Business Development Process

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2006-2007

OPEN INNOVATION Speeding Up the New Product/Business Development Process

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen Optie: Technische Bedrijfskunde

Jean Kizito Nshimiyimana

Onder leiding van Prof. Dr. Bart Clarysse 2007

Vertrouwelijkheidsclausule: “Permission”

VO O RWO O RD

Eén van de belangrijkste trends in de globale economische omgeving is de steeds korter wordende productlevenscyclus. Dit heeft te maken met een aantal factoren zoals de globalisering van de economie, de verbetering van informatie- en communicatietechnieken en de daarmee samenhangende toename van de internationale concurrentie. Concurrenten komen steeds meer uit onverwachte hoek. Ze zijn ook steeds meer in staat om nieuwe producten of processen te imiteren. Anderzijds zijn producten steeds complexer geworden en de ontwikkeling ervan vergt steeds meer multidisciplinaire kennis, met als gevolg dat het productontwikkelingsproces langer wordt (Chesbrough, 2003a; Van Assen et al., 2006). Nieuw idee Deze ontwikkelingen liggen aan de basis van een groeiende behoefte aan een nieuwe manier van innoveren. Innovatie moet sneller, flexibeler en efficiënter gebeuren. Een mogelijk antwoord op de uitdagingen van het hedendaagse innovatiebeheer is Open Innovation (Teresko, 2004). Dit begrip werd geïntroduceerd door Prof. Henry Chesbrough en houdt in dat bedrijven niet enkel afhankelijk moeten zijn van het interne R&D departement maar ook externe bronnen van innovaties moeten aanwenden (Chesbrough, 2003a). Het is moeilijk om een manager te vinden die niet akkoord gaat met de basisprincipes van Open Innovation (Hagel III et al., 2006). Dat Open innovatie dé nieuwe hype in innovatiebeheer is, daar valt niet meer over te discussiëren. De vraag is echter of Open Innovatie meer is dan een hype. Met dit eindwerk wil ik de principes, de motivaties, de uitdagingen, en de praktische uitvoerbaarheid van Open Innovation onderzoeken en toelichten. Deze bijdrage is gericht aan studenten, academici, ondernemers en investeerders die het hoe en het waarom van Open Innovation willen begrijpen. Dit werk is bovendien toegankelijk voor beginners die een eerste kennismaking met het begrip Open innovatie willen maken, maar ook sterk aan te raden bij gevorderden die een globaal en tegelijk dieper beeld willen krijgen van de verschillende deelelementen van het open innovatieconcept. Tot slot wil ik langs deze weg een aantal mensen bedanken voor hun niet te onderschatten bijdrage voor de totstandkoming van dit eindwerk. Eerst en vooral wil ik mijn promotor Prof. dr. Bart Clarysse bedanken voor het opwekken van mijn interesse voor deze materie. Mijn dank gaat ook naar mijn begeleidster Dr. ir. Els Van De Velde voor de nuttige tips en feedback. Ik dank ook Annelies Bobelyn voor de tijd en inspanning die ze in mijn eindwerk gestoken heeft en Jef Vanneste en voor zijn nazicht en verbetering van de spelling en grammatica. Verder wil ik ook Liesbeth Coemans bedanken voor het nalezen van mijn werk, maar vooral ook voor haar steun en aanmoedigingen. Tenslotte bedank ik mijn familie en vrienden die een onmisbare steun waren tijdens de totstandkoming van dit eindwerk. I

INH O U D STA BE L

Voorwoord Inhoudstabel Gebruikte afkortingen Lijst van tabellen Lijst van figuren Lijst van grafieken Structuur van het eindwerk Samenvatting

I II IV VII VIII IX X XI

Deel 1: Inleiding Deel 2: Closed Innovation Model Deel 3: Open Innovation Model Deel 4: Open Innovation in de praktijk Deel 5: Strategieën voor een succesvol open innovatiebeleid Deel 6: Algemeen Besluit

1 10 15 53 84 97

DEEL 1: INLEIDING

1.1. Wat is innovatie? 1.2 Historisch Overzicht: Innovatiemanagement 1.3 Belang van innovatie 1.4. Closed versus Open Innovation 1.5 Methodologie, onderzoeksvragen en belangrijkste resultaten

2 3 6 6 8

D E E L 2 : C L O S E D I N N OVA T I O N M O D E L

2.1. Wat is Closed Innovation? 2.2. Kenmerken van Closed Innovation 2.3. Bedreigingen voor het gesloten innovatieparadigma 2.4. Besluit

11 11 14 14

D E E L 3 : O P E N I N N OVA T I O N M O D E L

3.1. Wat is Open Innovation? 3.2. Kenmerken van Open Innovation 3.2.1. Open voor onderzoeksallianties 3.2.2. Open voor eindgebruikers 3.2.3. Open voor IP-management 3.2.4. Open voor Venture Capital 3.2.5. Open voor Business Model Innovation 3.2.6. Open voor Change Management en creativiteit 3.3. Motivaties & Uitdagingen van een open innovatiesysteem 3.3.1. Motivaties & Uitdagingen van onderzoeksallianties 3.3.2. Motivaties & Uitdagingen van eindgebruikers 3.3.3. Motivaties & Uitdagingen van IP-management 3.3.4. Motivaties & Uitdagingen van Venture Capital 3.3.5. Motivaties & Uitdagingen van Business Model Innovation

16 18 22 25 28 30 32 37 39 39 41 43 45 45 II

3.3.6. Motivaties & Uitdagingen van Change Management en creativiteit 3.4. Besluit

47 52

D E E L 4 : O P E N I N N OVA T I O N I N D E P R A K T I J K

4.1. Waarom casestudies? 4.2. Open innovatie in de biotechnologiesector 4.3. Open innovatie bij Johnson & Johnson 4.4. Open innovatie bij Tibotec-Virco 4.5. Waardering van biotechnologiebedrijven 4.6. Andere early adopters van Open Innovation

54 54 56 60 64 81

D E E L 5 : S T R A T E G I E Ë N VO O R E E N S U C C E S VO L O P E N I N N OVA T I E B E L E I D

5.1. Algemeen 5.2. Strategieën voor onderzoeksallianties 5.3. Strategieën voor user innovation 5.4. Strategieën voor IP-management 5.5. Strategieën voor Venture Capital 5.6. Strategieën voor Business Model Innovation 5.7. Strategieën voor Change Management en creativiteit 5.8. Gemeenschappelijke noemer

85 86 88 89 89 89 90 95

DEEL 1: ALGEMEEN BESLUIT

6. Algemeen Besluit

Literatuurlijst Bijlage 1: Waardering van Tibotec-Virco a.d.h.v de jaarrekening van 2001 Bijlage 2: Black & Scholes Bijlage 3: Financiële analyse van Tibotec & Virco Bijlage 4: Financiële analyse van de holdingmaatschappij Tibotec-Virco

98

101 120 129 130 136

III

G E B RU I K T E A F K O RT I N G E N

3C = Company, Competition & Consumer 3F = Family, Friends & Fools 4H = Head, Heart, Hands & Habits 5C = Context, Company, Competition, Customer & Costs 5P = Product, Plaats, Promotie, Persoonlijk verkoop & Prijs ABN Amro = Algemene Bank Nederland Amro AMRO= AMsterdamsche Bank en de ROtterdamsche Bank APQC = American Productivity & Quality Center AT&T = American Telephone & Telegraph AWT = Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid b = vennootschapsbelastingvoet B2B = Business-to-Business BCG = Boston Consulting Group Becta = British Educational Communications and Technology Agency BFR = Bruto financieel resultaat vóór niet-kaskosten BR = Brutobedrijfsresultaat vóór niet-kaskosten BT = Business Technology C = Initiële kosten voor de ontwikkeling van een medicijn voor commercieel gebruik CAPM = Capital Asset Pricing Model CEO = Chief Executive Officer C&D = Connect & Develop CFnb = Cash flow na financiële kosten van vreemd vermogen en na belastingen = Wnb + NKK COSAT = Corporate Office of Science and Technology CSO = Corporate Spin-offs CVC = Corporete Venture Capital d = D/Wnb = dividendquote D = Dividend vóór roerende voorheffing DCF = Discounted Cash Flow DSM = Dutch State Mines DTA = Decision Tree Analysis DVD = Digital Versatile Disc DV&DB = DSM Venturing & Business Development e = Proportie van het eigen vermogen in de totale financiering EBIT = Earnings Before Interest and Tax EBIDA = Earnings Before Interest, Depreciation And Amortization EFV = Nieuwe externe financiering met vreemd vermogen EV = Eigen vermogen FCF = Free Cash Flow FDA = Food and Drug Administration FKVV = Financiële kosten vreemd vermogen FMCG = Fast Moving Consumer Goods FWO = Fonds voor Wetenschappelijk Onderzoek GE = General Electric GGKK = Gewogen gemiddelde kapitaalkost HD-DVD = High Density Digital Versatile Disc HIV = Human Immunodeficiency Virus HP = Hewlett-Packard IV

IBM ICR ICT IE IER INV IP IPO IPR IPR&D ISO/OSI IT IWT J&J J&J DC ke kv ko KMO L&H ln LW MDS MKB MNO’s NBD NFR NKK NO NPD NPV NR OCFnbt OI OLO O&O OPM P PARC PC P/CF P&G P/W r r R&D ROI ROV rvi rvw

= International Business Machines Corporation = Intrest coverage ratio = Informatie- en Communicatietechnologie = Intellectueel Eigendom = Intellectueel eigendomsrecht = Investeringen in bijkomende vaste en vlottende activa = Intellectual Property = Initial Public Offering = Intellectual Property Rights = In-Process Research & Development = International Standard Organization's Open System Interconnection = Informatietechnologie = Instituut voor de aanmoediging van innovatie door Wetenschap en Technologie in Vlaanderen = Johnson & Johnson = J&J development company = Minimumrendement van de aandeelhouders = Minimumrendement van de schuldeisers = gewogen gemiddelde kapitaalkost = Kleine en middelgrote ondernemingen = Lernout & Hauspie = Natuurlijke logaritme (logaritmus naturalis) = Liquidatiewaarde bij stopzetting = Multi Dimensional Scaling = Midden- en kleinbedrijf (in Nederland) = Multinationale ondernemingen = New Business Development = Netto financieel resultaat na niet-kaskosten = Niet-kaskosten = Stikstofmonoxide = New Product Development = Net Present Value = Netto-resultaat na niet-kaskosten, vóór FKVV en vóór belastingen = Operationele cash flow na belastingen in periode t = Open Innovation / Open Innovatie = Obligations linéaires/ Lineaire obligaties = Onderzoek & Ontwikkeling = Option Pricing Model = De huidige waarde van de kasstromen uit de introductie van een medicijn = Palo Alto Research Center = Personal Computer = Prijs-cash flow-verhouding = Procter & Gamble = Prijs-winst-verhouding = Risicovrije rente = Rendement op gereserveerde winst = Research and Development = Return On Investments = Real Option Valuation = roerende voorheffing op interesten = Roerende voorheffing op winstuitkeringen

V

RW

= Rendementswaarde bij stopzetting

SBU SMART SPRO T TA TBV TIC T/V TV US USO v V VC VIB VLAB VS VTE VV WACC WHO Wnb

= Gemiddelde variantie in de waarde van een bedrijf = Strategic Business Unit = Specifiek, Meetbaar, Acceptabel (Achievable), Realistisch en Tijdgebonden = Strategy, Process, Resources & Organization = Tibotec = totaal actief = Terugbetaling vreemd vermogen = Toolkits for idea competitions = Tibotec-Virco = Totaal vermogen = United States (of America) = Universitaire spin-offs = 1-e = proportie van het vreemd vermogen in de totale financiering = Virco = Venture Capital = Vlaamse Innovatie-samenwerkingsverbanden = Vlaams Actieprogramma Biotechnologie = De Verenigde Staten (van Amerika) = Voltijdse equivalenten = Vreemd vermogen = Weighted Average Cost of Capital = World Health Organization = Winst na belastingen

VI

L IJ S T VA N TA BE L L E N

Tabel 1a: Fazen in de productlevenscyclus Tabel 1b: Verschil tussen open en gesloten innovatie Tabel 1c: Data ordening. Tabel 1d: Onderzoeksvragen Tabel 2a: Bronnen van ideeën Tabel 3a: inbound en outbound innovation Tabel 3b: Inkopend, Collectief en Openbaar innoveren Tabel 3c: Different modes of innovation Tabel 3d: Van gesloten naar open, dynamisch en adaptief systeem Tabel 3e: First Gate Tabel 3f: Second Gate Tabel 3g: Intermezzo: Steeds meer onderzoeksallianties Tabel 3h: Sterktes en Zwaktes van de verschillende bronnen van appropriability Tabel 3i: Zes functies van een Business Model Tabel 3j: Activiteiten van de waardeketen van Porter Tabel 3k: Verschillende management tools voor het kiezen van een strategie Tabel 3l: Reden voor alliantievorming Tabel 3m: Bedreigingen van allianties Tabel 3n: Open Innovation en Open Source Tabel 3o: 32 Traits of Ceative People Tabel 3p: Tegenstrijdige persoonlijkheid van creatieve mensen Tabel 3q: Doelstelling van open innovatie Tabel 4a: Fundamenten en principes bij J&J Tabel 4b: Open Innovatie: visie van J&J Tabel 4c: Gevolgen en voordelen van het internaliseren Tabel 4d: Partners van Tibotec Tabel 4e: Waarderingmethoden a.d.h.v de jaarrekening Tabel 4f: Geval: Tibotec-Virco Tabel 4g: CAPM Tabel 4h: Gordon Shapiro Tabel 4i: Andere early adopters van Open Innovation Tabel 5a: Vijf sleutelstrategieën voor een succesvol open innovatie beleid Tabel 5b: Wetenschappers versus ondernemers Tabel 5c: Ondernemers versus Professionals Tabel 5d: Models of Collaboration for Open Innovation. Tabel 5e: Vier Change Management Strategieën Tabel B1a: Belangrijkste financiële gegevens van T-V op 31/12/2001 Tabel B2a: Black & Scholes Tabel B3a: Balance sheet (Tibotec) Tabel B3b: Profit and loss account (Tibotec) Table B3c: Ratio’s (Tibotec) Tabel B3d: Balance sheet ( Virco) Tabel B3e: Profit and loss account (Virco) Tabel B3f: Ratio’s (Virco) Tabel B4a: Balans na winstdeling Tabel B4b: Herwerkte balans Tabel B4c: Resultatenrekening Tabel B4d: Herwerkte resultatenrekening

3 7 8 9 12 16 16 17 18 19 20 23 28 32 34 36 39 40 43 50 50 52 57 57 62 63 65 69 70 71 81 85 85 86 88 92 120 129 132 132 133 134 134 135 139 142 145 146

VII

L IJ S T VA N F IG U RE N

Figuur 1a: Soorten innovaties in de productlevenscyclus Figuur 1b: Vier generaties innovatiemanagement Figuur 1c: Inside-out perspective: technology push Figuur 1d: Outside-in perspective: Market pull Figuur 1e: Gesloten versus open innovatie Figuur 1f: Werkwijze Figuur 2a: Ontwikkelingsproces van een nieuw product Figuur 3a: Operationele definitie van Open Innovation Figuur 3b: NBD-Proces Figuur 3c: Open voor externe innovaties en onderzoeksallianties Figuur 3d: Vier soorten onderzoeksallianties Figuur 3e: Technology Adoption Life Cycle Figuur 3f: Ontleding van customer delivered value. Figuur 3g: Waardeketen Figuur 3h: Het vijfkrachten-model van Porter Figuur 3i: Technology sourcing relationship, Investment Risk and Level of Collaboration Figuur 3j: Verandering en betrokkenheid Figuur 3k: Creative Spectrum Figuur 3l: Cycling Worlds Figuur 3m: Ontwikkelings- en commercialisatieproces Figuur 4a: Clinical Trials Figuur 4b: Structuur van Johnson & Johnson Figuur 4c: SBU Pharma Figuur 4d: Vier Stappen in de waardering van een onderneming volgens de DCF-methode Figuur 4e: Discounted Cash Flow Valuation: High Growth with Negative Earnings Figuur 4f: Een typisch situatie van een biotechnologiebedrijf Figuur 4g: Welke waarderingsmethode voor biotechnologiebedrijven? Figuur 5a: De ‘SPRO’ Piramide(a) Figuur 5b: De ‘SPRO’ Piramide(b) Figuur 5c: Alternative Paths to Market Figuur 5d: The 4 Levels of Change Figuur 5e: Strategy-based Transformation Approach Figuur 5f: Creativiteitstimulerend klimaat Figuur 5g: Model for Assessing the Climate for Creativity Figuur 5h: Blokschema regeltechniek Figuur 6a: Innovativeness en opennes. Bron: eigen verwerking Figuur B3a: Verband tussen liquiditeit, rendabiliteit, solvabiliteit en toegevoegde waarde

2 4 4 4 6 8 11 18 20 22 24 27 33 34 35 41 49 51 51 52 55 56 62 67 74 79 80 86 87 90 91 93 94 95 96 100 130

VIII

L IJ S T VA N G R A FI EK E N

Grafiek 3a: CVC in Europa en VS (gemiddelde aantal investeringen per 3 jaar). Grafiek 3b: mislukkingsoorzaken van managers van bedrijven bij een grote organisatorische verandering. Grafiek 4a: Winst/Verlies van de periode (T/V) Grafiek 4b : Kasstroom (T/V) Grafiek 4c: Waarde van een patent als optie. Grafiek 4d: DCF versus Real Option Grafiek B3a: Operationele inkomsten / Omzet Grafiek B3b: Winst/Verlies vóór belastingen Grafiek B3c: Winst/Verlies van het periode [= Netto-inkomen] Grafiek B3d: Kasstroom Grafiek B3e: Totaal der activa Grafiek B3f: Geplaatst Kapitaal Grafiek B3g: Current ratio (x) Grafiek B3h: Winstmarge (%) Grafiek B3i: Rendabiliteit van het geplaatst kapitaal (%) Grafiek B3j: Return on capital employed (%) Grafiek B3k: Solvabiliteitsratio (%) Grafiek B3l: Werknemers Grafiek B3m: Toegevoegde Waarde (T) Grafiek B3n: EBIT & EBIDA (T) Grafiek B3o: Toegevoegde Waarde (V) Grafiek B3p: EBIT & EBIDA (V) Grafiek B4a: Bedrijfsopbrengsten –en kosten Grafiek B4b: Winst/Verlies vóór belastingen Grafiek B4c: Winst na belastingen Grafiek B4d: Kasstroom Grafiek B4e: Totaal der activa Grafiek B4f: Geplaatst kapitaal Grafiek B4g: Financiële kosten en opbrengsten Grafiek B4h: Liquiditeitsratio in ruime zin (Current Ratio) & in enge zin (Acid test) Grafiek B4i: Algemene schuldgraad (%) Grafiek B4j: Werknemers (in VTE) Grafiek B4k: Aandeel van Financiële Vaste Activa in het totaal der activa Grafiek B4l: Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen Grafiek B4m: Bruto Toegevoegde waarde Grafiek B4n: Bruto- en Nettorendabiliteit van het totaal der activa vóór belastingen (%) Grafiek B4o: Brutobedrijfsresultaat vóór niet-kaskosten Grafiek B4p: Nettobedrijfsresultaat na niet-kaskosten Grafiek B4q: Bruto financieel resultaat vóór niet-kaskosten Grafiek B4r : Netto financieel resultaat na niet-kaskosten

31 48 63 63 76 77 130 130 130 130 131 131 131 131 131 131 131 131 133 133 135 135 136 136 136 136 137 137 137 137 137 137 137 137 138 138 138 138 138 138

IX

S T RU C T U U R VA N H E T E I N D W E R K

1. INLEIDING Definitie, beheer en belang van innovatie. Het verschil tussen open en gesloten innovatie


2. GESLOTEN INNOVATIE Definitie





2.1.Kenmerken en beleidsimplicatie

2.2.Bedreigende factoren

Het verloop van ‘New Product Development’ in een gesloten innovatiesysteem.

Hoger arbeidsmobiliteit, evolutie in de markt van het risicokapitaal, veeleisend consument, enz.


3. OPEN INNOVATIE Definitie





3.2.Kenmerken en beleidsimplicatie

3.3.Uitdagingen

Onderzoeksallianties, rol van businessmodel, venture capital, nieuwe markten, enz. ( 3.2.1. tot 3.2.6.)

Een aantal uitdagingen van het open innovatiesysteem.

In dit eindwerk definiëren we Open innovatie als een verzamelterm van een aantal trends in de innovatiepraktijk. Deze trends hebben te maken met de toenemende openheid van bedrijven voor:


3.2.1. Onderzoeksallianties







3.2.3. IP beheer




verschillenden soorten allianties




Samenwerken met universiteiten

3.2.2. Eindgebruikers Rol van eindgebruikers in innovatie




3.2.5. Business Model Innovation




Belang van een business model

3.4. Besluit OI ≠ outsourcing van R&D

3.2.4. Venture Capital

3.2.6. Verandering en creativiteit

Financiering van projecten met risicokapitaal

Omgaan met verandering en stimulering van creativiteit.


4. OPEN INNOVATIE IN DE PRAKTIJK Casestudies





‘De biotechnologiesector’ , ‘Waardering van ondernemingen en patenten’ en ‘Andere early adopters van OI’ 2 casussen: Tibotec-Virco en Johnson & Johnson & Een overzicht van waarderingsmethodes


5. STRATEGIEËN VOOR EEN SUCCESVOLLE OPEN INNOVATIEBELEID Overzicht van de bestaande strategieën en hun gemeenschappelijke noemer.


6. ALGEMEEN BESLUIT Resultaten, beperkingen, conclusies en aanbevelingen voor verder onderzoek.

X

S A M E N VA T T I N G

Inleiding Verveen (2006) definieert innovatie als “een vernieuwing die neerslaat in producten, diensten, processen of organisatievormen”. Algemeen wordt innovatie beschreven als het totale proces van ontdekking tot en met het met succes op de markt brengen van iets nieuws. Al jaren innoveren bedrijven om kosten te besparen, om de kwaliteit van hun producten te verbeteren, om nieuwe markten te veroveren, enz (BT News, 2006). Het beheer van innovatie is echter doorheen de jaren steeds veranderd en de zoektocht naar de beste manier om innovatieprocessen te beheren gaat nog steeds verder. Een recente ontwikkeling in het landschap van innovatiemanagement is de intrede van het begrip Open Innovation. De algemene onderzoeksvraag van dit eindwerk is de volgende: Is Open innovatie een hype of realiteit? Daarnaast hebben we een aantal specifieke onderzoeksvragen geformuleerd: 1) Wat zijn de verschillen tussen open en gesloten innovatie? 2) Hoe kan men het begrip Open Innovation operationaliseren? 3) Wat zijn de motivaties voor en bedreigingen van Open Innovation? 4) Hoe werkt open innovatie bij Johnson & Johnson en Tibotec-Virco? 5) Wie zijn de andere early adopters van Open Innovation? 6) Hoe kunnen we Open Innovation in de praktijk vertalen? Om deze vragen te beantwoorden, hebben we gebruik gemaakt van een uitgebreide en grondige literatuurstudie en casestudies waaronder Dutch State Mines, Tibotec-Virco en Johnson & Jonson. Closed Innovation Model Het uitgangspunt van Closed Innovation is dat “maximale concurrentievoorsprong kan worden behaald als fundamenteel wetenschappelijk onderzoek binnen de muren van het eigen bedrijf wordt gedaan en de resultaten daarvan binnen diezelfde muren worden vertaald in de ontwikkeling van nieuwe producten” (Groen et al, 2006). Closed inovation is bijgevolg een paradigma waarin men er vanuit gaat dat succesvolle innovatie de volledige controle over de kennis vereist (Chesbrough, 2006d). Chesbrough(2003a) somt een viertal erosiefactoren op die een overgaan naar een open innovatieparadigma wenselijk of zelfs noodzakelijk maken. Dit zijn: 1) De toenemende beschikbaarheid en mobiliteit van onderzoekers en ingenieurs, 2) De evolutie in de markt van het

XI

risicokapitaal, 3) De verhoogde capabiliteit van andere actoren in de waardeketen en 4) Het toenemend aantal externe mogelijkheden om ideeën buiten het bedrijf te realiseren. Open Innovation Model De AWT omschrijft open innovatie als: "[...] een toenemende openheid van bedrijven voor ideeën van buiten (leveranciers, concurrenten, afnemers, kennisproducenten en gebruikers), en voor nieuwe businessmodellen als het uitgeven van licenties, het vormen van allianties met andere organisaties of het uit de organisatie plaatsen van nieuwe ondernemingen" (Vandeberg, 2006). In dit eindwerk definiëren we Open innovatie als een verzamelterm van een aantal trends in de innovatiepraktijk. Deze trends hebben te maken met de toenemende openheid van bedrijven voor 1) onderzoeksallianties en externe innovaties, 2) eindgebruikers en medewerkers, 3) IP-beheer, 4) Venture Capital en Business Angels, 5)Business model innovation en 6) Change management en creativiteit met als primair doel: het versnellen van het New Product /Business Development proces. De belangrijkste drijfveren achter Open Innovation zijn: 1) Het verhogen van de snelheid van NPD door het verbinden van interne productontwikkeling met externe technologieën, 2) Toegang krijgen tot diverse bronnen van ideeën en 3) Spreiding van risico’s onder verschillende stakeholders of alliantiepartners

(AWT,

2006a;

Davis,

2006;

Teresko,

2004).

De

drie

belangrijkste

managementuitdagingen van Open Innovation zijn: 1) Motivering van buitenstaanders om steeds nieuwe stromen van innovaties en kennis aan te bieden, zodat het bedrijf ze kan aankopen en gebruiken, 2) Incorporatie van externe innovaties met de middelen en bekwaamheden van het bedrijf en 3) Maximalisatie van de inkomsten uit de exploitatie van eigen IP middelen of interne innovaties (West et al., 2006a&b) Open Innovation in de praktijk De meeste casestudies in de literatuur gaan over grote bedrijven zoals IBM, P&G en Intel. We hebben gekozen om het innovatiesysteem van een relatief klein bedrijf Tibotec-Virco en van een groot bedrijf Johnson & Johnson te bespreken. Dit zijn twee bedrijven die actief zijn in de biotechnologiesector, een sector die zeer gereglementeerd is en gekenmerkt wordt door zeer lange productontwikkelingcycli en een hoog risicoprofiel. De wederzijdse afhankelijkheid tussen grote en kleine bedrijven werd hierbij geïllustreerd en bevestigd. Enerzijds gaan grote bedrijven steeds meer op zoek naar externe innovaties om de eigen R&D afdeling te ondersteunen en om hun innovatiecyclus te versnellen. Anderzijds hebben kleinere bedrijven de grote nodig om hun producten verder te kunnen ontwikkelen en snel op de markt te kunnen brengen.

XII

De waardering van ondernemingen en patenten kreeg extra aandacht in dit eindwerk. Verschillende waarderingsmethodes werden toegelicht aan de hand van praktische voorbeelden. Strategieën voor een succesvol open innovatiebeleid Gezien we het begrip Open innovatie gedefinieerd hebben als een verzamelterm van een aantal trends in de innovatiepraktijk, houdt het uitwerken van een strategie voor open innovatie in, dat men een strategie moet uitwerken voor onderzoeksallianties, change management, IP beheer, enz. Docherty et al. (2005) geven een vijftal sleutelstrategieën voor een succesvol open innovatiebeleid: 1. Ken je verwachtingen van Open innovatie, 2. Zoek nieuwe bronnen van ideeën, gebruik informele netwerken en koppel technologie aan de behoefte van de markt, 3. Bij de timing, houd rekening met ‘technology adoption life cycle’ en ‘product life cycle’, 4. Ken de verschillende stappen in het NPD (van ideeëngeneratie tot commercialisering en evaluatie), 5. Elke strategie moet gekoppeld zijn aan de bedrijfscultuur, want de uitvoering ervan gebeurt door ‘mensen’. Algemeen Besluit Ten eerste hebben we gemerkt dat open innovatie, meer dan een hype is. Omdat er echter veel variaties zijn bij open innovatie, wordt het door verschillende bedrijven op verschillende manieren geïnterpreteerd en geïmplementeerd. Wat deze bedrijven wel als gemeenschappelijke noemer hebben, is het besef dat de meeste kennis zich buiten de muren van hun organisatie bevindt. In onze case studies zagen we hoe grote bedrijven zoals Johnson & Johnson en Dutch State Mines (DSM) aparte afdelingen in het leven roepen, belast met het opsporen van externe radicale innovaties om ze vervolgens binnen te halen, mits ze voldoen aan een aantal voorwaarden. Ten tweede zien we dat, ook al zijn er nog een aantal uitdagingen verbonden aan open innovatie, de belangrijkste drijfveer achter open innovatie de need for speed is. Grote bedrijven ( bijvoorbeeld J&J) willen hun innovatiecyclus versnellen door het incorporeren van externe innovaties en kleinere bedrijven (bijvoorbeeld Tibotec-Virco) zoeken hulp bij de grote om hun producten snel op de markt te kunnen brengen. Ten derde en ten laatste bevelen we een kwantitatieve studie aan, die ons moet helpen om 1) het begrip open innovatie beter te operationaliseren, 2) Vlaamse beursgenoteerde bedrijven te segmenteren aan de hand van de dimensies openness (openheid voor externe ideeën) en innovativeness (innovatief gehalte) en 3) de link tussen open innovatie en financiële performantie beter te begrijpen.

XIII

DEEL 1: INLEIDING

1

1. 1 WA T I S I N NOVAT I E?

Verveen (2006) definieert innovatie als “een vernieuwing die neerslaat in producten, diensten, processen of organisatievormen”. Algemeen wordt innovatie beschreven als het totale proces van ontdekking tot en met het met succes op de markt brengen van iets nieuws(Wikipedia, 2006). Er zijn echter verschillende soorten innovaties. Gebruik makend van het concept van productlevenscyclus1, kunnen we een twaalftal soorten innovaties onderscheiden(Lay, 2005).

Figuur 1a: Soorten innovaties in de productlevenscyclus.2 Elk van die soorten innovaties speelt zich af in geheel verschillende contexten, met verschillende spelers (Daalder, 2005). Het concept van de productlevenscyclus laat toe om de evolutie van de verkoop in functie van de tijd in kaart te brengen (Figuur 1a). In tabel 1a geven we een overzicht van die 4 fasen3 in de productlevenscyclus alsook hun kenmerken en beheersimplicaties. In de literatuur vinden we ook andere soorten innovaties die niet expliciet in Figuur 1a zijn opgenomen maar toch belangrijk zijn voor dit eindwerk. Dit zijn: Incremental innovation: een marginale aanpassing van een product of van een component ervan, supply chain innovation: innovatie in de afname van halffabrikaten of grondstoffen van de leveranciers en levering van (half)afgewerkte producten aan de consument of afnemers, technology driven innovation: innovatie geïnitieerd door

1

Dit concept werd door professor Theodore Levitt uitgedacht in 1965 (Moon, 2006). Bron: Lay (2005) 3 Soms worden ook 7 fasen gedefinieerd: productontwikkeling, introductiefase, groeifase, maturiteitsfase, saturatiefase, vervalfase en eliminatiefase (Van den Poels, 2006). 2

2

nieuwe technologische ontdekkingen en customer driven innovation: innovatie geïnitieerd door de klanten, zowel gebruikers als afnemers (Wikipedia, 2007a; Jaspers, 2006). 1. Introductie

2. Groei

3. Volwassenheid 4. Neergang

Doel

Marktpenetratie

Marktsegmentatie Concurrentie Soort innovatie

Latent Beperkt Disruptieve of radicaal: er is een doorbraak of de onderliggende technologie wordt gevonden ( het is een zeer belangrijke soortinnovatie in het kader van Open Innovation)

Voorkeur voor eigen merk creëren Ontkiemen Groeiend Application: Kennis krijgt een concrete toepassing Product : wordt desnoods aangepast Platform: reeks producten gebaseerd op dezelfde techniek

Productontwikkeling en differentiatie Gefragmenteerd Hevig Line extension Enhancement Marketing Value engineering Process Integration Business model Experiental

Kostenbesparing, event. eliminatie Versleten Verminderd Vernieuwing of herwaardering: organische en structurele vernieuwing. Bij te lage verkoop: oogsten en eliminatie van het product.

Tabel 1a: Fasen in de productlevenscyclus.4 Ten slotte, merken we op dat de oorspronkelijke versie van de productlevenscyclus een bijna deterministisch karakter heeft: een onvermijdelijke op en neergang van de curve. Volgens Moon (2006) slagen sommige bedrijven er toch in om aan dit karakter te ontsnappen door producten te herpositioneren. Hij onderscheidt 3 mogelijke strategieën: 1) Omgekeerde positionering: men elimineert de klassieke kwaliteiten van een product en voegt er nieuwe kwaliteiten aan toe. 2) ‘Breakaway’-positionering: men combineert eigenschappen van producten uit verschillende fasen om een nieuwe impuls aan de verkoop te geven en 3) Subtiele positionering: een weinig bekend product wordt geassocieerd met een populair product. De eerste twee strategieën dienen om het product van de volwassen fase naar de groeifase terug te halen, terwijl de laatste een product van de introductie naar de groeifase moet brengen.

1 . 2 H I S T O R I S C H OV E R Z I C H T: I N N OVA T I E M A NA G E M E N T

Al jaren innoveren bedrijven om kosten te besparen, om de kwaliteit van hun producten te verbeteren, om nieuwe markten te veroveren, enz (BT News, 2006). Het beheer van de innovatie is echter doorheen de jaren steeds veranderd en de zoektocht naar de beste manier om innovatieprocessen te beheren gaat nog steeds verder. Een recente ontwikkeling in het innovatiemanagementlandschap is de intrede van het begrip Open Innovation. Het is Henry Chesbrough die in 2003 het begrip Open Innovation introduceerde in zijn boek “Open Innovation: The 4

Gebaseerd op Daalder(2005), Jaspers(2006), Lay(2005), Moon(2006), Murman et al. (2006) & Van Assen et al. (2006)

3

New Imperative for Creating and Profiting from Technology”. Vooraleer we dit begrip doorlichten, gaan we eerst na hoe het beheer van innovatie doorheen de jaren geëvolueerd is. De vraag die we ons stellen is tweeledig; Hoe is innovatiebeheer doorheen de jaren veranderd en wat zijn de drijvende factoren achter deze veranderingen? Van der duin et al. (2006) onderscheidt vier generaties innovatiebeheer na de tweede wereldoorlog: 1ste Generatie TECHNOLOGY PUSH 1950-1965




2de Generatie MARKET PULL 1965-1980

3de Generatie


COMBINATIE




1980-1990

4de Generatie OPEN INNOVATIE 1990-heden

Figuur 1b: Vier generaties innovatiemanagement Eerste generatie: technology push. De eerste generatie innovatiemanagement situeert zich ongeveer tussen 1950 en 1965. Het denken over innovatie werd in die periode sterk beïnvloed door Vannevar Bush(1945). Meer concreet, zijn verslag (Science: The endless frontier) had in deze periode een sterke invloed op het na-oorlogse beleid van de Verenigde Staten met betrekking tot wetenschap en technologie (Chesbrough, 2003a). UITVINDING




PRODUCT




VERKOOP




WAARDECREATIE

Figuur 1c: Inside-out perspective: technology push De afdeling onderzoek en ontwikkeling van een bedrijf werd opgezet om allerlei uitvindingen te doen. Vanuit een uitvinding werd dan een product gemaakt en dit product probeerde men aan de man te brengen. De consument werd zelden betrokken bij het NPD proces. Tweede generatie: market pull. In de periode tussen 1965 en 1980 werd de vorige denkwijze omgedraaid. Om te innoveren vertrok men vanuit de behoefte van de klant, en daarna probeerde men met behulp van technologie en wetenschap in deze behoefte te voorzien. Algemeen werkte men als volgt: MARKT




PRODUCT

Figuur 1d: Outside-in perspective: Market pull BEHOEFTE

WAARDECREATIE

Von Hippel(1978) spreekt in dit kader van de innoverende eindgebruiker. In 1978 vergeleek hij verschillende studies en uiteindelijk toonde hij aan dat meer dan de helft van de innovaties geïnitieerd werden door de eindgebruiker of afnemer. Op het einde van deze periode ontstonden twijfels over de gebruiker als bron van nieuwe producten en diensten. Deze twijfels werden gevoed door de overtuiging dat consumenten erin slaagden om goed aan te geven welke verbeteringen ze zouden willen zien aan bestaande producten (incrementele innovaties), maar wanneer het ging om totaal nieuwe concepten te bedenken, schoten ze tekort.

4

Derde generatie: combinatie van technology pull en market pull. Tussen 1980 en 1990 werd

een

derde

generatie

innovatiemanagement

geïntroduceerd.

De

nieuwe

generatie

innovatiemanagement was een combinatie van market pull en technology push en moest de stroom aan incrementele innovaties indammen (Bassala, 1988). Het is vanaf die periode dat innovatie beschouwd werd als een essentieel onderdeel van de bedrijfsvoering. Vierde generatie: op weg naar Open Innovation. De vierde generatie innovatiemanagement wordt gekenmerkt door een tweetal zaken. Ten eerste verloopt het innovatieproces niet meer lineair. In plaats van een strakke chronologische lijn te volgen, moet men geregeld een stap terugzetten, projecten stoppen of in de koelkast zetten. Ten tweede is er een grotere samenwerking en interactie tussen de interne R&D-afdeling van een bedrijf en de buitenwereld.

Voorheen werd het

geheimhouden van de kennis hoger gewaardeerd dan mogelijke besparingen door samen te werken. Door open innovatie benutten ondernemingen beter de synergievoordelen die met samenwerking gepaard gaan. Ze streven naar een beter gebruik van de kennis binnen en buiten het bedrijf. Innovatie gaat meer en meer gepaard met interactiviteit, totale betrokkenheid en integratie (Van der duin et al., 2006). Slot bemerking: “Let us all engage in the vitally important work of innovating innovation” John Seely Brown (Chesbrough, 2003a) De historische ontwikkeling van innovatie, zoals hierboven samengevat, werd gestuurd door de wil om innovatieprocessen succesvoller te maken. Ook innovatie moet geïnnoveerd worden. Bij de overgang van de éne generatie naar de andere probeerde men de nadelen van de vorige generatie te ondervangen. Bovendien moeten nieuwe innovatieconcepten een afspiegeling zijn van de maatschappelijke en economische omstandigheden. De eerste generatie werd gekenmerkt door grote technologische doorbraken van die periode. Innovatie was bijgevolg voornamelijk technology-driven. Ondernemingen ondervonden weinig problemen om hun producten af te zetten op de markt. In dat opzicht was een technology push-benadering geoorloofd. Vandaag zijn consumenten mondiger, hebben complexere en aangepaste eisen en behoeften (Van den Poel, 2006). Om aan deze eisen te voldoen is bijgevolg een complexere manier van innoveren noodzakelijk. Desondanks is onze indeling van de periodes niet perfect. Vandaag nog zien we bijvoorbeeld bedrijven die volgens de technology pushbenadering werken. De indeling geeft wel een globaal zicht op de overheersende gebruiken in het innovatiemanagement van een bepaalde periode(Van der duin et al., 2006))

5

1 . 3 B E L A N G VA N I N N OVA T I E

“Most innovations fail, and companies that don't innovate, die” Chesbrough (2003a) Vanuit een macro-economisch perspectief is de belangrijkste reden om innovatie te promoten, het feit dat innovatieve ondernemingen tewerkstelling en economische welvaart creëren (Oey, 2006). Met innovatieve ondernemingen bedoelen we ondernemingen die nieuwe producten of diensten ontwikkelen èn verkopen (Clarysse, 2004). Het belang van innovatie vanuit het micro-economisch perspectief zit vervat in het bovenstaande citaat. Innoveren is een risicovolle onderneming en toch is het voor een bedrijf een noodzaak om te overleven. Organisaties die niet op een efficiënte manier innoveren worden vernietigd door diegenen die het wel doen (Chesbrough 2003a). Het concept van open innovatie dat in dit eindwerk zal uitgediept worden, kan gezien worden als een nieuwe manier die voor het moment een competitief voordeel5 aan de onderneming kan opleveren. Het is een complexe manier van innoveren die oog heeft voor het benutten van alle technologische -en marktmogelijkheden.

1 . 4 . G E S L OT E N V E R S U S O P E N I N N OVA T I O N

Gesloten innovatie. Tot midden de jaren ’90 was een gesloten innovatiesysteem het overheersende paradigma. Het innovatietraject werd volledig binnen de muren van een grote onderneming beheerd (figuur 1e: links). In dit systeem lag de nadruk op het beschermen van bedrijfsgeheimen. Dit wil zeggen dat onderzoeks-, ontwikkelings- en economische resultaten binnen de muren van de onderneming moesten blijven (van Hoorn, 2006).

Figuur 1e: gesloten versus open innovatie. 6

5

Een competitief voordeel is een sterkte, die in een gegeven markt, een invloed heeft op het klantenbeslissingsproces in het voordeel van het bedrijf of het product (Van den Poel, 2006). 6 Bron: Chesbrough 2003a

6

Gesloten innovatie heeft lange tijd goed gewerkt en toenmalige marktleiders zoals IBM en GE hadden hun positie aan deze methode te danken. Deze bedrijven hadden grote interne R&D afdelingen opgezet en spendeerden grote bedragen om beloftevolle onderzoeksprojecten te financieren. Maar opeens kwam er concurrentie uit onverwachte hoek, ondernemingen die weinig tot geen eigen onderzoek deden zoals Intel, Oracle en Microsoft begonnen marktaandeel af te snoepen van de toenmalige marktleiders (Chesbrough, 2004 en Christensen, 1999). Deze nieuwkomers slaagden er meestal in om te profiteren van andermans uitvindingen. Gezien het feit dat ze geen grote investeringen gedaan hadden in R&D konden ze een hoger ROI7 behalen. Bovendien werden bedrijven die investeerden in langetermijnonderzoek soms geconfronteerd met onbruikbaar of schijnbaar onbruikbare onderzoeksoutput (Christensen, 1999 en Chesbrough 2003a). Open Innovatie. De Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (AWT) omschrijft open innovatie als: “[…] een toenemende openheid van bedrijven voor ideeën van buiten (leveranciers, concurrenten, afnemers, kennisproducten en gebruikers), en voor nieuwe businessmodellen als het uitgeven van licenties, het vormen van allianties met andere organisaties of het uit de organisatie plaatsen van nieuwe ondernemingen.” In dit eindwerk definiëren we Open innovatie als een verzamelterm van een aantal trends in de innovatiepraktijk. Deze trends hebben te maken met de toenemende openheid van bedrijven voor 1) onderzoeksallianties, 2) eindgebruikers, 3) IP-beheer, 4) Venture Capital (VC), 5) Business model innovation en 6) verandering en creativiteit met als primair doel: het versnellen van het New Product /Business Development proces. 1. Werknemers 2. Arbeidsmobiliteit 3. Ideeëngenerering 4. ‘First Mover Advantage’ 5. Intellectuele eigendommen(IE)

6. Venture capital

GESLOTEN INNOVATIE Alle slimme mensen in ons veld werken voor ons Werknemers blijven voor een lange periode werken voor hetzelfde bedrijf Ideeën worden intern gegenereerd. Het is belangrijk om als eerste een innovatie op de markt te krijgen. IE moeten zoveel mogelijk beschermd worden om te beletten dat concurrenten ervan profiteren. Wordt veel gebruikt om projecten te financieren Minder belangrijk Laag Als je iets goed gedaan wil krijgen, moet je het zelf doen.

OPEN INNOVATIE Zoek intelligente mensen en werk samen met hen. De arbeidsmobiliteit is sterk toegenomen. Er wordt gebruik gemaakt van zowel interne als externe ideeën. Het is belangrijker om een juist business model te hebben. Anderen mogen gebruik maken van ons IE, en we kunnen ook IE van anderen gebruiken als het ons eigen business model ten goede komt Wordt minder gebruikt

Belangrijk 7. Samenwerking met universiteiten Hoog 8. ROI Voor een optimaal resultaat is 8. Self-reliance versus samenwerking noodzakelijk interdependence 8 Tabel 1b: verschil tussen open en gesloten innovatie. 7

ROI staat voor ‘Return On Investment’ (Rendabiliteit van de investeringen) Gebaseerd op InnovationPoint.com (2006), Chesbrough(2003a & d), Chesbrough et al(2006a), de Rochemont (2006a), Meijer, 2005 en Van Hoorn(2006).

