BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM
Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék
Dr. Topár József
MINŐSÉGMENEDZSMENT oktatási segédanyag
Budapest, 2005 augusztus
Minőségmenedzsment
BME MVT
TARTALOMJEGYZÉK 1. A MINŐSÉGMENEDZSMENT FEJLŐDÉSÉNEK FŐBB SZAKASZAI..................................... 1 1.1. BEVEZETÉS ........................................................................................................................................ 1 1.2. A MINŐSÉGMENEDZSMENT FEJLŐDÉSÉNEK SZAKASZAI ..................................................................... 2 1.2.1. Minőségellenőrzés .................................................................................................................... 2 1.2.2. Minőségszabályozás ................................................................................................................. 2 1.2.3. Minőségügyi rendszerek ........................................................................................................... 2 1.2.4. TQM – Total Quality Management .......................................................................................... 3 1.2.5. Teljeskörű minőségszabályozás................................................................................................ 5 1.2.6. Minőségbiztosítás ..................................................................................................................... 6 1.3. MINŐSÉG RENDSZEREK FEJLŐDÉSÉBEN KIEMELKEDŐ SZEREPET JÁTSZÓ SZAKEMBEREK ................... 6 1.4. A MINŐSÉG FOGALMA ....................................................................................................................... 7 2. MINŐSÉGMENEDZSMENT RENDSZEREK................................................................................. 9 3. AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER SZERINTI MINŐSÉGMENEDZSMENT RENDSZER ........................................................................................................................................ 14 3.1. AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER FONTOSABB JELLEMZŐI: ..................................................... 14 3.2. MINŐSÉG HUROK ............................................................................................................................. 15 3.3. AZ ISO 9000:2000 SZABVÁNYRENDSZER ........................................................................................ 17 3.4. AZ ISO 9001:2000 MINŐSÉGMENEDZSMENT RENDSZER KÖVETELMÉNYEI ...................................... 20 3.4.1. Általános követelmények ........................................................................................................ 20 3.4.2. Vezetőség felelőssége ............................................................................................................. 23 3.4.3. Erőforrás gazdálkodás ........................................................................................................... 26 3.4.4. Termék és/vagy szolgáltatás előállítása (létrehozása) ........................................................... 29 3.4.5. Mérés, elemzés és fejlesztés.................................................................................................... 34 4. TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA ................................................. 38 4.1. TQM MODELL .............................................................................................................................. 40 4.1.1. Alapelvek ................................................................................................................................ 40 4.1.2. Kiegészítő elemek ................................................................................................................... 41 4.2. MINŐSÉGMENEDZSMENT KONCEPCIÓK ALKALMAZÁSA SZOLGÁLTATÓ SZERVEZETEKNÉL .............. 43 4.2.1. A folyamatszemlélet a minőségjavítási módszerek alkalmazásában ...................................... 43 4.2.2. Termelő és nem termelő (szolgáltató) folyamatok összehasonlítása ...................................... 44 4.2.3. Mérés három szinten .............................................................................................................. 46 4.3. VEVŐKÖZPONTÚSÁG ....................................................................................................................... 47 4.3.1. A vevő azonosítása ................................................................................................................. 47 4.3.2. A vevők elvárásainak megértése............................................................................................. 50 4.3.3. A vevők megértését szolgáló mechanizmusok......................................................................... 56 4.4. FOLYAMATOK FOLYAMATOS JAVÍTÁSA ........................................................................................... 61 4.4.1. A kulcsfontosságú folyamatok menedzselése .......................................................................... 61 4.4.2. Hat lépés a folyamatjavítás felé ............................................................................................. 66 4.4.3. Minőségfejlesztés módszerei................................................................................................... 78 4.4.4. A teljesítmény mérése ............................................................................................................. 87 4.4.5. Az alkalmazás példái .............................................................................................................. 92 4.5. TELJES ELKÖTELEZETTSÉG .............................................................................................................. 93 4.5.1. A vezető szerepe ..................................................................................................................... 93 4.5.2. Nagyobb hatáskörrel felruházott alkalmazottak................................................................... 100 4.5.3. Team munka ......................................................................................................................... 102 4.6. KÉPZÉS ÉS OKTATÁS ...................................................................................................................... 106 5. MINŐSÉGMENEDZSMENT RENDSZEREK FEJLESZTÉSE ................................................ 109 5.1. A MINŐSÉGMENEDZSMENT RENDSZEREK KIALAKÍTÁSA ÉS FEJLESZTÉSE, ISO-TQM..................... 109 5.1.1. Az ISO 9000-es szabványrendszer bevezetésével kapcsolatos tapasztalatok........................ 109 5.1.2. TQM hazai alkalmazásával kapcsolatos tapasztalatok ........................................................ 110 5.2. MINŐSÉGKÖLTSÉGEK .................................................................................................................... 112 5.3. MINŐSÉGDÍJ MODELLEK ................................................................................................................ 115 5.4. A NEMZETI MINŐSÉGI DÍJ A SZERVEZETI KIVÁLÓSÁGÉRT MODELL KRITÉRIUMRENDSZERE: ....... 120 5.4.1. Vezetés (irányítás) ................................................................................................................ 120 2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
5.4.2. Politika és stratégia.............................................................................................................. 123 5.4.3. Emberi erőforrások .............................................................................................................. 125 5.4.4. Partnerkapcsolatok és erőforrások ...................................................................................... 127 5.4.5. Folyamatok........................................................................................................................... 130 5.4.6. A vevőkkel kapcsolatban elért eredmények .......................................................................... 132 5.4.7. A munkatársakkal kapcsolatban elért eredmények............................................................... 134 5.4.8. Társadalmi megítélés eredményei ........................................................................................ 136 5.4.9. Kulcsfontosságú eredmények ............................................................................................... 138 5.5. A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY VIZSGÁLATA A BALANCED SCORECARD MÓDSZERÉVEL .................. 141 6. FELHASZNÁLT IRODALOM ...................................................................................................... 143
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
1. A minőségmenedzsment fejlődésének főbb szakaszai 1.1. Bevezetés A minőség, az alkalmasság, a megbízhatóság és tartósság igénye és ezek igazolásának gondolata (garancia) egyidős az emberiséggel. Az észak-jemeni (maribi) duzzasztógát építményei, az Egyiptomban fennmaradt piramisok méretei és az építkezéshez használt márványtömbök csiszolásának méretpontossága, a használatra ma is alkalmas hadiutak bizonyítják, hogy az emberiség már régóta foglalkozik a termékek minőségével. Az ősi kínai, egyiptomi orvoslásban, az ókori görög és római medicinában is megtalálhatók a minőség biztosítását célzó összehangolt követelményrendszerek (szabványok, törvények). Hamurabi (i.e. 1792-1750) törvényei már az időszámítás előtti 1700-as években utalnak arra, hogy a termék gyártója miként kényszeríthető az általa elkészített termék minőségének bizonyítására (pl. az építőmester életével és vagyonával felel az általa kivitelezett épület minőségéért). Ismeretesek a Hamurabi kódexekből a sebészi és orvosi beavatkozások nem megfelelősége esetére megfogalmazott szankciók is. A késő középkortól kezdve vált nagyon fontossá az eladott termékek államilag kirendelt alkuszok által való ellenőrzése, elsősorban textíliáknál. Ezek eredetileg a megtermelt mennyiségek ellenőrzésére szolgáltak azért, hogy az eladásból származó bevételből részesüljenek. Dél-Franciaországban az ellenőrzést átvették a városi hatóságok, és a megvizsgált darabokat (pl. gyapjúkendőket) ólomplombával látták el. A termékek tulajdonságainak ellenőrzése az egyedi, kissorozatú gyártás idején főleg a késztermék mindennapos vizsgálatának formájában valósult meg. Láthatóan a minőség iránti igény nagyon régi keletű, a minőségmenedzselés, mint tudományág kezdetei a századforduló környékére nyúlnak vissza. Kialakulása a termelési folyamatokhoz kötődik. Ezekben az időkben a minőség biztosítása inkább csak informális volt, de a nagy gyárakban már minőségügyi szervezeteket is találunk. Századunk első éveiben a vállalatok felépítésében általában még nem találunk kizárólag a minőséggel foglalkozó külön szervezeti egységet. A vállalati és intézményi menedzsmentrendszerek között ma már jelentős szerepet tölt be a minőségmenedzsment. A következőkben a minőségmenedzsmentrendszerek kialakulását és fejlődését tekintjük át. Annak bemutatásához, hogy a minőségmenedzsment és az alkalmazott módszerek miként jutottak el a hagyományos ellenőrzéstől odáig, hogy ma már a legmagasabb szintű minőségkultúrákban a "minőség nem kérdés", érdemes felvázolni az elmúlt száz évben, a minőségkultúrában megtett fejlődési folyamatot. Ahhoz, hogy a végbement fejlődés jellemző folyamatait áttekintsük, érdemes a minőségmenedzselés fejlődését a fontosabb sajátos jegyek alapján szakaszokra bontani. E szakaszokra bontás természetesen mesterséges, a valóságban a szakaszok határai nem különíthetők el élesen, de az áttekintést, a fejlődés folyamatainak megértését segítik. A minőségmenedzsment rendszerek fejlődése a termelő szervezeteknél négy szakaszra bontható:
1
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
1.2. A minőségmenedzsment fejlődésének szakaszai 1.2.1. Minőségellenőrzés A F. W. Taylor által kezdeményezett, „tudományos menedzsment” néven ismert mozgalom hatására a tervezés különvált a végrehajtástól. Ekkor kezdtek először menedzselési módszereket használni a hatékonyság növelésére. E folyamat részeként az ipari termelő folyamatokban a munkavezetők kezéből kivették a végtermék - ellenőrzési feladatot, s önálló, kiképzett, független minőségellenőröket bíztak meg ezzel a feladattal. A minőségellenőrzés önálló diszciplínává, szakmává vált, mely először a végtermék ellenőrzésével, minősítésével szabályozó elemként vált a gyártási folyamat elengedhetetlen részévé. A minőségellenőrzés alapelve, hogy állandóan érvényesüljenek az előre rögzített minőségi követelmények. Az elsődleges cél a hiba megállapítása; az alkalmazott módszerek közé tartozik a szabványosítás, mérés. Jellemzője, hogy a minőségellenőrzési részleg (vagy osztály) felelős a minőségért. A minőségellenőrzés nagy hátránya, hogy egyáltalán nem biztosítja a továbbfejlődést. A termelő és a minőséggel foglalkozó részlegek között folyamatosan érdekellentétek keletkeznek. Módszerei elsősorban a hiba megállapítására vonatkoznak a folyamat végén, így nem nyílik lehetőség a folyamat közbeni visszacsatolásra. Olyan ez, mintha a diákot csak az iskola végén tett vizsgáján ellenőriznénk és minősítenénk. További negatívum, hogy a felsőbb vezetők teljesen elszakadnak a minőségügyi funkciótól, ezáltal egyre kevesebb információ jut el hozzájuk – krízishelyzetben így nem rendelkeznek megfelelő ismeretekkel.
1.2.2. Minőségszabályozás Az iparágak többsége a tömegszerű termelés (sorozatgyártás) megindulását követően került a minőségszabályozás szakaszába. Fejlődött a technológia, a munkaszervezés, a minőségellenőrzés tudománya. Az ipari termelés tömegszerűségének növekedése jótékonyan hatott a matematikai statisztikai elveken alapuló minőségellenőrzésre. Már a gyártási folyamat közben végeztek a minőségre vonatkozó méréseket, és a folyamatok szabályozásával biztosították a termék elvárásoknak megfelelő jellemzőit. Valószínűségelméleti számítások segítségével jutottak el arra a felismerésre, hogy a gyártott mennyiségből kivett minta kiszámítható módon reprezentálja a sokaság jellemző tulajdonságait. Nem kellett már minden egyes gyártott darabot funkcionális vizsgálatnak alávetni, annak érdekében, hogy a végellenőrzés rátegye a minősítő bélyegzőt a végtermékre. A minőségszabályozás fő célja az ellenőrzés és szabályozás lett. Jellemző módon a termelő és műszaki részlegek felelnek a minőségért. A statisztikai mintavétellel történő minőségszabályozás esetén a minőséget már nemcsak ellenőrzik, hanem igyekeznek kézben tartani a folyamatot, és szerepet kap a helyesbítő tevékenység is.
1.2.3. Minőségügyi rendszerek A minőségbiztosítás vállalaton belüli alrendszerré fejlesztésével az európai vállalatok a minőségügyi rendszerek irányába léptek tovább. A minőségügyi alrendszerek létrejöttével nemcsak a termelő részlegek és folyamatok, hanem lényegében a vállalat 2
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
minden, a vevő által megfogalmazott igényének biztosításában közreműködő részlege részt vesz, így az összes vállalati, intézményi folyamatok irányítására és szabályozására lehetőség nyílt. A modell középpontjában a működő rendszer szabályozottságának megteremtése és működési optimumának elérése áll. Ehhez szükséges megfelelő minőséginformatikai háttér megteremtése is. A minőségügyi rendszerek felépítésének sokféle lehetősége ismert, leggyakrabban az ISO 9000 szabványsorozat alapján épül fel. Ezen szabványok tulajdonképpen egyfajta támpontokat, előírásokat adnak a minőségügyi rendszerek kialakításához. A rendszer bevezetésével tudatosulnak a minőséggel kapcsolatos tevékenységek. Az ISO 9000 segít abban, hogy az összehangolatlanul működő – de már jórészt meglevő – rendszerelemek egységes logikai rend szerint kezdjenek el működni, kiküszöbölve ezzel a minőség ingadozását. Az ISO 9000 szabványrendszernek megfelelő minőségügyi rendszerekkel a későbbiekben foglalkozunk.
1.2.4. TQM – Total Quality Management A TQM olyan vezetési filozófia és vállalati gyakorlat, amely a szervezet céljainak érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásokat. Az Amerikai Egyesült Államokban az 1980-as évek közepén fogalmazták meg e vezetési filozófia alapelveit, sok ponton a Japánban kialakult minőségmenedzselési módszerekre és szemléletre alapozva. A TQM felülről, vezetői szintről kiindulva építkezik. Átfogja az egész szervezet működését; nemcsak a folyamatokra terjed ki, hanem az irányításra és az erőforrásokra is. A hangsúlyt a vevői elégedettségre és a szervezeti működés folyamatos fejlesztésére helyezi. Gyakran felmerül az a kérdés, hogy mi a különbség az ISO 9000 és a TQM között? Az ISO 9000 egy vállalati alrendszer, amely a szervezeti egységek munkájának összehangolásával garantálja a stabil minőséget, a TQM pedig egy irányítási, vezetési filozófia, amely támogatja és elősegíti a folyamatos fejlődést. A TQM vezetési filozófia részletesebb ismertetésére a későbbiekben visszatérünk. A TQM nem végcél, nem utolsó állomás. Nyilvánvaló, hogy a fejlődés nem áll meg, s további – még fejlettebb – irányzatok fognak kialakulni és teret hódítani. Jól látható az a trend, amelyben a vállalatok, vállalkozások vezetőitől egyre szélesebb látókörű gondolkodást és mind bonyolultabb vezetői-irányítói eszköztárat kíván meg az eredményes piaci helytállás. E kiélezett versenyhelyzet közepette a vállalatok maguk is rákényszerülnek arra, hogy meglevő és alkalmazott módszereiket továbbfejlesszék. A termelő vállalatoknál kialakult minőségmenedzsment rendszerek fontosabb jellemzőit az 1. Táblázatban foglaljuk össze.
3
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Minőségmenedzsment rendszerek fontosabb jellemzői Jellemző
Minőség-ellenőrzés
Elsődleges cél
Hiba megállapítás
A minőség elérésének útja
Minőségproblémák megoldása
A tevékenység hangsúlya
Homogén termék
Módszerek
„Szabványosítás” és mérés
Minőségmenedzsment modell Minőségszabályozás Minőségbiztosítás Ellenőrzés és szabályozás Összehangolás
Állandó versenyképes helyzet biztosítása Homogén termék, kevesebb ellenőrzés mellett Statisztikai eszközök és technikák
A tágabb termelési lánc, hibamegelőzésre fókuszálva Minőségprojektek és rendszerek
Minőségügyi Ellenőrzés, válogatás, számítások Hibaelhárítás és a szakemberek és a elvégzése, minősítés statisztikai módszerek szervezet feladata alkalmazása
Minőségtervezés, minőségi programok, minőségi rendszer értékelése
Felelősség a minőségért
A minőség-ellenőrzési részleg
Termelő és egyéb műszaki részlegek
Minden részleg
A minőség megközelítése, orientáció
Minőség „ellenőrzése”
Minőség „szabályozása”
A minőségi rendszer „felépítése” és működtetése
1. Táblázat
4
2005
Total Quality Management Stratégiai befolyásolás
Dr. Topár József
A piaci és fogyasztói igények Stratégiai tervezés, a célok rendszerbe foglalása, a teljes rendszer mobilizálása A minőségi célok rendszerbe foglalása, oktatás, tréningek, más részlegek támogatása, minőségi programok tervezése Valamennyi alkalmazott, a vezetés elkötelezett irányításával és közreműködésével „Minőségi” vezetési rendszer
Minőségmenedzsment
BME MVT
A következő ábra a minőségmenedzsment fejlődésének szakaszait mutatja be figyelembe véve az egyes országokban, kontinenseken mutatkozó eltérő sajátosságokat is:
Minőségellenőrzés QCh = Quality Check Minőségbiztosítás
EU, USA Minőségszabályozás
QA = Quality Assurance
SQC = Statistical Quality Control
EU
Minőségügyi rendszerek QAS = Quality Assurance System
USA
Teljeskörű minőségmenedzsment
Japán Teljeskörű minőségszabályozás
TQM = Total Quality Management
TQC = Total Quality Control
? 1. ábra
Az előző, a négy szakaszt tartalmazó modellel szemben ez a modell hat szakaszt különböztet meg. A gyártásközi ellenőrzésből két irányba fejlődött tovább a minőségügy: megjelent a japán TQC- és az európai-amerikai QA-irányzat.
1.2.5. Teljeskörű minőségszabályozás A japán modell alapvetően társadalmi hagyományokon alapul. Az általuk megvalósított Teljeskörű Minőségszabályozás (TQC) rendszerében az ötlet, a fejlesztés, a gyártás és az értékesítés saját rendszerben valósul meg. A japán minőségfilozófia egyik alaptétele a tömeges alulról építkezés. Lényege, hogy erősen társadalmi alapokon, igen intenzív, életkoronként és rétegenként célzott tömeges képzéssel, oktatással, szemléletformálással teremtik meg a minőségi munka alapjait. A japán modell másik alaptétele a teljeskörűség. Ez volt az első tudatos minőségrendszer, amely túllépett a statisztikai minőségszabályozáson. A fogyasztói igények kutatását, a gyártástechnológia fejlesztését, a gyártási feltételeket egységbe integrálta, megteremtve ezzel egy “piactólpiacig” terjedő minőségszabályozási rendszert.
5
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
1.2.6. Minőségbiztosítás Mialatt Japánban a TQC került előtérbe, Európa és az USA más úton indult el. A hibamegelőző tevékenység szerepének erősödésével már minőségbiztosításról (QA) beszélhetünk. A minőségbiztosítás magasabb szintet jelent, mint az ellenőrzésre koncentráló minőségellenőrzés és minőségszabályozás, de önmagában még nem tekinthető sem minőségügyi rendszernek, sem teljeskörű minőségkoncepciónak. Az ellenőrzés a fejlesztési és gyártási folyamat alatt történik, a súlypont a műszaki területen van.
1.3. Minőség rendszerek fejlődésében kiemelkedő szerepet játszó szakemberek SHEWHART
Walter A. Shewhart statisztikusként dolgozott. A statisztikai elveken nyugvó minőségellenőrzési rendszerek kialakítása fűződik a nevéhez. A minőségmenedzsment módszerek területén az ellenőrző kártyák elméletének és gyakorlatának alapjai is az ő munkásságához kötődik. Jelentős eredményeket ért el a mintavételes minőségszabályozási eljárások kidolgozásával. Nevéhez kötődik a folyamatok javítására szolgáló PDCA ciklus alapjainak megfogalmazása is. DEMING
Dr. W. Edwards Deming amerikai statisztikus volt. Az 1950-es években japán mérnököket képzett, és a japánok véleménye szerint kiemelkedő szerepe volt abban, hogy országuk a második világháború után ugrásszerűen fejlődött. Deming szerint a minőség elsősorban a felsőbb szintű menedzsment tetteinek és döntéseinek, nem pedig a munkások cselekedeteinek a következménye. A menedzsment feladata a rendszer szervezése és az általános problémák kezelése, a munkások pedig azokért a speciális hibaokokért felelnek, amelyeket közvetlenül az ő ténykedésük okoz. A minőség javításának feladatát tehát meg kell osztani a különböző szintek között. Deming a statisztikai minőségszabályozás (SQC, SPC) megalapozója. JURAN
Dr. Joseph M. Juran a mai Románia területén született, majd az Egyesült Államokban telepedett le. Deminghez hasonlóan ő is segédkezett a japán ipar szerkezeti átalakításában. Juran három alapvető folyamatot dokumentált, és ezt alkalmazta a minőség menedzselésére. A "Juran-trilógia" elemei: minőségtervezés, minőségellenőrzés, minőségfejlesztés. A minőség foganatosításának azt a megközelítésmódját javasolta, hogy projekt-teameket kell kijelölni, amelyek feladata a minőség javításának elősegítése. Véleménye szerint azért kell a fentieket a középpontba állítani, hogy a figyelem a minőség javítására összpontosuljon. CROSBY
Philip B. Crosby pályáját a gyártás területén kezdte. Az ő nevéhez fűződik a "nullahiba" program útjára indítása, amely később az USA-ban a kormánypolitika részévé vált. Crosbynak a minőséggel kapcsolatos elmélete négy alaptétel köré épül: minőségdefiníció, minőségügyi rendszer, nulla-hiba, minőségköltségek. A négy tétel közül kettőt, a nulla-hibát és a minőségköltségeket különösen nehéz volt a gyakorlatba átültetni. Ezt a két koncepciót nem fogadták el általánosságban és sok szervezetben 6
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
sikertelenül kísérleteztek alkalmazásukkal. – Ennek oka gyakran a felső vezetés nem megfelelő elkötelezettsége volt. FEIGENBAUM
Dr. Armand V. Feigenbaum jelentősen hozzájárult a minőségi mozgalom világméretű elterjesztéséhez azzal, hogy leszögezte: a minőségért való felelősség túlmutat a termelésben érintett osztályokon és részlegeken. Feigenbaum koncepciója szerint nem születhet jó minőség, ha a terméket rosszul tervezték, nem a megfelelő módon és piacokon hozták forgalomba, és nem volt megfelelő a vevővel való bánásmód. Ezért a szervezet összes területe felelős a minőségért – ez később teljeskörű minőségszabályozás (TQC) néven vált ismertté. Eredetileg Feigenbaum dolgozta ki a "minőségköltség"-koncepciót is, amellyel a teljeskörű minőségirányítás hatékonysága mérhető.
1.4. A minőség fogalma A minőséget, mint fogalmat számos kiváló elme definiálta. A különböző meghatározások a hagyományostól egészen a stratégiai jellegűekig terjednek. A hagyományos definíciók többnyire időtállónak, jól konstruáltnak és tartósnak írják körül a jó minőségű árucikket. Napjainkban a stratégiai definíció került az előtérbe: “A minőség alapvető üzleti stratégia, amely alapján született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső, mind a külső vevőket azzal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak.” azaz röviden: Minőség = a vevők igényeinek való megfelelés. Érdemes néhány klasszikusnak számító meghatározást is megismerni. Feigenbaum szerint a termék és szolgáltatás minőségét a következők szerint határozhatjuk meg: a termék és szolgáltatás mindazon értékesítési, tervezési, gyártási és karbantartási jellemzőinek teljes összetettsége, amely által a termék és szolgáltatás a használat során kielégíti a vevő elvárásait. Crosby szerint a minőség az „igényeknek való megfelelést és nem az eleganciát jelenti”. Ezek a definíciók is mind tartalmazzák a minőség rövid megfogalmazását, mely szerint a minőség a vevő elégedettsége vagy más meghatározás szerint a használatra való megfelelés, alkalmasság. Ezek stratégiai jellegű meghatározások, mert arra összpontosítanak, hogy megpróbálják megérteni a vevői elvárások teljes körét, miközben a cég saját szervezetét úgy irányítja, hogy mindezen elvárásoknak megfeleljen. Taguchi a minőséget a társadalomnak okozott veszteségként határozza meg. Sokak szerint e definíció negatív köntösben tünteti fel a minőséget. Taguchi szavaival élve, minél kisebb a termék társadalomnak okozott vesztesége, annál jobb a termék minősége (a társadalom itt vevőt, gyártót jelent). Garvin a minőségnek öt jelentősebb megközelítésmódját adja meg, melyek különböző területeket vizsgálva próbálnak átfogó képet adni a minőség megközelítéséről:
7
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
• Transzcendens: a minőséget csak azután érthetjük meg, miután jó néhány hatás érte, amelyek nyomán kialakulnak jellegzetességei. Például egy képzőművész alkotásainak minősége csak akkor válik láthatóvá, amikor már több munkáját is közszemlére tette. Tehát e szerint a minőséget nem lehet definiálni, azt az ember csak akkor ismeri fel, ha látja. • Termék alapú: a minőség meghatározott tulajdonság jelenlétén vagy hiányán alapszik. Ha valamely tulajdonság kívánatos, akkor az illető tulajdonság nagyobb mennyiségű jelenléte esetén a termék vagy szolgáltatás igen jó minőségű. • Termelés alapú: e szerint a minőség egy adott termék vagy szolgáltatás megfelelése előre meghatározott kívánalmaknak vagy specifikációknak. Ha nem sikerül a kívánalmaknak megfelelni, ez eleve eltérést jelent, és mint ilyen a minőség hiányát. A megközelítésmód azt jelenti, hogy ha a vevő igényeinek megfelelünk, akkor a vevő elégedett lesz. • Felhasználó alapú: a minőség a „néző tekintetében rejlik”. A minőség meghatározásának egyetlen feltétele az, hogy képesek vagyunk-e a vevők igényeit, elvárásait, szükségleteit kielégíteni. • Érték alapú: a minőség azt jelenti, hogy meghatározott tulajdonságú terméket vagy szolgáltatást ajánlunk a vevőnek elfogadható költséggel vagy áron. A japán minőség iskolák négy szintjét határozták meg a minőségnek. Az első szint a szabványnak, előírásnak való megfelelés, a második a vevők ismert igényének való megfelelés, a harmadik szinten már a megfelelő ár/költség viszony jelenti a szabályozó erőt, míg a negyedik szinten dolgozó szervezetek a felhasználók látens, ki nem mondott igényét célozzák meg. A szintek egymásra épülnek, az átjárhatóságot közöttük a folyamatos javítás biztosítja. Nincs a világon olyan szervezet, amely csak a negyedik szintnek megfelelő terméket, szolgáltatást állít elő. Olyan sajnos van, amelyik csak az első szint elérésére képes. De az tekinthető életképes szervezetek, amelyik rendelkezik a negyedik szint elérésének a képességével. Juran által megfogalmazott minőség mintegy eszenciája a fenti gondolkodásnak, miszerint „a minőség megfelelés a felhasználó igényeinek”. Ez lényegében azonos az ISO 9000:2000 szabvány szerinti megfogalmazással: „minőség annak mértéke, hogy mennyire teljesíti a saját jellemzők egy csoportja a követelményeket”.
8
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
2. Minőségmenedzsment rendszerek A következőkben a minőségmenedzsment rendszerek közül a formalizált rendszereket, amelyeket gyakran minőségügyi vagy más szóhasználattal a minőségbiztosítási rendszereknek nevezünk - tekintjük át. Utóbbi évben, elsősorban az új ISO 9000:2000 szabványrendszer kiadása kapcsán e rendszereket – véleményem szerint helytelenülminőségirányítási rendszereknek is nevezik. Sajnos az új ISO 9000 szabvány magyar nyelvű kiadása is ezt használja annak ellenére, hogy a szabvány eredeti idegen nyelvű változatai minőségmenedzsment rendszer kifejezést használnak. A formalizált minőségmenedzsment rendszerek gyakorlatában az ISO 9000-es rendszerektől független vagy egyes esetekben e rendszerek alapjaira épülő minőségi rendszerek is léteznek. A következő ábrán a minőségi rendszerek kialakulását, fejlődését mutatjuk be. Áttekintjük a különböző szabványok, előírások és kritériumok egyes jellemzőit a „nem létező” és a „világszínvonalú” minőségmenedzsment rendszerek között:
ISO TS 16949 KES Comenius QS 9000 Előírások ISO 9000 Szabv. kritériumok 2000 AS HACCP Iparági 9000 CAF min.r. VilágMinőségi színvonalú rendszer minőségi nélkül rendszer TL9000 GMP ISO Minőségi Díj 14000 VDA 6.1 Military értékelési Standards ISO/IEC kritériumok 17025 ISO 9000 ISO 17799 Six sigma kiegészítések 2. ábra
Az ábrán látható rendszerek mindegyikének rövid ismertetését és jellemzőit a következőkben nem tárgyaljuk, csupán pár rendszer rövid meghatározására és a fejlődés trendjének elemzésére kívánunk kitérni.
9
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Az előírásoknak való megfelelés:
Törvényi, jogszabályi, szabványi (külső) előírások tartalmazhatják a termék, a szolgáltatás jellemző tulajdonságait, bizonyos teljesítendő paramétereit is. A vevő és a szállító közötti szerződés is tartalmazhatja a termék, szolgáltatás jellemzőit, melyek alapján a termékátvétel is megtörténik. GMP (Good Manufacturing Practice):
A GMP (Jó gyártási gyakorlat) alkalmazása a gyógyszeriparban és az élelmiszeriparban terjedt el leginkább. A termékbiztonság és az egyenletes termékminőség érdekében alkalmazható módszerek általános gyűjteménye. Ezek közül az adott termékre, technológiára és körülményekre előre meg kell határozni az összes erőforrást, amelyeket a megfelelő helyen, megfelelő mennyiségben, minőségben, megfelelő időben és a megfelelő tervek szerint kell biztosítani. A GMP két fő eleme a hatékony gyártási műveletek és a hatékony ellenőrzés, melyek egymást kiegészítik, és egymásra hatással vannak. A GMP–hez szorosan kapcsolódik a GHP – Jó Higiéniai Gyakorlat, mely biztosítja a tisztasági követelmények betartását mikrobiológiai, kémiai, fizikai és egyéb szempontokból, valamint a GLP – Jó Laboratóriumi Gyakorlat, mely biztosítja a termeléstől független, átfogóan megtervezett és helyesen kivitelezett ellenőrző eljárásokat. A GMP, GHP és GLP alkalmazása jó kiindulási alapot biztosít minőségmenedzsment rendszer kiépítéséhez. Katonai szabványok, iparági minőségügyi rendszerek:
A második világháborút követő hidegháborús években az űr–, és a hadiipar gyors fejlődése miatt a maximális megbízhatóság és biztonság iránti elvárás került előtérbe. A hadiipar az anyagátvételi és komplex gyártásirányítási és ellenőrzési rendszert dolgozott ki. Az Egyesült Államok Védelmi Minisztériuma (DoD) MIL–Q–9858 és 9858A jelzésekkel ellátott minőségügyi programokat alakított ki már 1959–ben és 1963–ban (melyeket azóta hatályon kívül helyeztek). Ez alapján a NATO az AQAP–1 (Allied Quality Assurance Publication 1) jelzéssel 1968–ban adta ki az ipari minőségszabályozási program követelményeit. Ennek folyományaként az egyes nagy beszállítók felismerték, hogy a velük szemben megfogalmazott minőségi elvárásokat csak úgy tudják teljesíteni, ha maguk is megfogalmazzák elvárásaikat saját beszállítóikkal szemben. Így jöttek létre pl. a Ford Motor Company Q1 vagy a General Motors TFE (Targets for Excellence) szabványa. 1970-ben a brit Honvédelmi Minisztérium ezt beépítette a DEF/STAN 05-8 – nak nevezett minőségbiztosítási szabványába. ISO 9000 SZABVÁNYSOROZAT:
A katonai szabványokra erősen támaszkodva Nagy–Britanniában dolgozták ki 1979–re a BS5750 szabvány első változatát, melyet a szállító és vevő közötti szerződéses kapcsolatokon kívül harmadik fél által regisztráltatni lehetett. 1987–re a Nemzetközi Szabványosítási Szervezet (ISO) által a BS5750 szabványt alapul véve és kiegészítve nemzeti információkkal kidolgozásra került az ISO 9000 szabványsorozat, mely jelenleg az ISO 9000, 9001, 9004 szabványokat tartalmazza. A szabványsorozat világszerte elfogadásra került. A szabvány előírásait a Nemzetközi Szabványosítási Szervezet felülvizsgálta és 1992-ben és 1994-ben az előírásokat kisebb mértékben pontosította, módosította. 2000 decemberében, a szabványrendszer alapos átdolgozását, koncepcionális és strukturális elemeinek megváltoztatását követően került sor az ISO 9000 szabványcsalád legújabb kiadására. 10
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
ISO 9000 SZABVÁNYSOROZAT KIEGÉSZÍTÉSEKKEL:
Az ISO 9000 szabványsorozat népszerűségét és fontosságát igazolja, hogy elkészülte óta egyre több iparág szakmai testülete adott ki irányelveket a szabvány alkalmazásához (többek között elkészült az EN ISO 9001:2000 szabvány értelmezése az egészségügyi szolgáltató szervezetek számára). Számos kapcsolódó szabvány került kiadásra, amely elősegíti az ISO 9001 előírásainak értelmezését, teljesebbé teszi az ISO 9000 szabványsorozatot és megkönnyíti alkalmazását (Pl.: ISO 9000–3:1991 szabvány irányelveket fogalmaz meg az ISO 9001 szabvány alkalmazásához a szoftverfejlesztés, –szállítás, –karbantartás feladataihoz). HACCP rendszer:
Az élelmiszeriparban a termékbiztonság az elsődleges követelmény, ennek maximalizálására dolgozták ki a HACCP (Hazard Analysis Control Point, magyarul Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pont) módszert. E módszer hét alapelvre épül. Szisztematikus vezetési módszert ad annak érdekében, hogy az élelmiszerek és/vagy az előállítási technológia biztonságát folyamatosan és megelőző jelleggel biztosítani lehessen. A HACCP strukturált megelőző rendszer a termékbiztonság érdekében a veszélyek azonosítására, értékelésére és kezelésére. A HACCP elvek beépítésével készül, és várhatóan még ebben az évben kiadásra kerül az ISO 22000 szabvány. Ezen szabvány az élelmiszerláncban részt vevő szervezetek számára olyan egységes minőségmenedzsment rendszer követelményeket fogalmaz meg, amely ötvözi a HACCP és az ISO 9000 szabványrendszer követelményeit. QS 9000 előírás rendszer :
A három nagy amerikai autógyár – General Motors, Ford, Chrysler – által az ISO 9000 szabványsorozat alapján kifejlesztett előírás rendszer, melyet az első szintű beszállítóiknak kell kiépíteni. Az előírás-rendszer alapvető célja olyan minőségügyi rendszer kiépítése, amelynek alapvető céljai a gyártási folyamatok folyamatos javítása, kiemelten a selejt és a szórás csökkentése a teljes termelői láncban. A szabvány három fő részből áll. Az első részben az ISO 9000 szabványra alapuló követelmények találhatók speciális kiegészítésekkel. E rész sok konkrét előírást tartalmaz az alkalmazó minőségügyi rendszerére vonatkozóan. A QS 9000 szabvány nagymértékben támaszkodik adatokra, és az adatokból levont következtetésekre, döntésekre, melyekhez a statisztikai módszerek széles tárháza kerül felhasználásra. A második rész az autóipari szektorra vonatkozó specifikus kiegészítéseket tartalmazza. A szabvány harmadik része a vevő (vásárló) specifikus rész. Itt vevőnként kell más-más előírásokat figyelembe venni. VDA 6.1:
A QS 9000 minőségügyi előírás rendszer német megfelelője. Hasonlóan az autóipari beszállítókkal kapcsolatos jórészt konkrét előírásokat fogalmazza meg. Későbbi kiadása következtében egyes elemeiben már korszerűbb, mint a QS 9000. ISO TS 16949:
A Nemzetközi Szabványosítási Szervezet a QS 9000 és a VDA 6.1. követelményeit, valamint az ISO 9001 szabvány előírásait figyelembe véve kiadta az autóipari beszállítókra vonatkozó műszaki specifikációt. E szektor specifikus előírásrendszer igyekszik egységesíteni a különböző országokban kialakított előírásokat az autóipar és beszállítói számára.
11
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
AS 9000 szabvány:
Néhány iparágnak – köztük a repülőgépiparnak – az egyik legfontosabb a biztonság, ezért ennek megfelelő, szigorú minőségbiztosítási rendszert igényel. Az AS 9000-t az Amerikai Légügyi Minőség Társulás fejlesztette ki. A szabvány a nemzetközi minőséget, biztonságot és műszaki előírásokat tartalmazza a légi működés minden területére. Alapja az ISO 9000 szabványsorozat, melyből a repülőgépipar teljes körű és egyedi igényei alapján vettek át előírásokat a kereskedelmi célú repüléstől a hadiipari alkalmazásokig. ISO/IEC 17025.:
A vizsgáló- és kalibráló-laboratóriumok felkészültségének általános követelményeit rögzítik a szabvány előírásai. Régebben e követelményeket az EN 45001 szabvány követelményei rögzítették. ISO 14000 szabványsorozat:
Hangsúlyozni kívánjuk, hogy itt nem minőségügyi rendszert szabályozó szabványról van szó. Az ISO 14000–es szabványsorozat, amely a BS7750 alapján készült, tartalmazza a környezeti menedzsment rendszerek specifikációit, az alapelvekre, rendszerekre és támogató technikákra vonatkozó útmutatókat, továbbá az audittal, a védjegyhasználattal kapcsolatos előírásokat. Azért kívánjuk ebben a sorban megemlíteni, mert meggyőződésünk, ha egy szervezet a minőségügyi rendszere mellé környezetmenedzsment rendszert is működtet, akkor ezt csak nagyon egymásra épülve, lényegében integrált rendszerként érdemes kialakítani. COMENIUS 2000:
A közoktatásra kialakított szektor specifikus minőségügyi rendszer. A rendszert a hazai közoktatás minőségfejlesztésére az oktatási kormányzat kezdeményezésére és támogatásával alakították ki. Figyelembe veszi a minőségügyi rendszerek és a TQM vezetési filozófia közoktatásra hatékonyan alkalmazható elemeit. Napjainkban Közoktatási Minőségfejlesztési Program néven támogatja a közoktatási intézmények minőségmenedzsment szemléletének kialakítását és fejlesztését. Kórházi ellátási Standardok (KES):
Az egészségügyi ellátórendszerben a kórházak szakma specifikus minőségmenedzsment rendszer előírásait tartalmazzák a Kórházi Ellátási Standardok (KES) a TQM vezetési filozófia értékrendjének figyelembe vételével. A standardrendszer támogatja a fekvőbeteg intézményeket a valódi minőségfejlesztésben. Általános követelményeket fogalmaznak meg az ellátás folyamataival, részfolyamataival, vezetési feladataival, erőforrásaival és a minőségmenedzsment rendszerrel kapcsolatosan. Az eredményes és hatékony betegellátás a rendszer folyamatos nyomon követésével és fejlesztésével biztosítható. A KES tapasztalatai alapján 2005-ben megfogalmazásra kerültek az egészségügyi ellátórendszer más területeire vonatkozó standardok is. Így irányelvként az egészségügyben dolgozó szervezetek minőségfejlesztését segítik a Járóbeteg-, a Háziorvosi-, és a Védőnői Ellátási Standardok.
12
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Common Assesment Framework (CAF):
Egységes értékelési keretrendszer. Az Európai Uniós országok közigazgatási intézményeire kialakított értékelési rendszer, amely az EFQM modell (minőség díj, vagy üzleti kiválósági modell) ezen szektorra adaptált változata, ennek megfelelően az önértékelési modellek közé sorolhatjuk. A CAF modell egy olyan eszköz, amely a szervezet működését eredményesebbé tevő fejlesztési célok meghatározására használható. A fejlesztéshez a minőségmenedzsment eszközök, technikák szisztematikus alkalmazása szükséges. A modell megfelelő alkalmazása esetén biztosítja a közigazgatás területén dolgozó szervezetek minőségmenedzsment rendszerének kialakítását, működtetését és a folyamataik folyamatos fejlesztését. A CAF rendszer alkalmazása, az eredmények összehasonlítása segít a benchmarking, az egymástól való tanulás folyamatának elindításában és hatékony megvalósításában is. Six Sigma:
A Six Sigma az utóbbi évek egyik új minőségfejlesztési megközelítése. Elsősorban a high-tech vállalatoknál és azok holdudvarában alkalmazzák. Úttörője a Motorola volt, az egyik legjelentősebb alkalmazója pedig a General Electric. A Six Sigma lényegét tekintve a TQM alapelveket megvalósító mozgalom, vezetési filozófia amely egyben erőteljesen támaszkodik a matematikai statisztikai módszerekre. Eredetileg gyártó szervezetek alkalmazták, de mára széles körben alkalmazzák szolgáltató szervezeteknél is. Ha a 2. ábra alapján áttekintjük azokat a trendeket, amelyeket a formalizált minőségmenedzsment rendszerek (minőségbiztosítási-, minőségügyi rendszerek) alkalmazásában és fejlődésében tapasztalunk, akkor a következő megállapításokat tehetjük: • a rendszerek alkalmazása a vállalat, majd szektor specifikus rendszerekkel indult, majd kialakult a bármely intézményre, vállalkozásra alkalmazható rendszer előírás (ISO 9000). Ezt követően a szektor sajátosságait figyelembe vevő rendszer előírások (autóipar, távközlés, gyógyszeripar, élelmiszeripar, vendéglátás...) kapnak szerepet; • a fejlődés következő szakaszában a rendszerek szakma specifikus irányba fejlődnek úgy, hogy erőteljesen megjelennek a TQM vezetési filozófia irányába történő elmozdulás elemei. Ez különben jellemzi az ISO 9000:2000 szabványrendszer előírásait is; • a rendszerfejlesztésben, az alkalmazó szervezetek munkájának elemzésére és értékelésére megjelennek a TQM vezetési filozófia értékeit tartalmazó minőségdíj modellek, amelyek az önértékelés módszertanát előtérbe helyezik; • a kiválasztott, az adott szervezetben, intézményben alkalmazott rendszer előírások mellett hasznos lehet más rendszerek megközelítéseit is ismerni és egyes elemeit, módszereit felhasználni a szervezet minőségmenedzsment rendszerének fejlesztéséhez.
13
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
3. Az ISO 9000-es szabványrendszer szerinti minőségmenedzsment rendszer Az ISO 9000-es szabványrendszer első szabványait 1987-ben adta ki a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet. A szabványrendszer elemei a vállalati minőségügyi rendszerek kialakításának modelljeit és a kialakítás irányelveit tartalmazzák. A szabványok alapját az amerikai hadiipari szabványokból született angol szabvány, a BS 575o képezte. A szabvány rendszer egyes elemei az elmúlt évek során folyamatosan fejlődtek, bővültek újabb elemekkel és az előírásai a tapasztalatok alapján korszerűsítésre, majd átdolgozásra kerültek. Jelenleg az alap szabványok közül a 2000ben kiadott változat van hatályban. Az ISO 9000-es szabványokat a nemzeti szabványosítással foglalkozó szervezetek nemzeti szabványként is kiadták. Így itthon e szabványok MSZ-EN-ISO- jelzéssel kerültek magyar nyelven kiadásra. E szabványok alkalmazása a vállalati minőségügyi rendszerek kialakítására hazai vállalatainknál az 1990-es évek elején kezdődött meg. A szabvány előírásait alkalmazó vállalatok és egyéb szervezetek száma az elmúlt években rohamosan növekedett és jelenleg már több mint nyolcezer hazai szervezet rendelkezik ISO 9001 szerinti minőségügyi rendszertanúsítással.
3.1. Az ISO 9000-es szabványrendszer fontosabb jellemzői: • Az ISO 9000-es szabványcsalád a termelési és szolgáltatási folyamatra vonatkozó előírásokat fogalmaz meg. Az előírásai alapján kialakított minőségügyi rendszer a tág értelemben vett termelő vagy szolgáltató rendszerre terjed ki. • Rendszer előírásokat tartalmaz és nem termék szabvány. • A szabvány általános követelményeket fogalmaz meg. Nem ad konkrét előírásokat, technikákat és módszereket. A rendszert minden alkalmazó a szervezete sajátosságait figyelembe véve alakíthatja ki az általános követelmények alapján. • A szabvány alkalmazása olyan minőségügyi rendszer kialakítását eredményezi, amely biztosítja a vevő igényeinek pontos meghatározását és kielégítését. A rendszer elemei az alkalmazó szervezet minden érintett egységénél biztosítják a szervezet összehangolt működését annak érdekében, hogy a vevő az elvárásainak megfelelő terméket kapja meg. Nem világszínvonalú, hanem stabil, megbízható és reprodukálható terméket biztosít a vevő igényeinek megfelelően. • A minőségügyi rendszer előírásai minden, minőséget befolyásoló üzleti tevékenységtől elvárják a tervezés, ellenőrzés és dokumentálás megvalósítását. • Az ISO 9000-es szabványrendszer szerint kialakított minőségügyi rendszer harmadik fél, tanúsító szervezetek által tanúsíttatható. A tanúsítás ténye regisztrálásra kerül. • A tanúsítvány megléte erősíti a szervezet piaci pozícióját. A harmadik fél által kiadott tanúsítvány megléte esetén elmarad(-hat) a minőségügyi rendszer vevő által elvégzett felülvizsgálata, amely a vevőnél költség megtakarítást eredményez.
