BRAVO SYMPOSIUM ~:»~-= Logistiek Brabant op weg naar de top! t1îf BSOlORIGIN. Woensdagmiddag 18 ol

BRAVO

SYMPOSIUM Logistiek Brabant op weg naar de top!

Woensdagmiddag 18 ol
t1îf BSOlORIGIN

~:»~-=

Logistiek Braban~op W~Q oaarc'·~pt '

woensdagrniddagf.J i fÎt(taiètt1:Qsr Provirloiéb~tttfa,.~~rk

.,.·

"''

\

(

V'

•

''

Niets uit deze bundel mag gekopieerd of vermenigvuldigd worden 'zonder schriftelijke toestemming van de Tèc-hnisçhe Universiteit Eindhoven.

Als U vragen heeft naar aanleiding van het BRAVO project, kunt ~ contact opnemen met de BRAVO werkgroep: telefoonnummer 040 - 4 73311 , faxnumliller 040 - 464531.

Techhlsche Universitéit

t li3

Eindhoven

SAMENVATTING VAN HET BRAVO-sYMPOSIUM

Ontwikkelingen in de T&D sector De Transport & Distributie sector is sterk in beweging. Ontwikkelingen waar de sector mee wordt geconfronteerd zijn: - Toenemende uitbesteding door verladers - Groei in het vervoerd gewicht over de weg, onder andere door verdergaande internationalisering van de produktie - Lage rentabiliteit - Toenemende eisen van de verladers - Toenemende buitenlandse concurrentie - Dichtslibbende wegen - Toenemende aandacht voor het milieu Om adequaat op deze ontwikkelingen in te spelen, is het belangrijk dat zo,wel op sector niveau alsook op bedrijfsniveau initiatieven ontplooid worden, die de lange ter,mijn positie van T &D bedrijven veilig stellen.

Aandachtspunten voor een verbeterd bedrijfsresultaat Het bedrijfsresultaat in de T&D sector is de laatste jaren erg mager. Het is dan ook belangrijk dat de T&D sector in actie komt om het bedrijfsresultaat te verbeteren. Uit het BRAVO onderzoek is gebleken, dat er een vijftal aandachtspunten te onderscheiden is, die voor de individuele ondernemer van belang kunnen zijn om zijn positie te ; verbeteren. Een ondernemer kan voor zijn eigen bedrijfssituatie aan de hand van deze vijf punten nagaan waar actie gewenst is. De vijf aandachtspunten zijn: 1. 2. 3. 4. 5.

Concentreer op één/enkele segmenten Meet en verbeter uw operationele kengetallen per seg'tn-ent Zoek de juiste klanten Richt automatisering op een betere service Werk pro-actief aan relaties met klanten en collega's

1 Technische Universiteit

t~

Eindhoven

Deze vijf aandachtspunten zullen,hieronder kort worden toegelicht. a.d; 1. Concentreer pp één/enkele segmenten :: . . S~~c~.~Y.~!Ie

bedrijven zijn voo(al die bedrijven, die weten waar ze sterk in zijn en zich zoveel mogelijk tot die activiteiten. beperken. Vooral voor kleine en middelgrote vervoer-

defs .· is, ttet ~lang rijk ..om ~e onderkennen dat voor het aanbieden van verschillende dl$,nsten versçhillende kwaliteiten vereist zijn. Om distributie goed te kunnen uitvoeren <

'~

• ·,

~-

""-

•

•

•

'

'

'

is ,sch~_algrootte e(g belangrijk, terwijl voor het korte-afstand-transport het . . ·-·· . ~bijvoorbeeld·. •. ...,. .:.

~·

'

belan,grijk is om zo weinig. mog.~lijk lege kilometers te rijden. In de figuur hieronder staat de opdeling van Transport & Distributie bedrijven, zoals die in het BRAVO-project is gebruikt.

MATERIEEL I

___Algemeen ·.;.:.:.;. __ _;.:_ ___+: __Algemeen .:_________________,:,._.; ,___+-----+------1 Spéciaal

l3ouw S'ulk/làndbouw/Voedl~g 1 Koel I.,

·''·

I Overig Transport

Distributie

Warehousing/ VAL DIENSTVERLENING

Op de horizontale .as ir:'l de .fiQuur wordt een onderscheid gemaakt tussen verschillende diensten.t die een bedrijf aan kan bieden, namelijk transport, distributie en warehousing en/of Value Added Logistics (VAL). Het belangrijkste onderscheid tussen de diensten transport en distributie is simpel gezegd, dat bij transport de nadruk op het rijden ligt, terwijl bij distributie het laden/lossen een belangrijk deel van de activiteiten van het bedrijf vormt. Op

de~. yerticale

as staat aangegeven of het algemeen of speciaal vervoer betreft. Bij

SPe.ciaaJ vervoer wordt gebruik gemaakt van materieel dat is aangepast voor een specifie~ -·.

soort produkten, bijvoorbeeld een bouwwagen met een kraan, koelwagens .die .

geçonditioneerd zijn, etc. Speciaal vervoer is verder opgedeeld in de categorieën bouw, bulk/landbouw/voeding, koel en overig gespecialiseerd veFVoer~·,,

2

ad 2. Meet en verbeter uw operationele kengetallen per segment

De financiële prestatie van een bedrijf wordt voor een belangrijk deel bepaald door de operationele kengetallen. Voorbeelden van operationele kengetallen zijn: het percentage leeggereden kilometers, de gemiddelde snelheid, de netwerkdichtheid, ·de gemiddelde'· afstand tussen twee stops en de gemiddelde stoptijd per stop. Het is belangrijk dat een ondernemer onderkent welke operationele kengetallen ·relevant zijn voor de segmenten waarin hij actief is. Als hij hierin' slaagt, kan hij:vervolgens zijn . operationele kengetallen vergelijken met die van collega-vervoerders. Daarmee weet hij op welke operationele kengetallen hij relatief slecht scoort en: kan hij gericht zoeken naar veranderingen in zijn bedrijfsvoering die juist die operationele kengetallen doen verbeteren. ad 3. Zoek de juiste klanten

Uitgaande van de sterke kanten van het bedrijf en de kansen in de markt, kan een ondernemer een strategie ontwikkelen. Een succesvolle strategie behelst, niet allee'n e.ên keuze in de diensten die een ondernemer aanbiedt, maar ook een keuze in het soort klanten. Door klanten en strategie op elkaar af te st~mmen, versterken enerzijds de klanten de gekozen strategie en wordt anderzijds de gekozen strategie ook aantrekkelijk voor (potentiële) klanten. Een dergelijke benadering vereist wel een zorgvuldige selectie en benadering van klanten. ,'f

.

'

.

ad 4. Richt automatisering op een betere service

Het is raadzaam om bij automatisering niet primair aan kostenbesparing en efficiency te denken, maar vooral aan vergroting van de effectiviteit. De effectiviteit kan bijvoorbeeld vergroot worden door een betere planning, een meer slagvaardige reactie, een betere communicatie met opdrachtgevers en een betere besturing van het transpO:rt.:. of warehouseproces. ad 5. Werk pro-actief aan relaties met klanten en collega's

Logistieke dienstverleners, die de ontwikkelingen scherp in de gaten houden en daar snel en slim op inspelen, hebben een streepje voor vergeleken inet collega's, die achter de feiten aan lopen. Initiatiefrijke ondernemers overleggen bijvoorbeeld met huri collega-· vervoerders in hoeverre zij samen een betere dienstverlening aan hun klanten kunnen bieden. Ook verladers waarderen het sterk als logistieke dienstverleners initiatief tonen en meedenken over de vraag hoe het vervoer effectiever en efficiênter kan.

3

t(i3

De cases Bovenstaande aandachtspunten worden nader toegelicht in een achttal cases, die in de~e

symposiumbundel opgenomen zijn. Voorafgaand aan deze cases is een artikel opgenomen ("Speel niet met je krachten!"), dat in meer detail ingaat op het eerste

aandachtspunt ("Concentreer op één/enkele segmenten"). Tabel 1 op de volgende pagina geeft weer hoe elk van de cases samenhangt met één of meer van de bovengenoemde aandachtspunten.

4

Tabel 1: Relatie aandachtspunten - cases (parallelsessies)

Aandachtspunten

Focus

Operationele

Marketing

Automatisering

Pro-actieve relatie

prestatie

Cases

A. Hoe een transporteur een buitenlandse vestiging opzet en waarom

x

x

B. Hoe een verlader en een vervoerder fl&xibel Inspelen op de eisen van het grootwinkelbedrijf

x

x

c. Hoe een vervoerder op een verstandige manier zijn klanten seleoteert en benadert

x

x x x

x x

D. Hoe een wijndistributeur de besturing en de organisatie van zijn warehouse doorlicht om te

x

komen tot verbetering van de lnformatlevoorzlenl011 en de keuze van een softwarepakket

E. Hoe een gezamenlijke distributiedienst op perifere gebieden kan worden ontwikkeld

x

F.

x

Hoe een middelgrote vervoerder omgaat met Value Added Loglatlee (VAL)

x

x

x

x

G. Hoe de levertijd kan worden verkort

x

H. Hoe een middelgrote vervoerder de uitbreiding van distributieactiviteiten kan ondersteunen

x

x x

x

met automatisering van de rittenplanning

Technische Univenoiten

t~

Eindhoven

Programma

======>

Deelnemerslijst

=====>

Justin time: hoe lang nog?

=====>

De resultaten van BRAVO

======>

A.

De Spaanse Brabander

======>

B.

De klant in het vizier

======>

C.

Met effectieve marketing meer kracht

=====>

D.

Wijs met wijn

======>

E.

Eén voor allen, allen voor één

======>

F.

Brabant VALt wel mee

======>

G. Vaker en beter voor minder?

=====>

H.

=====>

Keuzes met koel verstand

Logistiek Brabant op weg naar de top! Concrete verbeterprojecten in Brabantse Transport & Distributie bedrijven

PROGRAMMA

Technische Universiteit

t ~Eindhoven

Programma

13.15

Ontvangst

13.45

Opening door de dagvoorzitter, de heer F.W.C. Castricum, Europarlementariër

13.50

Welkomstwoord door Mw. W.H. Huijbregts-Schiedon, Gedeputeerde van Economische Zaken

13.55

Ir. K.J. Noordzij, Algemeen directeur en voorzitter Transport en Logistiek Nederland, "Just in time: hoe lang nog?"

14.25

Prof.jhr.drs. M.J. Ploos van Amstel, Technische Universiteit Eindhoven, Dhr. P.G.M. Verbruggen, Operations manager Gebroeders Huybregts Groep B.V. Drs.ing. J.P.M. Wouters, Technische Universiteit Eindhoven "De resultaten van BRAVO"'

15.00

Pauze

15.30

Parallelsessies "Kansen voor verbeteringen": eerste ronde

16.15

Pauze

16.45

Parallelsessies "Kansen voor verbeteringen": tweede ronde

17.30

Prof.jhr.drs. M.J. Ploos van Amstel, Technische Universiteit Eindhoven, "Het vervolg van BRAVO"

17.50

Afsluiting door de dagvoorzitter

18.00

Borrel, opgeluisterd met een optreden van HenkWijngaard


t(ij

Eindhoven

Parallelsessies

A.

De Spaanse Brabander Hoe een transporteur een buitenlandse vestiging opzet en waarom. M.m.v.: Dhr. G.A.M. van Overveld, Transport van Overveld B.V. Ir. D.H.M. Janssen, Technische Universiteit Eindho:ven Drs. C.J.T.M. Kokke, Technische Universiteit Eindhoven

B.

De klant in het vizier Hoe een verlader en een vervoerder flexibel inspelen op de eisen van het grootwinkelbedrijf. M.m.v.:

C.

Drs. M.C.H. Duin, Proeter & Gambia Benelux N.V. Dhr. A.H. Huybregts, Gebroeders Huybregts Logistiek B.V.

Met effectleve marketing meer kracht Hoe een vervoerder op een verstandige manier zijn klanten sel~cteert en benadert. M.m.v.: Mw. Ir. D.J.M. Meershoek, Technische Universiteit Eindhoven I

D.

Wijs met wijn Hoe een wijndistributeur de besturing en de organisatie van zijn warehouse doorlicht om te komen tot verbetering van de informatievoorziening en de keuze van een softwarepakket. M.m.v.: Ir. R. van Drunen, Hooijen Logistic Services

i~ Technische Uni.versiteit

tU....I Eindhoven

E.

Eén voor allen. allen voor éénl Hoe een gezamenlijke distributiedienst op perifere gebieden kan worden ontwikkeld. M.m.v.:

Ir. A.P.J.M. Verhoeven, RWI lndutil Drs. H. Visser, NEA

F.

Brabant VALt wel mee Hoe een middelgrote vervoerder omgaat met Value Added Logistics (VAL). M.m.v.:

Dr. F. Aertsen, Philips Consumer Electronics B. Crawford. B.A., Wassing Internationale Expediteurs B.V. Ir. J. Lengkeek, DSW Tilburg Prof.jhr.drs. M.J. Ploos van Amstel, Technische Universiteit Eindhoven Dr.ir. G.J.J. Post, Technische Universiteit Eindhoven

G.

Vaker en beter voor minder? Hoe de levertijd kan worden verkort. M.m.v.:

H.

Drs. C.J.T.M. Kokke, Technische Universiteit Eindhoven

Keuzes met koel verstand Hoe een middelgrote vervoerder de uitbreiding van distributieactiviteiten kan ondersteunen met automatisering van de rittenplanning. M.m.v.: Dhr. J.M. Jansen, FoodCargo B.V. Ir. A. Valstar, Technische Universiteit Eindhoven


t(Ïj

Eindhoven

BRAVO project management Prof.jhr.drs. M.J. Ploos van Amstel Prof. G.J. Sharman

BRAVO studenten 1. 2. 3. 4. 5. .6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Ir. M.P. Bekkers Ir. J.G. Breekveldt Ir. J.B. Broekhuis Ir. M.W.J.A. Coenen Ir. F. Croon Ir. R.A. Diepeveen Ir. R. van Drunen Mw. Ir. Y.E. Hartong Ir. O.A. Henstra Ir. J.A.D. Hesselink Ir. D.H.M. Janssen Mw. Ir. J. Janssen Ir. A.A.M. de Kruijf Ir. H.G.A.P. van Lieshout Ir. B.A.R. Luijten Mw. Ir. D.J.M. Meershoek Ir. L.L.M. Parebooms Ir. E.W.J. Steinmaier Ir. E. Tielemans

BRAVO werkgroep Ing. LP. Donders Dr. K.H. van Donselaar Drs. P.M. Janssen Drs. C.J.T.M. Kekke Mw. Ir. I.L. Meijer Dr.ir. G.J.J. Post Ir. A. Valstar Drs.ing. J.P.M. Wouters


t(i1

Eindhoven

Overige afstudeerbegeleiders van de BRAVO studenten Drs.drs. O.A. van Damme Dr.ir. C.W.G.M. Dirne Ir. A.L.J. Geenen Ir. J. Ruules

BRAVO universitaire begeleidingsgroep Prof.dr. A.G. de Kok, Technische Universiteit Eindhoven Prof.jhr.drs. M.J. Ploos van Amstel, Technische Universiteit Eindhoven Prof .dr. P.M.A. Ribbers, Katholieke Universiteit Brabant Prof.dr. J.A.M. Theeuwes, Technische Universiteit Eindhoven Prof.dr.ir. J.C. Wortmann, Technische Universiteit Eindhoven


tli:1

Eindhoven

BRAVO stuurgroep Dhr. F.W.C. Castricum (voorzitter} Europarlement Drs. L.C.H. Eekhardt I Dhr. J. den Otter Transport en Logistiek Nederland (TLN) Ir. P.B. van Gurp Provincie Noord-Brabant Dhr. H.A. Jansen Overleg Transport Brabant {OTB) I Scanspad Holland B.V. Mw. A. Jongerius Vervoersbond FNV Dhr. B. Kuipers Ministerie van Verkeer en Waterstaat Dhr. D.C. Meeus Meeus Transport B.V. Prof. jhr. drs. M.J. Ploos van Amstel ·Technische Universiteit Eindhoven Dhr. B.G. Radstaak Nederland Distributieland (NOL) Dhr. A. Schaart Ondernemers Organisatie voor Logistiek en Transport (EVO) I Schuiterna Zuid B.V. Drs. J.N. Schipper Philip Morris B.V.


t ~Eindhoven

Hoofdsponsors BRA Va Provincie Noord-Brabant Afdeling Economische Zaken I

s-Hertogenbosch

Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Directie Noord-Brabant I

s-Hertogenbosch

Hoofdsponsors BRA Va symposium Baan Company Barneveld BSO-ORIGIN Utrecht DAF Trucks N.V. Eindhoven


t~

Eindhoven

Overige sponsors BRAVO symposium Acécom Software & computersystemen Hoogeveen AIS. Automatische Identificatie Systemen Eindhoven AKB/ORES Maarssen Beers/Scania Bedrijfsauto B.V. Leidschendam Datalogic Optie Electranies B.V. Maarssen ICS lndustrial Control Systems B.V. Hardinxveld Ordis Transport en Verkeer Maarssen PAT. Praktijkcentrum voor informatietechnologie Tilburg Rabobank Nederland Eindhoven Roadshow B.V. Nieuwegein SIAC B.V. Maarssen TANS B.V. Son TripleP/MAl Transport Systems Houten


t L:i:1

Eindhoven

Vàt zoeken die computer ebruikers nou toch elemaal in

• Gebr. Oldenburger Ir Expediteurs Veenden "Hier kreeg ik een keiher continuïteitsgcrcntie doo Perfekt Service Plan gebc Dot gaf voor ons de doo

~rente?

Vlemctrc Trensporten B.V. De Meern "De flexibilteit ven het pekket meer ook ven het bedrijf sprok ons een. Men denkt echt met ons mee."

"Ze zeggen gewoon wet wel ken en wet niet ken en draaien er niet

Driessen Vlierden Trensport B.V. Deurne "Met deze oplossing kunnen wij de toekomst in. De software groeit met ons

Hcmeleers B.V. ::>m1oelvelld "Ne gesprekken met de endere bekende Ievereneiers kwamen zij met het meest doordocht advies. De oplossing en prijs was goed."

cécom. Nuchtere ltomatiseerders uit Hoogeveen.

~~m•~

FTWAREic @ MPUTERSYSTEMEM

.

..

Fax deze bon naar 05280-74302 of stuur hem naar antw.nr. 750, 7900 WB HOOG Wj v-illen graag nadere informa1ie (evt via een regionale dealer) Bel ons voor een afspraak

Wj zijn geïnteresseerd in:

Naam bedrijf.......................................... .

Kontaklpersoon ......................................... .

Pdres ......................................... .

1

foon: 05280 65075 fax : 05280 74302

W:lgenpark adm. Aanning Dokurnenten \erhuur Uren adm.

Garage adm. Dossier adm. \Oorraad Fakfurering E.D. I.

Fbstcode.......................................... . Aaals ......................................... .

Telefoon ......................................... .

AKB•ORES INTERNATIONAL

AKBIORES is een onafhankelijk adviesbureau. dat zich toelegt op: • Routeplanning en Rittenplanning: • Studies naar optimale distributiestructuren: • Depotlocatiestudies. AKBIORES biedt tevens een reeks "standaardprodukten" zoals: TRACC PLANNER. TRACC GLOBALE PLANNER. TRACC PLANNER BLACK B1 TRACC PLANNER REAL TIME en TRACC SERVICE PLANNER ten behoeve va operationele, tactische en strategische distributieplanning. AKBIORES biedt een maatwerkoplossing voor complexe fleet·managementproblemen in de vorm van TRACC PLANNER PLUS. AKBIORES is vertegenwoordigd België. I.Juitsland. Italië. Noorwegen en Spanje. AKBIORES is secondant voor transport· en distributiebedrijven. die in Europa willen blijven meetellen.

Wilt u onze deskundigheid beoordelen: Bel dan voor een demonstratie:

'

AKBIORES Planetenbaan 2 3606 AK Maarssen

Tel 03465-50155 Fax 03465·53508

P'.AT::. •••••••• .. •.• ... ••••• •••

•

De mogelijkheden van informatietechnologie nemen met de dag toe. Zeker ook voor de transport- en distributiesector. Boordcomputers, scanning van goederen, rit- en routeplanningssystemen, al deze middelen zijn van grote invloed op de bedrijfsvoering. Door goed gebruik te maken van informatietechnologie kan de efficiency in uw bedrijf flink worden vergroot. En dat hoeft niet persé de aanschaf van nieuwe hard- of software te betekenen. Een goede oriëntatie op de mogelijkheden voor uw bedrijf vraagt veel energie. En de dagelijkse gang van zaken in uw bedrijf eisen naar verwachting uw volledige aandacht op. Het PAT heeft bijna tien jaar ervaring met training en advies in informatietechnologie voor diverse bedrijfstakken, waaronder de transport- en distributiesector.

Onze kennis, uw voorsprong

PAT Sportweg 15 Postbus 92 5000 AB Tilburg tel 013 594 59 40 fax 013 594 59 45

Rabobank

'·><:~;,) i';~·i:~ ; t;· : \>_:>;~--

,;:, 1nflgrnatilinà

zat<èndö@fi.·· ~-,.-

i

_;,< . < >, >:·'-~

-.: ~---=~

•p

'n>-1', ,.,.,,-, .. ,"

_(_,,~/-'

• .;~;;~>;; .

._.. ~-

'!• :;_:·-:·: {

;·,· - ~-

'

--

-J.,,

<

'

Als u internationaal zaken doet, kunt

maal ondersteunen. Bovendien heeft

u uitstekend terecht bij de Rabobank.

de Rabobank scherpe tarieven, zeker

De Rabobank heeft niet voor niets

wanneer het gaat om het Europees

kantoren in de belangrijkste zaken en

betalingsverkeer.

handelscentra over de hele wereld. Met 50 kantoren in 30 landen kunnen we u dus ook ter plekke opti-

Reden genoeg om eens met de Rabobank bij u in de buurt te gaan praten.

Met de Rabobank sta je er niet alleen voor.

VOOR 'T BEHEERSEN VAN HET rRANSPORT-TRAJEKT IS MEER NODIG DAN 'N TRUC(K) •••

Beheersing van het totale transport-trajekt 1rengt heel wat meer met zich mee dan het rege3n van vervoer van A naar B. Overzicht over lle logistieke aspekten is van levensbelang om :onkurrerend mee te blijven draaien in de tranport-sektor. Het Transport Administratie Systeem (TAS) ·an TANS geeft u dat overzicht. Van opdracht.dministratie via EDI tot koppeling met boordomputers. Van warehousing tot rit- en routeplanting. Van fakturering tot NIWO administratie. 'au uren- en onkostenregistratie tot salaris .dministratie. Al deze elementen vormen de basis van een ~verziehtelijk en toegankelijk management-inforriatie-systeem. Zodat u in één oogopslag kunt ien hoe uw bedrijf draait. En zodat u dag-inlag-uit kostentechnisch de vinger aan de pols ;unt houden. Dankzij TAS van TANS.

T ANS is al sinds 1983 aktief en ingevoerd in de transportbranche; eerst als Miniwarc, thans als TANS. We werken samen met de overkoepelende organisaties in de transportsektor in Nederland en België. We hebben een kritische, gemotiveerde gebruikersvereniging die ons produkt permanent aan de tand voelt, en er enthousiast over is . TANS ondersteunt de internationale standaarden. We kunnen u als geen ander helpen met deskundige adviezen, informatie-analyse, softwareen technische ondersteuning, met kwaliteitshardware, instruktie, implementatie, onderhoud en met turn-key oplossingen. Eén telefoontje naar TANS kan de eerste stap zijn op weg naar een betere beheersing van uw totale transport-trajekt. T.A.N.S. B.V. Ekkersrijt 4002 5692 DA Son Postbus 1121

Tel. 04990·76060\0499-476060 Fax 04990-72602\0499-472602

5602 BC Eindhoven

DE JUISTE WEG NAAR TOTALE TRANSPORTKOSTENBEHEERSING

Logistiek Brabant op weg naar de top!

Concrete verbeterprojecten in Brabantse Transport & Distributie bedrijven

DEELNEMERSLIJST


t li'1

Eindhoven

Logistiek Brabant op weg naar de top! Concrete verbeterprojecten in Brabantse Transport Ir. Distributie bedrijven

JUST IN TIME: HOE LANG NOG?

t U_.1

~


. Eindhoven

CURRICULUM VITAE Ir. K.J. Noordzij

'Geboren

Augustus 1946

Opleiding

1965- 1973

Technische Hogeschool, Delft

1976- 1977

Kandidaats- en Doctoraal Examen Civiel Ingenieur INSEAO, Fontainebleau, Frankrijk Europaan lnstitute of Business Administration Master of Business Administration (MBA) (INSEAO Scholarship)

Ervaring 1974- 1976

Raadgevend IR-Bureau Ir. K. Tamsma B.V., Den Haag (Middelgroot civiel- en bouwkundig Ingenieursbureau) Project-ingenieur en plaatsvervanger van Algemeen Directeur

1977-1984

McKinsey & Company, Amsterdam (International Management Consultants) Projectmanager in diverse opdrachten

1984. 1994

NV Luchthaven Schiphol, Schiphol (NVLS) Directeur Commerciêle Zaken en Directeur

1995-

Transport en Logistiek Nederland Algemeen voorzitter en directeur

Relevante nevenfuncties (onder andere) Lid van Raad van Commissarissen Schiphol Area Oevelopment Company N.V. (SAOC) Voorzitter van de Stichting Holland International Distributie Centra (HIOC) en oprichter Nederland Distributieland (NOL)

Technische

Universiteit~~

Eindhoven

JUST-IN-TIME: HOE LANG NOG? Ir. K.J. Noordzij, algemeen voorzitter en directeur Transport en Logistiek Nederland

0. Inleiding Transport &. Distributie bedrijven worden geconfronteerd met veel nieuwe ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen volgen elkaar ook steeds sneller op. In dit paper wordt ingegaan op een aantal van deze ontwikkelingen en de betekenis daarvan voor de Transport &. Distributie sector. Daarnaast wordt nagegaan hoe de sector hierop zou kunnen inspelen, mede naar aanleiding van het BRAVO onderzoek zoals dat door de staf en studenten van de Technische Universiteit Eindhoven (TUE) is uitgevoerd. Het paper is als volgt opgebouwd. In paragraaf 1 zal worden geschetst welke ontwikkelingen voor de Transport &. Distributie sector van belang zijn. Vervolgens zullen in paragraaf 2 de gevolgen van deze ontwikkelingen worden besproken. In paragraaf 3 wordt aangegeven dat het anders moet en kan.

1. Ontwikkelingen Indien de ontwikkelingen voor de Transport &. Distributie sector in Nederland nader worden bezien, kan een aantal trends worden waargenomen: 1. Toenemende eisen van verladers; 2. Toenemende eisen van de wetgever; 3. Toenemende congestie op de wegen; 4. Meer concurrentie door deregulering. Naast deze ontwikkelingen met vooral negatieve gevolgen doen zich ook kansen voor. Deze kansen moeten de bedrijven uit de Transport &. Distributie sector, Transport en Logistiek Nederland (TLN), de overheid, de milieubeweging, etc. samen zien uit te buiten. Daaraan wordt in paragraaf 3 aandacht geschonken.


t(Ïj

Eindhoven

1.1. Toenemende eisen van verladers Vanuit zijn praktijkervaring zal iedere ondernemer elke dag merken dat verladers steeds hogere eisen stellen aan levertijd en leverbetrouwbaarheid. Tracking en tracing, just-intime en door-to-door zijn de verlangens van de verladers in de jaren negentig. Hogere eisen die tot kostenverhogingen leiden. Deze kostenstijgingen worden niet altijd gecompenseerd door hogere prijzen voor de verleende diensten. In BRAVO [1 1 is o.a. onderzoek gedaan naar de eisen van de verladers. Ondanks de hoge tevredenheid van verladers met hun logistieke dienstverleners, verwachten zij in de komende jaren hogere eisen te gaan stellen. Tweederde van alle ondervraagde verladers geeft aan dat de eisen met betrekking tot levertijd en leverbetrouwbaarheid verder zullen toenemen (figuur 1). Ook de informatie-voorziening van logistieke dienstverleners aan verladers zal sneller, beter en nauwkeuriger moeten worden. Bij de grotere, meer internationaal opererende verladers speelt dat nog in sterkere mate dan bij de overige verladers.

Geselecteerde verladers*

Betere levertijd en leverbetrouwbaarheid

Meer (nauwkeurige) informatie

65%

75%

Overige

verladers

69%

45"

Figuur 1: Toenemende eisen van verladers

2

t(ij

1.2. Toenemende eisen van de wetgever Ook de wetgever, de overheid, heeft invloed op de Transport & Distributie sector. De Transport & Distributie bedrijven ervaren dit door bijvoorbeeld de accijns op diesel. In figuur 2 zien we de ontwikkeling van de accijns en overige heffingen op dieselolie. In tien jaar tijd is de accijns en overige heffingen (waaronder Wet Belasting op Milieugrondslag) op dieselolie met 230% verhoogd.

~120~----------------------------------~

100 ···································· 80 ·····································································

60············································· ..... ~ ........... .

20 ····································································· 0~------------------------------------~

1989

1990

1891

1892

1898

1894

1995

Figuur 2: Ontwikkeling dieselprijs en accijns {21 Naast deze directe druk op de kosten voor de ondernemer, zien we dat de wetgever de mogelijkheden voor andere logistieke concepten niet makkelijker maakt. Men denke hierbij bijvoorbeeld aan vormen van nachtdistributie. Ofschoon de levertijd hiermee in een groot aantal gevallen kan worden verkort, verhindert een (geluids)hinderwet vele distributiebedrijven om tot dergelijke distributie over te gaan. Ook venstertijden waarbinnen de distributiebedrijven in een bepaald stadsgebied kunnen leveren, maken het er niet gemakkelijker op en leiden in veel gevallen tot hogere kosten.

3

1 .3. Toenemende congestie op de wegen Het aantal wegen waar files voorkomen neemt toe. Niet alleen het aantal files neemt toe maar ook de lengte ervan (figuur 3). Daarnaast beginnen de files steeds vroeger en eindigen later en kunnen op elk moment van de dag ontstaan. De economische schade van files voor Nederland in 1994 wordt geschat op 1,4 miljard gulden. Ongeveer 10%, 140 miljoen gulden, is voor rekening van het goederenvervoer over de weg [2]. Just-in-time leveren wordt onmogelijk omdat alles vast staat op de wegen.

Autal

a.ooo.----------------....." .--..,

-1-

J'lla

+1880

2.500 ..................................... .

*181M

1.500 ........................•............................

0

2

4

8

8

10 12 14 18 18 20 22

u-

Figuur 3: Ontwikkeling aantal files (Adviesdienst Verkeer en Vervoer, 1995) De capaciteit van de weginfrastructuur in Nederland is veel te klein om het noodzakelijke wegvervoer te verwerken. Een oorzaak hiervan is de verkeersantwikkeling in met name het internationale goederenvervoer. Van de totale goederenoverslag in de havens van Noord-West Europa neemt Rotterdam de belangrijkste plaats in (42% van het totale gewicht). Afgelopen jaar behaalde Amsterdam de 5e plaats wat betreft goederenoverslag, door een stijging van bijna 58% t.o.v. 1993. Een gedeelte van deze goederen moeten vanuit en naar de Benelux, Duitsland en Frankrijk worden vervoerd. Het internationaal wegvervoer door Nederlandse beroepsvervoerders bedroeg afgelopen jaar 83 miljoen ton (35.000 miljoen ladingtonkilometer). Hiervan is 75 miljoen ton vervoerd gewicht tussen de landen Nederland en de Benelux/Duitsland en Frankrijk.

4

1.4. Meer concurrentie door deregulering Uit BRAVO blijkt dat de druk van concurrentie uit het buitenland reëel aanwezig is [ 1]. Op dit moment maakt al 20% van de Brabantse verladers gebruik van buitenlandse dienstverleners (figuur 4). Van de verladers die nu reeds buitenlandse dienstverleners gebruiken, geeft bijna de helft aan in de komende vijf jaar nog meer buitenlandse dienstverleners te zullen gaan inschakelen. Deze buitenlandse dienstverleners worden voornamelijk ingezet omdat zij redelijke kwaliteit leveren tegen lagere kosten. Het betreft hier met name los transport en lijndiensten. Het zijn de grotere, internationaal opererende verladers die hierbij weer een voortrekkersrol spelen. Van de 20% die nu gebruik maakt van buitenlandse dienstverleners, behoort bijna tweederde tot die groep van verladers.

80%

Maken gebruik van enkele buitenlandse aanbieders*

Straks meer door lagere

kosten Alle verladers

Figuur 4: Buitenlandse dienstverleners

Er zijn signalen dat Nederlandse transportbedrijven als gevolg van de kostenvoordelen buitenlandse vestigingen gaan opzetten. Als gevolg van deze kostenvoordelen zullen Nederlandse transportbedrijven met vestigingen in het buitenland het internationale vervoer over gaan brengen naar hun buitenlandse vestiging.

5

t(i1

2. Gevolgen van de ontwikkelingen voor de Transport & Distributie sector De geschetste bedreigingen in paragraaf 1 heeft een aantal negatieve gevolgen. Just~in-time:

hoe lang nog7 Zo kan het niet langer, want de wegen staan vol, alles staat

vast, waardoor het voor vervoerders onmogelijk is om JIT te leveren. Aan de eisen van de verladers zoals in voorgaande paragraaf geschetst kan niet worden voldaan. De ontwikkeling van de rentabiliteit in de Transport & Distributie sector verloopt dramatisch. Vanaf midden jaren tachtig is de rentabiliteit gestaag afgenomen, tot een ongekend dieptepunt in 1993. Het ziet er naar uit dat de rentabiliteit daarna weer langzaam uit het dal omhoog klimt. Maar of deze positieve trend zal doorzetten is nog allerminst zeker. Oorzaak van dalende rentabiliteit is een nagenoeg gelijkblijvende vrachtprijs voor het binnenlands vervoer en een slechts lichte stijging voor het grensoverschrijdende beroepsgoederenvervoer. Bij het grensoverschrijdende vervoer zijn de kosten afgelopen jaren echter sterker gestegen dan de opbrengsten. Door maatregelen van de overheid lopen de kosten van het wegtransport onnodig hoog op. De lastenstijging komt met name door de reeds genoemde

r~latief

hoge dieselac-

cijns en de relatief hoge bruto-loonkosten in Nederland. Aangaande Idit laatste aspect: in de direct omliggende landen, Duitsland, België en Frankrijk, li~gen de loonkosten beduidend lager dan in Nederland. Door deze maatregelen loopt als gevolg van de kostenstijging de werkgelegenheid terug en het probleem van de congestie en het milieu wordt er niet door opgelost. In plaats van een Nederlandse wagen staat een buitenlandse wagen in de file, die in het algemeen minder milieuvriendelijk is. Er wordt nogal eens aangegeven dat andere vervoersmodaliteiten een oplossing zouden zijn voor de geschetste problemen. Dit is in vele gevallen echter onmogelijk. Conclusies De toenemende eisen van verladers en overheid leiden tot meer druk op de sector. De wegen lopen vol en de concurrentie neemt toe. De rentabiliteit is ronduit slecht in de Transport & Distributie sector. Het kan zo niet langer, er moet iets gebeuren.

6

tlB

3. Het moet anders. het kan ook anders Het kan zo niet langer. Het moet anders, het kan ook anders. Binnen de branche is inmiddels ook een hoog bewustzijn van de problematiek. Maatregelen die TLN wil: Om just-in-time te zijn wil TLN op korte termijn: doelgroepstroken/medegebruik van de bestaande busbanen; bijvoorbeeld op trajecten A2, Utrecht-Amsterdam; A4, Den Haag-Leiden; A 12, ZoetermeerDen Haag; A 16, Dordrecht-Moerdijk; A20, Noordrand Rotterdam; A29, Rotterdam-Heinenoord (versnelde) aanleg van de volgende ontbrekende schakels: A4, tweede Beneluxtunnel en Delft-Schiedam; A5. Westrandweg; N11, Leiden-Bodegraven; A 15, Rassen-Rijksweg 12 verbreding van de volgende bestaande wegen: A 16, Moerdijk-Breda en de A20, Nieuwerkerk aan de IJssel-Gouda goede doorstroming naar het onderliggende wegennet. Op langere termijn wil TLN het Deltaplan opstellen en uitvoeren. Enkele elementen van dit plan zijn: beter benutten van bestaande infrastructuur: in het kader van een 24-uurs economie het nachtvervoer en -distributie bevorderen door CAO aanpassingen, stillere voertuigen e.d. technische maatregelen als ondersteuning door toeritdosering, incident management efficiency vrachtverkeer verder verhogen door bijvoorbeeld experimenten met grotere voertuigen meer ruimte voor noodzakelijk verkeer: doelgroepstroken medegebruik busbanen terugdringen personenmobiliteit meer en snellere aanleg van de ontbrekende schakels: kortere procedures meer plannen budgetten voor infrastructuur aanpassen consistent beleid: meer coördinatie tussen lagere en hogere overheid meer samenhang tussen beleid en ministeries.

7

Bij TLN zijn ze niet langer de jongens van de tegenpartij. Samen met de andere partijen, zoals de verladers, overheid, de milieubeweging, de lokale overheden, TUE, OTB etc. staat TLN voor de uitdagingen die de komende jaren op ons afkomen. De samenwerking met andere partijen staat centraal bij het oplossen van de problemen. De ondernemers moeten in staat worden gesteld om een beter rendement te maken. TLN gaat hierbij ondersteunen. TLN heeft bijvoorbeeld samen met de TUE een vervolgproject gestart om Transport & Distributie · bedrijven te ondersteunen bij het meten en verbeteren van hun resultaten. Hiertoe zullen o.a. consulenten van TLN worden getraind om samen met Transport & Distributie bedrijven resultaten te meten en verbeteringsprojecten te initiëren. Naast initiatieven vanuit de branchevereniging zullen ongetwijfeld o()k de T&D bedrijven zelf initiatieven nemen om hun rendement te verbeteren. Een goed voorbeeld daarvan zijn de bedrijven die aan het BRAVO-project hebben deelgenomen.