8

7

1 . 5 . M E T H O D O L O G I E , O N D E R Z O E K S V R A G E N & B E L A N G R I J K S T E R E S U LTA T E N

“Failing to plan is planning to fail” Alan Lakein (brainquote.com) Methodologie van het literatuuronderzoek. We hebben ons laten inspireren door een veel gebruikte techniek, zowel in Marketing, bijvoorbeeld bij het ontwerpen van een optimale marketing mix (Van den Poel, 2006), als in beleidsinformatica, bijvoorbeeld bij het ontwerpen en implementeren van een software (Decision support systeem) (Poels, 2005). In deze werkwijze onderscheiden we vier stappen: 1) Analyse, 2) Planning, 3) Implementeren en 4) Controle (figuur 1f). ANALYSE

Analyse van de literatuur over open innovatie. Naast een uitgebreide collectie van boeken, publicaties en tijdschriften vormen een vijftal werken9 de basis van dit eindwerk.  PLANNING Structuur  Data-ordening*  Extra data 

 IMPLEMENTEREN Schrijven van het eindwerk

 CONTROLE Inhoudscontrole  Taalcontrole  Herziening 



Figuur 1f: werkwijze10.

*Data ordening is een zeer belangrijke stap geweest. Na de datacollectie, beschikten we over zodanig veel materiaal dat we het bos niet meer door de bomen zagen. Om de artikels te ordenen maakten we gebruik van een (mxn)-matrix, met m artikels of boeken en n (sub)delen van het eindwerk. Vinkjes werden aangebracht om bijvoorbeeld aan te geven dat artikel 1 in deel 1.1 kan gebruikt worden. We hebben ook een score van 1 op 10 aan elk artikel of boek gegeven op basis van 1) de betrouwbaarheid van de bron, 2) de relevantie voor dit eindwerk en 3) de informatiewaarde (Tabel 1c). Score

Artikel m

Deel 1 …

… 1.n

n.1 

Deel n …

n.n



amn



…

Artikel 1

1.1 



Tabel 1c: Data ordening. 11 9

Dit zijn: (1) Innoveren: begrippen, praktijk, perspectieven door Groen T., Vasbinder J. W. en van de Linde E., (2) Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology door Chesbrough H., (3) Eendagsvlieg of pionier: welke onderneming redt de economie? door Bart Clarysse, (4) Het innovatie dilemma, kansen en risico’s van nieuwe technologie door Christensen, M. C., (5) En een bundel met essays van diverse auteurs over open innovatie gepubliceerd door de Adviesraad voor Wetenschap –en Technologiebeleid (AWT). 10 Gebaseerd op Van de Poel(2006) en Poels(2005)

8

Methodologie van de casestudies. Gezien Open innovation een relatief jong begrip is, leek een kwantitatief onderzoek voorbarig. Daarentegen zijn casestudies zeer gepast in het onderzoek naar hoe en waarom een bepaalde technologie wordt gebruikt (Dogson et al., 2006). Bovendien helpen ze om inzicht te krijgen in de essentiële elementen van een dynamisch proces (Hienerth, 2006). We hebben een paar interviews afgenomen bij mensen die rechtstreeks betrokken zijn bij het innovatiesysteem van Johnson & Johnson (J&J) en Tibotec-Virco (T/V). Voor andere kleinere casestudies hebben we gebruik gemaakt van casestudies die al in de literatuur verwerkt zijn. Onderzoeksvragen: 1. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

ALGEMENE ONDERZOEKSVRAAG: Is open Innovatie een hype of realiteit? SPECIFIEKE ONDERZOEKSVRAGEN Wat zijn de verschillen tussen open en gesloten innovatie? Hoe kan men het begrip Open Innovation operationaliseren? Wat zijn de motieven en bedreigingen van Open Innovation? Hoe werkt open innovatie bij J&J en Tibotec-Virco? Wie zijn de andere early adopters van Open Innovation? Hoe kunnen we Open Innovation in de praktijk vertalen? Tabel 1d: Onderzoeksvragen

Onderzoek

Resultaten

kwalitatief literatuurstudie literatuurstudie literatuurstudie case studies case studes literatuurstudie

1&2 3.2 3.3 4.3 & 4.4 4.6 5

Belangrijkste resultaten. Ten eerste hebben we gemerkt dat open innovatie, meer dan een hype is. Omdat er echter veel variaties zijn van open innovatie, wordt het door verschillende bedrijven op verschillende manieren geïnterpreteerd en geïmplementeerd. Wat deze bedrijven wel als gemeenschappelijke noemer hebben, is het besef dat de meeste kennis zich buiten de muren van hun organisatie bevindt. In onze casestudies zagen we hoe grote bedrijven zoals Johnson & Johnson en Dutch State Mines (DSM) aparte afdelingen in het leven roepen, belast met het opsporen van externe radicale innovaties om ze vervolgens binnen te halen, mits ze voldoen aan een aantal voorwaarden. Ten tweede zien we dat, ook al zijn er nog een aantal uitdagingen gebonden aan open innovatie, de belangrijkste drijfveer achter open innovatie de need for speed is. Grote bedrijven (J&J) willen hun innovatiecyclus versnellen door het incorporeren van externe innovaties en kleinere bedrijven (T/V) zoeken hulp bij de grote om hun producten snel op de markt te kunnen brengen. Ten derde en ten laatste bevelen we een kwantitatieve studie aan, die ons moet helpen om 1) het begrip open innovatie beter te operationaliseren, 2) Vlaamse (beursgenoteerde) bedrijven te segmenteren aan de hand van de dimensies openness (openheid voor externe ideeën) en innovativeness en 3) de link tussen open innovatie en financiële performantie beter te begrijpen. 11

Bron: eigen verwerking

9

DEEL 2: CLOSED INNOVATION MODEL

10

2. 1. WA T I S G E SL OT E N I NNOVA TI E?

Het uitgangspunt van Closed Innovation is dat “maximale concurrentievoorsprong kan worden behaald als fundamenteel wetenschappelijk onderzoek binnen de muren van het eigen bedrijf wordt gedaan en de resultaten daarvan binnen diezelfde muren worden vertaald in de ontwikkeling van nieuwe producten” (Groen et al, 2006). Closed innovation is bijgevolg een paradigma waarin men er vanuit gaat dat succesvolle innovatie de volledige controle over de kennis vereist (Chesbrough, 2006d).

2. 2. KE N MER K EN VA N CL O SE D I N NOVAT IO N

Kenmerkend voor dit paradigma is de verticale integratie en het weinig of niet gebruiken van externe kennis en venture capital. Dit impliceert dat de taak van het management erin bestaat, te zorgen voor een goed werkende interne R&D afdeling, maximale bescherming van intern gegenereerde ideeën en intellectuele eigendommen, enz. Hierna bespreken we de kenmerken en beleidsimplicaties van een gesloten innovatiesysteem door de stadia van het ontwikkelingsproces van nieuwe producten te overlopen(figuur 2a). In een gesloten innovatiesysteem vindt het gehele proces van productontwikkeling en het op de markt brengen van deze producten binnen de muren van de organisatie plaats(Chesbrough 2003a). New Product Development (NDP) achter gesloten deuren 1 Nieuwe ideeën 

2


Screenen 




3

4

Ontwikkeling en testen van concepten 

Marketingstrategie en bedrijfsanalyse 




5


Productontwikkeling 

6


Testmarkt 

7


Lancering & Opvolging 

STOP

Figuur 2a: ontwikkelingsproces van een nieuw product12 De bovenstaande chronologische volgorde wordt niet altijd zo strikt gevolgd. Vaak zijn er feedback-mechanismen en sommige stappen worden soms samen genomen. De specifieke omstandigheden waarin een product ontwikkeld wordt bepalen mede hoe het ontwikkelingsproces13 verloopt.

12

Gebaseerd op Van den Poel 2006; De Peelsmacker en Van Kenhove, 2002 Dit (lineair en gesloten) proces of systeem kan men beheren volgens de “bottleneck management”-techniek van Goldratt. Deze techniek omvat vijf stappen: 1) opzoeken van de knelpunten in het systeem, 2) beslis hoe de knelpunten kunnen opgelost worden, 3) maak al het overige in de keten ondergeschikt aan deze beslissing, 4) doorbreek of verstrek de bestaande knelpunten in het systeem 5) wanneer één knelpunt is opgelost, ga terug naar stap 1 en begin opnieuw. (Bruggeman et al., 2001; Goldratt et al,1990) 13

11

Stap 1: Ideeëngenerering. Bronnen van ideeën kunnen divers zijn. Van de Poel (2006) maakte onderscheid tussen intern en extern gegenereerde ideeën. De Pelsmacker en Van Kenhove (2002) maakten een onderscheid tussen ideeëngenerering met en zonder de klant erbij te betrekken. We voegen de twee samen in tabel 2a. In een gesloten innovatiesysteem komen de meeste ideeën uit het linker bovenkader van de tabel.

Intern

Extern

Zonder betrokkenheid van de klant

Met betrokkenheid van de klant

Brainstorming Interne R&D-afdeling Zustermaatschappijen Informele discussies tussen personeel Universiteiten (onderzoeksresultaten) Tentoonstellingen / onderzoeksallianties Leveranciers en concurrenten

Klachtenregistratie(Problem inventory list) Vaste Panelleden Marktanalyse: Action study, MDS gap-analyse,… Klanten (discussie met consumentengroep)

Tabel 2a: Bronnen van ideeën.14 Stap 2: Screenen van ideeën. De meest gebruikte analysemethode hiervoor is de 3 C-analyse. De 3 C’s zijn Company, Competition en Consumer. Men gaat na, 1) In welke mate de onderneming in staat is het nieuwe product succesvol te produceren en op de markt te brengen, 2) In welke mate de concurrentiële situatie het succesvol marketeren van het product toelaat, en 3) In welke mate het nieuwe product door de consument aanvaard of geapprecieerd zal worden (De Pelsmacker et al., 2002). In deze fase kan men twee soorten fouten maken: 1.

De fout van het eerste type (of de alfa-fout / de false positives) maakt men, wanneer men verkeerdelijk doorgaat met een productidee waarvoor geen winstgevende markt bestaat. Het beheer van een gesloten innovatiesysteem concentreert zich voornamelijk op het vermijden van deze soort fout. Door zich te concentreren op het type I-fout zal de kans op type II-fout groter worden (Judge et al. 1985 en Chesbrough, 2006a).

2.

De fout van het tweede type (of de beta-fout / de false negatives) is wanneer men een succesvol productidee verkeerdelijk elimineert. Het is niet omdat een productidee niet in het eigen businessmodel past, dat het idee geen waarde heeft (Chesbrough 2003d en Chesbrough, 2006a). Stap 3: Ontwikkeling en testen van concepten. Een productconcept is een beschrijving van

een product. Het is de uitwerking van een idee, zonder het product daadwerkelijk ook te produceren. In deze fase wordt het idee aan een representatieve steekproef van consumenten voorgelegd. Op deze manier wordt de aantrekkelijkheid van een nieuw idee beoordeeld (De Pelsmacker et al., 2002). 14

Bron: Van den Poel, 2006; De Vos, 2006; De Pelsmacker et al. 2002; Clarysse et al., 2004b

12

Stap 4: Marktstrategie en bedrijfsanalyse. Op de problematiek van het bepalen van een marktstrategie komen we uitgebreider terug in 3.2.5 bij de bespreking van businessmodellen. Winstgevendheids- of bedrijfsanalyse anderzijds heeft te maken met een aantal financiële aspecten zoals het voorspellen van verkoopsaantal, kosten, opbrengst, productiekosten, marketingkosten. De bespreking van deze financiële aspecten valt echter buiten het bestek van dit eindwerk. Hiervoor verwijzen we naar de gespecialiseerde literatuur. Stap 5: Productontwikkeling. Na het bepalen van de marktstrategie en het uitvoeren van een bedrijfsanalyse wordt het product of een prototype uiteindelijk ontwikkeld. Traditioneel (dus vooral in een gesloten innovatiesysteem) wordt de afdeling ‘onderzoek’ gescheiden van de afdeling ‘ontwikkeling’. In deze laatste afdeling gaat men na of een product de beloften vervult en of er verbeteringen kunnen aangebracht worden (Chesbrough, 2003a en De Pelsmacker et al., 2002). Stap 6: Testmarktonderzoek. Vooraleer men overgaat tot de grootschalige introductie van een product doet men een testmarktonderzoek. Het product wordt op een kleine, maar representatieve markt geïntroduceerd. Op deze manier wil men een dure vergissing vermijden. De Belgische markt wordt door zijn heterogeniteit, vaak door MNO’s15 als testmarkt gebruikt. Stap 7: Lancering en opvolging. Nu komt het moment van de waarheid. Een nieuw product op de markt brengen kan een nieuwe bron van inkomsten betekenen, maar dit proces mislukt meestal. In dit kader wordt er in een gesloten innovatiesysteem bijzondere aandacht geschonken aan het concept van First-mover of Pioneer Advantage: Het uitgangspunt is dat, door een product als eerste op de markt te brengen, men er voordelen kan uithalen in termen van marktaandeel en rendabiliteit. Factoren die tot First Mover Advantage kunnen leiden zijn volgens Van den Poel (2006) onder andere: 1) Technologisch leiderschap (door O&O of patenten), 2) Het koopgedrag bij onzekerheid (eerste product krijgt disproportioneel meer aandacht in de geest van de consument dan gelijkaardige producten), 3) Tussenhandel (nieuwigheden krijgen gemakkelijker toegang tot schapruimte in supermarkten), 4) Pre-emption van schaarse middelen: (bijvoorbeeld als eerst innemen van een strategische locatie) en 5) Switching costs: kosten verbonden aan het overstappen van het ene product naar het andere. Het zich als eerste op de markt begeven, heeft echter ook nadelen die vooral te maken hebben met: het free-riding gedrag van concurrenten, de onstabiele behoeften van consumenten, inertie van gevestigde bedrijven en het oplossen van markt -en technologische onzekerheid (Van den Poel, 2006). 15

Multinationale ondernemingen

13

2. 3 BE DRE IG I NG E N VO O R H ET G E SL OT E N I NNOVA TI EPA R AD IG M A

Het gesloten innovatiesysteem is geen slecht systeem op zich. Het heeft gedurende een heel lange periode goed gewerkt en ondernemingen zoals IBM en GE zijn hierdoor marktleiders geworden. Waarom wordt gesloten innovatie steeds minder houdbaar? Chesbrough(2003a) somt een viertal erosiefactoren op die een overgaan naar een open innovatieparadigma wenselijk of zelfs noodzakelijk maken. Dit zijn: 1) De toenemende beschikbaarheid en mobiliteit van onderzoekers en ingenieurs, 2) De evolutie in de markt van het risicokapitaal, 3) De verhoogde capabiliteit van andere actoren in de waardeketen en 4) Het toenemend aantal externe mogelijkheden om ideeën buiten het bedrijf te realiseren. De AWT (2006a) is van oordeel dat de belangrijkste drijfveer achter Open innovatie de need

for speed is. Om competitief te blijven moeten bedrijven sneller en efficiënter innoveren. Dit heeft te maken met: 1) De toenemende complexiteit van producten en diensten, 2) De toenemende welvaart die voor een hoger opgeleide en veeleisende consument zorgt, 3) Het toenemende belang van informatie- en communicatietechnologie (ICT) en de convergentie van een aantal technologieën dat meer samenwerking mogelijk maken (enabling technology) en 4) Het sterk veranderde kennislandschap: kennis is niet meer geconcentreerd maar verspreid. Gassmann (2006b) geeft ook gelijkaardige factoren: 1) Globalisering gedreven door een groter kapitaalmobiliteit, minder logistieke kosten, efficiënter ICT en de toenemende markt homogeniteit, 2) De Technologische intensiteit is zodanig toegenomen dat zelfs grote bedrijven zich soms niet kunnen veroorloven om een technologie alleen te ontwikkelen, 3) Diffusie van technologie: de toepassingsmogelijkheden van technologieën worden steeds meer sectoroverschrijdend, 4) Nieuwe businessmodellen: door het steeds verleggen van de grenzen van technologische mogelijkheden worden nieuwe marktmogelijkheden gecreëerd en 5) Knowledge leveraging: kennis wordt de belangrijkste resource van bedrijven en het is steeds moeilijker om slimme mensen aan zich te binden. 2. 4 BE SL UI T

Gezien de bovenstaande bedreigingsfactoren worden bedrijven gedwongen om onder andere: 1) allianties aan te gaan (zowel verticale als horizontale allianties), resources te delen en indien nodig R&D uit te besteden, 2) eindgebruikers, afnemers en leveranciers te betrekken bij innovatie en liefst in het vroege stadium van het innovatieproces, 3) te investeren in andere bedrijven met CVC, 4) octrooien en licenties te verhandelen, enz ( AWT, 2006a; AWT 2006b; Chesbrough; 2003a en 2006a; Erken et al., 2006, Gassmann, 2006b; Kas, 2006)

14

DEEL 3: OPEN INNOVATION MODEL

15

3. 1. WA T I S O PE N IN NOVAT IO N?

Chesbrough et al.(2006a) definieert Open Innovation als: “[…] a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology”. De AWT omschrijft open innovatie als:"[...] een toenemende openheid van bedrijven voor ideeën van buiten (leveranciers, concurrenten, afnemers, kennisproducenten en gebruikers), en voor nieuwe businessmodellen als het uitgeven van licenties, het vormen van allianties met andere organisaties of het uit de organisatie plaatsen van nieuwe ondernemingen" Vandeberg(2006). Zoals we in de inleiding verschillende soorten innovaties onderscheiden hebben, kunnen we hetzelfde doen voor Open Innovation: Inbound en outbound open innovation. INBOUND OPEN INNOVATION.

OUTBOUND OPEN INNOVATION.

Dit is wanneer een bedrijf ervoor kiest om niet meer enkel afhankelijk te zijn van interne R&D, maar ook bereid is om externe uitvindingen binnen te halen om ze vervolgens te commercialiseren.

Deze term wordt gebruikt als een bedrijf een uitvinding doet en daarna op zoek gaat naar externe organisaties met een geschikt businessmodel voor het commercialiseren van die technologie.

Tabel 3a: inbound en outbound innovation. Bron: Chesbrough et al. 2006d Inside-out, Outside-in en Coupled process: deze indeling van Gassmann et al. (2006a) krijgt dezelfde invulling als het onderscheid tussen inbound en outbound innovation. Coupled process is een combinatie van Inside-out en Outside-in process. Inkopend, Collectief en Openbaar innoveren: De AWT (2006) onderscheidt op zijn beurt 3 vormen van Open innovatie gebaseerd op 1) de mate van openheid voor (samenwerking met) andere partijen en 2) de mate van openheid van het innovatieproces zelf, zowel wat de opzet als de uitkomst betreft. Bijvoorbeeld: de eerste vorm (inkopend innoveren) staat open voor andere partijen maar het innovatieproces zelf is niet open. INKOPEND INNOVEREN

COLLECTIEF INNOVEREN

OPENBAAR INNOVEREN

Bedrijven kopen input (kennis, rechten, kapitaal of vindingen) voor het innovatieproces op een markt waarbij vragen en aanbieders van kennis, IP en innovaties samenkomen. Een goed werkende markt vergt transparantie, lage transactiekosten en heldere intellectuele eigendomsrechten.

Bedrijven gaan een (langdurig) samenwerkingsverband aan om samen te innoveren. Dit vereist coördinatie, goede afspraken over wederzijdse verwachtingen en verdeelsleutels voor de input en de te verwachten resultaten, het vermogen om cultuurverschillen te overbruggen en het beheer van interdisciplinaire projecten.

Open source kan gezien worden als een voorbeeld van openbaar innoveren. Gebruikers of bedrijven geven zonder enig voorbehoud hun innovaties prijs aan de openbaarheid. Anderen kunnen dan verder voortborduren op deze innovaties. Internet is een vaak gebruikt medium hiervoor.

Tabel 3b: Inkopend, Collectief en Openbaar innoveren.16 16

Bron: AWT(2006a)

16

Funding, generating of commercializing innovation: Chesbrough (2003d en 2006d) maakt een uitgebreidere indeling. Ter benutting van de principes van open innovatie kunnen ondernemingen zich volgens hem concentreren op de volgende activiteiten: funding, generating of commercializing innovation. (1) FUNDING INNOVATION Er zijn bedrijven die vooral innovaties finacieren.   Innovation investors Innovation benefactors Ze investeren in innovatieve projecten of bedrijven. Dit gebeurt traditioneel door het bedrijfsbudget voor R&D, maar tegenwoordig vinden andere financieringsvormen ( VC, business angel) hun ingang.

Dit zijn vooral overheidsorganisaties die financiële steun bieden aan onderzoek, maar dan in de vroege fase ervan. Ook individuen kunnen een rol spelen: voorbeelden zijn fondsen voor onderzoek naar kanker, Alzheimer, Parkinson, … door miljardairs.

(2) GENERATING INNOVATION Andere bedrijven zijn vooral verantwoordelijk voor het genereren van innovaties     Explorers Merchants Architects Missionaries Ze houden zich bezig met de uitvindingsfunctie die traditioneel in een R&D laboratorium gebeurt. Een voorbeeld is PARC, ontstaan uit Xerox.

We vinden ze op de ‘Marketplace of ideas’. Ze zijn uitsluitend geïnteresseerd in technologieën die d.m.v IP kunnen beschermd en verkocht worden aan anderen.

In een complex innovatieproject (bv. Bouwen van een vliegtuig), zijn ze verantwoordelijk voor het bouwen van een gemeenschappelijk raamwerk.

Dit zijn nietcommerciële organisaties zoals kerken die een technologie ontwikkelen om een gemeenschappelijk doel te dienen.

(3) COMMERCIALIZING INNOVATION Tenslotte zijn er bedrijven die innovaties op de markt brengen   Innovation Marketeers Innovation one-stop centers Deze bedrijven specialiseren zich in het succesvol marketeren van zowel eigen ideeën als de ideeën van anderen. Ze concentreren zich hierbij op het begrijpen van de behoefte van de markt.



Deze bedrijven benaderen klanten met een totale oplossing (producten en/of diensten). Een voorbeeld is Yahoo, op Yahoo kan je zowel boeken kopen, e-mails beheren, een job zoeken, …

FULLY INTEGRATED INNOVATORS



Deze bedrijven kiezen niet uit één van de drie activiteiten maar houden zich bezig met financiering, genereren en commercialisatie van innovatie. In het closed innovation tijdperk waren bedrijven zoals IBM, GE, AT&T volledig (verticaal en holizontaal) geïntegreerd. Vandaag zien we steeds minder bedrijven die zich met de drie activiteiten bezig houden.

Tabel 3c: different modes of innovation.17 De grote variëteit aan Open Innovation, zoals hierboven geïllustreerd, maakt onze verdere analyse niet gemakkelijk (Beije, 2005). Een eindwerk over Open innovation riskeert om een eindwerk over ‘van alles en nog wat’ te worden. Daarom pleiten we ervoor om een overgang te maken van een theoretische definitie van Open Innovatio naar een meer praktische operationele definitie. Het volgende deel zal gewijd zijn aan het operationaliseren van het begrip Open Innovation. 17

Bron: Chesbrough( 2003d) & Chesbrough(2006d)

17

3. 2. KE N MER K EN VA N O PE N I N NOVAT IO N

Hoe kan men het begrip Open Innovation operationaliseren? Zoals we hierboven gezien hebben, heeft open innovatie verschillende varianten. Open innovatie is niet nieuw, maar neemt wel in belang, intensiteit en diversiteit van verschijningsvormen duidelijk toe. De principes van Open Innovation (waaronder samenwerking) vinden nu ook hun ingang bij grote multinationals. Voor kleinere bedrijven is openheid altijd een noodzaak geweest. Ze kunnen zich niet veroorloven om het volledige innovatietraject binnen hun bedrijf uit te voeren. Open innovatie gaat echter om méér dan alleen gezamenlijk onderzoek verrichten(AWT, 2006a; de Jong, 2006). Operationele definitie. In dit eindwerk staan we stil bij het woord ‘open’, waarmee we bedoelen ‘opener dan in het verleden’. Open innovatie is een verzamelterm van een aantal trends in de innovatiepraktijk. Deze trends hebben te maken met de toenemende openheid van bedrijven voor 1) onderzoeksallianties, 2) eindgebruikers, 3) IP beheer, 4) Venture Capital, 5)Business model innovation en 6) verandering en creativiteit, met als primair doel: het versnellen van de New Product or Business Development Process.18(figuur 3a).

ONDERZOEKSALLIANTIES

IP-

EINDGEBRUIKERS

MANAGEMENT

NEW PRODUCT/BUSINESS DEVELOPMENT

VENTURE CAPITAL

BUSINESS MODEL INNOVATION

VERANDERING & CREATIVITEIT

Figuur 3a: Operationele definitie van Open Innovation De einddoelstelling is het bekomen van een open, dynamisch en adaptief innovatiesysteem(tabel 3d)

Gesloten systeem: een geheel van elkaar wederzijds beïnvloedende elementen,



Open systeem:

Dynamisch systeem:

een systeem dat in interactie treedt met de andere systemen in zijn omgeving.

een groep onderling verbonden elementen die samenwerken om een bepaald doel of meedere doelen te bereiken.



Adaptief systeem: is in staat zichzelf of de omgeving te veranderen om te overleven

Tabel 3d: van gesloten naar open, dynamisch en adaptief systeem.19 18

Deze definitie is gebaseerd op een brede waaier aan definities van Open Innovation, waaronder de definities gegeven door AWT, 2006a en b; Chesbrough, 2003a en 2006a; de Jonge, 2006; enz. 19 Bron: Poels (2005), Heene et al. (2004) en Locuffier (2006)

18

New Product / Business Development (NP/BD) achter (half) open deuren In 2.2 hebben we het NPD proces achter gesloten deuren besproken. In een open innovatie staat een onderneming echter open voor ideeën en innovaties van de buitenwereld. Om inzicht te krijgen in de essentiële elementen van dit dynamisch proces maken we gebruik van een case study (Hienerth, 2006; Kischbaum, 2005). DSM werd in 1902 opgericht en had als activiteit; het winnen van steenkool, vandaar de naam Dutch State Mines (DSM). Ondertussen is het bedrijf uitgegroeid tot een multinational met activiteiten die gegroepeerd zijn rond vier strategische clusters: Nutrition, Pharma, Performance Materials en Industrial Chemicals. DSM levert haar producten aan veel grote fabrikanten uit verscheidene sectoren ( autoconstructie, voeding, transport, landbouw, metaal, bouw, textiel, enz.). Het bedrijf is goed voor een jaarlijkse omzet van €8 miljard en stelt ongeveer 25000 mensen wereldwijd te werk. Van gesloten naar open. In de jaren ‘90 creëerde DSM een NBD-divisie. Deze divisie werd belast met het screenen van (voornamelijk intern gegenereerde) ideeën en het ontwikkelen ervan tot nieuwe bedrijfstaken (SBU’s) of bedrijven. Gevolg was het oprichten van twee start-ups: DSM Solutech en DMS Melapur. Tegen 2000 had DMS meer dan 25 miljoen euro aan vijf VC fondsen gegeven die zich richten tot life science, biotechnologie en performance material. Later zijn ze nog een stap verder gegaan. Door het combineren van externe en interne vaardigheden en kennis in zowel R&D als in Marketing, heeft DSM zijn innovatieproces geopend. In 2001 werd een nieuwe divisie binnen DSM gecreëerd: DMS Venturing & Business Development (DV&BD). De voornaamste taak van deze divisie is het identificeren van veelbelovende ideeën en het ontwikkelen ervan tot een nieuwe businesses. Het NBD-proces van DSM bevat twee delen: ‘First gate deliverables’ en ‘Second gate’ (Tabel 3e en 3f). In het vroege stadium van NBD zijn technologie en marktonzekerheid nog te hoog, daarom is het aangeraden om reversibele beheersmethodes te gebruiken die een laag niveau van verbintenis vereisen(van de Vrande et al, 2006). Identificatie van ideeën 




Screenen 




Ontwikkeling 




Evaluatie 




SWOTanalyse 

Het businessplanwordt getest volgens een “5C analysis”: 1.

Context:

2. 3. 4. 5.

Customer: Competitors: Company: Costs:

Evaluatie van de waardeketen, de markten, de aantrekkelijkheid, de dynamiek, de leiders en de toegevoegde waarde Screenen van segmenten, belangrijkste klanten, hun behoeftes en waarden. Analyse van de competitiviteitspositie De synergie tussen de markten Kostenstructuur, kostensysteem en de geprojecteerde financiële performantie.

Tabel 3e: First Gate

19

Eens een idee of project door de ‘First Gate’ gepasseerd is, gaat men over naar de ‘Second Gate’. Customer trials






Commercial approval






Initial sales






Market feedback 




Marketing & Business plan 

Het marketing plan is gebaseerd op een “5P analysis”: Product, Promotie, Persoonlijk verkoop, Prijs en Plaats

Tabel 3f: Second Gate

License in en license out. Het hele NBD-proces wordt gestuurd en ondersteund door het uitwisselen van licenties(license agreements); zowel uitgeven van licentie aan andere bedrijven (license out) als het verkrijgen van licenties (license in) in het vroege stadium. Nadat een ontwikkelingsproject is goedgekeurd, wordt een klein bedrijf opgericht om de technologie verder te ontwikkelen(figuur 3b).

Spin in en spin out. Twee à drie jaar later, herevalueert DSM het project en beslist of ze met de business verder gaat of van de hand doet (spin out). Aan de andere kant kan DSM een business opkopen (spin in) die zich in de ontwikkelingsfase bevindt. De time-to-market wordt op deze manier aanzienlijk verkort omdat een bedrijf een veelbelovende technologie kan binnenhalen in plaats van deze zelf te ontwikkelen (de Rochemont et al., 2006b).

Figuur 3b: NBD-Proces.20 Divest en Aquire. Zelfs indien de commerciële waarde van een bedrijf bewezen is, kan DSM om allerlei redenen (bijvoorbeeld te lage omzet) beslissen om het bedrijf toch te verkopen (Divest). Eveneens kan DSM een bestaand bedrijf opkopen (Aquire). Van start up tot grown up business. Uiteindelijk bereiken projecten en start-ups het einde van de trechter en worden zeverder ontwikkeld tot grote of groeiende bedrijven(“grown-up” businesses).

20

Bron: Kirschbaum, 2005

20

Intermezzo: Spin offs Definitie. Een spin-off is “een individu dat of een groep individuen die een moederbedrijf verlaat om een nieuw bedrijf op te zetten, gebaseerd op de kennis en competenties die bij het moederbedrijf zijn opgebouwd. Het moederbedrijf steunt het nieuwe bedrijf door middel van kennis, competenties en/of middelen” Braaksma et al. (2006). Corporate spin-offs(CSO) versus universitaire spin-offs (USO). CSO zijn spin-offs in het bedrijfsleven, terwijl USO een universiteit of onderzoeksinstelling als moederinstituut hebben (Braaksma et al.2006; Hulsink et al., 2005; en Van De Velde, 2006). Die twee groepen verschillen vooral in hun technologische middelen. USO hebben meer interne R&D middelen, ze transfereren meer kennis vanuit hun moederinstituut en ze gaan meer allianties aan (Van De Velde, 2006). Managerial versus entrepreneurial spin-offs. Managerial spin-offs worden geïnitieerd door het management, terwijl entrepreneurial spin-offs op initiatief van de medewerkers onstaan (Braaksma et al., 2006 en Christensen, 1999). Deze laatste vertonen een betere performantie (Van De Velde, 2006). Proactieve versus reactieve motieven voor spin-off bedrijvigheden. Braaksma et al.(2006) geeft een zestal motieven, deze kunnen afhankelijk van hun pro-activiteit op een continuüm afgezet worden. Daarbij vormt het benutten van technologische kennis het meest proactieve motief, en het verwerken van de gevolgen van een reorganisatie het meest reactieve:

Motieven voor spin-offs. Dit laatste onderscheid sluit aan bij het onderscheid tussen kennisgedreven en reorganisatiegedreven spin-offs. De eerste groep realiseert in de eerste vijf jaar na de start meer groei en een positiever saldo van baten en lasten dan de tweede groep (Clarysse et al., 2004a). Kischbaum(2005 ) stelt dat DSM’s venturing and business development modelmanagers vereist die: beslissingen durven nemen, de juiste mensen aantrekken, een evenwicht vinden tussen financiële en strategische doelstellingen, verwachtingen beheren en bereiken, actief portfolio’s beheren, Open innovation in de praktijk kunnen vertalen, … Hierna gaan we dieper in op de verschillende trends in innovatiemanagement die voortvloeien

uit

onze

operationele

definitie.

We

bespreken

achtereenvolgens:

1)

Onderzoeksallianties, 2) Eindgebruikers, 3) IP-beheer, 4) Venture Capital, 5)Business model innovation en 6) Change management en creativiteit. 21

3. 2. 1. O P EN VO O R O N DER ZO E KS A L L I A N TI ES

“Samenwerking en partnerschappen zijn dé eerste bronnen voor nieuwe, innovatieve ideeën volgens de CEO's” uit de IBM Global CEO Study 200621 TREND 1 De eerste trend in het innovatiemanagement is het feit dat (zelfs grote) bedrijven steeds meer afhankelijk zijn van externe partijen in hun innovatieactiviteiten (Maula et al., 2006; O’Connor, 2006). Over verschillende tijdshorizonnen heen gaat het bedrijf nieuwe uitdagingen en partnerschappen aan(figuur 3c). Ondernemingen maken daarbij gebruik van businessontwikeling, onderzoeksallianties, venturing (opzetten van nieuwe ondernemingen), enz…

Figuur 3c: Open voor externe innovaties en onderzoeksallianties.22 ALLIANTIE Samenwerken is de kern van Open Innovation (AWT, 2006b). Heene et al. (2004) definiëren een alliantie of een samenwerkingsverband als “een min of meer formele, min of meer uitgebreide, min of meer duurzame overeenkomst, tussen twee of meer organisaties, tot het bereiken van gemeenschappelijke objectieven, met een deling van de opbrengsten en risico’s en met een draagwijdte die verder gaat dan enkele enkelvoudige, commerciële processen”. In het kader van open innovatie, mogen we het belang van informele allianties niet onderschatten. Een onderzoek van de Institute for Research in Palo Alto concludeert dat: “The most powerful organizational learning and collective knowledge sharing grows through informal relationships and personal networks” Capra (1997). Dit sluit aan bij het concept van ‘Community-Based Social Cognitive Platforms’ van 21

De IBM Global CEO Study 2006 is gebaseerd op persoonlijke interviews met meer dan 750 CEO's van de wereldtop en is de meest uitgebreide studie over CEO's in zijn soort. De CEO's die geïnterviewd werden, vertegenwoordigen alle grote landen en industrieën. De enquête is bedoeld om een uitgebreid inzicht te verschaffen in de agenda die CEO's plannen voor de komende 2 à 3 jaar. 22 Bron: Maula et al., 2006

22

Li (2005). Hij introduceerde een maatschappelijk gebaseerd model voor het beheer van het ontwikkelingsproces van een nieuw product. In zijn theorie pleit hij voor: (1) Diversiteit in een kennisintensieve gemeenschap waarin leden op vrijwillige basis kennis met elkaar delen, (2) Grenzenvervaging: deling van ideeën en samenwerken moeten verder verder gaan dan de grenzen van een onderneming, (3) Interactie tussen verschillende actoren, (4) Integratie en (5) Samenwerking op formele en informele manier. ONDERZOEKSALLIANTIE Katz en Martin (1997) definiëren op hun beurt onderzoeksalliantie als “the working together of researchers to achieve the common goal of producing new scientific knowledge”. Faems (2006) definieert R&D allianties als “formal arrangements between a limited number of otherwise independent organizations in which R&D is at least part of a collaborative effort”. Intermezzo: Steeds meer onderzoeksallianties Er is veel onderzoek verricht naar trends in de onderzoeksallianties. De algemene overtuiging van verschillende studies is dat samenwerking tussen onderzoekers toegenomen is. Dit wordt veelal afgeleid uit de analyse van ‘multi-author papers’. Deze methode geeft de mogelijkheid, een kwantitatieve analyse uit te voeren. Het feit dat er steeds meer wetenschappelijke publicaties geschreven worden door meer dan één persoon, kan ons doen concluderen dat samenwerken in onderzoek toegenomen is (Katz et al., 1997). We moeten echter opletten met deze conclusies. Er kan een probleem van validiteit23 ontstaan. De inspanning van een individu in een bepaald innovatieproces wordt niet altijd weerspiegeld in zijn bijdrage aan de paper over het onderliggend onderzoek. Er is toch een algemene consensus dat ‘multiple-authorship’ als bewijs van meer samenwerking in onderzoek kan aangehaald worden, maar we mogen nog niet aannemen dat ‘multiple-authorship’ en ‘collaboration’ synoniemen zijn. Door zich puur te baseren op ‘multiple-authorship’ zouden we de mate van samenwerking in onderzoek onderschatten. Smith (1958) argumenteerde dat praktische onderzoekers meer geneigd zijn om samen te werken dan theoretici. Tabel 3g: Intermezzo: Steeds meer onderzoeksallianties VORMEN VAN ONDERZOEKSALLIANTIES Faems (2006) geeft een overzicht van verschillende vormen van onderzoeksallianties die geclassificeerd zijn op basis van (1) de eigendomsstructuur van de R&D-alliantie, (2) het aantal betrokken partners in de R&D-alliantie en (3) de rol en de situatie van de R&D alliantie in het technologische innovatietraject.

23

Validiteit: Meet het aangehaalde concept, om een onderzoeksopzet te beschrijven, wat het pretendeert te

meten? (De Pelsmacker et al., 2002)

23

(1) Aandelenvermenging versus contractuele R&D allianties. In aandelenvermenging allianties (equity alliances) is elke partner een aandeelhouder en hij verwacht een dividend als vergoeding

voor

zijn

investering.

Vormen

van

aandeelvermengingsallianties

zijn

minderheidsparticipatie, meerderheidsparticipatie, kruiselingse participatie, joint-venture en holdingcreatie. Contractuele allianties slaan op een brede waaier van tijdelijke samenwerkingsverbanden zonder een aandeelhoudersstructuur. Voorbeelden zijn joint R&D contracten en technologiedeling contracten. (2) Dyadic allianties, alliance constellations en alliantienetwerk. Dyadic allianties tellen slechts twee partners, terwijl alliance constellations meer dan twee partners tellen. Terwijl dyadic allianties en alliance constellations verwijzen naar individuele allianties (Vanhaverbeke et al. 2006), een alliantienetwerk vertegenwoordigt het totale aantal allianties waaraan een organisatie deelneemt. (3) Exploratie versus exploitatie allianties. Deze indeling is gebaseerd op de rol en de situatie van de R&D alliantie in het technologische innovatietraject. In exploratie allianties is het hoofddoel van de partners, het ontdekken van nieuwe opportuniteiten, terwijl exploitatieallianties tot doel hebben, het maximaliseren van gemeenschappelijke complementaire activa. Doz en Williamson (2002) concentreren zich op de rol van allianties in het transformeren van innovatieve ideeën in nieuwe rendabele ondernemingen. Ze onderscheiden vier verschillende soorten onderzoeksallianties in het technologische innovatietraject en hun respectievelijke rollen: Idea stage alliances

Experiment stade alliances

Venture stage alliances

Business stage alliances









[2] Co-learning

[3] Co-option

[4] Co-specialisation

[1] Co-discovery

Figuur 3d: Vier soorten onderzoeksallianties CONCLUSIE Samenwerken vereist strategische en alliantievaardigheden, zeker wanneer het gaat om multidisciplinaire allianties op grote schaal. De interne organisatie moet zodanig gemanaged worden dat ze geschikt is voor Open innovatie en dat de medewerkers zo aangestuurd worden dat zij succesvol met andere partijen kunnen innoveren. Bovendien moet voldoende aandacht gegeven worden aan de organisatorische structuur van de alliantie zelf. De overheid kan hierbij een rol spelen door 1) het ondersteunen van de totstandkoming van samenwerking en 2) het verstrekken van kennis en vaardigheden voor samenwerking(AWT, 2006b en Corley et al., 2006).

24

3. 2. 2. O P EN VO O R EI NDG EB RUI KE R S

“Geen enkele vrouw is ’s morgens wakker geworden met het idee “jeetje, mijn leven zou erop verbeteren als ik een Swiffer had”. Om in ons opzet te slagen, moeten we ons in de huid van de klant verplaatsen, om diens gedachten, gevoelens en wensen te lezen” (George Lafley, 2006) TREND 2 De tweede trend in het innovatiemanagement betreft het groeiend belang van eindgebruikers in een nieuwe productontwikkeling (NPD). Met de eindgebruiker bedoelen we hier zowel de consument als de afnemer. Productontwikkelaars en marketingmanagers doen nu meer dan ooit veel moeite om de behoeften van de consument te kennen. Er zijn talrijke technieken ontwikkeld om te peilen naar de behoefte en de mening van de consument. De bespreking van deze technieken valt echter buiten het bestek van dit eindwerk. We verwijzen graag naar de literatuur. (bijvoorbeeld: “Marktonderzoek: Methoden en Toepassingen” van De Pelsmacker en Van Kerkhove). Een nieuwe ontwikkeling op dit domein is het gebruik van toolkits om gebruikers bij NPD te betrekken. Een voorbeeld hiervan is de op Internet gebaseerde toolkits for idea competitions (TIC). Deze toolkits worden gebruikt om toegang te krijgen tot ideeën en oplossingen van de gebruikers (Piller et al., 2006). Een tweede voorbeeld is The Sims, een computerspel dat gebruikt wordt als een marktonderzoekinstrument(Prügl et al, 2006). Ten derde vermelden we ook de nieuwste hype: de virtuele wereld SecondLife: IBM, Toyota, Philips, Adidas, ABN Amro, Mazda..., dit zijn enkele voorbeelden van bedrijven die al een vestiging in deze virtuele wereld hebben (express.be, 2007). ROL VAN DE EINDGEBRUIKER De rol van gebruikers bij innovatie beperkt zich niet tot het articuleren van vragen en behoeftes of het meedenken over innovatieprocessen van bedrijven(AWT 2006b). Een nieuwe trend waar we vandaag niet naast kunnen kijken, is die van user generated information of de door de consument gegenereerde informatie op dynamische en interactieve websites. In dit geval spreekt men van de

producerende consument (Bloem et al., 2006). Consumenten kunnen nog meer doen dan informatie creëren, in sommige gevallen kunnen ze zelfs innovatie initiëren: customer initiated innovation’. De ‘open source community’ rond Linux is een uitstekend voorbeeld van hoe groot de bijdrage van de consument kan zijn. Liefhebbers van car tuning vormen hun wagen helemaal om tot nieuwe onbestaande modellen door allerlei features toe te voegen. In dit geval spreken we van innoverende consumenten en lead users (Von Hippel et al., 25

1999). Een belangrijke vaststelling is dat gebruikers dit meestal gebruik makend van al verworven kennis en niet op zoek gaan naar nieuwe kennis (Lettl, 2006). Lettl (2006) zag nog meer potentieel in de eindgebruiker. Hij ontdekte dat eindgebruikers niet alleen innovatie kunnen genereren maar dat ze soms ook een belangrijke ondernemende rol kunnen spelen in het tot stand brengen en het organiseren van het nodige innovatienetwerk.24 We kunnen nu spreken van ondernemende eindgebruikers. Pas vanaf het moment dat de nodige vaardigheden of middelen om de technologie of de business verder te ontwikkelen tekort schieten, zoeken ondernemende eindgebruikers hulp bij gevestigde bedrijven. Voor gevestigde bedrijven stelt zich nu een nieuwe opportuniteit. Ze kunnen zich nu richten op het zoeken naar deze zeer creatieve en ondernemende eindgebruikers. Lettl (2006) merkte ook op dat bedrijven een ‘wait en see’ houding aannemen, pas vanaf het moment dat de voordelen of de winstgevendheid van de gebruikersinnovatie duidelijk worden, nemen ze over en introduceren ze die (radicale) innovatie op de markt. De studie van Lettl(2006) is niet de enige in zijn soort. Hienerth (2006) analyseerde 16 gevallen van innoverende gebruikers (in het domein van extreme sport: rodeo kayak) die hun innovaties op de markt

gebracht

hebben.

Deze

innoverende

gebruikers

maakten

gebruik

van

low-cost

productietechnieken en zijn erin geslaagd om de markt in te palmen vooraleer de gevestigde bedrijven de markt konden binnentreden. Dit is een illustratie van open innovatie op zijn best. Innoverende/ondernemende eindgebruikers slaagden er in om lagere kosten en een kortere ontwikkelingstijd te hebben dan gevestigde bedrijven. Toch moeten we dit allemaal nuanceren, zowel het onderzoek van Hienerth (2006) als die van Lettl(2006) zijn beperkt tot een bepaalde sector en exploratief van aard. SOORT GEBRUIKERS Het is intuïtief aanneembaar dat de ene gebruiker innovatiever is dan de andere. Een zeer populair onderscheid van verschillende soorten eindgebruikers komt uit het concept van Technology Adoption Life Cycle (Figuur 3e). Het idee hierachter is dat sommige mensen meer open staan voor nieuwe dingen dan anderen. Innovators zijn vernieuwers, ze houden van verandering en proberen vrij vlug nieuwe producten uit. Early adopters schrikken zeker niet van verandering. Ze zijn bereid om nieuwe ideeën uit te proberen, maar zijn voorzichtiger dan de eerste groep. Tot deze groep behoren opinieleiders. Early Majority is een omvangrijke groep die niet zo risicoavers is, maar zorgvuldig omgaat met verandering. 24

Zijn onderzoek situeert zich in het domein van medische apparatuur

26

Late Majority zijn sceptische mensen die pas een hoogtechnologisch product kopen wanneer een grote massa hem al gekocht heeft. Laggards zijn zeer conservatief en vinden comfort in gewoonte. Ze kopen pas een product als dit product deel van de traditie geworden is.