14
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
• A tanúsított minőségügyi rendszer megléte egyes esetekben a megrendelések elnyerésének alapfeltétele. • A tanúsítványt háromévi érvényességgel állítják ki az akkreditált szervezetek. A rendszer működését e három év közben évente vagy félévente a tanúsító cég ellenőrzi. A tanúsítás megújítható. • Tanúsítani a szervezet minőségügyi rendszerét az ISO 9001: 2000 szabvány követelményei szerint lehet.
3.2. Minőség hurok Egy minőségügyi rendszer fontosabb elemeit és a vevő által megfogalmazott és várható minőségügyi követelmények változását jól nyomon követhetjük a minőség hurok vagy minőség spirál segítségével. Az ábra általánosan mutatja be a minőség hurok egyes elemeit, de az adott termék vagy szolgáltatás esetén konkrétan is meghatározhatók a termék vagy szolgáltatás minőségét befolyásoló rendszer elemek. Az iparban általánosan jellemző termelési folyamatra vonatkozó minőséghurok:
Minőség hurok Marketing és piackutatás
Tervezés, gyártmányfejlesztés Anyagbeszerzés
Leselejtezés és újrahasznosítás használat után
Folyamattervezés és -fejlesztés
Gyártás
Műszaki szolgáltatás és karbantartás
Ellenőrzés és vizsgálat Felszerelés és üzemeltetés Értékesítés és elosztás
Csomagolás és tárolás
3. ábra
15
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Szolgáltatási minőséghurok Szolgáltatásspecifikáció Szolgáltatási terv Vevő
Tervezési folyamat
Szolgáltatásteljesítési specifikáció Minőségszabályozási specifikáció
Szállító
Szolgáltatási igény
Szolgáltatás teljesítése
Marketingfolyamat
Szállítói ellenőrzés
Szolgáltatás hatékonyságának elemzése,javítása
Szolgáltatás eredménye
Vevői ellenőrzés
4. ábra
16
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
3.3. Az ISO 9000:2000 szabványrendszer Az ISO 9000-es szabványrendszer, 2000-ben bevezetésre került új verziója mind a tartalmát mind a szerkezetét tekintve forradalmi változásokat mutat. A szerkezeti változások között, - amelyek nem csupán formai változást jelentenek - említendő, hogy a korábbi 20 fejezet helyett négy érdemi fejezetet tartalmaz: • a vezetés felelőssége • erőforrás gazdálkodás • termék és/vagy szolgáltatás előállítása (folyamat menedzsment) • mérés, elemzés és fejlesztés A rendszer előírásaiban megfogalmazottak lényegében egy jól felépített vállalkozás működéséhez nélkülözhetetlen elemeket tartalmazzák. A józanész alapján működtetett szervezetek, ha nem is pontosan a szabvány által rögzített struktúrában, választ keresnek a minőségmenedzsment rendszer követelményeire. Így mondhatjuk azt is, hogy a minőségmenedzsment rendszer követelmények segítenek rendszerbe foglalni mindazt amit teljesítenünk kell abban az esetben, ha sikeres vállalkozást kívánunk működtetni. A minőségügyi rendszer folyamatábrája a következő:
É R D E K EE L LV TÁ F E L E K
Minőségügyi rendszer folyamatos fejlesztése A vezetőség felelőssége
Erőforrás gazdálkodás
R Á S O K
Bemenet
Mérés, elemzés, fejlesztés
Termék vagy/és szolgáltatás előállítás
KimenetTermék/ szolgáltatás
E L É G E D E T T S É G
5. ábra
17
2005
Dr. Topár József
É R D E K E L T F E L E K
Minőségmenedzsment
BME MVT
Az új ISO 9001 és ISO 9004 súlypontja a struktúráról a folyamatokra helyeződött át és nyolc alapelvre épül. Ezek az alapelvek a következők: • Vevő Orientált Szervezet: Mivel a szervezet a vevőktől függ, ezért pontosan tisztában kell lennie a vevők jelenlegi és jövőben várható szükségleteivel, ki kell elégítenie a vevői követelményeket és elvárásokat. • Vezetés: A vezetésnek kell összehangolnia a szervezet céljait egységes egésszé. A vezetésnek kell kialakítani azt a belső munkahelyi környezetet, amelyben a munkatársak teljes mértékben azonosulni tudnak a szervezet céljaival, feladataival. • A munkatársak részvétele: A munkatársak a legfontosabb részei a szervezet működésének, annak minden szintjén, annak érdekében, hogy a szervezet elérhesse céljait. • Folyamat alapú megközelítés: A kívánt eredmények hatékonyabban elérhetők, ha a forrásokat és a tevékenységeket folyamatként kezelik. • Rendszer megközelítés és irányítás: A szervezet hatékonyságát és eredményességét javítja az egymással kölcsönhatásban álló folyamatok azonosítása, megértése, és irányítása. • Folyamatos fejlődés: A folyamatos fejlődés a szervezet fő célja. • A tényeken alapuló döntéshozás: A hatékony döntés az adatok és információk elemzésén alapul. • Kölcsönösen előnyös szállítói kapcsolatok: A szervezet és a szállítói kölcsönösen függnek egymástól, kölcsönösen előnyös együttműködésük mindkét fél számára előnyös. Az ISO 9001:2000 szabvány arra az esetre határozza meg a minőségügyi rendszerre vonatkozó követelményeket, amikor egy szervezetnek azt a képességét kell bemutatnia, hogy következetesen elő tud állítani meghatározott követelményeket teljesítő termékeket és/vagy szolgáltatásokat. A minőségügyi rendszer követelményeinek elsődleges célja a vevő megelégedettségének elnyerése azáltal, hogy a rendszer alkalmazása révén kielégíti a vevő követelményeit, a rendszert folyamatosan tökéletesíti és megelőzi a nemmegfelelőségeket. A szabvány a szervezetek tevékenységeihez kapcsolódik a vevő követelményeinek megfogalmazásától kezdve valamennyi minőségügyi rendszerfolyamaton keresztül a vevő megelégedettségének elnyeréséig. A szabványban meghatározott követelmények általánosak és minden szervezetre alkalmazhatóak, függetlenül azok típusától és nagyságától. A cél az, hogy a jelen nemzetközi szabvány valamennyi követelményét alkalmazzák. Mindazonáltal, a tárgy szűkítése bizonyos szituációkban elfogadható lehet. Ha a vevő követelményei, vagy a termék és/vagy szolgáltatás jellege nem kíván meg bizonyos minőségügyi rendszerkövetelményeket a szabványban meghatározott folyamatok számára, ezeket a minőségügyi rendszerkövetelményeket ki lehet zárni, és fenn lehet tartani az egyezőséget az ISO 9001:2000 szabvány fennmaradó alkalmazandó szakaszaival. E lehetőség megszüntette az ISO 9002 és ISO 9003 szabvány előírások 18
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
létjogosultságát. 2003 december közepétől az ISO 9002 és 9003 szerinti tanúsítványok érvényüket vesztették. Az ISO 9000:2000-es szabványcsaládot azért dolgozták ki, hogy mindenféle típusú vagy méretű szervezetnek segítsen eredményes minőségmenedzsment rendszert bevezetni és működtetni. A szabványrendszer alkalmazásához négy fontos szabvány előírásainak ismerete célszerű. • Az ISO 9000 leírja az ISO 9000 szabványcsaládnak megfelelően kialakított minőségmenedzsment rendszerek alapjait, és definiálja az e rendszerekben használt terminológiáját. • Az ISO 9001 meghatározza a minőségmenedzsment rendszerre vonatkozó követelményeket, amelyet egy szervezet akkor hoz létre, ha bizonyítania kell képességét olyan termékek szolgáltatására, amelyek kielégítik a vevő és a termékre vonatkozó jogszabályok követelményeit, és az a célja, hogy növelje a vevők megelégedettségét. • Az ISO 9004 olyan útmutatást ad, mint a szervezet működésének fejlesztése, valamint a vevők és más érdekelt felek megelégedettségének növelésére. • Az ISO 19011 útmutatást ad minőségmenedzsment és környezetközpontú menedzsment rendszerek auditjához. Ezek a szabványok együttesen alkotják a minőségmenedzsment rendszerszabványok összefüggő sorozatát, amely az alkalmazó szervezeteknek megkönnyíti a rendszerek kölcsönös megértését és elfogadását a különböző üzleti vagy partneri kapcsolatokban. A következőkben az ISO 9001:2000 és az ISO 9004:2000 szabványok előírásai alapján összefoglaljuk az alkalmazó szervezettel kapcsolatosan megfogalmazott általános követelményeket és alapelveket. A követelmények ismertetésénél alapvetően követjük a szabvány struktúráját. Az érdemi fejezetek megfelelnek a szabvány felépítésének, de egyes részletekben ettől eltérünk. A fejezetek számozása a tananyag és nem a nem a szabvány fejezeteinek számozását követi. Hangsúlyozni kívánjuk, hogy bár a leírásban több alkalommal hivatkozunk a szabványra, nem az a célunk, hogy a szabvány előírásait pontosan kövessük, hanem az, hogy ezeken keresztül megmutassuk, hogy egy formalizált minőségmenedzsment rendszer kialakításakor milyen fontosabb követelményeket szükséges figyelembe venni. A követelmények megfogalmazásánál felváltva használjuk a vállalat, intézmény, szervezet, vállalkozás megnevezéseket, de hangsúlyozni kívánjuk, hogy a rendszer követelményei széles körben alkalmazhatók a termelés, a szolgáltatás és a non profit szervezetek minőségmenedzsment rendszereinek kialakítására. Természetesen, nem minden előírás értelmezhető pontosan minden szektorra, ezekben az esetekben értelemszerűen kell kezelni az előírásokat. Az ISO 9001-es szabvány a folyamatok ismeretében lehetőséget ad a rendszer felépítésénél egyes előírások kizárására.
19
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
3.4. Az ISO 9001:2000 minőségmenedzsment rendszer követelményei 3.4.1. Általános követelmények 3.4.1.1. A rendszer kialakítás általános követelményei: A jól működő minőségmenedzsment rendszer alapja a vállalati/intézményi folyamatok ismerete és ezek egymáshoz való viszonyának pontos meghatározása. Bármi legyen is egy vállalat tevékenységi köre, folyamatainak egy része a szervezet vezetéséhez kapcsolódik, mások direkt módon befolyásolják a termék/szolgáltatás minőségét, megint mások a működést támogatják. Az ISO 9001:2000-es rendszer pozitívuma a folyamatközpontúság, a folyamatokban való gondolkodás. A minőségmenedzsment rendszer működtetésének elengedhetetlen feltétele a vállalati folyamatok teljes körű feltérképezése, illetve azok közül a termék előállítására és/vagy a szolgáltatás minőségére bármely módon hatást gyakorlóak kiválasztása. Ezen folyamatokra összpontosítva kell meghatározni a minőségügyi rendszer eljárásait, úgy, hogy azok terjedelmét és számát a szervezet típusa, mérete, a folyamatok bonyolultsága és kölcsönhatásai, az alkalmazott módszerek és a munkát végző személyzet szakismeretei és képzettsége határozzák meg. A folyamatok, és a vevői igények ismeretében a vezetésnek döntenie kell arról is, hogy hol legyenek a rendszer működésének határai. Lehetősége van arra, hogy a minőségmenedzsment rendszer előírásait csak a vállalkozás egyes folyamataira, szervezeti egységeire vagy termékeire/szolgáltatásaira alkalmazza. Követelmény, hogy a minőségre befolyással lévő folyamatok mérését, felügyeletét és elemzését a vállalat vezetése biztosítsa, és az ehhez szükséges erőforrásokat és információforrásokat rendelkezésre bocsássa. Célszerű meghatározni minden folyamat megfelelő minőségének kritériumát, ám ez önmagában még kevés. A rendszer ugyanis csak akkor fog megfelelően működni, ha azt a módszert is meghatározzák, melynek segítségével folyamatosan figyelemmel kísérhető a meghatározott követelmények teljesítése.
3.4.1.2. Dokumentálás követelményei: A szabvány előírásai szerint a minőségmenedzsment rendszer dokumentációjának tartalmaznia kell a dokumentált nyilatkozatot a minőségpolitikáról és a minőségcélokról. Továbbá a cégnek rendelkeznie kell minőségi kézikönyvvel, a nemzetközi szabványban megkövetelt dokumentált eljárásokkal, és azon dokumentumokkal, melyekre a szervezetnek – folyamatai eredményes tervezésének, működtetésének és szabályozásának biztosítása céljából – szüksége van. A szabvány kötelező jelleggel csupán a következő hat területre követeli meg a dokumentált szabályozás meglétét: • A dokumentumok kezelése • Minőségügyi feljegyzések kezelése • Belső auditok • A nem megfelelő termékek kezelése • Helyesbítő tevékenységek • Megelőző intézkedések 20
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
A dokumentum rendszer kialakításánál általában a következő dokumentum szinteket szokás megkülönböztetni:
Minőségi Kézikönyv Minőségi eljárások
Munkautasítások Űrlapok, jegyzőkönyvek, dokumentumok 6. ábra
Minőségi kézikönyvet kell készíteni, melynek célja, hogy általános képet adjon a cégnek az ISO 9001 szabvány követelményeivel szembeni megfeleléséről, leírva, milyen is annak minőségmenedzsment rendszere. Esetenként a minőségügyi kézikönyv marketing célokat is szolgálhat, hiszen egy, az ISO szabványnak is megfelelő kézikönyv már 10–15 oldalas is lehet csupán, mely tartalmazhatja a cég bemutatását, szervezeti felépítését (ábrával), illetve marketing szemléletű minőségpolitikáját. A folyamatok átfogó szabályozását tartalmazzák a minőségi eljárások. Ezek terjedelmét, módszerét, szerkezetét és számát a szervezet feladataitól, nagyságától és a folyamatokban közreműködő munkatársak szaktudásától függően kell meghatározni. Az utasítások (munka utasítások) az adott feladat ellátását szabályozzák (vizsgálati, gyártási, technológiai …..utasítások). A szabványban megkövetelt módon a minőségügyi feljegyzéseket is meg kell határozni. Ezek lehetnek űrlapok, jegyzőkönyv formátumok, feljegyzések stb.. A minőségügyi feljegyzések azonosítási és archiválási rendszerének kialakításakor azt kell szem előtt tartani, hogy ezeken keresztül igazolni tudjuk a minőségmenedzsment rendszer hatékony működését és a termékkel szemben támasztott követelményeknek való megfelelést. A dokumentum rendszer kialakítása során abból az alapelvből kell kiindulni, hogy a működés biztosítsa a reprodukálható teljesítést, és azt, hogy a folyamatban résztvevők mindig azonos és érvényes dokumentumokból dolgozzanak.
21
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
A dokumentum rendszernek kezelnie kell a munka szempontjából fontos „külső” dokumentumokat is (jogszabályok, szabványok, vevő által biztosított dokumentumok…). A rendszer kialakítása során az elektronikus formában létrehozott és tárolt információk is a dokumentum rendszer részét képezik. Az utóbbi években jelentősen nőtt azon szervezetek száma, ahol a minőségmenedzsment rendszer kialakításánál és működtetésénél építenek a számítógépes hálózatok adta lehetőségek kihasználására. Ez a szabványpont meglehetősen sok formális követelményt határoz meg a dokumentumok és feljegyzések kezelésével kapcsolatban. Félreértésre adhat okot, hogy a sok előírás miatt többen azt gondolhatják, bonyolult rendszert kell kialakítani a követelmények teljesítésére. Ez nem áll fenn, hiszen kellő odafigyeléssel létrehozható a megfelelő, egyszerű, a szervezet működési módjához és feladataihoz illeszkedő dokumentum rendszer és ennek kezelési rendje. Bármi legyen is a vállalkozás tevékenysége, a jó és hatékony minőségmenedzsment rendszerhez hozzá tartozik a megfelelő, naprakész, teljes körű, jóváhagyott, hozzáférhető, visszakereshető, azonosítható és ellenőrzött dokumentáció.
22
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
3.4.2. Vezetőség felelőssége 3.4.2.1. Vezetőség elkötelezettsége A szabvány előírásai szerint a felső vezetőségnek ki kell nyilvánítania elkötelezettségét a rendszer létrehozására és fejlesztésére. Folyamatosan növelnie kell annak eredményességét azáltal, hogy nyilvánvalóvá teszi a szervezet számára a vevői, valamint a jogszabályokban és szabályzatokban előírt követelmények teljesítésének fontosságát, meghatározza a minőségpolitikát, gondoskodik a minőségcélok meghatározásáról, vezetőségi átvizsgálásokat végez és gondoskodik az erőforrásokról. A felső vezetés elkötelezettsége és aktív részvétele azért is kiemelten fontos, mert nélküle nem lehet elképzelni a minőségmenedzsment szerepének át/felértékelődését. A felső vezetőség aktív részvétele lényeges feltétel, hogy hatékony és eredményes minőségmenedzsment rendszerről beszélhessünk, mely minden érdekelt fél számára előnyökkel jár. A felső vezetőség részéről példamutatásra és a szervezet oly módon történő kialakítására van szükség, hogy a dolgozók számára motivációt jelentsen részt venni a döntésekben, fejlesztésekben, illetve magában a rendszer működtetésében. Az elkötelezettséget sokféleképpen lehet bizonyítani, többek között olyan munkahelyi környezet kialakításával, ahol a munkatársak ösztönözve érzik magukat a minőségi munkára, az előírásoknak való megfelelésre. A vezetői elkötelezettség fokmérője, hogy mennyire értette meg és tette magáévá a vezetőség az ISO 9001:2000-es szabványcsalád alapelveit. Ezen alapelvek vállalati folyamatokba történő beépülését kell vizsgálni, ha egy vállalkozás minőségirányítási rendszerét vizsgáljuk. A vezetőség határozza meg a szervezet működésének méréséhez alkalmazandó módszereket is, hogy ellenőrizni lehessen a tervezett célok elérését.
3.4.2.2. Érdekelt felek igényei és elvárásai Minden szervezetnek vannak érdekelt felei, és minden félnek megvannak a maga igényei és elvárásai. A szervezet érdekelt felei lehetnek többek között: a vevők és végső felhasználók, a szervezet munkatársai, a tulajdonosok/befektetők (pl. részvényesek, egyének, vagy csoportok, köztük az állami szektor is, mindazok, akik a szervezet dolgaiban konkrétan érdekelve vannak), a (be)szállítók és partnerek, valamint a társadalom, mint közösség és a nagyközönség, amelyet érintenek a szervezet dolgai, vagy termékei. Igények és elvárások
A szervezet sikere attól függ, hogy megérti-e és kielégíti-e a vevők és a végső felhasználók mai és jövőbeli igényeit és elvárásait, valamint megérti-e és figyelembe veszi-e ugyanezeket más érdekelt felek tekintetében. A vezetőség törekedjen minden érdekelt fél elvárásainak megismerésére, teljesítésére. Jogszabályok és más külső követelmények
A vezetőség gondoskodjon arról, hogy a szervezet ismerje a termékeire, folyamataira és tevékenységeire vonatkozó jogszabályok és más szabályzatok követelményeit és vegye fel az ilyen követelményeket a minőségmenedzsment rendszerbe, annak részeként. 23
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
3.4.2.3. Minőségpolitika A vezetőség feladata olyan minőségpolitika kialakítása, mely megfelel a szervezet céljainak, és egyben a minőségmenedzsment rendszer eredményességének folyamatos növelése iránti elkötelezettséget is biztosítja, és keretül szolgál a minőségcélok kitűzéséhez és átvizsgálásához. Követelmény, hogy a szervezet minőségpolitikája legyen a szervezet általános politikájának és stratégiájának egyenrangú, azzal összehangolt része. A minőségpolitika tehát középtávú stratégiát jelöl ki, 3–5 évre vonatkozóan. Ezen alapulnak az éves minőségcélok, melyek segítenek elérni a minőségpolitikában megfogalmazottakat. A cég összes munkatársának (a beosztott munkatársaknak is) ismerni kell a szervezet minőségpolitikáját, és tudniuk kell, hogy abból mi vonatkozik rájuk.
3.4.2.4. Minőségtervezés Minőségi célok
A szervezet vezetőségének gondoskodnia kell arról, hogy a minőségcélokat kitűzzék a szervezet minden érintett területe és szintje számára. A minőségügyi céloknak tartalmazniuk kell minden olyan célt, amely szükséges ahhoz, hogy a termékekkel és/vagy szolgáltatásokkal szemben támasztott követelmények teljesüljenek. A minőségcélok legyenek mérhetők és legyenek összhangban a minőségpolitikával. A célokat rendszeresen vizsgálják át és szükség szerint módosítsák. Az ISO 9001:2000-es szabvány minőségcélokat leíró fejezete a problematikus területek közé sorolható, annak ellenére, hogy a folyamatos fejlesztés kiinduló pontját kell(ene) képeznie. Minőség tervezés
A szervezetnek a minőségügyi célok elérése érdekében meg kell határoznia és meg kell terveznie a tevékenységeket és a hozzájuk szükséges forrásokat. Ennek a tervezésnek összhangban kell lennie a minőségügyi rendszer többi követelményével, és az eredményeket dokumentálni kell. A minőségtervezésnek különösen akkor van jelentős szerepe, ha a szervezetnek olyan feladatokat kell megfelelő minőségben teljesítenie, amelyhez szükséges folyamatok a működő minőségmenedzsment rendszerben nem szabályozottak.
3.4.2.5. Felelősség, hatáskör és kommunikáció Felelősség és hatáskör
A vállalkozásban közreműködőket, résztvevőket és egymás közti kapcsolataikat, felelősségüket és hatáskörüket meg kell határozni a minőségügyi rendszer hatékony működése érdekében, és ezeket ismertetni kell a szervezet érintett szintjeivel. A szervezet munkatársai kapjanak olyan felelősségi köröket és hatáskört, hogy képesek legyenek hozzájárulni a minőségcélok eléréséhez, és hogy kialakuljon a részvételük, a motiváltságuk és az elkötelezettségük.
24
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
A vezetőség megbízottja
A felső vezetésnek ki kell neveznie a vállalatvezetés egy vagy több tagját, akik beosztásuktól függetlenül meghatározott hatáskörrel kell rendelkezzenek, a következő kérdésekben:
annak biztosítására, hogy a minőségügyi rendszert bevezessék és fenntartják a szabvány követelményeivel összhangban;
jelentések, elemzések készítésére a vezetés részére a minőségügyi rendszer működéséről, javaslatok kidolgozására a rendszer és elemeinek fejlesztéséhez;
a vevők követelményeinek tudatosítására a szervezeten belül.
A vezetőség megbízottjának (minőségügyi- vezető, igazgató, megbízott ) a feladata a minőségügyi rendszert érintő ügyekben a kapcsolattartás a külső felekkel. Kommunikáció
A szervezet felső vezetősége határozzon meg és vezessen be eredményes és hatékony folyamatot a minőségpolitika, a követelmények, a célok és a teljesítések közzétételéhez. Az ilyen tájékoztatás hozzásegíthet a szervezet működésének fejlesztéséhez, és közvetlenül bevonja a munkatársakat a minőségcélok elérésébe. A vezetőség aktívan ösztönözze a szervezet munkatársainak visszajelzéseit és közléseit, mert ez is eszköz az ő bevonásukhoz.
3.4.2.6. Vezetőségi átvizsgálás A vezetőségnek gondoskodnia kell arról, hogy meghatározott időközönként a minőségügyi rendszer átvizsgálásra kerüljön, ezzel biztosítva annak alkalmasságát, megfelelőségét és hatékonyságát. Az átvizsgálás során ki kell értékelni a tapasztalatokat, és dönteni kell a minőségügyi rendszer, minőségpolitika és minőségcélok esetleges módosításáról. A szabvány fejezetei pontosan leírják a vezetőségi átvizsgálás kötelező bemenő adatait (audit eredmények, vevői visszajelzések, termék- és folyamatjellemzők mérőszámai, helyesbítő és megelőző tevékenység tapasztalatai, előző felülvizsgálat eredményei… ). Fontos kiemelni viszont, hogy a szabvány előírja az átvizsgálás eredményeinek kiértékelését, azok alapján új célok kitűzését, és ahhoz tervek (stratégiai, beruházási, humánpolitikai, intézkedési…) kidolgozását. A vezetőségi átvizsgálás eredményeiről minőségügyi feljegyzést kell készíteni.
25
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
3.4.3. Erőforrás gazdálkodás 3.4.3.1. Általános követelmények A minőségmenedzsment rendszer működéséhez szükségünk van különböző erőforrásokra. A vezetésnek gondoskodnia kell arról, hogy a szervezet stratégiájának bevezetéséhez és céljainak eléréséhez elengedhetetlenül szükséges erőforrásokat meghatározzák, és törekedjenek a használatukhoz szükséges feltételek megteremtésére, illetve fenntartására. Az erőforrások alatt az emberi erőforrásokat, az infrastruktúrát, a munkakörnyezetet, az információt, a beszállítókat és egyéb partnereket, a természeti és pénzügyi erőforrásokat értjük. Megjegyezzük, hogy az első hármat (a humán erőforrást, infrastruktúrát és munkahelyi környezetet) az ISO 9001-es előírás tartalmazza, a többit pedig az ISO 9004-es szabvány írja le. Egy jó és hatékony minőségmenedzsment rendszer működtetéséhez ez utóbbiakkal is természetesen foglalkozni kell, hiszen az élet/piac megköveteli. Az erőforrások menedzselésekor igen sokrétű feladattal állunk szemben. Mindamellett, hogy természetesen az erőforrások eredményes, hatékony, kellő időben és mennyiségben való rendelkezésre bocsátását biztosítani kell, figyelembe kell venni a lehetőségeket és a korlátokat. Külön módszereket igényelnek a nem kézzel fogható erőforrások, mint például a szellemi tulajdon, a vállalati know-how vagy a kapcsolati tőke. Az erőforrások menedzselésében fontos feladat azok innovatív jellegének megtartása/erősítése, a folyamatos fejlesztés erőforrásokkal való segítése, használatuk következményeivel való számolás (például környezetvédelmi előírások miatt) vagy a velük szemben megnyilvánuló jövőbeli igény prognosztizálása.
3.4.3.2. Emberi erőforrások A személyzet kijelölése
A vezetőség biztosítsa, hogy rendelkezésre álljanak a kellő felkészültséggel rendelkező munkatársak (alapképzettség, szakképzettség, szakértelem és szakmai gyakorlat) a szervezet eredményes és hatékony működéséhez. A vezetés rendszeresen végezzen elemzéseket a jelenlegi és a várható ismeretekkel, képességekkel és készségekkel kapcsolatosan. Indokolt esetekben hozzon intézkedéseket a szükséges munkaerő összetétel biztosítása érdekében. Ehhez a személyzet illetékessége (kompetenciája), megfelelő oktatása, képzése, minősítése és tudatossága szükséges. A megfelelő minőségi termék/szolgáltatás előállításának/nyújtásának egyik alapfeltétele a feladatokat magas színvonalon végző munkatársi csapat kialakítása. Szakmai illetékesség (kompetencia), oktatás, minősítés és tudatosság
Az előző pontban megfogalmazott célok elérése érdekében a vállalkozásnál megfelelő oktatási, képzési rendszert szükséges működtetni. A képzési rendszerben határozzák meg a képzési igényeket, és az ezeknek megfelelő képzések szervezési feladatait. A minőségmenedzsment rendszer nem csupán a minőségi ismeretek 26
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
oktatásával, hanem a hatékony munkavégzéshez szükséges szakmai és egyéb más (munkavédelmi, tűzvédelmi….) ismeretek biztosításával is foglalkozik. A képzési feladatok szabályozása minimum a következő két területre terjed ki: − a belépő dolgozók a szervezet szakmai és szervezeti rendszerébe való beillesztésével kapcsolatos oktatási rendszer − a meglévő munkatársak ismereteit biztosító képzési, továbbképzési rendszer. A rendszer értékelje a képzések hatékonyságának meghatározott időközökben történő felmérését és kiértékelését is. A szervezetnek eljárásokat kell elkészítenie és fenntartania annak érdekében, hogy dolgozóival minden fontos funkcióban és szinten tudatosítsa: a) a minőségpolitika és a minőségügyi rendszer által előírt követelmények betartásának fontosságát; b) a munkavégzési tevékenységek jelentős kihatását a tényleges vagy lehetséges minőségre; c) a jobb személyes teljesítményből eredő előnyöket; d) szerepüket és felelősségüket a minőségpolitika, az eljárások és a minőségügyi rendszer által előírt követelmények betartásának elérésében; e) a meghatározott eljárások be nem tartásának lehetséges következményeit.
3.4.3.3. Infrastruktúra Az ISO-szabvány előírja, hogy a termék/szolgáltatás megfelelőségének eléréséhez szükséges infrastruktúrát kell létrehozni, fenntartani. Ez magában foglalja a szükséges munkaterület, létesítmények, berendezések, hardverek és szoftverek, a karbantartás és a támogató szolgáltatások meghatározását, megvalósítását és fenntartását. Az infrastruktúra minden elemére meg kell fogalmazni a használatával elérendő célt, a működtetés módját, a használhatóság kritériumait (ez alapján a felújítás, karbantartás módszereit), a költségelemeket, továbbá a biztonsággal, védelemmel kapcsolatos tényezőket és faktorokat.
3.4.3.4. Munkahelyi környezet Ami a munkahelyi környezeti tényezőket illeti, a szabvány előírja, hogy a termékmegfelelőség eléréséhez a munkakörnyezet összes emberi és fizikai tényezőit meg kell határozni, és figyelemmel kell kísérni. A megfelelő munkahelyi környezet kialakítása általában infrastrukturális beruházást igényel, amely nem hoz közvetlen nyereséget, így akár felesleges beruházásnak is tekinthető. Rendkívül fontos azonban tudatni a vezetőséggel, hogy a megfelelő munkakörnyezetben a munkatársaink is hatékonyabban, motiváltabban dolgoznak. A megfelelő munkakörnyezet általános megelégedettséget eredményez, hozzájárul a minőségi munkavégzéshez, s a munkatársak és ügyfelek a cég jó hírét keltik környezetükben, azaz a társadalmi réteg szemében is kivívja a szervezet az elismerést.
27
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
3.4.3.5. Információ A szervezet a hatékony működéséhez és a folyamatos fejlesztés feltételeihez célszerűen határozza meg a folyamatok vezetéséhez és termékek és/vagy szolgáltatások megfelelőségének biztosításához szükséges információkat. A szabályozott folyamatoknak biztosítaniuk kell az információhoz történő hozzáférést és annak védelmét is.
3.4.3.6. Beszállítók és partnerek A szervezet a beszállítókkal és partnerekkel kialakított, az egyértelmű és nyílt kommunikációt elősegítő és megkönnyítő, valamint az értéktermelő folyamatokat fejlesztő kapcsolatokat a szervezet előnyeire fordítja.
3.4.3.7. Természeti erőforrások A minőségügyi rendszer kialakítása és működtetése kapcsán a szervezet mérlegelje a teljesítményére ható természeti erőforrásokkal kapcsolatos kérdéseket. Célszerű megfontolni azoknak a természeti erőforrásoknak a „kezelését”, amelyek befolyásolhatják a szervezet működését. Bár az ilyen erőforrások gyakran nincsenek a szervezet közvetlen ellenőrzése alatt, jelentős pozitív, vagy negatív hatásuk lehet a szervezet eredményeire. A szervezetnek legyenek a rendkívüli esetekre vonatkozó tervei arra vonatkozóan, hogy el lehessen kerülni vagy a lehető legkisebbre lehessen csökkenteni az általuk okozott negatív hatásokat a szervezet működésére.
3.4.3.8. Pénzügyek A vezetésnek célszerű megtervezni, elérhetővé tenni és ellenőrizni a minőségmenedzsment rendszer megvalósításához és fenntartásához, valamint a szervezet céljainak eléréséhez szükséges pénzügyi erőforrásokat. A minőségügyi rendszer eredményessége és hatékonysága befolyásolja a szervezet pénzügyi eredményeit. Az erőforrásokkal való gazdálkodás ölelje fel azokat a tevékenységeket, amelyek meghatározzák a pénzügyi erőforrások iránti igényeket és ezek beszerezhetőségét. A pénzügyi erőforrások kezelése térjen ki azokra a tevékenységekre, amelyek összehasonlítják a tényleges felhasználást a tervezettel, valamint a szükséges intézkedések megtételére. A vezetőség tervezze meg, bocsássa rendelkezésre és tartsa ellenőrzése alatt azokat a pénzügyi erőforrásokat, amelyek szükségesek egy eredményes és hatékony minőségmenedzsment rendszer bevezetéséhez és fenntartásához, valamint a szervezet céljainak eléréséhez. A vezetőség vegye fontolóra a szervezeti működés fejlesztésének támogatására és ösztönzésére alkalmas innovatív pénzügyi módszerek kidolgozását is.
28
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
3.4.4. Termék és/vagy szolgáltatás előállítása (létrehozása) 3.4.4.1. Általános követelmények A minőségmenedzsment rendszer kialakításának egyik legfontosabb alapelve a folyamatszemlélet, azaz a szervezeteknek meg kell tervezniük és ki kell alakítaniuk mindazon folyamataiknak rendszerét, melyek a termék/szolgáltatás előállításához szükségesek. Ezt a rendszert az összes folyamattal összhangban kell megtervezni. A rendszer kiépítése során tehát kulcskérdés a folyamatok megfelelő azonosítása. A tapasztalatok azt mutatják, előfordul, hogy egy szervezet ugyan megérti a folyamatszemléletű működés alapelveit, de a korábban begyökerezett, feladatközpontú szervezeti felépítést és működést nem szüntette meg, ilyen-olyan érdekek miatt. Ennek köszönhetően aztán a működés, valamint a felelősségi és hatáskörök rendszere feleslegesen bonyolulttá válik a kettős szemlélet egyidejű megléte miatt. A folyamatok megfelelő kézben tartásához mindenképpen megfelelő csoportosításra, osztályozásra van szükség. Mindezeken túlmenően a vállalatoknak érdemes kicsit önállóan is megvizsgálniuk egyes folyamataikat. Célszerű meghatározni minden folyamat megfelelő minőségének kritériumát, azaz azokat a minimális követelményeket, amitől az adott folyamat megfelelő minőségűnek tekinthető a belső vevő megléte miatt is. Ez azonban önmagában még kevés. A minőségi rendszer akkor fog megfelelően működni, ha a módszer is meghatározásra kerül, melynek segítségével folyamatosan figyelemmel lehet kísérni a folyamatokra meghatározott követelmények teljesülését. A fenti célok elérése érdekében a szervezetnek meg kell határoznia, hogy minden egyes folyamat hogyan befolyásolja azt a képességet, hogy a termékek és/vagy szolgáltatások a velük szemben támasztott követelményeket kielégítsék. Ehhez: • alkalmazzon ezekhez a folyamatokhoz olyan módszereket, és gyakorlatot, hogy ezek következetes működését elérje; • határozza meg és alkalmazza a folyamatszabályozás olyan kritériumait és módszereit, hogy elérje azt, hogy a termékek és/vagy szolgáltatások kielégítsék a vevői követelményeket; • ellenőrizze, hogy a folyamatok képesek-e úgy működni, hogy elérjék a velük szemben támasztott követelményeket; • határozzon meg és vezessen be olyan mérési, megfigyelő és nyomon-követő intézkedéseket, amelyek a folyamatok folyamatos működése közben biztosítják azt, hogy elérik a tervezett eredményt; • biztosítsa a szükséges információk és adatok rendelkezésre állását a folyamatok hatékony működésének és megfigyelésének támogatásához; • vezessen minőségügyi nyilvántartást a folyamatszabályozási intézkedések eredményeiről, hogy bizonyítékát szolgáltassa a folyamatok hatékony működésének.
29
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
3.4.4.2. A vevővel (érdekelt felekkel) kapcsolatos folyamatok (értékesítési folyamat) A szervezet határozzon meg kölcsönösen elfogadható folyamatokat a vevőivel és más érdekelt felekkel folytatandó kapcsolatra. E folyamatok biztosítsák, hogy az érdekelt felek igényeit és elvárásait megfelelően megértsék, és ezeket a szervezet számára követelményekké alakítsák át. Vezessenek be megfelelő módszert arra, hogy meghatározzák és megismerjék a vevők termékkel szemben támasztott követelményeit, majd a megszerzett információkat megfelelően használják fel a rendszer fejlesztéséhez. Nem csak a kimondott igényekről van szó, hanem a vevő által meg nem adott olyan követelményekről is, melyek a használathoz szükségesek, vagy a kiszállítással, rendelkezésre állással, terméktámogatással (például vevőszolgálat, garancia) kapcsolatosak. Gondolni kell továbbá a jogszabályi előírásokra, illetve a vevővel szembeni kötelezettségekre, felelősségvállalásra. A felmerült követelményeket értékelni kell. Egyrészt fontos a rendelés dokumentáltsága, rögzítettsége, az ellentmondások elkerülése, a termékkel szemben támasztott igények pontos leírása, másrészt megvalósíthatósági elemzéseket kell készíteni műszakilag, gazdaságilag, minőségileg. Az esetleges félreértéseket, nem világos követelményeket át kell vizsgálni, mielőtt a szerződés megkötésre kerül. Szabályozni szükséges az ajánlat adás (készítés) és a szerződéskötés folyamatát és követelményeit A teljes rendelési-előállítási folyamatra, illetve a későbbi vevőtámogatásra, vevőértékelésre is létre kell hozni azon feltételeket, melyek lehetővé teszik a minél szélesebb körű kapcsolattartást. A legelső telefonbeszélgetéstől a vásárlást akár évekkel is követő látogatásokig, elégedettség-elemzésekig mindenre gondolni kell. A cél a vevők kimondott, elvárt és lappangó igényeinek, követelményeinek eredményes kielégítése ezzel a vevői kapcsolattartási rendszerrel.
3.4.4.3. Tervezés és/vagy fejlesztés A szabvány előírja, hogy a szervezetnek meg kell terveznie és ellenőriznie kell a termék (szolgáltatás) tervezését, fejlesztését. Meg kell határozni a tervezés/fejlesztés bemenő adatait, a velük szemben támasztott követelményeket, a kimenő adatokat, pedig olyan formában kell rögzíteni, amely lehetővé teszi azok egybevetését az elvárásokkal. Kiértékelést, és egyben igazoló ellenőrzést kell végrehajtani, majd mindezt érvényesíteni kell, hogy megerősítsük, a folyamat eredményeként létrejött termék (szolgáltatás) képes teljesíteni a vevői igényeket/követelményeket. A fejlesztésben végrehajtott változtatásokat és módosításokat jóvá kell hagyni, és természetesen dokumentálni kell a módosítási lépéseket. Sok szervezet munkájában a tervezés/fejlesztés nem a tevékenység része, mert például a hazai termelő cég a mások által fejlesztett termékeket „csupán” gyártja, és a fejlesztésben egyáltalán nem vesz részt. Vagy több esetben a vállalkozás profilja olyan, hogy nem jelenik meg a folyamatai között a tervezés/fejlesztés. Ilyen esetben a szabvány e pontja kizárásra kerül.
30
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
3.4.4.4. Beszerzés A beszerzés szabályozása
A szervezetnek szabályoznia kell beszerzési folyamatait, annak érdekében, hogy a beszerzett termékek és/vagy szolgáltatások megfeleljenek a szervezet által meghatározott követelményeknek. A szabályozás jellege (típusa) és terjedelme attól függ, hogy a beszerzett termék és/vagy szolgáltatás milyen kihatással van a végtermékre és/vagy a szolgáltatásra. Szállítók értékelése
A szervezet vezessen be olyan eredményes és hatékony folyamatokat, amelyekkel megállapíthatja a beszerzendő anyagok szóba jöhető forrásait, előmozdíthatja meglévő (be)szállítói, vagy partnerei fejlődését, és ki tudja értékelni képességüket a szükséges termékek szállítására, valamint hogy gondoskodni tudjon a teljes beszerzési folyamat eredményességéről és hatékonyságáról. A szervezetnek ki kell értékelnie, és ki kell választania beszállítóit azon képességük alapján, hogy mennyiben képesek a szervezet követelményeivel összhangban levő terméket és/vagy szolgáltatást szállítani. Ehhez meg kell határoznia a beszállítók minősítési, újraminősítési és kiválasztási szempontjait. A minősítések eredményeit és az azokra meghozott intézkedéseket jegyzőkönyvbe kell foglalni. Beszerzési információk
A szervezetben folyamatokat kell kialakítani a beszerzési igények meghatározására és a beszerzési szerződések megkötésére. A beszerzési dokumentumoknak tartalmazniuk kell a megrendelendő termék és/vagy szolgáltatás világos leírását tartalmazó információkat. Lényegét tekintve ezen feltételek a beszerzési igények meghatározásával és a szerződések megkötésével kapcsolatos folyamatok meghatározását és szabályozását jelentik. A beszerzett termék és/vagy szolgáltatás igazoló ellenőrzése
A szervezetnek meg kell határoznia, és életbe kell léptetnie a szükséges rendelkezéseket a beszerzett termékek és/vagy szolgáltatások igazoló ellenőrzésére. Ahol a szervezet vagy vevője javasolja, hogy az igazoló ellenőrzési tevékenységeket a beszállító telephelyén hajtsák végre, akkor a szervezetnek a beszerzési dokumentumokban elő kell írnia az igazoló ellenőrzésre megkívánt rendelkezéseit, valamint a termék és/vagy szolgáltatás kibocsátásának módszerét.
31
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
3.4.4.5. Termelési és szolgáltatási műveletek A működés szabályozása
A szervezetnek meg kell terveznie, és szabályoznia kell termelési és/vagy szolgáltatási műveleteit. Ennek keretében a következő fontosabb szempontokat érdemes figyelembe venni: • Álljanak rendelkezésre olyan leírások, amelyek a termékek és/vagy szolgáltatások azon jellemzőit tartalmazzák, amelyeket el kell érni; • Álljanak rendelkezésre világosan érthető munkavégzési előírások vagy utasítások a tevékenységekhez ott, ahol azok szükségesek a termékek és/vagy szolgáltatások megfelelőségének eléréséhez; • A termeléshez, felszereléshez és a szolgáltatáshoz használjanak megfelelő berendezéseket, és ezeket tartsák jó karban; • Biztosítva legyen a megfelelő munkakörnyezet; • Álljanak rendelkezésre és használjanak megfelelő ellenőrző-, mérő-, vizsgálóés figyelő-berendezéseket; • Vezessenek be alkalmas figyelő és igazoló ellenőrzési tevékenységeket; • Alkalmas módszereket alkalmazzanak a termék és/vagy szolgáltatás kibocsátásához, kiszállításához és/vagy felszereléséhez. A termelés és a szolgáltatás végrehajtási folyamatainak érvényesítése (validálása)
A szervezetnek meg kell határoznia azokat a termelési és/vagy szolgáltatási folyamatokat, amelyeknek eredményét, minőségét nem lehet könnyen vagy gazdaságosan megállapítani a művelet utáni figyeléssel, szemrevételezéssel és/vagy minőségellenőrzéssel. Ez vonatkozik minden olyan termékre és/vagy szolgáltatásra, ahol a gyártási folyamat hiányosságai csak a termék használatakor vagy a szolgáltatás nyújtása után derülhet csak ki. Ezeket a folyamatokat érvényesítő ellenőrzéssel kell minősíteni, hogy bizonyítani lehessen eredményességüket és elfogadhatóságukat. Az érvényesítő ellenőrzés feltételeit meg kell határozni, és azoknak ki kell terjedniük: • a minősítendő folyamatokra azok termelésbe bevezetése előtt; • a berendezések és/vagy személyzet minősítésére; • specifikus eljárások és/vagy feljegyzések használatára; • az újraérvényesítésre.
32
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Azonosítás és nyomonkövethetőség
A terméket/szolgáltatást a teljes előállítási folyamat során azonosított állapotban kell tartani. Ehhez meg kell határozni az elvégzett mérések és igazoló ellenőrzések rendszerét, illetve ezeket szabályozni, nyilvántartani szükséges a későbbi teljes nyomon-követés érdekében. Ezek kiegészítéseként megfelelő jelölési és dokumentálási eljárásokat kell alkalmazni. A vevő tulajdona
A szervezeteknek a vevő tulajdonát képező javakkal szemben nagy gondossággal kell eljárnia mindaddig, amíg az ő felügyeletük vagy használatuk alatt van. Biztosítania kell a vevő tulajdonát képező, felhasználásra vagy beépítésre szánt javak azonosítását, igazoló ellenőrzését, tárolását és karbantartását. A vevő tulajdonát képező javak elveszését, károsodását, vagy a felhasználásra egyéb módon alkalmatlanná válását jegyzőkönyvezni és a vevőnek jelenteni kell. Gyakran találkozunk a vevő tulajdonának félreértelmezésével. E szerint sok helyen csak a beszállított nyersanyagot, félkész terméket értik rajta, megfeledkezve az átvett dokumentációról, munkaterületről, noha az is természetesen a vevő tulajdonának része. A termék állagának megőrzése
A szervezeteknek egyaránt biztosítaniuk kell a termék/szolgáltatás megfelelőségét a belső folyamatok, illetve a külső rendeltetési helyre történő kiszállítás során is. Gondolni kell az azonosító jelölésre, a csomagolásra, a tárolásra, árukezelésre, szállításra, raktározásra és állagvédelemre is. A szabályozás alapelve, hogy gondoskodjunk arról, hogy amit már megfelelő minőségben előállítottunk, azt a további műveleti lépések során ne tegyük tönkre, ne károsítsuk.
