Budapest Főváros XX. kerület Pesterzsébet Önkormányzata Polgármesteri Hivatala

Budapest Főváros XX. kerület Pesterzsébet Önkormányzata Polgármesteri Hivatala

A Hivatal belső szervezeti egységei közötti együttműködés javítása A Hivatalon belüli koordinációs funkció színvonalának növelése

Budapest, 2009. november 23.

IFUA Horváth & Partners Kft. H-1119 Budapest Fehérvári út 79. Telefon: +36 (1) 382 88 88 Fax: +36 (1) 382 88 89 [email protected] http://www.ifua.hu A HORVÁTH & PARTNERS csoport tagja THE PERFORMANCE ARCHITECTS Zurich

Atlanta  Barcelona  Berlin  Bucharest  Budapest  Düsseldorf  Munich  Stuttgart  Vienna 

Budapest Főváros XX. kerület Pesterzsébet Önkormányzata Polgármesteri Hivatala — A Hivatalon belüli koordinációs funkció színvonalának növelése

2/18

Tartalom 1.

BEVEZETÉS, VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ

3

2.

KOORDINÁCIÓS MECHANIZMUSOK TÍPUSAI

4

3.

KOORDINÁCIÓS MECHANIZMUSOK AZ ÖNKORMÁNYZATNÁL

6

3.1. Technokratikus koordinációs eszközök 3.1.1. Szabályok, szabályzatok, eljárások 3.1.2. Stratégiai és pénzügyi tervek, költségvetés

6 6 9

3.2. Strukturális koordinációs eszközök 3.2.1. Hierarchia (vertikális koordináció) 3.2.2. Ad hoc és állandó egyeztetések 3.2.3. Felelősségek 3.2.4. Projektfeladatok ellátása (mátrix-működés)

10 10 11 15 16

3.3. Személyorientált koordinációs eszközök 3.3.1. Konfliktusfeloldás, visszacsatolás 3.3.2. Munkatársi motiváció növelése, fenntartása

16 16 17


3/18

Bevezetés, vezetői összefoglaló

1.

Jelen anyagunk célja a Polgármesteri Hivatal számára releváns – lehetséges vagy már jelenleg is alkalmazott – koordinációs mechanizmusok vizsgálata és elemzése. A koordinációs eszközök összehangolt alkalmazásával növelhető a szervezet működésének összehangoltsága, ezáltal hatékonysága. Ilyen eszközöknek számos típusa ismert, melyek legjelentősebb elemeit három fő csoportba sorolhatjuk: 

Technokratikus koordinációs eszközök



Strukturális koordinációs eszközök



Személyorientált koordinációs eszközök

A technokratikus koordinációs eszközök esetében a Hivatal szabályzatait, illetve a feladatok kiadását és végrehajtását segítő dokumentációkat vizsgáltuk. Ennek kapcsán megállapítható, hogy a hivatali szabályozás rendszere lefedi az Önkormányzat tevékenységét, az egyes területekhez kapcsolódó felelősségek rögzítése, a folyamatleírások fellelhetősége javítandó, a szabályozások tartalmilag bővítendőek. Megállapítható, hogy a hivatali munkatársak jellemzően szabálykövetőek, viszont ha egy feladat valamely szabályzatban nem pontosan rögzített, akkor a munkatársak nem tartják annak betartását magukra nézve kötelezőnek. A fentiek nyomán szükséges a Hivatal szabályzatainak tartalmi felülvizsgálata, a feladatjegyzékek kiegészítése, illetve a munkaköri leírások egységesítése és naprakészen tartása. A koordinációt segítő eszközök vizsgálatakor megállapítható, hogy a nagy projekteknél alkalmazott feladatlista nem elterjedt, vagy általános a Hivatal életében. Ha készül is egyegy megbeszélést követően feladatjegyzék, az nem jut el az érintettekhez. Emellett nincs kialakult rendszere a határidők követésének, betartatásának. A strukturális koordinációs eszközök kapcsán megállapítható, hogy a Hivatal szervezeti felépítése, ezen belül kialakult hierarchia stabil, mindenki számára átláthatóak a szervezeti struktúra és a szolgálati utak. Hiányzik viszont a konzekvens vezetői feladatkiadás, ami megelőzhető a Polgármesteri vezetői értekezleten folytatott egyeztetésekkel. A Jegyzői Stábülés jelenlegi formájában nem hatékony, nem felel meg eredeti céljainak. Emellett hiányoznak a rendszeres szakterületi egyeztetések, fórumok. A fentiekből kifolyólag javasoljuk a Hivatal értekezleti rendszerének (egyeztetési fórumainak) felülvizsgálatát, megújítását. Mivel több esetben a felelősségek az osztályvezetői szinten összpontosulnak és ez korlátot jelent a feladatok határidőre történő elkészítésének, javasoljuk az egyes szakmai területeken a feladatokkal együtt a szakmai felelősségek delegálását is csoportvezetői, vagy – ahol lehetséges – ügyintézői szintre, megerősítve a számonkérés rendszerét. A személyorientált koordinációs eszközök körében megállapítható, hogy a vezetői viszszacsatolás általánosságban kevéssé jellemző, így javasoljuk mind a vezetői, mind a beosztotti dicséret és elmarasztalás, bevezetését és elterjesztését a Hivatali kultúrában. Emellett a munkatársak motivációja és teljesítménye növelhető egy-egy nagyobb jelentőségű munka, vagy teljesítmény anyagi és / vagy erkölcsi elismerésével.


4/18

Koordinációs mechanizmusok típusai

2.

A szervezetek strukturális jellemzőinek vizsgálata során számos tényezőt elemezhetünk, melyek együttesen határozzák meg a szervezet felépítését és működésének rendjét. E tényezőket alapvetően az alábbi négy csoportba sorolhatjuk: 

Munkamegosztás és annak szabályozása: egy nagyobb feladat-tömeg részfeladatokra bontása és e részfeladatok szervezeti egységekhez való telepítése. A munkamegosztás képezi egyben a szervezet tagolásának alapját.



