1
2
3
BRON: DE Caluwé, HC4: Hoofdbestanddelen van een geplande verandering, p. 103-136 FASEN -Diagnose: wat is het probleem (aanleiding)? -Veranderstrategie: wat is de hefboom voor verandering? -Interventieplan: welke interventies moeten elkaar opvolgen/versterken? -Uitvoeren interventies volgens het plan
4
5
Reactief: onvrede, klachten, conflicten, onbeheersbaar, bedreigingen, externe druk, … Creatief: ambitie, verlangen, doel, kansen, voorbeelden, helden, …
6
7
8
BRON: De Caluwé, H5: Begrijpen wat er aan de hand is, p. 143-170 OEFENING 1: toepassen op de eigen verandering (20 min.)
9
10
11
BRON: De Caluwé:
12
VOORBEELDEN: MAD-Faculty (geel werkt niet meer => 2deorde verandering: rood of groen toevoegen)
13
BRON: De Caluwé, H6: Veranderstrategie, p. 177-207 OEFENING 2: toepassen op de eigen verandering (15 min.)
14
HISTORIE = context + aanleiding + filosofie (kleur) UITKOMST = doelstelling FASEN = stappen ACTOREN = wie initieert, coordineert, stuurt, is slachtoffer COMMUNICATIE = betekenisgeven + mensen betrekken STURING = evalueren, bijsturen
15
BRON: De Caluwé, H8: Voorbeelden van interventies, p. 291-333 VOORBEELD: MAD-Faculty
16
17
BRON: De Caluwé: H6: Interventieplan, p. 211-230 OEFENING 3: toepassen op de eigen verandering: ruwe schets opstellen van de mijlpalen die je verwacht (10 min.)
18
Sturingscyclus bij verandering (3 vragen stellen) Bepaling voortgang van de verandering: wat is al gedaan? Herbezinning op uitkomsten van verandering: willen/kunnen we nog hetzelfde? Herplannen van het veranderingsproces: hoe gaan we verder?
19
20
21
Welke 6 coördinatiemechanisme in organisaties? Direct toezicht Standaardisatie werkprocessen Standaardisatie output Standaardisatie kennis en vaardigheden Onderlinge afstemming Standaardisatie waarden en normen
Welke 5 hoofdorganen in organisaties? (cfr tekening) Strategische top Technische staf (organisatie, adviseurs) Dienstverlenende staf (communicatie, ICT, personeel) Lijn/Middenmanagement Operationele staf (Ideologie)
22
23
24
25
26
27
28
29
30
INTERACTIE: herkennen jullie de organisatiestructuur van jouw organisatie?
31
BRON: http://www.express.be/business/?action=view&cat=technology&item=larrypage-wil-einde-maken-aan-verlammende-bureaucratie-binnen-google
32
33
INTERACTIE: herkennen jullie de organisatiecultuur van jouw organisatie? 1. Groepscultuur gericht op de ontwikkeling van HRM (human resources) zorgzaamheid toewijding moreel discussie participatie openheid. 2. Ontwikkelingscultuur gericht op uitbreiding, transformatie inzicht innovatie aanpassing externe steun verwerven van middelen groei. 3. Regelgerichte cultuur gericht op consolidatie, evenwicht meting documentatie informatiemanagement stabiliteit controle continuïteit. 4. Resultaatgerichte cultuur gericht op maximale output verduidelijken van doelen leiding besluitvaardig vaardigheid productiviteit winst / resultaten.
34
35
36
37
1. Welke profielen heb je nodig uit welke afdelingen, belangengroepen.. om de verandering vorm te geven en te implementeren? Hoe groot moet de groep zijn? Klein= werkbaar maar minder ‘vertegenwoordiging’ of groot (omgekeerd)? 2. Welke technische en menselijke capaciteiten moet hij/zij hebben?
38
Bv blog: Technisch: technici, graficus, schrijvers, seeders, link met decision makers.. Team: coaches, motivatoren, leider, ..
39
Aantal modellen om teamvaardigheden en soc. Eigenschappen (sterken én zwakten) van potentiele teamleden te achterhalen om zo tot een optimale teamsamenstelling te komen. Kan soms tegenstrijdige resultaten opleveren die je beter op voorhand onderkent. Bv blog: technieker is misschien gewoon van leiding te geven aan een technisch team maar een multidisciplinair team vergt andere capaciteiten: anders communiceren, ander doel…
40
41
42
43
44
45
46
Hij onderscheidt 8 teamrollen Elke rol heeft positieve en negatieve eigenschappen Zo kan je een vrij evenwichtig team samenstellen
47
Rol De Zorgdrager is van groot belang als het gaat om taken die een hoge concentratie en een grote accuratesse vereisen. Achter de schermen zorgt hij dat alles voorbereid is, volgens plan verloopt en tot in de detail wordt uitgewerkt. De Zorgdrager is nauwgezet en voelt aan wat urgent is. Veiligheid en kwaliteit vinden in de Zorgdrager een rusteloze kampioen. Te vermijden gedragingen: Het onnodig benadrukken van details ten koste van het algemeen overzicht of de algemene richting Het ontmoedigen van het team door zijn sterke bekommeringen Intolerantie ten opzichte van mensen met een oppervlakkige houding
48
Rol Als het aankomt op het analyseren van problemen en op het evalueren van ideeën en suggesties, is de Waarschuwer van grote waarde. Zijn kritische instellingen en doordachtzaamheid heeft menig team behoed voor het nemen van onjuiste en te vlotte beslissingen. Goed in het aanduiden en afwegen van de voors en tegens van een voorstel, kan de Waarschuwer op belangrijke strategische posten belanden, vooral daar waar men zich voor de kleinste misstap moet behouden. Te vermijden gedragingen: Overkritisch zijn; nieuwe, nog rijpere ideeën bij voorbaat diskwalificeren Wedijveren; in intelligent, maar in halsstarrig debat treden met andere waarschuwers/monitoren en met planten De besluitvorming deprimeren; steeds nieuw problemen aangeven en oplossingen veroordelen.
