Businessmodelontwikkeling voor een zorgproeftuin: een verkennend onderzoek voor AIPA

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2014 – 2015

Businessmodelontwikkeling voor een zorgproeftuin: een verkennend onderzoek voor AIPA

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen

Jonas Heirman onder leiding van Prof. Johan Verrue

Vertrouwelijkheidsclausule Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Jonas Heirman

i

WOORD VOORAF In het kader van de masteropleiding strategisch management is de tijd aangebroken om de verworven kennis en competenties zelfstandig om te zetten in een waardevol wetenschappelijk werk. Samen met 2 collega-studenten had ik het geluk om een zeer interessante en rijke case in de diepte te mogen uitspitten. Dit resulteert in een masterproef met een tweeledig resultaat. Ten eerste hebben we het business model van de zorgproeftuin AIPA in Aalst gescand, geëvalueerd en geoptimaliseerd met een recent ontwikkeld business model construct, voorlopige werknaam BM-SEO. Vervolgens heb ik mijn ervaringen met deze methodologie in de atypische context van publiek-private samenwerkingen binnen de zorgsector neergeschreven in de vorm van een kritische reflectie. Op deze manier hoop ik een bijdrage te leveren aan de validering van dit framework. Ten tweede hebben we op vraag van AIPA onderzoek gedaan naar enkele mogelijke scenario’s voor een duurzame zorgproeftuin na het wegvallen van de subsidies. Door de complexiteit van de case en de vele mogelijkheden is focus belangrijk. Dit deel wordt beperkt tot een scenariobeschrijving met aanbevelingen, zonder een concrete uitwerking van het business model. Hiermee trachten we een basis te voorzien om de zorgproeftuin verder te laten nadenken over haar duurzaam business model. Al deze concepten zullen worden toegelicht in het vervolg van deze masterproef. Dit werk is tot stand gekomen dankzij de medewerking, input en begeleiding van heel wat partijen. In de eerste plaats wil ik onze promotor prof. Johan Verrue en zijn assistenten Laurens Vandeweghe en Hanne Boelaert bedanken voor hun begeleiding en inzichten met betrekking tot business modellen en ecosystemen. Vervolgens wil ik Ingrid Walry, CEO van Sebeco, bedanken voor een boeiende geïntegreerde stage in een stimulerende omgeving waarin ik mezelf kon ontplooien. In de rol van stagementor heeft zij ons begeleid doorheen een complex project met zowel praktische als methodologische inzichten en nuttige tips. In de rol van platformpartner integreerde ze ons in de zorgproeftuin AIPA en deelde ze openlijk haar visies en inhoudelijke kennis. Verder kon dit onderzoek niet voltooid worden zonder de inbreng van alle bevraagde key informants, met in het bijzonder de platformcoördinator Elise van Opstal die ons toegang gaf tot verscheidene interne bronnen en altijd klaarstond om onze vragen te beantwoorden. Tot slot bedank ik mijn collega-studenten, Mattias Gosiau en Pieter-Jan Dumolein, voor de bij momenten intense interactie en uitstekende samenwerking.

ii

INHOUDSOPGAVE 1

Inleiding ................................................................................................................................................ 1

2

Business modellen ................................................................................................................................ 2 2.1

Oorsprong..................................................................................................................................... 2

2.2

Definitie ........................................................................................................................................ 3

2.3

Gerelateerde begrippen BM......................................................................................................... 6

2.3.1

Strategy vs BM ...................................................................................................................... 6

2.3.2

Value chain vs BM ................................................................................................................ 7

2.3.3

Eco systemen vs BM ............................................................................................................. 8

2.3.4

BM innovatie vs BM............................................................................................................ 10

2.4

BM - Componenten .................................................................................................................... 12

2.4.1

Activity system perspective ................................................................................................ 12

2.4.2

Key activities ....................................................................................................................... 13

2.4.3

Key resources ..................................................................................................................... 13

2.4.4

Value ................................................................................................................................... 14

2.4.5

BM - SEO ............................................................................................................................. 14

3

Living Labs .......................................................................................................................................... 17

4

Methodologie ..................................................................................................................................... 19

5

4.1

Case Study Research................................................................................................................... 19

4.2

Onderzoeksvragen, -doel en probleemstelling .......................................................................... 21

4.3

Casebeschrijving zorgproeftuin AIPA ......................................................................................... 24

4.4

Onderzoeksopzet........................................................................................................................ 28

4.5

Validiteit en betrouwbaarheid ................................................................................................... 32

4.6

Beperkingen van het onderzoek ................................................................................................ 34

Resultaten .......................................................................................................................................... 36 5.1

Segmentatie ............................................................................................................................... 36 iii

5.2

BM-SEO: huidige businessmodel van AIPA ................................................................................ 39

5.2.1

Businessmodel ‘Scan’ ......................................................................................................... 39

5.3

BM-SEO: Evaluatie & Optimalisatie BM ..................................................................................... 54

5.4

BM-SEO: kritische reflectie ......................................................................................................... 64

5.5

Duurzame scenario’s .................................................................................................................. 67

6

Discussie ............................................................................................................................................. 71

7

Conclusie ............................................................................................................................................ 73

8

Woordenlijst ....................................................................................................................................... 75

9

Referentielijst ..................................................................................................................................... 76

10

Bijlage ............................................................................................................................................. 81

10.1

Adaptatie planevaluatie KIO....................................................................................................... 81

10.2

Dataverzameling interviews ....................................................................................................... 84

10.3

Datamatrix interne documenten................................................................................................ 86

iv

LIJST GEBRUIKTE AFKORTINGEN AIPA

Aging In Place Aalst

Pro Domo

Proef-, Doorgroei- en Demowoning

LIATO

Lage Impact Assistieve Technologie bij Ouderen

DIOTTO Democratisering van Internet-Of-Things in de ThuisOmgeving van senioren PrOF+

Patient Room Of the Future

SHM

Sociale Huisvestingsmaatschappij

ZIC

vzw Zorginnovatiecluster

BM-SEO

Businessmodel Scan – Evaluate – Optimize

IWT

agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie

KMO

Kleine en Middelgrote Ondernemingen

IP

Intellectual property

WZC

Woonzorgcentra

USP

Unique Selling Proposition

BM

Businessmodel

v

LIJST VAN DE TABELLEN EN FIGUREN (AANVULLEN) Figuur 2.1 Value chain van Porter ................................................................................................................ 7 Figuur 3.2 Data model framework BM-SEO ............................................................................................... 15 Figuur 3.1 Quadruple helix model .............................................................................................................. 17 Figuur 4.1: Schematische voorstelling structuur Zorginnovatieruimte Vlaanderen (IWT, 2013) ............... 25 Figuur 4.2 Foto huidige opbouw AIPA ........................................................................................................ 26 Figuur 4.3 Gebruikte nodes in Nvivo .......................................................................................................... 31 Figuur 5.1: Samenstelling van het panel .................................................................................................... 37 Figuur 5.2: Ouderenprofielen ..................................................................................................................... 37 Figuur 5.3: Businessmodel bouwstenen .................................................................................................... 39 Figuur 5.4: Activiteitenclusters en hun samenhang ................................................................................... 41 Figuur 5.5: Algemeen platformmanagement ............................................................................................. 42 Figuur 5.6: Panelmanagement ................................................................................................................... 44 Figuur 5.7: Services..................................................................................................................................... 47 Figuur 5.8: Communicatie .......................................................................................................................... 50 Figuur 5.9: Aanzet key activity kennisopbouw ........................................................................................... 56 Figuur 5.10: Organisatiestructuur in huidig businessmodel Bron: Eigen ontwerp gebaseerd op observaties en interviews .......................................................................................................................... 57 Figuur 5.11: invulling organisatiestructuur obv Mintzberg ........................................................................ 59 Figuur 5.12 Aanzet tot aanbodbepaling op innovatietraject ..................................................................... 61 Figuur 5.13 Voorstelling netwerkmodel ..................................................................................................... 68

vi

ABSTRACT Uit de literatuur blijkt dat het activiteitensysteem perspectief zich best leent om de interdepenties bloot te leggen. Via een kwalitatieve dieptestudie wordt de constructvaliditeit van de Business Model – Scan Evaluate Optimize methodiek getest in een specifieke case. De zorgproeftuin AIPA (Ageing In Place Aalst) is een ecosysteem waarin spelers uit verschillende sectoren bekijken hoe ze kunnen bijdragen aan innovatie in de zorgsector. We steunen op het activiteitensysteem uit de business model literatuur om de zorgproeftuin op strategisch niveau te bestuderen. De algemene conclusie is dat de methodiek toepasbaar is, maar dat rekening moet gehouden worden met enkele beperkingen en contextspecifieke factoren. De methodologie leidt tot een diepgaand inzicht, maar is een momentopname. Met deze methodologie kunnen ook complexe organisaties zoals de zorgproeftuin in kaart gebracht worden. Rond de verschillende bouwstenen worden enkele aanbevelingen geformuleerd. Het gaat in de case ook vooral om ‘intangible assets’ aangezien het gaat om een organisatie uit de zogenaamde ‘knowledge-based economy’. De informatie uit het proeftuinpanel is de voornaamste resource. Andere resources worden aangeleverd door partners uit het ecosysteem en zijn bijgevolg niet verzekerd. Het subsidieproject kent een duurtijd van drie jaar waardoor het partnerschap eindig kan zijn. Op basis van verschillende bronnen en met behulp van de BM-SEO methodiek werd een scan gemaakt van het huidige business model, een evaluatie doorgevoerd en op basis daarvan enkele aanbevelingen ter optimalisatie geformuleerd. Kernwoorden: businessmodel, activiteitensysteem, participanten, middelen, waarde

vii

1 INLEIDING De zorgproeftuin AIPA, één van zes Vlaamse proeftuinen, heeft de ambitie om naar een duurzaam model te evalueren. Momenteel worden de zorgproeftuinen financieel ondersteund door middel van subsidies. De stad Aalst wil zich profileren als een stad ‘met zicht op zorg’. In die context werd de stad hoofdaanvrager van het dossier. Met de zorgproeftuin proberen zij een attractiepool te vormen in de regio Aalst om lokaal de ‘zorgeconomie’ te doen opleven. Samen met twee collega-studenten werd een kwalitatief onderzoek gevoerd om het businessmodel van de zorgproeftuin te scannen, te evalueren en te optimaliseren, naar de methodologie van de BM-SEO. Door een dieptestudie van deze rijke case hopen we tot waardevolle inzichten en toevoegingen te komen. Er werd gewerkt met semi-gestructureerde vragenlijsten om via interviews informatie te verzamelen bij enkele van de betrokken participanten. Daarnaast werd uitgebreide deskresearch afgewisseld met enkele observatiemomenten en telefoongesprekken om tot een volledig beeld te komen. Parallel aan dit onderzoek werd een literatuurstudie gevoerd om belangrijke concepten theoretisch te onderbouwen en om de inzichten uit de case study te kunnen aftoetsen aan de literatuur. Ter ondersteuning van de huidige werking wordt het huidige businessmodel van de proeftuin in kaart gebracht, wordt het model geëvalueerd en worden aanbevelingen geformuleerd ter optimalisatie. Het onderzoek biedt eveneens de mogelijkheid om de Businessmodel – Scan Evaluate Optimize methodiek (BM-SEO) te testen in een nieuwe case met een specifieke context. Deze methodiek is gebaseerd op het activiteitensysteem perspectief uit de businessmodel literatuur. Op die manier kan de constructvaliditeit van deze methodiek worden gecontroleerd. Ten slotte worden enkele scenario's naar voren geschoven uit een synthese van de verzamelde inzichten, om een aanzet te geven hierover dieper na te gaan denken. Met dit werk hopen we een toegevoegde waarde te leveren aan de huidige werking van de zorgproeftuin AIPA en een eerste aanzet te geven richting een duurzaam model.

1

2 BUSINESS MODELLEN In deze literatuurstudie worden enkele theoretische constructen toegelicht om het resultatengedeelte te onderbouwen. Eerst volgt een toelichting rond de oorsprong, de definitie en het onderscheid van aanverwante begrippen van businessmodels. Daarna wordt dieper ingegaan op het activiteitensysteem perspectief van businessmodels. Tenslotte worden enkele case gerelateerde begrippen besproken.

2.1 OORSPRONG De aandacht voor businessmodels nam pas explosief toe in het midden van de jaren negentig, hoewel het concept theoretisch ontstond bij de eerste ruilhandelactiviteiten (Teece, 2010). Drijvende factoren voor die plotse interesse bij het grote publiek waren onder meer: de snelle opkomst van het commerciële Internet, de opkomende kenniseconomie, de toename van outsourcing en offshoring van bedrijfsactiviteiten en de herstructurering van de financiële dienstensector. In hun meta-analyse van de wetenschappelijke literatuur rond het businessmodel construct vonden Zott, Amit & Massa (2011) dat de term voornamelijk gebruikt wordt om inzicht te verschaffen in drie verschillende ‘fenomenen’. Deze drie onderzoeksgebieden zijn: ‘e-business’ en het gebruik van informatietechnologie in organisaties; strategische zaken zoals waardecreatie, competitief voordeel en prestaties van de organisatie; en innovatie en technologiemanagement. De drie concepten rond businessmodels verdienen volgens de auteurs meer aandacht en worden als volgt gedefinieerd: “e-businessmodel archetypes, businessmodel as activity system and businessmodel as cost/revenue architecture” (Amit, et al., 2011). In dit onderzoek wordt het businessmodel als activiteitensysteem gehanteerd. Gezien het concept vrij recent is en de toepassingen divers, wordt de term businessmodels vaak verward met andere begrippen. Bovendien is het niet vanzelfsprekend om een allesomvattende definitie te formuleren.

2

2.2 DEFINITIE “No generally accepted definition of the term ‘‘businessmodel’’ has emerged” (Morris, Schindehutte, & Allen, 2005). Door de jonge leeftijd van het construct en de wijdverspreide toepassing ervan, wordt een sluitende definiëring bemoeilijkt. Ook Amit, et al., (2011) stellen dat het businessmodel een nieuwe analyse-eenheid vormt, die duidelijk verschillend is van het product, het bedrijf, de industrie of het netwerk. Het gevolg van het gebrek aan consensus is een brede waaier aan perspectieven en mogelijke interpretaties, want bestaande definities overlappen vaak slechts gedeeltelijk (Zott, Amit et al., 2011). Hieronder worden enkele definities en opvattingen uit de literatuur kort beschreven. Teece (2010) stelt dat een businessmodel de waardepropositie van de onderneming tracht te schetsen. Hij plaatst het businessmodel tussen de ‘input resources’ en de ‘market outcomes’ van een bedrijf, waardoor het voor hem niets minder, maar ook niets meer voorstelt dan de organisatorische en financiële architectuur van de organisatie. Het gaat om de structuur van de onderneming, met de opbrengsten- en kostenstromen afkomstig van en vertrekkend naar de klanten en leveranciers. (Teece, 2010) De auteur stelt dat er wel degelijk overeenstemming is omtrent een eenduidige definitie. Deze stelling wordt bevestigd door Baden-Fuller & Mangematin (2013). Dwars daartegenover staat de versie van Zott, Amit en Massa (2011) die stellen dat er nog veel verschillende opvattingen zijn omtrent businessmodellen, met evenveel definities. Voor deze onderzoekers bevindt het businessmodel zich conceptueel tussen het bedrijf en het netwerk. Het businessmodel is dan geconcentreerd rond de ‘focal firm’, maar de grenzen zijn wijder gedefinieerd dan die van het bedrijf. Amit & Zott (2001, p. 511) definiëren het businessmodel “as depicting the content, structure, and governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business opportunities.” Deze transacties verbinden activiteiten en de auteurs conceptualiseren in hun verdere research het businessmodel “as a system of interdependent activities that transcends the focal firm and span its boundaries” (Amit & Zott, 2010, p. 216). Activiteiten staan centraal in de benadering van de auteurs om zowel waarde te creëren als waarde te vergaren. Er wordt onderzocht welke activiteiten geselecteerd worden (content), hoe deze aan elkaar gelinkt zijn (structure) en wie ze uitvoert (governance). Het belangrijkste doel van een businessmodel volgens de auteurs is om business opportuniteiten te grijpen en waarde te creëren voor alle betrokken partijen. De totale waarde gecreëerd door activiteiten 3

wordt beschouwd als de bovengrens voor het value capture potentieel van de focal firm. Het revenue model, d.i. “the specific modes in which a businessmodel enables revenue generation” bepaalt echter het deel van de waarde dat de onderneming zich effectief toe-eigent (Amit & Zott, 2010, p. 218) Bij Casadesus-Masenell & Ricart (2010) is strategie de invalshoek bij het bestuderen van businessmodellen. Bij Chesbrough & Rosenbloom (2002) daarentegen baseert men zich op het technische aspect bij het opzetten van een definitie voor businessmodellen. Ook Chesbrough (2010) duidt op een aantal functies die het businessmodel moet vervullen zoals een revenue mechanisme, de value proposition en een value chain structuur. Baden-Fuller & Mangematin (2013) tot slot hebben het over een aanpasbaar instrument dat kan worden gebruikt om de wereld en z'n business beter te begrijpen (Baden-Fuller & Mangematin, 2013). Zij zien het businessmodel als een cognitief instrument dat inzicht geeft in causale verbanden tussen traditionele elementen in en rond de onderneming. De auteurs stellen voor om het businessmodel meer algemeen te bekijken met manipuleerbare configuraties in 4 dimensies: customer sensing, customer engagement, monetization en value chain and linkages. We kunnen besluiten dat het businessmodel nood heeft aan een gemeenschappelijk aanvaarde conceptualisatie, de verwarring rond de definitie is immers een hindernis voor de cumulatieve onderzoeksvoortgang rond businessmodellen

(Amit, et al., 2011). Een diepere kennis van wat

businessmodels zijn en tot welke inzichten ze leiden kan het vakgebied vooruit helpen. Uiteraard zijn er ook enkele overeenkomstige thema’s doorheen de literatuur. Het concept waarde komt vaak terug in de literatuur rond businessmodellen met een tweezijdige focus op zowel value creation als value capture (Amit, et al., 2011). De review van Zott, Amit & Massa (2011) vermeldt nog enkele andere corresponderende thema’s. Ten eerste is een businessmodel een nieuwe tool voor analyse, gecentreerd rond de focal firm met bredere grenzen dan de onderneming zelf. Ten tweede is een systematische en holistische aanpak een belangrijk ingrediënt in een businessmodel om te verklaren hoe ondernemingen zakendoen. De activiteiten van de focal firm en zijn stakeholders (vb. partners, klanten en leveranciers) zijn dan ook een belangrijk onderdeel in de conceptualisatie. De literatuur over businessmodellen ondersteunt grotendeels dit activity system perspective (Amit & Zott, 2010). In sectie 2.4.1 wordt dit perspectief verder toegelicht.

