Business Agility; Sense and Respond

Business Agility; Sense and Respond Waarom willen organisaties agile worden en op welke wijze gaan zij dat realiseren? Sense en Respond als drijfveer voor het verhogen van concurrentievoordeel.

Door ir. Ralph Hofman en Michaël Maurer MSc.

IN A BLINK: MANAGEMENT SAMENVATTING

• Dynamische marktomstandigheden, technologische innovaties en toenemende consumenten-invloed zijn slechts een paar van de krachten die aanleiding geven tot verandering bij hedendaagse organisaties. Om competitief te blijven moeten organisaties sneller en effectiever kunnen inspelen op veranderende omstandigheden. Deze vaardigheid noemen we business agility.

• Dit whitepaper verkent het concept business agility door te kijken naar de oorsprong is van het traditionele management denken. Door daarna te kijken naar recente inzichten uit de IT sector, met het gebruik van Lean en Agile, komen we tot algemene management oplossingen die organisaties beter in staat moeten stellen om sneller en effectiever in de spelen op veranderende omstandigheden.

1

Het nieuwe normaal: verandering als constante

Er is een tijd geweest dat het voldoende was om de bedrijfsvoering goed op orde te hebben. In deze tijd konden jaarplannen uitgevoerd worden zonder noemenswaardige aanpassingen. In deze tijd waren jaarbudgetten accuraat. Nu accepteren veel organisaties een horizon van 3 maanden. Hoe blijf je al organisatie relevant voor je klanten en stakeholders? Hoe kun je als organisatie inspelen op hoogst onzekere interne én externe omstandigheden, voorbij het normale niveau van flexibiliteit? En dat alles op een snelle en kosten efficiënte manier. Dat is de kern van business agility. Flexibel blijven en proactief inspelen op verandering is noodzakelijk voor het overleven van organisaties. Maar hoe krijg je de interne organisatie, het personeel, het management en de werkprocessen flexibel?.

2

De grootste uitdaging van de eenentwintigste eeuw

We weten dat de wereld verandert. Maar het is niet alleen de snelheid waarmee ons werk veranderd. Ook de aard van het werk verandert fundamenteel. Peter Drucker heeft het aan het einde van de vorige eeuw al krachtig verwoord. Hij stelde dat de belangrijkste bijdrage van management in de 20

ste

eeuw de vijftigvoudige verbetering in productiviteit is

geweest. En dat de grootste uitdaging voor management in de 21

ste

eeuw is om dezelfde

BlinkPAPER: Business Agility; Sense and Respond

grootte van verbetering te bereiken in de productiviteit van kenniswerkers.. Een kenniswerker is iemand die kennis en informatie tot zich neemt en deze interpreteert, ontwikkelt en vervolgens gebruikt en distribueert. Hij gebruikt zijn vaardigheden om problemen te signaleren en vervolgens oplossingen en alternatieven te zoeken. Het tegenovergestelde van kenniswerk is routinewerk. Routinewerk is werk waarvan de stappen vooraf gedefinieerd kunnen worden en de uitkomst voorspelbaar is. Dit werk wordt steeds minder belangrijk omdat dit grotendeels geautomatiseerd kan worden, of als nietkernactiviteit wordt uitbesteed. Hoe maak je kenniswerk efficiënt? En dan zonder dat inventiviteit, creativiteit en vooral menselijkheid uit het werken verdwijnt? Binnen software ontwikkeling is hier inmiddels een antwoord op gevonden, maar later meer hierover.

3

Frederick Taylor: Scientific Management

Frederick Taylor heeft met het boek “The Principles of Scientific Management” veel welvaart gebracht. Hij is misschien wel de grondlegger van management zoals we het nu

2

kennen. Hij heeft het idee geïntroduceerd dat de optimale manier van management is, om een kleine groep mensen te laten definiëren wat ‘dé beste manier’ is om werk uit te voeren. Deze mensen, de managers, zijn anderen dan degenen die het werk uitvoeren. Zij dragen de ‘uitvoerende laag’ op om het werk uit te voeren, conform de vooraf gedefinieerde optimale wijze, en controleren dit vervolgens. Dit denken is hét fundament van het traditionele management, welke tot op heden de dominante denkwijze is binnen bijna alle grote organisaties.


