszolgálati szervek kulcsfontosságú partnerei. Az „állampolgárok/ügyfelek” kifejezés is azt kívánja jelezni, hogy az állampolgárok igen különböző szerepet tölthetnek be, hiszen egyrészt a szervezet eredményei vonatkozásában érdekelt felek, másrészt a szervezet konkrét szolgáltatásainak igénybe vevői. Az állampolgárok/ügyfelek bevonása a különböző folyamatokba egyre inkább nélkülözhetetlen hajtóerőnek számít a közigazgatási szervezetek eredményességének és hatékonyságának javítása érdekében. Panaszaik benyújtásával, különböző elképzeléseik és

32/116



javaslataik eljuttatásával a szolgáltatások és termékek fejlesztéséhez fontos visszajelzést biztosítanak. Az állampolgárok/ügyfelek szerepét a velük kialakuló együttműködés szempontjából általában négy oldalról tudjuk megközelíteni: a tervezésben, döntéshozatalban, a szolgáltatásnyújtásban, valamint az értékelésben betöltött szerepük alapján. A tervezés során befolyással vannak arra, hogy a közszolgálati szervezetek milyen konkrét igényt és hogyan kívánnak kiszolgálni. A döntéshozatali folyamatokban egyre nagyobb részt vállalnak, illetve az őket érintő döntéseket egyre inkább magukénak érzik. A szervezetek szolgáltatási folyamatainál egyre jobban bevonódnak a megvalósításba és fejlesztésbe. Végül, de nem utolsósorban az állampolgárok/ügyfelek véleményt mondanak a kapott szolgáltatásokról és a közpolitikákról, ezáltal fontos szerephez jutva a közszolgálati szervezetek* értékelésében is. A CAF 4. kritériuma az állampolgároknak/ügyfeleknek a közügyekbe és a közpolitikai* elvek meghatározásába történő bevonására, továbbá az igényeik és elvárásaik felé megnyilvánuló nyitottságra fókuszál. A közszolgálati szervezeteknek érdekük, hogy ezekben a szerepkörökben az állampolgárokat/ügyfeleket támogassák, mert ezzel saját hatékonyságukat is növelik.

Példák: 1.

Kezdeményező jellegű tájékoztatáspolitika alkalmazása (pl. arról, hogy a szervezet hogyan végzi munkáját, a különböző közszolgálati szervezetek hatásköreiről, a szervezet felépítéséről és eljárásairól stb.).

2.

Az állampolgárok/ügyfelek önszerveződésének, igényeik és követeléseik kifejezésének bátorítása, továbbá az állampolgári csoportokkal és a nem kormányzati szervezetekkel történő partnerkapcsolatok támogatása.

3.

Az állampolgárok/ügyfelek és képviseletük bevonása és bevonásuk bátorítása a szervezet tervezési, egyeztetési és döntési folyamataiba, pl. konzultációk, felmérések, közvélemény-kutatások és fejlesztő csoportokba történő bevonás segítségével.

4.

Az állampolgárok/ügyfelek elképzeléseinek, javaslatainak és panaszainak megismerését célzó aktív fellépés kereteinek meghatározása, és az ezek összegyűjtéséhez alkalmas eszközök (pl. felmérések, fókuszcsoportos konzultációk, kérdőívek, panaszládák, közvélemény-kutatási kérdőívek stb.) alkalmazása. Az információk elemzése, hasznosítása és az eredmények közzététele.

5.

A szervezet tevékenységének, valamint döntési folyamatai átláthatóságának biztosítása (pl. éves jelentések kiadása, sajtókonferenciák megtartása és a releváns információk interneten keresztül történő közzététele).

6.

Az állampolgárok/ügyfelek bevonása a szervezet szolgáltatásába (pl. helyi szinten a hulladékgazdálkodással összefüggésben) és a szervezet értékeléseibe (pl. rendszeres elégedettségi felméréseken keresztül).

33/116



7.

Az állampolgárok/ügyfelek elvárásainak hatékony kezelése azáltal, hogy a szervezet tudatosítja az állampolgárok/ügyfelek körében az általuk elvárható szolgáltatások körét és minőségi szintjét (pl. a szervezet által meghatározott Állampolgári Karta kiadásával).

8.

Naprakész információ gyűjtése az állampolgárok/ügyfelek egyéni és társadalmi szokásainak, magatartási formáinak változásáról annak érdekében, hogy elkerülhető legyen idejétmúlt konzultációs eljárások bevezetése és elavult szolgáltatások alkalmazása.

[Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy…] 4.3. alkritérium … pénzügyeit megfelelően kezelje, irányítsa A közszolgálati szervezetek számára a jóváhagyott költségvetésen felüli, kiegészítő pénzügyi források bevonásának lehetősége korlátozott, inkább az általuk teljesített szolgáltatások céljára rendelt költségvetési keret elosztása, újraelosztása tekintetében rendelkeznek nagyobb mozgástérrel. Bár a közszolgálati szervezeteknek gyakran kevés beleszólásuk van a források elosztásába, azonban a gondos költségvetési tervezés az első lépés a költségtakarékos, betartható és elszámoltatható pénzügyi gazdálkodás felé – lehetőség szerint a pénzügyi hatóságokkal együttműködve. A minden részletre kiterjedő számviteli rendszer és a belső ellenőrzés a költségek folyamatos figyelemmel kísérésének nélkülözhetetlen eszközei. Ez az alapja a megbízható költségelszámolásnak, annak, hogy a szervezet megmutathassa, szükség esetén képes több és jobb szolgáltatást nyújtani kisebb költség mellett, valamint annak is, hogy megteremthesse az innovatívabb termékek és szolgáltatások gyorsabb bevezetésének lehetőségét.

Példák: 1.

A pénzügyi gazdálkodás hatékony, eredményes és gazdaságos összehangolása a stratégiai célkitűzésekkel*.

2.

A pénzügyi döntések kockázatainak és lehetőségeinek elemzése.

3.

A szervezet pénzügyi és költségvetési átláthatóságának biztosítása.

4.

A pénzügyi források költséghatékony, eredményes és gazdaságos felhasználásának biztosítása, az azt támogató költségelszámolási és kontrolling rendszerek alkalmazásával.

5.

Költségvetés-tervezési és költségtervezési, valamint ellenőrzési rendszerek bevezetése (pl. többéves költségvetések, projekt-költségvetési, energetikai költségvetési és a társadalmi nemekre / sokszínűségre gyakorolt hatást is vizsgáló költségvetési programok).

6.

A pénzügyi felelősség megfelelő szintre történő delegálása, decentralizálása, a pénzügyek szervezeten belüli ellenőrzésének egyidejű biztosításával.

34/116



7.

A beruházási és pénzügyi döntéseknél, ellenőrzéseknél a költség-/haszonelemzési, fenntarthatósági és etikai szempontok figyelembevétele.

8.

A szervezet teljesítményét mutató adatok (mint pl. a szervezet eredményeihez és hatásához kapcsolódó célokra vonatkozó adatok) megjelenítése a költségvetési dokumentumokban.

[Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy…] 4.4. alkritérium … hasznosuljon a szervezetben rendelkezésre álló információ és tudás Fontos az információval és tudással kapcsolatos szükségletek meghatározása a szervezet stratégiai céljainak elérése és jövőre történő felkészülése érdekében. A szükséges információkat és tudást rendszerezett módon kell biztosítani a szervezet számára, oly módon, hogy a szervezeten belül mindenki által elérhető legyen a munkájához szükséges információ és tudás. Biztosítani kell továbbá azt is, hogy az összegyűjtött és rendszerezett információ és tudás a munkatársak kilépésével is a szervezetnél maradjon. A munkatársaknak tehát azonnali hozzáférést kell biztosítani a hatékony munkavégzéshez szükséges, megfelelő információhoz és tudáshoz. Arról is gondoskodni kell, hogy a kulcsfontosságú partnerek és az érdekelt felek számára, igényeiknek megfelelően, minden lényeges információ és tudás a rendelkezésükre álljon.

Példák: 1.

Az információ és tudás szervezeten belüli kezelésére, tárolására és értékelésére szolgáló rendszerek kifejlesztése, összhangban a stratégiai és működési célokkal.

2.

A külső forrásból elérhető és a szervezethez kívülről érkező információ megszerzésének, feldolgozásának és hatékony felhasználásának biztosítása.

3.

A szervezet rendelkezésére álló információ és tudás állandó figyelemmel kísérése, ezek alkalmazhatóságának, helyességének, megbízhatóságának és védelmének biztosítása.

4.

Az információ és tudás menedzselésének összehangolása a szervezet stratégiai tervezésével, valamint az érdekelt felek jelenlegi és jövőbeni igényeivel.

5.

Belső információelosztási csatornák kialakítása annak érdekében, hogy valamennyi munkatárs hozzáférjen a saját feladataihoz és célkitűzéseihez kapcsolódó információhoz és tudáshoz (pl. intranet, körlevél, egyéb belső kiadványok formájában).

6.

A szervezet dolgozóinál meglévő tudás folyamatos átadásának és megosztásának biztosítása (pl. mentorálás, coaching, írott kézikönyvek segítségével).

35/116



7.

Az adatok, információk cseréjének, valamint az adatokhoz és információkhoz való hozzáférésnek a biztosítása minden érdekelt fél számára, rendszerezetten és felhasználóbarát módon, figyelembe véve a társadalom minden tagjának (pl. idősek, fogyatékkal élők) sajátos igényeit.

8.

Annak biztosítása, hogy a munkatársak birtokában lévő kulcsfontosságú információ és tudás a szervezet keretei között maradjon abban az esetben, ha a munkatárs elhagyja a szervezetet.

[Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy…] 4.5. alkritérium … menedzselje technológiáját Az információs és kommunikációs technológiákat (IKT) és a szervezet más technológiai irányelveit úgy kell kialakítani, hogy a szervezet stratégiai és működési céljait megvalósítható módon támogassák. A stratégiával összhangban alkalmazva ezek fontos elemei lehetnek a közszolgálati szervezet teljesítményjavulásának és az e-kormányzat* fejlesztésének. A kulcsfolyamatok markánsan javulhatnak a megfelelő technológia megfelelő módon történő bevezetésével. A szolgáltatások területén az e-szolgáltatások* jobb elérhetőséget biztosítanak az ügyfelek részére és jelentősen csökkentik az adminisztratív terheket. Az adminisztratív munka területén az intelligens IKT megoldások az erőforrások jobb kihasználását teszik lehetővé.

Példák: 1.

A szervezet stratégiájával és céljaival összhangban álló tervek kialakítása a szervezetnél alkalmazandó technológiák kezelésére (pl. a szervezet IKT rendszeréhez kapcsolódó fejlesztési tervek kidolgozásával).

2.

A szervezet által használt technológia költséghatékony alkalmazása, az alkalmazás ellenőrzése és értékelése. A technológiai befektetések rövid megtérülési idejének és értékelhetőségének biztosítása.

3.

A technológia biztonságos, eredményes és hatékony felhasználásának biztosítása, különös tekintettel az azt alkalmazó munkatársak képességeire és jártasságára.

4.

A megfelelő technológia eredményes és hatékony alkalmazása, pl.: -

a feladatok és projektek kezeléséhez;

-

a tudás menedzseléséhez;

-

a tanulási és fejlesztési tevékenységek támogatásához;

-

az érdekelt felekkel és a partnerekkel történő kapcsolattartás támogatásához;

-

a belső és külső szolgáltatások kialakításának és fenntartásának támogatásához.

36/116



5.

Annak meghatározása, hogy az IKT hogyan használható a szolgáltatások javítása érdekében (pl. a közigazgatásban az információ kezelésére vonatkozó vállalati megoldások alkalmazása).

6.

Azoknak az IKT kereteknek és erőforrásoknak az átvétele, amelyek az intelligens és hatékony online szolgáltatásokhoz szükségesek az ügyfelek számára nyújtott szolgáltatások továbbfejlesztése érdekében.

7.

Az új, innovatív technológiai megoldások folyamatos figyelemmel kísérése, és szükség esetén a szervezetnél alkalmazott technológia kezeléséhez kapcsolódó irányelvek és tervek felülvizsgálata.

8.

Az IKT társadalmi-gazdasági és környezeti hatásainak figyelembevétele (pl. az elektronikus (internetes) kapcsolattal nem rendelkezők ilyen technológiai megoldásokhoz, szolgáltatásokhoz való korlátozott hozzáférése, vagy a festékkazettákkal összefüggésben keletkező hulladék kezelése).

[Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy…] 4.6. alkritérium … eszközeit és vagyontárgyait kezelje A közszolgálati szervezetnek rendszeres időközönként értékelnie kell a rendelkezésére álló infrastruktúra állapotát. Ezt az infrastruktúrát hatékonyan, költséghatékony és fenntartható módon kell kezelni, hogy az az ügyfelek igényeit kiszolgálja és támogassa a személyi állomány munkavégzését. A szervezet által felhasznált anyagok fenntarthatósága és környezetre gyakorolt hatása is kritikus sikertényezők* ezen alkritérium és a társadalmi felelősségvállalás vonatkozásában. Példák: 1.

Egyensúlyteremtés az infrastruktúra költséghatékonysága, valamint a munkatársak és az ügyfelek igényei és elvárásai között (pl. az irodák/ügyfélszolgálati helyek centralizációja vagy decentralizációja, szobaelosztás, elérhetőség tömegközlekedéssel).

2.

Az irodai létesítmények biztonságos, hatékony és ergonómiai szempontból megfelelő használatának biztosítása a stratégiai és működési célok, a munkatársak igényei, a helyi kultúra és a fizikai korlátozó tényezők figyelembevételével (pl. nagy légterű közös irodahelyiségek használata az egy-két fős irodákkal szemben, mobil irodák).

3.

Az épület, irodahelyiségek, eszközök és anyagok hatékony, ezen belül különösen költséghatékony, és fenntartható karbantartásának biztosítása.

4.

A szállítási lehetőségek és az energiaforrások hatékony, költséghatékony és fenntartható felhasználásának biztosítása és optimalizálása.

5.

Az épületek megfelelő fizikai megközelíthetőségének biztosítása, összhangban a munkatársak, az állampolgárok/ügyfelek igényeivel és elvárásaival (pl.

37/116



mozgáskorlátozottak számára megközelítési lehetőség biztosítása, megfelelő parkolási és tömegközlekedési elérés biztosítása). 6.

A tárgyi eszközök kezelésére irányuló integrált politika kidolgozása, amely kiterjed a biztonságos újrahasznosításra/ártalmatlanításra is (pl. közvetlen vagy alvállalkozó révén történő kezelés útján).

7.

A szervezet létesítményeinek rendelkezésre bocsátása a helyi közösség számára.

5. KRITÉRIUM: FOLYAMATOK

Egy szervezeten belül számos folyamat zajlik. Minden egyes folyamat egy sor egymással összefüggő tevékenységből áll, amelyek a szervezetnél meglévő és kívülről bevont erőforrások felhasználásával szolgáltatást hoznak létre, és ezáltal pozitív eredményt és hatást fejtenek ki a társadalom és annak képviselői számára. Háromfajta folyamatot különböztethetünk meg, amelyek eredményessé tesznek egy szervezetet attól függően, hogy milyen e folyamatok és az egymásra gyakorolt hatásuk minősége. Ezek -

a kulcsfolyamatok, amelyek az intézmény küldetését és stratégiáját valósítják meg, és amelyek ezáltal döntő szerepet játszanak a szervezet szolgáltatásainak nyújtásában és a hozzá kapcsolódó termékek előállításában (ezek jellemzően a közigazgatási hatósági eljárásokhoz* és szolgáltatásokhoz kapcsolódó folyamatok);

-

a vezetési folyamatok, amelyek a szervezetet irányítják (ezek jellemzően a vezetés működéséhez szükséges és a vezetés által közvetlenül irányított folyamatok);

-

a támogató folyamatok, amelyek a szükséges források menedzselését biztosítják, azaz a kulcs- és vezetési folyamatok megvalósítását támogatják (ezek jellemzően az operatív háttér működtetéséhez kapcsolódó folyamatok).

Ezek közül csak a legfontosabbak, az ún. kulcsfolyamatok képezik a CAF értékelés tárgyát az 5. kritériumban, vagyis azok, amelyek hatékonyan hozzájárulnak a szervezet küldetésének és stratégiájának eléréséhez. Az 5. kritérium a szervezet kulcsfolyamataival foglalkozik, míg az 1. és 2. kritérium a vezetési folyamatokat kezeli, a 3. és 4. pedig a támogató folyamatokat. Az olyan horizontális szervezeti egységek számára, mint a stratégiai szervezeti egységek, az emberi erőforrással, illetve a pénzügyekkel foglalkozó főosztályok, természetesen a vezetési vagy támogató folyamatok is kulcsfolyamatnak számítanak. Az eredményes és hatékony szervezet meghatározza azokat a kulcsfolyamatokat, amelyek révén szolgáltatásait nyújtja és hatást gyakorol a társadalomra, figyelembe véve az állampolgárok/ügyfelek és más érdekelt felek elvárásait, összhangban a szervezet küldetésével és stratégiájával. Ezeknek a kulcsfolyamatoknak a természete a közszolgálati szervezetek esetében nagyon különböző lehet, az egészen elvont tevékenységtől kezdve, mint

38/116



a politikák fejlesztését támogató folyamatok vagy a gazdasági tevékenységek szabályozása, az egészen konkrét szolgáltatások nyújtásáig (pl. közigazgatási hatósági eljárások). Az értékek nyújtás igénye az állampolgárok/ügyfelek és más érdekeltek számára, valamint a hatékonyság növelése a folyamatfejlesztés és az újítás két fő hajtóereje. Az állampolgárok/ügyfelek egyre növekvő mértékű bevonása a közigazgatásba, ahogy azt a 4.2. alkritérium részletesen tartalmazza, a szervezetet arra ösztönzi, hogy állandóan fejlessze folyamatait, igénybe véve a változó környezet előnyeit (pl. a technológia, a gazdaság vagy a társadalom területén).

ÉRTÉKELÉS Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy… 5.1. alkritérium … az érdekelt felek bevonásával kialakítsa, működtesse és fejlessze folyamatait és azok rendszerét Ez az alkritérium azt vizsgálja, hogy a folyamatok hogyan támogatják a szervezet stratégiai és működési céljait, valamint hogy a folyamatokat hogyan határozzák meg, tervezik, működtetik és fejlesztik. Mivel a szervezet vezetői, munkatársai, valamint a különböző külső érdekelt felek bevonásának módja a folyamatok kialakításába, működtetésébe és fejlesztésébe nagyban befolyásolja e folyamatok minőségét, fontos ennek a bevonásnak a körültekintő elemzése.

Példák: 1.

A szervezet folyamatainak és a folyamatok közötti kapcsolatrendszernek a beazonosítása (feltérképezése) és leírása (pl. a folyamatok összeírása folyamatlistába vagy folyamattérkép* készítése a kapcsolatok ábrázolására).

2.

A folyamatgazdák* (azok a személyek, akik a folyamat minden lépését ellenőrzésük alatt tartják) azonosítása és kijelölése, valamint a folyamatokhoz kapcsolódó felelősségeik és hatásköreik meghatározása.

3.

A folyamatok, a folyamatokhoz kapcsolódó kockázatok és sikertényezők elemzése, értékelése abból a célból, hogy a folyamatok képesek legyenek megfelelő módon támogatni a szervezet céljainak elérését és megfelelő mértékben reagálni a változó környezeti hatásokra.

4.

A stratégiai célokat támogató folyamatok kialakítása és irányítása annak érdekében, hogy azok megfelelő mértékben támogassák a szervezet céljainak elérését.

5.

A munkatársak és az érintett külső érdekeltek bevonása a folyamatok tervezésébe és fejlesztésbe a folyamatok kapcsán mért eredményesség és hatékonyság alapján (tehát a konkrét eredményekre és kiváltott hatásokra építve).

39/116



6.

Az erőforrások oly módon történő elosztása a folyamatok között, amely figyelembe veszi, hogy a szervezet stratégiai célkitűzéseinek megvalósításához mely folyamat milyen mértékben járul hozzá.

7.

A folyamatok rendszeres egyszerűsítése, szükség esetén javaslattétel a jogi követelmények módosítására.

8.

A folyamatok értékeléséhez célok és mérőszámok (indikátorok) meghatározása, amelyek segítenek értékelni a folyamatok eredményességét a folyamat által érintettek szempontjából is. Ide tartozhatnak például olyan mérőszámok és célok, amelyek segítenek értékelni az állampolgárokkal kötött megállapodások (pl. karták) teljesülését vagy a szervezet szolgáltatási szintjének értékelését.

9.

Az IKT és az e-szolgáltatások szervezeten belüli folyamatokra gyakorolt hatásának figyelemmel kísérése és mérése (pl. a hatékonyság, minőség és eredményesség szempontjából).

10. A folyamatok fejlesztése, más szervezetek tapasztalatainak elsajátítása, például az egymástól tanulás segítségével hazai és nemzetközi keretek között, gondosan ügyelve arra, melyek a fejlesztéseket gátló tényezők, illetve, hogy rendelkezésre állnak-e a fejlesztésekhez szükséges erőforrások.

[Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy…] 5.2. alkritérium … állampolgár-/ügyfélközpontú szolgáltatásokat, termékeket biztosítson és fejlesszen Az 5.2. alkritérium azt értékeli, hogy a szervezetek hogyan biztosítják és fejlesztik szolgáltatásaikat/termékeiket az állampolgárok/ügyfelek bevonásával, annak érdekében, hogy kielégítsék az állampolgárok/ügyfelek igényeit és elvárásait. Az állampolgárok/ügyfelek, a civil szféra és civil szervezetek szakértelmének és kreativitásának felhasználása elősegíti, hogy a közszféra hatékony, eredményes és innovatív legyen, és megfelelő közszolgáltatásokat biztosítson reális költségek mellett. A szolgáltatások és termékek minőségének javítása érdekében az állampolgárok/ügyfelek szerepe három szinten lehet hasznos: -

állampolgárok/ügyfelek képviselőinek, érdekvédelmi szervezeteinek vagy más egyedi állampolgári szerveződéseknek a bevonása a szervezet szolgáltatásainak és termékeinek tervezésébe és azok értékelésébe,

-

az állampolgároknak/ügyfeleknek a szolgáltatások elállításához kapcsolódó döntésekbe történő bevonása,

-

az állampolgárokkal/ügyfelekkel történő együttműködés a szervezet szolgáltatásainak megvalósítása és az általa nyújtott termékek használata során azáltal, hogy ők maguk is részt vesznek a szolgáltatás megvalósításában és a termékek előállításában.

nyújtásához

és

termékek

40/116



A szervezet szolgáltatásaiba történő bevonás növeli a szolgáltatás minőségének fenntarthatóságát, mivel ezáltal az állampolgárok/ügyfelek jobban magukénak érzik a kialakított szolgáltatásokat, valamint átláthatóbbá és érthetőbbé válnak számukra ezek a folyamatok. Így a közszolgálati szervek által nyújtott szolgáltatások és a hozzájuk kapcsolódó termékek elfogadottsága és a velük való elégedettség nőhet az állampolgárok/ügyfelek körében.

Példák: 1.

A kulcsfolyamatok eredményeinek (a szervezet által nyújtott szolgáltatásoknak és előállítandó termékeknek) a meghatározása.

2.

Az állampolgárok/ügyfelek bevonása a szolgáltatások és termékek tervezésébe, fejlesztésébe (pl. a szolgáltatások és termékek megfelelőségére vonatkozó adatgyűjtések formájában, amely történhet felmérés, fókuszcsoportos megbeszélés, illetve más típusú igényfelmérés útján).

3.

Az állampolgárok/ügyfelek, valamint más érdekeltek bevonása azoknak a szolgáltatásokra és a termékekre vonatkozó minőségi követelményeknek a kidolgozásába (folyamatok eredményei), amelyek az ő elvárásaikat tükrözik és amelyeket a szervezet képes kezelni.

4.

Az állampolgárok/ügyfelek bevonása a szolgáltatásnyújtásba, valamint az állampolgárok/ügyfelek és a köztisztviselők felkészítése a közöttük fennálló kapcsolatok és szerepkörök változásaira.

5.

Az állampolgárok/ügyfelek bevonása a szervezet által nyújtandó újfajta interaktív szolgáltatások, információs és kommunikációs eszközök és csatornák megtervezésébe és kialakításába.

6.

Megfelelő és megbízható információ elérhetővé tétele az állampolgárok/ügyfelek részére, továbbá a végrehajtott változásokról történő tájékoztatásuk.

7.

A szervezet elérhetőségének elősegítése (pl. rugalmas ügyfélfogadási idő, a dokumentumok elkészítése többféle formátumban; elektronikus változatban és papír alapon is, megfelelő nyelveken, plakáton, kiadványokban történő szerepeltetése, Braille-írás és hangos hirdetőtábla alkalmazása).

8.

Az állampolgárok/ügyfelek megkereséseinek és panaszainak kezelésére szolgáló megbízható folyamatok és rendszerek kialakítása.

[Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy…] 5.3. alkritérium … összehangolja folyamatait a szervezeten belül, illetve az együttműködő szervezetek folyamataival

41/116



Ez az alkritérium azt értékeli, hogy a folyamatok mennyire vannak összehangolva a szervezeten belül, illetve azon szervezetek folyamataival, amelyekkel együttműködik. A közszolgálati szervezet eredményessége gyakran nagymértékben függ attól, hogy miként működik együtt más közszolgálati szervezetekkel, amelyekkel olyan szolgáltatási láncot képeznek, amely közös társadalmi hatás elérésére törekszik. A közigazgatásban igen gyakoriak a keresztfunkcionális, azaz több szervezetet is érintő folyamatok. Ezért létfontosságú az ilyen típusú folyamatok sikeres összehangolása, mivel a folyamatok eredményessége és hatékonysága nagymértékben múlik a folyamatok megfelelő összehangoltságán.