Figuur 3e: Technology Adoption Life Cycle25 Bij het introduceren van een nieuw (radicaal) idee is het aangewezen om eerst de innovators en de early adopters te overtuigen vooraleer men de massa kan overtuigen. We zijn van mening dat deze eerste twee groepen ook het meest waarschijnlijk een nuttige bijdrage kunnen leveren aan het innovatieproces van een onderneming. Het gat tussen de twee eerste segmenten en de rest van de markt heet 'The Chasm' (Moore, 1991). Zijn Lead-users, ook innovatieve gebruikers? Verschillende auteurs26 hebben het belang van leading-edge users voor New Product Development aangetoond. Lettl (2006) onderzocht de rol van de gebruiker in radicale innovatie (in medische apparatuur). Hij kwam tot de conclusie dat de definitie van de innoverende eindgebruiker (innovative user) niet helemaal overeenstemt met die van de lead user. In tegenstelling tot een lead-user wordt een innoverende gebruiker immers niet alleen gekenmerkt door het vermogen om de nieuwe trend te bepalen. Niettegenstaande dit, hebben die twee gebruikers een tweetal kenmerken gemeen: 1) ze zijn zeer gemotiveerd om nieuwe oplossingen te ontwikkelen en 2) ze behoren beiden tot de groep van ‘extreme’ gebruikers. Ten slotte merken we ook op dat er een rol weggelegd is voor de zogenaamde professionele

koper. Industriële bedrijven hebben afnemers (bedrijven) die hun producten kopen voor eindgebruik of om verder te verwerken tot eindproducten. Een industriële koper wordt gekenmerkt door zijn 1) Rationeel en formeel koopproces, 2) Kwalificaties en ervaring en 3) Technische kennis. (Van den Poel, 2006). Hij kan bijgevolg een belangrijke rol spelen in de nieuwe productontwikkeling.

25

Bron: http://www.iec.org/newsletter/aug06_2/broadband_2.html, uitleg is gebaseerd op Clarysse (2006), 12Manage.com,2007; Van den Poel 2006,… 26 Hienerth 2006; Lilien et al., 2002; Morrison et al., 2004; Olson and Bakke, 2001 en Von hippel et al., 1999

27

3.2.3.

O P E N VO O R I P - M A N A G E M E N T

TREND 3 De derde trend in het innovatiemanagement is het actieve beheer van IP. Dit is eigenlijk een rechtreeks gevolg van op een ‘open wijze’ te innoveren. Ondernemingen willen niet zonder enig voorbehoud openstaan voor de buitenwereld. Er moet ook een manier bestaan om zich te beschermen tegen namaak (West, 2006). APPROPRIABILITY IP maakt eigenlijk deel uit van een groter begrip, namelijk Appropriability. Een startend bedrijf kan grote gevestigde bedrijven beletten om hun ideeën te kopiëren door appropriability (Clarysse, 2006; Smessaert, 2006). Bronnen van appropriability zijn: 1) IP bescherming, 2) Geheimhouding, 3) Complexiteit of kennis van een ‘tactiek’ en 4) Snelheid (Clarysse, 2006). Deze bronnen hebben sterktes maar ook zwaktes (Tabel 3h). Sterktes IP

- Legal right - Can be traded - Buys time to build complementary assets - Provides temporary monopoly - Slows competitors down

Geheimhouding - No disclosure - Geen dure patentaanvraag

Snelheid

- Concurrenten kunnen niet inhalen - Kostelijk om te imiteren - Snel winst

Zwaktes - Disclosure requirements - Costly to enforce - Can be invented around - Could be too short - Not everything can be patented - False sense of security - Moeilijk om vol te houden - Non-compete clauses are costly to enforce - Good technical people do not want their work shrouded in secrecy - Over soon - Diminishing returns - Difficult to sustain - Difficult to pull off/Treadmill - Dissipates industry profits

Tabel 3h: Sterktes en Zwaktes van de verschillende bronnen van appropriability.27

Appropriability en Open Inovation. West (2006) ging na of appropriability Open innovatie bevordert of eerder vertraagt. Hij kwam tot de conclusie dat appropriability een noodzakelijke voorwaarde is, wil men open innoveren, want het is bijna de enige manier om zich te beschermen tegen imitators. Appropriability laat de innovator toe om de waarde te capteren van de gecreëerde innovatie, wat een aanmoediging geeft voor meer innovatieve initiatieven. Een agressieve IP27

Bron: Clarysse, 2006 en aangevuld met Michiels, 2006; Kischbaum, 2005

28

management strategie ( bijvoorbeeld door patenten te verzamelen met als doel de concurrent te blokkeren), kan echter andere bedrijven beletten om verder waarde te creëren(zie 3.3.3), wat de concurrentie en dus ook de werking van de vrije economie niet ten goede komt. Appropriability werkt dus contraproductief indien zijn doelstellingen in contrast staan met het maatschappelijke beleid (bijvoorbeeld de vrije mededingingswet). De correlatie tussen openness and appropriability werd lange tijd door verschillende auteurs positief verondersteld maar met het groeiende succes van open source (hoog openness & laag appropriability) geldt die positieve correlatie niet altijd meer en is er nood aan verder onderzoek. INTELLECTUAL PROPERTY Intellectuele eigendom (IE) is een verzamelnaam voor een aantal rechten die we terugvinden in verschillende nationale en internationale wetten. Intellectueel eigendomsrecht(IER) dient voor het beschermen

van

een

bedenker

van

een

werk.

Onder

deze

noemer

verstaat

men

auteursrecht(Copyright), octrooirecht, merkenrecht, handelsgeheim, databankrechten, enz (Wikipedia, 2006). Voor dit eindwerk zijn vooral de begrippen patent en licentie belangrijk. Patent en Licenties. Patent en octrooi zijn twee begrippen die dezelfde lading dekken. Patenteren doet men om een uitvinding te beschermen. Deze uitvinding moet nieuw, origineel en industrieel toepasbaar zijn. Een octrooirecht is een exclusief exploitatierecht. Het is ook een verbondrecht: Men mag andere bedrijven toestemming geven om je uitvinding te gebruiken. Dit gebeurt in de vorm van licenties. Men kan een Belgisch, Europees of Internationaal patent aanvragen. Een Belgisch patent is alleen in België geldig voor 6 of 20 jaar. Men kan echter niet voor gelijk welk product een patent aanvragen (Drisque, 2006 en Ryckeboer, 2006). Niet patenteerbaar zijn

onder

andere

wetenschappelijke

en

wiskundige

methodes,

managementmodellen,

computerprogramma’s, dier -en plantsoorten, illegale uitvindingen of uitvindingen die in contradictie staan met de openbare orde, …(Clarysse, 2006). Over het patenteren van software bestaat echter veel discussies, grote informaticareuzen (IBM, Microsoft, Oracle,…) vinden dat niet enkel de uitvinding, maar ook de computerprogramma’s waarop ze draaien met een octrooi beschermd moeten worden. Het is echter moeilijk om de originaliteit van een software te bewijzen. Software schrijven is juist hetzelfde als een vorm van hogere wiskunde bedrijven. Bij muziek bijvoorbeeld bestaat er zoiets als auteursrecht, maar zijn er geen patenten (Stevens, 2006).

29

3. 2. 4. O P EN VO O R V E NT UR E C AP ITAL

TREND 4 De vierde trend in het innovatiemanagement heeft te maken met de financiering van (open) innovatieve projecten. Waar vroeger bedrijven gebruik maakten van het interne R&D budget en bankfinanciering, vinden ze nu steeds meer toegang tot venture capital. Dit heeft ook consequenties voor kleinere start-ups. In het gesloten innovatieparadigma konden enkel grote bedrijven zich veroorloven om O&O te financieren. Door het toenemende aanbod aan VC, kunnen kleinere startups nu ook radicale innovaties van de grond tillen. FINANCIERING VAN PROJECTEN Elke onderneming heeft geld nodig om zijn activiteiten verder te kunnen zetten of om nieuwe projecten op te starten. Een innovatieve onderneming heeft technologie (kennis), mensen en nog extra financiering nodig om een product te ontwikkelen en de lange verkoopcyclus van innovatieve producten te overbruggen (Clarysse, 2004). De financieringsbehoefte van een onderneming kan afgeleid worden uit een projectie van de toekomstige vermogensstromen of kasstromen. Vervolgens moet men beslissen hoe dit tekort zal ingevuld worden, hierbij dient men een antwoord te geven op drie kernvragen: 1) hoeveel financiering heeft men nodig? 2) welke soort financiering (nieuw aandelenkapitaal, banklening, obligatielening,… ) zal aangesproken worden? En 3) Voor hoelang (korte, middellange of lange termijn) zal de financiering opgenomen worden? (Manigart et al., 2003) BANKLENINGEN VERSUS RISICOKAPITAAL Bankleningen zijn in België zeer populaire externe financieringsvormen (Ooghe et al., 2003). Het financieren van innovatieve projecten met bankleningen ligt echter moeilijk, de grootste activa van innovatieve ondernemingen zijn vaak van immateriële aard (kennis, mensen en patenten). Deze soort activa zijn heel moeilijk te waarderen, terwijl de banken waarborg eisen en geen hoge risico’s willen lopen (Clarysse, 2004). Het is hierdoor dat VC steeds aan belang wint bij innovatieve ondernemers. Manigart (2006) splitst Risicokapitaal in twee categorieën, het formele risicokapitaal (Venture Capital) en het informele risicokapitaal (Business Angels: vrienden, kennissen, familie, …). Venture Capital is een deelname in het kapitaal van de onderneming. Bij faling van de onderneming krijgen schuldeisers voorrang op aandeelhouders. Daarom is het risicokapitaal een stuk duurder dan een 30

lening. Die extra prijs kan gezien worden als een risicopremie (Clarysse, 2004, Manigart et al., 2003 & Van Acker, 2005). Voor een hoogtechnologisch bedrijf is het gebruik van Venture capital meer vanzelfsprekend dan het gebruik van geld van Business Angels28. Het geld van die business angels is in beperkte hoeveelheid beschikbaar en ze worden dikwijls afgeschrikt door de complexiteit van die hoogtechnologische projecten(Knockaert, 2005). CORPORATE VENTURE CAPITAL Een belangrijk element of trend binnen open innovatie is Corporate Venture Capital (CVC), dit houdt in dat een (multinationaal) bedrijf een relatief bescheiden financiële investering doet in veelbelovende start-ups. Het belang van CVC is in de VS veel groter dan in Europa (grafiek 3a). Op de grafiek zien we weliswaar dat de beschikbaarheid van VC in 2001 gedaald is, maar dit maakt deel uit van de algemene mondiale economische neergang in dat jaar en het barsten van de technologiezeepbel, niettemin is het aanbod van VC ten aanzien van het begin van de jaren ‘90 nog steeds aanzienlijk hoger (Erken et al., 2006; de Rochemont et al., 2006). Men verwacht ook dat CVC aan belang zal winnen in de toekomst door: 1) de toenemende financieringsbehoefte van innovatieve start-ups en 2) het toenemende aantal spin-offs van universiteiten (de Rochemont et al., 2006b).

Grafiek 3a: CVC in Europa en VS (gemiddelde aantal investeringen per 3 jaar).29

28 29

In het jargon spreekt men ook van de 3F money (3F staat voor family, fools & friends)(Knockaert, 2005). de Rochemont et al., 2006b

31

3. 2. 5. O P EN VO O R BU SI NE S S MO DEL IN N OVA TIO N

“An inferior technology with a better business model will often trump a better technology commercialized through an inferior business model” Chesbrough (2003a). TREND 5 De vijfde trend in het innovatiemanagement betreft de groeiende aandacht voor het nadenken over hoe een bedrijf werkt en hoe waarde gecreëerd wordt. Managers zijn nu meer dan ooit steeds op zoek naar manieren om ‘het’ anders en beter te doen. Ze spreken vaak over business process reengineering, supply chain innovation, organizational innovation30, business model innovation, enz. In de literatuur wordt een businessmodel vaak omschreven als een zakelijk model of een aanpak waardoor het bedrijf inkomsten genereert en waarde creëert voor de stake holders (indicia.be, 2007).

Business model innovation “involves changing the way business is done in terms of capturing value” (wikipedia, 2007a). FUNCIES VAN EEN BUSINESSMODEL Richard Rosenbloom en Henry Chesbrough definieerden een business model door zijn functies te beschrijven (Tabel 3i). In dit werk hernemen we deze functies zoals ze door Rosenbloom en Chesbrough beschreven zijn. Bij de bespreking van die functies leggen we echter de nadruk op enkele belangrijke elementen die niet in Chesbrough (2003a) zijn opgenomen. 6 functies van een Business Model: 1. Het verwoorden van de voor de gebruiker gecreëerde waarde ( value proposition). 2. Het identificeren van een marktsegment: dit zijn de gebruikers die het product zouden kunnen gebruiken. 3. Het definiëren van de structuur van de waardeketen van een bedrijf: een waardeketen is nodig voor het produceren en distribueren van producten. 4. Het bepalen van de manier waarop inkomsten zullen gegenereerd worden en het schatten van de kostenstructuur en de beoogde marges, gegeven de value proposition en de structuur van de waardeketen. 5. Het bepalen en beschrijven van de positie dat het bedrijf inneemt in het waardenetwerk dat de leveranciers verbindt met de klanten, maar ook het identificeren van potentiële complementaire bedrijven en concurrenten. 6. Het bepalen van een competitieve strategie. Tabel 3i: 6 functies van een Business Model.31 30

Organizational Innovation is “the adoption of an idea or behavior that is new to the organization”(Hage, 1999). De innovatie kan een nieuw product, een nieuwe dienst, een nieuwe technologie of een nieuwe administratieve -of productiemethode zijn (Hage, 1999 en Wikipedia, 2007). 31 Chesbrough (2003a)

32

1) Value proposition “In the factory we make cosmetics; in the store we sell hope” Charles Revson (oprichter Revlon Cosmetics) Consumenten kopen geen producten op zich maar productvoordelen. Productvoordelen zijn kenmerken van een product die aan de verlangens van de consumenten beantwoorden. Ze kopen een product met het oog op het oplossen van hun problemen en het bevredigen van hun behoeftes (Van den Poel, 2006). Ook al spreken we hier over consumenten, toch moet men ook beseffen dat value proposition ook in een Business-To-Business (B2B) context minstens even belangrijk is. In dit kader introduceren we het concept van customer delivered value (figuur 3f). De totale waarde die een klant krijgt, is de rest van het waardedeel min het kostendeel. Het is na het vergelijken van die twee delen dat de klant al dan niet overgaat tot aankopen. Door de stijgende competitiviteit, worden ondernemers steeds verplicht om de consument een grotere waarde te geven dan hij verwachtte. Innovatieve ideeën moeten leiden tot het creëren van een delighted customer. Vooral ontastbare activa zoals imago en dienstkwaliteit hebben geen objectieve waarde. Producenten leggen steeds meer de nadruk op deze ontastbare elementen om zich te onderscheiden van de concurrent. Vandaar de bovenstaande uitspraak van Charles Revson (Van den Poel, 2006). Product Value

Service Value

Personnel Value

Total consumer Value

Image Value

Monetary price

Time Cost

Energy cost

Psychic cost

Total Consumer Cost

CUSTOMER DELIVERED VALUE Figuur 3f: Ontleding van customer delivered value.32 2) Marktsegment Eens het value proposition geformuleerd is, kunnen we overgaan tot het identificeren en kiezen van een marktsegment. De meeste technologieën kunnen moeilijk bruikbaar zijn voor een hele markt. Consumenten zijn immers verschillend en hebben verschillende behoeftes. Het bedrijf moet dus de markt verdelen in segmenten en vervolgens de geschikte segmenten kiezen die baat hebben bij het gebruik van die technologie. In de marketing wordt dit gezien als een driefasenproces:

32

Van den Poel, 2006

33

Fase 1: segmentatie of verdelen van de markt in segmenten. Een segment is een homogeen subset van klanten met dezelfde behoeftes of kenmerken(Kotler,1999). Een vaak gebruikte techniek voor segmentatie is clusteranalyse (De Pelsmacker et al., 2002). Fase 2: doelgroepkeuze of het beoordelen van segmenten op hun aantrekkelijkheid en er op grond daarvan één of meerdere uitkiezen als doelgroep. Fase 3: positionering van een product, dit is de plaats die het product in de ogen van de consument inneemt in vergelijking met het product van de concurrent. Het bedrijf moet strategieën ontwikkelen om de gekozen segmenten rendabeler en voor de consument aantrekkelijker te bedienen dan de concurrent. 3) Structuur van de waardeketen De derde stap is het definiëren van de structuur van de waardeketen van een bedrijf (figuur 3g). Hier bepalen we de positie van het bedrijf binnen de waardeketen. Zeer populair is de waardeketen van Michael Porter. De waardeketen is een management instrument voor het analyseren van de activiteiten van een onderneming. Op die manier kan een bedrijf specifieke activiteiten identificeren, waarmee het waarde en competitief voordeel kan creëren. Werving Technologieontwikkeling Beheer van menselijk kapitaal Infrastructuur Ingaande Operaties Uitgaande Marketing logistiek logistiek en verkoop Figuur 3g: waardeketen

MARGE

Tabel 3j geeft de 4 primaire activiteiten en 4 secundaire of ondersteunende activiteiten zoals door Porter gedefineerd. Primaire activiteiten Ingaande logistiek; het ontvangen, opslaan en verspreiden van grondstoffen Operaties; het omzetten van grondstoffen in eindproducten Uitgaande logistiek; het ontvangen, opslaan en verspreiden van eindproducten Marketing en verkoop

Secundaire activiteiten Werving: de koopfunctie

Technologieontwikkeling en procedures, knowhow, procestechnologie Management van menselijk kapitaal; werving, selectie, training,... Infrastructuur, algemeen management, financieel beheer, boekhouding,... Tabel 3j: activiteiten van de waardeketen van Porter

34

Een bedrijf verwerft concurrentievoordeel door strategisch belangrijke activiteiten goedkoper of beter uit te voeren dan zijn concurrenten. Volgens Porter zal de mogelijkheid om een deel van de waarde voor zich te houden, afhangen van de balance of forces tussen het bedrijf, zijn klanten, zijn leveranciers en zijn concurrenten(figuur 3h). In figuur 3h zijn ook de factoren die de macht van die verschillende partijen beinvloeden opgenomen. Intreders:

Concurrenten:

Tijd en kost van intrede, speciale kennis, schaaleconomie, kostenvoordeel, bescherming van de technologie, intrede barrières, enz.

aantal concurrenten, verschil in kwaliteit, andere verschillen, switching costs, klantentevredenheid, enz.

LEVERANCIERS

INTREDERS

CONCURRENTEN

KLANTEN

Leveranciers:

Klanten:

Aantal leveranciers, Substitutiemogelijkheden, Switching costs, enz.

Aantal klanten, ordergrootte, Verschil tussen concurrenten, Prijselasticiteit, Substitutiemogelijkheden, Switching costs, enz.

SUBSTITUTEN

Substituten: Switching costs, kwaliteit, enz.

Figuur 3h: Het vijfkrachten-model van Porter.33 4) Kostenstructuur en de beoogde marges Eens de waardeketen gedefinieerd is, volgt een kostenanalyse. Dit gebeurt door de kosten toe te wijzen aan activiteiten. In deze fase gaan we na hoeveel de productie en levering zal kosten, hoeveel de klant zal betalen en hoe de gecreëerde waarde verdeeld zal worden tussen de klanten, het bedrijf en zijn leveranciers. De onderneming wenst uiteraard voldoende marges te behalen om de aandeelhouders te vergoeden. Porter identificeerde 10 kostenstuwers met betrekking tot de waardeketenactiviteiten: 1) Schaalvoordelen, 2) Het leren, 3) Capaciteitsgebruik, 4) Relatie tussen activiteiten, 5) Onderlinge relaties tussen business units, 6) Graad van verticale integratie, 7) Timing van de marktentree 8) Vast beleid van kosten of differentiatie, 9) Geografische plaats, en 10) Institutionele factoren (Porter, 1985 en 12Manage, 2006). Op basis van de waardeketen kan een bedrijf een kostenvoordeel creëren door de kosten van specifieke activiteiten (primaire of secundaire) te drukken of door de waardeketen te herconfigureren. Herconfiguratie van de waardeketen betekent structurele veranderingen zoals: 33

Bron: Heene et al., 2004, aangevuld met Diamond, 2004

35

nieuwe distributiekanalen, nieuw productieproces of zelfs een nieuw innovatieproces. Recente ontwikkelingen in de informatietechnologie hebben tot een aanzienlijke kostenreductie geleid in sommige bedrijven. Bovendien kan een bedrijf een kostenvoordeel ontwikkelen door de stuwende factoren beter te beheersen dan zijn concurrenten. 5) Positie in het waardenetwerk In deze fase bepaalt men de plaats die een bedrijf inneemt in het waardenetwerk (value network) dat de leveranciers verbindt met de klanten. Bovendien beoordeelt men ook de rol die klanten en leveranciers spelen in het commercialiseren van de technologie. De waarde van een innovatie hangt sterk af van de relatie die het bedrijf met deze derde partijen deelt. In deze fase zoeken we ook naar partners door het identificeren van potentiële complementaire bedrijven (Chesbrough, 2003a). 6) Competitieve strategie De laatste stap houdt dan in: het bepalen van de competitieve strategie. Er zijn echter strategieën in overvloed. Gelukkig maar hebben verschillende auteurs (bv. Porter) en onderzoekers nuttige hulpmiddelen ter beschikking gesteld, die een onderneming kunnen helpen bij het kiezen van een strategie. In Tabel 3k is een (niet-exhaustief) overzicht van mogelijke strategieën opgenomen. Management tools voor het kiezen van een strategie  Porter’s generieke strategieën (traditionele benadering)  Activiteitensystemen (Nieuwe benadering)  Portfolio-analyse: Boston Consulting Group (BCG) groeiaandeelmatrix McKinsey-General Electric Portofolio-analysis  Groeistrategie: Ansoff-model  Strategieën voor leiders, uitdagers, volgers & nichespelers Tabel 3k: verschillende management tools voor het kiezen van een strategie

De bespreking van al deze algemene strategieën valt echter buiten het bestek van dit eindwerk, daarom verwijzen we graag naar de literatuur over strategic management. In deel vijf komen we uitgebreider terug op mogelijke strategische opties die specifiek zijn voor Open Innovation.

36

3 . 2 . 6 O P E N VO O R C H A N G E M A N A G E M E N T E N C R E A T I V I T E I T

“The only constant is change” Chesbrough (2003a) TREND 6 De zesde en laatste trend in het innovatiemanagement houdt verband met de toegenomen openheid voor change management en creativiteit. Verandering kan door individuen of organisaties gezien worden als een bedreiging. Verandering haalt een medewerker uit een vertrouwde situatie en plaatst hem/haar in een nieuwe onzekere situatie. Door deze natuurlijke inertie, hebben veel organisaties in het verleden verandering zo veel mogelijk vermeden en pas aangewend wanneer het bedrijf aan de rand van een crisis of faillissement zat (APQC, 1999). Vandaag zien we dat change management een volwaardige managementsfunctie wordt en dat er met meer pro-activiteit opgetreden wordt. Ook in de literatuur is de belangstelling voor change management exponentieel gegroeid. Tussen 1980 en 1995 is het aantal boeken over change management in de US Library of Congress gestegen van nul naar 170 (Helms-Mills, 2005). Creativiteit op zijn beurt, is veruit het belangrijkste ingrediënt van innovatie en medewerkers worden steeds aangespoord om creatieve oplossingen te bedenken in plaats van zich te beperken tot routinewerk. CHANGE MANAGEMENT

Change management34 is een onmisbare succesfactor in een innovatiebeleid. De bronnen van verandering kunnen van diverse aard zijn: ze kunnen van interne, externe, technologische, economische en persoonlijke aard zijn(Heller, 2002). Interne versus externe verandering. Interne verandering wordt intern beheerst op een ordelijke, geplande en systematische wijze. Deze verandering kan noodzakelijk zijn om de huidige performantie te behouden of te verbeteren. Externe verandering anderzijds, is een verandering in de omgeving waarop de onderneming geen controle heeft. Ze kunnen zich voortdoen door de komst van nieuwe concurrenten, radicale technologieën, nieuwe allianties, enz… (OSD Comptroller icenter, 2002).

34

dit begrip wordt in de literatuur vooral in verband met ICT-infrastructuur gebruikt. Daarom wordt change management soms zelfs gedefinieerd als “the process of managing the implementation of changes to the ICT infrastructure including hardware, software, services or related documentation” (Becta, 2004). Aangezien we hiervoor de ontwikkeling in de ICT als één van de drijfveren achter open innovatie vermeld hebben, komt deze definitie niet te beperkend over. Bovendien heeft Gartner aangetoond dat 70% van de IT- en netwerkmislukkingen te wijten zijn aan gebrek aan een change management proces (Ascom, 2006).

37

VIER PRINCIPES VAN VERANDERING in ’t Veld (2005) stelt 4 principes van verandering voor, waarmee we innovatie kunnen verklaren. Het eerste principe is causaliteit: dit gaat ervan uit dat problemen resultaten zijn van gebeurtenissen uit het verleden. Wanneer deze gebeurtenis zich niet voortdoet, zal het probleem zich dan ook niet voordoen. Als dit principe echt geldt, dan hebben we een wapen om de toekomst te voorspellen. De praktijk bestaat echter uit complexe sociale systemen waardoor dit principe niet altijd geldt. Het tweede principe is dialectiek. Dit gaat er vanuit dat elke ingezette verandering start met een uitgangspunt (these) waar al in zichzelf het tegenovergestelde uitgangspunt (de antithese) besloten ligt. Er is bijgevolg altijd een interne spanning tussen die twee. Het derde principe is serendipiteit (in de volksmond: het toeval). Dit houdt in dat men alert moet blijven voor elementen die niet in het plan vervat zitten, maar heel toevallig kunnen gebeuren. Het vierde principe is reflexiviteit. Sociale systemen zijn principieel onkenbaar. Kennis over een systeem verandert dat systeem onmiddellijk. Reflexiviteit herontwerpt het verleden steeds opnieuw en verandert het zicht op de toekomst. Hieruit volgt dat de toekomst niet voorspelbaar is, maar men kan scenario’s voor de toekomst ontwikkelen. Volgens Roel in ’t Veld leven we met al deze vier principes. Ze overlappen elkaar en werken op elkaar in. CREATIVITEIT Creativiteit. “All innovation begins with creative ideas [...]. We define innovation as the successful implementation of creative ideas” Katz et al. (2003). Creativiteit is “an essential part of innovation, it is the point of departure” Volgens Gaspersz, Nederlands hoogleraar, auteur en innovatieadviseur, zitten er veel meer ideeën in het hoofd van werknemers dan er nu geoogst worden en een aantal van die ideeën kunnen heel waardevol zijn. De vraag blijft dan: hoe kunnen managers dat terrein ontginnen en hoe kunnen medewerkers zichzelf ontplooien? In deel vijf van dit eindwerk gaan we in op de manier waarop creativiteit kan gestimuleerd worden door het creëren van een creativiteitsstimulerende omgeving. Crijns et al., (2007) definiëren ‘Creatief ondernemingschap’ als “het zien van nieuwe opportuniteiten die voordien niet duidelijk waren en het succesvol maken ervan, door op basis van bestaande kennis en ervaring oplossingen uit te denken die voordien onbestaande waren.” Bovendien kwamen Crijns et al. (2007) tot de conclusie dat de grootste succesfactoren voor groei gedreven worden door één of andere vorm van “creativiteit”.

38

3 . 3 . M OT I VA T I E S & U I T DA G I N G E N VA N E E N O P E N I N N OVA T I E S Y S T E E M

De motivaties of belangrijkste drijfveren achter Open Innovation zijn: 1) Het verhogen van de snelheid van NPD door het verbinden van interne productontwikkeling met externe technologieën, 2) Toegang krijgen tot diverse bronnen van ideeën en 3) Spreiding van risico’s onder verschillende stakeholders of alliantiepartners (AWT, 2006a; Davis, 2006; Teresko, 2004). De 3 belangrijkste managementsuitdagingen van Open Innovation zijn: 1) Motivering van buitenstaanders om steeds nieuwe stromen van innovaties en kennis aan te bieden, zodat het bedrijf ze kan aankopen en gebruiken, 2) Incorporatie van externe innovaties met de middelen en bekwaamheden van het bedrijf en 3) Maximalisatie van de inkomsten uit de exploitatie van eigen IPmiddelen of interne innovaties (West et al., 2006a&b)

3 . 3 . 1 . M OT I VA T I E S & U I T DA G I N G E N VA N O N D E R Z O E K S A L L I A N T I E S

MOTIVATIES:

De motieven van ondernemingen om samen te werken houden verband met ontwikkelingen 1) in de omgeving, 2) inzake producten en markten en 3) inzake middelen (Heene et al., 2004): Ontwikkelingen in de omgeving 1. 2. 3. 4. 5. 6.

De omgeving tribulatie: de omgeving verandert snel, wordt complexer en is onvoorspelbaar. Globalisatie van de concurrentie: leidt tot het vormen van grensoverschrijdende netwerken Toenemende concurrentiedruk: vormen van R&D allianties om het risico te beperken De Europese integratie. Het grote aanbod aan reis- en communicatiemiddelen (bijvoorbeeld. Internet en Skype) en de verlaagde prijs ervan. Sterke economische groei in China en India

Ontwikkelingen inzake producten en markten 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Toenemende complexiteit van producten: eis naar multidisciplinaire kennis Verkorting van de levenscyclus van producten: zie product lifecycle (zie 1.1) Branchevervaging: leidt vooral tot sectoroverschrijdende samenwerking (Santos et al. 2005) Productintegratie en systeemaankoop: klanten kopen niet langer een product maar een totale oplossing Druk tot customisatie Complexe competitieve vereisten: leiden tot outsourcing en verticale desintegratie (Faber,2005)

Ontwikkelingen inzake middelen 1. 2. 3.

Beperkte beschikbaarheid van middelen: Door de hoge kosten voor het verrichten van fundamenteel onderzoek, moeten veel onderzoekers middelen delen. Verhoogde risico’s Hybridisatie van technologieën

Tabel 3l: Reden voor alliantievorming35.

35

Bron: Heene et al. (2004) en aangevuld met Katz et al. (1997) , Goldbrunner et al. (2006) en Faems (2006)

39

De IBM Global CEO Study (2006) suggereert dat er een link bestaat tussen samenwerking en financiële prestaties. Bedrijven met een hogere omzetgroei geven aan dat zij veel meer externe bronnen aanspreken dan tragere groeiers op de markt. De beste performers maken tot 30% meer gebruik van externe resources dan de slechtste performers. Volgens die CEO’s zijn de grootste voordelen van samenwerking de volgende: lagere kosten, hogere kwaliteit en klantentevredenheid, toegang tot competenties en producten, verhoogde omzet en toegang tot nieuwe markten en klanten. UITDAGINGEN:

Heene et al. (2004) geven een aantal oorzaken van problemen bij allianties in het bijzonder(tabel 3m). Bedreigingen of reden van mislukking 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Same bed, different dreams: verschillen in de verwachtingen van de partners Opportunisme Men heeft niet wat men dacht te zullen krijgen De onzichtbare en zeker niet bedoelde samenwerking: zich niet beperken tot het voorwerp van de samenwerking kan leiden tot ongewilde overdracht van bepaalde bedrijfsgeheimen. Not Invented here-syndroom: weerstand tegen datgene wat niet zelf werd ontwikkeld Verborgen agenda’s Gebrek aan leervermogen en leerbereidheid Cultuurbotsing

Tabel 3m: Bedreigingen van allianties36 Verlies aan controle. We hebben hiervoor benadrukt dat de belangrijkste drijfveer achter Open Innovatie de need for speed is (AWT, 2006). Met de toenemende cyclische tijd van innovatieve projecten, is er echter minder tijd om het resultaat van de incorporatie van externe technologieën te evalueren (Chesbrough, 2006b). Bijgevolg rijst de vraag: Can we handle the speed? De grote tweerichtingsstroom aan innovaties moet onder controle gehouden worden. De buitenwereld is immers groot en divers(Kas, 2006). Uit een onderzoek van Goldbrunner et al. (2006) blijkt dat de grootste uitdagingen van R&D allianties de volgende zijn: 1) schatten van de waarde van de nieuwe kennis, 2) aanmoedigen van interfunctionele samenwerking, 3) beheer van complexe globale projecten en 4) optimalisering van de innovatieoutput.

36

Bron: Heene et al. (2004)

40

De complexiteit van het management en de te verwachten waarde van de output van een alliantie worden bepaald door twee onafhankelijke variabelen: ‘Risico van de investering’ en ‘niveau van samenwerking’. Figuur 3i geeft een kwalitatieve voorstelling van die interrelatie (Hastbacka, 2005).

Figuur 3i: Technology sourcing relationship, Investment Risk and Level of Collaboration37 Monopolievorming. In sommige sectoren zien we dat samenwerking soms uiteindelijk tot consolidatie leidt. Sommige autobouwers huisvesten hun leveranciers in het eigen fabriekgebouw (Kas, 2006). Microsoft begint steeds meer toepassingen in zijn besturingssysteem te integreren en concurrentie overbodig te maken. Critici kunnen zich terecht afvragen of Open innovatie geen omweg is om bedrijfsafdelingen te reorganiseren en over te gaan tot consolidatie.

3 . 3 . 2 . M OT I VA T I E S & U I T DA G I N G E N VA N E I N D G E B RU I K E R S

MOTIVATIES Er zijn twee mogelijke bewegingen: de eerste beweging is emphatic design: hierbij benaderen innovatiemanagers de consumenten en ze proberen zich in te leven in hen. Ten tweede is er de

participatory design: hierbij is het de consument die zich naar de innovatiemanagers toe beweegt,

37

Hastbacka, 2005

41

door bijvoorbeeld mee te doen aan workshops of door te helpen bij het zoeken naar oplossingen (Steen, 2006). De toenadering van de consument naar bedrijven en omgekeerd werd in gang gebracht door een aantal factoren zoals: (1) De customisatie: producten worden meer en meer aangepast aan de behoefte van de klantengroep, (2) Digitalisering en connectiviteit: Internet en databasetoepassingen zijn veruit de grootste voorbeelden hiervan en (3) Desintermediatie: vooral in de dienstensector hebben tussenpersonen niet zoveel macht meer als vroeger (Van den Poel, 2006). UITDAGINGEN Een eerste uitdaging bestaat er in netwerkactiviteiten van innoverende eindgebruikers op te sporen en zich daarbij aan te sluiten zodat ze in contact komen met creatieve en innoverende eindgebruikers (Hienerth, 2006; Lettl, 2006). Een tweede uitdaging die we de lezer zeker niet willen onthouden, heeft te maken met het hele gebeuren rond Open Source. Open source wordt vaak aangehaald als een voorbeeld van open innovatie. Open source houdt een samenwerking in tussen gebruikers, bedrijven, leveranciers en makers van gelijkaardige producten. Ze werken samen om een software te ontwikkelen en te gebruiken. In een open source-cultuur wordt gebruik gemaakt van de beschikbare en wijd verspreide kennis en ervaring, van intrinsieke motivatie en van zelfsturing. Dit allemaal wordt ondersteund door het Internet. Open source-softwareontwikkeling is niet langer enkel weggelegd voor fanatieke gebruikers die samen een leuke software maken. Grote bedrijven ontdekken ook steeds meer de weg naar open source en uit deze nieuwe manier van samenwerking ontstaan ook nieuwe bedrijven die reële waarde creëren (Bloem, 2006). Open source IP betekent dan dat de gedeelde technologie beschikbaar is voor potentiële kopers tegen een (zeer) lage prijs. Zoals uit de definitie kan afgeleid worden kunnen er conflicten ontstaan rond open source tussen diegenen die waarde willen creëren en degene die waarde willen capteren uit de gedeelde technologie (West et al., 2006a). Hoewel open source veel kenmerken gemeen heeft met open innovatie, mogen we de twee niet gelijkstellen aan elkaar. De gelijkenissen en verschillen worden in tabel 3n geïllustreerd. Klinncewicz (2005) deed onderzoek naar de innovativeness van open source projecten. Zijn analyse was gebaseerd op het onderscheid tussen radicale innovatie, platform modificatie en marketing innovatie. Hij kwam tot de conclusie dat het niveau van technische nieuwigheid bij zijn steekproef eerder laag is en dat we vaak te maken hebben met “me-too” producten. Hij herbevestigde echter het belang van gebruikers bij het ontwikkelen van een open source software.

42

Open source Geen Open Source

Open Innovatie Wanneer een open source community er ook in slaagt om een gepast businessmodel te ontwerpen waardoor inkomsten kunnen gegenereerd worden, dan kunnen we deze open source gelijkstellen aan open innovatie. In deze categorie vallen de verschillende PC makers die gebruik maken van het Windows besturingssysteem en componenten van Intel. Die hoge graad van samenwerking om een complexe totale oplossing te creëren karakteriseert Open innovatie

Geen Open Innovatie Open source zonder eenbusinessmodel. Open source is pas gelijk aan Open innovatie als wanneer het eerstgenoemde een businessmodel heeft. Een model dat ervoor zorgt dat het bedrijf inkomsten genereert en waarde creëert voor de stakeholders. In deze categorie vinden we ICT-bedrijven met een hoge graad van verticale integratie en weinig samenwerking. Nintendo maakt bijvoorbeeld zijn eigen hardware èn software, ze doet enkel beroep op intern gemaakte spelletjes.

Tabel 3n: Open Innovation en Open Source.38

3 . 3 . 3 M OT I VA T I E S & U I T DA G I N G E N VA N I P - M A NA G E M E N T

MOTIVATIES Clarysse (2006) geeft zes redenen om te patenteren: 1) om een product of dienst te beschermen, 2) om een investering in R&D te beschermen, 3) verzekering van een monopolie voor een toekomstige exploitatie, 4) om kasstromen te genereren via (cross-)licensing, 5) om als onderhandelingswapen te gebruiken(Van de Sande, 2006) en 6) om banken en investeerders aan te trekken. Van Reekun(2005) gaat er ook van uit dat patenten niet enkel dienen om een uitvinding te beschermen, het is ook een middel om 1) rendement van onderzoek toe te eigenen (appropriability), 2) informatie te geven over de technologische posities, 3) potentiële kandidaten op te sporen, 4) reputatie op te bouwen 5) financiële akkoorden te beschermen en 6) uitvindingen en innovatieve activiteiten aan te moedigen. UITDAGINGEN Monopolievorming. Actiever IP management is een must om te slagen in Open Innovation (Chesbrough, 2003). Maar er zijn ook een aantal problemen. Eén daarvan werd aangestipt door Susan Kaak, een Nederlandse advocate, gespecialiseerd in internationaal patentenrecht. “Sommige bedrijven halen bewust zoveel mogelijk patenten binnen in een technologieveld, zodat het voor de concurrentie haast onmogelijk wordt iets te ontwikkelen zonder daarbij een of ander patent te 38

Bron: West et al., 2006

43

schenden. Ze zitten als het ware middenin een mijnenveld van patenten. Die strategie kan soms bijzonder efficiënt zijn: de concurrenten lopen vertragingen op, terwijl de bedrijven die wel over de nodige patenten beschikken de eigen onderhandelingspositie natuurlijk gevoelig versterkt zien […] Er worden vandaag zoveel patenten aangevraagd dat het zeker voor grote bedrijven die in tal van sectoren actief zijn, onmogelijk is om ze allemaal in het oog te houden”(Michiels, 2006 en AWT, 2006a). Waardering van patenten. Patenten worden boekhoudkundig onder de noemer ‘immateriële vaste activa’ gebracht. Algemeen is de waarde van de immateriële activa een moeilijke opgave, in tegenstelling tot bijvoorbeeld een merknaam, is het probleem van patenten echter dat sommige patenten geen enkele kasstroom genereren, maar wel de mogelijkheid in zich hebben om in de toekomst cash flow te genereren (Damodaran, 2006).39 Chesbrough (2003a) benadrukt dat de waarde van een patent sterk afhankelijk is van het businessmodel, en dit is een factor die in traditionele waarderingsmethodes over het hoofd gezien wordt. IPR en standaardisatie. Standaardisatie in de ICT-sector maakte interoperabiliteit tussen systemen van verschillende leveranciers mogelijk.40 Een agressieve IPR-beheersstrategie kan leiden tot 1) een verlaagde verwachte waarde van een standaard, 2) het vertragen van het standaardcreatie proces, 3) bemoeilijking van de trade off tussen competitie en coöperatie of tussen waarde creatie en waarde capteren (Simcoe, 2006). Reekum deed onderzoek naar het gebruik van IP in KMO’s en kwam tot de conclusie dat deze bedrijven nog altijd moeite hebben met 1) de complexiteit van een formele IP en de weinig kennis van de eigenaar-zaakvoerders over deze IP rechten, 2) de kost van een IP beheer, 3) de twijfelachtige link tussen IP bescherming en innovatie, 4) de onbekwaamheid om gerechtelijke stappen te ondernemen en IP rechten af te dwingen, zeker wanneer ze in conflict komen met grote ondernemingen en 5) de grote tegenstelling tussen het formele, bureaucratische, stadsgebaseerde reguleringssysteem en deze gebaseerd op het idee van het informele en vertrouwen zoals gebruikelijk in kleine bedrijven. Uit de bovenstaande uitdagingen van IP management kunnen we vooral afleiden dat de bescherming van de intellectuele eigendom van essentieel belang is, maar dat dit op een gelimiteerde wijze moet gebeuren. Er moet met andere woorden evenwicht gevonden worden tussen het beschermen en het verspreiden van innovaties (Chesbrough et al., 2006e; Von Hippel et al., 2006 ).

39

In hoofdstuk 4 komen we uitvoerig terug op waarderingsmethodes van patenten. We spreken hier van ‘Leveranciersonafhankelijke oplossingen’. Bijvoorbeeld, het ISO/OSI-referentiemodel werd in 1979 ontwikkeld om structuur en standaardisatie in de wereld van de datacommunicatie en netwerken aan te brengen (Gubbels et al., 2005)

40

44

3 . 3 . 4 M OT I VA T I E S & U I T DA G I N G E N VA N V E N T U RE C A PI TAL

MOTIVATIES Strategische motieven van CVC investeringen kunnen zijn: 1) Het monitoren en vaststellen van de markt, 2) Het creëren van opties (real options theory41) en 3) Het leren met betrekking tot nieuwe markten en technologieën (de Rochemont et al., 2006b). UITDAGINGEN

Venture capitalists zijn ook niet bereid om oneindig grote risico’s te dragen. De te dragen risico’s kunnen verlaagd worden indien men erin zou slagen patenten en andere ontastbare activa beter te waarderen. Een grote uitdaging bestaat er dus in om betere waarderings- en voorspellingsmethodes te ontwikkelen in de complexe omgeving. We komen terug op deze problematiek in hoofdstuk 4.

3 . 3 . 5 M OT I VA T I E S & U I T DA G I N G E N VA N BU S I N E S S M O D E L I N N OVA T I O N

MOTIVATIES De waarde van een idee of een technologie hangt sterk af van zijn businessmodel, dat gebruikt wordt om die technologie op de markt te brengen (Chesbrough, 2003a). Dit wil zeggen dat wanneer eenzelfde technologie op de markt gebracht wordt via twee verschillende businessmodellen, dit tot verschillende resultaten kan leiden. De eindgebruiker koopt geen product, maar een oplossing voor zijn probleem. Het businessmodel bepaalt hoe dit probleem door middel van het product opgelost wordt. In die zin kan het businessmodel gezien worden als de link tussen technologische kennis en zijn toepassingen enerzijds en de markt en zijn behoefte anderzijds. Het helpt in het omzetten van technologisch potentieel in economische waarde. Een business model van een bedrijf is uiterst belangrijk want het bepaalt welke kennis/ technologie binnen het bedrijf moet gehaald worden en welke naar buiten gebracht moet worden.

41

Hierbij investeert een bedrijf in verschillende start-ups, het bevat dan een portofolio van mogelijks veelbelovende technologieën. Naarmate de onzekerheid van een bepaalde technologie daalt, en de voordelen duidelijker worden, wordt de investering dan uitgebreid. In het omgekeerde geval gaat men verder investeringen afbouwen (de Rochemont et al., 2006b & Manigart, 2003).