De titel van dit paper luidde: "Just-in-time, hoe lang nog?". Met het betoog, zoals in het voorafgaande geschetst, kan worden gesteld dat de titel ook kan worden omgedraaid: "Hoe lang nog ?: just-in-time". Alle betrokken partijen zullen op korte termijn samen tot actie moeten overgaan.

8

t~

Geraadpleegde literatuur :

[1]

BRAVO, Tussenrapportage, BRAVO: Kansen voor logistiek Brabant}, Technische Universiteit Eindhoven, 1995

[2)

TLN, Wegvervoer in cijfers, Zoetermeer, 1995

9

t(i1

SAMENVATTING VAN HET BRAVO-sYMPOSIUM

Ontwikkelingen in de T &D sector De Transport & Distributie sector is sterk in beweging. Ontwikkelingen waar de sector mee wordt geconfronteerd zijn: - Toenemende uitbesteding door verladers - Groei in het vervoerd gewicht over de weg, onder andere door verdergaande internationalisering van de produktie - Lage rentabiliteit - Toe nemende eisen van de verladers - Toenemende buitenlandse concurrentie - Dichtslibbende. wegen - Toenemende aandacht voor het milieu Om adequaat op deze ontwikkelingen in te spelen, is het belangrijk dat zowel op sector niveau alsook op bedrijfsniveau initiatieven ontplooid worden, die de lange termijn positie van T&D bedrijven veilig stellen.

Aandachtspunten voor een verbeterd bedrijfsresultaat Het bedrijfsresultaat in de T &D sector is de laatste jaren erg mager. Het is dan ook belangrijk dat de T&D sector in actie komt om het bedrijfsresultaat te verbeteren. Uit het BRAVO onderzoek is gebleken, dat er een vijftal aandachtspunten te onderscheiden is, die voor de individuele ondernemer van belang kunnen zijn om zijn positie te verbeteren. Een ondernemer kan voor zijn eigen bedrijfssituatie aan de hand van deze vijf punten nagaan waar actie gewenst is. De vijf aandachtspunten zijn: 1•

Concentreer op één/enkele segmenten

2.

Meet en verbeter uw operationele kengetallen per segment

3.

Zoek de juiste klanten

4.

Richt automatisering op een betere service

5.

Werk pro-actief aan relaties met klanten en collega's


t li1

Eindhoven

Deze vijf aandachtspunten zullen hieronder kort worden toegelicht. ad 1. Concentreer op één/enkele segmenten

Succesvolle bedrijven zijn vooral die bedrijven, die weten waar ze sterk in zijn en zich zoveel mogelijk tot die activiteiten beperken. Vooral voor kleine en middelgrote vervoerders is het belangrijk om te onderkennen dat voor het aanbied~n van verschillende diensten verschillende kwaliteiten vereist zijn. Om distributie goed te kunnen uitvoeren is schaalgrootte bijvoorbeeld erg belangrijk, terwijl voor het korte-afstand-transport het belangrijk is om zo weinig mogelijk lege kilometers te rijden. In de figuur hieronder staat de opdeling van Transport & Distributie bedrijven, zoals die in het BRAVO-project is gebruikt.

MATERIEEL I

Algemeen

: Algemeen

-------------+-------------------------+------lr------1 Speciaal

Bouw Bulknandbouwtvoeding Koel Overig Transport

Distributie

Warehousing/ VAL

DIENSTVERLENING

Op de horizontale as in de figuur wordt een onderscheid gemaakt tussen verschillende diensten, die een bedrijf aan kan bieden, namelijk transport, distributie en warehousing en/of Value Added Logistics (VAL). Het belangrijkste onderscheid tussen de diensten transport en distributie is simpel gezegd, dat bij transport de nadruk op het rijden ligt, terwijl bij distributie het ladennossen een belangrijk deel van de activiteiten van het bedrijf vormt. Op de verticale as staat aangegeven of het algemeen of speciaal vervoer betreft. Bij speciaal vervoer wordt gebruik gemaakt van materieel dat is aangepast voor een specifiek soort produkten, bijvoorbeeld een bouwwagen met een kr~an, koelwagens die geconditioneerd zijn, etc. Speciaal vervoer is verder opgedeeld in de categorieën bouw, bulknandbouw/voeding, koel en overig gespecialiseerd vervoer.

2

t(B

ad 2. Meet en verbeter uw operationele kengetallen per segment De financiële prestatie van een bedrijf wordt voor een belangrijk deel bepaald door de operationele kengetallen. Voorbeelden van operationele kengetallen zijn: het percentage leeggereden kilometers, de gemiddelde snelheid, de netwerkdichtheid, de gemiddelde afstand tussen twee stops en de gemiddelde stoptijd per stop. Het is belangrijk dat een ondernemer onderkent welke operationele kengetallen relevant zijn voor de segmenten waarin hij actief is. Als hij hierin slaagt, kan hij vervolgens zijn operationele kengetallen vergelijken met die van collega-vervoerders. Daarmee weet hij op welke operationele kengetallen hij relatief slecht scoort en kan hij gericht zoeken naar veranderingen in zijn bedrijfsvoering die juist die operationele kengetallen doen verbeteren.

ad 3. Zoek de juiste klanten Uitgaande van de sterke kanten van het bedrijf en de kansen in de markt, kan een ondernemer een strategie ontwikkelen. Een succesvolle strategie behelst niet alleen een keuze in de diensten die een ondernemer aanbiedt, maar ook een keuze in het soort klanten. Door klanten en strategie op elkaar af te stemmen, versterken enerzijds de klanten de gekozen strategie en wordt anderzijds de gekozen strategie ook aantrekkelijk voor (potentiële) klanten. Een dergelijke benadering vereist wel een zorgvuldige selectie en benadering van klanten.

ad 4. Richt automatisering op een betere service Het is raadzaam om bij automatisering niet primair aan kostenbesparing en efficiency te denken, maar vooral aan vergroting van de effectiviteit. De effectiviteit kan bijvoorbeeld vergroot worden door een betere planning, een meer slagvaardige reactie, een betere communicatie met opdrachtgevers en een betere besturing van het transport- of warehouseproces.

ad 5. Werk pro-actief aan relaties met klanten en collega's Logistieke dienstverleners, die de ontwikkelingen scherp in de gaten houden en daar snel en slim op inspelen, hebben een streepje voor vergeleken met collega's, die achter de feiten aan lopen. Initiatiefrijke ondernemers overleggen bijvoorbeeld met hun collegavervoerders in hoeverre zij samen een betere dienstverlening aan hun klanten kunnen bieden. Ook verladers waarderen het sterk als logistieke dienstverleners initiatief tonen en meedenken over de vraag hoe het vervoer effectiever en efficiënter kan.

3

De cases Bovenstaande aandachtspunten worden nader toegelicht in een achttal cases, die in deze symposiumbundel opgenomen zijn. Vooratgaand aan deze cases is een artikel opgenomen (''Speel niet met je krachten!"), dat in meer detail ingaat op het eerste aandachtspunt ("Concentreer op één/enkele segmenten"). In dit artikel wordt het belang van een scherpe focus aangegeven en wordt uiteengezet welke verschillende vormen van focus te onderscheiden zijn. Tabel 1 op de volgende pagina geeft weer hoe elk van de cases samenhangt met één of meer van de bovengenoemde aandachtspunten.

4

Tabel 1: Relatie aandachtspunten - cases (parallelsessies) Aandachtspunten

Focus

Operationele

Marketing

Automatisering

Pro-actieve

prestatie

relatie

Cases

A.

Hoe een transporteur een buitenlandse vestiging opzet en waarom

x

x

B.

Hoe een verlader en een vervoerder flexibel inspelen op de eisen van het grootwinkelbedrijf

x

x

c.

Hoe een vervoerder op een verstandige manier zijn klanten selecteert en benadert

x

x x x

x x

0. Hoe een wijndistributeur de besturing en de organisatie van zijn warehouse doorlicht om te

x

komen tot verbetering van de informatievoorziening en de keuze van een softwarepakket

E.

Hoe een gezamenlijke distributiedienat op perifere gebieden kan worden ontwikkeld

x

F.

Hoe een middelgrote vervoerder omgaat met Value Added Logietles (VAL)

x

x x

G. Hoe de levertijd kan worden verkort

x

H.

x

Hoe een middelgrote vervoerder de uitbreiding van distributieactiviteiten kan ondersteunen

x x x x

x

met automatisering van de rittenplanning


t Li1

Eindhoven

Logistiek Brabant op weg naar de top! Concrete verbeterprojecten in Brabantse Transport Ir. Distributie bedrijven

SPEEL NIET MET JE KRACHTENI


t(i1

Eindhoven

Belangrijkste aandachtspunt: Concentreer op één/enkele segmenten

SPEEL NIET MET JE KRACHTEN! Over focussering in de Transport & Distributie sector

Transport, distributie, warehousing, Value Added Logistics, expeditie, internationale groepage, tracking and tracing, •.. er zijn genoeg initiatieven te ontplooien in een sector die van oudsher gegroeid is op de golven van het vrije ondernemerschap. Maar er (b)lijken grenzen te zijn aan de groei. "The sky is - niet meer - the limit". Ondernemen is meer dan ooit risicovol in een markt met vele spelers en onbekende gevaren. Oe Transport & Distributie ondernemer moet zich pro-actief opstellen, anticiperen en lef tonen maar tegelijkertijd op zijn hoede zijn voor potentiêle valkuilen die op zijn weg verspreid liggen. Er zijn genoeg activiteiten te ondernemen, maar het lijkt voor een kleine of middelgrote Transport & Distributie onderneming onverstandig om alles tegelijkertijd te willen doen. Wie klein is, moet slim zijn! Een middelgrote onderneming moet haar krachten niet te veel versnipperen. Een duidelijke strategische focus komt de bedrijfsidentiteit en de bedrijfsresultaten ten goede.


t(Ïj

Eindhoven

SPEEL NIET MET JE KRACHTEN! Over focussering in de Transport 8t Distributie sector G. Post, J. Breekveldt, D. Henstra

1. Missie, doelstelling en strategie ledere onderneming beschikt- bewust of onbewust- over een missie, doelstellingen en een strategie. De missie geeft een antwoord op de vraag: waarom bestaat de onderneming? Het antwoord op deze vraag heeft betrekking op de toegevoegde waarde van het bedrijf aan de markt en de betekenis van het bedrijf voor zijn eigenaar(s) en medewerkers. Een goede missie van een Transport & Distributie onderneming vertelt vooral iets over wie het bedrijf als zijn klanten wenst te zien en wat het bedrijf voor deze klanten zou willen betekenen. Doelstellingen hebben betrekking op wat een onderneming precies wil bereiken. Waar

de missie veelal een culturele en ideologische betekenis heeft, zijn doelstellingen veel meer bedoeld voor gerichte sturing en controle. Doelstellingen dienen specifiek, meetbaar en haalbaar te zijn. De strategie geeft een antwoord op de vraag langs welke weg, op welke manier en met welke middelen de doelstellingen gerealiseerd dienen te worden. De Transport & Distributie sector kenmerkt zich door een "doe-cultuur": geen woorden, maar daden. Eerst presteren en dan pas de mooie verhalen! Het praten over missie en strategie doet onwezenlijk aan in een omgeving waarbinnen vooral hard gewerkt wordt en soms nauwelijks tijd is om de boel eens goed op een rijtje te zetten. Toch voert het te ver om te stellen dat strategie-ontwikkeling niet aan de orde is, noch relevant zou zijn in de Transport & Distributie sector. Strategie-ontwikkeling is niet alleen een kwestie van rationeel plannen en analytisch vooruitzien. Plannen is mooi, maar tegelijkertijd bijzonder moeilijk, vooral wanneer het om de lange termijn gaat. Van de meeste strategische plannen komt slechts een gedeelte uit; vaak zijn er achteraf tal van factoren aan te wijzen die roet in het eten hebben gegooid. Plannen is één, uitvoering is wat anders.


t li:1

Eindhoven

Strategie-ontwikkeling is vooral ook een kwestie van vallen en opstaan. Het is ook: reageren op "dingen die voorbij komen" en leren van de ervaringen van alledag. Beslist niet alle (strategi~che) alternatieven in de bedrijfsvoering zijn vooraf te identificeren en te analyseren. Vaak wordt een ondernemer pas bewust geconfronteerd met belangrijke vraagstukken op een moment dat de keuzes al lang bepaald zijn. Zo kan het gebeuren dat een Transport & Distributie ondernemer zich plots realiseert zich dat "die incidentele vracht op Modena" van enkele jaren geleden, is uitgegroeid tot een behoorlijk winstgevende activiteit om vervolgens te besluiten "het woord ook maar bij de daad te voegen" door de inmiddels volwaardige dienstregeling op Italië tot kernactiviteit te bombarderen. We spreken dan van een onbewust ontstane strategie. De strategie van een bedrijf is de optelsom van de geplande en de (toevallig) ontstane keuzes met betrekking tot de positionering van de onderneming in de markt. Hoe deze keuzes tot stand zijn gekomen is niet zo relevant, het is vooral van belang dat de ondernemer zich bewust wordt van de keuzes en deze keuzes legitimeert op grond van rationele analyses en marktprognoses ofwel op grond van de opgedane leerervaringen in de praktijk. Dat je je activiteiten verlegt naar een ander werkterrein is prima, als je maar weet dat je het doet en waarom je het doet!

2. Vormen van focussering Zoals vermeld in de inleiding: er lijken te veel mogelijkheden in de markt voor een kleine of middelgrote Transport & Distributie onderneming om alles te willen doen. Een verstandig ondernemer zal zich bezinnen over het vraagstuk van strrategische positionering. Het lijkt er op dat hierbij de volgende vragen van bijzonder belang zijn: - Welke vorm van dienstverlening wil de onderneming aanbieden in de markt? - Welke (categorie) klanten wil de onderneming bedienen? - Welke soort produkten (goederen) wil een onderneming binnen haar dienstenpakket opnemen? - Wat is het geografische werkterrein van de onderneming? Een belangrijke afgeleide vraag hierbij is: - Welk materieel en voorzieningen dient het bedrijf in huis te hebben om de beoogde dienstverlening te kunnen realiseren?

2

tlB

Vaak is het zo dat keuzes, gemaakt in het verleden, beperkingen opleggen aan keuzes voor de toekomst. Bijvoorbeeld: de massale aanschaf van wagens voor bulktransport in het verleden maakt het in de directe toekomst lastig om stukgoed te gaan vervoeren. Strategie·ontwikkeling is vooral ook een patroon van keuzes in de tijd! Op basis van de bovenstaande vragen kan het focusseringsvraagstuk van Transport & Distributie bedrijven ontleed worden in vijf elementen: dienstenfocus, klantfocus, produktfocus, geografische focus en materieelfocus. In het onderstaande worden deze elementen van focussering nader uitgewerkt. Dienstenfocus BRAVO onderscheidt een viertal vormen van dienstverlening (segmenten) in de Transport & Distributie sector: -

(algemeen) transport

- (algemene) distributie - warehousing - Value Added Logistics. Uit de BRAVO-benchmark is gebleken dat kleine en middelgrote ondernemingen die een duidelijke focus hebben op of algemeen transport of algemene distributie gemiddeld beter presteren dan bedrijven die beide vormen van dienstverlening in huis hebben. Klantfocus In BRAVO is geconstateerd dat het aantal klanten dat door Transport & Distributie ondernemingen

bediend

wordt sterk varieert.

Sommige

ondernemingen

werken

"dedicated" voor één verlader, waar anderen te maken hebben met honderden "regelmatig terugkerende" klanten. Uit gesprekken met ondernemers vallen tegengestelde geluiden over de voor- en nadelen van klantfocussering te beluisteren. Waar de één zegt zich niet aan één klant "op te willen hangen" spreekt de ander over de mogelijkheid om de relatie met de enige klant uit te bouwen tot "value added partnership". Zo zijn ook over niet-gefocusseerde klantrelatie tegengestelde geluiden uit de praktijk te beluisteren. Produktfocus In de uitvoering van de logistieke dienstverlening (transport, distributie, warehousing, VAL) kan een Transport & Distributie onderneming zich focusseren op de soort van produkten die binnen deze dienstverlening "verwerkt" worden.

3

t(Ï3

Een bedrijf kan zich louter en alleen richten op het transport van varkens of ander vee, waar een ander bedrijf alles vervoert wat het aangeboden krijgt. Dat hierbij een duidelijke relatie ligt met de materieelfocus moge duidelijk zijn. Het focusseren op produkten kan consequenties hebben voor de "economies of scale" en de mogelijkheden voor expertise-ontwikkeling en kwaliteitsborging. Geografische focus De geografische focus heeft betrekking op het geografische gebied waarbinnen een logistieke dienstverlener werkzaam is. In de BRAVO-benchmark is een onderscheid gemaakt naar: regionaal, nationaal, Benelux en landen buiten de Benelux. In algemeen transport is het van belang om voldoende "betaalde kilometers" te maken. Met name voor het verkrijgen van voldoende (retour)vrachten is een intensieve dienstregeling belangrijk. Voor een kleine en middelgrote dienstverlener lijkt een geografische focussering noodzakelijk om de bezoekfrequentie op peil te krijgen en zo min mogelijk "leeg te rijden". In distributie is de geografische focus van belang om een gunstige netwerkdichtheid te kunnen realiseren. In BRAVO is deze netwerkdichtheid naar voren gekomen als een belangrijke prestatie-indicator en stuurvariabele voor distributiebedrijven. Materieelfocus Om zijn missie als logistieke dienstverlener waar te kunnen maken maakt een bedrijf gebruik van infrastructurele voorzieningen, rijdend materieel, kennis en ervaring. Investeringen in de activa van het bedrijf geven in zekere zin vorm aan de strategische intentie van de onderneming. Naast infrastructurele voorzieningen, zoals bijvoorbeeld een ruim bedrijfsterrein, een warehouse en in automatisering springen vooral de investeringen in het rollend materieel in het oog. De aard van dit materieel geeft direct inzicht in het gebruiksdoel. Met name deze investeringen in rollend materieel zijn op de middellange termijn bepalend voor de (strategische) vrijheidsgraden van een kleine of middelgrote onderneming. Overall focus In het bovenstaande is beschreven hoe het focusseringsvraagstuk zich aandient in een vijftal "gedaanten". Het strategische vraagstuk van focussering dient deze vijf dimensies in onderlinge samenhang te beschouwen. Een voorbeeld ter verduidelijking:

4

tlB

Een bedrijf kan bewust kiezen voor een zekere verdeling van zijn belangen over een aantal verladers om tot een zekere risicospreiding te komen (klantfocus gering). Wan· neer het bedrijf vervolgens alleen computers vervoert en opslaat in zijn warehouse annex VAL-centrum (produktfocus groot; dienstenfocus gering) loopt het toch het risico bij een crisis in de computerbranche meegesleurd te worden in de recessie en de bijbehorende golf van faillissementen. · Zoals beschreven dient de materieelfocus afgeleid te worden uit de andere vormen van focussering. Tegelijkertijd bepalen de keuzes uit het verleden de activiteiten in de toekomst. Zo zal ook in de praktijk een gedane investering in een warehouse nopen tot acties om de nieuwe loods daadwerkelijk gevuld te krijgen. Een zekere produktfocussering is alleen rendabel wanneer voldoende volume en rendabele tarieven met dit produkt te verkrijgen zijn. Bij bepaalde produkten (speciaal bouwtransport) is dit alleen mogelijk wanneer voor meerdere verladers • gereden wordt", terwijl bij andere produkten (food) soms voldoende vlees op het bot zit om met één verlader in zee te gaan. Uit deze illustraties van kruisverbanden kan opgemaakt worden dat een keuze op één van de dimensies van focussering consequenties kan of moet hebben voor de keuzes op de andere dimensies.

5

t(ij

Logistiek Brabant op weg naar de top! Concrete verbeterprojecten in Brabantse Transport &. Distributie bedrijven

A. DE SPAANSE BRABANDER

Technische UniversiteM

t~

Eindhoven

Belangrijkste aandachtspunt: Meet en verbeter uw· operationele kengetallen per segment

DE SPAANSE BRABANDER Hoe een transporteur een buitenlandse vestiging opzet en waarom

De case "De Spaanse Brabander" is gebaseerd op een afstudeerproject dat uitgevoerd is bij Transport van Overveld B.V. (TVO). TVO kan, zoals blijkt uit de meting van de operationele en financiële kengetallen (BRAVO 1995), getypeerd worden als een gezonde groeier. De vraag die aan het project ten grondslag ligt is "Hoe kan TVO een gezonde groeier blijven?". TVO heeft daartoe het afgelopen halfjaar door middel van een kansen/bedreigingen, sterkten/zwakten onderzoek haar doelstellingen en de groeistrategie waarlangs de doelstellingen moeten worden bereikt bepaald. Uit dit onderzoek blijkt dat het opzetten van een steunpunt in Spanje goede kansen biedt voor TVO. De Spaanse markt is namelijk een groeimarkt, een trend die de komende jaren naar verwachting voortgezet zal worden. Bovendien blijkt dat TVO door het opzetten van een eigen steunpunt de voor haar relevante operationele kengetallen kan verbeteren. Tenslotte kan TVO op deze manier de lokale markt dlrecter gaan benaderen. Naast het uitzetten van deze groeistrategie wordt in de case aangegeven op welke manier de implementatie aangaande het Spaanse steunpunt heeft plaatsgevonden. In deze case is een duidelijke link aanwezig met het aandachtspunt "Meet en verbeter uw operationele kengetallen per segment". Immers, voor de verschillende alternatieven voor een steunpunt in Spanje wordt aangegeven wat het effect zal zijn op de relevante operationele/financiële kengetallen. Onder andere op basis van deze schattingen wordt uiteindelijk de beslissing genomen een vestiging in Spanje op te zetten.


tli:1

Eindhoven

DE SPAANSE BRABANDER

Hoe een transporteur een buitenlandse vestiging opzet en waarom D. Janssen, C. Kokkeen I. Meijer

1. Inleiding Transport van Overveld B.V. (kortweg TVO) is een middelgrote vervoerder, opgericht in maart 1988, en sindsdien gevestigd in Etten-Leur. Vanaf het begin heeft het bedrijf zich toegelegd op het vervoer van groupagelading. Het bedrijf heeft haar diensten gefocusseerd op het internationaal algemeen transport, wat voor 90% gespecialiseerd is in vervoer op Spanje en Portugal. TVO heeft dus een duidelijke focus op algemeen transport. In het bedrijf wordt met modern materieel gewerkt. De vaste materieelkosten per trekkende eenheid zijn in vergelijking met andere transporteurs in het segment algemeen transport iets hoger dan het gemiddelde. Daarentegen heeft TVO in vergelijking met andere vervoerders een veel hogere omzet per trekkende eenheid. Het aantalleeggereden kilometers is laag. TVO kan zoals uit de meting van de operationele en financiële kengetallen blijkt (BRAVO 1995) worden getypeerd als een succesvolle vervoerder en als een gezonde groeier. Het bedrijf wil succesvol blijven doorgroeien met behoud van winstgevendheid. De vraag die zich voordoet in deze case is te omschrijven als: "Hoe blijft TVO een gezonde groeier?". In de volgende paragrafen wordt aangegeven hoe TVO door middel van een sterkten/zwakten, kansen/bedreigingen onderzoek haar doelstellingen heeft bepaald en daaruit een groeistrategie heeft geformuleerd.

2. Sterkten/zwakten onderzoek Elk bedrijf heeft karakteristieke kenmerken en eigenschappen, die zijn te onderscheiden in sterke en zwakke punten. Dit geldt ook voor TVO. Het is van belang om het onderscheid in sterke en zwakke punten te maken omdat de sterke punten moeten worden gebruikt om de kansen te pakken en de bedreigingen van de omgeving af te weren.


t~

Eindhoven

Sterke punten TVO heeft een uiterst modern wagenpark. Het wagenpark wordt goed onderhouden. Men investeert jaarlijks grote bedragen in nieuwe technologie. Eén van de sleutelwoorden binnen het bedrijf is flexibiliteit. Deze flexibiliteit komt tot uitdrukking in de groupage-activiteiten, de inzet van het personeel, de diensttijden, het aantal soorten trailers en niet te vergeten de mobiele communicatie die men ten behoeve van de benodigde flexibiliteit toepast. Het bedrijf opereert zodanig dat een hoge benuttingsgraad van het materieel wordt verkregen. Men maakt veel volle betaalde kilometers. Er worden veel uren gemaakt. Zwakke punten Naast deze sterke punten heeft TVO zoals elk bedrijf ook zwakke punten. In het kader van deze case is het van belang de afhankelijkheid van de Nederlandse expediteurs te noemen. Een belangrijk deel van de opdrachtgevers van TVO is expediteur. Orders die aan vervoerders worden aangeboden met tussenkomst van expediteurs zijn in de regel minder lucratief. Dat komt omdat elke tussenhandelaar een marge boven op de prijs legt. Ook opdrachten voor vervoer van vrachten uit Spanje zijn bijna allemaal afkomstig van expediteurs. De prijzen voor vrachten uit Spanje zijn produkten seizoensgebonden, maar over het algemeen lager dan de heenvrachtprijzen. De prijs die TVO krijgt is dus nog lager. TVO weet toch een goed bedrijfsresultaat te genereren, doordat de expediteurs geen compleetvrachten aan TVO geven, maar achter- of overgebleven deelpartijen. Deze partijen worden redelijk goed betaald.

3. Kansen/bedreigingen onderzoek Kansen In het algemeen kan gesteld worden dat de markt voor wegtransport tussen Nederland en Spanje sterk zal toenemen. Prognoses gemaakt door de NEA geyen aan dat vervoer op de as Rijnmond - Barcelona zal toenemen van 80.000 ton in 1986 tot 460.000 ton in het jaar 2010. NEA verwacht dat de groei van het vervoer ten goede komt aan het wegvervoer [ 1). Onderzoek, dat uitgevoerd is door Transport en Logistiek Nederland (TLN), geeft aan dat een verandering in de handelsbalans met Spanje wordt verwacht [1 ]. Sinds 1986 kenmerkt de handelsbalans van Spanje zich door sterk stijgende importen en een daarbij

2

achterblijvende export. De volumegroei van de export van goederen en diensten bedroeg 3,9 % per jaar, terwijl de import met 15,3 %toenam. Na de laatste devaluatie van de peseta, maart 1995 (7%), is er een herstel opgetreden van de export-import balans. Voor de komende jaren wordt verwacht dat dit herstel door gaat zetten. Door deze ontwikkeling kan het minder moeilijk worden om retourvracht te krijgen uit Spanje, doordat de zwakke peseta de handelsactiviteiten tussen Nederland en Spanje meer in evenwicht brengt. De devaluatie maakt het Spaanse produkt op de Nederlandse markt goedkoper, wat direct invloed heeft op de intensiteit van de transportactiviteiten tussen de twee landen. Ook wordt liberalisering van de wetgeving van Spanje verwacht [ 1]. Na de toetreding tot de EG heeft Spanje zijn transportwetgeving gewijzigd ten aanzien van binnenlands vervoer door buitenlanders. Sinds 1 juli 1990 mag elke beroepsgoederenvervoerder binnen de EG cabetage' verrichten, op voorwaarde dat deze: is gevestigd in een van de lidstaten, over een vergunning beschikt om grensoverschrijdend beroepsgoederenvervoer te verrichten en in bezit is van een cabotagevergunning. Op die datum zijn de eerste cabetagevergunningen verdeeld over de EG-lidstaten. Het aantal voor Nederland is gering. Het aantal vergunningen, dat in 1995 maximaal in Nederland uitgegeven mag worden, is vastgesteld op 10.000 vergunningen. Voor 1996 moet de gecontingenteerde 2 hoeveelheid vergunningen wettelijk verhoogd worden met 30% tot 13.000 vergunningen, met het doel op 1 juli 1998 geen communautaire contingenterings- en vergunningenregeling voor het cabetagevervoer meer te hebben. Door het meenemen van kleine vrachten in het binnenland kan een verbetering van de kilometerprijs worden bereikt. Bedreigingen Behalve kansen kan men ook bedreigingen waarnemen. In tabel 1 staan de bedreigingen voor TVO weergegeven. Genoemde bedreigingen in de tabel 1 gelden niet alleen voor TVO, maar ook voor veel andere transport- en distributiebedrijven.

1

2

cabotage = nationaal vervoer dat wordt uitgevoerd dooc een buitenlandse transportondernemer. contingenteren= vasbltellen van een maximale hoeveelheid.

3

t(ij

Tabel 1 : Bedreigingen Bedreigingen

Toe lichting

Toenemende concurrentie uit het buitenland

Lagere loonkosten tegen redelijke kwaliteit

Dalende rentabiliteit

Dalende trend in het internationaal transport

Strengere wetgeving

Strengere eisen/controle van rijtijden, gewicht, gasolietanks

Toenemende eisen van verladers

Eisen m.b.t. levertijd, leverbetrouwbaarheid, informatievoorziening

Devaluatie van de Spaanse Peseta

Lagere loonkosten Spaanse vervoerders t.o.v. vervoerders uit andere landen

Conclusies TVO is een "gezonde groeier" en wil dit graag blijven. Om dit te bereiken zullen bedreigingen moeten worden afgeweerd door de sterke punten van het bedrijf te gebruiken. De sterke punten moeten tevens worden gebruikt om de kansen: te pakken die zich voordoen. Het transport op Spanje is een groeimarkt. Voor TVO biedt dit een kans om te groeien en wel door te proberen een vaste voet op de Spaanse markt te krijgen. Hierdoor zou tevens de reeds genoemde afhankelijkheid van Nederlandse expediteurs afnemen (een zwak punt van TVO), omdat TVO op deze manier de lokale markt directer kan gaan benaderen.

4. Groeistrategie Na gesprekken met de leiding van TVO en de kennis die verkregen is uit literatuur en een oriënterend onderzoek is een aantal mogelijkheden opgesteld om voet aan de grond in de Spaanse markt te krijgen (zie figuur 1). Deze mogelijkheden verschillen in realiseringstermijn en intensiteit.

4

t~

Brawktof betrekkal mSpanje,

uitbesteden v:rachtea, cbarterea Spaanse vervoerders

lL

Middellange termijn

Samenweddupvcrbaad(eu) opzeUeD

met Spaanse ~s)

Figuur 1 : Mogelijkheden om vaste voet aan de grond te krijgen

Besloten is enkele mogelijkheden die op korte termijn gerealiseerd kunnen worden zowiezo door te voeren. Deze zijn relatief eenvoudig uit te voeren en leveren reeds op korte termijn voordelen. Het aangaan van samenwerkingsverbanden met Spaanse vervoerders, de mogelijkheid die aangegeven wordt bij middellange termijn, lijkt, gezien de slechte ervaringen van andere ondernemers, nogal risicovol. Daarom neigt TVO naar het opzetten van een eigen steunpunt. Gezien het belang van snelle actie, wordt besloten onderzoek naar het ten uitvoer brengen van deze mogelijkheid zo snel mogelijk op te starten. Deze optie zal hieronder uitgewerkt worden. Het opzetten van een steunpunt Het opzetten van een steunpunt kan op verschillende manieren: 1. opzetten van een bijkantoor; 2. joint-venture: het deelnemen in een organisatie; 3. opzetten van een zelfstandige onderneming; 4. overnemen van een Spaans transportbedrijf. Keuze alternatief Welk alternatief voor de vorm van een steunpunt gekozen wordt hangt af van de algemene voordelen en nadelen van elk alternatief (beoordeling op aspecten als haalbaarheid, wettelijke mogelijkheden en beperkingen, en financiële en fiscale risico's), en van de benutting van de commerciële, operationele en logistieke voordelen van een steunpunt. In tabel 2 staan de algemene voor- en nadelen van elk alternatief opgesteld.

5

Tabel 2: Voor- en nadelen van de alternatieven

.... ..,, Opzetten bijkantoor /filiaal

I .

Nadeel

deel

verkrijgen voor het betalings-

Minder gemakkelijk verkrijgen van toestemming voor het overmaken van winsten. Diverse juridische impli-

verkeer tussen bij- en

caties: aansprakelijkheid

hoofdkantoor. In geval van voorzienbare

niet beperkt tot het

(t.o.v. een zelfstandige onderneming): Over het algemeen gemakkeiijker toestemming te

langdurige aanloopverliezen zijn deze direct bij het moederbedrijf verrekenbaar.

kapitaal van het aan het bijkantoor toegewezen kapitaal, terwijl het ontbreken van rechtspersoonlijkheid het opereren in sommige gevallen gecompliceerder maakt. Samenwerking op grote

Joint venture; deelnemen in een organisatie

Kleine fiscale voordelen.

Opzetten van een zelfstandige

Aansprakelijkheid blijft

onderneming

hoeveelheid kapitaal.

Overnemen van een Spaans transport-

Overname van transportvergunningen, nationaal

Moeilijk balans te beoordelen, wegens mogelijk-

bedrijf

vervoer-vergunningen,

heid periodiek duurzame

internationaal vervoer-

produktiemiddelen te

vergunningen.

herwaarderen. Geschikte onderneming

schaal wordt ontraden als er nog geen Spaanse agent, bijkantoor of onderneming bestaat. Vergunningenbeleid.

beperkt tot ingebrachte

zoeken vergt veel onderzoek en kost veel tijd.

Een bilkantoor heeft het voordeel dat over het algemeen gemakkelijker toestemming· wordt verkregen voor het betalingsverkeer tussen bij- en hoofdkantoor.

6

tlB

Een ander voordeel is dat in geval van voorzienbare langdurige aanloopverliezen deze direct bij het moederbedrijf verrekenbaar zijn. Een van de belangrijkste nadelen is dat het bijkantoor geen rechtspersoonlijkheid bezit; het is een verlengstuk van het moederbedrijf. Dit betekent dat enerzijds de aansprakelijkheid niet beperkt is tot het aan het bijkantoor toegewezen kapitaal, terwijl anderzijds het opereren in sommige gevallen gecompliceerder wordt [2]. Een joint-venture is een mogelijkheid om samen met een Spaanse transporteur vaste voet aan de grond te krijgen. In de praktijk betekent dat veelal dat de Spaanse onderneming de specifieke lokale kennis, met name de marktkennis, en het verkoopapparaat inbrengt en de Nederlandse onderneming de meer geavanceerde technische know-how en marketing-technieken. Een probleem dat kan ontstaan is dat de Spaanse ondernemer niet altijd de mogelijkheid of de bereidheid bezit om voldoende kapitaal in te brengen. Tevens kunnen verschillen van inzicht gaan ontstaan terzake van de te volgen koers [3]. Zoals aangegeven in tabel 2, is er ten aanzien van het opzetten van een zelfstandige transportonderneming een probleem ten aanzien van het vergunningenafgiftebeleid. Hieronder volgt een korte toelichting. Spanje maakt onderscheidt in vier soorten wegvervoer: beroepsgoederenvervoer over korte en lange afstand, internationaal beroepsgoederenvervoer en eigen vervoer. Het korte-afstandsvervoer mag slechts binnen een straal van 100 km vanaf de vestigingsplaats plaatsvinden. Het lange afstandsvervoer beslaat geheel Spanje. De vergunningen voor het korte-afstandsvervoer zullen ten aanzien van nationaal transport over de weg in het kader van een verandering van de wet verdwijnen. Vergunningen voor langeafstandsvervoer met vrachtwagens van meer dan 6 ton totaalgewicht of 3,5 ton laadvermogen zijn gecontingenteerd (dat wil zeggen, de uitgiftehoeveelheid is beperkt). Voor nationaal vervoer met wagens onder dit gewicht bestaan geen kwantitatieve beperkingen. Wie een transportonderneming wil starten en vervoer over lange afstand wil uitvoeren, is dus veelal aangewezen op het overnemen van bedrijven of verregaande samenwerking (4]. De vergunningen zijn aan de onderneming gebonden, maar overdraagbaar met de vrachtwagen die ingezet of overgenomen wordt. Om voor een internationale transportvergunning in aanmerking te komen (om transport uit te voeren van een Spaanse locatie naar een buiten Spanje gelegen land, of omgedraaid), moet de vervoerder over minimaal vijf vrachtwagens, dus over minimaal vijf nationale vergunningen beschikken. Deze contingentering houdt in dat het bijna niet mogelijk is om deze vergunningen te bemachtigen.

7

t(i1

Oriënterend onderzoek leerde echter dat het einde van de contingentering nabij is. De verwachtingen zijn dat omstreeks het begin van 1996 de regeling wordt opgeheven. De vergunningen worden heden wel op de "markt" te koop aangeboden voor een bedrag van circa 2.000.000,- peseta's (ongeveer Hfl. 25.000,-). Het overnemen van een transDortonderneming lijkt door bovenstaande problemen aantrekkelijk te zijn. Immers, de bestaande vergunningen kunnen dan overgenomen worden. De problemen die zich hierbij voordoen zijn echter nog groter (5]. De vergunningen kunnen hierdoor niet goedkoper worden bemachtigd: het blijkt dat ze voor hetzelfde bedrag bij de activa worden opgevoerd. Bovendien bestaat er een sterke overwaardering van goodwill en b~drijfsactiva. Ondernemingen krijgen de mogelijkheid om periodiek activa te herwaarderen. Herwaarderingen zijn bedoeld om de ondernemingen enigszins te beschermen tegen de gevolgen van de inflatie. Hierdoor wordt het moeilijk de balans te beoordelen. Het zoeken naar een geschikte onderneming vergt dus veel onderzoek en kost veel tijd. Commerciile, operationele en logistieke voordelen De alternatieven moeten ook beoordeeld worden op de commerciële, operationele en logistieke voordelen voor TVO. Om deze te beoordelen kan gebruik worden gemaakt van de transportboom, die terug te vinden is in bijlage 1. Voor elk alternatief steunpunt moet worden onderzocht welk effect het heeft op de kengetallen uit de BRAVOtransportboom. In tabel 3 wordt naast elk commercieel, operationeel of logistiek voordeel dat het opzetten van een steunpunt biedt, het operationele/financiële kengetal gegeven, waarin dat voordeel tot uiting komt. Aan de hand van dit inzicht kunnen de steunpunt-alternatieven onderling worden vergeleken op de verwachte invloed op de operationele/financiële kengetallen. De alternatieven zijn onderling te vergelijken door het toewijzen van een score van het alternatief op de operationele/financiële kengetallen, geschat op een vijf-puntsschaal. De resultaten hiervan zijn weergegeven in bijlage 2. Hieruit blijkt dat de vorm "het overnemen van een bestaande transportonderneming" de meest gunstige effecten heeft op de operationele/financiële kengetallen.

