C M Y 80% 40% BAL B C M Y SLUR

3% 4% 5%

3% 4% 5%

3% 4% 5%

3% 4% 5%

etdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd B B M B C M C M Y 80% 40% M+Y B C M Y SLUR Y C M Y 80% 40% C+Y B C M Y SLUR B C M Y 80% 40% BAL B C M Y SLUR erd Garenloos gebrocheerd BMailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines gen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full ntservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding adbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets werking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen jden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek tijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks stverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour ice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid enloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen ppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets werking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour ce Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid enloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek stijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken ers Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale abele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet aaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren ogistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken n Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full ntservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren eerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren ogistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines gen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier ekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets werking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full ntservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd heerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek tijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters ppen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Layll colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid enloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce pier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks stverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full ntservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid nloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier kaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale ele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd nding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines agen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet aaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier kaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen oren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce pier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen ing DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden ocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen odieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full rinting Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos en Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters appen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice terpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer erce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden ocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes zines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP t Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd ding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten s Prepress Tekstverwerking Ontwerp Offsetdruk w w w Scannen . s w b gVormgeving r a f DTP i Lay-out s c h b e Full d colour r i PMS j f CTP . Printing n l Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data n Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce pier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving

SWB

Grafisch bedrijf

C

B

C

M

Y

80% 40% C+M

B

C

M

3% 4% 5%

B

5635aa:advertentie

13-3-2009

10:08

Pagina 1

RUIMTE

voor uw ambities Risico’s raken uw ondernemersgeest en uw ambities. Aon adviseert u bij het inzichtelijk en beheersbaar maken van deze risico’s. Wij helpen u deze risico’s te beoordelen, te beheersen, te bewaken en te financieren.

Aon staat voor de geïntegreerde inzet van hoogwaardige expertise, diensten en producten op het gebied van operationeel, financieel en personeel risicomanagement en verzekeringen. Aon in Hengelo biedt u wereldwijde expertise met regionale slagkracht. Onze focus is volledig gericht op het waarmaken van úw ambities.

MEER WETEN? Neem gerust contact met ons op voor een vrijblijvend advies, bel 074 256 0610 of mail naar [email protected]. www.aon.nl

BEZOEKADRES

POSTADRES

Beursstraat 1a

Postbus 109

7551 HP Hengelo

7550 AC Hengelo

5635aa

R ISI C OM A N A G EM E NT | E M PL O Y E E B E N E FIT S | V ER Z E K ER IN GE N

De vereniging KKT is op 23 augustus 1972 opgericht en heeft tot doeI in Twente en daarbuiten de kennis en toepassing van Integrale Kwaliteitszorg en nieuwe management tools te bevorderen en daarbij de menselijke factor uitdrukkelijk te betrekken. De vereniging kent drie soorten leden: bedrijfsleden, individuele leden en studenten. Ereleden: Dhr. M. Pot Dhr. G. Smeitink Bestuur: Roel Schuring Elize Hulscher Eric van de Straat Johan Zemansky Wouter van der Zee Esther Kloek Gerard Berendsen

Voorzitter Secretaris Penningmeester Programmacommissie Redactiecommissie Promotiecommissie Commissie opleidingen

Het adres van het secretariaat is: Kwaliteitskring Twente p/a Ondernemingshuis Postbus 5503 7500 GM Enschede Telefoon 06 – 5085 0360 Fax 084 – 746 7518 E-mail [email protected] Internet www.kwaliteitskringtwente.nl

Colofon KWALITEITSKRULLEN is het periodiek van de KKT. Oplage 325 exemplaren. Redactieadres: Kopij kan gestuurd worden naar het secretariaat of naar het volgende e-mailadres: [email protected] De vereniging telt de volgende commissies: Commissie Opleidingen: Gerard Berendsen (voorzitter) Peter Blankestijn Jieles van Daalen Jaap Hekkema Het adres van het cursusbureau is: Jaap Hekkema Otto Klempererstraat 103 7558 EN Hengelo 074 - 2771418

jaargang 23 • april 2010 • themanummer Business Excellence

Informatie over de Kwaliteitskring Twente

Commissie Promotie: Esther Kloek (voorzitter) Alfred Bonke Olaf ter Haar Arno Naafs Henk Groefsema Commissie Programma: Johan Zemansky (voorzitter) René ter Horst Ab Meirik Clemens Reinink Ruud van der Woude Rine van Ieperen Tim Steffens Commissie Redactie Wouter van der Zee (voorzitter) Heman van Delden Eline Boonk

1


Van de voorzitter,

Business Excellence, is het thema van de KKT voor de komende jaren. Afgelopen jaar op de ledenvergadering werd de vraag gesteld of dit thema wel dicht genoeg bij de praktijk van het Twentse midden- en kleinbedrijf staat. Is het alleen voor grote bedrijven weggelegd om aan de slag te gaan met zo’n ingewikkeld thema? Ik was van mening van niet. Business excellence is voor mij: zorgen dat de klant in beeld is, dat de processen op orde zijn en dat er continu wordt verbeterd. Ik geef ik toe dat dit in praktijk weerbarstig is. Dit themanummer houdt ons echter bij de les om het niet ingewikkelder te maken dan nodig. Dat blijkt uit alle

praktijkverhalen in dit nummer. Zowel het wereldwijde Ikea als alle de kleinere organisaties waar de redactie is langs geweest, deze essentie houdt stand. Ik wil alle meewerkende organisaties bij deze enorm bedanken voor hun gastvrijheid en openheid. Het themanummer heeft natuurlijk ook artikelen die de diepte zoeken op een bepaald aspect van business excellence. Mocht u nog steeds het gevoel hebben dat excellence te ver van u af staat? Lees dan als eerste het verhaal van Chris Corbier. Alleen al van het verhaal werd ik weer een stukje gelukkiger. Brengt u het in praktijk, dan geldt dat vast voor meer mensen. Veel leesplezier! Roel Schuring

Inhoudsopgave

2

Van de voorzitter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Inhoudsopgave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Van de redactie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Crisisinterventies en geluk, gaat dat samen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Doorbreek de vaste denken werkwijze in uw organisatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Van zorg naar Hospitality. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Kosten-baten analyse van een managementsysteem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Platform WCM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Internovi Borne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Kwaliteit bij IKEA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Electromach Hengelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Crematorium Twente: Business Excellence middels medewerkerbetrokkenheid . . . . . . 29 Identificeer het verbeterpotentieel van uw organisatie met Value Stream Mapping. . . . 31

Het thema “Business Excellance” (BE) was dit jaar een echte uitdaging voor de redactie. BE is een zeer breed thema. Men zou verwachten dat daarmee het samenstellen van een nummer werd vereenvoudigd. Maar het tegendeel was echter meer waar, zo ontdekten wij. Binnen het grote aantal mogelijkheden hebben wij getracht naast het systeemdenken ook de menselijke en organisatorische kant van BE te belichten. En net als vorige jaren hebben wij weer een goed evenwicht gevonden tussen artikelen en interviews over bedrijven uit de regio en de (semi)overheid en artikelen geschreven vanuit het oogpunt van de consultancy. Een extra uitdaging lag gelegen in onze eigen resources. De redactie had dit seizoen te maken met verschillende mutaties. Eric van de Straat, Egon Schreven en Liane Vlaskamp verlieten de redactie en gelukkig werden we weer aangevuld met Herman van Delden en Eline Boonk. Per saldo een groepje van 3 man. Net als vorig jaar kon-

den wij een beroep doen op andere leden om hier en daar een taak voor ons uit te voeren. Hulde! Wij merken als redactie dat best meer leden af en toe bereid zijn iets te doen, maar men heeft in het algemeen problemen met een “verplichting-op-langere-termijn”. Wat dat betreft zitten wij allemaal in het zelfde schuitje en daarom gaan wij zeer flexibel om met ieder zijn bijdrage. Dit neemt niet weg dat vier of vijf man als vaste bezetting voor de redactie een pre is. Wat betreft de kosten merken wij dat sommige bedrijven wat terughoudend zijn geworden met adverteren. De creditcrisis treft ons blijkbaar allemaal. Toch is ook dit jaar een goede advertentiebezetting gelukt. Hierbij onze dank aan alle bedrijven en instellingen voor hun bijdrage. En zoals u ziet hebben wij de vormgeving weer iets verder geprofessionaliseerd.


Van de redactie

Wij wensen u veel leesplezier. Heeft u ideeën voor verbetering of voor interessante artikelen dan horen wij dat graag. Namens de gehele redactie Wouter van der Zee (voorzitter redactiecommissie)

3


Crisisinterventies en geluk, gaat dat samen?

Chris Corbier werkt als Interim Manager en Coach en helpt organisaties op weg naar “Operational Excellence”. Zijn hulp wordt meestal ingeroepen als het even niet zo lekker loopt. De zachte kant van het verbeteren is zijn specialiteit. “Positieve psychologie” speelt in zijn werk een grote rol. Zijn leidraat is o.a. het “WEB model voor burnout en bevlogenheid” (Schaufeli & Bakker, 2004) en het begrip “Flow” (Csikszentmihalyi, 1990, 1999, 2003), een belangrijke component in het ontstaan van bevlogenheid.

4

Positieve psychologie Kort samengevat moet u bij het toepassen van positieve psychologie aan de volgende interventies denken: • reduceer stressfactoren/taakeisen tot een hanteerbaar niveau voor het individu • zorg dat (nieuwe) energiebronnen beschikbaar komen • alles waar men energie van krijgt: resultaat ! maar ook waardering, helpen & geholpen worden, teamspirit, gevoel van wederzijdse afhankelijkheid/er samen voor staan, etc. • stumuleer bevlogenheid: • zorg voor een goed bij het individu passende combinatie van taakeisen en vaardigheden zodat een toestand van “flow”kan worden bereikt • zorg voor rechtvaardigheid, in beloning, in procedures en in de omgang met elkaar • zorg voor een goede werkinhoud: zinnig werk met invloed op het resultaat, afwisseling, mogelijkheid om te recupereren na een periode van grotere inspanning e.d. Dit artikel legt de relatie tussen “positieve psychologie” en verbetering van het resultaat en dit kan worden toegepast om organisaties succesvoller te maken. Succes internaliseert gedrag Mijn meest geslaagde interventies in organisaties kenmerken zich door een verklaarbaar maar typisch fenomeen: succesvol gedrag wordt zo snel geïnternaliseerd als “Normale Bedrijfsvoering” dat men zich enkele maanden later nauwelijks nog kan voorstellen dat men het ooit anders deed. Succes “dwingt” iets af en blijkbaar voelt de gedragsverandering dan vanzelfsprekend. Succes is bovendien leuk! Het maakt blij! Succes is dus een belangrijke motor voor verandering, mits tegelijkertijd aan persoonlijke motivatoren wordt voldaan om gelukkig te kunnen zijn en blijven: • Minder stress/minder uitputting • Beschikbaarheid van (nieuwe) energiebronnen Uit onderzoeken binnen de Positieve Psychologie blijkt dat het herstellen van de teamgeest, het stimuleren van verantwoordelijkheidsgevoel en wederzijdse afhankelijkheid, het hebben van een gemeenschappelijke focus, het creëren van rechtvaardige verhoudingen, het hanteren van een adequate beloning: in geld, maar ook in de waardering voor elkaar, van wezenlijk belang zijn om de “bevlogenheid” terug te laten keren, en mensen weer gelukkiger te maken. Succes en Operational Excellence Een moeiteloos verlopend primair proces, waarin de uitvoerders toegewijd “hun ding” kunnen doen en maximaal worden geholpen om dat in één keer goed te doen, is de grootste energiebron binnen een organisatie. Deze energiebron is de kruiwagen voor het veranderen van gedrag en vormt op termijn een niet aflatende “flow” waarin voortdurend verbeteren een vanzelfspre-

kendheid is. Operational excellence en geluk zouden dus samen moeten kunnen gaan en wel op de volgende manier: 1) Volstrekte focus op het resultaat van het primaire proces 2) Binnen het primaire proces zijn taken beperkt tot “De Hoofdtaak” 3) Ondersteunende processen zijn volledig dienstbaar aan het resultaat van het primaire proces 4) Verbeterinspanningen worden georganiseerd als ondersteunend proces 1) Volstrekte focus op het resultaat van het primaire proces. Het onderscheid tussen het resultaat van het primaire proces en het resultaat van ondersteunende processen is belangrijk voor het richten van aandacht: Het primaire proces is de levensader van de onderneming en moet “altijd lopen”. Het ambitieniveau is “First Time Right”. Alle knelpunten en de inspanningen om knelpunten op te lossen dienen uitgedrukt te kunnen worden in termen van “bijdrage aan het resultaat van het primaire proces”. Kan dat niet, dan doet het er blijkbaar ook niet toe. Het is belangrijk om resultaat te formuleren in termen van succes van het proces, niet in termen van succes van personen. Het management bereikt dit door iedereen voortdurend te stimuleren in praten, denken, doen, over deze focus. Het resultaat van het proces is belangrijk, niet het functioneren van individuen of afdelingen. Eensgezindheid en gemeenschappelijke focus: Kies noodzakelijke, heldere en haalbare doelen, dan is men over het resultaat eigenlijk altijd eens. De beoordeling van de prestaties van de organisatie is dan aanvaardbaar, rechtvaardige en transparante. Energie uit zingeving: het centraal stellen

2) Beperk de taakinhoud binnen het primaire proces tot de hoofdtaak Zorg dat een medewerker binnen het primaire proces zich volledig kan wijden aan zijn/haar hoofdtaak. En zorg ervoor dat hij zo veel mogelijk autonoom invloed heeft op het resultaat. Deze invloed is vaak schrikwekkend veel kleiner dan verondersteld. Alle andere taken worden ondergebracht in de ondersteunende processen. Aan de hand van een vooraf opgestelde kennis/ vaardighedenmatrix en werkmethoden (best practices) gaat de training van start. De beschikbaarheid van geschikte machines/systemen en bruikbare middelen is de verantwoordelijkheid van ondersteunende processen. Minder stress: Medewerkers worden alleen nog aangesproken over dat deel dat door hun beïnvloedbaar is. Rechtvaardigheid: Bewust omgaan met de nieuwe “hoofdtaak” is een rechtvaardige basis om persoonlijk functioneren te beoordelen Energie: Kunnen concentreren op wat belangrijk is zonder verstoringen van buitenaf (bevlogenheid door de gelegenheid tot toewijding, absorptie) 3) Ondersteunende processen zijn volledig dienstbaar aan het primaire proces De uitvoerders in het primaire proces krijgen de bevoegdheid om de ondersteunde processen bij te sturen door kwaliteitsissue in te brengen en het primaire proces te staken (of niet te starten) zolang er een kwaliteitsrisico dreigt. De ondersteunde processen worden daardoor gefocusseerd op “First Time Right” In de praktijk wordt binnen ondersteunende afdelingen razendsnel uitgevonden wat de “hoofdtaak van de ondersteunende afdeling” is en waar de dienstbaarheid beter kan. Stressfactoren: Meestal neemt de stress in de ondersteunende processen eerst toe en vervolgens weer af omdat de eisen tav de ondersteuning vanuit het primaire proces snel duidelijk worden. “Elkaar kunnen helpen” is een energiebron voor beide processen. Zingeving: Door de wederzijdse afhankelijkheid voelt iedereen zich nuttig.

4) Verbeterinspanningen worden georganiseerd als ondersteunend proces. Het verbeteren van het resultaat zal volledig vanuit de ondersteunende processen moeten worden georganiseerd, gefaciliteerd en uitgevoerd. Het bedenken, uitwerken en implementeren van verbeteringen behoort niet tot “de hoofdtaak” op de werkvloer. Uiteraard kan goed gebruik worden gemaakt van de kennis en ervaring op de werkvloer om zaken op te lossen, maar dan dient de betreffende medewerker bewust op dat moment van zijn hoofdtaak te worden ontheven. Prioritering van verbeterinspanningen gebeurt uiteraard op basis van de bijdrage aan het resultaat, zie punt 1) Bevlogenheid: verbeteringen zijn zeer motiverend. Er ontstaat snel een cultuur van dienstbaarheid en dankbaarheid. Helpen maakt blij, geholpen worden maakt gelukkig. Consequenties voor stijl(en) van leidinggeven? Beperking tot “De hoofdtaak” is de belangrijkste ingreep om stress te verminderen. De combinatie met “focus op resultaat” maakt het toerusten van medewerkers op die taak een stuk eenvoudiger, transparanter en rechtvaardiger. Afwijken van overeengekomen procedures of best practices wordt geconstateerd en direct teruggekoppeld in de vorm van hulp: uitleg, coaching, opnieuw trainen e.d.


van het resultaat geeft een tijdelijke energieboost: er gaat aandacht uit naar zinnige zaken. Minder stress: het weglaten van bijzaken maakt een eind aan discussies, oordelen, meningen die niet bijdragen. Bijna iedereen voelt intuïtief aan dat “het resultaat” afhankelijk is van samenwerking. Depersonificatie maakt het hele proces een veilig onderwerp.

Hier past een resultaatgerichte, vrij directieve, zakelijke, zero-tolerance-, afspraak is afspraak- manier van omgaan met elkaar. Door het terugbrengen van stress worden mensen weer gelukkiger en wordt de basis gelegd om weer te kunnen ontplooien, vervullen van zelfverwezenlijking, groei,etc. Het signaleren van de ontwikkelingsbehoefte en het faciliteren van persoonlijke groei is een managementverantwoordelijkheid. Een stakeholders benadering waarbij de werknemer niet wordt vergeten. Hier past een dienstbare, coachende, stimulerende en uitdagende manier van omgaan met elkaar. Een manager die beide werelden goed begrijpt kan beide stijlen combineren en situationeel toepassen. Voor de achtergronden van deze modellen en onderzoeken verwijs ik naar het internet, waar vrijwel alles is te vinden in de wikipedia en op de site van het Positive Psychology Center (Martin Seligman, de grondlegger van het concept “aangeleerde hulpeloosheid”)

5


»

»

»

Maak parate kennis direct meetbaar. Én verbeter hiermee elk proces!