Példák: 1.

A szervezet meghatározza, hogy saját szolgáltatási folyamatai milyen nagyobb szolgáltatási lánchoz tartoznak, és hogy e szolgáltatások megfelelő nyújtásához milyen partnerekkel áll kapcsolatban, illetve azt is, hogy kikkel működik együtt a nagyobb szolgáltatási láncot is figyelembe véve.

2.

A szervezet folyamatainak koordinációja és összekapcsolása a magán-, a nem kormányzati és a közszférához tartozó kulcspartnerekkel.

3.

Olyan rendszer kialakítása, amely biztosítja a szervezet szolgáltatási feladatainak ellátását és a támogató szervezettekkel történő megfelelő és biztonságos adatcserét.

4.

Az állampolgár/ügyfél útjának követése a szervezeten belül, illetve a különböző szervezeteken keresztül a folyamatok jobb összehangolásának és a szervezetek közötti együttműködést korlátozó akadályok megszüntetésének érdekében.

5.

Úgynevezett keresztfunkcionális munkacsoportok létrehozása a saját szervezet több egységéből és más szerveztek képviselőiből, a szolgáltatás több szervezeti egységet vagy több szervezetet is érintő problémáinak megoldására/kezelésére.

6.

Olyan ösztönzési rendszer és feltételek kialakítása – mind a vezetés, mind a munkatársak számára –, amelyek támogatják a szervezeti egységeken és a szervezeteken átnyúló folyamatok kialakítását (pl. különböző szervezeti egységekhez és szervezetekhez tartozó ügyrendek kezelésének egy közös folyamatba szervezését).

7.

Olyan munkakultúra kialakítása, amely -

a folyamatok irányításának vonatkozásában átnyúlik a szervezet és a szervezeten belüli egységek határain;

-

túlmutat a feladatok szervezeti egységekben és szervezetekben történő megoldásának keretein;

-

támogatja a folyamatok szervezeten belüli koordinálását és irányítását a különböző szervezeti egységek között is (pl. oly módon, hogy az önértékelést vagy belső auditot* a teljes szervezetre, és nem annak egységeire végzik el).

42/116



3. FEJEZET EREDMÉNYEK A 6. kritériumtól kezdve az értékelés fókusza a szervezet működésének értékeléséről (azaz az adottságok értékeléséről) átkerül a szervezet eredményeinek értékelésére. Ebből adódóan más típusú pontozó tábla használata indokolt az alkritériumok értékeléséhez, ennek megfelelően a továbbiakban a CAF-modell Eredmények oldali értékelő tábláját kell használni az önértékelés során (lásd a 4-5. fejezetet). Az első három eredménykritériumnál az állampolgárok/ügyfelek, a szervezet munkatársai és a társadalom egyéb rétegeinek a szervezetre (annak működésére és teljesítményére) vonatkozó véleményét vizsgáljuk. E vélemények alakulását 6.1., 7.1. és 8.1. alkritériumoknál kell áttekinteni és értékelni. Ezenfelül a szervezetek olyan teljesítménymutatókkal (számszerű adatokkal) is rendelkeznek, amelyek megmutatják a szervezet eredményességét, és hogy az milyen mértékben képes elérni céljait. E teljesítménymutatók alakulását a 6.2., 7.2., 8.2., 9.1. és 9.2. alkritériumnál kell áttekinteni és értékelni. Az Eredmények oldali kritériumok is további alkritériumokra oszlanak, és itt is gyakorlati példák kapcsolódnak az egyes alkritériumokhoz. Az Adottságok oldali alkritériumoknál szereplőkhöz hasonlóan ezek a példák is elsősorban orientáló jellegűek, és nem tekinthetőek kötelezően vizsgálandó elemeknek. Itt is előfordulhat, hogy egy-egy példa nem értelmezhető az adott szervezetre, és az is lehetséges, hogy a szervezet más példát tud azonosítani a saját eredményeinek értékeléséhez. Míg az ügyintézés gyorsaságának mérése fontos mutatója lehet például egy kormányhivatalnak, addig egy minisztériumi szervezetnél elképzelhető, hogy nem releváns az ilyen adat mérése. Ezért az Eredmények oldalon szereplő példáknál fokozottan érvényes, hogy érdemes a példákat átgondolni, és azokat a szervezetre adaptálni (pl. szűkíteni, bővíteni vagy akár módosítani a megfogalmazásukat).

6. KRITÉRIUM: ÁLLAMPOLGÁR-/ÜGYFÉLKÖZPONTÚ EREDMÉNYEK

A közigazgatás és a társadalom közötti komplex kapcsolatot jól tükrözi az állampolgár/ügyfél kifejezés. A szolgáltatások címzettjét állampolgárnak, a demokratikus társadalom tagjának tekintjük, akinek jogai és kötelességei vannak (pl. adófizető, politikai szereplő). Ez a személy egyben ügyfél is, aki igénybe veszi a szolgáltatásokat, s mint ilyennek, joga van a becsületes és udvarias bánásmódhoz. Ugyanakkor kötelezettségei is vannak (pl. adók vagy pénzbírságok befizetése). Mivel a két szerepet nem mindig lehet világosan elválasztani egymástól, ezt a komplex kapcsolatot állampolgár/ügyfél kapcsolatként írjuk le. Az állampolgárok/ügyfelek a közszolgálati szervezetek tevékenységeinek, termékeinek és szolgáltatásainak címzettjei vagy kedvezményezettjei. Az állampolgárok/ügyfelek körét meg

43/116



kell határozni, de nem feltétlenül kell leszűkíteni a nyújtott szolgáltatások elsődleges felhasználóira. A 6. kritérium azokat az eredményeket írja le, melyeket a szervezet ér el az állampolgároknak/ügyfeleknek a szervezetre és a szervezet termékeire és szolgáltatásaira vonatkozó elégedettsége terén. A CAF-modell különbséget tesz az állampolgárok/ügyfelek elégedettsége terén az általuk kialakított szubjektív vélemény (6.1. alkritérium), valamint az elégedettségükhöz kapcsolódó, azt alátámasztó belső teljesítménymutatók (6.2. alkritérium) között. A közszolgálati szervezetek számára fontos, hogy közvetlenül mérjék az állampolgárok/ügyfelek elégedettségét, a szervezet szubjektív megítélését (ezek tartoznak a 6.1. alkritérium vizsgálati területéhez). Ugyanakkor ezen túlmenően az ide kapcsolódó teljesítmény objektív mérésére is szükség van (amely teljesítmény értékelése a 6.2. alkritériumhoz kapcsolható). A 6.2. alkritériumhoz a szervezet működésével összefüggésben gyűjtött teljesítménymutatók tartoznak, amelyek kapcsolatba hozhatók az állampolgárok/ügyfelek elégedettségével (pl. ilyen mutató az ügyfélpanaszok száma). Általánosan elmondható, hogy amennyiben az állampolgár-/ügyfélelégedettségre vonatkozó teljesítménymutatók javulást mutatnak, úgy az az állampolgárok/ügyfelek elégedettségének növelését vetítheti előre.

ÉRTÉKELÉS Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet az állampolgárok/ügyfelek szükségletei és elvárásai kielégítésével kapcsolatban… 6.1. alkritérium … az állampolgárok/ ügyfelek véleménye, személyes értékelése* alapján Az állampolgárok/ügyfelek véleményének megismerése, valamint elégedettségük közvetlen mérése alapvető fontosságú. A vélemények megismerése azt jelenti, hogy különböző szempontok szerint közvetlen információkat kell szerezni az állampolgároktól/ügyfelektől a szervezetre és annak teljesítményére vonatkozóan. A CAF-modell alapelveihez kapcsolódó „tényeken alapuló döntéshozatal” elvét követve a szervezet nem bocsátkozhat feltételezésekbe az állampolgárok/ügyfelek elégedettségével kapcsolatban, hanem közvetlenül kell tőlük objektív információkat szereznie. Ehhez a szervezetek jellemzően állampolgár-/ügyfélelégedettségi kérdőíveket használnak, de egyéb kiegészítő eszközöket is alkalmazhatnak, mint például a fókuszcsoportos beszélgetések vagy más típusú állampolgári, illetve ügyfélfórumok. Ez az alkritérium azt vizsgálja, hogy a szervezet végez-e ilyen típusú méréseket és vizsgálatokat, és hogy ezeknek a méréseknek és vizsgálatoknak az eredményei milyen teljesítményt mutatnak.

44/116



Példák: Az ügyfelek véleményének és elégedettségének vizsgálata például az alábbi területekre terjedhet ki: 1.

2. 3.

4.

5.

6.

7.

8. 9.

A szervezetről alkotott általános kép és a szervezet megítélése (pl. barátságosság, tisztességes bánásmód, nyitottság, világos tájékoztatás, rugalmasság és az egyéni igények figyelembevétele stb.). Az állampolgárok/ügyfelek részvétele és bevonása a szervezet munkájába és döntési folyamataiba. A szervezet elérhetősége (pl. közlekedéssel való megközelíthetőség, mozgáskorlátozottak számára akadálymentesített megközelíthetőség, nyitvatartási és várakozási idő, egyablakos ügyintézés, szolgáltatások díja stb.). A szervezet és működésének átláthatósága (pl. a szervezet feladatainak megismertetése, az alkalmazandó jogszabályok és a döntési folyamatok világos magyarázata). A szervezet szolgáltatásainak és termékeinek jellemzői (pl. minőség, megbízhatóság, minőségi standardoknak való megfelelés, eljárási/ügyintézési időtartam, az állampolgároknak/ügyfeleknek nyújtott tájékoztatás minősége). A szervezet szolgáltatásainak differenciálása a különböző állampolgári, illetve ügyfélkörök eltérő (pl. nem, kor, nemzetiség szerinti) szükségletei szerint/szükségleteinek megfelelően. A szervezet által nyújtott elérhető információk jellemzői, mint például azok mennyisége, minősége, megbízhatósága, átláthatósága, érthetősége és alkalmazhatósága az állampolgárok/ügyfelek számára. Az állampolgárok/ügyfelek körében végrehajtott, a szervezettel kapcsolatos felmérések gyakorisága. A szervezet által nyújtott szolgáltatások és előállított termékek iránti bizalom.

[Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet az állampolgárok/ügyfelek szükségletei és elvárásai kielégítésével kapcsolatban…] 6.2. alkritérium … a szervezet által végzett mérések alapján Az állampolgárok/ügyfelek elégedettségének közvetlen mérésén túl további belső teljesítménymutatókkal is lehet mérni az állampolgárok/ügyfelek számára nyújtott szolgáltatások minőségét. Ezek a teljesítménymutatók a szervezet eredményeit mérik az állampolgárok/ügyfelek elégedettségének vonatkozásában (ilyen mutató lehet pl. az ügyintézési, illetve várakozási idő vagy a reklamációk száma). E mérésekből a szolgáltatás minőségével kapcsolatos következtetéseket lehet levonni. Ennél az alkritériumnál azokat a belső teljesítménymutatókat kell vizsgálni, amelyek információt szolgáltatnak arról, hogy a szervezet által nyújtott szolgáltatások és termékek milyen mértékben képesek kielégíteni az állampolgárok/ügyfelek igényeit és elvárásait. 45/116



Példák: A részvétellel kapcsolatos eredmények az alábbi területekre terjedhetnek ki: 1. 2. 3. 4. 5.

Az állampolgárok/ügyfelek bevonásának mértéke a termékek és szolgáltatások tervezésébe és előállításába/nyújtásába és/vagy a döntési folyamatok megtervezésébe. Az állampolgárok/ügyfelek által tett, beérkezett és megvalósított javaslatok száma. Az állampolgárokkal/ügyfelekkel való bánásmód új és innovatív megoldásai alkalmazásának mértéke. Az egyenlő bánásmód, valamint a kulturális és társadalmi sokszínűség szempontjainak megfelelő kezelését alátámasztó teljesítménymutatók. Az érdekelt felekkel közösen rendszeresen végzett felülvizsgálatok száma, amely vizsgálatok az érdekelt felek változó szükségleteinek és elégedettségének a figyelemmel kísérését szolgálják.

A szervezet elérhetőségével kapcsolatos eredmények az alábbi területekre terjedhetnek ki: 1. 2. 3. 4.

A különböző szolgáltatások elérhetősége, a szervezeti egységek és ügyintézési pontok nyitvatartási ideje. Várakozási, ügykezelési és ügyfeldolgozási idő. Szolgáltatások, közigazgatási eljárások díjai. A különböző szolgáltatásokkal összefüggésben a vezetői felelősségre vonatkozó információk elérhetősége.

A szolgáltatások nyújtásának és a termékek előállításának az átláthatóságával kapcsolatos eredmények az alábbi területekre terjedhetnek ki: 1. 2. 3. 4. 5.

Tájékoztatási és információs csatornák száma, azok eredményessége és hatékonysága. Információ pontossága és elérhetősége. A szervezet céljainak és eredményeinek nyilvános elérhetősége. Az ombudsman vizsgálatainak száma a szervezettel, tevékenységével és társadalmi hatásával kapcsolatban. Az információk elérhetőségének, pontosságának és átláthatóságának javítására tett erőfeszítések mértéke.

A termékek, szolgáltatások minőségére vonatkozó indikátorok eredményei az alábbi területekre terjedhetnek ki: 1. 2. 3.

Panaszok száma és feldolgozásuk időtartama. A visszaküldött hibás és/vagy ismételt feldolgozást igénylő ügyiratok száma (pl. jogorvoslatok száma). A szolgáltatásokra, ügyintézésre vonatkozó szabályok (pl. jogszabályok, egyéb előírások) betartására vonatkozó adatok.

46/116



7. KRITÉRIUM: MUNKATÁRSAKKAL KAPCSOLATOS EREDMÉNYEK

A munkatársakkal kapcsolatos eredményeknek a szervezet által a munkatársak kompetenciája, motivációja, elégedettsége, véleménye és teljesítménye terén elért eredményeket tekinthetjük. Ez a kritérium is kétfajta eredményt különböztet meg. Egyrészt a munkatársak véleményét, elégedettségét mutató adatok (szubjektív eredmény), amelyekről a munkatársakat közvetlenül kérdezik meg (pl. kérdőívek, felmérések, fókuszcsoportok, értékelések, interjúk és képviselőkkel folytatott konzultációk útján). Másrészt a munkatársak elégedettségéhez kapcsolódó, azt alátámasztó teljesítménymutatók (objektív eredmény), amelyeket a szervezet alkalmaz a munkatársai elégedettségének és teljesítményének ellenőrzése és javítása céljából.

ÉRTÉKELÉS Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet a munkatársak szükségletei és elvárásai kielégítésével kapcsolatban… 7.1. alkritérium … a munkatársak véleménye, személyes értékelése alapján Ez az alkritérium azt értékeli, mennyire elégedettek a munkatársak a munkahelyükkel, illetve motiváltak-e abban, hogy a mindennapi munkavégzés során a legjobb teljesítményüket nyújtsák a szervezet érdekében. A közszolgálati szervezetek számára fontos a munkatársak véleményének megismerése és elégedettségük szisztematikus (tervezett és rendszeres) mérése a szervezettel, valamint annak szolgáltatásaival és termékeivel kapcsolatban.

Példák: A munkatársak általános véleményével, elégedettségével kapcsolatos eredmények az alábbi területeket érinthetik: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

A szervezet arculata és általános teljesítménye (a társadalom, az állampolgárok/ügyfelek, egyéb érdekelt felek szempontjából). A munkatársak bevonása a szervezet működtetésébe és döntési folyamataiba, továbbá tudatos ismeretük a szervezet küldetésére, jövőképére és értékeire vonatkozóan. A munkatársak bevonása a továbbfejlesztésre irányuló tevékenységekbe. A munkatársak tudomása a lehetséges összeférhetetlenségekről és az etikus magatartás fontosságáról. A szervezeten belüli konzultáció és párbeszéd. A szervezet társadalmi felelősségvállalása.

47/116



A vezetésre és a szervezet irányítási rendszerének megítélésére vonatkozó eredmények az alábbi területeket érinthetik: 1.

2. 3. 4. 5.

A szervezet felső vezetői és középvezetői szintű szervezetirányítási képessége (pl. célok kitűzése, források biztosítása, a szervezet globális teljesítményének értékelése, emberierőforrás-menedzsmentre irányuló stratégia) és annak kommunikációja. A szervezet különböző folyamatainak tervezése és irányítása. A feladatok és felelősségek szétosztása, valamint a munkatársakkal kapcsolatos értékelési rendszer. Az egyéni és csoportos erőfeszítések jutalmazásának mértéke és minősége. A szervezet innovációra és változáskezelésre irányuló felfogása.

A munkakörülményekkel való elégedettségre vonatkozó eredmények az alábbi területeket érinthetik: 1.

2. 3. 4.

Munkahelyi légkör (pl. a munkahelyi a konfliktusok, panaszok vagy személyügyi problémák, egy személy ellen irányuló csoportos zaklatás kezelése) és szervezeti kultúra (pl. a különböző osztályok és egységek közötti kapcsolat). A szociális kérdések kezelése (pl. rugalmas munkaidő, a munka és a személyes ügyek közötti egyensúly, egészség megőrzése, védelme). Az esélyegyenlőség kezelése, a tisztességes bánásmód és magatartás a szervezeten belül. Munkakörülmények, a munkahely felszereltsége és kialakítása (pl. ergonómiai kérdések).

Az életpálya és szakértelem fejlesztésére vonatkozó eredmények az alábbi területeket érinthetik: 1. 2. 3.

Szisztematikus (tervezett és rendszeres) életpálya- és kompetenciafejlesztés. Bátorítás, támogatás és felhatalmazás. A szervezet stratégiai céljaival kapcsolatos továbbképzések minősége hozzáférhetősége.

és

[Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet a munkatársak szükségletei és elvárásai kielégítésével kapcsolatban…] 7.2. alkritérium … a szervezet által végzett mérések alapján A teljesítmény mérése olyan belső teljesítményindikátorokból áll, amelyek a szervezet számára lehetővé teszik a munkatársak átfogó viselkedése, teljesítménye, motivációja, képességeinek fejlesztése és a szervezet munkájában való részvétele terén elért eredmények mérését. Ilyen teljesítményindikátor lehet pl. a betegszabadság, a munkaerő-fluktuáció, az alkalmazottak panaszainak száma, az innovációkra tett javaslatok száma, amelyek alakulása lehetővé teszi a munkatársi elégedettség elemzését és alakulásának előrejelzését.

48/116



Példák: 1.

A munkatársak viselkedésével kapcsolatos mutatók (pl. hiányzások és betegszabadságok, munkaerő-fluktuáció mértéke, panaszok száma, sztrájkban töltött munkanapok száma). 2. A motivációval és a munkatársak bevonásával kapcsolatos mutatók (pl. munkatársi felmérésekben való részvételi arány, innovációs javaslatok száma, részvétel belső munkacsoportokban). 3. A (személyes) teljesítménnyel kapcsolatos mutatók (pl. munkatársak értékelésének eredményei). 4. A fejlesztési tevékenységekben, fejlesztési projektekben (pl. pályázatok megvalósításában) való részvétel. 5. Az informatikai és kommunikációs technológiák alkalmazásának szintje a munkatársak körében. 6. A munkatársak képességeinek fejlesztésével kapcsolatos mutatók (pl. képzéseken történő részvétel, képzések sikeressége, képzések költséghatékonysági mutatói). 7. Azon teljesítménymutatók, amelyekből következtetni lehet arra, hogy a munkatársak milyen mértékben képesek az állampolgárok/ügyfelek ügyeit megfelelően kezelni, igényeikre reagálni (pl. az állampolgár-/ügyfélkapcsolatok kezelésére vonatkozó képzések óraszáma, a munkatársak viselkedésére tett panaszok száma, a munkatársak állampolgárokhoz/ügyfelekhez való hozzáállására vonatkozó felmérések eredményei). 8. Az egyéni és csoportos teljesítmények elismerésének és jutalmazásának gyakorisága. 9. Bejelentett etikai problémák száma (pl. összeférhetetlenség). 10. A szervezet által támogatott, társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos tevékenységekben való önkéntes részvétel mértéke.

8. KRITÉRIUM: TÁRSADALMI FELELŐSSÉGVÁLLALÁSSAL KAPCSOLATOS EREDMÉNYEK

A közszolgálati szervezetek küldetése mindig a társadalom meghatározott elvárásainak és igényeinek kielégítése. A szervezet küldetéséhez kapcsolódó társadalmi szerepvállaláson túlmenően felelős magatartást kell tanúsítania a fenntartható fejlődéshez* való hozzájárulás érdekében más területeken is (pl. a fejlődés helyi, nemzeti és nemzetközi közösségekhez kapcsolódó gazdasági, szociális és környezeti elemei terén). Ez a plusz társadalmi szerepvállalás magában foglalhatja a szervezet hozzáállását és hozzájárulását az általános életminőség javítása, a környezet védelme és a globális erőforrások megőrzése, a foglalkoztatási esélyegyenlőség biztosítása, az etikus magatartás, valamint a közösség bevonása és a helyi fejlesztésekben való közreműködés terén. A társadalmi felelősségvállalás legfőképpen a szervezet azon akaratát tükrözi, hogy egyrészt társadalmi és környezeti szempontokat is érvényre juttasson döntési folyamatai során (lásd 2. kritérium), másrészt pedig képes legyen reagálni döntéseinek és tevékenységeinek a társadalomra és a környezetre gyakorolt hatásaira. Optimális esetben a társadalmi felelősségvállalás is szerves részét képezi a szervezet stratégiájának. Ez lehetőséget teremt 49/116



arra, hogy a szervezet stratégiájának felülvizsgálatánál a társadalomra gyakorolt hatását is felülvizsgálja és céljait ezen szempontok figyelembevételével határozza meg. A szervezet helyi, nemzeti vagy nemzetközi közösségeket érintő teljesítménye és környezetre gyakorolt hatása nélkülözhetetlen eleme az átfogó, szervezeti szintű teljesítmény mérésének. Egy szervezet, amely a társadalmi felelősségvállalása javításán dolgozik: 1.

Javítja hírnevét és arculatát a társadalom egésze számára.

2.

Javítja a munkaerő vonzására és megtartására, valamint a munkatársak motivációjának és elkötelezettségének fenntartására irányuló képességeit.

3.

Javítja kapcsolatait a vállalatokkal, más közszolgálati szervezetekkel, a médiával, a szállítókkal, az állampolgárokkal/ügyfelekkel és a közösséggel, amelyben működik.

Ezek a mérőszámok lehetnek a társadalom véleményéhez és elégedettségéhez kapcsolódó mennyiségi és minőségi mutatók (8.1. alkritérium) és a szervezet teljesítményének értékeléséhez kapcsolódó mennyiségi mérőszámok (8.2. alkritérium). Ezek kapcsolódhatnak: -

a szervezet etikus és demokratikus magatartásához és a munkatársakat a vezetői feladatok előkészítésébe is bevonó vezetési stílushoz;

-

a környezeti fenntarthatósághoz;

-

az életminőséghez;

-

a szervezet magatartásából fakadó gazdasági hatásokhoz.

ÉRTÉKELÉS Tekintsék át, hogy milyen eredményeket felelősségvállalással kapcsolatban…

ért

el

a

szervezet

a

társadalmi

8.1. alkritérium … a társadalom megítélése alapján Az alkritériumhoz kapcsolódó mérések arra fókuszálnak, hogy a közösség hogyan ítéli meg a szervezet teljesítményét helyi, nemzeti és nemzetközi szinten. Ezeket az információkat különböző forrásokból gyűjtheti be a szervezet, így pl. felmérésekből, beszámolókból, nyilvános sajtótájékoztatókból, továbbá civil szervezetek, polgári szolgálatok és más érdekeltek visszajelzéseiből. Ezek az értékelések rámutathatnak a szervezet társadalmi és környezeti stratégiájának eredményességére. Ide tartozik az átláthatóságról kialakult kép, az életminőségre és a demokrácia minőségére gyakorolt hatás, az állampolgárok támogatását szolgáló etikus magatartásról alkotott kép, a környezetvédelemhez való hozzáállás és az e téren elért eredmények.

50/116



Példák: 1.

2. 3.

4.

5.

6.

7.

8. 9.

