Business Strategy Samenvatting van Ing. E. van Beveren jr.
Boek ‘Strategie en Management’ (Hans Veldman, ISBN: 978-90-01-50489-2) + Nyenrode Business Strategy Reader PTMSC18 + Class Sheets + Cases + Proefexamen Nyenrode 2014 ErwinVanBeveren.nl
Visueel Overzicht Blue / Red Ocean Bedrijfstak verandering, Activiteiten, Assets of Allebei Macro / Meso / Micro
Externe Consistentie / Dynamische investerings consistentie in langere termijn Visie
Toekomst Beeld Gedroomde Positie
Verbeter Loop
Strategie 5 Krachten van Porter: Nieuwe intreders, Vervangingsproducten, Macht Leveranciers, Macht Distributieketen maakt verschil t.o.v. concurrentie
Missie en Succesformule Huidige Positie En Principes
Interne Consistentie
Innovatie = weerstand
Business Model Wie, Wat, Hoe van organisatie naar klant. Moet een goed verhaal zijn en de cijfers moeten kloppen
Profit Model Bepaald de ROI van een onderneming
Creëren van zichzelf versterkende cirkels of ondermijnen van cirkels van concurrenten Theorie Strategic Alignement Praktijk Strategische Resources: Vraag / Schaars / Eigendom / Imiteer baar / vervangbaar T.o.v. concurrenten
Operationele Strategie Organisatie Structuur Vaste klanten geven stabiliteit, waar innovatie uit gefinancierd kan worden, wat lange termijn groei betekend.
Economische principes van een bedrijfstak
Strategie Je visie en het beeld op de toekomst en je gedroomde positie daarin, ten opzichte van je huidige positie en principes, levert de weg op die je moet bewandelen als missie en succesformule, bepalen samen je strategie. Overheidsinvloeden is geen 6e force van porter. Geen force maar wel een factor zijn: groei industrie (wordt overschat), technologie en aanvullende producten. Operational Exxellence is geen strategie, is gewoon efficient. Geld en control scope zijn gelimiteerd. Maak trade-offs die je strategie en concurrentie postie waarmaken, door het gehele bedrijf heen. Door Strategic fit ben je sterker dan concurrenten omdat je activiteiten consistent zijn en geoptimaliseerd elkaar versterken. Unieke strategie: Unieke waarde voor de klant, Value chain op maat, met de juiste positie, Wat doe je niet, Continuiteit. Strategie ontstaat op 10 manieren (maar ook ongepland door complexiteit en lange termijn): 1. Volledig gepland 2. Vanuit visie 3. Vanuit intenties en gemeenschappelijke waarden 4. Vanuit KPI’s en hierarchische constraints 5. Vanuit proces constraints 6. Leren van afwijkingen 7. Los van elkaar 8. Vanuit consensus 9. Met ideeen van buitenaf 10. Beinvloed van Buitenaf
Business Model De keuze voor een nieuwe strategie genereert een ander business model. Een business model beschrijft hoe de business wordt geoperationaliseerd, hoe zaken gedaan wordt en er geld verdient wordt. Kernfuncties van businessmodel / Markt strategie: 1. Productinnovatie en Snelheid / product leiderschap 2. Customer bereik en loyaliteit / customer Intimici 3. Infrastructuur en Schaalvergroting / kosten leiderschap Wie in welke marktsegmenten, wat welke producten en diensten oftewel waarde postitie en hoe op welke manier de wat aan wie gebracht wordt. Een profit model is hoe je winst maakt uit die waarde oftewel: ROI Return On Investment. Waarbij ROI het hoofddoel is. Een noodzaak tot bezuinigen is een teken van zwakte en ten gevolge van te laat hervormen.
Concurrentie is anders willen zijn dmv een concurrentie positie, met efficientie tegen de laagste kosten en de perceptie bij de klanten beinvloeden. Diversificatie kan door nieuwe afnemersgroepen te benaderen, door op te schuiven naar toeleveranciers of distributieketens, door product ontwikkeling, of een combinatie daarvan. De kwaliteit van het business model, maar vooral de menselijke acceptatie ervan bepaald het succes.