Mede door het werk van Taylor heeft de wereld in de e 20 eeuw een ongekende productiviteits- en welvaartstijging doorgemaakt. Vooral tijdens de industrialisering werkte het Tayloriaans denken optimaal. Taylor gaf het antwoord op de vraag, ‘hoe produceer ik complexe producten met relatief laag opgeleide mensen’. Het concept werd geperfectioneerd door mensen als Henry Ford die als eerste lopende band werk gebruikte. Management deelde het werk op in kleine opeenvolgende handelingen, die vervolgens door arbeiders aan de lopende band werden uitgevoerd. Taakspecialisatie was de oplossing om complex werk te laten doen door laagopgeleide werkers. Taakspecialisatie was voor dat type van werk, in die tijd, een zeer effectieve, efficiënte en vooruitstrevende manier van werken. Tegenwoordig leidt lopende band werk niet meer tot concurrentievoordeel. Behalve dat de productdiversiteit is toegenomen, mensen veelal veel beter zijn opgeleid en routinewerk niet meer leidt tot onderscheidend vermogen is er nog iets belangrijks veranderd. In de gloriedagen van Ford en General Motors was het nog mogelijk om de vraag van auto’s nauwkeurig te voorspellen, de productie daarop aan te laten sluiten, en aan het einde van een boekjaar amper afwijking te constateren. Dit gegeven heeft een fundament gelegd voor de planning en control cyclus die we nu kennen. Maar Ford en GM hebben het inmiddels heel zwaar en blijken onvoldoende in staat om de markt aan te voelen, te voorspellen en zich aan te passen aan de veranderende wereld. Ze zijn rigide geworden door diezelfde planning en control cyclus die ze ooit zoveel heeft gebracht. We kunnen de toekomst niet voorspellen, en daarom is het vermogen om aan te passen op veranderende omstandigheden belangrijker geworden dan het vermogen om ver vooruit te plannen.

4

De horizon van voorspelbaarheid

Intuïtief weten we dat het niet mogelijk is om de toekomst te voorspellen. En toch maken we jaarplannen en projectplannen die dusdanig ver vooruit blikken dat het grenst aan het voorspellen van de toekomst. In de basis zijn er 3 aspecten die het onmogelijk maken om de toekomst te voorspellen. 1. Mensen; gedrag wordt door zoveel zaken beïnvloed dat mensen veelal irrationeel en dus onvoorspelbaar handelen 2. Technologie; technologie heeft het disruptieve potentieel om volledige industrieën te transformeren 3. Concurrentie; hoe slim de strategie ook is, de concurrentie zal altijd de verworven strategische positie ondermijnen door te kopiëren, verbeteren of te innoveren.

3

In een wereld die verder versnelt is het voorspellen steeds moeilijker. Er zijn slechts weinig dingen die we zeker weten. Zaken die dichtbij liggen in de tijd kunnen we nog enigszins voorspellen. Naar mate zaken verder weg in de tijd liggen worden ze steeds meer onzeker. En nog verder weg is alles volledig onvoorspelbaar. De horizon van voorspelbaarheid is een grafische weergave van een gegeven wat iedereen weet, maar men toch neigt te vergeten: ‘de toekomst is onvoorspelbaar’.

Horizon van voorspelbaarheid

Zeker

Onzeker

Onvoorspelbaar

Tijd De waarde van (strategische) planning neemt af naarmate de planning meer bijgesteld moet worden aan veranderende omstandigheden. Als het plan telkens aangepast moet worden, is flexibiliteit en het vermogen om aan te passen op een veranderende omgeving belangrijker dan een goed plan.