A társadalom arra vonatkozó ismerete, hogy a szervezet teljesítménye milyen hatást gyakorol az állampolgárok/ügyfelek életminőségére (pl. egészségügyi oktatás, kulturális és sporttevékenységek támogatása, humanitárius programokban való részvétel, hátrányos helyzetű emberek támogatása, nyilvános kulturális programok). A szervezet hírneve (pl. a szervezetről mint munkaadóról vagy mint társadalmi szereplőről kialakult vélemény). A szervezet helyi, regionális, országos és nemzetközi társadalmi hatásának gazdasági szempontú megítélése (pl. kisvállalkozói tevékenységek alapjának megteremtése/bevonzása a közösségbe, olyan közutak és tömegközlekedési lehetőségek kialakítása, melyek a már meglévő gazdasági szereplőket is segítik stb.). A szervezet környezetvédelemhez való hozzáállásának társadalmi megítélése (pl. a következő területekkel kapcsolatban: energiagazdálkodás, csökkentett áramfelhasználás és vízfogyasztás, zaj- és levegőszennyezés elleni védelem, tömegközlekedés használatára való ösztönzés, szelektív hulladékgyűjtés). A szervezet helyi, regionális, országos és nemzetközi társadalmi hatásának megítélése a fenntarthatósághoz kapcsolódó szempontok alapján (pl. méltányos kereskedelemből származó termékek vásárlása, újrahasznosítható termékek, megújuló energiaforrásokból származó energia előállítása, felhasználása). A szervezet társadalmi hatásának megítélése a tekintetben, hogy milyen módon támogatja az állampolgárok demokratikus részvételét helyi, regionális, országos és nemzetközi szinten (pl. az alábbi területeken: nyílt konferenciák, konzultációk és döntési folyamatokba való bevonás). A társadalom véleménye a szervezet nyitottságáról, átláthatóságáról és etikus magatartásáról (pl. a közhivatalok alapelveinek/értékeinek, így az egyenlőség és a folyamatosság elvének szigorú tiszteletben tartása). A szervezetnek a közösségben való részvételéről kialakult kép (pl. pénzügyi vagy egyéb támogatások, szociális és kulturális események megrendezése). A szervezet médiában való, társadalmi felelősségvállalásával kapcsolatos megjelenésének értékelése.

[Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet a társadalmi felelősségvállalással kapcsolatban…] 8.2. alkritérium … a szervezet által végzett mérések alapján A 8.2. alkritériumhoz azok a teljesítménymutatók tartoznak, amelyek segítenek a szervezet társadalomra gyakorolt hatását értékelni, megérteni, a teljesítmény várható alakulását előre jelezni és azok alapján fejlesztéseket indítani. Ezek a mutatók pontos képet kell, hogy adjanak a szervezet társadalmi szerepvállalásának eredményességéről és hatékonyságáról. Tekintetbe lehet venni az etikus magatartásra vonatkozó mutatókat, az egészségügyi kockázatok

51/116



megelőzésével kapcsolatos kezdeményezéseket és azok eredményeit, a tudásmegosztással kapcsolatos kezdeményezések eredményeit, az erőforrások megőrzésére, valamint a környezetre káros kihatás csökkentésére vonatkozó kezdeményezések eredményeit.

Példák: A társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos mutatók az alábbi területekre terjedhetnek ki: A szervezet által használt erőforrások megőrzését és fenntartását célzó tevékenységek eredményének adatai (pl. a környezetvédelmi szabványok betartásának mértéke, újrafelhasznált anyagok alkalmazása, környezetbarát szállítási módszerek alkalmazása, rezsiköltségek csökkentése többek között a villamos energia, a gáz és a távhő, valamint a víz, a csatorna és a hulladékszállítás díja tekintetében.) 2. A szervezet kiemelt partnereivel (pl. együttműködő szervezetek, hatóságok, csoportok és közösségi képviselők) létrehozott kapcsolat minőségét jellemző adatok. 3. Pozitív és negatív médiaszereplések mértéke és fontossága (pl. cikkek száma, tartalma). 4. A szociálisan hátrányos helyzetű állampolgárok részére nyújtott támogatások mértéke és az ide kapcsolódó programok adatai (pl. a segítség költségének becslése, haszonélvezők száma). 5. A társadalmi sokszínűséget hirdető politika szervezeti szintű támogatásának, valamint az etnikai kisebbségek, hátrányos helyzetű emberek integrációjának és elfogadásának elősegítéséhez kapcsolódó programok adatai és eredményei (pl. a kisebbségek foglalkoztatására irányuló konkrét programok/projektek megszervezése). 6. A nemzetközi fejlesztési projektek támogatására, valamint a munkatársak jótékonysági programokban való részvételére vonatkozó adatok és eredmények. 7. Az állampolgárok/ügyfelek, a munkatársak és az érdekelt felek közösségi munkájának támogatásához kapcsolódó tevékenységek és programok adatai és eredményei. 8. A hatékony tudásmegosztás és információcsere (pl. a szervezet által szervezett nyitott konferenciák száma, illetve a szervezet országos és nemzetközi kollokviumokon való részvételére vonatkozó számadat). 9. Az állampolgárok/ügyfelek és a munkatársak egészségmegőrzéséért és balesetvédelméért indított programok adatai és eredményei (pl. prevenciós programok száma és típusa, segítségnyújtás a dohányzás elleni küzdelemben, haszonélvezők száma és e programok minősége/költségei). 10. A társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos mérések és értékelések eredményei. 1.

52/116



9. KRITÉRIUM: KULCSFONTOSSÁGÚ EREDMÉNYEK

A szervezet hosszú, közép- és rövid távú sikerességének értékelése szempontjából lényeges eredményeket (illetve az azokhoz rendelt mérőszámokat) kulcsfontosságú eredményeknek tekintjük. Ezen eredménymutatók segítségével értékelheti a szervezet a folyamatait és azt, hogy milyen mértékben tudja elérni a küldetéséhez, jövőképéhez és stratégiájához rendelt céljait és az azokhoz tartozó célértékeket. A 9. kritérium a szervezet e kulcsteljesítményt meghatározó kulcsfontosságú eredmények eléréséhez szükséges képességeire összpontosít. A kulcsfontosságú eredményeket a következőképpen csoportosíthatjuk: 1.

Külső eredmények: a szervezet által létrehozott szolgáltatásokhoz és termékekhez, valamint a szervezet eredményeinek és tevékenységének hatásához kapcsolható eredménymutatók. Ezek elsősorban a szervezet küldetéséhez és jövőképéhez (lásd 1.1. alkritérium), stratégiaalkotásához és tervezéséhez (lásd 2. kritérium), valamint kulcsfontosságú folyamataihoz kapcsolódnak (lásd 5. kritérium), és az e területeken alkalmazott gyakorlat eredményességéről nyújtanak információt a szervezet számára.

2.

Belső eredmények: a főként a szervezet belső működésének eredményességéhez és a szervezet hatékonyságához kapcsolható eredménymutatók. Ezek elsősorban a szervezet emberi erőforrásainak (lásd 3. kritérium), egyéb erőforrásainak (lásd 4. kritérium) és a kulcsfolyamatainak irányításához (lásd 5. kritérium) kapcsolhatóak.

Tekintsék át, hogy céljait illetően milyen eredményeket ért el a szervezet… 9.1. alkritérium …a „külső” eredményeivel kapcsolatban (a szervezet eredményei és hatása) A „külső” eredmények azt mutatják, hogy a szervezet stratégiájának megvalósítása során mennyire képes a külső érdekeltek elvárásainak eleget tenni, összhangban a szervezet küldetésével és jövőképével. Minden szervezetnek értékelnie kellene, hogy milyen mértékben képes elérni a stratégiájában és az ahhoz kapcsolódó terveiben megfogalmazott céljait. Ezen adatok alapján kell értékelni továbbá azt is, hogy milyen mértékben képes javítani a szervezet szolgáltatásait és termékeit, eredményeit és tevékenységének hosszabb távú hatását.

Példák: 1. 2.

A szervezet szolgáltatásaihoz és termékeihez rendelhető eredménymutatók (termékek és szolgáltatások mennyiségi és minőségi mérőszámai). A szervezet eredményességét alátámasztó mutatók (a szervezet által nyújtott termékek és szolgáltatások eredményei, és azok hatása a szolgáltatás közvetlen igénybevevőire).

53/116


3. 4. 5. 6. 7.


A szolgáltatások és termékek minőségének színvonala a szabványok és más előírások tekintetében. A hatóságok és szervezetek között kötött szerződések és megállapodások teljesítésének mértékéhez kapcsolódó adatok, mutatók. A szervezet szolgáltatásainak és termékeinek, valamint eredményeinek értékeléséhez és auditjához kapcsolódó eredmények. A szervezet szolgáltatásaival és termékeivel, valamint hatásaival kapcsolatos benchmarking projektek eredményei. Szolgáltatások és termékek megújításához kapcsolódó eredmények.

[Tekintsék át, hogy céljait illetően milyen eredményeket ért el a szervezet…] 9.2. alkritérium … a „belső” eredményeivel kapcsolatban (működés hatékonysága) A „belső” eredmények a hatékonysághoz, a működéshez kapcsolódó folyamatok eredményességéhez, valamint a szervezet működésének gazdaságosságához* kapcsolhatók. Ezek a mutatók a folyamatok menedzseléséhez (pl. termelékenység, költséghatékonyság vagy annak hiánya), a pénzügyi teljesítményhez (pl. pénzügyi források hatékony felhasználása, pénzügyi keret betartása) valamint az erőforrások hatékony felhasználásához (pl. információ, partnerkapcsolatok és technológia menedzselése) kapcsolhatóak. Továbbá ilyen mutatók származhatnak az érdekelt felekkel kialakított együttműködés eredményeinek áttekintéséből, valamint a szervezetben megvalósuló belső ellenőrzésekből.

Példák: 1. 2.

3. 4. 5.

6.

A felső vezetők reakciója a mérések eredményeire és megállapításaira, beleértve a kockázatkezelést. A szervezet hatékonyságának értékeléséhez kapcsolódó mutatók, amelyek segítségével értékelhető, hogy mennyire hatékonyan használja fel a szervezet erőforrásait (beleértve az emberi erőforrásokat, a tudás menedzselését és a berendezéseket, eszközöket is). A szervezet szolgáltatásainak és termékeinek fejlesztéséhez és innovációjához kapcsolódó eredmények. A szervezet működéséhez kapcsolódó benchmarking értékelések és versenytárselemzések eredményei és adatai. A partnerkapcsolatok eredményességének és hatékonyságának értékeléséhez kapcsolódó adatok (pl. partnerségi megállapodások teljesítésének mértéke, közös tevékenységek eredményei). Az a hozzáadott érték, amely az informatikai és kommunikációs technológiáknak a szervezet működési hatékonyságának növelése, az adminisztratív terhek csökkentése és a szolgáltatásnyújtás minőségének javítása érdekében történő használata révén

54/116



jelentkezik (pl. költségek csökkenése, kevesebb papírmunka, más szolgáltatókkal való együttműködés, időmegtakarítás). 7. A szervezet működésével kapcsolatos ellenőrzések és auditok eredményei. 8. Pályázatokon történő részvétel eredményei, minőségügyi díjak és minőségirányítási rendszer tanúsítások (pl. az Európai Kiválóság Díj vagy a hazai Nemzeti Minőség Díj). 9. A költségvetési és pénzügyi tervek és a hozzájuk kapcsolódó célok teljesítésének eredményei. 10. A pénzügyi ellenőrzések és auditálások eredményei. 11. Költséghatékonyság (a lehető legalacsonyabb költségen elért eredmények).

55/116



4. FEJEZET A CAF PONTOZÁSOS ÉRTÉKELÉSI RENDSZERE ÉS ÉRTÉKELŐ TÁBLÁZATAI Miért pontozzunk? Az önértékeléshez kapcsolódó pontozás alatt egy olyan számszerű értékelést kell érteni, amelyben azt lehet megadni, hogy a vizsgált alkritériumnál a szervezet a folyamatos fejlesztés melyik szintjén áll a PDCA ciklusban. Ez azt jelenti, hogy nem egyszerűen a szervezet teljesítményét kell értékelni egy 100 pontos skálán, hanem azt kell meghatározni, hogy a szervezet a vizsgált alkritériumhoz tartozó területen milyen szintre sorolható be a pontozáshoz megadott értékelési skálán. Ez alapján a CAF-modell kritériumaihoz és alkritériumaihoz rendelt pontozásnak négy fő célja van: 1.

2.

3.

4.

Információt és támpontot ad a szervezetnél indítandó fejlesztések irányának meghatározásához (jelzi, hogy mely területeket – alkritériumokat – értékel alacsonyabbra a szervezet a többinél). Lehetőséget teremt a szervezet saját fejlődésének mérésére, amennyiben a szervezet rendszeresen (évente vagy kétévente) elvégzi az önértékelést (amit a legtöbb minőségügyi irányzat ajánlottnak és jó gyakorlatnak tart). Az egyes alkritériumokra kapott magas pontszámok alapján segít megállapítani, melyek a szervezetnél alkalmazott jó gyakorlatok. Általában azokon a területeken – alkritériumoknál – található jó gyakorlat a szervezeten belül, amelyek magas pontszámot kapnak. Hasonlóképpen az Eredmények oldalon lévő magas pontszámok is azt jelzik, hogy a működés valamely területén – azaz az Adottságok oldalon szereplő valamely alkritérium vonatkozásában – jó gyakorlatot alkalmaz a szervezet. Segít olyan megfelelő partnereket találni, akiktől tanulni lehet. (benchmarking: másokkal való összehasonlításon alapuló fejlesztés; egymástól tanulás: közigazgatásban alkalmazott, szervezeti szintű, egymástól történő tanulási folyamat) Az egymástól történő tanulás tekintetében azonban meg kell jegyezni, hogy a CAF értékelés során kapott számszerű értékelések alapján történő összehasonlítás kockázatot rejt magában és csak korlátozott mértékben ad valós képet a szervezetek teljesítményének összehasonlításához. Különösen akkor van ez így, ha az összehasonlítást gyakorlott, a kapott eredményeknek a különböző közszolgálati szervezeteknél történő egységes értékelésében segítő külső szakértő alkalmazása nélkül végzik. Az egymástól tanulás fő célja nem a számszerű értékelés eredményének összehasonlítása, hanem az eredmények eléréséhez vezető út, azaz a szervezet működésének összehasonlítása (megközelítések és módszerek az Adottságok oldalon) és az annak alapján történő tanulás, fejlesztés. A kellően megalapozott értékek e

56/116



tekintetben az értékelés/összehasonlítás kiindulópontját jelentik, azaz segíthetnek a saját és más szervezetekben jó gyakorlatot alkalmazó területek azonosításában. (Azon a területen, ahol magas pontszámot kapott az önértékelésben a szervezet, nagy valószínűséggel jó gyakorlatokat alkalmaz.)

Hogyan pontozzunk? A CAF kétféle értékelést tesz lehetővé, ahol mindkét folyamat alapja a PDCA fejlesztési logika. A „hagyományos” CAF-értékelés általánosságban minden alkritériumot oly módon értékel, hogy az a PDCA ciklus mely szintjén található. A „finomhangolt” CAF-értékelés azoknak a szervezeteknek ajánlott, amelyek részletesebben szeretnének az adott alkritériumot elemezni. Ez a módszer lehetőséget nyújt arra, hogy a PDCA-ciklus minden szintjét (tervezés, megvalósítás, ellenőrzés, beavatkozás) minden egyes alkritérium vonatkozásában külön skála alapján értékeljük, azaz a PDCA-ciklus mind a négy fázisának az érettségét külön vizsgáljuk. Nagyon fontos kiemelni, hogy az Adottságok (1.1-től 5.3-ig) és az Eredmények (6.1-től 9.2ig) oldali alkritériumokat azok jellegéből kifolyólag eltérő módon kell értékelni, azaz a két oldalhoz tartozó alkritériumok értékelésénél különböző pontozó táblát kell alkalmazni.

Hagyományos CAF-pontozás pontozzunk? A hagyományos pontozásos értékelési módszer segít a PDCA-logika tudatosításában a szervezetnél (és az értékelést alkalmazó munkatársaknál), valamint segít beépíteni a PDCAciklust a szervezet fejlesztési folyamatába. Az adottságokat pontozó értékelési táblázat a PDCA fejlesztési logika érvényesülését értékeli a PDCA négy fázisához rendelve. A PDCA-ciklus az egymástól való tanuláson alapuló fejlesztéssel zárul (azaz ezzel válik teljessé a PDCA-ciklus, így tehát az egymástól tanuláson alapuló fejlesztéssel érhető el az értékelési skála legmagasabb értéke).

1. táblázat: Adottságok hagyományos értékelése

Szint

Adottságokhoz kapcsolódó szintek leírása

Pontszám

-

Nem végzünk ilyen tevékenységet, illetve nincs információnk vagy nincs megbízható információnk a szervezet működéséről az alkritériumhoz kapcsolódóan.

0–10

57/116



Szint

Adottságokhoz kapcsolódó szintek leírása

Pontszám

Tervezés (Plan)

Megterveztük/Rendelkezünk tervekkel, hogy az alkritériumhoz kapcsolódó területet hogyan működtessük. A szervezet alkritériumhoz kapcsolódó területét a terveink szerint működtetjük.

11–30

Megvalósítás (Do) Ellenőrzés (Check)

Beavatkozás (Act) PDCA

31–50

Az alkritériumhoz kapcsolódó területen alkalmazott 51–70 gyakorlatunk működését ellenőrizzük és felülvizsgáljuk (hogy a megfelelő módon és a megfelelő dolgokat valósítjuk-e meg). Az alkritériumhoz kapcsolódó ellenőrzések és 71–90 felülvizsgálatok alapján javítjuk/fejlesztjük a szervezet működését, ahol az szükséges. A szervezetnél szisztematikus módon (tervezetten és 91–100 rendszeresen) alkalmazzuk a folyamatos fejlesztés módszereit az alkritériumhoz kapcsolódó területen. Tudatosan tervezzük és értékeljük a szervezet működését, és fejlesztjük tovább azt a más szervezetektől történő tanulás segítségével (benchlearning és benchmarking módszerek alkalmazásával).

Útmutató az Adottságok oldali értékelő táblázat használatához -

Az értékelt alkritériumhoz kapcsolódóan válassza ki a vizsgált szervezet által elért szintet a PDCA-ciklus logikájában (tervezés, megvalósítás, ellenőrzés, beavatkozás). A szint kiválasztásánál figyelembe kell venni, hogy csak akkor sorolható magasabb szintre egy alkritérium értékelése, ha az alatta lévő szinthez rendelt feltételek teljesülnek.

-

Az értékelés során 0–100 közötti érték adható, a PDCA-szintek szerinti besorolás alapján. Az egyes szintekhez megadott értéktartomány lehetőséget ad az értékelésnél a szervezet adott szinten belüli érettségének az értékelésére. A PDCA egyes elemei tízes és húszas sávokra vannak osztva, amivel tovább lehet differenciálni az egyes szinteken belül is. Mivel egy-egy alkritérium esetében a szervezet működésének több oda tartozó elemét, folyamatát kel értékelni, ezért nagy valószínűséggel lesznek olyan eleme, amelyeknél még csak most lettek bevezetve, és lesznek elemek, amelyek már több éve működnek. Azaz eltérő szinten állnak a PDCAban, de ugyanazon alkritérium értékeléséhez tartoznak. Ezért a sávokon belüli értékek teremtenek lehetőséget ezen eltérések megjelenítésére a számszerű értékelésben.

58/116



Tehát az Adottságok oldali pontozás során az alapján kell az egyszerűsített értékelési skálán besorolni az adott alkritériumot, hogy a szervezet működése a PDCA-folyamat mely szintjén tart: - ha még tervek sincsenek az alkalmazandó gyakorlat kialakítására, akkor 0-10 pont közötti pontszámot lehet adni (0 pont akkor, ha a szervezet nem is kívánja bevezetni a gyakorlatot - 10 ponthoz körüli, ha már felmerült a bevezetés ötlete, de még nem indult el a tervezés), pl.: már felmerült vezetői megbeszélésen a teljesítmény értékelési rendszer kialakításának az ötlete; - még csak tervek léteznek az alkalmazandó gyakorlat kialakítására (tervezés – 11-30), pl.: a 3.1. alkritériumnál a szervezet elkészítette teljesítményértékelési rendszerének a leírását, de még nem alkalmazta azt; - az adott terület irányítása már a leírt szabályok szerint történik (megvalósítás – 31-50), pl.: a szervezet már egy alkalommal az általa leírt szabályozás alapján valósította meg a munkatársak teljesítményének értékelését, de a folyamat tapasztalatit még nem értékelte; - a működés értékelése is rendszeresen megvalósul (ellenőrzés – 51-70), pl.: a teljesítményértékelést* a leírt szabályok szerint valósította meg, és annak értékelése alapján meghatározta az értékelési rendszerben átalakítandó elemeket, azonban még nem változtatta meg az értékelés rendszerét; - az értékelés alapján fejleszti működését a szervezet (beavatkozás – 71-90), pl.: a teljesítményértékelési rendszerét a korábbi értékelések tapasztalatai alapján átalakította; - a fejlesztésekbe az egymástól tanulás vagy a benchmarking tevékenységének eredményeit is beépíti (PDCA – 91-100), pl.: a teljesítményértékelési rendszerének átalakításához más szervezeteknél alkalmazott gyakorlatokat is megvizsgált, és az abból gyűjtött tapasztalatok alapján alakította át saját rendszerét. Fontos kiemelni, hogy a pontozás során nem egy megközelítés (egy módszer, mint pl. a teljesítményértékelés), hanem az értékelt alkritériumnál alkalmazott összes megközelítés alapján kell megítélni, hogy a szervezet milyen szinten áll a PDCA-elv megvalósításában. Az eredményeket pontozó értékelési táblázatban két szempont alapján kell a szervezet eredményeit áttekinteni: eredmények időbeli változása (tendencia) és eredmények alakulása a célokkal összevetve. Az értékelés legmagasabb szintje akkor érhető el, ha az alkritérium vonatkozásában fontos mutatók pozitív eredményt mutatnak más szervezetek eredményeihez képest. Tehát az eredmények értékelésénél azt kell vizsgálni, hogy a szervezet eredményei hogyan alakultak az elmúlt időszakban, azaz pozitív vagy negatív tendencia figyelhető-e meg a vizsgált terület (alkritérium) eredményességénél. A másik szempontból pedig azt kell értékelni, hogy ezen eredmények milyen viszonyban vannak az adott eredményekkel kapcsolatban kitűzött célokkal, azaz sikerült-e a szervezetnek a vizsgált területen (alkritériumnál) elérnie céljait – esetleg meg is haladni azokat – vagy sem.

59/116



Az Eredmények oldali alkritériumok értékelésénél is fontos kiemelni, hogy nem egy eredménymutató, hanem az adott alkritériumhoz tartozó összes eredmény alakulását kell együttesen értékelni. 2. táblázat: Eredmények hagyományos értékelése

Eredmények táblázat – hagyományos értékelés

Pontszám

Nincsenek mérhető eredmények, vagy nincs releváns információ a pontozott 0–10 alkritériumhoz kapcsolódóan. Az eredmények mérhetőek, azok időbeli alakulása romló tendenciát mutat és/vagy 11–30 az eredmények nem érik el a szervezet által kitűzött célokat a pontozott alkritériumhoz kapcsolódóan. Az eredmények stagnálnak és/vagy néhány esetben elérték a szervezet kitűzött 31–50 céljait a pontozott alkritériumhoz kapcsolódóan. Az eredmények javuló tendenciát mutatnak és/vagy a kitűzött célok többsége 51–70 teljesül a pontozott alkritériumhoz kapcsolódóan. Az eredmények jelentős javulást mutatnak és/vagy minden kitűzött cél teljesül a pontozott alkritériumhoz kapcsolódóan.

71–90

Az eredmények kiválóak és folyamatosan szinten tartottak, minden kitűzött cél teljesül a pontozott alkritériumhoz kapcsolódóan. Az alkritérium vonatkozásában fontos mutatók pozitív eredményt mutatnak más szervezetek eredményeivel összehasonlítva.

91–100

Útmutató az Eredmények oldali értékelő táblázat használatához -

Minden alkritériumot 0–100 pont között kell értékelni a fenti, 6 részre osztott skálához tartozó szintekbe történő besorolással.

-

Minden szinten vizsgálni kell az eredmények időbeli alakulását és azok viszonyát a szervezet céljaihoz képest.

-

Az Adottságok oldali alkritériumok értékeléséhez hasonlóan az Eredmények oldali pontozó táblánál is lehetőség van a szinten belül a szervezet eredményeinek árnyaltabb értékelésére az egyes szintekhez megadott értéktartomány segítségével. Az Eredmények oldali alkritériumoknál is több konkrét eredményt kell áttekinteni egy alkritérium értékelése során, amelyek eltérő képet mutathatnak. Míg a szervezet egy eredménye egy konkrét mutató esetében több éve javuló teljesítményt jelez, addig ugyanezen alkritériumhoz kapcsolódóan más mutatók akár stagnálást, vagy romlást is jelezhetnek. Ezen eltérések egy pontszámban való megjelenítéséhez nyújtanak segítséget az Eredmények oldali értékelésnél is az értékelési sávokon belül adható pontszámok.

60/116



CAF finomhangolt pontozás A finomhangolt értékelés pontosabb, árnyaltabb számszerű értéket adhat a szervezet teljesítményéről a hagyományos értékeléshez képest. A finomhangolt értékelésnél az Adottságok oldalon szereplő alkritériumok esetében a PDCA-ciklus minden elemét külön kell értékelni egy 100 fokú skála segítségével. Azaz a PDCA egyes elemeinek érettségét és jelenlétét külön is lehet értékelni a szervezet életében. Azaz az Adottságok oldali alkritériumoknál külön kell értékelni egy százfokú skálán az alábbiakat: -

-

-

a tervezés milyen szinten áll a szervezet életében a vizsgált (pontozott) alkritériumnál (tervezés); a vizsgált (pontozott) alkritériumhoz kapcsolódó tervek milyen mértékben kerültek bevezetésre, azaz milyen mértékben működik a tervezett módon az adott terület (megvalósítás); a vizsgált (pontozott) területen (alkritériumnál) milyen mértékben valósul meg minden elemnek az értékelése, azaz értékelik-e a működés minden elemét az alkritériumnál (ellenőrzés); mennyire jellemző a vizsgált (pontozott) területen a fejlesztés (beavatkozás).