45

Het is voor de manager van groot belang om te weten of een technologie al dan niet past in het businessmodel van het bedrijf of niet. Het vinden van het juiste businessmodel voor een nieuwe technologie is zeer essentieel om waarde te kunnen creëren voor de aandeelhouders. Het vinden van het juiste businessmodel is belangrijker dan het ‘first mover advantage’. Het is niet de fabrikant die als eerste een product op de markt brengt die zal winnen, maar eerder de fabrikant met het beste businessmodel (Chesbrough, 2003a). UITDAGINGEN Zoals eerder aangegeven is één van de functies van een businessmodel, het bepalen van de competitieve strategie. Deze functie wordt echter steeds moeilijker. In de eerste helft van de jaren ‘90 werd het Core compentency perspective door grote ondernemingen en marketing managers naar voor geschoven als dé strategie bij uitstek voor het bereiken van een competitief voordeel (Christensen, 2006). Deze strategie houdt in dat een onderneming altijd moet vertrekken van zijn kern technologische competenties, en deze competenties exploiteren door het ontwikkelen van producten binnen het gebied van zijn kernactiviteit (Van den Poel, 2006; Christensen, 2006 ). In het open innovatieparadigma (en de daarmee samengaande trend naar meer verticale desintegratie, kennisdiffusie en beschikbaarheid van externe innovaties) is deze strategie te beperkend. Dit allemaal heeft volgens Christensen (2006) een drietal implicaties voor de ‘core competencies’: Ten eerste, zien we dat grote ondernemingen de diversiteit van hun technologie portfolio uitgebreid hebben. Hiermee willen we zeggen dat ze zich niet meer toespitsen op een bepaald technologisch domein, ze streven naar ‘multi-expertise’. Ten tweede, is er een stijgende belangstelling voor integratie van de verschillende innovaties (extern en intern) en ten derde, zien we dat bedrijven steeds meer innovatieve kennis delen en nieuwe competenties buiten de muren van een onderneming gaan zoeken. Deze drie gevolgen kunnen op hun beurt belangrijke beheersuitdagingen betekenen voor een bedrijf. Christensen (1999) ging na waarom sommige beslissingen van uitstekende managers falen. Neem een bedrijf zoals IBM. IBM was marktleider op het gebied van mainframe computers. Het is een bedrijf dat oog heeft voor de klant en investeert in technologie en toch werd het op de markt van personal computers (PC’s) verslagen door nieuwkomers zoals Apple. Volgens Christensen (1999) heeft het allemaal te maken met het feit dat IBM geconfronteerd werd met een innovatiedilemma. IBM liet kansen van een ontwrichtende innovatie liggen omdat klanten er nog niet aan toe waren. Hij beschrijft ontwrichtende technologie als een technologie die leidt tot slechtere productprestaties, in ieder geval op korte termijn. Ontwrichtende technologieën geven de markt een

46

heel ander waardeaanbod dan voordien beschikbaar was. Ze leveren minder goede prestaties dan gevestigde producten, maar hebben wel andere functies die door doorgaans nieuwe klanten worden geapprecieerd. De daaruit voortvloeiende producten zijn goedkoper, eenvoudiger, kleiner en gebruiksvriendelijker. Voorbeelden zijn desktop-pc’s42 en discountwinkels. De zoektocht naar externe kennis moet zich niet beperken tot een zoektocht naar technologische kennis. Kennis van de markt is ook belangrijk. Het commercialiseren van nieuwe technologieën vraagt vaak nieuwe vaardigheden. De vaardigheden van de meeste organisaties zijn specifiek aan de context gebonden (Christensen, 1999). Het benaderen van een nieuwe markt is een niet te onderschatten onderneming. Het brengt nieuwe uitdagingen met zich mee(Chesbrough, 2004). Het dwingt de managers om ongekende terreinen te bewandelen.

3 . 3 . 6 M OT I VA T I E S & U I T DA G I N G E N VA N C H A N G E M A N A G E M E N T E N C R E A T I V I T E I T

MOTIVATIES VAN CHANGE MANAGEMENT

De omgeving waarin bedrijven zich bevinden verandert steeds sneller, terwijl de complexiteit van het innovatiesysteem ook toeneemt. Dit vereist een efficiente en proactieve change management-strategie. UITDAGING VAN CHANGE MANAGEMENT Implementatie van verandering kan tegengewerkt worden door 1) Culturele resistentie, 2) Onduidelijke doelstellingen en meting van de resultaten 3) “Te veel” changes, 4) Complexe infrastructuur, 5) Bureaucratische organisatie en 6) Gebrek aan incentives om te veranderen (Brinkman et al. 2006; OSD Comptroller iCenter, 2002). Longenecker et al. (2007) onderzocht de mislukkingsoorzaken van managers van bedrijven die een grote organisatorische verandering (large scale organizational change) meemaakten. Grafiek 3b geeft de 15 primaire oorzaken weer (n=1040 managers / 208 focus groups). Daaruit volgt dat deze managers vaak mislukken door gebrek aan de zogenaamde soft skills (communicatie, interpersoonlijke vaardigheden, …). Resultaten van die studie zijn weergegeven in grafiek 3b.

42

Het verwaarlozen van de markt van pc’s is IBM bijvoorbeeld duur komen te staan.

47

Grafiek 3b: mislukkingsoorzaken van managers van bedrijven bij een grote organisatorische verandering. Betrokkenheid van en resistance to change. Algemeen zullen medewerkers meer geneigd zijn om verandering te aanvaarden wanneer ze betrokken zijn bij het uitwerken van het veranderingsproces dan wanneer verandering opgelegd wordt vanuit de top. Het betrekken van zoveel mogelijk mensen bij een veranderingsproces kan echter een tijdrovende en kostelijke aangelegenheid worden. De uitdaging bestaat er in een evenwicht te vinden tussen efficiëntie en reductie van resistance to change (Wallace, 2002). Hoe ingrijpender de verandering, hoe meer je de medewerkers erbij moet betrekken (zie figuur 3j).

48

Graad van betrokkenheid

Supportive workforce Resistant workforce

fine tuning

incremental

radical

Graad van verandering

Figuur 3j: Verandering en betrokkenheid43 MOTIVATIES VAN CREATIVITEIT Uit een exploratief onderzoek naar creativiteit in 50 organisaties in Nieuw-Zeeland blijkt dat de belangrijkste drijfveren achter creativiteit, in dalend belang, de volgende zijn: 1) verkrijgen van een competitief voordeel, 2) verminderen van interne kosten, 3) motivering van mensen, 4) creativiteit verbetert de moraal, 5) vinden van niches in de markt, 6) aantrekken of behouden van het personeel, 7) promoten van efficiëntie en effectiviteit en 8) oplossen van problemen (Morris, 2005). UITDAGINGEN VAN CREATIVITEIT:

Denkers versus uitvoerders. Creativiteit wordt vaak belemmerd enerzijds door de managers die er geen oor naar hebben en anderzijds door het personeel dat zijn mening niet durft te zeggen om niet als belachelijk over te komen. Bovendien maakt men in een organisatie vaak onderscheid tussen twee soorten medewerkers. Eenerzijds is er de groep die zich enkel moet beperken tot uitvoerende taken, deze mensen horen niet creatief te zijn want daarvoor zijn ze niet aangeworven. Anderzijds zijn er de denkers, die zijn wel in tegenstelling tot de eerste groep aangeworven om te denken en om creatief te zijn. Dit is een grote misvatting, want mensen die in vaste processen werken, zijn ook creatief. Ze kennen het proces door en door, wat hun beter in staat stelt om te weten wat er verbeterd kan worden. Het moet echter gezegd worden dat men van sommige mensen geen grote ideeën moet verwachten. Sommigen zijn immers goed in het verzinnen van ideeën en anderen in het implementeren ervan (Gasperz, 2006; Von Stamm, 2006).

43

Geinspereerd door Wallace, 2002

49

Het paradoxale karakter van creativiteit en innovatie. Veel bedrijven hebben moeite met innovatie en creativiteit door hun paradoxaal karakter (Smith et al., 2005; Christensen, 1999). Het eerste element van dit paradoxaal karakter is het volgende: Creatieve mensen vertonen een aantal karaktertrekken die niet altijd een positieve invloed hebben op de organisatie, maar noodzakkelijk zijn voor innovatie (Tabel 3o). 1.

Sensitive

12.

Flexible

23.

Specific interests

2.

Not motivated by money

13.

Fluent

24.

Divergent thinker

3.

Sense of destiny

14.

Imaginative

25.

Curious

4.

Adaptable

15.

Intuitive

26.

Open-ended

5.

Tolerant of Ambiguity

16.

Original

27.

Independent

6.

Observant

17.

Ingenious

28.

Severely critical

7.

Perceive world differently

18.

Energetic

29.

Non-conforming

8.

See possibilities

19.

Sense of humour

30.

Confident

9.

Question asker

20.

Self-actualizing

31.

Risk taker

10.

Can syntesize intuitively

21.

Self-disciplined

32.

Persistent

11.

Able to fantasize

22.

Self-knowledgeble

Tabel 3o: 32 Traits of Ceative People.44 Een tweede element heeft te maken met het identificeren van creatieve mensen. Creatieve mensen hebben vaak tegenstrijdige persoonlijkheden (Tabel 3p). Divergent and convergent thinking Energy and Idleness Introversion and Extroversion Masculine and feminine Passionate and detached Rebellious and traditional

Ze denken ‘out of the box’ maar kunnen ook ideeën synthetiseren in één concept. Ze hebben veel energie maar soms zijn ze ook heel lui Sluiten zich meestal af van de buitenwereld maar hebben ook een brede interesse en zoeken stimulans of inspiratie in de omgeving Het zijn meestal verlegen mannen of dominante vrouwen (creative people tend to be psychologically androgynous) Houden van hun werk maar bij evaluatie zetten ze een stap terug Trekken het bestaande in twijfel maar tegelijkertijd bouwen ze verder op het verleden

Tabel 3p: Tegenstrijdige persoonlijkheid van creatieve mensen45 Een derde element betreft de zogenaamde ‘Creative Spectrum’. Vaak is het zo dat; hoe absurder een idee lijkt, hoe meer kans het zal hebben om te leiden tot radicale innovatie (figuur 3k). Daarnaast zijn mensen in hun creatieve activiteiten vaak beperkt door bestaande kennis en inzichten en ze denken niet genoeg out of the box, vandaar dat veel uitvindingen gebaseerd zijn op bestaande producten (klassieke voorbeeld: vergelijk een koets met een auto) (Little, 2005). 44 45

Von Stamm, 2003 Bron: Von Stamm, 2003

50

Figuur 3k: Creative Spectrum46 Een vierde en laatste element van dit paradoxaal karakter komt tot uiting in het zogenaamde ‘Cycling World’-concept(figuur 3l). De eerste cirkel is de ‘Operational Cycle’ en de tweede is de ‘Innovation Cycle’. De uitdaging bestaat er dan in een evenwicht te vinden tussen de twee cirkels. Hoe langer men zich op de eerste cirkel bevindt, hoe meer men het (productie)proces onder de knieën heeft en hoe efficiënter men kan werken, zich op de tweede cirkel begeven, is eigenlijk ‘opofferen van efficiëntie’ maar toch is dit noodzakelijk (Farber et al., 2005).

Figuur 3l: Cycling Worlds47 Uit een exploratief onderzoek naar creativiteit in 50 organisaties in Nieuw-Zeeland blijkt dat de belangrijkste factoren die creativiteit afremmen, in dalend belang, de volgende zijn: 1) gebrek aan tijd, 2) gebrek aan middelen om ideeën verder te ontwikkelen, 3) kennis van het personeel, 4) resistance to change, 5) bureaucratie, 6) geen autoriteit om innovatie te initiëren, 7) geen toegang tot informatie, 8) men wil er geen tijd in investeren (time/€), enz… (Morris, 2005). 46 47

Bron: Little, 2005 (het model werd ontwikkeld door creativiteit consultants Synectics) Bron: Von Stamm, 2003 (het model werd ontwikkeld door creativiteit consultants Synectics)

51

3.4. BESLUIT

“De belangrijkste drijfveer achter Open Innovation is the need for speed” AWT 2006 Na een uitgebreide literatuurstudie kunnen we concluderen dat het New product of Business Development proces versneld kan worden door open te staan voor: 1) Onderzoeksallianties, 2) Eigengebruikers, 3) IP-beheer, 4) Venture Capital, 5)Business model innovation en 6) Change Management en creativiteit. Chesbrough(2003a) geeft drie manieren waarop bedrijven waarde creëren uit een nieuwe technologie: 1) door de technologie zelf te commercialiseren, gebruikmakend van het huidige businessmodel, 2) door het uitgeven van licentie aan andere bedrijven en 3) door nieuwe ventures te creëren die de technologie zullen uitbaten in een nieuw businessmodel. Om een beter inzicht te krijgen in de manier waarop bedrijven omgaan met markt –en technologische onzekerheid dient men een beeld te

krijgen

in

het

ontwikkelings-

en

commercialisatieproces. Dit proces kan zowel binnenshuis als buitenshuis plaats vinden. Het gebruiken van externe ontwikkelde technologieën Figuur 3m: Ontwikkelings- en commercialisatieproces

biedt twee voordelen: 1) men heeft een bredere

waaier van ideeën waaruit men kan kiezen en 2) het laat toe om technologieën aan te kopen in de latere fase van het NPD-proces, wanneer plots de onzekerheden dalen of zich een nieuwe marktopportuniteit voordoet (Van de Vrande et al., 2006). Ten slotte willen we de nadruk leggen op het feit dat open innovatie niet gelijkgesteld mag worden met het uitbesteden van R&D of complete sluiting van de interne R&D afdeling (Davis, 2006; Hastbacka, 2004, zie tabel 3q). Het is eerder een strategie om nieuwe ideeën binnen te brengen die complementair zijn met de bestaande R&D projecten of businessmodel (Teresko, 2004 en Chesbrough, 2003a).

Tabel 3q: Doelstelling van open innovatie.48

48

Bron: Hastbacka, 2004

52

DEEL 4: OPEN INNOVATIE IN DE PRAKTIJK

53

4.1. WAAROM CASESTUDIES?

Casestudies zijn zeer gepast in het onderzoek naar het hoe en het waarom een bepaalde technologie wordt gebruikt (Dogson et al., 2006). Bovendien helpen ze om inzicht te krijgen in de essentiële elementen van een dynamisch proces (Hienerth, 2006). Hierna geven we voorbeelden van een aantal bedrijven en sectoren die al bezig zijn met Open innovatie. We noemen ze early adopters van open innovatie. In 4.1 behandelen we, op een uitgebreide wijze, het innovatiesysteem in de biotechnologiesector. We bespreken in het bijzonder de innovatiesystemen van Tibotec-Virco en haar moederbedrijf Johnson & Johnson, daarna ga we ook in op de waardering van biotechnologiebedrijven. In deel 4.6 geven we een overzicht van talrijke case studies uit de literatuur.

4 . 2 . O P E N I N N OVA T I E I N D E B I OT E C H N O L O G I E S E C T O R

De Vlaamse biotechsector telt ongeveer 35 bedrijven. Het is een sterk gereglementeerde sector en de meeste van de bedrijven in deze sector zijn pas na 1995 opgericht. Hoewel Vlaanderen veel universiteiten en onderzoeksinstellingen heeft, zijn er weinig bedrijven die overnames en participaties nemen in Vlaamse start-ups of in spin-offs van andere grote bedrijven. Dit wordt mede verklaard door het feit dat er te weinig bedrijven hun radicale innovatie en O&O vanuit Vlaanderen sturen en ook omdat er in Vlaanderen te weinig spin-outs zijn (Clarysse et al., 2004b). De samenwerking tussen Vlaamse biotechbedrijven in het bijzonder is eerder beperkt. Daarom werd in 2003 op initiatief van 30 CEO’s van biotechbedrijven en VIB (De Vlaamse Innovatie-samenwerkingsverbanden) het Vlaams biotechnetwerk gelanceerd. Het netwerk heeft als doel: 1) een motor te zijn voor de duurzame interne groei van de biotech in Vlaanderen door nieuwe bedrijven op te starten en het creëren van een gunstig ondernemingsklimaat en 2) het aantrekken van buitenlandse kennis, investeringen en bedrijven. Vlaamse biotechnologiebedrijven kunnen bovendien rekenen op diverse financieringskanalen zoals VIB, IWT, VLAB, BiotechFonds Vlaanderen, FWO,… (Clarysse et al., 2004b; vib.be, 2003). Dit is belangrijk gezien de meeste Belgische biotechbedrijven puur onderzoeksbedrijven zijn en zich niet kunnen veroorloven de kosten van productontwikkeling en de commercialisering zelf te dragen (Clarysse et al. 2006). Toen Trembo-X een medicijn in fase I/II van het toegepast onderzoek bereikte (clinical trials stages, zie figuur 4a), werd de verdere productontwikkeling overgedragen aan ThromboGenics. Het feit dat Vlaamse biotechbedrijven pure onderzoeksbedrijven blijven, kan nadelig zijn aangezien een groot deel van de kasstroom voortvloeit uit het op de markt brengen van producten. Die bedrijven

54

blijven dan in dienst en afhankelijk van grote bedrijven die wel in staat zijn om producten op de markt te brengen. In een moeilijker economisch klimaat kan het dan gebeuren dat grote bedrijven grote besparingen doen en dus het financieren van puur onderzoek terugschroeven (Clarysse et al., 2004c). Discovery Preclinical testing (lab and animal testing)

Phase I (20-30 healthy volunteers used to check the safety and dosage)

Phase II (100-300 patient volunteers used to check for efficacy and side effects)

Phase III (100 – 300 patient volunteers used to monitor reactions to long-term drug use)

FDA Review & Approval Postmarking Testing Tijd (in jaren)

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Figuur 4a: Clinical Trials.49 In de biotechnologiesector is er een trend naar meer fusies en overnames. De drijfveren achter die overnames zijn divers. Grote bedrijven met overtollige kasmiddelen zochten na het instorten van de aandelenprijzen in 2001 nieuwe producten om hun pijplijnen weer te vullen. Kleine bedrijven worden ook opgekocht, anticiperend op de afloop van patenten, in het bezit van grote bedrijven. Doorheen de fasen van de klinische proeven stijgen de kosten exponentieel, waardoor kleine bedrijven niet meer op hun eigen pootjes kunnen staan. Fusies daarentegen worden gedreven door de nood om het risicoprofiel van de onderneming te verlagen, zeker tijdens een deprimerend economisch klimaat zoals dit van 2001. Daarnaast zijn grotere (gefusioneerde) bedrijven, zichtbaarder voor potentiële investeerders (Cambré, 2003). Hieronder bespreken we het geval Tibotec-Virco (T/V), een bedrijf dat overgenomen werd door J&J, grotendeels omdat T/V een grote nood aan kasmiddelen had. Anno 2003 waren er echter nog biotechbedrijven die zich zorgen maakten over hun kaspositie. Een eerste voorbeeld is het Franse Nicox dat gebruik maakt van specifieke eigenschappen van stikstofmonoxide (NO) om bepaalde therapieën doeltreffender en zekerder te maken. Na het mislukken van een medicijn dat zich al in Fase II van de clinical trials bevond, vreesden ze even dat hun technologie waardeloos was en dat het toevoegen van NO geen toegevoegde waarde heeft voor de bestaande therapieën. Het 49

Bron: Investbio.com, 2007. Een clinical trial heeft tot doel om de werkzaamheid en veiligheid van een nieuw geneesmiddel te testen. In VS zorgt de FDA ( Food and Drug Administration ) voor controle en goedkeuring.

55

tweede voorbeeld is Pharmagene, een bedrijf dat enerzijds moleculentesten doet voor grote bedrijven in fase 0 van de ontwikkelingsfase van een medicijn en anderzijds zelf ook medicijnen ontwikkelt. Dit bedrijf had vooral moeite met het financieren van een eigen O&O. Het laatste voorbeeld is Medigene dat 4/5 van zijn waarde zag verloren gaan na het stopzetten van zijn O&O voor de behandeling van een bepaalde hartziekte (Cambré, 2003). Vlaamse biotechbedrijven zoeken een nieuwe adem bij Amerikaanse reuzen. Rond dezelfde tijd kregen de Vlaamse Tibotec-Virco en Ceres, vers kapitaal van respectievelijk J&J en Monsanto (Trends, 2002). “Als we een businessplan schrijven voor een nieuwe spin-off, dan houden we drie mogelijke scenario’s in het achterhoofd: het mislukt compleet, een groot farmaceutisch bedrijf neemt de boel over of de start-up schopt het zelf tot verticaal geïntegreerde onderneming. Het derde scenario was na 2001 moeilijker omdat op dat moment het financieringsklimaat tegen zat”(De Keyser, 2002). Het feit dat kleine bedrijven in handen komen van grote reuzen is op zich niet altijd nadelig voor de werkgelegenheid. Zowel bij Tibotec-Virco als bij Plant Genetic Systems, werken er nu dubbel zoveel mensen als in de tijd dat ze onafhankelijk waren (De Keyser, 2002; Pauwels, 2006).

4 . 3 . O P E N I N N OVA T I E B I J J O H N S O N & J O H N S O N 50

Johnson & Johnson werd in 1886 opgericht. Op de consumentenmarkt is J&J vooral bekend voor zijn babypoeder dat al sinds 1890 op de markt is. In de jaren ’50 zette J&J de stap naar de farmaceutische producten, vooral door overnames. In 1961 bijvoorbeeld, werd Janssen Pharmaceutica overgenomen en in 1981 werd LifeScan ook overgenomen met als doel een breed pakket van producten in huis te hebben. Ondertussen is het bedrijf uitgegroeid tot ‘s werelds grootste fabrikant van een brede gamma aan gezondheidsproducten voor de consumenten-, de farmaceutische en professionele markt. Wereldwijd telt J&J 99 000 werknemers en 190 bedrijven in 51 landen (lifescaneurope.com, 2007; Clarysse et al., 2004c). De structuur van Johnson & Johnson kenmerkt zich door drie strategic business units (SBU’s) en ziet er nu als volgt uit: Johnson & Johnson 





Medical & Diagnostics (maagringen, rolstoelen, …)

Consumer goods & products (baby shampoo, OB tampons, Carefree, Roc, …)

Pharma

Figuur 4b: Structuur van Johnson & Johnson 50

Voornamelijk uit een interview met Stefan Gijsels, Vice President Public Affairs and External Communication bij Janssen Pharmaceutica.

56

Fundamenten en Principes. Het open innovatiebeleid van J&J steunt op een aantal fundamenten en principes (Tabel 4a). Om de principes van Open innovatie te verwezenlijken, werkt Janssen Pharmaceutica volgens een soort “Cherry Picking Strategy”.51 Fundamenten:

Principes

Begrijpen dat innovatie essentieel is voor zakenresultaten Een cultuur die innovatie aanmoedigt op alle niveaus en alle departementen

Externe R&D kan waarde creëren en interne R&D is nodig om een deel van die waarde op te eisen Om er profijt uit te halen, moeten we het onderzoek niet zelf initiëren.

Begrijpen dat er meer kennis beschikbaar is buiten het bedrijf dan binnen het bedrijf (of zelfs buiten de sector) Open staan voor het delen van risico en het aangaan van partnerschap met anderen waar ze ook zijn en wat ze ook doen.

Winnen doet men door interne en externe ideeën zo goed mogelijk te gebruiken We kunnen voordelen halen uit het uitwisselen van IP met de buitenwereld.

Tabel 4a: Fundamenten en principes bij J&J J&J’s visie op open innovatie: De strategie van J&J: Groei gebaseerd op;





Interne groei

Externe groei

R&D Productie Sales & Marketing

In-Licensing Allianties Acquisities Samenwerkingsverbanden in de vroege stadia van ontwikkeling.

Het credo van J&J:





Strategische principes:

Groei wordt gedreven door

Vooral gebaseerd op gezondheidszorg Gedecentraliseerd beheer Beheer met oog op lange termijn doelstellingen



Innovatieve productoplossingen Allianties Perfecte uitvoering Leiderschap en mensen

Tabel 4b: Open Innovatie: visie van J&J Open innovatie in de praktijk. Om open innovatie in de praktijk te kunnen vertalen, heeft J&J een tweetal units opgericht: Ten eerste is er COSAT52 die belast is met het opsporen van interessant onderzoek in universiteiten en andere instellingen. Cosat concentreert zich op de pure wetenschap. Ten tweede is er J&J DC (J&J development company). Deze unit is op zijn beurt belast 51

Cherry Picking Strategie: hierbij bekijkt men alle beschikbare elementen (bijvoorbeeld onderzoekers) op de (arbeids)markt en dan probeert men de beste ervan binnenshuis te halen (Buyens, 2007). 52 COSAT staat voor ‘Corporate Office of Science and Technology’

57

met het zoeken naar partners met veelbelovende projecten om ze te financieren. J&J heeft bijvoorbeeld een deelname van 10% in het kapitaal van Galapagos. De primaire doelstelling van deze partnerschappen is om technologische ontwikkelingen en nieuwe opportuniteiten in het oog te houden. Elke van de drie business units (zie hierboven) heeft ook zijn eigen business development departement. Deze departementen zijn sterk marktgeoriënteerd en mogelijke allianties hierbij zijn: comarketing of co-manufacturing. De karakteristieken van een innovatieve cultuur. J&J innoveert al jaren via interne ontwikkeling en acquisities (Karim et al, 2004a en b; Quélin et al, 2005). Een innovatieve cultuur is zeer belangrijk en deze cultuur moet levend gehouden worden op elk niveau van de organisatie. Dit betekent dat elk lid van het personeel aangemoedigd wordt om steeds op zoek te gaan naar nieuwe verbeteringen en innovaties. De innovatieve cultuur van J&J, en Janssen Pharmaceutica in het bijzonder wordt gekarakteriseerd door: 1) Gedecentraliseerd management: hoe meer men vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen aan de werknemers geeft, hoe harder ze werken. 2) Een cultuur van diversiteit: diversiteit leidt tot nieuwe gedachten en inzichten, 3) Een open cultuur met open communicatie en professionele relaties gebaseerd op vertrouwen, en 4) Openheid voor de wereld: Wat gebeurt er buiten de muren van de onderneming en wat kunnen we gebruiken? Stimuleren van ondernemingschap. Binnenin het bedrijf wordt ondernemingschap gestimuleerd. Daarvoor beschikken ze over extra middelen, naast het R&D budget. Werknemers met een nieuw idee, dat in de strategie past, kunnen middelen ontvangen en het is ook mogelijk een ploeg te creëren om dat idee te ontwikkelen. Bijvoorbeeld, één van de werknemers had een idee om een toepassing uit de fysica te gebruiken voor het scannen van de hersenen. Gezien dit in één van de drie SBU (Medical & Diagnostics) paste, kreeg de werknemer (financiële) steun om het product verder te ontwikkelen.

Van License in tot acquisitie. Externe onderzoeksresultaten worden binnen gehaald mits ze voldoende kwaliteit vertonen en in de strategie en portfolio van J&J passen. Na het verkrijgen van een licentie zorgt J&J voor de verdere ontwikkeling, de productie en de commercialisering. Millenium Pharmaceuticals bijvoorbeeld, ontwikkelde een interessant product, maar het bedrijf was te klein om over te gaan tot wereldwijde productie. J&J is momenteel bezig met de verdere ontwikkeling van dit product.

License out. J&J is niet enkel geïnteresseerd in het nemen van licenties, maar ook in het uitgeven ervan. Bijvoorbeeld, J&J heeft een Beta blocker53 ontwikkeld, maar dit product paste niet in 53 “Bètablokkers (of betareceptor-blokkerende stoffen) vormen een groep van geneesmiddelen. Hun werking berust op het voorkomen (blokkeren) dat prikkels het hart vanuit het zenuwstelsel kunnen bereiken. Betablokkers worden veel toegepast bij de behandeling of preventie van boezemritmestoornissen. Ze vertragen de hartslag, waardoor het hart rustiger gaat pompen, en ze veroorzaken een verwijding van de bloedvaten. Hierdoor daalt de bloeddruk.” Wikipedia, 2007

58

haar strategie. Een licentie werd uitgegeven aan Pharmanina. Pharmanina zorgt nu voor het commercialiseren van het product, maar de productie gebeurt binnen J&J. Er zijn nog andere voorbeelden van out-licensing of spin-offs uit J&J. Bijvoorbeeld, Barrier Therapeutics is een spin-out van de dermatologische activiteiten. De omzet van dermatologische activiteiten (ongeveer 100 miljoen Euro) was te klein vergeleken met andere producten van J&J. Daarom heeft J&J beslist om deze business van de hand te doen. De hieruit ontstane spin-off krijgt wel nog steun van J&J. Barrier Therapeutics en Movitis54 zijn ook van de hand gedaan (spun out) omdat ze een kleine omzet genereerden en omdat ze weinig strategisch belang hadden voor J&J. De beide spin-offs kregen echter verder steun van J&J. Bovendien hield J&J een deel van het kapitaal van die twee bedrijven in handen en een “first right of refusal”. Dit betekent dat als deze bedrijven iets interessant ontdekken, dan heeft J&J als eerste het recht heeft om de daaruit voortvloeiende producten op de markt te brengen. Allianties. In Janssen Pharmaceutica zijn er 3 types allianties mogelijk: 1) Binnen bedrijven, 2) Tussen bedrijven en 3) Met de gezondheidsoverheden. Alle allianties zijn op het volgende principe gebaseerd: wie het meeste risico neemt, krijgt het grootste deel van de winst. Hierna geven we een aantal voorbeelden van samenwerkingsverbanden tussen J&J en andere bedrijven. Risperdal Consta dient voor de behandeling van schizofrenie, een aandoening van de hersenen die zich voordoet bij 1 tot 2 % van de wereldbevolking. Het moet om de twee weken worden toegediend, in plaats van dagelijks bij de orale vorm (Janssenpharmaceutica.be, 2007). Dit is een voordeel, zeker voor patiënten die soms vergeten om hun medicatie in te nemen. De lage frequentie van inneming wordt mogelijk gemaakt door de trage degradatie van de moleculen. De medicijn geeft een deel van zijn effect telkens een stuk van de molecule degradeert. Dit laat het geneesmiddel toe om een langer effect, te hebben. Deze nieuwe technologie kan verder zijn toepassing vinden in andere geneesmiddelen. Het basisonderzoek werd uitgevoerd onder leiding vanJ&J en in samenwerking met Barco Electronics and Silicon Graphics. Cypher en Evra: J&J nam Alza over, omdat Alza plakpleisters en een specifieke technologie met betrekking tot plakpleisters en geneesmiddelen met plakpleisters bezat. Door het gedecentraliseerde beheer binnen J&J kon Alza haar eigen cultuur behouden. Door het creëren van nieuwe inzichten in deze technologie, waren ze in staat om deze technologie uit te breiden naar een medical coating technologie. Cypher is een nieuwe toepassing gebaseerd op deze medical coating

54

Movetis werd opgericht met een startkapitaal van €49 miljoen van de VCs, KBC, GIMV en Quest for Growth. 3 managers verlieten J&J om hen te vervoegen.

59

technologie. Door het grote marktpotentieel en het strategische belang van deze technologie (toepasbaar in veel geneesmiddelen) werd die technologie binnen Janssen Pharmaceutica ontwikkeld. Paliperidone ER is een pil die drie geneesmiddelen bevat. Het geeft drie doses per dag. De technologie is gebaseerd op drie verschillende doorlaatbaarheden. Het is te vergelijken met een spons waaruit men de eerste medicijncomponent perst, gevolgd door de tweede en dan de derde.

4 . 4 . O P E N I N N OVA T I E B I J T I B OT E C - V I RC O 55

Tibotec werd in 1994 opgericht door Dr. Rudi Pauwels. Hij kwam op het idee om het proces van het zoeken naar nieuwe medicijnen te automatiseren. Het automated screening process (robot) heeft twee toepassingen. Ten eerste kan het gebruikt worden om uit een groot aantal samenstellingen (compounds ) te kijken welke van hen een anti-HIV werking hebben. Ten tweede kan het ook gebruikt worden voor diagnostiektesten. Hierbij gaat de robot het bloed van de patiënten screenen en een medisch rapport sturen naar de dokter(es) waardoor hij(zij) in staat is om de patiënt te adviseren welke medicijncocktails hij/zij moet nemen. Die tweede applicatie wordt gecommercialiseerd door Virco, een spin-off van Tibotec sinds 1995 (Clarysse et al., 2004c; Van Den Broek, 2001b; Van de Velde, 2007). Al vanaf het begin was er een contractuele samenwerking met Janssens Pharamaceutica (Clarysse et al., 2004b). Janssens Pharmaceutica besliste om samen te werken met Tibotec om verscheidene redenen: 1) Janssens Pharma was actief in HIV onderzoek, maar in 1994 is het commercialiseren van een samenstelling mislukt, 2) De eerste producten met betrekking tot HIV werden rond die periode op de markt gebracht door andere bedrijven, 3) Het politieke/ economische klimaat in 1994 werd gekenmerkt door veel acties en demonstraties tegen HIV, 4) J&J wilde zich concentreren op ‘family minded’ producten en niet op HIV, de samenwerking met Tibotec diende echter om een oog op de evolutie van het HIV-onderzoek te houden 5) Janssens Pharma beschikte over een gamma aan samenstellingen die later als basis dienden voor Tibotec en 6) Tibotec en de mensen die J&J verlieten voor Tibotec , zetten hun samenwerking verder met J&J. In 1998 was er een groot personeelsverloop van Janssens Pharma naar Tibotec. Dit personeelsverloop wordt verklaard door het feit dat sommige personeelsleden zich zorgen maakten over 1) het dalende onderzoek naar HIV binnen J&J, 2) de culturele verandering (meer bureaucratie56) en 3) de gevolgen van de herstructurering van de R&D afdeling die op dat moment bezig was binnen (bijvoorbeeld de samenvoeging van onderzoek en ontwikkeling). Door deze 55

Voornamelijk gebaseerd op een interview met Stef Heylen (vice president Tibotec) en Jan Rozier. Janssen Pharmaceutica groeide zeer/te snel gedurende de jaren ‘90 waardoor het bedrijf meer bureaucratisch werd. Bij Tibotec waar er minder bureaucratie was, hadden ze een korter traject voor innovatieve ideeën, kleine comités en een duidelijke focus. 56

60

herstructurering kwamen een aantal posten in gevaar. Bovendien was Beerse niet meer het hoofdkwartier van onderzoek van J&J, terwijl Tibotec veel mogelijkheden bood en tegelijkertijd volgens de ‘oude’ principes van Janssen Pharma werkte. Later kwam er een fusie tussen het therapeutische bedrijf Tibotec en het diagnosticabedrijf Virco. Deze fusie werd enerzijds gedreven door technologische redenen (de kennis over HIV die deze twee bedrijven verzameld hadden, was complementair) en anderzijds waren er ook financiële redenen: de kasstromen uit Virco, die al een product op de markt had, konden gebruikt worden ter financiering van de ontwikkelingskosten bij Tibotec. Bovendien was de fusie ook bedoeld om zich voor te bereiden op een eventuele IPO of om overgenomen te worden (Clarysse et al, 2004c, Van Den Broek, 2001a & b; Ackaert, 2001). Acquisitie door J&J. In 2002, had Tibotec een grote nood aan liquiditeiten. Daarenboven, door het barsten van de Internet bubble en het faillissement van L&H, was er weinig publiek of VCgeld beschikbaar. Waren de omstandigheden gunstiger geweest, dan had T/V een IPO geprefereerd, gezien de liquiditeitsvoordelen bij een IPO groter zijn. In deze situatie was een IPO echter geen optie en ze waren als het ware gedwongen om een overnemer te vinden. Oorspronkelijk waren er vier kandidaat-overnemers: Xerono, Beriger, Phizer en J&J. Uiteindelijk koos Tibotec J&J. J&J werd gekozen omdat: 1) het bedrijf en haar cultuur goed gekend waren, 2) het bestuur van J&J compleet veranderd was: bijvoorbeeld Christan Pool maakte nu deel uit van het bestuur, hij kwam van BSM, een bedrijf dat ook actief was in HIV onderzoek en 3) J&J beschikte over voldoende financiële capaciteit om onderzoeksprojecten van T/V te financieren. Tibotec/virco werd overgenomen voor $320 miljoen, inbegrepen zijn 2 producten in de pijplijn, IP, alle personeelsleden en een zeer grote database van HIV samenstellingen. De oncologische activiteiten werden echter niet overgenomen door J&J.57 Eind 2000 werd door één van de aandeelhouders, een waardering van 1 miljard euro aan Tibotec geplakt. Daarom vragen sommigen zich af of deze verkoopprijs niet te laag is voor een bedrijf dat al twee producten in de pijplijn had (De Standaard, 2002a & b). Zelfs na de overname behield Tibotec-Virco grotendeels haar autonomie binnen J&J. Het voordeel voor T/V lag vooral in de schaal van J&J. Dit was vooral belangrijk voor het commercialiseren en het betalen van de eindfase van de producten of medicijnen. T/V is een rolmodel voor J&J, vooral wat de R&D afdelingen betreft. Bijvoorbeeld: hun focus op het therapeutische gebied, hun kern know-how, hun relatieve autonomie en de resultaten die voortvloeien uit hun strategie. J&J is actief op verschillende onderzoeksgebieden, maar er ontbreekt topexpertise 57

De basis technologie van het bedrijf ‘OncoMethyl Sciences’ is afkomstig van T-V. OncoMethyl Sciences is een bedrijf dat gespecialiseerd is in testen voor het opsporen van kanker (onco) op basis van de methylering van genen (Medinews, 2005; Muyshondt, 2006)

61

bij één van hen. Tibotec heeft de voordelen aangetoond die gepaard gaan met focus op één specifieke know-how (Michiels, 2004). Anno 2007 is de eerste Belgische aids-remmer (TMC 114) een feit.58 Tibotec heeft er nog twee (TMC 125 en TMC 278) in ontwikkeling (Pauwels, 2006). Om de plaats van Tibotec binnen J&J te situeren, kijken we naar de onderverdeling van één van de drie business units van J&J:  Internal diseases & CNS

Pharma   Biotechnology and centocore such Virology (voornamelijk bestaand as arthritis and epo uit Tibotec)

Figuur 4c: SBU Pharma Door de overname, is T/V overgegaan van een echt open innovatiemodel naar een meer geïnternaliseerd model. Een geïnternaliseerd model vereist dat alle nodige kennis binnen een groot bedrijf (acquirer) aanwezig is. Onderstaande tabel geeft de gevolgen en voordelen van een geïnternaliseerd open innovatiemodel weer: Gevolgen van het internaliseren van het open innovatiemodel: 1) Een aantal contracten werden beëindigd 2) Andere contracten werden behouden (bijvoorbeeld: ‘sproeidroog proces’, J&J heeft deze machine gekocht en de licentie overgenomen. 3) Sommige technologieën die niet aanwezig waren bij J&J werden overgenomen.

Voordelen van een geïnternaliseerd open innovatiemodel: 1) een echt open innovatie model is moeilijk te beheren, gezien de verschillen tussen partners, hun cultuur en processen. 2) Hoe groter de organisatie, hoe meer beschikbare middelen om de nodige technologieën te kopen.

Tabel 4c: Gevolgen en voordelen van het internaliseren. Het toepassen van een geïnternaliseerde vorm van open innovatie liet toe aan J&J om te genieten van dezelfde efficiëntie als die van een kleine organisatie en liet T/V toe om verder te groeien. Voor T/V is er een verschil tussen open innovatie en geïnternaliseerde open innovatie. De laatste heeft het schaalvoordeel. Vooral in de farmaceutische sector is dit een belangrijk voordeel, zeker in de laatste fasen van de productontwikkeling. Vóór de overname had T/V een groot netwerk van externe organisaties. Ze moesten met deze organisaties samenwerken voor het ontwikkelen van hun producten. Bijvoorbeeld GenPharma alleen had alliantieovereenkomsten met 32 bedrijven. De meeste van deze partnerschappen zijn nu geïntegreerd in J&J en andere zijn gestopt, gezien de kennis die ze ter beschikking stelden aanwezig was binnen J&J. Anderen blijven partners, maar worden niet geïntegreerd, aangezien ze zeer specifieke technologieën bezitten die niet in J&J passen. Nu heeft T/V partners op drie verschillende niveau’s(Tabel 4d). 58

TMC114, ook gekend onder de naam PREZISTA, werd door de Amerikaanse FDA in June 2006 goedgekeurd en het wordt daar gecommercialiseerd door Tibotec Therapeutics. In Europa heeft de European Medicines Evaluation Agency, het medicijn in februari 2007 goedgekeurd en het zal gecommercialiseerd worden door Tibotec, een divisie van Janssen Cilag (Tibotec.com, 2007).

62

Sociale partners De belangrijkste is de WHO (World Health Organisatie), gezien het grootte deel van HIV-patiënten in het sub-sahara deel van Afrika woont. De hoofddoelstelling van dit partnerschap is het beschikbaar maken van medicijnen en ervoor zorgen dat die betaalbaar zijn voor de patiënten. Onderzoekspartners Deze partners zijn puur contractueel. Tibotec heeft ook academische partners, zowel in Europa als in de VS, die instaan voor het ondersteunen van haar onderzoeksactiviteiten. Strategische partners Tibotec heeft een alliantie met de Institute for Tropical Medicine, Antwerp Genesis, ITG. Het gemeenschappelijk onderzoek moet helpen om zich een beter beeld te vormen van de verschillende types HIV virussen. Tabel 4d: Partners van Tibotec.59 Financiële analyse van Tibotec en Virco vóór en na de acquisitie. De financiele gegevens van Tibotec (T) enerzijds en Virco (V) anderzijds worden nog steeds afzonderlijk gerapporteerd. Uit onze analyse bleek dat zowel operationele opbrengsten, de winst, de kasstromen, het kapitaal, de solvabiliteit, de toegevoegde waarde, de EBIT60, de EBIDA61,… van Tibotec relatief sterk gestegen zijn na de overname in het eerste kwartal van 2002 (grafiek 4a en 4b). Voor Tibotec echter geldt juist het omgekeerde (voor de meeste ratio’s en waarden). Na consolidatie van de financiële gegevens van Tibotec en Virco, merken we echter op dat de gegevens Tibotec zwaarder wegen op het globale financiële beeld. We kunnen dus concluderen dat de financiele impact van de overname op T/V positief was. De volledig financiële analyse van Tibotec en Virco is in bijlage 3 opgenomen. Verder hebben we ook een uiterst gedetailleerde financiële analyse gemaakt van de holdingmaatschappij Tibotec-Virco, de resultaten zijn in bijlage 4 te vinden. 4000

6000

2000

4000

0 -2000 -4000

2000 2000

2001

2002

2003

2004

2005

0 T

-2000

2000

2001

2002

2003

2004

2005

-6000

T/V

-8000

T V

V -4000

T/V

-6000

-10000

-8000

-12000

-10000

-14000

-12000

Grafiek 4a: Winst/Verlies van de periode (000 EUR)

Grafiek 4b : Kasstroom (000 EUR)

Conclusie. In de vroege fase zijn contactueel onderzoeksallianties interessanter, vooral bij het testen van een concept. In de laatste fases echter, is het beter deel uit te maken van een grotere organisatie waar relevante kennis en expertise op verschillende gebieden opgebouwd is. 59

Bron: Clarysse et al., 2004c EBIT: Earnings Before Interest and Tax 61 EBIDA: Earnings Before Interest, Depreciation and Amortization 60

63

4 . 5 . W A A R D E R I N G VA N B I OT E C H N O L O G I E B E D R I J V E N

“Value is in the eye of the beholder” Andriessen (2005) In het theoretische deel hadden we al vermeld dat waardering van immateriële vaste activa en in het bijzonder waardering van patenten problematisch kan zijn(zie 3.3.3). Binnen de financiële waarderingsmethodes, die gebruik maken van monetaire criteria om waarde te bepalen, onderscheiden we drie benaderingen: de kostenbenadering (deze benadering gaat ervan uit dat de kost van een investering een goede indicatie is van de waarde ervan), de marktbenadering (in een markt gekenmerkt door volkomen concurrentie, zal de waarde bepaald worden door vraag– en aanbodfactoren) en de inkomstenbenadering ( de waarde van een activa is gelijk aan de verdisconteerde waarde van de toekomstige kasstromen, die gegenereerd zullen worden door die activa) (Andriessen, 2005). Onze aandacht gaat vooral naar de derde benadering. De waardering van een bedrijf wordt vooral moeilijk wanneer het bedrijf 1) Verlies boekt en een lage bedrijfsopbrengst62 heeft (dit was zeker het risico voor Tibotec-Virco op het moment van de overname, zie bijlage 3), 2) Geen verleden heeft, op het moment van de overname had TibotecVirco een zeer kort verleden, de twee bestonden wel maar dan als twee aparte entiteiten en 3) Wanneer er geen vergelijkbare ondernemingen zijn (we kunnen Tibotec-Virco vergelijken met een aantal snel groeiende bedrijven in de biotechnologiesector) (Damodaran, 2001). In de literatuur worden heel wat waarderingsmethodes toegelicht, meestal gaat het om de discounted cashflow methode (DCF) met al zijn varianten enerzijds en de multiple based methodes

anderzijds;

zoals

koers-winstverhouding

en

koers/kasstroom

verhouding

(Vanbuggenhout, 2006). Andere methodes die in dit eindwerk kort aan bod zullen komen zijn: het option pricing model, de real options-benadering, de monte carlo-simulaties en de basic decision tree-analyse. Analoog met Ooghe (1993), hebben we in bijlage 1 een achttal methodes gebruikt om de waarde van de holdingmaatschappij T-V aan de hand van de jaarrekening van 2001 te bepalen. Tabel 4e vat de conclusies over de verschillende methoden samen. Onze belangrijkste conclusie was dat het quasi onmogelijk is om aan de hand van die beperkte gegevens (uit de jaarrekening) tot een juiste waardering te komen. Bovendien leiden de verschillende methodes in slechts zeer uitzonderlijke omstandigheden tot gelijke resultaten.

