Business modellen voor de Bottom of the Pyramid: een casestudy bij Philips Lighting

Eindhoven, Augustus 2008

Business modellen voor de Bottom of the Pyramid: een casestudy bij Philips Lighting door Martine Schuts

BSc Technology and Society Martine Schuts — TU/e 2005 Studentnummer 0513943

ter verkrijging van de graad van Master of Science in Innovation Management

Begeleiders: dr.ir. A.J.D. Lambert, TU/e, AW dr. J.D. van der Bij, TU/e, OSM ir. W. Kaandorp, Philips Lighting

1

TUE. Faculteit Technologie Management. Reeks Master Theses Innovation Management ARW 2008 IMA

Trefwoorden: multinationale ondernemingen; ontwikkelingslanden; ondernemingsstrategie

1I

Abstract In this research the business model of SMILE is evaluated. SMILE is a project of Philips Lighting which is aimed at the Bottom of the Pyramid (BoP). A literature analysis on business models for the BoP is made, the business model of SMILE is described, evaluated and recommendations are made to Philips. The most important conclusion is that the Uday failed because two opposite goals were chased: operational excellence and product leadership. Therefore, Philips should stop focusing the Uday, which is one of the products in SMILE, on the BoP. If Philips wants to be succesfull in the BoP they should aim at operational excellence with new projects. Within Philips a strategic discussion has to take place about this topic. At the end of the report a reflection is made on the use of the business model concept and on the involvement of multinational companies in the Bottom of the Pyramid.

II

III

Voorwoord Na meer dan een half jaar werk vormt dit verslag de afsluiting van mijn afstudeerproject en hiermee van mijn studie. Al met al is het voor mij een heel interessant project geweest. Ik heb mogen zien hoe een groot bedrijf omgaat met een belangrijk sociaal vraagstuk, namelijk armoede. Omdat er binnen het project dat ik evalueerde meer speelde dan voor een nieuwkomer was te zien, was het voor mij lang niet altijd leuk en soms ook heel moeilijk om mijn project uit te voeren. Gelukkig kan ik wel zeggen dat ik hier veel van heb geleerd; op de universiteit had ik deze dingen niet kunnen leren. Graag wil ik een aantal mensen bedanken die mij geholpen hebben bij mijn project. Zonder hun hulp zou dit onderzoek niet compleet zijn geweest. Ten eerste wil ik mijn begeleider bij Philips, Wouter Kaandorp, bedanken. Wouter was, ondanks dat mijn onderwerp redelijk ver lag van zijn vakgebied, altijd geïnteresseerd in waar ik mee bezig was. Dit heb ik erg gewaardeerd. Ook wil ik hem bedanken voor het wegwijs maken bij Philips en het steeds weer lezen en becommentariëren van mijn stukken. Ten tweede wil ik Ruud Gal van Philips bedanken. Toen het me niet lukte om bepaalde informatie te verkrijgen en analyses te maken heeft Ruud me heel erg geholpen. Ik ben hem daar heel dankbaar voor. Ten derde wil ik mijn begeleiders vanuit de TU, Fred Lambert en Hans van der Bij, bedanken voor hun hulp en betrokkenheid bij mijn project. Tenslotte wil ik mijn vriend Ruud bedanken voor zijn steun en voor zijn hulp bij het gebruik van de computer wanneer ik last had van RSI. En ik wil Ienke bedanken voor het reviewen van mijn verslag.

IV

V

Afkortingen ALFA BoP CDA CEO CSO DA DHAN DHAN BDS INR MoP NGO NSBI PMG PPP SHG SMILE

Affordable Lighting For All Bottom of the Pyramid Cluster Development Association Chief Executive Officer Chief Sustainability Officer Development Alternatives Development of Humane Action Development of Humane Action Business Development Services Indiase Roepies (munteenheid van India) Middle of the Pyramid Non-Gouvermentele Organisatie New Sustainable Business Initiative Primary Marketing Group Purchasing Power Parity Self Help Group Sustainable Model In Lighting for Everyone

VI

VII

Samenvatting Introduction This research is conducted at Philips Lighting, one of the three divisions of Philips Electronics B.V. Philips Lighting is, like many other western multinationals, traditionally focused on the most prosperous people in the world. However, since a couple of years Philips Lighting also has got a project for the least prosperous part of the world population. This project is called “Sustainable Model In Lighting for Everyone” (SMILE). The aim of SMILE is to provide affordable and energy efficient lighting of high quality to the people who strongly need these products. At the same time, the aim of SMILE is to generate economic profits. Within SMILE two products have been introduced into the market: the Uday and the Kiran. The Kiran is a hand-cranked torch. The Uday is a lantern that can be recharged on the grid. SMILE has been a result of the Bottom of the Pyramid (BoP) theory, which was developed at the end of the 20th century. The key principle underlying the BoP theory is that multinationals are able to reduce poverty while obtaining commercial success. However, large differences exist between the BoP and traditional markets. Therefore the BoP requires a new approach. This new approach is not only about technological innovations; it concerns innovations with respect to entire business models.

Research question The design of the business model of SMILE is the subject of this study. The research question is: How can the business model of SMILE be improved on the basis of the existing literature? The geographical scope of the research is India. With regard to products, the research is limited to the Uday. The research constists of a literature analysis, an analysis of the existing information concerning SMILE, and of interviews and e-mail conversations with the stakeholders. Two groups of stakeholders exist. The first is the sustainability support team in Eindhoven which has a supporting function within SMILE. The second stakeholder group is the project team in India, which is responsible for SMILE.

Keywords – BoP Before the research question can be addressed, the key words within this research should be explained. The key words are Bottom of the Pyramid and business model. Firstly the term BoP should be explained. The term BoP refers to the Bottom of the economic pyramid. This pyramid illustrates the economic inequality in the world. The relatively few, but prosperous customers are at the top of this pyramid. The majority of the customers is at the bottom of the pyramid; these people can only spend a couple of dollars a day. Many important needs of the people in the BoP are unfulfilled. Examples of unfulfilled needs are of course water and food, but also light is an unfulfilled need. Furthermore the BoP people are characterized by the BoP penalty. The term BoP penalty refers to the fact that people in the BoP often have to pay higher prices than people in the Middle of the Pyramid for the same products. A BoP penalty exists for lighting, for instance. In contradiction to people in the Middle of the Pyramid, people in the BoP often do not have access to electricity. Therefore they use kerosene to lighten their homes. Lighting on the basis of kerosene is much more expensive than lighting on the basis of electricity. Hence people in the BoP pay a BoP penalty for lighting. Why should Philips step into the BoP? The BoP theory gives various reasons. One of the most important is that a big commercial opportunity exists in this market. Although the BoP people do not VIII

earn much, they are with many and together they comprise a large market. Furthermore, if multinationals are able to increase the wealth in the BoP, the market potential gets only bigger. An other important reason is that the BoP could be an innovation driver. Unlike the top of the pyramid, the BoP is not attached to certain technologies. Hence, innovations have a bigger chance in the BoP than they have in the top.

Key words - Business model The second key word is “business model”. A business model represents the logic behind profit generation. A business model consists of four components: • The selection of a market segment – Who is your customer? • Value proposition – Which value do you create for the customer? Value can consist of products and services. • Value chain - How do you realize the value proposition and what are your responsibilities in the chain? The value chain consists of all actors that play a part in creating the value proposition and of the activities that they perform. • Economic model – In what way are the revenues and costs distributed within the chain and what is your final profit? The economic model should be considered over a certain time period. The reason for this is that investments could be done now, while profits are only generated after a couple of years. The term business model provides a link between the terms organization strategy and business organization. When an organization creates a strategy it puts itself to questions like: “which markets do I want to reach?”, “what are my long-term objectives in these markets?” and “how do I divide my resources over the different businesses that I run?” A business model is a concrete translation of this strategy into a market segment, value proposition, value chain and economic model. A business organization is even more concrete. It is about the operational processes in an organization. An example of an element of a business organization is a companies ICT infrastructure. The success of a business model is determined by the amount of “fit” in the model. Firstly fit refers to the way in which the model as a whole matches the environment. Secondly fit refers to the way in which the elements within the model relate to each other and strengthen each other. For an important part fit is realized by choosing a value proposition which matches the current and future market situation. Each company should focus on one of the following value propositions: • Lowest total costs for the customer; an example of a company that focuses on this type of value proposition is the supermarket chain Aldi. The entire organization of this company is aimed at efficiency. • Best product for the customer; an example of a company that focuses on this type of value proposition is the supermarket chain Albert Heijn. The entire organization of this company is aimed at innovativeness. • Best total solution for the customer; an example of a company that focuses on this type of value proposition is Albert; the home delivery shop of the Albert Heijn. The entire organization of this company is aimed at service. For these value propositions are often incompatible, each company should choose one of these value propositions.

IX

An analysis of the business model of SMILE Customer segment and value proposition The Uday is a lantern. This lantern contains a low-energy light bulb and a rechargeable battery. Fully charged, the lamp is able to produce 250 lumens during four hours. The battery has to be charged on the grid. The selling price of the Uday is 1,499 Indian rupees (about ¼ 25). The Uday is focused on two segments of the BoP in India: • Households with unreliable electricity provision: They can use the Uday for emergency lighting. • Households situated close to the electricity grid: They can use the Uday for regular lighting. The Uday can be recharged at a remote charging station.
  


Does the Uday match with the needs of the target customers? Since due to quality problems only few Udays are sold in the market, this question is answered on the basis of a comparison between the Uday and competing products. This analysis shows that the market position of the Uday is poor (see figure S2). Due to its high selling price the product is behind on competing products in areas with electricity (small towns and electrified villages). In areas without electricity (non-electrified villages) the Uday is behind on competing products because of its low brightness. In other words, the fit between the Uday and the market situation is low. The reason for this is that Philips aims at two opposite goals at the same time: lowest total costs and best products. By doing this Philips does not achieve either of the goals; the Uday is neither the product with the lowest total costs, nor the best product.


   

Value chain and economic model The research describes the value chain from the purchase of the components until the selling of the Uday to the consumer. The following is problematic: • The design of the Uday is unique: instead of using high volume standard components, Philips uses unique components. Hence the learning curve has to be paid by Philips. • Limited amount of produced Udays: suppliers want to be compensated for the low volumes of unique components. • High degree of sourcing: Many suppliers are involved. Every supplier takes its margin. The three points together have resulted in a high cost price. Moreover, with the low volume and unique design, the product has got a low priority within the many organizations involved. As a consequence, suppliers have given quality problems low priority. Philips has also not exerted enough pressure on the suppliers to solve the problems. Therefore structural supply problems have arisen. The result has been an expensive product with supply problems.

X

Recommendations The most important recommendation is that the Uday should not be focused on the Indian BoP anymore. The products probably can never be sold in this market in a profitable way. Maybe the product has got a chance in the Middle of the Pyramid. Furthermore, in future BoP projects the best option for Philips is to choose for the value proposition “lowest total cost”. An excellent price/performance ratio is crucial in the BoP. Because this requires a big change concerning the organization of the project, firstly a strategic discussion has to take place within Philips. Philips is used to focus on the value proposition “best product”, their organization is therefore focused on innovation instead of on efficiency. To reach efficiency a lot has to be changed; this is only possible if efficiency gets priority. Only then a BoP project seems to have a chance to succeed. It is expected that not only Philips will have troubles in reaching the necessary level of efficiency. All western multinationals focus on innovations for the high end of the market, hence they should have the same discussion before entering the BoP.

XI

Abstract .................................................................................................................................................II Voorwoord............................................................................................................................................IV Afkortingen ..........................................................................................................................................VI Samenvatting.................................................................................................................................... VIII 1. Inleiding.......................................................................................................................................... 1 2. BoP en de rol van Philips .............................................................................................................. 3 2.1 Wat is de BoP? ........................................................................................ 3 2.2 Waarom moeten multinationale bedrij ven BoP-proj ecten opzetten? .............. 4 2.2.1 Maatschappelijk ................................................................................................................. 4 2.2.1 Commercieel ...................................................................................................................... 5 2.3 Philips Li ghting + BoP = SM ILE .............................................................. 5 2.3.1 Philips ................................................................................................................................ 6 2.3.2 Philips en de BoP-markt .................................................................................................... 6 2.3.3 SMILE................................................................................................................................ 7 3. Business Modellen.......................................................................................................................... 9 3.1 Wat is een business model? ...................................................................... 9 3.2 Nut ........................................................................................................ 10 3.3 Succes ................................................................................................... 11 4. Onderzoeksopzet.......................................................................................................................... 13 4.1 Onder zoeks vragen .................................................................................. 13 4.2 Relevantie.............................................................................................. 14 4.3 Scope .................................................................................................... 14 4.4 Or ganisatie ............................................................................................ 15 4.5 Dataverzamelings methoden ..................................................................... 15 4.5.1 Beschrijving SMILE ........................................................................................................ 15 4.5.2 Probleemdiagnose ............................................................................................................ 16 4.6 De kwaliteit van het onderzoek ................................................................ 16 4.6.1 Betrouwbaarheid .............................................................................................................. 16 4.6.2 Geldigheid........................................................................................................................ 16 5. Literatuur: business modellen voor de BoP .............................................................................. 19 5.1 Marktsegment ......................................................................................... 19 5.2 Waardepropositie.................................................................................... 20 5.3 Waardeketen .......................................................................................... 21 5.3.1 Infrastructuur: gebruik de lokale infrastructuur ............................................................... 21 5.3.2 Personeelsmanagement: andere manier van denken ........................................................ 22 5.3.3 Technologieontwikkeling: bouw flexibiliteit in............................................................... 22 5.3.4 Inkoop: houd je kosten laag ............................................................................................. 22 5.3.5 Wisselwerking.................................................................................................................. 23 5.4 Economisch model .................................................................................. 23 5.5 Conclusie literatuur ................................................................................ 24 6. SMILE .......................................................................................................................................... 27 6.1 Marktsegment ......................................................................................... 27 6.2 Waardepropositie.................................................................................... 28 6.2.1 Positie van het merk Philips in de BoP ............................................................................ 29 6.2.2 Productvergelijking UDAY ............................................................................................. 29 6.3 De waardeketen van SM ILE ..................................................................... 32 6.3.1 Het traditionele semi-rurale distributie model ................................................................. 35 6.3.2 Het hub and spoke model................................................................................................. 36 6.3.3 Het microfinancieringsmodel........................................................................................... 37 6.4 Financieel model .................................................................................... 38 6.4.1 Kostprijs........................................................................................................................... 38 6.4.2 Verdere financiën............................................................................................................. 39 XII

Conclusie beschrij ving SM ILE ................................................................. 40 6.5 7. Probleemdiagnose ........................................................................................................................ 41 7.1 Externe fit ............................................................................................. 41 7.1.1 Hoge prijs......................................................................................................................... 42 7.1.2 Lage lichtopbrengst.......................................................................................................... 42 7.2 Interne Fit .............................................................................................. 43 7.2.1 Hoge nominale kostprijs .................................................................................................. 43 7.2.2 Escalatie van de kostprijs boven nominaal niveau........................................................... 44 7.2.3 Structurele toeleveringsproblemen .................................................................................. 45 7.3 Overi ge diagnoses .................................................................................. 45 7.3.1 Positie “Philips ” .............................................................................................................. 45 7.3.2 Distributiekanalen ............................................................................................................ 46 7.3.3 Informatievoorziening...................................................................................................... 46 8. Aanbevelingen .............................................................................................................................. 47 8.1 Uday in India ......................................................................................... 47 8.2 BoP ....................................................................................................... 47 8.2.1 Operationele excellentie................................................................................................... 47 8.2.2 Prioriteit ........................................................................................................................... 48 8.2.3 Experimentatie ................................................................................................................. 49 8.2.4 Documentatie ................................................................................................................... 49 9. Reflectie ........................................................................................................................................ 51 9.1 Het concept business model ..................................................................... 51 9.2 BoP-literatuur ........................................................................................ 51 9.2 Academische relevantie ........................................................................... 52 Referenties ............................................................................................................................................ 55 Appendix A: Dataverzameling (vertrouwelijk)................................................................................. 57 Appendix B: Marktonderzoek door Synovate (vertrouwelijk) ....................................................... 63 Appendix C: Assemblageschema van de Uday ................................................................................. 65 Appendix D: Kostprijs Uday (vertrouwelijk) ................................................................................... 67

XIII

1.

Inleiding

Philips Lighting heeft één project voor de BoP: SMILE, oftewel Sustainable Model In Lighting for Everyone. De afkorting BoP staat voor “Bottom of the Pyramid” en slaat op het minst welvarende deel van de wereldbevolking. Het gaat over mensen welke slechts enkele dollars per dag te besteden hebben. Zij vormen samen meer dan de helft van de wereldbevolking. Het doel van SMILE is om hen, en hiermee dus de mensen die het het hardst nodig hebben, te voorzien in betaalbare en energieefficiënte verlichting van hoge kwaliteit. Tegelijkertijd is het doel van SMILE om economische winsten te genereren. SMILE moet dus enerzijds de welvaart van mensen in de BoP vergroten en anderzijds winst opleveren voor Philips Lighting. Hiermee sluit SMILE aan bij de BoP-theorie, welke aan het einde van de 20e eeuw is ontwikkeld door Prahalad en Hart. De auteurs stellen dat multinationale bedrijven tegelijkertijd armoede kunnen reduceren en commerciële successen kunnen boeken. Noch de publieke opinie, noch een sociale verantwoordelijkheid moet de hoofdreden zijn voor multinationale bedrijven om activiteiten in de BoP op te starten. De theorie is in contrast met de traditionele manier van werken. Hierbij richt de private sector zich enkel op de meest welvarende mensen in de wereld terwijl de publieke sector zich bemoeit met de allerarmsten. In de nieuwe visie werken de publieke en de private sector samen aan duurzame ontwikkeling. Een nieuwe markt vereist in dit geval ook een nieuwe aanpak. Er bestaan namelijk significante verschillen tussen de BoP-markt en de ontwikkelde markt. BoP-auteurs zijn van mening dat een succesvolle BoP-onderneming innovatie vereist. Hierbij gaat het niet alleen om technologische innovatie; het gaat om innovatie met betrekking tot gehele business modellen (o.a. Prahalad en Hart 2002). De betrokkenen bij SMILE hebben dit aan den lijve ondervonden. De vragen die bij hen spelen variëren van “hoe moet het product er uitzien?” tot “ hoe kan de consument het product financieren?". De vormgeving van het business model van SMILE is het onderwerp van deze studie. De onderzoeksvraag luidt: Hoe kan het business model van SMILE verbeterd worden aan de hand van de bestaande literatuur? Deze vraag is opgedeeld in de volgende deelvragen: 1. Wat zegt de literatuur over business modellen voor de BoP? 2. Hoe ziet het business model van SMILE eruit? 3. Hoe kunnen vanuit de literatuur de problemen in het business model worden verklaard? 4. Welke aanbevelingen met betrekking tot SMILE kunnen worden gedaan? De structuur van dit verslag is als volgt. In hoofdstuk 2 worden de begrippen BoP en business model toegelicht. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de ervaringen van Philips met de BoP. In dit hoofdstuk wordt onder andere een korte beschrijving gegeven van SMILE. In hoofdstuk 4 wordt de onderzoeksopzet beschreven. In de hoofdstukken 5, 6, 7, en 8 worden respectievelijk de deelvragen 1, 2, 3 en 4 behandeld. Tenslotte wordt in hoofdstuk 9 een reflectie gegeven op het onderzoek.