8

t(i3

Tabel 3: De relatie met operationele/financiële kengetallen Commerciële, operationele & logistieke mogelijkheden

Operationeel/financieel kengetal

1. Beheersing van en controle op de transportactiviteiten

Geen

in Spanje vereenvoudigen 2. Verladers een breder pakket aan kunnen bieden (groter bereikbaar gebied)

Omzet

3. Kostenvoordelen benutten

Loonkosten/chauffeur Variabele kosten/km Directe kosten/km

4. Hinder van de strengere wetgeving beperken en

Loonkosten/chauffeur

chauffeurskosten drukken door het postiljon-systeem met 2 basissen operationeel te maken 5. Omzet behaald op Spaanse verladers/expediteurs

Omzet

vergroten 6. Beladingsgraad op terugvrachten verbeteren (vervoersstromen evenwichtig krijgen)

Beladingsgraad

7. Groupageactiviteiten voor de terugstroom verzorgen

Beladingsgraad

% niet leeggereden km 8. Customer service niveau vergroten, ten aanzien van nazorg, informatievoorziening aan de verlader, etc.

Geen (Marketing- en informatie-aspect)

Conclusie Op basis van tabel 2 en tabel 1 uit bijlage 2 heeft TVO besloten in welke vorm een steunpunt in Spanje opgezet zal worden. Uit tabel 1 uit bijlage 2 blijkt dat overname van een bestaande transportonderneming de meeste operationele/financiële voordelen biedt. Maar aan het besluit tot overname dient, gezien de risico's, veel onderzoek vooraf te gaan, hetgeen een tijdrovend en duur proces is (zie tabel 2).

9

t(B

De keuze tussen een bijkantoor en een zelfstandige onderneming is gebaseerd op de langere termijn. Het management van TVO heeft na overleg besloten om te kiezen voor het opzetten van. zelfstandige vestiging in Spanje. De juridische afhandeling met betrekking tot het opzetten van een zelfstandige vestiging is niet duurder dan een bijkantoor, en in het geval dat de zaken verkeerd lopen, is de onderneming in Nederland niet in gevaar. Bovendien blijkt uit tabel 1 uit bijlage 2 dat de optie "zelfstandige onderneming" beter scoort op de operationele/financiële kengetallen dan "bijkantoor". Uiteindelijke keuze Op basis van bovenstaande overwegingen is besloten om een eigen zelfstandige onderneming op te zetten, en wel in de vorm van een Sociedad de responsabilidad Limitatda (kortweg S.L. ,

= B.V.).

De keuze voor een S.L. en geen S.A. (Sociedad

Anonima = Naamloze Vennootschap) is genomen omdat een S.L-vorm zich meer leent voor een klein bedrijf door de soepelere opstarteisen en het lagere startkapitaal [6]. Transport van Overveld B.V. en Transportas van Overveld S.L. zullen samen vallen onder een in Nederland gevestigde Holding. Het bezwaar ten aanzien van de vergunningen speelt geen rol meer op de lange termijn (zoals reeds vermeld). Voor de korte termijn zal hier een tussenvorm voor bestaan.

5. Samenvatting In het voorgaande is beschreven welke ontwikkelingen de aanleiding gaven tot het onderzoeken van de mogelijkheden voor een groeistrategie. In geval van TVO is gekozen voor het verkrijgen van "een vaste voet aan de grond in Spanje". Het komt nogal eens voor dat vestigingen van Nederlandse ondernemingen in ZuidEuropa worden gesloten. De redenen voor vertrek houden over het algemeen verband met het onzorgvuldig inschatten van de operationele, commerciële en logistieke voordelen, en de juridische implicaties die met het vestigen gepaard gaan. In het geval van TVO is dit op de volgende manier getracht te ondervangen: Alle alternatieven zijn zorgvuldig afgewogen. Er is een goede inventarisatie gemaakt van de mogelijke operationele, logistieke en commerciële voordelen die te behalen zijn. Deze zijn in termen van doelstellingen voor de onderneming opgesteld. De activiteiten die uitgevoerd worden om deze doelstellingen te bereiken zijn vastgelegd.

10

t(ij

Het profiel van ·de vestigingsleiding is zo opgesteld dat er gezocht wordt naar personeel met de juiste capaciteiten, ervaringen en motivatie. Om de vestigingsleiding te motiveren is een beloningssysteem ontworpen die de prestaties aan beloningen koppelt. Dit is gedaan door belonen door middel van een vast bedrag plus een variabel bedrag, in de vorm van een bonus. Zowel de bonusgenererende activiteiten als de routineactiviteiten moeten naar tevredenheid van TVO uitgevoerd worden, anders kan er geen bonus verdiend worden. TVO probeert op die manier ondernemende vestigingsmanagers te krijgen, die veel verantwoordelijkheden krijgen, maar toch onder controle staan van TVO. Om dit te bereiken is tevens een sluitend communicatie-/informatie- en administratiesysteem opgezet. Door deze opzet wordt verwacht dat het bedrijf de kans op slagen sterk vergroot. De implementatie is reeds ingezet.

11

tla

Geraadpleegde literatuur

[ 11 E. Scholtes, Landenrapport Spanje, Groep internationaal/Groep Economische Zaken en Marktonderzoek, TLN, 11-'93 [21 KMG Klynveld Krasyenhof & Co, Vestigen in Spanje, Brochure, Amsterdam, 1987 [31 L.J.H. Kolenbrander, Vestigen als bedrijf in Spanje, KMG Klynveld Krasyenhof & Co., Barcelona, tekst studiedag "Spanje - een nieuwe groeimarkt binnen de EG", gedeponeerd bij KVK Tilburg, 1986 [41 Joan Boere, Vestiging Spanje: niet makkelijk, maar we/lonend, Beroepsvervoer, NR 3,16-1-1992, pag. 30-31 [51 W.H.G. Vos, Ontwikkelen en opzetten van een bedrijf in Spanje, toespraak van directeur Harry Vos Groep, gedeponeerd bij KVK Tilburg, 1989 [6] Bové Montero & Cia., Doing Business in Spain, Voorlichtingsboek voor potentiële buitenlandse investeerders, Barcelona, 1991

12

t(ii

0:1

Transportboom

.:::

i»

ca

CD

.... c

...iil

CD

;::, en

'8

~

"" 0 0

3

.....

..........

.....

ft)

... .. . .. .. . .. • •

r··- ··-··- ··-··-·.- ··-··-·.- ··-·.- ··-··-· ·-·· -·.-: : .·

J

... ;-·······..... J omzet/km I

i

Bijlage 2: Effecten op operationele/financiële kengetallen

Om de effecten van de mogelijke alternatieven op de operationele/financiële kengetallen in kaart te kunnen brengen wordt gebruik gemaakt van een vijf-puntsschaal, waarbij de waarde één kan worden aangemerkt als een "pover effect" en de waarde vijf als een "ideaal effect". De resultaten hiervan zijn weergegeven in tabel 1. Tabel 1: De geschatte score op operationele/financiële kengetallen

Bijkantoor

Joint-

Zelfstandige

Overnemen

venture

onderneming

bedrijf

Score

Score

Score

Score

3

5

3

3

3

4

5

5

5

4

5

5

5

5

5

5

4

2

4

5

3

2

4

5

23

22

26

28

\

2. Verladers een breder pakket aanbieden 3. Kostenvoordelen benutten 4. Benutten postiljonsysteem 5. Omzet behaald op Spaanse verladers vergroten 6. Beladingsgraad terugritten verbeteren 7. Groupageactiviteiten terugstroom verzorgen

I

Totaal score

I

Hieruit blijkt dat de vorm "overnemen van een bestaande transportonderneming" het best de operationele/financiële voordelen zal benutten.

2

t~

Logistiek Brabant op weg naar de topi


B. DE KLANT IN HET VIZIER


t(ij

Eindhoven

Belangrijkste aandachtspunten: -Werk pro-actief aan relaties met klanten en collega's - Meet en verbeter uw operationele kengetallen per segment

DE KLANT IN HET VIZIER Hoe een verlader en een vervoerder flexibel inspelen op de eisen van het grootwinkelbedrijf

In de markt zijn veel tekenen aanwezig die er op wijzen dat relaties tussen logistieke dienstverleners en hun klanten veranderen. Logistieke concepten in de keten worden fundamenteel herzien. Verladers kiezen er voor te werken met minder logistieke dienstverleners van wie zij wel meer vragen. Niet elke logistieke dienstverlener is echter in staat om aan de verwachtingen te voldoen. Gevraagd wordt een logistieke dienstverlener die actief meedenkt met zijn klant, die initiatieven ontwikkelt en die bereid en in staat is zich snel aan nieuwe situaties aan te passen. Wij noemen dat "pro-actief ondernemerschap". In deze bijdrage wordt de relatie tussen klant en logistieke dienstverlener van twee kanten belicht. In het eerste deel staat het profiel van een verlader, Proeter & Gamble, centraal. Langs welke lijnen denkt een verlader en wat verwacht hij van een logistieke dienstverlener 7 In het tweede deel gaat het om het profiel van een logistieke dienstverlener, Gebr. Huybregts B.V. Hoe kan een logistieke. dienstverlener zich kwalificeren als logistieke partner die beantwoordt aan de verwachtingen die een verlader heeft 7 Kenmerkend voor Gebr. Huybregts is de pro-actieve houding in de relatie met klanten. Zo heeft Gebr. Huybregts het initiatief genomen om samen met Proeter & Gamble en Schuiterna het concept "gebundeld leveren" uit te werken. Door goederenstromen van meerdere fabrikanten naar een DC van een supermarktketen te bundelen kan het vervoer efficiênter gebeuren. Vervoerder en verlader spelen op die manier samen flexibel in op eisen van het grootwinkelbedrijf. Gebundeld leveren biedt sterke voordelen voor de hele logistieke keten en leidt tot verbetering van de operationele prestatie van de transport-onderneming zelf. Het BRAVO onderzoek heeft inzicht verschaft in de mogelijkheden en de potentiële voordelen die gebundeld leveren van goederen aan één losadres oplevert.


t~

Eindhoven

DE KLANT IN HET VIZIER

Hoe een verlader en een vervoerder flexibel inspelen op de eisen van het grootwinkelbedrijf J.B. Brockhuis, F. Croon, R. Diepeveen, K. van Donselaar, P. Janssen·

1. Profiel van de verlader: Proeter & Gembie Proeter & Gembie (P&G) is wereldwijd êén van de grootste producenten in de Fast Moving Consumer Goods, Oe omzet over het afgelopen fiscaal jaar (juli-juni) bedroeg 32,2 miljard dollar wereldwijd, omgerekend ruim 50 miljard gulden. Dit betekent een stijging van 10%. Ook de winst trok fors aan tot 2,6 miljard dollar, een stijging van 20%. Het bedrijf is in 140 landen actief en heeft in 60 landen vestigingen. Proeter & Gambia heeft wereldwijd ongeveer 96.000 medewerkers.

Omzet

Winst

35 "'C ....

Cl

:.=

·-E

2.7 2.5 'E 2.3

32.5

Cl

30

:: 2.1 E

... 27.5

... 1.9 1.7

25

1.5 '93'94

'94'95

'93'94

'94'95

Figuur 1: Omzet- en winstontwikkeling P&G wereldwijd De afgelopen veertig jaar is het steeds gelukt een hoger dividend uit te betalen aan de aandeelhouders dan het jaar ervoor.

• Met dank aan M. Duin en A. Huybregt.B

1 Technlsdle Universiteit

t ~Eindhoven

De belangrijkste strategie die aan de basis ligt van deze cijfers, is het begrijpen van de behoeften van consumenten en het zo goed mogelijk inspelen op deze behoeften met produkten van superieure kwaliteit. Hierbij hoort het opbouwen en vasthouden van de loyaliteit van de consument met de bekende merken van P&G. Reclame speelt daarbij een belangrijke rol. Aan de andere zijde wordt er continu aan gewerkt om de kosten steeds verder omlaag te brengen. Gebruik maken van de schaalvoordelen en reductie van complexiteit zijn hierbij belangrijke strategieën. Ook het verbeteren van de waarde van P&G's produkten voor de consument door verbeterde processen verdient de aandacht. Deze strategieën vormen vanuit P&G de basis voor de huidige ontwikkelingen op logistiek gebied. 1.2. Logistiek proces voor Proeter & Gamble Nederland Proeter & Gambia Benelux is opgedeeld in landendivisies, waarvan de Divisie Nederland hier bekeken wordt. Vanuit Rotterdam zijn circa 250 mensen enthousiast bezig met de marketing, verkoop en logistiek van de produkten. De divisie zet ruim een half miljard gulden om per jaar in vier produktcategorieën. Verantwoordelijk voor het orderproces en de daadwerkelijke levering aan de klant is Customer Service. Deze afdeling bestaat nu 5 jaar en is opgericht om de logistieke functie van het bedrijf vorm te geven. Doelstellingen van Customer Service zijn het bereiken van een hoge servicegraad en leverbetrouwbaarheid en het reduceren van de kosten in de gehele logistieke keten. Daarnaast dient het beslag op het werkkapitaal (voorraden) optimaal te zijn. De vier produktcategorieën hebben elk een eigen distributiecentrum (DC), waarmee de Nederlandse markt bediend wordt. Ruim 200.000 pallets worden per jaar verscheept vanuit deze DC's. Tabel 1: Produktcategorieën en DC lokaties Produktcategorie

Lokatie distributiecentrum

Wasmiddelen en schoonmaakprodukten

Mechelen, België

Papierprodukten

Euskirchen, Duitsland

Dranken

Wiehl, Duitsland

Verzorgingsprodukten

Leiden, Nederland

2

t~

Dit is weergegeven in de volgende figuur.

.mmL Wiehl

~

~

~ilm!\\.

Euskirchen

Figuur 2: Toeleverende DC's voor de Nederlandse handel

1.3. Ontwikkelingen in de levensmiddelendistributie In de afgelopen jaren is de consument grilliger geworden in zijn levenspatroon en koopgedrag. Levensmiddelenfabrikanten en retailers spelen hierop in met een gevarieerder aanbod, zowel in de breedte als in de diepte. Ook huismerken dragen bij aan een toename van het aantal produkten dat in winkels wordt verkocht. Aangezien er een beperkte ruimte aan winkelvloeroppervlak ··is en de m2 vloeroppervlak relatief duur is, leidt dat tot een minimale voorraad op de verkooppunten. De verhouding tussen fabrikanten en de handel is aan het veranderen. Door fusies, overnames en inkoopcombinaties is de inkoopkracht van de handel sterk toegenomen.

3

Dit geldt ook voor de normen die gesteld worden aan het logistieke proces. De industrie op haar beurt groeit sterk en concentreert haar produktieprocessen om schaalvoordelen te behalen. Retailorganisaties worden steeds kostenbewuster. Zij eisen van de industrie, die zich in een omgeving van sterke concurrentie beweegt, tot meer betrouwbare en frequentere leveringen te komen, om op deze wijze zelf de voorraden laag en de omloopsnelheid hoog te houden. Dit betekent dat voorraad hoger in de keten moet worden aangehouden, hetgeen kan resulteren in minder efficiënte belevering en dus hogere logistieke kosten in de keten. Terwijl de consument steeds grilliger wordt, zal de behoefte van zowel de detailhandel als de industrie om hier effectief op in te spelen groter worden. Dit kan resulteren in het ontstaan van samenwerkingsverbanden tussen fabrikanten en de retailers, ter verbetering van het totale logistieke proces. Ketenbeheersing (Supply chain management) is een benadering waarin gezamenlijk het distributiekanaal bestuurd wordt, met voordelen voor alle partijen. Op deze manier kunnen customer servicedoelen effectief en efficiënter worden bereikt. Uitbesteding van activiteiten aan een logistieke dienstverlener is hierbij een belangrijk onderdeel. 1.4. Strategieën ter verhoging van de waarde en verlaging van de kqsten Proeter & Gambia handelt pro-actief op genoemde ontwikkelingen. Het streven naar kostenbeheersing is daarbij een continu aandachtspunt. Daarvoor zijn de volgende strategieën ontwikkeld: - Produktierationalisatie: systeem van (minder) fabrieken: Europlants; - Netwerkrationalisatie: systeem van (minder) distributiecentra in Europa én minder maar betere logistieke dienstverleners; - Efficient Consumer Response. De eerste twee genoemde strategieën zijn in uitvoering in geheel Europa. Product Supply Europa heeft met name in de produktie concentratie van lokaties toegepast, waarbij schaalvoordelen behaald zijn door produkten voor geheel Europa op één locatie te produceren. Alleen daar waar distributiecentra duidelijk toegevoegde waarde hebben, hebben zij een bestaansrecht. De vermindering van het aantal logistieke dienstverleners komt vdort uit een streven naar verbetering van kwaliteit van distributie en warehousing ert het benutten van schaalvoordelen.

4

Ook in Nederland is Proeter & Gamble teruggegaan van vier naar één logistieke dienstverlener, die alle fysieke en een deel van de administratieve activiteiten uitvoert. In paragraaf 1.5. wordt toegelicht waarom juist deze dienstverlener voldoet aan de nieuwe eisen. Voor Nederland is verder de derde strategie, "Efficient Consumer Response", van belang. Deze strategie heeft in Amerika zijn oorsprong gevonden en is uitgewerkt door onder andere Proeter & Gamble en Walmart. In samenwerking met klanten wordt geprobeerd de laagste kosten in de logistieke keten te bereiken; een situatie die voor alle partijen voordeel oplevert. Een nieuwe gedachte hierin is dat geprobeerd wordt de werkelijke kosten in de logistieke keten zichtbaar te maken. Daarbij worden nieuwe distributiestructuren overwogen die goed aansluiten bij de nieuwe klantenwensen én bij P&G's strategieën, zoals de gecombineerde levering van produktcategorieën aan de Nederlandse handel. Crossdocking, uitgevoerd door logistieke dienstverleners, in plaats van het aanhouden van lokale voorraden, is hierbij een techniek die een vereiste zal worden. Nederland staat hierin niet alleen; het is een ontwikkeling die in geheel Europa onder de aandacht staat.

1.5. Veranderende eisen aan de logistieke dienstverlener In het voorafgaande zijn de ontwikkelingen in de levensmiddelendistributie geschetst, en de visie die P&G heeft om in te spelen op de veranderende wensen en eisen van klanten op logistiek gebied. Aangezien een groot deel van het fysieke- en administratieve proces is uitbesteed aan logistieke dienstverleners, worden ook hier de eisen zwaarder. Was het vroeger voldoende om kilometers te maken tegen een zo laag mogelijke prijs, tegenwoordig is prijs slechts één van de vereisten. De eisen die Proeter & Gamble aan de logistieke dienstverlener stelt zijn de volgende: De randvoorwaarden: 1) kosten 2) service 3) kwaliteit De toegevoegde waarde: 4) flexibiliteit 5) organisatie & informatie ad 1. De tarieven die een dienstverlener berekent, zijn van zeer groot belang. Deze tarieven worden echter door de totale markt bepaald. Het zal voor een logistieke dienstverlener uiterst moeilijk zijn om zich hierin te onderscheiden.

5

t(ii

ad 2. Service, oftewel het betrouwbaar uitleveren van de produkten van Proeter &. Gamble: op tijd, zonder manco's of schade, is eveneens zeer belangrijk. Detailhandel en industrie besteden hier in toenemende mate aandacht aan, de kosten van niet perfecte afleveringen zijn namelijk zeer groot. ad 3. Kwaliteit is tegenwoordig een vereiste. Logistieke dienstverleners dienen hun processen zodanig te hebben ingericht, dat voldaan wordt aan de internationale P&.G normen. ISO certificering dekt echter het overgrote deel van deze eisen. Een Europese kwaliteitsmanager van Proeter &. Gamble audit de logistieke dienstverleners jaarlijks. Bovenstaande punten hebben voor de dienstverlener die in business wil blijven bij een groot bedrijf als P&.G in toenemende mate een professionalisering tot gevolg. Toch komt het neer op het voldoen aan de eisen die de markt als geheel stelt. ad 4. Door de grilliger wordende consument wordt flexibiliteit steeds belangrijker. Kortere lead-times, pieken en dalen in vraag en aanbod maken het noodzakelijk dat een logistieke dienstverlener uiterst flexibel is zonder dat de service en kwaliteit daaronder lijdt. ad 5. Proeter &. Gamble is een gezond bedrijf en zal in de toekomst verder doorgroeien. Een gezonde logistieke partner is daarom een vereiste. 'Gezond' betekend in deze context: financieel solvabel en rendabel, een sterke organisatie, een managementvisie, vastgelegd in een strategisch bedrijfsplan, en informatiesystemen om dit alles te ondersteunen. Dat Gebr. Huybregts op deze eisen adequaat heeft ingespeeld, blijkt uit het feit dat zij per 1 september verantwoordelijk is voor het totale verveerspakket van Proeter &. Gamble Nederland. Interne en externe experts werden ingeschakeld om Huybregts te beoordelen op deze eisen. Om dit succesvol te doen is openheid van beide partijen een vereiste. Oe flexibiliteit die van oorsprong bestaat bij dit familiebedrijf werd bewezen tijdens bijzondere omstandigheden. Als voorbeeld kan genoemd worden de watersnoodramp van januari '95, waarbij een magazijn van de dochteronderneming Schickedanz in Waardenberg onder water dreigde te komen. Dit zou een miljoenenschade betekenen. Huybregts heeft met extra mankracht in één nacht dit magazijn kunnen ontruimen en daarmee veel goodwill opgebouwd.

6

Huybregts is niet alleen verantwoordelijk geworden voor het totale transport, maar is in feite geïntegreerd in de logistieke keten van Proeter & Gamble. Zo ontvangt Huybregts op dagelijkse basis de klantenorders van P&G en is zij zowel verantwoordelijk voor de internationale transportplanning alswel de nationale distributieplanning. Zij neemt zelfs een gedeelte van de lokale voorraadplanning voor haar rekening. Om dit alles op een zo efficiënt mogelijke wijze te doen verlopen heeft Huybregts direct toegang tot het Europese P&G-netwerk. Zo spreken de medewerkers van beide partijen dezelfde taal en wordt duplicatie van werkzaamheden vermeden. Met deze stap is de basis gelegd voor een verdere succesvolle logistieke samenwerking tussen Proeter & Gamble en de Gebr. Huybregts die voor beide partijen voordelig is. Uit de projectnaam "Haulier 2000" -dat staat voor de samenwerking met Huybregts- blijkt tevens dat het hier om een langere termijn relatie gaat. Op deze wijze zal Proeter & Gamble beter aan de eisen van de Nederlandse levensmiddelen handel kunnen voldoen. 1 .6. Verwachtingen Met name de eisen "flexibiliteit" en "organisatie & informatie" zullen de komende jaren in belangrijkheid toenemen. Een aantal voorname ontwikkelingen wordt de komende jaren verwacht in de levensmiddelendistributie: - Informatietechnologie De verwachting is dat de informatietechnologie steeds verder doordringt in de relatie tussen verlader, vervoerder en klant. Order-shipping-billing processen zullen verder geautomatiseerd worden en ondersteund worden door geïntegreerde EDI. - Volume ontwikkeling Met betrekking tot het volume kan verwacht worden dat, als gevolg van de stabilisering van de Nederlandse bevolking en de neiging van grote leveranciers naar compactisering, het totale volume richting supermarkten en hun distributiecentra zal afnemen. De grotere leveranciers zullen het aan te bieden volume wel zien stijgen als gevolg van groei-strategieën. - Bundeling goederenstromen Logistieke dienstverleners zullen door de hogere afnemerseisen van "vaker-leveren-inkleinere-hoeveelheden" sneller ingeschakeld worden om de stromen van meerdere fabrikanten te bundelen. Op deze wijze wordt transport-efficiency gewaarborgd.

7

2. Profiel van de logistieke dienstverlener: Gebr. Huybregts B.V. Gebr. Huybregts (GHT) is een logistieke dienstverlener die al sinds de oprichting in 1928 Tilburg als basis heeft voor haar activiteiten. Gebr. Huybregts is van oorsprong een typisch familiebedrijf maar is de laatste jaren sterk in ontwikkeling. Vanwege de toename van het aantal opdrachtgevers, de groei in het te vervoeren volume en het aantal verschillende diensten dat aangeboden werd, heeft Gebr. Huybregts besloten bedrijfsonderdelen te scheiden in zelfstandige business units om zodoende een duidelijke specialisatie, betere marktbenadering, betere kostenbeheersing en flexibiliteit te bewerkstelligen. Er zijn drie business units:

* Gebr. Huybregts Logistiek B.V. (GHL) * Koeltransport Tilburg B.V. (KT) * Gebr. Huybregts Internationaal Expeditie en Transportbedrijf B.V.

Gebr. Huybreg1s Groep B.V.

I

lluybrectB Vastaoecl B.V.

I Gebr. Huybregts IDt. Bxpeditie en Transportbedrijf B.V.

Gebr. Huy)ftgts Logistiek B.V.

Flee1managemeut &. trucldng

open ovem1ag

l:oe1.a:aDspolt Tilburg B.V.

Koelvervoer

Droogvervoer

open overslag

Figuur 3: Organigram Gebr. Huybregts, juli 1995 Met Gebr. Huybregts Logistiek en Koeltransport Tilburg presenteért Gebr. Huybregts zich als een specialist in de levensmiddelensector voor zowel food als non-food.

8

tlB

Gebr .. Huybregts Logistiek richt zich voor 100 % op warehousing en distributie van levensmiddelen, Koeltransport Tilburg doet hetzelfde voor de stroom van koelprodukten. Het Internationale Expeditie en Transportbedrijf levert de chauffeurs en trekkende eenheden aan de twee andere bedrijfsonderdelen (tegen een vast uur- en km tarief) en verzorgt zelf het internationale transport. 2.1. Kengetallen van Gebr. Huybregts Groep B.V.

* 15 5 medewerkers * 85 trekkende eenheden (60 eigen beheer) * 34 miljoen omzet * Huidige opslagcapaciteit 20.000 m 2 verdeeld over: 3 Distributiecentra, excl. 2 externe magazijnen Distributiecentrum "Loven" (t.b.v. KT)

* 5.500 m 2 koelopslag * 7.000 m 2 droog Distributiecentrum "Rijen" (t.b.v. GHL)

* 7.500 m 2 droog Het bestaande distributiecentrum op Industrieterrein Loven is in 1994 geheel verbouwd tot Koeldistributiecentrum. Vanaf 1 januari 1995 verzorgt Koeltransport Tilburg van hieruit de fysieke distributie van koelprodukten in de Benelux. Momenteel wordt een nieuw distributiecentrum gebouwd ten behoeve van Gebr. Huybregts Logistiek. Dit nieuwe centrum is in aanbouw op het voor logistieke doeleinden bestemde bedrijventerrein Katsbogten te Tilburg en zal circa 11.000 m2 in beslag nemen. Vanuit deze lokatie gaat Gebr. Huybregts Logistiek de fysieke distributie van levensmiddelen in de Benelux verder uitbouwen. Dit betekent dat naast de warehousefaciliteiten de cross-docking geoptimaliseerd wordt zodat er een nog efficiêntere bundeling van goederenstromen naar grootwinkelbedrijven plaats vindt. 2.2. Activiteiten voor klanten De Gebr. Huybregts Groep verricht diensten voor een aantal vaste opdrachtgevers. Deze opdrachtgevers zijn met name producenten van levensmiddelen en consumentenartikelen. GHT is in de meeste gevallen verantwoordelijk voor de complete fysieke distributie. De belangrijkste opdrachtgevers zijn Proeter & Gambia en Campina Melkunie. Samen zijn zij verantwoordelijk voor een belangrijk deel van de omzet van de Gebr. Huybregts Groep.

9

t(B

Activiteiten die door de drie business units worden uitgevoerd zijn:

* Gebr. Huybregts Logistiek 8. V. * Koeltransport Tilburg 8. V. WAREHOUSING - Picking I storage - Breakbulkpicking - Crossdocking (overslag) - V.A.L. (ompakken, stickeren, wegen, THT-Bewaking, displayopbouw, etc ) - Douane (C-bac, A.G.P.) DISTRIBUTIE -Benelux, 75% Food, 25% Non-food

* Gebr. Huybregts Internationaal Expeditie en Transportbedrijf 8. V. INTERNATIONAAL TRANSPORT (60% in eigen beheer, 40% uitbesteed) -Groupage in- en uitgaand (0. en F.) - Uur/km ritten (rondritten) - Circuits maken: heen klant A, retour klant B - Forwarding Deze diensten worden ondersteund door een geintegreerd automatiseringssysteem op gebied van: Distributiecentrum management, Service management applicaties en Transportplanning. Gezien het feit dat de Gebr. Huybregts Groep tevens conform de IS09002 norm gecertificeerd is, zijn hiermee de randvoorwaarden a~mwezig om zich te profileren als een volwaardige logistieke partner. Er komt echter meer bij kijken om de rol als logistieke partner, waar bedrijven als P&G om vragen, waar te maken. Voor GHT als ondernemer zijn de volgende punten essentieel:

* De beschikking over up-to-date kennis van de levensmiddelensector: Zo heeft GHT een grootschalige enquête uitgevoerd bij alle distributiecentra van de levensmiddelensector in de Benelux naar specifieke mogelijkheden en wensen van de betreffende DC's met betrekking tot lostijden, type pallets, · stapelpatroon, stapelhoogte, etc. De specifieke mogelijkheden en wensen zijn vastgelegd in het Distributiecentrum Management Systeem van GHT. GHT is nu in staat te differentii:iren naar DC. Deze gegevens kunnen toegevoegde waarde hebben voor opdrachtgevers die deze kennis niet bezitten.

10

* De mogelijkheid om crossdocking en VAL-activiteiten op order aan te bieden, mede door de nieuwe open overslag· faciliteiten op industrieterrein Katsbogten in Tilburg.

* De mogelijkheid om op het gebied van automatisering de koppeling te leggen tussen leveranciers en afnemers. Eind 1995 is EDI bij GHT volledig operationeel evenals de voorbereidingen voor toepassingen zoals barcodering bij warehousing- en crossdockingactiviteiten.

* De mogelijkheid om management informatie aan te bieden. Prestatiecijfers zoals de servicegraad, m.b.t. leveringen over een bepaalde periode, kunnen direct uit het systeem opgevraagd worden. Tevens kunnen er een aantal statistische kengetallen opgevraagd worden: zoals totaal aantal orders, totaal aantal colli, totaal volume, totaal gewicht, gemiddeld aantal colli per order en gemiddeld volume per order.

* Het aanbieden van administratieve (Douane) diensten. Gebr. Huybregts Logistiek B.V. beschikt over de nodige douane-opslagregelingen. Deze regelingen komen er op neer dat alle magazijnen gebruikt kunnen worden voor douaneopslag. De douane verricht geen fysieke controle meer. Met andere woorden: douane-goederen zijn 24 uur per dag beschikbaar. Daarnaast behandelt GHT de administratieve verplichting rond het lntracommunitaire verkeer met betrekking tot de BTW-regeling en lntrastat. GHT is tevens in het bezit van een AGP-vergunning (Accijns Goederen Plaats) t.b.v. de wijnen en gedestilleerd en C-Bac.

* Het op de hoogte blijven van ontwikkelingen in het marktsegment waar men zich op richt door onder andere actief te participeren in allerlei projecten en initiatieven van de diverse instituten zoals het BRAVO-project van de TUE. Met ziet dit als middel om tijdig het strategisch beleid van GHT aan te kunnen passen aan ontwikkelingen in het marktsegment. Duidelijk is dat GHT kiest voor een actieve opstelling naar andere deelnemers in de logistieke keten. Men denkt mee en ontwikkelt op eigen initiatief verbeteringsvoorstelJen. Met andere woorden: GHT stelt zich op als een pro-actieve ondernemer. Dat heeft bovendien als voordeel dat GHT niet overvallen wordt door onverwachte eisen van opdrachtgevers (bijvoorbeeld ten aanzien van ISO-certificering, toename van de frequentie van leveringen of rapportage van de logistieke performance).

11

2.3. Ontwikkelingen van het marktsegment en het strategisch beleid van GHT Als specialist in de levensmiddelensector is GHT direct betrokken bij alle ontwikkelingen die spelen in de branche. Vrijwel elke nieuwe trend heeft namelijk veranderingen voor de bedrijfsvoering van GHT tot gevolg. Op dit moment speelt een aantal ontwikkelingen die mogelijk verstrekkende gevolgen hebben. Deze ontwikkelingen zijn:

* grilliger koopgedrag consument; * breder en dieper assortiment produkten in supermarkten; * lagere voorraad in zowel winkel als groothandel. Een belangrijk gevolg van deze ontwikkelingen is dat winkels vaker beleverd moeten worden en dat de frequentie van leveringen naar de distributiecentra van retailers stijgt. Met een gelijkblijvende hoeveelheid produkten die door de consumenten worden gevraagd, betekent dit dat er per zending een kleinere hoeveelheid wordt afgeleverd. GHT heeft de gevolgen van bovenstaande ontwikkelingen gesignaleerd en stappen ondernomen om de verwachte daling van de beladingsgraad van het wagenpark (vaker rijden met kleinere zendingen) tegen te gaan. Als mogelijke oplossing van de teruglopende beladingsgraad is "gebundeld leveren" ontwikkeld; meerdere zendingen van verschillende leveranciers worden in één vrachtauto naar eenzelfde losadres vervoerd. De extra kosten van het combineren van vrachten kunnen gecompenseerd worden door de lagere vervoerskosten per pallet (hogere beladingsgraad). GHT heeft besloten hier actief op in te springen en samen te gaan werken met de Technische Universiteit Eindhoven en het BRAVO-project. In het BRAVO-project zijn ook andere deelnemers van de "logistieke keten" betrokken geweest, zoals Proeter & Gamble en Schuitema-Zuid. Door het onderzoek van BRAVO-studenten is inzicht verkregen in de mogelijkheden en de potentiële voordelen die gebundeld leveren van goederen aan één losadres met zich meebrengt. Zo is onder andere berekend hoe groot de reductie in distributiekosten en gereden kilometers kan zijn. Mede hierdoor heeft GHT antwoord gekregen op de vraag voor welke verladers de grootste voordelen te behalen zijn als via het overslagpunt van GHT aan distributiecentra van levensmiddelenorganisaties geleverd wordt. GHT zelf gaat er daarbij vanuit vooral overslagpunt te zijn. De verkregen informatie is het uitgangspunt voor GHT om pro-actief de markt op te gaan en verladers met dit concept te benaderen.

12

t(i1

Voor de leveranciers geldt dat hun een besparing op de logistieke kosten wordt voorgesteld alsmede de mogelijkheid om efficiênt en effectief te reageren op nieuwe ontwikkelingen. 2.4. Professionallseringsproces van GHT GHT profileert zich duidelijk als professionele onderneming en specialist in de levensmiddelensector. Het optreden als verlengstuk van een grote organisatie als P&G is natuurlijk niet van de ene op de andere dag te realiseren. De logistieke dienstverlener dient (op gezonde wijze) toe te groeien naar de positie van logistieke partner. Daarvoor is ook professionalisering van de eigen organisatie vereist. Deze professionalisering komt bij GHT ondermeer in de volgende punten tot uitdrukking:

* Formalisering van de organisatie, waarbij procedures zijn vastgelegd volgens de IS09002 norm (GHT is conform IS0-9002 gecertificeerd).

* Versterking van het management met specialisten waarbij vooral het middenkader breder en zwaarder is geworden en de continu'iteit van GHT beter gewaarborgd is. Medewerkers hebben duidelijke verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden gekregen, waardoor de directie van GHT zich minder met operationele taken bemoeit en zich kan concentreren op de strategische bedrijfsvoering.

* Verzelfstandiging van bedrijfsonderdelen, waarbij aparte business units ontstaan zodat GHT efficiënter kan werken, kosten beter kan bewaken en de verschillende disciplines ook gericht kan benaderen (focus op marktsegment). Aan het hoofd van deze units staan logistieke managers.

* Duidelijke profilering van specialismen van zowel Gebr. Huybregts Logistiek B.V. als Koeltransport Tilburg B.V.. De ontwikkeling die GHT heeft doorlopen, waarbij het familiebedrijf van middelgrote logistieke dienstverlener is uitgegroeid tot een professioneel geleide logistieke partner, maakt het mogelijk om aan de eisen van een grote organisatie zoals P&G te voldoen.

13

3. Samenvatting en conclusies De hierboven beschreven profielen van Proeter &. Gambia en Gebr. Huybregts B.V. maken duidelijk dat ontwikkelingen in de logistieke keten een veel intensievere samenwerking tussen verlader en vervoerder vragen dan voorheen. Van de vervoerder wordt een veel actievere opstelling naar zijn klanten gevraagd. De vervoerder moet vooruit denken en anticiperen op ontwikkelingen die gaan komen. De verwachtingen waar een vervoerder die zich wil profileren als logistieke partner aan moet beantwoorden zijn echter ook een stuk zwaarder. Om daar aan te kunnen voldoen moet de organisatie van de vervoerder professionaliseren. Dat kost tijd, geld en energie van de ondernemer. Bij Gebr. Huybregts is die investering gedaan. Wanneer wij de ontwikkeling bij Gebr. Huybregts vergelijken met de aandachtspunten die door BRAVO zijn geformuleerd valt een sterke overeenkOiljlSt op. Wij geven hieronder de BRAVO aandachtspunten tezamen met de kenmerken van GHT weer: 1.

Concentreer op één/enkele marktsegmenten: Gebr. Huybregts is specialist in fysieke distributie van levensmiddelen.

2.

Meet en verbeter uw operationele kengetallen per segment: Gebr. Huybregts

krijgt door het opsplitsen van het bedrijf in verschillende business units meer inzicht in de operationele processen en de kosten die daaraan vastzitten; G~T

3.

Zoek de juiste klanten: Een element van de strategie van

4.