Sleutelconcepten van Strategie Deze 8 sleutelconcepten moeten in consistentie met elkaar zijn: Ambitie 1. Direction: strategie = visie + missie Positie 2. Competitive Advantage: Concurrentie positie, verdedigbaar concurrentievoordeel en branding 3. Environment: de externe omgeving (macro / wereld, meso / industrie bedrijfstak, micro / klanten en bedrijfsrelaties) 4. Scope: synergievoordelen, TK(x,y) < TK(x) + TK(y) Implementatie 5. Organisation: Organisatie architectuur en Cultuur t.b.v. de strategie 6. Resources: Waardevolle, schaarse resources, die niet transparant en te imiteren zijn door de waarde en investeringskeuzes 7. Stakeholders: alle stakeholders waaronder de shareholders. Rekening houdende met hun macht, legitiem belang en actie bereidheid Tijd 8. Long Term Dynamic: de lengte van de horizon en bijbehorende onzekerheid t.o.v. de diepte investeringen en de legitimatie daarvan in Scenario’s. Waarde keten van Porter De totale waarde van het bedrijf = kosten +waarde van het primaire en secundaire proces + de marge die daarop gemaakt worden + het verschil in vermogen en kosten van het bedrijf. Boston Consultancy Matrix Bepaald niet de strategie zoals vroeger, maar wel waarin te investeren. Cash Cow: Verdien je veel geld aan, deze winst investeren. Star: Mogelijke toekomstige ster, in investeren, moet een Cash Cow worden. Question Mark: Investeringsgokjes, moeten toekomstige Stars worden. Dog: verkopen als Star of Question Mark niet renderen. Of in Niche levert veel geld op. Grootste speler betekent laagste kosten per product, is schaalvoordeel = sterkste positie. De 9 blokkenmatrix van McKinsey is de uitgebreide 3 bij 3 variant van de Boston Consultancy Matrix. De confrontatie matrix is de SWOT analyse, sterkte , zwakte, mogelijkheden en bedreigingen.
Scenario Planning Rentabiliteit = winst ten opzichte van het vermogen. Rentabiliteit van een onderneming = rentabiliteit van een bedrijfstak + rentabiliteit als concurrentievoordeel van de onderneming. Concentratie ratio = gezamenlijke marktaandeel van de grootste 5 aanbieders. Concurrentie vermogen van een onderneming wordt bepaald door: 1. Marktaandeel 2. Kostenniveau 3. Prijsbeleid 4. Kwaliteitsniveau 5. Distributiestructuur Niveau van concurrentie kan geschieden op: 1. Product zelf 2. Product categorie 3. Generieke behoefte 4. Op besteding Scenario Planning op trends en factoren waar geen invloed op uitgeoefend kan worden. Implementeren van Early Warning systems en Pilots om aan veranderingen te wennen. Soorten Scenario Planningen: Projectief: bestaande lijn doortrekken Prospectief: droom positie schetsen Verrassingsvrij: midden scenario Contrast: extreme situaties Macro: op de wereld Contrast: op product Kiezen van een scenario = Onzekerheid en de mate die te accepteren en / of te permitteren. Hoeveel onzekerheid + Analyseren van Scenario’s => Strategie. Na goede analyse zijn er 4 Niveaus van Resterende Onzekerheid: 1. Niveau 1: Red Ocean / Genoeg duidelijk / Current Rock / 49% Genoeg duidelijk. Resterende onzekerheid is irrelevant, dus kiezen. Vechten op 2 manieren: prijs / marketing. Adapters. No regret moves. 5 Forces van Porter, 4 P’s van marketing, Value System 2. Niveau 2: Blue Ocean / Alternatieve uitkomsten / Finding a new emerging Rock / 25% Genoeg duidelijk voor kiezen, maar resterende onzekerheid is timing. What if scenario’s. Shapers. Options en Big Bets. 3. Niveau 3: Blue Ocean / Een range van Alternatieven / Create a new emerging Rock / 25% Scenario Planning met Timing, Shapers, Big Bets, Dynamische scenario analyse en system dynamica (waarschijnlijkheids simulaties) 4. Niveau 4: Ambiguity / Changing the underlying landscape to create new rocks / 1% Wordt vanzelf niveau 3 of 2. Laberatorium fase.