5

Wat is Business Agility (sense & respond)

Wat is Business Agility? In de literatuur wordt de term ‘sense & respond’ gebruikt, helaas vertaalt dat niet goed naar het Nederlands. Sense heeft alles te maken met in welke mate een organisatie kan ‘voelen’ wat er in de omgeving speelt. Wat beweegt mensen, wat willen klanten, wat doet de markt, wat doet de concurrentie? Respond gaat over het vermogen om snel, effectief en kosten efficiënt in te spelen op vereiste veranderingen. In één woord: wendbaarheid. Het is het vermogen om snel en effectief in te spelen op veranderende markten, nieuwe producten te lanceren, interne processen veranderen en te reageren op de concurrentie.

6

Van IT Agility naar Business Agility

Dit artikel gaat over business agility, maar we gebruiken de lessen uit IT om deze toe te passen op de gehele organisatie. Binnen softwareontwikkeling is een effectieve oplossing gevonden voor het probleem van Drucker: “Hoe bereik ik productiviteitsverbetering met kenniswerkers?”. Grote productiviteitstijgingen worden de afgelopen jaren bereikt met softwareontwikkelaars, en dit zijn kenniswerkers bij uitstek. Binnen de IT sector is Agile softwareontwikkeling de norm aan het worden. Agile lijkt de oplossing op Drucker’s uitdaging om de productiviteit van kenniswerkers even sterk te laten groeien als die van arbeiders in het industriële tijdperk. En tegelijkertijd verhoogt Agile de transparantie, voorspelbaarheid en kwaliteit.

4

Voordat we beschrijven hoe dit gerealiseerd wordt, kijken we kort terug naar een tijd dat traditioneel management de norm was in softwareontwikkeling.

6.1

IT en traditioneel management denken

Binnen IT heeft men traditioneel management toegepast in de zoektocht naar efficiëntie, en voorspelbaarheid. Waarom eigenlijk, en wat heeft het gebracht?

6.1.1

Waarom IT en traditioneel management denken

Binnen softwareontwikkeling was men al decennia naarstig op zoek naar manieren om projecten zowel efficiënter alsook effectiever te maken. Net als in bijna alle industrieën heeft men hier vooral gepoogd om ideeën uit traditioneel management (ofwel Tayloriaans scientific management) toe te passen om dit te bereiken.

6.1.2

Hoe is traditioneel management denken toegepast in IT?

Om grip te krijgen op softwareontwikkeling is er een sterke drang geweest om processen te standaardiseren in een poging de voorspelbaarheid te vergroten. Dit leidde tot een scala aan methoden en technieken. Deze kenmerken zich door een focus op gedetailleerde fasering, voorgeschreven planning- en ontwerptechnieken en voorgeschreven taakspecialisatie. Dit alles heeft als doel om beter en vooral ook efficiënter software te kunnen ontwikkelen. Maar als we hierop terugkijken heeft dit per saldo niet veel gebracht. Al deze pogingen om tot verbetering te komen, heeft slechts marginale resultaten opgeleverd. Nog steeds liepen projecten enorm uit, leverden ze niet de juiste functionaliteit en was de kwaliteit vaak beneden verwachting.


Wat SDM

Hoe Waarom

CMMi Prince2

Processen standaardiseren

TMAP KPI's

Planning verbeteren Om softwareontwikkeling the verbeteren passen we traditioneel management toe, Focus op efficientie want dat werkt voor routinewerk Vooraf beter specificieren ook

ASL

JSD

BiSL V-Model

Taakspecialisatie PCMM MDA

5

Business IT alignment

6.2

IT en Agile denken

Binnen IT zijn de problemen met kenniswerkers heel duidelijk zichtbaar geworden en binnen de context van software ontwikkeling zijn er oplossingen gekomen die ook van toepassing zijn buiten IT. Maar nu eerst IT Agility.

6.2.1

Waarom IT Agility?

