C M Y 80% 40% BAL B C M Y SLUR

3% 4% 5%

3% 4% 5%

3% 4% 5%

3% 4% 5%

etdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd B B M B C M C M Y 80% 40% M+Y B C M Y SLUR Y C M Y 80% 40% C+Y B C M Y SLUR B C M Y 80% 40% BAL B C M Y SLUR erd Garenloos gebrocheerd BMailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines gen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full ntservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding adbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets werking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen jden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek tijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks stverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour ice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid enloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen ppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets werking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour ce Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid enloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek stijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken ers Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale abele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet aaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren ogistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken n Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full ntservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren eerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren ogistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines gen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier ekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets werking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full ntservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd heerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek tijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters ppen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Layll colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid enloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce pier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks stverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full ntservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid nloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier kaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale ele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd nding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines agen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet aaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier kaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen oren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce pier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen ing DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden ocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen odieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full rinting Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos en Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters appen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice terpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer erce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden ocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes zines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP t Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd ding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten s Prepress Tekstverwerking Ontwerp Offsetdruk w w w Scannen . s w b gVormgeving r a f DTP i Lay-out s c h b e Full d colour r i PMS j f CTP . Printing n l Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data n Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce pier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving

SWB

Grafisch bedrijf

C

B

C

M

Y

80% 40% C+M

B

C

M

3% 4% 5%

B

Siemens Nederland N.V. Hengelo staat al ruim 40 jaar aan de top in de rotating equipment industrie en is het kenniscentrum voor compressor installaties in het marktsegment Olie & Gas. Wij leveren compressorinstallaties op maat en bieden excellente service wereldwijd. Ons succes is gebaseerd op de kennis, kunde, betrokkenheid en gemotiveerde inzet van onze medewerkers. Automobielsector

Onze markt is verder uitgebreid met gasturbine gedreven compressoren en pompinstallaties. Om onze ambitieuze groei in deze markt te realiseren zijn wij op zoek naar professionals die onze teams in Hengelo, met momenteel circa 650 medewerkers, willen versterken. Ervaring of affiniteit met gasturbines is een pre.

Energie voor wereldwijd ondernemen

Wij hebben vacatures voor de volgende afdelingen:

• Engineering • Mechanical • Systems • Controls • PLM Gasturbines • Gasturbine Development • Metallurgist • Marketing & Sales, Proposals • Logistics Bent u de gemotiveerde (jong) professional die deze uitdaging met ons wil aangaan? Ga naar www.siemens.nl, en klik vacatures. U vindt op deze website alle openstaande vacatures voor onze vestiging in Hengelo.

Lucht- en ruimtevaart

Wij helpen onze klanten wereldwijd de energie te beheren die zij nodig hebben voor gebouwen, vliegtuigen, vrachtwagens, personenwagens, machines en complete bedrijven. En dat doen wij op een manier die minder natuurlijke bronnen verbruikt.

Vrachtwagens

Siemens Nederland N.V. - Hengelo

Transport van de volgende generatie Eaton stuurt de ontwikkeling van nieuwe technologieën aan, van hybride aandrijflijnen en emissieregelsystemen tot geavanceerde motoronderdelen, die het brandstofverbruik verlagen en de uitstoot van uitlaatgassen van vrachtwagens en personenauto’s reduceren. Hogere verwachtingen

Hydraulische systemen

Wilt u solliciteren? Stuur uw actuele CV met uw motivatie en ambities naar Siemens Nederland N.V., Afdeling Human Resources/Recruitment GTP, t.a.v. Jelle Visser, Postbus 329, 7550 AH Hengelo OV. Per e-mail reageren is ook mogelijk. Mail uw gegevens dan naar: [email protected]

Eaton levert de energie in honderden producten die voldoen aan de eisen van de huidige, snel veranderende wereld.

Wij breiden onze oplossingen en service voor de lucht- en ruimtevaart continu uit om in te spelen op de behoeften van nieuwe luchtvaartplatforms, inclusief de markt voor hoogvliegende lichte straalvliegtuigen en voor ultralichte straalvliegtuigen. Voortbouwend op onze sterke punten

Stroomvoorziening

Onze activiteiten in de hydraulische sector combineren lokale service en ondersteuning

met een innovatief pakket hydraulische oplossingen om wereldwijd te voldoen aan de behoeften van infrastructuurprojecten, waaronder sluizen, kanalen en dammen. Voor groenere gebouwen en bedrijven De elektrische divisie van Eaton is een toonaangevende aanbieder van oplossingen op het gebied van netvoedingskwaliteit, distributie en beheer van energie die het energierendement en de netvoedingskwaliteit, veiligheid en betrouwbaarheid verhogen. Onze oplossingen omvatten een groeiend aanbod ‘groene’ producten en diensten, zoals energiebeheer-audits en realtime-bewaking van het energieverbruik. De ononderbroken voedingen (UPSsystemen), regelbare aandrijvingen en verlichtingsregelingen van Eaton helpen het energieverbruik te verlagen en de efficiëntie te verhogen.

Eaton Industries (Netherlands) B.V. Europalaan 202 7559 SC Hengelo Tel: +31 (0)74 246 9111 [email protected] www.eatonelectrical.nl www.eaton.com

De vereniging KKT is op 23 augustus 1972 opgericht en heeft tot doeI in Twente en daarbuiten de kennis en toepassing van Integrale Kwaliteitszorg en nieuwe management tools te bevorderen en daarbij de menselijke factor uitdrukkelijk te betrekken. De vereniging kent drie soorten leden: bedrijfsleden, individuele leden en studenten. Ereleden: Dhr. M. Pot Dhr. G. Smeitink Bestuur: Roel Schuring Elize Hulscher Eric van de Straat Johan Zemansky Wouter van der Zee Esther Kloek Gerard Berendsen

Colofon KWALITEITSKRULLEN is het periodiek van de KKT. Oplage 325 exemplaren. Redactieadres: Kopij kan gestuurd worden naar het secretariaat of naar het volgende e-mailadres: [email protected] De vereniging telt de volgende commissies: Commissie Opleidingen: Gerard Berendsen (voorzitter) Peter Blankestijn Jieles van Daalen Jaap Hekkema

Voorzitter Secretaris Penningmeester Programmacommissie Redactiecommissie Promotiecommissie Commissie opleidingen

Het adres van het cursusbureau is: Jaap Hekkema Otto Klempererstraat 103 7558 EN Hengelo 074 - 2771418

Het adres van het secretariaat is: Kwaliteitskring Twente p/a Ondernemingshuis Postbus 5503 7500 GM Enschede Telefoon 06 – 5085 0360 Fax 084 – 746 7518 E-mail [email protected] Internet www.kwaliteitskringtwente.nl

jaargang 24 • mei 2011 • themanummer Business Excellence

Informatie over de Kwaliteitskring Twente

Commissie Promotie: Esther Kloek (voorzitter) Alfred Bonke Olaf ter Haar Arno Naafs Henk Groefsema Commissie Programma: Johan Zemansky (voorzitter) René ter Horst Ab Meirik Clemens Reinink Ruud van der Woude Rine van Ieperen Tim Steffens Commissie Redactie Wouter van der Zee (voorzitter) Heman van Delden Eline Boonk

Inhoudsopgave Van de voorzitter Van de redactie Wat is Business Excellence? Wendbare organisaties hebben de toekomst! Brandweer Twente Wat wordt de toekomst van de kwaliteitsmanager? Zotel, Hengelo Core values van Business Excellence in een klantgerichte organisatie Limitec BV, Hardenberg De Europese Ben & Jerry’s ijsfabriek in de transitie naar Integrated Quality gedreven door TPM Passie voor techniek

2 2 4 11 14 17 23 26 31 34 39

1


Van de voorzitter

Vorige maand was ik in de omgeving van Shanghai om enkele fabrieken te ondersteunen bij het analyseren en oplossen van opstartproblemen. Ik kreeg een telefoontje van een collega-bestuurslid van de KKT en, nadat ik had opgehangen, zat ik te mijmeren. Zouden ze hier ook een kwaliteitskring hebben? Zou hun jaarthema ook Business Excellence zijn? Het waren bijna mijn allerlaatste gedachten geweest, want, opnieuw verwisselde onze chauffeur van rijstrook conform de Chinese variant. Voor insiders: dat is toch net weer op een andere manier levensgevaarlijk dan de Indonesische en Turkse variant. Mogelijk bestaan er nog meer varianten die ik niet ken. Tja, veiligheid en het hele veiligheidsbesef verschilt daar hemelsbreed van hoe wij dat hier in Nederland normaal vinden.

Even later sprak ik de “head of operations” van de fabriek. Hij vatte de mentaliteit zo samen: “Safety is something they’ve never heard off and quality-issues are things you hide”. U mocht willen dat u in dat land een tijdje KAM manager of operations manager was. Uitdagend, toch? Of dan toch maar liever excelleren op zijn Twents? Dit nummer laat opnieuw een prachtige mix zien van “modelmatige” en “praktische” artikelen. Het laat echter ook zien dat het in Twente heel vanzelfsprekend is om je bezig te houden met Business Excellence en op zoek te gaan naar de soms moeilijk vindbare volgende stappen. Misschien is dat voor de KAM manager of operations manager wel minstens zo uitdagend. Veel leesplezier! Roel Schuring

Van de redactie

Vorig jaar hebben wij ons als vereniging, en dus ook als redactie, gestort op het zeer brede thema Business Excellence. Vanwege de vele aspecten die aan dit thema kleven, heeft het bestuur vorig jaar besloten het thema voor het seizoen 2010 – 2011 te handhaven. Daarom draagt dit themanummer grotendeels de zelfde titel als vorig jaar: “Business Excellence 2011”.

2

Tijdens de start van het nieuwe seizoen werden wij geïnspireerd door de voordracht tijdens de algemene ledenvergadering op 15 september 2010, van Wouter Hart: als regels een doel op zichzelf worden, en de bedoeling van de regels op de achtergrond raakt, dan ontstaan ongewenste en soms hilarische effecten. Door regelgeving en reparatie-regelgeving ontstaat een oerwoud aan regels waardoor op een gegeven moment een roep om deregulering ontstaat, “terug naar de basis”, “menselijke waarden”, en dergelijke. In dit nummer heb-

ben wij ons daarom binnen het thema BE geconcentreerd op het aspect regulering/ deregulering en op de omgang met interne weerstand. Net als bij voorgaande themanummers, is het ons weer gelukt om zowel in de diepte te duiken als om openhartige interviews af te nemen bij organisaties die ons een kijkje in de keuken geven bij hun dagelijkse praktijk. Wij hebben voor de inhoud van dit nummer zowel de consultancy, de industriële organisaties als de semi-overheid kunnen belichten. Uiteraard is dit veel werk, maar de redactieleden kregen de kans om zeer interessante gesprekken te voeren, informatie uit eerste hand te ontvangen en hiermee hun eigen contacten en kennis verder te ontwikkelen. Speciale dank gaat uit naar Eddy van Steijn, hij heeft als ad-hoc redactielid de coördinatie van dit nummer op zich genomen.

»

»

Maak parate kennis direct meetbaar. Én verbeter hiermee elk proces!

Internet software voor verbetering van elk proces waarbij parate kennis bij medewerkers een rol speelt:


»

» Maakt optimaal gebruik van visuele geheugen door foto’s en audio » Begrijpelijke methodiek voor het verzamelen van waardevolle ideeën » Borgt de kennis door zelfstandig vaststellen van herhaalfrequenties

Verhogen productiviteit

» Genereert automatisch berichten naar werknemers, management » Meertalig (o.a. Nederlands, Engels, Duits, Frans, Spaans) » Korte trainingsperioden voor werknemers (typisch 5 á 10 min / week) » Bespaart op plenaire werken opleidingsbijeenkomsten » Ondersteunt management en opleidingsafdelingen » Ondersteunt interne en externe communicatie met de experts

Verhogen productkennis bij verkopers en servicemonteurs

Signaleren ongewenste situaties

» Hoog rendement (aantoonbare reductie van faalkosten)

De oplossing?

iSee iKnow leert uw faalkosten en risico’s beheersen. Verhogen van de vakkennis

Borging toepassing van voorschriften

Telefoon: +31 (0)570 - 608 722, E-mail: [email protected]

www.iseeiknow.nl

3


Wat is Business Excellence?

In dit artikel gaat Johan Zemansky in op zijn visie op BE. Johan is al jaren lid van de Kwaliteitskring Twente en verzorgt als lid van het bestuur en als voorzitter van de programmacommissie vele bedrjifsbezoeken. Als Manager Quality en CMQOE (Certified Manager of Quality / Organizational Excellence) bij Eaton Industries in Hengelo heeft hij veel ervaring met diverse managementsystemen zoals ISO9001 (TS 16949), ISO17025, ISO4001 en Business Excellence modellen zoals INK en Malcolm Baldrige, het amerikaanse BE model. Als gecertificeerd BE examinator voerde hij bij diverse bedrijven van Eaton in Europa en Azië assessments uit. In de vestiging Hengelo heeft hij geholpen bij een volledige invoering van het Eaton BE model. De vestiging Hengelo voldoet aan alle EBE (Eaton Business Excellence) doelstellingen en criteria.

4

Business Excellence is een systematisch gebruik van kwaliteitsmanagement principes en gereedschappen, met het doel om de prestaties te verbeteren gebaseerd op de principes van klantgerichtheid, toegevoegde waarde voor de belanghebbenden en proces management. Belangrijke aspecten van Business Excellence richten zich op de functionele gebieden in een onderneming inclusief continue baanbrekende verbeteringen en preventief op feiten gebaseerd management. Business Excellence refereert aan buitengewone toepassingen in het managen van een organisatie en het behalen van resultaten gebaseerd op een aantal fundamentele concepten, zoals bijv. • klanten marktgerichtheid, • leiderschap, • strategische doelen, • waarde creërende processen, • organisatorische en persoonlijke ontwikkelingen, • medewerker betrokkenheid, • sociale verantwoordelijkheden, • meten, analyse en kennismanagement en • bedrijfsresultaten. Deze toepassingen hebben zich ontwikkeld tot praktijk gerichte modellen van hoe een organisatie van wereldklasse te werk zou moeten gaan. Deze modellen worden continu aangepast en verbeterd door uitgebreide studie van de toepassingen en de maatstaven van de best presterende organisaties ter wereld. Organisaties kunnen het model ook gebruiken als zelfevaluatie model voor bijv. SWOT analyses en het bepalen van toekomstige organisatorische ontwikkelingen, formuleren van de visie, missie en strategie, projectmanagement, leveranciersmanagement, etc. De essentie van de methodologie is het concentreren van een harmonieus geheel dat is gericht op processen, technologieën en middelen (zoals mensen en financiën). De belangrijkste gedachte hierachter is dat deze elementen niet alleen op zichzelf kunnen verbeteren maar ook met elkaar in overeenstemming en in balans dienen te zijn. Business Excellence modellen zijn structuren (‘n raamwerk) die indien goed toegepast in een organisatie, kunnen bijdragen aan een systematische en gestructureerde aanpak die resulteert in verbeterde prestaties. Veel gebruikte Business Excellence modellen zijn:

• • • •

het Malcolm Baldrige model (Amerika), het EFQM model (Europa), het INK model (Nederland), het Singapore Quality Award Model (Singapore), • het Japan Quality Award Model (Japan), • het Canadian Business Excellence Model (Canada), • het Australian Business Excellence Framework (Australia). Organisaties over de gehele wereld maken gebruik van de Business Excellence modellen als basis voor continu verbeteren van de prestaties en de resultaten. In Amerika zijn sinds de introductie van het Malcolm Baldrige model in1988 meer dan 2 miljoen exemplaren gedistribueerd. En in Europa gebruiken zeker 30.000 organisaties het EFQM model.

Is Business Excellence alleen een model of is het meer? Business Excellence kan ook in een breder perspectief worden gezien en vooral op de aspecten en gereedschappen die een aanvullende bijdrage leveren aan een uitmuntende organisatie. Deze gereedschappen zijn o.a.: Lean manufacturing, Six Sigma, een hoogwaardig kwaliteitsmanagement systeem, statistiek, procesmanagement, projectmanagement, leveranciersmanagement, risicoanalyse, klachten management, Balanced Scorecard, Advanced Product Quality Planning, Klant- en medewerker tevredenheids onderzoek en Supply Chain management. Maar ook het definiëren en vaststellen van de bekwaamheid van de organisatie (juiste persoon op de juiste plek), kwaliteitskosten registratie, bekwaamheidsstudies, ARBO en milieusysteem. Een groot aantal van deze gereedschappen bestonden al langer. Het neemt niet weg dat veel van deze gereedschappen een toegevoegde waarde kunnen realiseren, mits men kritisch is qua implementatie en evaluatie. Continu evalueren en herdefiniëren is een absolute vereiste. Zo kan men snel de laag hangende kwaliteitsvruchten plukken die een directe invloed hebben op een hogere efficiëntie en effectiviteit en daarmede kostenbesparing realiseren. Uiteraard dient voor een maximaal resultaat een goede implementatie en inbedding plaats te vinden.