3.4.4.6. A megfigyelő- és mérő eszközök kezelése Kiemelkedően fontos, hogy a szervezet meghatározza, ellenőrizze, kalibrálja és tartsa karban mindazokat a megfigyelő- és mérőeszközöket, melyeket a termék/szolgáltatás követelményeknek való megfelelősége céljából használ. Az ellenőrző-, mérő-, vizsgáló- és figyelőeszközöket olymódon kell használni, amely biztosítja, hogy a mérési bizonytalanság, beleértve a megbízhatóságot és a pontosságot is, ismert legyen, és összhangban legyen a megkívánt mérési tulajdonságokkal. Biztosítani kell a mérőeszköz-képességet rendszeres utánállítással, a kalibrált állapot rögzítésével, az eszközök védelmének és kezelésének biztosításával, a kalibrálási eredmények dokumentálásával. A vizsgáló- és mérőeszközöket azonosító megjelöléssel kell ellátni. Amennyiben a mérés számítógépes eszközökkel történik, akkor természetesen a szoftver képességét is igazolni kell, szintén az első használatbavétel előtt, illetve rendszeres időközönként is. A felülvizsgálat során, számítógépes és manuális eszközöknél is kalibrálatlanság esetén megfelelő intézkedések meghozatala szükséges.
33
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
3.4.5. Mérés, elemzés és fejlesztés 3.4.5.1. Általános követelmények Tényeken alapuló döntéshozatal, folyamatos fejlődés, kölcsönösen előnyös szállítói kapcsolatok kialakítása, vevőorientált szervezet: ez csupán négy alapelem az ISO 9001:2000-es szabvány nyolc alapelve közül, melyek egyáltalán nem teljesülhetnének, ha a vállalat működése során jelen lévő folyamatokat, tevékenységeket nem mérnénk, és az eredményeket nem elemeznénk, hiszen: •
Nem tudunk hatékony döntést hozni, amennyiben a döntés alapjául szolgáló adatok hiányoznak, vagy nem pontosak, nem megbízhatóak.
•
Nincs értelme folyamatos fejlődésről beszélni, ha nem tudjuk, hogy melyik vállalati területek szorulnak fejlesztésre, melyik piaci szegmensre pozícionáljuk termékünket, vagy mi vevőink/dolgozóink véleménye rólunk.
•
Nem lehet kölcsönösen előnyös kapcsolatokat kiépíteni külső partnereinkkel, ha nem tudjuk a teljesítményüket mérni, és azokból a helyes következtetéseket levonni.
•
Nem jöhet szóba a vevőközpontúság, ha a szervezet nincs tisztában vevői jelenlegi és jövőben várható szükségleteivel, és nem ismeri a vevők kimondott vagy kimondatlan követelményeit és elvárásait.
A fentiek nagyon rövid, ám szemléletes példák annak szemléltetésére, hogy a vállalat mérje folyamatait, az adatokat elemezze és esetleges javító intézkedéseket hozzon. A minőségmenedzsment rendszert működtető szervezeteknek meg kell határozniuk és be kell vezetniük mindazon mérési, ellenőrzési, vizsgálati, figyelési, elemzési és javítási folyamatokat, amelyekkel biztosítani lehet, hogy a minőségügyi rendszer, a folyamatok és a termékek (szolgáltatások) teljesítsék a követelményeket. Igazolni kell a minőségmenedzsment rendszer megfelelőségét és hatékonyságát is. A vállalatoknak ezekhez meg kell határozniuk, és használniuk kell azon statisztikai módszereket is, melyek alkalmasak az előírtak kielégítésére. Az adatelemzési és javítási tevékenységek eredményei a vezetőségi átvizsgálási eljárás bemenő adatait képezik.
3.4.5.2. Mérés és megfigyelés A rendszer teljesítményének mérése és figyelése
A szervezetnek meg kell határoznia, és be kell vezetnie a minőségügyi rendszer teljesítményének mérésére alkalmas folyamatokat. A vevők megelégedettségét a rendszer kibocsátásának egy fokmérőjeként kell kezelni, és a belső auditot is eszközként kell felhasználni a rendszer folyamatos értékelésére.
34
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Az ügyfél elégedettségének mérése és figyelése
A szervezetnek figyelnie kell a vevők megelégedettségéről és/vagy elégedetlenségéről szóló információkat. Meg kell határoznia azokat a módszereket és intézkedéseket, ahogy ezeket az információkat és adatokat megszerzi és kiértékeli. A vevői megelégedettség mérése és figyelemmel kísérése a vevőkkel kapcsolatos információ átvizsgálásán alapul. Az ilyen információ gyűjtése lehet aktív, vagy passzív. A vezetés ismerje fel, hogy sokféle forrása lehet a vevőkkel kapcsolatos információnak, és állapítson meg eredményes és hatékony folyamatokat az ilyen információ gyűjtésére, elemzésére és alkalmazására, a szervezet működésének fejlesztése céljából. A szervezet keresse meg a vevőkkel és a végső felhasználókkal kapcsolatos, mind belső, mind külső forrásokból írásban és szóban beszerezhető információkat. Belső audit
A minőségmenedzsment rendszert a szervezetnek magának is auditálnia kell, nem csak egy erre felkért külső tanúsítónak. Előre megtervezett időszakonként kell megvizsgálnia egy belső, de független auditornak, hogy a rendszert az előírásoknak megfelelően bevezették-e, fenntartják-e és az kielégíti-e a szabvány követelményeit. A felülvizsgálatok célja a szabályozásokban és a rendszer működésében lévő hiányosságok, gyenge pontok időben történő feltárása, ezek megszüntetésére és ismételt előfordulásuk kiküszöbölésére javító intézkedések bevezetése, valamint ezen intézkedések eredményeinek figyelemmel kísérése a szabvány előírásainak való megfelelés és a rendszer működésének javítása érdekében (egyszóval a rendszer „önjavító” képességének megteremtése). A belső auditot előíró belső utasításnak ki kell térnie az audit tárgyára (szervezeti egység szintű, minőségrendszer bizonyos elemeihez köthető, teljes), az alkalmazott módszerekre, a felelősségekre, és a vezetés részére történő jelentésre. A belső auditok megfelelő végrehajtásának fontossága abban mérhető, hogy az a rendszer fejlesztésének egyik legfontosabb eszköze. Ezért lényeges, hogy a vezetőség kellő figyelmet szenteljen a megfelelő felülvizsgálat megtervezésére, a helyesbítő intézkedések megállapítására és megvalósítására. Lényeges továbbá, hogy az auditor a vezetőség ilyen jellegű elvárásainak meg tudjon felelni, megállapításai tartalmazzanak fejlesztési javaslatokat és fejlesztendő területeket. A folyamatok és termékek/szolgáltatások mérése és figyelése
A szervezetnek alkalmas módszereket kell alkalmaznia a folyamatok, termék és/vagy szolgáltatás jellemzőinek mérésére és figyelésére annak érdekében, hogy igazolja, hogy a termék és/vagy szolgáltatás kielégíti a követelményeket. A folyamatok ellenőrzésénél, mérésénél, vizsgálatánál és figyelésénél olyan módszereket kell alkalmazni, amelyek szükségesek a vevő követelményeinek kielégítéséhez, képesek kimutatni a folyamat folyamatos képességét a szándékolt céljainak az elérésére. A mérés eredményeit fel kell használni e folyamatok fenntartására és/vagy javítására. Ezeket a méréseket építsük be a folyamatokba és alkalmazzuk a méréseket a folyamatirányításban. A megkívánt mérés és figyelés bevezetésének és az átvételi feltételek kielégítésének bizonyítékairól nyilvántartást kell vezetni.
35
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
A folyamatok és termékek / szolgáltatások jellemzőinek mérése és értékelése általában nem különíthető el egymástól. Ezek az előállítási folyamatok szerves részét képezik. A folyamatok és termékek/szolgáltatások jellemzőinek mérése történhet: • önellenőrzéssel • szúrópróba-szerű ellenőrzéssel • laboratóriumi ellenőrzéssel • végellenőrzéssel (jellemzően terméknél) Az ellenőrzési rendszer kialakítása a folyamatok, termékek és szolgáltatások jellemzőitől függ, de meg kívánjuk jegyezni, hogy a korszerű minőségmenedzsment rendszerekben az önellenőrzést részesítik előnybe.
3.4.5.3. A nem megfelelő termék kezelése A vállalat tevékenysége során óhatatlanul előfordul, hogy olyan termék kerül legyártásra (vagy olyan szolgáltatást nyújtanak), mely nem felel meg az előírt követelményeknek, így nem lehet felhasználni, kiszállítani. Természetesen nem csupán a végfelhasználás szempontjából alkalmatlan végtermék lehet nem megfelelő (selejt), hanem a gyártásba vont alap- és segédanyagok, részegységek, alkatrészek is. A szervezeteknek biztosítaniuk kell, hogy ezen nem megfelelő termék el legyen távolítva, el legyen különítve, és nyilvántartásba legyen véve. Ennél fontosabb, hogy a nem megfelelőség természetét és mértékét meg kell határozni, és át kell vizsgálni a selejtet létrehozó folyamatot/folyamatokat. A nem megfelelő termék többféle lehet. Szerencsés esetben a nem megfelelő termék javítható. Ekkor intézkedni kell a javítási folyamatról. Lehet, hogy a hibától függetlenül a termék még értékesíthető, esetleg alacsonyabb áron, vagy szerződésmódosítással. Lehet, hogy más vevői igényeknek felel meg a termék, így azt más csatornákon még értékesíteni lehet. Persze az is előfordulhat, hogy a termék használhatatlan, ilyenkor újra kell hasznosítani, vagy meg kell semmisíteni. Itt érdemes kitérni azon rendkívül fontos szempontra, miszerint előfordulhat, hogy a selejtes termék a környezet vagy az élővilág számára veszélyes hulladékot tartalmaz, így ilyenkor különleges intézkedéseket kell tenni.
3.4.5.4. Adatok elemzése Mindazon adatokat, melyek alapul szolgálhatnak a minőségmenedzsment rendszer alkalmasságának, hatékonyságának és megfelelőségének, a folyamatok működésének, vevői elégedettség mérésének, a vevői követelményeknek való megfelelőség, illetve a folyamatok, termékek jellemzőinek elemzéséhez, a szervezetnek meg kell határoznia, gyűjtenie és módszeresen elemeznie kell. A „gyenge pontoknak” ki kell derülniük, hogy lehetőség legyen a minőségmenedzsment rendszert folyamatosan fejleszteni, ami az ISO 9001:2000 szabvány egyik legfontosabb alapelve. Kiemelt figyelmet kell tehát fordítani a mérésekre, a vizsgálati jegyzőkönyvekre, hogy azok alapján történő elemzés és a következtetések levonása valóban a fejlesztendő folyamatokat mutassa. A rendszerelem hatékony működésének értékelésekor elsősorban azt vizsgálhatjuk, hogy a cégek a vevői megelégedettség-mérésen kívül a termelési eredmények, a kontrolling adatok, a mérőszámok nyomon követését hogyan végzik, használnak-e statisztikai módszereket, és ha igen, azokat milyen szinten alkalmazzák. 36
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
3.4.5.5. Fejlesztés Folyamatos fejlesztés
Az ISO 9001:2000 szerint kialakított minőségmenedzsment rendszer működtetésének fontos követelménye az állandó javítás és fejlesztés megvalósítása. Ennek vizsgálatát a tanúsítók mindig kiemelten kezelik. A folyamatos fejlesztés iránt való elkötelezettség bizonyítéka a szervezet azon rendszerszintű eljárásainak leírása, melyek a kitűzött minőségcélok, a rendszer működéséről szerzett adatok (belső audit, vezetőségi átvizsgálás, vevői megelégedettség adatai), a folyamatok és a termékek jellemzői és azok trendjei, továbbá szállítókkal kapcsolatos adatok folyamatos fejlesztést elősegítő felhasználásának módját tartalmazzák. A szervezetnek érdeke, hogy ne csak a felmerülő problémákat orvosolja helyesbítő tevékenységekkel, hanem legyen átfogó stratégiája a rendszer fejlesztésére. Helyesbítő, megelőző tevékenység
A minőségmenedzsment rendszer folyamatos működtetésének biztosításához elengedhetetlenül szükség van helyesbítő, megelőző tevékenységekre és ezek dokumentálására. Fel kell tárni és meg kell szüntetni a nem megfelelőségek okait, és intézkedéseket kell szervezni és bevezetni, hogy a hibát okozó folyamatok ne ismétlődhessenek meg. Ezen intézkedések eredményeit jegyzőkönyvezni kell, és lehetővé kell tenni, hogy utólagosan az eredményességet elemezni lehessen. Helyesbítő tevékenységről beszélünk akkor, ha a bekövetkezett eltérésekkel foglalkozunk, és megelőző tevékenységről beszélünk abban az esetben, ha a potenciális nem megfelelőségekből kiindulva végzünk változtatásokat a rendszer elemein annak érdekében, hogy az eltérések okait megszüntessük. Ezen rendszerelemek azért is különösen fontosak, mert a tapasztalatok szerint a szervezetek egy jelentős része a helyesbítő és megelőző tevékenységet kizárólag az auditokon feltárt nem megfelelőségek megszüntetésére korlátozza. Ez pedig különösen azoknál a szervezeteknél gond, ahol az auditok évente legfeljebb egy alkalommal zajlanak, hiszen a szervezetek életében számos olyan, nap mint nap előforduló esemény lehet, amely azonnali helyesbítő tevékenységet igényel. Ilyen például a vevői reklamáció, vagy a termelési, tervezési, beszerzési folyamatok visszatérő nem megfelelőségei stb.. Ami a megelőző tevékenységeket illeti, a tapasztalatok szerint a szervezetek az ezekben rejlő lehetőségeket nem igazán használják ki. Kevés az olyan szervezet, ahol a szabvány követelményének formális teljesítésén túl példaszerűen, tudatosan, rendszeresen és dokumentáltan folytatnak megelőző tevékenységet.
37
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4. Total Quality Management vezetési filozófia Az elmúlt évtizedekben nyilvánvalóvá vált – hála Crosbynak, Demingnek, Feigenbaumnak, Jurannak és másoknak –, hogy a minőség nemcsak attól függ, mit művel a munkás a műhelyben, s nemcsak attól, hogyan foglalkozik a vevővel a személyzet. A minőség az adott szervezet vezetőitől függ, akik helyzetüknél fogva felelősek a vevőknek, az alkalmazottaknak, a szállítóknak és a tulajdonosoknak az üzleti vállalkozás sikeréért. A felső szintű vezetők osztják szét a pénzforrásokat, ők döntik el, hogy a cég mely piacokra akar behatolni, továbbá ők választják ki és ültetik át a gyakorlatba azokat a vezetési, menedzselési folyamatokat, amelyek majd lehetővé teszik a cég számára, hogy beteljesítse küldetését, és idővel valóra váltsa a cég jövőképét. Az ISO 8402 szabvány definíciója szerint: „A teljes körű minőségmenedzsment (TQM) olyan vállalkozási módszer, amelynek középpontjában a minőség áll, a szervezet valamennyi tagjának részvételén alapul, és hosszú távú sikerekre törekszik a fogyasztó elégedettségének, valamint a vállalat összes tagja és a társadalom hasznának figyelembevételével.” A TQM egy olyan vezetési filozófia, amelynek középpontjában a vevőközpontúság, a munkatársak elkötelezettsége és a folyamatos javítás áll. A TQM alkalmazásához a minőséget a következőképen definiálhatjuk: „A minőség, mint alapvető üzleti stratégia, alkalmazásával született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső, mind a külső vevőket azáltal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak.” (Tener és DeToro, 1996) Látható, hogy ebben a definícióban a minőség, mint az alapvető üzleti stratégia kitüntetett helyet kap. Nézzük meg, hogy a TQM „gurui” közül Deming hogy fogalmazta meg alapelveit a TQM-ről, részben 14 pontban, részben, pedig a „Deming világának” nevezett négy pontban:
38
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
DEMING 14 pontja:
1) Fogalmazzunk meg és tegyük nyilvánossá valamennyi munkatárs számára a cég vagy egyéb szervezet céljait és törekvéseit tartalmazó nyilatkozatot. A vezetésnek folyamatosan bizonyítania kell az e nyilatkozat iránti elkötelezettségét. 2) Tanuljuk meg, és alkalmazzuk az új vezetési filozófiát a vezetés minden szintjén. 3) Értsük meg, hogy az ellenőrzés elsődleges célja a folyamat javítása és a költségek csökkentése. A mérések számának növelése önmagában nem javítja a folyamatainkat. 4) Vessünk véget annak a gyakorlatnak, melyben az üzleti döntések kizárólag az „árcédula” alapján születnek. 5) Javítsuk állandóan és szüntelenül a termékek- és szolgáltatások rendszerét. 6) Vezessük be a (készségeket nyújtó) képzést. 7) Tanítsuk és intézményesítsük a vezető szerepet. 8) Száműzzük a félelmet, teremtsünk bizalmat, teremtsünk újításokra ösztönző légkört. 9) A cég céljainak és törekvéseinek valóra váltása érdekében törjük át a különböző funkcionális szervezetek és csoportok közötti korlátokat. 10) A munkatársak megítélésénél a feladatok megoldásához való mindenkori hozzájárulást vegyük figyelembe. Csökkentsük, illetve töröljük el a rangok és az elmúlt időszakban nyújtott teljesítményekért kapott elismerések szerepét az adott tevékenység értékelésénél. 11) (a) Küszöböljük ki a termelés számszerű kvótáit. Helyettük tanuljuk meg és intézményesítsük a javítás módszereit. (b.) Küszöböljük ki a célkitűzések segítségével történő menedzselést. Helyettük ismerjék meg a folyamatokban rejlő lehetőségeket és azt, hogy hogyan javítsunk azokon. 12) Távolítsuk el a korlátokat, melyek megfosztják az embereket a munkájuk folyamatos fejlesztésétől. 13) Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és önfejlesztést. 14) Cselekedjünk a változások végrehajtása érdekében. Az előzőekben megfogalmazott értékrend kialakítása és az eredményekhez szükséges feltételek megteremtése elsősorban a felső vezetés felelőssége. DEMING világa:
• Mindenki munkájának megváltoztatása. • Együttműködés megvalósítása a verseny helyett. • Az akadályok legyőzése. • Stabilitás a rendszer működési feltételeiben.
39
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4.1. TQM MODELL A minőség guruinak különböző tanításait a gyakorlati tapasztalattal ötvözve kifejlődött egy egyszerű, de hatékony modell a TQM alkalmazására. Ez a modell a TQM három alapvető elvére, valamint hat kiegészítő elemre épül. • Alapelvek: összpontosítás mind a külső, mind a belső vevőkre; összpontosítás a folyamatok javítására abból a célból, hogy megbízható és elfogadható szolgáltatások/termékek jöjjenek létre; végül összpontosítás arra, hogyan hasznosítsuk a velünk együtt dolgozók tehetségét. • Kiegészítő elemek: vezető-szerep, oktatás és képzés, támogató struktúrák, kommunikáció, jutalmazás és elismerés, mérés.
TQM
Cél
Vevőközpontúság
Elvek
A TQM- folyamat
Kiegészítõ elemek
Teljes elkötelezettség és felhatalmazás
Folyamatok folyamatos javítása vezetése Támogató
Kommunikáció Képzés
struktúrák
Elismerés Mérés
7. ábra
A következőkben összefoglaljuk röviden az alapelvek és a kiegészítő elemek lényegét. Ezek többségére a későbbiekben még sokkal részletesebben visszatérünk.
4.1.1. Alapelvek • Vevőközpontúság. A minőségi szolgáltatás nyújtása azon a koncepción alapszik, hogy mindenkinek van vevője, és hogy a vevők igényeit, szükségleteit és elvárásait mindenkor és minden alkalommal ki kell elégíteni ahhoz, hogy a szervezet, – mint egész – ugyanezt a célt megvalósíthassa. Ehhez a koncepcióhoz a vevők igényeinek alapos feltérképezésére és elemzésére van szükség. Amikor már ezekről az igényekről világos képet kapunk, olyan működési módot kell biztosítani, hogy maradéktalanul ki is elégítsük azokat. 40
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
• A folyamatok folyamatos javítása. A folyamatos javítás koncepciója szerint a munka egymással szorosan összekapcsolódó lépések és tevékenységek sorozatának végeredménye; a folyamat végén egy kimenet (szolgáltatás vagy termék) születik. A folyamat valamennyi lépését szüntelenül figyelemmel kell kísérni és fejleszteni annak érdekében, hogy csökkentsük az eltéréseket és javítsuk a folyamat megbízhatóságát. A folyamatos javítás első célja, hogy megbízható folyamatok jöjjenek létre, abban az értelemben, hogy minden egyes esetben a kívánt kimenetet (eredményt/terméket/szolgáltatást) kapjuk, eltérés nélkül. Ha az eltéréseket minimalizáltuk, és az eredmény még mindig elfogadhatatlan, a folyamat javításának második lépése a folyamat újjátervezése, hogy ily módon olyan kimenet jöjjön létre, amely jobban ki tudja elégíteni a vevők igényeit. A folyamatok szüntelen javításával kapcsolatos szemléletet jól tükrözi a következő, TQM-es gyakorlatban gyakran elhangzó mondat: „Ha folyton azt teszed, amit eddig tettél, akkor folyton csak azt kapod, amit eddig is kaptál.” Ugyanakkor a TQM vezetési filozófia alapvető célkitűzése a folyamatos versenyképes pozíció megteremtése és megtartása az alkalmazó szervezet számára. Ehhez nélkülözhetetlen a folyamatok folyamatos javításának napi gyakorlatban történő széles körű alkalmazása. • Teljes elkötelezettség. Ez a megközelítésmód az intézmény (szervezet) felső szintű vezetőinek aktív irányításával kezdődik, és olyan intézkedéseket foglal magában, amelyek hasznosítják a szervezet valamennyi alkalmazottjának tudását, és ennek segítségével tesznek szert piaci előnyökre. Az alkalmazottak minden szinten széles körű jogosítvánnyal rendelkeznek arra, hogy javítsák termékeiket és folyamataikat, méghozzá úgy, hogy új és rugalmas munkastruktúrákat alakítsanak ki a problémák megoldására, a folyamatok javítására és a vevők igényeinek kielégítésére. Mindebbe a szállítókat is bevonják, akik bizonyos idő elteltével partnerekké válnak oly módon, hogy együtt dolgoznak a széles körű felhatalmazással rendelkező alkalmazottakkal az egész szervezet hasznára.
4.1.2. Kiegészítő elemek • Vezető szerep. A vállalati és az intézményi vezetőknek saját példájukkal kell elöl járniuk, azáltal, hogy alkalmazzák a TQM eszközeit és nyelvezetét, megkövetelik a konkrét adatok felhasználását, és elismerésben részesítik azokat, akik sikeresen alkalmazzák a TQM koncepcióit. Amikor a TQM-et kulcsfontosságú vezetési, menedzselési folyamatként bevezetjük, az intézményi vezetőknek szószólóként, tanárként és „vezérként” játszott szerepét kell hangsúlyozni. Bármely szervezet vezetőjének tökéletesen tudatában kell lennie, hogy a vevők igényei mit követelnek a szervezettől, és a versenyképesség megőrzése érdekében mit kell tenniük. E tényekkel való szembesülés rá fogja ébreszteni a vállalati, intézményi vezetőket arra, hogy a saját részvételükkel is elő kell segíteniük a szervezet küldetésének, reménybeli jövőképének és értékrendjének kialakítását, valamint azokat a lépéseket, amelyeket felhasználhatnak e célok eléréséhez. A vezetőknek meg kell érteniük, hogy a TQM egy olyan folyamat, amely azokból az alapelvekből és kiegészítő elemekből áll, amelyeket nekik kézben kell tartaniuk ahhoz, hogy sikerüljön megvalósítani a minőség folyamatos javítását és a szervezet folyamatos sikeres működését. 41
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
• Oktatás és képzés. A minőség az alkalmazottak mindegyikének rátermettségén, képességein alapszik és azon, hogy értsék: mit kívánnak tőlük. A minden alkalmazottra kiterjedő oktatás és képzés biztosítja azokat az információkat amelyekre szükségük van a szervezet küldetésével, jövőképével, haladási irányával és stratégiájával kapcsolatban, továbbá itt szerezhetik meg azokat a készségeket, amelyekre a minőség javításához, a hatékonyság és a teljesítmény növeléséhez és a problémák megoldásához szükségük van. A képzés biztosítja, hogy az egész cégen belül közös nyelvet és közös eszköztárat használjanak és rendelkezzenek a folyamatos fejlesztéshez és javításhoz szükséges ismeretekkel és készségekkel. • Támogató struktúrák. A TQM folyamatának megvalósításában a vezetői támogatásra is szükség van az olyan változtatások bevezetéséhez, amelyek nélkülözhetetlenek a minőségi stratégia megvalósításához. Ilyen támogatást nyújthatnak például a külső szakértők. Nyilvánvalóan sokkal jobb helyzetben van egy szervezet, ha egyedül megáll a maga lábán. Ennek az önállóságnak elnyerését mozdítja elő, ha egy támogató, szakértői kör segíthet a vezetőknek abban, hogy megértsék a TQM lényegét, és segédkezik a szervezet más részeiben tevékenykedő minőséggel foglalkozó szakemberekből kialakítandó hálózat létrehozásában is. • Kommunikáció. A kommunikációt minden minőségi célokat követő környezetben más-és másféleképpen kell megfogalmazni ahhoz, hogy az összes munkatárssal megértessük a változás iránti őszinte elkötelezettség fontosságát. Ideális esetben a vezetőknek személyesen kell találkozniuk a munkatársaikkal annak érdekében, hogy terjesszék az információkat, irányt mutassanak, és válaszoljanak a legkülönbözőbb helyről jövő kérdésekre. Az egyes egyének és csapatok sikertörténetei, a minőségmenedzsment eszközeinek sikeres alkalmazási példái és a vevők elégedettségének javulása – mind a minőségi kommunikáció anyagát képezik. • Jutalmazás és elismerés. A teameket és egyéneket, akik sikeresen alkalmazzák a minőségmenedzsment eszközöket és sikeresen fejlesztik a folyamatokat, elismerésben kell részesíteni, lehetőleg megjutalmazni, hogy ily módon a szervezet többi tagja is tudja, mik az elvárások. Ha elmulasztjuk egy olyan személy kitüntető elismerését, aki sikeresen használja a fennen hirdetett vezetési filozófiát vagy egyes elemeit, az olyan üzenetet fog közvetíteni, hogy nem ez a megfelelő út a munkahelyi sikerhez, a lehetséges előléptetéshez és általában a személyes sikerhez. Bármiféle alapvető változásnak, különösen egy új vezetési folyamatnak a korai stádiumaiban az alkalmazottak figyelik a vezetés igazi szándékait, igazi motivációit közvetítő finom jelzéseket. A munkában elért eredmények elismerése példaképet állít a szervezet többi tagja elé. • Mérés. Az adatok felhasználása különösen fontos TQM-folyamat bevezetésében és alkalmazásában. Nyilvánvaló, hogy a szubjektív vélemények helyébe az adatoknak kell lépniük, és mindenkinek meg kell értenie: nem az a fontos, hogy mit gondol, hanem hogy mit tud! Az adatok felhasználásának előkészítéséhez mérni kell a külső vevők elégedettségének fokát, hogy meghatározhassuk: milyen mértékben elégítjük ki szükségleteiket. A vevőkre vonatkozó adatok gyűjtése a teljesítmény objektív, valósághű felmérését teszi lehetővé, és mindenkit arra sarkall, hogy a valódi problémákkal foglalkozzék.
42
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4.2. Minőségmenedzsment koncepciók alkalmazása szolgáltató szervezeteknél A munkafolyamatok szüntelen javítása a TQM egyik kulcsfontosságú elve. Ezen a területen az újabb és újabb módszerek és technikák elsősorban a termelő folyamatoknál alakultak, illetve alakulnak ki. A szolgáltató vagy non-profit területeken a minőségmenedzsment gyakorlati meghonosítói közül sokaknak nagy erőfeszítésébe került, hogy ezeket az alapelveket és módszereket azokon a termelési műveleteken kívül is alkalmazzák, amelyekre azt eredetileg kifejlesztették. Amikor különféle munkafolyamatokat hasonlítunk össze, a termelés fontos jellemzője, hogy 1) vevői el vannak szigetelve a termelési folyamattól, 2) termékei kézzelfoghatóak, 3) a benne előforduló műveletek igen gyakorta ismétlődnek. Ezzel szemben a nem termelő folyamatok e három kulcsfontosságú terület közül egyben vagy akár többen is eltérést mutatnak: A partnerek/vevők többnyire nincsenek elszigetelve, hanem közvetlenül bekapcsolódnak a szolgáltatások láncolatába, a nem termelő folyamatok által hozzáadott értéktöbblet is gyakorta olyan jellegű, hogy nem kézzelfogható. Továbbá, egyes nem termelő folyamatokat csak igen ritkán ismételnek meg pontosan ugyanúgy, és ezek terméke többnyire minden alkalommal más és más. Ahhoz, hogy a minőségmenedzsment koncepcióit és eszközeit azokon a termelési folyamatokon túlmenően is alkalmazhassuk, amelyekre eredetileg tervezték őket, le kell győzni a fentebb felsorolt három kulcsfontosságú különbségből származó akadályokat. Egyes esetekben ez azt igényli, hogy hozzuk napvilágra a háttérben zajló folyamatokat. Más esetekben arra van szükség, hogy azonosítsuk az objektív mérhetőséget. S megint csak más esetekben mindkét lépés megtétele szükséges.
4.2.1. A folyamatszemlélet a minőségjavítási módszerek alkalmazásában A minőségnek a folyamatokon keresztül történő javítása a vevőtől a szállítóig tartó láncolat egységes megközelítésmódján nyugszik. A folyamat javítása szélesebb körű fogalom, mint a puszta minőségbiztosítás vagy minőség szabályozás. Szélesebb körű annál is, mint az önmagukban vett műveletek, termelés vagy szolgáltatás. Sőt mi több, a folyamatjavítást a nem termelő funkciókra éppen úgy lehet alkalmazni, mint a termelőkre. A folyamatmenedzselés lényeges elemét azok a folyamatok képzik, amelyekre a minőség megjavítását célzó erőfeszítések hagyományosan koncentrálódtak. A folyamatmenedzselés elismeri a csoportban dolgozók értékét, akik termékeket termelnek, és szolgáltatásokat nyújtanak, s ezeket is integrálja a javítási folyamatokba. A folyamatmenedzselés hasonló módon a vevők és a szállítók szerepét is felismeri és integrálja azokat a rendszereket is, amelyek ez utóbbi kettővel cserélnek információkat. A minőségfolyamat menedzselése önmagában előnyös versenyhelyzetet kínál más gyakorlatokkal szemben, mert úgy teszi lehetővé a minőség javítását, hogy egyidejűleg csökkentjük a felesleges műveleteket és a költségeket. Ez az előny minden szervezet számára elérhető, legyen bár a termékük ipari termék, marketingadatok, oktatási, pénzügyi szolgáltatások, információs szolgáltatások, egészségügy, tanácsadóiszakértői tevékenység, műszaki tervezés vagy adminisztratív szolgáltatások. Mivel a 43
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
minőségjavítás technikáit és módszereit a gyártási folyamatokra fejlesztették ki, az egyéb területekre, funkciókra történő sikeres alkalmazásához meg kell állapítani a különböző folyamatokban meglévő egyezőségeket és különbségeket, és a technikát ezután a kívánt funkcióra kell adaptálni.
4.2.2. Termelő és nem termelő (szolgáltató) folyamatok összehasonlítása A termelést úgy definiálhatjuk, mint a javak és termékek előállítását, többnyire gépek segítségével, nagy mennyiségben. De hát mit mondjunk az ettől eltérő típusú munkáról, a szolgáltatások nyújtásáról, vagy a sorozatban gyártott termékek helyett egyedileg előállított tárgyakról? Ezeket az utóbbi típusú műveleteket nevezhetjük „nem termelő” ágazatoknak. A nem termelő folyamatok több jellemzőjükben is különböznek a termelőktől, és a következő táblázat egy sor tulajdonságukat veti össze: Jellemző
Termelés
Nem termelés
Az eredmény tulajdonságai
Kézzelfogható
Nem kézzelfogható vagy kézzel fogható
Termelés és szállítás
Külön-külön
Integráltan
Vevőkapcsolatok
Középpontban az eladás és a marketing
Megoszlik az alkalmazottak között
Visszacsatolás
A folyamaton keresztül
A vevőkön keresztül
A szervezet fókuszában
A folyamat hatékonysága
Vevőkapcsolatok
A folyamat tulajdonjoga
Világosan definiált
Többszörös
A folyamat határai
Definiáltak
Nem világosak
A folyamat definíciója
Dokumentált
Nem világos
Ellenőrzőpontok
Definiáltak
Nincsenek, vagy nehezen határozhatók meg
Minőségmérések
Bevett szabályok szerinti és objektív
Szubjektív
Javítást célzó akciók
Megelőzőek
Reagáló jellegűek
2. Táblázat
44
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
A minőségmenedzsment technikákat olyan típusú alkalmazásokra fejlesztették ki, amelyeket inkább az első, mintsem a második tulajdonság jellemez. Így tehát a következőket szögezhetjük le azokról az alkalmazási tulajdonságokról, amelyek a legmegfelelőbbek a klasszikus minőségjavítás technikájához: 1. A munkafolyamatok produktumai kézzelfogható termékek, amelyek közvetlen fizikai mérést tesznek lehetővé, valamint az objektív vevői igények meghatározását és ezek lefordítását meghatározó műszaki specifikációkká. Nem mondható el ez a szolgáltatási folyamatokról, amelyek többségében az objektív módszerek nehezen, néha egyáltalán nem használhatók. Ugyanakkor a szubjektív mérési módszerek nagyszámú mintája lehetőséget nyújt arra, hogy a szubjektív elemeket „kvázi objektív” módszerként alkalmazzuk. 2. Világosan dokumentálhatók a folyamatok, beleértve a nyersanyagra és a felszerelésre vonatkozó specifikációkat, a termékek mozgatását, a működtetési eljárásokat és a teljesítményszinteket. 3. A termelés, eladás és szállítás funkcionálisan szétválasztható, amely egyértelművé teszi a szervezeti határokat, a folyamat tulajdonjogát és a logikai ellenőrzőpontokat. Az 1. és 2. pontokkal kombinálva, a minőség mértékét a folyamat minden lépésén belül meg lehet állapítani és ellenőrizni. A szolgáltatási folyamatoknál ezzel szemben a folyamat határai gyakran összemosódnak. Ha az üzleti folyamatok jellemzői eltérnek az eszményi alkalmazás jellemzőitől, a klasszikus minőségmenedzsment technikák sikeres alkalmazása szükségessé teszi ezek megfelelő adaptációját. Sőt mi több, az adaptáció fontossága egyre növekszik, abban a mértékben, ahogyan egyre több tulajdonság mutat eltérést azoktól, amelyeket a táblázat középső oszlopában definiáltunk. A nem termelő (szolgáltató) folyamatok javítása
A termelő és nem termelő folyamatok tulajdonságaiban mutatkozó, fentebb felsorolt különbségeket – mint említettük – le lehet egyszerűsíteni három kulcsfontosságú jellemzőre. Ezek: együttműködés, kézzelfoghatóság és ismétlés. Ez a leegyszerűsítés lehetővé teszi a klasszikus minőségmenedzsment technikák kiterjesztését a szolgáltató folyamatokra is. Együttműködés: a vevő részvétele munkánkban
A vevő részvétele a szolgáltatás létrehozásában (a folyamat „kimenetének” létrejöttében) az első kulcsfontosságú jellemvonás, amely megkülönbözteti a nem termelő folyamatokat a termelőktől. Ezt a jellemvonást, amelyet „együttműködésként” emlegetünk, megtalálhatjuk szinte minden szolgáltató funkciót végző szervezet munkájában. Kézzelfoghatóság és ismétlés
A kézzelfoghatóság és az ismétlés a másik két kulcsfontosságú jellemvonás, amely megkülönbözteti a nem termelő funkciókat a termelőktől. A műszaki követelmények definiálása és a kézzelfogható termékek megfelelőségének mérése viszonylag egyszerű eljárás, amely olyan fizikai jellemzőkön nyugszik, mint a méret, súly, alak, volumen, vastagság és anyagi összetétel. Az ismétlődő folyamatok viszonylag rövid idő alatt nagy mennyiségű adatot eredményeznek. A kézzelfogható termékek ismétlődő folyamatokkal való kombinálása megkönnyíti a műveletek mérését, összehasonlítását, elemzését és szisztematikus javítását, csakúgy, mint a termékek ellenőrzését, osztályba sorolását és 45
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
válogatását. Ezzel ellentétben, a szolgáltatási folyamatokban, például: az oktatásban az ismétlődő folyamatok is rendszeresen más és más eredményt adnak. (Pontosan ugyanaz az óra megtartása több osztályban az egyénekre és az osztályokra is egészen más hatású lehet).
4.2.3. Mérés három szinten A teljesítmény mérése annál nehezebbé válik, minél jobban különböznek az adott terület, jellegzetességei az eszményi alkalmazástól. A minőségjavításnak ezt az akadályát úgy győzhetjük le, ha saját előnyünkre fordítjuk a mérés három szinten történő elvégzésének lehetőségét. A méréseket a következő szinteken végezhetjük el: a folyamat, a termék és a végeredmény szintjén. 1. A folyamatmérések definiálják a tevékenységeket, a változó jellemzőket, valamint magának a munkafolyamatnak a műveleteit. A folyamat szintjén történő mérések ezenfelül magukban foglalják azoknak a termékeknek és szolgáltatásoknak mérését is, amelyeket a szállítók „hoznak be” a munkafolyamatba. A méréseknek a folyamat szintjén való alkalmazása segít meghatározni a termékek jellemzőit, még mielőtt azokat leszállítanák a vevőknek. 2. A termékmérések (kimenet/output - mérések) a különböző termékek vagy szolgáltatások konkrét vonásait, értékeit, jellegzetességeit és tulajdonságait határozzák meg. A termékméréseket két oldalról is lehet vizsgálni. Az egyik oldal képviseli azokat a jellegzetességeket, amelyeket a vevők megkívánnak, a másik oldal pedig a terméknek azokat a jellegzetességeit, amelyeket a folyamat valójában nyújt. Az előbbit nevezzük igényeknek, elvárásoknak vagy a „vevők hangjának”. Az utóbbit nevezzük kapacitásnak vagy a „folyamat hangjának”. 3. A végeredménymérések definiálják a folyamat végső hatását a vevőre és attól függnek, hogy mit kezd a vevő a termékkel vagy szolgáltatással. Noha ez a legfontosabb szint, a végeredményméréseket a legnehezebb definiálni és elemezni, mert az eredményeket a vevők folyamatai is befolyásolják. A végeredmény szintjén történő mérések tükrözik a szolgáltatások hatását a vevők folyamataira, mivel csak az után lehet a méréseket elvégezni, miután a terméket leszállították, avagy a szolgáltatást elvégezték.
46
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4.3. Vevőközpontúság Ki a vevő?
„A vevő volt és marad a legfontosabb személy ebben az irodában... akár személyesen, akár levélben jelentkezik. A vevő nem függ tőlünk ..., mi függünk tőle. A vevő nem zavaró tényezője a munkánknak, ... hanem éppenséggel annak célja és értelme. Nem teszünk neki szívességet, amikor kiszolgáljuk, ... ő tesz szívességet azzal, hogy nekünk lehetőséget nyújt erre. A vevő nem azért van, hogy vitatkozzunk, vagy szellemi párbajt vívjunk vele. A vevő ellenében még soha senkinek nem lett igaza. A mi dolgunk nem egyéb, mint úgy bánni a vevővel, hogy az hasznos legyen mind neki, mind pedig saját magunknak.” L.L. Bean, Freeport, Maine állam Ha a vállalkozásunkban hosszú távon sikeresek kívánunk lenni, akkor kulcskérdés, hogy folyamatosan megfeleljünk a vevők elvárásainak, méghozzá oly módon, hogy a vevő megállapíthassa: számára értéktöbblet keletkezett. Ennek megteremtéséhez tudnunk kell: kik a vevőink, mik az elvárásaik és hogy a vevő szempontjából milyen teljesítmény nyújtunk (és milyet a konkurenseink). Így tehát a vevőközpontúság az első a TQM három alapelve közül. A vevőközpontúság keretében a következőkben három kérdéssel kívánunk foglalkozni: 1. A vevő azonosítása 2. A vevő elvárásainak megértése és meghatározása 3. A vevők megértését szolgáló módszerek alkalmazása
4.3.1. A vevő azonosítása Ki a vevő?
Valamennyien feltételezzük, hogy könnyedén tudjuk azonosítani vevőinket. Ha következetesen meg akarjuk ezt tenni, rájövünk, hogy nem is olyan egyszerű erre a kérdésre pontos választ adni: Ki a vevőnk és mire?
Tudnunk kell, hogy kivel tárgyaljunk, ha fel akarjuk becsülni a vevőknek nyújtott termékeink vagy szolgáltatásaink szintjét, és fel kell ismernünk mi a teendőnk a jövőben, hogy ezt a szintet folyamatosan még magasabb és magasabb szintre emelhessük. Nyilvánvalóan mindehhez meg kell határoznunk azoknak a konkrét személyeknek a körét, akikkel együtt dolgozunk valamennyi partner-szervezetünkön belül. A megrendelő, a termék vagy szolgáltatás ellenértékét kiegyenlítő és a felhasználó személye és igényei rendkívül különbözőek lehetnek. Ezen igények pontos ismerete nélkülözhetetlen. Csak így állapíthatjuk meg pontosan: mit kell tennünk ahhoz, hogy még jobban kielégíthessük szükségleteiket.
47
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
A TQM gondolatköre kiterjeszti a vevők azonosítását és a vevőkkel kapcsolatos megközelítéseket úgy, hogy az egyformán vonatkozzon ez a belső, valamint a külső vevőkre. Ha a külső vevők azonosítása nehéz dolog, a vállalaton belüli munkatársainknak potenciális vevőként történő azonosítása még bonyolultabb lehet. A belső vevő koncepciója igen jelentős, mert drámai módon bizonyítja, hogy egyetlen szervezet sem lehet képes sikeresen kielégíteni külső vevőinek igényeit, ha a vállalat alkalmazottai által egymásnak átadott produktumok hibásak. Matematikailag is szemléletesen bizonyítható, hogy lehetetlen a külső vevők igényeit minden esetben száz százalékig kielégíteni, ha a belső alkalmazottak egymástól eleve nem száz százalékig tökéletes terméket vesznek át. Például egy három belső szállítóból álló lánc esetében, ha azok mindegyike csak 90 százalékig elégíti ki a belső vevők igényeit, akkor ennek végeredményeképpen a vállalattól a külső vevőhöz kiszállított termék valójában csak 73 százalékos lesz (90 % x 90 % x 90 % = 73 %). De ha feltételezzük, hogy egy öt elemből álló folyamat esetén mindenki 99 %-san teljesít, a kimenet akkor is csak 95 %-os lesz. Ha sikerül azonosítanunk azt a személyt, akinek munkánk termékét átadjuk, akkor tőle kaphatunk információkat azokról az igényekről, szükségletekről, elvárásokról és követelményekről, amelyeket nekünk, mint szállítóknak ki kell elégítenünk. Mit tekintünk terméknek?
Azokat a konkrét termékeket vagy szolgáltatásokat, amelyeket a termelési vagy szolgáltatási folyamatban résztvevő egyén a maga munkafolyamatának részeként létrehoz, és amelyet továbbad másoknak, akik viszont megint csak felhasználják ezeket az ő munkafolyamataikban. Akkor végül is ki a vevő?
A vevő az a személy, akinek az egyén továbbadja a termékét. Mit kívánnak a vevők?