Binnen IT is men erachter gekomen dat softwareontwikkeling een proces is dat zich niet laat verbeteren door traditioneel management. Productontwikkeling met kenniswerkers 1 vereist passie, zelfsturing en continu leren . Strikt vasthouden aan vooraf gedefinieerde processen levert onvoldoende resultaat en slaat passie dood. Leren door doen en de uitkomsten valideren en verbeteren is de sleutel tot succes.

Wat Communicatie door samenwerking

Hoe Waarom

Werkende producten en diensten gaat vóór allesomvattende documentatie

Succesvolle productontwikkeling met kenniswerkers vereist passie, zefsturing en gevalideerd leren

Vroeg & vaak waarde leveren

Mensen en hun onderlinge interactie gaat vóór processen & hulpmiddelen

Kortcyclisch leren door Feedback en reflectie Multidisciplinaire samenwerking

Samenwerking met de klant gaat vóór contractonderhandelingen

Inspelen op verandering gaat vóór het volgen van een plan

Continu prioriteren en Just-in-time plannen


Iteratief en incrementeel werken

6.2.2

Hoe bereiken we IT Agility?

Het Agile manifesto geeft krachtig weer met welk waardesysteem de IT branche de uitdaging van Peter Drucker getackeld heeft. Het Agile manifesto ligt aan de kern van de oplossing.

Het Agile Manifesto Mensen en hun onderlinge interactie gaat vóór processen & hulpmiddelen: Het zijn altijd mensen die waarde leveren en niet processen & tools. De beste manier om informatie te delen is sterke persoonlijke interactie en rijke communicatie.

1

De vorm van continu leren op basis van proberen, testen en verbeteren wordt ook wel ‘validated learning’ genoemd. Een term die is geïntroduceerd in het boek “The Lean Startup” van Eric Ries.

6

Werkende producten en diensten gaat vóór allesomvattende documentatie: Alhoewel documentatie veelal noodzakelijk is om producten en diensten te leveren hebben klanten er meestal weinig aan. Die willen ‘werkende spullen’. Dus moeten we focussen op het leveren daarvan.

Samenwerking met de klant gaat vóór contractonderhandelingen: Door samenwerking kom je achter de echte behoeften van klanten en leren klanten ook over hun eigen behoeften. Alhoewel contracten nodig zijn is de samenwerking veel belangrijker.

Inspelen op verandering gaat vóór het volgen van een plan: We kunnen de toekomst niet voorspellen, dus moeten we vooral flexibel omgaan met verandering. Dat wil niet zeggen dat plannen zinloos is, allesbehalve dat. Maar het plannen maken is slechts een middel en mag niet in de weg staan van het maken van noodzakelijke aanpassingen.

6.3

Business Agility

Zoals eerder beschreven gaat business agility over ‘sense en respond’. Ofwel de mate waarin organisaties in staat zijn om proactief hun omgeving en klanten goed te begrijpen en effectief in te kunnen spelen op de inzichten en vereiste veranderingen die hieruit voortvloeien.


Voor het ‘respond’ deel van business agility kunnen we veel leren van de ervaringen vanuit softwareontwikkeling. Hiervoor gebruiken we echter niet alleen de 4 waarden uit het Agile Manifesto, maar combineren deze met andere ervaringen van organisaties die Agile op grote schaal toepassen.

Maar met de ervaringen uit softwareontwikkeling hebben we nog onvoldoende het ‘sense’ deel afgedekt. Om het sense deel goed af te dekken, kijken we naar een andere management stroming die recent veel aandacht krijgt bij bedrijven die streven naar Innovatie. Dit is ‘Design Thinking’. Een manier van denken die komt uit de wereld van ontwerpers, kunstenaars en productinnovatie. Design Thinking richt zich op het vergroten van inzicht en begrip van de context van problemen en behoeften. Maar tevens om creatieve oplossingen te genereren en deze te analyseren en te toetsen aan de context. Een manier van denken die goed aansluit op Agile uit de IT en veel beter in staat is om het ‘sense’ deel af te dekken.