1

2

2.

BoP en de rol van Philips

In dit hoofdstuk wordt verteld wat de BoP is en waarom deze interessant is voor multinationale bedrijven als Philips. Hiernaast wordt ingegaan op de activiteiten van Philips in de BoP.

2.1

Wat is de BoP?

Op basis van de literatuur is de term BoP als volgt gedefinieerd: De term BoP beschrijft een groep mensen die onderaan de economische piramide staan, welke significante onvervulde behoeften hebben, afhankelijk zijn van de informele economie en welke een “poverty penalty” moeten betalen. Mensen in de BoP-markt hebben dus vier gezamenlijke kenmerken: 1. Ze staan onderaan de economische piramide (o.a. Prahalad en Hart, 2002) 2. Ze hebben significante onvervulde behoeften (o.a. Hammond et al., 2007) 3. Ze zijn afhankelijk van de informele economie (o.a. London, 2007) 4. Ze betalen een “poverty penalty” (o.a. Prahalad, 2006) Ten eerste staan mensen in de BoP onderaan de economische piramide. Deze piramide, welke het verband aangeeft tussen bevolkingsaantallen en “purchasing power parity” (PPP), staat weergegeven in figuur 1. PPP is een maat die gebruikt wordt om inkomen in verschillende landen te standaardiseren. Één internationale dollar verschaft dezelfde koopkracht als één US dollar in de VS op een bepaald tijdstip. Standaardisatie gebeurt door de prijs van een bepaalde set aan goederen en diensten gelijk te stellen in de verschillende landen (London, 2007). De piramide illustreert de grote economische ongelijkheid in de wereld. Meer dan de helft van de wereldbevolking moet leven van enkele dollars per dag, terwijl slechts een klein deel leeft in rijkdom. Het begrip BoP slaat op de eerstgenoemde groep. Er bestaat geen overeenstemming over waar de grens in termen van PPP moet liggen die de BoP scheidt van de Middle of the Pyramid (MoP). De grenzen die worden genoemd variëren van $1.500 (Prahalad en Hart, 2002) tot $3.000 (Hammond et al., 2007).


       ! "#   $ %&&'

Ten tweede hebben mensen in de BoP significante behoeften waaraan niet wordt voldaan. Voorbeelden hiervan zijn een gebrek aan water, sanitaire voorzieningen, elektriciteit, financiële voorzieningen, educatie en basis gezondheidszorg. (o.a. Hammond et al., 2007) Ten derde zijn de mensen in de BoP slecht geïntegreerd in de formele economie en hierdoor afhankelijk van de informele economie. Dit belemmert hun economische kansen (Hammond et al., 2007). Ze missen bijvoorbeeld een goede toegang tot op geld gebaseerde markten om hun goederen en

3

diensten aan te bieden. Hierdoor zijn ze afhankelijk van lokale werkgevers of intermediairs welke misbruik maken van hun macht en de mensen in de BoP uitbuiten. Een transitie naar de formele economie is voor de mensen in de BoP moeilijk. Dit komt doordat er voor hen te hoge kosten mee verbonden zijn. Hiernaast komt dit doordat een transitie complex is en de formele economie onbekend gebied is voor mensen in de BoP. (London, 2007) Tenslotte worden de mensen in de BoP gekenmerkt door het betalen van een “poverty penalty”. Deze term slaat op de extra kosten die mensen in de BoP-markt moeten betalen in vergelijking tot de mensen in de MoP voor gelijke producten en diensten. De poverty penalty is universeel, hoewel de grootte ervan per land verschilt. De penalty is te wijten aan lokale monopolies, slechte toegang, slechte distributie en sterke traditionele intermediairs. Een voorbeeld is dat arme mensen in Dharavi, India 600 tot 1000% rente betalen voor een krediet bij lokale mensen die geld uitlenen, terwijl een bank die toegang tot deze markt zou hebben goed zou kunnen draaien met een rente van 25%. (o.a. Prahalad, 2006).

2.2 Waarom opzetten?

moeten

multinationale

bedrijven

BoP-projecten

Het uitgangspunt van de BoP-theorie is dat bovengenoemde onvervulde behoeften in de BoP-markt een grote kans vormen voor de private sector en in het bijzonder voor multinationals. Zij moeten zich niet langer enkel richten op het kleine aantal rijken in de wereld maar ook op de vele mensen in de BoP. De basis hiervoor is wederzijdse waardecreatie: hoe groter het vermogen van een onderneming om in de behoeften van de mensen in de BoP te voorzien, hoe groter de economische en sociale winsten van de betreffende onderneming (London, 2007). Een BoP-onderneming kan worden gedefinieerd als: “Een winstgenererend bedrijf dat ofwel producten verkoopt aan, of producten koopt van, mensen in de BoP en hiermee de levensstandaard van arme mensen verhoogt” (London, 2007, p 12) Opvallend aan de BoP-theorie is dat bedrijven en in het bijzonder multinationale bedrijven worden aangespoord om in de BoP te investeren omdat hier voor hen commerciële kansen zouden liggen. Dit is nieuw omdat tot het verschijnen van het artikel van Prahalad en Hart in 2002 de publieke opinie in combinatie met een toenemende druk vanuit non-gouvermentele organisaties (NGO’s) de belangrijkste beweegreden voor multinationale bedrijven was om zich bezig te houden met de BoP. (Van der Linden, 2007) Uit bovenstaande volgt dat in de BoP-theorie de bemoeienis van multinationale bedrijven met de BoP vanuit twee perspectieven wordt beargumenteerd: • Maatschappelijk perspectief: multinationale bedrijven kunnen bijdragen aan het verhogen van de levensstandaard van arme mensen (o.a. Prahalad en Hart, 2002). • Commercieel perspectief: er liggen grote kansen in de BoP-markt voor het bedrijfsleven en in het bijzonder voor multinationale bedrijven (o.a. London en Hart, 2004 en Prahalad, 2006). 2.2.1 Maatschappelijk De private sector en in het bijzonder multinationale bedrijven kunnen bijdragen aan het verhogen van de levensstandaard van arme mensen door producten waaraan zij behoefte hebben beschikbaar te maken. Verder kunnen zij bijdragen door producten voor hen betaalbaar te maken, dus door het verlagen van de “poverty penalty”. En bovendien kunnen zij bijdragen door inkomensgeneratie mogelijk te maken door het verschaffen van werkgelegenheid, door toegang tot markten mogelijk te maken met behulp van ICT en door het aanbieden van inkomensgenerende producten als landbouwwerktuigen. (Prahalad, 2006; London en Hart, 2004)

4

Er moet gekozen worden voor commerciële oplossingen omdat deze in tegenstelling tot charitatieve oplossingen duurzaam zijn. Liefdadigheid is niet duurzaam omdat het dichtdraaien van de geldkraan bijna direct alle activiteiten stopt. Commerciële oplossingen zijn economisch zelfvoorzienend en dus niet afhankelijk van externe fondsen. (Lammens, 2007) Bovendien is er niet genoeg geld beschikbaar in de non-profit sector om alle arme mensen te helpen. Met commerciële oplossingen is het mogelijk om een veel groter aantal mensen te helpen dan met charitatieve oplossingen. (Hammond et al., 2007) Vooral multinationale bedrijven zijn om de volgende vier redenen volgens Prahalad en Hart (2002) geschikt voor het verhogen van de welvaart in de BoP: 1. Middelen: in tegenstelling tot de meeste lokale ondernemers hebben multinationale bedrijven de bestuurlijke en technologische middelen om de benodigde infrastructuur in BoP-markten te creëren en te onderhouden. 2. Schaalvoordelen: multinationale bedrijven bezitten een mondiaal kennisnetwerk. Zij zijn in staat om de kennis die is opgedaan in bepaalde BoP-markten over te dragen naar andere BoPmarkten. 3. Netwerken: multinationale bedrijven zijn goed gepositioneerd om het om de BoP-markt te bereiken benodigde netwerk bij elkaar te brengen. Multinationale bedrijven kunnen NGO's, gemeenschappen, lokale overheden, ondernemers en zelfs multilaterale ontwikkelingsorganisaties toegang tot kennis, financiële middelen en bestuurlijk voorstellingsvermogen bieden. 4. Overdracht: multinationale bedrijven kunnen de voor de BoP-markt ontwikkelde innovaties aanpassen en vervolgens implementeren in de ontwikkelde markt. 2.2.1 Commercieel Drie redenen worden in de literatuur genoemd welke investeren in de BoP voor multinationale bedrijven de moeite waard maken: 1. Economische kansen: sommige BoP-marken zijn groot en aantrekkelijk als markten op zich. Volgens Prahalad zijn de grote bevolkingsaantallen een indicator van de grootte van de kans die er ligt in de BoP-markt, het gaat volgens hem niet noodzakelijk om het inkomen per hoofd van de bevolking. Als een bedrijf de zogenaamde “sweet spot” - het juiste business model met de juiste combinatie van producten en diensten – kan vinden, kan in deze markten een explosieve groei ontstaan. Een voorbeeld hiervan is de snelle groei van de verkoop van mobiele telefoons in China. Veel van de drijvende krachten van verandering en marktgroei zijn al aanwezig in de BoP-markten. Het gaat hier o.a. om deregulatie, betrokkenheid van de private sector, digitalisering, connectiviteit, een jonge populatie en toegang tot krediet. Deze drijvende krachten interacteren met elkaar en zorgen voor een groei die veel sneller is dan die in de ontwikkelde markten. (Prahalad, 2006) 2. Innovaties: het ontwikkelen van producten en services voor de BoP vereist radicale innovaties op het gebied van technologie en business modellen. Projecten in de BoP kunnen innovaties opleveren welke geïmplementeerd kunnen worden in verschillende BoP-markten en in ontwikkelde markten. (Prahalad en Hart, 2002) 3. Duurzame technologie: omdat de BoP nog niet vast zit aan bepaalde technologische infrastructuren, bied het de kans om nieuwe duurzame technologieën, zoals zonnepanelen, te testen. (Prahalad en Hart, 2002)

2.3

Philips Lighting + BoP = SMILE

De activiteiten van Philips Lighting in de BoP vormen het onderwerp van dit onderzoek. Daarom wordt hieronder allereerst iets verteld over Philips. Vervolgens wordt ingegaan op de activiteiten van Philips in de BoP. Tenslotte wordt SMILE, het BoP-project van Philips Lighting, kort beschreven.

5

2.3.1 Philips Koninklijke Philips Electronics N.V. is met een omzet van 27 miljard euro en ongeveer 122.000 werknemers een van de grootste elektronicabedrijven ter wereld. Het bedrijf is opgestart in 1891 in Eindhoven als fabrikant van gloeilampen, maar heeft inmiddels een veel breder assortiment. Producten variëren van gloeilampen, tot consumentenelektronica en medische apparatuur. Philips is nu in meer dan 60 landen over de hele wereld actief. Het concern is in drie divisies verdeeld te weten Consumer Lifestyle, Healthcare en Lighting. (Wikipedia, 2008) De studie heeft plaatsgevonden bij de divisie Lighting. Deze divisie is al vele decennia één van de grootste fabrikanten van verlichtingsapparatuur in de wereld. Naast gloeilampen worden producten als Tl-buizen, spaarlampen en LED-verlichting geproduceerd. De belangrijkste concurrenten van Philips Lighting zijn Osram en General Electronics. (Wikipedia, 2008) Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de afdeling Advanced Development Lighting Product Design en van het Sustainability Support Team. Eerstgenoemde afdeling houdt zich bezig met de voorontwikkeling van producten. Het Sustainability Support Team valt onder de Chief Sustainability Officer en houdt zich bezig met alle duurzaamheidskwesties binnen Philips Lighting. 2.3.2 Philips en de BoP-markt Traditioneel gezien richt Philips zich op de ontwikkelde markten. Hiernaast is ze bezig met het verkennen van de MoP-markten en de BoP-markten. De activiteiten van Philips met betrekking tot de BoP-markt zijn begonnen met initiatieven vanuit de onderkant van de organisatie in het jaar 2000. In dit jaar zijn enkele medewerkers van Philips, geïnspireerd door de millennium doelen en door het artikel ‘The Fortune at the Bottom of the Pyramid’ van Prahalad en Hart, aan de slag gegaan met duurzaamheidskwesties. In 2001 en in 2002 zijn vervolgens de eerste twee BoP-projecten opgestart (Lomans, 2006). Het eerste initiatief dat genomen is door mensen uit de top van Philips stamt uit het jaar 2002. De Chief Sustainability Officer (CSO) van Philips heeft toen samen met Philips Design aan de World Business Council of Sustainable Development in Johannesburg deelgenomen. In deze bijeenkomst werd de zakenwereld niet langer als de oorzaak van sociale problemen en milieuproblemen gezien maar als deel van de oplossing. Naar aanleiding van deze bijeenkomst hebben de CSO en Philips Design samen een brief geschreven aan de raad van bestuur van Philips. In deze brief vroegen zij aandacht voor het combineren van duurzaamheid met economische kansen. (Lomans, 2006) Nadat bewustzijn was gecreëerd bij de top van Philips is officieel gestart met de BoP-markt in 2003. Dit hield op dat moment in dat de CEO van Philips, Gerard Kleisterlee, de gehele organisatie ertoe uitnodigde om te komen met ideeën met betrekking tot de BoP-markt. Tevens was in 2002 al de term ‘New Sustainable Business Initiative’ (NSBI) geïntroduceerd. Binnen NSBI’s wordt bestaande en nieuwe technologie gebruikt om geschikte producten te creëren voor de opkomende en de ontwikkelingsmarkten. Ze zijn er op gericht om zowel economische als sociale winsten te genereren en vallen binnen de verantwoordelijkheid van de Sustainability afdelingen. (Lomans, 2006) In 2004 is de verschillende divisies ten doel gesteld om tenminste één NSBI project gericht op de BoP-markt te creëren. Dit heeft erin geresulteerd dat veel van de productdivisies (toen waren het er nog vijf te weten Semiconductors, Consumer Electronics, Lighting, Domestic Appliances en Medical Systems) workshops hebben gestart om ideeën te creëren betreffende de aanpak van de nieuwe markt. Naar aanleiding hiervan zijn er binnen drie divisies, waaronder binnen Lighting, NSBI’s opgestart. (Lomans, 2006) Tevens is in 2004 het BoP-concept opgenomen in het Sustainability report van Philips en heeft in 2006 de top van Philips tijdens een top in India een actieplan geschreven voor de BoP-markt. Genoemde zaken laten zien dat de betrokkenheid van Philips bij de BoP-markt groeiende is. (Lomans, 2006)

6

Philips heeft drie lange termijn doelen met betrekking tot de BoP-markt. Ten eerste wil ze een nieuwe markt creëren. Het idee hierachter is dat de mensen die zich op dit moment in de bovenkant van de onderkant van de piramide bevinden zich naar boven bewegen in de piramide. Wanneer zij de goede producten van Philips hebben leren kennen toen zij nog minder geld hadden zullen zij nu, nu ze wat meer geld hebben, ook de producten van Philips kopen. Ten tweede wil Philips haar sustainability-index verhogen. Deze kan op twee manieren worden verhoogd. Ze kan verhoogd worden door producten in de BoP-markt te verkopen en ze kan verhoogd worden door energie-efficiënte producten te verkopen. Tenslotte wil Philips door haar deelname in de BoP-markt haar imago verbeteren. 2.3.3 SMILE Sustainable Model In Lighting for Everyone (SMILE) is de verzamelnaam voor alle BoP-activiteiten binnen Philips Lighting. Uitgangspunt van SMILE is dat een groot deel van de wereldbevolking onvoldoende of geen toegang heeft tot moderne verlichting. Hieraan ligt ten grondslag dat deze mensen vaak geen toegang hebben tot elektriciteit; geschat wordt dat het hier om 1,64 miljard mensen gaat (IEA World Energy Outlook, 2002). Deze mensen spenderen samen $ 38 miljard per jaar aan verlichting op basis van brandstoffen als kerosine en hout (Wereldbank, 2007). Deze vorm van verlichting is niet alleen duur, de kwaliteit van het licht is ook slecht. Het licht kan nauwelijks gebruikt worden ten behoeve van inkomensgenererende of studiegerelateerde activiteiten. Bovendien leidt het gebruik van verlichting op basis van hout of kerosine tot vervuiling van de lucht binnen de woning wat vervolgens tot gezondheidsproblemen kan leiden. En tenslotte is de verlichting onveilig in verband met brandgevaar. (Berkvens, 2007) Het doel van SMILE is daarom om mensen die het het hardst nodig hebben te voorzien in betaalbare en energie-efficiënte verlichting van hoge kwaliteit. SMILE is eind 2004 opgestart in India (Philips website) en in 2006 hebben de eerste pilotstudy’s hier plaatsgevonden. Binnen het project wordt geëxperimenteerd met verschillende producten en met verschillende manieren om deze producten in de markt te brengen. Het is de bedoeling dat de opeenvolgende producten steeds meer functionaliteit bezitten. Onder SMILE vallen op dit moment drie producten. Deze staan opgesomd in figuur 2. Dit onderzoek richt zich op de Uday en het business model rondom dit product. Daarom wordt de Uday verderop in dit verslag nader toegelicht. 
 

   
* 



  

     

   0 

 -  $     -  
 $  /)*1



 

&&(


)   

&&+

,  

!

../ &&(

)   )  

Verder wordt er gewerkt aan drie projecten. De eerste hiervan is de “low cost lantern”; het gaat hier om een kleinere en goedkopere variant op de Uday. Ten tweede wordt er gewerkt aan de Light In Your Hand, dit is een leeslamp. Tenslotte wordt er gewerkt aan de ALFA (Affordable Lighting For All). Dit product zal bestaan uit een LED-lamp, radio en een telefoonoplader. Het product is uitbouwbaar en kan gekoppeld worden aan het elektriciteitsnet of er kan gebruik worden gemaakt van een zonnepaneel.

7

8

3.

Business Modellen

Volgens de BoP-auteurs moeten er nieuwe business modellen gecreëerd worden om de BoP-markt succesvol te bedienen. In het vorige hoofdstuk is al aan bod gekomen wat de BoP-markt is en waardoor deze wordt gekenmerkt. Nu wordt ingegaan op het begrip business model. Eerst wordt verteld wat een business model is. Vervolgens wordt ingegaan op het nut van het beschrijven van business modellen. Tenslotte wordt beschreven wat een succesvol business model kenmerkt.

3.1

Wat is een business model?