10 scholen van strategisch management De belangrijkste in tijd gezien: 1. De planningsschool: beschrijvend, checklists en technieken oom een strategie te plannen. Te planmatig. 2. De ontwerpschool: voorschrijvend, top down toekomst d.m.v. SWOT en wegingsfactoren. Te star. 3. De positioneringsschool: beschrijvend, positionering en strategic fit. a. Outside in met 5 krachten van Porter b. Inside Out vanuit kern competenties 4. De configuratieschool: gecombineerd, een bestaande organisatie configuratie, met flexibel interpreteren van fundamentele veranderingen Overige scholen: 5. De ondernemersschool: beschrijvend, visie / missie / strategische intentie van 1 leider met een leiderschapsstijl. Te afhankelijk van 1 man. 6. De cognitieve school: beschrijvend, collectief proces van alle managers die nadenken over alle input. Traag proces. 7. De leerschool: voorschrijvend, strategie op wat werkt in de praktijk. Te tactisch. 8. De politieke school: voorschrijvend, politieke macht en belangen resulteert in een strategie. Ook wel de power school genoemd. Te eigen belang. 9. De culturele school: beschrijvend, hoe de bedrijfscultuur zich wil gedragen bepaald de strategie. Te ongericht. 10. De omgevingsschool: beschrijvend, aanpassen aan omgevingsomstandigheden bepaald de strategie. Geen eigen keuzes.
Finance Het gaat uiteindelijk om ROI, the rest is secondairy. Winst = Opbrengst – Kosten Winst doelstelling = MAX ROI De winst van een Holding – Rente van de financiering van de werkmaatschappijen = bepaald de kasstroom naar de Aandeelhouder. Winst op de resultaten rekening (alleen nuttig voor verantwoording als management zijnde) = Omzet – Afschrijvingen verdeeld over jaren – Kosten Maar het gaat uiteindelijk om de Operationele kasstroom, want kopen en verkopen is omzet, maar betalen en ontvangen is de kasstroom. Afschrijving verdeeld over jaren beinvloed de winst, maar het 1e jaar betalen beinvloed de kasstroom, de jaren erna niet. Mutatie Kassaldo van een periode = operationele kasstroom + inversteringskasstroom + financieringskasstroom.
Finance begrippen: Waarde: waarde toevoegen als dienst kost geld. Maar levert dit ook geld op? Contante waarde: huidige waarde van toekomstig geld Netto contante waarde: verwacht rendement = huidige waarde van toekomstig geld – kosten investering nu Disconteringsvoet: risico % van toekomstig geld. Inschatten door benchmarking Korte termijn kosten: Geld = weg Lange termijn investeringen: Langer dan 1 jaar met behoud van waarde Jaarlijks rendement: per jaar berekend Rendement op totale investering: aan het einde van de looptijd berekend Rendement %: rendement gaat in percentages, niet absoluut. Want bij financiering gaat het rendements % omhoog, maar absoluut naar beneden. Beta: risico indicatie van geleend geld. Investering: met risico ergens geld in stoppen Rendementseis: Als het risico toeneemt, moet het rendement ook toenemen Je moet het hoogste verwachte rendements % kiezen met je geld bij gelijk lopend risico (dus dezelfde rendementseis). Elke strategische beslissing is een aparte investeringsbeslissing. Er moet een continue proces zijn van het managen van rendementsverbetering. Er zijn 6 manieren om het rendements % te verhogen: 1. Financiering met geleend geld: a. Winst niet uitkeren b. Geld lenen: grotere hefboom (% rente < % rendement), maar meer risico (vaste periodieke kosten) 2. Balansherstructurering: assets verkopen en evt. terughuren (minder en korter bezit) 3. Autonome groei: Volume x Marge – Overhead per segment 4. Kostenreductie: hogere omzet tegen lagere operationele kosten 5. Synergie / buy & build: schaalvoordeel door: a. overnames b. groei c. spreiding van risico, want: zekerheid omhoog betekent rendementseis naar beneden. Lagere rendementseis betekent hogere inschatting van waarde van de aandelen van de onderneming. 6. P/E Magic: Indirect in het hoofd toekennen van waarde. Verhouding van waarde / winst van het bedrijf. Te beinvloeden door strategische keuzes en door hoe investeerders naar het bedrijf kijken.