4

Er is min of meer consensus rond het feit dat ‘businessmodels’ een verklaring proberen te vinden voor hoe waarde precies wordt gecreëerd, alsook hoe die waarde wordt ‘gecapteerd’. De ‘customer value proposition’ is een voorbeeld van een terugkerende term in de verschillende gehanteerde definities.

5

2.3 GERELATEERDE BEGRIPPEN BM 2.3.1 Strategy vs BM Het concept businessmodels wordt vaak verwisseld met de term strategie. Magretta (2002) stelt een businessmodel eenvoudig voor als een verhaal over hoe een onderneming werkt. Het model moet een aantal vragen beantwoorden zoals wie de klanten zijn en wat ze willen, maar ook hoe een bedrijf waarde kan creëren, leveren en verzilveren. Businessmodels describe, as a system, how the pieces of a business fit together (Magretta, 2002, p. 91) Een voorbeeld van iets waar businessmodels geen rekening mee houden, is concurrentie. Dat is volgens haar de taak van strategie. Hamel (2000) stelt dan weer dat businessmodels niet rond concurrentie heen kunnen. De keuze voor een bepaald businessmodel heeft invloed op de manier van concurreren. Hij wijst hierbij op de interactie tussen ondernemingen en het feit dat ze zich in constante competitie met elkaar bevinden (Hamel, 2000). Volgens de auteur zijn een businessmodel en strategie zeker niet hetzelfde. Deze stelling vindt bijval in het onderzoek van Casadesus-Masanell & Ricart (2010, p. 195), die het businessmodel omschrijft als "een reflectie van de onderneming ’s gerealiseerde strategie.”. De twee begrippen vertonen conceptueel enkele verschillen en gemeenschappelijkheden. Eens een businessmodel geïmplementeerd wordt, maakt het onderdeel uit van de strategie, meer bepaald hoe die strategie vorm krijgt. Porter (1996 ) beschrijft het als volgt: Kiezen voor een bepaalde strategie betekent dat je anders wil zijn dan de rest. Het gaat om een vrijwillige keuze voor een ander arsenaal aan activiteiten om tot een unieke waardepropositie te komen. Het vrijwillig en bewust kiezen voor een bepaalde manier om te concurreren wijst op het feit dat het activiteitensysteem een weerspiegeling is van de strategie van een bepaalde organisatie. “Strategy proper is not the activity system - that is the businessmodel - but the creation of that system. Consistent with this notion, strategy refers, in our development, to the contingent plan as to what businessmodel to use. Strategy is a high-order choice that has profound implications on competitive outcomes. Choosing a particular businessmodel means choosing a particular way to compete, a particular logic of the firm, a particular way to operate and to create value for the firm’s stakeholders.” (Casadesus- Masanell & Ricart, 2010)

6

2.3.2 Value chain vs BM Businessmodellen en value chains hebben beide de bedoeling om de waardecreatie te expliciteren. Het activiteitensysteem perspectief uit de businessmodel literatuur en het value chain model proberen beide deze waardecreatie te verklaren door een aaneenschakeling van activiteiten. “An important concept that highlights the role of information technology in competition is the “value chain”. This concept divides a company’s activities into the technologically en economically distinct activities it performs to do business. We call these “value activities" (Porter & Millar, 1985).

Figuur 2.1 Value chain van Porter

Het ‘value chain model’ benadrukt het belang van IT, omdat elke activiteit zowel informatie gebruikt als creëert. Er wordt een opsplitsing gemaakt tussen technologische en economische activiteiten om waarde te creëren. Daarnaast worden ook primaire (fysieke) en secundaire (ondersteunende) activiteiten gedefinieerd. Deze activiteiten moeten gelinkt worden, waardoor coördinatie noodzakelijk is. In dit model wordt niet benadrukt hoe waarde wordt gecreëerd en voor wie, de onderlinge relaties worden zo niet blootgelegd. Bij het activiteitensysteem uit de businessmodel literatuur wordt een holistische kijk benadrukt, er wordt ook rekening gehouden met de activiteiten van andere participanten uit het businessmodel en hoe men gezamenlijk waarde toevoegt. Bij het value chain model gaat het om consecutieve output die opnieuw input wordt voor organisaties verder in het “value 7

system”. Daarbij wordt wel rekening gehouden met de interdependenties tussen de eigen value chain en die van leveranciers of die van de kanalen die gebruikt worden.

2.3.3 Eco systemen vs BM Diensten en producten worden steeds ingewikkelder. Ook de snelheid waarmee de business evolueert ligt steeds hoger. Vandaar dat het aantal ondernemingen dat zich gaat verenigen om samen te werken binnen een ecosysteem toeneemt (De Meyer & Williamson, 2012). Een ecosysteem kan opgezet worden door een bepaald aantal partners samen te brengen die hun competenties inbrengen om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Hierbij worden de kosten en de risico's gespreid over alle betrokken partners (Adner, 2006). Het kan gaan om een samenwerking binnen eenzelfde sector of over de grenzen van sectoren heen (Clerix, et al., 2013). Het project bestaat uit een multidisciplinair partnerschap op platformniveau, waarbij expertise uit verschillende sectoren samengebracht wordt. Hierbij ontstaat vaak een opdeling tussen de kernpartners en netwerkpartners die zich meer in de periferie bevinden. Hierdoor rijzen vragen rond het bestuursmodel of ‘governance’. “A common assumption is that since networks are collaborative arrangements, governance, which implies hierarchy and control, is inappropriate” (Provan & Kenis, 2007, p. 230). Hiertegenover stellen De Meyer & Williamson (2012) dat “Some ecosystems evolve through serendipity and self-organization. However, a “lead firm” can catalyze the emergence and subsequent development of an ecosystem. This lead firm is defined by how it uses smart power to play an active role in stimulating and shaping the business ecosystem around it, rather than because it is the largest or most resource-rich participant” (De Meyer & Williamson, 2012, p. 25). Mits goeie afspraken kan een bestuursmodel overbodig worden, ook bepaalde resources kunnen aangewend worden, zonder ze zelf te verwerven. “Second, complementary assets can be left in the hands of ecosystempartners provided that the lead firm acts as more than a pure orchestrator and itself contributes one or more assets that are necessary to deliver value. “ Een ecosysteem is vaak op die manier opgebouwd dat er een onderneming is die de rol van "orchestrator" op zich neemt. Deze wordt beschouwd als de trekker van de groep, hij moet het succes van het partnerschap verzekeren (Clerix, et al., 2013). Voor die rol als trekker zijn er twee mogelijkheden: ofwel is de orchestrator de onderneming die de leidersrol opneemt en zich profileert als motor van het ecosysteem. Dit doet hij voornamelijk door alle data te beschermen via Intellectual Property. Een andere mogelijkheid die Clerix, et al. (2013) beschrijven is een consortium, waarin de rolverdeling minder duidelijk is en waarin de rol van de leidende organisatie eerder passief is. Binnen 8

een consortium zorgt sociale controle voor een goede onderlinge samenwerking en bescherming van de informatie. De redenen waarom ecosystemen worden opgericht zijn divers. Een eerste motivatie is de groeiende druk om te innoveren en de daarbij komende kosten die deze vaak complexe innovaties met zich meebrengen. (Adner & Kapoor, 2010) Een volgende reden voor het oprichten van partnerschappen is de vaststelling dat bedrijven niet over alle kennis kunnen beschikken, waardoor ze die zouden moeten binnenhalen. Een alternatief om kennis binnen te halen is zich aansluiten bij een platform om op die manier toegang te krijgen tot kennis in ruil voor het inbrengen van eigen ervaring. Een derde driver is de steeds groter wordende onzekerheid waar ondernemingen mee te maken krijgen. Binnen een ecosysteem wordt die onzekerheid verdeeld onder de partners, waardoor een vorm van samenhorigheid groeit. Een laatste drijfveer is de technologische ondersteuning die dermate verbeterd is, dat het zeer eenvoudig is geworden om met elkaar in interactie te gaan en kennis op een eenvoudige manier te verzamelen en op te slaan. (De Meyer & Williamson, 2012) Een ecosysteem heeft voor- en nadelen. Deze worden hieronder opgesomd vanuit het standpunt van de lead firm, maar eigenlijk gelden alle voor- en nadelen ook voor de partners: (De Meyer & Williamson, 2012) Voordelen  De lead firm verzamelt verschillende capabilities rondom zich die hem kunnen versterken in z'n activiteiten. Hij heeft toegang tot een grote bron aan kennis.  Extra waarde kan gecreëerd worden met dezelfde eigen resources.  De lead firm kan zichzelf constant heruitvinden en kan inspelen op de snel veranderende vraag van de consumenten.  Als de partners complementair zijn, is de kans op synergieën groter en kan er een sneeuwbaleffect gecreëerd worden.  Ecosystemen bevorderden open innovatie, waarin partners hun eigen ideeën kunnen samenvoegen met externe ideeën van partners om tot innovatieve oplossingen te komen. Nadelen: 

Kan de lead firm tegelijkertijd waarde creëren en capteren?



De lead firm neemt het risico dat de partners met alle kennis gaan lopen.



Een partnerschap heeft als kenmerk dat er weinig hiërarchie is, maar hoe lang dergelijke structuur gehandhaafd worden? 9



Het partnerschap moet in theorie bestaan uit complementaire bedrijven. Als dit niet het geval is, dan kunnen de partners elkaar eerder blokkeren dan elkaar versterken.

De conclusie is dat een ecosysteem een goede manier is voor een onderneming om toegang te krijgen tot informatie en competenties om de steeds groter wordende economische uitdagingen te kunnen aangaan. Het bevordert innovatie, creëert waarde en heeft tevens een positieve impact op efficiëntie (van der Borgh, et al., 2012). Aangezien het partnerschap in een ecosysteem niet bindend is, moet er constant nagedacht worden over het evenwicht tussen de kern en meer perifere netwerkpartners, alsook over het bestuursmodel van het platform. Dit is een belangrijke denkpiste aangezien innovaties gebaat zijn bij een soepele structuur van het samenwerkingsverband (Provan & Kenis, 2007).

2.3.4 BM innovatie vs BM “Businessmodel design is a key decision for an entrepreneur who creates a new firm – and a crucial – perhaps more difficult – task for general managers who are charged with rethinking their old model to make their firm fit for the future” (Amit & Zott, 2010, p. 217). Dit citaat benadrukt de belangrijke rol die businessmodellen vertolken in het bedrijfsleven, zowel bij start-ups als bij gevestigde organisaties. In de literatuur is er overeenstemming over het feit dat technologische innovatie en innovatie van het businessmodel hand in hand gaan. Amit & Zott (2010) halen in deze context het voorbeeld van Apple aan, een organisatie die productinnovatie koppelt aan innovatie van het businessmodel. Zott, Amit & Massa (2011) bevestigen later nogmaals hun eigen stelling door te zeggen dat er een positief verband is tussen enerzijds "novelty" en de mate waarin het businessmodel wordt aangepast aan die nieuwe producten, en anderzijds de performance van de onderneming. Hoe beter het businessmodel dus wordt aangepast, hoe beter de performance van het bedrijf zal zijn (Amit, et al., 2011). Verder merken we zoals hierboven (supra.) reeds aangehaald een consistentie onder de verschillende auteurs betreffende de stelling dat innovatie in het businessmodel kan leiden tot een competitief voordeel als het in eerste instantie moeilijk te kopiëren is door nieuwe toetreders of concurrenten (Teece, 2010). Dit betekent dat het voor bedrijven een goede zaak kan zijn als ze hun businessmodel zo weten te ontwikkelen dat ze de consument op een nieuwe manier kunnen bereiken die bovendien beter is dan de manier waarop de concurrentie de consument bereikt. Daarom stelt Teece (2010) ook dat het belangrijk is dat het bedrijf er een makkelijk aanpasbaar businessmodel op nahoudt zodat het kan inspelen op mogelijke veranderingen binnen de sector. Volgens de auteur zijn er verschillende sectoren die elk om een aangepast businessmodel vragen. Het bewijs dat businessmodellen veranderlijk zijn, en dus ook kunnen verdwijnen, vinden we terug in het voorbeeld van de financiële crisis in Amerika (Teece, 2010). Een businessmodel dat reeds 20 jaar werd gebruikt door alle banken, bleek ineens niet goed 10

meer te zijn, met de gekende gevolgen. Ook Zott, Amit & Massa (2011) wijzen op de drie verschillende sectoren en hun verschillende businessmodellen, met name industry models, revenue models en enterprise models (Amit, et al., 2011). Verder mag een businessplan van een onderneming niet worden verward met het strategisch plan van een onderneming. Een business strategie is een belangrijke vereiste om een businessmodel op te zetten. Een businessmodel is dus ruimer dan de business strategie waarin men concreter de lijnen en acties gaat uitzetten (Teece, 2010). Tot slot wordt in de literatuur volgens Baden-Fuller & Mangematin (2013) vaker de link gezocht tussen de keuze van een businessmodel en competitief voordeel. Innovatie in het businessmodel wordt geassocieerd met vooruitgang.

11

2.4 BM - COMPONENTEN De componenten van een businessmodel worden in deze thesis gedefinieerd vanuit het activity system perspectief en de methodologie van de BM-SEO. De focus ligt op de activiteiten in het businessmodel van de focal firm, uitgevoerd zowel door de onderneming zelf, als door andere partijen zoals leveranciers en klanten (Amit & Zott, 2010). Die activiteiten ontstaan door de aanwending van resources van een partij in het businessmodel. De onderneming is met een centrale rol in het systeem in staat om samen met zijn partners waarde te creëren en een deel van de waarde zelf te verwerven. Het activiteitensysteem perspectief benadrukt een holistische aanpak in een groter systeem. “By contrast, much of the recent strategy literature acknowledges firms’ differential resource endowments and heterogeneity in the way these are deployed in activities. An activity system perspective on businessmodels encourages the incorporation of those ideas, and thus promotes a synthesis of theoretical perspectives.” ( (Amit & Zott, 2010) Het doel is om managers en andere onderzoekers te voorzien van een conceptuele toolkit en framework voor businessmodel design. De auteurs maken gebruik van design elements en design themes (Amit & Zott, 2010).

2.4.1 Activity system perspective Amit en Zott (2010) conceptualiseren het businessmodel in het activiteitensysteem perspectief als “A system of interdependent activities that transcends the focal firm and spans its boundaries. The activity system enables the firm, in concert with its partners, to create value and also to appropriate a share of that value” (Amit & Zott, 2010). In dit perspectief is het businessmodel een voorstelling van het activiteitensysteem van de focal firm en haar partners. Hierbij wordt speciale aandacht besteed aan de ‘interdependenties’ tussen de participanten en hoe deze activiteiten aan elkaar gekoppeld worden. Het activity system leidt tot concrete inzichten rond de waardecreatie en de relaties tussen verschillende participanten. Zott & Amit (2010) onderscheiden 3 design elements in het activity system: content, structure en governance. Bij design elements gaat het over de inhoud van de activiteiten (content), hoe deze aan elkaar gelinkt worden (structure) en wie de activiteiten uitvoert (governance). Daarnaast definiëren ze op basis van een steekproef van 150 bedrijven vier design themes die mogelijke ‘value drivers’ zijn: ‘novelty’, ‘lock-in’, ‘complementarities’ en ‘efficiency’. Novelty verwijst naar de mate waarin nieuwe inhoud, structuur of governance kan opgenomen worden in de onderneming. Lock-in heeft als doel om bepaalde activiteiten in te bouwen die de ‘businessmodel stakeholders’ vasthouden. 12

Complementarities impliceert dat het bundelen van activiteiten extra waarde creëert en efficiency verwijst naar efficiëntiewinst door het reduceren van transactiekosten (Amit & Zott, 2010). Het ontwerp van het businessmodel is een sleutelbeslissing voor een ondernemer die een nieuwe onderneming opricht, of die z'n structuur wil veranderen om zo in te spelen op de veranderende omgeving. (Amit & Zott, 2010) Het is om deze reden dat Amit en Zott een "conceptual toolkit" hebben ontworpen. De toolkit van Amit en Zott is gebaseerd op drie vaststellingen: 

Managers moeten een taal hebben om hun businessmodel te beschrijven.



Het ontwerpen en herontwerpen van het businessmodel moet een sleuteltaak worden voor het management.



Het belang van "system level design" moet geaccentueerd worden.

2.4.2 Key activities De activiteiten die de ‘focal firm’ uitvoert in samenwerking met haar partners, zijn een belangrijke factor in de verschillende ontwikkelde concepten rond het businessmodel en hoe die invulling krijgen (Amit, et al., 2011). Vanuit de strategie van een organisatie worden keuzes gemaakt om de richting en inhoud van de activiteiten te bepalen. Deze keuzes leiden tot een verschillende interpretatie van het businessmodel, en impliceren bijgevolg verschillende activiteitenclusters, net als de middelen en persoonlijke mogelijkheden die voorhanden zijn om deze activiteiten uit te voeren. Het uitvoeren van de activiteiten gebeurt binnen de organisatie of daarbuiten. In het laatste geval wordt uitgegaan van een coöperatie met partners, leveranciers en klanten (Amit & Zott, 2010). Ook het uivoeren van bepaalde activiteiten binnen de interne waardeketen op een superieure manier kan een bron van competitief voordeel zijn (Morris, et al., 2005). Daarnaast kan een organisatie excelleren door een betere coördinatie tussen activiteiten dan concurrenten, of door een beter management van de organisatie van deze activiteiten tussen de onderneming en de andere participanten uit het ‘value network’.

2.4.3 Key resources De middelen waarover een organisatie beschikt vormen belangrijke assets die ook met zorg moeten gemanaged worden. Het gepast inzetten van deze beschikbare resources is een belangrijk gegeven. Ondanks de aanwezigheid van opportuniteiten op de markt, nieuwe ideeën, adequate resources en getalenteerde ondernemers, falen vele organisaties in hun opzet. "This is consistent with resource-based theory, where the firm is viewed as a bundle of resources and capabilities" (Morris, et al., 2005, p. 729). 13

Om die reden is het belangrijk om de relevante resources op te sporen en uit te bouwen, een onderneming staat zo sterk als de middelen waarover ze beschikt. Het activiteitensysteem kan pas op volle toeren draaien door de volledige inzet van zowel human, tangible, intangible als financial resources. Dit is consistent met de visie van Zott & Amit (2010). "An activity in a focal firm’s businessmodel can be viewed as the engagement of human, physical and/or capital resources of any party to the businessmodel (the focal firm, end customers, vendors, etc.) to serve a specific purpose toward the fulfillment of the overall objective" (Amit & Zott, 2010, p. 217).