Richt automatisering op een betere service: Gebr. Huybregts ziet automatisering

is om goederenstromen van verschillende verladers te bundelen. Vanuit deze strategie benadert GHT selectief nieuwe potentiële klanten;

als onderscheidende factor ten opzichte van haar concurrentie en bevindt zich op dit gebied in de voorhoede. 5.

Werk pro-actief aan relaties met klanten en collega's: Gebr. Huybregts is een logistieke partner i.p.v. een logistieke dienstverlener en neemt zelf initiatieven.

In BRAVO-termen is Gebr. Huybregts een goed voorbeeld van een bedrijf dat een gezonde ontwikkeling doormaakt: een "gezonde groeier".

14

t(Ïj


C. MET EFFECTIEVE MARKETING MEER KRACHT


tli:1

Eindhoven

Belangrijkste aandachtspunt: Zoek de juiste klanten

MET EFFECTIEVE MARKETING MEER KRACHT Hoe een vervoerder op een verstandige manier zijn klanten selecteert en benadert

Het BRAVO-onderzoek onderscheidt een aantal aandachtspunten die voor gezonde groei van belang zijn. Enkele van deze aandachtspunten hebben direct betrekking op marketing, met name "zoek de juiste klanten" en "werk pro-actief aan relaties met klanten en collega's". Andere aandachtspunten hangen nauw samen met marketing. In deze case zal de invulling van met name het aandachtspunt "zoek de juiste klanten" worden beschreven aan de hand van de ervaringen bij verschillende logistieke dienstverleners. Om deze ervaringen te kunnen bundelen wordt in de case uitgegaan van een fictief bedrijf. Om de "juiste" klanten te kunnen zoeken moet je eerst weten wat "juiste" klanten precies zijn. Met andere woorden je kunt dit alleen doen vanuit een doordacht plan; een marketingstrategie. Om een marketingstrategie te kunnen maken moet er eerst antwoord gegeven worden op vragen als; "Wat voor bedrijf ben ik eigenlijk?", "Waarin onderscheid ik mij van concurrenten?", "Wat voor soort bedrijf zou ik graag willen zijn?". In deze case wordt een ondernemer met precies dit soort vragen geconfronteerd. Op een bepaalde dag loop alles wat mis kan gaan mis. Met veel improvisatie en flexibiliteit zou hij ook deze dag wel weer door kunnen komen maar hij besluit de bakens te verzetten en een meer structurele oplossing te kiezen. Na eerst een strategie bepaald te hebben gaat hij op zoek naar de juiste klanten. Wij volgen hem bij zijn zoektocht.


t~

Eindhoven

MET EFFECTIEVE MARKETING MEER KRACHT Hoe een vervoerder op een verstandige manier zijn klanten selecteert en benadert J. Wouters, D. Meershoek, E. Steinmaier, H. van Lieshout, Y. Hartong, M. Bekkers

De hieronder beschreven case speelt zich af bij een fictief bedrijf. Overeenkomsten met werkelijke bedrijven of namen zijn dan ook niet meer dan een toevalligheid. Wel zijn in deze case de ervaringen verwerkt, die zijn opgedaan tijdens het BRAVO onderzoek bij diverse logistieke dienstverleners. Inleiding De logistieke dienstverlener Theo d'Haan Transport en Logistiek B.V. is gevestigd in Bravodorp. Het bedrijf is in 1945 opgericht door Theo d'Haan Sr. Begonnen is met het vervoeren van metaalprodukten naar Duitsland in een bakwagen voor een metaalfabriek in de omgeving. Al snel is de onderneming gegroeid; na 15 jaar beschikte zij al over 10 wagens waarmee voornamelijk nog metaalprodukten vervoerd werden. De zoon, Theo d'Haan Jr. is van jongs af aan betrokken geweest bij de onderneming. De zaak aan huis maakte dit gemakkelijk. Eerst reed Theo Jr. geregeld mee op de wagen van zijn vader. Op oudere leeftijd is hij ook mee gaan helpen met het laden en lossen van goederen in de loods. Bij het bereiken van de leeftijd van 18 jaar heeft Theo Jr. zelf zijn groot rijbewijs behaald en is ook vrachten gaan rijden. Zijn vader probeerde hem zo veel mogelijk te betrekken bij het runnen van de onderneming, echter de belangstelling van Theo Jr. ging meer uit naar het rijden op de wagens. Oe aanbouw van een nieuwe loods, de groei van de onderneming en de ouder wordende Theo d'Haan Sr. hebben uiteindelijk dan toch geleid tot een verlegging van de aandacht van Theo Jr.. Na verloop van tijd heeft hij de taken van zijn vader overgenomen. Oe 25 wagens die de onderneming anno 1995 telt, rijden op heel Europa. De goederen die vervoerd worden zijn van diverse aard. Het klantenbestand wordt gekenmerkt door een kleine vaste kern van opdrachtgevers, vele waarvoor wijlen Theo Sr. al in de begin jaren vijftig reed. Deze vaste kern bestaat uit enerzijds bedrijven in de metaalbranche en anderzijds bedrijven in de confectiebranche. Zij zijn samen verantwoordelijk voor zo'n 30 procent van de omzet van het bedrijf.


t (Ï)

Eindhoven

Daarnaast worden veel losse opdrachten door de onderneming uitgevoerd voor diverse opdrachtgevers, zowel verladers als andere logistieke dienstverleners. Tevens omvat de dienstverlening van het bedrijf warehousing activiteiten. Een loods van 2500 vierkante meter biedt mogelijkheden voor ongeconditioneerde opslag. Met deze transport en opslagactiviteiten is over 1994 een omzet van 6,5 miljoen gulden behaald. Een moeilijke dag Het is woensdag 19 juli 1995. Theo is al vroeg op het bedrijf aangekomen om de pallets met goederen voor de transportorder van Teddybeer B.V. klaar te zetten. De 5 pallets met pluche beesten bevinden zich achter een lading metaalprodukten, die twee weken geleden in de loods zijn gekomen. Deze moet worden verplaatst om de uitslag van de pluche beesten mogelijk te maken. Met veel pijn en moeite is het binnen een uur gelukt de 5 pallets naar de uitslagplaats van de loods te brengen en de metaalprodukten weer terug te zetten waar ze eerst stonden. Om acht uur is de rest van het personeel binnen gekomen. De planners beginnen weer snel te bellen om te proberen lading te krijgen voor de vrachtwagens. De laatste paar weken staan er gedurende de gehele week wel een aantal wagens stil bij het bedrijf en het lijkt wel of in deze week het toppunt is bereikt. Er staan nu elf wagens in de ochtendzon te wachten op een opdracht. Dit terwijl deze wagens ergens in het buitenland hadden moeten zitten, kilometers maken... en geld opbrengen. Via Viditel wordt nogmaals, tevergeefs, gekeken of er nog ergens in Nederland werk ligt. Het transport gaat dan wel niet zo goed, maar de opslag loopt als een trein. De hele loods zit lekker vol. Met moeite kan er doorheen gelopen worden, zo vol staat het! En de prijzen die telkens geboden worden voor kleine opslaghoeveelheden zijn niet bepaald slecht. Het is alleen een beetje jammer dat het telkens nogal wat moeite kost om de goederen te voorschijn te halen als er een order binnenkomt voor het vervoeren van de goederen uit opslag. Een van de planners, Joost, komt enthousiast naar Theo toe. "'Theo, kijk wat ik nu weer heb binnengekregen. Voor de opslag van twintig pallets voor één maand krijgen we 300 gulden! 't Loopt zo ontzettend goed, fantastisch toch .... ". Er blijkt toch iets mis te zijn. Theo kijkt niet zo opgewekt als Joost had verwacht. Theo: "Ik neem toch wel aan dat we die pallets mogen stapelen, of niet soms?". "Eh, nou, 't zijn eigenlijk vrij breekbare goederen die nou net niet gestapeld mogen worden. Het is nodig dat er veel zorg besteed wordt aan de handling van deze goederen.

2

t(Ï3

Er is al een vrachtwagen van de leverancier op weg naar ons toe, verwacht wordt dat de lading om twee uur hier aan zal komen." Theo loopt enigszins kwaad het kantoor uit richting opslagloods. "Hoe moet ik toch in hemelsnaam 20 pallets in de loods erbij passen? De pluche beesten zijn al weg maar dat waren maar vijf pallets. Nog eens vijftien pallets plaatsen wordt toch wel heel moeilijk." "Theo .....Theo ......... ". De stem van Joost is te horen vanaf de ingang van de loods. "Theo, luister, we hebben gelukkig nog een transport kunnen krijgen, een lading melk voor Groningen, morgenochtend op te halen in Limburg!". Ook nu is er enige terughoudendheid in de reactie van Theo. "Deze melk, zeker lang houdbare melk of niet Joost?". "Nee, maar we zijn nu bezig om nog even een koeltrailer te regelen die we morgenochtend aan een trekker kunnen koppelen om dan vervolgens de goederen op te halen. Dat zit wel goed hoor. En de prijs is ook nog goed! Wat wil je nog meer?". Joost begint al weer naar binnen te lopen, maar wendt zich nog even tot Theo. "Zou je misschien nog die pallets van Geo B.V. tevoorschijn kunnen toveren? Zij hebben net een order gestuurd voor 10 pallets textiel. Deze moeten met spoed naar Italië." "Komt voor elkaar," aldus Theo. Maar waar-o-waar stonden die pallets met textiel goederen van Geo B.V.? Een vervelende gedachte begint in het achterhoofd van Theo zich te ontwikkelen. Vanochtend, bij het verplaatsten van de metaalprodukten voor de pallets van Teddybeer B.V. had Theo ook pallets gezien van Geo B.V .. Wat een ellende. En Theo begint nogmaals de metaalprodukten die hij op die dag al eens eerder verplaatst had, te verplaatsen. Om twaalf uur is het dan echter tijd geworden om even een boterham naar binnen te werken en te horen of het gelukt is om een koeltrailer te pakken te krijgen. Als hij het kantoor binnen loopt, komt een broeierige lucht op Theo af. 't Kan dan wel weer een tropische dag zijn, maar wij hebben toch air conditioning, denkt Theo. Deze blijkt het volgens de secretaresse begeven te hebben. Dat hadden we vandaag nou net nodig. ~~En

Joost, is het nog gelukt een trailer voor morgen te regelen?" Joost: "Nou, eh ......

nog niet helemaal. Het toeval wil dat er net morgen veel gekoelde produkten vervoerd moeten worden. Dat zal wel aan het weer liggen." Nu wordt het allemaal te gek! Spoedorders in een overvolle loods, nog meer goederen de volle loods in, elf wagens thuis, een order voor koeltransport, maar geen koeltrailer te krijgen en dan ook nog een airco die het begeeft ..... Tierend loopt Theo het kantoor uit, even later gevolgd door een harde knal. In zijn kwaadheid is Theo de trap afgelopen, heeft het laatste treedje gemist en is onderuit gegaan. Opstaan gaat niet meer, een gebroken been lijkt een grote waarschijnlijkheid. "Het lijkt wel vrijdag de dertiende," zegt Theo nog, voordat hij in de ambulance naar het plaatselijke ziekenhuis wordt vervoerd.

3

Principiêle overwegingen Enkele uren later bevindt Theo zich in een ziekenhuisbed met zijn linker been in het gips. Een lichte hersenschudding was mogelijk, dus werd aangeraden nog enige dagen in het ziekenhuis te verblijven. In alle rust laat Theo de gebeurtenissen van de afgelopen dag nog eens de revue passeren. 't Is te gek ook. Hoe heeft het toch allemaal zo kunnen verlopen. Op dat moment komt zijn vrouw binnen. Na wat koetjes en kalfjes vraagt deze aan Theo: "Wat is het nou eigenlijk dat je wil? Al dat vele werken leidt toch alleen maar tot ellende. Nu dit weer. Wie weet wat er morgen weer gebeurt. Zou je niet ......... •. De stem van zijn vrouw vervaagt en Theo raakt verzeild in zijn eigen gedachten. "Wat wil ik nou eigenlijk?'" denkt Theo. Zoals het nu gaat op de zaak, zo kan het natuurlijk niet meer doorgaan. Het lijkt wel een weekmarkt waar we nu opzitten. Alles maar verkopen, maakt niet uit wat en we zien wel waar het schip strandt. Toch is het niet altijd zo gegaan. Toen Theo Sr. er nog was, liepen de zaken toch anders. Nooit zo hectisch, geen chaos, bijna nooit problemen, tevreden klanten, volle vrachtwagens. "Hoe deed vader dat toch?'" vraagt Theo Jr. zich af. Theo denkt terug aan de tijd toen hij samen met zijn vader de gebeurtenissen in en rondom het bedrijf besprak. Theo Sr. was altijd ondernemend doch bedachtzaam bezig. Hij was een echte vakman. Hij deed enkel dat waar hij goed in was. Vroeg een klant om een dienst waar hij de kennis en mogelijkheden niet voor had, dan maakte hij de klant dit ook duidelijk en nam de opdracht ook niet aan. "Schoenmaker blijf bij je leest," zei hij altijd. Wel was het zo dat Theo Sr. altijd de kansen die zich voordeden nauwkeurig bekeek en indien hij er mogelijkheden toe zag deze te benutten, deed hij dit ook. Na de oorlog, toen de poorten van de lokale metaalfabriek weer open gingen bijvoorbeeld, was hij de eerste die bij de fabriek aanklopte om zijn transportdiensten aldaar aan te bieden. Hij wist dat hij dat goed zou kunnen, dus ging hij ervoor. 1/Theo, heb je nou iets gehoord van wat ik je verteld heb?", klinkt de stem van zijn vrouw. "Eh, nou niet eigenlijk, ik ben nogal moe. Ik zie je morgenochtend wel." Sterkten en zwakten, kansen en bedreigingen Theo raakt na het bezoek van zijn vrouw weer in gedachten verzeild. "Ja, dat was het waar Theo Sr. en zijn bedrijf voor stonden. Het kwaliteitswerk van een vakman en de oplettendheid van een ondernemer.

4

tlB

Maar wat betekent dit voor het heden, voor mijn bedrijf?" vraagt Theo zich af. "Waar zijn wij goed in? Transport, distributie of opslag? Op welke landen? Welke produkten? Wat zijn nou de kenmerken van Theo d'Haan Transport & Logistiek B.V. die deze onderscheidt van de grote hoeveelheid andere logistieke dienstverleners?" Theo bedenkt dat deze vragen hem al recentelijk zijn gesteld; tijdens een interview door studenten van de Technische Universiteit Eindhoven (TUE). Een onderzoek dat deel uitmaakt van het BRAVO project. Een kopie van de vragenlijst die hij heeft gemaakt, vormt een mooie checklist voor Theo om de verschillende onderdelen van zijn bedrijf de revue te laten passeren. Theo belt zijn vrouw op om te vragen of zij deze de volgende ochtend tijdens haar bezoek mee zou kunnen nemen. De volgende ochtend, na de vragenlijst doorgenomen te hebben, pleegt hij enkele telefoontjes met klanten en personeelsleden. Theo komt tot de volgende conclusies over zijn bedrijf: - Qua soort dienst liggen de sterke punten van het bedrijf op het vlak van internationaal transport. Het warehouse zit altijd vol en is winstgevend maar operationeel gezien kan er nog wel wat aan verbeterd worden. Nationale distributie is een duidelijk minder sterk punt. - Geografische gebieden waar de onderneming zich op heeft ontwikkeld, zijn Duitsland en Italië. Op Nederland, Frankrijk, Spanje en de Alpenlanden wordt ook gereden, maar de prestaties zijn minder goed. Vaak blijkt achteraf dat er onder de kostprijs gereden wordt. Ook worden hier meer problemen ervaren met het verkrijgen van retourvrachten. - Over de jaren is vooral veel ervaring opgedaan met het transport van metaalprodukten, speelgoed en confectie/textiel. Er wordt ook wel gèregeld consumentenelectronica vervoerd, maar de kennis van deze complexe produkten blijft beperkt. Theo Sr. zou zich dus in zijn bedrijfsvoering richten op de sterke punten en activiteiten waarin de onderneming niet sterk is ook niet verder aanbieden," overweegt Theo Jr .. "Dat is één, maar wat zijn nou de mogelijkheden in de markt, welke trends in de omgeving vormen nou kansen en bedreigingen voor mijn organisatie?" Met deze vraag in zijn gedachten eindigt de tweede dag in het ziekenhuis. De volgende ochtend mag Theo naar huis. Met loopgips. Nog die zelfde dag gaat Theo weer aan het werk. Naast de dagelijkse beslommeringen besteedt hij veel tijd aan het bellen en opzoeken van informatie. Dat blijkt nog niet zo eenvoudig te zijn. Al snel schakelt hij enkele personeelsleden in om mee te helpen deze informatie te vergaren.

5

t(ij

Soms weet hij niet waar hij de informatie kan halen. Soms lukt dat wel maar is de informatie verouderd. Een enkele keer heeft hij geluk en is de informatie die hij wil ook beschikbaar. Maar dan duurt het weer weken voordat hij het in huis heeft. Precies een maand nadat hij zijn been gebroken heeft maakt hij de balans op van de kansen en bedreigingen voor zijn onderneming. Het blijkt dat: - in de haven van Rotterdam steeds meer textiel wordt overgeslagen. Over de afgelopen 5 jaar is deze hoeveelheid met 20 procent toegenomen. Dit zou ook meer transport naar overige Europese landen kunnen betekenen. Hierbij is met name Italië interessant omdat daar op grote schaal de produktie van confectie plaatsvindt. - de handel met Spanje aan het toenemen is. De devaluatie van de Spaanse valuta heeft voor een exportexplosie richting Nederland gezorgd. - de behoefte aan warehousing voor speelgoed snel toeneemt door de trend van centralisatie van alle Europese voorraden in Nederland (EDC's). De opslag van goederen wordt steeds vaker door bedrijven uitbesteed aan logistieke dienstverleners, aangevuld met extra diensten als landspecifiek verpakken, labellen, kwaliteitscontroles e.d.. Daarnaast wordt ook het transport binnen Europa steeds vaker uitbesteed. - eenzelfde ontwikkeling zich voordoet in de consumentenelektronica. Wel zijn de aanvullende diensten hier moeilijker van aard. Het betreft bijvoorbeeld het testen en eventueel repareren van de apparatuur. - de metaalfabriek in de regio, waar Theo Sr. ook al voor reed, zijn produktie blijkt te gaan verleggen naar Oost-Europa. Het zal in de toekomst dan ook gebruik gaan maken van Oost- Europese vervoerders. - er een groeiende behoefte aan horizontale samenwerking is tussen vervoerders. Op deze manier kunnen logistieke dienstverleners een breder dienstenpakket aanbieden zonder de eigen specialisatie te verliezen. "Wat betekenen deze ontwikkelingen nou voor mijn bedrijf? Waar kan het bedrijf zich nou het beste op toe gaan leggen?n vraagt Theo zich af. Hij zet nog eens alles op een rijtje wat resulteert in de volgende tabel.

6

Tabel 1: Sterkten/zwakten, kansen/bedreigingen kansen

1

1

sterkten

textiel

int. trans.

++

(1)

opslag

++

(2)

textiel

++

(3)

bedreigingen Spanje

speelgoed

++

samenw.

metaal

electron.

(4)

+- (6)

metaal

++

speelgoed

(5)

Dtld.

.

.

zwakten nat. distr.

+- (9)

+-

(1 0)

electron.

-- (7)

Nederland Frankrijk Spanje

+-

(8)

+ + koppeling tussen een kans en een sterkte van d'Haan +- koppeling tussen een bedreiging en een sterkte of tussen een kans en een zwakte betreft zowel een bedreiging als een zwakte van d'Haan

Samenvattend kan gezegd worden: - Uit ( 1), (2) en (3) blijkt dat het bedrijf zich kan gaan richten op het textieltransport v~nuit

Rotterdam en op de opslag van textiel, zeker omdat textiel en confectie een

sterke produktcategorie binnen zijn bedrijf vormt. De nationale distributie vormt een zwak punt in de activiteiten van d'Haan Transport en Logistiek en zal dus ook niet met betrekking tot textielprodukten ontwikkeld moeten worden (9). - Ook bestaat de mogelijkheid voor specialisatie op de opslag van speelgoed ((4) en (5)). Met name in de opslag wordt daar reeds veel aan gedaan. Tevens wordt een kans gezien in de samenwerking met andere logistieke dienstverleners met betrekking tot het transport. Ook hier geldt weer dat het ontplooien van nationale distributie af te raden is omdat d'Haan hier niet op gespecialiseerd is ( 10).

7

- De mogelijkheden met betrekking tot de metaalfabriek zijn gering, ook al vormt de produktsoort een sterk punt (6). - Een specialisatie op consumentenelectronica blijkt niet zo'n goed idee, met name omdat de produktkennis ontbreekt voor de value added activiteiten (7). - Meer gaan rijden op Spanje is eigenlijk ook geen optie, omdat er door d'Haan tot nog toe maar sporadisch op Spanje gereden wordt. Het verkrijgen v~n heenvrachten zal hier een te groot probleem veroorzaken (8). Er zal dus een keuze gemaakt moeten worden met betrekking tot de richting waarin het bedrijf zich in de toekomst zal gaan ontwikkelen. Harde doelstellingen Het is 6 weken na de fatale dag. Sinds twee dagen is het loopgips eraf. Theo redt zich al weer aardig met lopen. Alleen de trappen willen nog niet zo goed lukken. En zijn overmoed op de vorkheftruck was ook geen succes. Theo heeft een bespreking met Karel, zijn boekhouder. Hij heeft de boeken van 1994 eindelijk afgewerkt en komt tekst en uitleg geven aangaande de financiële positie van het bedrijf. Zijn grimmige gelaatsuitdrukking laat het ergste vermoeden. "Ik heb slecht nieuws!" opent Karel. "Ik ben er eindelijk uitgekomen en het blijkt dat jouw positie niet echt rooskleurig is. De omzet in '94 is weer gedaald ten opzichte van het jaar ervoor. Nou zou dat niet zo erg zijn, ware het niet dat de kosten nagenoeg gelijk zijn gebleven." "Wat betekent dat onder de streep?" vraagt Theo aarzelend. "Een verlies van 3 ton, Theo. Het spijt me," is het duidelijke antwoord. "Dat kan toch niet lang zo verder gaan," concludeert Theo. "Nee, dat kun je wel stellen, als het dit jaar niet beter gaat ben je volgens mijn berekening over een jaar failliet." "Wat kan ik doen om dat de voorkomen?" "15% meer omzet in '95 en je bent voorlopig uit de rode cijfers." "15% !7 Dat is haast niet te doen."

8

t(B

"Op een langere termijn zal je echter ook moeten streven naar een groei van de omzet. Ik zou denken aan een groei van zo'n 10 procent per jaar .... Het spijt me, Theo". "Het moet lukken, 15%, het moet lukken", probeert Theo zichzelf en Karel te overtuigen. Zijn blik valt op de tabelletjes, waar hij voor het gesprek mee bezig was. Misschien als ik me echt op een van die twee mogelijkheden concentreer,· misschien kan het dan lukken, maar welke mogelijkheid moet ik kiezen? Textiel vanaf Rotterdam of opslag van speelgoed? Welke levert het meeste op? Een weloverwogen keuze "Stel we richten ons op de opslag van dat speelgoed. Wat zou dat betekenen, Karel?" "Nou, die speelgoedlui zullen toch ook wel distributie willen doen, waarschijnlijk heel Europa. Dat kunnen wij niet aan, Theo?• "Maar als wij nou gaan samenwerken met andere transporteurs en de vrachten voor andere gebieden dan Duitsland en ltaliê uitbesteden. Wat levert ons dat dan op?" "Weet ik zo niet. Daar kan ik wel achterkomen, maar dan moet ik wel weten om welk volume het gaat?" "Nou, neem even voor het gemak aan dat wij binnen een termijn van een jaar het magazijn vol hebben met enkel speelgoed." "Dan halen wij dus ook geen omzet meer uit andere spullen?" "Ja, dat klopt. Volgens mij moet je dat tegen elkaar afzetten. Dus aan de ene kant geen omzet meer op andere produkten, alleen speelgoed, maar aan de andere kant wel extra opbrengsten door de samenwerking. Kun jij dan schatten hoeveel dat oplevert?" "Lijkt me niet zo'n probleem. Maar je zei dat er nog een tweede mogelijkheid was." "Klopt, wij zouden ons ook kunnen richten op het vervoeren van textiel in bulk vanaf Rotterdam naar ltaliê en confectie, eventueel tussenopslag in het magazijn."

hangend,

retourladen,

met wat

"Dat zouden wij op eigen kracht kunnen gaan doen. Wij hoeven dan niet te gaan samenwerken. Zal ik dat ook even doorrekenen?•

9

t(B

"Doe dat en laat me het weten als je het klaar hebt." Laat in de middag van die zelfde dag belt Karel terug. "Ik ben eruit, Theo," luidt Karels stem aan de andere kant van de lijn. "Stel wij richten ons op het speelgoed. Dat levert weinig op. Op de pure opslag valt weinig te verdienen. De voornaamste omzet zit in het transport, maar ja, dat moeten wij voor een groot deel uitbesteden. Dus met dit alternatief is er maar weinig groei te behalen voor de onderneming. Een heel ander verhaal betreft het textiel. Omdat we toch al veel op Italië rijden kunnen wij het transport vrij goed combineren. Uiteindelijk zouden wij ongeveer 20% meer omzet moeten kunnen halen bij dezelfde kosten." "Te gek, dat moeten wij gaan doen," laat Theo in zijn enthousiasme blijken. uHo, wacht even. Het betreft wel een schatting, dus het moet eerst nog blijken, maar we kunnen het in ieder geval proberen." Alles op een rijtje Nadat het enthousiasme ietwat is geluwd begint Theo op papier te zetten wat hij nou eigenlijk heeft gedaan. Hij tekent het volgende plaatje.

Analyse Sterlcten & zweltten Kansen & bedreigingen

Hill'de doelstelling

AltematiiMtn

•tS% moer

• speelgoe
omzet

• textiel transport &

Slrateglelrlluze

• Ilosteri/baten anelyse ~

opslag

waaruit de keuze voor transport en opslag van

textiel volat

Figuur 1: Alles op een rijtje

10

Implementatie hoe nu verder?

Omdat het bedrijf zijn harde doelstellingen moet realiseren om de continuïteit van de onderneming te garanderen, zijn, door het koppelen van kansen in de markten aan sterke punten van zijn bedrijf, alternatieve strategieên onderkend. Uit deze alternatieven is een keuze gemaakt door middel van het in kaart brengen van de kosten en de baten van elk alternatief. De gekozen mogelijkheid wordt de strategie van het bedrijf voor de ·komende tijd. Maar hoe nu verder, met andere woorden, hoe implementeer ik deze strategie in de dagelijkse bedrijfsvoering. Theo gaat meteen aan de slag met zijn nieuwe bedrijfsstrategie, het transport en de opslag van textiel. Hij realiseert zich dat deze keuze tot gevolg heeft dat hij bedrijven zal moeten benaderen om zijn textiel-klantenbestand uit te breiden om zijn benodigde afzet te realiseren. "Marketing ... " zegt Theo plotseling hardop . .,Ik moet investeren in marketing!" Marktbenadering Het is inmiddels ongeveer twee maanden na het ongeluk: 12 augustus 1995. Theo herinnert zich dat uit het BRAVO onderzoek ook al gebleken is dat succesvolle ondernemingen duidelijk meer investeren in marketing. Theo is op dit moment dan ook heel blij dat hij zich op had gegeven voor de themabijeenkomst "Marketing: Zoek de juiste klanten". Hij zoekt het materiaal dat tijdens de eerste bijeenkomst besproken is (zie bijlage 1). Zelf had hij aantekeningen gemaakt op basis van de besproken zaken tijdens de bijeenkomst en van de ervaringen van collega logistieke dienstverleners. Deze punten kan hij nu mooi gebruiken als geheugensteuntje voor waar hij op moet letten en aan moet denken als hij klanten gaat benaderen. 's Avonds ziet hij het BRAVO-verslag weer liggen en komt dat idee van investeren in marketing weer in hem op. Wat zou hij kunnen doen? Hij kan natuurlijk bedrijven gaan bellen of een brief sturen. Maar ja; welke bedrijven moet hij dan benaderen en hoe kan hij de juiste bedrijven vinden? .. Och, dat zien we morgen dan wel weer, het voetbal op tv begint net ..... Selectie van potentiële klanten De volgende ochtend gaat Theo enthousiast aan de slag. Hij komt op het idee de Kamer van Koophandel te bellen. Hij heeft wel eens eerder gebruik gemaakt van de mogelijkheid om adressen van bedrijven op te vragen bij deze instantie.

11

Hij wil ongeveer 50 bedrijven aanschrijven die binnen zijn doelgroep vallen. Hij belt op en vraagt welke gegevens beschikbaar zijn binnen de bestanden van de KvK. Het zijn de volgende gegevens: - grootte van het bedrijf (klasse werkzame personen); - branchecodes (produkt, branche); - geografisch (regio, gemeente, postcodegebied, KvK district). Uitgaande van deze criteria vraagt Theo een bestand aan van alle bedrijven die voldoen aan de volgende criteria: - aantal werknemers

> 50;

- produkt: afkomstig uit de produktgroep "textiel industrie" of "textiel verwante industrie"; - locatie: binnen een straal van 100 kilometer rond Bravodorp. Het bestand wordt 8 dagen later aangeleverd met 78 adressen. Theo zal een aantal adressen niet gebruiken, namelijk van bedrijven die: - reeds in het verleden zijn benaderd; - reeds klant zijn; - met textielprodukten, die buiten de doelgroep van d'Haan vallen. Uiteindelijk blijven 63 ondernemingen over. Benadering van potentiöle klanten Theo besluit te beginnen met een mailing naar de 63 bedrijven. Om deze brief op te stellen gaat hij diezelfde avond nog achter de typemachine zitten. De brief zal de potentiële klanten op de hoogte moeten stellen van de activiteiten die d'Haan Transport en Logistiek B.V. uitvoert. Tevens is het van belang het nummer te geven waaronder d'Haan bereikt kan worden indien aangeschreven bedrijven belangstelling hebben. Na een periode van 3 weken is de respons op de mailing laag: 4 bedrijven hebben om meer informatie gevraagd. Theo heeft het gevoel dat de mailing niet is aangeslagen en geeft de secretaresse opdracht de betreffende ondernemingen telefonisch te benaderen. Uit deze telefonische benaderingen blijkt dat de meeste bedrijven zich de brief niet meer herinneren en dat ze vragen aan wie de brief gericht was. Theo denkt: "Misschien was het beter geweest als de brief gericht was aan een contactpersoon bij een bedrijf". Dit zou dan de verantwoordelijke persoon voor. de logistiek zijn bij het betreffende bedrijf. Bovendien is de brief verstuurd midden in het seizoen voor de produktie. De bedrijven hadden het erg druk.

12

Theo weet ook dat hij weer "één van de vele transportondernemingen" is die de verladers aangeschreven heeft. Hij gaat bij zichzelf te rade hoe hij klanten voor zich kan winnen en ze kan overtuigen van de voordelen die behaald kunnen worden door een relatie aan te gaan met d'Haan. De nadruk in de klantbenadering moet volgens hem liggen op het specialisme van d'Haan Transport en Logistiek B.V .. Het bedrijf van d'Haan zal zich dus moeten profileren als de specialist in transport van (hangend) textiel van en naar de Zuid-Europese landen. d'Haan zal moeten laten blijken dat hij de ideale partner is voor het betreffende bedrijf. Gerichte selectie Hij besluit de verdere klantenbenadering anders aan te pakken. Nog eens terugkijkend naar de stappen van de marktbenadering (bijlage 1) en zijn aantekeningen blijkt eigenlijk al dat de selectie heel gericht had moeten gebeuren. Theo herinnert zich ook weer de discussies die over dit specifieke onderdeel werden gevoerd. Er werd gezegd dat een gerichte benadering relatief gezien veel tijd kost per te benaderen bedrijf, echter de kans op een succesvolle benadering wordt aanzienlijk vergroot. Een collega wist zelfs te vertellen dat zijn klantenbenaderingsproces heel wat succesvoller is gaan verlopen sinds hij een van zijn medewerkers de taak had gegeven om informatie in te winnen over de sector waarop zijn klantendoelgroep actief is. Op deze manier werd het mogelijk om gemakkelijk contacten te leggen, waarbij hij als logistieke dienstverlener als een volwaardige gesprekspartner werd beschouwd. Het is dus ontzettend belangrijk uit te stralen dat de klant belangrijk is voor het bedrijf. Om nu te voorkomen dat de brief, die Theo zal versturen aan potentiële klanten weer één uit velen is, gaat hij eens wat naslagwerk doen over de textielbranche. In de ABC bedrijvengids komt hij meer te weten over de specifieke activiteiten die uitgevoerd worden door de verschillende bedrijven uit de lijst van de Kamer van Koophandel, onder andere met welke landen er zaken wordt gedaan. Bij het bekijken van enkele vakbladen zijn er tenslotte drie bedrijven waar duidelijk wat informatie van aanwezig is. Een ervan, Textil B.V., blijkt zelfs binnenkort zijn produktie uit te gaan breiden. De drie bedrijven die benaderd zullen gaan worden zijn: - Van Dalen Textiel B.V. - Blixem Fashion - Textil B.V. De secretaresse informeert vervolgens bij de bedrijven wie de verantwoordelijke is voor de externe logistiek om zo brieven gericht te versturen.

13

tiB

Gerichte benadering Theo denkt: "Daar moet ik snel bij zijn" en hij zit te twijfelen of hij de bedrijven telefonisch of schriftelijk zal benaderen. Bij de marketingbijeenkomst werd ook verteld dat verladers, net als transporteurs, zeer weinig tijd hebben en hun tijd zo goed mogelijk besteden. Als eerst een brief gestuurd wordt met een beknopte beschrijving van wat de bedoeling is, dan kan de contactpersoon zelf bepalen wanneer hij dit leest en is hij voorbereid op de telefonische benadering. Bij de telefonische benadering kan de introductie dan kort gehouden worden. Nu gaat Theo aan de slag met het schrijven van een drietal gerichte brieven aan de contactpersonen van de betreffende bedrijven. In de brief vermeldt hij tevens dat hij over een week de bedrijven telefonisch zal benaderen. Ook wordt duidelijk gemaakt waarom d'Haan Transport en Logistiek B.V. zich onderscheidt van andere logistieke dienstverleners. d'Haan biedt zijn klanten een gespecialiseerd pakket van het vervoer en de opslag van textiel, van grondstof tot eindprodukt.

Door de lange ervaring

(formulierenafwikkeling, talenkennis, hoge beladingsgraad) van het transport op ltaliö en Frankrijk kan d'Haan een zeer goede dienst aanbieden. De gerichtheid op slechts twee landen geeft ook schaalvoordelen waardoor het transport tegen een gunstige prijs kan worden aangeboden. Die week daarna is het ontzettend druk en het is al vrijdag als het Theo te binnen schiet dat hij die drie bedrijven nog moet bellen. Hij houdt de middag vrij en gaat aan de slag. Hij neemt telefonisch contact op met de drie bedrijven. Bij het eerste bedrijf "Van Dalen Textiel B.V.", is de contactpersoon, de heer Van Dalen, niet aanwezig. De telefoniste zegt, dat de heer Van Dalen over een week pas weer bereikbaar is. Theo noteert dit in zijn agenda en zal tegen die tijd wel weer eens terugbellen. Vervolgens belt hij "Biixem Fashion" en de heer Pieters is geïnteresseerd in de diensten van d'Haan, maar niet op korte termijn. Hij geeft aan de toegestuurde documentatie te zullen bewaren en vraagt of Theo hem over enkele maanden zou willen terugbellen. Als laatste belt Theo naar Textil B.V. te Bergen op Zoom en vraagt naar de heer de Vries. Na kort nog eens de activiteiten van d'Haan Transport & Logistiek te hebben verteld, refereert hij naar het artikel dat hij heeft gelezen over de uitbreiding die Textil B.V. zich heeft voorgenomen. De Vries legt uit dat T extil haar activiteiten gaat uitbreiden en daar een geschikte logistieke partner voor zoekt. De activiteiten hebben betrekking op een nieuwe Italiaanse kledinglijn die in verscheidene winkels in geheel Nederland verkocht zal worden.

14

tiB

De stoffen voor deze produkten worden in Nederland geproduceerd, waarna deze getransporteerd

worden

naar

de

kledingfabrikant

"Biousissimo",

een

dochter·

onderneming van Textil. Na produktie in ltaliê worden de kledingstukken weer naar Nederland gebracht. De logistieke partner dient de halffabrikaat-stoffen naar ltaliê te transporteren (220 heenritten op jaarbasis) en uiteindelijk de produkten naar Nederland te vervoeren (300 retourritten op jaarbasis). De kleding moet vervolgens gedistribueerd worden over de versèhillende filialen van Textil in Nederland. Het transport van eindprodukten dient hangend te geschieden. Dhr. de Vries legt het selectieproces, waar Textil gebruik van maakt, uit aan Theo. De eerste selectie van logistieke dienstverleners gebeurt door middel van telefonische gesprekken. Op een aantal criteria worden logistieke dienstverleners getoetst. Indien voldaan wordt aan de criteria, worden de dienstverleners geplaatst op de zogenaamde "long list". De logistieke dienstverleners van de "long list" wordt gevraagd een offerte te maken. Tijdens deze offertefase moet allereerst informatie van de verlader uitgewerkt worden. Door middel van een oriênterend gesprek wordt, naast een wederzijdse kennismaking, aanvullende informatie verkregen. Textil zal op basis van deze informatie bepalen of d'Haan Transport en Logistiek een plaats krijgt op de zogenaamde "short list", een lijst waarop logistieke dienstverleners staan die in sterke mate in aanmerking komen een partner van Textil te worden. De logistieke dienstverlener wordt dan nog in staat gesteld te onderhandelen over het samenwerkingsverband met Textil en uiteindelijk wordt één logistieke dienstverlener geselecteerd om mee in zee te gaan. Om te bepalen of d'Haan in aanmerking komt voor een plaats op de "long list", stelt de Vries de volgende vragen: • Heeft d'Haan Transport en Logistiek ervaring met transport, distributie en warehousing van textielprodukten? - Heeft d'Haan Transport en Logistiek meer dan 20 trekkende eenheden? • Is d'Haan Transport en Logistiek gespecialiseerd in transport op ltaliê? Theo kan natuurlijk positief antwoord geven op deze vragen, waarna de Vries dan ook besluit d'Haan Transport & Logistiek op de "long list" te plaatsen. De Vries verteld dat er nog tien andere logistieke dienstverleners op de "long list" staan. Om verdere selectie mogelijk te maken wordt er een afspraak gemaakt bij Theo in Bravodorp.