62

Bedrijfsopbrengsten worden boekhoudkundig gedefinieerd als Omzet + Wijziging in de voorraad goederen in bewerking en gereed product en in bestelling in uitvoering + Geproduceerde vaste activa + Andere bedrijfsopbrengsten. (Zie bijlage 4)

64

Methode

Formule

Conclusie

1] Netto boekwaarde van het eigen vermogen

EV

Het EV komt slechts uitzonderlijk overeen met de liquidatiewaarde van een onderneming omdat ze geen rekening houdt met meer- of minderwaarden en bijkomende schulden bij stopzetting van de onderneming en de liquidatiebelastingen. In tegenstelling tot de bruto-verdisconteringsmethoden (Methode 3a en 3b), houden de nettoverdisconteringsmethodes (Methodes 2a en 2b) geen rekening met de werkelijke in- en uitgaande kasstromen na belastingen. In slechts zeer statische omstandigheden (bv. constante schuldenstructuur) leveren die methoden (3 en 3) gelijke resultaten.

= TA – VV

2] verdiscontering van het nettoresultaat of van de winst ∝ 2a] Verdiscontering van de winst na Wnb t fffffffffffffffffffffffffff X b ct financiële kosten van het vreemd t=1 1 + k e vermogen ` a 2b] Verdiscontering van het ∝ ∝ NR FKVV ffffffffffffffffffffffffffffffffffff ffffffffffffffffffffffffffff t 1 @b t nettoresultaat vóór financiële kosten X X @ b ct b ct van vreemd vermogen min waarde van t=1 t=1 1 + k 1 + ko v het vreemd vermogen 3] Verdiscontering van cash flow b c 3a] Verdiscontering van de kasstromen ∝ CFnb t @INV t @ TBV t @EFV t van het eigen vermogen na financiële X fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff b ct stromen van het vreemd vermogen t=1 1+k e

3b] Verdiscontering van de operationele kasstromen van de totale onderneming min de waarde van het vreemd vermogen 4] Dividend waarderingsmodellen

∝

X t=1 ∝

X t=1

∝ OCFnb fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff t @INV t @X b ct t =1 1 + kO

` a Dt 1 @rvw ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff B ` aCt

1 + k e 1 @rvw

In dynamische omstandigheden, die meer met de realiteit overeenstemmen, verdienen de bruto-waarderingsmethoden (Methode 3a en 3b) de voorkeur boven de nettomethoden(Methoden 2a en 2b). Bovendien valt vanuit theoretisch standpunt methode 3b te verkiezen boven methode 3a, omdat bij methode 3b, de verschillende FKVV ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff t + TBV t @EFV t kasstromen verdisconteerd worden met een aangepaste b ct verdisconteringvoet(zie formules). 1 + kv De methodes vanuit het standpunt van de onderneming (Methodes 2a tot 3b) zijn eerder geschikt voor niet op de beurs genoteerde ondernemingen, terwijl methodes vanuit het standpunt van de belegger ( Methode 4, 5 en 6) geschikt zijn voor op de beurs genoteerde ondernemingen. Deze laatste drie methoden kunnen dus moeilijk toegepast worden voor Tibotec-Virco.

P Wnb B ffffffff W P CFnb B fffffffff CF Tabel 4e: Waarderingmethoden a.d.h.v de jaarrekening .Gebaseerd op Ooghe, 1993

5] Waardering op basis van prijs-winstverhouding 6] Waardering op basis van prijs-cashflow verhouding

[Afkortingen: b vennootschapsbelastingvoet, CFnbt = Wnb + NKK , = cash flow na financiële kosten van vreemd vermogen en na belastingen, d= D/Wnb = dividendquote, D = dividend vóór roerende voorheffing, EFVt = nieuwe externe financiering met vreemd vermogen, EV= Eigen vermogen, FKVV = financiële kosten vreemd vermogen, INV = investeringen in bijkomende vaste en vlottende activa, ke = Minimumrendement van de aandeelhouders, kv = Minimumrendement van de schuldeisers, ko = gewogen gemiddelde kapitaalkost, NKK = niet-kaskosten, NR= netto-resultaat na niet-kaskosten, vóór FKVV en vóór belastingen, OCFnbt= operationele cash flow na belastingen, P/CF= prijs-cash flow-verhouding, P/W = prijs-winst-verhouding, rvi= roerende voorheffing op interesten, rvw =roerende voorheffing op winstuitkeringen, TA = totaal actief, TBV = terugbetaling vreemd vermogen, TV = Totaal vermogen, VV = Vreemd vermogen, Wnb = winst na belastingen]

65

Zoals hierboven en in bijlage 1 geïllustreerd, is het bepalen van de waarde van de onderneming aan de hand van cijfers uit de jaarrekening problematisch. Bovendien wordt de waarde beïnvloed door een arbitraire accountancy regelgeving (W+R academy, 2007). Bij de waardering is het belangrijk om te kijken naar de geldstromen (DCF) in plaats van winst. Bovendien moet men vooral naar de toekomst kijken en niet naar het verleden (ManagementKennisbank, 2005). Waardering is moeilijk omdat de uiteindelijke waarde van een (beursgenoteerde) onderneming afhankelijk is van 1) de omstandigheden op de financiële markten, 2) het gedrag van de investeerders (bijvoorbeeld speculatieve overwegingen of overdreven optimisme/pessimisme), 3) de politieke situatie en 4) de regelgeving(Alena, 2002). Niettegenstaande dit, is het mogelijk om die waarde te benaderen mits correct gebruik van de juiste modellen. De werkelijke waardering van Tibotec-Virco gebeurde als volgt: eerst werden de tastbare activa gewaardeerd en daarna werd een toeslag bijgerekend die overeenkwam met de geschatte waarde van ontastbare activa en goodwill. Daarenboven werd een bedrag toegevoegd gelijk aan de waarde van de twee producten in de pijnlijn (value of in-process research & development of IPR&D). De waarde van die twee producten werd geschat op $150 miljoen. Dit bedrag werd geschat aan de hand van DCF-methode, rekening houdend met de kansen op succes van gelijkaardige producten. Die kansen varieren tussen 30 en 33%. De uiteindelijke gebruikte discount rate was 9%. En zo kwamen ze tot een totaal verkoopbedrag van $320 miljoen (J&J Jaarrekening 2002 en 2003). DISCOUNTED CASH FLOW (DCF) Waardering van een onderneming: De verdisconteerde of huidige waarde van de toekomstige kasstromen is veruit de meest gebruikte methode bij waardering van een activa of bij investeringsbeslissingen. De waarde van een onderneming is dan gelijk aan de verdisconteerde waarde van de kasstromen die het bedrijf in de toekomst zal genereren. ∝ CF t Waarde van een onderneming = X ` ffffffffffffffffffffff at t=1 1 + r

met

CFt = Kasstroom in periode t r = Discount rate, die het risico van de geschatte CF weerspiegelt

De waardering van de onderneming kan dan in 4 stappen gebeuren:

66

Stap 1

Stap 2

Analyseren van verleden: • Bedrijfsresultaat na belasting • Investeringen materiële vaste activa • Afschrijvingen • Mutatie werkkapitaal Netto geldstromen in het verleden

Prognotiseren toekomst: • Bedrijfsresultaat na belasting • Investeringen materiële vaste activa • Afschrijvingen • Mutatie werkkapitaal Toekomstige netto geldstromen

Vaststellen disconteringsvoet en verdisconteren geldstromen

Stap 3 Waarde van de onderneming

Stap 4

Waarde van de aandelen

Aftrekken van rentedragende schuld

Figuur 4d : Vier Stappen in de waardering van een onderneming volgens de DCF-methode.63 Waardering van een biotechnologieonderneming. In de biotechnologiesector kunnen producten meer dan 10 of 15 jaar in de pijplijn zitten. Met dit gegeven is het moeilijk om venture capitalists en andere investeerders te overtuigen om in een onzekere technologie te blijven investeren. Hierdoor is er een grote nood aan realistische en overtuigende waarderingen van producten die zich nog in de pijplijn bevinden (Ekelund, 2005). Laat ons een biotechnologiebedrijf beschouwen als een portfolio van verschillende medicijnen. We moeten dan de DCF van elk medicijn apart berekenen. Een biotechbedrijf kan tien tot honderden medicijnen in de ontwikkelingspijplijn hebben, men hoeft dan niet de huidige waarde van al die medicijnen te berekenen (McClure, 2006). Het is een algemene gewoonte om slechts de waarde te berekenen van producten die zich in één van de drie clinical trial stages bevinden (zie figuur 4a, p55). Op het moment van de overname had Tibotec-Virco, twee medicijnen in de pijplijn. De waarde van elk medicijn is dan gelijk aan: n CF t Value j = X ` ffffffffffffffffffffff at t =1 1 + r

met

Valuej = Waarde van medicijn j n= periode waarin een medicijn kasstroom zal genereren CFt = Kasstroom in periode t r = Discount rate, die het risico van de geschatte CF weerspiegelt

63

ManagementKennisbank, 2005

67

Conceptueel lijkt dit heel simpel, maar eens we beginnen met de berekeningen rijzen er meteen twee vragen op: 1) Hoeveel kasstroom zal een medicijn in de toekomst genereren per jaar [CFt] ? en 2) Wat is de discount rate [r] ? 1) Wat is de CFt ? Schatten van CFt: Dit is één van de belangrijkste, maar ook de moeilijkste stappen in het schatten van de waarde van een onderneming. Kasstromen worden gedefinieerd als het verschil tussen kasopbrengsten en Kaskosten.64 Verkoopsopbrengsten zijn afhankelijk van het marktpotentieel, de prijs, de royalty rate,… Voor T-V moeten we bijvoorbeeld de verkoopsopbrengsten van de eerste tien jaar proberen te schatten(McClure, 2006). Het marktpotentieel kan afgeleid worden uit de informatie verstrekt door de onderneming en/of de informatie uit verschillende marktonderzoeken. Het gaat om het aantal patiënten dat het product zal kopen aan de marktprijs (dus vooral patiënten uit geïndustrialiseerde landen) en gebruiken. Hierbij dient men ook rekening te houden met de competitiviteit van de markt(McClure, 2006). Eens de potentiële marktomvang geschat is, moeten we de verkoopprijs bepalen. De verkoopprijs zal bepaald worden door een aantal interne factoren (marketingstrategie en kostprijs van de productie: zowel productiekosten als R&D-kosten) en externe factoren zoals de vraag naar het medicijn, de prijs van de concurrentie en de marktsituatie (Bruggeman et al., 2001). Voor een klein bedrijf kan het moeilijk zijn om het totale marktpotentieel te bedienen, gezien de kleine productiecapaciteit en distributienetwerk. In dit geval is het aangewezen om licentie te geven aan een groter bedrijf, in ruil daarvoor ontvangt het bedrijf een royalty op de toekomstige verkoop (McClure, 2006). Voorbeeld (Tabel 4f): Laat ons veronderstellen dat T-V een nieuwe HIV-remmer op de markt wil brengen en dat ze een licentie aan J&J geven in ruil voor een royalty van 10%.65 Patenten van medicijnen duren normaal 10 jaar. In ons hypothetisch voorbeeld gaan we ervan uit dat de verkoopsopbrengsten in de eerste 5 jaar na de lancering stijgen tot ze een piek bereiken. Daarna, wordt de piek behouden tot het einde van de levensduur van het patent (McClure, 2006).

64

De meest gebruikelijke definitie van CF is: “Winst na belastingen + niet-kaskosten”. Dit geeft hetzelfde resultaat als : “Kasopbrengsten – Kaskosten – belastingen”, maar de eerste berekeningswijze is eenvoudiger. 65 Royaly rates zijn afhankelijk van de ontwikkelingsfase van het product, in de vroege fase zijn de risico’s nog te groot, waardoor royalty rate dan ook klein zal zijn.

68

Geval: Tibotec-Virco. Potentiële marktomvang Penetratiegraad Geschatte marktomvang Verkoopprijs Piekverkopen Royalty Rate Piek jaarlijkse verkoopsopbrengsten

1 miljoen patiënten 10% 100 000 Patiënten € 20 000 per jaar € 2 miljard per jaar 10% € 200 miljoen

Tabel 4f: Geval: Tibotec-Virco.66 Hierna volgt een schatting van de kosten ( zowel kosten in de ontwikkelingsfase als kosten van de lancering, belastingen, working capital costs, …). Eens we de kosten en opbrengsten kennen, dienen we de kosten af te trekken van de opbrengsten en dan bekomen we de vrije kasstromen(FCF: Free Cash Flow) die het medicament zal genereren indien het op de markt gelanceerd wordt. We mogen niet veronderstellen dat het medicament zeker gelanceerd zal worden. Het is nooit zeker of een molecule doorheen al de fases van de Clinical trials zal gaan, daarom moeten al de CF’s vermenigvuldigd worden met de kans op succes67 (McClure, 2006). 2) Wat is de Discounted Rate ? Een disconteringsvoet dient om de tijdsvoorkeur in rekening te brengen( m.a.w een toekomstige kasstroom om te zetten in de huidige waarde). Dit maakt een vergelijking van kasstromen uit verschillende tijdstippen mogelijk. De Discount rate weerspiegelt het risico van de geschatte CF. Het kan ook omschreven worden als het rendement van de activa (bv. een geneesmiddel). Als discounted rate gebruikt men vaak de WACC. De Weighted Average Cost of Capital of 66

Bron: McClure, 2006 Een medicijn in de fase I van de Clinical trials heeft bijvoorbeeld 15% kans om ooit gelanceerd te worden, en die kans zal stijgen waneer een product zich in de latere fases bevindt (30% in fase II, 60% in fase III en 90% in PDA goedkeuringsfase) (McClure, 2006). 67

69

kortweg de WACC is “het rendement vereist door alle investeerders of financiers in de onderneming, dat moet worden opgebracht door alle activa die de onderneming bezit en beheert. Het is ook de globale kapitaalkost” (Manigart et al., 2003). De WACC of GGKK (Gewogen gemiddelde kapitaalkost) wordt als volgt berekend: n

WACC = X wi B k i i=1

=

met

EV ffffffffffffffffffffffffffffff

EV + VV

B ke +

VV ffffffffffffffffffffffffffffff

EV + VV

B kv

wi = Gewichtenzijde (gewicht van het aandeelkapitaal (EV) en van de schulden(VV)) ki = Kostenzijde (kost van het aandeelkapitaal(ke) en van de schulden(kv)) Gewichtenzijde ( wi). De gewichten worden altijd geschat 1) vanuit het standpunt van de

belegger, 2) op basis van de marktwaarde (en niet van de boekwaarde) en 3) volgens de gewenste kapitaalstructuur (voor zover die niet in overeenstemming is met de huidige kapitaalstructuur). Kostenzijde (ki). Kosten anderzijds moeten geschat worden 1) vanuit het standpunt van de onderneming en 2) op basis van de toekomstige kost (bij het berekenen van de kost van een obligatie moet men niet kijken naar hoeveel de huidige uitgegeven obligaties kosten voor de onderneming, maar hoeveel een nieuwe uitgifte zou kosten volgens de nieuwe of toekomstige marktomstandigheden). Bovendien moet men enkel rekening houden met de financiële kosten en niet de operationele kosten (zoals de kosten van leverancierskrediet ).

Kost van aandeelkapitaal De kost van het eigen vermogen (ke) is het minimum vereist rendement op het egen vermogen (EV), gegeven de schuldgraad. Het kan berekend worden volgens de CAPM68 methode (Tabel 4g). Dit model gaat ervan uit dat de onderneming alles volledig financieert met EV (dus βEV = βactiva). ke = E[Rj] = RF + bA (E[RM] - RF) ke

Kost van eigen vermogen

E[RM]

Het verwachte rendement van de marktportefeuille M

BA

Beta van de activa

RF

Risicovrije intrestvoet

E[Rj]

Het verwachte rendement van het aandeel j

Tabel 4g: CAPM

68

Capital Asset Pricing Model

70

T/V financieert echter ook met vreemd vermogen (bijlage 3). Concreet betekent dit dat ze intresten moet betalen ongeacht de omvang van de winst of het verlies. Dit hefboomeffect zorgt ervoor dat het aandeelrendement volatieler wordt. We kunnen ons dan afvragen wat de βactiva is, indien een onderneming ook met schuld financieert. Stel dat 1 investeerder het volledige aandeelkapitaal en de volledige schuld van de onderneming bezit. Wat is dan de Beta van zijn portefeuille? f

β portefeuille =β activa =

g Schuld fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff

Schuld + EV

f

B β schuld +

g EV fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff

Schuld + EV

B β EV

In de praktijk is βschuld zeer klein en wordt nul verondersteld. Dan volgt: f

β activa =

g EV fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff

Schuld + EV

f

B β EV

β EV

g

Schuld = 1 + ffffffffffffffffffffff xβ activa EV

Hieruit kunnen we concluderen dat zolang de schuld groter is dan nul, zal βEV > βactiva. Het EV wordt dus risicovoller door schuldfinanciering. Intuïtief zou men verkiezen om met schuld te financieren in plaats van met eigen vermogen (omdat schuldfinanciering een belastingsvoordeel in zich houdt, de financiële kosten van het vreemde vermogen of FKVV zijn immers fiscaal aftrekbaar), maar een te hoge schuldgraad kan de WACC doen toenemen via een hogere risicopremie.

Indien het rendement van een aandeel (r) groter is dan de groei van hetzelfde aandeel (g), dan kan de kost van het EV (ke) ook berekend worden aan de hand van het groeimodel van Gordon en Shapiro. Dit model veronderstelt dat de dividenden van een onderneming groeien aan een constant groeiritme g. Po =

D1 fffffffffffffff

D1 k e = fffffff +g Po

r @g

Po

Huidige prijs van het aandeel

D1

Eerst volgend dividend

R

Rendement van het aandeel (=ke)

ke

Kost van het aandeel ( = r)

69

Tabel 4h: Gordon Shapiro In een perfecte markt is ke volgens CAPM gelijk aan ke volgens Gordon Shapiro. In de realiteit zijn markten echter imperfect (waardoor de ke stijgt). Het gebrek aan liquiditeit en het 69

Voor de kost van preferente aandelen wordt de formule: k = D1/p0, dit veronderstelt dat aandeelhouders niet delen in de meerwaarde.

71

bestaan asymmetrische informatie leidt tot een groter discount rate van de aandelenwaarde. Bovendien is ke (vóór belastingen) gelijk aan ke(na belastingen) aangezien dividenden betaald worden uit de winst na belastingen en niet fiscaal aftrekbaar zijn.70 Kost van vreemd vermogen: Periodieke intrestafbetalingen. Laat ons het voorbeeld van een (obligatie)lening nemen. De houder van de lening krijgt in de toekomst periodieke intrestafbetalingen It , t=1,….n (met n de looptijd van de lening) en de kapitaalaflossing van de nominale waarde N op het einde van de looptijd van de lening. De houder van de lening eist een rendement r (dit is dan voor de onderneming de kost van de lening). De couponintrest i is gelijk aan It /N. De actuele waarde of de marktwaarde van die lening is dan gelijk aan de som van de actuele waarde van alle toekomstige geldstromen: n It N fffffffffffffffffffffff I o = X ` ffffffffffffffffffffff an at + ` 1+r t=1 1 + r

Periodieke aflossing en intrestafbetalingen. Het kan echter ook zijn dat de onderneming niet enkel periodieke intresten betaalt, maar ook een deel van de lening periodiek aflost. De vergelijking wordt dan: n Ct I o = X ` fffffffffffffffffffffff at t=1 1 + k

met

I0 = netto ontvangst, na kosten en (dis)agio Ct = kasuitgaven (intresten, aflossing) kv = kost van schuld (voor belastingen) Er is een belastingsvoordeel verbonden aan financiering met schulden. FKVV zijn fiscaal

aftrekbaar waardoor de kost van schuld na belastingen (ki) kleiner is dan die vóór belastingen(kv). ki = kv x (1-b) met b= de marginale belastingsvoet of ki = C/(Io x (1-b).71 Voor Tibotec-Virco geldt dit 70

In België werd echter sinds kort de zogenaamde ‘notionele intrest’(n.i) ingevoerd om het verschil in belastingsvoordeel tussen financieren met schulden en EV te verkleinen. Hieruit volgt dat ke na n.i = ke – n.i * b, waarbij n.i = OLO-rente + O,5% en b = vennootschapsbelastingsvoet (n.i wordt berekend op het gecorrigeerde EV bij het begin van het belastbaar tijdsperk). 71 deze laatste berekeningswijze van ki veronderstelt echter dat 1) er geen uitgiftekosten, agio of disagio zijn, 2) intrest wordt betaald op het einde van het jaar, 3) een constante kasuitgave: Ct = C voor alle t en 4) de lening wordt a pari terugbetaald.

72

belastingsvoordeel voor het jaar 2001 echter niet, aangezien het bedrijf verlieslatend was op het moment van de overname. Als een onderneming geen winst maakt en dus ook geen belastingen betaalt, dan is de belastingsvoet b gelijk aan nul, waardoor kv = ki. Anno 2007 zijn de winstcijfers echter veel verbeterd (Tibotec, 2006 en Virco, 2006). Als alternatief kan de kost van schulden als volgt berekend worden: ki = (Risicovrije rente (rf) + Default spread) x (1-b). De risicopremie die een bedrijf moet betalen is afhankelijk van het risicoprofiel (rating) van het bedrijf. Dit risicoprofiel wordt vaak weergegeven door de zogenaamde rating en die kan geschat worden door het ICR of Intrest coverage ratio (= EBIT / Intrestbetalingen) te berekenen. Het ICR van Tibotec-Virco was op het einde van 2001 gelijk aan -3,09. Een negatieve ICR leidt tot een lage rating (bijvoorbeeld BBB). De default spread van BBB-rated obligaties is gelijk aan 1,5%. Bijgevolg is ki = (4,1% + 1,5%)*(1-b) (Damodaran, 2000, Tibotec, 2006, Virco, 2006). Ten slotte een drietal opmerkingen: 1) We verwachten dat ke groter is dan de kV, aangezien (a) aandeelhouders een groter risico dragen dan schuldeisers, bij een faillissement worden ze bijvoorbeeld als laatste terugbetaald en (b) intrestkosten van schulden fiscaal aftrekbaar zijn en dus tot een belastingsvoordeel leiden, 2) Investeringsprojecten die een hoger rendement opleveren dan de WACC creëren waarde voor de aandeelhouders en, 3) De WACC mag strikt genomen enkel gebruikt worden voor projecten met een systematisch risico dat gelijk is aan het systematische risico van het bedrijf in het geheel72(Manigart, 2003). De totale waarde van de biotech onderneming is dan gelijk aan: n

Total Firm Value = X Value j j =1

met

Valuej = Waarde van medicijn j n= het aantal medicijnen Figuur 4e vat nog eens samen hoe een snelgroeiend bedrijf gewaardeerd kan worden,

gebruikmakend van de principes van Discounted Cash Flow:

72

Als het risicoprofiel van een project kleiner is dan het risicoprofiel van de onderneming en men gebruikt de WACC voor het verdisconteren van de kasstromen van dat project, dan leidt dit tot het onderschatten van de NPV van dat project(en omgekeerd).

73

Figuur 4e: Discounted Cash Flow Valuation: High Growth with Negative Earnings73 OPTION PRICING MODELS Waardering van een bedrijf met patenten De moeilijkste activa om te waarderen zijn die activa die een potentieel hebben om in de toekomst geld te genereren, maar voor het moment geen geld genereren (Damodaran, 2006). Een voorbeeld hiervan zijn patenten van producten die nog niet op de markt zijn. Een patent geeft het recht aan een onderneming om een product te ontwikkelen en te commercialiseren. Het kan gezien en gewaardeerd worden als een optie74, meer bepaald een call option. We illustreren dit aan de hand van een voorbeeld. Stel dat C gelijk is aan de huidige waarde van de kosten voor het ontwikkelen van een patent en P gelijk is aan de huidige waarde van de verwachte netto kasstromen die uit dit patent zullen voortvloeien. Dan geldt:

73

Damodaran, 2000 In wezen is een optie, een recht (en geen verplichting) om een onderliggend goed (meestal een aandeel) met als prijs (P) te kopen (call option) of te verkopen (put option) tegen een uitoefenprijs (C), en dit binnen een bepaalde periode t. Bijgevolg zal de houder van een call option (put option) op het einde van de periode t zijn optie slechts uitgeoefend als C < P (C>P). 74

74

Opbrengsten uit het bezit van een patent

=P–C

P>C

=0

P
Veronderstel dat Tibotec-Virco over een patent beschikt voor een medicijn, dat ze dit jaar op de markt willen brengen. We beschikken over de volgende gegevens: -

De huidige waarde van de kasstromen uit de introductie van een medicijn = P = € 200 miljard

-

De initiële kosten voor de ontwikkeling van dat medicijn voor commercieel gebruik = C = € 120 miljard

-

Levensduur van een patent = t = 16 jaar (resterende looptijd)

-

Risicovrije rente = r = 4,2% (OLO 16 jaar: 31 maart 2007)

-

De gemiddelde variantie in de waarde van een beursgenoteerd biotechbedrijf =

= 0,224

(Damodaran, 2006) -

Ten slotte veronderstellen we dat T/V enkel inkomsten uit het patent kan halen binnen de levensduur van het patent. Bijgevolg zijn er kosten verbonden met vertragingen. Concreet betekent dit dat elk jaar T/V wacht met het introduceren van dat medicijn, verliest ze 1/16 van de inkomsten (de kost van vertraging is dit jaar = 1/16, volgend jaar = 1/15 enz.). Dus vertragingskost is in ons geval = y = 1/16 = 6,25%

De waarde van een call optie, en dus ook van het patent is volgens het Black-Scholels Option Pricing Model gelijk aan: P N(d1) – C e –rt N (d2) d

d1 =

Waarbij

e Pffffff σ2 t ln + rt + fffffffffffff C 2 ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff w w w w w p σ t d

d2 =

e Pffffff σ2 t ln + rt @ fffffffffffff C 2 ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff w w w w w σp t w w w w w

d 2 = d1 @σ p t

Met de bovenstaande formule kunnen we echter de vertragingskost (y) niet incalculeren, daarom maken we gebruik van de Dividend-Adjusted Black-Scholes Model: de waarde van het patent is dan gelijk aan P e –yt N (d1) – C e –rt N (d2). Toegepast op ons voorbeeld: d

d1 =

e d e b c 2 Pffffff σfffffffffffff t 200 ffffffffffff ln + rt @yt + ln + 0,042 B @0,0625 + 0,112 B 16 C 2 160 fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w = ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff = 0,8912 p σ t q

0,224 B 4

w w w w w

d 2 = d1 @σ p t = @1,00196

75

De waarden N (d1) en N (d2) (= waarschijnlijkheden) die onder de normaalverdeling met d overeenkomen zijn: N(d1) = 0,8135852 en N(d2) = 0,1581814 Waarde van het patent

= P e –yt N (d1) – C e –rt N (d2) = 200 e(-0,065)(16)0,8136 – 160 e(-0,42)(16) 0,1582 = 47 miljard

Net Present Value (NPV)

= 200 miljard – 160 miljard = 40 miljard

Uit de tijdspremie van 7 miljard euro (47 – 40) van deze optie kunnen we afleiden dat het beter is om te wachten met het commercialiseren van de medicijn. Als we echter te lang wachten met het commercialiseren, dan zal de huidige waarde van de kasstromen (P) steeds dalen en de vertragingskost (y) zal stijgen. Op grafiek 4c illustreren we het verloop van de waarde van de optie in functie van de resterende looptijd, in de veronderstelling dat alle andere gegevens onveranderd blijven (dus ook de NPV). Uit de grafiek (4c) kunnen we afleiden dat het optimale moment om het patent om te zetten in een commercieel product (m.a.w de optie uit te oefenen) tussen een 12 à 13

Bedrag (in miljard euro)

jaar voor de expiratie ligt.

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

NPV van het patent Waarde van het patent als een optie

16 15 14 13 12 11 10 9

8

7

6

5

4

3

2

1

Resterende looptijd van het patent

Grafiek 4c: Waarde van een patent als optie.75

De waarde van een bedrijf met patenten, zoals Tibotec-Virco = Waarde van commerciële producten + Waarde van bestaande patenten + (Waarde van nieuwe patenten die in de toekomst in het bezit van de ondermening zullen zijn – de kost om die nieuwe patenten te verkrijgen). De waarde van de eerste component kan afgeleid worden uit de traditionele DCFbenadering, zoals hierboven besproken. Voor de waarde van de tweede component kan men gebruik

75

De berekeningen zijn opgenomen in bijlage 2

76

maken van het Option Pricing Model(OPM). De waarde van de derde component is het moeilijkst te bepalen en is afhankelijk van het onderzoeksbekwaamheid van het bedrijf. Problemen bij gebruik van OPM: 1) Vaak zitten de tweede en derde component al verrekend in de groeivoet (g) van het traditionele DCF-model, men moet dus opletten voor dubbeltelling, 2) om elk patent apart te waarderen is er heel wat informatie nodig die zeker voor een externe analist moeilijk te verkrijgen valt, bovendien is het gebruik van OPM enkel haalbaar voor kleine bedrijven zoals T/V, voor grotere bedrijven als Pfizer of Cisco die honderden patenten in het bezit hebben, is de waardering op patentenniveau moeilijk. REAL OPTIONS METHODES Het probleem bij waarderings- of investeringsbeoordeling volgens de DCF-methode is het feit dat deze inherent statisch is. Men gaat ervan uit dat eens het project gestart is, men geen bijsturingsacties meer kan ondernemen. In de realiteit is het echter zo dat men de mogelijkheid heeft om het project uit te breiden als het beter gaat dan verwacht (option to expand) of te stoppen als het slecht gaat (option tot abandon). Deze keuzemogelijkheden zijn waardevol, ze worden reële opties genoemd (Andriessen, 2005; Manigart et al., 2003). Deze opties geven extra flexibiliteit en het gebruik van de real options-methodes laat ons toe om de waarde van die flexibiliteit te meten (Ekelund, 2005). Grafiek 4d vergelijkt DCF met de reële optie-benadering.

Grafiek 4d: DCF versus Real Option.76 In de bovenstaande grafiek zien we dat de real option-methode een lager discount rate en een hoger rendement oplevert. Dit is omdat een project pas verder gezet wordt wanneer de verderzetting economisch verantwoord is (Ekelund, 2005). Het gevaar van dubbeltelling is hier ook reëel. Financiers die bewust zijn van het bestaan van reële opties kunnen bij gebruik van de DCF76

Bron: Ekelund, 2005

77

methode de waarde van reële opties vertalen in een lager vereist rendement (en dus ook lager verdisconteringsvoet). Door de waarde van de reële opties nog eens bij de DCF waarde op te tellen, krijgt men een dubbeltelling (Damodaran, 2006). -

option to expand

Een optie om uit te breiden is relevant in twee gevallen. Geval 1: Stel dat de NPV negatief is. Ook al komt de berekening van de NPV negatief uit, kan het zijn dat men toch doorgaat met het project omdat de optie om uit te breiden hooggewaardeerd is. Het kan bijvoorbeeld zijn dat bij een investering in een technologisch platform, de inkomsten niet meteen duidelijk zijn, maar in geval dat het platform succesvol of veelbelovend wordt, opent dit nieuwe toepassingsmogelijkheden. Geval 2: Het kan ook zijn dat de NPV positief is, maar dat men initieel te voorzichtig is en dus te weinig investeert. Indien het eerste deel van het project een succes wordt, kan men dan beslissen om het project uit te breiden en dus meer te investeren. Een klassiek voorbeeld in dit geval is het lanceren van een product in één land en in geval van succes, het product ook in het buitenland te introduceren (Manigart et al. 2003; Damodaran, 2006; Aandriessen, 2005). De waardering van de option to expand gebeurt op analoge wijze als de waardering van een call option (zie hierboven), opnieuw zal het niet gemakkelijk zijn om de noodzakelijke inputs te bemachtigen. De NPV wordt dan gecorrigeerd met de waarde van die optie: Net Present Value (NPV) met option to expand = NPV zonder de option to expand + Waarde van de option to expand. Algemeen wordt de optie om uit te breiden vooral gebruikt voor het waarderen van bedrijven met een hoge volatiliteit en hoge rendementen (zoals in de biotechnologie en IT-sector) en minder voor bedrijven met lage, maar ook minder volatiele inkomsten zoals in de autoproductie en in de vastgoedsector (Damodaran, 2006). Waarde van de onderneming = DCF waarde + waarde van de Option to expand -

option to abandon

In tegenstelling tot de bovenstaande opties, vertoont de option to abandon karakteristieken van de put option. De houder van die optie kan het onderliggende project

78

stoppen als de waarde van het project te laag wordt in vergelijking met de investeringen. De optie om te stoppen kan ook gewaardeerd worden aan de hand van het Black-Scholes model.

MONTE CARLO SIMULATIES Monte Carlo technieken maken het mogelijk de marktonzekerheid te kwantificeren. De marktomvang wordt gemeten aan de hand van een aantal parameters. Hierbij worden zowel marktparameters (zoals het aantal patiënten, de aanbevolen dosis,...) als kostparameters (zoals productiekosten, verkoopteamkosten, ...) in rekening gebracht. Het incorporeren van onzekerheid over al deze parameters en het gebruiken van simulatie om deze onzekerheden te kwantificeren stelt ons in staat een realistische schatting van de toekomstige marktomvang en inkomsten te geven (Elelund, 2005). BASIC DECISION TREE ANALYSIS Het gebruiken van een beslissingsboom maakt het mogelijk om risico’s, strategische opties en onzekerheden in de waardering te incorporeren (Tabel 4f).

Figuur 4f: Een typische situatie van een biotechnologiebedrijf.77

77

Ekelund, 2005

79

Real Option Valuation

Analysis (DTA)

(ROV)

Discount Cash Flow

Monte Carlo

(DCF)

Simulation & Black-

High

Basic Decision Tree

Scholes

Low

Voor sommige projecten zijn de omvang en de condities op de markt voorspelbaar, maar de resultaten van R&D onzeker. In die gevallen is DTA de geschikte methode. DCF kan gebruikt worden als de waarde van de onderliggende technologie al zeker is en ook wanneer er geen reële opties zijn. Deze methode is vooral geschikt in sectoren met lage risico’s.

Discrete Risk

Welke waarderingsmethode is de meest geschikte voor biotechnologiebedrijven?

Low

Deze methode is in de meeste biotechnologiegevallen, de geschikte methode gezien zowel R&D risico’s en marktonzekerheden hoog zijn. Die twee methodes zijn vooral geschikt indien de marktonzekerheden groter zijn dan de onderzoeks- en ontwikkelingsrisico’s.

High

Continuous Uncertainty Figuur 4g: Welke waarderingsmethode voor biotechnologiebedrijven?78 In de biotechnologiesector worden bedrijven geconfronteerd met een hoge graad van marktonzekerheid ( zoals het aantal patiënten en de kosten van behandeling) en hoge risico’s in de R&D-fase. Hieruit kunnen we besluiten dat Monte Carlo simulation and real option valuation de meest geschikte methodes zijn voor het waarderen van biotechnologieprojecten. 78

Bron: Ekelund, 2005

80

4 . 6 . A N D E R E E ARLY AD OPT ER S VA N O P E N I N N OVA T I E

Naast J & J en T/V zijn er nog andere bedrijven bezig met Open Innovation. Hierna vatten we een aantal casestudies uit de literatuur samen. Opvallend is dat veel casestudies over IP-management en Open innovatie voorbeelden aanhalen uit de IT-sector (Chesbrough, 2003a; Chesbrough et al., 2006c; Vanhaverbeke et al., 2006a & b). Dit is omdat: 1) Toepassingen uit de informatietechnologie (IT) gebruikt worden in tal van sectoren en 2) ontwikkelingen in de IT mede aan de basis liggen van de groeiende belangstelling voor Open Innovation (Grahman et al., 2006). Bijvoorbeeld in Vlaanderen zien we ook dat de grootste groep van innovatieve ondernemers, opgestart sinds 1991, software ondernemingen zijn(Clarysse, 2004). Bedrijf/product ASML

Sector / Productbeschrijving Lithografische apparatuur (machines om computerchips te maken)

Blue-Ray versus HD- DVD

Consumentenelektronica

BMW

Autofabrikant

de Campagnie

Belgisch Marketingbureau

Diverse bedrijven

Biotechnologie

Diverse bedrijven

Rodeo kayak

Eli Lilly

Farmaceutisch bedrijf

Grey Album

Muziekplaat

Toepassing van Open Innovation Open voor onderzoeksallianties: ASML is actief in een branche waarin technologische ontwikkelingen heel snel gaan. Om meer flexibiliteit in het innovatiesysteem te creëren besteedt ASML, naast eigen R&D, ook veel R&D activiteit uit. Ze streven ernaar de beste machineonderdelen binnen te halen. Hun kerncompetentie is daarom het combineren en integreren van elementen die door anderen worden ontwikkeld (AWT, 2006a). Open voor samenwerking: Blue-Ray en HD- DVD zijn beide kandidaten voor het opvolgen van de DVD. Consumenten willen echter voor het gemaakte maar één systeem. Om die twee standaarden heen zijn er nu allianties gevormd, maar anno 2006 is het nog niet duidelijk welke standaard het zal halen(AWT,2006a). Open voor eindgebruikers: BMW heeft een Virtual Innovation Agency opgericht, waar klanten en kleine bedrijven hun ideeën voor verbeteringen aan BMW kunnen indienen. Na een beoordeling van deze inkomende ideeën door het R&D team, wordt het beste idee geïmplementeerd door BMW en de indiener wordt beloond (AWT, 2006a). Open voor eindgebruikers: de Campagnie vroeg, in opdracht van een autofabrikant, aan zijn trends-reporters om digitale foto’s van verbeteringen aan auto-dashboards in te sturen. Gevolg was het aanpassen van het handschoenvakje en geschikt maken voor het installeren van een laptop(AWT, 2006a) New product development in verschillende bedrijven: veelal wordt in deze sector technologische kennis opgebouwd in bedrijf of organisatie A, en later wordt het product ontwikkeld en gecommercialiseerd in bedrijf B (Gittelman, 2006 ). Gebruiker’s Innovatie: Hienerth, 2006 bespreekt 16 gevallen in de Rodeo kayak sector waarin gebruikers erin slaagden goedkope productietechnieken te gebruiken en producten op de markt te brengen vooraleer gevestigde bedrijven dat konden. Importeren van externe innovaties: Lilly heeft een website (www.innocentive.com) waarop individuen en bedrijven oplossingen en ideën kunnen plaatsen (Chesbrough, 2003b). Gebruiker’s innovatie: In de hiphop wereld worden samples dikwijls gebruikt. Een zeker DJ Danger Mouse heeft het Black Album van de rapper Jay-Z gemixt met het White Album van de Beatles. Het resultaat was het Grey Album. De platenmaatschappij die de rechten op de Beatles heeft, wou echter

81

Hewett Packard IBM

Elektronica

Intel

Elektronica

Intel

Elektronica

IP.com

Website

iPod

Muziekspeler

Iraqi Freedom

Militaire operatie in Irak

Lego

Speelgoed

Lucent Technologies & Cisco Systems

Telecommunicatie

Microsoft

ICT

Non High Tech Industry

niet-hoogtechnologische sectoren

Open innovation in de VK

VK fabrieken

Open Innovation in

Open innovatie in Nederland

geen licentie afgeven waardoor distributie van de plaat onmogelijk werd. Toch was het Grey Album de meest gedownloade plaat van 2004 (AWT, 2006a). “95% of our problems have been solved, elsewhere” CEO van HP (Chesbrough, 2003a) Open voor concurrenten: IBM wordt steeds opener en minder verticaal geïntegreerd. Het bedrijf stelt bijvoorbeeld haar overcapaciteit om semi-conductoren te produceren ter beschikking aan andere bedrijven, zelfs de concurrenten (Chesbrough, 2003a en b; Chesbrough 2006b). Combinatie van interne en externe innovaties: Door het gebruik van technologische platforms kan Intel interne en externe innovaties combineren om waarde te creëren, men spreekt van open platform innovation (Chesbrough, 2003c). Samenwerking met universiteiten: Intel heeft vier kleine laboratoria geopend die verbonden zijn aan universiteiten in de VS en in de UK. Om de twee jaar wordt een nieuwe professor aangeworven door Intel om het laboratorium te leiden(Chesbrough, 2003b). Beheer van IP: een patent aanvragen kost veel tijd en geld. IP.com geeft de mogelijkheid aan (voornamelijk) bedrijven om een korte beschrijving van hun uitvinding te publiceren zodat ze op die manier kunnen beletten dat concurrenten later een patent nemen op dezelfde kennis. Bovendien is deze oplossing van IP.com spot goedkoop, de service kost slechts $155 (Chesbrough, 2003a). Open voor samenwerking: De ontwikkeling van de iPod ging gepaard met interactieve samenwerking tussen de entrepreneur Tony Fadell, Apple, de firma Portal Player, Toshiba en Texas(AWT, 2006a). Open voor gebruikers: Het Amerikaanse leger maakte duizenden documenten uit Irak openbaar op het internet zodat vrijwilligers al die documenten konden vertalen en de vertalingen insturen(AWT, 2006a). Gebruikersgemeenschap: De fans van Lego ontmoeten elkaar op de website LUGNET en jaarlijks komen ze bijeen om Brickfest te vieren. Enkele weken na de lancering van Mindstorm, doken er op het Internet verbeterde versies van het besturingssysteem op, door hackers gemaakt. Het bedrijf besloot om die hackers niet te vervolgen, maar ze liet hen meedenken over het product. De samenwerking werd een groot succes (AWT, 2006a). Gebruik van externe R&D: Na de splitsing van AT&T kreeg Lucent Technologies het grootste deel van de technologieën van Bell Laboratories. Cisco Systems had daartegenover geen grote interne R&D, maar had een strategie die gebruik maakte van externe innovaties en het bedrijf investeerde ook in veelbelovende start-ups. Met deze strategie slaagde Cisco Systems er vaak in Lucent technologies op de markt te verslaan (Chesbrough, 2003a, b en d; Chesbrough, 2006a) Vrijgeven van de broncode: Microsoft heeft de afgelopen jaren 12 000 pagina’s gepubliceerd over de werking van de eigen software(Windows server operating system). Dit was echter om een eind te maken aan haar geschil met de Europese en Amerikaanse autoriteiten (Bloem, 2006). Open innovation in niet-hoogtechnologische sectoren: Chesbrough et al. (2006c) hebben met hun exploratief onderzoek aangetoond dat de principes van Open innovation ook in niet-hoogtechnologische sectoren toegepast worden. ‘Openness’ en ‘innovatieve performatie’: Laursen et al. 2005 vonden een positief verband tussen openness en innovative performance bij fabrikanten in het Verenigde Koninkrijk. Trend naar meer open innovatie in Nederland: Een onderzoek van de Jong (2006) in opdracht van de AWT

82

Nederland

Open Innovation Network

Het Open innovatienetwerk

P&G

FMCG: Voeding/drank/levensmiddelen/…

Philips

Elektronica

Philips

Elektronica

PublicationHarvester

Een open source software tool voor beleidsonderzoek

Senseo

Koffiezetapparaat

Senseo en Beertender

Senseo: Koffiezetapparaat Beertender: voor bier te schenken

Unilever

Voeding/drank/levensmiddelen

Unilever

Voeding/drank/levensmiddelen

Xerox Palo Alto Research Center

Elektronica

heeft aangetoond dat naast KMO’s, ook grote bedrijven in Nederland steeds meer op een open wijze innoveren. Maar de handel in octrooirechten bij KMO’s blijft iets achter omdat er te weinig KMO’s over eigen octrooien beschikken. Vrijgeven van IPR aan gebruikers: Het Open innovation Network werd in 2005 opgericht door IBM, Philips, Novell en Red Hat. “Deze onderneming stelt haar software-octrooien vrij ter beschikking om innovatie van het besturingssysteem Linux te bevorderen” (AWT, 2006) Connect & Develop Strategie: Het innovatiesysteem van Procter & Gamble: Connect & Develop heeft tot doel ongeveer de helft van al zijn ideeën voor innovaties van buiten te laten komen. P&G heeft hiervoor een uitgebreide netwerkstrategie opgezet. Enerzijds is er een vast netwerk waarin allianties gebaseerd zijn op min of meer formele afspraken. Anderzijds is er een open netwerk waarmee P&G losse relaties onderhoudt. Tot dit tweede netwerk behoren de consumentenorganisaties en klantengroepen (AWT, 2006a; Chesbrough, 2006b; Dogson et al., 2006) High Tech Campus Eindhoven: Philips heeft een High tech campus in Eindhoven. Op deze locatie stelt Philips zijn R&D faciliteiten aan de buitenwereld ter beschiking, in het bijzonder nieuwe start ups. Op deze manier komt Philips in aanraking met nieuwe, ongekende technologieën (de Rochemont, 2006, Bizz, 2004). Open voor eindgebruikers: Philips heeft een HomeLab waarin mensen in hun omgang met nieuwe technologie worden geobserveerd(AWT,2006a). Gebruik van open source: met deze software kan men publicatie informatie over individuele life scientists verzamelen. De software en de broncode ervan kunnen gratis gedownload worden op www.stellmangreene.com/PublicationHarvester (Azoulay, 2006) Samenwerkingsverband: Senseo is het resultaat van de samenwerking tussen Douwe Egberts en Philips. Vier jaar na de introductie zijn er wereldwijd meer dan 10 miljoen Senseo’s verkocht (Philips.nl, 2006). Samenwerkingsverband:Twee totaal verschillende bedrijven werkten samen om een nieuwe manier van bierschenken en koffiezetten te ontwikkelen. Ze creëerden ook een soort lock-in effect: éénmaal de consument zo’n machine in huis haalt, moet hij altijd hetzelfde bier of dezelfde koffie kopen (AWT, 2006). Open voor de eindgebruiker: Unilever heeft een keuken ingericht waarin klanten kunnen experimenteren met producten in ontwikkeling, terwijl ze geobserveerd worden. Uit deze observaties kan het bedrijf veel leren over onder andere de gebruiksvriendelijkheid van het product(AWT, 2006a). Open voor nieuwe technologieën: Unilever probeert toegang te krijgen tot technologische kennis door te participeren in fundamenteel onderzoek waar ook andere bedrijven bij betrokken zijn. Daarnaast investeert Unilever in technologische start ups (de Rochemont, 2003c). Spin offs en Business model: Van de meer dan 20 spin offs uit Xerox PARC, waren diegenen die een ander en gepast businessmodel vonden voor hun technologie, het meest succesvol. (Chesbrough, 2003a & f)

Tabel 4i: Andere early adopters van Open Innovation.79 79

Bron: Eigen samenvatting

83

DEEL 5: STRATEGIEËN VOOR EEN SUCCESVOL OPEN INNOVATIEBELEID

84

5.1. ALGEMEEM

Hoe kunnen we Open Innovation in de praktijk vertalen? Om open innovatie in de praktijk te vertalen heeft men een strategie nodig. De succesfactoren van strategische plannen zijn volgens Diamond (2005); 1) Leiderschap, 2) Uitvoerige analyse van de markt, 3) verbintenis van de stakeholders, 4) een gestructureerd raamwerk en 5) teamwork. Hierna geven we een niet-exhaustief overzicht van een aantal strategieën die in de literatuur voorgesteld worden. Bij wijze van introductie geven we een vijftal sleutelstrategieën voor een succesvol open innovatiebeleid zoals opgesteld door Docherty et al. (2005): 1.