Kortgezegd, wat we hierna voorstellen is om de ervaringen vanuit Agile softwareontwikkeling te combineren met ideeën vanuit Design Thinking. Dit leidt tot een voorstel voor een nieuwe Waarom, Hoe en Wat voor het bereiken van business agility.

7

6.3.1

Waarom Business Agility?

Business agility gaat om de omgeving en klanten goed begrijpen en effectief in kunnen spelen op de inzichten die hieruit voortvloeien. Dit zorgt ervoor dat organisaties bezig zijn met de juiste wat zowel voor klanten als medewerkers positieve verandering oplevert. Wie wil er niet effectief werken aan dingen waar klanten écht blij mee zijn.

Wat Focus op klantbeleving en tevredenheid

Hoe

Werk in klant-gedreven iteraties

Grondige klantkennis gaat voor product marketing

Waarom Combineer best practices vanuit Agile IT en Design Thinking om Sense & Respond organisaties te creëeren

Omarm fouten en leer ervan Voldoende validiteit gaat voor maximale betrouwbaarheid

Lanceer imperfecte producten en leer

Radicale Transparantie gaat voor rapporteren en verantwoorden

Stimuleer continue bewuste zelf-verbetering

Prioriteren gaat voor plannen Werk in multi-disciplinaire teams

Waardeketen fusie gaat voor functionele verantwoordelijkheden

Faciliterend leiderschap Teams continu keuzes laten maken, prioriteren en focus aanbrengen

6.3.2

Hoe bereiken we Business Agility?


Grondige klantkennis gaat voor productmarketing Het lanceren van een goed product of een goede dienst is vooral afhankelijk van de mate waarin organisatie hun klanten en de context van deze klanten begrijpen. Echt begrip van de drijfveren van mensen, trends in de markt en de relaties hiervan met jouw producten en diensten is essentieel. Dit is een continu proces dat de basis vormt voor producten dienstontwikkeling.

Voldoende validiteit gaat voor maximale betrouwbaarheid Ons traditionele management denken is gericht op het realiseren van betrouwbare uitkomsten door analyse vooraf. Maar daarmee gaat men vaak voorbij aan de validiteit van de uitkomsten, in hoeverre is het daadwerkelijk het juiste of meest waardevolle? Zoeken naar maximale betrouwbaarheid geeft uitkomsten die reeds bekend zijn, met producten en diensten die reeds bekend zijn. Innovatie verkrijg je door onbekende dingen te doen, waarbij nét voldoende validiteit voldoende moet zijn. Het streven naar nét voldoende validiteit boven maximale betrouwbaarheid zorgt voor organisaties die op een innovatieve manier naar hun omgeving kijken en hun producten en diensten daarop aanpassen.

8

Radicale transparantie gaat voor rapporteren en verantwoorden Organisaties die vooruit willen, moeten zorgen dat ieder binnen deze organisatie betrokken is bij het reilen en zeilen van de organisatie. Inzicht in het bedrijfsmodel, de kosten, de opbrengsten, de kernactiviteiten, risico’s, etc.. Dit geldt voor iedereen in de organisatie. Transparantie over de prestaties, voortgang van projecten, etc.. is essentieel voor betrokkenheid en focus van werknemers. Zonder gezamenlijk doel, geen succes. Denk daarom niet meer (enkel) in rapportage lijnen van boven naar beneden, maar radicale transparantie op alle niveaus – ook als het wat slechter gaat.

Prioriteren gaat voor plannen Om in staat te zijn snel in te spelen op veranderende omstandigheden, is het belangrijker om een continu te prioriteren dan om lang vooruit te plannen. Traditionele planningscycli moeten worden vervangen door heldere doelstellingen ‘waarbinnen’ regulier wordt besloten welke activiteiten de hoogste prioriteit hebben. Daarnaast zorgt een juiste prioritering voor focus binnen de organisatie op die dingen die de meeste waarde leveren.