15

t(i3

Offertefase Het is begin oktober. Theo neemt zich voor dit gesprek goed voor te bereiden. Het is dus van belang dat hij nagaat welke informatie hij nodig heeft om een offerte te kunnen maken. Dat zal niet zo moeilijk zijn, want tijdens de tweede marketingbijeenkomst van BRAVO is door de deelnemers een "offerte checklist" opgesteld die in de praktijk nu goed van pas komt. Deze is weergegeven in bijlage 2. Op deze lijst staan punten waarvan informatie nodig is. Hij neemt deze lijst erbij en gaat na welke gegevens hij reeds heeft. In zijn aantekeningen staat verder nog dat het bij een oriênterend gesprek belangrijk is eerst naar de klant te luisteren alvorens zelf een "reclamepraatje" af te steken. Dit is hij · dan ook van plan te doen. Bovendien kan hij tussendoor informatie inwipnen over de punten van de "offerte checklist", waar nog geen informatie over beschikbaar is. Hij zal er wel voor moeten zorgen dat alle punten van deze lijst aan de orde komen. Tijdens het gesprek geeft Theo aan de optimale partner te zijn. "Wij verzorgen het transport naar Italië en terug. In Nederland slaan wij de produkten voor lange of korte termijn op om het vervolgens door middel van ons fijnmazige distributienetwerk te verspreiden door heel Nederland. Onze specialisatie is textiel, echter andere produkten kunnen ook vervoerd en opgeslagen worden, indien Textil dat wenst. Wij zijn goed in alles!". Na nog wat kritische vragen van de kant van de heer de Vries, neemt Theo hem nog mee voor een rondleiding door het bedrijf. Het blijkt dat de heer de Vries heel positief is over de werkwijze en de faciliteiten van de onderneming. Aan het einde van de ochtend leidt Theo de heer Vries naar zijn auto. Theo belooft: "Ik zal een offerte uitwerken op basis van de verkregen informatie en deze zeer spoedig aan U doen toekomen." Na het gesprek De heer de Vries is nog niet weg of een vreemd gevoel bekruipt Theo. Hij weet dat hij wederom alle mogelijke diensten aangeboden heeft, terwijl hij weet dat distributie buiten zijn focus valt. "Ik ben goed in transport en opslag met betrekking tot textiel, maar mijn distributienetwerk in Nederland is niet optimaal. Ik moet toch doen waar ik goed in ben en niet anders." Hij heeft gewoonweg teveel beloofd. Wat nu, denkt Theo. Hij praat met Karel, zijn accountant, over het gesprek met de heer de Vries. Het is inderdaad een belangrijke order, maar door de distributie kan het nog wel eens goed fout gaan lopen. Na lang wikken en wegen besluiten ze open kaart te spelen en het probleem voor te leggen aan Textil.

16

tll7

Ze willen Textil vertellen, dat d'Haan alleen de transport en opslag van de goederen kan uitvoeren.

De optimale mogelijkheid is een samenwerkingsverband tussen een

transportspecialist en een distributiespecialist. Tijdens een telefonisch gesprek met de heer de Vries op de volgende dag, legt Theo de mogelijkheid uit. Ook doet hij een voorstel welk gespecialiseerd distributiebedrijf een optimale aanvullende logistieke partner zou kunnen zijn. In het verleden heeft d'Haan namelijk reeds naar wederzijdse tevredenheid samengewerkt met dit distributiebedrijf. De heer de Vries is in eerste instantie verrast, maar in de loop van het gesprek groeit het vertrouwen weer. De heer de Vries onderschrijft namelijk het belang en de kracht van specialisatie. Hij zal de nieuwe situatie voorleggen aan het management team en Theo zal een offerte maken voor het transport en opslag, zoals eerder afgesproken. Offerte uitwerken 's Middags begint Theo meteen met het opstellen van de offerte. Dit gaat in het beginstadium goed omdat de verkregen informatie naar aanleiding van de offerte checklist een goede input levert voor de offerte. Bij andere offertes in het verleden ging het inwinnen van deze informatie meestal gepaard met een aantal keren heen en weer bellen met de klant. Toch ervaart Theo het hele klantenwervingsproces als een tijdrovende aangelegenheid. Met het eigenlijke werk zijn hij en zijn werknemers in totaal 2 à 3 volle dagen bezig. Maar doordat hij vaak gestoord wordt door dagelijkse zaken en vaak moet wachten op informatie, neemt het hele proces tot nu toe toch 4 weken in beslag. De meeste werknemers blijken hier toch niet hun prioriteit te hebben. Tevens blijkt dat de klantenwerver toch ook wel over bepaalde kennis en talenten moet beschikken. Zo makkelijk gaat het allemaal namelijk niet. Een duidelijk probleem dat hij tijdens het uitwerken tegenkwam was het opstellen van de tarieven. Daar zijn onderneming niet over een tariefsysteem beschikt, moeten alle prijzen eerst worden berekend. Dat blijkt een zeer tijdrovende zaak; een simpel rekenfoutje kan fataal zijn. Zodoende duurt het toch een hele tijd voordat de offerte gemaakt is. Bij de offerte wordt een brief gevoegd met de gemaakte afspraken en een overzicht van de gegevens waarop de offerte gebaseerd is. Bovendien wordt gevraagd om te controleren of alle gegevens kloppen, zodat de offerte eventueel nog aangepast kan worden.

17

t(i3

Selectie door Textil Op basis van de verkregen gegevens tijdens het oriënterend gesprek en de offerte gaat de heer de Vries samen met de twee leden van zijn projectteam toetsen in welke mate d'Haan voldoet aan de criteria voor een plaats op de "short list" van Textil. De criteria die hierbij gebruikt worden, zijn hieronder aangegeven. Deze verschillen voor Textil in belangrijkheid.

Er zijn wegingsfactoren die de

belangrijkheid van het betreffende selectiecriterium aangeven.: A) B)

prijs (30%): prijsniveau, aansprakelijkheid, voorwaarden; operationeel concept (30%): vertrektijd Bergen op

C) D) E)

doorlooptijd; service (15%): reputatie transportnetwerk, reputatie distributienetwerk; systemen (15%): tracking en tracing, barcoding, EDI-mogelijkheden; flexibiliteit (5%): flexibele tariefstructuren, beschikbare operationele opties,

F) ·

beschikbare service opties; marktbenadering (5%): strategische en commerciële aanpak, samenwerkingsge-

Zoom,

verwachte

richtheid. Het selectieproces van Textil B.V. is weergegeven in bijlage 3. Ten aanzien van criterium B wordt door Textil de mogelijkheid overwogen om gebruik te maken van de diensten van de gespecialiseerde logistieke dienstverlener voor de distributie. Verder blijkt d'Haan in sterke mate te voldoen aan de eisen en is dus ook · terecht gekomen op de uiteindelijke "short list". Samen met d'Haan staan er op de lijst nog twee andere logistieke dienstverleners. Onderhandeling Vervolgens wordt onderhandeld met de drie logistieke dienstverleners van de "short list". Het gaat hierbij voornamelijk om prijsonderhandeling en de concrete invulling van het totale pakket. Het onderhandelingsproces duurt ongeveer twee maanden. Eind januari ontvangt Theo positief bericht: d'Haan Transport 8. V. is gekozen als logistieke partner van Textil 8. V., het contract kan ondertekend worden.

18

tiB

d'Haan Transport & Logistiek de toekomst in Theo heeft een positief gevoel over de gang van zaken in de afgelopen maanden. Het is geweldig dat er succes is geboekt met deze manier van werken, een methode die om vervolg vraagt om weer nieuwe klanten mee te werven. Theo besluit om deze methode te gebruiken bij de overgebleven adressen uit het Kamer van Koophandel bestand. ·rheo beseft wel dat deze manier van werken veel tijd kost, te veel om naast de eigen werkzaamheden uit te voeren. Het hele proces heeft ruim zes maanden in beslag genomen. In totaal zijn er 100 werkuren geïnvesteerd, en dat slechts voor één klant. Mede hierom is het duidelijk voor hem dat hij zelf deze tijd niet heeft en dus in de toekomst niet meer kan gaan werven. Toch moet er binnen de organisatie iemand duidelijk verantwoordelijk zijn voor de marketing. Alleen zo kan voldoende draagvlak worden gecreëerd. De werknemers zullen immers niet uit zichzelf aan marketing gaan doen. "Maar ja, wie?", vraagt Theo zich af. Het wervingsproces bleek toch bepaalde kwaliteiten van de werver te vereisen. Dus niet iedereen kan het. Joost, de planner, die zou dat wel kunnen. Maar die heeft genoeg te doen, of toch niet? Immers zullen, door de nieuwe focus op textiel, meer standaardritten worden uitgevoerd. Er hoeft dus minder gepland te worden. Waarschijnlijk kan Theo dan wel met één planner af. Theo besluit dan ook Joost te benaderen. Het hele marktbenaderingsproces heeft heel wat documentatie met zich meegebracht. Theo vindt het derhalve reden te meer om een gestructureerd databestand met klantengegevens op te zetten. Op deze manier kan er te allen tijde binnen enkele minuten een overzicht verkregen worden per klant. Theo bedenkt ook dat hele proces wat sneller en minder tijdsintensief zou zijn geweest als hij de beschikking had gehad over een adequaat tariefsysteem. Theo onderkent dan ook het belang om dit systeem goed up to date te houden. Zo blijkt maar weer dat zelfs de boekhoudafdeling betrokken is bij het marketingproces. Dit vereist klantgericht denken wat een cultuuromslag in de onderneming met zich meebrengt. Het opzetten en bijhouden van een dergelijk tariefsysteem zal daarom zeer nuttig zijn voor zijn bedrijf. Met andere woorden, door te investeren in marketing kan d'Haan Transport en Logistiek de geschikte klanten vinden en op de lange baan behouden. Theo ziet de toekomst rooskleurig in.

19

tlB

Nog eens terugkijkend ziet het door Theo gebruikte stappenplan er als volgt uit: Selectiefase: Stap 1: Selectie Uitgangspunt bij de selectie is de doelgroep. Bedrijven kunnen geselecteerd worden met behulp van bijvoorbeeld ABC·bedrijvengids, Euro-Pages, bestanden van Kamer van Koophandel, informatiebladen/bestanden van brancheorganisaties en dergelijke. Benaderingsfase: Stap 2: Eerste contact Er dient overwogen te worden of het geselecteerde bedrijf schriftelijk of telefonisch benaderd zal worden. Het contact moet gericht worden naar de verantwoordelijke persoon voor logistieke activiteiten. Stap 3: Behoefte vaststellen De mate van. interesse van de verlader dient bepaald te worden, waarna een eventuele afspraak gemaakt kan worden met de potentiêle klant. Na elk contact dient het databestand en het dossier bijgewerkt te worden. Stap 4: Informatie inwinnen bij de (potentiële) verlader Goede voorbereiding voor de afspraak kan gebeuren op basis van de offerte checklist uit bijlage 3. Offertefase: Stap 5: Informatie van De gegevens uit het worden dat vereiste Eventueel aanvullende

de (potentiële) verlader uitwerken gesprek dienen verwerkt te worden. Hierbij moet gezorgd informatie, nodig voor de offerte checklist, compleet is. informatie dient verkregen te worden door extra contact met

de verlader. Stap 6: Offerte versturen De offerte wordt verstuurd. Een brochure en een begeleidende brief met dankwoord kunnen eventueel bijgevoegd worden. De offerte moet in het dossier opgenomen worden. Stap 7: Informeren naar de reactie op de offerte Er dient contact opgenomen te worden met de contactpersoon. Het gesprek wordt voorbereid door de belangrijke gegevens uit het dossier te bekijken.

20

t(i)

Bijlage 1 : Marktbenadering

Themabijeenkomst Marketing 25 mei 1995 "Zoek de juiste klanten" Stappen bij de marktbenadering: 1. 2.

Selectie van bedrijven Eerste benadering

3.

Offerte maken

Ad 1. Selectie - gericht bedrijven benaderen - bronnen van informatie: Kamer van Koophandel, Gouden Gids, ABC bedrijvengids, Euro-Pages, vakbladen, publikaties van brancheorganisaties - hou je aan je focus! Ad 2. Eerste benadering - let erop dat, net als vervoerders, ook verladers maar weinig tijd beschikbaar hebben - zorg ervoor dat er informatie beschikbaar is over het bedrijf, de externe ontwikkelingen eventueel in kaart brengen - goed voorbereiden! Zo is het mogelijk een toegespitst verhaal te kunnen houden - probeer persoonlijk gericht aan het werk te gaan - kom afspraken na Ad 3. Offerte maken - offerte checklist - tariefstelling inzichtelijk maken

1

Bijlage 2: Offerte checklist

Deze bijlage bevat een checklist met punten waar informatie van nodig is om gericht tarieven te

maken.

Deze checklist is tot stand gekomen binnen de BRAVO afstudeerprojecten. (Voor de kwantitatieve gegevens is een ruwe schatting van een gemiddelde waarde in de meeste gevallen voldoende om een tarief op te baseren.)

Algemeen 0.

Aard van het bedrijf (producent, importeur of exporteur) Grootte van het bedrijf (eventueel onderdeel van een grotere organisatie) Financiële positie van het bedrijf Produkten (soort, seizoensgevoeligheid) Import van en/of export naar welke landen Organisatie van de externe logistiek op dit moment (zelf doen of uitbesteden, welke activiteiten)

Produktie eigenschappen (en kenmerken van de produktenstroom) 1. Een aantal karakteristieken is van belang bij de keuze van de vervoers- en/of opslagmethode. Informatie over onderstaande punten zal bijdragen aan een beter begrip hiervan. a. vorm, verpakking b. geur c. houdbaarheid d. stapelbaar en hoe hoog stapelbaar e. bruto gewicht per colli/pallet f. vrije- of transitogoederen g. gemiddelde omloopsnelheid h. soort pallets en afmetingen i. speciale wensen voor behandeling of opslag van bepaalde produkten Transport 2. Een indicatie van de omvang van de importen exportstromen en de landen waarop deze stromen betrekking hebben. 3.

Een indicatie van de omvang van stromen containers afkomstig van leveranciers: - met bestemming een magazijn in Nederland - rechtstreeks naar de eindbestemming, de afnemer - gemiddeld gewicht per vracht - gemiddelde inhoud per container (20 of 40 voet) - gemiddeld aantal colli of pallets per container.

2

4.

Voor transport een aantal plaatsen van oorsprong en bestemming met postcodes of dichtstbijzijnde grote plaatsen. Transporttarieven per kilogram, pallet, colli

Opslag 5. Een indicatie van de opslagcapaciteit Cm 2 of aantal pallets) 6. Prijs voor handling-in en -out per pallet, colli of anders? 7.

De handelingen die verricht moeten worden (stapelen, stickeren, stempelen,

krimpen, orderpicken). Om tarieven hiervoor te geven is specifieke informatie vereist; Ompakken: Per tray, doos - Afmetingen - Volume per tijdseenheid - Hoeveelheid afval - Welke handelingen precies Stickeren/Stempel en: Op bovenkant als doos open is of elk produkt eruit halen en op een specifieke plek op het produkt 8.

Het karakter van het order-piek proces (produkten, trays, colli, pallets) Aantal produkten per slag/orderregel Aantal verschillende produkten (maximaal aantal regels vaste prijs, elke regel extra kost ..... )

Distributie 9.

Voor distributie een indicatie van de gemiddelde omvang van de zendingen.

(Bijvoorbeeld aan de hand van het gemiddeld gewicht per zending of maximale en minimale omvang van een zending.) 10.

Een indicatie van de omvang van de distributiestromen naar en binnen de verschillende landen. (Bijvoorbeeld aan de hand van het gemiddeld aantal stops

11.

per week, het aantal afleveradressen of de frequentie van leveren.) De afleveradressen: distributiecentra, groothandelaren, anders.

Toekomstverwachtingen 12.

Ten aanzien van: - eisen en wensen van klanten - omvang van de eigen produktielverkoop - houding ten opzichte van uitbesteden logistiek

3

t(ii

Bijlage 3: Selectieproces Textil B.V.

Voor iedere logistieke dienstverlener van de "long list" worden door het project team van Textil B.V. de verschillende criteria beoordeeld door middel van het toekennen van een score van 0 tot 10. De criteria hebben ieder een bepaalde belangrijkheid in het selectieproces. De belangrijkheid is aangegeven door middel van een wegingsfactor per criterium. De criteria (wegingsfactor) zijn: A) prijs (30%): prijsniveau, aansprakelijkheid, voorwaarden; B) operationeel concept (30%): vertrektijd Bergen op Zoom, verwachte doorlooptijd C) service (15%): reputatie transportnetwerk, reputatie distributienetwerk D) systemen (15%): tracking en tracing, barcoding, EDI-mogelijkheden; E) flexibiliteit

(5%):

flexibele

tariefstructuren,

beschikbare

operationele

opties,

beschikbare service opties; F) marktbenadering (5%): strategische en commerciële aanpak, samenwerkingsgerichtheid. Score-mogelijkheden: 0 1 2 3 zeer slecht

slecht

4

5

6

onacceptabel

acceptabel

7

8 goed

9

10 zeer goed

De 10 logistieke dienstverleners zijn beoordeeld. De scores zijn weergegeven in tabel 1.

4

Tabel 1 : Het selectieproces

A

B

c

D

0,30

0,30

0,15

Bedrijf 1

8

7,5

Bedrijf 2

5

Bedrijf 3

0,15

E 0,05

0,05

7

7,5

8

6

6

4

6

5

7

6,5

7

7

6

4

6

6,5

Bedrijf 4

6

9

8,5

8

6,5

4

7,5

Bedrijf 5

9

6

5

6,5

7,5

6,5

6,9

Bedrijf 6

8,5

6

6,5

5

8

7

6,8

7

9

8

6,5

7,5

8

7,8

Criteria

d'Haan

'

'

F

Totaal

JL2::5,4

Bedrijf 8

8,5

7

5

9

8

6

7,5

Bedrijf 9

8

7,5

7

8,5

6

7

7,6

Bedrijf 10

7

8,5

8

7

7,5

8,5

7,7

Uit de selectieprocedure blijkt dat d'Haan Transport & Logistiek B.V. de hoogste score heeft. Samen met bedrijf 9 en 10 gaat d'Haan de onderhandelingsfase in.

5

t~

Logistiek Brabant op weg naar de topi Concrete verbeterprojecten in Brabantse Transport & Distributie bedrijven

D. WIJS MET WIJN


t(i1

Eindhoven

Belangrijkste aandachtspunt: Richt automatisering op een betere service

WIJS MET WIJN Hoe een wijndistributeur de besturing en organisatie van zijn warehouse doorlicht om te komen tot verbetering van de informatievoorziening en de keuze van een softwarepakket

Hooijen Logistic Services, gevestigd in Goirle, specialiseert zich in zijn warehousing op de opslag en distributie van wijn. In deze case staat de verbetering van de warehousing-services door middel van automatisering centraal. Uit de klantenkring komen wensen op het gebied van de dienstverlening naar voren, bijv. t.a.v. voorraadadministratie, voorraadbeheersing en EDI, waaraan Hooijen met het huidige automatiseringssysteem niet kan voldoen. Voor het aantrekken van nieuwe klanten is het bieden van deze diensten zelfs essentieel. Een belangrijk aspect daarbij is dat bij uitbreiding van de dienstverlening in deze richting de klantenbinding sterk toe· neemt. Ook intern zijn er knelpunten die samenhangen met tekortkomingen in de geautomatiseerde informatiesystemen. In het kader van BRAVO zijn de warehousing·activiteiten geanalyseerd en zowel de interne knelpunten beschreven als de eisen en wensen voor de dienstverlening aan (potentiêle) klanten. Vervolgens is vastgesteld hoe de besturing van de activiteiten zou moeten veranderen en welke eisen daaruit volgen voor de informatiesystemen. Op basis van deze eisen is uit de veelheid van aanbiedingen op systematische wijze een softwarepakket gekozen voor warehouse-management. Tijdens de uitvoering van het project bleek bij het verwerven van een nieuwe klant, groter dan de bestaande klanten, hoe belangrijk het aspect automatisering is. Op basis van het gekozen softwarepakket en een aantal specifieke aanvullingen voor de betreffende klant, kon aan diens eisen worden voldaan.


t ~Eindhoven

WIJS MET WIJN Hoe een wijndistr,buteur de besturing en de organisatie van zijn warehouse doorlicht om te komen tot verbetering van de informatievoorziening en de keuze van een softwarepakket R. van Drunen enT. Valstar

1. Het bedrijf Hooijen Logistic Services B.V. en de logistieke sector Hooijen Logistic Services B.V. (verder aangeduid als Hooijen), gevestigd te Goirle, is ontstaan na de overname van de firma Constant Heeren Nederland B.V. door Hooijen Internationaal Transport- en Veembedrijf B.V. op 1 januari 1995. In 1994 bedroeg de omzet van Hooijen 17,5 miljoen gulden. Voor 1995 wordt, mede door het aantrekken van twee nieuwe, vrij grote klanten, een omzetstijging van 8% verwacht. Het bedrijf beschikt over 72 trekkende eenheden. Omgerekend naar voltijdsbanen zijn er 125 mensen werkzaam bij Hooijen. De drie hoofdactiviteiten van Hooijen zijn: 1.

Internationaal transport. Bij internationaal transport ligt het accent op Frankrijk, Spanje en Italië. Ongeveer 27 wagens worden ingezet op internationale trajecten. De retourladingen bestaan voor een groot deel uit wijnen.

2.

Distributie Benelux. Het accent bij de distributie in de Benelux ligt op België en de zuidelijke helft van Nederland. Dagelijks zijn 45 wagens onderweg voor de distributie.

3.

Warehousing en VAL-diensten. Hooijen beschikt momenteel over twee magazijnen (in Goirle en in Tilburg) met een totale oppervlakte van 4.500 m 2 • Hiervan is 4.100 m 2 verhuurd aan verladers (klanten). De overige ruimte doet dienst als expeditieruimte. Vrijwel het gehele warehouse is verhuurd aan vier wijnimporteurs. In april 1995 -dus tijdens de uitvoering van het project- is de Hema als vijfde warehouseklant

verwor~en.

Voor deze klant zal het warehouse per 1 november 1995 met 2.500 m 2 uitgebreid zijn.


t~

Eindhoven

Hooijen is toonaangevend op het gebied van wijnwarehousing en wijnvervoer. Hooijen wil zich ook in de toekomst blijven profileren als specialist in wijnvervoer en wijnopslag, met een internationaal netwerk in de Franse, Spaanse en Italiaanse wijngebieden en een uitgebreid distributienetwerk in de Benelux.

2. Problemen bij Hooijen op het gebied van warehousing Hooijen heeft vier vaste klanten (wijnimporteurs) waarvoor warehousing-activiteiten verricht worden (inslag, opslag, uitslag en, in beperkte mate, etiketteren en ompakken). Voor slechts één klant verricht Hooijen ook de voorraadadministratie. Dit betekent bijvoorbeeld dat voorraadhoogtes bijgehouden worden aan de hand van inslagen en uitslagen. De oudste relatie tussen wijnimporteur en Hooijen dateert van 1990, de jongste relatie dateert van 1994. Uiteraard zijn er regelmatig gesprekken tussen Hooijen en deze klanten over de gang van zaken, maar ook over veranderingswensen van de klanten. Enkele klanten hebben aangegeven dat ze graag hun voorraadadministratie bij Hooijen onder zouden willen brengen. Ook zouden zij van Hooijen graag informatie ontvangen ten behoeve van de voorraadbeheersing. Bovendien willen enkele klanten met Hooijen gegevens uitwisselen via EDI. Dat heeft als voordeel dat gegevens, bijvoorbeeld bestellingen, maar één keer ingegeven hoeven te worden om zowel i bij Hooijen als bij de klant in het computersysteem verwerkt te worden. Ook met potentiêle klanten zijn gesprekken gevoerd waarin dergelijke wensen naar voren kwamen. Helaas is Hooijen niet in staat om met het huidige geautomatiseerde informatiesysteem aan dergelijke wensen te voldoen. De voorraadadministratie kan voor slechts één klant bijgehouden

worden,

relevante voorraadbeheersinformatie

kan alleen handmatig

verkregen worden (wat enorm veel werk met zich meebrengt!) en gegevensuitwisseling via EDI zou slechts met heel veel moeite en kosten te realiseren zijn. De dienstverlening van Hooijen beperkt zich noodgedwongen grotendeels tot fysieke handling activiteiten. Veel concurrenten hebben op het gebied van administratieve dienstverlening al veel meer te bieden dan Hooijen. Hooijen loopt hierin dus achter bij de concurrenten. Dit is gevaarlijk, omdat het risico groot is dat klanten naar een concurrent zullen gaan. Doordat Hooijen slechts fysieke diensten verricht, zijn er weinig b!!irrières voor klanten om de diensten bij een andere logistieke dienstverlener onder te br~ngen; het is slechts een kwestie van het verplaatsen van voorraad. Indien Hooijen ook administratieve diensten verricht, inclusief EDI, zal de klantenbinding veel groter zijn omdat het opzetten van een nieuwe administratie bij een andere logistieke dienstverlener een vrij kostbaar en tijdrovend proces is.

2

Het aan kunnen bieden van een goed pakket van administratieve diensten is dus enerzijds een middel om de concurrentie bij te blijven of zelfs een voorsprong te krijgen, anderzijds wordt de klantenbinding hierdoor beduidend groter. Tevens zou het extra omzetmogelijkheden creëren. Ook intern wordt een aantal problemen ervaren door tekortkomingen van het geautomatiseerde informatiesysteem. Zo is het onmogelijk om locaties per artikel te registreren. Dit heeft tot gevolg dat nergens vastgelegd is waar bepaalde artikelen precies staan. Ook kunnen er met het huidige systeem geen orderpiekbonnen gemaakt worden. Deze worden nu op een typemachine gemaakt. Het zou veel efficiënter zijn als deze op basis van de bestellingen van afnemers met behulp van het systeem afgedrukt zouden worden. Al deze overwegingen hebben de directie van Hooijen doen besluiten dat er een nieuw geautomatiseerd informatiesysteem ter ondersteuning van de warehousing-activiteiten moet komen. Vooral het probleem dat er niet voldoende ingesprongen kan worden op klantenwensen heeft tot deze strategische beslissing geleid. Automatisering is een vereiste voor het behouden van de huidige klanten en voor het verwerven van nieuwe klanten. Aanpak van het probleem Om het probleem op te lossen is voor de volgende aanpak gekozen: 1.

Analyseren van de warehousing-activiteiten: zowel het primaire proces, in termen van inrichting en klantkenmerken, als de besturing en de informatievoorziening komen hierbij aan de orde;

2.

Opsporen van knelpunten in het warehouse;

3.

Doen van verbeteringsvoorstelJen om de knelpunten weg te nemen;

4.

Vaststellen van automatiseringseisen, o.b.v. de analyse van het warehouse en van de verbeteringsvoorstellen;

5.

Selecteren van een warehousemanagement-softwarepakket dat geschikt is voor het warehouse van Hooijen en dat tevens gekoppeld kan worden aan een nog aan te schaffen transportpakket en financieel pakket.

3

3.

Analyse van het warehouse

3.1. Huidige situatie De analyse van het warehouse vindt plaats volgens de PBI-gedachte. Dit betekent dat vanuit het primaire proces de gewenste wijze van besturing vastgelegd wordt. Vervolgens worden op basis van deze besturingswijze de informatiebehoeften gedefinieerd. Deze PBI-gedachte is weergegeven in figuur 1.

Figuur 1: PBI-gedachte Samenhang tussen het primaire proces, de besturing en de informatievoorziening Onder het primaire proces van het warehouse wordt verstaan de inslag, opslag en uitslag van goederen en de fysieke VAL-werkzaamheden. Deze activiteiten worden gekarakteriseerd door: de inrichting van het warehouse en de gebruikte hulpmiddelen Het warehouse van Hooijen is een semi-hoogbouw warehouse waarin goederen zowel in palletstellingen als in blokstapeling opgeslagen zijn. De material-handling is gedeeltelijk handmatig en gedeeltelijk gemechaniseerd.

4

t(Ïj

kenmerken van de klanten en van de artikelen In het warehouse zijn de produkten van vier wijnimporteurs ondergebracht. Van belang is onder andere dat: in de warehousing-activiteiten een seizoenspatroon waarneembaar is; in het warehouse 2.000 verschillende soorten artikelen opgeslagen zijn. Maandelijks doen zich (naar schatting) 25 wijzigingen in artikelcodes voor. Dit betreft dan veelal nieuwe jaartallen van eenzelfde soort wijn. Het traject van goederen door het warehouse ziet er globaal als volgt uit: goederenontvangst en inslag Binnengekomen goederen (vaak nog zonder artikelcode) worden in de expeditieruimte geteld en gecontroleerd op zichtbare beschadigingen. Een

maga~ijnmedewer

ker telt de goederen "blind". Na de telling en controle hiervan door een administratief medewerker worden de artikelcodes op de pallets aangebracht en worden de pallets in (bulk)voorraad geplaatst. goederen in bulkvoorraad en piekvoorraad Voor elke klant wordt bulkvoorraad op palletniveau aangehouden. Het verplaatsen van goederen van bulk- naar piekvoorraad (aanvulling, alleen voor goederen in palletstellingen) wordt niet ondersteund door informatiestromen. Het feit dat de piekvoorraad van een bepaald artikel leeg is, dient als signaal voor deze aanvulling. Orderpieken vindt plaats op basis van orderpiekbonnen (dit zijn kopieën van de vrachtbrief). warehouse-goederen in de expeditieruimte De gepickte artikelen worden, met orderpickbon, per opdrachtgever weggezet in de expeditieruimte. Er bestaan geen afspraken over waar goederen van een bepaalde afnemer van een opdrachtgever precies weggezet worden. Enkele specifieke kenmerken van de besturing van de warehousing-activiteiten zijn: onderscheid bulkvoorraad en piekvoorraad Er worden zowel bulkvoorraden als piekvoorraden aangehouden. In de bulkvoorraad zijn van het merendeel van de artikelen meerdere pallets aanwezig. In principe is in de piekvoorraad voor elk artikel slechts één palletplaats gereserveerd. Het streven is om de bulkvoorraad zo dicht mogelijk bij de piekvoorraad te plaatsen.

5

t(i1

plaatsing van artikelen Voor de meeste klanten wordt gewerkt met vaste plaatsen per artikelcode of per leverancierscode. FIFO-systeem Voor bepaalde wijnen is het van belang dat er volgens het FIFO-systeem gewerkt wordt. Dit betekent dat de goederen die als eerste ingeslagen zijn ook als eerste worden uitgeleverd. Door middel van kleurcodes op de pallets wordt bijgehouden welke goederen tot welke partij behoren en wanneer deze partij ingeslagen is. De besturing van de warehousing-activiteiten vindt grotendeels handmatig plaats. Slechts voor één klant wordt in beperkte mate gebruik gemaakt van het geautomatiseerde informatiesysteem voor het verzorgen van de voorraadadministratie. 3.2. Knelpunten en verbeteringavoorstellen De analyse van het primaire proces, de besturing en de informatievoorziening heeft zowel interne als externe knelpunten opgeleverd. Vervolgens zijn voor deze knelpunten verbeteringsvoorstelJen geformuleerd. De interne knelpunten en verbeteringsvoorstellen zijn: 1.

De scheiding van verantwoordelijkheden voor de voorraadadministratie (door de klant!) en de fysieke activiteiten leidt in geval van verschillen tussen de fysieke en de administratieve voorraad tot conflicten. Het is immers maar de vraag welke partij (de klant of Hooijen) een fout gemaakt heeft waardoor de verschillen zijn ontstaani Om conflicten in de toekomst zoveel mogelijk te voorkomen, is het aan te bevelen om Hooijen de voorraadadministratie voor de klanten te laten verzorgen. Er kan dan geen verschil van mening meer bestaan over de verantwoordelijkheid voor gevonden verschillen tussen de fysieke voorraad en de administratieve voorraad. Hooijen is hiervoor immers te allen tijde verantwoordelijk.

2.

Het ontbreken van een locatiesysteem voor de meeste klanten. Dit heeft drie nadelige gevolgen: - de uitwisselbaarheid van orderpiekers is beperkt, omdat het vinden van de juiste artikelen voor iemand anders dan de vaste·orderpicker moeilijk is; Ii

6

t(ii

- gemiddeld moet twee keer per jaar de voorraad opnieuw geordend worden om de artikelen weer op een enigszins "logische volgorde" te krijgen. Per jaar kost dit acht mandagen werk; - het aantal orderpiekfouten ligt vrij hoog. Door de invoering van een locatiesysteem waarbij de bulkvoorraad variabele locaties heeft en de piekvooraad vaste locaties kunnen deze problemen worden opgelost. Voordelen van een dergelijk systeem zijn: - het levert een bijdrage aan het voorkomen van pickfouten; - elke orderpieker wordt voor elke klant inzetbaar; - het periodiek opnieuw ordenen van de voorraad is niet meer nodig. 3.

Bij periodieke tellingen in het magazijn worden in de piekvoorraad incourante artikelen aangetroffen. Het uitvoeren van periodieke controles door het informatiesysteem op incourante artikelen voorkomt dat artikelen die niet meer afgezet worden gedurende lange tijd een palletplaats bezetten.

4.

Het laden van de vrachtwagens met goederen uit de expeditieruimte verloopt inefficiënt door ruimtegebrek, gebrek aan informatie en het feit dat orders klaargezet worden op opdrachtgever in plaats van op regio. Het probleem van ruimtegebrek zal naar alle waarschijnlijkheid opgelost zijn met een geplande uitbreiding van het huidige warehouse. Het koppelen van het orderpiekproces aan het beladen van de vrachtwagens, door zowel op de orderpiekbon als op de vrachtbrief te vermelden op welke plaats in de expeditieruimte gepickte artikelen weggezet worden, zal de informatie-uitwisseling tussen orderpiekers en laadploeg aanzienlijk verbeteren. Het klaarzetten van orders op regio zal de rijen loopafstanden voor het beladen van vrachtwagens aanzienlijk verkorten.

5.

De aanvulling van goederen in de piekvoorraad vanuit de bulkvoorraad kan pas plaatsvinden op het moment dat de orderpieker bemerkt dat de piekvoorraad geheelleeg is. Dit verlaagt de efficiency van het orderpicken. Een oplossing zou zijn om per artikelsoort twee palletplaatsen piekvoorraad

aa~

te

houden. Wanneer één palletplaats leeg is, kan deze aangevuld worden vanuit de bulkvoorraad terwijl er gepiekt wordt vanaf de andere palletplaats. Gegeven het ruimtegebrek is dit niet uitvoerbaar. Ook een andere oplossing is niet voorhanden.

7

t~

"Externe knelpunten" zijn eisen en wensen van (potentiële) klanten waaraan Hooijen momenteel niet kan voldoen. Deze eisen en wensen zijn al globaal aan de orde gekomen bij de behandeling van de problemen die geleid hebben tot het warehouseproject bij Hooijen. Meer gedetailleerd zijn de eisen en wensen van (potentiële) klanten: 1.

Het snel en eenvoudig verschaffen van voorraadinformatie (ABC-analyse, onderschrijding bestelniveau, bezettingsgraad magazijn, informatie t.b.v. nacalculatie, etc.).

2.

Gegevensuitwisseling via EDI. Dit voorkomt het meerdere malen ingeven van dezelfde gegevens en draagt daarmee bij aan versnelling van informatie-uitwisseling, reductie van fouten en verhoging van de efficiency.

3.

Het voeren van een partijenadministratie. Dit betekent dat per binnengekomen partij gegevens bijgehouden kunnen worden als inkoopprijs, verkoopprijs, houdbaarheidsdatum, datum van binnenkomst, etc ..

4.

Het ondersteunen van cross-docking. Cross-docking houdt in dat binnengekomen goederen direct weer klaargemaakt kunnen worden voor uitlevering, dus zonder deze goederen eerst op voorraad te nemen. Deze functie is

~ooral

van betekenis

voor het verwerken van stromen kort houdbare goederen en voor goederen die buiten voorraad geraakt zijn en zo snel mogelijk uitgeleverd moeten worden. 5.

Het werken met een bestelschema dat aangeeft welke afnemers op welke dag beleverd moeten worden. Veel afnemers willen bestellen wanneer het ze uitkomt maar willen tevens op een vaste dag beleverd worden. Dit betekent dat per afnemer orders over een periode "bewaard" moeten blijven en bijvoorbeeld eenmaal per week worden vrijgegeven.

6.

Het afronden van bestellingen op hele verpakkingseenheden. Het afhandelen van bestellingen met hoeveelheden die afwijken van de vaste verpakkingseenheden kan op twee manieren opgelost worden: - ompakken; - afronden op hele verpakkingseenheden. De tweede mogelijkheid vereist dat in de software een afrondingsalgoritme opgenomen is.

8

7.

Het kunnen voeren van een "foutenadministratie" (d.w.z. afhandeling van retouren en te veel en te weinig geleverde goederen) die voldoet aan de volgende eisen: - verschillende soorten "fouten" moeten worden onderscheiden en afgehandeld: - retouren die het gevolg zijn van produktgebreken (de fout ligt hier dus bij de leverancier); - te veel geleverde goederen door fout bij Hooijen. De afhandeling kan bestaan uit het terughalen van de te veel geleverde goederen of uit het factureren van te veel geleverde goederen; - te weinig geleverd door fout bij Hooijen. De goederen kunnen nageleverd worden of voor de tekorten wordt een creditnota verstuurd. - per "fout" moeten het oorspronkelijke ordernummer en de partijgegevens eenvoudig te achterhalen zijn. Dit is vooral van belang voor goederen die weer opgehaald worden en, eventueel na controle, weer uitgeleverd worden aan afnemers.