Továbbá a pontozó tábla szempontokat is ad az egyes PDCA-elemek értékeléséhez, és meghatározza az értékelő 100-fokú skála felosztását is.

61/116



3. táblázat: Adottságok finomhangolt értékelése

0–10 Szint

Értéktartomány Nincs leírása bizonyíték, vagy csak Szint néhány ötlet leírása

11–30

31–50

51–70

71–90

91–100

Néhány gyenge bizonyíték van néhány területhez kapcsolódóan

Néhány fontos területen bizonyítékok találhatóak

Egyértelmű bizonyítékok találhatóak a legtöbb területen

Széleskörű és egyértelmű bizonyítékok találhatóak minden területen

Összehasonlítva más szervezetekkel kiváló bizonyítékok minden területhez kapcsolódóan

Összesen

Tervezé A tervezés az s (Plan) érintettek igényein és elvárásain alapul. A működés megtervezése a szervezet minden releváns területére kiterjed és rendszeresen megtörténik.

62/116


Megvalósítás (Do)


A szervezet működése a tervei alapján valósul meg, amely meghatározott folyamatok és felelősségi körök segítségével van bevezetve a szervezet minden releváns területén.

Ellenőr A szervezet -zés rendszeresen, mutatók (Check) segítségével méri az alkritériumhoz kapcsolódó folyamatait, és a szervezet releváns területein rendszeresen értékeli azokat. Beavatkozás (Act)

A szervezet az ellenőrzések és értékelések eredményei alapján rendszeresen javítja és fejleszti a működését, ahol ez indokolt

63/116



Útmutató az Adottságok oldali alkritériumok értékeléséhez: -

Olvassa el és értelmezze a PDCA-ciklushoz (tervezés, megvalósítás, ellenőrzés, beavatkozás) kapcsolódó definíciókat.

-

Keressen bizonyítékokat az erősségekre és fejlesztendő területekre, és adjon összesített értékelést minden szakaszra a táblázat megfelelő mezőjében. Lehet az értékelést csak egy-egy példával vagy bizonyítékkal alátámasztani, így a pontozás nem lesz túl bonyolult, de alaposabb értékelés igénye esetén elhelyezhető minden példa és bizonyíték a négy szakasz megfelelő mezőjében, majd kiszámolható az átlag minden szakaszra.

Az Eredmények oldali alkritériumoknál pedig a hagyományos értékelésnél egy skálán vizsgált két elemet kell külön értékelni egy 100 fokú skála segítségével: - az eredmények időbeli változását (tendencia); - az eredmények alakulását a célokkal összevetve. Ehhez a pontozáshoz szintén meg van határozva az értékeléshez tartozó 100 fokú skála, mindkét elemre külön. Ez a fajta „finomhangolt” értékelés pontosabb információkat ad a fejlesztendő területek meghatározásához.

64/116



4. táblázat: Tendenciák értékelése

0–10

11–30

31–50

Tennincs mért dencia eredmény

csökkenő tendencia

stagnálás/kisjavuló tendencia lényegesen más szervezetekkel való mértékben javuló tendencia összehasonlítás alapján is javuló tendencia pozitívumok minden eredmény terén

Cél

az eredmények nem érik el a kitűzött célokat az alkritériumhoz kapcsolódóan

néhány célt elért a szervezet az alkritériumhoz kapcsolódóan

nincs/nem megbízható információ

51–70

a fontos célok közül is elért néhányat a szervezet az alkritériumhoz kapcsolódóan

71–90

a fontos célok többségét elérte a szervezet az alkritériumhoz kapcsolódóan

91–100

Összesen

a szervezet minden célját elérte az alkritériumhoz kapcsolódóan

Útmutató a tendenciák értékeléséhez: -

Külön figyelni kell az eredmények időbeli alakulását/változását az elmúlt 3 év vonatkozásában, valamint külön át kell tekinteni a szervezet teljesítményét az utolsó évben kitűzött céljai tekintetében is.

-

A szervezet eredményeinek időbeli alakulását 0–100 pont között kell értékelni a 6 részre osztott skálához tartozó szintekbe történő besorolással.

-

Az elmúlt évben elért célokat 0–100 pont között kell értékelni a 6 részre osztott skálához tartozó szintekbe történő besorolással.

65/116



5. FEJEZET PÉLDÁK A FINOMHANGOLT ÉRTÉKELÉSRE Az önértékelés során felmerült bizonyítékok összegzése (kiindulási pont a tervezés javításához és alap az értékeléshez) 1.a)

A szervezet a küldetését és a jövőképét három évvel ezelőtt határozta meg, a főigazgató kérésre. A folyamatba bevonták a teljes vezetést. Az így meghatározott küldetést és a jövőképet egy elegáns, színes kártyán kinyomtatva jutattuk el minden munkatársunknak.

1.b)

Eddig semmilyen intézkedés nem történt az értékek meghatározása és a magatartási kódex* kidolgozása érdekében. Ezért a HR vezető kidolgozott egy erre irányuló projektet, amelynek keretében a középvezetők csoportmunka során fogják közösen értelmezni és meghatározni a szervezet értékeit. Az értékeket átültetik a gyakorlatba, hogy a munkatársak számára egyértelmű legyen az eltérő helyzetekben tőlük elvárt viselkedés.

1.c)

A munkatársakat, az állampolgárokat/ügyfeleket és az egyéb érintett feleket eddig nem vonták be a küldetés és a jövőkép meghatározásába. Ugyanakkor két évvel ezelőtt – miután néhány vezető TQM-, illetve kifejezetten CAF-képzésen vett részt – nyilvánvalóvá vált, hogy az érintett felek bevonása milyen jelentőséggel bír. Döntés született, hogy belső és külső felméréseket kell készíteni a munkatársak és az állampolgárok szubjektív véleményének megismerése érdekében. Az eredmények azt mutatták, hogy a középvezetők és a munkatársak a küldetést és a jövőképet elvont, idealisztikus elképzelésekként értékelik, amelyeknek nincs közük a valósághoz, és úgy érezték, hogy a célkitűzések gyakran nem állnak összhangban ezekkel az elvont eszmékkel. Ami az ügyfeleket illeti, a felmérések azt mutatták, hogy szükséges a vezetők és az ügyfelek véleményét összevetni. Megbeszéléseket hívtak össze a munkatársak, a vezetők és az állampolgárok képviselőinek részvételével, amelyekre hamarosan sor kerül. Arról is döntés született, hogy a munkatársak és az ügyfelek körében minden évben végeznek hasonló felmérést. Szintén tervbe van véve egy, a teljes szervezetirányításra kiterjedő önértékelés is.

1.d)

A fenti felméréseknek biztosítaniuk kellene, hogy a jövőben a küldetésre és a jövőképre vonatkozó meghatározásokat rendszeresen felülvizsgálják és naprakésszé tegyék az ügyfelek, és érdekelt felek szükségleteinek és elvárásainak figyelembevételével, továbbá hogy növekedjen a munkatársak bevonásának mértéke, akárcsak a szervezeten belüli kommunikáció.

A szervezet működésével kapcsolatos fenti példák szerinti értékelést tartalmazza az 5. számú táblázat. Ez alapján lehet elvégezni a vizsgált 1.1. alkritérium pontozásos értékelését.

66/116



5. táblázat: 1.1. alkritérium (mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy iránymutatást adjon a szervezet számára a szervezet küldetésének jövőképének és értékrendjének kialakításához) finomhangolt értékelése

0–10

Szint

Értéktartomány Nincs leírása bizonyíték, vagy csak Szint néhány leírása ötlet

Tervezés

A tervezés az érintettek igényein és elvárásain alapul. A működés megtervezése a szervezet minden releváns területére kiterjed és rendszeresen megtörténik.

(Plan)

Pontszám:

11–30

31–50

51–70

71–90

91–100

Néhány gyenge bizonyíték van néhány területhez kapcsolódóan

Néhány fontos területen bizonyítékok találhatóak

Egyértelmű bizonyítékok találhatóak a legtöbb területen

Széleskörű és egyértelmű bizonyítékok találhatóak minden területen

Összehasonlítva más szervezetekkel kiváló bizonyítékok minden területhez kapcsolódóan

1b

Összes en

50

50

67/116


Megvalósítás (Do)

Pontszám:

Ellenőrzés (Check)

Pontszám:

A szervezet működése a tervei alapján valósul meg, amely meghatározott folyamatok és felelősségi körök segítségével van bevezetve a szervezet minden releváns területén. A szervezet rendszeresen, mutatók segítségével méri az alkritériumhoz kapcsolódó folyamatait, és a szervezet releváns területein rendszeresen értékeli azokat.


1a

40

40

1c

85

85

68/116


Beavatkozás (Act)

Pontszám:

A szervezet az ellenőrzések és értékelések eredményei alapján rendszeresen javítja és fejleszti a működését, ahol ez indokolt

1d


5

5

Megjegyzés: Ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy minden egyes példához pontszámot kell rendelni. A mátrix üres mezőibe szöveges megjegyzés is beírható, ez is elősegítheti, hogy az alkritérium értékelése során gyűjtött bizonyítéktól eljussunk az alkritérium átfogó értékeléséig, és így megalapozzuk a konszenzus-megbeszélés során szükséges eszmecsere irányát.

69/116



6. táblázat: A 9/1. alkritérium (tekintsék át, hogy célját illetően milyen eredményeket ért el a szervezet a „külső” eredményeivel kapcsolatban – mint eredmények és hatások)

Tendencia

0–10

11–30

31–50

nincs mért eredmény

csökkenő tendencia

stagnálás/kisjavuló tendencia lényegesen más szervezetekkel való mértékben javuló tendencia összehasonlítás alapján is javuló tendencia pozitívumok minden eredmény terén

Pontszám: Cél

Pontszám:

51–70

71–90

91–100

Összesen

45 nincs/nem megbízható információ

az eredmények nem érik el a kitűzött célokat az alkritériumhoz kapcsolódóan

néhány célt elért a szervezet az alkritériumhoz kapcsolódóan

a fontos célok közül is elért néhányat a szervezet az alkritériumhoz kapcsolódóan

a fontos célok többségét elérte a szervezet az alkritériumhoz kapcsolódóan

a szervezet minden célját elérte az alkritériumhoz kapcsolódóan

65

Az önértékelés során felmerült bizonyítékok összegzése (kiindulási pont a tervezés javításához és alap az értékeléshez) Az új munkaév kezdetén esedékes stratégiai megbeszélés előkészítése során az igazgatótanács számára készült egy jelentés a kulcsfontosságú eredményekről annak érdekében, hogy optimalizálják a stratégiai tervezést a következő évre. A jelentés következtetései egyértelműek voltak: a teljesítményre vonatkozó célkitűzések 50%-nál nagyobb mértékben teljesültek, és az előző évhez képest 10%-os előrelépés történt. Ezen eredmények fogadtatása meglehetősen vegyes volt és intenzív vitákat váltott ki a tanácsban.

70/116



6. FEJEZET SZERVEZETFEJLESZTÉS A CAF SEGÍTSÉGÉVEL – ÚTMUTATÓ 10 LÉPÉSBEN A folyamatos fejlesztés folyamata* számos módon megtervezhető és megvalósítható. A szervezet mérete, a szervezeti kultúra, a teljes körű minőségirányítási modellekkel való korábbi tapasztalatok segíthetnek eldönteni azt, hogy mi a legmegfelelőbb módszere a TQMmegközelítés bevezetésének. Ebben a fejezetben egy olyan tízlépéses eljárás található, amely a CAF alkalmazásával történő, a legtöbb szervezet esetében alkalmazható folyamatos fejlesztést írja le. Fontosnak tartjuk hangsúlyozni, hogy az itt adott tanácsok a CAF-ot kipróbált szervezetek tapasztalatain nyugszanak. Mindazonáltal minden fejlesztési folyamat egyedi, ennél fogva ez a segédlet inkább forrásként, ötletadóként szolgálhat az önértékelési folyamatért felelős személyek számára, semmint a folyamat konkrét használati útmutatójaként. A CAF alkalmazásának folyamatát és a fejlesztési programok és hozzájuk kapcsolódó intézkedési tervek megvalósításának elindítását követően a CAF-felhasználók kérhetik a CAF külső visszajelzési eljárás elvégzését. A CAF alkalmazásának folyamata döntő szerepet játszik ebben a visszajelzési eljárásban. Azoknak a CAF-felhasználóknak, akik részletesebben meg akarják ismerni a CAF folyamatának különböző lépéseit és teljes mértékben tisztában akarnak lenni azokkal az elemekkel, amelyek alapján a CAF-felhasználókat értékelik, javasoljuk az Értékelési Útmutató elolvasását a CAF weboldalán. A CAF önértékeléshez kapcsolódó szerepeket a 4. függelék tartalmazza az egyes szerepekhez tartozó feladatok összesítésével, és annak meghatározásával, hogy az egyes szerepeknek a 10 lépéses folyamat mely lépéseiben van feladata.

1. szakasz: A CAF alkalmazásának előkészítése és megtervezése

1

1. lépés Az önértékelési projekt megtervezése

A magas fokú elkötelezettség, valamint a felső vezetők és a szervezet munkatársai részéről megvalósuló közös felelősségvállalás az önértékelési folyamat sikerének legfőbb záloga. Számos szervezet tapasztalata azt mutatja, hogy ahhoz, hogy ezt az elkötelezettséget és felelősségvállalást elérjük, világos vezetői döntésre és az érdekelt felek bevonásával megvalósuló szilárd konzultatív folyamatra van szükség. Ennek a döntésnek világosan kell tükröznie a vezetők arra irányuló szándékát, hogy aktív részesei lesznek a folyamatnak, azaz elismerik az önértékelés révén kapott hozzáadott értéket, illetve garantálják, hogy nyitott lesz a hozzáállásuk, elfogadják az eredményeket és készek lesznek azok alapján megkezdeni a

71/116



fejlesztést. Mindez magában foglalja azt az elkötelezettséget, hogy biztosítják a professzionális önértékelés véghezviteléhez szükséges erőforrásokat. A CAF-önértékelés lehetséges előnyeire vonatkozó ismeretek, valamint a modellszerkezettel és az önértékelés folyamatával kapcsolatos információk olyan elemek, amelyek szükségesek a vezetés számára az önértékeléshez kapcsolódó döntések meghozatalához. Rendkívül fontos, hogy valamennyi vezető a kezdetektől fogva meg legyen győződve a CAF-önértékelés előnyeiről. 2011. évi felmérés – érvek a CAF használata mellett A legfontosabb érvek mind belső indíttatásúak. A leginkább lényeges indok az erősségek és a fejlesztendő területek azonosítása; a pénzügyi nehézség pedig a legkisebb szerepet játszó indíték. Ezek a megállapítások pontosan megegyeznek a 2005-ös tapasztalatokkal. A szervezetek elsősorban magukért és szervezetük fejlesztéséért akarják alkalmazni a CAF-ot – ami pontosan megegyezik az önértékelés eredeti céljával.

Az önértékelés elindításához tartozó döntési fázisban létfontosságú, hogy egy vagy több, a szervezethez tartozó személy is aktívan támogassa a CAF alapelveinek szem előtt tartását, tudatosítását. Ehhez segítséget jelent a kapcsolatfelvétel a CAF hazai elterjesztéséért felelős szervezettel, a Közigazgatási és Igazságügyi Minisztériummal (https://caf.kim.gov.hu), az EIPA által működtetett európai CAF Erőforrásközponttal (www.eipa.eu/caf), vagy bemutató, előadás és más információ kérése olyan szervezetektől, amelyek korábban alkalmazták már a CAF-önértékelést és készek tapasztalataikat megosztani. Az önértékelés folyamatának támogatása érdekében fontos, hogy a munkatársak részére még az önértékelés megvalósítására vonatkozó döntés előtt konzultációs lehetőséget biztosítsanak. Az önértékelés elvégzésének általános hasznán túl a tapasztalat azt mutatja, hogy a szervezet munkatársai a CAF-ot kiváló lehetőségnek találják arra, hogy jobban beleláthassanak a saját szervezetükbe, valamint aktívabban tudjanak bekapcsolódni annak fejlesztésébe. Néhány szervezet számára jelentőséggel bírhat az is, hogy az önértékelés lefolytatásáról szóló döntés előtt a szervezeten kívüli szereplők jóváhagyását vagy hozzájárulását kérjék. Itt olyan politikai vezetőről vagy felettes szervezet vezetőjéről lehet szó, akik közvetlenül érintettek a szervezethez kapcsolódó vezetési döntési folyamatokban. A kulcsfontosságú külső érdekelteknek részben az adatok és információk összegyűjtésnél lehet szerepük, valamint potenciálisan előnyöket is hozhatnak számukra az önértékelés alapján beinduló változások. Ezért igen hasznos lehet az ő bevonásuk is, akár már a döntési fázis során. Az önértékelés lefolytatásáról szóló döntést követően a tervezési szakaszba lépünk. Ennek egyik első eleme – amely már részét képezi a vezetői döntésnek is – az önértékelés fókuszának és módszerének meghatározása.

72/116



Gyakori kérdés, hogy az önértékelésnek az egész szervezetet le kell-e fednie, avagy elkülönült szervezeti egységek önállóan is végrehajthatnak önértékelést. A válasz az, hogy különálló szervezeti egységek képesek önértékelés véghezvitelére. Ugyanakkor ahhoz, hogy az önértékelés eredményesen legyen végrehajtható, azaz minden kritérium és alkritérium értékelését el tudja végezni a szervezet, kellő autonómiával kell, hogy rendelkezzen. Azaz önálló küldetéssel, valamint jelentős saját hatáskörrel az emberi erőforrások és a pénzügyi folyamatok kialakítása és irányítása terén. Ilyen esetekben értékelni kell a releváns ellátó/ügyfél viszonyokat, csakúgy, mint az érintett felek viszonyát a kiválasztott szervezeti egység és a szervezet többi része között. Ajánlott, hogy már a vezetői döntés során kiválassza a szervezet, hogy melyik pontozó táblát tervezi alkalmazni az önértékeléskor. Erre két pontozásos értékelési módszer kínálkozik (a hagyományos és a finomhangolt). Ezt a döntést az értékelésre fordítható idő, a szervezet és a munkatársak minőségfejlesztési tapasztalatai, valamint a szervezet fejlettsége figyelembevételével kell meghozni. Ebben a fázisban kell döntést hoznia a felső vezetésnek a projektvezető személyéről és kinevezéséről. A projektvezető feladatai közé tartozik: -

a projekt részletes megtervezése a projekthez kapcsolódó kommunikációs feladatokkal együtt; valamennyi érintettel történő konzultáció és kommunikáció; az önértékelési csoport(ok) képzésének megszervezése; segédanyagok és bizonyítékok gyűjtésének megszervezése az önértékelés támogatásához; az egyéni értékelés és csoportos konszenzus lebonyolításának megszervezése (esetleg aktív részvétel is lehetséges ezekben); az önértékelési jelentés elkészítése; a vezetés támogatása a fejlesztési prioritások meghatározásánál, valamint a fejlesztési programok kidolgozásánál.

A projektvezető képességeire nézve magasak az elvárások. Magas fokú tudással kell rendelkeznie a saját szervezetéről, a CAF-modellről és az önértékelés folyamatának moderálásáról. A felső vezetés, valamint a munkatársak bizalmát egyaránt bíró, illetve ezzel a tudással rendelkező megfelelő projektvezető kiválasztása az egyik kulcsfontosságú vezetői döntés, amely hatással lehet az egész önértékelés minőségére és kimenetelére. Az önértékelés lebonyolításához szükséges tudás megszerzésére megfelelő projektvezetői tréningek állnak rendelkezésre európai szinten, és várhatóan hazánkban is. Néhány szervezet számára a CAF-modellben használt nyelvezet és példák idegenszerűek, túlságosan messze állnak a napi gyakorlatuktól ahhoz, hogy közvetlenül használni lehessen őket. Amennyiben ezt a problémát nem oldják meg a modell bevezetési szakaszában, az később az önértékelés folyamatának gátjává válhat. Ezért minden szervezetnél szükségszerű lehet a modell szervezetre történő adaptálása, az abban szereplő példák „szervezetre szabása” (átfogalmazása), a későbbiekben részletezett képzéseken felül. A CAF modell példáinak adaptálását, szervezetre szabása a projekt irányító team feladata, amihez az első 73/116



alkalommal mindenképpen célszerű külső szakmai segítséget is igénybe venni. Mielőtt egy ilyen feladatnak nekikezdene a szervezet, érdemes megvizsgálni, hogy a szervezethez hasonló, más szervezet nem valósította-e meg ezt az adaptációt korábban. Ehhez ugyancsak segítséget nyújt a CAF hazai vagy az EIPA Erőforrásközpontja, mivel az ágazatok, szervezetek megküldhetik testre szabott CAF kérdőíveiket a Központ számára.

2

2. lépés Az önértékelési projekt kommunikálása

Miután megtörtént a projekt módszerének meghatározása, nagyon fontos lépése a tervezésnek a kommunikációs terv kialakítása. Ez a kommunikációs terv a projektben részt vevő valamennyi érdekeltre vonatkozó kommunikációs tevékenységet tartalmazza, különös tekintettel a középvezetőkre, illetve a munkatársakra. A kommunikáció minden változásmenedzsment* projekt fontos része, ami különösen jelentős szerephez jut a szervezet önértékelésénél. Ha az önértékelés céljára, illetve az önértékelési tevékenységekre vonatkozó kommunikáció nem egyértelmű és megfelelő, akkor valószínűsíthető, hogy az önértékelést csupán egy újabb, a vezetés által kiadott és „kipipálandó“ feladatnak fogják tartani a munkatársak. Ennek pedig az a kockázata, hogy ez a feltételezés önbeteljesítő jóslattá válhat, mivel vonakodást vált ki olyan középvezetők és más munkatársak részéről, akiknek teljes mértékben elkötelezettnek és a folyamat aktív részeseinek kellene lenniük. CAF felhasználói visszajelzés – A munkatársak bevonását elősegítő kommunikáció jelentőségét általában alulbecsülik A korábban végzett CAF-felmérés egyik fontos következtetése, hogy a CAF-felhasználók nem tartották általában véve eléggé fontosnak a munkatársak irányába történő kommunikációt. A felmérések fontos tanulsága volt, hogy a CAF egyik lehetséges legnagyobb haszna a munkatársak tudatosságának növelése és a szervezetek közötti kommunikáció javítása. Ugyanakkor ez csak úgy valósítható meg, ha a vezetés és a CAFönértékelésért felelős munkatársak már igen korai szakaszban aktívan részt vesznek a kommunikációban, és bevonják a munkatársakat és a középvezetőket az önértékelés céljainak és potenciális előnyeinek megismertetésével.

Az önértékeléshez kapcsolódó minél korábbi kommunikáció egyik fontos eredménye, hogy néhány munkatársat és vezetőt is érdekeltté tehet abban, hogy közvetlenül is részt vegyenek az önértékelési csoportban. A részvételt ideális esetben a személyes motiváció hajtja. A motiváció az az alapelem, amely összekapcsolja az embereket a teljes önértékelési folyamatban. A munkatársaknak teljesen tiszta képpel kell rendelkezniük a CAF-önértékelés céljáról, ami nem más, mint a szervezet általános teljesítményének a javítása. A CAF-

74/116



önértékelési folyamat kommunikációs politikájának arra kell fókuszálnia, hogy pozitív eredmények érhetőek el az összes érdekelt, munkatárs, állampolgár és ügyfél számára. A projekt különböző fázisaiban kiemelt fontosságú a minden érdekelt felé megvalósuló átlátható és koherens kommunikáció a projekt sikeres megvalósításához és nyomon követhetőségéhez. A projektvezetőnek a szervezet felső vezetésével együtt meg kell erősítenie ezt a politikát a következőkre helyezve a hangsúlyt: 1. 2. 3. 4.

miért számít az, hogy elvégzi-e a szervezet az önértékelést; miért most nyert ez jelentőséget a szervezet számára; hogyan kapcsolódnak az önértékelés és annak eredményei a szervezet stratégiájához; hogyan kapcsolódik az önértékelés a szervezetben folyó egyéb általános fejlesztésekhez, például a szervezetnél folyó átalakítási programhoz.

A kommunikációs terv kialakításánál az alábbi szempontokat kell figyelembe venni: a hozzá kapcsolódó fókuszcsoportok, az átadandó üzenetek és információk, az üzenet küldői, az alkalmazandó csatornák (médiumok), a kommunikáció gyakorisága és eszközei.

2. szakasz: Az önértékelési folyamat

3

3. lépés Önértékelési csoport(ok) létrehozása

Az eredményes önértékelés érdekében az önértékelési csoportot reprezentatív módon kell kialakítani, úgy hogy a szervezet minden egysége, minden funkciója és minden szintje megfelelő mértékben legyen abban képviseltetve. A cél a lehető leghatékonyabban működő, a szervezetről a lehető legpontosabb és legrészletesebb képet nyújtani tudó csoport létrehozása. A CAF-alkalmazás tapasztalatai azt mutatják, hogy jellemzően 5 és 20 fő között van az önértékelési csoportok nagysága. Ugyanakkor az is megállapítható, hogy a hatékony munkavégzés érdekében a 10 fő körüli csoportlétszámok az ideálisak. Amennyiben a szervezet nagyon nagy és komplex, úgy érdemes megfontolni több értékelő csoport felállítását. Ebben az esetben fontos a különböző értékelő csoportok munkájának koordinációja, valamint a csoportok által végzett önértékelési eredmények összesítésének megtervezése. A résztvevőket inkább a szervezetről való tudásuk és személyes tulajdonságaik (pl. elemzőkészség és kommunikációs képesség), mintsem egyedül szakmai tudásuk alapján érdemes kiválasztani. Önkéntes alapon is létre lehet hozni az önértékelési csoportot, de ebben az esetben is a projektvezető és a vezetés felelőssége olyan csoport összeállítása, amely megfelelő minőségben képes a CAF-önértékelést megvalósítani.