Waardeketenfusie gaat voor functionele verantwoordelijkheden


De afgelopen decennia hebben we organisaties gecreëerd die bestaan uit functionele kolommen met eigen verantwoordelijkheden in de totale waardeketen. Deze functionele kolommen zijn vaak de dominante besturingslijn geworden, wat leidt tot een gebrek aan begrip en geen focus op de echte waarde voor het bedrijf en onvoldoende samenwerking in de keten. Werken in multidisciplinaire teams in de gehele keten, moet de norm zijn. Deze ketens moeten ook de dominante besturingslijn zijn, waarbij ieder gericht is op het leveren van waarde in de keten.

7

Conclusie

Organisaties moeten veranderen om te overleven. ‘To sense and respond’ is essentieel om dit te bewerkstelligen. Traditioneel management, gebaseerd op Tayloriaans denken is onvoldoende in staat om hier een antwoord op te geven. Binnen de software ontwikkeling zorgen Agile principes en werkwijzen voor een succesvolle manier om met kenniswerkers innovatief en efficiënt te werken. Deze ervaringen kunnen de basis vormen voor de organisaties die meer ‘agile’ en uiteindelijk meer winstgevend willen worden. Dit artikel geeft een aanzet voor de wijze waarop dit bereikt kan worden. Op dit moment passen we deze ideeën toe binnen enkele grote organisaties in Nederland. De eerste ervaringen zijn zeer positief, echter we moeten nog veel leren. Hopelijk draagt dit artikel ook bij aan dit proces.

9

Over BlinkLane BlinkLane Consulting is een adviesorganisatie opgericht in 2007. BlinkLane richt zich vanuit haar origine op het verbeteren van de toegevoegde waarde van IT. In ons 6 jarig bestaan zijn we mee geëvolueerd met onze klanten. We innoveren onze dienstverlening continu om de waarde te blijven bieden aan onze klanten om hedendaagse uitdagingen aan te gaan. In 2013 ligt ons focus op de volgende 4 thema’s: • • • •

Business & IT Fusion Strategic Sourcing Business Agility Business Model Innovation

Over de auteurs Ralph Hofman Ralph Hofman (1968) is één van de oprichters van BlinkLane Consulting. Ralph heeft 17+ jaar ervaring als adviseur voor grote organisaties op het gebied van outsourcing, software ontwikkeling, IT governance en IT value management. De afgelopen twee jaar richt hij zich vooral op het implementeren van Agile voor productontwikkeling bij grote organisaties. Ralph is een creatieve denker. Hij combineert een onderzoekende en analytische geest met de vaardigheid om problemen op te lossen die niet voor de hand liggende oplossingen vergen. Ralph is een sterke communicator, zowel mondeling als in geschrift. Hij houdt hij ervan te werken in een strategische context, om mensen te inspireren en om het verschil te maken.. Michaël Maurer Michaël Maurer (1979) heeft ervaring opgedaan in diverse disciplines en sectoren. Hij is zijn carrière in de IT gestart als functioneel management adviseur. Sindsdien heeft hij gewerkt in diverse projecten en rollen. Michaël helpt organisaties bij het creëren van een beheersbare IT strategie, verbeteren van de IT organisatie en het informatie management. Op het gebied van informatie management verzorgt hij training en coaching. Michaël heeft een brede business kennis en expertise van informatie technologie. Zijn goede communicatieve vaardigheden en sociale sensitiviteit combineert hij met een bewezen vaardigheid om creatief en resultaatgerichtheid te werken. Hij werkt graag nauw samen met klanten, brengt mensen samen en is gedreven om verder te gaan dan de ambitie van mensen en organisaties.

Spaces Zuidas - Barbara Strozzilaan 101 – 1083 HN Amsterdam – The Netherlands T +31 204 080 860 – [email protected] – www.BlinkLane.com Copyright © 2013 BlinkLane Consulting. All rights reserved. The prior written permission of BlinkLane Consulting is required to reproduce all or any part of this document, in any form whether physical or electronic, for any purpose.

Business Agility; Sense and Respond

Recommend Documents