Aan het eind van de jaren 90 werd voor het eerst grote aandacht besteed aan het begrip business model. Deze aandacht was vooral verbonden aan de opkomst van e-commerce en van Internet in het algemeen. (Mäkinen en Seppänen, 2007) Toen in 2000 veel Internet bedrijven failliet gingen verloor het begrip voor korte tijd de aandacht. Hierna heeft het een vaste plaats gekregen in de praktijk en is de aandacht voor het begrip binnen de wetenschappelijke gemeenschap gestegen (Magretta, 2002). Verschillende definities zijn gegeven voor de term business model. De kern is echter meestal hetzelfde. • Ten eerste volgt uit het analyseren van verschillende definities dat een business model een representatie van iets is (zie bijvoorbeeld Osterwalder, 2004 en Morris et al., 2005). • Ten tweede is datgene dat gerepresenteerd wordt de manier waarop een bedrijf een stroom van winsten genereert en behoud (zie bijvoorbeeld Mayo en Brown, 1999 en Stewart en Zhao, 2000). Naast economische winsten kunnen deze winsten bestaan uit winsten van een andere aard. • Ten derde vertelt een business model een logisch verhaal. Binnen een succesvol business model is er dus sprake van consistentie. (zie bijvoorbeeld Magretta, 2002 en Osterwalder, 2004) Op basis hiervan is besloten dat binnen dit onderzoek de volgende definitie voor de term business model wordt aangehouden: Een business model is een representatie van de logica die verborgen zit achter het genereren van winst Het begrip business model is in sterke mate verbonden met de begrippen strategie en bedrijfsorganisatie. Het voorziet in een link tussen deze begrippen. De term strategie verwijst naar het bepalen van de belangrijkste lange termijn doelen van een bedrijf en naar het bepalen van de hoofdlijnen van de activiteiten die verricht moeten worden om deze doelen te bereiken. Tevens verwijst de term strategie naar de allocatie van middelen die nodig is om de betreffende doelen te bereiken. (Chandler, 1962) Bij het maken van een business model wordt de strategie van een bedrijf omgezet in concrete beslissingen met betrekking tot marktsegmenten, producten en diensten en een waardenetwerk. Financiering is hierbij vaak een impliciete aanname (Chesbrough en Rosenbloom, 2002). De bedrijfsorganisatie beschrijft vervolgens de materiële vorm die business modellen aannemen binnen de organisatie. Het gaat hier o.a. om de structuur van de organisatie, de afdelingen en de processen binnen de organisatie. (Osterwalder, 2004) Nu een idee is gecreëerd van wat een business model is en van haar plek binnen de organisatie, wordt gekeken waaruit een business model is opgebouwd. Verschillende bouwstenen worden binnen de literatuur genoemd. Morris et al. (2005) analyseerden 19 verschillende componentenindelingen uit de literatuur en vonden dat er 24 verschillende componenten of bouwstenen worden genoemd. Het aantal componenten per indeling varieerde van 4 tot 8. 9

De volgende componenten lijken het belangrijkst: • Selectie van een marktsegment - Wie is je klant? Het is belangrijk te beseffen wie je klant is. Er kan op verschillende gronden worden gesegmenteerd, bijvoorbeeld op geografische of economische gronden. (o.a. Osterwalder, 2004 en Morris et al., 2005) • Waardepropositie - Welke waarde creëer je voor de klant? Binnen ieder business model moet beschreven worden welke producten en diensten worden geleverd, in welke behoefte van de klant hiermee wordt voorzien en wat de marktpositie is van de producten en diensten. (o.a. Chesbrough en Rosenbloom, 2002 en Weill en Vitale, 2001) • Waardeketen - Hoe realiseer je de waardepropositie en wat is je eigen rol in de keten? De waardeketen moet in kaart gebracht worden om te zien hoe de waardepropositie wordt gecreëerd en welke rol de eigen onderneming hierin heeft. Dit betekent dat duidelijk moet worden welke activiteiten worden verricht en door wie dit wordt gedaan. (o.a. Chesbrough en Rosenbloom, 2002 en Morris et al., 2005) • Economisch model - Hoe zijn de opbrengsten en kosten verdeeld binnen de keten en wat is jouw uiteindelijke winst? Uiteindelijk is het doel om winsten te genereren. Daarom moeten de opbrengsten en kosten over een bepaalde tijdspanne in kaart worden gebracht. Iedere actor in de keten moet een reden hebben om mee te werken aan het succes van het business model. Daarom moeten ook hun kosten en opbrengsten mee worden genomen. (o.a. Osterwalder, 2004)

3.2

Nut

Modellen in het algemeen hebben als doel irrelevante details van het gemodelleerde object weg te laten en hiermee de focus te leggen op de essentiële elementen. Dit geldt ook voor een business model; het heeft als doel de essentiële elementen met betrekking tot de generatie van winst naar boven te brengen. (Lambert, 2003) Specifieker heeft een business model als doel om belangrijke, van elkaar afhankelijke keuzes expliciet te maken (Morris et al, 2005). Dit kunnen keuzes zijn die door verschillende mensen, op verschillende plekken in de organisatie zijn gemaakt. Het business model zorgt ervoor dat deze essentiële keuzes gefilterd worden uit alle beschikbare informatie en dat ze gezamenlijk expliciet worden gemaakt (Osterwalder, 2004). Dit expliciet maken maakt de wisselwerking tussen de keuzes zichtbaar; er wordt duidelijk waarom ze elkaar versterken of juist verzwakken (Morris et al., 2005). Bovendien maken beschrijvingen van business modellen het vergelijken van het business model van de concurrent met het eigen business model mogelijk (Osterwalder, 2004). Er kan bijvoorbeeld gekeken worden waarom het model van de concurrent wel werkt maar het eigen model niet. De gemaakte analyse kan gebruikt worden om gerichte verbeteringen te maken aan het business model (Osterwalder, 2004; Morris et al., 2005). Verbeteringen moeten er enerzijds op gericht zijn de elementen binnen het model beter op elkaar aan te laten sluiten of elkaar te laten versterken. Anderzijds moeten de veranderingen erop gericht zijn om het model als geheel beter aan te laten sluiten op de externe omgeving. (Morris et al., 2005) Tenslotte moet opgemerkt worden dat het expliciet maken van een business model communicatie over het business model door verschillende betrokkenen mogelijk maakt (Osterwalder, 2004). De beschrijving verschaft de betrokkenen, ook al zijn ze gerelateerd aan verschillende disciplines, een totaalbeeld dat ervoor zorgt dat ze gezamenlijk kunnen nadenken over verbeteropties. Dit is vooral van toepassing wanneer het business model grafisch wordt gerepresenteerd. Mensen kunnen namelijk beter omgaan met complexiteit wanneer deze visueel wordt gerepresenteerd (Rode, 2000; Gordijn en Akkermans, 2003).

10

3.3

Succes

Het succes van een business model is afhankelijk van de mate waarin de elementen binnen een model op elkaar aansluiten en van de mate waarin het model als geheel op de omgeving aansluit. Door Morris et al. (2005) wordt dit fit genoemd. Fit vormt het hart van een business model; het bepaalt hoe logisch het verhaal is dat wordt verteld (Magretta, 2002). Interne fit verwijst naar de consistentie en de versterking binnen en tussen de componenten van het model (Morris et al., 2005). Een voorbeeld van een model met een lage mate van interne fit is een model met hoge vaste kosten, lage marges en beperkte volumes die ook in de toekomst beperkt zullen blijven. Externe fit verwijst naar de consistentie tussen de elementen van het business model en de externe omgeving (Morris et al., 2005). Een voorbeeld van een business model dat door de tijd heen aangepast is aan haar omgeving is dat van Yahoo (Rindova en Kotha, 2001). Yahoo’s business model ging van aanbieder van provider diensten, naar aanbieder van content, naar bron van interactieve diensten. Wanneer er sprake is van een zeer turbulente omgeving kan een sterke interne fit de adaptiviteit van een bedrijf, en hiermee de externe fit van een business model aantasten. Volgens de literatuur over business modellen wordt door het expliciet maken en bediscussiëren van een business model vanzelf duidelijk in welke mate er sprake is van fit en wat de bronnen en bottlenecks zijn (Morris et al, 2005). Treacy en Wiersema (1995) bieden ondernemingen een extra handvat door te stellen dat er drie manieren van fit bestaan tussen de externe omgeving en de waardepropositie en dat er vervolgens ook weer drie manieren van fit bestaan tussen de waardepropositie en het zogenaamde ‘operating model’ van een onderneming. De auteurs spreken over value disciplines; deze value disciplines verwijzen naar de drie verschillende manieren waarop een waardepropositie gecombineerd kan worden met een operating model, oftewel naar de drie manieren van interne fit. Het begrip operating model slaat op de combinatie van processen, management systemen, organisatiestructuur en cultuur die de onderneming in staat stelt haar waardepropositie te realiseren. Uitgangspunt van de theorie van Treacy en Wiersema (1995) is dat iedere onderneming moet focussen op een van de volgende waardeproposities: • Laagste totale kosten voor de klant • Beste product voor de klant • Beste totaaloplossing voor de klant Welke van de drie gekozen moet worden hangt af van de huidige en van de toekomstige situatie in de markt; met andere woorden: er moet gezocht worden naar externe fit. Vervolgens bepaalt de gekozen waardepropositie het operating model en hiermee alles wat binnen de onderneming gebeurt. De drie combinaties die hieruit volgen worden respectievelijk operationele excellentie, product leiderschap en ‘customer intimacy’ genoemd. Deze combinaties worden beschreven in figuur 3.


2    3 !  44+  45'

11

12

4.

Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek besproken. Hiertoe worden allereerst nog eens de onderzoeksvraag en de onderzoeksdeelvragen gegeven en toegelicht. Vervolgens wordt de relevantie van het onderzoek besproken en de scope bepaald. Verder wordt kort beschreven hoe de organisatie van SMILE in elkaar zit. Hierna worden de dataverzamelingsmethoden besproken. Tenslotte wordt ingegaan op de kwaliteit van het onderzoek.

4.1

Onderzoeksvragen

De onderzoeksvraag en bijbehorende deelvragen worden beschreven in figuur 4. In deze figuur wordt beschreven hoe de onderzoeksvragen tot stand zijn gekomen en op welke manier ze met elkaar zijn verbonden. De onderzoeksopzet sluit aan bij de theorie rond het oplossen van bedrijfsproblemen van Van Aken et al. (2007).    
 


 $ '

   
 
 
  
   $ '


 79 $2' 9#$'7)*1

 7$ /   )*1/  

     /

   8

  ! -   /  9#7  8$:'


!"#
$-/   )*18$('

   2$     / /  )*1  

 8 $+'

$ 5!

/ /)*1  

8 $;'
5 6-  -

In de inleiding is vastgesteld dat business modellen welke multinationale bedrijven gebruiken in de ontwikkelde markt niet geschikt zijn voor de BoP. Om succesvol te worden in de BoP zullen er nieuwe business modellen moeten worden gebruikt. Deze stelling volgt zowel uit de literatuur als uit de ervaringen van Philips Lighting met SMILE, haar enige BoP-project. De vormgeving van business modellen voor de BoP-markt, in het bijzonder de vormgeving van SMILE, is gekozen als onderwerp van deze studie. 13

Vervolgens is in hoofdstuk 2 gekeken wat de BoP is en waardoor deze wordt gekenmerkt. In hoofdstuk 3 is het begrip business model geanalyseerd. Een definitie is opgesteld, er is gekeken waaruit een business model bestaat en bovendien is beschreven wat een business model succesvol maakt. De onderzoeksvraag luidt: Hoe kan het business model van SMILE verbeterd worden aan de hand van de bestaande literatuur? Ter beantwoording van deze vraag moet allereerst worden gekeken wat de literatuur zegt over business modellen voor de BoP. In de literatuur worden verschillende dingen gezegd met betrekking tot de vormgeving van business modellen voor de BoP. Echter, deze informatie is gefragmenteerd. Het samenbrengen en structureren van de betreffende informatie aan de hand van het beschreven business model raamwerk is noodzakelijk. Vervolgens moet het business model van SMILE in kaart gebracht worden. Hierbij komen een aantal problemen binnen dit business model naar voren. De volgende stap is om deze problemen te verklaren aan de hand van de literatuur. De laatste stap betreft het doen van aanbevelingen op basis van de voorgaande stappen. Voor elk van de genoemde stappen is een deelvraag opgesteld. De deelvragen luiden: 1. Wat zegt de literatuur over business modellen voor de BoP-markt? 2. Hoe ziet het business model van SMILE eruit? 3. Hoe kunnen vanuit de literatuur de problemen in het business model worden verklaard? 4. Welke aanbevelingen met betrekking tot SMILE kunnen worden gedaan?

4.2

Relevantie

Omdat met het onderzoek de eerste stappen richting het verbeteren van het business model van SMILE worden gezet is het onderzoek praktisch relevant. Het onderzoek kan een basis vormen van een verbeterplan dat door Philips Lighting en haar partners uitgevoerd kan worden. Na de uitvoering van dit verbeterplan volgt weer een evaluatie en dan is de cirkel rond. Hierna kan de betreffende cyclus, beginnende bij probleemidentificatie en –diagnose, weer opnieuw worden doorlopen (Van Aken, 2007). Van verbeteringen van het business model kunnen zowel Philips Lighting, haar partners binnen SMILE als de (potentiële) kopers van de producten en diensten profiteren. Het onderzoek is tevens wetenschappelijk relevant. Het draagt bij aan het vergroten van de kennis op het gebied van het ontwerpen en verbeteren van business modellen voor de BoP. Het voordeel van de analyse van SMILE is dat het hier gaat om een relatief langlopend project. Het project is al sinds 2004 aan de gang en de Uday, het product dat bestudeerd wordt, is al in 2006 op de markt gebracht. Voor een BoP-project is het hiermee een relatief langlopend project omdat de deelname van westerse bedrijven in de BoP-markt vrij recent is. Het nadeel van de keuze voor SMILE is dat er, in verband met leveringsproblemen, slechts een minimale hoeveelheid producten op de markt is. Hierdoor is het grootste deel van het business model niet in uitvoering en kan daarom slechts in beperkte mate worden geëvalueerd. Op welke manier het onderzoek precies bijdraagt aan de literatuur komt ter sprake in hoofdstuk 9. In dit hoofdstuk wordt de vraag gesteld: wat kan er uit het onderzoek geleerd worden met betrekking tot andere projecten of bedrijfssituaties? Hiermee sluit het onderzoek aan bij de reflectieve cyclus welke door Van Aken et al. (2007) wordt beschreven.

4.3

Scope

Het onderzoek beperkt zich tot de Uday. Op het moment waarop het onderzoek is gestart waren er namelijk slechts twee producten op de markt binnen SMILE, de Uday en de Kiran. Er is gekozen voor een focus op de Uday omdat dit product, in tegenstelling tot de Kiran, door Philips zelf is ontwikkeld. Hiernaast wordt het onderzoek geografisch afgebakend tot India. Uday is het eerst op de markt gebracht in India; in Ghana is het veel korter op de markt. Daarom heeft de meeste beschikbare informatie betrekking op India en richt het onderzoek zich op dit land. 14

4.4

Organisatie

Binnen het onderzoek zijn voornamelijk twee groepen binnen Philips Lighting relevant: • Het Sustainability Support Team: dit team is verantwoordelijk voor het portfolio aan producten binnen SMILE. Ze moet zorgen voor synergie tussen de verschillende deelprojecten van SMILE. Het team vormt een stafafdeling binnen de organisatie van Philips Lighting. Dit betekent dat ze ondersteuning biedt aan de verschillende “business groups”. Deze business groups hebben direct als doel om winsten te genereren. Voorbeelden van business groups binnen Philips Lighting zijn de groepen “automotive”, “consumer luminaires” en “Profesional luminaires”. Binnen het Sustainability Support Team zijn er twee mensen die zich bezighouden met de BoP. Ten eerste is er de Sustainability officer, deze heeft de leiding over de afdeling. Ten tweede is er de programmamanager, deze houdt zich veel inhoudelijker dan de Sustainability officer met de projecten bezig. • Het projectteam in India: dit team is verantwoordelijk voor de Uday in India.

4.5

Dataverzamelingsmethoden

De dataverzameling heeft betrekking op de tweede en derde deelvraag, dus op het beschrijven van SMILE en op het diagnosticeren van de problemen. De eerste deelvraag is beantwoord aan de hand van een uitvoerige literatuurstudie. De vierde deelvraag is beantwoord aan de hand van de antwoorden op de hieraan voorafgaande deelvragen. Hieronder worden voor de tweede en derde deelvraag de gebruikte onderzoeksmethoden beschreven. 4.5.1 Beschrijving SMILE De beschrijving van het business model van SMILE heeft bestaan uit twee delen: 1. Het beschrijven van het business model 2. Het verifiëren en aanpassen van de beschrijving Om het business model te beschrijven is allereerst een document opgesteld met hierin de belangrijkste vragen met betrekking tot het business model van SMILE. Dit document is naar de Sustainability officer gestuurd. Hij heeft hierop gereageerd door hier en daar beknopte antwoorden te geven op de gestelde vragen en door een aantal documenten op te sturen. Hiernaast zijn nog een aantal documenten verkregen via andere betrokkenen bij het SMILE project. De verkregen documenten betroffen in bijna alle gevallen interne project informatie zoals presentaties en notulen. De auteurs van de interne project documenten varieerden; er waren zowel documenten van het projectteam in India als documenten van Sustainability in Eindhoven. Naast de interne project informatie is een onderzoeksrapport met als onderwerp de BoP-markt in India verkregen. Een gedetailleerd overzicht van alle verkregen informatie is te vinden in de vertrouwelijke appendix A. De documenten en de korte antwoorden hebben de basis gevormd van de beschrijving van het business model van SMILE. Het gebruik van bestaande documenten had als voordeel dat de betreffende informatie relatief makkelijk toegankelijk was. Het kostte de betrokkenen weinig tijd de informatie te verstrekken. Nadeel van deze manier van informatieverzameling was dat de informatie nog geïnterpreteerd moest worden. Dit bleek lastig omdat de informatie veelal PowerPoint presentaties en Excel bestanden met weinig toelichting betrof. Daarom hebben er, ter beschrijving van het business model, ook nog gesprekken en e-mailconversaties plaatsgevonden met enkele betrokkenen. Ten eerste heeft er regelmatig contact plaatsgevonden met de programmamanager BoP van Sustainability om verduidelijking van de verkregen schriftelijke informatie te vragen. Voor de beantwoording van de gestelde vragen heeft de programmamanager zonodig contact opgenomen met de mensen uit het projectteam in India. Verder heeft er een emailconversatie plaatsgevonden met de projectleider in India.