Welke criteria zijn bij een business excellence model van toepassing? Hieronder volgt een summiere weergave van de diverse categorieën van een BE beoordeling. Het belang van elk aspect wordt weergegeven door een maximaal te behalen punten die een beoordeling zouden kunnen opleveren. Zoals u ziet zijn de bedrijfsresultaten van doorslaggevend belang. 1 Leiderschap (120 pnt.) De categorie leiderschap beoordeelt hoe leidinggevende managers uw vestiging besturen en ondersteunen. Ook wordt het besturingssysteem van uw organisatie beoordeeld en hoe uw organisatie omgaat met haar verantwoordelijkheid t.o.v. ethische, juridische en maatschappelijke verantwoordelijkheden en hoe deze worden ondersteund. 2 Organisatie Doelstellingenplanning (85 ptn.) De categorie organisatie doelstellingenplanning beoordeelt hoe uw organisatie uw doelstellingen en actieplannen ontwikkelt. Ook wordt onderzocht hoe uw gekozen doelstellingen en actieplannen worden ingezet en gewijzigd indien de omstandigheden dit vereisen, en hoe voortgang wordt gemeten. 3 Klant- (indien van toepassing inclusief interne KLANTEN) (85 ptn) De categorie klant en marktgerichtheid onderzoekt hoe uw organisatie naar de klant

luistert voor het verbeteren en vaststellen van innovatie mogelijkheden, tevens wordt onderzocht hoe uw organisatie de vereisten, behoeften, verwachtingen en voorkeuren van klanten en de markt bepaald. Bovendien onderzoekt deze categorie hoe uw organisatie de klant betrekt voor lange termijnsucces in de markt 4 Meting, Analyse en Kennismanagement (90 ptn.) De categorie meting, analyse, en kennismanagement onderzoekt hoe uw organisatie data, informatie en kennis selecteert, verzamelt, analyseert, beheert en verbetert. Tevens onderzoekt deze categorie hoe uw organisatie beoordelingen gebruikt om de prestaties te verbeteren. 5 Gerichtheid op werknemers (85 ptn.) Deze categorie onderzoekt hoe uw organisatie medewerkers betrekt, leidt en ontwikkelt om het volledige potentieel te benutten afgestemd op het centrale doel, de strategie en de actieplannen van de organisatie. Deze categorie onderzoekt uw vaardigheid in het beoordelen van de vaardigheid- en capaciteitsvereisten van de medewerkers en om een omgeving voor de medewerkers te bouwen die stimulerend is voor hogere prestaties.


Welke aspecten maken zoal deel uit van een officiële Business Excellence beoordeling? Een BE beoordeling vertegenwoordigt een evaluatie van de gehele organisatie. De criteria worden gebruikt om de prestaties te beoordelen over een breed scala van ondernemingsindicatoren, zoals klanten en markten, producten en diensten, financieel, personeels- en operationeel management. Juist gebruik van deze criteria ondersteunen de afstemming van middelen, verbetering van communicatie, productiviteit en effectiviteit waardoor de strategische doelstellingen worden gerealiseerd. Een BE beoordeling hanteert geen checklist met goede en foute antwoorden zoals bij ‘n ISO 9001 certificering, maar eerst wordt gekeken naar de interne en externe factoren die van invloed zijn op het functioneren van de organisatie en wat de belangrijkste uitdagingen zijn.

6 Procesmanagement (85 ptn) De categorie Procesmanagement onderzoekt hoe uw organisatie de belangrijkste processen bepaalt en hoe deze processen worden ontworpen, geleid en verbeterd om toegevoegde waarde voor de klant te leveren en om succes voor de organisatie te bereiken. Organisaties dienen de belangrijkste processen te bepalen, te beschrijven en hoe essentieel ze zijn voor het op succesvolle wijze bereiken van het centrale doel. 7 Bedrijfsresultaten (450 ptn) De categorie bedrijfsresultaten onderzoekt de prestaties en verbeteringen in de belangrijkste zakelijke deelgebieden – producten dienstresultaten, klantgerichte resultaten, resultaten betreffende organisatorische effectiviteit, op financieel gebied en de markt, resultaten betreffende werknemers, procesprestaties en leiderschap. Prestatieniveaus worden onderzocht ten opzichte van concurrenten en overige organisaties die vergelijkbare producten en diensten leveren en vergelijkbare processen uitvoeren.

5


De “Hoe –vraag” Uit bovenstaande is af te leiden dat vooral de “hoe-vraag” van belang is. De aanpak, het uitrollen, inbedden, leren en integreren dient goed te worden beantwoord. De “Wat-vraag” Naast de “Hoe-vraag” speelt de “watvraag” een belangrijke rol. Bijv. wat zijn de belangrijkste producten en diensten om het centrale doel te realiseren. Maar ook wat zijn de belangrijkste indicatoren en meetgegevens om dit te realiseren. Business Excellence: vier stadia Binnen BE wordt de ontwikkeling van een organisatie als een evolutieproces gezien. Elk stadium van ontwikkeling is hieronder beschreven en is tevens weergegeven met een symbolisch pictogram. Misschien herkent u direct in welk stadium uw organisatie zich bevindt. 1) Reageren op problemen, doelstellingen zijn onvoldoende gedefinieerd

2) Summiere systematische aanpak, strategie en kwantitatieve doelstellingen zijn min of meer gedefinieerd.

3) Gerichte aanpak, processen zijn gericht op de belangrijkste doelstellingen van de organisatie.

4) Geïntegreerde aanpak, processen en resultaten ontwikkelen zich in overeenstemming met de strategische en operationele doelstellingen.

6

Uitvoering Een volledige invoering van BE is complex vanwege de grote schaal en de lange tijdsduur. Toch kan een vast patroon herkend worden waarvan hier een voorbeeld volgt. Voor het uitvoeren van een zelfevaluatie zijn onderstaande proces stappen een goede leidraad, waarbij elke stap weloverwogen dient te worden uitgevoerd zodat de juiste output wordt verkregen. Een stap te vluchtig uitvoeren of zelfs overslaan is een veelgemaakte fout die later in het proces bijna altijd tot stagnatie of mislukking leidt.


Het uitvoeren van een zelfevaluatie is niet een op zichzelf staande actie. Het is het begin van een continu verbeterproces. In het begin zal men zonder twijfel de nodige spanningsvelden tegenkomen, want actie geeft reactie. Een belangrijk aspect is dat men e.e.a. goed communiceert met de organisatie, waar wil de organisatie naar toe en hoe wil men dat doen, trainingen geeft, minimaal maandelijks de voortgang laat zien, etc. Ga ervan uit dat niet iedereen snel en adequaat kan veranderen, luister naar de organisatie, ga niet alle dingen tegelijk doen, rondt eerst af voordat men de volgende fase ingaat. Het management en het middenkader dienen dezelfde taal te spreken, ofwel iedereen loopt dezelfde kant op. Misverstanden en weerstanden direct oplossen. Inventariseer en evalueer regelmatig en pas indien absoluut nodig e.e.a. aan. Ga er niet vanuit dat afspraak is afspraak altijd op dezelfde wijze wordt geïnterpreteerd. M.a.w. laat je niet verrassen. Pak elk leermoment wat zich voordoet en gebruik dat ook op andere plekken in de organisatie.

7


Succesfactoren Welke aspecten kunnen een bijdrage leveren aan het realiseren van een excellente onderneming? Ook hier vormt de bekende PDCA-cirkel het uitgangspunt. Deze is uitgewerkt in de volgende 7 aspecten:

vante informatie die nodig is om de hoge verwachtingen van continue groei en verbeteringen te realiseren. Door deze ondersteunende specialisten kan een maximale focus op baanbrekende innovatie, klanttevredenheid en groei worden gerealiseerd.

1) Basis Wereldwijde concurrentiedruk vereist het realiseren van operationele uitmuntendheid. De klanten eisen continu perfecte prestaties. Communiceer een gezamenlijke visie, missie, waarden en filosofie, doelstellingen, ethiek en gedragslijnen. Zodat iedereen in uitmuntende prestaties gelooft en zichzelf kan beoordelen op een zinvolle bijdrage. Deze sterkte van de organisatie als geheel is een afgeleide van de gezamenlijke principes.

6) Beoordelingen Terugkoppelingen die de realisatie van doelstellingen weergeven zijn cruciaal voor een Business Excellence implementatie. Deze moeten niet alleen een weergave van financiële wensen/eisen en het functioneren van de medewerkers bevatten, maar ook de evaluatie van Klanten- en medewerker tevredenheidonderzoeken, Performance indicatoren als onderdeel van de Balanced Scorecard en de resultaten van de verbeteringsacties.

2) Planning Door een goede genormaliseerde aanpak van het strategisch plan, het jaarlijkse omzetplan en het vaststellen van organisatorische bekwaamheden (m.b.v. ’n organisatie bekwaamheidsbeoordeling) zullen de leiders van de organisatie zich maximaal kunnen richten op: het bereiken van de beste prestaties, het identificeren van de juiste verbetermogelijkheden, sneller reageren op financiële verbeteringen en talenten en vaardigheden van de medewerkers beter benutten en sneller ontwikkelen.

7) Kennisontwikkeling Voer het principe van de continue lerende organisatie in. Organiseer interne en externe trainingen, schoolopleidingen. Wat kan de organisatie leren van anderen zoals van concurrenten, overdraagbare processen, procesoptimalisaties, benchmarks en het snel adopteren van de best bewezen processen.

3) Schaalgrootte Marktaandeel, marktvergroting en acquisitie zijn de belangrijkste voorwaarden om voortgang en verbetering te realiseren. Ze vertegenwoordigen een stabiele basis voor toekomstig succes op alle niveaus in de organisatie. 4) Tactiek Maak gebruik van bewezen gereedschappen en processen om excellente prestaties te stimuleren en activeren. Te gebruiken gereedschappen zijn o.a.: Lean en Six Sigma, Quality en EHS Management systeem gebaseerd op business excellence, ‘n gedegen Ontwerp-en Supply Chain proces.

8

5) Functionele uitmuntendheid De operationele managers zijn de spil en moeten continu gericht zij op maximaal resultaat en groei. De ondersteunende afdelingen zoals P&O, Technologie, Financiën, IT, Verkoop & Marketing, Communicatie en Maatschappelijke verantwoordelijkheden voorzien de organisatie van alle rele-

Visie

Missie

Beleid

Strategie

Doelstellingen

Geeft richting! Wie willen we zijn? Wat onderscheidt ons van de concurrent? Wat is de kernreden van ons bestaan? Welke doelen inspireren ons? Herkennen anderen ons in onze visie? Kan deze visie richting geven aan onze activiteiten op langere termijn? Wie zijn we? Wat doen we? Voor wie en waarom? De functie die de organisatie vervult in de maatschappij en waaraan deze zijn bestaansrecht ontleent. Wat willen we bereiken de komende 3 jaren? Benut deze missie onze sterkten en houdt zij rekening met onze zwaktes? Is zij voldoende ambitieus en toch haalbaar? Herkennen medewerkers spontaan de belangrijkheid van deze hoofdopdracht?


Schema & Checklistvragen

Wat wil de organisatie bereiken en waarom? Het gaat om de identiteit. Normen en waarden Kerncompetenties Kritische succesfactoren Doelen op langere termijn De wegen waarlangs die doelen moeten worden bereikt en de middelen die daarvoor nodig zijn. Strategische doelen m.b.t. stakeholders: • Klanten • Leveranciers • Medewerkers • Maatschappij

Plan van aanpak

Wat en wanneer? Middelen, kennis & vaardigheden

Implementatie

Wie, wat, waar, wanneer en hoe?

9


Conclusie Business excellence is meer dan het implementeren van een kwaliteitsmodel, een plan van aanpak en het maken van verbeteracties. Business excellence is meer dan het gebruiken van een model. Uitmuntendheid ofwel Excellence betekent ook: • continu verbeteren, • continu de lat hoger leggen, • continu het verwachtingspatroon aanpassen, ook richting medewerkers, • continu richten op het klantverwachtingspatroon, • continu de leveranciers tot betere prestaties stimuleren, • continu de processen efficiënter en effectiever maken, • continu waarborgen van de juiste kennis en kunde op de juiste plek • continu jezelf als organisatie vergelijken met de beste in de markt en zelfs daarbuiten, • continu leren • continu stimuleren, motiveren, informeren, luisteren, vertrouwen geven, • continu meten, analyseren, beheersen, waarborgen, • continu de gestelde doelen realiseren • maar bovenal continu communiceren. Een goed geïmplementeerd kwaliteitssysteem zoals ISO 9001 is uiteraard al een goed vertrekpunt. En het gebruiken van de richtlijn ISO 9004 is nog een stap dichter bij Business Excellence. De aanbeveling die ik kan geven, vanuit mijn ervaring met bovenstaande aspecten, is, ken je organisa-

10

tie, zet alles goed op de rij en begin met het plukken van de laaghangende vruchten. Zo kun je vrij snel laten zien aan collega’s en andere belanghebbenden dat het effect heeft en dus een toegevoegde waarde. Doe niet alles tegelijk, maar combineer de juiste gereedschappen die een sterke relatie met elkaar hebben. Betrek de juiste personen in dit proces en informeer continu de gehele organisatie. 80% Van het succes zit in een goede voorbereiding. Implementatie van Business Excellence is over het algemeen ’n lang en moeizaam traject. Ook nadat men bij een evaluatie een goede score heeft gerealiseerd, dient men waakzaam te zijn. Op een hoog niveau blijven werken, vergt continu energie en aandacht. Het hoge niveau vasthouden is nog lastiger dan het eenmalig realiseren ervan. De voordelen wegen zeker op tegen alle nadelen. Denk aan de beloning! • Tevreden en loyale klanten, • Tevreden medewerkers, • Tevreden leveranciers • Tevreden belanghebbenden, • Tevreden maatschappij • Effectieve en efficiënte processen, etc. Tot Slot Wie niet waagt die niet wint!!! • If you want one year of prosperity, grow grain • If you want ten years of prosperity, grow trees, • If you want one hundred years of prosperity, grow people. “The transformation to world-class excellence is not possible without committed, visionary and hands-on leadership”

‘Op dit moment is er sprake van licht herstel op de arbeidsmarkt,’ stelt Michel Winter Business Unit Manager van Yacht. ‘Veel organisaties hebben al jaren moeite om goed personeel te krijgen en te behouden. Gevolg is vaak dat ze besluiten om hun professionals extern in te huren. In tijden van bezuinigingen wordt er op personeel bezuinigd zonder dat daar werkelijk een plan aan ten grondslag ligt. En zo gaat in een geval als de regio Twente kostbare kennis zomaar verloren. Na hun studie aan de Hogeschool of Universiteit zie je dat veel afgestudeerden hun heil zoeken in het Westen van het land, veel kennis stroomt hierbij weg maar uiteraard ook veel arbeidskrachten; Doodzonde! Organisaties en zeker technologie gedreven organisaties moeten vooruitdenken.’ Hoe verhoudt business excellence zich tot strategisch HR beleid? Het behalen van succes en een goede concurrentiepositie hangt sterk samen met goed inzicht in de benodigde kennis/expertise, nu en in de toekomst. Het koppelen van een strategisch personeelsbeleid aan de business doelstellingen voor de (middel) lange termijn en het ontwikkelen van bijbehorend HR advies en instrumenten wordt bepalend voor het slagen van ondernemingen. De (arbeids)markt zal drastisch veranderen, niet alleen demografisch maar ook kijkend naar de wensen van werknemers. Met andere woorden een goed strategisch HR-beleid draagt bij aan de business doelstellingen en kan nu en in de toekomst het onderscheidend vermogen van een onderneming zijn. Organisaties moeten de confrontatie met zichzelf aangaan. Driekwart van de organisaties zegt goed na te denken over welke kennis in de toekomst nodig is om de gestelde doelen te realiseren, maar slechts een derde handelt daar ook naar. ‘Tel ik ieder jaar fte’s of besef ik dat de veranderingen op de arbeidsmarkt zich razendsnel voltrekken en kijk ik daarom naar kennis,

kunde en kwaliteit?’, is een vraag die organisaties zichzelf zouden moeten stellen. Tijdens de crisis nam de CFO de beslissingen binnen het bedrijf op basis van financiële gronden. In de toekomst wordt de rol van de HR-directeur belangrijker omdat er een verschuiving plaatsvindt van “Financial capital” naar “Human Capital”. Er zou anders naar de eigen organisatie gekeken moeten worden. En dat alles ook nog op de lange termijn. Het belang van de toekomstige schaarste aan kennis wordt onvoldoende onderkend. Hoewel de industrie vooroploopt, in het denken over hoe te kunnen beschikken over de juiste kennis, moeten zij kijken waar ze die kennis straks vandaan halen. Welke eisen stellen toekomstige technici aan werk? Hoe kun je straks een dertiger met twee kinderen nog aan je binden? In de energiebranche zien we dat geprobeerd wordt op de wat traditionele manier mensen te werven. Dat heeft in het verleden succesvol gewerkt. Maar dat werkt anno 2011 niet meer. Waarom organiseer je als energiesector niet een gezamenlijk wervingsapparaat en zorg er voor dat je kennis slim inkoopt en kunt borgen.”