Internet software voor verbetering van elk proces waarbij parate kennis bij medewerkers een rol speelt: » Maakt optimaal gebruik van visuele geheugen door foto’s en audio » Begrijpelijke methodiek voor het verzamelen van waardevolle ideeën » Borgt de kennis door zelfstandig vaststellen van herhaalfrequenties

Verhogen productiviteit

» Genereert automatisch berichten naar werknemers, management » Meertalig (o.a. Nederlands, Engels, Duits, Frans, Spaans) » Korte trainingsperioden voor werknemers (typisch 5 á 10 min / week) » Bespaart op plenaire werken opleidingsbijeenkomsten » Ondersteunt management en opleidingsafdelingen » Ondersteunt interne en externe communicatie met de experts

Verhogen productkennis bij verkopers en servicemonteurs

Signaleren ongewenste situaties

» Hoog rendement (aantoonbare reductie van faalkosten)

De oplossing?

iSee iKnow leert uw faalkosten en risico’s beheersen. Verhogen van de vakkennis

Borging toepassing van voorschriften

Telefoon: +31 (0)570 - 608 722, E-mail: [email protected]

www.iseeiknow.nl

Succesvol en blijvend uw processen verbeteren Continu verbeteren is van levensbelang voor organisaties. Het doorvoeren van veranderingen is niet eenvoudig. Een belangrijke voorwaarde voor het slagen van verbetermaatregelen is de cultuur in uw organisatie. Deze moet aansluiten bij de ideeën over continu verbeteren. Mensen kunnen snel terug vallen in hun oude gewoontes en werkwijzen, als verbeteringen niet direct door medewerkers ervaren worden. Het uitgangspunt moet zijn dat verbeteren via kleine stappen waardevol is. Daarnaast moeten al uw medewerkers een bijdrage leveren in het continu verbeteren. In dit artikel leest u welke stappen leiden tot een succesvol verandertraject in uw organisatie. Drie assen model Processen verbeteren en optimaliseren betekent meer dan alleen een instrument of methodiek uit de gereedschapskist pakken en hiermee aan de slag gaan. U verbetert duurzaam als u de vaste denken werkwijze in uw organisatie doorbreekt. Succesvol verbeteren van processen betekent verbeteren langs drie assen. Alle drie de assen verdienen evenveel aandacht om een goed resultaat te bereiken: • Methodiek as: gestructureerd doorlopen van een voor uw organisatie geschikte en passende verbetermethodiek als bijvoorbeeld Lean Management of Six Sigma. • Sociale as: realiseren van gemotiveerde medewerkers en verandering. De mens staat centraal. Het creëren van draagvlak, motivatie en betrokkenheid voor de verandering bij management en medewerkers vormt de sleutel tot duurzaam succes. • Organisatie as: duurzaam verankeren van de verbeterorganisatie in de organisatie. Het is belangrijk om de resultaten van verbetering te borgen in uw dagelijkse bedrijfsvoering. In de praktijk blijkt dat vooral de sociale as meer aandacht behoeft. In dit artikel zoomen we daarom in op deze as, waarin de factor mens centraal staat. Factor mens: de sociale as Het succesvol implementeren van het kwaliteitssysteem betekent vooral het meekrijgen van uw organisatie. Uw medewerkers moeten de noodzaak van de nieuwe situatie inzien, het kwaliteitssysteem begrijpen en accepteren en de daaruit voorkomende werkzaamheden kunnen uitvoeren. Als

Figuur 1 één van deze elementen niet voor elkaar is, is de verandering gedoemd te mislukken. Het is daarom zeer belangrijk om naast de technische uitvoering, de kwaliteitscultuur mee te nemen. Op basis van onze praktijkervaring laten we zien wat een succesvolle methode is. Ter ondersteuning maken we gebruik van een case.


Doorbreek de vaste denken werkwijze in uw organisatie

Casus Uitgangssituatie De Vrolijke Doos BV is fabrikant van gerecyclede materialen. Deze materialen worden verkocht op de markt voor industriële verpakkingen. De verpakkingen dienen uiteenlopende doelen, bijvoorbeeld: vlees & vis, cosmetica, whisky, etc. De laatste jaren presteerde de Vrolijke Doos BV mager. De financiële resultaten waren negatief. De organisatie kon niet investeren in moderne machines en verbeterprogramma’s waardoor de kwaliteit van de producten onstabiel werd. De Vrolijke Doos was niet altijd in staat te voldoen aan specifieke eisen van de klant. Een bijkomend probleem betrof de hygiëne van de producten. Driekwart van de klanten gebruikt het verpakkingsmateriaal om voedsel in te doen. De Vrolijke Doos wil deze negatieve spiraal doorbreken en de achterstand met concurrenten goedmaken. Om de situatie te verbeteren kreeg de kwaliteitsmanager, de heer Stanser, de opdracht het verbeterproject te leiden. Samengevat waren de belangrijkste aandachtspunten: - in vergelijking met concurrenten hoge interne kosten door een lage operationele effectiviteit - een sterk verouderd machinepark - de klant stelt hoge eisen aan productkwaliteit en producthygiëne

7


Stappenplan Voor het doorvoeren van veranderingen in de organisatie maken we gebruik van het stappenmodel zoals weergegeven in figuur 2. Het model is gebaseerd op het achtstappenmodel van Cohen en Kotter en is aangepast op basis van ervaringen in veranderprojecten vanuit Q-Consult. Het model bestaat uit acht stappen, die we onderverdelen in drie hoofdfasen.

De belangrijkste doelen in het plan van De Vrolijke Doos waren: • focus op de EBITDA • reductie van FTE • radicale verbetering van de operationele effectiviteit • verbetering van de kwaliteitscontrole • introductie van een hygiëneprogramma • veiligheidsplan • verbetering van ‘good housekeeping’ De heer Stanser adviseerde de directie te voorkomen dat er een te grote focus op de financiële doelen kwam te liggen.

Figuur 2 Stappenplan In de eerste fase schept u het klimaat voor verandering in de organisatie. In de tweede fase creëert u de voorwaarden en voert u het project uit. En in de derde fase borgt u de verandering (organisatie-as). Stap 1: Visie en plan van aanpak Het projectteam ontwikkelt een visie en stelt daarbij een plan van aanpak op. Dit plan dient aan de ene kant inspirerend en motiverend te zijn en aan de andere kant ook haalbaar. Deze visie geeft aan wat de gewenste situatie is, zodat u strategieën en maatstaven kunt ontwikkelen om de visie te realiseren. Hierbij is het belangrijk dat u goed nadenkt over welke strategie het beste bij uw organisatie en medewerkers aansluit. Visie ontwikkelen De heer Stanser heeft samen met de directie een plan de campagne uitgestippeld en deze in hele duidelijke en strakke doelstellingen uitgezet. Dit plan impliceerde een groot aantal radicale veranderingen binnen de organisatie. Hier en daar waren deze doelstellingen wat te ambitieus, maar

8

schap, innovatie en klantgerichtheid. In deze stap bepaalt u ook volgens welke methodiek u gaat werken (methodiek-as)

“If you shoot for the moon and miss, you will still be amongst the stars” Hierbij is het belangrijk goed na te denken over wat de beste strategie voor de organisatie is. En dan niet alleen door te focussen op Operational Excellence, maar ook op productleider-

Stap 2: Bewustwording en urgentiebesef De mate waarin uw medewerkers worden geïnspireerd, bepaalt voor een groot gedeelte de wil om te veranderen. Het management en de medewerkers dienen de meerwaarde te zien van verbetermanagement. Het gaat hierbij om ‘bewustwording’ en ‘urgentie’. Bewustwording creëert u door de medewerkers attent te maken op de noodzaak tot verbeteringen en ze te overtuigen van de voordelen die deze verbeteringen met zich meebrengen. Bewustwording zet uw mensen aan het denken en geeft hen een andere kijk op hun dagelijkse werk. Ze moeten overtuigd zijn dat verandering noodzakelijk is en dat dit een kans is om de organisatie voor te bereiden op de toekomst. Dit kan gekoppeld zijn aan de klantwensen over kosten, kwaliteit en levering van vandaag de dag of in de toekomst. Het zijn belangrijke voorwaarden voor het starten van een verandering, omdat mensen hierdoor meer begrip krijgen. Ze begrijpen beter wat er gaat gebeuren en hebben zicht op de redenen en de voordelen van de verandering. Deze fase mag niet worden overgeslagen. Later in het traject treden anders communicatiestoringen op en ontstaat er onvoldoende draagvlak. Het management speelt hierbij een grote rol. Zij zal het belang van het werken aan kwaliteit en de manier waarop dit gebeurt voor iedereen duidelijk moeten maken. Daarnaast moet de directeur of manager voor de voorwaarden zorgen (middelen, tijd en deskundigheid).

Hoe creëer je bewustzijn en urgentiebesef? • Laat de klant aan het woord: wat vindt hij van het geleverde product van de afgelopen maand? • Benchmark de prestatie van de eigen organisatie met soortgelijke organisaties • Druk in een meetbare eenheid uit wat de verandering gaat opleveren in geld, tijd etc. Bewustwording en urgentiebesef De heer Stanser bracht na een inventarisatie en een grondige analyse de huidige situatie duidelijk in kaart. Dit is met behulp van een presentatie naar de medewerkers gecommuniceerd. Hij heeft het project aangekleed met een aansprekende naam, een slogan, foto’s en beelden. Vervolgens bracht hij de bedreigingen in kaart. De heer Stanser heeft hierbij de situatie niet mooier gemaakt dan hij was (confront the brutal facts). “If you don’t know where you are, it is difficult to find the road that leads you to where you want to be.” De Vrolijke Doos heeft in de eerste plaats heel duidelijk een ‘sense of urgency’ neergezet. Hierbij waren alle medewerkers betrokken. De directie legde de keuze voor aan de mensen: óf meedoen aan dit project, óf we hebben met zijn allen een probleem in ons voortbestaan. In de tweede plaats presenteerde de directie een goed verhaal. Geen saai, droog betoog, maar een aansprekende visie voor de toekomst. Iedereen moet het gevoel krijgen: Ja, daar sta ik achter, daar ga ik me voor inzetten! Stap 3: Samenstelling leidend projectteam Een sterk projectteam, met een mandaat van het management, leidt het veranderingsproject en voert het uit. Het team bestaat uit medewerkers uit de betreffende organisatieonderdelen, waarvan minimaal de helft afkomstig is uit het lijnmanagement. De teamleden zijn beslissingsbevoegd, doordrongen van de urgentie, doelgericht en weten andere mensen te bewegen. De uitvoering volgt pas na de

samenstelling van het juiste team. Dit is belangrijk om te borgen dat de uitwerking van de verbeterpunten op een gestructureerde en planmatige wijze gebeurt. Naast het projectteam dient ook de dagelijkse leiding van de organisatie duidelijke taken en verantwoordelijkheden mee te krijgen. Hiermee voorkomt u dat het projectteam aanstuurt op verandering en het middelmanagement aanstuurt op de oude doelen en oude normen en waarden. Hiertoe neemt u de volgende acties: 1. Verantwoordelijkheden toekennen; 2. Kritieke Prestatie-indicatoren (KPI’s) ontwerpen; 3. Beloningssysteem aanpassen. De kruk met de drie poten visualiseert deze acties. Wilt u dat uw medewerkers ander gedrag gaan en blijven vertonen in hun werkzaamheden? Dan dienen de drie poten te worden ingevuld.

Figuur 3


Deze fase bepaalt voor een groot gedeelte het succes van de implementatie en toepassing van de veranderingen.

Het toekennen van verantwoordelijkheden zorgt voor afbakening en duidelijkheid. Op deze manier weten uw medewerkers wat er van hen verwacht wordt in de nieuwe situatie. Bovendien kan uw organisatie zich op deze verantwoordelijkheden beroepen. Om de prestaties van deze veranderende taken en verantwoordelijkheden te meten, is het zaak kritieke prestatie-indicatoren te ontwerpen. Tot slot dient u uw beloningssysteem hierop aan te passen. Leidend team samenstellen De heer Stanser heeft samen met de directie een team geformeerd en informele leiders in de organisatie aangewezen. Het is belangrijk om ook personeelszaken in het project te betrekken. De Vrolijke Doos heeft de driepoot georganiseerd: meten prestatie, toekennen verantwoordelijkheden en aanpassen beloningssysteem. Met andere woorden: het beloningssysteem is aangepast aan de projectdoelstellingen. Zie figuur 3 Stap 4: Communicatie voor draagvlak Communicatie is een belangrijke voorwaarde voor het starten van veranderingen. Bij communicatie gaat het er niet alleen om uw mensen bewust te maken van de huidige cultuur, maar ook van de problemen die door de huidige cultuur worden veroorzaakt. Een andere reden om uw medewerkers te betrekken, is dat de weerstand bij mensen groot is als een verandering van boven af wordt opgelegd. Deze weerstand kan ver-

9


laagd worden door medewerkers inspraak te geven en te laten meedenken. Zo hebben ze invloed op het proces en maken ze zich de verandering eigen (Van Zelm 1990). Met de betrokkenen in uw organisatie communiceert u de visie en het plan. Daarnaast betrekt u de medewerkers bij het opstellen van het definitieve plan. De fase is cruciaal voor het realiseren van acceptatie en draagvlak onder medewerkers voor het verandertraject. Communicatie voor draagvlak De hele organisatie van De Vrolijke Doos werd bij het project betrokken met een poster campagne. Visueel management was een belangrijk onderdeel van deze stap. Zo introduceerde de projectgroep ‘Keek op de week’ en ‘Keek op de dag’. Dit betrof een wekelijks overleg over doelstellingen, afspraken, …etc. Stap 5: Trainen en begeleiden medewerkers Medewerkers moeten de verandering niet alleen accepteren, ze moeten ook in staat zijn deze te realiseren. Dit kan in de vorm van kennis, maar ook met behulp van middelen zoals mancapaciteit of ICT-systemen. Verder dienen ze een mandaat te krijgen vanuit het management dat hen in staat stelt het project uit te voeren. Daarbij is een evenwichtige afstemming tussen de reguliere werkzaamheden en het werken aan het verbetertraject van groot belang voor uw medewerkers. Wanneer u een training geeft moet dit onderdeel uitmaken van het project. Trainingen inspireren mensen en zetten hen in beweging. Ook al bezitten uw medewerkers al flink wat kennis en vaardigheden: trainingen zijn aanbevelenswaardig. Het is een stimulans om aan de gang te gaan en de neuzen dezelfde kant op te krijgen.

10

Training medewerkers De Vrolijke Doos organiseerde trainingen voor de medewerkers. Wie a zegt moet ook b zeggen. Met andere woorden, na het uitdragen van de visie, moet ook vervolgens de investering volgen. Dus: budgetten reserveren en medewerkers echt laten zien dat het menens is. Stap 6: Korte termijnsucces Werk zo snel mogelijk naar een (deel)succes toe. Als u dit succes gebruikt in de com-

municatie in de organisatie, dan werkt dit als een katalysator om de motivatie van de betrokkenen te behouden en te versterken. Bij het lang uitblijven van een succes, vermindert de motivatie. U komt in een negatieve spiraal terecht. Daarbij is het belangrijk reële einddoelen vast te stellen met tussentijdse en meetbare evaluatiemomenten. Bij De Vrolijke Doos lag de focus in het begin op ziekteverzuimreductie en orde en netheid. De visie die hieronder lag was dat een slordige fabriek met een hoog ziekteverzuim nooit goed kan draaien! Binnen 3 maanden was het ziekteverzuim gedaald van 7,3% naar 5,2%. Dit resultaat was zeer motiverend om door te gaan! Stap 7: Verandertraject Het management dient het project in deze fase vastberaden voort te zetten om de resultaten te kunnen oogsten. Ook in deze fase kan verslapping optreden, omdat de nieuwigheid van het project af is. Het communiceren van de nieuwe successen blijft een must. Hierbij is het ook belangrijk dat het management zichtbaar en aanwezig blijft. Aandacht geven, informeren naar de resultaten, oprechte complimenten uitdelen en (financiële) middelen ter beschikking stellen zijn zaken die iedere leidinggevende moet oppakken. De weg naar het doel toe is minstens zo belangrijk als het doel zelf. Veel organisaties concentreren zich te veel op de doelstellingen zelf. Het proces om de doelstelling te bereiken krijgt daarmee minder aandacht. De energie die uw medewerkers uit het proces halen is echter een belangrijk onderdeel van het proces. Zijn uw medewerkers nog steeds gemotiveerd? Zijn zij tevreden met de weg naar het doel? Was het een leuk proces? Om het proces goed te laten verlopen, doet u er goed aan uw medewerkers een zekere vrijheid te geven. In onderstaand diagram is dat afgebeeld. Het management van uw organisatie bepaalt de uiteindelijke doelstelling. Hieraan wordt niet getornd. Wel geeft u uw medewerkers vrijheid als het gaat om de weg die zij afleggen om het doel te bereiken. Het is zaak niet af te wijken van de projectplanning en de afgesproken procedures. In deze planning neemt u gezamenlijke evaluatiemomenten op, waarbij het erom gaat te controleren en te complimenteren.