Hatáskörmegosztás és annak szabályozása: a hatáskörök szabályozása alatt alapvetően azt a tevékenységet értjük, amely a hierarchiában elhelyezkedő szervezeti egységek, illetve személyek kompetenciájának megállapítására irányul. Ezen belül is kiemelt jelentőségű a döntési hatáskörök felosztása a vezetés és az alárendelt hierarchikus szintek között.



Koordináció és annak szabályozása: a szervezeti egységek differenciálódásának ellensúlyozására, a részeknek a közös cél érdekében történő összefogására való törekvés. A koordinációs szükséglet annál erősebben jelentkezik, minél jellemzőbb a szervezeti egységek elkülönülése.



Konfiguráció: származtatott strukturális jellemző, melyet a munkamegosztás, hatáskörmegosztás és koordináció választott eszközei határoznak meg, ily módon kialakítva a szervezet mélységi és szélességi tagoltságát (hierarchikus szintek száma, illetve egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia különböző szintjein).

Jelen anyagunk célja mindezek közül a Polgármesteri Hivatal számára releváns – lehetséges vagy már jelenleg is alkalmazott – koordinációs mechanizmusok és együttműködési formák vizsgálata és elemzése. A koordináció szótári meghatározása szerint egymás mellé rendelést, összehangolás, „megfelelő viszonyba hozást” jelent. A szervezeti egységek differenciálódása a változó környezeti és belső feltételeknek megfelelő munkamegosztásból és hatáskörökből adódó természetes következmény, ezért nem a különbségek megszüntetésére, sokkal inkább a részeknek a közös cél érdekében történő összefogására kell törekedni. Ennek a – minden szervezetnél, legyen szó versenyszféráról vagy közigazgatásról – felmerülő koordinációs igénynek a kielégítésére számos eszköz áll rendelkezésre, melyek összehangolt alkalmazásával növelhető a szervezet működésének összehangoltsága, ezáltal hatékonysága. A koordinációs eszközöknek számos típusa ismert, melyek legjelentősebb elemeit három fő csoportba sorolhatjuk: 

Technokratikus koordinációs eszközök: azok az – általában formalizált – útmutatók, amelyek egységes irányt szabnak a szervezeti részterületek tevékenységének, pl. szabályzatok, folyamatleírások, tervek, programok, pénzügyi típusú szabályozók.



Strukturális koordinációs eszközök: olyan megoldások, melyek támogatják a szervezeti egységek közötti közvetlen kapcsolatokat, pl. együttműködési fórumok, összekötő pontok, teamek.



Személyorientált koordinációs eszközök: azon mechanizmusok, melyek egyrészt az egyén szervezettel való azonosulását célozzák, másrészt biztosítják a vezető álláshelyeknek olyan szakemberekkel történő betöltését, akik személyiségüknél fogva is alkalmasak eltérő orientációjú részterületek összehangolására, személyek nézetkülönbségeinek áthidalására.


5/18

A fent ismertetett három típust foglalja össze az alábbi ábra. Koordinációs eszközök típusai

Szabályok, szabályzatok, eljárások

Koordinációs eszközök

Tervek, programok, menetrendek Költségvetés, pénzügyi tervek Hierarchia (vertikális koordináció) Ad hoc és állandó bizottság, team Horizontális feladatok ellátása (mátrix-működés) Konfliktusfeloldás Vezető kiválasztás Szervezeti kultúra, belső értékrend




A koordinációs tevékenység nem egyik vagy másik eszköz kizárólagos választását jelenti. Sokkal inkább arra kell törekedni, hogy az eszközök a céloknak megfelelő portfólióját, öszszeállítását alakítsuk ki. Ezt segíti, hogy az eszközök jelentős része egymással összefügg, alkalmazásukban számos átfedés rejlik.


6/18

Koordinációs mechanizmusok az Önkormányzatnál

3.

A továbbiakban a 2. pontban ismertetett eszköz-típusok mentén haladunk és elemezzük a Polgármesteri Hivatal jelenleg alkalmazott megoldásait, illetve teszünk szükség szerint javaslatot az alkalmazott eszközök körének bővítésére, fejlesztésére.

3.1.


Technokratikus koordinációs eszközök alatt értjük tehát mindazon – jellemzően formalizált – útmutatókat, beszámolókat, terveket, amelyek egységes irányt szabnak a szervezeti részterületek tevékenységének. Ide soroljuk a tervezési, pénzügyi és költségvetési rendszert, a programozottságot, szabályozottságot. Szabályok, szabályzatok, eljárások

3.1.1.

Szabályozás alatt értjük jelen pontban mindazon dokumentumokat, melyek a Hivatal működését, illetve a szervezeti egységek, munkatársak feladatvégzési rendjét szabályozzák, azaz: 

Önkormányzati rendeletek1, határozatok.



Polgármesteri utasítások.



Jegyzői utasítások.



Polgármesteri és jegyzői együttes utasítások.



Osztályvezetői utasítások.



Szabályzatok (pl. Közbeszerzési szabályzat).

A fenti dokumentumokkal kapcsolatosan a következő koordinációs kéréseket vizsgáltuk: 

A Hivatalban alkalmazott szabályozások mennyire fedik le a Hivatal tevékenységét, belső folyamatait.



Az egyes szervezeti egységek feladatjegyzékei mennyire fedik le a szervezeti egység által ellátott feladatokat, valamint milyen mértékben terjednek ki a munkatársak felelősségének szabályozására.



Betartják-e a Hivatal munkatársai a különböző szabályzatokat, szabályozásokat.

3.1.1.1.

Erősségek

A Hivatalban alkalmazott szabályozásokkal – mint koordinációs eszközökkel – kapcsolatban a következő erősségek fogalmazhatóak meg: 

A Hivatal szabályozási rendszerének összessége lefedi az Önkormányzat tevékenységét.

Minden területre vonatkozóan rendelkezésre állnak a szabályozások, nem lehet beszélni egy-egy feladatcsoport esetében szabályozás hiányáról. Egyes eljárási rendek a szabályozott területet folyamati szemléletben közelítik meg, elősegítve ezzel az eljárás átláthatóságát.

1

Bár a rendeletek jellemzően nem a Hivatal működését szabályozzák, a közösség életére vonatkozóan lefektetett szabályokkal mindazonáltal mégis jelentős kihatást gyakorolnak a Hivatal feladataira, működésére.