Verandermanagement Strategic Alignement is lange termijn. Het vereist verandering van menselijke cultuur, logistiek, ICT en financiële administratie. Cultuur veranderen duurt lang en is moeilijk. Grote leiders bepalen de cultuur. Uitwerking van strategie implementatie voor succes samen met middle management. Veranderingen kunnen uit 7S hoeken komen. 1. Strategie, met visie en missie 2. Structuur, organisatie beslismodel 3. Systemen, procedures, ICT, financiële administratie 4. Skills, kennis en vaardigheden 5. Staf, HRM en cultuur 6. Stijl, Leiderschapsstijlen en cultuur 7. Shared values, gemeenschappelijke normen en waarden Het ontwikkel stadium van de onderneming bepaald hoe goed / snel je veranderingen aan kan. 1. Reactief bestraffend 2. Responsief aanpassend hierarchisch 3. Proactief gepland op resultaten 4. Topprestatie geprogrammeerd theoretisch Er zijn 8 stadia waar je in volgorde als verandering door heen moet + ruimte voor ontwikkeling omdat niet alles gepland kan worden van tevoren. 1. Creeer een sense of urgency van moeten 2. Zorg voor een positieve groep en verander coalitie 3. Zorg voor visie en een duidelijke richting 4. Communiceer de visie door herhalen en voorbeeldgedrag 5. Haal bestaande barrieres weg zoals een oude beloningsstructuur 6. Plan en creer korte termijn successen, een paar quick wins om aan te tonen dat het werkt 7. Niet te snel de overwinning opeisen. Daarna is er geen aandacht meer voor de verandering 8. Veranker de verandering in de organisatie. Geen rollen bij functies plakken, maar functies maken.
Algemeen
Gemiddeld bestaat een bedrijf 40 a 50 jaar. Een A merk heeft een distributie % van 70% of hoger. Een B merk minder. Rijke landen hebben hogere drempels voor winstgevende industrieen dmv branding. Arme landen moeten het doen met minder winstegevende industrien en harder werken. Good 2 Great. Goed leiderschap, Eerst wie dan wat, de naakte waarheid, passie / de beste / geld, discipline, technologie, en additionele initiatieven. Arie de Geus. Wees sensitief voor je omgeving. Die verandert. Scan de toekomst planmatig en bouw een ‘sensory system’. En creer scenario’s: wat ga jij doen als wat gebeurt?
CASE Analysis De Harvard methode is: 1. Analyseer en identificeer het belangrijkste probleem a. ROI en in welke bedrijfstak? b. Macro: PEST analyse (politieke, economische, sociaal culturele, technologische trends) c. Meso: Value chain (primair / secundair process + marge), 5 forces van porter invullen, Value System (suppliers / distribution channels) beoordelen d. Micro: Organisatie structuur, P&O, Inkoop, klanten, markten, producten en R&D in kaart brengen 2. Begrijp het gedefinieerde probleem en toon het bewijsmateriaal aan a. Gebruik de 8 sleutelconcepten van strategie (strategie, concurrentiepositie, mmm omgeving, synergie voordelen, organisatie, resources, stakeholders, lange termijn) 3. Genereer een set mogelijke oplossingen / onderzoeksvragen 4. Beslis de criteria / kenmerken op basis waarvan de oplossing / onderzoeksvraag geevalueerd wordt 5. Beoordeel de uitkomst van iedere mogelijke oplossing 6. Selecteer de oplossing en de mogelijke acties 7. Beschrijf de uitkomst.
General Electric Operational Exxellence behouden met Lean Six Sigma, Groei strategie behouden gebaseerd op schaalvoordelen en onnavolgbare absolute investeringen, maar gecontroleerde desinvesteringen doen, zodat de stakeholders tevredenheid omhoog kan samen met de P/E ratio.