Figuur 4 Aangeven wat goed gaat en pas daarna wat beter kan. Doelen stelt u eventueel bij, zodat deze reëel haalbaar zijn. Tijdens de evaluatie is de communicatie interactief; het gaat om reacties op plannen en het inventariseren van ideeën. Gebruik voor de communicatie bestaande instrumenten zoals het personeelsblad, informatiebulletins en presentaties. Ook kunt u kiezen voor plenaire, ontbijt- en lunchbijeenkomsten. Pas als een verbeterpunt compleet uitgewerkt, gecommuniceerd en vastgesteld is, gaat u over tot invoering. Verandertraject De Vrolijke Doos werkte in deze fase volgens het KAIZEN principe. Dit model benadert veranderingen op een stapsgewijze, incrementele manier en is zeer mensgericht. Dit zorgt ervoor dat het hele veranderingsproces is opgedeeld in kleine stukjes en niet in zijn geheel wordt doorgevoerd. Het effect hiervan was dat de verandering behapbaar was, wat weer zorgde voor een verlaagde weerstand onder de medewerkers. Zij kregen namelijk de tijd om de veranderingen door te voeren in hun werkzaamheden en stil te staan bij het effect daarvan. Het Japanse woord Kaizen betekent: voortdurende verbetering. Kaizen is een mentaliteit en vereist een procesgerichte manier van denken. Stap 8: Borging Om zorg te dragen voor borging van de veranderingen moet u uw medewerkers helpen in de uitvoering. Het is namelijk zeer moeilijk niet in oude routines en methoden terug te vallen. Door uw medewerkers te helpen en door het gebruik van Kaizen, wordt de verandering ook gedragen door uw medewerkers op de werkvloer. Dit zorgt ervoor dat het hele cultuurveranderingsproces succesvol doorgevoerd kan worden. Een bijkomend voordeel is dat u de voortgang van het proces bewaakt. Eventuele knelpunten komen aan het licht en daarmee kan het management weer ingrijpen.

Het is belangrijk voor uw medewerkers om nieuwe ervaringen te genereren met de veranderende cultuur. Hiervoor kunt u nieuwe projecten starten, of wijzigingen doorvoeren in de dagelijkse handelingen. De medewerkers moeten met de veranderende werkwijze positieve ervaringen opbouwen, zodat de verandering beklijft. Na het doorlopen van deze stappen, begint het proces weer opnieuw en is uw organisatie structureel bezig met continue verbeteren. Wanneer u kiest voor een verbetermethodiek die bij uw organisatie past, u de betrokkenheid van de medewerkers meeneemt in uw projectaanpak en de resultaten op de juiste manier borgt, bent u hard op weg naar Operational Excellence. En door toepassing van het stappenplan zal daadwerkelijk een verbetercultuur ontstaan, waardoor de veranderingen echt blijvend zijn!


Borging Om de veranderde werkwijze te borgen heeft de Vrolijke Doos een managementsystemen ontwikkeld en ingevoerd. Ze hebben een bewustzijnscyclus in het leven geroepen, bestaande uit audits, awareness sessies en trainingen, rondgangen door het bedrijf en periodieke evaluaties

Tips voor een succesvolle verandering • De huidige taal en terminologie refereren naar het verleden. Introduceer nieuwe termen die associëren met de veranderingen • De huidige cultuur houdt vast aan de zekerheden van vandaag de dag. Versterk en beloon de initiatieven en acties die de nieuwe cultuur realiseren • Medewerkers zijn bang om fouten te maken. Wijs erop dat we van de fouten leren en dat fouten niet worden bestraft • Medewerkers zijn bezorgd over het feit wat het project voor effect heeft op hun baan. Zorg voor informatie over hoe u de prestaties evalueert • Medewerkers raken mogelijk geïsoleerd in de nieuwe situatie. Evalueer, stel bij en vier successen • Medewerkers vragen zich af hoe serieus het bedrijf de veranderingen wil doorvoeren. Zorg voor een heldere communicatie, waarin zeer duidelijk is dat het bedrijf deze verandering serieus en vastbesloten doorvoert • Medewerkers hebben de middelen niet om te veranderen. Zet trainingsprogramma’s op, zodat medewerkers de kans krijgen de nieuwe methoden te leren • Organiseer de driepoot door het meten van de prestaties (KPI), het toekennen van verantwoordelijkheden en het aanpassen van het beloningssysteem.

Auteurs: Alice Mulder Marc de Jongh Q-Consult

11


Automobielsector

Lucht- en ruimtevaart

Energie voor wereldwijd ondernemen Eaton levert de energie in honderden producten die voldoen aan de eisen van de huidige, snel veranderende wereld. Wij helpen onze klanten wereldwijd de energie te beheren die zij nodig hebben voor gebouwen, vliegtuigen, vrachtwagens, personenwagens, machines en complete bedrijven. En dat doen wij op een manier die minder natuurlijke bronnen verbruikt. Transport van de volgende generatie

Vrachtwagens

Eaton stuurt de ontwikkeling van nieuwe technologieën aan, van hybride aandrijflijnen en emissieregelsystemen tot geavanceerde motoronderdelen, die het brandstofverbruik verlagen en de uitstoot van uitlaatgassen van vrachtwagens en personenauto's reduceren. Hogere verwachtingen

Hydraulische systemen

Wij breiden onze oplossingen en service voor de lucht- en ruimtevaart continu uit om in te spelen op de behoeften van nieuwe luchtvaartplatforms, inclusief de markt voor hoogvliegende lichte straalvliegtuigen en voor ultralichte straalvliegtuigen. Voortbouwend op onze sterke punten

Stroomvoorziening Hydraulische systemen

Onze activiteiten in de hydraulische sector combineren lokale service en ondersteuning

met een innovatief pakket hydraulische oplossingen om wereldwijd te voldoen aan de behoeften van infrastructuurprojecten, waaronder sluizen, kanalen en dammen. Voor groenere gebouwen en bedrijven De elektrische divisie van Eaton is een toonaangevende aanbieder van oplossingen op het gebied van netvoedingskwaliteit, distributie en beheer van energie die het energierendement en de netvoedingskwaliteit, veiligheid en betrouwbaarheid verhogen. Onze oplossingen omvatten een groeiend aanbod “groene” producten en diensten, zoals energiebeheer-audits en realtime-bewaking van het energieverbruik. De ononderbroken voedingen (UPSsystemen), regelbare aandrijvingen en verlichtingsregelingen van Eaton helpen het energieverbruik te verlagen en de efficiëntie te verhogen.

Eaton Electric B.V. Europalaan 202 7559 SC Hengelo Tel: +31 (0)74 246 9111 [email protected] www.eatonelectrical.nl www.eaton.com

Als je de hoofdingang van AriënsZorgpalet aan de Lijsterstraat in Enschede binnenloopt, waan je je niet in een zorgcomplex voor ouderen. De instelling wil zich in veel opzichten van andere, soortgelijke instellingen onderscheiden door het aanbieden van op thuis gelijkende faciliteiten. Het credo van de instelling luidt niet voor niets ‘leven naar uw wens’. AriënsZorgpalet is een middelgrote organisatie die zich manifesteert in de hele keten van ouderenzorg. Van begeleiding bij ouderen thuis, tot de zwaardere verpleeghuiszorg. De zorg wordt geleverd vanuit meerdere wooncomplexen in Enschede en Glanerbrug. Hier wordt somatische zorg (lichamelijke zorg) geleverd, alsmede psychogeriatrische zorg (beperkingen van de geestelijke vermogens op hogere leeftijd) en reactivering. Verder heeft AriënsZorgpalet (verder AZP) een overgangsafdeling in het Enschedese ziekenhuis en verzorgt zij thuiszorg voor haar cliënten. In de fusieorganisatie van de oude Ariënshuizen en het oude Zorgpalet werken ongeveer 900 medewerkers (620 FTE). Henk Gerritsen (manager hoteldiensten en welzijn) en Simone Mulderink (teamleider hoteldiensten) vertellen met trots over AZP en de visie van de organisatie op ouder worden en leven naar de wens van de cliënten. Ouderen moeten veel inleveren als ze vanuit de eigen vertrouwde leefomgeving verhuizen naar een verzorgingshuis. Voor veel mensen voelt dat niet goed, ze stellen het liever nog even uit, aldus Gerritsen. Vanuit de filosofie van hospitality (welzijn en welbevinden) verlaagt AZP te drempel aanmerkelijk. Cliënten moeten de regie over hun eigen leven kunnen voeren, ook als ze bij ons wonen. Dat wordt zowel door het management, als door de medewerkers van de organisatie onderschreven en maakt deel uit van het strategische beleid van AZP. Op die wijze wil men zich onderscheiden van collega instellingen. In dat kader is jaren geleden, ten tijde van de fusie, gestart met een uitdagende vorm van restauratieve voorzieningen, hetgeen uiteindelijk is uitgegroeid tot voornoemde hospitality. Dat gebeurt niet vanzelf voegt Mulderink toe. Vanuit een situatie van twee grote productiekeukens groeien naar een restaurant dat zich kan meten met een commercieel restaurant vergt veel tijd en energie. Je moet jezelf telkens willen vergelijken met een goed hotel, een hotel waar je terug wilt komen.

Een groot marktonderzoek in 2006 gaf onder andere als resultaat dat cliënten op hun Henk Gerritsen en Simone Mulderink tijd hun keuze willen maken. Verder willen zij bijvoorbeeld dat hun familie kan mee-eten. Ook buurtbewoners hebben in het onderzoek aangegeven best eens aan te willen schuiven in het restaurant van AZP. Na het onderzoek is een businessplan geschreven. Het plan werd geadopteerd door de Raad van Bestuur en kreeg een budget mee. Een budget om drie jaren lang van ‘niets tot iets’ te komen. En dat is gelukt! Van grote instellingskeukens naar het a la carte principe. Hoe bereik je zo’n cultuuromslag in je organisatie? Dat kan alleen als je Raad van Bestuur onvoorwaardelijk achter de plannen staat en dat ook opneemt in het strategische beleidsplan. Dat is precies wat is gebeurd, aldus Gerritsen. In het meerjarenplan 2010 en verder staat wat AZP met het concept van welzijn en welbevinden wil. Dat is ook noodzakelijk als je van een situatie waar koks nog nooit een verpleegafdeling hadden gezien, wilt groeien naar een situatie van show cooking. En daarbij, het is niet alleen het koken van de maaltijd, maar ook de presentatie en het uitserveren. De tijd van de warme maaltijd op een serveerblad, waarbij de cliënt zelf het deksel met gaatje moest verwijderen ligt ver achter ons, vult Mulderink aan. Na het afronden van de hotelschool heeft zij een eigen horecaonderneming gehad. Van deze kennis en ervaring wordt nu gebruik gemaakt om het nieuwe concept in AZP te incorporeren. In de loop der tijd zijn er medewerkers aangetrokken vanuit de horeca. Zij hebben andere medewerkers enthousiast gemaakt. Werken bij AZP is ondernemen, waarbij het ontwikkelen van nieuwe producten hoog in het vaandel staat. Gerritsen: als je achteraf bekijkt zijn de resultaten van het onderzoek slechts ten dele meegenomen in het huidige concept. Het blijkt toch steeds weer, dat er een wezenlijk verschil is tussen op papier een onderzoek invullen en de dagelijkse praktijk. Dan handelen mensen toch net even anders.


Van zorg naar Hospitality

13


komst allemaal nog betaalbaar? Daarvoor moet je ondernemend blijven denken. Als je dit soort concepten nastreeft weet je, dat de traditionele budgetten niet toereikend zijn.

Restaurant Ariënsstaete

14

Het resultaat van alle inspanningen mag er zijn. AZP heeft in 2007 de Grootkeuken Award gewonnen. Een prestigieuze prijs, die slechts bij weinig gezondheidsinstellingen in de prijzenkast staat. Dat was inderdaad een kroon op het werk. Een speciale happening. We waren genomineerd in de categorie ‘long stay’ en hadden een promotiefilmpje gemaakt met de ‘zingende obers’. Dat viel goed in de smaak van het publiek. De zaalstemming leverde uiteindelijk de winst op. Dat is overigens niet de enige prijs die AZP op naam heeft. In 2009 kreeg de organisatie 4 sterren in de ‘gastvrijheidszorg met sterren’. Mulderink: Alles is betrekkelijk. Prijzen halen is leuk, maar wat heeft de cliënt er aan? Het gaat niet om de sterren, maar om de innovatie die daar achter zit. Onze cliënten raken snel gewend aan de geleverde dienstverlening en service. We halen hoge cijfers in de cliënttevredenheidsinterviews. Toch zijn er ook mindere geluiden hoorbaar. Uiteindelijk word je toch afgerekend op dat ene soepje dat net niet zo lekker smaakte als vroeger thuis …. Nog even terug naar het beleid van AZP. Het streven naar Operational-, maar ook Business Excellence. AZP wil zich onderscheiden van de andere collega zorgaanbieders. Daarvoor heeft zij het Hospitality concept in haar strategisch beleid opgenomen. Daarmee verlegt de organisatie ook de balans van zorg naar welzijn. Als je als cliënt 2 uren echte zorg per dag krijgt, valt de overige 22 uur onder welzijn en welbevinden, geeft Gerritsen aan. Waar ligt dan het zwaartepunt? Dat is waar AZP de komende beleidsperiode hard aan wil werken. Uitgangspunt daarbij is altijd de vraag ‘hoe zou ik zelf later willen leven’. Beiden zijn wel van mening dat een en ander op gespannen voet staat met de financiering van de zorg. Blijft het ook in de toe-

Na het interview lopen we even door het gebouw, uiteraard beginnend in het restaurant. Niet te onderscheiden van een goed restaurant in een willekeurige stad. Aangrenzend aan het restaurant lopen we door de lounge. Een luxe aangeklede ruimte, waar cliënten met hun familie hun verjaardag of huwelijksfeest kunnen houden. Met alles er op en aan, volledig naar eigen wens. Onderweg zien we goedgehumeurde cliënten die ons vriendelijk groeten. Hier en daar maken we een praatje. Zij zijn erg tevreden over hun woonplek en de geboden diensten. Het gebouw ziet er fris en ruim uit. Niets doet nog denken aan de bejaardenhuizen van vroeger. Terloops lopen we even binnen bij een hotelkamer in het complex. Een kamer die door familieleden van de cliënten voor één of enkele nachten gehuurd kan worden. Voor als de familie van ver komt en dicht bij de cliënt wil verblijven, meldt Mulderink. Ook de hotelkamer wijkt niet af van de gemiddelde hotelkamer. Sterker nog, deze is ruimer! Na de korte rondleiding komen we terug bij de lounge. Toch nog even vragen …. Is echt alles mogelijk? Ja hoor, een viergangendiner is hier heel gebruikelijk. We halen dan werkelijk alles voor onze cliënten en hun gasten uit de kast. Het wordt langzaam duidelijk. Business Excellence bij AZP is als een goed recept. Je mixt de Raad van Bestuur, met de leidinggevenden en de medewerkers (de ingrediënten) en zet ze samen in een luxe ruimte (het restaurant/ lounge). Dan een tijdje smoren (afstemming en overleg), waarna de menukaart (strategisch beleid) wordt samengesteld. De menukaart staat zichtbaar op tafel, zodat iedereen er kennis van kan nemen. Op de menukaart staat als hoofdgang ‘het onderscheidend vermogen’ (Business Excellence). Gerritsen en Mulderink zijn trots op hun AZP. Met name de opmerkingen van cliënten als ‘wat wonen we hier toch geweldig’ doen hen goed. Niet op de laatste plaats is de gepaste trots over het restaurant en het hospitality concept zichtbaar bij beiden. Toch is er ook nog iets te wensen, de volgende stap in het Business Excelence concept. Mulderink; ik zou graag willen dat de cliënten, voor dat ze hier naar toe komen,

ISO 9001 Alle HKZ systemen VCA VCU Eenvoudiger, duidelijker, goedkoper!! A T E I

Cor Hilbrinkstraat 36, 7622 EW Borne 0742596822 [email protected] www.straight-hs.nl

goed worden ingelicht omtrent het wonen bij AZP. Dat voorkomt veel negatieve gevoelens bij cliënten en familie. Dat zou de


Uw supporter bij de invoering van kwaliteit of veiligheidsystemen

overgang van eigen woonomgeving naar hier zoveel soepeler maken. Gerritsen zou graag een vakantiehotel voor de cliënten realiseren. Een hotel waar cliënten even uit de dagelijkse omgeving zijn en werkelijk vakantie kunnen vieren. Een vakantie waar het hen aan niets ontbreekt. Maar ja, daarin moeten we ook weer realistisch zijn, aldus Gerritsen. Er is nog veel contrast tussen de huidige soberheid in de zorg en de wijze waarop AZP naar hospitality kijkt. Herman van Delden Redacteur KKT

15


Kosten-baten analyse van een managementsysteem

Het ontwikkelen, implementeren en eventueel laten certificeren van een managementsysteem brengt diverse kosten met zich mee, maar zodra het systeem eenmaal operationeel is, kan het systeem een organisatie diverse financiële voordelen opleveren. In dit artikel leest u welke kosten en baten een managementsysteem zoal met zich mee kan brengen. Inleiding Er zijn vele factoren die de kosten en baten van een managementsysteem bepalen. Vooraf is het erg moeilijk om de argumenten te vinden om te besluiten tot invoering van een dergelijk systeem. In het algemeen ervaren organisaties bij een goede invoering enorme voordelen. Deze referenties overtuigen dan weer andere bedrijven om door te gaan. Om de besluitvorming rondom ontwikkeling en implementatie van een managementsysteem te ondersteunen, is aan het eind van dit artikel een opsomming weergegeven van eisen, waaraan een goed managementsysteem zou moeten voldoen. Door dit overzicht als een soort checklist te gebruiken, kunt u nagaan welke argumenten voor uw onderneming van toepassing kunnen zijn. Alvorens in te gaan op een kosten-batenanalyse van een managementsysteem is het van belang om vast te stellen welk soort managementsysteem wordt bekeken. Veel voorkomende managementsystemen zijn bijvoorbeeld milieumanagementsystemen (volgens bijvoorbeeld ISO 14001), arbomanagementsystemen (volgens bijvoorbeeld OHSAS 18001), kwaliteitmanagementsystemen (volgens bijvoorbeeld ISO 9001), voedselveiligheidsystemen (volgens bijvoorbeeld ISO 22000). Elk van deze systemen heeft zo zijn specifieke focus (lees: het voldoen aan eisen van de betreffende stakeholders) en deze vragen elk om specifieke werkzaamheden. Zo ligt de focus bij ISO 9001 op klanttevredenheid, bij ISO 14001 op het verminderen van de milieubelasting, enzovoorts.