7/18

(pl. Pesterzsébet Önkormányzata polgármesterének és jegyzőjének 3/2009. sz. együttes utasítása a pályázatok eljárási rendjének szabályozásáról) 

Az egyes szervezeti egységek feladatjegyzékei részletesen leírják a szakmai osztályok feladatait.

A feladatjegyzékek – bár egymáshoz képest eltérő struktúrában, de – részletesen tartalmazzák az adott szervezeti egység feladatait mind az önkormányzati, hatósági, igazgatási, valamint a funkcionális feladatok tekintetében. 

A hivatali munkatársak szabálykövetőek.

A Hivatal munkatársai a szabályokat fegyelmezetten betartják, nem jellemző, hogy egy munkatárs nem az aktuális szabályozás alapján végzi a munkáját. 3.1.1.2.

Gyengeségek, kockázatok

E szabályozással kapcsolatban az alábbi fejlesztendő területek azonosíthatók. 

Bár a szabályozás rendszere lefedi az Önkormányzat tevékenységét, az egyes területek felelősségei, folyamatleírásai nem elégségesek, a szabályozások tartalmilag bővítendőek.

Erre példa a fent említett együttes utasítás a pályázatok eljárási rendjéről, ami nem definiálja a pályázatok nyomán induló projektek különböző szereplőinek feladatait, a projektek sikeres lefolytatását támogató eszközöket, valamint nem ad a projektek vezetőjének megfelelő hatáskört. 

Ha egy feladat valamely szabályzatban nem pontosan rögzített, akkor a munkatársak nem tartják annak betartását magukra nézve kötelezőnek.

Viszont – a munkatársak szabálykövetése és fegyelmezettsége miatt – ha a Hivatal egy kérdést megfelelő mértékben szabályoz, akkor várható annak munkatársak által való alkalmazása, betartása. 

Egyes szervezeti egységek feladatjegyzékei – a feladatok felsorolásán túl – nem tartalmaznak információt a szervezeti egység struktúrájára vonatkozóan.

A feladatjegyzékek felépítése és szerkezete szakterületenként eltérő. Egyes feladatjegyzékeknek része az egység felépítésére vonatkozó ábra, mások az osztályon található munkakörök felsorolásán túl csak a szervezet teljes létszámát említik meg. A feladatjegyzékek hiányosságai a következőkben foglalhatóak össze: o Nem rögzítik az egyes munkatársak felelősségét. o Az esetek többségében nem írják le, a szervezeti egységen belül mely feladatcsoport mely csoporthoz (esetleg azon belül mely munkakörhöz) tartozik. o A feladatjegyzékek egy része nem tartalmaz szemléltető ábrát az osztály felépítéséről. Ha esetleg szerepel ábra, az nem mutatja, hogy az egyes csoportokban hányan és milyen munkakörökben dolgoznak. A fentieken túl a következő gyengeséget azonosítottuk: 

Nem egységesek és naprakészek a Hivatalban alkalmazott munkaköri leírások.

Az általunk vizsgált munkaköri leírások sem szerkezetükben, sem mélységükben nem egységesek, valamint volt olyan munkaköri leírás, amely nem tartalmazta a munkatárs kiemelt feladatát. Csak egy-egy munkaköri leírások részletezi a munkatárs felelősségi körét is.


8/18

3.1.1.3. Javaslatok A felvetett gyengeségekre, kockázatokra válaszul az alábbi javaslatokat tesszük. 

Javasoljuk az egyes szabályzatok tartalmi felülvizsgálatát, a hiányzó elemek beillesztését.

Például a pályázati eljárási rend kiegészítésére javasoljuk a pályázatok és más projektek során alkalmazandó módszertan rögzítését. Erre vonatkozó javaslatainkat részletesen e munka Projektmenedzsment Kézikönyv című dokumentumában mutatjuk be. 

A Hivatal feladatainak átláthatóságát, a feladatok szervezeti egységekhez történő rendelését szemlélteti a feladat-hatáskör mátrix.

A mátrix megmutatja a szervezeti egységek kapcsolódását az egyes feladatokhoz. (az adott szervezet a feladatot, pl. előkészíti, közreműködik, véleményez, dönt, végrehajt, vagy ellenőriz) Az alábbiakban erre mutatunk be egy lehetséges példát:

Polgármester

Képviselőtestületi előterjesztés benyújtása

Közgyógyellátásra való jogosultság igazolása

Alpolgármester

Jegyző

Aljegyző

Jegyzői Stáb

Egészségügyi, Szociális és Gyemekvédelmi Osztály

dönt

ellenőriz

véleményez

közreműködik

Oktatási, Kulturális és Sport Osztály

Vagyongazdálkodási Osztály

előkészít

véleményez

…

Szervezeti egység 1

Szervezeti egység 2

véleményez

véleményez

végrehajt

Feladat 3 Feladat 4 Feladat 5 Feladat 6 Feladat 7



Javasoljuk az egyes szervezeti egységek feladatjegyzékének kiegészítését.

A feladatjegyzékek jobb áttekinthetősége érdekében megfontolásra javasoljuk az egyes feladatokhoz (munka)csoportok, illetve felelősök rendelését, valamint a szervezeti egység felépítéséről egy összefoglaló ábra megjelenítését, ami tartalmazza ez egyes csoportok létszámát az érintett munkakörökkel. 

Javasoljuk Hivatal szervezeti ábrájának részletezését az egyes Csoportok megjelenítésével.



Javasoljuk továbbá a munkaköri leírások egységesítését.

A munkaköri leírások javasolt szerkezete a következő: o Munkarend o Helyettesítés (a munkatársat ki helyettesíti, és ő kit helyettesít) o Felelősségi kör


9/18

o Kötelezettségek o Munkaköri feladatok (az egyes feladatcsoportok szerinti bontásban) o Egyéb feladatok (szükség szerint – pl. szabad kapacitás esetén – ellátandó feladatok) A projektmunkában is résztvevő munkatársak esetében2 javasoljuk a munkaköri leírások kiegészítését a projektekkel kapcsolatos feladatokkal, szerepekkel (a javasolt Projektmenedzsment szabályzatban foglaltak szerint)3. 