Michel Winter


Wendbare organisaties hebben de toekomst!

Ook voor een regio als Twente is het van belang om goed naar kennis en mensen te kijken. De demografische ontwikkelingen in Twente, waarbij resources steeds schaarser worden dwingen bedrijven om versneld naar de opbouw van hun personeelsbestand te kijken, waarbij het primaire proces (of een value stream map van personeel) wordt gemaakt en op strategisch, tactisch en operationeel niveau de leeftijdsopbouw dient te worden weergegeven. Wie stroomt er vanwege leeftijd uit, nog los van het natuurlijke verloop. Op welke wijze wordt continuïteit en kennis geborgd? Van daaruit kan de toekomstige behoefte worden gehaald. In dit licht kan de beslissing zelf opleiden, laten opleiden of een flexibele schil opbouwen worden genomen.

11


Yacht heeft hiervoor een wendbaarheidsscan ontwikkeld, waarbij over drie componenten (Arbeid, Kennis en Processen & Systemen, het Wendbaarheidsvizier) een aantal vragen wordt gesteld. Aan de hand van de uitkomsten van deze scan wordt er bekeken wat er gedaan dient te worden (of niet) om wendbaarder te zijn. Naast personele bezetting komen uiteraard ook efficiëntere werkprocessen etc. aan de orde. Op basis van uitkomsten kan worden besloten welke stappen een organisatie kan nemen om wendbaarder te worden. Wat is er al in de organisatie en waar moet aan gewerkt worden? De wendbaarheid van orga-

nisaties is belangrijk om de toekomst veilig te stellen. De langetermijnvisie is juist nu noodzakelijk. Misschien een moeilijk onderwerp om je toe te zetten. Maar doe je het als organisatie dan geeft het uitermate veel energie, voldoening en resultaat en geeft je een voorsprong op je concurrenten! ‘En ja.. ik wil graag de schakel zijn tussen de verschillende bedrijven, hun toekomstige behoefte aan personeel en de verschillende opleidingscentra. Dan kunnen we in Twente wellicht een paar mooie slagen slaan’. Michel Winter Business Unit Manager Yacht Hengelo

12


De juiste kennis op het juiste moment

Yacht begrijpt de bedrijfsvoering van organisaties. De expertise en implementatiekracht van Yacht dragen bij aan het realiseren van organisatiedoelstellingen en het verankeren van kennis. Yacht biedt op elk gewenst moment flexibiliteit, voor ieder vakgebied en voor iedere branche. De juiste kennis op het juiste moment. Dankzij een landelijk netwerk altijd in de buurt. Meer weten? Ga naar www.yacht.nl/zakelijk of neem contact op met ons kantoor in Hengelo (074) 255 2929.

13


Brandweer Twente

Op de vraag of hij zelf ook daadwerkelijk geblust heeft zegt hij: “Natuurlijk! Ik heb zelfs een aantal jaren in het duikteam gewerkt. Verder stond je als Officier van Dienst direct naast de manschappen. Dan werd er ook verwacht dat je de handen uit de mouwen stak, als dat nodig was”. “In mijn huidige functie is dat niet meer aan de orde” gaat hij verder. Wevers: “Met ongeveer 1000 medewerkers is dat niet haalbaar en ook niet wenselijk. We hebben 31 kazernes in Twente, waarvan 4 in Enschede. Daarbij horen ook de uitrukposten in Boekelo en Glanerbrug. Als brandweerorganisatie zijn we op weg naar één grote organisatie in 2013. Nu zijn er 14 korpsen met 31 posten en functioneert er een regionale brandweer. De regionale brandweer wordt ingezet bij grootschalig optreden (rampen en crises) en bij specialistische taken (gevaarlijke stoffen en duikinzet)”. Is dat allemaal niet erg kostbaar? “Dat klopt, aldus Wevers. Goede reden om voortdurend te kijken naar een goede balans tussen kosten, het borgen van kwaliteit en adequaat gebruik van de capaciteit”. De Operational Excellence van de brandweer wordt omschreven als ‘het leveren en borgen van goede kwaliteit voor een goede prijs’.

In het hart van Enschede ontmoet ik de regionaal commandant van de brandweer. Anders dan ik verwacht had, kom ik niet in de kazerne, maar in een groot kantorengebouw. Centraal gelegen, achter het ziekenhuis en naast het hoofdbureau van de politie.

14

Stephan Wevers is een echte Enschedeër. Van huis uit is hij bouwkundig ingenieur. Na zijn studie deed hij de 18 maanden durende officiersopleiding bij de brandweer, waarna hij in Amersfoort aan het werk ging. Na een periode in Amersfoort gewerkt te hebben werd Hengelo zijn nieuwe werkplek. Hij gaf als commandant van dienst leiding aan de operationele inzet tijdens de vuurwerkramp op 13 mei 2000. In 2003 werd Wevers commandant in Enschede en tevens commandant van de regio Twente. “Uiteraard horen er bij een dergelijke functie ook bestuurlijke taken” vertelt Wevers. “Ik ben onder anderen bestuurslid van de landelijke koepel”.

Hoe kijkt de brandweer naar de toekomst, wat is de missie en visie? “De brandweer is een traditionele organisatie” meldt Wevers. “We werken op basis van repressie. Saving Lives is ons werk! Het gaat om het blussen van branden, om hulpverlening, het werken met gevaarlijke stoffen en de inzet van ons duikteam. Jaarlijks zijn er gemiddeld 75 doden te betreuren en vallen er ongeveer 1000 slachtoffers. De laatste 20 jaren zijn die cijfers stabiel. Echter, de kosten zijn de laatste jaren wel met een factor 2,5 verhoogd en opgelopen naar 1 miljard Euro per jaar (landelijk)”. “Reden genoeg om ons daar de komende jaren mee bezig te houden” gaat hij verder. “de komende 5 jaren hebben we drie belangrijke speerpunten. We zetten in op de fase vóór de preventie. Wij noemen dat ‘meer actie voor de vlam’. Gelijk ook ons eerste speerpunt. Het geven van voorlichting. Om een voorbeeld te noemen; brandveilige kleding zou erg helpen in de fase voor de vlam. Maar ja, dat is gebonden aan allerlei regelgeving.” “Dan ons tweede speerpunt”, vervolgt Wevers. “Het uitbreiden en gebruiken van het

Hoe zou u de Business Excellente rol van de brandweer willen beschrijven? Wevers: “Tja, wat is Business Excellent? Ik zal maar eens van de burgers uitgaan. Zij vinden ons betrouwbaar en professioneel. Daar werken we overigens ook hard aan. Kijk eens naar de opkomsttijd van de brandweer. Die is in Twente maximaal 18 minuten. Daarbij moet wel gezegd worden, dat er sprake is van een bepaalde prioriteit. Het maakt nogal verschil of je uitrukt naar een zorginstelling, of naar een bedrijf, of naar een ‘niet gebruikt pand’. Verder wordt er wekelijks geoefend”. “Als je bij de brandweer werkt, blijf je leren” geeft Wevers aan. “Brandweerlieden stralen kennis en liefde voor het vak uit. Dat horen we ook van de burgers terug. Zowel wij als zij vinden betrouwbaarheid en kennis van de brandweer essentieel”. De laatste tijd hoor en lees je vaak over agressie tegen hulpverleners. Hoe gaat dat bij de brandweer? Wevers lacht. “Komt bij ons niet voor. Wij hebben geen last van agressie van burgers. Wat wil je ook als er 6 brandweermannen bij een brand aankomen …. ”. Uiteraard wordt er wel aandacht besteed aan agressie. De leidinggevende krijgen allemaal een de-escalatietraining. Verder wordt na elke grotere inzet nagesproken (debriefing). Ook dat is belangrijk om agressie te voorkomen”.

Toch nog even terugkomen op de Business Excellente activiteiten. Hoe zit het bijvoorbeeld met kwaliteitseisen en certificering? “Certificering zoals ISO of HKZ is bij de brandweer niet aan de orde” geeft Wevers aan. “We zijn gebonden aan de Wet op de Veiligheidsregio’s. Daarbij gaat het om opkomsttijden en het prestatieniveau van onze medewerkers. Een spanningsveld is het verschil tussen prestatie-eisen en inspanningseisen. Om te kunnen voldoen aan kwaliteitseisen, heeft de landelijke brandweer een rijksopleiding, met een rijksexamen. Uiteraard worden er jaarlijkse controles uitgeoefend door de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid”. Wevers vervolgt, “er is ook sprake van interne borging van kwaliteit. Dat doen we met het systeem van ‘tips en tops’. Een systeem in het verlengde van de Deming cyclus. De eerder genoemde debriefing is een voorbeeld”.


netwerk. Denk daarbij aan zorginstellingen, onderwijsinstellingen en woningcorporaties. Maar ook hier lopen we regelmatig tegen ‘regeldrift’ aan. De laatste tijd wordt gekeken naar het aanbrengen van Sprinkler installaties in particuliere woningen. Maar ook daar houdt de regelgeving de ontwikkeling tegen. Als laatste het vergunningenbeleid. Nieuwbouw, brandveiligheid en vergunningbeleid gaan momenteel moeilijk samen. Toch wel belemmerend”. “Tenslotte ons derde speerpunt. Slimme repressie. Het inzetten van slimmere technologie. Maar ook het blussen met andere stoffen. Verder denken we aan een variabele inzet van voertuigen en manschappen. Niet elke uitruk hoeft met meerdere voertuigen en een volle personele bezetting. Met betrekking tot de variabele inzet hebben we nog een weg te gaan. Wettelijk is namelijk bepaald, dat er bij een inzet minimaal 6 brandweerlieden ter plaatse moeten zijn”.

Waar liggen de kansen van de brandweer voor de komende jaren? Wevers: “Duidelijk bij de uitwerking van de missie en visie. Onze drie speerpunten. Verder willen we aandacht aan onze maatschappelijke rol geven. We gebruiken daarbij het motto ‘Brandweer Twente, uw noaber in veiligheid’. Het leuke is, dat deze Twentse uitspraak zelfs landelijke aandacht krijgt”. “Wel jammer dat die Westelingen het woord noaber niet kunnen uitspreken, lacht Wevers”. Zijn er ook praktische belemmeringen om Business Excellent te zijn binnen de organisatie? “Het uitgezette beleid voor de komende tijd is echt oké”, aldus Wevers. “Het gaat

15


er om, of de organisatie het allemaal aan kan. Kostenbewustzijn, capaciteitsverdeling, naar één organisatie in 2013. Niet de minste doelstellingen”! “Dan heb ik het nog niet over mogelijke wetswijzigingen die ons pad kruizen. Die kunnen zo maar roet in het eten gooien”. Opeens komt de filosoof in de commandant naar voren. “Ik las laatst het boek van Collins, ‘Good to Great’. Dat sprak me erg aan. Het gaat om mensen. Mensen die een organisatie goed maken. Maar ook om het langzaam bouwen aan producten en diensten. Het zogenaamde ‘egeltjes principe’. Dat spreek mij erg aan” aldus Wevers.

“En … per 1 oktober aanstaande word ik voorzitter van de Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding en tevens voorzitter van de Raad van Regionaal Commandanten. Dat lijkt me een fantastische uitdaging, om voor de komende jaren op te treden als landelijk boegbeeld van de brandweer. Dat is ook goed voor Twente”, vervolgt Wevers.

Tenslotte de persoonlijke ambities. Wevers:“Oei, dat is een lastige. Laat me even nadenken”. “Ik wil de organisatie neerzetten zoals afgesproken. Verder zet ik me in voor het ‘kenniscentrum brandveiligheid’ op het voormalige vliegveld Twente. Trainen, beleven en ontwikkelen. Dat zijn de belangrijke motto’s van dat kenniscentrum. Sluit ook perfect aan bij de missie en visie”.

Als laatste krijg ik nog wat documentatie mee. De laatste uitgave van het magazine ‘Grip 4’, waarvan Stephan Wevers de geestelijk vader is en het repressief jaarverslag 2010 van de Brandweer Twente. In de lift blader ik door het jaarverslag. Facts and figures en een mooie slogan, ‘waar anderen weg lopen, gaan wij naar toe’. De brandweer, een boeiende organisatie met Business Excellente toekomstplannen.

En helemaal persoonlijk? Niet als brandweercommandant, maar als ‘buurman Wevers’? Opnieuw een lach. “Tja, dat blijft toch de balans tussen werk en vrije tijd”.

Herman van Delden Redacteur KwaliteitsKring Twente

16

Door Olaf van den Berg De functie van de kwaliteitsmanager verandert. De toegevoegde waarde van de huidige kwaliteits- en KAM-systemen is in de meeste gevallen te gering. Organisaties hebben behoefte aan vernieuwing en resultaatgericht werken. Dat betekent een andere rol voor de traditioneel ingestelde kwaliteitsmanager en de gedetailleerde managementsystemen. Doen we het met zijn allen dan niet goed? En hoe moet het dan wel? Olaf van den Berg, senior consultant en partner bij Q-Consult Bedrijfskundige Adviseurs geeft zijn beeld. Hij heeft veel ervaring opgedaan bij tientallen organisaties. Kwaliteitsmanagement is al sinds jaar en dag een belangrijk managementthema. En dat zal ook niet veranderen. Het beheersen van de kwaliteit van producten en diensten, het beheersen van processen en het voldoen aan en overtreffen van de verwachtingen van klanten, blijft natuurlijk van groot belang. En tóch is er op het gebied van kwaliteitsmanagement een verandering gaande. Niets nieuws onder de zon overigens; de afgelopen decennia heeft dit vakgebied zich voortdurend geëvolueerd. In eerste instantie concentreerde de ‘kwaliteitsafdeling’ zich voornamelijk op het uitvoeren van metingen en controles. De kwaliteitsmanager was vooral verantwoordelijk voor de meetkamer of het laboratorium en de uit te voeren controles. Toen aan het einde van de jaren 80 de ISO 9001-norm werd geïntroduceerd, schoof de taak van de kwaliteitsmanager op naar ‘systeemverantwoordelijke’. De kwaliteitsmanager ontwikkelde procedures en hield het handboek up-to-date. In de jaren ‘90 werden langzaam maar zeker ook milieu, Arbo en eventueel hygiëne (voedingsmiddelenindustrie) onderdeel van het takenpakket van de kwaliteitsmanager. De KAM-manager werd ‘geboren’. Toen in het jaar 2000 de ISO 9001:2000norm werd geïntroduceerd, verschoof het takenpakket opnieuw: Procesmanagement en klantgerichtheid waren de hoofdthema’s. Maar hoe ziet de toekomst er nu uit? De ontwikkeling bij Pack-Up (een gefingeerde organisatie) is hier een goed voorbeeld. De case van de ‘Pack-up’- organisatie Pack-Up is onderdeel van Interpack Inc, een Dow Jones genoteerd Amerikaans verpakkingsconcern, en is producent van kunststof verpakkingen. Het bedrijf heeft

160 medewerkers, van wie de productiemedewerkers werkzaam zijn in een drieploegendienst. De grondstoffen die voor de productie worden gebruikt, worden afgenomen van de moederorganisatie. Deze worden geproduceerd door kunststofafval te recyclen, waardoor Pack-Up haar grondstoffen tegen gunstige prijzen kan afnemen. Mede hierdoor heeft Pack-Up in het verleden een goede concurrentiepositie opgebouwd en heeft het een grote klantenkring. De laatste jaren is er echter sprake van een minder rooskleurige situatie. Intern bestaan er enige onduidelijkheden (te wijten aan de ‘communicatie’, volgens de directeur) en het klachtenpercentage groeit gestaag. Door een daling van de marktprijzen van kunststofgranulaat is tevens het voordeel van de ‘interne leverancier’ grotendeels tenietgedaan waardoor er sprake is van een dalend bedrijfsresultaat. Om hierin kentering te brengen is Pack-Up gestart met een verbeterproject; een ‘Total Quality Management’-project. Doelstelling van dit project was enerzijds meer structuur in de organisatie te brengen door het opzetten van een (certificeerbaar) kwaliteitssysteem, anderzijds de huidige werkwijze eens grondig onder de loep te nemen en waar mogelijk aan te scherpen en effectiever en efficiënter in te richten. Voor dit project werd een kwaliteitsmanager aangesteld. Resultaat van het project was vorig jaar het met trots door de directeur gepresenteerde ISO-certificaat. Het kwaliteitssysteem wordt beheerd door de kwaliteitsmanager, die overigens op aandringen van de moederorganisatie inmiddels ook is gestart met het opzetten van een milieusysteem op basis van ISO 14001. Verder heeft hij toekomstplannen op het gebied van Arbo en veiligheid: door de branche-organisatie is een Arbo-convenant getekend wat inhoudt dat Pack-Up eigenlijk ook met Arbo aan de slag zou moeten. Al deze inspanningen ten spijt is Pack-Up nog niet in staat geweest de resultaten daadwerkelijk te verbeteren. Het ingevoerde kwaliteitssysteem leeft niet onder de medewerkers. Feitelijk is er in de dagelijkse gang van zaken niets veranderd, anders dan dat de werkwijze die wordt gehanteerd voor een belangrijk deel op papier staat. Het systeem heeft verder nog geen vruchten afgeworpen.