15

Na het maken van een voorlopige beschrijving van het business model van SMILE hebben er ter verificatie bijeenkomsten plaatsgevonden met de Sustainability officer en met de programmamanager. Tijdens deze bijeenkomsten is de voorlopige beschrijving aan hen gepresenteerd en is hen gevraagd of deze de situatie correct weergaf. Op deze manier is geprobeerd om interpretatiefouten uit de analyse te halen en is gekeken of de analyse volledig was. Zoals vermeld hebben er slechts twee bijeenkomsten plaatsgevonden om de analyse te verifiëren, beide met mensen van de afdeling Sustainability. Het nadeel hiervan is dat er maar in beperkte mate sprake is geweest van datatriangulatie in de verificatie fase. Dit wil zeggen dat de analyse beter was geweest als verschillende data met elkaar vergeleken had kunnen worden. Bij voorkeur had de beschrijving ook gecontroleerd moeten worden door de mensen uit het projectteam in India. Zij zijn immers uitvoerder en medeontwerper van het business model. 4.5.2 Probleemdiagnose Aan de hand van de voorlopige beschrijving van het business model van SMILE zijn een aantal hypotheses met betrekking tot de problemen en bijbehorende oorzaken binnen het model opgesteld. Na het presenteren van de voorlopige beschrijving van het business model zijn deze hypotheses voorgelegd aan de Sustainability officer en de programmamanager BoP. Zij hebben vervolgens de betreffende hypotheses voor zover mogelijk geverifieerd. Ook hier geldt dat bij voorkeur de hypotheses tevens hadden moeten worden geverifieerd door de betrokkenen in India.

4.6

De kwaliteit van het onderzoek

De kwaliteit van het onderzoek wordt bepaald aan de hand van de betrouwbaarheid en de geldigheid van het onderzoek. Deze zaken worden hieronder één voor één besproken. 4.6.1 Betrouwbaarheid Betrouwbaarheid is een indicator van de mate waarin de onderzoeksresultaten onafhankelijk zijn van het toeval. (Baarda et al., 2005; Van Aken, 2007) In dit onderzoek is getracht betrouwbaarheid te waarborgen door gebruik te maken van verschillende onderzoeksmethoden. Het gebruik van bestaande gegevens is gecombineerd met het gebruik van interviews. (Van Aken, 2007) Verder is gezorgd voor betrouwbaarheid door informatie via zo veel mogelijk verschillende personen te verzamelen. Vooral bij het verzamelen van bestaande informatie is dit tamelijk goed gelukt. De bestaande informatie is afkomstig van een groot aantal betrokkenen. (Van Aken, 2007) Tenslotte is gezorgd voor betrouwbaarheid door de factor tijd mee te nemen in het onderzoek. Er is gekeken of de problemen die naar voren kwamen structurele problemen waren of problemen van korte duur. (Van Aken, 2007) 4.6.2 Geldigheid Bij geldigheid gaat het om de vraag in hoeverre de onderzoeksbevindingen een goede weergave vormen van datgene wat zich feitelijk in de praktijk afspeelt. Er zijn drie vormen van geldigheid, te weten interne geldigheid, externe geldigheid, en instrumentele of dataverzamelingsgeldigheid. (Baarda et al., 2005) De interne geldigheid van een onderzoek is gewaarborgd wanneer causale relaties voldoende zijn onderbouwd (Yin, 2006). In de studie is getracht dit te doen door de veronderstelde problemen met bijbehorende oorzaken in de vorm van hypotheses te stellen en door deze vervolgens aan enkele betrokkenen voor te leggen. (Yin, 2006) Verder is interne geldigheid gewaarborgd door gebruik te maken van theoretische triangulatie (Van Aken, 2007). Dit betekent dat een probleem wordt bekeken vanuit verschillende theoriën. Theoretische 16

triangulatie is eigenlijk reeds ingebouwd in het business model raamwerk. Het business model raamwerk zorgt voor een zeer ruime en gestructureerde kijk op problemen. Binnen het business model raamwerk wordt bijvoorbeeld gekeken vanuit een economisch perspectief, vanuit een organisatorisch perspectief, vanuit een marktperspectief én vanuit een strategisch perspectief. Externe geldigheid heeft te maken met de mate waarin de resultaten van een onderzoek overdraagbaar zijn op vergelijkbare of overeenkomstige situaties. (Baarda et al., 2005) In dit geval is de externe generaliseerbaarheid klein; aan de hand van de studie is weinig te zeggen over andere business modellen dan dat van SMILE. Wel kan het onderzoek nieuwe inzichten opleveren, leiden tot toevoegingen aan bestaande theoriën, theoriën verificeren en theoriën falsificeren. (Van Aken, 2007) Instrumentele of dataverzamelingsgeldigheid heeft betrekking op de mate waarin de verzamelde gegevens een geldige weergave zijn van het te bestuderen fenomeen in de praktijksituatie. Dit type geldigheid is op drie manieren getest. Ten eerste is gebruik gemaakt van een triangulatiebenadering. Dit betekent dat er gebruikgemaakt is van verschillende gegevensbronnen; wanneer de verzamelde gegevens in dezelfde richting wijzen is dit een bewijs van instrumentele geldigheid. (Baarda et al., 2003; Yin, 2006). Ten tweede is het business model raamwerk op een gestructureerde manier toegepast om te komen tot een volledige analyse van de problemen binnen SMILE. Steeds opnieuw is gekeken of alle elementen van een business model waren geanalyseerd. (Van Aken, 2007) Tenslotte zijn de beschrijving van het business model en de hypotheses met betrekking tot de problemen en de oorzaken hiervan voorgelegd aan enkele betrokkenen. (Baarda et al., 2003)

17

18

5.

Literatuur: business modellen voor de BoP

In dit hoofdstuk wordt de eerste onderzoeksdeelvraag beantwoord. Deze luidt: Wat zegt de literatuur over business modellen voor de BoP-markt? Het beantwoorden gebeurt aan de hand van de vier componenten waaruit een business model bestaat. Dit zijn: 1.

Selectie van een marktsegment

2.

Waardepropositie

3.

Waardeketen

4.

Economisch model

5.1

Marktsegment

Bij het selecteren van een marktsegment wordt de vraag gesteld: wie is je klant? De volgende kenmerken van BoP consumenten zijn al besproken: 1. Ze staan onderaan de economische piramide 2. Ze hebben significante onvervulde behoeften 3. Ze zijn afhankelijk van de informele economie 4. Ze betalen een "poverty penalty" Deze kenmerken gelden voor de gehele BoP-markt. Echter de BoP kan niet gezien worden als een homogene markt; er is sprake van een grote diversiteit (London en Hart, 2004). Bij het selecteren van een marktsegment moet hiermee rekening worden gehouden. De diversiteit heeft te maken met: • Regionale verschillen: de BoP-markt is verspreid over de hele wereld. Ze bevindt zich in Afrika, Azië, Oost-Europa en Latijns-Amerika. Regionale verschillen zijn vooral belangrijk in verband met het opzetten van een distributie- en communicatienetwerk. • Urbaan/ruraal: de behoeften van de consument zijn afhankelijk van het feit of de consument zich in een urbaan of in een ruraal gebied bevindt. Een reden hiervoor is dat een urbane consument veel meer blootgesteld wordt aan producten en reclame. Verder is het verschil tussen stad en platteland in verband met de distributie van producten belangrijk. Urbane gebieden zijn wat dit betreft gemakkelijker omdat de afstanden tussen verschillende consumenten kleiner zijn. (Hammond et al., 2007; Van der Linden, 2007) • Toegang/geen toegang tot het elektriciteitsnet: het feit of de consument toegang heeft tot het elektriciteitsnet of niet is belangrijk bij het bepalen van de waardepropositie van een verlichtingsproduct. Dit verschil moet wel genuanceerd worden. Aan de ene kant zijn er consumenten welke de hele dag in hun eigen huis beschikking hebben over elektrische energie. Aan de andere kant zijn er consumenten welke ver verwijderd zijn van het elektriciteitsnet. Hier tussenin zitten consumenten welke bijvoorbeeld een aantal uur per dag in hun eigen huis beschikking hebben over elektrische energie of enkele kilometers moeten lopen voor elektrische energie. (Hammond et al., 2007) • Inkomensverschillen: ook al staan alle BoP consumenten aan de onderkant van de economische piramide, toch bestaan er per persoon en per huishouden belangrijke verschillen met betrekking tot inkomen. Deze zijn zowel belangrijk bij het bepalen van de waardepropositie als bij het bepalen van de waardeketen en het economisch model. (Hammond et al., 2007) • Verschillen in uitgavenpatronen: ook uitgavenpatronen zijn belangrijk bij het bepalen van de waardepropositie, de waardeketen en het economisch model. (Hammond et al., 2007) De genoemde kenmerken zijn met elkaar verbonden. Zo verschilt het bedrag dat per personen en per huishouden aan energie wordt uitgegeven per inkomenssegment. Absoluut gezien wordt er per 19

huishouden in het “rijkere” deel van de BoP meer uitgegeven aan energie. Relatief gezien wordt er in het arme deel van de BoP meer uitgegeven aan energie. Verschillen bestaan echter per regio; de zogenaamde “bottom-heavy” markten zijn voornamelijk aanwezig in Azië en Afrika, terwijl in OostEuropa juist gesproken kan worden van een “top-heavy” markt. (Hammond et al., 2007) Verder hebben mensen in de urbane gebieden over het algemeen een betere toegang tot elektriciteit dan mensen in rurale gebieden. De hierboven besproken verschillen zijn van belang bij het selecteren van een marktsegment.

5.2

Waardepropositie

Het bepalen van de waardepropositie heeft betrekking op de vraag: welke waarde creëer je voor de klant? Hart (2007) onderscheidt twee soorten waarde die een multinational kan creëren voor de BoPconsument: 1. Consumentensurplus: dit is het verschil tussen de prijs die een consument voor een product betaalt en de gebruikswaarde van een product. De gebruikswaarde van een product kan bijvoorbeeld bestaan uit een besparing van tijd en geld. Een voorbeeld van een product dat consumentensurplus creëert is het reinigingsmiddel voor kleren dat Proctor & Gamble verkoopt aan arme plattelandsmensen. Het zorgt ervoor dat de hoeveelheid water die mensen nodig hebben voor het wassen van kleren met tweederde afneemt. Dit leidt tot een tijdsbesparing doordat de consument minder water hoeft te vinden en te halen. 2. Inkomensgeneratie: dit is het verschil tussen de prijs die een consument voor een product betaalt en de opbrengstenstroom die de consument met behulp van het product kan genereren. Een voorbeeld van een product dat zorgt voor inkomensgeneratie is de micro-irrigatiepomp van het bedrijf KickStart; de pomp zorgt ervoor dat arme boeren het hele jaar door groenten en fruit kunnen produceren. Gemiddeld heeft de pomp ervoor gezorgd dat de boeren die hem hebben gebruikt $ 1200 extra per jaar hebben verdiend. Vooral voor het armste deel van de BoP-markt geldt dat vooral inkomensgeneratie een belangrijk aankoopcriterium is. De armste mensen zijn door hun lage inkomen namelijk niet in staat om meer te consumeren dan ze al doen. Producten die consumentensurplus opleveren genieten over het algemeen wel de voorkeur boven producten welke op termijn financiële besparingen opleveren. Hieruit is op te maken dat de BoP consument het belangrijk vindt dat een product direct waarde oplevert. Bij voorkeur is deze waarde van financiële aard. (Agarwal, 1983; Karnani, 2007) Hiernaast worden in de literatuur een aantal voorwaarden genoemd waaraan de waardepropositie van een product moet voldoen ongeacht of het consumentensurplus oplevert of inkomen genereert. Dit zijn: 1. Functionaliteit: de prijs/prestatie verhouding van producten voor de BoP moet vele malen beter zijn dan die van producten voor ontwikkelde markten. De prijs van producten moet omlaag en de functionaliteit omhoog (London en Hart, 2004; Prahalad, 2006; Hart, 2007). 2. Gericht op de behoeften van de BoP consument: de behoeften van de BoP consument zijn namelijk anders dan die van de westerse consument. De benodigde functionaliteit in de BoPmarkt hoeft dus niet hetzelfde te zijn als de functionaliteit waarnaar wordt gestreefd in ontwikkelde markten. (Prahalad, 2006; London en Hart, 2004; Prahalad en Hammond, 2002; Hart, 2007) 3. Aspiratie: producten moeten de wensen van de BoP-consument doen vervullen; ze moeten ”aspirational” zijn. Wensen worden in de BoP-literatuur onderscheiden van behoeften. Behoeften verwijzen naar datgene dat de consument nodig heeft, terwijl wensen betrekking hebben op het mooi vinden van en het status verbinden aan een product. Om deze reden moeten de producten met behulp van moderne technologie gemaakt worden. Een multinational die een in ontwikkelde landen verouderde technologie gebruikt zal niet slagen (London en Hart, 2004; Prahalad, 2006). 20

4.

5.

5.3

Robuustheid: producten moeten in staat zijn om te functioneren in "vijandelijke" omgevingen. Ze moeten lawaai, stof, slechte sanitaire condities en foutief gebruik kunnen doorstaan. Hiernaast moeten ze geaccommodeerd worden aan de lage kwaliteit van de infrastructuur (bijvoorbeeld aan een elektriciteitsnetwerk met grote fluctuaties in voltage en met storingen). (Prahalad, 2006) Doordachte interfaces: de meeste BoP-consumenten gebruiken voor het eerst bepaalde producten. Hier moet rekening mee worden gehouden. Ook moet rekening gehouden worden met de heterogeniteit van de consumentenpopulatie in termen van taal, cultuur en vaardigheidsniveau bij het ontwerpen van de interfaces. (Prahalad, 2006)

Waardeketen

Het bepalen van de waardeketen heeft betrekking op de vraag: hoe realiseer je de waardepropositie en wat is eigen rol in de keten? De waardeketen wordt besproken aan de hand van het raamwerk van Porter (1985). Dit raamwerk wordt beschreven in figuur 5. Porter (1985) heeft de activiteiten binnen een waardeketen opgedeeld in primaire en secundaire activiteiten. De vijf categorieën van primaire activiteiten die door Porter (1985) worden onderscheiden worden in de onderste helft van het figuur van links naar rechts opgesomd. Primaire activiteiten zijn direct betrokken in creëren van waarde voor de consument. Ze worden achtereenvolgens voltooid. De secundaire activiteiten worden in de bovenste helft van het figuur van boven naar onder opgesomd. Secundaire activiteiten faciliteren en verbeteren de prestaties van de primaire activiteiten. Zij creëren dus enkel waarde voor de consument door andere activiteiten te beïnvloeden. (Stabell en Fjeldstad, 1998)


: 

 #% 4;:'

De vier categorieën secundaire activiteiten sluiten aan bij de vier belangrijkste beweringen welke in de literatuur worden gedaan over waardeketens voor de BoP. 5.3.1 Infrastructuur: gebruik de lokale infrastructuur Multinationale bedrijven moeten om succesvol te worden in de BoP zoveel mogelijk de bestaande infrastructuur gebruiken. Binnen de literatuur worden vier manieren genoemd waarop de bestaande infrastructuur gebruikt kan worden: 1. Lokale arbeid: in de BoP is kapitaal in plaats van arbeid de schaarse productiefactor. Arbeid is in grote hoeveelheden beschikbaar en is hiernaast relatief goedkoop. (London, 2007; Prahalad en Hammond, 2002; Hart, 2007) Bovendien zorgen lokale productie, logistiek en marketing voor een inkomensgroei aan de kant van de consument die ervoor zorgt dat deze meer kan consumeren (Warnholz, 2007). 2. Lokale partners: om succesvolle producten en diensten in de BoP te creëren moeten westerse bedrijven kennis vergaren van de lokale context. De beste manier hiervoor is om samen te werken met mensen die de lokale omgeving goed kennen zoals non-profit organisaties en lokale ondernemers. Hiernaast kan gebruik gemaakt worden van de infrastructuur van deze 21

partijen. Lokale ondernemers kunnen bijvoorbeeld nuttig werk verrichten als distributiekanaal. (London en Hart, 2004; Prahalad en Hammond, 2002). 3. Sociale infrastructuur: in de meeste BoP-landen is er sprake van een sterke sociale infrastructuur. Dit betekent dat het nakomen van afspraken niet wordt afgedwongen op basis van wettelijke contracten maar op basis van sociale omgangsnormen. Westerse bedrijven moeten dit allereerst beseffen en hier vervolgens nuttig gebruik van maken. Een voorbeeld van een succesvol project dat is gebaseerd op sociale omgangsnormen is een microkredietprogramma op basis van groepslenen. Als er één persoon binnen de groep niet aan zijn of haar verplichtingen voldoet, kunnen de overige groepsleden geen lening meer krijgen. Op deze manier zorgt groepsdruk ervoor dat leningen worden terugbetaald. (De Soto, 2000; London en Hart, 2004) Om de bestaande infrastructuur ten volle te benutten moet er door multinationale bedrijven ook geïnvesteerd worden. In het geval van lokale ondernemers kan dit betekenen dat zij ondersteund worden met coaching, beginkapitaal of technische hulp. (Prahalad en Hammond, 2002) Een voorbeeld van een project waarbij succesvol is geïnvesteerd in lokale ondernemers is dat van Grameen Telecom in Bangladesh. In dit project werd mobiele telefonie geïmplementeerd in rurale dorpen. Van te voren stonden veel mensen sceptisch tegenover het project; op dat moment was mobiele telefonie namelijk enkel veroorloofbaar voor rijke stadsmensen. Grameen Telecom heeft echter een winstgevende onderneming op weten te zetten door vrouwen in rurale dorpen in de mogelijkheid te stellen om ondernemer te worden. Deze vrouwen ontvingen leningen van ten hoogste $ 175 om een mobiele telefoon met oplader te kopen. Tevens werden de vrouwen getraind in het gebruik van de telefoon en in het geven van service. Met de ontvangen lening en training waren de vrouwen in staat geld te verdienen door telefoondiensten te verkopen (Hart, 2007) 5.3.2 Personeelsmanagement: andere manier van denken Personeel dat zich binnen multinationale bedrijven met de BoP bezighoudt moet een andere manier van denken aanleren. Dit betekent dat deze mensen hun ideeën over het opbouwen van competitief voordeel op basis van intellectueel eigendomsrecht en wettelijke contracten moeten loslaten. In plaats hiervan moeten ze de sociale infrastructuur in de BoP gaan begrijpen en leren gebruiken. Een manier waarop dit gerealiseerd kan worden is door van personeelsleden te eisen dat zij contact maken met de lokale bevolking door een bepaalde tijd in de BoP te spenderen. (Prahalad en Lieberthal, 1998; Prahalad en Hammond, 2002) 5.3.3 Technologieontwikkeling: bouw flexibiliteit in Er bestaat een grote mate van diversiteit binnen de BoP. Hieruit volgt dat er tevens een grote variëteit aan wensen en behoeften met betrekking tot producten en diensten bestaat. Om toch schaalvoordelen te kunnen bereiken moet flexibiliteit ingebouwd worden. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door het voor de distributeur mogelijk te maken om producten zelf aan te passen en om de aflevering en marketing van het product naar eigen idee in te richten. Ook kan er bijvoorbeeld voor gekozen worden om de gebruiker in staat te stellen het product zelf aan te passen of samen te stellen. Een voorbeeld uit de praktijk is de toepassing van Wireless Local Loop technologie door IT provider N-Logue in India. Om haar producten te verkopen aan de lokale bevolking in India, heeft N-Logue een netwerk opgezet van kleine lokale ondernemers die met behulp van kiosken de bevolking voorzien van toegang tot Internet en Voice over IP. Hoewel de lokale ondernemers via regionale netwerken enkele algemene content platforms krijgen aangereikt die ze kunnen gebruiken, zijn ze zelf verantwoordelijk voor het bepalen van het uiteindelijke product, de service en de marketingstrategieën. Bij service gaat het bijvoorbeeld om het geven van computertrainingen. (Hart, 2007) 5.3.4 Inkoop: houd je kosten laag Om producten en diensten te creëren die voor de BoP-consument betaalbaar zijn moet er binnen een BoP-onderneming gebruik worden gemaakt van een zeer lage kostenstructuur (Prahalad, 2006; Hart,