Javasoljuk a szabályzatok, feladatjegyzékek és munkaköri leírások naprakészen tartását.

Az Önkormányzat változó környezete folyamatos megújulásra készteti a belső szabályozást. A szabályozás naprakészen tartása különösen fontos egy olyan szervezet esetében – mint amilyen a XX. kerületi Önkormányzat is – ahol a szervezeti kultúra részeként nagy hangsúly van a szabályzatokon. A munkaköri leírások megújítását pl. el lehet kezdeni a Hivatalhoz újonnan csatlakozó kollégáknál, majd ezt követően szükségesnek látjuk a többi munkatárs munkaköri leírásának ütemes felülvizsgálatát is. Az új munkaköri leírásoknak összhangban kell lenniük az Önkormányzat teljesítményértékelési rendszerével is. 3.1.2.

Stratégiai és pénzügyi tervek, költségvetés

A stratégiai, illetve pénzügyi tervezésről, mint koordinációs eszközökről részletesebben e munka keretében összeállított anyagok közül a következőkben írunk részletesen: 

Általános döntési kompetenciák, eljárások korszerűsítése a stratégiai menedzsment erősítése érdekében



Stratégiai tervezés és éves költségvetés összekapcsolása



Tartalmi és eljárási kapcsolat kialakítása az önkormányzati szakpolitikai prioritások és a költségvetés előkészítése és elfogadása között



A költségvetés készítésének és elfogadásának folyamata



Új költségvetés tervezési és végrehajtási technikák alkalmazása

Összességében elmondható, hogy a Hivatalon belüli beszámolási rendszer statisztikai és nem irányítási típusú, korlátozottan alkalmas a felsővezetői döntéshozatal támogatására. A tervezés és beszámolás controlling elvekre épülő továbbfejlesztése, a feladatfinanszírozás még inkább előtérbe emelése lehetőséget adhat a gazdálkodás mélyebb megismerésére, ezen keresztül a vezetők nagyobb fokú tájékoztatására.

2

A munkaköri leírás kiegészítése azoknál a munkatársaknál is indokolt, akik a jövőben potenciálisan részt vehetnek projektekben. 3

A pályázatok eljárási rendje rendelkezik is a Pénzügyi Osztály érintett munkatársai esetében a munkaköri leírások – pályázatok megírásában való részvétellel történő – kiegészítéséről.


3.2.

10/18


A strukturális koordinációs eszközök – a korábbiakban ismertetettek alapján – olyan megoldások, melyek támogatják a szervezeti egységek közötti közvetlen kapcsolatokat. Ide sorolhatók az információs és kommunikációs rendszerek, a projektek, teamek, a különböző rendszeres és ad hoc egyeztetések. A következőkben azt vizsgáljuk, hogy a Hivatal szervezete, struktúrája hogyan, milyen mértékben támogatja a Hivatalon belüli folyamatokat. Hierarchia (vertikális koordináció)

3.2.1.

A vertikális koordináció elsősorban az egymás alá és fölérendelt szervezeti egységek, személyek közötti kommunikációt jelenti, melynek jellegzetes megnyilvánulási formája az utasítás. 3.2.1.1.

Erősségek

E koordinációs eszközre vonatkozóan az alábbi erősséget fogalmazhatjuk meg. 

A Hivatal szervezeti felépítése stabil, mindenki számára egyértelmű szervezeti struktúrával és szolgálati utakkal.

A Hivatal felépítése átgondolt, minden munkatárs számára ismert. A szervezeti hierarchia, a Hivatalon belüli munkakörök viszonya egyértelmű. 3.2.1.2.


A hivatali hierarchia kapcsán az alábbi gyengeségek, kockázatok azonosíthatóak. 

Hiányzik a konzekvens vezetői feladatkiadás, az ellentétes vezetői utasítások megnehezítik a feladatok teljesítését.

A szervezet vizsgálata során megfigyelhető, hogy a vezetői utasítások gyakran nincsenek összhangban. Az egyes felsővezetők külön csatornákon, egymástól függetlenül (a többi vezető tájékoztatása nélkül) adnak ki feladatot az egyes szakterületek vezetőinek, ami megnehezíti mind a feladat végrehajtását, mind annak számon kérhetőségét. 

A Hivatalban dolgozó jogászok az egyes szervezeti egységekhez kapcsolódóan dolgoznak.

A Hivatalon belüli jogi szaktudás az egyes szakterületekhez rendelt. A generalista, teljes hivatalt átfogó jogi szaktudás nem alakul ki a szakterületi jogi tudás mellett, ami nehezíti a jogi kérdések megvitatását, a kapcsolódó területekhez szükséges jogi támogatás biztosítását. Ezáltal a jogi kérdésekkel foglalkozó munkatársak nem komplexen, a Hivatal teljes működési környezetét vizsgálják a munkájuk során. 3.2.1.3. Javaslatok Az előzőekben azonosított gyengeséggel kapcsolatban az alábbiakat javasoljuk. 

A Polgármesteri vezetői értekezleten folytatott egyeztetéssel megelőzhetők az egymással ellentétes felsővezetői utasítások.

Javasoljuk a Polgármesteri vezetői értekezlet ismételt bevezetését, rendszeresítését. Az egyeztetés előre meghatározott célokkal, funkcióval, megfelelő előkészítettséggel, akár moderációval rendkívül hatékony lehet. Ezzel megteremthető a vezetők közötti információcsere, kommunikáció. 

Javasoljuk a Hivatalon belül egy központi jogi terület létrehozását.


11/18

Javasoljuk, hogy ez a jogi egység a többi szervezeti egységgel együttműködve végezze az hatósági, önkormányzati feladatellátás, előterjesztések, rendelet tervezetek jogi támogatását, illetve kontrollját. A jogi terület emellett vegyen részt a jogszabályok figyelésében, azok értelmezésében. A szervezeti egységen belül a munkatársak a szakterületek mentén specializálódjanak. 3.2.2.