Workshop ‘Kwaliteitsmanager van de toekomst, welke richting gaat u uit?’ De functie van de kwaliteitsmanager verandert in de tijd. De toegevoegde waarde van de huidige kwaliteitssystemen is in de meeste gevallen gering. Krappe marges, een te beperkte output en actuele ontwikkelingen leiden ertoe dat organisaties behoefte hebben aan vernieuwend en resultaatgericht werken. Wat betekent dit voor u als kwaliteitsmanager? In deze interactieve workshop kijken we op basis van uw organisatiecultuur en uw persoon-


Wat wordt de toekomst van de kwaliteitsmanager?

17


lijke vaardigheden welke richting ú als kwaliteitsmanager uitgaat om aansluiting te vinden bij de toekomst. • Welke factoren liggen ten grondslag aan succesvol kwaliteitsmanagement? • Hoe positioneer je als onderneming je kwaliteitsmanager in de organisatie? • Wat is de rol van de organisatiecultuur in uw onderneming op kwaliteitsmanagement? • Hoe kan de nieuwe rol van u als kwaliteitsmanager eruit zien in relatie tot uw vaardigheden?

18

Wat is de oorzaak van het ontbreken van succes? De situatie van Pack-Up staat niet op zichzelf. Om het kwaliteitsmanagementsysteem op te zetten is door Pack-Up, net als vele andere organisaties, enthousiast en hard gewerkt in kwaliteitsprojecten. Processen en procedures zijn afgesproken en in detail op papier gezet. Als dan na een aantal jaren uiteindelijk de balans wordt opgemaakt, blijkt het kwaliteitssysteem minder te hebben opgebracht dan aanvankelijk verwacht. Sterker nog, in veel organisaties is het imago van het systeem zelfs negatief. Het kwaliteitssysteem heeft de lading van papierwerk en bureaucratie. De vraag is nu, wat de oorzaak is van de achterblijvende toegevoegde waarde van kwaliteitssystemen en KAM-systemen. Een aantal redenen dat ook in het voorbeeld van Pack-Up een rol speelde, wordt genoemd. • Systemen staan los van de daadwerkelijke bedrijfsvoering De situatie in het voorbeeld van Pack-Up is illustratief voor wat er zich bij veel organisaties afspeelt. In de praktijk blijkt dat er binnen organisaties vaak een tweedeling plaatsvindt tussen de bedrijfsvoering en het managementsysteem. Aan de ene kant wordt er hard gewerkt om de organisatiedoelen te halen, de klanttevredenheid te vergroten en het product te verbeteren. Aan de andere kant staat een los managementsysteem, met de filosofie ‘dat het moet van ISO’ als insteek. De kwaliteitsmanager bevindt zich hierdoor op een eiland. Efficiënt werken, verbeteren en het tevredenstellen van klanten gebeurt wel, maar los van de kwaliteitsmanager en het managementsysteem. Niet zoals het zou moeten, maar wel een vaak geziene praktijksituatie. • Kwaliteitsmanager nog te weinig met laarzen in de modder Het beheersen van de complexe managementsystemen in bedrijven is een tijdrovende zaak. Soms zelfs zó tijdrovend, dat de kwaliteitsmanager niet meer toekomt aan de werkzaamheden die er echt toe doen: het samen met de organisatie doorvoeren van verbeteringen. Hierdoor komt de functie van kwaliteitsmanager onvoldoende uit de verf. • Explosieve toename aan eisen Organisaties hebben tegenwoordig te maken met een scala van eisen en richtlij-

nen waaraan ze moeten voldoen. Er moet worden voldaan aan eisen van de overheid (weten regelgeving), klanten (klanteisen), medewerkers (veiligheid, gezondheid, welzijn, competentiemanagement), verzekeraars (voorkomen van noodsituaties, business recovery, product recall) en de maatschappij in het algemeen (maatschappelijk verantwoord ondernemen, milieu, SOX, code Tabaksblat). Kwaliteitsmanagers en KAM-managers spelen hierin vaak een nadrukkelijke rol. Door de toegenomen hoeveelheid eisen blijft het vaak achter de feiten aanlopen. • Er bestaan meerdere managementsystemen naast elkaar Voor alle hiervoor genoemde eisen en richtlijnen kunnen managementsystemen worden opgezet. Een groot gevaar is dat er een wildgroei ontstaat met aparte systemen voor de verschillende deelonderwerpen. In de praktijk komt dit vaak voor. Omdat het managementsysteem één op één moet overeenkomen met de organisatie-aansturing en bedrijfsvoering, mag het nooit zo zijn dat er meerdere managementsystemen worden gehanteerd. Feitelijk ligt dit ook al besloten in de term ‘managementsysteem’. Het is een systeem waarmee de organisatie wordt ‘gemanaged’, wordt gestuurd. Van een goede manager wordt juist verwacht dat hij overzicht heeft en afwegingen maakt tussen verschillende belangen. Dat kan niet als vanuit meerdere systemen wordt gewerkt. Maar... hoe moet het dan wel? In de praktijk zien we dat bij bedrijven behoefte is aan vernieuwing. Het thema kwaliteitsmanagement was altijd belangrijk in de bedrijfsvoering en blijft ook belangrijk. Dat er echter meer uit is te halen, is de meeste bedrijven ook duidelijk. Door de steeds sneller veranderende economie en het resultaat gericht werken van organisaties is er behoefte aan dynamiek. De meeste managementsystemen zullen beter omschreven moeten worden. Maar op welke wijze moet hier dan invulling aan worden gegeven? Welke verandering is ook echt een verbetering? Om u op weg te helpen uw eigen ideeën hierover te ontwikkelen presenteren wij vier denkrichtingen voor de ontwikkeling van de KAM-manager. Elk beschrijft een eigen toekomstige invulling van de rol van de kwaliteitsmanager. Welke het meest geschikt is

Noodzakelijke verbeteringen van het managementsysteem Richten op beheersing van risico’s Organisaties die een managementsysteem opzetten, doen dat om hun processen beter te beheersen en continue verbeteringen mogelijk te maken. Het ultieme doel is echter om de klanten een zo constant en hoog mogelijk kwaliteitsniveau te garanderen. Analoog daaraan heeft een milieumanagementsysteem het uiteindelijke doel de belasting voor het milieu te reduceren. Ook voor Arbo-management gaat dit principe op: een organisatie wil uiteindelijk een veilige en gezonde werkplek creëren voor de medewerkers. Voor alle managementsystemen geldt dat de elementen die zouden leiden tot een verstoring van het ultieme doel beheerst moeten worden. In een kwaliteitsmanagementsysteem moeten dus alle elementen worden beheerst die een eventuele afwijking in kwaliteit zouden kunnen veroorzaken. Bij een Arbomanagementsysteem moeten alle potentiële gevaren voor de gezondheid en veiligheid worden beheerst. Om deze reden is het uitvoeren van een risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) als start van een Arbomanagementproject verstandig. Je weet in dat geval welke risico’s er bestaan voor de medewerkers en waaraan het Arbo-managementsysteem uiteindelijk moet bijdragen. Dezelfde methodiek gaat op voor milieu. Documentatie, maar géén papieren tijger Veel organisaties hebben de angst dat het opzetten van een managementsysteem leidt tot een ‘papieren tijger’ die weinig toegevoegde waarde heeft. Niemand zit te wachten op een dik handboek waarin gedetailleerd omschreven staat hoe men moet werken. Wel willen medewerkers praktische hulpmiddelen om kwaliteit te beheersen, milieu-uitstoot te verminderen en veiligheid te verbeteren. Nog te vaak zitten we met de ballast uit de jaren tachtig en negentig, waarin voor managementsystemen dikke, bureaucratische en stoffige boeken zijn geschreven. Waak daarvoor, door niet te veel te omschrijven. Beschrijf alleen die dingen, die in verband met risico’s op het

gebied van kwaliteit, Arbo en milieu echt noodzakelijk zijn voor de gebruikers. Wees niet te benauwd uw systeem op te schonen en documentatie weg te gooien. De kracht van het systeem ligt in de eenvoud. Omschrijf alleen die processen die noodzakelijk zijn om risico’s in te dammen. Laat de documenten opstellen door medewerkers die ermee moeten werken en zet het systeem zo eenvoudig mogelijk op. Bevorder het gebruiksgemak door het managementsysteem digitaal te maken en werk hierbij met zoeksleutels. Hoe nauwkeurig en gedetailleerd een systeem moet zijn, is afhankelijk van drie factoren. In de eerste plaats de vakbekwaamheid en het verloop van het personeel. Hoe groter de noodzakelijke vakbekwaamheid en hoe hoger het verloop, hoe gedetailleerder de activiteiten beschreven dienen te worden. Ten tweede, de omvang van de organisatie en de complexiteit van de processen. Hoe groter en complexer de organisatie hoe meer men zal moeten vastleggen. De derde factor betreft de mate waarin de werkzaamheden kritisch zijn voor het proces (risico = kans x gevolg). Hoe groter de kans op fouten bij een activiteit en hoe ernstiger het gevolg bij dergelijke fouten, hoe gedetailleerder de activiteiten beschreven moeten worden.


en welke u moet kiezen, hangt af van uw eigen situatie, uw eigen ervaringen en uw eigen ideeën. Maar dat er iets moet gebeuren, dat is volgens ons klip en klaar.

Vier mogelijke ontwikkelrichtingen van de KAM-manager 1. De KAM-manager wordt verbetermanager en wordt afgerekend op besparingen De kwaliteitsmanager van de toekomst zal meer en meer ‘met de laarzen in de modder’ staan. Hij is actief op zoek naar verspillingen in de organisatie en initieert projecten die leiden tot kostenbesparingen en efficiencyverbetering. En indirect tot verbetering van de winstgevendheid (en daardoor tot aandacht van het topmanagement). Een voorbeeld is Motorola. Vlak voordat de switch werd gemaakt van het ‘oude kwaliteitsdenken’ naar de focus op verbeteren, zei de verkoopmanager van Motorola: ‘The real problem is that our quality stinks’, doelend op het negatieve imago van de bestaande kwaliteitssystemen. Inmiddels werkt Motorola al jaren, en als één van de eersten, volgens het succesvolle Six Sigma-concept. In de verbetergerichte invulling van de functie van KAM-

19


manager blijft klantgerichtheid uiteraard voorop staan. Net als in de bestaande visies op kwaliteitsmanagement. Nieuw zijn echter de volgende basisprincipes: • Het verbeteren van bedrijfsresultaten: de winstgevendheid wordt voorop gezet; • De kwantitatieve insteek: ‘no data, no talk’; • Elimineren van alle verspillingen. Voorbeelden van programma’s die door KAM-managers kunnen worden getrokken zijn Six Sigma en Lean Manufacturing. Six Sigma is een methodiek om systematisch mogelijkheden te onderzoeken voor kwaliteitsverbetering, kostenbesparing en doorlooptijdreductie. Nadat in de Verenigde Staten het Six Sigma-programma furore heeft gemaakt, voeren steeds meer Nederlandse bedrijven dit programma in. KAMmanagers worden opgeleid tot Black Belts om verbeterteams te kunnen begeleiden. Lean Manufacturing richt zich op het elimineren van verspillingen (Muda, volgens Toyota). De kwaliteitsmanager werkt aan projecten die zich richten op het verbeteren en voorkomen van onderstaande verspillingen: • Fouten en afkeur: Het gaat hier om fouten in de productie, verzendfouten,buiten specificaties produceren, afkeur produceren, ... enzovoort; • Wachten: Wachten door storingen, wachten op de volgende order, wachten bij het omstellen, wachten op grondstoffen, ... enzovoort; • Controleren: Het controleren van de kwaliteit of volledigheid van producten; • Herbewerken: Herbewerken na intern geconstateerde fouten; • Voorraden: Voorraden grondstoffen, halffabrikaten en eindproduct; • Overprocessing: Meer produceren dan wordt gevraagd, zowel in fysieke als in kwalitatieve zin; • Bewegingen: Alle onnodige bewegingen van een order en een product door de organisatie.

20

2. De kwaliteitsmanager wordt riskmanager In organisaties lopen dingen vaak anders dan verwacht. Soms in positieve zin, maar vaak ook niet. Dan gaat er kostbare tijd verloren met het blussen van brandjes. Tijd

die vaak beter geïnvesteerd had kunnen worden in het voorkomen van de ‘brand’. Risicomanagement is het geheel van activiteiten en maatregelen gericht op het structureel beheersen van risico’s waaraan organisaties worden blootgesteld. Door de toepassing van risicomanagement ontstaat er binnen de onderneming beter inzicht in de mogelijke risico’s, met daarbij een helder beeld van de te treffen maatregelen om deze risico’s te voorkomen, respectievelijk te reduceren of te beheersen. De kwaliteitsmanager van de toekomst zal zich bezighouden met het beheersen van de risico’s. Het gaat om alle soorten risico’s: het risico van ongevallen, het risico van het verliezen van een klant, het risico op brand, het risico dat medewerkers minder gemotiveerd raken, het risico dat te weinig wordt geïnnoveerd...enzovoort. Betekent dit nu dat alle risico’s binnen een organisatie beheerst moeten worden? Het is een nobel streven om alle risico’s voor de volle 100% uit te kunnen sluiten. Echter, het is ook een utopie. Risico’s zullen altijd blijven bestaan. In meer en mindere mate worden we elke dag geconfronteerd met gevaren en bedreigingen. Het is onmogelijk deze allemaal te beheersen. De agenda van het management en de kwaliteitsmanager zal worden bepaald door telkens gestructureerd een goede afweging te maken tussen de verschillende risico’s. Vaak wordt het vastleggen van de werkwijze in procedures als oplossing gezien voor het beperken van risico’s. Een bekend fenomeen voor de kwaliteitsmanager van nu. Hierin zit een kern van waarheid. Een deel van de risico’s is inderdaad te vermijden door mensen volgens vaste procedures te laten werken. Echter in veel gevallen is het niet ‘de oplossing’. In een onderneming lopen namelijk twee structuren door elkaar heen. De ene, de formele organisatie, is vastgelegd in procedures en de andere, de informele organisatie, blijft vaak ongrijpbaar. De eerste vindt vooral zijn oorsprong in de managementsystemen zoals voorgeschreven door de ISO 9001: 2008-norm. Door middel van het vastleggen van werkwijzen in procedures tracht de organisatie de totale kwaliteit te verhogen. Dit houdt tegelijkertijd het beperken van de risico’s in. De informele organisatie komt voort uit de aanwezige medewerkers en is veel flexibeler, krachtiger en invloedrijker, dan de

3. De KAM-manager als schakel tussen extern opgelegde eisen en de interne organisatie De eisen die aan organisaties worden gesteld nemen in aantal en omvang toe. Niet alleen de wetgeving verandert en neemt toe, ook richtlijnen van klanten, eisen van stakeholders zoals verzekeraars en de eisen van de maatschappij en de directe omgeving nemen toe. In de dagelijkse praktijk van een organisatie betekent dit dat er aan steeds meer richtlijnen moet worden voldaan. Richtlijnen die voor een belangrijk deel op elkaar lijken. In toenemende mate zullen we een integrale benadering zien bij het voldoen aan deze externe eisen. In de nabije toekomst zal de vraag of integratie zinvol is steeds minder worden gesteld. Managers zullen, mede door schade en schande, steeds meer ontdekken dat een integrale benadering de enige en juiste weg is. De kwaliteitsmanager wordt hiermee de schakel tussen de extern opgelegde eisen en de interne organisatie. Hij is voortdurend in gesprek met externe partijen en vertaalt hun eisen en wensen naar interne projecten en verbeteringen. Als zodanig is hij lid van het managementteam en bepaalt hij de managementagenda op alle gebieden die niet intrinsiek door het management worden opgepakt, echter wel noodzakelijk zijn voor het voortbestaan van de organisatie. De kwaliteitsmanager wordt hiermee manager ‘duurzaam ondernemen’. 4. De KAM-manager wordt de rechterhand van de controller De verantwoordelijkheden van de controller en de KAM-manager raken elkaar meer dan u in eerste instantie denkt. Denk aan de eisen die gesteld worden aan uw admini-

stratieve organisatie, uw processen en uw interne controle (AO/IC). Een goede verdeling van taken en verantwoordelijkheden en op een goede en betrouwbare manier opleveren van informatie (bijvoorbeeld met behulp van de Balanced Score Card). Stuk voor stuk elementen waar ook de KAM-manager al jaren ervaring in heeft. De KAM-manager kan daarom in de toekomst vanuit de financiële hoek worden aangestuurd en als rechterhand van de financiële directeur of controller gaan opereren. Deze verschuiving kan grote voordelen met zich mee brengen. De financiële zwaargewichten in organisaties hebben doorgaans flink wat in de melk te brokkelen. Via deze weg kan het beheersen van processen, het creëren van duidelijkheid in taken en verantwoordelijkheden en het sturen met behulp van prestatie-indicatoren echt op de managementagenda worden geplaatst.


formele organisatie. Gemiddeld genomen functioneert een bedrijf voor 25% via het formele circuit en loopt 75% langs informele lijnen. De kwaliteitsmanager zal dus vooral hier zin, tijd en energie aan moeten besteden.