22

2007). Hart (2007) stelt dat multinationale bedrijven hun kosten ongeveer met een factor 10 moeten verlagen. Enerzijds kan dit worden gedaan door de kostprijs van producten omlaag te brengen met behulp van product- en procesinnovaties. Anderzijds kan dit gerealiseerd worden door de kapitaalintensiteit in de gehele keten laag te houden. (London, 2007; Prahalad en Hart, 2002). In de BoP-literatuur worden drie methoden genoemd om een lagere kapitaalintensiteit te bewerkstelligen: 1. Arbeidsintensief proces: arbeid is in de BoP goedkoper dan kapitaal; hierdoor draagt een arbeidsintensief proces bij aan het verlagen van de kapitaalintensiteit. (London, 2007; Prahalad en Hammond, 2002; Hart, 2007) 2. Gebruik van ICT: volgens Hart (2007) kan ICT gebruikt worden om de kosten met betrekking tot toegang tot producten en diensten, distributie en kredietmanagement te verminderen. Zo kan ICT gebruikt worden om verkoopgegevens zorgvuldig te registreren. Op basis van deze gegevens kan vervolgens het distributiesysteem zo worden ingericht dat verkooppunten frequent worden bevoorraad, zodat zij het kunnen stellen met lage voorraden. (Prahalad en Hammond, 2002) 3. Het slim organiseren van cash flow: er kan bijvoorbeeld krediet gevraagd worden aan toeleveranciers. 5.3.5 Wisselwerking De belangrijkste adviezen uit de literatuur met betrekking tot het inrichten van de waardeketen zijn nu op een rijtje gezet. Deze adviezen staan niet op zichzelf; er is sprake van een sterke wisselwerking tussen de genoemde punten. Zo zorgt personeel dat in staat is anders te denken ervoor dat de lokale infrastructuur in de BoP kan worden gebruikt. Nuttig gebruik van de bestaande infrastructuur leidt tot een lage kostenstructuur. Verder kan nuttig gebruik van de bestaande infrastructuur leiden tot goede ideeën voor het aanpassen van de producten aan de wensen en behoeften van de BoP consument. En wanneer deze producten en diensten dan ook nog eens flexibel ingericht zijn, dan kan de lokale infrastructuur weer beter worden benut. Uiteindelijk moet de wisselwerking tussen de verschillende componenten ervoor zorgen dat betaalbare producten welke voldoen aan de wensen en behoeften van de BoP consument worden aangeboden in de BoP.

5.4

Economisch model

Het beschrijven van het economisch model heeft betrekking op de vraag: hoe zijn de opbrengsten en kosten verdeeld binnen de keten en wat is jouw deel van de winst? Hierbij gaat het om de economische situatie over een bepaalde tijdspanne. Voordat er grote winsten kunnen worden geboekt in de BoP-markt moet er een proces van variatie en experimentatie plaatsvinden (London, 2007; Hart, 2007). Een business model moet eerst volledig getest worden voordat het op grote schaal wordt toegepast. Organisaties moeten dus een lange termijn oriëntatie hebben wanneer het gaat om het genereren van grote winsten. Uiteindelijk moet het doel zijn om schaalvoordelen te creëren. Het economisch model dat in de literatuur naar voren komt is namelijk een model met lage marges en grote volumes. De reden voor de lage marges is dat de BoP consument slechts beschikt over een kleine hoeveelheid geld. De grote volumes zorgen ervoor dat de onderneming, ondanks de lage marges, zeer winstgevend kan zijn. Kleine marges zorgen er echter nog niet per definitie voor dat de BoP-consument de producten van multinationale bedrijven kan kopen. Binnen business modellen moet er rekening mee worden gehouden dat de BoP-consument niet of slechts in beperkte mate in staat is om te sparen. De volgende manieren van winstgeneratie houden hier rekening mee: 1. Verhuurmodel: de producten worden aan de BoP-consument verhuurd. Een voorbeeld hiervan is het Rent the Right Light project in Tanzania. In dit project worden lantaarns met 23

2.

3. 4.

5.5

zonnepanelen verhuurd aan mensen die anders gebruik zouden maken van verlichting met behulp van kerosine. (Sanga, 2006) Kleine verpakkingen: producten worden in kleine hoeveelheden verkocht. Het beroemde voorbeeld hiervan is de shampoo die Hindustan Lever Limited (HLL), een dochteronderneming van Unilever, in zogenaamde “single-serve” verpakkingen verkoopt. Het idee hierachter is dat arme mensen niet genoeg geld verdienen om een grote fles shampoo te kopen, maar dat ze zich wel af en toe een kleine verpakking kunnen veroorloven. (Prahalad, 2006; Hammond et al., 2007; Prahalad en Hammond, 2002) Periodieke afbetalingen/microkrediet: de BoP-consument betaalt het product in kleine delen. (Prahalad, 2006; Hart, 2007) Gedeelde toegang: meerdere BoP-consumenten delen één product. Een voorbeeld hiervan is een business model waarin een ondernemer met een telefoon telefoondiensten verkoopt aan een gemeenschap. Mensen binnen deze gemeenschap betalen de ondernemer per gebelde minuut. (Hammond et al., 2007)

Conclusie literatuur

In dit hoofdstuk zijn een aantal elementen genoemd die volgens de literatuur belangrijk zijn bij het creëren van een business model voor een BoP-onderneming. Deze elementen staan nogmaals kort beschreven in figuur 6. " 
%!. 8


< 9#7  

 

     //=  /= 2 -. = .  = 5 / >9#7 > 

&  
A
!

  B.  8



 ?/

     •   • /

@

 •  @  •  •    

       ) / . 

&
7$ .  

 8


#



%
$. 8


?

 

  
   ,/=9#7 2 <  5 "/  :  =  )=    ,/  =  #    <     3  9=C/ )    $ .

 #      /  

?B/  /      

.    ?   0  2 #  =/ @  5 ,   
( 9  9#  

24

Het succes van een business model hangt af van de mate van interne fit tussen de elementen in het business model en van de mate van externe fit van het model met haar omgeving. Externe fit moet voornamelijk gecreëerd worden door de consument producten met een zeer goede prijs/prestatie verhouding aan te bieden. Het soort prestatie kan echter afwijken van de prestatie die wordt geëist door westerse consumenten. Het product moet dus wel specifiek gericht zijn op de behoeften van de BoP-consument. Op basis hiervan kan geconcludeerd worden dat multinationale bedrijven in de BoP-markt moeten focussen op de waardepropositie "laagste totale kosten". Dit betekent dat producten relatief goedkoop zijn, oftewel het betekent dat de prijs/prestatie verhouding zeer goed is. Verder hoeft de consument weinig moeite hoeft te doen om het product te bemachtigen. Er moet voor interne fit gezorgd worden door de waardepropositie "laagste totale kosten" te koppelen aan de value discipline "operationele excellentie". Dit betekent dat alles erop gericht moet zijn om de kosten in de keten laag te houden. Dit komt overeen met de beweringen die in de BoP-literatuur worden gedaan. Hierin wordt namelijk gehamerd op een lage kostenstructuur. Deze kostenstructuur wordt onder andere bereikt door gebruik te maken van de lokale infrastructuur, wat weer zorgt voor externe fit. Verder worden lage marges gecombineerd met grote volumes. Omdat dit laatste echter wel wringt met de diversiteit in de markt zal er vervolgens weer voor externe fit gezorgd moeten worden door flexibiliteit in te bouwen. Overigens is te verwachten dat westerse multinationale bedrijven moeite hebben met de value discipline operationele excellentie. Hun gehele organisatie is namelijk gericht op product leiderschap. Alles is gericht op het creëren innovaties voor de hogere marktsegmenten. Om toch succesvol te worden in de BoP moeten ze prioriteit geven aan hun BoP-projecten. Geconcludeerd kan worden dat multinationale bedrijven in de BoP moeten kiezen voor de waardepropositie "laagste totale kosten" en deze moeten combineren met de value discipline "operationele excellentie".

25

26

6.

SMILE

In dit hoofdstuk wordt de tweede onderzoeksvraag beantwoord. Deze luidt: Hoe ziet het business model van SMILE eruit? Het beantwoorden gebeurt aan de hand van de vier componenten waaruit een business model bestaat. Dit zijn: 1.

Selectie van een marktsegment

2.

Waardepropositie

3.

Waardeketen

4.

Economisch model

6.1

Marktsegment

Het beschrijven van de marktsegmenten waar SMILE op focust heeft betrekking op de vraag: wie zijn de klanten van SMILE? Dit onderzoek is beperkt tot de klanten van de Uday in India. Enkele feiten over India worden opgesomd in figuur 7. Volgens Philips bestaat de markt voor SMILE in India uit 400 miljoen mensen in ruraal en urbaan India welke behoefte hebben aan een kosteneffectief, niet vervuilend, veilig en oplaadbaar verlichtingssysteem. Slechts 50 % van de 212 miljoen huishoudens in India heeft namelijk toegang tot elektriciteit als bron van verlichting. 43 % van de huishoudens maakt hiervoor gebruik van kerosine. Bovendien is de toevoer van elektriciteit, voor diegenen die toegang hebben, onregelmatig; er is sprake van frequente stroom onderbrekingen die soms lang kunnen duren. 6  6 / ?    / &:& *=.    ./ 1 9/   =    / 9/

2;+:4& E /.  :&     ' %&;.   .&&:' %:2.   (2%:.

'%(:% .

' ;F 4%5F &&(7

&&+' :G *  /  )     

(&F +F 2F


+ 
)   &&:-.  

'<%&&:D)'

Philips onderscheidt drie marktsegmenten binnen de BoP in India: • Huishoudens met onbetrouwbare elektriciteit: hieronder vallen huishoudens welke aangesloten zijn aan het elektriciteitsnet maar waarbij de elektriciteitsvoorziening onbetrouwbaar is. Regelmatig is er sprake van stroomonderbrekingen. • Huishoudens dichtbij het elektriciteitsnet: hieronder vallen huishoudens welke dicht bij het elektriciteitsnet wonen maar zelf geen aansluiting hebben. • Huishoudens zonder elektriciteitsvoorziening: deze huishoudens bevinden zich ver weg van het elektriciteitsnet. De Uday is gericht op de eerste twee segmenten.

27

In eerste instantie lag de focus op acht staten binnen India. Doel is om binnenkort het project uit te breiden naar alle 28 staten.

6.2

Waardepropositie

Het beschrijven van de waardepropositie heeft betrekking op de vraag: welke waarde wordt met SMILE voor de klant gecreëerd door Philips? SMILE bestaat uit verschillende producten. Dit onderzoek beperkt zich tot de Uday. Een afbeelding van dit product is te zien in figuur 8. De lantaarn bevat een spaarlamp en is draagbaar en oplaadbaar; binnen vier uur is deze compleet op te laden. De lamp kan volledig opgeladen gedurende vier uur 250 lumen aan wit licht produceren. Ter vergelijking, een gloeilamp van 40 W produceert ongeveer 400 lumen. De verkoopprijs van de Uday is 1499 INR (Indiase roepies), dit komt overeen met ongeveer ¼ 25.


;  

De Uday kan op twee manieren worden gebruikt: 1. Als noodverlichting: de lamp wordt aangezet wanneer er sprake is van een stroomonderbreking. Wanneer er elektriciteit beschikbaar is wordt de lamp opgeladen. 2. Als reguliere verlichting: in dit geval wordt de lamp als belangrijkste bron van kunstmatige verlichting gebruikt. Figuur 9 laat zien hoe deze manieren van gebruik zijn verbonden met de twee marktsegmenten waarop de Uday is gericht.  ,/ $ //    $  /. "
4 6    /8

De lamp wordt vooral gebruikt bij het koken en bij studiewerkzaamheden. Klanten welke bediend worden door middel van het microfinancieringsmodel (hierover later meer) kunnen bij aankoop van een Uday een lening ter grootte van het aankoopbedrag krijgen. Het gaat hier om de armste groep klanten. Hieronder wordt de marktpositie van de waardepropositie van de Uday bepaald. Deze is op twee manieren bekeken. Allereerst is gekeken naar de positie van het merk Philips in de BoP van India. Ten tweede is de Uday vergeleken met concurrerende producten. De belangrijkste informatie voor de twee analyses was een onderzoek dat door een extern onderzoeksbureau in opdracht van Philips is verricht. Informatie over dit onderzoek is te vinden in de vertrouwelijke appendix B.

28

6.2.1 Positie van het merk Philips in de BoP Figuur 10 beschrijft de positie van het merk Philips in de BoP. In dit staafdiagram is de positie van het merk vergeleken met de positie van vijf andere merken. Het diagram is gemaakt aan de hand van twee soorten gegevens uit het onderzoek van het onderzoeksbureau. 1. De beoordelingen die de respondenten hebben gegeven aan de verschillende merken met betrekking tot 10 verschillende kenmerken; deze kenmerken zijn te vinden in de legenda van het diagram. 2. De beoordelingen van de respondenten met betrekking tot de relevantie van de verschillende kenmerken. Bij het maken van het staafdiagram zijn voor ieder merk de weegfactoren vermenigvuldigd met de scores op de verschillende kenmerken. Vervolgens zijn deze getallen voor ieder merk bij elkaar opgeteld om tot een totaalscore te komen. &  
  
'
(
   180

#   /  160

//    3?#" '

 
)
*+
!

140

)  /= @= 

120

)/  =   ? =

100

)

80

)    // 

60

$   /#  40

$  ) 20

$    = I  0

#

6 

9 . .

9#*

* 

H

(


 &   # )  9#

In het figuur is te zien dat de respondenten, ondanks het feit dat zij de kwaliteit van de producten van Philips hoog waarderen, het merk in vergelijking tot de andere merken laag aanschrijven. Dit komt hoofdzakelijk doordat Philips volgens hen niet zichtbaar is in de winkel, geen robuuste producten heeft en geen waar voor je geld biedt. Bovendien wordt er niet over Philips gepraat. 6.2.2 Productvergelijking UDAY Figuur 12, 13 en 14 beschrijven de Uday in vergelijking tot concurrerende producten voor drie groepen consumenten: 1. Dorpen zonder elektriciteit 2. Dorpen met elektriciteit 3. Kleine steden De diagrammen zijn gemaakt met behulp van drie informatiebronnen: • Een concurrentieonderzoek van Philips: in dit onderzoek heeft Philips de met de Uday concurrerende producten opgesomd. De namen en merken van deze producten staan in figuur 11. Deze producten zijn voornamelijk bedoeld voor het segment "huishoudens met onbetrouwbare elektriciteit". Niet bekend is welke van deze producten ook in het segment 29

• •

"huishoudens dichtbij het elektriciteitsnet" worden aangeboden. Waarschijnlijk zijn er niet veel verschillende producten te koop in dit segement. Internet: met behulp van Internet zijn de specificaties van de betreffende producten opgezocht. Deze worden beschreven in figuur 11. Het onderzoek van het externe onderzoeksbureau: in dit onderzoek hebben de respondenten uit de verschillende consumentengroepen een weegfactor toegekend aan zes verschillende karakteristieken van verlichtingsproducten. Deze karakteristieken zijn te vinden in de legenda van figuur 12.

Products Light Duration (hrs) Charging Dur. (hrs) Price (MOP) (INR) Brightness (lm) Energy Source Brand

Uday 4 4,5 1499 250 Battery Philips

RL-F650 5 12,5 1295 480 Battery BPL

SQT-710 7 12,5 1495 480 Battery Panasonic

OEL-7007 DX 5 20 980 480 Battery Orpat

Luminous 4 18,5 750 480 Battery Luminous

Bajaj 3,5 22 1195 820 Battery Bajaj

Premier 4 15 430 480 Battery Premier


  =     

/ )'

De staafdiagrammen zijn verkregen door voor ieder product de weegfactoren van de karakteristieken te vermenigvuldigen met de scores van het product op de verschillende karakteristieken. Deze scores zijn toegekend door de producten voor iedere karakteristiek op volgorde te zetten en vervolgens het cijfer 7 toe te kennen aan het beste product, 6 aan het één na beste product et cetera.




( 
,
% #  
$ 

6 9  &  
 

5 1

4 9'

3 #6#'

2 H  

1 * 

0 #

9#*

#   6  * 9 . .

#


   .
   

In figuur 12 is te zien dat de Uday in vergelijking tot alle andere bestudeerde producten slecht scoort in dorpen met elektriciteit. De hoofdoorzaak hiervan is dat de Uday duurder is dan haar concurrenten. Verschillende interne project documenten bevestigen dit. Hierin wordt gezegd dat de Uday te duur is en de consument te weinig waarde biedt voor haar geld. Uday wordt verkocht voor ongeveer 1500 roepies terwijl haar concurrenten tussen de 410 en de 1495 roepies kosten.

30

*


( 
,
% ! 
- ( 9 

: 1

&  
 

5 9'

2 #6#'

 H  

* 

& #

9#*

#  

6  * 

9 . .

#


 2  .
    

In figuur 13 is te zien dat de Uday in kleine steden ook slechter scoort dan alle andere bestudeerde producten. De hoofdoorzaak hiervoor is gelijk aan die in dorpen met elektriciteit. Uday is in vergelijking tot haar concurrenten duur.


( 
,
% .%#  
$  6 9 

5

& 
 

1

4 9'

3 #6#'

2 H  

1 * 

0

#

9#*

#  

6  * 

9 . .

#


 5  .
   - 

In figuur 14 is te zien dat de Uday ook het slechtst scoort in dorpen zonder elektriciteit. De hoofdoorzaak hiervoor is dat de Uday minder licht geeft dan de concurrerende producten. Uday produceert slechts 250 lumen, terwijl de producten van de andere merken 480 lumen (BPL, Panasonic, Orpat, Luminous, Premier) of 820 lumen (Bajaj) produceren. Lumen is de eenheid voor lichtstroom; 31

lichtstroom is een maat voor de totale hoeveelheid licht van een lichtbron. De lichtstroom is afhankelijk van het vermogen van de verlichtingsbron en van de kleur van het licht. Ter vergelijking, een gloeilamp van 40 W produceert ongeveer 400 lumen. Overigens moet hierbij in gedachten worden genomen dat niet duidelijk is welke van de concurrerende producten in dorpen zonder elektriciteit worden verkocht.