2.4.4 Value “The model must link the workings inside the firm to outside elements including the customer side and how that value is captured or monetized" (Baden-Fuller & Mangematin, 2013, p. 419). Een businessmodel verklaart hoe een organisatie waarde creëert en hoe deze waarde tot bij de consument geraakt (Teece, 2010). Het begrip value chains kan gelinkt worden met de manier waarop de organisatie deze waarde levert. Daarbij zijn de ‘architectuur’ van de informatiestromen tussen participanten en het beheren van de verschillende relaties belangrijk. Met de term ‘monetization’ wordt concreet het omzetten van waarde in middelen bedoeld (Baden-Fuller & Mangematin, 2013). Waarde kan zowel economisch als maatschappelijk zijn van aard. Het vormt een uitdaging om deze maatschappelijke waarde aan te tonen en om te zetten in omzet voor de organisatie. “They conceptualize a businessmodel as a set of capabilities that is configured to enable value creation consistent with either economic or social strategic objectives” (Amit, et al., 2011, p. 1029). Het is belangrijk voor de organisatie om de ‘value proposition’ voor de potentiële en bestaande klantengroepen te kennen, deze waardepropositie kan aangedreven worden door één van de vier design themes (cf supra). Deze propositie kan vergeleken worden met wat Baden-fuller & Mangematin (2013) verstaan onder customer engagement. De auteurs duiden op het belang van het in kaart brengen van de waardepropositie, vanuit het perspectief van elk van de klantengroepen. De economische of maatschappelijke valorisatie van het aanbod zorgt ervoor dat de organisatie zelf een stuk van deze waarde kan omzetten in eigen middelen. Tenslotte is waardecaptatie ook te linken met businessmodel innovatie, waarbij naar nieuwe manieren gezocht wordt waarbij waardecreatie en –captatie samenvallen binnen een ‘value network’ (Hamel, 2000).

2.4.5 BM - SEO The Osterwalder businessmodel canvas (BMC) is used by many entrepreneurs, managers and business schools. According to the website (businessmodelgeneration.com), there are over 5 million canvas 14

users" (Verrue, 2015, p. 2). De businessmodel canvas is een wijdverspreide tool in het professionele en academische leven. Het is een simpele en gebruiksvriendelijke tool, maar mist daardoor ook wat diepgang. In hun onderzoek sommen Verrue et al. enkele aandachtspunten op: • Het opsommen van ‘key activities’ in aparte bouwstenen leidt tot onvolledige, oppervlakkige en mogelijk verkeerde inzichten rond het businessmodel. Het model laat niet toe om diepgaande kennis op te bouwen rond de inhoud van de activiteiten. (activity content) • De bouwstenen van de ‘Osterwalder businessmodel canvas’ laten niet zien wie de activiteiten precies uitvoert (activity governance) • Het activiteitensysteem perspectief is niet opgenomen in de businessmodel canvas. Hierdoor worden waardecreatie en –appropriatie niet uitgelegd. Om deze problemen te verhelpen word teen alternatief model voorgesteld. Het gaat om een operationalisatie van het businessmodel construct volgens Zott & Amit. Op basis van deze theoretische inzichten werd een data model ontwikkeld “that includes businessmodel participants, the resources they deploy, the activities, the value creation and appropriation, the resource accumulation mechanisms, and the relationships between these BM elements”Op onderstaande figuur is een generiek model te zien dat aangeeft welke de verschillende bouwstenen zijn en hoe de relaties verduidelijkt worden (Verrue, 2015). Om te begrijpen hoe waarde gecreëerd wordt en hoe middelen uiteindelijk geaccumuleerd kunnen worden dient men de consecutieve categorieën te doorlopen van links naar rechts. Daarbij zijn enerzijds combinaties van verschillende participanten en middelen noodzakelijk om een activiteit uit te voeren. Anderzijds leveren die activiteiten potentieel verschillende waardes op voor verschillende participanten, hoewel één bepaalde waarde ook van toepassing kan zijn voor meerdere participanten. Uiteindelijk levert een waarde de mogelijkheid om bepaalde middelen op te bouwen of te accumuleren (Verrue, 2015).

Figuur 2.2 Data model framework BM-SEO

Een voorbeeld: Participant 1 zet twee Resources in (R1 en R2) om samen met een derde Resource (R3), geleverd door Participant 2, tot een bepaalde Activiteit te komen (A1). Deze activiteit levert een waarde op voor beide participanten (V1 voor P1 en V2 voor P2), een derde participant (P3) ontleent ook waarde 15

aan de activiteit A1 hoewel hij er niet bij betrokken is en geen middelen levert om die uit te voeren. Finaal laat de activiteit Participant 1 toe om zijn Resource 1 te accumuleren, net als het Participant 2 toelaat om een andere Resource (R3) uit te bouwen. Bovenstaand model vormt de basis voor de methodologie die wordt gebruikt in dit onderzoek.

16

3 LIVING LABS Een proeftuin is een recente onderzoeksmethodologie om nieuwe toepassingen te testen in een real-life omgeving en met input van de eindgebruiker. Het idee erachter is dat producten tijdens het innovatieproces getest kunnen worden in een realistische omgeving waar de gebruikservaring, kennis en meningen van de eindgebruikers gecapteert kunnen worden uit de testfase, nog voor producten, diensten of applicaties op de markt komen (Logghe, et al., 2014) De zorgproeftuin bestaat uit een multidisciplinair partnerschap. Dit partnerschap bundelt de resources en voert samen activiteiten uit om de platformwerking uit te voeren. De partners verdelen enkele taakpakketten en stellen medewerkers ter beschikking volgens een verdeelsleutel, opgemaakt bij het aanvragen van de steunovereenkomst met het IWT, zij krijgen daarvoor een gedeeltelijke tegemoetkoming. Daarnaast werden enkele projectaanvragen ingediend, die gebruik willen maken van de platforminfrastructuur en de diensten verleend door het platform. Ondertussen maken 7 projecten gebruik van de proeftuin. Een beeld van de samenstelling en een lijst van de participanten is te vinden in bijlage. De zorgproeftuin AIPA is een voorbeeld van een innovatie-initiatief dat werkt volgens het ‘quadruple helix model’ (Carayannis & Campbell, 2012).

Figuur 3.1 Quadruple helix model

17

De ‘triple helix’ gaat uit van een samenwerking tussen de publieke sector, de private sector en kennisinstellingen, om innovatie te bewerkstelligen. De ‘quadruple helix’ voegt de eindgebruiker toe als context in het innovatieproces. Bij de ‘quintuple helix’ vormt de natuurlijke omgeving van de gemeenschap de context van de voorgaande helix (Carayannis & Campbell, 2012). In de zorgproeftuin bevinden zich op platformniveau zowel publieke als private spelers. Daarnaast werd gezocht naar een omkadering die de kennisoverdracht en ondersteuning van de proeftuinen in Vlaanderen kon waarnemen. Deze rol werd enerzijds ingevuld door een wetenschappelijk consortium: het KIO en anderzijds door het program office dat door iMinds ingevuld wordt. Bij enkele concrete activiteiten van de proeftuin, zoals co-creatiesessies, worden de eindgebruikers actief betrokken in het innovatieproces. Daarnaast gaat het ook om innovatie van het stedelijk woongebied in de natuurlijke leefomgeving van de doelgroep. De innovatie gebeurt in dit geval volgens het ‘quadruple-‘ en ‘quintuple helix model’ en maakt innovatie ook sociaal relevant.

18

4 METHODOLOGIE 4.1 CASE STUDY RESEARCH Wat is case study research “A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon (the case) in depth and within its real-world context, especially when the boundaries between phenomenon and context may not be clearly evident” (Yin, 2014, p. 16). Case study research is een inductieve onderzoeksmethode waarbij gebruik wordt gemaakt van kwantitatieve, maar vooral kwalitatieve gegevens om een theorie te vormen. De fenomenen worden bekeken vanuit hun context, in plaats van onafhankelijk van de context (Gibbert, et al., 2008). Belang van case research Case studies zijn van enorm belang in de kritische, vroege fase van een nieuwe management theorie en bieden door zijn directe interactie met de praktijk bestuurlijk relevante informatie (Gibbert, et al., 2008). Gezien de recente aandacht voor businessmodels en living labs in de literatuur, leent een case study research zich best om inzichten te verzamelen rond de bouwstenen van businessmodels, toegepast op een specifieke context. De componenten die naar voor werden geschoven in het activity system perspective worden onderzocht, net als de relaties tussen deze componenten. Het voorstel om een nieuw construct te toetsen, om businessmodels in kaart te brengen, toont aan dat er nog lacunes zijn in het onderzoek dat voorhanden is (Verrue, 2015). De huidige theorieën en modellen blijken onvoldoende uitgewerkt om een correcte representatie te maken van de werkelijkheid. Single case study research Het is gebruikelijk om een theoretische steekproef te trekken voor een single case, omdat de case hopelijk tot unieke inzichten leidt. Het kan ook gaan om een extreem voorbeeld van een fenomeen of omdat er een mogelijkheid bestaat om toegang te krijgen tot een bijzondere case (Eisenhardt & Graebner, 2007). Het gaat dus vaak om het bestuderen van een verschijnsel onder extreme omstandigheden. “In fact, it is often desirable to choose a particular organization precisely because it is very special in the sense of allowing one to gain certain insights that other organizations would not be able to provide” (Siggelkow, 2007).

19

De keuze voor een rijke single case, heeft enkele evidente nadelen ten opzichte van een multiple case study research. Toch kunnen single cases een meer complexe theorie opleveren, de onderzoeker heeft de neiging om met alle details rekening te houden en zijn theorievorming daarop af te stemmen. Bij multiple cases wordt gezocht naar de gemeenschappelijke elementen, waardoor het aantal analyseeenheden afneemt en een simpelere voorstelling van de theorie uit de cases kan bekomen worden. Een mogelijk struikelblok bij dit soort onderzoek is de dynamiek van de case. Zowel de case als contextuele factoren kunnen veranderlijk zijn en moeten mee opgenomen worden in de analyse. “A final real-life complication appreciated in conducting case studies is that both the "case" and its context may be changing over time, adding immeasurably to the number of variables and the complexity of any analysis” (Yin, 1999). Wanneer case study research Hieronder worden de gevallen opgesomd waarbij een case study research tot additionele inzichten kan leiden (Baxter & Jack, 2008): 

Wanneer hoe- of waaromvragen gebruikt worden



Wanneer de gedragingen van de personen in de case moeilijk bepaald of niet gemanipuleerd kunnen worden



Wanneer de contextuele factoren relevant zijn om op te nemen in het onderzoek



Wanneer de grenzen tussen de context en de case vaag zijn

20

4.2 ONDERZOEKSVRAGEN, -DOEL EN PROBLEEMSTELLING Onderzoeksvraag 

Hoe ziet het businessmodel er uit voor de zorgproeftuin AIPA? o Welke participanten zijn aanwezig? o Welke activiteiten worden uitgevoerd? o Met welke middelen gebeuren deze activiteiten? o Welke waarde wordt gecreëerd en voor wie? o Hoe wordt waarde gecreëerd? o Welke zijn de geaccumuleerde middelen?



Hoe kan het businessmodel geëvalueerd en geoptimaliseerd worden?



Is de Businessmodel Scan-Evaluate-Optimize methodiek valide om een zorgproeftuin in kaart te brengen, te evalueren en te optimaliseren?



Wat zijn mogelijke verdienmodellen voor een zorgproeftuin om zelfbedruipend te worden?

Het onderzoek is opgebouwd rond 2 probleemstellingen. Enerzijds bestuderen we de constructvaliditeit van de BM-SEO methodiek om een zorgproeftuin te scannen, evalueren en optimaliseren. Op basis van onze bevindingen formuleren we ook enkele aanbevelingen over de methodologie en gaan we dus inductief te werk. (eerste drie onderzoeksvragen) Deductie BM-SEO

Case study

Inductie

AIPA

Aanbevelingen voor BMSEO Bron: Eigen schema

Anderzijds gaan we in deze case study na hoe een zorgproeftuin ingericht kan worden zodat het op een duurzame manier kan blijven bestaan. Hierbij gaan we een stuk theorie genereren uit de case study en deze inzichten deductief aftoetsen met de relevante theorie. Deductie

Case study

Inductie

Relevante

Duurzame

Duurzame modellen

theorie

scenario's AIPA

zorproeftuinen

21

Onderzoeksdoel Het doel van dit onderzoek is om het businessmodel van de zorgproeftuin AIPA in kaart te brengen, te evalueren en enkele aanbevelingen te formuleren om het model te optimaliseren. We willen met deze studie ook de huidige stakeholders aanzetten tot nadenken over de mogelijkheden in de toekomst. De wens om duurzaam te worden in de toekomst werd duidelijk geformuleerd in het aanvraagdossier. Het onderzoeksdesign laat toe om de relaties tussen verschillende participanten in kaart te brengen en ook te evalueren. Er wordt informatie verzameld rond de rolverdeling van de participanten, de mate van engagement, bepaalde contextuele voorwaarden, voorkeuren van partners in het platform, politieke voorwaarden enzovoort. Daarnaast verschaft de methodologie inzicht in de waardecreatie en voor wie die relevant is. Er wordt rekening gehouden met de sociale en economische aspecten van de relaties tussen participanten. In deze case study gaan we niet in op het operationele niveau, het is evenmin de bedoeling om het toekomstige business plan voor AIPA uit te tekenen. Het gaat om het ontleden van het model zoals het nu is met bijhorende evaluatie en optimalisatie. Motivatie Met dit onderzoek trachten we een bijdrage te leveren aan de constructvaliditeit van de BM-SEO methodologie, door deze te testen in een nieuwe context zoals een zorgproeftuin. Het initiatief voor deze studie kwam vanuit de zorgproeftuin AIPA, hieraan kon een masterproef gekoppeld worden waardoor we de mogelijkheid kregen om tijdelijk mee te werken aan dit project. Verder is de problematiek rond de vergrijzing een thema dat de hele samenleving aanbelangt. We hopen met dit werkstuk tot inzichten te komen die initiatieven zoals de zorgproeftuin kunnen verder helpen. Op die manier kunnen we een (beperkte) bijdrage leveren om het hoofd te bieden aan deze demografische evolutie en kunnen we in het proces een nieuwe methodologie uittesten in een specifieke case. Relevantie De BM – SEO methodiek is een nieuw construct om een businessmodel in kaart te brengen, te evalueren en te optimaliseren. De methodologie is al toegepast op een KMO, maar het is nog niet getest op een proeftuin. “We are currently developing a first version of toolkit behind this data model. It will be tested in ten cases (Flemish SMEs in various sectors). This multiple case research will deepen and strengthen our insights into businessmodels and the data models behind them.” (Verrue, 2015) De BM-SEO methodiek is gebaseerd op het activiteitensysteem perspectief. De onderzoekers hiervan benadrukken dat hun voorgestelde conceptualisatie veel mogelijkheden biedt voor verdere theoretische 22

ontwikkeling en verfijning: “For example, we might consider more carefully how activities are produced by organizational actors drawing on various resources, that is, we might consider the social aspects of relationships between businessmodel participants, as well as the transactional dimension of their relationships.” (Amit & Zott, 2010, p. 224). Met dit onderzoek hopen we een dieper inzicht te verwerven in de relationele aspecten tussen verschillende participanten.

23

4.3 CASEBESCHRIJVING ZORGPROEFTUIN AIPA AIPA is één van de zes zorgproeftuinen in Vlaanderen. “Op 19 september 2013 zijn de Zorg Proeftuinen in Vlaanderen officieel van start gegaan. De doelstelling van de Zorg Proeftuinen is innovatie van nieuwe zorg- en hulpprocessen/producten in de ouderenzorg te faciliteren” (Boschmans, 2014). De zorgproeftuinen werden in het leven geroepen door toenmalig bevoegd minister Ingrid Lieten. Deze projecten worden gedurende 3 jaar ondersteund met IWT subsidies. In een proces van open innovatie worden publieke en private organisaties samengebracht om in overeenstemming met de eindgebruiker en diverse kennisinstellingen naar oplossingen te zoeken die de zorgbehoevende en de zorgsector in het algemeen vooruit kunnen helpen. De zorgproeftuin AIPA (Aging In Place Aalst) wil specifieke oplossingen ontwikkelen rond zorgproducten en –diensten met als thema wonen en de woonomgeving van senioren. Er wordt getest welke voorwaarden ingevuld moeten worden om ouder te kunnen worden in eigen leefomgeving. Om de zorgproeftuin aan te sturen, werden enkele overlegorganen in het leven geroepen: 

Stuurgroep:

driemaandelijks

overleg

waarin

alle

platformpartners

zich

kunnen

vertegenwoordigen. 

Managementoverleg:

maandelijks

overleg

tussen

de

platformcoördinator

en

vertegenwoordigers van de zorginnovatiecluster vzw, Sebeco en Televic (op basis van twee observaties). 

Gebruikerscommissie: “de voor de platformwerking ingestelde begeleidingscommissie die toeziet op de optimale uitvoering van het platform en op de volarisatie van de resultaten” (IWT, 2013).



“Klankbordcommissie: betekent de door Flanders’ care georganiseerde gebruikerscommissie met als doelstelling de aansluiting met het werkveld te bewerkstelligen” (intern document, 2014, p. 3)



iMinds: “ een centraliserende organisatie, de program office, die de activiteiten op alle platformen coördineert” (IWT, 2013, p. 11)



KIO: “ wetenschappelijk consortium dat instaat voor de wetenschappelijke begeleiding van de proeftuinplatformen en –projecten” (IWT, 2013, p. 11)

24

Figuur 4.1: Schematische voorstelling structuur Zorginnovatieruimte Vlaanderen (IWT, 2013)

De

platformcoördinator

fungeert

als

spilfiguur

tussen

de

verschillende

organen

in

de

organisatiestructuur van het platform. Zij bepaalt de agenda van de stuurgroep en het managementoverleg alsook het organiseren van de gebruikerscommissie. In de proeftuin kunnen we 2 niveaus onderscheiden: het platformniveau en het projectniveau. Projecten worden beschouwd als klanten, hun aanwezigheid in het businessmodel kan van tijdelijke aard zijn. Toch gaat het niet steeds om een zuivere klantrelatie. De projecten maken gebruik van de resources van AIPA maar sommige leveren die ook voor een stuk aan. De activiteiten komen tot stand door een mutuele inbreng. Om die reden splitsen we de huidige projecten op in 2 types.

25

Figuur 4.2 Foto huidige opbouw AIPA

We kunnen enkele projecten onderscheiden waarbij de stad Aalst een belangrijke stakeholder is. Er moet hierbij een opdeling gemaakt worden tussen de participant Stad Aalst op projectniveau en op platformniveau. De projecten Ouderentoets, Symbiosis en Woonzorgwijken worden op projectniveau getrokken en gecoördineerd door de stad Aalst. Dit geldt ook voor Pro Domo, maar dit laatste project brengt ook zelf resources aan, waar de andere participanten gebruik van kunnen maken. Het projectmanagement valt onder de verantwoordelijkheid van een medewerker van Stad Aalst die geen deel uitmaakt van het platform AIPA. Daarnaast definiëren we Care 4 Balance, LIATO en DIoTTO als voorbeelden van projecten, gebaseerd op een zuivere klantrelatie met de proeftuin. Het gaat om een dienstverlening waarvoor betaald wordt. In totaal bestaat het platform uit 11 platformpartners. Hieronder worden de partners opgelijst en kort toegelicht (AIPA, 2013). Stad Aalst: Als hoofdaanvrager zal de stad Aalst instaan voor de projectcoördinatie en eindverantwoordelijkheid. Er wordt personeel voorzien dat aangestuurd wordt vanuit de cluster ROWEM (Ruimtelijke ordening, Wonen, Economie en Milieu).