Kortom… Om concurrerend en succesvol te ondernemen, moeten organisaties tegenwoordig voldoen aan hoge eisen ten aanzien van de ‘producten’ die worden geleverd en de dienstverlening die hierbij hoort. Organisaties moeten zich kunnen aanpassen aan de dynamiek van de markt. Dit betekent continu veranderen en continu verbeteren. Een goede invulling van de functie van kwaliteitsmanager en de opzet van het managementsysteem is hierbij van groot belang. Dat betekent dat er in veel organisaties iets moet veranderen. In dit artikel zijn hiervoor vier bewegingsrichtingen geschetst. Het kan goed zijn dat u al één van deze wegen was ingeslagen. Of wellicht kiest u voor een combinatie van twee richtingen. Want voor alle richtingen is iets te zeggen. Er moet inderdaad worden voldaan aan alle eisen en verplichtingen, ook die uit de financiële wereld. De toegevoegde waarde van het thema kwaliteitsmanagement moet inderdaad omhoog. Risico’s moeten worden geëlimineerd, en managementsystemen moeten inderdaad integraal worden benaderd. Hoe gaat u de kwaliteitsmanager van de toekomst positioneren? Olaf van den Berg is senior consultant en partner bij Q-Consult Bedrijfskundige Adviseurs

21


Procesbeheersing

Borgen van kwaliteit, efficiency en innovatie.

Borging van verbeteringen Via managementsystemen en –instrumenten werkt Q-Consult met haar opdrachtgevers aan de borging van verbeteringen. Door de vele kennis en ervaring bij onze experts zijn wij in staat vooruit te kijken. Deze kennis is opgebouwd samen met onze kennispartners, zoals TNO, Universiteit Nyenrode en Fontys. Risicomanagement De basis voor procesbeheersing is een stakeholderanalyse en risicoanalyse. Een risicobeoordeling leidt vervolgens tot een passende architectuur van een beheersysteem. Het beheersysteem bevat alle eisen en wensen waarmee de organisatie zijn risicio’s borgt. De inhoudelijke uitwerking van het systeem belast de medewerkers niet; het ondersteunt bij de juiste uitvoering van werkzaamheden. Meer weten over risicomanagement? Neem contact met ons op, wij helpen u graag verder! Ontvang gratis: eerste hoofdstuk ‘KAM management in de Praktijk’ “Een must have voor iedere manager. Dit praktisch opgezette boek geeft een erg helder en duidelijk beeld van KAM management als onontbeerlijk continu verbetermechanisme voor iedere organisatie. Daarnaast wordt een praktisch stappenplan gepresenteerd, dat als effectieve ondersteuning en leidraad kan dienen voor iedere (KAM) manager! Echt een ‘must have’ voor iedere manager die continu verbeteren van de organisatie hoog in het vaandel heeft staan!” (recensie lezer www.bol.com).

22

Stuur een mail naar [email protected] en ontvang het eerste hoofdstuk gratis!

Q-Consult | Zeelandsingel 40, Arnhem T 026 383 05 65 | F 026 383 05 67 | E [email protected] |

I

www.qconsult.nl

Binnen de muren van de Ziekenhuisgroep Twente (locatie Hengelo), speelt zich een wonderlijke situatie af. Ik meld mij bij de balie en wordt welkom geheten door Christien Koning, hoofd van het Zotel. Na een aantal honderden meters door het ziekenhuis gelopen te hebben, komen we in de ambiance van een werkelijk hotel. Al pratend lopen we langs de Röntgenafdeling, rechts af naar de oogheelkunde en dan de trap op. Niets bijzonders. Gewoon een ziekenhuis. Maar dan, van de ene stap op de andere belanden we in de lobby van een hotel. Een receptioniste, een gastvrouw en een aantal gasten. De gangen en de kamers …. niet van een hotel te onderscheiden. Christien Koning is van oorsprong MBO verpleegkundige. Na werkzaam te zijn geweest in het Academisch Ziekenhuis Groningen (nu UMCG) en een verpleeghuis en ziekenhuis in Amsterdam, belandde ze als verpleegkundig hostess in het Zotel. Door allerlei ontwikkelingen binnen het Hengelose ziekenhuis is zij nu operationeel manager van een aantal afdelingen binnen het ziekenhuis en hoofd van het Zotel. Een boeiende en afwisselende baan op het snijvlak van gezondheidszorg en commerciële dienstverlening. Het Zotel telt 23 kamers, allemaal voorzien van een badkamer met toilet, telefoon, kleuren TV, een kluisje en een minibar. Het Zotel vergelijkt zichzelf met een middenklasse hotel. De gemiddelde ligduur is 3 a 4 dagen. “De prijs- kwaliteitverhouding is top” aldus Koning. Welke gasten zijn welkom in het Zotel? Koning: “Patiënten die na een operatie of behandeling nog niet met ontslag kunnen en nog verder moeten herstellen. Verder zien we vrouwen tijdens hun kraamperiode. Het gaat wel om ‘gezonde kraamvrouwen’. Ook ouderen kunnen tijdens een ziekteperiode of afwezigheid van hun mantelzorg in het Zotel terecht. Dat is echter niet alles. We hebben veel meer doelgroepen die als gasten bij ons binnen komen. Denk bij voorbeeld aan de TIA polikliniek, de valpolikliniek, de geheugenpolikliniek, het slaaponderzoek en de behandeling van MS patiënten”. Hoe is het Zotel ontstaan? Koning: “Het Zotel is in 1994 gestart met haar dienstverlening. Het was een innova-

Christien Koning

tief project tussen de zorgverzekeraar en het ziekenhuis. Eigenlijk diende het project toentertijd twee doelen. Een meer rustige overgang voor patiënten tussen het ziekenhuis en hun thuissituatie en minstens zo belangrijk, het versnellen van de doorstroming binnen het ziekenhuis. In de beginsituatie werd er overlegd met de medisch adviseur van de ziektekostenverzekeraar. Hij gaf toestemming voor de overgang van patiënten van het ziekenhuis naar het Zotel. Als de goedkeuring er eenmaal was, was een opname van gemiddeld twee weken in het Zotel geen probleem”. “Een heel verschil met de huidige situatie” vervolgt Koning. “Nu maakt de behandeling in het Zotel deel van de zogenaamde DBC (Diagnose Behandeling Combinatie). Een formeel geregelde financiële regeling tussen de aanbieder en de financier”. Op de vraag of het hele aanbod van diensten niet volledig commercieel aangeboden kan worden is het antwoord resoluut ‘nee!’. De aangeboden diensten behoren grotendeels binnen de ziekenhuismuren aangeboden te worden. Verder zou het in deze tijd waarschijnlijk ook niet passen. In een tijd van recessie geven mensen daar hun geld niet aan uit. Zeker niet als een dergelijke dienst ook in hun verzekeringspakket zit. Bedenk daarbij dat een ziekenhuisbed per dag tussen de €300 en €400 kost en een bed in het Zotel €130. De Ziekenhuisgroep Twente is vrij uniek in het combinatieaanbod van traditionele zorg en Zotel. Levert dat geen weerstand op? “Van extern valt dat allemaal reuze mee” aldus Christien Koning. “Het is oorspronkelijk een project met de ziektekostenverzekeraar, dus zij zijn ‘partner in crime’. Dat


Zotel, Hengelo

23


24

heeft nooit weerstand opgeleverd. De ons omringende ziekenhuizen hebben ons natuurlijk wel nadrukkelijk gevolgd. Echte weerstand is er naar mijn mening nooit geweest. Aan belangstelling hebben we in de loop der jaren geen gebrek gehad. Het concept heeft altijd wel conversatiewaarde gehad. Een aantal ziekenhuizen in het westen van het land waren zeer geïnteresseerd. Ook vanuit de hotelbranche is men bij ons geweest om te informeren. Voor zover ik weet heeft dat echter niet tot concrete initiatieven geleid”. Koning vervolgt:”Ach, vanuit het ziekenhuis zelf is er zo nu en dan wel wat ‘koudwatervrees’. Artsen houden hun patiënten natuurlijk het liefst geconcentreerd op één verpleegafdeling. Dat is ook logisch vanuit hun standpunt gezien. Elke wandeling van het ziekenhuis naar het Zotel is in zekere zin tijdsverlies. Toch loopt dat altijd weer los. Als men er aan gewend is en de positieve verhalen van onze gasten hoort ….”. “Zo nu en dan ga ik weer eens het ziekenhuis in om aan acquisitie te doen” vertelt Koning.” Onze gasten komen niet allemaal vanzelf binnen lopen. Ik loop regelmatig door het ziekenhuis en spreek met artsen over de mogelijkheden van het Zotel. Zij staan hier over het algemeen heel open voor. Ook het benaderen van externe kraamorganisaties werpt vruchten af. Sommigen komen zelf naar ons toe om ruimte in te huren voor hun klanten, gezonde kraamvrouwen”. Ik kijk nog eens om me heen. Ons gesprek vindt plaats in één van de kraamsuites van het Zotel. Een luxe kamer, met een luxe bed en een kinderbedje. Niets doet je aan een ziekenhuisomgeving denken.

Wat is nu de drive achter deze Business Excellente dienstverlening vraag ik me af. Koning: “Het is en blijft een geweldig concept! Ons motto ‘waar patiënten gasten zijn’ spreekt mij elke dag weer aan. De ambiance en de tevredenheid van onze gasten motiveren de medewerkers om steeds beter te worden in onze dienstverlening. Onze core business is gastvrijheid en klantvriendelijkheid in combinatie met uitstekende zorg. En dat 24/7”. Dat vergt toch ook extra inzet van de medewerkers? Niet elke verpleegkundige zal zich in dit concept ‘thuis’ voelen. “Dat klopt. We besteden veel aandacht aan training van onze medewerkers” aldus Christien Koning. “Zorgmedewerkers zijn niet per definitie ook hotelmedewerkers. Ons uitgangspunt is altijd; Stel je voor dat je zelf in het Zotel behandeld en verzorgd moet worden. Dat laat medewerkers anders naar zaken kijken. Ook hier geldt dat je nooit een tweede kans krijgt voor een eerste indruk”. Als het om mij ging wist ik het wel. Ik zou wat langer willen blijven om te herstellen na mijn operatie. Koning lacht. “Kan ik me voorstellen, maar zo werkt dat toch niet helemaal. Ook in het Zotel komt een einde aan de behandeling en verzorging. Heel soms komt het voor dat gasten op eigen verzoek en eigen kosten een paar dagen langer blijven dan gepland. Dat kan alleen als er plaats is en in goed onderling overleg. Er worden vooraf duidelijke wederzijdse afspraken gemaakt”. En … wat kost dat dan? “Een extra dag met drie maaltijden, zonder zorg kost €80. Een extra dag met drie maaltijden én zorg kost €130. Nogmaals, onder voorwaarde van goede afspraken”. Ik probeer alles op een rijtje te zetten. Weinig weerstand. Een beetje koudwatervrees. Veel mogelijkheden. Groot comfort. Wel acquisitie doen en afnemers overtuigen. De tent moet tenslotte wel vol en rendabel kunnen draaien. Hoe moeilijk is het voor een manager om dat dagelijks te regelen? Voor de eerste keer duurt het even voordat het antwoord komt. “Meebuigen met het riet …”. Ik zie een bedachtzaam gezicht aan de andere kant van de tafel. Kennelijk komen de ondernemer en de verpleegkundig hostess elkaar daar in de figuurlijke zin tegen. Dat roept de volgende vraag op. Zorgmens of hotelmanager? Koning:”50-50. Dat kan ook bijna niet anders in deze functie”.

We verlaten de hotelsuite, lopen langs de receptie en de lobby en na één stap staan we weer in het ziekenhuis. “Daar gaan we nog iets aan doen. Die overgang van Zotel naar ziekenhuis. Die is wat mij betreft niet vloeiend genoeg” aldus Koning. Als ik buiten op de grote parkeerplaats sta weet ik het opeens. De hele situatie doet mij denken aan onze nationale luchthaven Schiphol. Zo van de drukte van een luchthaven stap je in één stap de luxe van een hotel binnen. En dat allemaal binnen de muren van één groot complex. Business Excellent! Herman van Delden Redacteur KwaliteitsKring Twente


Blijft er nog één vraag over. Waar staat het Zotel over vijf jaren? Koning:”Het Zotel zit nog steeds binnen de ziekenhuismuren. Zoals eerder gezegd, het is een gouden concept voor een hele goede prijs.” “Als ik naar de gemiddelde ligduur kijk, zal die nog wat lager worden schat ik in” meldt Christien Koning. “Meer opschuiven richting commerciële vorm zie ik voorlopig niet gebeuren”.

25


26

Core values van Business Excellence in een klantgerichte organisatie Waarom zijn sommige ondernemingen in staat om consistent innovatieve en winstgevende producten en diensten op de markt te brengen, terwijl andere ondernemingen hier zoveel moeite mee hebben? Recente studies tonen aan dat er geen significante relatie bestaat tussen de R&D uitgaven en de opbrengsten van een organisatie. Waar het wel om gaat is een unieke combinatie van talent, kennis, teamstructuren, tools en processen die maken dat een organisatie haar innovatieve kracht verkrijgt en dus producten en diensten kan ontwikkelen die succesvol op de markt kunnen worden gebracht.

resources op die activiteiten die de onderneming werkelijke verdedigbare winst opleveren. Het ontwikkelen van een goede positioneringstrategie is niet eenvoudig. Het is een complexe materie die veel ervaring vereist. Gelukkig zijn vele goede tools voorhanden die strategieontwikkeling ondersteunen. Denk hierbij aan verschillende modellen voor competitoranalyse, analyse tools voor markt-attractiviteit of de five forces analyse van Porter. Het is essentieel voor organisaties met enige regelmaat de professionaliteit van hun strategieontwikkeling en innovatieprocessen te evalueren en verbeteren.

Als we kijken naar ons eigen regio, Oost Nederland, dan zien we dat veel organisaties bij hun innovatie sterk focusseren op technologische vernieuwing waar omheen een businessmodel wordt ontwikkeld. Er worden zo producten ontwikkeld, zonder een diepgaand inzicht in wat de klant écht wil. Daarnaast ontbreken vaak de organisatie en tools voor het vormgeven van echte multidisciplinaire innovatieprocessen. Deze tools zijn essentieel om de doelstellingen voor Marketing, Verkoop en Productontwikkeling in lijn te houden met ondernemingsstrategie en gekozen lijn van Business Development. In dit artikel staat deze invalshoek in drie stappen uiteengezet. Allereerst de stap naar een heldere positioneringstrategie, vervolgens de stap naar business development en innovatie en tenslotte de stap naar excellente nieuwe productontwikkeling.

Een systematisch Business development en innovatie (BDI) process is een voorwaarde voor Business Excellence Het business development en innovatie (BDI) proces is een gestructureerde, professionele keten van geïntegreerde bedrijfsprocessen die de ontwikkeling van innovatie ondersteunt. De invulling is afhankelijk van organisatorische competenties, capaciteiten en behoeften (zie figuur 1).