Ad hoc és állandó egyeztetések

A strukturális koordináció kiemelt eleme, a közvetlen és személyes kapcsolatot lehetővé tevő egyeztetések köre. Egyeztetés alatt értünk valamennyi olyan fórumot, megbeszélést és értekezletet, mely – eseti vagy állandó jelleggel – lehetőséget biztosít a személyes információés vélemény-cserére. A Polgármesteri Hivatal – ügyrendje alapján – az állandó és rendszeres egyeztetéseknek alapvetően hat típusát különbözteti meg és alkalmazza, a következők szerint: 1. Képviselő-testületi ülés4 Rendszeresség, résztvevők: A Képviselő-testület alapvetően havonta tartja üléseit, amin részt vesz a Képviselő-testület tagjain túl a polgármester, alpolgármesterek, a jegyző, az aljegyző, az osztályvezetők (távollétükben helyettesüknek), a főépítész, a sajtó –és protokollfelelős, valamint a Hivatal jogi képviselője, továbbá a technikai feladatokat ellátó személyek. 2. Apparátusi értekezlet Rendszeresség, résztvevők: A jegyző szükség szerint, de évente legalább 2 alkalommal apparátusi munkaértekezletet tart, amin részt vesz a Hivatal minden munkatársa. Cél: Az apparátusi értekezlet keretében a jegyző értékeli az elmúlt időszak tevékenységét, meghatározza az elkövetkezendő időszak főbb feladatait. 3. Polgármesteri vezetői értekezlet Rendszeresség, résztvevők: Időpontját a polgármester határozza meg. Amíg rendszeresen tartottak vezetői értekezleteket, a polgármester hetente hívta össze. Részt vesz rajta a jegyző, az alpolgármesterek, valamint az aljegyző. Cél: A vezetői értekezlet célja a legfelsőbb vezetést érintő kérdések megtárgyalása, egyeztetés, a feladatok kiosztása, számon kérés. 4. Jegyzői Stábértekezlet Rendszeresség, résztvevők: A jegyző hetente egy alkalommal hívja össze. Az értekezleten részt vesznek az osztályvezetők (távollétükben helyettesüknek), a Közigazgatási Osztály Ügyfélszolgálati és Okmányiroda feladataiért felelős osztályvezető-helyettes, valamint a főépítész. Cél: A Jegyzői Stábértekezlet Hivatali SzMSz-ben meghatározott célja az operatív feladatok meghatározása és végrehajtása, instrukciók kiadása, továbbá a feladatok teljesítésének számonkérése. A fentieken túl az értekezlet eredeti céljai között volt az osztályok közötti együttműködés elősegítése, információ átadás, a szakterületi vezetők számára a Hivatal többi területének a feladataiba betekintés biztosítása, valamint a testületi előterjesztések előkészítése, egyeztetése, illetve a testületi döntések végrehajtásának megszervezése. Lebonyolítás, dokumentálás: Az értekezletről a Szervezési osztály vezetője írásbeli emlékeztetőt készít, az elhangzott feladatok, illetve kapcsolódó határidő és a felelős megjelölésével. 4

A Hivatal munkatársai részt vesznek az önkormányzati döntéshozó testület ülésén, ezért ez egyben hivatali egyeztetési fórum is.


12/18

Osztályértekezlet

5.

Az osztályvezetők– szükség szerint – osztályvezetői értekezletet kötelesek tartani. Rendszeresség, résztvevők: Szükség szerinti rendszerességgel. Az értekezleten részt vesz az adott szakmai osztály minden (érintett) munkatársa. Cél: A Jegyzői Stábértekezleten megállapított feladatok végrehajtásának elkezdése, a feladatok szétosztása, az információk továbbítása. Munkaértekezlet

6.

Az osztályok közötti, és osztályon belüli megbeszélés, értekezlet. A nem állandó megbeszéléseknek alapvetően két típusát különböztethetjük meg a Hivatalban: 

Adott ügyhöz kapcsolódóan egy vagy kevés alkalommal szükségessé váló egyeztetések az érintett csoportok, osztályok között.



Kiemelt, nagy jelentőségű és/vagy hosszú ideig tartó feladatok esetében munkacsoport létrehozása, mely – a feladat időtartama alatt – rendszeres megbeszéléseket, egyeztetéseket tart (Pl. pályázati munkacsoportok).

3.2.2.1.

Erősségek

A fentiek alapján, e koordinációs eszközre vonatkozóan az alábbi erősségeket azonosítottuk. 

A Jegyzői Stábértekezletről minden esetben jegyzőkönyv készül.

A jegyzőkönyv hozzájárul a munka folytonosságához, a kiadott feladatok nyomonkövethetőségéhez és számon kérhetőségéhez. 

A hosszú távú, kiemelt feladatok végrehajtását munkacsoport támogatja.

A kiemelt feladatokra létrejövő munkacsoportok biztosítják a munka előrehaladását, a felmerülő problémák gyors észlelését és kezelését. 

Komplexebb projekteknél a munkacsoport tevékenységét feladatlista támogatja.

A nagy és összetett projektek átláthatósága, feladatainak strukturálása céljából rendszeresen feladatlista készül, amely tartalmazza az egyes feladatok felelősét a határidőkkel együtt. 3.2.2.2.


A fentiek alapján, e koordinációs eszközre vonatkozóan az alábbi gyengeségeket, kockázatokat azonosítottuk. 

A Jegyzői Stábülés jelenlegi formájában nem felel meg eredeti céljainak.

A Jegyzői Stábülés a következő problémák miatt nem tölti be a vele szemben támasztott elvárásokat: o Nem tisztázott az értekezlet típusa, jelenleg többek között polgármesteri vezetői értekezletként, tájékoztató értekezletként, projekt indító megbeszélésként, projekt státusz megbeszélésként, szakterületi egyeztetésként is funkcionál. o A Stábülés túl operatív, a résztvevők egy része napi ügyeket tárgyal meg. A jelen lévők nagy része nem érintett, így a megbeszélés nem hatékony. o A Stábüléseken kerülnek kiosztásra olyan feladatok is, amelyek a normál hierarchia mentén is kioszthatók lennének, ezzel nem terhelnék az ügyben nem érintett munkatársakat.


13/18

o Az értekezlet előkészítettsége nem megfelelő, így az idő a problémák elemzésével, lehetséges megoldások keresésével telik. 