Know what you want from Open Innovation 2. Know the sources of new ideas for your market 3. Know when to make your move 4. Know your execution roadmap 5. Know yourself

- de principes van Open innovatie worden vaak toegepast bij een ontwrichtende of radicale innovatie - zoek nieuwe bronnen van ideeën, gebruik informele netwerken en koppel technologie aan de behoefte van de markt - houd hierbij rekening met ‘technology adoption life cycle’ en ‘product life cycle’ - ken de verschillende stappen in het NPD (van ideeëngeneratie tot commercialisering en evaluatie) - elke strategie moet gekoppeld zijn aan de bedrijfscultuur want de uitvoering ervan gebeurt door ‘mensen’

Tabel 5a: Vijf sleutelstrategieën voor een succesvol open innovatie beleid80 Een belangrijke vraag die men zich moet stellen bij innovatieprojecten is of de leider ervan het juiste profiel bezit: Van

idee

naar

een

waardevol

project:

nood

aan

ondernemers.

Volgens

Kischbaum(2005) moet een transformatieproces van een ‘idee’ naar een waardevol ‘project’ gepaard gaan met een transformatie van een ‘wetenschappelijke’ naar een ‘ondernemende’ kijk. Kischbaum(2005) beschrijft het verschil tussen wetenschappers en ondernemers als volgt: Wetenschappers      

Bouwen reputatie op als individuen Worden erkend door kennis weg te geven Laten anderen hun kennis gebruiken Bekommeren zich niet om economische haalbaarheid Denken dat technologie alles is Overschatten hun bijdrage

Ondernemers    

Weten dat teamwork een hefboom-effect creëert Worden erkend voor het beschermen van kennis(IP) Vrezen dat anderen hun kennis gaan gebruiken Hechten veel belang aan de economische haalbaarheid

 

Zien in dat technologie maar een beginpunt is Laten wetenschappers geloven dat ze waardevol zijn

Tabel 5b: wetenschappers versus ondernemers Van een project naar een succesvol bedrijf: nood aan professionals.Grote en complexe bedrijven vragen meer professionalisme. Kischbaum(2005) karakteriseert ondernemers en professionals als volgt: 80

Bron: Docherty et al. (2005)

85

Ondernemers     

Professionals

Hebben consultants nodig Zijn georiënteerd op de verkoop Creëren nieuwe inkomststromen Moedigen het nemen van snelle beslissingen aan Stimuleren het nemen van risico’s

   

Hebben insultants nodig Houden zich bezig met winstgevendheid Ontwikkelen bestaande inkomststromen Blijven trouw aan het beleid en procedures



Beheren risico met grenzen

Tabel 5c: ondernemers versus Professionals

5 . 2 . S T R A T E G I E Ë N VO O R O N D E R Z O E K S A L L I A N T I E S

Heene et al. (2004) onderscheiden 6 fasen in het alliantievormingsproces: (1) Omgevingswijziging, (2) Ervaren van de nood aan een alliantie, (3) Vinden en screening van potentiële kandidaten, (4) Vorming van allianties, (5) Management van alliantie en (6) Resultatenmonitoring en -evaluatie. In het volgende deel bespreken we hoe allianties beheerd kunnen worden op het strategische niveau van een ondernemining. Bij het beheren van Open Innovation kan men ook gebruik maken van een aantal traditionele principes van technology alliances management . In figuur 5a en 5b is de zogenaamde SPRO-piramide weergegeven. Bedrijven kunnen deze methode gebruiken zowel om eigen, als om externe technologieën te beoordelen(Hastbacka, 2005).

Figuur 5a: De ‘SPRO’-Piramide(a).81

81

Bron: Hastbacka, 2005

86

Figuur 5b: De ‘SPRO’ Piramide(b).82 Davis (2005) geeft een aantal criteria voor de selectie van een partner: 1) Krijgen we toegang tot het volledige onderzoek en innovatiegemeenschap?, 2) Is real-time identificatie van potentiële leveranciers van innovatieve oplossingen mogelijk?, 3) Hebben de partnes sterk intern personeel met een sterk wetenschappelijke achtergrond (doctoraat of R&D ervaring), 4) Kan eigen IE beschermd worden? en 5) Hebben de partners voldoende ervaring? Velen interpreteren open innovatie gewoon als ‘onderzoeksallianties’ en ‘incorporatie van externe innovaties’. De meeste modellen die ontwikkeld zijn voor het implementeren van open innovatie hebben het dan ook vaak enkel over ‘samenwerken en netwerken’ (tabel 5d). Traditionele modellen slaan op supplier development, university allianties en joint development efforts. Het probleem bij het gebruik van deze drie modellen is dat bedrijven er onvoldoende in slagen om toegang te krijgen tot de globale en wijd verspreide potentiële leveranciers van technologie, diensten en producten, met andere woorden; ze bereiken niet de totale onderzoeks- en innovatiegemeenschap (Davis,2006). Nieuwe modellen kunnen in twee categorieën ingedeeld worden. Ten eerste is er het subscription-based model dat uitgaat van een gesloten kring van bedrijven waar enkel aan leden toegang wordt verleend. Ten tweede is er het open netwerk model. Iedereen heeft dan vrije toegang tot het netwerk. Tabel 5d geeft voorbeelden van de traditionele en nieuwe modellen en hun voor -en nadelen.

82

Bron: Hastbacka, 2004

87

Tabel 5d: Models of Collaboration for Open Innovation.83

5 . 3 . S T R A T E G I E Ë N VO O R U S E R I N N OVA T I O N

“The value of innovation lies in the relationship between business and consumers” Leadbeater, 2006 Leadbeater, 2006 geeft 6 regels die bedrijven kunnen helpen met het betrekken van de eindgebruiker in het innovatiesysteem: 1) Identificeer groepen van lead users die het meest geneigd zijn te innoveren en vind een manier om met hen samen te werken, 2) Elimineer elementen die innovaties van gebruikers zouden kunnen belemmeren, 3) Geef gebruiker-innovatoren (user-innovators) incentives om te innoveren, 4) Stel gebruiksvriendelijke tools, informatie en kennis ter beschikking aan eindgebruikers zodat ze kunnen beginnen te innoveren, 5) Creëer een plaats waar nieuwe ideeën en prototypes kunnen getest worden en 6) Creëer ondersteunende gemeenschappen binnen dewelke gebruiker-innovatoren ideeën kunnen uitwisselen. 83

Bron: Davis, 2006

88

5 . 4 . S T R A T E G I E Ë N VO O R I P - M A N A G E M E N T

Er zijn twee populaire technieken in het IP-management: Patent pools en Cross-licensing. Patent pools is het gevolg van de toenemende onderzoeksallianties. Bundels van patenten die eigendom zijn van verschillende bedrijven en dan ook als één groot pakket in licentie worden verkocht. Bij Cross-licensing komen twee partijen uit eenzelfde markt overeen om elkaar het gebruiksrecht op elkaars’ patenten te verlenen (Michiels, 2006).

5 . 5 . S T R A T E G I E Ë N VO O R V E N T U R E C A P I TA L

Volgens het resource-based view wordt het succes van een onderneming bepaald door de middelen waarover de onderneming beschikt. VC’s zijn echter meer dan geldschieters. Projecten die door VC gefinancieerd worden hebben projecten die al onderscheiden zijn geweest van minder interessante projecten. Bovendien kunnen die bedrijven ook gebruik maken van de niet-financiële expertise waarover VC’s beschikken (Knockaert, 2005). Het is evident dat de selectie van de juiste projecten van cruciaal belang is. Knockaert (2005) verdeelt VC’s in drie categorieën naargelang de manier waarop ze potentiële kandidaten selecteren: De eerste groep investeerders noemt hij Technologie-investors. Ze leggen de klemtoon op technologische criteria, zoals beschermbaarheid en uniciteit van de technologie. Deze groep ontvangt significant meer middelen van publieke bronnen. De tweede groep investeerders, de people investeerders, legt de nadruk op het menselijk kapitaal van de onderneming en het leiderschap van de onderneming. De derde groep, financiële investeerders, gebruikt vooral financiële criteria, zoals het potentiële rendement van de investering (return on investment) en de tijd die het bedrijf nodig heeft om rendabel te worden (pay back time).

5. 6. S TR A TEG I EË N VO O R BU SI NE S S PRO C ES S IN NOVA TIO N

Het beschikken over het juiste businessmodel om een technologie te commercialiseren is van essentieel belang. Als een bedrijf het juiste businessmodel heeft, dan is het aangewezen om de technologie zelf te commercialiseren. Indien niet, dan kan het zijn dat er een extern bedrijf is dat de technologie succesvol kan commercialiseren. Er zijn echter ook technologieën waarvoor men geen vanzelfsprekend businessmodel heeft, zowel intern als extern. Een start-up of een spin-off kan dan de

89

uitdaging aangaan om een businessmodel voor deze technologie te zoeken. De weg van een technologie naar de markt wordt door Chesbrough (2003a) als volgt voorgesteld: Internal or

Path to Market

External

Internal business

Idea

group: viable

model

business model?

Variation on

Yes

Business Model

Business Impact

Current business

Current business Extend Current Business

current business Both

model Patent/technology

Free, Royalty

Incremental

licensing to

( Exclusive/

revenue

another business

non-exclusive/

model

Field of use)

Spinn-off into

New business

Does company

New

new venture

model

have

business

No Yes

IP division licensing opportunity? Viable external business model? No

Yes

No

Complementary External assets ?

business (Incremental equity)

Figuur 5c: Alternative Paths to Market.84

5 . 7 . S T R A T E G I E Ë N VO O R C H A N G E M A N A G E M E N T & C R E A T I V I T E I T

VERANDERING Men kan op drie manieren omgaan met verandering: weerstand, volgen of leiden. Organisaties en individuen die competitief willen blijven, moeten een positieve houding aannemen tegenover verandering. Om verrassingen te vermijden is het bovendien aangewezen om proactief

84

Bron: Chesbrough, 2003a

90

om te gaan met verandering. Om te winnen moet verandering gestuwd worden door het streven naar concurrentievoordeel en men moet verandering leiden in plaats van te volgen (Heller, 2002). Het 4H-model is een (psychologisch) model dat door

een

organisatie

kan

gebruikt

worden

Figuur 5d:

om

verandering door te voeren. Stel dat men onderzoekers en andere medewerkers in het bedrijf wil stimuleren om meer samen te werken met externe onderzoekers en kennis op te zoeken buiten de grenzen van het bedrijf. Dit vereist een zekere mentaliteitswijziging, zeker wanneer de medewerkers lijden aan het not-invented-heresyndroom. Ten eerste moet men het project een naam geven (het open innovatiesysteem van P&G heet bijvoorbeeld Connect & Develop). Ten tweede moet men zich

Bron: Bizz, 2006c

2 vragen stellen: 1) hoeveel tijd (time) zal elke medewerker nodig hebben en 2) Hoeveel moeite (difficulty) zal het voor elke medewerker kosten om vooruitgang te boeken en de beoogde doelstelling te bereiken? We krijgen dan een grafiek met twee assen en vier veranderingsniveaus (Bizz, 2006c). Niveau 1: verandering van kennis (‘Ik weet’/Head): dit is wanneer iedereen weet waarover het project gaat en wat men wil bereiken. In ons geval is verandering van kennis een feit wanneer iedereen weet dat we vanaf nu ook aandacht moeten schenken aan externe innovaties en dat dit ons eigen innovatiesysteem ten goede zal komen. Dit niveau vereist het minste tijd en moeite, mits voldoende en correcte informatie gegeven wordt aan de medewerkers en de boodschap voldoende duidelijk is. Niveau 2: verandering van attitude (‘Ik wil’/Heart): onder attitude verstaan we niet het gedrag maar eerder, de mate van bereidheid en instemming. Staan ze open voor de buitenwereld? Sommige medewerkers kunnen immers een negatieve houding aannemen. Ook al weten ze dat samenwerken met externen tot goede resultaten kan leiden, toch staan ze niet open voor de buitenwereld. Niveau 2 duurt wat langer en het is iets moeilijker in de praktijk te brengen dan niveau 1. Niveau 3: verandering van individueel gedrag (‘Ik doe’/Hands): dit is wanneer een medewerker effectief iets gaat ondernemen en contact opneemt met de buitenwereld om innovatieve ideeën op te doen. Niveau 4: verandering van het groepsgedrag (‘Wij doen’/Habits): sommige medewerkers gaan vlugger van gedrag veranderen dan anderen. Het duurt een tijdje vooraleer iedereen zijn gedrag aangepast heeft en de principes van open innovatie in de praktijk begint om te zetten.

91

Heller (2002) geeft een aantal aanbevelingen voor veranderingsmanagers : 1) Betrek iedereen bij verandering en tracht samen te werken met mensen die open staan voor verandering, 2) Wees realistisch en verwacht niet te veel van verandering 3) Volg de technologische evolutie en investeer daarin, mits u selectief bent daarin. 4) Moedig mensen aan om ideeën voor verandering te geven 5) Wees altijd open voor mogelijke negatieve gevolgen van verandering 6) Stel change managers op alvorens een veranderingsprogramma te lanceren. 7) Wees pro-actief, reageer constructief op weerstand en doe niet direct wat anderen doen. 8) Maak een analyse van verandering op lange en korte termijn, 9) Voer veranderingen uit volgens een welomschreven maar flexibel plan, 10) Geef alle teams voldoende autonomie in het bepalen van hun eigen doelen, 11) Beoordeel de resultaten van een doorgevoerde verandering en 12) Leid verandering. Nickols (2003) vatte een 4-tal strategieën samen, die gebruikt kunnen worden voor change management(Tabel 5e). In de tabel geven we aan wat de veronderstellingen van de verschillende strategieën zijn en in welke omstandigheden ze kunnen gebruikt worden. 1. Emperical-Rational Veronderstelling: mensen zijn rationeel en streven naar eigen belang ze zijn toch grotendeels redelijk en kunnen overtuigd worden Selectiefactor: is moeilijk toe te passen, wanneer de huidige omstandigheden gunstig zijn Men kan ze overtuigen door aan te tonen dat de huidig situatie niet vol te houden is

2. Normative-Reeducation Veronderstelling: mensen nemen waarden en normen van de omgeving over ze volgen de massa om ‘er bij te horen’ (‘fit in’) Selectiefactor: nood aan een charismatische en dynamische leider deze strategie werkt het traagst maar is efficiënt voor lange termijn doelstellingen 4. Environmental-Adaptive Veronderstelling: mensen zetten zich af tegen verlies en ontwrichting, maar passen zich vrij snel aan nieuwe omstandigheden aan. Selectiefactor: deze strategie werkt goed bij radicale innovatie zowel voor korte als lange termijndoelen

3. Power-Coercive Veronderstelling: mensen zijn gehoorzaam en doen wat er hun gezegd wordt om te doen ze schrikken van autoriteit en vermijden sancties Selectiefactor: bij te hoge tijdsdruk en een serieuze (externe) bedreiging. In een bureaucratische bedrijfscultuur Tabel 5e: Vier Change Management Strategieën85

85

Bron: Nickols, 2003

92

Om te voorkomen dat een veranderingsproject mislukt, moet men ervoor zorgen dat: 1) de dagelijkse operaties gevoed worden door de doelstellingen en een objectieve meting van de resultaten gebeurt, 2) het menselijk kapitaal onderhouden wordt, 3) programma’s en processen gelinkt worden aan de resultaten en de klanttevredenheid, 4) beslissingen gebaseerd worden op objectieve gegevens, 5) verschillende businessprocessen geïntegreerd zijn, 6) er actief leiderschap is en 7) duidelijke toewijzing van verantwoordelijkheid gebeurt (responsibility & accountability) (OSD Comptroller iCenter, 2002). Het consulting-bedrijf ‘Booz Allen Hamilton’ is concreter in zijn benadering van Change management. Ze stellen dat omgaan met Lange termijn structurele verandering gemanaged moet worden, vertrekkend uit 4 pijlers: strategie, bekwaamheid, beheer van programma en beheer van verandering. Deze benadering omvat 3 fasen (Figuur 5e).

Figuur 5e: Strategy-based Transformation Approach86 De 7 change management principes van Gordon Stanley zijn: 1) Verandering moet gepland worden, gebruikmakend van relevante data en sterke analyses, 2) Identificeer discrepanties tussen de formele praktijk (de voorgeschreven procedures en strategie) en de informele praktijk (wat in werkelijkheid gebeurt) in een organisatie, 3) Controleer de verwachtingen van de verandering (om mismatch tussen het verwachte en het geleverde te vermijden), 4) Wees voorzichtig in het selecteren van de veranderingsagent (men moet bijvoorbeeld kiezen tussen uitbesteden of toewijzen aan 86

Bron: Booz Allen Hamilton, 2004

93

interne medewerkers), 5) Geef extra steun aan mensen die positief staan tegenover verandering (in de hoop een soort spill-over-effect te krijgen naar de minder optimistische medewerkers), 6) Identificeer diegenen die tegen verandering zijn in de vroege fase, luister naar hun kritiek en probeer ze op andere gedachten te brengen en 7) Tracht toekomstige onzekerheden en schokken te minimaliseren. CREATIVITEIT Uit een exploratief onderzoek naar creativiteit in 50 organisaties in Nieuw-Zeeland blijkt dat de belangrijkste factoren die creativiteit vergemakkelijken, in dalend belang, de volgende zijn: 1) Tijd, 2) Open communicatie en meedelen van informatie, 3) Vaardigheden en motivaties van het personeel 4) Creatief en charismatisch leiderschap, 5) Duidelijke doelstellingen, 6) Gepaste beloning, 7) Tolerantie van fouten, 8) Diversiteit, 9) Gepaste tools en technologie, 10) Empowerment en 11) Balans tussen risico en opportuniteit. Creativiteit kan niet gedwongen worden, een werkgever kan zijn werknemers niet dwingen om creatief te zijn. In een organisatie kan wel een omgeving geschapen worden die creativiteit stimuleert, fouten tolereert en de werknemers, klanten en andere belanghebbenden de kans geeft om nieuwe dingen uit te proberen en hun mening te zeggen(figuur 5f). Een omgeving waarin naar iedereen geluisterd wordt, in teamverband gewerkt wordt en samen gezocht wordt naar oplossingen(Gaspersz, 2006).

Figuur 5f: Creativiteitstimulerend klimaat

94

Heterogene groepen. In de meeste gevallen groeien individuen in een groep met de tijd naar elkaar toe. Wanneer een team lange tijd samen is, begint het team op dezelfde manier te denken. Iedereen denkt in dezelfde richting: groupthink. Daarom is het belangrijk om de teams niet te lang in stand te houden en ervoor te zorgen dat het team heterogeen genoeg is. Heterogeniteit kan ook bereikt worden door steeds mensen uit verschillende departementen of disciplines samen te brengen: werknemers, klanten, leveranciers, enz. Maar naast het zorgen voor een continue stroom van ideeën, moet men ook zorgen dat er voldoende mogelijkheden zijn om de ideeën op te vangen en te realiseren (Gasperz, 2006). Een gelijkaardig model werd ontwikkeld door Amabile et al. 2006. Ze identificeerden 5 omgevingscomponenten die creativiteit kunnen beïnvloeden (Figuur 5g). Deze componenten vallen uiteen in twee categorieën: ze kunnen ofwel creativiteit stimuleren ofwel belemmeren(negative).

Figuur 5g: Model for Assessing the Climate for Creativity87

5. 8. G E M E E N S C H A P P E L I J K E N O E M E R

Om de brede waaier aan modellen en regels over het implementeren van open innovatie samen te vatten en te conceptualiseren, hebben we een model ontwikkeld, gebaseerd op een vaak gebruikte techniek in de ingenieurswetenschappen: regeltechniek. De regeltechniek is het ontwerp en het implementeren van een controlesysteem om vooropgestelde objectieven te realiseren, zonder de opgelegde begrenzingen te overschrijden (Loccufier, 2006). Er is dus een systeem waarvan we een uitgang wensen te beïnvloeden d.m.v een ingang, rekeninghoudend met een aantal beperkingen of

87

Bron: von Stamm, 2003 (het model is ontwikkeld door Amabile et al., 1996)

95

storingen. Vertaald naar het innovatiemanagement ziet de werking van deze techniek er als volgt uit88.: doelstellingen

Fout +

-

CONTROLE – EN REGEL-

input

OPEN INNOVATIE-

output(b)

SYSTEEM

SYSTEEM

Output(g) MEETSYSTEEM

Figuur 5h: Blokschema regeltechniek Het systeem waarvan we het gedrag wensen te beïnvloeden, is het open innovatiesysteem. Dit vereist in de eerste plaats een goed inzicht in zijn werking en zijn bestanddelen. Het innovatiesysteem heeft als input: geld, kennis, ideeën, enz. De output(b) van het systeem kan op zijn beurt vertaald worden naar meetbare economische variabelen zoals return on investment, omzet, winst, enz. In de regeltechniek wordt de ingang de gemanipuleerde variabele genoemd en zorgt voor de controleactie. De uitgang is de gecontroleerde variabele. We gebruiken een ‘regelstrategie’ waarbij de verkregen output(b) wordt gemeten en vergeleken met de doelstellingen.89 Het verschil tussen de twee is de fout. Het controle -en regelsysteem moet afhankelijk van de fout de input manipuleren om een kleinere fout te bekomen in de toekomst. In ons geval dient het controle –en regelsysteem echter ook pro-actief te werken; dit kan door te anticiperen op een mogelijke fout en vroegtijdig te reageren. We wijzen erop dat de werkelijke output(b) kan verschillen van de gemeten output(g) door een niet perfect werkend meetsysteem. Kortom, de vertaling van een open innovatie in de praktijk zal afhangen van welke soort open innovatie men wil. Toch zijn er een aantal gemeenschappelijke elementen die altijd in rekening gebracht moeten worden. Men moet: 1) het open innovatiesysteem en zijn principes goed begrijpen, 2) gebruik maken van accurate en precieze meetmethodes bij het meten van de resultaten van een open innovatiesysteem en 3) over een controle –en regelsysteem beschikken die ervoor zorgt dat de kloof tussen de innovatieresultaten en de doelstellingen minimaal is.

88

Bron: eigen vertaling van de regellus uit de ingenieurswetenschappen zoals weergegeven in Loccufier (2006) Deze doelstellingen moeten voldoen aan het SMART-pricipe. Doelstellingen moeten Specifiek, Meetbaar, Acceptabel (Achievable), Realistisch en Tijdgebonden zijn (Buyens, 2007). 89

96

DEEL 6: ALGEMEEN BESLUIT

97

P RO B L E E M S T E L L I N G

Algemene onderzoeksvraag: 1. Is Open Innovation een hype of realiteit?

Specifieke onderzoeksvragen: 1. Wat zijn de verschillen tussen een open en gesloten innovatie? 2. Hoe kan men het begrip Open Innovation operationaliseren? 3. Wat zijn de motivaties en bedreigingen van Open Innovation? 4. Hoe werkt Open Innovation bij J&J en Tibotec-Virco? 5. Wie zijn de andere early adopters van Open Innovation? 6. Hoe kunnen we Open Innovation in de praktijk vertalen?

BEL A NG RI JK S TE RE S ULTAT E N

Hierna geven we antwoorden op de verschillende specifieke onderzoeksvragen: 1. Het grootste verschil tussen open en gesloten innovatie is het feit dat bedrijven met een open innovatiesysteem opener staan voor ideeën, innovaties en oplossingen van externe oorsprong. 2. Open innovatie is een verzamelterm van een aantal trends in de innovatiepraktijk. Deze trends hebben te maken met de toenemende openheid van bedrijven voor 1) onderzoeksallianties, 2) eindgebruikers, 3) IP beheer, 4) Venture Capital, 5)Business model innovation en 6) verandering en creativiteit, met als primair doel: het versnellen van het New Product /Business Development-proces. 3. De belangrijkste drijfveer achter Open Innovation is het verhogen van de snelheid van het NPD proces door het verbinden van interne productontwikkeling met externe innovaties. Het open innovatiesysteem brengt echter een aantal uitdagingen met zich mee waaronder het beheer van dit complexe systeem, de waardering van patenten, de motivering van het eigen personeel om open te staan voor externe innovaties, enz…Vooral de waardering van ondernemingen en patenten in het bijzonder kregen extra aandacht in dit eindwerk. In hoofdstuk vier van dit eindwerk hebben we een overzicht gegeven van verschillende waarderingsmethodes. De werking van deze methodes werd ook toegelicht. 4. De wederzijdse afhankelijkheid tussen grote en kleine bedrijven wordt door die twee bedrijven bevestigd. Enerzijds gaan grote bedrijven steeds meer op zoek naar externe innovaties om de eigen R&D afdeling te ondersteunen en om hun innovatiecyclus te 98

versnellen. Anderzijds hebben kleinere bedrijven de grote bedrijven nodig om hun producten verder te kunnen ontwikkelen en snel op de markt te kunnen brengen. 5. Tot nu toe kwamen veel casestudies over Open innovatie uit de ICT-sector. In dit eindwerk hebben we echter ook voorbeelden aangehaald uit andere sectoren (zowel hoog en niethoogtechnologische sectoren) waar men de principes van Open Innovation in de praktijk omzet. 6. Het open innovatiesysteem is een complex systeem, en het implementeren ervan vereist een duidelijke strategie. Er zijn echter strategieën in overvloed, bovendien moet men oog hebben voor de verschillende deelelementen van dit systeem (zoals alliantievorming, IP beheer, aantrekken van VC, enz.) en vervolgens een strategie formuleren voor elk deelelement. In dit eindwerk heben we een overzicht van strategieën gegeven die gebruikt kunnen worden voor het omzetten van Open innovatie in de praktijk.

CO N CU SI E

Na een grondige literatuurstudie en een aantal casestudies kunnen we besluiten dat Open innovatie meer dan een hype is, innovatieve bedrijven zien steeds meer het belang van Open Innovation in. Het antwoord op de vraag of ondernemingen steeds meer op een open wijs innoveren hangt ook af van welke soort open innovatie men bedoelt. In dit eindwerk hebben we aangetoond dat open innovatie in verschillende verschijningsvormen voorkomt. De meeste concrete gevallen van Open innovatie die we in de literatuur aangetroffen hebben, gaan vooral over bedrijven die steeds opener staan voor ideeën van eindgebruikers, het deelnemen

in

contractuele

onderzoeksallianties

en

het

opsporen

van

veelbelovende

hoogtechnologische start-ups om ze vervolgens te financieren of over te nemen.

BE PE RK ING EN

In dit eindwerk hebben we gebruik gemaakt van een literatuurstudie en een aantal casestudies. Ons onderzoek was dus puur exploratief of verkennend. Dit soort onderzoek stelde ons in staat om een aantal concrete hypothesen te formuleren en meer inzicht te krijgen in cruciale aspecten van het probleem. Om harde conclusies te kunnen trekken, is er nood aan een conclusief of toetsend onderzoek om de gegenereerde hypothesen te testen (De Pelsmacker et al., 2002).

99

A A NB E VEL ING E N VO O R V ERD ER O N DE RZ O E K

We raden een kwantitatieve en conclusieve studie aan, die ons moet helpen om: 1. Het begrip Open Innovation beter te operationaliseren. De operationele definitie die in dit eindwerk werd gegeven, kan dan als uitgangspunt gebruikt worden en ook getoetsd worden aan de werkelijkheid, 2. Vlaamse of Belgische bedrijven te segmenteren aan de hand van de dimensies openness (openheid voor externe ideeën) en innovativeness (innovatief gehalte). Aan de hand van deze twee dimensies kunnen we dan 4 clusters bekomen zoals weergegeven in figuur 6a en 3. De link tussen clusterlidmaatschap enerzijds en een aantal criterium- en descriptorvariabelen

(zoals financiële performantie en ratio’s, sector, groeifase van de onderneming, financieringsvorm,…) anderzijds beter te begrijpen. Hierbij kan men gebruik maken van schaalmeting, descriptieve analyse, factoranalyse, constructenmeting, clusteranalyse, correlatie- en regressieanalyse, univariate statistische toetsen en multidimensionele schaaltechnieken (MDS). In Nederland is er al een kwantitatieve studie door de

AWT uitgevoerd naar Open innovatie bij MKB-bedrijven(de Jong, 2006), die studie kan ook als hulpmiddel gebruikt worden bij uitvoering van een gelijkaardige studie in Vlaanderen.

High Innovativeness

Closed Innovators

Open Innovators

Low Openness

High Openness

Closed Imitators

Open Imitators

Low Innovativeness

Figuur 6a: Innovativeness en opennes. Bron: eigen verwerking Open Innovation is zeker één van de antwoorden zijn op de uitdagingen van het hedendaagse innovatiebeheer. Het is een multi-dimensioneel concept waarvan de deelaspecten dienen verfijnd te worden en de principes dienen geïmplementeerd te worden. Laat het werk maar beginnen.

100

Literatuurlijst



12Manage.com, 2006, Value Chain, .(10/10/2006)



12Manage.com, 2007, Analyse the rate at which innovations are adopted. Explaination of Innovation Adoption Curve of Everett Rogers, .(6/2/20 07).



Ackaert, G., 2001, Tibotec Virco groepeert Europese activiteiten in Mechelen, De Tijd,27/07/2001, p.9



Alena, P., Good, M., Knecht, W., Scheidegger, M., 2002, Valuation of Biotech Companies, Management Weiterbildung, Uiversität Zürich, Zürich, 50blz.



Andriessen

D.

G.,

2005,

Value,

Valuation,

and

Valorisation,

<www.openinnovatie.nl/artikelen>. (12/11/2007)

APQC, 1999, Organizational Change: Managing the Human Side, ICF KAIZE, American Productivity & Quality Center, Texas, 10blz, < www.apqc.org >.(14/2/2007).



Ascom, 2006, Change management Process Solutions,

Ascom Business Support Systems,

<www.ascom.de/flyer_cmps_de.pdf>. (16/2/2007).

AWT, 2006a, Opening van zaken, Beleid voor open innovatie, Adviesraad voor het Wetenschapsen Technologiebeleid, Zoetermeer, Nederland, 80blz.



AWT, 2006b, Open Stellingen: Essays over Open Innovatie, Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid, Zoetermeer, Nederland, 120blz.



Azoulay, P., Stellman, A. & Zivin, J. G., 2006, Publicationharvester: open-source software tool for science policy research, Research Policy, 35-7, pp. 970 - 974



Bassala, G., 1988, The Evolution of Technology, Cambridge: Cambridge University Press.



Basten, F., 2006, Melted Love - Een essay over open innovatie, in AWT, 2006b, Open stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, pp. 73-78.



Becker, H., 2005, Van misère-eiland naar bonte chaos, Change nr 1, Sioo: Interuniversitair centrum voor organisatie- en veranderkunde, Utrecht, p5-8

101



Becta, 2004, Change Management, Becta ICT Advice, British Educational Communications and Technology Agency, Conventry, 36blz



Beije, P., 2005, Open Innovation, <www.openinnovatie.nl/artikelen.php>. (12/11/2007)



Berkhout, A.J., Hartmann, D., Van Der Duin, P. & Ortt, R., 2006, Innovating the innovation process, International Journal of Technology Management, 34 – 3.



Bizz, 2004, Philips dik tevreden over alliantiestrategie, Bizz NR.45, Maart 2004, p11



Bizz, 2005, Investeren in egen zaak: veel risico, weinig rendement, Bizz NR.60, September 2005, p16



Bizz, 2006c, Vier H’s om een verandering door te voern, Bizz NR.65, Maart 2006, p56-58



Bloem, J., 2006, Geen Business-As-Usual: Open Source, eye opener voor open innovatie, (27/10/2007).



Bloem J. & van Doorn M., 2006, De superhelden van Business, Web en Society 2.0: Talenten, handjes

en

ideeën

laten

zich

graag

ontdekken,

2blz.,

. (23/10/2006)

Booz Allen Hamilton, 2004, Ten Guiding Principles of Change Management, VSA, 8 blz. <www.boozallen.de/media/file/guiding_principles.pdf>. (2/4/2007).



Braaksma, R. & de Jong J., 2005, Spin-offs van grote bedrijven in Nederland: een verkennend onderzoek, EIM: onderzoek voor Bedrijf en Beleid, Zoetermeer, (http://www.openinnovatie.nl/artikelen.php>. (25/10/2006)



Brécard, D., Fougeyrollas, A., Le Mouël, P. - Lemiale, L. & - Zagamé, P., 2006, Macroeconomic consequences of European research policy: Prospects of the Nemesis model in the year 2030, Research Policy, 35 – 7, p.910 – 924



Brinkman, A. & den Broeder, R., 2006, Change management in stelling, Service Manager Dag 2006 - Workshop 4A, Apreton, Nederland, < http://www.servicemanagerdag.nl >.(3/3/2007)



Bruggeman W. & Everaert P., 2001, Kostprijscalculatie en management accounting, Garant, Antwerpen, 259blz.



BT News, 2006, Innovation ouverte : créer une valeur durable, BT News, <www.btnewsonline.com>.(12/11/2006)

102



Buyens, D., 2007, Human Resources Management, Cursus 2de Licentie Toegepaste Economische Wetenschappen, Universiteit Gent, Gent.



Byl, R., 2007, Hype op de beurs: Is de Belgische biotechnologie een zeepbel?, Trendes.be, . (1/4/2007).



Cambré, R., 2003, Biotechnologiesector presteert goed, maar kasmiddelen bedrijven slinken sterk, De Tijd, 11/9/2003, p.5



Capra, F., 1997, Creativity and Leadership in Learning Communities, A lecture at Mill Valley School

District,

Center

for

ecoliteracy,

Californie,

9blz.

. (3/3/2007)

Chesbrough, H., 2003a, Open Innovation, The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston, Massachussetts, 225blz.



Chesbrough, H., 2003b, A Better Way To Innovate, Harvard Business Review, Julie 2003, p12-13



Chesbrough, H., 2003c, Open Platform Innovation: Creating Value from Internal and External Innovation, Intel Technology Journal, 7, 3, Berkeley, p.5-9.



Chesbrough, H. W., 2003d, The Era of Open Innovation, MIT Sloan Management Review, 44, p.35-41.



Chesbrough, H., 2003e, Open Innovation, Erosion factors, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, p.34-41



Chesbrough, H., 2003f, Are You Open To Innovation?, An interview with business professor and author Henry Chesbrough,



. (10/11/2006)

Chesbrough, Henry, 2004, Managing Open Innovation: Chess and Poker, Research-Technology Management, p23-26.



Chesbrough, H., Vanhaverbeke W. & West J., 2006a, Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, 343blz.



Chesbrough, H., 2006a, Open Innovation: A new paradigm for Understanding Industrial Innovation, in Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a New Paradigm, Oxford University Press , p1-12

103



Chesbrough, H., 2006b, New Puzzles and New Findings, in Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, p15-34



Chesbrough, H., 2006c, For an Innovative Company in a World of Abundant Knowledge, Today Can Be the Best of Times, p.1-2, <www.leighbureau.com>. (3/3/2007)



Chesbrough, H. & Crowther, A. K., 2006c, Beyond high tech: early adopters of open innovation in other industries, R&D Management, 36, 3 p.229-236.



Chesbrough, H., West, J., Vanhaverbeke W., 2006d, Open Innovation: A Research Agenda, in Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, p285-307



Chesbrough, H., Vanhaverbeke, , W. & Cloodt M., 2006, Open innovatie en de transformatie van het innovatiebeleid, in AWT, 2006b, Open stellingen, Essays over open innovatie, pp.117-125.



Christensen, M. C., 1999,Het innovatie dilemma, kansen en risico’s van nieuwe technologie, Contact, Amsterdam, 301blz.



Christensen, M.C., 2007, Marx, M. & Stevenson, H., Samenwerken voor verandering, Bizz NR. 73, p.44-46



Christensen, J. F., 2006, Wither Core Competency for the Large Corporation in an Open Innovation World, in Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, p35-61



Christensen, J. F., 2004, The Industrial dynamics of Open Innovation – Evidence from the transformation of consumer electronics, research policy 34, p.1533 – 1549



Clarysse, B., 2004, Eendagsvlieg of pionier: welke onderneming redt de economie?, Garant, Antwerpen-Apeldoorn, 232blz



Clarysse, B. & Hiermann A., 2004a, Corporate entrepreneurship: an introduction to the concept, Working paper commissioned by EIM, Vlerick Leuven Gent Business School.



Clarysse, B., Albrecht, J., De Wolf, K. & Van de Velde, E., 2004b, Evaluatie clusterbeleid, Vlerick Leuven Gent Management School, Universiteit Gent, Gent, 63blz



Clarysse, B., Albrecht, J., 2004c, Biotech Cluster Project Biopharmaceutical Network Dynamics in Flanders and Sector Competitiveness, Vlerick Leuven Gent Management School, Universiteit Gent, Gent, 72blz

104



Clarysse, B, 2006, Cursus Innovatie & Ondernemingschap, 2de lic bugerlijk ingenieur, faculteit Ingenieurswetenschappen, Universiteit Gent, 527 slides.



Collins, J., 2004, Good To Great, waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken... en andere niet, Business Contact, Amsterdam, 284blz.



Corley, Elizabeth A. - Boardman, P., Craig - Bozeman, Barry, 2006, Design and the management of multi-institutional research collaborations: Theoretical implications from two case studies, Research Policy, 35-7, pp. 975 – 993



Cooke, P., 2005, Regionally asymmetric knowledge capabilities and open innovation, Exploring ‘Glabalisation 2’-A new model of industry organisation’, Research Policy, 34, pp1129-1149.



Crijns, H., 1998, Analyse van de Onderneming van het jaar 1997, Accountancy en Bedrijfskunde Kwartaalschrift. 23 (4), pp. 36 -43.



Crijns, H., Maenhout, T., Jonas, O., 2007, Creatief ondernemen in Vlaanderen, Franders District of Creativity, 91blz., <www.vlerick.be/research/pdf/Creatief_Ondernemen.pdf >. (20/4/2007)



Daalder, H., 2005, Meer Innovatie! Maar welke van de 12 soorten?, . (3/12/2007)



Damodaran, A, 2000, Valuing companies with negative eanings, no history and no comparables: Amazon in early 2000, . (3/4/2007)



Damodaran, A., 2001, The Darkside of Valuation: Valuing Old Tech, New Tech, and New Economy Companies, Prentice Hall, 477 blz.



Damodaran, A., 2006, Dealing with Intagibles: Valuing Brand Names, Flexibility and Patents, Stern School of Business, http://www.openinnovatie.nl/artikelen.php (3/3/2007)



Datamonitor, 2005, Pipeline Insight: HIV, Hold your horses, A Datamonitor report, <www.researchandmarkets.com >. (12/3/2007)



Davis, R.M., 2006, How to make open innovation work in your company, NPD Trends/ Practices, PDMA Visions Magazine, p. 10-13



De Jong, J., 2006, Meer Open Innovatie: Praktijk, ontwikkelingen, motieven en knelpunten in het MKB, AWT, Zoetermeer, 82blz.



De Keyser, R., 2002, Is Vlaanderen te klein voor biotech? Tibotec-Virco opgekocht, Trends, p16, Roularta Media Group NV 105



De Loght, T. & Van Petegem, P., 2005, Op weg naar een innovatieve leercultuur, vragen en antwoorden voor managers, Acco, Leuven, 178blz



de Vries, E. J., 2006 Innovation in services in networks of organizations and in the distribution of services, Research Policy, 35-7, p1037 – 1051



De Vos, K., 2006, Brainstormen: het ultieme handboek, peasrson Education/¨Prentice Hall, Amsterdam, (samengevat in : Bizz nr 71, Oktober 2006).



De Pelsmacker, P. & Van Kenhove, P., 2002, Marktonderzoek: methoden en toepassingen, Garant, Antwerpen, 836blz.



De Pelsmacker, P., Van Kenhove, P. Janssens, W., Wijnen, K., 2002, Marktonderzoek met SPSS: Statistische verwerking en interpretatie, Garant, Antwerpen, 465blz.



de Rochemont, M. & Van de Vrande, V., 2006, Samenvatting open innovatie, .(12/2/2007)



De Rochemont, M. & Van de Vrande, V., 2006, Open innovatie: De Rol van Corporate Venture Capital, in AWT, 2006b, Open stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, p57-63



De Standaard, 2002a, Vlaamse biotechbelofte valt in handen van Amerikaanse farmareus, <www.standaard.be/Artikel/Detail.aspx?artikelId=DST23032002_082>. (23/3/2007)



Diamond, M., 2004, Developing and Implementing A Strategic Plan, <www.aacsb.edu/handouts/DC04/Diamond.ppt>. (11/11/2006)



Dittrich, K., 2005, Nokia’s strategic change by means of alliance networks. A case of adopting the open innovation paradigm?, RSM Erasmus University, Rotterdam, 13blz. . (12/12/2006)



Dittrich, K., Duyters, G., & de Man A., 2004, Using Networks For Changing Innovation Strategy: The Case of IBM, ERIM Report Series Research in Management, Rottedam, . (10/12/2006).



Drisque, S., 2006, Patenteren voor dummies, Vacature, 10 November 2006, p16



Docherty, M., Kopeikina, L., 2005, Five Key Strategies for Making Open Innovation Work for You . (11/11/2006)

106



Dodgson, M., David G. and Ammon S., 2006, The role of technology in the shift towards open innovation: the case of Procter & Gamble, R&D Management, 36, 3, p333-346.