Mihelyt megállapítottuk, hogy kik a vevőink arra a termékre, amit előállítunk, azt is meg kell tudnunk a vevőtől, hogy ő mit vár, igényel, és mire van szüksége tőlünk, a szállítótól. El kell fogadnunk azt, hogy a minőséget a vevő határozza meg, és a vevő szükségleteinek és elvárásainak való megfelelés a TQM stratégiai célja. Néha a vevők maguk sem ismerik egész pontosan saját szükségleteiket és elvárják, hogy a szállító segítsen igényeik tisztázásában. Az efféle helyzetet akár előnyünkre is fordíthatjuk, hiszen alkalmat kínál olyan "partneri viszony" kifejlesztésére vevő- és szállító között, mely mindkettejüknek hasznos. Sok TQM rendszerben a vevő az új termék kifejlesztési ciklusának korai szakaszában bevonja a szállítóit, hogy a korai együttműködés során kialakított munkakapcsolatokat és információkat kölcsönösen előnyére fordíthassa mindkét fél. A vevő elégedettsége
A termékek meghatározásának, a vevők azonosításának és igényeik azonosításának gyakorlati megvalósítását tartalmazó fegyelmezett megközelítésmód célja a szállító azon képességének javítása, hogy kielégítse a vevő igényeit, elvárásait és ezáltal növelje a vevő elégedettségét. A vevők szükségletei és elvárásai állandóan nőnek, hiszen miközben pillanatnyi igényeiket éppen kielégítik, a konkurenciától újabb lehetőségekről értesülnek. Bármely cég, amely túlzottan befelé összpontosít, és nem figyel a piac dinamizmusára, idővel el fogja veszíteni vevőit és ezzel együtt piaci részesedését.
48
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
A feladat tehát az, hogy szervezett, fegyelmezett módon törekedjünk a vevő elégedettségére. De mit is jelent, mitől függ a vevő elégedettsége? A Xerox cég az ábrán látható logikai keretet használja ahhoz, hogy a vevők kielégítésére irányuló erőfeszítéseit a megfelelő irányba terelje.
A vevő elégedettsége Korábbi tapasztalatok
1
2
3
Elragadtatott
Hűséges vevő
4
A vevő elvárásai
Kommnikáció
A vevő összehasonlítja a tapasztalatot az elvárással
1
i
A vevő esetleg visszajön Elégedett a vevő?
n A vevő igényei 1 2 3
Termék vagy szolgáltatás
2
Elveszett vevő
Panaszkodik a vevő?
Különleges szükségletek Másoktól szerzett értesülések Tömegkommunikációban kialakított imázs
Mások szóbeli értesítése
8. ábra
Miközben a belső szállítók közvetlen vevőjük szükségleteinek kielégítésére koncentrálnak, (annak a sorban utánuk következő személyének, akinek a terméket vagy szolgáltatást átadják) a végső felhasználóra is gondolniuk kell, arra a külső vevőre, aki majd idővel fogyasztója lesz a terméknek vagy szolgáltatásoknak. Ő az aki végeredményben a számlát kifizeti. Ennek a szemléletnek az elterjesztése, - az hogy a szervezetben dolgozó valamennyi egyénnek tudnia kell, hogyan fogadják termékeiket és szolgáltatásaikat a piacon, - vezet el a teljes vevőközpontúság megteremtéséhez. Amikor azonosítottuk vevőinket, és ők is egyetértenek abban, hogy ők a mi vevőink, akkor be kell gyűjtenünk és egyértelműen meg kell határoznunk igényeiket, majd ily módon alaposan fel kell tárnunk, hogy ők mit kívánnak és várnak el tőlünk, mire van szükségük. Ha szállítóként még tovább lépünk, és azonosítjuk a lappangó igényeket is (olyan sajátosságokat, amelyekről vevőink talán nem is tudtak, de tulajdonképpen akarják őket), akkor még nagyobbra becsült szállítók leszünk. A minőség elérésének lényege a vevők igényeinek azonosítása, s ezeknek minden alkalommal, az esetek 100 százalékában történő kielégítése.
49
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4.3.2. A vevők elvárásainak megértése Mit akarnak a vevők?
Lényegében nem mást, mint hogy elvárásaikat következetesen és teljes egészében kielégítsék. A fogyasztók egy termék vagy szolgáltatás minőségét többnyire olymódon észlelik, hogy az adott terméket vagy szolgáltatást összehasonlítják azzal az elvárással, amit hozzá kapcsoltak (nem biztos, hogy pontosan meghatározták!), mielőtt még megvásárolták volna. A terméket vagy szolgáltatást ki nem elégítőnek ítélik olyankor, ha az elvárásoknak alatta marad, kielégítőnek, ha azoknak megfelel és több, mint kielégítőnek, ha azokon is túltesz. A sikeres szervezetek minden alkalommal képesek a vevői elvárások teljes skálájának diagnosztizálására és maradéktalan kielégítésére. A piacon sikeres szervezeteknek megvan az a képessége, hogy a kimondatlan, sőt a lappangó igényeket is megértsék. Ezek a lappangó igények olyan sajátosságok, amelyeket a vevők kívánnak, de nem tudnak róla, hogy hozzáférhetőek lennének és ezért nem is képesek őket a szállítóval folytatott tárgyalásaik során megfogalmazni. Amint sikerült a megcélzott piaci szegmensen belül azonosítani egy bizonyos termék vagy szolgáltatás vevőit, akkor már az elvárásaikat is meghatározhatjuk a következő négy kérdés megválaszolásával: 1. Milyen termékkel/szolgáltatással kapcsolatos jellemzőket óhajtanak a vevők? 2. Milyen teljesítményszint szükséges elvárásaik kielégítéséhez? 3. Milyen a különböző jellemzők viszonylagos fontossága? 4. Mennyire elégedettek a vevők a teljesítmény jelenlegi szintjével? Melyek a minőségi szolgáltatás jellemzői?
A vevők elvárják, hogy értéket kapjanak a megvásárolt vagy használt termékben vagy szolgáltatásban. Modellek tucatjait fejlesztették ki, hogy ezek segítsenek tisztázni: hogyan definiálja a vevő a minőséget vagy az értéket. A következőkben három modellt ismertetünk, amelyek alkalmasak arra, hogy definiálják azokat a termék- és szolgáltatási jellegzetességeket, melyeket vevőink megkívánnak. Gyorsabb, jobb, olcsóbb
Az értéket egész egyszerűen úgy is tekinthetjük, mint hogy olyan dolgokra teszünk szert, amelyek gyorsabbak, jobbak és olcsóbbak, mint ahogy másutt elérhetőek. Az ábra ezeket az elvárásokat három dimenzióként ábrázolja, melyekkel kapcsolatban kompromisszumokat köthetünk.
50
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Gyorsabb, jobb, olcsóbb
IDŐ M INŐ SÉG
ÁR
9. ábra A minőség nyolc dimenziója
David Garvin nyolc dimenziót definiált, amelyek stratégiai szinten használhatók a minőségi jellemzők elemzésére. E dimenziók közül egyesek kölcsönösen erősítik egymást, mások viszont nem - az egyik terén végzett javítás a másik kárára is történhet. Ha megértjük, hogy vevőink milyen kompromisszumokat kívánnak e dimenziók között, akkor előnyös versenyhelyzetbe hozhatjuk magunkat. Garvin nyolc dimenzióját a következőképpen összegezhetjük: 1. Teljesítmény: a termék elsődleges működési jellegzetessége. 2. Különleges tulajdonságok: a teljesítmény másodlagos vonásai. Ezek azok a "cicomák", amelyek kiegészítik az alapvető funkciókat. 3. Megbízhatóság: annak a valószínűsége, hogy egy meghatározott funkciót meghatározott időtartam alatt, meghatározott körülmények között sikeresen alkalmazhatunk. 4. Egyezés: az a mérték, amennyire egy terméknek a tervezett jellemzői, valamint működési jellemzői megfelelnek az elfogadott színvonalnak. 5. Tartósság: a termék élettartamának mérése. A tartósságot úgy is definiálhatjuk, mint azt az időtartamot, amennyi ideig a termék használható, mielőtt úgy tönkremenne, hogy újjal történő pótlása kívánatosabb a javításnál. 6. Szervízelhetőség: A javítás gyorsasága és könnyűsége, a javítási folyamat során tapasztalt udvariasság és hozzáértés. 7. Esztétika: hogyan fest külsőleg, hogyan hangzik a termék, milyen a tapintása, az íze vagy illata. Az esztétikai tényező nagyrészt személyes megítélés, valamint az egyéni ízlés tükröződésének eredménye; ez nagymértékben szubjektív dimenzió. 8. A márkanév: itt a hírnév a döntő. A fogyasztók nem mindig rendelkeznek kimerítő információkkal egy termék vagy szolgáltatás tulajdonságaira vonatkozólag; közvetett mérésmódok vagy a minőség felszínen történő észlelése talán az egyetlen kiindulási alapjuk az egyes márkák összevetéséhez.
51
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
A szolgáltatások minőségének tíz meghatározója
Az üzleti élet vezetőivel, valamint fogyasztóvédelmi csoportokkal folytatott beszélgetéseik nyomán Berry és kollegái megfogalmazták a szolgáltatások minőségének tíz meghatározóját. Az ő kategóriáik, - amelyek hasznosan egészítik ki a Garvin-féle nyolc dimenziót - a következők: 1. Megbízhatóság: a teljesítmény állandó és az ügyfél bizalmát biztosító szintje; mindjárt első alkalommal a megfelelő szolgáltatás nyújtása; az ígéretek betartása; pontosság. 2. Alkalmazkodóképesség: az alkalmazott hajlandósága vagy szolgáltatás nyújtására; időben történő érkezés és munkavégzés.
készsége
a
3. Hozzáértés: a szolgáltatás nyújtásához szükséges jártasságok és tudás birtoklása. 4. Hozzáférhetőség: megközelíthetőség és könnyű hozzáférhetőség; várakozási idő; működési időtartam. 5. Udvariasság: a vevővel kapcsolatba kerülő személyzet illedelmes és tisztelettudó viselkedése, figyelmessége és barátságossága. 6. Kommunikáció: a vevők folyamatos informálása olyan nyelven, amelyet megértenek; figyelés a vevő szavára; a használt nyelvezet hozzáigazítása a különböző vevők különböző szükségleteihez. 7. Hitelesség: becsületesség, szavahihetőség, tisztesség; a cég hírneve; a személyzet személyes tulajdonságai. 8. Biztonság: minden veszélytől, kockázattól és kételytől való mentesség; fizikai biztonság; pénzügyi biztonság; diszkréció. 9. A vevő megértése: teljes erővel történő igyekezet a vevő szükségleteinek megértésére; a vevő különleges igényeinek kipuhatolása; személyre szóló figyelmesség; a különleges vevők felismerése. 10. Kézzelfogható tényezők: a szolgáltatás fizikai megjelenésmódja; a szolgáltatási helyiségek külső képe; a személyzet tagjainak megjelenése; a szolgáltatás nyújtásához használt szerszámok és berendezések; a szolgáltatást képviselő fizikai segédeszközök, más vevők jelenléte a szolgáltatási helyiségben.
52
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
A minőségi jellemzők gyűjteménye
A fentebb leírt modellek szintézisének segítségével ki tudjuk építeni a minőségi jellemzők egyetlen átfogó rendszerét. Amint ezt a táblázat mutatja, a jelzett gyűjtemény összekapcsolja Garvin nyolc dimenzióját, valamint Berry és társai tíz meghatározóját egyetlen makro-listába, melynek célja: gyorsabb, jobb, olcsóbb. Gyorsabb Jobb
Olcsóbb
Leszállítható dolgok Hozzáférhetőség Kényelem Teljesítmény Extra tulajdonságok Megbízhatóság Szabványszerűség Szervízelhetőség Esztétikai megjelenés Észlelt minőség Ár 3. Táblázat
Kölcsönhatások Reagáló készség Megközelíthetőség Megbízhatóság Biztonság Hozzáértés Hitelesség Empátia Kommunikáció Stílus
Ez az új rendszer ahelyett, hogy különbséget tenne a termék és a szolgáltatás minősége között, átcsoportosítja a minőség elemeit két komponens köré: szállítható dolgok és kölcsönhatások. A szállítható dolgok azt foglalják magukban, hogy milyen tulajdonságokat nyújtunk a vevőknek. A kölcsönhatások azt jellemzik, hogy a viselkedésmódok és stílusok hogyan hatnak a vevőkre miközben azok részesei a szolgáltatási folyamatnak. A szállítható dolgok, és a kölcsönhatások körvonalazása olyan könnyen áttekinthető keretet kínál, amelyen belül azonosíthatjuk a javítás lehetőségeit. Milyen teljesítményszínt szükséges az elvárások kielégítéséhez?
Sokan úgy érvelnek, hogy a termék minősége mérhető, de a szolgáltatásé nem. Noha a két dolog jellegzetességeinek listája eltérhet egymástól, és az egyik nehezebben mérhető, de azért mindkettővel kapcsolatban lehet adatokat gyűjteni és azokat elemezni. A szolgáltatás minőségének összetevőit gyakran szubjektív, kvalitatív mércékkel mérik, amelyek megfigyeléseken és összehasonlításokon alapulnak. A termék minőségét általában abszolút, kvantitatív mércékkel mérik, fizikai vagy vegyi tulajdonságok alapján. Ez alól az általánosítás alól számos kivétel akad, ám a különbségek átfogó összehasonlítása megtalálható a fenti táblázatban. Kimondatlan, kimondott és lappangó igények:
Ahhoz, hogy mérhessük a minőséget, először is meg kell határozni azokat a jellemvonásokat, amelyek fontosak a vevők számára. A következő lépés annak megállapítása, hogyan szerezhetünk be érdemleges adatokat. Ez a megközelítésmód nem változik, függetlenül attól, hogy az adott tulajdonság a termék minőségének vagy a szolgáltatás minőségének eleme.
53
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
3. Szint Értéktöbbletet jellemzők és a vevő nem is várja (lappangó)
Elragadtatás! ;
2. Szint Opciók és a vevő szabadon választhat (kimondott)
;
Specifikációk és igények
1. Szint
Alapvető elvárások
Minimális teljesítményszin ; jelenlétét mindenkor (kimondatlan) 10. ábra A vevők által elvárt termék- és szolgáltatási jellemzőket három egymásra épülő színt progresszív hierarchiájaként is felfoghatjuk: alapvető elvárások, specifikációk/igények és az elragadtatás (lásd az ábrát). Ezt a három szintet gyakran hívják kimondatlan, kimondott és lappangó igényeknek. Az ilyen módon történő besorolás segít a vevők elvárásainak kielégítéséhez szükséges teljesítményszínt megértésében és meghatározásában. A vevők alapvető elvárásai képezik a legalsó szintet. Ezekről a jellemvonásokról (vagy teljesítményszintekről) feltételezzük, hogy mindig jelen vannak, és ha mégis hiányoznak, a vevők mindenkor elégedetlenek lesznek. A következő szintet azok a specifikációk és igények képviselik, amelyek láthatóak a vevő számára és szerepet kapnak választási folyamatukban. Ez az a szint, amelyen nyíltan kimondott kompromisszumot kötnek és megtárgyalják a feltételeket. A teljesítmény legmagasabb szintjét azok az értéktöbbletet jelentő extrák képviselik, amelyekről a vevő nem is tudott, de nagy örömmel fogad. Az e szinten nyújtott teljesítményt olymódon is leírhatjuk, hogy ez valamennyi kimondott igény kielégítése a lappangókkal együtt. A lappangó igények valóságosak, de nem láthatóak és nem is nyilvánvalóak a vevő számára. Jegyezzük meg azonban, hogy az elragadtatás szintjén nyújtott teljesítmény nem egyszerűen annyit jelent, hogy többet szállítunk a kitűzött mennyiségnél.
54
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Az elvárások három szintjének alkalmazása
Ha felismerjük bármely konkrét termék/szolgáltatás teljesítményszintjének jellemzőit, ez három előnyt is kínál. • rávilágít arra, hogy mely jellemzőket kell részletesen megtárgyalni a jelenlegi vagy jövendőbeli vevőkkel. • segít megjósolni, hogyan fog reagálni a vevő elégedettségi szintje a jellemző tulajdonságokba bekövetkező változásokra. • jelzi az elvárások terén a jövőben várható tendenciákat.
A vevőkkel folytatott beszélgetéseket összpontosítsuk azokra a jellemzőkre, amelyek a szembetűnő specifikációkat és igényeket képviselik (2. szint). A vevők az alapvető elvárásokat (1. szint) biztosra veszik és feltételezik, hogy a hozzáértő szállító ezt nagyon jól tudja. Hasonlóképpen a vevőtől nem várható, hogy értékelje a 3. szint által nyújtott különleges tulajdonságokat, amíg azokat meg nem tapasztalta. A panaszok megválaszolása: a rejtett szint
Létezik még egy teljesítményszint - egy olyan, ami rejtve marad, és csak akkor fedezik fel, amikor a csalódott vevők visszatérnek problémáikkal a szállítóhoz. A Technical Assistance Research Program tanulmánya kimutatta, hogy a panaszokra adott pozitív válasz egyenesen előnyt tud kovácsolni a hibából. Ahelyett, hogy végig kellene néznünk amint a csalódott vevő átpártol a konkurenciához, az a képességünk hogy "magunkhoz térünk" és hatékonyan kezeljük a panaszokat, valójában hűségessé teszi a vevőt. Milyen a különböző jellemzők viszonylagos fontossága? Az irodalom teli van olyan tanulmányokkal és tanácsokkal, melyek mindegyike megpróbálja definiálni: melyek a legfontosabb minőségi jellemzők. Általános tapasztalatok szerint nem létezik általánosan elfogadható recept. Valamennyi minőségi jellemző viszonylagos fontossága változik a vevő adott időpontban jelentkező konkrét elvárásainak függvényében. Ahelyett, hogy általános alapokon kísérelnénk meg fontossági sorrendben rendezni a vevők szükségleteit, inkább azt javasoljuk, hogy egy teljesítmény- jellemző relatív fontosságát minden egyes termék és szolgáltatás esetében határozzuk meg a vevőkkel együtt, majd ezt az adatgyűjteményt tegyük újra meg újra naprakésszé. A fontosság relatív besorolását vezérelvként is használhatjuk a minőség javítására irányuló eszközök, erőforrások elosztásához.
55
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4.3.3. A vevők megértését szolgáló mechanizmusok „Azt nyújtani a vevőnek, amit akar korántsem olyan nehéz, mint kitalálni, hogy mit akar.” Amanda Bennett A vevők elvárásainak megértése a minőség javításának és a teljes körű vevői elégedettség biztosításának előfeltétele. A következőkben összefoglaljuk, hogy milyen technikákat lehet alkalmazni a láthatólag egyedi, némiképp monopolisztikus és gyakran kézzel-foghatatlan szolgáltatásokkal kapcsolatos elvárások megértésére. A kulcsfontosságú feladat az, hogy megértsük vevőink szükségleteit és elvárásait. Mik azok a termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó megkülönböztető jegyek, amelyek fontosak vevőinknek? Mennyire elégedettek vevőink az általunk nyújtott termékek és szolgáltatások jellemzőivel? És mennyire elégedettek a vetélytársainkkal? A munkafolyamat modell megmutatja, hogy a vevőktől a szállítók felé az információnak két különböző csoportja áramlik: 1) követelmények - a vevő által elvárt termék és a szolgáltatás mielőtt azt még megtermelték, vagy leszállították volna; 2) elégedettség - visszacsatolás arról, hogy a vevőnek mi tetszett és mi nem tetszett a számára elvégzett munkából.
M agas
A vevők te lje s m e g é r té s e
3 . S z in t S z e m é ly e s b e s z é lg e té s e k , c é lc s o p o rto k , m e g te r v e z e tt f e lm é ré s e k , ö s s z e m é ré s , ‘ R e jté ly e s v á s á rló ”
A m eg értés s z in t je
2 .s z in t I n fo r m á c ió s p u lt, f o rr ó d ró t, s tr u k tu rá la tla n f e lm é ré s e k
H á ló z a to k , f o rg a lm i a d a to k e le m z é s e , v e v ő k k é p v is e lő i
1 . S z in t A la c s o n y
K é re tle n ü l b e é r k e z ő panaszok R e a k tív
P r o a k tív M e g k ö z e líté s m ó d
56
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
11. ábra A 11. ábra mutatja azt a két-dimenziós keretet, amelyet azért fejlesztettek ki, hogy kategóriákba sorolják a vevőktől származó információk begyűjtését szolgáló mechanizmusokat. A vízszintes tengely mutatja a szállító aktivitásának fokát. A függőleges tengelyen ábrázolták az elérhető megértés szintjét. Noha az egyes módszerek határai nem olyan élesek, mint azt ábrázoltuk, de a három egymástól világosan elkülönülő szint feltételezése segít a módszerek szerepének megvilágításában. 1.szint
Az 1. szint, a reaktív módozat, amely a vevők elvárásának csak minimális megértését mutatja. A megközelítésmódok itt elsődlegesen a panaszok begyűjtésére szorítkoznak. A vevők elvárásainak és elégedettségi szintjének hatékony megismerését ezzel a reaktív megközelítésmóddal 4 tényező is hátráltatja. • Először: az adatok egy elfogult, nem tipikus vevői rétegtől származnak, akik kellően dühösek ahhoz, hogy panaszkodjanak, gyakorta mindjárt valamiféle megoldás formájában. • Másodszor: ezek közül a dühös vevők közül is csak korlátozott számban akadnak olyanok, akik önként szolgáltatnak információt a szállítóknak ezeken a mechanizmusokon keresztül. • Harmadszor: többnyire nem állnak rendelkezésre az efféle adatok összegzésére és elemzésére szolgáló rendszerek. • Negyedszer: az alkalmazottaknak, akik ezeken a csatornákon keresztül információkat kapnak, minden figyelmét leköti az, hogy orvosolják a vevők problémáit, vagy maguk védekezzenek a vádaskodásokkal szemben. Mégis lehet olyan lépéseket tenni, amelyek minimalizálják ezt a négy gátló tényezőt és maximalizálják az 1. szint mechanizmusainak értékét. A vevők gyakorta azért nem panaszkodnak, mert nem tudják, hogy azt hogyan kell, vagy hogy kinek címezzék a panaszukat, vagy, mert úgy érzik, hogy a panasztétel egyszerűen nem éri meg a fáradságot. A szervezetek ezeket a korlátokat különböző megközelítésmódok segítségével csökkenthetik. Világossá tehetik a vevők számára a panasztevés módozatait, amelyek között szerepelhetnek a díjtalanul hívható telefonszámok is. Ezen kívül gondoskodhatnak róla, hogy vevőiknek érdemes legyen panaszkodniuk, mégpedig azzal, hogy válaszolnak a problémáikra és megpróbálnak a bajból előnyt kovácsolni. Mindamellett a panaszokat fogadó alkalmazottakat támogatni kell, sőt megjutalmazni ezért a szerepükért, hogy kárpótolják őket a feladatkörükben eredendően benne rejlő kellemetlenségért. A támogató rendszerek jó példái a képzési programok, valamint a felhasználó-barát rendszerek. 2.szint
A megértés magasabb szintjére juthatunk el, ha aktív megközelítésmódok segítségével hallgatunk a vevőkre. A 2. színtű mechanizmusok a definíció szerint azok a módszerek, amelyek kommunikálnak a vevőkkel, de a vevők elvárásaira való odafigyelés csak másodlagos céljuk. Elsődleges céljaik között gyakran ott van a vevők kérdéseinek megválaszolása vagy több/új termék eladása. Noha mindezek hatásosabbak, mint a fentebb tárgyalt reaktív megközelítések. A 2. színtű mechanizmusoknak a vevő 57
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
nézeteinek megismerésére irányuló képessége sem teljes, hiszen ezeket a mechanizmusokat főként a saját céljaik kielégítésére tervezik. A 2. színt példái közé tartoznak az információs pultok vagy forró drótok, a forgalmi adatok elemzése, a vevők képviselőitől származó visszajelzések és a strukturálatlan felmérések. 3.szint
A vevők elvárásait teljes mértékben csak akkor érthetjük meg, ha olyan módszereket használunk, amelyeket konkrétan ezeknek az információknak begyűjtésére dolgoztak ki. Itt a harmadik szintű megközelítésmódok között szerepelnek a személyes beszélgetések, a csoportos beszélgetések és a megtervezett felmérések. Ennek a legfelsőbb szintnek másik mechanizmusa a "rejtélyes vásárló", ami lehetővé teszi a szállítóknak, hogy megismerjék vevőik nézőpontját oly módon, hogy beépített embereket alkalmaznak a saját szolgáltatásaik használására. A célcsoportok olyan bepillantásokat tesznek lehetővé, amelyekre sem a felmérésekkel, sőt még az egyéni vevőkkel folytatott beszélgetésekkel sem lehet szert tenni. A korábbi vevők körében folytatott beszélgetések és felmérések gyakorta elhanyagolt 3. színtű mechanizmust képeznek. A jövendőbeli vagy jelenlegi vevőkkel történő kommunikációkkal való ellentétben a korábbi vevőkkel folytatott kommunikáció konkrét objektív adatokat nyújthat termékeinkről és szolgáltatásainkról. Összemérés az elvárások megértése céljából
Az összemérést is a 3. színtű megközelítések közé sorolhatjuk. Miként azt Bob Camp Összemérés című könyvében elmagyarázza, ez a folyamat az új eszmék és módszerek, gyakorlatok és eljárások szüntelen kutatásából áll, és abból, hogy vagy magunkévá tesszük a bevált gyakorlatokat, vagy alkalmazzuk azok kiváló vonásait, és úgy alkalmazzuk őket, hogy a "jónak is a legjavát" kapjuk. Az összemérés képessé teszi a szervezetünket arra, hogy olyan teljesítménycélokat tűzzön ki, amelyek a lehető legjobb gyakorlatokon alapulnak, és saját területén folyamatos javításokat végezzen e cél felé. Az összemérés, vagy a hazai gyakorlatban is elterjedt eredeti angol elnevezés szerint benchmarking, a legjobb gyakorlatok keresése. Olyan keresés, amely a legjobb dolgok megtalálására irányul és annak megértése, hogy hogyan juthatunk el ehhez a legjobbhoz. Camp a benchmarkingnak négy különböző típusát definiálta: 1) Belső: a saját szervezetünkön belüli funkciók műveleteinek összehasonlítása. Az ilyen típusú vizsgálat alkalmazható a sok részlegből álló, avagy nemzetközi cégeknél. Az adatok könnyen hozzáférhetőek és elvárható, hogy pontos adatokhoz jussunk. 2) Versenyszerű: a termékek vagy szolgáltatások terén lévő közvetlen vetélytársainkkal a legkézenfekvőbb az összemérés. Noha az idevágó információ beszerzése nehéznek bizonyulhat, annak értéke magas. 3) Funkcionális: nem szükséges az összehasonlításokat közvetlen vetélytársainkra korlátozni. Sőt egy szűk látószög a lehetséges áttörések elmulasztásának kockázatával jár. A funkcionális összemérés az egymástól különböző iparágak területén működő vezető pozícióban lévő vállalatokat, vállalkozásokat vizsgálja. Az összehasonlítás létjogosultságát az adja, hogy definiáljuk azokat a teljesítmény-jellemzőket, amelyek hasonlóak a mi saját funkcióinkhoz.
58
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4) Általános: egyes üzleti funkciók és folyamatok hasonlóak, tekintet nélkül az iparágak közötti különbségekre. Az általános összemérés az összemérésnek legtisztább formája, hiszen olyan módszereket hozhat napvilágra, amelyeket nem foganatosítanak a vizsgálódást végző saját iparágában. Az általános összemérés kiterjeszti a funkcionális összemérést azzal, hogy eltávolítja a megszorításokat, amelyek a vizsgálatot a hasonló jellegzetességeket mutató gyakorlatokra korlátozzák. Az általános összemérésben ott rejlik a lehetőség, hogy felmutassuk a „jónak is a legjavát”.
B en c h m a rkin g B első
V ersenytárs
F unkcion ális Á ltalános
12. ábra
A ”Vevő Ablak” modellje, mint strukturált módszer a vevők felmérésére, valamint az eredmények értelmezésére a következő ábrán látható. A megközelítésmód kiindulópontja az, hogy tisztázzák és szegmensekre osztják fel a vevői bázist, és olyan kérdéseket terveznek meg, amelyekből megállapítható a viszonylagos elégedettség és a fontosság, amelyet a vevők tulajdonítanak minden egyes konkrét terméknek, szolgáltatásnak vagy teljesítmény-jellemzőnek. Az eredményeket ezután rendszerezik, hogy fontossági sorrendbe rakják a javításra kínálkozó alkalmakat egy egyszerű négyzetes táblázaton. Az ábra négy negyedbe sorolja be a termékek és szolgáltatások jellemző jegyeit:
59
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
V evői igények és elégedettség vizsgálata A vevő boldogtalan, a kívánt tulajdonságok nincsenek jelen
A vevő kívánja
Figyelem !
B ravó!
A vevő nem kapja m eg H agyd abba, vagy kom m unikálj!
N e aggódj, sebaj!
A vevő nem kívánja
A vevő m egkapja
H agyjuk abba a szállítást vagy oktassuk ki a vevőt produktum unk hasznáról
13. ábra
A technikák egész skálája áll rendelkezésre ahhoz, hogy kommunikáljunk a vevőkkel és megtudjuk elvárásaikat, valamint a már létező termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó elégedettségi szintjüket. Használjunk többféle megközelítésmódot. A panaszok puszta meghallgatását célzó módszereket egészítsük ki olyan mechanizmusokkal, amelyeket konkrétan a vevők szükségleteinek felmérésére terveztek. Nagyon fontos hangsúlyozni, hogy az előzőekben ismertetett módszereket és megfontolásokat nem csupán a külső, hanem a belső vevő azonosításához, igényeinek megismeréséhez és maradéktalan kielégítéséhez szükséges hasznosítani akkor, ha a TQM vezetési filozófia alkalmazásával el kívánjuk érni szervezetünk hosszú távú sikeres működését.
60
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4.4. Folyamatok folyamatos javítása 4.4.1. A kulcsfontosságú folyamatok menedzselése „A terméket megreparálni már túl késő, e helyett javítsuk a folyamatot” Gerald Shea Az üzleti élet vezetőit gyakorta vádolják azzal, hogy rövidlátóak és többnyire csak a rövidtávra összpontosítanak. Ennek a szindrómának egyik megnyilvánulása a "tűzoltásra", valamint az azonnali eredmények elérésére fordított kitűntető figyelem. Az ebből a körből való kitörésnek és a hosszabbtávú perspektíva kiépítésének egyik kulcsa az, hogy erősítsük a háttérben lejátszódó üzleti folyamatokat, ahelyett hogy minden konkrét termékkel, megrendeléssel és minden eltéréssel külön-külön foglalkoznánk. A folyamatjavítás képviseli a TQM második kulcsfontosságú alapelvét. A következőkben a folyamatok szisztematikus és folyamatos javításával foglalkozunk. A folyamatok folyamatos javításának keretében a következő fontosabb kérdéseket tárgyaljuk: • a kulcsfontosságú folyamatok azonosításának és menedzselésének módszerét; • a folyamat teljesítményének javítására alkalmazható alapvető módszereket; • a folyamatok teljesítmény mérésének elvei és módszereit. Hogy definiáljuk a munkafolyamatot?
Valamennyi terméket és szolgáltatást munka-, vagy üzleti folyamatok útján hoznak létre vagy szállítanak le. Tekintsük át, hogy miként definiálhatjuk a munkafolyamatokat és azok résztvevőit: A munkafolyamat az embereknek, anyagoknak, módszereknek és gépeknek időbeni egymásutániságot feltételező integrációja egy adott környezetben, annak érdekében, hogy értéktöbbletet tartalmazó termékeket állítsunk elő a vevők számára. A folyamat mérhető bemeneteket (input-okat) változtat szervezetten egymásra épülő lépcsők segítségével mérhető termékekké (outputokká). A folyamatok működtetéséhez és javításához az emberek négy csoportja szükséges: • Vevők: Az az ember (vagy emberek), akiknek a terméket vagy szolgáltatást előállítják. A vevők azok az emberek, akik a terméket vagy szolgáltatást közvetlenül felhasználják, avagy azt input-képpen saját munkafolyamatukba beillesztik. • Munkacsoport: Az az ember (vagy emberek), akik a folyamatban dolgoznak, hogy megtermeljék, vagy leszállítsák a kívánt terméket. • Szállítók: Az az ember (vagy emberek), akik az input-ot szolgáltatják a munkafolyamathoz. A folyamatban szereplő emberek tulajdonképpen a szállító vevői. • Gazda: Az a személy (vagy személyek), aki felelős a folyamat működéséért és annak javításáért. 61
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
A folyamatok általában sok lépésből (rész folyamatokból) épülnek fel: Követelmények BEMENETEKET BIZTO SÍTÓK
Követelmények FOLYAMAT MEG VALÓSÍTÓI
Bemenet
PARTNEREK
Kimene t Visszajelzés
Visszajelzé s
14. ábra
Amint azt az előzőekben ismertettük, a vevők határozzák meg a folyamattól megkívánt terméket. Mindezt az információ két szélesen értelmezett kategóriáján át teszik, melyek a vevőktől a folyamat vagy folyamat-elem megvalósító csoport felé áramlanak. Az első kategória igényeket tartalmaz: annak leírását, amit a vevők akarnak, elvárnak, és amire szükségük van. Az igények szabják meg, hogy mit kell a folyamatnak létrehoznia. A kommunikáció második alapvető eleme a visszacsatolás: annak elmagyarázása, hogy a vevő elvárásaihoz képest a terméket milyen jól (vagy milyen rosszul) szállították le. Ez a visszacsatolás létfontosságú a folyamat javításához. Az információ, valamint a termékek áramlása a szállítóhoz tükörképe azoknak a folyamatoknak, amelyek a munkát végző csoportot vevőihez kapcsolják.
62
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Folyamatok meghatározása, csoportosítása
A folyamataink azonosítása és csoportosítása a folyamatmenedzselés fontos lépése. Tisztába kell lennünk, hogy a szervezetünkben milyen folyamatok léteznek és melyek ezen folyamatok lépései, részfolyamatai. Ehhez célszerű elkészítenünk a folyamat leltárt, vagy folyamat térképet. A folyamat leltár vagy térkép készítés lépései: •
Bemenetek és kimenetek meghatározása
•
Folyamatok leltára
•
Minden bemenethez és kimenethez tartozik-e folyamat
•
Folyamatleltár kiegészítése
•
A feltárt be- és kimenetekhez nincs meg a folyamat
Folyamatainkat különböző szempontok szerint csoportosíthatjuk. Általában a következő főbb csoportokat szokás képezni a folyamat jellemzőinek és a szervezetben betöltött szerepének figyelembe vételével: • Főfolyamatok • Támogató folyamatok • Kiegészítő (mellék) folyamatok • Vezetési folyamatok • Kulcs(fontosságú) folyamatok A főfolyamatok a szervezet alaptevékenységéhez, a vevői/partneri igények kielégítéséhez kapcsolódó folyamatok. Jellemzői: •
Jelentősen hozzájárulnak a szervezet céljainak megvalósításához
•
A folyamat elején és a végén a külső vevők állnak
•
Közvetlen hatást gyakorolnak a vevőkre
A támogató folyamatok a főfolyamatokat kísérik, adatokat, információkat szolgáltatnak. A kiegészítő folyamatok a szervezet alaptevékenységéhez lazán kapcsolódó, de az esetek többségében nélkülözhetetlen folyamatok. E folyamatok nélkül az alapvető funkciók hatékony elvégzése nem lehetséges. A szervezet irányításával, stratégiájának meghatározásával és megvalósításával kapcsolatos folyamatokat vezetési folyamatoknak nevezzük.
63
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Kulcs(fontosságú) folyamatok:
A szervezet sikerét alapvetően befolyásoló folyamatok (nem csak a főfolyamatok közül kerülhet ki). A következőkben a minőségmenedzsment rendszerek fejlesztése szempontjából alapvető kulcsfolyamatok menedzselésével foglalkozunk. A folyamatmenedzselés hat összetevője
Gabriel Pall Minőségi folyamatmenedzselés című könyvében hat olyan összetevőt azonosít, amelyek feltétlenül szükségesek a folyamatmenedzseléshez. 1. A gazda kijelölése: nevezzük ki azt a személyt vagy csoportot, aki felelős a folyamat megtervezéséért, működtetéséért és javításáért. 2. Tervezés: olyan strukturált és fegyelmezett megközelítésmód kialakítása, amely segít megérteni, definiálni és dokumentálni a folyamat valamennyi alkotóelemét és azok egymásra gyakorolt kölcsönhatásait. 3. Ellenőrzés: biztosítsuk a hatékonyságot annak érdekében, hogy valamennyi termék kiszámítható módon, a vevők elvárásaink megfelelően kerüljön előállításra. 4. Mérés: vázoljuk fel a vevői igényeket kielégítő teljesítmény-tulajdonságokat és állítsunk fel a mérési és ellenőrzési adatok beszerzésére, pontosságára és gyakoriságára vonatkozó kritériumokat. 5. Javítás: növeljük a folyamat hatékonyságát azzal, hogy véglegesen beépítjük az azonosított javításokat. 6 Optimalizálás: növeljük a hatékonyságot és a termelékenységet azzal, hogy véglegesen beépítjük az azonosított javításokat. Ez a hat összetevő alapvető bármely típusú folyamat sikeres menedzseléséhez. A kulcsfontosságú folyamatok definiálása
Minden szervezet képes azonosítani azokat a kulcsfontosságú folyamatokat, amelyeken sikere nyugszik. A mód, amellyel az üzleti élet szereplői általában definiálják saját szervezeti struktúrájukat, önmagában véve felkínálja azt a lehetőséget, hogy a gazda kijelölése, valamint a folyamatok eltervezése pontosan egybe fog vágni a szervezet formális határaival. Ez az általánosítás jót és rosszat egyaránt hordoz magában. Jó az, hogy az olyan folyamatokat, amelyeket a szervezeti struktúra kiegészít, többnyire sikeresen ellenőriznek, mérnek, javítanak és optimalizálnak. Rossz az, hogy a szervezeti határokat átlépő folyamatok többnyire rosszul funkcionálnak. S ami még ennél is nagyobb baj: a szervezeti határokat átlépő, s így rosszul funkcionáló folyamatok néha fontosabbak a vevő számára, mint esetleg olyan folyamatok teljesítménye, amelyek takarosan meghúzódnak az adminisztratív határokon belül. Előny viszont, hogy a rövid távú javítás lehetőségei valószínűleg ezek között, a határokat átlépő folyamatok között lelhetőek fel. A nem megfelelően működő, határokat átlépő folyamatok ellen csak úgy védekezhetünk, ha módszeresen kutatjuk a kulcsfontosságú üzleti folyamatokat, a szervezeti határokra való tekintet nélkül.
64
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
A következő hat kérdés segítségével azonosíthatók a vevőkre legnagyobb hatást gyakorló kulcsfontosságú folyamatok: 1. Mely termékek és szolgáltatások a legfontosabbak a vevőknek? 2. Mely folyamatok állítják elő e termékeket és szolgáltatásokat? 3. Melyek azok a kulcsfontosságú tényezők, amelyek cselekvésre ösztönöznek a szervezeten belül és melyek azok a folyamatok, amelyek a vevőtől származó bemeneteket termékekké változtatják? 4. Mely folyamatok vannak leginkább szem előtt? 5. Mely folyamatoknak van a legnagyobb hatása a vevők által megkövetelt teljesítmény szintekre? 6. Az adatok, valamint a józan ész sugalmazása szerint mely folyamatokban rejlenek a legerőteljesebb javítási lehetőségek? Az e kérdésekre adott válaszok a különböző típusú szervezeteknél más-más félék lesznek. Eddig még senki sem talált egyetemlegesen érvényes megoldást vagy módszert. Egy kórházban, egy iskolában a kulcsfontosságú folyamatok mások lesznek, mint azok, amelyeket egy országos gyorsétterem hálózatnál, egy családi szolgáltatással foglalkozó magánvállalkozásnál, vagy amelyeket egy repülőgépgyártónál találunk. Ugyanakkor valamennyinél fellelhetőek lesznek bizonyos közös elemek. Mihelyt azonosítottuk a kulcsfontosságú folyamatokat, megkezdődhet azoknak rendszeres és folyamatos javítása. Először is jelöljük ki a gazdát - a személyt, aki felelős az egész rendszer megtervezéséért, működtetéséért és javításáért. Ezek után tervezzünk egy strukturált és fegyelmezett megközelítésmódot ahhoz, hogy megértsük, definiáljuk és dokumentáljuk valamennyi fontos alkotóelemet és azoknak egymásra gyakorolt kölcsönhatását. Ezután alkalmazzuk a folyamatjavítás bármely hatékony módszerét. Még egyszer hangsúlyozzuk, hogy fontos szerepe van a folyamat gazdájának, különösen az olyan folyamatok gazdáinak, amelyek átlépik a funkcionális határokat. A folyamat gazdája két jellemző dologról ismerhető fel: a hatáskörről és a felelősségtudatról. Sok szervezet a saját menedzsereinek figyelmét hagyományos módon funkcionális célokra összpontosította, és arra, hogy eligazítsa, fenntartsa és irányítsa a felügyelete alá tartozó műveleteket. E helyett a folyamat gazdáinak az egész, átfogó rendszerre kell összpontosítaniuk, amely termékeket és szolgáltatásokat szállít a vevőknek, valamint e rendszer teljesítményének javítására. A TQM a minőség javítását a megelőzéssel, valamint a kulcsfontosságú folyamatok szisztematikus javításával éri el, nem pedig tűzoltómunkával, és nem is a rövid távú eredményekre történő összpontosítással. Kulcsfontosságúként definiálhatóak azok a folyamatok, amelyeknek anyagi hatása van a szervezet sikerére. Mivel a szervezetek strukturálisan gyakorta saját speciális területük köré épülnek, a kulcsfontosságú folyamatok gyakran áthágják a funkcionális határokat, és ezért kisebb figyelmet szentelnek nekik, mint amennyit érdemelnének.
65
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4.4.2. Hat lépéses folyamatjavítási modell
A hat lépcsős folyamatjavítási modell egy általánosan használható módszer, amelynek elemei más módszerekben is megtalálhatók. Ez a modell a legjobban mutatja be azokat a lépéseket, amelyeket meg kell tennünk a folyamatok szisztematikus javítása esetén. A modell jól alkalmazható a termelésben, valamint a nem-termelő szektorban egyaránt. A modell fontosabb lépései a következő ábrán láthatók:
1. Probléma definiálása
2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 3. Teljesítmény mérése
4.”Miértek” megértése
5. Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása 6. Megoldások gyakorlatba ültetése és értékelése
15. ábra
66
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Kezdetként azonosítjuk a termékeket, a vevőket és azokat a munkafolyamatokat, amelyek ezeket a termékeket előállítják. A módszer ezután a vevői igények alapos vizsgálatával folytatódik, és definiálja ez utóbbiak, valamint a hozzájuk kapcsolódó munkafolyamat teljesítőképessége közötti eltérést, esetenként szakadékot. A továbbiakban el kell végezni e folyamatok feltárását és elemzését azért, hogy érthetővé váljanak az eltérések keletkezésének rejtett okai. Új termékek és folyamatok kifejlesztésére is ösztönöz, és megkívánja, hogy ezeket az új ötleteket adatokkal támasszuk alá. A megfelelő változásokat ekkor a gyakorlatban is alkalmazzák, hatásaikat értékelik, majd az egész ciklus ismétlődik, hogy biztosítsa a szüntelen javítást. Miért hangzik mindez ennyire bonyolultnak?
W. Edwards Deming többször is leszögezte: "Sültgalamb márpedig nem létezik". Nem indokolt, hogy a kulcsfontosságú üzleti folyamatok szüntelen javítása ez alól kivételt képezzen. A jelen fejezetben leírt hat lépcsős folyamatot sok éves, balsikerekkel és csalódásokkal teli munkával fejlesztették ki, s így alkalmazása is önfegyelmet kíván. Próbálkoztak egyesek egyszerűbb megközelítésmódokkal is és bizonyos alkalmazások terén sikerrel jártak, de mindannyiszor nehézségeik támadtak, amikor általánosítani próbáltak különböző típusú problémák megoldása céljából. A hat lépcsős folyamatjavítási modellt egyetemes érvényű megközelítésmódként alakították ki és alkalmazzák. A hat lépcsős folyamat-javítási modell szisztematikus megközelítésmódot vezet be, amely a folyamatok minőségének fejlesztését bármilyen típusú folyamatnál lehetségessé teszi. Alkalmazható bármilyen műveletnél: informatikai rendszereknél, marketingnél, pénzügyi és adminisztrációs tranzakcióknál, kutató- és fejlesztő munkánál, műszaki munkálatoknál, szolgáltatásnál vagy termelésnél. Alkalmazható bármely rendszernél: azoknál, amelyek információ-cserét folytatnak a vevővel, azoknál, amelyeket termékek és szolgáltatások előállítására és leszállítására használnak és azoknál is, amelyek létrehozzák a munkához alkalmas környezetet. Az egyetemleges alkalmazás azért lehetséges, mert ez a megközelítésmód segít az alkalmazónak, hogy az üzleti folyamatokat alapvetően megértse, még mielőtt megkísérelné megjavítani azokat. A szüntelen javításhoz tudni kell mik ezek a folyamatok, mérni kell, hogy milyen jó a teljesítményük, és meg kell érteni, hogy miért olyan ez a teljesítmény, amilyen. Erre az átfogó ismeretre az első négy lépés alkalmazása során tehetünk szert. Egyes alkalmazásoknál ebből az első négy lépésből egyet-kettőt, vagy akár mindet ki is hagyhatjuk, mert azok végrehajtása a normális üzletmenet során már megtörtént. Ez nem azt jelenti, hogy ezeket a lépéseket átugrottuk, csupán azt, hogy az idevágó igényeket a létező rendszerek kielégítik. A következőkben e hat lépés mindegyikét áttekintjük. Egyszerű lineáris módon tárgyaljuk őket a világos érthetőség kedvéért. Ám a tényleges alkalmazást gyakran bonyolítani fogja az, hogy esetenként vissza kell térnünk a korábbi lépésekhez, mert új információkat gyűjtöttünk be és a korábbi hipotéziseink hiányosnak vagy helytelennek bizonyultak.