75/116



Az önértékelési csoport munkájának az irányítására érdemes kijelölni egy csoportvezetőt, aki segíthet a projekt és az önértékelés megvalósítása közötti koordinációban. Az önértékelési csoportvezető egy önértékelési csoport felállítása esetén lehet az önértékelési projekt vezetője is. Fontos, hogy az önértékelési csoport vezetője élvezze minden egyes csoporttag bizalmát, képes legyen arra, hogy méltányos és hatékony módon irányítsa a vitákat, amelyek lehetővé teszik, hogy mindenki hozzájáruljon a folyamathoz. Az önértékelési csoport vezetőjét az önértékelési csoport maga is megválaszthatja. Nélkülözhetetlen az önértékelési projekt megvalósításához a projektvezető támogatása a szervezési feladatokban, például a megbeszélések és képzések előkészítésében és megszervezésében (pl. technikai feltételek biztosításához). Illetve a projekthez kapcsolódó szakmai feladatokban is nagy segítséget jelenthet a vezetőnek egy szakmai team. Ezért nagyobb szervezeteknél mindenképpen javasolt egy projekt irányító team létrehozása, illetve kisebb szervezeteknél egy-két fő – úgynevezett projekt titkár – kijelölése a projektvezető támogatására.

Gyakran feltett kérdés, hogy felső vezetők bekerüljenek-e az önértékelési csoportba. A válasz nagymértékben függ a szervezet kultúrájától és hagyományaitól. Amennyiben a vezetők is bevonásra kerülnek, úgy többletinformációkat tudnak nyújtani, és nő annak valószínűsége, hogy a vezetés a későbbiekben felelősséget fog vállalni a szükséges fejlesztési programok és azokhoz kapcsolódó intézkedési tervek végrehajtásáért. Ez a bevonás növeli továbbá az önértékelési csoport összetételének változatosságát. Mindazonáltal, ha a szervezet kultúrája ezt nem támogatja, akkor az önértékelés eredményességét kockáztathatja, hogy néhány csoporttag nem mer hangot adni véleményének az értékelés során és aktívan bekapcsolódni az önértékelésbe, ami torzíthatja az önértékelés eredményét.

4

4. lépés Képzések szervezése és lebonyolítása

A CAF önértékeléshez kapcsolódó képzéseket olyan szakértőnek kell megtartania, aki ismeri a CAF módszertani hátterét, az önértékelés modelljét és a megvalósítás folyamatát. Amennyiben a szervezet valamely munkatársa rendelkezik ezekkel az ismeretekkel, úgy ő tarthatja meg ezeket a képzéseket. Amennyiben nem rendelkezik ilyen ismeretekkel a szervezet egyetlen munkatársa sem ezen ismeretekkel, úgy külső erőforrást javasolt igénybe venni a képzések megtartásához.

A vezetés tájékoztatása és képzése Hasznos lehet a felső és középvezetők, valamint más érdekelt felek bevonása az önértékeléssel kapcsolatos képzésekbe, önkéntes alapon, annak érdekében, hogy szélesebb

76/116



körű ismereteket szerezzenek általánosságban véve a TQM fogalmáról és különösen a CAF alapján végzett önértékelésről. Az önértékelési csoport tájékoztatása és képzése Az önértékelést végző csoporttal meg kell ismertetni az önértékelés célját, folyamatát és meg kell ismertetni velük az ahhoz tartozó CAF önértékelési modellt. Amennyiben a projektvezető már részt vett ilyen képzésen, akkor jó megoldás lehet, ha meghatározó szerepet játszik a képzésben, akár úgy is, hogy ő tart képzést az értékelésbe bevontak számára. Az elméleti rész mellett a képzésnek tartalmaznia kell gyakorlati feladatokat is annak érdekében, hogy a résztvevők nyitottá váljanak a teljes körű minőségirányítás elveinek a befogadására, és megtapasztalják a konszenzusteremtés folyamatát, hiszen e fogalmak és lépések még ismeretlenek lehetnek a legtöbb csoporttag számára. Az EIPA CAF Erőforrásközpontja minden évben szervez trénerképző tanfolyamot, és számos európai ország ad helyet hasonló képzéseknek. A projektvezető az önértékelési csoport tagjai számára elérhetővé tesz egy olyan listát, amely tartalmazza az önértékeléshez felhasználható dokumentumokat és egyéb információkat. Ezeknek az értékelés során történő figyelembevétele növelheti az önértékelés tényszerűségét. A képzés folyamán érdemes egy-egy alkritériumot az Adottságok, illetve az Eredmények kritériumaiból közösen értékelni. Ez a közös értékelés érthetőbbé teszi az önértékelés logikáját, és segít az értékeléshez kapcsolódó kérdések közös tisztázásában. A felkészülés során egyetértésre kell jutni abban, hogy hogyan értékeljük a meglévő erősségeket és a fejlesztendő területeket, valamint hogy milyen módon végezzük el az alkritériumok számszerű értékelését. Az önértékelés előkészítésének egy másik fontos mozzanata, amivel segíthetjük a konszenzusteremtést, hogy egyértelművé tesszük a szervezet általános jellemzőit. Ezekbe az általános jellemzőkbe beletartozik:

5

-

a szervezet kiemelt céljainak és fejlesztési irányainak összesítése,

-

az érdekelt felek (állampolgárok/ügyfelek, politikai kapcsolatok, együttműködő szervezetek, vezetők és munkatársak) azonosítása,

-

a szervezet fő tevékenységeinek és szolgáltatásainak (kulcsfolyamatainak), valamint termékeinek (amennyiben vannak ilyen termékek) meghatározása;

-

a szervezet működéséhez igénybe vett meghatározó szolgáltatások és erőforrások összesítése.

5. lépés: Az önértékelés megvalósítása (egyéni értékelés és konszenzusteremtés)

Egyéni értékelés 77/116



Az önértékelési csoport minden egyes tagjának pontos értékelést kell adnia a szervezetről minden egyes alkritérium tekintetében, felhasználva a projektvezető által biztosított dokumentumokat és információkat. Ennek az értékelésnek a szervezeten belüli egyéni tudáson és munkatapasztalaton, valamint az ehhez kapcsolódó tényeken kell alapulnia. Első lépésben a feltárt tények alapján lényegre törően kell megfogalmazni a meglévő erősségeket és a fejlesztendő területeket. A fejlesztendő területeket a lehető legpontosabban ajánlatos megadni, hogy ezáltal megkönnyítsék a későbbi intézkedési javaslatok meghatározását. Kerülni kell az általános megfogalmazásokat, mint pl. a 3.2 alkritériummal kapcsolatban fejlesztendő területnél: „munkatársak bevonása”, vagy „munkatársak közötti kommunikáció”. Meg kell adni, hogy ezzel kapcsolatban milyen területen, mely munkatársak bevonásának az erősítését tartja az értékelő fejlesztendőnek, pl. „az ügyfélszolgálatos kollégák bevonása az ügyfél elégedettség mérésbe és annak kiértékelésébe”. A végén át kell nézni megállapításaikat és értékelni az egyes alkritériumokat a kiválasztott pontozó tábla alapján. Ezen számszerű értékelést az alkritériumhoz feltárt erősségek és fejlesztendő területek alapján kell elvégezni. Az egyéni értékelésekhez indoklást is lehet hozzáfűzni, amelynek az a szerepe, hogy: - azokat az erősségeket és fejlesztendő területeket értelmezze, amelyek feltehetően, nem mindenki számára egyértelműen érhetőek; - értelmezze a számszerű értékelést, ha a szöveges értékelés alapján az magyarázandó (pl. nincsen csak egy fejlesztendő terület azonosítva az alkritériumnál és az még is alacsony értéket kapott – aminek az oka, hogy kevés konkrétumot tudott az értékelő megfogalmazni). Az indoklásnak elsősorban a konszenzusteremtés során ehet fontos szerepe, mivel az segíthet jobban megérteni az egyéni értékelést. Ezért nagyon fontos, hogy az indoklás mindig új információt adjon az erősségek és fejlesztendő területek azonosításához képest, és az is minél érthetőbben legyen megfogalmazva. Az önértékelési csoport vezetőjének rendelkezésre kell állnia, hogy az önértékelési csoport tagjaitól az egyéni értékelés alatt érkező kérdéseket kezelje.

Csoportos konszenzus-megbeszélés A konszenzusteremtésre kijelölt csoportnak az egyéni értékelések után minél hamarabb találkoznia kell, hogy a tagok konszenzusra jussanak az önértékelés során azonosított erősségekkel, fejlesztendő területekkel és a számszerű értékeléssel kapcsolatban. A konszenzusteremtés során meg kell érteni az egyéni értékelésekben azonosított erősségek és fejlesztendő területek közötti eltérések okát, ami egy folyamatos párbeszéden és egyeztetésen keresztül valósulhat meg. Ennek alapján az önértékelési csoport meg tudja határozni az egyes alkritériumokhoz tartozó, közösen elfogadott erősségeket és fejlesztendő területeket, valamint meg tud állapodni az alkritériumhoz tartozó számszerű értékelés eredményében. Ezt a fajta konszenzust alkritériumonként, azaz minden egyes alkritérium vonatkozásában el kell érni.

78/116



A konszenzusteremtésre kijelölt csoport önmaga döntheti el, hogy milyen sorrendben halad végig a CAF modell 9 kritériumán. Nem szükséges a modell számozását követni. Érdemes általában egy olyan kritériummal kezdeni, amelyben az egyéni értékelések eredményei közelebb vannak egymáshoz, és ezért rövidebb megbeszélést igénylő, gyorsabban elérhető konszenzus várható, mivel a csoportmunka első szakasza gyakran a közös munka szabályainak a kialakításával foglalkozik. Ezután érdemes az egyéni értékelések alapján nagyobb különbséget mutató kritériumokkal folytatni. Megfontolandó továbbá az is, hogy a munka végére, amikorra már fáradt a csoport, ismét könnyebb konszenzust ígérő kritériumok kerüljenek. A csoportos konszenzushoz érdemes moderátort kijelölni, aki az értékeléstől függetlenül segítheti a konszenzusteremtés hatékony megvalósítását (lásd következő, A konszenzusteremtés alfejezetnél részletesen kifejtve).

A konszenzusteremtés Hogyan teremthető meg a konszenzus? A konszenzus eléréséhez a következő négylépéses módszer hívható segítségül: 1. 2.

3. 4.

az egyénileg meghatározott erősségek és fejlesztendő területek, illetve ezek összesítésének bemutatása alkritériumonként; konszenzusteremtés az erősségek és a fejlesztendő területek tekintetében minden alkritériumnál („szövegszerű” konszenzusteremtés, amelynél gyakran az egyéni értékelés során figyelembe vett bizonyítékokhoz képest felmerülő új információk segíthetnek az egyéni értékelések közötti eltérések tisztázásában); az alkritériumok egyéni számszerű értékelése közötti eltérések és szórás bemutatása; konszenzusteremtés az egyes alkritériumokra vonatkozó számszerű értékelésben.

A találkozó megfelelő előkészítésével (pl. a fontos információk összegyűjtése, az egyéni értékelések koordinációja) a konszenzus teremtés folyamatának moderátora hozzájárulhat a zökkenőmentes lefolytatáshoz, és időt is megtakaríthat. CAF felhasználói visszajelzés – A viták hozzáadott értéke A CAF-önértékelést alkalmazók többsége konszenzusra jutott a megbeszélések végére. Gyakran maga a megbeszélés jelenti az önértékelés hozzáadott értékét, az, hogy közösen beszél a szervezet egy kijelölt csoportja a fejlesztési lehetőségekről. A konszenzusteremtéskor a végeredmény több lesz, mint az egyéni vélemények puszta összesítése. Ez ugyanis visszaadja egy reprezentatív csoport közös vízióját, ezáltal túlmegy az egyéni szubjektív véleményeken, és helyesbíti azokat. Gyakran az erősségek és a fejlesztendő területek körüli különböző nézetek alapjainak tisztázása, azok hátterének feltárása fontosabb, mint az

79/116



önértékelés alapján kapható számszerű érték.

A moderátornak nagy felelősség és kulcsszerep jut a folyamat vezetésében, valamint a konszenzusteremtésben. A konszenzusteremtéshez kapcsolódó megbeszélésnek mindvégig a szervezet működéséhez kapcsolódó bizonyítékokon, illetve a szervezet által elért és tényekkel alátámasztható eredményeken kell alapulnia. A CAF-modellben szereplő példák segítséget nyújthatnak abban, hogy milyen konkrét bizonyítékokat lehet keresni az adott alkritériummal kapcsolatban. Ez a lista nem teljes, azaz lehetnek olyan elemei a szervezet működésének, amelyeket nem tartalmaz az adott alkritériumhoz rendelt példák sora. Ezért az önértékelésben részt vevő csoportot bátorítani kell, hogy további, a szervezet szempontjából fontosnak gondolt példákat határozzon meg mind az erősségek, mind a fejlesztendő területek meghatározása szempontjából. A példák szerepe, hogy részletesebben megmagyarázzák az alkritérium tartalmát annak érdekében, hogy: -

feltárják, a szervezet miképpen teljesítheti az alkritériumban megfogalmazott követelményeket; támogatást nyújtsanak a bizonyítékok beazonosításában; és példákat adjanak az alkritériumhoz kapcsolódóan alkalmazható jó gyakorlatokra.

Hogyan történjék a pontozás? A CAF két módszert kínál az alkritériumok számszerű értékeléséhez (pontozásához); a klasszikus megközelítést és a „finomhangolt” megközelítést. Mindkét értékelési rendszer részletei megtalálhatók e dokumentumban (lásd a 4-5. fejezetet). Ajánlott a klasszikus célkitűzésrendszert választani, amennyiben egy szervezet számára az önértékelés még ismeretlen fogalom és/vagy a szervezet tapasztalatlan a teljes körű minőségirányítási módszerek alkalmazásában.

Az önértékelési folyamat időtartama Összehasonlítva a valóságot és a kívánalmakat, illetve a különböző felmérések tapasztalatait figyelembe véve elmondható, hogy 2–3 nap rövidnek tűnik az egyéni értékelések megalapozott elvégzéséhez és a konszenzus megteremtéséhez. 10, vagy annál több nap viszont már túl hosszúnak mondható a tapasztalatok alapján. Nehéz egy ideális ütemtervet javasolni a CAF önértékeléshez, mivel túl sok a változó elem, ideértve a vezetői célkitűzéseket, a ráfordított időt, a befektetett szabad erőforrásokat és szakmai tudást, az elérhető adatokat, az érdekeltek idejét és tájékozottságát, valamint a politikai hatásokat. Mindazonáltal a szervezetek többsége számára az öt napig tartó időszak az elfogadott. Ebbe az időszakba az egyéni értékelés és a konszenzusteremtés is beletartozik. Azt is vegyük ugyanakkor figyelembe, hogy az 5 napos időtartam csak abban az esetben kivitelezhető, ha

80/116



ebben az időszakban csak ezzel foglalkozik az önértékelési csoport. A hazai tapasztalatok alapján azonban nem ez a jellemző gyakorlat. A felmérések alapján a szervezetek döntő többségénél a teljes CAF önértékelési folyamat megvalósítása a vezetői döntéstől az előkészületeken, az önértékelésen és a következtetések megfogalmazásán át az intézkedési tervek megalkotásáig három hónapot vesz igénybe. Három hónap ideális időtartamnak tűnik az önértékelés fókuszban tartásához. Ennél több idő ráfordítása esetén megnő a kockázat, hogy minden érintett fél motivációja és érdeklődése csökkenni kezd. Továbbá a szervezet helyzete is megváltozhat az önértékelési folyamat kezdete és vége között. Azaz az önértékelés során gyűjtött adatok és információk is változhatnak, ami megnehezíti az értékelést. Például ha túl hosszú ideig elnyúlik az önértékelés folyamata, akkor azzal újabb és újabb eredmény adatokat kellene figyelembe venni az értékelés során.

6. lépés

6

Az önértékelés eredményeinek összegzése és elemzése (vezetői jelentés) A tipikus önértékelési jelentés a CAF struktúráját követi (lásd az 1. függelékben található mintát), és minimálisan a következő elemeket tartalmazza: -

erősségek és fejlesztendő területek az egyes alkritériumoknál, alátámasztva a hozzájuk kapcsolódó bizonyítékokkal; az alkritériumokra adott konszenzusos érték; javaslatok az egyes alkritériumoknál azonosított fejlesztendő területeken indítandó intézkedésekre.

Fontos kiemelni, hogy minden alkritériumhoz több erősséget és fejlesztendő területet azonosít a szervezet az önértékelése során a csoportos konszenzus lezárultával. Ezért igen fontos ezen lista további feldolgozása, és csak a szervezet számára valóban meghatározó elemek meghagyása az önértékelés anyagában. Ezek az adatok háttér-információként a vezetés rendelkezésére kell, hogy álljanak.A felsorolt elemek azonban sok esetben túl sok adatot tartalmaznak, ami előzetes feldolgozás nélkül nem támogatja kellő mértékben a továbblépést az önértékelés folyamatában. Ezért célszerű az említett adatok feldolgozását követően vezetői összefoglalót készíteni, amely: - összegzi és elemzi az önértékelés fontosabb eredményeit, kiemelve a nagyobb jelentőségű erősségeket és fejlesztendő területeket (amelyek nagyobb léptékű fejlődést eredményezhetnek); a könnyen és gyorsan megvalósítható erősségeket és fejlesztendő területeket (amelyek gyors sikert hozhatnak); - összegzi és elemzi az önértékelés számszerű eredményeit; - javaslatot tartalmaz a kiemelt fejlesztendő területekre vonatkozó intézkedésekre (ahol ez lehetséges); - javaslatot tartalmaz az önértékeléshez kapcsolódó további lépésekre.

81/116



Fontos kiemelni, hogy a vezetés számára készítendő jelentés már csak a meghatározó erősségeket és fejlesztendő területeket tartalmazza. Ezen listát érdemes addig szűrni, amíg az erősségek és fejlesztendő területek száma 15-20 elem alá csökken mindkét csoportban. Annak érdekében, hogy az önértékelési jelentés alapján fejlesztési programok indulhassanak, rendkívül fontos, hogy a felső vezetés hivatalosan elfogadja azt, ideális esetben mögé is álljon, támogassa. Amennyiben a kommunikációs folyamat jól működött, akkor ez nem okozhat problémát. A felső vezetésnek meg kell erősítenie a fejlesztési programok végrehajtása iránti elkötelezettségét. Ezen a ponton szintén fontos, hogy a fő eredményekről tájékoztassák a szervezet munkatársait és a többi érdekelt felet.

3. szakasz: Fejlesztési fázis

7. lépés

7

Fejlesztések kijelölése és tervezése (fejlesztési programok és intézkedési tervek)

CAF felhasználói visszajelzés: A mérések hiánya Számos közszolgálati szervezet szembesült akadályokkal a CAF első alkalmazása során; a legfőbb problémát a mérések, illetve mérőszámok hiánya jelentette. Ezért a fejlesztések igen sok esetben a mérőrendszer kialakításával indulnak el. Ez azért is igen fontos lépés, mert a szervezet a mérések révén juthat olyan konkrét adatokhoz a teljesítményéről és működésének hatékonyságáról, amelyek alapján meg tudja határozni a fejlesztési programjait.

Ahhoz, hogy a CAF alkalmazása célt érjen, az önértékelési folyamatnak túl kell mutatnia az önértékelési jelentésen. Az önértékelés közvetlen következményeként ki kell dolgozni egy szervezetfejlesztési tervet, amely a szervezet teljesítményének növelésére irányul. Egy olyan integrált szervezetfejlesztési tervet kell kidolgozni, amely az önértékelés során azonosított és megvalósításra kiválasztott fejlesztendő területekhez kapcsolódó fejlesztési programokat tartalmazza. Ez a komplex szervezetfejlesztési terv a következő elemekre épül: Olyan integrált, rendszerezett tervezés jellemzi, amely a szervezet működésének teljes ívét átfogja. 2. Az önértékelési jelentés eredményeként jön létre, tehát a szervezet által megadott bizonyítékokon és adatokon, valamint – és ez kiemelten hangsúlyos – a szervezetben dolgozó munkatársak nézőpontján alapul. 3. A szervezet erősségeire épít, és rávilágít annak fejlesztendő területeire, amelyekre megfelelő fejlesztésekkel reagál. Ez a komplex szervezetfejlesztési terv több fejlesztési programra bomlik, amely programok az önértékelésben azonosított meghatározó fejlesztendő területekre épülnek. 1.

82/116



A fejlesztendő területek rangsorolása A megvalósításra kiválasztott fejlesztendő területeken kidolgozandó fejlesztési programok meghatározása során a vezetés fontolóra veheti a strukturált megközelítés alkalmazásának lehetőségét, amely magában foglalja a következő kérdéseket: -

Mik a célok a következő két évben a szervezet jövőképét és stratégiáját illetően? Milyen intézkedésekre van szükség ahhoz, hogy elérjük ezeket a célokat (stratégia/feladat meghatározás)?

A fejlesztési programok kidolgozása az alábbi lépések szerinti logika alapján valósítható meg a vezetés irányításával: 1. 2. 3.

4. 5.

összegyűjti az önértékelési jelentésből származó fejlesztési javaslatokat, és az azonos témához tartozókat egy csoportba rendezi; elemzi az így összesített fejlesztendő területeket, és ez alapján a szervezet stratégiai céljaihoz igazodó fejlesztési programokra tesz javaslatot; rangsorolja a fejlesztési program javaslatokat a szervezet fejlődésére gyakorolt hatásuk (csekély, közepes, jelentős) alapján, a következő két szempontot figyelembe véve: - a fejlesztési programok stratégiai jelentősége (milyen hatást gyakorol az érdekelt felekre és a szervezet eredményeire, továbbá hogyan, mennyire látható a szervezeten belül és azon kívül); - a fejlesztési programok megvalósíthatósága (nehézségi fok; a szükséges erőforrások, valamint a várható időtartam); a rangsorolás alapján kiválasztja, hogy mely fejlesztési programokat indítja el a szervezetnél; felelősöket rendel az egyes fejlesztési programokhoz, és meghatározza annak kereteit, mint például azok ütemezését és „mérföldköveit”, valamint a fejlesztéshez szükséges erőforrásokat (ilyen fejlesztési programra javaslatra található egy minta a 2. függelékben).

A CAF önértékelések tapasztalatai alapján 3-6 fejlesztési programot érdemes megvalósításra kiválasztani, és elindítani egy szervezetnél. A fejlesztési programoknak a kiválasztása, meghatározása és a hozzájuk kapcsolódó keretek megtervezése minden esetben a szervezet vezetésének a feladata, amibe hasznos lehet a CAF önértékelés projektvezetőjének és a projekt irányító team tagjainak a bevonása. A fejlesztési programok megtervezése után történhet a hozzájuk kapcsolódó konkrét intézkedési tervek kidolgozása. A fejlesztési programok meghatározása után a fejlesztésre kijelölt csoport tagjainak a feladata a fejlesztési programok megvalósításához szükséges konkrét intézkedési tervek kidolgozása. Minden egyes fejlesztési programhoz külön

83/116



intézkedési tervet kell kidolgozni. Ugyanakkor a tervek kidolgozásánál mindvégig érdemes figyelembe venni az egyes fejlesztési programok közötti kapcsolódásokat. Az intézkedési terveknek részletesen tartalmazni kell a fejlesztési programhoz meghatározott cél eléréséhez szükséges feladatokat (lépéseket), azok felelőseit, az egyes lépésekhez kapcsolódó határidőket és erőforrás szükségletét.

Ajánlások Jóllehet a CAF önértékelés egy hosszabb távú fejlesztési stratégia kezdetének tekinthető, az értékelés során azonban óhatatlanul ráirányul a figyelem néhány olyan problémára, amelyek viszonylag gyorsan és könnyen kezelhetők. Ezek kezelése növeli a fejlesztési programok hitelességét, az időbeli és képzési ráfordítások azonnali megtérülését eredményezi, és ösztönzést nyújt a folytatáshoz – a siker sikert szül. Az önértékelésben részt vett munkatársakat célszerű bevonni a fejlesztési programok meghatározásába, tervezésébe és megvalósításába is. Ezt általában személyes jutalomnak érzik, ami növeli önbizalmukat és moráljukat. Akár a további fejlesztési kezdeményezések követeivé is válhatnak.

Az önértékelési csoport tagjai A csoport tagjai sok energiájukat fektetik a feladatba, nagyon gyakran a mindennapos munkájuk mellett. Amikor megkezdik tevékenységüket a csoportban, sokszor kétségeik vannak például a feladat hasznosságát, a vezetők elhivatottságát, vagy éppen a nyitottsággal és az őszinteséggel járó kockázatokat illetően. Idővel azonban, ahogy tapasztalják, hogy a projektet komolyan veszik, nő a motivációjuk és a lelkesedésük is, a végére pedig teljesen azonosulnak az eredményekkel. Bennük rejlik az a lehetőség, hogy a fejlesztési csoport legmotiváltabb jelentkezői legyenek, ezért ennek megfelelően kell őket kezelni.