Kwaliteit start met hoogkwalitatieve strategische keuzes met betrekking tot het speelveld van de onderneming. Kwaliteit begint met “de goede dingen doen”. Als een organisatie een product of dienst levert met uitmuntende kwaliteit, maar het is niet wat de klant wil, dan levert deze organisatie eigenlijk nonkwaliteit. Kwaliteit begint dus met goede keuzes, oftewel met een goede positioneringstrategie. Wat gaat men bieden? Voor wie? En hoe? Veel organisaties worstelen met het definiëren van werkelijk competitieve strategieën en innovatieprojecten. De dagelijkse business vraagt alle aandacht, er zijn weinig resources beschikbaar voor strategieontwikkeling. Een heldere strategie is echter niet alleen effectief, het is ook een garantie voor het heel gericht inzetten van

De belangrijkste BDI stappen zijn: • Een analyse van de huidige stand van zaken en potentiële groeimogelijkheden. • Identificatie van nieuwe potentieel winstgevende segmenten. • Analyse van de grootte en de waarde van de markt. • Data verzamelen (onder meer Voice of the Customer) en informatie analyseren. • Het identificeren van de ‘key buying attributes’. • Concurrentie-analyse. • Productpositionering. Identificatie van mogelijke differentiatie: superieure oplossingen voor de belangrijkste behoeften van de klant.

Figuur 1: BDI

Core value van het BDI-proces is effectieve communicatie: Volledige transparantie zorgt ervoor dat iedereen inziet hoe hun inspanningen bijdragen aan het innovatieproces.

Figuur 2: horizontale en verticale communicatie Voorwaarde voor effectieve communicatie is het hebben van gemeenschappelijk “taalgebruik”. De toegepaste methodes en instrumenten moeten multi-disciplinaire communicatie versterken en vereenvoudigen. Deze effectieve communicatie is uit te splitsen in twee peilers: Verticale/ interne communicatie en horizontale/ cross-functionele communicatie. Verticale / Interne communicatie (operationele afstemming met de strategie)

samengewerkt wordt om de gewenste staat te bereiken. Horizontale/ cross-functionele communicatie Horizontale communicatie is actieve communicatie met de klanten. Het is de belangrijkste bron van informatie bij productontwikkeling en wordt uitgevoerd met behulp van het Voice of the Customer (VoC) proces. New Product Development (NPD) is de motor achter innovatie.


Professionele BDI activiteiten maken gebruik van Quality Function Deployment (QFD) logica (zie verderop in dit artikel) en de onderliggende instrumenten om snel heel relevante marktinzichten te verwerven. Doel is om deze relevante marktinzichten snel te kunnen omzetten in een operationele realiteit en om de kloof tussen de behoeften van klant en aanbod te kunnen dichten.

Figuur 3: NPD Het New Product Development (NPD) proces is niet alleen een resultaat van inspanningen van zeer creatieve technische mensen. Het is een onderdeel van BDI en wordt aangedreven door strategische en concrete zakelijke doelen. Een bewezen methode die al meer dan 20 jaar wordt gebruikt bij succesvolle NPD is Quality Function Deployment (QFD). QFD is een multi-functioneel instrument dat de behoeften van de klant vangt en vertaalt naar aantrekkelijke producten en diensten, terwijl de strategische doelen en kerncompetenties in focus blijven. QFD maakt het verzamelen van relevante informatie en analyse hiervan mogelijk en zorgt er ook voor dat ontwikkelaars buiten bestaande veronderstellingen en overtuigingen gaan kijken. Quality Function Deployment

Een cruciale uitdaging voor veel organisaties is het verbinden van de strategie met de dagelijkse keuzen en activiteiten, zodat

Quality Function Deployment (QFD) is afgeleid van Total Quality Management (TQM). QFD is de meest complete en systemati-

27


sche wijze voor het ontwerpen van producten met de kwaliteit die echt voldoet aan de eisen van de klant. Belangrijkste onderdeel bij QFD is het gebruik van met elkaar verbonden technieken en tools om creatief denken en probleemoplossende processen te bevorderen. De rol van tools in QFD is het linken van de strategische korte en lange termijn doelstellingen aan productontwikkeling met een scherpe focus op strategisch belangrijke klantclusters, om zodoende klantwaarde en toegevoegde waarde voor de onderneming te creëren. Ondernemingen zijn hiermee in staat om meer effectief te communiceren, problemen beter in kaart te brengen en om oplossingen te formuleren. QFD is een: • Een methode voor het vertalen van ‘the voice of the customer’ in ontwerpeisen. • Een methode waarmee de organisatie gericht blijft op wat belangrijk is voor de klant. • Een standaardbenadering om klantbehoeften te presenteren, te documenteren, bij te houden en te wegen. • Een techniek waarbij gebalanceerd wordt tussen de ‘voice of the customer’ en de organisatie. Moderne QFD is de vierde generatie in de QFD evolutie en is gebaseerd of tal van real-business projecten. Moderne QFD verwijst naar de vier S’en van de hedendaagse bedrijfsomgeving: ‘Speed, Smart, Slim, and

Moderne QFD verbindt verschillende projectactiviteiten met de organisatiedoelen. Het is de enige bewezen methode die strategische en tactische ondernemingsdoelstellingen direct verbindt met productontwikkeling en zelfs productieprocessen. Moderne QFD kan worden toepast in elke organisatiecultuur en ontwikkelpraktijk. Het kan volledig worden geïntegreerd met andere innovatie-methoden en met het hele domein van DFSS/ Six Sigma. Meetbare contributies van moderne QFD zijn onder andere: • Beter inzicht in de concurrent • Kortere ‘time to market’ • Minder engineering veranderingen • Kostenbesparingen • Verbeterde samenwerking binnen het team • Hogere klanttevredenheid • Hogere medewerkertevredenheid De Business Process Map gebaseerd op moderne QFD kan schematisch worden weergegeven in de onderstaande figuur 5.

Figuur 5: Van strategie naar FFSS/Six Sigma via QFD.

Figuur 4: Stappen van een op QFD-gebaseerde product/dienst ontwikkeling. Bron: Coddel

28

Sustainability’. Het richt zich op de minimale QFD inspanning die nodig is voor een efficiënte en duurzame bedrijfsvoering en productontwikkeling met behulp van klantgerichte tools.

Moderne QFD heeft een geavanceerde set van ‘voice of customer-analyse instrumenten’ om latente en onuitgesproken behoeften van klanten te ontdekken. In de sterk concurrerende bedrijfsomgeving van vandaag, moet productontwikkeling gaan inzien dat juist in deze onuitgesproken behoeftes waarde gecreëerd kan worden. Conclusie Oost-Nederland is rijk aan sterke technologiespelers. De businessontwikkeling en winstgevendheid van deze partijen kan in

Voor meer informatie kan contact worden opgenomen met Biba Visnjicki of Tjerk Gorter (zie hieronder). Eline Boonk (Medewerkster Quality Assurance bij Norit Enschede). Dit artikel is ontstaan op basis van een interview met Biba Visnjicki (Managing Director Coddel) en Tjerk Gorter (Directeur Qanbridge). Biba Visnjicki Managing Director van Coddel (zie www.coddel.nl) en vennoot van Qanbridge (zie www. qanbridge.com). Biba Visnjicki is expert in moderne

Tjerk Gorter Directeur Qanbridge (zie www. qanbridge.com). Hij studeerde aan de Technische Universiteit Eindhoven. Verder was hij werkzaam bij Philips Electronics, medeoprichter en directeur Createch, Partner bij Rijnconsult en Director Corporate Innovation bij Friesland Foods. Als Directeur van Qanbridge houdt hij zich bezig met • Ontwikkeling en management nationale en regionale innovatieprogramma’s (Food & Nutrition Delta, Scheidingstechnologie (DSTI), M2i, ISPT (Institute for Sustainable Process Technology), AMMON (Advanced Manufacturing and Materials Oost-Nederland). • Strategieformulering, business development, innovatie- en technologiemanagement voor technologiegedreven ondernemingen. Daarnaast is hij oprichter en mede-eigenaar van enkele high-tech starters.


vele gevallen significant worden versterkt door een verdere professionaliseringslag in hun business development en innovatie. Methoden als QFD, reeds 25 jaar standaardonderdeel van innovatie bij leidende spelers als Philips, Siemens, Apple, maar ook vele kleinere spelers zijn daarvoor enorm effectief en worden helaas nog door te weinig ondernemingen in onze regio systematisch toegepast. Kwaliteitskring Twente wil een lans breken om deze methoden en technieken versneld bij de zo innovatieve spelers in Oost-Nederland te introduceren.

QFD. Coddel Academy biedt een reeks van opleidingen op het gebied van de strategische business development en de product / dienst innovatie. Ze is gespecialiseerd in het ondersteunen van bedrijven bij het uitvoeren van innovatieprojecten met behulp moderne QFD. Ze richt zich onder andere op: • Het ontwerpen van het kader voor fast track business development en innovatie processen. • Customization van methodieken en tools voor snelle realisation of the growth stategies. • Het vertalen en integreren van organisatiestrategie in het innovatieproces. • Het QFD proces en het faciliteren van een snelle (her)positionering van organisatie. • Ontwikkeling en realisatie van ‘Voice of the Customer’ voor een gedegen inzicht in behoeften van de klant.

29


Voor betere resultaten met minder energie! Uw supporter bij de invoering van kwaliteit- of veiligheidsystemen

ISO 9001 Alle HKZ systemen VCA A T E I

30

AS 9100 TS 16949 VCU

Cor Hilbrinkstraat 36, 7622 EW Borne 0742596822 [email protected] www.straight-hs.nl

Op een steenworp afstand van het plaatselijke ziekenhuis en de bekende evenementenhal in Hardenberg, vinden we het bedrijfspand van Limitec BV. Bij aankomst rijdt een hoogwerker het terrein af, met in het kielzog een onderhoudsbus. Dagelijkse praktijk bij een infra aannemingsbedrijf. Ik word welkom geheten door de heren Noeverman en Bannink. Op weg naar het kantoor van Noeverman passeren we een aantal foto’s van grote gemalen en de aanleg van verlichting in een nieuwbouwwijk. We staan even stil bij de foto’s. Daar horen verhalen bij. Het wordt meteen duidelijk, de beide directeuren zijn trots op hun bedrijf. Beide heren zijn afkomstig uit de ambtenarij. In de tachtiger jaren was de gemeente Hardenberg bezig met outsourcing van bepaalde diensten. Het onderhoud aan pompen en gemalen en rioleringen hoorde daar ook bij. Bannink: “Het moment om een eigen bedrijf te beginnen. Noeverman en ik zijn toen gestart met Limitec (Licht & Milieutechniek). We schreven in op het onderhoudscontract drukriolering en gemalen bij de gemeente Hardenberg. We kregen het contract en haalden daarmee de gemeente Hardenberg als eerste grote klant binnen”. Bannink noemt zichzelf een selfmade man, een commercieel dier, een ondernemer die altijd op zoek is naar kansen. De nasleep van de recessie houdt hem bezig. Hoe maak je van die bedreiging nieuwe kansen. Verder is Bannink geïnteresseerd in de globalisering van de markt. Ook daar zitten nieuwe kansen en nieuwe markten, aldus de commercieel directeur. Noeverman heeft zichzelf opgewerkt van onderhoudsmonteur en ambtenaar, tot directeur interne zaken. Hij is naar eigen zeggen in die zin geen ‘geboren ondernemer’. Zijn interesse ligt bij de motivatie van medewerkers. Het effectief en efficiënt laten functioneren van het bedrijf, met rust en kwaliteit. Op mondiaal niveau is Noeverman bezorgd over de onrust in het Midden- Oosten en de menselijke en economische consequenties daarvan. Limitec is een infra aannemingsbedrijf met een aantal kerntaken en specialisaties. Uitvoering en advisering worden als kerntaken genoemd. Deze taken worden ingezet over de volle breedte van de markt. De belang-

rijkste speler in de markt is de overheid. Voor Limitec is de overheid goed voor 80% van de totale omzet. Als specialisaties worden openbare verlichting, riool pompgemalen, riool reiniging en waterkwaliteit genoemd. Deze werkzaamheden worden door 55 medewerkers (waarvan 35 monteurs) aan de klanten aangeboden. De binnendienst houdt zich niet alleen bezig met de werkvoorbereiding, maar ook met advisering en engineering. Waar zit de Business Excellence van Limitec? Waarom moet een klant nu juist daar zijn? Bannink: “De kracht van ons bedrijf zit in het ontzorgen van de klant. Klanten zitten niet te wachten op veel eigen bemoeienis. Zij willen hun probleem opgelost zien. Het maakt ook niet uit of het om een particuliere klant, of een overheidsinstantie gaat”. Als voorbeeld noemt Bannink de combinatie van rioolreiniger en monteur in één persoon. Niet elke verstopping is even simpel. Een monteur kijkt werkbouwtechnisch naar het probleem van de klant. Hij komt direct met een passende oplossing en niet met ‘mijn collega komt binnenkort om het probleem verder op te lossen’. ‘Geen golf te hoog voor Limitec’, lacht Bannink. Wij hebben niet voor niets als motto ‘vanochtend gebeld, vanmiddag hersteld’. En dat maken we 24/7 waar! Noeverman vult aan; ‘Wij hebben enkel specialisten aan boord, die flexibel tussen de specialisaties inzetbaar zijn. Het gaat om contractwerk (preventie en onderhoud), maar ook om regiewerk (probleemgevallen). Flexibele inzetbaarheid werkt verrijkend voor de medewerkers.


Limitec BV, Hardenberg

31


32

Bij binnenkomst zag ik een flink aantal certificaten aan de muur hangen. Bannink:”dat klopt. We moeten aan veel eisen voldoen om werk te mogen en kunnen binnenhalen. Eisen van de brancheorganisatie, maar ook ISO en VCA (veiligheid)”. Buiten ISO 9001 en Kenteq (erkende leerbedrijven) zie ik ook een KOMO certificaat. KOMO geeft ons recht om installaties te verzegelen, aldus Noeverman. Een KOMO gecertificeerd bedrijf mag metingen en keuringen van installaties ‘onder spanning’ verrichten. Verder wordt met enige trots gemeld dat Limitec ‘VCA 2 sterren’ gecertificeerd is. Dat betekent dat veiligheid hoog in het vaandel staat. Dat moet ook wel als je veel in diepere ruimten werkt, waar zuurstof schaars is, meldt Bannink aanvullend. De combinatie van certificaten en erkenningen zet een bedrijf hoog op de prestatieladder, gaat hij verder. Dit geeft dé kansen voor de toekomst. Hier zit het onderscheidend vermogen van een organisatie! Het is weliswaar een woud van regelgeving, maar het heeft ook voordelen. Het verplicht ons een strakke structuur in de lucht te houden en alle processen helder in beeld te hebben en te houden. Dit geeft houvast. Een nadeel is nog steeds, dat er klanten/ opdrachtgevers zijn die onvoldoende op de hoogte zijn van alle regels. Zij denken hun eigen regels te kunnen maken en zetten daarmee een organisatie als de onze in een spagaat. Noeverman:”Om een voorbeeld te noemen; Als één van onze medewerkers zonder veiligheidshesje langs de weg staat, gaat twee minuten later de telefoon bij Limitec. Er wordt niet volgens de regels gewerkt ….”.