Hiányoznak a rendszeres szakterületi egyeztetések, fórumok.

Hiányzik például a Hivatalon belüli informatikai igények, problémák, fejlesztések összegyűjtésének fóruma, koordinációs mechanizmusa. Hasonlóképpen hiányzik az egyes szakterületek rendszeres egyeztetése a Hivatal gazdasági helyzetéről. Továbbá szükséges lehet a Hivatal által tervezett lakossági kommunikáció összehangolása, egyeztetése. 

Számos egyeztetés papír alapú levelezéssel történik a Hivatalon belül.

Ilyen papír alapú egyeztetésre példa egyes anyagok véleményezése, módosítása, a határterületeket érintő ügyek egyeztetése. 

A nagy projekteknél alkalmazott feladatlista nem elterjedt, vagy általános a Hivatal életében. Ha készül is egy-egy megbeszélést követően feladatjegyzék, az nem jut el az érintettekhez.

A megbeszéléseken, egyeztetéseken mindenki saját maga számára jegyzetel. Az esetlegesen elkészülő összefoglaló táblázat nem jut el az érintett munkatársakhoz. 

Nincs kialakult rendszere a határidők követésének, betartatásának.

Kivételt képeznek ez alól azok az ügyek, amelyek aktákhoz kapcsolódnak. Az akták ügyintéző általi határidőbe helyezését követően az Irattár figyeli az egyes határidőket. Közel sem ilyen egyértelmű és gördülékeny a rendszer azon ügyek esetében, ahol az Irattár akta hiányában nem tölti be ezt a funkciót. Ezen esetekben előfordul, hogy egy-egy határidő elmúltával sem kerül sor a feladat számonkérésére. 

Egy-egy feladatnál több szakterület közös felelőssége (pl. anyagok együttes beadása) megnehezíti az eredmény számon kérhetőségét.

Előfordul, hogy a több osztályt is érintő ügyek esetében egy-egy feladatért az érintett szervezeti egységek közös felelősséggel bírnak. Ez megnehezíti a feladat összehangolását és az egyeztetéseket, illetve a feladat elvégzésének hiánya esetén a számonkérés nehézkes. 

A Hivatal épülete nem támogatja a munkatársak együttműködését, a közös munkavégzést.

A Hivatal épületén belül a vezetői szobákban jellemző a csoportos egyeztetésre kialakított irodakörnyezet megléte, a munkatársak esetében ez nem biztosított. Az épületen belül kevés a tárgyalóhelyiség, nem jellemző, hogy azokat a munkatársak igénybe vennék. A közös terekben nincsenek olyan asztalok, egyeztetési lehetőségek, ahol rövid időre is találkozni lehet, s a kérdéses feladatot át lehet beszélni.

3.2.2.3.

Javaslatok

A felvetett gyengeségekre, kockázatokra válaszul az alábbi javaslatokat tesszük. 

Javasoljuk a Hivatal értekezleti rendszerének felülvizsgálatát, megújítását.

Az értekezlet céljainak felülvizsgálatával, illetve bizonyos szabályok bevezetésével az egyes megbeszélések hatékonyan támogatnák a Hivatal munkáját. A megújítást a következő lépésekkel lehetne megkezdeni:  Az egyes vezetői értekezleten tárgyalható ügyek jellegének, szintjének meghatározása az operatív, napi ügyek tárgyalásának elkerülése céljából.


14/18

 Külön megbeszélések, értekezletek tartása az adott ügy jellegének megfelelően. (pl. projekt indító értekezlet, projekt státusz megbeszélés, szakterületi egyeztetés) Alapelvként meghatározható, hogy egy megbeszélésen csak az érintett vezetők és munkatársak vegyenek részt.  Ahogyan már azt a korábbiakban említettük, javasoljuk a Polgármesteri vezetői értekezlet újbóli alkalmazását előre meghatározott célokkal (felsővezetői döntések meghozatala, a Hivatal egészét érintő, stratégiai, legfelsőbb szintű kérdések, stb.) és funkcióval, a hatékonyságot támogató eszközökkel.  A Jegyzői Stábértekezleten csak előkészített, kidolgozott javaslatokat lehessen megtárgyalni. Amennyiben egy napirendi pontot nem készítettek elő, az értekezleten csak az ügy tárgyalásának időpontja kerül kitűzésre. Az értekezletek előkészítése során a Jegyzői Titkárság bekéri a résztvevőktől a téma-javaslatokat, amiket megküld a jegyzőnek, aki azokat szükség szerint módosítja, kiegészíti, jóváhagyja. Ezt követően a Jegyzői Titkárság megküldi a témákat a résztvevőknek. Az egyes témák felvetői előkészítik saját területüket a probléma elemzésével, illetve lehetséges megoldási javaslatokkal.  Javasoljuk, hogy a Jegyzői stábértekezletet a szükséges ideig egy külső moderátor vezesse, aki felelős az értekezlet szabályainak betartatásáért, pl. csak előkészített ügyeket hagy megtárgyalni, figyeli az adott ügyre előzetesen megállapított időt. Ezzel elérhető a megbeszélés hatékony lefolyása.  Javasoljuk a Jegyzői Stábértekezlet ritkább összehívását. A megbeszélés hatékonyságának növelésével elegendő, ha az értekezlet ritkábban kerül megrendezésre (pl. kéthetente, havonta). Az ülésen csak a mindenkit érintő kérdésekről tárgyaljanak.  A több szervezeti egységet érintő feladatok esetében az egyértelműség érdekében javasoljuk a közös felelősség (pl. anyagok együttes beadása) helyett egy fő felelős, illetve együttműködők, vagy közreműködők meghatározását. A feladat egészének elvégzéséért a fő felelős kérhető számon, az együttműködő pedig köteles a feladat elvégzésében közreműködnie.  Javasoljuk a Jegyzői Stábülésen tárgyalt kérdések nagy részének átterelését szakterületi, illetve projektekhez kapcsolódó egyeztetésekre. Ezen egyeztetéseken az érintett felsővezetőkön túl jelen lenne minden érintett szakterületi vezető.  Javasoljuk a döntés előkészítő, a döntéshozó és a tájékoztató ülések különválasztását.  Javasoljuk a Hivatalnak a saját belső gazdálkodásának rendszeres áttekintését. A megbeszélésen vegyen részt minden, a gazdálkodásban érintett szervezeti egység.  Javasoljuk a szervezeti egységek közötti kommunikáció elektronikus útra terelését. Abban az esetben, ahol a papír alapú kommunikáció elkerülhetetlen, de az elektronikus levél megkönnyítené a kolléga munkavégzését (pl. nem kell egy szakvéleményt begépelnie) javasoljuk, hogy a Hivatalon belül a papír alapú kommunikáció mellett az adott levelet elektronikusan is küldjék el a munkatársak.  Javasoljuk egyeztető értekezletek összehívását olyan ügyek esetében, ahol eddig papír alapon történt az egyeztetés, de a személyes kommunikáció nagyban gyorsítaná a folyamatot. (pl. szabályzatok véleményezése)