26

Vzw ZIC: De leden van de zorginnovatiecluster zullen deel uitmaken van de gebruikerscommissie. De medewerker van de vzw staat, samen met de platformcoördinator van de stad Aalst in voor de dagelijkse werking van het platform. (aanvraagdossier, 2013) OCMW: Het OCMW van Aalst vervult een cruciale rol in het lokale ouderenbeleid en dit zowel op het vlak van de coördinatie van de openbare en de private dienstverlening, als de uitbouw van de eigen diensten. Als belangrijkste dienstverlener in de ouderenzorg, zowel residentieel als thuiszorg, komt het OCMW

dagelijks in contact met senioren, zowel aan huis in verschillende woningen als in de

verschillende WZC. Voka Health Community: Als Vlaams netwerk van ondernemingen, is VOKA de partner bij uitstek om samenwerkingsverbanden met en tussen bedrijven in de zorgsector te stimuleren en ondersteunen. De Voka Health community brengt verschillende actoren in de volledige zorgwaardeketen samen, van bedrijf tot patiënt. Zij vormen een sterke meerwaarde als leden van de gebruikersgroep. SHM Dewaco Werkerswelzijn en SHM Denderstreek: Als

sociale

huisvestingsmaatschappijen

werkzaam te Aalst beheren deze organisaties verschillende sociale huurwoningen waar ook senioren in wonen. Zij ontwerpen en bouwen regelmatig nieuwe woningen. Sebeco: Als expert op vlak van communicatie en innovatieve arbeidsorganisatie, brengt Sebeco zijn kennis in. Sebeco is erkend innovatieadviseur. PRoF+: Het PRoF+ consortium is een interdisciplinaire ledengroep van bedrijven en actoren in de zorgsector, die echter geen geformaliseerd samenwerkingsstatuut hebben. Zij worden in dit dossier als partner vertegenwoordigd door 2 van hun leden, het bedrijf Boone en het bedrijf Televic Healthcare. Boone is een onderneming die gespecialiseerd is in het ontwerpen en produceren van opklapbedden. Zij zetten al geruime tijd in op het maken van producten voor de zorgbehoevende. Televic Healthcare is een onderneming dat zorgt voor geavanceerde communicatiesystemen voor de gezondheidszorg, aangepast aan de steeds toenemende vragen van de evoluerende markt. (interview Catrysse, 2015) ‘t Oorhuis: Als expert op vlak van gehoorproblematiek, problemen van slechtziendheid en technologische oplossingen hiervoor, brengt ’t Oorhuis zijn kennis in.

27

4.4 ONDERZOEKSOPZET Inleiding Dit onderzoek werd uitgevoerd in samenwerking met twee medestudenten. Om efficiënt te werken, werden documenten gedeeld via een online platform. Er werd ook een actieplan en een projecttijdlijn opgemaakt om de taken op te sommen en een tijdsaspect toe te voegen. Ondanks een structurele aanpak werd de methodologie vaak bijgestuurd naarmate het project vorderde. Voor een case study is een flexibel onderzoeksdesign niet ongewoon. Yin (1999) stelt dat “Specifying theoretical propositions and defining operational frameworks ahead of time does not mean that case studies must follow a rigid research design. On the contrary, an invaluable feature of the case study method is the ability to "discover" while in the process of doing the research.” (Yin, 1999, p. 1216) Selectie case Een case study sluit goed aan bij het verkennend karakter van dit onderzoek. De steekproef gebeurde op een selecte manier. Eisenhardt et al. (2007) benadrukken dat het doel van een dergelijk onderzoek is om een stuk theorie te ontwikkelen, niet om bestaande theorie te toetsen, wat dan weer een theoretische steekproef rechtvaardigt. Hierbij worden ‘cases’ geselecteerd omdat ze waarschijnlijk nieuwe theoretische inzichten zullen verschaffen. Methodologie Gezien de complexiteit van de case werd geopteerd voor een kwalitatieve dieptestudie. De holistische benadering van een single case levert rijke informatie op, maar kent ook enkele nadelen. Multiple case studies verlenen de researcher een betere basis om aan theorievorming te doen. Dit soort studies leveren volgens de auteur een beter eindresultaat op vlak van consistentie en generaliseerbaarheid. De holistische benadering veronderstelt een strategisch perspectief, er wordt niet telkens ingegaan op het operationele niveau behalve om enkele dingen uit te vergroten. Er zijn natuurlijk enkele subniveaus te identificeren met meer analyse-eenheden op een lager niveau maar we opteerden bewust voor een vogelperspectief. Het onderzoeksdoel kan best bereikt worden door een afwisseling tussen inductieve en deductieve methodieken. Bij het testen van de theorie gaan we deductief te werk door het BM - SEO construct te hanteren om het businessmodel te scannen, evalueren en optimaliseren en te kijken of dit effectief werkt. Daarna induceren we een stuk theorie door de bekomen inzichten van deze methodologie tot 28

een kritische reflectie om te vormen en aandachtspunten voor te stellen voor de methodologie. Bij het voorstellen van een duurzaam businessmodel gaan we eerst inductief te werk door visies te verzamelen, daarna deductief door modellen op te zoeken in de literatuur om deze af te toetsen en zo tot een aantal scenario’s te komen. Datacollectie De key informants werden in kaart gebracht en gecontacteerd via e-mail of telefoon. De contactgegevens en de functiebeschrijving van deze ‘key informants’ werden bijgehouden in een fotoboek waarin ook een korte samenvatting van de key informant bijstond. De steekproef werd op een selecte manier samengesteld. De respondenten werden geselecteerd naar waarschijnlijkheid om waardevolle informatie op te leveren. Er werd wel rekening gehouden met de verscheidenheid aan sectoren die aan bod kwamen. De multidisciplinariteit van de zorgproeftuin is evenredig vertegenwoordigd in de dataverzameling (zie bijlage 10.2). In deze dataverzameling is een kleurcode aangebracht om duidelijk te maken op welk deel van de BM-SEO gefocust werd. De kleurencode is niet absoluut maar eerder richtinggevend. Er werd eveneens een gezamenlijke online agenda aangemaakt waardoor de data waarop de interviews bijgehouden werden, zo kon nadien een reconstructie gemaakt worden van de 'audit trail'. In een eerste fase werden verkennende gesprekken gevoerd met externe stakeholders van de ondersteunende organen van de proeftuin. Dit waren voornamelijk open gesprekken zonder topiclijst. Hierbij ging het over de huidige werking maar ook over een visie op de toekomst. Deze gesprekken namen gemiddeld twee uur in beslag en hebben ons, samen met de studie van de interne documenten, de noodzakelijke inzichten gegeven om een volledig beeld te vormen. In een tweede fase werden de interviews afgenomen via een semi-gestructureerde vragenlijst en werd de richting van het gesprek resultaatgericht bijgestuurd. De gemiddelde duur hiervan was ongeveer een uur. In deze fase werd dieper ingegaan op de verschillende onderdelen van de scan: de rolverdeling, het uitvoeren van de activiteiten, het inzetten van middelen en de waardecreatie. Er werd ook gevraagd naar opmerkingen en aanbevelingen over de interne werking om tot een gefundeerde evaluatie te komen. Ook dit deel werd ondersteund met interne documenten die de platform- en projectwerking evalueren door middel van een vragenlijst. Op basis van nieuwe inzichten en door de uiteenlopende acthergrond van respondenten werd de vragenlijst vaak aangepast. De interviews werden na uitdrukkelijke toestemming geregistreerd en nadien getranscribeerd. 29

Verder werd naar het einde van het onderzoek gebruik gemaakt van een gestructureerde vragenlijst die werd rondgestuurd naar verschillende projectpartners via e-mail. Deze vragenlijst werd eveneens telefonisch opgevolgd. Het initiële aanvraagdossier

van de zorgproeftuin heeft gediend als basisdocument waaruit veel

informatie werd gehaald die in de gesprekken afgetoetst kon worden met de mensen die dagelijks in het platform werken. (IWT, 2013) Op die manier werd een eerste inzicht van het businessmodel al voor een stukje geactualiseerd. Daarnaast werden talrijke documenten onderzocht, gepubliceerd door de ondersteunende organen iMinds en het wetenschappelijk consortium KIO. Enkele kwantitatieve analyses op geaggregeerd niveau, die peilen naar tevredenheid over de platformwerking, tevredenheid over projectwerking en inzichten rond het panel werden ter beschikking gesteld. Een overzicht van de gebruikte interne documenten is te vinden in bijlage 10.3. Parallel aan de datacollectie via interviews werd informatie verzameld via enkele observaties van overlegmomenten, ook deze werden grotendeels opgenomen. Deze observaties waren interessant om voeling te krijgen met de case en extra inzichten te verwerven rond de operationele werking. Een dergelijk observatiemoment is interessant om de non-verbale communicatie op te vangen, aangezien dit onmogelijk is tijdens een telefoongesprek en niet te vinden is in interne documenten. Tijdens de observatiemomenten werd informatie verzameld uit een vergadering met verschillende stakeholders, een stuurgroepmeeting, twee management overlegmomenten, een validation board sessie, een gebruikersgroep met de projecten en een focusgesprek onder leiding van het KIO met aansluitende debriefing, waar dieper ingegaan werd op de evaluatie. Er werd ook een interactieve sessie georganiseerd met een aantal key informants uit het platform om het tussentijdse resultaat van de businessmodel scan af te toetsen. Op die manier konden we een membercheck uitvoeren met de meest belangrijke betrokkenen in het businessmodel.

Data analyse De data analyse gebeurde gelijklopend met de datacollectie. Eerst werden de belangrijkste interne documenten geanalyseerd met behulp van Nvivo, daarna volgde een analyse van de interviews zodra de transcriptie voltooid was. De belangrijkste interviews werden letterlijk uitgetypt, naar het einde toe werden verslagen gemaakt van de belangrijkste inzichten uit observaties en interviews. Deze analyse diende om alle informatie te structureren en te reduceren om tot een verhelderende en onderbouwde synthese te komen.

30

Na een studie van de literatuur werd in een eerste fase gecodeerd op de trefwoorden uit het activity system perspective (cf supra). Nadien werden enkele codes toegevoegd zoals ‘externe omgeving’ of ‘missie’ om randinformatie een plaats te geven. De structuur van codering is in onderstaande figuur zichtbaar gemaakt.

Figuur 4.3 Gebruikte nodes in Nvivo

De output van deze datareductie diende als input voor een synthesetekening die opgemaakt werd in een online schetsapplicatie: Gliffy. In de loop van het project werd deze schets veelvuldig aangepast. Na de analyse van de interne documenten en de eerste interviews werd het tussentijds resultaat ook afgetoetst met de thesispromotor. Tijdens deze sessie werden de figuren op punt gesteld en de relaties geconcretiseerd.

31

4.5 VALIDITEIT EN BETROUWBAARHEID Het grote probleem bij case study research is de geloofwaardigheid van het onderzoek. (Gibbert, et al., 2008) Er zijn tal van manieren om de geloofwaardigheid van case study research te controleren. In de "positivist tradition" worden 4 criteria benoemd waarop de kwaliteit gemeten kan worden: interne validiteit, constructvaliditeit, externe validiteit en betrouwbaarheid. (Gibbert, et al., 2008) Interne validiteit drukt uit of er een causale relatie is tussen de variabelen en het resultaat. Om dit te bereiken moet een duidelijk framework voorgesteld worden waarin de variabelen ondubbelzinnig verklaard worden. Ook de relatie moet verklaard worden, het moet duidelijk zijn dat variabele x leidt tot variabele y. Het onderzoek wordt best vanuit verschillende perspectieven benaderd om de geloofwaardigheid te verhogen, deze methode wordt triangulatie genoemd. (Gibbert, et al., 2008) Tijdens het onderzoek werd gelet op zowel triangulatie van bronnen als onderzoekstriangulatie. Constructvaliditeit meet de kwaliteit van de verzamelde gegevens. Kunnen deze gegevens wel weergeven wat je wil weergeven. Met andere woorden: weten we wat we willen meten? Gevaren voor de constructvaliditeit zijn onder andere de constructen zelf. Kwalitatief onderzoek is gebaseerd op interviews, de kans bestaat dat subjectieve antwoorden gegeven worden, wat de validiteit van het onderzoek kan beïnvloeden. Daarom is het ook hier aangeraden om het onderzoek vanuit verschillende perspectieven te voeren. Dit kan door op verschillende manieren de constructen te ondervragen en dus zo op diverse manieren gegevens te verzamelen. (Gibbert, et al., 2008) De externe validiteit van een onderzoek is een synoniem voor de veralgemeenbaarheid van het onderzoek: is de theorie die voortkomt uit het onderzoek veralgemeenbaar of telt het enkel voor de situatie waarin het onderzoek gevoerd werd. Men kan niet automatisch aannemen dat een case study onderzoek niet veralgemeenbaar is omdat het slechts op 1 case is gebaseerd. Het is wel aangenomen dat indien men de externe validiteit wil verhogen, de nadruk moet liggen op cross-case analyse. Een dergelijke analyse kan bestaan uit 4 tot 10 cases wat de veralgemeenbaarheid uiteraard verhoogt. In plaats van verschillende case studies bij verschillende organisaties, kan een onderzoeker ook opteren voor verschillende case studies binnen dezelfde onderneming. Deze methode met meerdere cases wordt in vraag gesteld door Eisenhardt (1991). Zij stelt dat het gebruiken van meerdere cases niet per definitie betere resultaten oplevert. Zij gaat ervan uit dat als we de theorie van meerdere cases onderzoeken en beschrijven te nauw nemen, dat onderzoekers zich vooral zullen focussen op het schrijven van verhalen, meer dan op het creëren van veralgemeenbare werken. (Eisenhardt, 1991) Een laatste mogelijkheid om de externe validiteit te verhogen is door de

32

context waarin het onderzoek gevoerd werd duidelijk te schetsen, alsook de gemaakte keuzes te verduidelijken. (Gibbert, et al., 2008) Om de geloofwaardigheid van een onderzoek aan te tonen, dienen 2 aspecten in rekening te worden gebracht. Transparantie is een term voor het kunnen aantonen van de gevolgde onderzoeksmethodes. De onderzoeker moet kunnen aantonen dat het onderzoek op een bewuste manier gevoerd werd. Replicatie wijst op de mate van overeenstemming in de resultaten, indien het onderzoek door iemand anders gevoerd wordt (Gibbert, et al., 2008). Tot slot is het belangrijk te vermelden dat de drie validiteiten niet los van elkaar gezien kunnen worden. Een onderzoek kan onmogelijk extern valide als het slecht scoort op interne en constructvaliditeit.

33

4.6 BEPERKINGEN VAN HET ONDERZOEK Tijdens het onderzoek is getracht een zo goed mogelijke structuur na te streven om binnen te werken. Een goede structuur zorgt voor verhoogde validiteit. Toch zijn er een aantal beperkingen. Het oplijsten van deze beperkingen laat ons toe om bepaalde keuzes te verantwoorden. Dit om de externe validiteit van het onderzoek te verhogen. Dit om de externe validiteit van het onderzoek te verhogen (Gibbert, et al., 2008). We hopen met het aangeven van de gemaakte keuzes, duidelijkheid te scheppen over het verloop van het onderzoek. 

Een eerste beperking is het tijdsbestek waarbinnen het onderzoek gevoerd moest worden. De periode was kort om alle informatie te verwerken in een gestructureerd onderzoek.



Wij hebben persoonlijk als onderzoekers niet de kennis, noch de ervaring om op alle aspecten van het onderwerp te focussen. Daarom werd vooral gefocust op de zaken die bijdragen aan de kwaliteit en werden details vermeden Ook onze kennis over de zorgsector was tot voor dit onderzoek beperkt.



De privacywetgeving vormt een beperking voor het verzamelen, verwerken en delen van persoonlijke gegevens, in verband met zorgbehoeften. Deze beperking vormt een rode draad doorheen het onderzoek Het gaat in dit project om gevoelige informatie, bij kwetsbare doelgroepen. De zorgproeftuin moet waakzaam zijn voor deze problematiek.



Het feit dat er gebruikt werd gemaakt van kwalitatief onderzoek is een beperking op zich. Kwalitatief onderzoek wordt vaak in één adem vermeld met subjectief onderzoek, al wordt dit in sommige literatuur tegengesproken. (Philipsen & Vernooij-Dassen, 2004) We hebben geprobeerd om subjectiviteit te beperken.



Tijdens de verschillende interviews bleek al snel dat mensen een verschillende mening hebben op sommige zaken. Soms bleek zelfs dat de visie van de ene persoon die rond de zorgproeftuinen werkt, lijnrecht tegenover de visie van een andere persoon staat. Dit maakt het niet makkelijk om tot een consistent verhaal te komen.



Doorheen het onderzoek werd snel duidelijk dat de terminologie die gebruikt werd door de verschillende personen die werden bevraagd verschilt van elkaar. Om dit op te lossen hebben we steeds gevraagd naar wat juist bedoeld werd en hebben ervoor gekozen om een woordenlijst aan te leggen waarin alle termen duidelijk worden uitgelegd.



Daarnaast moet rekening gehouden worden met de volatiele omgeving van een zorgproeftuin. Arbeidsorganisatorische innovatie kan zorgen voor verschuivingen in de huidige rolverdeling. 34

Politieke inmenging zorgt voor een sterk gereguleerde omgeving. Daarnaast zijn lokale besturen gevoelig voor coalitiewissels. De zorgsector is op zich ook een versnipperde en complexe omgeving met verzuilde relaties. 

Tot slot kunnen we nog een beperking aanhalen bij het begrip proeftuin op zich. Een zorgproeftuin is een recent fenomeen. In 2013 zijn de eerste zes proeftuinen opgericht met de steun van de Vlaamse Overheid. Het is dus voor veel zaken nog aftasten, ook voor de oprichters. Dit maakt de opdracht als onderzoeker er niet eenvoudiger op.

35

5 RESULTATEN Om het businessmodel van de zorgproeftuin te onderzoeken, werd de BM-SEO methodologie toegepast, zoals toegelicht in het literatuuroverzicht. Om te beginnen worden de resultaten van de case study beschreven. Dan volgt een kritische reflectie met betrekking tot de BM-SEO methodologie. Tot slot worden enkele scenario’s voor een duurzame proeftuin geschetst.