16

Kosten van een managementsysteem Ten aanzien van kosten kan een onderscheid worden gemaakt in uren, die besteed worden aan het uitvoeren van operationele werkzaamheden en de zogenaamde ‘out-of-pocket’-kosten. Kosten kunnen bijvoorbeeld gekwantificeerd worden door de uren, welke met bepaalde werkzaamheden gemoeid zijn, te vermenigvuldigen met een uurtarief. Sommige organisaties nemen alleen de zogenaamde out-of-pocket kosten (de daadwerkelijke uitgaven) in beschouwing.

Onderstaand zijn van een managementsysteem de kosten weergegeven. Hierbij wordt onderscheid gemaakt in welke fase een managementsysteem zich bevindt, daar in elke fase weer specifieke acties plaatsvinden en dientengevolge ook weer specifieke kosten met zich meebrengen. Implementatiefase • de tijd besteed aan het ontwikkelen en implementeren van het systeem (het schrijven van het handboek, procedures, instructies, formulieren en het bespreken hiervan met de betrokken medewerkers); • de opleiding van medewerkers (bijvoorbeeld voor interne auditors); • de kosten voor een externe adviseur, die de organisatie begeleidt bij de totstandkoming van een managementsysteem; • in geval van certificering: de kosten van de audit door de certificerende instantie; • het uitvoeren van een risico inventarisatie en -evaluatie en het maken van een plan van aanpak (bij arbomanagementsystemen); • het opzetten van een milieu aspectenregister en het maken van een milieuprogramma (bij milieumanagementsystemen); • het uitvoeren van klanttevredenheidonderzoek (bij kwaliteitmanagementystemen). Operationeel systeem De hieronder vermelde kosten zijn de zogenaamde preventieve kosten. Faalkosten worden verder buiten beschouwing gelaten. • het onderhoud van het gehele systeem; • interne en externe audits; • periodieke beoordeling of de organisatie voldoet aan de van toepassing zijnde weten regelgeving (bij milieu- en arbomanagementsystemen); • onderzoek naar de klanttevredenheid (bij kwaliteitmanagementystemen); • onderzoek naar mogelijke procesverbeteringen; • onderzoek naar mogelijkheden om de milieubelasting te verminderen, zoals

Baten van een managementsysteem Mogelijke baten van een kwaliteitsmanagementsysteem • Meer tevreden klanten, die als gratis ‘ambassadeurs’ van de organisatie kunnen fungeren (dit kan tot gevolg hebben: nieuwe klanten, mogelijke vergroting van omzet, enzovoorts. Een belangrijk neveneffect is dat minder tijd - en dus kosten! – nodig is voor het werven van nieuwe klanten.) • Tevredener klanten, en mogelijk zelfs loyale klanten (deze klanten zien vaak de nut en noodzaak in van een correcte terugkoppeling (lees: klacht) richting de leverancier van een afwijkend product). • Minder afval of verspilling. • Minder fouten (dit leidt tot een hogere efficiency. Het gevolg hiervan kan zijn: minder kosten; bij een gelijkblijvende verkoopprijs wordt de marge beter of overwogen kan worden de verkoopprijs te verlagen waardoor de organisatie concurrerender kan worden). • Minder klachten en de kosten welke hiermee gemoeid zijn (bijvoorbeeld herstelwerkzaamheden). • Een beter (kwaliteits-)imago van het bedrijf. • Gemotiveerder personeel, dat bereid is soms net dat ene stapje extra te zetten. • Continue verbetering, oftewel continu leren van fouten, niet alleen van je eigen fouten, maar ook van die van anderen. Mogelijke baten van een milieumanagementsysteem • Een vermindering van het materiaalverbruik. • Een vermindering van het energieverbruik. • Een vermindering van de hoeveelheid afval. • Een vermindering van de emissie van stof, damp, gas, geluid, enzovoorts. • Een vermindering van de klachten van omwonenden en andere belanghebbenden. • Het voldoen aan weten regelgeving (het niet voldoen aan weten regelgeving kan flinke financiële consequenties – boetes – tot gevolg hebben)

• Het vergroten van de betrokkenheid van de medewerkers. • Een beter milieu-imago van het bedrijf. • Een continue verbetering van de milieuprestatie van het bedrijf. Mogelijke baten van een arbomanagementsysteem • Een vermindering van het aantal ongevallen. • Minder ernstige ongevallen. • Een vermindering van het ziekteverzuim en de kosten, welke hiermee gemoeid zijn. • Het voldoen aan weten regelgeving. • Een beter veiligheids-imago van het bedrijf (voor serieuze sollicitanten kan dit soms een extra stimulans zijn). • Een continue verbetering van de prestaties van het bedrijf op het gebied van de arbeidsomstandigheden. Eisen waaraan een managementsysteem dient te voldoen Een effectief managementsysteem voldoet aan de volgende eisen of voorwaarden. Het systeem dient: ❑ bij te dragen aan het verhogen van het bewustzijn van alle medewerkers; ❑ aan klanten een garantie te bieden dat de verlening van diensten en producten onder beheerste omstandigheden gebeurt, zodat aan de afgesproken eisen voldaan kan worden; ❑ ervoor te zorgen dat de medewerkers een klacht als een kans ervaren en daarvan wordt geleerd; ❑ ervoor te zorgen dat leveranciers bereid zijn tot meedenken om zo de verdere optimalisatie van de verdere productieketen te realiseren; ❑ een hulpmiddel te zijn om alle kritische processen continu te verbeteren en wel zodanig dat dit leidt tot verlaging van de kosten; ❑ te voldoen aan de eisen in de betreffende norm(-en); ❑ bij te dragen aan verbetering van de klanttevredenheid, hetgeen leidt tot loyale klanten; ❑ bij te dragen aan het verbeteren van processen, producten en/of diensten; ❑ bij te dragen aan verbetering van de veiligheid en gezondheid van medewerkers; ❑ bij te dragen aan vermindering van de milieubelasting (lees: minder gebruikmaking van grondstoffen, hulpstoffen, energie, vermindering van de emissie van stoffen en afval); ❑ een middel te zijn waarmee de organisatie het beleid en de doelstellingen kan realiseren;


bijvoorbeeld: vermindering van afval, emissie van stof/geluid, enzovoorts; • onderzoek naar mogelijkheden om de arbeidsomstandigheden te verbeteren; • de opleiding van personeel om hun kennis op peil te houden.

17


❑ in toenemende mate gericht te zijn op risicomanagement (te weten: het niet kunnen voldoen aan eisen van de stakeholders, zoals klanten, maatschappij, eigen medewerkers, omwonenden, enzovoorts); ❑ de verhouding tussen de kosten en de baten te optimaliseren; ❑ de kosten van onderhoud aan het managementsysteem te minimaliseren. Het handboek, de procedures en overige documentatie dient: ❑ duidelijkheid te scheppen in de organisatie door verdeling van het werk in functies met bijhorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden, en door te zorgen voor samenhang tussen de verschillende bedrijfsprocessen; ❑ niet te gedetailleerd te zijn (niet elke situatie hoeft beschreven te worden);

❑ goed toegankelijk te zijn voor alle gebruikers; ❑ eenduidigheid te bevorderen bij het uitvoeren van werkzaamheden; ❑ als waardevol beleefd te worden door klanten, leveranciers en eigen medewerkers; ❑ inspirerend te zijn voor alle medewerkers; ❑ het systeem van kwaliteitsborging te beschrijven voor het uitvoeren en op peil houden van de (hoge) kwaliteitsnorm binnen de onderneming en het naar klanten toe verduidelijken van de werking van de kwaliteitsborging, en het voldoen aan de eisen van de ISOnorm; ❑ het systeem te beschrijven voor beheersing en vermindering van de milieubelasting; ❑ het systeem te beschrijven voor beheersing en verbetering van de veiligheid en gezondheid van medewerkers. Tot slot Gesteld kan worden dat een operationeel managementsysteem dat volledig in de bedrijfsvoering geïntegreerd is en gericht is op de voor die organisatie belangrijke zaken, voor die organisatie zeker voldoende rendement zal opleveren. Erwin Frick (Lead Assessor ISO 9001, ISO 14001 en OHSAS 18001 bij Lloyd’s Register Quality Assurance)

18

Begin 2009 hebben De Verenigde Maakindustrie Oost, de Universiteit Twente, Saxion Hogescholen, STODT en TCPM gezamenlijk een nieuw platform gestart om de maakindustrie op een hoger plan te brengen. Het platform World Class Manufacturing is opgericht als een non-profit platform waarin industriële bedrijven en kennisinstellingen kennis kunnen delen zodat industriële bedrijven hun productie op World Class niveau brengen, van werkvloer tot en met het management. Hierbij is de volgende missie geformuleerd: “Verschaffen van pragmatische, praktische en toegepaste kennis zodat de maakindustrie World Class wordt” Daar wordt op twee manieren invulling aan gegeven. Enerzijds via activiteiten, anderzijds via projecten. Activiteiten • Best Practice bijeenkomsten: ‘voorbeeld’ bedrijven laten zien hoe zij omgaan met een onderdeel van World Class Manufacturing. Meerdere groepen / onderwerpen zijn mogelijk. • Round Table bijeenkomsten: op een neutrale plek wordt gesproken over de (on)mogelijkheden van specifieke WCM onderwerpen. Grootte van de groep is 10 - 20 personen; • Themabijeenkomsten: grotere bijeenkomst met meerdere sprekers vanuit het bedrijfsleven en / of kennisinstellingen. Grootte van de groep is 50 a 75 personen. Tevens zoekt het platform samenwerking met andere initiatieven en netwerken op WCM gebied in Nederland.

Projecten Naast genoemde activiteiten wil het platform ook projecten gaan initiëren. Dit kunnen onderzoeksprojecten zijn van de Universiteit Twente en Saxion gericht op specifieke onderwerpen waarin bedrijven kunnen participeren of meer praktijkgerichte projecten waarin bedrijven bijvoorbeeld gezamenlijk verbeteringen doorvoeren.


Platform WCM

Contact U kunt uw belangstelling of eventuele projectideeën kenbaar maken door een e-mail te sturen naar [email protected] of door een bericht te sturen via het contactformulier op onze website: www.worldclassmanufacturing.nu Ook hebben wij een LinkedIn groep: ‘Platform World Class Manufacturing’.

19


Procesbeheersing

Borgen van kwaliteit, efficiency en innovatie.

Borging van verbeteringen Via managementsystemen en –instrumenten werkt Q-Consult met haar opdrachtgevers aan de borging van verbeteringen. Door de vele kennis en ervaring bij onze experts zijn wij in staat vooruit te kijken. Deze kennis is opgebouwd samen met onze kennispartners, zoals TNO, Universiteit Nyenrode en Fontys. Risicomanagement De basis voor procesbeheersing is een stakeholderanalyse en risicoanalyse. Een risicobeoordeling leidt vervolgens tot een passende architectuur van een beheersysteem. Het beheersysteem bevat alle eisen en wensen waarmee de organisatie zijn risicio’s borgt. De inhoudelijke uitwerking van het systeem belast de medewerkers niet; het ondersteunt bij de juiste uitvoering van werkzaamheden. Meer weten over risicomanagement? Neem contact met ons op, wij helpen u graag verder! Ontvang gratis: eerste hoofdstuk ‘KAM management in de Praktijk’ “Een must have voor iedere manager. Dit praktisch opgezette boek geeft een erg helder en duidelijk beeld van KAM management als onontbeerlijk continu verbetermechanisme voor iedere organisatie. Daarnaast wordt een praktisch stappenplan gepresenteerd, dat als effectieve ondersteuning en leidraad kan dienen voor iedere (KAM) manager! Echt een ‘must have’ voor iedere manager die continu verbeteren van de organisatie hoog in het vaandel heeft staan!” (recensie lezer www.bol.com). Stuur een mail naar [email protected] en ontvang het eerste hoofdstuk gratis!

Q-Consult | Zeelandsingel 40, Arnhem T 026 383 05 65 | F 026 383 05 67 | E [email protected] | I www.qconsult.nl

KK0508

www.twence.nl


Energie uit afval

Voor een duurzame toekomst


22

Internovi Borne - Business Excellent zonder onnodig gebruik van modellenEén van de folders bij de ingang van Internovi in Borne kopt met ‘zoek het hogerop’. Ik heb een afspraak bij een fabrikant en leverancier van verticale transportsystemen. Dick ter Grote, de directeur van Internovi, vertelt mij bij binnenkomst ‘wij zijn gespecialiseerd in het ontwerpen, besturen, leveren en installeren van verticale transportsystemen’. Met hem zoeken we de hogere sferen van zijn branche op. Mooie prenten sieren het kantoor van ter Grote. Grote transportinstallaties bij gerenommeerde bedrijven binnen de chemische industrie en onze internationale luchthaven Schiphol. Ter Grote is geboren in Hengelo en verhuisde als jonge knaap naar Utrecht. Hij was 12 jaar oud toen hij begon te handelen in postzegels. Het handelen zat altijd al in zijn bloed. Zijn roots liggen in de werktuigbouw. Techniek is ‘zijn ding’. Hij heeft in allerlei technische- en verkoopfuncties gewerkt. Op 2 januari 1990 startte hij met Internovi, in de oude Evenementenhal in Borne. Nu bezet hij met zijn bedrijf een prominente plaats op het industrieterrein in dezelfde plaats. Internovi heeft twee vestigingen. De vestiging in Borne telt 13 medewerkers en houdt zich uitsluitend bezig met verticaal transport. Daar vindt de engineering, assemblage en service plaats. Fabricage van onderdelen worden uitbesteed aan lokale leveranciers. De andere vestiging, in Drachten telt 3 medewerkers en houdt zich voornamelijk met de verkoop van horizontale transportsystemen voor ‘de bulk’ bezig. Iedereen kan horizontale transportbanden bouwen. Dat is op zich geen kunst, aldus ter Grote. Verticaal transport is een ander verhaal. Met name de beperking in lengte en hoogte maakt dat weinig concurrenten zich aan deze tak van sport wagen. Vroeger had je de firma Wiese in Duitsland. Zij maakten verticale systemen op ‘kettingbasis’. Wiese werd Nerak en had een fors mondiaal marktaandeel. Ter Grote werd gevraagd om een dependance van Nerak in Nederland te starten.

Hierin zag hij echter geen brood. Hij wilde zelf soortgelijke systemen bouwen en deze op de markt brengen. Nu verkoopt hij binnen Internovi producten van Wiese en Nerak en ook zijn eigen lijn. Dat maakt zijn bedrijf ook zo bijzonder. Er is geen concurrent op de wereld die een dergelijk breed assortiment aan klanten kan aanbieden. Internovi onderscheidt zich door het leveren van gespecificeerde, klantgerichte producten. Geen volumehandel, maar exclusieve handel zet het bedrijf op de wereldkaart. Wat moet je je bij verticaal transport nou voorstellen? Het is niet zo moeilijk. Alles wat tijdens de productie omhoog vervoert moet worden en later in de schappen van de supermarkt ligt, heeft op de transportband van Internovi gelegen. Van hagelslag tot pinda en van garnaal tot luxe bonbon. Internovi heeft een marktaandeel van ongeveer 70%. De kunst is het product zonder beschadiging over te brengen van A naar B, van voorraadbak tot in de verpakking. Oftewel zorgen dat pinda’s niet ongewild pindakaas worden. Als voorbeeld wordt de speciale, door Internovi ontwikkelde en gebouwde, productielijn van Mars® genoemd. Mars Celebra-

Aan de andere kant zit hier ook direct de Achilleshiel, aldus ter Grote. Wij begeven ons alleen in het duurste segment van de markt. Een segment waar de concurrentie geen zaken wil en kan doen. Internovi is niet de goedkoopste, maar wel de beste. Klanten willen best meer betalen, als het product en de aftersales maar excelleert. Dat is ook de filosofie van Internovi. Ter Grote; ik ben pas tevreden als de klant 100% tevreden is. In neem geen genoegen met 99%. Mijn medewerkers overigens ook niet! Wij leveren exclusieve producten in elk opzicht. Niet alleen in functionele zin, maar ook cosmetisch. Als voorbeeld noemt hij de transportsystemen voor de farmaceutische industrie. Buiten dat het systeem perfect moet zijn (beschadigde medicatie kan absoluut niet aan de orde zijn), moet het systeem er cosmetisch ook nog eens ‘gelikt’ uitzien. Dat stelt niet alleen hoge eisen aan onszelf, maar ook aan onze toeleveranciers. Verder zit maximalisatie van winstgevendheid in de filosofie van het bedrijf. Met z’n allen proberen we tegen zo gering mogelijke kosten een perfect product te leveren. We bewegen ons in een nichemarkt met uitzonderlijk veel (externe) eisen. Maar hoe meet je de tevredenheid van de klanten? Het aantal klachten is vrijwel nihil, aldus ter Grote. Dat is zonder meer een belangrijk gegeven. Verder pakken we dat zeer praktisch aan. We geven een nieuwe klant, indien gewenst, een recente referentielijst. Hiermee kan hij contact opnemen met andere klanten en zonder onze tussenkomst objectief naar onze kwaliteit en service informeren.