15/18

 Javasoljuk a megbeszéléseken kiosztott feladatok folyamatos nyomon követését egy feladat-monitoring tábla segítségével. Annak érdekében, hogy a feladatok számonkérése ne csak a megbeszéléseken, hanem már akár az előtt is meg tudjon történni, javasoljuk a feladatok nyomon követésének támogatását egy Excel-táblával. Ez hozzájárul továbbá ahhoz is, hogy a hosszabb határidejű feladatok esetében ne kelljen több, korábbi emlékeztetőt visszakeresni, számon tartani: valamennyi feladat egy táblában szerepel. A táblát egy adminisztrációs munkatárs kezelheti, aki figyelemmel kíséri a közeledő határidőket és emlékezteti a felelősöket azokra. A tábla alkalmazható valamennyi állandó vezetői megbeszélésen, osztály- és csoportértekezleten elhangzott feladatokra vonatkozóan egyaránt, de az eseti munkacsoportok munkáját is megkönnyítheti. Minta: Feladat-monitoring tábla Státusz

Ssz.

Határidő

1.

OK (lezárt)

2009. január 15.

2.

OK (lezárt)

2009. február 2.

3.

késés

2009. február 20.

4.

OK (lezárt)

2009. február 25.

5.

kritikus késés 2009. január 9. késés

6. 7. 8.

2009. március 2.

OK (lezárt) 2009. május 5. kritikus késés 2009. február 10.

9.

késés

2009. március 3.

10.

OK (lezárt)

2009. január 28.

FELADAT

Felelős szervezeti egység

Felelős személy

Egészségügyi, Szociális és Ozsegovics Ágnes Gyermekvédelmi Osztály Vagyongazdálkodási Kovács Imre Osztály Pénzügyi Osztály Kaposvári Nóra Dr. Hangyáné Köziazgatási Osztály Csóka Éva Városfejlesztési és Lászik Attila Fenntartási Osztály Somlainé Kóródy Személyügyi Osztály Éva Pályázati Csoport Dr. Nagy Attila Szervezési Osztály Kovács András Oktatási, Kulturális és Majoros József Sport Osztály Közbeszerzési Iroda Horváth József

Feladat kiadásának időpontja

Megjegyzés

2008. december 15.

2009. január 9. 2008. november 27. 2008. március 20. 2008. december 5. 2009. február 20. 2009. január 9. 2009. február 2. 2009. január 9. 2008. október 10.

 Javasoljuk az épületen belül olyan „együttműködést segítő terek” kialakítását, ahol a munkatársak napközben le tudnak ülni, és egyeztetni tudják a felmerülő kérdéseket, feladatokat. Ezek a terek lehetnek erre a célra kialakított tárgyalók, illetve a folyóson elhelyezett asztalok és székek. Javasoljuk, hogy ez a terület különüljön el az ügyfélvárakozásra kijelölt folyosói területektől.

Felelősségek

3.2.3.

Egy szervezeten belüli viszonyokat alapvetően meghatározza a felelősségek átláthatósága, számon kérhetősége. A felelősségek megfelelő szintre delegálása pedig nagyban növeli a szervezet hatékonyságát. 3.2.3.1.


A Hivatalon belüli felelősségi rendszer vizsgálatakor az alábbi gyengeségeket tapasztaltuk. 

A Hivatalon belül egyes esetekben nem tisztázottak a felelősségek.

Ez a jelenség előfordul határterületeken, illetve a Hivatal életében új, nem kiforrott tevékenységek kapcsán. Ez utóbbira példák a pályázatok, projektek. A projektvezető szerepkörének, felelősségének, hatáskörének tisztázatlansága nagyban megnehezíti a projekttagok irányítá-


16/18

sát. Erről részletesebben e munka keretében tárgyalt „Projekt szemlélet erősítése” anyagban foglalkozunk. 

Több esetben hiányzik a felelősség (osztályvezetői szintről történő) delegálása.

Mivel a legtöbb szakterület esetében a feladatvégzéshez kapcsolódó felelősség jellemzően az osztályvezetőt terheli, a rá háruló feladatok mennyisége miatt csak részben tud érdemben foglalkozni az egyes ügyekkel. A felelősség delegálásának hiányában a munkatársak is kerülik a felelősségvállalást. Ezzel szemben a feladatok, felelősségek nagyobb fokú delegálása tapasztalatunk szerint motiválja a munkatársakat, így jobban keresik a feladatokat és az ezzel együtt járó felelősséget, főként ha a teljesítményüket, a munkájukat a vezető elismeri, megdicséri. A csoportvezetők jelenleg a Hivatalban kevéssé tekinthetők tényleges vezetőknek (ha vannak), ezért sem külön felelősséget, jogosultságot, sem külön juttatást, vagy vezetői prémiumot nem kapnak. 3.2.3.2. 

Javaslatok

Javasoljuk a feladatokkal együtt a szakmai felelősségek delegálását is csoportvezetői, vagy – ahol lehetséges – ügyintézői szintre.

Ezzel együtt javasoljuk a csoportvezetők nagyobb fokú felelősségének és feladatainak elismerését.

3.2.4.

Projektfeladatok ellátása (mátrix-működés)

A Hivatal projekt-szerű működésének vizsgálatára jelen projekt keretében részletesen sor kerül a „Projekt szemlélet erősítése” feladaton belül, ebből adódóan jelen anyagunkban külön nem térünk ki a téma elemzésére.