6.3 De waardeketen van SMILE Het beschrijven van de waardeketen van SMILE heeft betrekking op de vraag: hoe realiseert Philips de waardepropositie en wat is haar plaats binnen de waardeketen? De waardeketen van SMILE in India staat beschreven in figuur 15. De blokken in het figuur stellen de verschillende actoren of organisaties voor. Vetgedrukt aan de bovenkant van de blokken staan de namen van de actoren en hieronder staan de activiteiten die zij verrichten opgesomd. De pijlen geven aan wat er tussen de verschillende actoren wordt uitgewisseld. Tenslotte worden de consumenten gerepresenteerd door de rode cirkels. Ter verduidelijking van de situatie binnen SMILE wordt in figuur 16 de distributieketen beschreven. Deze geeft weer hoe de fysieke stromen eruit zien.

32


 :  

  )*1)  

33


 (   / )*1)  

34

Zoals te zien is in het figuur is Uday ontworpen en ontwikkeld door Philips. Zij heeft vervolgens ook de investeringen in de matrijzen gedaan. Vervolgens is een zogenaamde "co-maker" ingeschakeld. Deze produceert de plastic onderdelen en de PCB, koopt de overige componenten in en is verantwoordelijk voor de assemblage. Door de Uday te de-assembleren is een assemblageschema van de Uday gemaakt, dit is te vinden in appendix C. Overigens wordt de opslag van de componenten voordat ze worden geassembleerd nu nog door de comaker betaald, maar hier komt wellicht verandering in. Er bestaan namelijk sinds geruime tijd kwaliteitsproblemen met de lampen die door Philips Shanghai worden geleverd. Hierdoor kan de comaker niet produceren en heeft last van voorraadkosten met betrekking tot de andere componenten. Daarom wil de co-maker de voorraadkosten doorberekenen aan Philips. Nadat de producten zijn geproduceerd worden de Uday’s door Philips gekocht. Philips zorgt er vervolgens voor dat de producten terecht komen bij een centrale groothandel. Uit het onderzoek is niet gebleken hoeveel centrale groothandels er zijn; wel is duidelijk geworden dat het er slechts één, twee of drie zijn. Ook is niet duidelijk of de centrale groothandel ingehuurd wordt door Philips om de Uday op te slaan en te verspreiden, of dat deze de Uday inkoopt, opslaat en doorverkoopt. Zoals in het figuur te zien is, is van het eerste uitgegaan. Vanuit de centrale groothandel zijn er drie manieren waarop het product bij de klant kan komen; deze manieren zijn met bijbehorende partners opgesomd in figuur 17. Deze figuur geeft tevens het aantal staten waar ieder model wordt gebruikt weer. De gebruikte informatiebronnen spreken elkaar tegen wat betreft de namen van de staten die bij de verschillende modellen horen; daarom staat in figuur 17 slechts het aantal staten genoemd. Verkoopaantallen per kanaal of per staat zijn niet bekend. "
3 7

 $/J



5 


  7* 3<"<

 =   < H7$   $< 
 +  / /)*1/&&+'

Doordat de verschillende modellen in verschillende regio's worden gebruikt bestaan er geen kanaalconflicten. Bovendien zijn de drie modellen elk op een ander type consument gericht. De consument waarop het traditionele semi-rurale model is gericht is iets welvarender dan de consument waarop het hub and spoke model is gericht. De meeste consumenten die via het semi-rurale model kopen gebruiken de lamp als noodverlichting. Bij het semi-rurale model zijn er waarschijnlijk meer mensen die de lamp voor reguliere verlichting gebruiken. Vervolgens is het hub and spoke model weer gericht op een consument die iets welvarender is dan de consument waarop het microfinancieringsmodel is gericht. Het microfinancieringsmodel is vooral gericht op consumenten zonder elektriciteit welke de lamp voor reguliere verlichting gebruiken. Hieronder worden de verschillende modellen één voor één kort toegelicht. 6.3.1 Het traditionele semi-rurale distributie model Binnen het niet-traditionele semi-rurale distributiekanaal levert de centrale groothandel de Uday’s aan rurale groothandels. Deze rurale groothandels zitten wat meer verspreid over India dan de centrale groothandels. Zij leveren de producten vervolgens aan elektronicawinkels en aan winkels met een meer divers assortiment. Deze winkels leveren de producten met bijbehorende after sales service aan de consument. Het is in het onderzoek niet geheel duidelijk geworden welke actor zorgt voor marketing, waarschijnlijk wordt dit vanuit Philips geregeld.

35

6.3.2 Het hub and spoke model Bij het hub and spoke model levert de centrale groothandel de producten aan een distributiecentrum wat ook wel hub wordt genoemd. Dit distributiecentrum levert de producten aan een kiosk of aan een zogenaamde “e-choupal”. Een kiosk is een klein winkeltje waar allerlei producten worden verkocht. Bij een e-choupal worden de producten verkocht door de leiding in een dorp; in dit geval is er dus geen winkeltje maar worden de producten bijvoorbeeld huis aan huis verkocht. Drishtee maakt gebruik van e-choupals, N-Logue en TARAhaat gebruiken kiosken. De beschrijving van de totale waardeketen in figuur 15 bevat een vereenvoudigde weergave van het hub and spoke model. Voor TARAhaat staat het model gedetailleerd beschreven in figuur 18.


 ; !

 /   3<"<

  

TARAhaat is onderdeel van de NGO Development Alternatives (DA). TARAhaat heeft als doel om slecht bediende markten te bereiken. Ze maakt hiervoor onder andere gebruik van gemeenschapscentra die ze TARAkendras noemt. Via deze centra, welke gelegen zijn in de rurale gebieden van India, wordt een divers productaanbod verspreid. Een van de producten is de Uday. Philips verkoopt deze aan de TARAkendras. Hiernaast zorgt ze voor reparatieonderdelen en verschaft ze training en alle benodigde informatie met betrekking tot het product en de vereiste diensten. De TARAkendras verkopen vervolgens de Uday’s aan de verschillende kiosken, welke ook wel TARA Marketing Associates worden genoemd. Verder fungeren zij als consumentenservicepunten en leveren de benodigde trainingsmaterialen aan de kiosken. De kiosken leveren de producten aan de consumenten en houden, ter promotie van de Uday, productdemonstraties in de dorpen. Consumenten financieren de Uday's eventueel met hulp van de Self Help Groups (SHG’s) waarvan zij deel uitmaken. Een SHG is een groep van mensen die gezamenlijk sparen of lenen. TARAhaat voorziet Philips, zoals al duidelijk gemaakt, van een netwerk van TARAkendras en kiosken. Hiernaast houdt ze zich bezig met de uitbreiding van dit netwerk, zorgt voor de training van

36

de mensen in de kiosken, promoot verlichtingsproducten in lokale gemeenschappen en organiseert activiteiten met betrekking tot de introductie van de Uday. Philips heeft alle opstartkosten van het project betaald. Hieronder vielen onder andere de kosten met betrekking tot het integreren van de supply chain in het managementsysteem van TARAhaat. Tenslotte bestaat er een feedbackstroom. Deze bevat informatie met betrekking tot het succes in de markt van de Uday en van de bijbehorende diensten. Hierover is aangenomen dat deze van de consument, naar kiosk, naar TARAkendra, naar TARAhaat gaat om uiteindelijk bij Philips te eindigen. Het is niet exact bekend hoe het model voor N-logue en Dhristee er uit ziet, maar het komt in grote lijnen overeen met dat van TARAhaat. 6.3.3 Het microfinancieringsmodel Binnen het microfinancieringsmodel levert de centrale groothandel de producten aan een microfinancieringsinstelling. Deze instelling heeft een bestand van klanten die financiële producten afnemen. De instelling levert deze klanten een Uday met eventueel een lening ter grootte van het aankoopbedrag. De beschrijving van de totale waardeketen in figuur 15 bevat een vereenvoudigde weergave van het microfinancieringsmodel. Een gedetailleerde beschrijving van het model met Development of Humane Action (DHAN) is te vinden in figuur 19.


 4 

  =  $<   

DHAN is een NGO welke als doel heeft de ontwikkeling van arme mensen te bevorderen door het promoten en gebruiken van netwerken tussen mensen. DHAN heeft verschillende programma's; het programma dat gebruikt wordt door Philips heet het “Kalanjiam Community Banking Program”. Dit programma bevordert de socio-economische ontwikkeling van arme vrouwen en stelt ze in staat op

37

eigen benen te staan. Dit gebeurt als volgt. 15 tot 20 arme vrouwen vormen een Kalanjiam; dit is een Self Help Group waarin vrouwen gezamenlijk geld sparen, geld lenen en zaken als toegang tot het elektriciteitsnet, schoon drinkwater, en het uitbreiden van hun huizen regelen. 15 tot 20 Kalanjiams vormen vervolgens een Cluster Development Association (CDA), en 150 tot 200 CDA’s vormen weer een federatie. Deze structuur stelt de vrouwen instaat om als collectief toegang te krijgen tot zaken welke individueel voor hen niet te regelen zijn. Een van de redenen hiervan is dat gezamenlijk inkopen kostenreducties oplevert. Het model rondom de Uday ziet er als volgt uit. Philips verkoopt de producten in consignatie aan DHAN Business Development Services (DHAN BDS). Dit betekent dat DHAN BDS pas betaalt wanneer ze de producten heeft verkocht. Tevens zorgt Philips voor training van de medewerkers van DHAN BDS. Het gaat hier om een “train de trainer training” met betrekking tot het omgaan met de Uday, het geven van service en het repareren van de Uday. DHAN BDS verkoopt de producten vervolgens aan de Primary Marketing Groups (PMS’s) welke bestaan uit leden van de Kalanjiams. DHAN BDS is hiernaast ook verantwoordelijk voor de marketing van de Uday en voor de monitoring en sturing van het project. Tenslotte geeft ze ook nog service support aan de PMS’s. Om de producten te kunnen kopen lenen de PMS’s geld van banken en van de Kalanjiam Financial Deployment Services. De PMS’s worden door de trainers van DHAN BDS getraind met betrekking tot de bovengenoemde vaardigheden. De PMS’s leveren de producten met bijbehorende after sales service aan twee typen consumenten te weten consumenten die lid zijn van de Kalanjiam, en consumenten die dit niet zijn. Consumenten die lid zijn van de Kalanjiam kopen de producten in combinatie met een lening, niet-leden doen dit niet. De leningen worden verstrekt door de Kalanjiams met behulp van een constructie via de CDA’s, federaties en banken. De federatie zorgt hiernaast voor promotie van verlichtingsproducten. Hiervoor ontvangen zij geld van DHAN. DHAN wordt hiervoor, en voor het geld dat ze aan DHAN BDS betaalt, gesponsord door Philips. Tenslotte loopt er een stroom van feedback vanuit de consumenten naar Philips. Er is aangenomen dat deze feedback van consument naar PMS, naar CDA en Kalanjiam, naar DHAN, en uiteindelijk naar Philips gaat. Het is niet exact bekend hoe de micro financieringsmodellen met DCM-Hariyali en Arti er uit zien, maar deze komen in grote lijnen overeen met het model met DHAN.

6.4

Financieel model

Het beschrijven van het economisch model van SMILE heeft betrekking op de vraag: hoe zijn de opbrengsten en kosten verdeeld binnen de keten en wat is Philips’ deel van de winst? De gewenste gegevens bij het beantwoorden van deze vraag betreffen uitsplitsingen van de kostenposten en van de opbrengsten van de verschillende actoren binnen de keten inclusief de aantallen Uday’s waar de actoren mee te maken hebben. Het is niet gelukt om al deze informatie te verzamelen, wel is er voldoende verzameld om in het volgende hoofdstuk een diagnose te kunnen maken van de problemen. Hieronder wordt allereerst de kostprijsopbouw beschreven. Hierna worden de financiën met betrekking tot de rest van de keten behandeld. 6.4.1 Kostprijs De informatie over de kostprijs van de Uday is concurrentiegevoelig en daarom te vinden in figuur D2 in de vertrouwelijke appendix D. De kostprijsberekening welke in deze appendix te vinden is afkomstig uit de interne project documenten. De getallen in deze paragraaf welke worden aangeduid met X1, X2 etc. zijn te vinden in figuur D1 in dezelfde appendix.

38

Bij de berekening van de kostprijs van de plastic onderdelen is uitgegaan van een gebruik van de maximale capaciteit, welke X1 stuks per jaar is. Dit wil zeggen dat de nominale kostprijs is berekend. De maximale capaciteit is behoorlijk in overeenstemming met de voorspellingen die in februari 2006, bij het maken van het project plan, zijn gemaakt. Er werd toen voorspeld dat er in 2006, 2007 en in 2008 respectievelijk X2, X3 en X4 Uday’s zouden worden verkocht. De geplande aantallen zijn echter niet in overeenstemming met de werkelijke situatie. Volgens de verkoopcijfers zijn er van januari 2007 tot en met oktober 2007 bijvoorbeeld maar X5 producten verkocht en waren er op dat moment X6 op voorraad. Langdurige kwaliteitsproblemen worden als oorzaak gezien van de lage getallen. De lage productiecijfers hebben tot gevolg dat de vaste kosten per product stijgen en daarom vele malen hoger zijn dan de cijfers in de kostprijsberekening in de appendix. Het bedrag van de kostprijsverhoging is niet bekend doordat de productieaantallen onbekend zijn. Echter, in beschouwing nemende dat de investeringen in de matrijzen en in overige gereedschappen (X7 INR) in verhouding tot de productieaantallen hoog zijn, is het niet meer nodig voor de analyse om nauwkeurigere berekeningen te maken. 6.4.2 Verdere financiën Figuur 20 beschrijft de kostenposten binnen SMILE vanaf de productie tot en met de verkoop van de Uday aan de consument. De geschatte bedragen bij de kostenposten volgens interne projectinformatie zijn te vinden in figuur D3 in de vertrouwelijke appendix D. Traditioneel Semi-ruraal model XXX

Microfinancieringsmodel Kostprijs

XXX XXX

XXX XXX

Binnenlands vervoer Technische overhead

XXX

XXX Binnenlands vervoer XXX Technische overhead

XXX XXX

XXX XXX

XXX

XXX

Marge Philips

XXX

XXX Marge Philips

XXX

XXX

Algemene en adm. toeslag XXX

XXX

Algemene en adm. toeslag

XXX

XXX Algemene en adm. toeslag XXX

XXX

Defecten Netto verkoopprijs BTW Marge centr. groothandel Marge Rurale groothandel Retail Marge Marktprijs (INR) Marktprijs (EUR) Marktprijs (USD)

XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX

Defecten Netto verkoopprijs BTW Marge centr. groothandel Marge Microfinan.inst. Marktprijs (INR) Marktprijs (EUR) Marktprijs (USD)

XXX

XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX

XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX

Kostprijs Binnenlands vervoer Technische overhead Marge Philips

XXX XXX XXX XXX XXX

Hub and Spoke model XXX Kostprijs

XXX XXX XXX

Defecten Netto verkoopprijs BTW Marge centr. groothandel Hub Kiosk Marktprijs (INR) Marktprijs (EUR) Marktprijs (USD)

XXX

XXX XXX XXX XXX XXX


&  /  .-  

Zoals te zien in de figuur worden er allereerst kosten gerekend voor binnenlands vervoer en worden er technische overhead kosten berekend. In het onderzoek is niet duidelijk geworden welke zaken er onder deze overhead vallen. Vervolgens rekent Philips een winstmarge. In de tabellen wordt hiervoor X procent gerekend, dit is echter slechts een schatting. Verschillende getallen rond de X procent circuleren. Hierop volgt een algemene en administratieve toeslag. Deze toeslag dekt de kosten van het concern Philips die nog niet door andere posten voor indirecte kosten worden gedekt. Van de toeslag wordt bijvoorbeeld een deel van het salaris van de CEO van Philips betaald. Hierna worden er kosten gerekend voor mogelijke defecte producten of onverkoopbare voorraad. Nadat de BTW en de marge van de centrale groothandel zijn berekend verschillen de getallen per model. In het traditionele semi-rurale model berekenen de rurale groothandel en de retailer marges van respectievelijk X en X procent op hun inkoopprijs. Uiteindelijk is de marktprijs van de Uday X INR. In het microfinancieringsmodel is de marge van de microfinancieringsinstelling X procent, waarop de marktprijs uiteindelijk X INR bedraagt. In het hub and spoke model zijn de marges van de hub en de kiosk respectievelijk X en X procent. De marktprijs is hier X INR. De marktprijs binnen het microfinancieringsmodel is dus iets lager dan binnen de andere modellen.

39

6.5

Conclusie beschrijving SMILE

In dit hoofdstuk is het business model van SMILE beschreven. Uit deze beschrijving volgt dat SMILE op dit moment niet succesvol is. De verkoopdoelen worden niet gehaald. Er is zelfs een zeer groot verschil tussen de gestelde doelen en de werkelijke cijfers. Ten eerste worden de doelen niet gehaald omdat er niet genoeg Uday's worden geproduceerd. Hierdoor is er maar een beperkte hoeveelheid Uday's beschikbaar in de markt. Vervolgens moet de vraag worden gesteld: als er meer Uday beschikbaar zouden zijn, zou SMILE dan wel een succes zijn? Uit de beschrijving van de marktpositie van de Uday volgt dat het te betwijfelen is of deze vraag instemmend kan worden beantwoord. Het is namelijk gebleken dat de Uday: 1. duurder is dan vergelijkbare producten 2. minder licht produceert dan vergelijkbare producten Het eerste is vooral een probleem in het marktsegment "huishoudens met onbetrouwbare elektriciteit". Hier wordt een lantaarn als de Uday gebruikt als noodverlichting. Het tweede lijkt vooral een probleem in het marktsegment "huishoudens dichtbij het elektriciteitsnet". Hier worden producten als de Uday gebruikt voor reguliere verlichting. In het volgende hoofdstuk wordt bepaald wat de oorzaken zijn van de genoemde problemen.

40

7.

Probleemdiagnose

In dit hoofdstuk wordt de derde onderzoeksvraag beantwoord. Deze luidt: Hoe kunnen vanuit de literatuur de problemen in het business model van SMILE worden verklaard? Deze vraag volgt op de beschrijving van het business model van SMILE uit het vorige hoofdstuk. In deze beschrijving zijn een aantal problemen voren gekomen. In dit hoofdstuk zullen deze aan de hand van de literatuur worden gediagnosticeerd. Uit de literatuur bleek dat het succes van een business model afhangt van de mate van interne fit tussen de componenten van het model en de mate van externe fit welke bestaat tussen het model en haar externe omgeving. Allereerst wordt ingegaan op de externe fit van SMILE. Ten tweede wordt ingegaan op haar interne fit. Tenslotte worden enkele zaken besproken welke niet direct uit de literatuur volgen maar wel belangrijk zijn voor het business model.