Hoe krijg je nu alle neuzen in het bedrijf dezelfde kwaliteitskant op? Dat gaat eigenlijk vanzelf. Het bedrijf is klein begonnen en geleidelijk gegroeid. Dat betekent ook dat we in het begin zeer dicht naast elkaar werkten en de kwaliteitslat zeer hoog hebben gelegd. Toen het bedrijf verder groeide gingen we zeer bewust op zoek naar collega’s die onze filosofie deelden. Zo kunnen we naast Operational Exellence ook het principe van Business Excellence behouden. Op het moment dat er nieuwe technologieën geïntroduceerd worden, gaan we er mee aan de slag, aldus ter Grote. We waren bijvoorbeeld een voorloper op het gebied van de 3D tekeningen. Onze concurrenten verklaarden ons voor gek, toen we daar in het prilste stadium mee begonnen. Uiteindelijk heeft het ons geen windeieren gelegd. Onze klanten vonden het zeer prettig om hun toekomstige product in 3D te kunnen zien. Op die manier hebben we samen met de klant veel onnodige fouten kunnen voorkomen. Alle medewerkers worden overigens in de gelegenheid gesteld zich zeer frequent te laten scholen. We lopen samen door de werkplaats. Medewerkers zijn bezig met het leggen van de laatste hand aan een enorm verticaal transportsysteem. Met een totale lengte van meer dan 25 meter past het systeem nauwelijks in de productiehal. Meerdere verticale afvullijnen komen bij elkaar in één transportsysteem. Eén van de medewerkers hangt op proef een aantal pendelbekers in het systeem en laat de transportband draaien. Het werkt perfect. Wat opvalt is, dat je het systeem niet hoort. Klopt, aldus ter Grote, dat is de kracht van ons product. Niet het oude kettingsysteem, van ratelend metaal en veel onderhoud, maar een rustig geluid op basis van rubberblokkettingen. Het voordeel is dat dit systeem geluidsarm, slijt- en onderhoudsvrij en eenvoudig te reinigen is. Een verder voordeel is dat het systeem door de staalkabels een hoge trekkracht heeft en daardoor ook relatief weinig energie verbruikt. Er blijven geen restproducten achter, omdat er geen geleidingen zijn. Dat is weer gunstig voor alle regels op het gebied van de hygiëne. Tenslotte zijn de (pendel)bekers zeer eenvoudig in te hangen en te verwijderen. Dit maakt het gemakkelijk om bekers van allerlei kunststoffen en bijvoorbeeld RVS in het systeem te hangen. Een en ander natuurlijk afhankelijk van het product dat er in vervoert moet worden. Als laatste wijst ter Grote op het feit dat


tion is zo’n specifiek product. Een aantal verschillende soorten chocolade, die gesorteerd in een verzamelzak terecht moeten komen. Om het nog ingewikkelder te maken, niet elk land heeft dezelfde soorten chocolade in het Celebration assortiment. Het geheim is om naar de klant te luisteren en zijn specificaties om te zetten in een nieuwe ontwikkeling. Dat is ook meteen de grote uitdaging. Niet alleen de eerder genoemde lengte en hoogte van het transportsysteem spelen een rol, maar ook de geluidsarmheid van de installatie en de voorschriften op het gebied van hygiëne. De overheden hebben het aantal wetten en regels in de loop der jaren verveelvoudigd. Voor Internovi is het een uitdaging om aan al die regels te kunnen voldoen. Andere leveranciers zien het woud van wetten en regels als ondoorgrondelijk en haken af.

23


de afstand tussen de bekers nooit verandert. Bij kettingaandrijving is dat wel het geval, door het slapper worden van de ketting. Het behoeft geen uitleg dat dit zeer lastig is voor het goed afvullen van de bekers, waardoor de lijnen onnodig vaak stilgelegd moeten worden. Dit systeem gaat aan het einde van de week richting Nieuw Zeeland meldt een medewerker met enige trots. Jammer dat ik zelf niet mee kan om het systeem te installeren ….

hygiëne zijn van enorm belang. Vooral als je de farmaceutische markt en de levensmiddelenbranche wilt benaderen. Deze ontwikkelingen moeten we omzetten naar onze producten. Dan kom ik ook op de tweede target, aldus ter Grote. Productverbetering. Productverbetering op basis van de wensen van onze klanten. Hen uitdagen ons te helpen onze producten nog beter in de markt te zetten. Het zal ook hierbij met name op het gebied van hygiëne en veiligheid gericht zijn.

Terug op zijn kantoor vraag ik aan ter Grote waarop hij het meest trots is in zijn bedrijf. Zonder enige aarzeling geeft hij aan dat hij trots is op het feit dat Internovi in 20 jaar een nieuwe markt heeft veroverd. Een markt die is verschoven van de chemische industrie, naar de levensmiddelenbranche en de farmaceutische industrie. Veeleisende markten en klanten. Voorheen was alleen de chemische industrie bereid meer te betalen voor excellente kwaliteit. Zij keken in die tijd al niet alleen naar de Euro’s. Nu gaan ook andere branches door de bocht. Kennelijk gaat ook daar de prijsprestatie verhouding een belangrijke rol spelen. Verder brengt de voortdurende aandacht voor en ontwikkeling van nieuwe technologieën en producten de concurrentie op steeds grotere achterstand. Daarin zit ook onze uitdaging en de trots van het bedrijf.

Bij de uitgang valt mijn oog nog op een mooie foto van een transportband. Noorwegen, hoor ik ter Grote op de achtergrond zeggen. Transport van visvoeders. Het systeem ziet er in alle opzichten bijzonder uit. Het gaat op basis van horizontale luchtinlaat. De transportband wordt letterlijk ‘op lucht gedragen’. Via speciale luchtingangen wordt met behulp van ventilatoren lucht in het systeem geblazen, waardoor er minimale weerstand optreedt. De onderhoudskosten zijn zeer laag, alsmede de energiekosten. Dit in combinatie met hoge betrouwbaarheid van het systeem, maakt een productierijk transport mogelijk.

Hoe is de continuïteit van het bedrijf gewaarborgd? Ter Grote; ik ben me uiteraard terdege bewust van de kwetsbaarheid. Reden te meer om nu al bezig te zijn met mijn opvolging. De nieuwe eigenaren van Internovi staan al in de startblokken. Hierbij telt maar één belang; het op de kaart houden van een bedrijf dat we samen zo zorgvuldig hebben opgebouwd. Rest nog een slotvraag. Waar liggen de targets voor de komende tijd als het gaat om Business Excellence. Nieuwe ontwikkelingen op het gebied van

Wat maakt Internovi Business Excellent. Het bedrijf maakt zeer specifieke producten, op maat van de klant, in een zeer specifiek segment en kiest er bewust voor in dit smalle segment te opereren. Een Nederlands bedrijf van vrij geringe personele omvang dat in staat is wereldmarktleider op haar gebied te zijn. Een sterk punt is, dat het bedrijf uitsluitend maatwerk levert, waarbij de klant kan kiezen uit een grote variatie aan mogelijkheden. Het uiteindelijke product kan theoretisch bestaan uit onderdelen van meerdere fabrikanten/ leveranciers. Tenslotte staat Internovi voor de kwaliteit van haar producten, van toeleverantie en assemblage tot een eigen 24 uurs servicedienst. Er wordt slechts genoegen genomen met 100% klanttevredenheid. Een bedrijf waar Operational- en Business Excellence op een natuurlijke wijze hand in hand gaan, zonder zich onnodig te storen aan theoretische modellen. Herman van Delden Redacteur KKT

24

Iedere ochtend rijden er duizenden auto’s voorbij de IKEA vestiging Hengelo en velen zullen een bezoek aan dit Zweedse woonwarenhuis hebben gebracht. Een reden voor de KKT voor een blik achter de schermen. Business Excellence bij IKEA concentreert zich in dit interview op de klantgerichtheid van het concern. Paul Rotteveel quality manager van IKEA Nederland, het hoofdkantoor in Amsterdam, vertelt hierover tijdens onze rondgang door de vestiging Hengelo. Gedurende het interview lopen wij met de klantenstroom mee tot aan de kassa’s. Een soort “process walk” vanuit het gezichtpunt van de klant zou je kunnen zeggen. De IKEA Hengelo vestiging is in 2002 geopend en beslaat 26.500 m2. Dat is in IKEA begrippen relatief klein. In de totale wereld zijn er momenteel 270 vestigingen en daarvan 12 in Nederland. Deze vestiging heeft ruim 9000 verschillende producten in voorraad waarvan 30% in Azië wordt gemaakt en zo’n 67% in Europa. Ook komen er enkele producten uit Nederland, zoals enkele wijnglazen en natuurlijk het merendeel van de planten. Is de range in Hengelo uniek? Nee, helaas niet, antwoordt Paul Rotteveel. De range of assortiment is eigenlijk over de hele wereld hetzelfde. Zelfs de lay-out van de winkel is voor zover mogelijk overal hetzelfde. Natuurlijk zijn er wel producten die in Nederland veel beter verkopen dan in andere Landen. Ondertussen lopen wij door het woonwarenhuis. Achter onze range zit een hele filosofie. In bijna alle vestigingen in de wereld doe je eigenlijk inspiratie op. Onze 1e etage, de showroom, moet onze klanten inspiratie geven hoe en waarmee zij hun eigen woonomgeving kunnen inrichten, om vervolgens de aankopen op de begane grond op te halen. Het voelen, zitten en liggen is belangrijk. Hoe beter het verwachtingspatroon van de klant wordt gestuurd des te kleiner is de kans op een ontevreden klant.

laag geprijsd artikel, wordt het natuurlijk steeds moeilijker diezelfde klant tot grotere uitgaven te bewegen, zoals voor een nieuwe keuken of bankstel. Het kwaliteitsimago wordt opgebouwd door alle producten die een klant afneemt. Ook de mate van service verlening speelt hierbij een belangrijke rol. Paul laat een keuken zien en matrassen en enkele banken allemaal met 25 jaar garantie. Veel producten hebben een langere garantietermijn dan wettelijk is vereist.


Kwaliteit bij IKEA

Wat is de rol van de quality manager? Als quality manager volg ik natuurlijk de kwaliteit van onze producten. Wij hebben in alle vestigingen kwaliteitscollega’s werken die de afwijkingen in onze systemen zetten. Vaak zijn deze gebaseerd op basis van de retouren ,maar ook de werknemers zelf voeren veel registraties in. Het aantal retouren is een belangrijke performance indicator. Het verminderen hiervan is persoonlijk een belangrijke motivator.

Zijn alle producten even succesvol? Wellicht als individueel product niet, maar een goed assortiment zal altijd de verkoop van andere producten stimuleren. We werken met prijsladders en we tonen altijd producten met een lage prijs. Dit moet ons imago van lage prijs en hoge kwaliteit ondersteunen Het is juist goed als je de producten in de prijsbreedte laat zien. De keuze van onze klanten wordt bepaald door smaak en door budget. Is er verschil tussen de kwaliteit van de verschillende producten? De kwaliteit van alle producten moet zonder uitzondering goed zijn. Indien een klant een slechte ervaring heeft met een

25


Welke afwijkingen komen voor? Dat kan van alles zijn, zoals ontbrekend hang en sluitwerk, slechte afwerking, onduidelijke opbouw instructie of ontbrekende delen. In een organisatie als IKEA waarbij wereldwijd miljoenen stuks van een product worden verkocht, gaat natuurlijk wel eens iets verkeerd. Statistisch valt dat misschien mee, maar voor een klant heel vervelend. Vaak hebben wij reserve onderdelen op voorraad, maar anders krijgt de klant een nieuw exemplaar. Achteraf claimen wij de kosten bij de leverancier daar hoeft de klant niet op te wachten. Soms komen klanten terug en brengen het product terug zonder aanwijsbare klachten. Geen probleem voor ons natuurlijk, maar ook dit percentage volgen wij nauwkeurig. Ook iedere retour zonder klacht vraagt extra handelingen. Van deze retouren kunnen wij leren van de verwachting die de klant had bij de aankoop. Wij kregen bijvoorbeeld een lamp vaak retour. Bij onderzoek bleek de ingebouwde dimmer de oorzaak. Deze gaf teveel storingen. Zelfs in onze vestigingen kwam dat wel eens voor. Geen helder gedimd licht maar zeer onrustig. Door dit te analyseren en over te dragen aan de ontwerpers, is dit nu aangepast. Heel veel van dit soort voorbeelden zijn te geven, soms zeer kleine, maar ook wel ingrijpende aanpassingen. Niet alleen een ontwerp maar ook een productie batch kan een afwijking vertonen. alle producten, zelfs glas, krijgen een datumstempel per week. Indien wij een pro-

bleem signaleren, proberen wij erachter te komen of dit een incident is in een bepaalde periode. Sommige producten liggen gevoelig. Mondiaal waren er bijvoorbeeld enkele meldingen van een onveilige situatie met de kinderstoel. Op basis van de meldingen is toen de verkoop direct gestopt en is binnen ons hoofdkantoor in Zweden de situatie geanalyseerd. Ondanks dat het product voldoet aan alle wettelijke eisen, bleek toch door de meldingen dat er gevaar kon ontstaan. Omdat veiligheid en kwaliteit bij ons zeer hoog in het vaandel staan, hebben wij besloten dit product uit de verkoop te houden en zelfs bij de klanten terug te roepen. Heel vervelend natuurlijk maar aan de andere kant laat het ook zien dat wij een goed kwaliteitssysteem hebben. Hier leren wij weer van. Naast productafwijkingen ben ik verantwoordelijk voor compliance. Wij zetten de producten mondiaal af en het is aan mij om onze producten aan de Nederlandse wetgeving of komende wetgeving te laten voldoen. Afwijkingen op gebeid van compliance komen niet zo vaak voor. Dit aspect is over het algemeen beter beheersbaar. Waar richt het continue verbeteren zich op? Klantgerichtheid is een belangrijk thema. Als je openstaat voor de klachten en ervaringen van jouw klanten en voor die van jouw eigen medewerkers, kom je absoluut tot verbetering. Verder wordt bij IKEA relatief veel in trainingen geïnvesteerd. De hele organisatie wordt betrokken bij de verbeterprocessen. Onze systemen geven voortdurend terugkoppeling over de resultaten. Hiermee is een echte lerende organisatie neergezet. Zo lopen wij door de kassa naar de uitgang en nemen wij afscheid. IKEA is een mooi voorbeeld waarbij de totale keten van ontwerp, materiaalkeuze, inkoop en distributie tot in detail wordt beheerst. In combinatie met de hoge volumes (en zeer praktisch verpakken) wordt hiermee de benodigde efficiëntie bereikt. Met trainingen wordt het personeel gestuurd op klantgerichtheid, maar ook betrokken bij - en gestimuleerd tot verbeteringen. W. van der Zee

26

Electromach, een bedrijf met 145 medewerkers, gespecialiseerd in het produceren van explosieveilige kasten. Als onderdeel van Stahl een grote speler op de wereldmarkt, gevestigd in een splinternieuw gebouw op het industrieterrein Westermaat in Hengelo.Fouten in deze branche kunnen tot catastrofale gevolgen leiden. Jan Wijnen is sinds 1993 algemeen directeur van Electromach in Hengelo. Hij is een selfmade man. Van junior verkoper tot verkoper en senior verkoper. Later van commercieel directeur tot algemeen directeur. Hij omschrijft zichzelf als een redelijk eigenwijze man, die altijd heeft geweten hoe de markt in elkaar zit. Ook over de veiligheidswetgeving heeft hij zijn ideeën. Wijnen: ‘in de jaren ’60, toen ik in de branche begon, was er geen veiligheidswetgeving, met uitzondering van het mijnenreglement. Dit reglement dekte echter de lading voor bovengrondse installaties van geen kant. Het duurde tot de tweede helft van de zeventiger jaren toen de eerste Europese regelgeving verscheen. Eigenlijk te gek voor woorden in deze branche’. We hebben veel discussies over veiligheid en certificering gevoerd met de arbeidsinspectie en met KEMA, aldus Wijnen. Wat is kwaliteit en wat is veiligheid. Electromach kalibreert elke schroefdraad om maximale veiligheid te waarborgen. Dat kost veel geld. Vergelijk dat bijvoorbeeld eens met de Verenigde Staten. Daar wordt een lege kast goedgekeurd, waarna de apparatuur ingebouwd wordt. Een veiligheidsfunctionaris komt even langs en keurt vervolgens de gehele installatie goed. In Nederland wordt eerst de explosieveilige kast op zich aan zorgvuldige keuring onderworpen. Dat moet aan veel veiligheidseisen voldoen. Dan wordt de apparatuur geplaatst, waarna alles opnieuw gekeurd wordt. Evengoed kan alles alsnog afgekeurd worden. In de V.S. is men dus eigenlijk gericht op individuele veiligheid, terwijl men hier kijkt naar het veiligheidssysteem. Over Electromach. Van oorsprong een particuliere onderneming, met destijds een grote variatie aan producten. Van sportveldverlichting en kabelmesjes tot explosieveilige kasten voor geavanceerde apparatuur. In de jaren ’80 werd duidelijk dat dit brede assortiment weliswaar ‘handig’ voor klanten was, maar de doelstelling van het bedrijf niet ten goede kwam. Het moment om de doelstelling te actualiseren en het aantal producten drastisch in te krimpen. Terug naar de core business. Het bedrijf stelde zich ten doel om kwalitatief hoogwaardige producten te leveren aan klanten die in ruimten werken met het gevaar voor een gasontploffing. Na langdurig overleg werd in 1998 besloten

dat de Duitse firma Stahl, Electromach in Hengelo zou overnemen. Dit om samen de wereldmarkt te gaan bewerken. Hoe zit dat bij Electromach nu met de Business Excellence? Wijnen:’ach, wat is Business Excellence? Het gaat uiteindelijk om het op de markt zetten van 100% veilige producten en dat ten alle tijde. Ik wil het niet als een model zien, dat dagelijks veel aandacht en discussie vraagt. We leveren gewoon topkwaliteit. Uiteraard kennen we de modellen wel, maar het benauwd mij om binnen de strakke kaders te werken en de medewerkers daar mee te vermoeien. Een bedrijf heeft speelruimte nodig om creatief te zijn’. Uiteraard zijn we ISO 9001 gecertificeerd en hebben we al onze processen in beeld en vastgelegd. Onze medewerkers worden vrijwel voortdurend geschoold en er is sprake van continue verbetering van producten en processen. Dat zal ook moeten, als je producten in 125 landen over de gehele wereld staan. Zelfs in Siberië staan onze kasten. In die weersomstandigheden kun je niets aan het toeval overlaten, aldus Wijnen. Kortom, op de achtergrond spelen de modellen een belangrijke rol. Ook tijdens de werkoverleggen, de toolbox meetingen, worden de processen voortdurend onder de loep genomen en waar nodig aangepast. Dit doen we volgens het best practice principe. Verder vindt er tussentijdse- en eindcontrole op het product plaats.