8.

Het kunnen blokkeren van voorraad die om welke reden dan ook (tijdelijk) niet uitgeleverd mag worden. Daarbij moet de reden van de blokkering ingegeven

--·

kunnen worden. Onderscheid moet gemaakt worden tussen geblokkeerde voorraad en afgekeurde voorraad.

9.

Het kunnen ondersteunen van VAL-werkzaamheden als ompakken, assembleren, en repareren.

10. Het kunnen leveren van vervangende artikelen wanneer een bepaald artikel buiten .voorraad is. Soms is het gewenst om per afnemer de vervangende artikelen te definiëren.

4. Voorselectie onder softwarepakketten voor warehousemanagement Wegens het ruime aanbod van softwarepakketten voor warehousemanagement is een eerste selectie nodig zonder diep op de details van de pakketten in te gaan. Daarbij is gelet op de volgende punten: (globaal) de geboden functionaliteiten; deze moeten aansluiten bij de bedrijfsbeschrijving, de (logistieke) karakterisering van Hooijen en de verbeteringsvoorstellen; de bedrijfsomvang waarvoor de pakketten geschikt zijn; mogelijke koppelingen met transportsoftware en financiële. software; technische kenmerken van de hardware en software. Zo moet het softwarepakket bij voorkeur functioneren in een PC-netwerk.

9

t(B

Om de mogelijkheden van de beschikbare pakketten globaal te beoordelen, is gebruik gemaakt van de achtergrond van het pakket. Er zijn daarbij drie mogelijke achtergronden onderscheiden: een produktie-achtergrond, een handelsachtergrond en een logistieke achtergrond. Oe achtergrond van een pakket geeft snel en eenvoudig een idee van de mogelijkheden ervan. Zo hebben pakketten met een handelsachtergrond een uitgebreide in- en verkoopfunctie en hebben pakketten met een logistieke achtergrond in het algemeen goede mogelijkheden voor het verrichten van voorraadadministraties voor derden en het locatiebeheer. Bij de typering is gebruik gemaakt van functionaliteitslijsten, ·mailings, artikelen, documentatie van softwareleveranciers en van referenties van bedrijven waar de pakketten in gebruik zijn. Bij deze eerste selectie zijn de meeste pakketten afgevallen omdat ze niet de juiste ontwikkelingsachtergrond hadden of omdat er geen aantoonbare koppelingen waren met transportpakketten. \.

':"··.·

•,

5. Selectie warehousemanagement-softwarepakket Voor de verdere selectie van een softwarepakket is aandacht geschonken aan de navolgende punten: functionele behoeften. De verbeteringsvoorstellen (zie paragraaf 3) zijn hiervoor nader uitgewerkt in een lijst met functionele specificaties; "technische" (d.w.z.: niet-functionele) behoeften. Zo mag het pakket niet "te jong" en niet "te oud" zijn, is het bij voorkeur geschreven in een 4GL en is de souree-code gedeponeerd bij een notaris. Verder draait het pakket bij voorkeur in een PC-LAN omgeving; eisen ten aanzien van de softwareleveranciers. Vooral de contin.uiteit op langere termijn moet zoveel mogelijk gewaarborgd zijn. Een gezonde financiële positie, een goede reputatie, het gegeven dat de afgelopen jaren veel pakketten geïnstalleerd zijn, een continue ontwikkeling van het pakket en een redelijke omvang van het bedrijf bieden hiervoor een behoorlijke zekerheid. Ook is het belangrijk dat de leverancier referenties heeft in de transportsector van bedrijven die qua omvang en qua activiteiten te vergelijken zijn met Hooijen. Tevens spel~n het nakomen van afspraken en het kunnen verzorgen van trainingen, opleiding en onderhoud een rol;

10

specifiek voor Hooijen is het zeer belangrijk dat het pakket met de maatwerkaanpassingen uiterlijk 15 augustus 1995 testklaar is en naar behoren moet functioneren op 1 oktober 1995; financiële aspecten: de aanschafkosten van de apparatuur en programmatuur, de overige eenmalige kosten (opleidingen, invoering, consultancy) en onderhoudskosten. Bij de selectie van het warehouse-pakket moest er rekening mee worden gehouden dat het pakket in de nabije toekomst gekoppeld wordt aan transportsoftware en financh1ile software. Door tijdgebrek was het niet mogelijk om detaileisen voor deze transportsoftware en financiële software op te stellen. Een snelle inventarisatie van zowel de transportactiviteiten als de financiële administratie heeft een aantal globale eisen voor transportsoftware en financlële software opgeleverd. Aan de warehouse-software is de eis gesteld dat deze aantoonbaar (bijvoorbeeld door middel van referenties) te koppelen moet zijn aan transportsoftware en financiële software die voldoet aan deze (globale) eisen. Tijdens deze tweede selectieronde zijn de pakketten en de leveranciers op de bovengenoemde aspecten bekeken. De meeste pakketten zijn daarbij afgevallen omdat enkele functionaliteiten niet of nauwelijks aanwezig waren of omdat er te weinig referenties waren voor koppelingen aan transportpakketten. Eén bedrijf viel af omdat de faxen en brieven hiervan vol fouten zaten. Dat maakt bepaald geen serieuze indruk! Van .de vijf pakketten die toen overgebleven zijn, zijn de leveranciers bezocht en zijn demonstraties bekeken, gebaseerd op een tevoren toegestuurde lijst van te demonstreren functies. Twee leveranciers bleken veel te optimistisch geweest te zijn in de beantwoording van de vragenlijst. Gevraagde functies, die door deze leveranciers als beschikbaar waren opgegeven, bleken nauwelijks aanwezig of konden slechts via veel omwegen gerealiseerd worden. Eén van deze leveranciers moest het zelfs halverwege de demonstratie voor gezien houden. Een derde leverancier had op zich een redelijk pakket maar maakte als bedrijf een wat twijfelachtige indruk. De omzet per medewerker lag op slechts Fl. 80.000, = en het pakket was nog nauwelijks geïmplementeerd. Ook was er geen implementatieplan voorhanden. Uiteindelijk is gekozen voor het pakket Acélogistiek van Acécom. De belangrijkste overwegingen hierbij waren de goede, betrouwbare indruk die de leverancier maakte en de gunstige prijs/prestatieverhouding. De hoeveelheid maatwerk en de jonge leeftijd van het pakket zijn de belangrijkste bezwaren die kleven aan de gemaakte keuze.

11

t(B

6. Conclusies Al tijdens de uitvoering van het beschreven project is gebleken dat automatisering van strategisch belang is voor Hooijen. Bij het verwerven van de Hema als klant speelden de mogelijkheden op het gebied van de administratieve dienstverlening, ondersteund door een adequaat informatiesysteem, een belangrijke rol. De afgelopen maanden is ook uit onderhandelingen met een andere (potentiële) klant gebleken, dat een goede automatisering een vereiste is voor het aangaan van lange termijn relaties met verladers.

De analyse van het warehouse heeft een positieve bijdrage geleverd aan het selectieproces. Met deze analyse zijn functionele eisen opgesteld waarin de software moet voorzien. Hierdoor is voorkomen dat bij de pakketselectie alleen rekening gehouden is met de specifieke eisen van de Hema. Het selectieproces is, door de eis van de Hema om per 1 november operationeel te zijn, onder tijdsdruk doorlopen.· Hierdoor was het niet mogelijk om in de selectiefase pakketten te confronteren met een bedrijfsspecieke case. Ook was het hierdoor niet mogelijk om detaileisen aan de software op het gebied van transport en financiële administratie in het selectieproces mee te nemen. De participatie van toekomstige gebruikers en de betrokkenheid van; het management bij het project hebben een duidelijke positieve bijdrage geleverd aan het project.

12

Logistiek Brabant op weg naar de topi


E. EEN VOOR ALLEN, ALLEN VOOR EEN


t~

Eindhoven

Belangrijkste aandachtspunt : Werk pro-actief aan relaties met klanten en collega's

EEN VOOR ALLEN, ALLEN VOOR EEN

Hoe een gezamenlijke distributiedienst op perifere gebieden kan worden ontwikkeld

Van alle kanten wordt horizontale samenwerking tussen logistieke dienstverleners aanbevolen als mogelijkheid om te komen tot efficiencyverbeteringen. De overheid, banken en branche-organisaties laten zich in dit opzicht niet onbetuigd. In het eerste deel van het BRAVO onderzoek is aangetoond dat bedrijven die intensief met collega's samenwerken gemiddeld genomen een betere operationele prestatie leveren dan bedrijven die dit niet doen. In theorie zitten de voordelen vooral in een betere benutting van de beschikbare capaciteit en een betere marktpositie als gevolg van schaalvergroting. Toch ontwikkelt structurele samenwerking tussen logistieke dienstverleners zich in de praktijk moeizaam. Door ondernemers wordt als reden hiervoor vaak gebrek aan onderling vertrouwen, tijd en het ontbreken van ervaring met dit soort processen genoemd. Een van de doelstellingen van het BRAVO-project is bedrijven te helpen succesvolle samenwerking te ontwikkelen. Om daar invulling aan te geven heeft BRAVO samen met lndutil, het Middenbrabantse sociaal-economisch stimuleringsorgaan, een project opgezet dat qua werkwijze sterk afwijkt van de meestal gehanteerde aanpak. Geheel in overeenstemming met de BRAVO uitgangspunten is er voor gekozen de operationele processen van bedrijven centraal te stellen. Door eerst in een breed gezelschap de goederenstromen van de deelnemende bedrijven te analyseren en niet te vroeg te fixeren op concrete samenwerkingsvormen of de vraag wie als potentiële partners in aanmerking komen hebben de deelnemers beter inzicht verkregen in de voordelen die specifieke vormen van samenwerking kunnen bieden. Concrete mogelijkheden voor samenwerking in verschillende combinaties van bedrijven worden in het verloop van het proces vanzelf duidelijk en kunnen, als de deelnemers dat willen, verder worden uitgewerkt. Het uiteindelijke resultaat van het project onderstreept de waarde van de gekozen aanpak. Deze bijdrage bevat een verslag van de werkwijze en de resultaten van dit project. Op verzoek van de betrokken bedrijven worden in deze bijdrage geen bedrijfsnamen vermeld. De fase waarin het project verkeert laat dat op dit moment nog niet toe. Men wil in alle rust verder kunnen bouwen aan de uitwerking van de plannen.


t~

Eindhoven

EEN VOOR ALLEN. ALLEN VOOR EEN

Hoe een gezamenlijke distributiedienst op perifere gebieden kan worden ontwikkeld A. de Kruijf, A. Verhoeven en P. Janssen

Inleiding Een van de drie hoofdactiepunten uit het "Masterplan voor de Transport & Distributie sector in Midden-Brabant" van lndutil is: stimuleren dat Transport & Distributie bedrijven meer gaan samenwerken, zowel onderling als met verladers, als strategisch antwoord op de scherper wordende concurrentie. Deze doelstelling past enerzijds in de algemene taakstelling van lndutil, die gericht is op structuurversterkende maatregelen in de regio, en anderzijds in de doelstelling van BRAVO, die gericht is op het verbeteren van de concurrentiepositie van de Brabantse Transport & Distributie bedrijven. Vandaar dat lndutil en BRAVO een poging in het werk hebben gesteld om horizontale samenwerking in de Transport & Distributie sector tot stand te brengen. Pogingen om horizontale samenwerking in de T & D sector te bevorderen zijn op zichzelf niet nieuw. Het blijkt in de praktijk echter moeilijk om daadwerkelijk iets van de grond te krijgen. Initiatieven blijven vaak beperkt tot bedrijven die het moeilijk hebben en samenwerking als een uitweg uit hun problemen zien. 1993, een uitgesproken slecht jaar voor veel logistieke dienstverleners, liet een hausse zien in plannen en initiatieven om tot horizontale samenwerking te komen. Een dergelijke defensieve strategie is echter meestal geen goed uitgangspunt. De aandacht lijkt inmiddels, mede door het verbeterde economische klimaat, weer wat weggeëbd. Zolang het goed gaat staat het ontwikkelen van samenwerking laag op de prioriteitenlijst. Toch zijn ook in die situatie juist belangrijke voordelen te behalen.


t~

Eindhoven

De belangrijkste drempels om te komen tot succesvolle samenwerking zijn door lndutil in kaart gebracht. Bovenaan de lijst staan: - onvoldoende vertrouwen onderling - onvoldoende inzicht in samenwerkingsmogelijkheden -· onvoldoende kennis en gebruik van informatietechnologie. Daarnaast spelen ook gebrek aan tijd en onvoldoende inzicht in het proces een rol (Bron: BRAVO 1995). Wat het eerste punt betreft is de situatie in Midden-Brabant eigenlijk relatief gunstig. lndutil onderhoudt al een aantal jaren intensieve contacten met de Transport & Distributie sector in de regio. Bedrijven ontmoeten elkaar regelmatig in TRANSTIL, een samenwerkingsverband gericht op overleg en promotie. Daarnaast is er een "klankbordgroep" van logistieke dienstverleners en verladers. Deze komt van tijd tot tijd bijeen om in het kader van het "Masterplan" structuurversterkende projecten te bespreken. Ook dat is een ontmoetingspunt. In de loop van de tijd hebben bedrijven elkaar beter leren kennen in gesprekken die verder gaan dan het onmiddellijke eigen bedrijfsbelang. Het netwerk dat op die manier gecreëerd is, vormt een geschikte voedingsbodem voor verdere samenwerking. In dit project is daar dankbaar op voortgebouwd.

Uitgangspunten van het project Bij de start van het lndutii/BRAVO project is een aantal uitgangspunten vastgelegd. Het doel van het project was een open inventarisatie van samenwerkingsmogelijkheden tussen geïnteresseerde bedrijven. De start zou dus een vrijblijvend karakter dragen. Van de deelnemende bedrijven zou een actieve inbreng in het proces gevraagd worden. Men moest bereid zijn zelf tijd te investeren in het proces. Er werd tevens een zekere mate van openheid ten aanzien van vertrouwelijke bedrijfsgegevens verondersteld. De aanwezigheid van een derde, neutrale, niet direct belanghebbende partij (lndutii/BRAVO) maakte het in principe mogelijk inzicht te ontwikkelen in voor- en nadelen van concrete samenwerkingsvormen zonder te veel bedrijfsgeheimen in een vroeg stadium prijs te moeten geven. Het project richtte zich op bedrijven uit de regio Midden-Brabant, die zich bezig houden met het vervoer van stukgoed en een grootte hebben van 10 tot 50 trekkende eenheden. Uiteindelijk zijn negen bedrijven voor het project uitgenodigd. De reacties waren in het algemeen positief. Zeven bedrijven verklaarden zich bereid om mee te doen. Later zijn daar ook nog enkele grotere bedrijven bijgekomen.

2

t(Ïj

Projectaanpak Pogingen om samenwerking tussen T &D bedrijven van de grond te krijgen blijken in de praktijk vaak vast te lopen op gering vertrouwen tussen ondernemers, een gebrekkig inzicht in samenwerkingsmogelijkheden en onvoldoende kennis en gebruik van informatietechnologie (RWI lndutil 1993). Karakteristiek is de situatie waarin een bedrijf anderen uitnodigt na te denken over samenwerking maar direct stuit op een muur van wantrouwen of onbegrip. Een voorstel van één partij wordt vaak gezien als het belang van dat bedrijf alléén en niet als het belang van anderen. Dergelijke teleurstellende ervaringen helpen niet om bedrijven enthousiast te maken om zelf (opnieuw) het voortouw te nemen. Men zou ook kunnen opmerken dat aan een te directe benadering kennelijk bezwaren kleven. In dit project is er daarom voor gekozen om niet te beginnen met het benoemen van potentiêle partners, maar eerst in een breed gezelschap goederenstromen te analyseren. Op die manier wordt vermeden dat bedrijven zelf "oplossingen" bedenken die zij vervolgens aan potentiêle partners moeten zien te "verkopen", iets wat in de praktijk vaak juist niet goed lijkt te werken. Het proces verandert daardoor van karakter. De vraag wie met wie kan samenwerken doet zich dan pas veel later in het proces voor. Dat leidt tot een meer geleidelijke ontwikkeling waarin bedrijven de tijd krijgen om aan elkaar te wennen en mogelijkheden voor samenwerking stap voor stap te verkennen. Het ontwikkelen van samenwerking tussen bedrijven wordt in dit geval gezien als een veranderingsproces.

De eerste stappen Zoals gezegd waren de reacties op de uitnodiging om aan dit project deel te nemen verrassend positief. De reputatie van lndutil zal hierbij ongetwijfeld een belangrijke rol hebben gespeeld. De voornaamste reden om van deelname af te zien was eigenlijk dat men het (aantoonbaar) te druk had met het opzetten van andere nieuwe activiteiten. Als eerste stap is vervolgens voor elk van de deelnemende bedrijven een gedetailleerde bedrijfsbeschrijving opgesteld. Dat is gebeurd door middel van een gestructureerd interview en enkele bedrijfsbezoeken. Het feit dat vertrouwelijkheid kon worden gegarandeerd omdat gegevens door een onafhankelijke onderzoeker verzameld werden, heeft ongetwijfeld bijgedragen aan de openheid van bedrijven in deze fase.

3

t(i3

Mogelijke vormen van samenwerking De bedrijfsbeschrijvingen zijn in het onderzoeksteam naast elkaar gelegd om mogelijkheden voor samenwerking te inventariseren. De aandacht ging daarbij alleen uit naar structurele vormen van samenwerking omdat de deelnemers te kennen hadden gegeven alleen daarin geïnteresseerd te zijn. Het projectteam concludeerde dat op vier gebieden samenwerking mogelijk zou kunnen zijn, namelijk: - aanbieden van complementaire diensten - maken van regio-afspraken - opstellen van vaste dienstregelingen - uitbesteden op basis van gewicht. De presentatie van deze voorstellen leidde al snel tot verdere gedachtenvorming over samenwerking. Een van de mogelijkheden die aldus ter sprake kwam, was het opzetten van gezamenlijke vaste dienstregelingen op een aantal landen/gebieden met een beperkt aantal logistieke dienstverleners. Een van de deelnemende bedrijven fungeert ondermeer als expediteur en besteedt als zodanig veel uit aan collega dienstverleners. Deze ervaart het als een probleem dat de drukbezette planners voortdurend een groot aantal collega's moeten benaderen om vrachten te kunnen uitbesteden. Om het planningsproces te vereenvoudigen wilde men laten onderzoeken of het mogelijk is om met een beperkt aantal logistieke dienstverleners een vaste dienstregeling op te zetten. Een aantal van de aanwezige deelnemers stond daar zeer positief tegenover. Dit is niet zo vreemd omdat het om een samenwerkingsverband gaat dat alle partijen voordeel biedt. Om meer inzicht te ontwikkelen in de mogelijkheden zijn door het projectteam gegevens opgevraagd van de geïnteresseerde bedrijven. Met behulp daarvan is een eerste grove "dienstregeling" opgesteld. De resultaten daarvan waren bemoedigend. Om verder vorm te geven aan de plannen zal nog veel werk moeten worden verzet. Voor" een dergelijke samenwerking dient een aantal goede afspraken gemaakt te worden. Deze afspraken betreffen met name het melden en reserveren van vrije capaciteit. De uitbestedende partij zal vrije capaciteit moeten reserveren tot een bepaald tijdstip en hier eventueel voor moeten betalen. Hij neemt als het ware een optie op de vrije capaciteit. De logistieke dienstverlener zal op zijn beurt tijdig moeten melden of men vrije capaciteit heeft op de ritten en hoeveel deze capaciteit 'edraagt. Vervolgens dient er tussen de partijen goed afgesproken te worden wanneer de "optie" van de uitbestedende partij verloopt en welke actie de collega dient te nemen wanneer een verlader (of andere collega) in de periode van de optie vracht aanbiedt.

4

Kan men dit zo aannemen of moet men dit eerste melden aan de "optiehouder"? Hierbij kan het communicatieplatform voor de transportsector, dat in de regio Tilburg ontwikkeld wordt, een rol gaan spelen. Door middel van dit systeem kunnen waarschijnlijk de reserveringen en aangeboden vrije capaciteit eenvoudiger bijgehouden worden. Binnen het tijdsbestek van dit project was het niet mogelijk om deze samenwerkingsvorm verder uit te werken. Er zijn echter wel afspraken gemaakt om het onderzoek voort te zetten. Een tweede mogelijkheid die besproken werd tijdens de bijeenkomst . waarop de voorstellen van de projectgroep gepresenteerd werden, betrof de samenwerking in de distributie op perifere gebieden. Dit zijn gebieden waar bedrijven te kampen hebben met slechte ritprestaties omdat er weinig lading voor de betreffende regio wordt aangeboden, de geografie rondritten moeilijk te realiseren maakt of veel aan- en afrij kilometers vereist zijn. Om antwoord te krijgen op de vraag welke besparingen door samenwerking mogelijk zijn is samen met het NEA een simulatie uitgevoerd. Met behulp van het rittenplanningspakket "Roadshow" zijn op basis van de orders en capaciteiten van de geïnteresseerde bedrijven ritten samengesteld. Voor de kosten per kilometer en tijd is voorlopig uitgegaan van NEA-getallen. Door de gereden kilometers en de rijtijden bij afzonderlijke en gezamenlijke distributie te vergelijken worden de theoretische voordelen van samenwerken duidelijk. De theoretische besparingen op gereden kilometers en rijtijden die aldus berekend zijn lagen in een orde van grootte van 15 tot 25%. Het doel van de simulatie was bedrijven meer inzicht te bieden in de mogelijke besparingen. Toch bleek tijdens de bijeenkomst dat theoretisch te bereiken voordelen niet voor iedereen zó overtuigend zijn dat de drempel naar intensievere samenwerking geslecht wordt. Twee bedrijven toonden zich uiterst geïnteresseerd en wilden verder met dit project, twee andere haakten echter om uiteenlopende redenen af.

Verdere uitwerking van de plannen Met de twee bedrijven die sterke belangstelling toonden is verdere uitwerking van dit idee ter hand genomen. Al snel werd een derde bedrijf uitgenodigd om deel te nemen aan een bijeenkomst om deze vorm van samenwerking verder te onderzoeken. De sfeer tijdens de bijeenkomst die volgde was vanaf het begin gemoedelijk en open. Men sprak zonder aarzeling over de eigen problemen. Dat maakte het vervolgens ook mogelijk om constructief na te denken over oplossingen.

5

Besloten werd om samenwerking op twee specifieke gebieden opnieuw, maar nu voor deze drie bedrijven, door middel van een simulatie met Roadshow te onderzoeken. Bij deze simulatie werd ervan uitgegaan dat in de oorspronkelijke situatie alle bedrijven hun opdrachten zelf uitvoeren. In de praktijk vindt op dit moment gedeeltelijk uitbesteding plaats. Ontevredenheid over de kwaliteit van de dienstverlening bij deze uitbestedingsrelaties vormde juist een belangrijke reden voor de betreffende bedrijven om de mogelijkheden voor een gezamenlijke aanpak te onderzoeken. Van elk bedrijf werden de orde.rs van een week op het betreffende gebied verzameld. Verschillende scenario's werden doorgerekend. Enkele vielen daarbij af omdat zij niet winstgevend bleken voor alle deelnemers of in de bestaande situatie niet uitvoerbaar bleken rnet het beschikbare materieel. Eén scenario bleek echter zowel uitvoerbaar als sterk besparend. Drie varianten hiervan zijn met elkaar en de huidige situatie vergeleken: - de bestaande situatie: de bedrijven doen de distributie elk afzonderlijk - de bedrijven doen de distributie volledig samen - zendingen voor bepaalde gebieden worden op vaste dagen, in een 48-uurs dienst, gedistribueerd - zendingen voor bepaalde gebieden worden uitbesteed. In onderstaande tabel staan de uitkomsten van de simulatie van deze vorm van samenwerking op het betreffende gebied weergegeven. Tabel 1 : Resultaten van samenwerking tussen drie bedrijven Afzonderlijk gereden km.

7604 gereden km. -35% -29%

kosten/stop -31%

kosten/kg.

-29%

kosten/kg.

f 0,16 kosten/kg.

1

i

gereden km. -37%

kosten/stop f 72,69 kosten/stop

beladingsgr. 1

48-uurs dienst

Samen

i

-31%

Gebieden uitbesteed gereden km.

-50%

kosten/stop

-32%

kosten/kg

-36%

47% beladingsgr. + 68% beladingsgr. + 68% beladingsgr. !

+ 62%

Lading/capaciteit aan het begin van de rit

Zoals uit de tabel blijkt leveren alle drie de varianten aanzienlijke besparingen op vergeleken met de huidige situatie. Opvallend is dat besparingen in de laatste twee varianten maar weinig meer opleveren ten opzichte van de eerste. Toen de uitkomsten van de simulatie aan de deelnemers gepresenteerd werden bevestigde dit de verwachtingen die men had. Naast de cijfers sprak ook de grafische weergave van routes, die met Roadshow mogelijk is, de bedrijven zeer aan.

6

t(Ïj

Duidelijk was dat er aanzienlijke voordelen te behalen waren door samenwerking. In de dagen na deze bijeenkomst werd op initiatief van de deelnemers een vierde bedrijf uitgenodigd om aan de besprekingen deel te nemen. De simulatie is daarop nog een keer herhaald, nu voor alle vier. Uit tabel 2 is af te lezen dat de resultaten ten opzichte van de samenwerking tussen drie bedrijven nog substantieel verbeteren. Tabel 2: Vergelijking van mogelijke besparingen bij deelname van drie of vier bedrijven (berekend voor een week) A 1..

.,..

A

..-

A.f.·

.... _ .1:

-.-

Verschil

Kilometers

7.604

11.324

3.720

Routekosten ( f)

12.357

18.370

6.013 \

3 Samen

4 Samen

Verschil

4.936

6.287

1.351

8.767

11.279

2.512

Verschil

Verschil

."."'_,,,...ters

2.668

5.037

Routekosten ( f)

3.590

7.091

I Kilometers

Routekosten ( f)

Besparingen op jaarbasis (50 werkweken per jaar) Kilometers

133.400

251.850

Routekosten ( f)

179.500

354.550

N.B.

De routekosten zijn de directe kosten die worden veroorzaakt door het inzetten van capaciteit. Het betreft hier derhalve de directe truckkosten (banden, diesel, afschrijvingen) en het uurloon van de chauffeur(s).

7

t(ij

Mede naar aanleiding van de bovenstaande resultaten hebben de bedrijven besloten dit scenario verder uit te werken. Duidelijk is dat samenwerken tot aanzienlijke besparingen kan leiden en dat samenwerken met méér bedrijven leidt tot méér besparingen. Om een beter beeld te krijgen van de échte besparingen en opbrengsten van de samenwerking, zullen de bedrijven over de gehele maand september hun orders bijhouden. De NEA zal de simulatie opnieuw uitvoeren, maar nu met nauwkeuriger kostengegevens. Daarnaast worden nu ook de opbrengsten in de simulatie meegenomen. De vier bedrijven zijn inmiddels zelf begonnen de vorm die de samenwerking uiteindelijk dient te krijgen verder uit te werken. Om alle risico's zo klein mogelijk te houden heeft men drie uitgangspunten geformuleerd waaraan voorlopig niet getornd zal worden. - Er worden voorlopig geen bedrijven toegevoegd aan de samenwerking hoewel dit zeer waarschijnlijk wel zou leiden tot grotere besparingen. - De orders zullen op één punt verzameld worden zodat integrale planning mogelijk wordt. - Er zal gebruik worden gemaakt van de bestaande capaciteiten zodat zo min mogelijk geïnvesteerd hoeft te worden. lndutil en het NEA zullen het proces verder blijven begeleiden. Hoewel de concrete uitwerking nog veel voeten in de aarde zal hebben zijn alle betrokkenen positief gestemd over de ontwikkeling tot nu toe. Men heeft goede verwachtingen over de afloop.

De voordelen van samenwerking in een bredere context De hierboven beschreven vorm van samenwerking biedt grote voordelen voor meerdere partijen die hiermee te maken hebben. Voor de deelnemende bedrijven geldt natuurlijk op de eerste plaats de aanzienlijke besparing die gerealiseerd kan worden. Daarnaast kan door de samenwerking de service aan klanten verbeterd worden. Uitbesteding aan derden zal minder voorkomen waardoor de betrouwbaarheid in aflevermomenten toeneemt. Verder kan men de dienst, distributie op het betreffende gebied, gaan aanbieden aan collega's en, waarschijnlijk in een later stadium, ook aan verladers. Voor klanten/verladers geldt dat zij een betere service krijgen omdat de samenwerking 24-uurs-distributie zal gaan leveren tegen relatief lage kosten terwijl men op dit moment soms met 48-uurs-distributie genoegen moet nemen. Voor de overheid is belangrijk dat door deze vorm van samenwerking grote besparingen op gereden kilometers kunnen worden gerealiseerd (zie Tabel 1 en 2). Ook het milieu-effect is substantieel.

8

t~

Terugblik Terugblikkend op de wijze waarop de ontwikkeling naar meer samenwerking tot stand is gekomen kan een aantal conclusies worden getrokken. Deze zijn overigens volledig voor rekening van de auteurs. Essentieel voor de gekozen aanpak is dat begonnen wordt met een analyse van goederenstromen voor een grotere groep van bedrijven. Vragen die betrekking hebben op de keuze van potentiële partners of specifieke samenwerkingsvormen worden vooruit geschoven. Om op zo'n manier te kunnen werken is een zekere mate van vertrouwen en openheid tussen de deelnemende bedrijven nodig. De kans van slagen is beduidend groter als kan worden voortgebouwd op een bestaand netwerk van relaties tussen bedrijven. Daarom was het zo belangrijk dat in dit project kon worden voortgebouwd op contacten tussen bedrijven in de regio die door organisaties als lndutil en TRANSTIL waren gelegd. Wellicht nog belangrijker is dat instanties als de bovengenoemde een neutrale positie innemen ten opzichte van ondernemers. Zowel in het voortraject als tijdens de bijeenkomsten is de aanwezigheid van een derde, niet direct belanghebbende, maar wel ter zake kundige partij uiterst nuttig. Daarnaast speelt ongetwijfeld ook een rol dat een projectmedewerker beschikbaar was, in dit geval afkomstig van BRAVO, die tijd en kennis beschikbaar had om, tussen de bijeenkomsten van de deelnemende bedrijven dóór, gegevens te verzamelen, analyses uit te voeren en daar op een begrijpelijke manier over te rapporteren. Alleen op die manier is vaart in een project te houden en voldoende voortgang te boeken om het enthousiasme overeind te houden. Een~ vierde

punt is de intentie waarmee bedrijven om de tafel gaan zitten om mogelijkheden

te verkennen. Men moet bereid zijn om tot op zekere hoogte open kaart te spelen en zorgen of problemen die men heeft niet te verbergen of af te zwakken. Men moet de gedachten ook niet te vroeg op één oplossing fixeren maar op een open manier zoeken naar aanknopingspunten die bruikbaar kunnen zijn om die in een later stadium verder uit te werken. De timing van het proces is daarbij heel belangrijk. Samengevat kan men stellen dat de ontwikkeling van samenwerking in de T & D sector een proces is waarin zowel inhoudelijke als veranderkundige elementen tezamen bepalend zijn voor het uiteindelijke succes. Er is visie voor nodig en het kost veel tijd. De te bereiken voordelen rechtvaardigen die inspanning echter ruimschoots.

9

tlB


[11 BRAVO, Tussenrapportage, BRAVO: Kansen voor logistiek Brabant?, Technische Universiteit Eindhoven, 1995

10

t~


F. BRABANT VALT WEL MEE

Belangrijkste aandachtspunt: Werk pro-actief aan relaties met klanten en collega's

BRABANT VALT WEL MEE Hoe een middelgrote vervoerder omgaat met Value Added Logistics (VAL)

Om pro-actief te kunnen zijn in het aanbieden van Value Added Logistics (VAL) aan een verlader, moet een logistieke dienstverlener eerst een goed inzicht verwerven in de gevolgen van het aanbieden van die diensten. In "Brabant VALt wel mee" worden ondermeer de ervaringen besproken van drie logistieke dienstverleners die VAL aanbieden. In vele publikaties is de laatste jaren hoog opgegeven van de successen die met VAL te behalen zouden zijn. In navolging van het adviesbureau AT Kearney publiceerde de branche-organisatie Transport en Logistiek Nederland (TLN) onderzoeksresultaten waarin sprake is van ca. 80.000 extra banen. Mede ingegeven door de goede marktpositie van Nederland als vestigingsplaats van Europese Distributie Centra (EDC) communiceert ook Nederland Distributie Land {NOL) hoge verwachtingen van de mogelijkheden en positieve effecten van VAL In samenwerking met RWI lndutil B.V. heeft BRAVO onderzocht in welke mate de beloofde gouden bergen in de transportregio Tilburg daadwerkelijk verzilverd worden, · welke ervaringen Transport & Distributie bedrijven hebben met VAL en welke problemen optreden bij het verwerven en organiseren van VAL-activiteiten.

Technisdle Universiteit

t~

Eindhoven

BRABANT VALT WEL MEE Hoe een middelgrote vervoerder omgaat met Value Added Logistics (VAL) G. Post, A. Verhoeven en B. Luijten

1. Ontwikkelingen in de Transport & Distributie sector Het bedrijfsleven wordt op grote schaal geconfronteerd met mondialisering van markten, veranderende klanteneisen, technologische ontwikkelingen en internationale concurrentie. In het licht van deze ontwikkelingen beperkt een steeds groter deel van de verladende bedrijven zich tot zijn kernactiviteiten. Opslag, transport en distributie van produkten wordt regelmatig tot de niet-kernactiviteiten gerekend en leent zich derhalve voor uitbesteding aan logistieke dienstverleners. Niet zelden echter, kiest een verlader er bewust voor om de logistieke functie in eigen beheer te houden. Efficiency-overwegingen zijn hierbij dan van ondergeschikt belang. Uit BRAVO blijkt dat verladers die op dit moment de logistieke functie uitbesteden over het algemeen tevreden zijn over de prestaties van de Transport & Distributie bedrijven [2). Uitbesteding blijft voor deze bedrijven de primaire keuze; men is over het algemeen niet van plan de Transport & Distributie functie weer in eigen beheer te gaan uitvoeren. Daarnaast blijkt meer dan de helft van de verladers van plan te zijn om in de toekomst meer te gaan uitbesteden. Voor het beroepsgoederenvervoer liggen er derhalve groeimogelijkheden. Voorwaarde is dat de logistieke dienstverleners blijven voldoen aan de wensen van verladers. In een markt waarin verladers steeds betere prestaties dienen te leveren wordt hetzelfde verwacht van logistieke dienstverleners. Aandacht voor kostenverlaging, kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en flexibiliteit zijn inmiddels gemeengoed geworden in de Transport & Distributie sector. Deze trend wordt versterkt door een aantal omgevingsentwikkelingen en ontwikkelingen binnen de Transport & Distributie sector zelf: - toename van buitenlandse concurrentie; - internationalisering van het dienstenpakket; -

schaalvergroting; verveersbeleid van de Nederlandse en Europese overheid; deregulering; scherpere milieueisen.


t~

Eindhoven

Door een structurele overcapaciteit en de toenemende concurrentie (uit lage lonen landen) staat de rentabiliteit van de Nederlandse Transport & Distributie bedrijven onder druk. BRAVO toont welke aandachtspunten in de bedrijfsvoering belangrijk zijn voor een verbetering van de concurrentiepositie. Onder andere AT Kearney en NOL verwachten op macro-niveau voor de verbetering van de concurrentiepositie een belangrijke impuls van Value Added Logistics.

2. Value Added Logistics Volgens de definitie gehanteerd in het BRAVO-onderzoek is er sprake van VAL indien een logistieke dienstverlener in opdracht van een verlader activiteiten uitvoert die in principe bij het primaire proces van de verlader horen. Onderscheid kan worden gemaakt naar fysieke en niet-fysieke VAL. Fysieke VAL-activiteiten wijken duidelijk af van de vertrouwde transport-, distributie- en warehousingtaken. Het gaat hierbij veelal om secundaire (uitgestelde) produktie waarbij de volgende activiteiten centraal staan: - verpakken en ompakken; - etiketteren; - toevoegen van documenten en/of reclamemateriaal; - eindmontage; - installeren bij de klant; - kwaliteitscontrole; - reparatie. Niet-fysieke VAL betreft voornamelijk administratieve en beheersmatige activiteiten. Hierbij gaat het onder meer om: - expeditie; - groothandelsfunctie; - facturering; - tracking and tracing. Uitgestelde produktie in de vorm van VAL is interessant voor: - produkten waarvan de afzet moeilijk te voorspellen is, die een hoge waarde vertegenwoordigen en een korte levertijd behoeven (bijvoorbeeld: computers); - samengestelde, volumineuze produkten, leverbaar in vele varianten met een betrekkelijk eenvoudige eindmontage (bijvoorbeeld: computers);

2

- produkten waarbij (regionale) reclamecampagnes leiden tot secundaire produktieactiviteiten (bijvoorbeeld: cornflakes met bijgesloten promotiemateriaal); - produkten die markt- of regiospecifieke handelingen behoeven (bijvoorbeeld: televisietoestellen met gebruikshandleidingen en zenderfrequentiekaart in een specifieke taal); - produkten die klantspecifieke handelingen behoeven (bijvoorbeeld: wijn in geschenkverpakkingen waarbij om-etiketteren en ompakken noodzakelijk is).