Ideális esetben az önértékelés és annak eredményei alapján kidolgozott fejlesztési programok és a hozzájuk kapcsolódó intézkedési tervek beépülnek a szervezet stratégiai és operatív tervezési folyamatába, és a szervezet irányítási rendszerének szerves részévé válnak.

8

8. lépés Fejlesztési programok és hozzájuk kapcsolódó intézkedési tervek kommunikálása

Amint arról korábban már szó esett, a kommunikáció meghatározó összetevője az önértékelés és az azt követő fejlesztési programok sikerének. A kommunikáció révén biztosítani kell,

84/116



hogy a megfelelő információ a megfelelő médián keresztül a megfelelő időben eljusson a megfelelő célcsoporthoz – nemcsak az önértékelés előtt vagy alatt, hanem az után is. Minden szervezetnek magának kell eldöntenie, hogy nyilvánossá teszi-e az önértékelési jelentését. A tapasztalatok fényében jó gyakorlatnak tekinthető, ha minden munkatársat tájékoztatnak az önértékelés eredményéről, azaz az önértékelés fő megállapításairól, azon belül is elsősorban a fejlesztendő területekről, valamint a tervezett fejlesztési programokról és a hozzájuk kapcsolódó intézkedési tervekről. Ha ez nem történik meg, akkor elveszhet a változáshoz és a fejlesztéshez szükséges megfelelő légkör megteremtésének az esélye. Az eredményekről szóló kommunikáció során célszerű a szervezetben jól működő dolgokat kiemelni, valamint azt, hogy hogyan szándékoznak ezeket még továbbfejleszteni. Sokszor előfordul, hogy egy szervezet egyszerűen adottnak tekinti saját erősségeit, és megfeledkezik arról, vagy nincs tudatában annak, milyen fontos a sikerek ünneplése.

9

9. lépés Fejlesztési programok és hozzájuk kapcsolódó intézkedési tervek megvalósítása

Amint az a 7. lépésnél bemutatásra került, rendkívül fontos a fejlesztési programok meghatározása, e programok kereteinek a megtervezése és a hozzájuk kapcsolód intézkedési tervek elkészítése. A CAF-modell számos példáját úgy értékelhetjük, mint az első lépést a szervezet átfogó fejlesztése felé. A nemzetközileg létező és ismert jó gyakorlatokat és vezetési eszközöket hozzá lehet kapcsolni a modell különböző kritériumaihoz. A 4. ábrán ilyen eszközökre találhatók példák, amelyek nemzetközi szinten ismert jó gyakorlatok (pl. „Investor in People” – angol kormányzati emberierőforrás-fejlesztési program) vagy általánosan használt menedzsmentmódszerek (Balanced Scorecard*). E fejlesztési programok végrehajtásának helyes és következetes megközelítésen, figyelemmel kísérési és értékelési folyamaton kell alapulnia; a határidőket és az elvárt eredményeket tisztázni kell; minden egyes fejlesztési program megvalósításához külön felelőst („feladatgazda”) kell kijelölni, valamint a komplex lépéseknél figyelembe kell venni az alternatív megoldásokat. A minőségirányítási folyamatoknak a bevezetésük rendszeres figyelemmel kísérésén, valamint az eredményeik és hatásaik értékelésén kell alapulniuk. A bevezetés eredményének és hatásának mérésével és értékelésével a folyamat bevezetésének eredményességét és hatékonyságát tudjuk értékelni. Ehhez elengedhetetlen a kapcsolódó mérési és értékelési rendszer kialakítása (pl. teljesítményindikátorok és sikerkritériumok meghatározása, valamint a hozzájuk kapcsolódó mérések kialakítása). A szervezetek használhatják a PDCA-ciklus logikáját (tervezés–megvalósítás–ellenőrzés–beavatkozás) a fejlesztési programok irányításához. A fejlesztési programokat be kell építeni a szervezet rendes folyamataiba, hogy kedvező hatásukat a legteljesebb mértékben kifejthessék.

85/116



A CAF-önértékelés alapján egyre több ország alakít ki elismerési rendszereket. A CAFönértékelés alkalmazása lehetőséget teremt az EFQM által kialakított kiválósági szintekhez kapcsolódó elismerés elnyerésére is (utóbbiról további részletek a www.efqm.org weboldalon a „Recognition” menüpont alatt találhatók). A CAF-önértékelés alapján kidolgozott intézkedési tervek végrehajtása elősegítheti a szervezet által alkalmazott menedzsmenteszközök, például a Balanced Scorecard, ügyfél- és munkatársi elégedettségmérések vagy teljesítménymenedzsment-rendszerek tartós alkalmazását. A menedzsmenteszközök alkalmazásának és eredményeinek vizsgálata a CAFönértékelés részét képezi.

3. ábra: A CAF-modell – Egyes kritériumokhoz kapcsolód nemzetközi fejlesztési program példák

Teljesítménymenedzsment Teljesítménymenedzsment Balanced Scorecard (BSC) Emberierőforrás-fejlesztés Állampolgári és Szolgáltatási Fejlesztő csapatok Karták Benchmarking ADOTTSÁGOK

3. Munkatársak

1. Vezetés

2. Stratégiaalkotás & Tervezés

4. Partnerkapcsolatok & Erőforrások

küldetés

Költségvetés, Könyvelés Benchmarking

Munkatársi felmérések

Állampolgárokra/ügyfel ekre vonatkozó felmérések EREDMÉNYEK

7. Munkatársakkal kapcsolatos eredmények

5. Folyamatok

6. Állampolgár-/ ügyfélközpontú eredmények

9. Kulcsfontosságú eredmények

8. Társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos eredmények

INNOVÁCIÓ ÉS TANULÁS ISO 14000 Információáramlások Ügyfélkapcsolatmenedzsment (CRM) Benchmarking ISO 9001 Minőség Körök Balanced Scorecard (BSC)

Benchmarking Auditok Balanced Scorecard (BSC)

86/116


10.


10. lépés A következő önértékelés előkészítése

A fejlesztési programoknak és hozzájuk kapcsolódó intézkedési terveknek a PDCA-ciklus alapján történő megvalósítása újabb CAF-értékelést von maga után.

A fejlődés nyomon követése és az értékelés megismétlése Amennyiben megalkották az intézkedési terveket és a változások végrehajtására sor kerül, fontos megbizonyosodni arról, hogy a változásoknak pozitív hatásuk van, és nem bírnak kedvezőtlen hatással azokra a területekre, ahol a szervezet korábban jól teljesített. Némely szervezet a rendszeres önértékelést beépítette stratégiai és/vagy operatív tervezési folyamatába – értékeléseik úgy kerülnek időzítésre, hogy információt nyújtsanak az évenkénti célmeghatározáshoz, valamint a pénzügyi erőforrások igényléséhez. A CAF értékelési táblái és az azokban található értékelési logika egyszerű, de hatásos eszközként használhatóak a fejlesztési programok megvalósulásának értékeléséhez.

87/116



1. függelék: Önértékelési lap a hagyományos értékeléshez (minta)

1. KRITÉRIUM: VEZETÉS Az 1. kritérium értékelése Tekintsék át a bizonyítékokat arra vonatkozóan, mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy… ALKRITÉRIUM 1.1 … iránymutatást adjon a szervezet számára a szervezet küldetésének, jövőképének és értékrendjének kialakításával 1.2 … menedzselje a szervezetet, valamint teljesítményét és folyamatos fejlesztését 1.3 … ösztönözze, támogassa a munkatársakat, és példát mutasson számukra 1.4 … a politikai döntéshozókkal és más érdekelt felekkel hatékony kapcsolatokat alakítson ki és ápoljon

Alkritérium

1.1

Erősségek

Alkritériumonként több erősség azonosítandó!

Fejlesztendő területek Alkritériumonként több fejlesztendő terület azonosítandó!

Pontszám és indoklás /100

Intézkedések

Alkritériumonként egy pontszámot kell adni!

Fejlesztendő területenként lehet javaslatot tenni az intézkedésekre!

(nem kötelező megadni)

1.2 1.3 1.4 Összesen /400 Átlag 100-on

88/116



2. függelék: Fejlesztési program javaslat

1. FEJLESZTÉSI PROGRAM MEGNEVEZÉSE/AZONOSÍTÓJA (PL. VEZETÉS) 1.1. intézkedés

A fejlesztési program leírása.

Projektszponzor

A legfelsőbb vezetői szint, amely felelős az intézkedésért és támogatásáért. Általában az ő szervezeténél hasznosulnak a legnagyobb mértékben a fejlesztési program eredményei, ezért ő tekinthető az intézkedés végső felhasználójának.

Projektvezető

A fejlesztési program menedzselésére kijelölt személy (a fejlesztési projekt vezetője).

Projektcsapat

A fejlesztési program megvalósítására kijelölt személyek. E csoport tagjai kijelölhetők a szervezeten belülről és kívülről (pl. külső érdekeltek, együttműködő szervezetek képviselői) is.

Terület (fókusz)

A fejlesztés fókuszának pontosítása, hogy a meghatározott fejlesztést pl. a szervezet mely egységénél, vagy mely ügyfélkör esetében, vagy melyik folyamathoz kapcsolódóan valósítja meg a szervezet.

Érdekelt felek

Azon szereplők (személyek és szervezetek) megadása, akik és amelyek érintettek a fejlesztési programban.

Az önértékelésben meghatározott erősségek

Azon erősségek meghatározása, amik a fejlesztési programhoz kapcsolódnak és figyelemmel kell lenni a fejlesztés megvalósításánál. Azaz törekedni kell például az erősségek megtartására.

Kontextus és fejlesztendő területek

Azon egyéb fejlesztendő területek megadása, amelyek hozzá kapcsolhatóak a fejlesztési programhoz. Például közvetlen vagy közvetett módon a fejlesztési program megvalósításának hatására e fejlesztendő területeken is javulás várható.

Feltárandó alternatív lehetőségek

Azon megoldási lehetőségek megadása, amelyeket mérlegelni kell a fejlesztési programhoz kapcsolódó intézkedési tervek kidolgozásához.

Korlátok

Olyan szempontok, amelyeket mérlegelni kell a fejlesztési programhoz kapcsolódó intézkedési tervek kidolgozásánál, illetve a fejlesztés megvalósítása során.

Szükséges emberi erőforrás (ember/nap)

A fejlesztés megvalósításához előzetesen tervezett emberi erőforrás ráfordítás a fejlesztési program definiálásakor rendelkezésre álló információk alapján. Ez általában az a munka ráfordítás, amiből a vezetés a fejlesztés meg szeretné valósítani.

Költségvetés

A fejlesztésre tervezett költségkeret a fejlesztési program definiálásakor rendelkezésre álló információk alapján. Ez gyakran az összeg, amit a vezetés a fejlesztési program elindításakor tervez a fejlesztést megvalósító csoport rendelkezésére bocsátani.

Kezdési időpont

A fejlesztési program elindításának tervezett időpontja.

Becsült határidő

A fejlesztési program lezárásának tervezett időpontja, a fejlesztési program definiálásakor rendelkezésre álló információk alapján.

89/116



3. függelék: A CAF 2006 és a CAF 2013 modell struktúrájának összevetése ADOTTSÁGOK CAF 2006

CAF 2013

1. kritérium: Vezetés

1. kritérium: Vezetés

Tekintsék át, mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy…

Tekintsék át, mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy…

1.1. alkritérium

1.1. alkritérium

iránymutatást adjon a szervezet számára, kialakítsa a szervezet jövőképét, küldetését és értékrendjét

… iránymutatást adjon a szervezet számára a szervezet küldetésének, jövőképének és értékrendjének kialakításával

1.2. alkritérium

1.2. alkritérium

kialakítson és továbbfejlesszen a szervezet, a teljesítmény és a változás menedzselésére szolgáló rendszert

… irányítsa a szervezetet, valamint menedzselje annak teljesítményét és folyamatos fejlesztését

1.3. alkritérium

1.3. alkritérium

példát mutasson és ösztönözze, támogassa a személyi állományt

… ösztönözze, támogassa a munkatársakat, és példát mutasson számukra

1.4. alkritérium

1.4. alkritérium

a politikai döntéshozókkal és más érdekeltekkel fennálló kapcsolatokat az osztott hatásköröknek megfelelően kezelje

… a politikai döntéshozókkal és más érdekelt felekkel hatékony kapcsolatokat alakítson ki és ápoljon

2. kritérium: Stratégia és tervezés

2. kritérium: Stratégia és tervezés

Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy…


2.1. alkritérium

2.1. alkritérium

gyűjtse az érdekeltek jelenlegi és jövőbeni igényeire vonatkozó információkat

… az érdekelt felek jelenlegi és jövőbeni igényeire vonatkozó, valamint a szervezet működéséhez kapcsolódó adatokat gyűjtsön a szervezet stratégiájának felülvizsgálatához és tervei aktualizálásához

2.2. alkritérium

2.2. alkritérium

felülvizsgálja és fejlessze stratégiáját és tervezését figyelembe véve az érdekeltek igényeit és a rendelkezésre álló erőforrásokat

… az általa gyűjtött adatokból nyert információk alapján alakítsa stratégiáját és terveit

90/116



2.3. alkritérium

2.3. alkritérium

megvalósuljon a stratégia és a tervezés az egész szervezetben

… megismertesse, bevezesse és rendszeresen felülvizsgálja stratégiáját és terveit a teljes szervezet tekintetében

2.4. alkritérium

2.4. alkritérium

a korszerűsítés és innováció tervezése, végrehajtása és felülvizsgálata

… megtervezze, bevezesse és felülvizsgálja szervezeten belüli innovációt és változásokat

3. kritérium: Munkatársak

3. kritérium: Munkatársak



3.1. alkritérium

3.1. alkritérium

stratégiájával összhangban átlátható módon tervezze, működtesse, fejlessze emberi erőforrás politikáját

… emberi erőforrásait a stratégiájával és terveivel összhangban, átlátható módon tervezze, irányítsa és fejlessze

3.2. alkritérium

3.2. alkritérium

felmérje, fejlessze a munkatársak szaktudását és biztosítsa, hogy az a leghatékonyabban szolgálja az egyéni, csoport, szervezeti célok megvalósítását

… az egyéni és szervezeti célokkal összhangban felmérje, fejlessze és felhasználja a munkatársak kompetenciáit

3.3. alkritérium

3.3. alkritérium

bevonja a munkatársakat a folyamatokba a párbeszéd erősítésével, és egyes hatáskörök átruházásának segítségével

… a nyílt párbeszéd és a felhatalmazás alkalmazása, valamint jóllétük támogatása révén fokozza a munkatársak bevonását

4. kritérium: Együttműködés és erőforrások

4. kritérium: Együttműködés és erőforrások

Tekintsék át, milyen intézkedések biztosítják, hogy…


4.1. alkritérium

4.1. alkritérium

a szervezet felhasználja és fejlessze a kulcsfontosságú kapcsolatait

… fontosabb partnereivel kapcsolatokat alakítson ki és ápolja azokat

4.2. alkritérium

4.2. alkritérium

az állampolgárokkal/ügyfelekkel fenntartott együttműködés megvalósuljon és fejlődjön

… az állampolgárokkal/ügyfelekkel kapcsolatokat alakítson ki és tartson fenn

4.3. alkritérium

4.3. alkritérium

a pénzügyeket megfelelően kezeljék, irányítsák

… pénzügyeit megfelelően kezelje, irányítsa

a

91/116



4.4. alkritérium

4.4. alkritérium

teljes körűen hasznosuljon a rendelkezésre álló információ és tudás

szervezetben

… hasznosuljon a szervezetben rendelkezésre álló információ és tudás

4.5. alkritérium

4.5. alkritérium

a szervezet hatékonyan kezelje technológiáját

… menedzselje technológiáját

4.6. alkritérium

4.6. alkritérium

a vagyontárgyakat megfelelően kezeljék

… eszközeit és vagyontárgyait kezelje

5. kritérium: Folyamatok

5. kritérium: Folyamatok

Tekintsék át, milyen intézkedések biztosítják, hogy…


5.1. alkritérium

5.1. alkritérium

a szervezet belső folyamatait meghatározza, tervezze, működtesse és fejlessze

… az érdekelt felek bevonásával kialakítsa, működtesse és fejlessze folyamatait és azok rendszerét

5.2. alkritérium

5.2. alkritérium

a szervezet az állampolgár-/ügyfélközpontú szolgáltatásokat, termékeket fejlessze

… állampolgár-/ügyfélközpontú termékeket biztosítson és fejlesszen

5.3. alkritérium

5.3. alkritérium

a szervezet megújítsa folyamatait állampolgárok/ügyfelek bevonásával

az

szolgáltatásokat,

… összehangolja folyamatait a szervezeten belül, illetve az együttműködő szervezetek folyamataival

EREDMÉNYEK CAF 2006

CAF 2013

6. kritérium: Állampolgár-/ügyfélközpontú eredmények

6. kritérium: Állampolgár-/ügyfélközpontú eredmények

Tekintsék át, milyen eredményeket ér el a szervezet…

Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet az állampolgárok/ügyfelek szükségletei és elvárásai kielégítésével kapcsolatban…

6.1. alkritérium

6.1. alkritérium

az állampolgárok/ügyfelek tekintetében

megelégedettsége

… az állampolgárok/ ügyfelek véleménye, személyes értékelése alapján

92/116



6.2. alkritérium

6.2. alkritérium

az állampolgár-/ügyfélközpontú mérőszámai tekintetében

eredmények

… a szervezet által végzett mérések alapján

7. kritérium: A munkatársakkal kapcsolatos eredmények

7. kritérium: A munkatársakkal kapcsolatos eredmények

Milyen eredményeket ér el a szervezet…

Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet a munkatársak szükségletei és elvárásai kielégítésével kapcsolatban…

7.1. alkritérium

7.1. alkritérium

a munkatársak tekintetében

elégedettsége

és

motivációja

… a munkatársak véleménye, személyes értékelése alapján

7.2. alkritérium

7.2. alkritérium

a munkatársakra vonatkozó mérőszámok tekintetében


8. kritérium: Társadalmi környezetre gyakorolt hatássokkal kapcsolatos eredmények

8. kritérium: Társadalmi felelősséggel kapcsolatos eredmények

Milyen eredményeket ér el a szervezet…

Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet a társadalmi felelősségvállalással kapcsolatban…

8.1. alkritérium

8.1. alkritérium

az érdekeltek által észlelt társadalomra gyakorolt hatások eredményei alapján

… a társadalom megítélése alapján

8.2. alkritérium

8.2. alkritérium

az általa megállapított társadalmi teljesítménymutatók alapján


9. kritérium: Az alapvető teljesítménycélokkal kapcsolatos eredmények

9. kritérium: A kulcsfontosságú teljesítménycélokkal kapcsolatos eredmények

Mit ér el a szervezet…

Tekintsék át, hogy céljait eredményeket ért el a szervezet…

9.1. alkritérium

9.1. alkritérium

a külső eredmények megvalósításában (a eredmények, hatások)

terén kitűzött céljai célokhoz viszonyított

9.2. alkritérium a belső eredmények megvalósításában

illetően

milyen

…a „külső” eredményeivel kapcsolatban (a szervezet eredményei és hatása)

9.2. alkritérium terén

kitűzött

céljai

… a „belső” eredményeivel kapcsolatban (működés hatékonysága)

93/116



4. függelék: A CAF önértékeléshez kapcsolódó szerepek és feladataik

Szerep és feladatai (egy személyhez több szerepet is tartozhat a szervezet nagyságától függően) felső vezetés - döntés az önértékelésről és annak kereteiről (pl. célok, határidők, erőforrások) - önértékelési projekt terv jóváhagyása - projekt iránti elkötelezettség és felelősségvállalás prezentálása (pl. aktív részvétel a kommunikációban) - részvétel a vezetőknek szervezett tájékoztató képzésen - önértékelés eredményeinek áttekintése - önértékelés alapján indítandó fejlesztések kiválasztása - önértékelés alapján indítandó fejlesztésekhez kidolgozott intézkedési tervek jóváhagyása projektvezető - a projekt részletes megtervezése a projekthez kapcsolódó kommunikációs feladatokkal együtt; - valamennyi érintettel történő konzultáció és kommunikáció; - az önértékelési csoport(ok) képzésének megszervezése; - segédanyagok és bizonyítékok gyűjtésének megszervezése az önértékelés támogatásához; - az egyéni értékelés és csoportos konszenzus lebonyolításának megszervezése (esetleg aktív részvétel is lehetséges ezekben); - az önértékelési jelentés elkészítése; - a vezetés támogatása a fejlesztési prioritások meghatározásánál, valamint az intézkedési terv kidolgozásánál projekt irányító team / projekt asszisztens(ek) - együttműködés a projektvezetővel a tervezési feladatokban - projekt vezető támogatása a teljes megvalósítási folyamat során, az alábbi területeken: o szakmai (pl. CAF értékelési szempontsor „szervezetre szabása”) o szervezési és koordinációs (pl. képzések megszervezése) - együttműködés a projektvezetővel az önértékelési jelentés elkészítésében Nagyobb szervezeteknél érdemes egy több főből álló csapatot létrehozni az önértékelési projekt irányításának támogatására, a projektvezető mellé. Kisebb szervezeteknél elegendő lehet 1-2 fő kijelölése a projektvezető támogatására a fenti feladatokra.

Mely lépésekben érintett 1., 2., 4., 6., 7., 8., 10.,

A folyamat minden lépésében érintett

A folyamat minden lépésében érintett

94/116



Szerep és feladatai (egy személyhez több szerepet is tartozhat a szervezet nagyságától függően) képző - CAF-hoz kapcsolódó képzések megtartása, az alábbi csoportok számára: o vezetők o projekt irányító team (benne a projektvezető) o egyéni értékelésben és konszenzusban résztvevő kollégák A szervezeten belüli képzéseket a szervezet munkatársa is megtarthatja, amennyiben megfelelő ismertekkel rendelkezik a CAF önértékeléssel kapcsolatban. önértékelési csoportvezető - egyéni értékelés során az önértékelési csoport irányítása Amennyiben a CAF önértékelés projektvezetője részt vesz az önértékelésben – azaz ő is kitölti az értékeléshez kapcsolódó kérdőívet –, úgy ő lehet az önértékelési csoport vezetője. önértékelési csoport tag - egyéni értékelés a CAF modell kritériumai alapján Nagyobb szervezeteknél akár több önértékelési csoportot is létre lehet hozni, míg kisebb szervezeteknél elegendő lehet egy önértékelési csoport létrehozása. A CAF-alkalmazás tapasztalatai azt mutatják, hogy jellemzően 5 és 20 fő között van az önértékelő csoportok nagysága. Ugyanakkor az is megállapítható, hogy a hatékony munkavégzés érdekében a 10 fő körüli csoportlétszámok az ideálisak. konszenzus csoport - a konszenzuson való részvétel és a konszenzusos értékelés megvalósítása A konszenzus csoport tagjait az értékelésben résztvevőkből, azaz az önértékelési csoport tagjai közül kell kiválasztani. Kisebb létszámú – 5-10 fős – önértékelési csoport esetén a konszenzus csoport lehet maga az önértékelési csoport is. A konszenzus hatékonyan 5-10 fős csoporttal valósítható meg (15 fős létszám felett nem hajtható végre hatékonyan a konszenzus teremtés). moderátor - konszenzusnál - csoportos konszenzus szakmai előkésítése, megtervezése - csoportos konszenzus moderálása A moderátor lehet a projektvezető is. Ugyanakkor ha a projektvezető maga is részt vett az önértékelésben, úgy az érintettsége miatt nem ajánlott, hogy ő lássa el ezt a moderátori feladatot. CAF koordinátor - a magyar on-line rendszerhez rendelt koordinátori feladatok ellátása, mint pl. o értékelés elindítása o on-line rendszerbe az értékeléshez szükséges adatok feltöltése (pl. étékelői adatok, CAF módosított értékelési szempontsora) A CAF koordinátor szerepét elláthatja maga a projektvezető, vagy a projekt irányító team egy tagja, illetve a projekt asszisztens.

Mely lépésekben érintett 4.,

5., egyéni értékelés és csoportos konszenzus 5., egyéni értékelés

5., csoportos konszenzus

5., csoportos konszenzus

5., online rendszer 6.

95/116



7. FEJEZET FOGALOMTÁR Állampolgár/ügyfél (Citizen/Customer) Az állampolgár/ügyfél kifejezés a közszolgáltatás eredményeivel és hatásával kapcsolatban állók kettős szerepére utal. A szervezet tevékenységének címzettje egyfelől ügyfél, mint a szervezet által nyújtott szolgáltatások közvetlen igénybevevője. Másrészről a közszolgáltató szervezet tevékenységének hatását is érezheti olyan állampolgár is, aki nem kerül közvetlenül kapcsolatba a közszolgáltató szervezet tevékenységével. Ugyanakkor ügyfélként nemcsak kedvezményezettje a szolgáltatásoknak, hanem – mivel egyben állampolgár is – kötelezettségei is vannak (adófizetés vagy bírságok megfizetése). Ezt a kettős szerepet példázza, hogy ha valaki lopásért tesz bejelentést a rendőrségen, akkor mint ügyfél jelenik meg a rendőrség működésében. Ugyanakkor az általános közbiztonság tekintetében minden állampolgár érintett a rendőrség tevékenységével kapcsolatban (függetlenül attól, hogy közvetlenül kapcsolatba került-e a rendőrséggel). Másik megközelítésből a CAF modellben ügyfélnek kell tekinteni azon együttműködő szervezeteket is, amelyek a szervezet tevékenységének eredményeit használják fel, azaz a szervezet által irányított folyamoknak a vevői.