Maar hoe houd je alle ballen in de lucht is mijn vraag. Een goede KAM functionaris en een goed werkende afdeling P&O zijn daarbij onontbeerlijk, aldus de beide directeuren. Deze medewerkers zorgen voor een adequate afstemming tussen de markt, de commerciële afdeling en de uitvoering. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het aannamebeleid van personeel en het bijhouden van deskundigheid en bekwaamheid. En last but not least, de monteurs. Zij zijn ook zelf verantwoordelijk voor het bijhouden van hun deskundigheid. Zij dienen alle professionele bijeenkomsten, waaronder de zogenaamde toolbox meetingen, bij te wonen. En dan nog het machinepark. Zonder perfect gereedschap, machines en wagenpark loopt er niets binnen het bedrijf. Limitec heeft een eigen werkplaats, waar het nodige onderhoud gepleegd wordt. Alle verplichte keuringen en beproevingen worden in de werkplaats geautomatiseerd bijgehouden. Langzamerhand komt de vraag op, of de regelzucht de vrijheid van handelen van medewerkers niet erg beperkt. Noeverman lachend: “Monteurs gaan met net zo veel papierwerk als met gereedschap op pad”. “Het is wel een punt van aandacht en zorg”, gaat hij verder. ‘Alle regelzucht geeft in de praktijk nog erg weinig vrijheid van handelen voor monteurs. Alles gaat volgens strakke richtlijnen en gaat vergezeld van formulieren en checklisten. Eerlijkheid gebiedt wel, dat het de veiligheid en kwaliteit van werken wel verhoogt’. Even een voorbeeld. Bij het werken aan gemalen werken monteurs vaak in een zuurstofarme omgeving, waar gasvorming mogelijk is. We spreken dan nog niet over de mogelijkheid van het defect raken van een afsluiter in het riool, tijdens de werkzaamheden. Die combinatie levert een levensgevaarlijke situatie op. In de praktijk werken er dus altijd twee monteurs aan de gemalen. Dit onder voortdurende zuurstofmeting op de werkplek. Noeverman vervolgt:”Om de relativiteit aan te geven. Dezelfde veiligheidsmaatregelen zoals zojuist genoemd, moeten we ook in acht nemen bij een splinternieuw gemaal. Stel je voor … daar is nog nooit een druppel rioolwater gepasseerd. Tja, waar ontmoeten de zin en onzin elkaar!” “Waar wij in de dagelijkse praktijk mee moeten dealen, is het scherp houden van

Ondanks alle weten regelgeving en daarbij horende verplichtingen, heeft Limitec ook MVO in haar vaandel. Belast dat niet extra? Bannink: “In 2005 deed Limitec mee aan een gezamenlijk project met de gemeente Hardenberg en de Hogeschool Windesheim in Zwolle. Het idee was, dat de gemeente duurzaam zou willen inkopen bij haar leveranciers. Wij dachten …. meedoen! Voor ons overigens niet zo moeilijk, want we waren op dat moment ook al bezig met MVO. De branche en de markt was destijds al op MVO gericht. Een aantal studenten hebben vijf bedrijven in de gemeente Hardenberg onder de loep genomen. De uitkomst van het onderzoek was, dat Limitec al aardig op weg was met duurzaamheid”. “Arbo zorg, afvalscheiding en de RI&E waren bij Limitec al goed geregeld” geeft Noeverman aan. ‘Wij moesten nog extra aandacht geven aan energiebesparing binnen ons gebouw, aan de energielabels van onze voertuigen en de duurzaamheid van ons machinepark. Dat hebben we toen direct aangepakt. We zijn zelfs nog een stapje verder gegaan. Bij de inkoop van bijvoorbeeld koffie voor onze kantine, letten we op fair trade producten’. Om terug te komen op het spanningsveld. Waar zit nu de spanning en eventuele weerstand tussen Business Excellent ondernemen, in relatie met bijvoorbeeld regeldrift en MVO? Bannink: “zucht ….. dat zit natuurlijk ook in kosten en opbrengsten. Nu zaaien en later oogsten. Denk bijvoorbeeld aan het opbouwen van kennis en kwaliteit. Dat betaalt zich altijd terug. Soms duurt dat echter wat langer dan gehoopt. Buiten het economische aspect. MVO en kwaliteit zit in de genen van het bedrijf. Sommige dingen doe je ook in het belang van aarde en mens”. De koffiekan gaat nog een keer rond. Waar staat Limitec over vijf jaar? “Limitec gaat 15% tot 20% groeien de komende jaren” meldt Noeverman vastberaden. ‘We gaan de klantvraag nog centraler stellen, waardoor de klant nog professioneler bediend zal worden. De aandacht zal

toenemend uitgaan naar engineering en uitvoering, naar design and construct’. “Dat zal echter niet vanzelf gaan” geeft Bannink aan. ‘Limitec zal eerder aan tafel moeten met de opdrachtgevers. Eerder aan tafel met architecten en technici, om beter te kunnen inspelen op wensen en eisen van de opdrachtgever. Aan de bron kunnen problemen opgelost en oplossingen gevonden worden. We beseffen ons wel, dat spreken over groei op dit moment lastig is. Zaken als recessie en veranderingen in het politieke speelveld, spelen pregnant mee’.


onze monteurs” vervolgt Bannink. Ondanks alle maatregelen is de monteur zelf verantwoordelijk voor eigen en andermans veiligheid. Hier wordt middels interne en externe training veel aandacht aan geschonken.

De slotvraag ‘Hoe gaat Limitec haar ambities waarmaken in het licht van alles wat aan de orde is geweest tijdens dit gesprek?’ “Om het hoofd te bieden aan alle regeldrift en de weerstand die dat soms meebrengt, moet de organisatie nog commerciëler gericht zijn” aldus Bannink. ‘Dit kan door heldere structuren en duidelijke lijnen. Kennen en kunnen zijn wat mij betreft steekwoorden. De juiste mensen op de juiste plaatsen. Lean organiseren en uitgaan van just in time management. Verspilling en verstoring zijn vaak dodelijk voor een organisatie. Als je dat vertaalt naar MVO; maak medewerkers deelgenoot van de principes betreffende people, planet en profit’. Bij het verlaten van het terrein kijk ik nog even naar de blauwe gloed die de LED buitenverlichting op het witte bedrijfspand werpt. Een paar keer passeerde het de revue tijdens het gesprek. Tussen de regels door. ‘Geef de klant niet wat hij vraagt, maar wat hij nodig heeft’. Lastig voor een bedrijf in zo’n dynamische omgeving. Herman van Delden Redacteur KwaliteitsKring Twente

33


De Europese Ben & Jerry’s ijsfabriek in de transitie naar Integrated Quality gedreven door TPM

Over de auteur Hanneke Bakker Na de voltooiing van haar studie Msc Food Quality Management aan de Wageningen Universiteit te Wageningen in 2008 is zij gaan werken als Teamleider op de Kwaliteitsdeling bij de B&J ijsfabriek van Unilever in Hellendoorn.

34

Hoe de Ben & Jerry’s (B&J’s) ijsfabriek van Europa in de startblokken staat om het bestaande kwaliteitssysteem en de principes van Total Productive Maintenance (TPM) samen te brengen in Integrated Quality (IQ). Door in de transitiefase nadrukkelijke te focussen op de bouwstenen van ‘Food Quality’ is de organisatie van de B&J’s ijsfabriek ervan overtuigd de weerstand tegen continu verbeteren van de productkwaliteit in positieve zin te kunnen ombuigen. Huidige cultuur versus continu verbeteren Hoewel de huidige cultuur binnen de B&J’s ijsfabriek niet wordt gekenmerkt door actieve weerstand tegen continu verbeteren van productkwaliteit, loopt de organisatie wel tegen een natuurlijke barrière aan. B&J’s wordt door haar medewerkers en collega fabrieken gewaardeerd om de betrokkenheid van haar medewerkers. Echter, omdat continu verbeteren vanuit de bronoorzaak (root cause) nog niet in de ‘genen’ van alle medewerkers zit, blijft de organisatie op het niveau van corrigerende maatregelen i.p.v. verbeteren. In de praktijk resulteert dit in “controle op controle” om de kwaliteit van haar prestaties te bewaken. Dit is interessant, aangezien de “controle op controle” niet geheel aansluit op de kernwaarden van het door B&J’s gedreven kwaliteitsysteem en de voor B&J’s bekende werkwijze van TPM. De actuele barrière voor verbeteren beperkt de organisatie om vanuit de primaire processen (kleine en grotere) verbeteringen te initiëren en realiseren. Weerstanden t.o.v veranderingen In de literatuur worden vier kernelementen beschreven die weerstand ten opzichte van veranderingen beïnvloeden, positief dan wel negatief. Deze kernelementen zijn: veranderingsbereidheid, verbeterbereidheid, participatie en vertrouwen (zie tabel 1). Aangezien continu verbeteren binnen B&J’s veelal gerelateerd is aan continu veranderen van werkwijzen, werkmethodieken, inspectiemethoden en regelmaat dienen deze elementen meegenomen te worden in de ontwikkeling van IQ. Door de Kernwaarden van het B&J’s kwaliteitsysteem toe te passen in combinatie met de TPM- stappen uit Autonoom Onderhoud, ontstaat Integrated Quality (IQ). IQ

Vier succesfactoren van organisatieveranderingen en verbeteringen: • De veranderingsbereidheid van medewerkers (begrip van noodzaak tot verbeteren en kunde van operator om deel te nemen) • De bereidheid van de medewerkers tot verbeteren • Participatie bij het verander- dan wel verbeterproces (bereidheid tot verbeteren) • Het vertrouwen van medewerkers in de aanpak en het management Tabel 1; succesfactoren om weerstand te beïnvloeden heeft als doel het gebruik van één inspectieplan, te hanteren door de medewerkers, om met procescontroles (techniek) de productkwaliteit te beheersen en verbeteren. De kennisontwikkeling van de medewerkers in IQ zal veelal gericht zijn op de interactie tussen grondstoffen, mixen en de processtappen/-instellingen. Met deze verdieping in de kennis wordt er gewerkt aan de “kritische bril” die noodzakelijk is voor het toepassen van continu verbeteren. Met de kennis en kunde om de technische condities te kunnen koppelen aan de kwaliteit van het eindproduct (intern ook wel ijsmeesterschap genoemd), zal bij afwijkingen dit ook helpen om tot de bron van de afwijking te komen. Deze “kritische bril” zal een bijdrage leveren om uit de “controle op controle” modus te stappen, door te begrijpen hoe de kwaliteitsafwijking ontstaat en tot slot technisch beheerst kunnen worden. Kernwaarden Ben & Jerry’s kwaliteitsysteem In 2002 is de eerste B&J’s productie in Hellendoorn en daarmee Europa gekomen. Met deze intrede is er een verandering in kwaliteitbeheersing geïntroduceerd welke gebaseerd is op het principe; “Een goed eindproduct ontstaat door het gebruiken van grondstoffen conform specificatie (ingangscontrole door kwaliteitsdienst) en actieve procesbeheersing (productcontrole en sturing door operator en kwaliteit operator)”. Producten moeten met uitzondering van microbiologische controles niet langer na productie beoordeeld worden, maar tijdens het proces, zodat bij afwijkingen direct in een vroeg stadium bijgestuurd kunnen worden. Hiermee is de kwaliteitfocus


van “output (product) control” naar “input worden de cultuur, organisatiestructuur en control en product controle tijdens het het beleid bedoeld. Zoals het “TPM model” en de “Succesfactoren om weerstand proces” verschoven. In de afgelopen 9 jaar is de volume van de te reduceren” beschrijven, zijn de cultuur B&J’s producten sterk toegenomen. B&J’s is en de inspanning verticaal in de organisahet leidende merk geworden voor de ijsfa- tie van groot belang om tot het gewenste briek. Termijl de volumeontwikkeling sterk resultaat te komen. is toegenomen, is de ontwikkeling van het kwaliteitsysteem zowel Food Dynamics Human Dynamics in Amerika als Europa gelijk gebleven. Dat wil zeggen dat de kwaliteitsbeheersing op X X Food Behaviour Food Quality Human Behaviour “input” en “productcontroles tijdens het proces” is gebleven. Administrative De organisatiestrucTechnical Conditions Conditions tuur heeft zich wel ontwikkeld. Waar iedere productielijn in de eerste jaren een kwaliteitsoperator had Afb. 1. Food Quality model. die (extra) controles uitvoerde, is er nu één overkoepelende kwaliteitsoperator voor Kernwaarden TPM alle productielijnen en voeren hoofdzake- TPM staat voor Total Productive Mainlijk de operators aan de lijn de controles tenance. TPM is een proactieve beheersuit. Terugkijkend blijkt dat er echter wel en onderhoudsmethodiek, gericht op het een “overregulering” is ontstaan. De ope- verbeteren van de productiviteit, door rator en kwaliteitsoperator zijn dezelfde het proces (“Technical Conditions”) becontroles blijven uitvoeren. Deze trend is trouwbaar en effectief te maken en houzich blijven voortzetten bij nieuw ontdekte den. kwaliteitsverliezen en onvoldoende ver- TPM wordt ook wel beschreven als: “Controuwen om verantwoordelijkheden over tinuously improve all operational conte dragen. Ten gevolge van deze verliezen ditions, within a production system; by zijn weer extra controles ingebouwd. Deze stimulating the daily awareness of all controles nemen niet de bronoorzaak van employees” (by Seiichi Nakajima, Japan, deze verliezen weg, maar vergen wel extra JIPM). Zoals in het citaat staat, is de rol inspanning om een afwijking zo snel moge- van de medewerkers (“Human Behavilijk te constateren. our”) hierin van groot belang. Met het vroegtijdig signaleren van afwijkingen van Kernwaarden Food Quality Management de technische condities door de operator, In processen met “levende materialen” is kunnen gericht en gepland onderhoud, dan het realiseren van een constante kwaliteit wel aanpassingen uitgevoerd worden. Met extra dynamisch. Zoals het Food Quality gepland onderhoud of aanpassingen diemodel hieronder omschrijft, is het reali- nen onverwachte afwijkingen of stilstanseren van “Food Quality” een resulaat uit den voorkomen te worden. Een adequate de interactie tussen: “‘Food Behaviour” en en praktische implementatie van TPM zal “Human Behaviour”’. Speciaal het gedrag daarmee bijdragen aan de productiviteit van de materialen brengt hierin extra dy- van de organisatie, indien er aan de volnamiek. “Food Behaviour” is een resultaat gende “Administrative Conditions” wordt van de interactie tussen de kenmerken en voldaan: het gedrag van het product versus de technische condities van de apparatuur en ma- 1. Een cultuur gericht op continue verbechines waarmee gewerkt wordt. “Human teren van de effectiviteit van producbehaviour” is het gedrag van de operator. tiesysteem Dit wordt beïnvloed door de “Human Dyna- 2. Een gestandaardiseerde en gestructumics”, ofwel kennis en vaardigheden van reerde aanpak voor verliesanalyse en de medewerker binnen de “Administrative implementatie van preventieve maatreconditions”. Met Administrative Conditions gelen.

35

TPM PILARS

EARLY MANAGEMENT

SAFETY HEALTH AND ENVIRONMENT

TPM IN THE OFFICE

TRAINING

QUALITY MAINTENANCE

PLANNED MAINTENANCE

KAIZENS

AUTONOMOUS MAINTENANCE


3. Alle afdelingen die invloed hebben op de productiviteit actief betrekken in het ontwikkelen van een proactieve in plaats van een reactieve houding. 4. Een transparante multidisciplinaire organisatie waarin iedereen het principe van ‘geen verliezen en in één keer goed’ naleeft. 5. Er moet in de TPM-stappen geïnvesteerd worden en de stappen moeten beheerst uitgerold worden, in tegenstelling tot “quick and dirty”.

5S MANAGEMENT AND LEADERSHIP

Afb. 2 TPM pilaren De bovengenoemde 5 stappen in combinatie met de 8 TPM pilaren (zoals hieronder afgebeeld) resulteren tezamen in een prettige, effectieve, veilige en gezonde werkomgeving. Binnen de B&J’s ijsfabriek worden de TPMmethodieken al vele jaren toegepast en is daarin voornamelijk gericht op de techniek. Zo bied TPM in autonoom onderhoud 7 stappen welke gezamenlijk bijdragen aan betrouwbare installaties en machines. Door de medewerkers de verantwoordelijkheid te geven voor onderhoud en beheersing van de machines waar zij mee werken, wordt de betrokkenheid beïnvloed (“Administrative Conditions”).