3. VAL in de Transport & Distributie regio Tilburg Transport en logistiek zijn belangrijke activiteiten voor de regio Tilburg. De regio is gunstig gelegen in de Benelux en kent een goede transportinfrastructuur. De strategische visie voor Tilburg Logistiek Knooppunt is gericht op het handhaven en zo mogelijk verder uitbouwen van de vooraanstaande positie van de transportregio in de Benelux [4]. Dit dient te gebeuren door een breed aanbod van kwalitatief hoogwaardige logistieke diensten. De transportregio Tilburg kent een groot en een gevarieerd aanbod van logistieke diensten. De regio telt ruim 150 bedrijven werkzaam in de Transport & Distributie sector. Binnen deze bedrijven zijn in totaal ruim 2.400 personen werkzaam. De omvang van de Transport & Distributie sector in de regio kent een groei die duidelijk hoger ligt dan het landelijk gemiddelde ( + 27% in vijf jaar tijd, versus + 23% landelijk). Ook de gemiddelde bedrijfsomvang overtreft het landelijk gemiddelde. Het aandeel kleine bedrijven (1 tot 10 werknemers) in de Transport & Distributie regio Tilburg bedraagt ongeveer 65% maar ligt beduidend lager dan het landelijk gemiddelde (81 %). De regio fungeert als vestigingsplaats voor een aantal grote, internationaal opererende logistieke dienstverleners, niet alleen gericht op transport en distributie, maar tevens bezig met warehousing, logistieke beheersing van de goederenstromen en Value Added Logistics. Daarnaast telt de regio ruim veertig middelgrote Transport & Distributie bedrijven die veelal op specialistische deelmarkten actief zijn (4]. Het IndutiJ-Masterplan voor de Transport & Distributie regio Tilburg concentreert zich op een drietal scenario's, te weten: - het benutten van de gunstige geografische ligging en het zorgdragen voor adequate infrastructurele voorzieningen: - het bewerkstelligen van een divers en hoogwaardig aanbod van logistieke diensten; - het stimuleren van horizontale en verticale samenwerking tussen bedrijven, als antwoord op de verscherpte concurrentie.

3

t~

Op het moment dat een vervoerder zich gaat toeleggen op secundaire produktie, wordt de VAL-activiteit een verlengstuk van het produktieproces van de verlader. Vooral bij grootschalige, tijdkritische VAL-activiteiten is kennis nodig voor het maken van produktieplanningen, produktievoorbereiding, het beheerst uitvoeren van de produktiewerkzaamheden zelf, maar ook voor onderhoud van machines en gereedschappen. Een probleem dat hiermee verband houdt, betreft het beslag van VAL op de personele capaciteit. Bedrijven worstelen met de keuze tussen het werken met vast personeel en een oplossing in de vorm van uitzendkrachten. Het betreft een continue afweging van personele lasten en flexibiliteit. Hoe de keuze ook uitvalt: de logistieke dienstverlener blijft belast met de verantwoordelijkheid om de werkzaamheden te plannen, aan te sturen en te controleren op uitvoering. Flexibilisering van personeellost dit niet op. De meeste logistieke dienstverleners moeten specifieke produktielogistieke kennis en vaardigheden ontberen. Het op niveau brengen van deze kennis en vaardigheden vergt tijd en investeringen. Zoals vermeld kan een bedrijf deze middelen ook op andere manieren gebruiken, bijvoorbeeld voor de aanschaf van ander rollend materieel of een ritrouteplanningssysteem. Samenwerking rond VAL De Transport & Distributie bedrijven geven aan voornamelijk te kijken naar verticale samenwerking op het gebied van VAL. Verticale samenwerking -als "tegenhanger" van horizontale samenwerking, wat betrekking heeft op samenwerking tussen logistieke dienstverleners onderling- betreft samenwerking tussen bedrijven stroomopwaarts of stroomafwaarts in de logistieke keten. Voorbeelden van verticale samenwerking betreffen zijn: - het detacheren van produktiemedewerkers en ondersteunend personeel van de verlader bij de logistieke dienstverlener; -

het gezamenlijk investeren van logistieke dienstverlener en verlader in een VAL-centrum;

- het uitbesteden van VAL-werkzaamheden aan produktiebedrijven door de logistieke dienstverlener, danwel het detacheren van personeel van deze aanbesteder bij de logistieke dienstverlener. Als motieven voor samenwerking en/of uitbesteding worden genoemd: -

kostenreductie (bijvoorbeeld: onvoldoende schaalgrootte om de voor VAL noodzakelijke investeringen economisch rendabel te maken);

6

t(i3

- vergroting van de flexibiliteit (bijvoorbeeld: onvoldoende volume en capaciteit om pieken en dalen op doelmatige en doeltreffende wijze op te kunnen vangen); - kennistekort (bijvoorbeeld: onvoldoende inzicht en vaardigheden om specifieke produktiewerkzaamheden aan te sturen, uit te voeren en te controleren). Van de vier bezochte bedrijven blijken er twee bij iedere VAL-order rekening te houden met de optie uitbesteding. Bij de andere twee bedrijven is alleen detachering van produktiepersoneel opportuun. Dit op grond van de (vermeende) onscheidbaarheid van de VAL-werkzaamheden en de voorraadfunctie.

4. Voorbeelden van VAL in de Transport & Distributie regio Tilburg In het bovenstaande is een beeld geschetst van VAL in de Transport & Distributie regio Tilburg. Wellicht het meest bekende voorbeeld van VAL in de Transport & Distributie regio Tilburg is de samenwerking tussen Scanspad en ICL, een alliantie die voor iedere automobilist op de A-58 duidelijk waarneembaar is. Bij veel kleine en middelgrote Transport & Distributie ondernemingen blijkt VAL een veel minder prominente positie te hebben. VAL blijkt in belangrijke mate een produkten klantafhankelijke activiteit. In het onderstaande wordt een beeld gegeven van VAL op orderniveau. Voor een drietal Transtilondernemingen wordt- na een korte strategische positiebepaling van VAL- beschreven hoe. aen VAL-order "er uit ziet" en welke organisatorische voorzieningen nodig zijn om deze VAL-orders beheerst uit te voeren. Op grond. van onderzoek bij deze bedrijven kan tevens een beeld geschetst worden van de mogelijkheden om via verticale samenwerking een verdere versterking van de strategische positie en operationele prestaties op het gebied van VAL te realiseren. De drie Transtil-bedrijven zijn: Verhoeven Expediteurs, Koeltransport Tilburg en Wassing, alle drie gevestigd te Tilburg. De beoogde partner voor aanbesteding van VALactiviteiten of detachering van personeel is de Dienst Sociale Werkvoorziening (DSW) te Tilburg. Verhoeven Expediteurs B.V. Verhoeven Expediteurs is een vervoersbedrijf dat zich gespecialiseerd heeft op de markt voor wijn. Het klantenbestand bestaat voor een groot deel uit importeurs van buitenlandse wijnen. In veel gevallen belevert Verhoeven direct de klanten van deze wijnhuizen. In de praktijk komt dit neer op een fijnmazige distributie door heel Nederland.

7

tlB

VAL maakt voor Verhoeven geen deel uit van het strategische concept, maar het is onlosmakelijk verbonden met de markt waarop het bedrijf zich richt. Aan de opslagfunctie die Verhoeven voor haar klanten vervult, is een aantal activiteiten gekoppeld die op te vatten zijn als VAL: - het vullen van geschenkverpakkingen; - het vullen van dozen in een specifieke samenstelling in opdracht van een importeur; - het (om)etiketteren; - het beoordelen van de verkoopbaarheid van wijn. Om een beeld te geven van de omvang en de aard van deze VAL-activiteiten volgen in het onderstaande enige (geschatte) produktiegegevens: Het vullen van geschenkverpakkingen betreft ongeveer 10.000 flessen per jaar. De vraag naar deze VAL-activiteit kent een redelijk constant patroon over het jaar. Het vullen van zogenaamde "combi-dozen" of kistjes betreft ongeveer 30.000 flessen per jaar, in seriegroottes van ca. 400 tot 1.000 flessen, met pieken in het voor- en najaar en in de kerstperiode. Het samenstellen van kistjes in een specifieke samenstelling komt dagelijks voor, vaak in een seriegrootte van 1 kist. Het ometiketteren betreft ongeveer 6.000 flessen op jaarbasis, in series van gemiddeld 120 stuks. Het ometiketteren kent een redelijk stabiel jaarpatroon. De benodigde materialen, gereedschappen en hulpmiddelen voor llet uitvoeren van de VAL-werkzaamheden worden door Verhoeven zelf verzorgd. In de regel worden de wijn en de verpakking door de opdrachtgever verstrekt. Voor bepaalde handelingen (bijvoorbeeld: het beoordelen van de verkoopbaarheid van wijn en het samenstellen van klantspecifieke orders) is een gedegen kennis van het produkt noodzakelijk. Onder meer om deze reden worden de VAL-werkzaamheden uitgevoerd door het eigen loodspersoneel, werkzaam in twee ploegen van zes mensen. Indien voor een specifieke order een grotere personele capaciteit noodzakelijk is, wordt een beroep gedaan op uitzendkrachten. De totale werkinhoud van de VAL-activiteiten bedraagt naar schatting 450 uren op jaarbasis(% F.T.E.). Om de verkoopbaarheid van de opgeslagen wijn te kunnen garanderen, is sprake van een aantal eisen op het gebied van de omgeving. De wijn mag bijvoorbeeld niet langdurig blootgesteld worden aan hoge temperaturen (meer dan 25 • C). Om deze reden zijn de VAL-werkzaamheden ruimtelijk gebonden aan de geconditioneerde opslaglokatie.

8

t(i1

De werkinhoud van de VAL-activiteiten is erg klein en heeft daarmee een ondergeschikte rol in het totale dienstenpakket van Verhoeven. Binnen de organisatie zijn de VALactiviteiten op informele basis georganiseerd. Dit hangt onder meer samen met de omvang van de VAL-werkzaamheden. Het inzicht in de kosten en baten van de VAL-activiteiten is beperkt. Mede als gevolg van het "door elkaar heen lopen" van VAL-activiteiten en reguliere loodswerkzaamheden zijn gedetailleerde gegevens over tijdsbesteding aan VAL niet voorhanden. VAL wordt in de regel ook niet apart gefactureerd. Koeltransport Tilburg B.V. Koeltransport Tilburg is een onderdeel van Gebroeders Huybregts en richt zich voornamelijk op de markt voor zuivelprodukten. Het bedrijf biedt haar klanten een totaalpakket van diensten aan: transport, warehousing en VAL VAL maakt hiermee deel uit van het strategisch concept van het bedrijf, doch levert vooralsnog een beperkte bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Voor Campina Melkunie worden activiteiten en handelingen verricht op het gebied van fysieke VAL. Deze VAL-functie betreft kaasprodukten en omvat de volgende activiteiten: - het uit dozen halen van kazen; - het stickeren van dozen; - het toevoegen van reclamemateriaal en bonnen; - het uitvoeren van (visuele) kwaliteitscontroles; - het banderolleren van kazen. De activiteiten vinden het gehele jaar plaats en kennen geen sterke seizoensinvloeden. De activiteiten hebben een beperkte omvang: de totale werkinhoud van de VALactiviteiten wordt geschat op ca. 2.300 uur op jaarbasis (1% F.T.E.) De goederen worden bij Campina Melkunie geladen en naar het koelmagazijn van Koeltransport Tilburg gereden. Na controle van de lading draagt Koeltransport Tilburg de verantwoordelijkheid voor de goederen. Campina Melkunie stelt dat geen derving van de kwaliteit van de kaas mag optreden gedurende de periode dat het produkt in het warehouse van Koeltransport Tilburg verkeert. Dit is formeel vastgelegd in een zogenaamd "warehouse-contract". Er is sprake van een 98% kwaliteitseis aangaande het totale proces. Dit geldt voor zowel de in- en uitslag, het vervoer, de handling en de extra activiteiten. Om deze reden hanteert Koeltransport Tilburg een 100% kwaliteitseis ten aanzien van de VAL-activiteiten.

9

t(i1

De VAL-werkzaamheden voor kazen betreffen zeer simpele maar fysiek zware handelingen. Hulpmiddelen, in de vorm van heftafels, zijn beperkt aanwezig en er moet veel gebukt worden. De VAL-activiteiten kennen niet alleen een hoge kwaliteitseis maar ook een korte reactietijd. De opdracht voor (extra} VAL-activiteiten komt doorgaans per fax of telefoon binnen één dag voordat de goederen verzonden moeten worden. In uitzonderlijke situaties komt het voor dat de goederen nog dezelfde dag de deur uit moeten. Reguliere controle-werkzaamheden kennen in de regel een langere reactietijd (3 dagen) en zijn goed planbaar. De kazen moeten bewaard worden bij een temperatuur van 7 • C en hierbij mag geen direct daglicht aanwezig zijn. Ook de VAL-werkzaamheden moeten onder deze condities plaatsvinden. Om deze reden is fysieke uitbesteding van de VAL-werkzaamheden niet opportuun. Koeltransport Tilburg verkeert nog in een opstartfase. Het bedrijf wil eerst inzicht krijgen in de werkelijke capaciteitsbehoefte en personeelsbezetting. Om deze reden bestaat het loodspersoneel momenteel nog volledig uit uitzendkrachten. Gewerkt wordt in twee ploegen. In iedere ploeg is 1 werknemer aangesteld voor VAL-activiteiten. Deze persoon verricht ook reguliere warehousing-activiteiten. Indien nodig springen andere leden van de ploeg bij in de uitvoering van VAL-werkzaamheden. Gezien de fase waarin het bedrijf zich bevindt, is de VAL-functie goed georganiseerd. Een flexibele, maar niet goedkope oplossing voor het capaciteitsprobleem is gevonden in het inzetten van uitzendkrachten. Deze manier van organiseren is vooralsnog gekozen voor de korte termijn. Het inzicht in de kosten en opbrengsten van de VAL-functie is vooralsnog beperkt. De VAL-werkzaamheden worden niet apart geregistreerd en de planning hiervan vindt plaats op ad-hoc basis. De VAL-activiteiten worden niet apart gefactureerd. Wassing lntemationale Expediteurs B.V. Wassing is een grote internationaal opererende logistieke dienstverlener met een breed dienstenpakket. Naast (internationaal) transport en expeditiefaciliteiten worden ook warehousing en VAL tot de kernactiviteiten van het bedrijf gerekend. Voor een aantal grote klanten verricht Wassing assemblage-werkzaamheden. Het betreft hierbij de eindassemblage en eind-controle van motoren, geluidsapparatuur en andere samengestelde produkten. Voor andere klanten verricht Wassing eenvoudiger VAL-activiteiten.

10

Een voorbeeld hiervan betreft het etiketteren van Franse flessen wijn, bestemd voor de Japanse markt. In opdracht van een Japanse klant ziet Wassing zich geplaatst voor de taak om op jaarbasis circa 1 Y2 miljoen flessen wijn en circa Y2 miljoen dozen te etiketteren. De hierbij te verrichten werkzaamheden zijn: - het etiketteren van flessen; - het etiketteren van dozen; - het uitvoeren van kwaliteitscontroles; - het ompakken van pallets (van 70 naar een variêrend aantal dozen per pallet). De aanvoer van wijn kent sterke schommelingen op jaarbasis. Het aantal te etiketteren flessen per maand varieert van 10.000 tot 300.000 per maand. De te verrichten werkzaamheden zijn betrekkelijk eenvoudig, doch vereisen een zorgvuldige procesbeheersing. Mede om die reden wordt gewerkt met eigen personeel. Op jaarbasis bedraagt de werkinhoud van deze VAL-activiteit ongeveer 3 F.T.E. In tijden van een extreem hoge vraag wordt bekeken of de inzet van tijdelijk personeel noodzakelijk is. De aard en de omvang van deze VAL-activiteit levert voor Wassing nagenoeg geen organisatorische problemen op. Gezien het structurele karakter van VAL binnen het bedrijf is voldoende kennis en ervaring voorhanden om de wijn-opdracht vorm en inhoud te geven. De grootste "problemen" zijn van operationele aard en betreffen de noodzakelijke·personele flexibiliteit, noodzakelijk om de fluctuaties in het aanbod van VAL op te vangen. De DSW als aanbieder van VAL In het onderzoek is bij Transport & Distributie bedrijven gekeken naar de mogelijkheid om door middel van samenwerking met een geïnteresseerde VAL-aanbesteder, de DSW te Tilburg, tot betere prestaties en marktkansen voor VAL te komen. Samenwerking in de vorm van uitbesteding van VAL-activiteiten danwel het detacheren van personeel om in het bedrijf van de partner dergelijke activiteiten uit te voeren, vereist een aantal condities.

11

In het proces tot (eventuele) samenwerking is een aantal zaken van belang: - De betrokken bedrijven en personen moeten elkaar kennen en vertrouwen in elkaar hebben. - Samenwerking moet voor beide bedrijven een toegevoegde waarde hebben. Deze toegevoegde waarde kan bestaan uit lagere kosten, risicospreiding, grotere flexibiliteit, versteviging van de gezamenlijke machtspositie ten opzichte van derden of een combinatie van deze factoren. In het BRAVO-project rond de DSW als aanbieder van VAL is een aantal haalbaarheidsstudies uitgevoerd. Voor een aantal produkten uit de orderportefeuille van de betrokken Transport & Distributie bedrijven is bestudeerd of uitbesteding aan de DSW een optie zou zijn. In dit onderzoek hebben de betrokken bedrijven (en de andere Transtil-leden) kennis gemaakt met de DSW en is een rondleiding door een van de divisies georganiseerd. Door deze aanpak zijn de mogelijkheden om elkaar te leren kennen en vertrouwen te krijgen in elkaars kunnen vanuit de DSW optimaal benut. Uit het onderzoek ·komt naar voren dat de DSW een geschikte partner is voor het uitvoeren van VAL-activiteiten. De DSW blijkt in staat om tegen een concurrerende prijs een kwalitatief goed produkt af te leveren. De divisies kenmerken zich door goede voorzieningen en een gedegen werkvoorbereiding. De belangrijkste beperking is gelegen in de beperkte mogelijkheden om buiten dagdienst te produceren. Mogelijk biedt in de toekomst detachering hiervoor betere mogelijkheden. Met name "kennisgedreven VAL" is voor de DSW een aantrekkelijke optie. Een VALorder moet bovendien voldoende volume hebben om economisch rendabel te zijn. Twee van de drie haalbaarheidsstudies hebben geleid tot een no-go conclusie omdat de werkomvang ver beneden de gewenste omvang bleef. In een derde haalbaarheidsstudie bleek uitbesteding niet haalbaar omdat de klant van het betreffende Transport & Distributie bedrijf niet akkoord ging met uitbesteding.

5. Conclusies en aanbevelingen Op basis van een inventarisatie van VAL-activiteiten binnen de Transport & Distributie regio Tilburg kan geconcludeerd worden dat sprake is van een fragmentarisch en nietstructureel aanbod van VAL-capaciteit. Slechts een beperkt aantal (grote) logistieke dienstverleners hebben in hun strategisch concept ruimte vrij gemaakt voor VAL. Het merendeel van de bedrijven beschouwt VAL als een "noodzakelijk kwaad" of wordt hoogstens incidenteel geconfronteerd met vragen van klanten op het gebied van VAL.

12

Uit BRAVO blijkt dat het merendeel van de kleine en middelgrote ondernemingen betrekkelijk weinig van doen heeft met VAL. Waar een bedrijf dergelijke secundaire produktie al uitvoert, wordt regelmatig niet onderkend dat het hier om VAL gaat, bestaat betrekkelijk weinig inzicht in de kosten en organisatorische consequenties van deze activiteit en worden de VAL-werkzaamheden nauwelijks (expliciet) in rekening gebracht bij de klant. De beperkte omvang van de VAL-activiteiten bij logistieke dienstverleners in de Transport & Distributie regio Tilburg roept direct de vraag op of de gesuggereerde markt voor VAL wel aanwezig is. Bestaat onder verladers wel een behoefte om -al dan niet grootschalig- tot uitbesteding van VAL over te gaan? Onderzoek toont aan dat ondernemers in de Transport & Distributie sector nog steeds de verwachting hebben dat deze markt er is, maar een beperkt zicht hebben op de onderliggende mechanismen: - Welke produkten lenen zich voor VAL? - Welk "type" verlader is gebaat bij uitbesteding van secundaire produktie? - Wat is het belang van de fysieke afstand tussen de verlader en VAL-aanbesteder? - Hoe tijdkritisch is de doorlooptijd tussen het initiëren van VAL-orders en het gewenste levertijdstip? Zicht op deze vragen is noodzakelijk om vanuit de bestaande strategie een realistische inschatting te kunnen maken van de marktpotentie voor VAL in een individuele Transport & Distributie onderneming. Het verdient aanbeveling om het al dan niet aanbieden van VAL te bezien als een strategische optie. Om op structurele basis VAL activiteiten aan te bieden zijn kennis en deskundigheden noodzakelijk die sterk afwijken van de reguliere processen in de Transport & Distributie sector. Het verwerven en uitbouwen van deze competentie vereist tijd en geld, middelen die ook voor andere (commerciële) doelen aan te wenden zijn. Natuurlijk is het niet de bedoeling om een dergelijke strategische overweging ten koste te laten gaan van het ondernemerschap en gecalculeerd opportunisme in de bedrijfsvoering. De strategie van een Transport & Distributie bedrijf wordt in belangrijke mate gevoed door de ervaringen in de praktijk. Geïnitieerd door een verzoek van een individuele klant, zal menig transportondernemer ook in de toekomst geconfronteerd worden met de vraag: "wel of niet VAL-activiteiten in huis te halen". Met vallen en opstaan zal het bedrijf ervaren dat produktie iets anders is dan transport en een stukje opslag.

13

tla

Zolang de pijn van het vallen niet te groot is, en de ondernemer niet alleen opstaat maar ook lering trekt uit het gebeurde kan de verwachte werkelijkheid alleen verstoord worden door het besef dat VAL niets meer was dan een (te) mooie droom. Zodra een transportonderneming evenwel geconfronteerd wordt met de keuze om op structurele basis VAL-activiteiten te gaan uitvoeren, is een gedegen afweging van voors en tegens, sterkten en zwakten, zelf doen of uitbesteden van levensbelang. Onderschatting van de organisatorische complexiteit van VAL en een tekort aan inzicht in de kosten en baten van VAL, kunnen er alleen toe leiden dat de mooie droom uitpakt als een verschrikkelijke nachtmerrie.

14

tlB


[1 1

Aertsen, F., Executie van fysieke distributie? Een empirisch onderzoek naar het

uitbesteden van fysieke-distributie-activiteiten, Proefschrift Katholieke Universiteit Brabant, Tilburg, 1995 [21

BRAVO, Tussenrapportage, BRAVO: Kansen voor logistiek Brabant?, Technische Universiteit Eindhoven, 1995

[3]

Luijten, B.A.R., VALt Midden Brabant meel Een onderzoek naar de haalbaar-

heid van uitbesteding van Value Added Logistics in de regio Midden Brabant, Afstudeerrapport Technische Universiteit Eindhoven, 1995 [4]

NEA, Tilburg Logistiek Knooppunt: Kiezen voor kwaliteit en samenwerking, Tilburg, 1993

[51

Nederland Distributieland Nederland, Steeds meer Europa's Distributie Centrum, Den Haag, 1993

[61

Samenwerkingsverband

Midden-Brabant,

Regionaal Economisch

Actieplan

Midden-Brabant: Moderne industrie als motor voor een duurzame industrie, Tilburg, 1995

15

Logistiek Brabant op weg naar de top! Concrete verbeterprojecten in Brabantse Transport&. Distributie bedrijven

G. VAKER EN BETER VOOR MINDER?


t(i1

Eindhoven

Belangrijkste aandachtspunt: Meet en verbeter uw operationele kengetaUen per segment

VAKER EN BETER VOOR MINDER?

Hoe de levertijd kan worden verkort

De case "Vaker en beter voor minder7" beschrijft een fictief distributiebedrijf, Roadrunner B.V., dat geconfronteerd wordt met veranderende klanteneisen. De klanten van Roadrunner B.V. willen namelijk steeds frequenter en in kleinere hoeveelheden beleverd worden. Om dit te bereiken dient de levertijd te worden verkort. Een manier, die door de klanten zelf genoemd wordt om deze levertijdreductie te bereiken, betreft centralisatie. In de case wordt aangegeven wat de operationele en financiêle gevolgen van deze centralisatie zijn voor Roadrunner B.V. en diens klanten. Hieruit blijkt dat in het nieuwe scenario (centralisatie) voor Roadrunner B.V. hooguit een rol als onderaannemer (in concreto: rijden) is weggelegd, met alle negatieve gevolgen van dien. Het blijkt dat het van belang is dat Roadrunner te allen tijde de juiste operationele kengetallen in de gaten houdt, in dit geval onder andere de netwerkdichtheid. Door vervolgens pro-actief te handelen en deze operationele kengetallen te verbeteren zou het bedrijf tegemoet kunnen komen aan de naderende bedreigingen. Een aantal mogelijke wegen, die Roadrunner hierbij zou kunnen volgen, wordt in de case behandeld. De gegevens zijn afgeleid van een afstudeeropdracht die in het kader van het BRAVOproject is uitgevoerd.


t~

Eindhoven

VAKER EN BETER VOOR MINDER? Hoe de levertijd kan worden verkort K. van Donselaar, J. Hesselink, D. Janssen, C. Kokke, I. Meijer en L. Parebooms

1. Inleiding Roadrunner B.V. is een kleine vervoerder, gevestigd in Noord·Brabant. Het bedrijf richt zich op algemene distributie, voornamelijk in Nederland. De grootste opdrachtgever van Roadrunnner B.V. is verantwoordelijk voor ongeveer 50% van de omzet. De karakteristieken van een distributiebedrijf kunnen worden vastgesteld na analyse van de distributiestructuur [1 ). Immers, de distributiestructuur van een bedrijf geeft weer welke produkten worden vervoerd, hoe de structuur van de markt is (waarin het bedrijf zich bevindt), welke leverprestatie het bedrijf heeft, welke infrastructurele omstandighe· den gelden, en welke afleverstructuur gekozen is. Dit wordt genlustreerd in figuur 1.

® markt-

CD produlden

CD leverprestatie

structuur

+ ® infrastructuur

""'

DISTRIBUI1B STRUCIUUR.

,

...

-

® afleverstructuur

'

DISTR.IBUI1B KOSTEN

Figuur 1: Distributiestructuur


t li:1

Eincl'loven

De distributiestructuur van Roadrunner B.V. kan gekarakteriseerd worden door de volgende kenmerken: 1)

Produkten: Grote verscheidenheid aan afmeting. Dit is van grote invloed op de wijze waarop de vrachtwagens beladen worden.

2)

Marktstructuur: Het klantenbestand van de opdrachtgever is in te delen in twee groepen. De eerste groep bevat de grote winkels (een grote winkelketen), die iedere week bestellen. De tweede groep betreft de zelfstandige winkels. Deze klanten bestellen kleinere hoeveelheden, en bestellen bovendien minder vaak.

3)

Leverprestatie: De gemiddelde levertijd is voor de twee soorten klanten gelijk. Een klant wordt momenteel één keer per week op een vaste dag beleverd. Een andere leverprestatie die uiteraard een rol speelt, is de leverbetrouwbaarheid. Bestellingen die voor het uiterste besteltijdstip geplaatst zijn, moeten tijdens de eerstvolgende gelegenheid geleverd worden. De levering van de juiste onbeschadigde zendingen is vanzelfsprekend ook van belang. Door de veelal jarenlange ervaring die de betrokkenen met het assortiment hebben, kan het juist en onbeschadigd leveren in grote mate gegarandeerd worden.

4)

Infrastructuur: Vestigingsplaats in Noord-Brabant. De vestigingsplaats bepaalt de afstand in kilometers tot een distributiegebied, maar files beïnvloeden de benodigde tijd tot en in het distributiegebied.

5)

Afleverstructuur: Routes voor aflevering zijn niet vast. Doordat de artikelen per produktgroep uit het magazijn gehaald worden en vervolgens per route op volgorde gelegd moeten worden, is "handling-out" bij Roadrunner B.V. een zeer arbeidsintensief proces. Roadrunner B.V. werkt met een regio-indeling. Dat houdt in dat Nederland ingedeeld is in een aantal regio's. ledere regio wordt, conform de gestelde levercondities, één keer per week op een vaste leverdag beleverd. Tijdens een rit worden gemiddeld zo'n 30 adressen aangedaan.

2

2. Sterkten en zwakten van de huidige werkwijze Roadrunner B.V. De huidige werkwijze van Roadrunner B.V. kan geövalueerd worden in termen van sterkten en zwakten. Sterkten - Doordat de adressen die in één bepaalde regio beleverd moeten worden op één bepaalde dag geconcentreerd worden, is het mogelijk ritten efficiênt te plannen. - Doordat chauffeurs in principe steeds dezelfde regio's verzorgen, wordt de tijd per afleveradres kort gehouden; chauffeurs zijn immers in een bepaald gebied goed bekend en kennen de klanten die ze bezoeken. Zwakten Het meest bezwaarlijke ten aanzien van de werkwijze met een vaste regio-indeling is dat de levertijd relatief lang is, doordat een klant slechts één keer per week beleverd kan worden. Bijvoorbeeld, stel dat een klant altijd op vrijdag wordt bevoorraad. Indien een klant woensdag bestelt, heeft deze de bestelling vrijdag in huis. Maar indien een vraag zich voordoet op donderdag, wordt deze pas de daaropvolgende week geleverd. De gemiddelde werkelijke levertijd is hierdoor 4 werkdagen. Beoordeling huidige werkwijze Roadrunner 8. V. De conclusie die getrokken kan worden uit het voorgaande is dat de distributiekosten van Roadrunner B.V. zich op een acceptabel niveau bevinden, maar dat de levertijd redelijk lang te noemen is.

3. Nieuwe ontwikkelingen: kansen en bedreigingen Distributiebedrijven als Roadrunner B.V. worden geconfronteerd met een nieuwe ontwikkeling. De algemene trend is namelijk dat de klanten van de distributiebedrijven steeds frequenter en in kleinere hoeveelheden beleverd willen worden. Om dit te bereiken dient de levertijd te worden verkort.

3

t(i1

In het geval van Roadrunner verwacht men dat in de nabije toekomst een levertijd voor de winkelketen van twee dagen gehaald dient te worden. Hieruit kan worden geconcludeerd dat de door Roadrunner B.V. gehanteerde leverfrequentie van één maal per week niet meer voldoet voor de winkelketen. Binnen de huidige werkwijze van Roadrunner B.V. is deze levertijdverkorting en toename van de leverfrequentie alleen mogelijk met een aanzienlijke kostenstijging. Aangedragen oplossing: Centralisatie

Een oplossing voor dit probleem, die door de grote winkelketen genoemd heeft, is het realiseren van levertijdreductie door middel van centralisatie. Centralisatie wordt dan als volgt omschreven: De bestelde goederen van alle leveranciers voor een bepaalde winkelketen worden naar een centraal magazijn getransporteerd. In dit magazijn worden de goederen overgeslagen, gesorteerd en vervolgens gecombineerd per afleveradres afgeleverd. De centralisatie is weergegeven in figuur 2.

Figuur 2: Centralisatie

4

t(i3

In de huidige situatie verzorgen de leveranciers ieder (zelf of uitbesteed) de distributie van hun produkten naar de verschillende winkels. In een distributierit worden meerdere afnemers bezocht. De distributiewagen die bij een winkel (afnemer) arriveert, bevat artikelen van slechts één leverancier. In de nieuwe situatie bevat de distributiewagen naar de afnemers artikelen van verschillende leveranciers. Het volgende voorbeeld illustreert hoe de levertijd concreet kan worden gereduceerd: - De winkel bestelt woensdagochtend - Leveranciers maken bestelling woensdag overdag gereed -Pendel door Roadrunner B.V. naar depot woensdagavond - Bundeling van de zendingen van de verschillende leveranciers donderdag overdag - Distributierit door Roadrunner B.V. donderdagnacht -De winkel heeft de bestelling vrijdagochtend ter beschikking. Een voorwaarde om de levertijd tot 48 uur terug te brengen is gebruik maken van nachtdistributie. Zonder nachtdistributie komt de bestelling vrijdag overdag beschikbaar; de levertijd neemt hiermee toe. , De centralisatie kan worden ingevuld door zoveel mogelijk gebruik te maken van de vervoerders die de goederen aanleveren. De vervoerders krijgen dan vervolgens de belevering toegewezen van de winkels die in de omgeving van hun thuisbasis gevestigd zijn. Een mogelijke distributie/pendelrit kan er dan voor Roadrunner B.V. als volgt uitzien: - Vertrek vanaf thuisbasis om 19:30 uur - Aankomst centraal depot om 21:00 uur - Vertrek vanaf depot om 23:00 uur - Einde nachtdistributierit om circa 04:30 uur - Auto beschikbaar voor dagrit om 05:00 uur.

4. Evaluatie van de gevolgen van centralisatie Welke operationele en financiële gevolgen de centralisatie voor de distributiestructuur van de vervoerders en voor de winkelketen heeft wordt nu geëvalueerd.

5

t(i1

Operationele consequenties Invoering van centralisatie met nachtdistributie heeft de volgende operationele conse-

quenties voor de vervoerder: Het aantal leeggereden kilometers wordt aanzienlijk teruggedrongen, doordat vervoerders de belevering van de winkels toegewezen krijgen die in de omgeving van hun thuisbasis gevestigd zijn; De gemiddelde ritlengte in de distributiegebieden wordt teruggedrongen. De vervoerder levert immers bij weinig adressen af en levert daarnaast dicht bij huis af. Financiële consequenties

Bij de berekening van de distributiekosten in geval van centralisatie zijn aannames gemaakt: De centralisatie maakt gebruik van één centraal depot. De exploitatiekosten van een tweede depot zijn hoger dan de reductie in kilometers; De leveranciers zijn in aantal evenredig met de winkels van de keten over Nederland verdeeld. Dit betekent dat in de randstad meer leveranciers en winkels zijn dan in Noord-Nederland; Het centraal depot verzorgt alleen overslag en geen opslag, omdat het gezien het grote assortiment van de winkelketen niet verantwoord is dat het centrale overslagpunt voorraad gaat aanhouden; De tijd tussen aankomst en vertrek bij het centrale depot bedraagt 2 uur. Dit bestaat uit 0,5 uur lossen, 1 uur wachten en 0,5 uur laden. De eenheid die gebruikt wordt om een vergelijking te maken tussen de huidige distributiekosten en de kosten in geval van centralisatie is de distributiekosten per winkel per week. De kosten per winkel per week in de huidige situatie zijn gebaseerd op de resultaten, verkregen tijdens de BRAVO-interviewfase. De haalbaarheid van de centralisatie is afhankelijk van twee factoren die niet met behulp van aannames in het model opgenomen kunnen worden: 1) het totale volume (m 3 ) dat de leveranciers per week aanleveren. Doordat de centralisatie leidt tot grote af te leveren volumina per winkel, is het volume de beperkende factor van een distributierit. Naarmate het volume groter is, is het noodzakelijk dat er meer ritten gereden worden; 2) de combineerbaarheid van de artikelen van de leveranciers. Gezien het uitgebreide produktassortiment van de winkelketen bestaat de kans dat verschillende artikelen niet samen vervoerd kunnen worden. De eerste signalen wijzen erop dat deze kans klein is.

6

Door deze twee factoren te combineren ontstaan scenario's waarvan vervolgens de kosten met behulp van simulatie uitgerekend worden. In figuur 3 (volgende pagina) staan de resultaten weergegeven. Hierbij is rekening gehouden met de (voorspelde) overslagkosten in de nieuwe situatie. In figuur 3 worden de distributiekosten per winkel per week voor de huidige situatie aangegeven door de rechte lijn. Het betreft hier een ruwe schatting van de distributiekosten, gebaseerd op gegevens uit het BRAVO onderzoek. Omdat de schatting gebaseerd is op een aantal aannames, is in figuur 3 middels een grijze arcering aangegeven binnen welke marge de werkelijke kosten zich zullen bevinden. Lijn A geeft de kosten aan voor de situatie dat de verschillende ·produkten volledig combineerbaar zijn, terwijl lijn C ervan uit gaat dat de verschillende produkten niet combineerbaar zijn. Op de horizontale as staat het aantal adressen per rit aangegeven, hetgeen, zoals reeds vermeld, afhankelijk is van het totale volume dat de leveranciers per week aanleveren. Conclusie Als de huidige kosten, die gebaseerd zijn op een levertijd van vier dagen, vergeleken worden met de lijnen A, 8 en C, die gebaseerd zijn op een levertijd van twee dagen, blijken de distributiekosten te verminderen indien volledige cambineerbaarheid gerealiseerd kan worden (lijn A). Voor de lijnen B en C geldt dat het kosten-effect afhankelijk is van het aantal adressen per rit. Rekening houdend met de voordelen van centralisatie (kortere levertijd, lagere distributiekosten) lijkt het erop dat de winkelketen deze centralisatie kan invoeren. Het systeem van centralisatie plaatst de verlader in een relatief grote machtspositie. Het is niet ondenkbaar dat de verlader het gehele logistieke proces bij één distributeur onderbrengt die dan de regiefunctie over de distributie krijgt. Voor de kleine vervoerder is dan hooguit een functie als onderaannemer (in concreto: rijden) weggelegd, met alle negatieve gevolgen van dien. Derhalve is de conclusie gerechtvaardigd dat centralisatie waarschijnlijk nadelig uitpakt voor een kleine vervoerder als Roadrunner B.V..