7.1

Externe fit

Externe fit impliceert dat iedere onderneming zich moet focussen op een waardepropositie welke past bij de huidige en bij de toekomstige situatie in de markt. Grofweg kunnen er drie typen waardeproposities worden onderscheiden: • Laagste totale kosten voor de klant • Beste product voor de klant • Beste totaaloplossing voor de klant. De waardepropositie “laagste totale kosten” ligt het meest voor de hand in de BoP. Het project rondom de Uday focust op géén van deze waardeproposities. Enerzijds wordt met de Uday geprobeerd om het product met de laagste kosten in de markt te brengen, terwijl anderzijds wordt geprobeerd om het beste product aan te bieden. Hierdoor worden geen van deze waardeproposities gerealiseerd. Vooral uit de oudere documenten blijkt dat Philips zich richt op het produceren van een goedkoop product. Oorspronkelijk was het prijsdoel namelijk ongeveer de helft van de uiteindelijke prijs. Maar ook de recente interne documenten wijzen de prijs van de Uday aan als belangrijk aandachtspunt. Van de andere kant blijkt uit de interne informatie dat Philips zich tot doel heeft gesteld om het beste product te ontwikkelen. Om deze reden is bijvoorbeeld gekozen voor een uniek ontwerp. Uit de beschrijving van het business model is gebleken dat het tegelijkertijd proberen te vervullen van de genoemde twee waardeproposities ervoor heeft gezorgd dat Philips wat betreft alle twee de waardeproposities faalt. De Uday is noch het product met de laagste totale kosten, noch het beste product. Het eerste is vooral een probleem in gebieden met elektriciteit, het tweede lijkt voornamelijk een probleem in gebieden zonder elektriciteit. Dit is te zien in figuur 21 en wordt hieronder toegelicht.

41

,
 
 

 




 
(%  



$  //    7 




/





7*

   79  

/
 




$  /. 

7  /


  



  

/.   )  9#7

7.1.1 Hoge prijs De verkoopprijs van de Uday is hoger dan die van concurrenten. Dit komt door haar hoge kostprijs. De kostprijs is zelfs te hoog wanneer er wordt uitgegaan van de nominale kostprijsberekening. Een nominale kostprijsberekening gebeurt op basis van een situatie met optimale productie. De hoge kostprijs van de Uday vormt voornamelijk een probleem in dorpen met elektriciteit en in kleine steden, dus in het segment "huishoudens met onbetrouwbare elektriciteit”. Uit de beschrijving van het business model van SMILE blijkt dat consumenten in dit marktsegment zeer prijsgevoelig zijn; voor hen is prijs het belangrijkste criterium dat zij hanteren bij het kopen van een product als de Uday. 7.1.2 Lage lichtopbrengst Uday produceert minder licht dan al haar concurrenten en is dus duidelijk niet het beste product. Concurrerende producten produceren 480 of 820 lumen, terwijl de Uday slechts 250 lumen produceert. Dit vormt vooral een probleem in dorpen zonder elektriciteit. Voor consumenten in deze gebieden is helderheid namelijk het belangrijkste beslissingscriterium bij de aankoop van een lamp. De geïnterviewden wisten niet dat de Uday veel minder licht produceert dan concurrerende producten. Ze dachten dat 250 lumen genoeg is voor een verlichtingsproduct voor de BoP-markt. Het resultaat van de analyse dat de Uday door een gebrek aan helderheid achterloopt op haar concurrenten kwam dan ook als een verrassing voor de geïnterviewden. Dit betekent dat verdere verificatie van de gedane bewering nodig is. Er moet onderzocht worden of voor BoP-consumenten in gebieden zonder elektriciteit een lichtsterkte van 820 of 480 lumen werkelijk doorslaggevend is bij een aankoopbeslissing. Aan de hand van de gemaakte analyse valt dit namelijk nog niet met zekerheid te zeggen. Uit de analyse is gebleken dat lichtsterkte het belangrijkste aspect is waarop de consument een product beoordeelt. Echter niet duidelijk is wat precies de relatie is tussen lichtsterkte en de aankoop van een product. Misschien wordt door de consument enkel een bepaalde drempelwaarde geëist. Bovendien zijn de resultaten verkregen aan de hand van een rekenkundige oefening, namelijk het vermenigvuldigen van weegfactoren met toegekende scores op bepaalde aspecten. Deze rekenkundige oefening vereist een verificatie uit de praktijk. Verificatie had kunnen plaatsvinden aan de hand van een bevestiging van de betrokkenen dat de Uday op het gebied van lichtsterkte werkelijk tekort komt. Deze verificatie heeft niet plaatsgevonden; de betrokkenen waren juist verrast met de uitkomst van de analyse. Nu is eigenlijk een verificatie aan de hand van marktresultaten nodig. De gewenste informatie betreft de marktaandelen van de bestudeerde producten

42

of de groei van de marktaandelen ervan. Deze informatie is op dit moment niet beschikbaar gebleken binnen Philips.

7.2

Interne Fit

Zoals gezegd zorgt externe fit ervoor dat een onderneming zich focust op een waardepropositie welke past bij de huidige en bij de toekomstige situatie in de markt. Interne fit moet er vervolgens voor zorgen dat alle activiteiten van de onderneming gericht zijn op het creëren van de gekozen waardepropositie. Hiermee worden de waardeproposities gekoppeld aan zogenaamde operating models; bij de waardeproposities laagste totale kosten en beste product horen respectievelijk de operating models operationele excellentie en productleiderschap. Operationele excellentie leidt tot de laagste totale kosten en hiermee niet tot het beste product, en product leiderschap leidt tot het beste product en hiermee niet tot de laagste totale kosten. Het is dus zelden mogelijk om zowel de laagste totale kosten te bereiken als het beste product aan te bieden aan de consument. Dit is wél iets wat Philips met de Uday probeert te doen. In de vorige paragraaf is al gezegd dat Philips zich op geen van de genoemde waardeproposities focust. Dit gebrek aan focus heeft als gevolg dat er onvoldoende samenhang is tussen de verschillende activiteiten binnen het project rondom de Uday, met andere woorden er is een gebrek aan interne fit. En zodoende kan Philips geen van de waardeproposities uiteindelijk op een economisch winstgevende manier vervullen. Het gebrek aan interne fit is het onderwerp van deze paragraaf. Allereerst wordt ingegaan op de te hoge nominale kostprijs van de Uday. Ten tweede wordt verteld waarom de werkelijke kostprijs van de Uday vervolgens nog vele malen hoger is dan de nominale kostprijs. Tenslotte wordt aandacht besteed aan de structurele toeleveringsproblemen. 7.2.1 Hoge nominale kostprijs Figuur 22 geeft weer waarom de Uday waarschijnlijk duurder is dan haar concurrenten. 





 

* 

 

 # / 

?.

 

    .  





3.



$     
 6-   .   

De figuur bestaat uit twee redeneringen: 1. De kostprijs is te hoog doordat Philips de leercurve moet betalen van het uniek ontwerp van de Uday 2. De kostprijs is te hoog doordat er veel actoren in de keten aanwezig zijn welke allen tamelijk grote kosten rekenen. Dit komt door de lage aantallen in combinatie met de grote mate van uitbesteding en het unieke ontwerp van de Uday.

43

Allereerst is uit de beschrijving van de waardeketen gebleken dat de Uday ontworpen en ontwikkeld is door Philips. Er is dus gekozen voor unieke componenten in plaats van voor (goedkopere) standaardcomponenten. Een voorbeeld hiervan is dat alleen de Philips spaarlamp in de fitting van de Uday past. Nieuw-ontworpen producten zijn duurder dan producten welke bestaan uit standaardcomponenten doordat er bij het produceren van een product altijd sprake van een zogenaamde leercurve (zie bijvoorbeeld Meredith en Mantel, 2000). Dit wil zeggen dat het product naarmate de productieaantallen stijgen, steeds efficiënter wordt geproduceerd. In geval van een geheel nieuwontworpen product moet, in tegenstelling tot in geval van een product dat bestaat uit standaardcomponenten, deze curve nog worden doorlopen. De kosten hiervoor komen vanzelfsprekend voor rekening van Philips, de enige afnemer van de Uday. Philips heeft zeer bewust gekozen voor een uniek ontwerp. In een van de eerste interne projectdocumenten staat hierover: “The product should be unique to Philips and duplication should be difficult at least in the early stages of the Project” Volgens de Sustainability officer is gekozen voor een uniek ontwerp om de kwaliteit en duurzaamheid van het product te kunnen garanderen. Philips heeft hiermee, volgens hem, willen voorkomen dat de consument onderdelen in de Uday zet welke de prestaties van de lamp kunnen verminderen of het gebruik van het product onveilig kunnen maken. Dit argument is tevens terug te vinden in vroege projectinformatie. Hierin staat: “The lamp / socket combination should be unique; the customer should not be able to use the lamp by mistake with a 220 V AC socket” Ten tweede is de nominale kostprijs van de Uday relatief hoog doordat er sprake is van een groot aantal actoren dat een relatief hoge winstmarge vraagt. Dit komt doordat ervoor gekozen is om de productie van de componenten en de assemblage van de Uday uit te besteden. Dit heeft als gevolg dat er veel actoren meewerken aan het produceren van dit product, welke allemaal een bepaalde winstmarge eisen. Deze winstmarge is afhankelijk van de aantallen die worden besteld, over het algemeen geldt: hoe hoger de aantallen hoe kleiner de winstmarges. In het geval van de Uday zijn de aantallen klein en de winstmarges die de verschillende bedrijven verwachten dus relatief hoog. Dit geldt des te meer omdat er sprake is van een uniek product; steeds moet voor een kleine hoeveelheid producten de productielijn aangepast worden. Genoemde drie zaken, de lage aantallen, de grote mate van uitbesteding en het unieke ontwerp van de Uday, leiden er dus gezamenlijk toe dat er sprake is van een hoge kostprijs. 7.2.2 Escalatie van de kostprijs boven nominaal niveau Bij het beschrijven van het business model is geconcludeerd dat de werkelijke kostprijs van de Uday nog vele malen hoger is dan de kostprijs die is berekend op basis van de nominale productietijd. Oorzaak hiervan waren de lage productieaantallen als gevolg van de structurele toeleveringsproblemen, waardoor de vaste kosten over een zeer klein aantal producten uitgespreid moeten worden. Zoals beschreven wordt in figuur 23 leiden de structurele toeleveringsproblemen direct tot een escalatie van de kostprijs tot boven het op basis van de nominale productietijd te verwachten niveau. De structurele toeleveringsproblemen vormen tevens een probleem op zich en zijn daarom het onderwerp van de volgende paragraaf.  7 /

       .


2 6-

        .   

44

7.2.3 Structurele toeleveringsproblemen Bij het beschrijven van het business model is naar voren gekomen dat er sinds geruime tijd geen of slechts een beperkt aantal producten wordt geleverd. Dit is te wijten aan kwaliteitsproblemen met betrekking tot de lamp. Hierdoor kunnen er weinig of geen volledige Uday's worden geassembleerd. Op het eerste gezicht wijzen de genoemde zaken op operationele problemen welke niet direct te maken hebben met het business model achter SMILE. De vraag is echter waarom de problemen al geruime tijd aanhouden. Het antwoord op deze vraag heeft wel degelijk te maken met het business model van SMILE. Figuur 24 illustreert dit.


5 6-   /   

Zoals vermeld wordt er gebruik gemaakt van de diensten van een vrij groot aantal leveranciers. Door de lage aantallen in combinatie met het unieke ontwerp van de Uday geven zij een lage prioriteit aan hun activiteiten met betrekking tot de Uday. Ze besteden hun aandacht liever aan producten welke meer opleveren; dus aan grote aantallen standaardproducten. Wanneer de productie soepel verloopt hoeven er geen problemen op te treden. Echter, wanneer er, bijvoorbeeld door pech, kwaliteitsproblemen ontstaan, is de kans aanwezig dat deze problemen lage prioriteit krijgen. Wanneer er vanuit Philips zelf vervolgens geen voldoende druk achter wordt gezet, worden de kwaliteitsproblemen niet opgelost en ontstaan structurele toeleveringsproblemen.

7.3

Overige diagnoses

Hieronder worden nog enkele zaken met betrekking tot SMILE besproken. Deze zijn niet direct verbonden aan de literatuur, maar zijn wel belangrijk. Het betreft: • De positie van het merk Philips in de Indiase BoP • Het functioneren van de distributiekanalen • De informatievoorziening rondom SMILE 7.3.1 Positie “Philips ” Uit de resultaten is gebleken dat de positie van het merk Philips in de Indiase BoP slechter is dan de posities van de merken van belangrijke concurrenten. De oorzaken hiervan zijn vooral de slechte zichtbaarheid van het merk in de winkels, het gebrek aan robuuste producten in de ogen van consumenten, en het tekort aan waar voor je geld in de ogen van consumenten. Dit zijn allen oorzaken die te maken hebben met het feit dat Philips geen producten in de BoP-markt heeft. Robuustheid en waar voor je geld zijn namelijk zaken die de consument moet ervaren. Op dit moment is de slechte positie van het merk Philips in de Indiase BoP dus nog geen probleem.

45

Wat wel nuttig is om te weten is dat Philips in de BoP-markt niet kan vertrouwen op de naam die ze heeft gemaakt in hogere segmenten van de markt. 7.3.2 Distributiekanalen Over het functioneren van de verschillende distributiekanalen, dus van het traditionele semi-rurale kanaal, van de kanalen op basis van het hub en spoke model en van de microfinancieringskanalen, is tot nu toe niets gezegd. Dit komt doordat het onduidelijk is in welke mate de verschillende kanalen succesvol zijn. Hiervoor zijn er tot nu toe te weinig producten verspreid. Te verwachten is dat, wanneer de distributie op gang komt, er problemen ontstaan met betrekking tot de after sales service. De Uday bestaat namelijk uit unieke componenten; voor de reparatie ervan zijn dus speciale onderdelen nodig. Er kan niet vertrouwd worden op batterijen en lampen welke al in de markt zijn. Uit de interne projectinformatie blijkt dat de after sales service inderdaad een van de aandachtspunten binnen SMILE is. 7.3.3 Informatievoorziening Bij het beschrijven van het business model van SMILE is opgevallen dat er sprake is van een zeer matige informatievoorziening rondom het project. De gewenste informatie was zeer lastig te verzamelen en in sommige gevallen zelfs niet te verzamelen. Dit is opvallend omdat vooral in een project zoals SMILE, waarbij er sprake is van een groot aantal betrokkenen, een goede communicatie en hiermee een goede documentatie van groot belang is. De informatie die niet te verzamelen bleek had betrekking op de regio's waar de Uday wordt verspreid. Op dit gebied zijn er inconsistenties binnen de interne project informatie. Ook is het niet gelukt om te achterhalen wat de verkoopaantallen zijn van de verschillende kanalen. Tenslotte bleek ook informatie over het succes van de concurrenten van de Uday niet beschikbaar te zijn.

46

8.

Aanbevelingen

In dit hoofdstuk wordt de vierde onderzoeksdeelvraag beantwoord. Deze luidt: Welke aanbevelingen met betrekking tot SMILE kunnen worden gedaan? De aanbevelingen hebben ten eerste betrekking op de Uday in India, dus tot datgene dat tot de scope van het onderzoek behoorde. Ten tweede worden er aanbevelingen gedaan met betrekking tot het gehele SMILE-project en de rol van Philips in de BoP-markt.

8.1

Uday in India

Uit het onderzoek is gebleken dat de Uday niet succesvol is in India. De ontwikkeling van de Uday was gericht op twee tegengestelde doelen: • Laagste totale kosten • Beste product Hierdoor is geen van de twee doelen bereikt. Het product is niet alleen duurder dan concurrenten, het produceert ook minder licht. De prijs/prestatie verhouding welke zo belangrijk is in de BoP is dus slecht. De vraag is nu: moet er nog doorgegaan worden met de Uday in de Indiase BoP? Op basis van het onderzoek moet deze vraag negatief worden beantwoord. De Uday is zo ontworpen dat er alleen specifieke componenten inpassen. Dit betekent dat het waarschijnlijk nooit op een winstgevende manier verkocht kan worden. Deze conclusie komt overeen met wat er op dit moment gebeurt binnen Philips. Op een hoog niveau is besloten dat de kwaliteitsproblemen van de Uday moeten worden opgelost zodat de levering weer op gang kan komen. De verkoop van de producten zal vervolgens vooral gericht zijn op de Middle of the Pyramid (MoP) van India, en dus niet op de BoP. In de MoP is prijs minder belangrijk dan in de BoP en heeft het merk Philips een goed imago. Philips verwacht hierdoor dat er grote hoeveelheden Uday’s in de MoP van India verkocht zullen worden. In veel mindere mate zullen er Uday’s via niettraditionele kanalen in de BoP worden afgezet. Het onderzoeken van de kansen van de Uday in de MoP valt buiten dit onderzoek. Echter, het verleggen van de focus van de BoP naar de MoP lijkt wat betreft de Uday een goede keuze. Het product lijkt niet geschikt voor de BoP en in de MoP kan het wellicht een winstgevend project worden. Alle investeringen met betrekking tot ontwikkeling en fabricage zijn immers al gedaan. Daarnaast is in de MoP ook behoefte aan verlichtingsproducten van goede kwaliteit.