3.3.


A személyorientált koordináció funkciója elsősorban az, hogy segítse az egyének azonosulását a szervezettel, a célokkal és a feladatokkal. A személyorientációt egyrészt az egyéneket közvetlenül ösztönző, kényszerítő, ráhangoló eszközök, másrészt a pszichológiai befolyásolások jelentik. E típusok alkalmazása a differenciáltság mértékétől, illetve az adott szervezeti kultúrától függ. A személyorientált koordinációs eszközök közül jelen anyagunkban a konfliktusfeloldással (ezen belül is a visszacsatolás kérdésével), valamint a szervezeti kultúra, értékrend részeként a munkatársak motivációjával foglalkozunk részletesebben. 3.3.1.

Konfliktusfeloldás, visszacsatolás

A konfliktusok feloldásáról szól munkánk „Konfliktuskezelés, mediáció” része, ahol képzés formájában segítjük a Hivatal munkatársait érintő konfliktusok gördülékenyebb kezelését. Fontosnak tartjuk emellett a szervezeten belüli kommunikáció erősítése, valamint a konfliktusok megelőzése céljából a visszacsatolás kérdését. Visszacsatolás minden olyan visszajelzés, amit a munkatársak egymás felé tesznek az elvégzett munkával kapcsolatban. Visszajelzést tehet egy vezető a beosztottja felé, vagy egy beosztott vezetője felé. 3.3.1.1. Erősségek A témában az alábbi erősséget azonosíthatjuk:




17/18

A Hivatalon belül fellelhető az elvégzett munkával kapcsolatos visszacsatolás, a tanulságok gyűjtése.

Van példa a hivatal működésében a vezetői visszacsatolásnak. Vannak olyan vezetők (a hivatali hierarchia különböző szintjein), akik különös figyelmet szentelnek a munkatársak felé történő visszacsatolásra. Különösen fontos ez a Pályázati Csoport működése során, ahol a projektek lezárulását követően az érintettek összegyűjtik a projektmunkával kapcsolatos tanulságokat. Ez kiemelt fontossággal bír egy szervezet tudásátadása, tanulóképessége szempontjából. 3.3.1.2. 


A visszacsatolás eszköze – bár egyes esetekben előfordul – általánosságban nem jellemző a Hivatal életében.

Annak ellenére, hogy egy-egy esetben élnek vezetői visszacsatolással, ez nem jellemző az egész Hivatalra. Nem alakult ki a felelősségre vonás és a számonkérés rendszere, a visszacsatolás sem pozitív, sem negatív formája nem általános. Különösen ritka a beosztottak viszszajelzése a vezetők felé. Az esetleges visszajelzések is szóban történnek. 3.3.1.3. 

Javaslatok

Javasoljuk mind a vezetői, mind a beosztotti visszacsatolás (dicséret és elmarasztalás) ösztönzését, bevezetését és elterjesztését a Hivatali kultúrában.

A vezetői dicséret és elmarasztalás következetes alkalmazása ösztönzi a munkavállalókat a jó munkavégzésre, növeli a motiváltságot. Javasoljuk, hogy a vezetők adjanak megerősítést, visszacsatolást a munkatársaknak, segítsék az önállóságukat, felelősségvállalásukat. (Fontos a felelősségvállalás és a teljesítmény értékelés összekapcsolása.) A szóbeli és írásbeli visszacsatolás legyen folyamatos, az évente történő visszajelzés helyett. E gyakorlat elterjesztését, általános gyakorlattá tételét, majd hatékony alkalmazását rendszeres vezetői képzésekkel, is segíteni lehet. Munkatársi motiváció növelése, fenntartása

3.3.2.

Az előzőekben említettük, hogy a vezetők munkatársak felé történő visszacsatolása növeli a motiváltságot. Ehhez hozzájárulhat – adott korlátok között – a köztisztviselőknek adott autonómia, önállóság is. A munkatársak elismerése történhet a fentieken túl anyagi ösztönzéssel, valamint erkölcsileg, díjak formájában is. 3.3.2.1. 

Erősségek

Az Önkormányzatnál futó projektek és más munkák esetében többször megjelent a többletmunka anyagi elismerése.

Ha egy szervezet nem ismeri el a projektek, vagy más pótlólagos – napi munkán felüli – feladatok elvégzését, a munkatársak motivációja érthető módon erőteljesen csökken a többletfeladat, esetleges túlmunka irányában. Több példa volt már ugyanakkor a Hivatal életében e munkák külön anyagi elismerésben való részesítésében. 3.3.2.2. 


A munkatársak teljesítmény alapú anyagi ösztönzése, vagy erkölcsi, díjakkal való elismerése nem vált gyakorlattá az Önkormányzatnál.


18/18

E jelenségnek számos oka lehet, anyagi oldalon forráshiány, illetve az elismerés gyakorlatának hiánya a szervezeti kultúrából. 3.3.2.3. 

Javaslatok

Javasoljuk a Hivatal munkatársainak jegyző által történő anyagi és / vagy erkölcsi elismerését egy-egy nagyobb terjedelmű munkát, vagy teljesítményt követően.

A teljesítmény alapon történő anyagi ösztönzés, jutalmazás forrásának előteremtése több módon is lehetséges: o

az egyébként esedékes jutalmak teljesítmény alapú differenciálásával, vagy

o

a hatékonyságjavulásból származó források anyagi ösztönzésre történő átcsoportosításával, vagy

o

a tervezettnél alacsonyabb szintű bérfejlesztésből származó forrásból.

A fenti lehetőségekkel többletforrások nélkül, a jelenlegi források átcsoportosításával lehet megvalósítani a teljesítmény alapú jutalmazást. Bővebben e kérdéssel munkánk Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök bevezetése című anyaga ír. A munkatársak eredményeinek, teljesítményének elismerése lehetséges külön erre szervezett eseményeken, vagy egy Hivatalon belüli, belső hírlevél, vagy a jegyző által a Hivatal minden munkatársának küldött nyílt levél formájában.

Budapest Főváros XX. kerület Pesterzsébet Önkormányzata Polgármesteri Hivatala

Recommend Documents