5.1 SEGMENTATIE Klantensegmentatie voor het platform Een eerste segmentering gebeurt op basis van de fase in het innovatietraject. Een tweede segmentering kan gemaakt worden op basis van de sector. De potentiële klantengroepen van de zorgproeftuin worden opgedeeld in twee grote groepen: de profit en de social profit sector. (bijlage 10.2) Er zullen verschillen waar te nemen zijn in de fase van innovatie waarop de organisatie focust, de tijd die besteedt wordt aan innovatie en het budget dat men daarvoor vrijmaakt. Daarnaast is de sector waarin men opereert een evident segmentatiecriterium. Er kan bekeken worden voor welke partijen de proeftuin het meest kan betekenen. In de social profit sector zijn de segmenten talrijker en minder duidelijk afgelijnd. Op basis van de output van het KIO kunnen de relevante segmenten voor de proeftuin opgedeeld worden in de zorgsector (die onder andere bestaat uit gezondheidszorg en woonzorg), welzijnswerk, openbare besturen (lokale overheden en openbare dienstencentra), netwerkorganisaties en vormingsinstellingen. Segmentatie van de eindgebruiker De eindgebruiker van de ontwikkelde innovaties wordt in het platform vertegenwoordigd door het panel. Figuur 5.1 schetst de gewenste samenstelling van de panelleden op een leeftijdsschaal. Segmentatiecriteria en meer diepgaande profilering kunnen toegepast worden op elk van deze generieke profielen.

36

Figuur 5.1: Samenstelling van het panel

Leeftijd is echter niet de meest geschikte maatstaf om het verouderingsproces van senioren in kaart te brengen. Figuur 5.2 toont vijf ouderenprofielen op basis van kwetsbaarheid en complexiteit. “Het begrip frailty verklaart voor een deel de variatie die binnen ouderen van dezelfde leeftijd aanwezig is” (Slaets, 2011). De ouderenprofielen, die onderscheid maken tussen zowel lichamelijke als mentale beperkingen, zijn een meerwaarde voor een meer diepgaande profielschets van de zorgbehoevende senioren. Verder kan ook de transitie tussen de verschillende profielen opgevolgd worden. Dit suggereert een segmentatie op gezondheid, waarbij de gezondheidssituatie en niet de leeftijd bepalend is (Overbeek, 2011).

Figuur 5.2: Ouderenprofielen1

1

http://wencke4.housing.rug.nl/documenten/medici/Frailty%20and%20Health%20care%20201011/documents/JorisSlaetsZorgopbasi svanprofielenmetfrailtyzorgvraagenwelbevinden.pdf geraadpleegd op 02/05/2015

37

De juiste segmentatiecriteria moeten afgestemd worden met de wensen en de doelgroep van het desbetreffende project. Mogelijk relevante segmentatiecriteria voor medioren en senioren (50+) kunnen zijn (Overbeek, 2011): 

Segmentatie op inkomen en vrije tijd



Segmentatie op waarden: Feel-age, look-age, do-age en interest-age



Segmentatie op levensstijl: typologieën op basis van attitudes (sociaal of eenzaam, progressief of conservatief, prijsbewust, …)



Segmentatie op basis van generatie

Aangezien het platform AIPA zich richt op innovaties in de woon- en leefomgeving zijn volgende segmentatiecriteria zeker belangrijk: 

Segmentatie op levensfase: Alleenstaand, samenwonend, …



Segmentatie op woontype: rijwoning, gelijkvloers of duplex appartement, …



Segmentatie op regio: grootstad, provinciestad, gemeente, …



Segmentatie op zorgnood, mate van afhankelijkheid, sociaal isolement, …

38

5.2 BM-SEO: HUIDIGE BUSINESSMODEL VAN AIPA De sleutelactiviteiten vormen de centrale as in de BM-SEO methodologie om de belangrijkste relaties in kaart te brengen. Zowel de vereiste resources als de gecreëerde waarde worden aan elke zijde van de key activity benoemd, telkens gelinkt aan de betrokken businessmodel participanten. In deze sectie wordt het huidige businessmodel van de zorgproeftuin AIPA geschetst (‘Scan’). In de volgende paragraaf wordt deze geëvalueerd (‘Evaluate’) en worden aanbevelingen geformuleerd (‘Optimize’) (cf infra).

5.2.1 Businessmodel ‘Scan’ 5.2.1.1 Bouwstenen: participanten en resources Onderstaande figuur toont een opsomming van de participanten, de key resources en de key activities in het huidige businessmodel van de zorgproeftuin AIPA. Op deze manier wordt de constellatie van de zorgproeftuin in één oogopslag duidelijk. De rol van de participanten en hun middelen wordt kort toegelicht.

Figuur 5.3: Businessmodel bouwstenen

39

De 10 partners vertolken elk een rol in het consortium gerelateerd aan de key resources die zij aanreiken. Het platform wordt gefinancierd met subsidies en eigen financiering door de platformpartners. Van omzet is momenteel weinig tot geen sprake. Verder stelt elke partner haar specifieke expertise en competent personeel, gekwantificeerd in mensmaanden, ter beschikking. Stad Aalst heeft als hoofdaanvrager van het dossier een fulltime platformcoördinator en parttime panelmanager aangesteld. OCMW Aalst zet haar antennefunctionarissen in om de oudere bevolking makkelijk te bereiken. Door de vertrouwenspositie van deze instanties naar (oudere) inwoners toe, heeft AIPA een efficiënte toegangspoort naar de populatie. Ook de Sociale Huisvestingsmaatschappij Denderstreek en Dewaco dragen bij tot een vlotte toegang tot de testpopulatie. De Zorginnovatiecluster vzw voorziet een medewerker die actief meedraait in de werking van het platform. Bovendien verbindt deze vzw, samen met Voka Health Community en ProF+, vertegenwoordigd door Boone NV en Televic, een uitgebreid netwerk van verschillende actoren in de zorgwaardeketen aan AIPA. Verder beschikt het platform over een infrastructuur om haar doelstellingen te behalen en waarde te creëren. Het project Pro Domo (cf. supra) stelt een doorgroeiwoning ter beschikking, voorzien van een testopstelling en meetmethodiek voor innovatieve technologie en productoplossingen om levenslang thuis te kunnen wonen. Verder beschikt AIPA over een mix van 40 bestaande woningtypes (sociale appartementen, rijhuisjes, huurwoningen, grote vrijstaande huizen, …) waarin ouderen wonen die bereid zijn in hun woning een aanpassing te laten uitvoeren en deze uit te testen. Tot slot biedt Stad Aalst toegang tot het stedelijk zorg- en woonweefsel om de openbare ruimte te testen.

5.2.1.2 Huidig businessmodel: activiteiten en waarde A. Opbouw Figuur 5.4 toont aan dat het businessmodel van AIPA bestaat uit 4 basisclusters van sleutelactiviteiten met onderlinge samenhang: management van het platform, panelmanagement, services en communicatie. Het management van het platform is geen evidente opgave voor een multidisciplinair project met diverse partners uit de profit en social profit sector. De platformcoördinatie, zowel op strategisch als operationeel niveau, vormt dan ook een absolute voorwaarde voor een effectief panelmanagement en kwalitatief dienstenaanbod.

40

Het panelmanagement staat in voor de uitbouw van het panel tot een diverse en volumineuze key resource. Een actueel panel is op zijn beurt een absolute voorwaarde voor services die user-driven innovatie stimuleren. Tot

slot

speelt

een

afgestemde

communicatie een cruciale rol in dergelijke platformen. De efficiëntie en

Figuur 5.4: Activiteitenclusters en hun samenhang

effectiviteit van interne communicatie is nauw verbonden met de kwaliteit van de platformcoördinatie en dienstverlening. De externe communicatie naar prospecten uit verschillende segmenten en de communicatie naar het panel bevorderen respectievelijk de services en het panelmanagement. De interdependenties tussen deze clusters van activiteiten worden meer gedetailleerd beschreven in paragraaf 5.2.1.3 (cf. infra).

41

Figuur 5.5: Algemeen platformmanagement

42

A. Management van het platform Het algemeen management van het platform omvat enkele cruciale activiteiten voor een efficiënte en effectieve werking. Hiervoor wordt een onderscheid gemaakt tussen strategische en operationele aansturing. Onder strategische aansturing wordt o.a. verstaan: definiëren van een duidelijke taakomschrijving en verdeling voor de partners, opstellen van doelstellingen voor het panelmanagement, vastleggen van het dienstenaanbod, bepalen van een communicatiestrategie, formuleren van een visie voor een duurzame zorgproeftuin, enzovoort. Het strategisch kader wordt voornamelijk voorzien door de bepalingen en werkpakketten beschreven in het aanvraagdossier. De strategische aansturing van de stuurgroep en het managementoverleg is miniem. Hun impact beperkt zich tot een goedkeuring van strategische agendapunten, aangedragen door de platformcoördinator. KIO en iMinds stimuleren het platform tot nadenken over een duurzame proeftuin door sessies te organiseren. De stuurgroep en het managementoverleg worden betrokken bij de operationele decision making, maar de platformcoördinator en haar medewerker zijn hoofdzakelijk verantwoordelijk voor de operationele aansturing. Hiermee wordt de dagelijkse coördinatie van de proeftuin bedoeld. Dit houdt onder andere in: het vaststellen van prioriteiten, de verdeling en opvolging van taken, enzovoort. Voorbeelden van dergelijke operationele taken zijn: opvolgen van de verschillende projecten, panelselecties maken, plannen en organiseren van focusgesprekken, co-creatiesessies of vergaderingen, afhandelen van administratieve verplichtingen, enzovoort. Het algemeen platformmanagement creëert in het businessmodel geen rechtstreekse waarde voor participanten. De waarde van deze activiteit zit in de ondersteuning en aansturing van de andere key activities die hierdoor bekrachtigd worden en concrete waarde creëren. Deze activiteit is bijgevolg een duidelijke efficiency driver voor de overige activiteiten en treedt op als motor van het businessmodel. De key activity algemeen platformmanagement creëert wel de accumulated resource competenties. Dit is een indirecte waarde zijnde ervaring die vloeit uit het uitvoeren van de dagelijkse bestuursactiviteiten. Dit valt te benoemen als competentie en daarom vertrekt de pijl vanuit de key activity algemeen platformmanagement rechtstreeks naar de accumulated key resource competenties om herhaling te vermijden.

43

Figuur 5.6: Panelmanagement

44

B. Panelmanagement Panelmanagement is een tweede cruciale activiteit, aangezien het panel kan beschouwd worden als USP van het platform. De panelmanagement activiteiten leiden dan ook tot de accumulated resource ‘panel’. Panelmanagement bestaat uit enkele sub-activiteiten, elk gekoppeld aan verschillende values: het werven van nieuwe panelleden, het up-to-date houden van alle gegevens en de mobilisering en activering van het huidige panel. De panelwerving gebeurt bijna uitsluitend door het OCMW van Aalst. De waarde die hieruit wordt gecapteerd is de groei van het panel, wat belangrijk is voor het platform aangezien op die manier hun USP groter wordt. Panelwerving is een efficiency driver voor het panel aangezien een betere werving resulteert in een groter panel. De accumulated resource is dan ook het groter geworden panel. Vervolgens is het up-to-date houden van het panel de verantwoordelijkheid van Stad Aalst en OCMW. Zij trachten het profiel van de panelleden in kaart te brengen met behulp van een profielschets en beheren de database. Database-beheer en profielschets kunnen beschouwd worden als complementarities, aangezien beide activiteiten samen leiden tot extra waarde, zijnde een diepere kennis en de usability van het panel. De profielschets is eveneens een efficiency driver voor de diepere kennis van het panel. Tot slot biedt de profielschets de mogelijkheid om het panel te segmenteren, wat een rechtstreekse waarde is voor de projectpartners en het platform. Tot slot omvat het panelmanagement de mobilisering van de panelleden. Dit is tweeledig: enerzijds worden de panelleden in de rol van prosumer actief betrokken bij innovatieve initiatieven, anderzijds worden sociale aangelegenheden georganiseerd om een gemeenschapsgevoel op te wekken (Goodman, Jimison ,& Pavel, P23-26). De waarde van mobilisering voor het platform zit voornamelijk in de binding van het panel en bijgevolg de retentie ervan. Door een gevoel van betrokkenheid en waardering te creëren voor de panelleden en sociale interactie te scheppen, worden ze geënthousiasmeerd om deel te blijven uitmaken van de zorgproeftuin AIPA. Het engagement van de panelleden via de mobilisering creëert tevens een efficiëncy driver om een diepere kennis van het panel te verwerven. Deze diepere kennis zorgt voor de accumulated resource kenvermogen, waardoor je betere kwalitatieve services kan gaan aanbieden in de toekomst. Het kenvermogen gaat specifiek over het kennen van je testpopulatie. Eens je deze populatie voldoende kent, is het mogelijk om de noden van het panel te capteren. Een extra waarde die vloeit uit het panelmanagement is de inspraak, sociale interactie en bijdrage aan een oplossing voor specifieke problemen. De deelnemers ontvangen ook een bescheiden vergoeding in de vorm van een verplaatsingsvergoeding, catering, een kleine attentie of animatie. Daarnaast neemt 45

het panellid natuurlijk waardevolle informatie mee naar huis voor zichzelf of om te verspreiden onder zijn kennissen of familie.

46

Figuur 5.7: Services

47

C. Services Bij de derde key activity worden vier hoofdservices gedefinieerd, die onderling afhankelijk of aanvullend kunnen zijn voor elkaar. Zo kan een behoeftescreening als input dienen voor een co-creatiesessie. Uit co-creatiesessies kunnen inzichten verworven worden, die bij advies & begeleiding meegegeven worden. Deze activiteiten zijn dus complementair. De verzameling van deze services moet zorgen voor een quasi volledige begeleiding van een organisatie doorheen haar innovatietraject. Het vermarkten van het product zit hier niet inbegrepen. De dienst behoeftescreening valt uiteen in twee afzonderlijke activiteiten voor verschillende belangengroepen. Enerzijds wordt een behoeftescreening gedaan voor geïnteresseerde organisaties. Op het ‘intake-gesprek’ wordt besproken wat de verwachtingen zijn van de organisatie, wat er kan worden aangeboden en wat beide partijen uiteindelijk voor elkaar kunnen gaan betekenen. Anderzijds wordt aan de hand van focusgesprekken en gerichte vragenlijsten een meer uitgebreide behoeftescreening van het panel uitgevoerd. Op basis van de opgemaakte profielen kunnen reeds enkele noden blootgelegd worden. Het inzicht in deze noden is een rechtstreekse waarde voor de projecten en voor het platform voor het creëren van waardevolle user driven solutions. AIPA biedt aan projecten de mogelijkheid om co-creatiesessies in te richten met de eindgebruiker (zowel ouderen als zorgverstrekkers). Tijdens deze sessies worden verschillende partijen samengebracht om een dialoog op te starten, met als doel het verfijnen van bepaalde oplossingen die men voor ogen heeft. AIPA wordt ondersteund door de expertise van de platformpartners om de co-creatiesessies te kunnen organiseren. De voornaamste waarde van een co-creatiesessie voor de projectpartners is het toewerken naar een ‘user driven solution’. Ook de panelleden hebben baat bij constructieve co-creatiesessies. Zij krijgen op deze manier een stem om hun behoeftes te ventileren en zitten zo mede aan het stuur van de innovatie in producten die zij zelf kunnen gebruiken. De proeftuin wordt aangewend voor het testen van nieuwe applicaties, infrastructuren en dienstverleningen alsook voor het aanpassen van de stedelijke leefomgeving in samenspraak met de eindgebruiker. Dit geldt als omschrijving van de real life testing. De grootste waarde hierbij is voor de projectpartners, namelijk het feit dat hun producten in real life getest worden nog voor ze op de markt worden gezet. Het product kan tijdens de testfase nog evolueren, wat rechtstreekse waarde biedt voor de projecten. Onder specifieke marktkennis valt onder andere de 'willingness to pay', hierbij wordt bekeken of en hoeveel de eindgebruiker voor het product of de dienst wenst te betalen. 48

Tot slot is advies en begeleiding een laatste grote service die verleend wordt door AIPA. De gezamenlijke expertise van ledenorganisaties Voka Health Community, PRoF+ en de Zorginnovatiecluster laat toe om de projecten en bedrijven te begeleiden en advies te verlenen bij het uitwerken van hun vernieuwing doorheen het innovatietraject. Dit leidt tot de geaccumuleerde key resources knowhow, netwerk en innovatief vermogen. Tijdens de partnermatching worden verschillende partners met elkaar in contact gebracht. Het netwerk van Voka Health Community, de Zorginnovatiecluster en PRoF+ is een troef om dit te bewerkstelligen. De grootste waarde hiervoor is het verwerven van nieuwe contacten voor de projectpartners maar ook voor de platformpartners.

49

Figuur 5.8: Communicatie

50

D. Communicatie Interne communicatie De interne communicatie omvat alle communicatie van het platform naar de platformpartners, de projectpartners en de ondersteunende organen iMinds en KIO alsook de communicatie met onderaannemers. De waarde die gegenereerd wordt uit de interne communicatie is van toepassing op alle partners, namelijk de efficiënte informatie en kennisdeling. Binnen het platform is communicatie uitermate belangrijk aangezien dit ervoor zorgt dat het engagement, de openheid en het vertrouwen groeien. Ook naar de projectpartners is interne communicatie van groot belang aangezien je deze projecten goed tracht te ondersteunen. Dit geeft de accumulated key resource vertrouwen tot gevolg. Tot slot is interne communicatie naar iMinds en KIO belangrijk in functie van de kennisdeling met andere proeftuinen waar zij ondersteuning bieden. Externe communicatie Het is belangrijk om te vermelden dat externe communicatie wordt opgesplitst in twee soorten, namelijk communicatie naar de grote groep en intakegesprekken. Communicatie naar de grote groep kan beschouwd worden als marketing. De identiteit is hierbij een belangrijke resource. De waardes die hieruit voortvloeien zijn van toepassing voor stad Aalst, het platform, de prospecten, de publieke instellingen en zelfs voor de maatschappij in z'n totaal. Dit vergt extra uitleg. De waardes die stad Aalst kan halen uit de marketingactiviteit zijn de potentiële omzet en de naambekendheid voor de stad. Voor het platform is de voornaamste waarde de naambekendheid die ze verwerven bij het voeren van marketingactiviteiten. Het "merk" AIPA dient gekend te worden via een goede marketingstrategie. De prospecten halen uit de marketingactiviteiten vooral awareness. Deze prospecten dienen opgesplitst te worden in profit en social profit sector. Diezelfde awaraness is ook van toepassing voor de publieke instellingen

die

beleidsmatig

iets

willen

doen

aan

de

vergrijzing.