67
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Nézzük akkor a módszer alapvető lépéseit: 1. lépés: definiáljuk a problémát a folyamat összefüggésében A folyamat-javítási modell annak tisztázásával kezdődik, hogy mely rendszerek érintettek, s így a figyelmünket a folyamatokra és nem a termékekre szükséges összpontosítani. Az első lépésen belül végrehajtandó konkrét ténykedések a következők:
1.1. Azonosítsuk a terméket, termékeket. 1.2. Azonosítsuk a vevőket. 1.3. Definiáljuk a vevők igényeit. 1.4. Azonosítsuk a fent említett termékeket előállító folyamatokat. 1.5. Azonosítsuk a folyamatok gazdáját (gazdáit). Amikor nem kielégítően értik a vevők szükségleteit és elvárásait, külön erőfeszítéseket kell tenni ezeknek világos és objektív definiálására. (Az előző fejezetben tárgyaltunk ezekről a módszerekről.) A megértésnek e hiánya gyakran olyankor mutatkozik, amikor a termék tulajdonságait nehéz mérni, márpedig többnyire ez a helyzet akkor, amikor a termékek nem kézzelfoghatóak. A folyamatok gazdáit szintén az első lépés során kell azonosítani. A gazdák személyének megállapítása lényeges lépés annak biztosításához, hogy a megfelelő erőforrások rendelkezésre álljanak, és hogy a kidolgozott változtatások kipróbálásra és bevezetésre kerüljenek. 2. lépés: a folyamat azonosítása és dokumentálása
A világosan definiált munkafolyamatok hiányában neki kell látni és megteremteni ezt a nélkülözhetetlen alapot. A folyamat-javításnak e második lépése megköveteli, hogy a folyamatot érthető, áttekinthető módon írjuk le. Ez általában egy ábra vagy modell segítségével is történik, nem csupán írott vagy szavakba öntött formában. A folyamatábra általánosan használt eszköze a folyamatok leírásának, és ennek leegyszerűsített változatát mutatja az ábra. A folyamatábra megrajzolása és használata jelentősen segíti az alkalmazóját a további négy javítási lépés végrehajtására:
2.1. Azonosítsuk a folyamat résztvevőit akár név szerint, akár a betöltött poszt vagy szervezet szerint.
2.2. A folyamat valamennyi résztvevőjénél biztosítsuk, hogy érti mind a folyamat valamennyi lépését, mind az egyéni szerepköröket.
2.3. Azonosítsuk a nem hatékony, pazarló és fölösleges ismétléseket tartalmazó lépéseket.
2.4. Kínáljunk keretet a folyamatmérések definiálására.
68
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Hiba észlelése
A hiba befolyásolja a termék minőségét ?
N
I Gépet leállítani
Utolsó darabokat átvizsgálni
A gépkezelő el tudja hárítani a hibát ?
N
I Hiba elhárítása
Karbantartókat hívni
Normális üzem
16. ábra
3. lépés: Mérjük a teljesítményt
A jól dokumentált teljesítményszintek hiányát orvosolandó mennyiségileg meg kell határozni, hogy a rendszer milyen jól (vagy milyen rosszul) teljesít. Továbbá ezeket a méréseket definiálni, és a vevői elvárások összefüggésében értékelni szükséges. Ez a lépés kiemelten fontos olyan helyzetekben, ahol korábban sem a termékre vonatkozó igényeket, sem a folyamatokat még nem definiálták. Az előzőekben már röviden bemutattuk a teljesítmény három szinten történő mérésének koncepcióját. E három színt a folyamat, a termék és a végeredmény. A folyamat mérései definiálják a tevékenységeket, a változókat és a munkafolyamat a működését. A termék jellemzőinek mérései definiálják valamennyi termék vagy szolgáltatás különleges vonásait, értékeit és tulajdonságait, és mindezeket két oldalról lehet vizsgálni. Az egyik oldal képviseli azokat a termékjellemzőket, amelyeket a vevő kíván (igények), a másik oldalról, pedig azokat a termékjellemzőket, amelyeket a folyamat valójában felmutat (teljesítőképesség). Az előbbit a vevő hangjának, az utóbbit, pedig a folyamat hangjának nevezzük. A végeredmény mérések a folyamat végső hatását definiálják, és attól függenek, hogy mit tesz a vevő a termékkel vagy a szolgáltatással. A vevő elégedettsége a végeredmény kulcsfontosságú mércéje.
69
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4. lépés: a "Miértek" megértése
Az adatok hiánya nehezíti annak megértését, hogy egy rendszer miért éppen úgy teljesít, ahogyan teszi. Ezt a problémát még tovább bonyolítja az, amikor a termékeket láthatólag nem egy ismétlésekre épülő rendszer állítja elő, márpedig ez a helyzet a hosszú távú eredményeket nyújtó folyamatoknál, mint a kutatás, fejlesztés, az oktatás és más szolgáltató tevékenységek. A hat lépésből álló folyamat-javítási modellt úgy tervezték, hogy áthidalja ezt a szakadékot és biztosítsa azoknak a konkrét tényezőknek az azonosítását, amelyek a rendszer teljesítőképességét korlátozzák. A problémáknak saját folyamataik keretében történő definiálásánál (1. lépés), a folyamat valamennyi lépésének azonosításánál (2. lépés) és a teljesítmény objektív eszközökkel történő mérésénél (3. lépés) a teljesítmény elmaradásának eredendő okainak megértéséhez alkalmazhatjuk a minőség menedzsment klasszikus eszközeit. Négy eszköz is kínálkozik ennek a lépésnek végrehajtására: Pareto elemzés, ok- és okozati elemzés, hisztogramok és ellenőrző kártyák. Csakúgy, mint a folyamatábrák esetében (2. lépés) a leegyszerűsített változatok láthatók a következő ábrákon:
OK-OKOZATI ELEMZÉS OK-OKOZATI ELEMZÉS Gépek/ Berendezések
Emberek Figyelmetlenség
Rossz beállítás
Kopás
Pontatlan gépek
Sok hiányzás
Pontatlan szerszámok Gyakori váltás
Nem megfelelõ ellenõrzés Rosszul tervezett technológia
Módszerek
10 % selejt a 2. gépen az elmúlt hónapban a termék felületi minõsége miatt
Alapanyaghiba
Anyagok
17. ábra
70
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
PARETO-ELEM ZÉS
PA R ETO EL EM ZÉS 25
100 90
20
80 70
15
60 50
10
[ %]
40 30
5
20 10
0
0
18. ábra Dr. Deming elmagyarázza, hogy a tapasztalat önmagában nem tanít meg semmire, és az alapvető elvek tudásának birtokában kell azt alkalmazni, mert csak így jön létre a tanulási folyamat. A folyamat-javítási modell 2. és 3. lépését úgy tervezték, hogy bázist kínáljon az alapvető elveknek. Ezt végezhetjük el a folyamatábrák segítségével, a modellezéssel és a méréssel. A 4. lépés a tudás következő szintjének megszerzéséhez kínál módszereket, valamint ahhoz, hogy teljes mélységében megértsük a folyamatot. Soha még ennyien nem dolgoztak ily állhatatosan, hogy alig jussanak valamire. Miért van az, hogy jó szándékú emberek gyakran eredménytelenül küszködnek, és láthatóan kevés olyat sikerül véghezvinniük, ami hosszútávon hasznosnak bizonyul. Miért térnek vissza a problémák minden látható ok nélkül? Miért fordulnak a dolgok egyre rosszabbra? E három alapvető kérdés megválaszolása a folyamatok alapos megértését eredményezheti, s ez segít abban, hogy hathatós és hatékony lépéseket tegyünk az állandó javítás terén: Elkülönítettük-e a létfontosságú keveset az érdektelen soktól? Joseph M. Juran úgy véli: a természet alapvető törvénye diktálja úgy, hogy a problémák 80 százaléka az okoknak 20 százalékából ered. A javítás érdekében tett kulcsfontosságú lépés, hogy azonosítsuk azt a kritikus 20 százalékot és arra összpontosítsuk figyelmünket. Juran ezt a koncepciót, amely a minőségi veszteségek rossz elosztását képviseli, a tizenkilencedik századi olasz közgazdászról, Vilfredo Paretoról nevezte el. (Pareto állapította meg, hogy a gazdagság nagy tömegét viszonylag kevés ember birtokolja - ez a gazdagság rossz elosztása.) A Pareto- elemzés olyan módszer, amellyel kategorizálhatjuk, majd újra kategorizálhatjuk az okokat egészen addig, míg meg nem találjuk ama bizonyos létfontosságú keveset.
71
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Diagnosztizáltuk-e az eredendő okokat? Kaoru Ishikawa azt állítja, hogy egy probléma első jelei annak tünetei és nem az okai. A tünetek elleni fellépés nem lehet tartósan hatékony. A mélyben rejlő eredendő okokat kell megérteni és ennek megfelelően cselekedni. Az ok- és okozati diagramok, az oszlopos grafikonok és az Ishikawa diagramok azonos jelentésű, de különböző elnevezései annak az alapvető eszköznek, amelynek segítségével különbséget tehetünk a tünetek, az okok és az eredendő okok között. Értjük-e az eltérések forrásait? Dr. Deming másik fontos hozzájárulása a dolgok tisztázásához az, hogy leegyszerűsítette az eltérések értékelését a javítás érdekében. Elmagyarázza, hogy minden eltérésnek oka van, és ezeket az okokat osztályozni lehet. Az általános okok a rendszer elidegeníthetetlen részei, és előrelátható határok között mozgó véletlenszerű eltéréseket eredményeznek. A konkrét okok konkrét kiváltó okok vagy események következményei, és olyan véletlenszerű eltéréseket eredményeznek, amelyeket nem lehet előre látni. Ahhoz, hogy megfelelő cselekedetekkel ellenőrizzük az eltéréseket, ismernünk kell azok típusát, hiszen a megfelelő cselekvés az eltérés típusától függően más és más. Az általános okokat csak úgy oldhatjuk meg, ha a mögöttük rejlő egész rendszert célozzuk meg. A különleges okok esetében viszont azok konkrét azonosítható forrásának kiküszöbölése szükséges. Az ellenőrző kártyák segítenek megkülönböztetni az eltérések általános és konkrét okait. Miután a konkrét okokat azonosítottuk, a fennmaradó elidegeníthetetlenül jelenlévő eltérés általános okoknak tulajdonítható. A folyamat teljesítőképességét úgy definiáljuk, hogy az eltéréseknek ezt a skáláját összehasonlítjuk a specifikációkkal, avagy vevői igényekkel. 5. lépés: Javaslatok és megoldások kifejlesztése és kipróbálása
„Megsült már a galamb? Nem. Sültgalamb márpedig nem létezik.” Az első négy lépés megépítette az alapokat ahhoz, hogy megértsük a folyamat kritikus dimenzióit. Biztosították, hogy tudjuk, mik a folyamatok, hogy mérhessük milyen jól teljesítenek, és megértsük, miért teljesítenek úgy ahogy teszik. Ezek a lépések elvezettek a fő probléma mögöttes okainak megértéséhez. A javítást szolgáló eszmék kifejlesztése az 5. lépéssel kezdődik. A javítás célját szolgáló javaslatoknak a problémák eredendő okait kell megcélozniuk. Az 5. lépés az a pont, amikor javaslatokat és lehetséges megoldásokat kell kidolgoznunk. Milyen módon tervezhetjük meg és működtethetjük az eredendő okok kiküszöbölésének folyamatát? A javítások kifejlesztésére irányuló megközelítésmód a kísérletezések sorozata. Tervezzünk meg és végezzünk kísérleteket a 4. lépésben megállapított ok-okozati kapcsolatok megerősítésére. Továbbá tervezzünk kísérleteket az 5. lépésben kifejlesztett javaslatok és megoldások kipróbálására is, mielőtt azokat átültetnénk a gyakorlatba. Ha a kipróbálás során nem jutunk el a kívánt eredményhez, állapítsuk meg az okot. Vajon a tesztelési módszer érvényes volt? A javítást célzó ötlet hatékony? Lehet, 72
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
hogy tévedtünk a probléma eredendő okát illetően? Lehet, hogy a mérések voltak pontatlanok avagy esetleg nem a megfelelő paramétereket mértünk és elemeztünk? Teljességgel azonosítottuk a folyamatot? Lehet, hogy talán félreértettük a vevők igényeit? Térjünk vissza a válasznak megfelelő lépéshez a folyamat-javítás lépései közül. 6. lépés: a megoldások gyakorlati alkalmazása és értékelése
A 6. lépés az 5. lépés során azonosított és megerősített megoldások eltervezésével és gyakorlati alkalmazásával kezdődik. Ezután azzal folytatódik, hogy mérjük és értékeljük a megjavított folyamat hatékonyságát. Ám ezek a ténykedések ennek a lépésnek csak egyik oldalát képviselik. A másik oldal tartalmazza magának a hat lépésből álló folyamatnak az értékelését, valamint mindazok hozzájárulásainak elismerését, sőt ünneplését, akik részt vettek a folyamat-javításban. Nem számít, hogy mindez csupán egyetlen egyén munkája volt, vagy, ami sokkal valószínűbb, egy egész csapat erőfeszítése. Jutalmazzunk meg minden érintettet az elért eredményekért, de legalább ennyire a hat lépésből álló modell fegyelmezett alkalmazásáért. A hat lépés alkalmazását részletező tesztlap látható a következő ábrán: Végül térjünk vissza az 1. lépéshez, hogy elkezdjük a következő növekedési szakaszt a szüntelen javítás továbbgördülő folyamatában.
73
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
A következő ellenőrző lap alkalmas lehet arra, hogy hatékonyan hajtsuk végre a hat lépéses folyamatjavítási modellünket:
n
P ro b lé m a d e fin iá l á sa a zo n o sí t s uk a v ég t erm ék et
az o no s í t su k a fo l ya m at o k at
azo n o sí t s uk a v ev ő k et
az o no s í t su k a fo l ya m at ga zd áj á t
d e fi ni ál j uk az i gé ny ek e t
o
F o l y a m a t a zo n o s ítá s a é s d o k u m e n tá lá s a f ol y am at áb ra
a zo n os í t su k a ré sz tv e vő k et
m o d el l
p
T e l je s ít m é n y m é r é s e a v ev ő e lé ge d et ts ég e
a fo l ya m a t pa ram ét ere i
a v ev ő i g én y ei
a m i n ő s ég k ö lt s ég e
a l es zál l í to t t v ég t erm é k
q
r
M i é rt e k m e g é rt é se k ül ö n bö zt es sü k m eg a fő b b t erü l et ek et di ag n o s zt iz ál ju k a z e red en d ő o k o ka t
k o n k rét o k o k
é rt sü k m eg az el tér és ek et
t el j es ít ő k ép es s ég
Ú j e sz m é k k if e jl e s z t é s e é s v iz sg á la ta f ej le ss zü n k k i ú j e sz m ék e t
v i zs g álj u k a z e sz m é ket az ered e nd ő o k o k m eg cél zás a érd e ké be n
kí s érl et ez zü n k
s
k öz ös ok ok
M e g o l d á so k g y a k o r la tb a ü l t e té se é s é rt é k e lé se t er v ezzü k m eg a j av í tá so k at
ér té ke lj ü k a h at l ép és t
ül t es sü k át a g ya k or lat b a a r en d sz er vá lt o zás a it
j u ta lm azz u k m eg a rés zt v ev ő k et k ez d jü k ú j ra az 1. l ép és t ő l
do k u m e nt ál j u k a ren d sz er vá lt o zt at ás ai t ért ék el j ük a r en d sz er tel j es í tm én y ét
19. ábra
Vajon ez a folyamatavítás egyetlen megközelítésmódja? A hat lépésből álló folyamat a folyamat-javítás egyetemes érvényű módszere. Szisztematikus megközelítésmódot nyújt ahhoz, hogy az alapokig hatolóan megértsük a vevők igényeit, a folyamat teljesítőképességét és az e kettő között tátongó szakadék okait. A módszer hasonló, mint egy térkép és nem ugyanaz, mint a recept. Azok az emberek, akik nem ismerősek egy adott környéken, a térképet útmutatóként használják ahhoz, hogy eljussanak A pontból B pontba. A recept viszont olyan követelményeket ír elő, amelyeket minden esetben követni kell.
74
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
A hat lépésből álló ”térkép” elvezérel egy alapvető javítási stratégia alkalmazásához, amely négy különböző néven is ismeretes: P-D-C-A, tervezd-csináldellenőrizd-cselekedj, a Shewhart ciklus vagy a Deming ciklus. A "tervezési" szakaszt a térképen az első négy lépés kalauzolja. Ezek a lépések segítenek a problémák tisztázásában és az okaikra vonatkozó hipotézisek kifejlesztésében. Az 5. lépés öleli fel a "csináld" és "ellenőrizd" szakaszokat azzal, hogy a korábban kifejlesztett hipotéziseket teszteli. A 6. lépés bezárja a ciklust ("cselekedj") azzal, hogy a folyamatra irányuló javításokat a gyakorlatban alkalmazza.
PDCA CIKLUS
CSELEKEDJ
TERVEZZ
A CT P LAN C HEC K
DO
ELLENŐRIZD
CSINÁLD
20. ábra
A P-D-C-A-n kívül még több alternatív módszer létezik, és sok szervezet testhezállóvá idomította és így kezdte használni a hat lépéses modellt. Egyesek a szakkifejezéseken módosítottak úgy, hogy azok magukban foglalják az ő zsargonjukat is. Egyesek lecsökkentették a lépések számát bizonyos elemek kombinációjával, mások viszont növelték a lépések számát azzal, hogy különválasztottak elemeket. A következőkben két másik javítási folyamat modell rövid összefoglalását adjuk.
75
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
A Hat Szigma keretén belül történő folyamatjavítás legfontosabb eszközeként a DMAIC- modellt használják a Hat Szigmát alkalmazó szervezetek. A DMAIC modell a PDCA ciklushoz hasonló, Hat Szigmára kifejlesztett módszer. A DMAIC egy elvi algoritmus, amit követve körültekintően, alaposan elvégezhető egy folyamatfejlesztési projekt. Természetesen a DMAIC modell lépésinek leírásában megjelenik a Hat Szigma terminológiája. A DMAIC folyamat fázisai: 1. definiálás (define) 2. mérés (measure) 3. elemzés (analyze) 4. fejlesztés (improve) 5. ellenőrzés (control) A definiálás fázisában a vezetőség kitűzi a javításra szánt stratégiai folyamatot, meghatározza a célt és a határokat, amelyek összhangban vannak az üzleti célokkal. Össze kell állítani a csapatot, és ki kell jelölni egy feketeövest, hogy vezesse a Hat Szigma csapatot. A mérési fázisban a Hat Szigma csapat kidolgozza a folyamat jelenlegi állapotát egy folyamatábrával, hozzárendeli a folyamatlépések ki- és bemeneteit, és az értéket képviselő lépéseket. A csapat megvizsgálja a jelenlegi mérőrendszert, és igazolja a képességét és kapacitását. A mért adatok alapján össze lehet írni a későbbiekben alkalmazandó módszereket. Az elemzés fázisában a Hat Szigma eszközök segítéségével a folyamat változóit kell megvizsgálni. Az előző fázisban mért adatok alapján a folyamat kulcsfontosságú bemeneteit megállapítják, és meg kell érteni, hogy melyik bemenet melyik kimenetet befolyásolja. A fejlesztési fázisban egy próbamegoldást választanak ki, amelyhez a kulcsfontosságú változók statisztikai módszerekkel igazoltak. A javító módszert kidolgozzák, amellyel elérhető a kitűzött cél. A szükséges feltételeket biztosítani kell. A folyamat fejlesztésének optimalizálnia kell a folyamat kimenetét és eltüntetnie vagy csökkenteni a hibákat és a folyamatingadozást. Az új folyamat működését igazolni kell. Ki kell dolgozni egy projekttervet, az elmélet átültetését a gyakorlatba. Az ellenőrzési fázis feladata a folyamatmódosítás életbeléptetése és a megoldás egységesítése. A fenntartás felelőseit megnevezik, és a folyamatot visszaadják a gazdájának. A PDCA ciklus fázisai megfeleltethetők a DMAIC folyamat lépéseivel.
A 21. ábra mutatja azt az öt lépést, amellyel a nem kívánt eltérések kiküszöbölésére tanít a Philip Crosby és Társai cég. Az egész a helyzet definiálásával kezdődik (ez megfelel a mi 1.lépésünknek). Crosby ezek után két párhuzamos utat vázol fel. Az egyik rögzíti a jelenlegi helyzetet és lényegében "kioltja a tüzet", addig is, amíg a "tűz-megelőzés rendszerét" kifejlesztik és megfelelően alkalmazzák. A másik út azonosítja az eredendő okokat (ez a mi 4. lépésünk megfelelője), majd alkalmazza a korrigáló ténykedéseket, értékel és ellenőriz (ez a mi 6. lépésünk).
76
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
HELYZET D EFINIÁ LÁSA
ERED EN DŐ OKO K A ZON OSÍTÁSA
H ELY ZET R END BE H OZÁ SA
V ÁLTO ZTATÁ SOK V ÉGR EHA JTÁ SA
ÉRTÉKELÉS ÉS ELLEN ŐR ZÉS
21. ábra
Crosby módszere széleskörű alkalmazásra lelt a termelési műveletekben, a jelen fejezetben kínált hat lépéses modell viszont konkrét kiegészítő vonásokat kínál ahhoz, hogy az alkalmazást a termelés körén túlra is kiterjeszthessék. Például az első 4 lépés biztosítja a vevői elvárások teljes skálájának megértését, ezeknek lefordítását a folyamatra vonatkozó specifikációkká, valamint klasszikus minőségi eszközök alkalmazását az igények és a valódi teljesítmény közötti szakadék mélyen rejlő okának megértésére. Ezeknek a lépéseknek szavakba foglalt meghatározására volt szükség ahhoz, hogy a kézzelfoghatatlan produktumoknak vagy dokumentálatlan üzleti folyamatoknak javítására is alkalmasak legyenek. Mintegy járulékos előnyként a hat lépésből álló módszer azt sugallja, hogy az új eszméket az 5. lépésben teszteljük, mielőtt még a gyakorlatban alkalmaznánk őket. Ha a Crosby-féle megközelítésmódot vakon követjük, az lehetővé teszi, hogy átugorjuk a PD-C-A "csináld" és "ellenőrizd" szakaszait. Az ennek eredményeként születő megközelítésmód úgy fest majd, hogy tervezz-cselekedj-tervezz-cselekedj. A hat lépésből álló modellben hangsúlyosan benne van a tesztelés, azért, hogy ráirányítsa a figyelmet erre az esetleg pazarlónak bizonyuló lerövidítésre. A szisztematikus folyamat-javítás azon alapszik, hogy a mélységekbe menően megértsük a vevők igényeit, a folyamat teljesítőképességét és a közöttük látható szakadék okait. A hat lépéses módszert a szisztematikus javítás céljait szolgáló egyetemes érvényű vezérfonalként fejlesztették ki. Használható a termelő és a nemtermelő folyamatok javítására egyaránt, és segít biztosítani a tervezz-csináld-ellenőrizdcselekedj stratégia alkalmazását. A minőség javításának gyakorlati szakemberei közül sokan pusztán az olyan alapvető eszközökre összpontosítottak, mint a folyamatábrák, ellenőrző grafikonok és ok-okozat diagramok. A hat lépés a javítás robusztus megközelítésmódját kínálja, és az eszközöket a megfelelő perspektívába helyezi. Ezek ugyanis, bármily értékesek, csupán technikák, melyek segítenek a munkafolyamatok teljesítményét láthatóvá tenni, de önmagukban véve a hasznuk viszonylag csekély. 77
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4.4.3. Minőségfejlesztés módszerei A következőkben a teljesség igénye nélkül összefoglalunk pár alapvető, a minőségmenedzsment rendszerek fejlesztésénél használt módszert.
4.4.3.1. ÖTLETROHAM (BRAINSTORMING) "Klasszikus csapatmódszerként" arra használjuk, hogy adott témához minél több és minél kreatívabb ötleteket találjunk úgy, hogy az ötletekkel szembeni kritikát és bírálatot kizárjuk. Az ötletroham alkalmazásának előnyei, eredményei a következők: •
Elősegíti a nyitottabb gondolkodásmódot, ha egy csapat megrekedt a "mindig is így volt"-típusú álláspontnál.
• A csapat összes tagját megmozgatja; nem ad lehetőséget arra, hogy néhány ember az egész csoportot uralja. • Biztosítja a csapattagok számára, hogy mások kreativitására építsenek anélkül, hogy szem elől veszítenék a feladatot. A brainstormingnak két fő formája létezik: • Strukturált, amelynél a csapattagok sorban közlik az ötleteiket; • Nem strukturált, amelynél a csapattagok akkor közlik az ötleteiket, amikor azok eszükbe jutnak. A brainstorming szereplői: • jegyzetelő
: 1 fő ("játékvezető" és "íródeák", nem főnök!)
• csapattagok
: ált. 5-10 fő
Az ötletroham megvalósításának lépései a következők 1. Megfogalmazni, elfogadni és mindenki számára láthatóan felírni a brainstorming-kérdést. 2. A csapattagok feldiktálják ötleteiket – struktúrált brainstorming esetén sorban, nem struktúrált esetén bármilyen sorrrendben. 3. A tagok sorban adják az ötleteket, amíg mindenki "csendben marad". Ez jelzi, hogy elfogytak az ötletek. 4. Ellenőrizzék, hogy világos-e a lista, és távolítsák el a hasonló megfogalmazásokat.
78
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4.4.3.2. OK-OKOZATI - (HALSZÁLKA DIAGRAM) A Halszálka-diagram egy probléma vagy állapot összes lehetséges okának növekvő részletességgel való meghatározására és grafikus ábrázolására szolgál. Az ok-okozati diagram eredménye, haszna: • Segít a csapatnak abban, hogy probléma vagy állapot tartalmára koncentráljon, és abban, hogy ne vonja el a figyelmet a probléma kialakulása vagy a tagok személyes érdekei. • Pillanatképet ad a közös tudásról egy problémakör tárgyalásakor. • Támogatja a megfelelő megoldás(ok) kiválasztását. • A tünetek helyett az okokra irányítja a figyelmet. • Segíti az okok rendszerezését. Az alkalmazás lépései: 1) Az első lépés a probléma megfogalmazása. Írja körül a problémát adatok segítségével. Vegyen fel minél több adatot a probléma "mi", "hol", "mikor", "mennyi"-jéről. 2) Válassza ki a megfelelő ok-okozati módszert. Kétféle módszer létezik: a) A diszperzió-elemzést úgy végzik, hogy a fő okokhoz okokat rendelnek hozzá, és minden egyes oknál felteszik a kérdést: "Miért lép fel ez az ok ?" (diszperzió) Ezt a kérdést a következő szintnél is megismételjük, egészen addig, amíg a csapatnak már nem jut eszébe több ok. A módszer eredménye: probléma Æ fő okok Æ okok. b) A folyamatosztályozás a fő okok helyett fő folyamatokat használ. Az alap okokra való rákérdezési folyamat ugyanolyan, mint a diszperzióelemzés esetében. A módszer eredménye: probléma Æ főfolyamatok Æ okok. 3) Keresse meg az okokat, amelyekre egy ok-okozati diagram felépítésekor szükség van. Az okok többféle módon is összegyűjthetők: • brainstorminggal felkészülés nélkül • olyan adatok alapján, amelyeket a csapat a megbeszélés előtt gyűjtött (pl. vonalkázásos kimutatásokból)
79
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4) Állítsa össze a Halszálka- (ok-okozati) diagramot a) Jegyezze fel a probléma megfogalmazását egy írófelület jobb oldalán levő négyzetbe. b) Rajzolja be a fő okokat vagy főfolyamatokat az ábrába. Kösse össze őket a Halszálka- (ok-okozati) diagram "gerincével". Legyen rugalmas a „bordák” kiválasztásakor. Egy termelési folyamat esetében a főok-kategóriák általában: gépek (berendezések), módszerek (hogyan végzik a munkát), anyagok (alkotóelem vagy nyersanyag) és emberek (az emberi tényező). Egy szolgáltatási folyamat esetében a következő főok-kategóriák lehetségesek: (üzlet)politika (magasabb szinten történő döntés), eljárás (egy feladat részlépései), felszerelés (berendezés, tér, emberek). A leggyakoribb főfolyamat-kategóriák: beszerzés (anyagok vagy információk beszerzése), gyártás (termék gyártása), szállítás (termék vagy szolgáltatás eljuttatása a vevőkhöz), vezetés (a folyamat megszervezése). Gyakran használják még a környezet (épület, logisztika és tér), valamint a mérés (kalibrálás, adatgyűjtés, ellenőrzés) kategóriákat. Megjegyzés: Nem létezik tökéletes kategória-csoport vagy -szám! Mindig az adott problémához kell a "bordákat" igazítani. Az is előfordulhat, hogy a Halszálka-diagram a diszperzió-módszer és a folyamatosztályozás kombinációja révén jön létre, bár ezt lehetőleg kerülni kell. c) A brainstorming vagy megfelelő adatok (3. lépés) segítségével összegyűjtött okokat rendelje a megfelelő kategóriákhoz, alakítsa ki a "szálkákat". d) A "szálkák" az ok-okozati viszonyoknak megfelelően átrendezhetők. Megjegyzés: Minden ok esetében törekedjen mélyszintű megértésre, de ne vigye túlzásba. A okok mélységi tagozódásának kialakításakor használja a józan eszét. 5) Értékelje ki az okokat, elletve vizsgálja őket a következőképpen: • Keressen olyan okokat, amelyek több kategóriában felmerülnek. Válassza ki, hogy melyik helyen tekinthetők valódi oknak. • Vonalkázásos kimutatások vagy más eszközök segítségével gyűjtsön adatokat, amelyek a különböző okok relatív gyakoriságáról adnak felvilágosítást.
80
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
PÉLDA Gépek/ Berendezések
Emberek Figyelmetlenség
Rossz beállítás
Kopás
Pontatlan gépek
Sok hiányzás
Pontatlan szerszámok Gyakori váltás
Nem megfelelő ellenőrzés Rosszul tervezett technológia
Módszerek
10 % selejt a 2. gépen az elmúlt hónapban a termék felületi minősége miatt
Alapanyaghiba
Anyagok
22. ábra
81
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4.4.3.3. PARETO-DIAGRAM A Pareto-diagram segít kiválasztani azokat az probléma okokat, amelyek a legnagyobb javítási lehetőségeket tartalmazzák. Ez a technika a bebizonyított Pareto-elven alapul; mely szerint általában a hibaokok 20 %-a okozza a problémák 80 %-át. A Paretodiagram valójában egy oszlopdiagram, amely az okok viszonylagos fontosságát ábrázolja. A Pareto-diagram eredménye: • Segít azokra az okokra koncentrálni, amelyek eltávolítása vagy megváltoztatása a legnagyobb hatást váltja ki. • A problémák okainak viszonylagos fontosságát egyszerű, gyorsan elemezhető módon ábrázolja. • Véd attól, hogy egy problémát "áthelyezzünk" oly módon, hogy egy (látszat)megoldással néhány okot ugyan eltávolítunk, de ezzel más okokat erősítünk. • Láthatóan méri a fejlődést, és ezzel további javításokra ösztönöz. Az alkalmazás lépései: 1. Döntse el, hogy melyik problémával akar foglalkozni. 2) Gyűjtse össze a probléma lehetséges okait. Az okok többféle módon is összegyűjthetők: • brainstorminggal • meglevő adatok alapján 3) Válassza ki a legtöbbet mondó mértékegységet (gyakoriság, költség, PPM, stb.) Néha nem lehet előre tudni, hogy melyik a legjobb mértékegység. Ilyenkor célszerű mindegyiket ábrázolni. 4) Határozza meg a vizsgálat időtartamát. • Válasszon egy olyan időtartamot, amelyik jellemző az adott helyzetre. A hosszabb ideig folytatott vizsgálatok nem mindig vezetnek jobb információkhoz. A választott időtartamot befolyásolja az adatok sokfélesége/terjedelme is. • Az időtartam megválasztásánál ügyelni kell arra is, hogy az lefedje a szezonális ingadozást, vagy egy-egy nap/hét változatos mintáját is. 5) A 2. pontban kiválasztott okokhoz gyűjtsön adatokat a 3. pont mértékegysége szerint, a 4. pontban meghatározott időszakra vonatkozóan. 6) Ábrázolja az adatokat egy x–y koordináta-rendszerben. a) Írja be az ok-kategóriákat a vízszintes, a gyakoriság, költség, PPM-értékeket a függőleges tengelyre. 82
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Az okokat balról jobbra csökkenő sorrendben írja be. Az adott ok felett levő oszlop annak gyakoriságát, költségét, PPM-értékét, stb. tükrözi. b) (Nem kötelező, de segíti a döntést.) Rajzolja be a kumulált (halmozott) százalékvonalat. PÉLDA 25
100 90
20
80 70
15
60 50 [ % ]
10
40 30
5
20 10
0
0
23. ábra
7) Elemezze az eredményeket. • A legnagyobb oszlopok általában a felvetett probléma legnagyobb okozóit ábrázolják. Ezért ésszerű legelőször ezekkel a problémaok-kategóriákkal foglalkozni. • Vigyázat: Nem biztos, hogy mindig a leggyakoribb, legdrágább, stb. okkategória a legfontosabb ! Fel kell tenni egy "ellenőrző kérdést": "Melyik ok van a legnagyobb hatással a vevőinkre és a vállalati céljainkra?"
83
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4.4.3.4. FOLYAMATÁBRA A folyamatábra bemutatja egy adott folyamat eseményeinek lefolyását vagy sorrendjét. A Folyamatábrákat rengeteg helyen lehet alkalmazni: gyártási folyamatok, egyedi projektek, problémamegoldás, döntés előkészítés, stb. A folyamatábra eredménye: • Mutatja a folyamat bonyolultságát, a problémás területeket, a felesleges lépéseket vagy csatlakozásokat, azokat a helyeket, ahol lehetőség van egyszerűsítésre. • Segítségével összehasonlítható a tényleges folyamat az ideálissal, ezzel láthatóvá teszi a javítási lehetőségeket. • Áttekinthetővé teszi a folyamatlépések kapcsolódását, elősegítve a hibamentes működés megvalósítását. • Segít meghatározni a folyamatlépéseket, és kideríteni, hogy mely tevékenységek befolyásolhatják a folyamat teljesítményét. • Segédeszközként szolgál a teljes folyamat megértésére irányuló oktatásban. Az alkalmazás lépései: 1) Határozza meg a folyamat keretét vagy határait. a) Állapítsa meg egyértelműen a vizsgálandó folyamat bemenetét (input) és végső kimenetét (output). b) Rögzíteni kell a Folyamatábra részletezési fokát, amely a folyamat pontos megértéséhez és a problémás területek felismeréséhez szükséges. c) A Folyamatábra lehet: i) makro-folyamatábra, amely éppen csak annyi információt tartalmaz, amely a folyamat általános megértéséhez szükséges – nincsek benne pl. döntési pontok; ii) közepesen részletezett folyamatábra, amely a tevékenységeket és a döntési pontokat ábrázolja; iii)mikro-folyamatábra, amely minden részletet bemutat – egyéb jelek is szerepelhetnek (pl. késleltetés, kapcsolódás az adatbankhoz, stb.). 2) Határozza meg a folyamat lépéseit. a) Gyűjtse össze egy flipchartra (pl. brainstorming segítségével) az összes fontos lépést, tevékenységet, és döntést – a folyamat elejétől a végéig. b) Ha a lépések nem sorban vannak, rendezze őket abba a sorrendbe, ahogy kivitelezik őket.
84
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Megjegyzés:
Amennyiben nem egy új folyamatot ábrázol, akkor az aktuális, és ne az ideális állapotot ábrázolja. Ez fontos lehet annak megállapításához, hogy hol rejlenek a folyamat esetleges problémáinak okai. 3) Rajzolja meg a diagramot a megfelelő rajzjelek segítségével. • Maradjon a kiválasztott részletezési foknál (makro-, közepesen részletezett vagy mikro-folyamatábra). • Minden lépést érthetően jelöljön. • Ábrázolja a nyilak segítségével a folyamat irányát. Ha minden igen-elágazást lefelé és minden nem-elágazást jobbra (vagy balra) rajzol, az ábra áttekinthetőbb lesz. 4) Vizsgálja meg a diagram teljességét. • Helyesek-e a rajzjelek ? • Be van-e zárva minden csatlakozás; azaz mindegyik szál vissza vagy a következő lépéshez vezet-e ? • Ellenőrizze, hogy van-e mindegyik folytatási pontnak (megszakítást jelző pontnak) megfelelő csatlakozópontja az ábrán. • Ideális esetben csak egy nyíl indul ki egy tevékenység-négyszögből; több nyíl esetén szükség lehet egy döntési-rombuszra. • Hagyja más – az ábra elkészítésében részt nem vevő – emberekre a folyamatábra igazolását és a folyamat tevékenységeinek kivitelezését. Emelje ki az Ön által javasolt kiegészítéseket és módosításokat. Csapatmunka esetén tájékoztassa a csapatot a változtatásokról, beszéljék meg azokat és építsék be a végleges folyamatábrába. 5) Értékelje a folyamatábrát. • Tegye fel az alábbi kérdéseket: • Úgy zajlik a folyamat, ahogyan kell ? • Betartják az emberek az ábrázolt folyamatot ? • Vannak szemmel látható bonyolult, felesleges részek, amelyeket le lehet rövidíteni vagy el lehet távolítani ? • Mennyire különbözik a jelenlegi folyamat az ideálistól ? • Rajzoljon egy "ideális ábrát", és hasonlítsa össze a már elkészülttel.
85
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
PÉLDA Hiba észlelése
A hiba befolyásolja a termék minőségét ?
N
I Gépet leállítani
Utolsó darabokat átvizsgálni
A gépkezelő el tudja hárítani a hibát ?
N
I Hiba elhárítása
Karbantartókat hívni
Normális üzem
24. ábra
86
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4.4.4. A teljesítmény mérése Istenben bízunk. A többieknek adatokat kell szolgáltatniuk. A TQM hatékony alkalmazásának egyik fontos eleme az, hogy a döntéseket adatokra és ne véleményre alapozzuk, ezért fontos, hogy definiáljuk a teljesítmény méréséhez szükséges paramétereket. Annak tisztázása, hogy mely paramétereket lehet és kell is mérni, segíteni fog valamennyi termék, szolgáltatás és folyamat szisztematikus és folyamatos javításában. Sokan úgy nyilatkoznak: "Hiszek a TQM koncepcióiban, de én a magam részéről nem tudom alkalmazni őket, mert a munkám nem mérhető." Dr. W. Edwards Deming hét olyan halálos betegséget említ, amelyek sok ország iparát sújtják, és ezek közül az egyik: "A csak szemmel látható számok segítségével történő menedzselés, amely elenyésző vagy semennyi figyelmet sem fordít azokra a számokra, amelyek ismeretlenek vagy éppen megismerhetetlenek." Ennek a halálos betegségnek egyik gyógymódja az, hogy láthatóvá tesszük azokat a kulcsfontosságú mérési eredményeket, amelyek korábban rejtve voltak. A következőkben az eredmények mérését két szempontból foglaljuk össze: • A mérés három szintje: az első a folyamaton belüli műveletek ellenőrzésére szolgál, a második a leszállított output-okra, a harmadik a végeredmény mennyiségi meghatározására. • Az eredmény négy dimenziója: a felhasználóknak és vevőknek szállított termékek és szolgáltatások, a tulajdonosok (részvényesek) pénzügyi haszna, az alkalmazottaknak munkájukkal kapcsolatos elégedettségérzete, valamint a tágabb közösségre gyakorolt társadalmi hatás.
4.4.4.1. Mérés három szinten A mérés alkalmazása széles körben elterjedt a szisztematikus folyamatjavításban. Noha a mérés eszméjét a folyamatjavítási modell harmadik lépésében már bevezettük, valamennyi lépésben más-más mérési módokat alkalmazunk. Eddig négy típusú mérést vezettünk be, és ezek három egymástól elkülönülő szintet képeznek: folyamat, output és végeredmény. A négyféle típusú mérés, valamint a három szint közötti kapcsolatot a 25. ábra mutatja.
87
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Munka
Teljesítményjellemzők A megtermelt és leszállított termékeket vagy szolgáltatásokat irányító művelet
Igények
Teljesítőképesség
A vevő által kívánt vonások, értékek és jellemzők
A folyamat által szállított vonások, értékek és jellemzők
A vevő elégedettsége A vevők észlelése szerinti mérték, ahogyan a termékek vagy szolgáltatások kielégítik az elvárásokat
Szállító
Munkacsoport
Vevő
25. ábra
Folyamat
1) Teljesítmény paraméterek: Mérjük a folyamatnak minden egyes lépését és a benne előforduló tevékenységeket, továbbá a szállítóktól érkező input-oknak azokat a jellemzőit, amelyek irányítják a kívánt output-jellemzőket. Azonosítsuk azokat a hatásokat, melyek az egyes részfolyamatokat befolyásolják, és használjuk fel ezeket a méréseket a műveletek irányítására, valamint arra, hogy megjósoljuk az output-ok milyenségét, mielőtt még azokat elkészítették vagy leszállították volna.
88
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Végtermék (Output)
2) Igények: Definiáljuk azokat a konkrét vonásokat, értékeket, jellemzőket és sajátosságokat, amelyeket a vevők minden egyes terméktől és szolgáltatástól elvárnak. Ezek a mérések képviselik a vevő hangját és a hat lépésből álló modell 1. lépésében használják fel őket. Az igényeket és elvárásokat ezek után le kell fordítani termék/szolgáltatás specifikációkká. 3) Teljesítőképesség: A vevők által megkívánt valamennyi konkrét vonásnak, értéknek, jellemzőnek és sajátosságnak megfelelően mérjük annak szintjét, értékét vagy jelenlétét valamennyi termékben és szolgáltatásban, amelyet a folyamat valójában nyújt. Ezek a mérések képviselik a folyamat hangját, és definiálják azt, hogy a folyamat mennyit nyújtott. A folyamat teljesítőképességét a 3. lépésben mérik és az 5. lépésben tesztelik. Végeredmény
4) A vevő elégedettsége: Ez a mérés legmagasabb szintje, és a legmesszebbmenően kívánatos eredményt képviseli. Mérjük meg, hogy milyen mértékben felel meg minden egyes termék és szolgáltatás a vevő szükségleteinek és elvárásainak, és ismerjük fel, hogy ezek a mérések bizonytalan, egyéni szeszélyektől függő észleléseken alapulnak. A végeredmény a szállító közvetlen ellenőrzésének határán túlmegy, és a vevő elvárásaitól és cselekedeteitől függ. Ezek a mérések gyakran szolgálnak kiindulópontként folyamat-javítási kezdeményezésekhez (1. lépés), továbbá az elért eredmények értékeléséhez is felhasználhatók.
4.4.4.2. Mérés négy dimenzióban A végső felhasználónak leszállított tulajdonképpeni output és az ebből eredő végeredmény mellett mindegyik folyamat állít elő melléktermékeket és végeredményeket egyéb "vevők" számára. Az egyik a tulajdonosok anyagi haszna, a másik az alkalmazottaknak saját munkájukkal való elégedettsége. A harmadik melléktermék a közösségre gyakorolt társadalmi hatás. Amint azt a táblázat mutatja, a teljesítmény paramétereit négy dimenzióban lehet definiálni. Mindegyik dimenzió megfelel annak az output-nak vagy végeredménynek, amit az éppen érintett vevő: a végső felhasználó, tulajdonos, az alkalmazott vagy a tágabb közösség kíván.
89
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Dimenzió
Fókusz
1. Termék vagy szolgáltatás
Végső felhasználó vagy vevő
2 Pénzügyi eredmény
Tulajdonosok
3 Munkahelyi elégedettség
Munkatársak
4 Társadalmi hatás
• • • • • • • • • • • • •
Példamérések A vevő által definiált konkrét vonások/jellemzők Vevői elégedettség Költségek Profit Árak Napi teljesítmény A forgalom volumene Hulladék Termelékenység Hatékonyság A minőség költsége Tőkehasznosítás A beruházások hozadéka
• Az alkalmazottak által definiált konkrét szükségletek és értékek • Az alkalmazottak elégedettsége
A tágabb közösség
• Megfelelés a törvényeknek • Levegőszennyezés • Folyékony szennyező anyagok kibocsátása • A hulladék eltakarítása és újra hasznosítása • Ösztöndíjak és jótékonysági hozzájárulások • Bemutatók és publikációk • Adók és bírságok
4. Táblázat
A négy dimenzióban történő teljesítménymérés, amelyet azután három szinten alkalmaznak, ellenszerként használható arra a halálos betegségre, hogy egy vállalatot csak a látható számok alapján igazgatnak. Deming elmagyarázza Kilábalás a válságból című művében: ez a betegség annak a következménye, hogy a menedzsment mániákusan számlálja a pénzt. A nyugati cégek lényegében saját magukra összpontosítanak, valamint a pénzügyi piacokra, és nem a vevőikre, alkalmazottaikra vagy a tágabb közösségre. Azok a szervezetek, amelyek elindultak a vevőre való összpontosítás útján, megkönnyíthetik saját átalakulásukat azzal, hogy definiálják és használják a vevők elégedettségét jelző méréseket. Hasonlóképpen: azoknak a szervezeteknek, amelyek munkásállományuk minden tagjának elkötelezettségére igényt tartanak, figyelmet kell fordítaniuk azokra a paraméterekre, amelyek közvetlenül kapcsolódnak az alkalmazottaknak a saját munkájukkal való elégedettségéhez.