Alulról felfelé építkezés (Bottom-up) Az az irány, amely mentén például az információ vagy a döntés a szervezeten belül eljut az alsó szintről a felső szintig. Ellentéte a Top-down (felülről lefelé építkezés).

Átláthatóság (Transparency) Az átláthatóság vagy transzparencia nyíltságot, nyitottságot, kommunikációt, ellenőrizhetőséget és elszámoltathatóságot jelent. Az átláthatóság megvalósulását segítik például a közérdekű adatok közzététele, a nyilvános ülések, a pénzügyi, költségvetési és egyéb beszámolók közzététele, valamint a szervezetnél végzett ellenőrzések és ezen ellenőrzések eredményeinek nyilvánossá tétele.

Audit (Audit) Az audit a szervezet tevékenységének és eredményeinek megvizsgálására, értékelésére irányuló független ellenőrzési folyamat. Leggyakoribb típusai: pénzügyi, működés értékelésére vonatkozó, infokommunikációs, megfelelőségi audit és irányítási rendszer audit. Az audit keretében az ellenőrző tevékenységek három szintjét különböztetjük meg: a vezetés által végzett belső ellenőrzés; a szervezet független egysége által végzett belső ellenőrzés, amely irányulhat a megfelelőség, vagy célszerűség, hatékonyság ellenőrzésére; független szervezet által végzett (külső) audit.

96/116



Bemeneti erőforrások/Bemenetek (Input) Bármilyen információ, tudás, anyag és más erőforrás, amelyet a szervezeti célok eléréséhez felhasználnak.

Bizonyíték (Evidence) Egy állítást vagy tényt alátámasztó információ. A bizonyíték alapvető fontosságú egy szilárd következtetés vagy egy döntés kialakításában.

Cél, célkitűzés (Objectives [goals/aims/targets]) A cél vagy célkitűzés azt az elérni kívánt optimális helyzetet, állapotot fogalmazza meg, amely a szervezet küldetésében meghatározott elérni kívánt eredmények vagy hatások révén jön létre. Stratégiai célkitűzés (strategic objectives) A közép- és hosszú távú globális célkitűzések jelzik azt az általános irányt, amelyet a szervezet követni akar. Meghatározza azokat a végeredményeket és hatásokat, amelyeket a szervezet el akar érni. Operatív, Működési célkitűzés (Operational objectives) A stratégiai célkitűzések konkrét megfogalmazása pl. a szervezeti egységek szintjén. Egy működési célkitűzés azonnal átalakítható egy sor intézkedéssé és feladattá.

Egymástól tanulás (Benchlearning5) A benchmarkinggal szemben nem az összehasonlítható szervezetek utáni kutatásra helyezi a hangsúlyt, hanem a másoktól való tanulásra. Egy olyan szemléletet takar, amely abból indul ki, hogyan tanulhatunk mások erősségeiből, milyen ötleteket meríthetünk saját munkánk tökéletesítéséhez, illetve hogyan kerüljük el azokat a hibákat, amelyeket mások vétettek. Két központi eleme az egymástól tanulás és a jó gyakorlatok átvétele, amelyek szervesen összekapcsolódva a nagyobb teljesítmény elérését segítik elő.

E-kormányzat (e-Government) Az információs és kommunikációs technológiák (IKT) közigazgatásban történő alkalmazása. Szervezeti változásokkal és új készségekkel ötvözve segít a közszolgáltatások és demokratikus folyamatok javításában, valamint a közpolitikák támogatásának erősítésében. Az e-kormányzat elősegíti a jobb és hatékonyabb közigazgatás megvalósítását. Javíthatja a közpolitikák fejlesztését és 5

Meghatározás alapja: http://www.felvi.hu/felsooktatasimuhely/avir/fogalomtar/defmart/!DefMart/index.php/Bench_learning. Letöltés időpontja: 2013. április 29.

97/116



végrehajtását, valamint segítheti a közszférát megbirkózni azzal az esetenként ellentmondásos követelménnyel, hogy több és jobb szolgáltatást nyújtson kevesebb erőforrás felhasználása mellett.

Eljárás (Procedure) Annak részletes és jól kimunkált leírása, hogy a tevékenységeket hogyan kell végrehajtani.

Elszámoltathatóság (Accountability) Egy személy kötelezettségvállalása arra, hogy a ráruházott és általa vállalt felelősséggel összhangban tevékenykedik, valamint a rábízott erőforrások felhasználásáról és kezeléséről beszámol. Aki ilyen kötelezettséget vállal, köteles megválaszolni a hozzá intézett kérdéseket, és köteles az irányítása alatt álló erőforrásokról és műveletekről feletteseinek beszámolni. A felettesek e jelentések megkövetelésével és ellenőrzésével vesznek részt a felelősség érvényesítésében, így mindkét félnek egyaránt megvannak a kötelezettségei.

Emberierőforrás-menedzsment (Human resources management) A munkatársak tudásának, készségeinek és képességeinek kezelése, fejlesztése és hasznosítása a szervezet politikájának és üzleti tervezésének, valamint folyamatai hatékony működtetésének támogatása érdekében.

Érdekeltek/Érdekelt felek (Stakeholders) Érdekelt felek mindazok, akiknek pénzügyi vagy egyéb érdeke fűződik a szervezet tevékenységéhez. A belső és külső érdekeltek négy fő csoportba sorolhatók: politikai hatalom; állampolgárok/ügyfelek; a szervezetben dolgozó munkatársak; partnerek. Érdekelt felek például: politikai döntéshozók, állampolgárok/ügyfelek, alkalmazottak, társadalom, civil szervezetek, felügyeleti szervek, média, beszállítók stb. A kormányzati szervezetek szintén érdekelt felek.

Eredmény (Output) Az angol nyelvű szakirodalomban az output kifejezéssel jelölik egy folyamat közvetlen eredményét. Megkülönböztetünk közbenső és végső eredményeket. A közbenső eredmény a folyamat közbenső szakaszaiban létrejött termékeket vagy szolgáltatásokat jelenti, függetlenül attól, hogy azok a folyamat során átkerülnek-e egyik szervezeti egységtől egy másikhoz vagy egyik folyamatból egy másikba. A végső eredmény a közvetlen kedvezményezettekhez kapcsolódik, akik lehetnek a szervezeten belüli vagy azon kívüli szereplők.

98/116



A közvetlen eredményekre példa: kiadott építési engedélyek száma, kiszabott bírságok nagysága, felújított iskolai épületek száma stb. Ezt összehasonlítva a ráfordításokkal kapjuk meg a szervezeti működés, illetve cselekvés hatékonyságát. Fontos hangsúlyozni, hogy a közvetlen eredmény önmagában nem mutatja meg a működés társadalmi hasznosságát, vagyis nem nyújt információt a társadalmi értelemben vett eredményességről.6

Eredményesség (Effectiveness) A kitűzött cél és ténylegesen elért eredmény közötti viszony. Megmutatja, hogy egy tevékenység, folyamat, vagy fejlesztés során milyen mértékben sikerült elérni a kitűzött, elvárt célt.

Eredményesség/hatékonyság/gazdaságosság/etika/környezet (Effectiveness/Efficiency/Economy/Ethics/Environment) A közszférában alkalmazott hármas szabály, a gazdaságosság, hatékonyság és eredményesség (lásd a vonatkozó szócikkeket) követelménye nemrégiben kiegészült az etikával és a környezettel, így e minőségirányítási szempontból hasznos követelmények száma ötre emelkedett. (Az egyértelműség és a könnyebb megjegyezhetőség kedvéért megemlítjük, hogy angol nyelven e követelményeket együttesen gyakran „3 E”, illetve „5 E” szabálynak nevezik, mivel angolul mind az öt szó e betűvel kezdődik: efficiency, effectiveness, economy, ethics, environment.)

4. ábra: Az „5 E” összefüggései

Erőforrás (Resources) A szervezet által a feladatai elvégzéséhez igénybe vett tudás, munkaerő, tőke, ingatlanok vagy technológia.

6

Meghatározás forrása: A fogalmak pontosításának forrása: Horváth M. Tamás: Közmenedzsment Dialóg Campus Kiadó, Budapest-Pécs 2005. 170. o.

99/116



Érték (Value) Érték alatt pénzügyi, jóléti, kulturális és erkölcsi értékeket értünk. Az erkölcsi értékek többé-kevésbé egyetemesek, a kulturális értékek azonban eltérhetnek egymástól a különböző szervezetek, illetve országok esetében. A kulturális értékeket a szervezeten belül a szervezet küldetésével összhangban célszerű szemlélni. A nonprofit szervezetek és a magánvállalkozások között ezek jelentősen különbözhetnek egymástól.

Értékelés (Evaluation) Annak felmérése, hogy az intézkedések elérték-e a kívánt hatást, illetve hogy más intézkedések alacsonyabb költségek mellett jobb eredményre vezettek-e volna. Személyes értékelés (Perception measurement) Egyének vagy csoportok szubjektív benyomásának és véleményének megismerésére vonatkozó értékelések eredményei. Ebbe az értékelésbe beletartozik az elégedettség mérések eredményeinek az áttekintése is, amely például az állampolgárok/ügyfelek, vagy a munkatársak szubjektív véleményének megismeréséhez kapcsolódnak. Ez például megmutatja, hogy az állampolgár/ügyfél hogyan vélekedik a szervezet által nyújtott szolgáltatásról, illetve az ahhoz kapcsolódó termékről. Egyik módszere lehet a csoportok körében végzett elégedettségmérés. Ide tartoznak a munkatársak véleményének megismerésére vonatkozó módszerek, így a munkatársi elégedettség mérése is (pl. kérdőívvel).

E-szolgáltatások (e-Services) Információs és kommunikációs technológiák felhasználásával nyújtott közszolgáltatások.

Etika (Ethics) A közszférában az etika úgy határozható meg, mint azon közös értékek és normák összessége, amelyeket a köztisztviselőknek feladataik teljesítése során követniük kell. Ezen értékek/normák (amelyek lehetnek írásban vagy egyéb módon rögzítettek vagy hallgatólagosak) erkölcsi természete szabja meg, mit ítélünk helyes, helytelen, jó vagy rossz magatartásnak. Míg az értékek erkölcsi elvekként szolgálnak, a normák azt is meghatározhatják, hogy egy adott szituációban mi helyes jogilag és erkölcsileg.

Felhatalmazás (Empowerment) Az a folyamat, amely során egy személy vagy csoport nagyobb önállóságot kap a döntési folyamatokban. A döntési folyamatba ily módon bevont állampolgárok vagy munkatársak intézkedési/döntési önállóságát növelik.

100/116



Felmérés (Survey) Egyének vagy csoportok véleményére, viszonyulására vagy ismereteire vonatkozó adatok gyűjtése. Sok esetben a teljes népességnek csak egy keresztmetszetét vonják be az adatgyűjtésbe.

Felülről lefelé építkezés (Top-down) A felülről lefelé építkezés (angol megfelelője: Top-down) az az irány, amely mentén például az információ vagy a döntés a szervezeten belül eljut a felső szintről az alsó szintig. Ellentéte az alulról felfelé építkezés (angol megfelelője: Bottom-up).

Fenntartható fejlődés (Sustainable development) A jelen szükségleteinek kielégítésére alkalmas fejlődés, amely nem veszélyezteti a jövő generációk szükségleteinek kielégítését.

Folyamat (Process) Egymáshoz kapcsolódó tevékenységek sorozata, amely a bemeneti erőforrásokat (input) eredményekké (outputs) alakítja át, úgy, hogy ezalatt értéket hoz létre.

Folyamatábra (Process diagram) Egy folyamaton belül végrehajtott cselekvéssorozat grafikus ábrázolása.

Folyamatgazda (Process owner) A folyamatok megtervezéséért, fejlesztéséért, végrehajtásáért, valamint koordinációjáért és a szervezeten belüli integrációjáért felelős személy. Felelősségei közé tartoznak: A folyamat megértése: hogyan hajtható végre a gyakorlatban? A folyamat megtervezése: hogyan illeszkedik a tágabb jövőképbe? Kik a belső és külső érdekeltek, és teljesülnek-e elvárásaik? Hogyan függ össze a folyamat a többi folyamattal? A folyamat kommunikációja a belső és külső érdekeltek felé. A folyamat ellenőrzése és mérése: milyen mértékben eredményes és hatékony a folyamat? A folyamat összehasonlító értékelése (benchmarking): hogyan teljesítenek más szervezetek és mit tanulhatunk tőlük? A folyamat jövőképe: mi a folyamatra vonatkozó hosszú távú jövőkép és mit kell tennünk ennek elérése érdekében? Beszámoló a folyamatról: pontosan mit lehet javítani? Melyek a fejlesztendő területek és hogyan lehet ezeket kezelni? E lépések alkalmazásával a folyamatgazdának lehetősége nyílik a folyamatos javításra.

101/116



Folyamatos fejlesztés folyamata (Continuous improvement process) A szervezeten belüli folyamatok folyamatos fejlesztése a minőség, gazdaságosság vagy működési hatékonyságának (pl. közigazgatási szervezet ügyintézési gyorsaságának) javítása céljából. Ennek rendszerint elengedhetetlen feltétele a szervezethez kötődő minden érdekelt fél bevonása.

Folyamattérkép (Process map) Folyamatok között végrehajtott cselekvéssorozat grafikus ábrázolása.

Gazdaságosság (Economy) A gazdaságosság és a gazdaságossá tétel a pénzügyek megbízható kezelését jelenti, amelybe bele értendő a hatékonyabb beszerzési folyamatok miatti költségcsökkenés és az eredmények vagy célkitűzések minőségét nem befolyásoló megtakarítás.

Hatás (Outcome) Az angol nyelvű szakirodalomban az outcome kifejezéssel jelölik azt az átfogó hatást, amelyet az output (eredmény) gyakorol a közvetlen kedvezményezettekre és érdekeltekre (belsőkre és külsőkre egyaránt) vagy a szélesebb társadalomra. Ilyen hatás például, ha megvalósul az elhatározott településkép kialakítása, csökken a halálos közúti balesetek száma, javul a közoktatás színvonala. Példa az Eredmény (output) és Hatás (outcome) közötti különbség értelmezéséhez: A fegyvertartás feltételeinek szigorítása kevesebb tartási engedély kiadásához vezet. Ennek a szigorításnak az eredményeként kevesebb lőfegyver lesz a társadalom birtokában. Ugyanakkor a szigorítás hatására hosszú távon a társadalom szintjén magasabb fokú biztonságérzet valósulhat meg.

Hatékonyság (Efficiency) A felhasznált erőforrások, illetve költségek és az eredmény közötti viszony. Azt mutatja meg, hogy egy folyamat, tevékenység, vagy fejlesztés milyen erőforrás, idő vagy költség felhasználás mellett érte el eredményét. Általában az a megvalósítás tekinthető hatékonyabbnak, amelyik kisebb erőforrás, költség felhasználással, illetve rövidebb idő alatt érte el ugyanazt az eredményt. Az eredményesség és a termelékenység jelentése megegyezik. A termelékenység mérésénél vagy az összes termelési tényezőt figyelembe veszik (teljestényező-termelékenység) vagy egy bizonyos tényezőt vesznek alapul (munka- vagy tőketermelékenység).

102/116



Hálózat (Network) Embereket vagy szervezeteket összekötő informális szervezet, amely formális utasítási lánccal rendelkezhet. A hálózat tagjai gyakran azonos értékeket vallanak és közösek az érdekeik.

Információ (Information) Az információ az adatok üzenetté szervezett csoportja; jelentéssel bíró adat. Az információ egyik általános meghatározása: azon tények, amelyekhez valamivel vagy valakivel kapcsolatban hozzájutunk, vagy amelyeket valamiről vagy valakiről megtudunk. Példa: Törvény, jogszabály, előírás, eljárás, jelentés, iránymutatás, levél, e-mail, cikk, utasítás, előadás, üzenet, ábra, űrlap, könyv vagy újság tartalma, tervrajz.

Innováció (Innovation) Az innováció a jó ötletek új szolgáltatásokra, folyamatokra, eszközökre, rendszerekre és emberek közötti kapcsolatokra való átültetésének folyamata. A szervezet akkor mondható innovatívnak, amikor egy feladatot a munkahelyen újnak számító módon oldanak meg, vagy amikor a szervezet az ügyfeleknek új szolgáltatást kínál új módon.

Intézkedési terv (Action plan) Egy projekttel kapcsolatban a feladatokat, a felelősség megoszlását, a végrehajtás céljait (pl. konkrét célkitűzések, határidők) és a szükséges erőforrásokat (pl. munkaórák, pénz) meghatározó dokumentum.

Jó/Legjobb gyakorlat (Good/Best practice) Élenjáró/kimagasló teljesítmények, módszerek vagy megközelítések, amelyek kivételes eredményekhez vezetnek. A legjobb gyakorlat egy relatív fogalom, és gyakran olyan újszerű vagy érdekes gyakorlatokra utal, amelyeket a benchmarkingon és a benchlearningen (egymástól tanuláson) keresztül azonosítottak be a szervezeten kívül. Mivel nehéz meghatározni, mi tekinthető az adott területen a legjobb gyakorlatnak, ezért a szervezetek gyakran a „jó gyakorlat” kifejezést használják a „legjobb gyakorlat” helyett. A két kifejezés használata ágazatonként is eltérő.

Jövőkép (Vision) Egy megvalósítható elképzelés vagy törekvés, amely meghatározza a szervezet jövőjének irányát. A jövőkép felvázolja, hogy a szervezet mit kíván tenni, milyenné akar válni, mit szeretne elérni. Az elképzelés, illetve törekvés tágabb összefüggéseit a szervezet küldetése határozza meg.

103/116



Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer (Balanced Scorecard, BSC) A kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer (angol rövidítéssel: BSC) egy olyan módszer, amelynek keretében a szervezet egy sor mutatószám segítségével értékeli, hogy milyen mértékben tudta küldetését és stratégiai célkitűzéseit teljesíteni. Az ilyen rendszerben kialakított mérések négy nézőpontból értékelik a szervezet eredményeit: 1. 2. 3. 4.

innováció és tanulás (humánmenedzsment); működési folyamatok; ügyfél; pénzügy.

Az egyes megközelítések mutatói ok–okozati kapcsolatban állnak egymással, amely kapcsolatot folyamatosan figyelemmel kell kísérni. A kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer nagyon hasznos kommunikációs eszköz, amelynek segítségével a vezetés tájékoztatást nyújthat a szervezet munkatársainak és az érdekelt feleknek arról, milyen mértékben valósult meg a stratégiai terv. A kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszert Európában egyre nagyobb mértékben alkalmazzák a közszférában. Meg kell jegyezni, hogy a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer alkalmazható a CAF értékelés keretében.

Kiválóság (Excellence) Kiemelkedő gyakorlat egy szervezet irányítása és az eredmények elérése terén. E gyakorlat az EFQM7 által kidolgozott, a teljes körű minőségirányításhoz kapcsolódó alapfogalmakon alapul. E fogalmak közé tartozik az eredményorientáltság, az ügyfélközpontúság, a vezetés minősége és a cél állandósága, a folyamatokkal és tényekkel történő irányítás, a munkatársak bevonása, a folyamatos fejlesztés, az innováció, a kölcsönösen előnyös partnerkapcsolatok és a szervezetek társadalmi felelősségvállalása.

Kompetencia (Competence) A kompetencia fogalma magában foglalja az egyének tudását, készségeit és képességeit, amelyet munkájuk során alkalmaznak. A kompetencia alatt általában az alábbi összetevőket érthetjük: ismeretek, tudás, készségek-jártasságok, személyes értékek, attitűd, személyiség és motiváltság. Úgy tekinthetjük, hogy aki képes sikeresen elvégezni egy feladatot, az rendelkezik a feladat elvégzéséhez szükséges kompetenciával.

Konszenzus (Consensus) Megegyezés kialakítása, amire általában az egyéni önértékelést követően kerül sor, amikor az egyes értékelők összegyűlnek, hogy összevessék és megvitassák egyéni értékeléseiket és pontszámaikat. A 7

EFQM - European Foundation for Quality Management

104/116



folyamat végére az egyéni értékelők általában egyezségre jutnak, aminek eredményeként kialakul a szervezetre vonatkozó egységesen elfogadott pontszám és a hozzá tartozó szöveges értékelés.

Konszenzus- vagy önértékelési jelentés (Consensus or self-assessment report) Az önértékelés eredményeit bemutató jelentés. Tartalmaznia kell a szervezet erősségeit és a fejlesztendő területeit. Ez a jelentés további javaslatokat tartalmazhat a szervezet más kiemelt fejlesztéseihez kapcsolódóan is.

Kormányzás (Governance) A jó kormányzás legfontosabb elemeit a hatáskörök és az irányítás meghatározott keretei szabják meg. Magukban foglalják az elérni kívánt céllal kapcsolatos beszámolási kötelezettséget, az intézkedések és a döntéshozatali folyamatok átláthatóságát az érdekeltek számára, a hatékonyságot és az eredményességet, a társadalmi szükségletek iránti fogékonyságot, az előrelátást a problémák és trendek vonatkozásában, valamint a törvények és szabályok tiszteletben tartását.

Költséghatékonyság (Cost effectiveness) A szervezet céljaival összefüggésben keletkező eredmények és azok eléréséhez kapcsolódó költségek – lehetőség szerint ideértve a teljes társadalmi költséget is – közötti viszony. Ez tulajdonképpen a szervezet vagy folyamat kiadási oldalról szemlélt hatékonysága (lásd még: „hatékonyság”).

Következmény (Impact) A köz-, magán- vagy harmadik szféra lehetséges és tényleges intézkedéseinek, beavatkozásainak vagy politikáinak rövid távú következményei, közbenső eredményei. Míg a társadalmi eredmények hosszú távú célok megvalósítását jelentik, addig a közbenső eredmények a távlati célok elérését szolgálják, hatásuk már rövid távon belátható.8

Közpolitika (Public policy) Ágazatpolitikák összessége, amelynek keretében meghatározzák az egyes területek fejlesztésével kapcsolatos társadalmi célokat. Ebben az értelemben a közpolitika részeként beszélhetünk egészségügy-politikáról, felsőoktatás-politikáról, energiapolitikáról, adópolitikáról stb. Használatos továbbá annak a tudományágnak a jelölésére is, amely a kijelölt társadalmi céloknak megfelelő döntések eredményeit, kihatásait vizsgálja.9 8

A fogalmak pontosításának forrása: Horváth M. Tamás: Közmenedzsment Dialóg Campus Kiadó, BudapestPécs 2005. 170. o. 9

Meghatározás forrása: Horváth M. Tamás: Közmenedzsment Dialóg Campus Kiadó, Budapest-Pécs 2005. 68. o.

105/116



Felfogható ugyanakkor kormányzati szervek és köztisztviselők által egy probléma vagy egy közérdekű ügy kezelése során követett átgondolt lépések sorozataként is. Ebbe beletartozik a kormányzati lépés megtétele vagy meg nem tétele, döntés meghozatala vagy meg nem hozatala, valamint az egymással versengő alternatívák közötti választás.

Közszolgálati szervezet (Public service organisation) Közszolgálati funkciót ellátó olyan szervezet, amelynek finanszírozását közpénzekből biztosítják. Ebbe a körbe nemcsak a közhatalmat gyakorló közigazgatási, rendvédelmi stb. szervek tartoznak bele, hanem a közszolgáltatásokat nyújtó intézmények is.

Közigazgatási szervezet (Public administration) Közigazgatási szervezetnek tekintjük azt az intézményt, amely a megválasztott (országos, regionális vagy helyi) kormányzat politikai irányítása és felügyelete alá tartozik, szakpolitikák kialakításával, a jogszabályok előkészítésével és végrehajtásával foglalkozik, azaz az állampolgárokkal szemben elsődlegesen közhatalmat gyakorol. Alapvető tevékenységi köréhez közszolgáltatások nyújtása általában nem tartozik. Kritikus sikertényezők (Critical success factor) Valamely kitűzött stratégiai cél elérése érdekében teljesítendő előfeltételek. Azokat a kulcsfontosságú tevékenységeket vagy eredményeket emeli ki, amelyek terén elengedhetetlen a kielégítő teljesítmény a szervezet sikere érdekében.

Kulcsfontosságú eredmények (Key performance results) Ezek a szervezet alapvető teljesítménycéljaival, kiemelt feladataival kapcsolatos eredmények. A szervezet stratégiájához és kiemelt céljaihoz kapcsolódó eredményei, amelyek a különböző érdekeltek szükségleteihez és igényeihez, (külső eredmények), valamint a szervezet irányításához és fejlesztéséhez (belső eredmények) kapcsolódnak. A modell e két területre osztja fel kulcsfontosságú eredményeit.

Küldetés (Mission) A küldetés meghatározza mindazt, amit a szervezetnek az érdekelt felek tekintetében el kell érnie. A közszféra szervezeteinek küldetése közpolitikai és/vagy jogszabályi felhatalmazásból fakad. Ez adja a szervezet létjogosultságát. Azokat a végső célokat, amelyeket a szervezet a küldetésével összhangban el kíván érni, a szervezet víziójában (jövőképében) kell meghatározni stratégiai és működési célok formájában.