Ekelund, A., 2005, Valuating Biotech Project Portfolios Using Crystal Ball and Real Options – Case: Natimmune, IntelliGlobe Aps, Copenhagen, 6blz.



Erken, H. & Grosfeld, T., 2006, Open innovatie en multinationale ondernemingen: de steen van David?, in AWT 2006b, Open stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, p107115



Express.be, 2007, Grote bedrijven nemen Second Life erg serieus, 1blz., .(12/2/2007)



Faber, D. & Dignan L., 2005, Outsourcing: Sorting Out the Hype, Reality, Risks And Benefits, Podcast, . (12/9/2006)



Fabrizio, K., 2006, The Use of University Research in Firm Innovation, in Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, pp. 134-160.



Faems, D., 2006, Collaboration For Innovation Processes of Governance and learning in R&B Alliances, Proefschrift voorgedragen tot het behalen van de graad van Doctor in de Toegepaste Economische Wetenschappen, KUL, Leuven.



Frey, Y. & Frey C., 2006, De Restoc-typologie: Is uw geniale idee wel zo geniaal?, Bizz NR 68, p.5256



Gaspersz, J., 2004, Anders kijken. Nieuwe kansen; inspirerende perspectieven voor levensondernemers, Het Spectrum, Utrecht, (samengevat in Bizz nr. 67, Mei 2006)



Gaspersz, J., 2005, Je hok uit! 30 praktische adviezen voor een creatiever team, Pearson Education Benelux, Amsterdam, (samengevat in Bizz nr. 67, Mei 2006)



Gassmann, O. & Enkel, E., 2004, Towards a Theory of Open Innovation: Three Core Process Archetypes, R&D Management Confrerence., p1-18



Gassmann, O., 2006, Opening up the innovation process: towards an agenda, R&D Management, 36, pp. 223-228



Gijssels, S., (Interviewee), 2007, Interview report on open innovation in Johnson & Johnson, januari 2007, 6blz.

107



Gittelman, M., 2006, National institutions, public-private knowledge flows, and innovation performance: A comparative study of the biotechnology industry in the US and France, Research Policy, 35-7, pp.1052 – 1068



Goldratt E., Cox J., 1990, The Goal, Gower Publishing Company.



Goldbrunner, T., Doz, Y., Wilson, K. & Veldhoen, S., 2006, The Well-Designed Global R&D Network, <www.strategy-business.com/resiliencereport/resilience/rr00032?pg=1>, (1/11/2006)



Grahman, S., & Mowery, D., 2006, The Use of Intellectual Property in Software: Implications for Open Innovation, in Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, pp. 134-160.



Groen, Vasbinder & Van de Linde, 2006, Innoveren: Begrippen, Praktijk, perspectieven, Spectrum, Utrecht, 264blz.



Gruber, M. & Henkel J., 2004, New Ventures based on open innovation- an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux, Institute for innovation research, Munich, . (12/11/2006)



Gubbels, F., Braam, R., Coppen, F., Kroon, H., Van Hemmen, L. & Onrust, R., 2005, ICT-Infrastructuur en Datacommunicatie, 2de druk, sdu Uitgevers, Den Haag, 572 blz.



Hage, J. T., 1999, Organizational Innovation and Organizational Change, Annual Reviews, 25: p.597-622



Hagel III, J. & Brown, J. S., 2006, Creation Nets: Harnessing the Potential of Open Innovation, . (12/12/2006)



Hastbacka, A.,M., 2004, Open innovation: What’s Mine is Mine…What if Yours Could Be Mine, Too?, Technology Management Jounal, Fusion & Innovation, Cambridge, Massachusetts , p1-4



Hastbacka, A.,M., 2005, Open innovation: It’s All About Technology Management, Technology Management Journal, Fusion & Innovation, Cambridge, Massachusetts, p1-4



Heene, A. & Van Laere L., 2004, Bedrijfskunde, Academia Press, Gent, 384blz.



Heller, R., 2002, Change Management, De Fontein, Baarn, 72blz.



Helms-Mills, J. C., 2003, Making Sense of Organizational Change., London: Routledge.

108



Henkel, J., 2005, Selective revealing in open innovation processes: The case of embedded Linux, Research Policy, 35-7, p. 953 – 969



Heylen, S. & Rozier, J.,(Interviewees), 2006, Report on Open innovation in Tibotec/Virco, December 2006, 5blz.



Hienerth, C., 2006, The commercialization of user innovations: the development of the rodeo kayak industry, R&D Management, 36, 3, pp.273-294.



Hsu, G. & Hannan, M. T., 2005, Identities, Genres, and Organizational, Organization Science, 16 – 5, p474 – 490



Hulsink, W. & Manuel, D., 2005, Venturing: Spin-off creatie en incubatie, RSM Erasmus University, Rotterdam, 29blz. . (12/11/2007)



Huston , L. & Sakkab Nabil., 2007, Het revolutionaire innovatiemodel van P&G, Bizz NR. 73, December 2006-Januari 2007, p20-24



Iammarino, S. & McCann, P., 2006, The structure and evolution of industrial clusters: Transactions, technology and knowledge spillovers, Research Policy, 35-7, pp. 1018 - 1036



IBM Grobal CEO Stydy, 2006, Samenwerking en partnerschappen zijn dé eerste bronnen voor nieuwe, innovatieve ideeën volgens de CEO's, 2006, . (14/2/2007).



Indicia.be, 2007, “Business Modellen”, . (12/2/2007).



Innovation-point.com, 2006, Open Innovation Network: Looking outside organization for fresh and promissing opportunities, InnovationPoint, <www.innovation-point.com>. (1/3/2007).



In ‘t Velde, 2005, Ordelijke chaos als noodzaak voor innovatie, Change nr 1, Sioo: Interuniversitair centrum voor organisatie- en veranderkunde, Utrecht, p.11-14



Investbio.com, 2007, Clinical Trial Process, . (3/3/2007).



JanssensPharmaceutica.be, 2007, Over Janssen, <www.janssenpharmaceutica.be>.(3/4/2007)



Jaspers, F., 2006, Open innovatie: contingenties, systeemintegratie en beleid, in AWT, 2006b, Open stellingen, Essays over open innovatie, p25-30. 109



Jelinek, M. & Griffith, T. L., 2005, Organizational Science and the NSF: Funding for Mutual Benefit, Organization Science, 16 – 5, pp.550 – 559.



Johnson & Johnson 2005 Award Winner, 2005, J&J Safety, Health & Environmental Goes “Beyond Compliance” to Create a Competitive Advantage, The Robert W. Campbell Award, International Award for business Excellence through Safety, Health & Environmental Management, 21blz. <www.campbellaward.org/images/uploads/RWC05_JNJ_Text_for_REFpp.pdf >. (1/3/2007).



Johnson & Johnson Annual Report 2002, Delivering the Promise of Technology, 70blz. . (14/4/2007)



Johnson & Johnson Annual Report 2003, Building on a Foundation of Strength, 74blz . (14/4/2007)



Karim et al., 2004a, Innovating through Acquisition and Internal Development: A Quarter-century of Boundary Evolution at Johnson & Johnson, long range planning, 37, pp. 525-547



Karim et al., 2004b, Making a Success of Acquisitions: Lessons from Johnson & Johnson, <www.lrp.ac/resources/makingasuccessofacquisitions.doc>. (13/4/2007)



Karim, S., 2006, Modularity in organizational structure: the reconfiguration of internally developed and acquired business units, Strategic Management Journal , 27-9, pp. 799 – 823



Karkkainen, P. & Ojanpera, T., 2006 Pushing technology to where the market will be: the case of Nokia, International Journal of Technology Management, 34 – 3, p. 203 – 216



Kas,M., 2006, De zwakste schakel, in AWT 2006a, Open stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, p79-84



Katz, J. S. en Martin, B.R., 1997, What’s research collaboration?, Research Policy, Falmer, Brighton, p1-18



Katz, J. S., 2006, Indicators for complex innovation systems, Research Policy, 35 – 7, pp.893 - 909



Kirschbaum, R., 2005, Open Innovation In Practice, New businesses get built from a culture of change at Dutch speciality materials company DMS, Research Technology Management, 48, p24-28.



Klincewicz, K., 2005, Innovativeness of open source software projects, School of Innovation management, Tokyo.

110



Knockaert, M., 2005, Does Venture Capital Matter for High Tech Start-Ups? An analysis of European Early Stage Investors, doctoraal proefschrift, Universiteit Gent, Faculteit Economie en Bedrijfskunde.



Knott, A.., 2006, Imiteren of innoveren, een kwestie van IQ, Bizz NR. 68, p.11



Knowledge@Wharton, 2001, A New Approach to Valuing Biotech Stocks, Wharton School of the Pennsylvania, < knowledge.wharton.upenn.edu/index.cfm?fa=viewarticle&id=454 >. (2/4/2007)



Kotler, P., 2002, Marketing management, Prentice Hall; 11 edition, 768blz



Kuhlen, R., 2003, Change of Paradigm in Knowledge Management- Framework for the Collaborative Production and Excange of Knowledge, University of Konstanz, Duitsland, 19blz. <www.kuhlen.name>. (3/3/2007).



Kuhlen, R., 2005, Open Knowledge – Open Innovation – A Challenge to the commercialisation of Knowledge and Information and to the ethical foundation of the information society, University of Konstanz, Duitsland, <www.kuhlen.name>. (3/3/2007).



Lafley, A. G., 2006, De raad van Alan George Lafley voor studenten, Bizz NR. 67, Mei 2006



Lankester R. & Oost, W., 2006, Bloemen aan de rand van het ravijn in AWT, 2006a, Open stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, pp.93-100.



Laursen K. & Salter, A., 2006, Open for Innovation: The Role Of Openness In Explaining performance among U.K. Manufacturing Firms, Strategic Management Journal, 27, p132-150



Lay, P., 2005, Dealing with Darwin: Focusing Innovation in Maturing Markets, <www.dealingwithdarwin.com>. (15/11/2006)



Leadbeater, C., 2006, The User Innovation Revolution: How Business Can Unlock the Value of Customers’ ideas, National Consumer Council, London, <www.ncc.org.uk/publications/innovation_revolution.pdf >. (14/4/2007)



Lecocq, X. - Demil, B., 2006, Strategizing industry structure: the case of open systems in a low-tech industry, Strategic Management Journal, 27 – 9, p. 891 – 898



Lettl, Christopher, Cornelius Herstatt and Hans Georg Gemuenden, 2006, Users' contributions to radical innovation: evidence from four cases in the field of medical equipment technology, R&D Management, 36, 3, pp251-272.



Li, J., 2005 Unleashing innovation: a socio-cognitive approach, Copenhagen, Denmark, 20blz. 111



Lifescan, 2007, Geschiedenis van Johnson & Johnson, . (20/3/2007)



Lilien, G.L., Morrison, P.D., Searls, K., Sonnack, M. & von Hippel, E., 2002, Performance assessment of the lead user idea-generation process for new product development, Management Science, 48, 8, pp. 1042-1059.



Longenecker, C. O., Mitchell, J. N., Fink, L. S., 2007, Causes and consequences of managerial failure in rapidly changing organizations, Business Horizons, 50, p.145-155, Indiana, VS.



McClure, B., 2006, Using DCF in Biotech Valuation, Investopedia Advisor, McClure & Co, 3blz, <www.investopedia.com/articles/stocks/06/BiotechValuation.asp> . (21/3/2007)



Magic, 2007, Change management: Effectively manage and evaluate change, Magic IT Service Support for Mid-Sized Business, BMC, Sunnyvale, VSA, <www.remedy.com/solutions/magic>. (3/3/2007).



Management Kennisbank, 2005, Bedrijfswaardering: hoe uw waardebepaling van onderneming met DCF verhogen?, Corporate finance, bedrijfsoverdracht, bedrijfsverkoop, bedrijfsovername, bedrijfsopvolging & Bedrijfswaardering, <www.managementkennisbank.nl>. (20/2/2007).



Manigart, 2006, Cursus Bedrijfsfinanciering, 1ste Licentie Toegepaste Economische Wetenschappen, Universiteit Gent, Gent.



Manigart, S., Deloof, M. & Ooghe, H., 2003, Handboek bedrijfsfinanciering, Tweede druk, Intersentia, Antwerpen, 588 blz.



Markman, A., 2006, Creativity, lecture: Introduction to cognitive Psychology, University of Texas, Texas, . (3/3/2007)



McAdam, R., Reid, R. & Keogh, W., 2006, Technology and market knowledge creation and idea generation: an integrated quality approach, International Journal of Technology, 34 – 3, Jan 2006, p.340 – 359



Maula M., Keil, T. Salmenkaita J., 2006, Open innovation in systemic innovation contexts, in Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006, Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, pp. 241-257

112



Medinews.be, 2005, OncoMethylome Sciences steekt 15 miljoen in ontwikkeling betrouwbare kankertest, < www.medinews.be/full_article/detail.asp?aid=5470 >. (20/3/2007)



Meijer, Emmo M., 2006, DSM and innovation: a case study, International Journal of Technology Management, 34 – 3, pp. 260 – 277



Meijer, E., 2005, Het innovatieproces; voortdurend kiezen, 20 slides, . (12/12/2007).



Meyer, A. D., Gaba, V. & Colwell, K. A., 2005, Organizing Far from Equilibrium: Nonlinear Change in Organizational Fields, Organization Science, 16 – 5, p.456 – 473.



Michiels, F., 2004, Is er nog leven na een overname?, <www.vacature.com> .(20/3/2007)



Morris, W., 2005, A Survey of Organisational Creativity, New Zealand, <www.jpb.com/creative/OrganisationalCreativityMorris.pdf>. (20/2/2007)



Morrison, P. D. Roberts, J.H. & Midgley, D.F., 2004, The Nature of lead users and measurement of leading edge status, Research Policy, 33, 2, pp. 351-362



Moon, Y., 2006, Doorbreek de ijzeren logica van de levenscycus, Bizz NR. 63, p22-25



Moore, G. A., 1991, Crossing the Chasm, HarperBusiness, New York.



Moore, A., 2005, Dealing With Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution, Portfolio, 288blz.



Michiels, F., 2006, De Patentenoorlog, Vacature, pp12-13



Mirabeau, L., 2006, Modelling Innovation with Fitness Landscape: The Star Network Motif, New England Complex Systems Institutes, p1-4



Murmann, J. P. & Frenken, K., 2006, Toward a systematic framework for research on dominant designs, technological innovations, and industrial change, Research Policy, 35-7, pp. 925 – 952



Muyshondt, F., 2006, OncoMethylome: Testfase, OncoMethylome Sciences heeft negen diagnosticatesten in verschillende ontwikkelingsfases en op uiteenlopende kankers, . (24/3/2007)



Nahuis, R., 2006, Het democratisch tekort van open innovatie, in AWT 2006b, Open stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, p31-37

113



Nickols,

F.,

2003,

Four

Change

Management

Strategies,

Distance

Consulting,

. (5/3/2007)

O’Connor, G., 2006, Open, Radical Innovation: Toward an Integrated Model in Large Established Firms in Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, p62-81



Oey, H., 2006, (Open) innovatie is prima, maar innovatie opschalen is beter, in AWT, 2006b, Open stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, p101-105.



Olson, E. L. & Bakke, G., 2001, Implementing the lead user method in high technology firm: a longitudinal study intentions versus actions, The Journal of product Innovation Management, 18, 6, pp. 388-395.



Ooghe, 1993, Vergelijking van methoden voor waardebepaling van ondernemingen, Economisch en Sociaal Tijdschrift, 1, p105-126



Ooghe, H. & Van Wymeersch, C. , 2003, Financiële Analyse van de onderneming, Intersentia, Antwerpen, 470blz



Orr, M., 2006, Innovate or Die, Internet Blog, Julie, . (11/11/2007)



Ortt, J. R. - Smits, R., 2006, Innovation management: different approaches to cope with the same trends, International Journal of Technology Management, 34 – 3,p.296 – 318



OSD Comptroller, 2002, Change management: Guiding Organizations through Transition, <www.dod.mil/comptroller/icenter>. (4/3/2007)



Pauwels, R., 2006, Rudi Pauwels over aids, onderzoek en Nanotechnologie, Trends.be



Peterson, A. & Poon, A., 2007, Partnering in Biotechnology: Delivering the Promise, Scientific Innovation and Commitment to Health Care, 23 blz. <www.jnj.com>. (20/3/2007).



Philips.nl, 2006, Senseo Crema: innovatieve variatie op eeuwenoud thema, 3p URL:<www.philips.nl/onderwijsservice>. (10/10/2006)



Piller, F. T. & Dominik W., 2006, Toolkits for idea competitions: a novel method to integrate users in new product development, R&D Management, 36, 3, pp. 307-318.



Pinnekamp, F., 2006, The internal entrepreneur as a catalyst to successful product development: a case study, International Journal of Technology Management, 34 – 3, pp. 232 – 242

114



Pitkethyly, R. 1997, The Valuation of Patents: A review of patents valuation with consideration of option based methods and the potential for further research, The Said Business School, University of Oxford, Oxford, 30blz.



Poels, 2005, Cursus Beleidsinformatie, 1ste Licentie Toegepaste Economische Wetenschappen, Universiteit Gent, Gent.



Porter, A. L. & Cunningham, S. W., 2006, Just-in-time technology analysis support, International Journal of Technology Management, 34 – 3, p. 319 – 339.



Porter, M.E., 2003, Concurrentiestrategie, in Bizz NR. 35, Maart 2003, p36-37



Prügl Reinhard & Martin Schreier, 2006, Learning from leading-edge customers at The Sims: opening up the innovation process using toolkits, R&D Management, 36, 3 (June), pp. 237-250.



Quélin, B. & Claude-Gaudillat, 2005, Mode of Entry into a New Market: Does the Timing of Entry and/or Effect of Innovation on Competence Matter?, France, Audencia.Nantes Ecole de Management, 33blz. <www.strategie-aims.com>. (13/4/2007).



Ruff, F., 2006, Corporate foresight: integrating the future business environment into innovation and strategy, International Journal of Technology Management, 34 – 3, pp.278 – 295



Ryckeboer, L., 2006, Intellectuele Eigendom: Bescherming van “open” innovatie, Het Ingenieursblad 5/2006, p30-35



Santos, F. M. & Eisenhardt, 2005, Organizational Boundaries and Theories of Organization, Organization Science, 16 – 5, pp. 491 - 508



Schoonhoven, C. B., Meyer, A. D. & Walsh, J. P., 2005, Moving Beyond the Frontiers of Organization Science, Organization Science, 16 – 5, p. 453 - 455



Simard, C. & West, J., 2006, Knowledge Networks and the Geographic Locus of Innovation, in Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, p220-240



Smessaert, M., 2006, Kopierdeers zijn dikke losers, Vacature, p15



Simcoe, T., 2006, Open Standards and Intellectual Property Rights, in Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, pp161-183.



Smedinga, R., 2006, Open archiveren: met het publiek archiveren via internet, in AWT, 2006b, Open stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, pp. 85-90. 115



Smith, W. K., Tushman, M. L., 2005, Managing Strategic Contradictions: A Top Management Model for Managing Innovation Streams, Organization Science, 16 – 5, p.522 - 536



Smith, M., 1958, The Trend Toward Multiple Authorship in Psychology, American Psychologist, 13 (October 1958), pp. 596-599.



Sorenson, O., Rivkin, J. W. & Fleming, L., 2006, Complexity, networks and knowledge flow, Research Policy, 35-7, p. 994 - 1017



Stanley, G., 2006, Seven Principles for Change Management, University of Sydney, <www.edsw.usyd.edu.au/schools_teachers/prof_dev/resources/GordonStanley.pdf>. (1/3/2007)



Steen, M., 2006, Open voor eindgebruikers, AWT, 2006b, Open stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, p49-55



Stevens, J., 2006, De Softwar in softwarepatenten, Vacature, p16.



Streng, H., 2005, Proces past niet bij passie, 2blz., . (2/11/2006).



Tarn, D. D., 2006, Industry as the knowledge base: the way Asians integrate knowledge from academic, industrial, and public sectors, International Journal of Technology Management, 34 – 3, pp360 – 378



Teresko, J., 2004, Open Innovation? Rewards And Challenges, Daniel Andriessen, . (2/12/2006)



Tibotec, 2006, Campany report, Database: Amadeus, Bibliotheek Vlerick Business School, Gent.



Tibotec-Virco Jaarrekening, 2005, ondernemingsnummer 466.568.713, NBB.be, 31blz.



Tibotec-Virco Jaarrekening, 2004, ondernemingsnummer 466.568.713, NBB.be, 30blz.



Tibotec-Virco Jaarrekening, 2003, ondernemingsnummer 466.568.713, NBB.be, 31blz.



Tibotec-Virco Jaarrekening, 2002, ondernemingsnummer 466.568.713, NBB.be, 31blz.



Tibotec-Virco Jaarrekening, 2001, ondernemingsnummer 466.568.713, NBB.be, 38blz.



Trends, 2002, Het Beloofde land: Ceres vangt geld van Monsato, Trends, p97, Roularta Media Group NV

116



Van Acker, C, 2005, Cursus Financiële, Handels- en Economisch Recht, 2de Kandidatuur Toegepaste Economische Wetenschappen, Universiteit Gent, Gent.



Van Assen, M., 2006, De Invloed van strategische conversatie op exploratiefase bij open innovatie in branche verband, Hengelo, 82 blz. <www.vanassen.info & ttp://www.openinnovatie.nl/artikelen.php>. (1/12/2007)



Van Assen, M. & Krebbekx, J., 2006, De positieve invloed van strategische conversatie bij open innovatie, in AWT, 2006b, Open stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, p65-71



Vanbuggenhout, G. & Bruggeman, P., 2006, Een diversiteit aan waarderingsmethoden: het bos door de bomen, Financiën en Accounting – Ideeën en Inzichten, p257-261



Vandeberg, R., 2006, Open innovatie: de innoverende gebruiker, AWT, 2006b, Open stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, pp41-46



Van Den Broek, G., 2001a, Virco en Tibotec fuseren en trekken kapitaal aan, De Tijd, 20/01/2001, p.1



Van den Broek, G., 2001b, Fusie tussen Tibotec en Virco past in nieuwe biotechtrend, De Tijd, 20/01/2001,p.11



Van Den Elst, J. - Tol, R. & Smits, R., 2006, Innovation in practice: Philips Applied Technologies, International Journal of Technology Management, 34 – 3, pp.217 – 231



Van den Poel, 2006, Cursus Marketing, 1ste Licentie Toegepaste Economische Wetenschappen, Universiteit Gent, Gent.



Van der Duin, P., Hartmann, D. & Ortt, R., 2006, Innoveren in nieuwe tijden, in AWT, 2006b, Open stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, p.11-16



Van de Sande, C., 2006, Patenten bij Agfa-Gevaert: Het is net stratego, Vacature, 10 November, p14



Van de Velde, 2006, The performance of Corparate Spin-offs and the Implications for their Technology Strategy, doctoraal proefschrift, Universiteit Gent, Faculteit Economie en Bedrijfskunde.



Van de Velde, E., 2007, The Tibitec Case, 8 slides, . (3/4/2007)

117



van de Vrande, V. & Vanhaverbeke, W., Innoveren door Externe Innovatie, Jaarboek van de Vlaamse Management Associatie (VMA), 2006, (http://www.openinnovatie.nl/artikelen.php)



van de Vrande, V., Lemmens C. & Vanhaverbeke W., 2006, Choosing governance modes for external technology sourcing, R&D Management, 36, 3, pp. 347-363.



Van Dierdonk, R. & Vereecke, A., 1884, Operationeel Beheer, Academia Press, Gent, 617 blz.



Vanhaverbeke, W., 2006, The Interorganizational Context of Open Innovation, in Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., & West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, p205-219.



Vanhaverbeke, W. & Cloodt, M., 2006b, Open Innovation in Value Networks, in Chesbrough, H., Vanhaverbeke W., en West J., Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, pp. 258-281.



Vanhaverbeke, W., Van de Velde, E. & Beije, P., 2006c, OECD –TIP Project: Globalization & Open Innovation: Implications For Innovation and Technology Policy, 13 slides, <www.oecd.org/dataoecd/5/51/37915698.pdf >. (20/3/2007)



Van Hoorn, A., 2006, Open innovatie: meer dan een modekreet?, in AWT, 2006b, Open stellingen, Essays over open innovatie, Zoetermeer, Nederland, p.17-23



Van Reekum, R., 2005, Patent Management as an Integral Part of Strategizing: The Basics, Leiden University, Leiden, . (1/12/2006)



Van Wulfen, G., 2006, Innoveren is altijd een beetje reizen, Bizz NR.72, November 2006, p123124



Varsakelis, Nikos C., 2006, Education, political institutions and innovative activity: A cross-country empirical investigation, Research Policy, 35 – 7, pp1083 – 1090.



Verloop, J., 2006, The Shell way to innovate, International Journal of Technology Management, 34 – 3, p. 243 – 259



Verveen, P., 2006, Next Level: Innovation in retail, IBM Innovation week 2006, slide 1-14 <www.ibm.com/nl/nextlevel/presentations/>. (2/11/2006)

118



Verworn, B., 2006, How German measurement and control firms integrate market and technological knowledge into the front end of new product development, International Journal of Technology Management, 34 – 3, pp. 379 – 389.



Vib.be, 2003, Persbericht – Biotech bundelt krachten, Vlaamse InnovatieSamenwerkingsverbanden, Gent < www.vib.be >. (1/4/2007)



Virco, 2006, Campany report, Database: Amadeus, Bibliotheek Vlerick Business School, Gent.



von Hippel, E, Thomke, S., & Sonnack, M., 1999, Creating breakthroughs at 3M, Harvard Business Revieuw, 77, 5, pp.47-56.



von Hippel, E. & von Krogh G., 2006, Free revealing and the private-collective model for innovation incentives, R&D Management, 36, 3, pp.295-306



Von Stamm, 2003, Managing Innovation, Creativity and Design, Uitgever: John Wiley, 444blz.



Wallace, S., 2002, Organisational Change Management, . (4/ 3/2007).



West, J., 2006, Does Appropriability enable or retard Open Innovation, in Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006, Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, pp.109-133.



West, J., Gallagher, S., 2006, Patterns of Open Innovation in Open Source Software, in Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., and West, J., 2006a, Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press, pp82-106



West, Joel and Scott Gallagher, 2006, Challenges of open innovation: the paradox of firm investment in open-source software, R&D Management, 36, 3, p319-331.



Wikipedea, 2006, Intellectueel Eigendom, WikiPedia, . (12/10/2006)



Wikipedia, 2007a, Innovation, WikiPedia, . (27/3/2006)



Wikipedia, 2007b, Bètablokkers, . (3/3/2007)



W+R Academy, 2007, Waardering Ondernemingen: Waarderinsmethoden, Concern Controllers & Corporate finance, <www.wr.nl>. (1/4/2007)

119

B I J L A G E 1 : W A A R D E R I N G VA N T I B OT E C - V I R C O A . D. H . V D E J A A R R E K E N I N G VA N 2 0 0 1

Tibotec-Virco werd door J&J overgenomen in het eerste kwartaal van 2002. Wat was de waarde van het bedrijf op 31/12/ 2001? Analoog met Ooghe (1993) gebruiken we 8 methodes om T/V te waarderen en kijken we onder welke omstandigheden de verschillende methodes tot gelijke resultaten leiden. De verschillende methodes zullen toegepast worden op de financiële gegevens van Tibotec-Virco op het eind van 2001, waarvan de belangrijkste opgenomen zijn in tabel B1a. Tibotec-Virco

Jaar 2001

Vaste activa + Vlottende activa = Totaal actief = totaal passief - Vreemd vermogen

TA VV

149308 35420 184728 119762

= Eigen vermogen

EV

64966

Bruto resultaat vóór niet-kaskosten en vóór belastingen - Niet kaskosten

NKK

-918 40989

= Nettoresultaat na niet-kaskosten, vóór FKVV en vóór belastingen - Financiële kosten van vreemd vermogen

NR FKVV

-41907 6605

= Winst na FKVV en vóór belastingen - Vennootschapsbelastingen

-48512 0

= Winst na FKVV na belastingen - Winstreservering

Wnb

= Winstuitkering of dividend - Roerende voorheffing (25% D) = Dividend na roerende voorheffing Winstreservering + dividend na roerende voorheffing

D

-48512 0 0

Tabel B1a: Belangrijkste financiële gegevens van T-V op 31/12/2001(in 000EURO).90 Standpunt.De waarde van een onderneming kan berekend worden vanuit het standpunt van de onderneming (verdiscontering van het netto-resultaat of winst en verdiscontering van cash flow) of vanuit het standpunt van de aandeelhouder (dividendmodellen). Tijdshorizon. Ofwel kan men de liquidatiewaarde berekenen, dan is de waarde van de onderneming gelijk aan de restwaarde na de verkoop van alle activa en na de aflossing van alle schulden. Ofwel kan men uitgaan van het ‘going concert’, wat veronderstelt dat het bedrijf voor altijd zal blijven bestaan.

90

Uit Jaarrekening Tibotec-Virco, 2001. De cijfergegevens die in de tabel opgenomen zijn, komen niet uit de jaarrekening van Tibotec en die van Virco, maar uit de jaarrekening van de holdingmaatschappij Tibotec-Virco. De lezer moet dus vooral zijn/haar aandacht vestigen op de waarderingsmethodes en niet op de precieze cijfers.

120

Kapitaalkost of Rendementeis: -

Minimumrendement van de schuldeisers (kv):

FKVV 6605 k v = ffffffffffffffffffffff= fffffffffffffffffffffffB 100% = 5,52% VV 119762 Met KVVV

= Financiële kost van vreemd vermogen

VV

= Vreemd vermogen

Na roerende voorheffing is het rendement gelijk aan 4,7% = 0,0551 x (1 – rvi) = 0,0552 x (1 – 0,15), met rvi = roerende voorheffing op intresten (In België is de bevrijdende roerende voorheffing op dividenden gelijk aan 25% en de bevrijdende roerende voorheffing op intresten gelijk aan 15%). -

Minimumrendement van de aandeelhouders(ke):

Na roerende voorheffing is het rendement gelijk aan 4,7% + bv. 50% risicopremie = 4,7 x 1,5 = 7,05% Voor rvw is ke = 7,05/(1-rvw) = 7,05/(1-0,25) = 9,4%, met rvw = roerende voerheffing op de winstuitkeringen -

De globale kapitaalkost ko:

` a 64966 EV VV 119762 k o = fffffffffffB k e + ffffffffffB k v 1 @b = fffffffffffffffffffffffB 9,4% + fffffffffffffffffffffffB 5,52% = 6,88% TV TV 184728 184728

Met EV

= Eigen vermogen

VV

= Vreemd vermogen

TV

= Totaal vermogen

kv

= Minimumrendement van de schuldeisers:

ke

= Minimumrendement van de aandeelhouders:

b

= Marginale belastingsvoet

121

Methode 1: Netto boekwaarde van het eigen vermogen De netto boekwaarde van het eigen vermogen = Aanschaffingswaarde van de activa – gecumuleerde afschrijvingen – voorzieningen voor risico’s en kosten – de schulden, of : EV

= TA – VV = 184728 – 119762 = 64966

Dit is ook gelijk aan de liquidatiewaarde van het EV, op voorwarde er zich bij de verkoop geen meer- of minderwaarden voordoen. Deze berekening maakt bovendien abstract van een hogere of lagere bruto- of nettoresultaat, minimale rendementeisen, dividendenpolitiek,.... Daarom kan de marktwaarde van het eigen vermogen afwijken van de netto boekwaarde. Methode 2: verdiscontering van het netto-resultaat of van de winst Volgens deze methoden is de waarde van het EV gelijk aan de verdisconteerde waarde van de winst na FKVV of van het nettoresultaat vóór FKVV min de waarde van het VV. Methode 2a: Verdiscontering van de winst na financiële kosten van het vreemd vermogen Volgens deze methode is de waarde van het eigen vermogen gelijk aan: ∝

Wnb

t=1

1 + ke

t X bfffffffffffffffffffffffffff ct

met Wnbt = winst na belastingen in periode t. Als we ervan uitgaan dat de Wnb constant zal blijven tot in het oneindige dan wordt de formule: Wnb/ke = -48512000 / 0,094 = -516085106.4 Voor Tibotec-Virco is deze veronderstelling echter onrealistisch, dit zou immers betekenen dat het bedrijf jaar na jaar een verlies boekt van 48512000 euro en toch verder gaat met haar activiteiten. Bovendien merken we op dat deze waarde afwijkt van de waarde bekomen aan de hand van methode 1. De beide methodes zouden het zelfde resultaat geven indien de boekhoudkundige netto rendabiliteit van het eigen vermogen na belastingen (Wnb/EV) gelijk zou zijn aan het minimum vereiste rendement van het eigen vermogen (ke). Of indien ke = Wnb/EV

122

Methode 2b: Verdiscontering van het netto resultaat vóór financiële kosten van vreemd vermogen min waarde van het vreemd vermogen De verdiscontering van het NR dient te gebeuren aan de hand van de verdisconteringsrente van het totaal vermogen(ko). Vermits ko na belastingen staat, wordt het netto-resultaat eveneens na belastingen berekend of NR (1- b). De waarde van het eigen vermogen is dan: `

∝

a

∝ NR t 1 @b FKVV ffffffffffffffffffffffffffff t X ffffffffffffffffffffffffffffffffffff X @ b ct b ct t=1 t=1 1 + k 1 + ko v

In de veronderstelling dat zowel NR (1-b) en FKVV constant zullen blijven kunnen we de formule als volgt omzetten: `

a

NR 1 @b FKVV @41907000 6605000 ffffffffffffffffffffffffffffffffff @ ffffffffffffffffffffff= fffffffffffffffffffffffffffffffffffffff@ fffffffffffffffffffffffffff= @728769169,2 ko kv 0,0688 0,0552 Opnieuw, de veronderstelling dat het netto resultaat eeuwig negatief zal blijven is onrealistisch. Deze methode kan slechts tot hetzelfde resultaat leiden als die van de eerste methode, indien ko = NR(1b)/TA en kv = FKVV/VV. In dit (bijzondere) geval geldt: `

a

NR 1 @b FKVV ffffffffffffffffffffffffffffffffff @ ffffffffffffffffffffff= TA @VV = EV ko kv De netto-verdisconteringsmethoden (methoden 2a en 2b) houden geen rekening met de werkelijke in- en uitgaande kasstromen na belastingen. Hierna bespreken we bruto-verdisconteringsmethoden (methoden 3a en 3b), die er wel rekening mee houden. Methode 3: Verdiscontering van cash flow De waarde van de totale onderneming wordt bepaald door de verdiscontering van de toekomstige kasstromen na belastingen. Methode 3a: Verdiscontering van de kasstromen van het eigen vermogen na financiële stromen van het vreemd vermogen In deze methode gaat men vooraleer de cash flow te verdisconteren, een aantal correcties doorvoeren. Wiskundig ziet de gecorrigeerde cash flow-verdiscontering als volgt uit:

123

b ∝

X

c

CFnb t @INV t @ TBV t @EFV t fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff b

ct

1 + ke

t=1

Met CFnbt

= cash flow na financiële kosten van vreemd vermogen en na belastingen in periode t = kasopbrengsten – kaskosten – belastingen = Wnb +NKK = (NR – FKVV)(1-b) + NKK

INVt

= investeringen in bijkomende vaste en vlottende activa in periode t

TBVt

= terugbetalingen vreemd vermogen in periode t

EFVt

= nieuwe externe financiering met vreemd vermogen in periode t In 2001 had Tibotec-Virco de meeste negatieve CF ooit(zie bijlage 4). Het is bijgevolg

onmogelijk om op basis van de CF zoals weergegeven in de jaarrekening van T-V, de juiste waardering te berekenen. We moeten eerder de toekomstige CF’s schatten. Indien 1) de schuldstructuur constant is (TBVt = EFVt) en 2) INVt = NKKt, dan zal de waarde volgens de nettoverdisconteringmethoden (methode 2a ) gelijk zijn aan de waarde volgens de brutoverdisconteringsmethoden (methode 3a). In dit bijzonder geval geldt: ∝

X t=1

CFnb ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff t @NKK t b

ct

1 + ke

∝ Wnb t fffffffffffffffffffffffffff =X b ct t=1 1 + k e

Indien bovendien CFnbt – NKKt =Wnbt constant is tot in het oneindige, geldt:

CFnb @NKK Wnb ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff = fffffffffffff ke ke met Wnb = CFnb – NKK = constante winst na belastingen Methode 3b: Verdiscontering van de operationele kasstromen van de totale onderneming min de waarde van het vreemd vermogen Hier wordt de waarde van het eigen vermogen berekend door de totale waarde van de onderneming te verminderen met de waarde van het vreemd vermogen. ∝

X t=1

∝ OCFnb FKVV fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff t @INV t t + TBV t @EFV t @X b ct b ct t =1 1 + kO 1 + kv

met OCFnbt = operationele cash flow na belastingen in periode t, = kasopbrengsten – operationele kaskosten – operationele belastingen NR.b, 124

= BrR(1+b) +NKK.b = NR(1-b) + NKK INVt

= investeringen in bijkomende vaste en vlottende activa in periode t

TBVt

= terugbetaling vreemd vermogen in periode t

EFVt

= nieuwe externe financiering met vreemd vermogen in periode t

Indien 1) de schuldstructuur constant is (TBVt = EFVt) en 2) INVt = NKKt, dan zullen methoden 2b en 3b hetzelfde resultaat geven, want onder deze bijzondere voorwaarden geldt: `

∝

a

∝ ∝ ∝ NR OCFnb t @NKK t FKVV FKVV ffffffffffffffffffffffffffff ffffffffffffffffffffffffffffffffffff fffffffffffffffffffffffffffff t 1 @b t X ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff X X X @ = @ b ct b ct b ct b ct t=1 t=1 1 + k t=1 t=1 1 + K 1 + ko 1 + ko v v

Indien bovendien, OCFb –NKK = NR(1-b) = constant n FKVV = constant tot i het oneindige dan geldt: `

a

NR 1 @b OCFnb @NKK FKVV FKVV ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff @ ffffffffffffffffffffff= ffffffffffffffffffffffffffffffffff@ ffffffffffffffffffffff ko kv ko kv met

NR(1-b)

= OCFnb – NKK =constant netto-resultaat na belastingen

FKVV

= constante financiële kosten vreemd vermogen

Methode 4: Dividend waarderingsmodellen Tijdshorizon van 1 jaar: Stel dat een belegger vandaag een aandeel koopt, met de bedoeling het volgend jaar te verkopen aan de prijs P1. Hij heeft een tijdshorizon van één jaar. De maximale prijs (Po) die deze belegger bereid is te betalen, is gelijk aan de huidige waarde van het dividend van volgend jaar en de prijs van het aandeel volgend jaar, rekening houdend met zijn vereist rendement r. Het rendement voor de belegger bestaat uit twee delen: een dividendrendement (D1/P0) en een meer- of minderwaarde ((P1-P0)/P0). Po =

D1 fffffffffffffff

1+r

+

P1 fffffffffffffff

1+r

| @herschikking om het rendement te bepalen @>

r=

D Pffffffffffffffffffffffff @P 0 ffffffff 1 + 1 P0 P0

Tijdshorizon van n jaar wordt de prijs: n Dt Pn fffffffffffffffffffffff Po = X ` ffffffffffffffffffffff an at + ` 1+r t=1 1 + r

Met oneindige beleggingshorizon wordt de waarde van een aandeel:

125

∝

X t=1

` a Dt 1 @rvw ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff B ` aCt

1 + k e 1 @rvw

met Dt

= dividend voor roerende voorheffing in periode t

ke

= minimumrendement van de aandeelhouder vóór roerende voorheffing

rvw

= roerende voorheffing op winstuitkeringen in decimalen

De laatste formule is het meeste algemene model dat de marktwaarde van een aandeel op basis van de verwachte dividenden verklaart. Bij een constante groeivoet (g) tot in het oneindige bekomt men aan de hand van het Gordon-Shapiromodel de volgende waardering: b

∝

X

ct`

a

Dfffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff 1 @rvw o 1 + g

t=1

B

`

1 + k e 1 @rvw

aCt

=

` a D1 1 @rvw ` a fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff ` a indien k e 1 @rvw > g

k e 1 @rvw @g

Met D0

= laatste uitgekeerde dividend

D1

= eerstvolgende dividend

g

= constante groeivoet

Stel dat de groei van de winsten en dividenden (g), afhankelijk is van het deel van de winst dat niet uitgekeerd en dus gereserveerd wordt (1-d) en van het rendement r dat daarop verwacht wordt, of: ` a d AWnb 1 @rvw ` a fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff ` a ` a met g = 1 @d r

k e 1 @rvw @ 1 @d r

met r

= rendement op gereserveerde winst

d

= D/Wnb

Een beslissing tot het niet uitkeren van de winst is pas gerechtvaardigd als r > ke (1 – rvw), en dus:

d AWnb Wnb ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff fffffffffffffff ` a =

k e @ 1 @d k e

ke

M.a.w Methode 4 leidt tot hetzelfde resultaat als methode 2a als 1) de groeivoet g = (1-d)r constant is, 2) r = ke (1 – rvw) en 3) de Wnb constant is. Gezien T-V een verlieslatend bedrijf was in 2001 en bovendien niet-beursgenoteerd is, is het toepassen van methode 4 voor T-V onmogelijk.

126

Methode 5: Waardering op basis van prijs-winst-verhouding In de media (Kanaal Z, Trends, Bizz,…) wordt dit model vaak gebruikt om te zeggen of een aandeel duur of goedkoop is. We kunnen die echter ook gebruiken voor het waarderen van het aandeelkapitaal. De waarde van het aandeelkapitaal is dan gelijk aan:

P Wnb B fffffff W met P/W = prijs-winst-verhouding. Methode 5 stemt overeen met methode 2a indien P/W = 1/ke, en met methode 4 (dividend waarderingsmodellen met constante groeivoet g) indien:

P ffffffff W

` a ` a d 1 @rvw d 1 @rvw fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff a a ` a = ` = `

k e 1 @rvw @g

k e 1 + rvw @ 1 @d r

met r = ke (1-rvw) Uit

de

laatste

gelijkheid

kunnen

we

concluderen

dat;

hoe

hoger

de

groei-

en

rendementsperspectieven van de onderneming, hoe hoger de prijswinstverhouding en hoe groter de waarde van de onderneming. Methode 6: Waardering op basis van prijs-cash-flow verhouding Volgens deze methode is de waarde van de aandelen gelijk aan:

P CFnb B fffffffff CF Met P/CF = prijs-cash flow-verhouding Deze methode krijgt de voorkeur t.o.v de vorige methode indien de netto-winst na belastingen (= bruto-winst of cash flow – niet kas-kosten) vertekend is ten gevolge van uitzonderlijke of éénmalige niet-kaskosten. Methode 5 en 6 leveren hetzelfde resultaat indien:

P fffffffff

Wnb P = fffffffffffffffffAffffffff CF CFnb W Gezien T-V niet beursgenoteerd is, is het toepassen van methode 4, 5 en 6 niet moeilijk.

127

Conclusies: 1) De belangrijkste conclusie is dat we aan de hand van de jaarrekening van Tiotec-Virco onmogelijk tot de juiste waardering van het bedrijf kunnen komen, we moeten eerder gebruik maken van prognoses over de toekomst en inside informatie. 2) De verschillende methoden leveren slechts in zeer uitzonderlijke gevallen gelijke resultaten (Ooghe, 1993). 3) Het gebruik van de methodes die steunen op de gegevens uit de jaarrekening en veronderstellen dat de gegevens oneindig constant zullen blijven is enkel gerechtvaardigd indien die onderneming een jaar na jaar, een constant, positief resultaat neerlegt. 4) In dynamische omstandigheden, die meer met de realiteit overeenstemmen, verdienen de bruto-waarderingsmethoden (methode 3a en 3b) de voorkeur boven de nettomethoden(methode 2a en 2b). Bovendien is valt vanuit theoretisch standpunt methode 3b te verkiezen boven methode 3a, omdat bij methode 3b, de verschillende kasstromen verdisconteerd worden met een aangepaste verdisconteringsvoet(zie formules). 5) De methodes vanuit het standpunt van de onderneming (methodes 2a tot 3b) zijn eerder geschikt voor niet op de beurs genoteerde ondernemingen, terwijl methodes vanuit het standpunt van de belegger ( methode 4, 5 en 6) geschikt zijn voor op de beurs genoteerde ondernemingen.