8.2

BoP

Wanneer de focus van de Uday verschoven wordt naar de MoP is de vraag: Wat nu met de BoP? 8.2.1 Operationele excellentie Uit de literatuurstudie is gebleken dat succes in de BoP-markt het meest waarschijnlijk is wanneer gefocust wordt op de waardepropositie "laagste totale kosten". Dit betekent dat de totale kosten welke een consument kwijt is aan de producten van Philips laag moeten zijn. Deze kosten bestaan uit: • De moeite die een consument moet doen om een product van Philips te kopen • De aanschafprijs • De gebruikskosten • De onderhoudskosten

47

Omdat een BoP-consument niet goed kan sparen lijken de eerste twee aspecten het belangrijkst. Om deze kosten laag te houden moet de kostprijs van producten laag gehouden worden en moeten de producten op een goedkope manier bij de consument terecht komen. De volgende zaken kunnen hieraan bijdragen: • Producten op basis van standaardcomponenten • Grote volumes • Gebruik van de bestaande infrastructuur Ten eerste kan de kostprijs van de producten laag worden gehouden door gebruik te maken van standaardcomponenten. Producten op basis van standaardcomponenten zijn over het algemeen goedkoper dan producten op basis van unieke componenten. Dit komt doordat er bij het produceren van een product altijd sprake is van een leercurve. Dit wil zeggen dat het product naarmate de productieaantallen stijgen, steeds efficiënter wordt geproduceerd. Bij een product op basis van standaardcomponenten is deze leercurve al doorlopen en hoeft dus niet meer te worden betaald. Standaardcomponenten hebben als bijkomende voordelen dat ze makkelijk verkrijgbaar zijn voor Philips doordat ze in grote hoeveelheden worden geproduceerd en dat ze relatief makkelijk verkrijgbaar zijn voor de consument. Dit laatste heeft als voordeel dat Philips de distributie van reserveonderdelen niet of in veel mindere mate zelf op hoeft te zetten. Ten tweede kan de kostprijs van de producten laag worden gehouden en kan de distributie goedkoop gebeuren door de producten in grote volumes te verkopen. In dit geval kunnen de vaste kosten over een groot aantal producten worden uitgespreid. Wél moet een business model eerst volledig uitgetest worden voordat er op grote schaal geproduceerd moet worden. Hier wordt hieronder op terug gekomen. Ten derde kan een goede en tevens goedkope distributiestructuur opgezet worden door gebruik te maken van de bestaande infrastructuur. Hiervoor moet samengewerkt worden met lokale partijen. Op dit gebied lijkt Philips goed bezig te zijn. Bij het beschrijven van het business model van SMILE is namelijk gebleken dat Philips verschillende contacten op dit gebied heeft. Naar aanleiding van dit onderzoek is echter niet te zeggen of dit de goede contacten zijn en of de juiste distributiemodellen zijn opgesteld. Hiervoor zijn er nog te weinig producten door de keten gegaan. Granulariteit is een belangrijk aspect van distributiekanalen. Dit betekent dat de producten op veel verschillende plekken in de markt beschikbaar moeten zijn. Dit blijkt niet alleen uit de literatuur maar ook uit het onderzoek van het externe onderzoeksbureau. 8.2.2 Prioriteit Operationele excellentie is niet in lijn met de huidige activiteiten van Philips. De gehele organisatie is gericht op product leiderschap. Philips is een innovatief bedrijf dat zich met nieuwe producten richt op de hoge segmenten in de markt. Pas als dat deel van de markt verzadigd is laat Philips de prijs van de producten zakken en worden de producten beschikbaar voor lagere segmenten. Dit staat lijnrecht tegenover operationele excellentie. Bij operationele excellentie is alles gericht op voortdurende kostenverlagingen. Innovatie en variëteit komen weinig tot niet voor. Operationele excellentie is moeilijk te bereiken in een cultuur van product leiderschap. Datgene dat nodig is om creativiteit en dus productinnovativiteit te bereiken is dodelijk voor efficiency, en andersom. Daarom moet er binnen Philips een strategische discussie gestart worden rondom het onderwerp BoP. Hoe graag wil Philips de BoP in? En is ze bereid om hier genoeg moeite voor te doen? Operationele excellentie en dus ook de BoP krijgt alleen een kans binnen Philips wanneer het prioriteit krijgt bij dit bedrijf. Vanuit de gedane analyse van het business model moet dus weer een terugkoppeling gemaakt worden naar de strategie van Philips. Overigens zou het inkopen van eindproducten ook een optie kunnen zijn voor Philips. Philips kan deze producten kant en klaar inkopen, haar naam er op plakken, en het product weer verkopen. Zo is Philips

48

op een relatief weinig ingrijpende manier in staat een naam op te bouwen in de BoP. Deze optie kan in de strategische discussie worden besproken. 8.2.3 Experimentatie Uit de literatuurstudie is gebleken dat er eerst een proces van variatie en selectie moet plaatsvinden voordat verwacht kan worden dat een succesvolle BoP-onderneming ontstaat. Volledige business modellen moeten worden uitgetest voordat er grote investeringen worden gedaan en er op grote schaal wordt geproduceerd. In het plan dat Philips heeft opgesteld voor de BoP markt is er ook sprake van een experimenteerfase. Tevens blijkt dit uit het grote aantal producten waarmee Philips Lighting op dit moment bezig is. Echter, uit dit onderzoek is gebleken dat er te vroeg veel geld is geïnvesteerd in de productie van de Uday. Er zijn grote investeringskosten gedaan in matrijzen voordat het business model goed uitgetest is. Bij een nieuw product lijkt het beter om eerst een productietechniek te kiezen waarbij geen grote investeringen nodig zijn. Gedacht kan worden aan frezen of dieptrekken; hierbij zijn de kosten per product hoger maar zijn er geen grote investeringen nodig. 8.2.4 Documentatie Bij het doen van het onderzoek is gebleken dat de documentatie rondom SMILE zeer matig is. Een verbetering van de informatievoorziening zou nuttig zijn. Philips is een internationaal bedrijf en haar activiteiten met betrekking tot de BoP zijn over meerdere landen verspreid. Goede documentatie kan ertoe leiden dat de mensen op de verschillende locaties van elkaars ervaringen kunnen leren. Dit is juist zo belangrijk omdat Philips nog vele vragen heeft over de BoP. Het experimentatieproces heeft pas zin wanneer er lessen worden getrokken uit de experimenten welke ter beschikking worden gesteld aan de mensen die er baat bij hebben.

49

50

9.

Reflectie

In dit hoofdstuk vindt een reflectie op het onderzoek plaats. De volgende vraag staat hierin centraal: Wat kan er uit het onderzoek geleerd worden met betrekking tot andere projecten of bedrijfssituaties? De reflectie bestaat uit twee delen: •

Een reflectie op het gebruik van het concept business model als evaluatiemethode

•

Een reflectie op de BoP-literatuur

•

Een beschrijving van de academische relevantie van dit onderzoek

9.1

Het concept business model

In hoofdstuk 3 is het nut van business modellen volgens de literatuur beschreven. Aan het einde van dit onderzoek wordt gekeken of dit op basis van het onderzoek kan worden bevestigd. • Expliciet maken van belangrijke keuzes: het beschrijven van het business model van SMILE heeft inderdaad geleid tot het expliciet maken van belangrijke keuzes. Deze keuzes betroffen bijvoorbeeld de keuze voor de marktsegmenten, de waardepropositie en de structuur van de waardeketen. • In kaart brengen van de wisselwerking tussen deze keuzes: ook dit is het geval geweest. Er is bijvoorbeeld naar voren gekomen dat de combinatie van het streven naar het beste product én naar de laagste totale kosten er toe heeft geleid dat geen van deze twee doelen zijn bereikt. Een ander voorbeeld is dat de combinatie van een uniek ontwerp met lage aantallen en een hoge mate van inkoop ertoe heeft geleid dat de Uday lage prioriteit had bij leveranciers. • Vergelijken van het eigen business model met dat van de concurrenten: dit is in het onderzoek niet gebeurd. Het had wel nuttig kunnen zijn; wellicht had van de business modellen van concurrenten geleerd kunnen worden hoe een lage kostenstructuur te realiseren is. • Maken van gerichte verbeteringen: op basis van de beschrijving van het business model van SMILE en de diagnose van de problemen die hierbij naar voren zijn gekomen kunnen verbeteringen worden gemaakt. Deze verbeteringen hebben niet zozeer toepassing op de Uday; wat betreft de Uday is geconcludeerd dat dit product niet meer te redden is wat betreft de BoP in India. Wél kunnen de gedane aanbevelingen gebruikt worden om nieuwe projecten beter te maken. • Faciliteren van communicatie door verschillende betrokkenen: tijdens de gesprekken met de betrokkenen is gebleken dat de resultaten van de analyse gemakkelijk te communiceren waren. Na een beetje uitleg over de figuren was discussie mogelijk. Verder bleek het opgestelde raamwerk relatief eenvoudig. De vragen die zijn gesteld zijn door iedereen goed te begrijpen.

9.2

BoP-literatuur

Het onderzoek heeft de volgende inzichten opgeleverd met betrekking tot het opstarten van BoPondernemingen door multinationale bedrijven. Ten eerste bevestigt het onderzoek het belang van een experimentatiefase. Philips heeft te snel veel geld geïnvesteerd in de Uday. Het is belangrijk om eerst een business model helemaal uit te testen voordat er grote investeringen worden gedaan. De BoP-markt is nog heel onbekend gebied en er moet nog veel geleerd worden voordat successen op grote schaal kunnen worden verwacht.

51

Ten tweede kan het belang van een lage kostenstructuur onderstreept worden. Vooral in gebieden met elektriciteit zijn concurrenten, in tegenstelling tot Philips, in staat om lage prijzen te realiseren. Gebleken is dat dit bepalend is voor de slechte marktpositie van Philips. In andere sectoren is hetzelfde te verwachten. Ten derde is gebleken dat het gebruik van standaardcomponenten zeer belangrijk is. Dit is in lijn met de bestaande literatuur. Bedrijven welke succesvol willen worden in de BoP moeten niet proberen om competitief voordeel op te bouwen op basis van intellectueel eigendom. Er moet naar andere manieren gezocht worden om voordeel op te bouwen. Een voorbeeld hiervan is het gebruik van effectieve en efficiënte lokale distributiemethoden. Ten vierde is gebleken dat, om succesvol te worden in de BoP, multinationale bedrijven een omslag moeten maken. Bij andere multinationale bedrijven zijn op dit gebied namelijk dezelfde problemen te verwachten. Ook zij zullen moeite hebben met operationele excellentie. De gehele organisatie van westerse multinationale bedrijven is gericht op het creëren van producten waarbij innovativiteit belangrijker is dan prijs. Ook deze benodigde omslag is terug te vinden is in de bestaande literatuur. Ten vijfde bestaat door de traditioneel hoge kostenstructuur van Philips de kans dat BoP-projecten uiteindelijk MoP-projecten worden. Dit is iets wat critici van de BoP-theorie ook hebben geschreven. Zij zijn bang dat westerse multinationals zich meer richten op het lucratieve midden van de markt dan op de BoP. Wanneer het voor een westers bedrijf niet mogelijk is om de BoP op een lucratieve manier te bedienen is het geen slechte zaak wanneer ze haar projecten doorschuift naar de MoP. Echter, het is wel belangrijk om hier eerlijk over te zijn naar het publiek. Vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op verdere segmentering van de BoP. Het is nuttig om te weten welke segmenten van de BoP commercieel interessant zouden kunnen zijn voor multinationale bedrijven. Tevens kan dan gekeken worden in welke segmenten multinationale bedrijven op een andere, niet commerciële, manier kunnen bijdragen aan het verhogen van de welvaart. Verder kan vervolgonderzoek zich richten op het creëren van flexibiliteit versus het creëren van standaardoplossingen. Uit de literatuuranalyse is namelijk gebleken dat lage marges moeten worden gecombineerd met grote volumes. Echter uit de literatuuranalyses is ook gebleken dat er rekening gehouden moet worden met de diversiteit in de BoP. Deze zaken wringen met elkaar. Het omgaan met dit conflict kan een onderwerp zijn van vervolgonderzoek. Een mogelijke oplossingrichting is modulariteit.

9.2

Academische relevantie

De volgende zaken zijn academisch relevant aan dit onderzoek: • In dit onderzoek is het concept business model opgedeeld in vier eenvoudige vragen. Er bestaan veel componentenindelingen in de literatuur voor business modellen; echter, deze zijn allen niet eenvoudig te communiceren. De gebruikte vragen bleken te leiden tot een degelijke analyse en waren eenvoudig te communiceren en daarom ook eenvoudig te hanteren. • In dit onderzoek is de theorie rondom value disciplines gekoppeld aan het concept business model. Dit is in de literatuur nog niet eerder gebeurd. Bovendien heeft is met een praktijkvoorbeeld laten zien dat deze koppeling een handvat biedt bij het beoordelen van een business model. • In dit onderzoek is een groot deel van de informatie die te vinden in is in de BoP-literatuur gestructureerd. Omdat de BoP een vrij nieuw thema is in de literatuur was de informatie hiervoor zeer gefragmenteerd. In dit onderzoek is deze informatie met behulp van het business model concept gestructureerd. Hierdoor is duidelijk geworden waarop gelet moet worden bij bij het creëren van een BoP-onderneming. Naar voren is gekomen op welke manier de elementen binnen een business model voor de BoP elkaar kunnen versterken. Tevens is gesignaleerd welke moeilijkheden hierbij te verwachten zijn.

52

•

Tenslotte zijn aan de hand van de casestudy een aantal zaken uit de BoP-literatuur geverifieerd en zijn aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek.

53

54

Referenties Agarwal, B. (1983), ‘Diffusion of Rural Innovations: Some Analytical Issues and the Case of WoodBurning Stoves’, World Development, Volume 11, Number 4, p. 359-376 Ars, B. (2005), India, KIT PUBLISHERS, Amsterdam Baarda, D.B.; M.P.M. Goede; J. Teunissen (2005), ‘Basisboek Kwalitatief onderzoek, handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek’, Wolters-Noordhoff bv, Groningen/Houten Berkvens, M. (2007), ‘The Dynamics of Partnership Formation for reaching the Bottom of the Pyramid’, Master thesis International Development Studies, University of Amsterdam, Amsterdam Chandler, A.D. (1962), ‘Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise’, M.I.T. Press, Cambridge Chesbrough, H. en R. S. Rosenbloom (2002), ‘The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation’s technology spin-off companies’, Industrial and Corporate Change, Volume 11, Number 3, p. 529-555 De Soto, H. (2000) ‘The Mystery of Capital, Why Capitalism Triumphs in the West and Fails Everywhere Else’, Transworld Publishers Gordijn, J. en J.M. Akkermans (2003), ‘Does e-Business Modelling Really Help?’, 36th Hawaii International Conference On System Sciences, Hawaii Hammond, A.L., W.J. Kramer, R.S. Katz, J.T. Tran, C. Walker (2007), ‘The Next 4 Billion, Market Size and Business Strategy at the Base of the Pyramid’, World Resources Institute International Finance Corporation Hart, S.L. (2007), ‘Capitalism at the Crossroads’, eerste druk, Pearson Education, Inc. Stewart, D.W. en Zhao, Q. (2000), ‘Internet marketing, business models, and public policy’, J. Public Policy Mark, Volume 19, Herfst, p. 287–296. International Energy Agency (2002), Word Energy www.worldenergyoutlook.org, laatst bekeken op 17 juli 2006

Outlook,

beschikbaar

op

Karnani, K. (2007), ‘The Mirage of Marketing to the Bottom of the Pyramid: How the Private Sector Can Help Alleviate Poverty’, California Management Review, Volume 49, Nummer 4, p. 90-111 Lammens, V. (2008), ‘Managing technology and innovation for the Base of the Pyramid’, Master Thesis Technology and Policy for Advanced Economies, Technische Universiteit Eindhoven Lomans, P. (2006), ‘Sustainable strategy development within a multinational company; a decision making and institutional perspective.’, Master thesis Organizational Studies, University of Tilburg London, T. (2007), ‘A Base-of-the-Pyramid Perspective on Poverty Alleviation’, University of Michigan, Working Paper London, T. en S.L. Hart (2004), ‘Reinventing strategies for emerging markets: beyond the transnational model’, Journal of International Business Studies, Volume 35, p. 350-370 Mäkinen, S. en M. Seppänen (2007) ‘Assessing business model concepts with taxonomical research criteria’, University of Technology Tampere Finland Margretta, J. (2002), ‘Why Business Models Matter’, Harvard Business Review, Volume 80(5), p. 8692 Mayo, M.C. en G.S. Brown (1999), ‘Building a competitive business model’, Ivey Business Journal, Volume 63(3), p. 18-23 Meredith, J.R. en S.J. Mantel, Jr. (2000), ‘Project Management, a managerial approach’, John Wiley & Sons, New York

55

Morris, M., M. Schindehutte, J. Allen (2003), ‘The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective’, Journal of Business Research, Volume 58, p. 726-735 Osterwalder, A. (2004), ‘The Business Models Ontology: A Proposition in a Design Science Approach’, These pour l’obtention du grade de Docteur en Informatique de Gestion, Université de Lausanne Porter M. (1985) ‘Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance’, Free Press, New York Porter, M.E. (1985), ‘How information gives you competitive advantage’, Volume 63(4), p. 149-160 Prahalad, C.K. (2006), ‘The fortune at the bottom of the pyramid’, Pearson Education, Inc. Prahalad, C.K. en A. Hammond (2002), ‘What Works: Serving the Poor, Profitably, A Private Sector Strategy for Global Digital Opportunity’, World Resources Institute Digital Dividend Prahalad, C.K. en S.L. Hart (2002), ‘The Fortune at the Bottom of the Pyramid’, Strategy and Business, Volume 26, p. 2-14 Prahalad, C.K. en K. Lieberthal (1998) ‘The End of Corporate Imperialism’, Harvard Business Review, Volume 76, Nummer 4, p. 68-79 Rindova, V.P. en S. Kotha (2001), ‘Continuous morphing: competing through dynamic capabilities’, Academic Management Journal, Volume 44, Nummer 6, p. 1280-1283 Rode, C. (2000), ‘In the Eye of the Beholder’, Think Tools AG, Zürich Sanga, G. (2006), ‘EASE Project-Proposal Rent a Light’, EASE Stabel, C.B. en ǚ.D. Fjeldstad (1998), ‘Configuring Value for Competitive Advantage: on Chains, Shops and Networks ‘, Strategic Management Journal, Volume 19, p. 413-437 Treacy, M. en F. Wiersema (1995), ‘The discipline of market leaders: choose you customers, narrow your focus, dominate your market, Basic Books Van Aken, J. E., H. Berends, H. Van der Bij (2007), ‘Problem Solving in Organizations: A Methodological Handbook for Business Students’, Cambridge University Press Van der Linden, V.L. (2007), ‘Priorities at the Bottom of the Pyramid’, Master Thesis International Development Studies, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam Warnholz, J.L. (2007), ‘Poverty Reduction for Profit? A critical examination of business opportunities at the Bottom of the Pyramid’, Queen Elizabeth House, University of Oxford, Working Paper Weill, P. en M. Vitale (2002), ‘What IT infrastructure capabilities are needed to implement e-business models?’, Mis Quarterly, Volume 1, Nummer 1, p. 17-34 Wereldbank (2007), Lighting Africa-Catalyzing Markets for Modern Lighting, beschikbaar op www.lighting Africa.org, voor het laatst bekeken op 1 juni 2007 Yin, R. K. (2006),’Case study research, Design and Methods’, SAGE

56

Appendix C: Assemblageschema van de Uday Processtappen

Onderdelen BOX

9: box 7: wit plastic

in elkaar zetten in box zetten

8: groene knop PCB 11: PCB

solderen

a-w: 22 componenten

solderen

12: rode en zwarte draad met stekker voor stroominput

solderen

13: rode en zwarte draad met connectors voor accu

solderen

14: rode en zwarte draad voor de lamp

PCB in box zetten Stekker vastzetten in BOX

6: 2 schroeven RIEM

5: riem met kunstoffen handvat en 2 stiekjes

rubber om de riem schuiven

5a: 2 x rubber

haakjes om de riem schuiven

5b: 2 x haakje

4 x poppen

5c: 4 x popnagels

accu in box plaatsen

ACCU 10: accu

connectoren vd PCB aan accu klikken foamtape plaatsen

15: 2 x foamtape

haakjes van de riem op bevestigingspunten plaatsen hengel op de accu plaatsen

16: hengel

2 x schroeven

4: 2 schroeven TOP

17: witte fitting

klikken

18: groene top

2 x draden solderen top op box plaatsen 4 x schroeven

3: 4 x schroeven 2: lamp

Lamptest

LAMP

indraaien dop erop draaien

DOP

1: dop

Funktionele Test 19: adapter 20: boekjes verpakken

21: doos Legenda Operatie assemblage van een onderdeel buffer test assemblage van een onderdeel m.b.v. een vaste verbinding

65

66