Electromach Hengelo

Electromach hanteert het principe, dat ook de cultuur van het bedrijf bijdraagt aan operational- en business excellence. Zoals eerder gezegd, er wordt veel aan opleiding en kennisopbouw gedaan. Dat is de kern van excellence. Iedereen binnen het bedrijf weet aan welke (eind)producten ze werken en voor welke klant. Er heerst een ‘wij cultuur’. Wijnen:’medewerkers werken hier heel kort, of heel lang. Je moet binnen de cultuur van ons bedrijf passen. Wij zijn trots op wat we doen, wat we maken en op wie we zijn’. Excellent zijn en blijven, hoe doe je dat in de dagelijkse praktijk? In Nederland heeft Electromach geen concurrenten van gelijke omvang. Wereldwijd is dat anders. Er zitten belangrijke concurrenten in Duitsland, Italië, Frankrijk en de Verenigde Staten. Ze leveren

27


28

goede, maar geen gelijkwaardige producten. Dan gaat de prijs tellen. Electromach is niet de goedkoopste aanbieder, wel de beste. Dat is enerzijds een luxe positie, maar kan aan de andere kant ook je Achilleshiel zijn, aldus Wijnen. Je moet wel scherp blijven, anders verlies je het marktaandeel. Dat was ook een belangrijke reden van het samengaan met Stahl destijds. Wereldwijd gingen de handelsgrenzen open en werd de wereld figuurlijk gezien kleiner. Er ontstond open handel met de VS. Een uniek moment om met Stahl de wereld van explosieveilige componenten en systemen te bestormen. Stahl was een componentenleverancier en wij een systeemleverancier, vervolgt Wijnen. Dat vulde elkaar naadloos aan. Dusdanig dat onze vestiging in een aantal productielijnen de lead houdt, ondanks dat Stahl in Duitsland veel groter is. Ook omgekeerd is dat het geval. Activiteiten van Electromach zijn ook naar Stahl gegaan. Dit om onder andere de markt in het Midden Oosten te kunnen bedienen. Nog even terug naar de Excellence gedachte. Wijnen:’je kunt naar mijn mening alleen excelleren als je de verantwoordelijkheid voor de productie en producten dicht bij de werkvloer legt. We zijn zeer praktisch gericht. Constant verbeteren op basis van ‘learning by doing’. Doordat de medewerkers zo dicht bij het product staan is het vrij makkelijk om het principe van proces-redesign te hanteren’. Een voorbeeld; er mag geen enkel krasje op de pasvlakken van de explosieveilige kast zitten. Is dat wel zo, kan dit letterlijk dodelijke gevolgen hebben. Het werkt niet om alleen de productieleiders met de controle hierop te belasten. Het helpt alleen als de medewerkers zelf bewust zijn van het feit, dat als zij niet zorgvuldig zijn, het mensenlevens kan eisen. Die ‘druk’ moeten zij zelf ervaren. Al deze zaken worden jaarlijks omgezet en beschreven in strategische doelen.

De ISO principes helpen ons daar enigszins bij, aldus Wijnen. Uiteindelijk mondt dat uit in een aantal strategische documenten voor de Stahl holding. Op die manier incorporeer je business excellence in je hele bedrijf. Wijnen komt nog terug op de verantwoordelijkheid van de medewerkers. Er wordt hier veel gedelegeerd. Eén ding wordt echter vaak vergeten. Bij delegeren hoort ook controleren. Als je iets hebt gedelegeerd en er maar van uitgaat dat de ander het wel heeft opgepakt en geregeld, zie je in de praktijk veel dingen fout gaan. Ik hamer altijd op de controle. Heb je zelf gekeken of alles naar wens is uitgevoerd, of heb je dat alleen aangenomen. Met dat laatste neem ik absoluut geen genoegen! Ik wijs mijn mensen daar dagelijks op, aldus Wijnen. De doelen en wensen voor de komende jaren komen ter sprake. Een belangrijk doel is recent verwezenlijkt. Het bedrijf heeft een nieuw bedrijfspand betrokken op een centraal gelegen industrieterrein in Hengelo. A1 locatie. Wijnen:’de komende tijd gaan we bezig met het verder afslanken van de processen. We willen tenslotte groeien en meer winst maken. Dat is ook nodig om een wereldspeler te zijn en vooral te blijven. Op dit moment worden we aangemerkt als een belangrijk competence centre van Stahl. Ook dat willen we verder uitbouwen, als borging van ons bestaan voor de toekomst. Kortom, groei van productie, van kennis en winst. Het interview wordt afgesloten met een bezoek aan de werkplaats. Alles ziet er nog hagelnieuw uit. Zelfs de belijning (5S methode) is nog niet op de vloer aangebracht. Wijnen: ‘daar wachten we nog even mee totdat we ‘alles’ een keer hebben meegemaakt. Dan pas richten we de werkplaats in op basis van maximale efficiency’. De rust in de werkplaats valt op. Geen ratelende machines, geen chaotisch verkeer. Medewerkers zijn bezig met de assemblage van geavanceerde explosieveilige kasten voor veeleisende klanten. Met trots wijst Wijnen naar een aantal mannen die bij een eindproduct staan. ‘Een klant komt zijn bestelling halen. Daar ben ik nou trots op, zegt Wijnen’. Bij de uitgang staat een mooi beeldhouwwerk. Het is van Halsema. Aangekocht door Electromach, met als titel ‘de trots’. Een beeld dat past bij de cultuur van het bedrijf. Herman van Delden Redacteur KKT

Door: Eline Boonk Wouter van der Zee en Eline Boonk brachten een bezoek aan het Crematorium in Usselo. Samen met Nicole Hoekstein (coördinator asbestemming en kwaliteitsmanager) en Aart te Kiefte (financieel beleidsmedewerker) gingen ze in op de vraag welke elementen uit het begrip Business Excellence van betekenis zijn voor het Crematorium. Wouter en Eline kwamen tot de conclusie dat klanttevredenheid hoog in het vaandel staat bij deze organisatie. De drive om kwaliteit te leveren is zeer sterk aanwezig bij alle 37 medewerkers van dit als enige in Europa ISO-9001 gecertificeerde Crematorium. Eind jaren zestig besloten 21 Twentse gemeenten over te gaan tot het oprichten van een crematorium in Twente. Hiertoe besloten zij in verband met de toenemende vraag naar cremeren. Op 13 september 1971 werd het crematorium in Usselo in gebruik genomen. In 1988 volgde de opening van het tweede crematorium in Almelo. Sinds 1 januari 2000 zijn beide crematoria ondergebracht in een B.V. onder de naam Crematoria Twente/Oost Nederland B.V. In totaal worden er op jaarbasis zo’n 2800 mensen gecremeerd bij de vestiging in Usselo. Dit betekent zo’n 10 crematies per dag. Het aantal bezoekers kan hierdoor per dag oplopen tot 2000. Dit vraagt om een goede logistieke organisatie. Naast de logistieke planning mag er ook in de interne processen niets fout gaan. Er is namelijk maar één keer gelegenheid om waardig afscheid te nemen van een overledene. Men werkt daarom met registratienummers, dubbele controles en aftekenlijsten. Ook laat men zich regelmatig toetsen door een externe organisatie. Het Crematorium kent weinig concurrentie. Het is immers het enige crematorium in de omgeving. Toch staat klantgerichtheid centraal. Niet om klanten te winnen, maar om familie en vrienden een goed afscheid te bieden. In de jaren negentig van de vorige eeuw besloot men tot de implementatie van een ISO kwaliteit systeem. Niet om te gebruiken als certificaat naar buiten toe, maar om als stok achter de deur te dienen voor het beheersen van de processen en om de klanttevredenheid altijd centraal te laten staan. Het klantbesef is nog steeds sterk aanwezig bij alle 37 medewerkers. De drive om kwaliteit te leveren is groot. Binnen het Crematorium zijn een aantal zaken geregeld die dit kwaliteitsdenken bevorderen. Zo werkt men met een streng aannamebeleid voor nieuw personeel. Nicole laat weten dat

er een chemie moet zijn tussen de mensen die bij het Crematorium werken, zodat een sterk team blijft bestaan. Daarnaast worden mensen intern opgeleid en worden externe opleidingen aangeboden. Onlangs volgden de medewerkers van het Crematorium de opleiding ‘klantgericht werken’. Om het werk uitdagend te houden en om mensen breed inzetbaar te hebben werkt men verder met een roulatiesysteem.


Crematorium Twente: Business Excellence middels medewerkerbetrokkenheid

Daarnaast worden reacties van klanten serieus genomen. Deze reacties komen op verschillende manieren binnen: tijdens open dagen, voor of na een crematie, via de website en middels de ideeënbus. In de ideeënbus zat bijvoorbeeld het idee tot het opzetten van een Hindoestaans strooiveld. Naar aanleiding hiervan is samen met de Hindoestaanse gemeenschap een strooiveld, genaamd ‘Nirvana’, aangelegd. In 2006 ontving het bedrijf de International Funeral Award voor het meest innovatieve crematorium , met name voor de ontwikkeling en realisering van dit Hindoestaanse strooiveld. Ook de vlinderboom die toegevoegd is aan het strooiveld van doodgeboren kinderen is geplaatst naar aanleiding van een opmerking over de somberheid van dit veld. Ook naar aanleiding van negatieve reacties wordt actie ondernomen. Als blijkt dat mensen een negatieve ervaring hebben dan worden mensen persoonlijk uitgenodigd en te woord gestaan. Een persoonlijk gesprek kan begrip creëren. Uit deze voorbeelden blijkt dat kwaliteit en klantgerichtheid sterk aanwezig zijn, doordat het Crematorium formele procedures heeft ingericht. Resultaat hiervan is dat de medewerkers betrokkenheid uitdragen en het Crematorium zo laten excelleren.

29

30 jaargang 23 • april 2010 • themanummer Business Excellence

Vanuit onze adviespraktijk van TCPM zien wij vaak dat het lastig is voor een bedrijf om het verbeterpotentieel van hun organisatie vast te stellen. Vaak heeft men wel het gevoel ‘dat er wat te verbeteren valt’, maar waar is niet geheel duidelijk. En wanneer men wel in staat is om een lijst van verbeteringen op te stellen, dan heeft men een probleem met prioriteiten. Indien de verkeerde projecten worden gekozen, dan kan dit nare gevolgen voor de organisatie hebben. Dit artikel geeft een voorbeeld hoe de geschetste problematiek met behulp van Value Stream Mapping kan worden aangepakt. 1.Inleiding. Hoe komt het nu toch dat bedrijven zo veel moeite hebben met het identificeren van het verbeterpotentieel in hun organisatie? Een aantal oorzaken hiervoor zijn: • Het is niet duidelijk welke activiteiten waarde toevoegen en welke niet • Het is niet bekend wat de invloed is van deelprocessen op het operationele presteren van het geheel • Men richt zich slechts op het primaire proces en niet op het geheel, waarbij met name de ondersteunende processen worden vergeten • Men heeft geen overzicht of kan geen onderscheid maken tussen de verschillende processen / productstromen • Men heeft moeite met het scheiden van oorzaken en gevolgen Wat zijn de gevolgen als een bedrijf problemen heeft met identificeren van het verbeterpotentieel? Dit kan bijvoorbeeld resulteren in verbeteringen die uiteindelijk geen effect blijken te hebben. Een farmaceutisch bedrijf voerde een drastische reductie van de omsteltijd van een installatie door. Na een optimalisatie van de omsteltijd van 3 uur tot een half uur bleek deze tijdwinst niet te resulteren in een hogere output van de lijn. Wat men over het hoofd had gezien was dat de installatie niet de bottleneck van het proces bleek en men door een parallelle installatie te gebruiken stilstand van de lijn wist te voorkomen. Men kan ook onbedoeld sub-optimaliseren. Een detailverbetering kan het geheel verslechteren. Als men onbezonnen voorraden elimineert met als doel de hoeveelheid onderhanden kapitaal te reduceren, kan dit resulteren in materiaaltekorten in productie. Dit leidt vervolgens tot productiestilstand met als gevolg dat de levertijd aan de klant wordt overschreden of dat er extra arbeid moet worden verricht om toch nog op tijd te kunnen leveren. Ook het tegenovergestelde komt voor. Er wordt van alles geoptimaliseerd, maar men ziet door de bomen het bos niet meer. Wel-

ke verbetering heeft nu effect, wat is de bijdrage hiervan op het resultaat en welke verbetering heeft geen effect? Tenslotte werken bedrijven aan verbeteringen die een marginaal effect hebben. Denk daarbij bijvoorbeeld aan aanpassingen aan machines om de snelheid te verhogen, die meestal veel moeite en geld kosten. Het blijkt vaak dat door de niet waardetoevoegende activiteiten te elimineren in plaats van de waardetoevoegende activiteiten te optimaliseren, veel meer wordt bereikt met veel minder moeite. De hierboven genoemde voorbeelden ondermijnen het verbeterpotentieel en de organisatie boet in op concurrentiekracht.


Identificeer het verbeterpotentieel van uw organisatie met Value Stream Mapping

Een hulpmiddel dat bij uitstek in staat is om bedrijven te helpen het verbeterpotentieel te identificeren is de methode van waardestroom analyse (value stream mapping). 2.Waardestroom analyse. 2.1 Het perfecte proces. De methode is een onmisbaar gereedschap voor bedrijven in hun streven de bedrijfsprocessen te perfectioneren (Perfection). Het perfecte proces is een proces dat de gewenste waarde creëert, niet meer en niet minder. Hierbij geldt voor iedere processtap dat deze: • waardevol – alleen waarde toevoegt • bekwaam – iedere keer juist (6 sigma) • beschikbaar – altijd in staat te functioneren (TPM) • geschikt – met de juiste capaciteit - en • flexibel is – op wijzigingen in de vraag te reageren zonder voorraden. De individuele stappen zijn daarbij zodanig onderling verbonden dat: • informatie en materialen soepel en snel van de ene stap naar de andere stromen (Flow) • de behoefte door de volgende stap (stroomafwaarts) wordt geïnitieerd (Pull) • de behoefte genivelleerd wordt (Level) De expert herkent hierin de principes van Womack en Jones die met hun boek ‘Lean

31


Thinking’ uiteenzetten hoe een bedrijf door het consequent volgen van 5 stappen (Value – Value stream – Flow – Pull – Perfection) een Lean onderneming wordt. 2.2 Begrippen. Alvorens op de methode van waardestroom analyse in te gaan is het van belang kort de begrippen Value en Value Stream toe te lichten. Value (Waarde) Voordat een bedrijf met waardestroom analyse kan beginnen moet men eerst Value (Waarde) definiëren. Waarde betekent hier waarde zoals waargenomen door de ogen van de klant. Dit kan een fysiek product zijn maar ook een dienst zoals een levensverzekering. Vaak levert een bedrijf meerdere producten of diensten en moet er eerst een gefundeerde keuze worden gemaakt voor welke product(familie) of dienst een waardestroom analyse zal worden uitgevoerd. Value stream (Waardestroom) De value stream of waardestroom zijn alle activiteiten (zowel waardetoevoegende als niet waardetoevoegende) die benodigd zijn om: 1) een product van grondstof tot in de handen van de klant te brengen of 2) een klanteneis van bestelling tot levering te brengen of 3) een ontwerp van concept tot introductie te brengen.

32

Waardestroom analyse (value stream mapping) Het in kaart brengen van alle materiaalen informatiestromen van het product of delen ervan, inclusief die van en naar leveranciers en klanten, staat bekend als value stream mapping of waardestroom analyse. Met waardestroom analyse wordt op een eenvoudige en overzichtelijke manier het proces, vanaf het moment dat een klant een order plaatst, tot het moment dat de klant het product / dienst heeft ontvangen, zichtbaar gemaakt. Kenmerkend hierbij is dat zowel alle waardetoevoegende als niet waardetoevoegende processen worden gedocumenteerd. Door zowel de huidige situatie als de gewenste situatie van de waardestroom in kaart te brengen kunnen verbeteringen in de waardestroom worden geïdentificeerd. Het doel van waardestroom analyse is niet het in kaart brengen op zich, maar de implementatie van de geïdentificeerde verbeteringen.