128

BIJLAGE 2: BLACK & SCHOLES

t (in jaren) P C

16

15

14

13

12

11

10

9

8

200

200

200

200

200

200

200

200

200

160

160

160

160

160

160

160

160

160

0,224

0,224

0,224

0,224

0,224

0,224

0,224

0,224

0,224

0,042

0,0418

0,0417

0,0415

0,0414

0,0412

0,041

0,0409

0,0407

0,0625 0,0666667 0,0714286 0,0769231 0,0833333 0,0909091

0,1

0,111111

0,125

d1

0,8911853 0,8347617 0,7764202 0,7141361 0,6489391 0,5786684 0,5032152

0,422044

0,332231

N(d1)

0,8135852 0,7980741 0,7812496 0,7624286 0,7418112 0,7185936 0,6925935

Variantie R Y

0,663504

0,630143

-0,993448

-0,99781

-1,00642

0,1581814 0,1590746 0,1600006 0,1605202 0,1609471 0,1608318 0,1602459

0,159185

0,157106

40

40

40

46,935281 45,122794 43,202043 41,122016 38,910264 36,515439 33,942626

31,19173

28,2121

d2 N(d2) NPV van het patent Waarde van het patent als een optie

-1,00196

40

-0,998269

-0,994455

40

-0,992322

40

-0,990573

40

-0,991045

40

40

t

…

7

6

5

4

3

2

1

P

…

200

200

200

200

200

200

200

C

…

160

160

160

160

160

160

160

Variantie

…

0,224

0,224

0,224

0,224

0,224

0,224

0,224

r

…

0,0405

0,0403

0,0402

0,0401

0,0402

0,0402

0,0401

y

…

0,142857 0,166667

0,2

0,25 0,333333

0,5

1

d1

…

0,232107 0,118125

-0,01498

-0,70587

-1,32004

N(d1)

…

0,591772 0,547016 0,494023 0,429375

d2

…

-1,02009

-1,37519

-1,79333

N(d2)

…

0,153843 0,148895 0,141572 0,130393 0,113057 0,084536

0,03646

NPV van het patent Waarde van het patent als een optie

…

40

…

25,0017

-1,04119

40

-1,07328

40

-0,17796 -1,12454

40

-0,39067

0,34802 0,240135 0,093411 -1,21043

40

40

40

21,5409 17,82121 13,82067 9,571829 5,187381 1,268439

129

B I J L A G E 3 : F I NA N C I Ë L E A N A LY S E VA N T I B OT E C & V I RC O

In bijlage 3 en 4 gaan we na wat de financiële impact was van de overname van TibotecVirco door Johnson & Johnson. We besteden vooral aandacht aan de liquiditeit, de rendabiliteit, de solvabiliteit, de toegevoegde waarde en het onderlinge verband tussen die verschillende indicatoren van de financiële gezondheid van een onderneming(Figuur 3Ba).

Figuur B3a: Verband tussen liquiditeit, rendabiliteit, solvabiliteit en toegevoegde waarde.91 GB3a: Operationele inkomsten / Omzet (000 EUR)

GB3b: Winst/Verlies vóór belastingen (000 EUR)

90000

4000

80000

2000

70000

0

60000

-2000

T

50000 40000

V

-4000

T/V

-6000

2000

2001

2002

2003

2004

2005 T V T/V

30000 -8000

20000

-10000

10000

-12000

0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

-14000

GB3c: Winst/Verlies van de periode [= Nettoinkomen] (000 EUR)

GB3d: Kasstroom (000 EUR)

4000

6000

2000

4000

0 -2000

2000 2000

2001

2002

-4000

2003

2004

2005

0 T

-2000

-6000 -8000

91

T/V

2000

2001

2002

2003

2004

2005

T V

V -4000

T/V

-6000

-10000

-8000

-12000

-10000

-14000

-12000

Bron: Ooghe et al., 2003

130

GB3e: Totaal der activa (000 EUR)

GB3f: Geplaatst Kapitaal (000 EUR)

90000

20000

80000

15000

70000

10000

60000 T

50000

5000

40000

T/V

T

0

V

-5000

2000

2001

2002

2003

2004

2005

V T/V

30000 -10000

20000

-15000

10000

-20000

0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

-25000

GB3g: Current ratio (x)

GB3h: Winstmarge (%)

2,00

20

1,80 0

1,60

2000

1,40 1,20

T

1,00

V

0,80

T/V

0,60

2001

2002

2003

2004

2005

-20 T -40

V T/V

-60

0,40 0,20

-80

0,00 2000

2001

2002

2003

2004

2005

-100

GB3i: Rendabiliteit van het geplaatst kapitaal (%) 100

GB3j: Return on capital employed (%) 30 20

0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

10

-100 T -200

V T/V

-300

0 -10

2000

2001

2002

2003

2004

2005

T V T/V

-20 -30

-400

-40

-500

-50

GB3k: Solvabiliteitsratio (%)

GB3l: Werknemers

50

350

40

300

30

250

20 10 0 -10 -20

2000

2001

2002

2003

2004

2005

T

200

V

150

T V T/V

T/V 100

-30 -40 -50 -60

50 0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

131

Tabel B3a: BALANCE SHEET (Tibotec) 2000 A Fixed Assets 11701 Intagible Assets 666 Tangible Assets 11026 Other fixed assets 9 Current assets 10375 Stocks 112 Deptors 8228 Other current assets 2035 *Cash & cash equivalent 1362 Total assets 22076 P Shareholders funds Capital Other shareholders funds Non current liabilities Long term debt Other non-current liabilities Current liabilities Loans Creditors Other Current liabilities Total assets Working capital Net current assets Number of employees

2001

2002

2003

2004

2005

11222 546 10667 9 6729 131 5051 1547 1047 17951

10458 241 10206 11 42095 138 40664 1293 496 52553

11130 160 10510 460 33679 156 30601 2922 1571 44809

10821 158 10200 463 41676 162 38934 2580 692 52497

12342 195 11683 464 22711 127 20013 2571 280 35053

-10387 1097 -11484 7039 7039 0

-22482 1107 -23589 7980 7734 246

7665 30557 -22892 7352 7352 0

9219 30557 -21338 6940 6940 0

10441 30557 -20116 6498 6498 0

13104 30557 -17453 6020 6020 0

25424 21492 2158 1774 22076

32453 26106 2852 3495 17951

37536 13306 19455 4775 52553

28650 14106 8368 6176 44809

35558 14106 12981 8471 52497

15929 164 7627 8138 35053

6182 -15049

2330 -25724

21347 4559

22389 5029

26115 6118

12513 6782

101

119

101

116

152

229

Tabel B3b: PROFIT AND LOSS ACCOUNT (Tibotec)

Operating revenue / turnover Sales Costs of goods sold Gross profit Other operating expenses Operating P/L Financial revenue Financial expensenses Financial P/L P/L before tax Taxation P/L after tax Extr. And other revenue Extr. And other expenses Extr. And other P/L P/L for period

2000

2001

2002

2003

2004

2005

9092 1293 n.a n.a n.a -7120 88 1493 -1405 -8525 4 -8529 0 0 0 -8529

10313 1009 n.a n.a n.a -9463 391 2426 -2035 -11498 1 -11499 0 596 -596 -12095

27262 24121 n.a n.a n.a 1293 889 1579 -690 603 3 600 246 149 97 697

31909 31076 n.a n.a n.a 2250 529 1267 -738 1512 0 1512 348 306 42 1554

42239 41888 n.a n.a n.a 2496 71 1272 -1201 1295 2 1293 0 71 -71 1222

62002 61693 n.a n.a n.a 3777 58 1128 -1070 2707 -3 2710 0 47 -47 2663

132

Export turnover Material costs Costs of employees Depreciation Intrest paid Cash flow Added value EBIT EBIDA

n.a 147 5848 2297 1401

n.a 449 8850 2613 2340

n.a 311 10265 2300 1507

n.a 466 11776 2291 1238

n.a 393 17908 2177 1220

n.a 368 26501 2211 1052

-6232 1021 -7120 -4823

-9482 1709 -9463 -6850

2997 14772 1293 3593

3845 16859 2250 4541

3399 22529 2496 4673

4874 32424 3777 5988

GB3m: Toegevoegde Waarde (T) (000 EUR) 35000

GB3n: EBIT & EBIDA (T) (000 EUR) 8000 6000

30000

4000 25000

2000

20000

0 Added value

15000

-2000

2000

2001

2002

2003

2004

2005

EBIT EBIDA

-4000 10000

-6000

5000

-8000

0

-10000 2000

2001

2002

2003

2004

2005

-12000

Table B3c: Ratios (Tibotec) Current ratio Liquidity ratio (%) Shareholders liquidity ratio (%) Solvency ratio (%) Gearing (%) Share funds per employee (000 EUR) Work. Capital per employee (000 EUR) Total assets per employee (000 EUR) Profit margin (%) Return on shareholders funds (%) Return on capital employed (%) Return on total assets (%) Interest cover Stock turnover Collection period (days) Credit period (days) Net Assets turnover Costs of employees/oper. Rev. (%) Operat. Rev. Per employee Aver. Cost of empl./year(000 EUR) Profit per employee Cash Flow/ Turnover (%) Gross Margin (%) EBIT Margin (%) EBIDA Margin (%) Export turnover/ Total turnover (%)

2000 0,41 0,4 -1,48 -47,05 n.a n.s

2001 0,21 0,2 -2,82 n.s n.a n.s

2002 1,12 1,12 1,04 14,59 269,51 76

2003 1,18 1,17 1,33 20,57 228,29 79

2004 1,17 1,17 1,61 19,89 197,34 69

2005 1,43 1,42 2,18 37,38 47,19 57

61 219 -93,81 n.a n.a -38,62 -5,08 81,18 326 85 0 64,32 90 58 0 -68,54 n.a -78,31 -53,05 n.a

20 151 -117,28 n.a n.a -64,05 -4,04 78,73 176 100 0 85,81 87 74 0 -91,94 n.a -91,76 -66,42 n.a

211 520 2,56 7,87 14,05 1,15 0,86 197,55 537 257 1,82 37,65 270 102 6 10,99 n.a 4,74 13,18 n.a

193 386 4,87 16,4 17,02 3,37 1,82 204,54 345 94 1,97 36,90 275 102 13 12,05 n.a 7,05 14,23 n.a

172 345 2,89 12,4 14,85 2,47 2,05 260,73 332 111 2,49 42,40 278 118 9 8,05 n.a 5,91 11,06 n.a

55 153 4,30 20,66 19,66 7,72 3,59 488,2 116 44 3,24 42,74 271 116 12 7,86 n.a 6,09 9,66 n.a

133

Tabel B3d: BALANCE SHEET ( Virco) 2000

2001

2002

2003

2004

2005

A Fixed Assets Intagible Assets Tangible Assets Other fixed assets Current assets Stocks Deptors Other current assets *Cash & cash equivalent Total assets

5957 411 5541 5 5713 324 4194 1195 634 11670

4911 599 4307 5 6707 138 4707 1862 1287 11618

4054 708 3344 2 15070 166 13798 1106 524 19124

3809 563 3241 5 30517 165 24049 6303 5430 34326

4907 1331 3565 11 21809 227 19792 1790 912 26716

5473 1455 4005 13 5679 245 3559 1875 257 11152

P Shareholders funds Capital Other shareholders funds Non current liabilities Long term debt Other non-current liabilities Current liabilities Loans Creditors Other Current liabilities Total assets

2385 868 1517 6156 6156 0 3129 1482 1061 586 11670

2742 900 1842 3426 3426 0 5450 1522 2226 1702 11618

3272 900 2372 2932 2932 0 12920 1850 8470 2600 19124

3996 2668 1328 2423 2423 0 27907 6152 15071 6684 34326

2536 2668 -132 2223 2223 0 21957 6152 9633 6172 26716

465 2668 -2203 2008 2008 0 8679 33 5229 3417 11152

3457 2584

2619 1257

5494 2150

9143 2610

10386 -148

-1425 -3000

79

74

39

48

60

76

2000

2001

2002

2003

2004

2005

13325 12098 n.a n.a n.a 1514 11 419 -408 1106 0 1106 5 7 -2 1104

12832 12658 n.a n.a n.a 1052 260 398 -138 914 140 774 7 424 -417 357

12505 11478 n.a n.a n.a 855 518 350 168 1023 482 541 54 65 -11 530

16493 16439 n.a n.a n.a -294 122 931 -809 -1103 3 -1106 81 20 61 -1045

17911 17842 n.a n.a n.a -1190 405 775 -370 -1560 -170 -1390 45 115 -70 -1460

22238 22180 n.a n.a n.a -2187 1379 1255 124 -2063 2 -2065

Working capital Net current assets Number of employees

Tabel B3e: PROFIT AND LOSS ACCOUNT (Virco)

Operating revenue / turnover Sales Costs of goods sold Gross profit Other operating expenses Operating P/L Financial revenu Financial expensenses Financial P/L P/L before tax Taxation P/L after tax Extr. And other revenue Extr. And other expenses Extr. And other P/L P/L for period

2 -2 -2067

134

Export turnover Material costs Costs of employees Depreciation Intrest paid

n.a 1511 3937 1420 393

n.a 911 4221 1677 375

n.a 879 2263 1642 342

n.a 1018 3737 1020 391

n.a 1663 5082 1172 486

n.a 4321 6110 1418 1049

Cash flow Added value EBIT EBIDA

2524 6854 1514 2934

2034 6770 1052 2729

2172 5259 855 2497

-25 4106 -294 726

-288 5110 -1190 -18

-649 6512 -2187 -769

GB3o: Toegevoegde Waarde (V) (000 EUR)

GB3p: EBIT & EBIDA (V) (000 EUR)

8000

4000

7000

3000

6000 2000 5000 4000

Added value

3000

1000

EBIT EBIDA

0 2000

2000

2001

2002

2003

2004

2005

-1000

1000 -2000 0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

-3000

Tabel B3f: RATIOS (Virco)

Current ratio Liquidity ratio (%) Shareholders liquidity ratio (%) Solvency ratio (%) Gearing (%) Share funds per employee (000 EUR) Work. Capital per employee (000 EUR) Total assets per employee (000 EUR) Profit margin (%) Return on shareholders funds (%) Return on capital employed (%) Return on total assets (%) Interest cover Stock turnover Collection period (days) Credit period (days) Net Assets turnover Costs of employees/oper. Rev. (%) Operat. Rev. Per employee Aver. Cost of empl./year(000 EUR) Profit per employee Cash Flow/ Turnover (%) Gross Margin (%) EBIT Margin (%) EBIDA Margin (%) Export turnover/ Total turnover (%)

2000

2001

2002

2003

2004

2005

1,83 1,72 0,39 20,44 320,25 30 44 148 8,3 46,37 17,55 9,48 -2,08 41,13 113 29 1,58 29,55 169 50 14 18,94 n.a 11,36 22,02 n.a

1,23 1,21 0,8 23,6 180,45 37 35 157 7,12 33,33 20,9 7,87 -2,45 92,99 132 62 2,08 32,89 173 57 5 15,85 n.a 21,27 21,27 n.a

1,17 1,15 1,12 17,11 146,15 84 141 490 8,18 31,27 22 5,35 -0,75 75,33 397 244 2,02 18,10 321 58 14 17,37 n.a 19,97 19,97 n.a

1,09 1,09 1,65 11,64 214,59 83 190 715 -6,69 -27,6 -11,09 -3,21 2,5 99,96 525 329 2,57 22,66 344 78 -22 -0,15 n.a 4,4 4,4 n.a

0,99 0,98 1,14 9,49 330,24 42 173 445 -8,71 -61,51 -22,57 -5,84 2,81 78,9 398 194 3,76 28,37 299 85 -24 -1,61 n.a -0,1 -0,1 n.a

0,65 0,63 0,23 4,17 438,92 6 -19 147 -9,28 -443,66 -41 -18,5 3,85 90,77 58 85 8,99 27,48 293 80 -27 -2,92 n.a -3,46 -3,46 n.a

135

B I J L A G E 4 : F I NA N C I Ë L E A N A LY S E VA N D E H O L D I N G T I B OT E C & V I RC O

Hierna volgt een financiële analyse van Tibotec-Virco NV. “T-V NV is een holdingmaatschappij die participaties aanhoudt in verschillende biotechnologiebedrijven. Sinds juli 2001 zijn op het niveau van Tibotec-Virco NV een aantal algemene diensten ondergebracht zoals directie, financiën, human resources, IT, logistiek, enz…ten bate van alle groepsondernemingen. Deze kosten worden doorgerekend aan de verschillende operationele groepsondernemingen” (T-V, jaarrekening, 2005). De onderneming bezit een deelneming in:

Galapagos N.V (16,95%),



Tibotec INC (100%),



Tibotec BVBA (99,99%),



Tibotec Pharmaceuticals Ltd. (100%) en



Virco BVBA, (99,90%) Het is dan ook logisch dat het totaal der activa van Tibotec-Virco NV voornamelijk bestaat

uit financiële vaste activa (zie grafiek B4k of GB4k). De rest van de grafieken spreken voor zich, we zien vooral een verbetering van de bedrijfsopbrengsten (GB4a) en kasstroom (GB4d), na de overname van T-V door J&J in 2002. GB4a: Bedrijfsopbrengsten –en kosten (000 EUR)

GB4b: Winst/Verlies vóór belastingen (000 EUR)

25000

10000 0

20000

99-00

2001

2002

2003

2004

2005

-10000 15000

O

-20000 W/V

K

10000

-30000 -40000

5000

-50000 0 99-00

2001

2002

2003

2004

2005

-60000

GB4c: Winst na belastingen (000 EUR)

GB4d: Kasstroom (000 EUR)

10000

6000 4000

0 99-00

2001

2002

2003

2004

2005

2000

-10000

0

-20000 W/V

-2000

99-00

2001

2002

2003

2004

2005

CF

-30000 -4000 -40000

-6000

-50000

-8000

-60000

-10000

136

GB4e: Totaal der activa (000 EUR)

GB4f: Geplaatst kapitaal (000 EUR)

250000

82000 81500

200000

81000 80500

150000

80000 TA

100000

GK

79500 79000 78500

50000

78000 0

77500 99-00

2001

2002

2003

2004

2005

99-00

GB4g: Financiële kosten en opbrengsten (000 EUR)

2001

2002

2003

2004

2005

GB4h: Liquiditeitsratio in ruime zin (Current Ratio) & in enge zin (Acid test) (000 EUR)92

12000

0,35

10000

0,3 0,25

8000 6000

FO

0,2

FK

0,15

4000

Current acid

0,1

2000

0,05

0

0 99-00

2001

2002

2003

2004

2005

2002

GB4i: Algemene schuldgraad (%)93

2003

2004

2005

GB4j: Werknemers (in VTE)94

90,00

70

80,00

60

70,00 50

60,00

40

50,00 AS (%)

40,00

WNs 30

30,00

20

20,00 10

10,00 0,00

0 99-00

2001

2002

2003

2004

2005

2001

GB4k: Aandeel van Financiële Vaste Activa in het totaal der activa (000 EUR) 250000

2002

2003

2004

2005

GB4l: Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen (000 EUR) 9000 8000

200000

7000 6000

150000 100000

FVA

5000

TA

4000

PK

3000 2000

50000

1000 0 99-00

0 2001

2002

2003

2004

2005

99-00

2001

2002

2003

2004

2005

92

Current Ratio = (beperkte) vlottende activa / vreemd vermogen op korte termijn & Acid test = (vorderingen op ten hoogst één jaar + geldbeleggingen + liquide middelen) / schulden op ten hoogste één jaar 93 vreemd vermogen / totaal vermogen 94 Uitgedrukt in voltijdse equivalenten (VTE)

137

GB4m: Bruto Toegevoegde waarde (000 EUR)95

GB4n: Bruto- en Nettorendabiliteit van het totaal der activa vóór belastingen (%)96

15000 70

10000

60 50

5000 BTW

40 30

0 99-00

2001

2002

2003

2004

Bruto (%)

20

2005

Netto (%)

10

-5000

0 99-00

-10

-10000

2001

2002

2003

2004

2005

-20 -30

GB4o: BR (000 EUR)97

GB4p: NR (000 EUR)98

6000

4000

4000

2000

2000

0

0

-2000

-2000

99-00

2001

2002

2003

2004

2005

99-00

2001

2002

2003

2004

2005

-4000 BR

-4000

NR -6000

-6000

-8000

-8000

-10000

-10000

-12000

-12000

-14000

GB4q: BFR (000 EUR)99

GB4r : NFR (000 EUR)100

12000

10000 5000

10000

0 8000

-5000

6000

-10000

BFR

99-00

2001

2002

2003

2004

2005

NFR -15000

4000 -20000 2000

-25000 -30000

0 99-00

2001

2002

2003

2004

2005

-35000

95

Berekeningen: zie hieronder Brutorendabiliteit van het totaal der activa vóór belastingen = Bruttoresultaat vóór niet-kaskosten, vóór financiële kosten en vóór belastingen / totaal der activa & Nettorendabiliteit van het totaal der activa vóór belastingen = nettoresultaat na niet kaskosten, vóór financiële kosten en vóór belastingen / totaal der activa 97 BR = Brutobedrijfsresultaat vóór niet-kaskosten 98 NR = Netto-resultaat na niet-kaskosten 99 BFR = Bruto financieel resultaat vóór niet-kaskosten 100 NFR = Netto financieel resultaat na niet-kaskosten 96

138

Tabel B4a: BALANS NA WINSTDELING

CODES

99-00 (a)

2001

2002

2003

2004

2005

56073

149308

186423

185453

188134

75934

26

30

250

194

238

0

142

481

841

3375

5745

56

55

184

1550

3234

ACTIVA VASTE ACTIVA

20/28

I. Oprichtingskosten

20

II. Immateriële vaste activa III. Materiële vaste activa

21 MVA

22/27

A. Terreinen en gebouwen

22

B. Installaties, machines en uitrusting

23

C. Leasing en soortgelijke rechten

24

D. Leasing en soortgelijke rechten

25

E. Overige materiële vaste activa

26

F. Activa in aanbouw en vooruitbelangen IV. Financiële vaste activa

11 86

426

657

1825

2500

27 28

56073

149140

185912

184362

184565

69951

280/1

51766

144624

181396

179846

180040

65426

1. Deelneming

280

11501

4389

62568

62383

62383

62383

2. Vorderingen

281

40265

140235

118828

117463

117657

3043

282/3

4307

4516

4516

4516

4525

4525

1. Deelneming

282

2224

2224

4516

4516

4525

4525

2. Vorderingen

283

2083

2292

284/8

0

0

0

0

0

0

29/58

22811

35420

31813

39652

43827

10273

29

32

0

0

0

0

0

A. Handelsvordering

290

32

B. Overige vorderingen

291 0

0

0

0

A. Verbonden ondernemingen

B. Ondernemingen waarmee een deelnemingsverhouding bestaat

C. Andere financiële vaste activa 1. Aandelen 2. Vorderingen en borgtochten in contanten VLOTTENDE ACTIVA V. Vorderingen op meer dan één jaar

VI. Voorraden en bestelling in uitvoering A. Voorraden

FVA

284 285/8

3

0

0

30/36

0

0

1. Grond- en hulpstoffen

30/31

2. Goederen in bewerking

32

3. Gereed product

33

4. Handelsgoederen

34

5. Onroerende goederen bestemd voor verkoop

35

6. Vooruitbetalingen

36

B. Bestellingen in uitvoering

37

139

VII. Vorderingen op ten hoogste één jaar

40/41

1300

16933

20092

18390

6507

16534

19739

18390

6505

4158

399

353

21071

23000

0

0

51/53

21071

23000

IX. Liquide middelen

54/58

337

1060

1177

312

622

705

X. Overlopende rekeningen

490/1

71

7202

13703

19248

24815

3061

TOTAAL DER ACTIVA

20/58

78884

184728

218236

225105

231961

86207

A. Handelsvorderingen

40

B. Overige vorderingen

41

1300

50/53

VIII. Geldbeleggingen A. Eigen aandelen B. Overige beleggingen

4158

2 0

0

50

(a) 00 -99 heeft betrekking op het boekjaar dat de periode dekt van 14/07/1999 tot 31/12/2000, dus meer dan één kalenderjaar.

codes

99-00

2001

2002

2003

2004

2005

10/15

78484

64966

52015

50774

50438

55109

10

79041

81597

81597

81597

81597

81597

A. Geplaatst kapitaal

100

79041

81597

81597

81597

81597

81597

B. Niet-opgevraagd kapitaal (-)

101 35630

35630

35630

35630

35630

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

-557

-52261

-65212

-66453

-66789

-62118

PASSIVA EIGEN VERMOGEN I. Kapitaal

II. Uitgiftepremies

11

III. Herwaarderingsmeerwaarden

12

IV. Reserves

13

A. Wettelijke reserve B. Onbeschikbare reserves

130 131

1. Voor eigen aandelen

1310

2. Andere

1311

C. Belastingvrije reserves D. Beschikbare reserves V. Overgedragen winst / verlies (-) VI. Kapitaalsubsidies VOORZIENINGEN EN UITGESTELDE BELASTINGEN

132 133 140 of 141 15 16

0

1679

0

0

0

0

VII. A. Voorzieningen voor risico's en kosten

160/5

0

1679

0

0

0

0

1. Pensioenen en soortelijke verplichtingen

160

2. Belastingen

161

3. Grote herstellings- en onderhoudswerken

162

4. Overige risicos en kosten

163/5

VII.B. Uitgestelde belastingen

168

1679

140

SCHULDEN

Schulden

VIII. Schulden op meer dan één jaar A. Financiële schulden

B.

400

118083

166221

174331

181523

31098

17

0

114529

0

0

0

0

170/4

0

114529

0

0

0

0

1. Achtergestelde leningen

170

2. Niet-achtergestelde obligatieleningen

171

3. Leasingschulden en soortelijke schulden

172

4. Kredietinstellingen

173

5. Overige leningen

174

Handelsschulden

175

1. Leveranciers

1750

2. Te betalen wissels

1751

C. Ontvangen vooruitbetalingen op bestellingen D. Overige schulden IX. Schulden op ten hoogste één jaar A. Schulden op meer dan één jaar die binnen het jaar vervallen B. Financiële schulden 1. Kredietinstellingen 2. Overige leningen C.

17/49

Handelsschulden 1. Leveranciers 2. Te betalen wissels

D. Ontvangen vooruitbetalingen op bestellingen E. Schulden met betrekking tot belastingen, bezoldigingen en sociale lasten

114529

0

0

0

0

0

0

398

1765

163173

164236

164823

30865

0

160927

160927

160927

25358

176 178/9 42/48 42 43 430/8 439

160927

160927

160927

25358

44

398

1356

1243

1366

1592

2759

440/4

398

1356

1243

1366

1592

2759

2748

441 46 45

408

1002

1942

2301

1. Belastingen

450/3

267

195

701

872

543

2. Bezoldigingen en sociale lasten

454/9

141

807

1241

1429

2205

F. Overige schulden

47/48

1

1

1

3

X. Overlopende rekeningen

492/3

2

1789

3048

10095

16700

233

TOTAAL DER PASSIVA

10/49

78884

184728

218236

225105

231961

86207

141

Tabel B4b: HERWERKTE BALANS

codes

99-00

2001

2002

2003

2004

2005

ACTIVA I. Oprichtingskosten

20

0

0

0

0

0

0

II. Immateriële vaste activa

21

0

26

30

250

194

238

22/27

0

142

481

841

3375

5745

A. Terreinen en gebouwen

22

0

56

55

184

1550

3234

B. Installaties, machines en uitrusting

23

0

0

0

0

0

11

C. Leasing en soortgelijke rechten

24

0

86

426

657

1825

2500

D. Leasing en soortgelijke rechten

25

0

0

0

0

0

0

E. Overige materiële vaste activa

26

0

0

0

0

0

0

F. Activa in aanbouw en vooruitbelangen

27

0

0

0

0

0

0

28

56073

149140

185912

184362

184565

69951

III. Materiële vaste activa

IV. Financiële vaste activa A. Verbonden ondernemingen

280

51766

144624

181396

179846

180040

65426

1. Deelneming

280/1

11501

4389

62568

62383

62383

62383

2. Vorderingen

280

40265

140235

118828

117463

117657

3043

B. Ondernemingen waarmee een deelnemingsverhouding bestaat

282/2

4307

4516

4516

4516

4525

4525

1. Deelneming

282

2224

2224

4516

4516

4525

4525

2. Vorderingen

283

2083

2292

0

0

0

0

284/8

0

0

0

0

0

0

1. Aandelen

284

0

0

0

0

0

0

2. Vorderingen en borgtochten in contanten

285

0

0

0

0

0

0

C. Andere financiële vaste activa

V. Vorderingen op meer dan één jaar

29

32

0

0

0

0

0

A. Handelsvordering

290

32

0

0

0

0

0

B. Overige vorderingen

291

0

0

0

0

0

0

56105

149308

186423

185453

188134

75934

(UITGEBREIDE) VASTE ACTIVAT VI. Voorraden en bestelling in uitvoering

3

0

0

0

0

0

0

30/36

0

0

0

0

0

0

1. Grond- en hulpstoffen

30/31

0

0

0

0

0

0

2. Goederen in bewerking

32

0

0

0

0

0

0

3. Gereed product

33

0

0

0

0

0

0

4. Handelsgoederen

34

0

0

0

0

0

0

5. Onroerende goederen bestemd voor verkoop

35

0

0

0

0

0

0

6. Vooruitbetalingen

36

0

0

0

0

0

0

37

0

0

0

0

0

0

A. Voorraden

B. Bestellingen in uitvoering

142

VII. Vorderingen op ten hoogste één jaar

40/41

1300

4158

16933

20092

18390

6507

A. Handelsvorderingen

40

0

0

16534

19739

18390

6505

B. Overige vorderingen

41

1300

4158

399

353

0

2

50/53

21071

23000

0

0

0

0 0

VIII. Geldbeleggingen A. Eigen aandelen B. Overige beleggingen X. Overlopende rekeningen

50

0

0

0

0

0

51/53

21071

23000

0

0

0

0

490/1

71

7202

13703

19248

24815

3061

22442

34360

30636

39340

43205

9568

REALISEERBARE ACTIVA IX. Liquide middelen

54/58

337

1060

1177

312

622

705

22779

35420

31813

39652

43827

10273

78884

184728

218236

225105

231961

86207

99-00

2001

2002

2003

2004

2005

79041

81597

81597

81597

81597

81597

79041

81597

81597

81597

81597

81597

0

0

0

0

0

0

II. Uitgiftepremies

0

35630

35630

35630

35630

35630

III. Herwaarderingsmeerwaarden

0

0

0

0

0

0

IV. Reserves

0

0

0

0

0

0

A. Wettelijke reserve

0

0

0

0

0

0

B. Onbeschikbare reserves

0

0

0

0

0

0

1. Voor eigen aandelen

0

0

0

0

0

0

(BEPERKTE) VLOTTENDE ACTIVA TOTAAL DER ACTIVA

20/58

PASSIVA I. Kapitaal A. Kapitaal B. Niet-opgevraagd kapitaal

2. Andere

0

0

0

0

0

0

C. Belastingvrije reserves

0

0

0

0

0

0

D. Beschikbare reserves

0

0

0

0

0

0

-557

-52261

-65212

-66453

-66789

-62118

0

0

0

0

0

0

78484

64966

52015

50774

50438

55109

0

1679

0

0

0

0

1. Pensioenen en soortelijke verplichtingen

0

0

0

0

0

0

2. Belastingen

0

0

0

0

0

0

3. Grote herstellings- en onderhoudswerken

0

0

0

0

0

0

4. Overige risicos en kosten

0

1679

0

0

0

0

B. Uitgestelde belastingen

0

0

0

0

0

0

V. Overgedragen winst / verlies (-) VI. Kapitaalsubsidies EIGEN VERMOGEN VII. A. Voorzieningen voor risico's en kosten

143

VIII. Schulden op meer dan één jaar

0

114529

0

0

0

0

A. Financiële schulden

0

114529

0

0

0

0

1. Achtergestelde leningen

0

114529

0

0

0

0

2. Niet-achtergestelde obligatieleningen

0

0

0

0

0

0

3. Leasingschulden en soortelijke schulden

0

0

0

0

0

0

4. Kredietinstellingen

0

0

0

0

0

0

5. Overige leningen

0

0

0

0

0

0

Handelsschulden

0

0

0

0

0

0

1. Leveranciers

0

0

0

0

0

0

2. Te betalen wissels

B.

0

0

0

0

0

0

C. Ontvangen vooruitbetalingen op bestellingen

0

0

0

0

0

0

D. Overige schulden

0

0

0

0

0

0

VREEMD VERMOGEN OP LANGE TERMIJN

0

116208

0

0

0

0

78484

179495

52015

50774

50438

55109

398

1765

163173

164236

164823

30865

A. Schulden op meer dan één jaar die binnen het jaar vervallen

0

0

0

0

0

0

B. Financiële schulden

0

0

160927

160927

160927

25358

0

0

0

0

0

0

PERMANTENT VERMOGEN IX. Schulden op ten hoogste één jaar

1. Kredietinstellingen 2. Overige leningen

0

0

160927

160927

160927

25358

Handelsschulden

398

1356

1243

1366

1592

2759

1. Leveranciers

398

1356

1243

1366

1592

2759

0

0

0

0

0

0

D. Ontvangen vooruitbetalingen op bestellingen

0

0

0

0

0

0

E. Schulden met betrekking tot belastingen, bezoldigingen en sociale lasten

2748

C.

2. Te betalen wissels

0

408

1002

1942

2301

1. Belastingen

0

267

195

701

872

543

2. Bezoldigingen en sociale lasten

0

141

807

1241

1429

2205

F. Overige schulden X. Overlopende rekeningen

0

1

1

1

3

0

2

1789

3048

10095

16700

233 31098

VREEMD VERMOGEN OP KORTE TERMIJN

400

3554

166221

174331

181523

VREEMD VERMOGEN

400

119762

166221

174331

181523

31098

TOTAAL DER PASSIVA

78884

183049

218236

225105

231961

86207

144

Tabel B4c: RESULTATENREKENING I. Bedrijfsopbrengsten

Codes 70/74

A. Omzet

70

B. Wijziging in de voorraad goederen in bewerking en gereed product en in bestelling in uitvoering

71

C. Geproduceerde vaste activa

72

D. Andere bedrijfsopbrengsten

74

II. Bedrijfskosten (-) A. Handelsgoederen, grond- en hulpstoffen 1. Inkopen 2. Wijziging in de vooraad (toename -; afname +) B. Diensten en diverse goederen C. Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen D. Afschrijvingen en waarde verminderingen op oprichtingskosten, op I en MVA

2002

2003

2004

2005

0

2532

11796

13232

16932

23753

2532

11796

13232

16932

23753

2458

15052

10946

11899

15437

21767

60

0

0

0

0

0

0

2058

11110

6290

5618

7470

11880

62

2237

4542

5908

7300

8308

630

22

114

352

657

1494

21

10

85 1986

600/8 609 61

631/4

F. Voorzieningen voor risico's en kosten

635/7

G. Andere bedrijfskosten

640/8

III. Bedrijfswinst (+)

2001

60/64

E. Waardeverminderingen op voorraden, bestellingen in uitvoering en handelsvorderingen

H. Als herstructureringskosten geactiveerde bedrijfskosten (-)

99-00

1679 400

4

649 70/64

0

0

850

1333

1495

64/70

-2458

-12520

0

0

0

0

75

2278

10016

9808

5898

6202

5650

A. Opbrengsten uit financiële vaste activa

750

1353

7176

8978

5603

5544

4670

B. Opbrengen uit vlottende activa

751

923

2524

285

10

3

3

C. Andere financiële opbrengsten

752/9

2

316

545

285

655

977

65

261

6605

7754

8707

7677

5465

A. Kosten van schulden

650

217

6605

6976

6903

7014

5185

B. Waardeverminderingen op andere vlottende activa dan bedoeld onder II.E

651 778

1804

663

280 2171

Bedrijfsverlies (-) IV. Financiele opbrengsten

V. Financiële kosten (-)

C. Andere financiële kosten VI. Winst uit de gewone bedrijfsuitoefening, vóór belasting (+) Verlies uit de gewone bedrijfsuitoefening, vóór belasting (-) VII. Uitzonderlijke opbrengsten

652/9

44

70/65

0

0

2904

0

20

65/70

-441

-9109

0

-1476

0

0

76

0

9

1348

115

0

2500

1346

115

A. Terugneming van afschrijvingen en van waardeverminderingen op I en MVA

760

B. Terugneming van waardevermindering op FVA

761

C. Terugneming van voorzieningen voor uitzonderlijke risico's en kosten

762

D. Meerwaarde bij de realisatie van VA

763

2500 9

2

145

E. Andere uitzonderlijke opbrengsten VIII. Uitzonderlijke kosten

764/9 66

A. Uitzonderlijke afschrijvingen en waardeverminderingen op oprichtingskosten, op I en MVA

660

B. Waarde vermindering op FVA

661

C. Voorzieningen voor uitzonderlijke risico's en kosten

662

D. Minderwaarde bij realisatie van VA E. Andere uitzonderlijke kosten F. Als herstructureringskosten geactiveerde uitzonderlijke kosten IX. Winst van het boekjaar vóór belasting (+)

0

39412

17270

39288

17270

230

55

230

55

663

2

2

664/8

124

669 70/66

0

0

0

0

0

4669

Verlies van het boekjaar vóór belasting (-)

66/70

-441

-48512

-13018

-1591

-35

0

IXbis.A Onttrekking aan (+) uitgestelde belastingen

780 0

2

IXbis.B. Overboeking naar (-) de uitgestelde belastingen

680

X. Belastingen op het resultaat (+) (-)

67/77

-116

A. Belastingen (-)

670/3

-116

B. Regularisering van belastingen en terugneming van voorzieningen voor belasting XI. Winst van het boekjaar(+) Verlies van het boekjaar(-) XII. Onttrekking aan belastingvrije reserves (+) Overboeking naar belastingvrije reserves (-) XIII. Te bestemmen winst van het boekjaar (+) Te verwerken verlies van het boekjaar (-)

Tabel B4d: HERWERKTE RESULTATENREKENING

77

67

350

-301

-49

-2

-350

116

352

49

2

70/67

0

0

0

0

0

4671

67/70

-557

-48512

-12951

-1241

-336

0

70/68

0

0

0

0

0

4671

68/70

-557

-48512

-12951

-1241

-336

0

789 689

99-00

2001

2002

2003

2004

2005 23753

BEDRIJFSRESULTAAT Verkopen

0

2532

11796

13232

16932

I.A. Omzet

0

0

0

0

0

0

I.B. Andere bedrijfsopbrengsten

0

2532

11796

13232

16932

23753

0

0

0

0

0

0

+

I.B. Wijzingen in de vrr g.i.b en gereed product en in de bestellingen in uitvoering

Exploitatiesubsidies en compenserende bedragen (-)

0

0

0

0

0

0

+

I.C. Geproduceerde vaste activa

0

0

0

0

0

0

0

2532

11796

13232

16932

23753

2058

11110

6290

5618

7470

11880

0

0

0

0

0

0

1. Inkopen

0

0

0

0

0

0

2. Wijziging in voorraad (toename -; afname +)

0

0

0

0

0

0

= BEDRIJFSOPBRENGSTEN EXCLUSIEF SUBSIDIES - intermediair verbruik II. A. Handelsgoederen, grond- en hulpstoffen

146

II. B. Diensten en diverse goederen = BRUTO TOEGEVOEGDE WAARDE

BTW

- Personeel en andere bedrijfskosten exclusief niet-kaskosten II.C. Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen

2058

11110

6290

5618

7470

11880

-2058

-8578

5506

7614

9462

11873

400

2241

4542

5929

7310

8393

0

2237

4542

5908

7300

8308

400

4

0

21

10

85

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

-2458

-10819

964

1685

2152

3480

0

1701

114

352

657

1494

II.D. Afschrijvingen en waarde verminderingen op oprichtingskosten, op I en MVA

0

22

114

352

657

1494

II.E. Waardeverminderingen op voorraden, bestellingen in uitvoering en handelsvorderingen

0

0

0

0

0

0

II.F. Voorzieningen voor risico’s en kosten

0

1679

0

0

0

0

II.G. Andere bedrijfskosten II. H Als herstructureringskosten geactiveerde bedrijfskosten (-) Exploitatiesubsidies en compenserende bedragen (-) = BRUTOBEDRIJFSRESULTAAT VOOR NIET-KASKOSTEN - Bedrijfs-niet-kaskosten

Kapitaalsubsidies aangerekend op het resultaat (-) = NETTOBEDRIJFSRESULTAAT NA NIET-KASKOSTEN

0

0

0

0

0

0

-2458

-12520

850

1333

1495

1986

2278

10016

9808

5898

6202

5650

1353

7176

8978

5603

5544

4670

923

2524

285

10

3

3

2

316

545

285

655

977

FINANCIEEL RESULTAAT Financiële kasopbrengsten IV. A. Opbrengsten uit financiële vaste activa IV. B. Opbrengen uit vlottende activa Andere financiële opbrengsten exclusief kapitaal- en intrestsubsidies - Andere fin (kas)kosten excl. disconto van vorderingen en voorzieningen met fin. Karakter = BRUTO FINANCIEEL RESULTAAT VOOR NIET-KASKOSTEN - Financiële niet-kaskosten V.B. Waardeverminderingen op andere vlottende activa dan bedoeld onder II.E Voorzieningen met financieel karakter VII.B. Terugneming van waardevermindereing op FVA (-) VIII.B. Waardeverminderingen op FVA

44

0

778

1804

663

280

2234

10016

9030

4094

5539

5370

0

39288

17270

0

0

-2500

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2500

0

39288

17270

0

0

0

2234

-29272

-8240

4094

5539

7870

0

9

118

352

49

2

VII. D. Meerwaarde bij de realisatie van VA

0

9

2

0

0

0

VII. E. Andere uitzonderlijke opbrengsten

0

0

0

0

0

0

X.B. Regularisering van belastingen en terugneming van voorzieningen voor belastingen

0

0

116

352

49

2

0

124

0

230

405

301

VIII.E. Andere uitzonderlijke kosten

0

124

0

230

55

0

VIII.F. Als herstructureringskosten geactiveerde uitzonderlijke kosten (-)

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

350

301

= NETTO FINANCIEEL RESULTAAT NA NIET-KASKOSTEN UITZONDERLIJKE RESULTAAT Uitzonderlijke kasopbrengsten

-Uitzonderlijke kaskosten

Belastingen op het resultaat van vorige boekjaar

9138

147

= BRUTO UITZONDERLIJK RESULTAAT VOOR NIET-KASKOSTEN

0

-115

118

122

-356

-299

- Uitzonderlijke niet-kaskosten

0

0

-1346

-115

0

2

VII.A. Terugneming van afschrijvingen en van waardeverminderingen op I en MVA (-)

0

0

0

0

0

0

VII.C. Terugneming van voorzieningen voor uitzonderlijke risico's en kosten (-)

0

0

1346

115

0

0

VIII.A. Uitzonderlijke afschrijvingen en waardeverminderingen op oprichtingskosten, op I en MVA

0

0

0

0

0

0

VIII. C. Voorzieningen voor uitzonderlijke risico's en kosten

0

0

0

0

0

0

VIII.D. Minderwaarde bij realisatie van VA

0

0

0

0

0

2

IXbis.A. Onttrekking aan uitgestelde belastingen(-)

0

0

0

0

0

0

IXbis.B.Overboeking naar de uitgestelde belastingen

0

0

0

0

0

0

0

-115

1464

237

-356

-301

-224

-918

10112

5901

7335

8551

= NETTO UITZONDERLIJK RESULTAAT NA NIET-KASKOSTEN TOTAAL RESULTAAT BRUTOBEDRIJFSRESULTAAT VOOR NIET-KASKOSTEN - Niet-kaskosten

0

40989

16038

237

657

-1004

-224

-41907

-5926

5664

6678

9555

- Financiële kosten van het vreemd vermogen

217

6605

6976

6903

7014

5185

V.A. Kosten van schulden

217

6605

6976

6903

7014

5185

Disconto van vorderingen

0

0

0

0

0

0

Intrestsubsidies aangerekend op het resultaat (-)

0

0

0

0

0

0

= WINST OF VERLIES van het BOEKJAAR VOOR BELASTINGEN

-441

-48512

-12902

-1239

-336

4370

- Belastingen op het resultaat van het boekjaar

116

0

49

2

350

0

-557

-48512

-12951

-1241

-686

4370

-557

-48512

-12951

-1241

-686

4370

= NETTORESULTAAT NA NIET-KASKOSTEN, VOOR FINANCIËLE KOSTEN EN VOOR BELASTINGEN

= XI. WINST OF VERLIES VAN HET BOEKJAAR NA BELASTINGEN XII. Onttrekking aan belastingvrije reserves (+) Overboeking naar belastingvrije reserves (-) = TE BESTEMMEN WINST OF TE VERWERKEN VERLIES VAN HET BOEKJAAR

Bron van de financiële analyse van de holding T/V: eigen berekeningen op basis van de jaarrekeningen van Tibotec-Virco van 2001 tot en met 2005 en volgens de methodologie van Ooghe & Van Wymeersch (2003) en Crijns (1998).

148