Tot slot wordt uit de marketingactiviteiten ook sensibilisering gecreëerd voor de maatschappij. Door AIPA worden mensen bewust gemaakt van het feit dat er iets moet gedaan worden om de vergrijzing op een zo goed mogelijke manier aan te pakken. De tweede grote pijler van externe communicatie is de intakegesprekken. Dit zijn gesprekken waarbij communicatievaardigheden en het netwerk worden aangewend om potentiële omzet te gaan creëren. Deze potentiële omzet is opnieuw waarde voor stad Aalst omdat via het intakegesprek de prospecten kunnen overtuigd kunnen worden om hun project door AIPA te laten begeleiden. 51

Verder zorgt een intakegesprek voor awareness bij de prospecten. Deze moeten opgesplitst worden in twee "klantensegementen": profit sector en social profit sector. Tot slot dient ook rapportering naar het IWT ondergebracht te worden onder externe communicatie. Het IWT werkt in functie van de overheid dat alle informatie van de verschillende proeftuinen tracht te verzamelen. Op deze manier heeft ze zicht op de manier waarop er wordt omgegaan met de subsidies.

52

5.2.1.3 Interdependenties De activiteiten van de zorgproeftuin bestaan op strategisch niveau uit vier key activities. Om deze activiteiten te kunnen ontplooien wordt beroep gedaan op de resources en capabilities van de participanten uit het ecosysteem. Niet alle participanten zijn aanwezig bij het uitvoeren van een bepaalde activiteit en het gewicht dat daarbij in de schaal wordt gegooid verschilt. Soms zijn de participanten, resources en activiteiten onderling afhankelijk. Door het management van de proeftuin worden competenties verworven die ingezet kunnen worden in dienst van de andere activiteiten. Alle participanten binnen het businessmodel vormen een complementair partnerschap en accumuleren ook systematisch kennis. Om het management van een multidisciplinair platform te ondersteunen en de kennistransfer te verzekeren is een goede communicatie belangrijk. Dit management geldt als de efficiency driver, daar het de initiële aandrijver van de andere activiteiten is. Het panelmanagement zorgt samen met de panelcommunicatie voor een unieke resource: het panel. Het platform is zo in staat om enerzijds het panel fysiek op te bouwen en anderzijds kennis te accumuleren. Het panel is de USP bij het aanbieden van de services en dus van vitaal belang. Inhoudelijke kennis van het panel en methodologische competenties rond het management ervan, kunnen tot inzichten leiden rond het aanbod en de vraag van de markt. Door uitgebreide behoeftescreenings kan het platform meer inspelen op de noden van het panel en ook op die van de geïnteresseerde organisaties. (In dat opzicht kan het platform de rol van facilitator opnemen, die twee werelden samenbrengt.) Het platform is ook in staat om samen met de andere participanten een netwerk uit te bouwen, door het uitvoeren van activiteiten met het panel en het aanbieden van services binnen deze projectwerking. Dit netwerk heeft een gunstig effect op de naambekendheid van AIPA, wat kan omgezet worden in een verhoogde interesse en toestroom naar het aanbod van de proeftuin. De projectpartners kunnen op hun beurt expertise en knowhow opbouwen, wat zorgt voor een Lock-in. Bovendien wordt innovatief vermogen geaccumuleerd.

53

5.3 BM-SEO: EVALUATIE & OPTIMALISATIE BM De fase die volgt op de scan van het businessmodel is de evaluatie ervan. Tijdens de vorige paragraaf werd het businessmodel zo nauwkeurig mogelijk in beeld gebracht met alle mogelijke linken binnen het model zelf. Belangrijk is aan te merken dat hoe beter de scan gebeurd is, hoe accurater de evaluatie kan gebeuren. De evaluatie is op die manier opgebouwd, dat het dezelfde volgorde volgt als de beschrijving van het businessmodel tijdens de scan (cf supra). De logische volgende stap die nauw verbonden is met de evaluatie, is de optimalisatie in de vorm van aanbevelingen. Deze volgt steeds na de evaluatie van een bepaald topic. Eerst en vooral zijn er twee belangrijke activiteiten te vermelden die in het huidige businessmodel nog niet of te weinig worden uitgevoerd. Deze twee activiteiten, behoeftescreening en kennisopbouw, kunnen geïntegreerd worden doorheen het huidige businessmodel. Zij vormen dan ook het begin van de evaluatie-/optimalisatiefase. Behoeftescreening: De behoeftescreening is een belangrijke activiteit doorheen het businessmodel, die momenteel niet optimaal wordt uitgevoerd. Er zijn drie soorten behoeftescreening: 

De behoeftescreening van prospecten voor het platform



De behoeftescreening van het panel voor het platform



De behoeftescreening van het panel voor (potentiële) klanten

Om te beginnen is het doel bij de behoeftescreening van prospecten voor het platform om noden van potentiële klanten te identificeren. Op deze manier kan een kwaliteitsvolle dienstverlening aangeboden worden die innovatie faciliteert of accelereert voor potentiële klantengroepen (cf. supra). Een extensieve behoeftescreening gebeurt op dit moment niet. Tijdens de intakegesprekken met mogelijke projectpartners wordt wel gepeild naar verwachtingen en noden. We spreken hier dus eerder over een reactieve en beperkte behoeftescreening. Optimalisatie: 

Deze behoeftescreening moet meer proactief gebeuren. Je moet de noden van de bedrijven op voorhand kennen. Het zou eigenlijk de bedoeling moeten zijn om actief met bedrijven te gaan praten om te weten wat zij nodig hebben en hoe het platform een meerwaarde kan bieden. Met deze informatie kan je het aanbod van het platform beter afstellen op de noden die er zijn. Een

54

ander element om in kaart te brengen is de ‘willingness to pay’ voor de diensten in het aanbod. In een relatief nieuwe dienstverlening is de prijszetting niet evident. De behoeftescreening van het panel voor het platform gebeurt voorlopig niet, behalve indirect via de antennefunctionarissen. Deze peiling heeft als doel om de wensen en verwachtingen van de (potentiële) panelleden in verband met het platform AIPA te identificeren en te begrijpen. Met deze kennis kan het platform haar panelmanagement ondersteunen door panelactiviteiten voor de verschillende segmenten van het panel (cf.supra) beter af te stemmen. Optimalisatie 

Je wil weten waarom mensen deel uitmaken van een panel en wat hun noden en verwachtingen zijn. Door dit te weten weet je ook hoe je potentiële nieuwe panelleden kan overtuigen. Actief de behoeften van je panel in verband met hun deelname aan het platform gaan screenen zorgt voor de retentie van je panel en bevordert eveneens de groei ervan. Het uitvoeren van een dergelijke behoeftescreening biedt bijgevolg een meerwaarde voor zowel het panel als het platform.

Tot slot wordt de behoeftescreening van het panel voor (potentiële) klanten wel uitgevoerd. Deze activiteit staat vermeld in de scan van het huidige businessmodel als ‘behoeftescreening’ bij de activiteitencluster van services (cf.supra). De zorgnoden en de prioriteiten worden gescreend bij een testpopulatie van eindgebruikers om ‘innovators’ te faciliteren met doelgerichte informatie voor een te ontwikkelen product of dienst. Zo krijgen deze organisaties inzicht in de opportuniteiten op de markt (economische hefboom) en worden op termijn de juiste behoeften op de markt ingevuld met innovaties (maatschappelijke hefboom). Deze screening is dus al opgenomen in het aanbod van AIPA, maar de resultaten die eruit volgen worden nog onvoldoende geanalyseerd. Net die analyse is belangrijk om tastbare kennis te verzamelen. Optimalisatie: 

De analysefase moet ontegensprekelijk worden uitgevoerd om op deze manier belangrijke kennis te vergaren. De resultaten kunnen vervolgens gesynthetiseerd worden in een concreet rapport waarmee het platform proactief doelgerichte en waardevolle informatie kan verschaffen voor geïnteresseerde ‘innovators’, conform de privacywetgeving uiteraard.

55

In figuur 5.9 worden de activiteiten en waarden in verband met behoeftescreening overzichtelijk voorgesteld. Het belang van deze bron van informatie in het proces van kennisopbouw (cf.infra) is meteen duidelijk.

Figuur 5.9: Aanzet key activity kennisopbouw

Kennisopbouw: De opbouw van kennis is een volgende sleutelactiviteit doorheen het businessmodel die nog niet uitgevoerd wordt. Voor een knowledge-based platform zoals AIPA is de creatie en captatie van kennis essentieel voor de evolutie. Er zijn tal van informatiebronnen die het platform kan aanwenden voor ‘het verwerven en opbouwen van kennis’, zowel vanuit de eigen werking als vanuit externe bronnen. (zie figuur 5.9). Deze kennis kan zich manifesteren in de vorm van een methodologie voor een activiteiten in het businessmodel, bijvoorbeeld knowhow om een omvangrijk panel op te zetten. Ook andere accumulated resources uit het businessmodel behoren tot kennis die kan opgebouwd worden door het platform, zoals het inhoudelijke kenvermogen van het panel of de expertise om een efficiënte en effectieve dienst te verlenen.

56

Een volgende stap in het proces is het documenteren en opslaan van cruciale informatie, zodat deze niet verloren gaat voor de zorgproeftuin. Vervolgens kan men deze informatie analyseren en de resultaten implementeren in de praktijk. Optimalisatie: 

Er is nood aan een methodologie die men gaat gebruiken om de kennisopbouw te verzekeren. Figuur 5.9 geeft een aanzet voor het toevoegen van een nieuwe key activity in het businessmodel van AIPA.



Deze methodologie heeft als doel om activiteiten bewuster, efficiënter en effectiever uit te voeren en opportuniteiten sneller te identificeren. Een zorgproeftuin die beschikt over waardevolle kennis wordt als het ware opgewaardeerd. Enerzijds zullen partners meer engagement vertonen om binnen het platform te functioneren, anderzijds kunnen klanten rekenen op een doelgerichtere dienstverlening.

Organisatiestructuur: Figuur 5.10 schetst de organisatiestructuur zoals die op deze moment te observeren valt. De stuurgroep, het managementoverleg en de platformcoördinator worden naast elkaar en op dezelfde hoogte geplaatst. De platformcoördinator fungeert als spilfiguur tussen deze twee organen en bepaalt grotendeels de agenda ervan. De focus ligt voornamelijk op operationele beslissingen en het strategisch niveau wordt te weinig ingevuld. Een ander aandachtspunt is de rol van de gebruikerscommissie in deze structuur, die in de praktijk anders wordt ingevuld dan op papier (zie figuur 4.1).

Figuur 5.10: Organisatiestructuur in huidig businessmodel Bron: Eigen ontwerp gebaseerd op observaties en interviews

57

In de samenwerkingsovereenkomst tussen de partners staat de rol van de stuurgroep beschreven met een focus op de strategische aansturing van de proeftuin. De stuurgroep focust momenteel bijna uitsluitend op de operationele aansturing en het strategische gedeelte komt nauwelijks aan bod. Dit geldt ook voor het managementoverleg. Door de sterke focus op het operationele luik dient wel vermeld te worden dat de operationele aansturing van het platform goed verloopt onder impuls van de platformcoördinator. Aansluitend wordt in de samenwerkingsovereenkomst vermeld: “Om op een geldige manier te beraadslagen moeten alle leden van de Proeftuinplatformstuurgroep aanwezig of vertegenwoordigd zijn." Op basis van observatie merken we dat de stuurgroepvergadering onderbezet is. Dit verklaart overigens het gebrek aan discussies tussen de platformpartners die ‘strategic decision making’ kunnen bevorderen. Omdat de stuurgroep haar rol niet op deze manier opneemt, is de strategische aansturing onvoldoende. Een belangrijke opmerking hierbij: doorheen de tijd van het onderzoek zien we het besef van deze kwestie groeien en zal er meer aandacht besteed worden aan het strategische gedeelte. De zesmaandelijkse gebruikerscommissie wordt in de praktijk ingevuld als een feedback-moment voor de lopende projecten op de proeftuin in tegenstelling tot de ”ingestelde" begeleidingscommissie die toeziet op de optimale uitvoering van het platform en op de volarisatie van de resultaten zoals beschreven in de steunovereenkomst. Los van het feit dat de gebruikerscommissie deze rol niet vertolkt, heeft de praktische invulling potentieel om een toegevoegde waarde te bieden voor de projecten. Er kan geconcludeerd worden dat er nood is aan een duidelijke structuur en vooral een duidelijke rolverdeling en definiëring van de organen. Figuur 5.11 toont de optimalisatie van de organisatiestructuur op het organisatiemodel van Mintzberg (Sinding & Waldstrom, 2014)

58

Figuur 5.11: invulling organisatiestructuur obv Mintzberg

Optimalisatie organisatiestructuur 

De stuurgroep richt zich voornamelijk op het strategische gedeelte. De platformpartners vertegenwoordigd in de stuurgroep maken beslissingen met betrekking tot de strategische aansturing en geven proactief input voor de agendapunten aan de platformcoördinator.



Het managementoverleg, dat meer regelmatige basis doorgaat dan de stuurgroep, ondersteunt de platformcoördinator enerzijds in de operationele planning en anderzijds bij het identificeren van strategische bottlenecks. Afspraken omtrent bijvoorbeeld samenstelling voorwaarde.

59

zijn een



De platformcoördinator blijft de spilfiguur in de organisatiestructuur. Zij is de verbinding tussen het strategische en operationele niveau en is verantwoordelijk voor de implementering van gemaakte beslissingen.

Met een duidelijke rolverdeling van de overlegorganen zal de platformcoördinator meer ondersteuning krijgen voor de strategische en operationele invulling van het platform. Een efficiënter ‘decision-making process’ zorgt voor duidelijke richtlijnen waarmee de platformcoördinator de activiteiten van de proeftuin doelbewuster kan coördineren. Panelmanagement: De inspanningen van voornamelijk Stad Aalst en OCMW Aalst leiden tot een positieve evaluatie van het panelmanagement. De vertrouwensband van deze instanties met de doelgroep van senioren is een belangrijke key resources die de panelwerving en panelcommunicatie bekrachtigd. In de gewenste samenstelling van het panel (cf. supra) is de seniorendoelgroep goed vertegenwoordigd. De

medioren,

mantelzorgers

en

professionele

zorgverstrekkers

daarentegen

zijn

nog

ondervertegenwoordigd. De segmentatiecriteria die toegepast worden op het panel moeten goed afgedekt worden, zodat het platform een duidelijk afgelijnde testpopulatie naar voor kan schuiven in hun dienstverlening. De vergankelijkheid van het panel vormt echter een risico. De verantwoordelijke voor het panelmanagement

moet

waken

over

de

bezetting

van

panelleden

in

de

verschillende

segmentatiecriteria. Hij moet ook een balans vinden rond het inzetten van de panelleden. Een te actieve participatie kan leiden tot de verbranding van leden, terwijl bij een te passieve betrokkenheid engagement verloren gaat. Optimalisatie Het panel is momenteel vooral opgebouwd uit 65 plussers. Deze focus kan uitgebreid worden naar de voorlopig nog "actieve bevolking" van medioren. "Als je deze groep nu reeds kan bereiken met nietstigmatiserende producten, dan open je een veel grotere markt" (Verhoeve, 2015). De aanwezigheid van een brede waaier aan goed bezette segmenten in het panel zal de kwaliteit van dienstverlening ten goede komen. Het profiel van de ouderen in het panel kan heel snel evolueren. Het up-to-date houden van de database met behulp van frequente profielschetsen is dus een cruciale activiteit. Deze korte peilingen

60

kunnen geïntegreerd worden tijdens ‘sociale interactie momenten’, behoeftescreeningen, testen, enzovoort. Services: De zorgproeftuin is aangekomen in de fase waar het concreet een dienstverlening in de markt moet plaatsen. Tot nu toe heeft het platform zich voornamelijk geconcentreerd om key resources op te bouwen. Zo is er ondertussen een inzetbaar panel aanwezig en wordt binnen afzienbare tijd de demowoning opgeleverd. Het is dus zaak om intensiever diensten te gaan uitvoeren met het oog op het behalen van de platformdoelstellingen. Dit impliceert het opsporen en toelaten van nieuwe projecten. Optimalisatie:  Een referentiekader met onmiskenbare criteria voor nieuwe projecten, een duidelijk afgelijnde menukaart en een logische prijszetting zijn een must om deze fase aan te vatten. Figuur 5.12 biedt een framework om een duidelijk aanbod te bepalen. Het innovatietraject van de potentiële klant en de fase waarin het innovatief product of service zich bevind staat centraal. Het platform neem de rol op van facilitator, katalysator of stuurt dienstaanvragen waar mogelijk door naar partijen in haar netwerk. Het startpunt van de innovatie kan bijvoorbeeld de gele ster zijn, waar diensten om het idee te optimaliseren of met betrekking tot de business analyse (haalbaarheid, verdienmodel, …) nuttig zijn. Bovendien kan het platform haar dienstverlening doorheen het innovatietraject promoten en een cumulatie van diensten verlenen.