7

t~

A:. 1 auto per winkel per nacht B: l,S auto's per winkel per nacht C: 2 auto's per winkel per

nacht

B

3

4

5

6

7

aantal adressen per rit Figuur 3: Huidige versus toekomstige distributiekosten per winkel per week

8

5. Hoe zou een middelgrote vervoerder zoals Roadrunner B.V. kunnen reageren Roadrunner B.V. moet dus gaan zoeken naar andere oplossingen om tegemoet te komen aan de eis van de klanten. Oplossingen, die geen bedreiging vormen voor het bedrijf. Om te voorkomen dat de centralisatie wordt doorgezet door de winkelketen, zal de vervoerder zelf de winkelketen een kortere levertijd aan moeten bieden. Dit kan hij alleen bereiken indien hij in staat is zijn schaal te vergroten. Dit kan ofwel door samenwerking met een collega-vervoerder ofwel door zelf te groeien. Deze alternatieve oplossingen zijn hieronder uitgewerkt. 1) samenwerken. In dit geval zou Roadrunner B.V. een samenwerkingspartnar zoeken om op die manier de winkels frequenter te kunnen beleveren. Een voorbeeld verduidelijkt dit. Stel dat Roadrunner B.V. altijd op vrijdag naar Groningen rijdt en de samenwerkingspartnar altijd op dinsdag. Wanneer ze samenwerken komen ze dus twee keer , per week in Groningen, waardoor hun leverfrequentie aan de winkels in Groningen toeneemt. Er is een aantal samenwerkingsvormen waarmee de leverfrequentie verhoogd kan worden: a) samenwerking met een collega-vervoerder die dezelfde adressen bezoekt: in dit geval een vervoerder die dezelfde winkels belevert; b) samenwerking met een collega-vervoerder die andere adressen belevert; c) samenwerking met een vervoerder die in een ander deel van Nederland gevestigd is: Roadrunner B.V. besteedt de leveringen in bijvoorbeeld Noord-Nederland uit aan een vervoerder die in Meppel gevestigd is. De vervoerder uit Meppel besteedt de leveringen voor bijvoorbeeld Limburg uit aan Roadrunner B.V.. De belangrijkste kostenverhogende factoren, met name bij de laatste samenwerkingsvorm, zijn de extra pendel- en overslagkosten. De goederen moeten namelijk vervoerd worden naar een collega-vervoerder (bijvoorbeeld via een pendeldienst) en daar overgeslagen worden om te worden gecombineerd met diens goederen, en vice versa. Er dient dan ook afgewogen te worden of de leverfrequentieverbetering opweegt tegen de hogere pendel- en overslagkosten. Daarnaast spelen meer kwalitatitieve aspecten een rol, zoals de cambineerbaarheid van de leveringen. In scenario a) zal het kostenvoordeel vooral voortkomen uit het feit dat wachttijden bij afleveradressen gedeeld kunnen worden over twee zendingen.

9

In scenario's b) en c) zal het kostenvoordeel vooral voortkomen uit betere operationele kengetallen. In het bijzonder zal hier de netwerkdichtheid verbeteren omdat de tijd tussen twee stops kan verminderen indien in een gebied meer stops gemaakt worden. 2) groei. Om de benodigde schaal te bereiken kan een bedrijf er ook naar streven te groeien. Uit het BRAVO onderzoek blijkt dat een bedrijf, indien het groeit, wel gezond moet groeien. Het onderzoek reikt hiertoe een aantal aandachtspunten aan, waarmee het bedrijf rekening dient te houden. Deze aandachtspunten worden hieronder nog eens herhaald: 1. Concentreer op één/enkele segmenten 2. Meet en verbeter uw operationele kengetallen per segment 3. Zoek de juiste klanten 4. Richt automatisering op een betere service 5. Werk pro-actief aan relaties met klanten en collega's Naarmate het bedrijf groeit en meer klanten bedient, stijgt het aantal afleveringen in een bepaald gebied per dag. Daardoor verbeteren de operationele kengetallen, met name de netwerkdichtheid, en dus worden de distributiekosten verlaagd. Ook is het mogelijk om bij gelijkblijvende kosten frequenter naar Groningen te rijden en dus een hogere leverfrequentie te garanderen. Om te voorkomen dat de eis van levertijdverkorting voor Roadrunner B.V. slechts nadelige gevolgen heeft, is het noodzaak zelf aan alternatieve oplossingen te denken. Dit betekent dat Roadrunner B.V. een pro-actieve houding aan dient te nemen ten opzichte van haar klanten en diens wensen en eisen.

10


[1] Van der Laan, R.J., Kosten en baten van nachtdistributie, Congres nachtdistributie, 10 mei 1995

11

Logistiek Brabant op weg naar de topi Concrete verbeterprojecten in Brabantse Transport & Distributie bedrijven

H. KEUZES MET KOEL VERSTAND

Technische

Universiteit~~

Eindhoven

Belangrijkste aandachtspunt: Richt automatisering op een betere service

··KEUZES MET KOEL VERSTAND

Hoe een middelgrote vervoerder de uitbreiding van zijn distributie-activiteiten kan ondersteunen met automatisering van de rittenplanning

Deze case beschrijft het project dat in het kader van BRAVO uitgevoerd is bij FoodCargo in Boxmeer. Het project is een duidelijke illustratie van het aandachtspunt: Richt automatisering op een betere service. Overigens is het kader waarin de case zich afspeelt tevens een illustratie voor de overige BRAVO-aandachtspunten: concentreer op áán/enkele segmenten: in dit geval opslag en distributie van koelen diepvriesprodukten; meet en verbeter uw operationele kengetallen per segment: verhogen van het voor distributie belangrijke kengetal van aantal leveranciers per stop door bundeling van vervoersstromen; zoek de juiste klanten: aantrekken van klanten die toeleveren aan dezelfde afnemers; . werk pro-actief aan relaties met klanten en collega's: opzetten van een experiment met verladers voor bundeling van vervoersstromen. FoodCargo biedt zijn opdrachtgevers de service van vaste leverdagen en vaste tijden van aflevering voor de afnemers, daarom wordt volgens vaste routes gereden. Het planningsproces voor de vaste routes, die per dag van de week verschillen, is complex en tijdrovend. Voor verdere uitbreiding van de activiteiten is het essentieel het planningsproces te ondersteunen en te versnellen door middel van een ritplanningspakket. De gang van zaken en de knelpunten bij de huidige planning zijn geanalyseerd. In de nieuwe werkwijze wordt het maken van de routes een samenspel tussen planner en computerprogramma. Daardoor kunnen de planners ook meer varianten bekijken dan nu het geval is, waardoor beter aan de wensen van de afnemers voldaan kan worden.


t~

ElndhOYen

In deze case wordt ook de selectie van het ritplannningspakket beschreven, inclusief de specifieke eisen die aan het pakket gesteld worden en de resultaten van een vergelijkende proef met de planning van de totale distributie. Uit de resultaten van de proefplanning wordt een indicatie afgeleid van de verwachte besparingen in kilometers (9%) en in kosten (8%) door de betere planning met behulp van het pakket. Door het ritplanningspakket te gebruiken als krachtig hulpmiddel bij het maken van calculaties voor grote offertes en door die te ondersteunen met gedetailleerde gegevens over de te rijden routes, wordt de slagvaardigheid in het offertestadium verhoogd. Ook kan het pakket gebruikt worden voor het doorrekenen van strategische beslissin-. gen.

KEUZES MET KOEL VERSTAND

Hoe een middelgrote vervoerder de uitbreiding van zijn distributie-activiteiten kan ondersteunen met automatisering van de rittenplanning J. Janssen, A. Valstar

1. FoodCargo B.V.; bedrijf en strategie FoodCargo B.V. is een logistieke dienstverlener gespecialiseerd in de distributie van geconditioneerde levensmiddelen. Dit betreft koelprodukten (70% van de omzet), ook wel aangeduid als versprodukten, die vervoerd en opgeslagen worden bij een temperatuur van 0 tot 4° C en diepvriesprodukten (30% van de omzet) met een vereiste temperatuur van -20° Celsius. FoodCargo B.V. is een dochteronderneming van Plukon B.V. (Pluimvee Kombinatie Nederland). FoodCargo verzorgt voor Plukon het transport, de distributie en de opslag van produkten. De distributie van koelen diepvriesprodukten voor andere opdrachtgevers wordt echter steeds belangrijker. Vanuit de hoofdvestiging in Boxmeer vindt overslag en distributie voor Zuid-Nederland plaats. In Boxmeer bevindt zich ook het magazijn voor de opslag van koelen diepvriesprodukten. De vestigingen in Vaassen, Wezep en Ruinerwold verzorgen de overslag en distributie voor het noorden van Nederland. De activiteiten voor Noord-Nederland worden gecoördineerd vanuit Wezep. FoodCargo heeft 82 mensen in dienst (inmiddels sterk uitgebreid) en rijdt met 30 eigen wagens, maar besteedt daarnaast een groot deel van het vervoer uit aan charters. Bij de dagelijkse versdistributie gaat het om partijen met een relatief laag aflevergewicht per afnemer van gemiddeld 11 0 kg. Afhankelijk van de gemaakte afspraken worden winkels drie tot zes keer per week bezocht. De filosofie van FoodCargo gaat uit van vaste leverdagen en levertijden voor de afnemers. Dit is een service naar de afnemer, zodat die zijn planning hierop kan instellen. Er wordt daarom gereden volgens vaste routes die per dag van de week verschillen. De distributie van diepvriesprodukten vindt plaats op dinsdag en donderdag. Hierbij wordt niet volgens vaste routes gereden, maar de ritten worden per keer opnieuw gepland. Omdat 80% van de bestellingen vast zijn vertoneh ook deze ritten een tamelijk vast patroon.


t ~Eindhoven

FoodCargo wil door het aantrekken van nieuwe opdrachten het aantal leveranciers per stop vergroten. Daarmee wordt het gewicht per aflevering in de distributie, in het bijzonder voor versprodukten, verhoogd, hetgeen weer leidt tot verlaging van de kosten. FoodCargo heeft in de periode van januari tot juli 1995 met enkele opdrachtgevers een proefproject gerealiseerd waarbij de goederen van verschillende verladers in één wagen worden gecombineerd. Daardoor komt er nog maar één wagen met kippe-, varkens- en rundervlees bij de afnemers. Een dergelijke bundeling van vervoersstromen leidt tot een aanzienlijke reductie van het aantal kilometers en tot verlaging van de distributiekosten. Het maken van de vaste routes voor deze complexe distributie met zijn vele randvoorwaarden vraagt een enorme inzet van de afdeling planning en is nauwelijks meer te realiseren. Om verdere uitbreiding van de activiteiten te kunnen realiseren wil de directie daarom het planningsproces versnellen door automatisering met behulp van een ritplanningspakket. Hierdoor wordt het ook mogelijk om voor belangrijke offertes gedetailleerde calculaties te maken over het effect van de toevoeging van de nieuwe opdrachten - aan de bestaande distributie. Gezien de ervaringen bij andere gebruikers van ritplanningspakketten kan hierdoor bovendien een reductie van het aantal gereden kilometers worden verwacht. Het onderzoek naar de automatisering van de planning is uitgevoerd in het kader van het BRAVO-project.

2. De huidige wijze van plannen Het vervoer bij FoodCargo kan verdeeld worden in drie soorten : versdistributie, diepvriesdistributie en intercompany-transport. Elke soort vervoer is anders georganiseerd en wordt daardoor op een andere manier gepland. Alle planningsactiviteiten gebeuren "handmatig", zonder enige computerondersteuning. 2. 1 • De planning van de versdistributie In de versdistributie gaat het voornamelijk om versdistributie naar winkels in Nederland. Hierbij wordt gereden volgens vaste routes, die per weekdag verschillen. Per dag I worden circa 35 ritten gereden. Een auto rijdt één rit per dag. Een Iroute bestaat uit 15 à 20 afnemers en wordt altijd gereden, ongeacht of een afnemer van een verlader besteld heeft of niet. Gemiddeld heeft ongeveer 95% van alle afnemers die ingepland zijn in een vaste route een bestelling geplaatst.

2

tlB

Ongeveer eens per halfjaar worden de vaste routes gepland: routes over het gehele land die verschillend zijn voor iedere dag van de week. Het maken van deze planning is zeer complex. Hiervoor komen de planners van Wezep en Boxmeer bij elkaar. Alleen al voor de planning van Noord~Nederland zijn zij drie dagen bezig. Voor het maken van de vaste routes voor een bepaalde dag van de week worden alle afnemers voor die dag op de kaart van Nederland uitgezet. Als eerste aanzet worden de afnemers gegroepeerd in regio's met aaneengesloten postcodes en een hoeveelheid opdrachten die ongeveer overeenkomt met een rit. Nadat per regio een route gevormd is, wordt er binnen en tussen de routes net zolang geschoven tot de routes mooi "rond" zijn en de levertijden vallen tussen 7.00 uur en 16.00 uur (de levertijden van FoodCar~ go). Daarbij moet rekening worden gehouden met de gemiddelde afname op ieder afleveradres en met opgegeven restricties, voornamelijk tijdvensters. Tijdens dit proces wordt regelmatig contact opgenomen met de opdrachtgevers om tot overeenstemming te komen over het tijdstip waarop een afnemer op een bepaalde dag kan worden bezocht. Gedurende de periode dat de (vaste) routes bij de dagelijkse planning in gebruik zijn, worden noodzakelijke wijzigingen in deze routes aangebracht. Dit kan zijn omdat afnemers verwijderd of toegevoegd moeten worden of omdat afnemers verplaatst moeten worden naar een andere dag of andere tijd. Ook na deze aanpassingen moeten de levertijden blijven kloppen. Als er een groot aantal van deze tussentijdse gen heeft plaats gevonden, worden de vaste routes opnieuw gepland.

veranderin~

De verladers geven de bestellingen van de afnemers een dag voor aflevering door. Deze worden verwerkt in de ritten die volgens het schema van de vaste routes de volgende dag gereden zullen worden. Hoewel enkele afnemers op een route niet bestellen, worden de vaste routes toch aangehouden als basis voor de te rijden ritten. Opnieuw optimaliseren van de rit zou bij de fijnmazige distributie weinig effect hebben op de kos~ ten, daarom wil Foodcargo niet afwijken van de service van vaste aflevertijden. Aan de ritten worden soms nog laadorders bij opdrachtgevers toegevoegd, die buiten het normale intercompany~transport vallen. Afhankelijk van het totale volume wordt een vrachtwagen geselecteerd. Als het volume zeer groot is, wordt een aanhanger aan de wagen voor de betreffende rit gehangen of wordt een extra wagen ingezet. Daarbij wordt tevens bepaald welke ritten FoodCargo zelf rijdt en welke ritten worden uitbesteed. Uiteindelijk worden de chauffeurs aan de ritten toegewezen.

3

2.2. De ritplanning bij diepvriesdistributie Bij de planning van de ongeveer honderd orders voor de diepvriesdistributie van dinsdag of donderdag wordt niet uitgegaan van vaste routes. De binnengekomen orders worden verdeeld over tien regio's; elk ongeveer overeenkomend met een rit. Per regio wordt gekeken naar volume, gewicht en aantal afleveradressen. Is dat goed dan wordt er een geografisch logische volgorde aan gegeven. Is een rit te vol of te leeg, dan wordt er geschoven met vrachten uit aangrenzende regio's. Er wordt zoveel mogelijk rekening gehouden met bijzonderheden die bij de orders zijn vermeld (bijvoorbeeld voor een bepaalde tijd leveren). Nadat de ritten zijn vastgesteld worden de wagens en chauffeurs hieraan toegevoegd, dan wel aangewezen voor uitbesteding. 2.3. De ritplanning bij intercompany-transport Het intercompany-transport betreft het transport van de verladers naar de depots en tussen de depots onderling. Dit gebeurt volgens vaste routes waarbij een beperkt aantal plaatsen in vaste volgorde aangedaan wordt. De dagelijkse planning bestaat uit het vaststellen van de begintijden (afhankelijk van de hoeveelheden) en het toekennen van chauffeurs en wagens aan de ritten.

3. Knelpunten in de huidige wijze van plannen Bij analyse van de huidige werkwijze kwamen de volgende knelpunten naar voren. 3.1. Het plannen van de vaste routes versvervoer Het grootste knelpunt is de complexiteit en tijdrovendheid van het. maken van de vaste routes voor de versdistributie. Door de toename van het aantal opdrachtgevers en van het percentage afleveringen met tijdvensters neemt de complexiteit steeds verder toe. Het is ook allerminst zeker dat de gemaakte planning ook enigermate optimaal is qua gereden kilometers. Bij een eerder uitgevoerd experiment bleek dat zelfs voor een klein aantal afleveradressen verschillende planners tot onderling sterk verschillende routes kwamen.

4

tlB

3.2. Gemiste tijdvensters Klanten worden soms niet in de gewenste tijdsperiode bezocht. Hiervoor zijn twee oorzaken: - Bij incidentele afwijkingen van of permanente wijzigingen in een bestaande route lukt het door de cÓmplexiteit vaak niet om rekening te houden met alle gewenste tijdvensters, en wordt volstaan met minder goede oplossingen. - De afstanden en de rijen stoptijden worden tijdens het maken van de routes soms verkeerd ingeschat. Hierdoor kan een rit langer duren dan tijdens de planning werd verwacht. Naarmate een klant meer achterin een rit zit, loopt hij meer kans dat hij te laat bezocht wordt. 3.3. Geen eenduidig klantenbestand FoodCargo heeft geen eigen klantenbestand, maar gebruikt de klantenbestanden van de verschillende verladers. Hierdoor komen verschillen voor in de naamgeving. Zolang handmatig wordt gepland is dit nog geen echt knelpunt: een planner weet dat dezelfde afnemer verschillende namen of adresaanduidingen kan hebben. Een ritplanningspakket zou deze echter als verschillende afnemers beschouwen!

4. Werkwijze na invoering van een ritplanningspakket

4.1 ~·· Het gebruik van het pakket Het ritplanninspakket zal in eerste instantie gebruikt worden voor het plannen van de vaste routes voor de versdistributie en het intercompany-vervoer. Ook in de diepvriesdistributie, waar de ritten nu al een vast patroon vertonen, zal met vaste routes gewerkt gaan worden. Bovendien zullen de laadorders in de vaste routes opgenomen worden. Dit leidt ertoe dat in de toekomst geen onderscheid meer zal bestaan tussen de planningsmethoden voor de verschillende soorten vervoer. Wellicht is het in de toekomst zelfs mogelijk en toegestaan om vers- en diepvriesprodukten in aparte compartimenten van dezelfde auto te vervoeren. Dan zou de planning van beide soorten distributie zelfs gecombineerd kunnen worden. Het ritplanningspakket bepaalt welke afnemers per route in welke volgorde worden aangedaan en vanuit welk depot. Oe routes moeten worden geoptimaliseerd naar laagste kosten.

5

t~

De laad- en lostijd per afnemer/dag worden door het pakket berekend op basis van een vaste tijd per stop en een variabele tijd die afhankelijk is van de gemiddelde grootte van de orders. Het pakket moet rekening houden met tal van restricties, waaronder het beschikbare wagenpark, tijdvensters van klanten of orders, beperkingen in het tezamen vervoeren van bepaalde produkten en het laadvermogen van de verschillende wagens. Het is niet nodig om via het softwarepakket de exacte wegen te bepalen die gereden moeten worden (meestal aangeduid als routeplanning) omdat de chauffeurs de optimale wegen kennen binnen het distributiegebied waarin zij werkzaam zijn. Het maken van de vaste routes is een samenspel tussen de planner en het ritplanningspakket. De planners moeten gemakkelijk de volgorde van de afnemers binnen een route kunnen wijzigen of afnemers kunnen overbrengen naar een andere route. Het planningspakket dient daarom een sterk interactief karakter te hebben. Het pakket zal vanaf het begin ook gebruikt worden voor de tussentijdse wijzigingen van de vaste routes. Dit zal op interactieve wijze gebeuren, zodat enerzijds de vaste routes niet te sterk wijzigen, maar anderzijds toch varianten kunnen worden berekend en tegen elkaar afgewogen. Vanaf het begin zal het pakket ook gebruikt worden voor het plannen van de diepvriesdistributie op dinsdag en donderdag. Het gaat daarbij om het inbrengen en plannen van de orders van de 20% niet-vaste diepvriesafnemers en van de hoeveelheden voor de vaste diepvriesafnemers. Behalve voor de planning zal het pakket ook gebruikt worden voor het maken van offertes. In eerste instantie zal het pakket alleen worden geïnstalleerd in Boxmeer, werkend onder de netwerkbesturingssoftware van het PC-LAN (Local Area Netwerk). De planning van de vaste routes zal gebeuren door de planners van Boxmeer en Wezep samen. Dit is noodzakelijk omdat niet tevoren vastligt uit welke depots de afnemers in het "grensgebied" toegeleverd worden. 4.2. Gebruik in volgende fases Het pakket zal voorlopig nog niet gebruikt worden bij de dagelijkse vaststelling van de ritten voor de versdistributie. Het gaat daarbij om teveel orders om handmatig in te brengen. Als later de dagelijkse vers-orders van de opdrachtgevers zonder menselijke tussenkomst rechtstreeks in het computersysteem van FoodCargo ingevoerd worden (bijvoorbeeld door middel van EDI), dan kan het ritplanningspakket ook voor de dagelijkse planning van het versvervoer gebruikt worden.

6

t(i1

In de toekomst kan het pakket worden gekoppeld met andere software, waardoor nog meer mogelijkheden ontstaan, bijvoorbeeld voor de nacalculatie en de facturering of de invoer van gegevens uit boordcomputers. 4.3. Verwacht effect op de knelpunten In de nieuwe werkwijze zal het plannen van de vaste routes aanzienlijk sneller gaan, waardoor het belangrijkste knelpunt in de planning wordt weggenomen. Verwacht mag worden dat in het samenspel tussen planner en planningspakket ook efficiëntere routes kunnen worden samengesteld. Door de grotere snelheid kunnen meer varianten worden bekeken zodat ook beter aan de opgelegde restricties kan worden voldaan. Bij tussentijdse veranderingen in de routes wordt het mogelijk om varianten door te laten rekenen. Daardoor zullen bij de uitvoering minder tijdvensters worden gemist. Indien voldoende aandacht wordt besteed aan de gebruikte waarden voor afstanden en voor rijen stoptijden in het programma, dan zal daardoor de betrouwbaarheid van de planning toenemen. Dit vereist een gedetailleerde vergelijking van de door het pakket gemaakte planning met de gegevens van de werkelijk gereden ritten. Voor de automatische verwerking van de ordergegevens is het noodzakelijk dat een klantenbestand gemaakt wordt met eenduidige klantenidentificatie, zodat de invoergegevens voor de plaatsbepaling in het ritplanningspakket consistent zijn.

5. De selectie van het ritplanningspakket 5. 1. De werkwijze bij de selectie Het selectieproces van het softwarepakket is uitgevoerd in drie fasen: - vast stellen van de eisen aan het softwarepakket - eerste selectierondes tot een tweetal pakketten overbleef • proef-planningen laten uitvoeren en uiteindelijke selectie. Elk van die fasen bestond weer uit een aantal stappen, die in de volgende paragrafen worden beschreven. Het is van het grootste belang dat bij al deze stappen planners intensief betrokken zijn geweest, omdat zij met het pakket gaan werken. Uit sommige bedrijven is bekend dat planners sceptisch staan of zich verzetten bij de selectie en invoering van een ritplanningspakket. Dit komt veelal voort uit de overtuiging dat een computerprogramma onmogelijk in staat kan zijn het planningswerk over te nemen; hiervoor is menselijk inzicht onmisbaar.

7

tlB

Daarom moet benadrukt worden dat niet het pakket de planning maakt, maar de planner. Deze krijgt daarbij ondersteuning van het softwarepakket. Dat betekent wel dat de planners ook werkelijk interactief met het pakket moeten kunnen werken. Op elk moment tijdens het planningsproces moeten zij de gemaakte routes kunnen wijzigen door de volgorde binnen een route te wijzigen, afnemers van een route naar een andere route over te brengen, afnemers toe te voegen of te verwijderen en (een deel van) de routes opnieuw te plannen. Een achtergrond van het verzet kan zijn dat de planners bevreesd zijn dat een groot deel van hun werk uit hun handen genomen zou worden. Bij FoodCargo speelt dit niet omdat het pakket vooral gebruikt zal worden voor het maken van de vaste routes voor het versvervoer. Dit wordt door de planners niet als hoofdtaak ervaren, eerder als een hinderlijke en complexe onderbreking van hun dagelijkse werk die regelmatig terugkeert. De directie van Foodcargo heeft aan het hele selectieproces zelf actief deelgenomen. Steeds weer speelden bij de keuzes strategische aspecten een rol, bijvoorbeeld bij het vaststellen van de eisen waaraan het pakket moest voldoen. In de laatste fase kwam het selectieproces onder grote tijdsdruk doordat het gebruik van het pakket van essentieel belang was om de calculaties te kunnen maken voor de offerte voor een grote landelijke distributie-opdracht. 5.2. Eisen aan het ritplanningspakket Om tot een verantwoorde keuze te komen uit de vele ritplanningspakketten die door de leveranciers worden aangeboden, is eerst kennisgenomen van literatuur en van enkele rapporten over selectieonderzoeken bij andere bedrijven. Ook zijn enkele bedrijven bezocht die een ritplanningspakket gebruiken. Door middel van interviews met betrokkenen in het bedrijf is vervolgens een lijst gemaakt van pakket-kenmerken die belangrijk zijn voor FoodCargo. Uit deze lijst zijn daarna in gezamenlijk overleg met directie en planners die eisen geselecteerd die essentieel zijn voor het bedrijf. Deze eisen zijn samengevat in onderstaand overzicht.

8

t~

Functionele eisen: optimalisatie

optimalisatie moet mogelijk zijn naar totale kosten

vaste routes

het pakket moet met vaste routes kunnen werken

multi-multi-depot

multi-multi-depotplanning, dat wil zeggen dat het pakket zelf de orders verdeelt over de depots, met uitzondering van die orders, waarvoor is aangegeven dat die vanuit een bepaald depot geleverd moeten worden

plaatsbepaling

op basis van 5 posities van de postcode of op· straat

tijdvensters

zowel tijdvensters voor de afnemers als voor de gehele route

meer orders/adres

meer orders (laden of lossen) voor één adres kunnen herkennen

eigen/gehuurd

onderscheid binnen het wagenpark tussen eigen en gehuurde wagens

.•.

· niet samenladen

beperkingen mogelijk in het samenladen van orders in één wagen

niet in eenheid

sommige orders mogen niet in een bepaald type wagen vervoerd

emballage

pakket moet rekening houden met retourstroom emballage

Pakketomgeving: interactief gebruik

hoge mate van interactie tussen gebruiker en pakket (grafisch)

netwerkomgeving

functioneren in een PC-LAN onder (Novell-)netwerkbesturingssysteem

Eisen aan leverancier: service

goede en snelle service, ook buiten kantooruren

betrouwbaarheid

continuïteit, aantal medewerkers, aantal klanten

escrow

de originele software (source code) is gedeponeerd bij een onafhankelijke partij, bijvoorbeeld van belang bij faillissement leverancier.

Bovendien zijn kwantitatieve eisen geformuleerd over de aantallen orders, afnemers, verladers, depots en eenheden die door het pakket verwerkt moeten kunnen worden.

9

tli3

5.3. De eerste selectierondes Acht leveranciers, genoemd in het NEA-rapport over ritplanninspakketten, zijn voor de selectieprocedure uitgenodigd. Aan hen is een vragenlijst toegezonden. Op basis van de antwoorden op de vragenlijst en de meegestuurde documenta~ie is vastgesteld in hoeverre de leveranciers/pakketten voldeden aan de eisen die in de; vorige paragraaf zijn genoemd. Dit resulteerde in een vergelijkend overzicht waarbij de leveranciers per kenmerk werden beoordeeld met een score uit drie mogelijkheden: - voldoet standaard aan deze eis - voldoet redelijk aan deze eis, bijvoorbeeld via maatwerk of via een andere restrictie - voldoet niet aan deze eis, ook niet met maatwerk. Op basis van deze scores zijn vier pakketten afgevallen omdat zij niet voldeden aan een of meer van de eisen. Eisen waaraan niet alle leveranciers konden voldoen waren: optimalisatie op kosten - multi-multi-depot (niet mogelijk bij 2 pakketten) - plaatsbepaling op 5 cijfers postcode - tijdvenster voor route - meer orders per adres - beperkt samenladen van bepaalde orders - orders niet in een bepaalde eenheid. De vier overgebleven leveranciers hebben hun pakketten bij FoodCargo gedemonstreerd. Op basis van het vergelijkend overzicht met beoordelingen en de demonstraties zijn tenslotte twee pakketten geselecteerd. Bij deze selectie speelde het oordeel van de planners over de gebruiksvriendelijkheid van de pakketten een grote rol. 5.4. De selectie met een vergelijkende proefplanning Om tot de uiteindelijke keuze te komen is met beide overgebleven pakketten een proefplanning gemaakt. Om het toekomstige gebruik bij FoodCargo zo dicht mogelijk te benaderen is voor de proef niet een klein voorbeeld gekozen, ,maar een complete planning. De proefplanning betreft de hele binnenlandse versdistri~utie en de diepvries; distributie van een dag, zoals deze werkelijk zijn uitgevoerd. ,Oqk zijn de laadorders meegenomen die op die dagen aan de vaste routes waren toegevoegd.

10

t(Ï1

De orderbestanden zijn toegestuurd aan de leveranciers van de pakketten met een overzicht van het wagenpark en de instelling van de parameters (snelheden per wegtype, laad- en lostijden, kosten per uur en per km, etc.). Met behulp van de beide pakketten moesten voor de opgegeven orders drie verschillen· de planningen gemaakt worden: ~

Nagebootste ritten

Hierbij moesten de werkelijk gereden ritten worden nagebootst; per rit dezelfde orders in dezelfde volgorde. Eigenlijk maakt het pakket in dit geval geen planning maar het berekent de afstanden en tijden voor de ritten die in werkelijkheid gereden zijn. Helaas bleek het bij pakket B te tijdrovend om de noodzakelijke gegevens voor alle ritten in te voeren. Bij pakket B is de werkelijkheid daarom alleen nagebootst voor de versorders vanuit Vaassen. Optimale volgorde-planning

Het pakket moet daarbij uitgaan van ritten met dezelfde samenstelling als in werkelijkheid zijn gereden, maar de volgorde binnen een rit wordt door het pakket geopti· maliseerd en met de tijdvensters wordt geen rekening gehouden. Deze planning is uitgevoerd om, ondanks het ontbreken van alle nagebootste ritten bij pakket B, toch een vergelijking tussen pakket A en pakket B te kunnen maken. Vrije planning

Het pakket stelt met het orderbestand zelf ritten samen, rekening houden met alle tijdvensters. In tabel 1 staan de resultaten van deze planningen en daarnaast de werkelijke afstanden en tijden zoals die zijn vastgesteld aan de hand van tachograafschijven en ritverslagen van de chauffeurs.

11

Tabel 1: Resultaten van de proefplanning pakket A

pakt;;Dll(leboolilt

riltaleroep'

pllkketB

optimale

vrije

vrije

.........

Werkelijkheid

PIIIDDiaa

volaonlo

volaonlo

Dll(leboollt

apdmale

Boxmeerven

I'ÎUell

12

12

11

12

13

12

(362cmlen)

km'•

2885

2707

2820

2:911

3434

94

91

89

95

97

119

Wezcpven

-

3153

rillelil

19

19

20'

19

22-

19

(738cmlen)

km'•

5532

5410

5565

5836

1028

179

161

158

180

117

226

rillelil

5

5

4

s

5

s

s

km'•

1860

1612

1292

1722

1640

1403

1937

49

46

41

52

51

46

63

Dicpvriee

-

6714

I'ÎUell

IS

15

12

15

10

15

(115onlcn)

km'•

-

5621

5441

4615

5027

4238

6013

125

125

113

113

102

166

rillelil

51

Sl

47

51

50

51

km'•

17.348

15.530

14.142

15.052

14.388

18.412

447

423

401

439

422

514

v._vera (118onlen)

Tollltd

-

• 2 orden Diet ÎD8eplm4

- 50 cmlen DÎet ÎD8eplm4

Opvallend is dat pakket A bij de vrije planning voor de ritten van Wezep, met de in Wezep ter beschikking staande wagens, twee orders niet heeft kunnen inplannen en pakket B maar liefst vijftig. De twee orders die bij pakket A niet zijn ingepland worden in werkelijkheid door FoodCargo apart gereden (met een busje). De planning van pakket A mag dus compleet worden genoemd. Hiermee voldoet pakket A aan de eerste impliciete eis dat de routes goed en compleet zijn. Uit de totaalregels van de tabel blijkt dat het aantal ritten (47) in de planning van pakket A lager is dan bij pakket B (50). De vergelijking van het aantal gereden uren en kilometers bij de twee pakketten is minder eenvoudig.

12

Allereerst blijkt dat bij beide pakketten de uren en de kilometers voor de nagebootste ritten over de gehele linie aanzienlijk lager zijn dan de werkelijkheid. Deze afwijkingen zijn voor pakket A 6% in kilometers en 22% in uren. Voor pakket B zijn de afwijkingen (alleen gebaseerd op Vaassen): 11% in kilometers en 17% in uren. Deze afwijkingen kunnen verschillende oorzaken hebben. - De door het pakket gebruikte afstandsgegevens of wegtypes kunnen niet juist zijn (ook bij andere onderzoeken vastgesteld). - De opgegeven parameters komen niet overeen met de werkelijkheid. Omdat de afwijkingen in tijd bij beide pakketten veel groter zijn dan de afwijkingen in kilometers, zijn de tijden voor het laden en lossen waarschijnlijk te laag geschat. - Sommige chauffeurs kunnen een andere volgorde hebben gekozen dan de planning of reden om. - Toevallige omstandigheden zoals files of wachten bij laden en lossen. Bij de invoering van het ritplanningspakket zal door vergelijking van de planningen met de nacalculatie veel aandacht besteed moeten worden aan deze afwijkingen. Vergelijking van de vrije planningen in totaal aantal kilometers (pakket A: 14. 142, pakket B: 14.388) en uren (pakket A: 401, pakket B: 422) is voor pakket A gunstig. Dit resultaat is echter aanvechtbaar door de grote verschillen in uren en gereden kilometers met de werkelijkheid. Het zou daarom beter zijn om de pakketten te vergelijken op basis van het verschil tussen de vrije planning en de nagebootste werkelijkheid omdat dan de fouten in kilometers en uren elkaar compenseren. Helaas is dat niet mogelijk doordat van pakket B alleen voor de versroutes Vaassen de nagebootste werkelijkheid bekend is. (Als we alleen Vaassen-vers vergelijken dan is daar de besparing door de vrije planning ook weer groter bij pakket A dan bij pakket B.) We kunnen de beide pakketten ook vergelijken op basis van de verschillen tussen de vrije planningen en de planningen met de optimale volgorde binnen de bestaande ritten. Bij pakket A zijn de verschillen 8% in ritten, 9% in km's en 5% in uren. Voor pakket B 2% in ritten, 4% in km's en 4% in uren. Ook hierbij is pakket A gunstiger.

13

5.5. De keuze Op grond van alle resultaten is gekozen voor pakket A. Dit is het pakket Intertour van Ordis Transport en Verkeer. De redenen zijn: - de prestaties van pakket A in de proefplanning zijn beter dan die van pakket B . pakket B kan bij de vrije planning een groot aantal orders niet plaatsen . pakket A is voordeliger in ritten, kilometers en uren - de verwerkingstijd op de computer is bij pakket A aanzienlijk korter - de planners geven voorkeur aan pakket A wegens grotere gebruiksvriendelijkheid - het pakket is goedkoper.

6. Indicatie van verwachte besparingen Een indicatie van de verwachte besparingen door gebruik te maken van het ritplanningspakket wordt verkregen door het aantal ritten, kilometers en uren voor de nagebootste ritten bij pakket A te vergelijken met de vrije planning. Hierdoor worden afstanden, snelheden, laad- en lostijden in beide gevallen door het pakket bepaald en compenseren fouten elkaar (grotendeels). De totale jaarlijkse besparing ligt in de orde van 8% van de totale Itransportkosten. Dit bedrag is veel hoger dan de directe investeringen in pakket, trainingskasten en aan te schaffen computer, totaal minder dan f 100.000. Ook als we rekening houden met bijkomende kosten voor verandering in werkwijze en organisatie, kan geconcludeerd worden dat ondersteuning van de planning door middel van een ritplanningspakket (ook) bedrijfseconomisch een goede investering is.

7. Gebruik voor offertes en strategiebepaling Onmiddellijk na het gunstig afsluiten van het proefproject heeft FoodCargo al gebruik gemaakt van het gekozen pakket om een offerte uit te brengen aan een grote verlader (eigen vervoerder) voor zijn distributie over heel Nederland. Mede dankzij de gedegen routes die geleverd werden bij de offerte is deze opdracht aan FoodCargo verstrekt. I

Door deze opdracht is de hoeveelheid vervoerd gewicht in d~ versdistributie op jaarbasis inmiddels ongeveer verdubbeld. Het aantal chauffeurs is bijna verdubbeld.

14

t(i1

Een ritplanningspakket kan ook goed gebruikt worden voor het vergelijken van verschillende bedrijfsstrategieên. In het kader van het BRAVO-project is dit in diverse projecten gebeurd. Voorbeelden hiervan zijn diverse manieren van bundelen van vervoersstromen. Bij dergelijke simulaties blijkt dat het aantal gereden kilometers verlaagd kan worden door het bundelen van de juiste vervoersstromen. Ook blijkt de enorm grote invloed van tijdvensters op de distributiekosten. Met behulp van de gegevens van het proefproject is dit ook voor FoodCargo nagegaan. In de door het pakket gemaakte vrije planning zijn dezelfde venstertijden gebruikt als nu ook bij de werkelijke planning gehanteerd worden. Indien echter alle wensen voor tijdvensters opgenomen worden die bij FoodCargo bekend zijn, dan zouden de kosten op jaarbasis met ongeveer 7% stijgen. Als anderzijds alle venstertijden zouden worden losgelaten dan is de indicatie van de kostenbesparing (ten opzichte van de nagebootste planning) ongeveer 17% per jaar. Het is uiteraard niet reêel dat FoodCargo zonder tijdvensters zou kunnen werken. Deze simulaties tonen echter de grote kostenverschillen die verbonden zijn aan bedrijfsstrategieên gericht op serviceverlening of op kostenverlaging.

15

t~


[1 1

Bekker, J.J.W., Ritplanning per computer, Afstudeerrapport Technische Universiteit Eindhoven, Technische Bedrijfskunde, 1993

[21

NEA, Praktijktest Ritplanningspakketten, Rijswijk, 1993

[3]

Verdaasdonk, P.J.A., Centraal gecoördineerde transportplanning in de kalkzandsteenindustrie, Afstudeerrapport Technische Universiteit Eindhoven, Technische Bedrijfskunde, 1994

16

t~

BRAVO SYMPOSIUM ~:»~-= Logistiek Brabant op weg naar de top! t1îf BSOlORIGIN. Woensdagmiddag 18 ol

Recommend Documents