90
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Nyilvánvaló, hogy túlzásoktól mentes megközelítésre van szükség. Egyik dimenziót sem lehet elhanyagolni. Minél jobban átfedik egymást a részvényesek célkitűzései, a vevők igényei, az alkalmazottak szükségletei és a tágabb közösség elvárásai, annál könnyebbé válik a feladat. Hosszú távú siker csak úgy biztosítható, ha valamennyi dimenzióban szisztematikus javulást érünk el. Tippek a mérésre
A mérési rendszerek gyakorlati megvalósításának négy eszközét és a hatékony mérési rendszerek fontosabb tényezőit össze lehet kombinálni a jelen fejezetben található koncepciókkal. Ebből születtek a következő irányelvek a teljesítménynek bármely szinten történő méréséhez: • Folyamat: Ezeket a paramétereket az alkalmazottak fogják definiálni azért, hogy ellenőrizzék, javítsák és optimalizálják saját munkafolyamataik teljesítményét, összhangban valamennyi kívánt output-jellemzővel. Ezeket a méréseket nem fogják arra használni, hogy az alkalmazottak teljesítményét becsüljék fel, és nem kell róluk jelentést tenni a menedzsereknek, részvényeseknek, vevőknek vagy a tágabb közösségnek. • Output: Ezeket a paramétereket az érintett vevők (végső felhasználók, tulajdonosok, alkalmazottak vagy a közösség) definiálják, és ők jellemzik azt a terméket/szolgáltatást, amelyet igényelnek és elvárnak. Egy adott szervezet figyelmének fókuszát aszerint változtathatja, hogy milyen mértékű előtérbe állítás, jutalom és figyelem jut valamennyi dimenzióban az output méréseknek. Az output méréseket szüntelenül össze kell vetni a végeredménnyel annak biztosítása céljából, hogy ezek állandóan egybevágjanak a vevők örökké változó elvárásaival. • Végeredmény: Ezek a paraméterek döntik el végső soron a szervezet sikerét vagy balsikerét. Mindenkinek meg kell értenie, hogy az ő folyamat- és output-mérései hogyan viszonyulnak a végeredményhez és egyes kiemelt kulcsfontosságú méréseket feltűnő módon közszemlére kell tenni. Miután a végeredmény meghaladja az egyes alkalmazott hatókörét, méltánytalan lenne az egyéneknek adott béreket és jutalmakat ezekre a mérésekre alapozni. Ezeket a méréseket helyénvalóbb egész teamekhez vagy szervezetekhez kötni. A vevők elégedettsége gyakran nem más, mint a kulcsfontosságú végeredmény mérése. A mérendő paraméterek megfelelő kiválasztása mellett az is fontos, hogy létrehozzunk egy rendszert, amely a megfelelő adatokat gyűjti össze. Sok szervezet a teljesítmény mérését helyezi előtérbe. A tartalmas célok és mérések hiánya hasztalan tévelygésekhez vezethet. S ami talán még ennél is rosszabb, a helytelen mérések alkalmazása az egész szervezetet rossz irányba tereli. E problémák leküzdése céljából a jelen fejezet két részes mérési keretet kínál. Az egyik rész felállítja a mérés három egymástól jól elkülönülő szintjét: az első a folyamaton belüli műveletek ellenőrzésére szolgál, a második a leszállított output-ok felbecslésére, a harmadik pedig az így elért végeredmény mennyiségi meghatározására. A keret második része definiálja a négy érintett fél lehetőségeit, ezek pedig a következők: vevők, alkalmazottak, részvényesek és a tágabb közösség.
91
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4.4.5. Az alkalmazás példái Ha folyton azt csinálod, amit mindig is csináltál, akkor folyton csak azt kapod, amit mindig is kaptál. A folyamatjavítás módszereinek alkalmazásánál természetesen sok esetben sikereket érhetünk el, de sok esetben nehézségekbe is ütközünk. Alkalmazása során több teamnek nem sikerült elérnie célját, mert fatális, (noha elkerülhető) veszélyhelyzetekbe botlottak. Noha számos problémával fogunk találkozni a hat lépésből álló modell alkalmazásakor, a listán szereplők az első néhány lépésre vonatkoznak és gyakran jóvátehetetlen károkat okoznak. Az elkerülendő gyakori csapdák a következők: 1. Kontárkodás: Lehetséges-e, hogy a projekt egy konkrét meg nem felelést vagy incidenst vesz célba, miközben maga a folyamat képtelen elérni a megkívánt eredményeket? 2. A gazda kijelölésének tökéletlensége: Azonosítottuk-e és bevontuk-e a folyamatba valamennyi érintettet, ahogyan azt kell, vagy kihagytunk valakit: a folyamat gazdáját, a résztvevő alkalmazottakat, a vevőket, a szállítókat? 3. A tapasztalat hiánya: Lehetséges-e, hogy egy újoncokból álló csapatot küldenek ki egy olyan probléma orvoslására, amely általában az elismert szakértők, specialisták vagy konzultánsok feladatkörébe tartozik. 4. Ráerőltetett megoldás: Vajon a "minőségi akciócsapatot" álcaként használják ahhoz, hogy foganatosítsanak egy olyan megoldást, amelyet a menedzsment már előre eldöntött anélkül, hogy megértette volna az alapvető, mélyben rejlő okokat? 5. Kényszerhelyzetek: Lehetséges-e, hogy a projektet mesterséges módon korlátok közé szorítják olyan elvárások, amelyeket előbb tűztek ki, mint hogy a mélyben rejlő okokat (pl. technikai szakértelem, adatok, költség, beütemezés) azonosították volna? 6. Túl széleskörű célkitűzés: Vajon a célkitűzés annyira széleskörű-e, a helyzet oly mélyen bevésődött az Ön kulturális hagyományaiba, vagy a gazda szerepe annyira szétszórt, hogy a minőségjavítás hozzáértési szintje feltehetően nem garantálja a sikert? Tapasztalataink szerint három olyan mulasztás van, amely a legtöbb esetben meggátolja a szervezeteket az üzleti folyamatok szisztematikus javításában: (1) a kulcsfontosságú folyamatok azonosításának, valamint a folyamat gazda kinevezésének elmulasztása, (2) annak az erőteljes javítási megközelítésmódnak alkalmazása, amelynek segítségével érthetővé válnak a problémák alapvető, eredendő okai, s végül (3) a megfelelő dolgok mérésének elmulasztása.
92
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4.5. Teljes elkötelezettség A teljes elkötelezettség alkotja a TQM harmadik és egyben utolsó alapelemét. Ezen keresztül a lojális vevők megnyerésének eszméjét visszatükröztetjük a szervezet felé, és így lojális alkalmazottakra és lojális szállítókra, partnerekre teszünk szert. A teljes elkötelezettség felsorakoztatja és összegzi minden csoport erőfeszítését: a vezetőkét, a munkásokét és a szállítókét. A következőkben azt tekintjük át, hogy, • Mi a szerepe a vezetőknek a TQM folyamatban, hogyan válnak a menedzserek vezetőkké, és hogyan töltik be a TQM élenjáróinak, bajnokainak szerepét. • Milyen lépéseket kell tennünk annak érdekében, hogy nagyobb hatáskört nyújthassunk az alkalmazottak teamjeinek.
4.5.1. A vezető szerepe „... tudomásunk szerint minden sikeres minőségi forradalom a felső menedzsment részvételével történt EGYETLEN KÍVÉTELT sem ismerünk.” Dr. J.M. Juran A vezetői szerepkör elemeit és jellemzőit sokszor és sokféleképpen definiálták már. Szándékunk az, hogy a vezetői szerepkört a TQM megértésének és alkalmazásának szempontjából ismertessük. Mit jelent a vezetői szerepkör a TQM terén?
A TQM bevezetésekor a felsőbb szintű vezetőkből álló teamnek több alapvető tevékenységet kell véghezvinnie. Ezek a felsőbb szintű vezetők viselik a végső felelősséget a szervezet sikeréért és beosztásukból fakadóan meg van a hatáskörük ahhoz, hogy irányt szabjanak, kialakítsák az üzletpolitikát, szétosszák a pénzforrásokat és kiválasszák azokat a piacokat, amelyeken a vállalkozás sikeresen kíván tevékenykedni, illetve amelyekre a cég be akar törni. Ezek az egyének felelősek vevőiknek, alkalmazottaiknak, és végső soron a cég tulajdonosainak is a vállalkozás sikeréért. A TQM mind a vezetői, mind a menedzseri szerepkörben sajátságos készségeket igényel. A két szerepkörhöz tartozó készségek közötti különbséget Warren Bennis jellemzi tömören: “Vezetők azok, akik a megfelelő dolgot csinálják; a menedzserek azok, akik megfelelően csinálják a dolgokat... Az amerikaiak között (és ez valószínűleg igaz a világ többi részére is) túl kevés a vezető és túl sok a menedzser. Ennek következtében nem szentelnek elég figyelmet annak, hogy a megfelelő dolgokat csinálják, miközben túl sok figyelmet szentelnek annak, hogy megfelelően csinálják a dolgokat.” A menedzser és a vezető szerepe közötti különbséget tisztázza a következő táblázat is. A TQM bevezetése során az eredmények elérését szolgáló menedzselés éppúgy előtérbe kerül, mint a rendszerek megjavításán fáradozó vezető. A tervezés, szervezés, irányítás, összehangolás és ellenőrzés régebbi szerepkörei kisebb jelentőségűek lesznek. 93
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Helyükben majd vezetőket találunk, akiknek látomásai vannak, felsorakoztatnak, hatáskörrel ruháznak fel, betanítanak és törődnek.
VEZETŐI – MENEDZSERI SZEREPKÖR MENEDZSELÉS
VEZETÉS
TERVEZÉS
LÁTOMÁS
SZERVEZÉS
IGAZODÁS
IRÁNYÍTÁS
NAGYOBB HATÁSKÖRREL VALÓ FELRUHÁZÁS
ÖSSZEHANGOLÁS
BETANÍTÁS
ELLENŐRZÉS
TÖRŐDÉS
EREDMÉNYEK ELÉRÉSE
A RENDSZEREK JAVÍTÁSA
5. Táblázat
Felgyorsul valamennyi termék, szolgáltatás és folyamat szüntelen javítása, ha mindenki, mindennap megkérdőjelezi a status quo-t. A vezetők teremthetik meg a körülményeket ehhez a kihíváshoz azzal, hogy kialakítják a választ a következő hat alapvető kérdésre: 1. Miért létezünk; mi a célunk? (küldetés) 2. Milyenek leszünk a jövőben? Mivé akarunk válni? (látomás) 3. Miben hiszünk, és mi az, aminek betartását mindenkitől elvárjuk? (értékek) 4. Milyen irányelveket tudunk nyújtani a szervezetünkben dolgozó sok, sok egyénnek abban, hogy mily módon nyújtsák a termékeket és szolgáltatásokat vevőinknek? (üzletpolitika) 5. Mik azok a hosszú távú és rövid távú eredmények, melyek képessé tesznek majd minket arra, hogy beteljesítsük küldetésünket, és valóra váltsuk látomásunkat? (célok és célkitűzések) 6. Hogyan fogunk haladni látomásunk felé és beteljesíteni céljainkat és célkitűzéseinket? (módszertan) Az első három kérdésre adott válaszok képezik a vezetői szerepkör talpköveit. A küldetés definiálja, miért létezik a szervezet. A látomás megmutatja, mit akar alkotni a szervezet, az alapvető értékek pedig megmagyarázzák, hogy hogyan akarunk cselekedni. A fennmaradó három kérdésre adott válaszok szolgáltatják a részleteket és ráépülnek ezekre a talpkövekre. Ezek a kérdések látszólag ugyan egyszerűek és kézenfekvőek, valójában pedig rendkívül bonyolultak, és nehéz őket megválaszolni, különösen akkor, amikor egy szervezet hagyományos termékeit és szolgáltatásait kikezdik az új technológiák, a hozzáértő és agresszív vetélytársak, vagy a vevők elvárásaiban bekövetkezett változások. Mindezzel együtt, ha e kérdések bármelyikére elmarad a válasz, az képtelenné teszi az adott szervezetet vevői követelményeinek megértésére és kielégítésére, képtelenné teszi arra, hogy hatásosan és hatékonyan ossza szét pénzforrásait, s végül képtelenné arra, hogy tőkét kovácsoljon dolgozóinak tehetségéből. 94
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
JŐVŐKÉP Milyen lesz cégünk a sikeres jövőben ?
Elkötelezettség A vezetői szerepnek megfelelő módon osszuk szét a pénzforrásokat
Megvalósítás (cselekedetek)
Célkitűzések Konkrét szándék
Mit kell elérnünk egy meghatározott időn belül
Célok Általános szándék
Alap (irányultság)
Stílus Példakép: hogyan fogunk viselkedni
Módszertan Hogyan érjük el a kitűzött célokat a stratégia és a tervek segítségével
Üzletpolitika
Mit érhetünk el a hosszú időn át fenntartott erőfeszítésekkel
Nyilatkozat vagy elvek, amelyek irányt adnak, hogyan kell működniük üzleti tevékenységeinknek
Küldetés
Értékek
A cég létének célja vagy oka
Határozzuk meg, hogyan fogunk viselkedni és miben hiszünk mindnyájan
A megfelelő dolgokat cselekedni (Mit tegyünk ?)
A dolgokat megfelelően cselekedni (Hogyan tegyük ?)
26. ábra
Miért létezünk?
Azt a kérdést, hogy miért létezünk, az adott szervezet küldetési nyilatkozata válaszolja meg. Ez a nyilatkozat átfogó, könnyen érthető, többnyire mindössze egy bekezdésnyi hosszúságú, és leírja, hogy miért teremtették meg a szervezetet és mik annak elsődleges funkciói. A küldetés valamennyi alkalmazott számára világossá teszi a célt, miközben ők végzik napi feladataikat.
95
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Milyen típusú szervezetté akarunk válni?
A látomás azt ecseteli, hogy mivé lesz a vállalat a jövőben, és csakúgy, mint a küldetési nyilatkozat, állandó fogódzót kínál az alkalmazottaknak minden szinten ahhoz, hogy hogyan menedzseljék a rájuk háruló felelősségeket. A látomást többnyire megfogalmazzák mihelyst a küldetési nyilatkozatot, befejezték és az utóbbihoz hasonló együttműködési folyamat segítségével alakítják ki. A látomást nem szükséges pontos pénzügyi vagy piaci szakkifejezésekkel meghatározni. A cél inkább az, hogy általános leírását nyújtsa annak, mivé válhat a szervezet, ha minden egyes tagjának erőfeszítései sikeresen összpontosulnak. A látomás nem annyira álomkép, nem annyira a kívánatos dolgok elvárása, hanem a lehetőségek realisztikus képe. A látomás leszögezi, mivé akar válni a szervezet, és merre akar tartani. Ez az irányvonal feltehetőleg olyan alapokon nyugszik, hogy mit értek el mások és mi az, ami lehetséges az adott szervezet számára. Mi a fontos számunkra?
Minden szervezet úgy működik, hogy bizonyos viselkedésmódokat magától értetődőnek tekint anélkül, hogy azokat valaha is szavakban megfogalmazták volna. De hát miért hagynánk ezeket a dolgokat kimondatlanul, ha fontosak cégünk irányításában? Miért ne adnánk közre e fontos dolgok egyértelmű definícióit azért, hogy mindenki világosan érzékelje a szervezet által képviselt értékeket? Ám legyünk óvatosak. Nyilatkozatainkban igazi értékeinket jelöljük meg, nem olyan eszményeket, amelyek jól festenek a plakátokon. Ha a kinyilatkoztatott értékek nem felelnek meg a valóságnak, akkor közszemlére tételük csak akadály lesz, és le fogja leplezni a vezetőkből álló team álszentségét. Az értékeket nem lehet pusztán kinyilatkoztatni; saját példánkkal kell alátámasztani azokat. Milyen munkát kívánunk alkalmazottainktól?
A szervezetek sok, különféle emberből állnak, s ez sok különféle véleményt jelent. A javak és szolgáltatások termelésére és szállítására vonatkozó "minőségi szintet" nem hagyhatjuk, hogy az egyén döntse el. E helyett nyújtsunk számukra egy írásban rögzített üzletpolitikát. Mit kell tennünk?
A vezetőknek a küldetés, a látomás, az értékek és az üzletpolitika tágabb iránymutatása után azt is ki kell jelölniük, hogy konkrétan mit kell elérni. Ha ezeket a nyilatkozatokat nem fordítják le mérhető teljesítmény célokká, akkor azok csak szép szavak maradnak. A célok a szervezet szélesebb értelemben vett szándékát jelentik, definiálják azt, hogy mit kell a hosszú távon át szüntelenül megvalósított erőfeszítésekkel elérni. Ezzel szemben a célkitűzések azt definiálják, hogy mit kell elérni egy meghatározott időtartam alatt.
96
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Az egyértelmű, mérhető célkitűzések segítenek mindenkit a megfelelő irányba terelni, s ezenfelül mérföldkövekként szolgálnak, amelyek segítségével a haladás lemérhető. A következőkben felsorolt öt kritérium segít megfogalmazni a hatásos célokat: 1. A célkitűzéseknek határozottaknak és konkrétnak kell lenniük. 2. A célkitűzéseknek vívmányokat vagy eredményeket kell körülírniuk, nem tevékenységeket vagy viselkedésmódokat. 3. A célkitűzéseknek mérhetőeknek (mennyiségileg meghatározhatóaknak) kell lenniük. 4. A célkitűzéseknek ki kell jelölniük egy bizonyos időtartamot vagy határidőt. 5. A célkitűzéseknek olyannak kell lenniük, hogy az kihívást jelentsen, de azért elérhető legyen. Hogyan érhetjük el ezeket a célkitűzéseket?
Miután leszögeztük, hogy mit kell egy meghatározott időtartam alatt, lankadatlan erőfeszítéssel elérnünk, a következő lépés annak eldöntése, hogy hogyan érjük el ezeket a célkitűzéseket. Ezt a stratégiák kifejlesztésével, valamint a konkrét cselekedetek eltervezésével érhetjük el: ki, mit, és mikor csináljon. A stratégia egyik eleme a TQM-nek, mint átfogó vezetési rendszernek elfogadása, mert ez a célok elérése érdekében biztosítja, hogy minden munkát szisztematikus, integrált és következetes módon végezzenek. A TQM bevezetése a felsőbb szintű vezetés feladata, és az ő vezetői szerepük egyik legkiválóbb példája az, hogy a TQM megvalósításán fáradoznak. Hogyan fogalmazzuk meg ezeket a nyilatkozatokat?
Azok a küldetést, látomást, értékeket, üzletpolitikát és célkitűzéseket tartalmazó nyilatkozatok, amelyeket zárt ajtók mögött egyetlen vezető, vagy csak néhány felső szintű menedzser a többiektől elszigetelve fogalmaz meg, szolgálhatnak bizonyos célokat, de hatásuk korlátozott lesz. Ebben az esetben a nyilatkozat kialakításából származó előny gyorsan semmissé válik, mihelyt a feladatot befejezték. Annak az előnye, ha biztosítjuk mindenki számára a tulajdonosi érzetet, az elkötelezettséget és a hovatartozást, végső soron a szervezeté lesz, amely együttműködésen alapuló folyamat segítségével hozza létre ezeket a kulcsfontosságú nyilatkozatokat. Sőt ez a haszon hosszabb időszakon át is érvényesülni fog. Az a felsőbb szintű vezető, aki akár új látomást teremt, akár megerősít egy már létező küldetést azzal, hogy részvételre buzdítja a többieket, tulajdonosi érzetet és elkötelezettséget fog kapni cserébe mindazoktól, akiket bevont a folyamatba. Három dologtól viszont óvakodjunk: Először is a vezetők figyelmét többnyire jobban leköti maga a feladat, hogy megfogalmazzák ezeket a nyilatkozatokat, majd újabb teendőkre térjenek át, mint hogy a megfogalmazásnak, mint gyakorlatnak a segítségével megnyerjék a kulcspozícióban lévő vezetők, az alkalmazottak valamint az érintett területek, osztályok támogatását. Óvakodjunk e "feladat"-orientált mentalitástól és ismerjük fel magának a "folyamatnak" az értékét. 97
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Másodsorban: Az, hogy az alapvető dokumentumok megfogalmazásánál részvételen alapuló döntéshozói folyamatot alkalmazunk, nem jelenti azt, hogy demokráciára vagy teljes konszenzusra lenne szükség. Olyankor, amikor döntő változások következnek be egy szervezet kultúrájában, elkerülhetetlen, hogy akadjanak egyének, akik nem értenek egyet az új irányzattal. Döntsük el, hogy melyek azok a nézetek, amelyek további értékeket képviselnek és melyek azok, amelyek horgonyként láncolják oda a szervezetet a múlt gyakorlatához és ily módon nem egyeztethetőek össze az új látomással. Harmadszor: Noha leszögeztük, hogy a részvétel fontos, óvakodjunk átlépni az elválasztó vonalat a részvétel, valamint a hatalom teljes feladása között. A szervezet irányításáért, valamint az ezt szolgáló stratégiák kifejlesztéséért a felsőbb szintű vezetés a felelős. A részvétel az egyik módja e feladat végrehajtásának, de a megfelelő útirány kiválasztásának végső felelősségét nem lehet átruházni.
A vezető szerepkörének egyéb elemei
A vezető szerepkörének utolsó két eleme a menedzsmentnek mindennapi munkája során adódó cselekedeteihez kapcsolódik. Az elkötelezettség elénk tárja, hogy mit csinálnak maguk a vezetők és hogyan osztják szét a pénzforrásokat. A stílus azt mutatja meg, hogy hogyan teszik a dolgukat. Elkötelezettség
Noha sok különféle példa illusztrálja a vezető szerepét a TQM bevezetésében, van egyvalami, ami éppolyan jelentős, mint a kulcsfontosságú dokumentumok megfogalmazásának folyamata és ez az, hogy a felsőbb szintű vezetők demonstrálják elkötelezettségüket. Az elkötelezettség demonstrálása sok különféle formát ölthet, és a kívülállók ezt észlelhetik abból is, amit a vezetők tesznek, csakúgy, mint abból, amit mondanak. Az elkötelezettség demonstrálására szolgáló (vagy annak hiányát eláruló) első alkalom a pénzforrások újraelosztásakor adódik, s olyankor, amikor fedezni kell a járulékos személyzet költségeit, akik majd végrehajtják azt a kiterjedt oktatási programot, amely minden alkalmazottat felfegyverez a TQM megvalósításához szükséges tudásanyaggal és készségekkel. Vajon rendelkezésre állnak majd a pénzforrások? Lesznek-e pénzalapok, amelyeket a hagyományos képzési programok terhére irányítanak át ide? Hasonlóan fontos, hogy a felsőbb szintű vezetők elkötelezettségüket azzal is demonstrálják, hogy részt vesznek ugyanabban a képzési programban, amelyben mindenki más. Vajon a felső szintű vezetők használni fogják-e a szüntelen javításhoz szükséges eszközöket, zsargont és egyéb folyamatokat? Vagy csupán beosztottaikat fogják utasítani ennek használatára? Vajon hajlandóak-e a felsőbb szintű vezetők a TQM támogatásához szükséges struktúrák létrehozására, amilyenek például a tanácsok és irányító bizottságok? Hajlandóak-e maguk is közreműködni ezekben a struktúrákban? Avagy azt választják, hogy átruházzák, feladják ezt a felelősséget? Képesek-e a felsőbb szintű vezetők demonstrálni hosszú távú elkötelezettségüket a szakadatlan javítás bevezetése iránt, még olyankor is, amikor a javítás a jelek szerint 98
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
túl magas költségekkel jár? Az elkötelezettség többet jelent újfajta eljárásoknál, üzletpolitikánál, utasításoknál, leveleknél és szónoklatoknál. Az alkalmazottak elvárják a felső vezetéstől az elkötelezettséget, s ez utóbbira utaló jelek reményében figyelik azoknak magatartását és stílusát. Várható, hogy a vezető alkalmazottai meg fogják kérdőjelezni, és próbára fogják tenni azt, hogy a vezető pillanatnyilag miben hisz, mennyire elkötelezett.
Munkastílus
„Nem csak az a fontos, hogy mit teszünk, legalább annyira fontos az is, hogy hogyan. Vezessünk saját példánkkal; szolgáljunk példaképként.” A TQM alkalmazását vállaló vezetőnek munkájához a következő irányelveket szükséges figyelembe venni: 1. A vezetők döntéseiket adatokra alapozzák. A vélemények érdekesek, de a döntésnek azon kell alapulnia, hogy mit tudunk, és nem azon, hogy mit gondolunk. 2. A vezetők erőforrásként, edzőként és segítőként állnak azon egyének mellett, akikkel együtt dolgoznak. 3. A vezetők aktívan bekapcsolódnak a folyamatba. Alkalmazottaikkal együtt sajátítják el az új fogásokat. A tapasztalt, jártas vezető ily módon tehát tud segíteni a többieknek a szüntelen tökéletesítésre irányuló erőfeszítéseikben. 4. A vezetők elkötelezettségre nevelnek. Gondoskodnak róla, hogy mindenki megértse a szervezet küldetését, látomását, értékrendjét és céljait. Mindemellett a vezetők arról is gondoskodnak, hogy mindenegyes személy ismerje a maga egyéni szerepét, és igyekezzen hozzájárulni a közös erőfeszítéshez. 5. A vezetők bizalomkeltőek. Mindenkiből a lehető legjobbat hozzák ki, és személyes fejlődésre buzdítanak. 6. A vezetők tudnak köszönetet mondani. S teszik ezt az anyagi és a nem anyagi természetű ösztönzés minden elképzelhető formájában.
99
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4.5.2. Nagyobb hatáskörrel felruházott alkalmazottak Mit jelent a nagyobb hatáskörrel való felruházás?
A nagy hatáskörrel való felruházáshoz a következő három dimenzióban szükséges megfelelő lépéseket tenni.
Az igazodás kiépítése: Küldetés, látomás, értékek és
•
Fentiek iránti elkötelezettség
célkitűzések tanítása
Igazodás
•
Bürokrácia
Bénultság
Nagy hatáskörrel való felruházás
Káosz
megteremtése
Bizalom
g sé s pe é k ís tő lje e T
Kölcsönös bizalom megteremtése: vezetők
alkalmazottak
27. ábra
A nagy hatáskörrel való felruházás első dimenziója a felsorakozás. Valamennyi alkalmazottnak ismernie kell a szervezet küldetését, látomását, értékeit, üzletpolitikáját, célkitűzéseit és módszertanát. Továbbá a szervezet egészének széleskörű irányítását hangsúlyosabbá kell tenni, s ily módon az üzenet eljut az alsóbb szintekre, hogy segítse a munkacsoportok és egyének szerepének definiálását. A tökéletes rendben felsorakozott alkalmazottak nem csupán tudják a szerepüket, hanem odaadóan fel is vállalják azt. Vezetőik arra lelkesítették őket, hogy munkálkodjanak a szervezet és önmaguk kölcsönös hasznára. Ez az odaadás egyet jelent az elkötelezettséggel, márpedig az elkötelezettséget nem lehet sem eladni, sem megvásárolni. Azt ki kell érdemelni. A hagyományos hierarchikus szervezet nem igényelte az elkötelezettséget; tekintélyuralmi stílusa beérte az engedelmességgel. Az igazi felsorakozás elnyeréséhez át kell hidalni azt a kicsiny rést, amely az engedelmesség és az elkötelezettség között van . Az engedelmesség és az elkötelezettség közötti legfőbb különbség lényege, hogy azok az emberek, akik elkötelezettek egy szervezet irányításának, ezt őszintén akarják. Noha a nagy hatáskörrel való felruházáshoz elkötelezettség kell, rövidtávon a vezetőknek esetleg be kell érniük az engedelmességgel, és azon kell fáradozniuk, hogy az embereiket felfelé 100
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
léptessék az engedelmesség létráján. Az elkötelezettséget nem lehet senkire ráerőltetni; az erre irányuló erőfeszítések a legjobb esetben is csak engedelmességet fognak eredményezni. Semmi mást nem lehet tenni, mint hogy olyan környezetet teremtünk, amely kedvez az elkötelezettség erősödésének. A második dimenzió a teljesítőképesség. Az alkalmazottaknak rendelkezniük kell a munkájuk végzéséhez szükséges képességekkel, készségekkel és tudással. Ezenfelül rendelkezniük kell a szervezettől kapott forrásokkal is: anyagokkal, módszerekkel és gépekkel. Tapasztalataink szerint sok szervezet ezt a dimenziót túlteljesíti. A kiválasztási kritériumok nyomán olyan újonnan szerződtetett alkalmazottak kerülnek be, akik "túlkvalifikáltak", a létesítményekre, berendezésekre és képzésre fordított beruházások pedig messze túlmentek a másik két dimenzióban - a bizalomban és a felsorakozásban - mutatkozó növekedésen. A kölcsönös bizalom a nagy hatáskörrel való felruházás harmadik dimenziója. Miután kifejlesztettük a felsorakozást, valamint a teljesítőképességet, olyan helyzetbe kerülünk, hogy szabadjára ereszthetjük munkás állományunk erejét, kreativitását és találékonyságát. Ez azonban nem fog bekövetkezni, csak akkor, ha az előbb említett harmadik dimenziót is nyújtani tudjuk számukra. Az alkalmazottaknak szükségük van rá, hogy bízhassanak a menedzsmentben és érezzék, hogy a menedzsment bízik bennük. Ez a kölcsönös bizalom tehát kiegészíti azt a képet, amely mintegy előfeltétele a nagy hatáskörrel felruházott munkás állomány kiépítésének. A nagy hatáskörrel való felruházásról tehát láthatjuk, hogy az a vezető hathatós munkájának következménye. A következő kérdések megválaszolásával megvilágíthatjuk, hogy menedzsment rendszerünk miképpen szimbolizálja az alkalmazottak iránti bizalomnak azt a szintjét, amelyet mi képviselünk. Vajon az Ön üzletpolitikája korlátozza-e az alkalmazottak hozzáférését pénzhez vagy fizikai javakhoz? Vajon az információáramlást megtagadjuke bárkitől? Ha a nagy hatáskörrel való felruházás a felsorakozáson, a teljesítőképességen és bizalmon nyugszik, akkor logikátlan dolog az alkalmazottaktól elvárni, hogy érezzék e nagy hatáskört anélkül, hogy éreznék a feléjük áramló bizalmat. A dolog igen egyszerű: tanúsítsunk az emberek iránt ugyanolyan tiszteletteljes bánásmódot, amilyet önmagunk elvárnánk. Mindezzel nem azt akarjuk sugallni, hogy egy vállalatvezetőnek el kell távolítania valamennyi biztonsági rendszerét. Ezekre nagyon is szükség lehet, hiszen az adott vezető nem bízhat minden egyes alkalmazottjában. A bizalom hiánya lehet a kiválasztási folyamat eredménye, de az is lehet, hogy egyesek megosztó praktikák következménye.
101
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4.5.3. Team munka Mi a team-munka?
A team-munka annyit jelent, hogy az egyének egy csoportja együtt dolgozik egy közös cél elérése érdekében. A cél lehet a piaci részesedés növelése, a vevők elégedettségi szintjének javítása, vagy az általános teljesítmény javítása, az együttműködés és összehangolt munka segítségével. A team-munka a felelősségben való osztozással kezdődik, majd eljut oda, hogy a team tagjai osztoznak az egész szervezetre kiható döntések meghozatalában. Az összehangolt munka és a team-munka a teljesítőképességnek új szintjét építi ki, olyan új erőt teremt, amelyet a szervezet kihasználhat a vevői elégedettség növelése érdekében. Viszonylag új keletű dolog az, hogy a teamek létét elismerik az iparban, és a közös munkálkodás, együttműködés, versenyek és sportesemények kapcsán említik őket. Egyes vezetők tévesen azt feltételezik, hogy az olyan csoportot nem lehet magas teljesítményű teamnek nevezni, amely nem képviseli a teljes autonómia és egyenlőség eszményített modelljét. Az autonómia az ellenőrzés, a kölcsönös függőség és a közös munkálkodás optimális foka a különböző teamek esetében változó. Különböző típusú feladatoknál különböző típusú teamekre van szükség. Így a következő team típusokat különböztethetünk meg: • A sok-sok mérföldes vasútpálya kiépítése az összegző, additív döntés feladat jellemző példája, és ez esetben a team összesített teljesítménye egyenlő lesz az egyének által nyújtott hozzájárulás összegével. Az ilyen típusú feladatnál a team összességében többet fog végezni, mint bármelyik egyén, ugyanakkor az egyének hozzájárulása többnyire alatta marad annak, amit ugyanaz az egyén egyedül produkálna. Az additív feladatokat végző team-ek potenciális teljesítőképességének maximuma egyenes arányban van a team létszámával, de az általuk valójában elvégzett munka ennél kevesebb lesz. Az ilyen típusú team vezetésének kulcsa az, hogy minimalizáljuk a két fent említett tényező közötti eltérést. • Az az esküdtszék, amely bűnösségről vagy ártatlanságról dönt, úgynevezett szétválasztó, diszjunktív feladatot végez. A problémamegoldás és a döntéshozatal a szétválasztó feladatok közkeletű példái. Az ilyen típusú feladat esetében a team teljesítménye a legnagyobb tudású tagét fogja megközelíteni. A team-ek képtelenek a rendelkezésükre álló forrásokat meghaladó teljesítményt elérni, ezért az optimális teljesítmény a legnagyobb tudású tag azonosításával és támogatásával születik meg. • Mindezzel szembeállíthatjuk a futballmérkőzést, amely összekötő, konjunktív feladat. Itt valamennyi tagnak el kell végeznie a maga feladatát, miközben a team teljesítőképességét a leggyengébb tagnak, és nem a legerősebbnek a képessége fogja behatárolni. • Ha egy minőségjavító team egy adatfeldolgozó rendszer tervezésének jobbításán munkálkodik, az az optimalizáló feladat kitűnő példája. Itt az a cél, hogy valami konkrét, mindenki által legjobbnak tartott eredményre jussanak. A tagok közötti összmunka és együttműködés elképzelhetően még nagyobb eredményt produkál 102
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
majd, mint az egyes tagok képességének mechanikus összeadása. Sőt, ez a minőségjavító team valószínűleg al-feladatokat is meg fog célozni munkája során, amelyek összegezők, szétválasztók vagy összekötők. A működés módját a team-nek minden egyes al-feladathoz külön-külön kell hozzáigazítania. Egy team létrehozásakor vizsgáljuk meg, hogy az a típusú feladat, amelyet nekik szánunk, hogyan fogja meghatározni a team autonómiára és együttműködésre irányuló szükségleteit. Értékeljük azt is, hogy milyen nagy tétjük van a tagoknak a végeredményben. Noha továbbiakban elsősorban az optimalizáló feladatokat végző teamek teljesítményével foglalkozunk, magát a megközelítést bármely típusú team-re alkalmazhatjuk.
Vezérfonal a team-munka megszervezéséhez
A team-munkának mindenki számára előnyösnek kell lennie: az alkalmazottaknak, a vevőknek és a tulajdonosoknak egyaránt. A következő vezérfonal segít a sikeres teamek megszervezésében: • A vezetők támogatása: a vezetők csak adott időtartamra ruházzák át a felelősséget, nem pedig lemondanak a "trónjukról" olyankor, amikor bekapcsolódnak egy részvételen alapuló menedzselési folyamatba. Ehhez az szükséges, hogy a vezetők tegyék világossá az elvárásokat és a határokat. A team tagjainak információra van szükségük. Az a menedzser, aki visszatartja az információt, szinte biztos, hogy tönkreteszi a teamet. A team tönkretételének másik, szinte holtbiztos módja az, ha visszatartjuk a pénzforrásokat. • Világos alapszabály: a team feladatának irányát és terjedelmét tisztázó információkat bele lehet foglalni annak alapszabályába. A három lényeges elem a következő: (1) a megcélzott probléma vagy alkalom általános leírása, (2) a várható végeredmény, és (3) a határok. • A team-tagok által élvezett előnyök: a szervezetek azért vezetik be a teammunkát, hogy javítsák a munkafolyamatokat és növeljék a vevői elégedettséget, s teszik mindezt lényegesen alacsonyabb költségekkel. Ezek az előnyök részei a szervezet által kinyilatkoztatott célkitűzéseknek. Az alkalmazottak előnyei között ott szerepelhetnek a megjavult munkakörülmények, személyes készségeik fejlődése, a felmerülő feladatok rotációs alapon történő betöltése és annak a képességnek megnövekedése, hogy az egész vállalatnak irányt szabó döntéseket hozzanak • Elfogultság a cselekvés javára: Az ajánlások nyomán időben kell cselekedni. A vezetők elvárhatják, hogy a teamek igazodnak a szervezethez, és ily módon ajánlásaik értékesek. Ha az ajánlásokat nem fogadják el, akkor ezért a legmagasabb rangú vezető tartozik magyarázattal a teamnek. • Készségek: Noha a legtöbb teamben a részvétel önkéntes, alkalmasint előfordulhat, hogy egyes egyéneket bevonnak, ha azok olyan különleges készségekkel rendelkeznek, amelyekre a teamnek szüksége van. Az ilyen egyének lehetnek teljes jogú team-tagok, de az is lehetséges, hogy a munkának csupán egyik szakaszában működnek közre. 103
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
• Képzés: A tagoknak készségekkel kell rendelkezniük egy vagy több olyan fegyelmezett folyamathoz, amelyet a team használ. • Közvetítők: Még olyankor is szükség lehet támogatásra, amikor az egyének team-munka módszereire vonatkozó átfogó irányuló képzést kapnak. Ez különösen fontos a team munka korai stádiumában. • Kezdjük kicsiben: A teameknek a saját funkciójukon belüli egyszerűbb problémák megoldásával kell kezdeniük és ha ténykedésük sikeres, akkor azt átterjeszthetik bonyolultabb és ezért több örömet okozó több funkciós problémákra. • Életciklus: A teamek születnek, élnek és meghalnak, mint más természeti képződmények, és ezt a ciklikusságot tudomásul kell venni. • Ünneplés: Az igazi teamek együtt aratják sikereiket és szenvedik el kudarcaikat. A sikeres teameket elismerésben és jutalomban kell részesíteni. A sikereknek nyilvánosságra hozatala megerősíti az egyének nagyobb felhatalmazását célzó törekvésünket. A team fejlődésének szakaszai
Göröngyös út vezet a sikeres, magas szinten teljesítő teamek kialakításáig, és menetközben szükség van a támogatás lekülönbözőbb formáira. A Tuckerman által definiált négy szakasz a következőképpen foglalható össze: (1) Megalakulás
Ez a kezdeti szakasz, amelynek során új kapcsolatok szövődnek a team tagjai között. Sokféle tesztelés folyik, miközben az egyének megpróbálják megérteni a team létrehozásának okát, felelősségük terjedelmét, a team legitimitását, azt, hogy a különböző tagokat miért választották be, a feladat kivitelezhetőségét és hogy valójában mi is a feladat. Ez a kezdeti ténykedés segít a csoportnak az elvégzendő munka felé történő orientációban. (2) Viharzóna Ezt a 2. szakaszt a team tagok között támadó személyes konfliktusok jellemzik, miközben tisztázzák feladataikat, szerepeiket, felelősségüket, elvárásaikat és szervezeti kérdéseket. Ezt a szakaszt a viták, veszekedések, konfliktusok, sőt esetleg ellenségeskedés és nyílt sisakkal vívott háború jellemzi. (3) Igazodás
A 3. szakaszt a team tagok egymásra találása jellemzi. Az összetartozás tanújelei közé tartozik a vélemények egészséges ide-oda áramlása, a személyes élmények és az adatok egymással való megosztása, az együttműködés és az általánosságban vett jó munka. Ekkor már a tagok örülnek, hogy elkötelezték magukat a teamnek, és úgy érzik, hogy munkájuknak van célja és értéke. Az egyének csoportjából kifejlődik egy hatékony csapat, amely megkezdi a közös munkát a cél elérése érdekében. (4) Teljesítés
Ez a szakasz a jutalom!! A team tagjai beteljesítik szerepüket. A munkát az együttműködés és az egymás keze alá dolgozás jellemzi és a team célkitűzéseit sikerül 104
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
elérni. A teamek ebben a szakaszban érettek, önmagukat irányítják és a szerepek, valamint a felelősség természetes megosztásáról tesznek tanúságot. Hatékonyan használják a szisztematikus folyamatokat. Eredményeket érnek el és újító szellemű megoldásokat nyújtanak a szervezetnek. A vezetők felelőssége
A vezetőknek fel kell ismerniük, hogy nem minden csoportból válhat nagy teljesítményű, autonóm munkacsapat. Ám a teamek mindenképpen értékes módon járulnak hozzá a cég tevékenységéhez, miközben áthaladnak a megalakulás, a viharzóna és az igazodás szakaszain. A team haladása részben annak a hatékonyságnak köszönhető, amellyel a felügyelő menedzser irányítja és támogatja a maga teamjeit. A vezetőknek azt is meg kell érteniük, hogy a többiek nagy hatáskörrel való felruházását és a hatáskör átruházását az ő részükről hosszas tervezésnek és kemény munkának kell megelőznie. A nagyobb hatáskörrel való felruházást támogató környezet megteremtéséhez team munka, valamint egy tehetséges vezető szükséges. Milyen problémáknál fogják bevetni a teamet?
Az ötletek, amelyek a régi időkben a teamek működésének alapjául szolgáltak, a vezetők és az őket támogató specialisták fejéből pattantak ki. Ám miért ne tárnánk fel az ötleteknek azt a tartalékát, amely azok agyában rejlik, akik legközelebb vannak magához a munkához és legközelebb a vevőkhöz? Miért ne húznánk hasznot azoknak a leleményességéből, akik helyzetüknél fogva legjobban átlátják a mindennapi problémák realitását és akik majd felelősek lesznek a javítások bevezetéséért? A nagyobb hatáskörrel felruházott alkalmazotti gárda megragadja a munkacsoporton belül születő ötleteket. Rendszereket terveznek arra, hogy serkentsék ezeknek az ötleteknek megfoganását, kifejlődését és megvalósítását. Az Ön szervezete hogyan teljesít ebben a dimenzióban? Hány ötlettel rukkol elő valamennyi alkalmazott évente? És ezek közül hányat valósítanak meg? A nagy hatáskörrel felruházott munkásállománynál valamennyi alkalmazottat tetszése szerinti erőfeszítésre késztetünk. Mindenki meg fogja érteni, hogy mit akar elérni a szervezet, e törekvésben mi az ő szerepe. Sőt mi több, mindenki belülről fakadó kötelességének tartja majd, hogy hozzájáruljon e célokhoz. Az egymáshoz igazodó alkalmazottakban meglesznek a szükséges képességek, s a környezet a kölcsönös bizalomra fog épülni. A team munka támogatást fog élvezni. A team tagjai, a vezetők és közvetítők meg fogják érteni, hogy mely tényezők járulnak hozzá a sikerhez, és fel fogják ismerni a team természetes fejlődésének négy alapvető szakaszát: megalakulás, viharzóna, igazodás és teljesítés. A szervezet magasabb rangú tagjai a „parancsnok” és az ellenőr szerepét fel fogják cserélni az edző és a tanító szerepével. Ötletek fognak foganni minden szinten és különösen azok körében, akik a legközelebb vannak a munkafolyamatokhoz és a vevőkhöz. Ezek az ötletek összhangban lesznek a szervezet szükségleteivel és döntő többségük gyorsan megvalósul. A siker sikert szül, és mindez olyan láncreakciót indít el, amely mindenkinek hasznára válik.
105
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4.6. Képzés és oktatás Valamennyi szakértő egyetért abban, hogy a TQM koncepcióinak bevezetéséhez mindenkinek megfelelő képzést kell kapnia, és el kell kezdenie a szükséges készségek elsajátítását. Miért nem gyógyír a képzés minden problémára?
Több szervezetnél tapasztalható, hogy kiváló képzési programokban részesítették megfelelően kvalifikált alkalmazottaikat anélkül, hogy ez munkájukban a teljesítmény javulásához vezetett volna. Mi lehet ennek az oka? Feltehetően nem jól tervezték meg a képzési programjukat, nem jól határozták meg a képzés pontos feladatát. A képzés tervezésénél alapvető az elemzés elvégzése a kívánt és a jelenlegi teljesítményszint meghatározására. A következő lépés a két említett szint közötti különbség definiálása. Ezután meg kell keresni a rés mögött mélyen rejlő okokat. Gilbert viselkedés-formálási modellje hat kategóriába sorolja a teljesítmény tökéletlenségének esetleges okait. • Adatok • Források • Ösztönzések és jutalmak • Teljesítőképesség • Indítékok E kategóriák közül három a rendszerre vagy a környezetre vonatkozik, amelynek támogatnia kell a kívánt viselkedést, három pedig az egyén viselkedésmódjainak repertoárjára. Közülük csak egy - a készségek és tudásanyag - képez olyan tökéletlenséget, amely kiküszöbölhető az oktatással vagy képzéssel. Hogyan kezdjünk hozzá?