106/116



Magatartási kódex (Code of conduct) Egyénekre, szakmai csoportokra vagy szervezetekre vonatkozó magatartási normákat meghatározó, írásban vagy egyéb módon rögzített vagy hallgatólagos szabályok és iránymutatások. A magatartási kódexek egyes tevékenységekre is vonatkozhatnak (pl. az auditálás vagy a benchmarkingra), és gyakran etikai normákon alapulnak.

Másokkal való összehasonlítás (Benchmarking) A benchmarking kifejezésnek számos meghatározása van, azonban nincsen egységesen elfogadott magyar fordítása. A kifejezés alatt lényegében egy másokkal való összehasonlítást és az azon alapuló szisztematikus fejlesztési folyamatot lehet érteni, amire jelen fogalomtár elnevezése is utal. Az Európai Benchmarking Magatartási Kódex (angol megfelelője: European Benchmarking Code of Conduct) szerint a benchmarking nem más, mint egy szervezet összehasonlítása más szervezetekkel és az ezen összehasonlítás által feltártakból történő tanulás. A gyakorlatban a benchmarking általában felöleli a szervezet teljesítményének, működésének és folyamatainak rendszeres összevetését más, a szervezet által jónak, jó gyakorlatot alkalmazónak tartott szervezetekkel; E jól teljesítő szervezetekkel kapcsolatban szokás használni a „best-in-class” (kategóriájában a legjobb) kifejezést. Ugyanakkor a „legjobb” kifejezés helyett gyakran a „jó” kifejezést használják, mivel nem lehetünk abban biztosak, hogy valóban a legjobb gyakorlatot sikerült megtalálnunk. a szervezet teljesítménye és a vizsgált jó gyakorlat közötti eltérések azonosítását; a teljesítmény javítását célzó új megközelítések keresését; a javítások megvalósítása és a végrehajtásuk követését, valamint a haladás folyamatos ellenőrzését és a hasznok számbavételét. A benchmarking az európai közigazgatási rendszerekben általában a tanulási szempontokra koncentrál. Manapság inkább az egymástól tanulás (benchlearning) kifejezéssel utalnak rá, mivel a tudás-, információ- és olykor erőforrás-megosztáson alapuló szervezetfejlesztési módszerek elsajátítása eredményesnek bizonyult a szervezeti változások bevezetése terén. Csökkenti a kockázatokat, hatékony és időt takarít meg. Stratégiai benchmarking A stratégiai benchmarking azokban az esetekben használatos, amikor a szervezet az összteljesítményét szeretné javítani olyan hosszú távú stratégiák és általános megközelítések vizsgálatán keresztül, amelyek a magas szintű teljesítményt nyújtók számára lehetővé tették a sikert. Olyan magas szintű szempontok összehasonlítását foglalja magában, mint az alapvető kompetenciák; az új termékek és szolgáltatások fejlesztése; a tevékenységek közötti egyensúly változása vagy a háttérkörnyezetben történő változások kezelésére vonatkozó képességek fejlesztése.

107/116



Minőség /a közszférában/ (Quality) Közszolgáltatás nyújtása meghatározott tulajdonságok/jellemzők mentén, amelyek fenntartható módon eleget tesznek, illetve megfelelnek a következőknek: -

előírások/követelmények (törvény, jogszabály, rendelet); az állampolgárok/ügyfelek elvárásai; minden más érdekelt fél elvárásai (politikai, pénzügyi, intézményi, személyzeti).

A minőség fogalma az elmúlt évtizedekben bontakozott ki: Minőségellenőrzés A minőség-ellenőrzés fókuszában a termék/szolgáltatás és azok megfelelőségnek a vizsgálata áll, amikor azok megfelelőségét az írásban rögzített előírások és sztenderdek alapján ellenőrizzük. A minőség-ellenőrzés statisztikai módszereinek (mintavételi módszerek) kidolgozása az 1920–30-as években kezdődött. Minőségbiztosítás A minőségbiztosítás az alapvető folyamatokra és ezen folyamatok szabályozására irányul, a termék vagy szolgáltatás minőségének biztosítása céljából. A minőségbiztosításnak része a minőség-ellenőrzés. A fogalom az 1950-es években született meg, majd az ISO 9000-es szabványok révén az 1980-as és 1990-es években széles körben elterjedt volt. Ma már nem használatos, helyébe a tejes körű minőségirányítás (TQM) lépett. Teljes körű minőségirányítás vagy minőségirányítás A teljes körű minőségirányítási eszköz (angol megfelelője: Total Quality Management, TQM) olyan vezetési filozófia, amely a szervezet minden területére és minden folyamatára (kulcs, vezetési és támogató folyamatokra) kiterjed a termékek és szolgáltatások minőségének, valamint a szervezet hatékonyságának folyamatos fejlesztése érdekében. Olyan ügyfélközpontú vezetési filozófia, amely arra irányul, hogy elemzési módszerek és eszközök igénybevételével, valamint minden munkatárs bevonásával, csapatmunka révén folyamatosan fejlessze a munkafolyamatokat. Számos TQM-modell ismert, ezek közül az EFQM, a CAF, a Malcolm Baldrige-modell (USA), valamint az ISO 9004 szabvány a legelterjedtebb. A TQM filozófia alkalmazása a szervezetet különböző típusú területeit érinti (pl. emberi erőforrások menedzselése, vezetés és irányítás), amely területeket irányításához holisztikus (a különálló részek egységes rendszerben történő kezelését célzó) megközelítést kell alkalmazni, az ügyfelek igényeinek és elvárásainak kielégítése érdekében. Ez a megközelítés kiterjed az érdekelt felekre is. A TQM fogalma az 1980-as években alakult ki. A tejes körű minőségirányítás (TQM), a minőségirányítás (angol megfelelője: Quality Management, QM) és a teljes körű minőség (angol megfelelője: Total Quality, TQ) ugyanarra a filozófiára utal, jóllehet egyes szerzőknél lehetnek bizonyos eltérések.

108/116



Minőségirányítási rendszer Olyan összehangolt tevékenységek halmaza, amelyek a szervezet irányítására és ellenőrzésére irányulnak azzal a céllal, hogy folyamatosan fejlesszék a szervezet teljesítményének hatékonyságát és eredményességét.

Munkatársak (People/employees10) A szervezet által foglalkoztatott minden személy, ideértve a teljes és részmunkaidőben, valamint a határozott idejű jogviszony keretében foglalkoztatott személyeket.

Mutatók, mérőszámok (Indicators) Olyan, általában számszerűsített mérési értékek, amelyek egy cselekvés, intézkedés eredményét mutatják meg. Teljesítménymutatók Ezek a mutatók számos területre vonatkozhatnak egy közigazgatási szerv működésében, amelyek segíthetik a szervezet működésének és teljesítményének megértését, értékelését, a teljesítmény változásának előrejelzését, valamint a szervezet működésének fejlesztését. Sok kifejezés használatos a szervezeti teljesítmény mérésére: eredmények, mérési értékek, mutatók, paraméterek. Ezzel együtt a mérések terminológiája kevésbé fontos, olyan fogalmakat érdemes alkalmazni, amelyek érthetőek és ismertek. Pareto elvéből kiindulva, az eredmények 80%-át ténylegesen a cselekedetek, tevékenységek körülbelül 20%-a alakítja. Ezért célszerű és indokolt mérni a kitűzött eredmények elérése szempontjából alapvető fontossággal bíró kulcsfolyamatok teljesítményét. Kulcsteljesítmény-mutatók Ezek a szervezet kiemelt jelentőségű mérőszámai, általánosan a szervezet alapvető céljainak értékeléséhez kapcsolható mutatók, amelyek elsősorban a CAF 4. és 5. kritériumában foglalt kulcsfontosságú folyamatok teljesítményének méréséhez kapcsolhatóak. Az ügyfél-elégedettséghez kapcsolódóan jó példája lehet, amikor olyan folyamatok állampolgár-/ügyfélközpontú eredményeit mérik, amelyeket az állampolgárok/ügyfelek elégedettségének növelése érdekében működtet a szervezet (pl. ilyen lehet az ügyintézés gyorsaságára vonatkozó időtartam).

Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (International Organization for Standardization, ISO) A Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (angol megfelelője: International Organization for Standardization, ISO) egy világméretű hálózat, amely meghatározza, hogy a vállalkozásoknak, a kormányoknak és a társadalomnak milyen nemzetközi szabványokra van szüksége, és az érintett 10

A CAF angol nyelvű változata szinonimaként használja a két angol fogalmat.

109/116



ágazatokkal együttműködve kidolgozza, majd átlátható, az államok részvételével zajló eljárások keretében elfogadja, és mint kötelező, alkalmazandó előírást világszerte közzéteszi azokat. A Nemzetközi Szabványügyi Szervezet szabványai meghatározzák a csúcstechnológiájú termékek, szolgáltatások, folyamatok, anyagok és rendszerek, valamint megfelelőség értékelési, vezetési és szervezeti gyakorlat követelményeit. ISO 900111 Nemzetközi minőségi szabvány, amely a termék és a folyamatok minőségi követelményeire fókuszál. A szabvány alapján kiépített rendszereket – 2001-től – minőségirányítási rendszernek nevezzük. A szabványnak való megfelelést arra feljogosított szervezetek tanúsítják. ISO 1400112 A Környezetközpontú Irányítási Rendszer követelményét tartalmazó szabvány. Alkalmazásának célja, hogy a kibocsátások csökkentésével, valamint a folyamatok optimalizálásával elősegítse a tisztább termelést és a fenntartható fejlődést. Ennek megfelelően központi eleme a környezet és a környezetvédelem.

Összeférhetetlenség (Conflict of interest) A közszférában az összeférhetetlenség a köztisztviselő hivatali kötelessége és személyes érdekei között fennálló olyan ellentétre utal, amely esetében a köztisztviselőt magánérdeke meg nem engedhető módon befolyásolhatja hivatali kötelezettségei teljesítésében. Még ha nincs is bizonyíték arra, hogy a köztisztviselő helytelenül cselekedett, az összeférhetetlenség önmagában is a szabálytalanság látszatát kelheti, és alááshatja a képviselővel szembeni bizalmat abban a tekintetben, hogy az képes-e helyesen cselekedni.

Ötletbörze, ötletroham (Brainstorming) Csoportos kreatív eljárás, amelynek célja egy definiált problémával, kérdéssel kapcsolatban a csapattagok ötleteinek minél nagyobb számban történő összegyűjtése. A módszer egyik legfontosabb szabálya, hogy az ötletgyűjtés során ne kritizáljuk egymás ötleteit.

Partnerkapcsolatok (Partnership) Harmadik felekkel megvalósuló kereskedelmi vagy nem kereskedelmi alapú tartós munkakapcsolat egy közös cél elérése érdekében, amely a szervezet, annak ügyfelei, illetve az érdekeltek számára hozzáadott értéket teremt. Ilyen partnerség alakulhat ki a közigazgatási szervvel együttműködő társszervekkel, vagy a társadalmi csoportokat képviselő szervezetekkel. 11

Meghatározás alapja: http://www.standard-team.hu/mit-jelent-iso9001.html (Letöltés időpontja: 2013. április 29.) 12

Meghatározás alapja: http://denkstatt.hu/iso-14001 (Letöltés időpontja: 2013. április 29.)

110/116



PDCA-ciklus (PDCA cycle) W. Edwards Deming által kidolgozott négyszintű ciklus, amely a folyamatos fejlesztés négylépéses logikai felépítését szemlélteti. Szintek: Plan: Tervezés (a tervezés fázisa) Do: Megvalósítás (a megvalósítás fázisa) Check: Ellenőrzés (az ellenőrzés fázisa) Act: Beavatkozás (a cselekvés, kiigazítás és javítás fázisa) Azt hangsúlyozza, hogy a fejlesztési intézkedéseket körültekintő tervezéssel kell elindítani, amit hatékony cselekvés követ. A következő lépés az ellenőrzés, végül a kiigazításra (beavatkozásra) kerül sor. Mivel folyamatos ciklusról van szó, ezután ismét a körültekintő tervezés fázisa következik.

PEST-elemzés (PEST-analysis) Politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai szempontokra épülő elemzés (angol megfelelője: Political, Economic, Social and Technological analysis, PEST-analysis). A PEST-elemzés a stratégiai menedzsment környezetelemzése során használt makrokörnyezeti tényezők keretét írja le. Ugyanebben a kontextusban alkalmazzák a társadalmi-kulturális, technológiai, gazdasági, ökológiai és szabályozási tényezőket alapul vevő STEER vagy a politikai, gazdasági, szociológiai, technológiai, jogi és környezeti tényezőket alapul vevő PESTLE mozaikszavakat is. Arra a feltételezésre alapoznak, hogy amennyiben a szervezet képes felmérni jelenlegi környezetét és felbecsülni a lehetséges változásokat, és hatékonyabban, gyorsabban fog tudni reagálni a változásokra.

Referenciaérték (Benchmark) Magas színvonalú, referenciául szolgáló mért eredmény, teljesítmény; gyakran a „best-in-class” angol kifejezéssel is jelölik, amelynek jelentése: kategóriájában a legjobb (lásd benchmarking). A benchmark egy összehasonlítás alapjául szolgáló viszonyítási vagy mérési érték, vagy olyan teljesítményszint, amelyet egy adott folyamat tekintetében a kiválóság mércéjeként ismernek el.

SMART-célok (SMART-objectives) A szervezetek célokat tűznek ki maguk elé, meghatározva mindazt, amit meg kívánnak valósítani. A célok meghatározásakor érdemes figyelembe venni az angol SMART mozaikszóban megbúvó szempontokat (a smart szó egyébként önmagában is értelmes, jelentése okos): Specific: Specifikus, pontosan körülírt; Measurable: Mérhető; Achievable: megvAlósítható, elérhető; Realistic: a szükséges eRőforrásokhoz igazodó; Timed: időben megfelelően üTemezett.

111/116



Sokszínűség (Diversity) A sokszínűség a különbségekkel függ össze. Vonatkozhat csoportok vagy csoporton belüli egyének közötti különbségekre értékek, attitűd, kultúra, filozófiai vagy vallási meggyőződés, tudás, készségek, tapasztalat és életmód szempontjából. Alapulhat nemen, nemzeti vagy etnikai származáson, fogyatékosságon vagy életkoron. A közigazgatásban az olyan szervezet tekinthető sokszínűnek, amely visszatükrözi a társadalmat, amelyet szolgál.

Stratégia (Strategy) A szervezet hosszú távú terve, amely a szervezet kiemelt céljainak elérést, valamint küldetésének megvalósítását támogató akciókat tartalmazza.

SWOT-elemzés (SWOT-analysis) Magyarul szokás GYELV-elemzésnek is nevezni (GYELV: GYenge pontok, Erősségek, Lehetőségek, Veszélyek). A SWOT angol mozaikszó, amely arra utal, hogy az elemzés milyen szempontok alapján közelíti meg a szervezet értékelését: Strengths (erősségek), Weaknesses (gyenge pontok), Opportunities (lehetőségek, potenciális előnyök) és Threats (kockázatok, potenciális veszélyek).

Szervezeti kultúra (Organisational culture) Az teljes magatartási, etikai és értéktartomány, amelyet a szervezet tagjai továbbadnak, gyakorolnak és megerősítenek. A szervezeti kultúrára befolyással lehetnek az állami, társadalmi, politikai és jogi hagyományok és rendszerek.

Szervezeti struktúra (Organisational structure) A szervezet felépítése, azaz a munkaterületek és feladatkörök eloszlása, a hivatali út a kommunikációban a vezetés és a munkatársak között, valamint a feladatok és felelősségek felosztása a szervezeten belül.

Tanulás (Learning) Tudás és információ elsajátítása és megértése, ami fejlesztésekhez és változtatásokhoz vezethet. A szervezeten belüli tanulási tevékenységek körébe tartozik a benchmarking, a benchlearning (angol megfelelő: az egymástól tanulás), a belülről és kívülről vezetett értékelések és/vagy auditok, valamint a jó gyakorlatok tanulmányozása, az egyéni tanulás körébe pedig a képzés és a készségfejlesztés.

112/116



Tanulási környezet Egy munkahelyi közösségen belüli környezet, ahol a tanulás készségszerzés, tudásmegosztás, tapasztalatcsere és a jó gyakorlatokról folyó párbeszéd útján végbemegy. Tanuló szervezet Olyan szervezet, ahol a munkatársak folyamatosan bővítik a kívánt eredmények elérésére irányuló képességeiket, ahol új és a látókör tágítására irányuló gondolkodásmintákat segítenek elő, ahol teret engednek a közös törekvéseknek, és ahol a munkatársak folyamatosan tanulnak a teljes szervezeten belül.

Társadalmi felelősségvállalás (Social responsibility) Az állami és a magánszektor szervezeteinek kötelezettségvállalása, amelynek keretében a foglalkoztatottakkal, családjaikkal, a helyi közösségekkel és a társadalommal együttműködve közösen hozzájárulnak a fenntartható fejlődéshez, azon keresztül pedig az életminőség javításához. A társadalmi felelősségvállalás célja, hogy mind a szervezetek, mind a társadalom számára előnyöket teremtsen. A közszolgáltatást nyújtó szerveknek alapfeladatuk ellátásából adódóan fontos társadalmi szerepük van. Azonban ezen társadalmi szerepükön felül működésükkel más hatást is kifejtenek a társadalomra, például a környezetvédelem (pl. irodai papír felhasználás, hulladék toner keletkezésén keresztül) vagy a foglalkoztatás (mint a környék egyik munkáltatója). Ezért fontos, hogy a közszolgáltató szervezetek ezekre az egyéb társadalmi hatásukra is figyelmet fordítsanak.

Technológia13 (Technology) Működési folyamatok kapcsolják össze a szervezet céljait és eredményeit, valamint az elérésükhöz szükséges feltételeket. Az igazgatási munka technológizálása a munkafolyamatok módszeres, racionális kialakítását, valamint az eljárások, szervezeti megoldások, eszközhasználat összehangoltságát, intézményesítettségét jelenti. Hagyományos technológiák: irodatechnológiák, adatfeldolgozási technológiák, kommunikáció technológiák. A korszerű számítógépes információ technológia képes integráltan biztosítani az említett technológiák funkcióinak teljes körét.

Teljesítmény (Performance) Az a mérték, amelyet az egyén, a csapat, a szervezet elért, vagy ami a folyamat során megvalósult.

13

Meghatározás forrása: Gáspár Mátyás: Helyi önkormányzati menedzsment (lépések a teljesítményelvű és polgárközeli közigazgatás felé), Helyi Önkormányzati Know-How Program 1993-1994. Csákberény 1995. 291. o. és 336. o.

113/116



Teljesítményértékelés (Appraisal/Performance appraisal) A teljesítményértékelést a szervezet teljes irányítási rendszeréhez való kapcsolatának szempontjából kell értelmezni. A szervezet irányítási rendszere általában magában foglalja a munkatársak egyéni teljesítményének értékelését. E gyakorlat segítségével, az egyéni teljesítményeknek a szervezeten belüli különböző irányítási szinteken történő összesítése révén figyelemmel kísérhető az egyes szervezeti egységek és a teljes szervezet teljesítménye is. A leggyakrabban alkalmazott értékelési mód a munkatárs és vezetője közötti személyes értékelő megbeszélés. A beszélgetés alatt a teljesítmény értékelése mellett az egyén foglalkoztatásának egyéb aspektusai, így a szakmai tudás és azok a kompetenciák is felmérhetők, amelyek alapján megállapítható, hogy milyen képzésekre lehet szükség. A teljes körű minőségirányításon alapuló megközelítésben ez azt jelenti, hogy a PDCA-ciklus (Plan/tervezés – Do/megvalósítás – Check/ellenőrzés – Act/beavatkozás) alkalmazása – folyamatos fejlesztésre alapozva – egyéni szinten történik: tervezd meg az éves munkát (TERVEZÉS), végezd el a munkát (MEGVALÓSÍTÁS), ellenőrizd a megvalósítást a teljesítményértékelő megbeszélésen (ELLENŐRZÉS), és szükség szerint igazítsd ki a célkitűzéseket, az eszközöket és a kompetenciákat a következő évre vonatkozóan (BEAVATKOZÁS). A teljesítményértékelés objektivitásának növelésére számos módszer létezik: felfelé irányuló értékelés, amikor a vezetőket a nekik közvetlenül alárendelt munkatársak értékelik; 360 fokos értékelés, amikor a vezetők értékelése különböző szinteken, így a felső vezetők, az értékelttel azonos szinten lévők, a munkatársak, illetve ügyfelek révén történik. 5. ábra: A 360 o-os értékelés

Teljesítménymenedzsment (Performance management) A teljesítménymenedzsment megállapodáson alapuló interaktív irányítási modell. Működésének alapja a felek azon megállapodási képességében rejlik, amellyel megtalálják a megfelelő egyensúlyt az elérhető erőforrások és az azok segítségével elérendő célok között. A működés során a

114/116



teljesítménymenedzsment lényege egyrészről az erőforrások és célkitűzések, másrészről az eredményesség és a minőség lehetőségek szerinti egyensúlyban tartása, valamint a kitűzött célok költséghatékony elérésének biztosítása.

Termék (Product) Közigazgatási értelemben a termék a közigazgatási szervezeti egység tevékenységének mérhető és önálló eredménye, amely külső vagy belső felhasználói igény kielégítését szolgálja. A közigazgatási termék lehet materiális (pl. feljegyzés, határozat elkészítése vagy véleményezés) vagy immateriális (pl. telefonhívások fogadása).

Tudás (Knowledge) A tudás a tapasztalat, az összefüggések, az értelmezés és a gondolkodás által megváltoztatott információ. A tudás az egyes információkon végzett átalakítási munka eredménye. A tudást meg kell különböztetni az adattól és az információtól, mivel elsajátításához az ember kognitív képességére is szükség van. Azaz a tudás a feldolgozott adatokból nyert információk alapján jön létre, és az információk feldolgozásának egy magasabb szintjét képviseli. Példa: gyakorlat, know-how, szakértelem, szakmai tudás.

Tudásmenedzsment (Knowledge management) A tudásmenedzsment a létfontosságú tudás világos és szisztematikus irányítása – és ehhez társulóan az alkotás, szervezés, terjesztés, alkalmazás és kiaknázás folyamatai. Fontos megjegyezni, hogy a tudás felöleli mind a rögzítetlen (az emberi elmében meglévő), mind a rögzített (az adatbázisokban, dokumentumokban stb. található információ formájában megjelenített, kifejezett) tudást. Egy jó tudásmenedzsment-program mindkét tudásformára vonatkozóan megcélozza a tudásfejlesztés és tudástranszfer folyamatait. A legtöbb szervezetben a legfontosabb tudás az ügyfelekre, folyamatokra, az ügyfelek igényeihez igazított termékekre és szolgáltatásokra, valamint a munkatársakra vonatkozó tudáshoz, a szervezeti emlékezethez, a múltból, illetve a szervezeten belül más területeken felhalmozott tapasztalatokból levont tanulságokhoz, a kapcsolati tőkére, vagyoni értékekre, valamint a szellemi tőke felmérésére és irányítására vonatkozó tudáshoz kapcsolódik. A gyakorlatok és folyamatok széles tárházát alkalmazzák a tudásmenedzsment terén. A leggyakrabban használtak közé tartoznak az alkotás és a felfedezés, a megosztás és a tanulás (szakmai közösségek), a szervezés és az irányítás.

Változásmenedzsment (Change management) A változásmenedzsmentbe beletartozik egyrészt a szervezetben szükséges változások azonosítása és elindítása, ami általában egy korszerűsítési, illetve átalakítási terven alapul. Másrészt beletartozik a változás dinamikájának irányítása a változás szervezése, végrehajtása és támogatása által.

115/116



Vezetés (Leadership) A vezetés rendkívül összetett fogalom, amely magában foglalja a célok, a célok eléréséhez vezető út meghatározását, a munkatársak és magatartásuk pozitív értelmű befolyásolását, valamint a célok elérését szolgáló erőforrások felhasználását. A szervezet vezetésének fogalmába beletartozik a szervezet küldetésének és jövőképének kialakítása, és ezek elérésének támogatása a vezetők konkrét tevékenysége és magatartásuk segítségével. A szervezet vezetésének fontos eleme, hogy milyen mértékben vonódnak be a szervezet vezetői a szervezet irányítási rendszerének kialakításába, működtetésébe és fejlesztésébe, valamint a szervezeten belüli innovációba. A „vezetés” kifejezését általánosan a szervezetet irányító csoportokra lehet használni. Vezetői információs rendszer (Management information system) Olyan belső információs rendszer, amely tájékoztatást nyújt a szervezet vezetése számára annak irányításához és a szervezeti célok elérésének értékeléséhez. Ezen vezetői információs rendszernek a szervezetben rendszeresen megvalósuló mérések és értékelések (pl. teljesítménymérések, belső auditok, szervezeti önértékelés) alapján kell információt szolgáltatnia a vezetés számára. Vezetők (Leaders) Hagyományos értelemben a vezető kifejezést a szervezetért felelős személyekkel társítjuk. A szó utalhat azokra is, akik egy területen meglévő kompetenciájuknak köszönhetően mások számára példaképül szolgálnak.

116/116

CAF 2013 modell FEJLESZTÉSI MÓDSZERTAN Szervezeti önértékeléshez kapcsolódó módszertani útmutató

Recommend Documents