2.3 Voor- en nadelen waardestroom analyse. Voordelen • Verbindt de productieprocessen met leveringsketens, distributiekanalen en informatiestromen • Integreert materiaalen informatiestromen • Vormt de basis voor lean manufacturing gericht op het elimineren van verspillingen • Geeft de organisatie een ‘blauwdruk’ voor het implementeren van verbeteringen • Onderscheidt waarde en niet waardetoevoegende activiteiten Nadelen • Is niet in staat om meerdere producten die niet dezelfde productie route of assemblage volgorde hebben in kaart brengen • Neigt naar voorkeur voor een opzet die in hoofdzaak geschikt is voor hoog volume – lage variatie productiefaciliteiten • Verzuimt om de gehele BOM (Bill Of Material) van een product te behandelen • Mist de mogelijkheid, door de manuele methode, om “what if” analyses snel te ontwikkelen en te evalueren, die benodigd zijn om verschillende alternatieven te prioriteren aan de hand van tijd en budget beperkingen 2.4 Toepassingsgebied. Naast de toepassingsgebieden in de industrie wordt de methode meer en meer daar buiten toegepast. Denk hierbij aan de dienstensector zoals verzekeringsmaatschappijen en energieleveranciers, maar ook in de gezondheidszorg. Steeds met een soortgelijk doel. Verkorten van doorlooptijden, verminderen van verspillingen en verhogen van de kwaliteit. 2.5. Proces waardestroom analyse stappen. Het proces van waardestroom analyse is opgebouwd uit vier stappen: 1. Kiezen van een productgroep of –familie voor de waardestroom analyse 2. Tekenen van de huidige waardestroom en analyseren van de waarde en niet waardetoevoegende processen 3. Ontwerpen van de toekomstige waardestroom en identificeren van verbeterprojecten om vanuit de huidige situatie de toekomstige situatie te bereiken 4. Implementeren van de gewenste waardestroom door het uitvoeren van geïdentificeerde verbeterprojecten


De EX-pert in explosieveilige componenten en systemen voor: Ŷ Ŷ Ŷ Ŷ Ŷ Ŷ Ŷ

Onshore en offshore olie- en gasproductie Distributie- en pompstations Olie- en gas pijpleidingen Raffinaderijen en gasbehandeling stations Tankinstallaties en verladingstations Petrochemische industrie Chemische / farmaceutische industrie

ELECTROMACH B.V. Jan Tinbergenstraat 193 7559 SP Hengelo T: 074 – 2 472 472 F: 074 – 2 435 925 E: [email protected] I: www.electromach.com

33


2.6 Valkuilen. Ondanks de relatief simpele methode hebben veel bedrijven in de praktijk problemen om de kracht van het hulpmiddel ten volle te benutten. Enkele van de voorkomende problemen zijn: • Het ontwerp van de gewenste situatie ligt van tevoren al vast • Veranderingen worden geïdentificeerd in plaats van verbeteringen gebaseerd op het elimineren van niet waardetoevoegende activiteiten • Verbeterprojecten worden gedefinieerd zonder dat er inzicht is in de opbrengsten of gevolgen van de verbetering • Prioritering van verbeterprojecten wordt vergeten • Meerdere verbeterprojecten worden bij elkaar gevoegd tot alles omvattende veranderprojecten • Er wordt enthousiast met verbeteren begonnen, maar na verloop van tijd vindt er geen opvolging plaats Oorzaken die hieraan ten grondslag liggen zijn een onvoldoende kritische houding, problemen met het bedenken van oplossingen buiten het bestaande denkkader, gebrek aan kennis, falend project management en gebrek aan toewijding. 3.Voorbeeld van een toepassing van de methode van waardestroom analyse.

den voor een specifieke productfamilie. Na analyse bleken er 6 productfamilies te definiëren. De keuze van SeatMetal viel op de productfamilie met het grootste productievolume. Dit is vaak een verstandige keuze. Ben je in staat voor deze productfamilie de operationele prestaties te verbeteren dan komt dit ten goede aan een groot percentage van je leveringen. Bedrijven hebben vaak moeite met het definiëren van productfamilies. Criteria die hierbij kunnen helpen zijn product(families) of diensten met de hoogste omzet, met de grootste problemen of met de hoogste output te vinden. De analyse van deze criteria kan met behulp van onder andere P(roduct)-Q(uality) analyse, Pareto analyse of een ABC analyse worden uitgevoerd. 3.2 Stap 2: tekenen van de huidige waardestroom en analyseren van de waarde en niet waardetoevoegende processen. Met de eerste stap van de waardestroom analyse achter de rug, het definiëren van Value (Waarde), kan men beginnen met stap 2, het vastleggen van de huidige situatie van het proces van de gekozen productfamilie. In geval van SeatMetal is dit de productfamilie stoelverstelling mechanismen. In een gemeenschappelijke sessie waarbij diverse disciplines uit het bedrijf waren vertegenwoordigd werd het huidige proces vastgelegd, zie figuur 1. Belangrijk hierbij is om met de klantenvraag te beginnen, in dit geval 5300 stuks per maand. Na orderinvoer, welke een doorlooptijd heeft van twee dagen, zet de productieplanning de vraag om in een wekelijks productieplan. Het weekplan wordt aan de diverse functionele afdelingen verstrekt. Voor de productie van een stoelverstelling mechanisme worden vier processtappen doorlopen, waarbij één processtap wordt gedeeld met andere productfamilies. Het gereed product dient dagelijks te worden

Hoe kun je nu het verbeterpotentieel van een organisatie bepalen met behulp van de waardestroom analyse? Aan de hand van een voorbeeld van een productiebedrijf worden de verschillende stappen van de waardestroom analyse doorlopen. In deze case produceert fabrikant SeatMetal diverse onderdelen voor toeleveranciers aan de automobielindustrie. Denk hierbij aan onderdelen voor deurmechanismen en stoelen. De klant heeft te kennen gegeven dat de levertijd van de producten van SeatMetal drastisch omlaag moet, wil het bedrijf in de markt Fig.1 Waardestroom ontwerp - Huidige situatie blijven.

34

3.1. Stap 1: het kiezen van een productgroep of –familie. Het is duidelijk dat SeatMetal iets moet doen, maar waar te beginnen? Alle processen en producten tegelijk beschouwen is onmogelijk en daarom zal er een keuze gemaakt moeten wor-

30/60/90 Dagen Prognose Leverancier

2 dagen Prod Prod Planning Ctrl

20 min

Maandelijks

Order Orderinvoer Entry

MRP

Wekelijks

L/T.=2 dagen Wekelijks Weekly Prod Schedule Plan

Wekelijks Weekly

C/T=20 min

Klant

Wekelijks 5,300 st/mnd 265 st /dag

Dagelijks Daily

Assemblage

Ontbramen

Puntlassen

Persen

Verzending

Gedeeld

I

3 Weken

=1 C/T=1 sec C/O=4 uur Rel .=98% FPY=95%

15 dagen 1 sec

I 5,425

=1 C/T=39 sec C/O=11 min

I 1,400

Rel .=99% FPY=90% 20.5 dagen 39 sec

5 dagen 17 sec

I

=1 C/T=17 sec C/O=0 min

1,225

=2 C/T=48 sec

Rel .=80%

C/O=5 min Rel .=100%

FPY=100%

FPY=98%

I 1,325

4.5 dagen 5 dagen 50 dagen 96 sec 153 sec

Een veel voorkomend probleem bij het vastleggen van de huidige situatie, is het streven naar het absolute antwoord. Deze zal dagelijks anders zijn, de relatieve verhoudingen echter niet. Ook wordt in de praktijk de focus vaak op de materiaalstromen gelegd en informatiestromen genegeerd. Men vergeet echter dat hierin veel niet waardetoevoegende activiteiten schuilen. Een complex uitziende informatiestroom in de waardestroom is in werkelijkheid ook complex. 3.3 Stap 3: het ontwerpen van de toekomstige waardestroom en het identificeren van verbeterprojecten om vanuit de huidige situatie de toekomstige situatie te bereiken. In stap 3 van de waardestroom analyse moet SeatMetal zich een beeld vormen hoe de waardestroom er over een jaar zal uitzien. Deze visie wordt vastgelegd in het waardestroom ontwerp voor de toekomstige situatie. Bedrijven hebben hier de neiging om direct oplossingen te verzinnen voor de diverse problemen die zich tijdens de waardestroom analyse van de huidige situatie hebben geopenbaard. Veelal zijn dit procesverbeteringen zonder de waardestroom daadwerkelijk fundamenteel te verbeteren. Dit kan worden voorkomen door een lijst met standaard vragen, zogenoemde

sleutelvragen, te gebruiken (zie figuur 2) waarbij de gebruiker wordt gedwongen om een proces te ontwerpen met zo min mogelijk verspillingen en die gebaseerd is op de “Flow” en ”Pull” principes. (Bron: Learning to see, M. Rother en J. Shook) 3.3.1. Stap 3; Vraag 1 Wat wordt de Takt Tijd? Fig.2 Sleutelvragen waardestroom ontwerp - Toekomstige situatie*

1. Wat wordt de Takt Tijd? 2. Moet er op voorraad of op klantenvraag worden geproduceerd? 3. Waar kan continuous flow (continue doorstroming) bereikt worden? 4. Waar moeten we “supermarkt pull systemen”gebruiken? 5. Op welk punt in het productie proces sturen we de productie aan? 6. Hoe nivelleren we de productmix in het pacemaker proces? 7. Welke hoeveelheid werk wordt er vrijgegeven en afgenomen uit het pacemaker proces? 8. Welke procesverbeteringen zijn noodzakelijk?


verzonden naar de klant en de levering van grondstoffen vindt tweewekelijks plaats. Nadat alle procesinformatie, zoals cyclustijden, omsteltijden, voorraden, beschikbaarheid en kwaliteit waren toegevoegd, werd de totale doorlooptijd en de som van de procestijden berekend. De totale doorlooptijd voor het produceren voor het product bedroeg 50 dagen terwijl de totale bewerkingstijd 153 seconden bedroeg. Met andere woorden, de totale waardetoevoegende tijd van 153 seconden is maar een fractie (0,01%) van de totale doorlooptijd. Dit grote verschil duidt op grote verliezen in het proces en een groot verbeterpotentieel. Overigens zijn dit soort verhoudingen zeer gebruikelijk. Vaak blijkt minder dan 5% van de totale doorlooptijd waardetoevoegend te zijn. Na het vastleggen van de huidige situatie werd voor SeatMetal de samenhang tussen de primaire en ondersteunende processen met de daarbij behorende materiaalen informatiestromen inzichtelijk. Het vergelijken van de totale doorlooptijd met de totale waardetoevoegende tijd geeft de organisatie daarnaast een indruk van het verbeterpotentieel en een indicatie of de beoogde verkorting van de levertijd te realiseren valt.

*From Learning To See by M Rother & J Shook

De Takt Tijd geeft het ritme aan waarin een product moet worden gefabriceerd om aan de wensen van de klant te voldoen. Het wordt berekend door de netto beschikbare productietijd te delen door de klantenvraag. In geval van SeatMetal staat per dag 3 uur productietijd beschikbaar voor het produceren van de klantenvraag van 265 stuks. Hiermee wordt de Takt Tijd = (3uur * 3600sec/uur) / 265 stuks/dag = 40 seconden. Zodra de Takt Tijd bekend is moet worden gecontroleerd of er processtappen zijn die niet binnen de Takt Tijd kunnen worden uitgevoerd. Dit blijkt hier het geval. De cyclustijd benodigd voor het assembleren is groter dan de Takt Tijd. Dit betekent dat men niet aan de vraag van de klant kan voldoen en het proces op dit punt dient te verbeteren. Mogelijke oplossingen hiervoor zijn het herverdelen van werk over de productiestappen of een herontwerp van het productieproces naar “Flow” principes. In praktijk worden Takt Tijd en cyclustijd vaak verward. Dan denkt men door procesverbeteringen de Takt Tijd te kunnen veranderen. Dit is onjuist. Slechts bij een gewijzigde klantenvraag of een gewijzigde netto beschikbare productietijd verandert de Takt Tijd. Procesverbeteringen leiden alleen tot lagere cyclustijden. Een ander veel voorkomend fenomeen is het ontbreken van een standaard definitie voor de berekening van de netto beschikbare productietijd binnen hetzelfde bedrijf. Het is opmerkelijk hoeveel verschillen in definitie

35


er tussen verschillende afdelingen kunnen bestaan. Zo kan bijvoorbeeld de ene afdeling 44 beschikbare productieweken per jaar hanteren en de andere 42 weken. Om materiaalstromen te synchroniseren en verspillingen te voorkomen is het echter noodzakelijk dat tussen de afdelingen dezelfde productietijd definitie wordt gebruikt. 3.3.2. Stap 3; Vraag 2 Moet er op voorraad of op klantenvraag worden geproduceerd? Voor de beantwoording van deze vraag moet gewenste levertijd van de klant worden afgezet tegen de totale doorlooptijd voor het produceren van het gevraagde product. In het geval van SeatMetal is de totale doorlooptijd van 50 dagen veel langer dan de gewenste levertijd, die 1 dag bedraagt. Voor het ontwerp van de toekomstige situatie gaat men dan ook uit van levering vanuit voorraad. Een oplossing waarbij vanuit voorraad de diverse productvarianten in de productfamilie geleverd worden en die aangestuurd wordt door klantenvraag heet supermarkt. Een supermarkt is een voorraadpunt waar op gecontroleerde wijze voorraden worden beheerd. De (interne) klant neemt hieruit de gewenste goederen op de gewenste tijd en in de gewenste hoeveelheden. Het stroomopwaartse proces vult vervolgens de geleverde goederen aan. Stroomopwaarts is hierbij richting de voorgaande processtap en stroomafwaarts is richting de volgende processtap. 3.3.3. Stap 3; Vraag 3 Waar kan continuous flow (continue doorstroming) bereikt worden? In een perfect proces zijn de individuele stappen zodanig onderling verbonden dat het materiaal soepel en snel van de ene stap naar de andere stroomt. One-PieceFlow (enkelstuks doorstroming) is het ultieme streven, één product produceren en dan één verplaatsen. Om dit te bereiken moet SeatMetal zich afvragen waar activiteiten gecombineerd en voorraden geëlimineerd kunnen worden en of apparatuur gedeeld dan wel alleen in het beschouwde proces kan worden gebruikt.

36

In het geval van SeatMetal kunnen de processtappen puntlassen, ontbramen en assemblage worden samengevoegd in een assemblagecel. Voor het verbeterpotentieel betekent het samenvoegen van deze activiteiten dat de voorraden tussen de procestappen geëlimineerd worden evenals veel onnodige handelingen. Denk hierbij aan in- en uitpakken, inspecteren en verplaatsen. Daarnaast vereenvoudigt de aansturing van de processen. Wel moet

kritisch worden gekeken naar de omsteltijden, kwaliteit en beschikbaarheid van de processtappen in de assemblagecel. Hier leert de ervaring dat het bereiken van enkelstuks doorstroming moeilijker is dan in eerste instantie lijkt. Het verplaatsen en groeperen van apparatuur is meestal niet het probleem. Wel het volharden in het verbeteren van de processtappen om verspillingen te elimineren en zo continue doorstroming binnen de Takt Tijd te bereiken. Veelal eindigt men in een situatie halverwege en laat men onbewust veel verbeterpotentieel onbenut. 3.3.4. Stap 3; Vraag 4 Waar moeten we “supermarkt pull systemen” gebruiken? Hoewel “Flow” productie het streven is, is het niet altijd mogelijk om dit op ieder punt in de waardestroom te bereiken. Bij processen met zeer lange procestijden (ovens), zeer snelle procestijden (persen) of die gedeeld worden door meerdere productfamilies moet er op voorraad geproduceerd worden. De waardestroom van SeatMetal bevat twee punten waar bovenstaande van toepassing is. Bij de gedeelde processtap Persen en bij de levering van grondstoffen. Het verbeterpotentieel zit in het direct met elkaar verbinden van opeenvolgende processtappen en in het produceren op (interne) klantenvraag (Pull principe). Dit kan worden bereikt door supermarkt pull systemen op deze plaatsen in het proces te introduceren. De klant neemt uit de supermarkt wat benodigd is en de leverancier van de supermarkt vult datgene wat is weggenomen weer aan. De grote voordelen zijn een sterk vereenvoudigde planning waarbij het proces alleen datgene produceert wat voor de volgende stap benodigd is, op het moment wanneer het benodigd is. 3.3.5. Stap 3; Vraag 5 Op welk punt in het productieproces sturen we de productie aan? In de waardestroom analyse van SeatMetal valt op dat in de huidige situatie de productieplanning de diverse functionele processen separaat aanstuurt. Per processtap wordt een separate planning opgezet. Het verbeterpotentieel zit in de reductie van het aantal punten waar productie wordt aangestuurd en waar de planning naar toe moet. Voor de toekomstige situatie behoort dit slechts één punt in de waardestroom te worden. Dit punt in het proces heet de pacemaker en regelt de productiesnelheid van de processen die stroomopwaarts liggen.