A TQM bevezetéséhez az alkalmazottak különböző csoportjainak különleges teljesítőképességgel és hozzáértéssel kell rendelkeznie. Ezek a képességek viszont a készségeknek és a tudásanyagnak különböző szintjein nyugszanak. Oktatás és kiképzés szükséges ahhoz, hogy áthidaljuk az emberek által ma is birtokolt, valamint az elvárt készségek szintje közti szakadékot. Alaptanterv
Noha a különböző szervezetek konkrét képzési szükségletei jelentős változatosságot mutatnak, úgy tapasztaltuk, hogy három típusú kurzusra általánosan szükség van. Az első egy oktatási program, amely bemutatja a TQM koncepcióit a szervezet üzleti környezetén belül - ezt közkeletű szóval orientációnak vagy "öntudat ébresztésnek" hívják. A második egy készségfejlesztő kurzus, amely az alkalmazottakat képessé teszi arra, hogy alkalmazzák az alapvető minőségjavítási eszközöket munkájukban: ezt gyakran hívják folyamat javításnak, probléma megoldásnak vagy minőségi eszközöknek. A harmadik kurzus megteremti a klímát, segít egyértelművé tenni az új szerepeket és elvárásokat egy több támogatást nyújtó és több részvételt igénylő környezetben: az ilyen típusú kurzust közkeletűen részvételen alapuló menedzsmentnek, közvetítő-képzésnek vagy "vezérek műhelymunkájának" neveznek.
106
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Orientáció
Annak az oktatási programnak, amely együtt jár a TQM bevezetésével, biztosítania kell, hogy valamennyi alkalmazott több kulcsfontosságú területen a kellő tudásanyag birtokában van. Először is minden alkalmazottnak meg kell értenie a szervezet küldetését, látomását, értékeit és célkitűzéseit. Az alkalmazottaknak azt is tudniuk kell, hogy ők hogyan járulhatnak hozzá a szervezet céljaihoz. Ezek után az orientációs tréningeken el kell magyarázniuk a TQM történetét és koncepcióit, az adott üzlet jelenlegi állapotát és azt, hogy a szervezet miért ruház be a TQM-be. Az orientáció befejezése előtt az alkalmazottaknak azt is tudniuk kell, hogy mit várnak tőlük és ők mit várhatnak a TQM-től. Folyamatjavítás
A folyamatjavítás a készségeknek és a tudásnak három elemét egyesíti: a munka ismeretét, a team-munkához szükséges készségeket és a folyamatelemzést. A folyamatjavítási képzés megtervezése a szervezet szükségleteitől függ - az alkalmazottaknak a három jelzett területen mutatkozó jelenlegi képességei, valamint a szükséges gyakorlottsági foka közötti különbségtől. Az egyik fajta kezdő stratégia az, hogy megteremtjük a családiasságot, valamint a "kezdő-szintű" készségeket minden alkalmazott számára és biztosítjuk, hogy rendelkezésre álljanak azok a minőség javítási és team-munka specialisták, akik szakértelemmel rendelkeznek a maguk területén. A folyamatjavítási képzésnek képessé kell tennie a résztvevőket arra, hogy alkalmazzák a minőségjavítás eszközeit munkájukban, mihelyt visszatérnek annak színhelyére. A tanfolyamok többnyire egy-négy napot vesznek igénybe. Gyakran úgy kezdődnek, hogy áttekintik az orientáció tanításait: a TQM összetevőit, elemeit és elveit, közöttük annak szükségességét, hogy a figyelmet ismét a vevőkre összpontosítsuk. A képzés technikákat nyújt a belső- és a külső vevők azonosítására, valamint arra, hogy hogyan érthetjük meg elvárásaikat. Ezt követően megtanítják az alkalmazottakat arra, hogy hogyan alkalmazzák a szisztematikus folyamatjavítás modelljét és hogyan használják az alapvető minőségjavítási eszközöket. A szerepekről, a megközelítésmódokról, valamint a minőségjavító teamek dinamikájáról szintén szó esik a tananyagban. A képzést feltétlenül az újonnan szerzett készségek alkalmazásának kell követnie, máskülönben a képzésbe való beruházás hiábavalónak bizonyul. Ezért a folyamatjavítási képzésnek a minőségjavító projektek azonosításával kell végződnie. Négy kritérium segít a kezdeti projektek kiválasztásában: 1. Fontosság: a feladat fontos lehet, vagy az üzleti egységnek, vagy az alkalmazottnak, vagy mindkettőnek. A sikeres befejezés mérhető és tisztán látható javítást fog eredményezni az egész szervezet részére. 2. Kivitelezhetőség: a feladat nem túlzottan bonyolult és az egység tagjai tudnak rajta dolgozni anélkül, hogy bevonnának bárkit is a részlegükön kívülről. A projekten dolgozó alkalmazottak rendelkeznek a szükséges készségekkel, forrásokkal és képességekkel ahhoz, hogy sikeresen befejezzék a projektet egy reálisan meghatározott időtartamon belül (ez általában kevesebb, mint hat hónap). 3. Felvillanyozó hatás: a projekt eredendően érdekes a team valamennyi tagja számára, és valamennyien érdekeltek annak eredményességében. Nagy 107
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
valószínűséggel sikeres lesz, erőpróbát jelent, de azért kezelhető, és amikor sikeresen befejezték javítani fogja a küzdőszellemet és a munkakörülményeket csakúgy, mint az üzleti teljesítményt. A team tagjai érdekeltek abban, hogy belefektessék a szükséges erőfeszítést. 4. A gazda szerepe: a folyamat gazdája kívülről támogatja a javításra irányuló erőfeszítést, vagy maga is a team tagja. Azokat a további egyéneket, akik érdekeltek a projekt eredményességében, de abban közvetlenül nem vesznek részt, a team folyamatosan tájékoztatja. Részvételen alapuló menedzselés
A vezetőket minden szinten fel kell készíteni arra, hogyan teremtsenek újfajta munkahelyi környezetet - olyat, amely kevésbé tekintélyuralmi és kézzel vezérlő, viszont támogatóbb és inkább alapul a részvételen. Sok vezető számára ez a változás drámai, nyugtalanító és fenyegető. Meg kell érteniük, hogy az új megközelítésmód hogyan fogja segíteni őket saját, valamint a cég célkitűzéseinek elérésében. További képzés - szükség szerint
További képzéseknek is rendelkezésre kell állniuk az egyéni igények kielégítésére. A gyakorta szükségessé váló kiegészítő kurzusok áttekintése az alábbiakban következik. • Probléma megoldás: ez a kurzus kiegészíti a folyamatjavítási képzést, amelyet az alaptantervben nyújtottunk. Kalauzolja az egyéneket vagy team-eket egy fegyelmezett folyamaton véges végig, biztosítva, hogy a problémákat maradéktalanul oldják meg. Ez a kurzus olyan technikákat kínál, amelyek alkalmazhatóak problémákra, vagy egyes, a normálistól eltérő esetekre olyan folyamatokban, amelyek egyébként kézben tarthatóak. • Statisztikai folyamat ellenőrzés: csakúgy, mint a probléma megoldás, ez a kurzus is azokra az adat-elemző megközelítésmódokra épül, amelyeket a folyamatjavító képzés során vezettünk be. A statisztikai folyamat ellenőrzés, (statistical process control) (SPC) kurzus bevezeti a statisztika alkalmazását a döntéshozatal előtti adatgyűjtés, elemzés és felhasználás alapjaként. Noha az SPC-képzés gyakran szerepel a termelőszervezetek alaptantervében, a tapasztalat azt mutatja, hogy ez a megközelítésmód a szolgáltatási szektorban túlságosan korai és pazarló. Nem sok értelme van olyan embereket beavatni az SPC-be, akik még csak küszködnek vevőik azonosításával és a mérőrendszereket sem teremtették meg. • Összemérés (benchmarking): az összemérés segít az egyéneknek és a teameknek abban, hogy kiemelkedő munkahelyi gyakorlatokat kutassanak fel, ezeket megértsék és magukévá is tegyék. Az e tárgyban folytatott képzés arra lelkesíti az alkalmazottakat, hogy a kiemelkedő teljesítményszintet saját célpontjukká tegyék. Ez a képzés segít kialakítani a teljesítményben mutatkozó hézagok azonosításához szükséges készségeket, és arra buzdítja a résztvevőket, hogy küszöböljék ki a hézagot, és ők maguk váljanak példaképpé. • Egyéb kurzusok: egyéb kurzusok is kellenek a szükség szerinti különleges készségek kifejlesztésére. Egyes szervezetekben a team munka és az együttműködés céljait szolgáló klíma olyan rossz, hogy az egyéneknek külön képzést kell kapniuk az üzleti értekezletek, valamint a személyes kapcsolatok tárgykörében. 108
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
5. Minőségmenedzsment rendszerek fejlesztése 5.1. A minőségmenedzsment rendszerek kialakítása és fejlesztése, ISOTQM A következőkben elsősorban a hazai vállalatok minőségfejlesztési tapasztalatai alapján összefoglaljuk, hogy az ISO 9000-es szabványrendszernek megfelelő minőségügyi rendszerek kialakításának és a TQM vezetési filozófia alkalmazásának milyen fontosabb jellemzői voltak az elmúlt években. Ez a periódus egybe esett a politikai és gazdasági átalakulásokkal, amely egyes esetekben egészen speciális környezeti feltételt is teremtett a minőségmenedzsment rendszerek kialakítására és fejlesztésére.
5.1.1. Az ISO 9000-es szabványrendszer bevezetésével kapcsolatos tapasztalatok Mi eredményezte e folyamat elindulását, majd gyors elterjedését? Melyek voltak azok az indítékok, amelyek eredményekképp a vállalatok vezetői olyan döntésre jutottak, hogy a sikeres működésükhöz kialakítják és működtetik az ISO 900x szabvány előírásainak megfelelő minőségügyi rendszert? A gazdasági és társadalmi átalakulás egyértelműen magával hozta, hogy felerősödött a vállalatok működésében a minőséggel és a minőség vevői szempontú megközelítésével szembeni igény. Ez több tényezőnek az együttes hatására jött létre: A nemzetközi adatokat és a magyar vállalatok adatait, ha összehasonlítjuk, akkor azt tapasztaljuk, hogy addig, amíg a nyugat-európai vállalatok esetén a vevői elégedettség javítása és a tanúsítás, mint piac megszerzésének eszköze, összességében a vevő központúság motiválta a vállalatot a tanúsítás megszerzésére, addig a hazai vállalataink esetében a versenyképesség fokozását tartották a legfontosabb motiváló tényezőnek az 1994-95-ben végzett felmérés adatai szerint. Megismételve ezt a felmérést 1998-ban a hazai vállalatok körében, azt tapasztalták, hogy ezen a területen is közeledtünk Európához és ma már a vállalatok vezetői a legfontosabb motivációs tényezőnek a tanúsítást, mint a piac megszerzés eszközét tartják. A minőségügyi rendszer fejlesztésével kapcsolatos tapasztalatok áttekintése érdekes információkat szolgáltat abból a szempontból is, hogy a vállalat tulajdonosi, szerkezete, nagysága és múltja milyen munka-módszereket igényel a rendszer építés és fejlesztés módszereinek kialakításánál. Természetes, hogy a hagyományos nagyvállalati tapasztalatokkal rendelkező és nagyobb dolgozói létszámú vállalatok esetén a vezetői szándék megfogalmazását követően a rendszer az ISO 9001 szabvány követelményeit figyelembe vevő átvilágítását követően lehet eldönteni, hogy a rendszer kialakítása, kiegészítése vagy fejlesztése a feladat. Általános tapasztalatunk, hogy e vállalatok többségénél minimum a minőségszabályozási módszerek hatékonyan működnek. Egyes esetekben már hatékonyan működő rendszer elemekkel is találkozhatunk. Ezen vállalatok esetében a rendszer kialakításához a projekt rendszerű szervezet és működés hatékony a minőségügyi rendszer fejlesztésére. Kulcskérdés a megfelelő részvételi forma megtalálása az első számú vezető bevonására. Erre a legjobb megoldás, ha a program irányító team vezetése az első számú vezető feladata. Egészen más módszereket igényel a rendszer építése egy kis méretű vállalkozás esetén. Több olyan szervezettel kapcsolatosan szereztünk általánosítható tapasztalatokat, ahol a dolgozók létszáma 10-25 fő között volt. Ezen szervezetek jellemzője majd minden esetben, hogy a vállalkozás vezetője, egyben a tulajdonosa 109
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
vagy résztulajdonosa a vállalkozásnak. A minőségügyi rendszer iránti igény megfogalmazását követően az esetek többségében az átvilágításnak az értelme elsősorban az, hogy a szakértő megismerkedjen a vállalkozás működésmódjával. A többségében még rövidtávon dolgozó cégek esetében a minőségügyi rendszer követelményeinek megfelelő működés mód elég gyakran megtalálható. Ez nem meglepő, hiszen a kis méretű, hatékonyan működő vállalkozások nem maradnának meg a nélkül, hogy ne a józanész követelményeinek megfelelő hatékony működési módot alakítanának ki. Ez az esetek többségében jól egybeesik a szabvány előírásaival. Ugyanakkor a folyamatok, és műveletek dokumentáltsága szinte teljes mértékben hiányzik. Tehát itt a megfelelő működésmód rendszer elemekkel való kiigazítása és a megfelelő dokumentációs rendszer elkészítése és bevezetése a legfontosabb feladat. Ezeknél a vállalkozásoknál a vezetői elkötelezettség megteremtése nem gond, hiszen igen gyakran az első számú vezető és jobb esetben még pár munkatársa az, akire az ISO 900x rendszer építése során lehet számítani. A részleteket szabályzó utasítások készítésénél ilyen szervezetek esetén a legegyszerűbb a dolgozók bevonása a folyamatba. Még abban az esetben is igen kedvező tapasztalataink vannak, amikor a szervezetben dolgozók többsége csak betanított munkát végez. Ilyen méretű szervezetek esetén nem egyszerű megtalálni a szabvány előírásainak mindegyikére a választ, de általában a rendszer hatékony működése szempontjából lényeges tartalmi kérdések megoldásában a tanácsadó jó partnerre talál mind a cég vezetőiben, mind a cég munkatársaiban. A rendszerépítést és a bevezetést egy jól előkészített, de szükség esetén rugalmasan módosított ütemterv szerint célszerű végezni. A folyamat során fokozottabban figyelemmel kell lenni a szervezet sajátosságaira. A tanácsadó részéről fokozottabban szükséges a szervezet céljaival való azonosulás, amely akkor igazán sikeres, ha munka közben a cég belső munkatársának tekintik a tanácsadót. Érdekes és izgalmas feladatot jelent, ha a minőségügyi rendszer kialakításával párhuzamosan a szervezet folyamatosan növekszik és szervezeti rendje és vezetési struktúrája is átalakul. Ezen esetekben a folyamat központú, gondolkodásmód és a feladatok és a hatáskörök tisztázása jelentős mértékben hozzájárulhat mindkét projekt sikeres és hatékony megvalósításához. Minden ilyen esetben a közös projektirányító team kialakítása és az alapos és körültekintő célok megfogalmazása látszik célszerűnek. Hasonló a helyzet, ha egy vállalat párhuzamosan fog neki a minőségi és információs rendszerének fejlesztéséhez. Az egyeztetett célok és követelmények alapos előkészítése és közös projektben történő megvalósítása rendkívül nagy mértékű hatékonyság növekedést jelenthet. Az azonos szervezeteket, folyamatokat érintő nem összehangolt projektek viszont egy csomó felesleges munkát és rosszul működő vállalati alrendszereket eredményeznek.
5.1.2. TQM hazai alkalmazásával kapcsolatos tapasztalatok Az elmúlt években a Total Quality Management vezetési filozófia alkalmazása is előtérbe került a vállalatok életében. Természetesen nem vált olyan mértékben általánossá, mint az ISO 9000 szabványrendszernek megfelelő minőségügyi rendszerek kiépítése, de ma már növekedik azon vállalatok száma amelyek foglalkoznak e kérdéskörrel. Ezen a területen a TQM értelmezésében is igen eltérő nézőpontokkal találkozhatunk. Sok vállalat a team munka és a minőség módszerek szisztematikus alkalmazása esetén is már TQM rendszer kialakításáról beszélnek. E félreértések egyik jele az a tény, hogy több esetben lehet hallani vállalati, de minőség tanácsadói körökben is azt, hogy az ISO 9004-4, a minőség módszereket bemutató szabványt TQM szabványként emlegetik. Itt említem meg, hogy általános tapasztalatunk, hogy az alulról 110
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
történő kezdeményezések a hazai társadalmi és vállalati kulturális környezetben nem igazán válik rendszerré és általánossá. Ezt mutatta, a különben a minőségügyi szemléletformálásban igen jelentős eredményeket hozó, a nyolcvanas évek végén indított AMR program is, amely a Japán példák alapján az alulról építkezést tartotta a program fókuszában. A Total Quality Management vezetési filozófia megalkotói a vezetési filozófia elterjesztésében a vezető szerepét tartja kulcstényezőnek. A vezető elkötelezettsége és azonosulása nélkül nem lehet a TQM-et alkalmazni az érintett szervezetben. A vezető kell, hogy „megfertőzze” munkatársait e vezetési filozófia alapelveivel és edzőként, oktatóként gondoskodnia szükséges az alkalmazásához szükséges eszközök és módszerek megtanításáról és hatékony alkalmazásáról. A TQM vezetési filozófia bevezetésével kapcsolatos programot projektként érdemes kezelni. E projekt vezetője minden esetben az első számú vezető kell, hogy legyen abban az esetben, ha sikeres TQM programot kívánunk megvalósítani. A projekt konkrét megvalósításánál figyelembe kell és lehet venni a TQM rendszerek kiépítésével kapcsolatos általános tapasztalatokat, de ezeket a szervezet sajátosságainak megfelelően kell módosítani. A TQM programok tapasztalatai azt mutatják számunkra, hogy a hazai vállalkozások döntő többsége az ISO 900x tanúsítás megszerzését követően lép a TQM útjára. Ebben az esetben a TQM módszereinek alkalmazása egyben a tanúsított minőségügyi rendszer elemeinek fejlesztését és ezek hatékony működését is támogatják. Természetesen a módszerek alkalmazása mellett a szemléletformálás, a TQM értékrend megteremtése jelent csak tartós sikert ezen a területen. Más esetekben kipróbáltuk az amerikai vállalatoknál is alkalmazott modellt. A vállalatnál a TQM vezetési filozófia kialakításával kezdtük a munkánkat. Ez természetesen már igényelte bizonyos szintű minőség kultúra meglétét az adott szervezetben. Az igen intenzív oktatási folyamatot követően, - amely a szemléletformálást és a módszerek alkalmazás szintű elsajátítását is jelentette-elindult a vállalat a TQM vezetési rendszer irányába. E szemlélettel élte napjait és munkálkodott a folyamatainak azonosításán és javításán a vevő központúság figyelembe vételével a dolgozók széles körének bevonásával. E közel két éves folyamat közben jelentkezett a vevői igény az ISO 900x tanúsítás megszerzésére. Egyszerű volt a helyzetünk, mert a kialakított rendszerekhez csak el kellett készíteni a szabvány előírásainak megfelelő dokumentációt és így igen rövid idő alatt könnyedén megszerezte a vállalat a tanúsító okiratot. Összefoglalva megállapíthatjuk, hogy a hazai vállalkozások életében a minőségügyi szemlélet előtérbe került. A stratégiai döntések meghozatalánál elsősorban az ISO 9000 szabványrendszernek megfelelő minőségügyi rendszerek fejlesztése került előtérbe az elmúlt évtizedben. A Total Quality Management vezetési filozófia alkalmazása is napi gyakorlattá vált hazánkban. A TQM hatékony bevezetése nem nélkülözheti a minőségügyi rendszer alapjainak meglétét a vállalatnál. A minőség fejlesztési folyamatot projekt rendszerben hatékony végezni. A projekt pontos kialakítása és ütemezése jelentős mértékben függ a vállalati jellemzőktől. A vezetői elkötelezettség ISO 9000-es rendszerekben hatékonyan támogatja a rendszer kialakítását és működtetését, a TQM rendszerekben pedig nélkülözhetetlen eleme a bevezetési folyamatnak.
111
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
5.2. Minőségköltségek A vállalatok, intézmények működésében a költségek egy jelentős csoportját képezik a minőségköltségek, melyek – egyszerűen fogalmazva - a termék minőségének biztosítására fordított összeget jelentik. Sajnos a hagyományos számviteli rendszerek a minőségköltségekkel nem foglalkoznak – adatait nem gyűjtik külön és nem is mutatják ki -, de a korszerű vállalatvezetési rendszerekben, így az egyre szélesebb körben alkalmazott TQM filozófiánál is nagy jelentősége van a minőségköltségek alakulásának, befolyásolásának. Minőségköltségek képződnek a kutatás, fejlesztés, a tervezés, a termelés, a minőségszabályozás, a termék értékesítése, és az utóélete követése során is. Minőséggel összefüggő költségekkel általában gyártó vállalatoknál találkozunk, ahol ezen költségek összefüggnek a termék hibáinak megelőzésével (és elhárításával), megállapításával és kiküszöbölésével. Míg az előbbi kettő, tehát a hibamegelőzés és – megállapítás általában a vállalatnál folyik, a hibák kiküszöbölésének egy része már a vállalaton kívül, a termék eladása után realizálódik. A minőségköltségek között találhatóak elkerülhetők és elkerülhetetlenek is. P. Crosby és követői a minőségköltségek vizsgálatakor olyan következtetésre jutottak, hogy a jobb minőség nem kerül többe (szemben az addig uralkodó elmélettel), legalábbis egy bizonyos minőségi szintig, melynek értéke vállalat specifikus, tehát cégenként eltérő. Ezek alapján adott vállalatnál kialakult viszonyokhoz képest a költségek céltudatosabb felhasználása, vagy az elért jobb minőség eredményez költségmegtakarítást, illetve jobb minőséget. A minőségköltségeknek alapvetően két összetevőjét tudjuk meghatározni: a megfelelés (egyezőség), és a nem megfelelés (eltérés) költségeit. A következőkben a BS 6143:1992 szabvány alapján tekintjük át a minőségköltségek csoportosításának és elemzésének lehetőségeit. A minőségköltségek felosztásához az alábbi két tényt kell tudomásul venni: • a hibák, ha előfordultak, csökkentik a hasznot, • illetve a megelőzést célzó minőségellenőrzési tevékenységek minőségmenedzsment rendszer működése is pénzt igényel.
és
a
Ezeket a költségeket a minőséggel kapcsolatos költségeknek tekintjük, és egyszerűsítve az alábbi módon osztályozhatók: 1) megelőzési költségek: minden olyan intézkedés költsége, melynek célja az eltérés, vagy hiba vizsgálata, megelőzése, vagy kockázatának csökkentése. 2) értékelési költségek: a minőségi követelmények teljesítése kiértékelésének költségei, pl. a „minőséghurok” bármely pontján végrehajtott verifikálás és ellenőrzés költsége. 3) belső hibaköltségek: az eltérésekből és hibákból eredően a szervezeten belül a minőséghurok bármely pontján felmerülő költségek, mint pl. a selejt, utánmunkálás, ismételt bevizsgálás, újraellenőrzés vagy újratervezés. 4) külső hibaköltségek: a nem megfelelésből és hibákból eredően a vevő/felhasználó részére a kiszállítást követően felmerülő költségek, melyek közé tartoznak a garanciális, csere, következmények, károk és a kötbérek következtében keletkezett költségek
112
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Az előzőekben meghatározott költség típusok egy hagyományos vállalati működés esetén a következő összetevőkből állhatnak: 1) megelőzési költségek: azért merülnek fel, hogy az értékelési és a hibaköltségeket csökkentsék a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k)
minőségtervezés; a minőség mérési és vizsgálóberendezések tervezése és fejlesztése; a tervezés felülvizsgálata és verifikálása a minőség szempontjából; a minőségellenőrző, mérő és tesztelő berendezések kalibrálása és karbantartása; a minőség ellenőrzésére használatos termelő berendezések kalibrálása és karbantartása; a beszállítók minősítése és értékelése; képzés; minőség auditálása; beszerzések elemzése és jelentéskészítés a minőségadatokról; minőségjavítási programok; minőségmenedzsment rendszer működtetése.
2) értékelés költségei: ezek azért merülnek fel, hogy eleve megbizonyosodjunk arról, hogy a termék megfelel a minőségi követelményeknek. Az értékelési költségek szokásos kategóriái: a) b) c) d) e) f) g)
gyártás előtti verifikálás átvételi ellenőrzés laboratóriumi átvételi vizsgálatok ellenőrzés és próbák ellenőrző, mérő- és vizsgálóberendezések anyagok az ellenőrzésekhez, mérésekhez és vizsgálatokhoz az ellenőrzések, mérések és vizsgálatok eredményeinek elemzése és jelentése h) helyszíni mérések, próbák i) jóváhagyások és hatósági engedélyek j) a jegyzőkönyvek és dokumentumok megőrzése, archiválása.
3) belső hibaköltségek: akkor merülnek fel, ha felfedezték a nem megfelelő minőséget, mielőtt a szállítóról a vevőre átszállt volna a tulajdonjog. Szokásos kategóriái: a) b) c) d) e) f) g) h)
113
selejt csere, utánmunkálás és javítás hibaelhárítás vagy hibaelemzés ismételt minőségvizsgálat és tesztelés a beszállító hibája módosítási engedélyek és árengedmények termékek értékcsökkenése elpocsékolt idő
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
4) külső hibaköltségek: akkor merülnek fel, ha azután fedezték fel a nem megfelelő minőséget, miután a szállítóról a vevőre átszállt a tulajdonjog a) b) c) d) e) f) g)
reklamációk garanciális igények elutasított és visszaküldött termékek árengedmények eladási veszteségek visszahívás költségei termékfelelősségi perek
A beruházás, mint megelőzés, lényegesen csökkentheti mind a belső, mind a külső hibaköltségeket. Ezen túlmenően a külső reklamációk csökkentése nem csak azért fontos, hogy a költségeket csökkentsük, hanem azért is, hogy a cég fenntartsa a jó hírnevét a vásárlók körében, és a vállalati erkölcsöt. Rendszerint további forrásokat is bocsátanak a minőséggel kapcsolatos tevékenységek rendelkezésére, ha világosan ki lehet mutatni, hogy ezáltal a hatékonyság megnő. A hatékony minőségmenedzsment rendszer jelentősen hozzájárulhat a profithoz, és számos bizonyíték igazolja, hogy a hibaköltségek kimutatására, csökkentésére és megszüntetésére fordított források hasznot hoznak a jobb minőség, a hatékonyság, és a versenyképesség következtében. A különböző minőségköltség kategóriákat, ha a szervezet minőség szintjének függvényében ábrázoljuk, akkor a következő ábrán látható trendeket tapasztaljuk:
F a j l a g o s
Össz kts.
Megelőzési + értékelési kts
k t s
Hiba kts.
Minőség szintje 28. ábra
Természetesen minden szervezet (termék, szolgáltatás) esetén a minőségköltségeket értékelve létezik egy minőségi szint optimum.
114
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
5.3. Minőségdíj modellek A minőségügy területén kiváló eredményeket elérő szervezetek elismerése céljából először 1951-ben, Japánban ítéltek oda minőségdíjat, amelyet Deming díjnak neveztek el. Ezt követte a Malcolm Baldridge-díj létrehozása az Egyesült Államokban 1987-ben, amelyet a TQM vezetési filozófia sikeres alkalmazásában eredményt elért szervezetek elismerésére alapítottak. Az EFQM (European Foundation for Quality Management) Üzleti Kiválóság Modellen alapuló Európai Minőségi Díjat 1991-ben hozták létre. Az 1996-ban megalapított magyarországi Nemzeti Minőségi Díj (NMD) az Európai Minőségi Díjnál használt EFQM Üzleti Kiválóság Modellen alapszik. Az EFQM Kiválóság Modell – az EFQM Üzleti Kiválóság Modell továbbfejlesztett változata, -1999-ben került kiadásra, és ez utóbbi 2000-ben váltja fel. A Modell alapfilozófiája nem változott, a két modell közötti eltérés azonban igen jelentős. A Kiválóság Modell elődjénél eredményorientáltabb és könnyebben alkalmazható a közszolgálat területén. Várhatóan a változás a modellen alapuló minőségi díjak területén is érezteti hatását. A felsorolt minőségi díjakról elmondható, hogy a később alapított díjak a már meglevőket figyelembe véve készültek, csekély az eltérés közöttük. Lényeges vonásuk az, hogy nem a termék vagy a szolgáltatások minőségét vizsgálják, illetve díjazzák, hanem az egész szervezet tevékenységét. A díjak a TQM vezetési filozófiának megfelelő értékrendet közvetítenek a szervezetek felé és, hozzásegítenek a formális, időnként a szervezetekben nehezen értelmezhető előírások definiálásához, tervezéséhez és egyre magasabb szinten történő megvalósításához. A Malcolm Baldridge-díjat (Malcolm Baldridge National Quality Award), a Deming-díj tapasztalatainak felhasználásával 1987-ben hozták létre az Egyesült Államokban. Életbelépése után a Malcolm Baldrige-díj nagyon gyorsan fontos tényezővé vált az amerikai vállalatok és intézmények eredményeinek mérésében, a megfelelő értékrend kialakításában. A Baldridge-díj a TQM alapelveit adta meg tiszta, érthető formában. A Malcolm Baldrige-díj kritériumrendszerét a TQM elveinek megfelelően folyamatosan továbbfejlesztik. A következő táblázat mutatja a Malcolm Baldrige-díj fontosabb kritériumait és ezek változását. A vezető szerepe Információk és elemzés Stratégiai tervezés Emberi erőforrás menedzsment Folyamatok minőségének menedzselése Minőségi és működési eredmények Vevői elégedettség
1993 100 70 60 150
1996 90 75 55 140
1997 110 80 80 100
140
140
100
180
250
450
300
250
80
6. Táblázat
115
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
A Baldridge-díjra pályázók munkája, megegyezően a később tárgyalandó EFQMmodellel, a szervezetek önértékelésével kezdődik. Az önértékelés elemzése a szakértői csoport munkájának kiindulópontja, amelyet később helyszíni vizsgálat követ. A díj egyik célja az, hogy a nyertesek, illetve a magas pontszámot elérők tapasztalataiból mások is tanulhassanak, a céginformációkat azonban szigorúan bizalmasan kezelik. Európai Kiválóság Modell (a korábbi Európai Üzleti Kiválóság Modell)
Az Európai Üzleti Kiválóság Modell kidolgozásakor a Baldridge-díj tapasztalatait vették figyelembe. Az amerikai Baldrige-modellhez nagyon hasonló, annak európai megfelelőjeként működő Üzleti Kiválóság Modell létrehozója az European Foundation for Quality Management (EFQM). Ezt a szervezetet 1988-ban vezető európai cégek hozták létre annak érdekében, hogy a TQM elterjesztése révén nőjön az európai szervezetek hatékonysága és eredményessége. Az európai minőségmodell (European Quality Award) kialakítása az European Organisation for Quality (EOQ) támogatásával történt. Az EFQM-modell alapkoncepciója röviden a következőképpen alapelvekben foglalható össze: • nem kötelezően előírt végrehajtandó lépéseket tartalmaz, • a vevő áll a középpontban, • igen lényeges a munkatársak szakmai fejlődése és részvétele a minőség fejlesztésében, • folyamatok és tények vannak a középpontban, • a vezetés és a céloknak való megfelelés egységének fontossága, • a társadalom iránti felelősség, • eredményorientáltság. EFQM Kiválóság Modell – RADAR
1999-ben az EFQM-modell neve is változott, az új név: „The EFQM Excellence Model”, tükrözi, hogy az új modell nem annyira üzletorientált, hanem sokkal szélesebb körben is használható. Az EFQM modell két egyenlő fontosságú részre osztható az „Adottságok” és az „Eredmények” részterületére, amelyek 9 főkritériumot és 32 alkritériumot tartalmaznak. Az „Adottságok” területén belül 24 alkritérium található, amelyek segítségével felmérhető a feladatok/problémák megközelítésének és megoldásának folyamata, módszere, valamint a konkrét feladatokra lebontott alkalmazás módja a szervezetben. A 8 alkritérium által meghatározott „Eredmény” részterület tényeken alapuló objektív felméréshez használható, amely lehetővé teszi az összehasonlítást más szervezetekkel. Ez utóbbi részterületen az eredmények kiválóságát és az alkalmazás kiterjedését vizsgálják.
116
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
A modell központi része a RADAR (results, approach, deployment, assessment és review szavakból), amelynek elemei: • Eredmények (results): A szervezetnek meg kell határoznia azokat az eredményeket, amelyeket célul tűz ki a politika-és stratégiakialakítási folyamat során. Az eredmények definiálása a működéspolitika és- stratégia kialakításának része. Az eredmények tartalmazzák a szervezet pénzügyi és más tevékenységeinek folyamatait, valamint a szervezet partnereinek (érdekelt feleinek) az értékelését, véleményét. • Megközelítés, módszer (approaches): Olyan, megbízható és integrált módszerek tervezése és létrehozása, amelyek biztosítják a jelen és a jövő követelményeinek való megfelelést. • Alkalmazás, feladatok szintjére történő lebontás (deployment): A szervezetnek a módszereket szisztematikusan kell alkalmaznia a teljes körű bevezetés biztosítása érdekében. • Elemzés és helyzetértékelés (assessment és review): A szervezet az alkalmazott módszereket elemzi és felülvizsgálja, amely folyamatos tanulási folyamatot feltételez. Amennyiben szükséges, ennek alapján lehet a fejlesztési igényeket azonosítani, prioritásokat felállítani és bevezetni a szükséges tevékenységeket. A RADAR elemei az „Adottságok” valamennyi alkritériumára vonatkoznak. Az „Eredmények” alkritériumoknál két elemet különböztetünk meg: • a hatás felmérése, • folyamatindikátorok. AZ EFQM Kiválóság Modell legfontosabb jellemzői és a Nemzeti Minőség Díj
Az EFQM Kiválóság Modell az önértékelés olyan szisztematikus módszere, irányelve, amely figyelembe veszi a szervezetek igen nagyfokú különbözőségét és azt, hogy a szervezeti minőségi kiválóság igen sok különböző módon érhető el. Az EFQM Kiválóság Modell a TQM filozófiáján alapul, leírja a minőség összetevőit és súlyozza fontosságukat. Az elmondottaknak megfelelően a modell nem tartalmaz univerzálisan használható előírásokat, hanem csak a kiválóság eléréséhez szükséges kérdésköröket adja meg. Az EFQM Kiválóság Modell elméleti konstrukcióján alapuló Európai Minőségi Díj (és hazai a Nemzeti Minőség Díj) alapelvei: az önfelmérés során a szervezetnek be kell mutatnia, hogy a szervezet tevékenységének mekkora részére terjed ki a felmérés, az eredmények szempontjából milyen a vizsgált paraméterek relatív fontossága és milyen az értékelés/felmérés fontossága, relevanciája a különböző partnerek (érdekelt felek) számára. Az EFQM Kiválóság Modell jelentősége ezeknek a szempontoknak az összekapcsolásából származik.
117
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Az EFQM modell alkalmazása tehát négy, lényegesen különböző lépésben történik, ezek a lépések a következők: • a TQM vezetési filozófia megvalósítása a szervezet, az intézmény életében • önfelmérés, önértékelés végzése és az értékelés alapján a szervezet munkájának fejlesztése, • amikor az önfelmérés már megfelelően folyik a szervezetben, és amennyiben az önfelmérés kedvező képet mutat a szervezetről, következhet a minőségi díj megpályázása, amelyet értékelés követ, vagyis a • pályázat értékelése: amely egyéni értékelésből, a konszenzusos csoportos értékelésből és helyszíni szakértői értékeléséből tevődik össze. A pályázati anyag valamint a helyszíni vizsgálat alapján a zsűri döntése a díj odaitéléséről. Önfelmérés, önértékelés
A modell használatának első lépéseként a szervezetek önfelmérést, önértékelést végeznek, amelynek az eredményét eljuttatják az EFQM-hez, illetve nemzeti díj esetén az ezzel foglalkozó intézményhez. Az önfelmérés legfontosabb lépései: a) a vezetés tájékoztatása; b) az önértékelés módszereinek oktatása; c) adatgyűjtés tervezése és előkészítése, team létrehozása; d) adatgyűjtők tanfolyama; e) adatgyűjtés; f) adatfeldolgozás, jelentésírás; g) az értékelést végzők tanfolyama; h) a jelentés értékelése; i) az erősségek megállapítása és a fejlesztendő területek kijelölése; j) a minőségfejlesztéshez használandó módszerek kiválasztása; stratégiai terv készítése. Külső felmérés
Az Európai Minőség Díj (illetve a nemzeti minőség díjak) megpályázása az önfelmérés mellett, a külső felmérésben rejlő további haszonnal is jár a szervezet számára. A díj megpályázása után az adott szervezettől független szakértők először áttekintik és értékelik az önfelmérés dokumentumait, ezt követően következik a helyszíni vizsgálat A helyszíni vizsgálat után a szakértők eljuttatják véleményüket és javaslataikat a szervezet vezetéséhez. Ez a vélemény pontosabb és sok esetben „élesebb” mint az önfelmérés, hiszen az összehasonlítás sokkal több információn alapul és objektívebb. A külső szakértők megállapításai jelentik a további fejlődés alapját.
118
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
A Kiválóság Modell kritériumai és alkritériumai
A Kiválóság Modell 9 kritériuma további alkritériumra és több száz kérdéscsoportot tartalmaz. Az EFQM-modell leírja a minőség összetevőit és súlyozza fontosságukat. Az EFQM-modell, -amelyet az Üzleti Kiválóság Modell néven is emlegetnek - kritériumai a 29. ábraán láthatók.:
DOLGOZÓI
IRÁNYÍTÁSA 9%
ELÉGEDETTSÉG 9%
POLITIKA ÉS STRATÉGIA 8%
VEVŐI ELÉGEDETTSÉG 20 % TÁRSADALMI
ERŐFORRÁSOK 9%
KULCSFONTOSSÁGÚ EREDMÉNYEK 15 %
DOLGOZÓK
FOLYAMATOK 14 %
VEZETÉS 10 %
EFQM MODELL
HATÁS 6%
ADOTTSÁGOK (50 %)
EREDMÉNYEK (50 %)
29. ábra
E modellel pontosan megegyezik a hazai Nemzeti Minőség Díj modellje is. Magyarországon először 1994-ben kísérleti jelleggel vezették be (EU-EFTA-Phare), majd 1996-tól véglegessé vált a Nemzeti Minőség Díj meghirdetése. A teljesség igénye nélkül bemutatjuk, hogy milyen főbb szempontokat figyelembe véve értékelik a nagyvállalati kategóriában a pályázó vállalatok:
119
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
5.4. A Nemzeti Minőségi Díj a Szervezeti Kiválóságért Modell kritériumrendszere: 5.4.1. Vezetés (irányítás) A kritérium értelmezése: A kiváló(ságra törekvő) vezetők meghatározzák a szervezet küldetését és jövőképét, valamint elősegítik azok megvalósulását. Kialakítják a fenntartható sikerhez szükséges szervezeti értékrendet és irányítási rendszert, melyek bevezetését személyes cselekedeteikkel és magatartásukkal támogatják. A változások időszakában is megőrzik a célok állandóságát, ugyanakkor - amennyiben ez szükséges - képesek megváltoztatni szervezetük irányvonalát, amennyiben ez szükséges, és képesek másokat is ösztönözni példamutatásukkal a változások támogatására, követésére. Alkritériumok A Vezetés kritérium az alábbi öt alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során, és be kell mutatni a pályázati anyagban.
5.4.1.1. A vezetők kialakítják a szervezet küldetését, jövőképét, értékrendjét és etikai alapelveit, és példát mutatnak a Kiválóság Kultúra elterjesztésében Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
120
a szervezet küldetésének, jövőképének és szervezeti kultúrájának kialakítása; a vezetés személyes részvétele a szervezet értékrendjének kialakításában, és példamutatása ezek megvalósításában; a vezetés hatékonyságának felülvizsgálata és működésének továbbfejlesztése; a felhatalmazás, kreativitás és innováció ösztönzése és bátorítása, például a szervezeti felépítés átalakításával, vagy a tanulási és fejlesztési tevékenységek támogatásával; a tanulási tevékenységek során szerzett ismeretek alkalmazásának bátorítása és támogatása; a szervezeti szintű továbbfejlesztési tevékenységek rangsorolása; a vezetés aktív részvétele a szervezeti szintű fejlesztésekben; a szervezeten belüli együttműködés ösztönzése és bátorítása.
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
5.4.1.2. A vezetők személyes részvételükkel biztosítják a szervezet irányítási rendszerének kialakítását, bevezetését és folyamatos továbbfejlesztését Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
a szervezeti felépítés összehangolása a szervezeti célok és stratégia támogatási igényével; a szervezet folyamat menedzsment rendszerének kialakításához és fejlesztéséhez szükséges keretrendszer kialakítása és bevezetése; egyértelmű folyamatgazda rendszer kialakítása; a szervezet politikájának és stratégiájának kidolgozását, lebontását és aktualizálását biztosító folyamat kialakítása és bevezetése; a szervezet hatékony működését biztosító folyamatok kialakítása és bevezetése; a kulcsfontosságú eredmények mérését, felülvizsgálatát és fejlesztését szolgáló folyamat kialakítása és bevezetése; olyan, a fejlesztések ösztönzését, kiválasztását, megtervezését és megvalósítását támogató folyamat, vagy folyamatok kialakítása és bevezetése, amelyek a szervezet tevékenységének és alkalmazott módszereinek javítását szolgálják, például kreativitásra épülő, innovációs és tanulási tevékenységek segítségével.
5.4.1.3. A vezetők együttműködése a szervezet vevőivel, a szervezet partnereivel és a társadalom képviselőivel Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
121
a vezetés szerepe az igények és elvárások felmérésében, megismerésében és az ezekre történő reagálásokban; a partnerkapcsolatok kialakítása és együttműködés a partnerekkel; a partnerekkel közös fejlesztések kialakítása és azokban való együttműködés; az érintetteknek a szervezet sikereihez való hozzájárulásának, hűségének vagy más szempontok szerinti egyéni és/vagy csoportos elismerése; aktív részvétel szakmai szervezetek, konferenciák és szemináriumok munkájában, különösen a Kiválóság Kultúra területén; olyan tevékenységek kezdeményezése és támogatása, amelyek célja a környezet globális minőségének javítása és a szervezet szerepvállalásának növelése a társadalmi célok megvalósításában, a jövő nemzedék jogainak és érdekeinek tekintetbe vételével.
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
5.4.1.4. A vezetők a munkatársak körében is megerősítik a Kiválóság kultúráját Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
a vezetők személyesen közvetítik a munkatársak felé a szervezet küldetését, jövőképét, értékrendjét, politikáját és stratégiáját, terveit és céljait; a vezetés elérhetősége, reagálása a munkatársak észrevételeire, és szerepe a munkatársak lelkesítésében és összetartásban; a munkatársak segítése és támogatása terveik és feladataik teljesítésében, céljaik elérésében; a munkatársak bátorítása és felkészítése a továbbfejlesztési tevékenységekre; a szervezet valamennyi szintjén dolgozó egyének és teamek erőfeszítéseinek megfelelő módon és időben történő elismerése; az esélyegyenlőség és a munkatársak közötti különbözőség elfogadásának támogatása.
5.4.1.5. A vezetés szerepe a szervezet változásainak menedzselésében Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
122
a szervezeti változások szükségességét alátámasztó külső és belső tényezők megismerése és megértése; a szervezetben, a szervezet modelljében, valamint a szervezet külső kapcsolatrendszerében szükséges változások meghatározása és megvalósítandó változások kiválasztása; a változtatásokra kidolgozott tervek megvalósításának irányítása; a változások bevezetéséhez szükséges beruházások, erőforrások és egyéb támogatás biztosítása; a változásokhoz kapcsolódó programok teljes portfoliójának és a hozzájuk kapcsolódó kockázatok menedzselése; a változások hatékony megvalósításának menedzselése és a változáshoz kapcsolódó érintettek kezelése; a változások és az azokat kiváltó okok megismertetése a szervezet dogozóival és más érintettekkel; a munkatársak támogatása és felkészítése a változások kezelésére; a változások hatékonyságának, eredményességének mérése és értékelése, valamint a változások bevezetése során megszerzett tudás megosztása.
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
5.4.2. Politika és stratégia A kritérium értelmezése: A kiváló(ságra törekvő) szervezet küldetését és jövőképét egy világos, az érintettek elvárásaira összpontosító, a piac és az ágazat jellegzetességeit is figyelembe vevő stratégia segítségével valósítja meg. A stratégia megvalósítása érdekében szervezeti politikákat (például minőségpolitika, környezeti politika) alakít ki, melyet különböző szintű tervek és hozzájuk kapcsolódó célok segítségével valósít meg. Kialakítja a stratégia elkészítésének folyamatait és a stratégia megvalósítását segítő kulcsfolyamatok rendszerét. Alkritériumok A Politika és Stratégia kritérium az alábbi négy alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során, és be kell mutatni a pályázati anyagban.