Figuur 5.12 Aanzet tot aanbodbepaling op innovatietraject

61

Om te beginnen moeten de grenzen van het aanbod bepaald worden, geënt op de fases van het innovatietraject. Ter illustratie: een product of dienst ‘close to market’ kan enerzijds wel opgenomen worden binnen de grenzen van het aanbod onder de vorm van een laatste testrun bij de doelgroep. Anderzijds kan AIPA het project doorsturen als de focus meer marketing gericht is. Een peiling naar de noden van potentiële klantendoelgroepen is sterk aan te raden om een aanbod op af te stemmen (cf. supra). Er worden 2 soorten criteria beschreven in het referentiekader voor het al dan niet aanvaarden van een nieuw project. Enerzijds moet de innovatie voldoen aan een algemene norm die de identiteit, doelstellingen en visie van de proeftuin weerspiegelen. Anderzijds moeten de wensen en verwachtingen van de ‘innovator’ ingevuld worden in elke fase van het innovatietraject. Deze specifieke criteria moeten vuistregels definiëren welke verwachtingen de proeftuin kan en wil inlossen, m.a.w. er moet strategisch alignment tussen de partijen zijn. Ter illustratie: een afgewerkt product kan getest worden met als doel ‘redesign’, maar niet in de etalage gezet worden als promotie (Opmerking: dit is louter een voorbeeld zonder enige implicaties). Op basis van dergelijk referentiekader zal de platformcoördinator korter op de bal kunnen spelen en efficiënter kunnen werken. Samengevat: het aanbod (lees: key activities) wordt op basis van de key resources van het platform en de noden van de klantendoelgroep geplaatst ‘innovatietraject tijdlijn’. Tot slot moet de platformcoördinator voorzien worden van duidelijke richtlijnen in verband met de prijszetting van het aanbod, dit in functie van de bundeling van gevraagde diensten, tijdsbesteding, kosten, enzovoort. Aan de andere kant is de ‘willingness to pay’ van de prospecten een belangrijk element om de prijs op af te stemmen. Partnermatching is een moeilijke activiteit en misschien is dat de reden waarom het momenteel te weinig gebeurt. Optimalisatie:  Tijdens de eerste evaluatiesessie van de BM scan stelde Caroline Huys de partnermatching 2.0 voor. Dit is een benaming om twee werelden samen te gaan brengen tijdens co-creatiesessies of partnermatching evenementen. Die twee werelden staan dan voor enerzijds de ouderen die nood hebben aan innovatieve producten en anderzijds de social profit en de profit sector. Deze twee werelden moet je samen brengen want deze twee groepen kunnen elkaar veel bijbrengen. Dit is een vorm van partnermatching die AIPA op zich zou kunnen nemen. 62

Communicatie: MyMinds wordt beschikbaar gesteld als centraal IT-platform voor het delen van informatie binnen de interne communicatie. Hoewel dergelijke IT-infrastructuur de communicatie efficiënt kan laten verlopen, wordt het niet actief genoeg gebruikt. Een opwaardering van de informatie en een frequentere ‘sharing’ van overzichtelijke gegevens met toegevoegde waarde kan MyMinds nieuw leven inblazen. De externe communicatie kan beschouwd worden als de marketingafdeling van AIPA. De evaluatie hiervan is positief. Reeds van dag 1 van het onderzoek is er progressie waarneembaar van de manier waarop er naar de buitenwereld gecommuniceerd wordt. Een eenduidige identiteit is er voorlopig nog niet en deze is nodig om de externe communicatie doelgerichter te laten verlopen. Het is voor AIPA belangrijk om een eenduidig verhaal te vertellen. Een duidelijke "pitch" kan hier ondersteuning bieden om de identiteit vorm te geven. Als men in enkele zinnen kan zeggen waarvoor AIPA staat, dan zal de missie van AIPA voor het publiek duidelijker zijn. Hierbij is "story telling" zeer belangrijk. Het eenduidig verhaal kan verschillende nuances hebben, afhankelijk aan wie het verteld wordt. Voor het panel en de overheid is het maatschappelijke aspect vooral belangrijk, terwijl de bedrijven in de social profit en profit sector vooral interesse hebben in het economische aspect. De intake gesprekken zijn belangrijk om projecten en prospecten te overtuigen. Een duidelijke menukaart met bijhorende prijszetting zijn hier cruciaal (cf. supra). Zij zijn ook een belangrijk onderdeel in de behoeftescreening van prospecten (cf. supra).

63

5.4 BM-SEO: KRITISCHE REFLECTIE In deze sectie is het doel om na te gaan of de BM-SEO methodiek vlot kan worden toegepast in de context van een zorgproeftuin. Aangezien de IT-tool momenteel volop in ontwikkeling is, en bijgevolg niet beschikbaar binnen de tijdspanne van dit onderzoek, kan enkel de methodologie geëvalueerd worden. De BM-SEO is een breed inzetbaar framework, maar bij momenten ook slachtoffer van zijn eigen flexibiliteit. Om te beginnen is het belang van een goed uitgevoerde scan onmiskenbaar. Het gehele businessmodel ‘as is’ wordt in kaart gebracht en toegelicht. Dergelijke doorlichting door een externe partij neemt tijd in beslag door de nood aan een extensieve dataverzameling, waarin zowel key informants als interne documenten als bronnen gelden. Met het oog op een efficiënte dienstverlening, zien wij 2 mogelijken:  Getrainde ‘scanners’: met de expertise van de BM-SEO en een duidelijke methodologie rond het scanproces achter de hand brengen zij het businessmodel voor de klant in kaart.  Coaches: Seminaries en trainingen voorzien managers van de juiste kennis om zelf aan de slag te gaan met de tool. Zo wordt de stap van dataverzameling grotendeels overgeslagen. Uit de case study blijkt dat de scan in een complexe omgeving met veel rechtstreekse participanten in het business model niet alleen veel tijd vergt door de vele key informants, maar ook niet altijd eenduidig is. Er is veel ruimte voor interpretatie met betrekking tot de opbouw en componenten van het business model. Enerzijds is deze flexibiliteit positief omdat de tool in een atypische context kan gebruikt worden , anderzijds is het een voedingsbodem voor veel discussies zonder toegevoegde waarde en bijgevolg niet efficiënt. Een typische discussie is de dunne grens tussen de waarde voor een participant en de (accumulated) resource die daaruit voortkomt. Naar onze mening kan in sommige gevallen de gecreëerde waarde net de (accumulated) resource zijn. Ter illustratie: de ‘diepere kennis van het panel’ zorgt voor de accumulated resource ‘inhoudelijk kenvermogen’, terwijl zowel de waarde als de resource een hoger kenvermogen zijn. In het businessmodel hoeft niet altijd een waarde benoemt te worden om tot een accumulated resource te komen. Een duidelijke handleiding met een stappenplan en eenduidige definiëring van componenten dringt zich dus op. Generieke voorbeelden zoals key personeel (participant) en hun competenties (resource) gelden als snelle vuistregels om het scan proces sneller te laten verlopen.

64

Het framework maakt het mogelijk om het businessmodel te visualiseren in een ‘flow’ waar de relaties duidelijk waar te nemen zijn. Dit maakt het mogelijk om de samenhang tussen strategische elementen duidelijk te maken en opportuniteiten te identificeren. Verder maakt het strategische beslissingen makkelijker bespreekbaar. Een duidelijk level van detaillering is echter noodzakelijk voor een overzichtelijke tekening. De interpretatie van ‘strategisch niveau’, d.i. het niveau van de scan, is niet voor iedereen dezelfde. Dit heeft als gevolg dat de scan voor de ene persoon compleet en voor de andere persoon onvolledig beschouwd worden. Triangulatie in het scanproces, zoals in dit onderzoek in teamverband gebeurde, vermindert dit risico. De scan kan beschouwd worden als een momentopname, een foto van de werking van een organisatie. In een dynamische omgeving zoals die van de zorgproeftuin is een statische foto te beperkend. Ter illustratie: ‘real life testing’ wordt nu nog niet gedaan, maar staat wel op de planning om van start te gaan. De scan heeft wel de mogelijkheid om te anticiperen en zelfs de dynamiek te ondersteunen. Een IT-tool kan hiervoor verschillende mogelijkheden naar voor schuiven. Een voorbeeld kan zijn om de scan te visualiseren in verschillende ‘layers’, waar de bovenste laag het actuele business model is. De volgende lagen kunnen dan naar wens gedefinieerd worden om de strategische veranderingen aan te brengen. Ook de evaluatie en optimalisatie kunnen op deze manier geïntegreerd worden. Het is overigens efficiënter om de evaluatie en optimalisatie in dezelfde fase uit te voeren. Op deze manier is het zoeken van de grens tussen evaluatie en optimalisatie een overbodige moeite en wordt het denkproces niet afgebroken. Tijdens de evaluatiefase is het belangrijk om ook te focussen op de waarde die nog niet gecreëerd wordt voor de participanten. Het businessmodel moet in evenwicht zijn. Als participanten aan de linkerzijde meer resources inbrengen dan de waarde die zij capteren aan de rechterzijde, zal de participant in kwestie zich vroeg of laat terug trekken uit het business model. We merken op in de case study dat de maatschappelijke waarde van het platform zich voornamelijk in het business model van de projecten bevindt. Zij brengen immers de innovaties naar de markt, waarin AIPA de rol van facilitator of katalysator opnam. Deze maatschappelijke waarde komt dus niet rechtstreeks voort uit de activiteiten in het business model en wordt ook niet opgenomen in de figuur. Tot slot rest de vraag of de methodologie toepasbaar is in de atypische context van een zorgproeftuin. Naar onze mening zorgt de flexibiliteit van de methodologie dat deze breed inzetbaar is, dus ook in de context van een zorgproeftuin. Deze stelling moet wel genuanceerd worden. Een echte tool voor de BM65

SEO is nog niet beschikbaar. De ondersteuning en flexibiliteit van de IT-ondersteuning zal een cruciale factor zijn om de focus verder uit te breiden van KMO’s naar andere contexten. Meer onderzoek is dan ook aangeraden.

66

5.5 DUURZAME SCENARIO’S In deze paragraaf worden aanbevelingen beschreven betreffende een toekomst voor AIPA. Hierboven werd met de BM-SEO methodologie het huidige businessmodel reeds in kaart gebracht, geanalyseerd en geoptimaliseerd waar nodig (cf supra). Vanuit deze reeds opgedane kennis trachten wij een vijftal scenario's uit te werken die mogelijk een toekomst zonder subsidies kunnen bieden aan AIPA. We hebben ons gebaseerd op input uit interviews maar ook uit eigen strategisch denken daar wij ook reeds geruime tijd met het onderwerp bezig zijn en na de BM-SEO techniek reeds in staat zijn om een eigen gegronde mening te formuleren. De scenario's zijn alle drie verschillend van elkaar en hebben elk hun eigen kenmerken, hun voordelen maar ook hun nadelen. Wij willen benadrukken dat deze scenario's louter hypothetisch zijn opgesteld en dat geen van onderstaande pistes verplicht zijn te volgen. Ondernemersmodel Een eerste optie is het ondernemersmodel. Hierbij wordt de vergelijking gemaakt met een zelfstandige organisatie die kan overleven in de private leefsfeer. Een eerste belangrijk aspect is de juridische entiteit. Momenteel stromen de inkomsten die verworven worden naar de stad. In een duurzaam model is dit niet mogelijk waardoor een juridische entiteit van groot belang wordt. Een mogelijke entiteit is een vzw, waarbij vooral het maatschappelijke doel voorop staat. Een meer ondernemersingesteld alternatief voor de traditionele vzw is de CVBA-SO. Dit is een vennootschap die is samengesteld uit een veranderlijk aantal vennoten met veranderlijk kapitaal, maar waarbij het sociale aspect niet uit het oog verdwijnt (Coates & Van Opstal, 2010). Deze eigenschappen komen overeen met het huidige model van AIPA, namelijk een ecosysteem met partners die hun inbreng doen. In het duurzame model wordt dus van de partners een kapitaalinbreng verwacht, naast de reeds ingebrachte kennis. Als we aannemen dat CVBA-SO AIPO (Ageing In Place Oost-Vlaanderen) de vennootschap wordt, dan kan deze onderbouwd worden met verschillende business units. Een BU kan een panel zijn in een stad. Idealiter telt de vennootschap een drietal panels verspreid over de provincie. Een voorbeeld hiervan kan de driehoek Aalst - Gent - Grembergen zijn, respectievelijk een provinciestad, een grote stad en een gemeente, waardoor het totale panel over de business units heen zeer divers is. De waardecreatie komt voort uit het aantrekken van projecten en het begeleiden ervan doorheen het innovatietraject. Hiervoor kan kennis in huis gehaald worden of gewerkt worden met onderaannemers.

67

Netwerkmodel Het netwerkmodel is een tweede optie die kan leiden tot een duurzaam bestaan. Dit model is naar analogie met het VOKA model.

Figuur 5.13 Voorstelling netwerkmodel

Zoals de afbeelding2 aantoont wordt AIPA op deze manier uitgesplitst in verschillende delen. De bedoeling hiervan is om alle goeie aspecten te gaan bundelen in aparte deeltjes. De interne organisatie staat bovenaan, dit is in deze case AIPA, en de identiteit van de interne organisatie staat centraal. De bedoeling van een netwerkmodel is om een inspirerend netwerk te zijn waar tal van partners interesse in hebben. De werking van het netwerk is op dergelijke manier georganiseerd dat door interactie tussen partners, met elk hun instrumenten en inzichten, innovatie gestimuleerd wordt. De valorisatie kan gebeuren door met een lidmaatschap te werken waarbij er betaald dient te worden om tot het platform te mogen toetreden. Een mogelijke piste hiervoor is het werken met verschillende soorten van lidmaatschap, waarbij de prijs bepaalt hoe nauw de partner betrokken wordt in het

2

www.wesleyhendriks.nl, geraadpleegd op 15/05/2015

68

netwerk. Voorwaarde hiervoor is dat het platform genoeg waarde biedt zodat partners bereid zijn extra te betalen. Technology Facilitator Een derde piste is vergelijkbaar met The Loop in Antwerpen. Dit is een objectieve, steeds veranderende omgeving waar nieuwe producten, diensten, concepten en ideeën te ontwikkelen vallen, met als doel merken en retailers voortdurend slimmer en succesvoller te maken (Econom, 2015). AIPA kan in de toekomst een dergelijk systeem uitbouwen als de demowoning (die momenteel in opbouw is) behouden wordt. Deze demowoning kan symbool staan voor AIPA als ontmoetingsplaats waar nieuwe innovaties besproken, getest, ontdekt en geëvalueerd kunnen worden. Het huidige panel kan ingezet worden om deel te nemen aan de testen en zo nodig de innovaties de evalueren. Via the Loop kan AIPA een "technology facilitator" binnen de zorgsector worden. Om dit project duurzaam te maken zal AIPA een duidelijk aanbod, inclusief prijszetting, moeten bieden aan de geïnteresseerde bedrijven. Vlaamse incorporatie Een laatste optie is het Vlaamse verhaal, waarbij AIPA geïncorporeerd wordt binnen de vijf andere zorgproeftuinen (Lemmens, 2015). De focus van AIPA ligt momenteel op woonbeleid wat bij geen van de andere zorgproeftuinen het geval is. Hierdoor past AIPA perfect binnen een Vlaamse structuur die AIPVLA zou kunnen heten, wat staat voor Ageing In Place Vlaanderen. Deze Vlaamse structuur zou de zes proeftuinen als business units kunnen hebben met elk hun panel, waardoor AIPVLA kan beschikken over een zeer divers panel. De waarde waar uiteindelijk voor betaald kan worden, stroomt door naar het Vlaamse niveau, aangezien AIPA in dit verhaal een schakel is in een groter netwerk. Policy lab Deze piste kan beschouwd worden als een last resource scenario. Als geen van bovenstaande scenario's blijkt te lukken, dan kan stad Aalst er voor kiezen om de resource panel te incorporeren in zijn werking. Het panel kan bijvoorbeeld ingezet worden om beleidsmatige zaken mee af te toetsen. Op die manier gaat een waardevolle resource niet verloren. Achter dit scenario zit geen valorisatieplan, aangezien het niet de bedoeling is om omzet te genereren. Alternatieve financieringsmogelijkheid: 69

Tot slot wordt in deze sectie kort het concept van social impact bonds besproken. Dit is een vorm van betaling door de overheid op basis van het al dan niet behalen van resultaten in de sociale sector. In eerste instantie moet er een private investeerder gevonden worden die de investering wil dragen. Als het project een positieve impact heeft gehad op de maatschappij, dan betaalt de overheid de investering terug. (Mulgan et al., 2010).

70

6 DISCUSSIE In deze sectie worden de resultaten van de case study afgetoetst met de relevante theorie zoals die werd beschreven in het hoofdstuk literatuur (cf supra). Uit de evaluatie van de scan is gebleken dat het opbouwen van kennis een van de, zoniet de belangrijkste activiteit van het platform is. Hoe meer waarde een platform kan bieden, hoe meer de partners geneigd zullen zijn om het platform trouw te blijven. Dit wordt bevestigd in de literatuur van ecosystemen, aangezien AIPA beschouwd kan worden als een ecosysteem doordat het er veel overeenkomsten mee vertoont. Zo is stad Aalst de lead firm binnen het platform. Ze is de drijvende kracht en ze tracht engagement te verkrijgen bij de platformpartners. Uit de evaluatie blijkt dat dit niet eenvoudig is. Doordat een voorlopig tekort aan waardecreatie binnen het platform dreigen platformpartners hun engagement te verliezen wat een reëel risico is voor voortbestaan van het platform. Dit is een bevestiging van wat De Meyer & Williamson (2012) en ook Amit et al., (2011) stellen. Zij duidden reeds op het gevaar dat het platform in staat moet zijn om voldoende waarde te kunnen capteren maar tegelijk ook waarde moet kunnen creëren voor de platformpartners. Dit blijkt uit de case study een niet te onderschatten uitdaging te zijn. Een laatste gelijkenis tussen wat in de case study vastgesteld is en wat in de literatuur beschreven wordt is dat ecosystemen het creëren van innovaties bevorderd. Uit de case blijkt dat de zorgproeftuin AIPA opgericht is om innovaties (die ervoor zorgen dat ouderen langer thuis kunnen blijven wonen) te stimuleren. Dit doel vindt bevestiging in de literatuur daar een van de drivers voor het oprichten van ecosystemen volgens Adner en Kapoor (2010) de drang naar innovatie is. Verder kan er uit de evaluatie van het platform worden geconcludeerd dat de platformpartners binnen het platform zeer divers van soort zijn en in eerste instantie niet per definitie complementair zijn. Deze diversiteit zorgt voor verschillende inzichten op bepaalde onderwerpen, wat de efficiënte werking ten goede komt. Dit inzicht uit de case study is in tegenspraak Demeyer & Williamson (2010). Zij stellen dat platformpartners binnen een ecosysteem complementair moeten zijn, zoniet werken ze elkaar tegen en dit heeft volgens hen een nefast effect op het platform op zich. Vanuit de case kan geargumenteerd worden dat de stelling van Demeyer & Williamson niet in alle gevallen klopt. Dit onderzoek is slechts een aanzet tot verder onderzoek. Het onderwerp is in die mate uitgebreid dat er in de toekomst nog tal van onderwerpen hieromtrent onderzocht kunnen worden. Zo dient zeker de business development fase van de zorgproeftuin onderzocht te worden, aangezien hierbij expliciet kan worden gefocust op waardecreatie. Ook de manier waarop er intern en extern gecommuniceerd wordt vanuit een 71

zorgproeftuin kan een potentieel toekomstig onderzoek zijn. Hier kan de theorie van Ansell omtrent communicatie als basisbron gebruikt worden. Tot slot kan een marketingonderzoek gevoerd worden naar de manier hoe de key resources maximaal kunnen worden uitgebuit.