Wintel Intel heeft marginale kosten. Deze moeten eerst terugverdiend worden, en ze verdienen geld op marge product. Marktaandeel hebben ze op basis van installbase. Microsoft heeft geen marginale kosten. Microsoft verdient geld op basis van installbase en niet op product prijs. Microsoft en Intel hebben elkaar nodig. Als ze van elkaar afwijken en gaan samenwerken met andere concurrenten, dan is opeens iedere combinatie van leveranciers mogelijk en verdwijnt de monopolie op de installbase.
Laurus Laurus wou van strategie veranderen. Franchise nemers waren niet eens. Directie was vol met machtsstrijd, en de strategie verandering moest betaald worden door een aanval op de A merken. Deze aanval werd afgeslagen door AH omdat die diepere geldzakken had d.m.v. een prijzenoorlog. De aanval op de A merken moest de strategie verandering betalen, en dit lukte dus niet > failliet.
PUMA PUMA had zich na een zeer slechte reputatie weer helemaal teruggevochten in branding en innovatie. Ze kunnen nu 2 dingen doen: via een fusie zich storten op de lifestyle bedrijfstak, omdat hier meer te verdienen is en ze zelf te klein zijn. Of voor en achteruit uitbreiden in de value system op basis van hun sports bedrijfstak.
Ryanair Ryanair ging er als lowcost vlieger in de markt ten opzichte van een bestaande overheidsreus als british airways met veel te veel vaste kosten. Anticiperen op een liberaliserende markt. Ze gingen met kleine vliegtuigjes op B locaties vliegen. Ze gingen uit van 32% efficienter vliegen hierdoor en 100% bezettingsgraad. Met 98 euro veel goedkoper dan british airways en veel sneller dan de boot. De service lieten ze wel goed, al was de klant niet bereid hiervoor te betalen. Ze vergisten zich erin dat britisch airways niks terug kon doen door hun hoge vaste kosten. Maar ze verlaagden hun prijs sterk om hun vaste kosten toch terug te verdienen. Uiteindelijk heeft Ryanair zichzelf versterkende cirkels in hun business model gebouwd: Goedkope prijs > goedkope reputatie > lage service > hoge winst. Die geïnvesteerd werd in een gestandaardiseerde vloot en goede onderhandelaars, die weer een goedkope prijs mogelijk maken. (Een zichzelf versterkende cirkel kan omslaan in een vicieuze cirkel als 1 van de factoren verandert. Bij Ryanair kan dit hogere loonkosten zijn)
3 Testen voor een (Entry) Strategy 1. Internal consistency Onderscheidend vermogen Waar is de klant bereid voor te betalen, daarin zit het mogelijke onderscheidende vermogen. En de aankoop criteria van de klant. Onderscheiden vermogen Ryanair: snel op bestemming, lage prijs. Kostprijs analyse. Wat is de kostprijs. En hoe is deze opgebouwd in vaste en marginale kosten. Daarna een scenario, gevoeligheids of what if analysis. Stel dat de aannames niet helemaal kloppen. Wat is dan de kostprijs. Ryanair: 80% vaste kosten, 20% marginale kosten. 32% efficiënter dan de concurrent british airways, gebaseerd op een bezettingsgraad van 100% levert dit een kostprijs op van 94. Met een verkoopprijs van 98. 2. External consistency Haalbaarheid vraag-aanbod analyse Hoe groot is de totale markt en welk deel van de markt kun je gemakkelijk pakken, tegen welke prijs en bezettingsgraag. Ryanair: 8% van de markt tegen 100% bezettingsgraad is reëel. 3. Lange Termijn Dynamische consistency Concurrentie reactive (kwalitatief / kwantitief) Als je in een markt roert, roert de concurrentie terug. Wat ga jij zelf daarop weer doen. Actie – Reactie. Ryanair: british airways kan niks doen, de prijs ook verlagen. En verlaagt de prijs naar 95 op ego en om een signaal af te geven dat er op lange termijn niet meer toetreders komen.
Examen Nederlands, gesloten boek, 4.5 uur. 2 delen: 1. Losse vragen, abstract beantwoorden van begrippen 2. Casus (Geen Hoge school: Niet meteen de oplossing neerzetten, maar stel de oplossing uit)