5.4.2.1. Az érintettek jelenlegi és jövőbeli igényeinek és elvárásainak értelmezése és előrejelzése a szervezet politikájának és stratégiájának kialakításához Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
a szervezet piaci helyzetére vonatkozó információk gyűjtése, feldolgozása és elemzése; a jelenlegi és jövőbeni érintettek (vevők, munkatársak, partnerek, társadalom, részvényesek) igényeinek és elvárásainak megértése és előrejelzése; a piac fejlődésének értelmezése és előrejelzése, beleértve a versenytársak tevékenységét is.
5.4.2.2. A szervezet teljesítménymutatóinak, kutatási és belső tanulási folyamataiból, valamint más külső forrásból származó információinak gyűjtése és elemzése a szervezet politikájának és stratégiájának kialakításához Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
123
a belső teljesítménymutatók összegyűjtése és elemzése; saját tanulási folyamatok tanulságainak, saját tapasztalatok elemzéséből származó következtetések felhasználása; a szervezet imázsával („image”) és márkanevével („brand”) kapcsolatos adatok elemzése; a versenytársak, és az iparág legjobbjainak tekintett szervezetek teljesítményének elemzése; a meglévő és a lehetséges partnerek kulcsfontosságú képességeire vonatkozó adatok, azaz a partnerek kulcskompetenciáinak elemzése; a társadalmi, a környezetvédelmi és a jogi kérdések értelmezése, hosszú és rövid távú hatásuk elemzése; 2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
-
BME MVT
a termékek és/vagy a szolgáltatások hatásainak elemzése a termékek és/vagy a szolgáltatások teljes életciklusára; a gazdasági és demográfiai mutatók azonosítása és értelmezése; az új technológiák és új üzleti modellek a szervezet teljesítményére gyakorolt hatásainak meghatározása.
5.4.2.3. A politika és stratégia kialakítása, felülvizsgálata és aktualizálása Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
a politika és stratégia kialakítása, felülvizsgálata és aktualizálása a szervezet küldetésével, jövőképével és értékrendjével, valamint a Kiválóság Kultúra alapelveivel összhangban; a különböző érdekeltségű érintettek rövid- és hosszú távú igényeinek és elvárásainak egyensúlyba hozása; kockázatelemzés és ehhez kapcsolódó kockázatkezelési lehetőségek, utak meghatározása; a szervezet jelenlegi és a jövőbeni versenyelőnyeinek azonosítása; a szervezet kulcsfontosságú képességeinek, kulcskompetenciáinak meghatározása; a politika és stratégia megvalósításához szükséges partnerkapcsolatok, stratégiai szövetségek azonosítása; a meglévő piaci pozíció megerősítése, vagy szükség esetén új piacpolitika kialakítása; a szervezet politikájának és stratégiájának összehangolása a partnerek politikájával és stratégiájával; a szervezet kritikus sikertényezőinek azonosítása; társadalmi és környezetvédelmi követelmények összehangolása és folyamatos fejlesztése a partnerekkel együttműködve; a politika és stratégia megfelelőségének és hatékonyságának értékelése.
5.4.2.4. A politika és stratégia megismertetése és megvalósítása a kulcsfolyamatok rendszerén keresztül Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
124
a szervezet politikájának és stratégiájának megvalósításához szükséges kulcsfolyamatok keretrendszerének meghatározása és megtervezése; a kulcsfolyamatok rendszerének megismertetése az érintettekkel; a politika és stratégia közzététele az érintettek számára, valamint ismertségük értékelése; a tervek, feladatok és célok összehangolása, rangsorolása, egyeztetése, lebontása és megismertetése; a szervezet eredményeinek figyelemmel kísérése a szervezet minden szintjén; a szervezet teljes egészét átfogó belső jelentési rendszer kialakítása a működés és az eredmények alakulásának nyomonkövetésére.
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
5.4.3. Emberi erőforrások A kritérium értelmezése: A kiváló(ságra törekvő) szervezet a munkatársak szakmai ismereteit és képességeit egyéni, csoportos és szervezeti szinten hasznosítja és menedzseli. Támogatja az igazságosságot és az egyenlőséget a szervezeten belül és kívül, továbbá törekszik a munkatársak minél magasabb szintű bevonására és felhatalmazására. Oly módon gondoskodik a munkatársakról, kommunikál velük, jutalmazza őket és ismeri el teljesítményüket, hogy ezzel motiválja és elkötelezze őket saját tudásuk és képességeik felhasználására a szervezet céljai elérése érdekében. Alkritériumok Az Emberi Erőforrások kritérium az alábbi öt alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során, és be kell mutatni a pályázati anyagban.
5.4.3.1. Az emberi erőforrások tervezése, irányítása és továbbfejlesztése Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
emberi erőforrás politika, stratégia és tervek kidolgozása; a munkatársak és képviselőik bevonása az emberi erőforrás politika, stratégia és tervek kidolgozásába; az emberi erőforrás tervek összehangolása a szervezet politikájával és stratégiájával, a szervezet belső struktúrájával, valamint a kulcsfontosságú folyamatok rendszerével; a szervezet munkatársi kiválasztási, karriertervezési, karrierfejlesztési és utánpótlás tervezési rendszerének menedzselése; az igazságosság támogatása és biztosítása a foglalkoztatás minden területén, beleértve az esélyegyenlőséggel kapcsolatos szervezeti politika, stratégia és tervek kidolgozását; munkatársi felmérések és más visszacsatolási módszerek alkalmazása a munkatársak véleményének megismerésére, az emberi erőforrás politika, stratégia és tervek továbbfejlesztéséhez; innovatív szervezési módszerek, technikák alkalmazása a szervezeten belüli munka szervezettségének javítására (például a szállítói lánc átszervezése, rugalmas team-munka alkalmazása).
5.4.3.2. A munkatársak szakmai tudásának, felkészültségének és kompetenciáinak meghatározása, továbbfejlesztése és szinten tartása Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
125
a munkatársak szakmai ismereteinek, szakértelmének és alkalmasságának meghatározása, minősítése és összehangolása a szervezet igényeivel; oktatási, szakmai képzési és fejlesztési tervek készítése és megvalósítása annak érdekében, hogy a munkatársak képességei és szakmai tudása megfeleljen a szervezet jelenlegi és jövőbeli igényeinek, elvárásainak; 2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
-
BME MVT
egyéni, csoportos és szervezeti szintű tanulási lehetőségek, képzési programok megtervezése és támogatása, a képzésben való részvétel ösztönzése; a munkatársak képességeinek, tudásának fejlesztése a munkatapasztalatok hasznosítása révén; a team-munkában való jártasság fejlesztése; az egyéni és csoport célok összehangolása a szervezet célkitűzéseivel; az egyéni és csoport célok felülvizsgálata és aktualizálása; a munkatársak teljesítményének értékelése, és teljesítményük fejlesztésének segítése.
5.4.3.3. A munkatársak bevonása és felhatalmazása Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
az egyének és teamek részvételének bátorítása és támogatása a továbbfejlesztési tevékenységekben; a munkatársak bevonásának ösztönzése és támogatása, például a szervezeten belüli konferenciák, ünnepségek és más közösségi rendezvények révén; a munkatársak bevonását ösztönző, és az innovatív és kreatív gondolkodást és magatartást támogató lehetőségek biztosítása; a vezetők képzése, hogy képesek legyenek a munkatársak felhatalmazását támogató irányelveket kialakítani és bevezetni; a munkatársak bátorítása a teamekben történő munkavégzésre.
5.4.3.4. Párbeszéd a munkatársak és a szervezet között Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
a kommunikációs igények felmerése, meghatározása; a kommunikációs igényeken alapuló kommunikációs politika, stratégia és tervek kidolgozása; a felülről lefelé és a lentről felfelé irányuló, illetve a horizontális kommunikációs csatornák kialakítása és működtetése; a legjobb gyakorlat és tudás megosztására alkalmas lehetőségek kialakítása a szervezeten belül.
5.4.3.5. A munkatársak jutalmazása, teljesítményük elismerése és gondoskodás a munkatársakról Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
126
a bérezés, a munkaerő-átcsoportosítás, a túlfoglalkoztatás és más foglalkoztatási kérdések összehangolása a politikával és stratégiával; a munkatársak elismerése bevonásuk és felhatalmazásuk támogatása és fenntartása érdekében; a munkatársak tudatosságának erősítése az egészségvédelemmel, a munkabiztonsággal, a környezetvédelemmel és a társadalom iránti felelősséggel kapcsolatos kérdésekben;
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
-
BME MVT
a munkatársak kulturális és más különbségeiből adódó sokszínűségnek felismerése és elfogadása, e célból a társadalmi és kulturális tevékenységek támogatása; a munkatársaknak juttatások biztosítása (például önkéntes nyugdíjpénztári tagdíj, egészségügyi ellátás, gyermekgondozás); a jogszabályi követelményeknek megfelelő és egyes esetekben azon túlmutató szolgáltatások, kedvezmények biztosítása (például étkezési hozzájárulás, rugalmas munkaidő, munkahelyi közlekedés biztosítása).
5.4.4. Partnerkapcsolatok és erőforrások A kritérium értelmezése: A kiváló(ságra törekvő) szervezet megtervezi, és tudatosan menedzseli külső partnerkapcsolatait, ezen belül beszállítói kapcsolatait, és belső erőforrásait a szervezet politikájának és stratégiájának megvalósítása, a folyamatok hatékony működtetése érdekében. A partnerkapcsolatok és az erőforrások menedzselése során összehangolja a szervezet belső, és a szűkebb értelemben vett közösség, valamint a környezet jelenlegi és jövőbeni igényeit. Alkritériumok A Partnerkapcsolatok és Erőforrások kritérium az alábbi öt alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során, és be kell mutatni a pályázati anyagban.
5.4.4.1. A külső partnerkapcsolatok menedzselése Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
127
a kulcsfontosságú szervezeti és társadalmi, közösségi partnerkapcsolatok meghatározása a politikával, stratégiával és a szervezet küldetésével összhangban; a partnerkapcsolatok, ezen belül a beszállítói kapcsolatok rendszerezése az értékteremtés és az értékmaximalizálás érdekében; a vevő számára értéknövelő szállítói lánc, beszállítói partnerkapcsolatok kialakítása; a partnerek kulcsfontosságú képességeinek, kulcskompetenciáinak azonosítása, fejlesztése, és a kölcsönös fejlődés támogatása; a különböző szervezeti kultúrák összekapcsolhatóságának és az ismeretek megosztásának biztosítása a szervezet partnereivel; a kreatív és innovatív gondolkodás ösztönzése és támogatása a szervezet partnerkapcsolataiban; a partner szervezetek közötti együttműködés kialakítása a folyamatok javítása, valamint a vevői/szállítói lánc értéknövelése érdekében.
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
5.4.4.2. Pénzügyi erőforrás menedzsment Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
pénzügyi stratégiák és pénzügyi folyamatok kialakítása és bevezetése a pénzügyi erőforrások felhasználására, a szervezet politikájának és stratégiájának támogatása érdekében; a pénzügyi tervezés rendszerének kialakítása az érintettek pénzügyi elvárásainak lebontása érdekében a szervezet minden szintjére; a szervezet pénzügyi jelentési rendszerének kialakítása; befektetések és vagyonvesztések értékelése, mind az anyagi és nem anyagi javak esetében; olyan pénzügyi mechanizmusok (konstrukciók) folyamatok és mutatók alkalmazása, amelyek biztosítják egy eredményes és hatékony pénzügyi erőforrás szerkezet kialakítását; pénzügyi kockázatok kezelésére kialakított rendszer működtetése a szervezet minden szükséges szintjén; a fő pénzügyi irányítási folyamatok kialakítása és működtetése a szervezet minden szükséges szintjén.
5.4.4.3. Az ingatlanok, berendezések, eszközök, anyagok és készletek menedzselése Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
128
a szervezet céljainak elérését, stratégiájának megvalósítását támogató rész-, vagy funkcionális stratégia kidolgozása, az ingatlanok, berendezés, eszközök és készletek hasznosítására; az eszközök üzemeltetésének és karbantartásának menedzselése az eszközök teljes életciklusának javítása érdekében; az eszközök biztonságosságának menedzselése; az eszközöknek a közösségre, a társadalomra és a munkatársakra gyakorolt bármilyen kedvezőtlen hatásának (ideértve az ergonómia, az egészségvédelem és a munkabiztonság kérdéseit is) mérése és kezelése; az erőforrások környezetkímélő módon történő felhasználása a termék és/vagy szolgáltatás teljes életciklusa alatt; az anyagkészletek optimalizálása; a közüzemi fogyasztás optimalizálása; hulladékkeletkezés megelőzése, illetve a hulladékok mennyiségének csökkentése, hulladékok másodnyersanyagként, vagy energiahordozóként történő hasznosítása, nem hasznosítható hulladékok megfelelő ártalmatlanítása; a szervezet technológiái, termékei és/vagy szolgáltatásai által okozott bármilyen kedvezőtlen helyi, regionális vagy globális hatás mérséklése; szállítóeszközök használatának optimalizálása.
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
5.4.4.4. Technológia menedzsment Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
-
a szervezet céljainak elérését, stratégiájának megvalósítását támogató rész-, vagy funkcionális stratégia kidolgozása, a szervezet technológiájának menedzselésére a szervezet politikájának és stratégiájának támogatása érdekében; alternatív és új, fejlődő technológiák üzletre és társadalomra gyakorolt hatásainak megismerése és értékelése; a szervezet technológiai portfoliójának menedzselése, ideértve a „régi”, elavult technológiák azonosítását és helyettesítését is; a meglévő technológiákban lévő lehetőségek kiaknázása; innovatív és környezetbarát technológiák kialakítása és alkalmazása (például az energia és az erőforrások megóvása, a hulladék és a káros anyag kibocsátás minimumra csökkentése, az újrahasznosítás terén); modern információs és kommunikációs technológiák alkalmazása a szervezet hatékony működésének támogatása és javítása érdekében; a szervezet technológiáinak hasznosítása a továbbfejlesztési tevékenységek támogatására.
5.4.4.5. Információ és tudásmenedzsment Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
129
a szervezet céljainak elérését, stratégiájának megvalósítását támogató rész-, vagy funkcionális információ- és tudásmenedzsment stratégia kidolgozása a szervezet politikájának és stratégiájának támogatása érdekében; a szervezeten belüli információ- és tudás igények meghatározása; az információ és a tudás menedzselése, a szervezeten belüli tudás és információ összegyűjtése és rendszerezése; megfelelő hozzáférés biztosítása - a külső és a belső felhasználók számára a szükséges információkhoz és ismeretekhez; a belső kommunikáció, és az információ- és tudásmenedzsment informatikai támogatása; az információk érvényességének, sértetlenségének és biztonságosságának biztosítása, és ezen tulajdonságok javítása; az egyedülálló szellemi tulajdon ápolása, fejlesztése és védelme a vevők számára nyújtott érték maximalizálása céljából; törekvés a tudás és ismeretek hatékonyan történő megszerzésére, gyarapítására, és felhasználására; az innovatív és a kreatív gondolkodás ösztönzése a szervezeten belül a megfelelő információ- és tudásforrások hasznosítása révén.
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
5.4.5. Folyamatok A kritérium értelmezése: A kiváló(ságra törekvő) szervezet megtervezi, tudatosan menedzseli és fejleszti folyamatait a vevők és más érintettek teljes körű elégedettségének elérése, valamint a számukra nyújtott értékek növelése érdekében. Alkritériumok A Folyamatok kritérium az alábbi öt alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során, és be kell mutatni a pályázati anyagban.
5.4.5.1. A folyamatok módszeres megtervezése és menedzselése Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
a szervezet folyamatainak megtervezése, beleértve a politika és stratégia megvalósításához szükséges kulcsfolyamokat is; a folyamatok érintettjeinek azonosítása; a folyamatok közötti kapcsolatrendszer kialakítása és menedzselése a szervezeten belül és a szervezeten kívül is; az alkalmazni kívánt folyamatirányítási rendszer kialakítása; rendszerszabványok alkalmazása a folyamatok irányításában, például minőségmenedzsment rendszer, környezetirányítási rendszer, munkaegészségügyi és munkabiztonsági rendszer kapcsán; a folyamatok indikátorainak meghatározása és a folyamatok teljesítményével kapcsolatos célok kitűzése; a folyamat-menedzsment rendszer hatásosságának felülvizsgálata a stratégia megvalósítása szempontjából.
5.4.5.2. A folyamatok szükség szerinti továbbfejlesztése, az innováció alkalmazásával, a vevők és más érintettek elégedettségének növelése érdekében Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
130
mind a fokozatos, mind pedig az áttörés jellegű továbbfejlesztési, és más változtatási lehetőségek azonosítása és rangsorolása; a teljesítmény- és elégedettségmérések eredményeinek, valamint a tanulási tevékenységekből származó információknak felhasználása a fejlesztési célok kijelöléséhez és rangsorolásához, valamint a folyamatrendszer fejlesztésében; a munkatársak, a vevők és a partnerek innovatív képességének és kreativitásának ösztönzése és hasznosítása a folyamatok rendszerének továbbfejlesztésében; új folyamat-tervek, folyamat-menedzsment filozófiák, és az ezeket megvalósító módszerek felkutatása és alkalmazása; megfelelő módszerek kiválasztása a változtatások bevezetésére; 2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
-
BME MVT
az új vagy módosított folyamatok próbaműködtetése és a változtatások bevezetésének ellenőrzése; a szükséges érintettek értesítése és tájékoztatása a folyamatok változásairól; a munkatársak képzése és oktatása az új, vagy módosított folyamatok bevezetését megelőzően; annak biztosítása, hogy a folyamat változtatásai elérik az elvárt eredményeket.
5.4.5.3. A termékek és/vagy szolgáltatások tervezése és fejlesztése a vevői igények és elvárások alapján Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
piackutatásból, vevői felmérésekből és más visszajelzésekből származó információ felhasználása a termékek és/vagy szolgáltatások meghatározásához, tervezéséhez és fejlesztéséhez; a termékek és/vagy szolgáltatások továbbfejlesztési irányainak előrejelzése és meghatározása a vevők és más érintettek jelenlegi és jövőbeli elvárásaival összhangban; új termékek és/vagy szolgáltatások kifejlesztése a szervezet vevőinek és partnereinek bevonásával a vevői igények és elvárások kielégítése érdekében; az új technológiák hatásainak és lehetőségeinek vizsgálata és előrejelzése a szervezet termékeivel és/vagy szolgáltatásaival kapcsolatban; új termékek és/vagy szolgáltatások kifejlesztése a már meglévő piacokra, és új piacokra való belépés céljából; a munkatársak és külső partnerek kreativitásának, innovációs tevékenységének és kulcskompetenciáinak hasznosítása új versenyképes termékek és/vagy szolgáltatások tervezéséhez és kifejlesztéséhez.
5.4.5.4. A termékek előállítása, szállítása és szervizelése és/vagy szolgáltatások biztosítása Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
termékek előállítása, vagy beszerzése és/vagy szolgáltatások nyújtása a műszaki tervekkel és fejlesztésekkel összhangban; a termékek és/vagy a szolgáltatások megismertetése, marketing tevékenysége és értékesítése a meglévő és a potenciális vevők számára; termékek szállítása és/vagy szolgáltatások nyújtása a vevők számára; a termékekkel és a szolgáltatásokkal kapcsolatos vevőszolgálati tevékenység, ideértve az újrahasznosítással kapcsolatos tevékenységeket is, ahol lehetséges.
5.4.5.5. A vevői kapcsolatok menedzselése és javítása Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: -
131
a vevőkkel való napi kapcsolattartásra meghatározása és teljesítése;
2005
vonatkozó
követelmények
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
-
BME MVT
a napi kapcsolattartás során kapott visszajelzések kezelése, beleértve a panaszok és reklamációk kezelését is; megelőző kapcsolattartás a vevőkkel, azok bevonása igényeik, elvárásaik és problémáik megismerése, megvitatása és kielégítése céljából; értékesítési, vevőszolgálati és egyéb kapcsolatok nyomon követése, a vevők elégedettségi szintjének megismerése és meghatározása érdekében; törekvés az innováció és a kreativitás fenntartására az értékesítési és a vevőszolgálati kapcsolatokban; felmérések és más strukturált adatgyűjtési módszerek rendszeres alkalmazása, valamint a napi vevőkapcsolatok során összegyűjtött adatok felhasználása a vevői kapcsolattartással való elégedettség szintjének meghatározása és fejlesztése érdekében.
5.4.6. A vevőkkel kapcsolatban elért eredmények A kritérium értelmezése: A kiváló(ságra törekvő) szervezet átfogóan méri a vevőivel kapcsolatban elért eredményeit, mely eredmények kiemelkedő teljesítményt mutatnak. Alkritériumok: A vevői elégedettség terén elért eredmények kritérium az alábbi két alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során, és be kell mutatni a pályázati anyagban.
5.4.6.1. A vevők véleménye, elégedettsége Ezek az adatok azt mutatják be, hogy a vevők milyen véleményt alakítottak ki a szervezetről, illetve mennyire elégedettek a szervezet teljesítményével (ezek az információk származhatnak például vevői felmérésekből, célcsoport vizsgálatokból, beszállítói értékelésekből, valamint vevők által adott elismerésekből és reklamációkból). A szervezet jellegétől és céljaitól függően a vevők véleményét bemutató elégedettségmutatók például az alábbi területekre terjedhetnek ki: • a szervezetről alkotott általános képpel kapcsolatban: - elérhetőség; - kommunikáció; - átláthatóság; - rugalmasság; - proaktív (kezdeményező) magatartás; - válaszadási/reagáló képesség. • a termékekkel és/vagy szolgáltatásokkal kapcsolatban: - minőség; - érték; - megbízhatóság; - termék- és/vagy szolgáltatásfejlesztés innovativitása; - szállítás (például szállítási határidők, szállítás megbízhatósága); - környezetvédelmi jellemzők, környezetbarát jelleg. • az értékesítéssel és vevőszolgálattal kapcsolatban: - az alkalmazottak alkalmassága és magatartása; 132
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
•
BME MVT
- tanácsadás és támogatás; - termékismertetők és műszaki dokumentáció; - panaszok és reklamációk kezelése; - termékhasználat oktatása; - a vevői megkeresésre való válaszadás/reagálás gyorsasága; - műszaki tanácsadás; - szavatossági és garanciális feltételek. a vásárlói hűséggel kapcsolatban: - visszatérő vevők; - a szervezet más termékeinek megvásárlása és/vagy más szolgáltatásainak igénybevétele; - a szervezet ajánlása más vevőknek.
5.4.6.2. Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények) Ezeket belső teljesítménymutatókat a vevői elégedettség háttér összefüggéseinek megismerésére, megértésére és figyelemmel kísérésére, valamint a vevőknek a szervezetről és annak teljesítményéről alkotott véleményével kapcsolatos eredmények előrejelzésére használja a szervezet. A szervezet jellegétől és céljaitól függően a vevők elégedettségét alátámasztó belső teljesítménymutatók például az alábbiakat foglalhatják magukban: • a szervezetről alkotott általános képpel kapcsolatban: - elismerések és díjra történő jelölések száma; - a szervezet szakmai tevékenységével kapcsolatos sajtóvisszhang. • a termékekkel és/vagy szolgáltatásokkal kapcsolatban: - versenyképesség mutatói; - hibás, rossz és visszautasított tételek aránya; - forgalomba hozatali engedélyek, megfelelőségi jelek, környezeti címkék megszerzésének mutatói; - szavatossági és garanciális feltételek alakulásának teljesítménymutatói; - vevői panaszok és reklamációk alakulása; - logisztikai mutatók; - termék életciklus; - termék- és/vagy szolgáltatásfejlesztés innovativitásának mutatói; - a piacra jutás időszükséglete. • az értékesítéssel és vevőszolgálattal kapcsolatban: - vevői képzési igény felmérésével és kielégítésével kapcsolatos mutatók; - vevői panaszok és reklamációk kezeléséhez kapcsolódó mutatók; - válaszadási arány. • a vásárlói hűséggel kapcsolatban: - a partnerkapcsolat időtartama; - vevői ajánlások száma; - rendelések gyakorisága, értéke; - a termék és/vagy szolgáltatás élettartama alatt a vevő számára nyújtott érték; - vevői reklamációk és dicséretek száma, aránya; - új és/vagy elvesztett üzletekkel kapcsolatos mutatók; - a megtartott vevők száma.
133
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
5.4.7. A munkatársakkal kapcsolatban elért eredmények A kritérium értelmezése: A kiváló(ságra törekvő) szervezet átfogóan méri a munkatársakkal és elégedettségükkel kapcsolatban elért eredményeit, mely eredmények kiemelkedő teljesítményt mutatnak. Alkritériumok A munkatársi elégedettség terén elért eredmények kritérium az alábbi két alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során, és be kell mutatni a pályázati anyagban.
5.4.7.1. A munkatársak véleménye, elégedettsége Ezek az adatok azt mutatják be, hogy a munkatársak milyen véleményt alakítottak ki a szervezetről és tevékenységéről (ezek az információk származhatnak például munkatársi felmérésekből, célcsoport vizsgálatokból, interjúkból, más rendszeres munkatársi értékelésekből). A munkatársak véleményét bemutató elégedettségmutatók az alábbi területekre terjedhetnek ki: • a motivációval és bevonással kapcsolatban: - karrierfejlesztés; - kommunikáció; - felhatalmazás; - esélyegyenlőség biztosítása; - bevonás; - irányítás; - tanulási és önmegvalósítási lehetőség; - elismerés; - célok kitűzése és értékelése; - a szervezet értékrendje, küldetése, jövőképe, politikája és stratégiája; - képzés és fejlődés. • az elégedettséggel kapcsolatban: - a szervezet munkatársakkal kapcsolatos adminisztratív tevékenysége; - alkalmazási munkafeltételek; - a munkatársak rendelkezésére álló helyiségek, eszközök és szolgáltatások; - munkaegészségügyi, munkabiztonsági és munkavédelmi körülmények; - munkahelyi biztonság; - bér és egyéb juttatások; - egyenrangúság a munkaviszonyban; - változások kezelése, menedzselése; - a szervezet környezetvédelmi politikája és környezetre gyakorolt hatása; - a szervezetnek a helyi közösségben és a társadalomban betöltött szerepe; - munkahelyi környezet.
134
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
5.4.7.2. Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények) Ezeket a belső teljesítménymutatókat munkatársi elégedettség alakulása mögött lévő összefüggéseinek megismerésére, megértésére és figyelemmel kísérésére, valamint a munkatársaknak a szervezetről és teljesítményéről alkotott véleményével kapcsolatos eredmények előrejelzésére használja a szervezet. A szervezet jellegétől és céljaitól függően a munkatársak elégedettségét alátámasztó belső teljesítménymutatók például az alábbiakat foglalhatják magukban: • eredménymutatók: - a szükséges és rendelkezésre álló képességek összevetésének mutatói; - egyének és csoportok termelékenységi mutatói; - a képzések és munkatársakkal kapcsolatos fejlesztések eredményességének mutatói; - külső szervezetek által adományozott díjak és elismerések. • a motivációval és bevonással kapcsolatban: - a fejlesztő teamek munkájába történő bevonás mutatói; - a javaslattételi rendszerbe történő bevonás mutatói; - a képzésekbe és a szakmai fejlesztésekbe bevont munkatársak száma, aránya; - a team-munka mérhető hasznának mutatói; - az egyének és a teamek elismerésének mutatói; - a munkatársi felmérésekben való részvétel aránya. • a munkatársi elégedettséggel kapcsolatban: - hiányzások és megbetegedések mutatói (száma, aránya); - balesetek száma, aránya; - munkaügyi sérelmek, panaszok, viták; - a munkaerő felvétel, alkalmazás tendenciái; - munkaerő elvándorlás, fluktuáció és munkatársi hűség mutatói; - sztrájkok; - a szervezet által nyújtott lehetőségek és juttatások igénybevétele, kihasználtsága. • a szervezet munkatársainak nyújtott szolgáltatásokkal kapcsolatban: - a személyzeti adminisztráció pontosságának mutatói; - a kommunikáció hatékonyságának mutatói; - a munkatársi kérdésekre, kérésekre adott válaszok gyorsaságának mutatói; - a képzések értékelésének teljesítménymutatói.
135
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
5.4.8. Társadalmi megítélés eredményei A kritérium értelmezése: A kiváló(ságra törekvő) szervezet átfogóan méri a társadalommal, helyi és tágabb értelemben vett (például regionális, nemzeti és nemzetközi) közösséggel és annak elégedettségével kapcsolatban elért eredményeit, mely eredmények kiemelkedő teljesítményt mutatnak. Alkritériumok A társadalmi hatással kapcsolatos eredmények kritérium az alábbi két alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során, és be kell mutatni a pályázati anyagban.
5.4.8.1. A társadalom véleménye, elégedettsége Ezek az adatok azt mutatják be, hogy a társadalom hogyan vélekedik a szervezetről és tevékenységéről (ezek az információk származhatnak például felmérésekből, jelentésekből, közösségi találkozókból, társadalmi képviselőktől, kormányzati szervektől és jelentéseikből). (A szervezet jellegétől és céljaitól függően néhány, a társadalom véleményét bemutató eredményt (8a) a társadalmi hatás terén a szervezet által elért eredményeket mérő teljesítménymutatóknál (8b) is be lehet mutatni, és fordítva.) A szervezet jellegétől és céljaitól függően a társadalom véleményét bemutató elégedettségmutatók például az alábbi területekre terjedhetnek ki: • a szervezetről alkotott általános vélemény az alábbi területeken: - nyitottság a kapcsolatokra; - a szervezet, mint munkaadó; - a szervezet, mint a társadalom felelős tagja. • a szervezetről alkotott vélemény, amely, mint felelős állampolgár cselekszik az alábbi területeken: - a közösség számára fontos információk közzététele; - az esélyegyenlőség feltételeinek megteremtése, biztosítása és támogatása; - a helyi és a nemzetgazdaságra gyakorolt hatás; - kapcsolat az illetékes hatóságokkal; - etikai, erkölcsi magatartás. • a szervezetről alkotott vélemény, amely részt vesz a helyi közösség életében az alábbi területeken: - oktatás és képzési tevékenységekben való részvétel; - a társadalmat, kisebb közösségeket képviselő szervezetek bevonása a szervezet tevékenységeibe; - orvosi- és jóléti ellátás támogatása; - sport és szabadidős tevékenységek támogatása; - önkéntes munka és jótékonysági tevékenységek. • a szervezetről alkotott vélemény, amely csökkenti és megelőzi a működéséből eredő, valamint a termékei életciklusa alatt keletkező károkat az alábbi területeken: 136
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
•
BME MVT
- egészségügyi kockázatok, ártalmak és balesetek; - zaj és szagártalom; - vészhelyzetek és kockázatok kezelése; - környezetszennyezés és toxikus anyag kibocsátás; - a szállító lánc vizsgálata, elemzése; - környezeti teljesítmény értékelése / életciklus értékelés. a szervezet erőforrások megóvását és fenntarthatóságot segítő tevékenységeiről alkotott vélemény az alábbi területeken: - szállítási módok kiválasztása; - ökológiai hatás; - a hulladék és a csomagolóanyag mennyiségének csökkentése, kiküszöbölése; - nyersanyagok vagy egyéb források helyettesítése; - újrahasznosítás.
5.4.8.2. Belső teljesítménymutatók (a társadalmi hatással kapcsolatos további eredmények) Ezeket a belső teljesítménymutatókat a társadalom szervezetről kialakított véleménye hátterének megismerésére, megértésére és figyelemmel kísérésére, valamint a társadalomnak a szervezetről és annak teljesítményéről alkotott véleményének előrejelzésére használja a szervezet. A szervezet jellegétől és céljaitól függően a társadalmi hatás terén a szervezet által elért eredményeket mérő belső teljesítménymutatók például az alábbiakat foglalhatják magukban: • a foglalkoztatottak számában történt változások kezelésének mutatói; • a hatóságokkal történő együttműködés mutatói, például az alábbi területeken: - tanúsítás(ok) mutatói; - vámvizsgálattal kapcsolatos mutatók; - import / export tevékenység mutatói; - termék kereskedelmi forgalomba hozatalával kapcsolatos mutatók. • kapott elismerések és díjak: - a társadalmi felelőséggel kapcsolatos jó gyakorlat, auditálás és társadalmi jelentésekkel kapcsolatos információk cseréjével kapcsolatos mutatók. • a szervezet általános társadalmi szerepvállalását alátámasztó mutatók: - a közösség tájékoztatásának teljesítménymutatói; - az esélyegyenlőség feltételeinek megteremtése, biztosítása és támogatása érdekében tett intézkedések teljesítménymutatói; - a társadalom képviselőinek, kisebb közösségek bevonásával kapcsolatos teljesítménymutatók; - a helyi közösség orvosi és más jóléti ellátásának támogatása érdekében tett intézkedések teljesítménymutatói; - a sport, szabadidős és kulturális tevékenységek támogatásának mutatói; - a szervezet jótékonysági tevékenységének mutatói; - a szervezet etikus, erkölcsös magatartását alátámasztó mutatók. • a működésből származó, és a termék és/vagy szolgáltatás életciklusa alatt keletkező környezeti terhelés csökkentésével és megelőzésével kapcsolatban: - zaj és szagártalom mutatói;
137
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
-
BME MVT
hulladék és csomagolóanyag mennyiség csökkentésének kiküszöbölésének mutatói; vészhelyzetek és kockázatok kezelésének mutatói; környezetszennyezés és toxikus anyag kibocsátás mutatói; ökológiai hatás mutatói; energiafogyasztás (például gáz, víz, villamos energia), újrahasznosítás mutatói; környezeti teljesítmény értékelése, életciklus értékelés mutatói.
és
5.4.9. Kulcsfontosságú eredmények A kritérium értelmezése: A kiváló(ságra törekvő) szervezet átfogóan méri kulcsfontosságú eredményeit és ezen eredményekhez kapcsolódó mutatóit, mely eredmények és mutatók kiemelkedő teljesítményt mutatnak. Alkritériumok A Kulcsfontosságú eredmények kritérium az alábbi két alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során, és be kell mutatni a pályázati anyagban. A szervezet jellegétől és céljaitól függően néhány, a kulcsfontosságú eredményt (9.a) a kulcsfontosságú mutatóknál (9.b) is be lehet mutatni, és fordítva.
5.4.9.1. A szervezet kulcsfontosságú eredményei Ezek az adatok a szervezet által legfontosabbnak tartott, a szervezet politikájában és stratégiájában megfogalmazott kulcsfontosságú célokhoz rendelt eredményeket mutatják be. A szervezet jellegétől és céljaitól függően ezek a kulcsfontosságú eredmények például az alábbiakat foglalhatják magukban: • a pénzügyi eredményekkel kapcsolatban: - a szervezet piaci és általános eredményei (például értékesítés; részvények árfolyama; osztalék); - jövedelmezőség adatai (például bruttó nyereség; adózott eredmény; részvényhozam, adózatlan nyereség (EBIT), fedezeti összeg); - beruházások, befektetések és eszközök menedzselésének eredményei (például befektetett tőke hozama (ROI); eszközarányos megtérülés (ROA); tőkearányos működési eredmény vagy a lekötött tőke hozama (ROCE, ROACE); - költséggazdálkodás eredményei (például szervezet vagy szervezeti egységek költséggazdálkodási adatai); • a nem pénzügyi eredményekkel kapcsolatban: - piaci részesedés eredményei; - a piacra jutás időszükséglete; - mennyiségi eredmények; - a folyamatok teljesítményével kapcsolatos eredmények; 138
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
-
BME MVT
a szervezet sikerességének más eredményei.
5.4.9.2. A szervezet kulcsfontosságú mutatói Ezeket a szervezet működésével kapcsolatos mutatókat, folyamatai hatékonyságának megismerésére és figyelemmel kísérésére, valamint a kulcsfontosságú eredményeinek előrejelzésére és javítására használja a szervezet. A szervezet jellegétől és céljaitól függően ezek a mutatók például az alábbiakat foglalhatják magukban: • a pénzügyi mutatókkal kapcsolatban: - cash flow kimutatásból származó adatok; - értékcsökkenési leírás (amortizáció); - fenntartási, karbantartási költségek; - projekt(ek) költségmutatói; - hitelképesség mutatók. • a nem pénzügyi mutatókkal kapcsolatban: - folyamatok teljesítménymutatói, mint például: - teljesítmény; - értékelés; - innováció; - ciklus idő. - külső erőforrások teljesítménymutatói, beleértve a partnerkapcsolatok értékelésének adatait is, mint például: - beszállítók teljesítménye; - beszállítói ár; - a partnerkapcsolatok száma és hozzáadott értéke; - a partnerekkel közösen végzett fejlesztések száma és hozzáadott értéke. - ingatlanok, berendezések és készletek menedzselésének mutatói, mint például: - hibaarány; - készletforgási sebesség; - hasznosítási adatok. - technológiai és technológiafejlesztési mutatók, mint például: - az innováció aránya; - a szellemi tulajdon értéke; - szabadalmak száma és értéke; - szerzői jogi és szabadalmi díjak. - információ- és tudásmenedzsment eredményességének teljesítmény-mutatói, mint például: - információhoz való hozzáférhetőség mutatói; - információ sértetlenségének adatai; - a szellemi tőke értéke.
139
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
Többször felmerül az a kérdés, hogy amennyiben egy vállalkozás kiváló színvonalon működteti az ISO 9000-es szabványrendszernek megfelelő minőségügyi rendszerét, akkor milyen mértékben elégíti ki az EFQM vagy az NMD követelményeit. A következő, ábra az EFQM felmérései alapján készült és látható, hogy – egyes elemeknél – az ISO 9001:1994es változata és a várható ISO 9001:2000-es változata is csak kismértékben elég az adott elemhez tartozó pontszámok eléréséhez. Természetszerű, hogy a folyamatok szabályozásával kapcsolatos követelmények esetén fedi le legnagyobb mértékben az ISO 9000-es rendszer egy ideális TQM- rendszer működését.
AZ ISO 9001 ES A Z EU RÓ PA I ÜZLETI KIV Á LÓ SÁ G M O D ELL K A PCSO LA TA
M unkatársak
M unktársa k irányítása
elégedettsége
Folyamatok V ezetés
Ü zleti eredm ény
Vevői elégedettség
Üzletpolitika Stratégia
E rőforrások
T ársadalmi hatás
E redm ények
A dottságok ISO 9001:1994 által lefedett terület
ISO 9001:2000 által lefedett újabb terület
30. ábra
140
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
5.5. A vállalati teljesítmény vizsgálata a Balanced Scorecard módszerével A Balanced Scorecard,- magyarul a kiegyensúlyozott mutatószám- a vállalatok stratégiájának végrehajtásához kínál kidolgozott keretrendszert. A módszer eredendően azért jött létre, hogy megpróbálkozzon a csak pénzügyi mutatók közgazdasági szemléletmódját meghaladva egy olyan mutatószámrendszert megalkotni, amely a pénzügyi mutatók korlátain túllépve jobban számba veszi a vállalati rendszerek információigényét, és a stratégia megvalósításának követelményei szerint definiál teljesítménymérési módszereket. A Balanced Scorecard ezért a hagyományos pénzügyi szempontok mellé további - mutatószámokban megtestesülő - dimenziókat vesz fel. A BSC lényege úgy fogalmazható meg, hogy a múlt teljesítményét tükröző pénzügyi mutatókat kiegészítő, a jövő teljesítményeit legjobban befolyásoló tényezőkről pontos információt nyújtó stratégiai menedzsmentrendszer. A módszer részletes leírását a Balanced Scorecard megalkotói, Robert Kaplan és David Norton 1996-ban megjelent könyvükben ismertetik. A BSC a szervezet teljesítményét négy szempontból közelíti meg, és alakítja alrendszerekké, feltárva a szervezet céljai közötti ok-okozati viszonyt:
Pénzügyi szempont Hogyan ítélik meg a tulajdonosok a vállalat pozícióját?
Ügyfél szempont Hogyan ítélik meg a vevők a vállalat teljesítményét?
Küldetés és stratégia
Belső szempont Hogyan segítik elő a vállalati folyamatok a stratégiai célok elérését?
Tanulás és fejlődés szempontja Hogyan ítélik meg a tulajdonosok a vállalat pozícióját?
31. ábra: A BSC nézőpontjai
141
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
A BSC a kialakítás mélységétől függően a küldetést és a stratégiát folyamatokra, szervezeti egységekre, sőt egyénekre vonatkozó konkrét célokra és mutatószámokra bontja le. A stratégia elemzése alapján a vállalat üzleti céljai négy nézőpont szerint határozhatók meg. A modell segítségével feltérképezhetők a célok közötti ok-okozati kapcsolatok, és ezzel létrehozható a vállalat stratégiai térképe. A nézőpontok a következők: 1. Pénzügyi: hogyan értékelik a tulajdonosok a szervezetet, illetve milyen üzleti eredményeket ér el a szervezet. 2. Vevők és partnerek: milyennek látják ők a szervezetet, illetve miként teremt új értéket számukra a szervezet. 3. Működési (belső) folyamatok: hogyan segítik elő a belső folyamatok a vállalat stratégiai céljainak megvalósulását, azaz milyen területen kell a vállalati folyamatokat átalakítani, fejleszteni. 4. Tanulás és fejlődés: hogyan érhetők el a jövőbeni célok, hogyan tökéletesíthető az emberek tudása, milyen beruházásokkal fejleszthetők a különböző rendszerek és eljárások, hogyan biztosítható a stratégiához való igazodás.
142
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
6. Felhasznált irodalom • A.R. Tenner – I.J. De Toro : Telje körű minőségmenedzsment TQM, 4. kiadás, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2005. • J.E. Ross : Total Quality Management, St. Lucie Press, Delray Beach, 1993. • Perry L. Johnson: ISO 9000- Hogyan feleljünk meg az új nemzetközi szabványoknak Panem- McGraw Hill., 1997. • ISO 9001:2000 Minőségirányítási Rendszerek - Követelmények • ISO 9004:2000 Minőségirányítási Rendszerek - Útmutató a működési fejlesztéshez • Nemzeti Minőség Díj Pályázati útmutató 2004. MIK • A.R. Tenner – I.J. De Toro : Telje körű minőségmenedzsment TQM, 3. kiadás Topár József : Esettanulmány, A Total Quality Management vezetési filozófia alkalmazása a Karsai Műanyagfeldolgozó és Szerszámgyártó cégcsoportnál, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2001. • A.R.Tenner- I.J.DeToro: BPR Vállalati folyamatok újraszervezése Topár József :Esettanulmány A TQM vezetési filozófia bevezetésének tapasztalatai a KARSAI Műanyag és Szerszámgyártó Rt.-nél, Műszaki Könyvkiadó 1998. • Topár, J. : A vállalati jellemzők és a minőség stratégiai döntések kapcsolata a hazai vállalatoknál A stratégia, termelés, logisztika és minőség menedzsmentje Nemzetközi vezetési konferencia Veszprém 1999 május 5-7. pp 219-225, Veszprémi Egyetem Veszprém 1999 • Topár, J.: Minőségmenedzsment (könyv 8. fejezet), Műszaki vezető (Szerkesztő: Kövesi János, Topár József) Verlag Dashöfer 2000.-2004 • Topár, J.: Minőségfejlesztés az egészségügyben 3. és 8. fejezet(Szerk.: Gulácsi László), Medicina 2000 • Gulácsi , L.- Topár, J.- Mikó, Gy.- Bohigas, L.: Minőségügyi rendszerek összehasonlítása, Egészségügyi Gazdasági Szemle 2000.38.3. pp.298-306 • Gulácsi, L.-Mikó, Gy.- Topár, J.-Sugár, K.: Az európai Kiválóság Modell (EFQM Excellence Model), Kórház. 2000. VII.évf. 2. sz.pp.4-8. • Gulácsi, L.- Bernáth, L.- Topár, J. –Mikó, Gy.-Varga, L.- Kiszely, P.-Katonai, Zs.: Az ISO 9000 szabványrendszer egészségügyi tapasztalatai és az ISO 9000:2000 főbb sajátosságai, Egészségügyi Gazdasági Szemle 2000. 38. 2. pp 192-198 • Topár, J.: A minőségmenedzsment –rendszerek fejlődésének néhány jellemzője a hazai vállalkozásoknál, Harvard Business Manager 4/2001 pp.50-57 • Topár,J.: A minőségmenedzsment rendszerek szerepe és lehetőségei a közszektorban, Minőségfejlesztés a közigazgatásban a brit és a magyar gyakorlat tükrében 2002 London-Budapest pp 51-77
143
2005
Dr. Topár József
Minőségmenedzsment
BME MVT
• Topár, J.- Gulácsi, L.: Minőségfejlesztési-vezetési Egészségügyi menedzsment IV. évfolyam 3.szám pp 28-31
rendszerek,
modellek,
• BS 6143:1992 Vezérfonal a minőségügy gazdaságosságának vizsgálatához Angol szabvány • Topár, J.: Minőségmenedzsment a közszolgálatban Tudásalapú társadalom; Tudásteremtés-Tudástranszfer; Értékrendváltás V. Nemzetközi Konferencia Miskolci Egyetem Gazdaságtudománi Kar MiskolcLillafüred 2005 május, pp. 116-123 • Robert S. Kaplan, David P. Norton: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, 1996.
144
2005
Dr. Topár József