72

7 CONCLUSIE Doorheen het onderzoek werden twee grote onderzoeksvragen geformuleerd, in eerste instantie werd voor een specifieke case, de zorgproeftuin AIPA, het huidige businessmodel in kaart gebracht. Deze werd naar analogie van de BM-SEO methodiek voorgesteld door het nemen van een "scan", daarna werd deze scan geëvalueerd en geoptimaliseerd. Uit dit vertrekpunt werden enkele subvragen onderzocht die dieper ingaan op het huidige businessmodel. Zo kan geconcludeerd worden dat het platform veel gelijkenissen vertoont met een ecosysteem. De partners die het meeste inbreng leveren zijn stad Aalst en OCMW Aalst. Het engagement bij de andere partners van het platform is moeilijker in te schatten, maar het is duidelijk dat dit een belangrijk werkpunt is voor het platform. Binnen het platform werd vooral gefocust op het uitbouwen van belangrijke key resources, waardoor de focus tot op heden nog te weinig gericht geweest is op het concreet opmaken van een afgelijnd aanbod voor (potentiële) projecten. Daarom worden sommige resources die door de platformpartners ter beschikking worden gesteld nog niet ten volle gebruikt. Hierdoor wordt het volledige potentieel van het platform nog niet volledig benut. Tijdens de evaluatie van het businessmodel werd extra aandacht geschonken aan welke waarde er gecreëerd wordt en voor wie. Uit de evaluatie blijkt dat er veel potentiële waarde zit in bepaalde services, maar dat deze diensten tot op heden niet, ofwel weinig worden aangeboden waardoor voorlopig weinig waarde gegeneerd kan worden. De activiteiten die voor het platform potentiële waarde bevatten zijn behoeftescreening en het aflijnen van een duidelijk aanbod. Deze worden in het hoofdstuk evaluatie en optimalisatie uitvoerig besproken en toegelicht. De geaccumuleerde key resources hebben vooral betrekking op de expertise en de kennis die wordt opgebouwd. Dit is te koppelen aan het feit dat AIPA een knowledge based platform is en de opgebouwde resources dus eerder intangible zijn dan tangible. Uit de evaluatie blijkt dat de zorgproeftuin nog heel wat potentieel onbenut laat, tijdens de optimalisatiefase worden verschillende voorstellen gedaan om dit onbenutte potentieel te exploreren waarbij de AIPA deze optimalisaties vrijblijvend kan opnemen. Nadat er doorheen het onderzoek intensief met de methodiek van de BM-SEO gewerkt werd, kon dieper worden ingegaan op de tweede grote onderzoeksvraag. Hierin werd bekeken of de BM-SEO al dan niet constructvalide is binnen een complexe case, zijnde de zorgproeftuin AIPA. Uit dit onderzoek blijkt dat de methodologie van de BM-SEO constructvalide is in de context van een zorgproeftuin. De methodologie laat toe om op een gestructureerde manier het volledige proces, van opbouw tot en met de controle van het businessmodel, te doorlopen dankzij het duidelijke stappenplan scan - evaluate - optimize. De toevoeging van de accumulated key resources aan het traditionele 73

activity system perspective van Amit et al., (2010), is een meerwaarde aan de reeds bestaande theorie. Verder biedt de methodologie de mogelijkheid om interdependenties aan te brengen binnenin het model van de onderneming, wat een kwaliteitsvolle toevoeging is met het oog op het dieper inzicht verwerven in het model van de onderneming. De BM-SEO methodiek biedt eveneens de mogelijkheid om de flow binnen het businessmodel te visualiseren, wat extra toegevoegde waarde biedt om het model van de onderneming beter te begrijpen. De visualisatie zal in de toekomst ondersteund worden door een tool, die in de tijdspanne van dit onderzoek nog niet ter beschikking was voor om actief te gebruiken. Tot slot werden enkele mogelijkheden tot duurzame scenario's geschetst. Hierin worden vijf mogelijkheden voor een duurzaam businessmodel kort toegelicht. Deze paragraaf dient vooral om een eerste aanzet te geven tot het nadenken over de toekomst van de zorgproeftuin.

74

8 WOORDENLIJST Hieronder volgt een oplijsting van alle begrippen en woorden die vaak terugkeren in het werkstuk. Het toelichten van deze belangrijke termen dient vooral om de tekst beter te kunnen begrijpen. De verklaring van onderstaande woorden werden gebaseerd op informatie uit interne documenten die te vinden zijn in bibliografie en datamatrix (bijlage 10.3) 

Proeftuinproject: Een project met één of meerdere partijen en derde partijen dat toegang tot en ondersteuning van de testinfrastructuur aanvraagt en gebruikt.



Testinfrastructuur: De demo-woningen die opgericht worden in functie van het project Pro Domo en die ook voor andere projecten kunnen worden ingezet.



AIPA: Ageing In Place Aalst: Een zorgproeftuin in Aalst, opgericht met steun van de Vlaamse Overheid en met belangrijkste doel om het comfort van ouderen in eigen huis te verbeteren. Potentiële slogan: "Langer thuis in eigen huis".



Intellectuele

eigendommen:

De

intellectuele

eigendomsrechten

zoals

octrooien,

auteursrechten (inbegrepen auteursrechten voor software in eender welke code) en andere gelijkaardige wettelijke intellectuele eigendomsrechten, zowel als aanvragen voor zulke rechten. 

Proeftuin: Een proeftuin is een omvangrijke verzameling van gebruikers die een product of dienst testen tijdens hun alledaagse bezigheden in hun thuis- of werkomgeving. Dat laat de onderzoekers niet alleen toe om rechtstreekse feedback te verzamelen van gebruikers, ze kunnen ook systematisch gebruikersgedrag observeren, monitoren en analyseren in een natuurlijke omgeving.



Zorgproeftuin: Proeftuin met specifiek de focus op producten bedoeld voor de zorgsector.



Orchestrator: De onderneming die de leiding neemt binnen een ecosysteem. Voor de zorgproeftuin AIPA is dat dan de stad Aalst. Zij gaat het voortouw nemen en neemt de rol van trekker op zich. Mogelijke Nederlandse vertalingen zijn arrangeur, trekker of regelaar.



IP: Intellectual Property.

75

9 REFERENTIELIJST Adner, R., 2006. Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem. Harvard Business Review, pp. 1-11. Adner, R. & Kapoor, R., 2010. How the structure of technological interdependence affects firm performancein new technology generations. Strategic Management Journal, Issue 31, pp. 306333. AIPA, 2013. IWT aanvraag voor een platform voor de proeftuin Zorginnovatieruimte Vlaanderen. Aalst: Intern document. Amit, R., Massa, L. & Zott, C., 2011. The Business Model: Recent Developments and Future Research. sl:Sage Publications. Amit, R. & Zott, C., 2010. Business Model Design: An Activity System Perspective. sl:Elsevier. Amit, R. & Zott, C., 2012. Creating Value Through Business Model Innovation. sl:MIT Sloan Management Review. Baden-Fuller, C. & Mangematin, V., 2013. Business Models: A challenging agenda. sl:Sage Publications. Baxter, P. & Jack, S., 2008. Qualitative Case Study Methodology: Study Design and Implementation for Novice Researchers. The Qualitative Report, 13(4), pp. 544-559. BM-scan, 2015. Voorstelling eerste versie van de businessmodel scan [Interview] (15 april 2015). Boschmans, Available

K., at:

2014.

Zorgproeftuinen.

[Online]

http://zorgproeftuinen.be/nl/nl/platforms/aipa-ageing-place-aalst

[Geopend 15 maart 2015]. Carayannis, E. G. & Campbell, D. F., 2012. Mode 3 Knowledge Production in Quadruple Helix Innovation Systems. 1e editie red. London: Springer. Casadesus- Masanell, R. & Ricart, J. E., 2010. From Strategy To Business Models and onto Tactics. Long range planning, 2010(43), pp. 195-215. Catrysse, M., 2015. Interview met Michael Catrysse, Televic [Interview] (25 maart 2015). 76

Cattoir, C. & Van Opstal, E., 2015. Interview met Céline Cattoir& Elise Van Opstal, Zorginnovatiecluster & Stad Aalst [Interview] (4 maart 2015). Chesbrough, H. & Rosenbloom, R. S., 2002. The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin‐off companies. sl:Oxford Journals. Clerix, A. et al., 2013. IP Models to Orchestrate Innovation Ecosystems: IMEC, A Public Institute In Nano-Electronics. California Management Review, Issue 55, pp. 51-64. Coates, A. & Van Opstal, W., 2010. Juridische kaders in de sociale economie: een rechseconomische doorlichting. OVER WERK Tijdschrijft van het Steunpunt WSE, Volume III, pp. 51-65. De Meyer, A. & Williamson, P. J., 2012. Ecosystem Advantage: How To Succesfully Harness The Power Of Partners. University of California, Issue 55, pp. 24-45. De Weghe, M., 2015. Interview met Marc De Weghe, OCMW voorzitter Aalst [Interview] (15 april 2015). Econom, Available

2015. at:

Econom.

[Online]

http://www.econocom.com/be-nl/actualites/article-economail/met-de-opening-

antwerpen-van-the-loop-een-interactieve-en-vooruitstreve [Geopend 17 mei 2015]. Eisenhardt, K. M., 1989. Building Theories from Case Study Research. sl:The Academy of Management Review 532-550. Eisenhardt, K. M., 1991. Better stories and better constructs: the case for rigor and comparative logic. Vol. 16 red. Stanford University: Academy of Management Review 620-627. Eisenhardt, K. M. & Graebner, M. E., 2007. Theory building from cases: Opportunities and Challenges. Academy of Management Journal, Issue 50, pp. 25-32. Gebruikersgroep, 2015. Gebruikersgroep AIPA [Interview] (30 maart 2015). Gibbert, M., Ruigrok, W. & Wicki, B., 2008. What passes as a rigorous case study?. sl:Strategic Management Journal. Goodman, C. A., Jimison, H. B. & Pavel, M., 2002. Participatory Design for Home Care Technology. Proceedings of the Second Joint EMBS/BMES Conference, pp. 23-26. 77

Hamel, G., 2000. Leading the revolution. Boston: Harvard Business School Press. Hwang, H.-. S., Jung, T.-. S., Kim, S.-. Y. & Suh, E. S., 2006. Customer segmentation and strategy development based on customer lifetime value: A case study. Elsevier, pp. 101-107. IWT, 2013. Handleiding bijkomende projecten voor de proeftuin Zorginnovatiecentrum Vlaanderen. Brussel: Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie. IWT, 2013. IWT aanvraag voor een platform voor de proeftuin Zorginnovatieruimte Vlaanderen. Aalst: Intern document. IWT, 2013. Proeftuin Zorginnovatieruimte Vlaanderen: ondersteuning van het platform AIPA Ageing in Place Aalst. sl:sn Johnson, M. W., Christensen, M. C. & Kagermann, H., 2008. Reinventing Your Business Model. sl:Harvard Business Review. KIO, 2014. Planevaluatie KIO. Brussel: Kennisplatform Innovatie in de Ouderenzorg. Lemmens, R., 2015. Interview met Roger Lemmens, iMinds [Interview] (24 februari 2015). Leys, M., 2015. Interview met Marc Leys, VUB [Interview] (27 februari 2015). Logghe, S., Oelbrandt, K. & Schuurman, D., 2014. Innovation is created by humans, not by systems. An exploration of user involvement in Living Labs: user motivation versus Lead User criteria, Gent: iMinds. Longueville, L., 2015. Interview met Liesbeth Longueville, Stad Aalst [Interview] (4 maart 2015). Magretta, J., 2002. Why Business Models Matter. Harvard Business Review, pp. 86-92. Managementoverleg, 2015. Managementoverleg AIPA [Interview] (16 maart 2015). Morlion, B., 2015. Interview met Birgit Morlion, iMinds [Interview] (23 april 2015). Morris, M., Schindehutte, M. & Allen, J., 2005. The entrepreneur's business model: toward a unified perspective. Journal of business research, Issue 58, pp. 726-735. Omachonu, V. K. & Einspruch, N. G., 2010. Innovation in Healthcare Delivery Systems: A Conceptual Framework. sl:The Innovation Journal. Overbeek, K., 2011. Segmentaties Doelgroep 50+. Enschede: Saxion.

78

Philipsen, H. & Vernooij-Dassen, M., 2004. Kwalitatief onderzoek: nuttig, onmisbaar en uitdagen. Huisarts en wetenschap, Issue Volume 47, pp. 288-292. Porter, M. E. & Millar, V. E., 1985. How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review, pp. 149-152. Provan, K. G. & Kenis, P., 2007. Modes of Network Governance: Structure, Management and effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, pp. 229-252. Roelants, I., 2015. Interview met Ilse Roelants, iMinds [Interview] (25 februari 2015). Rootsaert, T., 2015. Interview met Tim Rootsaert, iMinds [Interview] (24 april 2015). Siggelkow, N., 2007. Persuasion with case studies. Academy of Management Journal, Issue 50, pp. 20-24. Slaets, J., 2011. Transitie-experiment: Analyse van zorgbehoefte en organiseren van zorg en ondersteuning vanuit het perspectief van de oudere. Groningen: Netwerk Ouderenzorg Regio Noord. Teece, D. J., 2010. Business Models, Business Strategy and Innovation (172 - 194). sl:Elsevier. Van de Velde, C., 2015. Interview met Claire Van de Velde, UGent [Interview] (6 maart 2015). van der Borgh, M., Cloodt, M. & Romme, G. L., 2012. Value creation by knowledge-based ecosystems: evidence from a field study. R&D management, pp. 150-169. Van Hecke, J., 2015. Interview met Jan Van Hecke, Boone & Prof+ [Interview] (12 februari 2015). Van Opstal, E., 2015 . Interview projectcoördinator [Interview] (24 februari 2015 ). Van Opstal, E., 2015. Interview met projectcoördinator [Interview] (4 Maart 2015). Verhoeve, P., 2015. Interview met Piet Verhoeve [Interview] (27 februari 2015). Verrue, J., 2015. The Osterwalder business model canvas: a constrcut validity test (Unpublished), Ghent: Ghent University. Verté, D., 2015. Interview met Dominique Verté [Interview] (25 maart 2015). Yin, R. K., 1999. Enhancing the Quality of Case Studies in Health Service Research. Health Services Research, 34:5(II), pp. 1209-1223. 79

Yin, R. K., 2014. Case Study Research: Design and methods. 5e editie red. London: Sage Publications.

80

10BIJLAGE 10.1 ADAPTATIE PLANEVALUATIE KIO

81

AIPA: Platformpartners Projecten: ProDoMo Integrale Ouderentoets Woonzorgwijken LIATO DIOTTO Symbiosis Care4Balance Non-profit sector Zorgsector Gezondheidszorg

Intramuraal

Beroepsvereniging

Samenwerkings verband

Woonzorg

Ziekenfonds

Thuiszorg

Ouderenzorg

Residentiële ouderenzorg Huisartsenwachtpost Aalst

Familiehulp

Profit sector Welzijnswerk

Openbaar bestuur

Welzijnsorganisatie

algemeen bestuur

OCMW

SWP De Loods

Stad Aalst

OCMW Aalst

Denderstreek

Stad Aalst

Dewaco

Netwerk- organisatie

Vormingsinstelling

Bedrijven NV

BVBA

Samenwerking

Sebeco NV

t Oorhuis

Prof+ consortium

Televic Health care NV

Van der Biest BVBA

Denderdevelopment: Samenwerking tussen Matexi & Revive

Stad Aalst

Voka Health Community

Televic Health care NV

Zero Emission Solutions BVBA

Stad Aalst

VZW Zorginnovatiecluster

Televic Health care NV Haelvoet NV

t Oorhuis

Ondersteunende centra

Gebruikersorganisatie

Seniorenraad

VZW Zorginnovatiecluster

Flanders synergy

VZW Enter

82

iMinds

Boone NV

Contextwise BVBA (Sensolus) Studiodott BVBA Waylay BVBA

Matexi NV

All Things Talk BVBA

Boone NV

Songlines BVBA

83

10.2 DAT Interviews Scan

Evaluate

Optimize

Naam

Voornaam Relevantie

AVE RZA MEL

Geerinckx Paul

Geneesheer - Stichter Vitalsys

Vanhecke

Jan

Afgevaardigd bestuurder Boone International - Platformpartner / Voorzitter Prof+ (patient room of the future)

Huys

Caroline

innovatieadviseur zorgsector bij Innovatiecentrum Oost-Vlaanderen

Lemmens

Roger

Directeur afdeling Health bij iMinds

RVIE

Roelants

Ilse

Onderzoekscoördinator bij iMinds en voormalig coördinator Zorginnovatiecluster

WS

Boschmans Kathleen

Coördinatie en supervisie van de zorgproeftuinen bij iMinds

84

ING INTE

Verhoeve

Piet

Programma leider ICON (coöperatieve onderzoeksprojecten) bij iMids

Leys

Mark

Coördinator KIO (kennisplatform innovatie ouderenzorg)

Holtzer

Lon

Zorgambassadeur Vlaamse overheid

van Opstal Elise

Coördinator zorproeftuin AIPA

Cattoir

Coördinator Zorginnovatiecluster - Platform en projectpartner

Celine

Schuurman Dimitri

Onderzoeker bij iLab.o als verantwoordelijke voor methodologie van Living Labs

Longueville Liesbeth

Diensthoofd planning, stadsvernieuwing en wonen in Aalst

Vandevelde Claire

Adjunct kabinetchef Vlaamse overheid departement innovatie, overheidsinvesteringen, media en armoedebestrijding

Catrysse

Michael

Directeur technologie en innovatie Televic Healthcare - Platform en projectpartner

Verté

Dominique Professor sociale gerontologie - 'geestelijke vader' van de zorgproeftuinen

Staelraeve Sophie De Weghe Marc

Coördinator Voka health community - Platformpartner Diensthoofd gezinszorg en aanvullende thuiszorg OCMW Aalst - Platformpartner

Schoors

Koen

Hoogleraar Economie aan de Ugent - auteur van 'De Perfece Storm' waar onder andere de vergrijzing besproken wordt

Morlion

Birgit

Verantwoordelijke Health Living Labs programma bij iMinds

Rootsaert

Tim

Business developer voor Living Labs bij iMinds

Walry

Ingrid

CEO Sebeco en platformpartner

85

10.3 DATAMATRIX INTERNE DOCUMENTEN Datamatrix Scan Interne documenten

Evaluate Observaties

IWT Aanvraagdossier

Optimize Databases ledenlijst platform AIPA AIPA ledenlijst projecten AIPA ledenlijst Zorginnovatiecluster

Steunovereenkomst IWT

vergadering met stakeholders

Reglement van orde gebruikersgroep

Stuurgroep AIPA

Overeenkomst tussen AIPA en projecten

Managementoverleg (2x)

Samenwerkingsovereenkomst tussen partners

Sessie validation board AIPA bij iMinds

Rapport profielkenmerken panel AIPA - KIO Kostenmodel proeftuinzorg Aalst - AIPA

Gebruikersgroep AIPA Focusgesprek AIPA in de toekomst + debriefing

Ecosysteem zorgproeftuinen Vlaanderen - KIO

Interactieve sessie: voorstelling BM scan

Planevaluatie - KIO

CONTEXT Doctoraatsverdediging D. Schuurman: Living labs

Modules aanbod in platform Vragenlijst ouderen - KIO intake Vragenlijst samenwerking tussen organisaties projecten - iMinds Vragenlijst samenwerking tussen organisaties platformen - Minds

ledenlijst prof+

Slotevent ESF-traject: zorgleiderschap

Vragenlijst professionele zorgverleners - iMinds Vragenlijst mantelzorgers - iMinds

86

Visueel materiaal

Telefoongesprekken Gestructureerde powerpointpresentaties iMinds en AIPA vragenlijst Infografiek - iMinds en KIO Mindmap verdeling subsidies