Een volgend verbeterpunt is dat men flexibeler wil worden door beter in te spelen in schommelingen in de klantenvraag. In de huidige situatie wordt op basis van prognose een wekelijkse planning gegenereerd. Door de frequentie van klantorderacceptatie te verhogen naar een dagelijkse frequentie is SeatMetal in staat te produceren op vraag in plaats van prognose. Groot voordeel is dat er een beheerste situatie ontstaat waarop een enkel punt de productiesnelheid bepaalt. 3.3.6. Stap 3; Vraag 6 Hoe nivelleren we de productmix in het pacemaker proces? In de huidige situatie produceert SeatMetal de verschillende varianten stoelverstellingmechanismen in grote batches. Hierdoor is men echter niet in staat een variant te leveren die op dat moment niet in productie is. Als gevolg daarvan neemt de levertijd toe of is men gedwongen meer gereed product op voorraad te houden. Daarnaast leiden grotere batches tot een opslingereffect in voorraden stroomopwaarts in de keten. Het verbeterpotentieel voor SeatMetal zit in het evenredig verdelen (nivelleren), van de productie van de verschillende varianten, over de productieperiode. Het ultieme doel is om iedere variant te produceren binnen ieder verschepingsinterval. In plaats van variant X op maandag te bouwen en variant Y op dinsdag, zullen door nivelleren dagelijks batches van alle varianten geproduceerd worden. SeatMetal kan zo met kortere levertijden en met minder voorraad gereed product aan een variërende vraag voldoen. Daarnaast nemen de voorraden stroomopwaarts af en worden kwaliteitsproblemen eerder zichtbaar. Voorwaarde is wel dat men zonder of met korte omsteltijden in de keten produceert. Zijn deze te lang dan ligt hier nog verder verbeterpotentieel voor SeatMetal. Het belang van nivelleren wordt in de praktijk zwaar onderschat. Alle varianten produceren op één dag betekent dat het tijdsbestek sterk wordt verkort waarbinnen mogelijke afwijkingen in productieresultaten door het management worden

opgemerkt. De reactietijd van de organisatie wordt zo verhoogd, evenals de druk om snel verbeteringen door te voeren. 3.3.7. Stap 3; Vraag 7 Welke hoeveelheid werk wordt er vrijgegeven en weggenomen uit het pacemaker proces? Aangezien in de huidige situatie voor een week werk ineens wordt ingepland, is het moeilijk om bij te houden of men voor of achter schema loopt. Daarnaast bestaat de kans dat er binnen de processen met orders wordt geschoven en zo de doorlooptijd van de orders wordt verhoogd. Het is in deze situatie onmogelijk om zich een idee van de Takt Tijd te vormen, laat staan binnen de Takt Tijd te produceren, aangezien het niet duidelijk is wat die op dat moment is. De verbeteracties op dit punt zijn gericht op het inrichten van een voorspelbare productiestroom, waarin op vaste tijdstippen, vaste hoeveelheden werk worden vrijgegeven en gerede producten worden weggenomen uit het pacemaker proces. De tijdstippen zijn gerelateerd aan (veelvouden van) de Takt Tijd. Op deze wijze verkrijgt SeatMetal inzicht in het presteren van de waardestroom, wordt het duidelijk wanneer er een probleem is en is men in staat hierop sneller te reageren. Evenals bij het nivelleren van de productmix wordt het belang op dezelfde gronden onderschat.


Veel bedrijven vinden het lastig dit punt te definiëren. Een vuistregel voor het vinden van de pacemaker is om vanaf de klant stroomopwaarts door het proces te lopen totdat continue doorstroming stopt en batchproductie begint. In de waardestroom van SeatMetal is dit het punt van de gecombineerde assemblagecel waar puntlassen, ontbramen en assemblage worden samengevoegd.

3.3.8. Stap 3; Vraag 8 Welke procesverbeteringen zijn noodzakelijk? Gebaseerd op de beantwoording van bovenstaande vragen krijgt SeatMetal een beeld van de procesverbeteringen die benodigd zijn om de toekomstige situatie te bereiken. • Opzetten “continuous flow” assemblage cel (vraag 1 en 3) • Supermarkt voor gereed product (vraag 2) • Reductie omsteltijden, kwaliteit en verbetering beschikbaarheid assemblagecel (vraag 3) • Reductie omsteltijd persen (vraag 3) • Supermarkt voor persdelen (vraag 4) • Supermarkt voor grondstoffen (vraag 4) • Verhogen frequentie klantorderacceptatie (vraag 5) • Aanpassen planningsproces en scheduling (vraag 5, 6 en 7) 3.3.9. Stap 3; De toekomstige situatie. Door het beantwoorden van de sleutelvragen kan SeatMetal zich een beeld vormen over het ontwerp van de toekomstige situatie van de waardestroom (zie figuur 3). Geïnitieerd door een gemiddelde klantenvraag van 265 stuks per dag wordt er door productieplan-

37


3.3.10. Stap 3; Definitie verbeterprojecten. Om vanuit de huidige situatie de toekomstige situatie te bereiken moet SeatMetal een aantal verbeterprojecten uitvoeren (zie 3.4 stap 4 in het waardestroom ontwerp proces). In figuur 4 staan deze gevisualiseerd in de vorm van sterren (kaizen bursts). Hierdoor wordt het in één oogopslag duidelijk waar de verbeteringen doorgevoerd dienen te worden en wat er in het kort moet gebeuren.

Fig.3 Waardestroom ontwerp - Toekomstige situatie 30/60/90 Dagen Prognose Leverancier Wekelijks

2 dagen Prod Prod Planning Ctrl

20 min

Maandelijks

Order Orderinvoer Entry

MRP

Klant

Dagelijks 5,300 st/mnd 265 st /dag

Dagelijkse Daily planning Schedule

Wekelijks Weekly

Dagelijks Daily

oxox oxox Persen

Verzending

Las/Ontbraam/Assy

Gedeeld =4

=1 C/T=1 sec

C/T= 36 sec

C/O=4 uren

C/O=

Rel .=98%

Rel .=

FPY=95%

FPY=

10 dagen

5 dagen

1 sec

4 dagen 144 sec

3.4. Stap 4 Het Implementeren van de gewenste waardestroom door het uitvoeren van geïdentificeerde verbeterprojecten.

19 dagen

145 sec

ning dagelijks een schema voor verzending opgesteld. Verzending haalt de dagzending 3.4.1. Prioritering verbeterprojecten. uit de supermarkt waardoor er een behoef- Nu de verbeteringen in kaart zijn gebracht te stroomopwaarts wordt gecreëerd (pull). is het zaak om tot actie over te gaan. Alles De assemblagecel produceert deze vraag in ineens zal niet lukken gezien de hoeveeleen vastgestelde volgorde van varianten. Op heid aan veranderingen. Het is essentieel zijn beurt haalt de assemblagecel persdelen om de implementatie op te delen in hanuit de supermarkt die vervolgens een pro- teerbare brokken. Daarnaast staan niet ductiebehoefte creëert voor het persen van alle verbeteringen in isolatie. Door bij elde geleverde halffabrikaten. Tenslotte acti- kaar horende verbeteringen te omcirkelen veert het verbruik van de grondstoffen uit (looping) wordt het inzichtelijk welke verde grondstoffensupermarkt een vraag aan beteringen bij elkaar horen, zie figuur 5. de leverancier voor het leveren van de be- De vraag is alleen welke van de geïdentinodigde materialen Fig.6 Waardestroom ontwerp loops op wekelijkse basis. 2 dagen Loop 5 30/60/90 20 min Het ontwerp van de Maandelijks Dagen Prognose Prod Prod Planning Ctrl Order Orderinvoer Entry Leverancier toekomstige situKlant MRP Dagelijks Wekelijks atie resulteert in 5,300 st/mnd Dagelijkse Daily 265 st /dag een waardestroom Loop 4 Wekelijks Weekly planning Schedule Loop 2 Dagelijks Daily dat producten produceert op klanoxox oxox tenvraag waarbij Verzending verspillingen sterk Persen Las/Ontbraam/Assy Gedeeld zijn gereduceerd =4 =1 en resulteert in een C/T=1 sec C/T= 36 sec totale doorlooptijd C/O=4 uren C/O= Loop 3 Pacemaker Loop vermindering van Rel .=98% Rel .= (Loop 1) FPY=95% 50 tot 19 dagen FPY= 10 dagen 5 dagen 4 dagen 19 dagen (-62%). 1 sec

144 sec

145 sec

Fig.4 Geïdentificeerde verbeterprojecten 30/60/90 Dagen Prognose Leverancier

Prod Prod Planning Ctrl

m voor Pull systee ffen Grondsto

20 min Order Orderinvoer Entry

Wekelijks Weekly Prod Schedule Plan

Gedeeld

38

I

=1 rde Vervang ongecontrolee 2 Weken kten buffers door Supermar 5,425 C/T=1 sec C/O=4 uur

Omsteltij

ctie du.=98% d re Rel

FPY=95% 15 dagen 1 sec

=1

5S & 7 Ve

l voor Ontwikkel assemblagece borg ITakt I ’ productie ‘Flow =1 en tijd

C/T=39 sec C/O=11 min

1,400

ctie Rel .=99%

C/T=17 sec C/O=0 min

1,225

Rel .=80%

d redu Omsteltij

FPY=100% Verbeter

FPY=90% Y

FP sc Verbeter 5 dagen be 20.5 dagen 39 sec 17 sec

Klant

rspillingen

Dagelijks Daily

Assemblageikkel Kanban Verzending Ontw

Ontbramen

Puntlassen

Persen

nose Van Prog

g Wekelijks naar Vraa 5,300 st/mnd 265 st /dag

C/T=20 min

Ontwikkel nieuwe planning

I

Maandelijks

doorReduceer ar uren? looptijd na L/T.=2 dagen

MRP

Wekelijks Wekelijks Weekly

2 dagen

eid hikbaarh

=2 C/T=48 sec

I 1,325

C/O=5 min Rel .=100% d reductie

Omsteltij

FPY=98%

4.5 dagen 5 dagen 50 dagen 96 sec 153 sec

ficeerde verbeterprojecten horen tezamen? Vuistregels hiervoor zijn: a. Begin bij de pacemaker en neem de verbeteringen tezamen die betrekking hebben op de materiaalen informatiestroom hiervan (pacemaker loop). b. Loop door de waardestroom terug van de klant tot aan grondstoffen en daar waar voorraad accumuleert is een indicatie dat er een “loop” nodig is. Iedere supermarkt met bijbehorend stroomopwaartse proces is een “loop”.

Sinds eind vorig jaar is onze markt verder uitgebreid met gasturbine gedreven compressoren en pompinstallaties. Om onze ambitieuze groei in deze markt van te realiseren zijn wij op zoek naar professionals die onze teams in Hengelo, met momenteel circa 600 medewerkers, willen versterken. Ervaring of affiniteit met gasturbines is een pre. Wij hebben vacatures voor de volgende afdelingen:

• Engineering • Inkoop • Marketing & Sales • Logistiek • Systems • Business Excellence


Siemens Industrial Turbomachinery B.V. Hengelo staat al ruim 35 jaar aan de top in de rotating equipment industrie en is het kenniscentrum voor compressor installaties in het marktsegment Olie & Gas. Wij leveren compressorinstallaties op maat en bieden excellente service wereldwijd. Ons succes is gebaseerd op de kennis, kunde, betrokkenheid en gemotiveerde inzet van onze medewerkers.

Bent u de gemotiveerde professional die deze uitdaging met ons wil aangaan? Ga naar http://www.siemens.nl/vacatures. U vindt op deze website alle openstaande vacatures voor onze vestiging in Hengelo. Wilt u solliciteren? Stuur uw actuele CV met uw motivatie en ambities naar Siemens Industrial Turbomachinery B.V., Afdeling Human Resources/ Recruitment GTP, t.a.v. Jelle Visser, Postbus 329, 7550 AH Hengelo OV. Per e-mail reageren is ook mogelijk. Mail uw gegevens dan naar: [email protected]

39


40

Als het duidelijk is welke verbeterprojecten tezamen horen komt de vraag naar boven “hoe prioriteer ik de verbeteringen”? Beginnen met de verbeteringen in de pacemaker loop om daarna verder stroomopwaarts te werken is een voor de hand liggende aanpak. Dit heeft als voordeel dat als de prestaties van de pacemaker verbeteren de problemen in de processen stroomopwaarts naar de oppervlakte komen. In de praktijk ziet men dat er niet star aan deze volgorde wordt vastgehouden. Zeker bij bedrijven die nog onwennig zijn biedt het houvast te beginnen met verbeteringen door te voeren in loops waarvan het proces goed bekend is, waar de kans op succes het grootst is of waar het grootste effect te verwachten is. De prioritering tussen de loops mag dan wel bepaald zijn, maar hoe zit het nu met de prioritering van de verbeteringen binnen een loop? Een leidraad voor deze prioritering is gebaseerd op de volgorde van de sleutelvragen voor het ontwerp van de toekomstige situatie van de waardestroom. Richt u op de implementatie van de verbeteringen in de loop op: a. Continue doorstroming gebaseerd op Takt Tijd (Flow) b. Produceren op (interne) klantenvraag (Pull) c. Het nivelleren van de vraag (Level) d. Het doorvoeren van continue verbeteracties gericht op het elimineren van verspillingen (Kaizen)

3.4.2. Projectenlijst. De geïdentificeerde verbeterprojecten dienen vervolgens in een projectenlijst te worden opgenomen waarbij de doelstellingen en opbrengsten per project worden gekwantificeerd. Deze verschillende prestatie-indicatoren laten zich in eerste instantie lastig vergelijken. Worden de resultaten echter financieel gemaakt dan wordt dit een stuk eenvoudiger. Het wordt dan onmiddellijk helder wat het relatieve belang is van het verbeterproject en de investering in manuren voor de uitvoering van het verbeterproject in verhouding staat tot de opbrengst van het project. 3.4.3. Continue verbetering. Ben ik na het uitvoeren van de verbeterprojecten klaar? Nee, is het teleurstellende antwoord. Wellicht bent u niet in staat geweest binnen een jaar alle gestelde doelen te realiseren of zijn de resultaten anders dan beoogd. Andere mogelijkheden zijn dat de externe omstandigheden zijn gewijzigd of dat er ingrijpende wijzigingen aan de productfamilie hebben plaatsgevonden. Het is dan ook noodzakelijk om jaarlijks een nieuwe waardestroom analyse uit te voeren. Na een jaar is het opgestelde ontwerp voor de toekomstige situatie immers de volgende huidige situatie geworden. U zult dan opnieuw een waardestroom ontwerp voor de toekomstige situatie moeten opzetten waarin uw visie voor het jaar daarop is opgenomen. 4.Slotwoord. Waardestroom analyse is de oplossing voor bedrijven die moeite hebben met het identificeren van het verbeterpotentieel in hun organisatie. Door het beantwoorden van een standaard lijst met sleutelvragen brengt een bedrijf de veranderingen in kaart die benodigd zijn om een fundamenteel verbeterde waardestroom te ontwerpen. Voor de prioritering van de implementatie van de geïdentificeerde verbeterprojecten biedt het definiëren van waardestroom loops en het toepassen van een aantal vuistregels uitkomst. Daarnaast is het gebruik van een projectenlijst onontbeerlijk om doelstellingen en resultaten van de geïdentificeerde verbeterprojecten inzichtelijk te maken. Door vervolgens ieder jaar op beschreven wijze een nieuwe waardestroom te ontwerpen wordt er gericht aan verbeteringen gewerkt zonder dat het wiel van continu verbeteren tot stilstand komt.

5635aa:advertentie

13-3-2009

10:08

Pagina 1

RUIMTE

voor uw ambities Risico’s raken uw ondernemersgeest en uw ambities. Aon adviseert u bij het inzichtelijk en beheersbaar maken van deze risico’s. Wij helpen u deze risico’s te beoordelen, te beheersen, te bewaken en te financieren.

Aon staat voor de geïntegreerde inzet van hoogwaardige expertise, diensten en producten op het gebied van operationeel, financieel en personeel risicomanagement en verzekeringen. Aon in Hengelo biedt u wereldwijde expertise met regionale slagkracht. Onze focus is volledig gericht op het waarmaken van úw ambities.

MEER WETEN? Neem gerust contact met ons op voor een vrijblijvend advies, bel 074 256 0610 of mail naar [email protected]. www.aon.nl

BEZOEKADRES

POSTADRES

Beursstraat 1a

Postbus 109

7551 HP Hengelo

7550 AC Hengelo

5635aa

R ISI C OM A N A G EM E NT | E M PL O Y E E B E N E FIT S | V ER Z E K ER IN GE N

3% 4% 5%

3% 4% 5%

3% 4% 5%

3% 4% 5%

etdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd B B M B C M C M Y 80% 40% M+Y B C M Y SLUR Y C M Y 80% 40% C+Y B C M Y SLUR B C M Y 80% 40% BAL B C M Y SLUR erd Garenloos gebrocheerd BMailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines gen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full ntservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding adbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets werking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen jden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek tijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks stverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour ice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid enloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen ppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets werking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour ce Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid enloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek stijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken ers Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale abele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet aaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren ogistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken n Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full ntservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren eerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren ogistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines gen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier ekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets werking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full ntservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd heerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek tijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters ppen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Layll colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid enloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce pier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks stverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full ntservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid nloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier kaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale ele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd nding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines agen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet aaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier kaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen oren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce pier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen ing DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden ocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen odieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full rinting Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos en Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters appen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice terpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer erce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden ocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes zines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP t Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd ding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten s Prepress Tekstverwerking Ontwerp Offsetdruk w w w Scannen . s w b gVormgeving r a f DTP i Lay-out s c h b e Full d colour r i PMS j f CTP . Printing n l Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data n Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce pier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving

SWB

Grafisch bedrijf

C

B

C

M

Y

80% 40% C+M

B

C

M

3% 4% 5%

B

C M Y 80% 40% BAL B C M Y SLUR

Recommend Documents