36

Integrated Quality Integrated Quality is een TPMprogramma waarin kwaliteitsborging en verbetering gedreven worden door beheersing van de interactie tussen “Food Dynamics” en “Technical Conditions”. Ofwel de reactie tussen materialen de technische staat van

machines en de procesinstellingen. Dit is een verdiepingsslag van de B&J’s principes van productbeheersing in het proces naar beheersing van de productkwaliteit door de wetenschap hoe materiaalcondities, technische staat en technische instellingen bepalend zijn voor een premium kwaliteit. Met IQ ontstaat er een “win win” situatie voor de organisatie. Door de kennis van de medewerkers met betrekking tot autonoom onderhoud (“Technical Conditions”) te verdiepen met de kennis over de interactie van het materiaal (“Food Conditions”) met de procestechniek kan met de technische inspecties, de productkwaliteit actief gestuurd worden. Met de integratie van de autonome onderhoudsinspecties met de inspecties op procesparameters die productkwaliteit beïnvloeden, zal de operator één onderhouden inspectiesysteem hanteren. De ontwikkeling en implementatie fasen van het IQ systeem is cruciaal voor de ontwikkeling van de “kritische bril” die nodig is voor het ontwikkelen van het ‘ continue verbetergedrag’ . Om deze ontwikkeling te doen slagen heeft de B&J’s ijsfabriek een 7 stappen plan ontwikkeld. Iedere stap dient afgerond te worden met een gefocuste evaluatie. Deze evaluaties hebben als doel een formeel moment in te bouwen, waarin met frisse ogen beoordeeld wordt of het doel van de stap volledig begrepen en behaald is. Indien er nog onvolkomenheden zijn, dienen deze eerst opgepakt te worden voor de volgende stap gestart kan worden. Daarbij is het ook een bewust moment om een goede implementatie van de stappen te vieren. Om de ontwikkeling van de ‘kritische bril’ te bevorderen, dient de organisatie formeel en kritisch met deze evaluatiemomenten om te gaan. Het toepassen van dezelfde principes als gebruikt in AO voor productkwaliteit-gerelateerd onderhoud en inspecties, en het serieus hanteren van de evaluaties zetten gezamenlijk de “Administrative Conditions” van de organisatie. Stappenplan tot Integrated Quality De ontwikkeling van IQ is opgebouwd uit de onderstaande 7 stappen. Stap 0: Deze stap is erop gericht om samen met de medewerkers kennis en begrip te ontwikkelen over de gewenste en werkelijke productkwaliteit. Op basis van de resultaten kan een verliesanalyse gemaakt

jaargang 24 • mei 2011 • themanummer Business Excellence worden en de prioriteit voor verbetering bepaald worden. Stap 1: Het doel van deze stap is om vast te stellen, wat de bronoorzaken zijn waardoor er van de norm afgeweken wordt. Voor deze bronoorzaak wordt de TPM analysemethode toegepast: “Why-Why-WhyBecause-Logical analyse”. Stap 2: Wanneer er in stap 1 is vastgesteld welke (technische) procesparameters voor een afwijking van de norm zorgen, brengt stap 2 deze terug in de basiscondities. Hiermee wordt de machineconditie verstaan die de juiste productkwaliteit kan produceren. Stap 3: In stap 3 moet per procesparameter vastgesteld en vastgelegd worden hoe deze en met welke regelmaat gecontroleerd en beoordeeld moeten worden. Om de beoordeling objectief te maken, speelt de meetbaarheid van deze beoordelingen een belangrijke rol. Uit de praktijk is gebleken dat het ontwikkelen van de meetmethode het best door de medewerkers gedaan kan worden, mits de normen (toleranties) vanuit stap 1 duidelijk gedefinieerd zijn. Stap 4: Stap 4 is een evaluatie op de meetresultaten ten gevolge van stap 3. Om deze

evaluatie uit te kunnen voeren, dienen er enige controleresultaten beschikbaar te zijn. Door de eerste resultaten samen met de medewerkers te analyseren en interpreteren dient er vastgesteld te worden welke aanpassingen nodig zijn om de controles zo effectief en efficiënt mogelijk te laten zijn. Dit kan onder meer betekenen dat een controle vaker of juist minder vaak uitgevoerd zal worden. Stap 5: Nadat de inspectie- en onderhoudselementen zijn vastgesteld ter borging van productkwaliteit, kan de integratie met de autonoom onderhoudsinspecties uitgevoerd worden. Dit is een belangrijke stap om, zeker tijdens een Pilot fase, de “winwin” mogelijkheden zichtbaar te maken voor de medewerkers. Door medewerkers van andere lijnen of zij die niet actief deelnemen aan de pilot te laten zien dat er een vereenvoudiging (minder overregulering) plaats vindt en juist onderbouwde inspecties blijven bestaan, zal de motivatie en betrokkenheid van hen gestimuleerd worden. Stap 6: Per implementatie van IQ op 1 van de 3 kwaliteitsrisicogebieden (Statistische Proces Controles, voedselveiligheid en Con-

37


Zoals in de TPM principes beschreven staat, kan een organisatie de TPM programma’s en methodieken pas doen slagen wanneer deze gestructureerd en met gepaste aandacht doorlopen en uitgerold wordt. Voor De Ben & Jerry’s ijsfabriek zal dit betekenen dat de implementatie over de 5 productielijnen voor de 3 verschillende kwaliteitsrisico’s een programma zal zijn met een doorlooptijd van 1.5 tot 2 jaar. De stappen in tabel 1 kunnen niet zonder productiemedewerkers worden doorlopen. Het uitvoeren van de stappen samen met de medewerkers is cruciaal om eventuele weerstand weg te

sument Relevante Kwaliteit Standaarden) en de productielijnen dient er een algemene evaluatie plaats te vinden. Deze evaluatie dient zo- Stap 0; kennis opdoen van de norm wel op de inhoud Stap 1; Basis condities bepalen als op het proces gericht te zijn. Met Stap 2; Terugbrengen van de basis condities deze evaluatie kan de implementatie Stap 3; Controles bepalen in de organisatie Stap 4; Controles effectiever en efficiënter maken continu verbeterd worden en wordt Stap 5; Kwaliteit en onderhoud controles de betrokkenheid (integratie met AO gedreven inspecties) van de medewerStap 6: Evaluatie kers positief beïnvloed. = tussentijdse evaluatie

38

IQ is een 7 stappenprogramma dat een continue review vereist. Op het moment van een afwijking van de norm, zal de operator stap 1 t/m 3 moeten toetsen of deze nog steeds goed gehanteerd worden. Indien deze juist geïmplementeerd zijn, zal in samenwerking met de kwaliteitsafdeling stap 4 getoetst worden om te bepalen of de effectiviteit van het inspectieplan toereikend is. Afhankelijk van de risico’s op afwijking van de norm dienen de stappen 1, 4 en 5 met regelmaat (voorstel 1 tot 2 jaarlijks) beoordeeld te worden. In deze beoordeling zullen als input resultaten en veranderingen van de fabriek en van de markt betrokken moeten worden. Met deze review dient de effectiviteit van de inspectieplannen geborgd te worden.

Afb. 3, Stappenplan voor implementatie Integrated Quality. nemen dan wel de “kritische bril” te ontwikkelen. Door deze stappen samen met de medewerkers toe te passen, wordt de kennis en kunde van de medewerkers ontwikkeld, wat positief bijdraagt aan de “Human Dynamics” van het “Food Quality” model. Daarnaast maakt dit de medewerkers vanaf het eerste moment verantwoordelijk voor de juiste uitvoering van het systeem. De evaluaties dragen bij aan het uitdragen van de belangrijkheid van een gedragen IQ programma vanaf management tot op de werkvloer en daarmee de invulling van de “Administrative Conditions”.

Elders in dit nummer lezen we dat Business Excellence het systematisch gebruik van de principes van kwaliteitsmanagement is, om de prestaties te verbeteren via klantgerichtheid, waardecreatie en proces-management. Daar hoort dan een heel lijstje van kenmerken bij. En nu denken de meeste lezers wellicht dat zoiets gepaard gaat met dikke handboeken, het toepassen van formele modellen en uitgebreide audits. Dat je dan pas kunt spreken – mits de audit dat bevestigt – van Business Excellence. Of toch niet…… Natuurlijk speelt de omvang van een organisatie en rol. Hoe groter, hoe meer communicatie nodig is en dan is een zekere mate van formaliseren nodig. Maar dat is dan een middel. Het doel is een organisatie die op een beheerste, winstgevende manier continuïteit realiseert. Na een kwartier praten met Arjan van Heiningen, de oprichter van VH&P heb je door dat aan die criteria is voldaan. Overigens, de ‘P’ staat voor partners. Het handelsregister had er wat moeite mee dat een eenmanszaak het woord ‘ partners’ in de naam zou voeren. Daarom is het een ‘ P’


Passie voor techniek

geworden. Ondertussen is Arjan niet meer alleen. Na bij een aantal werkgevers te hebben gewerkt, begon Arjan in 2004 zijn bedrijf. Het product: slimme oplossingen, gebaseerd op techniek. Want techniek is zijn passie. Alsof werken voor klanten niet genoeg is, bouwt hij in zijn schuur voorzien van portaalkraan, model stoomlocomotieven van ruim 2,5 m lang! Na een beginperiode van veel en hard werken aan een – te – breed scala van opdrachten, werd na ongeveer drie jaar een duidelijke koers ingezet. De werkwijze werd gestroomlijnd, minder, maar wel winstgevender opdrachten, minder leveranciers gecombineerd met lagere inkoopkosten en betere informatievoorziening (bijvoorbeeld, alleen leveranciers die hun producten als 3-D model op internet beschikbaar hadden mochten blijven). VH&P maakt machines voor productieautomatisering. Het uitgangpunt daarbij is dat de oplossing die voor de klant wordt bedacht – dat is het begin van een opdracht: een probleem in de productie – simpel is.

39


Want simpel betekent minder storing en dus lagere kosten voor de klant. Een voorbeeld van simpel is de machine die werd gemaakt om de flessen Joppie saus af te vullen. Door hun vorm vallen die gemakkelijk om. Simpel is: dan transporteren we de flessen liggend. Simpel betekent ook: simpel te bedienen en te onderhouden, dus lagere personeelskosten. Simpel betekent ook: ondersteunen op afstand door middel van een beveiligde vpn-verbinding, productiestilstand blijft hierdoor tot een minimum beperkt. Dat is het uitgangspunt: het probleem zo goed analyseren en zo creatief zijn, dat de meest eenvoudige oplossing gevonden wordt. Want die is zo storingsarm als maar mogelijk is. En meestal ook sneller, zoals de machine die in 2,2 seconden een plastic beugel aan een plastic emmer zet, miljoenen emmers achter elkaar Deze beugelmachine is ontwikkeld met financiering van de klant! En dat gebeurt in principe bij alle opdrachten. Daarvoor is vertrouwen nodig. Dat is iets dat zelfs in het lijstje van BE niet expliciet voorkomt. De beugelmachine is het eerste standaard product van VH&P en wordt als zodanig op de markt gebracht. De oorspronkelijke klant deelt mee in de opbrengsten. Verder maakt VH&P unieke machines, voor unieke problemen. Beugels op bierflessen zetten is een typisch Twents probleem. Maar er liggen misschien kansen in België. Dit typeert de voorzichtige en beheerste groeistrategie. Oorspronkelijke problemen oplossen en als de kans zich voordoet, daar een meer generiek product op baseren. Niet te ver van huis gaan (letterlijk), als het om een nieuw product gaat, dat kost te veel en maakt de communicatie lastig. Want om het probleem in de vingers te krijgen en de intuïtie voor de oplossing, moet je er bovenop zitten. De omzetdoelstellingen zijn conservatief, te conservatief wellicht, want de orderportefeuille voor het jaar is nu al vol. Geen wonder, als de typische terugverdientijd van een machine van VH&P een half jaar is.

40

VH&P is klein en wil dat blijven. De ambitie blijft ‘beperkt’ tot een omvang van tien personen op een termijn van vijf jaar. Dit zegt echter niets over de groei op de markt. VH&P is een typische netwerkorganisatie, die de kern van het werk in huis doet, maar verder werkt met een groot aantal toeleveranciers waarmee een zeer hechte relatie bestaat. In een bedrijf met de omvang van VH&P, doe je niet aan formele procedures. Maar dat wil niet zeggen dat strategie en beleid niet systematisch worden bepaald. Daarom toch maar even een aantal BE-checkvragen. Hoe kiest Arjan het best mogelijke beleid? De input daarvoor wordt geleverd door de vele relaties die worden geconsulteerd. Uit de periodieke gesprekken destilleert Arjan een eigen strategie die tot op heden goed heeft uitgepakt. Bestaat er een financiële planning? Ja, in een spreadsheet worden verkoopprognoses, inkoop en benodigde manuren en investeringen gebudgetteerd. Er wordt veel in met inleenkrachten en ZZP-ers gewerkt zodat de uitgaven goed op de inkomsten kunnen worden afgestemd. VH&P heeft wel een duidelijke groeidoelstelling (zie boven: naar een omvang van 10 m/v op een termijn van 5 jaar). Met onder andere de ontwikkelde beugelmachine en het marktpotentieel hiervan zou dat een goed haalbare doelstelling moeten zijn. Hoe wordt de kwaliteit geborgd? Het uitgangspunt bij een klein bedrijf zoals VH&P, is het bieden van de oplossing voor een probleem. Dus niet zozeer het afleveren van een machine. Uiteraard is de oplossing uiteindelijk een machine die goed wordt gecontroleerd en ingeregeld voordat hij de werkplaats verlaat. Maar de opdracht is pas opgeleverd als de machine naar volle tevredenheid van de klant functioneert. Voor verplichte handboeken en veiligheidseisen wordt weer een beroep gedaan op externe specialisten. www.vhp-bv.nl

Siemens Nederland N.V. Hengelo staat al ruim 40 jaar aan de top in de rotating equipment industrie en is het kenniscentrum voor compressor installaties in het marktsegment Olie & Gas. Wij leveren compressorinstallaties op maat en bieden excellente service wereldwijd. Ons succes is gebaseerd op de kennis, kunde, betrokkenheid en gemotiveerde inzet van onze medewerkers. Automobielsector

Onze markt is verder uitgebreid met gasturbine gedreven compressoren en pompinstallaties. Om onze ambitieuze groei in deze markt te realiseren zijn wij op zoek naar professionals die onze teams in Hengelo, met momenteel circa 650 medewerkers, willen versterken. Ervaring of affiniteit met gasturbines is een pre.

Energie voor wereldwijd ondernemen

Wij hebben vacatures voor de volgende afdelingen:

• Engineering • Mechanical • Systems • Controls • PLM Gasturbines • Gasturbine Development • Metallurgist • Marketing & Sales, Proposals • Logistics Bent u de gemotiveerde (jong) professional die deze uitdaging met ons wil aangaan? Ga naar www.siemens.nl, en klik vacatures. U vindt op deze website alle openstaande vacatures voor onze vestiging in Hengelo.

Lucht- en ruimtevaart

Wij helpen onze klanten wereldwijd de energie te beheren die zij nodig hebben voor gebouwen, vliegtuigen, vrachtwagens, personenwagens, machines en complete bedrijven. En dat doen wij op een manier die minder natuurlijke bronnen verbruikt.

Vrachtwagens

Siemens Nederland N.V. - Hengelo

Transport van de volgende generatie Eaton stuurt de ontwikkeling van nieuwe technologieën aan, van hybride aandrijflijnen en emissieregelsystemen tot geavanceerde motoronderdelen, die het brandstofverbruik verlagen en de uitstoot van uitlaatgassen van vrachtwagens en personenauto’s reduceren. Hogere verwachtingen

Hydraulische systemen

Wilt u solliciteren? Stuur uw actuele CV met uw motivatie en ambities naar Siemens Nederland N.V., Afdeling Human Resources/Recruitment GTP, t.a.v. Jelle Visser, Postbus 329, 7550 AH Hengelo OV. Per e-mail reageren is ook mogelijk. Mail uw gegevens dan naar: [email protected]

Eaton levert de energie in honderden producten die voldoen aan de eisen van de huidige, snel veranderende wereld.

Wij breiden onze oplossingen en service voor de lucht- en ruimtevaart continu uit om in te spelen op de behoeften van nieuwe luchtvaartplatforms, inclusief de markt voor hoogvliegende lichte straalvliegtuigen en voor ultralichte straalvliegtuigen. Voortbouwend op onze sterke punten

Stroomvoorziening

Onze activiteiten in de hydraulische sector combineren lokale service en ondersteuning

met een innovatief pakket hydraulische oplossingen om wereldwijd te voldoen aan de behoeften van infrastructuurprojecten, waaronder sluizen, kanalen en dammen. Voor groenere gebouwen en bedrijven De elektrische divisie van Eaton is een toonaangevende aanbieder van oplossingen op het gebied van netvoedingskwaliteit, distributie en beheer van energie die het energierendement en de netvoedingskwaliteit, veiligheid en betrouwbaarheid verhogen. Onze oplossingen omvatten een groeiend aanbod ‘groene’ producten en diensten, zoals energiebeheer-audits en realtime-bewaking van het energieverbruik. De ononderbroken voedingen (UPSsystemen), regelbare aandrijvingen en verlichtingsregelingen van Eaton helpen het energieverbruik te verlagen en de efficiëntie te verhogen.

Eaton Industries (Netherlands) B.V. Europalaan 202 7559 SC Hengelo Tel: +31 (0)74 246 9111 [email protected] www.eatonelectrical.nl www.eaton.com

3% 4% 5%

3% 4% 5%

3% 4% 5%

3% 4% 5%

etdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd B B M B C M C M Y 80% 40% M+Y B C M Y SLUR Y C M Y 80% 40% C+Y B C M Y SLUR B C M Y 80% 40% BAL B C M Y SLUR erd Garenloos gebrocheerd BMailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines gen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full ntservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding adbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets werking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen jden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek tijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks stverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour ice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid enloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen ppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets werking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour ce Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid enloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek stijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken ers Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale abele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet aaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren ogistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken n Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full ntservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren eerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren ogistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines gen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier ekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets werking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full ntservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd heerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek tijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters ppen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Layll colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid enloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce pier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks stverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full ntservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid nloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier kaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale ele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd nding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines agen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet aaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier kaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen oren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce pier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen ing DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden ocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen odieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full rinting Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos en Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters appen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice terpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer erce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden ocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes zines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP t Full colour Digitale printservice Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd ding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten s Prepress Tekstverwerking Ontwerp Offsetdruk w w w Scannen . s w b gVormgeving r a f DTP i Lay-out s c h b e Full d colour r i PMS j f CTP . Printing n l Zwart-wit Full colour Digitale printservice Variabele data n Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Lamineren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce pier Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving

SWB

Grafisch bedrijf

C

B

C

M

Y

80% 40% C+M

B

C

M

3% 4% 5%

B

C M Y 80% 40% BAL B C M Y SLUR

Recommend Documents