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
Manager: -Lijnbevoegdheid Leider: - Natuurlijke autoriteit op basis van respect
60
Manager: -Lijnbevoegdheid Leider: - Natuurlijke autoriteit op basis van respect
61
62
63
64
2D statisch 3D constante evolutie, going with the flow, georganiseerde chaos
65
66
67
68
Dit model is ontwikkeld obv studie naar de belangrijkste indicatoren van succesvolle organisaties. Uit deze studie zijn twee dimensies (‘waarden’) naar voren gekomen die hierop van invloed zijn: - de wijze van sturing: ligt de focus van de organisatie intern of extern? - de gerichtheid van een organisatie: is de organisatie gericht op flexibiliteit of op beheersing? Deze 2 dimensies = assenstelsel met 2 tegenovergestelde of concurrerende veronderstellingen tav sturing en gerichtheid. 1ste:, human relations: het cultuurprofiel heet clan, hierbij wordt samenwerking benadrukt; 2de: 'intern proces model' genoemd; het cultuurprofiel heet hiërarchie, gekenmerkt door de nadruk op procedures en controle. 3de: extern en beheersing, wordt het 'rationeel doel model' genoemd, dit cultuurprofiel heet markt, hierbij staat de marktwerking (in- en extern) voorop; 4de: Open systeem: het cultuurprofiel heet adhocratie en staat in het teken van aanpassing;
69
70
71
72
73
74
BRON: http://changethis.com/manifesto/show/52.04.ManagingMillennials Hoe kan je de generatie X’ers motiveren? -Overtuigen dat hun werk belangrijk is. Bijvoorbeeld: dotcom bedrijven (innoverend werken). -Als dat niet het geval is, dan worden ze cynisch of zoeken ze andere uitdagingen (verloop). -Bijvoorbeeld: jongeren die willen innoveren maar geen ondersteuning krijgen, geven na verloop van tijd de strijd op en verlaten de firma. -Een soepel beloningssysteem is nodig voor X en Y generaties: -De ene wil inspraak in de besluitvorming. -De andere wil flexibiliteit. Bijvoorbeeld: deeltijds thuiswerken. -Nog een andere wil een job met zoveel mogelijk impact.
75
Top 20% Zelfmotiverend Zoeken hoe je meer gedaan krijgt in minder tijd Beschouwen moeilijke situaties als uitdagingen Scholen zich bij om hun job gedaan te krijgen Spreken eerlijk over de aanwinsten en problemen van het bedrijf Stimuleren innovatie Mobiliseren teams om taken uit te voeren Nemen beslissingen ook met onvoldoende data Middelste 60% Harde, loyale, volgzame werkers Vermijden risico’s en controversie Zoeken waardering voor hun werk Geven niet publiekelijk commentaar Zijn bang om hun jobs te verliezen Willen de regels volgen Twijfelen of ze naar de top 20% of de onderste 20% zullen luisteren Onderste 20% Stellen het gezag in vraag (meestal niet openlijk) Klagen over wat het bedrijf doet Ontmoedigen pogingen om beleid en procedures te veranderen Spelen vaak het slachtoffer Reageren emotioneel Gaan moeilijk een constructieve dialoog aan Saboteren communicatie en veranderingsinitiatieven
76
Stappenplan: •Je zoekt uit wie de top 20% zijn •Je bevestigt hun loyaliteit •Je behandelt hen anders: je zegt hen dat ze de toekomst van het bedrijf vormen •Je start individuele gesprekken met hen zodat deze top 20% het bedrijf niet verlaten! •Je laat aan de middelste 60% weten wie tot de top 20% hoort, zodat ze weten wie ze moeten volgen •Je behandelt de onderste 20% met respect (voor de rol die ze vroeger hebben gespeeld) en zorgt ervoor dat ze zelf inzien dat de organisatie niet langer bij hen past •Spendeer niet te veel tijd aan de onderste 20% (de kans is groot dat je hen nooit kan overtuigen!)
77
VOORBEELD: MAD-Faculty INTERACTIE: eigen project > < eigen voorkeurkleur ?
78
BRON: De Caluwé, Kleurendenken voor gevorderden: zie schema op p. 366-367
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
Verandering begint niet in het hart van de organisatie maar sijpelt binnen vanaf de rand waar verschillende eco-systemen elkaar ontmoeten Open innovatie : actief stimuleren van netwerken In-company open innovatie : zorgen dat kennis en ervaring zich verspreiden Zorgen voor een zo groot mogelijke diversiteit
92
Voorbeeld Proximity -Fusie van 4 bedrijven -Na fusie werd vernieuwing, evolutie belangrijker -Rol van jongeren dus -Rode aap: -30-ers commitee - 2 weekends per jaar -> rode apen lanceren - vb The Farm
93
94
95
96
Weerstanden volgens kleur
97
98
99
